Mieux gérer ses_priorités

RODACH DEF 2010 5/05/10 15:56 Page 1
Vous manquez de temps, les projets s’entassent sur votre

bureau et vous ne savez plus où donner de la tête ? Il faut Mjwsft Pvujmt FGGJDBDJU QSPGFTTJPOOFMMF
faire quelque chose !
Njfvyhsfstftqsjpsjutfutpoufnqt
Ce guide pratique, organisé en cinq grandes parties, va Une méthode
Njfvyhsfs
vous permettre, à l’aide d’outils, de cas pratiques et de éprouvée par l’auteur
questionnaires, de mieux gérer vos priorités, de gagner du dans son métier
temps et de savoir prendre du recul grâce à la méthode
« FOCUS » : Des outils simples
tft qsjpsjutfutpo ufnqt

à mettre en œuvre
• appréciez les Faits : vos réalisations et votre rapport
au temps ;
Un livre très opérationnel
• partez de vos Objectifs pour définir vos priorités ;
• développez vos Compétences en termes de gestion
du temps et des priorités ;
• améliorez les Usages que vous en faites ;
• faites progresser votre Savoir-faire pour un meilleur
rapport à autrui.
René MOULINIER , diplômé de l’IEP de Paris et de l’ESC Marseille, anime la
société de formation et de conseil commercial MOULINIER & ASSOCIÉS. Il est
le cofondateur de l'Alliance Professionnelle de Consultants Méditerranéens
(Paris, Milan). Auteur de nombreux ouvrages, traduits en plusieurs 3f ejujpo
langues, il a notamment beaucoup contribué à enrichir la bibliothèque
des forces de vente :
HsbseSpebdi
Gérard RODACH dirige DALETT, cabinet de conseil et de formation spécialisé
dans le développement des équipes, l’accompagnement du changement et
mpnpobdp/mjwfhbmfsjf/dpn0Qipup;ªQftlzNpolfz/
l’efficacité professionnelle. Il est maître de conférences à Sciences-Po Paris.
HsbseSPEBDI
Vous pouvez le retrouver sur le site : www.dalett.com et sur son blog
www.herculemartinmanager.com.
Code éditeur : G54697 • ISBN : 978-2-212-54697-2
9 782212 546972
Déjà parus :
Mjwsft Pvujmt
20 A
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
MIEUXGÉRERSESPRIORITÉSETSONTEMPS
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Ce livre est une nouvelle édition de l’ouvrage publié sous le titre,

Mieux gérer son temps et ses priorités, paru en 2007.
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-
lité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire
éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire inté-
gralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autori-
sation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2007, 2010

ISBN : 978-2-212-54697-2
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

GérardRODACH
MIEUXGÉRER
SES PRIORITÉS
ET SON TEMPS
Deuxième édition
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Du même auteur, aux Éditions d’Organisation :
– Favoriser le bon stress dans l’équipe
– Développer son charisme et son leadership
– Faire appliquer ses décisions
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Remerciements
À Maryse, ma muse et mon inspiration.

À Julie, Jérémie, Elsa, Prune et Loïc, mes sources de régénération.
J’adresse par ailleurs tous mes remerciements à l’équipe éditoriale
des Éditions d’Organisation.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
Le propos de ce livre
Vous savez (ou pensez savoir) gérer vos priorités et votre temps.
Bien sûr, c’est parfois volontaire et d’autres fois involontaire
lorsque vous devez vous adapter aux personnes et aux situations.
Alors, pourquoi lire un tel livre ? La durée et le contenu de vos
activités, qu’elles soient personnelles, sociales ou professionnelles
tendent à varier. Vous pouvez être satisfait ou non de l’utilisation
de l’espace-temps à votre disposition. Vous pouvez à tout moment
avoir envie d’en faire plus ou moins, de travailler mieux ou diffé-
remment, de mieux profiter de vos instants de repos ou de lancer
de nouvelles activités…
C’est tout l’enjeu de ce livre de vous faire non seulement analyser
votre rapport au temps, mais aussi de vous accompagner pour
mieux répondre à vos besoins et votre gestion des priorités.
« Facile à dire ! » pouvez-vous dire. Vous avez déjà essayé de
nombreux trucs et astuces (avec plus ou moins de succès), votre
temps dépend des autres, vous avez des contraintes particulières,
bref beaucoup de bonnes raisons pour essayer et ne pas réussir.
Pourtant, vous feuilletez ce livre. Alors, laissez-nous vous donner
cinq bonnes raisons d’en continuer la lecture :
• Il n’y a pas de recettes miracles pour tout bien faire ; vous pouvez
toutefois grandement améliorer votre usage du temps sans des
efforts surdimensionnés.
• Vous devez partir du principe que vous ne pourrez jamais faire
tout ce que vous avez prévu de faire. Cependant, si vous êtes
capable de réaliser ce que vous estimez être le principal, vous en
tirerez une grande satisfaction. C’est ce qui s’appelle « gérer ses
priorités ». Vous apprendrez à faire le distinguo entre « gérer son
© Groupe Eyrolles
temps » et « gérer ses priorités ».
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

8 Mieux gérer ses priorités et son temps
• Mieux gérer ses priorités suppose être cohérent avec ce que vous
estimez être vos objectifs. C’est en rendant ceux-ci plus clairs
dans votre esprit que vous pourrez progresser dans cette démar-
che. Comment les identifier ? Comment rendre prioritaire leur
atteinte ?
• L’atteinte de vos objectifs passe alors peut-être par un développe-
ment de vos compétences (mieux anticiper, mesurer ses progrès,
gagner du temps dans les réunions…). Vous trouverez dans ce
livre de nombreux outils illustrés par des tableaux et des cas
pratiques qui vous aideront dans cette voie.
• L’atteinte de vos objectifs peut être liée aussi à votre rapport à
autrui (ne pas savoir dire non, savoir demander de l’aide…). Ce
n’est plus seulement une affaire de compétences techniques, mais
aussi une réflexion sur vous et vos comportements. Des grilles
d’analyse vous faciliteront la démarche.
Pour vous aider à répondre à ces besoins, le livre est composé de
cinq parties :
• Apprécier les Faits : vos réalisations et votre rapport au temps.
• Partir de vos Objectifs pour définir vos priorités.
• Développer vos Compétences en termes de gestion du temps et
des priorités.
• Améliorer les Usages que vous en faites.
• Faire progresser votre Savoir-faire pour un meilleur rapport à
autrui.
Chacun des chapitres composant les différentes parties
comprend :
• des apports pour réussir l’étape ;
• des outils pour apprécier vos actions ;
• un ou des cas pratiques qui illustrent leur utilisation ;
© Groupe Eyrolles
• une synthèse ;
• des questions à vous poser pour vérifier l'acquisition de compé-
tences.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sommaire
En guise de préambule .................................................................. 13

Introduction .................................................................................... 15
PARTIE 1
Apprécier les faits:
ses réalisations et son rapport au temps ..................... 21
1. Analyser son activité .............................................................. 23

Hiérarchiser le temps passé ................................................ 23
Apprécier sa part de proactivité.......................................... 30
Cerner ses besoins .............................................................. 31
Synthèse .............................................................................. 36
2. Le temps, une notion très personnelle… ............................... 41

Vos petites voix................................................................... 41
Le mode d’organisation privilégié....................................... 45
La structure du temps......................................................... 48
Synthèse .............................................................................. 52
PARTIE 2
Partir de vos objectifs pour définir vos priorités ....... 57
3. Priorité à vos priorités............................................................ 59

Le responsable d’équipe, leader ou manager ?.................... 59
© Groupe Eyrolles
Hiérarchiser différemment ses priorités ............................. 64

Sur la voie du changement ................................................. 68
Synthèse .............................................................................. 71
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

4. Faire partager ses priorités à son entourage...................... 75

Faire partager sa vision.......................................................75
Entretenir la motivation de chacun....................................79
Le tableau de bord, un outil de suivi et d’animation ..........82
Synthèse..............................................................................85
PARTIE 3
Développer ses compétences
en termes de gestion du temps et des priorités........ 89
5. Organiser son temps............................................................. 91

Affiner ses priorités ............................................................91
Agencer son temps .............................................................94
Limiter les pertes de temps.................................................96
Synthèse..............................................................................99
6. Prendre du recul .................................................................. 105

Tenir compte de ses rythmes d’activité ............................105
Obtenir des récompenses bien méritées ...........................108
Équilibrer ses vies en lâchant prise ..................................112
Synthèse............................................................................116
PARTIE 4
Améliorer les usages que vous en faites .................... 121
7. Pour des entretiens constructifs......................................... 123

Animer une réunion : quelques bases ..............................123
Gérer les comportements en réunion ...............................127
© Groupe Eyrolles
Séparer les faits des émotions dans tout entretien ...........130

Synthèse............................................................................135
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sommaire 11
8. S’ouvrir à son environnement.............................................. 139

Éviter le vase clos.............................................................. 139
Bâtir un réseau pour anticiper .......................................... 144
Partager l’information ....................................................... 147
Synthèse ............................................................................ 149
PARTIE 5
Faire progresser votre savoir-faire
grâce à un meilleur rapport à autrui ............................ 153
9. Veuillez rappeler ultérieurement......................................... 155

Prouver son engagement .................................................. 155
Se réserver du temps......................................................... 159
Collaborer, oui mais… ..................................................... 161
Se garder de la gestion du temps des autres ..................... 164
Synthèse ............................................................................ 167
10. Ne pas dire oui si vous avez envie de dire non!................. 171
Derrière la peur de dire non ............................................. 171
Oser dire non .................................................................... 175
Les alternatives au non ..................................................... 180
Synthèse ............................................................................ 182
En guise de synthèse .................................................................... 187
Une dernière histoire ................................................................... 189
Comment améliorer votre gestion des priorités? ...................... 191

© Groupe Eyrolles
Bibliographie ................................................................................ 193
Index.............................................................................................. 197
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
En guise de préambule
Il y a plusieurs manières de gérer son temps et ses priorités. En

voici un des aspects :
Jean est bûcheron. C’est un homme occupé avec de lourdes responsabilités:
pensez donc, s’il ne coupe pas son bois à temps, ses clients ne pourront
pas se chauffer. Alors Jean abat sa hache du matin jusqu’au soir sans
s’arrêter. Il s’arrête si peu qu’il n’a pas le temps de l’aiguiser et met de
plus en plus de temps et d’effort pour abattre les arbres. Il prend telle-
ment peu de repos que sa fatigue le ralentit et qu’il choisit les mauvais
arbres. Il a si peu de recul qu’il ne prend pas conscience que les tronçon-
neuses à moteur se généralisent et que son métier a changé. Un beau
jour, Jean découvre qu’il n’a plus de clients. «Je n’ai pas assez travaillé»
se lamente-t-il.
Ce livre est destiné à ceux qui ne confondent pas la quantité et la

qualité du travail. Peut-être que tout comme les confrères de Jean,
vous réaliserez que se remettre en cause régulièrement permet de
mieux, voire de moins travailler. Que faire alors du temps gagné ?
Ceci est une autre histoire : c’est celle de vos priorités…
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
Introduction
Nous vivons une époque singulière. Beaucoup d’entre nous ont le

sentiment que leur charge de travail tend à dépasser le temps
dont ils disposent. Nous pourrions invoquer les trente-
cinq heures (mais combien les appliquent à la lettre ?), les
quarante ou cinquante jours de congés payés (en incluant les
RTT), les réductions d’effectifs ou les exigences de hausse de
productivité… Néanmoins, est-ce seulement la faute des autres
(la hiérarchie, la mondialisation, etc.), ou sommes-nous aussi en
partie responsable de cette situation ?
En effet, pourquoi gardons-nous toujours notre téléphone
portable allumé, y compris en réunion ou dans les transports en
commun ? Au bureau, pourquoi ne déconnectons-nous pas la
petite sonnerie annonçant l’arrivée d’un nouvel e-mail dans notre
messagerie ? Par ailleurs, quand répondons-nous aux e-mails que
nous recevons : lors de plages de temps programmées ? ou au fil
de l’eau ? Enfin, lorsque nous animons des réunions, employons-
nous les techniques que nous avons apprises à ce sujet ? Sur ce
dernier point, si la grande majorité des cadres ont suivi au moins
un stage d’animation de réunion ou de prise de parole en public,
en rencontrez-vous souvent qui appliquent les méthodes
conseillées ? Les réunions commencent et se terminent souvent
avec du retard, l’ordre du jour n’est que très partiellement abordé,
les intervenants ne respectent pas leur temps de parole, etc.
Aussi posez-vous la question : désirez-vous réellement mieux
gérer votre temps ?
« Oui, affirment la plupart des gens, nous souhaitons en effet
prendre du recul, travailler en profondeur nos projets et avoir du
© Groupe Eyrolles
temps pour communiquer avec nos collègues et collaborateurs.

Toutefois, ce n’est pas de notre faute si nous n’y parvenons pas,
car les priorités changent constamment, les projets s’amoncellent
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

(un projet ne chasse pas l’autre), et après tout, nous ne sommes

que des exécutants… »
La situation est-elle si désespérée?
Reconnaissez tout d’abord votre part de responsabilité : vous

aimez réaliser ce qui vous plaît en premier ; vous préférez souvent
les tâches urgentes et rapides au travail de fond ; vous vous
complaisez dans l’agitation…
Il est vrai que l’action rapide procure de l’euphorie (grâce à une
sécrétion d’adrénaline) et que nous confondons fréquemment le
temps passé au bureau et le travail réalisé. À Paris, les lamenta-
tions sur l’heure de départ le soir (20 heures ou 21 heures) sont
de bon ton, mais personne n’évoque l’heure d’arrivée (9 h 30 ou
10 heures). De même, arriver en retard à une réunion le télépho-
ne à la main donne une excuse valorisante : « Excusez-moi, j’ai
eu un appel important… » – sous-entendu « plus important que
votre réunion ».
Si vous appréciez ce genre de situation, refermez tout de suite ce
livre, sous peine de culpabiliser. Offrez-le à votre conjoint ou à
vos enfants et attendez qu’un jour ils tirent le signal d’alarme en
vous conseillant de le lire.
En revanche, si vous en avez assez de courir après le temps, de
sauter des repas et de devoir rattraper votre retard le week-end,
alors nous avons des idées à échanger.
Pour améliorer la gestion de vos priorités, vous allez passer par
cinq étapes :
• Apprécier les Faits : vos réalisations et votre rapport au temps.

À date, votre manière de faire, en termes de gestion des priorités,
vous donne-elle satisfaction ? Cette question inclut tout aussi
© Groupe Eyrolles
bien vos méthodes (en termes d’organisation, par exemple), que

vos attitudes et comportements (goût de la perfection, plaisir du
multitâche). C’est le constat de la situation. Il n’est ni bien ni mal,
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Introduction 17
il est le résultat de votre activité et de votre personnalité. C’est

votre point de départ.
• Partir de vos Objectifs pour définir vos priorités.

Il correspond à votre ambition, à votre vision de l'avenir, à ce que
vous comptez entreprendre. Ce n’est ni l’objectif que vous donne
votre entreprise, ni ce que vous souhaitez faire dans 15 ans, mais
tout simplement votre horizon à 12-18 mois. Si vous l’avez
atteint, vous serez heureux. Cela peut être de parvenir à une posi-
tion hiérarchique, un savoir-faire dans votre métier, une forme de
rapport entre travail et vie privée, une équipe plus performante…
Si c’est cela votre objectif, qu’êtes-vous prêt à faire pour y
arriver ? Attendre passivement, ou faire chaque jour un petit
effort dans cette direction ?
• Développer vos Compétences en termes de gestion du temps et

des priorités.
Cela signifie traduire dans vos actions au quotidien les bonnes
résolutions de l’étape précédente. Vos attitudes et comportements
sont-ils en accord avec votre objectif ? Peut-être découvrirez-vous
que vous avez été un peu trop ambitieux, peut-être ce sera
l’inverse…
• Améliorer les Usages que vous en faites.

« Hâtez-vous lentement ; et, sans perdre courage, vingt fois sur le
métier remettez votre ouvrage… » dit le poète Boileau (L’Art
poétique). Vos méthodes actuelles sont-elles toujours adaptées ?
Quelles méthodes peuvent vous être utiles pour progresser ?
Certaines remises en cause peuvent vous ouvrir de nouveaux
horizons.
• Faire progresser votre Savoir-faire par un meilleur rapport à

autrui.
© Groupe Eyrolles
Quel rapport avez-vous avec les autres (au niveau des priori-
tés) ? Ces derniers viennent-ils vous voir et vous solliciter ? Ou
est-ce vous qui allez plutôt vers les autres ? Les organisations
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

transverses dans les entreprises, les outils et modes de commu-

nication électroniques et l’émiettement des tâches ont rendu
tout un chacun dépendant des autres. Comment mieux colla-
borer ? Comment aussi savoir fixer des frontières et dire
« non » ?
Notre méthode « FOCUS » vous permettra de mieux centrer vos

efforts sur l’essentiel pour vous.
Pourquoi appeler cette méthode «FOCUS»?

Focus est un mot latin qui veut dire « foyer », c'est le lieu où
plusieurs choses se concentrent. Il est la racine du mot « focalisa-
tion » en français qui peut être synonyme de concentration. Ce
mot s'emploie également tel quel en anglais. Vous le retrouvez
© Groupe Eyrolles
notamment dans les domaines suivants :

• en informatique (interface graphique) ;
• dans la photographie, il est synonyme de mise au point ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Introduction 19
• dans les médias, il désigne un article de presse faisant le point sur

une information précise1.
Mieux gérer vos priorités, c’est savoir vous concentrer sur l’essentiel.
Les cinq parties de ce livre développent ces thèmes. À la fin, vous
trouverez, en guise de synthèse, quelques outils vus tout au long
de cette démarche pour vous permettre de bâtir votre plan de
progrès.
Bonne lecture !
© Groupe Eyrolles
1. Extrait de Wikipédia, l’encyclopédie en ligne.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
PARTIE1
APPRÉCIERLESFAITS:
SESRÉALISATIONS
ETSONRAPPORTAUTEMPS
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
1
Analyser son activité
Débordé avec pourtant le sentiment d’être organisé, nous le

sommes tous… chacun à notre manière. Notre organisation est-
elle adaptée à nos moyens et à nos besoins ?
Vous reprochez peut-être souvent aux autres votre planning
surchargé. Peut-être pourriez-vous commencer par vous interroger
sur vos propres pratiques en analysant votre activité et la répartition
de vos principales tâches. Vous serez alors à même de savoir si vous
êtes proactif1 et de définir votre marge de liberté : vous sentez-vous
proactif ? Partir de la réalité, voilà votre première étape.
HIÉRARCHISER LE TEMPS PASSÉ

Analyser son activité, c’est d’abord prendre conscience de ses acti-
vités, puis apprécier le temps que vous y consacrez avant de véri-
fier votre intuition.
Prendre conscience de ses tâches

Vos activités au travail varient en fonction de votre poste (ex.
manager ou collaborateur), de votre métier (ex. administratif ou
commercial), de la culture de votre entreprise (ex. plus ou moins
de réunions) et… de vous-même.
En effet, à poste équivalent dans un même département d’une
même entreprise, la part consacrée à chacune des activités peut
© Groupe Eyrolles
1. Une personne proactive est celle qui « anticipe les attentes et prend l’initiative de
l’action. » (Le Petit Robert)
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

24 Apprécier les faits: ses réalisations et son rapport au temps
varier grandement en fonction des nécessités (une situation qui

vous est spécifique, par exemple), de ce que vous aimez faire ou
non, ainsi que de la façon dont vous agencez vos priorités.
Voici huit rubriques pour classer vos activités. Le nombre de huit
peut vous paraître trop petit ou trop grand selon votre métier.
Vous êtes libre de le modifier, mais prenez garde qu’un nombre
d’activités trop grand est rapidement ingérable et un nombre trop
faible, sans réel intérêt. Celui que nous vous proposons est fondé
sur notre expérience.
Stratégie et travaux à moyen terme
Cet item regroupe toutes les tâches qui relèvent de la prévision et
de l’anticipation : vous y incluez pêle-mêle les prévisions budgé-
taires, les plans d’actions, les réunions de travail sur les perspec-
tives à moyen/long terme… En bref, cela regroupe toutes les
tâches qui vous donnent et vous font partager un cadre de réfé-
rence sur le potentiel futur de votre activité.
Plus vous montez dans la hiérarchie, plus ces tâches occupent
une part importante de votre activité que vous considérez comme
essentielles. En revanche, si vous êtes manager de proximité,
votre horizon est à plus court terme et vous pouvez considérer
ces tâches comme mangeuses de temps. À chacun son ressenti !
Les aspects opérationnels
Ce sont les actions liées directement à l’atteinte de vos objectifs.
• un commercial y met toutes les tâches de préparation et de suivi
de ses contacts clients (prospection, prise de rendez-vous, suivi
des entretiens clients…) ;
• un administratif, les dossiers traités ;
• un manager, toutes les actions relatives au suivi et à l’animation
de son équipe ;
• …
© Groupe Eyrolles
Les réunions
Ce sont les réunions que vous avez avec votre équipe, avec vos
collègues… En somme, toutes celles qui permettent une bonne
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Analyser son activité 25
circulation de l’information au sein de l’entreprise et éventuelle-

ment des prises de décision.
Ces réunions peuvent se faire en salle, au téléphone, en visiocon-
férence… Le nombre de participants peut varier de trois à l’infini.
Considérez les réunions comme des moments où même si vous
êtes concerné, vous n’êtes pas impliqué totalement : certains
sujets ne vous concernent pas ou peu, la réunion peut se tenir
sans vous…
Les entretiens en face-à-face
Ce sont tous les entretiens que vous avez avec des collaborateurs,
des clients ou des collègues en interne. Vous les distinguerez des
réunions dans le sens où, durant ces entretiens, vous êtes impli-
qué à 100 %.
Ils vous demandent souvent aussi plus d’énergie et de concentra-
tion. Le résultat dépend en grande partie de vous (votre interlo-
cuteur a aussi son mot à dire !).
Le traitement des urgences
C’est tout ce qui ne relève pas de vos tâches habituelles et qui
n’est pas lié à votre activité. Vous pouvez avoir un métier qui
comprend, au niveau opérationnel, des situations d’urgence. C’est
le cas, par exemple, des services après-vente qui gèrent l’urgence
comme une tâche régulière. Dans ce cas, cela relève de l’opéra-
tionnel (le temps de travail des managers inclut ce paramètre) et
non du traitement des urgences dont nous parlons ici.
En revanche, les urgences qui sont liées à l’activité d’autres
services (comme compenser un problème lié à une défaillance
indépendante de votre volonté – ex. panne d’informatique,
problème imprévu de livraison) et qui entraînent un surcroît de
travail non prévu, relèvent de cette activité.
Les tâches administratives et temps morts
© Groupe Eyrolles
Ce sont celles qui n’ont pas de valeur ajoutée pour vous, mais
servent à d’autres services. Les temps morts sont les temps perdus
en transport et attentes diverses.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Si vous êtes un financier, la mise à jour d’un budget est un

élément opérationnel clé. En revanche, pour un opérationnel, le
reporting est souvent perçu comme une tâche sans intérêt.
Le développement de vos compétences personnelles
Il s’agit ici des actes volontaires pour développer vos compétences :
formation, lectures…
Ce développement peut être à votre initiative ou imposé par votre
employeur. Il peut vous être ainsi demandé de suivre des forma-
tions qui ont pour vous un intérêt limité.
Le développement des compétences de vos collaborateurs
Les actions qui y contribuent sont variées : élaboration d’un plan
de formation, délégation de tâches (avec le temps prévu pour le
transfert de compétences), tutorat…
Il s’agit d’actions spécifiques qui peuvent être mêlées à des entre-
tiens, par exemple.
Apprécier le temps passé

Utilisez la roue ci-après et classez ces huit activités de un à huit (le
chiffre « un » correspondant à l’activité qui prend le plus de temps).
Cela correspond-il à ce que vous souhaitez ? Que souhaitez-vous
améliorer ? Comment vous y prendre ?
Vos activités actuelles

Les sources
classées de 1 à 8 Votre
d’amélioration
(1, l’activité objectif
possibles
la plus importante)
Stratégie et travaux
à moyen terme
Aspects opérationnels
Réunions
© Groupe Eyrolles
Entretiens en face-à-face
Urgences
Tâches administratives
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Vos activités actuelles

Les sources
classées de 1 à 8 Votre
d’amélioration
(1, l’activité objectif
possibles
la plus importante)
Développement de vos
compétences personnelles
Développement des
compétences de vos
collaborateurs
FIGURE 1. La répartition du temps de travail

© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Confronter l’intuition à la réalité
Quel est votre premier objectif d’amélioration ?

Vous pouvez souhaiter vérifier cette répartition. Attention toute-
fois de ne pas tomber dans l’écueil classique de ce genre de
démarche, qui est de perdre trop de temps à vouloir apprécier le
temps consacré à chaque activité.
Voici une méthode qui vous évite ce piège :
• prenez tout d’abord quelques instants pour classer les tâches ci-
dessus au préalable selon votre intuition ;
• utilisez la grille ci-après que vous remplirez par demi-journée
durant une semaine, en y indiquant une durée globale (ou un
pourcentage) ;
• comparez votre intuition et la réalité de la semaine (tableau ci-
contre).
Quelles conclusions en tirez-vous ? Y a-t-il des activités sous-esti-
mées ou surestimées ?
Après avoir consolidé vos résultats, prenez conscience des buts
que vous vous êtes fixés, consciemment ou inconsciemment. La
part consacrée à chaque activité est-elle en adéquation avec ceux-
ci ? Toutes les semaines ne se ressemblent pas. Alors tenez
compte d’une tendance si votre activité est variable dans le temps.
Le cas pratique qui se trouve à la fin du chapitre illustre un mode
d’analyse de vos résultats.
Êtes-vous de ceux à décider de commencer demain l’analyse de votre

Et vous ?
journée, parce que ce sera plus calme ?

C’est le premier pas qui compte, à moins que vous n’arriviez pas à prendre vos congés…
Dans ce cas-là, vous confondez quantité de travail et qualité.
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Vos choix de priorités ne sont pas neutres.

Posez-vous la question de leur sens.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

© Groupe Eyrolles
Activité Vos Compétences

Stratégie Réunions Entretiens Urgences Administratif
opérationnelle compétences Collaborateurs
Exemple 5% 15% 30% 20% 20% 10% 0% 0%
Mon intuition
J1 matin
J1 après-midi
J2 matin
J2 après-midi
J3 matin
J3 après-midi
J4 matin
J4 après-midi
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

J5 matin
J5 après-midi
Total
Classement
Analyser son activité
29
APPRÉCIER SA PART DE PROACTIVITÉ

Vous pouvez avoir le sentiment d’être débordé et ne pas avoir de
prise sur votre agenda.
Pourtant, faites l’exercice suivant : regardez dans votre agenda les
tâches effectuées. Quelles sont celles qui vous semblent dépendre
de votre libre choix ?
En fait, il y a :
• celles qui vous sont imposées à un certain moment et une
certaine heure (ex. des réunions où vous êtes expressément
invité) ;
• celles où vous avez une certaine marge de manœuvre (ex. vous
devez aller voir un client, mais vous avez la liberté du moment,
voire du lieu de rencontre) ;
• celles qui sont laissées à votre entière appréciation (ex. prendre le
temps de lire un document).
EXERCICE : ANALYSEZ VOTRE AGENDA SUR UNE SEMAINE
% du temps
% du temps consacré à Quelles
% du temps d’activités des activités conclusions
d’activités avec une avec la pleine en tirez-vous ?
imposées certaine marge maîtrise Vos marges de
de manœuvre du moment progrès ?
et du lieu © Groupe Eyrolles
Lorsque vous analysez vos activités, vous constatez par exemple

que vous maîtrisez environ 40 à 60 % de votre temps (colonne 2
et 3)…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Cela ne veut pas dire que vous vous sentez « décideur ». Pour-
quoi ? Parce que votre liberté d’action est limitée : ces réunions
sont plus ou moins obligatoires ou, à tout le moins, intégrées
dans une routine. Finalement, vous réalisez que votre marge de
manœuvre est faible sur vos 40 % de temps dit proactif.
Ce paradoxe s’explique : ce n’est pas parce que vous choisissez la
manière d’employer votre temps que vous le gérez correctement.
Au sens large du mot, la proactivité est la liberté de manœuvre
possible sur la gestion des tâches imposées. Plus précisément, c’est
la capacité à organiser ses priorités et celles de son équipe dans le
but de mieux travailler – ou de faire travailler – à court ou moyen
terme. Ainsi, l’autonomie dans le travail ne se traduit pas unique-
ment par le temps dont vous disposez, mais aussi par les marges de
manœuvre et de responsabilité qui vous sont accordées.
Pour vous sentir proactif, vous devez impérativement vous donner
les moyens d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés précé-
demment. Vous transformerez alors du temps subi en temps choisi, et
deviendrez capable d’anticiper et d’être force de proposition.
Pensez-vous que tout le monde s’épanouit dans les mêmes conditions

Et vous ?
que vous ?
Apprenez à connaître ceux qui vous entourent pour mieux les comprendre.
Partagez vos priorités avec votre responsable.

Intégrez aussi les siennes, vous éviterez ainsi des surprises en termes d’urgence.
CERNER SES BESOINS

Vous lisez ce livre avec peut-être un objectif clair ou bien pour
compenser un manque. Le début de ce chapitre peut vous conduire
à de nouvelles questions ou apporter quelques éclairages. Avant
© Groupe Eyrolles
d’aller plus loin, il est important que vous identifiiez vos besoins.
Est-ce une démarche globale que vous recherchez ou bien pensez-
vous vous concentrer sur un ou plusieurs thèmes ?
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Les besoins associés à la gestion du temps
Vous pouvez être tenté de sauter certains passages et d’arriver

plus rapidement à ceux qui vous interpellent, voire à LA solution
que vous cherchez. Disons le tout net : il n’y a pas de bonne solu-
tion tout comme il n’y en a pas de réellement mauvaise. La bonne
gestion des priorités pour vous est celle qui vous convient en
fonction de votre personnalité, de vos objectifs, des concessions
que vous êtes prêt à faire et de votre environnement. L’intérêt
d’une démarche est de vous assurer de ne rien omettre. Mainte-
nant, il est possible que des lectures antérieures, des formations
ou un travail personnel vous aient déjà fait progresser sur ce
chemin.
Alors, pour vous faciliter ce choix (tout lire ou aller à l’essentiel pour
vous) voici une rapide présentation du déroulement de la démarche.
Vous êtes maintenant à mi-chemin de la première partie où vous
prenez conscience de votre façon de faire. Après avoir fait un
point sur vos activités, vous allez, dans le chapitre suivant,
prendre conscience de votre relation au temps. C’est un instan-
tané de la situation dans laquelle vous vous trouvez et de la façon
dont vous la vivez : les FAITS.
La deuxième partie traite de vos OBJECTIFS. Vouloir mieux gérer
ses priorités, c’est bien, mais dans quelle intention ? Où
souhaitez-vous aller ? (chapitre 3) Prendre conscience de son
objectif, c’est se fixer un but et, par là même commencer à orga-
niser son temps (chapitre 4).
La troisième partie est orientée sur l’évolution de vos COMPÉ-
TENCES : comment arriver à maintenir le cap coûte que coûte
malgré le flot des urgences et des sollicitations (chapitre 5) ?
Comment aussi équilibrer les différentes facettes de votre vie
(privée, sociale et professionnelle) ? (chapitre 6)
© Groupe Eyrolles
La quatrième partie aborde le domaine du développement de vos

USAGES et habitudes : savoir sortir de ceux-ci pour mieux anti-
ciper, partager ses priorités, mieux animer ses réunions et plus
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

généralement ses entretiens (téléphoniques ou en face-à-face)

pour gagner du temps (chapitres 7 et 8).
La cinquième et dernière partie est davantage en rapport avec
autrui : savoir dire non, oser demander de l’aide… voici des actes
qui demandent non seulement du SAVOIR-FAIRE, mais aussi une
connaissance de soi et de ses limites (chapitres 9 et 10).
Vous hésitez encore entre tout lire et ne lire que des parties de
l’ouvrage ? Voici, page suivante, un autodiagnostic pour vous y
aider.
Les risques de la spirale négative

Que risquez-vous ? D’entrer dans une spirale négative de l’urgence.
FIGURE 2. Cycle de l’urgence

© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Indiquez dans le tableau suivant si vous êtes en accord avec les affirmations
Autodiagnostic
proposées.
Tout à Plutôt en
Plutôt
fait opposi-
d’accord
d’accord tion
Il est impératif de remettre régulièrement en
1
question ses méthodes de travail.
Pour éviter de se retrouver «piégé» par les
urgences, il est nécessaire d’avoir une grille
2
des priorités partagée avec son responsable et
ses collaborateurs.
Savoir tirer parti de l’expérience des autres et
3
vouloir garder ses habitudes est antinomique.
Planifier consiste en partie à se donner une
4
marge de liberté pour gérer les imprévus.
En effectuant un tri entre ce que nous aimons
5 faire et ce que nous devons faire, il est possible
de gagner du temps.
Je sais m’organiser pour avoir des séquences
6
de travail productives.
Le travail en réunion est à la fois source
7
d’échanges, d’actions et de décisions.
Conscient que mes équipiers n’ont pas le
8 même rapport au temps que moi, j’en tiens
compte dans mes relations avec eux.
Je sais trouver un juste équilibre entre agir et
9
réagir.
Je sais résister aux pressions de ma hiérarchie
10
pour protéger mon équipe projet.
Comptez + 5points par réponse «Tout à fait d’accord», + 2points par «Plutôt
d’accord» et - 2points par «Plutôt en opposition»:
– entre 40 et 50points, vous êtes normalement paré pour gérer vos priorités;
– entre 15 et 39points, vous avez une marge de progrès. Les conseils de cet ouvrage
© Groupe Eyrolles
devraient vous être utiles;

– moins de 15points, voyez-vous réellement l’intérêt de mieux gérer votre temps? Il
serait bon de vous interroger sur vos motivations…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Quels sont les syndromes que vous observez dans votre gestion
du temps et des priorités à ce stade ?
Oui Non
Je n’y arriverai pas
J’ai le sentiment de toujours faire plus de la même manière
Je suis en compétition avec les autres
C’est leur faute si je n’y arrive pas
Stress
Savoir s’interroger
Quelques interrogations à propos de vos réponses :
• Je n’y arriverai pas : ce sentiment est lié à l’image que vous avez de
vos objectifs (les vôtres ou ceux de votre entreprise). Ce manque
de confiance dans votre capacité à atteindre vos objectifs peut
être dû à une gestion des priorités non adaptée, à des urgences
qui vous empêchent de faire ce que vous voudriez faire pour
progresser ou bien encore à votre difficulté de savoir dire non.
• J’ai le sentiment de toujours faire plus de la même manière : plus
vous allez vite dans votre travail, plus vous êtes tenté de le faire
de la même manière. Aussi, sortir de cette spirale infernale
suppose intégrer de nouvelles méthodes. Facile à dire, pourriez-
vous penser, encore faut-il avoir la possibilité de prendre un peu
de recul… ou savoir demander de l’aide.
• Je suis en compétition avec les autres : ce sentiment de compétition
est-il réel (culture d’entreprise) ? ou lié à vos propres croyances ?
Que ce soit en réunion ou dans le rapport en face-à-face, vous
devez d’abord être clair avec vous-même et vos objectifs avant de
travailler sur votre relation à autrui.
• C’est leur faute, si je n’y arrive pas : cette soumission aux autres,
© Groupe Eyrolles
cet abandon provient souvent d’une difficulté à atteindre les

objectifs qui vous ont été définis dans le respect d’une bonne rela-
tion à autrui. Aujourd’hui, pratiquement personne n’a d’objectif
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

qui ne dépend que de lui. Il est possible que votre environnement

ne vous facilite pas les choses, mais votre insuccès ne lui profitera
pas non plus. Peut-être qu’en retravaillant vos relations avec les
autres, vous pouvez trouver de l’aide et du soutien.
• Stress : le stress est difficile à cerner, parce que chacun y met un
sens différent. Le mot définit, entre autres, la sensation éprouvée
et la réaction de l’organisme. Les cinq principales causes de stress
sont la charge de travail, la pression du temps, les relations inter-
personnelles, les valeurs et le changement. Vous trouverez dans
cet ouvrage des informations plus particulièrement sur la charge
de travail, la pression du temps et les relations interpersonnelles.
Tout au long de ce livre, des outils et des méthodes vous aideront
à travailler ces points.
Êtes-vous de ceux à reporter la faute sur les autres ou à vous en prendre

Et vous ?
à vous-même ?
Les problèmes de gestion du temps et des priorités sont la partie émergée d’un iceberg:
cela peut cacher toutes sortes d’interrogations… et de sources de progrès.
Les modes de progrès sont variés.

Trouvez la ou les méthodes qui vous conviennent.
SYNTHÈSE
Nous estimons avoir plus de travail que nous ne pouvons en
accomplir dans le temps imparti. Un premier pas vers une gestion
correcte des priorités consiste à analyser son activité, pour tenter
de comprendre la répartition des tâches effectuées au quotidien.
Vous avez pris conscience, à ce stade, de quelques réalités que
vous n’ignorez pas (ex. la part de l’urgence), mais aussi d’autres
plus inattendues.
© Groupe Eyrolles
Les managers qui font cette étude réalisent qu’ils sous-estiment

certaines activités mangeuses de temps comme les temps morts,
et surestiment le temps passé en réunion. Par ailleurs, la part
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

qu’ils laissent au développement de leurs compétences ou de

celles de leurs collaborateurs est souvent faible, bien qu’ils soient
conscients que c’est par ce levier qu’ils pourront atteindre leurs
objectifs dans le futur. Enfin, ils sous-estiment leur marge de
proactivité.
Comment remédier à ces différents constats ? Suffit-il de quel-
ques outils et d’un peu de méthode ? Pas si simple ! Il se peut que
ce mode de fonctionnement vous plaise et que vous n’ayez guère
envie d’en changer, ou bien encore que vous ayez encore plus
peur d’un nouveau mode plus structuré et plus contraignant.
Il n’existe pas de méthode unique et parfaite de rapport au temps.
Vouloir progresser suppose d’abord de prendre conscience de son
rapport au temps pour trouver des approches qui correspondent à
ses besoins. La bonne solution est celle qui vous convient. Cela
nécessite de mieux connaître votre rapport au temps. C’est l’objet
du prochain chapitre.
Quand Martine est devenue responsable il y a un an, son encadrant lui a confié: «La clef
Cas pratique
du succès de ce poste, c’est la capacité à prendre du recul par rapport à l’opérationnel.»

Martine n’a pas dû trouver cette clef, puisqu’elle est depuis lors constamment débordée,
même en restant jusqu’à 20h30 au bureau. Ses pairs ont le même sentiment qu’elle.
L’annonce de nouveaux objectifs – qui peuvent se traduire par «une charge de travail plus
importante pour des moyens équivalents» – est la goutte d’eau qui fait déborder le vase.
Trop, c’est trop! Martine profite d’une réunion avec quelques collègues pour brandir
l’étendard de la révolte. Elle leur propose de protester de concert. Pour étoffer leurs argu-
ments, ils décident de chiffrer le temps passé sur chacune de leurs activités.
«Facile! s’enthousiasme Thierry. J’ai suivi une formation à la gestion du temps. Il suffit de
définir les huit types de tâches que nous accomplissons régulièrement et de les classer de
1 à 8 en fonction du temps que nous leur consacrons (1 pour l’activité principale).
Donnons-nous une quinzaine de jours pour effectuer ces relevés.»
La décision est prise à l’unanimité, et les quatre compères choisissent les huit activités à
apprécier.
Trois semaines plus tard, ils se réunissent à nouveau et mettent en commun leurs résultats.
© Groupe Eyrolles
Depuis leur dernière entrevue, Martine a approximativement noté à la fin de chaque demi-
journée le temps consacré aux différentes tâches: 70% de son temps est absorbé par les
réunions, les projets et les urgences. Elle n’est guère étonnée: «J’ai des arguments pour
l’expliquer!»
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Arrivée dans la salle de réunion, elle reporte ses chiffres sur le tableau dessiné par Thierry.
Les chiffres des quatre collègues sont assez similaires.
Martine Thierry Marc Claude

Stratégie et travaux à moyen terme 5 4 3 5
Aspects opérationnels des projets 2 1 5 1
Réunions 1 2 1 3
Entretiens 4 7 2 4
Urgences 3 3 4 2
Tâches administratives 6 8 6 8
Développement de ses 8 6 8 7
compétences personnelles
Développement des compétences 7 4 7 6
de ses collaborateurs
Marc suggère de répartir le temps entre les tâches qu’ils décident ou conduisent et celles
qui leur sont imposées. «Par exemple, leur explique-t-il, vous avez parfois la charge d’une
réunion et vous avez alors une certaine liberté quant à sa durée et à son organisation. À
l’opposé, il arrive que vous soyez "convié" à une réunion durant laquelle votre participa-
tion active ne sera peut-être que d’un quart d’heure sur une durée totale de deux heures.»
Martine consulte son agenda: sur les 30% de temps passé en réunion, elle a été organi-
satrice et maître de la réunion dans la moitié des cas, soit 15% du temps total.
Au bout de quelques minutes, chacun présente ses résultats. Au total, Martine estime
avoir la main sur 40% de son temps.
Martine Thierry Marc Claude

Pourcentage de tâches «décidées» 40 50 40 60
Tous réalisent alors qu’ils sont maîtres de leur temps (dans une certaine mesure) dans 50%
des cas en moyenne. «Comment dire que nous sommes débordés par la faute des autres si
nous sommes décideurs pour une grande partie de notre travail?» se demandent-ils.
Martine se remémore les paroles de son responsable lors de son dernier entretien indivi-
duel: «J’attends de toi que tu développes tes compétences et celles de tes collaborateurs.
Nos enjeux à un an exigent que nous progressions pour atteindre nos objectifs.»
© Groupe Eyrolles
Elle lui avait alors rétorqué: «Pour cela, il faudrait:

• que je sois moins souvent interrompue dans mon travail par le téléphone, les réunions
imprévues, les e-mails urgents dont les réponses "ne prendront que quelques
instants";
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• que je sache faire face aux demandes urgentes de dernière minute;

• que je ne sois pas toujours "sous pression" en raison de modifications d’échéances ou
de décisions qui n’arrivent pas;
• que j’aie le temps de m’organiser calmement.»
Son responsable, un peu surpris, lui avait alors suggéré de déléguer plus et proposé un
stage sur la gestion du temps. «Mais je n’ai pas le temps!» s’était insurgée Martine.
Avant de retourner le voir, elle reprend sa liste et cherche des pistes de progrès:
Mes activités Mes Les sources

actuelles objectifs d’amélioration possibles
Stratégie et travaux 5 8 À regrouper avec relations
à moyen terme internes et externes
Aspects opérationnels 2 1 Se concentrer sur ce qui me
concerne
Réunions 1 2 Moins de temps =Demander
aux collaborateurs concernés
d’y assister
Entretiens 4 6 À regrouper avec stratégie à
moyen terme
Urgences 3 4 Moins de temps =Déléguer
les urgences aux collabora-
teurs concernés
Tâches administratives 6 7 Moins de temps =Revoir mes
méthodes
Développement 8 3 Plus de temps =Développer
de ses compétences mes compétences pour gagner
personnelles du temps et développer le
savoir-faire de mon équipe
Développement des 7 5 Pus de temps =Les faire
compétences de ses monter en compétences pour
collaborateurs déléguer des tâches à plus
haute valeur ajoutée
Martine réalise qu’elle ne s’en sortira que par une remise à plat de ses priorités et une
montée en compétences de toute son équipe (elle incluse).
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

■ LOI DE TAYLOR1
L'ordre dans lequel nous effectuons une série de
tâches influe directement sur le temps qu’elles nous
prennent.
1. Frédérick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur améri-

cain, est le fondateur du management scientifique du
travail. Il a formalisé et standardisé les méthodes, les
outils et les connaissances.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

2
Le temps, une notion très personnelle…
Vos priorités sont clairement définies à la fois par votre environne-

ment (votre entreprise, votre équipe) et par vous. « Les jours sont
peut-être égaux pour une horloge, mais pas pour un homme »,
disait toutefois Marcel Proust. Vous connaissez autour de vous des
personnes qui ont une conception du temps différente de la vôtre.
Ces divergences peuvent s’avérer catastrophiques, tant au sein
d’une équipe qu’auprès des interlocuteurs externes. Il peut donc
être utile de savoir reconnaître la manière dont chacun fonctionne,
afin de faciliter vos rapports. En fait, nombre d’entre nous regar-
dons le monde à travers notre conception du temps. Et si nous
n’avions pas tous le même regard ? Existe-t-il une méthode pour les
analyser ? Comment réagir face à des regards différents et surtout,
comment inciter l’autre à relativiser sa vision du temps ? Voici trois
clés complémentaires pour décoder vos comportements : les
« petites voix », les différents modes d’organisation et la structure
du temps.
VOS PETITES VOIX
Dans les années 1970, le psychologue américain Taibi Kahler a

démontré que nous enracinons en nous, très jeunes, des
« messages contraignants » qui nous font agir d’une certaine
manière. Ces réflexes, dont nous ne sommes pas conscients, jouent
© Groupe Eyrolles
le rôle de « petites voix » qui nous guident dans nos actions.

Taibi Kahler a identifié cinq messages contraignants. Tous sont
présents chez chacun de nous ; certains sont dominants (un ou
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

deux), d’autres très faibles. Découvrez, grâce aux signes décrits

ci-dessous, la voix qui vous domine.
Sois parfait
Vous avez besoin d’atteindre la perfection, ce qui vous conduit à
tout contrôler. Votre sens du détail peut vous amener à perdre le
contact avec la réalité. Vous n’aimez guère déléguer, surtout si vos
collaborateurs n’ont pas le même sens de la précision que vous. Il
arrive aussi que vous vous fixiez des contraintes très au-dessus de
la norme.
Peut-être reconnaissez-vous quelqu’un de votre entourage dans ce
portrait… Son succès professionnel vient sûrement de la qualité
de son travail. Toutefois, le revers de la médaille est qu’une telle
personne fait preuve de productivisme et d’un manque de recul.
Ce comportement pourrait être un frein à sa progression dans la
hiérarchie : plus elle « monte », plus elle doit déléguer et faire
confiance. Or, déléguer n’est pas le point fort du « Sois parfait ».
Sois fort (ou ne montre rien)

Vous souhaitez vous débrouiller seul et ne montrez aucune faiblesse.
Parfois très réservé, vous ne vous donnez pas le droit à l’erreur. Sous
un autre angle, comme vous devez y arriver seul coûte que coûte,
vous êtes capable de trouver des solutions innovantes.
Le « Sois fort » va au plus vite et rend son travail dans les temps,
sans suivre cependant à la lettre les consignes demandées. Le
choc peut être alors explosif avec un « Sois parfait », les deux
conceptions s’opposant.
Dépêche-toi
© Groupe Eyrolles
Vous adorez les contraintes de dernière minute et la précipitation.

Dans une période de calme, vous traînez, recommencez dix fois le
travail, pour finalement le réaliser à la dernière minute en catas-
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Le temps, une notion très personnelle… 43
trophe (sans forcément le bâcler). Vous adorez la pression et la

bousculade. En revanche, il ne faut pas vous confier un travail
répétitif et structuré !
Le « Dépêche-toi » calcule souvent au plus juste. Des urgences de
dernière minute peuvent bouleverser son planning. Ce n’est pas
grave pour lui, puisqu’il adore cette forme de pression.
Fais plaisir
Vous avez besoin d’être aimé et reconnu. Très souvent sollicité par
des demandes sans rapport avec vos objectifs, vous vous
retrouvez vite débordé.
Le « Fais plaisir » est souvent bien organisé. Il commence son
travail dans les temps. Néanmoins, comme il ne sait pas refuser
son aide aux autres, il est vite dépassé par les demandes. Bien
plus, il n’ose parler à personne de sa charge de travail, pas même à
son responsable, jusqu’au moment où il doit concéder qu’il est en
retard.
Essaie encore
Selon vous, seule la quantité compte. Vous concevez la vie comme
difficile. Toutefois, vous confondez quantité et qualité. Rappelez-
vous quand vous passiez des examens : « J’ai échoué et pourtant j’ai
passé dix-huit heures sur ce sujet. » Vous travaillez beaucoup en
songeant que vos efforts finiront par payer. Peut-être…
Comment s’organise réellement le « Essaie encore » ? Que fait-il
de son temps ?
Nous sommes tous soumis à ces cinq messages contraignants, mais à
des degrés divers. Le comble est qu’il arrive que deux voix domi-
nantes soient antinomiques (« Sois parfait » et « Fais plaisir » par
© Groupe Eyrolles
exemple) : un choc en termes de gestion des priorités est à prévoir !

S’il est important de repérer nos messages prépondérants, il est
aussi intéressant de noter ceux qui sont les plus faibles.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Comme précisé au début de ce chapitre, vous avez ces cinq

« petites voix », mais dans des proportions variées. Pour aller
plus dans cette approche, vous pouvez :
• soit faire un test ; vous en trouverez plusieurs sur internet :
– http://www.analyse-transactionnelle.com/Messages/Messages.html
– http://logicoach.fr/main.php?qtnrtest=328
– http://isabelled.unblog.fr/2008/04/30/quels-sont-vos-messages-contraignants/
À vous d’apprécier leur valeur !
• soit préférer l’autodiagnostic ; voici quelques questions à vous
poser :
– quelles sont les « voix » qui vous interpellent le plus (vous
vous dites « c’est bien moi ») ?
– et celles qui vous semblent ne pas vous ressembler ?
– quels sont leurs avantages dans vos tâches ?
– et dans vos relations aux autres ?
– sont-elles en adéquation avec votre fonction ?
• ou observer vos comportements (et ceux des autres).
Message
Expressions utilisées Attitude
contraignant
Sois parfait Des mots qui nuancent, mais sans valeur pour la Raide, bien droit
compréhension: certainement, probablement,
peut-être…
Sois fort Des phrases qui mettent une distance entre la per- Peu de gestes,
sonne et ses sentiments: On ne se sent pas bien, très contrôlés
C’est son attitude qui me gêne…
Dépêche-toi Des mots ou expressions qui traduisent la précipi- Agité,
tation: vite, plus tard, tout de suite, urgent… bouge sans arrêt
Fais plaisir Des phrases «positives mais négatives»: Je suis Plutôt ramassé,
© Groupe Eyrolles
d’accord pour le faire, mais je ne sais pas si j’y les épaules voûtées
arriverai…
Essaie encore Des mots ou expressions qui évoquent l’effort: Tendu vers l’avant,
essayer, difficile, il faut… un peu penché
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Et vous ? Pensez-vous qu’« on est comme on est » ?

Nous pouvons évoluer… si nous en voyons l’intérêt.
Il n’y a pas de bons ou de mauvais messages contraignants.

L’essentiel est leur emploi dans les bonnes circonstances.
LE MODE D’ORGANISATION PRIVILÉGIÉ

Quels sont les modes d’organisation qui vous donnent le senti-
ment de travailler efficacement ?
Certains d’entre nous sont motivés par les résultats à atteindre.
Pensez en particulier aux personnes qui travaillent dans les
services marketing ou commercial : la motivation liée à l’objectif
(que celui-ci soit assorti de reconnaissance financière ou offi-
cielle) oriente fortement leur façon de gérer les priorités.
Ce comportement a des avantages : le but est clair et quantifiable,
et il contribue à la réussite de l’entreprise… Néanmoins, les
objectifs secondaires non valorisés sont dédaignés, voire oubliés,
ce qui peut se révéler très dommageable (en termes de chiffre
d’affaires ou de service à la clientèle par exemple). Des objectifs
mal calculés peuvent même conduire à une déstabilisation de la
production de l’entreprise.
De telles personnes vont plutôt avoir des « petites voix » comme
« Sois fort » ou « Dépêche-toi ».
D’autres ont besoin d’une ambiance agréable pour être vraiment
efficace. Quand nous pensons au temps passé sur notre lieu de
travail, cela se comprend !
Les tenants de cette approche valorisent le soutien et l’accompa-
gnement de leurs collègues et collaborateurs. Ils entraînent
© Groupe Eyrolles
l’équipe dans leur sillage et n’oublient personne, sauf parfois la

situation elle-même ! Ils risquent par ailleurs de s’imposer des
limites par peur de déplaire à l’équipe.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Ces personnes peuvent avoir des « petites voix » comme « Fais

plaisir » et « Essaie encore ».
Enfin, d’autres se sentent plus à l’aise dans le cadre de normes et
de procédures qui leur servent d’« autocontrôles ». Les personnes
ayant une culture technique ou comptable apprécient générale-
ment de telles structures (le technicien qui, après une longue
réparation, constate qu’un produit fonctionne parfaitement,
éprouve une vive satisfaction). Quoi de plus valorisant pour eux
qu’un travail bien fait ? Ils peuvent par ailleurs « étalonner » aisé-
ment leur activité (l’autoévaluation est facile). En revanche, ils
risquent d’avoir des difficultés à s’adapter à un environnement
qui change très vite ou aux situations d’urgence, en résumé à
sortir du cadre dans lequel ils s’épanouissent.
Vous les reconnaissez souvent parce qu’ils ont comme petite voix
« Sois parfait ».
Bien sûr, vous pouvez être sensible à tous ces modes d’organisa-
tion selon les situations… l’important est de chercher votre (ou
vos) dominante(s).
Pour connaître la vôtre, indiquez dans le tableau suivant si vous
êtes en accord avec les affirmations proposées :
Plutôt Plutôt en
Autodiagnostic
d’accord opposition
L’important est d’avoir un ou des objectifs partagés avec les
1
personnes qui collaborent avec vous (collègues, équipe).
Une bonne progression se réalise en tirant parti du
2
meilleur de chacun.
Aujourd’hui, la priorité est d‘être réactif en répondant
3
aux attentes de chacun.
À long terme, une méthode d’organisation partagée est
4
l’organisation idéale.
© Groupe Eyrolles
5 Je travaille en mode rétroplanning1

Les méthodes et les collaborateurs doivent s’adapter au
6
résultat attendu.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Plutôt Plutôt en
d’accord opposition
Il faut être disponible pour aider les membres de son
7
équipe.
Une équipe n’existe vraiment qu’autour d’une méthode
8
commune.
Je consacre du temps à essayer de connaître chacune
9
des personnes avec qui je travaille au quotidien.
Il faut savoir tirer parti de l’expérience des autres pour
10
progresser.
Les gens sont motivés par une méthode d’organisation
11
récurrente.
La motivation de l’équipe est celle du moins motivé de
12
ses membres («plus petit dénominateur commun»).
13 L’organisation de notre travail dépend de notre volonté.
14 Une bonne méthode évolue peu avec le temps.
Un tableau de progression des résultats est une manière
15
intéressante de motiver une équipe.
Si vous avez répondu «Plutôt d’accord» aux questions1, 5, 6, 10, 15, vous pensez que
l’organisation idéale est fondée sur le résultat. Cette optique est-elle partagée par vos col-
laborateurs ou collègues?
Si vous avez répondu «Plutôt d’accord» aux questions2, 3, 7, 9 et 12, vous croyez plus
aux aspects «humains»: vous privilégiez l’ambiance et l’aide à votre équipe. En est-elle
demandeuse?
Si vous avez répondu «Plutôt d’accord» aux questions4, 8, 11, 13 et 14, vous êtes plutôt
orienté «méthodes». Les cadres et les procédures sont utiles, mais sont-ils suffisants pour
motiver vos collaborateurs?
1. Ce mode consiste à établir un planning en partant de la date finale et en remontant le temps.
Vivez-vous constamment dans l’urgence ?

Et vous ?
Un objectif à moyen terme n’est pas forcément associé à vos objectifs managériaux. Vous
pouvez vous en fixer vous-même: faire évoluer vos compétences, progresser en vue d’un
poste souhaité, etc.
© Groupe Eyrolles
Soyez ambitieux dans vos objectifs.

Le fait d’y croire assure déjà 50% du succès.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

LA STRUCTURE DU TEMPS
L’outil de la structuration du temps est issu de l’Analyse Transac-
tionnelle1. Selon son créateur, Éric Berne, dans toute situation où
aucune organisation du temps ne nous est imposée, nous créons
notre propre structure du temps qui se répartit en plusieurs
usages : retrait, rituel, passe-temps, activité, jeu ou intimité.
Les usages du temps

Prenons l’exemple du cas pratique que vous trouverez à la fin du
chapitre et examinons la journée de Bernard sous l’angle des
usages du temps. Nous n’avons pas retenu ici l’ordre chronolo-
gique, car nous avons préféré classer les usages du temps selon le
degré d’implication de Bernard, par ordre croissant.
Lors de la première partie de la réunion à laquelle il participe,
Bernard se met en retrait, n’étant pas concerné directement par le
sujet traité. Cette attitude peut s’avérer utile pour ceux qui ont
besoin de récupérer ou de se concentrer. Elle peut devenir
gênante si elle dure trop longtemps ou est inadaptée à la situation
(la présence d’une personne en retrait tout au long d’une réunion
n’est d’aucune utilité).
Dès que Bernard arrive le matin, sa première action est de faire la
tournée des bureaux. Il effectue ainsi un rituel de prise de contact.
Le rituel est l’activité habituelle, reconnue par tous les individus
présents, par laquelle nous commençons une relation. Cela peut
être la poignée de main, mais aussi le café en début de réunion, la
lecture du compte rendu de la réunion passée, etc. Signe de
partage des conventions sociales, le rituel rassure ceux qui y
participent et facilite l’échange. Toutefois, il ne doit durer qu’un
temps, sous peine de créer un sentiment de « vide » (la visite
© Groupe Eyrolles
1. L’analyse transactionnelle est un outil d’analyse des relations entre deux ou

plusieurs personnes. Elle ne porte pas sur une personne, mais plutôt sur la
nature des échanges ou des transactions – d’où son nom – entre les personnes.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

matinale du chef de projet devient vite exaspérante pour

certains).
Bernard prend ensuite son café avec toute son équipe, il s’agit
pour eux d’un passe-temps. Similaire au rituel, le passe-temps est
vécu avec plus de liberté dans ses modalités et son contenu (à
l’heure du café, le sujet du jour varie selon l’actualité). Les partici-
pants échangent, mais n’engagent pas d’actions. Le passe-temps a
donc comme avantage de favoriser les échanges sociaux, mais
comme limite de ne conduire à rien… si l’on n’en sort pas.
De 9 heures à 10 h 30, Bernard prend connaissance de ses e-mails
et y répond si nécessaire. Cette période d’activité vise l’atteinte
d’un but. Elle est indispensable à la réalisation de nos objectifs et
nous y consacrons la plus grande part de notre temps de travail.
Dans une équipe transverse, l’activité (dans le sens donné ci-
dessus) engendre vite une certaine monotonie si elle est continue.
Le violent affrontement entre Johann et André est ensuite perçu
comme « classique » par chacun des participants. Ce « jeu » est
une forme de théâtre dans lequel chacun a un rôle plus ou moins
convenu d’avance et qui se termine par un sentiment de malaise.
Sans entrer dans le détail (vous trouverez dans la bibliographie
des livres sur le sujet), nous pouvons dire que le jeu est une situa-
tion d’échanges répétitifs et pleins d’émotions que nous reprodui-
sons inconsciemment. Si par exemple votre responsable ne
supporte pas celui d’un autre service, vous pouvez, inconsciem-
ment, adopter avec les membres de votre service la même attitude
que lui. Un jeu n’apporte pas de gains décisifs, et est souvent
source de malentendus et de complications.
Enfin, le déjeuner de Bernard avec son manager et André est un
moment d’« intimité ». L’intimité est l’échange ouvert dans lequel
nous exprimons nos opinions et nos sentiments de façon authen-
tique. Elle suppose une grande confiance vis-à-vis de l’autre et
c’est là que se trouve sa limite. Cette structure du temps est la
© Groupe Eyrolles
plus valorisante.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Une organisation du temps différente selon les cultures

Dans certaines cultures (par exemple anglo-saxonnes), l’activité
est survalorisée. Lorsque vous entrez dans le cabinet d’un avocat
américain, vous avez intérêt à aller directement au but puisque
vous le payez au temps passé (l’avocat met d’ailleurs en marche
un chronomètre dès que vous arrivez dans son bureau).
À l’inverse, dans d’autres cultures (par exemple orientales), tout
entretien commence par le thé et des politesses d’usage (rituels et
passe-temps), avant d’arriver au sujet à traiter. Cette structure du
temps a aussi bien sûr ses limites.
Croisez votre structuration du temps avec celles dominantes

du groupe
Si vous analysez la structure du temps passé par Bernard sur une
journée, vous aboutissez au schéma ci-dessous. Vous pouvez en
déduire qu’il passe beaucoup de temps en rituel et en passe-temps.
Peut-être y a-t-il des marges de progrès possibles à ce niveau…
FIGURE 3. Structure du temps de Bernard
Bernard doit également réfléchir à la structuration du temps de

ses collègues dans son groupe. Si pour lui les rituels sont impor-
tants, pour d’autres l’activité prime. Le fait qu’il n’en tienne pas
compte peut se traduire par des jeux ou des passe-temps : ses
collaborateurs lui font sentir de manière indirecte leur méconten-
© Groupe Eyrolles
tement.
Voici un tableau qui vous permet d’analyser la structure de votre
temps. Comme Bernard, vous devez également vous intéresser à
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

celle de vos collaborateurs, afin de mieux gérer les processus de

relations en les adaptant aux besoins du groupe : ont-ils besoin de
temps d’activité supplémentaire, de moins de passe-temps, d’une
répartition différente des temps dans la journée ?
Notez dans le tableau suivant le temps passé selon chaque type d’usage
du temps, puis calculez cette répartition en pourcentage. Si toutes les
phases de la structuration du temps sont utiles, certaines sont simple-
ment plus efficaces que d’autres pour atteindre vos objectifs: faites votre
choix!
Par ailleurs, comment souhaiteriez-vous répartir idéalement votre temps?
Que pourriez-vous faire pour y parvenir?
Faites cet exercice sur une période de temps définie à l’avance. Une
astuce: commencez sur une heure (voire une demi-heure) pour vous
entraîner!
%
Temps Votre Comment
Usage du temps du temps
passé objectif l’atteindre ?
étudié
Retrait (vous êtes absent
mentalement)
Rituel (les bonjour, au
revoir, etc.)
Passe-temps (les discus-
sions sur la pluie et le
beau temps)
Activité (le travail effectif:
vous êtes présent et
concentré)
Jeu (les échanges répéti-
tifs, pleins d’émotions
pour vous)
«Intimité» (le sentiment
d’échanges en pleine
confiance)
© Groupe Eyrolles
100% 100%
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Avez-vous tendance à dire « Ce n’est pas moi qui décide de mes prio-
Et vous ?
rités… » ?
Peut-être, mais vous pouvez les hiérarchiser.
« Ceux qui emploient mal leur temps sont les premiers à se plaindre
de sa brièveté. » (La Bruyère)
Prenez conscience que vous gâchez plus ou moins volontairement du temps. Après, libre à
vous de changer!
SYNTHÈSE
Les meilleures méthodes de gestion et de planification se brisent
sur le facteur humain. Apprenez donc à composer avec. Recon-
naissez d’abord vos propres messages contraignants avant de vous
préoccuper de ceux de vos interlocuteurs. Vous ne les changerez
pas radicalement, mais vous pourrez les employer à bon escient
(le « Sois parfait » pour les travaux minutieux, le « Dépêche-toi »
en situation d’urgence) et leur permettre ainsi d’évoluer. Par
ailleurs, vous devez prendre en compte que ces « petites voix » se
combinent : un « Sois parfait » avec un fort « Fais plaisir », c’est
l’explosion du temps assurée. Si vous souhaitez un regard général
sur vous (ou sur le comportement de personnes de votre entou-
rage), utilisez les « petites voix » et couplez cette démarche avec
vos modes d’organisation préférés.
Pour une approche spécifique (ex. le comportement dans une
journée ou en réunion), la structuration du temps vous offre un
éclairage plus fin. En effet, les décalages dans la structuration du
temps peuvent être source de difficultés entre deux personnes
avec les mêmes petites voix. Ainsi, leurs différences de goûts pour
les « passe-temps » ou les jeux psychologiques déstabilisent une
réunion.
© Groupe Eyrolles
Pouvez-vous imposer votre comportement ? Dans la pratique, pas

vraiment. Au mieux, cela se traduira par un « oui » de façade et
une désimplication des personnes. Le contraire de ce que vous
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

attendez pour mieux gérer vos priorités (et ne pas récupérer

celles des autres). Cette attitude ne fonctionne que dans un envi-
ronnement de travail très structuré, avec des tâches récurrentes.
Alors, prenez le temps de réfléchir à vos propres comportements,
d’identifier ceux de vos collaborateurs et/ou collègues et prenez
en compte leurs voix dominantes.
ASTUCE
Pour compenser l’effet d’un message contraignant, faites travailler vos
collaborateurs à deux ou trois sur une même tâche.
Bernard aime commencer ses journées à 8h30 en serrant la main des membres de son
Cas pratique
équipe. En plus de signifier sa présence, ce rituel leur montre selon lui son intérêt pour
eux. C’est aussi l’occasion de «prendre la température» en bavardant quelques instants
avec chacun. Néanmoins, cette habitude a l’inconvénient de lui faire faire un long détour
dans les couloirs, ses collaborateurs étant répartis sur différents étages du bâtiment.
Certains apprécient sa visite («Il monte trois étages pour dire bonjour!»); d’autres en
sont irrités. Les absents lors de son passage trouvent, à leur retour, un petit mot qu’ils
prennent pour un reproche («Je ne vais pas quand même pas rester au garde-à-vous au
pied de mon bureau!»).
Ce matin, Bernard leur rappelle qu’un nouveau collaborateur va intégrer l’équipe. Un des
membres de celle-ci a préparé le café. Tout le monde se retrouve pour un moment qui
permet à chacun d’échanger des informations et de se raconter les derniers bruits de
couloir. Ce «passe-temps» convivial est important pour Bernard: c’est selon lui la clé de
bonnes relations. Il en profite pour présenter le nouveau venu. Après quelques mots de
bienvenue, Bernard lui remet une pile de documents pour qu’il s’imprègne des actions en
cours: «Jette un coup d’œil là-dessus, je te revois dans la journée pour t’en parler plus
avant et te présenter l’équipe.»
Puis il se plonge rapidement dans la lecture de sa messagerie. Compte tenu du volume
d’e-mails qu’il reçoit (une centaine par jour) et du temps nécessaire pour y répondre, cette
activité l’occupe jusqu’à 10h30.
À 11heures, il s’excuse et part en vitesse à une réunion de coordination au cours de
laquelle il doit effectuer un point sur l’un de ses projets. L’ordre du jour est chargé: il
découvre qu’il passera en quatrième position, autrement dit vers 12h30. À cette heure-là,
© Groupe Eyrolles
les participants commenceront à avoir faim. «Tant mieux, cela ira plus vite», se dit-il. Les
premiers sujets abordés ne le concernent guère. Bernard se met en retrait mentalement,
écoutant d’une oreille distraite les discussions. Pendant ce temps, il répète intérieurement
sa présentation et les questions qu’il souhaite voir traiter… s’il en a le temps.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

La hausse du ton de voix le fait sortir de sa torpeur. Un violent échange verbal a lieu entre
Johann, le responsable des achats et André, en charge de la production. Blasé, Bernard
hausse les épaules. Comme d’habitude, ces deux-là règlent leurs comptes. Johann
reproche à André de ne pas avoir respecté la procédure, et André lui répond qu’en cas
d’urgence, il faut savoir prendre des initiatives.
Bernard comprend vite l’objet du différend: un serveur qui ne fonctionne plus bloque de
nombreuses activités. Or le risque d’immobilisation, lié au respect de la procédure, peut
coûter cher. Il s’ensuit de part et d’autre un échange de mots aigre-doux et de sous-
entendus à des «cadavres» cachés dans les placards. Bernard ne s’en offusque pas plus
que les autres participants de la réunion, ces «jeux» faisant partie des habitudes.
Vient enfin son tour. Comme prévu, les participants commencent à avoir faim. Après quel-
ques demandes rituelles («Vous êtes sûr que…?», «Vous croyez vraiment que…?»), la
réunion s’achève rapidement sans réelle conclusion. La décision est remise à la prochaine
rencontre et pour justifier ce report, Bernard est «lesté» de quelques questions complé-
mentaires.
Après avoir demandé à l’un de ses collègues d’emmener le nouveau venu au restaurant
pour son premier jour, Bernard choisit de déjeuner avec Paul, son manager, et André, le
responsable de la production, car ils ont des questions urgentes à régler. La connivence
entre eux est grande. Les questions de fond sont abordées sans tabous, car la qualité de
leur relation le leur permet. Paul s’inquiète du retard pris par le projet, mais Bernard lui
assure que son équipe fait le maximum.
Son après-midi est remplie par une succession de tâches:
• des réunions;
• de courtes périodes de répit (idéales pour prendre connaissance des e-mails arrivés
depuis le matin);
• des travaux divers suite à des demandes comme: «Il nous faut telle information immé-
diatement», «Merci de nous retourner ce document complété pour demain», «Nous
avons besoin de votre présence à cette réunion», etc.;
• de petits entretiens informels avec des membres de son équipe pour régler des problè-
mes en suspens. Bernard a beau avoir une politique de «porte ouverte», il est quand
même obligé de refuser certaines entrevues par manque de temps.
À 19h15, Bernard ne peut que s’excuser auprès du nouveau pour le peu de temps qu’il a
pu lui consacrer: «Tu vois, nos journées sont de vraies courses contre la montre! J’espère
que demain, j’arriverai enfin à dégager du temps pour toi.»
Sur le chemin du retour vers son domicile, Bernard s’interroge à nouveau sur le retard pris
par le projet: «Je fais de mon mieux, mais les horaires de travail ne sont pas extensibles
© Groupe Eyrolles
au-delà d’une certaine limite. Ce n’est pas de ma faute si je n’ai pas pu passer du temps
avec le nouveau, et si je n’arrive plus à suivre le projet.»
La journée de Bernard est dense, elle comprend de multiples activités, certaines prévues,
d’autres exceptionnelles. Ce manager ne semble pas perdre une minute.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Toutefois, la manière dont il organise son temps est-elle vraiment efficace? Comment
pourrait-il affiner sa gestion des priorités? Peut-il agencer son temps différemment?
Un peu gêné par son attitude vis-à-vis du nouveau, Bernard reprend ses notes d’un sémi-
naire précédent:
Quelles sont les «voix» qui vous inter- «Fais plaisir» et «Essaie encore»
pellent le plus (vous vous dites «c’est
bien moi»)?
Et celles qui vous semblent ne pas vous «Sois parfait» et «Sois fort»
ressembler?
Quels sont leurs avantages dans vos • une grande capacité de travail
tâches? • une volonté de bien faire
Et dans vos relations aux autres? • une grande disponibilité vis-à-vis des
autres
• une bonne écoute
• un goût pour l’esprit d’équipe, le partage
Sont-elles en adéquation avec votre fonc- • la grande capacité de travail est tempérée
tion? par une faible productivité
• je protège trop mon équipe et en fais
trop: je les infantilise au lieu de les res-
ponsabiliser
• il en résulte une grande perte de temps qui
pourrait être consacré à des tâches plus
adéquates comme accueillir le nouveau
venu par exemple
Bernard décide de se donner, dès le lendemain, un objectif de progrès: ne pas faire le tour
des bureaux (sauf ceux à proximité du sien) pour saluer son équipe et attendre tranquille-
ment l’heure du café.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

■ LOI DE FRAISSE1
Plus l’intérêt est grand, plus le temps passe vite.
1. Paul Fraisse (1911-1996) est un psychologue français qui

dirigea longtemps des laboratoires de psychologie expé-
rimentale et s’est intéressé à la perception du temps.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

PARTIE2
PARTIRDEVOSOBJECTIFS
POURDÉFINIR
VOSPRIORITÉS
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
3
Priorité à vos priorités
Vous avez analysé votre manière d’employer votre temps profes-

sionnel et votre rapport au temps. Vous vous connaissez mieux et
vous comprenez mieux les autres et leurs différences d’approche.
Maintenant, vous devez choisir la route que vous allez prendre :
quel est votre objectif ? Pas celui dicté par votre organisation, mais
le vôtre : celui que vous vous êtes donné à un horizon d’un à trois
ans : faire monter votre équipe en compétences, évoluer dans votre
métier ou dans votre fonction, vous faire reconnaître à votre vraie
valeur ? Le fait de vous donner un cap vous aide à voir clair dans
vos priorités et à faire la part entre les multiples sollicitations au
quotidien. Cela vous conduit à réfléchir sur votre rôle et les priori-
tés associées. Le responsable d’équipe est avant tout un leader qui
anime, motive et fédère son équipe. Il doit donc régulièrement
revoir ses priorités et bâtir une vue à moyen terme de la situation.
En effet, son environnement évolue et la dimension de son rôle
change. Arrive un moment où il ne peut plus tout maîtriser : il doit
alors, à tout prix, prendre du recul. Voici un paradoxe : quand le
travail se complexifie, le responsable doit s’en détacher ! Comment
se recentrer alors sur ses vraies priorités, celles qui font grandir et
réussir ? En priorisant son temps à l’envers de ses habitudes.
LE RESPONSABLE D’ÉQUIPE, LEADER OU MANAGER ?

Qu’attendent aujourd’hui les collaborateurs de leur responsable ?
© Groupe Eyrolles
Si cela peut varier selon les métiers et les industries, la tendance

générale va vers un rôle d’animation d’équipe, et non pas de
simple transmission des ordres.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

60 Partir de vos objectifs pour définir vos priorités
Dans ce contexte, vous devez être au clair avec vous-même et vos

collaborateurs sur votre rôle, vous y affirmer et en tirer les consé-
quences sur les compétences à développer.
Se positionner clairement
Vous effectuez votre travail en fonction des objectifs qui vous
sont assignés, et des demandes – et attentes – de votre hiérarchie
ou des membres de votre équipe.
C’est bien normal. Et pourtant… en êtes-vous satisfait ? Seule l’est
une petite minorité d’entre nous. Dans le fond, vous attendez aussi
d’être valorisé, à vos yeux comme à ceux des autres, et reconnu.
Qu’est-ce qu’un responsable d’équipe ?
• Un transmetteur d’ordres ? Ce serait minimiser votre rôle, qui
comprend d’autres dimensions comme l’animation, la coordina-
tion, etc.
• Un manager ? Oui ou non, puisque les membres de son équipe
ne lui sont pas nécessairement rattachés.
• Un leader ? Tout dépend de ce que l’on entend par ce terme. Si
vous pensez à Martin Luther King ou Winston Churchill, vous
n’êtes pas forcément un tel leader. En revanche, si vous estimez
que le leader est celui qui porte le regard au loin et fédère tout
en sachant dire des choses difficiles à entendre, alors vous
pouvez en être un.
Dans un environnement complexe, un management transverse et
le développement des compétences des collaborateurs sont des
clefs du succès. Un bon responsable d’équipe a donc la capacité :
• de montrer la voie ;
• d’obtenir l’adhésion de ses collaborateurs ;
• de bousculer les idées reçues ;
• de changer ou de revoir les méthodes si besoin est ;
© Groupe Eyrolles
• de tenir la barre dans les moments difficiles.

Pour cela, il doit impérativement se concentrer sur les tâches de
fond, et s’accorder du temps pour prendre du recul.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Priorité à vos priorités 61
« Et puis quoi encore ? On voit bien que vous n’avez pas de priorités
à court terme, d’ennuis quotidiens et d’urgences permanentes ! »,
vous êtes-vous peut-être dit en lisant les lignes qui précèdent. Vous
n’avez pas totalement tort, du moins à première vue.
En effet, vous n’avez pas été formé à ce genre d’approche. Les
messages qui circulent sont plutôt : « Fais ce qu’on te demande »,
« Fais ce que tu as à faire », « Ce n’est pas toi qui décides », etc.
Pourtant, cette attitude n’est adaptée que dans les cas où le travail
de votre équipe est de pure exécution, sur une longue période de
temps. Le plus souvent, l’évolution permanente de votre environ-
nement vous conduit à donner plus d’autonomie à vos collabora-
teurs et/ou à les faire monter en compétences.
• Quels changements prévoyez-vous dans votre environnement à
12 mois ?
• Quels impacts cela pourra-t-il avoir sur la fonction de vos colla-
borateurs ?
• Quel est votre rôle dans l’adaptation à ce changement ?
• Dans ce contexte, quelle est la finalité de votre fonction :
– atteindre les objectifs à court terme ?
– faire monter en compétences vos collaborateurs pour assurer
la pérennité de l’équipe ?
– laisser faire ?
– améliorer la qualité du service rendu ?
–…
Au fond, quels objectifs aimeriez-vous avoir ?
Affirmer son objectif

La Direction Participative par Objectifs ou DPO a été développée et
mise en place dans les années 1960 en France pour donner un cadre
© Groupe Eyrolles
de travail précis à des managers qui vivaient une pleine période de

croissance. À cette époque, il s’agissait d’orienter les efforts de tous,
dans le bon sens, devant la multiplicité des opportunités.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Aujourd’hui, les objectifs jouent toujours le même rôle avec un

résultat un peu différent : les objectifs ont souvent perdu leur
caractère « dynamique » et sont perçus comme des moyens de
pression. Un bon objectif se doit d’être SMART, c’est-à-dire
« Spécifique », « Mesurable », « Atteignable », « Réaliste », et
inscrit dans un « Temps » donné. Malheureusement, les objectifs
sont souvent perçus comme SMURT, c’est-à-dire « Utopiques » au
lieu d’« Atteignables ». Dans ce contexte, ils ont souvent une
image négative, ce qui est encore renforcé par le sentiment de
manque de reconnaissance des efforts fournis.
L’objectif dont il est question ici est le vôtre, celui que vous vous
donnez.
EXERCICE
Imaginez-vous dans un an: vous êtes promu à un nouveau poste après
une année réussie. À l’occasion du pot d’adieu donné en votre honneur,
l’un de vos collaborateurs parle de vous au nom de l’équipe.
Questions Exemples de réponses Votre réponse

Qu’aimeriez-vous Merci Éric pour ton action. Tu
entendre? nous as apporté tes encourage-
ments et ta chaleur. Nous nous
rappellerons les pauses-café au
cours desquelles tu distillais de
petits messages qui nous ont fait
progressivement évoluer…
Quelles sont Encouragement
les valeurs citées? Chaleur
Partage
Évolution
Quelles sont les Échanger
actions associées Avoir une démarche progressive
(celles que vous Diffuser des messages cohérents
© Groupe Eyrolles
mettez ou devez Connaître les objectifs d’évolu-

mettre en œuvre tion de l’équipe et de chacun de
pour atteindre ses membres
votre but)?
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Cela peut être autour de la montée en compétences des collabora-

teurs, de leur reconnaissance par d’autres services…
Votre objectif peut être aussi personnel : changer de métier,
d’entreprise, voire fonder votre propre affaire.
Que vous ayez envie de rester à votre poste ou d’être autonome,
l’important est d’être clair avec vous-même : c’est cela votre
objectif. Un bateau peut louvoyer au gré des courants et des
vents, il garde néanmoins son cap pour arriver à bon port.
En tirer les conséquences

Le but n’est pas d’apprécier le chemin à parcourir mais l’objectif
final : atteindre celui-ci suppose apprécier ce qui est attendu en
termes de savoir, savoir être et savoir-faire. Quelles sont les
compétences que vous possédez déjà, celles que vous devez déve-
lopper et celles qui vous manquent ? Comment pouvez-vous les
acquérir ?
Bien sûr, certaines d’entre elles s’acquièrent par la formation ou
des pratiques spécifiques au métier. Nombre d’autres peuvent se
développer au gré des opportunités dans le travail au quotidien.
Ainsi, la pratique de l’anglais peut se faire à l’occasion de la
rencontre de visiteurs étrangers, par la lecture de revues ou de
documents professionnels sur ce sujet…
EXERCICE
Questions Exemples de réponses Votre réponse

Que pourriez-vous faire Fixer un objectif à un an
dès aujourd’hui pour pour l’équipe
réussir? Prendre le temps d’échan-
ger
© Groupe Eyrolles
Comment suivre et Réaliser un plan à valider

mesurer les objectifs dans un mois
dans le temps? Effectuer un entretien tri-
mestriel avec chacun
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Photocopiez ce tableau une fois complété, mettez-le sous enve-

loppe et demandez à quelqu’un de vous l’adresser dans trois
mois : vous mesurerez alors le chemin parcouru…
Progresser dépend en grande partie de vous. Regardez autour de
vous : observez un poste où il y a des responsables qui font le
même travail, vous avez remarqué sûrement qu’ils ont des
comportements fort différents en fonction de leur personnalité,
des situations rencontrées et de… leurs objectifs personnels.
À vous de vous fixer vos objectifs. Une fois cela réalisé, donnez-
vous toutes les chances de les atteindre en hiérarchisant différem-
ment vos priorités.
Croyez-vous que le seul vrai leader, c’est le PDG (ou le chef de dépar-
Et vous ?
tement ou…) ?
Nous avons chacun à notre niveau un rôle de leader, avec un horizon et un spectre
d’actions différents.
Les unes après les autres, les entreprises passent au mode transverse.
En développant vos compétences en termes de gestion des priorités en ce domaine, vous
préparez votre futur.
HIÉRARCHISER DIFFÉREMMENT SES PRIORITÉS

Le général Eisenhower a dirigé le débarquement allié en 1944. Il
est célèbre, entre autres, pour sa grille de gestion des priorités.
La matrice d’Eisenhower
Cet outil permet de trier les tâches à effectuer selon leur degré
d’importance et d’urgence.
• Une tâche est importante pour vous si elle concourt à l’atteinte de
© Groupe Eyrolles
votre mission et/ou de vos objectifs.

• Une tâche est urgente si elle requiert une attention immédiate
pour des raisons de délai et de temps de réalisation.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Eisenhower avait l’habitude de classer les tâches qui lui incom-

baient selon les quadrants : d’abord ce qui est « urgent et impor-
tant », puis ce qui est « urgent et non important » et enfin ce qui
est peut-être « peu urgent et pas important ». Il ne reste en géné-
ral plus de temps pour l’important non urgent.
Sa logique était simple : d’abord ce qui est clé (urgent et impor-
tant), puis l’imprévu (l’urgent) et ensuite ce qui nous fait plaisir
(parmi ce qui est non important et non urgent). Pour l’important
non urgent, il suffit d’attendre que cela devienne urgent.
Selon lui si au final, votre temps est insuffisant, concentrez-vous
sur ce qui est urgent et important ; le reste, traitez-le ensuite,
déléguez-le ou oubliez-le !
FIGURE 4. La matrice d’Eisenhower
Cette grille a rendu service à de nombreux cadres durant des

années, en leur permettant de mieux structurer leur activité.
Malheureusement, depuis, la pression du travail quotidien et les
contraintes liées à l’évolution de notre environnement (moins de
personnel, délais raccourcis, accélération des évolutions…) ont
© Groupe Eyrolles
conduit à une concentration des activités. Aujourd’hui, tout est

urgent et prioritaire, et il devient difficile de déléguer certaines
tâches, dans la mesure où tout le monde est débordé.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Le plus souvent, notre temps se répartit de la manière suivante :
FIGURE 5. Une répartition classique du temps de travail
Les risques du tout-urgent

En réalité (et Stephen Covey l’a bien démontré dans son livre
Priorité aux priorités), si vous commencez par traiter les tâches
importantes et urgentes, vous basculez fatalement très vite vers
l’exécution de toutes les actions urgentes. Ainsi, dans la grille ci-
dessus, vous vous attaquez ensuite à tout ce qui est en retard.
Or voici les sentiments éprouvés selon le type de tâches effectuées
(figure 6).
En basculant de l’important et urgent vers l’urgent seulement, vous
risquez de courir contre le chronomètre. Frustré, vous aurez
l’impression que rien ne se finalise et que vous cristallisez le
mécontentement de tous. Vous pouvez alors non seulement sortir
© Groupe Eyrolles
de votre rôle en vous chargeant de tâches qui incombent à vos

collaborateurs, mais surtout ne plus accomplir les vôtres. Votre
propre responsable ne voit que le côté visible de l’iceberg, c’est-à-
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

dire que vous ne faites plus votre travail. Par ailleurs, il pourrait
se demander si votre attitude répond aux attentes des membres de
votre équipe, et si vous ne les stressez pas avec votre comporte-
ment « panique »…
FIGURE 6. La matrice d’Eisenhower sous l’angle des sentiments
Que conseiller à quelqu’un dans cette situation ?

Lui faire privilégier la case « important mais non urgent ». Atten-
tion, privilégier ne veut pas dire y consacrer tout son temps, car il
risquerait alors d’être décalé par rapport à ce que chacun attend
de lui au quotidien.
FIGURE 7. La matrice d’Eisenhower revue

© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Craignez-vous que votre responsable vous reproche de perdre votre

Et vous ?
temps si vous modifiez vos priorités ?

Il vous le reprochera encore plus dans un an ou lors de votre entretien annuel si vous êtes
toujours dans l’urgence.
La gestion des priorités est un travail d’équipe.

Vos collaborateurs vous attendent dans ce rôle. Mieux, ils vous aideront à réussir, car leur
succès en dépend.
SUR LA VOIE DU CHANGEMENT

Vous pouvez désirer changer, mais en avez-vous la capacité ? Les
personnes qui parviennent réellement à faire évoluer leur gestion
des priorités sont :
• celles qui sont suffisamment disciplinées pour se l’imposer, soit
environ 25 % d’entre nous ;
• celles qui ont été, à un moment ou à un autre, totalement débor-
dées. Si elles en sont arrivées à ne plus déjeuner, à partir du bureau
à 21 heures et à emporter du travail chez elles le week-end, elles
sont prêtes à attraper n’importe quelle bouée de sauvetage ;
• celles qui ont conscience d’avoir, de toute façon, trop de travail
par rapport au temps dont elles disposent.
Et vous, faites-vous partie de l’une de ces catégories ?
Dans tous les cas, passer d’une gestion du temps subie à une
gestion proactive suppose souvent non seulement une remise en
cause de vos croyances, mais également un minimum d’organisa-
tion et de réflexion.
Négociez 10% de votre temps

Si c’est le cas, le remède passe par des étapes simples : acceptez de
© Groupe Eyrolles
consacrer environ 10 % de votre temps hebdomadaire (soit

environ une demi-journée ou deux quarts de journée) aux tâches
« importantes et non urgentes » qui sont des actions de fond.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Certaines semaines, cette discipline sera un peu difficile à mettre en

place, mais vous pourrez vous rattraper durant d’autres périodes.
Pourquoi avoir choisi le chiffre de 10 % ? Nous avons constaté
que le temps de travail des personnes exerçant des fonctions
sédentaires se répartit généralement ainsi :
• 50 à 60 % de temps non maîtrisable ;
• 30 à 40 % de temps plus ou moins maîtrisable ;
• environ 10 % de temps à leur disposition (si elles le souhaitent).
Certes, votre première pensée peut être : « Je n’arrive déjà pas à
tout faire et il faudrait que je dégage 10 % de mon temps ? »
Pourtant vous pouvez y parvenir : dites-vous qu’il vous en restera
alors 90 % pour traiter les tâches urgentes et importantes, puis les
tâches urgentes.
Comment dégager ce temps précieux?

Voici trois méthodes complémentaires.
• La première méthode correspond à l’exercice que vous avez fait
au paragraphe précédent : écrivez-vous une lettre sur le thème de
votre vision à un an et faites-la vous adresser trois mois plus tard
(par votre conjoint, votre assistante ou un ami…). Vous donner
un ou des objectifs n’est qu’un premier pas, vous avez ensuite à
les atteindre, et pour cela vous consulterez régulièrement les indi-
cateurs de mesure que vous vous êtes fixés.
• La deuxième méthode consiste à organiser une réunion « straté-
gique » avec votre équipe en leur demandant :
– où ils se voient dans un an (en supposant que l’équipe reste
stable) ;
– en quoi ils espèrent avoir progressé ;
– ce qu’ils attendent de vous et de la hiérarchie (au sens large)
© Groupe Eyrolles
pour y parvenir ;
– de quelle manière vous pourriez, tous ensemble, mesurer la
progression et les succès.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Là aussi, vous serez probablement étonné par l’énergie et

l’enthousiasme qu’un tel échange engendre.
• Pour mettre en œuvre la troisième méthode, demandez à votre
responsable ce qu’il attend de vous dans un an. Vous bâtirez alors
un rétroplanning sur les actions à mener en déterminant des
objectifs de mesure trimestriels.
De l’idée à la pratique
Pour passer à la pratique, réservez-vous à l’avance des plages de
temps sur votre agenda (papier ou électronique) en les barrant
très à l’avance. Vous les remplirez avec des tâches de fond. Le plus
dur est d’oser le faire !
Et ne croyez pas que ces 10 % de temps seront à passer « claque-
muré » dans votre bureau : vous pouvez travailler en équipe ou
avec un collègue. La seule contrainte est de vous concentrer sur
du moyen terme, c’est-à-dire sur les objectifs de fond que vous
avez choisi d’atteindre.
Une fois que vous avez programmé ces 10 %, posez-vous les ques-
tions suivantes pour toutes les autres tâches. Pouvez-vous pour
chacune d’entre elles :
• la déléguer ?
• la réaliser de manière simplifiée ?
• la reporter ?
• l’oublier ?
Vous trouverez au chapitre suivant des outils pratiques pour gérer
ces 90 % de temps restant et les planifier dans le temps.
Pensez-vous que vos collaborateurs se contentent de réaliser leur tra-

Et vous ?
vail au quotidien ?
Peut-être est-ce parce que vous n’avez jamais discuté du sujet avec eux.
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Pensez petit pour vous convaincre !

Commencez par consacrer 5% de votre temps (deux heures par semaine) aux tâches
importantes mais non urgentes, puis passez progressivement à 10%.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SYNTHÈSE
Le rôle fondamental d’un responsable est de faire preuve de
leadership et d’entraîner son équipe vers le but à atteindre (au-
delà de la réussite des objectifs). Si vous voulez la motiver et
donner un sens à son travail, il vous faut sortir de l’horizon à
court terme du trimestre ou des objectifs. À titre personnel, vous
montrez l’exemple en hiérarchisant vos priorités pour les
emmener vers le but que vous vous êtes fixé. Le principe de réali-
té fait que vous devez, bien sûr, prendre en compte les tâches du
quotidien. Pour concilier le court et le long terme, 10 % du temps
consacré au long terme vous suffit. L’effet de levier vous permet
progressivement, au fil des jours et des semaines, de faire la diffé-
rence. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’avoir clairement en
tête ce à quoi vous allez consacrer ce temps : faire monter les
compétences de vos collaborateurs, préparer l’arrivée d’une
nouvelle organisation… Une fois votre vision élaborée et partagée
avec votre équipe, vous êtes prêt à vous approprier ces 10 %.
Ceux-ci ne se font pas forcément en vase clos. Vous pouvez en
profiter pour avoir des entretiens individuels ou des réunions
avec tout ou partie de l’équipe, des rencontres avec des clients
internes ou externes, en bref, faire tout ce qui peut vous
permettre d’anticiper en comprenant les attentes et les besoins de
ceux qui vous entourent. Vous pourrez affirmer que vous y êtes
parvenu, le jour où vous réserverez en priorité des espaces de
temps sur votre agenda et que vous les protégerez. Après quoi,
occuper les 90 % du temps restant est un « jeu », pour lequel le
chapitre suivant vous donne quelques clefs.
À quarante-septans, Roger est responsable de la logistique des unités de fabrication dans

Cas pratique
une usine de plasturgie. Curieux et observateur, lui qui est tombé tout petit dans le plas-
tique («cela vous moule») a découvert le mode projet il y a dixans, en lisant des revues
© Groupe Eyrolles
professionnelles.
Après avoir suivi plusieurs stages, il a mis en place son propre mode d’organisation dans
son entreprise. Pionnier dans ce domaine, il a dû passer beaucoup de temps à convaincre
ses collègues du bien-fondé de sa démarche. Aujourd’hui, il peut être fier de sa réussite: il
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

y a quelques mois, son responsable a déclaré publiquement que son action avait contribué
à l’adaptation permanente de l’entreprise à un environnement turbulent.
Malgré cette reconnaissance, Roger s’inquiète et se pose des questions. Comme il le dit
d’un ton narquois, il a connu:
• le mode projet (un projet à la fois);
• la mode des projets (plusieurs projets en parallèle);
• les modes des projets (différentes modes couplées avec différents projets).
Auparavant, il pouvait s’enorgueillir d’une démarche structurée et organisée: il était
capable de suivre dans le détail l’avancement d’un projet. Puis, sous la pression de la
charge de travail et des multiples projets à mener de front, il a dû, à son corps défendant,
lâcher prise sur nombre d’aspects.
Aujourd’hui, il se présente à ses interlocuteurs comme un «pompier visionnaire»: vision-
naire, parce qu’il est responsable des projets et doit donc voir loin; pompier, parce qu’il
est perturbé tout au long de la journée par mille et un détails urgents à régler. «Je suis un
cas pour la chaire d’ophtalmologie de la faculté de médecine: je vois l’horizon et la pointe
de mes chaussures, mais rien entre les deux!»
Conscient de la pression qu’il subit, il a suivi des stages, lu de nombreux ouvrages et
échangé avec des collègues travaillant dans la logistique. Il a tout essayé en termes de
gestion des priorités: la liste des tâches, la méthodeABC, le tirage au sort… mais
comment faire quand ses commanditaires n’ont pas les mêmes priorités?
Roger gère maintenant un grand nombre de projets avec ses collaborateurs. Depuis quel-
ques jours, il sait qu’il devra en ajouter trois de plus à la liste. Parmi eux, deux sont priori-
taires. Néanmoins, ses responsables lui ont dit de ne pas s’inquiéter, et lui ont donné le
budget nécessaire pour externaliser la maîtrise d’œuvre auprès de trois prestataires avec
lesquels l’entreprise a passé des contrats de sous-traitance en début d’année.
Tout va bien ou plutôt, tout pourrait aller bien si:
• le niveau des prestataires était à la hauteur de la situation: or, seul l’un des trois est
effectivement opérationnel, le deuxième acquiert des compétences (le résultat
s’améliore de mois en mois, même si le bout du tunnel est encore loin), et le dernier, lui,
est empêtré dans ses difficultés malgré toute l’aide déployée;
• l’équipe de Roger tournait à plein: malheureusement, l’un de ses membres a démis-
sionné (et n’est pas encore remplacé), et un autre va changer de poste (depuis qu’il le
sait, il n’occupe plus vraiment sa fonction initiale);
• les relations entre les membres de l’équipe projet et les prestataires étaient au beau
fixe. C’était le cas autrefois, lorsque les prestataires étaient de simples sous-traitants.
Aujourd’hui, craignant l’externalisation de leurs activités, les membres de son équipe
© Groupe Eyrolles
projet font de la rétention d’informations. De leur côté, les prestataires sont arc-boutés
sur leur contrat (surtout quand cela les arrange).
Bref, Roger passe son temps à faire progresser les prestataires, à pallier en interne le
travail non assuré, à régler les litiges entre l’équipe et les prestataires, et à recruter de
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

nouveaux collaborateurs. De plus, les membres des équipes projet qui ne dépendent pas
de lui lèvent le pied, sous divers prétextes (instructions confuses, attente de réponse, etc.).
Comble de l’histoire, le dernier entretien individuel qu’il a eu avec son responsable hiérar-
chique s’est plutôt mal passé. Ce dernier lui a reproché sa «vision à court terme». Il a
justifié cette remarque par le fait que Roger, débordé, n’a plus le temps de participer à
toutes les réunions transverses, ne répond pas toujours à ses e-mails et a pris en charge
certains projets incombant à ses collaborateurs.
Roger se dit souvent qu’il serait mieux chez lui…
Roger est un homme curieux, qui sait s’adapter aux changements de situation. Il l’a
montré par le passé en se remettant en cause. Pourquoi se trouve-t-il aujourd’hui dans
cette impasse? Ce n’est pas faute de s’être informé ou d’avoir revu ses méthodes! Pour-
tant, s’il a révisé sa manière de travailler, il ne s’est pas penché sur son rôle.
Lui qui aime suivre les projets et être reconnu pour ses compétences, a du mal à lâcher
prise sur les détails. Or, il s’y perd, en raison de la complexité croissante des sujets et de la
multiplicité des projets.
En reprenant sa matrice des priorités, Roger réalise qu’il est débordé par l’urgent/non
important et ne consacre plus du tout de temps à l’important/non urgent.
Roger décide d’appliquer une double stratégie:

Au niveau de l’important/non urgent, reprendre la main en consacrant 5 à 10% de son
temps à l’anticipation: à cet effet, il s’aménage des plages de temps dans son agenda (ex.
Il aime arriver tôt avant les premiers appels du matin et ferme sa ligne téléphonique
jusqu’à 9heures). Il pense pouvoir ainsi consacrer quelques heures, même fractionnées à
l’important/non urgent.
Mettre tout son effort sur l’important/urgent:
© Groupe Eyrolles
• faire monter au plus vite les prestataires en compétences, et recruter un nouveau colla-
borateur;
• dans le même temps, réunir son équipe pour répartir les tâches urgentes afin d’en
limiter la portée sur son propre agenda.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• Cette double action lui donne à nouveau le sentiment d’avancer, même à petite vitesse,
et non plus de subir. Il prend conscience qu’il doit revoir sa gestion du temps. Long-
temps, il s’est fait plaisir parce qu’il avait le temps. Puis, il a comprimé son temps pour
continuer à tout faire. Maintenant, il réalise qu’il ne peut plus tout faire, et qu’il doit
revoir l’ordre de ses priorités. Sa survie à son poste et sa santé sont à ce prix.
■ LOI DE PARKINSON1
OU LOI DE LA TENDANCE À L’AUTO-INFLATION
DU TEMPS DÉPENSÉ
Le temps investi dans une tâche s’étend jusqu’à
occuper tout le temps disponible pour la réaliser.
1. C. Northcote Parkinson (1909-1993), historien et roman-

cier anglais, exprima cette loi dans son livre Les Lois de
Parkinson (R. Laffont, 1983), texte fondé sur une longue
expérience dans l’administration britannique.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

4
Faire partager ses priorités

à son entourage
Il y a vos propres priorités, et celles qui sont liées ou étroitement

imbriquées avec votre équipe, vos collègues, votre entourage…
Faire vivre ces dernières, c’est aussi les partager et surtout vérifier
leur adéquation avec leurs attentes et besoins. Suffit-il pour cela
d’assigner des objectifs ? Dans le chapitre précédent, vous avez pu
lire que dans les années 1960, la DPO a été l’un des moyens de
motiver les managers et leur équipe en leur donnant une orienta-
tion, un but et une mesure de leurs efforts. Cette méthode a été
efficace tant que les objectifs étaient clairs, stables et progressifs
dans le temps. Aujourd’hui, leur multiplicité et leur évolution
constante font qu’ils ne jouent plus le même rôle : les équipes ont
l’impression d’une course sans fin. Comment sortir de cette
impasse ? Comment savoir ce qui motive ses collaborateurs ?
Comment leur insuffler la direction à prendre ? Quels outils
utiliser pour effectuer le suivi des priorités auprès de son équipe ?
FAIRE PARTAGER SA VISION
Les priorités que vous vous êtes fixées pour votre entourage ne
sont pas nécessairement claires pour celui-ci. Vous avez réfléchi à
celles-ci, hésité, tergiversé, pour finalement faire votre choix.
N’attendez pas que votre équipe y adhère spontanément. Vous
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devez, à votre niveau, répondre aux attentes de votre équipe et

leur faire partager vos priorités. Quel meilleur moyen que de
construire ensemble une vision qui les fasse adhérer ?
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Le rôle de la vision
Le manager fixe l’objectif et les moyens, fait agir l’équipe et
mesure l’efficacité obtenue. Le leader donne une direction, un cap
et motive les personnes à progresser dans cette voie. Il ne déter-
mine pas nécessairement les moyens d’atteindre l’objectif, et ne
mesure pas l’action réalisée.
À vous de passer du rôle de manager à celui de leader. Peut-être
estimez-vous que vous n’êtes pas le PDG, et ne participez pas
forcément aux décisions stratégiques : vous considérez-vous
seulement comme le porte-parole de la direction ? Comment
assumer, dans ce contexte, les multiples changements de cap de
votre hiérarchie ?
Pendant longtemps, dans un univers relativement stable, du
moins sur un horizon à court terme, les collaborateurs d’une
société « voyaient » où allait leur entreprise. Jusque dans les
années 1980, c’était la tendance aux plans à dix ans et à la crois-
sance plus ou moins régulière des chiffres d’affaires et des bénéfi-
ces. Aujourd’hui, l’horizon s’est raccourci à douze ou dix-
huit mois, et les mouvements sur le chiffre d’affaires, et surtout la
marge, sont plus erratiques.
Comment bâtir une vision?

Dans ces conditions, il est plus sage de sortir du cadre de la moti-
vation par les résultats.
Pouvez-vous leur apporter – vous ou votre hiérarchie – les répon-
ses aux questions suivantes ?
• Quelle sera notre activité dans un an ?
• Quelles sont les compétences adaptées ?
• Quels moyens pouvons-nous mettre en œuvre, au niveau de
© Groupe Eyrolles
l’organisation, en équipe ou à titre personnel, pour y parvenir ?

Peut-être estimez-vous ne pas le savoir vous-même. Pourtant,
quoi que les médias racontent, les organisations changent lente-
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Faire partager ses priorités à son entourage 77
ment et progressivement. Un commandant d’un grand pétrolier

peut faire tourner la barre de son bateau brusquement, il faudra
néanmoins un bon moment pour que celui-ci change visiblement
de cap.
Votre expérience et l’écoute de l’environnement vous donnent
une tendance.
Interpellez votre équipe sur ces thèmes :
• Quels seront nos rôles respectifs dans un an ? Nous parlons ici de
contenu de poste et de développement de compétences.
• Quels sont nos objectifs pour y parvenir ? Distinguez les objectifs
officiels des objectifs personnels, en termes d’acquisition de
compétences.
• Quelles sont les valeurs auxquelles nous faisons appel pour réus-
sir ? Elles recouvrent essentiellement l’implication émotionnelle
associée à une tâche (qu’est-ce qui nous donne envie ou renforce
notre envie de réussir ?) ou la perception de son utilité ou de sa
finalité.
Ce partage de vision se fait très souvent lors d’un séminaire de
cohésion d’équipe. Il ne doit évidemment pas se limiter à cette
période, mais être effectué régulièrement.
Par exemple, l’évolution de la clientèle de votre entreprise peut
induire que l’anglais sera de plus en plus utilisé à tous les
niveaux. Bientôt, faire un mail et répondre directement au télé-
phone en anglais seront considérés comme des incontournables.
Faire réfléchir votre équipe sur ces changements en cours peut les
aider à prendre conscience de cette situation et à mesurer leurs
besoins (au niveau de l’écrit ? de l’oral ?...).
La traduire en actions concrètes

Une vision n’est qu’un beau rêve si elle n’est pas traduite en
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actions concrètes. Avant de (faire) fixer celles-ci, il est nécessaire

de les ancrer en prenant en compte plusieurs éléments :
• traduire cette vision en objectifs concrets ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• faire s’approprier leurs gains par les personnes concernées : quels

avantages leur voient-ils ?
• se fixer des indicateurs à un an (ou 3, 6 mois…) pour mesurer le
succès ;
• se donner très vite des actions à court terme pour initier l’action.
Il est souhaitable que celles-ci soient rapides à accomplir, et dans
un laps de temps très court (la semaine, par exemple). Cela
enclenche à la fois le mouvement et favorise les premiers succès.
Par exemple, Suzy vient d’être nommée responsable d’une nouvelle
équipe. Au-delà de ses tâches urgentes et importantes, elle se rend
bien compte que son équipe n’a encore qu’une faible légitimité
auprès des autres services. Elle ne souhaite pas laisser faire le temps
et s’est fixée comme tâche « importante et non urgente » d’asseoir
la légitimité de l’équipe au sein de l’organisation.
Elle a fait valider sa vision par son équipe et a bâti avec elle le
plan suivant :
• Objectifs :
– communiquer sur les réalisations de l’équipe ;
– se doter d’un pôle de compétences reconnu et ouvert sur
l’extérieur ;
• Gain pour l’équipe :
– gagner en reconnaissance interne et en visibilité ;
– gagner en compétences ;
– travailler dans la créativité et l’ouverture.
• Indicateur(s) à un an :
– un document stratégique partagé et communiqué ;
– une satisfaction client interne en hausse.
• Premières actions :
– faire une situation à date, créer des pistes de travail, montrer à
© Groupe Eyrolles
quoi cela servirait, bâtir une recommandation avec les gains

pour l’entreprise et les moyens nécessaires ;
– s’associer avec d’autres services.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Et vous ? Voulez-vous réaliser l’économie d’un séminaire de travail ?

Une demi-journée suffit pour bâtir une première approche d’une vision partagée. Le retour
sur investissement est significatif.
Interrogez votre entourage proche sur vos propres sources de motivation.

Ce miroir est souvent révélateur.
ENTRETENIR LA MOTIVATION DE CHACUN

Vous souhaitez que vos collaborateurs soient motivés et vous ne
voulez d’ailleurs recruter que des personnes motivées. La diffi-
culté vient du fait que la motivation n’est pas un trait de caractère.
Claude Lévy-Leboyer, grande spécialiste française de la motiva-
tion, la caractérise comme « un processus qui permet de réaliser
des efforts importants pour une activité précise ». Cette notion
diffère donc du dynamisme. Vous pouvez être motivé pour
certaines choses, mais pas pour d’autres.
En simplifiant, vous êtes motivé professionnellement pour une
ou plusieurs des trois raisons suivantes : le plaisir que vous y
trouvez, l’atteinte d’un objectif et le respect de vos valeurs.
La motivation par le plaisir

Vous pouvez trouver du plaisir à accroître vos compétences dans
votre activité ou à travailler en équipe (satisfaction de bâtir
quelque chose avec d’autres). En termes savants, c’est la motiva-
tion hédonique (recherche du plaisir).
Vous serez motivé si vous avez le sentiment de développer votre
professionnalisme. Une participation à un projet, le fait de
travailler en équipe sur un sujet qui a du sens pour vous entrent
dans ce contexte. À l’inverse, si vous ne percevez pas (à tort ou à
© Groupe Eyrolles
raison) ce que vous apporte votre travail actuel, vous aurez

l’impression non pas d’avancer, mais plutôt de tourner en rond et
de vous disperser dans des activités déplaisantes.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

La motivation par l’objectif

Vous pouvez avoir besoin d’un but, que vous vous êtes fixé (« Je
veux apprendre l’anglais pour voyager ») ou qui vous est imposé
par l’entreprise (« Je veux gagner le bonus associé à l’objectif »). Il
s’agit de la motivation extrinsèque (liée à des facteurs extérieurs). Le
but visé est associé dans votre esprit à une récompense matérielle
(une promotion, de l’argent…) ou morale (la poignée de main du
responsable, l’inscription sur le tableau des gens méritants…).
Cette motivation est étroitement associée à deux paramètres : le
niveau de challenge et le niveau de compétences pour l’atteindre.
• Si le niveau de challenge vous semble à votre portée, à condition
de faire un effort et que vous avez (ou que vous pouvez acquérir)
les compétences pour y arriver, vous serez très motivé.
• Si, en revanche, le niveau de challenge vous paraît trop élevé soit
par l’effort, soit par manque de compétence, vous pouvez être
indifférent ou anxieux, selon que l’atteinte ou non met en péril
votre poste ou votre revenu.
C’est ce que visait, à l’origine, la DPO. Aujourd’hui, dans nombre
d’entreprises, la confusion entretenue par la multiplicité des objectifs
et les changements constants de priorités perturbe les équipes (et
leurs managers). Elles doivent atteindre leurs objectifs, tout en
consacrant leur énergie à des urgences qui les en éloignent. Or la
récompense est-elle associée aux objectifs officiels ou aux urgences ?
La motivation par les valeurs

Dans cette catégorie, nous retrouvons pêle-mêle :
• le sens que nous donnons à notre travail (le bénévole de la Croix-
Rouge travaille le week-end, motivé par la noblesse de sa mission) ;
• l’esprit d’équipe à l’image des équipes sportives (« réaliser
ensemble »…) ;
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• le respect des normes du métier ou de l’entreprise (la joie du

comptable qui voit sa balance juste) ;
• etc.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sans respect de ses valeurs, une équipe perd le sens de son travail.
La fatigue, voire le découragement, pèse sûrement sur l’entente au
sein de l’équipe. Certains peuvent alors s’énerver, d’autres se
replier sur eux-mêmes.
Vous avez ces trois formes de motivations en vous. Seulement,
une ou deux sont dominantes. Il est important de les repérer tant
chez vous que chez vos collaborateurs, ou parmi vos collègues.
Cela influe sur votre manière de leur faire partager les priorités
qui vous semblent importantes (le raisonnement est similaire si
cela concerne votre entourage social ou privé).
Motivation Motivation Comment

Quelles sont vos Motivation
par par les leur présenter
dominantes ? hédonique
objectifs valeurs vos priorités ?
Vous
Collaborateur
ou entourage 1
Collaborateur
ou entourage 2
Collaborateur
ou entourage 3
Par exemple, vous et vos collaborateurs êtes convaincus qu’il

faille développer le niveau d’anglais dans l’équipe. Les hédonistes
le feront plus volontiers sous une forme ludique, en équipe. Ceux
motivés par les objectifs auront besoin d’objectifs rapprochés qui
leur permettent de mesurer leurs progrès. Enfin, ceux motivés par
les valeurs ont besoin de normes et de règles (ex. une certification
sous forme d’un examen officiel) qui leur donnent un cadre.
Confondez-vous motivation et énergie ?

Et vous ?
La motivation est la capacité à faire mieux, voire différemment, alors que l’énergie peut
être seulement consacrée à refaire toujours la même chose.
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Tentez de connaître la vision de votre responsable pour votre équipe

à un an.
C’est le premier pas…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

LE TABLEAU DE BORD, UN OUTIL DE SUIVI ET

D’ANIMATION
Dans les entreprises, les services sont bardés de toutes parts

d’indicateurs et de tableaux de bord, fruits de dizaines d’années
d’expérience de la DPO et du savoir-faire des organisations indus-
trielles. Il est donc souvent inutile de créer de nouveaux indica-
teurs. En revanche, il est possible d’adopter vis-à-vis d’eux une
approche plus vivante.
En effet, les tableaux « classiques » mesurent l’atteinte ou non des
résultats. Leur efficacité pour l’animation dépend étroitement de
la qualité de la fixation des objectifs. Si ceux-ci ne sont pas perçus
comme motivants et atteignables, les tableaux ne seront pas lus.
Par ailleurs, ces derniers ne mesurent pas forcément le travail
accompli, mais seulement le résultat. Cela peut être frustrant
pour l’équipe si, malgré une grande somme d’efforts, des événe-
ments extérieurs bouleversent (dans un sens ou un autre) les
résultats.
Par exemple, votre employeur vous a donné comme objectif de
faire + 20 % en 2009. Malgré tous vos efforts, vous ne faites que +
10 %. Le résultat est honorable si vous prenez en compte que cela a
été réalisé dans un marché en baisse de 15 %. Pourtant, vous n’avez
pas atteint votre objectif et… les primes qui y sont associées.
Pour suivre le chemin initié avec la vision partagée, nous vous
suggérons d’utiliser un tableau inspiré du modèle Balanced Score-
card1 de Kaplan et Norton. Leur ouvrage2 a popularisé le tableau
de bord dynamique et prospectif, qui décline la performance
selon quatre perspectives :
• la perspective financière (comment les financiers nous voient-
ils ?) ;
• la perception des clients (comment nous perçoivent-ils ?) ;
© Groupe Eyrolles
1. Tableau de bord prospectif.

2. Le Tableau de bord prospectif, (voir bibliographie en fin d’ouvrage).
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• les processus internes (quels sont nos avantages ? Que devons-

nous améliorer ?) ;
• la performance des collaborateurs (comment devons-nous
progresser ?).
Vous pouvez adapter ce tableau en utilisant vos outils :
• Comment optimiser votre budget et mieux en tirer parti ?
• Qu’attendent vos clients (au sens large) et en quoi pouvez-vous
les aider ?
• Comment mieux travailler ensemble ?
• Comment développer vos compétences ?
Pour chacune de ces catégories, fixez-vous de un à trois objectifs
de progrès avec votre équipe. Il ne s’agit pas ici de « réalisa-
tions », mais plutôt de leviers pour atteindre les objectifs officiels.
FIGURE 8. Constitution d’un tableau de bord prospectif
L’important n’est pas la qualité des leviers choisis mais l’exploita-

tion que vous en faites en termes de communication en groupe,
individuellement, et auprès de votre environnement.
Vos collaborateurs doivent avoir les moyens de mesurer leurs
© Groupe Eyrolles
progrès. Cela peut paraître évident, pourtant, à la simple ques-

tion : « Qu’avez-vous appris depuis deux ans (connaissances,
savoir-faire et savoir être) ? », peu d’entre nous sommes capables
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

de répondre immédiatement. Et pourtant, nul doute que nous

avons évolué !
Avez-vous tous les atouts pour faire un tableau de bord des progrès ?
Autodiagnostic
Points
Je considère que le but du tableau de bord est d’abord d’informer, et
1
ensuite de permettre la prise de décision grâce à une analyse des écarts.
Je tiens compte du découpage des responsabilités de mon équipe pour
2
sa constitution, son suivi, son contrôle et son exploitation.
3 Je fais en sorte que mon tableau soit un outil pédagogique.
Je prévois l’établissement de procédures et de règles connues de tous
4
pour la tenue du tableau.
Je fais ressortir les écarts par des différences en valeur absolue ou en
5
pourcentage.
J’analyse non seulement les écarts significatifs, mais aussi les écarts fai-
6
bles, progressifs et répétitifs.
Je pense que la qualité essentielle d’un tableau est sa facilité de lecture
7
et d’interprétation.
Je suis persuadé qu’un tableau de bord peut inclure toutes les données
8
permettant de progresser.
Chacun de mes collaborateurs doit se sentir concerné par au moins
9
deux indicateurs.
Je crois qu’il est préférable d’avoir des chiffres approchés immédiate-
10
ment, plutôt que des chiffres précis avec un peu de retard.
Total
Comptez 1 point pour chaque affirmation avec laquelle vous êtes en accord.
Tant que vous n’avez pas obtenu au total 10points, vous n’exploitez pas encore correcte-
ment votre tableau de bord des progrès. Au moins, vous savez comment progresser!
Proposez à votre équipe de bâtir un tableau de bord des progrès.

Et vous ?
Pour que les membres de votre équipe se l’approprient, bâtissez-le avec eux.
© Groupe Eyrolles
Commencez par un nombre restreint d’indicateurs dans votre tableau.

Mieux vaut en ajouter progressivement plutôt que de s’encombrer d’une usine à gaz, intel-
lectuellement plaisante, mais inutilisable en pratique.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SYNTHÈSE
Vous avez un ou des objectifs importants et non urgents. Ils ne
vous concernent que rarement tout seul. Le plus souvent, l’impli-
cation plus ou moins grande de votre entourage (sur un plan
privé), de vos collègues et de votre équipe joue un rôle clé dans la
réussite de vos objectifs. La force du collectif est de partager un
même horizon et de contribuer à la réussite du ou des projets,
même si chaque « élément » emprunte des voies différentes pour
y parvenir. En tant que responsable (ou animateur d’une équipe),
vous avez un rôle essentiel en invitant vos collaborateurs à
partager votre vision. Pour ce faire, laissez-les la reconstruire
pour qu’ils se l’approprient, puis convertissez-la en actions
concrètes.
Une fois passé l’exaltation de la construction des plans d’action, il
faut les faire vivre. Pour vous y aider, il faut :
• d’abord connaître ou reconnaître les formes de motivation de
chacun. Celles-ci ont trois aspects :
– la motivation par le plaisir (de travailler en équipe par
exemple) ;
– l’atteinte d’un objectif (assurez-vous qu’il soit réaliste et attei-
gnable de l’avis de ceux qui sont concernés) ;
– le respect des valeurs (respect des normes ou des règles).
Chacun d’entre nous a ces trois formes de motivation en lui,
mais deux sont réellement dominantes. Les reconnaître vous
permet d’adopter le langage juste pour maintenir le cap.
• ensuite, suivre, grâce à un tableau de bord dynamique, la bonne
mise en œuvre des actions. Loin des tableaux classiques pure-
ment axés sur le travail passé et l’atteinte des résultats, les
nouvelles approches des tableaux dynamiques vous permettent
d’apprécier le travail réalisé et les actions à venir sous différents
© Groupe Eyrolles
aspects : clients, finances, processus et personnel.

Arrivé à ce stade, vous avez fait le point sur votre activité et vos
réalisations, et vous vous êtes fixé de nouveaux objectifs de
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

progrès que vous avez partagés avec votre entourage. Vous allez
maintenant travailler davantage sur vous pour adopter les bonnes
pratiques.
«Je ne comprends pas la démotivation de mes collaborateurs et des contributeurs. Ils ne

Cas pratique
pensent plus qu’aux RTT; les trente-cinqheures nous font beaucoup de mal», s’étonne
Quentin, chef de projet confirmé, en dressant le portrait de son équipe. Il reprend: «Nous
avons des objectifs clairs. Par ailleurs, nous traitons des projets intéressants situés au cœur
de la stratégie de l‘entreprise, ce qui fait que nous avons des moyens pour réussir. De plus,
nos dirigeants sont à notre écoute.»
Quentin voit juste sur la plupart des points:
• les projets qui lui sont attribués sont des projets clefs;
• les moyens (humains et financiers) semblent en rapport avec les objectifs visés;
• les objectifs sont SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et avec un
Temps bien défini).
Toutefois, personne ne semble réellement motivé, le taux d’absentéisme est important, et
les congés et autres RTT sont scrupuleusement pris, quelle que soit l’urgence du moment.
Le discours général des membres de l’équipe est pourtant loin de l’idéologie des loisirs. Ils
reprochent à leur encadrement un manque de reconnaissance sur les buts atteints et une
course permanente à l’objectif:
• «Les objectifs officiels de l’année sont clairs… une fois qu’ils sont fixés en avril! De ce
moment à la fin de l’année, notre interrogation porte plus sur les mille et une autres
tâches complémentaires à effectuer, qui ne sont pas en rapport avec les objectifs.»
• «La direction prend toujours des décisions tournées vers le chemin à parcourir, avec la
notion d’urgence et de crise. Elle oublie les actions qu’il nous reste à mener sur les
projets passés.»
• «Nous avons une culture de crash program1. À force de vivre dans cette urgence
permanente, elle devient banale et nous n’y faisons plus attention.»
Quentin pensait être attentif à la qualité de son management et à l’écoute de ses collabo-
rateurs. Dans ces circonstances, il se sent incompris, voire trahi: «Ce sont des pleurni-
chards. Plus vous vous occupez d’eux, plus ils en veulent!» Puis, après un temps de
réflexion, il s’interroge: «Que puis-je faire? Je ne vais pas revenir à la méthode du père
fouettard: le bâton, le bâton et le bâton…»
Peu de temps après, a lieu une réunion rassemblant Quentin et son équipe projet. Des
besoins en termes de management en ressortent. Quentin n’est pas «attaqué» en tant
© Groupe Eyrolles
que personne, la grande majorité des participants le reconnaissent comme un bon

manager, malheureusement pris entre le marteau et l’enclume. Le décalage vient plus de
1. Programme d’urgence.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

la différence entre la demande et la manière dont elle est perçue: «Tout est pour hier, nos
marges d’autonomie sont nulles. On nous demande de savoir prendre du recul et en même
temps, on nous reproche d’éteindre nos portables en réunion.»
Tous éprouvent un fort sentiment de stress et s’estiment freinés dans leur capacité à agir,
ils ont l’impression de subir, d’être des exécutants. Leur regard sur la communication en
place montre l’écart qui existe avec leurs souhaits: «Les tableaux nous disent où nous en
sommes, ce que nous savons déjà. Par ailleurs, cela ne sert à rien de nous dire que nous
devons faire plus d’efforts.»
De retour dans son bureau, Quentin consulte ses objectifs: une lettre de gestion signée
par son directeur qui comprend… 45objectifs et indicateurs. Pour les suivre, Quentin tient
à jour un dossier de 26pages! Il pointe du doigt au hasard deux indicateurs et constate
qu’il est incapable de dire à brûle-pourpoint où il en est. Il comprend alors ce que ressent
son équipe: elle se sent comme un écureuil courant indéfiniment sur la roue qui forme sa
cage. Ses collaborateurs travaillent beaucoup, mais à force de courir après des objectifs
sans vision d’ensemble, ils perdent le contact avec la réalité.
Quentin s’en inquiète: «Je ne peux pourtant pas rediscuter les ordres de la direction…»
Petit à petit, il prend conscience de ce que signifient les objectifs pour son équipe. Les
suivis, tableaux de bord et autres indicateurs sont pour eux des constats tournés vers le
passé. Ils sont vécus comme des outils de censure et de contrôle (seuls les résultats néga-
tifs sont largement commentés). Par ailleurs, provenant de la direction, les chiffres impo-
sés sont perçus comme irréalistes.
Il faut que «l’animal sorte de la cage», Quentin en prend conscience. En s’interrogeant
sur son équipe, il réfléchit aussi sur lui-même et sur sa fonction: «Qu’attend de moi la
direction: des prises de décision? de l’initiative? Me reconnaît-elle le droit à l’erreur?»
Il estime important d’être exemplaire vis-à-vis de son équipe et de débattre du sujet avec
elle. En effet, comment leur donner confiance s’il se sent lui-même un peu perdu avec de
tels objectifs? Il doit réussir à leur dire des choses difficiles tout en gardant leur confiance.
Quentin est un manager. Il organise bien le travail de son équipe, la suit et s’assure de sa
progression vers l’objectif. Sous cet angle, il n’a pas démérité. Seulement, il mesure les
limites de son rôle. Pris entre deux feux, il ne peut que gérer au mieux des situations
diverses qui bousculent en permanence les plannings.
Les membres de son équipe demandent de la visibilité et de la reconnaissance. Quentin
n’est ni le «grand boss», ni un magicien, il ne sait que faire à son niveau…
Il analyse sa propre activité et constate qu’il est pratiquement tout le temps en zone
d’urgence. Lui non plus ne prend pas assez de recul, et comprend qu’il envoie par son atti-
tude un message différent de celui qu’il énonce. Pas facile toutefois, dans sa situation, de
prendre du recul. Suivant les conseils qu’il a lui-même prodigués à son équipe, il choisit de
© Groupe Eyrolles
consacrer 5% de son temps pour traiter l’important/non urgent. Pour cela, il retient le
mercredi matin, de 8h30 à 9h30 et le vendredi après-midi de 13h30 à 14h30, des
moments où il n’y a, en général, pas de réunion. Il s’arrange avec un de ses adjoints pour
lui transférer ses appels.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Puis, il décide de sortir du court terme en se donnant une vision à 12 mois. Il choisit, après
entretien avec ses collaborateurs et ses collègues, de favoriser la reconnaissance de
l’équipe auprès des autres unités. Une analyse des facteurs de motivation de ses collabo-
rateurs lui révèle qu’ils sont majoritairement motivés par l’esprit d’équipe, puis par le
travail de qualité et quelques-uns par les objectifs.
Après avoir présenté son objectif à son équipe, il les reçoit un par un pour établir avec
chacun d’entre eux un plan de développement de leurs compétences: que leur faut-il pour
progresser? À sa grande surprise, la formation en salle classique est peu demandée.
Compte tenu de la variété des savoirs et savoir-faire, il est possible de faire du transfert de
compétences en les faisant travailler en binôme.
Lors de la réunion suivante d’équipe, il favorise un «marché aux coachs» où chacun met
en avant son savoir-faire et propose à ses collègues son appui. Un tableau de bord dyna-
mique est construit pour suivre les progrès de chacun. Petit à petit, grâce à ces actions,
l’équipe reprend vie.
■ LOI DE TORQUEMADA1
Si vous êtes sûr d'avoir raison, vous avez un devoir
moral d'imposer votre volonté à quiconque est en
désaccord avec vous.
1. Grand inquisiteur d’Espagne au XVe siècle.

© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

PARTIE3
DÉVELOPPERSESCOMPÉTENCES
ENTERMESDEGESTION
DU TEMPSETDESPRIORITÉS
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
5
Organiser son temps
Vous avez fait le choix de consacrer du temps aux tâches impor-

tantes mais non urgentes. Pour vous aider à tenir vos bonnes réso-
lutions, vous pouvez gagner du temps sur toutes vos autres tâches
en les structurant mieux. Apprenez ainsi à faire le tri parmi toutes
vos priorités. Une fois bâtie votre grille de priorités, vous êtes à
même d’agencer votre temps à l’aide d’outils de votre choix. Cette
approche met en évidence l’un des paradoxes du temps : il est
souvent encombré de routines qui n’ont plus de valeur à date et
nous empêchent de nous centrer sur nos vraies priorités. Prenez
conscience de vos habitudes : certaines sont bonnes (du moins
pour vous), d’autres sont plus discutables et peuvent être remises
en cause. Vous pourrez ainsi faire la chasse aux voleurs de temps
qui vous font souvent plaisir, mais… qui vous font aussi perdre
du temps !
AFFINER SES PRIORITÉS

Si vous effectuez les tâches dans l’ordre où elles vous parviennent
– le fameux LIFO (Last In First Out) des comptables et des
gestionnaires de stocks –, il n’est pas étonnant que les priorités ne
soient pas respectées. À l’inverse, si vous traitez d’abord les
urgences – FIFO (First In First Out) –, comment faire avancer le
travail de fond ?
L’ordre dans lequel effectuer les tâches n’est pas si évident, et ce
© Groupe Eyrolles
pour différentes raisons :

• vous voulez à la fois exécuter votre travail et satisfaire vos respon-
sables et vos collaborateurs ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

92 Développer ses compétences en termes de gestion du temps et des priorités
• vous avez peur de vous tromper ;

• vos propres critères de priorité s’opposent parfois à ceux des
autres ;
• vous craignez des retombées si une demande de la hiérarchie
n’est pas réalisée à temps.
Agir, traiter l’urgent, c’est toujours « faire ». Être dans l’action
vous dynamise, alors que vous vous sentez coupable si vous ne
répondez pas aux demandes pressantes.
Comment alors hiérarchiser vos priorités ? Vous avez en effet à
effectuer des tâches relativement urgentes en fonction des délais que
vous vous fixez (ou qui vous sont imposés). Ces tâches peuvent
prendre un temps plus ou moins long ; elles peuvent ne dépendre
que de vous ou aussi du travail d’autres personnes ; elles peuvent
s’effectuer en une fois ou de manière morcelée dans le temps…
Comment choisir parmi elles celles qui sont à traiter immédiate-
ment ?
Les degrés de priorité

Le degré de priorité d’une tâche est fonction de l’importance de la
tâche et de la durée estimée pour sa réalisation, comme le montre
le tableau suivant.
FIGURE 9. Le tableau de choix des priorités
Réalisation
Rapide Longue
Importance
Moindre B D
Forte A C
En supposant que vous ayez des tâches des quatre types à effec-
tuer, par lesquelles commenceriez-vous ?
© Groupe Eyrolles
Il y a généralement un consensus sur le fait de choisir :

• de commencer par « A » (réalisation rapide/forte importance)
pour vous en débarrasser ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Organiser son temps 93
• et de terminer par « D » (réalisation longue/moindre importance).

Le vrai débat porte donc sur « B » et « C » :
• privilégier « C » (réalisation longue/forte importance) peut
sembler logique. Toutefois, dans un monde turbulent, attendre
est parfois utile ;
• choisir « B » (réalisation rapide/moindre importance) en seconde
option est aussi une bonne idée : cela dépend si vous devez effec-
tuer vous-même la tâche, ou si vous pouvez la déléguer.
Dans tous les cas, le risque est que les demandes perçues comme
peu importantes peuvent changer de délai à tout moment (ce qui
vous semblait lointain devient un jour très urgent).
Construire une grille de priorités

Pour choisir quelles tâches privilégier, construisez une grille de
priorités. Vous cocherez les cases correspondant aux affirmations
qui vous semblent vraies pour chaque tâche (ajoutez si besoin à la
fin du tableau des affirmations supplémentaires).
Tâche
1 2 3 4
Critère de priorité
Elle me rapproche de mes objectifs.
Elle m’a été demandée par un supérieur.
Le travail des autres en dépend.
Les conséquences d’un retard sont importantes.
Je suis le seul à pouvoir la réaliser.
La réalisation de cette tâche a un impact non négligeable
sur l’équipe.
…
Faites l’exercice sur une journée récente d’activité : rappelez-vous

© Groupe Eyrolles
son déroulement, vos bonnes intentions et les multiples écarts

volontaires ou non. Peut-être qu’avec une telle grille, vous seriez
resté plus centré sur vos priorités.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Pensez-vous que si vous ne répondez pas rapidement à un e-mail,

Et vous ?
vous aurez un appel téléphonique ?

Éduquez vos interlocuteurs. Dites-leur que vous allez bientôt prendre connaissance de leur
message et remerciez-les de vous avoir prévenu.
« Tout ordre donné sans une date limite d’exécution est sans valeur. »
(Maréchal Lyautey)
Faites preuve d’exemplarité auprès de vos collaborateurs. Négociez des délais autres que
«dès que possible».
AGENCER SON TEMPS
Comment tirer parti de toutes ces considérations sur la gestion du

temps ? Une planification à plusieurs niveaux (mensuel, hebdo-
madaire, quotidien) vous y aidera.
Une planification à plusieurs niveaux
Planifier, c’est avoir une vue d’ensemble des tâches à accomplir et

leur allouer un temps raisonnable. Nous supposons ici que les
tâches sont à effectuer sur un horizon de temps qui peut être la
journée, la semaine ou le mois, et que vous êtes en mesure
d’estimer leur délai de réalisation. Bien sûr, vous acceptez aussi
que tout ne soit pas planifiable et donc que vous conservez du
temps disponible pour les impondérables.
La meilleure manière d’agencer son temps est d’utiliser un agenda
ou un support visuel qui facilite la visualisation de vos objectifs.
Vous vous donnerez ainsi une discipline :
Chaque mois: • reportez les actions récurrentes (par exemple la réunion du troisiè-
© Groupe Eyrolles
me mardi du mois)
• réservez des plages de temps pour les tâches importantes non
urgentes (les 5 à 10% de temps clés)
• notez les actions importantes et urgentes
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Chaque semaine: • vérifiez le vendredi soir la place allouée aux tâches importantes la
semaine suivante
• assurez-vous de l’adéquation du temps consacré à chaque projet
• préparez-vous le vendredi soir
Tous les jours: • fixez-vous trois objectifs par jour et restez concentré sur leur
atteinte
• assurez-vous que vous pouvez faire dans la journée les tâches prévues
• préparez-vous mentalement le soir pour le lendemain
Pensez à vous accorder des temps de tranquillité sans interrup-

tion (transférez votre ligne téléphonique pour ne pas avoir
mauvaise conscience).
L’utilité de l’agenda va au-delà de la planification

L’agenda n’est pas seulement utile pour planifier. Il peut vous
permettre de regrouper des informations (et de les retrouver faci-
lement). Vous pouvez y noter vos idées, l’utiliser comme bloc-
notes lors des réunions, et même vous en servir comme annuaire
de vos contacts.
En bref, ôtez-vous de l’esprit que l’agenda est un outil pour les
personnes qui ont des rendez-vous ou des réunions à des
moments variables. Même si votre travail est récurrent, l’agenda
peut devenir un support de mémorisation : il vous libère de la
préoccupation de ne rien oublier et évite la dispersion des infor-
mations.
Choisissez donc un type d’agenda qui vous permet d’intégrer des
fiches de couleurs, des annotations et des informations perma-
nentes : contacts, check-lists, plans de villes ou horaires de trains
ou d’avions…
Papier ou électronique?
© Groupe Eyrolles
Le support importe peu : vous pouvez choisir l’un ou l’autre.

Le support papier permet de prendre des notes facilement, offre
une visualisation « jour, semaine et année » quasiment en parallèle ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

il convient à ceux qui ont besoin d’écrire pour mémoriser. Il a, en

revanche, l’inconvénient, d’être souvent plus volumineux et plus
lourd.
Le support électronique (intégré dans les Smartphones, par
exemple) a l’avantage de la taille et du poids. Il peut se mettre à
jour automatiquement avec les logiciels ad hoc, ce qui est bien
utile quand votre entreprise institue des agendas électroniques
partagés. Il peut aussi vous permettre de programmer des alertes.
Il est moins pratique pour la prise de notes (à moins d’être un
virtuose du stylet).
Vous pouvez parfaitement combiner les deux : le papier pour le
planning et la prise de notes, et l’électronique pour les rendez-
vous et les contacts. Les combinaisons de la sorte sont
nombreuses. Certains y ajoutent le « grand calendrier » cartonné
qui permet d’avoir en face de soi son planning pour le semestre.
Estimez-vous qu’il vous suffise d’avoir votre planning en tête pour

Et vous ?
bien agencer votre temps ?

L’agencement du temps se fait sur plusieurs niveaux. Vous n’avez souvent en mémoire
qu’un de ceux-ci. Est-ce suffisant?
Choisissez le support qui vous convient.

Papier ou électronique, peu importe, du moment que vous respectez les règles.
LIMITER LES PERTES DE TEMPS
C’est bien d’organiser son temps, encore faut-il ne pas le perdre.

L’analyse de la structure de votre temps vous a peut-être permis de
constater que vous « abusez » des passe-temps et des jeux
© Groupe Eyrolles
psychologiques. Il existe bon nombre d’occasions de perdre du

temps, volontairement ou non. Ce sont les mille et une pratiques
ou habitudes qui vous volent du temps. Comment les limiter ?
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Les « petits » voleurs de temps

Les « petits » voleurs de temps sont les interruptions en tout
genre, qui peuvent être :
• involontaires : visiteurs imprévus, problèmes technologiques de
tout ordre (par exemple une panne d’ordinateur) ;
• plus ou moins volontaires : consultation en temps réel de la
messagerie, passe-temps divers, mauvaise circulation de l’infor-
mation au quotidien, etc.
Les plus courants sont les interruptions téléphoniques, le manque
de rigueur dans son rangement, et les informations inexactes. Les
identifier est un exercice intéressant. Vous constaterez qu’ils sont
liés à votre organisation, votre comportement, votre hiérarchie
des priorités, vos compétences et/ou votre rapport à autrui.
EXERCICE
Faites l’exercice suivant et reportez-vous au chapitre correspondant pour
rechercher des solutions:
Origine Cela s’applique-

Exemples t-il à vous ?
des voleurs
(liste non exhaustive)
de temps Oui Non
Les Faits Favoriser le traitement des urgences
(voir chapitres 1 Privilégier les passe-temps
et 2) Faire toujours plus de la même
manière
…
Vos Objectifs Méconnaissance des priorités
(voir chapitres 3 Vouloir tout contrôler
et 4) Privilégier les urgences
…
Vos Compétences Vouloir tout retenir de mémoire
© Groupe Eyrolles
(voir chapitres 5 Distraction

et 6) Aimer les détails
…
.../...
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Origine Cela s’applique-

Exemples t-il à vous ?
des voleurs
(liste non exhaustive)
de temps Oui Non
Vos Usages Manque de délégation
(voir chapitres 7 Perte de temps au téléphone
et 8) Absence de planification
…
Vos Savoir-faire Tolérer des interruptions fréquentes
(voir chapitres 9 Ne pas savoir dire non
et 10) Manque de clarté dans vos commu-
nications
…
Les remèdes pour limiter les pertes de temps, vous les connaissez
sûrement ou vous pouvez les trouver facilement : avoir toujours
avec vous des documents à lire, un outil mémo (papier et crayon
ou agenda électronique), un livre à lire pour vous détendre…
Vous utiliserez agréablement le temps passé dans les transports, et
vous aurez l’esprit plus frais en arrivant à votre rendez-vous.
Rappelez-vous lorsque vous étiez étudiant : les leçons apprises la
veille et relues avant de vous endormir étaient mieux mémorisées
que celles vues à la dernière minute !
Dans le fond, avez-vous vraiment envie d’appliquer ces recettes ?
Si non, interrogez-vous sur vos grands voleurs de temps.
Les «grands» voleurs de temps

Ils sont liés :
• à ce que vous aimez faire : vous avez plaisir à réaliser tel ou tel
tableau (souvent parce que vous vous en chargiez dans un emploi
précédent) et vous continuez à vous en occuper, même si vous
pourriez déléguer cette tâche. Ce type d’action peut représenter
10 à 15 % de votre temps.
© Groupe Eyrolles
Imaginons trois chefs d’entreprise du bâtiment qui ont les mêmes acti-
vités. Le premier se fait un point d’honneur de calculer l’approvision-
nement des chantiers. Le deuxième tient à suivre toutes les réunions
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

de chantiers. Le troisième synthétise systématiquement les tableaux

de suivi des chantiers. Si chacune des tâches est si essentielle, pour-
quoi n’y attachent-ils pas tous autant d’importance ? Peut-être parce
qu’ils n’y trouvent pas tous la même satisfaction…
• à votre forme de travail et notamment à votre définition de la
perfection. Si la recherche de cette dernière est louable en soi, il
faut aussi savoir s’arrêter. Par ailleurs, ce que vous appelez
« perfection » n’est pas perçu de la même manière par ceux qui
assurent la suite de votre travail ;
• aux conflits entre personnes et à ce que nous appellerons plus
globalement le « stress relationnel ». Vous consacrez plus de
temps à mettre de l’huile dans les rouages de vos équipes qu’à
votre activité elle-même.
Les grands voleurs de temps sont moins faciles à contrer. Vous
pouvez toutefois vous focaliser sur le cœur de votre métier,
bloquer des créneaux de temps pour une tâche et ne pas les
dépasser, et mieux préparer les réunions auxquelles vous parti-
cipez. Pour réussir, fixez-vous des petites étapes d’amélioration
(au niveau de la semaine par exemple) et… fêtez vos réussites !
Attendez-vous que votre manager montre l’exemple ?

Et vous ?
Raison de plus pour ne pas vous laisser submerger, à moins que vous n’ayez le recours de
«noyer» vos propres collaborateurs! Vous sentiriez-vous alors à l’aise?
« Que peu de temps suffit pour changer toutes choses. » (Victor Hugo)
Tester cette démarche, c’est l’adopter!
SYNTHÈSE
Organiser son temps est simple en apparence, mais complexe en
réalité. En fait, nous exprimons notre personnalité et notre rela-
© Groupe Eyrolles
tion à l’autre, et au travail en général, dans cet agencement.

Améliorer la structure de son temps, c’est prendre conscience de
son mode de fonctionnement. Cela demande de l’honnêteté et de
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

l’intégrité vis-à-vis de soi-même, parce que l’image renvoyée peut

ne pas nous plaire. En effet, elle peut être décalée de ce que nous
voudrions laisser paraître. Pourtant, cette étape est indispensable
pour progresser.
Le deuxième miroir dans lequel vous devez vous plonger est celui
de vos priorités. Vous êtes peut-être naturellement tenté de vous
concentrer sur quelques tâches, ou au contraire vous aimez
« papillonner » au gré des urgences. La fixation d’une grille
d’analyse des priorités vous aidera à y voir plus clair. Après, vous
êtes libre ou non de la respecter…
Vous êtes alors prêt à agencer votre temps, en fonction de vos
objectifs et de vos priorités. Pensez à le faire tant au niveau de la
journée que de la semaine, du mois et du semestre. Cela augmen-
tera votre sensation de progrès vers le but.
« Yapluka » pouvez-vous vous dire à ce stade. Malheureusement,
la mise en pratique de toutes ces bonnes actions va sûrement
vous révéler que de la coupe aux lèvres, il y a une marge impor-
tante, dans laquelle vont se glisser plein de petits et grands
voleurs de temps. Si vous ne pouvez pas tous les éliminer (il ne
faut pas rêver), il est de votre devoir de les réduire sous peine de
voir vos efforts vains. Au final, vous y aurez gagné une meilleure
connaissance de vous-même, de vos forces et de vos « petites »
faiblesses. De nouvelles pistes de progrès s’offrent à vous…
Sophie travaille presque non-stop de 8heures à 20heures, sans compter le temps passé
Cas pratique
sur les dossiers qu’elle emporte chez elle. À ses yeux, un bon chef de projet doit être exem-
plaire: premier arrivé, dernier parti.
Reconnue et respectée par sa hiérarchie, Sophie s’est toutefois vu récemment reprocher
son productivisme: «Prenez un peu de recul, profitez de vos RTT! Vous allez brûler votre
énergie à ce rythme», l’a même prévenue son responsable. Cependant Sophie ne
comprend pas ce langage. «C’est facile pour lui de dire cela, se dit-elle. Il a l’art et la
manière de me transférer ses tâches. Résultat: je suis surchargée, tandis que lui travaille
© Groupe Eyrolles
plus tranquillement. Moi, je ne peux pas déléguer aussi facilement mon travail au sein de
l’équipe. Mes collaborateurs n’ont pas suffisamment de rigueur.»
Elle se remémore la discussion qu’elle a eue avec eux à son arrivée: «Ce n’est pas compli-
qué, il me faut votre reporting sur vos réalisations hebdomadaires pour le lundi à
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

11heures. Vous pouvez le faire le vendredi après-midi ou le lundi matin, mais pas plus
tard, car je veux en réaliser la synthèse le lundi après-midi.»
Pourtant, depuis un an qu’elle anime son équipe projet, seul Sébastien lui envoie sa
synthèse à temps, et encore, le document est incomplet! Julie lui communique la sienne à
14heures, Andréa la termine vers 17heures (après au moins cinq rappels par e-mail ou
téléphone). Leïla, de son côté, trouve toujours une bonne raison pour la lui adresser vers
19h30 le lundi soir (quand elle ne l’envoie pas par e-mail à 2heures du matin!).
Dans ces conditions, Sophie termine presque toutes les semaines son rapport le soir, voire
à l’aube chez elle le lendemain matin. Elle a beau multiplier les réunions sur ce thème,
valoriser l’importance du sujet, utiliser la carotte et le bâton… rien n’y fait.
Ses collaborateurs lui resservent régulièrement les arguments suivants:
• «Le reporting est utilisé seulement lors de leur réunion du mercredi.»;
• «Il fait double emploi avec les comptes rendus de réunion.»;
• «De toute façon, personne ne le lit!»;
• «Nous n’avons jamais de retour sur cette synthèse.»;
• «Une semaine sur deux, cela suffit! Surtout quand il ne se passe rien…»;
• etc.
Sophie reconnaît le bien-fondé de certains arguments. Pourtant, elle estime qu’elle doit
maintenir la pression: «Il s’agit d’une question d’autorité. Si je leur cède, ils me deman-
deront de faire un compte rendu toutes les trois semaines, puis quatre… Il y va aussi de
notre image. Nous sommes la seule équipe projet à effectuer un reporting hebdomadaire
complet.» De plus, contrairement à certains de ses collègues qui rendent un document
succinct tenant sur une feuille, Sophie réalise six pages comprenant force schémas et indi-
cateurs de son cru pour montrer l’avancée de son projet.
La goutte d’eau qui fait déborder le vase est provoquée par Andréa, qui ne peut rendre à
temps son rapport (c’est-à-dire aussi tard que d’habitude). À sa grande honte, Sophie doit
décaler la remise du reporting au mercredi matin, soit deux heures avant la réunion du
comité de pilotage.
L’explication avec la retardataire est orageuse. Andréa argue qu’elle a été débordée: des
impératifs de dernière minute l’ont obligée à faire des choix: «Je n’allais pas bloquer le
travail de cinq personnes pour deux heures de retard, alors que le comité n’a besoin de la
synthèse que le mercredi!» Soumise à un interrogatoire serré sur son agenda, elle recon-
naît avoir exécuté des tâches diverses peu importantes le vendredi et le lundi matin, ce qui
explique qu’elle a été prise au dépourvu par une urgence survenue à 10heures ce même
lundi.
Sophie a du mal à lui faire intégrer ce qu’elle lui dit pourtant régulièrement: «Anticipe,
© Groupe Eyrolles
profite des périodes plus calmes pour t’avancer.» Andréa acquiesce toujours, puis repro-
duit inlassablement le même schéma. Sophie a déjà constaté de nombreuses fois, et pas
seulement pour le reporting, qu’Andréa travaille toujours à la dernière minute dans
l’urgence et compense ce fait par des horaires élastiques. Cette approche aux antipodes
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

de la sienne met Sophie hors d’elle. Elle a tout essayé: cadrer son activité, la féliciter, la
menacer… «Tu es trop parfaite, tu ne peux exiger des autres le même soin du détail», lui
répond systématiquement Andréa.
La situation de Leïla est différente. Celle-ci est organisée et anticipe les événements. Dans
le cas présent, elle a bien débuté son compte rendu le vendredi soir. Seulement, elle a été
sans arrêt interrompue par des demandes variées. Comme elle est d’une nature serviable,
elle a pris du retard. «Comment lui apprendre à dire non? se demande Sophie. J’en arrive
à ne pas en vouloir à Sébastien qui, lui au moins, me retourne son reporting en temps et
en heure. Bien sûr, son document n’est pas complet, mais il y a le principal.»
Il faut dire qu’à la décharge de Sébastien, celui-ci envoie son compte rendu sur le modèle
de nombre de ses collègues d’autres équipes: une vingtaine de lignes, avec en annexe les
chiffres clés et les documents détaillés. Cela n’est pas forcément du goût de Sophie, d’où
un débat permanent. «Pourquoi devons-nous fournir trois fois plus de travail que les
autres? Faisons simple!» s’étonne Sébastien, ce à quoi Sophie rétorque: «Nous ne
sommes pas les autres!» Elle est un peu à court d’arguments avec ce petit malin de
Sébastien, qui fait toujours au plus «juste» et au plus vite. Il n’y a rien à dire sur l’objectif
final, mais son comportement frise l’irrespect pour la chef de projet.
Quant à Julie, son cas fait pitié à Sophie. Julie passe une grande partie de son vendredi à
faire le reporting. Elle a des horaires aussi larges que sa responsable et ne ménage pas son
temps. Pourtant, le résultat n’est pas à la hauteur de ses efforts: son travail est loin d’être
parfait. La dernière fois, Sophie a même dû le reprendre avec elle. «J’ai pourtant travaillé
six heures dessus!» se lamentait Julie.
«Qu’ai-je fait pour avoir des collaborateurs aussi différents les uns des autres?» s’inter-
roge Sophie. Elle a même organisé un séminaire pour leur expliquer sa méthode: pour
réussir, il faut se différencier, travailler mieux que les autres, être impeccable et se donner
un haut niveau de qualité. Seule celle-ci paie. Il ne faut donc pas rechigner sur ses
heures…
«Tu aurais dû travailler dans les années cinquante avec mon grand-père, la raille parfois
Sébastien.Maintenant, il faut aller vite et au plus simple.»
Dans ces cas-là, Julie prend sa défense, mais elle n’est pas crédible aux yeux de ses collè-
gues. Leïla, pour sa part, est partagée: «La qualité est récompensée, oui bien sûr, mais
pas seulement la qualité de la production: il faut y ajouter celle du service. La gestion en
mode projet, c’est l’entraide: il faut savoir perdre du temps pour aider les autres. À terme,
cela paye.»
Sébastien ricane: «Oui, oui, à terme, ils te licencient ou te donnent plus de travail!»
Quant à Andréa, elle est en guerre ouverte avec la pendule. Elle n’est jamais aussi efficace
© Groupe Eyrolles
que lors des coups de feu, dans une course contre la montre. «Elle aurait dû être
pompier», se dit Sophie.
Pendant ce temps-là, le besoin reste entier: Sophie n’obtient pas son reporting à
l’heure…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sophie a bien réalisé qu’elle gère une équipe hétérogène. Sa grande difficulté est qu’elle a
un niveau d’exigence plus élevé que celui de ses collaborateurs. Elle a donc du mal à
obtenir ce qu’elle veut, ce qui se traduit par des colères et des menaces de sa part… sans
résultats. Pourtant, les membres de son équipe l’apprécient et cherchent à faire du mieux
qu’ils peuvent, mais cela ne semble pas suffire.
Sophie a une exigence de perfection qui n’est pas en adéquation avec la réalité. Elle doit
confronter ses choix à ceux de son environnement (ex. au niveau du reporting) pour déce-
ler les poches de surqualité (voire de sous-qualité) et adapter ses actions aux besoins de
ses interlocuteurs.
■ LOI DE MURPHY1
Chaque chose prend toujours plus de temps qu’on
ne le prévoyait au départ.
1. Le capitaine Edward Murphy de l’US Air Force, énonça

une loi de ce genre en 1949, à propos de son assistant :
« Si ce type a la moindre occasion de faire une erreur, il
la fera ». Depuis, de très nombreuses lois de ce style
furent écrites et sont toutes appelées « loi de Murphy ».
© Groupe Eyrolles
Ces lois mêlent la boutade et l’expérience sarcastique

empirique.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
6
Prendre du recul
Vous savez maintenant profiter au mieux du temps passé. Toutes les

pratiques proposées dans cet ouvrage conduisent d’ailleurs à mieux
gérer ses priorités. Cela signifie-t-il dégager du temps pour travailler
plus ? Jusqu’à quelle limite ? En espérant pouvoir tout faire ? Prenez
conscience que vous ne pouvez plus tout faire. Apprenez plutôt à
travailler mieux… Comment tenir compte de son rythme au
bureau ? Pourquoi ne pas se récompenser pour ses succès ? Enfin,
comment séparer nettement vie professionnelle et vie privée ?
TENIR COMPTE DE SES RYTHMES D’ACTIVITÉ

Savoir souffler ou prendre du recul, c’est d’abord suivre son
propre rythme. Cette approche, connue sous le nom de
« biorythme », enseigne que nous ne sommes pas tous
« programmés » de la même façon. Certains travaillent mieux le
matin, et d’autres le soir. Pourtant, la vie dans l’entreprise ne
prend pas ce rythme en compte ; ou plutôt, nous ne tenons pas
toujours compte de notre biorythme dans notre activité.
Tous en rythme
Qu’est-ce que les biorythmes ? Cette théorie date du XIXe siècle et
est l’œuvre de deux médecins : les docteurs Wilhelm Fliess et
Hermann Swoboda. Leurs travaux seront complétés plus tard par
© Groupe Eyrolles
Alfred Teltscher et le professeur Tatai.

Notre corps est régi par un certain nombre de cycles qui provo-
quent des modifications chimiques dans notre cerveau et notre
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

corps. Il existe de nombreux cycles, toutefois la théorie des

biorythmes se concentre généralement sur trois d’entre eux
(cycles physiques, intellectuels et émotionnels).
La connaissance de vos biorythmes vous permet de mieux
comprendre vos périodes les plus productives. Souvent, nous les
connaissons de manière intuitive, sans toutefois bien corréler les
trois cycles entre eux.
Nous vous suggérons d’identifier votre propre rythme sur deux à
trois semaines : notez les activités effectuées dans la journée avec
les horaires, en précisant pour chacune si vous vous sentez efficace.
Si vous souhaitez d’autres méthodes, voici quelques sites qui calcu-
lent votre biorythme gracieusement (sans garantie sur la validité des
méthodes) :
www.asiaflash.com/prenom/bioprenom.shtml,
www.catfamilie.com/01-horoscopes/calcul-biorythme.htm,
www.biorythmes.free.fr/
Voici ainsi mon biorythme du mois de novembre 2009, selon le
dernier site :
FIGURE 10. Les trois cycles du biorythme
© Groupe Eyrolles
Le trait 1 représente le biorythme sur le plan physique, le trait 2

l’émotionnel et le trait 3 l’intellectuel. Vous trouverez sur les sites
indiqués ci-dessus des grilles d’interprétation.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Prendre du recul 107
En restant au simple stade de la journée et de vos moments privi-

légiés de travail ou non, vous allez devoir concilier ce schéma de
compétence idéale avec celui du plaisir. Imaginons que vous êtes
du matin (tôt le matin, avec un rendement décroissant en
seconde moitié de matinée), et que vous aimez prendre le café en
arrivant avec vos collègues et lire tous vos e-mails au fil de l’eau.
Vous allez gâcher du temps de travail efficient que vous pourriez
consacrer à des travaux de fond. Ces activités seraient pour vous
mieux placées en seconde moitié de matinée, à l’heure où votre
rendement baisse. Pourquoi ne pas suggérer à vos collègues une
pause-café à 10 h 30 et traiter ensuite vos e-mails, ce qui ne
demande, en général, pas trop de concentration ? Peut-être que
cette nouvelle organisation leur sera aussi profitable…
Il est indispensable de prendre conscience que vous travaillerez
de manière plus efficace si vous réservez vos plages d’activité
optimale aux tâches les plus difficiles, les plus importantes ou
demandant une réflexion créative.
Accepterez-vous de changer vos habitudes, même si ce sont des
activités qui vous plaisent particulièrement ? Si vous vous sentez
prêt, vous y gagnerez un meilleur rendement (les travaux de fond
seront réalisés plus rapidement) et vous vous sentirez moins fati-
gué (les travaux difficiles sont effectués au meilleur moment).
Peut-être y perdrez-vous, en revanche, votre nonchalance (vous
ne choisissez plus vos activités selon votre humeur), ainsi que de
bonnes excuses pour reporter des tâches ardues, compte tenu de
votre fatigue.
Variez les plaisirs
Voici quelques règles pour commencer :

• après avoir identifié vos périodes d’efficacité et de relâchement,
© Groupe Eyrolles
réorganisez votre planning quotidien ;

• organisez l’alternance dans vos activités : travail personnel,
rendez-vous externes, réunions internes ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• prévoyez quelques temps forts au bon moment durant la semaine

pour travailler sur des sujets demandant du temps et une forte
concentration ;
• faites part de votre biorythme aux membres de votre équipe
(attention aux arbitrages entre leurs rythmes et le vôtre !).
Prenez garde à la lassitude qui vous guette si vous enchaînez des
tâches similaires toute la journée, tel un marathonien (« Je traite
le dossier X, puis le dossier Y, puis le dossier Z… »). Cette organi-
sation est source de stress. De plus, l’efficacité décroissante est
garantie. Employez plutôt le temps disponible entre chaque
dossier à passer des appels téléphoniques, à donner des informa-
tions à vos collègues, à des activités variées qui « cassent » le
rythme et vous ressourcent.
Vous pouvez, par ailleurs, changer de moyen de transport ou
d’itinéraire pour éviter les effets de la lassitude, ou encore limiter
les e-mails en vous déplaçant dans les bureaux pour rencontrer
les « clients » internes… Bref, organisez la variété, multipliez les
contacts et bougez !
Pensez-vous en lisant ce qui est écrit ci-dessus : « Vous n’êtes pas à

Et vous ?
ma place ! » ?
C’est vrai, chacun d’entre nous est d’abord responsable de lui-même.
Notre biorythme évolue dans le temps et en fonction des saisons,

des vacances, etc.
Réévaluez-le régulièrement.
OBTENIR DES RÉCOMPENSES BIEN MÉRITÉES

Si votre entourage professionnel est plutôt chiche en reconnais-
sance et en remerciements, remédiez-y !
© Groupe Eyrolles
Dans la culture managériale à la française, il est normal de « bien

faire ». Votre hiérarchie ne vous parle donc de votre travail que
lorsqu’il y a un problème. Néanmoins, la situation évolue : les
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

augmentations salariales se faisant plus parcimonieuses et le

travail plus intense, les managers commencent à apprendre la
motivation par la reconnaissance.
Motiver, motiver
Ce changement est valable pour vous comme pour votre encadre-
ment. Les théories de la motivation nous enseignent qu’une fois
le niveau de sécurité atteint (pouvoir vivre à son niveau de vie,
avoir un toit, un travail), nos attentes portent sur l’appartenance à
un groupe et sur la reconnaissance par ce groupe de nos apports1.
Une entreprise de recrutement2 a conduit une étude internatio-
nale sur ce qui fidélise les collaborateurs d’une entreprise. Les
premières places du classement sont, de la première à la
cinquième :
• la possibilité de carrière et d’apprentissage ;
• un travail intéressant ;
• un travail qui a du sens ;
• des gens « bien » autour de soi ;
• l’appartenance à une équipe.
Il y a de quoi être surpris, les aspects financiers n’apparaissent
pas ! Les cinq places suivantes sont, dans l’ordre :
• un bon manager ;
• la reconnaissance pour le travail réalisé ;
• du plaisir dans le travail ;
• l’autonomie dans le travail ;
• la flexibilité des horaires.
Vous n’êtes pas convaincu ? Certes, l’international n’est pas la
France… Voici donc les résultats d’une étude similaire conduite
dans notre pays par un organisme indépendant auprès de ses
© Groupe Eyrolles
1. Cf. la pyramide de Maslow.

2. Career Services International.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

équipes parisiennes et provinciales (les résultats sont similaires) :

« Les collaborateurs (tous niveaux) sont particulièrement sensi-
bles au travail en équipe au sein de leur département d’apparte-
nance et aux relations entretenues avec l’encadrement direct. Ils
attachent beaucoup d’importance à leur travail et à la qualité de la
relation de l’entreprise avec ses clients.
Dans cette entreprise, les points faibles résident, pour les collabo-
rateurs, dans les ressources et le support mis en œuvre au quoti-
dien. Si le travail en équipe dans sa propre équipe ou son propre
département est bon (…), l’effet "silo1" amène des frustrations
quant aux relations entre départements et organisations.
Enfin, l’appréciation des performances individuelles et la recon-
naissance de cette performance sont à revoir. »
Pourquoi ne nous donnons pas le plaisir de réussir

et de se récompenser?
Gysa Jaoui, une des meilleures spécialistes françaises de l’Analyse

Transactionnelle a écrit (Classiques de l’Analyse Transactionnelle,
Volume 5, p. 16 sqq.) un article sur les étapes de la réussite. Selon
elle, de nombreuses personnes ont reçu très jeunes un message
« ne réussis pas », qui les empêche de pleinement profiter de ce
qu’elles ont fait.
Le processus de réalisation d’un objectif, pour Gysa Jaoui,
comporte quatre étapes ; et l’inhibition au droit à la réussite peut
intervenir à chacune d’entre elles (voir figure 11).
Le « rêveur éveillé » (l’appellation est de Gysa Jaoui) croit en un
projet, le met en œuvre avec enthousiasme, et l’abandonne dès
qu’il commence à prendre forme pour se consacrer à un autre. Le
sentiment de dévalorisation par les autres de ses idées ou projets
© Groupe Eyrolles
1. Effet « silo » : travail en mode vertical dans une entreprise. Exemple : vous
travaillez aux finances dans une entreprise et vous savez peu de chose sur les
autres départements qui vous entourent : production, marketing…, d’où des
incompréhensions dans les besoins et attentes de part et d’autre.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

l’a peut-être conduit à vouloir garder ses projets pour lui, les rêver
et ne pas oser les réaliser. Il ne passe pas l’étape 1.
FIGURE 11. Les étapes de la réussite
Le « désapprobateur » se donne un objectif raisonnable, fait

beaucoup d’efforts… et son projet « se casse la figure ». Il s’agit
d’une forme de résistance inconsciente à un ordre reçu. Le désap-
probateur ne peut ou ne veut pas renoncer, essaie, mais tout va
concourir à le faire échouer. Il reste à l’étape 2.
Le « bourreau de travail » va d’objectif atteint en objectif atteint,
sans être jamais satisfait de ce qu’il a réalisé. Il peut, par exemple,
avoir été stimulé par le désir de montrer à ses parents (ou à
d’autres) ce qu’il est capable de faire, sans avoir guère reçu de
manifestation de reconnaissance. Il saute de l’étape 3 à un
nouveau projet, oubliant l’étape 4.
Il existe aussi « l’hyperréactif » qui ne suit pas un projet vraiment
personnel, mais adhère plutôt au projet, explicite ou implicite,
d’un tiers. Il oublie l’étape 1, avec le risque d’insatisfaction.
© Groupe Eyrolles
Posez-vous la question de ce qui serait bon, digne ou utile de

réussir pour vous.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Souvent les mots clés sont « relation », « reconnaissance »…

Vous pouvez contribuer à créer un tel environnement stimulant
de différentes manières :
• encouragez-vous intérieurement, faites-vous plaisir, offrez-vous
de petits cadeaux ;
• demandez les stimulations dont vous avez besoin : « Quand vous
êtes contents de mon travail, dites-le moi ! » ;
• accueillez les compliments qui vous sont faits pour ce qu’ils sont
(authentiques, gratuits, gratifiants) ;
• félicitez votre équipe en fêtant un succès, un objectif atteint, la
résolution d’une difficulté, le lancement d’un projet…
Avez-vous tendance à dire : « Je commencerai après les vacances

Et vous ?
(ou le mois prochain ou après Noël)… » ?

Peut-être sera-t-il trop tard! Vous pouvez commencer simplement et lentement, puis
augmenter progressivement vos efforts.
Prenez en compte le biorythme des membres de votre équipe.

Ils seront plus efficaces si vous respectez leur biorythme.
ÉQUILIBRER SES VIES EN LÂCHANT PRISE
Ce n’est pas un hasard si les coachs sportifs sont à la mode. Même

les entreprises font aujourd’hui appel à de grands entraîneurs
pour motiver leurs équipes ou s’en inspirent. Une étude1 menée
auprès de champions sportifs a révélé qu’ils partageaient quatre
caractéristiques :
• ils accomplissent ce qu’ils font en fonction d’objectifs « internes »
= votre motivation doit venir de vous, et non de « carottes » que
© Groupe Eyrolles
l’on vous tend ;
1. Étude Gould D. et al., Journal of Applied Sport Psychology, 2002.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• ils résolvent les problèmes au lieu de rechercher les responsabi-

lités = concentrez-vous sur les actions et accomplissez-les ;
• ils se préparent mentalement aux événements à venir = visualisez
le futur proche et imaginez-vous en train de réussir ;
• ils prennent leurs risques en confiance : il n’existe pas de situa-
tions sûres à cent pour cent, même l’immobilisme engendre des
risques. Aussi, admettez-les et assumez-les !
Réussir, c’est accepter de prendre du recul, se concentrer mentale-
ment en amont et surtout savoir récupérer. Travailler pour
travailler ne suffit plus, vous êtes responsable de vous-même. La
meilleure chose que vous puissiez apporter à votre équipe projet
en particulier, et à votre activité en général, est votre capacité à ne
pas confondre objectif et activisme.
Cela peut se traduire aussi par l’expression « lâcher prise ». Selon
Rosette Poletti et Barbara Dobbs (Lâcher prise, Jouvence, 1999),
cela signifie accepter de s’ouvrir à ce qui vient, de changer son
regard, de modifier son interprétation ; c’est aussi parfois faire le
deuil de quelque chose à quoi on tenait, et porter son attention
sur ce qui est ici et maintenant.
Comme pour la réussite (cf. infra), cela suppose prendre
conscience de ses croyances et de ses habitudes. Il existe toutes
sortes de situations pour lesquelles il est bon d’apprendre à lâcher
prise (le ressentiment, les émotions négatives…).
En voici un exemple : le lâcher prise des buts dépassés. Vous
pouvez vous être fixé des objectifs qui, par suite d’événements
extérieurs, sont devenus caducs (« Malgré la crise, je veux faire
mieux »), ou bien, même atteints, vous souhaitez continuer
(« Mon patron m’a dit de faire 110 % par rapport à l’année
dernière ? Je ferai 130 % ! »). Dans ce contexte, ce n’est pas le fait
d’avoir un but qui est critiquable, mais l’attachement à celui-ci.
Cette volonté de réaliser coûte que coûte son objectif peut vous
© Groupe Eyrolles
rendre plus fragile, avec la montée de l’anxiété en corollaire.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Posez-vous régulièrement ces quelques questions :
Après quoi est-ce que je cours?

Est-ce cohérent avec les buts que j’ai dans
ma vie?
Qu’est-ce que je sacrifie pour les atteindre?
De quels buts puis-je lâcher prise?
Source: Rosette Poletti et Barbara Dobbs, Lâcher prise, Jouvence, 1999.
En repartant des messages contraignants, vous trouverez toutes

sortes d’idées sur les « lâcher prise » qui vous concernent.
• Un « Sois parfait » peut s’autoriser à faire des erreurs.
• Un « Sois fort » peut s’autoriser à avoir des émotions, des sensa-
tions.
• Un « Dépêche-toi » peut s’autoriser à prendre son temps.
• Un « Fais plaisir » peut s’autoriser à vivre selon ses valeurs (et
non celles des autres).
• Un « Essaie encore » peut s’autoriser à atteindre ses propres buts,
et aussi à se limiter.
Pour cela, réservez-vous des moments de détente chaque jour,
ménagez-vous des espaces de création, profitez des week-ends
pour vous relaxer, paresser, vous occuper de vous (soins physi-
ques, sport, tenue…), modifiez vos habitudes alimentaires pour
une vie plus saine, etc.
Vous avez conscience que les changements sont permanents et
que le stress ne diminuera probablement pas (les 35 heures et les
RTT n’ont fait que l’accroître), alors prenez soin de vous, de votre
physique ainsi que de votre mental, ce sont les meilleurs garants
de votre équilibre !
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

CONSEILS POUR SE DÉTENDRE AU BUREAU

Vous pouvez apprendre à vous relaxer dans le cadre de votre travail.
SI VOUS POUVEZ QUITTER VOTRE PLACE :

• sortez ou ouvrez la fenêtre;
• faites quelques flexions en respirant lentement.
SI VOUS ÊTES À VOTRE BUREAU :

• installez-vous confortablement;
• posez vos mains à plat, les mains ouvertes, les paumes vers le haut;
• décroisez les jambes;
• desserrez les dents;
• commencez par vous étirer en levant les bras au-dessus de la tête (comme le
matin en vous levant), puis relâchez la position lentement;
• faites des petites respirations par le nez en faisant circuler l’air jusqu’à votre
ventre, ne gonflez pas les poumons, privilégiez la respiration par le ventre;
• inspirez profondément et gardez l’air quelques instants (cinq à dix secondes).
Expirez et restez les poumons vides aussi longtemps qu’à l’inspiration;
• répétez les deux précédentes étapes;
• baillez et laissez-vous aller à répéter l’exercice depuis le début;
• terminez cet exercice en vous massant les yeux: fermez les yeux et couvrez-les
avec les paumes, respirez lentement, effectuez ensuite avec les doigts un mas-
sage circulaire autour des yeux, et concluez par une série de clignements.
Vous vous sentez mieux?
Estimez-vous que votre responsable n’a pas le même rythme

Et vous ?
que vous ?
Négociez un compromis ou anticipez en préparant vos entretiens lors de vos heures de
tonus. Le fait d’en avoir conscience est déjà un grand pas.
© Groupe Eyrolles
Dites « bravo » ou « merci » en fonction des besoins de chacun.

Pour certains d’entre nous, un simple «merci» suffit. Pour d’autres, il faut «en rajouter».
Rappelez-vous: la première demande de votre équipe est une ambiance de travail agréable.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SYNTHÈSE
Vous êtes un champion, un grand champion, le meilleur de votre
catégorie. Vous méritez d’être conseillé par les meilleurs entraî-
neurs. Ceux-ci ne manqueront pas de vous dire de bien vous
concentrer sur votre objectif et d’avoir du recul pour le reste. Un
champion ne reste jamais concentré. Pourquoi en seriez-vous
capable ? Sachez faire la part des choses et organisez votre temps
pour tirer pleinement profit de votre biorythme. Votre efficacité
n’en sera que meilleure.
Au niveau de vos activités, sachez entrer dans une boucle de la
réussite. Offrez-vous, ainsi qu’à votre équipe, des facteurs de
motivation sous forme de signes de reconnaissance, d’événements
festifs, de célébration de succès…
Enfin, séparez nettement vos vies privées et sociales de votre vie
professionnelle, vous n’en serez que plus efficace. Prenez
conscience des messages qui vous ont pollué jusqu’à présent et
apprenez à lâcher prise. Cela peut être d’une manière clé pour
vous en prenant conscience des limites de ces contraintes que
vous vous êtes données, ou plus simplement, au quotidien, en
vous accordant quelques minutes entre deux tâches (ou deux
rendez-vous) pour vous relaxer ; même dans un open space, vous
pouvez le faire en restant assis sur votre chaise.
Vouloir vivre à 100 km/heure en permanence, c’est de la non-
assistance à personne en danger. Vous pourriez être condamné à
cela si vous ne faites pas le nécessaire pour vous.
Arrivé à ce stade du livre, vous vous connaissez mieux et vous
avez des pistes pour revoir votre organisation. Celle-ci n’est peut-
être pas parfaite, et vous manquez d’idées pour l’améliorer ? La
partie suivante va vous y aider.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Cas pratique Céline est responsable développement chez un constructeur informatique et dirige une
trentaine de personnes. Elle est en charge de la sélection des nouveaux projets: son
équipe a pour mission d’évaluer les nouvelles possibilités et de fournir des recommanda-
tions sur les développements à conduire en priorité. Autant dire que dans cet environne-
ment turbulent, le travail n’est pas de tout repos.
«Tel est notre pain quotidien», se dit Céline qui, à sa longue «journée d’homme» ajoute
sa «journée de femme» (les enfants, la maison, le mari…). Bien sûr, elle est aidée, mais
cela ne l’empêche pas de devoir manager l’ensemble et de faire sa part du travail.
Céline est une business woman moderne. Depuis sa sortie d’école d’ingénieurs, elle a gravi
les échelons en passant par diverses entreprises réputées pour leur recherche et… leur
exigence managériale. «Il faut savoir ce que l’on veut, répète-t-elle toujours, le traintrain
quotidien et le travail insipide, ce n’est pas pour moi!»
Son mari prend soin d’elle, ses enfants grandissent bien, ses collaborateurs l’apprécient, sa
hiérarchie la reconnaît et ses choix de projets se sont souvent révélés judicieux. Bref, elle
est une responsable heureuse.
Pourtant depuis quelque temps, elle a du mal à se lever le matin et a l’impression de ne
plus pouvoir avancer. Elle, qui se contrôle d’habitude si bien, s’irrite parfois pour un rien.
Elle a beau se dire «Céline, reprends-toi!», les projets lui semblent de plus en plus
compliqués et ses interlocuteurs tatillons.
Un mal de dos l’incite à aller voir un médecin, qui lui prescrit des séances de kinésithéra-
pie. Devant l’échec du traitement, elle se tourne vers un ostéopathe, puis vers un autre
médecin et encore un autre… Un énième médecin consulté dépasse pour une fois le
simple stade de l’observation clinique, la fait parler de sa vie professionnelle et conclut:
«Vous avez mal au dos parce que vous en avez plein le dos. Il est possible que vous souf-
friez du karôshi1!»
Devant l’ébahissement de Céline, il sourit et reprend: «Cela s’appelle aussi le burn out ou
l’épuisement. Vous êtes épuisée, physiquement et moralement.» Ce diagnostic choque
Céline qui le nie: «Je ne pense pas que ce soit ça. Tout va bien.» Le médecin continue:
«Peut-être en apparence, mais vous présentez les symptômes de l’épuisement. Cela
explique sûrement aussi pourquoi mes confrères et leurs remèdes n’ont pu atténuer votre
mal de dos. Je ne peux rien de plus pour vous. Faites-vous aider, voici l’adresse de
quelqu’un qui vous fera réfléchir.» Céline prend machinalement la carte que lui tend le
médecin et la range au fond de son sac en se disant: «Encore une visite pour rien!»
Prise dans un embouteillage une semaine plus tard, elle ressort la carte. Sa journée a été
désespérante, elle s’est battue contre vents et marées pour faire avancer des projets qui lui
tiennent à cœur, mais dont personne ne semble se soucier. Au bord des larmes, elle se
décide à appeler la personne conseillée.
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Quelques jours après, elle se retrouve assise confortablement dans un vaste canapé. Une
femme la regarde en souriant et l’écoute. Petit à petit, Céline se détend et se confie. Elle
1. « Mort par la fatigue au travail » en japonais.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

explique qu’après avoir travaillé des années durant, pleine d’enthousiasme en croyant à ce
qu’elle faisait, elle ressent depuis quelque temps une perte progressive d’idéal, d’énergie
et de motivation. Elle qui faisait jusqu’alors très attention à sa façade de femme énergi-
que, dynamique et de bonne humeur la sent se fendiller.
Elle supporte de moins en moins l’apathie de ses collègues, les petites guerres de sa direc-
tion, les choix politiques qui la mettent parfois dans des situations difficiles. Sur certains
projets auxquels elle est attachée, elle se sent comme Don Quichotte attaquant les
moulins à vent…
Son rôle principal est d’identifier les pistes dans lesquelles l’entreprise doit investir. Pour-
tant, de réorganisation en réorganisation, elle consacre la plus grande partie de son temps
à intégrer de nouveaux collaborateurs et à en redéployer d’autres. Elle écrit rapport sur
rapport à des responsables de haut niveau qui changent sans arrêt et qui comprennent
peu les enjeux. Le temps qu’ils saisissent l’importance de ce qui leur est proposé, ils quit-
tent déjà leur poste. Parallèlement, Céline doit porter à bout de bras ses projets et son
équipe, démotivée par ces stop and go permanents.
Progressivement, elle prend conscience des stades par lesquels elle est passée:
• Au début de sa carrière, elle avait de grands idéaux, des espoirs et faisait preuve d’une
énergie débordante. Elle s’investissait beaucoup dans son travail, peut-être même un
peu trop. Comme son mari faisait de même et s’absentait souvent pour de longs dépla-
cements, elle était très disponible.
• Puis, avec la naissance de ses enfants, Céline s’était sentie tiraillée entre son métier et
son rôle de mère. Elle s’était retrouvée face à des choix compliqués qui ne dépendaient
pas seulement de moyens financiers.
• Aujourd’hui, l’évolution de son entreprise lui donne un sentiment de frustration, mais
elle a conscience qu’elle ne trouvera pas nécessairement mieux ailleurs… Elle a aussi
compris qu’il est difficile de changer ses collègues. Certains ne souhaitent pas la réus-
site de l’entreprise, mais la leur, et travaillent à leur rythme.
Petit à petit, Céline réalise qu’elle entre dans une phase d’apathie: elle commence à
s’ennuyer et fait son travail de manière automatique. Comment éviter la dépression, stade
suprême du burn out1?
Céline se sent pleinement responsable de son équipe: sa démotivation la met mal à l’aise
vis-à-vis de ses collaborateurs, ce qui aggrave encore son état. Elle décide alors de séparer
plus nettement sa vie professionnelle de sa vie personnelle. Elle qui avait des scrupules à
quitter son bureau de bonne heure (vers 20h30) et qui emmenait des dossiers à relire
«tranquillement» le week-end, commence à partir à 19h30. Désormais, elle n’emporte
plus de travail le vendredi soir et fait même remplacer son ordinateur portable par un
poste fixe, pour ne plus être tentée de l’emmener à son domicile.
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À sa grande surprise, elle découvre qu’elle n’est pas plus débordée que d’habitude. Elle
reçoit plus souvent qu’avant, passe plus de temps avec son mari et ses enfants. Elle se
1. Épuisement professionnel.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

réserve même un sas de décompression dans la semaine en pratiquant l’aquagym le jeudi,

avant de rentrer chez elle.
Ses collègues la trouvent plus détendue et plus à l’écoute. «J’ai décidé de LLTG! leur dit-
elle, avant de continuer devant leurs yeux interrogateurs, "Lever la tête du guidon"!»
Son métier restant tout aussi important à ses yeux, Céline se dit qu’elle pourrait peut-être
améliorer son travail et celui de ses collaborateurs: «Je suis déjà super-organisée. Que
pourrais-je faire de mieux?»
Le mal de dos a arrêté Céline dans sa marche vers le burn out. Grâce à lui, elle a pris
conscience de son état et commencé à faire des coupures plus franches entre sa vie
professionnelle et sa vie privée.
■ LOI DE L’ECCLÉSIASTE1
OU LOI DE L’ALTERNANCE
Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque
chose sous le ciel.
1. Ainsi nommée en référence au titre d’un des livres de

l’Ancien Testament où l’on trouve des opinions opposées
les unes aux autres, comme si l’auteur s’était proposé à
lui-même des objections et des doutes pour mieux les
discuter.
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user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
PARTIE4
AMÉLIORERLESUSAGES
QUEVOUSENFAITES
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user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
7
Pour des entretiens constructifs
Vous avez pris conscience de votre relation au temps en ce qui

concerne vos activités. Vous vous êtes fixé des objectifs en accord
avec vos besoins et ceux de votre entreprise. Vous avez travaillé
sur vous et vous vous êtes donné nombre d’atouts pour tenir le
cap. L’objectif de cette partie est de vous aider à développer vos
compétences dans des domaines clés de la vie professionnelle.
Vous trouverez dans ce chapitre un « rappel » sur deux des activi-
tés favorites en entreprise : les réunions et les entretiens télépho-
niques. Pourquoi un rappel ? Depuis plus de vingt ans, toutes les
entreprises ont mis en place des programmes de formation à
l’animation des réunions. Or malgré ces bases partagées, les
réunions continuent d’abriter conflits de pouvoir, débats hors
sujet et… pertes de temps. Il est pourtant possible d’animer des
réunions qui respectent les horaires définis et soient productives.
Quelles sont les règles de base pour animer correctement une
réunion ? Comment gérer les aspects humains dans une telle
situation ? Comment séparer au mieux les faits des émotions ?
Comment tirer parti de ces approches pour les entretiens (en
face-à-face ou au téléphone), eux aussi gros consommateurs de
temps et d’énergie ?
ANIMER UNE RÉUNION : QUELQUES BASES

Lorsque vous animez une réunion, trois fonctions vous incom-
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bent : conduire les participants à produire un résultat, leur faci-

liter la tâche et réguler leurs interventions.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

124 Améliorer les usages que vous en faites
Une fonction de production

À la fin d’une réunion, vous devez avoir atteint l’objectif fixé
(traiter les points à l’ordre du jour). Votre fonction consiste donc
à bien faire « démarrer » le groupe pour parvenir à un résultat
concret.
En amont, vérifiez que vous connaissez parfaitement l’objectif de
la réunion, que l’ordre du jour le précise et que vous avez défini
clairement le rôle de chaque participant, vous y compris.
Fiche de préparation et compte rendu

Outil
PRÉPARATION DE LA RÉUNION
DU………………
Objectifs Trois objectifs exprimés en début de phrase par un verbe à l’infinitif,
synonyme d’action (accomplir, changer, commercialiser, planifier, pro-
duire…)
Résultats Un ou deux résultats exprimés par un substantif (par exemple: identifi-
attendus cation des écarts entre prévu et réalisé et définition des actions correc-
trices)
Participants Liste des participants (avec leur fonction et leur lieu de provenance si
les gens ne se connaissent pas)
Lieu Adresse du lieu, étage et numéro de salle
Horaires Heures de début et de fin (rappeler que la ponctualité est impérative)
Thèmes Trois thèmes au maximum
abordés
Intervenants Pour une réunion d’une heure et demie, se limiter à une intervention
externes externe structurée, en lui affectant un temps et un nombre de docu-
ments associés (compter trois minutes de parole par document Power-
Point en moyenne)
Prérequis Actions à effectuer avant la réunion (par exemple, lecture des docu-
ments préparatoires et identification des deux ou trois points majeurs à
débattre)
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Au début de la séance, rappelez son thème, les objectifs visés, la

« procédure » (méthodes et durée). Assurez-vous des attentes des
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Pour des entretiens constructifs 125
participants, et veillez en particulier à ce qu’ils aient conscience

de l’utilité pour eux des sujets abordés.
Après la réunion, distribuez rapidement le compte rendu aux
personnes présentes et à celles qui n’ont pu se libérer.
Une fonction de facilitation

Vous devez permettre au groupe de progresser en maintenant la
discussion dans le cadre défini. Ici intervient la partie « émotion-
nelle » de la réunion : observez le langage non verbal ; appréciez
les attitudes de rituel, de passe-temps ; incitez les participants à
parler, à lever les incompréhensions…
Cette facilitation peut être favorisée :
• soit par un rituel qui sécurise les participants : début de la séance
à l’heure, déroulement identique, périodicité connue (par
exemple, le mardi à 10 heures tous les 15 jours), durée égale…
• soit, au contraire, par des formes variées qui évitent la mono-
tonie : réunion descendante1 ou ascendante2, sujets divers, motif
exceptionnel (pour fêter un succès par exemple), invités exté-
rieurs au groupe…
Une fonction de régulation

Assurez-vous que chacune des personnes présentes participe.
C’est votre rôle de gérer la communication dans le but de la faci-
liter. Donnez à chaque participant la possibilité de s’exprimer,
organisez des tours de table, présentez régulièrement des synthèses,
proposez des moments de « décompression » en cas de tension…
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1. Transmission d’informations à l’auditoire.

2. Remontée d’informations par l’auditoire.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

FIGURE 12. Un compte rendu rapide
COMPTE RENDU DE LA RÉUNION DU ………………
I. CONTEXTE
Participants: ........................................................................................................................
Objectifs: .............................................................................................................................
Résultats attendus:..............................................................................................................
Date de la dernière réunion:................................................................................................
État des lieux:......................................................................................................................
II. PRINCIPAUX POINTS ABORDÉS
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
III. PLAN D’ACTION
N° Quoi Qui Quand Observations

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user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Et vous ? Êtes-vous persuadé que « personne ne fait comme cela ! » ?

Tout le monde est conscient des pertes de temps dans les réunions. Une méthode diffé-
rente et efficace vous fera remarquer.
Vendez votre enthousiasme dans votre ordre du jour.

Un ordre du jour avec quelques phrases «dynamiques» lancera la réunion sur la voie du
succès.
GÉRER LES COMPORTEMENTS EN RÉUNION

Lors d’une réunion, un groupe – qu’il soit nouvellement constitué
ou composé d’« habitués » – passe généralement par cinq phases,
de durée plus ou moins longue. À vous de jouer pour en tenir
compte et mieux gérer les comportements individuels ou collec-
tifs déviants.
Les cinq phases de la vie d’un groupe

Voici leurs caractéristiques et le rôle que vous aurez à jouer en
tant qu’animateur de la réunion pour la mener à bien.
1. Durant la phase de dépendance, le groupe a besoin d’être
informé et orienté sur l’objectif à atteindre.
Votre rôle : être clair sur les objectifs visés et les bénéfices pour
chacune des décisions à prendre.
2. Durant la phase de contestation, les participants font le rapport
entre leurs attentes personnelles, leurs sentiments et les objec-
tifs demandés au groupe. Ils peuvent avoir l’impression que
leurs besoins ne sont pas pris en compte (c’est la principale
cause de dérapage des réunions). Cela ne signifie pas pour
autant qu’il faille systématiquement répondre à ces besoins.
Cette phase d’ajustement se traduit par des attitudes agressives
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ou de retrait.
Si vous négligez cette phase au prétexte d’entrer plus vite dans
l’action, vous risquez finalement de perdre beaucoup de temps.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Votre rôle : considérer cette phase comme normale, distinguer

ce que vous pouvez traiter lors de la réunion du reste, montrer
que vous prenez note des émotions suscitées.
3. Durant la phase de participation, le groupe, ayant exprimé ses
attentes, peut être réellement actif.
Votre rôle : créer un consensus autour des moyens d’atteindre
les objectifs.
4. Durant la phase de responsabilisation, le groupe décide.
Votre rôle : assurer la gestion des conflits liés aux prises de déci-
sions.
5. Durant la phase d’action, les participants s’autonomisent dans
l’exécution des décisions. Réfléchissant à la manière dont ils
vont accomplir leur part de travail, ils sont déjà mentalement
dans l’« après-réunion ».
Votre rôle : vous assurer du « qui fait quoi » et de la cohérence
des plannings et des modes d’exécution des décisions.
Prendre en compte les comportements individuels

Il vous faut également considérer les personnalités au sein du
groupe. Dans toute réunion, le phénomène central est le désir de
pouvoir. Il s’exprime sous des formes directes (attitude autori-
taire, d’opposition, de manipulation, de soutien…) ou indirectes
(retrait, comportement ludique…).
Faites en sorte que chaque participant sente que vous le prenez en
compte et comprenne le respect qu’il doit avoir pour le reste du
groupe.
Le tableau suivant regroupe quelques conseils, selon le type de
personnalité auquel vous êtes confronté.
Personnalité Comment réagir ?

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Le bavard • résumer ses propos

• lui rappeler la durée prévue pour la réunion
Le leader positif • s’en faire un allié
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Personnalité Comment réagir ?

Le silencieux supposé positif • le pousser à participer
Le leader négatif • l’écouter
• souligner qu’il s’agit d’une opinion
Le silencieux supposé négatif • le questionner
• le recentrer
Gérer les phénomènes de groupe

« Je suis une bande à moi tout seul », chantait Renaud. Le
groupe, indépendamment des personnalités qui le composent, a
aussi son propre « caractère ».
Si… Vous pouvez…

Le groupe dévie du sujet • le lui rappeler
• faire un résumé du hors sujet pour clore le débat
• prendre note de ce qu’il dit
• souligner l’absence de lien avec la réunion
Des discussions s’instaurent • vous taire en regardant le groupe
dans le groupe • donner de la voix avec humour
• généraliser la discussion (si l’aparté est intéressant)
Le groupe «boude» (ne veut • éviter toute agressivité
plus participer) • revendre l’intérêt du sujet
• effectuer une pause et à la reprise, changer de discus-
sion
Le groupe se ligue contre vous ou • éviter toute agressivité
conteste l’intérêt de la réunion • ne pas chercher à convaincre
• effectuer une pause
• analyser les positions individuelles
• arrêter la réunion si le problème est profond
Avez-vous la tentation d’utiliser votre pouvoir (hiérarchique ou non)

Et vous ?
pour avancer ?
Vous atteindrez… seul l’objectif de votre réunion. Il vous faudra ensuite travailler avec
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chacun des participants.
Remerciez les participants.

Valorisez leurs suggestions et leurs idées, la reconnaissance est une valeur clé.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SÉPARER LES FAITS DES ÉMOTIONS

DANS TOUT ENTRETIEN
Dans tout entretien, vous exprimez à la fois des faits et des émotions.
Les mécanismes de conflits s’alimentent le plus souvent de la confu-
sion entre ces deux niveaux. Prendre conscience des phases de la vie
d’un groupe en réunion, et savoir mieux gérer les comportements
individuels ou collectifs vous facilitent un meilleur déroulement.
Tirer parti des lunettes de couleur en réunion

Nous échangeons au niveau rationnel et au niveau émotionnel.
Quelqu’un qui se trouve sur un plan rationnel ne comprend pas
toujours l’émotion ressentie par son interlocuteur.
En pratique, dans nombre de réunions, les faits et les émotions
sont étroitement mêlés. En conséquence, tout le monde parle et
personne n’écoute !
Nous vous proposons une méthode pour remédier à cette situa-
tion. Imaginons que selon le niveau auquel nous nous trouvons,
nous portions des lunettes de couleur1.
Distinguons quatre sous-niveaux :
• au niveau rationnel :
– l’atteinte de l’objectif sous un angle factuel → lunettes vertes ;
– le respect des règles et des procédures : (horaires, contraintes…)
→ lunettes bleues ;
• au niveau émotionnel :
– la créativité → lunettes jaunes ;
– l’aspect « humain » de la relation, les émotions → lunettes
rouges.
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1. Cette méthode est fondée sur la méthode Herrmann : cf. Développez votre
intelligence relationnelle de Dominique Chalvin, ESF, 2003. Il existe une
approche similaire avec six couleurs : cf. Les six chapeaux de la réflexion d’Edward
de Bono, Éditions d’Organisation, 2009. (Voir bibliographie en fin d’ouvrage.)
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Lors d’une réunion, les participants chaussent ces lunettes les

unes après les autres, mais ils ne choisissent pas toujours la même
couleur au même moment. Pour garantir l’efficacité de la commu-
nication, il est impératif que tous les participants portent des
lunettes de la même couleur en même temps. Peu importe alors
l’ordre des couleurs…
Prenons l’exemple de la réunion présentée en cas pratique à la fin
de ce chapitre.
Sujet Couleur des lunettes

Stéphane rappelle les «règles» de la réunion (durée, thème, Bleue
objectifs, procédures).
Stéphane précise l’objectif de la réunion et le rétroplanning. Verte
Stéphane libère les émotions en demandant à chacun ce qui ne Rouge
va pas (sans justification), puis ce qui semble aller bien.
Stéphane demande quels sont les objectifs pour la réunion Verte
avec le client le lundi suivant.
Stéphane fait appel à la créativité de chacun pour trouver des Jaune
solutions.
Les solutions proposées sont passées au travers du tamis des Bleue
règles et des procédures (contrat, moyens disponibles).
Les hypothèses retenues constituent la base du plan d’action Verte
qui sera présenté au client.
Vous pouvez séquencer le port des lunettes dans l’ordre que vous
souhaitez.
Si la réunion avait été plus sereine (pas de retard particulier par
exemple), l’ordre des séquences aurait pu être différent et l’issue
de la séance plus intéressante. Ainsi, après le rappel des règles
(lunettes bleues) et de l’objectif (lunettes rouges), les participants
à la réunion auraient pu émettre des propositions créatives
(lunettes jaunes). L’animateur de la réunion aurait ensuite pu
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prendre en compte l’aspect humain (lunettes rouges) avant de

valider les actions proposées (lunettes bleues). Il aurait conclu en
finalisant le plan d’action (lunettes vertes).
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Comment mettre en œuvre une telle méthode ? Voici quelques

précisions qui peuvent vous être utiles :
• expliquez aux participants de la réunion que vous allez utiliser
cette méthode : dites-leur que vous disposez de quatre couleurs
de lunettes (donnez alors leur signification) et que le but est de
revêtir tous ensemble des lunettes de la même couleur ;
• choisissez un ordre adapté au sujet. Commencez de préférence
par les lunettes bleues pour fixer les règles du jeu (objectifs,
durée…). Puis, selon les sujets, commencez par les faits (vert) ou
l’expression des émotions (rouge), etc. ;
• une fois qu’un angle de vue sur un sujet est terminé, changez de
lunettes. Faites-le en prévenant le groupe et en lui demandant
son accord : « Nous allons maintenant passer aux cinq points à
aborder avec notre client. Tout le monde est d’accord ? Je vous
propose de troquer nos lunettes vertes pour des jaunes : nous
recherchons des solutions à leur proposer. » ;
• ne mélangez pas les couleurs de lunettes. Imaginons, par
exemple, qu’une fois les émotions libérées, le groupe remette des
lunettes vertes. N’acceptez pas de nouvelles émotions sans
l’accord du groupe ;
• enfin, lorsque vous décidez de porter les lunettes vertes, encou-
ragez les participants à exprimer leurs émotions (positives ou
négatives) sans qu’ils aient à les justifier. Ils seront plus sincères
et éviteront ainsi de voir leurs émotions « s’enraciner ».
En séparant au cours d’une réunion ces différents niveaux, vous
gagnerez 30 à 40 % du temps habituel. Difficile à croire ? Faites
l’essai !
Faire des entretiens en face-à-face plus approfondis

en moins de temps
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Les entretiens en face-à-face ont de nombreux aspects, qu’il

s’agisse d’entretiens de suivi hebdomadaire, de recadrage,
d’évaluation…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

L’une des constantes entre toutes ces formes d’entretien est le

sentiment de manque d’écoute de part et d’autre. Cela a souvent
comme conséquence que les participants répètent leurs propos,
ne répondent pas aux questions qui leur sont posées et en sortent
avec un sentiment mitigé qui conduira tôt ou tard… à un nouvel
entretien.
Voici une approche qui peut limiter ces désagréments :
• Commencez toujours par une phase « Exploratoire », c’est-à-dire
d’écoute de votre interlocuteur pour prendre conscience de ses
attentes, de ce qu’il a à dire et de son mode de fonctionnement.
Des questions ouvertes facilitent cette approche (« Comment va
l’activité ? », « Qu’est-ce qui peut te permettre d’atteindre ton
objectif ? »…). Vous pouvez être tenté d’exprimer d’emblée ce
que vous avez à dire. Prenez conscience que votre interlocuteur,
s’il a lui aussi un message à transmettre, n’écoutera que d’une
oreille votre discours. Il devra d’abord « vider son sac » pour
pouvoir intégrer vos propos. Cette phase a également pour avan-
tage de vous donner la possibilité d’ordonner vos propos dans le
sens qui est le plus favorable pour leur compréhension.
• Continuez par une phase d’« Influence » pour amener votre
interlocuteur sur votre terrain, tout en vous appuyant sur ses
propos. Vous restez éthique sur le contenu de votre message,
mais vous adaptez la forme à votre interlocuteur. Prenez exemple
sur la transmission de bonnes et de mauvaises nouvelles.
Certains préfèrent entendre les bonnes avant les mauvaises et vice
versa. Même si, à la fin, l’ensemble des nouvelles est transmis, le
ressenti de chacun n’est pas forcément le même selon la procé-
dure adoptée.
• Assurez-vous que les « Décisions » soient bien prises à la fin de
l’entretien ; et surtout, prévoyez un mécanisme de suivi à un jour,
une semaine ou un mois : cela montre de part et d’autre une
implication et un contrôle régulier.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Gagner du temps au téléphone

Certaines personnes peuvent s’épancher au téléphone, quand
d’autres auront un style télégraphique. Comme souvent, la bonne
dose (en émission ou en réception d’appels) est souvent un
compromis.
Voici une grille d’entretien « émission d’appel » à utiliser lors de
vos prochains appels. Elle vous permettra de prendre conscience
de vos zones de progrès.
Grille d’entretien « émission d’appel »

Outil
Oui Non
Je prépare mon appel
J’identifie mon interlocuteur dès le début de l’appel
Je vérifie sa disponibilité (ou il fait de même)
Je précise l’objet de ma demande et la durée prévisible
Je sais reporter l’appel à un moment précis si indisponibilité
Je me concentre entièrement sur l’appel
J’utilise l’écoute active
Je montre mon intérêt aux remarques de mon interlocuteur
Je vérifie ma compréhension des arguments échangés en reformulant
Je conclus par les actions à faire (qui et quand)
Comme en de nombreuses circonstances, savoir perdre du temps

en amont en préparation vous en fait gagner à la fin. Surtout, en
restant factuel, vous limitez les risques d’interprétation et de
conflits et vous ne mélangez pas les faits et les sentiments.
C’est cela être assertif : avoir un regard positif sur l’autre et un
rapport d’égalité qui permettent de dialoguer sur les faits, tout en
se laissant la possibilité d’exprimer son ressenti.
Et vous ?
© Groupe Eyrolles
Vous a-t-on appris qu’« on ne montre pas ses émotions dans

l’entreprise » ?
D’une part, votre attitude les révèle; d’autre part, le fait de montrer ses émotions est plus
souvent perçu aujourd’hui comme une force que comme une faiblesse.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Distinguez bien votre rôle d’animateur de votre propre avis.

Soyez clair dans vos interventions, et notamment lors des synthèses, en précisant si vous
parlez au nom du groupe ou en votre nom propre.
SYNTHÈSE
Les modes de relation dépendent en partie de phénomènes cultu-
rels propres à chaque pays ou chaque milieu social. Le monde
professionnel français est à mi-chemin entre les approches anglo-
saxonnes, très tournées vers le résultat, et la culture méditerra-
néenne, qui favorise en premier lieu la relation. Le manque de
temps pour accomplir toutes vos activités vous fait souvent
pencher la balance vers l’efficacité et l’optimisation du temps.
Cela n’exclut pas le fait d’y ajouter de la courtoisie et de l’empa-
thie envers son (ou ses) interlocuteur(s).
Ainsi, l’organisation de réunions efficaces est à la fois affaire de
technique et de relation humaine. Si 50 % du succès d’une réunion
vient de la préparation de sa « production », sa « régulation »
soulève la question du mélange explosif des faits et des émotions.
Ces aspects peuvent être bien différenciés grâce à la méthode
proposée (méthode des lunettes), ce qui fait gagner du temps.
Il en est de même dans les entretiens :
• le style « boxe » (vous imposez vos arguments sans trop écouter
l’autre) ne vaut que dans des rapports hiérarchiques très forts ou
des entretiens de recadrage ;
• le style « judo » (vous utilisez l’énergie de l’autre, c’est-à-dire
l’expression de ses besoins et son mode de compréhension) vous
permet de mieux vous faire entendre dans la majorité des cas.
Dans le cas particulier du téléphone, l’absence de visualisation de
votre interlocuteur ne doit pas vous faire oublier les règles
© Groupe Eyrolles
élémentaires de concentration sur l’appel et d’écoute active.

Au final, pensez que les entretiens et réunions représentent un pour-
centage important de votre activité. Gagner un peu de temps sur
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

ceux-ci a un fort rendement en retour (10 % de gain sur des entre-

tiens qui représentent 30 % de votre temps sur une semaine par
exemple, est loin d’être négligeable : 3 % c’est presque une heure de
votre temps).
Stéphane est chef de projet dans une SSII. Les réunions, il connaît: avec ses collaborateurs
Cas pratique
ou avec les clients, il passe plus de temps dans des salles de réunion que dans son bureau.
Ayant suivi de nombreuses formations sur les réunions, il sait aujourd’hui les préparer et
les mener à bien. Il a pu, avec le temps, peaufiner son savoir-faire. Il organise avec préci-
sion l’ordre du jour, et vérifie toujours la présence de chacun des participants en amont.
Il est d’ailleurs réputé pour sa gestion du temps, sa capacité à garder le fil de la discussion
et à favoriser la prise de décision. Il a appris à gérer les perturbateurs (comme les retarda-
taires) et les classiques causes de dérangement (appels téléphoniques, sujets en dehors de
l’ordre du jour…). Il a étudié l’art de rédiger les comptes rendus en cours de réunion. Un
de ses collaborateurs s’en charge, et sauf contraintes exceptionnelles, le compte rendu est
adressé par e-mail aux participants dans les deux heures qui suivent la séance.
Pas de doute, Stéphane est un «as» de la réunion.
Son secret? Il avoue avoir beaucoup appris lorsque ses fonctions le conduisaient à circuler
en Europe et à participer à des réunions dans différents pays. Il a même dressé une liste
comparative des pratiques rencontrées.
En Allemagne, les réunions commencent et se terminent à l’heure. L’ordre du jour est clair.
Mais attention! Rien ne peut le faire changer. Et comme il est prêt au moins une semaine
auparavant…
En Italie, personne ne sait qu’il y a une réunion, ni si une salle est libre, ni si les partici-
pants potentiels sont disponibles, mais on trouve une salle, les gens arrivent de droite de
gauche, la discussion a lieu et les décisions sont prises.
En Angleterre, il n’y a rien d’écrit, mais toutes les personnes concernées savent où est le
lieu de la réunion, l’ordre du jour et le timing.
En France, une salle est prévue, et un ordre du jour précis est fait pour ne pas être
respecté. L’essentiel du débat porte sur le premier point et les questions diverses. La
réunion débute quand le plus haut gradé parmi les participants veut bien arriver. Elle se
termine quand il s’en va (en tout cas bien avant ou après l’heure prévue)…
Derrière cette façade comique, Stéphane reconnaît avoir beaucoup travaillé son art de la
réunion:
• il a mis en œuvre les mille et une ficelles apprises lors de séminaires ou dans des livres;
© Groupe Eyrolles
• il a observé et retenu les meilleures «techniques» de ceux qui animent des réunions
réussies;
• il connaît sur le bout des doigts la structuration du temps et sait alterner les périodes
d’activité et les passe-temps, le rituel et le retrait.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Bref, Stéphane est un exemple. Toutefois, il n’est pas satisfait; il se décrit comme un
borgne au milieu d’aveugles. Il estime qu’il a encore des choses à apprendre, mais il ne
sait comment y parvenir.
Son talon d’Achille? Les guerres souterraines qui se déroulent dans ses réunions; des
guerres qui opposent les clients entre eux, ses collègues et les clients, et ses collègues
entre eux; des guerres non déclarées, non prévisibles (quoique…). Elles minent le dérou-
lement de la réunion: les participants semblent consentants tout au long de la réunion,
pour finalement dire non au moment de la prise de décision.
Stéphane anime aujourd’hui une réunion interne. Il s’agit de faire le point sur un chantier
en cours. Ce dernier est en retard, autant par la faute du client qui change souvent d’idée,
que par celle de l’équipe projet, guère motivée par ces brusques revirements («Après un
ordre, il est urgent d’attendre le contrordre!»).
Le but de la rencontre est de préparer une entrevue avec le client le lundi suivant. Habitué à
ces réunions de crise, Stéphane l’a placée à 17h30: «Comme certains ont des activités ce
jeudi soir, ils ne feront pas traîner les débats…» La séance commence à peu près à l’heure.
Compte tenu du climat de tension dans l’équipe, Stéphane décide d’être très factuel (il
n’est pas question de s’attarder sur les états d’âme de chacun). Il commence par dresser
un état des lieux: là où ils en sont par rapport au planning, ce qu’il reste à réaliser, etc.
Son ordre du jour prévoit la recherche de solutions permettant de rattraper, à terme, le
retard prévu. Son exposé se déroule dans un grand silence. Une fois terminé, il fait un tour
de table pour recueillir des commentaires avant d’aborder les issues possibles.
Et la «guéguerre» commence: deux de ses collaborateurs rejettent la faute sur le client
et rappellent la longue liste des modifications déjà effectuées par rapport au projet initial,
avant de se murer dans le silence. Un autre rapporte l’appel du client dans l’après-midi qui
lui a annoncé un nouveau changement, puis se dispute avec sa voisine qui lui a emprunté
un dossier et l’a oublié chez elle. Celle-ci, piquée au vif, lui répond que cela n’a pas
d’importance puisque ce fameux dossier est inutilisable vu qu’il n’est pas à jour. Elle
ajoute qu’il suffit, de toute façon, d’attendre lundi pour connaître le prochain changement.
Les trois derniers participants viennent au secours de Stéphane et proposent des solutions:
prolonger le délai ou augmenter les moyens humains en interne (ce qui est impossible à cause
du budget). Ils suggèrent surtout des actions plus concrètes à la charge de personnes présen-
tes. Immédiatement, celles-ci montent au créneau et renvoient la balle à leurs collègues.
Stéphane a fort à faire pour «tenir» la réunion et obtenir un résultat. Lentement, il
parvient à avancer sur ce champ de bataille, jusqu’au moment où deux des protagonistes
quittent la salle… pour raisons familiales (des enfants à récupérer).
La réunion se termine peu après, avec un constat en demi-teinte (quelques mesures sont
© Groupe Eyrolles
prises, mais aucun plan d’action véritable n’a été proposé).

Stéphane, un peu déstabilisé, se dit qu’il va en bâtir un le lendemain et le vendre en tête-
à-tête aux membres de son équipe: «Quelle bande d’enfants! Pourquoi ne peut-on pas
travailler plus factuellement (à défaut de plus sereinement)? Ce sont des informaticiens
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

(et des bons!), ils devraient être rationnels et garder la tête froide. Au lieu de cela, ils
adorent transformer la réunion en marché aux poissons!»
Stéphane a bien assimilé les bases de l’animation de réunions. Cette étape essentielle
n’est pas nécessairement suffisante. En réunion, et plus largement lors de tout entretien,
les émotions (c’est-à-dire le côté humain de la relation) jouent un rôle important.
Stéphane décide alors d’appliquer un autre mode de fonctionnement en proposant la
«technique des lunettes», à savoir centrer le débat sur un seul thème à la fois. Compte
tenu de l’ambiance tendue, il choisit, une fois l’ouverture faite, de faire la purge des
émotions. Le plus difficile est d’obtenir au départ que chacun puisse s’exprimer sans
provoquer de retours agressifs de ses collègues. Il leur demande d’appliquer une technique
issue de la «Communication Non Violente»1, le DESC:
• Décrire les faits.
• Exprimer son ressenti («je ressens…» et non agresser l’autre par des phrases
commençant par «tu…» ou «vous…»).
• Proposer des Solutions.
• Chercher une Conclusion.
Après une phase de rodage, il perçoit un meilleur climat dans ses réunions.
■ LOI DES RÉUNIONS

Ne dites rien avant que la réunion soit presque finie,
on vous prendra pour un sage. © Groupe Eyrolles
1. Technique conçue dans les années 1980 par Marshall Rosenberg : Les mots sont
des fenêtres, La Découverte, 2004.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

8
S’ouvrir à son environnement
Vous avez su vous organiser et vous réserver du temps « protégé ».

Vous seriez à même de gérer correctement vos journées, s’il n’y
avait… les « autres ». Le travail en transverse, sous forme de
mode projet ou simplement par la transmission d’informations, a
fait exploser les frontières des organisations en interne. Peu
d’équipes travaillent en vase clos aujourd’hui. Les systèmes de
gestion intégrés contribuent fortement à ce désenclavement.
Comment s’organiser en conséquence ? Pour sortir de ce schéma,
peut-on aller au-devant de ses interlocuteurs situés en amont et
en aval ? Comment être averti au plus tôt des changements en
cours ou à venir ? De quelle manière partager l’information avec
les membres de son équipe ?
ÉVITER LE VASE CLOS

Votre équipe fait partie d’un ensemble et, à ce titre, elle coopère
avec l’entreprise tout entière. Savez-vous ce qu’il advient de son
travail ? Vous rouspétez peut-être de la qualité des informations
fournies (ou de leur retard) par vos partenaires internes, mais
avez-vous été leur expliquer vos attentes ?
Les apports de l’analyse systémique

La « science » du management a été pendant longtemps inspirée
© Groupe Eyrolles
par les méthodes de production industrielle : un travail d’équipe

normé. Habituellement, votre équipe est censée recevoir un travail
préparé comme il faut (selon les normes), et doit accomplir un
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

certain nombre d’actions, à la fin desquelles, elle transmet le résul-

tat à un autre service, qui prend le relais.
L’évolution de ces dernières années a profondément changé cette
configuration. La complexité des tâches, leur dimension de sur-
mesure et l’autonomie accordée à chaque équipe, font que les
tâches effectuées par l’une de ces dernières sont à géométrie
variable. Il en ressort que vous n’avez plus de « cahier des
charges » précis du niveau de qualité et de détail requis par vos
clients internes. Il est même possible que ce que vous leur four-
nissez en toute bonne foi ne corresponde pas ou plus à leurs
attentes, parce qu’eux-mêmes sont confrontés à des demandes
changeantes en permanence de leurs propres clients.
Comment répondre au mieux aux attentes ? En prenant en
compte non seulement les tâches qui vous sont demandées, mais
également votre environnement. À quoi ressemble celui-ci ?
FIGURE 13. L’environnement de votre équipe
Il comprend :
© Groupe Eyrolles
• les ordres, et plus précisément, les objectifs donnés par votre

direction. Ceux-ci peuvent être fixes sur une période de temps
(objectif annuel), ou être sujets à variation ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

S’ouvrir à son environnement 141
• les clients, qui peuvent avoir des exigences variables ;

• vos propres fournisseurs (ceux qui font le travail en amont de
vous), qui ont leurs propres contraintes ;
• les supports internes (ex. service informatique, comptabilité…),
qui vous épaulent pour la pleine réussite de vos projets.
Vous pouvez toujours espérer que les autres sont à votre disposi-
tion, mais vous savez bien dans le fond que vous avez besoin de
faire des compromis avec eux. Beaucoup de services, tout trans-
verses soient-ils, sont souvent perçus par les autres entités
comme des systèmes clos, des boîtes noires qui aspirent des
données et en restituent. Dans ces conditions, il vous est parfois
difficile d’obtenir des retours de vos interlocuteurs.
C’est là qu’intervient l’intérêt de faire appel à l’analyse systémi-
que1. Elle nous enseigne qu’un système vivant en vase clos est
condamné à mourir.
À l’inverse, les systèmes qui favorisent les relations et les interre-
lations se nourrissent et s’enrichissent mutuellement. Un système
doit pouvoir s’adapter en permanence. Les expériences vécues lui
permettent de se renouveler, d’exploiter ses potentiels et
d’évoluer.
À vous donc de faire le premier pas !
Revoir le processus permet de supprimer la surqualité, inutile, et
de résoudre les problèmes de sous-qualité perçus par les clients et
les fournisseurs internes, sources de déception.
© Groupe Eyrolles
1. L’analyse systémique facilite la compréhension et l’étude de l’infiniment

complexe. Alors que l’approche analytique se concentre sur un élément à la fois,
l’approche systémique intègre les interactions entre les éléments. Voir l’ouvrage
de Joël de Rosnay en bibliographie.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Comment s’ouvrir?
La démarche à adopter se déroule en cinq étapes.
1. Connaître tous les clients et les fournisseurs
Cette phase permet de rassembler l’équipe autour d’une même
approche. Quelle que soit la taille de votre équipe, vous n’avez
qu’une vue partielle de la situation. Il en est de même de vos
collaborateurs qui souvent ne mesurent pas assez qui est
concerné par leurs actions.
2. Identifier les principaux services rendus
Si vous ne traitez qu’avec une partie de l’environnement de
l’équipe, vous ne possédez qu’une vision réduite des effets de
vos prestations, au-delà des personnes à qui vous les adressez.
Parfois, vous pouvez rendre des services que vous ne soupçon-
nez même pas.
3. Savoir ce qu’en font les clients ou les fournisseurs
Vous découvrirez probablement que, malgré le fait que vous
travailliez au quotidien avec vos interlocuteurs, vous les
connaissez mal. Posez-vous une simple question : que fait de
mes données l’interlocuteur à qui je les transmets ? Sont-elles
cruciales pour lui ? Nous consacrons parfois de longues heures
à des travaux qui ne servent plus à personne. De même, nous
ne prenons pas en compte des données qui peuvent être clés
pour eux.
Avez-vous déjà demandé à vos interlocuteurs habituels non pas
seulement si vos données étaient utiles pour eux, mais aussi ce
qui leur est demandé de faire ? Vous découvrirez à cette occa-
sion qu’ils passent du temps à faire des tâches que vous avez
déjà faites.
Pour savoir cela, il vous suffit d’aller les voir et de parler avec
eux. Demandez-leur simplement ce sur quoi ils sont attendus,
© Groupe Eyrolles
et vous entendrez des choses peut-être surprenantes.

C’est là que vous découvrez des poches de surqualité… et de
non-qualité. Une autre manière de revoir vos priorités.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

4. Construire un plan d’action

Les premières actions sont souvent aisées à identifier : faciliter
l’information sur les dossiers en cours, simplifier l’informa-
tion… Elles peuvent être l’objet de mesures concrètes et parta-
gées au sein de l’équipe.
Au-delà de celles-ci, posez-vous les questions sur le sens de
votre travail et son évolution. Vous pouvez ainsi pressentir que
certaines compétences vont être de plus en plus exigées : cela
peut vous ouvrir des pistes de progrès à moyen terme pour
vous-même et votre équipe (à classer dans l’important/non
urgent).
5. Se fixer des indicateurs d’amélioration
Ces indicateurs découlent naturellement du plan d’action. Ils
doivent surtout être compris à la fois par votre équipe et par vos
partenaires. Choisissez, de préférence, des indicateurs qui
permettent de mesurer des réalisations rapides.
Aussi efficace qu’elle soit, cette démarche peut aboutir à un
échec dans les cas suivants :
• Vous voulez tout traiter ? Mieux vaut travailler par séquences,
en commençant par de courtes actions à retour rapide (quick
wins).
• Vous vous attendez à des résultats immédiats ? C’est un
cheminement lent qui portera progressivement ses fruits.
• Vous pensez que vous connaissez bien vos interlocuteurs ?
Nous avons tous des voisins près de notre domicile, que
nous saluons régulièrement. Les connaissons-nous pour
autant réellement ?
Attendez-vous pour agir que la situation vous semble plus stable ?

Et vous ?
Il y a toujours un changement en cours, une réorganisation à venir, une évolution de l’envi-

ronnement… en bref, une «bonne» raison de reporter sa décision.
© Groupe Eyrolles
Vouloir tout faire seul.

Ce que vous gagnerez à court terme en temps et en compréhension, vous le perdrez en
communication avec votre équipe.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

BÂTIR UN RÉSEAU POUR ANTICIPER

Une enquête comme décrite ci-dessus se conduit environ une fois
tous les six à douze, voire dix-huit mois (sauf modifications
profondes au sein de l’entreprise), car l’organisation vit au quoti-
dien et de nombreux petits changements peuvent l’affecter.
Cependant, vous ne pouvez pas toujours attendre un tel délai
pour prévoir les besoins de vos principaux interlocuteurs.
Les trois cercles

Afin de mieux organiser l’activité de votre équipe, apprenez à
anticiper les besoins de ceux avec qui vous travaillez. Pour cela,
vous allez mener une action sur la durée, à laquelle vous intégre-
rez quelques collaborateurs : il s’agit de bâtir un réseau de
personnes plus large que celui dont vous disposez.
Prenez une feuille de papier et dessinez trois cercles concentriques.
FIGURE 14. Réseau d’influences sur votre activité
Le cercle A est constitué des personnes qui influent le plus sur

votre activité. Ce sont souvent vos fournisseurs et vos clients
(internes ou externes). Vous les connaissez parce que vous les
voyez (ou les avez au téléphone) quotidiennement, mais comme
© Groupe Eyrolles
précédemment, au-delà des aspects opérationnels qui vous lient,

les connaissez-vous vraiment ? Qui sont-elles ? Les voyez-vous
régulièrement en dehors des réunions ? Quand et comment pour-
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

riez-vous les rencontrer ? Vous pouvez, par exemple, déjeuner

avec l’une d’elles une fois par semaine pour mieux faire connais-
sance. Ces personnes ont aussi leurs contraintes, leurs projets…
Le cercle B correspond aux individus qui ont une influence indi-
recte sur vos projets (souvent via les membres du cercle A). Il
s’agit, par exemple, des personnes que vous côtoyez dans les
réunions. Vous les connaissez de vue, ils vous connaissent.
Pouvez-vous en dresser la liste ? Quels buts ont-ils ? En quoi
votre activité a de l’incidence sur la leur ? Comment les informer
de vos propres activités ? Comment être tenu au courant de leurs
attentes ? Peut-être en allant les saluer à la fin d’une réunion, et
en leur proposant de prendre un café ensemble ?
Le cercle C comprend ceux qui ont une influence périphérique et
indirecte sur votre activité. Ce sont, par exemple, les destinataires
indirects de vos mails (ils sont en copie des vôtres ou de ceux qui
vous sont adressés). Ces personnes sont moins demandeuses d’infor-
mations générales, elles sont plutôt intéressées par les données asso-
ciées à leur activité. Par exemple, les financiers comprendront mieux
votre activité et vos besoins si vous les en informez régulièrement.
Les membres de ce cercle sont plus souvent sources de blocages que
d’actions proactives… si vous ne vous en préoccupez pas.
L’utilité du réseau
Le réseau constitué par ces trois cercles a une double utilité :
• d’une part, il permet de mieux anticiper les besoins et les attentes ;
• d’autre part, il valorise l’action de votre équipe.
N’oubliez pas, ce n’est pas parce que des personnes assistent à vos
réunions qu’elles comprennent le travail de votre équipe ! Bien
sûr, il ne s’agit pas de « briller » en déclinant toutes les actions
entreprises par le service, mais plutôt de préciser, par rapport aux
© Groupe Eyrolles
besoins et aux attentes de vos interlocuteurs, ce que vous pouvez

leur apporter. Vous serez surpris de constater qu’ils ne vous
connaissent pas si bien que cela…
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Prêt à commencer ? Alors dressez une liste de dix personnes du

cercle A, et invitez (au restaurant d’entreprise) la première d’entre
elles cette semaine ! Faites une liste des personnes du cercle B et
allez à la rencontre de l’une d’entre elles. Enfin, décrochez votre
téléphone et trouvez un prétexte pour entrer en contact avec l’une
des personnes du cercle C.
Guide pour se faire un ami par semaine

Outil
Questions Votre réponse

1 Quelles sont les cinq personnes autour 1.
de vous (en dehors de votre équipe ou de 2.
votre hiérarchie) qui influent le plus en 3.
amont ou en aval sur votre activité? 4.
5.
2 Que savez-vous d’elles? 1.
2.
3.
4.
5.
3 Pour combien d’entre elles pouvez-vous
affirmer et donner une réponse:
• Je sais quel est son principal objectif. •
• Je sais comment elle compte l’atteindre. •
• Je sais en quoi j’y contribue. •
• Elle sait ce que je peux lui apporter. •
Vous êtes surpris du résultat? Pas
d’inquiétude, c’est normal!
4 Si vous ne savez pas répondre, comment
comptez-vous obtenir l’information:
• lors d’une pause-café? •
• dans une réunion? •
• en déjeunant avec la personne? •
• en lui envoyant un e-mail? •
Il est primordial que vous soyez à l’aise
© Groupe Eyrolles
avec la méthode adoptée. Commencez

par celle que vous préférez.
.../...
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Questions Votre réponse

5 Comment comptez-vous aborder votre
interlocuteur:
• sous un prétexte quelconque? •
• ou en lui expliquant votre démarche? •
Vous redoutez la discussion avec votre
interlocuteur? N’oubliez pas que la seule
personne qui l’intéresse, c’est lui! Parlez-
lui donc de lui, il vous écoutera…
Terminé ? Vous connaissez mieux vos cinq interlocuteurs, et ils vous

comprennent mieux ? Bravo ! Retournez à la case départ : choisissez
cinq autres interlocuteurs clés et reprenez à la question n° 2.
Ne cherchez pas à aller trop rapidement. Très vite, vos urgences
vous rattraperont. Cette démarche a un effet boomerang. Dans
notre culture, nous n’aimons pas faire le premier pas (timidité ?
fierté ? orgueil ?). Une fois celui-ci franchi par vous, c’est souvent
l’Autre qui vous rappellera parce que votre ouverture lui aura
ouvert de nouveaux horizons.
Invitez quelqu’un à partager votre déjeuner cette semaine.

Et vous ?
Lancez votre invitation dès maintenant, le plus dur est de décrocher son téléphone (ou
d’envoyer un e-mail).
S’en tenir à un seul avis.

Chacun ne voit qu’une part de la vérité.
PARTAGER L’INFORMATION
Vous avez mené une large enquête avec vos collaborateurs pour
mieux apprécier les attentes et les besoins de vos clients et fournis-
seurs. Vous avez constitué progressivement un réseau autour de
© Groupe Eyrolles
votre équipe, dans le but de mieux la faire connaître et d’obtenir

des informations. Il va maintenant falloir utiliser, animer et entre-
tenir le flux de données qui va découler de ces actions.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Vos collaborateurs seront les premiers à recueillir les informa-

tions. Parmi ces dernières se trouveront de vraies et de fausses
rumeurs, des précisions essentielles et d’autres insignifiantes.
Il est parfois important de prendre en compte des signaux faibles.
Le meilleur filtre pour déterminer leur pertinence est le regard
averti de vos collaborateurs, qui se sentiront de plus responsabili-
sés si vous partagez avec eux les données reçues.
En France, nous ne sommes pas des spécialistes du recueil et du
traitement de l’information, et ce pour diverses raisons : notre
éducation refrène en nous l’envie de poser des questions ; le fait
de garder pour soi des renseignements a été longtemps associé à
une forme de pouvoir et, enfin, nous sommes rarement remerciés
pour avoir transmis des informations.
Malgré tout, ne vous découragez pas et adoptez une démarche
organisée. Vous pouvez aussi faire participer vos collaborateurs :
• suggérez lors des réunions des thèmes de recherche ;
• demandez à chacun auprès de quelles personnes il peut se rensei-
gner ;
• donnez un délai (trois semaines) ;
• félicitez par écrit et en public ceux qui vous font parvenir des
informations ;
• valorisez la valeur ajoutée des données recueillies ;
• présentez-en une synthèse et animez un débat sur le sujet ;
• relancez deux mois plus tard une nouvelle recherche sur un
thème issu du débat.
Bien sûr, en récoltant ces informations, vous aurez le droit à toutes
sortes de rumeurs. Sachez faire la part des choses. Une rumeur, en
général, est une marque de peur (ou de rêve). Creusez donc ces
rumeurs pour savoir ce qui se cache derrière. Ainsi, par exemple, il
peut vous arriver aux oreilles que votre service va être absorbé par
© Groupe Eyrolles
un autre. Comment les collaborateurs le vivent-ils ? Ont-ils peur de

perdre leur « confort », leur identité d’équipe ? d’être moins
compétents que leurs collègues ? C’est l’occasion de les faire réflé-
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

chir sur leurs points forts, leur organisation et surtout sur la façon
de valoriser leur propre activité. Parfois, cela revient à mettre à plat
les priorités qu’ils ont et leur gestion du temps.
Vos collaborateurs prendront l’habitude de rapporter plus réguliè-
rement des informations, ce qui vous aidera à rester en contact
avec votre environnement. Quand commencez-vous ?
Valorisez ceux qui transmettent l’information.

Et vous ?
Vous inciterez ainsi les hésitants à suivre leur exemple.
« Faites-vous un ami par jour. » (Paul Ricard)

Vous serez surpris de constater de quelle manière votre cercle s’élargira.
SYNTHÈSE
Prendre en compte les priorités de son environnement, c’est à la
fois mieux anticiper ses besoins et mieux valoriser son action. L’un
des rôles les plus difficiles d’un responsable est de fédérer une
équipe composée de collaborateurs travaillant dans des univers
hétérogènes, avec des interlocuteurs différents. La recherche et le
partage d’informations sont essentiels pour créer des valeurs et un
cadre de référence communs. Pour cela, quittez votre bureau et
allez à la rencontre des autres. Vous ne faites pas des « relations
publiques » : vous aidez vos collaborateurs et collègues à mieux
travailler. C’est parfois difficile de se lancer parce que nous avons
appris, tant à l’école qu’en entreprise, de ne pas s’occuper des
autres. Pourtant, l’environnement fait que nous n’avons pas le
choix. Une histoire pour illustrer ce point : lorsque Raymond Levy
a pris la direction de Renault (1986), il connaissait les grandes
entreprises, mais pas l’industrie automobile. Il posait des questions
d’apparence anodine : « Combien de temps faut-il pour lancer une
© Groupe Eyrolles
voiture si je dis oui aujourd’hui ? » La réponse à l’époque était 52

mois. Il demandait alors : « Et les Japonais, il leur faut combien de
temps ? » Réponse : « 32 mois ! ». Il découvrit progressivement
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

que la différence n’était pas dans le savoir-faire ou la qualité des

personnes ou du matériel, mais tout simplement dans la concerta-
tion et le mode projet. Il instaura le mode projet chez Renault, et le
temps moyen de lancement est descendu aujourd’hui à 30 mois.
Parler, échanger, cela peut être pour vous une perte de temps. Cela
l’est… à court terme. Vous y gagnerez très vite beaucoup de temps
en évitant la surqualité.
Chloé est responsable des achats dans une entreprise industrielle. Elle a fort à faire entre
Cas pratique
les demandes des différents services de l’entreprise et les exigences des financiers (qui
jouent un rôle de frein).
Épaulée par une équipe de huit personnes, Chloé parvient tant bien que mal à respecter les
délais des demandes tout en recherchant l’économie. «Il faut être masochiste pour accepter
d’être ainsi écartelé, mais c’est le métier d’acheteur qui veut ça», se dit-elle avec philosophie.
Le plus difficile à supporter est l’ingratitude: elle réalise tous les jours que son service a
mauvaise presse en interne. Ses collaborateurs lui rapportent que les gens poussent de
gros soupirs ou lèvent les bras au ciel dès qu’on leur parle des achats.
Forte d’une longue expérience dans plusieurs entreprises, Chloé ne s’en étonne guère:
«Nous avons un mauvais rôle, car nous mettons de l’ordre dans la pagaille qui règne.
Chacun veut jouer à l’acheteur. Auparavant, nous réalisions des îlots de gain dans un
océan de pertes. Depuis que nous avons centralisé les achats, nous faisons des économies
substantielles, et il y a moins de rupture de stock à tous les niveaux.»
La jeune femme est fière de son équipe: «Les acheteurs comme les assistantes sont de
bons professionnels. Ils connaissent bien leur domaine et n’économisent ni leur temps ni
leur peine.»
Le fait que son service ne soit pas reconnu à sa juste valeur la préoccupe. Elle consacre
beaucoup de temps à justifier les actions de son équipe et à la défendre. À ses yeux, les
achats font partie d’un processus transverse: or, elle est toujours avertie à la dernière
minute par les partenaires concernés. Elle organise pourtant nombre de réunions pour
anticiper. Comment convaincre ses interlocuteurs de mieux jouer le jeu? Comment déve-
lopper sa valeur ajoutée? Comment passer d’une culture réactive à une culture avec anti-
cipation des besoins?
Chloé décide de prendre son bâton de pèlerin: elle veut comprendre ses interlocuteurs. Ceux-
ci l’encouragent dans sa démarche de progrès. Toutefois, leurs réponses ne l’aident guère, car
soit ils ne lui fournissent que des éléments déjà connus ou des hypothèses assez floues, soit ils
© Groupe Eyrolles
tentent d’obtenir des délais plus courts pour des commandes existantes. Elle ne sait pas
comment connaître leurs réels besoins, sans lesquels elle ne peut bâtir sa stratégie.
En discutant de tout à fait autre chose avec un responsable commercial, elle a une révélation.
Son interlocuteur lui expliquait comment il faisait évoluer la culture de ses commerciaux:
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

«Avant, mes commerciaux proposaient leurs produits et services, puis écoutaient le client.
Aujourd’hui, je leur demande de poser des questions et de ne proposer que ce qui a une réelle
valeur pour le client, c’est-à-dire ce qui va l’aider à atteindre ses objectifs. Nous vivons une
véritable révolution: ce n’est pas nous qui vendons, ce sont les clients qui achètent!»
Chloé réfléchit à cette approche. Comment la transposer dans son domaine? Elle a
toujours pensé que ses partenaires connaissaient leurs besoins et savaient ce qu’ils atten-
daient du service achat. Elle réalise tout à coup qu’elle-même, pour son service, aurait du
mal à répondre à la question: «De quoi avez-vous besoin…?»
Elle réunit son équipe et lui explique son projet: aller rencontrer leurs interlocuteurs et
leur demander ce qu’ils ont comme objectifs.
Après un moment d’incrédulité, ses collaborateurs lui répondent: «D’accord, allez voir
nos interlocuteurs.» Chloé comprend qu’ils n’ont pas bien saisi son message. Elle
reprend: «Je vous demande, à vous, d’aller voir vos interlocuteurs et de leur poser ces
questions.» Tous s’étranglent de rire: «Comment demander à nos interlocuteurs ce qu’ils
font, alors que nous les connaissons, pour la plupart d’entre nous, depuis des années?
Nous les avons au téléphone deux ou trois fois par jour! Nous ne pouvons pas aller les
voir et leur demander ce qu’ils font!»
Chloé rit de bon cœur avec eux: «Je comprends le comique de la situation. Toutefois, il ne
s’agit pas seulement de leur demander ce qu’ils font.» Elle leur raconte sa rencontre avec
le commercial. «Nous devons comprendre en quoi nous pouvons les aider à atteindre
leurs objectifs.» Un peu dubitatifs, les membres de l’équipe finissent par se répartir les
personnes à rencontrer.
Une semaine plus tard, Chloé profite de la réunion de service pour leur demander un
retour sur les entretiens qu’ils ont menés. Maxime, l’un des acheteurs les plus perplexes
lors de la réunion précédente, prend la parole le premier: «C’est surprenant! Celui que
j’ai été voir m’a jusqu’ici toujours parlé de l’importance du prix. Lorsque je lui ai demandé
si c’était bien le prix qui allait le plus l’aider, il m’a regardé bizarrement. À ma grande
surprise, il m’a dit que ce qui l’intéresserait avant tout, c’était de savoir qui fait quoi chez
nous. Il m’a expliqué qu’il ne savait pas toujours à qui s’adresser. Il est vrai que les dossiers
circulent beaucoup entre nous: pour lui, cela ne doit pas toujours être évident, compte
tenu de la variété de ses demandes.»
Le groupe commence à débattre pour trouver une solution: ne pas échanger les dossiers,
tenir une liste à jour (qui s’en charge?)…
Chloé, pour éviter de perdre le rythme de la réunion, propose de revenir plus tard sur ce
point. Julie, l’une des assistantes, reprend son résumé des entretiens: «Mon interlocuteur
m’a dit qu’il était difficile de suivre les facturations en cours d’année, car il ne sait pas qui
suit quoi. Quand il veut savoir s’il lui reste du budget, il ne sait à qui s’adresser. À ses yeux,
© Groupe Eyrolles
chacun se renvoie la balle…»

À nouveau, le groupe recommence à débattre de l’ingratitude des autres services («Il faut
faire leur travail!») et des solutions possibles pour y remédier. Certains en profitent
même pour revenir sur le premier sujet… Chloé a du mal à relancer le tour de table.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

«Pour ma part, reprend enfin Benjamin, j’ai vu quelqu’un qui nous reproche notre côté
"tour d’ivoire". Venez-nous voir, me disait-il, venez partager votre expertise avec nous.
Nous travaillerons mieux ensemble.»
Chloé sourit à ces mots. Même s’ils ne sont pas très agréables à entendre, elle comprend
qu’elle a touché un point sensible. Il faut maintenant en tirer parti pour progresser…
L’équipe bâtit sa cible d’interlocuteurs ABC et décide de systématiser sa démarche en
l’étendant progressivement à d’autres contacts.
Dans le même temps, elle construit une démarche pour aller rencontrer ses donneurs
d’ordre et chercher avec eux des pistes de progrès en termes d‘achats et d’économies de
stocks. Cette démarche rencontre un grand succès et nombre de services, jusqu’alors réti-
cents à collaborer avec le service achat, sont demandeurs. Il faut dire que, dans une
conjoncture difficile, elle leur offre l’opportunité de réduire leurs coûts d’approvisionne-
ment et leurs stocks. C’est tout bénéfice à la fois pour les donneurs d’ordre et le service
achat, qui anticipe mieux ainsi les besoins.
Enfin, un petit groupe de volontaires s’attache à mettre en place une organisation sur le
«qui fait quoi?» (savoir renseigner sur qui va acheter quoi?) et le «qui suit quoi?»
(informer sur la situation des comptes d’achat).
L’enthousiasme est grand dans l’équipe qui voit son travail reconnu et ses efforts récompensés.
En lançant son enquête, Chloé a mis le doigt sur le manque de communication entre les
services. Elle découvre que si les entreprises souhaitent organiser le travail en transverse
pour accroître l’efficacité de leurs équipes, les mentalités n’ont guère évolué. Chacun
raisonne souvent en considérant que tout le monde perçoit la même chose que lui, et
comprend ses attentes et ses propos.
■ LOI DE METCALFE1
L'utilité d'un réseau est proportionnelle au carré du
nombre de ceux qui l'utilisent.
1. Robert Metcalfe (né en 1946), ingénieur américain,

© Groupe Eyrolles
inventeur notamment du protocole Ethernet, a énoncé

cette loi empirique : trois personnes isolées ont peu de
poids ; ensemble, elles décuplent leurs façons d’agir.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

PARTIE5
FAIREPROGRESSERVOTRE
SAVOIR-FAIREGRÂCE
À UN MEILLEURRAPPORT
À AUTRUI
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
9
Veuillez rappeler ultérieurement
Vous gérez au mieux vos priorités, et vous avez pris de bonnes

résolutions. Maintenant, il faut passer à l’action, sans vous retran-
cher derrière : « C’est bien vrai tout cela, mais je n’ai pas le
temps », ou « Il faudrait plutôt en parler à mon responsable »…
Le temps est une denrée rare, et pourtant, nous pouvons en
disposer, en faisant preuve de volonté, d’organisation, et de
communication. Dans ce domaine, vos besoins sont clairs : mieux
répartir votre temps entre les tâches importantes et les urgences,
vous réserver des plages horaires calmes pour effectuer les
travaux de fond et satisfaire vos interlocuteurs, tout en vous
faisant respecter. De nombreux cadres n’y parviennent pas, parce
que sollicités sans cesse. Qui est responsable de la situation ?
Comment faire pour être moins dérangé ? Devez-vous systémati-
quement dépanner tous ceux qui vous appellent à l’aide ? Ce
chapitre porte principalement sur la manière de gérer les multi-
ples sollicitations dont vous êtes l’objet ou qui vous tentent. Dans
le chapitre suivant, vous traiterez le fait de savoir dire carrément
« non » (avec les formes, bien entendu).
PROUVER SON ENGAGEMENT

Vous pouvez avoir les meilleures intentions du monde, toutefois
les mettez-vous en pratique ? Bien sûr, il est facile de reporter les
fautes sur les autres, toutefois faites-en la démonstration en
© Groupe Eyrolles
mettant vos bonnes intentions en pratique : soyez plus clair avec

vous-même sur « qui traite quoi » et votre capacité à vous ména-
ger des plages de temps.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

156 Faire progresser votre savoir-faire grâce à un meilleur rapport à autrui
Responsable, mais pas coupable?

Si vous en voulez à vos collègues, clients… de leurs dérange-
ments incessants, vous en êtes peut-être aussi en partie respon-
sable :
• Les avez-vous habitués à un service « immédiat » ?
• Laissez-vous votre téléphone allumé en permanence ?
• Savez-vous bien apprécier le temps à consacrer à chaque tâche ?
Bien sûr, vous avez aussi des excuses : vous cherchez au mieux à
concilier travaux à long terme et urgences. Or, la culture de
l’urgence fait qu’aujourd’hui nous ne supportons plus d’attendre.
Dans notre culture occidentale, celui qui gère le temps a le
pouvoir. Les combats entre les communes et les églises pour la
définition du temps sont exemplaires. Durant des siècles, ce sont
les églises qui rythmaient les journées avec leurs cloches. L’appa-
rition des pendules au fronton des mairies, la démocratisation des
montres et surtout l’interdiction des cloches sous prétexte de
troubles de l’ordre public sont quelques-unes des étapes qui ont
conduit au transfert du temps vers les pouvoirs civils.
De même, peut-on se pencher sur la pendule et les pointeuses qui
marquent le rythme de travail des ouvriers. Le fait que les cadres
soient considérés comme non assujettis au pointage fut pendant
longtemps reconnu comme un signe de pouvoir.
Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, les cadres pointent,
ce qui trahit :
• une preuve des exagérations en la matière ;
• leur sentiment de perte de pouvoir ;
• la nouvelle image qu’ils ont de leur rôle (« des mercenaires, pas
des esclaves »).
Dans ce contexte, vous pouvez avoir inconsciemment l’impres-
© Groupe Eyrolles
sion, en vous réservant du temps, de vous placer « au-dessus » de

vos collaborateurs. C’est probablement une des raisons qui vous
freine au départ dans votre démarche de respect du temps.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Veuillez rappeler ultérieurement 157
Pourtant, réalisez que la notion de temps est en train d’évoluer. Le

temps est aujourd’hui inscrit non pas dans la continuité, mais
dans l’instantanéité. Votre démarche s’inscrit dans un environne-
ment où tout pousse à l’urgence. Or, vos travaux de fond nécessi-
tent de longues périodes de réflexion.
Cela va vous inciter d’une part à bien définir si une tâche est de
votre ressort, et d’autre part à savoir vous isoler.
Qui traite quoi?
Trouver du temps suppose savoir discerner les tâches qui vous

incombent et celles que d’autres sont censés réaliser.
Depuis les années 1990, par souci de rationalisation, nombre
d’entreprises ont déployé des efforts importants pour organiser
les postes de manière plus professionnelle. La démarche entrait
dans le cadre du vaste mouvement du développement des compé-
tences et de l’appréciation individuelle. Cette action a des limites
de plus en plus évidentes. Une grande entreprise du secteur de
l’énergie a, par exemple, mis trois ans à publier des fiches de
poste validées par les parties concernées. Or, les évolutions des
métiers et les modes transverses avaient rendu obsolètes entre-
temps nombre de ces constructions rationnelles.
Dans certaines sociétés, chaque titulaire d’un poste reçoit une
fiche complète spécifiant ce qui est de son ressort et ce qui ne l’est
pas. À l’opposé, il arrive que les fiches de poste soient peu préci-
ses : le titulaire définit alors lui-même ses fonctions en délaissant
ce qui ne l’intéresse pas et en s’adjugeant, parfois de force, les
actions qu’il apprécie. Gare aux « trous noirs » entre deux colla-
borateurs !
À vous de compléter les documents existants grâce aux défini-
tions qui vous sont données par votre manager, afin de savoir si
© Groupe Eyrolles
une tâche vous incombe. Voici une grille de questions qui vous y
aidera. Avant de traiter un nouveau sujet, demandez-vous systé-
matiquement :
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

FIGURE 15. La grille de choix
Bien sûr, il y a des cas d’exceptions où vous êtes conduit à traiter

© Groupe Eyrolles
des tâches qui ne sont pas de votre ressort : congés, maladie,

urgences. L’essentiel est que ce soit perçu comme une exception
et ne devienne pas une règle.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SE RÉSERVER DU TEMPS
Un cadre est interrompu en moyenne toutes les sept minutes. La loi
de Carlson nous apprend que la tâche n’en durera que plus long-
temps. Dans ce contexte, savoir se réserver des plages de temps de 60
à 90 minutes est souvent nécessaire pour traiter au mieux des dossiers
de fond et… gagner du temps en supprimant les interruptions.
Voici quelques moyens de favoriser ce genre d’actions :
Fait À faire
re
1 règle • mettre son téléphone fixe sur messagerie avec un mes-
Faire le ménage sage ad hoc signalant la personne à joindre en cas
devant sa porte d’urgence, ou transférer automatiquement ses appels
• éteindre son téléphone portable
• supprimer la sonnerie prévenant de l’arrivée de nou-
veaux e-mails
• avoir sur l’écran de son ordinateur autre chose que sa
messagerie
2e règle • expliquer le sens de sa démarche (à quoi sert-elle?) en
Éduquer son rappelant les objectifs visés
équipe • s’assurer que le remplaçant choisi est d’accord et opéra-
tionnel
• bien définir avec cette personne ce qu’elle doit faire (et
vérifier notamment qu’elle-même ne consacre pas ce
temps à des travaux de fond)
• proposer la réciprocité (les collaborateurs pourront eux
aussi disposer de plages pour les travaux de fond)
3e règle • leur dire qui contacter (d’où l’importance du message
Diffuser le sur le répondeur)
message • diffuser l’information selon les modes d’assimilation des
auprès de personnes: certaines ont besoin de la lire (e-mail),
ses collègues d’autres de la voir (panneau, affiche), d’autres enfin de
en transverse l’entendre (annonce lors de réunions ou conversations)
• remercier régulièrement ceux qui jouent le jeu (c’est un
bon facteur d’entretien de la démarche)
4e règle • les impliquer en amont
© Groupe Eyrolles
Faire respecter • leur en montrer les gains (et les risques associés)
ces règles • les rassurer sur les compétences de leurs collaborateurs
par les chefs* • montrer que l’on y croit soi-même
* Y compris par le sien!
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Certaines entreprises ont mis en place de telles procédures. Une

grande société de distribution de vêtements a, par exemple,
instauré une règle simple : personne ne peut être joint avant onze
heures du matin. Celui qui appelle tombe sur un standard qui
prend le message ; le collaborateur concerné peut rappeler s’il le
désire. Ce système s’applique à tous les niveaux, à commencer par
le PDG.
D’autres encore édictent des règles valables pour leur service.
Vous pouvez tout aussi bien établir les vôtres, en respectant quel-
ques principes :
• votre liberté s’arrête là où celle des autres commence. Si, par
exemple, vous ne prévoyez personne pour vous remplacer
lorsque vous vous isolez, vous pouvez gêner certains de vos collè-
gues et les mettre dans l’incapacité de travailler. Vous risquez
alors d’engendrer rapports de force et petites vengeances ;
• tout est affaire d’organisation. Partagez avec d’autres – nombreux
si possible – ce besoin d’isolement. Non seulement, ils vous aide-
ront à protéger vos plages de temps, mais en plus ils seront les
meilleurs propagandistes de cette approche, l’ayant eux-mêmes
appréciée ;
• remerciez les personnes qui jouent le jeu et respectent votre
nouvelle organisation. Leurs efforts seront perçus comme un
« plus » et non comme un dû. L’établissement d’un rapport
d’égalité favorise l’acceptation de cette pratique (voir conseil
précédent) ;
• ne relâchez pas vos efforts. Comme dans l’apprentissage d’une
langue étrangère, un simple laisser-aller risque de vous faire
perdre des semaines d’application.
Pour ma part, il y a quelques années, travaillant dans un service
informatique, j’avais choisi de changer de bureau lorsque je
© Groupe Eyrolles
devais travailler de manière approfondie sur un dossier. Cela

créait un jeu de cache-cache qui, bien qu’efficace, n’était pas
toujours très bien perçu.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Et vous ? Estimez-vous que le temps qui passe a raison de vos bonnes résolutions ?
Faites le point régulièrement. Donnez-vous des objectifs simples et rapides à réaliser.
Diffusez un message positif à vos collègues lorsque vous vous isolez

en leur offrant une alternative.
Proposez une solution à ceux qui se plaignent de ne pouvoir vous joindre instantanément.
COLLABORER, OUI MAIS…

Les formes de travail ont beaucoup changé ces dernières années. Les
modes de communication et de savoir sont maintenant très diversi-
fiés et ont accéléré à la fois la diffusion des informations et leur traite-
ment. Bien plus, les distances s’étant raccourcies, le travail en réseau
est devenu une pratique courante. Comment collaborer et bien user
de ces outils et méthodes sans tomber dans des excès ?
Les nouvelles formes de travail

Vous rencontrez aujourd’hui en entreprise un mélange de cultures
de communication : certains dirigeants peuvent avoir un usage
basique d’internet, quand leurs proches collaborateurs en ont une
pratique plus importante, qui n’est rien à côté de celles des jeunes
cadres qui ne peuvent plus vivre sans.
Ces formes de travail en réseau, ou via les outils de communica-
tion, permettent de résoudre les problèmes plus rapidement, de
mieux répondre aux clients, de plus intégrer les partenaires et de
favoriser l’émergence de nouvelles idées. Elles ont permis des
gains de productivité extrêmement importants.
Elles concernent de manière inégale les collaborateurs dans
l’entreprise. Ceux qui ont un travail non répétitif qui demande un
bon niveau de maturation intellectuelle et de partage du savoir,
© Groupe Eyrolles
du savoir-faire, voire de la décision, sont les plus concernés. À

côté de ces personnes, d’autres peuvent être, de par la nature de
leurs actes, moins impactés.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Ce qui est clair, c’est que ces « travailleurs du savoir » (l’expres-

sion est de Peter Drucker) ont un besoin d’animation différent :
ils ont plus besoin d’un leader qui les guide et les motive, que
d’un manager qui planifie et contrôle.
Même si les médias donnent une image assez homogène de
l’usage de ces outils, dans la pratique, leur utilisation est fonction
d’un certain nombre de critères :
• les exigences spécifiques à une entreprise ou un métier (un
manager d’une entreprise internationale et un cadre aux marchés
de gros de Rungis n’en tireront pas le même parti) ;
• la valeur que l’organisation y attache : est-ce un usage plus utile
en interne ou à l’externe ?
• l’expérience en la matière en termes de gains ou de pertes de temps.
Ainsi Cisco Systems, société spécialisée dans les systèmes de
communication (ex. les routeurs) a développé un grand usage des
visioconférences et des réseaux pour relier ses clients et ses parte-
naires à ses ingénieurs, et limiter les pertes de temps liés aux
voyages. De son côté, Procter & Gamble a cherché, par ce biais, a
accélérer la circulation des idées en interne. Au final, des appro-
ches différentes qui conduisent à un usage différent des outils.
Les gains des outils
Ces outils offrent des gains importants en termes de gestion du

temps et des priorités : ils économisent les heures de voyage,
accélèrent la circulation des informations et permettent des
échanges quasi constants.
Des études chez Cisco Systems révèlent que 78 % des collabora-
teurs concernés estiment avoir amélioré leur productivité, tout en
ayant ressenti un impact positif sur leur vie privée, sans baisse de
© Groupe Eyrolles
satisfaction des clients ou des partenaires.

De son côté, Procter & Gamble a pu mesurer une réduction signi-
ficative dans le délai de mise sur le marché de nouvelles idées.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Nous n’en sommes qu’au début de la mise en œuvre de ces outils

collaboratifs. En effet, sous beaucoup d’aspects, développer la
collaboration diffère des méthodes traditionnelles pour accroître
la productivité. De tels outils permettent à l’entreprise, de réduire
le personnel et les coûts, tout en accroissant les échanges et les
connaissances.
Toutefois, si le collaborateur ressent un accroissement de charges
avec une baisse plus que proportionnelle du nombre de collabora-
teurs, le gain se transforme en perte pour lui : « En faire toujours
plus, plus vite ».
Les risques des nouvelles formes de collaboration

Les risques de ces nouvelles formes d’organisation sont multiples.
L’usage des outils n’est pas neutre. Les études du Dr Harold Leavitt
ont démontré, dès la fin des années 1940, que le travail en groupe
favorisait la créativité et la résolution de problèmes. D’autres études
plus récentes (du MIT par exemple) ont confirmé que les formes
collaboratives comme les groupes de discussion, les plateformes
collaboratives et autres supports partagés, jouent un rôle de conso-
lidation des groupes. À l’opposé, les outils de relation en « one-to-
one » comme le téléphone mobile ou l’e-mail cassent l’esprit de
groupe, et sont plus des outils de reporting et de contrôle.
Les entreprises l’ont bien compris, celles qui ont le plus dévelop-
pé les outils de partage sont celles qui avaient déjà une culture
d’échanges et de communication. À l’opposé, les entreprises plus
centralisées ont plutôt favorisé l’usage des Smartphones et des
ordinateurs portables. Pour les managers et collaborateurs, cela
n’a fait qu’accroître la pression sur le délai.
Quand bien même ces outils seraient acceptés par leurs utilisa-
teurs, d’autres pièges les attendent :
• les pièges classiques de la communication (interprétation,
© Groupe Eyrolles
mécompréhension…) sont encore accrus par la distance, et

surtout les différences de langues dans le cas de relations avec
d’autres pays ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• l’utilisation abusive de ces moyens de communication : consulter

ses mails en permanence, ne pas pouvoir couper son téléphone… ;
• la recherche d’informations sur le Net (y compris au sein des
outils collaboratifs) prend beaucoup de temps dans la mesure où
le système de classement n’est pas forcément le vôtre ;
• la « socialisation » : quand la collaboration prend la forme de
« socialisation », un temps important est perdu en échanges hors
sujet ;
• la structure du temps de partage : les moments d’échanges en
groupe sur internet sont souvent régis par des plannings très
structurés. Or, les moments les plus créatifs dans des groupes
sont souvent associés à des périodes de débats plus informels. La
course au temps est anti-créative.
Vous confortez-vous en estimant que c’est la faute de votre entreprise

Et vous ?
qui a la culture de l’urgence ?

Sachez ne réagir aux e-mails que toutes les quatre à cinq heures, et éteindre votre portable.
Apprenez à vous mettre en retrait (notamment du téléphone et des

e-mails).
Si vous êtes «accro», commencez doucement: une heure, puis deux…
SE GARDER DE LA GESTION DU TEMPS DES AUTRES

Vous avez pu noter au chapitre 2 quelles sont les « petites voix »
qui vous gouvernent. Tentez maintenant d’identifier celles qui
gouvernent vos collaborateurs ; elles vous indiqueront quelles
précautions prendre avec eux et quelles tâches leur confier. Pas
d’illusion : vous ne les changerez pas fondamentalement, mais
peut-être pourrez-vous les faire évoluer…
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Avec le collaborateur «Sois parfait»

Il peut se concentrer sur des tâches importantes qui nécessitent
de la précision. Il est important de connaître son cadre de référen-
ce (niveau d’exigence demandé), pour vérifier qu’il ne place pas la
barre trop haut. Vous pouvez le canaliser sur de nouvelles actions
qui demandent de la rigueur.
Si vous avez un tel collaborateur, vous pouvez l’aider à évoluer en
lui faisant modifier son image de la perfection. Dites-lui, par
exemple : « À propos du reporting hebdomadaire, ce qui serait parfait
pour moi, ce serait un document simple et synthétique qui tienne sur
une page. Par ailleurs, quand tu me le fournis trop tôt, je le perds dans
mes papiers. Deux heures avant la réunion, ce serait parfait ! »
Avec le collaborateur «Sois fort»

La difficulté est qu’il ne fait pas confiance aux autres. Vous
pouvez néanmoins le pousser à travailler avec d’autres personnes,
car il peut se révéler un excellent tuteur dans la mesure où, ne se
sentant pas en compétition, il se détend enfin. L’essentiel est de
valoriser à ses yeux les bienfaits de la communication émotion-
nelle et de la tolérance.
Pour inciter un « Sois fort » à tutorer un collègue, vous pouvez,
par exemple, lui dire : « Tu es rapide pour arriver aux résultats.
Bravo ! Je souhaite que tu aides Julie afin qu’elle comprenne pourquoi
elle n’y arrive pas. Je suis sûr que tu peux lui être utile. » Le mélange
peut être explosif, mais les deux ont à y gagner.
Avec le collaborateur «Dépêche-toi»

Il aime se stresser, mais stresse aussi les autres par ce biais. Vous
pouvez le conduire à mieux gérer son temps en lui fixant des
© Groupe Eyrolles
priorités avec un planning et un contrôle. C’est le meilleur moyen

de lui faire prendre conscience qu’il peut réaliser les mêmes
tâches plus calmement.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Vous pouvez ainsi négocier des délais avec un « Dépêche-toi » :

« Voici ce que j’attends de toi : le lundi à midi, je veux la trame de ton
reporting. Je te le rends mardi matin, après arbitrage. Une heure
après, tu me transmets le texte. Bloque ton créneau ! Je te demande de
transférer ta ligne téléphonique auprès de ta collègue durant cette
période. Enfin, tu finaliseras le reporting mardi soir à 18 heures. Je
donne à tout le monde comme consigne de t’envoyer les informations
à cette heure-là. »
Avec le collaborateur «Fais plaisir»
Il faut lui rappeler de ne pas s’oublier : il y a un juste milieu entre

ne penser qu’à soi et ne penser qu’à aider les autres. Dites-lui qu’il
n’est pas obligé de se précipiter au secours de quelqu’un qui ne lui
demande rien, c’est la première étape. Une deuxième étape peut
être d’apprendre à dire « non » (voir chapitre n° 10). Enfin,
montrez-lui que de nombreuses personnes sont appréciées par
tous, alors qu’elles ne s’empressent pas d’aider.
Vous pouvez dire à des collaborateurs avec un fort « Fais
plaisir » : « Si nous regardons le travail que tu as fourni pour
d’autres, nous constatons qu’il s’agit de tâches majoritairement en
dehors de ton domaine. Les personnes concernées n’ont pas de délai
impératif comme toi. Rappelle-toi l’histoire du poisson. Tu peux
donner un poisson tous les jours à quelqu’un, il t’en demandera un
tous les jours. Tu peux aussi lui fournir un filet. Il pourra se nourrir
tous les jours tout seul et t’en sera reconnaissant… »
Avec le collaborateur «Essaie encore»
Il se justifie par la quantité de travail qu’il fournit. Il refait

toujours les choses de la même manière, oubliant souvent les
© Groupe Eyrolles
résultats. Si un chiffre ou une approximation lui sont demandés,

il fournit une encyclopédie complète. En plus, il estime toujours
que le travail à effectuer est compliqué.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Suggérez à un « Essaie encore » de travailler en binôme avec un

« Sois fort » : « En travaillant ainsi, tu prendras conscience qu’il y a
plusieurs chemins pour arriver à un résultat. Le plus important est de
l’atteindre en y trouvant du plaisir. »
Attendez-vous que vos chefs « jouent le jeu » pour commencer ?

Et vous ?
L’exemplarité ne vient pas toujours d’en haut, vous pouvez aussi contribuer à l’éducation
de tous.
Éduquez vos collaborateurs.

Soyez exemplaire et consacrez-leur vraiment du temps lorsque vous les voyez.
SYNTHÈSE
Trouver du temps est à la fois affaire de volonté personnelle et
d’organisation. Vous n’êtes pas seul, et vous devez tenir compte des
comportements de ceux qui partagent votre vie professionnelle
(n’oubliez pas que vous avez souvent généré ces attitudes vous-
même) ; moyennant quoi, vous pourrez vous discipliner et
« éduquer » votre entourage. Cela veut dire d’abord faire preuve
d’exemplarité en sachant vous réserver des plages de temps, ou en
ne traitant que ce qui est de votre ressort. L’usage des nouveaux
outils de communication est aussi une bonne école de démonstra-
tion de vos relations à autrui. Évitez, par exemple, d’avoir la page
des mails sur l’écran d’accueil de votre ordinateur, et surtout la
petite sonnerie qui les accompagne. Cela ne fera que davantage
encourager vos correspondants à attendre une réponse immédiate.
Ces outils sont faits pour faciliter votre travail, pas vous en rendre
esclave. Eux, ils n’y sont pour rien si vous l’êtes ! À vous de vous
maîtriser si vous ne voulez pas le devenir. Dans tous les cas, les
règles de communication classiques (écoute active, reformulation,
© Groupe Eyrolles
questions ouvertes) s’y appliquent pour éviter de gaspiller du

temps. Enfin, comme nous l’avons déjà évoqué au chapitre 2, tout
le monde n’a pas le même rapport au temps. C’est un risque parce
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

que certains peuvent vous imposer des contraintes de temps non

prévues (le « Sois parfait » avec son goût du détail, le « Dépêche-
toi » avec ses actions de dernière minute), mais cela peut être aussi
un avantage pour mieux faire fonctionner son équipe. Une
bouteille à moitié vide peut être aussi vue comme à moitié pleine.
C’est une question de regard. À vous de choisir !
Philippe est le responsable informatique de la filiale d’un grand groupe. Il gère une équipe de
Cas pratique
quatre personnes, qui se chargent principalement d’adapter localement les projets de la

maison mère. Son rôle est multiple: il participe aux projets de la maison mère, recommande
des solutions appropriées et assure la maintenance locale du système informatique.
Avec ses nombreuses années d’expérience, Philippe rêve de contribuer de plus en plus aux
grands projets. Malheureusement, si sa direction l’y encourage, le développement des RTT
et la charge croissante de travail font contrepoids.
Philippe est ainsi très souvent obligé d’intervenir, en complément ou à la place de son
équipe, sur des aspects pratiques: le système qui ne démarre pas le matin, les imprimantes
en réseau qui font grève, un logiciel qui ne fonctionne pas… De nature serviable, il a jusqu’à
maintenant accompli ces tâches, en pensant que c’était important. Dans une petite filiale où
tout le monde se connaît, rendre service à ses collègues fait partie des règles du jeu…
Toutefois, son comportement commence à avoir des contreparties non négligeables: sa
participation aux grands projets et leur adaptation prennent du retard.
Impliqué dans trois projets, Philippe se rend compte qu’il a non seulement du mal à être
présent aux réunions, mais aussi qu’il n’arrive plus à préparer sa contribution. Une obser-
vation sur une semaine lui révèle qu’il est interrompu toutes les cinq minutes en moyenne
quand il est dans son bureau, pour de multiples raisons:
• «Tu n’as pas vu…?»;
• «Mon ordinateur ne marche pas.»;
• «J’ai oublié comment…»;
• «Quand pourras-tu…?»;
• «Je ne veux pas te déranger, mais…»;
• etc.
Philippe décide alors de prendre le taureau par les cornes. Il ferme sa porte (ce qui est à
l’opposé de la culture de la filiale) et y met un panneau «Ne pas déranger». Néanmoins,
ses collègues s’aperçoivent vite qu’il est seul à travers les cloisons partiellement vitrées et
frappent à sa porte. Par ailleurs, un panneau n’a jamais empêché le téléphone de sonner.
© Groupe Eyrolles
Fatigué d’expliquer constamment pourquoi il a mis cet écriteau, il diffuse un message par
e-mail à l’ensemble des collaborateurs en expliquant l’importance pour chacun des projets
sur lesquels il travaille. Il constate très vite que les gens continuent à l’appeler en s’excu-
sant, ou qu’ils ne semblent pas avoir lu le document.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sommé par le directeur des systèmes d’information de la maison mère de prendre une
position claire sur sa participation aux projets, il va jusqu’à mettre son téléphone systéma-
tiquement sur répondeur. Toutefois, comme la filiale est petite, les gens se déplacent ou
font jouer leur hiérarchie pour lui demander d’intervenir.
Philippe se retrouve dans une situation inédite pour lui:
• sa direction insiste à la fois sur sa participation aux projets et sur l’assistance qu’il doit
fournir au quotidien;
• ses collègues de la filiale le traitent de carriériste;
• ceux qui participent aux projets lui reprochent d’être uniquement dans l’urgence et de
ne pas savoir prendre en compte le moyen terme.
Dans ces conditions, son entretien annuel se passe mal. Désespéré, il emporte alors du
travail à la maison le week-end… et doit faire face aux remontrances de sa famille.
Une remarque de sa femme le sort de ce mauvais pas: «Mon responsable a adopté un
système simple. Il s’isole deux à trois fois par semaine en transférant à tour de rôle ses
appels sur un de ses trois collaborateurs, dont moi. En contrepartie, nous faisons de même
lorsque nous avons besoin de travailler en paix. Cette technique demande juste un peu de
volonté: éteindre son portable, quitter son logiciel de messagerie, transférer sa ligne et…
dire poliment non aux importuns.Bien sûr, reconnaît-elle, cette attitude peut être un peu
gênante au début, surtout si vous avez l’habitude d’une politique de la porte ouverte. Cepen-
dant, tu t’apercevras rapidement que tu avances bien plus vite si tu n’es pas dérangé.»
Un peu interloqué, Philippe se dit qu’il n’a pas grand-chose à perdre. Dès le lendemain, il
réunit ses collaborateurs et leur explique la situation. Ils sont partagés entre l’intérêt de la
démarche et la peur de ne pas savoir répondre aux appels transférés.
Pour ne pas leur forcer la main, Philippe procède par étapes. Il commence d’abord par
persuader son plus proche collaborateur d’essayer pendant quinze jours. À l’issue de cette
période, il fait le point avec son équipe. Mis à part deux cas d’urgence réelle, tout a bien
fonctionné. Ses collègues ne se sont pas aperçus de son «absence» ou l’ont bien accep-
tée. La majorité des demandes traitées n’étaient pas complexes ou pouvaient être repor-
tées. Ce succès achève de convaincre le reste de l’équipe de jouer le jeu.
Fier de son succès, il décide plus loin, plus vite. Il choisit de déléguer une partie de son
travail de petit dépannage à ses collaborateurs. Le retour est des plus froids: «Pas le
temps!», «A toi d’arbitrer entre le très très urgent que tu nous donnes, et l’immédiat que
tu nous demandes de gérer»… La baisse de moral de ses collaborateurs pèse sur la
qualité du travail de l’équipe. «J’ai tout fichu en l’air» se répète Philippe qui retombe très
vite dans ses anciens travers. Il décide finalement de les réunir pour faire le point. Il
comprend très vite que sa proposition de délégation a été perçue comme un transfert de
«sale boulot». Après s’être excusé pour son approche, il explique ses besoins et négocie
© Groupe Eyrolles
avec son équipe. Finalement, un «tour de garde» est organisé: chacun (dont Philippe)
prend en charge les petits dépannages un jour dans la semaine.
Cette rencontre aboutit même à d’autres résultats. Ses collaborateurs sont aussi deman-
deurs de moyens de gagner du temps. Justement, un d’entre eux a vu une présentation
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

d’outil collaboratif qui leur permettrait de travailler plus facilement ensemble. Un autre
propose de recueillir, au fil de l’eau, les demandes du matin les plus courantes et de les
répertorier dans un petit document papier: le «Q.F.P.» (Questions Fréquemment Posées);
une méthode pour inciter nombre d’utilisateurs à s’autonomiser.
Sagement, Philippe décide de limiter les nouvelles actions pour éviter que trop d’initiatives
créent la confusion. L’équipe se donne un mois pour mettre en œuvre ces nouvelles démarches.
Un mois plus tard, Philippe profite d’une réunion d’équipe pour faire le point. Le tour de
garde du matin a bien fonctionné, après une étape de démarrage un peu laborieuse. Le
«Q.F.P.» est pratiquement prêt: en fait, 80% des demandes peuvent se résumer en dix
points. Là où le bât blesse, c’est davantage dans le rapport entre ses collaborateurs et les
utilisateurs. Ces derniers lui ont remonté, au gré des rencontres, que si certains de ses
équipiers passent trop de temps à vouloir tout faire jusque dans le petit détail, d’autres
vont trop vite et sont souvent obligés de revenir.
Comment trouver la juste proportion dans le fait d’aider les utilisateurs? Philippe s’aper-
çoit que la technique et les méthodes ne suffisent pas à mieux gérer le temps. Le facteur
humain a aussi son importance. Il pense qu’il doit s’entretenir avec chaque membre de son
équipe et fixer des objectifs personnalisés.
■ LOI DE CARLSON1
OU LOI DES SÉQUENCES HOMOGÈNES DE TRAVAIL
Tout travail interrompu prend plus de temps et est
moins efficace que s’il est effectué de manière
continue.
1. Au début des années cinquante, en Suède, le professeur

Sune Carlson (1909-1999) et ses assistants chronomé-
trèrent durant plusieurs mois le travail quotidien de diffé-
rents managers. Ils constatèrent qu'ils ne travaillaient
© Groupe Eyrolles
jamais plus de 20 minutes sans être interrompus.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

10
Ne pas dire oui si vous avez envie
de dire non!
Vous avez réussi à vous dégager du temps disponible. Néanmoins,

vous êtes toujours soumis à des demandes de travail supplémen-
taire… Une des principales causes de perte de temps est la diffi-
culté à dire non. En effet, il est toujours délicat de refuser
d’apporter son aide à son responsable ou à un collègue serviable.
Il arrive aussi que vous fassiez preuve d’autorité en refusant
parfois une demande de manière abrupte. Les conséquences n’en
sont pas moins dommageables. Pourquoi avons-nous peur de dire
non ? Comment oser dire non ? Pouvons-nous opter pour une
autre solution qu’un non frontal ? Essayez de trouver un juste
milieu…
DERRIÈRE LA PEUR DE DIRE NON

Diverses raisons peuvent nous pousser à accéder systématique-
ment aux demandes qui nous parviennent : notre rapport à l’auto-
rité, la crainte des réactions négatives, la peur de déplaire ou de
montrer de nous une facette non encore dévoilée. Un autodia-
gnostic en fin de pratique vous éclairera sur vos propres motiva-
tions.
Le rapport à l’autorité
© Groupe Eyrolles
Dire non est un acte difficile. Dans notre culture managériale, le

rapport hiérarchique est fort. En famille, nous apprenons le
concept de l’autorité paternelle. À l’école, les relations sont
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

fondées sur l’écoute et la non-contestation du professeur. À

l’université, l’enseignement est souvent encore ex cathedra : le
maître sait, et l’examen est la transcription de ses théories.
Gare aux contestataires ! Ils doivent être très brillants pour oser
défier la parole officielle… Si cette situation vous semble
normale, interrogez ceux qui ont pu suivre un enseignement dans
l’univers anglo-saxon. Le professeur échange plus volontiers avec
son auditoire. Il est plus facile de lui poser des questions, d’argu-
menter, de partager des points de vue divers. Cela ne signifie pas
que l’enseignement est meilleur, les rapports sont simplement
différents.
Dans la lignée de cette démarche, le « chef » en France est
souvent perçu comme celui qui sait, ou du moins qui en sait plus
que les autres (cette position s’estompe progressivement, mais
reste encore vivace dans les milieux techniques). Qui oserait
contester un tel personnage ? À l’opposé, dans la culture managé-
riale anglo-saxonne, le chef est plutôt perçu comme un « facilita-
teur ». Les collaborateurs, dans un mode projet, attendent de leur
responsable qu’il leur facilite le travail au quotidien en prenant les
décisions attendues, en leur procurant les moyens dont ils ont
besoin et en négociant en transverse avec les autres managers. Il
n’a pas obligatoirement besoin d’en savoir plus qu’eux…
Dans notre culture, dire non revient à transgresser un rapport
d’autorité qui est dans les normes et à instaurer un rapport de
force. Nous reproduisons à notre tour ces schémas en refusant de
nous l’entendre dire.
Voici une difficulté du mode projet en particulier, et de tout
travail en transverse : comment être autonome dans un contexte
hiérarchique fort ?
La crainte de réactions négatives

© Groupe Eyrolles
Nous avons aussi peur du jugement de notre interlocuteur et des

mesures de rétorsion possibles si nous refusons d’accéder à sa
demande : peut-être risque-t-il de prendre sa revanche… Il y a
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Ne pas dire oui si vous avez envie de dire non! 173
donc dans cette dimension non seulement un rapport de force,

mais aussi une part d’émotion liée aux relations que nous établis-
sons avec les autres.
Si ces rapports ne sont pas sains, ils peuvent se traduire sous
diverses formes. Parmi elles, nous citerons :
• la passivité : la personne à qui nous disons non se retranche dans
l’application stricte de ce qui lui est demandé : « Tu m’as
demandé d’appeler Bernard. Je l’ai fait et il ne répond pas » au
lieu de « Bernard ne répond pas, j’ai laissé un message sur son
répondeur et j’ai réussi à joindre son collègue pour l’avertir de
l’urgence » ;
• la manipulation : le « contournement » ou la mauvaise foi en
sont de bons exemples. Certains se servent de cette approche en
demandant des précisions supplémentaires pour reporter le
travail demandé. Une autre forme de manipulation est exercée
par des paroles comme : « Je n’ai confiance qu’en toi. » Face à un
tel comportement, il est encore plus difficile de dire non de front.
En revanche, si le manipulateur est découvert, il perd toute crédi-
bilité, même s’il est de bonne foi ;
• l’agressivité : nous adoptons quelquefois cette attitude vis-à-vis
de notre interlocuteur. La victime d’un rapport de force peut se
venger ultérieurement, éviter les relations avec son « agresseur »
ou aller jusqu’à se mettre en arrêt maladie pour signifier son
opposition. Qui n’a pas connu ce genre de situation dans son
entourage professionnel…
La peur de déplaire
La crainte de déplaire peut nous empêcher de dire non. Nous

avons une certaine image de nous – par exemple celle d’une
personne serviable et efficace –, et nous souhaitons l’entretenir.
© Groupe Eyrolles
Ainsi parfois, soucieux de montrer notre disponibilité, nous ne

mentionnons pas nos propres priorités à ceux qui nous deman-
dent de leur consacrer du temps.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Par ailleurs, notre entourage peut s’être créé une image de nous et
en jouer. Par exemple, vous ne voulez pas déplaire à un respon-
sable qui vous marque sa confiance ; vous vous trouvez alors
confronté à une situation difficile en termes de priorités.
Nous devons avoir conscience de l’image que nous voulons
projeter. Désirons-nous paraître serviables, efficaces, parfaits,
précis ? Quels risques prenons-nous à nos yeux en refusant
d’effectuer une tâche ?
Les habitudes
Dire non peut être enfin perçu comme une rupture, un change-
ment inexpliqué de comportement. Imaginez que vous ayez
l’habitude de remplacer votre responsable lors de certaines
réunions. Si vous avez toujours accepté de le faire, comment
justifier un refus cette fois-ci ? L’effort à fournir pour s’expliquer
et convaincre peut vous paraître démesuré par rapport à une
simple présence à la réunion.
Sous cet angle, nous voyons l’effet de l’expérience et des habi-
tudes. Il est plus confortable d’entretenir une habitude que d’y
renoncer. Dans leur ouvrage Petit traité de manipulation à l’usage
des honnêtes gens, Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois
montrent comment des personnes de bonne foi maintiennent la
décision qu’elles ont prise (alors qu’elles pourraient en changer
librement), quand ultérieurement elles réalisent qu’elle leur est
préjudiciable. Ce « gel de l’expérience » nous colle à nos habi-
tudes. Vous pouvez ainsi vous dire que vous devez remplacer
votre responsable puisque vous le faites ordinairement.
Pensez-vous souvent « Mon responsable n’appréciera pas » ?

Et vous ?
Peut-être lui avez-vous donné cette habitude…

© Groupe Eyrolles
Ce n’est pas le délai qui compte, mais son respect.

Nous préférons les gens qui respectent les délais à ceux qui promettent de le faire sans y
parvenir.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

OSER DIRE NON

La première étape pour oser dire non consiste à reconnaître ses
émotions. Lorsque nous n’osons pas refuser une tâche, nous nous
racontons une histoire qui justifie à nos yeux notre position.
Ainsi, dans le cas pratique en fin de ce chapitre, ni le responsable
de Malik ni le directeur (l’auteur de l’e-mail) ne l’agressent, et pour-
tant Malik ressent les faits de cette manière. S’il avait été plus dispo-
nible, il aurait pris la demande de son manager comme un signe
positif de confiance. Or, parce qu’il est tendu à cause de la prépara-
tion de sa réunion qu’il pressent difficile, il se sent agressé.
Quelle histoire vous racontez-vous?

Nous pouvons regrouper les types d’histoires selon quatre thèmes :
• « Nous sommes tous victimes de ce système », qui se traduit par
« Nous ne pouvons rien y faire. » Dans ce type d’histoire, nous
nous disons que ce n’est pas notre faute si nous ne pouvons pas
faire ce qui nous est demandé : « Nous n’avons pas le choix ».
Nous pensons que personne ne comprend (ou ne veut
comprendre) la situation… L’attitude qui découle d’un tel raison-
nement est le plus souvent la passivité ;
• « Je travaille avec des imbéciles », qui sous-entend « Moi je suis un
bon professionnel, mais pas eux. ». Par exemple, vous en voulez à
ceux qui ne font pas ce que vous leur demandez. Ce type
d’histoire entraîne souvent de l’agressivité ;
• « Je n’ai pas le choix », qui signifie « Ils ont raison, c’est leur droit.
Je dois m’adapter. » À la différence de la position de victime dans
laquelle vous incriminez le système, vous ressentez ici la
demande comme une forme d’autorité (votre responsable, la
hiérarchie) à laquelle vous devez vous soumettre. Cette soumis-
sion peut se traduire par de la passivité, de la manipulation, voire
© Groupe Eyrolles
de l’agressivité ;
• « Tout cela est positif, ils reconnaissent mes compétences. » Dans ce
contexte, vous en retirez alors de la joie et de la fierté.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Êtes-vous assez lucide pour savoir quelle histoire vous vous

racontez le plus souvent ?
Pourquoi je n’ose pas dire non

Autodiagnostic
Indiquez si vous êtes en accord ou non avec les affirmations suivantes.

Oui Non
1 Mes collègues apprécient ma disponibilité.
2 J’ai toujours été disponible pour certaines tâches.
3 Il faut favoriser la relation gagnant-gagnant.
4 L’important, c’est la convivialité.
5 Mon rôle est de répondre à mon responsable dans les temps.
6 Je me fonde sur mon expérience.
7 Je n’aide pas ceux qui ne m’aident pas.
8 Je ne discute pas les demandes: les gens savent ce qu’ils font.
9 J’aime rendre service.
10 Plus le demandeur est haut placé, plus je lui donne la priorité.
11 Mes collègues sont rancuniers.
12 Les routines permettent de gagner du temps.
13 La direction ne veut pas entendre nos priorités.
Une fois que notre entourage nous a collé une étiquette, nous la conser-
14
vons.
15 Mon responsable a ses habitudes.
16 Il faut s’entraider.
– Si vous avez répondu «Oui» aux affirmations1, 4, 9 et 16, vous attachez beaucoup
d’importance à l’image que les autres ont de vous.
– Si vous avez répondu «Oui» aux affirmations3, 7, 11 et 14, vous pensez avant tout
aux réactions négatives provoquées par un non.
© Groupe Eyrolles
– Si vous avez répondu «Oui» aux affirmations5, 8, 10 et 13 vous craignez l’autorité.

– Si vous avez répondu «Oui» aux affirmations2, 6, 12 et 15 vous êtes lié par vos habitudes.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sortir de son histoire

Vous pouvez rester prisonnier de votre histoire ou au contraire en
sortir, en passant par quatre étapes.
1. Repérez l’histoire que vous vous racontez
Il vous faut pour cela identifier tout d’abord vos émotions (en
prenant du recul pour distinguer les faits des émotions). Vous
pourrez alors reconnaître votre part de responsabilité dans une
situation donnée, et accepter le fait que d’autres puissent avoir
un ressenti différent du vôtre.
Attention à votre première réaction (surtout si vous êtes fati-
gué) : elle peut paraître disproportionnée à votre interlocuteur
qui n’a peut-être pas conscience qu’il est le énième à vous
demander quelque chose, et que vous avez des contraintes pres-
santes.
2. Concentrez-vous sur les faits
Que ce soit en réfléchissant ou en échangeant avec votre inter-
locuteur, partagez les faits en votre possession. Le questionne-
ment et la reformulation peuvent être d’excellents outils pour
comprendre le contexte de la demande. Cette clarification vous
aidera par ailleurs à valider ou à infirmer le bien-fondé de votre
histoire.
Il va vous paraître superflu de reformuler une demande du
style : « Peux-tu me remplacer pour la réunion de 10 heures ? ». Il
est vrai que la demande est claire. Cependant, cette reformula-
tion vous évite de passer sur un mode émotionnel. Elle peut
vous permettre de mieux comprendre le besoin de votre inter-
locuteur. Une réponse du style « Si j’ai bien compris, tu veux que
je te remplace pour la réunion de 10 heures » entraîne le plus
souvent une explication de la part de votre interlocuteur :
« Oui, parce que… ». Si cela n’est pas le cas, posez-lui la ques-
tion directement : « Pourquoi ? ». Cela vous évitera toute
© Groupe Eyrolles
méprise et vous laissera le temps de préparer votre réponse.

Claude Steiner, une des grandes figures de l’Analyse Transac-
tionnelle a créé ce qu’il appelle la « trousse de secours » pour
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

résoudre ce genre de conflits intérieurs (Des scénarios et des

hommes, Desclée de Brouwer, 1992) :
Oui Non
La personne a-t-elle fait une demande d'aide?
Avez-vous envie d'aider la personne?
Avez-vous les moyens et les compétences pour aider la personne?
Ce qui est demandé relève-t-il de votre responsabilité?
Faites-vous moins de 50% du travail?
Si vous répondez « non » à la majorité de ces questions, vous

faites du sauvetage et non de l’aide. Le sauvetage est quelque
chose qui vous fait plaisir et n’entraîne pas nécessairement de
remerciements de votre interlocuteur.
Imaginez que ce dernier vous dise : « Je suis ennuyé, je devrais
être à cette réunion, mais je ne peux pas y aller ». Si vous
proposez spontanément de le remplacer, il aura beau jeu de dire
qu’il ne vous a rien demandé explicitement (implicitement,
c’est une autre question).
3. Partagez vos émotions
Vous pouvez exprimer ce que vous ressentez, en parlant de
vous et non de votre interlocuteur. Imaginez que vous ayez
besoin qu’un collaborateur reste un peu plus longtemps pour
finir une tâche auquel il s’est engagé, et qu’il refuse. Vous pour-
riez lui dire : « Je ressens ton départ comme un abandon. Je crains
de ne pouvoir tenir les engagements promis » et non l’agresser en
lui disant « Tu ne peux pas partir ! ». Ce comportement, qui
n’est pas habituel (nous avons plutôt tendance à reporter la
faute sur l’autre) permet d’évacuer ses émotions sans agresser
son interlocuteur. L’échange et la compréhension (si vous
souhaitez communiquer sur le même plan) sont alors facilités.
Lorsque vous exprimez vos émotions, montrez que c’est votre
© Groupe Eyrolles
ressenti : votre interlocuteur peut les entendre sans se sentir

interpellé. Dire ce que vous ressentez permet d’évacuer votre
ressenti. Si, lors de situations catastrophiques (un hold-up dans
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

une banque, une tragédie dont de nombreuses personnes sont

témoins…), des cellules d’aide psychologique sont mises en
place, c’est pour permettre aux personnes concernées d’évacuer
leurs émotions. Dans le cas contraire, elles risquent d’intériori-
ser celles-ci et de revivre en permanence en soi cette situation.
4. Testez des solutions
Une fois le but clarifié et les émotions exprimées, vous serez
plus à l’aise pour proposer des solutions et être entendu. Dans
le cas cité ci-dessus, vous serez plus ouvert aux suggestions de
votre collaborateur à propos d’une remise du travail tôt le
lendemain matin.
Commencez votre phrase par une formulation : « Est-ce que tu
es d’accord pour… ». Préparez votre interlocuteur non seule-
ment à entendre votre « non », mais aussi les raisons de votre
refus et des propositions de solution.
Bien savoir dire non
En pratiquant cette méthode qui consiste à savoir dire non, vous

trouverez du plaisir dans le fait :
• de vous respecter : vous vous affirmez et reconnaissez que, vous
aussi, vous avez des enjeux et des contraintes. Vous sortez du rôle
de la « victime » (« Je n’ai pas le choix ») ou de « l’agressif » (« Je
suis obligé de tout faire ») pour être vous-même ;
• d’être réaliste : vous acceptez de reconnaître la réalité de vos
besoins (besoin de temps, de concentration…) et de les faire
savoir ;
• de clarifier la situation : vous dites « non » à la demande, mais
« oui » à la personne. Le refus est motivé par la situation, mais à
une autre occasion… Cela vous sort de l’histoire « Je crains les
© Groupe Eyrolles
représailles ». Attention, clarifier une situation ne veut pas dire se

justifier ;
• de faire la part des choses entre aider et sauver quelqu’un.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Au final, vous êtes prêt à accepter que les autres disent aussi
« non » à une de vos demandes et « oui » à vous.
« Chez nous, c’est TTS (tout, tout de suite) ! »

Et vous ?
Cette situation est plus confortable pour les demandeurs, mais se servent-ils de tout, tout
de suite?
Savoir dire non, c’est aussi respecter son interlocuteur.

Dire non intelligemment implique d’entrer en communication avec son interlocuteur et de
bien prendre en compte sa demande.
LES ALTERNATIVES AU NON

Il existe de nombreuses alternatives au non, voici les trois principales.
La méthode des 4 P: Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?

Pourquoi?
Cette méthode permet de préciser les demandes de manière très
efficace, pour revenir à l’essentiel : le besoin à satisfaire.
Lorsqu’un collaborateur vous sollicite pour un « service » pressé,
interrogez-le en retour sur les raisons de l’urgence.
Imaginons que le collaborateur qui refuse de rester plus tard utilise
cette approche avec vous. Elle vous aurait permis de savoir si vous
faisiez du travail le soir même une question de principe ou non
(« Le rapport doit partir ce soir pour X raisons. »). Elle l’aurait
peut-être aussi conduit à prendre conscience de ses besoins.
Négocier par le truchement de la forme

Il y a vingt ans en France, un rapport était une véritable rédaction
avec une introduction, un long développement et une conclusion.
© Groupe Eyrolles
Depuis, l’usage du fax puis de l’e-mail, l’absence de secrétaire et le

manque de temps ont fait prendre des habitudes opposées : une
page de synthèse suffit, et tout le reste est remisé en annexe.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Négocier par la forme, c’est aller à l’essentiel en se posant quelques

questions : toutes les données demandées sont-elles nécessaires à la
même date ? Une approximation fournie rapidement suffit-elle
dans un premier temps ? Un retour sous une forme simplifiée
convient-il, ou faut-il une présentation officielle soignée ?
Très souvent, l’application de la loi de Pareto suffit : en 20 % du
temps, vous obtenez 80 % des résultats nécessaires. Cette
méthode peut vous offrir un répit pour apporter les dernières
informations.
Connaître le véritable délai

L’ennemi est le fameux ASAP1. Que signifie exactement une telle
formule : tout de suite, ou dès que vous avez le temps ? Il est
important de bien négocier votre délai, en différenciant :
• le délai précis réel : tous les éléments sont-ils nécessaires à la date
fixée, ou pouvez-vous « tronçonner » les livrables ?
• le délai précis exagéré (vous avez des éléments factuels pour
l’apprécier), qui peut être négocié ;
• le délai vague donc dangereux (« Pour la fin de la semaine » ou
« ASAP »), qu’il faudra vous faire préciser.
Pour discuter un délai, vous devez impérativement comprendre le
besoin réel de votre interlocuteur, afin de lui proposer une
échéance en conséquence.
Avez-vous coutume de dire : « Nous sommes débordés : nous n’avons

Et vous ?
pas le temps de revenir sur le travail effectué. »

Vous êtes un lifophile (de LIFO2). Et votre travail de fond, que devient-il?
La réactivité appelle la réactivité.

© Groupe Eyrolles
Plus vous serez taillable et corvéable, plus les gens en profiteront. Bon courage!
1. As Soon As Possible, dès que possible.

2. Last In First Out : dernier arrivé, premier parti.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

SYNTHÈSE
Dans une culture d’autorité, dire « non » passe pour une forme de
rébellion. Ne dit-on pas que l’art de la diplomatie est de dire
« oui » pour dire « peut-être » et « peut-être » pour dire
« non » ? Apprendre à dire non passe d’abord par une phase de
réflexion sur soi-même, sur les histoires que vous vous racontez,
l’image que vous pensez donner et sur celle que l’on souhaite
projeter.
Il ne s’agit pas de s’opposer pour le principe ou le goût du rapport
de force, mais d’être au clair si vous avez envie ou non d’aider la
personne pour cette demande-là et de pouvoir calmement lui
présenter votre décision. La « trousse de secours » vous apprend
ainsi à bien faire la part entre l’aide (« Être volontaire pour aider,
tout en n’accomplissant qu’une partie de la tâche pour en laisser
la responsabilité à l’autre ») et le sauvetage (« Faire à la place de,
parce que vous pensez que c’est pour son bien »).
Cette mise en forme permet de mieux tirer parti des méthodes
proposées : démêler faits et émotions, exprimer ces dernières,
clarifier les délais… En dehors des réels cas d’urgence ou des
crises d’autoritarisme, elle conduit à proposer plus souvent des
solutions constructives. Vous serez le premier surpris de l’accueil
que vous recevrez et vous entrerez dans une spirale positive, qui
fera que vous serez d’autant mieux reconnu que vous saurez dire
oui ou non de manière adaptée (ce qui est à l’encontre peut-être
des histoires que vous vous racontez).
Malik est responsable technique d’une unité régionale d’une entreprise travaillant dans le
Cas pratique
domaine de l’énergie. Son rôle est à la fois simple et complexe: dimensionner à la taille
optimale les tuyaux qui composent le réseau, en tenant compte des besoins actuels et
futurs. Il tente de trouver un équilibre entre les souhaits:
• de l’exploitation (prévoir large);
© Groupe Eyrolles
• du commercial (l’offre doit précéder la demande, car celle-ci n’attend pas et une autre
forme d’énergie peut être choisie);
• de la finance (faire au plus juste et au plus près de la demande, pour avoir des recettes
en même temps que les dépenses);
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• du responsable des achats et des appels d’offres (lancer le plus en amont possible les
appels d’offres).
Choisi pour ses talents de négociateur et sa grande capacité d’écoute, Malik est confronté
à une tâche difficile, compte tenu de la personnalité de ses interlocuteurs et des intérêts
en jeu. L’exploitation joue sur les risques de saturation. Les finances font traîner les délais
d’approbation des budgets. Le commercial surestime les besoins, et le responsable des
achats les délais en amont.
Aujourd’hui, Malik prépare la réunion mensuelle de coordination, qui va porter notam-
ment sur la ZAC des Petits Champs à Bloigny. Cette rencontre est importante. Les intempé-
ries ont retardé le début des travaux préliminaires, les commerciaux ont fait savoir qu’il y
avait de gros contrats à la clef si…, les financiers crient haut et fort que les temps sont
durs et qu’il faut réduire les budgets prévisionnels. Bref, une ambiance classique…
Pour organiser la réunion, négocier en amont avec chaque partie et définir le temps
imparti aux différents sujets durant la réunion, Malik a bien besoin de sa journée. Il a donc
libéré son temps en conséquence.
C’était compter sans le téléphone: à 9h30, Yves, son manager, alors en comité de direc-
tion, l’appelle pour lui demander d’être présent à sa place dans une autre réunion. Celle-ci
a un caractère «stratégique»; il est donc important que le service y soit représenté. Bien
sûr, Yves est conscient de la charge de travail de son collaborateur. Il sait aussi qu’il pour-
rait demander à un autre de ses collègues de le remplacer, mais il préfère que ce soit
Malik, car il sait qu’il peut compter sur lui. Il n’y aura rien d’exceptionnel à dire ou à faire,
puisqu’il s’agit d’avaliser des décisions plus ou moins déjà prises. Un dossier est déjà à sa
disposition au secrétariat: il devra simplement s’assurer que les engagements prévus sont
respectés.
Malik a conscience que son patron lui témoigne de la confiance à travers cette requête. Il
est cependant inquiet du temps qu’elle va lui prendre. «Une heure, c’est une heure, se dit-
il. Or il faut que j’aie terminé ma propre préparation avant d’appeler mes interlocuteurs en
milieu d’après-midi. Une fois de plus, mon déjeuner va sauter!» Malik cherche à parer au
mieux en déléguant certaines tâches à ses collaborateurs.
Revenu de sa réunion, il trouve sur son bureau la copie de l’e-mail d’un directeur à son
manager lui demandant des informations «à caractère urgent». Le manager en question
a écrit en marge: «Je sais que tu es surchargé. Toutefois, voici une excellente opportunité
de valoriser ton travail auprès d’un responsable qui te connaît peu. Je compte sur toi pour
trouver une solution rapide et efficace. Je suis sûr que ta réunion se passera bien
demain.»
Malik s’énerve en regardant le détail de la demande. Il en a pour deux heures au moins,
car il dispose effectivement des données, mais pas selon la même nomenclature. Il doit
© Groupe Eyrolles
donc tout reconstruire. Si une partie du travail peut être réalisée par des membres de son
équipe, il devra consolider l’ensemble.
Même s’il ne voit pas l’urgence de la demande, il ne se sent pas capable de dire non à un
grand directeur. Il réfléchit quelques instants, puis tout à coup a une idée. Il étudie à
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

nouveau l’e-mail et bâtit une grille de questions complémentaires à destination du

demandeur: «Dans le souci de répondre correctement à votre demande, j’ai besoin au
préalable de quelques précisions:
• Les données souhaitées sont-elles en année calendaire ou en année glissante?
• Devons-nous inclure les projets validés par le national ou uniquement ceux validés par
le comité régional?
• etc.»
Ces questions – un peu tordues reconnaît-il – lui permettent de gagner quelques heures:
«S’il répond cet après-midi, ce sera toujours autant de temps gagné pour moi. D’ici là,
j’aurai avancé sur ma réunion et avec un peu de chance, je pourrai lui répondre demain
après la réunion de coordination.»
Malik ne se sent pas très fier de lui. Il utilise de temps à autre cette ficelle et craint qu’on
ne la lui reproche. Son e-mail envoyé, il se remet à la préparation de sa réunion, puis
déjeune rapidement d’un sandwich sur le coin de son bureau. Après avoir terminé ses
travaux préliminaires, il commence ses entretiens téléphoniques en prévision de la
rencontre du lendemain.
À mi-parcours, il réalise qu’il lui faut préparer d’autres données pour convaincre certaines
parties. Il appelle alors à l’aide l’un de ses collaborateurs pour terminer dans les temps.
Quelle n’est pas sa surprise quand celui-ci lui annonce qu’il doit partir à 18heures pour
aller jouer au squash! Il propose, en revanche, de terminer le travail tôt le lendemain
matin: «Tu comprends, c’est la seule heure disponible pour faire un peu de sport. J’ai
terminé toute la semaine à 20heures et j’ai besoin de prendre un peu de recul.»
Pris de court, Malik s’énerve, tance son collaborateur et lui refuse le droit de partir à
18heures. Il insiste tant et si bien que son interlocuteur accepte de rester. Une fois seul,
Malik se sent mal à l’aise. Il s’en veut d’avoir dû utiliser la menace. Était-ce si important
d’avoir les données ce soir? Cela ne pouvait-il pas attendre le lendemain matin, comme le
suggérait son collaborateur?
Il n’a pas non plus été cohérent avec lui-même en faisant le contraire de ce qu’il préconi-
sait. «Mais comment leur dire non autrement?» se demande-t-il en se remémorant le
déroulement de sa journée.
Malik a du mal à dire non, mais a-t-il de bonnes raisons d’accepter les demandes qui lui
sont faites? Son responsable lui montre sa confiance: pourquoi lui déplaire? Un directeur
haut placé a besoin de données: peut-il s’y opposer? Malik confond ici la forme et le
fond. Son responsable n’a peut-être pas conscience de ses efforts, et son collaborateur n’a
probablement pas apprécié son attitude.
Dès le lendemain matin, Malik va voir son collaborateur: Il décrit factuellement la situa-
© Groupe Eyrolles
tion d’hier, puis lui fait part de son ressenti: «je me suis énervé parce que j’ai vécu une
journée difficile. Voilà ce que je ressens à propos de ton attitude: j’ai perdu mon calme
parce que j’avais peur de ne pas y arriver. Je voulais m’en excuser et je regrette de t’avoir
mis dans cette situation. Je te propose qu’à l’avenir nous trouvions d’autres solutions pour
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

nous entendre…». Touché par cet aveu, son collaborateur s’excuse à son tour de n’avoir
pris le temps d’écouter ce que Malik lui disait et d’avoir pu paraître désinvolte.
Cette situation rétablie, Malik appelle le directeur avant même d’avoir reçu le mail en
retour et lui propose le choix entre une réponse indicative dans les dix minutes ou une
réponse exacte sous une journée. Ce dernier réfléchit quelques instants et déclare qu’une
réponse approchée lui suffit. Il a besoin simplement d’un ordre d’idée.
Malik peut partir plus sereinement à sa réunion à Bloigny en se promettant, à son retour,
de rencontrer son responsable pour le remercier de la confiance accordée en l’envoyant en
réunion à sa place, et en lui proposant une solution alternative (un de ses collaborateurs)
sur ce sujet en cas d’indisponibilité.
■ LOI DE PARETO1
20% des moyens permettent d’atteindre 80% des
objectifs.
1. La Loi de Pareto, aussi appelée « loi des 80/20 », est une

loi empirique qui correspond aux observations de Vil-
fredo Pareto, sociologue et économiste italien. Cette loi
décrit une inégalité présente dans un grand nombre de
phénomènes.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
En guise de synthèse
Il y a quelques milliers d’années, un philosophe grec du nom

d’Aristote médita sur une question simple d’apparence : qu’est-ce
qu’une bonne vie ? Comment pouvons-nous dire si nous avons
passé notre temps de bonne manière ?
À son époque, Aristote enseigna trois choses :
• Nous sommes faits pour une vie sociale, que ce soit dans notre
vie privée ou dans notre vie professionnelle. Il n’est pas question
de vivre isolé : nous ne nous réalisons qu’au contact des autres, et
en les aidant à se réaliser. Nous nous devons d’enseigner, d’écrire,
d’apprendre…
• Notre rôle, au travail, est de créer les conditions dans lesquelles
nos collaborateurs (Aristote parlait de « notre entourage ») pour-
ront progresser. Même si les entreprises parlent aujourd’hui
d’organisation « apprenante », nous constatons malheureuse-
ment que peu d’entre elles font des efforts pour aider leurs sala-
riés à développer pleinement leur potentiel. Le rôle de tout
manager est d’y contribuer dans son propre environnement.
• Une « bonne » vie requiert de l’anticipation, de la détermination
et la volonté de gérer ses priorités. Il est important de ne pas se
laisser aller au hasard. Ce troisième enseignement est peut-être le
plus important.
Comment pouvons-nous croire que nous sommes capables
d’animer une équipe, si nous ne savons pas nous manager nous-
même ?
Voici les principes à retenir :
© Groupe Eyrolles
• ayez une vue globale sur vos souhaits (voir ci-après) ;

• donnez-vous des axes de progrès ;
• définissez un plan d’action (voir ci-après) ;
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• commencez par une action simple à mettre en œuvre, et qui offre

un retour rapide (n’entreprenez qu’une seule action à la fois !) ;
• appliquez la règle des 2-4 : deux semaines pour intégrer une
nouvelle pratique, quatre semaines pour en faire une habitude ;
• au bout des quatre semaines, choisissez une nouvelle action et
recommencez.
Bonne chance et bon courage !
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Une dernière histoire
Pourquoi vouloir prioriser son temps ?

Voici une histoire réelle : un musicien se tient debout à l’entrée
d’une station de métro. C’est un matin froid de janvier. Il est huit
heures du matin. L’homme va jouer du violon pendant quarante-
cinq minutes et durant cette période, plus de mille personnes
vont passer devant lui, certains l’écoutant quelques instants,
quand la grande majorité passera sans un regard, ni un geste vers
le petit pot où il recueille de l’argent. Enfin, n’exagérons pas : les
enfants, en général, auraient bien voulu l’entendre plus long-
temps mais leurs parents n’en avaient cure. Les comptes sont là :
mille personnes passent, sept se sont vraiment arrêtées et une
vingtaine lui a donné de l’argent tout en continuant de marcher.
Recette du « concert » : 32 dollars. Des dollars, parce que la scène
se passe à Washington aux USA. Le musicien est Joshua Bell, un
des plus grands violonistes actuels. Les morceaux joués : du Bach
et du Schubert. Son violon : un Stradivarius de 1713 estimé à
3,5 millions de dollars. Il joue ce matin-là dans le cadre d’une
étude faite par le quotidien Washington Post sur la perception, les
goûts et les priorités des gens.
Une des analyses rapides de cet article peut être que si nous ne
pouvons reconnaître un véritable artiste, ni ne nous donner le
temps d’écouter de tels chefs-d’œuvre, à côté de combien d’autres
choses passons-nous ?
Il y a pourtant d’autres aspects à prendre en compte : cette perte
de la capacité à apprécier la beauté n’est pas seulement liée à
notre rythme de vie trépidante, mais aussi à la surabondance de la
beauté. Les médias (télévision, journaux, internet) et les voyages
© Groupe Eyrolles
ont mis à notre portée plein d’occasions de côtoyer des objets,

sons, sites… qui sont magnifiques. Alors, sommes-nous peut-être
blasés ?
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Ou bien encore pouvons-nous risquer d’être en retard pour cause

de violon ?
Peut-être aussi que les personnes pressées ont apprécié les quel-
ques secondes grappillées en passant devant lui.
Et puis, pour apprécier la musique faut-il être en état de disponi-
bilité ? Vous pouvez apprécier la bonne cuisine et être un fin
gourmet, tout en vous nourrissant d’un sandwich quand vous
n’avez pas le choix.
Il y a toutes sortes de raisons, et vous pouvez y ajouter les vôtres.
Dostoïevski disait : « La beauté sauvera le monde ». Alors, si vous
ne trouvez pas de raison pour prioriser vos actions et gagner du
temps, en voici une qui mérite votre attention : prioriser son
temps, c’est décider ce que l’on veut en faire, comme par exemple,
en gagner un peu, juste de quoi se donner le droit de s’arrêter
pour écouter et voir le monde qui nous entoure.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Comment améliorer
votre gestion des priorités?
À partir de quelques outils présentés dans ce livre, voici une

approche de la méthode « FOCUS ».
Les outils dont vous pouvez vous Vos observations

servir et actions
Faits • Répartition de votre temps de travail
(chap. 1)
• Test messages contraignants (chap. 2)
• Votre mode d’organisation privilégié
(chap. 2)
Objectifs • Exercice de la vision (chap. 3 & 4)
• Motivation (chap. 4)
• Tableau de bord (chap. 4)
Compétences • Construire votre grille des priorités
(chap. 5)
• Repérer vos voleurs de temps (chap. 5)
• Savoir équilibrer ses vies (chap. 6)
Usages • Séparer les faits des émotions (chap. 7)
• S’ouvrir à son environnement (chap. 8)
• Partager l’information (chap. 8)
Savoir-faire • Se réserver du temps (chap. 9)
• Se garder de la gestion du temps
des autres (chap. 9)
• Oser dire non (chap. 10)
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Votre plan de progrès
THÈME
Objectifs Critères de mesures Moyens associés
Bénéfices Risques si objectifs non atteints
Action Date Comment ?

© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Bibliographie
Méthodes générales de gestion des priorités

COVEY S., Priorité aux priorités, First, 1995.
COVEY S., Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entre-
prennent, First, 2005.
CSIKSZENTMIHALYI M., Mieux vivre en maîtrisant votre énergie
psychique, Pocket, 2006.
DELIVRÉ F., Question de temps, Interéditions, 2002.
GLEESON K., Mieux s’organiser pour gagner du temps, Maxima,
2005.
GOZ A., Your Journey to Personal Effectiveness, Gal publications
Israel, 2007.
HONORÉ C., Éloge de la lenteur, Marabout, 2005.
Leadership et management
ALBERT É., Le manager durable, Éditions d’Organisation, 2004.
BLANCHARD K., JOHNSON S., Le manager minute, Eyrolles, 2006.
CAUVIN P., La cohésion des équipes, ESF, 2003.
CAYATTE R., Bâtir une équipe performante et motivée, Éditions
d’Organisation, 2007.
CAYATTE R., Motivez pour gagner, ESF, 2008.
CAYATTE R., RODACH G., Les clés de l’employabilité, Éditions
Liaisons, 2006.
CAYATTE R., RODACH G., Une vague à douze temps, Éditions
© Groupe Eyrolles
Liaisons.
CHARAN R., BOSSIDY L., Tout est dans l’exécution, First Éditions,
2003.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

RODACH G., Faire appliquer ses décisions, Eyrolles, 2009.

RODACH G., Trouver sa voie, ESF, 2009
ROSNAY J. (DE), Macrocosme, Seuil, 1999.
Communication
BERNE É., DILÉ L., Des jeux et des hommes, Stock, 1996.
CHALVIN D., Développez votre intelligence relationnelle, ESF, 2003.
JOULE R.-V., BEAUVOIS J.-L., Petit traité de manipulation à l’usage
des honnêtes gens, Presses Universitaire de Grenoble, 2004.
PATTERSON K., GRENNY J., MCMILLAN R., SWITZLER A., COVERY S.
R., Crucial Conversations, McGraw-Hill, 2002.
ROSENBERG M., Les mots sont des fenêtres, La Découverte, 2004.
STEWARD I., JOINES, V., Manuel d’analyse transactionnelle, InterÉdi-
tions, 2005.
Créativité
AZNAR G., Idées — 100 techniques de créativité pour les produire et
les gérer, Éditions d’Organisation, 2005.
BONO E. (DE), Les six chapeaux de la réflexion, Eyrolles, 2005.
BUZAN T., Mind Map, Éditions d’Organisation, 2003.
Organisation
DES MESNARDS P.-H., Analyser les besoins des clients, Éditions
FERNANDEZ A., L’essentiel du tableau de bord, Eyrolles, 2008.
FERNANDEZ A., Le chef de projet efficace, Éditions d’Organisation,
© Groupe Eyrolles
2005.
GEORGES P. M., Gagner en efficacité en équipe, Éditions d’Organisa-
tion, 2004.
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Bibliographie 195
GOLDRATT E., Le but : un processus de progrès permanent, AFNOR,

2006.
KAPLAN R. S., NORTON D. P., Le tableau de bord prospectif, Éditions
MARCHAT H., Le kit du chef de projet, Éditions d’Organisation,
2004.
RODACH G., Mettre en place une stratégie gagnante, ESF, 2009.
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010
Index
A L
agenda 30, 70, 94 lâcher prise 113, 116
ambiance 45 lunettes de couleur 130
analyse systémique 139
anticipation 24, 187 M
autorité 171, 175, 182 Metcalfe (loi de) 152
méthode des 4 P 180
B motivation 45, 76, 79, 109
biorythme 105, 116
O
C objectifs 8, 24, 31, 45, 49, 60, 75,
Carlson (loi de) 159, 170 82, 83, 94, 112, 127, 185
compétences 8, 17, 26, 37, 59, 76, outils collaboratifs 163
79, 97, 123, 143, 157
P
D Pareto (loi de) 181
Dépêche-toi 42, 114, 165 Parkinson (loi de) 74
dire non 171 peur de déplaire 45, 171, 173
plan d’action 131, 143, 187
planification 52, 94
E prioriser 189
Ecclésiaste (loi de) 119 proactivité 30, 37
Eisenhower 64
Équilibrer ses vies 112
R
Essaie encore 43, 114, 166
réactions négatives 172
étapes de la réussite 110
reconnaissance 62, 108, 116
réseau 144, 147, 152, 161
F réunions 15, 24, 31, 99, 123, 130,
Fais plaisir 43, 114, 166 135, 138, 145, 148
FOCUS 18, 191 rythmes d’activité 105
© Groupe Eyrolles
Fraisse (loi de) 56

S
G savoir-faire 63, 161
grille de priorités 91, 93 SMART (objectif) 62
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Sois fort 42, 114, 165 U

Sois parfait 42, 46, 52, 114, 165 usages 48, 121
spirale négative 33
structure du temps 41, 48
V
vision 17, 69, 71, 75, 142
T voleurs de temps 97
tableau de bord 82
Taylor (loi de) 40
téléphone 15, 25, 134, 146, 156, 163
© Groupe Eyrolles
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Composé par Sandrine Escobar
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Achevé d’imprimer
N° d’éditeur : 4075
Dépôt légal : mai 2010
user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

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RODACH DEF 2010 5/05/10 15:56 Page 1

Vous manquez de temps, les projets s’entassent sur votre

tft qsjpsjutfutpo ufnqt

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Ce livre est une nouvelle édition de l’ouvrage publié sous le titre,

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

© Groupe Eyrolles, 2007, 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

À Maryse, ma muse et mon inspiration.

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

temps » et « gérer ses priorités ».

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

En guise de préambule .................................................................. 13

1. Analyser son activité .............................................................. 23

2. Le temps, une notion très personnelle… ............................... 41

3. Priorité à vos priorités............................................................ 59

Hiérarchiser différemment ses priorités ............................. 64

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

4. Faire partager ses priorités à son entourage...................... 75

5. Organiser son temps............................................................. 91

6. Prendre du recul .................................................................. 105

7. Pour des entretiens constructifs......................................... 123

Séparer les faits des émotions dans tout entretien ...........130

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

8. S’ouvrir à son environnement.............................................. 139

9. Veuillez rappeler ultérieurement......................................... 155

En guise de synthèse .................................................................... 187

Une dernière histoire ................................................................... 189

Comment améliorer votre gestion des priorités? ...................... 191

Bibliographie ................................................................................ 193

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Il y a plusieurs manières de gérer son temps et ses priorités. En

Ce livre est destiné à ceux qui ne confondent pas la quantité et la

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

Nous vivons une époque singulière. Beaucoup d’entre nous ont le

temps pour communiquer avec nos collègues et collaborateurs.

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

(un projet ne chasse pas l’autre), et après tout, nous ne sommes

La situation est-elle si désespérée?

Reconnaissez tout d’abord votre part de responsabilité : vous

• Apprécier les Faits : vos réalisations et votre rapport au temps.

bien vos méthodes (en termes d’organisation, par exemple), que

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

il est le résultat de votre activité et de votre personnalité. C’est

• Partir de vos Objectifs pour définir vos priorités.

• Développer vos Compétences en termes de gestion du temps et

• Améliorer les Usages que vous en faites.

• Faire progresser votre Savoir-faire par un meilleur rapport à

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

transverses dans les entreprises, les outils et modes de commu-

Notre méthode « FOCUS » vous permettra de mieux centrer vos

Pourquoi appeler cette méthode «FOCUS»?

notamment dans les domaines suivants :

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

• dans les médias, il désigne un article de presse faisant le point sur

1. Extrait de Wikipédia, l’encyclopédie en ligne.

user 189 at Thu Jul 29 09:47:48 +0200 2010

tft qsjpsjutfutpo ufnqt

Comment améliorer votre gestion des priorités? ...................... 191

La situation est-elle si désespérée?

Pourquoi appeler cette méthode «FOCUS»?

devraient vous être utiles;

du succès de ce poste, c’est la capacité à prendre du recul par rapport à l’opérationnel.»

Elle lui avait alors rétorqué: «Pour cela, il faudrait:

• que je sache faire face aux demandes urgentes de dernière minute;