Memoire

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE et POPULAIRE.
Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI, TIZI-OUZOU

Faculté des Sciences économiques, sciences de gestion et des sciences commerciales
Département des sciences financières et comptabilités TAMDA
***
MEMOIRE
EN vue de l’obtention du diplôme de master en sciences financières et comptabilité
Option : Finance d’entreprise
Thème
La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la

performance de l’entreprise algérienne.
Cas de l’entreprise Algérie télécom
Réalisé par : Dirigé par :
INGRACHEN Melissa Mme LEHAD Rachida

IBARAR Lamia
Devant le jury composé de :
Mr KEHRI Samir MAA
Mme KOUDACHE Lynda MAA
Mme LEHAD Rachida MAA
Promotion 2021/2022
Remerciements
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes

auxquelles on voudrait témoigner toute notre reconnaissance.
Tout d’abord nous remercions le bon Dieu tout puissant de nous avoir donné le
courage, la patience et la volonté d’aller vers l’avant malgré les circonstances.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères à toutes les personnes
qui nous ont apporté leurs aides et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire ainsi qu’à
la réussite de cette formidable année universitaire.
Notre grande gratitude va aussi à notre promotrice Madame KEHRI Rachida, ses
conseils judicieux et ses encouragements ont permis à ce travail d’aboutir, ses capacités
scientifiques et ses compétences étaient notre plus grand support. Travailler sous sa direction
était pour nous un grand honneur. On tient à la remercier aussi pour sa patience et sa
disponibilité.
On tient également à remercier les membres du jury, pour leurs présente lecture
attentive de notre mémoire ainsi que pour les remarques qu’ils nous adresseront lors de cette
soutenance afin d’améliorer notre travail.
Nous tenons également à remercier l’ensemble du personnel de la direction
opérationnelle d’Algérie télécom de Tizi Ouzou en particulier Mr ACHABUR et Mme
MENADI qui nous ont encadrés durant de notre stage et qui nous ont fourni les informations
nécessaires à la réalisation du présent mémoire.
On désire aussi remercier les enseignants et toute l’équipe administrative du
département science financière et comptabilité TAMDA, leurs disponibilité et leurs soutien
nous obligent de leurs témoigner nos profonds respect.
Aussi nous remercions tout(e)s nos ami(e)s pour le soutien qu’ils nous ont apporté au
cours de cette période qui ne fut pas sans embuches : Sarah, Nassim, Maya, Brahim.
Enfin, à nos familles qui nous ont gratifiés de leur amour et de leur affection afin de
réaliser ce travail avec une motivation sans faille, vous trouverez ici toute notre
reconnaissance. On vous remercie du fond du cœur de nous avoir soutenus tout au long de
notre parcours.
Merci à tous
Dédicaces
Je dédie ce mémoire :
A mes parents, pour l’amour qu’ils m’ont toujours donné, leurs encouragements et
toute l’aide qu’ils m’ont apportée durant mes études. Aucun mot, aucune dédicace ne pourrait
exprimer mon respect, ma considération, et mon amour pour les sacrifices qu’ils ont consentis
pour mon instruction et mon bien être.
A mes chers frères : Tarik, Nadir, Ramdam source de joie et de bonheur, merci d’être
toujours à mes côtés. Que Dieu leur donne une longue et joyeuse vie.
A mes chères petites sœurs : Lydia, Lilia qui m’ont toujours soutenu et encouragé je
vous souhaite un fabuleux avenir plein de succès et d’amour.
Je voudrais également remercier ma tente Ghalia et mon oncle Mahrez pour leurs
aides et conseils qui nous ont été plus que pertinents pour mener ce travail a l’excellence.
Sans oublier ma binôme Melissa pour son soutien moral, sa patience et sa

compréhension tout au long de ce travail.
A mes chers amis avec lesquels j’ai passé de très bons moments.
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour que ce projet soit possible.
Et à tous ceux qui m’aiment et que j’aime.
IBARAR Lamia
Dédicaces
Que ce travail témoigne de mes respects :
A mes très chers parents, mon exemple éternel et ma source de motivation, votre
présence, soutien et sacrifices m’ont permis d’être celle d’aujourd’hui, je suis redevable d’une
éducation dont je suis fière. Vous êtes gravés en lettres d’or dans mon cœur. Je porte et je
porterai toujours dans mon cœur la confiance que vous m’avez accordé.
A mes très chères sœurs : Taous, Tina et Letissia, ma source de bonheur et de

confiance, pour votre présence, motivations, soutien, encouragements et remarques ; je vous
souhaite un radieux avenir, plein de bonheur et de succès.
A mon très cher petit frère Koceila, ma source de bonheur, pour ta présence, soutien
et notamment ton coté protecteur, je te souhaite un radieux avenir, que dieu te garde pour moi.
A mon cher fiancé Samir, pour la patience et le soutien dont il a fait preuve pendant
toute la durée de ce travail et à qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes.
A ma binôme Lamia, pour son soutien moral et sa compréhension tout au long de ce

travail.
A tous ceux qui sont chers de près et de loin, ils vont trouver ici l’expression de mes
sentiments de respect et de reconnaissance pour leurs soutiens qu’ils n’ont jamais cessé de me
porter.
Enfin, je voudrai dédier ce modeste travail à l’école de la vie, l’école qui m’a
beaucoup servi à découvrir et apprendre beaucoup de choses, persévérer, ne pas lâcher,
estimer soi-même et surtout faire face aux difficultés avec un sourire étampé sur le visage.
INGRACHEN Melissa
Liste des abréviations :
ACTEL : Agence Commerciale des Télécommunications
BFR : Besoin des Fonds de Roulement
CA : chiffre d’affaire
CG: contrôle de gestion
DOT : Direction Opérationnelle des Télécommunications
COSO : committee of sponsoring organisations
EBE : excédent brut d’exploitation
EH : efficacité humaine
FRNG : fonds de roulement net global
FO : Fibre Optique
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IBS : Impôt sur le Bénéfice de Société
IFCI : Institut Français de l’audit et de Contrôle Interne
KDA : Kilo Dinard Algérien.
MBN : Marge Bénéficiaire Nette
NGBSS : New Génération Business Support Système
PME : Petites et Moyenne Entreprises
RCAI : Résultat Courant Avant Impôt
RN : Résultat Nette
RE: Résultat d’Exploitation
ROCE: Return On Capital Employed
ROE: Return On Equity
RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
SIG : Solde Intermédiaire de Gestion
SI : Système d’Information
TN : Trésorerie Nette
TAP : Taxe sur l’Activité Professionnelle
VA : Valeur Ajoutée
Liste des tableaux
Tableau N°01 : Comparaison entre le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de gestion

renouvelé................................................................................................................................07
Tableau N°02 : Définitions du contrôle selon les auteurs.....................................................08
Tableau N° 03 : Comparaison entre le contrôle de gestion et le contrôle interne..................13
Tableau N°04 : Différents rôles du contrôleur de gestion......................................................31
Tableau N°05 : les qualités d’un contrôleur de gestion selon Bouin et Simon.......................33
Tableau N°0 6 : Les principaux ratios de rentabilité...............................................................53
Tableau N° 07 : les principaux ratios de solvabilité................................................................54
Tableau N° 08 : Etat récapitulatif des réalisations d’investissements la fin du mois de mai

2018..........................................................................................................................................72
Tableau N° 09: Recap engagement du fonctionnement à la fin du mois de mai
2018................................................................................................................74
Tableau N°10 : Etat comparatifs des réalisations du mois de mai et juillet
2018..........................................................................................................78
Tableau N°11: Etat comparatif des prévisions et réalisations des Investissements d’Algérie
télécom pour le mois de mai et juillet 2018.............................................................................79
Liste des figures
Figure n° 01 : Les étapes de la maitrise........................................................................... 08
Figure n°02: Les niveaux de contrôle de gestion ..............................................................12
.Figure n°03 : le triangle du contrôle de gestion...................................................................16
Figure n°04 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage........19
Figure n°05 : Les missions de contrôle de gestion................................................................20
Figure n°06 : Le rôle du contrôleur de gestion.....................................................................30
Figure n°07 : L’organigramme de la direction opérationnelle des Télécommunications TIZI-
OUZOU....................................................................................................................................32
Figure n°08 : L’Organigramme de département de finance et comptabilité au sein

d’Algérietélécom......................................................................................................................67
Figure n°09 : Comparaison graphique entre les niveaux de consommations au niveau de

chaque chapitre pour la partie fonctionnement pour le mois de mai2018 d’Algérie
télécom.....................................................................................................................................68
Figure n° 10 : Représentation graphique de l’évolution des réalisations.................................75
Figure n°11 : Etat comparatif des prévisions et réalisations désinvestissements d’Algérie

télécom pour le mois de mai et juillet 2018................................................................................78
Sommaire
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des figures
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION ................................. 5
INTRODUCTION .................................................................................................................................................... 5
SECTION 01 : les concepts clés du contrôle de gestion .......................................................................................... 6
SECTION 02 : contrôle de gestion dans l’organisation ........................................................................................ 18
CONCLUSION ....................................................................................................................................................... 37
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE

D’ENTREPRISE ...................................................................................................................... 38
INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 39
SECTION 01 : La notion de la performance d’entreprise ..................................................................................... 40
SECTION 02 : Contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance d’entreprise ............................... 59
CONCLUSION ....................................................................................................................................................... 62
CHAPITRE III : L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION A LA PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE ALGERIE TELECOM ................................................................................. 63
INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 63
SECTION 01 : Présentation de l’entreprise Algérie Télécom .............................................................................. 64
SECTION 02 : Contrôle de gestion au sein d’Algérie Télécom........................................................................... 68
SECTION 03 : Evaluation de la performance de l’entreprise Algérie Télécom ................................................... 77
CONCLUSION ....................................................................................................................................................... 83
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 84
Bibliographie
Annexes
Table des matières

Introduction générale
Introduction générale :
L’entreprise est la cellule économique de base de nos économies. Elle vise à créer des
richesses au service de parties prenantes que sont les actionnaires, les salariés, les clients, les
fournisseurs, les partenaires, l’État et la société en général, tout en veillant à réduire voire
éliminer ses impacts négatifs sur ces mêmes parties prenantes. Elle vise à faire du profit pour
assurer sa survie, financer son développement et rémunérer la prise de risque de ses
actionnaires. Elle contribue aussi à faire vivre une communauté sociale au sein de laquelle elle
opère. Elle peut viser aussi le bien commun, l’intérêt général.
De nos jours, la croissance économique rapide des entreprises peut avoir d’importantes
ou de graves répercussions sur l’avenir de son entreprise. Par conséquent, un taux de
croissance insuffisant ou nul est problématique pour la capacité des firmes à innover et à se
démarquer des sociétés concurrentes. C’est pourquoi il est primordial de mettre en place des
stratégies de croissance efficaces et efficientes pour permettre aux entreprises de maintenir ou
obtenir une position de leader, d’avoir un avantage concurrentiel durable d’une meilleure
flexibilité et d’adaptabilité organisationnelle et plus que nécessaire pour toute entreprise.
Face à une concurrence qui se durcit, les entreprises doivent assurer leur performance.
Qui représente un tel enjeu pour assurer leurs pérennités, chaque entreprise doit améliorer sa
compétitivité opérationnelle à faire un meilleur usage de ces moyens financiers et humains.
Elles le font dans une large mesure par la mise en œuvre d’un contrôle de gestion plus précis
et plus rigoureux et c’est ainsi que les dirigent des entreprises commencent à donner de plus
en plus d’importance à cette fonction qui constitue un moyen permettant de combiner toutes
les composantes de l’entreprise de façon à optimiser leur efficacité et leur efficience pour
pouvoir réaliser leur objectif.
En effet le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et

les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation,
l’entreprise fonctionne sur le principe de la délégation qui vient créer le besoin de contrôle
pour s’assurer que ce qui doit être fait le soit effectivement. Le système de contrôle est donc
un système de pilotage qui met en œuvre les mécanismes clés de gestion de la performance et
un système incitatifs à créer la convergence des buts dans l’entreprise.
1
Pour remplir sa mission, le contrôle de gestion utilise des outils essentiellement

comptables et budgétaires, tels que le tableau de bord, le budget prévisionnel, le contrôle
budgétaire...etc.
Le contrôle de gestion portera sur un suivi de budget déterminé à l’investissement, un

suivi des résultats attendus, mais également un suivi des plans d’action associés permettant de
les atteindre et prendre les mesures correctives nécessaires en cas de nos réalisations de ces
résultats. Pour que ces décisions soient prises ou pas, le décideur doit vérifier la performance
de l’entreprise par le recours aux indicateurs.
En pratique, la mise en place de cette fonction au sein de l’entreprise dépend de la

prise de conscience de son importance. Or, dans le contexte algérien, nous observons
l’existence de « services de contrôle de gestion » au sein de nos entreprises, mais la prise en
compte effective de cette fonction n’est pas vérifiée ou du moins à relativiser. Ce qui
explique, entre autres, la faiblesse des performances des entreprises, qu’elles soient de petites
ou grandes tailles.
En outre la mesure de la performance prend une dimension essentielle au sein de toute

organisation dont l’existence dépend de l’efficience ,pour évaluer la performance ,les
responsables font appel à des indicateurs de mesure .En effet ces indicateurs permettront
d’effectuer une évaluation efficace et une analyse pertinente de la performance .en revanche
une mauvaise utilisation ou interprétation de ces indicateurs pourrait entrainer des décisions
inadaptées et aurait un impact négatif sur la performance de l’entreprise .
Si nous avons choisis ce thème, c’est pour montrer l’importance de la fonction

contrôle de gestion au sein de l’entreprise Algérienne et surtout le rôle qu’elle joue pour
l’atteinte et l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Ce cas se fait se fait au niveau de la direction opérationnelle d’Algérie télécom de

Tizi-Ouzou. Elle est leader sur le marché algérien des télécommunications qui connait une
forte croissance, offrant une gamme complète de services de téléphonie fixe et d'internet aux
clients résidentiels et professionnels. Cette position s’est construite par une politique
d’innovation forte adaptée aux attentes des clients et orientée vers les nouveaux usages.
De nos jours, avec un environnement économique instable et incertain, chaque
entreprise essaie d’utiliser un contrôle et une gestion efficace pour assurer son développement
et sa pérennité ainsi que la mesure l’évaluation et le suivi de sa performance.
2
Notre étude sera donc axée autour du contrôle de gestion et la notion de la performance, ce
qui nous amène à poser la problématique suivante :
Le contrôle de gestion contribue-t-il à l’amélioration de la performance d’Algérie Télécom ?
De la problématique principale découle les questions secondaires suivantes :

⮚ Quel est le processus de contrôle de gestion d’Algérie Télécom ?
⮚ Comment évaluer la performance d’Algérie Télécom?

⮚ Comment l’entreprise Algérie télécom utilise le contrôle de gestion pour mesurer sa
performance ?
Méthodologie de recherche :
Afin de pouvoir répondre aux questions citées ci-dessus, nous allons suivre la méthodologie
suivante :
o Pour le cadre théorique, la méthode descriptive nous a permis d’apporter une vision
globale sur le contrôle de gestion et de la performance, pour cela nous avons opté pour
la consultation d’ouvrage, des thèses, des mémoires récoltés auprès de plusieurs
bibliothèques et les sites WEB.
o Pour le cas pratique nous avons réalisé une analyse des documents mis à notre
disposition par Algérie Télécom, une collecte de données du terrain relatives aux
sujets au niveau de l’entreprise Algérie télécom à l’aide d’un guide d’entretien adressé
au responsable du département finance et comptabilité.
Objectifs :
Notre recherche s’est fixée comme centre d’intérêt et de préoccupation l’importance
et le rôle du contrôle de gestion et sa contribution dans l’amélioration et le pilotage de la
Performance d’Algérie télécom.
Intérêt :
Sur le plan théorique, le travail permettra de réaliser une étude au sujet des systèmes
de contrôle de gestion et de suivi de la performance.
Sur plan pratique, le travail sert à constater la portée, la place et le rôle que joue le
contrôle de gestion au sein de l’entreprise algérienne à travers un stage réalisé dans une
grande entreprise et essayer de faire un diagnostic sur son système de contrôle de gestion.
3
La structure du mémoire :
Nous avons structuré notre mémoire de recherche en deux parties : théorique qui comporte
deux chapitres et partie pratique qui comporte un seul chapitre :
o Dans le premier chapitre de ce mémoire, nous présentons les fondements théoriques
du contrôle de gestion (Evolution, définitions, formes, objectifs, missions et limites...).
o Le deuxième chapitre porte sur le contrôle de gestion et la performance d’entreprise
qui traite d’abord les concepts fondamentaux de la performance (Définitions,
typologie,
rôle, objectifs..) puis nous allons présenter l’ensemble des indicateurs qui permettent
la mesure de la de performances.
o La partie pratique est présentée au troisième chapitre. Dans lequel nous allons faire en
premier lieu une présentation de l’entreprise Algérie télécom, et en deuxième lieu nous
allons traiter la fonction du contrôle de gestion au sein de cette entreprise et en dernier
lieu nous allons présenter une étude de cas de la performance par les opérations du
contrôle de gestion au sein de l’entreprise.
4
Chapitre I : Généralités sur le contrôle
de gestion
Chapitre I Généralité sur le contrôle de gestion
Introduction :
Le contrôle de gestion constitue désormais dans les entreprises et les organisations,
qu’elles soient petites ou grandes, une fonction tant stratégique qu’opérationnelle. D’une part,
dans la période durable de rareté de ressources que nous connaissons, plus aucune
organisation, même publiques, même de toute taille, ne peut se passer de la maitrise de ses
ressources, rôle premier du contrôle de gestion.
Dans ce chapitre de cadre théorique du contrôle de gestion nous allons essayer de mettre en
évidence les concepts fondamentaux du contrôle de gestion en deux sections :
– Dans la première section nous allons traiter des généralités sur le contrôle de gestion,
savoir son évolution et ces différentes définitions retenues par certains auteurs,
missions objectifs, rôle et limites ainsi que les formes de cette discipline
– Dans la deuxième section nous allons présenter le processus du contrôle de gestion,
ces outils, ces acteurs et son champ d’application.
5
Section 01 : Les concepts clés du contrôle de gestion

Pour cerner la notion du contrôle de gestion, on va entamer cette présente section par
l’évolution du contrôle de gestion au fil du temps et ses définitions les plus courantes des
grands auteurs, puis, ses missions, ses formes et le rôle, limites et objectifs du contrôle de
gestion.
1- L’évolution du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est récent par rapport à d’autres fonction au sein de
l’entreprise, il s’est développé tout au long du 20eme siècle avant de connaître une importante
série de remises en cause à partir de la fin des années quatre-vingt. Plusieurs facteurs
institutionnels semblent agir comme autant d’explications profondes de cette évolution et
permettent de l’interpréter.
Le contrôle de gestion se met en place dans les entreprises à partir de la fin du19eme
siècle. À cette époque, les entreprises imaginent des techniques de calcul de coûts sous la
pression d’une concurrence accrue qui nécessite de calculer des coûts au plus juste. À partir
des années vingt, les démarches se formalisent. Le lieutenant-colonel Rimailho produit alors
dans les années trente, sa méthode des sections homogènes dont l’usage est consacré dans le
plan comptable de 1947 comme la méthode de référence en matière de coûts complets.
Légèrement en décalage, et sans doute sous la pression du taylorisme qui est fondée sur quatre
principes : Stabilité dans le temps, Information parfaite des dirigeants, Recherche d’une
minimisation des coûts et Coût de production dominant dans le coût total. La gestion
taylorienne se met donc progressivement en place, les entreprises développent des techniques
de pilotage fondées sur les écarts. Les coûts standards se mettent en place progressivement.
Après 1945, le direct costing est importé des États-Unis, via les missions de productivité, et
accompagne la forte croissance de l’après-guerre.1
À partir des années trente, les premières expériences de budgétisation et de contrôle
budgétaire sont mises en place dans les entreprises françaises. Mais ce n’est encore qu’à partir
des années cinquante, et toujours sous l’impulsion des missions de productivité, que cette
technique touche un plus grand nombre d’entreprises. De même, c’est à cette époque que les
entreprises développent les premières expériences de tableaux de bord. Ces tableaux de bord,
ou plutôt ces statistiques comme on les appelle souvent à l’époque, sont loin d’être de simples
extraits de données budgétaires, mais incorporent déjà largement des données opérationnelles.
1
Berland Nicolas et François-Xavier Simon, Editions d’Organisation Groupe Eyrolles, 61,
bdSaint-Germain ,75240 Paris cedex 05, page 20
6
Dans les années 70 on a vu l’apparition du processus de pilotage du couple Objectif–

Moyens (l’évolution de la relation « Offre/Demande »). Cette évolution de la relation entre
l’offre et la demande s’est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes »
utilisées par les entreprises, afin de réaliser une rentabilité satisfaisante.
La concurrence, l’incertitude et les turbulences de l’environnement économique
résultent un nouvel aspect de contrôle de gestion : celui de pilotage de performance. Contrôler
signifie, alors selon Anthony [1965] : vérifier, inspecter, surveiller mais aussi maîtriser,
orienter les actions individuelles afin d’atteindre les objectifs que se sont fixés les
organisations. Le contrôle de gestion devient, alors, rétrospectif mais également proactif.
Aujourd’hui, le contrôle de gestion s’entend plutôt par « le pilotage de la
performance ». Il est défini comme : « une démarche permettant à une organisation de piloter
la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des
actions engagées par les différentes entités de sa structure » ; ces changements sémantiques ne
sont pas neutres car ils témoignent de l’évolution de la fonction vers plus d’assistance à
l’opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.
Tableau N° 01 : Comparaison entre le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de

gestion renouvelé.
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé
· surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
· Flux descendant · Flux ascendant
· Indicateurs financiers · Indicateurs physique
· Normes internes · Cibles externes
· Système fermé · Système ouvert
· Plus opérationnel · Plus stratégique
.Activité de transformation · Activité de cycle de vie
Source : BOISEVERT, H. « le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelé », édition
du renouveau pédagogique INC, P258
7
2- Les Définitions du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses
organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : Le contrôle et la
gestion
• Le contrôle : Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la

diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à
comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance
ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont
pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Pour une entreprise, le contrôle
est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme ; c’est un contrôle de
régularité. Il participe alors au « processus de la gestion ».
Figure N° 01 : Les étapes de la maitrise .
information décision action controle
Source : Etablie par nous-mêmes en 2022
Tableau N° 02 : Définitions du contrôle selon les auteurs.
Les orientations Signification Auteurs ayant approfondi

la réflexion
Contrôle comme Contrôler une entité c’est Anthony &Govindarajan

«maitrise» maitriser les décisions, (2000)
les actions, les actions, les , Bouquin(1991)
comportements, évènements , Drucker (2000)
(et/ou leurs conséquences)
qui conditionnent l’atteinte
de la finalité assignée à
cette entité.
Le contrôle comme Contrôler la gestion Boisvert (1994), Burlaud,
« c’est Eglem
surveillance ou surveiller et vérifier tout ce et al. (2004).
vérification» qui
se passe.
8
L Le contrôle comme Contrôler une entreprise Emmanuel, et al.

«mécanisme de c’est (1990),
régulation». la réguler (soit par De Rosnay (1975)
anticipation, ; Melese (1991),
soit par alerte, soit par Bertalanffy, (1973),
boucle Lemoigne (1974).
fermée).
Le contrôle comme Contrôler une entreprise Emmanuel, Otley&

«pouvoir». c’est al. (1990),Thietart (2003)
la dominer dans tous les ,Cornu (1987),Friedberg
sens (1993)
(prise de participation, Musonet al.,(1999);
structure Bernard &
de l’actionnariat). Colli, (1996),Chadefaux
(1999).
Source: Etablie par nous-mêmes en 2022
• La gestion : DELAVERGNE déclare que « La gestion est un processus spécifique

consistant en l'activité de planification de l'organisation d'impulsion et de contrôle
visant à déterminer et à atteindre les effectifs définis grâce à l'emploi d'être humain et
à la mise en œuvre d'autres ressources . »
La gestion est définie comme l'ensemble des actes tendant dans le cadre d'une
politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à
court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le but
fixé19.
Gérer, c'est mettre en œuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de
réaliser le but fixé. Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à
l'état ou le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.
Plusieurs définitions peuvent être données au contrôle de gestion, nous nous limiterons
à celles qui nous paraissent plus significatives.
ANTHONY le premier à avoir théorisé la discipline de contrôle de gestion en 1965,

il la définit comme suit : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux
9
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».2
En 1982, le Plan comptable reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion
comme« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables de données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur
comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées. »3
ANTHONY ajoute une autre définition en 1988«le contrôle de gestion est le

processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies».4 les deux définitions d’ ANTHONY insistent sur trois
caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de gestion, en tant que management
de la performance ou maîtrise de la gestion par les opérationnels ,toutes les deux soulignent
que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ,elles
rappellent le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion
d’objectifs et enfin les définitions d’Anthony mettent en valeur la dimension incitative du
contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables.
HENRI BOUQUIN définit le contrôle de gestion en 1994 comme suit : « c’est les
dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes
et quotidiennes ».5 Les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoin de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc, le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
M. LEROY à son tour définit le contrôle de gestion comme étant : « un système

d'information et de communication qui grâce à ses procédures, ses méthodes et ses documents
aide les opérationnels de tous les niveaux à définir des objectifs cohérents et conformes aux
2
ANTHONY.R.N, [1965] « Planning and Control Systems », A Framework for Analysis,
Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, P. 17. (Cité par GRENIER & C.
MOINE, [2003], « Construire le système D’information de l’entreprise », Ed Foucher, P.11-
12).
3
Claude ALAZARD,Sabine SÉPARI , « Contrôle de gestion », DCG11,2e édition, DUNOD,
page9.
4
ANTHONY.R.N, [1988] «The Management Control Function» The Harvard Business
School, Press, Boston, 1988, p. 10.
1
BOUQUIN. H, (1994), « Les fondements du contrôle de gestion », Presse universitaire de
France « Que sais-je
? », Paris.
10
choix politiques de l'entreprise et en piloter la réalisation ».6Par sa définition, l’auteur qualifie

le contrôle de gestion comme étant un ensemble de dispositifs d’information relié à la
stratégie et les actions quotidienne de l’entreprise.
Donc d’une manière générale on peut dire que le contrôle de gestion est un processus qui,
au-delà d’une vérification des normes comme le mot contrôle pourrait le faire penser,
implique un réel pilotage de l’entreprise avec des objectifs fixés. Le contrôle de gestion ne
peut pas se contenter d’un travail isolé mais doit résulter d’une cohérence d’informations et
d’actions entre tous les acteurs de la structure. La finalité du contrôle de gestion doit
permettre une meilleure appréhension des enjeux, productifs et économiques, et ainsi
déboucher sur une optimisation des performances matérielles et financières de l’entreprise on
assurant les trois dimensions de la performance qui sont :
⮚ la pertinence : c’est le niveau de cohérence entres les objectifs et les moyens.

⮚ L’efficacité : c’est la capacité, d'une personne, d'un groupe ou d'un système, à
parvenirà ses fins, à ses objectifs.
⮚ L’efficience : c’est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources financières
mobilisées. Elle permet de savoir si une décision d’investissement par exemple
permettra de dégager un profit ou d’engendrer une perte.
1-2-2-les niveaux de contrôle de gestion :
Pour Anny Bouquin, il y a trois niveaux de contrôle correspondant à trois types d'action :
• Les actions stratégiques : ce sont celles qui sont réalisées par le sommet de la
hiérarchie (les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre)
• Les actions de gestion : avec cette catégorie, l’objectif est une donnée mais pour le
réaliser dans les meilleures conditions, l’acteur dispose d’une certaine liberté
d’initiative et de gestion des moyens disponibles. Cette forme d’action est la plus
souvent accomplie par les responsables de département
• Les actions d’exécution : les objectifs et les moyens sont fixées, il s’agit
essentiellement de se conformer aux instructions fournit (base de la hiérarchie).
2
LEROY. M, [2012] ; « Le contrôle de gestion et ses évolutions », Ed. D’Organisation, 2011-
2012.
11
Figure N° 02 : Les niveaux du contrôle de gestion.
action Contrôle stratégique

stratégique
Contrôle de gestion
action de gestion
Contrôle d’exécution
action d'exécution
Ou opérationnel
Source : ROBERT Anthony,managment control system,1988,page 60.
1-2-3-Les Formes du contrôle de gestion :
Il existe plusieurs aspects liés au contrôle de gestion, on va citer quelques –uns :
• Le contrôle interne : Selon l’institut français de l’audit et du contrôle interne

(IFACI) :«Le contrôle interne est un processus, mis en œuvre par les dirigeants et
le personnel d’une entreprise permettant à une organisation d’atteindre à des objectifs
de base, de performance, de rentabilité et de protection du patrimoine. Les
informations sont faibles, les lois et le règlements et les directives de l’organisation
sont respectés».7
Selon le COSO 8le système de contrôle peut être jugé efficace lorsque le conseil
d’administration et le management estiment qu’ils disposent d’une assurance
raisonnable leur permettant de considérer :
o Qu’ils savent clairement dans quelle mesure les objectifs opérationnels de
l’entité seront atteints.
o Que les états financiers sont établis sur une base fiable.
o Que l’entreprise respecte les lois et les règlements en vigueur.
Stéphanie THIERY-DBUISSON, « L’audit », Ed. La Découverte, Paris, 2004, p53

7
Elisabeth Bertin, « Audit interne», édition d’organisation EYROLLES, 2007, p60

8
12
Tableau N°03 : Comparaison entre le contrôle de gestion et le contrôle interne.
Contrôle interne Contrôle de gestion

La nature • Un ensemble de sécurités • Un ensemble de procédures et de
méthodes permettant de suivre,
d'analyser et de corriger.la gestion de
l'entreprise.
Les objectifs Pour maîtriser le Concevoir le circuit
fonctionnement de d'information pour faciliter
l’entreprise. sa circulation.
Protection du patrimoine. Vérifier si les objectifs fixés sont atteints.
Qualité de l'information. Synthétiser l'ensemble des résultats
Amélioration des permettant une vue globale de la
performances. situation.
Application des instructions
de direction.
Leurs • Organisation et mise en • Budgets : élaboration.

manifestations place de la procédure. • Etats budgétaires par centre de coût ou
de profit.
• Production/suivi de l'analyse des
résultats.
Source: Sépari S., Solle G., Le Coeur L., « Management et contrôle de gestion, l’essentiel en
fiches », Paris, DUNOD, 2001. P195
• Audit interne : L’audit interne, «appelé parfois audit de première partie» est réalisé
par, ou au nom de l’organisme lui-même pour des raisons internes. Il aide à atteindre
les objectifs par une approche systématique, et raisonnée d’évaluation et
d’amélioration de la gestion des risques, des dispositifs de contrôle et des méthodes de
management. L’audit interne est donc une composante essentielle du dispositif de
contrôle interne et procédera donc un objectif efficace de son efficacité.il permet de
vérifier :
o La conformité aux exigences du référentiel de l’entreprise (normes,
textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).
o Que les processus organisationnels et opérationnels (procédures,
instructions, etc…) sont établis, connus, compris et appliqués.
o L’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs.
o Les pistes d’amélioration et de recommandations pour conduire
l’entreprise vers le progrès.
13
o Les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes à

poursuivre sur le droit chemin.
• Audit externe : L’audit externe englobe tout ce qui concourt à la détermination des
résultats, à l’élaboration des états financiers ; mais dans toutes les fonctions de
l’entreprise. L’auditeur externe qui limiterait ses observations et investigations au
secteur comptable ferait œuvre incomplet. Les professionnels, le savent bien, ceux qui
explorent toutes les fonctions de l’entreprise et tous les systèmes d’information qui
participent à la détermination du résultat et cette exigence est de plus en plus grande
au fur et à mesure que se développent les saisies à la source. Les objectifs généraux
d’une pratique d’audit externe consistent à vérifier que les résultats obtenus
correspondent aux résultats prévus. Il s’agit notamment de :
o Vérifier que les procédures comptables ont été respectées.
o Détecter des dysfonctionnements éventuels, leurs causes et mettre en

évidenceles améliorations nécessaires.
o Comprendre, analyser un incident, un écart, un dysfonctionnement spécifique.
3- les missions de contrôle de gestion :
Les missions du contrôle de gestion sont nombreuses. Elles vont dépendre

de l’environnement dans lequel évolue le contrôleur : secteur d’activité, taille d’entreprise,
culture. Voici quelques-unes :
⮚ Mettre en place les processus et méthodes nécessaires au pilotage de l’entreprise.

⮚ Assurer l'interaction et la cohérence entre la stratégie de l'organisation et son
fonctionnement quotidien (suivi des actions et évaluation des résultats).
⮚ participer à la gestion des objectifs économiques et des ressources nécessaires pour les
atteindre.
4- L’avantage du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion apporte une meilleure visibilité et compréhension aux ;
⮚ Aux problèmes que l’entreprise rencontre ou qu’elle est susceptible de rencontrer en

préparant les informations nécessaires à son pilotage et en évoluant les risques.
14
⮚ Aux comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place d’un
ensemble cohérent de règles de conduite et de normes a fin de limiter les risques de
la non-performance.
5- Rôle, objectifs et limites du contrôle de gestion:

1-5-1-Le rôle du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est une fonction clef de l’organisation, c’est un outil de pilotage,
de management et de communication au service de la prise de décision. Son objectif :
améliorer et optimiser au maximum l’efficacité de l’entreprise. Il joue le rôle d’interface entre
les différents services de son entreprise pour récolter les données fiables et utiles à son
analyse. En effet, ses audits peuvent porter sur n’importe quelle partie de la structure et de
l’organisation (ressources humaines, comptabilité, service après-vente, etc.). C’est une
fonction qui touche toute l’entreprise, aussi bien au niveau opérationnel que de la gestion.
On peut avancer que le rôle du contrôle de gestion est le même dans les grandes
Entreprise que les PME voir plus important du fait de faible traitement de l’information par
rapport aux grandes Entreprises. Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion moins formalisé
plus par exception lorsque les difficultés surviennent, Plus l’entreprise se développe plus le
contrôle de gestion devient nécessaire.
Enfin, selon Philippe Lorino, le rôle du contrôle de gestion consiste à:9
⮚ gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de
performance,
⮚ gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique
permanente d’analyse et de diagnostic,
⮚ construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements.
1-5-2-Les objectifs du contrôle de gestion :
D’une manière générale le but principale du contrôle de gestion est d’amener

l’entreprise à atteindre ses objectifs .le contrôle est indispensable parce que non seulement il
rassure chacun mais aussi il permet une appréciation de la performance
9
Brigitte DORIATH, « Contrôle de gestion», DUNOD, 5ème édition, page05.
15
Les objectifs de contrôle de gestion sont semblable pour toutes les entreprises quel que soit sa
taille et sa structure, parmi ces objectifs nous trouvons :
⮚ Contribuer à la définition de la stratégie de l’entreprise.

⮚ Suivre la mise en œuvre de la stratégie et s’assurer que les actions mises en
œuvre mènent bien l’entreprise là où elle souhaite.
⮚ Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs
stratégiques.
⮚ Aider à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.
⮚ Mesurer la performance.
⮚ Analyser les risques qui restent, l’un des points fondamentaux du contrôle de
gestion.
⮚ piloter l’activité et prendre des mesures correctives.
En dernier lieu on peut dire que le contrôle de gestion vise principalement à assurer la
réussite de la TRILOGIE suivante : efficience-efficacité-pertinence .Cette trilogie peut être
présenté selon le schéma ci-dessus qui montre la relation entre les moyens, résultats et
objectifs, qui constituent des éléments de base du contrôle de gestion.
Figure N°03 : le triangle du contrôle de gestion.
Pertinence
Objectifs efficacité
Contrôle de
gestion
Moyens efficience Résultats

Source : LONING Hélène et All « Le contrôle de gestion», édition DUNOD, Paris1998, page
06.
16
1-5-3-les limites du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion a des limites qui peuvent entraver sa précision et son efficacité. En
effet, il existe trois limites fondamentales :
⮚ Les indicateurs sont susceptibles d’être manipulés compromettant ainsi la confiance

accordée au système de contrôle de gestion. En effet, si un indicateur devient un but en
soi, il peut induire un stress surtout s’il est mal choisi et trop exigeant. Des contre-
mesures pour limiter ce phénomène peuvent être trouvées en gardant les indicateurs
confidentiels et en les mettant à jour plus souvent possible.
⮚ Il n’est pas possible de tout mesurer à un coût raisonnable.
⮚ Les indicateurs sont insuffisants pour établir un suivi précis. Les gestionnaires doivent
être sur place pour vérifier les unités de l’entreprise et ce qui se passe avec les clients.
17
Section 02 :Le contrôle de gestion dans l’organisation.

Le contrôle de gestion occupe un poste considérable dans l’entreprise, dans cette présente
section, nous allons montrer la place du contrôle de gestion, et évoquer son processus, ces
outils, ces acteurs ainsi que son champ d’application
1- Processus du contrôle de gestion :

Le contrôle, au sens de maîtrise, est l’ensemble des dispositifs, des méthodes et des
outils qui orientent les actions. Pour avoir le contrôle, pour maîtriser, il faut être capable de
mener à bien un processus qui, avant l’action, l’oriente, en cours d’action l’ajuste, et qui, une
fois l’action faite, en évalue la performance pour en tirer les leçons utiles. Sept modes de
contrôle organisationnel peuvent être identifiés : par la hiérarchie, la règle, les audits, le
marché, la culture, le clan, l’éthique. Le contrôle est composé d’une partie formelle et visible
matérialisée par des outils, des procédures, des normes écrites, et d’une partie informelle et
cachée composée d’interrelations entre acteurs et de comportements.
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre
étapes principales : prévision, action, évaluation et apprentissage.10
10
LANGLOI L, BONNIER C, BRINGER M (2006), « contrôle de gestion », Editions Focher, paris, p18
18
Figure N°04 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage
fixation
d'objectifs
1 plan
planification
budget
mise en
oeuvre
2 faires
suivi des
3 vérifié réalisaions
analyse des
résultats
4 actions
prise d'actions
crrectives
SOURCE :HéléneLoning,Veroniquemarllert, JéromeMéric, {Le contrôle de gestion

organisation, outils et pratiques}, 3 eme edition, DUNOD,Paris, page 04.
⮚ Phase de prévision : Cette phase est dépendante de la stratégie définie par

l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. Les résultats attendus par la
direction constituent un modèle de présentation des objectifs à court terme.
⮚ Phase d’exécution : Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation.
Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils
disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système
de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités.il doit
uniquement mesurer les actions qui lui ont été déléguées.
19
⮚ Phase d’évaluation : Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leurs performances. Cette
étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en mesures correctives.
Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement
au niveau des entités.
⮚ Phase d’apprentissage: Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire
progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de
compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de
données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.
Figure N°05 : Processus du contrôle de gestion.
Plan Do
ACT Check
Source : Véronique Malleret • Jérôme Méric • Yvon PesqueuxÈveChiapello • Daniel Michel •

AndreùSolé le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3éme édition, Paris, 2008,
p4.
En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire sur le

processus de contrôle d’une entreprise en s’assurant que celle-ci « ne manque aucune des
marches », ne « saute » aucune étape. Ainsi, il peut être caractéristique de certaines
entreprises, par exemple des PME très créatives et « entrepreneuriales » en phase d’expansion
et de croissance, de se concentrer sur les phases I et II (plan-do) au détriment du temps
20
d’analyse et de recul nécessaires à l’enrichissement et l’apprentissage : les mêmes erreurs

risquent alors de se répéter…
Une autre situation caractéristique, a contrario, que l’on rencontre dans quelques très
grandes entreprises publiques, est une tendance à « omettre » la phase II (do) alors que les
étapes de planification et diagnostic, d’analyse, sont très bien menées. Dans tous les cas de
figure où une étape est ainsi « omise », le processus de contrôle de gestion devient bancal et la
maîtrise de la gestion n’est plus assurée.11
2- Les outils du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion dispose d’un certain nombre d’outils pour exercer ses
différentes missions. Ces outils ont deux missions essentielles : d’une part ils doivent
permettre de disposer d’une information pertinente et d’autre part, une fois les décisions
prises ils doivent faciliter leur suivi.
1- Le budget prévisionnel :
Liste d’ensemble des charges dont entreprise doit acquitter, ainsi que les
investissements à effectuer, et les recettes prévues. Recettes et dépenses doivent figurer à
place égale. Chacun des chiffres doit être évalué le plus justement possible, en tenant compte
des risques et incertitudes propres au marché au sein duquel votre entreprise évolue.
La gestion prévisionnelle permet d’analyser une situation financière future d’une entreprise
⮚ Établir un budget prévisionnel permettre aux dirigeants de l’entreprise

d’appréhender la faisabilité du projet ou la pérennité de la future entreprise et
déterminer des objectifs.
⮚ A partir des recettes et dépenses futures estimées, les dirigeants de l’entreprise
pourront apprécier les performances et la stabilité financière futures de l’entreprise
⮚ il permettra à l’organisme prêteur d’apprécier la solvabilité de la future entreprise
quant aux remboursements et à l’endettement de celle-ci.
Cette vision, certes approximative, permettra de prendre des décisions en vue d’accroître le
chiffre d’affaire de l’entreprise Pour évaluer les performances de l’entreprise et en définir des
objectifs.
11
Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux Ève Chiapello, Daniel Michel,
AndreùSolé« le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques», 3éme édition, Paris,
2008, p4.
21
La gestion prévisionnelle va se baser sur une situation future de l’entreprise. Cela

implique en amont de déterminer des objectifs qui soient réalisables, clairs et précis. En effet,
les dirigeants n’auraient aucun intérêt à fixer des objectifs inatteignables, cela serait bien au
contraire contre-productif et mettrait en péril la santé financière de l’entreprise. De ce fait, en
gestion prévisionnelle, il ne faut ni être trop optimiste, ni trop pessimiste, l’intérêt est d’être
au plus juste et de refléter la situation potentielle future de l’entreprise. Le ou les chefs
d’entreprise devront trouver le juste équilibre entre les différents services comme le service
commercial et le service financier. Le premier aura éventuellement tendance à anticiper des
hausses de vente. Quant au second, lui percevra des augmentations de charges.
Quand on parle de gestion prévisionnelle, on a tendance à penser vision à long terme

et court terme au mm temps qui permet aux dirigeants de prendre des décisions plus
rapidement et ainsi d’adapter les objectifs ou leurs décisions tout au long de l’exercice social
Cette gestion prévisionnelle aura donc un réel impact sur la stabilité financière de l’entreprise.
2- La comptabilité :
▪ La comptabilité générale :
La comptabilité générale est une représentation de la situation de l’entreprise et de sa
situation à un moment donné.
Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la
situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse pour les
opérationnels, exhaustive et complexe puisqu’elle est tenue par la législation économique et
fiscale, ce qui la rend lourde et tardive, mais régulière et sincère.12
En revanche, cet outil présente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son
exhaustivité et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation
économique et fiscale. Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu
compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.
▪ La comptabilité de gestion :
La comptabilité de gestion constitue un mode de traitement de l'information comptable visant

à fournir une information utile aux managers. À l'origine focalisée sur le comportement des
coûts (et en particulier sur les coûts de production), la comptabilité de gestion s'intéresse non
12
GERVAIS.M « contrôle de gestion» ;Economica, 6eme édition, Paris, 1997, p.27
22
seulement aux causes, à l'origine des coûts, mais porte également sur la création de richesse et
sur des éléments de patrimoine, notamment la trésorerie.
• Globalement, trois types d'utilisation des données comptables sont observés (Bouquin,
1997):l'évaluation de la performance réalisée; auto-évaluation par le manager ou
évaluation de ses subordonnés, des produits, des entités ou des processus :
• l'organisation de la vigilance sur les zones critiques à regarder de plus près
• la résolution de problèmes, notamment le choix à partir de différents scénarios.
Une même donnée peut être utilisée par des personnes différentes pour des usages Différents.
Mais globalement la multiplicité des décisions à prendre appelle une certaine diversité
d'informations comptables.
La comptabilité de gestion a comme caractéristique de fournir des informations financières

et non financières, permettant de faire le lien entre la réalité opérationnelle et stratégique
d'une organisation et la mesure financière de sa performance. Elle peut servir à éclairer des
décisions très ponctuelles qui ne concernent qu'un service opérationnel à court terme ou au
contraire participer à des décisions stratégiques de moyen et long terme.13
3- Les tableaux de bords :
Si l'on demande à des managers à quoi servent les tableaux de bord, on Obtient un grand
nombre de réponses : suivre l'activité, alerter sur des résultats non conformes, rendre compte,
informer.
3-1-Définition du tableau de bord :
Pour (B. DORIATH), définit le tableau de bord comme étant : « un ensemble d’indicateurs
de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses
décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance »14.
Selon (H. Bouquin), le tableau de bord : « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux
(Cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état de
13
SIMON ALCOUFFE-MARIE BOITIER-ANNE RIVIERE-FABIENNE VILLESEQUE
DUBUS « contrôle de gestion interactif», France, 2013, p 12_13.
14
DORIATH. B, «Contrôle de gestion en 20 fiches », DUNOD, Paris, 2008, P. 143.
23
l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur
un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions »15.
Selon (A. FERNANDEZ) : « un tableau de bord est un instrument de mesure de la

performance facilitant le pilotage "proactif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une
démarche de progrès. Il contribue à réduire l'incertitude et faciliter la prise de risque inhérente
à toute décision. C'est un instrument d'aide à la décision »16.
Pour (BOISSELIER. P),le tableau de bord de gestion est : « Un document synthétique

rassemblant différents indicateurs sur des points clés de gestion et destiné à un responsable
désigné en vue de l’aider au pilotage de son action »17.
3-2-Les différents types de tableaux de bords :
• on attendra d'un tableau de bord de direction générale qu'il donne un état Des lieux à
l'ensemble de l'équipe de direction, dont les membres ont des Formations et des
préoccupations différentes. Il doit donc améliorer la cohésion entre ses membres grâce
à une vision commune de ce qu'il est important de réussir. Il permet d'attirer l'attention
de l'équipe de direction sur les éléments pertinents, notamment les facteurs clefs de
succès de l'entreprise. Il sert au dirigeant à animer ses équipes.
• un tableau de bord de département ou de service aura une ambition moindre, mais
devra cependant contribuer à améliorer la cohésion du service en faisant comprendre
ce qu'il est important de réussir à son niveau.
• de même, les tableaux de bord de processus ont la fonction d'améliorer la perception
des services contribuant au processus sur le résultat global à atteindre18.
3-3-Finalités :
Les tableaux de bord sont des outils de contrôle managérial, pour contribuer à " Rendre des
comptes, sur les responsabilités déléguées, mais également et peut-être surtout d'autocontrôle,
car le meilleur contrôle, c'est l'autocontrôle.
15
BOUQUIN. H, « Le contrôle de gestion » édition PUF, 2003, P. 397, 398.
16
FERNANDEZ. A, « L'essentiel du tableau de bord », édition d'organisations, Paris, 2005,
P. 178.
17
BOISSELIER. P, « contrôle de gestion, cours et application », Vuibert, Paris, 1999, P. 70.
18
Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat« Le grand
livre du contrôle de gestion» Paris, 2013, p256
24
C'est d'ailleurs un argument de poids lorsqu'il s'agit d'introduire cet outil dans des
organisations qui n'en utilisent pas encore. Il est en effet utile de faire comprendre à des chefs
de service que cet instrument ne sert pas d'abord à les " fliquer ", mais qu'il leur permet de
mieux comprendre comment naviguer vers leurs objectifs en s'appuyant sur les compétences
de leurs propres subordonnés. Ces derniers seront ainsi entraînés à mieux comprendre ce que
l'on attend de l'unité, donc mieux à même d'y participer pleinement.
Ce sont des outils d'information et de formation. Ils constituent un modèle partagé de

représentation de ce qui doit être considéré comme important. Ils contribuent à une meilleure
compréhension de la dimension économique de l'entreprise et des liens avec les autres parties
de l'organisation. Ce sont des outils d'alerte permettant d'attirer l'attention sur le besoin
d'action ou de réaction.
Ce sont des outils facilitant la recherche de solutions, en référence avec des seuils prédéfinis
ou tout simplement parce qu'ils présentent une image de la réalité dans le cadre d’un dialogue
de gestion.
En fait, les tableaux de bord sont avant tout des outils de management. Ils permettent aux
managers, en descendant la pyramide organisationnelle, de connaître les résultats essentiels à
la bonne marche de l'entreprise, tout en créant un instrument de dialogue. Ils donnent des
références incitant à la réaction. Au niveau des subordonnés, ils permettent d'indiquer les
objectifs prioritaires, ceux sur lesquels portera l'évaluation, et donc de transmettre la
compréhension de ce qu'il est important d’améliorer19
3-4-Instruments du tableau de bord de gestion :
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants
sont utilisées dans le but d’attirer l’attention du responsable sur les informations clés pour
faciliter l’analyse et le processus de décision20.
• Les écarts :
« L’écart est la différence entre une donnée de référence et une donnée constatée,
l’écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité allouée et quantité
consommée»21.
19
Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat, OPcit, p257
LEROY. M, « le tableau de bord au service de l’entreprise », édition d’organisations, Paris,
20
1998, P.76.
25
Les écarts permettent de calculer sur certaines valeurs pour constater les dérives par
rapport à la prévision. L’objectif d’analyse d’écarts est de rechercher les causes de ces
écarts et de mesurer leur impact, et informer les acteurs afin qu’ils prennent les
mesures correctives nécessaires.
• Les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise22.
En règle générale, un ratio obéit aux principes suivants :
- Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui
est significative.
- La définition du rapport doit se faire de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe
d’une amélioration de la situation.
- La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
• Les graphiques :
Les représentations graphiques des données donnent plus de visibilité sur l’évolution
des situations et des indicateurs. Une autre forme de présentation des données, est de
mettre les données dans des graphiques indépendantes dans l’intérêt de visualiser
directement et rapidement les évolutions et de mieux appréhender les changements de
rythme ou de tendance23.
• Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variable
d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier
l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.
21
DORIATH. B, OP cit, 2008, p.72.
23
ALAZARD. C, SEPARI. S, DCG 11, « Contrôle de gestion manuel et applications », 4ème
édition DUNOD, Paris, 1998, P. 634.
26
4- Le reporting :
4-1-Définition :
Selon BIRIGITTE DORIATH, le reporting est « un ensemble d’indicateurs de résultat,
construit a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances
d’une unité »24.
4-2-Les principes du reporting :
MATHE et MALO identifient trois principes à la base du reporting25 :
- Le principe d’exception : pour faciliter la vérification de la direction générale, un

seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l’alarme ne se déclenche que quand
ce clignotant est « au rouge ».
- Le principe de contrôlabilité : ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement
du responsable de l’unité qui seront suivies, ce qui évitera d’évaluer le responsable sur
la base d’un indicateur qu’il ne maîtrise pas.
- Le principe de correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit être en
mesure de proposer une action corrective.
-Le contenu du reporting :
D'après E. CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitué de « la

portion de l'information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de
son supérieur hiérarchique et non de l'ensemble de l'information locale de pilotage ».
Il comprend deux volets :
- Un volet comptable : qui compare les réalisations aux prévisions, de façon à

identifier et à analyser les écarts.
- Un volet de gestion : qui identifie les causes des écarts et définit des actions correctes
qui « finalement retenues après l'évaluation seront transmises à la hiérarchie avec les
autres documents ».
24
Doriath B., « Le contrôle de gestion en 20 fiches », 5émeEdition, Dunod, Paris, 2008, P 143
25
MATHE Jean Charles, MALO Jean Louis, « l’essentiel du contrôle de gestion », Edition
d’organisation, Paris, 2000, P17
27
Le reporting fait donc parti du système d'information de la direction générale. Il doit

contenir toutes les informations permettant à la direction générale d'une part, de suivre
certaines données essentielles, d'autre part de mesurer les performances des unités.
5- Le système d’information (SI) :
5-1-Définition du système d’information :

Un système d’information se définit comme un ensemble de composantes inters reliés,
qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de
décision, à la coordination et au contrôle au sein d’une organisation26.
5-2-Les objectifs d’un système d’information :
Le système d’information donne les informations nécessaires à la mise en œuvre du
processus du contrôle de gestion et effectue les traitements qui lui sont demandés. Ainsi, on
identifie les finalités essentielles d’un SI :
⮚ Contrôle : le SI doit être la mémoire de l’organisation en traitant les données passées.

⮚ Coordination : le SI doit permettre de suivre les actions présentées ;
⮚ Décision : le SI traite les données prévisionnelles pour aider à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un
système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, le
coordonner et pour l’aider à la prise de décision.
5-3-Caractéristiques d’un système d’information :

Le système d’information doit permettre de :
• Connaitre le présent.
• Prévoir le futur.
• Comprendre l’information.
• Information rapidement.
Le système d’information doit être :
• Adapter à la nature (taille, structure) de l’organisation ;

• Efficace (rapport qualité-coûts).
26
LAUDON KENNETH, JANE KENNETH, « Management des systèmes d’information »,
édition Pearson Education, 9°édition, Paris 2006. P 15.
28
3-Le contrôleur de gestion :

Processus de contrôle de gestion implique une multitude d’acteurs. Parmi eux, un
professionnel est dédié à l’animation du processus, le contrôleur de gestion. Ses compétences,
son profil, son appétence pour certaines dimensions du contrôle orientent son action. Le
contrôleur de gestion sert un client interne, le manager. Les interactions entre ces deux acteurs
conditionnent le résultat du processus final. Une catégorie d’acteurs souvent oubliés sont les
contrôlés, ceux qui vivent, voire subissent, le processus de contrôle de gestion27.
3-1-Définition du contrôleur de gestion :

Le Contrôleur de gestion est un maillon essentiel de l’entreprise dans la gestion
stratégique et opérationnelle de l’entreprise. En effet, ce dernier est chargé d’analyser la santé
financière de la société, de définir des objectifs avec la direction, puis d’établir un budget à
tenir en fonction de ces objectifs. Son principal objectif étant d’améliorer la rentabilité de
l’entreprise, il conseille le dirigeant dans ses prises de décisions on peut définir le contrôleur
de gestion comme suit :
« Le contrôleur de gestion est un cadre désigné dans une entreprise ou toutes autres
organisations, pour créer, animer et faire évoluer les méthodes et les outils du contrôle de
gestion et non pas pour contrôler lui-même la gestion des responsables de centres de
résultat.28 ».
3-2-Les missions du contrôleur de gestion29 :
Les contrôleurs de gestion sont les premiers auxiliaires (on pourrait dire les premiers
outils) de la fonction contrôle de gestion. Ils doivent :
• contribuer à la mise sous contrôle des activités de l’entreprise.

• apporter une assistance à l'atteinte des objectifs fixés par l'entreprise.
• L’élaboration et la mise en place d’outils de gestion et de suivi, de procédures ainsi

que de vérification de leur bonne utilisation.
• La décomposition des différents coûts.
• La préparation des budgets.
27
Nicolas Berland. «Que sais-je ? Le contrôle de gestion », 1 er édition, Paris, 2014, p21
28
GUERNY J, GUIRIEC C, «Contrôle de gestion et choix stratégique », édition Delmas,
Paris 1998, page 197.
29
Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat, OP cit, p 55-
56.
29
• La réalisation de reporting réguliers concernant l’activité de la structure au sein de

laquelle il travaille.
• La surveillance des écarts entre les objectifs prévisionnels et les objectifs réalisés et la
proposition si nécessaire d’actions correctives.
• La réalisation d’études financières.
• La transmission d’informations importantes susceptibles de servir les objectifs de

l’entreprise.
Le contrôleur de gestion contribue à la gestion de l'organisme dont ils dépendent par une
action aux trois niveaux du triplé de gestion : prévoir, mesurer, agir Leur efficacité dépend
surtout des liens entre chacun de ces trois verbes. C'est là l'essence même des missions du
contrôleur de gestion : faire le lien entre mesurer l'action, aider à la prévoir et la favoriser.
Figure N°06: Les missions du contrôleur de gestion.
PREVOIR
CNTROLEUR DE
GESTION
AGIR MESURER
Source : Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat«Le

grand livre du contrôle de gestion», Paris, 2013, p 56.
3- Rôle du contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion, au carrefour de toutes les fonctions de l’entreprise aide les

décideurs à prendre les bonnes décisions et à atteindre les objectifs, véritable partenaire des
opérationnels, il élabore les outils d’analyse des résultats et d’aide à la décision nécessaires au
pilotage de l’activité.
Selon CHIAPILLO E, le contrôleur de gestion à huit (8) rôles principaux :
• Conseil et aide à la décision auprès de la direction générale.
30
• Conseil et aide à la décision auprès des opérationnels

• Incitation des opérationnels à penser au futur.
• Aide à l’évaluation des performances individuelles.
• Amélioration de la fiabilité des données
• Analyse des couts, des résultats.
• Diagnostique des besoins, création d’outil.
Au total, le contrôleur de gestion doit connaître l’entreprise et ses acteurs, être positif et
dynamique, tourné vers l’avenir on peut résumer les différents rôles du contrôleur de gestion
dans le tableau ci-dessous:
Tableau N° 04 : Différents rôles du contrôleur de gestion.
Rôle classique Nouveaux rôles

Traduction de la politique générale en Démarche dynamique permanente
plans, programmes, budgets d’amélioration.
Accompagnement du changement, de
l’organisation et des compétences
Analyse des résultats et des écarts, sur Amélioration des systèmes

les coûts, les budgets et les tableaux de d’information et des outils
bord
Coordination et liaison avec les autres Dialogue, communicateur, conseil et

Service formateur, manager d’équipe et de
projet
Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « contrôle de gestion, manuel et applications

», DUNOD, paris, 2007, p29.
Le contrôleur de gestion, dont le rôle premier était de fournir certaines informations, a vu

ses missions s’élargir auprès des acteurs et de toute l’organisation ; c’est pourquoi il est
possible de synthétiser ses rôles actuels autour de trois axes :
• Information ⇒ fournir des outils pertinents et les améliorer en permanence en fonction

des besoins et du contexte.
• Acteur ⇒ communiquer, expliciter, conseiller les acteurs dans l’utilisation des outils
de gestion.
• Organisation ⇒ aider et accompagner l’ensemble de l’organisation dans les
changements à mettre en œuvre
31
Figure N°07 : Rôle du contrôleur de gestion.
Conseiller
cooedinateur CONTROLEUR informateur
animateur
Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « contrôle de gestion, manuel et

applications », DUNOD, paris, 2007, p30
4-Le profil de contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion doit présenter les qualités suivantes :
⮚ communiquer avec clarté :

• des informations fiables, pertinentes, utiles à tous les acteurs à tous les niveaux de
l’organisation ;
• les évolutions nécessaires à mettre en œuvre,
• les outils de résolution de problème pour aider à améliorer le pilotage,
• pour faciliter le dialogue entre les acteurs ;
⮚ expliciter avec rigueur:
• les objectifs, les contraintes, le contexte de l’entreprise pour justifier les orientations
choisis.
• les résultats et les écarts observés pour en analyser les causes et réfléchir à des
solutions.
• l’accompagnement des changements à mettre en place.
32
Au total, le contrôleur de gestion n n’est plus seulement fournisseur d’information mais aussi
animateur de processus.
Un tableau « idéal » des qualités du contrôleur de gestion est dressé par Bouin et Simon :
Tableau N°05 :les qualités d’un contrôleur de gestion selon Bouin et Simon.
Qualités techniques Qualités humaines

• Rigoureux, méthodique, organisé • Morales : honnêteté, humilité
• Fiable, clair • Communicantes : dialogue, animation,
• Cohérent formation,
• Capable de synthèse diplomatie, persuasion
• Faisant circuler l’information • Mentales : ouverture, critique, créativité
sélectionnée • Collectives : écoute, accompagnement,
• Maîtrisant les délais implication
• Connaissant les outils • Sociales : gestion des conflits
• Entrepreneuriales : esprit d’entreprise
Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « contrôle de gestion, manuel et applications

», DUNOD, paris, 2007, p33
5-Dimension du métier de contrôleur de gestion :

Il existe trois dimensions qui font partie du métier du contrôleur de gestion :
- Une dimension de contenu : qui est celle du traitement et de l’analyse de
l’information.
- Une dimension relationnelle : qui concerne l’interdépendance entre le fournisseur
d’information et ses clients interne que sont les managers.
- Une dimension organisationnelle : qui touche à la refonte des systèmes
d’information et son impact sur les structures de l’organisation.
6- Les compétences requises :
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
- spécialiste : maîtriser les outils pointus, et généraliste : organiser, coordonner les

procédures ;
– opérationnel : gérer l’exécution, et fonctionnel : conseiller les décideurs ;
33
– technicien : intégrer la dimension technique, et humaine : gérer les hommes et les

groupes.
4-Les champs d’application du contrôle de gestion :

La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les différentes
fonctions dans l'entreprise telles que la direction générales, la direction commerciale, la
direction financière et la direction des ressources humaines.
4-1- Le contrôle de gestion et la stratégie :
La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle
direction l'entreprise doit se diriger à long terme. L'internationalisation, la spécialisation et la
croissance interne sont des exemples de stratégies adoptées par de nombreux groupes
industriels et commerciaux. La formulation d'une stratégie est un préalable indispensable à la
mise en place d'un contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion intervient à deux niveaux 30:
En amont, pour éclairer les choix stratégique. Il est courant, par exemple que les services
du contrôle de gestion soient sollicités dans le cadre d'achat d'une entreprise pour analyser le
plan d'affaire de l'entreprise cible.
En aval, pour s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre à l'échelle de l'entreprise. Le
contrôle de gestion organise alors le suivi au moyen d'indicateurs propre à chaque stratégie.
Dans le cas de croissance externe par exemple il est très important de suivre la progression de
l'intégration des systèmes d'information et du personnel.
4-2-Le contrôle de gestion et le marketing :
Le marketing planifie et met en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la

distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange satisfaisant pour le
consommateur. Le marketing détermine sa politique de prix par référence au prix moyen
observé sur le marché ou par référence au coût estimé par les services de contrôle de gestion.
Le prix quelque soit son mode de détermination, a un impact sur les volumes demandés par
les consommateurs.
30
BURLAND. A, LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C ; «DCG11 Contrôle de
gestion » ; édition Foucher ; P. 18.
34
Le contrôle de gestion permet de mesurer l'efficacité des actions de marketing en

fournissant régulièrement des informations sur les ventes exprimées en volume et en valeur et
sur les marges par produits ou par circuit de distribution. Outre le suivi de ces indicateurs de
marketing, le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing à améliorer
leur performance en les assistants dans l'élaboration de leur budget et leurs plans d'action. 31
4-3- Le contrôle de gestion et finance :
La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements
financiers et avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises. Les financiers
cherchent des financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour
les actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le
système de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le
passé mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des investissements
de toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La première fonction
sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur actuelle ; taux
interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour la
prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise.32
4-4- Le contrôle de gestion et GRH :
Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement

quant à l'organisation de entreprise et à la rémunération du personnel. En effet le contrôle de
gestion intervient dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou moins autonomes. Il
mesure la performance des activités de l'entreprise et aussi celle des responsables de ces
activités. L'évaluation de la performance des responsables doit être ; en théorie, associée à la
réalisation d'un objectif préalablement assigné et négocié. Toutefois, en pratique, le respect du
budget est souvent utilisé pour apprécier cette performance
31
BURLAND. A, LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C ; op cit ; édition Foucher ; P.
21, 22
32
BURLAND. A, LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C ;opcit; P. 19, 20.
35
Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources
humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaire) et de l’évolution de la
masse salariale.33
33
6 BURLAND. A, LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C ; «DCG11 Contrôle de
gestion » ; édition Foucher ; P. 22.
36
Conclusion :
Le contrôle de gestion est à la fois une discipline des sciences de gestion et un métier. En tant
que discipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre, ce sont elles qui constituent l’essentiel
du domaine. Mais c’est aussi un métier avec des qualités spécifiques. Le terme contrôle
recouvre deux aspects : la vérification et la maîtrise, dont on retrouve les modalités dans le
contrôle de gestion. Mais le contrôleur de gestion, c’est-à-dire celui qui exerce ce métier, n’a
pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sa gestion.
Le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d’objectifs, planification, budget,

mise en œuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise d’actions correctives)
débutant par la fixation des objectifs que les responsables devront s’appliquer à réaliser. C’est
un domaine qui va fonder l’économie des comportements dans l’entreprise.
On constate alors que le contrôle de gestion occupe une place très importante au sein de
l’entreprise, il consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes
économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa
fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de
l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation donc rendre l’entreprise
performante.
L’Objectif ultime dans le deuxième chapitre est de ressortir le lien entre le contrôle de gestion
et la performance de l’entreprise.
37
Chapitre II : Le contrôle de gestion et
la performance d’entreprise
Chapitre II le contrôle de gestion et la performance d’entreprise
Introduction :
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que la concurrence
intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique...
auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir,
réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à
réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées. La notion de performance est très
souvent évoquée, pour les entreprises c’est une condition de leurs compétitivités et donc de
leur survie.
De ce fait, dans ce deuxième chapitre nous essayerons d’expliquer le concept de

« performance» pour cela nous avons élaboré deux sections :
- Dans la première section nous allons traiter la notion de la performance d‘entreprise à

travers sa définitions, ces critères, typologie, ces objectifs et ces indicateurs.
- La deuxième section ce portera sur contrôle de gestion comme outil de pilotage de la

performance.
39
Section 01 : La notion de la performance d’entreprise

L’objectif majeur du contrôle de gestion est la maitrise de la performance. Le concept de
performance n’est pas facile à cerner. Nous allons expliquer cette notion dans cette section à
travers des définitions ainsi qu’on abordant ces caractéristiques, typologies, objectifs et ces
principaux indicateurs.
1- Définition de la performance :
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir
(Bouquin, 1986 ; Bescos et al. 1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et
plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise
en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable.34
Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que le mot “performance” est largement utilisé dans tous
les domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels
que la gestion de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la
performance et l’estimation de la performance.
Selon KHEMAKHEM « la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré des

réalisations du but en cherché » (ESNAY, 1991, p. 38).
Selon P. Lorino (1997) « la performance dans l’entreprise, est tout ce qui, et seulement ce
qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la
performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette
notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise,
réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché.35
A. Bourguignon (1998) définit comme suit : « la performance peut se définir comme la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action) ». Donc A. Bourguignon qualifie cette notion de
34
« Mesure de la performance globale des entreprises », Angèle Renaud, Nicolas Berland,
2010.
35
« Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en
Afrique », Bertrand SogbossiBocco, 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.
40
réussite de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans

l’entreprise.
Alfred Chandler : « La performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et

l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats,
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur
un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin».36
2- les principaux critères de la performance :

A fin de maitriser la performance d’une entreprise faut assurer la réussite de la trilogie :
efficience, efficacité, pertinence
• L’efficience :
L’efficience est un terme important dans une entreprise, c’est en général ce qui lui permet
de dégager de la rentabilité en assurant une bonne, voire une très bonne qualité de
service. C’est tout simplement l’optimisation des ressources utilisées dans la production
d’un résultat. Cela se traduit par la mise en place d’un processus utilisant de manière
optimale les ressources de l’entreprise, mais garantissant un très bon résultat.
L'efficience est la consommation des ressources utilisées (intrants, matière ou énergie)
dans la production d'un résultat (extrant). C'est un composant important de la mesure de
la performance. On parle parfois d'efficience matérielle.
Elle se mesure à partir de rapports entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.
D’une manière brève nous pouvons récapituler l’efficience dans la formule suivante :
Efficience = Résultats atteints / moyens mis en œuvre
• L’efficacité :
L’efficacité est la qualité de ce qui permet d’atteindre les résultats escomptés est
directement liée à l’idée de compétence. D’un point de vue plus large, on peut
comprendre l’efficacité comme l’action qui produit les effets souhaités. Le mot a son
36
CHANDLER. A.D, « Organisation et performance des entreprises », T1, Organisation,
1992, p.21.
41
origine au début du XVIe siècle, dérivant du latin efficacia. Son application a

commencé dans le vocabulaire médical.
L'efficacité est définit comme: « le rapport entre le résultat atteints par un système et
les objectifs visés, de ce fait plus le résultat seront proches des objectifs visés, plus le
système sera efficace. On s'exprimera donc par degré d'efficacité pour caractériser les
performances d'un système ». 37
L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère qu'une

activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs définis.
« L’efficacité est le fait d’atteindre les résultats attendus (prévus) ».38
D’une manière brève nous pouvons récapituler l’efficacité dans la formule suivante :
Efficacité = Résultat atteints / objectifs visés
• La pertinence :
La notion de pertinence reste toujours subjectif et difficile à mesurer, toutefois, on pourra

admettre que la pertinence et la conformité des moyens et des actions mis en ouvre en vue
d'atteindre un objectif donnée autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une
manière efficiente l'objectif fixer.
3- Typologies de la performance :
Il existe plusieurs types de performance, à s’avoir la performance économique,
technique, humaine, sociale, environnementale, … Chacun la construit en fonction des
objectifs qu’il assigne à l’organisation, il y a dix dimensions de la performance au sein même
de l’entreprise, à savoir : la performance économique, financière, sociale, humaine,
managériale, organisationnelle, technologique, commerciale, sociétale, et stratégique.
La performance économique :
il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-

prix et la compétitivité-hors prix.
37
P. LORINO, « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage », Editions de
L’organisation, 1997, p.18.
38
OLIVIER. M, « DICO du manager », Edition, DUNOD, Paris
, 2009, P. 240.
42
▪ La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la
place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
▪ La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…
La performance financière :
La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle fait

référence à sa capacité à créer de la valeur à partir des ressources financières à sa disposition.
Il s’agit notamment de la trésorerie, des fonds propres et de la dette bancaire. Les ressources
financières peuvent également provenir d’aides, de subventions ou encore du financement
participatif.
Une entreprise peut être considérée comme financièrement performante lorsqu’elle atteint
les objectifs établis sur une période déterminée en utilisant ses ressources financières de la
meilleure manière. Il existe plusieurs indicateurs de performance entreprise sur le plan
financier. Parmi ceux-ci figurent entre autres :
• Son taux de rentabilité.
• Sa capacité à dégager la trésorerie nécessaire pour couvrir ses besoins en matière de

financement.
• Sa solvabilité financière, c’est-à-dire sa capacité à honorer ses dettes dans les temps ;
• Son BFR (besoin en fonds de roulement).
• Les délais de paiement des clients et des fournisseurs.
Le chiffre d’affaires, qui est analysé de près dans le cadre d’un contrôle fiscal, est aussi un
indicateur majeur de performance financière d’une entreprise. Il renvoie au montant des
ventes d’une entreprise hors taxes sans inclure les décaissements effectués pour les réaliser.
Plus précisément, la performance financière d’une entreprise est reflétée par l’écart entre le
chiffre d’affaires réel et le chiffre d’affaires prévisionnel. Un solde positif traduit
43
généralement une croissance. Pour sa part, une différence négative indique un retard sur les
prévisions.
Il n’existe pas de formule unique pour calculer la performance financière d’une

entreprise. Pour la mesurer, il est possible de s’appuyer sur différents ratios. Les plus utilisés
sont :
✓ La rentabilité financière ou ROE (Return On Equity) ;

✓ La rentabilité économique ou ROCE (Return On Capital Employed) ;
✓ La MBN (marge bénéficiaire nette).
1- Le ROE (Return On Capital Employed) : mesure la capacité d’une entreprise à rentabiliser

les capitaux apportés par les investisseurs, les actionnaires ou les associés. Cet indicateur
permet de comparer la profitabilité d’une entreprise avec celle d’autres entreprises évoluant
dans le même secteur d’activité. Voici comment le calculer :
ROE = résultat net / capitaux propres
2- Le ROCE (Return On Capital Employed) : il mesure la rentabilité des investissements

réalisés par une entreprise. Voici laformule pour calculer ce ratio :
ROCE = résultat d’exploitation net d’impôt / (immobilisations nettes +

BFR)
3- Le MBN (marge bénéficiaire nette). : La marge bénéficiaire brute mesure la rentabilité

globale d’une entreprise en prenant en compte l’ensemble des opérations qu’elle a effectuées.
Ce ratio permet donc de déterminer le bénéfice dégagé par euro de chiffre d’affaires. La
formule pour le calculer est la suivante :
MBN = bénéfice net / chiffre d’affaires
La CAF (capacité d’autofinancement) : est un autre indicateur qui permet d’évaluer la

performance financière d’une entreprise. Ce ratio mesure la capacité d’une entreprise à
44
financer elle-même une partie de ses investissements. Il existe plusieurs méthodes pour
calculer la CAF. L’une d’entre elles repose sur l’EBE (excédent brut d’exploitation). La
formule est la suivante :
CAF = EBE + produits encaissables – charges décaissables
Une autre méthode fait intervenir le résultat net. Concrètement :
CAF = résultat net + charges calculées – produits calculés – produits de

cession des éléments d’actifs + valeur nette comptable des éléments d’actifs
cédés
Une forte capacité d’autofinancement signifie qu’une entreprise affiche une bonne
performance financière
-La performance sociale :
Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la

performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le bilan social
est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs
sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les
maladies professionnelles …
La performance sociale est définie comme « le niveau de satisfaction atteint par

l’individu participant à la vie de l’organisation et l’intensité avec laquelle chaque individu
adhère et collabore aux propos et aux moyens de l’organisation ».
1-3-4-La performance humaine :
La performance humaine traite des personnes exécutant leur travail et peut être
considérée comme : « le produit des comportements humains et des résultats des activités
humaines associés à l’accomplissement de tâches ».
En 1985, le directeur générale de groupe Carmand MetalBoxle leader européen d

l'emballage métallique) suggérait de considérer l'Efficacité humaine (EH) comme résultant,
toujours, du rassemblement des collaborateurs :
45
✓ Motivés ;
✓ Compétents;
✓ Communiquant bien entre eux par 1 moyen d'une longue et de valeurs communes (ce
que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
L'Efficacité humaine, susceptible d'être libérée par un groupe humain, S'exprimerait donc par
la relation suivante :
EH = M.C.C
M: Motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun :
C: compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité

individuelle);
C: culture, langage commun, savoir partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition de

l'efficacité collective).
1-3-5-La performance managériale :
La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l’équipe

dirigeante à atteindre les objectifs fixés.39
Un certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer la performance

managériale :40
✓ L’entrepreneur ship : efficacité, efficience, logique de raisonnement.

✓ Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de
conceptualisation.
✓ Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus
et des groupes.
✓ Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité,
spontanéité.
✓ Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité
d’adaptation, etc.
39
LEBAS M., « performance : mesure et management. Faire face à un paradoxe », Groupe
HEC, Paris, 1998
40
BOYATIZIS, IN PAYETTE A, « efficacité des gestionnaires et des organisations », P U Q,
Montréal, 2000, p. 45.
46
La performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du manager à

répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants :
✓ L’esprit de conception : orientation et ouverture d’horizon ; - L’habilité d’exécution :

application pure et simple.
✓ La doigtée d’arrangement : conciliation et gestion des contradictions.
1-3-6- La performance organisationnelle :
Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production,

de la flexibilité, des délais. La performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. KALIKA M., propose trois facteurs de l’efficacité organisationnelle :41
✓ Le respect de la structure formelle.

✓ La qualité de la circulation d’informations.
✓ La flexibilité de la structure.
1-3-7-La performance technologique :
La performance technologique peut être définie comme « l’utilisation efficace des

ressources de l’entreprise, le degré d’innovation dans le système de gestion, le processus de
production ainsi que les biens et services produits par l’entreprise »
Elle peut être mesurée par un certain nombre de critères :
✓ Veille technologique et bilans périodiques des innovations introduites dans les projets,
les stages d’information et de formation sur les innovations.
✓ Bilans d’activité des équipes traitant les innovations et la mise à disposition « briques
de logiciels » produits pour les autres.
✓ Ajustement périodiques de l’organisation, des procédures en fonction du
développement des projets et de l’entreprise.
✓ Utilisation des modules e-Learning et des résultats des tests d’acquisition de
compétences.
41
MORAND Marie Caroline, « la performance globale et ses déterminants », article en ligne,
centre de ressource économie gestion, avril 2008, p.2.
47
: La performance commerciale :
La performance commerciale peut être définie comme « la capacité de l’entreprise à

satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondant aux attentes
des consommateurs »
Les entreprises visant la performance commerciale doivent se soucier des besoins de leurs
clients, prendre en compte les stratégies de leurs concurrents afin de conserver, voire de
développer leurs parts de marché. Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la performance
commerciale, parmi lesquels nous citons :
✓ La part de marche.
✓ La fidélisation de la clientèle.
✓ L’attrait de nouveaux clients.
✓ La satisfaction des clients.
✓ La rentabilité par segment, par client, par produit, par marché...etc.
: La performance Sociétale :
Indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux,

humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent
être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.
1-3-10-La performance stratégique :
La performance stratégique d’une entreprise peut être en première instance appréciée

par la capacité de cette entreprise à atteindre les buts qu’elle s’est assignés, et ceci en fonction
de ressources dont elle dispose, et des compétences qu’elle a acquises.
La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d’une distance
avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système d’incitation et de
récompense) de tous les membres de l’organisation et une focalisation sur le développement
durable.
1-4-les objectifs de la performance :
La mesure de la performance d’une entreprise vise plusieurs objectifs nous allons citer
quelques-uns :
48
-Assurer la survie de l’entreprise à long terme.
-l’atteinte des objectifs fixés pars l’entreprise.
-Améliorer la rentabilité de l’entreprise.
-identifier et évaluer les compétences-clés.
-Réduire les couts de fabrications (les dépenses).
-Augmentation du chiffre d’affaire.
-Renforcer et développer le savoir-faire.
-Fidéliser les clients et satisfaire leurs besoins.
5- les indicateurs de la performance :

Les indicateurs de performance d’une entreprise fournissent des informations sur la santé de
l’entreprise, c’est-à-dire sur la qualité de son fonctionnement.
1-5-1-Définitions d’un indicateur de performance :
Un indicateur est une information ou un ensemble d'informations contribuant à

l'appréciation d'une situation par le décideur
Un indicateur de performance est une mesure ou un ensemble de mesures braquées

sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Il ne laisse jamais le
décideur indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas, c'est en toute conscience.42
1-5-2-Caractéristique d’un bon indicateur :
• Un indicateur doit être pertinent : Un indicateur doit être spécifique, c’est à dire se
rapporter à un objectif et seulement à cet objectif. Il doit permettre de mesurer les
résultats réellement obtenus en relation avec l’objectif auquel il se réfère. Pour cela, il
doit y avoir un lien logique entre l’indicateur et l’objectif qu’il est censé illustrer. Un
indicateur doit être représentatif, autrement dit, il doit rendre compte de manière
substantielle du résultat attendu. Associé aux autres indicateurs, il doit parvenir à
couvrir l’essentiel de l’objectif visé. Mais il faut garder à l’esprit le fait que les
interventions de l’administration sont complexes.
42
Les nouveaux tableaux de bord des managers Editions d'Organisation
49
• Un indicateur doit être pratique : Un indicateur doit être compris par tous, y
compris par les non spécialistes, ce qui signifie qu’il doit être énoncé clairement, dans
un langage simple et compréhensible. Il convient de choisir des indicateurs pour
lesquels les données sont directement disponibles ou sinon faciles à obtenir. Un
indicateur doit être disponible annuellement, de manière à assurer un pilotage en
cohérence avec le principe de l’annualité budgétaire. Il doit également être produit à
temps, c’est-à-dire que le temps requis pour recueillir les données doit être compatible
avec le calendrier annuel de suivi de la performance
• Un indicateur doit être quantifiable: De préférence, un indicateur doit être chiffré,
fiable et vérifiable. Il peut parfois être souhaitable de définir des indicateurs
permettant d’apprécier non seulement la quantité mais aussi la qualité des prestations
fournies. Dans ce cas, l’indicateur peut être exprimé à travers une échelle de valeur.
• Spécifications d’un indicateur : Il est préférable de proscrire les indicateurs en
valeur absolue, qui peuvent être biaisés dans un contexte évolutif. Il faut privilégier
l’usage d’indicateurs simples et éviter les indicateurs complexes.
1-5-3-les indicateurs de mesure de performance :
A- Les indicateurs de performance commerciale (vente & marketing) :
Ces indicateurs de performance ont pour mission d'identifier et de suivre l'activité

commerciale d’une entreprise. Ce type d'indicateur de performance permet de collecter des
données pour explorer plusieurs axes stratégiques tout en validant plusieurs hypothèses
impliquant votre stratégie commerciale, telle que :
1. Mesurer les revenus générés en fonction des chaines de production.
2. Calculer la productivité de vos chaînes de production.
3. Évaluer la capacité de production de nouveaux produits sur vos chaines de montage.
4. Estimer votre potentiel d’acquérir de nouvelles parts de marché.
5. Identifier la concordance de vos produits/services et de son prix sur le marché.
B- Les indicateurs financiers :
En référence aux principaux ratios financiers établis selon le secteur d’activité exploité,
les indicateurs de performance financière permettent d’obtenir les indications nécessaires pour
50
évaluer la santé financière de l’entreprise. Grâce à ce type d’indicateur de performance, il est

possible d’évaluer plusieurs composantes impliquées à la solidité et au potentiel financier.
B-1-L’analyse du bilan financier :
Le bilan financier est riche en informations sur l'état de santé de l’entreprise, il permet donc
de dégager les équilibres financiers suivant :
B-1-1-le fond de roulement :
Le fonds de roulement mesure les ressources dont l’entreprise dispose à moyen et long terme
(hors chiffre d’affaires) pour financer son exploitation courante. Il est aussi appelé FRNG
pour Fonds de roulement Net Global
« Le fond de roulement est le montant des ressources permanentes restantes à la disposition de

l’entreprise après le financement de ses emplois »43
Le FR est calculé de la manière suivante :
FRN=les capitaux permanents-les immobilisations nettes
FRN= Actif circulant-Dettes à court terme
B-1-2-Les besoins de fonds de roulement :
Le besoin de fonds de roulement généralement appelé BFR est un indicateur très

important pour l’entreprise est la somme nécessaire que l'entreprise doit posséder pour payer
ses charges courantes en attendant de percevoir le paiement dû par ses clients.
Le besoin en fonds de roulement démontre l'autonomie financière de l'entreprise à

court terme puisque cet indicateur représente la somme d'argent nécessaire pour financer ses
charges sans qu'elle n’ait besoin d'encaisser ses clients en même temps.
Le BFR est calculé de la manière suivante
BFR=Actif circulant-Passif circulant
43
BOUKHLIF Ahmed, « analyse financière », Berti Edition, Alger, 1996, P27
51
B-1-3-La trésorerie nette :
Pour apprécier la viabilité et la pérennité d'une entreprise, les analyses financières dégagent
ce que l'on appelle la trésorerie nette (TN), différence entre le fonds de roulement (ressources
durables de financements) et le besoin en fonds de roulement (besoins d'exploitation à
financer).
La TN est calculé de la manière suivante :
TN=Les disponibilités-Les dettes financières à court terme
B-1-4-L’analyse des ratios :
« Un ratio est un rapport de deux grandeurs, Celles-ci peuvent recouvrir des données Brutes
telles que les stocks ou un poste de bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que le
déroulement, la valeur ajoutée, et l’excédent brute d’exploitation ».44
Il existe plusieurs ration nous allons citer quelques-uns :
• Le ratio de rentabilité :
La rentabilité est définie comme étant « le rapport existant entre le résultat obtenu
par l’entreprise et les moyens mis en œuvre. »45
44
1 Vizzavona, P. gestion financière. Tome1ere Edition. Paris. 1991. P.51.
45
CONSO.P, HEMECI.F : gestion financière de l’entreprise, 10emeédition DUNOD, paris 2002, page
274.
52
Tableau N°06 : Les principaux ratios de rentabilité.
Nature Formule Interprétation

Taux de marge brute Il mesure la capacité de
l’entreprise à générer une
rentabilité à partir du
chiffre
d’affaire.
Taux de rentabilité financière Il mesure l’aptitude de
l’entreprise à rentabiliser
les
fonds apportés par les
associés
Taux de rentabilité Il mesure la capacité de
Economique l’entreprise à rentabiliser
des
fonds apportés par les
associes et les préteurs
Taux de marge nette Il mesure la capacité de
l’entreprise à générer des
bénéfices nets à partir du
chiffre d’affaires.
Source : BÉATRICE et GRANDGOUIL Francis, « Analyse finaciere »,24eme édition

Gualinolextenso, p149.
• Le ratio de solvabilité :
Le ratio de solvabilité, exprimé en pourcentage, est un indicateur de la santé
financière de l'entreprise. Il permet d'estimer sa capacité de remboursement à
terme. Ce ratio s’obtient en divisant les capitaux propres par la totalité du passif.
On retrouve trois principaux ratios de solvabilité :
-Le ratio d'autonomie financière.
-Le ratio de liquidité générale.
-Le ratio de liquidité restreinte.
- Le ratio de liquidité immédiate.
-Le ratio d’endettement à terme.
53
Tableau (7) : les principaux ratios de solvabilité.
Nature Formule Interprétations
Solvabilité générale Il mesure la capacité de

l’entreprise à payer
l’ensemble de ses dettes en
utilisant l’ensemble de
l’actif.
Liquidité générale Il mesure la capacité de
l’entreprise à payer ses dettes à
court terme en utilisant ses actifs
à court terme.
Liquidité restreinte Il mesure la capacité de
court terme en utilisant les
créances a moins d’un an et les
disponibilités.
Liquidité immédiate Il mesure la capacité de

court terme en utilisant les
disponibilités.
Endettement à terme Il mesure l’autonomie
financière de l’entreprise.
SOURCE : Béatrice et Francis Grand Guillot « analyse financière »11e édition, paris.
C- Les indicateurs de performance Internet, médias sociaux et commerce

électronique :
Pour une entreprise qui utilise Internet et les médias sociaux dans sa stratégie de
commercialisation, ces indicateurs de performance aident grandement à faire le pont entre les
efforts investis pour la promotion numérique des produits et la performance des ventes. Voici
quelques exemples d’indicateurs de performance retrouvés dans cette catégorie :
1. Nombre de nouveaux visiteurs.
2. La durée moyenne d’une visite sur votre site Internet.
3. Volume de trafic au coût par clic.
54
4. Taux de clics des campagnes publicitaires en ligne.
5. Nombre de paniers abandonnés.
6. Les produits les plus consultés.
D- les indicateurs organisationnels :
Ces mesures sont surtout maîtrisées par les personnes responsables des ressources humaines.
Ils sont utilisés principalement pour faciliter le contrôle des coûts de la masse salariale et la
capacité de production. Ces ratios intègrent plusieurs études différentes ; le service après-
vente, la recherche et développement, la gouvernance ainsi que l’étude d’aptitudes des
employés. Ces indicateurs permettent également la détermination des coûts de production et la
marge d’économie.46
E- Les indicateurs économiques :
La performance économique correspond aux résultats donnés par la comptabilité.
E-1-L’analyse du tableau des soldes intermédiaires de gestion (SIG) :
« Le solde intermédiaire de gestion est une transcription directe du compte de résultat. Ce

sont des indicateurs synthétiques de l’activité de l’entreprise, qui servent généralement de
base à l’analyse financière. »
« Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) constituent la succession articulée des flux issus
du compte de résultat. Cet ensemble complet de variable se justifie car le diagnostic financier
ne peut se satisfaire du simple solde global du compte de résultat. Le bénéfice net, ou la perte
nette, sont de toutes les charges et de tous les produits de l’exercice ».47
Les soldes intermédiaires de gestion représentent plusieurs indicateurs permettant de

comprendre la construction du résultat de l’entreprise parmi eux :
• la marge commerciale :
La marge commerciale est le profit généré par les entreprises commerciales, c’est-à-
dire la différence entre le prix de vente et le prix d’achat de biens ou de services. Elle
46
http://www.petite-entreprise.net/P-3174-136-G1-les-indicateurs-de-performance-de-l-
entreprise.html.
47
Hubert de la Bruslerie. Analyse financière. 2 ème Edition. Paris: DUNOD. 2002. P. 142.
55
permet d’estimer les bénéfices mais aussi d’orienter la stratégie commerciale,

notamment la définition des prix.
Elle est calculée de la manière suivante :
Marge commerciale= vente des marchandises –Cout

d’achat des marchandises
• l’excédent brut d’exploitation :
L’excédent brut d’exploitation correspond, à la ressource d’exploitation dégagée par

l’activité principale de l’entreprise, après paiement des cotisations sociales et avant
dotations aux amortissements.
L’EBE est donc le résultat économique de l’entreprise, hors amortissements, gestion

financière et opérations exceptionnelles.
Calcul de l’EBE :
EBE= marge brute + subventions d’exploitation -

impôts - taxes - charges salariales
• la valeur ajoutée :
La VA est une notion différente du chiffre d’affaires (CA) qui représente la

somme de l’ensemble des ventes des entreprises. La valeur ajoutée est obtenue si on
soustrait de la valeur de la production les coûts intermédiaires, c’est-à-dire les matières
premières et les services que les entreprises ont dû acheter pour produire
Elle est calculée de la manière suivante :
VA = Valeur de la production – coûts intermédiaires.
• le résultat d’exploitation :
Le résultat d’exploitation est un solde intermédiaire de gestion qui détaille les

produits et les charges de l’entreprise sur un exercice comptable écoulé. Il montre
ainsi comment l’entreprise s’organise et créé de la richesse et si celle-ci a réalisé :
56
✓ un bénéfice (résultat positif = ses produits sont supérieurs à ses charges).

✓ une perte (résultat négatif = ses produits sont inférieurs à ses charges).
Il est calculé de la manière suivante :
R.E=EBE+reprise sur charges d’exploitation +autre produit de gestion –dotation aux

amortissements et provision d’exploitation-autre charge de gestion.
• Le résultat financier :
Le résultat financier d’une entreprise désigne la différence entre ses produits
financiers et ses charges financières. Il met en évidence les choix effectués en matière
de financement (activité d’endettement et de placement) et l’impact du mode de
financement sur le résultat d’une société.
La formule permettant d'obtenir ce résultat est la suivante :
Résultat financier = Produits financiers + Reprises sur provisions financières

+ Transferts de charges financières – Charges financières – Dotations aux
amortissements et aux provisions financiers
• le résultat courant avant impôt :

En comptabilité, Le résultat courant avant impôt (RCAI) permet de mesurer
l'impact direct de l'endettement de l'entreprise sur son activité et sa rentabilité
économique sans prendre en compte les éléments exceptionnels (ex: les charges
exceptionnelles comme le licenciement). La formule permettant d'obtenir ce résultat
est la suivante:
Résultat courant avant impôt = Résultat d'exploitation +/- Résultat financier
• le résultat exceptionnel :
Le résultat exceptionnel d'une entreprise n'a pas vocation à s'inscrire

durablement dans les résultats futurs de l'entreprise. Le résultat exceptionnel
correspond à la prise en compte d'éléments exceptionnels au cours de l'activité. Il
permet de comprendre les faits de gestions exceptionnels et est nécessaire à l'analyse
57
du résultat net de l'entreprise. La formule permettant d'obtenir ce résultat est la

suivante :
Résultat exceptionnel =Produits exceptionnels- Charges exceptionnelles
• le résultat net :
Le résultat net ou résultat net comptable aussi appelé Net income en anglais est la
différence entre les produits et les charges d'une entreprise. Les produits et les
charges d'une entreprise peuvent être de trois types. Il existe donc trois résultats
différents:
✓ Le résultat d'exploitation , il découle de l'activité « normale » de l'entreprise,

son cœur de métier, il est le résultat réel de l'activité économique.
✓ Le résultat financier, il témoigne de la situation financière relative au choix de
financement et de placement.
✓ Le résultat exceptionnel, il concerne des opérations de gestion ou des
opérations en capital.
C'est en additionnant ces trois résultats qu'on obtient le résultat de

l'entreprise. Ainsi, pour avoir le résultat net on enlève le montant des impôts. On
parle de:
✓ déficit ou de perte en cas de résultat net négatif.

✓ bénéfice en cas de résultat net positif.
La formule permettant d'obtenir ce résultat est la suivant
RN=résultat courant avant impôt+résultat exceptionnel-participation de salaries-IBS
58
Section 02 : contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance

Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de clarifier ses
objectifs de performance et d'en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence
des actions engagées par les différentes entités qui la composent. Face aux turbulences de
l'environnement qui peuvent mettre la performance de l'entreprise en danger, le contrôle de
gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l'organisation.
1- La mise en place d’un système de pilotage :

Le contrôle de gestion est défini depuis quelques années comme « une démarche de
pilotage de la performance de l’entreprise », Cette définition indique la nature de l’objectif
visé par le contrôle de gestion qui est le pilotage de l’organisation. En fait, piloter c’est à la
fois, fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et prévoir des régulations assurant
l’adéquation objectifs-moyens.
Les systèmes de pilotage sont alimentés par un système d’information et s’appuient

sur des outils comme la planification stratégique, la planification opérationnelle, la gestion
budgétaire ou le contrôle des risques qui s’articule autour du contrôle interne. Il est alors
indispensable de maintenir la cohérence entre sa stratégie, ses objectifs et les différentes
décisions que les opérationnels sont amenés à prendre continuellement. Ce rôle est assigné au
contrôle de gestion de part la nature de ses outils, qu’il convient d’ailleurs de présenter.
2- Les réponses utilisables dans tous les contextes :

Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets
de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres
variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de

bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples
et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en
fonction des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider
59
au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de

l'organisation.
Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps
dans les différentes entreprises mondiales, quel que soit le contexte, ils sont construits et
utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables diversifiées. La
balance scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration.
3- Les réponses face aux tendances récentes :

On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer
des variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs
de l'organisation.
⮚ Pour mieux piloter la valeur :
1- Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :
Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les

ressources humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et
services, aux actionnaires sur les résultats financiers et à la société civile sur la
responsabilité sociale de l'entreprise. Ce développement des indicateurs peut aider les
responsables à gérer de manière efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par
exemple le développement des tableaux sociaux entraine une naissance du contrôle de
gestion sociale, ce qui permet d'une meilleure gestion des effectifs et des
rémunérations dans un contexte instable et incertain.
Au-delà des indicateurs « classiques » de l'activité économique et financière de

l'entreprise, il est nécessaire de mettre en œuvre des baromètres qualitatifs fluctuants
en fonction de l'instabilité interne et/ou externe pour s'adapter aux variables à piloter.
2- Piloter la valeur perçue par le client :

La gestion de qualité devient plus difficile avec l'importance des alliances, de
la logistique, de la gestion des flux dans et hors l'organisation car l'instabilité des
frontières et des réseaux crée de l'incertitude. Donc il est préférable de piloter et
internaliser la qualité (délai, service, disponibilité). Pour que tous les acteurs de la
chaîne soient gagnants il est nécessaire de calculer et de suivre plusieurs paramètres
de manière transversale à plusieurs organisations.
60
3- Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :

Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les
forces de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies.
Il faut alors améliorer les processus organisationnels pour se différencier des
concurrents, dans ce cas les méthodes `’ABM’’ (management par activité) et du
`'Target costing'' peuvent constituer une aide pour ce pilotage.
Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la
structure et prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de
gestion peut proposer des indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de
changement organisationnel.
⮚ Pour mieux piloter l'organisation :
Le temps et les acteurs :
1- Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs :
Pour l'analyse de la procédure de fonctionnement et donner des solutions au
dysfonctionnement, la plupart des entreprises utilisent l'audit organisationnel et le
contrôle interne, il apparait que l'instabilité de contexte rend obsolète les paramètres
de pilotage, alors il s'agit de réactualiser plus souvent les indicateurs, de réfléchir à
leur sens et d'améliorer la collecte des informations pour les renseigner.
Il s'agit de piloter en temps réel et d'utiliser des simulations qui permettent de
modifier les paramètres par rapport à l'évolution interne ou externe pour aider à la
prise de décision.
2- Piloter le comportement des acteurs interne :
A cause de l'évolution de l'environnement et les attitudes des acteurs au sein de
l'organisation. Il est nécessaire de piloter les ressources humaines dans leur
motivation, leur confiance, leur participation aux activités de l'entreprise. Donc il faut
développer des indicateurs personnels et collectifs pour gérer l'effectif, la masse
salariale, le système de rémunération dans son ensemble. Au-delà de la responsabilité
liée à l'outil budgétaire, il semble nécessaire aujourd'hui de développer d'autres outils
du contrôle de gestion pour « canaliser» Le comportement des acteurs.
61
Conclusion :
La performance a toujours été une notion ambigüe, dans une entreprise la performance
exprime le degré de réalisation des objectifs qu’elle s’est fixé. Une entreprise est dite
performante quand elle est efficace et efficiente en même temps. On peut dire que la
performance d’une entreprise tourne essentiellement autour de tout ce qui participe à accroitre
le tandem valeur-cout et qui vise la maximisation de la valeur créée.
D’autres parts, pour mesurer la performance d’une entreprise il faut s’appuyer sur des
critères bien déterminés dits indicateurs de performance. L’évaluation de la performance
s’effectue nécessairement sur tous les aspects : financier, économique, social, technologique
organisationnel...Etc.
Le pilotage de performance d’une entreprise nécessite d’être objectifs sur

l’organisation de l’entreprise, son activité, son positionnement et ses perspectives. Le
contrôle de gestion propose ses outils pour permettre une mesure ainsi un pilotage actifs de la
performance .Pour mener à bien ses projets et amener à une entreprise performante il faut
s’appuyer sur les données de l’entreprise extraites et triées, elles servent d’indicateurs à
compiler en tableaux de bord pour en faciliter l’exploitation.
Et pour mieux comprendre l’appréciation de la performance de l’entreprise à travers

l’un des outils du contrôle de gestion, on a consacré un troisième chapitre qui constitue un cas
pratique au sein de l’entreprise Algérie Télécom.
62
Chapitre III : L’apport du contrôle de
gestion à la performance de
l’entreprise Algérie télécom
Chapitre III l’apport du contrôle de gestion à la performance de l’entreprise Algérie télécom
Introduction :
Le stage constitue un élément indispensable de notre formation. C’est un contact qui
nous permet à nous étudiants, de vivre la réalité socioéconomique des entreprises et leurs
problèmes de gestion et d’organisation.
Afin de mieux évaluer et comprendre la technologie d'analyse du contrôle de gestion

et pour mieux illustrer la partie théorique, nous avons effectué un stage d’une période de
deux mois au sein de l’entreprise «Algérie Télécom »
Notre travail se portera en premier lieu sur la présentation générale de l’entreprise

« Algérie télécom », en évoquant en premier son historique, son domaine d’activité et
l’organigramme qui récapitulera tous les départements et service au sein de cette entreprise.
En second lieux nous allons voir le système et le processus de contrôle de gestion qu’Algérie
télécom a mis en place et comment cette fonction peut aider et contribuer à l’amélioration de
la performance de cette entreprise.
63
Section 01 : Présentation de l’entreprise Algérie télécom.

Dans cette section nous allons présenter l’entreprise ou nous avons effectué notre
stage pratique en citant son historique, son domaine d’activité, son implantation géographique
et l’organigramme qui nous résumera comment la direction d’Algérie télécom est structurée et
enfin ses missions.et objectifs.
1- Historique de l’organisation d’accueil :

Algérie Telecom, est une société par actions à capitaux publics opérant sur le marché
des réseaux et services de communications électroniques.
Sa naissance a été consacrée par la loi 2000/03 du 5 août 2000, relative à la

restructuration du secteur des Postes et Télécommunications, qui sépare notamment les
activités Postales de celles des Télécommunications.
Algérie Telecom est donc régie par cette loi qui lui confère le statut d'une entreprise
publique économique sous la forme juridique d'une société par actions SPA.au capital social
de 115.000.000.000,00 Dinars et inscrite au centre du registre de commerce le 11 mai 2002
sous le numéro 02B 0018083.
Entrée officiellement en activité à partir du 1er janvier 2003, elle s'engage dans le monde des
Technologies de l'Information et de la Communication avec trois objectifs:
• Rentabilité
• Efficacité
• Qualité de service
Algérie Telecom est leader sur le marché Algérien des télécommunications qui connait
une forte croissance. Offrant une gamme complète de services de voix et de données aux
clients résidentiels et professionnels.
Cette position s'est construite par une politique d'innovation forte adaptée aux attentes
des clients et orientée vers les nouveaux usages.
Son ambition est d'avoir un niveau élevé de performance technique, économique, et

sociale pour se maintenir durablement leader dans son domaine, dans un environnement
devenu concurrentiel.
64
Son souci consiste, aussi, à préserver et développer sa dimension internationale et participer à

la promotion de la société de l'information en Algérie
2- Les objectifs d’ALGERIE TELECOM :

ALGERIE TELECOM est engagée dans le monde des technologies de l'information et de la
communication avec les objectifs suivants :
• Accroître l'offre de services téléphoniques et faciliter l'accès aux services des

télécommunications au plus grand nombre d'usagers, en particulier en zones rurales.
• Accroître la qualité de services offerts et la gamme de prestations rendues et rendre
plus compétitifs les services de télécommunications.
• Développer un réseau national de télécommunication fiable et connecté aux
autoroutes de l'information.
3. Les missions d’ALGERIE TELECOM :

L’ACTIVITÉ MAJEURE D’ALGERIE TELECOM EST :
• Fournir des services de télécommunication permettant le transport et l'échange de la

voix, de messages écrits, de données numériques, d'informations audiovisuelles...etc.
• Développer, exploiter et gérer les réseaux publics et privés de télécommunications.
• établir, exploiter et gérer les interconnexions avec tous les opérateurs des réseaux
4. L’Organisation d'Algérie Télécom :

Algérie Télécom est organisée en Divisions, Directions Centrales, et Régionales et
directions opérationnelles de wilaya autour de ses métiers.
Algérie Telecom s'implique dans le développement socio-économique du pays à

travers la fourniture des services de télécommunications.
En outre, Algérie Télécom met en œuvre des moyens importants pour rattacher les
localités isolées et les établissements scolaires.
Le Marketing et l'action commerciale pour réhabiliter l'image de marque d'Algérie Telecom et

fidéliser sa clientèle, notamment par la mise en place du système informatique «« NGBSS »
qui permet :
• Le client aura un guichet unique au niveau de l'ACTEL, qui saisit la demande du

client, ses coordonnées, l'adresse, etc.
65
• La suppression de l'échange de papier entre les services techniques du CECLI et

l'Actel "gestion zéro papier».
• Permettre aux clients de consulter leurs factures à travers l'Internet.
• Recrutement et formation.
• Partenariat Dans le cadre du partenariat, Algérie Télécom pourra profiter aussi bien du
savoir-faire que de capitaux. S'agissant de diversification d'activités, la branche des
services d'Algérie Télécom, contrairement à celle des infrastructures sera largement
ouverte à la concurrence à travers des partenariats susceptibles d'engendrer
l'épanouissement de l'investissement pour obtenir des niveaux de rentabilité élevés
avec des retours rapides sur investissements.
• Introduction massive des nouvelles technologies
5. L’Organigramme de la direction opérationnelle des télécommunications

TIZI-OUZOU :
Devant la taille importante du groupe Algérie Télécom, nous avons choisi de mettre
l’organigramme de la DOT, qui représente un organe décentralisé de la direction générale
implanté au niveau de chaque wilaya.
L’organigramme de la direction opérationnelle des télécommunications TIZI-

OUZOU se présente comme suit :
66
Figure N°08 : L’organigramme de la direction opérationnelle des télécommunications TIZI-

OUZOU
Source : document interne à l’entreprise, 2022.
67
Section 02 : Contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom

Dans cette section nous allons présenter la place qu’occupe le contrôle de gestion au
sein d’Algérie télécom puis nous allons traiter les outils de contrôle de gestion qu’utilise cette
entreprise.
1- La place du contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom :

L’entreprise fonctionne sur le principe de la délégation qui vient créer le besoin de
contrôle pour s’assurer que ce qui doit être fait le soit effectivement. La fonction de contrôle
de gestion occupe une place très importante au sein d’Algérie télécom vu sa grande taille,
généralement, le contrôle de gestion est réalisé par la même personne qui est chargée de la
finance et de la comptabilité et c’est le cas pour Algérie Télécom. La fonction contrôle de
gestion est prise en charge par le département de finance et comptabilité. Ce dernier est divisé
en trois services: le contrôle de gestion se fait au niveau de tous les départements de
l’entreprise
⮚ Service comptabilité générale.

⮚ service trésorerie.
⮚ service budget.
Figure N°09: Organigramme de département de finance et comptabilité au sein

d’Algérie télécom
Département
finance et
comptabilité
Service
Service
Comptabilité Service budget
trésorerie
générale
Source : Document interne de l’entreprise Algérie télécom,2022.
68
1- Service comptabilité générale : ce service a pour mission d’occuper la tenue du suivi de la

comptabilité générale. Il en dresse les documents comptables réglementaires, contrôle et
vérification des engagements des opérations budgétaires, travaux fin d’exercice, élaboration
du rapport financier annuel.
2- Service trésorerie : ce service il est chargé de vérifier les dossiers de paiements, le suivi de
la trésorerie (recettes et dépenses).
3- Service budget : la mission de ce service est de contrôler les transactions par apport au plan
d’action validé (conseil d’administration), en respectant la réglementation en vigueur.
Au niveau d’Algérie télécom la fonction de contrôle de gestion assure les missions de

pilotage, amélioration de la performance de l’entreprise avec l’utilisation de plusieurs outils
du contrôle de gestion.
Les taches attribuées au contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom sont les suivantes :
1- Fixer les objectifs et établir les prévisions à court, moyen et long terme justifier et révisable.
2- collecter les informations des prévisions à long terme, de chaque département (technique,
commercial...etc.).
3- Analyser l’état d’avancement des réalisations par apport aux prévisions pour mieux orienter
l’entreprise.
2- Les outils du contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom :

A fin d’effectuer les taches et missions précédemment citées, et pour que la fonction
contrôle de gestion aide à orienter les dirigeants à la pise de bonnes décisions Algérie
télécom utilise les outils suivant : le budget prévisionnel, le contrôle budgétaire et le tableau
de bord.
• Le budget prévisionnel : Un budget est un outil de gestion, au travers duquel une

entreprise va prévoir les recettes et anticiper les dépenses. Il est proposé par le conseil
d’administration et mis au vote lors de l’assemblée générale. pour Algérie Télécom
chaque mois d’octobre toutes les sous-direction doivent faire leurs propre plan
d’action budgétaire en se référant aux réalisations de l’année N-1, et aux orientations
des structures hiérarchiques, le plan d’actions doit contenir les dépenses et les recettes
que prévoit la DOT. Ces plans d’action doivent être envoyés à la direction générale
69
d’Alger dans les délais fixés préalablement. Les services centraux chargés du suivi de
plans d’actions contrôlent, puis consolident l’ensemble de plans transmis pars les
DOT, une fois les budgets prévisionnels de l’ensemble du groupe est établi, il sera
soumis pour appréciation et validation du conseil d’administration.
Le budget est composé de deux parties : Investissement et Fonctionnement.

1- La partie fonctionnement :
La partie fonctionnement représente les charges au sein d’Algérie télécom, elles
correspondent aux diminutions d’avantages économiques survenues au cours de
l’exercice. Inspiré du système comptable et financier Le fonctionnement est reparti en
05 grands chapitres, en l’occurrence :
✓ Achats Consommés (Compte 60) : ce poste comprend l’ensemble des achats

ayant vocation à être stocker et qui sont indentifiables et consommés par
l’entreprise il regroupe : les appareils téléphoniques, accessoires, cartes,
modems, fourniture d’énergie, carburant, autres marchandises. électricité, eau
et gaz...etc.
✓ Services Extérieurs et Autres Services (Compte 61-62) : ce poste regroupe
toutes les charges en provenance des tiers autres que les achats on retrouve les
honoraires et commission, les frais de location des bâtiments (commerciaux,
administratifs, industriels...), les frais d’abonnements au journal officiel, les
frais d’assurance (logement, bâtiments véhicule.) et les travaux d’entretiens...
✓ Impôts, Taxes et Versement Assimilés (Compte 64) : ce poste comprend
tous les versements obligatoire à l’Etat et aux collectivités ainsi que tous les
autres versements institués par l’autorité publique permettant de financer des
actions particulières tel que : Taxes sur formation professionnelles, taxe
d’apprentissage, taxe sur l’activité professionnel, droit de timbres...etc.
✓ Autres Charges Opérationnelles (Compte 65) : Les charges opérationnelles
sont le plus souvent variables avec le niveau d'activité de l'entreprise ou de la
division de l'entreprise suivie sans que cette variation soit nécessairement
proportionnelle, ce poste comprend les pénalités et les amandes fiscales, frais
de conseils et d’assemblés, autres charges exceptionnels.
✓ Charges Financières (Compte 66) : les charges financières correspondent
au coût des ressources d'emprunt obtenus auprès des différents créanciers
70
bancaires et financiers. Le montant de ces charges financières varie selon le

niveau d'endettement d'une entreprise et du montant des taux d'intérêt donc ce
poste regroupe les intérêts des emprunts bancaires et intérêts bancaires.
2- La partie investissement :
L’investissement en économie désigne une dépense destinée à augmenter la richesse

de la personne qui l’engage .il s’agit d’une dépense immédiate ayant pour but d’obtenir
un effet positif quantifiable à long terme .la partie investissement au sein d’Algérie
télécom est repartie en 03 grands chapitres :
✓ Les investissements hors techniques :

-Bâtiment : constitue l’acquisition des locaux et la construction socle (FTTB,
FTTC, FTTX).
-Terrain
✓ Les investissements techniques : ce poste regroupe les acquisitions des
équipements et du matériel nécessaire il est composé de 3 catégories :
- Environnement : conditionnement d’air, d’énergie et protection
- Appareil de mesure : il s’agit des achats en outils et appareils propres à

l’activité des Télécoms
- Equipement passif : il regroupe le matériel de canalisation, matériel

technique (chambres et dalles, installations de soutiens ...)
Les investissements hors technique et technique constituent principalement des

acquisitions de matériels et équipement nécessaire à l’activité.
✓ Autres investissements : ils représentent les projets en relations directes avec

le métier d’Algérie Télécom
-Raccordement des abonnées
-Canalisations
- Installations générales
On peut dire que l’objectifs principal du budget prévisionnel est structurer le projet, en
mettant des chiffres sur les idées, et dessiner une feuille de route, sur une ou plusieurs années,
71
en termes de résultat et aide à piloter l’activité et anticiper les risques et prendre les bonne
décisions stratégiques en conséquences.
• Le contrôle budgétaire : L’entreprise Algérie télécom exécute un contrôle budgétaire

chaque fin du mois.
Le contrôle budgétaire est assuré par le service budget rattaché au département
finance, dont la mission et le recueil des informations nécessaires auprès des services
porteurs de projets, et chargés de l’exécution du plan d’action prévisionnel. Le chargé
du budget doit recueillir, vérifier, et consolider les réalisations du mois N-1
conformément aux canevas y afférents, puis les transmettre à la hiérarchie pour
exploitation au plus tard le 06 de chaque mois N.
En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’agir plus vite et mieux
sur les variables contrôlables. Il permet de gérer à l’avance et par anticipation les
écarts constatés, et de comprendre comment les résultats sont-ils générés.
On peut dire que l’objectif ultime du contrôle budgétaire est l’amélioration de
la performance économique de l’entreprise.
Nous avons choisi de présenter et d’analyser les réalisations budgétaires de la DO
de Tizi Ouzou du mois de mai 2018. Lesdites réalisations se présentent comme suit :
⮚ Les investissements :
Les taux de réalisation de l’investissement à la fin du mois de mai 2018 sont synthétisés dans le tableau
ci-dessus.
Tableau N°08 : Etat récapitulatifs des réalisations d’investissements la fin du mois de
mai 2018
Unité : KDA
CUMUL DES TAUX DE

DESIGNATION BUDGET 2018
REALISATIONS REALISATION
Investissements hors
262469.00 357.00 0.29%
techniques
Bâtiment 124590.00 357.00 0.29 %
Terrain 122340.00 00.00

-
Mobilier 12509.00 00.00

-
Informatique 3000.00 00.00

-
72
Social 30.00 00.00

-
transport 00.00 00.00

-
2-Investissements
5865.00 8205.00
techniques 140 %
RÉSEAU CORE 00.00 00.00 -
Réseau d’accès 00.00 00.00 -
Réseau de transport 00.00 00.00 -
Environnement 665.00 00.00

-
Appareil de mesure 00.00 00.00

-
Equipements passif 5200.00 8205.00

158 %
3-Autres investissements 1148014.00 333140.00

29 %
Installations générales 31800.00 60.00

-
Agencement et
101331.00 31788.00 31 %
aménagements
Travaux de canalisation
980684.00 293924.00 30 %
et pose de câble
Raccordements des
34200.00 7367.00 22 %
abonnés
TOTAL 1416348.00 341701.00 24 %
Source : Etabli par nous-mêmes à partir des documents fournis par, département finance et
compatibilité de l’entreprise Algérie télécom, 2022.
Interprétation :
Le taux global des réalisations est de 24%, il est repartie par trois chapitres comme on le voit
dans le tableau ci-dessus.
73
L’analyse de ces réalisations laisse apparaitre que la DO a enregistré un taux appréciable

dans les chapitres, investissements technique 140% et Autres investissements 29%, alors
qu’on remarque qu’elle a réalisé un taux qui ne dépasse même pas 1% dans les
investissements hors techniques. Ces taux sont acceptables par rapport à la périodicité choisie,
soit au premier semestre, s’agissant du taux très bas des investissements hors techniques, ceci
est expliqué par le fait que les projets inscrit sur ce chapitre sont toujours en phase
administrative et seront lancé pour le deuxième semestre de l’exercice.
⮚ Fonctionnement :
Les taux de réalisations de l’engagement du fonctionnement à la fin du moi de mai 2018 sont
synthétisés dans le tableau ci-dessus.
Tableau N°09 : Recap engagement du fonctionnement à la fin du mois de mai 2018
Unité : KDA
Taux de
Désignations Budget 2018 engagement Réalisations réalisations
Achat consommés
58410.00 22084.00 12713.00 22 %
(compte60)
Service extérieur et
autres services (compte 294759.00 108609.00 30812.00 10 %
61/62)
Impôt, taxes et
versement assimilés 510.00 237.00 237.00 54%
(compte 64)
Autres charges
opérationnelles 00.00 00.00 00.00
-
(compte65)
Charges financières
00.00 00.00 00.00
(compte66) -
Total 533679.00 130966.00 43798.00 12 %
Source : Etablie par nous-mêmes à partir des documents internes de l’entreprise Algérie
télécom, 2022.
Les taux de réalisations de l’engagement du fonctionnement à la fin du mois du mois de mai 2018 sont ensuite
représenté dans un graphe (voir figure N°10).
74
Figure N° 10: Comparaison graphique entre les niveaux de consommations de au niveau de

chaque chapitre pour la partie fonctionnement pour le mois de mai 2018.
Taux de réalisation
0% 0%
achat consommés
22%
Service exterieur et autres
services
Impot,taxes et versement
assimilés
autres charges operationnelles
54% 10%
charge financieres
S
Source : Etablie par nous même a partir des documents internes a l’entreprise ,2022.
Nous remarquons dans ce tableau que les réalisations globales pour la partie fonctionnement
avoisinent les 12%, La plus grande consommation est enregistrée au niveau du chapitre
impôt, taxes et versement assimilés avec un taux de 54%, ce chapitre comprend la TAP, il
s’agit des 1.5 % de ses encaissements que l’entreprise est tenu de verser à titre obligatoire
avant le 20 de chaque mois au service des impôts. . Pour les services extérieurs et autres
services il a enregistré 22 %et 10% respectivement, en revanche on remarque qu’au niveau
des deux derniers chapitres autres charges opérationnelles et le compte 66 charges
financières le taux des réalisations est 0% ceci s’explique par le fait que c’est des charges
variables.
Le contrôle budgétaire consiste à traduire les décisions prise par la direction en

programme d’action qui exprime pour chaque responsable, en quantité, en valeur et délais, les
ressources à mettre en œuvre et les résultats à obtenir.
• Les tableaux de bords : La finalité du tableau de bord est le pilotage de l'organisation

grâce à des indicateurs et la communication des résultats aux managers. Il constitue
75
l'outil clé d'aide à la prise de décision et à la définition de la stratégie de l'organisation

soit dans sa globalité, soit département par département.
Le tableau de bord est différent d'un département à l'autre au sein d’Algérie télécom
chaque département à ces propres indicateurs. Il permet de mieux contrôler et mettre
en évidence les écarts entre les prévisions et les réalisations et permet également
d’analyser les causes de ces écarts et ce a fin de mettre en place des actions
correctives.
Un tableau de bord est établi de manière régulière, c’est-à-dire toutes les semaines ou
tous les mois pour permettre une réactivité à toute épreuve. Il permet de contrôler en
permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre budgétaire.
Le tableau de bord sert à alerter le responsable des dysfonctionnements afin qu’il
puisse mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. Dans ce contexte,
la rapidité doit l’emporter sur la précision.
76
Section 03 : Evaluation de la performance de l’entreprise Algérie télécom.

Cette dernière section nous allons essayer d'éclairer le rôle du contrôle de gestion dans
l'évaluation et l'amélioration de la performance d'Algérie télécom, à travers l’analyse, contrôle
et la comparaison entre les réalisations et les prévisions budgétaires des exercices de l'année
2018 (notre étude va se faire sur les réalisations du mois de mai et mois de juillet de l’année
2018).
1- Le contrôle budgétaire et la performance au sein d'Algérie Télécom :
Le contrôle budgétaire occupe une place primordiale dans le contrôle de gestion au

sein d’Algérie Télécom, un suivi particulier et rigoureux est réservé à cette partie du servie.
Le processus de contrôle budgétaire tel qu'il a été expliqué, permet de formuler une
vision objective quant à l'état d'avancement du plan prévisionnel, par structures et par chapitre
voir par action.
Ceci permet aux responsable locaux (directeur et sous directeurs et aux responsables
centraux, (les divisions, le conseil d'administration et au prédisent Directeur général) d'avoir
une vision exhaustive de l'activité de l'entreprise.
2- Les indicateurs de mesure de performance :
A travers ces indicateurs les responsables au sein de l'entreprise Algérie télécom

peuvent savoir les points de force et les points faibles de l'entreprise. Algérie télécom comme
toute entreprise cherche à être performante, pour cela elle essaye de trouver un équilibre entre
toutes les dimensions de performance en choisissant des indicateurs pertinents.
Les indicateurs de performance principale contenus dans le budget de l’entreprise Algérie

Télécom sont les suivants :
▪ Les raccordements des abonnes.

▪ Les travaux de câbles FO de canalisations.
▪ Les installations générales.
▪ Agencement et aménagement.
Ils sont regroupés en un seul poste appelé les autres investissements, la réalisation des
meilleurs résultats au niveau de ce poste est l’objectifs ultime d’Algérie télécom.
77
Nous synthétisons dans le tableau ci-après la synthèse des résultats du mois de mai et juillet
2018.
Tableau N°10 : Etat comparatifs des réalisations du mois de mai et juillet 2018.
Unité : KDA
Désignations Budgets 2018 Taux de réalisation

Mois de mai Mois de juillet
Installations générales 31800.00 0% 1%
Agencement et 101331.00 31% 40%
aménagements
Travaux de canalisation et 980684.00 30% 41%
poste de câble
Raccordement des abonnés 34200.00 22% 30%
TOTAL 1148014.00 29% 39%
Source : Etablie par nous-mêmes partir des documents interne à l’entreprise, 2022.
Les réalisations du mois de mai et juillet 2018 sont ensuite représenté dans un graphe (voir figure N°11)
Figure N°11 : Représentation graphique de l’évolution des réalisations
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Installations
générales Agencements et
aménagements Traveaux de
canalisation et Raccordement
poste de cable des abonnés
mai juillet
Source : Etablie par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise Algérie télécom, 2022.
Les taux d’atteinte des objectifs globale passe de 29% en mois de mai à39% en mois
de juillet cela veut dire que l’entreprise Algérie télécom est dans la bonne voie et elle est en
amélioration d’un mois à l’autre et cella et du au bon suivi des erreurs détecter durant les
contrôles qui se fait à chaque fois.
78
D’autres part les résultats que l’entreprise Algérie télécom a réalisé nous permet
d’évaluer la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de sa performance et sa à
travers le contrôle budgétaire et l’analyse des tableaux de bords .Il ressort de tout cela un taux
d’atteinte des objectifs qui passe de 31%à40% au niveau des agencement et aménagement ,
un taux qui passe de 30%à41% au niveau travaux de canalisation et poste de câble et un taux
de réalisations qui augmente de 22%à30 % en mois de juillet 2018 au niveau des
raccordements abonnés et cela signifie que l’entreprise Algérie télécom est performante.
Nous synthétisons dans le tableau ci-après la synthèse des résultats au niveau des
investissements du mois de mai et juillet 2018.
Tableau N°11: Etat comparatif des prévisions et réalisations des investissements d'Algérie
Télécom pour le mois de mai et juillet 2018.
Unité : KDA
Réalisation en Réalisation en
Prévision pour Réalisation en Réalisation en
Désignations mois de mai en mois de juillet
l’année 2018 mois de mai mois de juillet
% en %
investissement
262469.00 357.00 0.29% 9793.00 4%
hors technique
investissement
5865.00 8205.00 140% 8205.00 140%
technique
Autres
1148014.00 333140.00 29% 449007.00 39%
investissements
Total 1416348.00 341701.00 24% 467005.00 33%
Source : Etablie par nos soins à partir des documents internes de l’entreprise Algérie
Télécom, 2022.
Interprétations :
• Nous remarquons de ce tableau que les réalisations en mois de mai au niveau des
investissements hors technique est très faible voir nul, l’entreprise a réalisé que
357.00KDA des 2624693.00KDA prévu. En revanche on remarque que y’a une
amélioration dans les réalisations en mois de juillet, ils ont réalisé 9793.00KDA ce
qui fait un écart positif de 9436.00KDA.
79
• Nous remarquons de ce tableau qu’au niveau des investissements techniques

l’entreprise Algérie télécom a réalisé plus que ce qui a été prévu, un excédent de
2340.00KDA qui se justifie l’acquisition de quantités supérieurs aux prévisions.
• Au niveau des autres investissements on remarque des résultats satisfaisants pour les
deux mois. L’entreprise a réalisé 333140.00KDA en mois de mai contre
449007.00KDA en mois de juillet donc soit environ 50% des 1148014.00KDA
prévus.
Les taux de réalisation des investissements d’Algérie Télécom sont ensuite représenté
dans un graphe (voir figure N° 12).
Figure N°12 : Etat comparatif des prévisions et réalisations des investissements d’Algérie
télécom pour le mois de mai et juillet 2018.
160
140
120
Réalisation en %
100
80 Investissement hors technique

60 Investissment technique
autres investissement
40
20
0
mai juillet
MOIS
Source : Etablie par nos soins à partir des documents internes à l’entreprise Algérie télécom,
2022.
Interprétations :
• Les taux d’atteinte des objectifs au niveau des investissements hors techniques sont
très faibles voir nul en mois de mai ils ont réalisé que 0.29%, on remarque que le taux
des réalisations passe à4% en mois de juillet
• Les taux des réalisations au niveau des autres investissements (raccordements des
abonnes et travaux de canalisations et installations générales...) passe de 29 % en
80
mois de mai à39% en mois de juillet. on peut dire que c’est des résultats très
satisfassent puisque ce poste est le cœur du métier d’Algérie télécom, le but principale
d’Algérie télécom est de réaliser le meilleur résultat au niveau de ce poste {autres
investissements}.
Cela veut dire que l’entreprise est en amélioration et cela est dû au suivi des anomalies
détecter pendant chaque mois par des actions correctives.
3- Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :

Le contrôle de gestion est un processus qui vise à garantir que les décisions
stratégiques des dirigeants sont appliquées avec cohérence à tous niveaux de l’entreprise
par le personnel responsable.
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. Les budgets peuvent constituer une aide à la
décision pour piloter la performance d’une entreprise
Des réunions périodiques sont tenues par les responsables d’Algérie Télécom, au
niveau local, comme au niveau central, pour discuter les réalisations budgétaires,
discutions lesquelles permettent de mesurer les performances, les contre-performances, et
la prise de décision de redressement et des plans de rattrapages éventuels.
• Au niveau local :
1- Déterminer les chapitres ayant enregistré une performance, et les chapitres ayant
enregistré une contre-performance.
2- Identifier les actions qui enregistrent des difficultés de réalisations ; et chercher à
comprendre la nature de la contrainte on a :
o Contraintes en internes (études non réalisé, projet non lancés, manque
fourniture au magazine, lenteurs dans les délais de réalisations.
o Contraintes en externe : manque les autorisations de voierie, apposition de
riverains, lenteurs dans les installations SONELGAZ, dotation en
fourniture dans d’autres wilayas…
o Ajustement budgétaire.
• Au niveau central :
Les réalisations budgétaires permettent à alimenter les indicateurs centraux et
permettent aux structures centrales de dresser le bilan consolidé du groupe. Tous
81
comme le niveau local, le niveau central recense l’ensemble des contraintes qui
compromettent de compromettent l’aboutissement du plan d’action, contraintes
techniques, contraintes humaines, contraintes matériels, contraintes procédurales.
Des actions correctrices sont donc entreprises au niveau centrale, certaines sont
d’ordre opérationnelle (très court termes) D’autres sont d’ordre tactiques, soit le
moyen terme, et d’autres sont d’ordres stratégiques (long terme)
1- Lancement des achats groupés de certains équipements comme les poteaux, les
équipements techniques, les différents types de câbles…
2- Classement des directions opérationnelles.
3- prise de mesure corrective nationale
4- Prendre des mesures correctives en vers les directions ayant enregistrée des
contre-performances significatives.
5-Remplacement de certaine technologie par d’autre lequel fera l’objet des future
plan d’action
82
Conclusion :
Au cours de notre stage, au sein de l’entreprise Algérie télécom, nous avons bien
essayé d’apporter des éclaircissements sur l’application du contrôle de gestion au sein de cette
entreprise.
Le contrôle de gestion connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de
son importance et sa pertinence. Algérie télécom a mis en place un dispositif de contrôle de
gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses activités, c’est un outils d’aide à la
gestion. Nous avons pu constater au cours de notre stage au sein d’Algérie télécom que le
contrôle de gestion contribue à l’amélioration de la performance de cette entreprise et sa
travers les outils qu’elle a mis en place le budget prévisionnel, le contrôle budgétaire et les
tableaux de bords qui leurs permet le bon suivi de leurs activités et de détecter toute anomalie
et de donner signal immédiat sur toute les défaillances .
Toutefois, l'amélioration de la performance est le but principal d’Algérie télécom

puisqu'elle est toujours à la recherche de l'amélioration de sa performance et à étudier les
différentes méthodes qui permet à leur entreprise de s'améliorer et d'être performante le plus
haut possible.
83
Conclusion générale
En conclusion à notre travail de recherche, nous pouvons dire que le contrôle de

gestion est indispensable dans la vie d’une entreprise, l’environnement compétitif et
concurrentiel oblige les entreprises à moderniser et à améliorer leurs systèmes de gestion,
pour qu’elles soient compétitives. Et cela à travers un pilotage efficace et qui induit à une
performance très élevée.
Le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d’objectifs, planification,

budget, mise en œuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise d’actions
correctives) débutant par la fixation des objectifs que les responsables devront s’appliquer à
réaliser. C’est un domaine qui va fonder l’économie des comportements dans l’entreprise,
c’est-à-dire la mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir
les résultats qui vont dans le sens de la réalisation des objectifs.
Le contrôle de gestion en collaboration avec les différents services de l'entreprise

permet d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise, cela montre qu'il est une
fonction transversale de support.
L’objectif principal de notre travail consiste à savoir comment le contrôle de gestion

contribue à l’amélioration de la performance de l'entreprise, pour vérifier cette problématique
nous avons mené une étude de cas au niveau de l’entreprise Algérie télécom, basée sur les
outils de contrôle de gestion qu’utilise cette entreprise à savoir le budget
prévisionnel, tableaux de bords et le contrôle budgétaire qui consiste en la comparaison des
réalisations par rapport aux objectifs fixés pour détecter les points forts et les points faibles
d’Algérie télécom.
D’après notre stage pratique, nous avons constaté que l’entreprise Algérie télécom
n’est pas dotée d’un service du contrôle de gestion mais c’est le service budget qui est chargé
de cette fonction , ce service participe en premier lieu, dans le processus décisionnel et la
fixations des objectifs de l’entreprise, et il permet par la suite un suivi permanant de
déroulement de son activité en comparant le niveau des réalisations aux objectifs
préalablement fixés, afin de détecter tout disfonctionnement possible et enfin mener des
décisions corrective pour rééquilibrer l’activité de l’entreprise, à cet effet nous pouvons donc
confirmer sur le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de performance .D’après les
résultats réalisés on peut dire que le système de contrôle de gestion d’Algérie télécom est bien
mis en place et contribue à une performance satisfaisante.
84
Algérie télécom s’appuie sur plusieurs outils essentiellement le contrôle budgétaire

afin de traduire les objectifs de l’entreprise sous forme de budget, qui feront par la suite
l’objet d’un contrôle en faisant une étude comparative entre les réalisations et les prévisions
de l’entreprise. Après la construction de ces écarts, le directeur se réunie avec les chefs de
départements et apporte des mesures correctives pour corriger la trajectoire, ce qui
confirmera l’efficacité du contrôle de gestion au niveau de l’entreprise en question. Le
contrôle budgétaire est un outil de pilotage de la performance, qui mesure le degré de
réalisation d’un objectif, de mise en œuvre d’une stratégie ou d’accomplissement d’un travail
ou d’une activité et permet d'avoir une idée globale à priori sur les réalisations futures et
proches.
En effet, On peut dire que les entreprises ne peuvent se passer du contrôle de gestion,
qui est actuellement envisagé comme une fonction indispensable au pilotage de la
performance. Il aide à la réalisation des objectifs que l’entreprise s’est fixés.
Enfin , nous espérons que cette étude a pu donner une image précise et objective sur le
rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration des performances de l’entreprise pour susciter
l’intérêt des responsables de l’entreprise Algérie télécom sur l’importance du contrôle de
gestion et ses outils de l’entreprise afin d’avoir une contribution efficace pour l’amélioration
des performances.
85
Références bibliographiques
Bibliographies
A. Ouvrages :
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Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, P. 17. (Cité par
GRENIER & C. MOINE, [2003], « Construire le système D’information de l’entreprise »,
Ed Foucher, P.11-12).
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BusinessSchool, Press, Boston, 1988.
3. Angele Renaud , Nicolas berland « Mesure de la performance globale des
entreprises », 2010.
4. ALAZARD. C, SEPARI. S, DCG 11, « Contrôle de gestion manuel et applications »,
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5. BOUQUIN. H, (1994), « Les fondements du contrôle de gestion », Presse universitaire
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6. Brigitte DORIATH, « Contrôle de gestion», DUNOD, 5eme édition
7. BOUQUIN. H, « Le contrôle de gestion » édition PUF, 2003
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9. BURLAND. A, LANGLOIS. G, BRINGER. M, BONNIER. C ; «DCG11 Contrôle de
gestion » ; édition Foucher.
10. BÉATRICE et Francis Grandgouil, «Analyse finaciere», 24eme édition
Gualinolextenso.
11. Bertrand Sogbossi Bocco, 2010 n°241. « Perception de la notion de performance par
les dirigeants des petites entreprises enAfrique ».
12. BOUKHLIF Ahmed, « analyse financière », Berti Edition, Alger, 1996.
13. BOISEVERT, H. « le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelé », édition du

renouveau pédagogique INC, P258
14. BOYATIZIS, IN PAYETTE A, « efficacité des gestionnaires et des organisations », P
U Q, Montréal, 2000.
15.
16. CHANDLER. A.D, « Organisation et performance des entreprises », T1, Organisation,
1992.
17. CONSO.P, HEMECI.F : gestion financière de l’entreprise, 10emeédition DUNOD,

paris 2002.
18. DORIATH. B, « contrôle de gestion en 20 fiche », édition DUNOD, Paris, 2008.

19. Elisabeth Bertin, « Audit interne», édition d’organisation EYROLLES, 2007.
20. FERNANDEZ. A, « L'essentiel du tableau de bord », édition d'organisations, Paris,
2005.
21. GERVAIS.M « contrôle de gestion», Economica, 6eme édition, Paris, 1997.
22. GUERNY J, GUIRIEC C, {Contrôle de gestion et choix stratégique}, édition Delmas,
Paris 1998.
23. Hubert de la Bruslerie. Analyse financière. 2ème Edition. Paris: DUNOD. 2002.
24. HéléneLoning, Veroniquemarllert, JéromeMéric, {Le contrôle de gestion organisation,
outils et pratiques}, 3 emeedition, DUNOD,Paris.
25. LAUDON KENNETH, JANE KENNETH, « Management des
systèmesd’information », édition Pearson Education, 9°édition, Paris 2006.
26. LEROY. M, [2012] ; « Le contrôle de gestion et ses évolutions », Ed. D’Organisation,
2011-2012.
27. LANGLOI L, BONNIER C, BRINGER M (2006), « contrôle de gestion », Editions
Focher, paris.
28. LEROY. M, « le tableau de bord au service de l’entreprise », édition d’organisations,
Paris, 1998.
29. LAUDON KENNETH, JANE KENNETH, « Management des
systèmesd’information », édition Pearson Education, 9°édition, Paris 2006.
30. Lorino.P « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage »,
Editions de l'organisation, 1997.
31. LEBAS M., « performance : mesure et management. Faire face à un paradoxe »,
Groupe HEC, Paris, 1998.
32. LONING Hélène et All « Le contrôle de gestion», édition DUNOD, Paris1998, page
06.
33. MORAND Marie Caroline, « la performance globale et ses déterminants », article en

ligne, centre de ressource économie gestion, avril 2008.
34. Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat« Le

grand livre du contrôle de gestion» Paris, 2013
35. MATHE Jean Charles, MALO Jean Louis, « l’essentiel du contrôle de gestion »,
Edition d’organisation, Paris, 2000
36. Nicolas Berland. « que sais-je ? Le contrôle de gestion », 1 er édition, Paris, 2014.
37. OLIVIER. M, « DICO du manager », Edition, DUNOD, Paris, 2009.
38. SIMON ALCOUFFE-MARIE BOITIER-ANNE RIVIERE-FABIENNE
VILLESEQUE DUBUS « contrôle de gestion interactif» », France, 2013.
39. Stéphanie THIERY-DBUISSON, « L’audit », Ed. La Découverte, Paris, 2004.
40. Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux Ève Chiapello,Daniel Michel
AndreùSolé le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3éme édition,Paris, 2008.
41. Vizzavona, P. gestion financière. Tome1ere Edition. Paris. 1991

B. Mémoires et revues :
1. BENDELLALI. A, « Le tableau de bord : outil de contrôle de
gestion, cas de l’entreprise IBRAHIM ET FILS IFRI », 2019-2020.
2. Mr. AISSAT BACHIR, Mr. MEDDOUR SALIM, «Le rôle du
contrôle de gestion dans l’amélioration de performances de
l’entreprise : mise en œuvre du tableau de bord, cas d’unité .Bejaia
emballage. »,2020-2021.UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA.
Bejaia.
3. MEHOUBI Lyes, « La contribution du contrôle de gestion à
l’amélioration de la performance de l’entreprise Cas de Générale
Emballage.»,2020-2021, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA.
Bejaia.
4. Mr CHIAD Nassim, Mr OUAGUED Abdelhak, «Apport du contrôle
de gestion à la performance de l’entreprise Cas de Bejaia
Mediterrannean Terminal BMT
»,2018-2019, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA. Bejaia.
Annexes
Annexe N°01 :
ALGERIE TELECOM SPA

REALISATIONS BUDGETAIRES D'INVESTISSEMENTS (MOBILIER, INFORMATIQUE, SOCIAL & TRANSPORT )
A FIN DU MOIS DE Juillet 2018 Capital Social
34.262.946.830 DA
Suivant Retour
DO: TIZI OUZOU U:KDA
Montant de
Budget 2018 (1) Montant Montant final du Cumul des Réal. (5) Taux de réal (5)/(1)
Date régularisation
Code Désignation Engagement contrat (4)= Observation
d'engagement contrat (avenant + ou -
Qté/Nbre Montant (contrat ) (2) ) (3) (2)+(3) Qté/Nbre Montant Qté/Nbre Montant
MO2183 MOBILIER 444 12 509 0 0 0 0 0 0% 0%
MO21831 MOBILIER DE BUREAU 328 6 547 0 0 0 0 0 0% 0%
18MO21831001 BUREAU DIRECTEUR COMPLET 10 2 000 0 0% 0%
18MO21831002 ARMOIRE 15 375 0 0% 0%
18MO21831003 CHAISE VISITEUR 40 200 0 0% 0%
18MO21831004 CHAISE OPERATEUR 101 1 212 0 0% 0%
18MO21831005 BUREAU 29 435 0 0% 0%
18MO21831006 RAYONAGE 100 1 500 0 0% 0%
18MO21831007 CHAISE TRIPLETTE 33 825 0 0% 0%
MO21832 MATERIEL DE BUREAU 51 3 110 0 0 0 0 0 0% 0%
18MO21832001 COFFRE FORT 13 650 0 0% 0%
18MO21832002 DETECTEUR FAUX BILLETS 29 2 030 0 0% 0%
18MO21832003 PHOTOCOPIEUR 7 350 0 0% 0%
18MO21832004 AMOIRE FORTE 2 80 0 0% 0%
MO21833 MATERIEL DE COMMUNICATION 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
MO21834 MATERIEL ET OUTILLAGE 65 2852 0 0 0 0 0 0% 0%
18MO21834001 ECHELLE 19 532 0 0% 0%
18MO21834002 POSTE A SOUDER 1 50 0 0% 0%
18MO21834003 MULTIMETRE 2 40 0 0% 0%
18MO21834004 ASPIRATEUR 8 160 0 0% 0%
18MO21834005 POMPE A EAU 11 1 100 0 0% 0%
18MO21834006 CITERNE 5 300 0 0% 0%
18MO21834007 GROUPE ELECTROGENE 7 350 0 0% 0%
18MO21834008 SOUFFLEUR 8 120 0 0% 0%
18MO21834009 PERCEUSE 4 200 0 0% 0%
IF2180 INFORMATIQUE (2) 0 3 000 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0%
IF21801 MATERIEL INFORMATIQUE 0 3 000 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0%
(à detailler par opération ) 0 #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0!
SO2186 SOCIAL (3) 3 30 0 0 0 0 0 0% 0%
SO21861 MATERIEL POUR LOGEMENTS DU PERSONNEL #DIV/0! #DIV/0!
SO21862 MOBILIER ET EQUIPEMENT MENAGER 3 30 0 0 0 0 0 0% 0%
18SO21862001 BAIN D'HUILE 3 30 0 0% 0%
SO21863 MATERIEL POUR CANTINES #DIV/0! #DIV/0!
SO21864 MATERIEL MEDICAL #DIV/0! #DIV/0!
SO21865 AUTRE MATERIEL ET MOBILIERS SOCIAL #DIV/0! #DIV/0!
TR2182 TRANSPORT (4) 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
TR21821 VEHICULES LEGERS TOURISTIQUES #DIV/0! #DIV/0!
TR21822 VEHICULES LEGERS UTILITAIRES #DIV/0! #DIV/0!
TR21823 VEHICULES LOURDS ET ENGINS #DIV/0! #DIV/0!
TR21824 VELOS ET VELOMOTEURS #DIV/0! #DIV/0!
TR21825 VEHICULES DE TRANSPORTS DU PERSONNEL #DIV/0! #DIV/0!
Total (5)=(1)+(2)+(3)+(4) 447 15 539 0 0 0 0 0% 0%

Annexe N °02 :
REALISATIONSBUDGETAIRESD'INVESTISSEMENTS-TERRAINS
AFIN DU MOISDejuil et2018
R
DO: TIZIOUZOU U:KDA
date Montant Montantde Montant
Budget2018 régularisation finaldu
Code Désignation d'engageme Engagement CumuldesRéal. (5) Tauxderéal(5)/(1)% Observation
(1) contrat contrat
nt (contrat)(2)
TE21111 TERRAINS 122340 0 0 0 0 0%
18TE211110 MagasindeWilaya 122340 0%
Total 122340 0 0 0 0 0%
Annexe N °03 :
Retour Suivant
DO: TIZI OUZOU ALGERIE TELECOM
REALISATIONS D'INVESTISSEMENTS TECHNIQUES SPA
A FIN DU MOIS DE Juillet 2018 Capital Social
34.262.946.830 DA
Budget 2018 (1) Cumul des Réal. (5) Taux de réal (5)/(1)
Montantde
Date MontantEngagement Montant final du
Code Désignation régularisation contrat Observation
d'engagement (contrat ) (2) contrat(4)=(2)+(3)
(avenant +ou- ) (3)
Quantité/Nombre Montant Qté/Nbre Montant Qté/Nbre Montant
EV2157 ENVIRONNEMENT (1) 90 665 0 0 0 0 0 0% 0%
EV21571 CONDITIONNEMENT D'AIR,ENERGIE,PROTECTION 90 665 0 0 0 0 0 0% 0%
18EV21571001 PROTECTION:Extincteur CO2 6 kg 30 240 0 0% 0%
18EV21571002 PROTECTION:Extincteur PG50 kg 10 200 0 0% 0%
18EV21571004 PROTECTION:Extincteur AT09 L 15 75 0 0% 0%
AP2151 APPAREILS DE MESURE (2) 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
AP21511 APPAREILS DE MESURE 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
EP2156 EQUIPEMENTS PASSIFS (3) 600 5 200 43 213 8 205 0 8 205 450 8 205 75% 158%
EP21561 MATERIELS DE CANALISATIONS 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
MATERIELS TECHNIQUES:CHAMBRES ET
DALLES,INSTALLATIONS DE SOUTIEN,MATÉRIEL ET
EP21562 OUTILLAGE TECHNIQUES,REPARTITEUR ELECTRIQUE & 500 3 500 0 0 0 0 0 0% 0%
OPTIQUE
18EP21562001 CHAMBRES, DALLES, SCHELTTER ETCUVES:Dalle 9 250 1 750 0 0% 0%
18EP21562002 CHAMBRES, DALLES, SCHELTTER ETCUVES:Dalle 9 250 1 750 0 0% 0%
EP21563 PYLÔNES ET POTEAUX 100 1 700 43 213 8 205 0 8 205 450 8 205 450% 483%
18EP21563001 Poteaux 100 1 700 23/04/2018 8 205 8 205 450 8 205 450% 483%
Total (1) 690 5 865 8 205 0 8 205 450 8 205 65% 140%
Annexe N° 04 :
REALISATIONS D'INVESTISSEMENTS (INSTALLATIONS GÉNÉRALES, AGENCEMENTS ET AMÉNAGEMENTS DIVERS)
A FIN DU MOIS DE Juillet 2018
Montant de
Montant Montant final
Date régularisation Date de début Date de fin Cumul des Taux
Code Désignation Budget 2018 (1) Engagement du contrat (4)= Taux de réal. (5)/(1) Observation
d'engagement contrat (avenant des travaux des travaux Réal. (5) d'avancement
(contrat ) (2) (2)+(3)
+ ou - ) (3)
IG2184 INSTALLATIONS GÉNÉRALES (1) 31 800 183 0 183 183 1%
IG21841 INSTALLATIONS DE GAZ 130 0 0 0 0 0%
18IG21841001 ACTEL DEM 20 0 0 0%
18IG21841002 Centrale beni yenni 20 0 0 0%
18IG21841003 Centrale ouadhias 20 0 0 0%
18IG21841004 Centrale mekla 20 0 0 0%
18IG21841005 Centrale CMT AEH 20 0 0 0%
18IG21841006 ACTEL AZAZGA 30 0 0 0%
IG21842 INSTALLATIONS D'EAU 30 0 0 0 0 0%
18IG21842001 ACTEL AZAZGA 30 0 0 0%
IG21843 INSTALLATIONS D'ÉLECTRICITÉ 31 640 183 0 183 183 1%
18IG21843001 ACTEL AZAZGA 20 0 0 0%
18IG21843002 Imsouhel 4G 20 0 0 0%
18IG21843003 Tiroual 4G 500 0 0 0%
18IG21843004 Adj aba 4G 20 0 0 0%
18IG21843005 Ait Ouaneche 4G 20 0 0 0%
18IG21843006 Iguedjel 4G 20 0 0 0%
18IG21843007 Makouda 4G 20 15 15 15 100% 75% Reglé le 24/04/2018
18IG21843008 Ait Ilem 4G 20 0 0 0%
18IG21843009 Illoula oumalou 4G 500 0 0 0%
18IG21843010 Azeffoun 4G 20 0 0 0%
18IG21843011 Ighil Mouho 4G 20 0 0 0%
18IG21843012 Icharidene 4G 500 0 0 0%
18IG21843013 Ait Aicha 4G 20 0 0 0%
18IG21843014 Taguemonte Azouz 4G 500 0 0 0%
18IG21843015 Aglagal oumedah 4G 500 0 0 0%
18IG21843016 Timizar loghvar 4G 20 0 0 0%
18IG21843017 Beni Yenni 4G 20 0 0 0%
18IG21843018 Kantidja 4G 20 0 0 0%
18IG21843019 Ait Kanane 4G 500 0 0 0%
18IG21843020 Akaoudj 4G 20 0 0 0%
18IG21843021 Mezeguene 4G 20 0 0 0%
18IG21843022 Aourir Ouzemour 4G 20 0 0 0%
18IG21843023 Ait kheir 4G 20 15 15 15 100% 75% payé le 24/04/2018
18IG21843024 Ait atsou ( Mechtras) 4G 500 0 0 0%
18IG21843025 Ighil imoula 4G 20 0 0 0%
18IG21843026 Akerou 4G 20 15 15 15 100% 75% payé le 24/04/2018
18IG21843027 Tamassit 4G 20 0 0 0%
18IG21843028 Tizi oumalou 4G 20 0 0 0%
18IG21843029 Mahvane 4G 20 0 0 0%
18IG21843030 Ait Atsou ( Iferhounene) 4G 500 0 0 0%
18IG21843031 Azrou 4G 20 0 0 0%
18IG21843032 Iguer Guires 4G 20 0 0 0%
18IG21843033 Ath Argane 4G 500 0 0 0%
18IG21843034 Ihdikeouane 4G 20 0 0 0%
18IG21843035 Oulad ali 4G 20 0 0 0%
18IG21843036 Bekas 4G 20 0 0 0%
18IG21843037 Taboudouchthe 4G 20 0 0 0%
18IG21843038 Ililane 4G 20 0 0 0%
18IG21843039 Ait Said 4G 20 0 0 0%
18IG21843040 Kemouda4G 20 0 0 0%
18IG21843041 Ait Larbi 4G 20 0 0 0%
18IG21843042 Illilten 4G 20 0 0 0%
18IG21843043 Ait Erbah 4G 20 0 0 0%
18IG21843044 Stita 4G 20 0 0 0%
18IG21843045 Darna 4G 500 0 0 0%
18IG21843046 Tigounatine 4G 20 0 0 0%
18IG21843047 Tighilt Ntrahi 4G 20 0 0 0%
18IG21843048 Ait oulhadj 4G 500 0 0 0%
18IG21843049 Ifarhounene SR PTT 1 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843054 Ait Bouadaa 1 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843058 Ait Bouadaa 5FTTB 20 0 0 0%
18IG21843059 YAK DD 1 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843060 YAK DD 2 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843061 YAK DD 3 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843062 Ait Saada 1 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843063 Ait Saada 2 FTTB 20 0 0 0%
18IG21843064 Ibouyoucfene OLT 500 0 0 0%
18IG21843065 Ait Kheloufoune OLT 20 0 0 0%
18IG21843066 Houra OLT 500 0 0 0%
18IG21843067 ait ahcene hasnaoua OLT 500 0 0 0%
18IG21843068 Lazib Ouhdad OLT 500 0 0 0%
18IG21843069 Abizar OLT 20 0 0 0%
18IG21843070 Thala Bouzrou OLT 500 0 0 0%
18IG21843071 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_IFE/PTT-273 site 1 20 0 0 0%
18IG21843076 (FTTB+FTTC) (AZA/S/R LSP) T001,T002,T003,T005 20 0 0 0%
18IG21843077 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_ABD/AGN-329 site 1 20 0 0 0%
18IG21843082 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/TAM-404 500 0 0 0%
18IG21843083 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/ADL-352 500 0 0 0%
18IG21843084 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/GRA-527 500 0 0 0%
18IG21843085 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_DBK/BKO-641 20 0 0 0%
18IG21843086 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_DBK/KYA-381 20 0 0 0%
18IG21843087 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_DBK/MMO-476 500 0 0 0%
18IG21843088 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_DBK/AMI-413 20 0 0 0%
18IG21843089 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TAD/CHO-350 20 0 0 0%
18IG21843090 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_BYE/AHI-329 20 0 0 0%
18IG21843091 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_LAN/OPG-509 20 0 0 0%

Annexe N°05 :
18IG21843092 (FTTB+FTTC) IZI OUZOU_LAN/ARB-355 500 0 0 0%
18IG21843093 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TMA/SYM-387 500 0 0 0%
18IG21843094 (FTTB+FTTC) (AGU/DD) T001-T002-T003 20 0 0 0%
18IG21843095 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OUA/CQL-403 20 0 0 0%
18IG21843096 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OUA/AGG-470 20 0 0 0%
18IG21843097 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OUA/PTT-335 20 0 0 0%
18IG21843098 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_BGH/COM-218 20 0 0 0%
18IG21843099 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TIG/MED-262 20 0 0 0%
18IG21843100 (FTTB+FTTC) (OTC/ZDP,ZDP(BKF)) D01,D02,D03,D04,D05,D0 20 0 0 0%
18IG21843101 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OTC/SAK-873 20 0 0 0%
18IG21843102 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OTC/ZDP-272 20 0 0 0%
18IG21843103 (FTTB+FTTC) IZI OUZOU_OTC/KHK-808 500 0 0 0%
18IG21843104 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OKB/LMA-262 20 0 0 0%
18IG21843105 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OKB/HAM-291 20 0 0 0%
18IG21843106 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OKB/SLI-790 20 0 0 0%
18IG21843107 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OPO/STI-421 20 0 0 0%
18IG21843108 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OPO/POL-912 500 0 0 0%
18IG21843109 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TOU/HMA-290/op/alm 20 0 0 0%
18IG21843110 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_OKB/DD-259 20 0 0 0%
18IG21843111 (FTTB+FTTC) (AEH/MAR) D01-D02-D03 20 0 0 0%
18IG21843112 (FTTB+FTTC) (AEH/CEM) D01-D02-D03 20 0 0 0%
18IG21843113 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/TIR-178 20 02/03/2018 15 15 02/03/2018 15 100% 75% ACHEVE
18IG21843114 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/MAR-196 20 0 0 0%
18IG21843115 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AZA/HOP-248 20 0 0 0%
18IG21843116 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AOU/DD-89 20 0 0 0%
18IG21843117 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_DBK/MOL-92 20 0 0 0%
18IG21843118 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TAD/ADL-106 20 0 0 0%
18IG21843119 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TIR/DD-93 20 0 0 0%
18IG21843120 (FTTB+FTTC) (BYE/THA) D01 20 0 0 0%
18IG21843121 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TRA/LAI-185 20 0 0 0%
18IG21843122 (FTTB+FTTC) (BYE/AAG) D01.02 20 0 0 0%
18IG21843123 (FTTB+FTTC) (BYE/ALI) D01.02 20 0 0 0%
18IG21843124 (FTTB+FTTC) (MEK/CEM) T001 - T002 - T003 20 0 0 0%
18IG21843125 (FTTB+FTTC) (MEK/ABA) T001 - T004-T005--T006 20 0 0 0%
18IG21843126 (FTTB+FTTC) (AAB/THA) T001-T002-T003-T004 20 0 0 0%
18IG21843127 (FTTB+FTTC) (BGH/TIR) T001-T002 20 0 0 0%
18IG21843128 (FTTB+FTTC) (TIG/OZD) D01 -D02 20 0 0 0%
18IG21843129 (FTTB+FTTC) TIG/EMB) D03 - D04 20 0 0 0%
18IG21843130 (FTTB+FTTC) (OBF/DD) D05,D06,D07,D08 20 0 0 0%
18IG21843131 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TMD/DD-155 20 0 0 0%
18IG21843132 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_AMA/MAT-198 20 0 0 0%
18IG21843133 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_BDO/GEN-50 20 0 0 0%
18IG21843134 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_BGH/POL 20 0 0 0%
18IG21843135 (FTTB+FTTC) TIZI OUZO_TBO/AZA 20 0 0 0%
18IG21843136 (FTTB+FTTC) TIZI OUZOU_TNN/OUA 20 0 0 0%
18IG21843137 transformateur centrale AZAZGA 400 123 123 123 100% 31%
18IG21843138 transformateur cuni 400 0 0 0%
18IG21843139 transformateur CCLT 400 0 0 0%
18IG21843140 transformateur centrale AEH 400 0 0 0%
18IG21843141 FFTX Ath Zaim 20 0 0 0%
18IG21843142 FFTX Tigzirt 20 0 0 0%
18IG21843143 FFTX taourirt amrane 20 0 0 0%
18IG21843144 FFTX Taguersift 20 0 0 0%
18IG21843145 FFTX Amzizou 500 0 0 0%
18IG21843146 FFTX Ait Izid 500 0 0 0%
18IG21843147 FFTX thala alam1(edimcio) 20 0 0 0%
18IG21843148 FFTX Tadarth oufela 20 0 0 0%
18IG21843149 FFTX Ait Khorcha+ait yahia 500 0 0 0%
18IG21843150 FFTX merako+adila 500 0 0 0%
18IG21843151 FFTX ighendoussen 20 0 0 0%
18IG21843152 FFTX Ath mansour + tadarth tamokrant+thazibth 20 0 0 0%
18IG21843153 FFTX Ait Yakoub 20 0 0 0%
18IG21843154 FFTX Ait Hague 20 0 0 0%
18IG21843155 FFTX Taourirt menguelet 500 0 0 0%
18IG21843156 FFTX lazaeve 500 0 0 0%
18IG21843157 FFTX maachra 500 0 0 0%
18IG21843158 FFTX Timlouka 20 0 0 0%
18IG21843159 FFTX Ighil Azouguare+ ain faci 20 0 0 0%
18IG21843160 FFTX Agmoune 500 0 0 0%
18IG21843161 FFTX ighil tizi boa 500 0 0 0%
18IG21843162 FFTX TABLABALT 20 0 0 0%
18IG21843163 FFTX thala alam2 20 0 0 0%
18IG21843164 FFTX Ath mamar 20 0 0 0%
18IG21843165 FFTX Village agricole 20 0 0 0%
18IG21843166 FFTX Sidi Ali Ouyahia 20 0 0 0%
18IG21843167 FFTX Ait Naim 20 0 0 0%
18IG21843168 FFTX Tadarth bouda 20 0 0 0%
18IG21843169 FFTX Agouni Oufourou 20 0 0 0%
18IG21843170 FFTX Thahachat 20 0 0 0%
18IG21843171 FFTX Ait Bouali 500 0 0 0%
18IG21843172 FFTX Agouni Boufel 500 0 0 0%
18IG21843173 FFTX Bousmahel 500 0 0 0%
18IG21843174 FFTX Tadarth oufela 20 0 0 0%
18IG21843175 FFTX IABOUDEN BOUDA 20 0 0 0%
18IG21843176 FFTX Ait alhadj ali 20 0 0 0%
18IG21843177 FFTX imssiouene 20 0 0 0%
18IG21843178 FFTX Ait Fares 20 0 0 0%
18IG21843179 FFTX Boubrone 20 0 0 0%
18IG21843180 FFTX Cité Halouane + Ikeddourène 20 0 0 0%
18IG21843181 FFTX Agouni tougharmine + Taza 20 0 0 0%
18IG21843182 FFTX tabourth 500 0 0 0%
18IG21843183 FFTX A it Agad 500 0 0 0%
18IG21843184 FFTX Tiroual 500 0 0 0%
18IG21843185 FFTX ihadeden bouada 500 0 0 0%
18IG21843186 FFTX Boudjellil 20 0 0 0%
18IG21843187 FFTX tighil hadj Ali 500 0 0 0%
18IG21843188 FFTX Akendjour 500 0 0 0%
18IG21843189 FFTX ait el arbi 500 0 0 0%
18IG21843190 FFTX Touares 20 0 0 0%
18IG21843191 FFTX 100 lgts ath yani 20 0 0 0%
18IG21843192 FFTX Ait abdelali 20 0 0 0%
18IG21843193 FFTX mizrana 500 0 0 0%
18IG21843194 FFTX 80 logts 500 0 0 0%
18IG21843195 FFTX Cité Pascal 20 0 0 0%
18IG21843196 FFTX Coop les Asphodeles,résidence et m'douha 2005, 20 0 0 0%
18IG21843197 FFTX Résidence Nadil,vergers el bahdja 20 0 0 0%
18IG21843198 FFTX tasaft guesrane 20 0 0 0%
18IG21843199 FFTX Ath lounes +Afdrekh 20 0 0 0%
18IG21843200 FFTX 60 logts 20 0 0 0%
18IG21843201 FFTX Ouled ouareth 20 0 0 0%
18IG21843202 FFTX Azib Ahmed 20 0 0 0%
18IG21843203 FFTX iberkouken 20 0 0 0%
18IG21843204 FFTX Tamadaghth ouzemou 500 0 0 0%
18IG21843205 FFTX takharadijth 20 0 0 0%
18IG21843206 FFTX Aguelmine 20 0 0 0%

Annexe N°06 :
18IG21843207 FFTX Akaoudj 500 0 0 0%
18IG21843208 FFTX Tahanouts 500 0 0 0%
18IG21843209 FFTX Ikhelouiyene 500 0 0 0%
18IG21843210 FFTX Bouzar 500 0 0 0%
18IG21843211 Lotissement Sidi Mamare Sud Ouest 500 0 0 0%
18IG21843212 FFTXKEMOUDA 20 0 0 0%
18IG21843213 FFTXHadouda 20 0 0 0%
18IG21843214 FFTXThaouit Oul Khriif 20 0 0 0%
18IG21843215 FFTXQuartier Ouaneche Djema Saharadj 20 0 0 0%
18IG21843216 FFTX Rebta 20 0 0 0%
18IG21843217 FFTX tala tazart 20 0 0 0%
18IG21843218 FFTXsidi ali moussa 500 0 0 0%
18IG21843219 FFTXlitama 500 0 0 0%
18IG21843220 FFTXbouhraoua 20 0 0 0%
18IG21843221 FFTXouatouba 20 0 0 0%
18IG21843222 FFTXmazer 20 0 0 0%
18IG21843223 FFTXTamizirt ourabah 20 0 0 0%
18IG21843224 FFTX ifeknas 20 0 0 0%
18IG21843225 FFTX igounanne 20 0 0 0%
18IG21843226 FFTX ikhrivene 20 0 0 0%
18IG21843227 FFTX Thimliht 20 0 0 0%
18IG21843228 FFTX tizi bouamane 20 0 0 0%
18IG21843229 FFTX Tizi El djemaa 20 0 0 0%
18IG21843230 FFTX annar amelal zone B 20 0 0 0%
18IG21843231 FFTX Tirmitine village 20 0 0 0%
18IG21843232 FFTX Ighil Tazarth 20 0 0 0%
18IG21843233 FFTX ElKelaa 20 0 0 0%
18IG21843234 FFTX Agouni n'teslent 20 0 0 0%
IG21844 INSTALLATIONS DIVERSES 0 0 0 0 0 #DIV/0!
AG2185 AGENCEMENTS ET AMÉNAGEMENTS (2) 101 331 41 881 2 751 44 632 40 259 40%
AG21851 AGENCEMENT ET AMÉNAGEMENT BÂTIMENTS ADMINISTRATIFS 8 900 1 957 0 1 957 1 957 22%
17AG21851001 Aménagement d'une salle d'archive (rayonnage du sous sol ACTEL DR 1 900 20/12/2017 1 957 1 957 20/11/2017 18/03/2018 1 957 100% 103% travaux recéptionnés
18AG21851001 amenagement des sanitaires pour le siege de la DO de Tizi ouzou. 1 500 0 0 0%
18AG21851002 extension chaufferie du siege de la DO 2 000 0 0 0%
18AG21851003 extension chaufferie ex siege de la DRT TO 2 000 0 0 0%
18AG21851004 Aménagement de bureaux au niveau du DPM et DAL 1 500 0 0 0%
AG21852 AGENCEMENT ET AMÉNAGEMENT BÂTIMENTS COMMERCIAUX 60 431 39 924 2 751 42 675 38 302 63%
17AG21852001 amenagement actel Tizi-Ouzou 12 173 05/11/2017 15 267 2 973 18 240 05/11/2017 12/04/2018 14 592 80% 120% chantier acheve receptioner le 12/04/2018
17AG21852002 REALISATION CHAUFFERIE ACTEL AIN ELHAMMAM 235 19/11/2017 934 -16 918 19/11/2017 30/01/2018 234 26% 100% chantier acheve receptione le 30/01/2018
17AG21852003 REALISATION CHAUFFERIE ACTEL ACTEL LNI 1 023 19/11/2017 1 028 -206 822 19/11/2017 30/01/2018 781 95% 76% chantier acheve receptione le 30/01/2018
18AG21852001 AMENAGEMENT ACTEL Draa Ben Khedda Charte Graphique 7 000 08/03/2018 11 036 11 036 08/03/2018 11 036 100% 158% acheve
18AG21852002 AMENAGEMENT ACTEL NOUVELLE VILLE 7 000 01/03/2018 11 659 11 659 01/03/2018 11 659 100% 167% acheve
18AG21852003 réalisation chaufferie DICTEL BOGHNI 1 500 0 0 0%
18AG21852004 réalisation chaufferie ACTEL DEM 1 500 0 0 0%
18AG21852005 réalisation chaufferie DICTEL Tizi Rached 1 500 0 0 0%
18AG21852006 aménagement de la sous pente DICTEL Ouacif 2 500 0 0 0%
18AG21852007 AMENAGEMENT ACTEL Azazga Charte Graphique 12 000 0 0 0%
18AG21852008 AMENAGEMENT ACTEL LNI Charte Graphique 7 000 0 0 0%
18AG21852009 AMENAGEMENT ACTEL Boghni Charte Graphique 7 000 0 0 0%

AGENCEMENT ET AMÉNAGEMENT BÂTIMENTS INDUSTRIELS (
AG21853 TECHNIQUES ) 29 000 0 0 0 0 0%
18AG21853001 Réalisation d'une chaufferie centrale Ain El Hammam 2 000 0 0 0%
18AG21853002 Réalisation d'une chaufferie centrale benni yenni 2 000 0 0 0%
18AG21853003 Réalisation d'une chaufferie centrale ouadhias 2 000 0 0 0%
18AG21853004 Réalisation d'une chaufferie (CGIR-CMT) DBK 2 000 0 0 0%
18AG21853005 Réalisation d'une chaufferie centrale Mekla 2 000 0 0 0%
18AG21853006 travaux de refection locaux CA I 1 000 0 0 0%
18AG21853007 travaux de refection locaux CA II 1 000 0 0 0%
18AG21853008 aménagement mur de cloture beni yenni 1 000 0 0 0%
18AG21853009 extension mur de cloture centrale boghni 2 000 0 0 0%
18AG21853010 extension mur de cloture centrale Mekla 2 000 0 0 0%
18AG21853011 extension mur de cloture FH AEH 2 000 0 0 0%
18AG21853012 extension mur de cloture centrale ouadhias 2 000 0 0 0%
18AG21853013 socle pylones 8 000 0 0 0%
AG21854 AGENCEMENT ET AMÉNAGEMENT AUTRES BÂTIMENTS 3 000 0 0 0 0 0%
18AG21854001 construction de 12 loges pour gardiennage des sites 3 000 0 0 0%
Total (3)=(1)+(2) 133 131 42 064 2 751 44 815 40 442 30%

Annexe N°07 :
REALISATIONS BUDGETAIRES DES TRAVAUX DE CANALISATION ET POSE DE CABLE A FIN
DU MOIS DE Juillet 2018
DO: TIZI OUZOU Informations techniques Informations budgétaire
Date de Code Capacit Capacié du réseau Tête à Longueur Date

Date de fin Methode de pose Montant Engagement Montant de régularisation Montant final du Cumul des
Code Désignation début des N° ODS Entreprise réalisatrice équipeme MSAN de Rattachement é existant Type de cable assaini de liaison Budget 2018 (1) d'engageme Taux d'avancement Taux de réal. (5)/(1) Etat de payement Observation
des travaux FO (contrat ) (2) contrat (avenant + ou - ) (3) contrat (4)= (2)+(3) Réal.2018(5)
travaux nt (MSAN) MSAN (consistance) r FO (KM) nt
TC21541 Travaux cable urbain 25 213 9 819 -778 9 041 7 321 29%
Extension Réseau Urbain (Travaux neuf Câble derrière

TC215411 MSAN,Sortie d'attente) 24 713 9 557 -778 8 779 7 059 29%
17TC21541101 Extention cable tours villas 10/03/2015 11/01/2018 04/2015 SILT TELECOM TRVN TOURS VILLAS 528 CUIVRE 41 02/08/2015 413 413 41 10% 100% non facturé receptionné
17TC21541102 cartier issedarene (irdjene) 11/07/2017 149/DPL/2017 EIRCET OUADOURI TZ1N IRDJEN 1 000 CUIVRE 48 04/07/2017 484 484 48 10% 100% non facturé receptionné
17TC21541103 Lot Tellache 16/10/2017 28/01/2018 206/DPL/2017 EIRCET TALEB DEKN1 Msan AEK 1 504 CUIVRE 14 28/09/2017 279 279 14 5% 100% non facturé receptionné
17TC21541104 AIT OUANECHE 17/10/2017 05/02/2018 222/DPL/2017 ETS SOUGHAL AOHN1 Ait Ouaneche 288 315 CUIVRE 34 09/10/2017 137 137 34 25% 100% non facturé receptionné
17TC21541105 lot bouzar2 31/10/2017 23/01/2018 233/DPL/2017 EIRCET LEBDIRI T3BN1 BOUZAR II 528 420 CUIVRE 412 24/10/2017 825 -438 387 193 50% 47% Facturé receptionné
17TC21541106 ADENI 05/02/2018 250/dpl/2018 ETS AREZKI RABIA ADIN1 ADENI 288 350 CUIVRE 184 16/11/2017 204 204 184 90% 100% non facturé travaux achevés
17TC21541107 40/50 logements tikobain MSAN DD / Ouaguenoune 24/10/2017 207/DPL/2017 SARL SAM OPTICAL TIKN TIKOBAINE 528 1 260 CUIVRE 446 28/09/2018 558 558 446 80% 100% non facturé travaux achevés
17TC21541108 RHP 20Lgts MSAN DD / Beni Zemenzer 24/12/2017 04/03/2018 275/DPL/3017 HERITEL HAMICHE BZMN1 BENIZEMENZER 528 714 CUIVRE 442 19/12/2017 492 -174 318 287 90% 65% facturé receptionné
17TC21541109 cheurfa 24/12/2017 17/02/2018 273/DPL/2017 ETS MEHALIROSA AZCN CHEURFA 960 546 CUIVRE 161 19/12/2017 179 -3 176 159 90% 98% facturé receptionné
17TC21541110 AIT ZELLAL 07/12/2017 246/DPL/2017 ETS BELMADANI AZSN1 AIT ZELLAL 288 497 CUIVRE 397 14/11/2017 567 567 397 70% 100% non facturé travaux achevés
18TC21541101 Sud ouest ZDP -MSAN Said Amirouche 690 0 0 0% 0%
18TC21541102 Cité 500 logements MSAN ZHUN/DEM 980 0 0 0% 0%
18TC21541103 lot amyoud sud 18/03/2018 09/DPL/2018 ETS CHEBALLAH AMYN AMYOUD 608 1 547 CUIVRE 560 07/03/2018 89 89 89 100% 16% non facturé receptionné
18TC21541104 Cité Hamouma 280 0 0 0%
18TC21541105 Cité Elma 280 0 0 0%
18TC21541106 cooperative tours villas 17/02/2018 14/03/2018 03/DPL/2018 ETS HOUMEL RAFIK TRVN TOURS VILLAS 528 819 CUIVRE 690 14/02/2018 142 -58 84 84 100% 12% facturé receptionné
18TC21541107 Immeubles Splandide MCU 280 0 0 0%
18TC21541108 extention tamda 25/07/2018 36/DPL/2018 EIRCET ASSAMEUR TAMDA CUIVRE 171 22/07/2018 82 82 82 100% 48% Travaux achevés
18TC21541109 Cité OPGI Ait Yahia Moussa 560 0 0 0%
18TC21541110 cité Genet 12/04/2018 24/04/2018 12/DPL/2018 EIRET KHELOUFI GENN1 GENET 1 008 1 302 CUIVRE 690 09/04/2018 203 -4 199 199 100% 29% facturé receptionné
18TC21541111 Tifrest 1 azzefoune 25/04/2018 17/DPL/2018 EIRCET OUADOURI AZTN1 TIFREST 1 528 637 CUIVRE 560 25/04/2018 225 225 225 100% 40% non facturé receptionné
18TC21541112 30 logements MSAN DD / Aït Yahia Moussa 560 0 0 0%
18TC21541113 10+15 logements MSAN DD /ZEKRI 17/06/2018 29/DPL/2018 ETS AMRANE AMAR ZEKN ZEKRI 288 224² CUIVRE 140 07/06/2018 95 95 95 100% 68% non facturé travaux achevés
18TC21541114 agoumadh -mesloub/ Mekla 18/06/2018 30/DPL/2018 ETS CHILI REZKI MESN MESLOUB 192 189 CUIVRE 280 07/06/2018 100 100 100 100% 36% travaux achevés
18TC21541115 Cité carriere tizi ouzou 26/05/2018 26/DPL/2018 EURL SAADI TELECOM ENCN1 Ecole normale 1 024 1 379 CUIVRE 980 23/05/2018 288 288 288 100% 29% travaux achevés
18TC21541116 Coopréative en face salle Tazrout NVO 280 0 0 0%
18TC21541117 la cité souk el tnine 22/05/2018 24/DPL/2018 ETS BACHA BILAL SLEN1 Souk el Tnine 987 106 17/05/2018 106 106 106 100% 100% non facturé travaux achevés
18TC21541118 Tala Mansour 23/05/2018 23/DPL/2018 ETS KESSRAOUI SAMIR TMSN Tala Mansour 528 504 70 14/05/2018 129 129 129 100% 184% travaux achevés
18TC21541119 Timizart loghbar 280 0 0 0%
18TC21541120 lotissement bekkar 280 0 0 0%
18TC21541121 lotissement zidane 280 0 0 0% 0%
18TC21541122 taboukert 24/02/2018 05/DPL/2018 SNC WIND TELECOM TBKN1 TABOUKERT 288 231 CUIVRE 140 15/02/2018 118 118 118 100% 84% non facturé travaux achevés
18TC21541123 Cooperative tapis vert axe nouveau lycée 140 0 0 0%
18TC21541124 Immeuble Azlef 17/02/2018 05/03/2018 04/DPL/2018 ETS MOUZNI HAKIM MRTN1 MARCHE Tizi ouzou 2 032 1 911 CUIVRE 280 14/02/2018 103 103 103 100% 37% non facturé receptionné
18TC21541125 Coopérative Thalouith 280 0 0 0%
18TC21541126 Sortie d'attente Vge IGHIL (Afir) 70 0 0 0%
18TC21541127 Sortie d'attente Vge Semghoune 17/04/2018 10/DPL/2018 ETS HARRET SMGN1 SEMGHOUNE 128 161 CUIVRE 70 10/04/2018 10 10 10 100% 14% non facturé travaux achevés
18TC21541128 Sortie d'attente Vge tazeboudjth thakourant 140 0 0 0%
18TC21541129 travaux neuf cité 80 lgmt ait adellah 15/05/2018 21/DPL/2018 ETS MEDBAL ABYN ABI YOUCEF 288 630 560 13/05/2018 502 502 502 100% 90% non facturé receptionné
18TC21541130 travaux neuf cité 200 lgmt ait yahia 560 0 0 0%
18TC21541131 Extension MSAN ENC Route Lycée Amirouche 560 0 0 0%
18TC21541132 Coopérative en face batiment bleu 17/02/2018 13/03/2018 02/DPL/2018 ETS FERRAS Med MCUN Maison de la culture 1 088 1 218 CUIVRE 280 14/02/2018 93 -53 40 40 100% 14% facturé receptionné
18TC21541133 cooperative Thizi 28/05/2018 25/DPL/2018 SNC LOULI MALN MALOULI 592 1 029 CUIVRE 140 24/05/2018 136 136 136 100% 97% non facturé travaux achevés
18TC21541134 Extension Réseau ville freha 17/06/2018 31/DPL/2018 ETS KADI FREN FREHA 624 1 281 CUIVRE 560 07/06/2018 263 263 263 100% 47% travaux achevés
18TC21541135 Extension Réseau village Tinkicht 02/05/2018 20/DPL/2018 EIRCET AGRED AZCN Cheurfa Azazga 1 022 539 CUIVRE 280 29/04/2018 108 108 108 100% 39% non facturé travaux achevés
18TC21541136 Lhara Bouada 280 0 0 0%
18TC21541137 Coopréative Taadja ( Haute Ville) 17/03/2018 12/04/2018 08/DPL/2018 SARL GUESSAD BHJN BELHADJ T ouzou 1 120 1 183 CUIVRE 280 07/03/2018 126 -19 107 107 100% 38% facturé receptionné
18TC21541138 Lotissement Hasnaoua 29/04/2018 16/DPL/2018 ETS GUERAH GENN1 GENET 1 008 1 302 CUIVRE 560 17/04/2018 143 143 143 100% 26% facturé receptionné
18TC21541139 Extension Réseau Yatafene Lycée 20/06/2018 34/DPL/2018 ETS ALLOU YATN YATAFENE 128 CUIVRE 140 14/06/2018 144 144 144 100% 103% travaux achevés
18TC21541140 LOTISSEMENT TOUARES2 DBK 29/04/2018 17/DPL/2018 Amilam fibre optique CRLN ALALOU RABAH 288 644 CUIVRE 665 25/04/2018 520 520 520 100% 78% non facturé travaux achevés
18TC21541141 TOUARES 3 DBK 690 0 0 0%
18TC21541142 zone d'activité de Boghni 560 0 0 0%
18TC21541143 Village aguemoune 140 0 0 0%
18TC21541144 Cite LAARICHE 27/02/2018 08/03/2018 06/DPL/2018 EIRCET GUERBAS LRHN1 LAARICHE 288 252 CUIVRE 140 15/02/2018 50 50 50 100% 35% non facturé receptionné
18TC21541145 Extension Réseau Village Azrrou Bar 25/03/2018 10DPL/2018 EIRCET ADGHAR TIAN AZROUBAR 480 210 CUIVRE 70 18/03/2018 279 279 279 100% 398% non facturé travaux achevés
18TC21541146 Extension Réseau Village Tazerart 280 0 0 0%
18TC21541147 Lotissement Amyoud 12/05/2018 19/DPL/2018 ETS LARDJANI AMYN AMYOUD 608 1 589 CUIVRE 560 29/04/2018 207 207 207 100% 37% travaux achevés
18TC21541148 Cité 20 logementts police /Draa el mizane 22/01/2018 13/02/2018 01/DPL/2018 ETS ALLOU DKZN1 ZHUN DEM 1 008 868 CUIVRE 280 17/01/2018 159 159 159 100% 57% non facturé receptionné
18TC21541149 Cité 60 logements LSP/DRAA EL MIZANE 29/03/2018 18/04/2018 11/DPL/2018 ETS YAHIAOUI CHAHINEZ DBTN1 ABATTOIR 288 448 CUIVRE 560 19/03/2018 178 -29 149 149 100% 27% facturé receptionné
18TC21541150 Coop SAADA numedia Adjaz N,VILLE 03/03/2018 11/04/2018 07/DPL/2018 ETS HASSANI REDOUANE ZASN1 ZOHRAS ABBAS 1 440 840 CUIVRE 280 19/02/2018 198 198 198 100% 71% non facturé receptionné
18TC21541151 Extension MSAN Azouza 29/04/2018 17/DPL/2018 Amilam Fibre Optique CRLN1 ALALOU RABAH 288 413 CUIVRE 280 24/05/2018 295 295 295 100% 105% travaux achevés
18TC21541152 Extension village El vor 140 0 0 0%
18TC21541153 Coopérative El Bordj 280 0 0 0%
18TC21541154 village Rahahlia oued aissi 280 0 0 0%
18TC21541155 Lotissement Hamoutene Impasse Hadadou 280 0 0 0%
18TC21541156 Thakarvouzt 25/07/2018 38/DPL/2018 EIRCET OUAR AIT BOUYAHIA 288 CUIVRE 140 22/07/2018 65 65 65 100% 46% travaux achevés
18TC21541157 lotissement Thala 560 0 0 0%
18TC21541158 Quartier Djoaudh Ait Bouyahia Beni Douala 560 0 0 0%
18TC21541159 Lazib Lekhel timizar laghobar 140 0 0 0%
18TC21541160 Immeuble Malki Cite Mouloud Feraoun Haute ville T,O 14/07/2018 35/DPL/2018 SNC WIND TELECOM BHJN BELHADJ 1 120 1 260 CUIVRE 140 08/07/2018 63 63 63 100% 45% travaux achevés
18TC21541161 Cite ALMA EX CAPRA Oued Aissi Irdjen 13/06/2018 28/DPL/2018 EIRET KHELOUFI CIRN cité Irdjen 544 672 560 07/06/2018 131 131 131 100% 23% non facturé chantier achevé
18TC21541162 Azib Seklaoui Timizart Loghvar T,O 280 0 0 0%
18TC21541163 Cooperative ECOSIUM lot Bouzar N,Ville TO 25/07/2018 37/DPL/2018 SNC WIND TELECOM TBHN Bouzar 1 528 1 085 70 22/07/2018 71 71 71 100% 101% Travaux achevés
18TC21541164 Immeuble Chatouane 280 0 0 0%
TC215412 Travaux câble urbain pour clients Corporate 500 263 0 263 263 53%
Travaux sortie d'attente pour raccordement nouveau siege

Direction du commerce 16/04/2018 17/04/2018 14/DPL/2018 ETS MEDBAL MCUN maison de la culture 1 088 1 218 CUIVRE 10/04/2018 36 36 36 100% 7% non facturé receptionné
Travaux neufs cable pour raccordement nouveau centre 12/05/2018 22/DPL/2018 ETS MEHALIROSA CRLN ALALOU RABAH 288 644 CUIVRE 227 227 227 100% 45% travaux achevés
Travaux neufs cable pour raccordement agences BNA
01/07/2018 32/DPL/2018 ETS MEHALIROSA OUA et B URAD 2 000 CUIVRE 149 149 149 100% 30%
Ouadhias et Boghni
TRAVAUX EXTENTION CABLE 56²COOPERATIVE
ALIOUAT TO 01/07/2017 33/DPL/2018 EIRCET kheloufi hacene POL RSS CUIVRE 01/07/2018 90 90 90 100% 18%
TC21542 Travaux de pose de câble FO 720 418 394 757 -788 393 969 383 962 53%
TC215421 Travaux de Génie Civile et pose de câble FO 540 068 302 572 -788 301 785 297 586 55%
18TC21542101 Ait Yahia Moussa(18,2km) 24/01/2018 05/2018 SARL GESIRET FIBRE OPTIQUE 36 18,3 PEHD 61 775 04/01/2018 61 775 61 775 61 775 100% 100% En instance de pai
18TC21542102 Illoula-Oumalou(11,8km) 25/01/2018 04/2018 SARL BETAFER FIBRE OPTIQUE 36 11,8 PEHD 42 903 04/01/2018 42 903 42 903 42 903 100% 100%
18TC21542103 POLE par excellence OUED FALI (6km) 17/01/2018 01/2018 ETS NEMEUR FIBRE OPTIQUE 36 6 PEHD 14 520 03/01/2018 14 520 14 520 14 520 100% 100%
18TC21542104 1000 logements Cosider et OLT Tamda(7,5km) 26/02/2018 04/2018 SARL INNOVATION SERV FIBRE OPTIQUE 36 7,5 PEHD 13 495 03/01/2018 13 495 -788 12 707 12 707 100% 94% payé
18TC21542105 Aguouni Gueghrane(9km) 01/02/2018 06/2018 EURL MAROUNI FIBRE OPTIQUE 36 9 PEHD 27 385 04/01/2018 27 385 27 385 27 385 100% 100% En instance de pai
18TC21542106 Aït-Yahia(4km) 22/01/2018 02/2018 ETBTCE HESSAS RACHID FIBRE OPTIQUE 72 4 PEHD 8 224 03/01/2018 8 224 8 224 7 401 90% 90%
18TC21542107 Beni-Zekki(12km) 21/02/2018 07/2018 EURL MAROUNI FIBRE OPTIQUE 36 12 PEHD 40 059 04/01/2018 40 059 40 059 40 059 100% 100%
18TC21542108 Idjeur(6km) 26/02/2018 03/2018 SARL INNOVATION SERV FIBRE OPTIQUE 36 6 PEHD 10 838 03/01/2018 10 838 10 838 10 838 100% 100% En instance de pai
18TC21542109 Timizart(16,7km) 22/01/2018 08/2018 SARL BETAFER FIBRE OPTIQUE 72 16,7 PEHD 57 369 04/01/2018 57 369 57 369 57 369 100% 100% En instance de pai
18TC21542110 IFERHOUNEN-SR PTT(1,7km) 5 950 0 0 0%
18TC21542111 frais d'etude et suivi /IFERHOUNEN-SRPTT 55 0 0 0%
18TC21542112 frais d'etude et suivi /METRO DRAA BENKHEDDA 55 0 0 0%
18TC21542113 frais d'etude et suivi /Rebta 55 0 0 0%
18TC21542114 CT Tizi-Ouzou / Site GRTE "sonelgaz" Tala Toulmouts(11,8km) 29/03/2018 15/2018 SNC GTPH HASSANI FIBRE OPTIQUE 36 11,8 PEHD 34 021 20/03/2018 17 859 17 859 17 859 100% 52%
18TC21542115 TIZI OUZOU_AMA/MAT-198(1km) 1 500 0 0 0%
18TC21542116 TIZI OUZOU_BDO/GEN-50(1,2km) 4 200 0 0 0%
18TC21542117 TIZI OUZOU_BGH/POL(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542118 TIZI OUZOU_DBK/MOL-92(0,5km) 1 750 0 0 0%

Annexe N °08 :
18TC21542119 frais d'etude et suivi / 60 logts 55 0 0 0%
18TC21542120 frais d'etude et suivi /Ait Hague 55 0 0 0%
18TC21542121 frais d'etude et suivi /Boudjellil 55 0 0 0%
18TC21542122 frais d'etude et suivi /CTTizi-Ouzou/SiteGRTE"sonelgaz" TalaToulmouts 55 0 0 0%
18TC21542123 frais d'etude et suivi /Ibouyoussfene et ibkarene,aitsaid 55 0 0 0%
18TC21542124 frais d'etude et suivi /Quartier OuanecheDjemaSaharadj 55 0 0 0%
18TC21542125 (AZA/S/R LSP) T001,T002,T003,T005(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542126 TIZI OUZOU_AZA/HOP-248(0,1km) 350 0 0 0%
18TC21542127 TIZI OUZOU_AZA/MAR-196(0,1km) 350 0 0 0%
18TC21542128 TIZI OUZOU_BYE/AHI-329(2,2km) 7 700 0 0 0%
18TC21542129 TIZI OUZOU_OTC/KHK-808(0,3km) 1 050 0 0 0%
18TC21542130 TIZI OUZOU_OTC/SAK-873(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542131 TIZI OUZOU_OTC/ZDP-272(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542132 TIZI OUZOU_YAK/DD-214(4,5km) 15 750 0 0 0%
18TC21542133 TIZI OUZOU_AZA/TAM-404(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542134 D.B.K - TADMAIT(5km) 17 500 0 0 0%
18TC21542135 Tirmitine(2,4km) 30/06/2018 06/06/2018 SARL INNOVATION SERV 2,38 PEHD 5 600 28/05/2018 4 661 4 661 2 330 50% 42%
18TC21542136 TIZI OUZO_TBO/AZA(2km) 7 000 0 0 0%
18TC21542137 TIZI OUZOU_AOU/DD-89(0,2km) 700 0 0 0%
18TC21542138 frais d'etude et suivi /D.B.K-TADMAIT 55 0 0 0%
18TC21542139 frais d'etude et suivi /ElKelaa 55 0 0 0%
18TC21542140 frais d'etude et suivi /Tigzirt 55 0 0 0%
18TC21542141 frais d'etude et suivi /Tirmitine 55 0 0 0%
18TC21542142 (OTC/ZDP,ZDP(BKF)) D01,D02,D03,D04,D05,D06(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542143 TIZI OUZOU_AZA/GRA-527(0,6km) 2 100 0 0 0%
18TC21542144 TIZI OUZOU_BGH/COM-218(0,8km) 2 800 0 0 0%
18TC21542145 TIZI OUZOU_OUA/AGG-470(2,5km) 8 750 0 0 0%
18TC21542146 TIZI OUZOU_OUA/CQL-403(1,5km) 5 250 0 0 0%
18TC21542147 TIZI OUZOU_OUA/PTT-335(0,2km) 700 0 0 0%
18TC21542148 TIZI OUZOU_TIG/MED-262(0,3km) 1 050 0 0 0%
18TC21542149 frais d'etude et suivi /80 logts 55 0 0 0%
18TC21542150 frais d'etude et suivi /Djebla 55 0 0 0%
18TC21542151 frais d'etude et suivi /Houra 55 0 0 0%
18TC21542152 frais d'etude et suivi /ifeknas 55 0 0 0%
18TC21542153 frais d'etude et suivi /Résidence Nadil, vergers el bahdja 55 0 0 0%
18TC21542154 frais d'etude et suivi /thala alam 2 55 0 0 0%
18TC21542155 Agouni n'teslent(2,2km) 7 700 0 0 0%
18TC21542156 frais d'etude et suivi /Agouni n'teslent 55 0 0 0%
18TC21542157 (TIG/EMB) D03 - D04(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542158 TIZI OUZOU_DBK/BKO-641(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542159 TIZI OUZOU_LAN/OPG-509(0,75km) 2 625 0 0 0%
18TC21542160 AIT SAADA-DD(1km) 3 500 0 0 0%
18TC21542161 TIZI OUZOU_TAD/ADL-106(0,2km) 700 0 0 0%
18TC21542162 TIZI OUZOU_TAD/CHO-350(1km) 3 500 0 0 0%
18TC21542163 Yakourene IZA(2km) 7 000 0 0 0%
18TC21542164 frais d'etude et suivi /AIT SAADA-DD 55 0 0 0%
18TC21542165 frais d'etude et suivi /ikhrivene 55 0 0 0%
18TC21542166 (BYE/ALI) D01.02(2km) 7 000 0 0 0%
18TC21542167 (OBF/DD) D05,D06,D07,D08(1,2km) 4 200 0 0 0%
18TC21542168 AIT BOUADHA-DD+ SR AGN(3,5km) 12 250 0 0 0%
18TC21542169 taourirt amrane(1,2km) 4 200 0 0 0%
18TC21542170 TIZI OUZOU_DBK/KYA-381(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542171 TIZI OUZOU_LAN/ARB-355(0,8km) 2 800 0 0 0%
18TC21542172 TIZI OUZOU_TIR/DD-93(6km) 21/2018 EIRCT BOUMGHAR ABDELLAH PEHD 21 000 12/04/2018 3 485 3 485 2 440 70% 12%
18TC21542173 frais d'etude et suivi /Akaoudj 55 0 0 0%
18TC21542174 frais d'etude et suivi /Ikhelouiyene 55 0 0 0%
18TC21542175 frais d'etude et suivi /Thimliht 55 0 0 0%
18TC21542176 (MEK/CEM) T001 - T002 - T003(1,2km) 4 200 0 0 0%
18TC21542177 TIZI OUZOU_DBK/MMO-476(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542178 TIZI OUZOU_OKB/HAM-291(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542179 TIZI OUZOU_OKB/SLI-790(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542180 TIZI OUZOU_OPO/POL-912(3km) 10 500 0 0 0%
18TC21542181 TIZI OUZOU_OPO/STI-421(1,3km) 4 550 0 0 0%
18TC21542182 TIZI OUZOU_TMA/SYM-387(5,5km) 19 250 0 0 0%
18TC21542183 TIZI OUZOU_TOU/HMA-290/op/alm(0,5km) 1 750 0 0 0%
18TC21542184 frais d'etude et suivi /Bousmahel 55 0 0 0%
18TC21542185 frais d'etude et suivi /Bouzar 55 0 0 0%
18TC21542186 frais d'etude et suivi /imssiouene 55 0 0 0%
18TC21542187 frais d'etude et suivi /tala tazart 55 0 0 0%
18TC21542188 frais d'etude et suivi /KEMOUDA 55 0 0 0%
18TC21542189 frais d'etude et suivi /Tamizirt ourabah 55 0 0 0%
TC215422 Travaux Pose de Câble FO 176 850 4 637 0 4 637 2 319 1%
18TC21542201 Rebta(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542202 Quartier Ouaneche Djema Saharadj(1,2 km ) (1000 H) 4 200 0 0 0%
18TC21542203 60 logts(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542204 Boudjellil(3 km ) (1000 H) 14/07/2018 33/2018 SARL INNOVATION SERV cable a fibre optique 36 brins 2,2 5 700 4 637 4 637 2 319 50% 41%
18TC21542205 Ait Hague(2 km ) (1000 H) 7 000 0 0 0%
18TC21542206 Ibouyoussfene et ibkarene,ait said(3,4 km ) (1000 H) 11 900 0 0 0%
18TC21542207 ElKelaa(2,8 km ) (1000 H) 9 800 0 0 0%
18TC21542208 Tigzirt(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542209 Djebla(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542210 80 logts(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542211 Résidence Nadil,vergers el bahdja(1 km ) (1000 H) 3 500 0 0 0%
18TC21542212 thala alam2(2 km ) (1000 H) 7 000 0 0 0%
18TC21542213 Houra(2 km ) (1000 H) 7 000 0 0 0%
18TC21542214 ifeknas(0,8 km ) (1000 H) 2 800 0 0 0%
18TC21542215 ikhrivene(0,6 km ) (1000 H) 2 100 0 0 0%
18TC21542216 annar amelal zone B(1 km ) (1000 H) 3 500 0 0 0%
18TC21542217 Akaoudj(5,2 km ) (1000 H) 18 200 0 0 0%
18TC21542218 Ighil Tazarth(4,2 km ) (1000 H) 14 700 0 0 0%
18TC21542219 Ikhelouiyene(3,5 km ) (1000 H) 12 250 0 0 0%
18TC21542220 Thi mliht(1,2 km ) (1000 H) 4 200 0 0 0%
18TC21542221 Coop les Asphodeles,résidence et m'douha 2005,(1,7 km ) (1000 H) 5 950 0 0 0%
18TC21542222 ath hassan(2,8 km ) (1000 H) 9 800 0 0 0%
18TC21542223 Azib Ahmed(1 km ) (1000 H) 3 500 0 0 0%
18TC21542224 Bouzar(0,3 km ) (1000 H) 1 050 0 0 0%
18TC21542225 tala tazart(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
18TC21542226 tizi bouamane(2,5 km ) (1000 H) 8 750 0 0 0%
18TC21542227 imssiouene(1 km ) (1000 H) 3 500 0 0 0%
18TC21542228 Bousmahel(1 km ) (1000 H) 3 500 0 0 0%
18TC21542229 KEMOUDA(2 km ) (1000 H) 7 000 0 0 0%
18TC21542230 Tadarth oufela(1,8 km ) (1000 H) 6 300 0 0 0%
18TC21542231 Cité Halouane + Ikeddourène(0,4 km ) (1000 H) 1 400 0 0 0%
18TC21542232 Tamizirt ourabah(0,5 km ) (1000 H) 1 750 0 0 0%
TC215423 Travaux de pose de câble FO pour clients Corporate 3 500 87 547 0 87 547 84 057 2402%
ANNEXE MOKNEA VERS APC IFIGHA 02/04/2018 14/2018 ETS LARABI ABDEREEZAK CABLE FIBRE OPTIQUE 36 PEHD 19/03/2018 14 048 14 048 14 048 100% #DIV/0!
CASNOS NOUVELLE VILLE 20/03/2018 13/2018 EDRA ADGHAR ATHMANE CABLE FIBRE OPTIQUE EN CONDUITE 11/03/2018 672 672 672 100% #DIV/0!
APC BOUNOUH VERS ANNEXE IBOUHATHEN ET BDL DR 28/03/2018 12/2018 ETPH GHELLAL NABIL CABLE FIBRE OPTIQUE 12 EN CONDUITE 11/03/2018 488 488 488 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BOGHNI OUADHIA DRAA EL MIZANE 28/03/2018 16/2018 EDRA ADGHAR ATHMANE CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 21/03/2018 2 050 2 050 2 050 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BENI YENNI IFERHOUNEN OUACIF AI 11/03/2018 10/2018 ETB TCE KHELOUFI HACENE CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 11/03/2018 1 929 1 929 1 929 100% #DIV/0!
Annexe N° 9 :
BNA BOGHNI ET BNA OUADHIA 28/2018 MEHALLI ROSA CABLE FIBRE OPTIQUE EN CONDUITE 16/04/2018 549 549 549 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE TIZI N TZOUGART VERS MAATKA 08/07/2018 37/2018 SARL ABADA FLUIDES CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 01/07/2018 14 273 14 273 12 846 90% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE TIZI ILLILANE VERS MAATKAS 08/07/2018 39/2018 EURL EOREG CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 08/07/2018 10 315 10 315 8 252 80% #DIV/0!
USINE CIVITAL VERS OUADHIA 03/07/2018 40/2018 SARL GUESSAD CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 27/06/2018 1 717 1 717 1 717 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE DBK BENIDOUALA OUADHIA DRAA 14/06/2018 36/2018 ETPHB AREZKIRABIA CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 14/06/2018 302 302 302 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE TIMIZART LOUGHBAR 14/06/2018 35/2018 ETPHB AREZKIRABIA CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 14/06/2018 2 772 2 772 2 772 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE OUACIF LNI TIZI OUZOU DBK BENI DO 27/05/2018 30/2018 MEHALLI ROSA CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 27/05/2018 2 161 2 161 2 161 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BOUKELAL IFLISSEN TIGZIRT 27/05/2018 29/2018 ETBPH LANDRI CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 27/05/2018 6 566 6 566 6 566 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE ATH REGANE 42/2018 SARL GUESSAD CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 10/08/2018 1 493 1 493 1 493 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BOGHNI TIZI OUZOU MAATKAS BENI 28/03/2018 19/2018 MEHALLI ROSA CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 28/03/2018 1 019 1 019 1 019 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE OUELED MARIEM RSS TIZI GHENIF 01/04/2018 18/2018 CICI TELECOM CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 28/03/2018 4 388 4 388 4 388 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BENIYENNI AEH LNI MEKLA AZZEFO 01/04/2018 17/2018 EICET BOUMGHAR ABDELLAH CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 28/03/2018 973 973 973 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE MOULOUD MAMERI TIZI OUZOU ZERO 03/05/2018 24/2018 EIRCT NEDJAI CHAFIK CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 28/03/2018 1 189 1 189 1 189 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE BOUFHIMA CDC DRAA EL MIZANE 13/05/2018 27/2018 ADGHAR AMIROUCHE CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 08/05/2018 4 738 4 738 4 738 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE EL KELEA VERS AIT KHELILI 13/05/2018 26/2018 EIRET KHELOUFI CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 13/05/2018 6 017 6 017 6 017 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE ICHOUKRANE 09/05/2018 25/2018 KADIRABAH CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 07/05/2018 8 624 8 624 8 624 100% #DIV/0!
CDC AZAZGA VERS SOCIETE GENERAL AZAZGA 05/07/2018 34/2018 MEDBAL LOUNIS CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 12/06/2018 340 340 340 100% #DIV/0!
BUREAU DE POSTE TIGZIRT MAKOUDA OUAGUENOUN A 11/03/2018 11/2018 ETB TCE KHELOUFI HACENE CABLE FIBRE OPTIQUE PEHD 11/03/2018 926 926 926 100% #DIV/0!
TC21543 TRAVAUX CANALISATION 235 053 19 739 0 19 739 6 943 3%
TC215431 Travaux de canalisation Reseau Urbain 0 0 0 0 0 #DIV/0!
TC215433 Travaux de canalisation FO et Partie Transport FTTx 229 053 19 739 0 19 739 6 943 3%
18TC21543301 iberkouken 1 800 0 0 0%
18TC21543302 frais de suivi travaux canalisation/ iberkouken 55 0 0 0%
18TC21543303 TIZI OUZOU_ABD/AGN-329 3 124 0 0 0%
18TC21543304 Quartier Ouaneche Djema Saharadj (1000 H) 2 500 0 0 0%
18TC21543305 Rebta (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543306 60 logts (1000 H) 800 0 0 0%
18TC21543307 Ait Hague (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543308 Boudjellil (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543309 TIZI OUZOU_AMA/MAT-198 3 000 0 0 0%
18TC21543310 TIZI OUZOU_AOU/DD-89 1 800 0 0 0%
18TC21543311 TIZI OUZOU_BDO/GEN-50 1 500 0 0 0%
18TC21543312 TIZI OUZOU_BGH/POL 4 200 0 0 0%
18TC21543313 TIZI OUZOU_DBK/MOL-92 1 800 0 0 0%
18TC21543314 frais de suivi travaux canalisation/ 60 logts 55 0 0 0%
18TC21543315 frais de suivi travaux canalisation/ Ait Hague 55 0 0 0%
18TC21543316 frais de suivi travaux canalisation/ Boudjellil 55 0 0 0%
18TC21543317 Ibouyoussfene et ibkarene,ait said (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543318 frais de suivi travaux canalisation/ Ibouyoussfene et ibkarene,ait said (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543319 (AZA/S/R LSP) T001,T002,T003,T005 10/2018 EIRCT BOUMGHAR ABDELLAH FIBRE OPTIQUE 0,5 PEHD 3 124 12/04/2018 3 515 3 515 0 0%
18TC21543320 TIZI OUZOU_AZA/HOP-248 3 000 0 0 0%
18TC21543321 TIZI OUZOU_AZA/MAR-196 2 500 0 0 0%
18TC21543322 TIZI OUZOU_AZA/TAM-404 3 800 0 0 0%
18TC21543323 TIZI OUZOU_BYE/AHI-329 3 124 0 0 0%
18TC21543324 TIZI OUZOU_OTC/KHK-808 4 500 0 0 0%
18TC21543325 TIZI OUZOU_OTC/SAK-873 4 800 0 0 0%
18TC21543326 TIZI OUZOU_OTC/ZDP-272 3 000 0 0 0%
18TC21543327 TIZI OUZOU_YAK/DD-214 3 000 0 0 0%
18TC21543328 Akendjour 1 800 0 0 0%
18TC21543329 Djebla (1000 H) 3 300 0 0 0%
18TC21543330 ElKelaa (1000 H) 2 500 0 0 0%
18TC21543331 ifeknas (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543332 Résidence Nadil,vergers el bahdja (1000 H) 1 500 0 0 0%
18TC21543333 TIZI OUZO_TBO/AZA 1 800 0 0 0%
18TC21543334 frais de suivi travaux canalisation/ Akendjour 55 0 0 0%
18TC21543335 frais de suivi travaux canalisation/ Djebla (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543336 frais de suivi travaux canalisation/ ElKelaa (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543337 frais de suivi travaux canalisation/ ifeknas (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543338 frais de suivi travaux canalisation/ Résidence Nadil,vergers el bahdja (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543339 (OTC/ZDP,ZDP(BKF)) D01,D02,D03,D04,D05,D06 3 800 0 0 0%
18TC21543340 (TIG/OZD) D01 -D02 3 000 0 0 0%
18TC21543341 80 logts (1000 H) 800 0 0 0%
18TC21543342 annar amelal zone B (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543343 Houra (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543344 ikhrivene (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543345 thala alam 2 (1000 H) ETB TCE DJERDI SALEM 1 800 2 153 2 153 0 0%
18TC21543346 Tigzirt (1000 H) 2 500 0 0 0%
18TC21543347 TIZI OUZOU_AZA/GRA-527 3 800 0 0 0%
18TC21543348 TIZI OUZOU_BGH/COM-218 3 000 0 0 0%
18TC21543349 TIZI OUZOU_OUA/AGG-470 3 800 0 0 0%
18TC21543350 TIZI OUZOU_OUA/CQL-403 3 300 0 0 0%
18TC21543351 TIZI OUZOU_OUA/PTT-335 3 124 0 0 0%
18TC21543352 TIZI OUZOU_TIG/MED-262 3 000 0 0 0%
18TC21543353 frais de suivi travaux canalisation/ 80 logts (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543354 frais de suivi travaux canalisation/ annar amelal zone B (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543355 frais de suivi travaux canalisation/ Houra (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543356 frais de suivi travaux canalisation/ thala alam 2 (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543357 frais de suivi travaux canalisation/ Tigzirt (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543358 Agouni n'teslent 46/2018 EROGE AIT OUFELLA 2 500 2 052 2 052 0 0%
18TC21543359 frais de suivi travaux canalisation/ Agouni n'teslent 55 0 0 0%
18TC21543360 (TIG/EMB) D03 - D04 2 500 0 0 0%
18TC21543361 TIZI OUZOU_DBK/BKO-641 4 000 0 0 0%
18TC21543362 TIZI OUZOU_LAN/OPG-509 3 800 0 0 0%
18TC21543363 Thimliht (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543364 TIZI OUZOU_TAD/ADL-106 1 800 0 0 0%
18TC21543365 TIZI OUZOU_TAD/CHO-350 3 300 0 0 0%
18TC21543366 (BYE/ALI) D01.02 2 500 0 0 0%
18TC21543367 (OBF/DD) D05,D06,D07,D08 3 000 0 0 0%
18TC21543368 Akaoudj (1000 H) 3 300 0 0 0%
18TC21543369 ath hassan (1000 H) 47/2018 EROGE AIT OUFELLA PEHD 2 500 2 100 2 100 0 0%
18TC21543370 Bouzar (1000 H) 20/06/2018 31/2018 ETS ZITOUNI DJAMEL PEHD 10 600 12/06/2018 9 919 9 919 6 943 70% 66% encours
18TC21543371 Coop les Asphodeles,résidence et m'douha 2005, (1000 H) 800 0 0 0%
18TC21543372 Ighil Tazarth (1000 H) 1 500 0 0 0%
18TC21543373 Ikhelouiyene (1000 H) 1 800 0 0 0%
18TC21543374 tala tazart (1000 H) 2 500 0 0 0%
18TC21543375 taourirt amrane 2 500 0 0 0%
18TC21543376 TIZI OUZOU_DBK/KYA-381 3 300 0 0 0%
18TC21543377 TIZI OUZOU_LAN/ARB-355 3 124 0 0 0%
18TC21543378 TIZI OUZOU_TIR/DD-93 1 500 0 0 0%
18TC21543379 frais de suivi travaux canalisation/ Akaoudj (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543380 frais de suivi travaux canalisation/ ath hassan (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543381 frais de suivi travaux canalisation/ Coop les Asphodeles,résidence et m'douha 2005, (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543382 frais de suivi travaux canalisation/ Ikhelouiyene (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543383 frais de suivi travaux canalisation/ taourirt amrane (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543384 (MEK/CEM) T001 - T002 - T003 2 500 0 0 0%
18TC21543385 TIZI OUZOU_DBK/MMO-476 3 800 0 0 0%
18TC21543386 TIZI OUZOU_OKB/HAM-291 3 124 0 0 0%
18TC21543387 TIZI OUZOU_OKB/SLI-790 4 500 0 0 0%
18TC21543388 TIZI OUZOU_OPO/POL-912 4 800 0 0 0%
18TC21543389 TIZI OUZOU_OPO/STI-421 3 300 0 0 0%
18TC21543390 TIZI OUZOU_TMA/SYM-387 3 124 0 0 0%
18TC21543391 TIZI OUZOU_TOU/HMA-290/op/alm 3 000 0 0 0%
18TC21543392 Azib Ahmed (1000 H) 2 500 0 0 0%
18TC21543393 Bousmahel (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543394 imssiouene (1000 H) 1 500 0 0 0%
18TC21543395 KEMOUDA (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543396 tizi bouamane (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543397 frais de suivi travaux canalisation/ Azib Ahmed (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543398 frais de suivi travaux canalisation/ Bousmahel (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543399 frais de suivi travaux canalisation/ imssiouene (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543400 Cité Halouane + Ikeddourène (1000 H) 1 800 0 0 0%
18TC21543401 Ouled ouareth 1 800 0 0 0%
18TC21543402 Tadarth oufela (1000 H) 1 800 0 0 0%
18TC21543403 Tamizirt ourabah (1000 H) 3 000 0 0 0%
18TC21543404 frais de suivi travaux canalisation/ Cité Halouane + Ikeddourène (1000 H) 55 0 0 0%
18TC21543405 frais de suivi travaux canalisation/ Ouled ouareth 55 0 0 0%
18TC21543406 frais de suivi travaux canalisation/ Tadarth oufela (1000 H) 55 0 0 0%
TC215436 Travaux de canalisation pour clients Corporate 6 000 0 0 0 0 0%
(à deta iller par action ) 0 0 #DIV/0!
0 0 #DIV/0!
TC2154 Total (5)=(1)+(2)+(3)+(4) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 980 684 424 316 -1 566 422 750 398 226 41%
Annexe N °10 :
Retour Suivant
ALGERIETELECOMSPA DO: TIZIOUZOU
REALISATIONSDERACCORDEMENTDESABONNES(TRAVAUXNEUFS)
AFIN DUMOISDEJuil et2018 CapitalSocial
34.262.946.830 DA
Montantde
Budget2018(1) Montant Cumuldes Réal.(5) Tauxderéal.(5)/(1)
régularisation Montantfinaldu
Code Désignation Engagement
contrat(avenant+ contrat(4)=(2)+(3)
(contrat)(2)
Nbred'abonnés Montant ou-)(3) Nbred'abonnés Montant % (Nbre) % (Montant)
RB21511 Raccordementd'abonnés 19000 34200 15069,6 -1322 13748 5744 10339 30% 30%
18RB21511001 TIZIOUZOU 3800 6840 2610 -261 2349 1078 1940 28% 28%
18RB21511002 TIZIOUZOUNVILLE 3200 5760 3128 -229 2899 1134 2041 35% 35%
18RB21511003 AZAZGA 2700 4860 1656 -229 1427 553 995 20% 20%
18RB21511004 DRAABENKHEDDA 1000 1800 1233 -160 1073 579 1042 58% 58%
18RB21511005 TIGZIRT 2300 4140 956 -67 889 401 722 17% 17%
18RB21511006 MEKLA 1200 2160 1231 -56 1175 445 801 37% 37%
18RB21511007 LNA 1900 3420 1580 -85 1495 481 866 25% 25%
18RB21511008 OUADHIAS 1500 2700 943 -68 875 406 731 27% 27%
18RB21511009 DRAAELMIZANE 800 1440 1017 -63 954 414 745 52% 52%
18RB21511010 AINELHAMMAM 600 1080 715 -104 611 253 455 42% 42%
Total 19 000 34 200 15 070 -1 322 13 748 5 744 10 339 30% 30%
Annexe N °11 :
Suivan
Retour
ETAT RECAPITULATIF DES ENGAGEMENTS D'INVESTISSEMENTS

A FIN DU MOIS DE juillet 2018
Code Désignation Budget 2018 (1) Engagement au,,, Taux%
1-INVESTISSEMENTS HORS TECHNIQUES 262 469 10 625 4%
BA2131 BATIMENTS 124 590 10 625 9%
TE2111 TERRAINS 122 340 0 0%
MO2183 MOBILIER 12 509 0 0%
IF2180 INFORMATIQUE 3 000 0 0%
SO2186 SOCIAL 30 0 0%
TR2182 TRANSPORT 0 0 #DIV/0!
2-INVESTISSEMENTS TECHNIQUES 5 865 8 205 140%
RC2152 RESEAU CORE 0 0
RA2155 RESEAU D'ACCES 0 0
RT2153 RESEAU DE TRANSPORT 0 0
EV2157 ENVIRONNEMENT 665 0 0%
AP2151 APPAREILS DE MESURE 0 0 #DIV/0!
EP2156 EQUIPEMENTS PASSIFS 5 200 8 205 158%
3-AUTRES INVESTISSEMENTS 1 148 014 481 312 42%
IG2184 INSTALLATIONS GÉNÉRALES 31 800 183 1%
AG2185 AGENCEMENTS ET AMÉNAGEMENTS 101 331 44 632 44%
TC2154 TRAVAUX DE CANALISATION ET POSE DE CABLE 980 684 422 750 43%
RB2151 RACCORDEMENT DES ABONNES (TRAVAUX NEUFS) 34 200 13 748 40%
TOTAL (4)=(1)+(2)+(3) 1 416 348 500 143 35%

Annexe N° 12 :
ALGERIE TELECOM SPA

ETAT RECAPITULATIF DES REALISATIONS D'INVESTISSEMENTS
A FIN DU MOIS DE juillet 2018 Capital Social
34.262.946.830 DA
Retour Suivant
Taux de
Code Désignation Budget 2018 (1) Cumul des Réal. (3)
réal (3)/(1)
BA2131 BATIMENTS 124 590 9 793 7,86%
TE2111 TERRAINS 122 340 0 0%
MO2183 MOBILIER 12 509 0 0%
SO2186 SOCIAL 30 0 0%
TOTAL (4)=(1)+(2)+(3) 1 416 348 467 005 33%

Annexe N° 13 :
U:KDA
ET
AT RECAPITULATIF DES ENGAGEMENTS

D'INVESTISSEMENTSA FIN DU MOIS DE MAI
Code Désignation 2018 2018 (1)
Budget Retour Taux%Suivan
Engagement au,,,
BA2131 BATIMENTS 124 590 1 189 1%
TE2111 TERRAINS 122 340 0 0%
MO2183 MOBILIER 12 509 0 0%
SO2186 SOCIAL 30 0 0%
TOTAL (4)=(1)+(2)+(3) 1 416 348 399 763 28%

Annexe N° 14 :
E
ALGERIE TELECOM SPA
TAT RECAPITULATIF DES REALISATIONS D'INVESTISSEMENTS
A FIN DU MOIS DE MAI 2018 Capital Social
34.262.946.830 DA
Retour Suivant
Taux de
Code Désignation Budget 2018 (1) Cumul des Réal. (3)
réal (3)/(1)
1-INVESTISSEMENTS HORS TECHNIQUES 262 469 357 0%
BA2131 BATIMENTS 124 590 357 0,29%
TE2111 TERRAINS 122 340 0 0%
MO2183 MOBILIER 12 509 0 0%
SO2186 SOCIAL 30 0 0%
TOTAL (4)=(1)+(2)+(3) 1 416 348 341 701 24%

Guide d’entretien
Questions :
1. Quels sont les différents outils du contrôle de gestion utilisé au sein d’Algérie
télécom ?
2. Est-ce que les outils de contrôle de gestion utilisé au sein d’Algérie télécom sont
pertinents ?
3. Existe-t-il un service de contrôleur de gestion au niveau de la direction opérationnelle

d’Algérie télécom de Tizi Ouzou ?
4. Quels sont les qualités et les compétences d’un contrôleur de gestion au sein
d’Algérie télécom ?
5. Quels sont les stratégies de correction de défaillances trouvées ?
6. Quels sont les indicateurs de performance de chaque département au sein d’Algérie

télécom ?
7. Travaillez-vous actuellement avec un tableau de bord ?
8. quels sont les indicateurs de performance que vous utilisez ?
9. Est-ce que le développement et la performance de votre entreprise s’arrête à la qualité

du contrôle de gestion ?
Tables des matières
TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS
DEDICACES
LISTE DES ABREVIATIONS :
LISTE DES FIGURES
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................ 1
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
INTRODUCTION......................................................................................................................................................................................... 5
SECTION 01 : LES CONCEPTS CLES DU CONTROLE DE GESTION ............................................................................................... 6
1- L’évolution du contrôle de gestion .............................................................................................................. 6
2- Les Définitions du contrôle de gestion ....................................................................................................... 8
3- les missions de contrôle de gestion ........................................................................................................... 14
4- L’avantage du contrôle de gestion ............................................................................................................ 14
5- Rôle, objectifs et limites du contrôle de gestion ........................................................................................ 15
SECTION 02 :LE CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION ........................................................................................ 18
1- Processus du contrôle de gestion .............................................................................................................. 18
2- Les outils du contrôle de gestion ............................................................................................................... 21
3- Le contrôleur de gestion............................................................................................................................ 29
4- Les champs d’application du contrôle de gestion ..................................................................................... 34
CONCLUSION ......................................................................................................................................................................................... 37
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE D’ENTREPRISE
INTRODUCTION...................................................................................................................................................................................... 39
SECTION 01 : LA NOTION DE LA PERFORMANCE D’ENTREPRISE ............................................................................................... 40
1- définition de la performance .................................................................................................................... 40
2- les principaux critères de la performance ................................................................................................ 41
3- typologies de la performance .................................................................................................................... 42
5-les indicateurs de la performance ............................................................................................................. 49
SECTION 02 : CONTROLE DE GESTION COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ............................................... 59
1- La mise en place d’un système de pilotage ............................................................................................... 59
2- Les réponses utilisables dans tous les contextes ....................................................................................... 59
3- Les réponses face aux tendances récentes ................................................................................................ 60
CONCLUSION......................................................................................................................................................................................... 62
CHAPITRE III : L’APPORT DU CONTROLE DE GESTION A LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
ALGERIE TELECOM
INTRODUCTION..................................................................................................................................................................................... 63
SECTION 01 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ALGERIE TELECOM.................................................................................. 64
1- Historique de l’organisation d’accueil ..................................................................................................... 64
2- Les Objectifs d’ALGERIE TELECOM ..................................................................................................... 65
3. Les Missions d’ALGERIE TELECOM ...................................................................................................... 65
L’ACTIVITÉ MAJEURE D’ALGERIE TELECOM EST............................................................................... 65
4. L’Organisation d'Algérie Télécom ........................................................................................................... 65
5. L’Organigramme de la direction opérationnelle des télécommunications TIZI-OUZOU ................... 66
SECTION 02 : CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’ALGERIE TELECOM ................................................................................ 68
1- La place du contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom ....................................................................... 68
2- Les outils du contrôle de gestion au sein d’Algérie télécom ..................................................................... 69
SECTION 03 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ALGERIE TELECOM ........................................... 77
1- Le contrôle budgétaire et la performance au sein d'Algérie Télécom....................................................... 77
2- Les indicateurs de mesure de performance ............................................................................................... 77
3- Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance ............................................................ 81
CONCLUSION......................................................................................................................................................................................... 83
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................ 84

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
TABLES DES MATIERES

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE et POPULAIRE.

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI, TIZI-OUZOU

Département des sciences financières et comptabilités TAMDA

Option : Finance d’entreprise

La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la

Réalisé par : Dirigé par :

INGRACHEN Melissa Mme LEHAD Rachida

Devant le jury composé de :

Mr KEHRI Samir MAA

Mme KOUDACHE Lynda MAA

Mme LEHAD Rachida MAA

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes

Sans oublier ma binôme Melissa pour son soutien moral, sa patience et sa

Et à tous ceux qui m’aiment et que j’aime.

Que ce travail témoigne de mes respects :

A mes très chères sœurs : Taous, Tina et Letissia, ma source de bonheur et de

A ma binôme Lamia, pour son soutien moral et sa compréhension tout au long de ce

ACTEL : Agence Commerciale des Télécommunications

BFR : Besoin des Fonds de Roulement

CG: contrôle de gestion

DOT : Direction Opérationnelle des Télécommunications

COSO : committee of sponsoring organisations

EBE : excédent brut d’exploitation

FRNG : fonds de roulement net global

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IBS : Impôt sur le Bénéfice de Société

IFCI : Institut Français de l’audit et de Contrôle Interne

KDA : Kilo Dinard Algérien.

MBN : Marge Bénéficiaire Nette

NGBSS : New Génération Business Support Système

PME : Petites et Moyenne Entreprises

RCAI : Résultat Courant Avant Impôt

RE: Résultat d’Exploitation

ROCE: Return On Capital Employed

ROE: Return On Equity

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

SIG : Solde Intermédiaire de Gestion

TAP : Taxe sur l’Activité Professionnelle

Tableau N°01 : Comparaison entre le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de gestion

Tableau N° 03 : Comparaison entre le contrôle de gestion et le contrôle interne..................13

Tableau N°04 : Différents rôles du contrôleur de gestion......................................................31

Tableau N°0 6 : Les principaux ratios de rentabilité...............................................................53

Tableau N° 07 : les principaux ratios de solvabilité................................................................54

Tableau N° 08 : Etat récapitulatif des réalisations d’investissements la fin du mois de mai

Tableau N° 09: Recap engagement du fonctionnement à la fin du mois de mai

Tableau N°10 : Etat comparatifs des réalisations du mois de mai et juillet

Figure n° 01 : Les étapes de la maitrise........................................................................... 08

Figure n°02: Les niveaux de contrôle de gestion ..............................................................12

.Figure n°03 : le triangle du contrôle de gestion...................................................................16

Figure n°04 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage........19

Figure n°05 : Les missions de contrôle de gestion................................................................20

Figure n°06 : Le rôle du contrôleur de gestion.....................................................................30

Figure n°07 : L’organigramme de la direction opérationnelle des Télécommunications TIZI-

Figure n°08 : L’Organigramme de département de finance et comptabilité au sein

Figure n°09 : Comparaison graphique entre les niveaux de consommations au niveau de

Figure n° 10 : Représentation graphique de l’évolution des réalisations.................................75

Figure n°11 : Etat comparatif des prévisions et réalisations désinvestissements d’Algérie

Liste des tableaux