Management de la

Force de vente
Abdelhamid NECHAD

Introduction
Robert Louis Stevenson a dit que tout le

monde vit de la vente de quelque chose

De mme, toute entreprise emploie une force

de vente compose dune ou de plusieurs

personnes charges des contacts avec la
clientle, actuelle ou potentielle.

Une force de vente ne se trouve seulement

dans des entreprises! Les responsables des

relations extrieures dune grande cole,
lattache de presse dun muse et le service
information dun ministre, contribuent tous
vendre leur organisation.

Vendeur

est le terme traditionnellement

utilis pour identifier une personne charge
de vendre. Pourtant, de nombreux mots
dcrives
les
mme
responsabilits:
reprsentant,
ingnieur
commercial,
animateur, agent ou visiteur mdical.

vendre est un art reconnu depuis longtemps,

qui a donn lieu

de nombreux traits et
analyse, un vendeur efficace nest pas
seulement dous; il a acquis une mthode
dans la gestion de linteraction avec le client

Lart de vendre sest aujourdhui enrichi dun

grand nombre de principes et de techniques.

Il existe de nombreux style de vente dont

certaine sinsrent dans loptique marketing,

tandis
que
dautres
sen
cartent
sensiblement.
Toute fois la vente a beaucoup volu par ce

que les mentalits, lenvironnement

lconomie ont eux mme changs.

et

Les comportements des acheteurs et des

vendeurs aussi.

Aujourdhui

les clients sont trs bien

informes, sollicits et avertis par des
fournisseurs concurrents. Ils connaissent bien
leur droits et exigent beaucoup des vendeurs
qui on perdu de leur pouvoir.

Lacheteur

attend principalement que le

vendeur lui apporte des solutions, ce quil ait
un rle de conseil. Demain ce rle sera encore
plus important, lacheteur aura besoin dun
vritable partenaire.

Chapitre 1. Gnralits sur le

mtier de vendeur
Section 1. Les diffrents mtiers de la

vente.
Section 2. Les diffrentes approches des

mtiers de la vente.

Section 1. Les diffrents mtiers de la

vente.

La vente regroupe diffrentes fonctions:

Le

preneur
dordres,
qui
enregistre
simplement les commandes des dtaillants
(sans vritable action de ngociation).

Le tlvendeur, dont le rle est de vendre au

moyen du tlphone (sdentaire); il travaille

souvent en couple avec un vendeur de
terrain.

Le reprsentant, qui a pour rle principal de

convaincre les prospects ou les clients.

Le

technico-commercial, qui utilise ses

comptences techniques pour convaincre ses
interlocuteurs en laborant une solution
adapte leurs besoins.

Le ngociateur, qui traite des affaires de

grande envergure tant dans le domaine

commercial quindustriel (aviation, usines cls
en mains)

Dautres fonctions existent dans les mtiers de la

vente qui sont complmentaires lactivit de

vente:

Le prospecteur, qui a pour rle de rechercher des

clients ventuels pour les produits quil reprsente

mais (l ne prend pas de commande).

Le visiteur ou le dlgu mdical, qui a pour rle de

prsenter aux mdecins les produits du laboratoire

pharmaceutique pour le quel il travaille (sans
prendre de commande).

Le marchandiseur, qui a pour fonction damliorer

la prsentation de ses produits sur le point de

vente.
Le

chef de vente (chef de rgion, chef

dagence.) responsable de lquipe de vente, qui
a pour fonction danimer et stimuler lquipe de
ventes.

Une force de vente peut tre interne ou externe

une entreprise.

Force de vente interne lentreprise, c'est--dire

compose de commerciaux salaris de lentreprise

productrice. Cest le cas le plus frquent.

Force de vente externe lentreprise, c'est--dire

compose de commerciaux salaris dune entreprise

prestataire de service travaillant pour le compte de
lentreprise productrice.

Une entreprise peut utiliser une force de

vente externe de plusieurs manires:

Ponctuellement,

pour
remplacer
un
commercial malade ou pauler la force de
vente interne loccasion dun vnement
prcis (lancement dun nouveau produit, test
dun produit)

Durablement, pour sous-traiter une partie de

lactivit commerciale de lentreprise.

Section 2. Les diffrentes approches des

mtiers de la vente.
La catgorie des vendeurs qualifis recouvre une

ralit extrmement diverse.

les emplois de la vente peuvent tre caractriss

par:
le lieu de lexercice de cette activit,
les conditions dexercice de cette activit,
la nature des produits vendus
le statut attach la fonction.

Les vendeurs relvent donc de plusieurs sous

catgories. On peut dgags six typologies:

1) Selon le lieu o se droule lacte de

vente:
vendeur sdentaire (vendeur en magasin,
tlvendeur)
vendeur non sdentaire.
2) selon les produits vendus:
vente de biens de consommation grand public
(B.C.G.P).
vente de biens dquipement grand public
(B.E.G.P).
vente de biens de consommation industrielle
(B.C.I).
vente de biens dquipement industrielle
(B.E.I).
vente
de
services
(produit
financiers,
assurances.).

 3) selon les marchs:

vente aux utilisateurs.
vente auprs des intermdiaires (grossistes,
distributeurs .).
4) selon les mthodes de travail utilises:
vente par prospection directe ( domicile et par
dmarchage).
Vente par prospection sur rendez vous.
Vente par tlphone.
Vente assiste par ordinateur.

 5) Selon la fonction privilgie et le

mode dorganisation retenu:

prospecteurs
preneurs dordre
Reprsentants
Visiteurs informateur ou dlgus
Dmonstrateur

6)

selon le statut et le degr

dautonomie et de responsabilit quils
confrent:

vendeurs, reprsentant, employs.

V.R.P carte unique
V.R.P multicarte
Agents commerciaux

***Les

V.R.P
(voyageurs,
reprsentants,
placiers) ont un statut spcifique et doivent
respecter ou satisfaire aux conditions
suivantes:

Travailler pour le compte dun ou plusieurs

employeurs.
Exercer la fonction de faon exclusive et

constante.

Ne pas faire dopration commerciale pour son

compte personnel.
Etre li lentreprise par un contrat stipulant

la nature des marchandise ou service achets

ou vendus, le secteur gographique ou la
catgorie de clients allous au reprsentant, la
nature et le taux de rmunration.

Chapitre II. La dtermination des

besoins en vendeurs et segmentation

Section I. Le nombre de vendeurs

Section II. la segmentation

L'entreprise a besoin d'une force de

vente efficace. Pour que les rsultats

soient optimum il faut que le nombre de
vendeurs soit adapt au march et aux
objectifs de la socit.

Section I. Le nombre de

vendeurs
l'objectif est de trouver la taille idale dun

rseau pour toucher la clientle quon souhaite

Il faut bien avoir l'esprit que le vendeur est

une source de revenu (chiffre d'affaires qu'il

gnre) mais galement une source de dpense
(cot d'quipement, salaire,).

Le nombre de vendeurs dpend :

1.De
la
clientle

visiter
(aspects

quantitatifs, qualitatifs)
2.Des tches accomplir et du temps
disponible pour vendre (quantifier le temps
que le vendeur va consacrer la prparation
au bureau, les temps de dplacement, les
temps d'attente, le suivi,
3.Le nombre et la dure des visites : cela
dpend de la technicit du produit, de
l'objectif de la visite, de l'importance de la
ngociation, du profil du client

4.Le rendement du vendeur : chaque vendeur a

un comportement diffrent et une efficacit

propre qui en rsulte.

.La mthode comporte cinq tapes:

Etape 1: on classe les clients par catgories de
volume correspondant leur achats annuels
(rels ou estims)
Etape 2: on dtermine la frquence de visite
souhaitable pour chaque catgorie (nombre
de visites par clients par an)
Etape 3: on calcul la charge de travail globale,
exprime en nombre de visites effectuer
par an (en multipliant le nombre de clients
dans chaque catgorie par la frquence de
visites correspondante)

 Etape 4: on fixe le nombre de visites quun

reprsentant peut effectuer dans une anne

Etape

5: on obtient le nombre de
reprsentants en divisant le nombre total de
visites faire dans lanne par le nombre
annuel de visites pouvant tre effectues
par un reprsentant.

Exemple:
une entreprise estime quil y a 1000 clients de

types A et 2000 clients de types B sur son

march.
Un client de type A doit tre visit 36 fois par
an, contre douze fois pour un client de type B.
(on suppose que le vendeur fait en moyenne
1000 visites par an)
Question:
Si lon suppose quun vendeur fait en moyenne

1000 visites par an, de combien de vendeurs

lentreprise aura besoin?

Section II. la segmentation

L'organisation du rseau de vente doit tre en
cohrence avec l'organisation gnrale de
l'entreprise
Il faut donc retenir un mode d'organisation
parmi les suivants :
Segmentation par zones gographiques
Segmentation par produits
Segmentation par marques
Segmentation par types de client

II.1. Segmentation gographique

Selon

ce
mode
dorganisation,
chaque
reprsentant
travaille
dans
un
secteur
gographique lintrieur duquel il vend la
gamme complte de produits de lentreprise

Cette mthode permet une dfinition prcise des

responsabilits.

En

second
lieu,
elle
entrane
une
personnalisation de la socit au yeux des clients
et de son entourage

Enfin les frais de dplacement sont limits car

chaque vendeur ne se dplaant que dans un

secteur restreint

En

concevant
un
lentreprise cherche
impratifs:

dcoupage
territorial,
concilier plusieurs

- les secteurs doivent tre simple grer

- leur potentiel facile calculer et les frais de
dplacement limit au maximum;
- chaque secteur doit assurer chaque vendeur
une charge de travail et un potentiel de vente
suffisant et quitablement repartis.

Ainsi:
- Il faut viter le chevauchement de deux
vendeurs sur le mme secteur
- Il faut viter de modifier les secteurs tout
moment
- Il faut que le potentiel de visites et de ventes
de chaque secteur soit peu prs similaire
- Le facteur concurrence doit tre apprci.

II.2. La segmentation par produit

Lexigence dune bonne connaissance des produits

par les reprsentants et le dveloppement de la

gestion par chefs de produits ont conduits de
nombreuse entreprises organiser leur force de
vente en fonction de la gamme.

La spcialisation de la force de vente par produit

est parfaitement judicieuse lorsque les produits

sont techniquement complexes, htrognes ou
trs nombreux.

une difficult majeur lorsque les diffrents produits

sont achets par les mmes clients.

II.3. La segmentation par marque:

Ce

type de segmentation est idal lorsque

lentreprise dispose de plusieurs marques de
produits

Surtout lorsque ces marques ont une forte image,

cela facilite la tche la force de vente.

II.4. La segmentation par march:

Lentreprise peut galement organiser sa force
de vente par types de clientles. Les clients
sont alors classs par secteurs dactivit, la
taille de march, le volume dachat ou
lanciennet des contacts commerciaux, etc.

Avantage:
une force de vente organise par clients est

souvent lorigine dune rduction du cot

global de la force de vente.
Inconvnient:
Linconvnient essentiel dune telle structure

par client apparat lorsque les diffrents types

de clientles se trouvent disperss travers
tout le pays.

ChapitreIII. Le recrutement de la
force de vente

Le mtier de vendeur est assez exigeant.

Tout le monde n'a pas, en effet, la

vocation de
services.
Cela

vendre

demande
particulier.

un

des

tat

produits

d'esprit

ou

bien

Dans ce cas, il est donc ncessaire de

mettre en place une politique de

recrutement qui tient compte de ces

Ds le dbut, il faut noncer trois ides qui

rgissent compltement le recrutement de

vendeurs :

Faute de mieux on n'embauche pas

Si la personne n'est pas volutive

mais

convient au poste, on n'embauche pas

Si le recruteur n'a pas l'intime conviction,
alors il n'embauche pas.
Pour obtenir l'intime conviction, il suffit que
l'ensemble des moyens employs pour
recruter aillent dans le mme sens.

Section I. La prparation du recrutement

Cette phase demande un certain investissement

personnel pour le recruteur.

En effet, celui-ci doit oprer un certain nombre de

choix, choix qui doivent rester dans le respect de

la politique gnrale de l'entreprise.

L'embauche doit

correspondre des besoins

satisfaire. Il est donc ncessaire de raliser un
descriptif du poste ou de la fonction, dans lequel
figureront :

La mission du poste (les tches, les aptitudes

requises, le statut du salari...)

La formation souhaite
Les clauses de mobilit
Les comptences, l'exprience et les autres

critres requis pour exercer le poste.

Cela permet de dresser le profil du candidat et

donc d'effectuer une slection o l'on recherche

la meilleure adquation possible entre candidat
et poste pourvoir.
Les choix du recruteur ne s'arrtent pas l car
d'autres lments restent dfinir :
- La dominante du poste (technico-commercial,
commercial,...)
- La situation du poste dans la structure de
l'entreprise
- Le niveau d'tudes souhait
- L'exprience souhaite
- La rmunration du poste.

Section II. Le recrutement

Le recrutement peut-tre effectu par le

service
Ressources
Humaines
ou
par
l'intermdiaire de cabinet de recrutement.
Il est galement possible d'utiliser les coles

ou universits pour effectuer des campagnes

de recrutement.

L'entreprise, pour recruter, dispose de deux

possibilits :
Soit elle effectue un tri dans les CV qu'elle
reoit de manire spontane
Soit elle lance une campagne de recrutement

sur plusieurs mdias.

Une fois les CV dans les mains du recruteur, il

est ncessaire d'effectuer une slection.

Ceux-ci doivent en effet tre regroups en
trois catgories :
Les profils
Les profils moins
Ceux qui ne conviennent pas

Ce tri doit s'effectuer aussi bien sur le fond que

sur la forme.

Celui-ci est d'ailleurs important puisque le CV est

le dclencheur du premier entretien.

Pour tre complet, celui-ci doit comporter une

rubrique tat civil, parcours et prsentation.

Ce CV doit galement comporter une photo

(indispensable dans les mtiers commerciaux).

L'criture est galement un lment pris en

compte lors de la lecture de la lettre de

motivation.
Par celle-ci, on peut dterminer de nombreux

traits de caractres du candidat.

Cependant, cette tendance n'est pas toujours

utilise car la graphologie n'est pas considre

par tous les recruteurs comme une science
exacte et que de plus en plus de lettres sont
dactylographies.

L'entretien : il est rare de recruter un vendeur

sur la base d'un entretien.

En rgle gnrale, ils sont au nombre de

deux, voire plus selon le type de poste

pourvoir.
Ces entretiens doivent permettre de valider le

CV (l'image que le recruteur a reu de la

personne).

Il existe plusieurs positions pour le recruteur:

Soit celui-ci se trouve derrire son bureau, auquel

cas, il impose un rapport de force

ou bien il s'installe avec le candidat autour d'une

table et prne alors la communication et l'change.

Dans tous les cas, cela doit permettre au recruteur

de voir si le candidat est capable de faire tomber

les diffrentes barrires.

La prise de note est ncessaire mais peu

vidente lorsqu'il n'y a qu'un seul recruteur.

Prendre des notes pendant l'entretien et

quasi-impossible et il vaut mieux les prendre

la fin de l'entretien.
Dans le cas o l'entretien se passerait avec

deux recruteurs, cette prise de note est plus

facile : l'un parle et l'autre crit.

Ces entretiens deux sont intressants mais

il est ncessaire qu'il existe une certaine

approche
commune
entre
les
deux
intervenants et ce, afin que les tches soient
bien rparties et qu'aucun point ne soit oubli

Section III. Le portrait robot dun bon

vendeur:
Selon Mc Murry et Arnold, cinq traits de
personnalits caractrisent le super-vendeur:
- une inpuisable nergie,
- une grande confiance en soi,
- un apptit dargent insatiable,
- une solide connaissance du secteur
- un tat desprit qui lui fait considr toutes
objection, rsistance ou obstacle comme un dfi.

Mayer et Greenberg ont de leurs cts propos

une liste de deux qualits:

lempathie c'est--dire la facult de se mettre

dans la peau du client

le ressort personnel c'est--dire le besoin de
simposer.
En se fondant sur ces deux qualits, ils prdisent
avec succs les performances des candidats
des postes de reprsentant.

Heinz Goldman qui a une longue exprience des

vendeurs, a ralis une enqute auprs de 850

chefs de ventes concernant 10000 vendeurs.
Il aboutit en France, en Angleterre et aux Etats-Unis
au classement suivant:

empathie, psychologie
sens des affaires
matrise des techniques de vente
dynamisme, sens de linitiative
ambition, motivation pour vendre
capacit rhtorique
capacit dorganisation
capacit de contact
discipline de travail
connaissance du produit
aspect gnral, prsentation

En fait, les aptitudes demandes par chaque

entreprise diffrent selon la nature des tches

ou les rles qui sont attribus aux vendeurs.

En

fait, le recrutement est une phase

stratgique et se tromper peut engendrer
des
pertes
de
temps
et
d'argent
importantes.

En rgle gnrale, on estime que sur 10

recrutements, l'entreprise se trompe trois

fois.

De plus une enqute portant sur plus de 500

entreprises rvle quen moyenne 27 %

des reprsentants ralisaient plus de 52%
du chiffre daffaires.

En

outre il faut prendre en compte le

gaspillage occasionn par le recrutement de
personnes inadquates. Des 16000 vendeurs
engags par les socits interroges par
lenqute, 68% travaillaient encore dans
lentreprise au bout dun an et 50%
envisageaient encore dy rester.

Candidat 1

Candidat 2

Candidat 3

Empathie

Relationnel

Confiance en soi

Energie

Attrait pour largent

Ambition

Connaissance du produit 5

Autonomie

Chapitre III: Formation et rmunration

des vendeurs
Section

I.
reprsentants

La

formation

des

Section II. La rmunration de la force

de vente

Section I. La formation des reprsentants

Il y a peu de temps encore, de nombreuses socits

envoyaient leurs reprsentants sur le

immdiatement aprs les avoir engags.

terrain

- On donnait au vendeur un jeu dchantillons, un

carnet de commandes et des instructions pour
visiter tel secteur ou tel type de clientle. Les
rsultats ntaient toujours pas concluants

En plus les clients sont devenus de plus en plus

exigeants et ont pousss la plupart des

entreprises mettre en place des programmes
de formation.
A titre dexemple, IBM demande ses technico-

commerciaux de consacrer 15% de leur temps

chaque anne la formation.
De son ct, Rank Xeros consacre 8.5% de sa

masse salariale son cole de vente

En concevant son programme de formation,

lentreprise prend en considration diffrents

aspects:
Un reprsentant doit connatre son entreprise
et sidentifier elle.
Un reprsentant doit connatre ses produits
Un
reprsentant
doit
connatre
les
caractristiques de ses clients et de ses
concurrents
Un reprsentant doit prsenter ses produits
de manire efficace
Un reprsentant doit connatre ltendue de
ses propres responsabilits

Section II. La rmunration de la force de

vente:
La rmunration des vendeurs est une tape
grer avec prudence.
Il existe en effet de nombreuses formes de

rmunration
et
chacune
entrane
comportement diffrent chez le vendeur.

un

Cette politique de rmunration est un facteur

important car elle influe sur toute la stratgie

commerciale de l'entreprise.

Le poids des rmunrations des vendeurs se

fait ressentir sur le cot de revient des

commerciaux.
La tendance est de choisir les modes de

rmunration utiliss par la concurrence afin

de ne pas raliser de dsquilibre des prix
face cette mme concurrence mais
galement pour viter que le rseau des
vendeurs ne soit tent par des rmunrations
plus leves l'extrieur de l'entreprise.

Avant toute politique de rmunration, il faut

dfinir la politique commerciale. Globalement

celle-ci fonctionne avec une partie fixe et une
partie variable.
A partir de ce schma de dpart, il est
possible de retenir trois options :
- La rmunration ne dpend ni des rsultats ni
des efforts des vendeurs
- La rmunration tient compte uniquement des
rsultats et pas des efforts
- La rmunration des vendeurs tient surtout
compte des efforts en fonction de leur valeur
relative.

De la prise en compte de ces lments dcoule

les diffrentes formes de rmunrations.

On distingue ainsi :
- La rmunration fixe
- La rmunration par commission
- La rmunration par commission et primes
- La rmunration par fixe et commission
- La rmunration par fixe, commission et primes

On le voit bien les possibilits sont nombreuses et

l'entreprise doit donc choisir avec justesse sa

politique de rmunration. Cette politique ne se
limite pas aux choix quon a cit.
Il faut galement stimuler les ventes
pour cela l'entreprise dispose de plusieurs outils:
- Les challenges : ils apportent au vainqueur des
voyages, des cadeaux ou de l'argent
- Les frais professionnels :frais de dplacement,
restauration, hbergement, services divers.

Grce au systme de commissions diffrencies,

il est possible d'orienter les ventes.

Il

semble en effet logique d'accorder des

commissions plus importantes aux vendeurs qui
effectuent des oprations de prospection (trs
difficile) et pour ceux qui oprent sur de
nouveaux secteurs (et les inconnus sont
nombreux).

Le salaire fixe
A) Pour le vendeur
Avantage
Rgularit et scurit des revenus
Inconvnients
Manque de stimulation
Frustration par non-reconnaissance

efforts de vente

des

B) Pour l'entreprise
Avantage
Prvision des budgets trs facile
Inconvnients
Moins de motivation des vendeurs et donc

moins de vente
Rotation importante du personnel
Les
charges
de
structures
indpendantes de l'activit.

sont

Le salaire avec commission

A) Pour le vendeur
Avantages
Rmunration motivante en

l'activit des rsultats

Individualisation des
mrite

fonction

performances

et

de
du

Inconvnients
Inscurit, irrgularit
Pousse la vente de produits faciles
Dpendance du revenu en fonction de la

conjoncture

B) Pour l'entreprise
Avantages
Une force de vente dynamise
Rduction des contrles d'activit
Conservation des bons vendeurs.
Inconvnients
Pas de budgets prcis
Usure possible des vendeurs au niveau

psychologique
Ambiance collective parfois compromise

Rmunrer sa force de vente demande

beaucoup d'attention et d'efforts.

Il faut doser cette rmunration la

perfection
sous
peine
d'avoir
des
charges de personnel trop leves ou de
voir ses meilleurs vendeurs partir pour la
concurrence.

Dans tous les cas, cela entrane des

complications pour l'entreprise et donc

des cots.

Chapitre IV. Les moyens de

stimulation
Section I. Aides pour amliorer la rentabilit
du vendeur:

Section II. Les autres moyens de

stimulation
A. Les Concours de vente

B. Les flicitations:

Chapitre V. La structure de la
force de vente
Le gestionnaire de la force de vente, tout

comme lentreprise dailleurs, doit connatre

sa position concurrentielle, dterminer ses
objectifs et concevoir une stratgie afin de les
atteindre
Selon le plan de gestion choisi, le directeur de

lquipe de vente doit formuler ses objectifs

de vente; en fonction de ceux-ci, il doit
prparer un plan daction.

Le but de lorganisation de lquipe de vente

est de diviser et de coordonner des activits

afin que lquipe puisse accomplir des
objectifs communs avec une grande efficacit

Le rle de lorganisation stratgique vise

dessiner une quipe de vente dans la quelle

les ressources humaines seront affectes
adquatement .

Une structure approprie doit employer ses

ressource de la faon la plus conomique

selon les objectifs formuler pralablement.

Le gestionnaire de la force de vente doit

choisir entre deux types de structures qui

peuvent effectuer la fonction de la vente.

En effet, il peut btir une quipe de vendeurs

qui relvera de son autorit, ou encore il peut

se prvaloir des services offerts par des
agents de vente, qui sont en fait une quipe
de vente contractuelle lextrieur de
lentreprise

Bien

entendu, les deux

orientations
comportent
des
avantages
et
des
dsavantages pour le fabricant.

La balance penchera dun ct ou de lautre

selon deux types de facteurs: facteurs

conomique et facteurs stratgique et de
contrle

Section I. Les facteurs conomique:

Parmi les facteurs considrer, le critre
conomique est lun des plus utiles, car il
permet de mesurer de faon tangible les cots
et bnfices relis chacune des options.
Les agences de vente tirent leurs revenus de

commissions sur les ventes.

Nanmoins, la commission verse lagence
peut varier, la hausse comme la baisse;
selon divers facteurs comme la valeur du
produit et la vente envisag.

Etant donn que les frais de vente sont rpartis

entre divers fabricants, les cots engendrs par

le recours une agence de vente peuvent tre
dans certains cas infrieurs ceux engendrs par
une quipe de vente form par lentreprise.
Les

cots
moindres

fixe

de

lagence

sont

souvent

Par contre, les frais rattachs aux services

dune agence croissent proportionnellement

aux vente. les frais totaux peuvent alors tre
nettement suprieur ceux dcoulant de
lutilisation dune quipe de vente interne .
le niveaux des frais dune quipe de vente est

relativement stable. Sur ce point , une hausse

du volume de ventes pourrait favoriser
lquipe de vente interne, car celle-ci est de
nature absorber les cots
de certaines
activits sans augmenter les frais de faon
importante.

Dpenses relies a la vente( en milliers de dollars)

100
90
80
70

agence de vente

60
50

quipe de vente du
fabricant

40
30
20
10
0
100000 300000 500000 700000 900000

CA en
milliers
de
dollars

Ce graphique permet au dcideur dobserver

les niveaux de ventes et les cot , et de

prendre ainsi une dcision plus claire. Un
autre avantage de ce graphique est quil peut
aider le gestionnaire tablir un plan.

Grce celui-ci , le fabricant trouvera le

moment auquel il souhaitable de passer dune

agence de vente une quipe de vente
interne.

Section II. Les facteurs

stratgie et au contrle

relatifs

la

Outre les considrations et financires, le

gestionnaire doit examiner les facteurs
relis la stratgie et au contrle lors du
choix entre une quipe de vente interne et
une agence de vente.

 II.1. La stratgie
Lquipe de vente

interne et lagence de
prsentent
pas la mme

vente ne
flexibilit.
Chaque
structure
comporte
des
particularits qui la rendent intressante.
Lavantage
pour un gestionnaire de
travailler avec une agence de vente est quil
peut changer dagence assez rapidement et
sans trop de problme.
Une force de vente interne est stable mais
peu flexible.

Un

fabricant
qui
uvre
dans
un
environnement concurrentiel incertaine, o les
changements se prcipitent et o les
caractristique du march se modifient
constamment
en
raison
des
progrs
technologiques qui influencent grandement le
cycle de vie du produit, devrait songer
utiliser les services dune agence de vente
afin de garantir la flexibilit ncessaire la
gestion du rseau de distribution

 II.2. Le contrle
Le contrle du rendement est un autre

facteur considrer.
Bien quune agence de vente puisse tre
remplacer rapidement, il savre parfois
difficile de juger adquatement son
rendement.

Effectivement, lagence effectue des tches

de grance qui chappent au contrle du
fabricants.

Pour

cette raison, il est souvent ardu

danalyser son rendement et de suggrer les
correctifs qui simposent.

Dans telles conditions, un fabricant perd une

partie du contrle quil exerait sur sa propre

structure, tant donn qu il ne peut
influencer la faon dont lagence administre
son personnel ni sur les fonctions qui en
dcoulent.

Chapitre IV. Lorganisation de la

distribution
Les

diffrents
intermdiaires
entre
le
consommateur (client) et le producteurs constituent
le rseau de distribution du produit

Le choix de vendre avec des intermdiaires dpend

du type de produit, de
limplantation de lentreprise

la

clientle

et

de

Section I. Le rseau de vente

I.1. Du canal de distribution au rseau de

vente
A) Le canal de distribution
B) Le circuit de distribution
C) Le rseau de distribution

A) Le canal de distribution
Cest la voix dacheminement du
producteur jusquau consommateur

produit

du

B) Le circuit de distribution
Cest lensemble des canaux de distribution par
lesquels un produit est achemin du producteur au
consommateur
C) Le rseau de distribution
Cest lensemble des intermdiaires qui interviennent
entre le producteur et le consommateur pour
commercialiser les produits dune entreprises

I.2. Les types de canaux de distribution

Le canal de distribution peut tre direct (pas

dintermdiaire), court (un intermdiaire) ou long

(au moins deux intermdiaires)
Pour un mme produit, plusieurs canaux sont

envisageables selon les cibles de clientle

Voir Schma P.204

Section II. La structure de la distribution

Le

choix du circuit de distribution est

essentiel pour le producteur, car il a des
consquences sur la place des produits
auprs des clients, leur image et leur prix

Ces dcisions engagent aussi le producteur

sur le long terme

II.1. Le canal direct

Lentreprise matrise la distribution de ses

produits
Il ny a pas dintermdiaire, donc lentreprise

gre la relation client et prserve ses marges

Cependant, les charges de distribution sont

importantes et le suivi des commerciaux

ncessite la mise en place dune organisation

II.2. Le canal court

Un seul intermdiaire intervient entre le

producteur et le consommateur.

Il connat bien le produit et bnficie du

savoir-faire de lentreprise.

Les

relations
entre
producteur
intermdiaire sont contractuels.

et

Dans ce domaine le contrat de concession

et le contrat de franchise sont les plus

courants

A) La concession:
Le contrat de concession

lie

un

fabricant

(concdant) un revendeur
Le fabricant distribue ses produits en exclusivit au
concessionnaire.
En contrepartie le concessionnaire bnfice dune
exclusivit territoriale, cest--dire que le fabriquant
sengage ne pas commercialiser ses produits sur
la zone gographique
Le concessionnaire doit appliquer la politique
commerciale du concdant, en particulier dans la
fixation des prix.
Ce dernier peut fixer des objectifs minimums de
vente au concessionnaire.

B) La franchise
Cest un contrat

de savoir-faire entre un
fournisseur (le franchiseur) et un distributeur (le
franchis).

Le franchiseur met son savoir-faire (technique,

commercial et de gestion) au
franchis
moyennant
une
(pourcentage du chiffre daffaire).
En

service du
redevance

contrepartie, le franchis sengage

sapprovisionner pour tout ou partie de ses
produits auprs du franchiseur

C) Le canal long:
Plusieurs intermdiaires interviennent dans la

distribution des produits: grossistes, dtaillants.

Les frais de distribution sont plus faibles, le

march est mieux couvert.

Cependant, le producteur est plus loign de ses

clients et il est plus dpendant des distributeurs.

Section III. Les acteurs de la distribution

Diffrents acteurs interviennent dans la

distribution selon le type de canal utilis par

lentreprise pour diffuser ses produits auprs des
clients

Grossiste

Entreprise servant dintermdiaire entre le producteur

et le dtaillant. Assure la fonction de stockage des
produits

Dtaillant

Entreprise revendant directement les produits au

consommateur final

Centrale dachat Organisation regroupant les achats de lensemble de

ses membres afin dobtenir de meilleures conditions
auprs des FRS
GSS
Hypermarch spcialis dans une mme catgorie de
(Grande Surface produits (Bricolage, sport, jardinage: Exemple: Mr
Bricolage)
Spcialise)
Grand magasin

Grande surface de vente proposant un assortiment

trs large essentiellement bas sur lquipement de la
maison et de la personne (Exemple: Le printemps)

Magasin
populaire

Magasin proposant des produits prix et marge

rduits ( Exemple: BIM)

Section IV. Les stratgies de distribution

IV.1. La distribution intensive
Cette stratgie est utilise par les fabricants des

produits de grande consommation.

Il cherchent simplanter dans le plus grand
nombre de points de vente pour obtenir la
meilleure visibilit auprs de la clientle.

IV.2. La distribution Exclusive

Le fabricant limite le nombre de points de vente

dans lesquels il propose ses produits afin de

garantir lexclusivit quelques distributeurs
slectionns selon diffrents critre.
Ils bnficient alors dune exclusivit (pas de
concurrent sur la zone) et dune aide la vente.
Cependant le fabricant leur fixe des objectifs de
vente quantitatifs (en nombre de produits) et
qualitatifs (respect de la politique commerciale et
limage)
Pour choisir entre plusieurs distributeur, le
fabricant labore des grilles partir de critres
qualitatifs et quantitatifs quil pondre selon ses
objectifs.

Critres qualitatifs

Critres quantitatifs

-Qualit de laccueil
-Qualit des services- offre
- Formation des conseillers
- Cadre du point de vente
- Situation gographique
- Qualit du service aprsvente

-Chiffre daffaire
-Nombre de salaris
-Superficie du point de
vente
-Nombre de rfrences
-Nombre de marques
rfrences

IV.3. La distribution slective

Cette stratgie a pour objectif de slectionner les

points de vente qui assureront la meilleure

qualit daccueil et de mise en place des
produits.
Les critres sont dfinis par le producteur qui

fourni aussi aux distributeurs les conseils et les

outils daide la vente

Chapitre V. Les objectifs

commerciaux
Dfinir

les
objectifs
commerciaux
de
lentreprise,
les
traduire
en
objectifs
individuels et tablir le plan daction
permettant de les atteindre constituent une
dmarche essentielle

Section I. Les principes

I.1. La hirarchie des objectifs
A) Lobjectif global de lentreprise (Stratgique)
En premier lieu, il faut savoir o lentreprise veut

aller.
Ce sont les objectifs globaux de lentreprise qui
donnent les orientations gnrales de sa politique.
A partir des objectifs gnraux se dessinent les
objectifs commerciaux

B) Les objectifs individuels des commerciaux

Les objectifs des commerciaux (ou quotas) se
dclinent partir des objectifs commerciaux de
lentreprise et sont cohrents avec sa politique

I.2. Les qualits dun bon objectif

A) Raliste
Il ne doit tre ni trop lev ni trop faible, afin que

tous les commerciaux puissent latteindre

B) Clair
Il ne doit crer dambigut dans lesprit des
commerciaux, sur le type de produit, de clientle
u encre la priode de rfrence.
C) Adapt
Doit tre adapt au secteur, aux produits et aux
commerciaux.

D) Mesurable:
Un objectif doit tre mesurable selon des

critres prcis et connus de tous

E) Dfini dans le temps:
Lchance doit tre prcise

Section II. Les types dobjectifs

II.1. Les objectifs quantitatifs
A) La prsentation
Exprims sous forme chiffre, ils sont plus faciles

mesurer

Objectifs
quantitatifs

Exemples

Chiffre daffaire

Raliser un chiffre daffaire de 150000 DH

Marge

Obtenir un taux de marge moyen de 20%

Quantit vendue

Vendre 10000 produits par mois

Nombre de clients

Augmenter le nombre de client

Nombre de visites

Raliser 40 visites de prospection par mois

Part de march

Obtenir une part de march de 15%

B) Les avantages et les inconvnients des

objectifs quantitatifs
Les objectifs quantitatifs sont faciles mesurer,

fixer et ils stimulent les commerciaux.

Cependant, ils risquent de pousser faire du
chiffre au dtriment de linstauration dune
relation durable avec le client

II.2. Les objectifs qualitatifs

A) La prsentation
Ils mesurent la qualit du travail fourni par les

commerciaux en particulier leurs efforts pour

mettre en place une vraie relation client:

Objectifs qualitatifs

Exemples

Image de lentreprise

Amlioration de limage de
lentreprise auprs des clients

Suivi des clients

- Ralisation de relance de clients,

de visites de suivi de commande
- Diminution de rclamations clients
Amlioration de lorganisation de
tournes

Sens de lorganisation
Informations clients

Cration doutils dinformation client

Mise jour du fichier

Diminution du nombre de fiches non

qualifies

Travail collaboratif

Contribution la diffusion
dinformations

B) Les avantages et les inconvnients des

objectifs qualitatifs
Les objectifs qualitatifs permettent dvaluer la

qualit de laction des commerciaux

Mais ils sont difficiles mesurer et ncessitent
des analyses approfondies des rsultats.
La difficults rside dans leur valuation qui
devient beaucoup plus complexe que pour des
objectifs quantitatifs.

Section III. La direction participative par

objectif (DPPO)
Cette mthode consiste faire participer les

commerciaux, les impliquer dans la fixation de

leurs propres objectifs.
Les discussion portent autant sur les objectifs que

sur les moyens mettre en uvre pour les

atteindre

III.1. Les avantages

Cette participation en amont concerne plus les

objectifs oprationnels que stratgiques.

Elle implique davantage les commerciaux et
permet dobtenir:
- une meilleure motivation de leur part
- leur implication dans la russite de lentreprise
Une meilleure communication au sein de
lquipe

III.2. La mise en uvre

La coordination des services est essentielle pour

assurer la mise en uvre de cette direction

participative par objectifs
Elle est assure selon diffrents principes:
- Lanalyse par le commercial de son activit et son
portefeuille.
- Lanalyse par le manageur de lactivit du
commercial et de son portefeuille.
- La confrontation des points de vue
- La ngociation managriale: La manager va
tenter de tirer les objectifs vers le haut et le
commercial plutt vers le bas.

 Evaluation 1:

Dans la srie dvocations suivantes, certaines peuvent

paratre des objectifs et dautres pas.

- Je dois rencontrer mon patron pour obtenir une
amlioration de ma situation.
- A la prochaine runion de la commission formation, il
faut obtenir de celle-ci un accord sur le plan propos
pour lanne prochaine.
- Il faut loccasion de la prochaine runion
commerciale mettre daccord les commerciaux et les
responsables de production.
- Il faut amliorer lensemble des rsultats dexploitation
pour lanne prochaine de 15%.
- Il faut obtenir de nos associs allemands sur la srie
S3 de notre production une rduction de la redevance
sur leurs brevets atteignant 30% en 5 ans.
- Tous nos cadres ayant des responsabilits de
formation doivent dici cinq ans apprendre le droit

Question I.(8 points)

Dans quel cas prcis un ngociateur-vendeur peut-il se

montrer disposer vendre un produit un prix infrieur

au prix de revient

Question II. (6 points)

Dans quelle mesure le style de ngociation chinois
diffre du style de ngociation japonais

Question III(6 points):

Quand est ce quon peut dire quune ngociation est
facile?
Quand est ce quon peut dire quune ngociation est
possible mais difficile?
Quand est ce quon peut dire qu une ngociation est
impossible?

Evaluation :
Dfinir un argumentaire adapt ces situations:
Commercial: vous voulez faire accepter un produit
Procureur gnral: vous voulez convaincre le juge

de la gravit dun crime commis par un pdophile

Avocat de la dfense: vous voulez dfendre un
tueur en srie.
Quest ce que cela vous inspire en tant que
ngociateur?

Evaluation I

Nicolas avait ngoci avec le groupe de Bill

pour quils viennent jouer a son mariage. Ils

staient mis daccord sur le prix et lheure. Il
restait un problme dhbergement: Bill
pensait que Nicolas devait payer les chambres
dhtel pour le groupe alors que Nicolas peut
tre un peut tard supposait que les musiciens
pouvaient rentrer cher eux.
Devant le risque dchec, comment les deux
partie devraient grer la situation?

Evaluation 2:

Henri voulais prendre une semaine de cong

en mme temps que ses deux autres

collgues. Il savait que sa responsable Lisa
refuserait en rappelant les rgles en vigueur
dans lentreprise.
Avant daller la voir, Henri se mis a rflchir
globalement a la situation. Il savait que le
directeur cherche a promouvoir un collgue
en mme poste que lui .
Comment dans se cas-l Henri devrait-il gr
la situation?

Evaluation 3:

Responsable de la fusion et acquisition Diana

a essay dacqurir une petite entreprise que

sont propritaire Mr takichi avait dmarrer a
partir de rien. Toutes ses offre avaient t
refuses et Diana ne comprenait pas pourquoi
car son prix tait tout a fait correct. Elle a
alors demand a sa suprieure Justine de
rencontrer Takichi. Justine lui
posa des
questions ouvertes et elle a ainsi dcouvert
quil sinquitait beaucoup de ce quil ferait
aprs avoir vendus sa socit.
Comment
Diana devrait-telle grer la
situation?

Exercices de Force de vente

Exercice II:
L entreprise Cos-Com Spcialise dans la

commercialisation de produits cosmtiques

estime quil y a 3000 clients de types A et 4000
clients de types B sur son march.
Un client de type A doit tre visit 40 fois par an,
contre 15 fois pour un client de type B.
On suppose que le vendeur fait en moyenne
1000 visites par an.

Question:
De combien de vendeur aura besoin lentreprise
pour commercialiser ses produits?

Exercice III:

Lentreprise Nappez souhaite rorganiser sa force

commerciale. Elle sappuie actuellement sur 5

vendeurs rpartis sur tout le pays. Les produits de
la socit se vendent essentiellement auprs des
entreprises du secteur de la fabrication de meubles.
Vos clients et prospects du secteur meuble sont
tris par taille dentreprise en fonction du chiffre
daffaire ralis:

Types de clients/ Prospect

Nombre dentreprises

Type A : C.A de 0
10000 Dh

668

Type B : C.A de 10000

100000 Dh

129

Type C : C.A suprieur

100000 Dh

21

 La

direction a ralis selon les statistiques des annes

prcdentes, les hypothses suivantes:
Le chiffre daffaires moyen gnr annuellement par segment de
client est de 10 Dh pour les clients de type A, 25 Dh pour ceux de
type B et 50 Dh pour ceux de type C.
Le chiffre daffaires moyen annuel ralis par vendeur est de 150
Dh
Le taux de russite des visites de prospection par type de client
est de 20% pour les clients de type A, 15% pour ceux de type B
et 10% pour ceux de type C.
Le temps consacr la vente par vendeur est de 400 heures par
an.
Les prospects de type A ncessitent une visite par an dune
dure moyenne de 2 heures
Les prospects de type B ncessitent 4 visites par an dune dure
de 3 heures.
Les prospects de type C ncessitent 8 visites par an dune dure
de 4 heures.
Question:
Dterminer la taille optimale de la force de vente de lentreprise
Nappez: