EXPOS SOUS LE THME :LENTREPRENEURIAT ET

LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

Prpar par : EL ATTAR Fairouz

KACIMI belghit

Avec lencadrement de Mr KAAOUAN Mourad

 PLAN
SECTION I : INITIATION LENTREPRENEURIAT.
CHAPITRE I : LENTREPRENEURIAT ET LENTREPRENEUR.
CHAPITRE II : INNOVATION ET OPPORTUNIT.
CHAPITRE III : LINTRAPRENEURIAT.
CHAPITRE IV : LA CRATION DENTREPRISE.
SECTION II : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE.
CHAPITRE I : PRSENTATION DE LENVIRONNEMENT DE
LENTREPRIS.
CHAPITRE II : LANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE
LENTREPRISE PAR LENTREPRISE.
CHAPITRE III : LES CARACTRISTIQUES DE
LENVIRONNEMENT ACTUEL.
 SECTION I

INITIATION LENTREPRENEURIAT.
 INTRODUCTION
Le phnomne de lentrepreneuriat fait lobjet de nombreuses tudes et analyses, mais il reste
difficile de lui donner une dfinition qui fait lunanimit.
Nombre de chercheurs limitent lide de lentrepreneuriat la cration dentreprises (Gartner,
1989,1990).
Dautres sarrtent divers aspects lies la cration dentreprises, mais aussi leur volution.
Certains chercheurs par contre abordent la notion Entrepreneuriat partir de lacte dentreprendre initi
par un auteur principal, lentrepreneur, et suivant un processus dpos.
LEntrepreneuriat est un champ diversifi, htrogne et complexe, ses diffrentes composantes
sont tudies et analyses par des conomistes, des sociologues, des historiens, des psychologues, des
spcialistes des sciences du comportement ou des sciences de gestion.
Il existe de ce fait une controverse quant laffiliation du phnomne de lentrepreneuriat lune de ces
disciplines. Enfin de compte, le phnomne de lentrepreneuriat est considr comme tant une sous-
discipline naissante de sciences de gestion traitant les situations de cration ou de reprise dentreprises.
Le dveloppement et le management de projets dentreprises (Lamy 2005 Page 206).
<< Le phnomne de lentrepreneuriat peut changer nettement dun contexte lautre. Il savre
souvent que la recherche dune seule dfinition simple dun entrepreneur est futile. (Traduction libre ;
Alvarez Bamey, 2004).
Aussi il faut noter que lentrepreneuriat nest pas un phnomne quon peut limiter uniquement aux
entreprises, mais aussi il touche tous les types dorganisations rpondant un besoin de la socit.
Lentrepreneuriat nest pas non plus rduit lide de recherche du profit, il peut aussi lier au domaine
public ou au dveloppement durable, la culture, lart par le biais dorganisations but non lucratif et
caritatif (Paturel, 2005et 2006).
On ne peut en gnral saisir la notion dentrepreneuriat quen faisant recours une lecture multi-
paradigmatique de ce phnomne. Cest dire voire le point de vue, la conception des diffrents courants
de penses et des diffrentes disciplines du phnomne de lentrepreneuriat.
CHAPITERE I: LENTREPRENEURIAT ET
LENTREPRENEUR
1. Pourquoi enseigner lentrepreneuriat?
Lentrepreneuriat peut tre valoris comme:
apporteur de solutions alternatives aux problmes de chmage;
moteur de dveloppement conomique;
formateur dun tat desprit acteur et producteur de richesses conomiques et sociales
2. Dfinition de lentrepreneuriat
Lentrepreneuriat est une dynamique de cration et dexploitation dune
opportunit daffaires par un ou plusieurs individus via la cration de nouvelles
organisations des fins de cration de valeur.
3. Dfinition du vocable entrepreneur
Aujourdhui, le Petit Robert donne trois dfinitions du mot entrepreneur :
La premire dfinition fait rfrence lacte dentreprendre: est entrepreneur celui qui
entreprend quelque chose .
La seconde voit dans lentrepreneur une personne qui se charge de lexcution dun travail .
La troisime, dans une perspective conomique, est entrepreneur toute personne qui dirige
une entreprise pour son propre compte, et qui met en uvre les divers facteurs de production
(agents naturels, capital, travail), en vue de vendre des produits ou des services .
 CHAPITRE II: INNOVATION ET
OPPORTUNIT
1. Les formes dinnovation
Linnovation consiste introduire, quelque chose de nouveau, dencore inconnu, dans une chose
tablie.
Source: Le petit Robert

Une innovation peut partir dun existant et sefforcer dapporter des amliorations
possibles.

Une innovation peut tre dans la continuit dun produit ou dun processus: innovation
incrmentale

Linnovation peut introduire une rupture majeure: innovation radicale

Linnovation peut tre la consquence dune initiative ou perue comme une ncessit, une
obligation.
Les innovations peuvent tre technologiques (fuse Ariane), sociales (semaine de 35heures).
Les innovations sinstallent dans les organisations (groupe autonome, qualit totale), au
niveau des produits (ordinateur, Tlphone portable), au niveau des processus (lignes de
fabrication, automatisation) et dans la distribution (ventre par Internet)
2.Typologie des projets
Projets faible potentiel de dveloppement:
peu de risques et peu de valeurs
Entrepreneur connat son mtier et le secteur dactivit, pragmatique cherche son propre emploi avec
management centralis et simple

Projets fort potentiel de dveloppement:

Peu de risques/ fort potentiel de valeurs
Entrepreneur innovant, ambitieux, leader et un bon manager
Projet ne ncessitant pas beaucoup de capitaux mais
ncessit de protection et dvolution rapide dans le march
Projets de type grand jeu:
Haut niveau de risques et haut potentiel de valeurs
Entrepreneur est un trs bon professionnel reconnu par ses
comptences dans une activit et mobilisent des capitaux importants et des RH comptentes
Pas/ peu derreurs
Projets de type impasse:
Risques levs et peu de valeur

Bon Entrepreneur des motivations sociales et politiques plutt que financires

possdant un rseau personnel important.
Droit lerreur moins tolr
3. De lide lopportunit daffaires
Par opportunit, on peut entendre une opportunit de cration dentreprise (ou dactivit), de reprise
dentreprise (ou dactivit) ou de dveloppement dune innovation dans une entreprise existante.
Pour Schumpeter, lopportunit entrepreneuriale est la rsultante dune nouvelle combinaison des
facteurs de production qui se manifeste dans
lintroduction dun nouveau produit, dune nouvelle mthode de production, lors de
lexploitation dun nouveau march, de la conqute
dune nouvelle source dapprovisionnement et, finalement dune nouvelle forme
dorganisation industrielle
Schumpeter, Thorie de lvolution conomique, Paris, Dalloz, 1935
 CHAPITRE III : LINTRAPRENEURIAT
1.Dfinition
Lintrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe dindividus), en association avec une organisation existante, cre une
nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou linnovation au sein de cette organisation.
2.Le processus intrapreneurial
Etape1: dtecter une opportunit
Lopportunit intrapreneuriale ne se limite pas une opportunit daffaires,
gnratrice de nouveaux revenus. Elle inclut toute action ou projet susceptible damliorer la performance de lentreprise en termes de son
avantage concurrentiel, sa rputation au sein de la communaut, son climat interne, sa productivit, ses dlais de mise en march, ses cots, etc.
Etape2: 2:Obtenir un soutien initial
Lobtention du soutien de lentreprise peut prendre des formes diffrentes: Les activits de raffinement du concept, dlaboration dun premier
prototype et de rdaction dun plan daffaires.
Etape3: Obtenir laccord officiel
Au cours de cette tape, lintrapreneur doit mettre au point un prototype convaincant et raliser des tests. Il doit galement rdiger un
plan daffaires.
Le plan daffaires remplit les fonctions suivantes:
Clarifier, amliorer et vrifier la validit de son concept;
Convaincre les dcideurs dinvestir dans le projet;
Sert de plan stratgique dans la phase successive de concrtisation du projet
Etape4: Concrtiser le projet
Cette tape revt un caractre dirrversibilit: pour lentreprise, en raison de linvestissement quelle doit consentir et pour
lintrapreneur, en raison de lengagement total qui doit dsormais tre le sien.
Selon la taille et la complexit du projet, cette tape peut marquer le passage dune configuration en solo une configuration en
quipe.
Lintrapreneur doit dployer des ressources, diriger une quipe, respecter des dlais et atteindre des rsultats.
Etape 5: Sortir
Cette dernire tape nest pas obligatoire car le projet intrapreneurial devient une activit que son initiateur va tout naturellement
continuer grer et dvelopper au cours du temps.
Le projet intrapreneurial peut ne pas requrir de suivi, ou lintrapreneur
peut dsirer passer le relais ou tre contraint de le faire. Pour que laventure intrapreneuriale se conclue son plus grand avantage,
lintrapreneur doit envisager et discuter lensemble des scnarios de sortie.
 CHAPITRE IV : LA CRATION
DENTREPRISE
I. Les tapes de la cration dentreprise
Le processus de cration dentreprise se caractrise par le fait quil est organis en tapes qui sont au nombre de 4. Ces tapes sont:
lvaluation de lopportunit ;
la conception et la formulation du projet ;
le montage juridique et financement du projet ;
le lancement des activits.
1. Lvaluation de lopportunit de cration dentreprise
Transformer une ide en opportunit de cration raliste ncessite de dfinir lide initiale de manire prcise: Que veut-on vendre? A qui veut-on
vendre? Quelle valeur cela peut-il apporter? Pour y rpondre, il va falloir rechercher des informations, recueillir lavis et le conseil dexperts et
de spcialistes, tester lide auprs de personnes extrieures et analyser les contraintes inhrentes au projet. Pour bien valuer une opportunit de
cration dentreprise, il faut:
Avoir un minimum de crativit pour identifier, partir dune ide initiale, une bonne opportunit de cration.
Matriser quelques concepts et outils marketing pour russir le passage
dune bonne ide un produit ou un service intgr dans une offre gagnante.
Savoir slectionner les opportunits qui seront rsister lusure du temps et la comptition.
2. Conception et formulation du projet de cration
Dans cette tape, le projet doit passer vers la position du ralisable. A ce
stade, diffrentes tudes doivent tre conduites: tude du march, tude juridique et tude financire. Ces tudes permettent dlaborer
loffre, la stratgie, le plan daffaires et de positionner le projet.
Les points cls de la conception dun projet de cration dentreprise sont:
Rechercher la meilleure adquation possible crateur/projet de cration;
tre raliste et pragmatique;
tre clair sur la stratgie;
Rechercher des avantages concurrentiels durables.
3. Montage juridique et financement du projet
Le montage juridique consiste choisir une structure juridique, scuriser
les relations avec les tiers (salaris, investisseurs, partenaires, fournisseurs et sous-traitants) et matriser les techniques de protection et de
valorisation ngociation de linnovation et des savoir-faire immatriels lorsquil sagit de la cration dentreprise innovante.
Le business plan permet dengager le dialogue avec les banquiers et les
investisseurs. A ce stade, le crateur doit matriser son projet pour pouvoir rpondre toutes les questions poses par les partenaires
financiers.
4. Lancement des activits
Pour russir le lancement des activits, il faut:
Ne pas perdre du temps;
Aller droit lessentiel: obtenir des clients et des commandes;
Suivre son business plan;
 Avoir un tableau de bord avec quelques indicateurs et piloter rellement sa jeune entreprise ;
Bien utiliser ses ressources.
II.Principales causes de dfaillance des jeunes entreprises en cration
-Les vnements accidentels pouvant affecter lindividu: accident, maladie, dcs, disparition dun tre cher, etc. et remettre en
cause ses motivations et/ou ressources (un quipier ou un partenaire se retire, hostilit de lenvironnement).
- Le projet peut tre abandonn parce que son initiateur vient de dcouvrir
une opportunit qui lui apparat meilleure, ou car il est incapable de trouver une ide rentable ou les moyens techniques,
financiers et commerciaux ncessaires.
- La comptitivit du produit propos est mdiocre ou mauvaise;
- Le potentiel du march a t surestim;
- Le march nexiste pas ou est plus long dmarrer que prvu;
- Le dlai de pntration des nouveaux produits sur le march a mal t valu;
- La difficult daccs aux circuits de distribution;
- Labsence defforts commerciaux;
- Un mauvais positionnement marketing ou une mauvaise politique de communication;
- Linsuffisance des fonds propres.
III.Facteurs de russite des projets de cration dentreprise
Les facteurs qui prdisent le succs futur de lentreprise sont:
Une proximit entre le profil du crateur et lentreprise cre: Trouver le projet qui convient son profil et ses capacits
dvolution est une bonne faon dapprhender une situation de cration dentreprise.
Une localisation proche: Ne pas sloigner de ses bases et ne pas se couper de ses rseaux de proximit.
Lexprience du mtier et du management est un facteur de succs: Lexprience permet dobtenir facilement la confiance des
partenaires indispensables (clients, fournisseurs, banquiers) car on a dj fait ses preuves. La connaissance du mtier
permet davancer rapidement et srement
Laccompagnement: tre entour de professionnels, pouvoir bnficier de leurs conseils et de leurs aides et se former au
contact de spcialistes de la cration dentreprise sont autant de conditions permettant au crateur de bien prparer et lancer
son projet dans les meilleures conditions.
 SECTION II

LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
 INTRODUCTION

Lentreprise existe dans un environnement dont

elle fait partie intgrante. Elle nest donc pas
indpendante et ne suffit pas elle mme. Par
ailleurs, les activits de lentreprise se
dveloppent en interdpendance troite avec
lenvironnement qui lui impose des contraintes.
Les structures internes de lentreprise, en vue de
faire face aux incertitudes, sadaptent aux types
et aux conditions de lenvironnement, qui nest
ni statique, ni homogne.
 CHAPIRE I : PRSENTATION DE
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
A Notion de lenvironnement et ses variantes

Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), lenvironnement de lentreprise est dfini par rapport tout ce qui est situ en
dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et
conomique, etc . Lentreprise est soumise de nombreuses contraintes provenant de son milieu quelle ne matrise
pas.
Son objectif est de rduire cette incertitude ; par consquent, elle se doit danalyser et de comprendre son
environnement (J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22).

- Certains auteurs ont dfini lenvironnement comme lensemble de facteurs physiques et sociaux potentiellement
pertinents pour ltablissement de la ralisation des objectifs de lentreprise

DESREUMEAUX (1992, P.115-116) a procd une typologie de lenvironnement de lentreprise en citant quatre
variantes :
Environnement stable et alatoire qui fait appel aux petites entreprises ;
Environnement stable et structur qui fait appel aux grandes entreprises ;
Environnement instable qui fait appel des entreprises flexibles et dcentralises ;
Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel des entreprises de niveau de complexit analogue.
Bien avant, A. E. EMERY et E. L. TRIST1 (1965) ont distingu des types denvironnements allant de trs calmes trs
perturbs. Pour eux, le plus complexe est lenvironnement turbulent o seule une politique dinstitutionnalisation peut
permettre lmergence dune solution.

Finalement lenvironnement est un ensemble des actions que les entreprises doivent mettre en uvre afin de rduire les
menaces. Ceci ne peut se faire sans la connaissance de lenvironnement spcifique de lentreprise. Lenvironnement
spcifique diffre de lenvironnement gnral. Il est constitu des lments en relle interaction avec lentreprise.
Selon M. PORTER (1985), lentreprise est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants
potentiels et les substituts possibles pour lactivit de lentreprise) . Dans ce cas lenvironnement spcifique
reprsente lenvironnement pertinent.
B Le niveau dtude de lenvironnement
Lenvironnement de lentreprise est abord trois niveaux :

- Le macro environnement reprsente le cadre juridique, la conjoncture conomique, le contexte sociologique, le

cadre international et les volutions techniques.
Le macro-environnement simpose lentreprise et dtermine le cadre de son activit.
Certains auteurs appellent ce niveau environnement gnral et le dfinissent comme un ensemble de facteurs
externes la firme qui ont une influence sur ses oprations mais sur lesquels la firme exerce un faible contrle (J. D.
THOMPSON, 1967). Il concerne gnralement les aspects suivants : politique, juridique, conomique et socio-
culturelle. Ces facteurs environnementaux conditionnent le niveau macro et le niveau mso- environnement.

- Le micro environnement ( ou lenvironnement spcifique) est constitu de catgories dacheteurs avec lesquelles
lentreprise entretient des relations directes. Il constitue un moyen daction sur lequel lentreprise peut agir par sa
stratgie. Il est compos des clients, des rseaux de distribution, des concurrents, des fournisseurs et des partenaires
(parties prenantes). La notion de lenvironnement spcifique fait souvent intervenir la notion des parties intresses ou
prenantes ; on dsigne ainsi les personnes, les groupes et institutions sur qui les rsultats obtenus par lentreprise auront
des rpercussions directes ou indirectes
En effet, depuis quelques dcennies, nous assistons des profondes mutations du systme industriel et de nouveaux
paradigmes se rvlent : monte des services, information en
rseaux, mondialisation de lindustrie, complexification des processus technologiques. Ces volutions ont fait natre une
nouvelle approche : le mso- environnement.

- Le msoenvironnement reprsente les caractristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un secteur dactivit ne se
trouve pas dans le mme tat selon les pays o lon peut observer des diffrences au niveau de lintensit de la demande4.
De ce point de vue, dans une perspective dinternationalisation de son activit, lentreprise ne peut se soustraire
lanalyse du mso environnement caractristique du pays dans lequel elle envisage dtendre son activit.
CHAPITRE II : LANALYSE DE LENVIRONNEMENT DE
LENTREPRISE PAR LENTREPRISE

Les lments qui affectent lentreprise sont la fois de

nature interne et externe. Ainsi, si vous voulez avoir une
ide claire de lenvironnement dans lequel volue votre
entreprise et y trouver votre place, il faut en analyser
toutes les facettes.

A - Lenvironnement interne touche des lments sur

lesquels lentreprise possde un certain niveau de
contrle. Ils peuvent tre des forces ou des limites.
B - Lenvironnement externe est compos de
facteurs qui sont hors du contrle de lentreprise. Ils
peuvent tre des opportunits ou des menaces.
A - Lenvironnement interne
Lanalyse de lenvironnement interne doit vous permettre de faire ressortir les forces
et faiblesses de lentreprise. Elle met en vidence les comptences dont vous pouvez
tirer parti et les faiblesses que vous chercherez pallier.

Lexercice consiste donc faire une analyse approfondie des forces et faiblesses de
diffrentes fonctions de lentreprise en tenant compte des ressources de chacune :
Finances et comptabilit ; Marketing ; Ressources humaines ; Production et R&D et
Management.

Voici titre dexemples quelques lments que vous pouvez tudier dans les deux
fonctions suivantes reprsentant des Variables de lenvironnement interne :
Ressources humaines
Qualit du personnel : formation, expertise ; Comptence des cadres de lentreprise ;
Climat interne : syndicat, entente collective ; Accs la main-d'uvre qualifie et
adquate et Rpartition des tches.
Management (direction)
Structure de lentreprise ; Systme de gestion planification, contrle, valuation ;
Sous- traitante, dlgation des responsabilits; Interrelation entre les fonctions.
B - Lenvironnement externe et ses variables
Lanalyse de lenvironnement par lentreprise rpond un double objectif :
Lvaluation des diffrents lments susceptibles daffecter son activit.
Lidentification des opportunits ou des menaces environnementales.

Plusieurs facteurs extrieurs sur lesquels vous navez aucun contrle

influencent aussi lorientation de lentreprise. Vous devez donc analyser
sommairement les facteurs externes de lenvironnement qui ont ou
pourraient avoir une influence sur les perspectives de croissance et de
rentabilit de l entreprise ainsi que sur sa situation dans le march.

Lanalyse de lenvironnement externe vous conduira identifier les

opportunits externes dmarch ainsi que les menaces externes pouvant
affecter les oprations de l entreprise court, moyen ou long terme.
.
 CHAPITRE III : LES CARACTRISTIQUES DE
LENVIRONNEMENT ACTUEL
Pour comprendre lvolution des thories et des pratiques de gestion, il faut dabord
comprendre les nouvelles caractristiques qui caractrisent lenvironnement actuel.

A - mondialisation, technologie et volutions sociologiques

La mondialisation : elle correspond une extension du champ daction gographique des entreprises ou
organisation. Toutes les rgions du monde sont touches par la mondialisation. Limage actuelle de
lconomie mondiale se fonde sur les trois ples : la zone Europe de lOuest, la zone Amrique du Nord
et la zone Asie du Sud- Est.

La technologie : laccumulation des connaissances et linterdpendance des domaines ont permis de

progresser rapidement dans les techniques et la technologie. Les entreprises doivent ragir vite et bien
pour faire les choix techniques qui leur permettront, durant un temps, dexploiter un avantage
concurrentiel. Les transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays.

Limpact des volutions sociologiques : on constate une volution des mentalits et des demandes des
clients des consommateurs et plus largement des citoyens vers la qualit et vers un comportement plus
individualiste. La conception du travail a chang (mergence du tltravail, etc.) ; laugmentation des
niveaux de vie avec une exacerbation des activits de consommation par rapport aux autres activits
sociales. Limbrication des cultures qui provoque simultanment une diversit des produits disponibles ;
par exemple la multiplication des restaurants cuisine exotique et une homognisation des modes de
vie avec lmergence de marques mondiales (Coca- Cola, Microsoft, Sony, etc.).
B - Le dveloppement durable et nouveaux risques

Dans la dcennie 70, les effets nfastes des activits productives sur lenvironnement naturel
sont apparus de manire irrfutable pour le prsent et le futur de la plante en 1989 le Premier
ministre norvgien a dfini le dveloppement durable, qui rpond aux besoins des gnrations
prsentes sans compromettre la capacit des gnration futures de rpondre aux leurs. Ainsi, les
entreprises doivent tenir compte de ces nouvelles contraintes et doivent devenir responsable
socialement. La notion de responsabilit sociale des entreprises (RSE) devient un axe stratgique
de lentreprise. Cela sest fait progressives :

_ Premire tape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux conditions de
travail, anti- discrimination, consommation dnergie, deau ou missions de gaz effet de serre ;

_ Deuxime tape : dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et, le cas
chant, sengager dans des dmarches volontaires collectives ;

_ Troisime tape : mettre en uvre des programmes daction pour modifier les pratiques.

Les entreprises affrontent, aujourdhui de nouveaux risques dans de nombreux domaines :

rglementaires, technologiques, organisationnel, stratgique et conomique, humains et
environnementaux. Face cette nouvelle dimension prendre en compte, les entreprises
mettent en place la gestion des risques ; les entreprises sarment de plus en plus doutils, de
procdures, de systme dinformation, de modes de gestion pour essayer de prvoir,
danticiper, dvaluer, de piloter et cela tout en sachant quaucun risque ne peut tre gr
compltement et parfaitement.