Le diagnostic stratégique Suite

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 Introduction
 Une démarche stratégique pas SWOT
 Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.
 Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse
d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent,
etc.)
 Des diagnostics interne et externe intimement liés :
 Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.
 Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier,
etc.)
 Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles
peuvent devenir des faiblesses.
 Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2)
 Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité
ou au niveau de toute l’entreprise
 Nécessité de définir à quel niveau on se place

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 Plan du module :
I. La segmentation stratégique
A. Qu’est ce que la segmentation stratégique ?
B. Comment faire une segmentation stratégique ?
C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing
II. Les outils du diagnostic stratégique
A. Au niveau d’un domaine d’activité
1. L’analyse externe
 Généralités
 Les 5 forces de Porter
2. L’analyse interne
 La chaîne de valeur
 Les ressources et compétences
 Les facteurs clés de succès
B. Au niveau de l’entreprise
1. L’analse externe, le diagnostic PEST
2. L’analyse interne : les processus et le reengineering
3. Les matrices
 La matrice BCG
 La matrice Mc Kinsey
 La matrice ADL
 Résumé des caractéristiques des matrices
 Limites
 La synthèse SWOT 3
 I. La segmentation stratégique
A. Qu’est ce qu’est la segmentation
stratégique ?
 Elle consiste à découper l’entreprise en unités
homogènes sur les plans internes et externes.
 Définir des Domaines d’Activité Stratégique
(DAS)
= Ss-partie de l’organisation à laquelle il est
possible de d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

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 I.B. Comment faire une segmentation
stratégique ?

MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS

Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes

Critères externes
 Clientèle Mêmes clients Clients différents
 Marché pertinent Même marché Marchés différents
 Distribution Même réseau Réseaux différents
 Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents

Critères internes
 Technologies Identiques Différentes
 Compétences Identiques Différentes
 Synergies Fortes Faibles
 Structure de coûts Coûts partagés Coûts spécifiques
prépondérants prépondérants

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 I.C. Segmentation stratégique vs segmentation
marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

But Révéler des synergies entre Adapter les produits aux clients,
activités, des opportunités choisir les cibles commerciales, définir
d'acquisition ou de cession, et les approches de distribution, de prix
permettre de délimiter les et de promotion.
processus d'allocation de
ressources.
Niveau Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché
d'analyse
Horizon Long Terme : affectée par le Court Terme : remis en question par
temporel progrès technologique, les attentes des consommateurs.
l'ouverture ou la fermeture de
marché, l'apparition de
nouveaux concurrents
Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
utilitaires, compétition, etc.) Finitions, 3 ou 5 portes…

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 II. Les outils du diagnostic stratégique
A. Les outils à orientation « business » (i.e. niveau DAS)
1. L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour
savoir où investir

La demande L ’offre

Diagnostic
externe

L’intensité Les groupes stratégique

concurrentielle / la concurrence

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 II.A.1. : L’analyse externe (suite)
 Un exemple de groupe stratégique : le secteur de
l’automobile

ALFA ROMEO PORSCHE

LANCIA JAGUAR (4)
ROVER (3) BMW

PEUGEOT
AUDI (2)
RENAULT (1)
VOLVO
FORD
MERCEDES
TOYOTA

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir

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 (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de
Porter

Fournisseurs
Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Menace
Entrants Menace Substituts

Cf. p.86 de l’ouvrage de Pouvoir de négociation

référence

Clients

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 (b) 5 forces + 1 !!
 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.

Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur
Entrants Menace
Menace Substituts

Pouvoir de négociation

Clients

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 II.A.2. L’analyse interne
 (a) La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
de Développement technologique
soutien
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia- Services

interne externe lisation et
vente

Activités principales 11
 (b) Les ressources et compétences
 Les ressources = actifs stratégiques
 Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)
 Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)
 Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)
 Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)
 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour
l’entreprise
 Les compétences = la manière de les mettre en œuvre
 Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information
 Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité,
Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants
et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires
 Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.
 Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences
fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990)
 A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2
entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats
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 (c) Les facteurs-clés de succès
 Un facteur-clé de succès dépend de
l’environnement, c’est une caractéristique
que l’entreprise doit maîtriser si elle veut
s’imposer dans un domaine.
 Ex. de facteurs-clés pour La RAM :
 Système de réservation et d’information,
 Compétence des pilots marocains,
 Sécurité des passagers.

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 II.B. Les outils à orientation « Corporate »
 II.B.1. L’analys externe : le diagnostic PEST :
ENVIRONNEMENT POLITIQUE ENVIRONNEMENT SOCIAL
- réglementation des implantations - comportements de loisirs
- obligation d'un partenaire local - durée du travail
- statuts des personnels - mobilité
- fiscalité - taille des familles
- rapatriement des bénéfices - nombres de touristes revenant
au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

- pouvoir d'achat - réseaux de communication
- taux de croissance - disponibilités des liaisons internet
- taux d'inflation - main d'œuvre compétente
- possibilités d'emprunts - tour operators performants

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 II.B.2. L’analyse interne : l’analyse de
processus, et le reengineering

Fonction

Commercial Production Finance R&D Etc.

Définition des stratégies

Fourniture d’un produit au client

Processus ….

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 II.B.3. Les matrices
 (a) La matrice BCG : Présentation
+ 30
Taux. de croissance du marché

DAS 2 DAS 4
15% 10%
20 DAS 3
20%
10%

0
DAS 1
30% DAS 5 DAS 6

20% 5%

-10
- 10 4 1 0,2 0,1
+ Part de marché relative
-
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La matrice BCG : Préconisations stratégiques

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La matrice BCG : Préconisations stratégiques

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La matrice BCG : Flux financiers

19
La matrice BCG : Différents types de
portefeuille

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La matrice BCG : Evolution dynamique

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 La matrice BCG : Analyse critique

 Réducteur (2 dimensions)
 Marché de volume
 Primauté au gain d’expérience
 Importance des économie d’échelles (diminution des
coûts)
 Statique (position à un moment donné)
 Financement interne (pas d’appel au marché)
 Contexte dans lequel les matrices sont nées.

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 (b) La matrice Mc Kinsey (Matrice
Atouts/Attraits)
Atouts de l’entreprise

Forts Moyens Faibles

Forts
 Définition de critères
d’évaluation de l’attrait du
marché et des atouts de
l’entreprise (force
compétitive)
 Pondération des critères
(total atouts = 1, total
attraits = 1) Attraits du
marché Moyens
 Evaluation de chaque DAS
par rapport aux critères (sur
5) pour chacune des 2
dimensions
 Localisation de haque DAS
sur la grille, la surface des
cercles est proportionnelle
au CA et la Pdm de Faibles
l’entreprise est représentée
Représente Représente la
la taille du part de marché
marché de l’entreprise

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La matrice Mc Kinsey : préconisation
stratégiques
ATTRAITS DU MARCHÉ

Forts Moyens Faibles

Investissement Investissement
Forts

Sélectivité
croissance sélectif
Moyens

Investissement Moisson /
Sélectivité
sélectif Désinvestissement

Moisson / Moisson /
Faibles

Sélectivité
Désinvestissement Désinvestissement

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(c) La matrice Arthur D Little ADL

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 (d) Résumé des caractéristiques des différents
matrices

Les différentes Atouts Attraits Précision

matrices
BCG Part de marché Taux de 4 cases
croissance
McKinsey Force Attrait du marché 9 cases
compétitive à moyen terme
ADL Position Maturité du 20 cases
concurrentielle métier

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 (e) Les matrices : intérêts et limites

Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux

dimensions
Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en
œuvre
Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et
marketing et stratégiques politiques

Identification des stratégies génériques Caractère fondamentalement statique des

dans le temps outils
Outils de préparation des décisions Outil de présentation de décisions déjà prises
stratégiques
Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options
prises d'avance
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 (f) La synthèse du diagnostic stratégique :
le tableau SWOT
 Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
 Résumer les différentes opportunités et des
différentes menaces dans un tableau
synthétique
 Les propositions stratégies résultent du
croisement des Forces/Faiblesses avec les
Opportunités/Menaces

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