Titre du module:

Cours de Management
Stratégique
M. Jean Amedé DIATTA

1
 Objectif général

• Permettre à l’apprenant de maîtriser la démarche

stratégique, les enjeux que cette démarche suscite et
les outils du diagnostique stratégique.

2
 Objectifs spécifiques

• Maitriser les notions de management, de stratégie

et d’organisation.
• Connaitre les différentes étapes de la démarche
stratégique.
• Connaitre les choix stratégiques des organisations.
• Etre capable de rédiger un plan stratégique et de
l’évaluer.
3
 PLAN
 

• Chapitre 1 : Définitions des Concepts

• Chapitre 2 : Management stratégique, du diagnostic à
la fixation des objectifs
• Chapitre 3 : Les choix stratégiques des organisations
• Synthèse pratique : Elaboration d’un plan stratégique

4
 Chapitre 1 : Définition des concepts

• La notion de management
• La notion d’organisation
• La notion de stratégie
• La notion de veille stratégique

5
 Définition du management

• Omar Aktouf définit le management comme : « une activité, ou plus

précisément une série d’activités intégrées et indépendantes,
destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens
(financiers, humains, matériels, etc.) puisse générer une production de
biens ou de services économiquement et socialement utiles et si
possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables ».
• Omar Aktouf. Le management entre tradition et renouvellement.
Montréal, Gaëtan Morin Editeur, p. 15.

6
 Les fonctions principales du management

• Diriger : c’est fixer des objectifs à atteindre et contrôler les résultats.

• Organiser: Il consiste à atteindre les objectifs en fonction des
ressources de l’organisation et des contraintes de l'environnement.
• Animer : les hommes et la direction tout en coordonnant leurs
actions individuelles. Il faut représenter l’organisation auprès des
clients, fournisseurs ou actionnaires, administrations.

7
 Les différents niveaux de management et de décision

• Le management stratégique et les décisions

stratégiques

• Le management opérationnel et les décisions

opérationnelles

8
 Le management stratégique et les décisions stratégiques

• Le management stratégique repose sur l’ensemble des décisions et

actions de l’organisation, relatives au choix des moyens et des
ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long terme. C’est
l’élaboration d’une politique, définie en fonction de ses forces et de
ses faiblesses internes, compte tenu des menaces et des opportunités
de son environnement, pour atteindre un objectif.

9
 Le management stratégique et les
décisions stratégiques

• La stratégie cible est un objectif global et à long terme. Elle est définie
pour une période supérieure à cinq ans. Les décisions stratégiques
permettent d’acquérir un avantage concurrentiel soutenu et durable.

10
 Quel est l’organe qui prend les décisions stratégiques?

• Le Conseil d’administration, le directoire ou la direction générale

prennent des décisions stratégiques.

• Le niveau stratégique est le plus haut niveau de l’organisation.

11
 Le management opérationnel et les
décisions opérationnelles

• Diriger et organiser les ressources d’une organisation au quotidien,

est du domaine de l’opérationnel. Ainsi chaque petite décision prise
sur le plan financier, économique, commercial, des effectifs, de la
clientèle… relève du management opérationnel.

12
 L’influence des facteurs de contingence
sur le management de l’organisation

• Les facteurs de contingence sont constitués par les éléments

d’instabilité dans l’environnement de l’organisation. Ce sont des
contraintes qui se mesurent à deux niveaux :
• Contraintes externes
• Contraintes internes

13
 Contraintes externes

• Les contraintes externes : L’environnement représente donc des

facteurs de contingence, des contraintes pour l’organisation. Il y a
deux types d’environnement :

- L’environnement direct
- L’environnement indirect 

14
 L’environnement direct

C’est le microenvironnement propre de l’organisation : les

fournisseurs, les clients et les concurrents...

15
 L’environnement indirect

C’est le macro-environnement composé de 6 facteurs : politique,

économique, socioculturel, technologique, écologique et légal…qui
peuvent peser sur les résultats et les performances de l’organisation.

16
 Contraintes internes

• Il y a trois grands types de contraintes internes d’une organisation :

• — Les contraintes d’intérêt 

• — Les contraintes de ressources 
• — Les contraintes de résultats 

17
 Contraintes d’intérêt

• Les contraintes d’intérêt : les acteurs de l’organisation peuvent avoir

des divergences de vues et d’intérêt, qui peuvent générer des conflits.
Apparaissent alors des problèmes de coordination  : comment faire
travailler des personnes de sensibilité, de formations, de valeurs
différentes ?

18
 Contraintes de ressources

• Les contraintes de ressources : matérielles, humaines et financières,

nécessaires à la poursuite de son objectif. Des problèmes liés à
l’information, la prise de décision peuvent également intervenir.

19
 Contraintes de résultats

• Les contraintes de résultats : pour assurer sa pérennité une

entreprise doit réaliser un profit, sinon elle meurt et disparait

20
 Comment le management permet-il de répondre
aux changements de l’environnement ?

• L’environnement exerce des pressions très fortes sur le management,

l’obligeant, ainsi, à intégrer systématiquement les différentes
variables dans la définition de sa stratégie globale. Ces variables sont
regroupées sous le vocable « PESTEL » politique, économique,
socioculturel, technologique, écologique et légal.

21
 Comment le management permet-il de répondre
aux changements de l’environnement ?
• Dans toute organisation, système de nature complexe, il y a des
parties prenantes, internes et/ou externes, qui ont une influence ou
peuvent être influencées par toutes les décisions stratégiques
engagées par l’organisation. Les intérêts individuels de chacune de ses
parties sont forcément divergents et opposés. Il revient donc au
management de rechercher le compromis le plus satisfaisant pour
tous afin d’assurer le développement et la pérennité de l’organisation.
Nous distinguons deux grandes catégories de parties prenantes:

22
 Parties prenantes internes

• Elles sont différentes selon les organisations:

• • pour une entreprise : les dirigeants, les salariés, les représentants
du personnel et les actionnaires.
• • pour une association : les membres élus du bureau, les salariés, les
bénévoles et les adhérents.
• • pour les organisations publiques : les élus, les fonctionnaires et les
représentants syndicaux.

23
 Parties prenantes externes
• Elles sont externes à l’organisation mais influencent ou sont,
également, influencées par les décisions stratégiques de
l’organisation.
• • pour une entreprise : les banques, l’Etat, les fournisseurs, les clients,
les associations de défense des consommateurs, les concurrents.
• • pour une association : les administrations publiques, les donateurs,
les entreprises partenaires.
• • pour les organisations publiques : les électeurs, les groupes de
pression, les usagers

24
 Qu’est-ce qu’une organisation?

• L’organisation est définie

comme « Un ensemble de
personnes réunies dans un
cadre formel, dans le but
d’atteindre des objectifs plus ou
moins communs ».

25
 NB

• L’organisation est un artefact social, une

invention humaine car elle tire son origine
des efforts d’un ou plusieurs individus.

26
 Définir l’organisation autrement

•L’organisation est une forme

d’action collective réitérée,
fondée sur des processus de
différenciation et
d’intégration à caractère
stable et intentionnel.
27
 Trois concepts clés

• Action collective réitérée

• Processus de différenciation
• Processus d’intégration

28
 Action collective réitérée
• Lorsque les actions se répètent régulièrement
et s’inscrivent dans la durée, l’action collective
va devoir se transformer en organisation. Le
groupe d’individus va alors se structurer de
manière à fonctionner de manière organisée
et atteindre un objectif commun. Elle est une
entité sociale et économique qui nécessite
des moyens pour atteindre ses objectifs.
29
 Le processus de différenciation

La différenciation n’est autre que le premier

processus (organisationnel) par lequel le
groupe constitué parvient à obtenir des
résultats supérieurs à la somme algébrique
des forces individuelles.

30
 La finalité du processus de
différenciation

• La division des tâches

• La spécialisation
• Le système de rôles
• L’organigramme
• La sélection du personnel
31
 Processus d’intégration

• Pour obtenir des résultats une organisation ne

peut se contenter de répartir les tâches entre ses
membres actifs: il lui faut aussi redonner une
unité à ce qu’elle a morcelé. Et c’est précisément
grâce au processus d’intégration que les efforts
séparés fournis par chacun selon son rôle seront
apportés à l’unité d’intention fixée à l’origine.

32
 La finalité du processus d’intégration

• La hiérarchie
• Les normes et procédures
• La technologie
• Les programmes et stratégies
• Les valeurs

33
 Les ressources de l’organisation
• Une organisation, qu’elle soit à but lucratif ou non lucratif,
doit, pour vivre et se développer, disposer d’un certain
nombre de ressources. Les ressources de l’organisation
sont au nombre de quatre:

• Ressources humaines
• Ressources financières
• Ressources matérielles
• Ressources immatérielles
34
 Ressources humaines
• Les ressources humaines : sont composées de
l’ensemble des personnes qui font partie de
l’organisation et mènent une activité propre et
régulière comme les salariés, ou ceux qui participent à
l’organisation de façon indirecte mais non moins
importante comme les associés et les actionnaires.

35
 Ressources financières
• Les ressources financières : sont constituées
des fonds propres de l’organisation, (par
exemple capital et réserves, subventions…),
et de son endettement net (différence entre
la somme de ses dettes financières moins
ses disponibilités et ses placements
financiers).

36
 Ressources matérielles
• Les ressources matérielles : sont
représentées par les biens matériels dont
l’organisation a besoin pour mener ses
activités. Par exemple : bâtiments,
machines, fournitures et également les
stocks de marchandises et matières
premières.
37
 Ressources immatérielles
•Les ressources immatérielles : comprennent tous les éléments
non monétaires et sans substance physique que possède
l’entreprise.

•Mais les actifs immatériels ne sont pas toujours comptabilisables,

car difficilement identifiables. Par exemple : les informations et
connaissances détenues par une organisation et qui lui sont
utiles, constituent le capital de connaissances propre à cette
entreprise ; ou encore les logiciels et les brevets que
l’organisation achète, ou crée et dépose, constitue le capital
immatériel de l’organisation.
38
 Types d’organisations

• Il y a globalement trois types d’organisations:

• Les entreprises;
• Les associations ;
• Les organisations publiques.
39
 Trois critères de différenciation des organisations

• Finalité
• Type d’organisation
• Ressources

40
 Finalité des organisations

• Finalité d’une entreprise

• Finalité d’une association
• Finalité d’une organisation publique

41
 Finalité économique d’une entreprise

• La finalité lucrative de l’entreprise : la réalisation

d’un profit
• D’assurer sa pérennité
• De partager sa valeur ajoutée avec les
actionnaires et les salariés.

42
 Finalité sociales et sociétales
d’une entreprise

• • La finalité sociale : L’entreprise ne cherche pas seulement à faire du

profit, mais aussi à satisfaire les besoins des différentes parties
prenantes (acteurs en relation avec cette entreprise) : actionnaires,
fournisseurs, clients, salariés.
• • La responsabilité sociétale de l’entreprise : Elle correspond au
devoir de l’entreprise d’améliorer la société et de protéger
l’environnement (exemple : lutter contre la pollution).

43
 Finalité d’une association

• De servir ses membres

• De servir la communauté

44
 Finalité d’une organisation publique

•La production de biens et services (ex: Police, Justice,

Education, Armée et Santé)
•La continuité
•L’accès pour tous les citoyens
•L’adaptabilité (l’organisation s’adapter à son environnement)
•La gestion des biens publics (deux principes : la non
rivalité=La consommation d’un bien par un individu
n’empêche pas la consommation du même bien par un autre
individu et la non exclusion= un usager ne peut pas exclure
un autre usager)

45
 Les types d’organisation

• Type d’entreprise
• Type d’association
• Type d’organisation publique

46
 Les types d’entreprise

• Les micro entreprises

• Les moyennes entreprises
• Les grandes entreprises

47
 Les types d’association

• Association de bénéfice mutuel (Syndicat,

partis politiques)
• Association à vocation populaire et culturelle
(ASC, Association de ressortissant )
• Association à vocation économique (GIE,
Coopérative)
48
 Les types d’organisation
publique

• Administration centrale et locale

• Etablissements publiques
• Les sociétés mixtes

49
 Ressources des organisations

• Ressources des entreprises

• Ressources des associations
• Ressources des organisations publiques

50
 Ressources des entreprises

• Une entreprise a quatre type de ressources:

• Ressources financières : sont constituées des fonds propres (CA) et

de son endettement (les emprunts bancaires).
• Ressources Humaines: sont constituées des salariés, des associées
et des actionnaires.
• Ressources matérielles: sont représentées par les biens matériels
dont l’organisation a besoin pour mener ses activités.
• Ressources immatérielles: Comprennent tous les éléments non
monétaires et sans substance physique que possède l’entreprise.
51
 Ressources des associations

• Ressources financières: Dons et legs si elles sont d’utilité publique

sinon : cotisations des adhérents et subventions
• Ressources humaines: Utilisent les services de bénévoles
• Nb : une association peut avoir des salariés (Contrat de Travail)
• Ressources matérielles: sont représentées par les biens matériels
dont l’organisation a besoin pour mener ses activités.
• Ressources immatérielles: Comprennent tous les éléments non
monétaires et sans substance physique que possède l’entreprise.

52
 Ressources des organisations publiques

• Ressources financières: Financement : budget de l’Etat (LOLF) ;

budget des collectivités ; prix acquitté par l’usager (transport..)
• Ressources humaines: Les fonctionnaires, recrutés sur concours,
assurent l’impartialité de l’Etat.
• Ressources matérielles: sont représentées par les biens
matériels dont l’organisation a besoin pour mener ses activités.
• Ressources immatérielles: Comprennent tous les éléments non
monétaires et sans substance physique que possède l’entreprise.

53
 Définition de la notion de stratégie

• Étymologiquement, le mot stratégie est emprunté à

l’univers militaire et signifie « l’art de conduire une
armée ». Appliqué au monde de la gestion, la stratégie
consiste dans la détermination des buts et des objectifs
à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens
d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs. » Il s’agit ainsi de l’ensemble
de décisions engageant le devenir de l’organisation.
54
 Définition de la notion de veille
stratégique

• La veille stratégique est une démarche d’écoute active de

l’environnement dans lequel évolue l’entreprise afin de mieux
appréhender celui-ci. Cela passe par la collecte d’informations
relatives aux différentes composantes de l’environnement des
entreprises.
• On parle par exemple de veille commerciale, de veille concurrentielle,
de veille sociétale, de veille technologique et de veille juridique.

55
 Chapitre 2: Le management stratégique,
du diagnostic à la fixation des objectifs

• La démarche stratégique
• Comment élaborer le diagnostic stratégique ?
• Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?
• Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

56
 La démarche stratégique

• La démarche stratégique est un processus composé de différentes

étapes et conduisant à la réalisation des objectifs que s’est fixée
l’entreprise.
• On distingue quatre étapes successives :
• • La définition des objectifs stratégiques déclinés en objectifs
tactiques et opérationnels.
• • L’analyse et le diagnostic stratégique permettent la mise en lumière
des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités
et des menaces de l’environnement dans lequel cette dernière évolue.
 La démarche stratégique

• • La conception et l’action stratégique. Il s’agit d’établir des plans

d’actions et d’allouer les ressources nécessaires à la mise en œuvre
effective de la stratégie. L’élaboration de budgets s’effectue
également au cours de cette étape.
• • La phase de contrôle stratégique permet d’évaluer les décisions
prises et de mesurer le degré d’atteinte des objectifs fixés. Si des
écarts apparaissent, l’entreprise mettra en œuvre des actions afin de
réduire ces écarts.
 Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

• Le diagnostic stratégique s’élabore à deux niveaux :

• Diagnostic externe

• Diagnostic interne
 Diagnostic externe
• L’analyse du macro-environnement peut passer par
l’utilisation de l’outil PESTEL. Il s’agit d’un schéma permettant
l’identification des éléments ayant une influence indirecte
sur l’activité de l’entreprise. On analyse ainsi les éléments
Politique, Économique, Socioculturel, Technologique,
Écologique et Législatif qui peuvent avoir une influence sur la
stratégie de l’organisation.
 Diagnostic externe
• L’analyse du micro-environnement vise à identifier les attentes des
différents acteurs qui le caractérisent. L’analyse porte
essentiellement sur les concurrents de l’entreprise. On évoque
généralement 5 forces concurrentielles :
• Les concurrents directs de l’entreprise,
• Les concurrents indirects,
• Les entrants potentiels,
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
• Le pouvoir de négociation des clients
 Les concurrents directs de l’entreprise

• Les concurrents directs de l’entreprise évoluent sur le même

marché et proposent les mêmes produits.
 Les concurrents indirects

• Les concurrents indirects font référence aux entreprises

évoluant sur le même marché mais proposant un produit
différent.
 Les entrants potentiels

• Les entrants potentiels sont les entreprises qui pourraient

facilement bouleverser le jeu concurrentiel si elles
pénétraient le marché dans le sens où elles en maîtrisent la
technologie.
 Le pouvoir de négociation des
fournisseurs

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à

l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.
Plus ce dernier sait qu’il est indispensable, plus son pouvoir
est grand.
 Le pouvoir de négociation des clients

• Le pouvoir de négociation des clients qui est d’autant plus

important lorsque ces derniers parviennent à se mobiliser et
à dénoncer les pratiques des entreprises qu’ils jugent
abusives.
 Diagnostic interne
• Les compétences de l’organisation sont issues de la capacité
de cette dernière à allouer et mobiliser les ressources dont
elle dispose. Les compétences regroupent à la fois les
connaissances et l’expérience accumulée au fil des ans.
L’évaluation des ressources et des compétences de
l’entreprise fait partie de la phase de diagnostic stratégique
interne
 Diagnostic interne
• Le diagnostic stratégique s’appuie sur le modèle SWOT ou FFOM en
français pour (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Ce
dernier permet l’identification, en interne, des forces et des faiblesses
de l’entreprise. Ces dernières reposent généralement sur les
ressources stratégiques dont bénéficie l’entreprise et qui vont lui
permettre de disposer de compétences distinctives visant à se
différencier de la concurrence. En effet, lorsqu’une compétence
permet à l’organisation de se différencier des concurrents et de
disposer d’un avantage concurrentiel, on parle de compétence
distinctive
 Comment interpréter le diagnostic et le
traduire en objectifs ?

• Il y a deux questions à répondre :

• Comment interpréter le diagnostic organisationnel?

• Comment formuler les objectifs stratégiques ?
 Comment interpréter le diagnostic organisationnel?

• Pour interpréter le diagnostic organisationnel, il faut partir des

résultats de l’analyse SWOT, du PESTEL et de l’analyse de
l’environnement concurrentiel.
 Comment formuler les objectifs stratégiques ?

• Définition: Les objectifs stratégiques sont des buts à

atteindre que se fixe toute organisation et qui vont orienter
son action. Ils peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif.
Ils sont généralement le fait de la direction générale de
l’organisation.
 Comment formuler les objectifs
stratégiques?

• 1- Les objectifs stratégiques sont formulés en fonction de la

finalité de l’organisation. Par exemple: l’entreprise aura pour
objectif d’augmenter ses revenus ; cela est lié à la recherche
de profit. Une administration publique désirera remplir son
devoir de service public pour lequel elle a été créée. Enfin,
une association aura pour objectif de remplir son objet social.
 Comment formuler les objectifs
stratégiques?
• 2- La prise en compte de la responsabilité sociétale des
organisations est indispensable dans la détermination des
objectifs stratégiques.
• La RSE implique la prise en compte des préoccupations liées
au développement durable. Les entreprises doivent donc
intégrer les dimensions sociales et environnementales aux
actions et stratégies qu’elles mettent en place.

73
 Comment évaluer les objectifs et les
pratiques ?

• L’évaluation des objectifs stratégiques et les pratiques repose sur deux

étapes:

• - les indicateurs de suivi de la stratégie

• - Le pilotage stratégique

74
 Les indicateurs de suivi de la stratégie

• Toute organisation se doit de contrôler les réalisations qu’elle

met en œuvre dans le cadre de la stratégie qui est la sienne.
En effet, elle évolue dans un environnement complexe et
incertain et la mise en œuvre de la stratégie implique
généralement un suivi de ces réalisations. C’est ce que l’on
nomme contrôle stratégique.

75
 Les indicateurs de suivi de la stratégie

• Pour exercer un contrôle stratégique, l’organisation

s’appuie sur des critères d’évaluation qui lui indiquent
l’état d’atteinte des objectifs assignés. Ce sont des
indicateurs.
 Les indicateurs de suivi de la stratégie
• On distingue généralement :
• • Les indicateurs quantitatifs parmi lesquels des indicateurs
financiers (évolution du chiffre d’affaires, de la marge
opérationnelle,...), des indicateurs commerciaux (nombre de
clients) ou des indicateurs de production (quantité de
produits fabriqués).
• • Les indicateurs qualitatifs comme la satisfaction des clients
ou des usagers, l’implication des membres de l’organisation
dans la réalisation des objectifs de cette dernière.
 Le tableau de bord: un outil de suivi
évaluation de la stratégie
• Le tableau de bord prospectif est un outil de suivi et
d’évaluation de la stratégie. Il décline la stratégie
générale en quatre dimensions : les objectifs
commerciaux, les objectifs de production, les objectifs
financiers et les objectifs de ressources humaines.
Cela permet de suivre chaque pôle et de réorienter
l’action si cela est nécessaire.

78
 Le pilotage stratégique

• A l’issue du contrôle stratégique, l’organisation peut

s’apercevoir que les objectifs seront difficilement remplis.
Elle peut alors opter pour l’ajustement des ressources visant
à l’atteinte de ces derniers.
 Le pilotage stratégique

• Lorsque l’organisation manque de ressources ou lorsque ces

dernières ne permettent pas d’atteindre les objectifs fixés,
elle est contrainte d’ajuster ses objectifs à la baisse. Ces
actions du pilotage stratégique qui visent à réorienter l’action
de manière préventive sont appelées actions correctrices.
 Synthèse pratique : Elaboration d’un plan
stratégique
• Plan de rédaction (En phase avec votre projet)
• 1- Idée de projet
• 2- Diagnostic interne et externe
• 3- La formulation des objectifs stratégiques et tactiques
• 4- Elaboration de la vision
• 5- Définition de la mission
• 6- Les valeurs
• 7- Le plan d’action opérationnel

81
 Plan de rédaction (suite)

• 8- Les outils de suivi du plan

• 9- Le cadre de coordination
• 10- le plan de communication

82
 Chapitre 3: Les choix stratégiques des
organisations

• - Les options stratégiques pour les organisations

• - Les modalités de développement de l’entreprise

• - Les éléments impactant les choix stratégiques de l’entreprise

83
 Les options stratégiques pour les
organisations

• Les options stratégiques pour les organisations sont à

apprécier sous trois angles car on distingue trois
niveaux d’intervention de la stratégie  :
• La stratégie globale, également appelée « corporate
strategy » qui concerne l’entreprise dans son
ensemble.

84
 Les options stratégiques pour les
organisations

• La stratégie concurrentielle, également appelée « business

strategy » ou stratégie de domaine, fait référence aux choix
opérés pour chacune des activités d’une entreprise. La
stratégie concurrentielle vise à prendre des décisions afin de
contrecarrer les concurrents.
• La stratégie fonctionnelle ou opérationnelle permet
d’adapter les deux précédents niveaux aux différentes
fonctions de l’entreprise.
85
 NB:

• Dans certaines organisations, stratégie globale et

concurrentielles sont confondus. En effet, dans le cas
des entreprises mono-activité, il n’est pas nécessaire
de décliner la stratégie d’entreprise au sein des
différentes activités. A l’inverse, dans le cas des
entreprises évoluant au sein de différentes activités,
cette distinction existe bel et bien.
86
 NB:

• Dans le cas de des dernières, il est nécessaire d’identifier les

différentes activités au sein desquelles on mettra en place
une stratégie concurrentielle. Cette étape s’appelle la
segmentation stratégique.

87
 NB:

• La segmentation stratégique passe par le découpage des

activités de l’entreprise en sous-groupes homogènes qui
relèvent de la même technologie, des mêmes produits ou
des mêmes marchés. Cette étape aboutit à l’identification de
segments stratégiques que l’on nomme Domaines d’activité
stratégique, ou DAS au sein desquels les activités sont
identiques.

88
 La stratégie globale
• On distingue communément quatre types de stratégies globales :
• - La spécialisation: Elle consiste à concentrer l’ensemble des
ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un
seul métier.
• - La diversification: Elle vise, au contraire à développer plusieurs
métiers de manière conjointe. Le cas du groupe Bouygues illustre ce
propos. En effet, le groupe est à la fois présent sur le secteur des BTP
(Bouygues construction, Colas, Bouygues Immobilier), mais également
sur le secteur des médias avec TF1 et sur celui de la téléphonie
mobile avec Bouygues Telecom.

89
 La stratégie globale

• - L’externalisation: Elle consiste à faire appel à un prestataire

extérieur pour réaliser une activité que l’on ne juge plus stratégique.

• - L’intégration : Elle consiste, au contraire à étendre le périmètre

d’action de l’entreprise en amont ou en aval de sa filière. Autrement
dit, l’entreprise décidera de gérer ses approvisionnements de
matières ou son circuit de distribution afin d’entrer en contact direct
avec ses clients.

90
 La chaine de valeur et la stratégie globale
• La chaîne de valeur est un outil décomposant les activités de
l’entreprise en deux catégories. Elle distingue les activités
principales des activités de soutien. Les activités principales
sont celles participant à la création matérielle des produits
en passant par la commercialisation et la proposition de
services associés. Les activités de soutien viennent en appui
aux activités principales en leur fournissant un support
indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Par
ailleurs, ces activités sont généralement transversales au sein
de l’entité.
91
 Les stratégies concurrentielles

• On distingue généralement trois types de stratégies

concurrentielles, autrement appelées stratégies
génériques ou stratégies de domaine :

92
 La stratégie de domination

• La stratégie de domination par les coûts consiste à

proposer une offre comparable à ses concurrents à un
prix nettement inférieur à ceux-ci.

93
 La stratégie de différenciation

• La stratégie de différenciation consiste à créer un

différentiel de valeur, le plus fréquemment par
sophistication. Cela signifie que les prestations
offertes par l’entreprise justifient un prix plus élevé.

94
 La stratégie de focalisation

• La stratégie de focalisation consiste à choisir d’orienter son

activité sur une niche que les grandes entreprises ne
pénètrent généralement pas tant les coûts sont trop
importants et tant il serait difficile de les amortir sur un
espace si petit. L’entreprise ne s’adresse alors qu’à une cible
de consommateur étroite ou sur une zone géographique
limitée.

95
 Les modalités de développement de
l’entreprise

• Les modalités de développement de l’entreprise sont de

deux natures:

• - la croissance
• - L’internationalisation

96
 La croissance
• Lorsque l’entreprise désire s’agrandir, différentes possibilités
s’offrent à elle :
• • Elle peut grandir en prenant le contrôle total ou partiel
d’une autre. C’est ce que l’on nomme croissance externe.
• • La croissance organique, ou croissance interne, consiste,
pour une entreprise, à accroître elle-même sa capacité de
production par l’acquisition de machines, le recrutement de
nouveaux membres, …

97
 La croissance

• L’entreprise peut finalement décider de partager des

ressources ou des activités avec une autre dans le but
de mener à bien une stratégie commune. On parle
alors de croissance conjointe.

98
 L’internationalisation
• L’entreprise peut choisir d’adopter une stratégie de
diversification géographique afin de pénétrer de nouveaux
marchés dans des pays différents. L’entreprise peut alors
opter pour différentes voies :

99
 L’internationalisation directe

- L’internationalisation directe consiste à ouvrir des

filiales à l’étranger afin de relayer la production.
L’entreprise est alors directement implantée dans le
pays dans lequel elle souhaite intervenir.

100
 L’exportation

• - L’exportation consiste à expédier les produits de

l’entreprise à l’étranger sans que cela n’implique
d’implantation d’unités de production.

101
 L’internationalisation contractuelle

- L’internationalisation contractuelle consiste à pénétrer un

marché étranger en établissant des contrats avec des acteurs
locaux. Il peut s’agit d’une cession de licence, d’un contrat de
franchise (Mc Donald’s), voire du développement d’une co-
entreprise, également appelée joint venture. Le joint venture
est l’association de deux entreprises dans l’objectif de
développer un produit commun.

102
 Les éléments impactant les choix
stratégiques de l’entreprise

• L’entreprise évolue dans un environnement caractérisé par la

numérisation de l’économie. En effet, le traitement des
données massives, le développement de plateformes,
l’importance des réseaux sociaux sont autant d’éléments que
l’entreprise prend en considération dans ses choix
stratégiques.

103
 Les éléments impactant les choix
stratégiques de l’entreprise

• De même, cela représente autant d’opportunités que

l’entreprise se doit de saisir. La collecte de données permet ,
par exemple, d’être informé sur les habitudes du
consommateur et donc de lui proposer un produit adapté.

104
 Les éléments impactant les choix
stratégiques de l’entreprise

• Toutefois, le développement du numérique de

manière générale et du système d’information plus
particulièrement font courir un certain nombre de
risques que l’entreprise doit mesurer et prendre en
considération :

105
 Risques liés à la sécurité

• Le système d’information de l’entreprise est une

richesse pour l’entreprise qu’il faut protéger des
cyber-attaques, des vols, du piratage.

106
 Risques opérationnels

• La gestion des matériels et des logiciels est une tâche

indispensable afin d’éviter les pannes et autres
défauts liés à une mauvaise maintenance des
matériels ou une mauvaise gestion des licences
logicielles.

107
 Risques juridiques

• L’entreprise doit respecter la réglementation en

matière de protection des données (Règlement
Général sur la Protection des Données dite RGPD du
14 avril 2016 avec entrée en vigueur le 25 mai 2018).

108
 Risques sociaux

• Il est indispensable de bien délimiter la perméabilité

entre vie privée et vie professionnelle permise par
l’utilisation des nouvelles technologies de la
communication. De même, l’entreprise doit assurer la
montée en compétences de ses salariés.

109
 Risques financiers

• Le système d’information implique de lourds

investissements que l’entreprise doit anticiper et
maîtriser.

110
 CONCLUSION

• Finalement, compte tenu de l’univers concurrentiel

dans lequel elle évolue, l’entreprise doit veiller à être
transparente vis-à-vis de ses parties prenantes malgré
la nécessité de conserver le secret entourant les
objectifs stratégiques qui sont les siens. Cela implique
de respecter un bon dosage entre transparence et
secret de la part de l’entreprise.
111
 BIBLIOGRAPHIE

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• BERNOUX, Philippe. La sociologie des organisations. Paris : Editions du Seuil, 5
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1977, 500 pages.
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John Wiley & Sons, 2000.
• Robert Grant, Competitive Strategy Analysis, (Third Edition), Blackwell, 1998.
•
113
 ISM

APPRENDRE POUR ENTREPRENDRE

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