Toute La Fonction GRH
Toute La Fonction GRH
Toute La Fonction GRH
FONCTION GRH
Une organisation ….
environnement
GRH
infrastructure /
structure moyens techniques
mission
2
Missions
3
Gérer une organisation ….
Ressources financières
Finances, comptabilité.
Cornet Annie-ASEE-Hec-Ulg- 4
http://newlola.hec.ulg.ac.be
Structure (Mintzberg)
• Bureaucratie / administration / grandes
entreprises
• Bureaucratie professionnelle (ex: hôpitaux /
université)
• Adhocratie (groupe de personnel qualitifié –
ex: boite de consultance ou TIC)
• Entrepreneuriat (PME)
• Associations / missionnaire
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GRH
• Ensemble des dispositifs mis en place dans
l’organisation pour gérer « les ressources humaines »
– Identifier ses besoins actuels et futurs (planification
de la main d’œuvre, description des postes)
– Attirer (recrutement et sélection, rémunérations)
– Conserver et développer (rémunérations, carrière,
gestion motivation et satisfaction, formation)
– Contrôler et évaluer
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Qui ?
• Tout gestionnaire (responsable d’un groupe, d’une
équipe, d’un service)
• Support : un ou plusieurs services spécialisés
– Service des RH, service du personnel, service administratif
(paie), service communication interne, service formation …
– Externes: bureaux de consultance et indépendants
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Diversité des acteurs de la GRH
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La GRH … une affaire de contexte
9
Approche contingente
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Typologie des modèles de GRH
(Pichault, Nizet, 2000)
• Arbitraire: pas de critères explicites,aucune formalisation,
« la famille »
• Objectivant: critères uniformément appliqués par catégorie
de personnel (statut, ancienneté, etc.), formalisation élevée
« la hiérarchie »
• Individualisant: critères individualisés (management par
objectifs, performance, …), formalisation élevée, « le
marché »
• Conventionnaliste: critères définis par les pairs, degré de
formalisation variable, « le traité »
• Valoriel: critères basés sur les valeurs et les normes, peu de
formalisation, « le clan »
Domaines d’action de la GRH
• La gestion des contrats de travail (cadre légal).
• Recrutement et sélection.
• Statut du personnel.
• Description de fonctions.
• Rémunérations.
• Gestion de la carrière.
• Evaluation.
• Formation.
• Gestion des temps sociaux et conciliation vie privée et vie
professionnelle.
• Le management de la diversité.
• La santé au travail.
• Rôle de la ligne hiérarchique.
• Dialogue social.
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Notion d’emploi
• Un emploi est un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’
employé, pour la réalisation d’un travail contre une rémunération, par
l’exercice d'une profession, ou bien pour un travailleur indépendant, la
réalisation de multiples contrats implicites ou explicites dans le cadre de
l’exercice d’une profession.
• Une personne bénévole n'occupe pas un emploi au sens strict du
terme. La notion d'emploi est souvent assimilée avec celle de salariat.
• En réalité la rémunération peut tout aussi bien prendre la forme :
– d'un traitement, si l'employeur est une personne publique,
– d'un salaire, si l'employeur est une personne morale ou physique autre que
le travailleur,
– d'honoraires lorsqu'il s'agit d'un indépendant qui est son "propre employeur"
(artisan, commerçant, exploitant agricole, profession libérale,…).
Fonction / Poste / métier
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Classification de fonctions
« analytique » (méthode Hay) (1/2)
• Evaluation et classification analytique
• Quatre facteurs utilisés pour réaliser la description et l’évaluation des
emplois :
– Les qualifications requises (scolarité, expérience de travail,
connaissance des langues, capacité rédactionnelle…).
– Les responsabilités réellement assumées (supervision du personnel,
responsabilité vis-à-vis de la qualité des produits, santé et sécurtié
des personnes, communications, décisions et actions, équipement
et matériel).
– Les efforts requis (effort physique, effort mental, complexité de la
tâche, autonomie, concentration…).
– Les conditions dans lesquelles le travail est effectué (environnement
physique, environnement psychologique, rythme de travail,
déplacement fréquents…)
Analyse prospective des
mouvements du personnel
• Départs / gestion pyramide des âges :
– Retraites
– Turnover / démissions
– Mobilités internes
• Absences :
– Congés de maternité / paternité/ parental
– Congés
– Maladies courte et longue durée
– Etc.
• Gestion de la pénurie / du surplus de main d’œuvre
(downsizing / pré-retraite / chômage partiel, etc.).
Recrutement et sélection
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Recrutement (2/4)
• Préparation du recrutement :
– Expression de la demande : de la part du
responsable hiérarchique et transmise au service RH.
– Analyse de la demande : diagnostic d’opportunité
par le service RH, recherche des solutions les moins
onéreuses.
– Définition du poste et du référentiel de
compétences : pour fixer les exigences en
qualifications requises, les qualités de personnalité, la
fourchette de rémunération du poste et présenter le
poste aux candidats.
Processus de recrutement
Préalable - Se positionner comme un employeur « remarquable »
1.Expression de la demande de recrutement
2.Positionnement par rapport à la demande en regard des budgets actuels et
futurs (équipe de direction)
3.Définition du poste et du référentiel de compétences
4.Recherche du candidat
5.Réception des candidatures
6.Encodage des candidatures
7.Tri des candidatures : Cv / test / entretien / références etc.
8.Choix du candidat
9.Vérification des références (e-reputation)
10.Négociation relative aux conditions de travail (horaire / salaires / etc.)
11.Signature du contrat de travail
12.Intégration dans l’équipe de travail
Fiche de poste
Dépend hiérarchiquement de :
Collabore avec :
Est responsable de :
Activités du poste :
-
-
-
-…
Finalités du poste :
Diplôme nécessaire :
Compétences nécessaires : 23
Poste Compétences
• Compétence : ensemble de connaissances requises
pour effectuer une fonction / un métier / un poste :
savoirs (connaissances) / savoir-faire (habilités) /
savoir-être (soft skills).
• La compétence est une :
– Mise en situation,
– Contingente : liée à un contexte et à une finalité,
– Construite dans le temps,
– Individuelle ou collective,
– Reconnue, validée par les autres,
– Caractère permanent si elle est mise en œuvre,
– Transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage,
– Explicité / implicite.
Principaux tests de recrutement (1/3)
Objectifs Exemples
Tests Mesurer la capacité d’observation, - Tests de logique : séries,
d’intelligence de synthèse, de raisonnement, dominos, etc.
d’adaptabilité. - Tests de raisonnement.
Tests d’aptitude Mesurer la capacité particulière - Tests de langue,
nécessaire pour réussir dans certains - Tests informatiques,
emplois : mémoire, analyse, aisance - Tests psychomoteurs,
verbale, etc.
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Salaire fixe et variable
• Salaire fixe :
– Lié au temps (lié au nombre d’heures),
– Lié à la qualification (diplôme),
– Lié à la fonction (poste).
• Salaire variable :
– Centré sur l’individu :
• À la tâche ou à la pièce,
• Au rendement / productivité,
• Mérite / objectifs,
– Centré sur le groupe :
• Objectifs,
• Tâches.
– Centré sur l’entreprise = intéressement.
Avantages sociaux
• Assurance frais médicaux / dentaires
• Assurance vie
• Assurance salaire
• Assurance mort accidentelle
• Vacances et congés supplémentaires
• Chèques repas
• Chèques sport
• Chèques culture
• Service de traiteur
• Conciergerie
• Conseiller légaux
• Remboursement frais de scolarité
• Frais de transport et de stationnement
• Frais de mobilité / déménagement
Typologie de la mobilité
• Mobilité verticale ou promotionnelle : évolution
hiérarchique (promotion).
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Management des talents
• Pour augmenter le nombre de talents :
– L’entreprise peut recourir massivement à des recrutements externes.
– L’entreprise peut élargir la maille du filet de détection interne afin de
mettre dans le vivier un nombre plus important de collaborateurs.
• Identifier les talents : détection des hauts potentiels / repérer les
individus qui ont le potentiel pour évoluer aux poste de haute
direction et prendre la relève et le mettre dans des trajectoires de
formation en lien avec la carrière possible (mobilité interne/
internationale).
• WEB 2.0 : gestion des carrières qui s’appuie sur les réseaux sociaux
d’entreprise qui favorisent l’optimisation de la communication, la
collaboration, les échanges, la circulation de l’information, la
responsabilisation et le partage.
Gestion des hauts potentiels (1/2)
• Cadre à haut potentiel : cadre dont l’entreprise fait le pari qu’il
deviendra un dirigeant et/ou un cadre de haut niveau.
• Moins de 10% des cadres.
• Profil des hauts potentiels :
– Moins de 40 ans (X genre),
– Performance : degré d’atteinte des objectifs annuels,
– Ambition, projet personnel, résistance au stress,
– Capacité à gérer des réseaux,
– Leadership, animation, travail d’équipe et capacité de prise de décision,
– Culture d’entreprise,
– Capacité d’apprentissage,
– Innovation / créativité,
– Mobilité géographique pendant les études (Erasmus, etc.). 43
Types de mobilité internationale
• Fly-in fly-out / DIDO - Drive-in drive-out :
• Mobilité journalière / quelques jours / concentration des horaires avec
congés compensatoires.
• Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement).
• Court terme :
• 3 mois – 1 an.
• Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement).
• Long terme :
• 1 – 5 ans.
• Déménagement.
• Avec famille (problème famille recomposée / couple double-carrière).
• Transfert :
• Changement d‘employeur.
• Ajustement au statut du pays de destination.
Gestion de la carrière
Avant (carrière classique) :
– Un seul et même employeur (contrat psychologique),
– Carrières ascendantes,
– Mobilité interne (connaissance de l’entreprise),
– Importance de l’expérience,
– Mobilité internationale pour les cadres qui s’expatriaient avec leur famille.
Maintenant (carrière nomade) :
– Plusieurs employeurs, par choix (carrière nomade) ou par nécessité
(restructuration, etc.),
– Mobilité latérale et externe,
– Mobilité géographique plus importante mais plus complexe (couples à
double carrière, familles recomposées, etc.),
– Hauts potentiels et plafond de verre.
– Politique de gestion des « hauts potentiels ».
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Evaluation
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Evaluation : définition
• Jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de
ses fonctions.
• Peut être exprimée par :
– Une notation,
– Un bilan professionnel par rapport aux objectifs (évaluation du passé),
– Un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction (approche
prospective) / évaluation des compétences.
• Elle peut être réalisée par :
– 90° : supérieur hiérarchique N+1
– 180° : collègues
– 360° : clients
– 0°: auto-évaluation
– Prestataires extérieurs (Assessment center)
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• Périodicité : souvent annuelle.
Processus d’évaluation du personnel
• Choix du dispositif d’évaluation,
• Elaboration du contenu de l’évaluation et modalités,
• Communication sur le dispositif, son fonctionnement et sa finalité,
• Négociation des modalités et impacts avec les délégations
syndicales,
• Formation de la ligne hiérarchique et des évaluateurs,
• Organisation des évaluations et fixation des échéances,
• Encodage des résultats dans des ERP et systèmes de gestion de
l’information RH,
• Utilisation des résultats pour la gestion des rémunérations et des
carrières,
• Procédures d’appel.
Evaluation du potentiel et de
la performance
• Evaluation du • Evaluation de la
potentiel : performance
– Capacité à assumer des – Contribution concrète
responsabilités pendant une période
différentes ou donnée,
supérieures dans – Individuelle ou collective.
l’avenir, soit les
aptitudes, les traits de
personnalité, les
compétences,
– Décision prise dans
gestion des carrières.
Méthodes d’évaluation (1/5)
Entretien individuel
Principe - Face à face N et N+1,
- Objectif : faire le bilan de la période passée et fixer des
objectifs pour la période à venir.
Qui la pratique ? - Surtout pour les cadres.
Avantages - Permet au supérieur d’exprimer son jugement,
- Permet au salarié d’exprimer ses points de vues et de faire
connaître ses aspirations.
Inconvénients • Facteurs liés à la personne, délicats à aborder,
• Difficile de trouver des critères objectifs et pertinents,
• Peut comporter une part de subjectivité,
• Possibilité d’effets de halo,
• Source de stress,
• Evaluateur : rôle difficile / veut plaire à son équipe.
Outputs - Production d’un document récapitulatif signé par les
protagonistes.
- Définition d’objectifs de progrès / développement et/ou 50 de
formation.
Méthodes d’évaluation (2/5)
Auto-évaluation
Principes • Questionnaire ou formulaire rempli par l’évalué.
Avantages • Moyen de se préparer à l’entretien individuel,
• Moyen de comparer la perception du N et du N+1,
• Implication de l’évalué.
Inconvénients • Se censurer / vouloir donner une image positive,
• Méthode qui peut être perçue négativement si le document
ne correspond pas aux attentes.
Outputs • Questionnaire ou formulaire d’auto-évaluation comparé au
document d’évaluation du N+1,
• Entretien individuel portant sur les différences.
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Méthodes d’évaluation (4/5)
360°
Principe • Évaluation des compétences managériales d’un cadre faite par
son entourage professionnel (auto-évaluation, collaborateurs et
N+1),
• Confrontation des différentes cotes obtenues.
Qui la pratique ? • Surtout les managers de haut niveau,
• Responsables d’équipe.
Avantages • Photographie complète de la réalité.
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Gestion du temps de travail
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Conciliation : une réalité
multidimensionnelle
Modes d’organisation du
travail, politiques de GRH,
Infrastructures (garde pour culture organisationnelle.
enfants, transports, etc.),
normes, réglementations
Télétravail
• Offrir la possibilité de travail à domicile (ou sur un autre lieu que le
lieu de travail).
• Aménagement du lieu de travail et du temps de travail : souplesse
dans l’organisation de son temps de travail, pas de contrôle direct :
– Définition des plages de disponibilité (de telle hs à telle hs)
– Souvent un ou plusieurs jours de présence obligatoire
– Financement de l’équipement informatique nécessaire / sécurité
du transfert des données
– Révision du rôle de la ligne hiérarchique (contrôle du temps au
contrôle des résultats)
– Avenant au contrat de travail (assurance)
– Cf. cas Yahoo
Temps de travail et NTIC
• Utilisation des NTIC qui respecte le temps de vie privé des salariés.
• Chaque salarié, quelque soit son niveau hiérarchique, veillera à se
déconnecter du réseau et à ne pas envoyer de courriel en dehors
des heures de travail.
• Le salarié dispose d’un droit de déconnexion.
• Un suivi spécifique et régulier des flux d’e-mails sera mis en place.
• AREVA_20120531_Accord QVT.pdf.
Management de la diversité
•Main d’œuvre homogène •Diversification de la main
•Ségrégation horizontale et d’œuvre locale dans toutes
les catégories d’emploi:
verticale des métiers et des
sexe, âge, origine ethnique
fonctions, selon le sexe,
et nationalité, convictions
selon l’âge, selon l’origine
religieuses, handicaps, …
•Gestion de la diversité :
•Revendication croissante
diversité culturelle liée à
des minorités pour plus
l’internationalisation
d’équité et d’égalité
•Diversité comme moyen
d’être plus efficient et
efficacite
70
Dialogue social
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Accidents de travail (1/5)
• « Tout accident qui survient à un travailleur dans le cours et
par le fait de l’exécution du contrat de travail et qui produit
une lésion » (article 7).
• Existence d’un accident :
• Événement soudain (donc pas maladie professionnelle),
• Dans le cours et par le fait de l’exécution d’un contrat de travail,
• Existence d’une lésion : pas obligatoirement d’ordre physique.
• Pas d’accident de travail si :
• Faute intentionnelle de la victime,
• Lié à la santé de la victime,
• Fait étranger à l’entreprise.
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Maladies professionnelles
• Une liste reprenant les maladies professionnelles reconnues a été établie.
• Outre les maladies inscrites sur la liste des maladies professionnelles,
d'autres maladies peuvent également être reconnues sous certaines
conditions et donner lieu à une indemnisation.
• Site du Fonds des maladies professionnelles.
• Maladies professionnelles et genre – voir étude de Vogel (syndicat
européen) : caractère discriminatoire à l'égard des femmes du système de
déclaration et de reconnaissance des maladies professionnelles en
Belgique :
– Les femmes représentent moins de 10% des cas reconnus de maladies
professionnelles.
– La liste des maladies reconnues correspond plus à des emplois masculins
dans des industries traditionnelles qu'à la réalité du travail contemporain.
– Des problèmes de santé très répandus dans des métiers où les femmes sont
fortement représentées - secteurs du nettoyage, de la maintenance, du
stockage, etc. - sont généralement ignorés.
TMS et RPS
• Troubles muscolo-squelettiques (TMS) : maladie inflammatoire
et dégénérative de l’appareil locomoteur.
• Les risques psychosociaux (RPS) regroupent :
• Le stress au travail,
• Les violences internes (commises au sein de l’entreprise par des
salariés : conflits, brimades, harcèlement moral, etc.),
• Les violences externes (commises sur des salariés par des personnes
externes à l’entreprise),
• L’épuisement professionnel (ou burn-out),
• Les formes de mal-être, de souffrance, de malaise ressenties par les
salariés.
• Ces risques ont souvent des causes communes (charge de
travail, manque de clarté dans le partage des tâches,
intensification du travail, organisation du travail, mode de
management, etc.). 74
Charge physique/mentale (RPS)
• Fatigue physique et une fatigue mentale.
• Charge physique :
– Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs :
1. Une posture plus ou moins facile à maintenir, c’est la charge
statique.
2. Des efforts des divers muscles pour effectuer des gestes, c’est la
charge dynamique.
• Charge mentale : 4 indicateurs :
– Contraintes de temps (cadence ou rendement),
– Complexité-vitesse (lien entre complexité et vitesse d’exécution),
– Attention,
– Minutie.
Harcèlement moral et sexuel
• Harcèlement moral :
• Comportements abusifs répétés ou plusieurs comportements
abusifs différents portant atteinte à l’intégrité psychique et/ou
physique de la personne.
• Ex. : refus de toute communication, absence de soutien ou de
reconnaissance, absence de consignes ou consignes
contradictoires, privation de travail, surcroît de travail, critiques
incessantes, sarcasmes répétés, brimades, humiliations,
menaces, insultes, etc.
• Harcèlement sexuel :
• Comportement non désiré verbal, non verbal ou corporel à
connotation sexuelle,
• Portant atteinte à la dignité d’une personne et/ou créant un
environnement intimidant. 76
Pénibilité au travail
• 4 types (Anact, Aract) :
– Contraintes physiques,
– Contraintes liées à l’organisation du travail,
– Contraintes liées à l’environnement du travail,
– Contraintes psychiques.
• Effets :
– Fatigue,
– Stress,
– Troubles musculo-squelettiques,
– Burn-out,
– Traumatisme vicariant,
– Etc.
Audit des conditions de vie au
travail
• Les conditions de vie au travail influencent la satisfaction
des salariés, la productivité et la performance de
l’organisation.
• L’auditeur peut s’appuyer sur des recommandations
ergonomiques et des comparaisons mais il doit aussi se
fonder sur les perceptions du salarié (autodiagnostic).
• Méthode ANACT : 5 étapes :
1. Connaître votre entreprise,
2. Analyser la situation générale,
3. Enquête sur le terrain,
4. Bilan diagnostic du secteur,
5. Préparation du programme d’amélioration.
Le concept d’e-GRH
Intégration des TIC dans la gestion des Ressources Humaines
• Paie électronique,
• Feuilles de temps électroniques,
• Gestion informatisée des congés et des absences,
• Gestion informatisée des horaires,
• Gestion informatisée des contrats de travail,
Fonction RH et e-GRH (1/2)
Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
Recrutement • Gestion administrative des • Gestion prévisionnelle du recrutement (GEPC),
demandes / offres d’emploi / des cv • CV anonyme,
/ des recrutements (contrats, etc.). • Gestion des offres d’emploi via les réseaux
sociaux,
• Contrôle des candidatures via réseaux sociaux.
Formation • Offre de formation, • E-learning / nouveaux modes d’apprentissage,
• Suivi organisationnel des • Organisation apprenante,
formations suivies, • Suivi individuel des parcours de formation,
• Lien avec prestataire (offre, compétences acquises,
paiement, etc.). • MOCC – serious game.
Carrières • Application de règles d’ancienneté, • Pilotage de projets de développement personnel,
réussite d’examens, • Gestion des hauts potentiels (mobilité, etc.),
• Encodage des entretiens annuels • Mobilité internationale,
(réalisation, résultats), • Encodage des différentes étapes de carrière (profil
• Gestion des demandes de individuel).
mutation.
Rémunéra- • Gestion administrative, • Individualisation des salaires (plan cafétaria),
tions • Gestion des différents avantages • Ingénierie des systèmes de Compensation &
extra-légaux. Benefits. 81
Fonction RH et e-GRH (2/2)
Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
Relations • Encodage des pv des différentes • Encodage et suivi des CCT au niveau
sociales réunions avec les partenaires étalbissement, groupe, européen,
sociaux, • Traduction des CCT.
• Encodage des litiges individuels,
• Encodage des conflits sociaux
(jour de grève, etc.).
Etudes RH • Analyse de base des indicateurs • Elaboration d’indicateurs, de tableaux
pour bilan social annuel (âge, de bord, de diagnostic ciblé en fonction
sexe, etc.) des demandes des utilisateurs internes
/ externes,
• Audit des processus RH.
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Progiciels en GRH
• ERM (Employee Relationship Management) : outil de
gestion de la relation avec les collaborateurs.
• ESS (Employee Self Service) : outil de gestion intégré
permettant au salarié de gérer lui-même son dossier
individuel.
• EAI (Entreprise Application Intégration) : technologie
permettant à des applications hétérogènes d’échanger
leurs données en temps réel.
• ERP - SAP (Entreprise Ressources Planning) : logiciel
permettant de gérer l’ensemble des processus et des
fonctions de l’entreprise.
New public management -
Ajustement par rapport aux règles de
fonctionnement du secteur privé
• Efficience et efficacité :
– Responsabilisation, « accountability » : plan de gestion et de
management, plan stratégique, objectifs individuels et de
groupe, GAR (Gestion Axée sur les Résultats).
– Délégation croissante des responsabilités vers les managers
(budget, objectifs et résultats).
– Re-centrage sur l’usager qui devient un « client ».
– Identification de standards de performance : « benchmarking »
(OCDE), « bonnes pratiques », CAF (Common Assessment
Framework ou Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques),
« valeur ajoutée ».
– Contrôle des coûts / comptabilité analytique / tableaux de bord /
balance scorecard.
Implications pour les structures
(Belgique - Réforme Copernic - 1999)
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ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL
Départs congédiements sur le licenciement exit interviews, soutien sous la pression des exclusions dues au
champ collectif, préretraite à l'employa-bilité, pairs ou volontaires manque de
outplacement, conformité aux
reconversion) valeurs
tégration& culture loyalisme, soumission à culture d'entreprise, faible attache-ment abandon à la mission,
prédominance des l'autorité formelle avec forte pression institution-nel, pression doctrinale
cultures de métier et aux règles morale sur les défense du “projet pour renforcer
individus professionnel” l'homogénéité
culturelle
ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL
Formation sur le tas, à court fortement Très institutionna- entièrement sous la faiblement
terme, informelle institutionnalisée, lisée, forte propor- maîtrise des institutionnalisée,
transmission de tion des coûts professionnels qui en mais d'impor-tance
savoir-faire, à court salariaux, coaching, à définissent la cruciale
terme long terme légitimité
Evaluation informelle, basée sur la basée sur des critères basée sur des basée sur l'adhésion
interventions dans la description de (re)négociés en critères définis par personnelle à la
vie privée poste, critères fonction des les pairs, influence doctrine
standards (échelle compétences directe sur la
de notation, etc.) individuelles (DPO), promotion
Mobilité informelle ou basée sur basée sur le mérite basée sur l'élection question illégitime,
absente l'ancienneté ou des individuel, plans de parmi les pairs, basée sur la
concours carrière personnalisés mandats à durée conformité aux
déterminée valeurs
Rémuné-ration salaire au temps échelle de salaire, salaire variable, lié au subtil équilibre entre question illégitime
aléatoire, différences basée sur mérite, nombreux salaire fixe,
injustifiées entre l'ancienneté ou la incentives reconnaissance de
individus description de mérites et revenus
poste externes
ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTIO VALORIEL
N.
Temps de travail heures supplé- uniforme, claire négocié et flexible totalement hors question illégi-
mentaires différenciation (job sharing, congé contrôle time, pas de
compensées par travail/hors- formation, parental institutionnel différenciation
arrangements travail ou sabbatique, etc.) sphères privée/
informels professionnelle
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