Gestion de projet

Conservatoire National des Arts et Métiers

Plan général

 Les outils de la gestion de projet

 Gestion des risques et management de projet

 Modèles de représentation et gestion de projet

 Le chef de projet et l'organisation de projet

 Annexe: quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Les grands projets d'infrastructure

 La conduite du changement dans l'entreprise

 La gestion des projets internationaux

 Les projets informatiques

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Les outils de la gestion de projet

 Un projet est un ensemble d'actions coordonnées concourant à la réalisation d'un objectif

défini dans le temps et dans l'espace, sous contrainte de ressources humaines, matérielles et
financières.

 La gestion de projet, entendu au sens d'un corpus de méthodes rationnelles est une
création récente. Elle a pour l'essentiel été "inventée" pendant la seconde guerre par l'armée
américaine pour servir l'effort de guerre.

 La gestion de projet a pour objectif de planifier puis de coordonner un ensemble de

moyens destinés à l'obtention d'un résultat qualifié. A cette fin le chef de projet:

réceptionne le cahier des charges et s'assure de la cohérence de ce dernier

décompose l'ensemble des actions à entreprendre en tâches élémentaires
 assigne la réalisation de ces tâches à des entités (personnes physiques, organisations)
planifie dans le temps la réalisation des différentes tâches ou ensemble de tâches
 établit le budget et contrôle les coûts de réalisation

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Les outils de la gestion de projet

 La décomposition des tâches (Work Breakdown Structure) s'opère en trois phases

 un travail d'imagination : il s'agit à proprement parler d'imaginer a priori ce que

peuvent être les différentes tâches à accomplir. A ce stade, il faut essayer d'être le plus
prolixe possible sans chercher à être ni exhaustif, ni cohérent.

 Un travail de mise en cohérence : il s'agit d'opérer cette fois, au plan logique, un

regroupement des tâches en grands ensembles. A chaque ensemble doit correspondre
une fonctionnalité attendue du projet. Ce n'est donc pas un regroupement des tâches par
nature mais un regroupement des tâches en fonction de leur finalité. Par voie de
conséquence, il n'est pas forcément facile d'identifier un ensemble de tâche à un
ensemble de compétences métiers identifiés.

 Un travail de segmentation analytique : il s'agit enfin d'opérer, au sein de chacun des

ensembles fonctionnels identifiés, un découpage analytique. C'est cette fois
l'exhaustivité et la précision qui sont recherchés. A l'issue de ce travail, le projet est
découpé en tâches élémentaires regroupés en ensembles fonctionnels.

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Les outils de la gestion de projet

 Exemple de décomposition des tâches: conception d'un bombardier (US Air Force)

Air Force Bomber

Project 1.0

1.1. Structure 1.2. Propulsion 1.3. Aircraft Control 1.4. Armaments

1.1.1. Fuselage 1.1.2. Wings 1.1.3. Tail 1.1.4. Landing Gear

1.1.1.1.
1.1.1.2.
5
1.1.1.3.
Les outils de la gestion de projet

 L'ordonnancement des tâches dans le temps s'opère en distinguant les tâches dont la
réalisation peut s'opérer indépendamment de la réalisation d'autres tâches (tâches
indépendantes) des tâches dépendantes. Concernant les tâches dépendantes, on peut qualifier
quatre types de liens

 FIN < DEBUT : il faut avoir fini la première tâche avant de commencer la seconde

 DEBUT < DEBUT : il faut avoir commencé la première tâche avant de commencer la
seconde

FIN < FIN : il faut avoir terminé la première tâche avant de terminer la seconde

 DEBUT < FIN : il faut avoir commencé la première tâche avant d'avoir terminé la
seconde

 Il existe des méthodes de programmation linéaire (PERT) et des logiciels permettant

de réaliser en pratique l'ordonnancement d'un grand nombre de tâches

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 Les outils de la gestion de projet

 Diagramme d'ordonnancement

Tâches
temps
A

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Les outils de la gestion de projet

 Le contrôle des coûts

 La figure ci-dessous présente l'allure générale de la fonction de coût cumulé. On voit que
le coût de développement d'un projet est, au moins dans la partie centrale de la courbe,
fonction linéaire de la durée de développement. Cette règle est assez générale quelque soit
la nature du projet considéré.

Coût
100 %
95 %

15 %

temps
8
15 % 85 % 100 %
Les outils de la gestion de projet

 Coûts engagés / coûts encourus / Coûts payés

 coûts engagés : il s'agit du ou des coûts à la date t correspondant à des actions

engagées à cette date et dont la réalisation est soit effective soit attendue

 coûts encourus : il s'agit à la date t des coût qui seraient supporté in fine si on décidait
d'arrêter le développement du projet en t.

 coûts payés : il s'agit de coûts dont le paiement est intervenu

 On a généralement la relation suivante :

coûts payés < coûts engagés < coûts encourus

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Les outils de la gestion de projet

 Contrôle budgétaire

 Évaluation de l'état d'avancement (earned value) : il s'agit lorsque cela est

techniquement possible, de recenser les unités réalisées (nombre de mètres de tranchée
creusés, par exemple) ou de procéder à une évaluation forfaitaire, en assignant un
certain pourcentage d'avancement aux différentes tâches élémentaires puis en pondérant
les différentes tâches entre elles.

 État d'avancement : c'est le rapport :

Coûts engagés à la date t Coûts engagés à la date t


Estimation du coût total Coûts engagés en t  coûts à venir

 on compare ensuite l'avancement physique et l'avancement en terme de coût.

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Les outils de la gestion de projet

 contrôle des coûts / contrôle des délais. On définit trois indicateurs : Budegeted Cost of
Work Scheduled (BCWS), Actual Cost of Work Performed (ACWP) et Budgeted Cost of
Work Performed (BCWP)

 BCWS : c'est la valorisation du coût, sur la base des hypothèses du budget, de ce qui
aurait dû être réalisé si le planning avait été suivi à une certaine date

 ACWP : c'est le coût constaté de ce qui a été réalisé, à une certaine date

 BCWP : c'est la valorisation du coût, sur la base des hypothèses du budget, de ce qui
a été réalisé, à une certaine date

Cost Variance (Écart de coût) = BCWP - ACWP

 Schedule Variance (Écart de planning) : BCWP - BCWS

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Gestion des risques et management de projet

 Le développement d'un projet est par nature une activité risquée. Très souvent, le projet
vise à réaliser quelque chose de nouveau pour lequel l'équipe de projet manque de référentiel.
Des incertitudes fortes touchent à la fois la capacité de l'équipe de projet à atteindre les
objectifs qui lui ont été assignés mais également sa capacité à atteindre ces objectifs dans les
temps et en respectant le budget alloué.

 Les risques peuvent se manifester aux différents stades du développement d'un projet :
conception, élaboration, exploitation, et être de natures diverses : technique, commerciale,
financière, juridique, etc.

 On examinera au cours de ce chapitre les points suivants :

 La notion de risque en économie

Les risques rencontrés dans le domaine des projets
Les schémas mentaux d'appréciation de la nature des risques
La gestion des risques

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Gestion des risques et management de projet

 La notion de risque en économie

 Imaginons la situation suivante : une personne a le choix entre : (1) recevoir un

million de francs et (2) jouer à pile ou face et recevoir trois millions de francs si c'est
pile qui sort et rien si c'est face. Il y a 99% de chance que la personne choisisse (1) et
ceci en dépit du fait qu'en moyenne, (2) est plus intéressant.

On voit sur un exemple simple que la seule comparaison des gains moyens (un
million de francs dans le cas (1), un million et demi de francs dans le cas (2), ne suffit
pas à expliquer les décisions prises par les agents économiques. En économie, on
traduit cet état de fait en disant que les agents économiques ne sont pas neutres vis-à-
vis du risque. Dans l'exemple présenté plus haut, l'agent économique éprouve de
l'aversion pour le risque. Le fait de ne pas être sûr de son gain dans le cas (2) le conduit
à déprécier d'au moins un demi million de francs cette situation.

En présence de risque, l'espérance mathématique des gains ne suffit pas pour la prise
de décision. En finance, on se situera pour comparer deux placements dans un plan
espérance variance. Un placement risqué (avec une variance des gains élevée) doit
rapporter plus en moyenne qu'un placement sans risque ou peu risqué. La prime exigée
dépend du degré d'aversion pour le risque de l'investisseur.
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Gestion des risques et management de projet

 La notion de risque en économie - suite -

 En économie, on distingue deux modes génériques de gestion des risques :

l'assurance et la diversification des risques par la constitution d'un portefeuille.

En souscrivant une police d'assurance, un agent économique va échanger, moyennant

le paiement d'une prime d'assurance, une situation dans laquelle il court un risque (celui
par exemple d'être cambriolé) contre une situation où il ne court plus de risque (la
compagnie d'assurance s'engageant à rembourser à son client la valeur des objets
volés). Le gain dans l'échange est lié au fait que la compagnie d'assurance n'éprouve
pas le même degré d'aversion pour le risque que son client. Ceci se traduit par le fait
que la prime d'assurance demandée sera généralement inférieure au coût psychologique
que représente pour le client le fait de courir un risque.

Les compagnies d'assurance répugnent toutefois à couvrir à 100 % leurs clients. En

effet, un client qui serait parfaitement assuré contre le vol n'aurait plus aucune
incitation à prendre un certain nombre de précautions élémentaires, comme par
exemple fermer la porte de son domicile quant il est absent. C'est pourquoi les
compagnies d'assurance laissent généralement à la charge de leurs clients une franchise
et exigent d'eux qu'ils réalisent une certain nombre d'investissements de nature à
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Gestion des risques et management de projet

 La notion de risque en économie - suite -

 diminuer la probabilité d'occurrence des sinistres (avoir une porte blindée dans le cas
du vol par exemple).

La diversification des risques par la constitution d'un portefeuille d'actifs est l'autre
mode de gestion des risques. Considérons deux actions de deux entreprises A et B.
L'entreprise A vend des parapluies. L'entreprise B vend des lunettes de soleil. Les
actions des deux sociétés sont caractérisées par l'espérance mathématique et la variance
de leur rendement. L'investisseur désirant placer de l'argent a le choix entre acheter des
actions A, acheter des actions B ou acheter des actions des deux sociétés. En achetant
des actions des deux sociétés, il diminue son risque global. En effet, si l'année est
pluvieuse, la valeur de l'action A va monter mais la valeur de l'action B va baisser.
Inversement, si l'année est plutôt ensoleillée, le cours de l'action A va baisser et celui de
l'action B monter. Le portefeuille constitué d'actions A et B est plus stable, moins
volatile, qu'un portefeuille constitué exclusivement d'actions A ou d'actions B.

Le choix entre assurance et diversification des risques par la constitution d'un
portefeuille d'actifs dépend évidemment du contexte.

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Gestion des risques et management de projet

 Les risques rencontrés dans le domaine des projets

 Les projets sont par essence risqués. En pratique, les risques affectant un projet se
traduisent par :

des défaillances techniques : le produit ou le service livré

au client ne respecte pas le cahier des charges

des dépassements de budget : le budget initial

n'est pas respecté

des retards dans la livraison ou la mise en service :

le planning initial n'est pas respecté

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Gestion des risques et management de projet

 Les risques rencontrés dans le domaine des projets - suite -

 L'origine des risques peut être très diverse et dépend bien entendu de la nature des
projets :
Risque pays

Risques
macroéconomiques Risques institutionnels

Risques Risques sectoriels

client

Risques partenaires

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 Gestion des risques et management de projet

 Les schémas mentaux d'appréciation de la nature des risques

Avenir
Avenir connu alternatif

Futur
probabilisable
Futur
ambigu ?
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Gestion des risques et management de projet

 La gestion des risques

Il y a deux façons de traiter un risque : soit on cherche à l'accommoder (mitigate), soit
on cherche à l'éviter (shift). Le choix de l'une ou l'autre des stratégies dépend de la
nature du risque.

Broad
(systemic, Market risks
systematic)

Institutional, regulatory risks

Competitive risks
Shift
Mitigate
Specific to Fraud, errors
enterprise in models, decisions

controllable Non-controllable

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Gestion des risques et management de projet

 La gestion des risques - suite -

Il faut allouer le risque en priorité à ceux qui sont : (1) capables d'influencer la
probabilité d'occurrence du risque ou son influence sur le projet, (2) capables d'intégrer
ce risque dans un portefeuille diversifié, (3) capables d'acquérir de l'information
concernant le risque lui-même et ses conséquences sur le projet.

Ability to diversify

Ability to influence
outcomes

Information regarding
prospects 20
Gestion des risques et management de projet

 La gestion des risques - suite -

Il existe de nombreux outils de gestion des risques à la disposition du chef de projet.
Le choix d'un outil particulier dépend du type de projet, du contexte et de la phase du
développement durant laquelle le risque est rencontré.

Experts, modélisation
Identification
Timing, contrats flexibles
Accommodation

Flexibilité, Futures, options, swaps,

options Non recourse financing
Partenariat
Prise de risque
Sous-traitance

Couverture
Si avantage compétitif Diversification

21 Portefeuille de projets
Modèles de représentation et gestion de projet

 Il existe différentes manières d’aborder puis de développer un projet. La manière dont une
entreprise va concevoir la façon de gérer un projet va dépendre d’un certain nombre de
conventions : telle entreprise va jouer sur son savoir-faire technique, telle entreprise va au
contraire mettre en avant sa capacité d’organisation ou son savoir faire en matière de
négociation. Dans ce chapitre, on va présenter de manière stylisée quatre manière de
concevoir la gestion de projet. Chacune peut se révéler pertinente et il n’y a donc pas lieu de
vouloir les hiérarchiser dans l'absolu. Chacune renvoie néanmoins à une culture d’entreprise
sur laquelle il est toujours fondé de s’interroger.

 Nous aborderons successivement les quatre conceptions suivantes :

la conception mécaniste / positiviste

le projet comme contrat
le projet comme outil de gestion de la complexité
le projet comme processus d ’apprentissage

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Modèles de représentation et gestion de projet

 La conception mécaniste / positiviste

Elle s’appuie sur l’idée d’une rationalité illimitée de ceux qui ont en charge le
développement du projet. Le développement du projet est assimilé à un problème
d ’optimisation sous contrainte.

Le développement du projet est organisé autour de l’identification de solutions. Le

chef de projet est fondamentalement un ingénieur. Il a pour mission d’identifier le ou
les problèmes posés par le développement du projet et de trouver pour ce ou ces
problèmes des solutions "optimales" au regard du critère poursuivi par l’entreprise et
des contraintes rencontrées par cette dernière.

La conduite du projet repose sur l’allocation et la gestion de ressources.

L’allocation de ressources consiste en la définition et l’organisation des tâches puis

dans la mise en place d’objectifs quantifiés en terme de coût (budget) et de délai
(planning).

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Modèles de représentation et gestion de projet

 La conception mécaniste / positiviste - suite -

 La gestion des ressources s’identifie au contrôle des écarts : écart par rapport au
budget, écart par rapport au planning.

 Le chef de projet s’appuie sur une démarche de type "scientifique" : recours à des
experts, gestion quantitative, analyse exhaustive des risques.

 Le chef de projet s’appuie pour le développement du projet sur les ressources

internes de l’entreprise : l’essentiel des activités de développement est assuré in house.
Les relations avec les sous-traitants éventuels sont des relations quantifiées : les tâches
à effectuer sont décrites dans un cahier des charges précis, les sous-traitants sont
sélectionnés sur appel d’offres. Leurs initiatives sont strictement limitées.

 L’entreprise assume l’essentiel des risques et s'appuie sur son expertise technique
pour en limiter l’ampleur.

 Une grande attention est donnée aux détails dans le développement, la réalisation et
l’exploitation du projet.

24
Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme contrat

 Ici l’entreprise ne s’appuie pas pour développer un projet sur sa capacité technique
mais sur sa capacité à allouer les risques à l’aide de contrats. Les projets vont être
structurés comme un ensemble de contrats et la gestion de projet va s’assimiler à la
gestion de cet ensemble de contrats.

 La mission du chef de projet est non plus d’identifier les solutions mais d’identifier
les risques et de prémunir l’entreprise contre ceux-ci par une allocation optimale de ces
derniers, sans que l'on préjuge de ce que doit être cette allocation. Le chef de projet est
davantage un financier ou un juriste qu’un ingénieur.

 Les contrats sont l’outil par excellence de transfert des risques dans un projet
complexe. Le développement du projet vise, une fois les risques identifiés, à organiser
leur transfert par voie contractuelle.

 Pour chaque risque, le chef de projet identifie la personne ou l'organisation la mieux

placée pour supporter le risque. Parmi les critères de choix, deux prédominent :

25
Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme contrat - suite -

la compétence technique (il faut que la personne puisse prouver qu’elle a de
l’expérience dans le domaine considéré) et la surface financière : celui à qui un risque
est confié doit être capable de dédommager financièrement le sponsor du projet si les
choses se passent mal.

Les contrats sont généralement conclus à prix ferme et définitif : les surcoûts
éventuels et les dépassements de délais sont supportés par celui à qui a été confié le
contrat.

Le fait de passer des contrats impose une certaine manière de travailler avec les sous-
traitants : le chef de projet s’interdit de regarder dans le détail ce que fait son sous-
traitant, faute de quoi ce dernier risque de se sentir déresponsabilisé (Arm's Length
Relationships). De même, le partage des responsabilités entre sous-traitants (et donc la
valeur des contrats qui leur sont alloués) doit être compatible avec les risques encourus
par chacun d’eux en cas de litige. Un sous-traitant auquel un contrat de 100 a été confié
ne peut pas se voir allouer des dommages et intérêts exorbitants par rapport au montant
du contrat lui-même.

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Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme outil de gestion de la complexité

On entend par complexité une situation caractérisée par une combinatoire élevée des
solutions a priori possibles, une grande incertitude quant à la pertinence de la plupart
de ces solutions, une multiplicité d’acteurs en présence et un état de dépendance
réciproque de ces différents acteurs les uns vis-à-vis des autres.

Le projet est conçu d’abord sous l’angle organisationnel. Il s’agit pour l’entreprise de
faire face à la complexité et pour ce faire de se départir de son organisation
traditionnelle en adoptant une organisation singulière, l’organisation en projet.

Le but de ce type d’organisation est de permettre de procéder par tâtonnement, c’est-
à-dire par essais / erreurs. Devant la difficultés des problèmes rencontrés, le seul moyen
d’avancer est en effet de réunir des gens de formations différentes, d’origines
différentes et de leur permettre de tester rapidement des solutions tout en étant capables
de les amender voire de les abandonner si elles se révèlent non pertinentes.

Cette organisation "transverse" est à la base du fonctionnement d’une équipe de

projet.

27
Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme outil de gestion de la complexité - suite -

L'équipe de projet réunit des ingénieurs et des cadres appartenant à des directions ou
services différents : direction technique, direction commerciale, direction financière,
direction juridique, etc.

Le processus d’essais / erreurs est mené au sein de l’équipe de projet. On évite ainsi
des itérations entre directions ou services, forcément plus longues.

Le chef de projet rend compte à un comité composé de cadres supérieurs ou dirigeants
émanant des différentes directions ou services de l'entreprise. Le comité valide les
choix de l’équipe de projet.

On voit donc bien que le projet est conçu comme un processus de coordination qui
prend pour ainsi dire de biais l’organisation traditionnelle de l’entreprise. Alors que
dans la conception mécaniste, on cherche à identifier des solutions, que, dans la
conception du projet comme contrat, on cherche à identifier des risques, ici, le chef de
projet identifie et met en place des processus. Le chef de projet est ici avant tout un
manager.

28
Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme processus d'apprentissage

Les entreprises sont amenées à innover en permanence pour demeurer compétitive.

Cet impératif les amène à travailler continuellement dans des domaines qu'elles
maîtrisent a priori mal. L'organisation en projet est ici conçue pour permettre aux
entreprises d'avancer en inventant en temps réel les savoir et les méthodes dont elles ont
besoin.

Le principe organisationnel fondamental est ici le partenariat. La seule façon pour
l'entreprise d'innover en avançant est de s'associer à des partenaires possédant, peu ou
prou, le savoir-faire requis. On suppose toutefois que l'entreprise ne peut pas trouver
sur le marché de partenaires ayant une expérience recouvrant parfaitement ses besoins
propres. Si tel était le cas, il suffirait pour l'entreprise de signer un contrat de sous-
traitance avec ce ou ces partenaires.

On suppose au contraire que la seule façon d'avancer est de s'allier avec un partenaire
et de travailler avec ce partenaire pour inventer la solution ou les solutions au problème
posé.

29
Modèles de représentation et gestion de projet

 Le projet comme processus d'apprentissage - suite -

Ainsi, une entreprise de transport en commun s'associera avec un développeur

informatique pour mettre en place un système de régulation informatisé du trafic. Les
deux partenaires vont inventer ensemble la solution. L'entreprise de transport en
commun n'envisagera en effet pas de sous-traiter à un tiers la création d'un outil de
régulation du trafic, problème absolument central pour elle.

Le partenariat est géré par une série de contrats. Toutefois, ces contrats n'ont pas
d'abord pour vocation de partager les risques mais de structurer la manière de travailler
ensemble. Le contrat a un contenu plus cognitif (définir des règles pour apprendre à
travailler ensemble) qu'incitatif (faire en sorte que l'autre partie tienne ses engagement).

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Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 On s'intéresse dans cette partie à la personnalité du chef de projet : quel est son rôle ?
quelles sont les qualités requises pour faire un bon chef de projet ? etc. Comme au chapitre
deux, on examinera la manière dont les entreprises se représentent ce que doit être un "bon"
chef de projet (modèles de représentation) de façon à identifier un certain nombre d'idéaux-
types. On verra que chaque idéal-type présente des avantages et des inconvénients. Plus
fondamentalement, on verra que la réussite d'un projet ne peut pas reposer uniquement sur la
personnalité et les qualités du chef de projet.

 Le chef de projet doit s'appuyer sur une structure (l'équipe de projet). Il doit en outre faire
en sorte que les forces en présence, au sein de l'équipe de projet mais également en dehors,
soient favorables au projet. L'ensemble de ces actions correspond à ce que les anglo-saxons
appellent la project governance et que l'on traduit en français par l'expression organisation de
projet.

 La notion de governance est toutefois plus large puisqu'elle signifie la capacité à diriger /
coordonner les différentes organisations ou groupes d'intérêts liés au projet de façon à
atteindre l'ensemble des objectifs assignés, étant entendu que les organisations ou groupes
d'intérêts en présence sont généralement à la fois autonomes (pas de lien de subordination
direct) et en situation de dépendances réciproques.

31
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 Le chef de projet : cinq idéaux-types

 Le héros : ici, le chef de projet est un leader charismatique. Le projet est perçu
comme une aventure qui ne peut être conduite que par un être exceptionnel et
visionnaire. Le chef de projet obtient l'adhésion en développant une vision idéalisée du
projet qui bien entendu ne rend pas objectivement compte des avantages et des risques
de ce dernier. C'est par le charme et la séduction qu'il convainc les tiers de participer à
l'aventure.

 Le technocrate : ici, le projet est conçu comme devant se dérouler dans un cadre
parfaitement déterminé et parfaitement maîtrisable. Le chef de projet est un technocrate
qui croit en la force de l'expertise. Les experts qui l'entourent prennent en charge la
conception du projet. Les sous-traitants, lorsqu'ils sont nécessaires, sont sélectionnés
par appel d'offres. Le développement du projet obéit à des normes, des procédures dont
l'objectif est de décomposer la complexité en éléments simples.

 Le politique : ici, le chef de projet se concentre sur l'environnement et travaille à

l'acceptabilité du projet. Son objectif est d'éviter qu'une coalition ne vienne s'opposer au
développement du projet. C'est un pédagogue et un lobbyist. Le travail technique
l'intéresse peu et il en laisse la responsabilité à l'équipe de projet. Il croit en la vertu
32
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 Le chef de projet : cinq idéaux-types - suite -

 Le politique - suite : de la négociation et de la coopération. Il sait que les seuls

projets qui réussissent sont ceux qui sont acceptés par leur environnement, qu'il s'agisse
de projet de réorganisation interne dans une entreprise, de grands projets
d'infrastructure, etc. L'improvisation et l'intuition sont ses armes favorites. Le
management s'assimile chez lui à l'art du compromis.

 Le financier : ici, le chef de projet croit en la possibilité d'acquérir de l'information

dans le temps et la nécessité par conséquent d'éviter de prendre trop tôt des options
irréversibles. Le développement du projet est conçu de manière à préserver un
maximum de flexibilité au projet, de manière à pouvoir le plus longtemps possible
corriger le tir sur la base des dernières informations disponibles.

 Le professionnel : ici, le développement du projet est fondé sur les compétences

professionnelles du chef de projet et de son équipe. L'accent est mis sur la maîtrise d'un
métier et sur des compétences acquises dans la durée. Ces compétences sont à la fois
explicites (savoir organisé, de type technique) et implicites (savoir-faire, ensemble des
réflexes et intuitions que confère l'expérience).

33
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 Le chef de projet : cinq idéaux-types - suite -

 Aucun de ces idéaux-types ne peut garantir le succès d'un projet.

 Le héros : il rêve d'imposer son projet par la séduction. Mais on sait que les projets
sont l'expression de choix collectifs raisonnables et que la séduction n'est qu'en
apparence le meilleur moyen d'entraîner un groupe. Le héros a toutes les chances de ne
séduire que lui-même ou ceux qui lui ressemblent.

Le technocrate : il rêve d'optimiser le développement du projet en ayant recours à

une information fiable et en s'appuyant sur des procédures garantissant la qualité des
choix. De fait, la planification du développement débouche très souvent sur des
solutions rigides et mal adaptées, parce que justement le futur ne se laisse pas enfermer
dans des procédures.

Le politique : la négociation ne suffit pas. Il faut aussi avoir le pouvoir d'imposer ses
choix. La recherche du compromis peut conduire à dénaturer le projet. C'est en tout cas
un processus long et coûteux.

Le financier : en refusant de s'engager tôt, le financier risque de démobiliser l'équipe

de projet et ses partenaires. Il faut savoir prendre des paris dans ce type
34
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 Le chef de projet : cinq idéaux-types - suite -

 Le financier : d'activité. En multipliant les petits pas, le financier risque de ne pas

acquérir la vitesse de croisière qui permet de tenir contre les difficultés et les coalitions
adverses.

 Le professionnel : son credo est quasi-tautologique. Le problème dans un projet est

de définir quelles sont les compétences nécessaires et quelles sont celles qui ne le sont
pas. Des compétences datées ou inadaptées peuvent être une source de rigidités et un
frein au développement du projet.

35
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 L'organisation de projet

 Elle vise à faire en sorte que toutes les parties prenantes au projet (l'équipe de projet,
les partenaires et l'environnement) concourent à la réalisation de ce dernier.

 L'équipe de projet est le groupe qui, aux côtés du chef de projet, conduit le
développement. Elle réunit les compétences directement nécessaires à la conduite du
projet. Elle est pluridisciplinaire par construction. Le chef de projet n'exerce pas de
pouvoir hiérarchique direct sur les membres l'équipe. Il doit néanmoins avoir autorité
sur eux et assurer la cohésion du groupe.

 Les partenaires sont l'ensemble des tiers (internes à l'entreprise ou extérieurs)

participant au projet. Les partenaires sont associés au développement du projet mais
n'ont pas à répondre du succès de l'opération. Leur responsabilité est en général plus
circonscrite. Le chef de projet doit amener les partenaires à se conduire de manière
loyale vis-à-vis du projet.

 L'environnement est l'ensemble des organisations, institutions susceptibles d'affecter

le développement du projet. Le chef de projet n'a sur l'environnement qu'un pouvoir
d'action limité, davantage assimilable à un pouvoir d'influence.
36
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 L'organisation de projet - suite -

 Le chef de projet doit défendre l'image du projet vis-à-vis de l'extérieur, sa

conception du projet au sein de l'équipe de projet, son leadership à l'intérieur de
l'équipe comme à l'extérieur.

Très souvent, les projets constituent des enjeux politiques : ainsi la construction d'une
centrale électrique ou d'une usine de traitement des eaux peut susciter l'opposition d'une
partie de la population. De même, un projet de réorganisation interne risque de
provoquer des tensions, notamment de la part du personnel qui s'estime lésé. Le chef du
projet doit être à même d'analyser le rapport des forces et de prendre (ou de proposer)
les mesures correctives qui s'imposent.

Le chef de projet doit vérifier la cohésion de l'équipe de projet. Les membres de
l'équipe n'oublient généralement pas leur service ou direction d'origine et cherchent le
plus souvent à "biaiser" le développement du projet dans un sens qui soit favorable à ce
service ou à cette direction. Le chef de projet doit être capable d'anticiper ces jeux
internes et d'en limiter les effets.

37
Le chef de projet et l'organisation de projet (governance)

 L'organisation de projet - suite -

 Le chef de projet doit être capable à la fois de créer de l'irréversibilité, de manière à

éviter que le projet ne soit constamment remis en cause, et d'imposer des changements
de cap radicaux lorsque ceux-ci sont nécessaires, sachant que le projet, une fois lancé,
acquiert rapidement beaucoup d'inertie.

Lorsqu'un projet débute, il est fragile. Les arguments en faveur du projet sont
généralement peu nombreux et inversement ceux qui s'opposent au projet peuvent assez
facilement démontrer qu'il s'agit d'une aventure irréaliste.

Inversement, lorsqu'un projet arrive à maturité, il devient très difficile de changer de

cap. La règle "business as usual" s'impose à tous.

Il est de la responsabilité du chef de projet de protéger le projet à ses débuts et

inversement de rester lucide quant aux dérives qui peuvent affecter son développement.
Il doit en permanence porter un regard critique sur la manière dont le projet avance.

38
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Le cours de gestion de projet repose en partie sur l'utilisation d’un certain nombre de
concepts d’économie et de gestion d’entreprise. Les deux premières leçons sont consacrées à
la présentation rapide de ces concepts. Il va de soi que cette présentation rapide n’a pas
d’ambition à l'exhaustivité et ne serait remplacer un cours d’économie ou de gestion
spécifiquement consacré à la présentation de ces outils.

 Nous aborderons successivement les notions suivantes :

maximisation du profit par une entreprise en situation de concurrence pure et parfaite

maximisation du profit par une entreprise en situation de monopole
économies d’échelle, économies d’envergure
jeux non coopératifs : dilemme du prisonnier et passager clandestin
notions de rentabilité et de risque
notion de coût de transaction
notion élémentaire de stratégie d’entreprise
typologie des relations du travail
typologie des activités industrielles et de service

39
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Maximisation du profit par une entreprise en situation de concurrence pure et parfaite

En situation de concurrence pure et parfaite, l’entreprise n’a pas d’action sur le niveau
du prix auquel elle vend sa production (on suppose que l’entreprise vend un bien ou un
service homogène).

Si on appelle p le prix du produit, q la quantité de bien à produire et c(q) le coût

monétaire associé à la production d’une quantité q de bien, le profit réalisé par
l’entreprise s’écrit : p - c(q). Sous certaines conditions non abusivement restrictives
concernant la fonction c(q), il existe une quantité q* qui maximise le profit de
l’entreprise et cette quantité est telle que c ’(q*) = p.

En situation de concurrence pure et parfaite, l’entreprise n’est pas à même d’agir sur
le niveau de prix auquel elle vend son produit. Une gestion efficace consiste pour elle à
produire jusqu’au point où le coût marginal de production est égal au prix de marché.

40
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Maximisation du profit par une entreprise en situation de monopole

En situation de monopole, l’entreprise peut agir sur le niveau du prix. La seule limite
à cette action est la réaction des consommateurs : plus le prix est élevé moins les
consommateurs sont enclins à acheter le produit.

En situation de monopole, l’entreprise fixe son prix à un niveau supérieur au coût
marginal de production. Le volume de ventes correspondant est inférieur au niveau de
ventes qui prévaudrait en situation de concurrence pure et parfaite.

Ce faisant, l’entreprise capture un sur profit appelé rente de monopole.

Toute entreprise a intérêt à ériger pour protéger son marché des barrières à l’entrée de
manière à accroître son profit. Ces barrières peuvent être technologiques (l’entreprise
innove de manière à avoir de l’avance sur ses concurrents), psychologiques
(l’entreprise réussit à convaincre ses clients que son produit est unique par exemple par
le recours à la publicité, aux techniques du packaging, etc.) ou contractuelles
(l’entreprise réussit à retenir ses clients par des contrats à long terme ou des ventes
liées).

41
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Économies d’échelle / économies d’envergure

On dit qu’une activité présente des économies d’échelle lorsque le coût moyen du
produit ou du service procuré est une fonction décroissante des quantités effectivement
livrées. La plupart des activités industrielles présentent des économies d ’échelle. La
taille est dans ce cas un avantage concurrentiel. La présence de coûts fixes (sunk costs
en anglais) implique l’existence d’économies d’échelle : en augmentant sa production,
l’entreprise peut amortir la part fixe des coûts sur un nombre d'unités vendues plus
important.

On dit qu’une entreprise vendant différents produits ou différents services bénéficie
d’économies d’envergure quand le fait de combiner ces différentes activités lui permet
d’en diminuer le coût moyen de production. La présence d’économies d’envergure est
une explication possible au fait que de nombreuses entreprises proposent à leurs clients
des offres de produits ou de services diversifiées.

42
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Jeux non coopératifs : dilemme du prisonnier et passager clandestin

La théorie des jeux permet de modéliser utilement un certain nombre de

comportements économiques. Lorsque deux individus négocient ou plus généralement
travaillent ensemble, ils recherchent généralement avant toute chose la satisfaction de
leur intérêt propre, ceci au détriment de l’intérêt commun. Les théoriciens des jeux
cherchent à caractériser les modalités d’échange (prix, quantité, probabilité
d'occurrence de l'échange) dans différentes situations : information symétrique entre les
joueurs, information asymétrique, « jeu » joué une seule fois, jeu rejoué une infinité de
fois, etc.

Les théoriciens des jeux ont étudié deux "fables" : le dilemme du prisonnier et le
passager clandestin. Dans le dilemme du prisonnier, deux personnes soupçonnées
d’avoir commis un crime sont interrogés séparément par la police. A chacune d’elles,
la police tient le discours suivant : si vous ne dénoncez pas votre complice, et qu’il
vous dénonce, vous serez condamné à 10 ans de prison ; si vous dénoncez votre
complice et qu’il vous dénonce pas, vous serez condamné à 5 ans de prison ; si enfin
aucun de vous deux ne parle, vous serez condamné à deux ans de prison. On peut
vérifier que sur la base d'un comportement rationnel, les deux joueurs vont se dénoncer

43
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Jeux non coopératifs : dilemme du prisonnier et passager clandestin - suite -

mutuellement et être condamnés tous deux à cinq ans de prison, alors que la solution
« socialement » optimale eut été pour eux de ne pas parler.

Dans la fable du passager clandestin, un paquebot part du Havre pour New York.
Chaque passager doit acquitter le prix de la traversée, la somme collectée permettant à
la compagnie maritime d’acheter le fioul nécessaire à la traversée. En l’absence de
contrôle strict, chaque passager a intérêt à voyager en passager clandestin (c’est-à-dire
sans payer le prix de la traversée). Mais au final, si aucun passager ne paye son billet, la
traversée n’aura pas lieu.

Ces deux exemples montrent qu’en l’absence de mécanisme permettant la coopération

et la coordination, la simple juxtaposition de décisions individuelles rationnelles peut
conduire à de "mauvaises" solutions au plan collectif.

44
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Notions de rentabilité et de risque

On évalue la rentabilité d’un projet en comparant les flux de revenus futurs dégagés
par le projet aux flux d’investissement consentis initialement pour développer le projet.
La rentabilité est mesurée soit en calculant la valeur actualisée nette du projet soit en
calculant le taux de rendement interne du projet.

Critère de la valeur actualisée nette : un projet est rentable si sa valeur actualisée nette
est positive.

Critère du taux de rendement interne : un projet est rentable si le taux de rendement

interne du projet est supérieur au coût du capital pour le promoteur du projet.

Le risque est tout ce qui est susceptible d’affecter la rentabilité du projet. Il est normal
d’exiger d’un projet risqué une rentabilité supérieure à celle que l'on exigerait d’un
projet moins risqué. Il existe un arbitrage fondamental entre rentabilité et risque.

45
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Notion de coût de transaction

Le développement d'un projet engendre des coûts de nature diverse : dépenses de
R&D, frais financiers, achats de matières premières, etc.

Mais le développement d’un projet engendre également des coûts liés à la

coordination du développement entre les différentes parties prenantes : on parle à leur
propos de coûts de transaction. Ces coûts sont liés au fait qu’il faut comprendre le
langage et la logique d'action des différentes parties présentes, qu’il faut négocier, qu’il
faut prendre des dispositions pour faire en sorte que la partie adverse ou le partenaire se
conduise correctement (par exemple en ayant recours aux services d'intermédiaires
spécialisés comme les avocats et en signant des contrats), etc.

Lorsque l’on développe un projet, on doit s’efforcer de minimiser la somme des coûts
encourus. Minimiser les coûts de transaction c’est-à-dire trouver une organisation
adaptée au développement du projet fait partie de l’effort de minimisation des coûts.

46
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Notion élémentaire de stratégie d’entreprise

D’un point de vue élémentaire, on peut distinguer deux familles de stratégie :

la première consiste à minimiser les coûts. Sur un marché très concurrentiel, une
entreprise a en principe peu de possibilité d'action sur le niveau des prix (cf. plus haut).
Dès lors, la seule façon pour elle d'accroître sa rentabilité est de peser sur ses coûts. Ce
type de stratégie est à l'œuvre dans des entreprises produisant des biens ou services peu
différenciés (matières premières, services peu qualifiés, etc.).

La deuxième consiste à différencier les produits ou services offerts. En s’éloignant

de ses concurrents, l’entreprise acquiert, à des degrés certes divers, les caractéristiques
d’un monopole. Ses clients seront donc prêts à payer plus cher pour le produit ou le
service. Ce type de stratégie est à l’œuvre dans l’industrie du luxe, dans les activités à
valeur ajoutée technologique, etc.

47
Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Typologie des relations du travail

La théorie des organisations (Simon) représente la relation de travail comme un

contrat entre un salarié et son employeur où le salarié est subordonné à son employeur
(notion de hiérarchie) et où l’employeur garantit le salarié contre les aléas pouvant
affecter l’entreprise (notion d ’assurance).

Ce contrat stylisé (hiérarchie / assurance) est remis en cause aujourd’hui : les salariés
revendiquent davantage d’autonomie dans leur vie professionnelle ; les employeurs
sont de moins en moins enclins à assurer économiquement leurs salariés : salaires en
partie variables, absence de garantie d’emploi, etc.

Au plan macro-économique, on distingue deux modes de régulation des relations du

travail : une régulation par le marché, en haut et en bas de l’échelle sociale : marchés
des dirigeants ou des experts de haut niveau, main d’œuvre faiblement qualifiée, une
régulation par les organisations pour les échelons intermédiaires (ouvriers qualifiés,
techniciens, cadres).

48
 Annexe : quelques concepts utiles en économie et en gestion

 Typologie des activités industrielles et de service

On peut classer les activités industrielles et de service en croisant deux critères :

Interactions between
clients and suppliers
Mass production

Variety mass
Arm ’s length production

Flexible specialization

Continuous interactions Craft production

Engineering craft
Volume of production

Small runs High volumes

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