Theme: Gestion Axee Sur Les Resultats: Léandre Yves Césaire CHIDIKOFAN

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THEME : GESTION AXEE SUR

LES RESULTATS

Léandre Yves Césaire CHIDIKOFAN


97 50 65 64 / 95 40 42 58
SYLLABUS
• Objectif général
L’objectif général visé est de développer les
connaissances, habiletés et attitudes des apprenants
en matière de gestion axée sur les résultats afin
d’optimiser les performances institutionnelles.
Objectifs spécifiques
Plus spécifiquement, les apprenants seront capables à
la fin du cours, de :
• s’approprier les fondements de la gestion axée sur les
résultats ;
• découvrir le cycle de gestion axée sur les résultats ;
• appliquer la gestion axée sur les résultats dans des
contextes spécifiques ;
• identifier les fonctions en appui au cycle de gestion
axée sur les résultats.
Présentation du cours
Ce cours comprend quatre (4) chapitres :
• Chapitre 1 - Fondements de la gestion axée sur les
résultats ;
• Chapitre 2 - Cycle de gestion axée sur les résultats ;
• Chapitre 3 - Application de la gestion axée sur les
résultats ;
• Chapitre 4 - Fonctions en appui au cycle de gestion axée
sur les résultats.
Durée : 30 heures
Evaluation du cours :
• Un (1) travail de groupe et un (1) partiel structuré en QCM,
questions fermées avec justification de la réponse ou en
Introduction

La volonté d’un changement des pratiques de


gestion des organisations rend nécessaire la
recherche de la priorité en matière de qualité des
services aux citoyens en général. Cette recherche
de qualité explique les principes fondamentaux de
responsabilité ou d’imputabilité et de transparence
dans la gestion des organisations.
C’est pour cette raison que les responsables des
organisations et le personnel doivent faire et
poursuivre leurs efforts afin de parfaire et de mettre
en place des pratiques et des outils de gestion
modernes, efficients et efficaces
Par conséquent, chaque acteur doit comprendre et
adopter les concepts et les pratiques de la gestion
axée sur les résultats. Ces nouvelles exigences
doivent se traduire par des engagements à différents
niveaux pour le suivi des résultats, l’utilisation de
l’information de gestion afin de faciliter la prise de
décision tout au long du cycle de gestion en temps
réel. Ce changement des pratiques doit également se
traduire par l’établissement d’une relation entre le long
terme (planification) et la reddition de comptes en vue
d’améliorer les performances à tous les niveaux.
CHAPITRE I - LES FONDEMENTS DE LA GESTION
AXEE SUR LES RESULTATS

PRESENTATION DU CHAPITRE
Objectif Connaître les fondements de la gestion axée sur les
général résultats
Objectifs A la fin de ce chapitre, l’étudiant sera capable de :
spécifique - définir la gestion axée sur les résultats
s - déterminer les spécificités de la gestion axée sur les
résultats
- identifier les principes de la gestion axée sur les
résultats
Contenu - Définition de la gestion axée sur les résultats
- Spécificités de la gestion axée sur les résultats
- Principes de la gestion axée sur les résultats
I - Définition de la gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une approche


de gestion qui se préoccupe :
• des attentes exprimées par les citoyens
• de la gestion rationnelle des ressources
disponibles
• de l’atteinte de résultats en fonction d’objectifs
préalablement établis
• de prendre des décisions adéquates en tenant
compte des attentes et des besoins du citoyen
sous tous ses aspects.
Elle implique :
• la connaissance des besoins du citoyen (quantité et
qualité);
• la satisfaction des besoins ou l’atteinte des résultats
pour le citoyen;
• la responsabilisation des décideurs et acteurs
chargés de fournir les résultats concernés ;
• la prise en compte des priorités du pays ;
• la transparence et l’imputabilité (responsabilité)
dans la gestion publique tout en évitant le gaspillage.
En d’autres termes, chaque acteur doit utiliser peu de
ressources (absence de gaspillage) pour réaliser de
meilleurs résultats puis doit répondre de ses actes de
gestion.
II - Spécificités de la gestion axée sur les résultats

Pour le citoyen, l’approche de gestion axée sur les


résultats représente beaucoup d’avantages et de
possibilités que sont :
• la prise en compte de :
• leurs attentes et leur satisfaction
• la qualité et la prestation de services de qualité;
• la constatation des écarts entre les prévisions et les
réalisations;
• la formulation d’un jugement objectif sur les résultats.
Pour l’organisation, cette approche est une façon de gérer
pour obtenir des résultats significatifs. Elle lui permet d’avoir
une vision claire et de :

• fixer des objectifs réalistes et de les prioriser;


• prévoir les actions visant à les atteindre et même de les
dépasser;
• mesurer ses résultats et ajuster rapidement ses
interventions.
• utiliser l’information permettant d’améliorer l’efficacité de
l’organisation à travers le degré d’atteinte des résultats
escomptés par rapport aux ressources investies, et
• d’apporter des correctifs en vue de l’atteinte optimale des
résultats. Par conséquent, la prise de décision s’en trouve
facilitée.
Les spécificités de la gestion axée sur les résultats résident
dans la mobilisation permanente des intervenants et la
flexibilité de la démarche.
a - La mobilisation des intervenants concernés

Elle repose sur l’approche participative qui


assure l’adhésion et l’engagement des
intervenants ainsi qu’une compréhension
mutuelle de ce que l’organisation tente de
réaliser. C’est pourquoi les résultats escomptés
doivent être définis et acceptés
De plus, c’est par l’exercice du leadership des
hauts dirigeants que l’ensemble de
l’organisation est conscientisé relativement aux
priorités et à celles de l’organisation.
En outre, leur engagement dans la
communication des priorités maintient et
canalise la mobilisation du personnel quant à
l’atteinte d’objectifs communs.
Plusieurs bonnes pratiques favorisent la mobilisation des
intervenants dont :
• la participation de toutes les unités administratives au
processus de gestion axée sur les résultats;
• les communications régulières provenant de la direction et
des gestionnaires, de même que les échanges entre les
unités administratives;
• la manifestation d’une volonté des hauts dirigeants de
maintenir l’application des bonnes pratiques de gestion;
• le partage des réussites et des bonnes pratiques.
b - La flexibilité de la démarche

La mise en place d’une véritable gestion axée sur les résultats nécessite des
changements au sein d’une organisation. Par conséquent, il est important
de gérer ces changements et d’accompagner l’ensemble du personnel dans
cette démarche par l’amélioration des pratiques de gestion.
Elle permet à l’organisation :
• de mieux gérer les changements
• d’ajuster ses stratégies en fonction de l’information provenant des outils
de suivi de chacune des phases du cycle de gestion axée sur les résultats
et,
• de faire des ajustements par rapport à la situation relative aux
changements de l’environnement.
L’efficacité et l’efficience de la gestion axée sur les
résultats reposent en grande partie sur les
personnes qui la mettent en œuvre. Par conséquent,
la mise en place d’une culture de gestion axée sur
les résultats se réalise grâce au leadership des
hauts dirigeants, par la diffusion des priorités de
l’organisation, par la mobilisation de tous les
intervenants concernés et en restant flexible dans la
mise en place de la démarche.
III – Les principes de la gestion axée sur les résultats

Un principe est une généralisation qui est acceptée


de tous et qui peut servir de fondement à une action
ou à un raisonnement donné. Les principes de la
Gestion Axée sur les Résultats sont largement
interdépendants. Il faut tous les prendre en compte
à chaque étape de toute initiative de développement
pour déterminer quels outils de gestion de la
performance doivent être utilisés.
1 – Axer le dialogue sur les résultats à toutes les
étapes du processus

Par rapport à ce principe, il faut :


• à tout moment un dialogue entre les différentes parties
prenantes : définition, planification, mise en œuvre,
évaluation. Cela garantit que l’on s’efforcera toujours de
gérer en fonction de résultats escomptés ;
• que tous les partenaires et les principaux acteurs
participent à la définition des résultats car la démarche
participative aide à :
• établir des rôles et des responsabilités clairs ;
• créer un milieu de travail où les personnes acceptent
dans leurs responsabilités l’exécution par résultats.
2 - Aligner la programmation, le suivi et l’évaluation
sur les résultats

A cet effet, il faut :


• que les stratégies et activités d’exécution visent à
appuyer directement la réalisation des résultats
prévus ;
• à l’aide des activités de suivi-évaluation, analyser
dans quelle mesure les résultats prévus sont
effectivement obtenus afin de pouvoir corriger les
insuffisances pendant l’exécution.
3 - Assurer la simplicité des méthodes de mesures et
des rapports

Dans ce cadre, il faut :


• simplifier le plus possible les méthodes de mesure
et les rapports sur les résultats pour une
communication fructueuse entre les différents
acteurs.
• que les résultats obtenus sont mesurés grâce à des
indicateurs sélectifs, rentables et réalistes et
surtout ne pas essayer de tout mesurer.
4 - Axer la gestion sur l’obtention de résultats, plutôt
que de gérer par résultats

Il faut que :
• les résultats prévus sont clairement définis dès le
début de toute intervention
• si certaines cibles ne sont pas atteintes, les
acteurs et les gestionnaires analysent ensemble
les causes et recherchent les solutions.
5 - Utiliser l’information sur les résultats pour
l’apprentissage et la prise de décisions.

Dans ce cas :
• tous les acteurs doivent facilement avoir accès à
l’information découlant de la mesure continue de
toutes les performances
• l’information sur la performance sert à étayer des
décisions de gestion constructives et proactives et
stimule l’apprentissage.
CHAPITRE II - LE CYCLE DE GESTION AXEE SUR LES
RESULTATS
PRESENTATION DU CHAPITRE
Objectif général Connaître les différentes phases du cycle de gestion axée sur les
résultats
Objectifs A la fin de ce chapitre, l’étudiant sera capable de connaître les
spécifiques spécificités des quatre phases du cycle de gestion axée sur les
résultats

Contenu - Phase 1 : Apprendre et s’adapter


- Phase 2 : S’engager
- Phase 3 : Réaliser
- Phase 4 : Rendre des comptes
Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, il est important de
:
• de connaître les activités et les pratiques de la gestion axée sur les
résultats ;
• d’expliquer les liens et l’articulation logique entre les différentes
phases du cycle de gestion axée sur les résultats;
• de présenter la façon dont le cycle devrait permettre d’atteindre les
principaux objectifs pour le citoyen dans le respect des principes
de transparence, de responsabilisation et d’imputabilité.
Au sein d’une organisation, les activités et les pratiques de gestion
axée sur les résultats peuvent être conceptualisées en un cycle de
quatre phases telles qu’illustrées par la figure ci – dessous :
Phase 1 : Apprendre et s’adapter

Lorsqu’elle est réalisée de façon régulière, dynamique et


respectueuse, la rétroaction sur l’atteinte des objectifs et la
réalisation des attentes entraîne plusieurs avantages, et ce,
pour toutes les personnes concernées. Cette démarche permet
notamment de mobiliser l’ensemble du personnel dans la mise
en œuvre du cadre de gestion axée sur les résultats.
A cet effet, il est recommandé de faire :
• l’évaluation ou l’appréciation de la performance du personnel
en vue de décider de la formation, du recrutement, du
redéploiement
• le bilan de l’exercice précédent pour réviser les façons de faire
afin de mieux répondre aux attentes des citoyens
• l’analyse de l’environnement externe de l’organisation pour
mieux comprendre le contexte dans lequel elle évolue.
L’organisation peut être influencée par son environnement de
manière positive (opportunités de l’environnement) ou de
manière négative (menaces de l’environnement)
• l’analyse de l’environnement interne pour jauger les forces
de l’organisation, ses faiblesses et ses capacités à se
développer en fonction de l’environnement externe dans
lequel elle évolue
• la veille (surveillance de l’environnement) est la mise en
place formalisée et organisée d’un système d’information
visant la collecte, le traitement et la diffusion de
l’information concernant l’environnement de l’organisation,
et cela de façon continue et dynamique afin de réduire les
incertitudes et d’accroître les possibilités d’action
• l’étalonnage permet d’identifier, de comparer, de
comprendre et d’adapter les pratiques en cours dans une
organisation sur la base d’observations faites ailleurs
• la connaissance des attentes des citoyens pour déterminer
les objectifs d’élaboration et d’amélioration de la prestation
de services.
En conclusion, pour une véritable gestion axée sur les
résultats, l'information relative aux résultats obtenus
doit être constamment analysée et utilisée par
l’organisation dans le processus de prise de décision.
Ainsi, elle peut, tout au long du cycle, modifier ses
activités, réaffecter ses ressources et réviser ses
stratégies.
L’organisation qui connaît bien l’environnement dans
lequel elle évolue, les attentes de sa cible ainsi que sa
performance et celle de son personnel peut prendre
des décisions éclairées et définir ses priorités.
Phase 2 : S’engager

Lorsque l’organisation détient l’information


permettant la prise de décision, elle détermine
les priorités et s’engage publiquement quant aux
résultats à atteindre.
• S’engager est la base fondamentale de la
gestion axée sur les résultats. Cet engagement
concerne à la fois des objectifs, des
indicateurs et des cibles afin de produire les
résultats. Il permet en outre de définir
l’itinéraire ou d’établir la feuille de route pour
concrétiser la vision et la mission de cette
entité. L’engagement se fait en matière de
services, de priorités, d’objectifs et de cibles
stratégiques (planification stratégique).
Il s’agit :

• des engagements en matière de services : la qualité des


services implique un choix quant à la nature exacte des
services à rendre en fonction des ressources disponibles et
du meilleur intérêt de la population. Chaque organisation
doit également s’assurer du niveau et de la qualité des
services offerts par un partenaire qu’elle mandate
puisqu’elle demeure responsable et imputable de ces
services.
• des engagements en matière de services est un outil de
transparence : A cet effet, il faut présenter la nature de ses
services, pour informer les populations à propos des
services auxquelles elles peuvent s’attendre. Cela permet
de préciser aux employés les résultats attendus.
• de la mobilisation de tous les acteurs concernés : A cette
étape, il faut impliquer les acteurs à la prestation de
services de qualité. Pour cette raison, il faut :
• sensibiliser tout le personnel sur la qualité des
services à produire ;
• diffuser le suivi des engagements au personnel;
• faire le suivi (périodique ou annuel) auprès du personnel
concernant les résultats de l’organisation
• faire une analyse des services afin de savoir s’ils
répondent toujours aux besoins des citoyens.
• les engagements en matière de priorités, d’objectifs et de
cibles stratégiques (plan stratégique)
Pour être en mesure de bien atteindre de résultats, on utilise
la planification stratégique qui permet de prévoir les objectifs
à long terme et la manière de les atteindre en fonction des
priorités.
Un plan stratégique s’appuie sur les opportunités et les
menaces et les voies et moyens pour atteindre les résultats
en tenant compte de la cible.
• La planification, une activité importante de gestion pour
une organisation. Elle permet de s’assurer de :
• la cohérence accrue des décisions avec la mission et la vision
de l’organisation;
• l’anticipation afin de limiter les mauvaises surprises en
déterminant à l’avance ce qui pourrait arriver dans l’avenir.
La planification stratégique doit reposer sur :
• la rigueur de la démarche par rapport à la gestion axée sur les
résultats;
• l’importance de la planification en fonction des objectifs ;
• la précision des objectifs qui la composent.
• Le plan stratégique est un outil de communication et de
mobilisation des acteurs impliqués dans la GAR
Par conséquent, les engagements en matière de
priorités, d’objectifs et de cibles doivent permettre à
tout citoyen d’apprécier la performance de
l’organisation. Lorsqu’une organisation connaît bien
son fonctionnement, qu’elle a rendu publics ses
engagements et fait connaître ses priorités, elle doit
établir des relations formelles entre les actions à
entreprendre afin qu’elles concourent à
l’accomplissement des objectifs à atteindre. La
planification stratégique et les engagements perdent
tout leur sens si l’organisation n’assure pas
adéquatement leur réalisation.
Phase 3 : Réaliser

La phase « Réaliser » permet à une organisation d’exécuter de


façon diligente les actions permettant d’assumer les
engagements pris au cours de la phase « S’engager ». Elle
représente un défi pour les organisations, puisque plusieurs
changements, imprévus, urgences et contingences perturbent la
réalisation des actions qui y sont liées. Par conséquent,
l’organisation doit demeurer flexible et apprendre à gérer le
changement afin de permettre l’ajustement des stratégies en
cours de route et s’assurer de l’adhésion de tous les intervenants.
En outre, c’est par la phase « Réaliser » que la gestion axée sur
les résultats anime véritablement une organisation. Elle prend
toute sa signification au moment de la reddition de comptes, en
raison de son apport considérable à l’atteinte des résultats. Pour
réaliser les actions prévues, il faut :
1 – Elaborer le budget en se basant sur le plan annuel de travail et de
gestion des ressources

Une organisation doit tout d’abord préciser les ressources


nécessaires à la réalisation de ses engagements. Le plan
annuel de travail et de gestion des dépenses est l’outil de
transparence privilégié pour faire le lien entre les ressources
allouées au plan stratégique et les priorités au cours de
l’année financière. Il permet de faire connaître l’allocation
des ressources. Dans ce cadre, il faut que les responsables :
• cernent les besoins de leur unité par rapport au plan
stratégique;
• s’assurent de l’adéquation entre les résultats visés et les
ressources affectées pour les atteindre.
2 – Elaborer le plan d’action

Le plan d’action sert à élaborer les objectifs opérationnels et


à indiquer les moyens d’action visant l’atteinte de l’ensemble
des résultats sur une base annuelle. Un plan d’action doit
idéalement présenter les renseignements suivants :
• les actions liées aux objectifs du plan stratégique et, le cas
échéant, à l’amélioration des services;
• les actions liées aux activités courantes de l’organisation;
• l’échéancier prévu pour chacune des actions;
• les personnes responsables;
• les ressources affectées.
Le plan d’actions :

• permet une meilleure compréhension de la chaîne de résultats


entre la stratégie et les opérations;
• encourage et soutient l’adhésion du personnel à la réalisation du
plan stratégique et aux éléments d’amélioration des
performances;
• précise les contributions de tous les acteurs;
• cible les moyens et répartit les ressources pour favoriser l’atteinte
des objectifs;
• assure le suivi de l’atteinte des résultats en vue de la reddition de
comptes.
Le plan d’action est un outil de responsabilisation de toute
l’organisation à la réalisation et à l’atteinte des objectifs
stratégiques. Mais il faut une réelle implication du personnel.
3 - Les outils de suivi : Le tableau de suivi et le
tableau de bord

La mise en œuvre d’une gestion axée sur les


résultats suppose que les acteurs sont à même de
suivre, de très près, l’évolution de l’organisation. À
cet effet, deux outils de suivi de gestion sont utilisés
pour répondre à ce besoin : le tableau de suivi et le
tableau de bord.
a - Le contenu du tableau de suivi

Le tableau de suivi facilite le suivi périodique des objectifs


stratégiques et opérationnels et celui des projets. Il permet de
constater rapidement l’évolution des éléments que l’organisation
a décidé de suivre. Il met l’accent sur les éléments qui sont
importants pour l’organisation et qui nécessitent une attention
particulière de la part des responsables.
Ils sont statiques et incluent un nombre limité de
renseignements. Ils sont généralement soutenus par un logiciel
qui est facile à modifier.
Les principales composantes du tableau de suivi sont :
• les éléments qui font l’objet du suivi;
• les objectifs, indicateurs et cibles;
• les résultats obtenus;
• les pictogrammes de suivi des résultats;
• les personnes responsables;
• l’échéancier prévu.
b - Le contenu du tableau de bord

Le tableau de bord permet de suivre l’avancement des


résultats visés. Contrairement au tableau de suivi, il
présente toute l’information regroupée dans une
même interface et facilite l’analyse des causes et des
effets.
Les principales composantes du tableau de bord
sont :
• des bases de données intégrées/un système
d’information;
• un tableau préoccupations-indicateurs/planification;
• des fiches-indicateurs;
• un tableau de suivi;
• une page-synthèse.
c - Les finalités des outils de suivi
Les outils de suivi permettent :
• de faire plusieurs types de suivi, soit celui du plan
stratégique, du plan d’action organisationnel ou d’un
projet;
• d’avoir une vue d’ensemble et rapide de l’évolution des
objectifs de l’organisation;
• d’adapter et de rectifier, le cas échéant, les actions en
cours de route;
• de soutenir la reddition de comptes en permettant, en
un coup d’oeil, de constater les actions réalisées et
celles qui restent à accomplir.
En somme, il importe que les organisations utilisent un
outil de suivi adapté à leur contexte organisationnel
spécifique tout en prenant en considération les
ressources mises à leur disposition.
En guise de synthèse

La phase « Réaliser » est essentielle à la concrétisation de


la stratégie de l’organisation. C’est à travers la mise en
œuvre des activités de cette phase que tous les membres
de l’organisation sont à même de juger si les choix de
gestion permettent d’atteindre les objectifs et les résultats
fixés. Elle alimente et entretient la motivation et la
mobilisation de l’ensemble de l’organisation.
Lorsque l’organisation s’est assurée d’accomplir des
actions réfléchies par rapport à ses objectifs, elle doit
analyser et interpréter les résultats obtenus. Pour être en
mesure d’atteindre ses objectifs, une organisation doit
savoir si, effectivement, elle est en bonne voie d’y parvenir.
Phase 4 : Rendre des comptes
La reddition de comptes est la quatrième
phase du cycle de gestion axée sur les
résultats. En effet, après les phases «
Apprendre et s’adapter », « S’engager » et «
Réaliser » vient inévitablement la phase «
Rendre des comptes ». Elle permet de
démontrer l’adéquation entre les objectifs et
les résultats obtenus. Il s’agit dans ce cadre
de produire le rapport annuel de gestion et
de procéder à la reddition des comptes.
1 - L’évaluation des résultats

• Avant de procéder à la reddition de comptes,


il faut évaluer les résultats et déterminer les
écarts entre les résultats attendus et ceux
obtenus annuels et prospectifs. Mais des
facteurs internes ou externes peuvent
affecter les résultats.
• Il importe de cerner les facteurs internes et
externes qui ont exercé une influence sur
l’atteinte de ces objectifs. C’est à la lumière
de ces facteurs d’influence et de leur
analyse que l’organisation pourra interpréter
les résultats et expliquer, le cas échéant, les
écarts entre les résultats obtenus et les
résultats attendus.
Puisque l’évaluation des résultats boucle le cycle de
gestion, elle sert non seulement à vérifier si les objectifs
ont été atteints, mais aussi à évaluer l’ensemble des
activités du cycle de gestion. Ainsi, si une activité a été
mise de côté ou mal exécutée, des problèmes se
manifesteront au moment de l’évaluation.
Même si l’évaluation des résultats est abordée dans la
phase « Reddition de comptes », il faut également les
évaluer tout au long du cycle de gestion afin d’appliquer
les actions correctives, le cas échéant, en temps réel
car l’évaluation a un caractère transversal .
2 - La reddition de comptes

a - La reddition de comptes à l’interne


L’évaluation des résultats et l’appréciation de la performance
de l’organisation sont, dans un premier temps, présentées à
l’interne. Des bilans peuvent être élaborés pour consigner les
résultats et les évaluations.
D’une part, une reddition de comptes doit être faite auprès de
la direction. À cet égard, le gestionnaire :
• rend compte de ses réalisations en fournissant l’information
pertinente pour la reddition de comptes;
• rend compte des résultats obtenus par rapport aux objectifs
établis et relativement à la contribution de son entité à la
réalisation des plans d’action et à l’atteinte des objectifs.
De son côté, la direction :
• apprécie la performance de l’organisation et celle de chaque
entité;
• communique son appréciation aux gestionnaires;
• fait des recommandations en vue d’améliorer la performance.
D’autre part, la reddition de comptes de l’organisation destinée à
l’ensemble du personnel doit être faite afin de communiquer les
résultats relatifs par rapport aux attentes des citoyens, au plan
stratégique et au budget. Elle permet de faire connaître au
personnel sa contribution à l’atteinte des résultats et les efforts
supplémentaires qui, le cas échéant, devront être investis.
Finalement, les résultats doivent être communiqués à toutes les
parties prenantes qui sont susceptibles d’y avoir un intérêt et qui
sont touchées par la mise en œuvre et l’évaluation de ces
résultats.
Les bilans composant la reddition de comptes interne serviront à
alimenter la reddition de comptes externe et à justifier les
changements qui devront être apportés.
b - La reddition de comptes externe

La reddition de comptes externe est celle que fait la direction d’une


organisation par rapport aux personnes ou aux institutions envers qui
elle est redevable. La reddition de comptes externe est faite par
l’intermédiaire du rapport annuel de gestion ou de performance.
Le rapport annuel de gestion ou de performance est le document
principal du processus de reddition de comptes externe et il doit
notamment présenter :
• la déclaration du responsable institutionnel attestant la fiabilité des
données et des contrôles afférents;
• les résultats obtenus par rapport aux objectifs prévus au plan
stratégique de l’organisation, aux actions envisagées dans le plan
d’actions et le budget et aux attentes des bénéficiaires;
• une confrontation entre les ressources utilisées et les résultats
obtenus.
3 - La transparence et l’appréciation des résultats

Dans un souci de transparence et pour assurer la qualité des


rapports annuels de gestion, l’organisation doit déterminer,
dans la phase « S’engager », des objectifs de résultats dotés
d’indicateurs de performance précis et de cibles. Bien qu’il
existe plusieurs types d’indicateurs découlant du cadre de
gestion axée sur les résultats, soit les indicateurs axés sur la
gestion interne (intrants et activités) et les indicateurs axés
sur les résultats (extrants et effets-impacts) l’accent devrait
être mis sur le choix d’indicateurs portant sur les extrants ou
les effets-impacts.
L’ensemble de ces éléments permettra de centrer la
reddition de comptes sur les résultats et non plus sur les
activités et il facilitera l’examen critique des résultats et de
la performance institutionnelle.
• De plus, pour assurer la pertinence et la fiabilité de
la reddition de comptes, l’organisation planifie et met
en place un système de contrôle adéquat tout au long
de l'exercice. La surveillance et l’examen de ces
contrôles permettent d’attester la fiabilité des
données contenues dans le rapport annuel de gestion
et celle des contrôles afférents à ces données.
• En somme, le processus de la reddition de comptes
facilite la tâche des gestionnaires qui sont prêts, en
fin d'année, pour l'analyse des résultats et la
production du rapport annuel de gestion.
• En guise de synthèse, le cycle de gestion axée sur les résultats
prend tout son sens au cours de la phase « Reddition de comptes
». En effet, il serait insensé de consacrer du temps et des efforts
à mettre au point des stratégies, à s’engager [planifier] et à
organiser [réaliser] si l’organisation ne se souciait pas de vérifier
si ses résultats concordent avec ses objectifs poursuivis.
• La phase « Reddition de comptes » doit être accomplie dans le
souci de recueillir de l’information de gestion qui permettra à
l’organisation, au cours de la phase « Apprendre et s’adapter »,
de prendre des décisions et de remettre en cause ses façons de
faire dans le but de satisfaire les attentes du citoyen «
producteur de richesse », de mieux répondre aux attentes du
citoyen « client » et de mieux gérer les ressources du citoyen
«contribuable»
CHAPITRE III - APPLICATION DE LA GESTION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS

PRESENTATION DU CHAPITRE
Objectif général Mettre en œuvre de manière adéquate les différentes
phases du cycle de gestion axée sur les résultats
Objectifs spécifiques A la fin de ce chapitre, l’étudiant sera capable
d’identifier et de mettre en œuvre les activités
spécifiques à chacune des quatre phases du cycle de
gestion axée sur les résultats
Contenu - Comment opérationnaliser la GAR ?
- Comment apprendre et s’adapter ?
- Comment s’engager ?
- Comment réaliser ?
- Comment rendre des comptes ?
• La mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats prend
tout son sens dans les organisations. En réalité, la mise en
œuvre de la GAR comporte plutôt plusieurs cycles de gestion
qui se déploient de manière simultanée, qui doivent être
harmonisés et cohérents entre eux. Les principales actions à
entreprendre à l’intérieur des multiples cycles font partie de
chacune des quatre grandes phases du cycle de gestion.
1 – Mise en route de la GAR

La phase « Apprendre et s’adapter » est enclenchée par


des intrants (les attentes des citoyens, la veille et
prospective, l’étalonnage, le bilan de l’exercice
précédent et l’évaluation ou l’appréciation de la
performance du personnel). Cette phase représente
donc un levier pour améliorer la performance dans les
autres phases du cycle de gestion axée sur les résultats.
2 - Apprendre et s’adapter

Dans une organisation, le personnel acquiert de façon continue


de nouvelles connaissances qui peuvent se traduire par une
somme importante d’information de gestion. La performance
de l’organisation est tributaire de sa capacité à intégrer cette
information à l’occasion de la prise de décision, notamment au
moment de la révision de ses engagements ou de ses priorités.
Pourquoi apprendre?

• pour accroître l’efficacité et l’efficience;


• pour augmenter la capacité d’entreprendre et de gérer le changement;
• pour utiliser les connaissances institutionnelles et promouvoir
l'apprentissage organisationnel;
• pour améliorer la cohésion entre les différentes entités de
l'organisation;
• pour accroître l'adaptabilité aux possibilités, aux défis et aux
événements imprévisibles.
On apprend pour mieux s’adapter aux changements. Par conséquent,
Apprendre, c’est changer.
3 - S’engager

Avant de s’engager, il faut :


a. Déterminer les priorités de l’organisation
b. Coordonner la planification des engagements
c. Élaborer les engagements ou priorités
d. Communiquer les engagements ou priorités
4 - Réaliser

A cet effet, il faut :


e. Élaborer les outils de gestion pour faire le suivi des
engagements ou priorités
f. Associer le personnel à l’atteinte des résultats
g. Faire le suivi périodique des actions et des ressources
utilisées
h. Adapter les actions, le cas échéant
5. Rendre des comptes

i. Recueillir les résultats provenant des outils de suivi


j. Évaluer les résultats
k. Élaborer la documentation permettant de rendre des comptes
l. Communiquer les résultats à l’interne et à l’externe
LA GAR EN UN CLIN D’ŒIL
2 - Avant de s’engager
Le mécanisme de la GAR
a. Déterminer b.
peut se
Coordonner la c.
schématiser
Élaborer
deleslad. manière suivante :les
Communiquer
les priorités de planification des engagements ou priorités engagements ou priorités
1- l’organisation engagements

Evaluer les
résultats 3 - Réaliser
antérieurs ou e. Élaborer les outils de f. Associer le personnel à g. Faire le h. Adapter les
connaitre les gestion pour faire le suivi des l’atteinte des résultats suivi actions, le cas
attentes pour engagements ou priorités périodique des échéant
« Apprendre et actions et des
s’adapter » ressources
utilisées
4 - Rendre des comptes
i. Recueillir les résultats j. j. Évaluer les résultats k. Élaborer la l.
provenant des outils de suivi Évaluer les résultats documentation Communiq
permettant de rendre des uel.
Communiq
comptes
uer les
résultats à
l’interne et
à l’externe
ltats à
l’interne
CHAPITRE IV - LES FONCTIONS EN APPUI AU CYCLE DE
GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

PRESENTATION DU CHAPITRE
Objectif général Identifier les fonctions
d’accompagnement de la gestion axée sur
les résultats
Objectifs A la fin de ce chapitre, l’étudiant sera
spécifiques capable d’identifier les fonctions
d’accompagnement de la gestion axée sur
les résultats
Contenu - L’évaluation de programme
- L’audit interne
- La gestion des risques
Les fonctions en appui à la gestion axée sur les résultats
fournissent des renseignements essentiels à la prise de décision
tout au long du cycle de gestion. Cette information permet à
l’organisation d’améliorer sa capacité d’apprentissage et sa
capacité de réponse au changement en intégrant les données
sur les résultats à l’occasion de la prise de décision.
1 - L’évaluation de programme

L’évaluation de programme est une démarche


rigoureuse et systématique de collecte et d’analyse de
données probantes sur les interventions ou actions,
qui permet de porter un jugement sur leur valeur ou
de proposer des pistes d’amélioration.
Fonction de gestion, l’évaluation fournit donc une
rétroaction utile aux décideurs tout au long du cycle
de gestion axée sur les résultats. Les renseignements
produits par l’évaluation peuvent contribuer à la
reddition de comptes.
2 - L’audit interne

• L’audit interne est une activité indépendante et


objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations,
lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Cette activité
aide l’organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systémique et
méthodique, ses processus de gouvernance et de
gestion des risques et de contrôle en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité.
L’audit interne peut donc contribuer de manière
significative à l’amélioration de la gestion d’une
organisation et à l’atteinte de ses objectifs. L’une de
principales activités d’audit interne, qui est partie
intégrante de la gestion axée sur les résultats, est la
vérification d’optimisation des ressources et de la
performance. Cette activité consiste à s’assurer que
les ressources humaines, matérielles, financières et
informationnelles sont gérées de façon efficace,
efficiente et économique. L’audit interne est une
fonction importante du cycle de gestion qui permet
d’appuyer les dirigeants dans l’exercice de leur rôle.
3 - La gestion des risques

La gestion des risques est une approche systématique et


proactive qui consiste à déterminer la meilleure voie à suivre
en tenant compte des risques, entendus comme étant de
l’incertitude relativement à l’atteinte des objectifs.
Cette fonction de gestion appuie la gestion axée sur les
résultats à plusieurs égards. Elle peut avantageusement
s’inscrire dans la démarche de planification stratégique,
notamment en ce qui concerne l’analyse de l’environnement
interne et externe, l’identification des enjeux et la
détermination des engagements publics. Elle permet
également d’accroître la probabilité, pour une organisation,
d’atteindre ses objectifs, de rehausser son degré d’assurance
et de confiance, de parfaire sa gouvernance et d’améliorer
son efficacité et son efficience opérationnelles.
Conclusion

Le citoyen est la priorité dans le cadre de la gestion axée sur les


résultats. Ce cadre est un levier qui facilite la réalisation d’une
meilleure performance d’ensemble. Mieux, la gestion axée sur
les résultats permet de planifier, organiser, contrôler et diriger
dans le but d’obtenir des résultats optimaux. Elle repose sur
une démarche participative en ce sens que l’exécution des uns
oblige à repenser ou à remettre en question les façons de faire
des autres.
Pour que la gestion axée sur les résultats demeure efficace,
l’organisation ne doit pas perdre de vue son esprit et sa finalité.
La gestion d’une organisation doit être centrée sur le
bénéficiaire / citoyen pour que ce dernier tire profit d’une
meilleure gestion des ressources, d’une imputabilité accrue et
de services de qualité.
Je vous remercie

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