POLITIQUE D’ACQUISITION ET

DE DEVELOPPEMENT DES RH

1
POLITIQUE D’ACQUISITION
DES RH

2
 Une politique d’acquisition des RH
vise à :
 Garantir à l’entreprise les RH requises, en quantité et en qualité

suffisantes, au bon endroit et au bon moment à travers :

 Une réelle planification des RH (GPEC);

 Une véritable description et analyse des emplois ( fiche du

poste);
 Des bonnes conditions de travail ou une bonne qualité de vie

au travail (gestion du travail);

 Un bon système de recrutement et d’intégration ;

 Une communication RH très adaptées (marque employeur…etc)

3
PLAN
I. GPEC
II. Description et organisation des
postes (gestion des emplois)
III. Gestion De Travail
IV. Communication RH
V. Recrutement Et Intégration

4
I-Gestion Prévisionnelle Des
Emplois Et Des Compétences
(GPEC)
«Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin.»
PROVERBE AFRICAIN

5
 Toute réflexion prospective repose sur
les questions suivantes :

Où voulons nous aller ? (Définir des objectifs

et des performances à atteindre).

Comment y aller ? (Définir une stratégie et des

actions).

Quelles sont nos ressources ? (Humaines,

financières, techniques,...).
6
 1. L’ importance de la prévision
dans l’Entreprise
Les Etps sont sur la bonne voie lorsqu’elles sont
conscientes :
qu’il faut gérer prévisionnellement les emplois et les
effectifs, les carrières et les compétences

qu’elles sécurisent leur pérennité en facilitant l’adaptation

de leurs métiers aux évolutions de l’environnement,
 qu’elle donne à leurs salariés de nouveaux leviers de
motivation et d’épanouissement (Favoriser la mobilité en interne / Valoriser les
compétences de leurs salariés et accompagne leurs projets professionnels/ Anticiper les problématiques internes liées à
la pyramide des âges / Optimiser leurs recrutements)

la GPEC est un indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques

de la GRH en entreprise
7
 2. Une GPEC pour quoi faire ?
Les raisons externes:
 Mutations technologiques qui impactent les métiers,
 Evolution de la concurrence, du marché de l’emploi (métiers en
tension et difficultés de recrutement),
 Pression des clients pour mettre en place des normes et certifications.
 Mais également le cadre légal et réglementaire, (effectif égal ou
supérieur à 300 salariés)
Les raisons internes et liés à des choix stratégiques ou des
constats :
 Contexte de fusion, acquisition, réorganisation,
 Recherche d’une meilleure productivité ou changements d’outils de
travail,
 Déséquilibre de pyramide des âges, départs massifs à la retraite,
 Manque de qualifications internes, climat social tendu, turnover
élevé, etc.
8
 4. Définir la GPEC :
 C’est une gestion anticipative et préventive des RH, en fonction des
contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

 Elle vise notamment à réduire l'écart entre les besoins des

entreprises en RH et les compétences disponibles sur le marché.

 Un projet à 4 dimensions
- Une dimension collective: Prévoir l’évolution de l’ensemble des emplois et des
compétences et l’impact sur l’ensemble des salariés d’une entreprise.
- Une dimension individuelle: Les évolutions et les plans d’action impactent chaque
salarié ; (en fonction de ses souhaits personnels et des possibilités de l’entreprise).
- Une dimension quantitative : Faire l’état des lieux des effectifs et de leur projection
dans le futur.
- Une dimension qualitative: Identifier les écarts de compétences entre les 9
 4. Objectifs de la GPEC
1. Faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise
et à ses perspectives d’évolution

2. Avoir une vision claire sur les RH actuelles et souhaitées : pyramides des
âges, charte des emplois de l'entreprise, métiers clés, filières ;

3. Prévenir les décalages d’effectifs et de compétences

4. C’est un outil de gestion des risques en ajustant les compétences et

préserver l’employabilité (Un repérage des compétences risquant de
devenir obsolètes )

5. Une identification des compétences à cultiver, développer ou acquérir ;

6. Une vision claire sur les valeurs de l'organisation à maintenir et à

renforcer. 10
5. Quatre façons d'entrer dans la GPEC :
1. La stratégie.
 Politiques globales et grandes orientations
stratégiques : « comment m’assurer d’avoir les bonnes
compétences au bon endroit et au bon moment pour
déployer ma stratégie ? »

2. Les changements Organisationnels (les investissements et

l'org)
 Adapter les compétences de l‘Org aux changements
orgels décidés.
3. Les emplois.
 A réaliser une adaptation des postes aux besoins de
l'entreprise:
4. Les ressources humaines.
 Anticipe les projets personnels des salariés afin :
de garder intacte leur motivation
et d'occuper de façon satisfaisante les postes de travail.
11
12
 Partir de la stratégie de l’entreprise et de son environnement pour
Identifier les évolutions futures et les axes stratégiques de l’entreprise
en s’appuyant sur la matrice SWOT
CHANGEMENTS

GPRH
EMPLOI

COMPETENCES

EGFFECTIF

CARRIERES

Besoins en RECRUTEMENT

Besoins en formation

Besoins en compétences

Besoins en emplois

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 6. Champs de Prévision en RH
1. Gestion prévisionnelle des EMPLOIS
2. Gestion prévisionnelle des EFFECTIFS
3. Gestion prévisionnelle des CARRIERES
4. Gestion prévisionnelle des COMPETENCES
 C’est l’ensemble de méthodes qui permettent d'identifier les évolutions ou les
changements :
1. dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des
emplois.
2. dans les ressources disponibles.
de parcours indicatif de carrière accessibles aux salariés de
3.
l’ETP.
4. les capacités et potentialités des salariés.
 Et mettre en œuvre les moyens appropriés pour réduire les écarts
14
7. Atouts de la démarche GPEC
 Accompagner la stratégie de l’entreprise pour maintenir sa
compétitivité.

 Impliquer les managers et les outiller dans la GRH.

 Agir pour développer la mobilité interne.

 Optimiser les recrutements par une approche «compétence».

 Être un argument pour attirer et fidéliser les talents.

 Mieux définir les besoins de formation et optimiser les budgets.

 Développer le dialogue social.

15
8-Etapes du déploiement d’une démarche GPEC
 L’analyse stratégique
 L’évaluation des facteurs de contingence (contraintes)
 La définition de l’évolution de la stratégie organisationnelle

 Le diagnostic des ressources

 La connaissance quantitative de l’effectif
 La connaissance qualitative de l’effectif
 La connaissance : des statuts, des postes et leurs profils, des emplois types, des compétences.
 L’achèvement du diagnostic
 Connaitre la répartition des effectifs en termes d’âges, d’ancienneté, de genre, de statut, par

type d’emploi, secteurs d’activité et géographique…,etc

 Analyser l’impact des flux d’entrées et de sorties des RH

 Recenser les niveau de formation initiale, professionnelle, diplomate…

 L’analyse des écarts et l’élaboration des pratiques RH

 La projection des ressources et la mesure des écarts
 Déterminer les ressources dont l’ETP aura besoin dans l’avenir
 Mesurer les écarts quantitatifs et qualitatifs
 L’élaboration d’un schéma directeur pour réduire les écarts à travers
 Le recrutement, l’évaluation des compétences, les rémunérations, la formation, OCT, l’info
16 et
Exemple d’objectifs GPEC
Objectif 1 :
• Développer la mobilité interne pour atteindre un taux de
30%
Indicateur(s)
• Pourcentage de postes pourvus par la mobilité interne
Objectif 2 :
• Anticiper les départs en retraite
Indicateur(s)
• Identification des populations concernées
• Identification des compétences stratégiques
• Mise en place d’un dispositif de transfert de compétences
17
 9-Principaux outils d’aide à la
GPEC
1. Redéfinition des fiches de poste avec les compétences clés qu’elles impliquent.

2. Création de parcours de mobilité.

3. Disposer d’une situation entretiens annuels .

4. Cartographie des postes.

5. Développement d’un plan de formation .

6. Réalisation de bilans de compétences.

7. Mise en place de tutorats afin d’assurer une bonne transmission des savoirs et savoir-

faire, ainsi qu’une préservation des compétences clés en interne.

10. Des remarques sur la GPEC
Le manque de volonté et d’implication de la DG

Le manque de lisibilité,

Le peu d’implication du management,

La confusion entre fin et moyen,

La non-disponibilité de la fonction RH,

Le faible niveau d’informatisation

…etc
19
11. Etude de cas sur la GPEC

Ouvrage :
RH Au Quotidien : 100 Fiches
Charles-Henri Besseyre Des Horts
Edition DUNOD/2e édition 2011
Correction :
Quels sont les facteurs
qui sont derrières la
bonne Organisation et
conditions de travail ?

21
1. Principes; Valeurs ; Philosophie et Perception
des RH
2. Stratégie RH : stratégie d’investissement RH et
de différenciation RH.
3. La volonté du PDG et son leadership
4. L’aspect de la jeunesse de leadership et ses
collaborateurs (génération Z)
5. Communication RH très performante
6. Le Chiffre d’Affaires : + de 40 Milliards de
dollars
7. La concurrence et la guerre des talents

22
II-Analyse et description
des postes.
1- Analyse des postes.

2- Techniques de description des postes.

3- Métier, emploi et poste : quelles différences?

4- Exemple de Fiche de description des postes.

3- Carte d’emploi (ou carte des métiers) 23

 1- Analyse des postes
Définition :
 Consiste à déterminer les taches, les responsabilités et les
obligations des postes de travail.
 Un moyen pour décider quelles personnes devraient être
embauchées pour occuper les postes en fonction de leurs
compétences et de leur expérience.

La fiche de poste :

 Constitue la pierre angulaire de toute forme de politique sociale;

 Est un outil de l’organisation humaine de toute entreprise,

 Elle reflète son dynamisme managérial.

 Elle doit être actualisée au moins une fois l’an lors de l’entretien annuel

en fonction de l’Env inetrne et externe 24

 Les raisons de mise en place de la description et
analyse des postes:
Les intégrations technologiques qui necessitent une
redistribution des charges, des responsabilités et des
compétences.
Toute réorganisation ou restructuration de l’ETP

Toute création de poste postule,

 Toute forme de développement ou de croissance

Tout redimensionnement de la capacité productive d’une

structure (délocalisation, relocalisation, externalisation…)
trouve ses prolongements dans l’organisation humaine de ses
capacités.
 Toute réforme dans les effectifs

,
2-A-Techniques de description des
postes
La documentation

L’observation

L’entretien

Le questionnaire (Interviews)

26
27
 Métier, emploi et poste : ne
confondez plus !
 Métier : est un ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité, par une
forte proximité en matière d’activités et de compétences.
 Exemple : Le métier de l’agent commercial regroupe plusieurs emplois : Commercial terrain,
Assistant Commercial, Responsable Commercial…

 Emploi : correspond à un ensemble homogène de postes de travail au sein d’une

structure donnée. Un emploi regroupe des activités et des missions qui font appel aux
mêmes compétences.
 Exemple L’emploi de Responsable Commercial comprend plusieurs postes situés dans
différentes villes : Oujda, Fès, Casa, etc.

 Poste : correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble des

activités et des tâches affectées à un individu en particulier au sein d’une organisation
donnée.
 Exemple Ces collaborateurs occupent le même emploi (Responsable Commercial), mais
ont chacun un poste unique (ex : Responsable Commercial région de l’Oriental).

28
UN AUTRE EXEMPLE :
METIER • COMMERCIAL

• VENDEURS
• GESTIONNAIRES DU STOCK

• VENDEURS MOBILE
POSTE
• VENDEURS FIXE
• VENDEURS GROS COMPTES
• VENDEURS DES PARTICULIERS
29
Exemple des postes
Chef de projet Ressources Humaines. ...

Cadre. ...

Consultant en Affaires Internationales. ...

Ingénieur d'Affaires Internationales. ...

Technicien supérieur communication d'entreprise. ...

Adjoint/Adjointe au Directeur Financier. ...

Assistante chargée de communication.

30
 2-B- Les éléments composants la
fiche de description des postes
1. L’identification de l'emploi,
2. La mission de l'emploi,
3. La situation dans la structure,
4. L’inventaire des attributions,
5. La description des activités,
6. La marge d'autonomie,
7. le contrôle par le supérieur et les moyens
humains et matériels
31
32
 GESTION
DE TRAVAIL

33
 Les facteurs clés de la
satisfaction au travail
 L’atteinte des objectifs professionnels
 Le salaire et les avantages sociaux
 Le bien être ou bien vivre en entreprise ou la qualité du
travail :
 L’ambiance de travail
 Les relations professionnelles
 La reconnaissance des performances
 Les possibilités d’évolution et de formation
 Un bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle
 La flexibilité

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Le bien-vivre en entreprise est de plus en
plus à la mode
 Les mesures permettant d’améliorer le bien-être en entreprise sont
multiples :
 Améliorer l’ergonomie sur le lieu de travail,
 Aménager le temps de travail
 Développer les relations sociales et humaines
 Mettre en place des cours de sports,
 Faire intervenir un nutritionniste,
 Former les managers aux risques psychosociaux…
 Préserver la santé des collaborateurs,
 Souder les équipes…

 Les conséquences de bien-être :

 L’innovation, la concentration, l’engagement et la motivation, la
créativité, la qualité des relations interpersonnelles, l’atmosphère de
travail…

 « Trophées du Mieux-vivre en entreprise » entre entreprises

 1. Quelle importance ?
 De bonnes conditions de travail (QVT) :
- sont sources de bien-être physique et mental et dév durable.
- permettent aux employés de s’épanouir, d’être en meilleure
santé, plus efficaces, plus productifs,…etc
Quelques exemples des risques de mauvaises conditions de travail sont :
 La pénibilité du travail,
 Les pathologies relevant du travail,
 L’hygiène et la sécurité, le bruit, la chaleur ou le froid,
 L’exposition à des produits toxiques,
 Le harcèlement moral, le harcèlement sexuel,
 Le type de contrat de travail, la rémunération, l’accès à la formation, la
possibilité d'expression et d'initiative, etc.

De mauvaises conditions de travail peuvent engendrer des troubles variés : sentiment de

dévalorisation voire dépression, fatigue, troubles musculo-squelettiques ou cardio-
vasculaires, cancers, accidents, etc.

Solution ? : S’investir dans le travail (OCT)

36
 D’abord…
L’OCT (1) sont les domaines les plus
revendiqués et les plus évolués de GRH

Ces améliorations ont affecté tous les

composants de l’OCT :
Physiques,
Economiques,
Sociales
Et Psychologiques.
(1) OCT : Organisation et Conditions de Travail
37
 LES COMPOSANTS DU TRAVAIL

Composants physiques Composants économiques

- Environnement de travail, - Sécurité de l'emploi,
- Hygiène, - Pouvoir d'achat de salaire,
- Localisation, - Durée du travail,
- Horaire de travail, - Formation,
...etc. ... etc.

Composants psychologiques Composants sociaux

- Degré de liberté économique et

- Contenu de travail, technique,

- Attachement économique ou - Participation aux décisions ayant un

moral à l'Etp. effet objectif sur l’OCT.

...etc. 38
2. Les conditions de travail
A- L’aménagement du temps de travail:

B- L'amélioration des conditions de

travail:

C- Les relations sociales et humaines:

 A- L’aménagement du temps de
travail:
Les politiques d’aménagement des temps doivent
concilier :
Les aspirations du personnel,
Les contraintes technologiques et économiques
Et le respect des conditions légales et réglementaires.

Ces politiques concernent :

La gestion du temps de travail,
L’absentéisme
Et l’ergonomie.
 B- L'amélioration des conditions de
travail:

La répartition des mètres carrés par individu,

L'emplacement des bureaux,
Le nombre de fenêtre,
L'entretien des locaux,
La propreté,
L'éclairage,
La climatisation et l’aération
Méthodes de travail, au fonctionnement des services,
aux procédures
Le comportement de la hiérarchie.
C- Les relations sociales et humaines:

Les relations avec votre responsable, vos collegues …

sont caractérisées par des aspects sociales et humaines
ou elles sont soumises à la logique de travail et de
l’organisation.

Lorsqu’un homme, après sa journée de travail, quitte le

bureau pour redevenir le père de famille, il ne quitte pas
les joies ou les peines, les satisfactions ou les
dégradations qu’il a éprouvées; il les emporte avec lui et
les fait partager, et de ce partage naît une opinion.
 3. Quels sont les facteurs
déterminants l’OCT de travail ?

1) L’environnement de l’ETP.

2) Système technique.

3) Pouvoir et commandement.
43
 4. Quelles sont les actions
pour améliorer l’OCT ?

Trois types d’Actions

1) Agir sur la relation système technique et
système social.

2) Agir sur les tâches, sur les relations de travail

et sur les relations hiérarchiques.

3) Actions pour réussir les nouvelles formes

d’organisation de travail
44
1) Agir sur la relation système technique et système social.
1. La technologie, les installations techniques, produits, processus;
2. Le social : Les relations de travail, l’affectation des taches.
2) Agir sur les tâches, sur les relations de travail et sur les relations
hiérarchiques.
1. Agir sur la répartition des tâches. (travail au contenu plus attrayant, )
2. Agir sur le poste de travail.
A. Aménagement de poste de travail (Eviter les gestes dangereux )
B. Aménagement de l’environnement du poste de travail :
a. L’environnement immédiat, ( Eclairage; Ventilation, aération; Chauffage)
a. L’environnement médiat,(Vestiaires, Installations sanitaires, Accès des usines, Couleurs,
signalisation, sonorisation)
b. Temps de travail. (Répartition physiologique du travail; Rythmes; Pauses; Horaires)

3. Agir sur les relations de travail :

1. Les réunions d’échange d’information; de consultation; les groupes de travail temporaire (groupe de projet, cercle de
qualité, groupe de progrès )
4. Agir sur les relations hiérarchiques
a. L’enrichissement des tâches.
b. Le groupe semi-autonome.
c. Le groupe de développement.

3) Actions pour réussir les nouvelles formes d’organisation de travail

1. Préparer les changements.
2. Savoir bien conduire le changement.
45
 U N I C AT I ON R H
LA CO M M
Plusieurs questions s’imposent au niveau de la
communication RH

1. Communication RH : Qu'est-ce
que c'est ?
2. Quels sont les 3 types de
communication RH ?
 1. Communication RH : Qu'est-ce que c'est ?
La communication RH vise :
 En interne :
 Le maintien de l’engagement et la fidélisation des collaborateurs ;
 Le renforcement de la cohésion d’équipe et le maintien d’un bon climat
social ;
 Le reporting social pour la DG,
 Le négociation avec les représentants du personnel,
 Le l'annonce d'un événement particulier sur la vie de l'entreprise auprès
des collaborateurs,
 Le l'accueil d'un nouvel entrant ,…

 En externe :
 L’animation d’une marque employeur qui valorise la culture de
l’entreprise ;
 Lors d’une crise auprès d'un public averti, (COVID-19)
 L’attractivité RH de l’entreprise :diffuser un message destiné à des
potentiels candidats dans le cadre d'un plan marketing RH, etc.
2- QUELS SONT LES 3 TYPES
DE COMMUNICATION RH ?
La communication RH externe se
décompose en 3 types de communication,
dont les objectifs sont distincts, avec des
temporalités différentes.

I- La communication de recrutement
II- La communication employeur
III- La communication corporate RH
 I-La communication de recrutement
 La communication de recrutement est une méthode qui a pour objectif très

opérationnel et à CT, d’attirer les talents. Elle est appelée sourcing.

 Elle présente les offres d’emploi :

 Le poste à pourvoir et ses caractéristiques,

 Les compétences requises pour le poste.

 Elle adopte une tonalité informative et descriptive.

 Elle vise à développer l’attractivité de l’entreprise.

 Elle porte un discours sur l’ETP : ses valeurs, sa culture, son Org,

 Elle cherche à convaincre le candidat de rejoindre l’ETP, développer un

sentiment positif, plus que de postuler à un poste.

II-La communication RH & Marque Employeur
1-La communication RH est importante pour développer la Marque Employeur

Il s’agit de faire parler ses collaborateurs, de mener des enquêtes et d’améliorer le travail, afin de

la faire connaître aussi à l’externe.

Il s’agit donc de maintenir et d’entretenir une interaction continue avec l’ensemble des

collaborateurs

2-MARQUE EMPLOYEUR : DONNEZ-VOUS VRAIMENT ENVIE AUX CANDIDATS ?

 91 % Des candidats/ dans la décision de postuler.

 33 % Des salariés refuseraient un poste dans une ETP dont la marque employeur est
dégradée

3-LES CANDIDATS CHERCHENT AVANT TOUT UNE MARQUE (EMPLOYEUR)

Les discours corporates actuels manquent de désirabilité

Les messages sont formatés : mêmes valeurs, mêmes promesses, mêmes arguments…
La où les candidats de m a n d e n t d e l ’ e mo t i o n , d e la proximité, du lien, … on leur parle
chiffres, avantages, outils, parcours...
Les marques doivent s’adapter à ces nouvelles attentes des candidats.
La marque employeur doit servir pour : séduire, créer du lien, s’humaniser, se rendre utile
 III- LA COMMUNICATION CORPORATE RH
 Elle a vocation à valoriser l’entreprise dans sa dimension d’acteur social axée sur l’emploi et/ou

peut être sur le sujet de l’écologie.

 La cible est ici bien plus large que les seuls candidats : la société civile dans son ensemble.

 Elle a des impacts directs sur le business

 Enfin, il apparait nettement que la communication corporate RH ne peut être le domaine réservé

des départements Ressources Humaines.

FIN

53