SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERUSAHAAN

DOSEN PENGEMPU :
PUTU PRADIVA PUTRA SALAIN,SE.,MM

OLEH :

KELOMPOK 1

NAMA ANGGOTA :

 NI KADEK LILIS DWIMAHAYANI / 02 / 1902612011044

 NI NYOMAN SRI RAHAYU / 03 / 1902612011045
 NI KADEK DITYAYANI / 04 / 1902612011046

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2022
A. TUJUAN PERUSAHAAN

Menerapkan secara sistemik dan sistematik proses evaluasi dan mengukur kinerja
adalah sebuah strategi untuk memastikan bahwa sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi mampu untuk mendukung pencapaian visi dan misi. Melalui sistem pengendalian
maka perilaku individu dapat dikendalikan dan diarahkan supaya tida menyimpang dari
tujuan organisasi, malahan sebaliknya mereka akan mendukung strategi yang diterapkan oleh
organisasi. Dengan memiliki sumber daya manusia yang berkualitas maka akan muncul
kreativitas dan inovasi sehingga akan mampu melakukan terobosan-terobosan yang baru
dalam proses. Pada akhirnya organisasi akan memiliki keunggulan bersaing.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa kontroler (akuntan yang berfungsi sebagai
kontroler perusahaan) perannya menjadi sangat strategis yaitu mendukung pencapaian visi
organisasi dengan menterjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam strategi yang mampu
untuk diimplementasikan (Kaplan dan Norton, 2001; Kaplan dan Norton, 2004). Merchant et
al. (2007) menyatakan bahwa SPM mendukung manajer untuk memastikan bahwa karyawan
melakukan apa yang terbaik untuk organisasi. Salah satu dimensi pengendalian dari Simons
(1990, 1994, 1995) yaitu belief system menyatakan bahwa visi dan misi yang terformalisasi
merupakan salah satu pengendalian yang dapat diterapkan di organisasi secara khusus
mengarahkan karyawan (sumber daya manusia) untuk berperilaku sesuai yang diharapkan
organisasi.
Dalam hal ini SPM berperan dalam mengelola sumber daya manusia yaitu untuk
memastikan bahwa sumber daya manusia berperilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh
organisasi. Fungsi ini sangat penting karena karyawanlah yang melakukan aktivitas dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen mengarahkan karyawan untuk
berperilaku positif dalam rangka mencapai tujuan organisasi sehingga memastikan karyawan
tidak melakukan aktivitas yang merugikan organisasi dan betindak sesuai dengan
keinginannya. Herath (2007) menyatakan bahwa pengendalian sangat penting bagi
keberlangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Tidak hanya itu, pengendalian
berhubungan dengan kepuasan kerja dan pengembangan individu dalam organisasi. Beberapa
penelitian membuktikan bahwa SPM akan meningkatkan kinerja karyawan dan
mempengaruhi keunggulan bersaing yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja
organisasi (Simons, 1990; Chow et al., 1991).
 SPM adalah sistem yang memastikan bahwa individu dalam organisasi berperilaku
sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. Salah satu aspek penting adalah
mekanisme pengendalian manajemen. Mekanisme inilah yang secara langsung maupun
secara langsung mempengaruhi individu, bahkan beberapa penelitian mencatat bahwa
pengendalian manajemen adalah alat untuk memotivasi individu. Beberapa pakar SPM
membagi dua mekanisme pengendalian manajemen yaitu mekanisme pengendalian formal
dan mekanisme pengendalian informal. Mekanisme pengendalian formal lebih terstruktur dan
dianggap dapat disentuh dan bersifat kasat mata. Sedangkan pengendalian informal lebih
pada nilai-nilai dan tidak terstruktur tetapi tampak nyata dan ada. Dua pengendalian tersebut
tidak dapat dipisahkan.
Radianto (2015) dalam penelitiannya menemukan bahwa kedua pengendalian tersebut
harus digunakan bersama-sama dan bergantian agar mekanisme pengendalian manajemen
dapat berjalan dengan efektif. Keduanya sama pentingnya, oleh karena itu pemahaman akan
pengendalian formal dan informal sangat penting bagi manajemen. Dalam bagian berikutnya
akan dijelaskan berbagai mekanisme pengendalian formal dan informal daribeberapa pakar
SPM.
Mekanisme pengendalian formal merupakan pengendalian yang diciptakan terstruktur
dan diformalisasikan oleh pimpinan organisasi. Tujuan dari pengendalian formal biasanya
untuk mencegah individu melakukan tindakan yang menyimpang. Pengendalian formal juga
mencakup bagaimana kedisiplinan diterapkan di organisasi. Beberapa bentuk lainnya lebih
fokus kepada administrasi dan cenderung mengatur individu. Kecenderungan kepada
pengukuran secara kuantitatif juga merupakan ciri lain dari pengendalian formal, termasuk di
dalamnya adalah aspek evaluasi dan monitoring dengan berbagai bentuk. Berikut akan
dijelaskan mengenai mekanisme pengendalian formal apa saja yang dapat diterapkan di
organisasi.
Berbeda dengan pengendalian formal, pengendalian informal merupakan
pengendalian yang tidak diformalisasi oleh organisasi. Namun demikian lama-kelamaan
pengendalian informal dapat menjadi pengendalian formal. Sebagai contoh budaya organisasi
merupakan pengendalian informal, namun jika budaya organisasi sudah disahkan atau
diformalisasi maka akan menjadi pengendalian formal. Fungsinya juga akan sedikit berubah
yang pada awalnya merupakan sistem untuk memotivasi maka berubah menjadi sistem yang
mengatur atau membatasi individu.
 Radianto (2015) menemukan bahwa pengendalian informal memegang peranan yang
penting dalam memotivasi individu. Hal ini menunjukkan bahwa individu tidak dapat
dikendalikan hanya menggunakan pengendalian formal, namun peran mekanisme
pengendalian informal memegang peranan yang besar. Pengendalian yang diformalisasikan
akan efektif jika digunakan untuk memagari individu dosen dalam upaya agar dosen tidak
melanggar aturan. Kedua dimensi pengendalian yaitu pengendalian formal dan pengendalian
informal tidak saling berlawanan, namun keduanya merupakan komplemen dimensi
pengendalian untuk mewujudkan dimensi pengendalian yang terintegrasi.

B. STARTEGI PERUSAHAAN

Hubungan SPM dengan strategi adalah SPM merupakan alat untuk

mengimplementasi strategi (Anthony dan Govindarajan, 2007) dan SPM adalah sistem untuk
menyusun strategi organisasi (Simons, 1992). Keduanya nampaknya berbeda tetapi
sebenarnya keduanya saling melengkapi. Pandangan Anthony dan Govindarajan berdasarkan
sudut pandang mereka yang fokus pada sistem pengendalian formal sehingga meletakkan
SPM sebagai sarana bagi manajemen untuk mengimplementasi strategi. Sedangkan Simons
melihat secara seimbang bagaimana sistem pengendalian formal dan sistem pengendalian
informal bersama-sama digunakan untuk merumuskan strategi.

Beberapa strategi yang disajikan adalah strategi generik Porter, strategi Miles and
Snow,strategi Ansof.
1. Strategi Generik Porter
Menurut Porter ada dua faktor yang diperhitungkan dalam merencanakan
strategi bisnis di level unit bisnis yaitu pada keunggulan kompetitif organisasi dan
ruang lingkup pasar dimana organisasi bersaing. Pada keunggulan kompetitif
organisasi, maka keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh melalui dua sumber
yaitu Differentiation (diferensiasi) yaitu kemampuan organisasi untuk menjadi
berbeda dari pesaingnya ATAU Cost Leadership (menciptakan biaya rendah).
Selanjutnya keunggulan kompetitif berikutnya adalah kemampuan organsasi dalam
bersaing di pasar yang sempit atau luas (competitive scope). Sehingga gabungan dari
dua hal ini membentuk strategi generik Porter yaitu differentiation, cost leadership,
dan fokus.
 Differentiation strategy (Strategi differensiasi) merupakan strategi yang digunakan
jika organisasi ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa
yang ditawarkan baik pada pasar yang luas atau sempit. Strategi ini dikembangkan
agar kompetitor sulit untuk meniru keunikan barang dan jasa yang diberikan pada
konsumen.
 Cost leaderhip (kepemimpinan biaya) adalah strategi yang digunakan organisasi
apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis
persaingan pasar yang luas. Biaya rendah ini mungkin terjadi jika organisasi
berproduksi dengan skala yang besar atau mass product. Sesuai dengan konsep
akuntansi manajemen bahwa semakin produksi masal maka biaya tetap akan semakin
turun sehingga memungkinkan biaya produksi untuk dapat ditekan tanpa mengurangi
kualitas produk.
 Kepemimpinan biaya disini adalah biaya produksi bukan pada harga, walaupun
terdapat hubungan bahwa biaya yang rendah akan berdampak pada harga yang
kompetitif.
 Focus (strategi fokus) adalah strategi, baik diferensiasi maupun kepemimpinan biaya,
yang diterapkan organisasi jika organisasi secara spesifik fokus melayani ceruk pasar.
Organisasi akan memilih apakah menggunakan fokus pada diferensiasi atau fokus
pada
biaya. Perbedaan strategi fokus dibandingkan strategi lainnya adalah pada segmentasi
strategi fokus yang lebih kecil
 2. Strategi Ansof
Ansoff matriks merupakan salah satu alat untuk membantu organisasi
mengambil keputusan strategic dalam melihat pertumbuhan bisnisnya dalam dua
perspektif yaitu produk dan pasar. Melalui matriks Ansoff maka organisasi dapat
mengindentifikasi kesempatan produknya untuk bertumbuh di pasar yang lama atau di
pasar yang baru.Demikian juga jika organisasi fokus pada pasar yang saat ini ada
maka apakah ada kesempatan bagi produknya untuk lebih dikembangkan lagi menjadi
produk baru. Sehingga matriks Ansoff selalu fokus pada produk dan pasar yang
potensial.
Matriks Ansoff memiliki empat kuadran yang diberi nama masing-masing
market penetration dan market development serta product development dan
diversification. Proses dari current product menjadi new product menggunakan
strategi pengembangan produk, sedangkan proses dari current market menuju new
market menggunakan strategi pengembangan pasar.

Strategi Ansoff
 Kuadran 1 : Current Product dan Current Market. Pertumbuhan terjadi dengan
melakukan penetrasi pasar.
Dalam kuadran ini produk yang sudah beredar di pasar akan terus
dikembangkan sehingga segmen pelanggan yang sudah dimiliki akan ditingkatkan
kuantitasnya. Cara yang dilakukan adalah meningkatkan volume pembelian oleh
pelanggan. Sebagai contoh iklan pasta gigi mengedukasi pelanggan untuk menggosok
gigi menjadi tiga kali dalam sehari, sebelumnya pelanggan hanya menggosok gigi dua
 kali sehari yaitu pagi danmalam. Demikian juga dengan Iklan Yakult yang terkenal
dengan ”Saya Minum Dua”.Yakult mengedukasi pelanggan bahwa semakin banyak
minum Yakult baik untuk pencernaan. Selanjutnya strategi ini dapat meningkatkan
segmen pelanggan yang ada dengan mengakuisisi segmen pelanggan baru pada pasar
yang sama. Strategi ini dapat memberikan pertumbuhan yang signifikan. Sebagai
contoh dealer sepeda motor atau mobil akan memberikan aksesoris tambahan ketika
ada pelanggan yang membeli produk mereka.
 Kuadran 2 : Current Product dan New Market. Pertumbuhan dapat terjadi dengan
mengembangkan dan menggarap pasar yang baru dengan produk yang dimiliki saat
ini.
Perusahaan memiliki celah untuk menjual produknya ke pasar yang
berbeda.Strategi pertama adalah perluasan pasar secara geografi. Perusahaan dapat
ekspansi kepasar yang baru misalnya menjual ke luar kota, luar provinsi bahkan ke
luar negeri.Sebagai contoh produk Indomie sudah memiliki pasar yang besar di
Indonesia. Selanjutnya Indomie berekspansi ke HongKong dan negara-negara lain.
Demikian juga dengan tolak angin sudah menjadi leader di jamu modern. Saat ini
sudah ada di pasar luar negeri seperti di Australia dan Amerika. Berikutnya adalah
pengembangan saluran baru. Produk tertentu pada awalnya dipasarkan secara
tradisional namun kemudian dengan meningkatnya permintaan maka masuk ke pasar
rakyat. Semakin meningkat penjualannya maka masuk ke supermarket atau pasar
modern. Produk yang banyak berekspansi melalui channel adalah produk yang
tergolong dalam “Fast Moving Consumer Good” seperi snack, dll. Melalui strategi
masuk ke saluran distribusi yang begitu banyak akan membuka peluang untuk
meningkatkan brand awareness.
 Kuadran 3 : New Product dan Current Market. Pertumbuhan terjadi dari
pengembangan
produk saat ini untuk pasar yang sama.
Salah satu syarat utama agar perusahan berkembang bahkan mampu menjadi
market leader adalah inovasi produk yang dapat diterima oleh pasar. Ibarat jantung
pada tubuh demikian juga produk baru adalah jantung bagi perusahaan. Sekali
jantung berhenti maka manusia akan mati, demikian juga dengan perusahaan sekali
tidak memiliki inovasi di produk atau jasa maka tinggal menunggu waktu saja
perusahaan tersebut bangkrut atau diambil alih oleh perusahaan lain. Pengembangan
 produk baru sangat banyak terlihat pada indusri gadget. Apple dikenal dengan
inovasinya yang tidak pernah berhenti. Mulai dari memproduksi mac computer, ipod,
iphone dan ipad. Belum lagi satu produk misalnya Iphone, berkembang sampai saat
ini Iphone 12 Pro Max. Beberapa informan yang pernah diwawancarai oleh penulis
mengungkapkan bahwa sekali mereka memakai produk Apple maka mereka enggan
untuk pindah ke merek lainnya. Realitas ini menunjukkan bahwa produk usang akan
segera ditinggalkan oleh pasar oleh karena itu perusahaan harus selalu meningkatkan
benefit baik dari fitur, image, manfaat, keunggulan sehingga semakin meningkatkan
loyalita pelanggan.
 Kuadran 4 : New Product dan New Market. Diversifikasi bisnis, bertumbuh dari
bisnis yang baru bagi perusahaan.
Strategi diversifikasi merupakan strategi yang jitu untuk memastikan pasar
yang dikuasai akan stabil bahkan meningkat. Diversifikasi sangat menguntungkan jika
perusahaan dalam tahap meningkat atau dalam kondisi yang optimal, karena disitulah
sumber daya akan mampu menopang strategi diversifikasi. Strategi diversifikasi tidak
harus dilakukan dari nol, tetapi bisa dari pengembangan produk yang sudah memiliki
hubungan dengan produk sebelumnya. Sebagai contoh adalah Samsung. Samsung
dikenal pada awalnya memproduksi audio, video, televisi. Selanjutnya
mengembangkan produk divesifikasinya ke gadget, yang kita kenal dengan samsung
note, samsung tab dengan segala perlengkapannya. Selanjutnya berkembang ke
komputer. Berkembang lagi ke Air Conditioner (AC), mesin cuci, dan perlengkapan
rumah tangga. Sampai sekarang siapa yang masih meragukan kualitas Samsung di
industri elektronika.

3. Stategi Adaptasi Miles dan Snow

Strategi ini dikembangkan oleh Raymond Miles and Charles Snow pada tahun
1978.Disebut dengan strategi adaptif karena strategi ini dikembangkan berdasarkan
situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis. Produk dengan pasar
yang stabil dengan pasar yang bergerak cepat tentu memerlukan strategi adaptasi yang
berbeda. Oleh karena itu strategi ini merupakan respon perusahaan terhadap
lingkungan eksternalnya. Konsep dari strategi ini adalah ketika perusahaan mampu
untuk beradaptasi lingkungan persaingannya maka sangat mungkin untuk menjadi
market leader dalam industrinya.
 Miles dan Snow mengklasifikasikan organisasi menjadi defenders,
prospectors,analyzers dan reactors. Klasifikasi ini berdasarkan dari sejauh mana
perusahaan mampu mengubah produk ke dalam salah satu dari empat strategi
tersebut.

 Defenders Strategy.
Dalam strategi ini perusahaan mencari stabilitas dengan memproduksi hanya
sejumlah produk terbatas yang ditujukan pada suatu segmen yang sempit tetapi
memiliki pasar yang potensial. Sehingga fokus defender adalah mementingkan
stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan berusaha dengan keras menahan
para pesaing memasuki pasar mereka. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
melindungi pasar mereka dari para pesaing. Perusahaan akan memprioritaskan
perhatian penuh untuk mengembangkan efisiensi dari operasi yang sudah ada.
Sebagai contoh adalah produk minuman dalam kemasan yaitu Aqua. Aqua
merupakan menjadi pionir perusahaan minum dalam kemasan. Dengan munculnya
Aqua sebagai produsen air minum pertama di Indonesia membuat brand Aqua
menjadi Top of Mind. Aqua memiliki tempat dihati masyarakat sehingga banyak
masyarakat yang membeli air minum dan tanpa sengaja pasti mengingat Aqua di
pikiran mereka. Pernahkah pembaca datang ke sebuah warung makan dan memesan
Aqua tetapi yang
diberikan oleh pelayan adalah merek lain?
PT Indofood untuk dapat bertahan adalah dengan melakukan penambahan
varian rasa dalam produknya seperti rasa rendang, mie sayap, dan varian lainnya. PT
Indofood juga gencar dalam promosi yaitu memberi hadiah berupa gelas atau
mangkuk setiap pembelian dengan jumlah tertentu, bahkan membuka gerai mini di
Hypermart untuk memasarkan produk indomie rasa rendang. Namun demikian
langkah ini harus dipertimbangkan dengan tepat agar konsumen tidak mudah bergeser
antara satu rasa Indomie dengan rasa mie instan produknya yang lain, yang pada
akhirnya akan mencari
merek lainnya.
 Prospectors Strategy.
 Salah satu ciri dari perusahaan prospector adalah inovasi sehingga fokus
prospector adalah keberhasilan dalam berinovasi. Menurut perusahaan ini, inovasi
lebih penting dari sekedar keuntungan besar, kreativitas lebih penting daripada
efisiensi. Perusahaan ini berani mengambil risiko, selalu mencari peluang, selalu
melakukan inovasi dan fokus pada pertumbuhan. Sehingga strategi ini cocok untuk
kondisi lingkungan bisnis yang dinamis. Perusahaan prospector sangat kuat dalam
mencari peluang dan mengeksploitasi produk-produk baru serta peluang pasar yang
ada. Dampak positif dari perusahaan ini adalah sulitnya para pesaing untuk mengikuti
strategi prospector.
Kunci sukses prospector adalah pada upaya mengembangkan dan
mempertahankan kapasitas untuk melakukan riset dan pengembangan karena
memiliki lini produk yang relatif luas dan berfokus dalam inovasi dan peluang-
peluang bisnis. Sebagai contohnya adalah Apple dengan beragam produknya. Ketika
Apple memunculkan iPad maka tidak lama kemudian banyak merek bermunculan
walaupun tidak bisa menyaingi teknologi Apple.
 Analyzers Strategy.
Strategi perusahaan ini sebenarnya hampir sama dengan prospector.
Perbedaannya yaitu masih memprioritaskan efisiensi, mencari stabilitas dan
fleksibilitas. Sebenarnya analyzer strategi ini adalah gabungan dari prospector dan
defender. Perusahaan mencoba untuk mempertahankan bisnis yang sedang dijalankan
dan menjadi tetap inovatif pada bisnis baru meskipun tidak sebanyak
prospector.Sehingga fokus analyzer adalah menganalisis ide bisnis baru sebelum
organisasi memasuki bisnis tersebut.
Perusahaan mempertahankan pelanggan dengan memiliki beberapa produk di
lingkungan yang stabil serta bekerja dengan efisien. Namun produk lainnya mentarget
pelanggan yang baru. Perusahaan ini selalu menyeimbangkan efisiensi produksi dari
lini yang sudah ada dengan pengembangan inovasi.
Kelebihan analyzer adalah memiliki penganggaran yang ketat namun relatif
fleksibel, berproduksi dengan efisien meski tetap ada inovasi. Kelemahannya adalah
sulitnya untuk menggabungkan beberapa kelebihan tersebut.
 Reactors Strategy.
Perusahaan dengan Reactor Strategy tidak memiliki hubungan struktur
strategi yang konsisten. Reactor tidak mengidentifikasi strategi pada kondisi
 lingkungan tertentu. Ibarat bereaksi langsung dengan lingkungan maka perusahaan ini
tidak memiliki strategi baku. Dalam menghadapi lingkungannya terkadang
perusahaan inovatif, terkadang meningkatkan efisiensi, dan terkadang malah
keduanya. Perusahaan ini karena tidak memiliki strategi yang baku maka tidak dapat
merespon dengan baik ketika terjadi perubahan lingkungan yang turbulen. Hal ini

dapat berdampak pada kegagalan perusahaan.

C. STARETGI UNIT USAHA

Radianto (2015) menemukan bahwa SPM berhubungan erat dengan strategi.
Mendukung Anthony dan Govindarajan, SPM bertujuan untuk mendukung strategi
organisasi. Setiap sumber daya dalam organisasi akan dikoordinasi dan dikelola sesuai
dengan tujuan organisasi tersebut. SPM berperan untuk merumuskan indikator pencapaian
bagi invididu, unit, bagian, atau departemen (selanjutnya akan disebut dengan unit) sehingga
setiap periode dapat dilihat kinerja unit tersebut. Apakah kinerja unit tersebut diatas yang
direncanakan/dianggarkan yang artinya melebih ekspekstasi dan artinya kinerjanya bagus
atau malahan dibawah yang sudah direncanakan/dianggarkan yang kemudian harus
dievaluasi dan dicari faktor penyebabnya.
Sebagai contoh kinerja setiap karyawan akan ditetapkan indikatornya, kemudian pada
periode tertentu akan dinilai sehingga melalui basis penilaian tersebut karyawan tersebut
dapat dipromosikan atau diberikan reward yang sesuai dengan pencapaiannya. Dengan
mengukur dan mengevaluasi kinerja sumber daya manusia setiap periode maka akan mampu
meningkatkan kinerja sumber daya manusia. Kinerja sumber daya manusia yang meningkat
akan mendorong kinerja bisnis internal, selanjutnya bisnis internal yang meningkat akan
mendorong peningkatan pelanggan dan pada akhirnya pelanggan yang meningkat akan
mendorong kinerja organisasi secara finansial. Proses inilah salah satu contoh yang
dimaksud dengan sistem pengendalian akan mendukung strategi organisasi. Salah satu taktik
yang dikenal dalam strategi korporat adalah desentralisasi. Desentralisasi adalah pemberian
wewenang tertertu pada manajer yang memimpin salah satu departemen atau divisi. Untuk
memastikan bahwa manajer tersebut bekerja sesuai dengan tujuan perusahaannya dan tidak
bergeser dari visi perusahaan maka manajemen atas harus melakukan motoring.
 Monitoring dapat dilihat dari laporan-laporan aktivitas penjualan, pengelolaan
sumber daya manusia, pengelolaan kas dan aktivitas lainnya. Demikian juga dengan
mengevaluasi kinerja departemen atau divisi yang dipimpin oleh manajer tersebut.Bagaimana
manajer mengambil keputusan dalam membeli bahan baku, menempatkan tenaga kerja yang
tepat di waktu yang tepat dan di tempat yang tepat, dan bagaimana kinerjanya mengelola
biaya. Sebagai contoh manajer dapat menerapkan analisis varians untuk membandingkan
bagaimana anggaran dan realisasi. Manajer atas juga akan membuat sistem kompensasi
sehingga akan dapat meningkatkan retensi manajemen dan karyawan yang berkualitas.
Sistem kompensasi yang baik tentunya mempertimbangkan banyak hal seperti kinerja, lama
bekerja, etika dan aspek lain yang mampu untuk memotivasi karyawan sehingga mereka
tidak melanggar aturan perusahaan atau berperilaku menyimpang. Mekanisme-mekanisme
inilah yang menjadi contoh bagaimana SPM berhubungan erat dengan strategi perusahaan.
Secara singkat dan padat strategi dapat diartikan sebagai cara yang unik untuk
mencapai sesuatu. Hitt et al. (2010) mendefinisikan strategi: “Kumpulan komitmen dan aksi
yang terintegrasi dan terkoordinasi yang didesain untuk mengekploitasi Core Competencies
dan memperoleh keunggulan bersaing” Dari definisi tersebut ada dua kata kunci yang
penting yaitu kompetensi inti (corecompetencies) dan keunggulan bersaing (competitive
advantage). Kompetensi inti adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi
untuk bisa bersaing di lingkungannya. Kompetensi inti ini berasal dari kapabilitas organisasi
yang teridentifikasi. Sedangkan keunggulan bersaing merupakan kondisi dimana perusahaan
memiliki keunggulan dibanding pesaingnya sehingga tidak hanya dapat bertahan hidup atau
beradaptasi dengan lingkungannya tetapi juga dapat memenangkan persaingan. Seperti yang
telah diungkapkan pada definisi sebelumnya maka strategi sangat dibutuhkan oleh setiap
organisasi, baik organisasi yang berorientasi laba maupun organisasi yang tidak berorientasi
laba.

Perumusan strategi dimulai dari analisis eksternal dan analisis internal, namun tentu
saja sebelum melakukan analisis eksternal dan internal maka Misi dan Visi organisasi harus
ditentukan terlebih dahulu. Analisis eksternal akan menghasilkan peluang yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan terutama jika perusahaan memiliki kekuatan untuk
memanfaatkannya. Sekaligus melalui analisis eksternal maka perusahaan akan mampu
menemukanancaman apa yang akan menyerang perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan
eksternal maka Porter mengembangkan Five Force Analysis (Porter, 1980). Sebenarnya
masih ada cara analisis yang lain misalnya PEST (Political, Economics, Social, Technology).
Namun demikian buku ini menggunakan Five Force Analysis karena analisis ini berhubungan
erat dengan strategi yang nanti akan digunakan dalam perumusan srategi.
 Melalui Five Force Analysis maka perusahaan dapat menganalisis mendalam prospek
ancaman apa saja yang dapat mempengaruhi operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan
melakukan analisis internal untuk mengetahui apa kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan
sekaligus kelemahan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan yang harus dimitigasi dan jika
memungkinkan dihilangkan. Melalui analisis internal perusahaan akan menemukan
kompetensi inti dari perusahaan yang sekaligus merupakan keunggulan bersaing perusahaan.
Cara untuk melakukan analisis internal dapat menggunakan pendekatan Value Chain
Analysis dan Four Criterias for Sustainable Advantages.
Selanjutnya untuk mengenali dimana posisi perusahaan maka analisis SWOT
membantu perusahaan untuk memetakan kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang
perusahaan. Berikut adalah diagram analisis SWOT:
 Setelah perusahaan sudah memetakan posisi perusahaannya melalui analisis SWOT
maka posisi perusahaan akan berada di salah satu kuadran. Apabila perusahaan memiliki
peluang tetapi sekaligus memiliki kelemahan yang cukup banyak perusahaan akan
menggunakan strategi turnaround. Perusahaan harus berusaha memitigasi kelemahan agar
dapat mengambil peluang lebih banyak. Jika perusahaan memiliki banyak kelemahan
sekaligus memilliki banyak ancaman maka perusahaan berada dalam strategi defensive.
Efisiensi dan efektivitas harus ditingkatkan dalam posisi ini bahkan tidak perusahaan akan
menuju kebangkrutan. Jika perusahaan memiliki banyak kekuatan namun sekaligus memiliki
banyak ancaman maka perusahaan harus berusaha untuk mengatasi ancaman dengan
kekuatan yang dimiliki. Posisi ini mendukung perusahaan untuk melakukan strategi
diversifikasi. Posisi yang mendukung strategi agresif adalah posisi yang menguntungkan
karena perusahaan memiliki kekuatan yang besar untuk memanfatkan peluang yang ada.
 Strategi memiliki beberapa tingkatan. Tingkatan dalam strategi tersebut
menggambarkan tujuan dari strategi, sehingga setiap tingkatan akan memiliki tujuan yang
berbeda. Tentu saja tujuan yang berbeda dalam setiap tingkatan tersebut akan mempengaruhi
proses implementasi strategi. Strategi pada level unit bisnis tidak tepat jika diterapkan di
level korporat karena ukuran dan tujuanya berbeda. Berikut adalah tingkatan strategi:
 DAFTAR PUSTAKA

Abdolmohammadi, Mohammad 2005,”Intellectual Capital Disclosure and Market

Capitalization”,Journal of Intellectual Capital, Vol 6, issue 3, pp 397-416

Andriessen (…),”Implementing the KPMG Value Explorer”, diakses dari

http://docs.google.com tanggal 2 Juli 2011

Artinah dan Muslih 2011, “Pengaruh Intellectual Capital Terhadap Capital Gain (Studi
Empiris Terhadap Peruahaan Perbankan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia”, Jurnal
SPREAD, volume 1 nomor 1

Bank Indonesia 2005,”Outlook Perekonomian Indonesia 2005”, diakses dari www.bi.go.id

tanggal 4 Juli 2011.

Belkaoui, A. R. 2003. Intellectual Capital and Firm Performance of US Multinational Firms:

a Study of The Resource-Based and Stakeholder Views. Journal of Intellectual Capital. Vol.
4, No. 2: 215-226.

Collis,David J., and Cinthia A. Montgomery, 2005. “Corporate Strategy A Resource-Based

Approach” , second edition, New York, McGraw-Hill Irwin

Boedi, Soelistijono 2008,”Pengungkapan Intellectual Capital dan Kapitalisasi Pasar”, M.Si

thesis, Universitas Diponegoro.

Cormier, Denis, Ledoux, Marie 2010,”The Influence of Voluntary Disclosure about

Intangible Asset Reported in French Financial Statement: The Role Played by IFRS”,
Research Paper, ESG UQAM Canada.

Firer, S., and S.M. Williams. 2003. “Intellectual capital and traditional measures of
corporate
performance”. Journal of Intellectual Capital. Vol. 4 No. 3. pp. 348-360.