i

ii
 ILMU DASAR
PENGANTAR MANAJEMEN
PANDUAN MENGUASAI
ILMU MANAJEMEN

ROBBY ANDIKA K, S.ST, M.M, M.Kom

PENERBIT :
YAYASAN PRIMA AGUS TEKNIK
Jl. Majapahit No. 605 Semarang
Telp. (024) 6723456. Fax. 024-6710144
Email : penerbit_ypat@stekom.ac.id

iii
ILMU DASAR PENGANTAR MANAJEMEN

Penulis:
Robby Andika Kusumajaya, S.ST, M.M, M.Kom

ISBN : 978-623-6141-44-1 (PDF)

Editor :
Edwin Zusrony, S.E, M.M, M.Kom

Penyunting :
Dani Sasmoko, M.Eng

Desain Sampul dan Tata Letak :

Agus Priyadi, S.Ds, M.Kom

Penerbit :
Yayasan Prima Agus Teknik Bekerja sama dengan
Universitas Sains & Teknologi Komputer (Universitas STEKOM)

Redaksi :
Jl. Majapahit No. 605 Semarang
Telp. (024) 6723456.
Fax. 024-6710144
Email : penerbit_ypat@stekom.ac.id

Distributor Tunggal :
Universitas STEKOM
Jl. Majapahit No. 605 Semarang
Telp. (024) 6723456.
Fax. 024-6710144
Email : info@stekom.ac.id

Hak cipta dilindungi undang-undang.

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan
cara apapun tanpa ijin tertulis dari penerbit.

iv
 KATA PENGANTAR

Buku ajar Pengantar Manajemen ini dirancang untuk mencapai beberapa

tujuan. Tujuan utama dari pembahasan buku ini adalah untuk membantu para
mahasiswa yang sedang mempelajari manajemen, terkait tentang teori-teori,
konsep, proses, metode dalam mengembangkan kemampuan mereka dalam
menerapkan konsep-konsep manajemen disituasi yang tidak pernah sama,
selain itu berguna dalam mengembangkan minat mahasiswa dan masyarakat
lainnya dalam belajar sekaligus praktek manajemen yang dapat membantu
dalam meningkatkan kesejahteraan hidup dan meniadakan ketidakpahaman
tentang manajerial. Buku ini kami rancang terkhusus untuk dipersembahkan
bagi mahasiswa – mahasiswi Universitas STEKOM agar dengan mudah
untuk memahami manjemen bahkan dapat digunakan untuk belajar
bagaimana menjadi manajer yang efektif.
Penulis menyusun dengan memadukan berbagai pemikiran dari ahli-ahli
teori, praktisi dan peneliti yang bekaitan dengan manajemen, pembahasan
mengenai konsep-konsep yang diterapkan dan bermanfaat, tidak hanya
lingkup dunia bisnis, tetapi juga bagi pengelolaan organisasi yang terus
berkembang pesat, seperti perusahaan sosial maupun konvensional, lembaga
pemerintah bahkan lembaga pendidikan dan sebagainya. Struktur materi
dirancang secara sistematik dan menyeluruh, dengan penyajian dan
pembahasan secara terperinci. Isi materi dibahas dengan mudah dan relevan
untuk memberikan pemahaman bagi para pembaca secara menyeluruh.
Disetiap akhir bab diberikan latihan-latihan yang berguna sebagai bentuk
pemahaman dari setiap materi.
Akhirnya, dari setiap kata demi kata yang terbaca, kami sangat menanti
tanggapan, kritik dan saran dari segenap pembaca untuk menyempurnakan
buku ini dikemudian hari. Semoga buku ini cukup bermanfaat dan dapat
menjadi bagian dalam memenuhi kebutuhan.

Penulis

v
 DAFTAR ISI

Cover ........................................................................................................ ii
Halaman Judul ........................................................................................iii
Kata Pengantar ........................................................................................ v
Daftar Isi .................................................................................................. vi

BAB 1 KONSEP PENGANTAR MANAJEMEN .................................... 1

A. Pendahuluan ...................................................................................... 1
B. Konsep Manajemen ........................................................................... 3
C. Tugas dan Latihan Soal ...................................................................... 8

BAB 2 PERKEMBANGAN SEJARAH MANAJEMEN ....................... 10

A. Teori Evolusi Manajemen ................................................................. 10
B. Manajemen Modern .......................................................................... 17
C. Tugas dan Latihan Soal ..................................................................... 18

BAB 3 LINGKUNGAN MANAJEMEN DAN BUDAYA

PERUSAHAAN ....................................................................................... 20
A. Lingkungan Organisasi ..................................................................... 20
B. Konflik ............................................................................................. 24
C. Budaya Organisasi ............................................................................ 27
D. Tugas dan Latihan Soal ..................................................................... 30

BAB 4 PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN .............................. 31

A. Perencanaan ...................................................................................... 31
B. Dasar Pemikiran Perencanaan ........................................................... 34
C. Proses Perencanaan ........................................................................... 38
D. Perencanaan Strategik, Taktik dan Operasional ................................. 40
E. Rencana Tindakan ............................................................................. 41
F. Tugas dan Latihan Soal ..................................................................... 42

BAB 5 PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PERENCANAAN .. 44

A. Perencanaan Pengambilan Keputusan ............................................... 44
B. Pengertian Pengambilan Keputusan (Decision Making) ..................... 45
C. Tugas dan Latihan Soal ..................................................................... 52

BAB 6 PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN ................... 53

A. Definisi Fungsi Pengorganisasian .................................................... 53
B. Perancangan Organisasi ................................................................... 56
C. Kekuasaan, Wewenang Dan Tanggung Jawab.................................. 58
vi
 D. Daerah Wewenang Manajemen ........................................................ 62
E. Tugas dan Latihan Soal .................................................................... 63

BAB 7 PENGARAHAN & KOORDINASI ORGANISASI .................. 64

D. Definisi Pengarahan ......................................................................... 64
E. Pengkoordinasian ............................................................................. 68
F. Tugas dan Latihan Soal .................................................................... 71

BAB 8 KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN ........................... 72

A. Kepemimpinan Dalam Manajemen ................................................. 72
B. Peranan Pemimpin Dalam Organisasi .............................................. 74
C. Tipe Pemimpin ............................................................................... 77
D. Tugas dan Latihan Soal .................................................................... 83

BAB 9 EFEKTIFITAS KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI ........ 84

A. Pengertian Komunikasi .................................................................... 84
B. Proses Terjadinya Ko munikasi ................................................ 85
C. Model Komunikasi Antar Pribadi ...................................................... 86
D. Fungsi Manajemen Komunikasi Dalam Bisnis ................................. 88
E. Tujuan Manajemen Komunikasi ...................................................... 90
F. Komponen dan contoh Manajemen Komunikasi .............................. 90
G. Tugas dan latihan soal ...................................................................... 91

BAB 10 MOTIVASI DALAM ORGANSISASI ..................................... 92

A. Pengertian Motivasi ......................................................................... 92
B. Teori-Teori Motivasi........................................................................ 93
C. Bentuk-Bentuk Motivasi .................................................................. 99
D. Jenis-Jenis Motivasi ....................................................................... 101
E. Tugas dan latihan soal .................................................................... 102

BAB 11 PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI .................... 103

A. Pendahuluan Perubahan ................................................................. 103
B. Tujuan dan Manfaat ....................................................................... 104
C. Penolakan Perubahan ..................................................................... 104
D. Model Pendekatan Perubahan ........................................................ 106
E. Bentuk Perubahan .......................................................................... 108
F. Karakteristik Perubahan ................................................................. 108
G. Tugas dan latihan soal .................................................................... 109

vii
BAB 12 PENDEKATAN MANAJEMEN SDM ................................... 110
A. Pendahuluan MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) ............ 110
B. Pendekatan SDM ........................................................................... 111
C. Pengadaan Pekerjaan ..................................................................... 115
D. Pengembangan Karyawan .............................................................. 118
E. Kompensasi ................................................................................... 119
F. Pemeliharaan ................................................................................. 119
G. Kedisiplinan................................................................................... 120
H. Pemberhentian ............................................................................... 120
I. Tugas dan latihan soal .................................................................... 121

BAB 13 MENGELOLA KONFLIK ..................................................... 122

A. Konsep Manajemen Konflik .......................................................... 122
B. Penyebab Konflik .......................................................................... 123
C. Jenis-Jenis Konflik......................................................................... 125
D. Metode-Metode pengelolaan konflik .............................................. 125
E. Konflik Struktural .......................................................................... 127
F. Tugas dan latihan soal .................................................................... 127

BAB 14 PENGAWASAN DALAM MANAJEMEN ............................ 128

A. Pengertian Pengawasan .................................................................. 128
B. Dasar Sistem Pengawasan .............................................................. 130
C. Pengawasan yang Efektif ................................................................ 131
D. Indikator Pengawasan .................................................................... 133
E. Standar Operasi Prosedur Pengawasan (SOP) ................................ 133
F. Tugas dan latihan soal .................................................................... 135

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 136

viii
 BAB 1. KONSEP PENGANTAR MANAJEMEN

A. Pendahuluan
Secara pengertian sempit, produktivitas merupakan ukuran kinerja
keberhasilan di dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Produktivitas didefinisikan
sebagai ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan mempertimbangkan
pemanfaatan sumber daya. Produktivitas adalah perbandingan antara hasil
fisik dengan masukan sumber daya. Indeks-indeks yang dipakai untuk hasil
tiap jam orang, langganan yang dilayani tiap anggota organisasi, dan
seterusnya.
Pengertian secara lebih luas, produktivitas menceriminkan ukuran
kinerja yang lebih luas. Produktivitas mengidentifikasi keberhasilan atau
kegagalan menghasilkan barang dan jasa dalam kuantitas atau kualitas
dengan pemanfaatan yang benar dari sumber daya. Produktivitas merupakan
kriteria, pencapaian kerja yang diterapkan pada individu, kelompok dan
organisasi. Produktivitas yang tinggi memerlukan tidak sekedar teknologi
tinggi dan karyawan terampil saja namun memerlukan kombinasi kreativitas
dan keberhasilan sehingga sistem keseluruhan berfungsi dengan baik. Para
individu atau kelompok yang berkarya sempurna merupakan landasan dasar
produktivitas organisasi. Oleh karena itu usaha memberikan kemudahan
pada kinerja individu dan kelompok merupakan ujian berat bagi manajemen.
Usaha ini dikenal sebagai proses manajemen, yaitu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoodinasian dan pengawasan dalam
memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.
Keberhasilan implementasi proses manajemen ini memerlukan
kemampuan mengambil keputusan, memecahkan masalah dan mengambil
tindakan pemanfaatan sumber daya secara efisien dan efektif. Efisiensi
merupakan ukuran biaya sumber daya bertalian dengan pencapaian tujuan,
yaitu hasil yang direalisasikan dibandingkan dengan masukan yang
dikonsumsikan.
Efektivitas merupakan ukuran hasil tugas atau pencapaian tujuan.
Keefektifan kinerja berarti memenuhi target-target produksi, baik kuantitas
maupun kualitas, bagi unit kerja. Bagaimanapun juga selain keefektifan perlu

1
efisiensi karena kita tidak memerlukan pencapaian tujuan tetapi juga
memperhatikan pemanfaatan baik atau wajar sumber daya atau efisiensi.
Untuk itu perlu penerapan proses atau fungsi manajemen, yaitu:
1. Perencanaan, yaitu penentuan apa yang akan atau harus dicapai,
penentuan tujuan dan identifikasi langkah (tindakan) apa untuk mencapai
tujuan.
2. Pengorganisasian, yaitu mengalokasikan sumber daya manusia dan bahan
dengan kombinasi yang tepat untuk implementasi rencana.
3. Pengarahan yaitu memberikan pedoman kegiatan orang lain dalam arahan
yang tepat dan demi rencana tindak lanjut.
4. Pengkoordinasian, yaitu sinkronisasi dan penyatuan tindakan kelompok
orang agar harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan
bersama.
5. Pengawasan, yaitu memantau kinerja, membandingkan hasil-hasil dengan
tujuan-tujuan, serta mengadakan tindakan perbaikan, dilakukan proses
pengumpulan dan penafsiran umpan balik kinerja sebagai dasar tindakan
konstruktif dan pengubahan.

Fungsi ini dilakukan pada berbagai peringkat/manajemen dalam

organisasi/lembaga: oleh manajemen puncak yang lebih banyak melakukan
perencanaan dan pengorganisasian daripada pengarahan, pengkoodinasian
dan pengawasan; oleh manajemen menengah yang lebih banyak
perencanaan, mengorganisasi dan mengawasi daripada mengarahkan dan
mengkoodinasi; dan oleh manajemen bawah yang lebih banyak mengawasi;
merencanakan dan mengorganisasikan daripada mengarahkan dan
mengkoodinasi. Semuanya merupakan tantangan bagi manajemen baik
manajer lini pemasaran, produksi; personalia, keuangan, dan administrasi
akuntansi, maupun manajer staf. Manajer harus menjalankan peranan
tertentu dan memiliki keterampilan tertentu pula agar dapat melaksanakan
fungsi manajerialnya dengan baik. Beberapa ahli berpendapat bahwa seorang
manajer harus dapat berperan dalam :
1. Hubungan yang sifatnya antar pribadi (sebagai simbol, pemimpin atau
penghubung).
2. Proses pemberian informasi (penyebar berita dan penyambung lidah).
3. Pengambilan keputusan (sebagai wiraswasta, pengendali kekacauan,
pengalokasi sumber daya, dan pemusyawarah)

2
 Oleh karena hal tersebut di atas maka keterampilan yang harus dimiliki
manajemen adalah :
1. Keterampilan teknis, yaitu kemampuan memanfaatkan peralatan teknik
dan pengetahuan khusus, yang harus dimiliki oleh manajemen bawah;
2. Keterampilan berkomunikasi yaitu kemampuan berkomunikasi dengan
anggota team sehingga masing-masing individu dalam organisasi dapat
bekerja secara efektif.
3. Keterampilan konseptual, yaitu kemampuan untuk melihat organisasi
secara sistem keseluruhan, sehingga mampu memecahkan masalah yang
ada dalam organisasi.

Pertanyaan yg sering muncul siapa yg membutuhkan manajemen?

Banyak pihak yg pastinya membutuhkan manajemen, antara lain perusahaan,
yayasan, sekolah, universitas bahkan pemerintahpun membutuhkan
manajemen. Hal ini disebabkan karena didalam lingkup manajemen pastinya
terdapat organisasi yaitu sekelompok orang yang bekerja bersama dlm suatu
struktur yang terkoordinasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

B. Konsep Manajemen
Manajemen sebagai Ilmu. Ilmu adalah suatu pengetahuan yang teratur
dari hal-hal pekerjaan hukum sebab dan akibat, sehingga menjadi tabiat ilmu,
yaitu mencari keterangan tentang kedudukan suatu hal atau masalah yang
berhubungan dengan sebab dan akibatnya. Pengetahuan tidak selamanya
dapat digolong-kan ilmu sebab ada pengetahuan atau pengetahuan saja. Di
pihak lain, ada pengetahuan yang diperoleh dengan jalan keterangan dan
inilah yang disebut ilmu. Pengetahuan barulah merupakan tangga pertama
bagi ilmu untuk mencari keterangan lebih lanjut. Karena itu Muhammad
Hatta mengemukakan suatu pendapat bahwa seorang memperoleh
pengetahuan tentang sesuatu masalah dengan jalan keterangan untuk
menyusun pikiran guna mengetahui sebab kejadian dan akibatnya di saat
itulah terjadi ilmu pengetahuan. Pengalaman baru menjadi pengetahuan ilmu,
apabila pengetahuan itu disertai dengan pengertian tentang pekerjaan hukum
kausal pada masalah yang dialami itu. Masalah menimbulkan pertanyaan
bagaimana duduknya dan sebabnya. Kalau manajemen adalah suatu ilmu
sebab kalau diteliti lebih lanjut timbulnya ilmu manajemen dalam sejarah

3
adalah disebabkan adanya pemborosanpemborosan baik tenaga kerja, waktu
maupun materi dan biaya di dalam setiap pekerjaan dalam suatu usaha.
Di samping alasan di atas, manajemen termasuk sebagai ilmu karena
memenuhi syarat-syarat sebagai ilmu yaitu:
1. Tersusun secara sistematis dan teratur.
2. Objektif rasional sehinga dapat dipelajari.
3. Menggunakan metode Ilmiah.
4. Mempunyai prinsip-prinsip tertentu.
5. Dapat dijadikan suatu teori.
Manajemen memiliki serangkaian tahap kegiatan fungsi secara berkaitan
mulai dari menentukan sasaran sampai berakhirnya sasaran atau tercapainya
tujuan. Mengenai objek manajemen, yaitu: apa yang menjadi sasaran atau
kajian penyelidikan manajemen. Sebagai objek adalah “manusia” itu sendiri.
Tetapi bukan manusia pada umumnya melainkan manusia dalam usaha kerja
sama. Sebagai usaha kerja sama itu tidak bisa dengan dirinya sendiri akan
tetapi melalui orang lain. Jadi objek manajemen adalah manusia dalam hal
ini cara memanfaatkan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan. Tujuan di
sini adalah tujuan yang hendak dicapainya sesuai dengan bidang
kegiatannya, sepertinya: bidang keuangan, bidang pemasaran, bidang
perkantoran, bidang akuntansi dan semacamnya.
Menggunakan metode ilmiah, seperti halnya dengan bidang lain yang
menggunakan metode deduksi dan induksi. Melakukan metode deduksi yaitu
metode yang bersifat rasional bersumber dari rasio atau akal pikiran.
Melakukan penyelidikan dengan bertitik tolak pada pengetahuan umum
untuk sampai kepada pengetahuan khusus yang baru. Pengetahuan umum ini
bisa berupa konsep atau teori mengenai sesuatu. Di dalam manjemen
sesungguhnya perencanaan, motivasi adalah suatu teori umum, sedangkan
pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan merupakan teori khusus.
Dari teori umum (perencanaan dan motivasi) inilah manajemen bertitik
tolak melaksanakan kegiatan secara sistematis, efektif dan efisien menurut
teori-teori khusus sebagai pedoman. Cara menggunakan orang sesungguhnya
bertumpu pada perencanaan dan teori-teori motivasi dan sebagainya.
Sedangkan metode induktif yaitu bersifat empirik, bersumber dari
pengalaman konkrit. Melakukan penyelidikan dengan bertitik tolak dari
pengetahuan khusus untuk sampai pada pengetahuan umum. Di dalam
manajemen sesungguhnya pengalaman praktis dalam pengorganisasian,

4
penggerakan, pengawasan dan lain-lain sebenarnya merupakan input dalam
membuat perencanaan yang bersifat umum.
Manajemen sebagai Seni. Manajemen menurut Mohammad Hatta seni
memperhatikan keindahan, mencari harmoni (persatuan) dalam alam. Ilmu
mengajarkan untuk mengetahui sesuatu, sedang seni mengajarkan bagaimana
melakukan sesuatu. Dalam kamus Webster’s New Collegiate Dictionary,
perkataan art (seni) berasal dari bahasa latin yaitu “artus” yang berarti: a.
Daya cipta yang timbul dari dalam untuk mewujudkan sesuatu b. Kemahiran
yang diperoleh dari pengalaman.
Kalau manajemen dihubungkan dengan pengertian seni di atas maka
manajemen dapat juga digolongkan sebagai seni, sebab jauh sebelum ilmu
manajemen timbul, dalam sejarah ternyata bahwa tujuan suatu golongan
masyarakat dapat tercapai, sehingga manajemen dalam arti art (seni) sudah
dimulai sejak manusia bermasyarakat, mengingat setiap masyarakat
walaupun sangat sederhana, memerlukan manajer dan pengurusan. Dalam
kontes ini manajemen sebagai seni berarti kemahiran dalam mengurus
sesuatu yang dikombinasikan dengan daya cipta, sehingga tujuan yang telah
ditetapkan dapat tercapai. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa
manajemen mencakup keduanya, baik sebagai ilmu maupun sebagai seni.
Berarti juga, supaya seseorang dapat menjadi manajer atau pemimpin yang
baik, di samping harus memiliki pengetahuan tentang ilmu manajemen, juga
harus memiliki seni manajemen. Pengembangan seni manajemen yang
dimiliki, dapat dilakukan melalui studi, observasi dan praktek. Seorang
manajer yang baik, merupakan seorang artis dan ahli ilmu pengetahuan. Ia
harus dapat memberi inspirasi, memuji, mengajar, merangsang orang-orang
lain, baik yang berbakat maupun yang tidak, bekerja sebagai kesatuan dan
melaksanakan usaha sebaik-baiknya ke arah tujuan yang diharapkan. Hal
tersebut tidak dapat dicarikan dalam suatu rumus melainkan didasarkan pada
perasaan, naluri dan ilham. Kalau diadakan perbandingan antara manajemen
sebagai ilmu dan manajemen sebagai seni.
Manajemen adalah suatu proses mulai dari merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, mengkoodinasikan serta mengawasi dan
mengevaluasi kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan
efektif. Efisiensi ialah menghasilkan output sebanyak mungkin dari input
sesedikit mungkin. Efektivitas yaitu mengerjakan hal yang tepat atau
menjalankan aktivitas-aktivitas secara langsung yang mendorong tercapainya

5
sasaran-sasaran organisasi. Efisiensi lebih ke cara mencapai suatu tujuan,
sedangkan efektivitas lebih berkenaan dengan hasil atau pencapaian tujuan
tersebut
Proses merencanakan meliputi usaha menentukan tujuan, ini dilakukan
dengan melihat pada lingkungan usaha, mengkaji kekuatan dan kelemahan
organsiasi, menentukan kesempatan dan ancaman serta menentukan masalah,
sekaligus tujuan yang akan dicapai, kemudian perlu digunakan strategi,
kebijaksanaan dan taktik (program) menyelesaikan masalah atau mencapai
tujuan. Semuanya dilakukan berdasarkan proses pengambilan keputusan
secara ilmiah.
Proses mengorganisasi meliputi penentuan fungsi, hubungan dan
struktur. Fungsi berupa tugas-tugas dan dibagi ke dalam fungsi garis-garis
dan staf, serta fungsinal. Hubungan terdiri atas tanggung jawab, wewenang
dan pelaporan. Struktur dalam horizontal dan vertical. Semua ini
memperlancar alokasi sumberdaya manusia dan bahan dengan kombinasi
tepat untuk implementasi sesuai rencana.
Proses pengarahan meliputi kegiatan pemberian perintah. Motivasi dan
menciptakan pengikut. Diberikan pedoman kegiatan dalam arahan yang tepat
demi rencana tindak lanjut. Proses pengkoordinasian mencakup penentuan
sistem dan prosedur, komunikasi serta kerjasama untuk kepentingan
bersama. Di sini diperoleh sinkronisasi dan penyatuan tindakan agar
harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan bersama.
Proses pengawasan dan evaluasi meliputi penentuan standar, supervisi,
perbandingan dan tindakan perbaikan. Di sini dilakukan proses pengumpulan
dan penafsiran umpan balik kinerja sebagai dasar tindakan konstruktif dan
pengubahan agar supaya rencana dapat disiapkan secara lebih baik sebagai
dasar kegiatan di masa yang akan datang. Dengan demikian organsiasi akan
lebih berhasil di dalam mencapai tujuan-tujuannya.
Proses manajemen ini dilakukan oleh manajemen bawah (supervisor)
menengah (middle) dan puncak (top). Ini merupakan pembagian manajemen
berdasar peringkat. Berdasarkan liputan atau wawasan, manajemen terdiri
atas manajemen fungsional dan manajemen umum. Semuanya juga
melakukan proses manajemen. Manajemen bawah bertanggung jawab atas
operasi unit tertentu. Waktu mereka tercurah pada proses pengawasan,
perencanaan dan pengorganisasian. Manajemen menengah bertalian dengan
tugas-tugas interasi dan banyak menjalankan proses perencanaan,

6
pengorgansiasian dan pengawasan. manajemen puncak menjalankan lebih
banyak tugas perencanaan dan pengorganisasian, serta pengawasan sedikit.
Manajemen umum bertanggung jawab luas dan multifungsi. Sifatnya harus
profesional. Manajemen fungsional bertalian dengan tanggung jawab tertentu
dan berhubungan baik lateral maupun diagonal dengan angggota lain baik
yang berkedudukan di atas maupun di bawahnya.
Di dalam rangka menjalankan peranannya serta mengimplementasi
fungsi-fungsinya, manajemen harus memiliki keterampilan tertentu, yaitu:
1. Manajemen bawah harus lebih banyak berketerampilan teknis, sedikit
keterampilan konseptual.
2. Manajemen menengah harus lebih banyak memiliki keterampilan
konseptual daripada manajemen bawah dan sedikit keterampilan teknis.
3. Manajemen puncak terutama harus berketerampilan konseptual dan
sedikit keterampilan teknis.

Manajemen (orang) di berbagai peringkat organisasi memanfaatkan

“manajemen” sebagai dasar pengetahuan (proses) mengembangkan
keterampilan, mengimplementasi fungsi dan menjalankan peranannya untuk
mencapai tujuan yaitu produktivitas. Mungkin saja tujuan ini tidak tunggal
tetapi jamak atau bahu rangkap, seperti laba maksimum, volume penjualan
maksimum, laba memuaskan, impas, rugi minimum, pembangunan daerah,
kesempatan kerja, dan atau tanggung jawab sosial.
Tujuan-tujuan ini ditentukan berdasarkan penataan situasi lingkungan,
pengkajian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi serta penentukan
kesempatan dan ancaman terhadap organsiasi. Dari sini dapat ditentukan
masalah yang dihadapi organisasi yang muncul dari kelamahan dan ancaman
sekaligus tujuan yang ingin dicapai. Apabila produktivitas merupakan tujuan
maka perlu kiranya diketahui makna produktivitas itu.
Produktivitas adalah ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan
mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya. Produktivitas dipengaruhi
oleh perkembangan bahan dan teknologi serta kinerja manusia. Kinerja itu
harus efektif dan efisien, artinya dapat memenuhi sasaran dan tidak
menghamburkan sumberdaya (jadi hemat sumberdaya). Ini dikenal dengan
istilah produktivitas tinggi.
Dengan produktivitas yang tinggi terpenuhi kepuasan pribadi dan ini
akan meningkatkan kualitas hidup manusia. Misi manajemen merupakan

7
tantangan yang berat: (1) tidak cukup mengelola barang saja, namun juga
manusia; (2) tidak cukup mengadakan reaksi saja, namun juga subjek yang
inovatif; (3) tidak cukup subjek sebagai pengaruh di dalam, namun juga
sebagai pelaksana public; (4) tidak cukup memperoleh hasil investasi, namun
juga produktivitas.
Oleh karena itu untuk menjadi manajemen (orang) yang baik perlulah
menghayati benar pengetahuan manajemen (proses) ini.
Manajemen ada 4, yaitu:
1. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kegiatan manajemen berdasarkan
fungsinya untuk memperoleh SDM yang terbaik bagi bisnis yang kita
jalankan dan bagiamana SDM yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan
tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa
konstan ataupun bertambah.
2. Manajemen Operasional: Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya
untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan
berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik produksi yang seefesien
mungkin, dari mulai pilihan lokasi produksi hingga produksi akhir yang
dihasilkan dalam proses produksi.
3. Manajemen Pemasaran: Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang
pada intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang
dibutuhkan oleh konsumen,d ana bagaimana cara pemenuhannya dapat
diwujudkan.
4. Manajemen Keuangan: Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang
pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang
dilakukan mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur
berdasarkan profit. Tugas manajemen keuangan diantaranya
merencanakan dari mana pembiayaan bisnis diperoleh,dan dengan cara
bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam
kegiatan bisnis yang dijalankan.

C. Tugas dan Latihan soal:

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Dikusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.

8
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan presentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Mengapa konsep manajemen begitu diperlukan dalam upaya untuk
mencapai tujuan organisasi ?
2. Kemampuan manajemen dibutuhkan disetiap tingkatan organisasi,
mulai dari staf sampai pucuk pimpinan, mengapa demikian dan apa
resikonya jika karyawan tidak memiliki kemampuan manajemen?
3. Keterampilan seperti apa yang harus dimiliki dalam mengelola
manajemen?

9
 BAB 2. PERKEMBANGAN SEJARAH MANAJEMEN

A. Teori Evolusi Manajemen

Pada awal mula mungkin pemikiran akan manajemen belum dapat
dikatakan sebagai suatu teori karena teori adalah serangkaian konsep dan ide
yang secara sistematis menjelaskan dan meramalkan peristiwa fisik dan
sosial. Teori manajemen menjelaskan dan meramalkan perilaku organsiasi
dan para anggotanya. Para manajer memanfaatkan teori manajemen untuk
mengambil keputusan di dalam usaha mereka merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan
mencapai produktivitas.
Evolusi konsep, ide, pemikiran tentang manajemen bermula pada tahun
5000 SM di Mesir di mana orang Sumeria menggunakan catatan tertulis
untuk membantu pemerintahan dan perdagangan. Kemudian pada tahun
4000-2000 SM orang-orang Mesir mengorganisasi diri membuat piramida.
Pada tahun 2000 – 1700 SM orang-orang Babilonia menetapkan standar
untuk upah, kewajiban dan sangsi-sangsi bagi anggota. Pada 300 SM – 200
sesudah Masehi masyarakat Roma memanfaatkan komunikasi efektif dan
pengendalian terpusatkan demi efektivitas dan efisiensi.
Pada tahun 1300 masyarakat Venetia menciptakan rangka dasar hukum
bagi kegiatan perdagangan. Tahun 1500 Machiavelli membuat pedoman
pemanfaatan kekuasaan individu. Peristiwa tahun 1776, ketika Adam Smith
menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam
bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh
organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan
ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan
industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan
sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan
peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan
tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian
pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh
peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat
meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan
kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam

10
pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat
menghemat tenaga kerja. Pada abad ke-19 Eli Whitney mengemukakan
(tahun 1800) bahwa apabila orang menggunakan komponen yang dapat
dipertukarkan maka produksi masal dimungkinkan. Menurut tokoh-tokoh
seperti Robert Owen (1771-1858), Charles Babbage (1792-1871), Taylor
(1858-1915). Gantt (1861-1919), Suami Istri Gilberth (1868-1924; 1878-
1917) yang menjadi pioneer dalam manajemen produksi. Kemudian Fayol
(1841-1925) mengemukakan penting perlunya administrasi, Follet (1868-
1933) dengan perilaku dinamikanya, Weber dengan birokrasinya, yang
merupakan tokoh klasik serta tokoh-tokoh studi perilaku seperti Munsterberg
(1863-1916), Elton Mayo (1880-1949), Maslow, Mc. Gregor dengan teori X
dan teori Y serta Chris Argyris. Selanjutnya muncul konsep manajemen
kuantitatif (dasar Operational Research & Matematika) dan konsep modern.
Pendekatan klasik. Pemikiran manajemen pada awal mula sampai dengan
Revolusi Industri tahun 1700-an menjadi dasar pendekatan Klasik yang
dipelopori oleh Adam Smith. Pendekatan Klasik mengatakan bahwa manusia
itu rasional dan mengadakan reaksi terhadap rangsangan ekonomi; mereka
akan mempertimbangkan kesempatan yang terbuka bagi mereka dan akan
mengerjakan apa pun yang dipandang akan memberi hasil yang
menguntungkan.

1. Teori Manajemen Klasik:

Teori manajemen klasik Ilmu manajemen muncul setelah negara-negara
Eropa Barat dan Amerika dilanda revolusi industri, yang terjadi sekitar awal
abad ke-20 yaitu mulai ditinggalkannya prinsip-prinsip lama yang sudah
tidak efektif dan efisien lagi. Ada dua tokoh yang mengawali munculnya
manajemen, yaitu :
a. Robert Owen (1771 – 1858)
Dimulai pada tahun 1800-an sebagai manager pabrik permintalan kapas
di New Lanark, Scotlandia. Robert Owen mencurahkan perhatiaannya
pada penggunaan faktor produksi produksi tenaga kerja. Dari hasil
pengamatannya disimpulkan bahwa bilamana terhadap mesin diadakan
suatu perawatan yang baik akan memberikan keuntungan kepada
perusahaan, demikian pula apabila tenaga kerja dipelihara dan dirawat
(dalam arti adanya perhatian baik kompensasi, kesehatan, tunjangan dan
lain sebagainya) oleh pimpinan perusahaan akan memberikan

11
 keuntungan pada perusahaan. Selanjutnya dikatakan bahwa kuantitas
dan kualitas hasil pekerjaan dipengaruhi oleh situasi ekstern dan intern
dari pekerjaan. Atas hasil penelitiannya Robert Owen dikenal sebagai
Bapak Manajemen Personalia.
b. Charles Babbage (1792 – 1871)
Charles Babbage adalah seorang Profesor Matematika dari Inggris yang
menaruh perhatian dan minat pada bidang manajemen. Perhatiannya
diarahkan dalam hal pembagian kerja (devision of labour), yang
mempunyai beberapa keunggulan, yaitu :
1) Waktu yang diperlukan untuk belajar dari pengalamanpengalaman
yang baru.
2) Banyaknya waktu yang terbuang bila seseorang berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, dan orang tersebut harus menyesuaikan
kembali pada pekerjaan barunya sehingga akan menghambat
kemajuan dan keterampilan pekerja, untuk itu diperlukan
spesialisasi dalam pekerjaannya.
3) Kecakapan dan keahlian seseorang bertambah karena seorang
pekerja bekerja terus menerus dalam tugasnya.
4) Adanya perhatian pada pekerjaannya sehingga dapat meresapi alat-
alatnya karena perhatiannya pada itu-itu saja.
Kontribusi lain dari Charles Babbage yaitu menciptakan mesin hitung
(calculator) mekanis yang pertama, mengembangkan programprogram
permainan untuk komputer, mengembangkan kerja sama yang saling
menguntungkan antara para pekerja dengan pemilik perusahaan, juga
membuat skema perencanaan pembagian keuntungan.

2. Teori manajemen ilmiah

Pelopornya adalah Fredrik Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth, Henry
Grant, Harrington Emerson. Teori manajemen ilmiah lahir dari adanya
kebutuhan untuk menaikkan produktifitas. Di Amerika Serikat, di awal abad
ke 20 tenaga terampil tidak banyak. Sehingga perlu dicari cara menaikkan
efisiensi. Misalnya apakah suatu pekerjaan dapat digabungkan atau
dihilangkan, dan lain-lain upaya efisiensi.
a. Frederick Winslow Taylor (1858-1915)
Pertama kali manajemen ilmiah atau manajemen yang menggunakan
ilmu pengetahuan dibahas pada tahun 1900an. Taylor adalah manager

12
 dan penasehat perusahaan dan merupakan salah seorang tokoh terbesar
manajemen. Taylor dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah (scientifick
management). Dari hasil penelitian dan analisanya taylor
mengemukakan empat prinsip Scientific Management, yaitu :
 Menghilangkan sistem coba-coba dan menerapkan metodemetode
ilmu pengetahuan disetiap unsur-unsur kegiatan.
 Memilih pekerjaan terbaik untuk setiap tugas tertentu selanjutnya
memberikan latihan dan pendidikan kepada pekerja.
 Setiap petugas harus menerapkan hasil-hasil ilmu pengetahuan
didalam menjalankan tugasnya.
 Harus dijalin kerja sama yang baik antara pimpinan dan pekerja.
Karya Taylor lainnya yaitu mengenai upah perpotong minimum
diberikan kepada pekerja yang menghasilkan sama dengan stándar atau
dibawah stándar yang telah ditentukan, sedangkan upah per potong
maksimum diberikan kepada pekerja yang menghasilkan diatas stándar.
Sistem upah per potong ini lebih dikenal dengan “The Taylor
Differential Rate System”.
b. Frank Bunker Gilbreth dan Lilian Gilbreth (1868 – 1924 dan 1878 –
1917)
Suami istri yang berkecimpung dalam mengembangkan manajemen
ilmiah. Frank adalah pelopor study gerak dan waktu, mengemukakan
beberapa teknik manajemen yang di ilhami oleh pandapat taylor. Dia
tertarik pada pengerjaan suatu pekerjaan yang memperoleh effisiensi
tertinggi. Sedangkan Lilian Gilbreth cenderung tertarik pada aspek-
aspek dalam kerja, seperti penyeleksian penerimaan tenaga kerja baru,
penempatan dan latihan bagi tenaga kerja baru. Bukunya yang berjudul
The Psikology of Management menyatakan bahwa tujuan akhir dari
manajemen ilmiah yaitu membantu para karyawan untuk meraih
potensinya sebagai mahluk hidup.
c. Hendry Laurance Gantt (1861 – 1919)
Hendry merupakan asisten dari Taylor, dia berdiri sendiri sebagai
seorang konsultan. Adapun gagasan yang dicetuskannya adalah :
 Kerjasama yang saling menguntungkan antara manager dan tenaga
kerja untuk mencapai tujuan bersama.
 Mengadakan seleksi ilmiah terhadap tenaga kerja.
 Pembayar upah pegawai dengan menggunakan sistem bonus.

13
  Penggunaan instruksi kerja yang terperinci.
d. Harrington Emerson (1853 – 1931)
Prinsip pokoknya adalah tentang tujuan, dimana dari hasil penelitiannya
menunjukan kebenaran prinsip yaitu uang akan lebih berhasil bila
mengetahui tujuan penggunaannya. Bukti dari pendapat Emerson yaitu
adanya istilah Management by Objek (MBO).

3. Teori organisasi klasik

Pelopornya adalah Henry Fayol, James D. Mooney, Mary Parker Follet,
Herberd Simon, Chester I. Banard. Manajemen klasik timbul dari kebutuhan
akan pedoman untuk mengelola organisasi yang kompleks, misalnya sebuah
pabrik. Manajemen itu tidak dilahirkan, tetapi dapat diajarkan, asalkan
prinsip-prinsip mendasari dan teori umum manajemen dapat diterapkan.
Menurut Fayol (Robbins dan Coulter, 1999), manajemen adalah sebuah
kegiatan umum dari semua usaha manusia dalam bisnis, pemerintahan, dan
rumah tangga. Ia mengungkapkan ada 14 prinsip manajemen yang
merupakan kebenaran universal yang merupakan prinsip umum manajemen,
yaitu :
a. Devision of work (Pembagian kerja), Adanya spesialisasi dalam
pekerjaan, dimana dengan spesialisasi dapat meningkatkan efisiensi
pelaksanaan kerja. Tujuannya adalah menghasilkan pekerjaan yang lebih
banyak dan terbaik dengan usaha yang sama.
b. Uathority and Responsibility (Otoritas dan Tanggung jawab),
Wewenang yaitu hak untuk memberi perintah dan kekuasaan untuk
meminta dipatuhi. Tanggung jawab yaitu tugas dan fungsi yang harus
dikerjakan, untuk ini diperlukan wewenang dari pihak diatasnya. Semua
ini diperlukan sangsi agar dipatuhi oleh orang yang menerima.
c. Dicipline (Disiplin), Melakukan apa sudah menjadi persetujuan
bersama, disiplin ini Sangat penting dalam tercapainya tujuan bersama,
sebab tanpa ini tidak akan mencapai tujuan.
d. Unity of Command (Kesatuan Komando), Setiap bawahan hanya
menerima instruksi dari seorang atasan saja untuk menghilangkan
kebingungan dan saling lempar tanggung jawab. Bila hal ini dilanggar
maka wewenang akan berkurang, disiplin terancam dan stabilitas akan
goyah.

14
e. Unity of Direction (Kesatuan arah) Seluruh kegiatan dalam organisasi
yang mempunyai tujuan sama harus diarahkan oleh seorang manajer.
f. Subordination of Individual Interst to Generale Interest (Subordinasi
kepentingan-kepentingan individu terhadap kepentingan umum),
Kepentingan seseorang tidak boleh diatas kepentingan bersama atau
organisasi.
g. Renumeration (Balas jasa) Gaji bagi pegawai merupakan harga servis
atau layanan yang diberikan. Konpensasi harus adil baik bagi karyawan
maupun pemilik.
h. Centralization (Sentralisasi), Standarisasi dan desentralisasi merupakan
pembagian kekuasaan. Sentralisasi bisa dipakai pada organisasi yang
kecil, tapi lain bagi organisasi yang besar sentralisasi tidak mungkin
dapat digunakan, harus menggunakan desentralisasi. Bila peranan
diberikan kepada bawahan lebih besar, maka digunakan desentralisasi.
i. Scalar Chain (Hirarki), Jalan yang harus diikuti oleh semua komunikasi
yang bermula dari dan kembali kekuasaan terakhir. Prinsipnya
mempermudah komunikasi antar pegawai yang setingkat.
j. Order (Tatanan) Disini berlaku setiap tempat untuk setiap orang dan
setiap orang pada tempatnya. Hendaknya setiap orang ditempatkan pada
posisi yang tepat untuk mereka berdasarkan pada kemampuan, bakat dan
minatnya.
k. Equty (Kesamaan) Untuk merangsang agar pekerja melaksanakan
pekerjaan dengan baik, sungguh-sungguh dan penuh kesetiaan, maka
harus ada persamaan perlakuan dalam organisasi.
l. Stability of Tonure of Personel (Kemantapan para karyawan dalam
pekerjaannya ), Seseorang pegawai memerlukan penyesuaian untuk
mengerjakan pekerjaan barunya agar dapat berhasil dengan baik.
Apabila seseorang sering kali dipindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya akan menghambat dan membuat pekerja tersebut
produktivitasnya kecil. Turn over tenaga kerja yang tinggi tidak baik
bagi pelaksanaan fungsi-fungsi organisasi.
m. Initiative (Inisiatif) Bawahan diberi kekuasaan dan kebebasan didalam
mengeluarkan pendapatnya, menjalankan dan menyelesaikan
rencananya, walaupun ada kesalahan yang mungkin terjadi.
n. Esprit the Corps (Semangat korps) Persatuan adalah keleluasaan,
pelaksanaan operasi organisasi perlu memiliki kebanggan, keharmonisan

15
 dan kesetiaan dari para anggotanya yang tercermin dalam semangat
korps.

Fayol juga membagi perusahaan dalam 5 bidang kegiatannya, yaitu

teknis (produksi), komersial (pemasaran), keamanan, akuntansi, dan
manajerial. Para ahli teori manajemen klasik dibatasi oleh pengetahuan pada
zamannya, namun banyak dari teori klasik itu tetap bertahan sampai
sekarang. Manajemen klasik masih diterima sampai sekarang, karena
membuat pemisahan kerja.

4. Manajemen Hubungan Manusiawi

Pelopornya adalah Hawthorn studies, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger,
dan Hugo Munsterberg. Teori hubungan manusia adalah teori yang
menggambarkan cara-cara bagaimana manajer berhubungan dengan
bawahannya. Aliran ini muncul karena manajer mendapati bahwa
pendekatan klasik tidak dapat dicapai dengan keserasian sempurna. Masih
terdapat kesulitan di mana bawahan tidak selalu mengikuti pola tingkah laku
yang rasional dan dapat diduga. Perlu ada upaya untuk meningkatkan
hubungan antar manusia agar organisasi lebih efektif. Aliran ini untuk
memperkuat aliran klasik, yaitu dengan menambahkan wawasan sosial dan
psikologi.
Sejalan dengan Hawthorn studies, menurut Hugo Munstenberg,
produktifitas dapat ditingkatkan dengan 3 jalan :
a. Menemukan orang yang terbaik.
b. Menciptakan kondisi psikologis dan pekerjaan yang terbaik.
c. Menggunakan pengaruh psikologis untuk mendorong karyawan.
Kelebihan dari teori ini lebih pada perhatian pada keterampilan
manajemen manusia semakin ditingkatkan disamping keterampilan teknis
manusia, karena penekanan pada hubungan sosial. Kekurangannya pada
peningkatan kondisi kerja dan peningkatan kepuasan kerja tidaklah
menghasilkan kenaikan produktifitas sedramatis yang diperkirakan.
Peningkatan produktifitas dipengarahui oleh banyak faktor antara lain
teknologi, efisien, semangat kerja, dan lain-lain.

16
B. Manajemen Modern
Ilmu manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang
pendekatan atau tata cara penting dalam meneliti, menganalisa dan
memecahkan masalah yang berkaitan dengan manajer. Pada manfaat yang
lebih besar, diharapkan mampu memberikan sumbangan terhadap rung
lingkup dan perkembangan teori manajemen. Salah satu teori manajemen
yang berkembang adalah teori manajemen modern. Dimasa sekarang ini,
manusia selalu saling membutuhkan satu sama lain agar tujuan dalam hidup
dapat lebih mudah tercapai. Dari rasa saling membutuhkan ini muncul
keinginan untuk bekerja sama dalam satu hal ataupun lainnya. Dari kerja
sama ini kemudian muncul keinginan untuk dapat mengatur, merencanakan,
dan mengevaluasi tujuan kerja sama yang semula diharapkan. Oleh karena
itu dalam bekerja, kita dituntut untuk memilih seorang pemimpin untuk
mengambil suatu keputusan untuk mencapai tujuan yang dimaksud.
Perkembangan teori menajemen terjadi saat ini adalah sangatlah pesat.
Oleh karena itu, kita harus mempelajari tentang manajemen mengenai
sasaran,dan bagaimana proses perkembangan teori-teori manajemen dan
prinsip prinsip manajemen itu sendiri. Pada perkembangan peradaban
manusia, ilmu terbagi dalam tiga kelompok besar, yaitu :
a. Ilmu Eksakta, yaitu ilmu yang mempelajari setiap (seluruh) gejala,
bentuk dan eksistensinya yang erat hubungannya dengan alam dan
isinya secara universal mempunyai sifat yang pasti serta tidak
dipisahkan oleh ruang dan waktu. Misal Fisika, Kimia, Biologi.
b. Ilmu Sosial (Non Eksakta), yaitu ilmu yang memeplajari seluruh gejala
manusia dan eksistensinya dalam hubungannya setiap aspek kehidupan
yang terjadi dalam kehidupan masyarakat. Misal ekonomi, psikologi,
hukum dan lain-lain.
c. Ilmu Humaniora, yaitu kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya
dengan seni. Misal seni tari, lukis, sastra, suara dan lain-lain.

Manajemen modern berkembang dalam dua aliran. Aliran pertama

merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal
sebagai Perilaku Organisasi. Aliran kedua dibangun atas dasar ilmiah dikenal
sebagai aliran Kuantitatif (Operation Research dan Management Science
atau manajemen Operasi). Perkembangan aliran Perilaku Organisasi ditandai

17
dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem
social. Tokoh-tokoh aliran Perilaku Organisasi antara lain :
a. Abraham Maslow, yang mengemukakan adanya idquo, yaitu Ego dan
Super Ego, dan Hirarki Kebutuhan Manusia, dalama penjelasannya
tentang perilaku manusia dan dinamika motivasi.
b. Douglas Mc. Gregor, yang terkenal karena mengemukakan teori X dan
teori Y.
c. Frederick Herzberg, yang mengemukakan teori motivasi higienis dan
teori dua factor. Frederick Herzberg (Hasibuan, 1990 : 177)
mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu faktor
higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi dua
bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial)
dan kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta
mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu adalah
dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.
d. Robert Blak dan Jane Mounton, yang membahas lima gaya
kepemimpinan dan kisi-kisi manajerial (managerial grid). Menurut
Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan yang
dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrim, sedangkan lainnya hanya
satu gaya yang dikatakan ditengah-tengah gaya ekstrims tersebut.

Ada beberapa prinsip dasar penting yang disimpulkan dari pendapat para
tokoh-tokoh manajemen modern, yaitu sebagai berikut :
a. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu teknik secara ketat
(peranan, prosedur, prinsip).
b. Organisasi sebagai keseluruhan dan pendekatan menejer individual
untuk pengawasan sesuai dengan situasi.
c. Manajemen harus sistematik dan pendekatan yang digunakan harus
dengan pertimbangan secara hati- hati.
d. Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja
terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

C. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.

18
 Dikusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan presentasikan di
depan kelas.

Soal :
1. Menurut kesimpulan Anda, apa perbedaan dan persamaan antara
pandangan Robert Owen (1771 – 1858) dengan Frederick Winslow
Taylor (1858-1915), jelaskan?
2. Siapa pelopor teori organisasi klasik tentang manajemen? Apa saja
prinsip-prinsip yang dikembangkan Fayol?
3. Bagaimana menurut anda tentang manajemen modern? Siapa saja
yang mengemukakan?

19
 BAB 3. LINGKUNGAN MANAJEMEN DAN BUDAYA
PERUSAHAAN

A. Lingkungan Organisasi
Lingkungan organisasi (bisnis) di sini ialah lingkungan eksternal yang
terdiri dari lingkungan ideologi, politik, ekonomi, sosial-budaya, pertahanan
keamanan dan teknologi. Lingkungan bisnis ini sifatnya dinamis dan sering
mempengaruhi organisasi sehingga menimbulkan gejolak-gejolak bahkan
konflik di dalam organisasi. Ini memerlukan pengelolaan tersendiri karena
segala sesuatu mengalami perubahan.
Lingkungan ideologi di sini meliputi ideologi nasional, yaitu Pancasila
yang merupakan Dasar Negara Indonesia: Ketuhanan Indonesia, Kerakyatan
yang dipimpin oleh hikmat kebijakan dalam permusyawaratan/perwakilan,
Keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia. Pancasila ini kemudian
dicantumkan kembali di dalam Undang-Undang Dasar Negara Republik
Indonesia tahun 1945, yaitu dalam Pembukaannya. Selanjutnya kita memiliki
Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN), Rencana Pembangunan Lima
Tahun dan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang
pelaksanaannya dipertanggungjawabkan oleh Presiden Republik Indonesia
dalam Pidato Kenegaraan di depan sidang Dewan Perwakilan Rakyat pada
setiap tanggal 16 Agustus. Lingkungan ideologi nasional tidaklah menjadi
masalah bagi kita; ideologi internasional yang harus kita waspadai karena
mempengaruhi kehidupan bangsa dan negara. Kapitalisasi, komunisme,
sosialisme dan fasisme berusaha untuk menanamkan pengaruhnya pada
masyarakat sehingga tidak jarang menimbulkan gejolak. Apabila kita tidak
bersiap diri maka kita akan terbawa-bawa sehingga tanpa sadar terlena pada
misi kita mencapai tujuan pembangunan nasional.
Lingkungan politik mencakup unit-unit pemerintahan pada tingkat
daerah, provinsi, nasional, regional dan internasional; kelompok yang
berkepentingan dan lembaga-lembaga politik, serta kerangka dasar hukum
masyarakat. Lingkungan politik (hukum) mestinya harus menunjang
pencapaian ekonomi yang sejahtera. Para pelaku politik tidak boleh
mendahulukan kepentingan sendiri atau golongan namun harus
mengutamakan kepentingan negara dan bangsa serta harus mengikuti

20
peraturan permainan. Dengan makin meningkatkan tuntutan masyarakat
terhadap praktek-praktek dunia biisnis yang tidak benar (konsumerisme)
maka Pemerintah sebagai kekuatan politik yang mewakili masyarakat di
samping mengadakan deregulasi, debirokratisasi dan dekonsentrasi perlu
pula memperhatikan pengendalian administratif yang benar untuk
meningkatkan kewibawaan Pemerintah. Selain itu sikap terhadap sektor
perekonomian perlu ditingkatkan.
Lingkungan ekonomi terdiri dari para pelanggan, pemasok, pesaing yang
kegiatannya mempengaruhi permintaan akan barang dan jasa serta
ketersediaan sumber daya. Lingkungan ekonomi yang cenderung mengarah
ke meningkatnya persaingan, internasionalisasi/globalsiasi operasi bisnis,
harga-harga yang meningkat, tuntutan pelayanan yang lebih baik, serta
kegiatan industri dan jasa-jasa, menuntut usaha lebih dari manajemen.
Manajemen harus mampu meramalkan apa yang akan terjadi di masa yang
akan datang, mengidentifikasi masalah secara dini dan menyelesaikan
masalah dengan cepat dengan menggunakan strategi, kebijaksanaan dan
program-program serta mengubah sterktur organisasi bila perlu, mengadakan
pengarahan kembali, koordinasi yang lebih baik serta pengawasan yang
efisien dan efektif. faktor ekonomi yang dominan perlu diperhatikan seperti:
kredit, penghasilan, kemampuan masyarakat mengadakan pengeluaran,
tingkat bunga, pajak, kurs valuta, PDB, distribusi penghasilan, penghasilan
per kapita dan tingkat upah.
Lingkungan sosial mencukup sistem nilai, karakteristik sosio penduduk,
karakteristik budaya masyarakat. Bertalian dengan etika atau penentuan
baik-buruk, besar-salah dan tugas-wajib. Masyarakat telah mulai sadar akan
penting perlunya tanggung jawab sosial organisasi atau bisnis. Di samping
itu perlu diperhatikan kecenderungan makin banyaknya tenaga kerja wanita,
pendidikan yang makin maju yang menghasilkan angkatan kerja yang makin
pandai dan makin tinggi tuntutannya, harapannya, serta aroma-normanya.
Berkembangan penduduk, angkatan kerja, struktur kerja, partisipasi kerja,
dan pendidikan mempengaruhi nilai-nilai sosial-budaya. Nilai-nilai dewasa
ini cepat berubah. Semula orang puas dengan pemecahan atau pendekatan
mekanistik dan paternalistik, namun sekarang masyarakat menghendaki
pendekatan situasional. Orang tidak lagi studi dijadikan pelengkap mesin dan
dirayu dengan sistem pengayoman; sekarang mereka meminta pemecahan
yang segera sesuai dengan situasi dan kondisi yang berubah.

21
 Lingkungan teknologi meliputi teknologi yang ada dan kemampuan
masyarakat untuk mengembangkan dan mendapatkan teknologi yang tepat
guna di waktu yang akan datang. Teknologi dapat mengubah segala sesuatu
cepat/dalam waktu yang relatif pendek dan sering masyarakat tidak siap atau
disiapkan menghadapi perubahan tersebut. Inovasi pada bidang otomotisasi,
komputer, robot, bioteknologi, energi dan sumberdaya alam lainnya
mempengaruhi produktivitas masyarakat. Dukungan dari struktur yang ada
serta kinerja manusia sering tertinggal sehingga di manamana terjadi
kesenjangan.
Lingkungan pertahanan dan keamanan perlu diperhatikan karena ini
menjamin kehidupan perekonomian. Selain itu situasi pertahanan dan
keamanan yang stabil tetapi dinamis akan memantapkan kehidupan
masyarakat banyak sehingga mereka sempat untuk mengadakan atau
menyesuaikan diri pada perubahan yang terjadi dengan tenaga.
Jadi jelas bahwa lingkungan organisasi/bisnis tidak pernah statis. Para
pengelola organisasi atau manajer bertanggung jawab untuk mengidentifikasi
kesempatan untuk berkembang. Namun karena banyaknya perubahan yang
harus ditangani, manajemen perlu mengidentifikasi faktor lingkungan yang
sifatnya kritis, yaitu kecenderungan, peristiwa dan kekuatan yang
mempunyai dampak yang positif maupun negatif pada operasi organisasi.
Selanjutnya perlu selalu dipantau segala perubahan yang muncul di dalam
faktor lingkungan kritis tersebut. Akhirnya perlu diramalkan dampak
kumulatif pada karakteristik industri dan berbagai faktor lingkungan
Lingkungan luar sangat menentukan keberhasilan organisasi/lembaga/
badan usaha. Penentuan faktor keberhasilan memerlukan analisis terhadap
karakteristik industri, yaitu: (1) sifat dan tingkat persaingan yang dihadapi
organisasi, (2) kekuatan bersaingan dari substitusi yang ada, (3) hambatan
masuk ke dalam industri, (4) kekuatan langganan atau para pembeli, dan (5)
kekuatan para pemasok.
Lingkungan ini semua dapat menjadi unsur penunjang bagi organisasi,
namun dapat pula menjadi unsur yang tidak menguntungkan bagi organisasi.
Yang menjadi unsur penunjang, bersama dengan kekuatan organisasi akan
menentukan kesempatan yang terbuka bagi organisasi dan yang harus
diambil, unsur yang tak menguntungkan bagi organisasi; Apabila organisasi
dapat mempersiapkan secara lebih dini apa yang harus dilakukan terhadap
hal-hal yang terjadi di luar yang berpengaruh pada hal-hal yang terjadi di

22
dalam organisasi. Teknik-teknik peramalan telah banyak tersedia dan mampu
menerjemahkan hal-hal yang terjadi di masa yang akan datang ke hal yang
terjadi sekarnag, sehingga dapat dipecahkan sekarang juga. Apakah
organisasi akan menjadi lembaga yang mempertahankan diri (defender), atau
selalu mencari hal yang baru (prospector) atau meneliti, menganalisis,
(analyzer), atau mengadakan reaksi bila ditekan (reactor), bergantung pada
lingkungan, strategi yang diambil serta sifat-sifat organisasi. Bagaimanapun
juga selalu akan terjadi perubahan, karena manajer sebagai agen perubahan
dituntut untuk selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi
apakah itu tidak direncanakan ataupun direncanakan. Perubahan yang timbul
sering menimbulkan perubahan dan bahkan konflik atau pertentangan, baik
tertutup maupun terbuka.
Oleh karena itu konflik ini perlu dikelola dengan baik agar tidak
menghambat jalannya organsiasi. Dalam hal ini perlu pengembangan
organisasi seuutuhnya agar terhindar dari hal-hal yang tak diharapkan.
Lingkungan tersebut dinamis dan dapat mengubah organisasi. Organisasi
sendiri harus dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut dan ini
sering menimbulkan pertentangan-pertentangan yang perlu diselesaikan
dengan cara-cara tertentu. Pengelolaan konflik dan perubahan haruslah
dilakukan apabila ingin menghindari kesulitan di masa yang akan datang.
Persaingan di dalam industri datang dari adanya persaingan harga,
dikenalkannya produk baru, perang iklan, perbaikan pelayanan pada
langganan, dan jaminan yang lebih baik. Persaingan makin berat bila dalam
industri tersebut banyak bisnisnya dan besar operasinya sama. Juga bila
perkembangan individu itu lambat, persaingan makin ketat. Bila badan usaha
terpaksa untuk menghasilkan pada kapasitas penuh dan biaya tetapnya besar,
persaingan lebih terasa apabila barang yang dihasilkan sama. Sebaliknya
persaingan di dalam industri dapat diperkecil bila ada hambatan masuk ke
dalam industri, yaitu perlunya skala, modal besar, saluran distribusi, merk
dan besarnya kesetiaan langganan, peraturan Pemerintah (negative list: daftar
usaha yang tertutup), usaha badan usaha lain untuk mengadakan perlawanan
dengan biaya berpindah usaha yang tinggi. Persaingan akan meningkat bila
unsur teknologi masuk sehingga pesaing dapat menekan biaya, memperbaiki
fungsi produk lama dan menciptakan produk baru dengan mengganti produk
yang ada. Apabila pembeli menuntut harga lebih rendah, kualitas yang lebih
baik, pelayanan yang lebih baik, persyaratan jaminan yang lebih baik serta

23
memaksa produsen/penjual untuk melakukan hal-hal yang merugikan
produsen/penjual lain, maka persaingan akan makin sengit. Demikian pula
bila pemasok memiliki kekuatan melalui biaya yang lebih rendah, harga,
kualitas, dan lain-lain maka ini akan membantu mengubah konstelasi
persaingan.

B. Konflik
Apabila sistem komunikasi dan informasi tidak memenuhi sasarannya,
timbulah salah satu atau orang tidak saling mengerti. Hal ini akan menjadi
salah satu sebab timbulnya konflik atau pertentangan dalam organisasi.
Konflik dapat juga timbul sebagai hasil hubungan pribadi, ketidaksesuaian
tujuan atau nilai-nilai pribadi karyawan dengan perilaku yang harus
diperankan pada jabatannya, atau perbedaan persepsi. Selain itu konflik yang
timbul karena struktur organisasi, para anggota berebut sumberdaya yang
terbatas.
Akhirnya konflik dapat pula timbul karena dinamika perubahan, akibat
perubahan di dalam lingkungan. Orang menjadi tidak puas pada situasi yang
sama padahal di luar sudah berubah. Konflik merupakan pertentangan ingin
menang salah satu pihak. Pertentangan ini pada hakikatnya karena
kepentingan, tujuan dan nilai-nilai yang berbeda. Macam-macam konflik :
1. Konflik peranan (personal-role conflict) yang terjadi di dalam diri
seseorang; peraturan yang berlaku tak dapat diterimanya sehingga dia
memutuskan untuk tidak melakukan sesuatu sesuai dengan peraturan
yang berlaku. Cara mengatasinya dengan meminta kesadaran orang
untuk menaati peraturan yang ada atau memerlukan kesetiaan orang
pada organisasi.
2. Konflik antar peranan (inter-role-conflict) yang terjadi bila seseorang
mempunyai dua fungsi yang pelaksanaannya saling bertentangan. Dapat
dihindari dengan mendefinisikan kembali tugas yang terlebih dahulu
dispesialisasikan dan dialokasikan pada seorang tertentu, sehingga
akibat negatif dwifungsi minimum
3. Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan
beberapa orang (inters ender conflict). Dapat diminimalisir dengan
memperlakukan sama semua pihak yang berkepentingan.

24
4. Konflik yang terjadi karena disampaikannya informasi yang saling
bertentangan. Bisa dihindari dengan sistem informasi yang lebih baik
misalnya dengan adanya buku pedoman kerja/petunjuk.

Selain itu konflik dapat dikelompokkan pula ke dalam (1) konflik dalam
diri individu, (2) konflik antarindividu dan organisasi yang sama, (3) konflik
antar individu dan kelompok, (4) konflik antarkelompok dalam organisasi
yang sama, dan (5) konflik antar organisasi.
Fred Luthans membagi konflik ke dalam (1) konflik hierarkis, (2)
konflik fungsional, (3) konflik lini-staf dan konflik formal-informal. March
dan Simon mengemukakan berbagai sebab utama konflik (organisasional):
1. Kebutuhan untuk membagi sumberdaya yang terbatas tersedianya.
2. Perbedaan tujuan.
3. Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja.
4. Perbedaan nilai-nilai atau persepsi.
5. Fungsi ganda organisasi.
6. Gaya-gaya individual.

Seperti telah dikemukakan di depan konflik di dalam organisasi itu

sebabnya bermacam-macam. Terlepas dari ini, menurut pandangan
tradisional, konflik harus dihindari karena hal tersebut menunjukkan
malafungsi di dalam organisasi. Tetapi menurut pandangan mazhab
hubungan kemanusiawian, konflik itu adalah hasil alami dan tak dapat
dihindari dan mungkin merupakan kekuatan yang dapat menyumbang pada
kinerja organisasi. Pandangan interaksi bahkan lebih jauh lagi dengan
mengatakan bahwa konflik merupakan suatu keharusan mutlak agar
organisasi berkinerja efektif.
Bagaimanapun juga ada konflik yang sifatnya fungsional, yaitu
menunjang tujuan organisasi, ada pula konflik yang tak menunjang atau
bersifat disfungsional, mencegah organisasi mencapai tujuan. Apakah
konflik itu fungsional atau disfungsional perlu dikelola dengan baik. Teknik-
tekniknya adalah sebagai berikut:
1. Penyelesaian soal atau konfrontasi yang berusaha untuk memecahkan
perbedaan paham dengan menghadapkan pihak-pihak yang berkonflik.
Cara ini biasanya untuk menyelesaikan masalah yang sifatnya ringan,
misalnya salah pengertian atau salah tafsir.

25
2. Adanya tujuan yang berada di atas segala-galanya yang dikehendaki
oleh pihak-pihak yang bersengketa. Tujuan ini menjamin kedamaian
jangka panjang dan memaksa ketergantungan serta mempererat
kerjasama.
3. Penambahan sumberdaya sehingga pihak-pihak dapat memiliki
kesempatan yang sama menikmati sumberdaya yang disediakan
sehingga mengurangi ketegangan.
4. Penghindaran merupakan penyelesaian jangka pendek, atas konflik yang
timbul. Masingmasing pihak mengundurkan diri dari kancah
konfrontasi.
5. Penghalusan merupakan proses tidak memperdulikan perbedaan antara
individu atau kelompok namun mencurahkan perhatian pada
kepentingan bersama.
6. Kompromi merupakan penyelesaian konflik di mana masing-masing
pihak menyerahkan atau bersedia mengorbankan sesuatu yang bernilai.
Ini termasuk turut campurnya pihak ketiga.
7. Pemaksaan adalah penyelesaian konflik melalui penggunaan wewenang
formal. Pihak-pihak yang berkonflik menuruti apa yang dikatakan atasan
sehingga memaksa mereka untuk mengakui dan menerima wewenang
atasan.
8. Mengubah struktur organisasi bila sumber konflik adalah dari struktur
organisasi.

Apa yang dikemukakan di depan adalah cara-cara menyelesaikan

konflik. Di bawah ini dikemukakan cara-cara menstimulasi konflik agar
kinerja unit dapat ditingkatkan. Cara tersebut adalah:
1. Mengubah struktur organisasi, sehingga menimbulkan pendapat yang
berbeda, konflik dan lain-lain dan justru ini membawa orang ke
pembaharuan.
2. Penggunaan komunikasi misalnya dengan membacakan sesuatu dapat
dipakai untuk memantau pendapat mereka yang berkonflik sehingga
sebab-sebab konflik dapat ditanggulangi.
3. Menggunakan orang luar untuk mendorong hal baru sehingga pihak
yang berkonflik menghadapi bersama hal baru dan lupa akan konflik
mereka.

26
4. Meningkatkan persaingan, misalnya dengan mengharuskan pimpinan
divisi mengusulkan dan mempertahankan kebutuhan berdasar alokasi
masa lalu, dapat menstimulasi konflik. Masing-masing pihak berusaha
untuk mendapatkan porsi yang terbanyak, sekaligus melatih mereka
bekerja lebih efisien.
5. Pemrakarsa topik yang selalu bertentangan dengan pendapat umum,
misalnya dalam rapat untuk memancing konsep/ide baru dari anggota
organisasi karena idenya selalu dinilai tak benar.

C. Budaya Organisasi
Budaya organisasi merupakan sistem penyebaran kepercayaan dan
nilainilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan
perilaku anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen
keunggulan kompetitif yang utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung
strategi organisasi. Robbins (2002) mendefinisikan budaya organisasi
sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain. Schein (1985)
mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan
atau dikembangkan oleh suatu kelompok orang selagi mereka belajar untuk
menyelesaikan problemproblem, menyesuaikan diri dengan lingkungan
eksternal, dan berintegrasi dengan lingkungan internal. Sedangkan Brown
(1998) seperti yang dikutip oleh Kenneth et al., (2012) mendefinisikan
budaya organisasi sebagai pola kepercayaan, nilainilai, dan cara yang
dipelajari menghadapi pengalaman yang telah dikembangkan sepanjang
sejarah organisasi yang memanifestasi dalam pengaturan material dan
perilaku organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi budaya organisasi di atas maka dapat
disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan norma-norma, nilai,
asumsi, kepercayaan, kebiasaan yang dibuat dalam suatu organisasi dan
disetujui oleh semua anggota organisasi sebagai pedoman atau acuan dalam
organisasi dalam melakukan aktivitasnya baik yang diperuntukkan bagi
karyawan maupun untuk kepentingan orang lain.
1. Fungsi Budaya Organisasi
Budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu
meliputi (Rivai, 2003):

27
 a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya
budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi
dengan organisasi yang lain.
b. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi. Artinya setiap
anggota organisasi mempunyai sikap dan kepribadian serta watak
tersendiri sesuai dengan ruang lingkup organisasinya masing-masing.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dan
pada kepentingan individu. Artinya dengan budaya organisasi para
individu mempunyai kesempatan dalam mengoptimalkan kapasitas
dan pemikirannya demi tujuan organisasi.
d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Artinya suatu
sistem sosial akan sangat dipengaruhi oleh budaya yang berlaku.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Artinya
perilaku karyawan sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi di
mana ia berada.

2. Inti Budaya Organisasi

Miller (1987) dalam Wahyuningsih (2007) menyatakan bahwa ada
delapan inti utama yang menjadi dasar atau inti budaya organisasi. Nilai-
nilai ini bukan merupakan faktor, karena nilai lebih langsung mengarah
pada sifat budaya, yaitu merupakan kumpulan nilai-nilai. Nilai-nilai
yang menjadi dasar atau inti budaya organisasi dapat diukur sebagai
berikut:
a. Asas tujuan, menunjukkan seberapa jauh anggota memahami tujuan
yang hendak dicapai oleh organisasi.
b. Asas konsensus, menunjukkan seberapa jauh organisasi memberikan
kesempatan kepada anggota-anggota ikut serta dalam proses
pengambilan keputusan.
c. Asas keunggulan, menunjukkan seberapa besar kemampuan suatu
organisasi dalam menumbuhkan sikap anggota untuk selalu menjadi
yang terbaik dan berprestasi lebih baik dari yang sudah pernah
dilakukan.
d. Asas kesatuan, menunjukkan suatu sikap yang dilakukan organisasi
terhadap anggotanya, yaitu dengan cara organisasi bersikap adil dan

28
 tidak melakukan pemihakkan kepada kelompok tertentu di dalam
organisasi.
e. Asas prestasi, menunjukkan sikap dan perlakuan organisasi terhadap
prestasi yang telah dilakukan anggotanya.
f. Asas empirik, menunjukkan sejauh mana organisasi mau
menggunakan bukti-bukti empirik dalam pengambilan keputusan.
g. Asas keakraban, menunjukkan kondisi pergaulan sosial antar anggota
dalam organisasi dan kualitas hubungan anggota-anggotannya.
h. Asas integritas, menunjukkan sejauh mana organisasi mau bekerja
dengan sungguh-sungguh, jujur, terpercaya, mempunyai prinsip dan
keyakinan kuat dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Kekuatan Budaya Organisasi

Di dalam suatu organisasi yang besar memiliki suatu budaya yang
dominan dan sejumlah anak budaya. Budaya dominan mengungkapkan
nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh mayoritas anggota untuk
mencerminkan masalah, situasi atau pengalaman bersama yang dihadapi
para anggota. Jika suatu organisasi tidak memiliki budaya dominan, nilai
budaya organisasi sebagai suatu variabel yang bebas akan sangat
berkurang karena tidak ada penafsiran yang seragam atas apa yang
menggambarkan perilaku yang tepat dan tidak tepat, namun juga tidak
dapat diabaikan realitas bahwa banyak organisasi juga mempunyai anak
budaya yang dapat mempengaruhi perilaku anggotanya. Dengan
demikian budaya mempunyai kekuatan pada prestasi kerja organisasi,
yaitu (Rivai, 2003):
a. Budaya organisasi (perusahaan) dapat mempunyai dampak signifikan
pada prestasi kerja perusahaan dalam jangka panjang.
b. Budaya organisasi bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih
penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan di masa
mendatang.
c. Budaya organisasi yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh
dalam jangka panjang sering terjadi dan budaya tersebut berkembang
dengan mudah.
d. Walaupun sulit untuk diubah, budaya organisasi dapat dibuat untuk
lebih meningkatkan prestasi kerja.

29
D. Tugas dan latihan soal
 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Dikusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan presentasikan di
depan kelas.

Soal :
1. Sebutkan lingkungan apa saja yang berkaitan dengan manajemen?
2. Jelaskan mengenai macam-macam konflik yang kerap timbul dalam
lingkungan organisasi?
3. Bagaimana cara menyelesaikan konflik agar kinerja organisasi dapat
ditingkatkan?
4. Mengapa pemahaman tentang budaya organisasi sangat penting dan
diutamakan dalam organisasi?

30
 BAB 4. PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN

A. Perencanaan
Planning atau perencanaan ialah suatu rangkaian persiapan tindakan
untuk mencapai tujuan. Perencanaan merupakan pedoman, garis-garis besar
atau petunjuk-petunjuk yang harus dituruti jika menginginkan hasil yang
baik sebagaimana direncanakan. Pertama-tama harus memusatkan apa yang
ingin dikerjakan, tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang untuk
organisasi serta memutuskan alat apa yang akan digunakan untuk mencapai
tujuan tersebut. Dalam rangka melakukan hal tersebut, harus meramalkan
sejauh mana kemungkinan tersebut dapat dicapai, baik dilihat dari aspek
ekonomi, sosial maupun lingkungan politik tempat organisasi berorganisasi
serta dihubungkan dengan sumber-sumber yang ada untuk mewujudkan
rencana tersebut. Perencanaan juga mencakup fungsi budgeting, sebab
budget merupakan rencana pengeluaran sejumlah uang untuk melakukan
suatu tujuan.

1. Latar Belakang Lahirnya Perencanaan

Suatu perencanaan lahir bukanlah secara kebetulan melainkan ada sebab
berupa inisiatif atau prakarsa dari dalam dan luar organisasi.
Sebagaimana asal lahirnya suatu perencanaan meliputi berbagai sumber,
antara lain:
a. Policy top management: puncak pimpinanlah yang mengeluarkan
kebijakan diadakannya perencanaan karena memang merekalah
sebagai pemegang policy.
b. Hasil pengawasan: berdasarkan hasil pengawasan terkumpullah
sejumlah data dan fakta yang dibuat dalam satu perencanaan baru
yang memperbaiki atau merombak yang pernah dilaksanakan.
c. Inisiatif dari dalam: planning juga dapat lahir akibat adanya saran-
saran dari pihak luar yang mungkin secara langsung atau tidak
langsung, yang mempunyai kepentingan dengan organisasi.
d. Kebutuhan masa depan: suatu perencanaan dibuat sebagai persiapan
masa depan ataupun menghadapi rintangan dan hambatan yang
sewaktu-waktu bisa terjadi.

31
2. Pengertian Perencanaan
Untuk mengetahui dan memahami hakekat perencanaan, maka kita perlu
mengetahui pengertian atau definisinya, di antaranya :
a. George R. Terry: Perencanaan adalah pemulihan fakta-fakta dan
usaha menghubung-hubungkan antara fakta yang satu dengan yang
lain, kemudian membuat perkiraan dan peramalan tentang keadaan
dan perumusan tindakan untuk masa yang akan datang yang
sekiranya diperlukan untuk menghendaki hasil yang dikehendaki.
b. Harold Koontz dan O’Donnell: Perencanaan adalah tugas seorang
manajer untuk menentukan pilihan dari berbagai alternatif,
kebijaksanaan, prosedur dan program.
c. W. H. Newman: Perencanaan adalah suatu penngambilan keputusan
pendahuluan mengenai apa yang harus dikerjakan dan merupakan
langkah-langkah sebelum kegiatan dilaksanakan.
d. Dr. SP. Siagian MPA.: Perencanaan dapat didefinisikan sebagai
keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang dari hal-
hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka
pencapaian tujuan yang telah ditentukan.
Dari penjelasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan
merupakan kegiatan menetapkan, merumuskan tujuan dan mengatur
pendaya-gunaan manusia, material, metode dan waktu secara efektif
dalam rangkan pencapaian tujuan. Widjojo dalam Lembaga
Administrasi Negara (1996), menjelaskan sebagai berikut : Perencanaan
pada asasnya berkisar pada dua hal :
a. Penentuan pilihan secara sadar mengenai tujuan-tujuan konkret yang
hendak dicapai dalam jangka waktu tertentu atas dasar nilai-nilai
yang dimiliki masyarakat yang bersangkutan.
b. Pilihan di antara cara-cara alternatif yang efesien serta rasional guna
mencapai tujuan-tujuan tersebut, baik untuk penentuan tujuan yang
meliputi jangka waktu tertentu maupun bagi pemilihan cara-cara
tersebut diperlukan ukuran-ukuran atau kriteria-kriteria tertentu yang
terlebih dahulu harus dipilih pula.

3. Tujuan Perencanaan
Setiap kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan perlu perencanaan
yang matang sesuai dengan tujuannya. Hal tersebut disesuaikan menurut

32
 bidang-bidang yang akan dicapai. Albert Silalahi (1987), menjelaskan
bahwa tujuan perencanaan adalah sebagai berikut:
a. Perencanaan adalah jalan atau cara untuk mengantifikasi dan
merekam perubahan (a way to anticipate and offset change).
b. Perencanaan memberikan pengarahan (direction) kepada
administrator-administrator maupun non-administrator.
c. Perencanaan juga dapat menghindari atau setidak-tidaknya
memperkecil tumpang-tindih dan pemborosan (wasteful) pelaksanaan
aktivitas-aktivitas.
d. Perencanaan menetapkan tujuan-tujuan dan standar-standar yang
akan digunakan untuk memudahkan pengawasan.

4. Fungsi-Fungsi Perencanaan (Planning)

Sejalan dengan apa yang dikemukakan di atas, maka perlu diketahui
fungsi-fungsi dari planning itu sendiri, yaitu:
a. Menentukan titik tolak dan tujuan usaha. Tujuan adalah sesuatu yang
ingin dicapai sehingga merupakan sasaran, sedangkan perencanaan
adalah alat untuk mencapai sasaran tersebut. Setiap usaha yang baik
harus memiliki titik tolak, landasan dan tujuannya. Misalnya
seseorang ingin pergi dari Semarang ke Ambarawa naik kereta api.
Di sini Semarang merupakan tujuan, sedangkan kereta api merupakan
perencanaan atau alat mencapai sasaran tersebut.
b. Memberikan pedoman, pegangan dan arah. Suatu perusahaan harus
mengadakan perencanaan apabila hendak mencapai suatu tujuan.
Tanpa perencanaan, suatu perusahaan tidak akan memiliki pedoman,
pegangan dan arahan dalam melaksanakan aktivitas kegiatannya.
Misalnya seorang nahkoda kapal laut melintasi Samudera tanpa
mengetahui apakah ia ingin menuju ke Amerika, Australia atau
Eropa, maka ia akan berada di dalam ketidak-pastian.
c. Mencegah pemborosan waktu, tenaga dan material. Dalam
menetapkan alternatif dalam perencanaan, kita harus mampu menilai
apakah alternatif yang dikemukakan realistis atau tidak atau dengan
kata lain, apakah masih dalam batas kemampuan kita serta dapat
mencapai tujuan yang kita tetapkan. Misalnya suatu perusahaan
menetapkan tujuan bahwa omzet penjualan untuk tahun yang akan
datang dinaikkan sebanyak 10%. Untuk itu ditetapkan alternatif

33
 media promosi antara lain media sosial, televisi dan surat kabar.
Karena keterbatasan dana yang dimiliki, pilihan jatuh pada media
sosial karena dianggap realitas dan paling ekonomis. Tetapi selain itu,
perencanaan yang baik memerlukan pemikiran lebih lanjut tentang
desain tampilan yg menarik dan judul iklan.
d. Memudahkan pengawasan. Dengan adanya planning, kita dapat
mengetahui penyelewengan yang terjadi karena planning merupakan
pedoman dan patokan dalam melakukan suatu usaha. Agar dapat
membuat perencanaan yang baik, maka manajer memerlukan data-
data yang lengkap, dapat dipercaya serta aktual.
e. Kemampuan evaluasi yang teratur. Dengan adanya planning, kita
dapat mengetahui apakah usaha yang kita lakukan sudah sesuai
dengan tujuan yang ingin kita capai. Sehingga tidak terjadi under
planning dan over planning.
f. Sebagai alat koordinasi. Perencanaan dalam suatu perusahaan
kadang-kadang begitu kompleks, karena untuk perencanaan tersebut
meliputi berbagai bidang di mana tanpa koordinasi yang baik dapat
menimbulkan benturan-benturan yang akibatnya dapat cukup parah.
Dapat kita misalkan, perjalanan suatu kereta api yang dengan tanpa
adanya koordinasi yang baik, kemungkinan akan terjadi tabrakan atau
harus menunggu terlalu lama pada simpangan-simpangan.

B. Dasar Pemikiran Perencanaan

Langkah perencanaan ada 4 tahapan yang disesuaikan dengan semua
kegiatan perencanaan pada semua tingkat di dalam organisasi.
1. Tetapkan tujuan atau seperangkat tujuan. Perencanaan dimulai dengan
keputusan tentang apa yang diinginkan atau dibutuhkan oleh suatu
organisasi atau sub unit.
2. Definisikan situasi saat ini. Berapa jauhkah organisasi atau sub unit itu
dari sasaran-sasarannya? Sumberdaya apakah yang tersedia untuk
mencapai sasaran tersebut? Hanya setelah keadaan sekarang dianalisis,
maka rencana dapat disusun untuk membuat rencana selanjutnya.
3. Identifikasi hal-hal yang membantu dan menghambat tujuan-tujuan.
Faktor-faktor apa dalam lingkungan internal dan eksternal yang dapat
membantu organisasi mencapai sasarannya? Faktor-faktor apa yang
mungkin menimbulkan masalah?

34
4. Kembangkan rencana atau perangkat tindakan untuk mencapai tujuan.
Langkah terakhir dari proses perencanaan melibatkan berbagai alternatif
arah tindakan untuk mencapai sasaran yang di inginkan, mengevaluasi
alternatif-alternatif yang ada dan memilih diantara alternatif tersebut
yang paling sesuai untuk mencapai sasaran.

Dalam setiap organisasi, perencanaa disusun dalam suatu hierarki yang

sejajar dengan struktur organisasi. Pada setiap hierarki umumnya
perencanaan memiliki dua fungsi, yaitu :
1. Menetapkan tujuan yang akan dicapai pada hierarki yang lebih rendah.
2. Sebagai alat untuk mencapai perangkat tujuan pada hierarki lebih tinggi.

Stoner dan Wankel, mengklasifikasikan rencana menjadi dua jenis

utama:
1. Rencana Strategis (Strategic Plan)
Rencana ini di rancang untuk mencapai tujuan organisasi yang luas,
yaitu untuk melaksanakan misi yang merupakan satu-satunya alasan
kehadiran organisasi tersebut. Perencanaan Strategis adalah proses
pemilihan tujuan organisasi, penentuan kebijakan, dan program yang
perlu untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu, serta penetapan
metode yang perlu untuk menjamin agar kebijakan dan program
strategis itu dilaksanakan. Rencana Strategis adalah proses perencanaan
jangka panjang yang formal untuk menentukan dan mencapai tujuan
organisasi. Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi
kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan
berfungsinya perusahaan.
Kelebihan menggunakan rencana strategis, antara lain :
a. Dengan rencana strategis, manajer dapat menentukan tujuan secara
jelas dan metode pencapaiannya kepada organisasinya.
b. Membantu manajer mengantisipasi permasalahan sebelum muncul
dan memecahkannya sebelum menjadi lebih buruk.
c. Membantu manajer mengenal peluang yang mengandung resiko dan
peluang yang aman dan memilih diantara peluang yang ada.
d. Mengurangi kemungkinan deviasi dan kejutan yang tidak
menyenangkan, karena sasaran, tujuan dan strategi untuk penelitian
yang saksama.

35
 e. Melalui rencana Strategis, manajer dapat memperbesar kemungkinan
untuk membuat keputusan yang tahan menghadapi ujian waktu.

Kelemahan penggunaan Rencana Strategis, sbb :

a. Bahaya terciptanya birokrasi besar para perencana yang dapat
menghilangkan hubungan dengan produk dan pelanggan perusahaan.
b. Kadang-kadang perencanaan strategis cendrung membatasi organisasi
pada pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.
2. Rencana Operasional (Operational Plan)
Rencana Operasional memberikan rincian tentang bagaimana rencana
strategis itu dilaksakan Rencana operasional terdiri atas rencana sekali
pakai dan rencana tetap.
a. Rencana sekali pakai (single use plan), rencana sekali pakai
dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan ditinggalkan
manakala tujuan tersebut telah dicapai. Rencana sekali pakai
merupakan arah tindakan yang mungkin tidak akan terulang dalam
bentuk yang sama di masa yang akan datang, misal : 1) Program
(programs), program mencakup serangkaian aktivitas yang relatif
luas. Suatu program menjelaskan langkah-langkah utama yang
diperlukan untuk mencapai suatu tujuan. Dan unit atau anggota yang
bertanggung jawab untuk setiap langkah. 2) Proyek (Project), proyek
adalah bagian program yang lebih kecil dan mandiri. 3) Anggaran
(Budget), adalah pernyataan tentang sumberdaya keuangan yang
disediakan untuk kegiatan tertentu dalam waktu tertentu pula.
b. Rencana Tetap (standing plan), rencana tetap merupakan pendekatan
yang sudah dilakukan untuk menangani situasi yang terjadi berulang
(repetitive) dan dapat diperkirakan, antara lain : 1) Kebijakan (policy)
Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan
keputusan. Yang berhak membuat kebijakan dalam suatu organisasi
adalah manajer puncak. 2) Prosedur Standar (standard procedure)
Implementasi kebijakan dilakukan melalui garis pedoman lebih detail
yang disebut prosedur standar atau metode standar. Suatu prosedur
memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan
tindakan yang sering atau biasa terjadi. 3) Peraturan (rules) Peraturan
adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak
boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan merupakan rencana

36
 tetap yang paling jelas dan bukan merupakan pedoman pemikiran
atau pengambilan keputusan.

3. Management By Objective (MBO)

Managemen By Objective (MBO) atau Manajemen Berdasarkan Sasaran
dipopulerkan sebagai pendekatan pada perencanaan oleh Peter Drucker
pada th 1954 di dalam bukunya yang berjudul “The Practice of
Management”. MBO ini mengacu pada seperangkat prosedur yang
formal atau agak formal dimulai dengan penetapan sasaran dan
dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Kunci
terhadap MBO ialah bahwa MBO merupakan proses partisipasi atau
peran serta, yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf
pada setiap tingkat organisasi. MBO adalah metode yang digunakan
manajer dan karyawan untuk menjelaskan tujuan dari setiap departemen,
proyek dan orang serta menggunakan untuk mengawasi kinerja
berkelanjutan. Ada empat langkah dari proses MBO agar pelaksanaan
MBO dapat berhasil. Antara lain:
a. Menetapkan tujuan (set goal), Ini merupakan langkah yang sulit
dalam MBO karena melibatkan kryawan dari setiap tingkatan
organisasi. Tujuan yang baik harus konkret dan realistis, memberikan
target yang spesifik dan jangka waktu tertentu, serta memerlukan
tanggung jawab.
b. Mengembangkan rencana pelaksanaan (develop action plan), sebuah
rencana pelaksanaan menjelaskan arah tindakan yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan yang ditentukan. Rencana pelaksanaan
disusun untuk individu sekaligus departemen.
c. Meninjau kemajuan yang dicapai, (review progress), Kemajuan
secara periodic adalah hal penting untuk menjamin rencana
pelaksanaan dijalankan dengan baik. Pemeriksaan ini dapat dilakukan
secara informal antara manajer dan bawahan, dimana organisasi dapat
melakukan pemeriksaan tiap tiga, enam atau sembilan bulan dalam
satu tahun. Pemeriksaan periodik ini membuat manajer dan karyawan
memerhatikan apakah mereka berada dalam target atau tindakan
korektif yang diperlukan.
d. Penghargaan atas kinerja keseluruhan (appraise overall
performance), langkah akhir dari MBO adalah secara cermat

37
 mengevaluasi apakah tujuan tahunan telah dicapai baik oleh individu
maupun departemen. Keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai
tujuan dapat menjadi bagian dari system penilaian kinerja dan arah
dari kenaikan penghasilan dan penghargaan lainnya. Penghargaan
atas kinerja departemen dan perusahaan secara keseluruhan
menentukan tujuan untuk tahun berikutnya.

Kelebihan – kelebihan dari program MBO:

a. Memberikan kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka.
b. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer
menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan.
c. Meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan.

C. Proses Perencanaan
Proses perencanaan atau planning adalah bagian dari daur kegiatan
manajemen yang terutama berhubungan dengan pengambilan keputusan
(decision making) untuk masa depan, baik jangka panjang maupun jangka
pendek, sehubungan dengan pokok pertanyaan: apa, siapa, bagaimana,
kapan, di mana, dan berapa, baik sehubungan dengan lembaga yang
dimanajemeni maupun usahanya.
Proses perencanaan dapat dilaksanakan menyeluruh, misalnya dalam
perencanaan korporat, perencanaan strategis, atau perencanaan jangka
panjang. Bisa juga dilakukan per divisi atau unit bisnis stategis menjadi
rencana divisi atau anak perusahaan tertentu di dalam suatu korporasi yang
lebih besar. Bisa juga dilakukan per fungsi baik di dalam korporasi, di dalam
divisi maupun unit bisnis individual, misalnya rencana fungsi pemasaran,
rencana fungsi keuangan, rencana fungsi produksi dan distribusi, dan
rencana fungsi personalia.
Proses planning merupakan penentuan proses perakitan dan pembuatan
dan pengurutan dimana proses ini harus diselesaikan untuk menyelesaikan
produk dari bentuk awal sampai bentuk akhir (Groover, 2001). Langkah-
langkah dari proses planning meliputi :
1. Interpretasi gambar rancangan
2. Proses dan urutan
3. Pemilihan peralatan

38
4. Pemilihan tools, dies, mold, dan gages
5. Metode Analisa
6. Standar kerja
7. Cutting tools dan cutting condition

Untuk part individual urutan proses didokumentasikan dalam form yang

disebut routing sheet. Pemilihan operasi bergantung pada bentuk yang akan
dihasilkan dan kemampuan dari mesin yang akan digunakan. Pada umumnya
pemilihan mesin ditentukan oleh operasi yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk akhir.
Ciri-ciri pokok dari perencanaan umum mencakup serangkaian tindakan
berurutan yang ditujukan pada pemecahan persoalan-persoalan di masa
datang dan semua perencanaan mencakup suatu proses yang berurutan yang
dapat di wujudkan sebagai konsep dalam sejumlah tahapan.
Karena tindakannya berurutan, berarti ada tahapan yang dilalui dalam
perencanaan, antara lain :
1. Identifikasi Persoalan
2. Perumusan tujuan umum dan sasaran khusus hingga target-target yang
kuantitatif
3. Proyeksi keadaan di masa akan datang
4. Pencarian dan penilaian berbagai alternative
5. Penyusunan rencana terpilih.

Syarat-Syarat perencanaan yang baik :

1. Logis, masuk akal
2. Realistik, nyata
3. Sederhana
4. Sistematik dan ilmiah
5. Obyektif
6. Fleksibel
7. Manfaat
8. Optimasi dan efisiensi.

Syarat-syarat perencanaan tersebut ada karena :

1. Limitasi dan kendala
2. Motivasi dan dinamika

39
3. Kepentingan bersama
4. Norma-norma tertentu.

Faktor-faktor dasar perencanaan :

1. Sumber daya (alam, manusia, modal, teknologi)
2. Idiologi dan falsafah
3. Sasaran dari tujuan pembangunan
4. Dasar Kebijakan
5. Data dan metode
6. Kondisi lingkungan, sosial, politik dan budaya.

D. Perencanaan Strategik, Taktik dan Operasional

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi
untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya
manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat
digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social,
Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic,
Ecological, Regulatory).
Perencanaan strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang
yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan
diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan
selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan
lingkungan. Perencanaan Strategic (Strategic Plans) juga merupakan suatu
proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan,
program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. Ada
3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis :
1. Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar dari perencanaan
lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah
pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan
manajer dan organisasi.

40
 Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan
menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran
serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber
organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan
strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini
disebabkan karena:
1. Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
2. Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi
secara jelas
3. Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri
terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan
organisasinya Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan
prosesnya mempunyaivariasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu
merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi dan kondisi
setempat.

E. Rencana Tindakan
1. Perencanaan Strategi: Kebutuhan jangka panjang dan menentukan
komprehensif yang telah diarahkan. Menentukan tujuan untuk organisasi
kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan
untuk mencapainya. Tahap perencanaan strategi: a. Identifikasi tujuan
dan sasaran b. Penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang
ditetapkan c. Penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan
sasaran d. Implementasi perencanaan strategi e. Evaluasi hasil dan
perbaikan proses perencanaan strategi Tujuan perencanaan strategi:
mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).
Manajemen Strategi Manajemen strategi: proses pengarahan usaha
perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan
dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka
panjang. Tahap manajemen strategi: a. Perumusan strategi (strategy
formulation) b. Pengimplementasian strategi (strategy implementation)
Strategi yang digunakan organisasi Tiga tingkatan strategi yang
digunakan organisasi: a. Strategi korporasi (corporate strategy) Tujuan:
pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total. Strategi ini
digunakan pada tingkat korporasi. b. Strategi bisnis (business strategy)
strategi untuk bisnis satu produk lini. Strategi ini digunakan pada tingkat

41
 divisi. c. Strategi fungsional (functional strategy) mengarah ke bidang
fungsional khusus untuk beroperasi. Strategi ini digunakan pada tingkat
fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya,
manufaktur, pemasaran, dll.
2. Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan
untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai
tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit
dibandingkan dengan perencanaan strategi. Perencanaan operasional
yang khas: a. Perencanaan produksi (Production Plans): Perencanaan
yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam
pekerjaan. b. Perencanaan keuangan (Financial Plans): Perencanaan
yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas
operasional. c. Perencanaan Fasilitas (Facilites Plans): Perencanaan
yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mendukung tugas. d. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans):
Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa. e.
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans):
berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-
orang dalam berbagai pekerjaan.
3. Perencanaan tetap (standing plans) Digunakan untuk kegiatan yang
terjadi berulang kali (terus menerus) Tertuang dalam: Kebijaksanaan
Organisasional, Prosedur dan Peraturan Kebijaksanaan Perencanaan
tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat
berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan.

F. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :

42
1. Jelaskan mengenai konsep tentang perencanaan, dan faktor-faktor apa
saja yang mempengaruhi perencanaan?
2. Bagaimana anda menjelaskan mengenai perencanaan strategis ?
3. Apakah yang dimaksud dengan tujuan organisasi, dan mengapa
dalam perencanaan, merumuskan tujuan adalah merupakan hal yang
penting dilakukan ?

43
 BAB 5. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PERENCANAAN

A. Perencanaan Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan merupakan tahap-tahap yang harus dilalui atau
digunakan untuk mengambil keputusan, tahap-tahap ini merupakan keragka
dasar sehingga setiap tahap dapat dikembangkan lagi menjadi beberapa sub
tahap disebut langkah yang lebih khusus atau spesifik dan lebih operasional.
Pengambilan keputusan meliputi empat tahap yang saling berhubungan
dan berurutan (Simon, 1993). Empat proses tersebut adalah :
1. Intelligence
Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup
problematika serta proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh,
diproses, dan diuji dalam rangka mengidentifikasi masalah.
2. Design
Tahap ini adalah proses menemukan, mengembangkan, dan
menganalisis alternatif tindakan yang bisa dilakukan. Tahap ini meliputi
proses untuk mengertimasalah, menurunkan solusi, dan menguji
kelayakan solusi.
3. Choice
Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatif
tindakan yang mungkin akan dijalankan. Tahap ini meliputi pencarian,
evaluasi, dan rekomendasi solusi yang sesuai untuk model yang telah
dibuat. Solusi dari model merupakan nilai spesifik untuk variabel hasil
pada alternatif yang dipilih.
4. Implementation
Tahap implementasi adalah tahap pelaksanaan dari keputusan yang telah
diambil. Pada tahap ini diperlukan untuk menyusun serangkian tindakan
yang terencana, sehingga hasil keputusan dapat dipantau dan
disesuaikan apabila diperlukan perbaikan.
Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen
sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.
Menurut George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting
and relating of fact and the making and using of assumption regarding the
future in the visualization and formulating of proposed activities believed

44
necessary to achieve desired result”. Dalam pengertian tersebut bisa kita
simpulkan antara lain:
1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data
dan keterangan kongkret.
2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan
pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan
datang.
3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut
tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang
mengganggu kelancaran usaha.
Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa
yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan
serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan
melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.

B. Pengertian Pengambilan Keputusan (Decision Making)

Keputusan merupakan hasil pemecahan dalam suatu masalah yang harus
dihadapi dengan tegas. Dalam Kamus Besar Ilmu Pengetahuan pengambilan
keputusan (Decision Making) didefinisikan sebagai pemilihan keputusan
atau kebijakan yang didasarkan atas kriteria tertentu. Proses ini meliputi dua
alternatif atau lebih karena seandainya hanya terdapat satu alternatif tidak
akan ada satu keputusan yang akan diambil (Drummond, 1995). Menurut
J.Reason (1990), pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil
atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada
pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang tersedia. G.
R. Terry dalam Syamsi (2000), mengemukakan bahwa pengambilan
keputusan adalah sebagai pemilihan yang didasarkan kriteria tertentu atas
dua atau lebih alternatif yang mungkin.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa Pengambilan Keputusan (Decision Making) merupakan suatu proses
pemikiran dari pemilihan alternatif yang akan dihasilkan mengenai prediksi
kedepan.
Tujuan Pengambilan Keputusan tujuan yang bersifat tunggal (hanya
satu masalah dan tidak berkaitan dengan masalah lain) Tujuan yang bersifat
ganda (masalah saling berkaitan, dapat bersifat kontradiktif ataupun tidak
kontradiktif). Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu

45
dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana diinginkan
semua kegiatan itu dapat berjalan lancar dan tujuan dapat dicapai dengan
mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam
melaksanakan kegiatan.Ini merupakan masalah yang harus dipecahkan
oleh pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk
memecahkan masalah tersebut.
1. Dasar-dasar Pengambilan Keputusan
George R. Terry menjelaskan dasar-dasar dari pengambilan keputusan
yang berlaku, antara lain :
a. Intuisi
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih
bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan
faktor kejiwaan lain. Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini
terdapat beberapa keuntungan, yaitu :
1) Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk
memutuskan.
2) Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang
bersifat kemanusiaan.
Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan
waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya
terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat
intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan
keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari
pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan
keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-
hal yang lain sering diabaikan.
b. Pengalaman
Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman
dalam menyelesaikan masalah.Keputusan yang berdasarkan
pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis.
Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang
menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah
penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecahan
masalah.
c. Fakta
Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi
yang cukup itu memang merupakan keputusan yang baik dan solid,
46
 namununtuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.
d. Wewenang
Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan
menimbulkan sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik
diktatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh
pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya
dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.
e. Rasional
Keputusan yang bersifat rasional berkaitan dengan daya guna.
Masalah–masalah yang dihadapi merupakan masalah yang
memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat
berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam
masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur apabila
kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas
nilai masyarakat yang di akui saat itu.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pengambilan Keputusan
Menurut Terry faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pengambilan
keputusan, yaitu :
a. Hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang
emosional maupun yang rasional perlu diperhitungkan dalam
pengambilan keputusan.
b. Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai
tujuan Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan
pribadi, tetapi harus lebih mementingkan kepentingan
c. Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah
altenatif-alternatif tandingan.
d. Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan
ini harus diubah menjadi tindakan fisik.
e. Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang
cukup lama.
f. Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik.
g. Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui
keputusan itu benar.
h. Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian
kegiatan mata rantai berikutnya.

47
Menurut Kotler (2003), faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan
keputusan antara lain:
a. Faktor Budaya, yang meliputi peran budaya, sub budaya dan kelas
sosial
b. Faktor sosial, yang meliputi kelompok acuan, keluarga, peran dan
status
c. Faktor pribadi, yang termasuk usia dan tahap siklus hidup,
pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, kepribadian dan konsep
diri
d. Faktor Psikologis, yang meliputi motivasi, persepsi, pengetahuan,
keyakinan dan pendirian

Engel, Blackwell, dan Miniard (1994), menjelaskan bahwa proses

pengambilan keputusan seseorang dipengaruhi oleh faktor lingkungan,
faktor perbedaan individu dan proses psikologi.
a. Faktor lingkungan tersebut, antara lain :
1) Lingkungan Sosial, pada dasarnya masyarakat memiliki strata
sosial yang berbeda-beda. Statifikasi lebih sering ditemukan
dalam bentuk kelas sosial, pendidikan, pekerjaan, penghasilan
dan sebagainya. Keberadaan lingkungan sosial memegang
peranan kuat terhadap proses pengambilan keputusan
seseorang untuk melakukan perilaku baik yang positif ataupun
negatif. Karena dalam lingkungan sosial tersebut individu
berinteraksi antara satu dengan lainnya.
2) Lingkungan Keluarga, Keluarga adalah kelompok yang terdiri
atas dua atau lebih orang yang berhubungan melalui darah,
perkawinan, adopsi serta tinggal bersama. Lingkungan
keluarga sangat berperan penting pada bagaimana keputusan
untuk melakukan perilaku negatif seperti seks pranikah,
minum-minuman keras, balap motor dan sebagainya itu dibuat
karena keluarga adalah lingkungan terdekat individu sebelum
lingkungan sosialnya. Bila dalam suatu keluarga tidak
harmonis, atau seorang anak mengalami “broken home” dan
kurangnya pengetahuan agama dan pendidikan, maka tidak
menuntut kemungkinan seorang anak akan melakukan
perilaku yang beresiko. Dalam keluarga, seseorang mulai

48
 berinteraksi dengan orang lain. Keluarga merupakan tempat
belajar pertama yang nantinya mempengaruhi keprbadian
seseorang.
b. Faktor Perbedaan Individu, antara lain:
1) Status Sosial, Menurut Kotler (2003), status sosial merupakan
kelompok yang relatif homogen dan tetap dalam suatu
masyarakat yang tersusun secara hierarkis dan anggotanya
memiliki nilai, minat dan perilaku yang mirip. Status sosial akan
menunjukkan bagaimana seseorang tersebut berperilaku dalam
kehidupan sosialnya.
2) Kebiasaan adalah respon yang sama cenderung berulang- ulang
untuk stimulus yang sama. Kebiasaan merupakan perilaku yang
telah menetap dalam keseharian baik pada diri sendiri maupun
lingkungan sosialnya.
3) Simbol pergaulan adalah segala sesuatu yang memiliki arti
penting dalam lingkungan pergaulan sosial. Lingkungan
pergaulan yang terdiri dari mahasiswa yang senang gonta-ganti
pasangan dan melakukan perilaku beresiko menunjukkan
simbol dan ciri pada kelompok tersebut. Sehingga apabila
seseorang ingin menjadi salah satu kelompoknya, mau tidak
mau harus mengikuti kebiasaan dalamkelompok tersebut.
4) Tuntutan, adanya pengaruh dominan dalam keluarganya, baik
itu lingkungan keluarga, pergaulan maupun lingkungan
sosialnya, maka dengan kesadaran diri ataupun dengan terpaksa
seseorang akan melakukan prilaku beresiko.

c. Faktor Psikologi, antara lain:

1) Persepsi, menurut Walgito (2002), persepsi merupakan yang
didahului oleh proses penginderaan, yaitu merupakan proses
diterimanya stimulus oleh individu melalui alat indera.
Pendapat lain mengatakan, persepsi seseorang sangat
dipengaruhi oleh nilai-nilai, harapan dan kebutuhan yang
sifatnya individual sehingga antara individu satu dengan yang
lainnya dapat terjadi perbedaan individu terhadap objek yang
sama.

49
 2) Sikap, menurut Notoatmodjo (2003), sikap merupakan reaksi
atau respon yang masih tertutup dari seseorang terhadap suatu
stimulus atau objek. Sikap merupakan kesiapan terhadap reaksi
terhadap objek di lingkungan tertentu sebagai suatu
penghayatan terhadap objek.
3) Motif adalah kekuatan yang terdapat pada diri organisme yang
mendorong untuk berbuat. Motif tidak dapat diamati secara
langsung tetapi motif dapat diketahui atau terinferensi dari
perilaku. Motif merupakan suatu alasan atau dorongan yang
menyebabkan seseorang berbuat sesuatu, melakukan tindakan,
dan bersikap tertentu untuk mencapai suatu tujuan.
4) Kognitif adalah kualitas dan kuantitas pengetahuan yang
dimiliki seseorang.
5) Pengetahuan merupakan hasil dari tahu, dan hal ini terjadi
setelah seseorang melakukan penginderaan terhadap suatu
objek tertentu. Penglihatan terjadi melalui penginderaan,
penglihatan, penciuman, perasa dan peraba. Sebagian besar
pengetahuan manusia diperoleh melalui mata dan telinga.

3. Proses Pengambilan Keputusan

Kotler menjelaskan proses pengambilan keputusan antara lain sebagai
berikut:
a. Identifikasi masalah, dalam hal ini diharapkan mampu
mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam suatu keadaan.
b. Pengumpulan dan penganalisis data, pengambil keputusan
diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang
dapat membantu memecahkan masalah yang ada.
c. Pembuatan alternatif-alternatif kebijakan, setelah masalah dirinci
dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara
pemecahannya.

4. Jenis Pengambilan Keputusan

Ada beberapa jenis pengambilan keputusan yang sudah dijalankan :
a. Pengambilan keputusan terprogram
Jenis pengambilan keputusan ini mengandung suatu respons
otomatik terhadap kebijaksanaan-kebijaksanaan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Masalah yang bersifat pengulangan dan

50
 rutin dapat diselesaikan dengan pengambilan keputusan jenis ini.
Tantangan yang besar bagi seorang analis adalah mengetahui jenis-
jenis keputusan ini dan memberikan atau menyediakan metode-
metode untuk melaksanakan pengambilan keputusan yang
terprogram di mana saja. Agar pengambilan keputusan harus
didefinisikan dan dinyatakan secara jelas. Bila hal ini dapat
dilaksanakan, pekerjaan selanjutnya hanyalah mengembangkan
suatu algoritma untuk membuat keputusan rutin dan otomatik.
Dalam kebanyakan organisasi terdapat kesempatan-kesempatan
untuk melaksanakan pengambilan keputusan terprogram karena
banyak keputusan diambil sesuai dengan prosedur pelaksanaan
standar yang sifatnya rutin. Akibat pelaksanaan pengambilan
keputusan yang terprogram ini adalah membebaskan manajemen
untuk tugas-tugas yang lebih penting. Misalkan : keputusan
pemesanan barang, keputusan penagihan piutang, dan lain-lain.
b. Pengambilan Keputusan tidak terprogram
Menunjukkan proses yang berhubungan dengan masalah – masalah
yang tidak jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan jenis ini
meliputi proses-proses pengambilan keputusan untuk menjawab
masalah-masalah yang kurang dapat didefinisikan. Masalah-
masalah ini umumnya bersifat kompleks, hanya sedikit parameter
– parameter yang diketahui dan kebanyakan parameter yang
diketahui bersifat probabilistik. Untuk menjawab masalah ini
diperlukan seluruh bakat dan keahlian dari pengambilan
keputusan, ditambah dengan bantuan sistem informasi. Hal ini
dimaksud untuk mendapatkan keputusan tidak terprogram dengan
baik. Perluasan fasilitas fasilitas pabrik, pengembangan produk
baru, pengolahan dan pengiklanan kebijaksanaan-kebijaksanaan,
manajemen kepegawaian, dan perpaduan semuanya adalah contoh
masalah-masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang
tidak terprogram. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh
pegawai-pegawai tinggi pemerintahan, pemimpin-pemimpin
perusahaan, administrator sekolah dan manajer organisasi lainnya
dalam menjawab masalah dan mengatasi konflik. Ukuran
keberhasilan mereka dapat dihubungkan secara langsung.
Misalkan Pengalaman manajer merupakan hal yang sangat penting

51
 didalam pengambilan keputusan tidak terprogram.
Keputusan untuk tidak bergabung dengan perusahaan lain adalah
keputusan terstruktur yang jarang terjadi.

C. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Apasaja dasar-dasar pengambilan keputusan menurut George R.
Terry, jelaskan masing-masing?
2. Sebut dan jelaskan empat tahap dalam pengambilan keputusan
menurut Simon?
3. Bagaimana dampak pengambilan keputusan yang terburu-buru,
jelaskan menurut pemahaman anda disertai teori yang mendukung!

52
 BAB 6. PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN

A. Definisi Fungsi Pengorganisasian

Function Organizing (pengorganisasian) adalah fungsi manajemen yang
mengikuti perencanaan (planning). Pengorganisasian adalah proses membagi
kerja ke dalam komponen-komponen yang dapat dikelola dan
mengkoordinasikan hasil-hasil agar tercapai tujuan-tujuan. Organsiasi adalah
kumpulan orang dalam pembagian kerja yang bekerja bersama untuk
mencapai tujuan bersama.
Menurut Chestrr barnard “pengorganisasian adalah dimana
kekhawatiran mampu mendefinisikan posisi dan peran, pekerjaan terkait dan
koordinasi antara otoritas dan tanggung jawab”. Oleh karena itu manajer
harus selalu mengatur untuk mendapatkan hasil.
Menurut Daft Richard, Pengorganisasian merupakan sebuah kegiatan
pemanfaatan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan stategis.
Jadi, pengorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber
daya manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk
menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan bersama.
Pengorganisasian merupakan sebuah aktivitas penataan sumber daya
manusia yang tepat dan bermanfaat bagi manajemen, dan menghasilkan
penataan dari karyawan.
Fungsi pengorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber
daya manusia dan sumber daya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk
menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan
perusahaan. Dengan kata lain pengorganisasian adalah fungsi manajemen
yang berhubungan dengan pembagian tugas.
Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan
dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas
yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan
cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus
mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang
bertanggung jawab atas tugas tersebut, dan pada tingkatan mana keputusan
harus diambil. Pengorganisasian merupakan sebuah aktivitas penataan
sumber daya manusia yang tepat dan bermanfaat bagi manajemen, dan

53
menghasilkan penataan dari karyawan. Hal pokok yang perlu diperhatikan
dari pengorganisasian :
1. Menentukan arah dan sasaran satuan organisasi,
2. Menganalisa beban kerja masing – masing satuan organisasi.
3. Membuat job description (uraian pekerjaan)
4. Menentukan seseorang atau karyawan yang berdasarkan atas
pertimbangan arah dan sasaran, beban kerja, dan urian kerja dari masing
– masing satuan organisasi.
Fungsi manajemen yang berupa pengorganisasian ini dibahas sesuai
dengan perkembangan konsep, yang sampai sat ini ada tiga, yaitu konsep
klasik, konsep neoklasik dan konsep modern.
Konsep-konsep tentang organsiasi sebenarnya telah berkembang mulai
tahun 1800-an, dan konsep-konsep ini sekarang dikenal sebagai teori klasik
atau teori tradisional.
Teori klasik berkembang dalam tiga aliran: birokrasi, teori administrasi
dan manajemen ilmiah.
Teori neoklasik adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan
sosial karyawan sebagai individu maupun kelompok.
Teori modern mengemukakan bahwa organisasi bukanlah sistem
tertutup tetapi merupakan sistem terbuka yang menyesuaikan diri dengan
perubahan di dalam lingkungan.
Hal - hal yang harus dilakukan seorang manajer saat melakukan
pengorganisasian:
1. Mengidentifikasi kegiatan, semua kegiatan yang harus dilakukan dalam
perhatian harus diidentifikasi terlebih dahulu. Misalnya, persiapan
rekening, melakukan penjualan, pencatatan, pengendalian mutu,
pengendalian persediaan, penetapan karyawan, dan lain sebagainya.
Semua langkah tersebut harus dikelompokan dan di klasifikasikan ke
dalam unit.
2. Mengelompokan kegiatan, dalam tahapan ini , manjer mencoba untuk
menggabungkan kegiatan - kegiatan yang sama menjadi satu kelompok
atau departemen. Pengorganisasian ini membagi 46 perhatian ke seluruh
unit independen dan departemen yang disebut departemenisasi.
3. Mengklasifikasikan otoritas, setelah departemen dibuat, manajer harus
mengklasifikasikan atau membagi kekuatan dan luasnya akses dari
departemen yang telah dibentuk. Kegiatan ini memberi peringkat untuk

54
 posisi manajerial atau hirarki, dimana ada tingkatan level atasa
(manjemen puncak) sebagai perumus kebijakan, level menengah
(manajemen menengah) melakukan pengawasan kedepartemen, level
bawah (manajemen lini utama) melakukan pengawasan kariyawan atau
biasa di sebut dengan mandor, yang memiliki tugas monitoring. Hal ini
dilakukan untuk efisiensi agar tidak terjadi pemborosan waktu, uang,
dalam menghindari duplikasi atau tumpang tindih kegiatan serta hal ini
membantu kelancaran dalam bekerja supaya tujuan dari organisasi atau
perusahaan tercapai.
5. Koordinasi antara wewenang dan tanggung jawab, hubungan ditetapkan
antara berbagai kelompok untuk menciptakan interaksi yang mulus
harmonis guna mencapai tujuan organisasi. Setiap individu dibuat
menyadari kekuasaan dan tanggung jawab masing-masing. Mereka
harus tau siapa mereka dan menjalankan posisi apa di organisasi, dan
mereka juga harus tau dari mana mereka mendapatkan perintah dan
dimana mereka melaporkan dan bertanggung jawab atas suksesnya tugas
yang telah dilaksanakan. Adanya struktur organisasi, hirarki yang jelas
membantu setiap individu menyadari posisi dan jabatan masing-masing.
Organisasi mempunyai tujuan. Tujuan ini dicapai dengan berbagai
kegiatan kerja. Karena itu perlu diadakan beberapa fungsi primer/garis dalam
organsiasi suatu badan usaha adalah pemasaran, produksi dan penjualan yang
secara langsung menyumbang pada pencapaian tujuan.
Komponen garis didefinisikan sebagai bagian organisasi yang secara
langsung bertanggung jawab akan tercapainya tujuan. Wewenang garis
dicerminkan dengan adanya rangkai komando yang berasal dari manajemen
puncak melalui berbagai tingkat hierarki sampai pada tingkat dimana
kegiatan organsiasi dilaksanakan.
Fungsi lain dalam organsiasi adalah fungsi garis dan staf. Staf
merupakan individu atau kelompok dalam organsiasi yang fungsi utamanya
memberikan nasehat dan jalan lain pada orang garis. Ada staf pribadi yang
melaksanakan sebagian atau segala fungsi manajer, manajer tetap melakukan
sebagian dan bertanggung jawab terhadap fungsi tersebut; ada pula staf
khusus yang melakukan kerja yang memerlukan keteramapilan atau
objektivitas yang tidak dimiliki oleh garis. Staf pribadi terdiri atas asisten
garis, asisten staf dan asisten umum. Staf khusus dapat membantu bagian
lain pula.

55
 Fungsi fungsional terjadi bila fungsi garis dibedakan pada fungsi staf,
sehingga staf memiliki wewenang pemerintah. Integritas orang garis agak
berkurang dan beberapa personalia bertanggung jawab pada beberapa atasan.
Wewenang fungsional dapat menimbulkan kondisi otokrasi dan administrasi
kaku kecuali jika ada desentralisasi wewenang. Wewenang fungsional hanya
dapat efisien dan efektif apabila dilaksanakan oleh mereka yang memiliki
informasi yang cukup banyak, selalu dimintai pendapatnya oleh pimpinan,
selalu mengambil inisiatif dan melakukan persuasi agar konsep atau idenya
diterima pimpinan.

B. Perancangan Organisasi
1. Pengertian Perancang
Perencanaan diartikan sebagai proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi.
Perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan
pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-
tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan serta programprogram yang
dilakukan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi
manajemen karena tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat berupa
rencana informal atau secara formal. Rencana informal adalah rencana
yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu
organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus
dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana
formal adalah merupakan bersama anggota korporasi, artinya setiap
anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal
dibuat untuk mengurangi ami guitar dan menciptakan kesepahaman
tentang apa yang harus dilakukan.
Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang
disebut sebagai unsurunsur perencanaan, meliputi :
a. Tindakan apa yang harus dikerjakan
b. Ada sebabnya tindakan tersebut harus dilakukan
c. Dimana tindakan tersebut dilakukan
d. Kapan tindakan tersebut dilakukan
e. Siapa yang akan melakukan tindakan tersebut
f. Bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.

56
 Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan sifat rencana yang
baik. Sifat rencana yang baik yakni :
a. Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah
dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran ang
berbedaberbeda dapat ditiadakan.
b. Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan
yang seebenarnya bila ada perubahan maka tidak semua rencana
dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian- penyesuaian saja.
Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain
dari yang direncanakan.
c. Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi
harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada dalam pertimbangan.
d. Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-
faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan
kebutuhan.
e. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-
fungsi yang ada dalam organisasi.
2. Proses Perencanaan
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau
mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang
memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap
perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan
akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan
mengerjakannya
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang
tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau
kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala
internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang
daripada perusahaan lokal.
Menurut T. Hani Handoko (2015) kegiatan perencanaan pada dasarnya
melalui empat tahap sebagai berikut :
a. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
b. Merumuskan keadaan saat ini
c. Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan

57
 d. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk
pencapaian tujuan

C. Kekuasaan, Wewenang Dan Tanggung Jawab

1. Kekuasaan (Power)
Kemampuan untuk mempengaruhi orang atau merubah orang atau
situasi. Karena organisasi merupakan kumpulan orang dalam pencapaian
tujuan, maka organisasi ditujukan untuk mengubah situasi melalui
orang-orang agar perubahan terjadi untuk itu diperlukan kekuasaan.
Faktor – faktor yang Mendasari Adanya Kekuasaan yaitu:
a. Reward power atau kekuasaan untuk memberikan penghargaan
adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang
posisinya memungkinkan dirinya untuk memberikan penghargaan
terhadap orang-orang yang berada di bawahnya. Contoh kekuasaan
yang dimiliki oleh seorang manajer personalia atau SDM Disebabkan
posisi dirinya membawahi seluruh sumberdaya manusia organisasi
atau tenaga kerja dari sebuah perusahaan misalnya, maka seorang
manajer personalia memiliki reward power dikarenakan bagian yang
lebih tinggi dari manajer personalia tersebut akan menanyakan
mengenai kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia
tersebut.
b. Coercive power atau kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah
kebalikan dari sisi negative dari reward power. Kekuasaan ini
merupakan kekuasaan seseorang untuk memberikan hukuman atas
kinerja yang buruk yang ditunjukkan oleh tenaga kerja dalam sebuah
organisasi. Setiap pimpinan pada dasarnya memiliki reward sekaligus
coercive power ini.
c. Legitimate power atau kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang
muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu. Misalnya,
seseorang yang diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia
memiliki semacam kekuasaan yang sah atau legitimasi.
d. Expert power atau kekuasaan yg berdasarkan keahlian atau kepakaran
adalah kekuasaan yg muncul sebagai akibat dari kepakaran atau
keahlian yg dimiliki oleh seseorang. Seorang dokter, misalnya,
memiliki semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dokter memiliki

58
 keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar
maupun tidak sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter
akan mengikuti apa saja yang diusulkan atau dianjurkan oleh dokter
sejauh hal tersebut bisa membantu sang pasien untuk sembuh dari
penyakitnya. Demikian pula dengan pakar-pakar dibidang lainnya.
e. Referent Power adalah keuasaan yang muncul akibat adanya
karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang
terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau
sekelompok orang tersebut. Ketika rakyat menginginkan sosok
pemimpin yang jujur misalnya, maka ketika ada sosok calon presiden
yang dikenal sebagai seorang yang jujur dengan sendirinya sang
calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan sebagai
referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah
menginginkan karakteristik yg dimiliki oleh sang calon presiden
tersebut, yaitu kejujuran.
Dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas dan lebih banyak
digunakan dalam istilah politik, maka dalam organisasi, istilah
kekuasaan cenderung jarang dipergunakan. Sebagai gantinya istilah
kewenangan atau authority lebih sering dipergunakan.
2. Kewenangan (Authority)
Merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang sering kali dipergunakan
dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan kekuasaan formal
atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk
atau dipilih untuk memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen
memiliki kewenangan atau kekuasaan yang terlegatimasi.
Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan
klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan
(acceptance view) :
a. Pandangan Klasik Pandangan klasik mengenai kewenangan formal
menerangkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir sebagai
akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi dari kewenangan yang
diberikan.
b. Pandangan Berdasarkan Penerimaan Pandangan yang berdasarkan
penerimaan (acceptance view) memandang bahwa kewenangan
formal akan cendrung dijalankan atau diterima oleh bawahan
tergantung dari beberapa persyaratan, antara lain :

59
 1) Bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau
dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan.
2) Pada saat bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang
diperintahkan oleh atasannya dia yakin tidak bertentangan dengan
rencana pencapaian tujuan organisasi.
3) Bawahan yakin apa yang diperintahkan konsisten mendukung
nilai, misi maupun motif pribadi atau kelompok.
4) Bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa
yang diperintahkan.
3. Tanggung Jawab (Responsibility)
Tanggung jawab mengingatkan orang-orang untuk tidak saja
mempergunakan kewenangan yang dimiliki, tetapi juga melaporkan apa
saja yang telah dilakukan sehubungan dengan kewenangan yang telah
diberikan kepadanya. Kadangkala orang-orang melupakan esensi dari
tanggung jawab sebagai bagian dari jabatan atau tugas yang di emban
ketika menduduki suatu bagian atau departemen tertentu.
4. Pelimpahan Wewenang dan Tanggung Jawab (Delegation)
Keterbatasan dalam melakukan sesuatu pekerjaan oleh seseorang
memungkinkan untuk dilakukannya delegasi. Keterbatasan ini dapat
berupa ketersediaan waktu pengerjaan, jumlah pekerjaan, keahlian yang
dimiliki maupun berbagai faktor lain. Jika keterbatasan ini tidak dapat
ditanggulangi olehnya dan akan memperburuk kinerja organisasi, maka
perlu dilakukan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab atau lebih
dikenal dengan istilah delegation. Pelimpahan wewenang pada dasarnya
merupakan proses pengalihan tugas kepada orang lain yang sah atau
terlegitimasi dalam melakukan berbagai aktivitas yang ditujukan untuk
pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan
menghambat proses pencapaian tujuan tersebut. Manfaat Pelimpahan
Wewenang :
a. Pelimpahan wewenang memungkinkan bawahan mempelajari sesuatu
yang baru dan memperoleh kesempatan untuk melakukannya.
Keadaan ini memungkinkan bawahan untuk belajar bertanggung
jawab akan sesuatu yang baru.
b. Pelimpahan wewenang mendorong tercapainya keputusan yang lebih
baik pada berbagai hal.

60
c. Penyelesaian pekerjaan akan dapat dilakukan dengan lebih cepat
sekiranya pelimpahan wewenang tersebut berjalan sebagaimana
mestinya dan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab.
Kendala dalam pelimpahan wewenang adalah
a. Apabila staf yang menerima delegasi tidak memiliki kemampuan atau
kapabilitas tugas yang di delegasikan padanya.
b. Akan berdampak pada kurang bertanggung jawabnya atasan terhadap
apa yang semestinya ia lakukan.
Oleh karena itu, perlu digaris bawahi bahwa pelimpahan wewenang
tidak berarti juga terjadi pelimpahan tanggung jawab. Pelimpahan
wewenang bisa jadi hanya merupakan pelimpahan beberapa hal yang
dapat dikerjakan oleh bawahan kita, akan tetapi tanggung jawab
sepenuhnya masih berada di tangan pihak yang melimpahkan
wewenang.
Kunci Pokok Agar Pelimpahan Wewenang (Delegasi) Efektif:
a. Jika pihak yang diberi wewenang oleh manajer diberi kebebasan
untuk menjalankan kewenangannya sesuai dengan caranya sendiri
karena setiap orang mempunyai kreativitas masing-masing.
b. Adanya komunikasi yang terbuka antara manajer dan bawahan.
Keterbukaan dalam berkomunikasi selain akan memberikan kejelasan
akan keinginan kedua belah pihak, juga akan meminimalkan
persepsi-persepsi yang keliru akan berbagai hal yang terkait dengan
pekerjaan.
c. Kemampuan manajer dalam memahami tujuan organisasi, tuntutan
dari setiap pekerjaan dan kemampuan bawahan.
Tindakan Agar Pelimpahan Wewenang Berjalan Efektif :
a. Penentuan hal-hal yang dapat didelegasikan. Manajer harus mampu
membedakanhal-hal yang bisa dan tidak bisa didelegasikan.
Termasuk di dalamnya juga tujuan dari manajer ketika melakukan
pendelegasian itu, untuk apa, mengapa, dan seterusnya.
b. Penentuan orang yang layak menerima delegasi. Manajer harus
mampu menentukan siapa yang memiliki kemampuan untuk
menerima pelimpahan wewenang.
c. Penyediaan sumberdaya yang dibutuhkan. Agar pelimpahan
wewenang berjalan efektif, maka berbagai sumberdaya yang

61
 dibutuhkan oleh bawahan untuk menjalankan wewenang yang
didelegasikan perlu untuk disediakan.
d. Pelimpahan tugas yang akan diberikan. Kadangkala kekurang
percayaan manajer terhadap bawahan justru akan menghambat dalam
keefektifan pelimpahan wewenang. Oleh karena itu berikan tugas
yang akan dilimpahkan itu sepenuhnya.
e. Intervensi pada saat diperlukan. Sudah menjadi hal yang lumrah jika
kadang kala apa yang di delegasikan ternyata tidak berjalan
sebagaimana mestinya. Ketika hal tersebut terjadi, maka intervensi
kadangkala diperlukan agar kegiatan yangtelah didelegasikan berikut
kewenangannya tetap dalam jalur pencapaian tujuan organisasi.

D. Daerah Wewenang Manajemen

Wewenang adalah hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan
atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai.
Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila
dipenuhi empat kondisi berikut:
1. Dia dapat memahami komunikasi
2. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan
organisasi
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara
keseluruhan, dan
4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.
Wewenang Lini, Staff dan Fungsional
5. Wewenang Lini Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan
untuk mencapai tujuan organisas secara langsung. Dalam bagan
organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan
manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah.
6. Wewenang Staff Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang
memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staff ahli biasannya
merupakan istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Staff ahli
memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalamana, atau riset dan
analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan,
monitor, dan pengendalian.

62
7. Wewenang Fungsional Kadang organisasi mempunyai manajer atau
departemen yang mempunyai wewenang fungsional. fungsi keuangan
dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional.

E. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Bagaimana melakukan perancangan organisasi baik secara formal
atau informal?
2. Faktor – faktor apasaja yang mendasari adanya bentuk kekuasaan?
Jelaskan!
3. Sejauhmana pelimpahan wewenang itu baik dilakukan? jelaskan!

63
 BAB 7. PENGARAHAN & KOORDINASI ORGANISASI

A. Definisi Pengarahan
Menurut Fayol pengarahan merupakan fungsi manajemen yang ketiga.
Fungsi yang pertama adalah perencanaan, yang kedua pengorganisasian.
Fungsi yang keempat adalah koordinasi dan yang kelima pengawasan.
Pengarahan diperlukan segera setelah organisasi membuat rencana dan
memberinya wadah (pengorganisasian). Pengarahan merupakan cara
pimpinan mengeluarkan perintah (instruksi) pada bawahan dan menunjukkan
apa yang seharusnya dilakukan. Sepeti diketahui mereka yang berada pada
peringkat bawahlah yang menjalankan kegiatan operasional dan tanpa
adanya pengarahan dari pimpinan segala sesuatu mungkin tidak akan
berjalan sebagaimana diharapkan.
G.R Terry mengatakan Pengarahan adalah membuat semua anggota
kelompok, agar mau bekerja sama dan bekerja ikhlas serta bergairah untuk
mencapai tujuan sesuai dengan perencanan dan usaha usaha
pengorganisasian. Menurut Koontz dan O’Donnel Pengaraahan adalah
hubungan antara aspek aspek individual yang di timbulkan oleh adanya
pengaturan terhadap bawahannya untuk dapat di pahami dan pembagian
pekerjaan lebih efektif untuk mencapai tujuan perusahahan yang nyata. Jadi
pengarahan adalah kegiatan yang di lakukan oleh pimpinan untuk
membimbing, menggerakan, mengatur segala kegiatan yang telah di beri
tugas dalam melaksanakan pekerjaan.
Prinsip yang perlu diikuti ialah sekali perintah diberikan, perlu
ditindaklanjuti. Apabila tidak maka bawahan cenderung untuk menundanya.
Jadi perlu semacam tindak paksa untuk menghindari kecerobohan yang dapat
berakibat ketidakefisienan kegiatan. Selain itu perintahperintah perlu diberi
identifikasi tertentu agar mudah dikenali dan dilaksanakan sebagaimana
mestinya. Selanjutnya arahan harus diberikan secara hati-hati, ditentukan
prioritasnya dan bila tidak diperlukan lagi harus diinformasikan secepatnya.
Praktek standar danindoktrinasi menyederhanakan perintah. Ini memerlukan
pelatihan tertentu; usaha khsusu menanamkan pengertian dan penghayatan
apa yang perlu dijalankan haruslah dilaksanakan. Menerapkan alasan
mengapa suatu perintah itu dikeluarkan kiranya perlu dilakukan agar dapat

64
menghindari kesalahpahaman, salah tafsir dan tindakan dengan demikian
dapat diesuaikan dengan tujuan semula. Tentu saja ini bergantung pada
inisiatif bawahan, kapasitas awahan, latihan yang diperoleh bawahan,
kemungkinan perintah tak popular bagi bawahan dan sejauh mana bawahan
mengerti alasan perintah.
Akhirnya pengarahan konsultatif perlu disarankan, artinya sebelum
arahan itu diberikan, mereka yang bersangkutan diajak berbicara terlebih
dahulu dengan demikian mereka akan tergugah untuk bekerja sama dan
berminat membantu, karena arahan tersebut merupakan bagian daripadanya.
Selain itu rencana yang dibuat juga akan dapat dilaksanakan dengan lebih
mudah karena pelaksanaan merasa bahwa perintah dalam rencana pada
hakikatnya adalah bagian daripadanya. Pimpinan hanya bersifat koordinatif
saja. Pengembangan pribadi didorong karena inisiatif dan kreativitas diuji.
Ini menyederhanakan pemberian dan interpretasi perintah. Bagaimanapun
juga pengarahan konsultatif ada segi negatifnya, yaitu (1) pengarahan dapat
tidak lengkap dan jelas, (2) menimbulkan kebosanan setiap kali ada perintah,
(3) bawahan merasa lebih superior dari atasan karena selalu diajak bicara.
Pokok pokok masalah yang di pelajari pada fungsi pengarahan atau
directing adalah :
1. Tingkah laku manusia (human behavior)
Manajemen adalah kegiatan untuk mencapai tujuan melalui orang lain.
Ini berarti pimpinan menyuruh para bawahannya untuk mengerjakan
sebagian dari tugas tugasnya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pimpinan dalam menjalin kerjasama, mengarahkan dan mendorong
semangat kerja para bawahnya, perlu memahami tingkah laku manusia.
Kita bisa mengetahui tingkah laku manusia dengan mempelajari
psikologi, sosiologi, antropologi, psikologi social, dan psikologi
manajemen.
Manusia dakam berkelompok mempunyai latar belakang yang
heterogen, seperti jenis kelamin, umur, pendidikan, agama, kebudayaan,
kepentingan, dan lain sebagainya. Tetapi di samping perbedaan ini juga
terdapat persamaan, seprti kebutuhan untuk makan, minum, keamanan,
keturunan, atau biologis. Persamaan kebutuhan inilah yang membentuk
kerjasama dan hidup berkelompok. Clare W. Graves membedakan tujuh
pola tingkah laku manusia yang disusun dengan urutan istimewa.
Dengan menggunakan pola pola tingkah laku ini, kita dapat mencoba

65
menganalisis motif-motif yang dominan dalam setiap tipe serta
keindahan manajemen yang cocok.
a. Tipe Autistik, orang tipe ini hidup seperti tumbuh tumbuhan, kurang
atau bahkan tidak punya semangat dalam arti umum tidak dapat
dikaryakan.
b. Tipe Animistic, sadar akan lingkungan, namun tidak bisa
memahaminya. Motif yang paling menonjol adalah mempertahankan
kelangsungan hidup, tetapi selalu dikuasai hal-hal praktek yang
aneh-aneh.
c. Tipe Kejutan, sadar dan takut dengan adanya daya yang
bertentangan dengan dirinya sendiri hanya sebagian saja yang
dipahaminya di dunia. Motif utamanya adalah keamanan dan
perlindungan “status quo”. Peraturan yang kaku, prosedur, dan lain-
lainnya memberikan dukungannya kepada dia. Hanya memanfaatkan
peluang tidak ada resiko yang mengencam keamanan dirinya.
d. Tipe Agresif dan ingin Berkuasa, tipe yang cenderung menentang
tradisi dan tata tertib yang sudah ada. Suka mengatur dirinya sendiri.
Motifnya yang paling menonjol adalah kekuasaan dan prastise.
Motif keamanan tak dihiraukannya. Orang seperti ini sangat sulit
diatur dan penekannan yang semakin meningkat serta aturan yang
semakin ketat hanya akan menjadikan dirinya semakin buruk lagi.
Misalnya dalam delegasi wewenang yang selalu disertai beban kerja
yang terlalu banyak.
e. Tipe Sosio Sentris, lebih mendahulukan masalah masalah social dari
pada masalah masalah dirinya sediri dan materil. Orangnya sanyat
menyikai kegiatan kelompok., ia adalah yang paling menyukai
pekerjaan dalam satu tim. Motif dominannya adalah penerimaan
kelompok, bukan dalam arti keamanan, melainkan dalam arti aktif
f. Tipe agresif Individulalistis, seseorang yang selalu percaya dengan
dirinya sendiri, bertanggung jawab, focus dengan tujuannya, bukan
pada sarana. Cenderung benci akan metode perincian dan ia tidak
menyukai tugas yang dipaksakan. Motif dominannya adalah prestasi.
Orang ini mempunyai kemampuan untuk menjadi menajer puncak.
g. Tipe Individulalistis suka damai
Orang memiliki tujuan yang focus dan berharap dapat ikut serta
dalam menentukan targetnya sendiri. Motif dominannya adalah

66
 prestasi dan harga diri, tak peduli pada penghargaa dari orang lain.
Cenderung mengendalikan diri sendiiri dan bersifat teoritis.

2. Hubungan manusiawi (human relation)

Hubungan manusiawi adalah hubungan antara orang orang yang di
lakukan dalam suatu organisasi. Jadi bukan hubungan dalam arti
kekeluargaan. Dalam kehidupan berkelompok atau organisasi ini harus
di dasarkan atas kebutuhan, kepentingan, hormat menghormati, saling
membutuhkan dan kerja sama di antara semua pihak untuk mencapai
tujuan. Kerja sama ini akan kan terbentuk dan terjalin dengan baik, jika
ada pengetahuan tentang kebersamaan, saling menguntungkan, dan
adanya kesediaan mengorbankan sebagian diri dari kepentingannya
masing masing.
Jadi hubungan manusiawi atau sosial ini tercipta dan terbina dengan
baik, jika dilakukan secara manusiawi, saaling membutuhkan, saling
meguntungkan, hormat menghormati, cinta mencintai, dan bekerja sama
untuk mencapai tujuan.

3. Komunikasi (communication)
Komunikasi merupakan hal yang paling terpenting dalam manajemen,
karna proses manajemen baru terlaksana jika komunikasi berlangsung
atau di lakukan. Di berikannya perintah, laporan, informasi, berita, saran
dan menjalin hubungan hanya dapat di lakukan dengan komunikasi saja,
tanpa komunikasi proses manajemen tidak terlaksana.

4. Kepemimpinan (leaderships)
Pemimpin merupakan kata dasar dari kepemimpinan. Pemimpin
memiliki arti yaitu seorang yang menjalankan suatu kelompok dengan
mempengaruhi individu lainnya dalam rangka untuk meraih suatu tujuan
yang ditentukan bersama. Kepemimpinan dalam organisasi yang baik
akan dapat mengkoordinasi dan mensinergikan sumberdaya yang ada
didalam organisasi. Selain itu, kepemimpinan yang jitu juga mampu
menggali dan mengembangkan potensi yang dimiliki tiap individu
lainnya.

67
B. Pengkoordinasian
Koordinasi bertalian dengan usaha mensinkronkan dan memadukan
kegiatan sekelompok orang. Kegiatan yang dikoordinasikan adalah kegiatan
yang harmonis, dirangkai satu dan disatupadukan mengarah kepada tujuan
bersama.
Pengkoordinasian merupakan fungsi keempat dari manajemen. Fungsi
ini penting dan perlu bagi organsiasi untuk menghindari masing-masing unit
melakukan kegiatannya sendiri-sendiri. Masing-masing unit melakukan
kegiatannya sendiri karena perbedaan orientasi terhadap tujuan, perbedaan
orientasi terhadap waktu, perbedaan orientasi hubungan pribadi, dan
perbedaan formalitas. Dengan berkembangnya organisasi, kegiatan menjadi
berada di luar jangkauan manajemen. Koordinasi menjadi kompleks.
Walaupun pada kenyataannya sulit melaksanakan koordinasi yang baik
dalam organisasi, namun koordinasi perlu dilaksanakan agar tujuan
organisasi dapat diperoleh secara efisien dan efektif. Adapun cara-cara
mendapatkan koordinasi adalah:
1. Organisasi yang disederhanakan.
Organisasi yang sederhana diperoleh dengan cara departementalisasi.
Fungsi yang mirip diletakkan di satu unit atau bagian dalam organisasi.
Kontak informal dapat memperlancar kegiatan. Dengan berkembangnya
organsiasi, spesialisasi fungsi menimbulkan disfungsionalisasi.
Penciptaan divisi produk atau daerah perlu dihadapi dengan
desentralisasi wewenang sehingga mereka yang dekat dengan tempat
masalah dapat melakukan penyesuaian demi koordinasi. Selanjutnya
dengan organsiasi dan prosedur yang jelas dapat dihindari salah
pengertian yang membawa kehancuran organsiasi. Perlu diatur siapa
bertanggung jawab dan berwenang terhadap apa dan siapa harus
melaporkan kepada siapa.
2. Strategi, kebijaksanaan dan program dan harmonis.
Strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis dapat diperoleh
dengan rencana yang konsisten (panggah) dan ini dihasilkan dari proses
perencanaan di mana setiap anggota dilibatkan. Berbagai kompromi
mungkin diperlukan dalam hal ini. Selanjutnya diperlukan penentuan
waktu yang tepat untuk pelaksanaan tugas. Teknik atau metode jalur
kritis dapat membantu penentuan waktu ini.
3. Metode komunikasi yang dirancang bangun dengan baik.

68
 Komunikasi yang baik membantu kegiatan koordinasi. Aspek
komunikasi ini akan dikemukakan secara terinci pada kegiatan belajar.
Sarana komunikasi yang berupa kertas kerja dan laporan tertulis sangat
berperan di samping yang lisan. Tentus saja prasarana komunikasi perlu
pula disediakan.
4. Menciptakan koordinasi sukarela.
Cara-cara tertentu dapat dilakukan terutama untuk membantu
terciptanya koordinasi sukarela: (1)selalu menitikberatkan pada tujuan;
(2)mengembangkan kebiasaan dan syarat-syarat yang diterima umum;
(3)mendorong konteks informal; (4)menggunakan penghubung; dan
(5)memanfaatkan panitia-panitia.
5. Supervisi.
Supervisi dapat pula menciptakan koordinasi. Apabila organisasi yang
sederhana, strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis, metode
komunikasi yang baik dan usaha kearah koordinasi sukarela itu
membantu menciptakan koordinasi yang baik, namun masih saja di
dalam praktek diperlukan supervisi, pemeriksaan, pengawasan dan
pengendalian agar sesuatu berjalan sebagaimana diharapkan.

Ada 2 jenis koordinasi yaitu koordinasi vertical dan koordinasi

horizontal. Koordinasi vertical mengkoordinasikan kegiatan individu dan
kelompok sepanjang hierarki kewenangan. Koordinasi horizontal
mengkoordinasikan kegiatan individu dan kelompok yang bekerja dekat atau
pada peringkat yang sama dalam hierarki.
Rantai komando adalah garis tak terputus wewenang secara vertical
menghubungkan semua orang dalam organisasi dengan atasan berikutnya.
Dua prinsip yang perlu diperhatikan di sini ialah (1) prinsip scalar, yaitu
hubungan vertical dan (2) prinsip satunya komando, yaitu bahwa masing-
masing orang dalam organisasi harus melapor pada satu orang penyelia saja.
Rentang pengawasan menyatakan adanya batas banyaknya arahan
seorang atasan dapat diawasi. Faktor yang mempengaruhi rentang
pengawasan ialah (1) kemiripan fungsi yang diawasi; (2) kedekatan fungsi
yang diawasi; (3) kekomplekan fungsi yang diawasi; (4) kebutuhan akan
koordinasi fungsi yang diawasi; dan (5) kebutuhan perencanaan fungsi yang
diawasi. Makin berbeda fungsi yang diawasi rentang pengawasan berkurang.
Makin jauh jarak antara fungsi yang diawasi, makin berkurang rentang

69
pengawasan. Makin kompleks fungsi makin kecil rentang pengawasan.
Makin perlu koordinasi makin sempit rentang pengawasan dan makin perlu
direncanakan makin sempit pula rentang pengawasan.
Delegasi merupakan proses mendistribusikan dan mempercayakan tugas
pada orang lain. Prosesnya adalah (1) manajer membebankan tugas, (2)
manajer memberikan wewenang untuk bertindak, dan (3) manajer
menciptakan kewajiban bertindak. Tanggung jawab, wewenang dan
pelaporan merupakan suatu kesatuan yang tak dapat dipisahkan dari
hubungan dalam organisasi. Yang penting disini adalah bahwa wewenang
harus sama dengan tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban
untuk melaksanakan tugas sedangkan pelaporan (accountability) adalah apa
yang disyaratkan pada bawahan untuk menjawab pada atasan atau hasil yang
dicapai dalam rangka pelaksanaan tugas yang dibebankan padanya.
Wewenang yang diberikan pada bawahan mengandung arti desentralisasi
yaitu penyebaran pada semua peringkat organisasi, sedang sentralisasi adalah
wewenang yang ada pada manajemen puncak. Bergantung pada keadaanlah
maka dipilih sentralisasi atau desentralisasi; semua bergantung asal
koordinasi tercapai.
Koordinasi horizontal, dimana kegiatan dipadukan pada peringkat yang
sama, diperoleh dengan cara membentuk lain, satuan tugas, dan penghubung.
Dengan ini muncul wewenang fungsional dan hubungan antara orang staf
dan garis. Wewenang fungsional adalah wewenang bertindak dalam
hubungannya dengan kegiatan orang lain atau unit yang berada di luar rantai
komando formal. Mereka yang memiliki wewenang ini diperlukan karena
kemampuan teknisnya sehingga koordinasi dapat dicapai karena orang
mengakui mereka. Selanjutnya orang-orang staf dapat pula dimanfaatkan
untuk mengkoordinasikan kegiatan antar fungsi karena mereka juga
memadukan ide serta memberikan nasihat dari pimpinan.
Hal-hal yang dikemukakan di depan berjalan dalam sistem formal yang
kita kenal dengan birokrasi dimana pembagian kerja jelas, posisi diatur
dalam hierarki wewenang bedasarkan kompetensi teknis, dan adanya
pedoman/aturan serta standar yang sifatnya tidak pribadi. Sistem tersebut
dapat pula berjalan pada alternative struktur lain yaitu struktur mekanistik,
organik atau situasional. Pengkoordinasian melalui sistem informal pun
dimungkinkan dengan memanfatkan pimpinan organisasi informasi tersebut.

70
C. Tugas dan latihan soal
 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Mengapa tingkah laku manusia merupakan fungsi pengarahan yang
perlu dipelajari?
2. Bagaimana cara-cara mendapatkan koordinasi yang merupakan
fungsi penting dari organisasi untuk menghindari masing-masing
unit melakukan kegiatan sendiri-sendiri?
3. Sebutkan 7 pola tingkah laku menurut Clare W. Graves yang sudah
disusun guna membentuk kerjasama hidup berkelompok?

71
 BAB 8. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

A. Kepemimpinan Dalam Manajemen

Kepemimpinan merupakan bagian dan inti dari manajemen perusahaan.
Melalui leadership yang baik, akan memperbesar kemungkinan manajemen
untuk mencapai tujuannya. Leadership meliputi segala wewenang seorang
pemimpin (leader) dalam mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau
suatu kelompok tertentu. Seorang pemimpin dituntut untuk aktif dalam
membuat rencana, mengkoordinasi anggota, melakukan eksperimen dan
memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama.
Pengertian kepemimpinan menurut Stogdill (1948), kepemimpinan
adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam rangka
perumusan dan pencapaian tujuan. Menurut Hemphill (1954), kepemimpinan
adalah langkah pertama yang hasilnya berupa pola interaksi kelompok yang
konsisten dan bertujuan menyelesaikan problem-problem yang saling
berkaitan.
Wijono (1997) mendefinisikan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sedemikian rupa
sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin, oleh karena hal
tersebut terdapat tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu :
1. Kemampuan sebagai modal seorang pemimpin.
Muncul beberapa anggapan mengenai kepemimpinan, apakah pemilikan
kemampuan sudah ditakdirkan atau merupakan hasil tempaan.
a. Sebuah anggapan bahwa “pemimpin” adalah dilahirkan bukan
merupakan hasil tempaan (leaders are born not made), berarti
kemampuan memimpin akan tumbuh dengan sendirinya. Pandangan
ini dapat dikatakan bersifat ‘deterministik’ seolah-olah mempercayai
‘takdir’ yang berarti bahwa tidak usah dipersoalkan latar belakang
sosial, pendidikan, dan persiapan untuk menduduki jabatan pemimpin
karena akan timbul situasi yang mengakibatkan sesorang tampil
sebagai pemimpin.
b. Anggapan lain mengatakan untuk menjadi pemimpin yang efektif
seseorang perlu dipersiapkan dan ditempa (leaders are made, not

72
 born). Dalam dunia ilmiah dua pandangan yang ekstrim tersebut,
bukanlah pandangan yang mengandung kebenaran absolute.
c. Sehingga kemampuan tertentu sudah harus dibawa pada waktu lahir
sebagai modal utama, akan tetapi modal tersebut perlu dipupuk dan
dikembangkan. Sebagaimana telah diakui bahwa salah satu cara yang
paling efektif untuk mengembangkan modal dimaksud ialah melalui
pendidikan dan pelatihan. Misalnya dengan mengikuti Executive
Development Programme yang diselenggarakan oleh universitas dan
lembaga pendidikan tinggi yang lain seperti sekolah tinggi dan oleh
para konsultan.
2. Perbedaan antara manajer dan pemimpin.
Konteks kehidupan organisasional, manajer dan pemimpin merupakan
dua hal yang berbeda. Dengan kata lain tidak semua pemimpin
menduduki jabatan manajerial (seperti misalnya terungkap pada adanya
pemimpin informal) dan tidak semua manajer adalah pemimpin. Dari
berbagai hal yang membedakan seorang manajer dengan seorang
pemimpin, yang menonjol adalah motivasinya, riwayat hidupnya, cara
berpikirnya, dan cara bertindak. Gordon (1994) menyatakan bahwa :
a. Para manajer cenderung menampilkan sikap impersional, bahkan
pasif terhadap tujuan, sedangkan seorang pemimpin menampilkan
sikap personal dan aktif.
b. Para manajer cenderung memandang kekaryaan sebagai proses yang
memungkinkan penggabungan manusia dan ide yang berinteraksi
dalam penentuan strategi dan pengambilan keputusan, sedangkan
sebaliknya, para pemimpin berangkat dari posisi kesediaan
mengambil resiko tinggi dan bahkan mereka cenderung “mencari
resiko dan bahaya, terutama apabila mereka berpendapat bahwa
peluang dan imbalan yang akan diterima tinggi;
c. Para manajer senang bekerja dengan manusia dan menghindari
kegiatan “menyendiri” karena bagi mereka keadaan seperti itu
menimbulkan keresahan, sedagkan pemimpin senang “bermain”
dengan ide, sifat hubungan dengan manusia yang disenanginya lebih
bersifat intuitif disertai dengan ketegasan.
3. Dari ego-sentrisme ke organisasi-sentrisme.
Seorang karyawan yang baru memasuki suatu perusahaan, pasti
memilliki harapan, keinginan, cita-cita dan kebutuhan yang sifatnya

73
 unik. Pada awalnya hal-hal tersebut mewarnai sikap, tindakan dan
perilakunya. Dengan kata lain, pada awal kekaryaan seseorang, sifat
ego-sentris individu tersebut yang menonjol. Akan tetapi situasi
demikian tidak boleh dibiarkan berlanjut. Karena itu salah satu
tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengubah sikap, tindakan, dan
perilaku seperti itu sedemikian rupa sehingga ego-sentrisme para
karyawan diganti oleh organisasi-sentrisme. Dengan kata lain, para
pemimpin harus mampu menumbuh suburkan dalam diri bawahannya,
kemauan untuk melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan.
Artinya preferensi pribadi harus dibawakan kepada kepentingan dan
tuntutan organisasi yang diterjemahkan oleh pemimpin ke dalam
strategi, kebijaksanaan, berbagai keputusan dan praktek-praktek
operasionalnya.

B. Peranan Pemimpin Dalam Organisasi

Wijono (1997) seseorang yang menduduki jabatan pemimpin atau
manajerial dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting
tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan akan tetapi
juga dalam menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang kesemuanya
dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai
tujuannya. Peran tersebut dapat dikategorikan dalam tiga bentuk, yaitu yang
bersifat “interpersonal”, “informasional” dan “dalam fungsi pengambilan
keputusan”, adapun penjelasan singkat dari masing-masing peran tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Peranan yang bersifat Interpersonal.
Kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin ialah
keterampilan insani (human skill). Keterampilan tersebut perlu karena
pada dasarnya dalam menjalankan kepemimpinannya, seorang manajer
berinteraksi dengan manusia, bukan hanya dengan para bawahannya,
akan tetapi juga berbagai pihak yang berkepentingan yang dikenal
dengan istilah “stake-holders” di dalam dan di luar organisasi. Itulah
yang dimaksud dengan peran “interpersonal”, dimana tercermin dalam
tiga bentuk yakni :
a. Selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut dimainkan
dalam berbagai kegiatan yang sifatnya legal dan seremonial.

74
 Contohnya adalah menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi
undangan atasan, rekan setingkat, para bawahan dan mitra kerja.
b. Selaku pemimpin yang bertanggung jawab untuk memotivasi dan
memberikan arahan kepada para bawahan.
c. Peran selaku penghubung di mana seorang manajer harus mampu
menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian
khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi
dan juga berbagai pihak yang memiliki informasi yang diperlukan
oleh organisasi.
2. Peranan yang bersifat Informasional.
Sebagaimana diketahui bahwa informasi merupakan asset organisasi
yang sangat penting karena informasi adalah sebagai bahan baku dalam
proses pengambilan keputusan organisasi, agar kegiatan organisasi dapat
terlaksana dengan efisien dan efektif. Adapun peranan informasi
tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Seorang manajer adalah pemantau lalu lintas arus informasi yang
terjadi baik dari maupun keluar organisasi, oleh karena itu maka
seorang manajer harus mampu mengambil langkah-langkah untuk
menyaring agar informasi yang keluar-masuk tersebut betul-betul
bermanfaat bagi perusahaan dan informasi yang keluar tentunya
bukanlah hal yang bersifat rahasia dan membahayakan organisasi.
b. Peran sebagai pembagi atau distributor informasi. Berbagai informasi
yang diterima mungkin berguna dalam penyelenggaraan fungsi
manajerialnya akan tetapi mungkin pula untuk disalurkan kepada
orang atau pihak lain dalam organisasi. Peran ini menuntut
pemahaman yang mendalam tentang makna informasi yang
diterimanya dan pengetahuan tentang berbagai fungsi yang harus
diselenggarakan.
c. Peran selaku juru-bicara organisasi. Peran ini memerlukan
kemampuan menyalurkan informasi secara tepat kepada berbagai
pihak di luar organisasi, terutama jika menyangkut informasi tentang
rencana, kebijaksanaan, tindakan dan hasil yang telah dicapai oleh
organisasi. Peranan ini juga menuntut pengetahuan yang mendalam
tentang berbagai aspek industri yang ditanganinya. Peranan ini dapat
dimainkan dengan berbagai cara seperti rapat umum tahunan
pemegang saham, atau lebih terbatas dalam bentuk rapat dengan para

75
 anggota dewan komisaris perusahaan, negosiasi dengan instansi
pemerintah, negosiasi dengan pemasok dan pertemuan dengan para
anggota asosiasi perusahaan sejenis. Peran tersebut sangat penting
artinya dalam pembentukan dan pemeliharaan citra positif organisasi
yang dipimpinnya. Para bawahanpun akan mengetahui bagaimana
persepsi berbagai pihak di luar organisasi dan jika mereka
mengetahui bahwa citra itu positif, hal itu akan merupakan dorongan
kuat bagi mereka untuk memberi kontribusi yang makin besar demi
keberhasilan organisasi, antara lain dengan meningkatkan
produktivitas kerjanya.
3. Peran pengambilan keputusan.
Peranan pemimpin sebagai pengambilan keputusan, dapat
diklasifikasikan menjadi empat bentuk utama yang secara singkat dapat
diuraikan sebagai berikut :
a. Sebagai entrepreneur, seorang pemimpin diharapkan mampu
mengkaji terusmenerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk
mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan,
meskipun kajian itu sering menuntut terjadinya perubahan dalam
organisasi.
b. Peredam gangguan. Peran ini antara lain berarti kesediaan memikul
tanggung jawab untuk mengambil tindakan korektif apabila
organisasi menghadapi gangguan serius, dimana apabila tidak segera
ditangani akan berdampak negatif kepada organisasi. Kiatnya terletak
pada penguasaan teknik-teknik manajemen krisis yang tentunya
berbeda dari teknik-teknik manajemen konvensional manakala
organisasi berjalan normal tanpa gangguan yang berarti.
c. Pembagi sumber dana dan daya. Pada umumnya makin tinggi posisi
manajerial seseorang maka wewenang atau kekuasaannya pun makin
besar. Wewenang atau kekuasaan itu erat sekali kaitannya dengan
kewenangan untuk mengalokasikan dana dan daya. Termasuk
diantaranya wewenang untuk menempatkan orang pada posisi
tertentu, wewenang mempromosikan orang, wewenang menurunkan
pangkat, wewenang mencopot seseorang dari jabatannya, wewenang
mengenakan sanksi dan wewenang mengalokasikan dana termasuk
waktu. Kewenangan atau kekuasaan itulah yang membuat para
bawahan bergantung kepadanya.

76
 d. Perunding bagi organisasi. Telah dikemukakan bahwa makin tinggi
jabatan sesorang, ia makin lebih banyak berinteraksi dengan berbagai
pihak di luar organisasi ketimbang dengan “orang-orang dalam”.
Dengan kata lain ia semakin sering berperan selaku perunding untuk
organisasi. Misalnya, berunding dengan instansi pemerintah tertentu
untuk memperoleh izin. Berunding dengan para pemasok agar bahan
mentah atau bahan baku diproses lebih lanjut menjadi produk
tertentu, tersedia secara kontinu dengan mutu yang tinggi tetapi
dengan harga yang wajar.

Kesemuanya itu mempunyai implikasi bahwa seseorang yang mendapat

kepercayaan untuk menduduki jabatan pemimpin dituntut memiliki
kemempuan mengenali faktor-faktor berpengaruh terhadap keberhasilan
organisasi, mengenali kendala yang mungkin menghadang, peluang yang
mungkin timbul mendadak dan ancaman yang tidak diperkirakan
sebelumnya.

C. Tipe Pemimpin
Sikap dan perilaku seseorang sangat dipengaruhi oleh beberapa hal,
seperti latar belakang keluarga, tingkat pendidikan, lingkungan sosial
masyarakat tempat dibesarkan, kepentingan pribadi maupun kepentingan
organisasi, termasuk kebiasaan-kebiasaan yang dilakukanya dan lain
sebagainya. Hal-hal tersebut akan membentuk suatu karakter atau sifat yang
tercermin dalam sikap dan perilaku mereka. Demikian juga halnya ketika
mereka mulai memasuki lingkungan organisasi, maka sikap dan perilaku
mereka akan tercermin ketika mereka mulai memasuki tahap menjadi
seorang pemimpin yang dipercaya untuk mengelola suatu organisasi. Maka
sikap dan perilaku mereka akan berbeda dari satu dengan yang lainnya.
Gordon (1997) menyatakan bahwa terdapat lima tipe pemimpin yakni
tipe pemimpin yang otoriter, tipe paternalistic, tipe laissez faire, tipe
demokratik dan tipe kharismatik. Dimana penjelesan masing-masing tipe
tersebut dapat diuraikan secara singkat sebagai berikut :
1. Pemimpin Tipe Otoriter
Seorang pemimpin yang tergolong sebagai orang yang otoriter memiliki
ciri-ciri yang pada umumnya negatif. Karena itu tipe ini bukanlah
merupakan tipe yang diandalkan, terutama apabila dikaitkan dengan

77
upaya meningkatkan produktivitas kerja, yang antara lain memerlukan
suasana yang demokratis. Akan tetapi situasional menekankan bahwa
dalam kondisi tertentu, seorang pemimpin yang paling demokratik
sekalipun mungkin sementara waktu atau dalam menghadapi situasi
tertentu, harus menggunakan gaya otoriter untuk kemudian kembali ke
gaya yang merupakan ciri utamanya, yaitu gaya yang demokratik. Ciri-
ciri yang menonjol pada tipe ini antara lain sebagai berikut :
a. Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan
orgnisasi, hingga cenderung bersikap bahwa dirinya dan organisasi
adalah identik.
b. Ciri pertama tadi sering diikuti oleh ciri kedua, yaitu kegemarannya
menonjolkan diri sebagai penguasa tunggal dalam organisasi.
c. Pemimpin yang otoriter biasanya dihinggapi penyakit
megalomaniac, (gila kehormatan) dan menggemari berbagai upacara
atau seremoni yang menggambarkan kehebatannya pada waktu ia
mengenakan pakaian kebesaran dengan berbagai atribut simbol-
simbol keberhasilannya.
d. Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi.
e. Karena pengabdian para karyawan diinterpretasikan sebagai
pengabdian yang sifatnya pribadi, loyalitas para bawahan merupakan
tuntutan yang sangat kuat.
f. Pemimpin yang otoriter menentukan dan menetapkan disiplin
organisasi yang keras dan menjalankannya dengan sikap yang kaku.
g. Seorang pemimpin yang otoriter biasanya menyadari bahwa gaya
kepemimpinannya yang otoriter itu hanya efektif jika yang
bersangkutan menerapkan pengendalian atau pengawasan yang
ketat.
Seperti telah ditekankan di muka, tipe ini bukanlah tipe yang ideal
karena ciri-cirinya yang bersifat negatif. Akan tetapi telah ditekankan
pula bahwa ciri-ciri tipe ini perlu dikenali agar :
a. Seseorang yang menjabat pemimpin tidak terjebak oleh sifat-sifat
tipe ini.
b. Meskipun terpaksa menggunakanya gaya yang otoriter karena
tuntutan situasi dan kondisi organisasi, segera mampu meninggalkan
gaya itu dan beralih ke gaya lain yang lebih efektif.

78
2. Pemimpin Tipe Paternalistik
Ciri-ciri dari pemimpin tipe paternalistik ini merupakan penggabungan
antara beberapa ciri negatif dan ciri positif. Dan berbagai ciri yang
menonjol adalah sebagai berikut :
a. Penonjolan keberadaannya sebagai simbol organisasi. Seorang
pemimpin yang paternalistik senang untuk menonjolkan diri sebagai
“figure head”.
b. Sering menonjolkan sikap paling mengetahui. Karena itu, dalam
praktek tidak jarang menunjukkan gaya menggurui dan bahwa para
bawahannya harus melaksanakan apa yang diajarkannya itu.
c. Memperlakukan para bawahan sebagai orang-orang yang belum
dewasa, bahkan seolah-olah mereka masih anak-anak.
d. Sifat melindungi. Berkaitan erat dengan ciri ketiga yang telah
disinggung dimuka, ialah sifat melindungi. Itikadnya mungkin baik,
konotasi operasionalnya negatif.
e. Sentralisasi pengambilan keputusan. Artinya pemimpinlah yang
menjadi pusat pengambilan keputusan. Pelimpahan wewenang untuk
mengambil keputusan pada eselon yang lebih rendah dalam
organisasi tidak terjadi.
f. Melakukan pengawasan yang ketat.
Dari ulasan tentang ciri-ciri pemimpin yang paternalistik terlihat bahwa
tipe ini bukan tipe yang ideal karena meskipun pemimpin beritikad baik
dalam interaksinya dengan para bawahannya, itikad baik tersebut sering
‘menjelma’ menjadi suatu bentuk pemasungan. Akan tetapi perlu dicatat
bahwa ada ciri tertentu yang untuk sementara dapat digunakan dalam
menghadapi situasi atau perilaku bawahan yang memerlukan gaya
tertentu pula, seperti gaya ‘mengajar’ jika tingkat keterampilan para
bawahan rendah atau perlu ditingkatkan.

3. Pemimpin Tipe Laissez Faire

Tipe ini ditandai oleh ciri-ciri yang mungkin dapat dikatakan aneh dan
sulit membayangkan situasi organisasional dimana tipe ini dapat
digunakan secara efektif. Ciri-ciri yang menonjol adalah :
a. Gaya santai yang berangkat dari pandangan bahwa organisasi tidak
menghadapi masalah yang serius dan kalaupun ada selalu dapat

79
 ditemukan penyelesaiannya. Dengan kata lain, pemimpin tipe ini
tidak memiliki “sens of crisis”
b. Pemimpin tipe ini tidak senang mengambil resiko dan lebih
cenderung pada upaya mempertahankan status quo.
c. Tipe ini gemar melimpahkan wewenang kepada bawahannya dan
lebih menyenangi situasi bahwa para bawahanlah yang mengambil
keputusan dan keberadaannya dalam organisasi lebih bersifat
suportif.
d. Enggan mengenakan sanksi (apalagi yang keras) terhadap bawahan
yang menampilkan perilaku disfungsional atau menyimpang, tetapi
sebaliknya senang mengobral pujian.
e. Memperlakukan bawahan sebagai rekan dan karena itu hubungan
yang bersifat hierarkis tidak disenanginya.
f. Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos
yang perlu dipertahankan.
Jika berbagai ciri di atas disimak secara cermat, mungkin seseorang
akan tiba pada kesimpulan bahwa tipe ini bukanlah tipe pemimpin yang
efektif, karena sulit membayangkan adanya organisasi yang dihadapkan
kepada situasi di mana tipe ini tepat. Misalnya, organisasi tanpa
masalah, organisasi yang tidak pernah menghadapi krisis, bawahan yang
mau dan mampu mengambil keputusan yang tepat tanpa arahan dan
situasi lain. Jika demikian halnya, manfaat pemahaman karakteristik tipe
ini terletak pada pandangan bahwa ada tempat dan waktu untuk gaya
santai dalam kehidupan organisasi meskipun hanya bersifat sementara.

4. Pemimpin Tipe Demokratik

Tidak sedikit orang yang mendambakan atasan yang tergolong sebagai
pemimpin yang demokratik, sehingga sering dianggap sebagai tipe yang
paling ideal. Ciri-ciri pokoknya antara lain :
a. Mengakui harkat dan martabat manusia. Dengan demikian berupaya
untuk selalu memperlakukan para bawahan dengan cara-cara yang
manusiawi.
b. Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia
merupakan unsur yang paling strategik dalam organisasi meskipun
sumber daya dan dana lainnya tetap diakui sebagai sumber daya
yang penting, seperti uang atau modal, mesin, materi, metode kerja,

80
 waktu dan informasi yang kesemuanya hanya bermakna apabila
diolah dan digunakan oleh manusia, misalnya menjadi produk untuk
dipasarkan kepada para konsumen yang memerlukannya.
c. Para bawahanya adalah insan dengan jati diri yang khas dan karena
itu harus diperlakukan dengan mempertimbangkan kekhasannya itu.
d. Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi yang dihadapi
dan dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi
tersebut.
e. Gaya kepemimpinan yang demokratik rela dan mau melimpahkan
wewenang pengambilan keputusan kepada para bawahannya
sedemikian rupa tanpa kehilangan kendali organisasional dan tetap
bertanggung jawab atas tindakan para bawahannya itu.
f. Mendorong para bawahan mengembangkan kreativitasnya untuk di
terapkan secara inovatif dalam pelaksanaan berkarya berupa ide,
teknik, dan cara baru dan didorong agar tidak puas bekerja secara
rutinistik atau mekanistik.
g. Tidak ragu membiarkan para bawahan mengambil resiko dengan
catatan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh telah diperhitungkan
dengan matang.
h. Pemimpin yang demokratik bersifat mendidik dan membina, dalam
hal bawahan berbuat kesalahan dan tidak serta-merta bersifat
menghukum atau mengambil tindakan punishment.
Ciri-ciri positif demikianlah yang mengakibatkan banyak orang yang
mengatakan bahwa tipe demokratik adalah tipe yang didambakan. Pada
tingkat tertentu, pandangan ini benar. Hanya saja tetap saja tidak boleh
dilupakan bahwa tipe ini pun tidak bisa diterapkan secara konsisten dan
terus-menerus terlepas dari situasi organisasi yang dihadapi dan terlepas
dari karakteristik para bawahan yang dipimpin. Jelasnya gaya
memimpin yang demokratik mungkin ada waktunya harus disesuaikan
dengan situasi nyata yang dihadapi oleh organisasi, dalam arti untuk
sementara waktu menggantinya dengan gaya yang lain, hal ini akan
diungkap lebih lanjut dalam pembahasan kepemimpinan berdasarkan
‘Teori Situasional’.

81
5. Pemimpin Tipe Kharismatik
seorang manajer adalah seorang kepala yang mempunyai bawahan,
sedangkan pemimpin adalah orang yang mempunyai pengikut, terlepas
dari apakah yang bersangkutan berfungsi sebagai pemimpin formal atau
informal. Dalam kaitan inilah ciri utama seorang pemimpin yang
kharismatik terlihat, yaitu bahwa ia mempunyai daya tarik kuat bagi
orang lain sehinga orang lain itu bersedia mengikutinya tanpa selalu bisa
menjelaskan apa penyebab kesediaan itu. Para pakar belum sepakat
tentang faktor-faktor yang menjadi “magnit” tersebut. Latar belakang
biografikal, pendidikan, kekayaan dan penampilan mungkin ikut
berperan, akan tetapi mungkin juga tidak. Karena ketidakmampuan para
ahli mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab yang dominan,
akhirnya hanya ditekankan bahwa seorang pemimpin yang kharismatik
memiliki ‘kekuatan supernatural’ yang tidak dimiliki oleh orang lain.
Pemahaman tentang efektivitas seorang pemimpin kharismatik diperoleh
dengan mengenali ciri-cirinya. Para ahli mengetengahkan tujuh ciri,
yaitu :
a. Percaya diri yang besar. Artinya para pemimpin yang kharismatik
memiliki keyakinan yang mendalam tentang kemampuannya, baik
dalam arti berpikir maupun bertindak.
b. Mempunyai visi, dalam arti bahwa seorang pemimpin harus dapat
merumuskan tentang masa depan yang ingin dicapai bagi organisasi.
c. Kemampuan untuk mengartikulasikan visi. Dalam dunia manajemen
sudah diterima sebagai aksioma bahwa visi yang dinyatakan oleh
pemimpin harus menjadi milik setiap orang dalam organisasi.
d. Keyakinan yang kuat tentang tepatnya visi yang dinyatakan kepada
para bawahan. Seorang pemimpin yang kharismatik dipersepsikan
sebagai seseorang yang bersedia : membuat komitmen, mengambil
resiko pribadi, mempertaruhkan reputasi, membayar ongkos tingi
dan memberikan pengorbanan yang diperlukan demi terwujudnya
visi yang telah ditetapkan.
e. Perilaku yang tidak mengikuti perilaku yang stereotip. Artinya
perilaku yang lain dari yang biasa ditampilkan oleh para pemimpin
tipe lainnya, seperti perilaku yang tidak konvensional, tidak sekadar
mengikuti arus, dan sering melakukan tindakan yang berani.

82
 f. Peranan selaku ‘agen pengubah’ dalam arti siap membawa
perubahan (termasuk perubahan yang radikal) dan tidak sebagai
pemelihara status quo.
g. Pemahaman yang mendalam dan tepat tentang sifat lingkungan yang
dihadapi (termasuk kendala yang ditimbulkannya) serta kesiapan
untuk menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan untuk
mewujudkan perubahan itu.
Pemimpin yang kharismatik mampu membaca situasi organisasional
yang dihadapinya dan mampu mengenali karakteristik para bawahannya
sehingga dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi yang
dihadapi itu. Karena itulah pemimpin yang kharismatik pada suatu saat
mungkin menggunakan gaya yang otoriter, pada kesempatan lain
menggunakan gaya yang paternalistik, pada waktu lain lagi mungkin bergaya
laissez faire dan tidak menghadapi kesulitan menggunakan gaya yang
demokratik.

D. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Jelaskan ada 2 anggapan mengenai kepemimpinan dapat diperoleh
dari apa?
2. Sebutkan ciri-ciri pemimpin dengan tipe otoriter? beri contohnya!
3. Sebutkan ciri-ciri pemimpin dengan tipe laissez faire? beri
contohnya!
4. Dari beberapa tipe pemimpin yang sudah anda pelajari,
kepemimpinan yang seperti apa yang paling baik?jelaskan!

83
 BAB 9. EFEKTIFITAS KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

A. Pengertian Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk
gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian
tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang dipakai dalam
percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal dan
sebagainya. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya
transmisi data, tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan
menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu
(membaca, menulis, mendengar, berbicara dan lain-lain) untuk membuat
sukses pertukaran informasi.
Komunikasi, sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud
memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara
simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan
organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering
disebut rantai pertukaran informasi. Konsep ini mempunyai unsur-unsur :
1. Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti,
2. Suatu sarana pengaliran informasi dan
3. Suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu-individu.
Pandangan tradisional tentang komunikasi telah banyak diubah oleh
perkembangan teknologi, yaitu bahwa komunikasi tidak hanya
terjadi antara dua atau lebih individu, tetapi mencakup juga komunikasi
antara orang-orang dan mesin-mesin, dan bahkan antara mesin dengan mesin
lain.
Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995) mendefinisikan komunikasi sebagai
“the process by which people attempt to share meaning via the transmission
of symbolic message”, Komunikasi adalah proses di mana seseorang berusaha
untuk memberikan pengertian atau pesan kepada orang lain melalui pesan
simbolis. Komunikasi bisa dilakukan secara langsung maupun tidak
langsung, dengan menggunakan berbagai media komunikasi yang
tersedia.Komunikasi langsung berarti komunikasi disampaikan tanpa
penggunaan mediator atau perantara, sedangkan komunikasi tidak langsung
berarti sebaliknya.

84
 Berdasarkan pengertian di atas, maka komunikasi memiliki
beberapa elemen penting, yaitu:
1. Komunikasi melibatkan orang-orang, sehingga komunikasi yg efektif
terkait dengan bagaimana orang-orang dapat berinteraksi satu sama
lain secara lebih efektif.
2. Komunikasi berarti terjadinya berbagi informasi atau pemberian
informasi maupun pengertian (sharing meaning), sehingga agar
pemberian informasi maupun pengertian ini dapat tejadi, maka
pihak-pihak yang berkomunikasi perlu menyadari dan mengerti
berbagai istilah atau pengertian yang mereka gunakan dalam
melakukan komunikasi. Jika tidak, maka kemungkinan terjadinya
salah persepsi dalam komunikasi sangat tinggi.
3. Komunikasi melibatkan simbol-simbol, yang berarti komunikasi dapat
berupa bahasa tubuh, suara, huruf, angka, dan lain-lain sebagai
bentuk simbolis dari komunikasi yang dilakukan.

B. Proses Terjadinya K omunikasi

Bagaimana sesungguhnya komunikasi terjadi? Gambar berikut ini
menjelaskan mengenai proses komunikasi.

pengiriman Pesan / informasi penerimaan

Pengirim penyan pengart penerima

(sumber) mediator
dian ian

gangguan gangguan

Komunikator menerima Komunikan mengirimkan

Gambar 9.1 Proses Komunikasi

Suatu sistem komunikasi organisasi mencerminkan berbagai macam

individu dengan latar belakang, pendidikan, kepercayaan, kebudayaan,
keadaan jiwa, dan kebutuhan yang berbeda-beda. Tetapi bila individu-
individu dalam organisasi berkomunikasi, apa yang diperbuat?

85
 Model komunikasi dasar agar dapat dipahami mengapa komunikasi
sering gagal dan kegiatan-kegiatan yang perlu diambil manajer untuk
meningkatkan efektifitas komunikasi.

C. Model Komunikasi Antar Pribadi

Model proses komunikasi yang paling sederhana adalah Pengirim >>
Berita >> Penerima
Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsur esensi komunikasi. Bila salah satu
unsur hilang, komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh,
seseorang dapat mengirimkan berita, tetapi bila tidak ada yang menerima
atau mendengar, komunikasi tidak terjadi.
Meskipun modelnya sederhana, proses komunikasi adalah kompleks.
Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah "telephone",
di mana pengirim menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin
mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim.
Model proses komunikasi yang lebih terperinci, dengan unsur-unsur
penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota
organisasi, dapat digambarkan pada Gambar dibawah ini.

sumber mempunyai
gagasan, pemikiran

mengirim berbagai Diterjemahkan atau

bentuk umpan balik disandikan ke dalam
kepada pengirim bentuk kata & simbol

diterjemahkan atau disampaikan atau

diartikan kembali dikirimkan sebagai berita
menjadi suatu gagasan kpd penerima

penerima menangkap
simbol-simbol

Gambar 9.2 Proses Komunikasi

86
 Sumber (source). Sumber atau pengirim berita memainka langkah
pertama dalam proses komunikasi. Sumber mengendalikan macam
berita yang dikirim, susunan yang digunakan, dan sering saluran melalui
mana berita dikirimkan. Dalam organisasi, sumber
merupakan pihak yang mempunyai kebutuhan dan keinginan untuk
mengkomunikasikan sesuatu gagasan, pemikiran, informasi, dan
sebagainya, kepada pihak lain.
Pengubahan berita ke dalam sandi/kode (encoding). Langkah kedua ini -
encoding the message - megubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-
simbol verbal atau non verbal yang mampu memindahkan pengertian,
seperti kata-kata percakapan atau tulisan, angka, gerakan, ataupun
kegiatan. Dari beberapa simbol yang tersedia, pengirim berita menyeleksi
salah satu yang akan dapat memenuhi kebutuhan khusus. Jadi, berita
harus disesuaikan dengan tingkat pemahaman, kepentingan dan kebutuhan
penerima untuk mencapai konsekuensi-
konsekuensi yang diinginkan. Simbol-simbol harus diseleksi atas dasar
pemahaman yang akan diperoleh dari pendengar atau pembaca. Kesamaan
pengertian ini penting, karena ketidaksamaan pengertian akan
menimbulkan salah komunikasi.
Pengiriman berita (transmitting the message). Langkah ketiga
mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau "saluran
distribusi". Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai
saluran - telephone, mesin pendikte, orang atau videotape. Hal ini mungkin
dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak
orang. Dalam kenyataannya, salah satu keputusan penting yang harus
dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai
bagi pengiriman berita tertentu.
Manfaat komunikasi lisan, orang per orang, adalah kesempatan untuk
berinteraksi antara sumber dan penerima, memungkinkan komunikasi non
verbal (gerakan tubuh, intonasi suara, dan lain-lain), di sampaikannya
berita secara cepat, dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera.
Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-
saluran seperti memo, surat, laporan, catatan, dan surat kabar.Komunikasi
tulisan mempunyai manfaat dalam hal penyediaan laporan atau
dokumen untuk kepentingan di waktu mendatang. Agar komunikasi lebih

87
efisien dan efektif manajer perlu mempertimbangkan penentuan media atau
saluran yang ada. Sebagai contoh, ucapan "selamat pagi" tidak perlu ditulis
dalam bentuk memo, sebaliknya pemberian pesanan sebaiknya ditulis
dengan bentuk memo.
Penerimaan berita. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh
pihak penerima. Pada dasarnya orang-orang menerima berita melalui lima
pancaindera mereka.Pengiriman berita belum lengkap atau tidak terjadi
bila suatu pihak-belum menerima berita. Banyak Komunikasi penting gagal
karena seseorang tidak pernah menerima berita.
Decoding. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. Hal ini
menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. Proses ini dipengaruhi
oleh latar belakang, kebudayaan, pendidikan, lingkungan, praduga,
dan gangguan di sekitarnya. Selalu ada kemungkinan bahwa berita
dari sumber, ketika diartikan oleh penerima, akan menghasilkan pengerti-
an yang jauh berbeda dengan yang dimaksud oleh pengirim. Jadi, penerima
mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi, dalam
hal komunikasi dua arah. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai
sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Berbagai macam interaksi
dapat dilakukan dengan ruang lingkup, tingkat kepentingan dan periode
waktu yang berbeda-beda.
Umpan balik (feedback). Setelah berita diterima dan
diterjemahkan, penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang
ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. Jadi, komunikasi
adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir.
Seseorang berkomunikasi, penerima menanggapinya melalui komunikasi
selanjutnya dengan pengirim atau orang lain, dan seterusnya.
Tanggapan ini disebut umpan balik.

D. Fungsi Manajemen Komunikasi Dalam Bisnis

Proses komunikasi merupakan bagian integral dari perilaku organisasi
untuk menjalankan tugas-tugas yang menjadi tangung jawab pimpinan, staf
pimpinan, dan pegawai. Sesuai dengan tujuan komunikasi, maka dalam suatu
organisasi komunikasi mempunyai beberapa fungsi.
Ada dua fungsi utama manajemen komunikasi dalam bisnis, yaitu
sebagai alat untuk menyamakan pengertian semua anggota dalam bisnis dan

88
sebagai alat untuk menggerakan orang lain dalam anggota sesuai dengan
informasi yang diberikan.
Sehingga seorang manajer akan berperan memerintahkan anggota tim
untuk bekerja sesuai dengan instruksi dikehendaki dengan tujuan akhirnya
untuk mendapatkan keuntungan.
Menurut Maman Ukas bahwa fungsi komunikasi adalah; fungsi
informasi, fungsi komando akan perintah, fungsi mempengaruhi dan
penyaluran serta fungsi integrasi.
Koehler mengemukakan empat fungsi komunikasi organisasi, yaitu
fungsi informasi, fungsi regulatif, fungsi persuasif dan fungsi integratif,
berikut penjelasannya:
1. Fungsi Informasi
Dari fungsi komunikasi tersebut, bahwa fungsi informasi, dengan
melalui komunikasi maka apa yang ingin disampaikan oleh narasumber
atau pemimpin kepada bawahannya dapat diberikan dalam bentuk lisan
ataupun tertulis. Melalui lisan manajer atau pemimpin dengan bawahan
dapat berdialog langsung dalam menyampaikan gagasan dan ide.
Seorang administrator organisasi harus membuat keputusan mengenai
program yang mesti disusun dalam tahapan tertentu berdasarkan
informasi dari sejumlah komponen organisasi yang semuanya bermuara
pada kebutuhan informasi yang tepat waktu, benar dan memiliki
validitas tinggi.
2. Fungsi Regulatif
Fungsi ini dimaksudkan sebagai proses yang dilakukan manajer yaitu
mengawasi perpindahan perintah informasi pengiriman pesan kepada
bawahan. Perintah itu dipahami oleh bawahan sebagai peraturan yang
harus dikerjakan.
Fungsi regulasi akan perintah tentunya berkaitan dengan kekuasaan, di
mana kekuasaan orang adalah hak untuk memberi perintah kepada
bawahan di mana para bawahan tunduk dan taat dan disiplin dalam
menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab.
Suatu perintah akan berisikan aba-aba untuk pelaksanaan kerja yang
harus dipahami dan dimengerti serta yang dijalankan oleh bawahan.
Dengan perintah terjadi hubungan atasan dan bawahan sebagai yang
diberikan tugas.
3. Fungsi Persuasif
Dalam fungsi persuasif berarti memasukkan unsur-unsur yang
meyakinkan dari atasan baik bersifat motivasi maupun bimbingan,
sehingga bawahan merasa berkewajiban harus menjalankan pekerjaan
atau tugas yang harus dilaksanakannya.

89
 Dalam kegiatan mempengaruhi, komunikator harus luwes untuk melihat
situasi dan kondisi di mana bawahan akan diberikan tugas dan tanggung
jawab, sehingga tidak merasa bahwa sebenarnya apa yang dilakukan
bawahannya itu merupakan beban, ia akan merasakan tugas dan
tanggung jawab.
4. Fungsi Integratif
Pada fungsi integrasi bahwa organisasi sebagai suatu sistem harus
berintegrasi dalam satu total kesatuan yang saling berkaitan dan semua
urusan satu sama lain tak dapat dipisahkan, oleh karena itu orang-orang
yang berada dalam suatu organisasi atau kelompok merupakan suatu
kesatuan sistem, di mana seseorang itu akan saling berhubungan dan
saling memberikan pengaruh kepada satu sama lain dalam rangka
terciptanya suatu proses komunikasi untuk mencapai tujuan bersama
yang telah ditetapkan

E. Tujuan Manajemen Komunikasi

Secara umum, tujuan manajemen komunikasi yaitu sebagai sarana untuk
berinteraksi dengan baik sehingga bisa memahami dan mengerti cara
berkomunikasi dengan pihak lain. Selain itu, tujuan manajemen komunikasi
diantaranya yaitu:
1. Mengembangkan interaksi yang profesional.
2. Membentuk keinginan yang baik (goodwill).
3. Saling menghargai (mutual appreciation).
4. Rasa toleransi (tolerance).
5. Saling bekerjasama (mutual understanding).
6. Memperoleh opini yang menguntungkan, baik dalam hubungan internal
maupun eksternal.

F. Komponen dan contoh Manajemen Komunikasi

Menurut pendapat George R. Terry, manajemen komunikasi dalam
organisasi terdiri dari 5 komponen penting, antara lain :
1. Komunikasi Formal
Komunikasi antara atasan dan bawahan yang membutuhkan pengaturan
khusus. Jenis komunikasi ini digunakan pada jalur komunikasi formal,
memiliki wewenang dan tanggung jawab yaitu melalui instruksi-
instruksi bentuk lisan dan tulisan sesuai dengan prosedur secara
fungsional yang berlaku dari arus atasan ke bawahan atau sebaliknya.

90
 Contoh: Peraturan Perusahaan mengenai jam kerja yang disampaikan
dalam surat kontrak kerja.
2. Komunikasi Non-Formal
Komunikasi yang tidak membutuhkan pengaturan khusus dan biasanya
terjadi secara spontan. Jenis komunikasi ini umumnya terjadi secara
spontan. Misalnya memberikan masukan terkait tugas dan
tanggungjawab dalam pekerjaan. Contoh: Anggota organisasi
mengutarakan pendapat dan masukan saat menerima tugas.
3. Komunikasi Informal
Komunikasi yang dilakukan untuk membicarakan hal-hal yang di luar
pekerjaan. Jenis komunikasi ini lebih menekankan pada hubungan antar
manusianya. Contoh: Dua orang karyawan yang saling menceritakan
tentang kehidupan pribadi di luar pekerjaan.
4. Komunikasi Teknis
Komunikasi yang bertujuan untuk menyampaikan strategi tertentu.
Contoh: Seorang manajer pemasaran menjelaskan cara teknis dalam
melakukan pemasaran melalui media sosial.
5. Komunikasi Prosedural
Komunikasi yang diterapkan untuk membuat suatu pelaporan kinerja
perusahaan.

G. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Dalam organisasi pasti ada yang aktif dan pasif. Bagaimana cara
komunikasi antara yang aktif dan pasif itu bisa menjadi lancar ?
2. Bagaimana cara memecahkan masalah hambatan komunikasi dalam
organisasi !
3. Jelaskan Faktor utama yang menghambat suatu komunikasi dalam
organisasi !
4. Beri contoh kasus masalah komunikasi dalam kehidupan sehari-hari !

91
 BAB 10. MOTIVASI DALAM ORGANSISASI

A. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa latin “Movere” artinya menggerakkan.
Sama dengan peryataan oleh Malayu (2005: 143), motivasi berasal dari kata
latin movere yang berarti dorongan atau pemberian daya penggerak yang
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama,
bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan. Motivasi adalah suatu energi penggerak, pengarah dan
memperkuat tingkah laku. Motivasi belajar dapat dilihat dari karakter
tingkah laku siswa yang menyangkut minat, ketajaman perhatian, konsentrasi
dan tekun mencapai tujuan. “Motivasi adalah gejala psikologis dalam bentuk
dorongan yang timbal balik pada diri seseorang baik sadar atau tidak sadar
untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu”. Motivasi dapat
dipandang sebagai suatu istilah umum yang menunjuk kepada pengaturan
tingkah laku individu dimana kebutuhan-kebutuhan-kebutuhan atau
dorongan-dorongan dari dalam dan intensif (semacam hadiah) dari
lingkungan mendorong individu untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhannya
atau untuk berusaha menuju tercapainya tujuan yang diharapkan. Apabila
organisme manusia berada dalam kesiapan untuk merespon kepada situasi
dan terdapat perangsang yang sesuai, maka organisme “dimotivasi” atau
didorong oleh suatu desakan untuk berbaur dalam suatu kegiatan yang
memuaskan. Terus berlangsungnya fungsi suatu desakan terlepas dari satu
atau dua pengalaman frustrasi, adalah suatu bukti adanya dorongan kuat
yang menyebabkan individu menuju pada pencapaian suatu tujuan khusus.
Ketetapan atau terus berlangsungnya hingga tercapainya sesuatu hasil yang
diharapkan adalah suatu sifat yang penting dari motivasi.
Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai
proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau
kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah
ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force)
dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan
memperahankan kehidupan. Mangkunegara (2005,61) menyatakan :
“motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi

92
kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang
menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai
tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif
terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk
mencapai kinerja maksimal”. Menurut Mc. Donald (dalam Sardiman 2007:
73), menyebutkan bahwa motivasi sebagai perubahan energi dalam diri
seseorang yang ditandai dengan munculnya “feeling” dan didahului dengan
tanggapan terhadap adanya tujuan. Robbins dan Judge (2007)
mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah
dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon
individu karena sebuah alasan yang menyebabkan proses seorang individu
bergerak untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan tertentu.
Pendapat Mc. Donald (dalam Sardiman, 2007: 73) motivasi adalah
perubahan energi dalam diri manusia yang ditandai dengan munculnya
feeling dan didahului dengan tanggapan terhadap tujuan. Pengertian motivasi
dikemukakan oleh Mc. Donald mengandung tiga elemen penting antara lain:
1) motivasi merupakan awal perubahan energi pada manusia; 2) motivasi
ditandai dengan rasa atau feeling. Motivasi berkaitan dengan kejiwaan,
perasaan, dan emosi yang dapat menentukan tingkah laku manusia; 3)
motivasi dirangsang karena adanya tujuan. Motivasi dalam hal ini
merupakan respon dari aksi berupa tujuan. Tujuan berkaitan dengan
kebutuhan. Elemen-elemen penting tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa
motivasi merupakan hal komplek yang mengakibatkan perubahan energi
pada diri manusia, berkaitan dengan persoalan gejala kejiwaan, perasaan, dan
emosi untuk kemudian bertindak atau melakukan perbuatan karena didorong
oleh tujuan, kebutuhan, dan keinginan.

B. Teori-Teori Motivasi
Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau
pertentangan yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada
dalam diri. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku
pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti
kebutuhannya. Menurut Maslow (dalam Mangkunegara, 2005) manusia

93
mempunyai sejumlah kebutuhan yang diklasifikasikannya pada lima
tingkatan kebutuhan (hierarchy of needs), yaitu :

Aktualisasi Diri

Penghargaan

Sosialisasi

Rasa Aman

Fisiologis

Gambar 10.1 Hierarki Kebutuhan Dari Abraham Maslow

1. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum,

perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang
paling dasar atau kadangkala disebut juga sebagai kebutuhan primer.
2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan diri dari
ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup. Selain itu
sebagai kebutuhan tidak hanya menyangkut keamanan fisik di tempat
kediaman, dipemukiman, dalam perjalanan, dan di tempat pekerjaan,
meskipun hal itu termasuk penting, akan tetapi juga keamanan mental
psikologis dalam meniti karier, dalam arti mendapat perlakuan yang
manusiawi dan tidak selalu dihantui oleh pengenaan sanksi apalagi
pemutusan hubungan kerja.
3. Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial), yaitu kebutuhan untuk
diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk
mencintai serta dicintai. Kebutuhan sosial timbul dan harus dipenuhi,
salah satu predikat yang diberikan kepada manusia sebagai makhluk
sosial. Dengan semangat demikian, kalaupun para anggota organisasi
harus bersaing dalam karya, persaingan yang terjadi akan berupa
persaingan sehat dan pelaksanaan tugas pekerjaan akan didasarkan
pada pendekatan sinergi.
4. Kebutuhan akan harga diri atau penghargaan, yaitu kebutuhan untuk
dihormati dan dihargai oleh orang lain, meliputi faktor-faktor internal

94
 seperti harga diri, otonomi, dan persepsi, serta factor-faktor eksternal
seperti status, pengakuan, dan penghargaan.
5. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk
menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk
berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, gagasan dan kritik
terhadap sesuatu. Kebutuhan ini harus dipuaskan karena dengan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang demikian pesat.
Pengetahuan dan keterampilan seseorang akan cepat “ketinggalan
zaman”.

Teori Keadilan
Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja
seseorang, jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya.
Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan
secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain
sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-
masing karyawan (Robbins, 2007).
Teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk
menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan
organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai
mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua
kemungkinan dapat terjadi, yaitu :
 Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau
 Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas
yang menjadi tanggung jawabnya. Dalam menumbuhkan persepsi
tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat hal sebagai
pembanding, yaitu :
1. Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak
diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan,
keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;
2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang
kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang
bersangkutan sendiri;
3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di
kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;

95
 4. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan
jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai
Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa
para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan
sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di kalangan para
pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagai dampak negatif
bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi,
sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya para
pegawai berbuat kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing,
pemogokan atau bahkan perpindahan pegawai ke organisasi lain.

Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan pandangan nyata mengenai
manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negative disebut teori X, dan
yang kedua pada dasarnya positif disebut teori Y (Robbins, 2007). McGregor
menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai sifat manusia
didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka
cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan
asumsi-asumsi tersebut.

Teori dua Faktor Herzberg

Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg dengan asumsi bahwa
hubungan seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan bahwa
sikap individu terhadap pekerjaan bias sangat baik menentukan keberhasilan
atau kegagalan. (Robbins, 2007)
Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan
motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari
ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik. Faktor-faktor ekstrinsik (konteks
pekerjaan) meliputi: (1) Upah, (2) Kondisi kerja, (3) Keamanan kerja, (4)
Status, (5) Prosedur perusahaan, (6) Mutu penyeliaan, (7) Mutu hubungan
interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan.
Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyawan tidak selalu
memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan
bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu
tingkat “tidak ada kepuasan”, kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau
faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi : (1) Pencapaian prestasi, (2)

96
Pengakuan, (3) Tanggung Jawab, (4) Kemajuan, (5) Pekerjaan itu sendiri, (6)
Kemungkinan berkembang. Tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti
membuktikan kondisi sangat tidak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk
motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh karena
itu, faktor ekstrinsik tersebut disebut sebagai pemuas atau motivator.

Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)

Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan
kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins,
2007) :
1. Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : Dorongan untuk
berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha
keras untuk berhasil
2. Kebutuhan akan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat
orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya.
3. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): Hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan akrab.
Murray sebagaimana dikutip oleh Winardi merumuskan kebutuhan akan
prestasi tersebut sebagai keinginan: “Melaksanakan sesuatu tugas atau
pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi, atau mengorganisasi obyek-
obyek fisik, manusia, atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat
mungkin dan seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku. Mengatasi
kendala-kendala, mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk
diri sendiri. Mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain.
Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan bakat secara berhasil.”
Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasi tinggi (high
achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu : (1) sebuah preferensi untuk
mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat; (2) menyukai
situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka
sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain, seperti kemujuran misalnya; dan
(3) menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka,
dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.

Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG”)

97
 Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG” . Akronim “ERG” dalam
teori Alderfer merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu : E =
Existence (kebutuhan akan eksistensi), R = Relatedness (kebutuhan untuk
berhubungan dengan pihak lain, dan G = Growth (kebutuhan akan
pertumbuhan) Jika makna tiga istilah tersebut didalami akan tampak dua hal
penting. Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau
model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Karena “Existence”
dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori
Maslow; “Relatedness” senada dengan hierarki kebutuhan ketiga dan
keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna sama
dengan “self actualization” menurut Maslow. Kedua, teori Alderfer
menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan
pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut
akan tampak bahwa :
 Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula
keinginan untuk memuaskannya;
 Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin
besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan;
 Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih
tinggi, semakin besar keinginan untuk memuasakan kebutuhan yang
lebih mendasar.
Pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh manusia.
Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan
diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan
perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.

Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)

Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam
pemahaman motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal
dengan “Model Dua Faktor” dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan
faktor hygiene atau “pemeliharaan”. Menurut teori ini yang dimaksud faktor
motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang
dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor
yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut
menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.

98
 Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara
lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan
bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan
faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status
seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya,
hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang
diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi
dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku. Salah satu
tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah
memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat
dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang
bersifat ekstrinsik.

C. Bentuk-Bentuk Motivasi
Menurut Mc. Donald Motivasi adalah suatu perubahan energi didalam
pribadi seseorang yang ditandai dengan timbulnya afektif (perasaan) dan
reaksi untuk mencapai tujuan. perubahan energi dalam diri seseorang itu
berbentuk suatu aktifitas nyata berupa kegiatan fisik. karena seseorang
mempunyai tujuan tertentu dari aktifitasnya, maka seseorang mempunyai
motivasi yang kuat untuk mencapainya dengan segala upaya yang dapat dia
lakukan untuk mencapainya.
Motivasi memiliki tiga komponen pokok, yaitu:
1. Menggerakkan. Dalam hal ini motivasi menimbulkan kekuatan pada
individu, membawa seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu.
Misalnya kekuatan dalam hal ingatan, respon-respon efektif, dan
kecenderungan mendapat kesenangan.
2. Mengarahkan. Berarti motivasi mengarahkan tingkah laku dengan
demikian ia menyediakan suatu orentasi tujuan. Tingkah laku individu
diarahkan terhadap sesuatu.
3. Menopang. Artinya, motivasi di gunakan untuk menjaga dan menopang
tingkah laku, lingkungan sekitar harus menguatkan intensitas arah
dorongan-dorongan dan kekuatan-kekuatan tertentu individu.
Dalam perkembangannya, motivasi dapat di bedakan menjadi dua macam,
yaitu:
1. Motivasi intrinsik, adalah hal dan keadaan yang berasal dari dalam diri
siswa sendiri yang dapat mendorongnya melakukan tindakan belajar.

99
 Termasuk dalam motivasi intrinsik siswa adalah perasaan menyenangi
materi dan kebutuhannya terhadap materi tersebut, misalnya untuk
kehidupan masapan siswa yang bersangkutan.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah hal dan keadaan yang datang dari luar
individu siswa yang juga mendorongnya untuk melakukan kegiatan
belajar. Pujian dan hadiah, peraturan/ tata tertib sekolah, suri teladan
orang tua, guru, dan seterusnya merupakan contoh-contoh konkrit
motivasi ekstrinsik yang dapat menolong siswa untuk
belajar.kekurangan atau ketiadaan motivasi, baik yang bersifat internal
maupun yang bersifat eksternal, akan menyebabkan kurang
bersemangatnya siswa dalam melakukan proses pembelajaran materi-
materi pelajaran baik disekolah maupun dirumah.
Proses motivasi meliputi tiga langkah, yaitu:
1. Adanya suatu kondisi yang terbentuk dari tenaga-tenaga pendorong
(desakan, motif, kebutuhan dan keinginan) yang menimbulkan suatu
ketegangan atau tension.
2. Berlangsungnya kegiatan atau tingkah laku yang diarahkan kepada
pencapaian suatu tujuan yang akan mengerdurkan atau menghilangkan
ketegangan.
3. Pencapaian tujuan dan berkurangnya atau hilangnya ketegangan.
Menurut sifatnya motivasi dibedakan atas tiga macam, yaitu:
1. Motivasi takut atau fear motivation, individu melakukan sesuatu
perbuatan karena takut Seseorang melakukan kejahatan karena takut
akan ancaman dari teman-temannya kebetulan suka melakukan
kejahatan. Seseorang mungkin juga suka membayar pajak atau
mematuhi peraturan lalu lintas, bukan karena menyadari sebagai
kewajibannya, tetapi karena takut mendapat hukuman.
2. Motivasi insentif atau incentive motivation, individu melakukan sesuatu
perbuatan untuk mendapatkan sesuatu insentif. Bentuk insentif ini
bermacam-macam, seperti : mendapatkan honorarium, bonus, hadiah,
penghargaan, piagam, tanda jasa, kenaikan pangkat, kenaikan gaji,
promosi jabatan, dll.
3. Sikap atau attitude motivation atau self motivation. Motivasi ini lebih
bersifat intrinsik, muncul dari dalam diri individu, berbeda dengan dua
motivasi sebelumnya yang lebih bersifat ekstrisik dan datang dari luar
diri individu. Sikap merupakan suatu motivasi karena menunjukkan

100
 ketertarikan atau ketidaktertarikan seseorang terhadap suatu objek.
Seseorang yang mempunyai sikap positif terhadap sesuatu akan
menunjukkan motivasi yang besar terhadap hal itu. Motivasi datang dari
dirinya sendiri karena adanya rasa senang atau suka serta faktor-faktor
subjektif lainnya.

D. Jenis-Jenis Motivasi
Masalah motivasi dalam organisasi menjadi tanggung jawab manajemen
untuk menciptakan, mengatur, dan melaksanakannya. Oleh karena itu sesuai
dengan sifat motivasi yaitu bahwa ia adalah rangsangan bagi motif perbuatan
manusia, maka manajemen harus dapat menciptakan motivasi yang mampu
menumbuhkan motif orangorang sehingga mau berbuat sesuai dengan
kehendak perusahaan. Motivasi dalam perusahaan ditinjau dengan perannya
ada dua jenis motivasi yaitu:
1. Motivasi positif. Motivasi yang menimbulkan harapan yang sifatnya
menguntungkan atau menggembirakan bagi pegawai, misalnya gaji,
tunjangan, fasilitas, karier, jaminan hari tua, jaminan kesehatan, jaminan
keselamatan dan semacamnya.
2. Motivasi negatif. Motivasi yang menimbulkan rasa takut, misalnya
ancaman, tekanan, intimidasi dan sejenisnya.
Semua manajer haruslah menggunakan kedua motivasi tersebut. Masalah
utama dari kedua jenis motivasi tersebut adalah proposi penggunaan dan
kapan menggunakannya. Para pimpinan yang lebih percaya bahwa ketakutan
akan mengakibatkan seseorang segera bertindak, mereka akan lebih banyak
menggunakan motivasi negatif. Sebaliknya kalau pimpinan percaya
kesenangan akan menjadi dorongan bekerja ia banyak menggunakan
motivasi postif. Walaupun demikian tidak ada seorang pimpinan yang sama
sekali tidak pernah menggunakan motivasi negatif. Penggunaan masing-
masing jenis motivasi ini dengan segala bentuknya harus mempertimbangkan
situasi dan orangnya, sebab pada hakikatnya setiap individu adalah berada
satu dengan yang lain. Suatu dorongan yang mungkin efektif bagi seseorang,
mungkin tidak efektif bagi orang lain.
Sedangkan ditinjau dari segi perwujudannya motivasi dapat di bedakan
menjadi dua bentuk yaitu:
1. Materiil. Misalnya uang, kertas berharga atau barang atau benda apa saja
yang dapat menjadi daya tarik. Barang-barang yang bersifat fisik

101
 materiil seperti dalam bidang pembinaan kepegawaian disebut insentif
(perangsang). Diantara jenis-jenis perangsang tersebut, uang menduduki
tempat penting karena ia menjadi insentif yang paling popular dalam
bentuk misalnya gaji, upah, premi, bonus, jasa produksi, tunjangan, dan
sederetan nama lain yang wujudnya adalah uang. Meskipun demikian
uang bukanlah satu-satunya insentif dalam pekerjaan bahkan dalam
kehidupan pada umumnya, karena ada insentif yang lebih menarik
dalam suatu perusahaan, misalnya penyediaan makan siang, pemberian
pakaian kerja (terutama untuk pekerjaan lapangan), pemberian natura,
penyediaan barang keperluan sehari-hari di toko koperasi yang lebih
murah.
2. Non-Materiil. Tidak ada istilah lain, tetap memakai kata motivasi,
seringkali motivasi non-materiil mempunyai daya tarik lebih besar
daripada beberapa jenis motivasi materiil atau fisik, bagi orangorang
tertentu. Motivasi demikian misalnya motivasi atas landasan agama atau
keyakinan, sehingga tanpa berpikir keduniaan (pujian, balas jasa,
pemberian uang atau barang) orang berbuat sesuatu yang bermanfaat
bagi orang bagi orang lain dengan ikhlas semata-mata karena dorongan
agama atau keyakinannya.

E. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Kebutuhan merupakan hal yang paling mendasari perilaku seseorang,
Jelaskan lima tingkatan kebutuhan menurut Maslow?
2. Bagaimana penerapan motivasi dalam organisasi dapat
menyelesaikan kendala-kendala perilaku individu dalam organisasi?
3. Mengapa pemberian motivasi dianggap sebagai salah satu cara
pengembangan SDM dalam organisasi?

102
 BAB 11. PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

A. Pendahuluan Perubahan
Menurut para ahli terdapat banyak alasan yang menuntut organisasi
bahkan para individu untuk berubah. Pasmore (dalam Wibowo 2011),
menyatakan bahwa perubahan dapat terjadi pada diri kita maupun
disekeliling kita, bahkan kadang-kadang tidak sadari bahwa hal tersebut
berlangsung. Perubahan berarti bahwa kita harus berubah dalam cara
mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu, yang dapat menjadi mahal dan
sulit. Perubahan adalah sesuatu yang tidak dapat dihindari karena dorongan
eksternal dan karena adanya kebutuhan internal. Perubahan suatu organisasi
yaitu mempelajari proses yang direncanakan dan dimanajemen. Supaya
dapat berhasil, perubahan organisasi harus dapat dikendalikan oleh
kebutuhan yang mendesak, yang melibatkan semua pemegang saham utama
dan harus diperkuat sampai prosedur dan tingkah laku yang baru sudah
berjalan dengan baik. Semua organisasi menghadapi lingkungan yang
dinamis dan berubah, lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan
kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan, ada banyak faktor
yang bisa membuat dibutuhkannya tindakan perubahan.
Dikaitkan dengan konsep “globalisasi”, bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan
menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu
perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya
memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses
dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
Pakar perilaku di dalam perusahaan, Kreitner dan Kinicki (dalam Wibowo,
2011) menyatakan bahwa ada dua kekuatan yang dapat mendorong
munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan
yaitu:
1. Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar perusahaan,
seperti: karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat keterampilan,

103
 jenis kelamin, imigrasi, dan sebagainya), perkembangan teknologi,
perubahan-perubahan di pasar, tekanan-tekanan sosial dan politik.
2. Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang muncul dari dalam perusahaan,
seperti: masalah-masalah/prospek Sumber Daya Manusia (kebutuhan
yang tidak terpenuhi, ketidak-puasan kerja. Produktifitas, motivasi kerja,
dan sebagainya), perilaku dan keputusan menajemen.

B. Tujuan dan Manfaat

Adapun tujuan dan manfaat dari melakukan perubahan organisasi antara
lain adalah:
1. Mempertahankan keberlansungan hidup organisasi baik jangka panjang
maupun jangka pendek, mampu menyikapi terhadap perubahan zaman.
2. Beradaptasi dgn perubahan yg terjadi di lingkungan internal dan
eksternal dalam organisasi.
3. Memperbaiki efektivitas tim kerja maupun perbaikan struktur dan
system organisasi agar mampu bersaing agar mampu bersaing.

C. Penolakan Perubahan
Ketika perubahan itu terjadi, banyak masalah yang timbul dan yang
sering menonjol yaitu perubahan yang berpeluang dalam menghadapi
resistensi (penolakan), baik individual maupun organisasional, karena
merupakan hal yang paling sulit untuk dapat meninggalkan kebiasaan lama
yang sudah melekat dengan kuat. Istilah untuk hal ini dalam manajemen
dikenal dengan penolakan perubahan (resistance to change). Bentuk dari
penolakan atas perubahan tidak selalu tampak secara langsung dalam bentuk
yang standar. Penolakan bisa dengan jelas terlihat (eksplisit) dan segera
misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan
sejenisnya, atau bisa juga tersirat (implisit) dan lambat laun misalnya
loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja
meningkat, dan tingkat absensi meningkat. Resistensi sering terjadi karena
eksekutif dan pekerjaan, karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari
sudut pandang yang berbeda. Bagi manajer senior, perubahan berarti
peluang, baik untuk bisnis maupun dirinya sendiri. Akan tetapi banyak
pekerja yang memandang perubahan sebagai ancaman dan gangguan.
1. Faktor-faktor penolakan perubahan oleh individu sebagai berikut:
a. Kebiasaan, Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita
tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan
itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Jika perubahan

104
 berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul
mekanisme diri, yaitu penolakan.
b. Rasa aman, Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan
kita memiliki kebutuhan rasa aman relatif tinggi, maka potensi
menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke
padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
c. Faktor ekonomi, Faktor lain sebagai sumber penolakan atas
perubahan adalah soal menurunnya pendapatan. Pegawai menolak
konsep 5 hari kerja karena kehilangan upah lembur.
d. Takut sesuatu yang tidak diketahui, Sebagian besar perubahan tidak
mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian
dan keraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti
setelah perubahan belum pasti, maka orang cenderung memilih
kondisi sekarang dan menolak perubahan.
e. Persepsi, Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya.

2. Faktor-faktor penolakan atas perubahan oleh organisasi yaitu:

a. Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi, lengkap dengan
tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain
sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka
besar kemungkinan stabilitas terganggu.
b. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan
pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika
satu bagian diubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika
manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa
mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan
lancar.
c. Inersia Kelompok Kerja
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok
punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat
pekerja, walau sebagai pribadi setuju atas suatu perubahan, jika
perubahan tersebut bertentangan dengan norma maka akan sulit.
d. Ancaman Terhadap Keahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian
kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk
merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
e. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan

105
 Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali
bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan
manajer tingkat menengah.
f. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber
daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi
sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi
anggaran atau pegawai kelompok kerjanya.

3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan :
a. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas
tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan
kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk.
Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
b. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil
keputusan.
c. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan
anggota organisasi yang mengambil keputusan.
d. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau
cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-
pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat
penolakan.
e. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan
negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini
bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak
kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa
memenuhi keinginan mereka.
f. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan
lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan
kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam
mengambil keputusan.
g. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan
jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya
perubahan.

106
D. Model Pendekatan Perubahan
Kurt Lewin menggambarkan ada Tiga tahap model perubahan terencana
yang menjelaskan bagaimana mengambil inisiatif, mengelolah dan
menstabilisasi proses perubahan. Ketiga tahapan tersebut oleh Robbins
dalam Wibowo (2005) dinyatakan dalam unfreezing, movement, dan
refreezing yang menjelaskan bagaimana cara mengabil inisiatif, mengelolah
dan menstabilisasi proses perubahan. Tiga tahapan model perubahan itu
adalah :

1. Unfreezing atau pencarian merupakan tahapan yang fokus pada

penciptaan motivasi untuk berubah. Individu didorong untuk mengganti
prilaku dan sikap yang lama degan yang diinginkan manajemen.
Unfreezing merupakan usaha organisasi untuk mengatasi resistensi
individual dan kesesuaian kelompok. Proses pencarian tersebut
merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor
penghambat bagi perubahan dari status quo. Untuk dapat menerima
adanya suatu perubahan, diperlukan adanya kesiapan readiness individu.
Pencarian ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh
keinginan mempertahankan diri dari status quo, dan bersedia membuka
diri.

2. Movement atau Changing merupakan tahapan pembelajaran dimana

pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam
melihat sesuatu. Maksudnya adalah membantu pekerja belajar konsep
atau titik pandang baru. Para pakar merekomendasikan bahwa yang
terbaik adalah untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa
perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan
bukannya kejadian sesaat. Dengan demikian, perlu dibangun kesadaran
bahwa pada dasarnya kehidupan adalah suatu proses terus menerus.

3. Refreezing adalah pembekuan kembali merupakan tahapan dimana

perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu pekerja
mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah kedalam cara
yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan
memberi pekerja kesempatan untuk menunjukan prilaku dan sikap yang
baru. Sikap dan prilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu
dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui
kebenarannya. Dengan terbentuknya prilaku dan sikap yang baru, perlu

107
 diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan lingkungan
yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali,
makan proses Unfreezing akan dimulai kembali.

Desire Refreezing
State Mo
vem
ent

Status
Quo Driving Forces
Unfreezing

Time

Gambar 12.1 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

E. Bentuk Perubahan
Green dan Baron (1997) dalam Wibowo (2005), berpendapat bahwa
terdapat beberapa faktor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan
akan perubahan, mereka memisahkan antara perubahan yang terencana
(Planned Change) dan tidak terencana (Unplanned Change) :
1. Perubahan terencana adalah aktivitas yang dimaksudkan dan diarahkan
dalam sifat dan desainya untuk memenuhi beberapa tujuan organisasi.
Antara lain dalam bidang perubahan dalam bidang produk atau jasa,
perubahan dalam ukuran dan struktur organisasi, perubahan dalam
sistem administrasi, dan introduksi teknologi baru.
2. Perubahan tidak terencana adalah pergeseran dala aktivitas organisasi
karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, diluar kontrol
organisasi. Antara lain adalah pergeseran demografis pekerja,
kesenjangan kinerja, peraturan pemerintah, kompetisi global, perubahan
kondisi ekonomi, dan kemajuan dalam teknologi.

F. Karakteristik Perubahan

108
 Menurut Kasali (2005) ada beberapa karakteristik perubahan yang
umumnya sering muncul:
1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang
2. Memerlukan tokoh terkenal dlm melakukan perubahan
3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinue
5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan
6. Butuh waktu, biaya dan kekuatan untuk menyentuh nilai budaya
7. Banyak diwarnai mitos
8. Perubahan menimbulkan ekspetasi
9. Perubahan dapat menimbulkan ketakutan dn kepanikan

Dapat disimpulkan bahwa Management of Change adalah proses

penyejajaran dengan perubahan, adapun tiga kondisi yang diperlukan dalam
mewujudkan perubahan yang efektif adalah :
1. Kesadaran : para stakeholders memahami dan meyakini visi, strategi dan
rencana implementasi.
2. Kapabilitas : para stakeholders meyakini bahwa mereka mampu meraih
ketrampilan yang dibutuhkan serta mampu menangani dan mengambil
keuntungan dari perubahan tersebut.
3. Keikutsertaan : para stakeholders bisa menghargai tugas dan pekerjaan
baru serta peluang untuk berperilaku dengan cara-cara baru ( sikap,
ketrampilan, dan cara kerja baru).

G. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Bagaimana cara menghindari sebuah resistensi dalam melakukan
perubahan organisasi?
2. Alasan apa yang membuat organisasi melakukan perubahan, dan
apakah perubahan yang dilakukan akan menjadi lebih baik?

109
 3. Jelaskan penyebab yang sangat mempengaruhi dalam perubahan dan
perkembangan organisasi ?

BAB 12. PENDEKATAN MANAJEMEN SDM

A. Pendahuluan MSDM Manajemen Sumber Daya Manusia)

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) terdiri dari kata
manajemen dan sumberdaya manusia. Manajemen adalah seni mengatur
proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumber-sumber daya lainnya
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujua tertentu. Sumberdaya
tersebut meliputi : men (manusia), money (uang), methode (metode/ cara/
sistem), materials (bahan), machines (mesin), dan market (pasar). Unsur
manusia yang merupakan salah satu unsur sumberdaya berkembang menjadi
suatu bidang ilmu manajemen yang disebut MSDM yang merupakan
terjemahan dari man power manajemen. Manajemen yang mengatur unsur
manusia ini ada yang menyebut manajemen kepegawaian atau manajemen
personalia.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.
MSDM sering disamakan dengan Manajemen Personalia, yakni
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan,
individu, karyawan dan masyarakat.
Persamaan MSDM dengan manajemen personalia jelas keduanya
merupakan ilmu yang mengatur manusia dalam suatu organisasi, agar
mendukung terwujudnya atau tercapainya tujuan. Perbedaan MSDM dan
manajemen personalia: MSDM dikaji secara makro, manajemen personalia
dikaji secara mikro. MSDM menganggap karyawan merupakan kekayaan
(asset) utama organisasi yang harus dipelihara dengan baik, manajemen
personalia menganggap karyawan merupakan faktor produksi yang harus
dimanfaatkan secara produktif. MSDM pendekatannya secara modern,

110
Manajemen personalia pendekatannya secara klasik. Fokus kajian MSDM
adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-
fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat. Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu
berperan aktif dalam aktivitas perusahaan/ bisnis.

B. Pendekatan SDM
Pengelolaan SDM bersifat unik: Manusia merupakan sumber utama
dalam menjalankan organisasi / perusahaan / bisnis, karena fungsi manusia
sebagai pelaku, pengelola dan sebagai pelaksana dalam proses produksi
dalam bisnis. Kunci dasar dalam mempertahankan bisnis adalah bagaimana
manusia yang ada dalam organisasi memiliki kemampuan bekerja.
SDM memiliki ciri khas yang berbeda dengan sumberdaya yang lain,
memiliki sifat unik yaitu sifat manusia yang berbeda-beda satu dengan yang
lain, memiliki pola pikir bukan benda mati. Kekhusussan inilah yang
menyebabkan perlu adanya perhatian yang spesifik terhadap sumberdaya ini.
Mengelola manusia tidak semudah mengelola benda mati yang dapat
diletakkan, diatur sedemikian rupa sesuai kehendak manajer. Manusia perlu
diperlakukan sebagai manusia seutuhnya dengan berbagai cara supaya
masing-masing individu tersebut mau dan mampu melaksanakan pekerjaan,
aturan dan perintah yang ada dalam organisasi tanpa menimbulkan dampak
yang merugikan perusahaan maupun individu sebagai karyawan dalam
perusahaan. Orang yang mengatur disebut manajer personalia/ manajer
sumberdaya manusia.
Peranan MSDM: MSDM mengatur program kepegawaian yang
menyangkut masalah-masalah sebagai berikut:
1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job discription, job
specification, job requirement, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan
asas the right man in the right place and the right man in the right job
bahkan untuk akhir-akhir ini in the right man in the right time.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan
pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumberdaya manusia pada masa
yang akan datang.

111
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan
kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan yang
sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhetian dan pesangonnya.

Ruang lingkup kegiatan MSDM: Proses yang dapat dilakukan oleh

manajer personalia meliputi:
1. Merancang dan mengorganisasikan pekerjaan serta menglokasikannya
kepada karyawan.
2. Merencanakan, menarik dan menyeleksi, melatih dan mengembangkan
karyawan secara efektif untuk dapat melakukan pekerjaan yang telah
dirancang sebelumnya.
3. Menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang dapat memuaskan
berbagai kebutuhan karyawan melalui kesemptan pengembangan karir,
sistem kompensasi atau balas jasa yang adil, serta hubungan antara
karyawan dan atasan yang serasi melalui organisasi karyawan yang
dibentuk.
4. Mempertahankan dan menjamin efektivitas dan semangat kerja yang
tinggi dalam jangka waktu yang lama.

Proses sederhana di atas dapat dijabarkan dalam bagian-bagian kecil

secara spesifik mengatur hal-hal penting dalam tahap-tahap yang diperlukan.
Dalam dunia nyata, yang dihadapi oleh manajer personalia tidak sesederhana
proses di atas, namun lebih kompleks tergatung tantangan yang dihadapi.
Tantangan tersebut antara lain tantangan eksternal seperti: ekonomi,
politik, dan peraturan pemerintah, teknologi, dan sosial budaya, serta
tantangan organisasional seperti karakter organisasi, serikat pekerja,
perbedaan individu, sistem nilai manajer dan karyawan yang berbeda dan
lain-lain. Untuk itu organisasi terutama bagian personalia perlu aktif
mengambil langkah-langkah yang dipandang perlu seperti memonitor

112
perubahan lingkungan, mengevaluasi serta melakukan tindakan proaktif
dalam mengatasi tantangan melalui teknik dan pendekatan yang cocok.
Perkembangan MSDM: Perkembangan MSDM didorong oleh masalah-
masalah ekonomis, politis dan sosial.
Masalah ekonomis:
1. Semakin terbatasnya faktor-faktor produksi menuntut agar SDM dapat
bekerja lebih efektif dan efisien.
2. Semakin disadari bahwa SDM paling berperan dalam mewujudkan
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
3. Karyawan akan meningkatkan moral kerja, kedisiplinan dan prestasi
kerjanya jika kepuasan diperoleh dari pekerjaannya.
4. Terjadinya persaingan yang tajam untuk mendapatkan tenaga kerja yang
berkualitas di antara perusahaan.
5. Para karyawan semakin menuntut keamanan ekonominya pada masa
depan.
Masalah politis:
1. Hak asasi manusia mendapat perhatian dan kerja paksa tidak
diperkenankan.
2. Organisasi buruh semakin banyak dan semakin kuat mengharuskan
perhatian yang lebih baik terhadap SDM.
3. Campur tangan pemerintah dalam mengatur perburuhan semakin
banyak.
4. Adanya persamaan hak dan keadilan dalam memperoleh kesempatan
kerja.
5. Emansipasi wanita yang menuntut kesamaan hak dalam memperoleh
pekerjaan.
Masalah sosial:
1. Timbulnya pergeseran nilai di dalam masyarakat akibat pendidikan dan
kemajuan teknologi.
2. Berkurangnya rasa kebanggaan terhadap hasil pekerjaan, akibat adanya
spesialisasi pekerjaan yang mendetail.
3. Semakin banyak pekerja wanita yang karena kodratnya perlu mendapat
pengaturan dengan perundang-undangan.
4. Kebutuhan manusia yang semakin beaneka ragam, material dan non
material yang harus dipenuhi oleh perusahaan.

113
Fungsi MSDM:
1. Perencanaan. Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara
efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam
membantu terwujudnya tujuan, perencanaan dilakukan dengan
menetapkan program kepegawaian.
2. Pengorganisasian. Pengorganisasian adalah kegiatan untuk
mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja,
hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam
bagan organisasi.
3. Pengarahan. Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan
agar mau bekerja dengan baik, mau bekerjasama, pimpinan menugaskan
bawahan agar semua tugasnya dikerjakan dengan baik.
4. Pengendalian. Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua
karyawan mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai
dengan rencana, apabila terjadi kesalahan atau penyimpangan diadakan
perbaikan. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan,
perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi
lingkungan pekerjaan.
5. Pengadaan. Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
6. Pengembangan. Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan
teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan yang
sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
7. Kompensasi. Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan
tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa
yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan
layak.
8. Pengitegrasian. Pengitegrasian adalah untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta
kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan
memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil
pekerjaannya.

114
9. Pemeliharaan. Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara dan
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar mereka
tetap mau bekerja baik sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
10. Kedisiplinan. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk
mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma. Perusahaan
harus mengusahakan tercapainya keinginan tersebut.
11. Pemberhetian. Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja
seseorang dari perusahaan, Pemberhentian dapat disebabkan keinginan
perusahaan, keinginan karyawan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan
sebab sebab lainnya.

C. Pengadaan Pekerjaan
Pegadaan karyawan hendaknya memperhatikan analisis pekerjaan,
uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, persyaratan pekerjaan, evaluasi
pekerjaan, pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan dan penyederhanaan
pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah menganalisis untuk mendesain
pekerjaan apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan
mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. Uraian pekerjaan adalah informasi
tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan,
hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan suatu jabatan tertentu dalam
organisasi.
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang
yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan
kompeten. Spesifikasi memberikan informasi mengenai hal-hal: Tingkat
pendidikan pekerja, jenis kelamin pekerja, keadaan fisik pekerja,
pengetahuan dan kecakapan pekerja, batas umur pekerja, nikah atau belum,
minat pekerja, emosi dan temperamen pekerja, pengalaman pekerja.
Persyaratan pekerjaan adalah persyratan-persyaratan jabatan tentang
keterampilan yang dikehedaki, juga alat-alat yang diperlukan. Evaluasi
pekerjaan adalah penilaian berat-ringannya pekerjaan, mudah-sukarnya
pekerjaan, besar kecilnya resiko pekerjaan, pemberian nama pekerjaan,
pemberian peringkat, harga atau gaji suatu pekerjaan. Perluasan dan
pengayaan pekerjaan, perluasan pekejaan adalah memperbanyak tugas atau
pekerjaan kepada seseorang karyawan dalam jabatannya untuk
meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi pekerjaan yang sifatnya
membosankan.Pengayaan pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan

115
tanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan pejabat dalam
jabatannya untuk memberikan kepuasan bagi pengembangan pribadimya.
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari
penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin ,
waktu dan ruangan agar cara-cara yang paling baik dan paling mudah dalam
pelaksanaan pekerjaan.
Langkah-langkah pengadaan karyawan: Peramalan kebutuhan tenaga
kerja, penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi karyawan.
1. Peramalan kebutuhan tenagakerja diperlukan agar kebutuhan tenaga
kerja dimasa depan sesuai dengan kebutuhan dan beban pekerjaan.
Peramalan didasarkan faktor internal dan eksternal, misalnya jumlah
produksi, ramalan usaha, perluasan perusahaan, perkembangan
teknologi, tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja, perencanaan
karier pegawai.
2. Penarikan adalah usaha mencari dan memikat para calon tenaga kerja
agar mau melamar lowongan kerja yang ada pada suatu perusahaan.
Sumber penarikan ada dua yakni sumber internal dan sumber eksternal.
Sumber internal karyawan yang akan mengisi lowongan diambil dari
dalam perusahaan, sumber eksternal karyawan yang akan mengisi
lowongan jabatan diambil dari luar perusahaan antara lain dari:
a. Kantor penempatan tenaga kerja.
b. Lembaga-lembaga pendidikan.
c. Referensi karyawan atau rekanan.
d. Serikat-serikat buruh.
e. Pencakokan dari perusahaan lain.
f. Nepotisme dan leasing.
g. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa, dan
lain-lain.
h. Seleksi adalah sauté proses ketika calon karyawan dibagi dua yaitu
yang akan diterima dan yang ditolak.

3. Dasar seleksi:
a. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
b. Spesifikasi pekerjaan.
c. Ekonomis, rasional
d. Etika sosial.

116
Tujuan seleksi penerimaan karyawan untuk mendapatkan :
a. Karyawan yang berkualitas dan potensial.
b. Karyawan yang jujur dan disiplin.
c. Karyawan yang cakap dan penempatannya yang tepat.
d. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja.
e. Karyawan yang memenuhi undang-undang perburuhan.
f. Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vertikal maupun
horizontal.
g. Karyawan yang dinamis dan kreatif.
h. Karyawan yang inovatif dan penuh tanggungjawab.
i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi.
j. Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan.

Unsur-unsur yang diseleksi meliputi antara lain:

a. Surat lamaran bermeterai atau tidak.
b. Ijazah sekolah dan daftar nilanya.
c. Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman.
d. Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.
e. Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan.
f. Penampilan dan keadaan fisik (cantik atau gantengnya) pelamar.
g. Keturunan dari pelamar bersangkutan.
h. Tulisan pelamar.
Unsur-unsur tersebut sering disebut tidak ilimiah, misal tulisan baik
tampang cakap, bicara lancar belum tentu terampil dan bersemangat
kerja. Karena itu ada yang lebih ilmiah misalnya: Seleksi dilaksanakan
dengan metode kerja yang jelas dan sistematis, berorientasi kepada
prestasi kerja, berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan, berdasar
analisis pekerjaan dan berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
Kualifikasi seleksi meliputi: Umur, keahlian, kesehatan fisik,
pendidikan, jenis kelamin, tampang, bakat, temperamen, karakter dan
kepribadian, pengalaman kerja, kerjasama, kejujuran, kedisiplinan,
inisiatif dan kreativitas.
Langkah-langkah seleksi:
a. Seleksi surat-surat lamaran.
b. Pengisian blanko lamaran.

117
 c. Pemeriksaan eferensi.
d. Wawancara pendahuluan.
e. Tes penerimaan.
f. Tes psikhologi.
g. Tes kesehatan.
h. Wawancara akhir atasan langsung.
i. Memutuskan diterima atau ditolak.

4. Penempatan karyawan merupakan tindak lanjut dari seleksi, yaitu

menempatkan calon karyawan yang diterima pada jabatan / pekerjaan
yang membutuhkannya dan sekaligus mendelgasikan authority kepada
orang tersebut. Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru
dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima
dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerjasama
dengan karyawan lain pada perusahaan. Induksi karyawan adalah
kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru supaya menyesuaikan
diri dengan tata tertib perusahaan.

D. Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Tujuan
pengembangan: Meningkatkan produktivitas, meningkatkan efisiensi,
mengurangi kerusakan, mengurangi kecelakaan, meningkatkan pelayanan,
meningkatkan moral dan semangat, memberi kesempatan meningkatkan
karier, meningkatkan kemampuan konseptual, technical skill, human skill,
manajerial skill, meningkatkan kemampuan memimpin, meningkatkan
penerimaan balas jasa (gaji, upah insentif, bonus), memuaskan konsumen.
Penilaian prestasi karyawan adalah kegiatan manager untuk mengevaluasi
perilaku karyawan dan prestasi kerja karyawan untuk menetapkan
kebijaksanaan SDM selanjutnya.
Variabel yang dinilai kesetiaan, prestasi kerja, kedisiplinan, kejujuran,
kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, loyalitas,
kecakapan , tanggungjawab, pekerjaan saat sekarang, potensi kerja yang
akan datang, sifat dan hasil kerjanya.

118
 Syarat-syarat penilai: Jujur, adil, obyektif, memiliki pengetahuan unsur
–unsur yang dinilai, mengetahui uraian pekerjaan secara jelas, memiliki
kewenangan, memiliki keimanan.
E. Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi dibedakan menjadi dua
yaitu kompensasi langsung berupa gaji, upah, dan upah insentif. Kompensasi
tidak langsung berupa kesejahteraan karyawan. Gaji adalah balas jasa yang
dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan
yang pasti. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati pembayarannya. Upah
insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu
yang prestasinya diatas prestasi standar. Upah insentif ini merupakan alat
yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.
Benefit dan service adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk
meningkatkan kesejahteraan mereka, misalnya tunjangan hari raya, uang
pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushola, olahraga, darmawisata.
Faktor –faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi:
1. Penawaran dan permintaan tenagakerja.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan.
3. Serikat buruh/ organisasi karyawan.
4. Produktivitas karyawan.
5. Pemerintah dengan undang-undang dan kepres.
6. Biaya hidup.
7. Posisi jabatan karyawan.
8. Pendidikan dan pengalaman karyawan.
9. Kondisi perekonomian nasional.
10. Jenis dan sifat pekerjaan.

F. Pemeliharaan
Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan atau meningkatkan kondisi
fisik, mental, sikap karyawan agar tetap loyal dan bekerja produktif untuk
menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Tujuan pemeliharaan:

119
1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
2. Meningkatakan disiplin dan menurunkan absensi karyawan.
3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn over karyawan.
4. Meningkatkan ketenangan, rasa aman, dan kesehatan karyawan.
5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya.
6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan.
7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis.

Metode-metode pemeliharaan:
1. Komunikasi.
2. Insentif.
3. Kesejahteraan karyawan.
4. Kesehatan dan keselamatan kerja.
5. Hubungan industrial.

G. Kedisiplinan
Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati
peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku.
Indikator kedisiplinan; tujuan jelas, kemampuan memadai, teladan
kepemimpinan, balas jasa yang layak, keadilan, adanya pengawasan melekat,
sanksi hukuman, ketegasan, hubungan kemanusiaan.

H. Pemberhentian
Pembehentian adalah pemutusan hubungan kerja seseorang karyawan
dengan organisasi perusahaan. Dengan pemberhentian berarti berakhirnya
keterikatan kerja karyawan terhadap perusahaan.
Alasan-alasan pemberhetian;
1. Undang-undang.
2. Keinginan perusahaan.
3. Keinganan karyawan.
4. Pensiun.
5. Kontrak kerja berakhir.
6. Kesehatan karyawan.
7. Meninggal dunia.
8. Perusahaan dilikuidasi.

120
Keinginan perusahaan memberhentikan karyawan disebabkan hal-hal
sebagai berikut:
1. Karyawan tidak mampu menyeelesaikan pekerjaannya.
2. Perilaku dan disiplinnya kurang baik.
3. Melanggar peraturanperaturan dan tatatertib perusahaan.
4. Tidak dapat bekerjasama dan terjadi konflik dengan karyawan lain.
5. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan.
Pemberhentian karyawan ini merupakan fungsi yang terakhir dari MSDM.

I. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Sebut dan jelaskan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi sumber
daya manusia?
2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia suatu organisasi
merupakah hal penting untuk peningkatan produktivitas organisasi,
bagaimana caranya?
3. Jelaskan apa yang dimaksud dari pengadaan tenaga kerja
(rekruitmen) dalam fungsi operasional manajemen sumber daya
manusia?

121
 BAB 13. MENGELOLA KONFLIK

A. Konsep Manajemen Konflik

Konflik berasal dari kata kerja latin configere yang berarti saling
memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial di
antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) di mana salah satu pihak
berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau
membuatnya tidak berdaya (Sofiyati, 2011). Menurut Soetopo (2012) arti
kata ini mengacu pada semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian,
ketidakserasian, pertentangan, perkelahian, oposisi, dan interaksi-interaksi
yang antagonis bertentangan. Stephen R. Robbins mendefinisikan konflik:
“….we define conflict to be a process in which an effort is purposely made
by A to offset the efforts of B by some form of blocking that will result in
frustrating B in attaining his or her goals of furthering his or her interests.”
(Muhtar, 2010). Sedangkan Don Hellriehel dan John W. Slocum Jr
mendefinisikan konflik: “…..conflict is defined as any situation in which
there are incompatible goals, cognitions, or emotions within or between
individuals or groups and the leads to opposition or antagonistic
interaction.” (Muhtar, 2010). Menurut Garet R. Jones konflik adalah
“….organizational conflict is the clash that occurs when the goal-directed
behavior of ones group blocks or thwards the goals of another.” Lewis
Coser mendefenisikan konflik sosial “to mean a struggle over values and
claims to scarce status, power and resources in which the aims of the
proponents are to neutralize, injure or eliminate their rivals.” (Muhtar,
2010)
Konflik diibaratkan “pedang bermata dua”, disatu sisi dapat bermanfaat
jika digunakan untuk melaksanakan suatu pekerjaan, di sisi lain dapat
merugikan dan mendatangkan malapetaka jika digunakan untuk bertikai atau
berkelahi. Demikian halnya dengan organisasi, meskipun kehadiran konflik
sering menimbulkan ketegangan, tetap deperlukan untuk kemajuan dan
perkembangan organisasi. Dalam hal ini, konflik dapat dijadikan sebagai alat

122
untuk melakukan perubahan, tetapi dapat menurunkan kinerja jika tidak
dapat dikendalikan. (Winardi, 2015)
Sebagaimana kita ketahui konflik dapat menjadi positif sejauh ia
memperkuat kelompok dan menjadi negatif sejauh ia bergerak melawan
struktur. Dapat disimpulkan bahwa konflik merupakan bentuk hubungan
interaksi satu individu dengan individu lain atau satu kelompok dengan
kelompok lain, di mana masing-masing pihak secara sadar, berkemauan,
berpeluang dan berkemampuan saling melakukan tindakan untuk
mempertentangkan suatu isu yang diangkat dan dipermasalahkan antara yang
satu dengan yang lain berdasarkan alasan tertentu.
Jika diklasfikasikan pandangan terhadap konflik dapat dikategorikan sebagai
berikut.

Tabel 14.1 Pandangan terhadap Konflik (Soetopo, 2012)

Pandangan Lama Pandangan Baru

Konflik harus dihilangkan dari Konflik sesungguhnya meningkatkan
organisasi, karena dapat mengganggu prestasi organisasi
organisasi dan merusak prestasi.
Dalam organisasi yang baik pasti Dalam organisasi yang baik, konflik
tidak ada konflik. yang memuncak mendorong anggota
memacu prestasi
Konflik harus dihindari Konflik merupakan bagian integral
dari kehidupan organisasi
Konflik jelek, karena dapat menjurus Konflik itu baik karena dapat
Ke tingkat stres yang lebih tinggi, merangsang untuk memecahkan
memunculkan kejahatan dan sabotase masalah
terhadap program
Dengan mengoordinasikan program Banyak faktor yang menentukan
secara baik, manajer akan membentuk perilaku pegawai dalam pekerjaannya.
perilaku pegawai sepenuhnya Manajer tidak dapat mengontrol faktor
– faktor situasional dan harus
menghadapi kemungkinan terjadinya
konflik

123
B. Penyebab Konflik
Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang
melatarbalakanginya (accident conditions). Kondisi tersebut yang disebut
sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga kategori, yaitu;
komunikasi, struktur dan variable pribadi. (Sofiyati, 2012)
1. Komunikasi; komunikasi yang buruk antar individu, dalam arti
perbedaan persepsi atau pandangan terhadap suatu hal, ide, maupun
gagasan dalam organisasi, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil
penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantic, pertukaran informasi
yang tidak cukup dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan
penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi terciptanya
konflik.
2. Struktur; struktur dalam konteks yang akan dibahas mencakup struktur
dalam keluarga dan sosial masyarakat, kejelasan dalam pembagian tugas
seorang individu di dalam keluarga, ketidakcocokan antara tujuan
individu dengan tujuan kelompok organisasi, ketidak cocokan individu
dengan masyarakat. Hal-hal di atas dapat menjadi penyebab timbulnya
sebuah konflik, model sosial masyarakat dan derajat spesialisasi
merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik.
3. Variable Pribadi; penyebab konflik lainnya yang potensial adalah faktor
pribadi, yang meliputi; system nilai yang dimiliki tiap-tiap individu,
karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki
keunikan dan berbeda dengan individu yang lain. Hal-hal di atas berbeda
dalam tiap diri individu, sehingga akan cenderung menyebabkan
terjadinya sebuah konflik dalam organisasi khususnya dalam keluarga.
Dari faktor penyebab terjadinya konflik di atas, dapat diambil
kesimpulan bahwasanya komunikasi, struktur dan faktor pribadi merupakan
hal-hal yang dapat menyebabkan konflik itu terjadi dalam sebuah rumah
tangga, terkhusus dalam penelitian pasangan beda organisasi keagamaan ini.
Komunikasi yang buruk antar personal dan tidak ada rasa saling memahami
antara suami isteri beda organisasi keagamaan dapat mempercepat terjadinya
konflik dalam rumah tangga, begitu juga dalam struktur rumah tangga, tanpa
adanya persamaan dari suami isteri, maka akan terjadi hal-hal yang
berpotensi mengarah kepada konflik yang muncul. Struktur sosial
kemasyarakatan juga sangat berpengaruh dalam kehidupan pasangan beda

124
organisasi keagamaan, yang berasal dari luar atau faktor eksternal,
sedangkan variable pribadi lebih cenderung kepada faktor internal dari para
pasangan tersebut yang berupa pemahaman atau prinsip dari masing- masing
pribadi.
C. Jenis-Jenis Konflik
1. Konflik didalam individu
Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan
mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan
saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih
dari kemampuannya
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
Konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan
atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok
Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan
untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka,
contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma
kelompok
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
Adanya pertentangan kepentingan antar kelompok
5. Konflik antar organisasi

D. Metode-Metode pengelolaan konflik

1. Metode stimulasi konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan, karena
karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu
rendah.rintangan semacam itu harus diatasi oleh manajer untuk
merangsang konflik yang produktif. Metode stimulasi konflik meliputi :
a. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
b. Penyusunan kembali organisasi
c. Penawaran bonus,pembayaran insentif dan penghargaan untuk
mendorong persaingan
d. Pemilihan manajer-manajer yang tepat dan
e. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
2. Metode pengurangan konflik
Metode ini mengurangi permusuhan (antagonis) yang ditimbulkan oleh

125
 konflik, dengan mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan
suasana”, akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada
awalnya menimbulkan konflik itu. Metode pertama adalah mengganti
tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bias
diterima, kedua kelompok, metode kedua mempersatukan kelompok
tersebut untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.
3. Metode penyelesaian konflik
Metode ini dipusatkan pada tindakan para manajer yang dapat secara
langsung mempengaruhi pihak-pihak yang bertentangan.
Ada 3 metode lain yang sering digunakan yaitu:
a. Dominasi dan penekanan, metode ini dapat terjadi melalui cara-cara:
1) Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik
2) Penenangan (smoolling) yaitu cara yang lebih diplomatis
3) Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk
mengambil posisi yang tegas
4) Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk
menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan
pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.
b. Kompromi (Compromise)
Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihakpihak
yang saling berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi.
Keputusan dicapai melalui kompromi bukannya membiarkan pihak-
pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan
bermusuhan, akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah
untuk menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan
penyelesaian yang dapat membantu untuk tercapainya tujuan
organisasi. Bentuk- bentuk kompromi meliputi :
1) pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang sedang
bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui;
2) arbitrasi (perwasitan), dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk
kepada pihak ketiga;
3) kembali keperaturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman
kepada peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan
pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan
peraturan memutuskan penyelesaian konflik; penyuapan (bribing),
dimana salah satu pihak menerima beberapa konpensasi sebagai

126
 imbalan untuk mengakhiri konflik.
c. Metode Penyelesaian Konflik Secara Menyeluruh
Terdapat tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu :
1) Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk
mencari pemecahan-pemecahan masalah yang terbaik, bukan
mencari kemenangan bagi masing-masing pihak.
2) Metode Konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan
menyatakan pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan
kepemimpinan yang terampil dan kesediaan semua pihak untuk
mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali dapat ditemukan
penyelesaiaan yang rasional.
3) Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi,dapat juga menjadi
metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui
bersama.

E. Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki. Konflik yang terjadi di berbagai tingkatan organisasi,
contohnya konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah,
konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional. Konflik yang terjadi antara departemen fungsional
organisasi, contohnya konflik antar bagian produksi dengan bagian
pemasaran, bagian personalia dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Lini Staf. Konflik yang terjadi antar lini dengan staf, karena ada
perbedaanperbedaan diantara keduanya 4. Konflik Formal Informasi
Konflik yang terjadi antara organisasi formal dan informal.

F. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :

127
 1. Apa yang dimaksud dengan strategi manajemen konflik dalam
organisasi supaya dapat diselesaikan dengan baik?
2. Jelaskan perbedaan pandangan konflik menurut pandangan lama
dengan pandangan baru, manakah yg lebih baik?
3. Bagaimana cara menyelesaikan konflik, jelaskan dengan
menggunakan beberapa metode!
BAB 14. PENGAWASAN DALAM MANAJEMEN

A. Pengertian Pengawasan
Pengawasan memiliki peran penting dalam proses yang dijalankan
organisasi. Harapannya agar hasil pelaksanaan pekerjaan diperoleh secara
berdaya guna (efesien) dan berhasil guna efektif, sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Daulay (2017), pengawasan adalah
usaha sistemik untuk menetapkan standard pelaksanaan dengan tujuan-tujuan
perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan
kegiatan nyata dengan standard yang telah ditetapkan sebelumnya,
menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil
tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber
daya yang dimiliki perusahaan telah dipergunakan dengan cara paling efektif
dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Menurut LAN
(Amstrong) dalam Satriadi (2016) pengawasan adalah suatu proses kegiatan
seorang pimpinan untuk menjamin agar pelaksanaan kegiatan organisasi
sesuai dengan rencana, kebijaksanaan, dan ketentuan-ketentuan yang telah di
tetapkan. Menurut Sondang Siagian Atmodiwiryo dalam Satriadi (2016)
pengawasan adalah proses pengamatan dari pelaksanaan seluruh kegiatan
organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilaksanakan
berjalan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Menurut The Liang Gie
(Atmodiwiryo) dalam Satriadi (2016) pengawasan adalah pemeriksaan,
mencocokkan dan mengusahakan agar pekerjaan-pekerjaan terlaksana sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan serta hasil yang dikehendaki.
Hasil beberapa pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa pengawasan
merupakan salah satu pekerjaan yang dijalankan dalam kegiatan manajerial
untuk menjamin terealisasinya semua rencana yang telah ditetapkan
sebelumnya serta pengambilan tindakan perbaikan bila diperlukan.
1. Controlling (pengawasan dan pengendalian)

128
 Controlling atau pengawasan dan pengendalian (wasdal) adalah proses
untuk mengamati secara terus menerus pelaksanaan kegiatan sesuai
dengan rencana kerja yang sudah disusun dan mengadakan koreksi jika
terjadi. Controlling atau pengawasan adalah fungsi manajemen dimana
peran dari personal yang sudah memiliki tugas, wewenang dan
menjalankan pelaksanaannya perlu dilakukan pengawasan agar supaya
berjalan sesuai dengan tujuan, visi dan misi perusahaan. Pengawasan
merupakan fungsi manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam suatu
organisasi. Semua fungsi manajemen yang lain, tidak akan efektif tanpa
disertai fungsi pengawasan. Dalam hal ini, Louis E. Boone dan David L.
Kurtz (1984) memberikan rumusan tentang pengawasan sebagai: “the
process by which manager determine wether actual operation are
consistent with plans”.
Dengan demikian, pengawasan merupakan suatu kegiatan yang berusaha
untuk mengendalikan agar pelaksanaan dapat berjalan sesuai dengan
rencana dan memastikan apakah tujuan organisasi tercapai. Apabila
terjadi penyimpangan di mana letak penyimpangan itu dan bagaimana
pula tindakan yang diperlukan untuk mengatasinya. Selanjutnya
dikemukakan oleh T. Hani Handoko (2015) bahwa proses pengawasan
memiliki lima tahapan, yaitu:
a. Penetapan standar pelaksanaan;
b. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan;
c. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata;
d. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan
penganalisaan penyimpangan- penyimpangan;
e. Pengambilan tindakan koreksi, bila diperlukan.

2. Fungsi Pengawasan
Sebagai suatu pengendalian manajemen yang bebas dalam
menyelesaikan tanggung jawabnya secara efektif maka fungsi
pengawasan adalah :
a. Untuk menilai apakah pengendalian manajemen telah cukup
memadai dan dilaksanakan secara efektif.
b. Untuk menilai apakah laporan yang dihasilkan telah
menggambarkan kegiatan yang sebenarnya secara cermat dan tepat.

129
 c. Untuk menilai apakah setiap unit telah melakukan kebijaksanaan dan
prosedur yang menjadi tanggung jawabnya.
d. Untuk meneliti apakah kegiatan telah dilaksanakan secara efisien.
e. Untuk meneliti apakah kegiatan telah dilaksanakan secara efektif
yaitu mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dengan demikian fungsi pengawasan adalah membantu seluruh
manajemen dalam menyelesaikan tanggung jawabnya secara efektif
dengan melaksanakan analisa, penilaian, rekomendasi dan penyampaian
laporan mengenai kegiatan yang diperiksa. Oleh karena itu internal audit
harus dapat memberikan pelayanan kepada manajemen, sehingga
manajemen dapat mengetahui apakah system pengendalian yang telah
diterapkan berjalan dengan baik dan efektif untuk memperoleh keadaan
sesungguhnya.

B. Dasar Sistem Pengawasan

Tujuan adanya pengawasan adalah untuk menghindari adanya
kemungkinan penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang akan
dicapai. Melalui pengawasan diharapkan dapat membantu melaksanakan
kebijakan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah
direncanakan secara efektif dan efisien. Bahkan, melalui pengawasan tercipta
suatu aktivitas yang berkaitan erat dengan penentuan atau evaluasi mengenai
sejauhmana pelaksanaan kerja sudah dilaksanakan. Pengawasan juga dapat
mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan dijalankan dan sampai
sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut.
Dalam ilmu manajemen, pengawasan ditempatkan sebagai tahapan terakhir
dari fungsi manajemen. Dari segi manajerial, pengawasan mengandung
makna pula sebagai: “pengamatan atas pelaksanaan seluruh kegiatan unit
organisasi yang diperiksa untuk menjamin agar seluruh pekerjaan yang
sedang dilaksanakan sesuai dengan rencana dan peraturan.” atau “ suatu
usaha agar suatu pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai dengan rencana yang
telah ditentukan, dan dengan adanya pengawasan dapat memperkecil
timbulnya hambatan, sedangkan hambatan yang telah terjadi dapat segera
diketahui yang kemudian dapat dilakukan tindakan perbaikannya.”
Sementara itu, dari segi hukum administrasi negara, pengawasan dimaknai
sebagai “proses kegiatan yang membandingkan apa yang dijalankan,
dilaksanakan, atau diselenggarakan itu dengan apa yang dikehendaki,

130
direncanakan, atau diperintahkan.” Hasil pengawasan ini harus dapat
menunjukkan sampai di mana terdapat kecocokan dan ketidakcocokan dan
menemukan penyebab ketidakcocokan yang muncul. Dalam konteks
membangun manajemen pemerintahan publik yang bercirikan good
governance (tata kelola pemerintahan yang baik), pengawasan merupakan
aspek penting untuk menjaga fungsi pemerintahan berjalan sebagaimana
mestinya. Sasaran pengawasan adalah temuan yang menyatakan terjadinya
penyimpangan atas rencana atau target. Sementara itu, tindakan yang dapat
dilakukan adalah:
1. Mengarahkan atau merekomendasikan perbaikan;
2. Menyarankan agar ditekan adanya pemborosan;
3. Mengoptimalkan pekerjaan untuk mencapai sasaran rencana.

C. Pengawasan yang Efektif

Supaya pengawasan dapat berjalan dengan efektif, maka manajer harus
memahami syarat-syarat pengawasan yang dikemukakan oleh Simbolon
(2008) yaitu :
1. Pengawasan harus dikaitkan dengan rencana dan kedudukan seseorang.
Semua sistem dan teknik pengawasan harus menggambarkan/
menyesuaikan rencana sebagai pedoman. Tujuannya adalah untuk
meyakinkan bahwa apa yang diselesaikan itu sesuai dengan rencana.
2. Pengawasan harus dihubungkan dengan individu pimpinan dan
pribadinya.
Sistem pengawasan dan informasi dimaksudkan untuk membantu
individu manajer pengawasan dan harus dikaitkan dengan pribadi
individu untuk memperoleh informasinya. Informasi ini diperoleh
dengan bermacam-macam cara sesuai dengan pribadi orangnya, apakah
sebagai bagian keuangan, kepala cabang, kepala proyek, dan sebagainya.
3. Pengawasan harus menunjukkan penyimpanganenyimpangan pada hal-
hal yang penting.
Salah satu usaha yang sangat penting untuk mengaitkan pengawasan
bagi keperluan efisiensi dan efetivitas ialah untuk meyakinkan bahwa
mereka bermaksud untuk menunjukkan penyimpangan. Dengan kata lain
dapat ditunjukkan penyimpangan dari pelaksanaan rencana yang
berdasarkan atas prinsip-prinsip pengawasan.
4. Pengawasan harus objektif.

131
 Pengawasan yang objektif ialah pengawasan yang berdasarkan atas
ukuran-ukuran atau standar yang objektif yang telah ditentukan
sebelumnya. Standar objektif dapat bersifat kuantitatif (dapat dihitung)
dan dapat bersifat kualitatif (sukar dihitung). Yang bersifat kuantitatif,
misalnya: biaya satuan, ukuran, dan volume pekerjaan, lamanya waktu
penyelesaian pekerjaan, dan sebagainya. Kualitatif contohnya :
mengawasi cara kasir dalam memberikan pelayanan kepada konsumen,
dan sebagainya.
5. Pengawaan harus luwes (fleksibel)
Fleksibilitas dalam pengawasan dapat dilakukan dengan berbagai
pelaksanaan rencana alternatif sesuai dengan berbagai kemungkinan
situasi. Dalam praktek, pengawasan yang fleksibel hanya dapat
diterapkan terhadap pelaksanaan rencana yang bersifat fleksibel pula.
6. Pengawasan harus hemat
Pengawasan harus dinilai dengan biaya. Biaya pengawasan relatif
hemat, bila manfaatnya sesuai dengan pentingnya kegiatan, pengeluaran
biaya pengawasan lebih kecil dibandingkan dengan besarnya resiko bila
hal ini dilakukan tanpa adanya pengawasan.
7. Pengawasan harus membawa tindakan perbaikan (corrective action)
Sistem pengawasan akan tidak mempunyai arti apabila tidak membawa
tindakan perbaikan. Sistem pengawasan yang efektif ialah apabila
ditemukan terjadinya kegagalan-kegagalan, maka kepada siapa ia harus
bertanggung jawab, dan siapa yang dapat menjamin tindakan perbaikan.

Sistem pengawasan harus mendukung usaha menyelesaikan masalah

dengan pengambilan keputusan yang efektif, tidak hanya menunjukkan
penyimpangan-penyimpangan. Sistem pengawasan harus dapat dengan cepat
atau dini mendeteksi penyimpangan sehingga tindakan perbaikan dapat pula
dilakukan dengan segera agar terhindar hal-hal yang tidak diharapkan; kalau
perlu dengan cara-cara pengecualian. Sistem tersebut harus dapat
menunjukan mengapa terjadi penyimpangan dan apa yang harus dilakukan
untuk perbaikannya. Sistem pengawasan yang efektif itu seharusnya
mendukung strategis dan memfokuskan diri pada apa yang harus dilakukan,
tidak saja pada usaha pengukuran. Pokok perhatian ada pada kegiatan yang
penting bagi tercapainya tujuan organisasi.

132
 Sistem pengawasan yang efektif memberikan informasi yang cukup bagi
para pengambil keputusan, artinya informasi yang mudah dimengerti, padat.
Sistem pengawasan harus dapat mengakomodasi situasi yang unik atau yang
berubah-ubah. Sistem pengawasan harus pula dapat mengakomodasikan
kapasitas seseorang untuk mengawasi dirinya sendiri. Yang penting harus
ada saling percaya, komunikasi dan partisipasi pihak-pihak yang
berkepentingan. Pengawasan diri tercipta bila rancang bangun kerja itu jelas
dan pemilihan orang yang mampu bagi pekerjaannya dilakukan dengan baik.

D. Indikator Pengawasan
Menurut Robbins and Coulter dalam Satriadi (2016) terdiri dari empat
indikator yaitu :
1. Menetapkan standar (Standards) yakni penetapan patokan (target) atau
hasil yang diinginkan, untuk dapat dilakukan sebagai perbandingan hasil
ketika berlangsungnya kegiatan organisasi. Standar juga merupakan
batasan tentang apa yang harus dilakukan dalam melaksanakan suatu
kegiatan untuk mencapai tujuan dan target organisasi.
2. Pengukuran (Measurement) yakni proses yang berulang-ulang dilakukan
dan terus menerus dan benar, baik intensitasnya dalam bentuk
pengukuran harian, mingguan, atau bulanan sehingga tampak yang
diukur antara mutu dan jumlah hasil.
3. Membandingkan (Compare) adalah membandingkan hasil yang dicapai
dengan target atau standar yang telah ditetapkan, mungkin kinerja lebih
tinggi atau lebih rendah atau sama dengan standar.
4. Melakukan tindakan (Action) adalah keputusan mengambil tindakan
koreksi-koreksi atau perbaikan. Bilamana telah terjadi penyimpangan
(deviasi) antara standar dengan realisasi perlu melakukan tindakan
follow-up berupa mengoreksi penyimpangan yang terjadi.

E. Standar Operasi Prosedur Pengawasan (SOP)

Suatu standar/pedoman tertulis yang dipergunakan supaya dapat
mendorong dan menggerakkan suatu kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi. SOP merupakan tatacara atau tahapan yang dibakukan dan yang
harus dilalui untuk menyelesaikan suatu proses kerja tertentu.
1. Berikut ini tujuan adanya SOP:

133
 a. Agar petugas/pegawai menjaga konsistensi dan tingkat kinerja
petugas/pegawai atau tim dalam organisasi atau unit kerja.
b. Agar mengetahui dengan jelas peran dan fungsi tiap-tiap posisi
dalam organisasi
c. Memperjelas alur tugas, wewenang dan tanggung jawab dari
petugas/pegawai terkait.
d. Melindungi organisasi/unit kerja dan petugas/pegawai dari
malpraktek atau kesalahan administrasi lainnya.
e. Untuk menghindari kegagalan/kesalahan, keraguan, duplikasi dan
inefisiensi.

2. Fungsi adanya SOP

a. Memperlancar tugas petugas/pegawai atau tim/unit kerja.
b. Sebagai dasar hukum bila terjadi penyimpangan.
c. Mengetahui dengan jelas hambatan-hambatannya dan mudah dilacak.
d. Mengarahkan petugas/pegawai untuk sama-sama disiplin dalam
bekerja.
e. Sebagai pedoman dalam melaksanakan pekerjaan rutin.

3. Kapan SOP diperlukan

a. SOP harus sudah ada sebelum suatu pekerjaan dilakukan.
b. SOP digunakan untuk menilai apakah pekerjaan tersebut sudah
dilakukan dengan baik atau tidak.
c. Uji SOP sebelum dijalankan, lakukan revisi jika ada perubahan
langkah kerja yang dapat mempengaruhi lingkungan kerja.

4. Keuntungan adanya SOP

a. SOP yang baik akan menjadi pedoman bagi pelaksana, menjadi alat
komunikasi dan pengawasan dan menjadikan pekerjaan diselesaikan
secara konsisten.
b. Para pegawai akan lebih memiliki percaya diri dalam bekerja dan
tahu apa yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan
c. SOP juga bisa dipergunakan sebagai salah satu alat trainning dan bisa
digunakan untuk mengukur kinerja pegawai.
Dalam menjalankan operasional perusahaan, peran pegawai memiliki
kedudukan dan fungsi yang sangat signifikan. Oleh karena itu

134
 diperlukan standar-standar operasi prosedur sebagai acuan kerja secara
sungguh-sungguh untuk menjadi sumber daya manusia yang profesional,
handal sehingga dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan

F. Tugas dan latihan soal

 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri
dari 3 orang.
 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di
bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di
depan kelas

Soal :
1. Mengapa fungsi Pengawasan sangat penting dalam organisasi
perusahaan, jelaskan? beri contoh!
2. Apa yang anda ketahui tentang Proses Pengawasan (Controlling
Process) dalam organisasi?
3. Jelaskan apa saja indikator pengawasan yang umum digunakan dalam
organisasi?

135
 DAFTAR PUSTAKA

A.M, Sardiman. (2007). Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Raja

Grafindo Persada, Jakarta.
AF, Muchtar. (2010). Be Healthy Be Happy. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta:
Bimo, Walgito. (2002). Pengantar Psikologi Umum. Andi Offset,
Yogyakarta.
Boone, Louise E, and David L. Kurtz. (2002). Pengantar Bisnis. Jilid 2.
Edisi 1. (Diterjemahkan oleh : Fadrinsyah Anwar, Emil Salim,
Kusnedi). Erlangga, Jakarta.
Drummond, H. (1995). Pengambilan Keputusan yang Efektif. PT. Gramedia,
Jakarta.
Engel, Blackwell, and Miniard. (1994). Perilaku Konsumen. Binarupa
Aksara, Jakarta.
Fred, Luthans. (2006). Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. PT. Andi Offset,
Yogyakarta.
George R, Terry. (2006). Principles of Management.(Alih bahasa winardi),
Alumni Bandung.
Gordon, Thomas. (1994). Kepemimpinan Yang Efektif. PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.
Groover, Mikel P. (2001). Automation, production system, and computer
aided manufacturing. Penerbit Prentice Hall.
H. Malayu SP Hasibuan. (2003). Manajemen Sumberdaya Manusia. Bumi
Aksara, Jakarta.

136
Hemphill, J.K. (1954). A Purposed Theory of Leadership in Small Group
Second Prelimiary Report, Colombus, Ohio, Personnel Reasearch
Board, Ohio State University.
Kasali, Rhenald. (2005). Change Manajemen Perubahan dan Manajemen
Harapan. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Kotler, Philip. (2003). Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas. Jilid 1 dan
2. PT Indeks, Jakarta.
LAN RI, (1996). Sistem Administrasi Negara Repoblik Indonesia. Gunung
agung, Jakarta.
Lewin, Kurt. (1951). Field Theory In Social Science: Selected Theoretical
papers. D. Cartwright (ed). Harper n Row, New York.
Loudon, Kenneth C. and Loudon, Jane P. (2012). Managament Information
System. – Managing The Digital Firm. 12th Edition. Pearson Prentice
Hall.
Notoatmodjo, Soekidjo. (2003). Pendidikan dan Perilaku Kesehatan. PT.
Rineka Cipta, Jakarta.
Rivai, Veitzal. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. PT.Rajagrafindo Persada,
Jakarta.
Robbins SP, dan Judge. (2007). Perilaku Organisasi. Salemba Empat,
Jakarta.
Robbins SP, dan Judge. (2011). Perilaku Organisasi. Salemba Empat,
Jakarta.
Robbins, Stephen P. and Nancy Langton, (2001), Organization Behavior,
2nd ed., Pearson Education, Canada.
Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. (2010). Manajemen (edisi
kesepuluh). Erlangga, Jakarta.
Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. (2012). Management, Eleventh
Edition. Pearson Education Limited, United States of America
Satriadi. (2016) “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kinerja
Guru”. Jurnal penelitian. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Pembangunan Tanjungpinang, Kepulauan Riau.

137
Schein, (1985), Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, Inc,
San Francisco.
Silalahi, Albert. (1987). Studi Tentang Ilmu Administrasi. Sinar Baru
Algesindo, Bandung.
Simbolon, Maropen. (2008). “Persepsi dan Kepribadian”. Jurnal Ekonomi
dan Bisnis.Volume 2, Nomor 1.
Simon, Herbert A. (1993). “Decision Making: Rational, Nonrational and
Irrational”. Jurnal Educational Administration Quarterly Vol 29,
No. 3.
Soetopo, Hendyat. (2012). Perilaku Organisasi. PT Remaja Rosdakarya,
Bandung.
Sofiyati Pupus, et.al., (2011). Konflik Dan Stress: Makalah Pengembangan
Dan Perilaku Organisasi. Universitas Brawijaya, Malang.
Stogdill, Ralph, M. (1948). “Personal Factor Associated with Leadership: A
Survey of the Literature”. The Journal of Psychology:
Interdisciplinary and Applied, 25(1), 35-71
Syamsi, Ibnu. (2000). Pengambilan keputusan dan Sistem Informasi. Bumi
Aksara, Jakarta.
T. Hani Handoko. (2003). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusi.,
BPFE, Yogyakata.
T. Hani Handoko. (2015). Manajemen, Edisi 2. BPFE, Yogyakarta.
Wahyuningsih, T.T. (2015). Analisis Pemetaan Budaya Organisasi
Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI) Pada Universitas Islam Negeri (UIN) Walisongo Semarang.
[Skripsi]. Semarang. Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Universitas
Diponegoro.
Wibowo. (2001). Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Wijono, Djoko. (1997). Manajemen Kepemimpinan dan Organisasi
Kesehatan. Airlangga University Press, Surabaya.
Winardi. (2015). Manajemen Prilaku Organisasi, Edisi Revisi. Prenada
Media Group, Jakarta.

138
139