870 Melhoramento SLACK Cap18

Melhoramento da produo
SLACK (captulo 18)
Objetivos: Definir como a produo pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho Quantificar a importncia dos fatores competitivos significativos e seu desempenho Priorizar aes
A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de desempenho
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que voc faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
Objetivos de desempenho
Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Preo baixo, margem alta ou ambos Custo Tempo de entrega reduzido Rapidez Produo rpida Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Operao confivel Entrega confivel Confiabilida de
Alta produtividade total
Processos isentos de erro Qualidade Produtos/servios sob especificao
Habilidade para mudar Flexibilidade Freqncia de lanamento de novos produtos/servios Ampla variedade de produtos/servios Ajustes de volume e entrega
Desempenho da produo x requisitos do mercado

Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da produo Exigncia do mercado
Qualidade
Flexibilidade

Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da produo Exigncia do mercado
Qualidade
Flexibilidade
necessrio acompanhar de perto as mudanas do ambiente, para garantir que o desempenho da funo produo reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critrios qualificadores e ganhadores de pedidos.
Desdobramento dos objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho composto de medidas menores. Por exemplo: Eficincia de compras Custo Eficincia na transformao de materiais Produtividade da mo-de-obra Etc.
Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho Qualidade Algumas medidas tpicas Nmero de defeitos por unidade Nvel de reclamao de consumidor Nvel de refugo Alegaes de garantia Tempo mdio entre falhas Escore de satisfao do consumidor

Objetivo de desempenho Velocidade (tempo) Algumas medidas tpicas Tempo de cotao para o consumidor Lead-time de pedido Freqncia de entregas Tempo de atravessamento real versus terico Tempo de ciclo

Objetivo de desempenho Algumas medidas tpicas
Porcentagem de pedidos entregues Confiabilidade (da produo, com atraso no do produto) Atraso mdio de pedidos Proporo de produtos em estoque Desvio mdio de promessa de chegada Aderncia programao

Objetivo de desempenho Flexibilidade Algumas medidas tpicas Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios Faixa de produtos ou servios Tempo de mudana de mquina Tamanho mdio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade mdia / capacidade mx. Tempo para mudar programaes

Objetivo de desempenho Custo Algumas medidas tpicas Tempo mnimo de entrega/ tempo mdio de entrega Variao contra oramento Utilizao de recursos Produtividade da mo-de-obra Valor agregado Eficincia Custo por hora de operao
Padres de desempenho
So utilizados na comparao do nvel de desempenho atualmente atingido. Padres de desempenho histricos Padres de desempenho alvos Padres de desempenho da concorrncia Padres de desempenho absolutos
Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente funo de produo e tinha como objetivo permitir que a produo se revitalizasse atravs da comparao de suas caractersticas e das caractersticas dos seus produtos com as dos concorrentes. Hoje, o benchmarking utilizado tambm por outras funes da empresa e no se restringe mais s empresas industriais, sendo tambm utilizado por organizaes de servios.
Benchmarking
no se restringe mais funo de produo no se restringe mais a empresas industriais no mais praticado apenas por especialistas no mais realizado unicamente atravs de comparao com concorrentes
Tipos de benchmarking
benchmarking interno benchmarking externo benchmarking no competitivo benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de prticas
Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho

Influncia dos consumidores da organizao
Quais so os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?
Influncia dos concorrentes da organizao

Como a operao reage a mudanas no comportamento dos concorrentes
Importncia relativa de cada objetivo de desempenho para a operao produtiva
Estgio dos produtos e servios da organizao em seu ciclo de vida

Produtos e servios esto no estgio de introduo, crescimento, maturidade ou declnio?
Prioridade de melhoramento
As duas principais influncias na forma como as operaes decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais ateno so: as necessidades e preferncias dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes
Voltando a falar neles ... (critrios de desempenho)
Ganhadores de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucial Mdio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem til
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padro Mdio 5. Deve atender ao padro mdio Fraco 6. Pode estar pouco atrs da mdia Menos importantes Forte 7. Pode tornar-se importante Mdio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Importncia dos aspectos para os clientes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
soluo tcnica comunicao documentao velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificao preo
Desempenho em relao concorrncia (escala de 9 pontos)
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes concorrentes Mdio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Forte 4. s vezes, pouco melhor Mdio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Mdio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
Pior que os concorrentes
Desempenho em relao aos concorrentes (Benchmarking)

soluo tcnica comunicao documentao velocidade de entrega confiabilidade de entrega flexibilidade de entrega flexibilidade de especificao preo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Bom
Ruim
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Excesso?
Adequado
Desempenho em relao concorrncia
Melhoramento
Ao urgente
5 4 3 2 1
Alta
9
Baixa
Importncia para os clientes
Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Bom
Ruim
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Documentao Flexibilidade de especificao Flexibilidade de entrega
Soluo tcnica
Desempenho em relao concorrncia
Confiabilidade de entrega
Velocidade de entrega Custo Comunicao
9
Baixa
1
Alta
Importncia para os clientes
Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionria ou contnua (kaizen).
Qualidade x Reengenharia de Processos

Qualidade
(melhoramento contnuo) Efeito Processos atuais Estratgia de mudana Freqncia mudana Ponto de partida Participao Estilo Estmulos Foco Risco Orientao de esforos Tipo de mudana Papel da TI Critrios de avaliao Longo prazo, longa durao Bons, a princpio Incremental (passo a passo) Contnua e incremental Processos existentes De todos Por consenso, esforos de grupo know-how tradicional e estado da arte Um processo por vez Baixos e dispersos (muitos projetos simultneos) Pessoas Cultural - abrupta Ocasional Melhores processos
Reengenharia
(melhoramento revolucionrio) Curto prazo, mas dramtico Inadequados, a princpio Geral e radical (passos grandes) Pontual e no incremental Do zero De cima para baixo, seleciona alguns campees Por imposio, idias e esforos individuais Inovao tecnolgica, novas invenes, novas teorias Todos ao mesmo tempo Altos e concentrados (todos os ovos em uma cesta) Tecnologia Estrutural/Cultural - gradual Chave Lucratividade
Reengenharia dos Processos

uma mudana fundamental nos processos do negcio, com reorganizao estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituio de equipes multifuncionais; tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organizao, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/servios; novos sistemas de informao e medio, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informaes e o processo de deciso.
O Modelo de Levin-Schein para melhoria incremental
Mudanas realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito o do "descongelamento" da empresa, efetivao da mudana e "recongelamento, proposto por LevinSchein.

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Melhoramento da produo

SLACK (captulo 18)

A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de desempenho

Fazer certo as coisas

Fazer as coisas com rapidez

Vantagem em tempo / veloc.

Fazer as coisas em tempo

Mudar o que voc faz

Fazer as coisas mais baratas

Alta produtividade total

Processos isentos de erro Qualidade Produtos/servios sob especificao

Desempenho da produo x requisitos do mercado

Desempenho da produo Exigncia do mercado

Desempenho da produo x requisitos do mercado

Desempenho da produo Exigncia do mercado

Desempenho da produo x requisitos do mercado

Desdobramento dos objetivos de desempenho

Medidas parciais de desempenho

Medidas parciais de desempenho

Medidas parciais de desempenho

Medidas parciais de desempenho

Medidas parciais de desempenho

Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho

Influncia dos concorrentes da organizao

Importncia relativa de cada objetivo de desempenho para a operao produtiva

Estgio dos produtos e servios da organizao em seu ciclo de vida

Voltando a falar neles ... (critrios de desempenho)

Importncia dos aspectos para os clientes

Desempenho em relao concorrncia (escala de 9 pontos)

Pior que os concorrentes

Desempenho em relao aos concorrentes (Benchmarking)

Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Desempenho em relao concorrncia

Importncia para os clientes

Matriz importncia x desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

Documentao Flexibilidade de especificao Flexibilidade de entrega

Desempenho em relao concorrncia

Velocidade de entrega Custo Comunicao

Importncia para os clientes

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionria ou contnua (kaizen).

Qualidade x Reengenharia de Processos

Reengenharia dos Processos

O Modelo de Levin-Schein para melhoria incremental

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