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ANLISE TRANSACIONAL: O CONHECIMENTO QUE FAZ A

DIFERENA NA GESTO DE PESSOAS

Llian de Bruns Guenther

IMEC Inst. Martinus de Educao e Cultura
Co-Autora
Carmem Maria SantAnna
PUCPR Pontifcia Universidade Catlica do Paran

Resumo
O objetivo deste trabalho apresentar os resultados de uma pesquisa realizada com
gerentes e suas equipes que participaram de um programa de educao no
trabalho, cujo contedo programtico teve como referencial terico a Anlise
Transacional (AT).
A (AT) uma Teoria da Personalidade com abordagem sistemtica para o
crescimento e mudana pessoal. A familiarizao com essa teoria, contribuir para
um fazer em sala de aula que promove comunicao efetiva e autonomia entre
educador e educando, o que resulta em conhecimento com alta probabilidade de
fazer a diferena no trabalho de gestores de pessoas, nas organizaes.
A aplicao dos mtodos prprios da AT na educao para o trabalho, assegura o
desenvolvimento da autonomia do ser humano para descobrir seu potencial inerente
conforme defendido por Eric Berne, autor da teoria. Nos programas de educao
para gestores e suas equipes, os objetivos e contedos so voltados para facilitar a
transformao do paradigma do autoritarismo para outro que considera o potencial
inerente de cada pessoa, bem como sua capacidade de aprender, pois as
dificuldades no trabalho, recaem sobre a cristalizao de comportamentos e hbitos
vinculados imagem tradicional de poder e autoridade versus submisso e
acomodao. Tais conceitos precisam passar por reviso pessoal e intransfervel de
cada um dos participantes em seu pensar, sentir e agir. Sendo assim, impe-se a
necessidade de buscar formas alternativas para incrementar os resultados no
processo educativo para o trabalho e pretende-se apresentar a contribuio da
Anlise Transacional como um recurso possvel para sustentar nossa ao
educacional em Valores Humanos bsicos e universais. Na concluso so
fornecidos alguns depoimentos dos participantes que responderam ao questionrio,
revelando a surpresa diante do resultado e a possibilidade de uso dessa ferramenta
em seu dia a dia pela utilizao de acordos mtuos de convivncia.

Palavras-chave:
co-responsabilidade, convivncia, respeito, autonomia, auto-conhecimento.
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ANLISE TRANSACIONAL O CONHECIMENTO QUE FAZ A DIFERENA NA

GESTO DE PESSOAS

O interesse das autoras pelo aprofundamento em Gesto de Pessoas iniciou h

alguns anos. A motivao foi crescendo medida que convivamos nas
organizaes, ora como consultoras de processo, desenvolvendo planejamento
estratgico ou implantando programas de qualidade, por exemplo, ora como
facilitadoras em programas de desenvolvimento gerencial, gesto de equipes, entre
outros.
A situao gerada pela globalizao, por privatizaes, tem contribudo
para aumentar as tenses humanas, quer seja pela constante ameaa de demisso,
pelo aumento da exigncia tcnica, a velocidade das mudanas atropelando as
pessoas e promovendo a desestruturao da perspectiva de futuro do indivduo
alm da perda de identidade cultural das organizaes.
crescente o nmero de pessoas que sobrevivem nas organizaes
sentindo-se desmotivadas, estressadas, com baixa auto-estima, tendo
comportamentos defensivos. Todavia, dirigentes mais sensveis aceitam o alerta
para essas situaes, especialmente porque so consumidas imensas reservas de
energia psquica das pessoas o que ocasiona diminuio nos ganhos que as
organizaes poderiam obter e poderiam ser aproveitadas produtivamente. O
trabalho de consultores organizacionais tem sido solicitado para minimizar esses
efeitos, buscando promover o comprometimento das pessoas na construo de
relacionamentos mais saudveis e de melhor qualidade. Fica evidente uma pergunta
que no quer calar: com o descompasso entre ensino formal e a vida nas
organizaes, como as equipes podem funcionar?
Um dos maiores paradoxos de cultura ocidental a nfase da
educao na informao e na tcnica, com a injustificvel ausncia nas escolas, de
disciplinas que contemplem a dinmica do relacionamento interpessoal, formas de
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comunicao mais eficazes, tcnicas de resoluo produtiva de conflitos, enfim, que

preparem os alunos para a convivncia em equipes, grupos, vida em organizaes e
comunidades. Essa ausncia acontece em praticamente todas as etapas do ensino
formal. O que se observa nas escolas so regras e padres que incentivam o
individualismo e a competitividade, impedindo ainda mais o aprendizado sobre
relacionamentos produtivos, cooperativos e de qualidade. Isto decorre do fato que
na maioria dos pases ocidentais, decidiu-se que o significado, o objetivo e a funo
da educao resumem-se em informar. Porm a educao tem uma misso muito
mais ampla que tem a ver com conhecimento e sabedoria.
Rubem Alves evidencia que as instituies de educao e ensino no
cumprem com sua misso mais importante, que a de ensinar a pensar.
Evidentemente esse ensinar a pensar no se identifica somente com a transmisso
de conhecimentos e produo de pesquisa. (ALVES, 2001)
Tal como nas Universidades, nas organizaes a nfase est na
informao, na tcnica e no individualismo e no suficiente para a pessoa ter
sucesso profissional. Historicamente h uma desconsiderao quanto a tudo que
envolve relacionamento nas organizaes pela crena que o local de trabalho frio
e impessoal, onde h somente espao para o agir tcnico, ou seja, a exigncia
que as pessoas deixem seus problemas na porta da organizao, desqualificando as
emoes, os sentimentos que regulam a energia das pessoas, e conseqentemente
no desenvolvendo sistematicamente programas de potencializao das pessoas.
Na ltima dcada surge nas organizaes um movimento de resgate do ser humano,
evidenciando a necessidade do equilbrio acima citado. Por exemplo, o termo mo-
de-obra antes muito usado, hoje considerado desqualificante e indicativo de um
conceito de menos valia, pois a pessoa est sendo vista s em um dos seus
mltiplos aspectos. Verifica-se, por exemplo, no final da dcada de 80 e incio da
dcada de 90, que a tendncia ao downsizing, sugere que o gerente (cabea-de-
obra), via o trabalhador (mo-de-obra) como custo a ser cortado toda vez que as
presses econmicas foravam a reduo de despesas. Nos anos seguintes as
empresas americanas ingressaram na era do empregado como ativo, uma
metfora que enobrece a fora de trabalho ao enfatizar que as pessoas acrescentam
para a empresa na qual trabalham. Thomas O. Davenport propem em seu livro O
Capital Humano elevar a metfora do empregado-ativo a um novo patamar, do
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empregado como proprietrio e investidor de seu capital humano. Metfora esta que
enfatiza o valor do trabalhador enquanto ser humano. (DAVENPORT, 2001)
Partindo da premissa que uma pessoa ou uma organizao s muda
quando muda sua compreenso de si prpria, dos fatos e das situaes,
inestimvel a ajuda que o conhecimento da Anlise Transacional proporciona. Nos
programas de desenvolvimento destinados a gestores de pessoas proporcionar a
aprendizagem dos instrumentos da Anlise Transacional estimula o uso do Adulto
propiciando que acontea a aprendizagem pela ao e reflexo, encoraja os
participantes a pensar e expressar suas idias e opinies, valorizando suas
experincias de vida e a dos demais. A meta proporcionar elementos que facilitem
o auto-conhecimento e assim manter os canais de comunicao abertos para que
haja transparncia, clareza e tato, que a condio para cada pessoa na
organizao sentir-se parte do processo de melhoria contnua da qualidade de
produtos e servios. Surgem nos participantes questes relativas a dois pontos
importantes: Primeiro, adequao e inadequao de estilos de gesto praticados
por eles mesmos, por seus pares e seus superiores; Segundo, aceitao da
responsabilidade de mudar; necessidade de aprofundar o conhecimento sobre
relacionamento e suas implicaes.
A fundamentao bsica vem de Eric Berne que abordou a amplitude
extraordinria da comunicao humana. Afirma que parte da complexidade desta,
deve-se ao fato que todas as pessoas so criadas em ncleos familiares ou lares
substitutos, dos quais, nos primeiros anos de vida so completamente dependentes,
onde adquire a maior parte do comportamento que apresentam no decorrer da vida.
(BERNE, 1988). De forma simples e eficaz, Berne utilizou os papis que as pessoas
vivem na vida para compreendermos as relaes entre as pessoas: Pai, Adulto e
Criana, so os Estados de Ego, fontes do comportamento humano. Na essncia, o
papel de Pai enfatiza relaes onde exercida autoridade sobre o outro. O papel de
Criana enfatiza a subservincia autoridade. O papel de Adulto enfatiza a
igualdade e o poder cooperativo nas relaes com os outros, de forma lgica e
racional. Assim, se a pessoa tem sentimentos no resolvidos quanto a autoridade,
esses aparecero no trabalho quando a pessoa adota o papel de Pai ou de Criana
em vez do papel de Adulto, nas relaes com os outros. E, como ressalta
SCHECHTER (1995)
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Porque de fato somos adultos, estes papis so incongruentes com o

que somos na realidade. Ns no somos pais uns dos outros, nem
crianas, somos adultos. A incongruncia de ser um adulto e estar em
relaes Pai-Criana com outros adultos, revela desequilbrio e
relaes no saudveis. O papel Adulto-Adulto, nos relacionamentos,
no modelo de Berne, cria o contexto para haver satisfao no trabalho.

A profundidade e eficcia do desenho desses programas de

desenvolvimento de lideranas baseados no programa do Curso Introdutrio
Anlise Transacional (AT 101), com 24 horas de durao, podem ser sentidas em
depoimentos espontneos de participantes. A natureza desses depoimentos faz
lembrar MORGAN (1996) que em seu livro Imagens da Organizao, ao abordar a
lgica da mudana na metfora das organizaes vistas como fluxo e
transformao, salienta que:

O ponto de vista autopoitico sugere que se pode melhor administrar a

mudana tendo-se mais conscincia dos processos auto-referentes
atravs dos quais se organizam e se produzem os respectivos
ambientes e de que existe a capacidade de se mudar a natureza da
mudana, substituindo-se imagens egocntricas por outras que
reconheam a nossa interdependncia em face dos outros.
(MORGAN, 1996)

Para ilustrar, a seguir esto alguns depoimentos dos articipantes que

responderam ao questionrio da pesquisa:
- Estou deixando minha completa ignorncia a respeito do funcionamento
dos relacionamentos, pensava que eu era o mximo como tcnico e vivia me
aprimorando neste sentido, hoje vejo que preciso investir no meu
autoconhecimento que a chave para eu ter relacionamentos de melhor
qualidade, que iro influir decisivamente para a preciso tcnica que
necessito da minha equipe. At este programa no havia me dado conta...
(fala de um gerente de projetos de uma multinacional montadora de veculos,
logo aps o curso)
- Vou precisar um tempo para digerir que o meu modo de gerenciar que
atrapalha e muitas vezes impede a obteno dos resultados. Lamento no ter
conhecido a Anlise Transacional antes. Quanto sofrimento causei e passei
por estar equivocado, achando que mandar, cobrar e impor que
impulsionavam as pessoas e era a nica forma que eu conhecia e acreditava
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estar sendo um bom chefe... (fala de um gerente de loja de uma grande rede
de varejo).
- Que alvio, no preciso mais esconder o meu jeito de chefiar! Sempre
acreditei que confiar nos meus colaboradores, dar estmulo era a chave do
meu sucesso, mas nas reunies com meus colegas nunca pude falar sobre
isto. Mesmo quando um diretor visitava minha loja, me cuidava para parecer
durona. Meus funcionrios at brincavam que eu fazia teatrinho. Isto porque
na verdade todos somos cmplices das metas que a loja tem que alcanar.
Sempre recebi elogios pela apresentao da loja e quase sempre ela
considerada a melhor da rede na regio... (fala de uma gerente que lutava
para no destoar da cultura autoritria e impositiva da organizao, porm
seguia sua prpria filosofia baseada na participao).
Os principais resultados da pesquisa com participantes que fizeram o
programa, no mnimo h dois anos atrs, evidencia que mais de 80% considera teis
no dia a dia de um gestor de pessoas o conhecimento sobre Estados de Ego e
Transaes; mais de 50% considera Toques ou Carcias, Posio Existncia,
Estruturao do Tempo, Jogos Psicolgicos e Autonomia.
Uma das perguntas do questionrio inquiria quanto a oportunidades de
praticar os conceitos. Em primeiro lugar vem a famlia com 93%, em segundo a
equipe com 80% e em terceiro lugar os pares e superiores com 33%. Ressalta-se
que para cada questo, as pessoas podiam marcar mais de uma alternativa.
Na questo do questionrio: que mudanas percebeu em si prprio
aps conhecer os instrumentos da Anlise Transacional?. Dos respondentes, 80%
afirmaram que hoje tem mais domnio sobre suas prprias aes e reaes e maior
compreenso sobre o comportamento dos outros; 50% sentiram o clima
organizacional mais leve.
Para a questo que indagava sobre o que mais apreciaram na Anlise
Transacional, as respostas foram:
A simplicidade e aplicabilidade da AT, uma forma prtica e sistemtica
de compreender o comportamento humano as relaes de trabalho e
na famlia;
A importncia dos instrumentos como ferramenta para o gestor de
pessoas;
Auto-conhecimento usar e controlar melhor meus recursos internos.
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Levantamentos com grupos em organizaes evidenciam, em primeiro lugar,

que as pessoas consideram o respeito como o valor fundamental a ser exercitado
para criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento do talento e do potencial
de todos em clima de cooperao e igualdade. Alm de essencial para prevenir
conflitos e mgoas, tambm possibilita transformar relaes improdutivas e de baixa
qualidade em relacionamentos dignos.
A falta do respeito nos ambientes organizacionais a causa de
relacionamentos truncados, desmotivao, desperdcio de talentos, de recursos,
baixa produtividade e resultados aqum do esperado. O autoritarismo gera
verdadeiros abismos entre os nveis hierrquicos, ou seja, entre as pessoas
consideradas executantes mo-de-obra e as chefias consideradas os
pensadores.
Onde h participantes do mesmo nvel hierrquico, a queixa que se
ouve invariavelmente a mesma: nossos superiores so os que deveriam estar
aqui no curso. No caso de um grupo operacional, ao falar dos superiores est
falando de seus chefes. Para grupos de chefes, os superiores so os gerentes. J
para grupos de gerentes, os superiores so os diretores ou os proprietrios. Essa
uma demonstrao clara do efeito cascata das dificuldades de relacionamento e
entendimento nos diversos nveis hierrquicos nas organizaes, ocasionando
conflitos latentes e no manifestos, tal e qual uma panela de presso, que tornam
o clima organizacional txico, minando a capacidade produtiva das pessoas e
prejudicando resultados.
As pessoas que no so ouvidas pelos seus superiores sentem-se
desrespeitadas, no valorizadas. Com o estilo autoritrio h probabilidade de
estmulo a duas formas de comportamento improdutivo nos subordinados, a
submisso e a rebeldia, com acmulo de mgoa e/ou raiva. Um exemplo a
chamada operao tartaruga, onde h o descaso ao lidar com materiais,
equipamentos e prazos. Outro exemplo o volume de reclamaes trabalhistas,
onde as pessoas encontram formas de buscar recompensa e/ou vingana, punindo
a empresa, j que no dispe de meios legais para fazer isso com as pessoas que
as prejudicaram. A obstruo dos canais de comunicao em uma organizao um
sintoma da falta do exerccio de valores humanos positivos nas relaes entre as
pessoas, possivelmente pela falta de conscincia da importncia dos mesmos e de
um conhecimento mais profundo para p-los em prtica.
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Dentre os conceitos de AT, podemos ressaltar a idia de BERNE

(1998), bem como de STEINER (1976) sobre a importncia do contrato nas relaes
educacionais e de trabalho. A construo conjunta de um contrato de convivncia a
ser praticado por todos, um exerccio do dilogo verdadeiro porque propicia
abertura para a comunicao clara, sem subterfgios. Uma das formas praticar
esta construo em trs momentos: no primeiro, em pequenos grupos, cada
participante estimulado a contribuir para a elaborao de duas listas, explicitando o
que no querem que acontea durante o programa, o que querem que acontea. No
segundo momento, cada grupo expe suas listas estimulado que haja negociao
para a elaborao conjunta de apenas duas listas, com o conceito de estveis, mas
no estticas, fica tcito que qualquer pessoa pode propor a incluso de itens a
qualquer momento, desde que negociado com o grupo. O terceiro momento uma
reflexo conjunta sobre que valores devem estar presentes nas atitudes para que as
duas listas realmente cumpram sua funo, ou seja, que no acontea o que ficou
explicitado e que efetivamente acontea tudo o que todos decidiram que querem. Os
participantes sugerem valores, que por consenso so listados. promovido um
debate sobre as aes correspondentes a cada valor e anotados em forma de
verbos de ao, que nortearo os comportamentos e atitudes, favorecendo o
exerccio do dilogo pleno. O resultado um contrato de convivncia (chamado de
contrato porque vem a ser um trato feito em conjunto). H participao e
envolvimento de todos em sua construo, como conseqncia h o
comprometimento de todos em cumpri-lo. estimulado que cada participante
experimente a utilizao desse exerccio como uma ferramenta para melhorar a
qualidade de seus relacionamentos na famlia, no clube, na comunidade e no
trabalho, com sua equipe, atravs do dilogo. Este entendido como sendo o
intercmbio de significados e a construo de significantes entre as pessoas
envolvidas. Invariavelmente os participantes demonstram a existncia de uma
sensao comum de que possvel criar e promover um ambiente de
aprendizagem, para futura aplicao na realidade organizacional.
A construo de contratos estimula a reflexo sobre valores humanos
positivos, buscando responder a pergunta: que valores preciso praticar para
melhorar meus relacionamentos? O curioso que invariavelmente o primeiro valor
que os participantes lembram o respeito. Em seguida outros valores como
cooperao, confiana, humildade, comprometimento, so manifestados
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espontaneamente e passam a fazer parte do contrato. H uma ansiedade pela

melhoria dos relacionamentos, porm, segundo eles mesmos, esbarram na falta de
informao, de conhecimento, na acomodao a padres de relacionamento no
satisfatrios e no produtivos. O empenho com que os participantes fazem o
exerccio, a surpresa que demonstram diante do resultado e o contentamento ante a
possibilidade de uso dessa ferramenta em seu dia a dia, revelam a extenso do
desconhecimento do potencial e a no conscincia da sua prpria capacidade e das
outras pessoas envolvidas para obteno de relacionamentos saudveis e
produtivos.
Ao entrar em contato com a teoria, e aps experiment-la em nossa prtica
diria como docentes voltadas para a educao para o trabalho, ficamos
convencidas de que o referencial terico da Anlise Transacional oferece mltiplos
recursos que potencializam e legitimam o papel do educador e do aluno dentro da
sala de aula e do trabalhador nas organizaes.
Este estudo no pretende esgotar a riqueza da aplicao prtica da proposta
terica da Anlise Transacional na educao para o trabalho, mas sim afirmar que
existem inmeras possibilidades de contribuio desta teoria para estimular relaes
mais cooperativas e produtivas entre as pessoas nas organizaes, ou seja,
contribuir para uma educao que leve construo da pessoa mais integrada
dentro das organizaes e do ambiente social, um vasto campo para pesquisas e
trabalhos futuros.

Referncias Bibliogrficas
ALVES, Rubem. A escola com que sempre sonhei sem imaginar que pudesse existir.
Campinas: Papirus, 2001.
BERNE, Eric. Anlise Transacional em Psicoterapia. So Paulo: Summus, s/d.
_____. O que voc diz depois de dizer ol? So Paulo: Nobel, 1988.
BOHM, David. On dialogue. Ojai California: David Bohm Seminars, 1990. Trans. e
ed. por Phildea Fleming, James Brodsky.
DAVENPORT, T.O. Capital Humano. Traduo: Rosa R. Krausz. So Paulo: Nobel,
2001.
KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. So Paulo: Nobel, 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
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SCHECHTER, Howard. Rekindling the spirit in work how to be yourself on the job.
New York: Barrytown, 1995.
STEINER, Claude. Os papis que vivemos na vida. A Anlise Transacional de
nossas interpretaes cotidianas. Rio de Janeiro : Artenova, 1976.