UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

LABCEO – NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES

PÓS-GRADUAÇÃO EM SISTEMAS DE GESTÃO

JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Niterói
2008
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 JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Gomes

Niterói
2008
 JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS

O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão.

Aprovado em de de 2008.

Banca Examinadora

__________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Gomes
Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________
Prof. Dra. Mara Telles Salles
Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________
Prof. Dra. Alice Ferruccio
Universidade Federal do Rio de Janeiro

Niterói
2008
Dedico este trabalho a minha esposa e filhos, pelo
amor, apoio e compreensão; aos meus pais e irmãos
pelo carinho de sempre; e especialmente à Profª
Doutora Viviane Véras, exemplo de competência
profissional, a quem agradeço pela inspiração e
dedicação.
 AGRADECIMENTOS

Ao professor doutor Eduardo Gomes pela orientação e atenção dispensada.

A professora doutora Alice Ferrucio pelos conhecimentos passados.

Ao professor doutor Luiz Antônio Campagnac pelo suporte e apoio sempre que foi necessário.

A professora doutora Mara Telles Salles pela disponibilidade e receptividade.

Aos Mestres e a Coordenação do Latec pela colaboração e apoio.

Ao pessoal da Chemtech, motivo da existência desse estudo, pela permissão da pesquisa e pela

utilização de um modelo de Gestão, que a fez ser considerada a melhor empresa para se trabalhar,

exemplo que com certeza deveria ser seguido por outras empresas.
 EPÍGRAFE

Sonhada, suposta, inefável... O que dizer da felicidade? O que o homem pede da vida?
Segundo o pai da Psicanálise, Sigmund Freud1, ele pede para ser e permanecer feliz. Encontrar a
felicidade torna-se, portanto, seu objetivo principal. O título da obra freudiana que mais fala em
felicidade é, ironicamente, O mal-estar na civilização (1930), que afirma que o desenvolvimento
do indivíduo parece integrar duas premências: uma, “no sentido da felicidade, que geralmente
chamamos de egoísta”; e outra, “no sentido da união com os outros da comunidade, que
chamamos de altruísta”. Considerando o processo civilizatório, “parece que a criação de uma
grande comunidade humana seria mais bem-sucedida se não tivesse de prestar atenção à
felicidade do indivíduo”; contudo, observa Freud, é apenas em união com a comunidade que o
objetivo de ser feliz pode ser alcançado.
Contemporâneo de Taylor, o psicanalista observa que “a grande maioria das pessoas
trabalha sob a pressão da necessidade”, o que gera uma aversão ao trabalho e “suscita problemas
sociais extremamente difíceis”. Assim, quando se refere à relação entre trabalho e felicidade,
Freud afirma que a liberdade de escolha da atividade profissional é que pode fazer o homem feliz.
Veremos, ao final do percurso que aqui se inicia, por que escolhemos o bem-estar para
intitular este trabalho. Acreditamos que os valores sociais são hoje diferentes daqueles com que
Freud conviveu, e se a subjetividade contemporânea é identificada com uma subjetividade
narcisista, voltada para o eu – como lembra outro psicanalista, Contardo Calligaris (2003) –, é a
partir dela que é preciso ver como é que se pode organizar um mundo possível em que seja
interessante viver.

1
Sigmund Freud é lembrado neste prólogo pelas suas contribuições para a compreensão do ser humano, em plena
época de expansão da Revolução Industrial (ocorrida no século anterior), que mudou radicalmente o comportamento
do homem no trabalho. Embora sejam importantes, suas elaborações sobre o assunto não serão foco desta pesquisa.
 RESUMO

O presente trabalho busca entender o papel da liderança na motivação dos funcionários através de
um estudo de caso sobre a Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda, empresa escolhida
como a Melhor Empresa para se Trabalhar, pelos critérios do Great Place to Work Institute e
como a Melhor Empresa em Gestão de Pessoas pela ABRH/RJ, em 2007. No Brasil, essas
pesquisas são feitas há 20 anos, através de revistas e organizações especializadas no tema. Assim
como a marca de um produto fica na cabeça dos consumidores, uma empresa considerada o
“melhor lugar para se trabalhar” cria uma imagem que permanece na mente dos candidatos, na
qual a excelência na gestão, na aprendizagem e na qualidade de vida no trabalho é contínua. As
teorias sobre liderança, motivação e cultura organizacional apontam para a evolução das
organizações no que diz respeito à melhoria das condições de trabalho e, conseqüentemente, da
felicidade de seus empregados. No presente trabalho, buscou-se, principalmente, identificar a
influência das lideranças da empresa – objeto do estudo de caso – no resultado da premiação da
melhor empresa para se trabalhar, entre outros aspectos.

Palavras-chave: Liderança. Bem-Estar. Motivação. Ambiente e Cultura Organizacional.

 ABSTRACT

This paper intends to understand the role of leadership in the motivation of the employees
throughout a case study carried out in Chemtech Serviços de Engenharia and Software Ltd,
selected as the Best Company to work in by the criteria of Great Place to Work Institute and as
the Best Company in People Management by ABRH/RJ in 2007. In Brazil, these researches have
been carried on for 20 years, through magazines and specialized organizations on the theme. As a
brand of a product remains in the customer´ s mind, a company that is considered as “the best
place to work in “also creates an image that remains in the candidates´ mind, in which the
excellence in management, learning and life quality in the work place is continual. Theories on
leadership, motivation and organizational culture point out to the evolution of organizations as far
as improvement in working conditions and consequent happiness of their employees are
concerned. In this paper the main search was to identify the leadership influence in the company
– the purpose of the case study - as the result of the reward of the best company to work in among
other issues.

Key words: Leadership. Welfare. Motivation. Environment and Organizational Culture.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 A Pirâmide de Maslow 21

Figura 2 Liderança Situacional 39
Figura 3 Modelos Mentais 45
Figura 4 Objetivo Comum 45
Figura 5 Aprendizado em Grupo 46
Figura 6 Domínio Pessoal 47
Figura 7 Raciocínio Sistêmico 48
Figura 8 O Ponto de vista educativo de um Líder 49
Figura 9 Abordagens para liderar e ensinar 52
Quadro 1 Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW Institute 69
Figura 10 Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e Desenvolvimento 75
Figura 11 Percentual de Satisfação 81
Figura 12 Níveis de Credibilidade da Empresa 82
Figura 13 Satisfação no Trabalho 82
Quadro 2 Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJ 84
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Cargos 63
Tabela 2 Tempo de Casa 63
Tabela 3 Idade 64
Tabela 4 Sexo 64
Tabela 5 Perguntas Atribuídas a Motivação 65
Tabela 6 Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional 66
Tabela 7 Perguntas Atribuídas as Lideranças 67
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA 15
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 16
1.2.1 Objetivo Geral 16
1.2.2 Objetivo Específico 16
1.3 QUESTÕES 17
1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO 17
1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO 19
2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO 20
2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR E 20
HERZBERG
2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL 23
3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL 28
3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA 28
4 MODELOS DE LIDERANÇA 33
4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA 33
4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS 34
4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 42
4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA 48
5 MÉTODOLOGIA APLICADA 55
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA 57
5.1.1 A Empresa 57
5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc 58
5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro 59
5.2 TIPO DE PESQUISA 60
5.2.1 GPW - Great Place to Work Institute 60
5.2.2 ABRH/RJ 60
5.3 UNIVERSO PESQUISADO 62
5.4 AMOSTRA 63
5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 64
5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 65
5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA 65
5.7.1 Great Place to Work Institute 65
5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro 69
5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS 85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 88
6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS 90
6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO 90
REFERÊNCIAS 92
ANEXOS 98
 13

1 INTRODUÇÃO

Essa felicidade que supomos

Árvore milagrosa que sonhamos
Toda arreada de dourados pomos

Existe sim, mas nunca a encontramos

Porque ela está sempre apenas onde a pomos
E nunca a pomos onde nós estamos.
(Fernando Pessoa)

A experiência de trabalho como consultor em empresas nacionais e multinacionais, tanto

de médio quanto de grande porte, torna possível, em muitos casos, constatar que é raro ouvir uma
espontânea “declaração de amor” ao trabalho e/ou à empresa. Pelo contrário, o mais comum é
ouvir palavras que expressam desejo de mudança – de cargo, de supervisor e de empresa, quando
não de profissão. Essa constatação vem sendo corroborada em pesquisas e reportagens realizadas
pelas diversas mídias. Acumulam-se estudos e pesquisas verificando a relação entre felicidade e
trabalho (livros: Kaye & Jordan-Evans (2004), Likken, (1999), entre outros; pesquisas em jornais
como: Jornal da Unicamp2, Folha de São Paulo3, o Estado de São Paulo4, O Globo; revistas:
Exame, Você S/A, Época; e periódicos como o Gallup Management Journal e Working
Knowledge for Business Leaders, para citar apenas alguns), além de uma verdadeira enxurrada de
questionáveis livros e manuais de auto-ajuda (desde o velho Dale Carnegie Como fazer amigos e
influenciar pessoas até O monge e o executivo, de James Hunter entre outros).
Afinal, o que pode ser chamado hoje de felicidade? Em seu estudo sobre a formação do
homem grego, Werner Jaeger (1986) chama a atenção para o fato de que a felicidade não depende
do acaso, mas resulta de decisões humanas, é conseqüência da prática da virtude. O historiador
destaca ainda, em sua leitura da República de Platão – que já se baseia na noção de hierarquia,
diferenciando as pessoas rudes daquelas capazes de dirigir o destino de outras –, que somente o
homem justo possui a verdadeira felicidade, a eudaimonia5; contudo, resta uma questão: como

2
Entrevista do sociólogo francês Christian Baudelot a Antônio Fava. Cf. TRABALHO como fonte de prazer (ou
não). Jornal da Unicamp, 11 a 17 nov. 2002.
3
Cf. a reportagem: PARA executivo, trabalho gera felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006. E a entrevista
POUCOS executivos têm a verdadeira felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006.
4
Por exemplo, a reportagem: JOVENS, solteiros e bem pagos. E os mais felizes... O Estado de São Paulo, 31 jul.
2004.
5
Palavra grega composta de eu = bom, bem estar, e daimōn = espírito.
 14

distinguir, senão através da excelência moral do filósofo, no puro conhecimento, essa felicidade?
É Aristóteles que em sua Ética admite, ao lado do conhecimento, uma excelência baseada na vida
ativa. (JAEGER, 1986, pp. 660-662)
No início de Ética a Nicômaco (1987), o preceptor de Alexandre, embora mantenha o
elogio do raciocínio, do conhecimento, declara que a felicidade é a mais desejável de todas as
coisas, definindo-a como “uma espécie de vida boa e de boa ação” (livro I, cap. 8). Como se pode
ver, o tema da felicidade, que serve de ponto de partida para este trabalho, é antigo, e aqueles que
se preocupavam com questões sociais e políticas, com a consciência da liberdade e da ética,
sempre abordam o tema, principalmente a partir do desenvolvimento das ciências baseadas na
observação. É nesse contexto que surge o epicurismo6, que imprime novo rumo ao conhecimento,
cuja meta deixa de ser unicamente o universo político, para levar em conta a realização subjetiva
e pessoal, alcançada por meio do equilíbrio e da serenidade.
Uma vez que entre o desejo de ser feliz e o alcance desse ideal filosófico há diversos
obstáculos, eventualidades e reversos da fortuna, esse bem tão precioso acaba por ser também
considerado pouco acessível, precário e frágil. Além disso, tais características são difíceis de
mensurar. Se no mundo grego a felicidade estava ligada à virtude, também estava na dependência
de amigos, riqueza e poder político. Nas palavras do filósofo da Ética a Nicômaco, “há coisas
cuja ausência empana a felicidade, como a nobreza de nascimento, uma boa descendência, a
beleza”, contudo, “pode vir também da virtude e de alguma espécie de aprendizagem” e, nesse
contexto, “também deve ser partilhada por grande número de pessoas” (livro I, cap. 9).
Dom, ideal ou desejo, a verdade é que a busca da felicidade tornou-se, nos dias de hoje,
um direito, e, na sociedade de consumo, vendida pela mídia e pelo marketing, uma dependência
cada vez mais premente de objetos externos, que servem de índices de sucesso e de status, seja no
âmbito pessoal e familiar, seja no âmbito social e profissional. Assim, é nesse cenário – em que a
felicidade oscila entre um direito a conquistar a qualquer preço (contrariando o velho e decantado
ditado “dinheiro não traz felicidade”) e o dever de ser feliz – que se acumulam os trabalhos de
especialistas como historiadores, sociólogos, psicólogos e, ultimamente, com mais destaque, as
pesquisas relacionadas à administração de empresas, à gestão, aos recursos humanos. Interessa,
nesses casos, distinguir o que pode causar sofrimento físico ou mental no ambiente de trabalho (e

6
Sistema filosófico criado por Epicuro de Samos que considera que todo conhecimento deriva das sensações de
prazer (como ausência de sofrimento), liberdade e paz. Cf. EPICURO. Da Natureza. Antologia de textos, São Paulo:
Nova Cultural, P.1-20, 1988.
 15

que pode realimentar a associação do trabalho à ausência de felicidade) e perguntar se, e como, é
possível que o trabalho traga uma felicidade que o dinheiro somente não traria.
Supomos, então, e sonhamos também a felicidade! Vale neste ponto retomar a última
estrofe do poema de Pessoa, epígrafe desta introdução, que diz que nunca encontramos a
felicidade porque ela está sempre apenas onde a pomos, e nunca a pomos onde nós estamos.
Denuncia-se aí um desencontro, e é nele que se inscreve a proposta deste trabalho. Importa
lembrar que quando se fala hoje em gestão de pessoas não se fala especificamente em felicidade,
embora seja a pedra fundamental que as organizações tanto buscam; a palavra de ordem é
motivação versus satisfação com o trabalho. O termo felicidade, contudo, a despeito de sua
imediata ligação à subjetividade, ao impalpável, à dificuldade de definição, e, conseqüentemente,
de classificação e mensuração, permite um distanciamento de uma noção mais fortemente
comportamental de motivação, mais preocupada em satisfazer as necessidades mais imediatas do
empregado do que em manter simplesmente vivo o desejo de ser feliz, que representa por certo
um desafio maior e certamente inalcançável.
Para facilitar o entendimento deste trabalho, trataremos a idéia de felicidade nas
organizações como bem-estar. Bem-estar esse que envolve os aspectos motivacionais e a
influência da liderança e da cultura organizacional, esse tripé pode ser mensurável e pesquisado,
apresentando resultados que servirá de base para entender as relações entre liderança, motivação
e cultura organizacional, tema desta dissertação.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

A forma de atuação das lideranças de uma empresa é de fundamental importância no

ambiente organizacional, para que os objetivos os quais a organização se propõe a realizar sejam
atingidos.
Dependendo de como atua, a liderança pode ser o motor que estimula e motiva os
empregados a se sentirem bem e, conseqüentemente, a produzirem mais e melhor. Quando isso
acontece, ocorre a criação de um ambiente de desenvolvimento de todo o corpo profissional que é
 16

influenciado por essa liderança, tendo como resultado um comprometimento com os valores em
que a empresa acredita.
A liderança tem de adquirir competências para gerir suas próprias ansiedades face à
frustração representada pela ausência de estabilidade, caso pretenda conduzir sua organização de
maneira exitosa, uma vez que a própria frustração pode ser entendida como gatilho para a
mudança.
A existência de uma boa conjunção entre Liderança, Motivação e Cultura Organizacional
pode significar que essa empresa seja considerada, por muitos, um bom lugar para trabalhar. Os
fatores: desafio do trabalho, reconhecimento, boa relação supervisor/subordinado, ambiente de
trabalho e possibilidade de crescimento pessoal e profissional devem estar equilibrados e
atendidos para se ter um poder de captação e retenção dos recursos humanos.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a existência de uma inter-relação entre as lideranças, os fatores motivacionais e

culturais em uma empresa considerada pelos funcionários como a melhor para se trabalhar no
Brasil em 2007

1.2.2 Objetivo Específico

Com base em pesquisas quantitativas e qualitativas para identificar as Melhores Empresas

em termos bem-estar e gestão de pessoas no Brasil os objetivos específicos deste trabalho são:

• Analisar os resultados da Pesquisa do Instituto Great Place to Work em 2007

referentes à empresa Chemtech
 17

• Analisar o resultado do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – da

ABRH/RJ em 2007 referentes à empresa Chemtech
• Comparar os resultados das pesquisas para identificar a existência de uma inter-
relação entre uma boa liderança, os fatores motivacionais e culturais e os
resultados alcançados nas pesquisas

1.3 QUESTÕES

Partindo da idéia acima, este trabalho tentará responder às seguintes questões:

a) A liderança é a principal responsável pelo bem-estar das pessoas no ambiente de

trabalho?
b) A cultura organizacional é a base para criar um ambiente de motivação entre os
empregados?
c) O que é necessário para que uma empresa seja considerada um excelente lugar para se
trabalhar?

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO

Se uma empresa é considerada a melhor empresa para se trabalhar, é importante entender

o que faz com que seus funcionários a considerem assim. Acredita-se que é preciso buscar a
equação mais perfeita possível entre a motivação das pessoas, a liderança e a cultura
organizacional, e que isso pode ser feito através de um estudo comparativo desses três pontos que
influenciam o bem-estar no trabalho.
A análise desse processo poderá, ainda, servir como base de estudo por parte de outras
empresas que queiram melhorar a capacidade de retenção de seus empregados e a melhoria nas
pesquisas de clima, realizadas periodicamente.
 18

1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS

O que pode ser então a proposta de um trabalho que já declara de saída que a felicidade (o
bem-estar) na qual se aposta não pode ser definitivamente alcançada? Partindo do princípio de
que não existe, de fato, nenhum objeto que dê fim à insatisfação, levando em conta que, segundo
o psicanalista Contardo Calligaris (2000), há sempre um desejo de reconhecimento social oculto
em cada objeto desejado, e esse desejo nunca se esgota no objeto (na posse do carro mais caro ou
no emprego que paga mais, por exemplo). A aposta deste trabalho concentra-se, portanto, na
possibilidade de mostrar que, a despeito da complexidade do cenário competitivo atual, é possível
ousar fazer mudanças que tenham como resultado melhorias duradouras e sustentáveis, para
garantir, na medida do possível, que as pessoas possam encontrar o bem-estar no trabalho.
Devemos começar nos perguntando: do que afinal trata este estudo, embora já tenhamos
apontado seu objetivo principal e sua relevância? A natureza do problema que nos propomos a
discutir pode ser efetivamente delimitada? Entre tantas abordagens do problema haveria ainda
algo novo a dizer sobre o tema? Entre os fios que colaboram para a composição deste texto, qual
pode ser escolhido como fio condutor?
É nesse cenário que se delineia o primeiro esboço de um caminho a ser seguido neste
trabalho.
No entanto, a abrangência dessa primeira formulação mostrou-se um tanto ambiciosa,
considerando-se a complexidade da abordagem. A reformulação dos objetivos deste trabalho foi
então necessária para focar, o melhor possível, uma comparação entre os aspectos motivacionais,
culturais e a liderança e sua influência no bem-estar dos empregados nas organizações, usando
como estudo de caso a Chemtech, melhor empresa para trabalhar de acordo com o Great Place to
Work Institute e o Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos - pela ABRH/RJ, ambos em
2007.
As limitações relativas à pesquisa estão diretamente relacionadas aos três grandes temas
desta dissertação: liderança, motivação e cultura organizacional, que são conceitos extremamente
dinâmicos e têm diferentes significados, dependendo da interpretação dada.
 19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos incluindo essa Introdução.

Como este trabalho é baseado em pesquisas para escolha de uma melhor empresa para se
trabalhar, o segundo capítulo versará sobre o tema Administração e Comportamento Humano em
seus diversos aspectos.
As questões relativas ao Ambiente e à Cultura Organizacional, sua evolução e sua
influência na felicidade (bem-estar) dos funcionários serão abordadas no terceiro capítulo.
O quarto capítulo trata especificamente do tema da Liderança na linha do tempo, passando
por algumas Teorias tradicionais até novos conceitos utilizados, e a relevância de um novo perfil
de liderança, para as atuais organizações.
A metodologia da pesquisa, assim como a empresa objeto do estudo de caso, em conjunto
com as organizações responsáveis pelas pesquisas feitas e a análise dos resultados encontrados
será apresentada no quinto capítulo.
Finalmente, no sexto capítulo, serão apresentadas as considerações finais e as sugestões
para futuros trabalhos.
 20

2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO

você tem sede de quê?

você tem fome de quê?
a gente não quer só comida
a gente quer comida, diversão e arte
a gente não quer só comida
a gente quer saída para qualquer parte [...]
a gente quer a vida como a vida quer
a gente quer prazer pra aliviar a dor
a gente não quer só dinheiro
a gente quer dinheiro e felicidade
a gente não quer só dinheiro
a gente quer inteiro e não pela metade
(Comida. Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio Britto)

Reflexões sobre o que move o homem, sobre suas vontades e desejos preocupam desde
tempos muito remotos filósofos, educadores, poetas, teólogos, psicólogos e outros estudiosos da
tão complexa natureza humana. O que quer o homem, pergunta o poeta? Do que ele tem sede?
Qual a sua fome?

2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR E

HERZBERG

Abraham Maslow (1954) é, sem dúvida, um dos autores mais conhecidos entre aqueles
que escreveram sobre motivação. Os homens não trabalham exclusivamente para assegurar sua
sobrevivência e, com base nessa certeza, o autor apresenta as categorias de motivações
organizadas segundo uma hierarquia de dominância [comumente denominada “pirâmide de
Maslow7” (Figura 1)] entre as diversas necessidades humanas: quando uma motivação de nível
inferior é satisfeita, a pessoa está sujeita à motivação de nível imediatamente superior, e assim
por diante. O nível mais elevado só opera quando todas as outras motivações são satisfeitas, e
esse processo é contínuo e vai do nascimento até a morte.

7
Quando apresenta a teoria sobre motivação desenvolvida por Douglas McGregor, fortemente inspirada em Maslow,
Bergamini apresenta a figura da pirâmide, à página 120, nomeando-a “Hierarquia das necessidades de McGregor”,
descrevendo a figura utilizando palavras como ápice, cúpula, subida, etc. (BERGAMINI, 1990).
 21

Figura 1 - Pirâmide de Maslow

8
Fonte: Bergamini, 1990.

As necessidades de base são as necessidades fisiológicas – como a fome, a sede, o sono, o

sexo – e impedem, segundo o autor, que outras necessidades possam se manifestar. Se as
necessidades básicas estão satisfeitas, as necessidades de segurança começam a motivar o
comportamento do homem, e ele, então, procura proteção, deseja viver em um mundo confiável
e, uma vez confiante, essa pessoa dispõe-se a correr riscos – administrações arbitrárias, por
exemplo, provocam incertezas e temores quanto a seu bem estar físico. O sentimento de estar em
segurança traz à tona as necessidades sociais; necessidades de participação, de pertencimento, de
troca de amizade e afeto. A formação de grupos, contudo, muitas vezes é tomada como um perigo
para a organização, que passa então a tentar controlar essa tendência grupal, provocando um
antagonismo e gerando a insegurança. No nível quatro vêm as necessidades de auto-estima, de
amor-próprio, de autoconfiança, além das necessidades mais diretamente relacionadas ao
reconhecimento, aprovação e admiração pelo trabalho realizado – nesse nível, importa destacar as
necessidades desse tipo são buscadas indefinidamente, e os métodos convencionais de
organização do trabalho (especialmente em indústrias de produção de massa) oferecem poucas
oportunidades de obter essas satisfações. Maslow (2000) citado por Santos (2001, p.21) enumera
algumas características do indivíduo que possui boa auto-estima no ambiente de trabalho:

8
Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/images/maslow.gif>.
 22

autodeterminação; autocontrole; capacidade de determinar seus próprios movimentos, planejar e

realizar com êxito. Esse tipo de indivíduo é positivamente ambicioso, autônomo, toma iniciativas,
assume novas responsabilidades e valoriza-se como profissional. Finalmente, no nível mais alto e
ligadas às necessidades de reconhecimento, estão as necessidades de auto-realização;
necessidades ligadas ao desejo que, por definição, não pode ser satisfeito. Segundo
Calligaris9(2008):

Quando você pensa o desejo humano, tomando o desejo no sentido mais amplo como o
que motiva a nossa conduta, você pode imaginar que nosso desejo seja orientado, por
exemplo, pelos ideais que nos foram transmitidos, isso seria um tipo ético de orientação.
Numa sociedade, numa cultura em que o desejo é cada vez mais orientado pela
expectativa da aprovação dos outros – que é exatamente como se define uma sociedade
narcisista, porque nós agimos na procura do olhar dos outros –, essa expectativa pode
também ter exatamente o mesmo efeito de direção de nossa ação que tinham os critérios
ideais numa cultura diferente.

É possível compreender a hierarquia de Maslow como uma escala de valores que reflete
como observa o psicanalista, a noção cotidiana de que algumas necessidades são mais
importantes que outras segundo a forma como a sociedade está organizada. Temos a tendência a
nos preocupar com as necessidades de base antes de buscar realizações mais sofisticadas como a
criatividade e o respeito a si. Essa tendência, contudo, pode ser contrariada, e esse é um dos
pontos sujeitos às críticas relativas à hierarquia proposta, visto que uma necessidade pode, uma
vez satisfeita, mudar de forma, enquanto as necessidades ditas fisiológicas permanecem sempre
latentes. Segundo McGregor (1972), uma privação relativa às necessidades de nível inferior
acarreta o desvio das energias do indivíduo para a satisfação dessas necessidades, deixando
inativas as necessidades de auto-realização.
Sem buscar reduzir a importância dos estudos de Maslow e o aspecto inovador de sua
psicologia humanista, é preciso refletir sobre alguns pontos relativos à hierarquização,
especialmente sobre o que diz respeito à afirmação de que é preciso responder primeiro à
necessidade de um nível antes de considerar o seguinte. É fácil imaginar um exemplo: um
fugitivo de uma prisão não vai precisar satisfazer primeiro sua necessidade de alimento antes de
conseguir escapar de seus perseguidores e garantir sua segurança, assim como ninguém é
obrigado a sentir-se em segurança para desejar pertencer a um grupo e ter seu valor reconhecido
por ele. Para citar um exemplo mais moderno, podemos dizer que o homem-bomba que se
9
CALLIGARIS, Contardo. Ética e estética do desejo. Jornal da Unicamp, out. 2003.
 23

explode em nome da garantia de salvação pode estar buscando, do modo mais direto e mortal,
uma espécie de auto-realização.
Segundo Bergamini (1990, p.121-126), as pesquisas realizadas diretamente no contexto
de trabalho por Frederick Herzberg trouxeram novas luzes para o entendimento da satisfação no
trabalho. Analisando questões relativas ao bem-estar ou ao mal-estar no trabalho, o pesquisador
distinguiu fatores que chamou de motivacionais, cuja presença eleva o nível de satisfação, sem
que a falta deles provoque uma insatisfação proporcional, e fatores denominados higiênicos, cuja
presença garante tão somente que consegue manter o nível de insatisfação em grau mínimo. Para
Bergamini, a importância dessa distinção está no fato de que somente garantir o segundo grupo
de fatores – respeitar os compromissos trabalhistas, tornar agradável o ambiente de trabalho,
inspirar segurança – não propicia motivação. Além disso, continua a autora, essas duas
orientações permitem reconhecer diferentes tipos e estilos motivacionais: os que buscam manter
o status alcançado e os que procuram crescer e ser reconhecidos. Tendo sempre em vista o
objetivo deste trabalho, vale destacar o comentário de Bergamini (1990) no encerramento de seu
estudo sobre a pesquisa de Herzberg:

A noção de estilo motivacional lembra que não podemos fazer nada para motivar as
pessoas, mas conseguir que elas coloquem o seu potencial a serviço do trabalho que
desempenham é questão de ter sua chefia habilidade interpessoal em diagnosticar o tipo
de pessoa que lhe é dado supervisionar como ponto de partida para o oferecimento da
meta motivacional que está sendo almejada naquele exato momento.

2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL

Aplicada no século XVIII à administração estatal, a burocracia tem hoje um forte sentido
pejorativo, e é usada como sinônimo de excesso, desperdício, falta de eficiência, tanto em
organizações estatais quanto em organizações privadas. Em sociologia, no entanto, a partir de
Max Weber (1864-1920), designa um sistema de organização em que prevalecem a competência
e a eficiência, a uniformidade de rotinas e procedimento, sem considerações pessoais (WEBER,
1976).
Por natureza desumanizada, a burocracia, sempre lembrada em textos introdutórios a
Teorias da Administração, elimina de seu sistema tudo o que não é passível de cálculo: elementos
 24

pessoais, irracionais e emocionais, e sustenta-se na adequação dos meios aos objetivos

pretendidos para garantir a máxima eficiência. Nesse sentido, pode ser definida como uma forma
de organização que tem por base a racionalidade, que estabelece regras e regulamentos formais.
Para Max Weber (1998), contudo, a burocracia não constituía um sistema social, mas uma forma
de socialização das relações de poder em que cada tipo de sociedade corresponde a um tipo de
autoridade: carismática, tradicional, legal/racional ou burocrática, que tem por base a crença o
saber e na ciência. Nas palavras do autor de Economia e sociedade, a burocracia é definida como:

[...] a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança

tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina,
rigor e confiabilidade, intensidade e extensibilidade dos serviços, e aplicabilidade
formalmente universal a todas espécies de tarefas [...] Toda nossa vida cotidiana está
encaixada nesse quadro. (WEBER, 1998, p.145)

Weber (1998) considera que a burocracia é o meio de transformar o que chamou de

relação comunitária – que se dá quando uma “ação social repousa no sentimento subjetivo dos
participantes de pertencer (afetiva ou tradicionalmente) ao mesmo grupo” – transforma-se numa
relação associativa, cuja ação se baseia “num ajuste ou numa união de interesses racionalmente
motivados (com referência a valores ou fins)”. A burocracia é uma organização que se resume na
previsibilidade do seu funcionário, no sentido de obter a maior eficiência da organização que,
uma vez burocratizada, estabelece uma forma de relação de poder de forma praticamente
inabalável. Entre as escolas que integram a Teoria Geral da Administração, Weber é citado por
Bergamini (1990, p.40) como ligado ao pensamento estruturalista, uma vez que essa teoria da
burocracia vai se ligar a esse pensamento da organização como sistema.
No século XX, a literatura sobre administração toma como ponto de partida o trabalho de
Frederick Winslow Taylor (1970), um engenheiro mecânico norte-americano que lança as bases
metodológicas da cadeia de produção, então já conhecida como fordismo. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), com a imposição de métodos e procedimentos científicos, Taylor tem em vista
a eficiência da produção a partir do gerenciamento do tempo e dos movimentos necessários para
que cada operário realize otimamente suas tarefas, utilizando toda a força de seu corpo. A
despeito do tratamento “científico”, que parte da coleta e análise de dados sobre a atividade no
trabalho, Nonaka e Takeuchi (1987, p.41-42) observam o que há de ingênuo na abordagem
taylorista: em primeiro lugar, as experiências e julgamentos dos trabalhadores não são tomadas
 25

como fontes de novos conhecimentos; em segundo, e esse é um ponto de maior interesse para
este trabalho, a responsabilidade pela criação dos novos métodos torna-se responsabilidade
apenas dos gerentes, que assumem “a desagradável tarefa de classificar, tabular e reduzir o
conhecimento em regras e fórmulas, aplicando-as ao trabalho cotidiano”. Importa notar que os
autores chamam a atenção, em nota (p.293), para o fato de que Taylor tinha interesses
humanitários em relação aos trabalhadores, mas que as técnicas indicadas por ele eram muitas
vezes utilizadas de modo equívoco, resultando no efeito contrário: na desumanização do
trabalhador.
Que lição é possível tirar dos resultados dessa administração científica? Segundo Nonaka
e Takeuchi (1997) foi justamente a rápida difusão dessa visão taylorista que chamou a atenção
para a importância do fator humano na administração. Os autores observam que fatores como
“sentir-se parte de um grupo” levaram George Elton Mayo, nas décadas de 20 e 30, a fazer
experimentos que demonstraram que era preciso tratar os trabalhadores fundamentalmente como
seres humanos sociais, levando também em conta elementos emocionais e sustentando, assim,
que o ser humano não poderia ser visto como uma máquina. Mayo revelou que, motivadas por
uma causa, estimuladas e ouvidas pela organização, as pessoas poderiam produzir mais. Nesse
contexto, modifica-se também a tarefa do gerente, que vai necessitar desenvolver “habilidades
humanas sociais a fim de facilitar a comunicação interpessoal dentro de grupos formais e
informais da organização do trabalho” (MAYO, 1993, p. 42).
Assim, enquanto a Teoria da Administração Científica de Taylor concebia o homem como
um ser motivado unicamente pelas recompensas salariais, econômicas ou físicas, estudiosos
como Mayo (1933), Roethlisberger, Dickson e Wright (1939) e outros psicólogos elaboraram,
durante a década de 30, a Teoria das Relações Humanas. Segundo essa teoria, o homem é
motivado não só por estímulos salariais e econômicos, mas também por recompensas sociais, não
materiais e simbólicas. Na década de 20, o psicólogo americano William Moulton Marston
publicou a obra "Emoções das Pessoas Normais" (The emotions of normal people, 1928), na qual
delineia, com base na avaliação de quatro fatores: Dominância, Influência, Estabilidade e
Conformidade (DISC), o perfil comportamental de milhares de pessoas, criando, assim, uma
metodologia amplamente utilizada por organizações de porte nos processos de Recursos
Humanos.
 26

Contudo, o impulso decisivo para o movimento das Relações Humanas nas empresas vem
dos estudos do psicólogo judeu alemão Kurt Lewin sobre dinâmica de grupos e liderança
participativa. Lewin foi o primeiro a revelar que as extraordinárias estratégias de influência não
repousam nem sobre a persuasão nem sobre a autoridade – seja ela baseada em promessas de
recompensas ou de ameaças de punições –, mas em fazer com que o trabalhador mude e tome
decisões livremente. Esse autor define um grupo como um campo de forças que se exercem no
interior de uma zona de liberdade dentro de instituições sociais, e propõe três categorias de líder:
os autocráticos, ou autoritários, que detêm todo o poder e autoridade nas tomadas de decisão; os
democráticos, considerado um estilo participativo, uma vez que compartilha com os empregados
a responsabilidade de liderança, reconhece suas realizações, criando um ambiente que gera
confiança e cooperação; os laissez-faire, que dá aos empregados autoridade e poder para tomar
decisões, solucionar problemas e determinar metas. (LEWIN apud GARCIA-ROZA, 1972).
A partir da década de 50, como observa Chiavenato (1990), surge a Teoria
Estruturalista, que permite a ampliação dos estudos entre grupos sociais – já propostos na
Teoria das Relações Humanas – para concentrar-se no estudo das organizações, nas suas
estruturas internas e nas suas relações com outras organizações. O foco é agora não mais o
homem-trabalho, das primeiras teorias (mais formais, mecanicistas), nem o homem social
visado pelas Relações Humanas (mais informal), mas o homem organizacional, que participa
de diversas organizações e é incapaz de sobreviver fora delas. Segundo o autor, para ser bem
sucedido nessa participação, considerando as constantes mudanças na vida moderna, esse
homem deve ter uma personalidade flexível, capaz de adaptar-se a diversos papéis sociais; ser
tolerante às frustrações; ser capaz de adiar recompensas e manter vivo um permanente desejo
de realização.
A Teoria Comportamental, tal como é enfocada na administração, não deve ser
confundida, pondera Bergamini (1990), com o movimento behaviorista dos psicólogos
fundadores (Pavlov, Watson, Skinner) e sua fórmula mecânica de estímulo e resposta. No campo
da administração, essa teoria veio de certa forma complementar a teoria Estruturalista,
procurando, segundo a autora, “ampliar a visão de ser humano dotado de sentimentos e
necessidades motivacionais, enfatizando, além disso, a sua capacidade de adaptabilidade, o que
implica o fato de ser ele também um ser racional”. Figura expressiva dessa corrente teórica,
Herbert Simon (1970) define a processo administrativo como um sistema de tomada de decisões,
 27

conceituando o homem administrativo, ou o homem como processador de informações, tomador

e gerenciador de decisões. Considerando a questão da liderança – foco deste trabalho – podemos
inferir que esse sistema conforma-se bem a empresas centralizadoras, uma vez que caberia
apenas aos ocupantes de altos cargos a tarefa de administrar; nas palavras do autor: “Quando os
objetivos da organização são especificados por uma autoridade superior, a premissa de maior
valor nas decisões do administrador já vem determinada, cabendo-lhe tão somente a
implementação desses objetivos” (SIMON,1970, p.13).
Finalmente, na década de 70, a ênfase desloca-se das pessoas para o ambiente e a
tecnologia, e entra em cena a chamada Teoria da Contingência, de Lawrence e Lorsch (1977),
que concebe o homem complexo. Essa teoria se destaca pela descoberta da relatividade e do
contingenciamento nas relações, o que equivale a dizer que as características ambientais
condicionam as características organizacionais, tornando necessário um modelo adequado para
cada situação. Assim, “as exigências essenciais de uma tarefa sob a influência de um conjunto de
condições econômicas e técnicas podem não ser as mesmas que as existentes para outras tarefas
em circunstâncias diferentes”10; além disso, as modificações e ajustes necessários para a obtenção
dos objetivos acontecem “à medida que os membros da organização obtêm informações sobre os
resultados de suas atividades, medidas em comparação com os planos e metas da organização”.
Bergamini (1990) lembra que, segundo essa teoria, é preciso levar em conta o estilo e as
características pessoais do líder e a preferência do subordinado por determinado estilo de
liderança, sem desconsiderar as circunstâncias de trabalho e a tecnologia utilizada.
Neste capítulo, foram apresentadas as teorias comportamentais e motivacionais, cuja
aplicação será estudada nos capítulos que se seguem, a partir de trabalhos que mostram de que
formas o ambiente e a cultura organizacional podem influenciar o comportamento humano, assim
como o modelo de liderança utilizado.

10
LAWRENCE; LORSCH, 1977, p. 18.
 28

3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL

Aquilo que nos convém ou ao nosso grupo social, nem sempre interessa a outro
indivíduo ou ao seu grupo, pois tal aceitação dependerá das condições e situações que se
nos deparam, no aqui e agora, condicionadas ao grau de inteligência, conhecimento,
vontade, disposição, gosto, preferência e capacidade de fruição de cada um.
(VERAS, 1992)

3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA

Segundo Schein (1996), o conceito de cultura tem uma importância crescente para a
Psicologia Organizacional, e dele depende a possibilidade de compreender tanto a mudança
quanto a resistência a ela. O deslocamento do termo “cultura” da Antropologia para esse novo
campo de estudos teve início nos anos 70, ganhando ímpeto nos anos 80, e coincidiu com um
maior interesse pelas pesquisas de tipo qualitativo, que tratam os fenômenos organizacionais não
só em sua capacidade de generalização, próprio do método quantitativo, mas também em sua
singularidade. De todo modo – e parece-nos ser este o ponto que permite situar Schein ao lado de
Lawrence e Lorsch dentro da teoria contingencial – podemos considerar que o método mais
apropriado dependerá do aspecto cultural a ser analisado, variando, portanto, de acordo com as
diferentes características de ambiente para ambiente organizacional.
O conceito de cultura organizacional é definido por Schein (1996) em função de três tipos
de elementos que devem ser acessíveis aos membros de uma organização: os artefatos, produtos
tangíveis como a arquitetura do ambiente físico, conjunto de padrões de comportamento visíveis,
fáceis de descrever, mas difíceis de interpretar; os valores que justificam as estratégias, as metas e
a filosofia organizacional e dependem de entrevistas, sem esquecer que as respostas podem ser
idealizadas; e um padrão de pressuposições básicas inconscientes, que constituem seu cerne, e
devem ser aprendidas e compartilhadas por um grupo, passando a fazer parte de sua visão de
mundo a ponto de serem consideradas válidas.
Para Schein (1996), essa validade só está garantida se os membros do grupo resolveram
seus problemas de adaptação, tanto interna quanto externa, de modo que essas pressuposições
possam ser tomadas como o modo correto tanto de perceber, quanto de pensar e sentir em relação
 29

a esses problemas. O fato de esses elementos tenderem a permanecer implícitos e inconscientes

faz do método qualitativo o único capaz de detectá-los. Nesse contexto, dada a força dos
pressupostos, elementos menos discutíveis, uma mudança organizacional só terá sucesso se
contar com uma prévia investigação de suas premissas culturais.
No clássico, Motivação nas organizações, Bergamini (1997) chama a atenção para as
conseqüências da rapidez das mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, que
apanham de surpresa tanto as pessoas como as organizações, e acabam por gerar, de um lado, a
coação, de outro, ansiedades e incertezas, “como se a rapidez do desenvolvimento da tecnologia
racional tivesse ultrapassado em muito o desenvolvimento da capacidade emocional das pessoas
que devem utilizar-se dessas tecnologias” (BERGAMINI, 1990, p.15). Para a autora, as relações
entre os que lideram e os que seguem precisam ser reguladas, para que o controle de uns sobre
outros se exerça, sem deixar de levar em conta a determinação de condições não apenas
“propícias à simples eficiência”, mas também “à eficácia criativa”.
Considerando o tema deste trabalho, o líder, como agente de mudanças, tem um papel
crucial no fortalecimento e união de equipes, que podem constituir sub-culturas, dentro da cultura
geral no interior da organização, cujos ideais, valores, crenças e objetivos serão ou não
referendados pelos líderes. Para Gubman (1999) apud Borges (2002, p.16), são as ações –
formais ou informais – dos dirigentes que vão fazer da cultura um elemento agregador do grupo,
levando seus membros a acreditar nos valores a serem seguidos e determinando a cultura da
organização. Nesse sentido, a cultura pode funcionar como um motor em contínuo
funcionamento para estabelecer a harmonia entre a estratégia da organização e o talento dos
indivíduos.
Morgan (1996 p.152) nos mostra que uma organização pode ser comparada com um
sistema de atividade política e para entendê-la é preciso explorar o processo detalhado através do
qual as pessoas se engajam nessa política. Ele cita a idéia de Aristóteles na qual a política nasce
de uma diversidade de interesses, e é necessário buscar como essa diversidade dá origem a
manobras diversas, à negociação e a outros processos de coalizão, construindo uma influência
mútua que tanto condiciona a vida organizacional.
Em Aprendendo a liderar, Rosen (1997 p. 330) apresenta uma visão de que as
organizações mais bem-sucedidas formam uma equipe forte e diversificada no nível
organizacional mais alto. Isso é importante porque ninguém domina sozinho todas as habilidades
 30

de liderança. A equipe sempre será mais forte se for composta por diferentes talentos. A tarefa do
líder, segundo Glenn Jones (1997, p 143-145), no artigo Criando organizações com espírito de
liderança e uma missão educativa, é identificar e alavancar esses diferentes talentos formando
um todo maior que a soma das partes.
Segundo Sirota, Mischkind e Meltzer (2006), autores da pesquisa How Management
Demotivates, afirmam que:

[...] a maior parte dos empregados está muito motivada quando começa um novo
trabalho. Contudo, em cerca de 85% das companhias, de acordo com nossa pesquisa, a
moral dos empregados declina rapidamente depois dos seis primeiros meses – e continua
a declinar nos anos posteriores. Esse achado é baseado em pesquisas com cerca de 1.2
milhões de empregados em 52 das primeiras companhias escolhidas pela Fortune 1000
de 2001 até 2004, realizada pela Sirota Survey Intelligence (Purchase, New York). 11

Para os autores, manter a satisfação inicial implica garantir três objetivos: a eqüidade (ser
respeitado com relação ao pagamento, benefícios e segurança no emprego), realização (ter
orgulho de seu emprego e de seu empregador) e cordialidade (ter boas e produtivas relações com
seus colaboradores). Basta que falte um dos fatores para que a satisfação não se mantenha.
Estabelecer uma missão é uma ferramenta poderosa, contudo, igualmente importante é a
habilidade do administrador para explicar e comunicar aos subordinados a razão que está por trás
dessa missão. Quanto ao reconhecimento, os autores comentam que todos gostam de receber um
elogio, não importando se foi pago para fazer o que fez – o estilo comando-e-controle é um
caminho que leva diretamente à desmotivação.
Sirota, Mischkind e Meltzer (2006) sugerem que se dê sempre um feedback, considerando
que os empregados gostam de saber o que fizeram bem e o que precisam melhorar; assim, os
comentários referentes a melhoramentos desejados devem ser pontuais e relevantes. Importa
também ouvir os empregados, levando em conta seus pontos de vista sobre os problemas
enfrentados, mostrando interesse por eles, e, finalmente, se você não entende daquele assunto
específico, não ofereça um feedback, peça ajuda.
Comentando uma pesquisa do economista John Helliwell sobre padrões de
relacionamento no trabalho, Crabtree (2006) destaca o seguinte resultado: “as pessoas tendem a
superestimar a quantidade de satisfação obtida de coisas materiais e a subestimar a satisfação

11
Tradução do autor
 31

derivada de suas conexões humanas. Essa é uma das razões pelas quais muitas pessoas escolhem
um ambiente de trabalho que acaba tornando-as infelizes.”12
Em consonância com Bergamini (1977), Ulrich (1998) observa que as constantes
metamorfoses da sociedade atual afetam o ambiente empresarial, também sujeito às mudanças e,
portanto, também tecnologicamente cada vez mais exigente. Mudar exige certamente um esforço
e é preciso que as organizações disponham de “rapidez, capacidade de reação, agilidade,
capacidade de aprendizado e competência dos funcionários” (ULRICH, 1998, p.39). Para o autor,
a cultura empresarial precisa ser reajustada, e a gestão de Recursos Humanos exige uma
redefinição, uma descentralização dessa área, que deve assumir uma nova postura e habilidades
que incluem o domínio de outras áreas e mudanças em relação à visão das pessoas como
parceiras da organização e não somente como “recursos”13. No contexto feroz das competições,
obter e, acima de tudo, reter talentos torna-se, segundo o autor, uma arma de grande valor.
A mudança mais radical em relação ao trabalho surge na década de 90, fazendo coro ao já
famoso “Fim da História”, decretado pelo americano Francis Fukuyama, é o best-seller de Jeremy
Rifkin (1995), O fim do emprego, uma previsão baseada no crescimento da automação e
conseqüentes mudanças no próprio conceito de trabalho. Na era da informação, as tecnologias
estão substituindo a força de trabalho, afirma o autor, determinado o fim de muitas profissões,
embora promova o crescimento de uma força de elite ligada ao domínio da ciência, da
engenharia, do marketing e do entretenimento.
Contudo, em entrevista concedida ao Jornal da Globo14, em 1° de maio de 2006, Thomas
Malone, professor do MIT, autor de O futuro dos empregos (2006), afirma que "nos últimos
duzentos ou trezentos anos, cada avanço tecnológico criou mais empregos do que destruiu”, e que
as pessoas sempre se mobilizam “para criar coisas novas para todos nós fazermos". O que deverá
mudar radicalmente, segundo o entrevistado, é o conceito do emprego: "aquele emprego no qual
você trabalha 30 anos e se aposenta no final, provavelmente vai ficar no vocabulário do trabalho
do século vinte”.
No cenário de mudanças que se desenha dentro das empresas e no mundo empresarial em
geral, ainda pode ser possível apostar em novos modelos de gestão e na humanização das

12
Tradução do autor
13
Cf. também CHIAVENATTO, 1999.
14
Cf. PROFISSIONAIS do futuro. Disponível em <http://jg.globo.com/JGlobo/0,19125,VTJ0-2742-20060501-
165522,00.html#>. Acesso em 23 fevereiro 2008.
 32

empresas e no empoderamento dos empregados. É o que propõe Ricardo Semler (2002), com
alguma irreverência, em Virando a própria mesa, que traz o relato de uma verdadeira revolução
na maneira de lidar com a gestão de pessoas e empregos.
Qual seria, então, o papel da liderança nesse contexto? É de uma possível resposta a essa
questão que trata o capítulo a seguir, no qual serão descritas as principais teorias de liderança e os
modelos atualmente utilizados em organizações cuja gestão privilegia as pessoas como um dos
pilares da cultura organizacional.
 33

4 MODELOS DE LIDERANÇA

Ninguém, com toda certeza, é capaz de assumir a liderança em todos os campos, pois
para um homem os deuses concederam as proezas da guerra, a outro, a dança, para um
outro, a música e o canto, e, num outro, o todo poderoso Zeus colocou uma boa cabeça.
(HOMERO)15

4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

Falar em liderança é falar ao mesmo tempo em poder, comando e influência. Está na raiz
da palavra inglesa leader, aquele que guia, conduz, leva adiante. As definições de liderança, para
falarmos apenas de algumas, baseiam-se quase todas nessa raiz, e em quase todas está implícita a
idéia de que se trata de um processo interativo em que os líderes influenciam seus seguidores.
Hersey e Blanchard (1986, p.103-104), citam Terry (1960), para quem “liderança é a
atividade capaz de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de
grupo”; Tannenbaum, Weschler e Massarik (1959) definem liderança como “influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida através de processo de comunicação, para a
consecução de objetivos específicos”; e Koontz e O’Donnell (1959), para quem “a liderança
consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.
Embora tematize mais particularmente a motivação nas organizações, o trabalho de
Bergamini (1997) aborda a questão da liderança levando em conta a relação do líder com aquele
que o autoriza a exercer seu poder: o seguidor. A autora distingue o chefe (que controla
rigidamente) do verdadeiro líder, que não impede a propensão a criar e a conseqüente “descoberta
de maneiras inéditas e melhores de se realizar o trabalho, bem como resolver os mais variados
tipos de problemas”.
O chileno Eduardo Soto (2005, p.211-214), autor de Comportamento organizacional: o
impacto das emoções dá início ao capítulo dedicado à liderança exatamente com o subtítulo
“Poder e influência”, todavia, antes de passar às definições de liderança, levanta algumas
questões que consideramos importantes para este trabalho: Quem tem o poder na empresa hoje?

15
Cf. HOMERO. Disponível em <http://pt.wikiquote.org/wiki/Homero>. Acesso em 22 janeiro 2008.
 34

O empresário? As assembléias de acionistas? Em seguida, Soto distingue a autoridade – exercida

sobre os que estão abaixo na escala hierárquica – da influência – utilizada para obter respostas
daqueles sobre os quais não se tem ascendência. O autor cita Korman (1977), que entende líder
como alguém que tenta influir sobre outras pessoas, guiando-as em determinada direção; Peña
(1991), que considera que o termo “comando” supõe “conhecimentos gerais e qualidades
profissionais de certo nível, ou seja, certa cultura”.
Vemos que Soto (2005) busca ainda outras definições de liderança, lembrando que grande
parte da literatura relativa ao tema busca inspiração nos bons líderes, sem antes distinguir os
líderes dos não líderes, e sem levar em conta que há diferentes perspectivas como a metaliderança
(ampla direção geral, como direitos civis e administradores domésticos); a macroliderança (que
cria uma organização de sucesso, descobrindo caminhos e construindo cultura); e a
microliderança (que gera uma atmosfera de trabalho eficaz, contando com o estilo de cada um,
criando um mundo ao qual todos querem pertencer).
Segundo Alice Ferruccio (2007), D.Sc COPPE/UFRJ, um bom líder deve ser capaz de ser,
além de tudo, um facilitador e propulsor do processo de mudança, resultados e satisfações, e
também do trabalho de sua equipe. A autora destaca, ainda, a questão da comunicação entre o
líder e seus liderados, afirmando que “saber se comunicar com sua equipe é importante para o
bom processo de gestão”.

4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS

A diversidade e a complexidade dos estudos sobre a liderança implicam diferentes

culturas e configurações organizacionais, ciclos de vida diversos e vários níveis de liderança. O
cruzamento de todas essas variáveis leva os diversos estudiosos do tema a propor classificações
que se concentram ora em uma perspectiva, ora em outra. Para o objetivo deste trabalho, importa
mostrar, na medida do possível, as principais características de cada uma, considerando que os
estudos escolhidos para este estudo têm cada um uma peculiaridade que não deve ser deixada de
lado. Escolhemos, pois, para balizar nosso caminho sob uma perspectiva cronológica, que
permite reunir os diversos pontos de vista sobre a liderança.
 35

Propomos, para fins meramente didáticos, uma classificação em dois grupos:

Teorias clássicas

 Teoria da liderança carismática

 Teorias de traços de personalidade
 Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder
 Teorias situacionais/contingenciais

Modelos atuais

 A empresa que aprende;

 A empresa que ensina.

Teoria da liderança carismática: a palavra carisma apresenta, nos dias de hoje, um

amplo leque de sentidos, que inclui o dom divino (teológico), os poderes sobrenaturais exercidos
sobre determinada comunidade (sociológico), estendendo-se ainda a um conjunto de habilidades
que permitem a um indivíduo seduzir e despertar a simpatia das massas. Segundo o dicionário
Houaiss, a palavra é derivada do gr. khárisma, atos, que significa “graça; favor, benefício”, passa
pelo latim charísma,átis, adquirindo, agora, o sentido de “graça divina”.
Segundo Asanome (2001), o termo já era usado por Max Weber, em 1947, com referência
a qualidades excepcionais dos líderes – muitas vezes considerados visionários –, tais como eram
percebidas por seus seguidores. Para a autora, o que vai caracterizar as diferentes abordagens da
teoria situacional é justamente o fato de esclarecer se o carisma resulta das características do
líder, das condições situacionais ou do processo interativo, durante o qual se exerce a influência
do líder, muitas vezes baseada no uso do poder pessoal.
Porras e Collins (1995, p.23), em pesquisa relatada no livro Feitas para Durar,
apresentam, em relação ao sucesso das empresas visionárias, o seguinte resultado: “Empresas
visionárias definitivamente não precisam de líderes visionários carismáticos e, na verdade, eles
podem ser nocivos para as perspectivas de longo prazo da empresa”. Os autores descobriram que
 36

alguns dos diretores-executivos de maior peso da história das empresas visionárias não tinham os
traços de personalidade do líder arquetípico perfeito, visionário e carismático.

Teoria dos traços de personalidade: segundo Hersey e Blanchart (1986, p. 104), a busca
de traços de liderança fundamentava-se na crença de que havia as qualidades inatas e de que, se
fôssemos capazes de medi-las e classificá-las, poderíamos distinguir os líderes dos não-líderes.
Para os autores, essas teorias revelaram-se demasiado redutoras, não contemplando as
características do contexto e dos subordinados.
Os traços considerados para a avaliação do líder eram os traços físicos, intelectuais,
sociais e aqueles relacionados diretamente à tarefa como iniciativa, persistência e capacidade de
realização. Segundo Orlindo Gouveia Pereira (2004, p.364), os estudos de maior sucesso foram
os relativos à inteligência, gerando um dilema para os próprios defensores da idéia: se os líderes
fossem muito mais inteligentes que seus subordinados, estes não poderiam segui-los.
Entre as teorias de comportamento, destacam-se aquelas já apresentadas no Capítulo 1,
como a teoria de Taylor, para quem o líder se concentrava no atendimento aos objetivos da
organização e não nas pessoas. Com os teóricos das relações humanas, sob a batuta de Mayo, o
enfoque desloca-se para as necessidades pessoais, e a função do verdadeiro líder passa a ser a de
dar oportunidades de crescimento aos liderados e, assim, conseguir sua colaboração para atingir
os objetivos da organização.
Os estudos de liderança da Universidade de Ohio tinham por meta, segundo Hersey e
Blanchard (1986, p.110), identificar, a partir de um questionário que incluía itens referentes à
consideração (se o líder encontra tempo para ouvir os membros das equipes; está disposto a fazer
mudanças; é amigo e acessível) e à estrutura inicial (se indica aos membros tarefas específicas;
pede que sigam normas e regras padronizadas e informa ao grupo o que espera dele).

Teoria sobre estilos de liderança: a ruptura com a concepção determinista dos traços
deve-se a Kurt Lewin. Pereira (2004) conta que Lewin e seus colaboradores, tomando os
escoteiros como sujeitos para seus estudos sobre a liderança (democrático, autocrático e laisser-
faire), permitiram grande avanço na Psicologia Social e mesmo no conceito de organização.
White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (1987) realizaram um estudo, com crianças de 10 anos,
para checar os três estilos. Os grupos submetidos à liderança autocrática produziram mais,
 37

enquanto aqueles que ficaram sob a liderança do laisser-faire ficaram aquém do esperado, tanto
em quantidade quanto em qualidade de trabalho. Os grupos que ficaram sob a liderança
democrática apresentaram produção inferior à obtida com a liderança autocrática, contudo, a
qualidade do trabalho foi muito superior.
Para Pereira (2004) - no artigo “Contra o taylorismo”, publicado em 1922 - Lewin causa
grande celeuma, mostrando “que a preocupação fundamental do empresário devia ser a produção,
mesmo que isso representasse grande sacrifício dos trabalhadores” (p. 363). Para o psicólogo
alemão, o estilo de liderança era algo que se podia assumir e, com treinamento, melhorar.

Teorias situacionais/contingenciais: o princípio básico que distingue essas teorias é o de

que não existe um estilo único de liderança válido para todas as situações. O líder eficaz é,
portanto, aquele capaz de adaptar-se a grupos com características variadas e sob condições
diversas.
Segundo Pereira (2004), coube a F. Fielder, nos anos 60, iniciar as teorias de contigência
que abordam a questão do ajustamento dos líderes a cada situação que se apresenta. Essa situação
pode ser definida por três parâmetros:

I. O poder formal do Líder,

II. A Estrutura da Tarefa a ser realizada que vai depender da:
a) Clareza do Objetivo
b) Multiplicidade de processos alternativos
c) Especificidade da solução
d) Verificabilidade das decisões
III. Atmosfera do grupo que envolve o clima do relacionamento entre supervisor e
subordinado.

A liderança situacional desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, no Center

for Leadership Studies, no final da década de 60, foi originalmente apresentada como Life cycle
theory of leadership (“A teoria do ciclo vital da liderança”) no Training and Development
Journal. A liderança situacional consiste na interação de três fatores importantes: a dose de
orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo
 38

líder e o grau de desembaraço de quem está sendo orientado (o seguidor) para cumprir uma tarefa
específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação da liderança e podem ser
facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Segundo a liderança situacional,
não existe uma “melhor maneira” de influenciar as pessoas. Portanto, o modelo é útil, sobretudo,
para organizações multiculturais, nas quais a flexibilidade é necessária.
Ainda segundo os autores, no modelo de liderança situacional, o estilo de liderança pode ser
definido como o padrão de comportamento que o líder manifesta quando busca influenciar outras
pessoas e também a forma como ele é visto por essas outras pessoas. O estilo é classificado pelos
autores segundo duas grandes categorias de comportamento:

1. O comportamento voltado para a tarefa, que é definido pelo tempo dedicado pelo líder a
explicar os deveres e as responsabilidades de uma pessoa ou de um grupo. Além de
determinar a tarefa que cada um deve executar, estabelece também como, quando, onde e por
quem deve ser realizada.
2. O comportamento voltado para a relação, por sua vez, é definido de acordo com o grau de
envolvimento do líder em situação de comunicação bilateral ou multilateral. Esse
comportamento deve abrir canais de comunicação, levando em conta o ato de ouvir, de
facilitar e de apoiar.

Esses dois tipos de comportamento põem ser vistos como dimensões isoladas e distintas
e podem ser lançados em eixos separados de um gráfico bimensional, no qual os quadrantes
podem ser usados para identificar quatro estilos básicos de liderança (Figura 2).
O comportamento voltado para a tarefa está representado, no gráfico proposto por Hersey
e Blanchard, sobre o eixo horizontal, enquanto o comportamento voltado para a relação aparece
no eixo vertical, ambos em ordem crescente. Essa configuração possibilita descrever quatro
estilos de comportamento do líder; estilos que contrabalançam a maturidade e o uso da
autoridade: quanto mais imaturo, maior uso de autoridade e menos ênfase no relacionamento;
quanto mais maduro, menos intensa a ênfase na autoridade e mais intensa a orientação para o
relacionamento. Com base nos quatro quadrantes destacados na figura abaixo, podemos avaliar o
comportamento do líder, mas considerando sempre, conforme os autores, que nenhum estilo pode
 39

ser julgado eficaz em todas as circunstâncias, e que cada um deve ser aplicado em situações
específicas.

Figura 2 - Liderança Situacional

Fonte: Drucker, 1997. 16

A aplicação do modelo da liderança situacional é descrita por Hersey e Johnson (1997)

em cinco etapas bem definidas e inter-relacionadas. Para definir o estilo de liderança ou padrão

16
Essa figura corresponde à figura 27.1 do livro A organização do futuro, da Peter Drucker Foundation Cap. 27
Hersey & Johnson, 1997, p. 291.
 40

de comportamento a ser adotado em determinada situação, decisões importantes devem ser

tomadas. Segundo os autores, o líder deve:

1. Determinar o resultado da tarefa específica – o resultado pretendido deve ser claro para
que o líder possa saber se o seguidor está pronto para alcançá-lo e que estilo de
comportamento específico deverá ser usado nesse caso.
2. Diagnosticar se o seguidor está pronto para realizar esse objetivo – uma vez pronto
basta uma pequena intervenção do líder; no caso de um baixo nível de prontidão, será
necessária uma intervenção mais estruturada da liderança.
3. Escolher o estilo de liderança apropriado – no caso de resultados positivos (alto nível
de prontidão), o seguidor vai se mostrar apto e disposto para alcançar determinado
objetivo. Nesse caso, o estilo de liderança mais adequado será a delegação, enquanto o
estilo mais orientador é o mais indicado quando a aptidão e a disposição do seguidor
forem mais baixas.

Para os autores, essas três primeiras etapas reduzem as restrições da cultura: se o objetivo
se estabelece de acordo com a cultura da organização, o seguidor é capaz de avaliá-lo, e isso pode
melhorar sua prontidão. O modelo proposto mostra, com isso, que importar um modelo de
liderança estranho à cultura específica de uma organização pode trazer dificuldades.

4. Averiguar se os resultados estão de acordo com as expectativas – considerando que as

pessoas aprendem gradativamente, os resultados sucessivos obtidos devem ser
recompensados à medida que o seguidor se aproxima do nível de desempenho desejado.
Após cada intervenção, o líder precisa reavaliar os resultados, conferir os objetivos,
determinar a prontidão e estar preparado para uma eventual mudança de estilo.
5. Acompanhar o desempenho – caso haja discrepância entre o desempenho atual e o
esperado, o acompanhamento faz-se necessário e ciclo recomeça.

Ainda segundo a teoria de Hersey & Blanchard, não existe um estilo de liderança ideal –
esse estilo sempre vai depender das circunstâncias em que a tentativa de influência acontece. A
eficácia no ato de liderar está na dependência direta da capacidade do líder de adaptar seus
 41

comportamentos às circunstâncias, e na relação líder-seguidor está o ponto chave, uma vez que só
há líderes quando há seguidores.
A prontidão do seguidor, cujos componentes são a aptidão e a disposição, é definida pelos
autores como a intensidade com que demonstra sua inclinação e disposição para executar uma
tarefa específica. A aptidão depende do conhecimento, da experiência e da habilidade que um
indivíduo ou um grupo é capaz de transferir para determinada tarefa; enquanto a disposição é
função do fato de estar seguro de que pode realizar a tarefa, de estar comprometido com ela, e de
estar motivado para realizá-la.
A liderança situacional funciona melhor quando líderes e seguidores compreendem o
modelo. Isto é válido principalmente em um ambiente multicultural. Compreendendo o modelo,
os seguidores podem facilmente concluir que as mudanças de estilo não são orientadas por
distorções culturais, mas são influenciadas, sobretudo, pelo nível de prontidão apresentada pelo
seguidor para executar a tarefa em questão.
Segundo Jones (1997, p.151-152), dirigentes realmente preocupados em reestruturar e
conduzir organizações – em vez de agirem como comissários de bordo com um roteiro
previamente definido – devem aprofundar-se tanto na história como na estrutura básica de sua
organização.
A despeito da retórica antiempresarial, as organizações bem sucedidas são, de muitas
formas, organismos vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus colaboradores e líderes. Para
dar continuidade ao desenvolvimento e evitar que o caminho chegue ao fim, elas devem nutrir,
canalizar e oferecer a quem trabalha com ela o que ele chama de “mão invisível da liderança”.
Ela se torna mais definida na relação estabelecida pela organização com seus colaboradores, e
não é necessário que a liderança siga um plano estratégico aprovado pela diretoria. A liderança
legítima emerge nas organizações em desenvolvimento, onde a frustração, a surpresa e os
insucessos constantemente assomam no horizonte. Esses líderes devem assumir e estimular as
equipes, além de oferecer-lhes esperança, mesmo diante de possíveis fracassos. Emergindo sob
essas condições, Jones (1997) afirma que a liderança se torna parte fundamental do DNA da
organização. A prova e o dever da organização voltada para liderança é buscar caminhos e planos
próprios, a fim de evitar fórmulas pré-fabricadas e de encontrar seu próprio destino. Embora
dinâmicos líderes internos possam emergir na organização e serem capazes de usar quaisquer
 42

modelos, existe uma característica essencial difícil de ensinar: encontrar pessoas responsáveis,
porém dispostas a correr riscos é um dos maiores desafios para os líderes empresariais.

4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Segundo Fleury (1995), o conhecimento e a aprendizagem vêm ocupando uma maior

atenção e importância no estudo da administração devido à velocidade com que as
transformações estão ocorrendo nas sociedades, organizações e principalmente nas pessoas.
Quando classifica o conhecimento humano em duas grandes categorias: explícito e tácito,
Nonaka (1997) apud Tomelin (2001), adota uma postura pragmática e empírica. Para o autor, o
conhecimento explícito “pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações
gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante”17; nesse caso, o
conhecimento pode ser objetivado, expresso por meio de dados, gráficos, fórmulas e códigos
convencionais que, uma vez aceitos universalmente, podem ser facilmente compartilhados e
disseminados. Quando ao segundo tipo de conhecimento, o tácito, em função de seu caráter
subjetivo – precisa ser incorporado por meio da experiência –, dificulta uma articulação em
linguagem formal, além de envolver fatores considerados intangíveis, como é o caso das crenças
e dos sistemas de valor.
Uma vez estabelecida a distinção entre os dois tipos de conhecimento, fica claro que
somento o primeiro tipo, o conhecimento explítico, é que é reconhecido como científico. A
corrente positivista só acredita no que pode ser observado e manipulado pela quantificação e,
uma vez que defende a objetividade e a neutralidade, não poderia, de modo algum, admitir o
conhecimento tácito, marcado pela subjetividade e pela parcialidade. Dentro desse paradigma, da
racionalidade funcional, as organizações ocidentais privilegiam apenas o conhecimento explícito,
não abrindo espaço para a subjetividade. Segundo Nonaka18, contudo, é justamente o
conhecimento tácito que é o responsável pela competitividade das empresas japonesas, sendo,
portanto, o mais importante. Nas palavras do autor, “as empresas japonesas admitem que o

17
NONAKA, 1997 apud TOMELIM 2001, p.13.
18
Ibid.
 43

conhecimento expresso em palavras e números é apenas a ponta do iceberg. Vêem o

conhecimento como sendo basicamente tácito – algo dificilmente visível e exprimível.” (p.7).
Peter Senge (1990) descreve no clássico A Quinta Disciplina, a atuação da liderança como
chave nas organizações que possuem a capacidade de aprender. O modelo de Senge (1990) prega
uma nova liderança, cabendo aos gerentes um papel de professor e, nesse caso, o papel de
responsável pela aprendizagem. Segundo o autor:

A nova visão de liderança nas organizações de aprendizagem enfoca funções mais

delicadas e mais importantes. Na organização de aprendizagem, os dirigentes têm as
funções de projetista, guia e professor. Eles têm a responsabilidade de construir
organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender
a complexidade, definiri objetivos e aperfeiçoar modelos mentais – ou seja, eles são
responsáveis pela aprendizagem. (SENGE, 1990, p. 300)

Para poder ser transformar em uma organização que aprende, as lideranças precisam
trabalhar de acordo com essas funções:

 O dirigente como projetista deve, além de projetar as diretrizes, estratégias e

sistemas pertinentes à organização, deve ter em mente que, para que seus projetos
sejam consistentes, suas medidas devem ser entendidas e, em seguida, aceitas.
 O dirigente como guia deve ter um ideal que transcenda seus objetivos pessoais e
organizacionais, promovendo mudanças que ajudem a melhorar o aprendizado: ele
“pode começar tentando alcançar seu próprio objetivo, mas, ao ouvir atentamente
o objetivo dos outros, começa a aver que seu objetivo pessoal faz parte de algo
maior” (p. 305). Uma vez guia de um objetivo, troca possessividade de um objeito
pela responsabilidade – esse objetivo passa a ser um chamamento.
 O dirigente como professor tem como primeira responsabilidade “ajudar as
pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da realidade’(p. 306). Ele
deve, mais que ensinar as pessoas a alcançar objetivos, promover o aprendizado
para que essas pessoas desenvolvam conhecimentos sistêmicos: “ele precisa ajudar
as pessoas a entender as forças sistêmicas que modelam as mudanças” (p. 306).

Nas palavras de Senge (1990, p.38), “na organização de aprendizagem os dirigentes têm a
possibilidade de conceituar suas idéias estratégicas de modo que elas passam a ser de
 44

conhecimento público, abertas a desafios e a aperfeiçoamentos”. Os líderes, segundo o autor, não

são feitos sob encomenda, eles vão se construindo, e o que os distingue é a capacidade de ter
clareza e capacidade de persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu compromisso; ter
abertura para aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar confiança nos que estão ao
seu redor, ou seja, "juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os resultados que
realmente desejamos"; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituaise de comunicação;
refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias.
Para Senge (1990) as cinco disciplinas de aprendizagem ou de liderança, embora
desenvolvidas separadamente, cada uma delas é de fundamental importância para o sucesso das
outras quatro, desempenhando um papel significativo na criação das organizações que podem
realmente “aprender”. Elas são importantes para os que lideram, uma vez que fornecem a base
conceitual para direcionar o esforço de desenvolvimento da capacidade de liderança.
Cada uma das cinco disciplinas propostas por Senge (1990, p.39) pode ser considerada em
três níveis:

 Prática – o que você faz

 Princípios – idéias em que as disciplinas se baseiam
 Essência – estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina.

A primeira disciplina de aprendizagem é a conhecida como a de Modelos Mentais. Para

compreender os outros e manter-se aberto a influências o líder tem de balancear reflexão com
inquirição, sendo sempre precisos seus valores e princípios (Figura 3)
 45

Essência • Amor
à Verdade
• Franqueza

• Teoria defendida
Princípio vs Teoria em uso
• Escada de inferência
s • Equilíbrio entre inquirição e defesa

• Distinguir entre “informação” e

Práticas Abstrações baseadas nas informações
• Testar suposições
• Coluna da esquerda

Figura 3 - Modelos Mentais

Fonte: Adaptação de Senge, 1990.

A disciplina nomeada pelo autor Objetivo Comum é aquela em que o líder deve defender
as idéias que considera importantes, mas sempre mantendo-se aberto às perspectivas de outros,
ou seja, é muito importante a co-criação da visão e seu compartilhamento com todos (Figura 4):

Essência • Comunhão
de propósitos
• Companheirismo

• Objetivo comum visto

Princípio como um “holograma”
s • Engajamento vs obediência

• Processo de formação do objetivo

Práticas • Compartilhar objetivos pessoais
• Ouvir os outros e dar liberdade de escolha
• Reconhecer a realidade

Figura 4 - Objetivo Comum

Fonte: Adaptação de Senge, 1990.
 46

O Aprendizado em Grupo constitui a disciplina base da evolução da empresa, e o líder

deve incentivar as equipes e usar o diálogo e a discussão, visto que a capacidade de aprendizagem
da organização está em relação direta com a capacidade de aprendizagem dos grupos (Figura 5):

Essência • Inteligência
Coletiva
• Alinhamento

• Diálogo
Princípio • Integrar diálogo e discussão
s • Rotinas defensivas

• Levantar suposições
Práticas • Agir como colegas
• Trazer a tona a própria defensiva
• Treinar

Figura 5 – Aprendizado em Grupo

Fonte: Adaptação de Senge, 1990.

Domínio Pessoal é considerado por Senge a “base espiritual” (p. 16) da organização de
aprendizagem. O líder tem de conhecer para onde caminha (um líder sem rumo reflete-se numa
empresa perdida), ter a abertura de espírito para a realidade e viver a vida com uma atitude
criativa e não reativa (Figura 6):
 47

• Estado
Essência de ser
• Geração
• Ligação

• Objetivo
Princípio •Tensão criativa
vs tensão emocional
s • Subconsciente

• Esclarecer objetivo pessoal

Práticas • Manter tensão criativa
• Concentrar-se nos resultados
• Enxergar a realidade e fazer opções

Figura 6 – Domínio Pessoal

Fonte: Adaptação de Senge, 1990.

A quinta disciplina, o Raciocínio Sistêmico (Figura 7), integra as outras quatro – é esse o
grande desafio: evitar que as demais “sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o
último modismo para efetuar mudanças na organização” (SENGE, 1990, p. 21).
O autor insiste ainda no fato de que, para realizar seu potencial, essa disciplina precisa das
outras quatro. Para aplicar na empresa o conhecimento gerado por essa compreensão, o líder
precisa conseguir o engajamento determinado pelo Objetivo Comum; detectar as falhas nas
visões de mundo apontadas nos Modelos Mentais; levar as pessoas a enxergarem além de seus
limites, por meio do Aprendizado em Grupo e fazer uso do Domínio Pessoal, para uma
motivação contínua da pesquisa, mantendo a tensão criativa.
 48

Essência • Holismo
• Interligação

• A estrutura influencia o
Princípio comportamento
s • Resistência do Sistema
• Alavancagem

Práticas • Arquétipo de Sistemas

• Simulação

Figura 7 – Raciocínio Sistêmico

Fonte: Adaptação de Senge, 1990.

4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA

No seu premiado livro O Motor da Liderança, Noel Tichy (1999) faz uma pergunta
desafiadora: líderes já nascem líderes ou podem ser criados? Vejamos como o autor responde à
sua questão:

Tenho uma tese muito simples: todas as pessoas têm um potencial de liderança
represado, assim como têm potencial atlético represado. Existem diferenças claras
quanto à quantidade de potencial reprimido, por conta da natureza e criação de um
indivíduo, ou seja, genes e educação. Mas não importa o nível de desempenho atlético
ou de liderança que uma pessoa hoje apresenta, ele ou ela podem realizar melhorias
significativas. Não é todo mundo que pode ser um campeão nas Olimpíadas ou em
Wimbledon, mas com treinamento e prática podemos melhorar muito a partir do ponto
em que estamos. O importante é: a liderança está dentro de você. (TICHY, 1999, p.6)

Para serem vencedoras as organizações precisam ter bons líderes; e líderes que se dedicam
ao desenvolvimento de outros líderes. Tichy (1999, p.3) confirma a importância dessa habilidade
afirmando: “prefiro o conceito de organização que ensina ao de organização que aprende”. O
líder, além de aprender, precisa ainda saber repassar o que aprendeu e motivar os outros a
 49

ensinar. As estratégias e táticas empregadas pelos líderes podem ser divergentes, contudo, o
seguinte conjunto de fundamentos, apresentado por Tichy (1999, p.3), é comum a todas:

 Os líderes com história de sucesso são responsáveis pelo desenvolvimento de outros

líderes;
 Os líderes que desenvolvem outros líderes têm pontos de vista passíveis de serem
ensinados, no campo das idéias, valores específicos, energia emocional e edge, (Figura 8
abaixo, retirada do livro O motor da liderança, p. 22);
 Os líderes transmitem o que pretendem ensinar usando experiências vividas
 Os líderes vencedores investem um tempo considerável no desenvolvimento de outros
líderes.

Figura 8 - O Ponto de vista educativo de um Líder

Fonte: Tichy, 1999.

De acordo com a proposta de Tichy (1999), as organizações vencedoras são competentes

no ensino da liderança, pois quem ensina é comprovadamente um líder que tem um ponto de vista
 50

educativo sobre dirigir e mudar um negócio, atuando como instrutores e modelos de desempenho.
Além disso, líderes são aprendizes ávidos que utilizam suas experiências para desenvolver lições
sobre o futuro.
Esses líderes possuem, conforme apresentado na figura 8, acima:

 Idéias claras e atuais sobre como vencer no mercado e como as diversas áreas que
compõem a estrutura organizacional devem interagir. Líderes vencedores sabem que as
idéias são uma ferramenta essencial para moldar e motivar uma organização e consideram
a geração de idéias uma das suas mais importantes funções. Enfim, para o autor, “nas
organizações vencedoras, não é a fonte das idéias que importa, e sim, que o seu líder
principal líder compre as idéias, dissemine-as por toda a organização e estimule os outros
a terem também boas idéias”. Nesse movimento, “as idéias vêm em cascata por todos os
níveis”, ou seja, cada nível da organização utiliza a idéia central da empresa para
desenvolver outras idéias diretamente ligadas a suas áreas. “Idéias boas em todos os níveis
impulsionam uma empresa para o sucesso”. (TICHY, 1999, p. 85)

 Tanto os líderes quanto as organizações possuem valores fortes que devem ser entendidos
e praticados por todos. Os líderes bem sucedidos reconhecem a importância dos valores
corporativos na sustentação das metas da organização e certificam-se de que todos os seus
empregados estejam trabalhando de acordo com eles. Para conseguir esse objetivo, os
líderes vencedores articulam um conjunto de valores para toda a organização ou uma
equipe; refletem continuamente sobre os valores para terem a certeza de sua adequação às
metas; incorporam esses valores ao seu comportamento; estimulam a aplicação dos
valores em suas próprias decisões e ações e, finalmente, confrontam e tratam
agressivamente todos os redutos de ignorância e resistência. Essas atividades fazem com
que os líderes possam desenvolver outros líderes desenvolver outros líderes para que
compartilhem e transmitam seus valores às demais pessoas na organização.

 A alta energia dos líderes vencedores funciona como verdadeiro combustível para gerar
mais energia e convertê-la em uso positivo e produtivo. Uma vez que são constituídas de
pessoas, todas as organizações têm, segundo o autor, uma energia inerente; contudo, usam
 51

essa energia, assim como as idéias e valores, como mais uma ferramenta de
competitividade. Para líderes vencedores, tudo é oportunidade para mudar e para crescer,
sem que lhes passe pela cabeça diminuir o ritmo do trabalho, que consideram
extremamente gratificantes.

 Líderes com edge19 sempre estão prontos para tomar decisões difíceis, e costumam
estimular e recompensar aqueles que fazem o mesmo. Segundo Jack Welch, ex-presidente
da General Electric de quem Tichy tomou emprestado o termo, “muita gente tem boas
idéias, bons valores, e conseguem até gerar energia e motivar pessoas. Mas, por alguma
razão não conseguem o ânimo e a coragem necessários para fazer o que tem que ser
feito”( TICHY, 1999, p. 159). Edge é uma combinação complexa de dois fatores: 1. a
disposição para perseguir a verdade, enxergar a realidade como ela é, e tomar decisões
sobre ela; 2. a coragem de agir sobre essa verdade, e fazer, ainda que contrarie a vontade
de alguns, o que tem que ser feito. Para Tichy (1999, p.164), “edge pressupõe a exitência
de princípios que irão pautar suas [do líder] decisões e ações”; ou seja, idéias e valores
fortemente sustentados.

A aprendizagem só vai se dar “quando o líder/professor investe tempo e energia

emocional para envolver quem está a sua volta em um diálogo que gera entendimento mútuo”
(TICHY, 1999, p. 210), para que novos líderes ensinem e aprendam de forma ininterrupta,
mantendo sempre renovada a empresa. Para representar seu modo de pensar sobre a importância
de os líderes ensinarem liderança, Tichy (1999) considera quatro fatores críticos: grau de
aprendizagem, compromisso, tempo e formação contínua de líderes. Esses fatores estão
explicados na figura 9 abaixo.

19
Cf. Prefácio à edição brasileira referenciada neste trabalho (p. xvi): Edge – termo usado por Jack Welch que
engloba as qualidades de coragem, ousadia, determinação, energia, têmpera, garra, eficácia, fibra, pulso firma,
força moral, integridade, vitalidade, realismo e entusiasmo
 52

Figura 9 - Abordagens para liderar e ensinar

Fonte: Tichy, 1999.

Segundo Glenn Jones (1997), as organizações líderes são construídas, não inatas. O autor
acredita que líderes considerados hereges por adotarem idéias não-comprovadas e às vezes até
mesmo expostos ao ridículo por seus colegas de profissão, valeram-se de três virtudes: honraram
a integridade de seus sonhos e de seus impulsos; revelaram grande aptidão para atrair outras
pessoas dispostas a correr riscos por suas causas e, finalmente, tornaram-se, todos, ao mesmo
 53

tempo pupilos e mentores, aprendendo com seus seguidores, com seus erros e com seus
adversários.
Segundo Hovver e Valenti (2006), quando os líderes falham na tentativa de dar apoio
inspirado e entusiástico a opiniões criativas e inovadoras, correm o risco de chocar-se com a
mentalidade de grupo, que procura coesão interna. Quando esses líderes dizem “Amém!” e
desencorajam opiniões desafiadoras, garantem a mentalidade de grupo, mas sufocam a coragem.

Identificar e recompensar comportamento corajoso é um começo. Tornar-se um defensor

do aprendizado e desenvolvimento continuado é outra maneira de promover a
excelência. Exige um enfoque externo promover o crescimento alheio. Um tal enfoque
externo é outro componente de coragem. Liderar do jeito como você gostaria de ser
liderado inclui conceder a oportunidade de participar no grau mais amplo de que for
capaz. (HOOVER; VALENTI, 2006, p.201)

Entre as atuais abordagens da liderança, destaca-se o trabalho de Livingston (2005, p. 56).

O autor considera que se um gestor estiver convencido de que os membros de sua equipe são os
melhores, estes de fato superarão uma equipe cujo gestor acredite no inverso. Assim, torna-se
necessário criar expectativas positivas (embora esse não seja um trabalho fácil); dar atenção
especial ao primeiro ano de trabalho do funcionário, uma vez que é nesse período que as
expectativas são definidas; garantir que esses novos contratados estejam subordinados a
supervisores de destaque. Para o autor, o modo como o subalterno é tratado interfere diretamente
nas expectativas: se as expectativas são altas, a produtividade provavelmente será excelente; caso
contrário, a produtividade provavelmente será fraca. Nesse contexto, insiste o autor, a questão da
comunicação é primordial: o gestor que nada fala e se mostra frio e fechado leva o funcionário a
ter baixas expectativas e, conseqüentemente, a um desempenho ruim (LIVINGSTON, 2005, p.
63). Esse caminho apontado por Livingston (2005) leva-o a observar que os jovens recém-
formados, em seu primeiro ano de trabalho, raramente são colocados para trabalhar com gestores
experientes, e é essa a situação recomendável, uma vez que se sabe que o primeiro supervisor de
um profissional jovem provavelmente será o mais influente em sua carreira.
Outra faceta da liderança é apontada por Branhan (2002, p. 9), que afirma que para se
conseguir reter um funcionário competente é necessário mais do que dinheiro, e cita Peter Block,
que diz: “Quem fica no emprego apenas pelo dinheiro perdeu a esperança de que algo mais é
possível”. Em outras palavras, o que os gestores fazem (seu exemplo) é um fator fundamental
para a retenção dos subordinados. Segundo Branhan, um estudo demonstrou que 50% da
 54

satisfação no trabalho era determinada pela relação que o funcionário mantinha com seu
supervisor imediato. Nesse contexto, o principal responsável pela retenção e, conseqüentemente,
pela satisfação de um funcionário, é o corpo gerencial e não a área de Recursos Humanos da
empresa.
Hammer (1996)20, por sua vez, afirma que a empresa não é mais a ‘cabeça‘ e o
funcionário a ‘mão’. Para esse pesquisador, o funcionário deve ser um adulto amadurecido,
capacitado e autoconfiante, e a empresa não promete cuidar dele, o que é correto, pois tal
promessa soaria falsa e vazia. ‘Tomar conta de seus funcionários’ implica exercer certo controle
sobre seu ambiente e a promessa de proteção talvez tenha sido realista no passado, mas agora é
digna de riso. Em vez de proteção, a empresa deve dar a seu pessoal uma oportunidade, uma
chance de progredir, de ser bem-sucedido, de crescer em suas carreiras.
Neste capítulo, verificou-se que a atuação das lideranças foi se modificando, ao longo do
tempo, para atender às atuais necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e
facilmente afetado pela rapidez das mudanças, sejam elas tecnológicas políticas ou estruturais.
Entendemos que os conceitos de empresa que aprende e empresa que ensina são hoje dominantes
nas grandes organizações, em função da necessidade cada vez maior de estar à frente no mercado
e de garantir para si recursos humanos mais bem preparados. No capítulo a seguir apresenta-se a
metodologia da pesquisa que – como diz a palavra método – significa literalmente “caminho a
trilhar”; caminho cujo ponto de chegada está no cruzamento das pesquisas com o referencial
teórico.

20
Beyond reengineering: how the process-centred organization is changing our lives, (Nova York:Harper Business,
1996),
 55

5 MÉTODOLOGIA APLICADA

O lucro do nosso estudo é tornarmo-nos melhores e mais

sábios
(Michel de Montaigne) 21

O presente trabalho é uma análise de natureza exploratória utilizando uma pesquisa

quantitativa e uma qualitativa a partir de dados secundários. O método de pesquisa escolhido para
este trabalho foi o estudo de caso.

Segundo a Revista de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul22,

Um projeto de pesquisa que envolva o Método do Estudo de Caso se dá em três fases
distintas: 1) escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleção
dos casos e o desenvolvimento de um protocolo para a coleta de dados; 2) condução do
estudo de caso, com a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; 3)
análise dos dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados da
pesquisa. O protocolo configura-se como o grande componente de confiabilidade ao
estudo de caso.

Segundo Yin (2005) existem três situações nas quais o estudo de caso é indicado. A
primeira é quando o caso em estudo é crítico para se testar uma hipótese ou teoria explicitada. A
segunda situação para se optar por um estudo de caso é o fato dele ser extremo ou único. A
terceira situação se dá quando o caso é revelador, o que ocorre quando o pesquisador tem acesso
a um evento ou fenômeno até então inacessível à pesquisa científica.

Para Hildebrand (1999)23, o estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma
pesquisa sólida. Existem outros modos como as experiências vividas, histórias, e a análise de
informações e estudos.
Hildebrand ressalta ainda que cada estratégia tem vantagens e desvantagens que
dependem de três condições:

a) o tipo de foco da pesquisa;

b) o controle que o investigador tem sobre eventos comportamentais atuais, e

21
Michel de Montaigne foi escritor e ensaísta francês século XVI. Cf.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Michel_Eyquem_de_Montaigne>. Acesso em: 4 mar. 2008.
22
Disponível em http://www.read.ea.ufrgs.br/enviar_artigo/estudo_de_caso.doc Acesso em: 8 mar. 2008
23
Disponível em <http://recep.linkway.com.br/recep/>. Acesso em: 4 mar. 2008.
 56

c) o enfoque no contemporâneo ao invés de fenômenos históricos.

O estudo de caso permite uma investigação das características significantes de eventos
vivenciados, tais como: processos organizacionais e administrativos, mudança em geral, relações
internacionais, maturação de indústrias, entre outros. Nas palavras de Hildebrand (1999):

Em geral, estudos de casos se constituem na estratégia preferida quando o "como" e/ou o

"por que”, são as perguntas centrais, tendo o investigador um pequeno controle sobre os
eventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum
contexto de vida real.

Miguel (2005), ressalta uma série de recomendações para o planejamento e condução de

um estudo de caso devem ser estabelecidas e seguidas, pois podem afetar as diversas fases
propostas para o estudo de caso:
 A construção do referencial teórico deve estar estritamente relacionada ao conteúdo do
estudo de caso.
 A definição do tipo de caso.
 Deve estar bem definida a seleção do caso a ser investigado – no caso deste trabalho,
foi escolhida a melhor empresa para se trabalhar. Somente a facilidade de acesso ao
caso/dados é condição necessária, porém não suficiente para essa escolha.
 O planejamento do estudo de caso deve ser delineado com cuidado, considerando,
aspectos operacionais, além de prever quais os tipos de validade a que o estudo de caso
está sujeito. A descrição do caso deve conter uma análise crítica da qualidade
resultante da pesquisa em termos desses diferentes tipos.
 Na operacionalização do estudo de caso destaca-se a necessidade do uso de múltiplas
fontes de evidências e do uso dessas fontes na análise dos dados. Em termos da coleta
dos dados, existe a necessidade de uma definição clara de um protocolo de pesquisa,
que não deve ser limitado somente ao roteiro de entrevistas, mas deve incluir um guia
para a condução do caso, definição das unidades de análise, da forma de coleta dos
dados.
 Os dados coletados devem ser analisados estabelecendo meios apropriados tais como a
identificação de padrões nos dados, convergência e divergência, cruzamento de
informações (particularmente no uso de múltiplos casos), dentre outros.
 57

 Considerando as observações anteriores, o caso deve ser robusto suficiente para que se
possam extrair conclusões sustentadas com base nas evidências coletadas e na análise
dos dados.
 Finalmente, o objetivo maior da condução de um estudo de caso é a contribuição para a
teoria vigente, seja no sentido da proposição de nova teoria, extensão da teoria
existente ou de seu refinamento.

A análise de natureza exploratória foi baseada em duas pesquisas. Uma de natureza

qualitativa e outra de natureza quantitativa.
Primeiramente foram analisados os resultados da empresa Chemtech Serviços de
Engenharia e Software Ltda, objeto desse estudo de caso, na Pesquisa de Melhores Empresas
para Trabalhar em 2007 feita pelo Great Place to Work® Institute. Pesquisa essa que elegeu a
Chemtech como melhor empresa para se trabalhar em 2007.
Desta pesquisa foram separados os resultados, em tabelas, de acordo com os três temas
descritos no referencial teórico: Motivação, Cultura e Liderança e feita uma análise desses
resultados destacando as questões com maior peso, pelos critérios estabelecidos pelo Great Place
to Work® Institute.
A outra pesquisa, de natureza qualitativa, foi baseada nas respostas do questionário feito
pela ABRH/RJ para eleger a melhor empresa em Gestão de Pessoas 2007 (Prêmio Gestão com
Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ) cujo resultado também elegeu a Chemtech
como a melhor empresa em Gestão com Pessoas em 2007. Foram escolhidas as questões e
respostas referentes aos temas do referencial teórico e destacadas para análise.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA

5.1.1 A Empresa24

A Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda (www.chemtech.com.br) foi

fundada em 1989 com capital 100% nacional e, em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas

24
O texto completo sobre a empresa encontra-se, nesta dissertação, no Anexo II.
 58

ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, a empresa mantém sua gestão independente,
aliando a agilidade de uma pequena empresa à solidez de um grande grupo econômico.
Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto
Alegre e Houston (EUA), a Chemtech conta com uma equipe de engenheiros multifuncionais,
graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Toda a equipe está
em constante aprimoramento.
A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústrias
líderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projeto
básico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre o chão-
de-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistema operacional de uma
planta.
A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vasta cartela de
clientes da empresa: Petrobras, Exxon Mobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN, Belgo
Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble, entre
outros.
Eleita em 2007 a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, figura, desde 2004, nas
listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foi escolhida
como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo Great Place to Work
Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom pelo Great Place to
Work Institute e a melhor em respeito. Ainda em 2007. classificou-se, pelo terceiro ano
consecutivo, entre as 150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a
Chemtech como a 3ª melhor empresa em tecnologia.
A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e de
processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação
de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valores da
empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento,
confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech tem como
visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções
tecnológicas.
 59

5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc.

Segundo o site www.greatplacetowork.com.br o Great Place to Work® Institute, Inc. é

uma consultoria de gestão com sede nos E.U.A. com escritórios afiliados em diversos países do
mundo. Nesse instituto, são ouvidos funcionários e avaliados empregadores desde 1980, para
entender o que torna um ambiente de trabalho excelente.
Em um Great Place to Work® , a confiança manifesta-se por si mesma em toda relação.
Os líderes acreditam que os funcionários querem ser produtivos, encorajando-os a participar do
negócio. Os funcionários ficam entusiasmados e apaixonados pelo seu trabalho e pela missão da
empresa. Assim, em um ambiente de alta confiança, as pessoas cooperam e colaboram, levando a
empresa a ter interações positivas no ambiente de trabalho, lucros mais elevados e maior
produtividade.
O Great Place to Work® Institute traz o conhecimento, o rigor metodológico e as
ferramentas necessárias que podem ajudar a tornar o ambiente de trabalho uma fonte poderosa de
competitividade, enquanto cria relações colaborativas e de sucesso entre as pessoas em todos os
níveis da organização.
Construir relações de confiança entre funcionários e gerências ajuda o ambiente de
trabalho a operar de forma mais eficaz, servindo como uma fonte de vantagem competitiva
sustentável para a organização ainda segundo o O Great Place to Work® Institute.

5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro

A ABRH/RJ foi fundada em 29 de março de 1966 com o objetivo de congregar

profissionais de Recursos Humanos. Hoje, a entidade possui mais de mil associados entre pessoas
físicas e jurídicas, reunindo empresários, profissionais, consultores e estudantes, ampliando seu
foco de atuação, em sintonia com a importância que os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas
vêm ganhando na administração moderna. O foco da ABRH/RJ hoje abrange todas as questões
que integram o novo mundo do trabalho e sua missão principal passou a ser o desenvolvimento
de pessoas e organizações a partir da disseminação do conhecimento.
 60

Para isso a entidade mantém infra-estrutura e atividades permanentes, forma grupos para
discutir os assuntos mais importantes ligados ao mundo do trabalho e a gestão de pessoas, realiza
pesquisas, promove eventos e apoia iniciativas de outras organizações, na esfera pública e
privada, que estejam em sintonia com seus objetivos.
A atuação da ABRH/RJ é regional. A entidade integra o Sistema Nacional ABRH,
formado por outras 21 seccionais, nas mais importantes regiões do País, proporcionando
abrangência nacional em diversas ações.25

5.2 TIPO DE PESQUISA

5.2.1 GPW - Great Place to Work® Institute

A pesquisa feita pelo Great Place to Work® envolveu 57 perguntas fechadas divididas nas
4 categorias seguintes:

a) Credibilidade – Envolve questões como comunicação interna acessível, competência

na condução de pessoas e negócios, além do cumprimento da missão a que a empresa
se propõe.
b) Respeito – É a demonstração de que a empresa apóia o desenvolvimento profissional
dos funcionários e de que os envolve em decisões relevantes.
c) Imparcialidade – A companhia precisa ter regras claras para as promoções e não
aceitar intrigas entre funcionários.
d) Orgulho – Este quesito diz respeito à relação com o trabalho. Indica como a empresa
reconhece a produção individual e coletiva dos funcionários. Além disso, trata da
imagem da empresa na comunidade e no mercado em que atua.
e) Camaradagem – O Great Place to Work está atento também à abertura que as
companhias dão para que seus funcionários sejam espontâneos, para que eles
manifestem suas personalidades sem maiores dificuldades. O sentimento de equipe
também é valorizado.

25
Cf. <http://www.abrhrj.org.br/>. Acesso em: 15 abr. 2008.
 61

5.2.2 ABRH/RJ

O Prêmio Gestão com Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ é um

reconhecimento aos profissionais que atuam na atividade de gestão com pessoas e às
empresas (micro e pequenas empresas – MPE e médias e grandes empresas – MGE) cuja
atuação diferenciada e práticas inovadoras na citada área possam ser consideradas uma
referência no mercado.
É concedido anualmente a um profissional e a duas empresas, sendo uma micro ou
pequena e uma média ou grande.
A avaliação é feita por uma comissão constituída pela ABRH/RJ, observando critérios
pré-estabelecidos pela entidade.
Qualquer profissional de RH, gestor com pessoas ou empresas podem concorrer ao
prêmio.
Os premiados recebem um troféu, o reconhecimento do mercado e visibilidade na mídia
conferida pela mais importante associação na área de gestão com pessoas no Rio de Janeiro.
A entrega do prêmio é realizada em dezembro na festa anual de confraternização da
ABRH/RJ.
Objetivo do Prêmio - Reconhecer o profissional e as empresas que tenham realizado
contribuições diferenciadas e inovadoras para a evolução da prática de gestão com pessoas como
área do conhecimento e do desenvolvimento humano e empresarial.

Categoria Média ou Grande Empresa - premiará o modelo de gestão com pessoas que
demonstre como a média ou grande empresa é capaz de alcançar os resultados desejados
valorizando o talento humano.

A empresa independente de seu porte deve:

• Ser uma unidade de instituição pública ou privada localizada no Estado do Rio de

Janeiro.
• A empresa deverá estar constituída há, pelo menos, cinco anos.
• Possuir um histórico de alcance de resultados de negócios desejados.
 62

• Demonstrar que a boa gestão com pessoas é um fator preponderante para o

alcance dos resultados organizacionais.
• Gozar de boa reputação junto aos seus diversos stakeholders (acionistas, clientes,
público interno, fornecedores, comunidades, governo, sociedade e meio ambiente).
• Ser reconhecida como pioneira e progressista no âmbito da gestão com pessoas,
apresentando indicadores e evidências dos resultados de seus processos.
• Ser reconhecida por ações no âmbito da responsabilidade social.

A ABRH-RJ definiu classificação do porte através dos seguintes critérios que deverão ser
atendidos simultaneamente:
• Por faturamento: acima de R$ 2.400.000,00 ao ano;
• Por número de empregados:
• Comércio e Serviço: acima de 49 empregados;
• Indústria: acima de 99 empregados.

5.3 UNIVERSO PESQUISADO

A pesquisa feita pelo Great Place to Work foi respondida por 287 empregados de um
universo de 441, aleatoriamente escolhidos, e divididos em 4 categorias: Cargo, Tempo de Casa,
Idade e Sexo.
A pesquisa aplicada pela ABRH/RJ foi feita através de perguntas abertas, a ser respondida
pela direção da empresa, sobre diversos temas dentre os quais destacamos importante os
seguintes para esse estudo de caso:

 Sistema de gestão com pessoas da organização;

 Recrutamento e Seleção;
 Treinamento e Desenvolvimento (T&D);
 Carreira;
 Remuneração e Benefícios;
 Qualidade de Vida.

 63

5.4 AMOSTRA

Pesquisa Great Place to Work 2007 - As seguintes tabelas apresentam a distribuição da

amostra de 287 empregados que responderam às perguntas divididas nas 4 categorias abaixo:

Tabela 1 - Cargos
CARGOS RESPOSTAS
Diretores e Gerentes 28
Supervisores 20
Técnicos 108
Vendedor 3
Administrativo 28
Operacional 31
Estagiário 67
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 2 - Tempo de Casa

TEMPO DE CASA RESPOSTAS
Mais de 2 anos 168
Entre 2 e 5 anos 77
Entre 6 e 10 anos 28
Entre 11 e 15 anos 5
Entre 16 e 20 anos 5
Mais de 20 anos 1
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.
 64

Tabela 3 - Idade
IDADE RESPOSTAS
Menos de 20 anos 3
Entre 20 e 25 anos 135
Entre 26 e 35 anos 101
Entre 36 e 45 anos 27
Entre 46 e 55 anos 14
Mais de 55 anos 6
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 4 - Sexo
SEXO RESPOSTAS
Feminino 87
Masculino 199
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Principais fontes utilizadas na pesquisa deste trabalho:

• Pesquisa bibliográfica: para fundamentação teórica da análise das pesquisas, e livros,

artigos, sites, teses e dissertações;
• Pesquisa Great Place to Work 2007, feita para eleição das Melhores Empresas para se
Trabalhar em 2007;
• Pesquisa ABRH/RJ para a eleição do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos
Campos – 2007.
 65

5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Pelo Great Place to Work Institute:

• Questionário com 57 perguntas fechadas (Anexo I) para respostas com escala de

graduação de 0 a 100.

Pela ABRH/RJ
• Questionário com perguntas abertas (Anexo II).

5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA

5.7.1 Great Place to Work® Institute

Com base no resultado da pesquisa do Great Place to Work® Institute (Anexo I)

separamos, para fins desta análise, as perguntas em três categorias distintas, apresentadas nas
tabelas (5-7) abixo:

Tabela 5 - Perguntas Atribuídas a Motivação

Nr. Perguntas Grau
14 A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento 93
para o meu crescimento profissional
26 Temos benefícios especiais e personalizados aqui 80
27 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem 84
28 Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da 56
empresa é justa
29 Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial 84
 66

Nr. Perguntas Grau

30 Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na 85
empresa
31 As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem 73
39 Sinto que eu faço a diferença aqui 84
40 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um 92
emprego”.
41 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho 95
42 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho 94
43 Pretendo trabalhar aqui por muito tempo 85
44 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui 94
45 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho 93
46 Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade 92
47 Posso ser eu mesmo por aqui 93
52 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo. 97
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 6 - Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional

Nr. Perguntas Grau
15 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu 95
trabalho
20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar 88
21 Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar 97
22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho 96
23 Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais 95
durante o expediente
24 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal 72
33 As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter 85
resultados
34 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade 98
 67

Nr. Perguntas Grau

35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça 98
36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo 98
37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou 98
orientação) sexual
38 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei 90
recebendo um tratamento justo
48 Nós sempre comemoramos eventos especiais 94
49 Aqui as pessoas se importam umas com as outras 90
50 Este é um lugar amistoso para trabalhar 94
51 Este é um lugar descontraído para trabalhar 95
53 Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se 93
sintam rapidamente "em casa"
54 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui 93
55 Sinto que estamos todos "no mesmo barco" 90
56 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui 94
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Tabela 7 - Perguntas Atribuídas as Lideranças

Nr. Perguntas Grau
01 Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre 89
mudanças na empresa
02 Os chefes deixam claro suas expectativas 86
03 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas 92
04 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles 94
05 Os chefes são competentes para tocar o negócio 96
06 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente 86
07 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar 93
vigiá-las
08 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas 95
 68

Nr. Perguntas Grau

09 Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para 91
chegar lá
10 Os chefes cumprem o que prometem 88
11 Os chefes agem de acordo com o que falam 92
12 Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último 98
recurso
13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios 97
16 Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço 83
extra
17 Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se 85
tocar o negócio
18 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de 91
forma sincera
19 Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e 87
seu ambiente de trabalho
25 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente 87
como empregado
32 Os chefes evitam o favoritismo 74
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

Resumo dos resultados da Pesquisa do Great Place to Work® Institute

Referencial Questões Relativas acima do Comentários
Teórico grau 90
Motivação 14, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47 e 52 Questões que se destacam:
14 - Treinamento e desenvolvimento;
40 - O sentido do trabalho;
42 e 44 - Tenho orgulho de trabalhar e de
contar a outras pessoas que trabalho aqui;
52 - Quando se entra nesta empresa, fazem
você se sentir bem-vindo.
 69

Referencial Questões Relativas acima do Comentários

Teórico grau 90
Ambiente e 15, 21, 22, 23, 34, 35, 36, 37, 48, Neste item destacamos as questões:
Cultura 50, 51, 53, 54 e 56 15 - equipamentos e recursos;
Organizacional 21 e 22 sobre segurança e instalações;
23 - tempo para assuntos pessoais;
34, 35, 36 e 37 sobre preconceitos e
discriminações;
41 - disposição para atingir objetivo.
Liderança 03, 04, 05, 07, 08, 09, 11, 12, 13 e As questões em destaque são:
18 04 - sobre acesso as lideranças;
05 - competência das lideranças;
08 - autonomia e delegação;
12 - redução de quadro;
13 - honestidade e ética das lideranças.
Quadro 1 - Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW Institute
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.

5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro

Para a análise aqui realizada, trabalhamos apenas com um resumo das questões feitas
pela ABRH/RJ e parte das respostas dadas pela Chemtech sobre o processo de participação no
Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007. Algumas respostas receberam maior
destaque, e outras não estão aqui representadas, mas encontram-se no anexo II. Para facilitar a
leitura e a organização dos dados, renumeramos as questões selecionadas de acordo com as
necessidades metodológicas desta pesquisa.

A) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização.

Use as perguntas a seguir como referência.

A1) Planejamento e Estrutura da Área de RH:

• Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje?
 70

• A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como a

área de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégico
específico do RH?
• Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados)
• A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (para
cada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados em
geral na gestão de RH?
• Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização desses
processos?
• Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aos
empregados?
• Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ou
similar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas?

Respostas da empresa referentes ao item A1

O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech.

Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigos que
26
fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento.
(A1.1)Ao ingressarem no mercado de trabalho, em uma época em que as empresas de engenharia
costumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, eles
perceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprio
negócio.
Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiários e
funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, com boas
notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtech de
escolher o pessoal. Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos
humanos passaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos
de direção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para os
demais gestores.(A1.2)

26
Todos os grifos acrescentados, deste ponto em diante são do próprio autor desta dissertação.
 71

Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos um

Departamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestores são
responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões
e implementá-las.(A1.3) Mensalmente é realizada, presencialmente ou por videoconferência, uma
reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os mais diversos assuntos.
O funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma
posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação
entre os dois. Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança. (A1.4)
É através dessa relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e
conflitos profissionais e pessoais são resolvidos.
Os executivos representam o principal pilar da empresa e podem ser considerados a
própria área de RH, já que na Chemtech praticamos uma gestão de pessoas
descentralizada.(A1.5) São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégias adotadas no
próximo ano

A2) - Recrutamento e Seleção:

• Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas
da empresa?
• Descreva o processo de seleção.
• Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados

Respostas da empresa referentes ao item A2

Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitas pela

própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos com
os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da
Chemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraram
dessa forma.(A2.1)
A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área
técnica. O olhar de quem entende do negócio, no caso, os próprios gestores das áreas, faz toda a
 72

diferença na hora de ler um currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes
poderia passar despercebido.
O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visão e
dos valores e também da política de qualidade da Empresa, seguida de uma conversa com o
diretor geral. A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e
nenhum tema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação
disponibilizados pela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da
organização.(A.2.2)
Para a Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom
conhecimento do mercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar
efetivamente para promover o crescimento da organização.
O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios,
funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia das
avaliações de desempenho na Chemtech..

A3) - Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

• Como são identificadas as necessidades de T&D?

• Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento em
atendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)?
• Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento de
potencialidades e competências?
• Como são avaliadas as atividades de T&D?

Respostas da empresa referentes ao item A3

O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência é

realizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): a
partir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes de equipes
visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes e aprendizes a co-
 73

responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco em resultados

sustentáveis.(A3.1)
A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas de
Capacitação voltadas para o desenvolvimento:

• Capacitação Organizacional: Para a Chemtech, é muito importante estimular seus

novos integrantes a sentirem-se parte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras
atividades que envolvem os novos funcionários é o Curso de Integração. São dois dias de
imersão na cultura organizacional, destacando as principais áreas de atuação da empresa
e seu histórico, principais projetos e, acima de tudo, o clima de colaboração que existe
entre seus funcionários.(A3.2).

• Capacitação Técnica: Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados

para fins específicos, que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando
relacionados a projetos que estão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de
longo prazo (com objetivo de formar novos grupos com expertise em novas áreas de
mercado e que se constituem como oportunidades de negócio).

Ao final de cada projeto, a Chemtech promove um Encontro de “Lições Aprendidas”, um

importante passo para uma “organização que aprende”: possui como meta o desenvolvimento de
qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que os
funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e melhores práticas,
buscando solucionar problemas empresariais reais.(A3.3).

• Capacitação em Gestão: Para importantes associações de educação corporativa, é

unânime a idéia de que obterão vantagem competitiva as empresas que formarem os
melhores líderes.(A3.4) E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no
mercado e com o DNA da Chemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª
turma, com 32 participantes, de MBA In-Company em Gerenciamento de Projetos em
associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF). As aulas acontecem
 74

presencialmente na sede da empresa, e são transmitidas por videoconferência para os

alunos dos outros escritórios.

Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceria

com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre a
aplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech,
estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seus
gerentes.
Auto-Desenvolvimento: Uma das principais missões da Universidade Corporativa
Chemtech (UCC) é a de auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da
empresa a partir da análise de gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para
atingir seus objetivos. O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo –
inclusive financeiro, através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações,
pós-graduações e cursos de especialização.(A3.5)
A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressam nos
programas de Mestrado e Doutorado, com Mestrandos e Doutorandos estudando nas principais
instituições do país como a Unicamp, a Escola de Química e a Coppe/UFRJ. A Chemtech ainda
estimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses de
Mestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento da Engenharia
no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10 trabalhos em
revistas científicas.
Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliar o
percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e Desenvolvimento, e
nós comparamos o resultado com os números da Chemtech:
 75

Figura 10 - Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Relatório da ABRH 2006

Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove também a

avaliação de seus treinamentos. Essa avaliação é realizada em duas etapas: a avaliação da reação
(realizada pelo participante do treinamento no momento de realização do mesmo) e a eficácia do
treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante a aplicação do conhecimento
adquirido no desenvolvimento de projetos).

A4) Carreira:

• Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado.

• Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento de
carreira, sistema de remuneração e reconhecimento?
• A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma?
• Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais de
carreira?
• Existem processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring
ou aconselhamento? Como são feitos?
• Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são
utilizados?
 76

Respostas da empresa referentes ao item A4

Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. Por conta

disso, temos uma política forte de investimento no capital humano, independente do nível
hierárquico. Nosso objetivo é o que o funcionário mantenha o desejo de construir carreira na
empresa, enxergando na Chemtech grandes oportunidades de crescimento. A própria pesquisa do
Great Place to Work Institute de 2007 revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o
desenvolvimento profissional é o principal motivo que os estimula a permanecer na empresa e
que a maior vantagem de se trabalhar na Chemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado.
(A4.1)
Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início no primeiro degrau: os estagiários
(que gozam dos mesmos benefícios que os demais funcionários). Mantemos, pois, um programa
arrojado de relacionamento com as universidades. Organizamos visitas guiadas à Chemtech,
ministramos palestras, patrocinamos e participamos de congressos e seminários, promovemos
competições de intercâmbio entre universidades.
A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y.(A4.2)
Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente, gerente de
projetos e gerente sênior. Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores,
podendo chegar a consultores plenos ou seniores. Costuma-se dizer que aqui adotamos a
“meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser um fator de peso, leva-se em consideração,
sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidos no dia-a-dia dos projetos, os resultados
apresentados e a avaliação de desempenho. Essa divisão em categorias motiva os funcionários
com a expectativa de crescer na empresa, preparando-se para a nova função.
A avaliação é mais um momento para o funcionário otimizar a comunicação com o seu
gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentando argumentos para
justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida. Durante a avaliação o funcionário
recebe, na mesma hora, um feedback.(A4.3) Sua participação é, pois, bastante ativa neste
momento. Ele tem a oportunidade de identificar quais são os pontos fracos a corrigir, que
métodos pode utilizar para se desenvolver, e que metas ele deve estabelecer para si próprio até a
próxima avaliação, a fim de que possa comparar as melhorias atingidas, tendo também a
oportunidade de registrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento.
 77

Apesar da avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo – o

liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou até mesmo
pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatório no projeto
em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário está constantemente
preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com sua satisfação pessoal.
Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seus
liderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamento ou
problema em sua vida pessoal.(A4.4)

A5) - Remuneração e Benefícios:

• Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe os

critérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos.
• A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo.
• Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras.

Respostas da empresa referentes ao item A5

Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempre

existiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-se
merecidamente recompensadas é uma prioridade.(A5.1) Possuímos um plano de cargos e salários
próprio que foi desenhado pensando em motivar os funcionários e promover o desenvolvimento
de suas habilidades técnicas. A partir deste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech
passaram a serem norteados pela pesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a serem
avaliados periodicamente. A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da
Chemtech e do mercado.
O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado de
várias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles. Freqüentemente
recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa. Estes são sempre repassados a
toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líder responsável pelo projeto.(A5.2) Na
 78

maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria. Ao longo do ano, também é uma
prática nossa premiar os projetos de maior destaque da Chemtech naquele período.
Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambiente
agradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelo
bom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam um investimento
que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o que fazemos e ainda é
nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes com o trabalho que elas
desempenham e não queremos perdê-las para o mercado.
Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com os
funcionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que, com essa metodologia,
acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor
de destaque e gerador de resultados positivos.
A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem com competência
e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de se superar e se destacar
não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com a participação nos lucros
garantida.
Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de forma não
necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionário retribui o
presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de alguma forma o
trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentes seja ativo e
constante.(A5.3)

A6) Qualidade de Vida:

A6.1) Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia,

segurança e saúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados?

Respostas da empresa referentes ao item A6.1

A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional),

assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos à saúde
 79

ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores ao ambiente do

trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de risco qualitativa, onde para
cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificado conforme
significância.(A6.1a) Para cada risco considerado significativo são definidos controles que
possam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis.

A 6.2) Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar

do seu ambiente de trabalho?

Respostas da empresa referentes ao item A6.2

A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à

motivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Contamos com aulas
de ginástica laboral três vezes por semana; palestras sobre esportes, convênios com academias e
clubes, jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos funcionários em
maratonas. Também oferecemos aulas gratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento
na própria Chemtech: o Zentech.(A6.2a) Nesse espaço também são realizadas sessões de shiatsu
e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços especiais para os
colaboradores.

A6.3) Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.)

oferecidos às pessoas?

Respostas da empresa referentes ao item A6.3

Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médico

dentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuais
emergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde na
intranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatores que
prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada são
encaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa.
 80

Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresa

oferece Empréstimo Emergencial, um horário flexível de trabalho para nossos colaboradores
conciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos.(A6.3a)
Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionário
pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A
Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e
reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial.

A6.4) Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados

obtidos? Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das
últimas pesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas
anteriores.

Respostas da empresa referentes ao item A6.4

Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas para

trabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecido
internacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países no
mundo.
Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place to
Work, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base
nesse relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas que
devem ser corrigidas.
Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evolução obtida
neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos de participação
na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar:

2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame)

2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época)

 81

2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época)

2007: 1º Lugar (Publicado pela revista Época) (A6.4a)

Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é que uma
empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindo pela
quarta vez. De acordo com essa regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se a primeira da
lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar essa posição.
Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ª
melhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar no índice
geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP.
Confira abaixo (figura 11) alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do
Great Place to Work em 2006.

Percentual de satisfação

93% 97%
89% 89%
79%

RJ SP SAL BH CHEMTECH

Percentual de satisfação

Figura 11 – Percentual de Satisfação

Fonte: Relatório do Great Place to Work 2006.
 82

Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa

Credibilidade
95%

91%

87% 87%
86% 86%

Comunicação Competência Integridade

Chemtech 10 Melhores 2006

Figura 12 - Níveis de Credibilidade da Empresa

Fonte: Relatório do Great Place to Work (2006).

Satisfação no Trabalho
96%

93%

90%

88%

Chemtech 10 Melhores 2006

Esteé um lugar amistoso para trabalhar Este é um lugar descontraído para trabalhar

Figura 13 - Satisfação no Trabalho

Fonte: Relatório do Great Place to Work (2006).
 83

A6.5) Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias

conseguidas (além da pesquisa de clima)? Forneça os indicadores de
monitoramento e avaliação.

Respostas da empresa referentes ao item A6.5

As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da Fundação Instituto de

Administração (FIA)-USP, publicadas pelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as
formas principais que utilizamos para avaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas,
ainda contamos com algumas formas alternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de
RH são descentralizadas e permitem uma maior diversidade de procedimentos informais.
Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e as
opiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas pelos
chemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas de
trabalho.(A6.5a) Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e
avaliar determinadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas
práticas de RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre
determinada ação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças.
Quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno, organizamos
pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Essas pesquisas são
realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratam especificamente
do tema e questão.

Resumo dos resultados da Pesquisa da ABRH/RJ

Referencial Questões Relativas Comentários
Teórico
Motivação A3.5; A4.1; A4.2; A4.3; Questões que se destacam:
A5.1; A5.2; A5.3; A6.1a;
A6.2a; A6.3a e Quadro 2 A3.5 e Quadro 2 - Investimentos em T&D
A4.1 - Desenvolvimento profissional
A4.2 - Movimentação interna
 84

A4.3 - Feedback
A5.1 - Prioridade em remunerar
adequadamente
A5.2 - Divulgação de elogios
A5.3 - Reconhecimento ao bom trabalho
A6.1a - Necessidades básicas
A6.2a - Incentivo a qualidade de vida
A6.3a - Benefícios extra
Ambiente e A1.2; A1.3; A1.4; A1.5; Neste item destacamos as questões:
Cultura A2.1; A2.2; A3.2; A3.3;
Organizacional A6.4a; A6.5a e Quadros 3,4 A1.2 e A2.1 - Critérios de seleção
e5 A1.3 - Todos são responsáveis por pessoas
A1.4 - Mentores
A1.5 - Gestão de pessoas descentralizada
A2.2 e A6.5a - Comunicação ampla e clara
A3.2 - Integração / capacitação
A3.3 - Organização que aprende
A6.4a e Quadros 3, 4 e 5 - Melhoria
contínua
Liderança A1.1; A3.1; A3.4; A4.4 As questões em destaque são:

A1.1 - Sonho e personalidade da liderança

A3.1 - Líderes que desenvolvem líderes
A3.4 - Formação de lideranças
A4.4 - Percepção e ação quando algo não
está bem com o funcionário
Quadro 2 - Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJ
Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho.
 85

5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Analisando os dados das duas pesquisas podemos verificar que a pesquisa do Great Place
to Work Institute (GPW) é complementada e vai ao encontro dos resultados obtidos pela pesquisa
da ABRH/RJ. Enquanto o GPW trabalhou com questões fechadas atribuindo (notas) aos itens
pesquisados, a ABRH/RJ optou por usar perguntas abertas, respondidas pelas lideranças da
Chemtech. Em diversas questões do GPW respondidas pelos funcionários com alto grau, existe
um complemento nas respostas dadas pela pesquisa da ABRH/RJ que dá credibilidade a esse alto
grau da pesquisa GPW.
A Chemtech, empresa escolhida para este estudo de caso, reúne todas as condições
descritas no referencial teórico, uma vez que utiliza, sempre que necessário, as diversas
ferramentas e modelos de gestão em consonância com os valores e crenças de suas lideranças,
mantendo, assim, sua cultura organizacional e a motivação de seu pessoal.
Ainda segundo a direção, a Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários
desafiando, valorizando, respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo
transparente. Tudo isso está incluído na cultura da empresa e é expresso também na sua missão,
visão e valores, que são respectivamente:
Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias
líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e
contribuir para o desenvolvimento da tecnologia.
Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções
tecnológicas.
Valores - Todas a suas relações e atividades são baseadas em: integridade,
comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência.
Em diversos momentos durante este estudo de caso verifica-se que desde sua fundação,
resultado do sonho de jovens colegas, até os dias atuais, a Chemtech manteve-se dentro de uma
cultura que é resultado de uma visão de futuro com foco em sustentabilidade.
Segundo Porras e Collins (1995, p 25-26), é um mito afirmar que as empresas visionárias
são excelentes lugares para se trabalhar. Os autores acreditam que se alguém for trabalhar em
uma empresa visionária irá se sair bem e progredir ou será destruído, uma vez que as empresas
 86

visionárias têm tanta certeza do que elas representam e de seus resultados a serem alcançados que
não aceitam pessoas com má vontade ou incapacidade de se adaptar aos seus rígidos padrões.
A Chemtech desenvolveu um sistema de recrutamento e seleção que utiliza critérios de
escolha que comprovam o mito descrito acima por Porras e Collins (1995). Sempre procurou
contratar pessoas que gostassem de estudar e aprender, como seus fundadores, e tivessem
interesse em fazer carreira na empresa, compartilhando também de seus valores e crenças. Esse
casamento de interesses faz toda a diferença na motivação de seu pessoal e na manutenção do
sistema de valores da empresa.
Através da análise das pesquisas observamos que as necessidades descritas nas teorias de
Maslow (1954), McGregor (1972) e Herzberg apud Bergamini (1990) são plenamente atendidas e
ampliadas. Como exemplo, podemos destacar a questão da segurança no ambiente de trabalho, os
diversos tipos de reconhecimentos dado as pessoas e o incentivo ao auto-desenvolvimento e
realização tanto no aspecto pessoal como também no profissional.
Nas questões motivacionais, observamos diversas respostas, na pesquisa do GPW, com
uma graduação elevada principalmente nas questões ligadas ao orgulho, satisfação de pertencer à
equipe Chemtech, poder ser autentico sentir-se bemvindo e, sempre que necessário, se dedicar
mais para concluir um trabalho pedido, mesmo tendo que ficar até mais tarde. Essa percepção dos
funcionários e o grau de satisfação por eles demonstrado parecem vir de um legítimo interesse em
trabalhar na Chemtech devido ao bem-estar encontrado no ambiente de trabalho.
O reconhecimento pelo investimento feito em treinamento e desenvolvimento e outro
ponto muito forte nas avaliações feitas pelos funcionários. Em pesquisa feita em 2005 pela
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), revelou que a Chemtech
investia um valor equivalente a 4.9% de sua folha de pagamento o que é acima de muitas grandes
empresas e quase o dobro da media brasileira que era de 2,7%, conforme figura 2.
Quanto às questões de ambiência e cultura alguns pontos relevantes são dignos de
destaque como, por exemplo, os temas relacionados a preconceitos e discriminações atingindo os
níveis mais altos da pesquisa com 98% de graduação. O elevado grau atribuído pelos
funcionários a esses temas, mostra a importância dada pela Chemtech à diversidade, respeito e
valorização aos seus funcionários.
As comemorações em eventos especiais e conquistas de metas e projetos são também
parte de uma cultura da Chemtech e é corroborada pela percepção dos funcionários de que
 87

trabalham em um ambiente de descontração e amizade tendo o sentimento de unidade reforçado

sabendo que podem contar com as outras pessoas sempre que for necessário.
A aplicação dos conceitos de liderança situacional pode ser visto claramente no
tratamento diferenciado dado pelas lideranças a cada grupo de funcionários desde sua entrada na
empresa (através de um estruturado programa de integração dos novos funcionários) até a
delegação dada às equipes mais experientes, tendo a figura do mentor como um facilitador para o
desenvolvimento pessoal e profissional de todos. A cultura de que todos os gestores são
responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, dar feedback, escutar as sugestões e
implementá-las, explica o porquê da não existência de uma área de Recursos Humanos
formalizada e estruturada nos moldes encontrados na maioria das empresas. A responsabilidade
pela gestão das pessoas na Chemtech é de todos os gestores.
A utilização do conceito de “empresa que aprende”, descrita por Peter Senge (1990) no
referencial teórico, fica clara nos resultados analisados onde em várias respostas dadas e pelo alto
grau conseguido na pesquisa do GPW. As lideranças exigem dos gerentes um papel de professor
e o principal responsável pela aprendizagem.
A “empresa que ensina”, conceito de Noel Tichy, em que a liderança é movida por novas
idéias, baseada em fortes valores e com energia e pulso (edge) para implementar, também pode
ser constatada pela pesquisa da GPW onde os funcionários da Chemtech atribuíram um alto grau
de respostas favoráveis as seguintes questões abaixo:

 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera;

 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas;
 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles;
 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las;
 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas;
 Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá.

Esta credibilidade nas lideranças e na cultura organizacional nos faz deduzir que na
Chemtech existe uma relação muito maior do que simplesmente um contrato de trabalho. A
grande maioria das pessoas parece, realmente, sentirem que o bem-estar (a felicidade) nessa
organização existe e é parte da cultura da empresa.
 88

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A felicidade é como a pluma

Que o vento vai levando pelo ar
Voa tão leve, mas tem a vida breve
Precisa que haja vento sem parar...
(A Felicidade, Tom Jobim e Vinícius de Moraes)

Afinal, o que promove o bem-estar nas organizações? Quais as variáveis para se encontrar
a felicidade no trabalho? É possível ser feliz trabalhando em uma empresa? Essas perguntas
podem dar lugar a muitas respostas diferentes, porém, em nossa opinião, nenhuma delas pode ser
tida como definitiva.
Este estudo demonstra que a quantidade de variáveis é muito grande e a combinação entre
elas parece infinita. Essa combinação nos faz entender que trabalhar apenas com uma única
variável restringe demais qualquer tipo de pesquisa. Em contrapartida, trabalhar com todas as
variáveis possíveis torna a pesquisa inviável.
Três variáveis, consideradas as mais importantes dentro de um contexto empresarial,
foram então escolhidas para constituírem o tripé sobre o qual se apóiam as respostas oferecidas
por esta pesquisa: trabalhar a motivação das equipes de trabalho; estar sempre atento aos sinais de
mudanças no ambiente e na cultura organizacional e, finalmente, tornar a liderança a mola
propulsora que atua no processo de constantes transformações mercadológicas e empresariais no
sentido de equilibrar os resultados a serem alcançados e o bem-estar na empresa.
Este estudo de caso baseou-se em um referencial teórico tanto histórico como atual, em
que as técnicas e modelos de liderança descritos já provaram sua eficiência e eficácia em
milhares de organizações nas últimas décadas.
Com base nos resultados das duas pesquisas realizadas, a do Great Place to Work Institute
e a da ABRH/RJ se pode inferir que, neste estudo de caso, a liderança mostrou ser o principal
catalisador, o amálgama, para que a empresa consiga manter, rever ou até mesmo recriar fatores
culturais e motivacionais, o que responde à primeira pergunta desta dissertação. Contudo,
isoladamente, a liderança não garante o bem-estar no ambiente de trabalho. Embora seja forte e
inspiradora, seu principal papel é garantir que os valores sejam respeitados e seguidos por todos,
mesmo que para isso tenha que rever, sempre que necessário, suas crenças.
 89

A influência das lideranças só é válida quando é parte de uma cultura que permeia toda a
empresa. Na Chemtech, observamos que a utilização de conceitos como “empresa que aprende”
(SENGE, 1990) e “empresa que ensina” (TICHY, 1999) faz parte de sua cultura de aprendizado
que estimula o desenvolvimento contínuo de novas lideranças.
A pergunta dois fica respondida em diversos momentos das pesquisas pelo ambiente
cultural saudável e com objetivos comuns que, no caso da Chemtech, constituem a base para criar
e manter em alta um clima de motivação entre seus funcionários. Segundo seu atual diretor geral
e um de seus fundadores, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho,
enquanto cresce no Brasil e no mundo. A Chemtech sabe da importância de manter a habilidade
de desenvolver os funcionários e criar um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que
extrapola o ambiente profissional.
Os fatores descritos nas pesquisas demonstram que para uma empresa ser considerado um
excelente lugar para se trabalhar é necessário um encontro de interesses entre o que as pessoas
esperam e o que a empresa pode oferecer; enfim, deve haver coerência entre o discurso e a
prática. A frase “faça o que eu digo e o que eu faço” tem que ser autêntica e servir como exemplo
a todos. A clareza e a transparência nas “regras do jogo”, desde o primeiro momento, minimizam
constrangimentos e desmotivações, garantindo que cada um sabe de sua importância e
responsabilidade na consecução dos objetivos comuns a todos. Esse senso de pertencer ao tecido
social da empresa é fator decisivo para garantir a motivação e, conseqüentemente, a retenção dos
funcionários.
A grande questão que ainda permanece sem resposta definitiva é: Por quanto tempo
podemos garantir que esse bem-estar seja mantido e aceito pela maioria? O que uma organização
pode fazer para se manter entre as melhores empresas para se trabalhar todos os anos? A epígrafe
postada na abertura destas Considerações ressoa aqui em consonância com os versos do poeta
português que deixamos no início deste trabalho, na Introdução: a felicidade como algo que não
se deixa colher e que, para que se mantenha, em toda a sua fragilidade, precisa de um sopro
constante de vida. A inquietude do ser humano e sua necessidade de mudar, sempre procurando o
que julga melhor para si, fazem com que não existam receitas prontas. As empresas, através de
suas lideranças, precisam estar sempre atentas aos sinais que são dados a cada momento e nem
sempre são entendidos ou aceitos quando já existe um forte paradigma.
 90

Por tudo que foi visto neste trabalho, e pela evolução dos resultados da Chemtech nos
últimos anos, é possível inferir que ela possa se manter entre as primeiras melhores empresas
para se trabalhar, mantendo a gestão de pessoas através de suas lideranças como uma das chaves
para o sucesso. Porém, essa é uma afirmativa que só o tempo poderá comprovar.

6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

Como sugestão para futuros trabalhos, entendemos ser necessário investigar outros
parâmetros através de uma análise mais detalhada das pesquisas, tendo como abrangência de
estudo as cinco primeiras empresas colocadas, e não apenas a empresa vencedora.
Os trabalhos futuros podem ainda aprofundar o estudo isolado de cada fator: motivação,
cultura organizacional e liderança, e ir a fundo às questões referentes a esses fatores.
Outro ponto importante seria verificar a influência do tamanho da empresa, em termos de
número de funcionários ou mesmo de faturamento, no resultado dessas premiações. Levantar a
questão de empresas de pequeno e médio porte estar sempre entre os primeiros lugares quando se
trata de melhores empresas para se trabalhar.
Por fim, sugerimos um trabalho que possa questionar se a metodologia utilizada e as
questões elaboradas pelos institutos de pesquisa são suficientes para garantir a veracidade dos
resultados.

6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO

Afirmamos anteriormente que não há “receitas prontas”, uma vez que nós, seres humanos,
desejamos mudar. Por um lado, a mudança exige um trabalho de atenção e acompanhamento
contínuos; por outro lado, contudo, é assim que o novo pode surgir e que novas respostas
precisam ser buscadas. Nesses caminhos de garantia sempre relativa, deixemos a última palavra
com o homem dos sertões e sua sabedoria adquirida nessas veredas:
 91

“O senhor... Mire veja; o mais importante e bonito, do mundo, é isto: que as pessoas não
estão sempre iguais, ainda não foram terminadas – mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou
desafinam. Verdade maior. É o que a vida me ensinou. Isso que me alegra, montão”. (ROSA,
1976)
 92

REFERÊNCIAS

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ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco. Tradução L. Vallandro e G. Bornheim. São Paulo: Nova

Cultural, 1987, v.2, p. 5-196.

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(Doutorado Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2001.

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Janeiro. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/>. Acesso em: 15 abr. 2008.

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do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1990.

BORGES, Andréa Maria Baroneza. A influência dos valores organizacionais para a

promoção da aprendizagem organizacional: um estudo de caso na Faculdade de Ciências
Aplicadas de Cascavel (FACIAC). 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
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BRANHAN, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os

talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

CALLIGARIS, Contardo. Adolescência. São Paulo: PubliFolha, 2000.

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 98

ANEXOS
 99

ANEXO A - Questionário da Pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar” Edição 2007

Great Place to Work® Institute

Este questionário é parte integrante da Pesquisa com a Empresa. Nos itens que se seguem serão
apresentadas as perguntas e instruções para suas respostas.

Após responder a este questionário, carregue-o na área restrita do sistema de pesquisa.

Materiais adicionais que exemplifiquem estes dados devem ser encaminhados para:
Great Place to Work® Institute
Rua Ferreira de Araújo, 202 - Conjunto 52 - Pinheiros
Cep: 05428-000 - São Paulo – SP

Suas respostas serão avaliadas pelo Great Place to Work ® e serão consideradas na nota final da
sua empresa, além de servirem de base para a formação de um perfil das empresas
participantes do processo de seleção “Melhores Empresas para Trabalhar”
Edição 2007.
Qualquer dúvida ligue - (11) 3037-7280

Inscrição em Grupo? (Sim ou Não)

Nome fantasia (aquele que aparecerá no

guia) Em caso de inscrição em Grupo, preencha

com o nome do Grupo, em caso de inscrição de
uma empresa pertencente a um grupo, identifique
claramente a empresa a que se refere:

Razão social Em caso de inscrição em

Grupo, preencha com a Razão Social do Grupo, em

caso de inscrição de uma empresa pertencente a
um grupo, identifique claramente a empresa a que
se refere:

CNPJ Em caso de inscrição em Grupo, preencha

com o CNPJ do Grupo, em caso de inscrição de uma

empresa pertencente a um grupo, identifique

claramente a empresa a que se refere:

INSTRUÇÕES

O Culture Audit© Parte II inclui uma série de questões abertas elaboradas para nos
auxiliar a entender e identificar quais são as práticas diferenciais na cultura da sua
organização. As questões estão agrupadas nas 9 práticas Culturais necessárias para criar um
Great Workplace. Procure destacar em suas respostas o que é único e distinto.
 100

Não há respostas certas ou erradas; avaliaremos a qualidade e o conteúdo das

respostas, e não o tamanho ou estilo, portanto, forneça somente as informações necessárias
para que possamos entender o propósito e o conteúdo das práticas ou políticas, assim como
sua relação com a cultura da empresa. Forneça também nas respostas informações sobre o
mercado que sua empresa atua, assim como localização e tamanho, quando esses dados
existirem. Caso alguma prática ou programa seja relevante para mais de uma questão,
descreva-o apenas em uma questão e depois faça referência nas demais questões.

Critérios de Avaliação

Durante as avaliações, levaremos em consideração os seguintes critérios. Portanto,

esteja certo de que esses aspectos, quando aplicáveis, fiquem claros em suas respostas.

o Variedade: diversidade e quantidade de práticas da sua empresa;

o Originalidade: criatividade e distinção dos programas e práticas;
o Abrangência: grau de inclusão dos funcionários nas práticas, independentemente de
localização ou cargo;
o Calor Humano: grau que os programas têm de compaixão, empatia e compreensão
dos funcionários como pessoas na empresa;
o Integração: grau de interação dos programas entre si e desses programas com a
filosofia da empresa.

Ao responder às questões, é importante que você envie materiais adicionais, pois eles
nos auxiliam a compreender melhor as práticas descritas. Enumere e faça referência em
suas respostas aos materiais adicionais enviados (alguns exemplos: jornais internos,
revistas, vídeos, etc.).

GLOSSÁRIO DO QUESTIONÁRIO

Abaixo seguem algumas definições de termos usados no Culture Audit .

 Executivos - são os funcionários que compõem os níveis gerenciais da empresa, ou

seja:
 101

o Diretor - são os funcionários que compõem o 1º nível de gestão, ou

seja, os cargos mais altos da empresa - mesmo que tenham título
diferente.
o Gerente - são os funcionários que compõem o 2º nível de gestão, ou
seja, os cargos que se reportam diretamente aos diretores - mesmo
que tenham título diferente.
o Supervisores - são os outros níveis de chefia da organização (mesmo
que tenham título diferente).
 Técnicos - são os funcionários com capacitação técnica em sua área de atuação, sem
responsabilidade de chefia, e que trabalham diretamente com a atividade fim da
empresa. Exemplos: engenheiros, analistas de sistemas (se o negócio for empresa de
hardware ou software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio for
ligado a indústria financeira)
 Vendedores - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam nas
áreas comerciais sejam elas internas ou externas.
 Administrativos - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em
áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos:
secretárias, assessores, assistentes administrativos, contínuos, recepcionistas,
contadores, analistas de sistemas (se o negócio NÃO for empresa de hardware ou
software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio NÃO for ligado a
indústria financeira)são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em
áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos:
secretárias, assessores, assistentes administrativos, analistas de sistemas (se o
negócio não for informática).
 Operacional - são profissionais ligados diretamente à atividade fim da empresa mas
que não apresentam qualificação técnica em sua área de atuação. Trata-se de horistas,
atendentes, operadores de equipamentos de produção, caixas da banco etc.
 Terceirizados – são os funcionários contratados de outras organizações, que
trabalham permanentemente na empresa em tarefas relacionadas a sua atividade fim.
Exemplos: analistas de sistemas contratados por outras empresas (se o negócio for
empresa de hardware ou software), analistas financeiros (se o negócio for ligado a
indústria financeira).
 Estagiários - ainda estudando.
 102

Questionário entregue aos funcionários da Pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar”

Edição 2007 Great Place to Work® Institute

1 Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa

2 Os chefes deixam claro suas expectativas
3 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas
4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
Credibilidade

5 Os chefes são competentes para tocar o negócio

6 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente
7 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las
8 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas
9 Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá
10 Os chefes cumprem o que prometem
11 Os chefes agem de acordo com o que falam
12 Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último recurso
13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios

A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento para o meu crescimento

14 profissional
15 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho
16 Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra
17 Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se tocar o negócio
18 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera
Respeito

19 Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho
20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar
21 Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar
22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho
23 Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais durante o expediente
24 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal
25 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente como empregado
26 Temos benefícios especiais e personalizados aqui

27 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem

28 Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da empresa é justa
29 Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial
30 Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na empresa
Imparcialidade

31 As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem

32 Os chefes evitam o favoritismo
33 As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter resultados
34 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade
35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça
36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo
37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou orientação) sexual
38 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei recebendo um tratamento justo
 103

39 Sinto que eu faço a diferença aqui

40 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"
41 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
Orgulho

42 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho

43 Pretendo trabalhar aqui por muito tempo
44 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
45 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho
46 Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade

47 Posso ser eu mesmo por aqui

48 Nós sempre comemoramos eventos especiais
49 Aqui as pessoas se importam umas com as outras
Camaradagem

50 Este é um lugar amistoso para trabalhar

51 Este é um lugar descontraído para trabalhar
52 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo
53 Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se sintam rapidamente "em casa"
54 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui
55 Sinto que estamos todos "no mesmo barco"
56 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui

57 Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para trabalhar
104
 105

Anexo B – Questionário respondido pela Chemtech para concorrer ao Prêmio Gestão de

Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007 ABRH-RJ

1) Dados da Organização

• Razão Social ou Nome Fantasia: Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda

• Atividade: Engenharia e Tecnologia

• Unidade (cidade): Rio de Janeiro (sede), São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre e
Manaus

• Endereço completo: Rua da Quitanda 50, 21º andar, Centro, Rio de Janeiro, CEP: 20011-
030

• Faça uma breve apresentação da empresa (missão, objetivos permanentes e

produtos/serviços)

A Chemtech (www.chemtech.com.br) foi fundada em 1989 com capital 100% nacional e,

em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, a
Chemtech vem mantendo a sua gestão independente, aliando a agilidade de uma pequena
empresa à solidez de um grande grupo econômico.
Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto
Alegre e Houston (EUA), conta com uma equipe de engenheiros das mais diversas áreas,
graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Os demais
profissionais das áreas técnicas e administrativas da Chemtech também são de escolas de
excelência. Toda equipe está em constante aprimoramento.
A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústrias
líderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projeto
básico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre o
chão-de-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistema
operacional de uma planta.
Com as últimas movimentações, hoje 65% dos trabalhos da Chemtech estão
concentrados em óleo & gás, 10% em química e petroquímica, 15% em metais & mineração,
5% em águas e 5% na indústria de entretenimento.
A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vasta
cartela de clientes da empresa: Petrobras, ExxonMobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN,
Belgo Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble,
entre outros.
Em 2007, foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil e desde 2004 figura
nas listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foi
escolhida como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo Great
Place to Work Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom pelo
GPTW e a melhor em respeito. Classificou-se também, pelo terceiro ano consecutivo, entre as
150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a Chemtech como a 3ª melhor
empresa em tecnologia.
A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos e uma
empresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento com
os clientes, preocupa-se com a sociedade, investe em ações culturais, socialmente
responsáveis, de meio ambiente e esportivas.
 106

A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e de

processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma
relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valores
da empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento,
confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech tem
como visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções
tecnológicas.

2) Informe se é associada da ABRH/RJ. Não.

3) número de empregados por nível hierárquico e sexo.

Homens Mulheres Total

Direção 05 00 05
Gerêcia 19 05 24
Operacional 211 113 324
TOTAL GERAL (empregados próprios) 235 118 353
Estagiários 60 28 88
Terceirizados 07 08 15

3.1 - número de empregados por nível hierárquico e sexo.

Homens Mulheres Total

Direção 05 00 05
Gerência 19 05 24
Operacional 211 113 324
TOTAL GERAL (empregados próprios) 235 118 353
Estagiários 60 28 88
Terceirizados 07 08 15

3.2 - Distribuição do quadro por nível de escolaridade (nível médio e superior)

(considerando efetivos e estagiários)

5 A 8ª SÉRIE 1
Ensino Médio Incompleto 1
Ensino Médio Completo 16
Superior Incompleto 132
Superior Completo 228
Pós Graduação Completo 31
Mestrado Incompleto 1
Mestrado Completo 22
Doutorado Incompleto 4
Doutorado Completo 5

3.3 - Faixa etária (até 25 anos, de 26 a 45 anos e acima de 45 anos)

Até 25 = 163
De 26 a 45 = 229
 107

Acima 45 = 49

3.4 - Tempo de empresa (até 5 anos, de 5 a 10 anos e mais de 10 anos)

Até 5 anos = 406

De 5 a 10 anos = 26
Acima de 10 anos = 9

3.5 - Outros indicadores sociais:

* Percentual de negros sobre o total de funcionários: 1,134%

* Percentual de negros em cargos de gerência e direção: 0%

A Chemtech é uma empresa com grande diversidade e que não admite nenhum tipo de
discriminação, como já previsto no Código de Conduta que seguimos: “Os colaboradores
devem agir com honestidade, lealdade e integridade para com os colegas, com a empresa e
com os parceiros de negócios. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória,
especialmente quanto à raça, religião, idade, sexo ou qualquer condição física”.

Este Código de Conduta é entregue a todos os funcionários da empresa. Eles devem lê-lo
e assiná-lo ao entrarem para a Chemtech. Além disso, fica permanentemente disponível para
leitura em nossa intranet e em nossa página da internet.

Como signatária do Pacto Global da ONU, a Chemtech segue os 10 princípios estipulados

pela Organização quanto a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção. O
Pacto exige que as empresas signatárias se comprometam com a eliminação de qualquer tipo
de discriminação.

Costumamos dizer que um dos fatores de sucesso da Chemtech é justamente a

diversidade. Cada funcionário, com peculiaridades, aprende a trabalhar em equipe
independente das características do seu colega de trabalho. Desta forma, desenvolve-se muito
na Chemtech a interpessoalidade.

Aqui, temos funcionários das mais diversas idades, de menos de 20 anos a quase 80. É a
experiência trabalhando com a inovação. Diversidade de cores, classes sociais, opções
sexuais, religiões, nacionalidades, naturalidades e com deficiências físicas.

Outra forma de incentivo à diversidade está na nossa forma de contratação.

Quando selecionamos nossos estagiários e funcionários, não levamos em consideração

nenhum fator além do conhecimento técnico e algumas características comportamentais
consideradas essenciais por nós. Principalmente pelo fato de há algum tempo a chemtecheana
responsável pelas nossas contratações trabalhar de Manaus, muitas entrevistas e contratações
são feitas por telefone, sem contato físico nenhum com os candidatos.
Em datas comemorativas como, por exemplo, Natal e Páscoa, procuramos contemplar os
funcionários com mensagens neutras que não remetam à religião.

Nossa empresa conta ainda com natos ou descendentes de japoneses, chineses,

alemães, noruegueses e suecos, por exemplo, além dos numerosos brasileiros. As
 108

naturalidades destes, aliás, são diversificadas: Rio de Janeiro, Manaus, Minas Gerais, São
Paulo, Rio Grande do Sul, Bahia, Santa Catarina, Amazonas, Paraíba, Ceará, Pará, Espírito
Santo, entre outros estados.

Além de tudo isso, quando ouvimos nossos funcionários, seguimos o código de ética da
ABO (Associação Brasileira de Ombudsman), que prima por: “Ouvir seu representado com
paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer preconceito”.

Toda essa diversidade faz com que a Chemtech seja vista pelos clientes como uma
empresa flexível e de fácil adaptação. Quando realizamos trabalhamos no exterior, por
exemplo, vencemos com facilidade as diferenças culturais e somos muito elogiados pela nossa
forma de trabalhar, pela competência e pela simpatia.

* Sobre portadores de necessidades especiais: Consegue cumprir a cota determinada

pela Lei? Comente.

A Chemtech possui em seu quadro de funcionários, alguns colaboradores portadores de

necessidades especiais. Estes funcionários convivem em sintonia com os demais membros da
equipe, ambientalizam-se facilmente ao clima da empresa e apresentam excelentes
desempenhos nas tarefas em que atuam.

Apesar disso, ainda não atingimos a cota determinada pela legislação e já estamos
trabalhando para reverter essa situação. Nosso Departamento Pessoal está em contato com
empresas de recrutamento especializadas em portadores de necessidades especiais e nossa
gerência de RH já estuda novas contratações. Além disso, a Gerente Geral, Denise Cardoso,
principal responsável pelas contratações da empresa, está desenvolvendo um projeto para
adaptar devidamente as instalações do escritório do Rio de Janeiro da Chemtech para receber
deficientes físicos.

Sobre menor aprendiz e primeiro emprego. Incentiva esses programas? Comente.

Com o acelerado crescimento da Chemtech, nossa empresa passou no final de 2006 de

uma organização de pequeno porte para médio porte. Com isso, já estamos nos preparamos
para cumprirmos a Lei 10.097/2000, conhecida como a Lei da Aprendizagem. Essa lei
determina que empresas de médio e grande porte contratem jovens de 14 a 24 anos, para
capacitação profissional (prática e teórica), cumprindo cotas que variam de 5% a 15% do
número de funcionários efetivos qualificados. É facultativa a contratação de aprendizes pelas
microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP).

Dessa forma, a Chemtech já entrou em contato com o Centro de Integração Empresa -

Escola (CIEE) e a partir de 2008 nossa empresa fará parte da rede social do Programa
Aprendiz Legal.

O Aprendiz Legal é um programa implementado pelo CIEE em parceria com a Fundação

Roberto Marinho, cujo objetivo é estimular a aprendizagem e inserção de jovens no mundo do
trabalho. Buscando garantir oportunidades iguais para todos, o Aprendiz Legal oferece
acessibilidade em seus materiais impressos, transcritos em Braille, e audiovisuais, com
inserção de Libras.
 109

Com a qualificação oferecida pelo programa, os participantes estarão mais bem

preparados para enfrentar os desafios encontrados no cotidiano das empresas. O aprendiz -
que tem como pré-requisito ter completado ou estar cursando o ensino fundamental - recebe
aulas de capacitação teórica, com uso de material didático, e treinamento prático, trabalhando
na empresa.

A gerência de RH da Chemtech em parceria com a área de Responsabilidade Social de

nossa empresa está entusiasmada para colocar o projeto em prática pois acredita que com esta
iniciativa estará aproveitando uma oportunidade de formar profissionais, aproveitar talentos e
estar em sintonia com a Lei da Aprendizagem.

4) Descreva os principais desafios da organização, sua estratégia para superá-los, os

resultados alcançados e a contribuição da área de recursos humanos.

• No passado recente

Em 2001, a Chemtech passou a ser controlada pelo grupo alemão Siemens. O acordo
permitiu que os fundadores tivessem autonomia na gestão do pessoal, embora não tenham
mais o controle do capital.

No último ano, nossa empresa precisou dobrar de tamanho para dar conta dos pedidos.
De um escritório que ocupava apenas um andar de um prédio no Centro do Rio de Janeiro,
passamos a ocupar 8 andares deste mesmo prédio além de abrirmos novos escritórios em São
Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto Alegre e Houston (Texas - EUA).

Este crescimento retrata também o aquecimento do mercado de engenharia ocorrido

nos últimos anos. Com ele, a Chemtech precisou também investir mais intensamente em
pesquisas salariais para manter-se em alta em relação ao mercado e também em capacitação
interna, para garantir a reciclagem de seus profissionais.

À medida que a empresa foi crescendo e contratando mais gente, tivemos de criar
mecanismos formais para preservar nossa cultura de trabalho. Alguns exemplos destas
mudanças foram: reformulação da intranet corporativa com criação de seções interativas para
participação de todos os funcionários, criação de uma Universidade Corporativa para reunir
todos os cursos e treinamentos realizados pela empresa, ampliação das edições dos Cursos de
Integração, que são oferecidos a todos os novos integrantes da equipe para apresentá-los a
cultura da empresa, entre outras.

Para garantir a saúde de todo o grupo, a Chemtech também ampliou suas ações
voltadas para o bem estar deste grupo. Recentemente a empresa mudou o plano de saúde de
todos os seus funcionários para a Amil, que ofereceu melhor cobertura de serviços, e passou a
ser incluída no Programa Viva Melhor, oferecido pela operadora de saúde. Além disso, foi
inaugurado o espaço Zentech, no escritório sede da empresa que fica no Rio de Janeiro. Neste
espaço são oferecidas aulas gratuitas de yoga em horários diversos além de seções de shiatsu
e massagens relaxantes.

• No próximo ano

Hoje, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho, enquanto cresce
no Brasil e no mundo. Queremos manter nossa habilidade de envolver os funcionários e mantê-
 110

los em um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que extrapola o ambiente
profissional.

Além disso, planejamos crescer ainda mais e inaugurar novos escritórios no Brasil e no
exterior. Por conta deste crescimento, já estamos planejando a criação de um programa de
Coaching para acompanhar os gestores que estão mais afastados da matriz.

• Nos próximos 3 a 5 anos

No fim de cada ano, acontece uma reunião maior – normalmente com um dia ou mais de
duração –, fora da empresa, para que seja estudado o planejamento estratégico. Desta reunião,
participam os gestores da área comercial, de marketing e os gerentes. Desta forma, todos os
assuntos corporativos entram na pauta do planejamento estratégico. Este é também o momento
de discutir e planejar assuntos maiores também da área de RH.

Como nesta reunião são traçadas as diretrizes e metas do ano seguinte, não possuímos
uma previsão para os próximos 5 anos.

5) Demonstre que a organização goza de boa reputação junto aos seus diversos
stakeholders (acionistas, clientes, público interno, fornecedores, comunidades, governo,
sociedade e meio ambiente). Dê evidências ou comente os indicadores de desempenho
que são utilizados para cada caso, citando ainda o tipo de instrumento ou ferramenta que
utiliza para dialogar com cada stakeholder, se aplica (e de que forma) os resultados do
diálogo com as partes interessadas para modificar ou reestruturar processos.

O bom relacionamento e respeito com os nossos stakeholders, a começar pelos próprios

funcionários, é uma das nossas principais metas. Realizamos constantes ações para obter a
melhor relação possível com cada público da empresa.

Público interno

Sem dúvida alguma, as maiores pesquisas de clima organizacional do país das quais
participamos desde 2004 – Great Place to Work Institute/Revista Época e Guia Exame Você
S/A – são o melhor indicador de que gozamos de boa reputação junto a nossos funcionários.

Ambas as pesquisas contam com três fases de avaliação, que são respostas dos
funcionários, questionário respondido pela empresa e conversa com os funcionários. O peso
maior, no entanto, fica com as respostas dos funcionários. Na Exame, por exemplo, a nota dada
pelo público interno foi 89,4, demonstrando bem um termo que é muito utilizado pelos
funcionários: o espírito chemtecheano.

Desta forma, estar entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil há quatro anos
consecutivos é uma forte evidência desta reputação. Este ano, por exemplo, conquistamos o
primeiro lugar geral no guia do GPTW, o primeiro lugar entre as empresas de TI no Guia Exame
Você S/A, além de outras colocações bastante expressivas.

O baixo índice de demissões voluntárias na empresa também demonstram que os

funcionários estão satisfeitos com a empresa. Há casos, por exemplo, de funcionários que
foram aprovados em concurso público da Petrobras – a menina dos olhos da maioria dos
 111

engenheiros brasileiros – e mesmo assim abriram mão de um cargo público para

permanecerem na Chemtech.

A nossa política de gestão de pessoas muito bem estruturada também favorece para
esta reputação.

O plano de carreira, por exemplo, prevê de que forma a carreira de cada funcionário
pode se desenvolver dentro da empresa. Aqui, ele tem um crescimento rápido e estimulado.
Parte é incentivado pela UCC (Universidade Corporativa Chemtech), que investe anualmente
mais de R$ 1 milhão em cursos de qualificação, idiomas, seminários, MBA e mestrado in
company, pós-graduação, participação em feiras e seminários, entre outros. Os cursos são total
ou parcialmente custeados pela Chemtech.

Os salários também estão acima da faixa do mercado, de acordo com pesquisas

salariais que fazemos junto a empresas, guias dos principais jornais e consultoria de RH. Isto
sem falar na extensa lista de benefícios oferecidos e no reconhecimento não-monetário.

Homenageamos todos os funcionários no dia de seu aniversário – com decoração

especial na mesa, presente e café da manhã –, damos placas para aqueles que completam 10
anos de empresa, provemos confraternizações mensais extensivas a um acompanhante, entre
outras iniciativas.

Pensando no bem-estar de nosso funcionário, oferecemos gratuitamente in-company

aulas de ginástica laboral, yoga e Unidade de Correção Postural (UCP). Abrimos espaço
também para que uma clínica especializada ofereça sessões de shiatsu e drenagem linfática
para os funcionários a preços menores.

E para estar sempre comunicando e dialogando com nossos funcionários, praticamos

uma política de portas abertas. Há um clima de informalidade e horizontalidade, onde as
hierarquias são apenas por questões organizacionais. Há um canal aberto entre os
funcionários. A não ser em reuniões ou assuntos confidenciais, as portas das salas de todos os
diretores, incluindo a do diretor geral, estão sempre abertas para os chemtecheanos.

Outra importante forma de diálogo é a intranet, com sessões onde cada funcionário pode
postar – sem validação anterior do conteúdo – qualquer comentário que desejar (Fala,
Chemtecheano), fotos (Mural de Fotos) ou enviar uma sugestão, crítica ou elogio pelo Fale
Conosco.

As caixas de sugestão disponíveis em toda a empresa e o Ombudsman também são

outras formas de diálogo, sem esquecer dos encontros corporativos, eventos que acontecem
mais de uma vez por ano reunindo toda a empresa para falar dos últimos passos e próximas
metas.
Clientes

A principal forma de obter um ótimo relacionamento com o cliente tem relação direta
com a qualidade dos serviços oferecidos. Através de pesquisas de satisfação, obtemos
percentuais sempre acima de 90% desde que começamos essas medições. Esta pesquisa é
repassada à equipe responsável pelo projeto para que quaisquer modificações possam ser
feitas visando sempre ao aumento no índice de aprovação do projeto.
 112

Por conta do alto percentual de satisfação, grande parte dos nossos clientes utiliza
nossos serviços diversas vezes. É o caso de empresas como Petrobras e CSN. A Petrobras,
por exemplo, está conosco há 17 anos, sendo que temos 18 de fundação. Devido a esta
reincidência, muitas vezes membros das equipes tornam-se amigos pessoais e adquirem
grande admiração pela Chemtech.

No final de agosto deste ano, fomos premiados pelo Great Place to Work Institue e pela
revista Época como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. No dia seguinte recebemos
diversas mensagens de clientes nos parabenizando e mostrando grande admiração pela nossa
empresa. Abaixo seguem algumas mensagens:

"Parabéns Luiza, assim como a Chemtech é uma grande empresa, você e seus meninos fazem
com que ela se torne cada vez melhor.” (Jorge Raimundo, Odebretch)

“Parabéns pela premiação! Espero que a Chemtech continue sendo premiada sempre. Sinto-me
premiado também. Favor transmitir a todos da Chemtech minhas felicitações.”
(Helcio Cardoso Junior, CSN)

“Parabéns, vocês merecem esta comemoração, e não poderia ser diferente, pois o clima de
relacionamento entre a Chemtech e a CSN sempre foi de parceria e só poderia culminar com
este prêmio tão merecido!” (João Batista N. de Oliveira, CSN)

“Parabéns a você e aos demais amigos da Chemtech. É um exemplo a ser seguido pelas
demais empresas. (Ricardo de Gouvêa Costa, CSN)

“Este prêmio é o retrato do profissionalismo e respeito que vocês recebem e doam para a sua
empresa. Meus parabéns.” (Resilene Mansuar, CSN)

“Parabéns a Chemtech por mais esse prêmio. O mesmo é o fruto que a Chemtech está
colhendo das boas sementes que plantou.Quando tivermos a oportunidade de trabalhar junto,
inicialmente no SIGA_PP, pudemos perceber claramente que a Chemtech sempre foi uma
empresa diferenciada das demais, por seu comprometimento com: prazos, qualidade, metas
arrojadas, desafios constantes e profissionalismo, associada a preocupação constante com o
bem estar de seus funcionários e clientes. Mais uma vez transmita meus parabéns e sucessos
a você e toda a equipe.” (Carlos de Assis Seixas, CSN)

“Parabéns a você e a todos da Chemtech. Vocês realmente merecem, pois desenvolvem

excelentes trabalhos nas empresas e internamente sempre se preocupam manter um alto nível
de relacionamento entre empresa e colaborador.” (Manoel Pires de Abreu Júnior, CSN)

“Tenham o meu reconhecimento por esta brilhante estratégia da empresa, sucesso. Parabéns,
este é um momento de glória e recompensa pelo esforço e dedicação de vocês. Todo empenho
que a Chemtech tem aplicado sistematicamente ao longo destes anos para a criação e
manutenção deste ambiente e condições de trabalho, tem reflexo na aliança de parceria com a
CSN, onde os problemas são equacionados, as soluções são construídas e os desafios são
vencidos. Vocês se tornaram um exemplo de sucesso.” (Cássia, CSN)

“Ficamos felizes que parceiros tão próximos e amigos tenham a competência reconhecida e
recebido um prêmio tão importante. Parabéns!” (Samarco)
 113

“Parabéns. Esta conquista só foi possível graças a cada um de vocês, porque a empresa é o
que é, devido ao comprometimento de seus empregados e colaboradores. Sucesso!” (Pedro
Nuno, Belgo)

“De fato é uma vitória merecida, conquistada com muito trabalho e competência.
Estenda meus cumprimentos para o Rubião e toda turma da Chemtech. Parabéns!” (Luiz
Cláudio Magaldi, Rodhia)

“PARABÉNS para toda a equipe de Chemtech por este importante reconhecimento. Nos da
Rhodia consideramos a Chemtech como uma verdadeira empresa parceira. Temos feito juntos
até agora muitas coisas boas, acredito com beneficio para as duas empresas. Fico muito
interessado em conhecer um pouco mais sobre o funcionamento de vossa organização.
Acredito que posso apreender muitas coisas boas para intentar
aplicar dentro de Rhodia.
Novamente parabenizando a todos vocês!” (Marenco, Petrobras)

“Nós da PETROBRAS UN-ES nos orgulhamos de tê-los como parceiros em projetos que
buscam a solução e implementação de alternativas que garantam o modelo ideal de gestão
sustentável. Parabéns a toda Equipe CHEMTECH.” (Silvano Cavalcante Lima, Petrobras)

Outra situação interessante ocorreu durante o 1º Fórum de Melhores Práticas de Gestão

de Pessoas. Este evento, organizado pelo Cenpes da Petrobras, teve como principal
palestrante o nosso diretor geral Luiz Eduardo Ganem Rubião. Este convite representa a
admiração de uma das maiores empresas do Brasil pela política de gestão de pessoas da
Chemtech.

Fornecedores

Para trabalhar com a Chemtech, os fornecedores têm que se enquadrar em requisitos

técnicos, de responsabilidade social e respeito ao meio-ambiente. Junto ao contrato, assinam
um Código de Ética.

Esta medida nos trouxe o respeito de nossos fornecedores, que ao cumprirem suas
metas com a Chemtech, passaram a utilizar estes mesmos padrões com outras empresas,
melhorando o nível dos serviços prestados.

Temos a política de manter fornecedores que prestem serviços de boa qualidade,

seguindo os nossos requisitos técnicos e sócio ambientais, por isso, mantemos duradouras
parcerias (algumas surgiram junto com a empresa, há 18 anos).
Durante as comemorações do prêmio de melhor empresa para se trabalhar no Brasil da
revista Época, recebemos algumas mensagens de fornecedores, segue um exemplo:

“Parabéns a esta grande empresa e a todos os seus funcionários. É exatamente desse exemplo
que o nosso país está precisando, ética e bom desempenho nas relações humanas. Abraços de
todos os funcionários e diretoria de seu fornecedor La Maison Móveis”.

Como a política da Chemtech e de estreitar os laços com nossos parceiros e

colaboradores, não encontramos a necessidade de uma pesquisa de clima com nossos
fornecedores. Qualquer problema é solucionado diretamente com o Departamento de Compras
 114

e os fornecedores têm abertura total para propor novas ações ou modificações na atual
parceria.

Comunidade local

Em cada Estado em que a Chemtech está presente, nos deparamos com diferentes
comunidades. São elas que acolhem nossa empresa e oferecem infra-estrutura e capital social
para que possamos desenvolver nosso trabalho. Em contrapartida, assumimos nosso papel de
agentes de transformação social.

Como colaboradores oficiais do Programa Social Mangueira, sendo mantenedores do

Projeto Oficinas Profissionalizantes, mantemos um ótimo relacionamento com os beneficiados.
Estamos sempre presentes em festas na comunidade, ensaios nos fins de semana e outras
atividades.

Desde que estabelecemos esta parceria, anualmente somos homenageados pela

Mangueira em reconhecimento ao trabalho social que prestamos à comunidade.

A Cooperativa Praia Vermelha, próxima à Chemtech e que atende os usuários do

serviço de saúde pública mental, nos liga constantemente para vir à empresa. Desde a primeira
vez que vieram à Chemtech vender seus produtos, ficaram encantados com o tratamento
recebido.

Além disso, seja nas doações de computadores e periféricos para o CDI (Centro para
Democratização da Informática) ou nas campanhas de doações e no desenvolvimento de um
software administrativo para a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal
Jesus), nossos funcionários são sempre convidados a comparecer nas instituições, e sempre
vão com muito orgulho, sentindo no convívio com os beneficiados o carinho que têm pela
empresa. Estamos sempre nas entregas de doações, festas e eventos das ONGs.

Assim como a Mangueira, a Repartir é outra instituição que constantemente homenageia

a Chemtech pelas ações desenvolvidas junto a ela.

São ações comunitárias como as explicitadas aqui – além do nosso patrocínio ao

desenvolvimento e manutenção do site Enfermeiros do Riso e as ações de voluntariado
organizadas pelos próprios funcionários – que justificam a menção honrosa em
responsabilidade social recebida pela Chemtech do Crea-RJ.

Não temos nenhuma pesquisa a esse respeito, mas a alegria e esperança que vemos
nas famílias carentes e entidades de apoio que ajudamos são a nossa maior certeza de que
estamos fazendo a coisa certa

Governo

A Chemtech presta contas ao Governo e paga seus impostos em dia. Utilizando os

recursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura, revertendo
uma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literárias de temas
variados.

O mais recente livro publicado com o apoio da Chemtech foi o “Rio Literário - Um Guia
Apaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivo à
 115

Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinar o
livro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, Carlos
Drummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio de
Janeiro, cidade onde nasceu a Chemtech.

Este nosso compromisso ético e transparente é bem reconhecido pelo Governo, que
nunca necessitou aplicar nenhuma penalidade ou multa à Chemtech, reconhecendo-a como
empresa íntegra, que zela com seus compromissos junto aos funcionários, parceiros,
fornecedores e clientes.

Sociedade

A Chemtech atua junto à sociedade de várias formas. Em 2006, obtivemos o Atestado

de Conformidade com o Exercício Profissional do Crea-RJ, que reconhece as empresas que
oferecem à sociedade produtos com qualidade profissional e responsabilidade ética. O Atestado
comprova que a empresa tem um corpo técnico qualificado e legal, bem como assegura que os
bens ou serviços estão de acordo com o desenvolvimento da qualidade e da segurança,
valorizando a profissão de engenheiro e defendendo a sociedade.

Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amiga
da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Todos esses reconhecimentos servem como indicadores
e reconhecimento da boa reputação que temos na sociedade.

Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarial
mundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo.
Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de um
mercado global mais inclusivo e igualitário.

Os princípios do Pacto são:

Direitos Humanos
1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos
internacionalmente
2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos

Trabalho
3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do
direito à negociação coletiva
4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório
5 - A abolição efetiva do trabalho infantil
6 - Eliminar a discriminação no emprego

Meio ambiente
7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais
8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental
9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Contra a Corrupção
10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive
extorsão e propina
 116

Além da atuação junto à sociedade no âmbito profissional, desde 2005 a Chemtech

passou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes. Acreditamos que esporte é
educação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e a entender vitórias e
derrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade, para os executivos
e para o mercado de trabalho. O esporte socializa, ensina cidadania, trabalho em equipe e a
importância de dividir tarefas.

Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e Isabel
Grael, a ginasta Luiza Filgueiras e a nadadora Lara Vieira.

Dentro de uma área mais social, os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem a
camisa” somente pela empresa. Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doação
de sangue para o Inca e o Hemocentro, ambos do Rio de Janeiro.

Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nas
ações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional de
Doação de Sangue, beneficiando os hemocentros de São Paulo, Salvador, Belo Horizonte e o
Inca, do Rio de Janeiro.

Durante a campanha, os colaboradores recebem orientação sobre o tema e são

convidados a doar seu sangue, podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorre
em dia de semana, durante o horário comercial, e os funcionários envolvidos não precisam
compensar o tempo que passam fora da empresa. Até que não pode doar participa vestindo
uma camisa vermelha.

O diálogo com a Sociedade também é um canal aberto. Estamos sempre aptos a

receber novas propostas de patrocínios, campanhas para a sociedade ou mesmo atestados que
comprovem a boa visão que a Chemtech tem diante da sociedade.

Todos os patrocínios, por exemplo, foram propostas ou indicações que chegaram até
nós por funcionários, outros patrocinados, e até mesmo pela mídia.

Além disso, a Chemtech orgulha-se em nutrir uma relação muito estreita com as
principais universidades do país. Seus estudantes são convidados a participar de um curso
patrocinado pela empresa que promove o conhecimento pessoal e a definição de um perfil
profissional chamado “Trilha do Sucesso”. Este curso, além de difundir o conhecimento, tornou-
se uma das principais portas de entrada para se trabalhar na Chemtech, proporcionando a
experiência do primeiro emprego àqueles que são selecionados.

Seguindo esta mesma linha, promovemos anualmente desafios tecnológicos. Os

Desafios de Controle e CFD são competições de inteligência e tecnologia envolvendo alunos de
universidades de todo o Brasil.

Representam mais uma iniciativa que, além de promover a capacitação dos

universitários, caracteriza-se como uma importante forma de recrutamento e seleção de novos
profissionais.

Em 2006, 33% dos participantes da etapa final do Desafio de Controle foram chamados
para trabalhar na Chemtech. Do Desafio de CFD, a porcentagem de talentos que retemos foi
maior ainda: 41% no total.
 117

O apoio a eventos acadêmicos também já se tornou uma tradição na Chemtech. A

participação da nossa empresa neste tipo de evento se dá de diversas formas, desde a
contribuição em forma de patrocínio, até a participação com palestras e workshops ministrados
gratuitamente por nossos colaboradores.

Os constantes convites para patrocínio e apresentação de palestras em eventos

acadêmicos, é o nosso principal termômetro da relação que temos com as universidades.

Meio ambiente

Somos signatários do Pacto Global da ONU, o melhor indicador para demonstrar nossa
reputação nesse aspecto, uma vez que o Pacto reconhece que fazemos a nossa parte.

A idéia de desenvolvimento sustentável tem por base o princípio de que o homem deve
gastar os recursos naturais de acordo com a capacidade de renovação desses recursos, de
modo a evitar o seu esgotamento.

Na Chemtech, cada colaborador faz sua parte para um futuro sustentável, ajudando a
preservar o meio ambiente. Temos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula os
chemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam o
meio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel.

Você sabe, por exemplo, o que acontece com os cartuchos de impressora vazios na
Chemtech? No Rio de Janeiro e em São Paulo, realizamos a reciclagem. No Rio, o CDI (Centro
de Democratização da Informática) encaminha os cartuchos já recarregados para as EIC’s, em
São Paulo, os cartuchos são encaminhados para ONG Gotas de Flor com Amor, que os vende
para reciclagem e aplica o dinheiro em seu programa social. Em breve, faremos o mesmo em
Salvador e em Belo Horizonte; estamos apenas em busca de parceiros.

Outra prática na Chemtech é quanto ao papel reciclado. A mudança de todo o material

de escritório por itens reciclados já está sendo feita. A meta é trocar 95% do papel que usamos
pelo reciclado já no próximo mês.

Se cada um se policiar e adotar atitudes ambientalmente responsáveis, conseguiremos

construir um mundo melhor para as próximas gerações!

• Click-árvore

Convocamos nossos funcionários a participarem de uma ação conjunta em prol do

reflorestamento da Mata Atlântica. Com a campanha “Click-árvore”, os chemtecheanos que
participam da campanha com um simples click podem plantar a sua árvore sem sair do lugar.

O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da Mata

Atlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresas
patrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e os
participantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou.

• Click semi-árido
 118

A Chemtech convocou seus funcionários a participarem do programa “Click semi-árido”.

No mesmo formato do programa Click árvore, o Click semi-árido oferece uma oportunidade para
promover melhorias nas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região.

A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertem
uma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outras
obras hídricas nas comunidades.

Em 2006, criamos uma cartilha com deveres relacionados ao meio ambiente que todos
os nossos fornecedores e colaboradores deveriam se adequar.

Acreditamos que a principal forma de obtermos indicadores com a sociedade, no âmbito

da responsabilidade social e do meio ambiente, é através de “certificações que recebemos” do
Pacto Global. Desta forma, tomamos medidas internas e externas que nos permitem respeitar e
contribuir com o meio-ambiente.

O Pacto Global é uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para a
promoção do crescimento sustentável e da cidadania, através de lideranças corporativas
comprometidas e inovadoras.

Em relação ao meio ambiente, os princípios do Pacto são:

- As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais

- Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental
- Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

6) Demonstre que a organização é reconhecida como pioneira e progressista no âmbito

da gestão com pessoas nos seguintes pontos:

6.1) Descreva a política de responsabilidade sócio-ambiental da organização em relação

aos seguintes aspectos:

6.1.1- Princípios de conduta adotados na empresa. Informe os valores organizacionais,

se existe código (formal) de ética, etc.

A Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários desafiando, valorizando,

respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo transparente. Tudo isso
está incluído na cultura da empresa e é expresso também na nossa missão, visão e valores,
que são, respectivamente:

Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias

líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e
contribuir para o desenvolvimento da tecnologia.

Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de

soluções tecnológicas.
 119

Valores - Todas nossas relações e atividades são baseadas em: integridade,

comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência.

Para apresentar nossa filosofia aos novos funcionários, para que ela se perpetue,
oferecemos um Curso de Integração para os novos colaboradores e apresentamos a eles o
espírito chemtecheano (o espírito das pessoas que trabalham na Chemtech) com exemplos de
histórias de competência, responsabilidade, comprometimento, trabalho em equipe e amor pelo
o que fazem.

Além disso, todos os funcionários lêem, aprendem e assinam a sua concordância com o
Código de Conduta Chemtech, reproduzido abaixo.

Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech

Os colaboradores da Chemtech, trabalham para o benefício da empresa como parte integrante

da economia local e com atenção e respeito pelos valores culturais e sociais de cada país. Os
seguintes princípios de conduta aplicam-se a todos os colaboradores em todo o mundo.

1. Todo colaborador deve desempenhar sua função respeitando as leis e regulamentos

previstos no sistema legal do país onde trabalha.

2. Os colaboradores devem zelar pela imagem da Chemtech na comunidade. O

desempenho de suas funções deve ser orientado nesse sentido.

3. Os colaboradores devem agir com honestidade, lealdade e integridade para com os

colegas, com a empresa e com os parceiros de negócios.

4. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória, especialmente quanto à

raça, religião, idade, sexo, orientação sexual, origem geográfica, classe social ou qualquer
condição e aparência física.

Assédio sexual é proibido.

5. Os colaboradores devem observar as regras da concorrência livre e leal.

6. Os colaboradores não devem se prevalecer inadequadamente de sua posição na

empresa. Não podem receber, permitir que outros recebam ou conceder a terceiros, vantagens
que extrapolem as políticas comerciais usuais.

7. Os colaboradores devem proteger os ativos tangíveis e intangíveis da empresa. Os

recursos da empresa devem ser utilizados somente para os propósitos dos negócios, evitando
sempre o desperdício e a conseqüente degradação do meio ambiente. Documentos e relatórios
devem ser elaborados correta e fielmente.

8. Os colaboradores não podem usar ou fornecer informações disponíveis e privativas da

empresa ou de qualquer colaborador da empresa sem prévia autorização. O conhecimento da
situação interna da empresa ou de informações privativas de qualquer colaborador da empresa
 120

não deve ser utilizado de forma imprópria. A confidencialidade dos dados e a privacidade dos
colaboradores devem ser preservadas.

9. Cada colaborador deve observar as regras de segurança e controle às quais está

sujeito.

10. Nenhum colaborador pode desempenhar atividades conflitantes com os interesses da

empresa, nos termos da legislação aplicável.

Observação: O termo colaborador, acima mencionado, refere-se indistintamente a toda mulher

ou homem que mantenham vínculo empregatício com a Chemtech.

Nome : __________________________________________

Data :__________

Declaro ter lido e estar ciente deste Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech

Assinatura :

Desta forma, está intrínseco aos valores e práticas da empresa manter um

relacionamento de forma transparente, íntegra, honesta, ética, justa e benéfica para seus
colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, demais partes interessadas e para a
sociedade de forma geral. Além de respeitar as regras e promover processos de concorrência
livre e leal, a empresa não se envolve ou apóia a discriminação na contratação, remuneração,
promoção, encerramento de contrato ou aposentadoria e acesso a treinamentos.

Além disso, a Chemtech esforça-se para disseminar essa prática entre os funcionários e
tenta coibir uma atitude discriminatória com base em sexo, idade, raça, classe social, opção
sexual, origem geográfica, nacionalidade, religião, afiliação política e qualquer condição,
aparência ou deficiência física.

A Chemtech não permite comportamento, inclusive gestos, linguagem e contato físico,

que seja sexualmente coercitivo, ameaçador, abusivo ou exploratório. Ela não tolera,se envolve
ou apóia a utilização de punição corporal (maus tratos físicos), mental ou coerção física e abuso
verbal.

Além disso, a Chemtech disponibiliza canais formais para a denúncia de qualquer uma
destas atividades consideradas intoleráveis. Exemplos destes canais são o serviço de
ombudsman e o compliance help desk que recebe e analisa denúncias sigilosas dos
colaboradores.

6.1.2 - Meio Ambiente. Forneça os dados sobre gestão dos impactos ambientais,
mecanismos de preservação e educação ambiental.

A Chemtech identifica e monitora os aspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança,

Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social) e de imagem causados por
seus processos e atividades. A empresa emprega com responsabilidade os recursos naturais,
tendo como meta o desenvolvimento sustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos das
futuras gerações. Para isso, estabelece metas de redução para estes impactos e realiza
 121

campanhas internas de educação e conscientização para auxiliar o alcance dessas metas.

Exemplos de iniciativas e campanhas realizadas pela empresa são a utilização de papel

reciclado em todas as suas comunicações internas e externas, a comemoração da Semana do
Meio Ambiente, a adoção da Coleta Seletiva e uma campanha de conscientização de 4R
(repensar, reduzir, reaproveitar e reciclar). Dessa forma, estimulamos os nossos colaboradores
a adotarem práticas de consumo consciente dentro e fora da empresa, assim como levarem
essa consciência para a sua família.

A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU e, conforme o mesmo orienta,a

Chemtech apóia uma abordagem preventiva aos desafios ambientais, desenvolve iniciativas
para promover maior responsabilidade ambiental e incentiva o desenvolvimento e difusão de
tecnologias ambientalmente amigáveis.

Desta forma, a Chemtech tenta aplicar soluções sócio-ambientalmente responsáveis em

seus projetos. A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das mais
recentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientes
a produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia.

Um exemplo disso foi o desenvolvimento de um sistema desenvolvido pela Chemtech

para a Suzano. Com este sistema, a Suzano lançou em 2001 o Reciclato, 1º papel reciclado
produzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostra a parceria da Chemtech com seus
clientes na preservação do meio ambiente. Todo este movimento de geração de valor através
de soluções tecnológicas mais limpas dá origem a um ciclo virtuoso, composto por geração de
novos postos de emprego e preservação do meio ambiente, tudo isto em concomitância com os
objetivos de lucro da Chemtech e de nossos clientes, garantindo a sustentabilidade do meio
onde atuamos e de nossos negócios.

Além disso, a Chemtech procura disseminar a cultura de SMSR junto a seus parceiros e
fornecedores, portanto, todo o processo de compras e seleção de fornecedores é regido
seguindo premissas de Qualidade e SMSR.

6.1.3 - Desenvolvimento sustentável. No que tange ao papel da empresa em relação ao

desenvolvimento sócio-econômico do país; gerenciamento do impacto na comunidade
do entorno; parceria com as organizações locais; geração de trabalho e renda;
capacitação profissional; programas de incentivo à cultura; campanhas de interesse da
população em geral, etc.

Além do comprometimento com os clientes, a Chemtech se preocupa com a

sociedade e as gerações futuras, por isso, ela apóia e realiza diversas ações que promovem
o desenvolvimento sócio-econômico das comunidades em que atua. A empresa acredita que
juntos, todos os atores da sociedade (organizações civis, privadas, sem fins lucrativos, entre
outras) são agentes potenciais para a construção de uma sociedade mais justa e
sustentável.
 122

Assim, investimos em ações culturais, esportivas e sócio-ambientalmente

responsáveis. A empresa é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social e uma empresa amiga da criança, reconhecida pela
Fundação Abrinq.

Em cada Estado em que a Chemtech está presente, ela se depara com diferentes
comunidades. São elas que acolhem a empresa e oferecem infra-estrutura e capital social
para que ela possa desenvolver seu trabalho. Em contrapartida, a empresa assume seu
papel de agente de transformação social.

Por isso, conforme comentado anteriormente, a Chemtech identifica e monitora os

aspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e
Responsabilidade Social) e de imagem causados por seus processos e atividades. A empresa
emprega com responsabilidade os recursos naturais, tendo como meta o desenvolvimento
sustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos das futuras gerações.

Além disso, a empresa apóia e desenvolve ações sociais que visam o desenvolvimento
sócio-econômico das comunidades em que atua, para que, desenvolvidas, elas possam ser
sustentáveis. Alguns exemplos de uma dessas ações é o desenvolvimento do Projeto Polegar,
um projeto de inclusão digital idealizado pelos próprios funcionários e realizado em parceria
com uma universidade em uma comunidade carente de Volta Redonda (RJ); o apoio ao CDI
(Centro para Democratização da Informática); apoio a uma cooperativa que associa o
desenvolvimento sustentável da Amazônia com a geração de trabalho e renda para usuários do
serviço público de saúde mental, entre outros.

6.1.4 - Projetos Sociais (ações externas):

• Qual o envolvimento dos empregados nos projetos sociais da empresa?

Os colaboradores da empresa são totalmente envolvidos nos projetos sociais da

mesma. A maioria dos projetos realizados ou apoiados pela empresa são sugestões dos
próprios colaboradores, assim, o comprometimento, a legitimidade e a vontade de se engajarem
nos projetos são muito maiores.

A empresa é associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social e, para envolver

não só a área de Responsabilidade Social da empresa com este tema, contamos com um grupo
denominado Comitê Ethos, formado por colaboradores de todos os escritórios da empresa, de
todas as áreas e de diferentes níveis hierárquicos. Estes colaboradores disseminam as
informações em suas áreas ou entre seus conhecidos pela empresa, além de ajudarem a
divulgar e incentivar a participação de novos colaboradores nas campanhas.

Um bom exemplo do engajamento dos funcionários nas ações de responsabilidade

social é o surgimento do Projeto Polegar. Um grupo de colaboradores que trabalham em Volta
Redonda identificou as deficiências da comunidade local e por inicitaiva própria desenvolveu um
projeto de inclusão digital no local. Eles montaram um metodologia própria para ensinar
conhecimentos básicos de informática para aquela comunidade e decidiram apresentar o
projeto para a diretoria que foi prontamente aprovado. A Chemtech doou os computadores para
a sala de aula do projeto, os colaboradores organizaram e montaram o cronograma de aulas, a
apostila e procuraram instituições parceiras para o projeto. A iniciativa foi um sucesso e o
projeto já formou 4 turmas no curso de Informática Básica.
 123

Além disso, por sugestão de colaboradores, diversas instituições são apoiadas pela
empresa com doações periódicas. É o caso da audioteca Sal&Luz, que empresata livros para
deficientes visuais. Por sugestão de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório do
Rio de Janeiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária nesta intituição. Este
grupo vai até a audioteca e, em cabines acústicas disponíveis no local, grava a leitura dos livros
que serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitas cassete.

• Descreva a forma de participação da organização nos projetos sociais.

A Chemtech apóia e desenvolve projetos sociais de diversas maneiras. A forma mais

comum é através de patrocínios institucionais. Além disso, também contribuímos com doações
em forma de dinheiro e de material (roupas, agasalhos, latas de leite, CDs, computadores etc)
para diversas instituições parceiras. Uma das principais instituições da qual somos parceiros é a
Mangueira. Com esta parceria nos tornamos sócios mantenedores dos projetos sociais
realizados por esta instituição.

Doações de tempo também são praticadas por nossa empresa. Neste caso, nossos
colaboradores doam seu tempo visitando asilo, creches, audiotecas etc.

Em alguns casos estabelecendo parcerias com instituições e cedemos nosso espaço

para que elas apresentem seu trabalho social e contem com a ajuda de nossos colaboradores.
Isto aconteceu, por exemplo, com a Cooperativa Praia Vermelha,que emprega usuários dos
serviços públicos de saúde mental em cozinhas industrias para trabalharem na preparação de
pães, bombons e biscoitos. Periodicamente a Chemtech recebe a visita desta cooperativa em
sua sede e monta um estande para que eles possam vender os produtos produzidos para
nossos colaboradores.

Ainda contamos com uma forma diferenciada de promovermos projetos sociais. Nossa
empresa desenvolve projetos gratuitos de criação e desenvolvimento de software para
instituições sem fins lucrativos. Foi desta forma que nasceu o projeto “Repartindo a Informação”
realizado gratuitamente para a ONG Repartir que apóia familiares de crianças internadas no
Hospital Municipal Menino Jesus. Neste projeto, nosso engenheiros desenvolveram um
software para armazenar informações sobre as famílias assistidas pela ONG. Com isso,
usamos nosso know-how específico para gerar solidariedade.

• Destaque os projetos sociais implementados informando objetivo, foco, público

atendido, metodologia e resultados alcançado.

• CDI

Nosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro para
Democratização da Informática) acontece desde 2004. Todos os computadores doados pela
Chemtech são encaminhados para as EIC’s (Escolas de Informática e Cidadania), que buscam
transformar a realidade das comunidades locais de baixa renda através da tecnologia da
informação como ferramenta para a inclusão social.

Em 2005, a Chemtech doou para o CDI computadores e periféricos não mais utilizados
pela empresa. Desta vez, os técnicos do CDI montaram computadores com estas peças e
 124

doaram micros completos para a Escola Estadual Barão de Itacurussá, na Tijuca, Rio de
Janeiro.

Com a doação, foi inaugurada na escola a Sala de Informática Chemtech, beneficiando

cerca de 300 estudantes de baixa renda da 8ª à 3ª série do Ensino Médio.

Nesta doação, foram 9 computadores, 2 notebooks, 24 mouses, 18 cabos, 17 monitores,

13 placas (de som, de vídeo, de rede, serial e genérica), 8 leitores de CD, entre outros
equipamentos.

Com isso, a Chemtech continua orgulhando-se por contribuir para a democratização da

informática no Brasil. Na última doação, em setembro de 2006, 8 monitores, 9 desktops, 6
notebooks e 3 impressoras - todos os equipamentos em pleno estado de uso - foram
encaminhados para as EIC’s.

Em Janeiro de 2007, a Chemtech fechou outra parceria com o CDI para reciclagem de
seus cartuchos de impressora. Todos os cartuchos vazios recolhidos na Chemtech passaram a
ser direcionados para reciclagem e, depois de recarregados, são encaminhados pelo CDI para
suas EIC’s.

Com o objetivo de envolver nossos colaboradores e aumentar a arrecadação de

cartuchos, estamos desenvolvendo uma campanha na nossa intranet, no quadro de avisos e no
corpo a corpo para incentivarmos os chemtecheanos a também trazerem seus cartuchos vazios
de casa.

• Enfermeiros do Riso

Seguindo a linha da era digital social, a Chemtech, em 2006, patrocinou o

desenvolvimento e contribui para manutenção do site dos Enfermeiros do Riso, grupo de
artistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços, levando
alegria para os pacientes internados.

Quem sugeriu na ocasião a contribuição para o trabalho do grupo foi o Diretor de

Pesquisa & Desenvolvimento da Chemtech, que conheceu o trabalho deles ao parar em um dos
semáforos em que eles estavam atuando.

O desenvolvimento do site foi financiado pela Chemtech e feito por uma empresa
contratada para trabalhar de acordo com o planejamento do grupo com o acompanhamento e
consultoria do Departamento de Comunicação & Marketing da Chemtech.

O objetivo desse desenvolvimento foi tornar o grupo mais conhecido e criar um caminho
mais fácil e direto para arrecadação de doações que ajudarão o desenvolvimento do grupo e,
conseqüente, maior atendimento de hospitais e pacientes.

• Parceria com a Repartir

A Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus) busca

propiciar condições básicas de subsistência e qualidade de vida às crianças de baixa renda e
seus familiares atendidos pelo Hospital até que estas se reestruturem, através da doação de
itens diversos que se façam necessários para a recuperação da saúde da criança, tais como
 125

remédios, alimentação especial, cesta básica e equipamentos (cadeira de rodas, carrinhos para
deficientes físicos, nebulizadores, entre outros). Ela é parceira social da Chemtech desde 2004.

Eles também desenvolvem políticas de apadrinhamento de crianças, recolhimento de

verba através de brechó, incentivo ao aprendizado de um ofício e outras atividades.

Uma das metas da Associação é justamente promover essa reestruturação da família a

fim de que esta consiga uma fonte de renda e, conseqüentemente, sua auto-sustentação,
evitando a reincidência hospitalar.

No início de 2006, concluímos a entrega do 1º módulo do projeto “Repartindo

Informação", desenvolvido gratuitamente para a Repartir e sem custos de licença. O projeto
consistiu no desenvolvimento de um aplicativo web que permite o gerenciamento de crianças e
famílias assistidas, informações médicas, doadores e doações, entre outras informações.

Os benefícios obtidos com o sistema foram rápido acesso remoto às informações do

sistema (famílias, crianças, doadores, entre outros), redução de dados errados e incompletos e
diminuição de arquivo em papel.

Além da conclusão desse projeto, ainda em 2006 arrecadamos latas de leite em pó

específicos para os filhos recém-nascidos de mulheres portadoras do HIV assistidas pela
instituição. A arrecadação aconteceu durante a festa de encerramento do projeto desenvolvido
para a plataforma FPSO BR P-57.

• Sipat Solidária

Na II Sipat da Chemtech, disponibilizamos um espaço de fluxo expressivo de

funcionários para que representantes da Repartir, apoiada por nós, pudessem comercializar
produtos da ONG, revertendo o valor das vendas para novas ações. Foram vendidos canecas,
camisas e chaveiros.

Além do dinheiro arrecadado com a venda de seus produtos, a Repartir contou com a
doação de 10% do total da verba arrecadada pela confecção de roupa feminina Flor Maria que
também participou da Sipat com um estande de vendas.

• Festa de Natal Repartir

Em dezembro de 2006, foi a vez de investirmos na Festa de Natal da Repartir, que
proporcionou aos integrantes das 520 famílias que recebem ou já receberam assistência da
organização um dia de sonho na quadra esportiva do Colégio Nossa Senhora de Lourdes, com
direito a show de mágica, oficinas de arte, teatro e a presença de Papai Noel distribuindo
presentes. O retorno deste investimento veio em forma de sorrisos e agradecimentos.

A Chemtech patrocinou os custos de alimentação e recreação da festa e acompanhou

de perto a organização, além de decorar o local da festa com banners e faixas.

• Doações de material escolar

Em 2005, mais de 250 crianças atendidas pela Repartir beneficiaram-se com uma
campanha interna de doação de material escolar promovida pela Chemtech. Com o slogan
“Pegue sua cordinha de crachá e doe um item de material escolar”, a Chemtech distribuiu para
todos os funcionários uma corda personalizada da Chemtech para portar o crachá pendurado
 126

no pescoço. Em troca, os funcionários foram incentivados a doar um item de material escolar no

momento em que ganhassem a cordinha. O resultado da campanha foi bastante positivo e o
material arrecadado foi distribuído para as famílias conforme a necessidade, de forma a atender
o maior número possível de famílias.

Motivada por essa primeira campanha, em janeiro de 2007 lançamos I Campanha

Nacional de Arrecadação de Material Escolar. Funcionários de quatro escritórios da empresa –
Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador e Belo Horizonte – mobilizaram-se para campanha.

Só no Rio de Janeiro, foram recolhidos 1.145 itens de material. O recorde foi de lápis
preto (345), seguido de caneta (226), borracha (144) e apontador (104).

A novidade desta campanha foi a iniciativa de alguns funcionários que resolveram

recolher dinheiro na empresa para comprar material. A arrecadação superou todas as nossas
expectativas, afirmando a preocupação de todos os chemtecheanos quando o assunto é
educação. “Se conseguirmos manter um bom ambiente para as crianças estudarem, mais
interesse pelos estudos elas terão”, afirmou Renato Ramos, estagiário da Chemtech e um dos
incentivadores da arrecadação na ocasião. Só ele, conseguiu arrecadar cerca de R$600,00 em
2 dias no escritório do Rio de Janeiro.

Com o dinheiro, além de itens avulsos foram doados 50 kits montados com lápis,
canetas, régua, tesoura, borracha, apontador, cola, estojo, caixas de lápis de cor e canetinha,
giz de cera, entre outros.

Em São Paulo, as doações foram para a instituição Aquarela, associação civil de direito
privado sem fins econômicos indicada por uma funcionária, que desenvolve atividades sócio-
culturais com crianças carentes fora do seu horário escolar.

Os baianos, também por sugestão de uma funcionária, ajudaram a Amac (Associação

Mensageira do Amor Cristão), ONG que dá assistência a mais de 180 crianças, na faixa etária
de 2 a 6 anos, em regime de creche comunitária e abrigo.

Já em Belo Horizonte, a parceria deu-se com o Lar dos Meninos, que assiste 376
alunos, entre internos, semi-internos e externos através de educação formal, formação moral e
humana, atividades culturais, práticas esportivas, alimentação e moradia.
Todo o tipo de material escolar – como lápis de cor, cartolina, giz de cera, giz para quadro
verde, tinta colorida lavável, cola, cola colorida, cadernos escolares, fita dupla face, lápis,
borracha, durex, tesoura, hidrocor, apontador de lápis e mochila – novo ou usado, foi muito bem
recebido pelas instituições.

A campanha durou aproximadamente 3 semanas.

• Mangueira

Na Chemtech, responsabilidade social dá até samba! Desde janeiro de 2005, a empresa

é oficialmente colaboradora do Programa Social Mangueira, sendo sócia-mantenedora do
Projeto de Oficinas Profissionalizantes. O projeto é uma parceria entre comunidade, empresas e
poder público e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e a
marginalidade, incentivando atividades que desenvolvam seu potencial por completo. Somos
sempre convidados a visitar os projetos com os quais estamos contribuindo para ver de perto o
que está sendo feito e onde a nossa contribuição está sendo aplicada.
 127

É através da Mangueira também que obtemos a oportunidade de sortear entre os

funcionários convites para ensaio da escola, eventos de comemoração de lançamento de livros
e outros eventos, promovendo novamente uma aproximação entre nossos funcionários e a
comunidade. Esse ano, a procura pelos ingressos do ensaio da escola foi maciça, envolvendo
num só dia de sorteio quase 100 interessados.

Além disto, sempre podemos contar com a apresentação da bateria e mestre-sala e

porta-bandeira da escola nos nossos eventos de fim de ano. E em 2006, também na Rio Oil &
Gas, a bateria mirim da Mangueira esteve presente no stand da Chemtech, atraindo centenas
de pessoas.

• Doação de sangue

Os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem a camisa” somente pela empresa.
Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doação de sangue para o Inca e o
Hemocentro, ambos do Rio de Janeiro.

Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nas
ações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional de
Doação de Sangue em janeiro e em julho a II Campanha Nacional de Doação de Sangue e
Medula Óssea.

Durante a campanha, os colaboradores receberam orientação sobre o tema e foram

convidados a doar seu sangue ou se cadastrarem para serem doadores de medula óssea,
podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorreu em dia de semana, durante o
horário comercial, e os funcionários envolvidos não precisaram compensar o tempo que
passaram fora da empresa.

A Chemtech, naturalmente, providenciou transporte para todos os envolvidos na doação.

Por sugestão de um colaborador engajado na campanha, todos que aderiram à idéia da doação
de sangue compareceram à empresa com uma camisa vermelha, simbolizando seu
envolvimento.

Esta campanha nacional já tem cronograma definido até 2008 com doações com
periodicidade prevista de 4 em 4 meses.

• Patrocínio de livros

A Chemtech presta contas ao Governo do Brasil e paga seus impostos em dia.

Utilizando os recursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura,
revertendo uma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literárias
de temas variados.

Em 2005, por exemplo, a Chemtech foi a principal patrocinadora do livro “Rio Literário -
Um Guia Apaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivo
à Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinar
o livro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, Carlos
Drummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio de
Janeiro, cidade onde nasceu a Chemtech.
 128

A Chemtech já havia apoiado a Editora Casa da Palavra, responsável pela produção do

livro, ajudando a prospectar recursos para diversos outros projetos. No entanto, desta vez
fomos os principais patrocinadores, contribuindo para que a idéia do livro se tornasse uma
realidade. O lançamento contou com uma festa de comemoração na qual vários funcionários da
Chemtech puderam estar presentes. Todos os gerentes e diretores da empresa ganharam um
exemplar para si e outros para distribuir junto a clientes.

Dando continuidade ao incentivo ao desenvolvimento cultural dado pela Chemtech, até o

fim de 2007 dois livros serão lançados com o nosso apoio: “Uma história da gravura no Rio de
Janeiro – Metade do Século XIX” e "O jardim de Dom João".

Além disso, no final de 2006 fechamos o patrocínio da 2ª edição do livro “Interno de

Torres – Pratos & Recheios”, um livro técnico que detalha princípios básicos de transporte de
massa e a especificidade de cada operação unitária, como destilação, absorção, extração e
umidificação. Ele explica como dimensionar e escolher internos de torres. A Chemtech também
patrocinou a 1ª edição do livro.

• Consumo consciente

No início de 2007, uma situação adversa causada pela necessidade de contenção de

despesas deu origem a um programa para a área de meio ambiente da empresa. Com a visão
de que cada cidadão pode fazer a sua parte para um futuro sustentável ajudando a preservar o
meio ambiente, criamos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula os
chemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam o
meio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel.

De dezembro de 2006 para janeiro de 2007, conseguimos através deste programa de

conscientização a redução de 10% em nosso consumo de energia elétrica. Para reduzir o
desperdício de papel, em janeiro de 2007 trocamos nossas impressoras antigas por modelos
novos que consomem menos papel e menos tinta.

A Chemtech acredita que se cada um policiar-se e adotar atitudes ambientalmente

responsáveis conseguiremos construir um mundo melhor para as próximas gerações.
• Papel reciclado

A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das mais
recentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientes
a produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia.

Utilizando um sistema parcialmente desenvolvido pela Chemtech, a Suzano lançou em

2001 o Reciclato, 1º papel reciclado produzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostra
a parceria da Chemtech com seus clientes na preservação do meio ambiente. Todo este
movimento de geração de valor através de soluções tecnológicas mais limpas dá origem a 1
ciclo virtuoso, composto por geração de novos postos de emprego e preservação do meio
ambiente, tudo isto em concomitância com os objetivos de lucro da Chemtech e de nossos
clientes, garantindo a sustentabilidade do meio onde atuamos e de nossos negócios.

Ao escolher os produtos que compra para o escritório, nossa empresa opta pelos
ecologicamente corretos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para geração de
valor dentro da cadeia produtiva em que estamos inseridos. Desde março de 2007, usamos
95% de Reciclato.
 129

A mudança de todo o material de escritório, incluindo envelopes e folders da empresa

para papel reciclado está sendo estudada.

Além da utilização do papel reciclado no dia-a-dia da empresa, estamos negociando

com uma cooperativa que recicla papel a doação do papel inutilizado por nós.

• Relacionamento com fornecedores

Em 2006, a partir da inauguração de nosso Departamento de Compras, para trabalhar

com a Chemtech os fornecedores passaram a ter que se enquadrar tanto em requisitos
técnicos, quanto de responsabilidade social e ambiental. Este tipo de exigência deu origem a
contratos socialmente responsáveis, que mostram a preocupação que a nossa empresa tem
com a difusão dos conceitos de responsabilidade sócio-ambiental na cadeia de valores em que
está inserida. Além disso, todos os fornecedores assinam um documento nomeado Código de
Conduta de Fornecedores, formalizando que estão cientes e de acordo com as práticas sócio-
ambientais da empresa.

• Click-árvore

Diz o ditado que para completar uma vida é preciso ter um filho, escrever um livro e
plantar uma árvore. Para cumprir esta última etapa, convocamos nossos funcionários a
participarem de uma ação conjunta em prol do reflorestamento da Mata Atlântica. Com a
campanha “Click-árvore”, os chemtecheanos que participaram da campanha com um simples
click puderam plantar a sua árvore sem sair do lugar.

O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da Mata

Atlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresas
patrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e os
participantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou.

• Doações de cartuchos usados

Em 2006, o escritório da Chemtech em São Paulo passou a promover ações em apoio à

instituição Gotas de Flor, que desenvolve diversos trabalhos com o objetivo de educar e
reestruturar a vida de crianças e adolescentes em situação de risco e de suas respectivas
famílias.

Nossos chemtecheanos desenvolveram uma campanha de doação de alimentos e em

outubro de 2006 uma nova ação foi proposta para colaborar ainda mais com a instituição.

Além dos alimentos, o escritório de São Paulo também doou cartuchos de tinta que
serão reaproveitados e revendidos pela Gotas de Flor. Foi isto que motivou a campanha de
doações de cartuchos da Chemtech Rio.

Também foram doadas revistas antigas de informática para a biblioteca da instituição e

duas bolas de vôlei da Chemtech que serão utilizadas para as aulas de esporte.

• Click semi-árido
 130

Tomar um bom banho depois de chegar do trabalho, lavar o rosto ao acordar, beber
água fresca. Essas atividades rotineiras em nossas vidas ainda são consideradas privilégios
para mais de 18 milhões de brasileiros, em pleno século XXI. Essas pessoas precisam
caminhar muitos quilômetros até conseguir água e, na maioria das vezes, insalubre.

Para contribuir com a mudança desta situação, a Chemtech convocou seus funcionários
a participarem do programa “Click semi-árido”. No mesmo formato do programa Click árvore, já
divulgado nesta questão, o Click semi-árido oferece uma oportunidade para promover melhorias
nas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região.

A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertem
uma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outras
obras hídricas nas comunidades.

• Campanha de doação de leite

Em dezembro de 2006, promovemos a segunda campanha de doações de leite para a

instituição Obra do Berço, mais uma vez encabeçada por uma funcionária nossa.

Nesta edição, foram arrecadadas 200 latas de leite, ultrapassando em 27 unidades o

total arrecadado na primeira contribuição. A entrega das arrecadações foi feita por seis
funcionários em nome de todos os chemtecheanos que colaboraram com a campanha. Na
entrega, eles aproveitaram para brincar com as crianças.

• Audioteca Sal & Luz

Por iniciativa de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório do Rio de

Janeiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária em uma audioteca que
empresta livros para deficientes visuais.

Este grupo vai até a audioteca Sal & Luz e, em cabines acústicas disponíveis no local,
grava a leitura dos livros que serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitas
cassete.

A audioteca possui cerca de 2.700 livros gravados por leitores voluntários. São títulos de
literatura, religiosos e, principalmente, didáticos que podem ser adquiridos pelos Correios, sem
o pagamento de porte pela remessa, para todo o país e também para outros países de Língua
Portuguesa.

Ao total, 1.702 pessoas com algum tipo de deficiência visual estão cadastradas na
audioteca e cerca de 300 livros são alugados por mês.

A fundação existe desde 1988 e é mantida por meio da ajuda financeira de empresas,
instituições de ensino e também da atuação de voluntários.

A Chemtech – consciente da carência de ações sociais voltadas para a comunidade

cega ou portadora de outras deficiências visuais que contribuem ainda mais para marginalizar
estas pessoas, tirando-as do convívio social e fazendo com que eles cheguem à adolescência
quase analfabetas – investiu no incentivo a essa campanha.
 131

O trabalho da audioteca é importante tanto do ponto de vista do desenvolvimento

intelectual quanto da promoção da socialização dos deficientes visuais.

• Doação de móveis

Em 2005, com a inauguração de nosso escritório em Salvador, a Chemtech alugou um

apartamento para alocar os primeiros chemtecheanos que receberam a missão de inaugurar as
atividades na Bahia.

Atualmente, com a maioria dos 30 funcionários provenientes da região e com residência

fixa em Salvador, a Chemtech resolveu encerrar o aluguel da moradia. Mas o que fazer com as
camas, colchões e utensílios de cozinha comprados na ocasião para os funcionários?

Foi aí que um funcionário teve a idéia de doar estes móveis para a casa de uma família
carente da região. Vanderlito Almeida, um cozinheiro industrial desempregado há 10 anos que
vive da venda de artesanato em feiras, e sua família foram os beneficiados com a doação. Com
ele moram a esposa e dois dos seis filhos do casal. A mãe dos meninos é doméstica e trabalha
três vezes por semana. O filho mais velho que mora com o casal, de 20 anos, faz trabalhos
esporádicos como ajudante de pedreiro. Já o mais novo, de 12 anos, é estudante.

A família morava em encostas em Salvador quando um temporal derrubou o barraco. Há

18 anos, recebeu uma casa da prefeitura, mas a vida continuava muito difícil. O caçula da
família dormia em uma cama de madeira improvisada e sem colchão.

Alguns chemtecheanos reuniram-se e foram até a residência da família para entregar a

doação. Foram doados dois colchões de solteiro, roupas de cama, calçados e roupas em geral,
além de muita alegria e esperança à família, que depois de anos pôde ter uma noite de sono
mais tranqüila.

Iniciativas como essa mostram que o espírito de solidariedade e de responsabilidade

social está presente em nossos chemtecheanos.

• Doação de cestas básicas

Uma preocupação que vai além de explorar as riquezas de uma localidade. É com essa
mentalidade que todo ano funcionários do Departamento de Tecnologia da Informação (DTIN)
da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) juntam-se para falar de algo mais importante do que
o aço: a solidariedade.

Eles realizam uma campanha de doação de cestas básicas para as comunidades

carentes de Volta Redonda e arredores, como Rialto, Bananal, Barra do Piraí e Barra Mansa.
Este 2006, foram arrecadadas 74 cestas.

A equipe de chemtecheanos alocada na CSN também comprou esta idéia e contribuem

anualmente com este ato de solidariedade. E, para cada cesta doada por um chemtecheano, a
Chemtech doa mais uma cesta. Nesta última campanha, nossa equipe foi a responsável por
arrecadar 34% do total de cestas.

• Projeto Polegar
 132

A Chemtech lançará um novo projeto que atenderá os jovens do bairro Roma II, periferia
de Volta Redonda, RJ. O UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja Presbiteriana
Casa da Pedra entraram nessa parceria para viabilizar a idéia. O objetivo é capacitar esses
jovens com necessidade do aprendizado de informática para retornar ou mesmo conquistar
espaço no mercado de trabalho.

O projeto partiu da nossa equipe alocada na empresa CSN. Eles apresentaram a

proposta e rapidamente nossa diretoria “comprou” a idéia.

Nessa parceria, a Chemtech doará os computadores que serão usados nas aulas de
informática e nossa equipe de TI cuidará de toda infra-estrutura de rede. Já os chemtecheanos
de Volta Redonda ficarão responsáveis pela organização, seleção e apoio ao ensino.

As aulas serão ministradas pelos alunos dos cursos superiores de licenciatura em

Informática da UGB, que terão a oportunidade de cumprir seus horários obrigatórios de estágio
dando aulas no projeto. A infra-estrutura física e a divulgação do projeto na comunidade ficarão
por conta da Igreja Presbiteriana Casa da Pedra.

As inscrições para o projeto serão de 9 a 21 de abril, com início das aulas previsto para
o dia 23 do mesmo mês. Inicialmente, apenas a comunidade do bairro Roma II poderá
participar, mas a idéia é expandir o projeto.

• Cooperativa Praia Vermelha

A Chemtech disponibiliza em seu escritório no Rio de Janeiro um espaço para a

Cooperativa Praia Vermelha mostrar um projeto que associa o desenvolvimento sustentável da
Amazônia com a geração de trabalho e renda para usuários do serviço público de saúde
mental.
Através do processamento de produtos como o cupuaçu e a castanha-do-brasil,
extraídos de maneira sustentável da Amazônia, a cooperativa fabrica pães, bombons, biscoitos
e bolos. Esses produtos ficaram expostos para compra em um estande, dentro do nosso
escritório no Rio de Janeiro, sendo vendidos por um dos deficientes usuário de serviços de
saúde mental.

Ao comprar um produto da Cooperativa Praia Vermelha, os Chemtecheanos estão:

- apoiando o movimento de ressocialização de usuários de serviços de saúde mental;

- defendendo um ideal ecológico de exploração sustentável da floresta amazônica;
- contribuindo para o fortalecimento de iniciativas de geração de trabalho e renda para
população em desvantagem social.

O próximo passo da parceria da Chemtech com a Cooperativa será o desenvolvimento e

manutenção de um site, nos moldes do que fizemos para os “Enfermeiros do Riso”. A idéia é
divulgar este trabalho sócio-ambiental e aumentar a receita com a venda dos produtos social e
ecologicamente corretos.

• Instituto Ethos

Algumas mudanças ocorreram na Chemtech no que diz respeito à nossa filiação ao

Instituto Ethos.
 133

Participamos no início de 2007 de uma reunião com as empresas do Estado do Rio de

Janeiro associadas ao Instituto Ethos para a elaboração do planejamento estratégico de
atividades para o ano.

Além disso, reestruturamos o nosso Comitê Ethos, convidando novos participantes e

reafirmando o compromisso dos integrantes com o Comitê. Muitas iniciativas estão por vir.

O Comitê voltará a ter reuniões mensais onde serão discutidas as estratégias de

responsabilidade social da Chemtech. Nessa nova gestão, participam funcionários de diferentes
cargos e escritórios.

E para que nossos chemtecheanos ficassem por dentro do que a Chemtech desenvolve
na área de responsabilidade social, lançamos uma série de notícias semanais associando os
sete temas dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social às ações desenvolvidas dentro
da empresa. Os temas tratados foram: Valores e Governança, Público Interno, Comunidade,
Meio Ambiente, Governo e Sociedade e Fornecedores.

• Pacto Global

No final de 2006, a Chemtech tornou-se signatária do Pacto Global, uma iniciativa

voluntária que procura fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e da
cidadania, através de lideranças corporativas comprometidas e inovadoras.

Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarial
mundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo.
Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de um
mercado global mais inclusivo e igualitário.
Estes são os 10 princípios do Pacto Global – que também são princípios da Chemtech –
em direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção:

Direitos Humanos
1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos
internacionalmente
2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos

Trabalho
3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do
direito à negociação coletiva
4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório
5 - A abolição efetiva do trabalho infantil
6 - Eliminar a discriminação no emprego

Meio ambiente
7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais
8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental
9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Contra a Corrupção
10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive
extorsão e propina
 134

• Patrocínios esportivos

Desde 2005, a Chemtech passou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes.
Acreditamos que esporte é educação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e a
entender vitórias e derrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade,
para os executivos e para o mercado de trabalho.O esporte socializa, tira crianças do morro,
ensina cidadania, trabalho em equipe e a importância de dividir tarefas.

Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e Bia
Sodré. Investimos também no esporte dentro da própria Chemtech, apoiando campeonatos de
futebol, esgrima, hobbies esportivos de funcionários e muito mais.

Com todas essas ações, podemos concluir que nossos chemtecheanos têm espírito
solidário e provam isto através das campanhas de voluntariado promovidas pela empresa. O
objetivo final de cada campanha varia ao longo do ano, mas o resultado é sempre positivo. O
diálogo com estas instituições é sempre aberto; construímos nossas campanhas em cima das
demandas mais críticas de cada uma. A entrega do material arrecadado sempre é feita pelos
nossos colaboradores, com o objetivo de aproximá-los da realidade vivenciada pelas pessoas
auxiliadas pelas instituições parceiras da Chemtech.

• Existe incentivo ao voluntariado? Como é feito?

Sim, conforme comentado anteriormente, a empresa apóia e estimula ações de

voluntariado internamente da empresa. A Chemtech disponibiliza recursos financeiros e horas
de trabalho para que seus colaboradores desenvolvam ou participem de iniciativas sociais como
doação de sangue, visita a instituições de caridade, asilos entre outros.

Além disso, a empresa possui o Comitê Ethos formado voluntariamente por

colaboradores de todos os escritórios, áreas e níveis hierárquicos. Os membros desse comitê
são representantes de Responsabilidade Social da empresa e servem como pontos focais em
cada escritório para ouvirem idéias dos voluntários, críticas e sugestões, além de ajudarem a
viabilizar e promover as campanhas e ações sociais.

6.2) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização. Use as perguntas a

seguir como referência. Temas não abordados também podem ser incluídos na
descrição.

6.2.1 - Planejamento e Estrutura da Área de RH:

• Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje?

• A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como a

área de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégico
específico do RH?

• Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados)

 135

• A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (para

cada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados em
geral na gestão de RH?

• Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização desses

processos?

• Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aos

empregados?

• Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ou

similar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas?

O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech.

Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigos
que fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento.
Ao ingressarem no mercado de trabalho, em um época em que as empresas de engenharia
costumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, eles
perceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprio
negócio.

Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiários

e funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, com
boas notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtech
de escolher o pessoal.

Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos humanos
passaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos de
direção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para os
demais gestores.

Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos um

Departamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestores
são responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as
sugestões e implementá-las. Mensalmente é realizada, presencialmente ou por
videoconferência, uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os mais
diversos assuntos.

Por não ter um Departamento de RH, a gerente geral da empresa, que entrou na
empresa como estagiária quando havia apenas dois anos de Chemtech, é quem coordena as
atividades mais diretamente. Outros seis profissionais de setores diferentes – de estagiário a
supervisor – auxiliam essas atividades no que concerne formalização de contratações e
demissões, folha de pagamento, benefícios, Universidade Corporativa Chemtech e outros
assuntos.

Esta mesma gerente, por ocupar esse cargo, participa das reuniões mensais de
gerentes, onde é avaliado o andamento das atividades na empresa durante o mês que passou
e fala-se das próximas atividades.
 136

Possuímos um planejamento estratégico elaborado anualmente em uma reunião com

diretores, gestores da área comercial, marketing e gerentes. Este planejamento inclui diretrizes
para todas as áreas da empresa, inclusive para as ações de RH.

Os executivos presentes nesta reunião representam o principal pilar da empresa e

podem ser considerados como a própria área de RH, já que na Chemtech praticamos uma
gestão de pessoas descentralizada. São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégias
adotadas no próximo ano.

No entanto, mesmo com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico, por ter

uma política forte de portas abertas e informalidade, ao longo de todo ano novas questões são
discutidas conforme sugestões e necessidades. Essas sugestões vêm de toda a empresa, e
não só daqueles que trabalham mais diretamente com RH. Em 2007, por exemplo, estendemos
o auxílio-creche também aos pais que trabalham na Chemtech, indo além da determinação em
lei, que obrigada a empresa e fornecer o auxílio para as mães com filhos em creche até os 36
meses de idade. Esta idéia partiu de um funcionário.

Há uns dois anos também, quando resolvemos trocar o plano de assistência médica,
funcionários de diferentes setores foram envolvidos no processo para que pudessem opinar.
Junto com representantes da diretoria, visitaram possíveis empresas que ofereceriam o serviço
e tiraram dúvidas. Tudo isso para escolhermos um plano que melhor se adequasse às
necessidades mais freqüentes dos nossos funcionários.

Aliás, o plano de assistência médica e odontológica é um dos processos que

poderíamos, de certa forma, classificar como terceirizado. Nosso médico do trabalho, que
trabalha no escritório da Chemtech, também é terceirizado, por intermédio de uma clínica
especializada em Medicina do Trabalho. De todos os nossos quase 500 funcionários, apenas os
responsáveis por limpeza, recepção e office-boys são terceirizados. Esporadicamente,
contratamos também uma empresa para nos apresentar uma pesquisa salarial. Temos também
contato com uma empresa que recruta portadores de necessidades especiais a qual
recorremos quando necessário.

Mas independente de um Departamento de Recursos Humanos formalizado, seguimos 12

procedimentos de qualidade específicos em RH. Anualmente, somos auditados por um instituto
oficial que verifica esses procedimentos e mantém nossa certificação ISO 9001.

Essas políticas e todas as atividades relacionadas a RH são comunicadas aos

funcionários das mais diversas formas: intranet, email, cartazes, encontros corporativos,
reuniões, banners, entre outras.

Confira abaixo nossas principais práticas de gestão:

 Benefícios e Planos de cargos e salários

Mantemos um plano de cargos e salários bem estruturado para motivar nossos funcionários
e promover a meritocracia.
As faixas salariais são constantemente atualizadas através de pesquisas de mercado,
garantindo salários acima da média.
 137

Trabalhamos com carreira em Y, com possibilidades de desenvolvimento na carreira

gerencial e na carreira técnica, equiparadas em termos salariais e de benefícios.

Oferecemos benefícios complementares: assistência médica-odontólogica, seguro de

vida, empréstimo emergencial, tíquete-restaurante, atividades de saúde na empresa e médico
do trabalho, custeio parcial ou integral de cursos, descontos em estabelecimentos e instituições
diversas, convênios com colégios, entre outros.

 Meritocracia

Nosso funcionário é o nosso maior patrimômio. Fazer com que sinta-se merecidamente
recompensado é uma prioridade.

O esquema de meritocracia pretende gerar nos funcionários o comprometimento com

nossas metas estratégicas. Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa,
agregando conhecimentos e habilidades e evoluindo profissionalmente.

Para alcançar este objetivo, fazemos uma pesquisa mensal nos guias de salários dos
principais veículos nacionais, além de participarmos de pesquisas específicas dos mercados de
engenharia e TI, para assegurar aos nossos funcionários uma remuneração acima do mercado.
Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito, promoção,
enquadramento ou dissídio coletivo. O plano de cargos e salários bem estruturado, agregado a
outros fatores, é importante diferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramento
ainda mais elevado das capacidades individuais.

A bonificação por mérito, amplamente utilizada na empresa, é ainda uma metodologia

que motiva ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor de
destaque e gerador de resultados positivos.

Em 2006, cerca de 40% dos funcionários foram beneficiados com bonificações extras.

 Licença-maternidade
A Chemtech antecipou-se à decisão do Governo e já estendeu a licença-maternidade para as
nossas funcionárias, que agora é de 6 meses.

 Auxílio creche
Além das mães, pais que trabalham na Chemtech têm direito a auxílio creche para filhos com
até 36 meses de idade matriculados na creche.

 Bem- Estar
Saúde, família, finanças e interesses pessoais dos nossos funcionários são também
preocupações nossas. Qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional estão no
foco do dia-a-dia da Chemtech.

Oferecemos flexibilidade de horário para que o funcionário possa resolver seus

problemas pessoais.

Para garantir a saúde, fornecemos uma série de dicas na seção “Dicas de Saúde” de
nossa intranet e promovemos aulas de ginástica laboral três vezes por semana.
 138

No espaço de relaxamento Zentech, na própria Chemtech, há aulas gratuitas de yoga e

sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços
especiais.

Outra atividade in-company para a saúde, e gratuita, é a Unidade de Correção Postural

(UCP), em parceira com a Amil. Trata e previne qualquer tipo de alteração postural.

Promovemos palestras falando sobre esportes, divulgamos notícias na intranet sobre o

assunto, possuímos convênios com academias e clubes próximos aos escritórios, organizamos
jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos nossos funcionários em
maratonas.

Realizamos também diversas atividades culturais, como o evento Prata da Casa, em

que os funcionários revelam talentos como fotografia, música e caricatura.

Envolvemos os familiares em nossas atividades de bem-estar. Nos eventos de

confraternização mensais – como jogos de futebol, churrasco e partidas de boliche –,
convidamos as famílias a fim de gerar uma maior integração, sem que o funcionário precise
abrir mão do tempo dedicado à família.
No fim do ano, realizamos uma grande festa ou levamos funcionários e acompanhantes
para um fim de semana em hotel. A programação inclui piscina, karokê, arvorismo, ginástica,
passeios a cavalo e muito mais.

A negociação de férias também é bastante simples. Conciliamos as necessidades da

empresa com o desejo do funcionário.

 Intranet colaborativa
Todos os funcionários podem publicar notícias, fotos e mensagens em seções da intranet, como
em um blog ou um fotolog. O acesso é liberado sem necessidade de uma validação prévia.

 Gestão de pessoas descentralizada

Não possuímos um Departamento de Recursos Humanos centralizando todas as atividades de
gestão de pessoas. Todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas e
treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las. Mensalmente é realizada
uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir todos os assuntos.

 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho na Chemtech é realizada pelo menos uma vez por ano e todos são
avaliados. Da forma como foi concebida, é uma avaliação 360º, onde todos têm a oportunidade
de ser avaliados por seus superiores, pares e subordinados, além de realizarem a
autoavaliação. Ao final do processo, é feita uma reunião de feedback com os superiores.

A avaliação de desempenho é baseada nas competências necessárias para cada cargo

e todas as movimentações salariais são orientadas pelos resultados das avaliações, garantindo
a meritocracia.

Periodicamente os gestores, passam também por uma avaliação de desempenho 360º

realizada por um empresa externa.

 UCC
 139

Desde a nossa fundação, organizamos cursos in-company e estimulamos a participação dos

estagiários e funcionários de níveis técnicos, administrativos e operacionais em conferências,
seminários, cursos técnicos, de idiomas, comportamentais e de gerenciamento. Além disso,
sempre contribuímos parcial ou integralmente com os investimentos em pós-graduação, MBA´s,
mestrados e doutorados.

Em 2006, organizamos todo o nosso investimento em educação inaugurando a

Universidade Corporativa Chemtech (UCC). Só no primeiro ano, foram aplicados cerca de R$ 1
milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada.

A UCC oferece cursos in-company e a distância. Os cursos in-company facilitam que o

funcionário se aprimore sem sair da empresa, como é o caso do MBA in-company em
Gerenciamento de Projetos, em associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF), e o
mestrado in-company em engenharia química, em parceria com a Escola de Química da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Uma das principais missões da UCC é a de auxiliar no processo de auto-

desenvolvimento dos nossos colaboradores.

 Mentorado
O funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma
posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de
comunicação entre os dois.
Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança.

É através desta relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e
conflitos profissionais e pessoais são resolvidos.

 Curso de Integração
É oferecido para todos os novos integrantes de nossa equipe, durante dois dias em um
hotel fora do ambiente de trabalho. Mostra as áreas de atuação da Chemtech, principais
projetos, organograma, nossa história e cultura. Ao final do curso, realizamos o Chemquiz, um
jogo com perguntas curiosas sobre a Chemtech que estimula ainda mais a integração.

 Zentech
No Zentech, um espaço para relaxamento dentro da Chemtech, gratuitamente nossos
funcionários podem participar de aulas de yoga. Há sessões de shiatsu e drenagem linfática em
parceria com clínicas.

 Ginástica laboral e UCP

No próprio ambiente de trabalho, nossos funcionários fazem ginástica laboral três vezes
por semana, descontraindo e evitando LER e DORT.
Uma vez por semana, em parceria com a Amil, há sessões de UCP (Unidade de Correção
Postural).

 Eventos de confraternização
Café da manhã com os aniversariantes do mês, happy hour, partidas de boliche, jogos
de paintball, churrasco com futebol, shows culturais, vôlei de praia e outras atividades estão na
lista dos eventos de confraternização, que acontecem mensalmente. Cada funcionário pode
levar um acompanhante, estimulando a integração com as famílias.
 140

 Festas comemorativas
Ao final dos principais projetos sempre é feita uma festa, churrasco ou almoço. Muitas
vezes homenageamos as equipes com placas ou troféus em reconhecimento ao trabalho.

 Comemoração de fim de ano

Convidamos nossos funcionários e acompanhantes para uma grande festa ou um fim de
semana em hotel.

 Processos Seletivos Inovadores

Procuramos funcionários muito bem qualificados e que, principalmente, gostem de

desafios, tenham vontade de aprender, sejam dedicados e entusiasmados, saibam trabalhar em
equipe e tenham paixão pelo o que fazem.

Trabalhamos com formas inovadoras de atração de talentos e vamos às universidades

buscar aqueles que serão grandes profissionais. Um dos métodos são os desafios tecnológicos
gratuitos que realizamos entre universidades de todo o Brasil desde 2004. São competições em
que equipes disputam para ver quem é a melhor em determinada tecnologia. Antes, recebem
treinamento e, depois da disputa, os que apresentam melhor desempenho são convidados a
estagiar na empresa.

A outra principal forma de seleção é o curso Trilha do Sucesso. Oferecido por nós, ele é
voltado para estudantes de engenharia de diversas universidades públicas do país. Visa à
capacitação de universitários e recém-formados para o ingresso no mercado de trabalho
através de uma abordagem moderna e dinâmica, com foco no aumento da autoconfiança.

Essas duas formas de contratação têm um cunho social. Mesmo quem não é
selecionado para estágio na Chemtech vai para o mercado com um diferencial para disputar
vagas em outras empresas.

Temos também os estágios à distância, que permitem que estudantes de regiões onde
não há escritório da Chemtech possam, mesmo assim, estagiar na melhor empresa para se
trabalhar no Brasil.

Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitas

pela própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos
com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da
Chemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraram
dessa forma.

Até mesmo na forma tradicional de contratação temos um diferencial. Os currículos

indicados são encaminhados diretamente para a gerente geral ou para os gestores das áreas. A
Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área técnica. O
olhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler um currículo e conseguir
extrair dali um pequeno detalhe que às vezes poderia passar despercebido.

 Compromisso Social
 141

Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amiga
da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento com os clientes,
preocupamo-nos com a sociedade, investimos em ações culturais, socialmente responsáveis, de meio
ambiente e esportivas.

• Projeto Polegar
Em parceria com o UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja Presbiteriana
Casa da Pedra, a Chemtech desenvolve o Projeto Polegar para uma comunidade carente. O
objetivo é capacitar esses jovens com necessidade do aprendizado de informática para retornar
ou mesmo conquistar espaço no mercado de trabalho.

• CDI
Nosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro para
Democratização da Informática) acontece desde 2004. Doamos computadores e periféricos
para montagem das Escolas de Informática e Cidadania e cartuchos de impressora para
reciclagem.
• Mangueira
Somos sócios-mantenedores do Projeto de Oficinas Profissionalizantes, que faz parte do
Programa Social e Cultural da Mangueira. É uma parceria entre comunidade, empresas e poder
público e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e a
marginalidade, além de capacitar jovens e adultos para conquistarem um espaço no mercado
de trabalho.

• Repartir
Apoiamos a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus).
Desenvolvemos para eles um software administrativo de gerenciamento de crianças e famílias
assistidas.

• Enfermeiros do Riso
Patrocinamos o desenvolvimento e mantemos até hoje o site dos Enfermeiros do Riso,
grupo de artistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços,
levando alegria e carinho para os pacientes internados.

• Ações de Voluntariado Chemtech

Estimulamos e apoiamos ações de voluntariado dos nossos funcionários. Ao longo do
ano são organizadas campanhas nacionais de doação de roupas, latas de leite em pó, ração
para cães abandonados, sangue e medula óssea. Além disso, visitamos instituições de idosos e
deficientes visuais, ajudando-os em confraternizações e atividades.

• Consciência Ambiental e Consumo Consciente

Além de utilizarmos papel reciclado em nosso dia-a-dia e em todo o nosso material de
comunicação, destinamos para reciclagem ou reutilização materiais que não serão mais
utilizados em nosso escritório. Paralelamente, promovemos palestras e divulgamos dicas para
redução e promoção do consumo consciente norteados por uma política de SMS (Segurança,
Meio Ambiente e Saúde Ocupacional).

• Cooperativa Praia Vermelha

Abrimos espaço para usuários do serviço público de saúde mental da Cooperativa Praia
Vermelha venderem pães, bombons, biscoitos e bolos fabricados por eles com frutas e grãos
plantados de forma sustentável na Amazônia.
 142

• Patrocínios esportivos
Patrocinamos a medalhista olímpica Jackie Silva, a dupla de vôlei de praia Júlia Caldas
e Isabel Grael, a ginasta rítmica Luísa Filgueiras e a nadadora Lara Vieira.

• Patrocínio de livros
Apoiamos a publicação de livros técnicos e literários.

• Transparência e Ética
Adotamos um processo transparente e ético em relação a nossos stakeholders e
promovemos junto a cada um deles o respeito, a transparência, a ética, o respeito ao meio
ambiente, a adoção de práticas preconceituosas ou corruptas e a condenação de mão-de-obra
infantil ou escrava.

6.2.2 - Recrutamento e Seleção:

• Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas da

empresa?

• Descreva o processo de seleção.

• Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados

Há 3 anos temos usado como forma inovadora de contratação as competições,

denominadas Desafios, em geral promovidas pela Chemtech na Rio Oil & Gas, a maior feira de
óleo e gás da América Latina. Na primeira edição do Desafio, alunos de cinco universidades de
graduação em engenharia química do Estado do Rio de Janeiro tiveram contato direto com o
Phoenics, software de simulação fluidodinâmica computacional usado pela Chemtech em suas
soluções há mais de onze anos nas principais indústrias de petróleo, química e petroquímica.

Durante a feira, A Chemtech contava com um stand, no qual foi proposto às equipes
participantes uma situação real vivida no dia-a-dia de plantas industriais. A equipe que
chegasse mais próxima ao resultado correto seria considerada a campeã. E para que todos os
alunos competissem em condições iguais, a Chemtech ofereceu uma semana de treinamento
com o software, além de ceder uma licença temporária para que as equipes se preparassem
até a data da competição.

Para os estudantes, essa foi uma oportunidade única de ter acesso a uma ferramenta
moderna e de alta funcionalidade e que, principalmente, serviu para promover um interessante
intercâmbio entre as instituições de ensino, difundindo as técnicas em questão no Desafio e
tornando possível identificar novos talentos nessas áreas.

Além dos prêmios para as 3 equipes vencedoras, todas saíram ganhando a experiência
única de conhecer um software que vem conquistando o mercado.

Devido ao sucesso do I Desafio, tanto junto às universidades e universitários quanto

para a Chemtech – que pôde agregar os alunos destaque à sua equipe, convidando-os para
estagiar na empresa – em 2005 foram realizados o II e III Desafios, dessa vez em São Paulo e
Minas Gerais respectivamente.
 143

O II Desafio reuniu equipes da Unicamp, USP e UFSCar e aconteceu em paralelo à

Semana de Engenharia Mecânica de uma das universidades, patrocinada pela Chemtech.
Foram 24 alunos envolvidos que também receberam da Chemtech, inteiramente grátis, um
treinamento intensivo na ferramenta usada, além da licença para uso temporário e uma lista de
exercícios. Após o II Desafio, chegou a vez dos alunos mineiros da UFMG mostrarem seu
potencial.

Os alunos com melhor desempenho nos Desafios paulista e mineiro, também entraram
para a Chemtech e, dessa vez, para os escritórios regionais da empresa.

Em 2006 foi realizado o I Desafio Nacional de CFD, envolvendo as 12 principais

Universidades do Brasil: Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade Federal
Fluminense – UFF; Instituto Militar de Engenharia – IME; Universidade de São Paulo – USP;
Universidade Estadual de Campinas – Unicamp; Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA;
Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG; Universidade Federal de Uberlândia – UFU;
Universidade Federal da Bahia – UFBA; Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
e Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.

A seleção das equipes participantes acontece da seguinte forma: a Chemtech divulga a

competição nas universidades através de banners, cartazes, e-mails e com o apoio de
professores da área que indicam potenciais competidores. Os alunos interessados entram em
contato com esses professores e os mestres fazem uma seleção dos candidatos de acordo com
o perfil e o coeficiente de rendimento de cada. Os melhores são indicados a formar equipes e
cada universidade inscreve seus grupos.

No Desafio Nacional, cada instituição selecionou até 10 alunos. Estes fizeram um curso
preparatório de CFD (Computational Fluid Dynamics) via web de maio a agosto de 2006,
podendo tirar dúvidas com a nossa equipe. Quando o treinamento terminou, os professores-
orientadores de cada universidade escolheram 2 alunos dos 10 para representá-la e a
Chemtech trouxe esses alunos e 1 professor de cada uma das 12 universidades participantes
para o Rio de Janeiro. Após o Desafio, contratou os 11 alunos melhor avaliados para
estagiarem ou trabalharem na Chemtech.

Esta avaliação dos melhores é feita pela própria equipe da Chemtech que, durante
meses, tem a oportunidade de acompanhar estes alunos durante o treinamento e na própria
competição em si.

Em paralelo ao Desafio Nacional de CFD, promovemos pela primeira vez o I Desafio

Chemtech/ControlSoft de Controle de Processos, para o qual foram convidadas a Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade Federal Fluminense – UFF, Instituto Militar de
Engenharia – IME e Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ. Cada uma inscreveu
uma dupla indicada pelos professores, que participou de um curso preparatório na Chemtech e
também recebeu a licença temporária dos softwares que foram utilizados no curso e no Desafio.

Ambos os Desafios aconteceram na Rio Oil & Gas 2006, em setembro, no Rio de
Janeiro, e todos os alunos e professores que vieram de outros Estados tiveram todas as
despesas de transporte, hospedagem e alimentação pagas pela Chemtech, além de serem
ciceroneados em passeios pelos pontos turísticos da cidade e jogarem vôlei de praia com a
campeã olímpica patrocinada pela Chemtech, Jackie Silva.
 144

Na feira, os participantes também tiveram que resolver, com os conhecimentos

transmitidos nos cursos, problemas reais do dia-a-dia de indústrias de processos. Os
ganhadores foram as duplas que chegaram a resultados mais próximos dos reais. As 3
primeiras duplas de cada Desafio foram premiadas com I-Pods, Palm Tops, Mp3 Players, livros
técnicos medalhas e troféus. As universidades das duplas ganhadoras receberam troféus,
computadores e licenças dos softwares. No entanto, o maior prêmio para os participantes é o
aprendizado de uma nova técnica e o diferencial no mercado adquirido.

Este ano, realizamos o I Desafio Nacional Chemtech de Controle de Processos,

envolvendo as mesmas 12 universidades do Desafio Nacional de CFD. Após um curso a
distância, os selecionados participaram de um curso presencial na Chemtech antes da
competição. E paralelo ao Desafio, eles fizeram um tour pelo Rio, jogaram vôlei de praia com as
atletas patrocinadas pela Chemtech (Júlia Caldas e Isabel Grael), assistiram à uma partida de
basquete dos Jogos Pan-Americanos, além de outras atividades. Tudo custeado pela
Chemtech.
Assim, os desafios, que acontecem anualmente, são uma importante forma de
selecionarmos os melhores alunos das universidades, garantindo que sejam muito bem
qualificados. Além disso, durante todo o processo – inscrição dos alunos, curso, atividades,
conversas e provas – nós conhecemos os alunos também quanto a outras questões, como a
capacidade de trabalhar em equipe, vontade de aprender, dedicação, entusiasmo, gostar do
que faz e gostar de desafios; todos os valores que fazem parte do significado do desafio.

Dessa forma, avaliamos em diversos aspectos o perfil de cada um e chamamos alguns

para entrevistas. Não chamamos somente os primeiros colocados. No ano de 2006, por
exemplo, doze participantes passaram a trabalhar para a Chemtech; os que estavam
terminando a graduação foram contratados e os que ainda cursavam a faculdade tornaram-se
nossos estagiários. De 2004 para cá, aproximadamente 25 estagiários entraram através do
Desafio. Agora, deste Desafio de 2007, a intenção é chamar uns 15. Além disso, alguns
participantes, que estudavam em cidades onde não há escritórios da Chemtech, entraram para
o programa de estágio à distância da nossa empresa.

Para participar desse programa de estágio à distância, os estagiários passam 15 dias na

Chemtech, para conhecê-la e participar de um projeto de alta tecnologia, para que se possa
avaliar como eles trabalham sob pressão. No fim desse prazo, eles fazem uma apresentação
para alguns dos engenheiros para que eles possam analisar o trabalho. Os estagiários retornam
então para suas universidades e trabalham com tema previamente acordado entre a Chemtech
e o professor universitário que irá orientá-los. O estágio à distância tem duração de 6 meses e
só podem participar alunos com rendimento excelente na faculdade.

Com esse programa podemos recrutar também ótimos estagiários que estudam em
importantes universidades que não estão nas capitais onde ficam nossos escritórios, como o
Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA e Universidade Federal de Uberlândia – UFU, onde
temos estagiários. Além disso, a maioria desses estudantes torna-se nossos funcionários
quando se formam, sendo essa também uma forma de recrutamento.

A outra principal forma de seleção, que já é comum na Chemtech, embora bastante

peculiar para outras empresas, é o curso Trilha do Sucesso, que é oferecido por nós e
ministrado para estudantes de engenharia de diversas universidades do país (em 2006
oferecemos 12 turmas em 9 diferentes universidades). O curso visa ao desenvolvimento do
auto-conhecimento e consiste em palestras, dinâmicas de grupo e testes e aborda módulos
como timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e eficiência em entrevistas de
 145

emprego e processos seletivos.

Após divulgação do curso nas universidades, os alunos com coeficiente de rendimento

maior que 7, manifestam seu interesse preenchendo uma ficha de pré-inscrição e
disponibilizando o histórico escolar. Dentre os interessados, são selecionadas as 20 pessoas
com melhor rendimento na faculdade para atenderem ao curso sem custo nenhum.

O curso é ministrado por uma empresa que é contratada pela Chemtech e oferece este
curso para o mercado. A turma tem aulas aplicadas em um fim de semana, em um hotel na
cidade da universidade com uma carga horária de 16 horas. Ao final do curso todos recebem
feedback de seu desempenho e certificado de participação.
Os alunos são selecionados, a princípio, por coeficiente de rendimento e currículo. Ao
final do curso, são escolhidos os que têm o melhor perfil para estagiar na Chemtech, de acordo
com as competências mapeadas para o cargo de estagiário. Sempre são chamados de 2 a 5
alunos para estágio na Chemtech.

Desde outubro de 2004, já patrocinamos 24 turmas, totalizando 480 alunos formados e

15% aproveitados para estágio na Chemtech.

Uma outra maneira de captação de talentos não tão original é feita nos eventos
acadêmicos que a chemtech patrocina. Buscamos estar sempre presentes nessas feiras e
semanas universitárias para estreitar nossos laços com o meio acadêmico, falar com os
estudantes que querem se aproximar da Chemtech e incentivar o desenvolvimento do
conhecimento.

E o excelente relacionamento que a Chemtech tem com o meio acadêmico, facilita e

contribui muito para esses métodos de contratação. Procuramos ter parceria com as melhores
Universidades do Brasil e buscamos sempre os alunos dos cursos mais conceituados. Temos
contato com os professores destes cursos, que conhecem a Chemtech e têm prazer de
encaminhar os seus melhores alunos para estagiarem na Chemtech. Hoje contratamos
estagiários de cerca de 15 Universidades de todo o Brasil (RJ, SP, MG, SC, RS, BA,
principalmente) para todos os escritórios da Chemtech.

Em se tratando das maneiras convencionais de contratação, damos especial atenção às

indicações feitas pela própria equipe. Normalmente as contratações feitas a partir destas
indicações dão muito certo. Isto porque os nossos funcionários entendem a cultura da empresa,
estão comprometidos com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que
possuem o perfil da Chemtech, que eles conhecem tão bem. É óbvio que não se trata de QI, o
famoso Quem Indica; na verdade todas estas pessoas passam pelo processo seletivo completo:
análise de currículo, entrevista com RH e entrevistas com gestores da área.

A indicação, portanto, tem trazido um ótimo resultado, já que 46% dos funcionários
contratados em 2006 chegaram à Chemtech desse modo e a grande maioria era adequada ao
nosso espírito chemtecheano.

Apenas uma minoria de colaboradores entra na empresa pelos meios de contratação

tradicionais, como envio de currículos, busca em sites de empregos, anúncio em classificados
etc.
Nas seleções de currículos de profissionais, sempre pedimos também o histórico
escolar. Dentre tantos currículos que recebemos para estágio e emprego, muitas vezes de
candidatos sem experiência anterior, que critério utilizar? Acreditamos que aqueles que
 146

possuem as melhores notas são os que levam a Universidade a sério, se comprometem com o
estudo, se importam com os resultados, e se fazem isto quando alunos, muito provavelmente
estarão levando estas características para a vida profissional também. Só contratamos
estagiários e recém formados com coeficiente de rendimento acima de 7.

E até mesmo nessa forma tradicional de contratação temos um diferencial! Os currículos

indicados são encaminhados diretamente para a Gerente Geral ou para os Gestores das áreas,
e são lidos um a um. A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus
profissionais da área técnica; só o faz, e muito raramente, para cargos administrativos.
Acreditamos que o olhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler um
currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes pode passar desapercebido.

Por exemplo, muitas vezes estamos fazendo um processo seletivo para um determinado
cargo e de repente nos deparamos com um currículo de um profissional que se encaixa
perfeitamente na Chemtech. Neste caso, mesmo não tendo a vaga, criamos uma para
acomodar aquele profissional. Temos que aproveitar a oportunidade quando achamos um
profissional que vai fazer a diferença na empresa.

Um desses casos aconteceu recentemente quando estávamos selecionando estagiários

de engenharia de produção para trabalhar em projetos de engenharia. No meio dos currículos,
apareceu um aluno que havia trabalhado com inteligência competitiva. Este aluno foi
imediatamente contactado e após entrevista foi encaminhado para trabalhar na área comercial.
Hoje ele está formado e é responsável pelo projeto de inteligência competitiva desta área (que
não existia até a chegada dele) e está gerando excelentes resultados.

A Chemtech, por querer sempre os melhores na nossa equipe, está constantemente

buscando maneiras inovadoras e eficazes para a captação de novos talentos.

É assim que garantimos o perfil dos novos funcionários. Quem seleciona, entrevista e
contrata são chemtecheanos, desde quem escolhe um conhecido para indicar até quem realiza
uma entrevista, gestores que na maioria das vezes começaram na Chemtech como estagiários
e sabem muito bem identificar com um olhar um novo chemtecheano.

Depois da seleção, quando um novo funcionário começa a trabalhar na Chemtech, logo

em seus primeiros dias de empresa é recebido por sua equipe de trabalho e levado por seu
superior, ou algum colega, para o Chemtour, ou seja, um tour pela Chemtech. Essa é uma
forma diferente de apresentar para o recém chegado o escritório e todos os funcionários, além
de introduzi-lo no novo ambiente.

Desde sua criação, o Chemtour tem se mostrado uma ferramenta muito eficiente. É
através deste passeio guiado que, além do novato conhecer a empresa, os funcionários antigos
também ficam sabendo quem são os novos membros da equipe Chemtech, mesmo com o
grande número de novos contratados.

Recentemente passamos a realizar também o Chemtour Virtual. Nesse Chemtour

reunimos os recém-chegados à Chemtech no auditório da sede para fazer uma apresentação
geral da empresa em Power Point, com fotos, localização física dos projetos em andamento,
refeitório, diretoria, departamento médico etc.

Além do Chemtour, outra ação fundamental que é organizada pela empresa para
receber novos funcionários é o Curso de Integração. Este evento acontece normalmente fora do
 147

ambiente de trabalho, em um hotel ou centro de convenções, e tem duração total de dois dias
úteis. Os novos chemtecheanos assistem a uma série de palestras e apresentações
comandadas por um gerente sênior, que entrou na Chemtech como estagiário. Nosso Diretor
Geral é presença confirmada neste evento e também participa das apresentações fazendo a
abertura do curso. Os participantes do curso recebem uma apostila completa com informações
diversas sobre a empresa.

Além da apostila entregue durante o Curso de Integração, existe também uma cartilha
preparada especialmente para os estagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida e
desenvolvida pelos funcionários da equipe de Belo Horizonte da Chemtech e contém
informações sobre a rotina dos estagiários da empresa, como esquema da bolsa de estágio,
como apresentar seu relatório de utilização do tempo, deveres e direitos do estagiário, entre
outros tópicos. Os funcionários de Minas Gerais sugeriram a criação da cartilha e apresentaram
todo o conteúdo desenvolvido e revisado. A sugestão foi totalmente aprovada e o Diretor Geral
da empresa apoiou a iniciativa preparando um texto para a apostila sobre o “espírito
chemtecheano”.

Vale destacar também que, após a entrega deste material, a Chemtech decidiu revisar o
conteúdo da apostila do Curso de Integração e inserir alguns tópicos que foram sugeridos pela
cartilha.

Todos os integrantes das turmas do Curso de Integração recebem as boas-vindas e os

parabéns por terem sido escolhidos para integrar a equipe da empresa, já que sabemos do rigor
de nosso processo seletivo. A intenção é também fazer com que eles saibam que são
importantes e se sintam acolhidos neste novo ambiente.

O conteúdo do curso oferece uma apresentação detalhada da empresa, transmitindo

para os novatos nossa cultura e valores. As apresentações são também mais uma oportunidade
para motivarmos os novos integrantes a enfrentar os desafios com que naturalmente se
depararão na empresa. As palestras também incluem informações práticas sobre políticas e
procedimentos necessários à boa execução do trabalho e expõe as políticas de gestão de
pessoas.

O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visão

e dos valores e também da política de qualidade da Empresa. Em seguida, acontece a
conversa com o diretor geral (na qual todos os novatos são incentivados a fazer qualquer tipo
de perguntas e sempre recebem respostas diretas e esclarecedoras, em temas que podem
abranger desde o plano de carreira até a estratégia e perspectivas de crescimento da empresa).
A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e nenhum
tema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação disponibilizados
pela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da organização.

Na seqüência ocorre a apresentação da história da empresa, os comentários sobre os

maiores projetos de sucesso já executados (que cumprem a função de exemplos motivadores
para os que estão começando), as explicações sobre a organização da empresa e sobre as
áreas técnicas de atuação. Para explicar todos os serviços e soluções prestados, uma palestra
mais detalhada é apresentada, já que é extremamente importante que os novos contratados
conheçam bem o negócio da Chemtech para se envolverem ainda mais.

Dando continuidade ao curso, é apresentado o funcionamento da área comercial.

Apresentamos os nossos principais clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. Para a
 148

Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom conhecimento do

mercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar efetivamente para
promover o crescimento da organização.

O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios,

funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia das
avaliações de desempenho na Chemtech.

Também são enumeradas as atividades da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes de Trabalho (CIPA) e de diversos setores da empresa, assim como as ações de
responsabilidade social desenvolvidas pela Chemtech e apoiadas pelos seus funcionários.

Com o grande crescimento da empresa nos últimos anos, os Cursos de Integração

tiveram sua periodicidade alterada de anual para quadrimestral. Em 2006, foram organizadas 2
edições no Rio de Janeiro – onde aconteceu a maioria das contratações – uma em Belo
Horizonte e uma em São Paulo. Os novatos de outras unidades foram levados para
participarem do curso em uma dessas unidades. Os novos chemtecheanos do escritório de
Porto Alegre, por exemplo, participaram do curso no Rio de Janeiro e aproveitaram a viagem
para conhecer o escritório sede da empresa. Os custos de transporte e hospedagem foram
totalmente financiados pela Chemtech.

No último dia do curso, os participantes que desejarem podem fazer uma avaliação
sobre o conteúdo apresentado. Esta avaliação é formada por diversas questões relativas à
parte técnica da empresa. Esse teste serve também para estimular o interesse pelas áreas de
atuação da Chemtech e também lança uma saudável competição, já que é anunciado desde o
início do curso que o participante que obtiver a maior nota na avaliação receberá um prêmio.

Após a realização do curso, acontece o já tradicional “ChemQuiz”. O ChemQuiz é uma

gincana cultural sobre a Chemtech composta por perguntas, enviadas pelos próprios
funcionários, envolvendo situações engraçadas ou emocionantes nas quais os chemtecheanos
mais antigos já estiveram envolvidos ao longo da história da empresa.

Dessa forma, os novos funcionários são incentivados a interagir com os mais antigos
para tomar conhecimento destas situações e obter as respostas corretas. O prazo de entrega
das respostas é propositalmente longo para que os novatos possam interagir ainda mais com
os veteranos da empresa. O Chemquiz é uma gincana muito divertida e renovada
periodicamente. Um exemplo de pergunta que faz parte do Chemquiz é: Qual engenheiro da
Chemtech é faixa preta de Aikido? Ou ainda: Qual engenheiro da Chemtech aficcionado por
Guerra nas Estrelas já apareceu em uma festa da empresa (que não era à fantasia) fantasiado
de Darth Vader?

A premiação dos vencedores do ChemQuiz e da maior nota da avaliação é feita

posteriormente pelo diretor da empresa. Os prêmios da última edição oferecidos aos
ganhadores foram: um iPod e uma reserva para um fim de semana em um hotel fazenda, com
direito a acompanhante, na cidade de Teresópolis.

Em 2007, foi inaugurado na intranet corporativa um subsite do Curso de Integração.

Nesse espaço, pode-se encontrar fotos de todas as turmas, a lista com os nomes dos
vencedores do ChemQuiz, resultados das avaliações, artigos técnicos e depoimentos sobre o
curso:
 149

“O curso foi fantástico! Antes de fazer o curso eu achava que sabia o que a Chemtech fazia,
mas depois vi que o universo de serviços/podutos que a empresa oferece é muito maior. E mais
importante que vestir a camisa da empresa é saber que camisa estou vestindo.”

“Este treinamento é fundamental para os novos membros da equipe, pois esclarece várias
questões que aparecem todos os dias no escritório, durante a execução dos projetos.”

“Excelente, muito mais divertido e informativo do que eu esperava.”

Com a seção de fotos do site, qualquer funcionário pode conhecer os novatos, mesmo
os que participaram de turmas em outras localidades e, pode também encontrar a foto da sua
turma e relembrar a época em que ingressou na empresa.

Na seção especial do ChemQuiz, disponível no site do Curso de Integração, existe um

espaço interativo onde os funcionários podem postar sugestões de perguntas para as próximas
edições da competição, com novas curiosidades. Dessa forma, a gincana cultural da Chemtech
mantém-se sempre atualizada.

Além da participação no Curso de Integração, cada funcionário, ao ingressar na

empresa, é apresentado ao programa de mentorado e orientado a escolher seu mentor. Este
mentor é normalmente um funcionário mais antigo da empresa e irá guiar e aconselhar o novato
em sua carreira na empresa. Além disso, o funcionário poderá tirar dúvidas e pedir orientação
sobre os mais diversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor. Essa
orientação será dada independente do gerente com o qual o funcionário esteja trabalhando
diretamente. O tema mentorado será aprofundado na questão nº 6.

Todos esses rituais foram criados levando em conta a importância da apresentação e

divulgação da cultura e da história da empresa para todos os integrantes de sua equipe. Ao
compartilhar com os funcionários sua trajetória e sua cultura, a empresa também indica para
sua equipe seus objetivos e metas. Com isso, é possível alinhar os valores e a visão da
empresa com os de todos os seus funcionários.

Além disso, a Chemtech faz questão de manter abertos todos os canais para que os
novos funcionários possam contribuir com sugestões e perguntas que levem estes valores de
hoje a se modernizarem e se ajustarem continuamente.

Com esta programação de “boas-vindas” e com a liberdade habitual que os todos os

funcionários possuem na Chemtech, em poucas semanas, nossos novos funcionários já estão
totalmente integrados à nossa equipe.

6.2.3 - Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

• Como são identificadas as necessidades de T&D?

• Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento em

atendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)?

• Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento de

potencialidades e competências?
 150

• Como são avaliadas as atividades de T&D?

De acordo com a Doutora Marisa Eboli (2004), o ser humano moderno poderia ser
definido com um cidadão que é inconformado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentido
de eficácia pessoal, é altamente independente e autônomo; tem a mente relativamente aberta à
flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e
auto-desenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los; e
dispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e social.

Acreditando exatamente na importância deste conceito, a Chemtech investiu em 2006

cerca de R$ 1 milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada,
incentivo à graduação, participação em seminários e congressos externos, cursos de extensão
e cursos de idiomas.

O desenvolvimento de seus profissionais é assunto de tamanha seriedade, haja vista

que em 2006 a Chemtech resolveu organizar todo seu investimento na educação profissional
através da criação de sua Universidade Corporativa Chemtech (UCC). Através desta instituição,
é possível vincular de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e
resultados estratégicos, oferecendo assim vantagens competitivas.

Com a UCC, a sala de aula passa a estar na própria empresa, que oferece espaço físico
para os cursos e ainda oferece treinamentos à distância, realizados na Chemtech através do
EAD, site de ensino a distância criado pela empresa para proporcionar oportunidades de
aprendizagem além de um curso presencial. E assim como já havia sendo feito, muitos dos
treinamentos são não apenas oferecidos para o público interno, estendendo-se também para o
público externo.

Em relação ao público interno, é ainda primordial para Universidade Corporativa

Chemtech que tais investimentos subsidiem oportunidades de maximizar o desempenho
profissional e motivacional em todos os níveis organizacionais. Assim, 1% dos programas de
capacitação foi voltado para diretores, 20% para gerentes e líderes e 79% para ouros cargos.

O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência é

realizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): a
partir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes de
equipes visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes e
aprendizes a co-responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco em
resultados sustentáveis.

A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas de

Capacitação voltadas para o desenvolvimento:

• Capacitação Organizacional:

Para a Chemtech, é muito importante estimular seus novos integrantes a sentirem-se

parte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras atividades que envolvem os novos
funcionários é o Curso de Integração. São dois dias de imersão na cultura organizacional,
destacando as principais áreas de atuação da empresa e seu histórico, principais projetos e,
acima de tudo, o clima de colaboração que existe entre seus funcionários.
 151

• Capacitação Técnica:

Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados para fins específicos,

que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando relacionados a projetos que
estão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de longo prazo (com objetivo de
formar novos grupos com expertise em novas áreas de mercado e que se constituem como
oportunidades de negócio).

Em 2006, a Chemtech realizou mais de 100 treinamentos técnicos através da

contratação de profissionais com excelência em suas áreas de conhecimento, da parceria com
as melhores universidades acadêmicas (relação que a Chemtech cultiva com especial atenção)
e também através do conhecimento interno que é sempre disseminado pela empresa.

Um bom exemplo desta preocupação é que, ao final de cada projeto, a Chemtech

promove um Encontro de “Lições Aprendidas”, afinal, um importante passo para uma learning
organization como a Chemtech, segundo Jeanne Meister, é possuir como meta o
desenvolvimento de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem
contínua em que os funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e
melhores práticas, buscando solucionar problemas empresariais reais.

A Chemtech incentiva também a participação em Congressos e Seminários, tanto

nacionais como internacionais como importante forma de contato e conhecimento de novos
mercados e novas tecnologias, variáveis essenciais para inovação e renovação. Em 2006, os
chemtecheanos participaram de mais de 90 Congressos/Seminários.

• Capacitação em Gestão:

Para importantes associações de educação corporativa, é unânime a idéia de que

obterão vantagem competitiva as empresas que formarem os melhores líderes.

E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no mercado e com o DNA da
Chemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª turma, com 32 participantes, de MBA
In-Company em Gerenciamento de Projetos em associação com Universidade Federal
Fluminense (UFF). As aulas acontecem presencialmente na sede da empresa, e são
transmitidas por videoconferência para os alunos dos outros escritórios.

Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceria

com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre a

aplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech,
estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seus
gerentes.

• Auto-Desenvolvimento:

Uma das principais missões da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) é a de

auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa a partir da análise
de gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para atingir seus objetivos.
 152

O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo – inclusive financeiro,

através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações, pós-graduações e
cursos de especialização.

A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressam

nos programas de Mestrado e Doutorado. Atualmente, a Chemtech possui Mestrandos e
Doutorandos estudando nas principais instituições do país como, a Unicamp, Escola de
Química e Coppe/UFRJ.

O incentivo da UCC para estes programas não termina neste ponto: a Chemtech ainda
estimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses de
Mestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento da
Engenharia no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10
trabalhos em revistas científicas.

A Universidade Corporativa incentiva também o desenvolvimento da capacitação em

línguas estrangeiras (inglês, espanhol e alemão) em instituições externas, bem como através de
suas turmas in-company. Em 2006, mais de 80 pessoas foram contempladas com o auxílio
financeiro da UCC para o treinamento em idiomas.

Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento e

Desenvolvvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliar
o percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e desenvolvimento,
e nós comparamos o resultado com os números da Chemtech:

Vale ainda ressaltar a existência do programa de mentorado como outro agente

facilitador no auto-desenvolvimento dos funcionários. O mentor é um colega de trabalho
escolhido pelo funcionário a fim de auxiliá-lo a encontrar oportunidades e atingir suas metas
profissionais.

Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove também

a avaliação de seus treinamentos. Esta avaliação é realizada em duas principais etapas: a
avaliação da reação (realizada pelo participante do treinamento no momento de realização do
mesmo) e a eficácia do treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante a
aplicação do conhecimento adquirido no desenvolvimento de projetos).

Os próximos passos da Universidade Corporativa estão relacionados ao fortalecimento

da definição dos currículos com competências básicas e ao desenvolvimento de uma
 153

ferramenta que facilite a integração dos funcionários com as atividades da Universidade

Corporativa, centralizando todas as principais informações de desenvolvimento dos mesmos.

Quanto às competências, elas são importantes para que a Chemtech monitore novas
oportunidades para os funcionários. Já houve caso, por exemplo, de um office boy que tinha
habilidades com informática. Ele foi, então, promovido a técnico de informática e hoje faz até
faculdade custeada parcialmente pela empresa.

Identificou-se também um estagiário de engenheiro com um forte perfil comercial. Desta

forma, ele foi convidado a integrar a equipe comercial, ajudando a fechar novos projetos em
engenharia. O mesmo aconteceu com uma engenheira formada.

Isto sem falar em outro office boy, que hoje é auxiliar administrativo, e em uma
recepcionista que também passou a trabalhar na área administrativa, além de vários outros
casos semelhantes.

6.2.4 - Carreira:

• Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado.

• Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento de

carreira, sistema de remuneração e reconhecimento?

• A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma?

• Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais de

carreira?

• Existe processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring ou

aconselhamento? Como são feitos?

• Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são utilizados?

Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. De fato ele

é visto – não apenas como profissional, mas também como pessoa – como o maior patrimônio
da empresa. Por conta disso, temos uma política forte de investimento no capital humano,
independente do nível hierárquico.

Nosso objetivo é o que o funcionário passe a fazer parte do quadro da Chemtech e

mantenha o desejo de construir carreira na empresa, enxergando na Chemtech grandes
oportunidades de crescimento. A própria pesquisa do Great Place to Work Institute de 2007
revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o desenvolvimento profissional é o principal
motivo que os estimula a permanecer na empresa e que a maior vantagem de se trabalhar na
Chemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado.

Por conta disso, nossos investimentos começam já naqueles que se tornarão em breve
profissionais: os estudantes. Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início, então, para
oportunidades no primeiro degrau: os estagiários.
 154

Mantemos, pois, um programa arrojado de relacionamento com as universidades.

Organizamos visitas guiadas à Chemtech, ministramos palestras, patrocinamos e participamos
de congressos e seminários, promovemos competições de intercâmbio entre universidades,
apoiamos o curso Trilha do Sucesso e oferecemos, em paralelo, vagas de estágio pelas vias
tradicionais de seleção.

De todas as formas acima, abrimos cada vez mais espaço para estágio dentro da
Chemtech, e cada vez nas mais diferentes áreas, como engenharia (em suas diferentes
“modalidades”), administração, contabilidade, relações públicas e marketing.

Vale a pena nos atermos, antes de prosseguirmos no planejamento de carreira

propriamente dito, em duas formas de oferta de estágio bastante peculiares à Chemtech.

Em 2004, em uma iniciativa pioneira, realizamos o I Desafio Chemtech/PHOENICS de

CFD, uma competição entre alunos de diferentes faculdades de engenharia em torno de um
software bastante utilizado no dia-a-dia industrial.

Já em 2005, dado o sucesso do campeonato, foram feitos o II e o III Desafio,

respectivamente entre universidades do Estado de São Paulo e entre as faculdades de
engenharia da UFMG.

Em 2006, foi a vez do I Desafio Nacional Chemtech/PHOENICS de CFD – com

participação de universidades do Brasil inteiro – e do I Desafio Chemtech/ControlSoft de
Controle de Processos, voltado para universidades do Estado do Rio de Janeiro. Em 2007, este
último Desafio teve sua edição nacional, com participação de 12 universidades brasileiras.

Todos esses desafios ensinam gratuitamente o uso de ferramentas computacionais para

os estudantes, ajudando-os a ter um diferencial no mercado de trabalho. Por aí se vê que a
Chemtech não investe apenas no planejamento de carreira da empresa, mas também no
planejamento de carreira do profissional brasileiro para que ele possa fazer a diferença no
mercado.

Além disso, de todos os desafios são selecionados posteriormente os alunos com

melhor desempenho para integrarem o corpo de estagiários da Chemtech. A oportunidade de
trabalhar em uma empresa do porte da Chemtech é para eles o primeiro passo para uma
carreira de sucesso.

Ainda na captação de estagiários, fase embrionária do desenvolvimento profissional,

desde 2004 a Chemtech vem patrocinando o curso Trilha do Sucesso, que se tornou uma das
mais intensivas formas de recrutamento da empresa. O curso é promovido para estudantes de
graduação em engenharia, sendo cada edição voltada para uma universidade.

No curso, que é inteiramente gratuito para os estudantes, eles passam um final de

semana na sua própria cidade participando de palestras e jogo de negócios sobre auto-
conhecimento, eficiência nas entrevistas de emprego e processos seletivos, comportamento em
dinâmicas de grupo, redução da timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e técnicas
de inserção no mercado de trabalho.
 155

Até hoje, mais de 400 alunos de diferentes universidades (UFRJ – Universidade Federal
do Rio de Janeiro; UFF – Universidade Federal Fluminense; IME – Instituto Militar de
Engenharia; UFMG – Universidade Federal Fluminense; USP – Universidade de São Paulo;
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina; UFBA – Universidade Federal da Bahia;
UFSCar – Universidade Federal de São Carlos; Ufes - Universidade Federal do Espírito Santo;
UFCG – Universidade Federal de Campina Grande) já participaram do curso. E sempre a
Chemtech convida aqueles com melhor desempenho a se tornarem estagiários da Chemtech.
De todos que já fizeram o Trilha do Sucesso, houve uma média de 15% de aproveitamento. Os
outros 85%, apesar de não ingressarem na Chemtech, adquiriram qualificações e preparo para
o mercado a custo zero.

Importante lembrar que nossa política de estágio é adotada para todos os escritórios da
Chemtech.

E quando dizemos que o planejamento de carreira e o desenvolvimento profissional

começam no estagiário, é porque a Chemtech tem uma política de investir nele e efetivá-lo
posteriormente. Pode-se dizer, inclusive, que 90% dos estagiários são efetivados.

Todos os benefícios oferecidos para os funcionários são também extensivos aos

estagiários: custeio parcial de cursos de idiomas e de especialização, tíquetes-refeição, planos
de saúde, descontos, convênios e muito mais.

A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y.

Costuma-se dizer que aqui adotamos a “meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser um
fator de peso, leva-se em consideração, sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidos
no dia-a-dia dos projetos, os resultados apresentados e a avaliação de desempenho.

Na Chemtech, há um plano de carreiras bem definido e que se aperfeiçoa conforme

muda o cenário dos negócios e a realidade da empresa. Para melhor entendimento,
procuramos exemplificar aqui a movimentação na carreira dos engenheiros, que representam
90% da empresa. Lembramos que em cada categoria, há diferentes faixas salariais.

O primeiro degrau da carreira é de estagiário. Desta categoria, ele passa a engenheiro

júnior, seguindo a pleno e, finalmente, há sênior. Quando chega neste patamar, ele é procurado
pela diretoria para avaliarem juntos se o perfil é mais de gerência ou de consultoria.

Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente,
gerente de projetos e gerente sênior. Hoje, a diretoria da Chemtech é ocupada pelos sócios-
fundadores da empresa, com exceção da diretoria administrativo-financeira, que fica a cargo de
um executivo indicado pela Siemens, e dos diretores comercial e de operações, que eram
gerentes seniores.

Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores, podendo chegar a
consultores plenos ou seniores.

Essa divisão em categorias motiva os funcionários com a expectativa de crescer na

empresa, preparando-se para a nova função. E os exemplos de carreiras bem sucedidas aqui
na Chemtech estimulam todos os membros.
 156

Para entender melhor as classificações de líder de projetos, gerente de projetos, gerente

sênior e consultor, apresentamo-las a seguir:

• líder de projetos: coordena tecnicamente a execução de projetos, com o objetivo de

assegurar o cumprimento das metas, prazo e qualidade técnica; apóia a preparação de
propostas, envolvendo escopo técnico

• gerente de projetos: participa da elaboração técnica das propostas, na fase de definição das
soluções, envolvendo escopo técnico, preço, prazo e equipe; planeja também a execução do
projeto e acompanha as diversas fases de desenvolvimento até a implantação da solução,
garantindo que o mesmo esteja em conformidade com o escopo definido e atendendo às metas
de qualidade, preço e prazo

• gerente sênior: gerencia grandes projetos, participando desde a elaboração técnica das
propostas, definição de escopo, preço, prazo e equipe; acompanha técnico e financeiramente a
execução dos mesmos, envolvendo equipe, custos, faturamento e garantindo a satisfação do
cliente visando manter relacionamentos de longo prazo; identifica novas oportunidades de
negócio dentro da estrutura do cliente e auxiliar a área comercial no processo de vendas para
novos clientes

Tanto o gerente de projetos quanto o sênior e o geral têm total acesso aos dados de
negócio da empresa, participando ativamente de questões rotineiras como faturamento e
alocação de pessoal.

• consultor: vê os problemas não isoladamente, mas em todas as suas ramificações e

envolvimentos; propõe soluções técnicas mais adequadas, assegurando a satisfação dos
clientes e o reconhecimento da empresa; tem uma visão generalista de gerenciamento, para
poder contextualizar problemas e entendê-los de maneira ampla; conhece bem o mercado, os
clientes, os concorrentes, sistemas de administração, equipamentos, processos; mostra
qualidades únicas e exclusivas como um profissional altamente capacitado, um “guru” no
assunto sobre o qual presta consultoria

Obviamente, conforme falamos antes da descrição dos cargos, focamos o exemplo

apenas em cima de engenharia. No entanto, existem outros cargos, como gerente de marketing
& contratos, gerente comercial e pessoal da área administrativa e financeira.

Ocorre muito também uma movimentação dentro do próprio cargo que se está
ocupando, no sentido de ter liberdade de trocar de projetos, de ir trabalhar em outros estados e
até mesmo no exterior. Acontece muito de engenheiros manifestarem seu interesse em
trabalhar em um projeto no exterior ou ser transferido para outra unidade da Chemtech para
passar por uma nova experiência.

Também acontece de um engenheiro apresentar habilidades para a área de negócios,

além de profunda conhecimento técnico em engenharia. Desta forma, ele é convidado a integrar
a equipe comercial. Vender um negócio com um grande conhecimento do mesmo é um
diferencial da Chemtech.

Para monitorar as carreiras, temos um processo de avaliação de desempenho 360º

aplicado a todos os funcionários. Com base na avaliação, o feedback que é dado a cada
funcionário contribui de sobremaneira para a melhora do desempenho global da empresa e do
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desempenho individual do funcionário, que passa a agir mais motivado, comprometido e

preocupado com o seu desempenho profissional e pessoal.

Esses esforços contribuem para o desempenho da Chemtech, uma vez que os

funcionários identificam, através da avaliação, onde precisam melhorar, ou seja, que
competências precisam ser desenvolvidas. O funcionário sente-se, pois, também responsável
pelo sou próprio desenvolvimento.

Para chegarmos ao modelo de nossa avaliação de desempenho atual, a Chemtech

contratou uma empresa de RH para nos ajudar no caminho até o alcance dos nossos objetivos-
macro. Neste processo, tivemos sempre a preocupação de adotar uma avaliação que pudesse
garantir ao máximo possível a homogeneização das apreciações por parte dos gestores. Desta
forma, todos os gerentes da Chemtech hoje são capacitados para aplicar a avaliação.

O objetivo da avaliação é fazer com que os funcionários entendam o que é observado no

dia-a-dia de trabalho, o que a empresa espera deles e como está sendo visto o desempenho
dos mesmos até o momento. Desta forma, o funcionário policia-se para melhorar
progressivamente, pois uma avaliação positiva sempre leva os gestores a pensar estratégias
que reconheçam esse bom desempenho do profissional, como aumento de salário por
merecimento.

A avaliação é também mais um momento para o funcionário otimizar a comunicação

com o seu gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentando
argumentos para justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida.

O funcionário responde a pesquisa através da intranet e tem essa mesma avaliação

preenchida pelo seu superior. Se desejar, pode ainda convidar pares e subordinados para o
avaliarem.

Passada esta etapa, o funcionário reúne-se com o seu líder imediato. Juntos, eles vão
comparando as notas dadas e recebidas em cada item e chegam a uma nota final em cada um
deles. O próprio funcionário, por exemplo, tem a liberdade de dizer que de fato discorda da nota
dada para o gerente e que mantém a própria nota.

Esses encontros permitem que o funcionário tenha, na mesma hora, um feedback. Sua
participação é, pois, bastante ativa neste momento. Ele tem a oportunidade de identificar quais
são os pontos fracos a corrigir, que métodos pode utilizar para se desenvolver e que metas ele
deve estabelecer para si próprio até a próxima avaliação, a fim de que possa comparar as
melhorias atingidas. Também no momento do feedback, o avaliado tem a oportunidade de
registrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento.

Para o sucesso da avaliação, o avaliador tem que se responsabilizar a participar do

processo para garantir a eficácia de sua utilização, adotando uma postura adequada, de forma
a evitar a benevolência ou rigor excessivo. Todos os gerentes passaram por treinamentos para
estarem devidamente capacitados a aplicar a avaliação de forma uniforme.

Em nível gerencial, a avaliação de desempenho a 360º – também conhecida como

feedback 360º, avaliação multivisão e feedback com múltiplas fontes – é um instrumento que
tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial. Ela consiste
em recolher várias percepções acerca de comportamentos relevantes de um colaborador e do
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seu impacto direto ou indireto nas chefias, supervisores, pares, membros da equipe de projeto,
clientes externos e fornecedores.

Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de

liderança demandados pela organização. Trata-se de um processo no qual os participantes do
programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outros stakeholders. Há também uma auto-avaliação do participante.

Estes feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico que descreve os
comportamentos de liderança considerados essenciais pela organização, a fim de viabilizar os
seus objetivos estratégicos.

Os resultados destes feedback são confidenciais: somente o avaliado terá acesso ao

resultado integral da avaliação. Trata-se, pois, de um instrumento individual e o avaliado
utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente
no que se refere a competências e comportamentos de liderança.

O passo a passo funciona hoje da seguinte maneira:

Inicialmente o avaliado seleciona pelo menos três subordinados diretos, um par e um

superior para o avaliarem. É automaticamente avaliado também pelo diretor geral da empresa,
que acompanha de perto diariamente o trabalho de toda a empresa.

Cada um desses selecionados recebe um e-mail de uma empresa de RH americana

com um login e senha que serão usados pelo avaliador, garantindo seu total sigilo.

De posse dessas informações, o avaliador acessa um link e responde a cerca de 70

perguntas múltipla-escolhas que abrangem questões de condições de otimização, meios
adotados para medir resultados e atividades, feedback, estabelecimento de metas,
relacionamento com a equipe, treinamentos e reforço. Cada um desses grupos apresenta
objetivos próprios:

• condições de otimização: analisa se o avaliado seleciona e aloca as pessoas nos trabalhos

certos, se incentiva e estimula seus subordinados a treinamentos, organização de tarefas e
otimização do trabalho e se oferece os recursos necessários para o desenvolvimento de um
bom trabalho

• medição: verifica se o avaliado utiliza indicadores de desempenho de forma organizada,

objetiva, precisa, pontual e fundamentada e alinhada

• feedback: identifica se o avaliado acompanha o trabalho de seu subordinado e dá a ele um

feedback regular, oportuno, específico e compreensível

• estabelecimento de metas: averigüa se há definição e estabelecimento de metas e objetivos

organizacionais, individuais e de grupo e se as expectativas estão alinhadas, são atingíveis,
desafiadoras, e com duração pré-determinada

• reforço: verifica se a organização, o trabalho em grupo e a gestão de gerência fortalecem e

mantém o desempenho da equipe
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• treinamento: analisa se há entrega sistemática de resultados corretivos e de apoio pelo

gerente para corrigir ou melhorar a performance de seus subordinados, a fim de ajudar o
trabalho de grupo e o individual, para que a equipe possa atingir seu potencial por completo
As respostas variam de uma escola de 1 a 5, onde 1 é “nunca” e 5, “sempre”.
Depois de todas as avaliações feitas, os avaliados participam de dois dias de análise de
suas avaliações, sob orientação de um profissional especializado da empresa de RH. Nestes
dois dias, eles assistem a explanações e, sub-divididos em grupos que variam para cada
atividade, participam de dinâmicas e exercícios comportamentais.

Depois disso, o próximo passo é reunir-se com aqueles que preencheram a planilha do
avaliado e apresentar os resultados. Esses resultados mostram uma média geral em cada
categoria apresentada acima e a média em cada categoria das notas atribuídas pelos
subordinados, pelos pares e pelos superiores separadamente.

A partir daí, o avaliado tem o dever de casa de continuar se desenvolvendo e

aperfeiçoando os pontos em que foram detectadas deficiências a seu respeito.

Apesar desta avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo –
o liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou até
mesmo pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatório
no projeto em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário está
constantemente preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com sua
satisfação pessoal.

Certa vez, por exemplo, uma funcionária altamente capacitada sentiu que não estava
rendendo no projeto que estava desenvolvendo. Apesar de se dedicar, se esforçar e buscar
aprender e entender novas tecnologias para aplicar em seu trabalho, ela achava que não havia
se adaptado bem, que poderia ter seus esforços focalizados em um outro projeto, em que
trabalharia, inclusive, mais feliz. Pediu, então, ao seu gerente para mudar de projeto. O
resultado foi excelente! De fato era apenas uma questão de adequação. Com a mudança, tanto
a empresa como a funcionária saíram ganhando.

Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seus
liderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamento
ou problema em sua vida pessoal.

Já houve um caso em que um estagiário não vinha apresentando um desempenho

satisfatório no seu programa de estágio. Verificando isso, a Chemtech preocupou-se, pois o
estagiário já estava prestes a se formar e a Chemtech tem uma política de aproveitar ao
máximo seus estagiários. Mas como aproveitar um estagiário que não estava rendendo?
Resolveu-se, então, conversar com o estagiário para ver se ele tinha interesse em permanecer
na empresa e desenvolver uma carreira profissional. Com a resposta positiva, o gerente do
estagiário optou, então, por alocá-lo em outra área para ver se de fato o desempenho
insatisfatório era uma característica constante ou momentânea, dadas as circunstâncias.

Com a mudança, o estagiário correspondeu às expectativas e hoje já é engenheiro pleno

na empresa, participando, inclusive, de projetos no exterior.

Durante a carreira também, o funcionário pode apoiar-se no programa de mentorado.

Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novo
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funcionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentorado
estavam sendo criadas.

Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa a

escolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Como
orientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de
forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor X
mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores são
pessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança, levando até ela as
dúvidas, sugestões e situações apresentadas por seus mentorados.

Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e aconselhamento
sempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto a qualquer insatisfação com a empresa
e até mesmo em problemas pessoais.

6.2.5 - Remuneração e Benefícios:

• Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe os

critérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos.

• A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo.

• Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras.

Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempre

existiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-se
merecidamente recompensadas é uma prioridade. E não medimos esforços para isso.

Para alcançar este objetivo, a Chemtech faz uma pesquisa mensal nos guias de salários
dos principais veículos nacionais para verificar a média salarial praticada no mercado e
assegurar aos seus funcionários uma remuneração dentro ou acima deste valor.

Além desta verificação mensal, a Chemtech utiliza outros meios para checar a
necessidade de promover variações nas faixas salariais de modo a mantê-las acima do
mercado. São elas:

• Entrevistas: as entrevistas de processos seletivos para contratação de novos funcionários

são boas oportunidades para obter informações sobre as faixas salariais praticadas por outras
empresas. Nesta ocasião, o candidato informa o valor de sua remuneração e suas expectativas
quanto ao novo salário.

• Catho Online: nossa empresa compra um banco de dados organizado pelo grupo Catho com
informações sobre valores das remunerações oferecidas pelas empresas. Trata-se de um
material variado com valores abaixo e acima da média. Permite uma visão abrangente das
políticas de remuneração de diferentes empresas.

• Towers Perrin: a Chemtech contrata a empresa Towers Perrin, consultoria especializada em

Recursos Humanos, para desenvolver uma pesquisa salarial específica com as principais
empresas do ramo ou que podem competir conosco pelo mesmo perfil de empregados. A
 161

Towers Perrin também traça estudos e planos de remuneração, competências, benefícios,

treinamento e comunicação para empresas.

• Siemens: por sermos uma empresa do grupo Siemens, procuramos estar sempre atualizados
quanto a variações salariais promovidas pelo grupo para fazermos os ajustes necessários
também em nossas faixas. Vale ainda destacar que também em relação as médias de
remuneração oferecidas pela Siemens, a Chemtech mantêm-se acima desses valores.
Com todas estas pesquisas salariais, podemos concluir que as faixas salariais de
engenheiro na Chemtech, cargo predominante na empresa, variam de 80% a 120%. Hoje, o
que tentamos fazer é manter o ponto médio da faixa (100%) acima da média do mercado
(alinhado com o terceiro quartil). Então, o que podemos afirmar em relação a um engenheiro
que está em 100% da faixa de engenheiro júnior hoje é que ele está bem acima da média do
mercado pesquisado pela Towers Perrin entre as empresas de engenharia.

Possuímos um plano de cargos e salários próprio que foi desenhado pensando em

motivar os funcionários e promover o desenvolvimento de suas habilidades técnicas. A partir
deste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech passaram a ser norteados pela
pesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a ser avaliados periodicamente.

A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da Chemtech e do

mercado.

Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito (bônus), já citado
na questão 4, promoção, enquadramento ou dissídio coletivo. Tudo isso mediante os resultados
das avaliações e aprovação de uma comissão interna.

Este esquema de meritocracia pretende gerar em nossos funcionários o

comprometimento com as metas estratégicas da Chemtech, independente do cargo ocupado.
Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa, agregando conhecimentos e
habilidades e evoluindo profissionalmente. Este bônus, agregado a outros fatores, é importante
diferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramento ainda mais elevado das
capacidades individuais.

Conforme a lucratividade atingida, resultante do trabalho realizado por todos, a Diretoria

da empresa preocupa-se em promover aumentos salariais.

Assim como os engenheiros, os profissionais de mesma carreira também podem ser

remunerados, segundo uma faixa salarial que vai de 80% a 120%. O ponto médio representa o
ajuste da curva de mercado para o grau salarial.

Para se movimentar nas faixas, são analisados os seguintes fatores:

- avaliação de desempenho anual;

- verba de aumento salarial estabelecido em orçamento;

- descrição de cargos e/ou requisitos mínimos do cargo;

- referencial de mercado ou o posicionamento em relação ao ponto médio da faixa salarial;

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- tempo decorrido da última movimentação salarial, que pode acontecer por mérito, promoção
ou enquadramento salarial

Os fatores citados acima, no entanto, são flexíveis conforme a situação. Existem casos
em que funcionários recebem aumentos ou reajustes salariais em menos de um ano de
empresa, de acordo com seu comprometimento e pelo reconhecimento de seu desempenho.

Também podemos citar os aumentos estabelecidos por determinação legal, resultantes

de aumento salarial concedido de acordo com os critérios e índices estabelecidos no Acordo
Coletivo ou Convenção Coletiva aprovada pelos Sindicatos Patronal e dos Empregados, e/ou
arbitrados pela Justiça do Trabalho.

Neste ponto, a Chemtech antecipa-se à decisão final e concede o dissídio proposto,

pagando o retroativo correspondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho.
Esta medida visa propiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível e
representa uma preocupação da empresa em beneficiar seus funcionários.

Cabe destacar ainda nesta questão a remuneração justa concedida aos estagiários, que
ganham por hora trabalhada e recebem também todos os benefícios, como plano de assistência
médica e odontológica e tíquete refeição. Durante o período de férias nas universidades, eles
podem dobrar as usuais 4 horas diárias trabalhadas e obter um salário maior no final do mês.

Levando em consideração a abertura entre líderes e liderados já mencionada, cabe aqui

relatar o caso de um grupo de estagiários que desenvolveu uma pesquisa salarial sobre o valor
das bolsas oferecidas por empresas do mesmo ramo. Ao apresentar o relatório desta pesquisa
a seus líderes, conseguiram obter um reajuste no valor da hora trabalhada.

Todos estes reajustes, bem como toda a estrutura do plano de cargos e carreiras, são
detalhadamente expostos durante os Encontros Corporativos organizados periodicamente pela
Chemtech.

Além deste canal, a “Gerência de Recursos Humanos” está à disposição para quaisquer
esclarecimentos e, sempre que percebe que alguma questão está sendo apresentada por um
número considerável de funcionários, opta-se por enviar uma explicação mais abrangente para
todos via e-mail ou através da intranet.

O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado de

várias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles.

Freqüentemente recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa.

Estes são sempre repassados a toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líder
responsável pelo projeto. Na maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria.

Muitas vezes e-mails de elogio da diretoria acontecem sem necessidade de um e-mail

prévio do cliente. Quando atingimos metas, encerramos projetos difíceis ou superamos a
expectativa dos clientes, a diretoria faz questão de mandar e-mails de parabenização ou postar
mensagens no “Fala, Chemtecheano” da nossa intranet.

Em ambos os casos, o reconhecimento através de e-mails vira notícia em nossa

intranet, site ou até mesmo na mídia.
 163

Além disso, sempre que algum funcionário completa 10 anos de empresa, ele recebe
uma placa de agradecimento e reconhecimento pelo tempo de trabalho na empresa, como foi
explicado na questão 2. Já estamos pensando o que fazer para os funcionários que têm mais
tempo de casa e em breve completarão 20 anos de empresa! (anexo 19)

Ao longo do ano, também é uma prática nossa premiar os projetos de maior destaque da
Chemtech naquele período. Nessa premiação, cada membro da equipe de cada projeto
escolhido recebe uma placa nominal ou algum tipo de homenagem referente à bem-sucedida
conclusão do projeto.

Sempre procuramos escolher os projetos de maior destaque dentro da empresa. Não há

um critério formal e nem votação para a escolha dos projetos. Normalmente avalia-se quais
foram mais marcantes, duraram mais tempo, exigiram maior dedicação da equipe, envolveram
um número maior de pessoas, deram mais lucro ou superaram as expectativas dos clientes.

Desde 2004, começamos a realizar eventos para comemorações de encerramento de

projetos. A primeira comemoração foi realizada para celebrar a conclusão do projeto básico da
FPSO-BR P-57 e muitas vieram a partir dali. Durante o evento de comemoração do projeto p-
57, em que cada equipe envolvida foi chamada ao palco para receber uma homenagem e uma
lembrança/brinde do projeto, um funcionário mais sênior de uma das empresas parceiras deu o
seguinte depoimento espontâneo: "atuo no mercado de engenharia no Brasil há mais de 20
anos e é a primeira vez em que vejo uma empresa dizer "obrigado" a seus funcionários pelo
trabalho executado".

Outros eventos de comemoração de encerramento de projetos são realizados através de

almoços comemorativos em restaurantes renomados, churrascos ou outra atividade que
agradam mais os envolvidos. Sempre que essas ocasiões acontecem, os responsáveis pelos
eventos da Chemtech são acionados para realização de pesquisa de local, criações de convites
para o evento, geração de notícias para intranet e para o site e análise de idéias para
homenagem marcante.

Normalmente ao final do projeto a própria equipe vota para escolher de que maneira
quer comemorar.

Procuramos também sempre lembrar dos funcionários nas datas comemorativas de

suas profissões, divulgando a homenagem ao seu dia na nossa intranet e enviando e-mails.
Mantemos um calendário com as principais datas comemorativas do mês para que ninguém
seja esquecido. Datas como o Dia do Engenheiro, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia da
Secretária, Páscoa e até mesmo Dia do Office Boy já foram lembrados.

Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambiente
agradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelo
bom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam um
investimento que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o que
fazemos e ainda é nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes com
o trabalho que elas desempenham e não queremos perdê-las para o mercado.

Quando algum funcionário destaca-se fora de empresa, mas também no que diz respeito
à sua capacidade técnica, sempre o entrevistamos para publicar uma notícia na nossa intranet
para que ele seja reconhecido pelos colegas de trabalho. Uma estagiária, por exemplo, foi uma
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das vencedoras do 13º Concurso Brasileiro de Projeto Químico – Desafio Universitário Oxiteno-
ABEQ. O feito gerou notícia de grande repercussão dentro da empresa após divulgação na
intranet.

Por fim, além dos artigos técnicos e notícias sobre eventos da Chemtech que são
publicados na mídia, estamos constantemente em busca da exposição do nosso time de
profissionais. É comum encontrar funcionários da Chemtech em matéria de assuntos diversos,
como hobbies e atividades praticadas fora do trabalho. Quando isso acontece, além da
divulgação via intranet expomos as notícias nos murais dos corredores da empresa.

Uma preocupação que temos é a de alternar os funcionários que dão entrevistas e são
chamados a contar histórias em matérias, para que todos sintam-se privilegiados e
reconhecidos.

Já o reconhecimento monetário acontece principalmente através da preocupação

constante em manter as faixas salariais da empresa, acima da média do mercado. Cada grupo
específico da Chemtech é avaliado isoladamente na hora das movimentações salariais e muitos
casos individuais são considerados com atenção.

Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com os
funcionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que com essa metodologia,
acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel
merecedor de destaque e gerador de resultados positivos.

Os projetos que geram lucro na Chemtech têm suas equipes avaliadas pelos gerentes
responsáveis a fim de se destacar o funcionário merecedor de bônus. A avaliação é então
enviada à Diretoria com uma sugestão de quais funcionários devem receber o bônus.

Para ser bonificado – além da dedicação, bom desempenho e tomada de decisões

corretas – o funcionário precisa fundamentalmente ser rentável para a empresa. Em um mesmo
projeto as pessoas não apresentam um desempenho nivelado. Alguns se destacam e trazem
mais resultado do que os outros, e esses, naturalmente são bonificados.

Os funcionários que recebem bônus são informados da bonificação através de carta

assinada pela Diretoria e entregue pessoalmente pelo superior da pessoa bonificada.

Antigamente as bonificações só aconteciam na área técnica por avaliação de

desempenho em cada projeto, mas há alguns anos os bônus administrativos são uma realidade
na Chemtech.

Funcionários que se destacam, mas passam a maior parte do tempo em projetos de

baixo lucro, em tese não receberiam bônus. No entanto, eles também têm seu desempenho
reconhecido e, se merecedores, ganham a bonificação.

A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem com

competência e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de se
superar e se destacar não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com a
participação nos lucros garantida.
Um caso à parte é o do bônus fixo, especialmente aplicável a projetos que são
realizados no exterior, especialmente em países menos convencionais. Neste caso, procura-se
dar uma remuneração extra ao funcionário.
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O valor da bonificação típica da empresa é de meio a um salário. Em 2006, 128

funcionários foram beneficiados com bonificações.

No caso da gerência, foi definido um conjunto de metas (um acordo de objetivos) para
obtenção de bônus.

Nossa mão-de-obra é extremamente qualificada e, por isso, o custo da nossa folha de

pagamento é bastante elevado, diferente do que acontece com empresas que produzem
matéria-prima, produtos físicos.

Além disso, os benefícios que proporcionamos aos nossos empregados (salários acima
da média de mercado de trabalho, seguro de vida, tíquete-refeição, auxílio de 50% a 100% em
cursos de especialização e aperfeiçoamento, cursos de idiomas, MBAs, eventos de
confraternização mensal, eventos de comemoração de fim de ano, plano de saúde de alto
padrão, entre outros) têm um custo que também gera um considerável desconto no nosso
faturamento.

Portanto quando se obtém o valor do nosso faturamento mensal, após desconto de

custos e folha salarial, a quantia que se obteria para ser compartilhada por cada funcionário não
seria expressiva.

Assim, viemos trabalhando e tendo uma ótima receptividade pelos colaboradores. O

objetivo é estar sempre inovando para conseguirmos superar também a expectativa do nosso
público interno, que é nossa matéria-prima.

Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de forma

não necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionário
retribui o presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de alguma
forma o trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentes
seja ativo e constante.

Contamos ainda com uma vasta lista de benefícios:

1) Assistência médica-odontológica

Oferecemos, com 15% do valor vigente descontado na folha de pagamento do

funcionário, o plano médico-odontológico Amil 40, sendo que os gerentes podem optar, com o
mesmo percentual de participação, pelo Amil 60. Dependentes (cônjuge, companheiro e filhos)
também podem ser incluídos com participação de 15% no valor vigente.

Caso o médico ou serviço desejados não façam parte do pacote oferecido, você pode
usufruir naturalmente dos mesmos, solicitando reembolso parcial à empresa, mediante
apresentação do recibo. Para melhor entendimento desta modalidade, pedimos consultar o
Departamento de Pessoal. E mais:

1. Assistência odontológica;
2. Cobertura nacional para os planos;
3. Remédios com desconto através do Programa Amil de Medicamento - desconto de
35% nos remédios de marca e 50% nos genéricos na rede Farmalife (as condições
vigentes devem ser consultadas);
 166

4. Possibilidade de adesão ao Amil Resgate Saúde (as condições vigentes devem ser
consultadas);
5. Programa Total Care, uma concepção preventiva na gestão da saúde de suas vidas

2) Seguro de vida

Cobertura e capital assegurados para amparo dos chemtecheanos ou de seus

dependentes em caso de morte natural/morte acidental, invalidez total ou parcial por acidente
ou ainda invalidez total e permanente por doença.

3) Tíquete restaurante

Valor facial de R$15, com desconto de apenas 2% na folha de pagamento.

4) Empréstimo emergencial

Concessão de até um salário bruto do funcionário para devolução em até cinco vezes,
sem incidência de correção sobre as parcelas mensais.

Para ter direito a tal benefício, o funcionário deve estar na empresa há no mínimo um
ano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazo inferior a 12 meses.

Cabe ao gerente do funcionário solicitante expor os motivos e solicitar o empréstimo ao

Departamento de Pessoal que, então, verifica o cumprimento das condições e solicitará
autorização à diretoria.

Não é recomendada a concessão de empréstimo em caso de desequilíbrio provocado

por consumismo exagerado ou não planejado. Tenderão a ser atendidos os casos de situações
emergenciais que provoquem desequilíbrio no funcionário.

5) Cursos

A Chemtech ajuda o estagiário e o funcionário em cursos de idioma e de especialização,

rateando as despesas de 50% a 100%. Este benefício estende-se a cursos de especialização,
reciclagem, pós-graduação (stricto e latu sensu) e MBA´s, desde que concilie o interesse do
funcionário e da empresa. Basta consultar o seu gerente. Para outras informações sobre este
benefício, consulte a política em nossa intranet na seção “Cursos e Treinamentos” do menu
horizontal.

6) Licença Maternidade Estendida

Assumindo o compromisso de estimular a amamentação, a Chemtech estendeu a

licença maternidade de 4 para 6 meses. Com isso, todas as funcionárias gestantes poderão
usufruir de 6 meses de licença para amamentar seus filhos e acompanhar seus primeiros
meses de vida com todo o conforto.

7) Auxílio-Creche

Todos os funcionários da Chemtech, sejam do sexo feminino ou masculino, que

possuam filhos com até 36 meses de idade, podem contar com o benefício do auxílio-creche.
Para saber os detalhes deste benefício, entre em contato com o Departamento Pessoal.
 167

8)Saúde na empresa

Realizamos campanhas de vacinação contra a gripe, cursos de primeiros socorros e

outras atividades e campanhas. Acompanhe as novidades em nossa intranet.

Há ainda uma série de convênios:

1) Locadora

Toda sexta-feira, por volta das 16h/16h30, um representante da locadora LocaHouse

vem à Chemtech e fica na sala de treinamento aguardando chemtecheanos que queiram alugar
filmes.

Qualquer DVD – seja catálogo ou lançamento – sai por R$5 e a fita de vídeo, por R$4.

O aluguel é sempre de sexta para terça-feira, quando a LocaHouse passa na Chemtech

para recolher os filmes e o dinheiro por volta das 14h.

2) Descontos especiais

Acessando www.loja.siemensvdo.com.br, o funcionário tem 20% de desconto em rádios

e acessórios para carros.

Apresentando o crachá, recebem-se os seguintes descontos:

Beleza:

• Mega Beauty Instituto de Beleza e Tecnologia: 10% de desconto em qualquer serviço;

Saúde:

• Health Pilates: 20% de desconto nas mensalidades;

• Studio Pilates Flavia Ramos: 15% de desconto (não cumulativo) nos pagamentos à vista em
espécie, cheque ou cartão de crédito;

• Drogaria Wilson: 12% de desconto nas compras de medicamentos à vista, desde que já não
estejam em promoção;
 Corpo & Forma: 15% de desconto nos preços não promocionais. Serviços Fisioterapia
Dermato-funcional, Fisioterapia Traumato-ortopédica, Dermatologia, Cirurgia Plástica,
Emagrecimento.

 Academia City Gym: 20% de desconto. Mais informações: www.citygym.com.br

 Academia Ginasticlube: 10% de desconto. Mais informações: www.ginasticlube.com.br

Restaurantes:

• Restaurante Under Grill no pagamento das refeições à vista;

 168

• Restaurante Aipo Aipim: 8% de desconto na refeição;

• Padaria Uno & Due: 5% de desconto;

 Restaurante Porcão (Unidades: Ipanema, Ilha, Barra, Niterói e Rio’s): 20% de desconto no
rodízio extensivo à todos da mesa.

 Restaurante Da Silva: 10% de desconto

Educação:

• Colégio Logosófico do Rio de Janeiro: 10% de desconto na anuidade. Como comprovação de

vínculo com a Chemtech, aceita-se também, no lugar do crachá, a apresentação do último
contracheque

• Brasas: 10% de desconto para os chemtecheanos e seus dependentes diretos nas 20

unidades do Brasas no Rio de Janeiro, Niterói e Baixada Fluminense.

Outros:

• Lojas Lidador: 15% de desconto, em qualquer filial, na compra de produtos não promocionais;

• Papelaria União: 10% de desconto para os produtos comprados na loja (independente do

valor total da compra) e 15% para compras de produtos pela internet num valor total superior a
R$50 (www.papelariauniao.com.br). Os benefícios não incluem suprimentos de informática e
papéis;

• Casa Cruz: Casa Cruz oferece desconto de 10% (dez por cento) nas compras à vista
(dinheiro, cheque ou cartão de débito),mediante apresentação do crachá/contra-
cheque/carteirinha e documento de identidade no momento da compra em nossas lojas, nos
endereços abaixo:

• Livraria Cultura: www.livrariacultura.com.br - 10% de desconto em livros e 5% de desconto

em DVDs. Os descontos serão válidos somente para produtos que NÃO estiverem no programa
Mais Cultura.

6.2.6 - Qualidade de Vida:

• Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia, segurança e

saúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados?

A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde

Ocupacional), assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos à
saúde ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores ao
ambiente do trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de risco
qualitativa, onde para cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificado
conforme significância. Para cada risco considerado significativo são definidos controles que
possam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis.
 169

Para isso, a empresa implementou e desenvolveu uma série de práticas de promoção de

saúde, bem-estar e segurança para seus colaboradores. Essas práticas estão descritas nas
perguntas/respostas a seguir.

• Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar do seu

ambiente de trabalho?

A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à

motivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Em nossa intranet
possuímos uma seção especialmente dedicada a informações relacionadas a saúde : o “Dicas
de Saúde”.

Além disso, contamos com aulas de ginástica laboral três vezes por semana; palestras
sobre esportes, convênios com academias e clubes, jogos de vôlei de praia semanal e
estimulamos a participação dos funcionários em maratonas. Também oferecemos aulas
gratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento na própria Chemtech: o Zentech.
Neste espaço também são realizadas sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por
clínicas especializadas com preços especiais para os colaboradores.

Para completar oferecemos outra atividade in-company que, baseada nas técnicas da
ginástica holística, trata e previne qualquer tipo de alteração postural. Esta atividade é oferecida
por fisioterapeutas da Unidade de Correção Postural da Amil.

Muitas das iniciativas citadas acima foram identificadas e sugeridas pelos próprios
colaboradores. A empresa mantém diversos canais de comunicação para que os colaboradores
façam sugestões e críticas dos programas e iniciativas da empresa tais como a caixa de
sugestões, a intranet e suas seções interativas, enquetes, pesquisas de clima organizacional,
ombudsman, entre outros. Eles podem sugerir ações novas, alterações nas ações já existentes
ou fazer críticas. Todos os comentários serão devidamente analisados e tratados de forma a
melhorar as iniciativas da empresa e atender melhor a satisfação dos colaboradores.

• Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.) oferecidos às

pessoas?

Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médico

dentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuais
emergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde na
intranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatores
que prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada são
encaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa.

Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresa

oferece Empréstimo Emergencial para os colaboradores, aulas de ioga gratuitas e ginástica
laboral. Também adotamos um horário flexível de trabalho para nossos colaboradores
conciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos. Organizamos
eventos mensais de confraternização para todos os colaboradores e seus familiares, além de
eventos para os aniversariantes do mês. Desenvolvemos e aplicamos uma avaliação de
desempenho anual, temos plano de carreira e um programa de mentorado.

O programa de mentorado foi desenvolvido como mais uma ferramenta para

desenvolvimento e apoio pessoal e profissional ao colaborador. O colaborador, ao ingressar na
 170

empresa, é orientado a escolher seu mentor. Este mentor é normalmente um funcionário mais
antigo da empresa e irá guiar e aconselhar o recém-chegado em sua carreira dentro e fora da
empresa. Além disso, o colaborador poderá tirar dúvidas e pedir orientação sobre os mais
diversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor.

‘ Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionário

pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A
Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e
reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial.

O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito às

necessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social.
Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada por ser mais
uma forma de apoio para os colaboradores em qualquer tipo de situação.

6.2.7 - Comunicação Interna:

• Como a área de RH participa do processo geral de comunicação interna?

Como na Chemtech a área de RH é descentralizada e cada gestor participa ativamente

deste campo sugerindo iniciativas e promovendo ações, no departamento de Comunicação &
Marketing isso não é diferente. O gerente responsável pela área, as lideranças e todos os
integrantes desta equipe desenvolvem diversas ações de comunicação interna em sintonia com
as políticas de RH propostas pela empresa. Entre estas ações estão: campanhas internas de
comunicação, eventos de confraternizações promovidos pela empresa, comunicados oficiais
emitidos para todos os funcionários e ainda a manutenção de uma intranet corporativa, principal
veículo de comunicação da empresa, que é atualizado diariamente.

Para isso, utilizamos diversos canais de comunicação interna que serão descritos ainda
nesta resposta.

Mas, antes de descrevermos estes canais é importante destacar que a Chemtech tem
escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Bahia, Porto Alegre, Manaus e
Houston. Desta forma, temos o desafio de fazer com que as informações circulem por todos os
escritórios de maneira uniforme.
Para solucionar esta situação e gerar fluxos de informações entre todas as filiais,
criamos o “Comitê dos Antenas” da Chemtech. A idéia surgiu após a participação custeada
pela Chemtech de uma estagiária de Relações Públicas em um curso sobre portais
corporativos. Neste curso, a estagiária conheceu a idéia do “Comitê dos Antenas”, que já era
adotada na empresa Sabesp e foi mostrada em uma das apresentações do treinamento.

No Comitê dos Antenas da Chemtech, dois funcionários de cada localidade da empresa

ficam responsáveis por enviar por e-mail ao Departamento de Comunicação um resumo com os
principais acontecimentos da semana em seu escritório. O Departamento analisa, seleciona e
apura as informações que se tornarão notícia na intranet corporativa.

Os representantes das diferentes filiais que integram o Comitê dos Antenas foram
indicados pelos gerentes responsáveis de cada localidade e o critério de indicação foi a
influência e participação destes funcionários nos eventos e atividades do escritório. Ao serem
indicados para fazerem parte do Comitê, cada funcionário recebeu um kit-antena especialmente
 171

preparado pelo Departamento de Comunicação e formado por uma carta-convite e uma antena
de plástico.

Segue abaixo uma descrição dos principais meios de comunicação interna utilizados na
Chemtech.

• Intranet

A intranet da Chemtech é o principal canal de comunicação da empresa com seus

funcionários e possui uma linguagem simples, direta, objetiva e informal, sendo de agradável e
rápida leitura.

O Windows Explorer de todos os computadores da Chemtech é configurado para abrir

direto na página da intranet, buscando motivar os funcionários a sempre acessarem o conteúdo
e saberem o que há de novo, o que está por vir, etc.

De tão valorizada, a intranet passa constantemente por melhorias oriundas de sugestões

dos funcionários e recebe vários investimentos.

Em junho, de 2006 a intranet passou por uma reformulação total com o intuito de
aumentar a interatividade do site e torná-lo ainda mais atrativo para os usuários. Para realizar
esta reformulação, a Chemtech optou por executar todas as etapas, desde o planejamento até
a inauguração do site, somente com recursos internos. A idéia era encontrar um resultado final
que tivesse total identificação com a empresa e seus funcionários, um site feito pelos e para os
“chemtecheanos”.

A equipe de Comunicação & Marketing liderou este projeto e contou com o apoio total do
grupo de TI. Para dar início, foram feitas visitas a empresas parceiras e clientes para conhecer
as novidades no campo dos portais corporativos e aproveitar as boas idéias.
Concomitantemente, o time de TI pesquisou as ferramentas web disponíveis no mercado que
possibilitassem interatividade na montagem de sites e páginas. Somente após estas pesquisas,
um mapa do novo site foi desenhado.

Antes de começar a montagem da página, os envolvidos participaram de um

treinamento interno, totalmente financiado pela Chemtech, para aprenderem a usar a nova
ferramenta de gerenciamento do conteúdo. Vale destacar que o curso ainda contou com a
participação de outros funcionários que também tinham interesse em aprender as novas
técnicas.

A nova intranet foi inaugurada no mesmo dia em que a seleção brasileira estreou na
Copa do Mundo. Com a nova página, foram criadas duas seções gerenciadas diretamente
pelos próprios funcionários, onde eles podem cadastrar, sem nenhum controle, notícias e fotos.
As seções foram denominadas de “Fala, Chemtecheano!” – onde são cadastrados textos
escritos pelos funcionários no mesmo padrão de um blog – e “Mural Chemtech”, onde são
postadas as fotos dos funcionários, no estilo de um fotolog.

Além disso, por sugestão de um funcionário, uma web-part de “Classificados” também

foi criada para anúncios internos de compra e venda.
 172

Estas seções interativas são amplamente usadas por todos os funcionários, inclusive
pela diretoria e outras lideranças da Chemtech, evitando assim o envio de e-mails formais ou
carta oficiais.

Obviamente, a intranet continuou com a parte de conteúdo centralizado, administrado

pelo Departamento de Comunicação & Marketing, para que possa ser inserido o conteúdo
institucional.

Este conteúdo centralizado também é muito utilizado pelos funcionários de forma geral e
pelas lideranças para compartilhar informações com toda empresa. Para usarem este canal,
muitas vezes a diretoria e a gerência da empresa solicitam a publicação de notícias informando
sobre determinado assunto. Essas notícias são normalmente complementadas por uma nota no
“Fala, Chemtecheano!” ou por um e-mail, dependendo do interesse e da urgência do tema
tratado.

Hoje, nossa intranet é um meio instantâneo de integração da empresa e entre os

diversos escritórios, de forma dinâmica e atraente.

Na home do site, são exibidas as cinco últimas mensagens cadastradas, uma enquete
sempre atualizada, links para todas as seções da intranet e uma seção de galerias de fotos com
as imagens oficiais dos eventos da empresa.

A enquete da intranet, embora seja usada na maioria dos casos para ouvir os
funcionários, também pode ser usada como um canal para informar os funcionários. Nestas
ocasiões, são criadas perguntas do tipo: você conhece a lista de convênios de descontos
disponibilizada para os funcionários da Chemtech? Dessa forma, a empresa reforça alguns
assuntos importantes que devem ser lembrados.

As galerias de fotos também são um canal de divulgação, uma vez que os eventos
realizados em diferentes unidades ficam registrados nesta seção e desta forma passam a ser
de conhecimento geral.

Um exemplo disso foram as comemorações de fim de ano de 2006. Pensando na

segurança e comodidade dos funcionários das diferentes localidades, a Chemtech optou por
realizar quatro eventos diferentes para festejar o encerramento do ano: um no Rio de Janeiro,
outro na Bahia, outro em Minas Gerais e ainda outro em São Paulo. Foram quatro fins de
semana com reservas para o funcionários e seus acompanhantes em diferentes hotéis desses
Estados.

Durante os eventos, diversas atividades de integração – como exibição de vídeo com

fotos dos funcionários, happy hours, banho de piscina e esportes alternativos – eram
oferecidos. As comemorações agradaram muitos os funcionários e todos eles estavam curiosos
para saber como tinham sido os eventos fora de sua localidade.

Sendo assim, foram criadas quatro galerias de fotos na intranet, com cerca de 300 fotos
cada, para mostrar os dias de festa das unidades. Além das galerias oficiais, os próprios
funcionários postaram suas fotos pessoais na seção interativa do “Mural Chemtech”.

Vale ressaltar também que este canal é frequentemente utilizado para divulgar as
políticas de RH da Chemtech. Nele, existem seções de conteúdo fixo onde os colaboradores
 173

podem consultar, por exemplo: a missão, visão e os valores da empresa, o código de conduta
dos colaboradores, as políticas de Qualidade, Segurança e SMS, além da lista completa com os
benefícios e convênios oferecidos pela empresa.

Existe também um espaço na intranet onde ficam reunidos os documentos oficiais com o
detalhamento dos processos de RH. Neste espaço é possível verificar a política de
transferência de colaboradores adotada pela empresa, o processo relativo à contratação de
terceirizados e pessoas jurídicas, os procedimentos para obtenção de reembolso de despesas e
ainda a política desenvolvida pela Chemtech para embarque de seus colaboradores em
plataformas offshore.

Outras questões que fazem parte das ações de RH são constantemente divulgadas na
seção de “Notícias” deste site. Muitas destas ações surgem a partir de sugestões dos próprios
funcionários. Prova disso foi a extensão do auxílio-creche, que antes era concedido apenas as
colaboradoras com filhos de até 36 meses de idade, para todos os colaboradores. A idéia surgiu
por sugestão de um colaborador do escritório de São Paulo e foi abraçada pela diretoria
ganhando destaque na intranet corporativa.

Durante a semana do dias das mães, a seção de notícias da intranet também incluiu
mais uma pauta relativa a uma novidade na política de RH da empresa: a extensão da licença
maternidade de 4 para 6 meses.

Toda a programação de cursos e treinamentos organizada pela Universidade

Corporativa Chemtech (UCC) também é divulgada periodicamente na intranet corporativa
através de notícias e galerias de fotos das aulas em seções especificamente reservadas para
estes temas. Além disso, existe um calendário de treinamentos onde é possível verificar a
previsão de abertura de uma nova turma para que o funcionário possa sinalizar seu interesse
em participar e providenciar sua inscrição a tempo.

A circulação de informações pela intranet é grande e a atualização de notícias é diária,

com mais de uma nova notícia por dia. Além das matérias que abordam as novidades e
acontecimentos de interesse geral, existem também 3 seções especiais de notícias que tratam
especificamente das ações de responsabilidade social, de cuidados com a saúde e das
novidades da Universidade Corporativa Chemtech. Nosso novo desafio é fazer com que a home
da intranet cada vez mais seja parecida com a página da Globo.com, com uma atualização
bastante dinâmica de notícias.

• E-mail e conversas informais

Estas duas formas proporcionam uma troca de idéias e opiniões rápida e dinâmica e,
antes da criação da intranet, eram os meios mais fortes de compartilhamento de informações.

As conversas informais acontecem a todo o instante e, apesar de sermos uma empresa

de um grande grupo multinacional, ainda guardamos as características de uma pequena
empresa. Mesmo com o crescimento, a Diretoria e a Gerência ainda conseguem manter contato
direto com os seus liderados. É comum, por exemplo, ver o Diretor Geral indo de equipe em
equipe conversar com os funcionários, saber como estão e como vão os projetos.
 174

Já através dos e-mails, muitos assuntos discutidos informalmente são logo repassados
para todos, como, por exemplo, os e-mails elogiando o desempenho de um funcionário ou de
uma equipe.

Os líderes em geral costumam usar o “Fala, Chemtecheano!” para parabenizar

publicamente os trabalhos das equipes e divulgar resultados de reuniões com clientes, bem
como conquistas da Chemtech.

• Banners

É comum afixarmos banners em todos os andares da Chemtech no Rio e nos outros

escritórios com informações institucionais da empresa, agradecimentos ou divulgação de
sucessos.

O objetivo da exposição de banners é compartilhar conquistas e sucessos da empresa,

além de criar um local amistoso e descontraído para trabalhar onde as pessoas possam
desenvolver um sentimento de família. Algumas dessas criações funcionam mesmo como um
quadro ou porta-retrato da família, onde as pessoas podem se ver e relembrar os bons
momentos compartilhados.

• Cartazes

Afixamos nos quadros de aviso, ao lado dos elevadores e nas copas – locais de grande
visibilidade pelos funcionários –, cartazes de campanhas relacionadas à saúde, campanhas de
endomarketing, aniversariantes do mês, as notícias mais interessantes publicadas na mídia e
muito mais.

Recentemente, também afixamos cartazes nas dependências da Chemtech para

divulgar junto ao nosso público interno a I Campanha Nacional de Doação de Sangue. Nos
cartazes, foi sugerido que os funcionários viessem trabalhar com camisas vermelhas no dia da
doação, como uma forma de apoio a campanha. O resultado foi excelente!

Além disso, a Chemtech também participa do Programa Amil de Qualidade de Vida e,

por conta disso, expõe em seus escritórios cartazes com campanhas de prevenção de diversas
doenças que fazem parte da programação da Amil.

Também fazemos uso de cartazes para incentivar a participação dos funcionários em

diversas atividades.

• Comunicados Diretoria

A Diretoria Administrativo-Financeira da Chemtech emite, periodicamente, comunicados

via e-mail com novidades ou mudanças nos procedimentos administrativos. Nos comunicados,
há sempre a preocupação em deixar claro para os funcionários os motivos das mudanças ou
das inovações.

• Encontros corporativos

Periodicamente reunimos nossos funcionários e estagiários, de todos os setores, em

encontros corporativos.
 175

Esses encontros visam falar para toda a empresa, sem linguajar técnico, dos últimos
movimentos em todos os setores, dos objetivos da empresa no momento, quais negócios têm
possibilidade de estarem sendo fechados e trazendo retorno para a empresa, quais os motivos
de determinadas viagens, o que as equipes comercial e de marketing vêm fazendo e o que eles
têm conseguido, novidades de RH, além da apresentação de novos membros às equipes e
alocação de funcionários.

Desde sua inauguração, a Universidade Corporativa da Chemtech também tem

destaque nesse evento e apresenta para todas as equipes o total investido em cursos, os
principais destaques e o planejamento de novos treinamentos.

É mais uma excelente oportunidade para os funcionários se interarem de todos os

acontecimentos e poderem tirar dúvidas e sugerir idéias.

• Encontros Técnicos

Diferente dos encontros corporativos, os encontros técnicos adotam uma linguagem

mais voltada para as equipes de operações da empresa. No entanto, também é aberto a todos
os funcionários.

Dessa forma, outras áreas, que não o core-business da empresa, ficam sabendo o que a
empresa está fazendo, quem está em qual projeto, quais são os novos clientes, quais as novas
tecnologias em que a empresa está investindo etc. Estes encontros ajudam, por exemplo, à
Assessoria de Imprensa a identificar projetos interessantes para divulgação ou ao
Departamento de Compras para entender por que tal equipe estava solicitando tal material.

Os encontros acontecem em média três vezes ao ano. São selecionados de três a

quatro projetos interessantes em andamento ou recentemente concluídos para serem
apresentados.

É comum engenheiros envolvidos em outros projetos descobrirem nos trabalhos

apresentados oportunidades para seus próprios projetos através de soluções que estão sendo
utilizados nos projetos em apresentação.

Os encontros técnicos e os encontros corporativos representam, acima de tudo, uma

forma de democratização dos assuntos da empresa.
• Página de Segurança da Informação

Há uma página exclusiva montada pela equipe de Segurança da Informação da

Chemtech que traz as mais diversas informações interessantes para os usuários e relacionadas
à segurança de informação na Chemtech.

Constantemente atualizada para garantir sempre informações novas, a página traz

políticas, normas e procedimentos de segurança da informação, informações sobre o assunto,
controle de softwares (uma vez que não é permitido o uso de softwares piratas ou instalações
inadequadas e sem autorização), classificação dos tipos de informação e processo de reporte
de incidentes e vulnerabilidade de segurança.

• Comunicados de TI
 176

Freqüentemente, conforme as necessidades, a equipe de Tecnologia da Informação

dispara informativos para a Chemtech.

Os comunicados visam manter os usuários informados sobre procedimentos de TI

adotados na empresa, bem como para esclarecer dúvidas na área.

Vale lembrar aqui que o mini-site de TI disponível na intranet também conta com notícias
sobre as novidades de informática e com um fórum interativo para que funcionários possam
debater os assuntos propostos.

• Distribuição de revistas

Periodicamente distribuímos para todos os funcionários exemplares das publicações

organizadas pela Siemens Brasil e pela Siemens AG.

O grande objetivo é levar para os nossos funcionários notícias do que está acontecendo
no mundo Siemens, grupo do qual fazemos parte. Desta forma, os funcionários da Chemtech
ficam sabendo também notícias sobre as outras empresas do grupo.

Os informes trazem desde informações técnicas (como o Soluções Industriais) a

informações exclusivas sobre acontecimentos com a empresa e com os funcionários (Nosso
Jornal). Há ainda a revista in:, com notícias da Siemens em todo mundo. Enquanto os dois
primeiros são bimestrais, o último é mensal. É muito comum serem publicadas matéria da
Chemtech nesses veículos.

• Reunião mensal de gerentes

Mensalmente os Gerentes de Projeto e Seniores da Chemtech reúnem-se com a

diretoria para uma reunião em que são tratados diversos assuntos para garantir um
acompanhamento geral das atividades da empresa. Os gerentes alocados nos escritórios fora
do Rio de Janeiro – que é a sede da empresa e onde fica a maioria do corpo gerencial –
participam por videoconferência. Os líderes de projeto também são convidados a participar das
reuniões.

Todos os participantes recebem uma apostila contendo os tópicos que serão abordados,
como acompanhamento de faturamento e de entrada de pedidos novos; informações de
alocação de equipe; cronograma de pedidos; índices de qualidade e assuntos diversos em voga
no momento. São transmitidas responsabilidades e ações para os meses seguintes.

A questão da comunicação começa, sobretudo, na transmissão das informações para

toda empresa depois de encerradas as reuniões. Cada gerente fica incumbido de repassar à
sua equipe os principais tópicos discutidos.

Além disso, os funcionários têm total liberdade para pedir informações sobre o que
aconteceu nas reuniões. Os gerentes falam abertamente, pois a comunicação entre gerentes e
liderados é simples.

Dependendo da relevância dos assuntos discutidos nas reuniões, estes são

posteriormente passados para toda a empresa através da intranet, por e-mail ou são discutidos
nos encontros corporativos.
 177

• Comitês

Na Chemtech existem diversos comitês que discutem os mais diferentes assuntos e são
integrados tanto por lideranças quanto por liderados.

Os Comitês Técnicos, por exemplo, foram criados com o objetivo de oferecer sugestões
para soluções customizadas e identificar metodologias de trabalho e tecnologias que tenham
sido empregadas em cada projeto verificando de que maneira as mesmas poderiam ser úteis
para outros clientes no mesmo setor. Estes comitês são divididos em quatro grandes áreas
estratégicas de negócios da Chemtech: offshore & dutos, refino, siderurgia & mineração e papel
& celulose.

Além destes comitês com objetivos técnicos, a Chemtech criou recentemente outros três
com objetivos institucionais. Para colaborar com o programa de consumo consciente iniciado na
empresa no início de 2007, foram criados os Comitês de Energia, Telefonia e
conseqüentemente, o de SMS. Estes grupos, formados por gerentes, líderes e funcionários em
geral, foram inaugurados para criar um espaço de discussão sobre ações que contribuíssem
para a redução do consumo desses recursos (energia e telefonia). Já o Comitê de Saúde foi
criado para definir estratégias que possam ser implantadas na empresa com o intuito de
melhorar a saúde e a segurança dos funcionários.

E, como uma empresa associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, a

Chemtech também possui um Comitê Ethos que discute e organiza as ações sócio-ambientais
da empresa.

• Celular corporativo

Reconhecendo o grande uso de telefones celulares pela liderança da Chemtech, a

Diretoria resolveu estabelecer uma parceria com uma operadora de celular para oferecer para
os grandes usuários do aparelho, a trabalho, alguns benefícios.

Além de ser usado para conversas a trabalho e negócios, usa-se também bastante a
ferramenta de mensagens de texto dos celulares. Com esta ferramenta, muitas informações
importantes são praticamente instantaneamente transmitidas para toda a empresa.
É assim, por exemplo, quando a Chemtech participa de licitações para trabalhar em
grandes projetos. Nessas ocasiões, normalmente, um grupo de chemtecheanos vai até o cliente
apresentar a proposta comercial e assim que recebe a notícia da aceitação envia um torpedo
para todos os celulares corporativos da empresa comunicando o resultado da licitação.

Vale lembrar que com a criação do Comitê de Telefonia, já citado anteriormente,

produzimos um Manual do Celular Corporativo com informações sobre as melhores tarifas para
efetuar as ligações. O manual, disponível na nossa intranet, foi impresso em papel reciclado e
distribuído para todos os funcionários que possuem um aparelho corporativo.

Também é importante destacar que a comunicação interna na Chemtech já é iniciada no

momento de ingresso de um novo colaborador na empresa. Ao ser contratado, este novato
receberá do departamento pessoal uma carta com a lista de benefícios e convênios oferecida
pela empresa e também o código de conduta dos colaboradores da Chemtech, que deverá ser
assinado e arquivado.

Os novos colaboradores também participam de um evento especialmente preparado

 178

para recebê-los e ambientaliza-los na cultura da empresa. Trata-se do Curso de Integração da

Chemtech. Este evento acontece normalmente fora do ambiente de trabalho, em um hotel ou
centro de convenções, e tem duração total de dois dias úteis. Os novos chemtecheanos
assistem a uma série de palestras e apresentações sobre: plano de carreira, questões de
remuneração e benefícios, funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e
metodologia das avaliações de desempenho na Chemtech.

Durante esta ocasião, os participantes recebem mais um material elaborado por nossa
equipe de comunicação: o Manual de Integração. Este manual possui informações diversas
sobre a empresa e sobre as políticas de RH.

Além do manual, existe também uma cartilha preparada especialmente para os

estagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida e desenvolvida pelos funcionários da equipe
de Belo Horizonte da Chemtech e contém informações sobre a rotina dos estagiários da
empresa, como esquema da bolsa de estágio, como apresentar seu relatório de utilização do
tempo, deveres e direitos do estagiário, entre outros tópicos.

Por último, vale citar que todos os eventos de confraternização organizados pela
empresa e divulgados pelos canais de comunicação interna procuram estar alinhados com as
estratégias de RH que visam promover o bem-estar e a saúde dos funcionários. Por essa razão,
a Chemtech opta por reunir seus funcionários para praticar atividades esportivas como jogos de
futebol, partidas de boliche e ainda vôlei de praia com a participação das jovens atletas
patrocinadas pela Chemtech Júlia Caldas e Isabel Grael. Isso sem contar as atividades in-
company oferecidas periodicamente para todos os colaboradores: ginástica laboral e yoga.

• Como o empregado participa da gestão da empresa? Existe algum sistema em que o

empregado possa fazer sugestões ou reivindicações? Se existente, como o empregado
recebe feedback?

Na Chemtech são poucos os níveis hierárquicos e a diferença entre líderes e liderados

não representa uma fronteira que divida os funcionários em grupos distintos.

Cada funcionário possui total liberdade para fazer perguntas ao seu líder direto ou
mesmo à Diretoria da empresa sem nenhuma restrição. Esta comunicação pode ser feita
presencialmente, em conversas informais, por e-mail ou mesmo por telefone, sem
constrangimento.

Por estas razões, mantemos o foco na valorização das pessoas e, por isso, há uma
política de portas abertas, em que o diálogo e a abertura entre os funcionários e seus gestores
é bastante viva.

O Diretor Geral da empresa tem por hábito receber em sua sala qualquer funcionário
que deseje expor alguma crítica, opinião ou sugestão. E os funcionários procuram, com
freqüência, usar este canal.

No entanto, dispomos de três ferramentas ativas para o funcionário se fazer ouvir

quando julgar necessário, inclusive sem precisar se identificar. Essas ferramentas servem tanto
para o envio de perguntas quanto para sugestões e ainda para que os funcionários possam
apelar das decisões que afetem seu ambiente de trabalho. São elas: caixa de sugestões, o
serviço de ombudsman e o programa de mentorado.
 179

• Caixa de Sugestões

A Chemtech possui caixas de sugestões em todos os seus escritórios para receber

idéias e reclamações sobre os mais diversos assuntos.

Neste canal, o funcionário não precisa se identificar; basta escrever sua mensagem e
depositar na urna.

No final do mês todas as mensagens são recolhidas e analisadas pelo Departamento de

Comunicação & Marketing e, quando identificado o nome do emitente, uma resposta é enviada
por e-mail.

Após a análise, em alguns casos, as mensagens são debatidas com a Diretoria ou com
outros setores envolvidos na solicitação e procura-se viabilizar as mudanças necessárias.

Como a caixa de sugestões é classificada como um canal formal onde o funcionário

pode inclusive não se identificar e a Chemtech adota uma política de portas abertas, este canal
não é muito utilizado e o fluxo de mensagens é baixo. Prova disso é que nos 4 primeiros meses
de funcionamento do "sistema", apenas 14 mensagens foram recolhidas em todos os escritórios
da empresa.

No entanto, algumas boas idéias emitidas por este canal já foram colocadas em prática.
Um exemplo foi a solicitação de uma funcionária para instalar um frigobar na copa do andar
onde ela estava alocada. A solicitação foi aceita na hora e a geladeira foi providenciada
prontamente.

Além disso, vale citar também o caso de uma reclamação que foi recebida através da
caixa de sugestões sobre a temperatura do ambiente de trabalho. O funcionário emitente da
mensagem informou que a temperatura estava muito baixa e que, mesmo agasalhado, ele
continuava sentindo frio e se resfriando.

Após receber e analisar esta reclamação, a Chemtech acionou um dos engenheiros de

sua equipe que é especialista em sistemas de condicionamento de ar e solicitou que ele
montasse uma equipe e realizasse uma inspeção no sistema do edifício onde fica o escritório
da Chemtech no Rio de Janeiro.

A equipe fez a inspeção e gerou um relatório com todas as irregularidades que

encontrou e com as alternativas para solucionar os problemas. Este documento foi apresentado
à administração do prédio e os ajustes necessários estão sendo providenciados com a
supervisão da equipe da Chemtech.

• Ombudsman

O ombudsman é um canal pelo qual qualquer funcionário pode enviar sua crítica,
sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A Chemtech garante que ele
não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e reclamações dos funcionários
e responde de forma imparcial.

O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito às

necessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social.
 180

Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada. Ele deve
acreditar no seu papel de representante do funcionário, assumindo um compromisso sério com
a busca da satisfação do reclamante e a otimização da qualidade no ponto criticado.

Para agirmos, portanto, com mais eficiência, seguimos o Código de Ética da ABO
(Associação Brasileira de Ouvidores):

01) Preservar e respeitar os princípios da "Declaração Universal dos Direitos Humanos, da

Constituição Federal e das Constituições Estaduais"
02) Estabelecer canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva, procurando
sempre facilitar e agilizar as informações
03) Agir com transparência, integridade e respeito
04) Atuar com agilidade e precisão
05) Respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade
06) Reconhecer a diversidade de opiniões, preservando o direito de livre expressão e
julgamento de cada pessoa
07) Exercer suas atividades com independência e autonomia
08) Ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de
todo e qualquer preconceito
09) Resguardar o sigilo das informações
10) Facilitar o acesso à Ouvidoria, simplificando seus procedimentos, agindo com
imparcialidade e justiça
11) Responder ao representado no menor prazo possível, com clareza e objetividade
12) Atender com cortesia e respeito às pessoas
13) Buscar a constante melhoria das suas práticas, utilizando eficaz e eficientemente os
recursos colocados à sua disposição
14) Atuar de modo diligente e fiel no exercício de seus deveres e responsabilidades
15) Promover a reparação do erro cometido contra o seu representado
16) Buscar a correção dos procedimentos errados, evitando a sua repetição, estimulando,
persistentemente, a melhoria da qualidade na administração em que estiver atuando
17) Promover a justiça e a defesa dos interesses legítimos dos cidadãos
18) Jamais utilizar a função de Ouvidor para atividades de natureza político-partidária ou
auferir vantagens pessoais e/ou econômicas
19) Respeitar e fazer cumprir as disposições constantes no "Código de Ética", sob pena de
sofrer as sanções, que poderão ser de advertência, suspensão ou expulsão dos quadros
associativos, conforme a gravidade da conduta praticada, devendo a sua aplicação ser
comunicada ao Órgão ou Empresa na qual o Ouvidor exerça suas atividades

• Programa de mentorado

Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novo
funcionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentorado
estavam sendo criadas.

Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa a

escolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Como
orientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de
forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor X
mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores são
pessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança. Eles repassam as
dúvidas, sugestões e situações colocadas para eles.
 181

Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e o

aconselhamento deste funcionário sempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto a
qualquer insatisfação com a empresa e até mesmo em relação a problemas pessoais.

O programa de mentorado também permite que o mentor seja trocado sempre que ele
ou seu mentorado sinalizem esta necessidade.

Além dessas ferramentas e das características favoráveis à comunicação, ainda existem

outras situações e eventos que podem ser considerados favoráveis para que o funcionário faça-
se ouvir pela empresa.

Uma importante ocasião que colabora para a verificação do envolvimento de todos os

funcionários nas decisões da Chemtech é durante os Encontros Corporativos.

Estes encontros têm o objetivo de participar a todos os colaboradores os resultados da

empresa, os projetos em andamento, os negócios que estão em vista e outras novidades
corporativas. Os encontros acontecem em média 3 vezes ao ano e reúnem boa parte da
empresa interessada em conhecer e participar dos planos e ações da Diretoria. Mesmo após o
encerramento do evento, a Diretoria costuma pedir a todos que reflitam sobre os conteúdos
apresentados e enviem sugestões para otimizar os resultados.

No último Encontro Corporativo, o Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da Chemtech

anunciou em sua apresentação que o Grupo Siemens estava selecionando projetos científicos
que representem um grande avanço tecnológico para serem financiados. Ele solicitou a todos
os presentes que trouxessem suas contribuições para que a Chemtech pudesse participar da
seleção. Neste momento, um funcionário pediu a palavra e perguntou se o Diretor já havia
checado os projetos de doutorado que estão em desenvolvimento na Universidade Corporativa
da empresa para aproveitar alguma daquelas propostas. O diretor admitiu que ainda não havia
feito essa verificação e que iria providenciá-la quando retomasse o assunto.
O Encontro Técnico também pode ser citado como uma importante ocasião que
favorece a comunicação dos funcionários com as lideranças. Este evento permite uma troca de
informações e envio de sugestões presenciais que gira em torno das tecnologias usadas nos
projetos em desenvolvimento.

Um exemplo de sugestão emitida sobre esta temática são as sugestões de funcionários

para as lideranças sobre novos treinamentos e cursos de acordo com as necessidades
apresentadas pelos projetos.
Vale ainda destacar que, com a inauguração da nova intranet corporativa descrita também na
questão anterior, a Chemtech inaugurou uma seção interativa denominada de “Fala,
Chemtecheano!” – onde os funcionários podem publicar textos sobre diversos assuntos sem
passar pelo crivo do Departamento de Comunicação & Marketing – e também uma seção
denominada de “Mural Chemtech”, onde os funcionários podem postar imagens também sem
autorização prévia.

Com essas seções, a troca de informações cresceu exponencialmente. Cada funcionário

possui agora um canal aberto para partilhar suas novidades com toda a empresa.
Espontaneamente, a seção do “Fala, Chemtecheano!” recebe novas postagens todos os dias.
Quando uma equipe está alocada em escritórios de clientes de diferentes cidades ou até
mesmo de diferentes países, os funcionários podem acessar a intranet com sua senha e login e
manter contato, postando notícias e fotos nas seções interativas do site.
 182

Um dado curioso é que quando surgiu a idéia de reformular a intranet abrindo o espaço
descentralizado, muitos ficaram preocupados se o recurso seria bem utilizado pelos
funcionários e se eles teriam discernimento para saber o que colocar ou não na intranet. A
resposta da Diretoria da empresa foi que confiava em seus funcionários e que não queria
tolhida a liberdade de expressão.

A nova intranet também abriu espaço para mini-sites criados em cada unidade da
Chemtech, fazendo que as informações das outras localidades circulem ainda mais. Nestes
mini-sites também existem web-parts de fórum para que os funcionários possam discutir os
assuntos propostos. É o caso, por exemplo, do mini-site de TI e de Segurança da Informação
onde, além de encontrar notícias sobre estas áreas, os funcionários podem comentar os tópicos
expostos nos fóruns de debates. Existem muitos outros mini-sites na intranet para acesso de
todos, como o Administrativo-Financeiro, Gestão do Conhecimento, Gestão da Qualidade etc.

Além de disponibilizar estes canais para que seus funcionários se façam ouvir, a
Chemtech também realiza pesquisas internas para saber a opinião de seus colaboradores
sobre determinados temas. Esta é uma forma de colher reclamações importantes sem a
necessidade de identificação dos emitentes.

Recentemente, a empresa modificou o esquema de realização dos exames periódicos

de todos os seus funcionários. Ao invés desses exames serem realizados em clínicas
conveniadas, o procedimento passou a ser feito dentro da empresa, no departamento médico,
com a médica de trabalho da Chemtech.

Para saber a aceitação do novo esquema, a empresa realizou uma pesquisa de

satisfação com os funcionários que realizaram os exames periódicos para saber se as
modificações deveriam ser mantidas no próximo ano.

Outro exemplo de um momento específico em que buscamos ouvir nossos funcionários

foi quando aplicamos uma pesquisa de satisfação com o serviço prestado pela cooperativa de
táxi que nos atende.

Da mesma forma, as enquetes criadas na intranet também funcionam como um medidor

da satisfação interna e como um identificador das preferências dos funcionários. Nessas
enquetes, procuramos perguntar a opinião dos funcionários sobre assuntos que tenham
influência direta sobre suas rotinas e que possam ser modificados para melhor satisfazê-los. É
o caso, por exemplo, da enquete que foi ao ar sobre os eventos de confraternização mensal.
Neste caso, perguntamos qual o tipo de confraternização que mais agradava aos
colaboradores: churrascos com futebol, partidas de paintball, patinação no gelo, boliche ou
happy hours. A opção mais votada foi o evento organizado no mês seguinte para todos os
escritórios da empresa.

O nome da banda formada por funcionários da Chemtech e que costuma apresentar-se

nos eventos da empresa também foi escolhido em votação da enquete na intranet. A
participação dos funcionários nessas votações é normalmente expressiva.
 183

6.2.8 - Relacionamento com o sindicato e terceiros:

• Descreva o relacionamento com o sindicato de empregados da empresa, trabalhadores

terceirizados e prestadores de serviços.

• Os terceirizados gozam dos mesmos benefícios básicos que os empregados regulares

da empresa? Comente.

Na Chemtech, estar em conformidade com a ética e com a legislação são prioridades

máximas. Por isso, em nossa empresa todos os impostos são pagos em dia, assim como as
contribuições sindicais e demais encargos.

O Sindicato dos empregados (SINTCON) e empregadores (SINENCO) em Consultoria

de Engenharia e Projetos possuem bom relacionamento com a Chemtech e mantêm com nossa
empresa um canal aberto de comunicação para envio de avisos importantes e também das
publicações desenvolvidas por eles.

Normalmente as circulares emitidas pelos sindicatos são afixadas nos murais da

empresa e as publicações ficam disponíveis no hall de entrada dos escritórios para que todos
possam consultá-las. Além disso, não é raro encontrar na intranet corporativa notícias sobre
resultado de acordos coletivos e outras decisões destas entidades que são de interesse de
todos os colaboradores.

Aliás, a Chemtech costuma antecipar-se a decisão final dos acordos coletivos do

sindicato patronal e de empregados e concede o dissídio proposto, pagando o retroativo
correspondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho. Esta medida visa
propiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível e representa uma preocupação
da empresa em beneficiar seus funcionários.

Além disso, como assegurado na constituição federal, em nossa empresa todos os

colaboradores possuem total liberdade para se sindicalizarem, e isto é claramente informado
desde o momento da contratação.

Aqui, o funcionário, seja ele terceirizado ou efetivo, é tido como o maior patrimônio da
empresa. Ele é a força motriz para o sucesso da Chemtech, tanto pelo seu esforço e dedicação
individuais quanto pela sua interatividade em equipe. Por isso, oferecemos também ao
terceirizado respeito, condições de saúde e bem-estar e segurança no trabalho.

Na Chemtech, os serviços terceirizados dividem-se basicamente em dois grupos:

contrato com empresa de recursos humanos para serviços de limpeza, office-boy, recepção e
biblioteca e os contratos de pessoas jurídicas.

A empresa de recursos humanos terceiriza as funções de recepcionista, office-boy,

auxiliar de limpeza e copeira somente na sede da Chemtech, em seu escritório do Rio de
Janeiro. Os outros escritórios da Chemtech ficam alocados em unidades da Siemens e, por
isso, esses serviços são fornecidos pelas equipes contratadas por este grupo para atender a
todo o prédio.

No Rio de Janeiro, a Chemtech optou por oferecer os mesmo benefícios de ticket

alimentação e plano de saúde para recepcionistas, office-boys e bibliotecários. Estes
 184

funcionários mantêm contato direto com as atividades dos efetivos e estão inseridos na
dinâmica do dia-a-dia da empresa. Além disso, a Chemtech procura manter-se atenta para,
sempre que possível, promover as mudanças necessárias com o intuito de melhorar as
remunerações e benefícios deste grupo de terceirizados.

Um exemplo disso é a recente promoção solicitada pela Chemtech para uma funcionária
da limpeza. Por apresentar um excelente desempenho em suas atividades, o que sempre
rendeu diversos elogios, esta funcionária, que ocupava um cargo de auxiliar de limpeza, foi
promovida e inaugurou a função de copeira da Chemtech.

Esta promoção acabou por causar uma mudança ainda maior no fornecimento desses
serviços. Como a empresa de limpeza predial que oferecia os serviços nesta época não
possuía o cargo de copeira, a Chemtech optou por não renovar o contrato e recontratou todos
os funcionários que trabalhavam nestas funções através de outra empresa de recursos
humanos, que já terceirizava os office-boys e recepcionistas. Neste novo contrato, além da
inclusão do novo cargo, o grupo passou a ter seus salários reajustados e, caso tenham que
trabalhar além do horário, recebem o pagamento de horas-extras.

Vale destacar também as ações especialmente organizadas para este grupo como, por
exemplo, a doação de cestas de natal. Este benefício é oferecido somente para as equipes de
limpeza, recepção e para os office-boys.

Determinados eventos organizados pela Chemtech são voltados especificamente para

as equipes de terceirizados. É o caso da comemoração do Dia da Secretária e do Dia do Office-
boy. As recepcionistas são convidadas a participar do almoço comemorativo junto com as
secretárias da Chemtech e os office-boys recebem presentes e um cartão pela comemoração
da data.

Tratando-se de contratos de pessoas jurídicas, a Chemtech oferece os mesmos

benefícios de um funcionário efetivo. Assistência médica-odontológica, seguro de vida, ticket
restaurante, cursos e treinamentos e até mesmo a possibilidade de obter um empréstimo
emergencial são oferecidos. Eles também estão inseridos na política de plano de carreira da
Chemtech e são promovidos como qualquer outro funcionário, sendo observados sua
dedicação e comprometimento.

Vale destacar aqui que estes profissionais possuem um perfil bastante específico.
Normalmente, os terceirizados como pessoas jurídicas da Chemtech são consultores seniores,
com vasta experiência de mercado e, em muitos casos, tratam-se de profissionais aposentados
de famosas empresas, como a Petrobras. Existe um claro interesse da Chemtech em contratá-
los como funcionários efetivos, mas, em virtude deste perfil peculiar, os próprios terceirizados
preferem manter o contrato de pessoa jurídica para evitar os descontos e as contribuições
exigidas em um contrato de trabalho comum.

Mesmo optando por não efetivarem-se, é notório que a relação estabelecida por estes
profissionais com a Chemtech é bastante sólida e que a experiência de atuar na empresa é
encarada como uma alternativa compensadora frente à possibilidade e encerramento da
carreira.

Existem alguns casos de profissionais que possuíam um contrato de pessoa jurídica e

passaram a ser funcionários efetivos da Chemtech. Um desses casos é a contratação do
 185

funcionário mais experiente da Chemtech, um engenheiro renomado da área de papel &

celulose que aos 78 anos passou a integrar o quadro de funcionários da empresa.

Recentemente ele foi homenageado pela Chemtech por toda a sua história profissional e
pela contribuição que sua experiência trouxe para a empresa. Nesta homenagem, familiares e
convidados reuniram-se com funcionários da Chemtech em um jantar para homenageá-lo. A
Chemtech preparou um quadro com uma mini-biografia para presentear o homenageado. Nesta
ocasião, o engenheiro afirmou que após anos de carreira atuando em diferentes empresas, era
possível dizer com convicção que a Chemtech é a melhor empresa em que ele já havia
trabalhado.

Independente da terceirização, pode-se afirmar que no dia-a-dia da Chemtech é

impossível distinguir quem é terceirizado e quem não é. Todas as pessoas que trabalham em
nossos escritórios – independente da função, do cargo ou do tipo de contrato – são
legitimamente “chemtecheanos”.

Sem distinção, todos são convidados e participam das confraternizações mensais, das
comemorações de aniversariantes, das festas de fim de ano, dos eventos de Natal para filhos
de funcionários com idade inferior a 10 anos, das gincanas e sorteios e de qualquer outra
atividade de integração promovida pela empresa. E, caso a função desempenhada inclua o uso
do computador, todos têm acesso livre à intranet corporativa.

Agimos assim por acreditarmos que todas as pessoas (efetivos, terceirizados ou

estagiários) que trabalham na Chemtech são parte de uma mesma família, a família Chemtech.

6.2.9 - Comportamento frente a Demissões:

• A empresa possui política/critério de demissão que:

. analisa indicadores socioeconômicos (idade, estado civil, número de dependentes,

etc.) antes de demitir? Comente.

. oferece serviços de recolocação antes ou após a demissão? Em que situações?

. mantém benefícios por tempo determinado após a demissão? Em que situações?

. há entrevista de desligamento? Como as respostas são tratadas?

Valorizando ao máximo o funcionário, a Chemtech também preocupa-se nos momentos

de demissão. O recurso de dispensa é o último a ser utilizado. Investimos em nossos
funcionários para mantê-los conosco.

Quando percebemos que um colaborador não está atendendo às expectativas da

empresa ou não aparenta estar estimulado com o seu trabalho, o primeiro passo é o gerente
responsável pelo seu projeto quem dá. Ele chama a pessoa para conversar, em alguns casos
até mais de uma vez, para tentar entender o problema e a razão da desmotivação, procurando
solucionar. Dependendo da situação, o funcionário poderá até mudar de área de atuação.

Se depois de algumas conversas com o gerente e de todas as chances que forem dadas
observar-se que realmente o funcionário não conseguiu evoluir, é solicitada a aprovação dos
 186

Recursos Humanos da empresa para desligá-lo. Dependendo do cargo que o funcionário em

questão ocupa, o caso deve ser levado para a diretoria, que irá avaliar como proceder.

Vale destacar que demissões são raras em nossa empresa e que boa parte daquelas
que ocorrem são oriundas de oriundas de projetos de alocação, em que os funcionários são
contratados temporariamente pela Chemtech para atuarem em outras empresas em projetos de
duração definida, ou de pedidos dos próprios funcionários.

No caso de pedidos dos próprios funcionários a Chemtech costuma convidar os

colaboradores para uma conversa com a Gerente Geral da empresa ou com um dos Diretores
para entender as razões do desligamento, registrar estes motivos e procurar traçar estratégias
para melhorar nossa gestão em possíveis quesitos citados.

De qualquer forma, garantimos aos demitidos todos os direitos da lei, procurando manter
o plano de saúde dos envolvidos e de seus familiares ativo por mais 3-6 meses.

Além disso, a alocação dos funcionários da Chemtech em seus projetos é coordenada e

acompanhada pela “gerência de RH” através da planilha de alocação de pessoal em projetos,
atualizada mensalmente. Nessa planilha é possível acompanhar a situação atual de cada
funcionário e a previsão de trabalho para ele nos meses seguintes. Se for sinalizado que algum
funcionário está para ficar sem projeto, entra em ação o trabalho de redirecioná-lo.

Isso é feito de várias formas. Uma delas é o intercâmbio entre escritórios. Quando é
detectada a necessidade de mais profissionais em um dos escritórios onde a demanda está
mais acelerada e os funcionários que estão para ficar “sem projeto” são convidados a passarem
uma temporada neste outro escritório para atender à sua necessidade. Isso contribui também
para estreitar o relacionamento com os colaboradores de outros estados da Chemtech.
Outra forma de redirecionamento de profissionais é feita com a colaboração da equipe
comercial. A gerência de RH mantém contato constante com essa equipe para que eles tenham
conhecimento do tipo de profissionais que tendem a ficar desalocados. Então, caso haja a
possibilidade de termos em pouco tempo, por exemplo, uma quantidade considerável de
engenheiros de automação sem nenhum projeto em vista, a equipe comercial irá focar em
conquistar novos projetos que necessitem desse tipo de profissionais.

Por fim, ao contribuir com o desenvolvimento profissional dos nossos colaboradores,

estamos automaticamente tornando-os mais capacitados para, em caso de demissão,
enfrentarem o mercado de trabalho mais preparados. Além disso, com a rede de
relacionamentos que o funcionário faz através da Chemtech, o caminho para uma recolocação
profissional é bastante simplificado.

Acreditamos no potencial das pessoas e esta é a razão principal para investirmos nelas.
Desejamos o crescimento de nossos profissionais porque confiamos que todo este aprendizado
será aplicado no dia-a-dia da empresa e que o destaque dos nossos executivos é também o
destaque da nossa empresa.

Nossos funcionários reconhecem e valorizam este investimento.

6.2.10 - Resultados:
 187

• As políticas existentes fazem com que a empresa possa ser considerada um bom lugar para se
trabalhar? Comente.

Sim. A Chemtech é reconhecidamente um bom lugar para se trabalhar. Participamos da

listas das melhores empresas para trabalhar no Brasil desde 2004 e em todas as nossas
inscrições nunca ficamos de fora do ranking. Pelo contrário! Nossa posição na lista só melhorou
e a cada edição fomos conquistamos posições melhores. Em 2006, ficamos em terceiro lugar
geral no ranking da revista Época e finalmente na edição de 2007 chegamos ao topo da lista e
fomos eleitos a melhor empresa para trabalhar no país segundo esta mesma lista. Além deste
destaque, em 2007 também ficamos em primeiro lugar entre as empresas de tecnologia, em
terceiro entre as melhores para as mulheres e em oitavo lugar no índice geral do Guia da
Revista Você S/A – Exame.

Todos estes resultados são o reflexo de práticas de gestão inovadoras e em sintonia

com a satisfação de nossos colaboradores. A Chemtech cuida de seus funcionários não só
profissionalmente, mas também no que diz respeito à sua saúde, família, finanças e interesses
pessoais. Ano passado, por exemplo, a empresa resolveu homenagear um consultor sênior que
completava 78 anos de idade. Mesmo com menos de 5 anos de empresa, prestamos a
homenagem em reconhecimento à sua paixão pelo trabalho e carinho com todos os colegas.

Na ocasião, promovemos um jantar em uma casa de festas para amigos e família do

homenageado, que recebeu ainda uma lembrança carinhosamente preparada pela Chemtech,
como uma linha do tempo mostrando sua trajetória pessoal e profissional.

Oferecemos excelentes condições para o desenvolvimento profissional e aprimoramento

na carreira. Com este incentivo, o funcionário pode ter até 100% de custos com cursos – como
MBA e pós-graduação – custeados pela empresa. Os investimentos vão desde os cursos a
participações em seminários internacionais.
Quanto aos interesses pessoais, oferecemos ao nosso funcionário o benefício do
empréstimo emergencial, que pode chegar até 1 salário bruto para devolução em até 5 vezes,
sem incidência de correção sobre as parcelas mensais.

Trata-se de um beneficio especial e, para usufruir dele, o funcionário deve estar na

empresa há no mínimo 1 ano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazo
inferior a 12 meses.

Quando surge a necessidade de um empréstimo, o gerente do funcionário solicitante

deve informá-lo ao Departamento de Pessoal, relatando os motivos para o empréstimo. Então,
este Departamento verifica o cumprimento das condições e solicita autorização à Diretoria.

Outra grande vantagem para o funcionário da Chemtech é a flexibilidade de horário.

Cumprindo a carga horária determinada por lei, o funcionário pode ausentar-se para cuidar de
assuntos particulares (médicos, atividades físicas, estética etc). Isto, inclusive, facilita muito,
sobretudo as mulheres, que podem acompanhar melhor o desenvolvimento dos filhos, tendo a
oportunidade de comparecer à reunião de pais na escola, por exemplo.

Há uma grande flexibilidade também para permitir que o funcionário possa fazer,
paralelamente ao trabalho, cursos de mestrado ou MBA. A flexibilidade passa ainda pela
negociação de férias e maleabilidade no horário de almoço. Tudo isso será melhor explicado na
alternativa B desta questão.
 188

O próprio programa de mentorado é um claro exemplo da preocupação da empresa com

o funcionário enquanto ser humano, e não só como profissional. Como já foi destacado, o
mentor é aquela pessoa da própria empresa que acompanha o profissional durante toda a sua
carreira, dando especial atenção e apoio em casos de dificuldades pessoais, sejam financeiras,
de saúde, familiares, psicológicos ou emocionais. O mentor é como um elo mais acessível ao
funcionário.

Buscando oferecer mais comodidade aos seus funcionários, proporcionamos também

convênios e descontos com empresas da vizinhança. Temos descontos de 20% e 15% em
salões de beleza, centros de pilates, restaurantes, cursos de inglês, lojas de papelaria e
material de escritório, entre outros estabelecimentos. E a lista de instituições parceiras está
sempre crescendo.

Este ano tivemos a visita do O Boticário duas vezes, oferecendo em um stand na

empresa limpezas de pele e maquiagem, além de produtos com desconto e facilidades de
pagamento. Dessa forma, com comodidade os chemtecheanos puderam experimentar os
produtos e pagar da melhor forma.

Em relação aos interesses pessoais, valorizamos e apoiamos nossos talentos,

incentivando e patrocinando atividades relacionadas. Em 2006, foi promovida a 2ª. Edição do
Prata da Casa, evento no qual cada funcionário que quisesse apresentar seu talento poderia
inscrever-se. Houve shows de música, exposição de fotos e recital de poemas, num evento que
atraiu muitos chemtecheanos e lotou o auditório da empresa, num clima de confraternização.

Patrocinamos, no último ano, 1 torneio de esgrima e outro de futebol de salão, ambos

com participação ativa de funcionários da empresa.

Dentre os benefícios para a família dos funcionários estão os planos de saúde e

odontológico, que podem ser estendidos aos dependentes. Ademais, quando nascem os filhos
de chemtecheanos, entregamos aos pais um cartão dando as boas-vindas ao novo integrante
da família Chemtech, além de fraldas para os primeiros meses de vida do recém-nascido.

Outro benefício são as atividades de aproximação família/Chemtech, como os

tradicionais jogos de futebol, churrasco, partida de boliche e happy hour, que acontecem
mensalmente. Nesses encontros, o funcionário pode sempre levar sua família ou
acompanhantes.

O nosso fim de ano, por exemplo, aconteceu em hotéis de cidades próximas a cada
unidade da Chemtech. Foi possível levar toda a família para passar um fim de semana
inteirinho de muita diversão, com tudo pago.

A última comemoração de Natal – que antes acontecia na Chemtech com a entrega de

presentes do Papai Noel, lanches típicos e brincadeiras – reuniu as crianças com menos de 10
anos em um espaço cultural com uma programação especial de Natal para os pequeninos e
seus pais.

Os chemtecheanos mirins viram réplicas animadas de presépio, atores caracterizados

dos personagens bíblicos, bonecos em tamanho natural dos três reis magos e uma decoração
bem caprichada com temas natalinos. Houve ainda a exibição de filmes natalinos e a
distribuição de delicioso e caprichado lanche para as crianças e seus pais.
 189

Mas o momento mais esperado foi a chegada do Papai Noel para a entrega de
presentes. Caminhões, baldinhos de praia, aviões, quebra-cabeças, bonecas... Pequenos
presentes fizeram a alegria das crianças e garantiram muitos sorrisos. Para os filhos dos
funcionários dos outros escritórios, as lembranças chegaram pelos Correios. Cada presente foi
escolhido conforme a idade.

Existem ainda os benefícios relacionados à saúde de nossos funcionários. Esta é,

certamente, uma importante e fundamental maneira de demonstrarmos preocupação e
cuidados com os mesmos.Para garantir a saúde dos chemtecheanos – o que será discutido
mais detalhadamente na alternativa B desta questão – foi criada uma seção na intranet
chamada “Dicas de Saúde”, que fornece informações sobre doenças, dores, mal estar,
pequenos problemas de stress, questões de beleza, dicas de alimentação, importância do
descanso, formas de prevenir LER, males causados pelo fumo e diferentes assuntos que
podem afetar nossos funcionários.

Além disso, 3 vezes por semana são dadas aulas de ginástica laboral em cada setor do
nosso escritório. As aulas são muito importantes para alongar os músculos, relaxar e fazer
exercícios que previnem LER e DORT, doenças comuns no ambiente corporativo. Fora os
benefícios para a saúde, é um momento do expediente que os funcionários tiram para relaxar o
corpo e dar uma pausa no ritmo de trabalho.

Há também aulas de Yoga, que são dadas duas vezes por semana para cada uma das
duas turmas. As aulas trazem benefícios físicos e emocionais para o funcionário, como a
tranqüilidade e o relaxamento. Tudo isso reforça o sistema imunológico, evitando, inclusive,
aparecimento de doenças. A atividade reforça ainda a auto-estima, a confiança, a concentração
no trabalho e a integração entre as pessoas, uma vez que alguns exercícios são realizados em
duplas ou grupos.

Outra atividade relacionada à saúde dos chemtecheanos é a Unidade de Correção Postural –

UCP, que consiste em aulas de uma hora por semana de ginástica holística para auxiliar na
percepção do corpo. A UCP trata e previne qualquer tipo de alteração postural, proporcionando
uma sensação de conforto e alívio que se refletem no ambiente de trabalho. Os benefícios adquiridos
com o projeto são numerosos: maior produtividade, engajamento dos funcionários nas
determinações da empresa, melhora significativa na imagem da empresa no mercado, bem-estar
físico do funcionário (melhorando seu relacionamento dentro e fora da empresa), ganhos
institucionais e rentabilidade.

É importante destacar que todas essas atividades são gratuitas!

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), além de cumprir seu papel –

atuando dentro do ambiente de trabalho identificando os riscos do processo de trabalho,
elaborando mapas de riscos e ações preventivas de segurança e saúde – preocupa-se com a
vida pessoal de cada funcionário. Ela promove palestras sobre saúde – como a mais recente,
sobre sedentarismo e cuidados que devemos assumir para prevenir graves problemas de saúde
no futuro, como o controle do colesterol, a pressão arterial e o peso corporal.
 190

Em 2006 ocorreu também a II Semana Interna de Prevenção de Acidentes (Sipat).

Foram cinco dias de atividades, como medição de glicose e pressão arterial, fitball,
alongamento, oficinas de dança com aulas de forró, Hip Hop e dança do ventre. Além disso,
houve aplicação de maquiagem e diversas palestras que abordaram temas como nutrição,
sedentarismo, doenças sexualmente transmissíveis, planejamento financeiro e proteção
familiar, entre outros.

Nossa patrocinada, a atleta Jacqueline Silva, também participou e foi a responsável pela
palestra de encerramento da II Sipat, falando sobre determinação, motivação e vitórias. Nesta
edição, a Chemtech planejou e organizou o evento em conjunto com empresas que já são
nossas parceiras.

A II Sipat é um benefício oferecido ao funcionário, que tem a oportunidade de, na própria

empresa, parar um pouco para pensar na sua saúde.

Recentemente foram contratados 2 serviços de ambulância para casos de emergência.

Os telefones das ambulâncias, assim como de hospitais incluídos no plano de saúde oferecido
pela empresas e serviços públicos de emergência, ficam disponíveis em cartazes espalhados
pela empresa, de fácil visualização. Dessa forma, garantimos que em qualquer caso de
urgência médica nossos chemtecheanos serão atendidos prontamente.

Para garantir a saúde de nossos funcionários também indicamos que os chemtecheanos

considerados em uma maior faixa de risco de saúde – como por idade mais avançada ou peso
elevado – fizessem um check-up médico totalmente custeado pela Chemtech. Também nos
preocupamos em facilitar o exame periódico, que foi feito no departamento médico do próprio
escritório, e incluímos exames complementares.

Além disso, um pouco antes do Carnaval, quando A Agência Nacional de Vigilância

Sanitária (Anvisa) divulgou um comunicado aconselhando quem iria passar o Carnaval ou quem
trabalhasse na Bahia a tomar vacina contra o sarampo, a Chemtech alertou seus funcionários
de todas as filiais. Também foram enviados e-mails informativos a todos os chemtecheanos de
Salvador e negociada com a Secretaria de Saúde a colocação de um posto de vacinação no
prédio do escritório para que todos pudessem tomar a vacina.

• Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados obtidos?

Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das últimas
pesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas anteriores.

Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas para

trabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecido
internacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países no
mundo.

A evolução da Chemtech no que diz respeito a sua forma de gerir pessoas pode ser
percebida pelo resultado que nossa empresa vem obtendo no ranking gerado por essa
pesquisa. Em 2006 a Chemtech foi considerada a 3ª melhor empresa para se trabalhar no
Brasil e no ano seguinte conquistamos o 1º lugar.

Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place to
Work, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base
 191

neste relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas que
devem ser corrigidas.

Questões relacionadas a remuneração e benefícios, equilíbrio entre vida profissional e

pessoal, valorização, comunicação dentro da empresa, proximidade com diferentes níveis
hierárquicos, investimento em treinamento, relacionamento interpessoal, respeito da
individualidade, entre outras são respondidas virtualmente e secretamente pelos funcionários e
a partir destas respostas são gerados índices que nos permitem avaliar a melhoria contínua
destes processos.

Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evolução

obtida neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos de
participação na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar:

2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame)

2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época)
2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época)
2007: 1º Lugar! (Publicado pela revista Época)

Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é que
uma empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindo
pela quarta vez. De acordo com esta regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se a
primeira da lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar esta posição.

Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ª

melhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar no
índice geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP.

Confira abaixo alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do Great

Place to Work em 2006

Percentual de satisfação

93% 97%
89% 89%
79%

RJ SP SAL BH CHEMTECH

Percentual de satisfação

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

 192

Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa:

Credibilidade
95%

91%

87% 87%
86% 86%

Comunicação Competência Integridade

Chemtech 10 Melhores 2006

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

Níveis de Satisfação no trabalho:

Satisfação no Trabalho
96%

93%

90%

88%

Chemtech 10 Melhores 2006

Esteé um lugar amistoso para trabalhar Este é um lugar descontraído para trabalhar

FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006

• Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias conseguidas (além da
pesquisa de clima)? Forneça os indicadores de monitoramento e avaliação.
 193

As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da FIA-USP, publicadas

pelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as formas principais que utilizamos para
avaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas, ainda contamos com algumas formas
alternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de RH são descentralizadas e
permitem uma maior diversidade de procedimentos informais.

Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e as

opiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas pelos
chemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas de
trabalho. Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e avaliar
determinadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas práticas
de RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre determinada
ação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças.

Também possuimos outra forma de medirmos os resultados de nossas ações que é

através de enquetes que são semanalmente publicadas em nossa intranet.

Usamos este canal para saber da aprovação dos funcionários sobre determinadas ações
ou ainda a preferência sobre determinado tema. Este é um meio bastante ativo pois conta com
a participação de boa parte de nossos colaboradores. Um bom exemplo do uso da enquête
como avaliador de nossas práticas foi quando perguntamos, através deste canal, qual evento
de confraternização os colaboradores mais gostavam: happy hours, churrasco com futebol,
boliche, paintball ou patinação no gelo. A opção vencedora foi escolhida como evento para ser
organizado no mês seguinte.

Além disso, quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno,

organizamos pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Estas
pesquisas são realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratam
especificamente do tema e questão. Os formulários são entregues para todos os colaboradores
e, ao responder, não é necessário se identificar.

Um bom exemplo desta prática é a pesquisa que foi realizada quando passamos a
realizar os exames médicos periódicos internamente. Antes, os periódicos eram realizados em
uma clínica externa, mas com a contratação da médica do trabalho, passamos a realizá-lo no
departamento médico da empresa. Por conta da mudança, desenvolvemos uma pesquisa de
opinião interna para medirmos a satisfação de nosso colaboradores com a mudança.
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