Empreendendorismo

EMPREENDEDORISMO
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Professor Me. Paulo Pardo
Graduao
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo de Operaes
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Coordenao de Polos
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e Produo de Materiais
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Gerncia de Marketing
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Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Superviso de Materiais
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Design Educacional
Rossana Costa Giani
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a
Fernando Henrique Mendes
Distncia:
C397 Projeto Grfico
Empreendedorismo / Bianca Burdini Mazzei, Paulo Pardo. Jaime de Marchi Junior
Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014. Jos Jhonny Coelho
164 p.
Graduao - EaD. Editorao
Daniel Fuverki Hey
1. Empreendedorismo. 2. Inovaes. 3. Franchising 4. EaD. I. Reviso Textual
Ttulo.
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini
ISBN 978-85-8084-292-0 Maria Fernanda Canova Vasconcelos
CDD - 22 ed. 658.421 Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Susana Incio
Ilustrao
Thayla Daiany Guimares Cripaldi
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global um
grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e so-
luo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-
sos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universi-
trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-
quisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ncia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituio uni-
versitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrati-
va; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est
iniciando um processo de transformao, pois quan-
do investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-
zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-
tvel com os desafios que surgem no mundo contem-
porneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-
gica e encontram-se integrados proposta pedag-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproxi-
mao entre voc e o contedo, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-
cimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos peda-
ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-
quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-
ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurana sua trajetria acadmica.
autores

Mestre em Administrao, rea de concentrao em Gesto de Negcios pela
Universidade Estadual de Londrina UEL. Pesquisadora na rea de Economia
Solidria.
Professor Me. Paulo Pardo

MBA em Gesto Empresarial para Universidade Estadual de Maring
UEM, extensionista em MBA em Finanas pela UFRGS, mestrando em
Administrao, rea de concentrao em Gesto e Sustentabilidade pela
Universidade Estadual de Londrina UEL.
Apresentao
Empreendedorismo
Seja bem vindo!

Caro acadmico, com muito prazer que apresentamos a voc o livro que far parte
da disciplina empreendedorismo. Ns o preparamos com empenho e carinho para que
voc adquira conhecimentos sobre o Empreendedorismo em suas diversas formas e
aplicaes.
Sou a professora Bianca Burdini Mazzei, sou graduada e mestre em Administrao, pro-
fessora e pesquisadora dessa rea, e confesso que sou apaixonada pelo tema e muito
interessada em contribuir para a formao empreendedora de cada um dos nossos alu-
nos.
Sou o Professor Paulo Pardo, professor e pesquisador na rea de Organizaes e Sus-
tentabilidade, temas que esto totalmente alinhados ao Empreendedorismo, afinal, ao
pensar em organizaes, devemos pensar em como elas tero condies de se autos-
sustentar nos aspectos econmicos, sociais e ambientais. Juntos, poderemos construir
o conhecimento necessrio para sua formao empreendedora.
O objetivo, ao escrever esse livro, no foi apresentar um modelo pronto de empreen-
dedor, at porque, estando no campo das cincias sociais aplicadas, no existe uma
certeza matemtica que permita emitir receitas de sucesso. O que pretendemos aqui
discutir o tema de maneira a possibilitar anlises, reflexes e snteses, contribuindo para
a formao empreendedora. No sabemos se possvel ensinar empreendedorismo,
mas sabemos que possvel aprender empreendedorismo, por isso nosso papel nesse
processo de formao fornecer subsdios para essa aprendizagem.
Para tanto, ser necessrio tambm, muito empenho de sua parte para a realizao des-
se intenso trabalho. No decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer
anotaes, responder s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indica-
es de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois com certeza
no ser possvel esgot-lo em apenas um livro.
Na unidade I, comeamos a introduzir o assunto empreendedorismo, e por isso apre-
sentamos algumas definies bem como uma contextualizao histrica do termo. Pu-
demos perceber que o empreendedorismo estava, inicialmente, associado compra e
venda de mercadorias e ao fato de assumir os riscos dessa transao, por isso o conceito
aparecia diretamente relacionado ao capitalismo. Atualmente, houve uma evoluo na
conceituao do termo e, apesar das diferentes definies encontradas, todas esto as-
sociadas assuno dos riscos de implementao do negcio, mas de forma planejada,
e ainda o conceito passou a incorporar os negcios sociais, no se limitando apenas ao
capitalismo.
Com essa unidade tambm possvel conhecer os tipos de empreendedorismo, incluin-
do o sistema de franchising, uma importante opo para quem quer um pouco mais de
segurana no negcio iniciado, ou ainda no conhece to bem assim o ramo pretendi-
do. Fazemos tambm uma breve explanao sobre os tipos de empreendedorismo e
sua importncia socioeconmica.

Na unidade II, possvel conhecer as principais caractersticas e habilidades que

compem o perfil empreendedor. A partir da identificao dessas especificidades
do empreendedor, torna-se possvel buscar melhor formao na rea e assim prepa-
rar-se para profissionalizar o processo empreendedor, oferecendo maiores chances
de sucesso.
Outro assunto abordado nessa unidade foi o empreendedorismo como um proces-
so que comea com o reconhecimento e identificao das oportunidades de mer-
cado, passa pela conversao dessa oportunidade em produtos ou servios a serem
ofertados (negcios), e vai at a necessidade de gerir o negcio implementado.
Na unidade III, tratamos sobre a possibilidade de um empreendedor no abrir seu
prprio negcio, mas atuar dentro de organizaes empreendedoras. o chamado
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo.
A partir da anlise dos autores que discorrem sobre o tema, possvel compreender
a importncia de aproveitar os funcionrios com caractersticas empreendedoras no
processo de inovao, tanto de produtos e servios como de processos, possibilitan-
do a construo de uma vantagem competitiva. E ainda, verifica-se a possibilidade
de estimular a formao empreendedora dentro das organizaes com essa viso.
Outro aspecto importante levantado com o estudo do intraempreendedorismo o
domnio empreendedor, que auxilia muito quanto a estratgias arrojadas, assuno
de riscos e o reconhecimento de oportunidades para a organizao. Para tanto,
preciso construir um processo de gesto empreendedora que valorize e estimule o
intraempreendedorismo por meio do gerenciamento da cultura empreendedora e
do marketing empreendedor.
Na unidade IV, so apresentadas as bases para a elaborao de um plano de neg-
cios. Considerando que no planejamento que se sustentam as histrias de maiores
sucessos de empreendedorismo, por meio do plano de negcios que se verifica
a viabilidade do empreendimento, contribuindo tambm para a anlise dos riscos
assumidos pelo empreendedor.
Nessa unidade, possvel identificar cada uma das partes que compem um plano
de negcio, bem como a dinmica de sua elaborao. Tambm possvel compre-
ender a importncia do plano de negcios para oferecer credibilidade ao empre-
endimento, facilitando desde a busca por financiamento, at a busca por parcerias
interessantes.
Na unidade V, elaboramos um texto com o objetivo de evidenciar as prticas em-
preendedoras, por isso as estratgias empreendedoras foram discutidas a partir dos
casos prticos apresentados.
Assim, nessa unidade possvel compreender o conceito e o contexto de uma ges-
to estratgica, para ento conhecer alguns casos de estratgias empreendedoras
bem-sucedidas e tambm de fracasso. O que possibilita uma reflexo sobre as prin-
cipais causas de fracasso e de sucesso nos empreendimentos.

8-9
Dessa forma, buscamos passar pelos principais aspectos que compem o empreen-
dedorismo, oferecendo uma viso abrangente quanto ao todo e especfica quanto
s especificidades de cada situao. Isso tudo com o intuito de fornecer informaes
que funcionam como suporte na formao empreendedora de nossos alunos.
Esperamos assim, contribuir para possibilitar a transformao das ideias geradas
durante a vida acadmica, pessoal e profissional em oportunidades de sucesso e
realizao, como verdadeiros empreendedores que vamos nos tornando a cada dia
mais.
Bom estudo a todos!

sumrio
UNIDADE I
INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO
17 Introduo
17 Definio e Histria do Empreendedorismo
23 Tipos de Empreendedorismo
25 Franchising Como Forma de Empreendedorismo
29 O Papel Social e Econmico do Empreendedorismo
31 Consideraes Finais
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR
37 Introduo
37 Caractersticas e Perfil do Empreendedor
44 Mitos Sobre o Empreendedorismo
47 O Processo Empreendedor
50 Gerao de Ideia e Identificao de Oportunidades
54 A Formao do Empreendedor
sumrio
UNIDADE III
INTRAEMPREENDEDORISMO E GESTO EMPREENDEDORA
63 Introduo
63 Intraempreendedorismo
68 Cultura Organizacional
72 Gesto Empreendedora
74 Marketing Empreendedor
UNIDADE IV
AS BASES PARA O PLANO DE NEGCIOS
81 Introduo
82 O Plano De Negcios Sua Importncia para o Empreendimento
85 Plano de Negcios Principais Interessados
87 Elaborando um Plano de Negcios
97 Plano de Negcios Informaes Importantes
98 Modelo do Plano de Negcios

UNIDADE V
EMPREENDEDORISMO ESTRATGIAS E PRTICAS
135 Introduo
136 Estratgia Entendendo o Conceito
139 Estratgia Como Prtica A Realidade nos Empreendimentos: Casos de

Estratgia e Prtica de Empreendedorismo
159 Concluso
163 Referncias
INTRODUO AO
I
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar o empreendedorismo.
Compreender os tipos de empreendedorismo.
Conhecer o Franchising como forma de empreender.
Estabelecer a importncia socioeconmica do empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Definio e histria do empreendedorismo
Tipos de empreendedorismo
Franchising como forma de empreendedorismo
O papel social e econmico do empreendedorismo
16 - 17
Introduo
Caro aluno, nesta unidade voc conhecer a histria do empreendedorismo,

dede sua viso essencialmente capitalista do incio da abertura das rotas comer-
ciais para o Extremo Oriente, at sua viso social de organizaes que possuem
como competncia essencial o servio para a sociedade.
Isso permitir conhecer algumas das diferentes formas de empreender, bem
como o sistema de franquias como uma alternativa de empreendedorismo.
Em seguida, apresentarei uma discusso sobre a importncia econmica e
social do empreendedorismo na gerao de trabalho e renda, e na promoo do

desenvolvimento em suas esferas: local, regional, nacional e mundial.
Essa importncia percebida pelos poderes pblicos, que por sua vez vm
incentivando as prticas empreendedoras por meio de programas de formao
e financiamento. Alm das instituies de ensino que vm incorporando disci-
plinas na maioria dos seus cursos oferecidos, sejam do ensino superior ou no.
Para finalizar, deixo uma pequena reflexo sobre o verdadeiro papel dos
empreendedores nesse contexto socioeconmico apresentado.
Definio e Histria do Empreendedorismo
Desde o perodo da Revoluo Industrial, a Administrao vem se profissio-

nalizando e ganhando corpo de conhecimentos por meio da Administrao
Cientfica, que se inicia com Taylor, Ford e Fayol e continua at o momento atual
com os pensadores modernos. Essas transformaes ocorridas nas organizaes
se do em funo da racionalizao do trabalho e dos estudos cientficos reali-
zados, que vm marcando cada fase, como mostra a Figura 1.
Introduo
I
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de racionalizao
do trabalho: foco na gerncia
administrativa.
Movimento das
relaes humanas:
foco nos processos.
Movimento dos
sistemas abertos:
foco no planejamento
estratgico.
Movimento das
contingncias
ambientais: foco
na competitividade
Obs.: No se tem um movimento

Movimento: refere-se ao movimento predominante, mas h cada
que predominou no perodo. vez mais o foco no papel do
Foco: refere-se aos conceitos empreendedor como gerador
administrativos predominantes. de riqueza para a sociedade.
Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas

Fonte: adaptado de Escrivo Filho (1995, apud DORNELAS, 2005)
Durante as ltimas dcadas, presenciou-se uma grande transformao socioeco-

nmica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais
e a competio capitalista ainda mais acirrada foraram as organizaes a se
adequarem e a reduzirem suas estruturas. Consequentemente provocou-se um
aumento do desemprego e, ao mesmo tempo, um aumento na oferta de servios
e terceirizaes. por isso que se vive um perodo em que a economia mar-
cada pela existncia de inmeras pequenas e mdias empresas. Isso implica em
um aumento do potencial empreendedor.
Para Dornelas (2005), o momento atual pode ser chamado de a era do
empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto renovando concei-
tos econmicos, criando novas relaes de trabalho e gerando riqueza para a
sociedade.
Apesar de sua longa histria anterior, nesse cenrio que o empreende-
dorismo passa a se destacar e a ser to necessrio. Conforme Filion (2012), a
18 - 19
tendncia do empreendedorismo surgiu nos

anos 70, porm vem se afirmando nas ltimas
duas dcadas, e esse fenmeno vem se dando,
no Brasil e no mundo, em funo do aumento
do nmero de pequenas empresas e de traba-
lhadores autnomos. Para o autor, o fenmeno
empresarial mais marcante da ltima dcada
o crescimento do trabalho autnomo, que dos
anos 1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro shutterstock
fator muito importante a evoluo da parti-

cipao das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2%
nessa categoria de trabalho.
Vrias so as definies existentes sobre empreendedorismo, no entanto
retratarei algumas delas. Para Hisrich e Peters (2004, p. 26), na traduo literal da
palavra francesa entrepreuneur, significa aquele que est entre ou intermedirio.
De acordo com Dornelas (2005, p. 29), a palavra empreendedor (entre-
preneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea
algo novo.
Para o autor, o primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode
ser creditado a Marco Polo quando tentou estabelecer uma rota comercial no
Oriente. Como empreendedor, ele assinava um contrato com um homem dono
de um capital (capitalista) para vender as mercadorias deste. Na Idade Mdia,
o termo era utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de
produo, uma vez que assumia grandes riscos e apenas gerenciava o projeto,
gerindo os recursos disponveis geralmente provenientes do governo do pas.
No sculo XVII, o termo ficou ainda mais associado questo de correr
riscos, uma vez que o empreendedor era aquele que fazia negcios com preos
pr-fixados com o governo, ficando assim responsvel pelos lucros ou prejuzos
resultados do processo. Somente no sculo XVIII que se conseguiu dissociar o
empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que financia os
experimentos necessrios para se dar industrializao) (DORNELAS, 2005).
Como vemos no quadro 1.
Shumpeter (1949, apud DORNELAS, 2005 p. 39) define o empreendedor

I
como aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explo-
rao de novos recursos e materiais. Esse conceito est diretamente ligado ao
empreendedorismo interno s organizaes.
Para Robbins (2005, p.10), empreendedorismo uma caracterstica que
envolve iniciar um negcio, organizar os recursos necessrios e assumir seus
respectivos riscos e recompensas.
Origina-se do francs - significa aquele que est entre ou estar entre.
Idade Richard Cantillon - pessoa que assume riscos diferente da que fornece o capital.
Mdia
Sculo Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o
XVII governo.
1725 Richard Cantillon - pessoa que assume riscos diferente da que fornece o capital.
1803 Jean Baptiste Say - lucros do empreendedor separados do lucro do capital.
Francis Walker - distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles que obtinham lucros
1876 com atividades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter - o empreendedor inovador e desenvolve tecnologia que ainda no
foi testada.
1961 David McClelland - o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades.
1975 Albert Shapero - o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e
econmicos e aceita riscos de fracassos.
1980 Karl Vesper - o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos,
negociantes e polticos.
1983
Gifford Pinchot - o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma
organizao j estabelecida.
1985 Robert Hisrich - o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo riscos financeiros, psicolgicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 27)
20 - 21
De acordo com Shapero (1975, apud HISRISH; PETERS, 2004, p. 29), apesar das
diferentes definies sobre o empreendedorismo, quase todas elas incluem: (1)
Tomar iniciativa; (2) Organizar e reorganizar mecanismos sociais e econmi-
cos a fim de transformar recursos e situaes para proveito prtico; (3) Aceitar
o risco ou o fracasso.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo comeou a tomar forma em
1990, quando foram criadas entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de
Apoio Micro e Pequenas Empresas), e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportao de Softwares). Antes desse perodo no havia condies polticas e
econmicas propcias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).

Segundo o mesmo autor, o Sebrae foi criado para dar suporte ao pequeno
empresrio que pretende abrir o seu negcio, bem como para oferecer consul-
torias para resolver pequenos problemas pontuais dos negcios j iniciados. A
Softex foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do pas ao mer-
cado externo, oferecendo capacitao em gesto e tecnologia a esses empresrios.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
RELATRIO GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR - GEM 2010
Disponvel em: <www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/
temas-estrategicos/empreendedorismo/relatorio_executivo.pdf>. Acesso
em: 20 abr. 2012.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Cincias da Computao

e Informtica tambm foram responsveis pelo grande avano do empreendedo-
rismo no Brasil nesse perodo. Foi ento que a sociedade brasileira comeou a se
despertar para realizao de planos de negcios (at ento no valorizado pelos
pequenos empresrios), a formao para o empreendedorismo e para progra-
mas pblicos de incentivo. Para Dornelas (2005), passados 15 anos desse incio,

I
o Brasil passou a ter um dos maiores programas de ensino de empreendedo-

rismo de todo o mundo, comparvel apenas aos Estados Unidos.
Conforme o autor, segue um resumo das aes histricas desenvolvidas no
Brasil que permitiram esse avano no pas:
1 990 Criao de programas Softex e Genesis (Gerao de Novas Empresas
de Software, Informao e Servios) que apoiavam atividades empreende-
doras em softwares. O ensino da disciplina em universidades e a gerao
de novas empresas de softwares (start-ups).
1 999 a 2002 - O Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal,
dirigido a mais de 6 milhes de empreendedores, e destinando recursos
financeiros e operaes de crditos para estmulo ao empreendedorismo.
P
rogramas do Sebrae: EMPRETEC e Jovem Empreendedor, voltados
capacitao do empreendedor.
C
riao de vrios cursos e programas universitrios para o ensino do
empreendedorismo.
1 999 a 2000 houve o movimento de criao das empresas ponto com do
pas que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuio para dis-
seminao do empreendedorismo local.
C
rescimento das incubadoras de empresas no pas. Em 2004, a Anprotec
(Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologia Avanadas) j apontava a existncia de 280 incubadoras,
com mais de 1700 empresas incubadas, gerando mais 28 mil postos de
trabalho.
Apesar desse importante crescimento do empreendedorismo no Brasil, cabe

ressaltar que, em sua maioria, ainda se estabelece o empreendedorismo por
necessidade, caracterstica prpria dos pases em desenvolvimento. Nesse tipo de
empreendedorismo, os candidatos a empreendedores no possuem outra opo
de trabalho e renda e acabam criando seus negcios de maneira informal com
pouco planejamento, muitos fracassam muito rpido, no gerando o desenvolvi-
mento esperado e contribuindo para o aumento das estatsticas de mortalidade
dos negcios (DORNELAS, 2005).
Conforme o mesmo autor, o interessante seria o estmulo ao empreendedorismo
22 - 23
por oportunidade, quando os negcios so abertos em funo de uma oportu-

nidade de mercado. Assim, o empreendedor visionrio sabe aonde quer chegar,
possui um planejamento bem estabelecido do seu negcio e tem em mente
a gerao de lucros, empregos e riquezas, contribuindo para a promoo do
desenvolvimento.
Para isso, segundo Dornelas (2005), ainda faltam polticas pblicas efetivas
e duradouras, dirigidas a incentivar o empreendedorismo no pas, oferecendo
suporte s organizaes no governamentais que j fazem a sua parte nesse
processo.
O EMPREENDEDORISMO COMO TEMA DE ESTUDOS SUPERIORES

Louis Jacques Filion
Palestra proferida no Seminrio A Universidade Formando Empreendedo-
res
Escola de Altos Estudos Comerciais (H.E.C.) de Montreal
Fonte: <www.sites.google.com/site/ingohermannsite/empreendedorismo/
LouisJFilion.pdf>.
Tipos de Empreendedorismo
O empreendedor no pode ser caracterizado como um tipo nico, por isso no

possvel rotul-lo como um modelo ideal. Sabe-se que por ser um fenmeno
social, o empreendedorismo tambm passvel de mudanas conforme o con-
texto social.
Segundo Dornelas (2007), os empreendedores podem ser classificados quanto
aos seguintes tipos:
O
empreendedor nato (mitolgico) em sua maioria so imigrantes
ou filhos destes, so visionrios, 100% comprometidos com seu sonho,
Tipos de Empreendedorismo
I
otimistas, normalmente comearam do nada e cedo adquiriram habili-

dade de negociao e venda.
O
empreendedor que aprende (inesperado) - uma pessoa que, quando
menos esperava, a oportunidade bateu em sua porta, ento, ele mudou
sua vida e resolveu abrir seu prprio negcio. Normalmente demora para
tomar a deciso de empreender e a se acostumar com ela.
O
empreendedor serial (criar novos negcios) uma pessoa apaixo-
nada por empreender, assim no consegue estar frente de seu negcio
at que se torne uma grande corporao, por isso est sempre interessado
em novos negcios. Sua maior habilidade de identificar oportunidades
e no descansar enquanto no conseguir viabilizar sua implementao.
O
empreendedor corporativo so geralmente grandes executivos, assu-
mem riscos e possuem grande habilidade de comunicao e negociao,
j que quase sempre no possuem 100% de autonomia para a ao.
O
empreendedor social tem como misso de vida a construo de um
mundo melhor para as pessoas. um empreendedor como os outros, com
a diferena que no busca construir um patrimnio prprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
O
empreendedor por necessidade cria seu prprio negcio porque
no tem outra alternativa, est fora do mercado de trabalho e no resta
outra opo a no ser trabalhar por conta prpria. So vtimas do modelo
capitalista atual e no tem acesso formao, recursos e a uma maneira
estruturada de empreender, por isso normalmente trabalha na informa-
lidade e de maneira pouco planejada, o que favorece o no sucesso do
empreendimento.
O
empreendedor por herdeiro (sucesso familiar) herdam o negcio da
famlia e normalmente aprendem cedo a ter responsabilidades e como o
negcio funciona. Atualmente a famlia tem se preocupado com a pre-
parao do sucessor familiar e com a profissionalizao da gesto.
O
empreendedor normal (planejado) esse o empreendedor que faz
a lio de casa buscando minimizar os riscos do negcio por meio do
planejamento de suas aes. Como o planejamento tem sido um pr-re-
quisito para os empreendedores com histria de sucesso, acredita-se ser
normal a sua utilizao, embora no seja o caso da maioria.
24 - 25
Hisrish e Peters (2004) ainda apresentam o tipo:

I ntraempreendedor que o empreendedorismo dentro de uma estru-
tura organizacional. So indivduos, em uma organizao que acham que
algo pode ser feito de modo diferente e melhor. Cabe s organizaes
criarem uma estrutura e um clima organizacional que explorem essas
potencialidades.
Outra importante forma de empreendedorismo que tem sido amplamente dis-

cutida no campo das pesquisas o tipo relacionado ao gnero feminino. Estudos
mostram que o crescimento do negcio no um aspecto importante para deter-
minao do sucesso de mulheres empreendedoras, mas a autorrealizao o fator

subjetivo de destaque na definio do sucesso. Elas tm descoberto que a busca
pelo equilbrio entre os fatores pessoais, familiares e profissionais est em perce-
ber que trabalho e famlia se ajudam mutuamente e no implica em um fardo.
E ainda possvel identificar caractersticas de gesto feminina prprias, como:
objetivos bem definidos e amplos; estruturas organizacionais simples e mais
informais; estratgias inovadoras no envolvimento coletivo; e liderana intera-
tiva e cooperativa (JONATHAN, 2003).
Quando se trata de abrir um novo negcio, as inseguranas quanto ao dom-
nio da tecnologia desse negcio podem ser um grande desafio ao empreendedor,
por isso e outros aspectos a franquia aparece como uma importante forma de
empreendedorismo.
Franchising Como Forma de

Empreendedorismo
O sistema de franquia tem sido uma importante alternativa ao empreendedo-

rismo. Conforme Ferreira et al. (2010), franchising uma palavra de origem
francesa que significa: fran concesso de um privilgio ou de uma autorizao.
Atualmente, franchising refere-se filiao a uma empresa lder mediante um
contrato de prestao de servios. Ou ainda, caracteriza-se como um modo de
Franchising Como Forma de Empreendedorismo

I
organizao em que uma empresa que j tem um produto/servio bem estabe-

lecido no mercado (franqueador) licencia sua marca, sua tecnologia e sua forma
de fazer negcios a outras empresas ou indivduos (franqueados), em troca de
um direito de entrada e do recebimento de royalties.
Para os autores, uma franquia, em geral, pode ser:
D
e produtos e marcas o franqueador concede ao franqueado o direi-
to/a obrigao de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
D
e negcios - o franqueador proporciona ao franqueado a frmula para
fazer o negcio, alm de formao, treinamento de colaboradores, publi-
cidade e outras formas de assistncia tcnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestao de servios, o sistema de fran-

quias estabelece obrigaes tanto por parte do franqueado como do franqueador,
conforme descrito no quadro 2.
Obrigaes do Franqueador Obrigaes do Franqueado

Testar o potencial de sucesso do Administrar o negcio no dia a dia,

negcio durante um perodo, de modo selecionar a equipe de colaboradores,

a mostrar que pode ser rentvel tomar decises, desenvolver aes de
imagem da marca. comunicao e publicidade.

Apresentar um negcio baseado
Realizar o investimento necessrio.
em um know-how distintivo com uma
vantagem competitiva diante da
Fazer os pagamentos acordados.
concorrncia.

Transmitir o know-how aos

Cumprir as regras da rede sobre
franqueados por meio de manuais e a forma de operao e garantir
programas de formao. a uniformidade do servio.
Quadro 2 Obrigaes do franqueado e do franqueador

Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al. 2010)
Esse formato de negociao tambm prev algumas vantagens e desvantagens

tanto para o franqueado como para o franqueador. As principais delas esto
apresentadas nos quadros 3 e 4.
26 - 27
PORTAL DO FRANCHISING
A PLATAFORMA OFICIAL DA ASSOCIAO NACIONAL DE FRANCHISING
NO BRASIL
Disponvel em: <www.portaldofranchising.com.br/site/content/home>.
Acesso em: 20 abr. 2012.
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expanso Perda parcial do controle sobre os atos dos

franqueados.
Reduo de custo: centralizao das Potencial de criao de concorrente.

compras e de distribuio.
Maior participao no mercado, dado o Insuficincia nos servios de
crescimento da rede. abastecimento e consultoria, dada uma
expanso acelerada.
Maior cobertura geogrfica, com o Seleo inadequada dos franqueados.

atendimento a clientes e mercados antes no
explorados.
Possibilidade de encontrar franqueados Potencial menor de lucro, em comparao

estimulados para maximizar as vendas e com o crescimento interno por meio de filiais.
reduzir os custos, para aumentar o lucro.
Gerar rendimento dos royalties e das taxas Potenciais atritos com os franqueados, em
de franquia sem investir em novas particular quando violam termos do contrato.
instalaes.
Acesso a ideias e sugestes
Quadro 3 Principais vantagens e desvantagens para o franqueador

Franchising Como Forma de Empreendedorismo

I
Vantagens Desvantagens
Maior probabilidade de sucesso: adota um Controle sobre as operaes: auditorias

produto/servio conhecido e testado no frequentes e controle das vendas e do
mercado e com uma rede e marca bem- cumprimento de procedimentos e normas.
sucedidas.
Apoio contnuo do franqueador: Autonomia e criatividade limitadas:

experincia de gesto, treino e consultoria. implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: se beneficia Restries no encerramento da atividade e

de economias de escala e de marca na cesso/venda da propriedade.
reconhecida.
Proteo da concorrncia de outros Custo do franchising pode ser mais elevado

franqueados da mesma rede: direitos do que em um negcio independente.
territoriais exclusivos.
Permite aprender com as experincias de Fraco desempenho de outros franqueados

outros franqueados. pode ter efeitos na reputao de toda a rede.
Quadro 4 Principais vantagens e desvantagens para o franqueado

Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes

aspectos:
A
ceitar que h um risco: a franquia no evita o risco, ainda que este possa
ser menor do que em um negcio independente.
C
apacidade de iniciativa: a franquia no uma frmula que funciona
sozinha, uma vez que as decises do dia a dia determinam o sucesso ou
fracasso do franqueado.
I ncentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar,
criar ambiente de trabalho agradvel.
T
rabalhar com menos autonomia: caracterstica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
A
ssim, as franquias tm sido utilizadas como importante forma de amplia-
o do negcio, uma vez que propicia uma grande rede de atuao, sem
implicar na concentrao de esforos e de recursos para o empreendedor
franqueador. E para o empreendedor franqueado tem possibilitado maior
segurana e conhecimento acerca do negcio que se prope a iniciar.
28 - 29
O Papel Social e Econmico do

Empreendedorismo
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do

desenvolvimento local. No entanto, importante destacar a diferena entre os
conceitos de crescimento econmico e desenvolvimento.
O crescimento econmico se refere apenas a dados econmicos e quantitati-
vos de uma determinada localidade. Assim, podem ser consideradas referncias
de crescimento econmico o aumento do PIB, a reduo da inflao, a melhoria
do poder aquisitivo da populao, entre outros.

Por outro lado, o conceito de desenvolvimento mais amplo, pois envolve
alm do crescimento econmico, os aspectos sociais e ambientais. Dessa forma,
s possvel falar em desenvolvimento quando h ganhos quantitativos e qua-
litativos como a qualidade de vida de uma populao, a gerao de trabalho e
renda e os cuidados com o meio ambiente.
Por isso, so muitos os benefcios gerados pelo empreendedorismo por meio
da criao de novos negcios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999) :
Contribui para o crescimento econmico.
P
romove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos
produtivos.
R
ealiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento gerando novas
tecnologias, produtos e servios.
Tambm importante destacar que os estudos sobre a evoluo do empreendedo-

rismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na mola propulsora
da integrao do desenvolvimento regional e mundial, como possvel soluo
para os problemas econmicos, polticos e sociais (BARBOSA; BARBOSA, 2009).
Para isso a gesto dos negcios criados precisam se pautar sob uma conduta
tica que se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das
sociedades em que atuam as organizaes criadas. Preocupando-se com todos os
grupos que se relacionam e tm interesse no negcio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratgia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes
O Papel Social e Econmico do Empreendedorismo

I
caractersticas:
O
objetivo de difundir as polticas de desenvolvimento local por meio do
empreendedorismo.
O
foco no maior desenvolvimento econmico e social em nvel local cujo
lcus so as agncias e fruns de desenvolvimento local.
Alm disso, conforme discute Dornelas (2005), preciso estimular o empreen-

dedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente a estrutura
do negcio reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando a possibilidade
de sucesso de cada empreendimento. Assim, possvel gerar trabalho e renda e
atuar por meio de uma conduta sustentavelmente comprometida.
<http://www.josedornelas.com.br/artigos/video-inspirador-para-quem
-pensa-em-empreender/> .
<http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-na-pratica
-em-araxa/>.
<http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/289/276>.
30 - 31
Consideraes Finais
Para concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos

na unidade I.
Comeamos discutindo a definio conceitual do empreendedorismo, e
apesar das diferentes definies dos autores abordados, pudemos perceber um
ncleo comum que identifica no empreendedor as habilidades de iniciativa, de
organizao de mecanismo sociais e econmicos a fim de transformar recursos
e situaes, e a aceitao em correr os riscos prprios do negcio.
Paralelo elaborao do conceito, visualizamos a histria do movimento

empreendedor desde sua concepo na pessoa de Marco Polo na busca por novos
mercados, at uma concepo mais social possvel nos dias de hoje. Nesse con-
texto, tambm foi possvel conhecer um pouco do empreendedorismo no Brasil,
bem como das aes de maiores destaque nesse processo.
Em seguida apresentamos as diferentes formas de empreender, culminando
com a discusso sobre o sistema de franquias, em que possvel conseguir a con-
cesso de um negcio j devidamente formatado e por isso com menores riscos.
Para finalizar, conclumos a discusso com uma reflexo sobre a impor-
tncia social e econmica do empreendedorismo e de seu papel tico, o qual se
preocupa com o entorno dos empreendedores na conduo dos seus negcios.
Espero que com as discusses propostas nesta unidade, tenhamos colabo-
rado com o seu conhecimento introdutrio sobre o empreendedorismo.
Muito sucesso!!
Consideraes Finais
1. P
ara Hisrich e Peters (2004, p. 26), na traduo literal, a palavra fran-
cesa entrepreuneur significa aquele que est entre ou intermedirio.
A partir das demais definies apresentadas, elabore com suas pala-
vras uma definio para o empreendedorismo.
2. As franquias tm se apresentado como uma importante forma de
empreendedorismo, uma vez que significam uma reduo nos ris-
cos assumidos por parte daquele que resolve empreender o negcio.
Relacione os principais motivos pelos quais os riscos do empreende-
dor podem ser diminudos quando o novo negcio for uma franquia.
3. V
rios autores apontam o empreendedorismo como movimento
propulsor do desenvolvimento de uma nao. Elabore uma anlise
relacionando as principais contribuies do empreendedorismo quanto
aos aspectos econmicos, sociais e ambientais do desenvolvimento.
32 - 33
MATERIAL COMPLEMENTAR
dorNELaS, Jos Carlos assis. O empreendedorismo na

prtica:: mitos e verdades do empreendedor de sucesso.
rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
dorNELaS, J. C. a; TIMMoNS, J; SPINELLI, S. Criao de

novos negcios:: empreendedorismo para o sculo XXI.
rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Material Complementar
I
II
UNIDADE
O EMPREENDEDOR
Identificar as principais caractersticas que compem o perfil
empreendedor.
Conhecer os mitos sobre o empreendedorismo.
Conhecer o Processo empreendedor.
Analisar o processo de gerao de ideias e de identificao de
oportunidades.
Discutir a formao do empreendedor..
Plano de Estudo
Caractersticas e perfil empreendedor
Mitos sobre o empreendedorismo
O processo empreendedor
Gerao de ideia e identificao de oportunidades
A formao do empreendedor
36 - 37
Introduo
Caro aluno, nesta unidade voc estudar a figura do empreendedor. Nela discuto
as principais caractersticas que compem o perfil empreendedor na viso dos
autores estudados. Por meio dessa discusso conseguiremos entender o empre-
endedor como um ser integrador e realizador.
Discutiremos ainda, alguns mitos que dificultam a atuao do empreendedor
e, a partir disso, apresentar a realidade que contesta cada um deles, contribuindo
mais uma vez para a profissionalizao do processo empreendedor.
Na discusso pelo processo empreendedor verificaremos que no basta ter

ideias, preciso reconhecer as oportunidades de mercado e ento viabilizar sua
implementao at a gesto final do seu negcio.
Como a inovao um aspecto implcito ao empreendedor, estudaremos um
pouco o processo de gerao de novas ideias e a identificao de oportunidades.
Assim, poderemos entender que as ideias somente so vlidas quando puderem
atender uma oportunidade de mercado.
Por fim, faremos uma reflexo sobre a necessidade de formao empreende-
dora, reforando a necessidade da profissionalizao para que os empreendimentos
tenham sucesso e se mantenham no mercado.
Caractersticas e Perfil do Empreendedor
Pode ser denominado um empreendedor aquele que tem a capacidade de gerar

uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo os
recursos necessrios para sua implementao. Para tanto, importante ao empre-
endedor possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), de
maneira a formar boas parcerias e/ou redes a fim de viabilizar sua ideia.
Por isso um comportamento tico algo muito importante ao empreen-
dedor. Agir preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a
Introduo
II
sociedade ao seu entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreen-

dedor que precisa das demais pessoas e grupos para implementar seu negcio
e mant-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p.44), o empreendedor algum capaz de desen-
volver uma viso, mas no s. Deve persuadir terceiros, scios, colaboradores,
investidores, convenc-los de que sua viso poder levar todos a uma situao
confortvel no futuro.
Para o autor, um dos principais atributos do empreendedor a capacidade
de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da busca de recursos para
transform-las em negcios de sucesso. Por isso, preciso muita energia, perse-
verana e uma dose de paixo para vencer os obstculos e continuar em frente.
Sabemos que os empreendedores possuem caractersticas de comportamento
e habilidades comuns, por isso comum que os autores classifiquem algumas
caractersticas como pertinentes aos empreendedores. No entanto, importante
destacar que no existe um modelo pronto, de maneira que todo empreende-
dor tenha que, obrigatoriamente, ter todas as caractersticas classificadas como
empreendedoras.
Quando nos referimos s cincias sociais
aplicadas, que o grupo pertencente aos
estudos sobre gesto e empreendedorismo,
precisamos compreender que o contexto
social no permite uma receita ou modelo
pronto, na maioria das vezes. Por isso, pre-
cisamos reconhecer que essas caractersticas
costumam ser identificadas em pessoas com
perfil empreendedor, mas no implica que
todos os empreendedores precisem possuir
todas elas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119),
algumas pesquisas tm mostrado que fato-
res psicolgicos e sociolgicos, alm de
competncias especficas, so caractersti-
shutterstock cas dos empreendedores.
O EMPREENDEDOR
38 - 39
Segundo Stoner e Freman (1999), uma pesquisa realizada por Begley e Boyd
identificou cinco dimenses psicolgicos dos empreendedores:
N
ecessidade de realizao: os empreendedores possuem um estmulo
social para se superar, que algumas vezes reforado por fatores culturais.
Localizao do controle: a ideia de estar no controle da prpria vida.
T
olerncia ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que no correm
risco ou correm riscos extravagantes.
T
olerncia ambiguidade: em funo da busca por inovao, os empre-
endedores acabam vivendo determinadas situaes pela primeira vez, e
por isso enfrentam mais ambiguidades.
C
omportamento do tipo A: refere-se tendncia de fazer mais coisas em
menos tempo e, se necessrio, enfrente as objees alheias.
TESTE SEU PERFIL EMPREENDEDOR

Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequena Empresas
Disponvel em: <www.sebrae.com.br/atendimento/teste-aqui-seu-perfil
-empreendedor>. Acesso em: 23 abr. 2012.
Ainda para os autores, percebida nos empreendedores uma competncia espe-

cial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negcio aliado habilidade ou
experincia para competir com eficcia quando o negcio for iniciado.
Segundo Dornelas (2005), os empreendedores de sucesso costumam ser:
V
isionrios: possuem viso de futuro sobre seu negcio e sua vida, e habi-
lidade para implementar sonhos.
Sabem tomar decises: no se sentem inseguros ao tomar decises,

II
costumam tomar decises mais acertadas e implementam rapidamente

suas aes.
S o indivduos que fazem a diferena: conseguem transformar uma ideia
abstrata em negcio concreto, e ainda sabem agregar valor aos servios
e produtos que colocam no mercado.
S abem explorar ao mximo as oportunidades: so curiosos e atentos s
informaes. Conseguem estar atentos ao mercado, identificando janelas
estratgicas de equilbrio entre uma necessidade e uma oferta de bens e
servios. Sabem que as chances melhoram quando se detm conhecimento.
S o determinados e dinmicos: implementam suas aes com total com-
prometimento, superando os obstculos encontrados. Costumam ser
dinmicos e mantm uma certa inconformidade com a vida.
S o dedicados: so comprometidos com o seu negcio e encontram ener-
gia para continuar mesmo quando encontram problemas.
S o otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixo pelo que fazem o
combustvel que os mantm animados, determinados e os melhores ven-
dedores dos seus produtos e servios, pois os conhecem melhor do que
ningum. Costumam ser otimistas e possuem foco no sucesso.
S o independentes e constroem o prprio destino: gostam de estar frente
das mudanas e de serem donos do prprio destino, por isso gostam de
criar algo novo e de traar os prprios caminhos.
F
icam ricos: esse no o objetivo essencial, pois o dinheiro acaba por ser
consequncia do sucesso que fazem.
S o lderes e formadores de equipes: normalmente possuem um bom
senso de liderana e conseguem formar e conduzir bem equipes, pois
sabem valorizar, estimular e recompensar seus colaboradores. Sabem que
o sucesso depende da formao de uma boa equipe, por isso conseguem
recrutar as melhores cabea para assessor-los.
S o bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de conta-
tos no ambiente externo da organizao, junto a clientes, fornecedores,
entidades de classe e outros possveis parceiros.
O EMPREENDEDOR
40 - 41
S o organizados: sabem alocar racionalmente seus recursos, buscando o

melhor desempenho do negcio.
P
lanejam, planejam e planejam: os empreendedores de sucesso costumam
planejar suas aes sempre, desde os primeiros rascunhos do plano de
negcios, que trataremos na unidade IV.
P
ossuem conhecimento: reconhecem que domnio sobre o ramo do neg-
cio depende do conhecimento que detm sobre ele, por isso buscam
informaes por meio de experincias vividas, em publicaes especia-
lizadas; em cursos entre outros.
A
ssumem riscos calculados: o empreendedor sabe avaliar os riscos do
seu negcio, assumindo-os e gerenciando-os, avaliando suas reais chan-
ces de sucesso.
C
riam valor para a sociedade: utilizam o capital intelectual para criar
valor sociedade por meio de gerao de empregos, da contribuio para
o crescimento econmico local e para a qualidade de vida da
populao.
J Ferreira et al. (2010) atribuem ao empreendedor

as seguintes caractersticas:
Necessidade de ser independente e realizar:
necessidade de ser o prprio patro e atingir os obje-
tivos planejados.
Assuno de riscos moderados: aceitam bem
correr riscos (financeiros, emocionais ou sociais)
no demasiadamente altos e nem desnecessrios.
Autoconfiana: acreditam em si prprios e
shutterstock
em sua capacidade de atingir os objetivos que se
propem.
A
ssuno de responsabilidades: aceitam assumir os riscos do sucesso e do
insucesso dos seus negcios, no atribuindo culpas aos outros e apren-
dendo com os erros.
C
apacidade de trabalho e energia: apresentam grande energia, vigor e
persistncia para o trabalho.

II
C
ompetncias em relaes humanas: normalmente os empreendedores
so indivduos sociveis e capazes de desenvolver relacionamentos, at
com desconhecidos.
C
riatividade e inovao: em geral os empreendedores so criativos e ino-
vadores. Desenvolvem novas abordagens, produtos e processos.
D
edicao ao negcio: possuem paixo pelo negcio e trabalham ardu-
amente por ele.
P
ersistncia apesar do fracasso: mesmo no insucesso os empreendedores
demonstram um bom nvel de otimismo e sobreconfiana.
I nteligncia na execuo: habilidade de tornar a ideia em um negcio
concreto.
J Dornelas (2005) diz que algumas caractersticas esto implcitas a qualquer

definio de empreendedor. Como:
Ter iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
Transformar o ambiente, utilizando recursos disponveis de forma criativa.
Aceitar correr riscos calculados.
Observando ainda a definio de Hisrich e Peters (2004, p. 26), dizendo que

empreendedor um indivduo que se arrisca e d incio a algo novo, pode-se
perceber a clara ligao do conceito com duas caractersticas essenciais:
A
postura de correr riscos, realizando planejamentos a partir de uma
viso de futuro, a fim de que as oportunidades possam ser aproveitadas
e os riscos possam ser calculados.
Iniciativa e criatividade para desenvolver um novo negcio.
Apesar de algumas diferenas nas caractersticas empreendedoras apontadas

pelos autores, de maneira geral verificamos grande semelhana de conceitos, o
que demonstra mais uma vez que o empreendedor um indivduo com um per-
fil prprio e especfico.
Outro aspecto importante a ser retratado ao falarmos sobre o empreende-
dor so suas motivaes pessoais. Segundo Ferreira et al. (2010), a deciso de
O EMPREENDEDOR
42 - 43
empreender normalmente surge de duas inspiraes:

M
udana no estilo de vida atual por situao de desemprego, aposenta-
doria, formao recente, descontentamento com relao ao empregador
atual.
Como opo de carreira preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
A partir dessas inspiraes que vai surgir o empreendedorismo por oportuni-

dade (normal) ou por necessidade, j abordados na primeira unidade. Lembrando
que, em ambos os casos, necessrio preparao para empreender, mas na ocasio
do empreendedorismo por necessidade essa preparao ainda mais importante

para levar o negcio ao sucesso.
Outro aspecto importante para o empreendedor sua histria. Para Ferreira
et al. (2010), alguns aspectos da histria do empreendedor parecem fazer grande
diferena na deciso de empreender. So eles:
A
mbiente familiar na infncia: alguns estudos mostram que h maior pro-
penso em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar tambm o
for. Isso porque alm da fonte de inspirao, costuma haver maior incen-
tivo de valores como independncia, conquista e realizao.
A
educao: a formao importante para ajudar o empreendedor a
gerenciar os problemas que enfrentar e para adquirir conhecimentos
especficos de sua rea de atuao.
O
s valores pessoais: indivduos bem-sucedidos costumam ter valores
como liderana, criatividade, sucesso, trabalho, tica, objetivos e outros.
A
idade: apesar de haver algumas evidncias de que os empreendedores
iniciam seus negcios entre 22 e 45 anos, no h idade certa para isso.
A
experincia profissional prvia: o histrico profissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando h experincia profissional prvia
sobre a rea de atuao do negcio) e negativo (quando da ausncia de
conhecimentos prvios) sobre as carreiras empreendedoras.
Nos sculos XVIII, XIX e XX o empreendedor foi confundido com os geren-

tes e administradores, o que ocorre at os dias atuais. No quadro 5 podemos ver
algumas diferenas entre eles.

II
Caractersticas Gestores Empreendedores
Promoo e outras recompensas Independncia, oportunidade

Motivaes primrias corporativas tradicionais. Poder. para criar algo novo e dinheiro.
Usualmente concordam com as Seguem os seus sonhos,

Decises decises tomadas pela alta tomando decises.
gesto.
A quem servem Aos outros, seus superiores. A si prprios e aos seus clientes
Cautelosos e evitam decises de Assumem riscos calculados,
Atitude perante o risco risco. investem muito e esperam ser
bem-sucedidos.
Falhas, erros Tentam evitar erros e surpresas. Aprendem com os erros e as
Adiam o reconhecimento do falhas.
fracasso.
Quadro 5 - O empreendedor versus o gestor

Fonte: Adaptado de Ferreira et al. (2010)
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administrado-

res so empreendedores, uma vez que gerente tradicional aquele que gerencia
os recursos de produo, mas sem inovao, buscando uma estabilidade. Dessa
forma, o autor ressalta a importncia do gerente empreendedor, ou seja, uma
pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovao
e que no s espera as surpresas, mas as capitaliza. Dornelas (2005) refora essa
ideia quando diz que o empreendedor um administrador, mas diferente daque-
les padres tradicionais, pois mais visionrio.
Mitos Sobre o Empreendedorismo
At pouco tempo atrs a definio do empreendedor era carregada de muitos

mitos, trazendo alguns estigmas inadequados e at problemas para a implemen-
tao de carreiras empreendedoras de sucesso.
J h algum tempo que vrias pesquisas vm sendo realizadas acerca desse
O EMPREENDEDOR
44 - 45
tema, desmitificando o processo e mostrando a realidade sobre o empreendedor.

Para Dornelas (2005, p. 35), so trs os principais mitos sobre os
empreendedores:
1. Empreendedores so natos, nascem para o sucesso: embora alguns
empreendedores nasa com um certo nvel de inteligncia, os empreen-
dedores de sucesso se preparam para isso. Eles acumulam habilidades,
experincias e contatos com o tempo. E a capacidade de ter viso e perse-
guir oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada como o tempo.
2. Empreendedores so jogadores que assumem riscos muito altos: os
empreendedores de sucesso s assumem riscos calculados, evitam riscos

desnecessrios, compartilham os riscos e desmembram o risco em par-
tes menores. O planejamento um importante instrumento para lidar
com o risco.
3. Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar
em equipe: normalmente os empreendedores so timos lderes, criam
equipes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento inter-
pessoal.
Ferreira et al. (2010), alm desses mitos sobre os empreendedores j descritos,

apontam ainda outros, como:
Q
ualquer um pode iniciar um negcio: na realidade preciso ter conhe-
cimento sobre o negcio para que ele tenha chances de sucesso, apenas
boa vontade no suficiente.
H
a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso saber
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um.
T
rabalham muito: o empreendedor normalmente dedica muita energia a
realizao do seu negcio, mas isso no significa que ele no tenha tempo
para a famlia, o lazer, a busca por formao, entre outras coisas.
I niciam negcios de risco: os empreendedores de sucesso s iniciam neg-
cios com riscos calculados, conhecem a viabilidade do negcio para fazer
o investimento.
O
empreendimento apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementao, para isso acabam
Mitos Sobre o Empreendedorismo

II
por buscar vrias formas de financiamento.

I dade uma barreira os empreendedores so jovens e enrgicos: apesar
de alguns estudos mostrarem uma tendncia de faixa etria para incio
dos seus negcios, no h idade para ser empreendedor.
S o motivados pelo dinheiro: outras motivaes como realizao pessoal,
independncia e liberdade tambm fazem parte do interesse do empre-
endedor. Muitas vezes a realizao de um sonho pode ser a maior delas.
P
rocuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de sucesso
tem se mostrado um bom lder, que envolve sua equipe e no tem ener-
gia para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
S e tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: no h medida
de tempo para o sucesso. E ainda, no apenas a falta de talento que faz
um negcio no ter sucesso, contingncias de mercado tambm podem
provocar o insucesso de um negcio.
Q
ualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma boa
ideia no suficiente para o sucesso do negcio, pois tambm preciso que
haja uma oportunidade de mercado para que o negcio se institucionalize.
T
endo dinheiro fcil falhar: o capital no suficiente para suportar falhas
contnuas em um negcio, por isso o planejamento, mais uma vez, apa-
rece como ferramenta para evitar a falha.
O
s empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa ter cau-
tela e energia para fazer seu negcio dar certo, por isso, tambm precisa
se reequilibrar com atividades de lazer e descanso. O estresse s atrapa-
lha o negcio.
A partir das discusses apontadas pelos autores, possvel perceber que o empre-
endedor precisa se preparar para implementar seu negcio, por isso a importncia
do planejamento do processo de implementao do negcio, e da formao e
profissionalizao do empreendedor.
O EMPREENDEDOR
46 - 47
O Processo Empreendedor
Dornelas (2012) diz que apesar do tema

empreendedorismo ser to amplo, ele apre-
senta os principais pontos que so requisitos
para ser um empreendedor de sucesso, tanto
como um trabalhador numa organizao,
como criador do prprio negcio.
Os passos so apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das

primeiras qualidades do empreende-
dor arriscar-se na busca de melhores
caminhos, mas com moderao e
equilbrio, de maneira calculada.
2. Identificar oportunidades: ser
curioso e atento a informaes, bus-
car conhecimento e reunir condies
para realizar um bom negcio.
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3. Conhecimento, organizao e inde-
pendncia: ter domnio sobre o negcio,
manter a organizao e determinar seus prprios passos, aumentaro as
chances de xito.
4. Tomar decises: o sucesso est muitas vezes ligado capacidade de tomar
decises corretamente, por meio do levantamento de informaes, an-
lise da situao, avaliao de alternativas e escolha da mais adequada.
5. Liderana, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e
estimulando as pessoas a participarem no processo de deciso, e bus-
cando um esprito de equipe com entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negcios: definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um
detalhado plano de negcios, a fim de poder calcular seus riscos e chan-
ces de sucessos, transformando o sonho em realidade.
II
7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuio e ter sensibilidade

para entender a situao real da organizao e do ambiente em que ela
est inserida, e das possveis tendncias em andamento.
Para o autor, a deciso de empreender no pode acontecer por acaso, por isso
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador
que possibilita o incio de um novo negcio. A figura 2 ilustra alguns fatores que
influenciam cada fase do processo.
Fatores Fatores Pessoais Fatores

Organizacionais
Fatores Pessoais Sociolgicos Empreendedor
Fatores Pessoais Assumir riscos Networking Lder Equipe
Realizao pessoal Insatisfao com o Equipes Gerente Estratgia
Assumir riscos Influncia dos pais Viso Estrutura
trabalho
Valores pessoais Famlia Cultura
Ser demitido
Educao modelos (pessoas) Produtos
Educao
Experincia Idade de sucesso
Inovao Evento Inicial Implementao Crescimento
Ambiente Ambiente Ambiente

Oportunidade Competio Competidores
Criatividade Recursos Clientes
Modelos (pessoas) Incubadoras Fornecedores
de sucesso Polticas pblicas Investidores
Bancos
Advogados
Recursos
Polticas pblicas
Figura 2: Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fonte: adaptado de Moore (1986, apud DORNELAS, 2005).
Para o autor, o processo de empreendedor se d em quatro fases, conforme a

figura 3:
1. Identificar e avaliar a oportunidade: a parte mais difcil, pois compre-
ende o talento, o conhecimento, a percepo e o feeling do empreendedor
O EMPREENDEDOR
48 - 49
para visualizar a oportunidade na hora certa.

2. D
esenvolver o plano de negcios: essa a fase mais trabalhosa para os
empreendedores de primeira viagem. Consiste na elaborao de um docu-
mento que sintetiza a essncia do negcio, sua estratgia, seu mercado
e competidores, forma de gerar receitas e crescer e outros aspectos que
sero tratados na unidade IV.
3. D
eterminar e captar os recursos necessrios para o negcio: a determina-
o dos recursos necessrios para o negcio fruto do plano de negcios.
A captao dos recursos pode ser feita de vrias formas: recursos pr-
prios, financiamento de familiares e amigos, buscar recursos no mercado

financeiro, financiamentos subsidiados pelo poder pblico, por meio dos
investidores anjos entre outros.
4. G
erenciar a empresa criada: na hora de colocar as aes planejadas em
prtica que costumam surgir os problemas. Assim, preciso adotar um
estilo de gesto apropriado para cada situao, de maneira que melhor
resolva os problemas de implementao e atender ao pblico-alvo do
negcio.
Identificar e Desenvolver o Determinar e captar Gerenciar a

avaliar a plano de negcios: os recursos empresa criada:
oportunidade: necessrios:
. criao e abrangncia 1. sumrio executivo; -recursos pessoais; -estilo de gesto;

da oportunidade; 2. o conceito do negcio; -recursos de amigos -fatores crticos de
. valores percebidos e 3. equipe de gesto; e parentes; sucesso;
reais da oportunidade; 4. mercado e -angels; -identificar
. riscos e retornos da competidores; -capitalistas de risco; problemas atuais
oportunidade; 5. marketing e vendas; -bancos do e potenciais;
. oportunidade versus 6. estrutura e operao; governo; -implementar um
habilidades e metas 7. anlise estratgica; -incubadoras. sistema de controle;
pessoais; 8. plano financeiro; -profissionalizar a
. situao dos 9. anexos. gesto;
competidores. -entrar em novos
mercados.
Figura 3: O processo empreendedor

Fonte: adaptado de Hisrich (1998, apud DORNELAS, 2005)
II
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Disponvel em: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-pro-
cesso-empreendedor/54089>. Acesso em: 23 abr. 2012.
Gerao de Ideia e Identificao de

Oportunidades
As novas empresas costumam ser baseadas
em uma ideia de negcio, que normalmente
surgem em funo de uma oportunidade
de mercado. Assim, podemos dizer que as
novas empresas so frutos de pessoas com
iniciativas empreendedoras que se dispem
a correr o risco de implementar uma ideia,
baseada na percepo de uma oportunidade
(FERREIRA et al. 2010).
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IDEIAS SIMPLES QUE VIRAM NEGCIOS

Aproveitando oportunidades
Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=U8mjjOqG2VA>. Acesso em:
23 abr. 2012.
Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstncias favorveis,

que cria o desejo de um novo produto ou servio. Segundo Ferreira et al. (2010),
uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
O EMPREENDEDOR
50 - 51
Ser atrativa.
Durvel.
Estar disponvel no momento e local certos.
P
oder ser transformada em um produto ou servio que agregue valor ao
cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia

est associada criatividade e pode ser definida
como um pensamento ou noo, que podem
ter ou no as qualidades de uma oportunidade.

As ideias nem sempre podem ser imple-
mentadas, por isso as boas ideias no so
sinnimo de sucesso. O que garante sua possibi-
lidade de implementao uma oportunidade,
tambm chamada de uma janela estratgica de
mercado, cujo desejo do consumidor pode ser
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traduzido em um produto ou servio.

Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da orga-
nizao, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, precisam
sempre observar as tendncias de mercado.
A partir da identificao das oportunidades, o empreendedor tambm pre-
cisa estimular a criao de novas ideias, cujo processo, na maioria das vezes,
acontece coletivamente e de forma criativa.
Para Ferreira et al. (2010), criatividade ter a capacidade de olhar para as
mesmas coisas de maneira dife-
rente, por outro ngulo.
O fomento de novas ideias
acontece por meio do estmulo
criatividade da sua equipe de
trabalho. Muitos empreendedo-
res j promovem ou incentivam a
participao em cursos de outros
idiomas, de pintura e artes, de
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Gerao de Ideia e Identificao de Oportunidades

II
DICAS PARA TER BOAS IDEIAS

Livro: De onde vem as boas ideias - Steve Johnson
Disponvel em:
<www.tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/category/83>.
gincanas e atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfrio cerebral direito,
que responsvel pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas,
tendemos a usar apenas o hemisfrio esquerdo do crebro e acabamos por boi-
cotar nossa criatividade.
Para Ferreira et al. (2010), o processo de gerao de novas ideias pode ser
explorado por meio das seguintes fontes:
I dentificao de necessidades: a razo de existir de um negcio o aten-
dimento das necessidades do consumidor, assim preciso buscar uma
necessidade ainda no atendida.
O
bservao das deficincias: procurar produtos ou servios que preci-
sem de melhorias.
O
bservao das tendncias: procurar as tendncias locais, regionais, nacio-
nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
D
erivao da ocupao atual: ter ideias de inovaes para empreender
no ramo em que j atua como empregado.
Procura por novas aplicaes: buscar novos usos para bens j existentes.
H
obbies: buscar oportunidades de atender a necessidades ainda no satis-
feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
I mitao do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratgias de suces-
sos em outras organizaes, do mesmo ramo ou no, adaptando-as a sua
realidade.
O
s canais de distribuio: so fontes de ideias pois conhecem bem o
mercado.
O EMPREENDEDOR
52 - 53
A
daptao a respostas de regulamentaes governamentais, por meio da
inveno de um novo produto, servio ou processo.
P
esquisa e Desenvolvimento: realizadas pelo prprio empreendedor para
desenvolver e ampliar seu negcio.
O PROCESSO DE INOVAO
O CASO PRILLAV
Disponvel em: <www.tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/category/83>
Ferreira et al. (2010) sugerem os seguintes mtodos de gerao de novas ideias:

O Brainstorming uma tempestade de ideias em que um grande nmero
de profissionais sugerem solues a um problema previamente estabele-
cido. Em geral, uma sesso de brainstorming organizada em crculo de
maneira a permitir que todos participem um aps o outro, com total liber-
dade e criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos outros. Ao
final, espera-se que as ideias possam ser lapidadas a fim de criar inova-
es consistentes e possveis de implementao.
s grupos de discusses (focus group): elaborao de grupos de discus-
O
so sobre as propriedades de um produto ou servio, a fim de buscar
possibilidades de melhorias e inovaes deste. Essa tcnica busca captar
a percepo das pessoas sobre o produto ou servio.
O
s questionrios (surveys): os questionrios permitem a avaliao direta
de um produto ou servio, sendo utilizados para obter respostas direcio-
nadas. Precisam ser bem elaborados de maneira a obter as informaes
realmente necessrias, e a seleo da amostra da populao a respond
-los precisa realmente representar o pblico-alvo.
O
bservao direta: observando diretamente a utilizao do produto ou
servio, permite levantar informaes importantes sobre possibilidades
de inovaes e melhorias.
Gerao de Ideia e Identificao de Oportunidades

II
A
nlise de inventrio de problemas: um processo de discusso parecido
com os grupos de discusso, com a diferena de que os participantes rece-
bem uma folha com uma lista de problemas que precisam de soluo.
Mtodo check list: elabora-se um conjunto de questes que se precisa
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
M
todo de livre associao: escrever ideias relacionadas com o problema,
sucessivamente, complementando umas as outras.
M
todo de associaes coletivas: com um bloco de notas cada partici-
pante pensa em possveis solues para a utilizao do bem ou servio
em seu dia a dia.
Aps o processo de gerao de ideias, preciso avali-las, identificando aquelas

que possuem melhor viabilidade de implementao e, em seguida, desenvol-
ver um plano de execuo da mesma. Tambm importante se preocupar com
uma forma de proteo das ideias j elaboradas por meio de registros e patentes.
A Formao do Empreendedor
Em funo das oportunidades de mercado e dos benefcios socio-

econmicos gerados pelos empreendedores, surge tambm a
necessidade de aprofundar estudos sobre o empreendedorismo,
a fim de elaborar sistemas de transferncia de conhecimento que
nos fazem entrar na era da sociedade do aprendizado (FILION,
2012). Por isso, muitos cursos de graduao e ps-graduao
tm implementado a disciplina de empreendedo-
rismo em suas matrizes curriculares, alm de que,
o SEBRAE tambm vem fazendo um trabalho tc-
nico muito importante nesse sentido de formao
empreendedora.
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O EMPREENDEDOR
54 - 55
Durante muito tempo se acreditou que os empreendedores eram natos e,

portanto, j nasciam com essa caracterstica. Atualmente, muitas discusses
existem sobre o ensino do empreendedorismo, inclusive atreladas aos cursos de
formao de empreendedores. Muita coisa ainda est em fase de construo e
desenvolvimento e nunca chegar a um modelo pr-produzido, pois cada rea-
lidade nica, mas uma afirmao pode ser feita: o empreendedorismo pode
sim ser aprendido.
Aprender a ser empreendedor est ligado a desenvolver as competncias
especficas a cada ramo de atuao, pois os conhecimentos, habilidades e atitu-
des necessrios a cada negcio dependem de sua realidade. No entanto, segundo

Dornelas (2012), existem alguns aspectos que devem ser focados, como:
Identificao e anlise de oportunidades.
Estudo do processo de produo de inovaes.
Estmulo de uma cultura criativa.
Estudo do processo empreendedor.
Elaborao e aplicao de um plano de negcios.
Identificao de fontes de financiamento.
Capacidade de gerenciamento organizacional.
Ainda segundo o autor, existem algumas habilidades que so requeridas ao

empreendedor e que merecem ser trabalhadas para sua formao. Elas so divi-
didas em tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais.
As habilidades tcnicas se referem a: saber escrever, saber ouvir pessoas e
captar informaes, ser bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em
equipe e possuir conhecimento tcnico da rea de atuao.
Quanto s habilidades gerenciais envolvem as reas de criao, de desenvol-
vimento e de gerenciamento de uma organizao, como: marketing, finanas,
produo, tomada de deciso, controle e negociao.
J em relao s caractersticas pessoais, cabe a cada empreendedor conhecer
suas principais potencialidades, bem como suas principais limitaes para ento
reforar os aspectos em que melhor, e ainda buscar minimizar as limitaes
A Formao do Empreendedor
II
possveis de mudanas.
De qualquer forma, a formao empreendedora contribui para o sucesso
dos negcios que j existem ou que ainda esto em fase de implementao. A
profissionalizao de cada um deles, bem como os benefcios que eles trazem
sociedade dependem de empreendedores bem preparados para isso.
Busca do Sucesso:
<http://www.youtube.com/watch?v=gg5JJ1sJo-4&feature=related>.
Perfi empreendedor:
<http://www.youtube.com/watch?v=QeSTz-qD4w8>.
Perfil empreendedor:
<http://www.youtube.com/watch?v=Xbdu3ndzm2A&feature=related>.
Esprito Empreendedor:
<http://www.youtube.com/watch?v=OsKOBuMk0m0&feature=related>.
Consideraes Finais
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na

unidade II.
Comeamos discutindo o empreendedor, bem como suas caractersticas
fundamentais para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que no h um
modelo pronto e acabado de empreendedor, e que as caractersticas discutidas
O EMPREENDEDOR
56 - 57
so apenas aspectos que podem apontar a presena do perfil empreendedor no

indivduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos a
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importncia da busca pela
profissionalizao, pois no basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possvel perceber que ser
empreendedor no consiste em acertar sempre, mas principalmente em plane-
jar bem, para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados,
bem como a capacidade de sucesso.
Para isso preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de

negcios, por meio do levantamento de informaes, busca de conhecimento e
desenvolvimento de anlises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em
grupo tambm muito importante num meio em que a inovao o que faz a
diferena. O processo de gerao de novas ideias apenas contribui para que essa
inovao atenda a uma oportunidade de mercado.
Assim, o que fica claro que no basta ser apenas administrador, mas
necessrio ser administrador empreendedor em qualquer funo que se exera
ou negcio que se atue.
Considerando a importncia do papel do empreendedor nas organizaes
e na sociedade atual, verificamos ainda que cabe a cada um dos interessados
buscar essa formao. Uma vez que o empreendedor no nasce pronto, e que
existem dvidas e questionamento sobre a questo de ensinar a ser um, preciso
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao esprito empreendedor.
Espero que, com as discusses propostas nesta unidade, tenhamos colaborado
com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela profissionali-
zao no caminho do sucesso da implementao dos seus negcios.
Muito sucesso!!
Consideraes Finais
1. V
rias so as caractersticas empreendedoras, que compe o perfil
empreendedor, apresentadas pelos autores estudados nesta unidade.
Considerando que no exista um modelo pr-definido e formatado de
empreendedor, elabore uma discusso sobre ao menos 5 das carac-
tersticas que voc considera essencial para um empreendedor de
sucesso.
2. A partir do modelo de processo empreendedor, apontado por Dorne-
las (2005), discuta e exemplifique cada uma de suas fases, bem como
sua contribuio para o processo todo.
3. A formao empreendedora um dos aspectos que mais contribuem
para o profissionalismo e sucesso dos negcios empreendidos. Con-
forme a discusso apresentada na unidade, elabore novas pesquisas
explicando como possvel aprender a empreender.
58 - 59
doLaBELa, Fernando. O segredo de Luisa.. rio de

Janeiro: Sextante, 2008.
HISrICH, robert d.; PETErS, M.P. Empreendedoris-

mo. 5. ed. Porto alegre: Bookman, 2004.
INTRAEMPREENDEDORISMO
III
UNIDADE
E GESTO EMPREENDEDORA
Apresentar os conceitos sobre o Intraempreendedorismo.
Discutir o papel da cultura organizacional sobre a formao do
intraempreendedor.
Conhecer o processo da gesto empreendedora.
Descrever o marketing no contexto do empreendedorismo e como
ferramenta de gesto.
Plano de Estudo
Intraempreendedorismo
Cultura Organizacional
Gesto empreendedora
Marketing empreendedor
62 - 63
Introduo
Caro aluno, nesta unidade voc estudar o empreendedorismo desde seu conceito
essencial at sua utilizao para a formao de uma forte vantagem competitiva
de uma organizao.
Dessa forma, tambm ser discutida a possibilidade de utilizao do intraem-
preendedorismo como uma ferramenta de gesto por meio do gerenciamento e da
formao de uma cultura intraempreendedora, tambm denominada corporativa.
Alm disso, buscaremos conhecer o processo da gesto empreendedora com
suas demais ferramentas gerenciais, em que o papel da liderana e da implemen-

tao de uma cultura empreendedora fazem muita diferena.
Por fim, buscarei descrever o marketing no contexto do empreendedorismo
e como ferramenta de gesto.
Como j apresentamos na primeira unidade deste livro, o intraempreendedo-

rismo se refere ao empreendedorismo que acontece dentro das organizaes,
com funcionrios que possuem fortes caractersticas empreendedoras, mas que,
por algum motivo, no empreenderam seus prprios negcios.
Para Montenegro (2012) o intraempreendedorismo
um processo que ocorre dentro de uma empresa existente, indepen-
dente de seu porte e leva-a no somente a novos negcios, mas tambm
a outras atividades e orientaes inovadoras como o desenvolvimento
de novos produtos, servios, tecnologias, tcnicas administrativas, es-
tratgias e posturas competitivas.
Isso implica dizer que o intraempreendedor est continuamente desenvolvendo

novos processo, produtos e servios nas organizaes em que atua.
J evidente, nas discusses sobre gesto de pessoas, que so as pessoas
Introduo
III
que levam as organizaes ao alcance dos seus objetivos, por isso cada dia mais
busca-se compor equipes de sucesso para uma atuao organizacional mais efi-
ciente e eficaz.
EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO
preciso aprender a voar com os ps no cho
Disponvel em: <www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedoris-
mo.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.
Conforme Hisrich e Peters (2004), na era da hipercompetio a necessidade de

inovaes e de criatividade estabelecem a necessidade de desenvolver um clima
intraempreendedor nas organizaes. Para os autores, essas inovaes acabam
por ocorrer frequentemente na forma de novas unidades de negcios.
Essas unidades de negcio se referem a famlias de produtos ou servios que
podem ser oferecidas a um mercado. Assim, para desenvolv-las, necessrio
que acontea o processo empreendedor, j apresentado na unidade II do livro:
Identificao e avaliao de uma oportunidade de negcio janela de
oportunidade (perodo de tempo disponvel para a criao da nova uni-
dade de negcio) (HISRICH; PETERS, 2004).
Desenvolvimento do plano de negcio anlise da viabilidade da uni-
dade de negcio.
Definio dos recursos necessrios para a unidade de negcio.
A gesto dessa unidade de negcios.

64 - 65
Domnio Empreendedor Domnio Administrativo
Presses nessa direo Dimenses-chave do negcio Presses nessa direo
Mudanas Rpidas: Dirigido pela Orientao Dirigido Critrios de medio de

Tecnolgicas. percepo de estratgica pelos desempenho; sistemas e
Valores sociais. oportunidades. recursos ciclos de planejamento.
Regras polticas. atuais sob
controle.
Orientaes para ao; Revolucionrio Anlise das Revolucio- Reconhecimento de vrias

decises rpidas; com curta oportunidades nrio de alternativas; negociao
gerenciamento de risco. durao. longa da estratgia; reduo do

durao. risco.
Falta de previsibilidade Em estgios Comprometi- Deciso Reduo dos riscos

das necessidades; falta peridicos com mento dos tomada pessoais; utilizao de
de controle exato; mnima recursos passo a sistemas de alocao de
necessidade de utilizao em passo, capital e de planejamento
aproveitar mais cada estgio. com base formal.
oportunidades; presso em um
por mais eficincia. oramento
Risco de obsolescncia; Uso mnimo dos Controle dos Habilidade Poder, status e
necessidade de recursos recursos no recompensa financeira;
flexibilidade. existentes ou emprego medio da eficincia;
aluguel dos dos inrcia e alto custo das
recursos extras recursos. mudanas; estrutura da
necessrios empresa.
Coordenao das reas- Informal, com Estrutura Formal, Necessidade de definio

chave de difcil controle; muito gerencial com clara de autoridade e
desafio de legitimar o relacionamento respeito responsabilidade; cultura
controle da propriedade; pessoal. hierarquia. organizacional; sistemas
desejo dos funcionrios de recompensa; inrcia
de serem independentes. dos conceitos
administrativos.
Quadro 6 Comparao entre os domnios empreendedor e administrativo

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, apud SILVEIRA et al. 2012).
Observando o quadro 6, podemos perceber que o perfil empreendedor, chamado

pelos autores como domnio empreendedor, demonstra total comprometimento
com o negcio em que atua.
III
Para Hisrich e Peter (2004, p. 57),

o domnio empreendedor pressionado pela necessidade de ao, es-
cassez de informaes para tomada de deciso, disposio em assumir
riscos e poucos especialistas para apoio s decises, assim como tem um
curto perodo de tempo em termos de comprometimento com a opor-
tunidade. O domnio administrativo (gerencial) no s lento em agir
sobre a oportunidade, como tambm, uma vez que a ao se concretize,
seu comprometimento , em geral para um longo perodo de tempo,
um perodo que, em alguns casos, longo demais.
DOMNIO EMPREENDEDOR X DOMNIO GESTOR
O processo de tomada de deciso
<www.novomilenio.br/foco/2/artigo/arigo_daniele.pdf>.Acesso em: 23 abr.
2012;
Dessa forma, o domnio empreendedor tem sido valorizado nas organizaes,

trazendo maior competitividade de mercado, uma vez que os ambientes em que
as organizaes atuam tm exigido cada vez mais inovaes e o aproveitamento
de oportunidades. Assim, no processo de tomada de deciso o domnio empreen-
dedor tem se mostrado frente
do domnio gerencial.
Para Hisrich e Peter (2004),
aproveitar os trabalhadores que
querem assumir responsabilida-
des, que tm grande necessidade
de expresso individual e de mais
liberdade na estrutura orga-
nizacional contribui para a
formao do domnio empre-
endedor interno. Por isso deve
shutterstock

66 - 67
ser trabalhado como instrumento de gesto.

Segundo os autores, caso no ocorra uma forma de gesto que aproveite essas
potencialidades internas, alm de termos uma subutilizao dos seus recursos
criativos, inovadores e de oportunidade, ainda teremos uma frustrao que pro-
vavelmente impulsionar a busca pela autorrealizao em outros lugares.
Ainda para os autores, o intraempreendedorismo se reflete mais intensa-
mente nas atividades empreendedoras, bem como nas orientaes da alta direo
das organizaes. Esse empenho empreendedor pode ser apresentado em qua-
tro elementos chaves:
N
ovo empreendimento: criao de um novo negcio dentro da organi-
zao, desenvolvimento de um novo mercado e de novos produtos ou
servios.
E
sprito de inovao: aperfeioamento dos produtos, servios ou proces-
sos atuais, ou o desenvolvimento de novos processos, produtos e servios.
A
utorrenovao: tem conotao de mudana estratgica da organizao,
mudando o enfoque na qual foi criada, adaptando-se s novas exigncias
e oportunidades.
P
roatividade: assume riscos na condio de experimentos e por isso
arrojada na busca por oportunidades.
Como se v o intraempreendedorismo tem se mostrado como um grande poten-

cial da organizao que busca crescer e se desenvolver. No entanto, preciso
criar uma cultura que fortalea e
estimule o processo empreendedor
interno organizao, pois sem uma
estrutura adequada, provavelmente,
o esprito empreendedor dos traba-
lhadores acaba por ser cerceado pela
hierarquia tradicional da maior parte
das organizaes.
shutterstock
III
shutterstock
A cultura de uma organizao formada pelo conjunto de culturas dos seus

empreendedores, trabalhadores, consumidores e da sociedade em que ela se
inseriu.
Podemos conceituar a palavra cultura como um conjunto de valores aceito
por uma determinada populao e que acaba por significar grande influncia
no comportamento dos seus indivduos.
Dessa forma, cultura organizacional se refere cultura implantada em uma
organizao. Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 355), a cultura organizacional
um conjunto de valores em vigor em uma empresa, suas relaes e sua hie-
rarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam
as aes e decises mais importantes da administrao.
Conforme os autores, fazem parte da cultura organizacional

sua hierarquia, seus padres de valores, padres de compor-
tamentos e atitudes, suas crenas e costumes entre outros.
1. Ainda para Lacombe e Heilborn (2008), uma
cultura organizacional costuma ser dividida em
trs nveis:
2. P
rimeiro nvel comportamentos e criaes: fazem
parte desse nvel as lendas, histrias, rituais e ceri-
shutterstock

68 - 69
mnias, layout, formalidade e informalidade das

relaes, maneira de falar entre outros. O que real-
mente importa o que est por trs dos artefatos
visveis desse nvel.
3. S egundo nvel valores visveis e conscientes: cor-
respondem s prioridades dadas no desempenho
da funo, capacidade de inovao, lealdade,
maneira de resolver conflitos e lidar com problemas.
Enquanto esses valores so debatidos e questiona-
dos ainda se encontram no segundo nvel, a partir
do momento em que se tornam automatizados pas-

sam ao terceiro nvel. shutterstock
4. P
remissas bsicas: pertencem a esse grupo premissas sobre o que se pensa
da existncia, das relaes, da atividade humana, da tica, do trabalho e
do divertimento. Esses valores j se encontram, em geral, inconsciente-
mente automatizados.
A cultura organizacional costuma ser utilizada para determinar os valores cen-

trais da organizao, e a partir da nortear todos os comportamentos em seu
interior. Por isso, se a organizao deseja ter uma cultura intraempreendedora,
que valorize o domnio empreendedor, preciso se preparar para isso.
As estruturas precisam permitir a iniciativa e a possibilidade de assuno de
riscos moderados aos trabalhadores que demonstram esse perfil, alm de esti-
mular a criatividade e a participao por parte de todos os seus colaboradores.
CULTURA ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE DE EMPREENDER DAS

ORGANIZAES
Disponvel em: <www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_1117.pdf>.

III
Alm de polticas de Gesto de Pessoas que priorizem a formao empre-

endedora, tambm precisa promover prticas que estimulem o aprimoramento
das caractersticas empreendedoras dos trabalhadores com esse perfil.
Como a inovao um aspecto muito importante para a organizao, ela tam-
bm precisa incorporar a inovao como um valor a ser gerenciado interna-
mente. Por isso, conforme Fumagalli et al. (2012), o ambiente da organizao
deve ser capaz de:
Encorajar colaboradores a desenvolver e expor ideias;
Permitir que estas ideias sejam levadas adiante, em nveis controlados
de risco e custo, de maneira incremental;
Facilitar os recursos e a liberdade necessrios para avaliar, testar, mo-

dificar e testar ideias vrias vezes;
Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado

para se atingir o sucesso;
Oferecer aperfeioamento e qualificao especiais para os colabora-

dores que revelarem comprometimento.
Mais uma vez, enfatizando a utilizao da cultura empreendedora como promo-

tora do intraempreendedorismo.
Para Hisrich e Peters (2004), o lder possui um papel muito importante na cons-
truo de um ambiente organizacional que estimule o intraempreendedorismo.
Para os autores, o lder com esse perfil costuma:
E
ntender o ambiente: conhecer todos os aspectos que compem o ambiente
organizacional.
S er visionrio e flexvel: ser uma pessoa que sonha grande e superar os
obstculos para sua implementao.
C
riar opes administrativas: no esttico, mostrando-se aberto e incen-
tivando mudanas.
E
stimular o trabalho em equipe: e de preferncia multidisciplinar, usando
suas habilidades para amenizar as diferenas e os embates.
I ncentivar a discusso aberta: de maneira a desenvolver um processo de
criao de inovaes.

70 - 71
C
onstruir uma coalizo de defensores: estimular e ratificar todos os mem-
bros da equipe, inclusive nos momentos mais difceis.
Persistir: energia para vencer as frustraes e obstculos.
Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora
Normas e regulamentos Incorporao da viso
Mudanas so ameaas Mudanas so oportunidades

Averso a erros Disposio a aprender com os erros
Questionamento de novas ideias Comprometimento e suporte s ideias
Inovao revolucionria Melhoria contnua
Interesses prprios de curto prazo Cooperao de longo prazo
Monitoramento e controle Confiana mtua e liberdade
Orientao para a empresa Orientao para o cliente
Quadro 7 Principais diferenas entre a cultura tradicional e a cultura intraempreendedora

Fonte: Adaptado de Wunderer (2001, apud FUMAGALLI et al. 2012).
Observando o quadro 7, percebemos que a cultura organizacional rege seus com-

portamentos e atitudes, e que a cultura empreendedora faz da organizao uma
condutora dos processos de formao e estmulo s caractersticas empreende-
doras em seus trabalhadores. Para tanto, as polticas internas de gesto precisam
estar direcionadas para o intraempreendedorismo.
III
shutterstock
Gesto Empreendedora
Segundo Fumagalli et al. (2012), o empreendedorismo a competncia central
da estratgia capaz de gerar vantagem competitiva para a organizao.
Segundo os autores, por meio do empreendedorismo interno que se conse-
gue competncias organizacionais importantes como criao e desenvolvimento
de novos produtos e servios, assuno de responsabilidades e de riscos moderados
que permitem estar frente dos concorrentes e a visualizao das oportunidades.
Para isso, preciso estabelecer um processo de gesto na organizao. Hisrich
e Peters (2004) apontam nove passos para a implementao dessa estrutura de
gesto:
1. A
ssegurar o comprometimento da alta administrao para com o intra-
empreendedorismo. Nessa etapa, trabalha-se a conscientizao da alta
administrao, a identificao e formao dos lderes intraempreen-
dedores, e a transformao da cultura organizacional em uma cultura
intraempreendedora. O processo de treinamento precisa concentrar-se
em obter os recursos dentro da organizao, identificar as oportunida-
des de negcio e o desenvolvimento do plano de negcios.
D
etectar as ideias e reas gerais de interesse da alta administrao, junta-
mente como o capital de risco necessrio para o lanamento do conceito.
Estabelecer uma estrutura mentor/patrocinador para garantir a transfor-
mao da cultura empreendedora.
U
sar a tecnologia para se tornar mais flexvel e se comportar como as gran-
des corporaes, no que se refere capacidade de atuao tecnolgica.
E
stabelecer firmemente uma cultura empreendedora utilizando geren-
tes realmente interessados para treinar os funcionrios e compartilhar

72 - 73
experincias.
D
esenvolver maneiras de se aproximar de seus clientes. Pode ser por meio
de aquisio de banco de dados, da utilizao de estratgias de empresas
menores, e ainda fazendo parceria com fornecedores e distribuidores.
Ser mais produtiva utilizando menos recursos.
E
stabelecer uma forte estrutura de sustentao para o intraempreende-
dorismo at mesmo nas estruturas menores da organizao, que acabam,
muitas vezes, sendo esquecidas.
E
nvolver a ligao das compensa-
es de desempenho, de maneira
a valorizar e estimular as unidades
intraempreendedoras.
I mplementar um sistema de controle
de maneira que as unidades intra-
empreendedoras bem-sucedidas se
expandam e as fracassadas sejam
eliminadas.
shutterstock
GESTO EMPREENDEDORA
Perfil e Trajetria das Mulheres Gestoras de uma Instituio de Ensino Su-
perior
Disponvel em: <www.inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documen-
tos/1877.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.
Segundo Hisrich e Peters (2004), o intraempreendedorismo, que tambm

conhecido como empreendedorismo corporativo, no existe sem problemas. No
entanto, estudos mostram que o ndice de sucesso maior nos empreendimentos
formados dentro de uma corporao do que os iniciados por empreendedores
Gesto Empreendedora
III
independentes.
Dessa forma, parece valer a pena destinar esforos para organizar o neg-
cio corporativamente, por meio de uma gesto empreendedora e de qualidade.
Marketing Empreendedor
A maioria dos autores aponta o Marketing
Empreendedor como aquele voltado para as
micro e pequenas empresas. Com ferramen-
tas de gesto especficas para as organizaes
menores. shutterstock
Stokes (2000, apud OLIVEIRA FILHO,

2012) aponta as principais diferenas entre o Marketing Tradicional e o Marketing
Empreendedor, conforme o quadro 7.
O MARKETING EMPREENDEDOR E OS CONCEITOS TRADICIONAIS DE MARKETING

Princpios de Marketing Marketing Tradicional Marketing Empreendedor
Conceito Orientao para o cliente: Orientao para a inovao:
foco no mercado e o foco na ideia e a avaliao
desenvolvimento de das necessidades de mercado
produtos vm em seguida. so intuitivos.
Estratgia Estratgia de segmentao, Estratgia de nicho para

pblico-alvo e atingir os possveis clientes
posicionamento. outros grupos de influncia.
Mtodos Mix de Marketing: 4P's Marketing boca a boca
Inteligncia de Marketing Pesquisas formalizadas e Rede de relaes para

sistemas de inteligncia de obteno de informaes.
marketing.
Quadro 8: O marketing empreendedor frente aos conceitos tradicionais de marketing.

Fonte: STOKES (2000, apud OLIVEIRA FILHO, 2012)

74 - 75
Para Hisrich e Peter (2004), os grandes profis-

sionais de marketing podem utilizar as habilidades
especficas para as pequenas organizaes, utilizando-
se dos seguintes mtodos para aproximar o cliente:
Reunir uma base de dados que favorea o contato e
a aproximao com o cliente.
U
sar mtodos de concorrentes menores, normalmente
culturalmente mais prximas do cliente.
A
uxiliar seu revendedor criando programas de marketing especficos para
lojas.
E
para os pequenos profissionais de marketing superarem os grandes, os
autores orientam as seguintes estratgias de aproximao dos clientes:
D
escobrir as oportunidades, vindo muitas vezes de produtos ou merca-
dos negligenciados pelas grandes corporaes.
Dar um toque pessoal personalizando o atendimento ao cliente.
A
dotar tecnologias de banco de dados para se comunicar melhor com
seu cliente.
MARKETING EMPREENDEDOR
A percepo do Marketing Empreendedor em Micro e Pequenas Empresas
Disponvel em: <www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/traba-
lhosPDF/819.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2012..
O que o intraempreendedorismo?
<http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI>
Cultura empreendedora e o intraempreendedorismo:
<http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE>
Marketing Empreendedor
III
De qualquer forma, o marketing e o empreendedorismo tm demonstrado grande

aproximao, uma vez que so reas interdisciplinares e que precisam caminhar
juntas para a realizao dos negcios.
Criar Oportunidades
<http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=5Hc6XzZY-
qIM&NR=1>.
Consideraes Finais
Para concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na

unidade III.
Comeamos apresentando os conceitos sobre o Intraempreendedorismo
e seu potencial nas organizaes, no sentido de construir uma vantagem com-
petitiva importante. Para tanto, apresentamos uma discusso sobre o papel da
cultura organizacional sobre a formao do intraempreendedor.
Nessa parte destacamos a importncia de desenvolver uma cultura promo-
tora do intraempreendedorismo. Inclumos algumas etapas para a implementao
dessa cultura empreendedora, conforme sugesto dos autores consultados e
descritos.
Em seguida, apresentamos a necessidade de uma gesto voltada para a for-
mao e atuao empreendedora da organizao.
Para finalizar, conclumos a discusso descrevendo o marketing no contexto
do empreendedorismo e como ferramenta de gesto.
Espero que com as discusses propostas nesta unidade, tenhamos colabo-
rado com o seu conhecimento acerca do intraempreendedorismo, da cultura
empreendedora e das demais formas de gesto empreendedora.
Muito sucesso!!

76 - 77
1. S
egundo Hisrich e Peters (2004), aproveitar os trabalhadores que
querem assumir responsabilidades, que tm grande necessidade de
expresso individual e de mais liberdade na estrutura organizacional
contribui para a formao do domnio empreendedor interno. Por
isso deve ser trabalhado como instrumento de gesto. Elabore uma
discusso apresentando os principais benefcios do domnio empre-
endedor interno.
2. Uma cultura empreendedora faz com que a organizao tambm
apresente traos empreendedores importantes. A partir da discusso
apresentada, relacione os principais aspectos que compem uma cul-
tura empreendedora.
3. O Marketing empreendedor conceituado como aquele que dire-
ciona suas ferramentas para as micro e pequenas empresas. Com base
nos conceitos apresentados, relacione as principais diferenas entre o
Marketing Tradicional e o Empreendedor.
dorNELaS, Jos C. de a. Empreendedorismo

corporativo:: como ser empreendedor, inovar e se
diferenciar na sua empresa. rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
LodISH, L.; MorGaN, H. L. KaLLIaNPur, a.

Empreendedorismo e marketing.. rio de Janeiro:
Elsevier, 2002.

Professor Esp. Paulo Pardo
AS BASES PARA O PLANO
IV
UNIDADE
DE NEGCIOS
Conhecer o conceito e fundamentos do Plano de Negcios.
Compreender os principais interessados no Plano de Negcios.
Verificar os principais elementos de um plano de negcios.
Entender a importncia de um Plano de Negcios para um
empreendimento.
Plano de Estudo
O Plano de Negcios sua importncia para o empreendimento
Plano de Negcios principais interessados
Elaborando um Plano de Negcios
Plano de Negcios informaes importantes
80 - 81
Introduo
Meu caro aluno(a), at agora, nas trs unidades que estudamos com a Prof.
Bianca, voc teve um forte embasamento sobre o incio do empreendedorismo,
caractersticas e perfil do empreendedor e at um enfoque novo, o intraempre-
endedorismo, que vem nos ajudar a refletir sobre o papel das pessoas dentro
das organizaes.
Neste momento, voc pode estar pensando que tudo o que voc viu foi muito
importante, as consideraes foram muito claras, mas como fazer acontecer?
Como colocar em prtica tudo aquilo que voc aprendeu? Existe uma frmula,
uma receita de bolo para fazer um empreendimento dar certo?
Eu sinto inform-lo que, como quase tudo na vida, no existem frmulas
milagrosas que faam um empreendimento ter sucesso. Os grandes empreende-
dores costumam ter uma frase pronta: o segredo do sucesso 90% transpirao
e 10% inspirao, ou seja, requer muito trabalho.
No entanto, claro que o planejamento pode sim fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso. Os estudos do SEBRAE invariavelmente apontam como
uma das principais causas de fracasso dos novos empreendimentos a falta de
um planejamento srio, correto e, mais importante, realista.
Nesta unidade, vamos conhecer as bases para um planejamento empreende-
dor formal, o que ns chamamos de PLANO DE NEGCIOS. Voc conhecer
suas caractersticas principais e ser capaz de elaborar um plano inicial para o
empreendimento dos seus sonhos ou at de suas necessidades.
Vamos l, ento?
Introduo
IV
O Plano De Negcios Sua Importncia para o

Empreendimento
Talvez voc j tenha se perguntado como alguns empresrios de sucesso, alguns

at muito famosos na mdia, frente de magaempreendimentos, chegaram l.
uma boa pergunta. No entanto, independente de como esse sucesso aconteceu
na vida deles, acredito que essa no a pergunta que deve ser feita. A pergunta
correta : como eu, com o meu empreendimento, posso chegar l? E esse che-
gar l pode no ser necessariamente transformar seu negcio numa grande
corporao embora isso possa ser alcanado mas sim, como esse empreendi-
mento vai me trazer satisfao pessoal, realizao profissional e a concretizao
de minhas metas pessoais.
Pensando nisso, muitos de ns talvez no sejamos o prximo Eike Batista,
mas conseguiremos alcanar nossos objetivos e nos sentir muito bem com isso.
Independente do tamanho do empreendimento que vamos realizar, o fato que
precisamos exercitar algo que nunca, em momento algum, pode ser despercebido:
o planejamento. Uma mxima nos meios da Qualidade Total um assunto que
tambm deve interessar ao empreendedor : quem no sabe para onde vai, qual-
quer lugar serve. H muitas variaes desse ditado, mas todas elas apontam para
a necessidade de sabermos onde estamos, quem somos e onde queremos chegar.
Isso nada mais do que saber a real situao atual e visualizar o futuro.
Somente o bom planejamento torna isso possvel. Uma analogia que podemos
fazer com uma viagem.
Imagine que voc pretenda viajar com sua famlia para um destino turs-
tico qualquer. Eu, por exemplo, gosto muito de praia. Pense que esse seria seu
destino: uma praia tranquila, para voc desfrutar de um merecido lazer com
aqueles de quem voc gosta. Sem voc perceber, seu planejamento j comeou:
a definio do destino.
Um prximo passo seria: como vamos chegar? De carro, de nibus, de avio
ou outro meio disponvel e, claro, dentro de seus recursos financeiros. Esse
segundo ponto crucial: sem recursos financeiros, no h viagem. Saber quanto
vai custar o combustvel, a alimentao, a hospedagem fundamental, afinal,
se as crianas quiserem um simples sorvete e voc no tiver dinheiro, o passeio

82 - 83
ficar meio frustrante.

Alm disso, outras coisas podem acontecer na viagem: um pneu furado, uma
quebra no carro, um desvio inesperado, coisas que muitas vezes no esto exa-
tamente sob o seu controle, mas que podem sim acontecer. A concluso clara:
sair de casa para uma viagem de frias e voltar em segurana no fruto do acaso
e sim de planejamento cuidadoso. claro que muitos viajantes no planejam
nada e voltam para casa mesmo assim, mas voc com certeza concordar que o
risco que eles assumiram para si mesmos e para suas famlias foi muito mais alto.
Tendo esse pano de fundo, vamos pensar num empreendimento qualquer.
Muitos do muito certo, as pessoas envolvidas podem at ficar ricas com isso,
mas o risco assumido foi muito alto e as possibilidades de fracasso tambm.
Alm disso, o planejamento formal serve a tantos propsitos que no mais pos-
svel admitir que voc, como uma pessoa de viso, abra mo dessa ferramenta.
O planejamento de um empreendimento pode se fundamentar num PLANO
DE NEGCIOS que, alm de funcionar como uma proposta inicial para quem
est com seu empreendimento na fase de gestao , pode funcionar como um
direcionador estratgico de aes para negcios j em andamento.
Uma pergunta importante: que tipo de empreendimento deve elaborar um
Plano de Negcios? A resposta : qualquer tipo de negcio, independente do
porte ou ramo de atividade. claro que, conforme veremos daqui a pouco, para
empresas de maior porte ou cujo ramo de atividades esteja sujeita a mais variveis,
esse Plano de Negcios ser mais detalhado e considerar essa particularidade.
Antes de entrarmos em mais detalhes sobre Plano de Negcios,
vou contar-lhe uma histria da vida real sobre uma grande empre-
endedora americana chamada Martha Stewart. Alis, conforme
voc viu num dos pontos abordados pela professora Bianca, as
mulheres costumam ser grandes empreendedoras, pois, na maio-
ria dos casos, tm mais foco e so mais persistentes diante de
dificuldades que qualquer empreendimento oferece.
Este caso relatado por Hisrich e Peters (2004) e nos traz a
fantstica experincia desta que uma dos cones do empreende-
dorismo americano. Martha Stewart, apesar de ser uma mulher
bonita e at certo ponto bem-sucedida como modelo, gostava
O Plano De Negcios Sua Importncia para o Empreendimento

IV
muito de experimentar novas receitas e novos jeitos de cuidar do lar. Num de

seus primeiros movimentos empreendedores, escreveu um livro do tipo que
faz muito sucesso no mercado editorial americano, aqueles que ensinam faa
voc mesmo que vendeu mais de 500 mil cpias em 30 edies.
Aps esse sucesso inicial, Martha continuou escrevendo sobre uma srie de
temas diferentes, como jardinagem, organizao de casamentos, decorao de
Natal, culinria e outros. A cada novo lanamento, seus negcios prosperavam
e, por fim, indicaram claramente a necessidade de uma reformulao estratgica
por meio de uma administrao mais consolidada. Nesse ponto, Martha j estava
na TV, editava e publicava revistas, mantinha colunas em jornais e iniciava na
Internet o site de sucesso estrondoso com o endereo <www.marthastewart.com>.
Mesmo com essa grandiosidade toda, o Plano de Negcios formulado por ela
que foi utilizado para captar recursos para o lanamento de sua revista mensal
e dar maior suporte financeiro para seus novos empreendimentos baseava-
se em dois eixos: oferecer solues do tipo faa voc mesmo aos seus leitores
e, ao mesmo tempo, oferecer os materiais para que realizassem esses projetos.
Martha abriu o capital de sua empresa, mas manteve o controle acionrio. No
dia do lanamento das aes de sua empresa, a cotao de abertura das aes era
de US$ 18 e a de fechamento, no mesmo dia, foi de US$ 35. Incrvel, no acha?
Visitei o site <www.marthastewart.com> para checar como andam as ideias
de nossa empreendedora, afinal, o relato do livro de Hisrich e Peters j tem mais
de 7 anos. Fiquei surpreso ao verificar, por exemplo, que alm de manter-se envol-
vida em muitos negcios, ela possui mais de 2,5 milhes de seguidores no Twitter,
indicando seu poder de influncia sobre um contingente enorme de pessoas.
Veja que interessante. Ns imaginamos que, pelo fato de os EUA serem o
celeiro da maioria dos empreendimentos, tudo l ocorre meio que por acaso,
grandes empresas nascendo nas garagens das casas. verdade que sabemos de
grandes e histricos empreendimentos que l nasceram desta forma, como a
Apple e a Microsoft. Mas a regra no essa, e sim rarssimas excees. No Quadro
abaixo, voc vai notar uma pesquisa do SBA (Small Business Administration), que
o rgo do Governo americano de auxlio s pequenas empresas daquele pas.
Essa pesquisa apresentada por Dornelas (2001); neste quadro, voc perceber
que l, assim como aqui, as principais causas do fracasso esto relacionadas

84 - 85
falta de planejamento.
Causa Percentual
Incompetncia gerencial 45%
Inexperincia no ramo 9%
Inexperincia no gerenciamento 18%
Expertise desbalanceada 20%
Negligncia nos negcios 3%

Fraudes 2%
Desastres !%
TOTAL 98%
Quadro 1: Causas de fracasso das empresas iniciantes americanas (SBA, 1998).

Fonte: Dornelas (2001, p. 92)
Apenas 2% so fatores desconhecidos.

Veja s! O que Martha Stewart fez, ao elaborar um Plano de Negcios, nos
ensina, de forma prtica, que no se deve contar com a sorte e sim e isso uma
regra planejar e planejar muito.
Plano de Negcios Principais Interessados
evidente que se quisssemos saber quem o principal interessado num Plano

de Negcios, a resposta seria bastante simples: o prprio empreendedor. Mas ele
no o nico que quer e muitas vezes, precisa saber como esto as coisas na
empresa ou como sero, caso venha a ser instalada.
Vamos falar um pouco sobre os diversos interessados no Plano de Negcios.
De forma geral, podemos citar os seguintes interessados no Plano de Negcios
do empreendimento (PAVANI et. al. 1997, apud DORNELAS, 2001):
Plano de Negcios Principais Interessados

IV
Mantenedores de incubadoras (tais como o Sebrae, universidades, pre-

feituras municipais, rgos do governo entre outros), com a finalidade
de concesso de financiamento a estas incubadoras.
P
arceiros: para definio de estratgias e estabelecimento de mecanismos
de interao entre as partes.
B
ancos: para concesso de financiamentos para aquisio de equipamen-
tos, mquinas, capital de giro e projetos de expanso entre outros.
I nvestidores: empresas de capital de giro, pessoas fsicas e jurdicas interes-
sadas em investir no negcio, bancos de desenvolvimento (como BNDES,
por exemplo) entre outros.
F
ornecedores: para concesso de crdito na venda de mercadorias, mat-
ria-prima e insumos.
A
prpria empresa: como instrumento de comunicao dos gerentes com
o conselho de administrao e com os prprios funcionrios.
O
s clientes: para comercializao dos produtos e/ou servios da empresa
e publicidade da empresa.
Scios: como instrumento de convencimento e participao na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o pblico interessado no plano de negcios

amplo e diversificado.
Tendo isto em mente, como voc imagina que deve ser elaborado um plano
de negcios?
ANGEL INVESTORS (ANJOS INVESTIDORES)

Conhea iniciativas de Anjos Investidores em palestra proferida por Elcio
Morelli.
Disponvel em: <www.youtube.com.br/watch?v=qcxx9h0lxGc>. Acesso em:
24 abr. 2012.

86 - 87
Infelizmente, muitos empreendedores acreditam que fazer um Plano de Negcios

somente mais uma burocracia a ser vencida, principalmente quando pleiteiam
um financiamento bancrio que, invariavelmente, para empreendimentos ini-
ciantes, exigem que o plano de negcios seja apresentado.
Ento, pode ocorrer o pior cenrio: alm de no acreditar no plano e consi-
der-lo desnecessrio, alguns empreendedores o fazem de qualquer forma, com
dados incorretos, exagerados ou subestimados, ou mesmo, infelizmente, clara-
mente mentirosos. Como Dornelas (2001) salienta, pior do que no ter um plano
de negcios faz-lo erroneamente e de forma consciente.
No faa isso, por favor! Reconhea a importncia e as vantagens que um
plano de negcios pode proporcionar. Dornelas (2001) elenca algumas possibi-
lidades oferecidas pelo plano de negcios:
Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
M
onitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas, caso sejam
necessrias.
O
bter financiamentos e emprstimos junto a bancos, governo, investido-
res, Sebrae entre outros.
I dentificar oportunidades de negcio para transform-las em vantagem
competitiva para a empresa.
E
stabelecer e consolidar uma comunicao interna eficiente e eficaz na
prpria empresa, alm de convencer o pblico externo, entre eles forne-
cedores, parceiros, clientes, investidores, governo entre outros.
Considerando todos esses elementos interessados no plano de negcios, ficou

claro para ns sua importncia, no mesmo? Porm, uma dvida que ainda
pode pairar no ar como fazer um plano de negcios, ou seja, operacionaliz
-lo, por no papel.
Reconheo que esta uma das partes mais delicadas e desafiadoras do plano
de negcios, mas preciso venc-la. Alguns recorrem a programas de computador

IV
para fazer isso e h alguns muito funcionais no mercado, sendo que voc pode
encontrar verses gratuitas para download na Internet.
Uma vantagem no uso dessas ferramentas informatizadas relaciona-se
principalmente facilidade de fazer os clculos. Muitos empreendedores tm
dificuldades em calcular fluxo de caixa, taxas de retorno do investimento, prazos
etc. Esses programas, usualmente, fazem isso por eles. Porm, como desvantagem,
podemos apontar alguma inflexibilidade nos programas, o que pode dificultar a
insero e demonstrao de algumas particularidades de determinada empresa.
Outra coisa: embora possamos encontrar uma diversidade de modelos, no
podemos afirmar que exista uma rigidez para se escrever um plano de negcios,
no entanto, algumas etapas, a experincia mostrou, so necessrias e essenciais.
Vamos utilizar alguns exemplos para ilustrar, mas volto a frisar que voc
deve compar-lo realidade de seu empreendimento em andamento ou em fase
de idealizao.
O primeiro modelo o sugerido por Dornelas (2001), conforme voc pode
perceber abaixo:
Modelo sugerido para pequenas empresas manufatureiras em geral:
1. Capa. A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais impor-
tantes do plano de negcios, pois a primeira parte que visualizada
por quem l o plano de negcios, devendo, portanto, ser feita de manei-
ra limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.
2. Sumrio. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de

negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os prin-
cipais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do
plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer
editor de textos permite a confeco automtica de sumrios e tabelas
de contedo bastante apresentveis.
3. Sumrio Executivo. O Sumrio Executivo a principal seo do

plano de negcios. O Sumrio Executivo far o leitor decidir se conti-
nuar ou no a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com
muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das
principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda
ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o
objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (por exemplo, requi-
sio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da
empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executi-

88 - 89
vo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras
sees do plano para ser elaborada.
4. Anlise Estratgica. Nesta seo so definidos os rumos da empresa,

sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas ex-
ternas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. Esta
seo na verdade a base para o desenvolvimento e a implantao das
demais aes descritas no plano.
5. Descrio da Empresa. Nesta seo devem-se descrever a empre-

sa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo
social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias,
certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.
6. Produtos e Servios. Esta seo do plano de negcios destinada

aos produtos e servios da empresa: como so produzidos, quais os re-
cursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o
processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se
a empresa detm marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seo
pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma
viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da
empresa. Este feedback bastante importante, porque costuma ofere-
cer no apenas uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos
e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da empresa em
novos desenvolvimentos e processos de produo.
7. Plano Operacional. Esta seo deve apresentar as aes que a em-

presa est planejando em seu sistema produtivo e o processo de produ-
o, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de
avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e
previstas de fatores como: lead time do produto ou servio, percentual
de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventrio, n-
dice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.
8. Plano de Recursos Humanos. Aqui devem ser apresentados os pla-

nos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas
informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de cres-
cimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado
onde a deteno de tecnologia considerada um fator estratgico de
competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento asso-
ciadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento es-
tratgico de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui
tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia
dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os
esforos da empresa na formao de seu pessoal.

IV
9. Anlise de Mercado. Na seo de anlise de mercado, o autor do

plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhe-
cem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (por
meio de pesquisas de mercado): como est segmentado, o crescimento
desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h
sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, sua parti-
cipao de mercado e a dos principais concorrentes etc.
10. Estratgia de Marketing. Deve-se mostrar como a empresa pre-

tende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o
interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mto-
dos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente,
poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estrat-
gias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de
vendas.
11. Plano Financeiro. A seo de finanas deve apresentar em nme-

ros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs
de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que
propsito) de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo
de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; balano patrimonial;
anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimento; demons-
trativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio,
como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12. Anexos. Esta seo deve conter infor-

maes adicionais julgadas relevantes para
o melhor entendimento do plano de neg-
cios. Por isso, no tem um limite de pginas
ou exigncias a serem seguidas. A nica in-
formao que no se pode ser esquecida
a relao dos curriculum vitae dos scios e
dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda
informaes como fotos de produtos, plantas
da localizao, roteiros e resultados comple-
tos das pesquisas de mercado que foram re-
alizadas, material de divulgao do negcio,
folders, catlogos, estatutos, contrato social
da empresa, planilhas financeiras detalhadas
etc. (DORNELAS, 2001, p. 99).
Outra sugesto de Dornelas (2001) um

Plano de Negcios destinado empresas
shutterstock

90 - 91
virtuais (as chamadas ponto com). No repetiremos os detalhamentos do Plano

de Negcios mostrado anteriormente, pois so basicamente os mesmos. Veja,
ento, abaixo como fica a estrutura desse Plano de Negcios:
Modelo sugerido para empresas virtuais (ponto com)
1 - Capa
2 - Sumrio
3 - Sumrio Executivo
4 - Conceito do Negcio
4.1 - O Negcio
4.2 - O Produto (site)
5 - Equipe de Gesto
6 - Mercado e Competidores
6.1 - Anlise Setorial
6.2 - Mercado-alvo
6.3 - Necessidades do Cliente
6.4 - Benefcios do Produto
6.5 - Competidores
6.6 - Vantagem Competitiva
7 - Marketing e Vendas
7.1 - Produto
7.2 - Preo
7.3 - Praa
7.4 - Promoo
7.5 - Estratgia de Vendas
7.6 - Projeo de Vendas
7.7 - Parcerias Estratgicas
8 - Estrutura e Operao

IV
8.1 - Organograma Funcional
8.2 - Processos de Negcio
8.3 - Poltica de Recursos Humanos
8.4 - Fornecedores de Servios
8.5 - Infraestrutura e Localizao
8.6 - Tecnologia
9 - Anlise Estratgica
9.1 - Anlise SWOT (foras e fraquezas, oportunidades e ameaas)
9.2 - Cronograma de Implantao
10 - Previses dos Resultados Econmicos e Financeiros
10.1 - Evoluo dos Resultados Econmicos e Financeiros (projeta-

dos)
10.2 - Composio dos Principais Gastos
10.3 - Investimentos
10.4 - Indicadores de Rentabilidade
10.5 - Necessidade de Aporte e Contrapartida
10.6 - Cenrios Alternativos
11. Anexos
(DORNELAS, 2001, p. 102)
Seria interessante voc ter um contato com um Plano de Negcios j preen-

chido, para verificar a aplicao prtica destes modelos.
Acesse um modelo pronto em: <www.obsturpr.ufpr.br/artigos/hotelaria09.pdf>.

92 - 93
Ainda podemos utilizar outro modelo de Dornelas (2001) que trata de empresas
prestadoras de servio, um segmento muito importante para nossa economia, j
que mais de 40% do PIB brasileiro representado por servios. Veja como fica-
ria este modelo:
Modelo sugerido para empresas prestadoras de servios:
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo
4. O Negcio
4.1 - Descrio do Negcio
4.2 - Descrio dos Servios
4.3 Mercado
4.4 - Localizao
4.5 - Competidores (concorrncia)
4.6 - Equipe Gerencial
4.7 - Estrutura Funcional
5. Dados Financeiros
5.1 - Fontes dos recursos financeiros
5.2 - Investimentos necessrios
5.3 - Balano Patrimonial (projetado para trs anos)
5.4 - Anlise do Ponto de Equilbrio
5.5 - Demonstrativo de Resultados (projetado para trs anos)
5.6 - Projeo de Fluxo de Caixa (horizonte de trs anos)
5.7 - Anlises de rentabilidade

6. Anexos
(DORNELAS, 2001, p. 103)
Esse modelo relativamente mais simples, no concorda? Dornelas (2001) final-

mente sugere um modelo para microempresas em geral. Vamos examin-lo?

IV
Modelo sugerido para microempresas em geral:

1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo Estendido
3.1 Declarao de Viso
3.2 Declarao de Misso
3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas
3.4 Estratgia de Marketing
3.5 Processo de Produo
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Servios
4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios)
4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios
5. Anlise da Indstria
5.1 Anlise do Setor
5.2 Definio do Nicho de Mercado
5.3 Anlise da Concorrncia
5.4 Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratgia de Marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2 Canais de Venda e Distribuio
6.3 Projeo de Vendas
7. Plano Operacional
7.1 Anlise das Instalaes
7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias

94 - 95
7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios
7.4 Processo de Produo
7.5 Terceirizao
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de gesto
9. Plano Financeiro
9.1 Balano Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa
10. Anexos
(DORNELAS, 2001, p. 104)
Ao buscarmos sugestes para montagem de nosso Plano de Negcios, no pode-

mos esquecer do papel relevante que o Sebrae Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas desempenha na consultoria e assessoria aos
empreendedores. Esse agente de desenvolvimento est presente nas princi-
pais cidades brasileiras e tem feito a diferena no cenrio das micro e pequenas
empresas, apoiando, capacitando e acompanhando os empreendedores nessa
rdua caminhada.
No modelo sugerido pelo Sebrae, existe praticamente as mesmas etapas bsi-
cas a serem elaboradas que vimos no modelo de Dornelas (2001). Vamos tomar
conhecimento de cada uma delas:
Fonte: <http://www.idort.com/a2sitebox/uploads/
images/sebrae_logo.jpg>

IV
1. Capa
2. Sumrio (relao dos itens que compem o plano)
3. Sumrio Executivo (resumo dos itens do plano)
3.1 - Misso
3.2 - Objetivos e metas do negcio
3.3 - Estratgia de marketing
3.4 - Responsveis pelo negcio
3.5 - Processo de produo
3.6 - Estrutura do negcio
3.7 - Investimento
3.8 - Retorno Financeiro
4. Produto ou Servio
4.1- Caractersticas
5. Plano de Marketing
5.1 - Estratgia de marketing
5.2 - Canais de venda e distribuio
5.3 - Projees de Venda
6. Plano Operacional
6.1 - Descrio das instalaes
6.2 - Mquinas e Equipamentos necessrios
6.3 - Insumos
6.4 - Empregados necessrios
6.5 - Processo de produo
7. Plano Financeiro
7.1 - Demonstrao dos resultados
7.2 - Fluxo de Caixa
7.3 - Balano Patrimonial

96 - 97
8. Documentos anexos
8.1- Curriculum Vitae
8.2- Cartas de referncias
8.3- Contrato social
8.4- Contrato de aluguel etc.
Fonte: <www.sebrae.com.br>
O SEBRAE disponibiliza gratuita e livremente uma cartilha detalhada para

elaborao de um plano de negcios. Faa o download dessa cartillha no
endereo abaixo:
<www.201.12.114.147/bds/bds.nfs/797332C6209B4B1283257368006F-
FBA/$File/NT000361B2.pdf>.
Plano de Negcios Informaes Importantes
Nunca demais frisar que os Planos de Negcios sero examinados por diversos
pblicos interessados. Assim, da mesma forma que voc tem um esmero quando
vai receber convidados em sua casa, faa o mesmo com o seu plano de negcios.
Afinal, ele serve como apresentao formal de sua empresa, do seu negcio. Que
impresso voc quer causar em quem for utiliz-lo?
Outra recomendao se refere ao prprio dinamismo do Plano de Negcios.
verdade que, ao elabor-lo, voc demonstrou um momento no tempo, como
numa fotografia. Porm, o mundo dos negcios e a economia so muito din-
micos. Por isso, no faz sentido voc fazer de seu Plano de Negcios uma pea
de museu a ser preservada. Pelo contrrio, ele deve acompanhar essas mudan-
as de cenrio, refletindo a realidade de sua empresa, seus nmeros atuais, seus
clientes, fornecedores, capacidade produtiva, estratgias e planos, de modo que
tambm sirva como uma bssola a gui-lo em suas decises.
Voc deve ter reparado que, independente dos modelos sugeridos, o Plano
Plano de Negcios Informaes Importantes

IV
de Negcios contm uma listagem, que se apresenta no Sumrio, dos principais

tpicos que ele abrange. Isto muito prtico, pois, dependendo de quem for ler
esse Plano, certamente investir mais tempo nos tpicos que mais lhe interes-
sam. Imagine, por exemplo, um banco ou uma agncia financiadora. Com toda
certeza, a parte em que se demonstram os dados financeiros receber maior aten-
o e, por meio do Sumrio que serve como um ndice, esse interessado acessar
mais rapidamente essas informaes.
Modelo do Plano de Negcios
Na literatura sobre Plano de Negcios, dificilmente voc encontrar algo pronto,

de fcil utilizao por voc. Na verdade, a ideia que voc construa o Plano de
Negcios a partir de um esquema bsico.
Porm, comum os alunos solicitarem um modelo pronto. Veja, mesmo
com o modelo pronto, nem todas as particularidades sero as mesmas que voc
talvez necessite e o foco do detalhamento pode ser outro, ou ainda, o ramo de
atividade pode ser bastante diverso do que voc necessita.
Entendo, no entanto, que pode ser til analisar um modelo pronto, at para
compreender um pouco a dinmica desse preenchimento. Os modelos prontos
que voc achar na Internet ou em livros sobre empreendedorismo podem con-
ter equvocos. O modelo que voc ver na Leitura Complementar a seguir pode
ser um caso destes. Por exemplo, poderamos fazer uma crtica a quem elaborou
afirmando que ele no destacou algum item importante ou que inseriu infor-
maes pouco relevantes. Qualquer que seja sua concluso acredito que, como
exerccio de anlise, o modelo se presta ao fim que desejamos.
Vamos examin-lo, ento. Logo de incio, chamo a ateno para a Capa que
no est preenchida, porm esse um elemento importante. Funciona como um
atrativo para o contedo. Quando for elaborar o seu Plano, no se esquea desse
detalhe. Mais uma informao: este Plano de Negcios foi elaborado por alunos
do curso tcnico em Qumica do CEFET, unidade de Timteo em Minas Gerais.

98 - 99
MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

Sumrio
Capa - Pgina
Sumrio - Pgina
Sumrio Executivo Estendido - Pgina
1.0 - Declarao da Misso - Pgina
1.1 - Declarao da Viso - Pgina

1.2 - Propsitos Gerais e Especficos do Negcio - Pgina
1.3 - Anlise de Mercado - Pgina
1.4 - Processo de Produo - Pgina
1.5 - Equipe Gerencial - Pgina
1.6 - Investimentos e Retorno Financeiro - Pgina
2.0 - Produtos e Servios - Pgina
2.1 - Descrio dos Produtos e Servios - Pgina
Previso de lanamento de Novos Produtos e Servios

2.2 - - Pgina
3.0 - Anlise de Mercado - Pgina

3.1 - Anlise do Setor - Pgina
3.2 - Definio do Nicho de Mercado - Pgina

Sumrio Executivo Estendido
Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de potencia-
lidade e viabilidade, nos aspectos mercadolgico, financeiro e operacional da criao
de uma indstria de cosmticos, a D.E.L.M Chemistry LTDA, que ter seu foco na pro-
duo dos sabonetes QuiNatu, um produto prtico e eficiente mas ao mesmo tempo
inovador, que se diferencia dos demais pelo fato de substituir o enxofre por outro ativo
natural, o mel e o prpolis.
O mercado de cosmticos tem crescido cada vez mais nos ltimos anos, principalmente
na rea de combate a acne. Esse mercado movimentou no estado de Minas Gerais cerca
de 25 milhes reais no ano de 2006 segundo dados da UNILEVER. neste contexto que
propomos a abertura de uma nova empresa nesta rea, dinmica e prtica, cujo diferen-
cial produtivo pode se tornar um processo bastante lucrativo.
Declarao da Misso
Oferecer solues criativas e eficazes ao combate acne, que satisfaam a nossos consu-
midores, funcionrios e comunidade, objetivando a excelncia empresarial.
Declarao de Viso
Tornar-se uma empresa grande e reconhecida pelo mercado e pelo pblico por nos-
sa dedicao, qualidade de servios e potencial criativo. Alcanar mercados cada vez
mais impensveis com coerncia e seriedade, preocupando com a satisfao dos nossos
clientes e o bem-estar do planeta.
Propsitos Gerais e Especficos do Negcio
Os principais objetivos da empresa so:
Atender parcela da populao que apresenta problemas com acnes (princi-
palmente o pblico jovem).
Fornecer um produto mais correto do ponto de vista ecolgico, reduzindo des-
ta forma os impactos ao meio ambiente e a prpria pele.
Disponibilizar sabonete de qualidade e eficincia a preo mais acessvel, atin-
gindo outros grupos consumidores menos abastados.
Anlise de Mercado
O mercado de produtos antiacne foi responsvel por movimentar 7 milhes de reais
no Estado de Minas Gerais no ano de 2008. Grande parte da populao que apresenta
problemas com acne tem idade entre 12 a 22 anos. Este o perodo da adolescncia,
fase em que o nvel elevado de hormnios causa o aumento da secreo de sebo pelas
glndulas sebceas. Esta observao nos indica quem nosso pblico alvo, jovens entre
12 a 22 anos. Na regio h poucos produtos anti-acne destinados exclusivamente a esse
pblico e os poucos existentes apresentam preo elevado, excluindo uma camada me-
100 - 101
nos abastada da populao. Alm disso, parte das pessoas que apresentam problemas
com acne mostra algum tipo de sensibilidade ao enxofre e/ou cidos presentes na fr-
mula. Um novo sabonete, baseado em extratos naturais poderia atender a esse pblico,
tornando-se um negcio lucrativo.
Processo de Produo
A frmula dos sabonetes QuiNatu apresentam os seguintes compostos:
tem Descrio Qtd. (%)

1 _Lauril ter sulfato de sdio 30
2 _GLICERINA 3
3 _Lanolina etoxilada (a 50%) 1
4 _Dietanolamida de cido graxo de coco 1,5
5 _Base perolizante doador de brilho perolado 1,5
6 _Conservante (Bronidox L) 0,2
7 _cido ctrico (corretor de pH) 1
8 _Extrato gliclico de Mirra 1,5
9 _Extrato gliclico de Bardana 0,5
10 _Corante (apelo esttico) 0,5
11 _Cloreto de sdio 0,5
12 _gua deionizada 55,3
13 mel 2,5
Etapas de Produo:
I. Adio de Matrias-Primas
O primeiro passo na produo dos sabonetes QuiNatu a adio das matrias-primas.
Esta etapa ocorre da seguinte forma:
1. No processador (inclui etapas de extruso, mixer e prensa), adiciona-se a gua e em
seguida o lauril, a amida, a glicerina, a base perolizante, o conservante e a lanolina sob
agitao. A gua deve ser deionizada para evitar a presena de ons indesejveis.
2. Em seguida, dilui-se um pouco de cido ctrico em um pouco de gua sob agitao
at obter pH entre 6,0 e 7,0.
3. Dilui-se o corante em gua e adiciona-se, aos poucos, sob agitao at obter a cor
desejada.
4 . Adicionam-se, sob agitao, os extratos de Mirra e Bardana.
5. Acrescenta-se o extrato de mel.
6 . Dilui-se um pouco de cloreto de sdio em um pouco de gua e adiciona-se no pro-
duto, sob agitao, at atingir uma viscosidade alta em torno de 3500 a 4000 cps (bem
espesso) para que no haja precipitao do perolizante.
II. Secagem
Ao despejar a massa homognea na forma, deve-se esperar de 08 a 10 horas, tempo de
resfriamento e consolidao do sabo.
III. Corte
Ao atingir o tempo de secagem necessrio, o sabo cortado manualmente em 30 pe-
daos quadrados, de 100 gramas. Os pedaos so colocados em repouso por mais 24
horas.
IV. Embalagem
O sabo em barra ento embalado individualmente manualmente e posteriormente
colocado em caixas de papelo. O produto identificado pelo lote de fabricao como
medida de segurana. Este registro permite o controle da produo e ameniza transtor-
nos eventuais com clientes.
V. Armazenagem
O produto fica armazenado em local adequado tendo em vista sempre as condies de
armazenamento e sua data de validade.
VI. Tratamento de resduos
Os resduos produzidos durante a produo dos sabonetes QuiNatu sero tratados e
posteriormente descartados.
1.5 Equipe Gerencial
O corpo executivo da D.E.L.M Chemistry LTDA formado pelos scios da mesma. Abaixo
segue o organograma da empresa:
102 - 103
A princpio, sero contratados trs funcionrios, um para ser secretrio (a) e dois destina-
dos limpeza. Esse nmero poder crescer de acordo com os rendimentos da empresa.
Em relao operao do maquinrio, os prprios scios iro fabricar os sabonetes, em
turnos e horrios definidos pelos scios.
Investimentos e Retornos Financeiros
A D.E.L.M Chemistry LTDA investir nas reas de inovao tecnolgica, capacitao pro-
fissional e marketing. Esses investimentos resultaro em melhor qualidade de servios,
descoberta de novas tecnologias e ampliao do mercado consumidor, melhorias que
refletiram diretamente nas vendas e consequentemente nos lucros da empresa.
Produtos e Servios
Descrio dos Produtos e Servios
Os sabonetes QuiNatu so sabonetes inovadores, pois substituem o enxofre pelo mel,
principio ativo igualmente eficaz porm menos agressivo pele. Entretanto, eles no
so inditos no mercado, j existem produtos semelhantes no mercado e por isso no
h necessidade de registr-lo.
Funcionamento da empresa
LAY-OUT da Empresa
O funcionamento da D.E.L.M Chemistry LTDA bastante simples. Primeiramente, a gua
passa pelo deionizador e em seguida inicia-se o processo. Ao trmino de todas as eta-
pas, os sabonetes produzidos iro para o estoque. As matrias-primas ficam em uma
sala separada, dedicada exclusivamente ao armazenamento destas. H uma sala para a
recepo dos clientes e fornecedores e outra onde funciona o escritrio.
As matrias-primas sero entregues pelos fornecedores. Quando compradas em grande
quantidade, os fornecedores no cobram o servio de entrega. As matrias-primas so
entregues em recipientes plsticos lacrados, de fcil manuseio e reutilizveis. Apenas o
cido ctrico necessita ser entregue em recipiente especial, deve estar em uma embala-
gem trmica, pois sensvel ao calor.
O mel a ser utilizado no processo produtivo ser fornecido pela COOPERMEL - COOPE-
RATIVA DOS PRODUTORES DE MEL E DERIVADOS DE SANTA BRBARA DE MINAS GERAIS.
As demais matrias-primas sero obtidas de um nico fornecedor, a CHEMAX, localiza-
da no bairro Savani, em Belo Horizonte. Problemas como escassez de matrias-primas
sero muito improvveis de ocorrerem, pois o nosso fornecedor uma cooperativa. Em
relao CHEMAX, esta uma grande distribuidora de gneros farmacuticos e cos-
mticos presente em mais de seis estados. Alm disso, como todas as matrias-primas
(exceto o mel) sero compradas desta empresa, eles fornecero desconto nas compras.
O Deionizador processador, a mesa cortadora e os moldes utilizados no processo sero

comprados da empresa FENOQUIMICA por R$1680,00, R$650,00 e R$ e 210,00, respecti-
vamente. O deionizador (para tratamento da gua) ser comprado da empresa XYZ por
R$ 300,00. O frete de entrega do primeiro equipamento ficar por R$67,90 e o fornece-
dor do deionizador no cobrar frete. A geladeira ser comprada nas lojas AMERICANAS
por R$ 1000,00, da marca CONSUL.
Processador
A manuteno dos equipamentos ser realizada por um tcnico especializado. Ela ser
realizada a cada seis meses e custar em torno de R$500,00 por visita.
As perdas do produto sero minimizadas ao mximo, uma vez que as sobras de matria
-prima do processador sero reaproveitadas.
O processo produtivo dos sabonetes QuiNatu simples, quase que uma produo arte-
sanal. Entretanto, mesmo o processo sendo rudimentar no desqualifica nosso produto.
Pelo contrrio, um processo simples e barato que resulte em produtos eficientes ter
grandes chances de ser lucrativo.
Previso de lanamento de Novos Produtos e Servios
A previso de lanamento de novos produtos ocorrer em torno de um ano aps o incio
das atividades da D.E.L.M Chemistry LTDA. O objetivo desse tempo avaliar a recepti-
vidade de nosso produto no mercado. Pretendemos lanar um sabonete de extrato de
cenoura e um lquido de protenas do leite.
Anlise de Mercado
Anlise do Setor
O mercado de cosmticos cresce cada vez mais, principalmente o setor voltado ao com-
104 - 105
bate da acne. No Estado de Minas Gerais, a venda de produtos deste gnero foi respon-
svel por movimentar 25 milhes de reais em 2006 segundo dados da UNILEVER. A rede
ARAJO e INDIANA vendem cerca de 6000 produtos relacionados a tratamento de cra-
vos e espinhas por semestre. A preocupao com a esttica uma das principais razes
que impulsionam os consumidores de produtos desse ramo. O crescimento das vendas
de sabonetes antiacne pode ser verificado no grfico abaixo:
Grfico 1 Vendas de sabonetes anti-acne

FONTE: ABIHPEC 2006
De acordo com dados publicados no jornal Dirio de Pernambuco em setembro de
2008, cerca de 10 milhes de brasileiros sofrem de problemas com acne. Realizamos
uma pequena pesquisa com 212 pessoas sobre problemas com acne. O resultado obti-
do foi que 85% dos entrevistados afirmaram ter problemas com acne. 64% delas afirma-
ram tambm estarem insatisfeitas com o tratamento adotado.
Definio do Nicho de Mercado
Nosso produto atinge a todas as classes sociais, e tem como pblico alvo jovens entre
11 e 26 anos, atendendo a ambos os sexos e estilos de vida. Os jovens costumam utilizar
sabonetes a base de enxofre, cremes e pomadas secativas e, na maioria das vezes, rea-
lizam suas compras em drogarias, farmcias de manipulao e supermercados. Nossos
consumidores buscam nos produtos qualidade e sucesso no tratamento, que no pro-
voque reaes alrgicas, escamaes em excesso e ressecamento da derme. Essas exi-
gncias nem sempre so atendidas, o que muitas vezes no ocorre, gerando transtornos
estticos e financeiros.
No geral, os jovens compram esses produtos em mdia uma vez por ms e esto dispos-
tos a pagar at R$ 25,00 pelo produto.
Com bases nas pesquisas realizadas, verificou-se que o potencial deste mercado cres-
cente.
Anlise da Concorrncia
Atualmente as principais marcas que atuam no mercado de cosmticos antiacne so:
Acnase Clean e Clear, Johnson & Johnson
Clearskin, Avon Pure Zone, Loreal
Entretanto, as empresas mais importantes nesse ramo so a Loreal e a Johnson & John-
son. As duas empresas so responsveis por cerca de 78% das vendas neste mercado
(estatsticas publicadas na revista CAPRICHO, abril de 2007).
Todas essas marcas, alm de receberem grande enfoque na mdia televisiva, so de al-
cance nacional e esto presentes nos principais supermercados e farmcias nacionais,
principais locais onde os consumidores adquirem esses produtos, segundo a nossa pes-
quisa:
106 - 107
Grfico 2 - Local de compra dos consumidores.
Fonte: elaborado pelos autores
Os principais sabonetes antiacne destas marcas custam, respectivamente, R$11,90,

R$21,70, R$14,90, R$26,75. (Valores de acordo com pesquisa realizada no dia 26/04/2009
na farmcia INDIANA de Coronel Fabriciano).
Diferenciais Competitivos
1. Preo: O preo mdio de um sabonete anti-acne na regio do vale do Ao R$18,75
(Preo estimado com base em pesquisas nas principais farmcias e supermercado). A
proposta deste projeto fabricar sabonetes para a mesma funo por volta de R$ 13,00.
Desta forma, ser possvel alcanar camadas menos abastadas da populao, expandin-
do o pblico consumidor.
2. Princpio Ativo: Os sabonetes destinados ao combate acne apresentam o enxofre
como princpio ativo, devido a sua eficaz ao antissptica. Entretanto, o enxofre cau-
sa irritaes e ressecamento da pele. O sabonete QuiNatu a base de mel, substncia
natural cujas propriedades medicinais so comprovadas pela cincia e que podem ser
utilizadas por pessoas com sensibilidade ao enxofre.
3. Venda de Sabonetes pela internet: Nos dias atuais, a internet o principal meio de
comunicao em escala global. Uma empresa que disponibiliza a compra online de seus
produtos colabora para sua divulgao e para a comodidade do cliente.
Plano de Marketing
Marketing Um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que
necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com ou-
tros. (Kotler, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao
e controle. So Paulo: Atlas, 1998, p. 32.).
Estratgia de Marketing
A campanha de marketing para o sabonete QuiNatu ser direcionada para o pblico jo-
vem, uma vez que a anlise de mercado indicou que este o nosso pblico alvo. Todavia,
no se podem desconsiderar os consumidores fora desta faixa etria. Focalizando este
paradigma, a campanha de marketing do sabonete QuiNatu ter os seguintes aspectos:
A marca: A marca QuiNatu a unio de duas palavras, QUMICA e NATUREZA. um
nome simples, de fcil memorizao. O slogan Qumica e modernidade tem como ob-
jetivo mostrar ao consumidor que este um produto natural, mas que ao mesmo tempo
envolve tecnologia, como tudo na natureza.
Escolha das cores: As cores escolhidas basicamente foram o preto e o verde. O preto
forte, marcante e segundo pesquisas da Universidade de Yale (EUA), o crebro humano
distingue a cor preta antes das demais, o que facilita sua memorizao. O verde est
ligado natureza, a sade. As duas cores, juntas, resumem claramente nossa marca e os
objetivos da empresa.
Preo: O preo um dos principais atrativos dos sabonetes QuiNatu. O custo abaixo da
maioria dos concorrentes de mercado ser um dos principais pilares da campanha de
marketing, para chamar ateno do consumidor ao nosso produto e aos poucos ganhar
sua confiana.
Marketing Verde: A populao est se tornando cada vez mais consciente em relao
s questes ambientais. Por este motivo, o marketing deste produto ser voltado para
questes ecolgicas, apresentado aos consumidores uma organizao com responsabi-
lidade social, de forma a estimular (onde j exista) e despertar (onde ainda no exista) o
desejo do mercado por esta categoria de produto.
Promoes: Nos primeiros meses de produo dos sabonetes QuiNatu sero criadas
campanhas promocionais para chamar a ateno do consumidor para o nosso produto.
Esttica: O sabonete QuiNatu apresenta uma embalagem verstil, criativa e dinmica,
que se assemelha com o jovem, nosso pblico alvo.
108 - 109
Representao da embalagem do Sabonete QuiNatu

2.1 Canais de Venda e Distribuio
Os mtodos para divulgao do produto fo-
ram estabelecidos levando-se em conta dois
fatores, o pblico alvo e a viabilidade eco-
nmica. Sabe-se que atualmente a internet
a principal ferramenta de comunicao,
de fcil acesso e custo relativamente baixo,
fatores que nos levarem a escolh-la como
o principal meio de divulgao, atravs de
blogs gratuitos e links patrocinados.
No blog, sero publicadas a opinio de um
especialista sobre problemas de pele, as van-
tagens do produto e a funo dos princpios
ativos contidos no sabonete (extratos), alm
de conter um espao para dvidas. As per-
guntas enviadas sero respondidas diariamente e o blog atualizado a cada 30 dias.
A divulgao do produto contar tambm com o recurso das rdios. Uma pesquisa local
nos indicou que a rdio mais ouvida pela populao jovem JOVEM PAN e por este
motivo foi a rdio escolhida para anunciar o produto.
Outro meio de divulgao que ser utilizado sero os outdoors (billboard). Eles sero
colocados em pontos estratgicos das cidades que integram o vale do ao.
Em relao aos custos, o blog um servio gratuito disponibilizado pela GOOGLE (blo-
gger).
O custo da divulgao do produto atravs dos links patrocinados (GOOGLE AdWords)
definido pelo cliente e os anncios permanecem no site por um tempo indefinido,-
depende de quantas pessoas acessam o link do produto. A cada clique descontado
um valor do total disponibilizado pelo anunciante. O valor inicial planejado para este
recurso de R$200,00.
O preo para anunciar o produto na JOVEM PAN gira em torno de R$ 250,00 (comercial
de 30 segundos rotativo).
O gasto com outdoors ficar em torno de R$ 2000,00.
O projeto foi elaborado para atender a uma demanda regional. Caso futuramente o ne-
gcio se mostrasse rentvel com o decorrer do tempo, outros recursos de divulgao
poderiam ser utilizados, como revistas, jornais e at mesmo a mdia televisiva.
Projees de Venda
Pretendemos vender cerca de 800 sabonetes nos quatro primeiros meses e aps esse
perodo aumentar nossa venda para mil sabonetes. Se conseguirmos atingir essa meta,
desejamos vender mil e duzentos sabonetes, mantendo esse ritmo de sabonete at
vendermos uma alquota mensal de trs mil sabonetes. Depois de atingida essa meta,
poderemos pensar em expandir nosso negcio para outras regies fora do Vale do Ao.
Anlise Estratgica
O Crescente nvel de competio no mercado de cosmticos tem levado as diversas em-
presas que atuam nesse ramo a desenvolverem estratgias que visam a torn-las menos
vulnerveis s mudanas que vm ocorrendo nos ambientes externo e interno. Para mi-
nimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento, a D.E.L.M Chemistry LTDA inves-
tir na pesquisa de novas tecnologias e processos, para assegurar a competitividade e
lucratividade da empresa.
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas
como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportu-
nities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Como o prprio nome j diz, a ideia central
da anlise SWOT (ou FOFA, em portugus) avaliar os pontos fortes, os pontos fracos,
as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando.
Esta forma de anlise de negcios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas
privadas em todo o mundo e, sem dvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade
para as organizaes sociais brasileiras.
Em geral, preciso monitorar as foras macroambientais (econmicas, tecnolgicas,
polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumi-
dores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam a capacidade do
negcio.
No caso do D.E.L.M Chemistry LTDA., foram identificadas as seguintes situaes que po-
dem constituir uma oportunidade:
1. Mudanas tecnolgicas: O sabo produzido produzir pouca espuma, o que uma
vantagem competitiva, uma vez que esse avano tecnolgico d ao produto um apelo
ecolgico;
2. Novos modelos organizacionais: Ser um empreendimento autogestionrio inserido
no contexto da preservao ambiental um fator que favorece a atuao do grupo.
Tambm foram detectadas a seguinte situao de ameaa:
1. O aumento elevado do nmero de empresas que fabricam o mesmo produto. O mer-
cado para gneros antiacne est em ascenso, o que pode colaborar para o aumento do
110 - 111
nmero de concorrentes.
Analisando o ambiente interno do empreendimento, foram identificados como pontos
fortes:
Alta disposio das participantes do grupo para trabalhar;
Busca constante pela melhoria da qualidade;
Reciclagem das sobras de matria-prima que ficam no processador, leo, reforan-
do o desenvolvimento sustentvel do empreendimento.
E detectados como pontos fracos:
A informalidade do negcio, visto que o fato de no possuir nota fiscal limita a atu-
ao do grupo;
Falta do certificado oficial de qualidade;
Baixa capacidade produtiva e baixa comercializao.
Matriz Anlise SWOT
OPORTUNIDADES AMEAAS
O sabo no espuma. Aumento do nmero de empresas
Venda de produtos atravs da Internet que atuam neste ramo.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Alta disposio das participantes do grupo para Informalidade do negcio.
trabalhar. Falta do certificado oficial de
Busca constante pela melhoria da qualidade. qualidade.
Reciclagem das sobras de matria-prima Baixa capacidade produtiva e
baixa comercializao.
Estruturas organizacionais
A D.E.L.M Chemistry LTDA ser instalada em um galpo alugado, localizado no Distrito
Industrial de Coronel Fabriciano (prximo a Fbrica de Fraldas Carinho). Este local foi
escolhido por diferentes fatores:
Facilidade de Acesso;
Local apropriado para a instalao de empresas e indstrias;
Infraestrutura desenvolvida, o que facilita o transporte e escoamento de produtos;
Acessibilidade de preo.
A princpio, o galpo ser alugado e de acordo com o rendimento da empresa ele pode-
r ser comprado posteriormente. O preo do aluguel R$ 1050,00
Vista de Satlite da rea do Distrito Industrial Coronel Fabriciano/MG
Aspectos Legais
So muitas as etapas para a abertura legal de uma empresa. Os procedimentos necess-
rios para a abertura da D.E.L.M Chemistry LTDA so as seguintes:
Definir a natureza comercial: A D.E.L.M Chemistry LTDA uma Sociedade Empresarial,
constituda por cinco scios igualitrios e enquadrada como EMPRESA SIMPLES.
Verificar junto s Praas de Atendimento da Prefeitura Municipal se o imvel que
ser sede do empreendimento possui Certido de Concluso. No h registros na
Prefeitura de Coronel Fabriciano sobre restries que impeam a constituio da A
D.E.L.M Chemistry LTDA no endereo pretendido. As atividades a serem realizadas pela
empresa so compatveis com a Lei de Zoneamento de Coronel Fabriciano. Ser neces-
srio que, alm da atividade empresarial pretendida, os integrantes da D.E.L.M Chemis-
try LTDA informem a inscrio cadastral do imvel e o endereo oficial completo do
imvel onde ser instalado o empreendimento, constantes no carn do IPTU ou em
outro documento municipal, o nome do empreendimento, cpias autenticadas do RG
dos cooperados, cpias autenticadas do estatuto e da ata de constituio, a metragem
aproximada da rea a ser utilizada e a descrio detalhada do ramo de atividade.
Busca de nome empresarial idntico ou semelhante: Por lei, no pode haver duas
empresas com nomes idnticos no mesmo ramo de atividade e dentro do mesmo. No
h registros na junta comercial do Estado de Minas Gerais outra empresa no ramo de
cosmticos que atenda pelo nome D.E.L.M Chemistry LTDA.
Registro da Empresa e proteo ao nome empresarial: Com o nome da empresa e o
endereo aprovado, procede-se ao registro da empresa e proteo ao nome empresa-
rial, que decorre automaticamente do arquivamento dos atos constitutivos de socieda-
112 - 113
des, tendo validade em todo o Estado que estiver estabelecido. Entretanto, caso dese-
ja-se estender a exclusividade para todo o territrio nacional, dever registrar o nome
da empresa no Instituto Nacional de Propriedade Industrial/INPIA). A D.E.L.M Chemistry
LTDA no far registro no INPIA.
Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ) e Inscrio na Secretaria da Fazenda
Estadual (IE): A inscrio no CNPJ ser formalizada por meio do Documento Bsico de
Entrada (DBE) do Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica, da Ficha Cadastral da Pessoa Ju-
rdica (FCPJ) e da Ficha Complementar (FC), os quais devero ser preenchidos por meio
de software fornecido pelo site Secretaria da Receita Federal e enviados Receita Fede-
ral pela internet. Neste momento ser gravado um recibo no disquete que contm um
nmero de identificao no qual o interessado dever consultar periodicamente o site
da Receita Federal at que a mesma libere (via Internet) o DBE. Os empreendimentos
como a D.E.L.M Chemistry LTDA ,que possuem atividades industriais ou comerciais, es-
to obrigados a fazer a inscrio estadual, cujo procedimento feito simultaneamente
ao CNPJ no site da SRF. Quando o DBE for disponibilizado, o mesmo deve ser assinado
pelo responsvel perante a Receita Federal, com firma reconhecida. Na seqncia, o(s)
representante(s) da empresa deve(m) juntar cpia autenticada do requerimento de em-
presrio, registrado na Junta Comercial, cpia autenticada do pedido de enquadramen-
to de ME ou EPP e envi-los juntamente com o DBE Receita Federal por SEDEX. Feito
isso, fazer consultas peridicas no site da Receita Federal para verificar o deferimento do
pedido e a emisso dos Comprovantes do CNPJ e da IE.
Inscrio Municipal (CMC): Todo empreendimento obrigado a fazer a sua inscrio
no Cadastro Municipal do Contribuinte (CMC) de Pessoas Fsicas ou Jurdicas (Empresa).
Para a abertura da D.E.L.M Chemistry LTDA, tambm ser necessrio que se obtenha o
alvar de Funcionamento.
Documentos necessrios para realizar a inscrio no Cadastro Municipal e obter o Alvar de
Funcionamento:
A inscrio realizada com os seguintes documentos:
Requerimento de inscrio (2 vias), preenchido e assinado;
RG e CPF (cpia legvel);
IPTU do local onde ser exercida a atividade;
Registro no rgo de Classe, quando for o caso.
Inscrio na Previdncia Social (INSS): Todo empreendimento deve inscrever-se no
INSS. O Departamento Nacional de Registro do Comrcio (DNRC), por meio das Jun-
tas Comerciais, prestar ao INSS, obrigatoriamente, todas as informaes referentes aos
atos constitutivos e alteraes posteriores, relativos aos empreendimentos nele regis-
trados. Sem a inscrio na previdncia social o empreendimento no poder informar
os recolhimentos dos seus colaboradores, criando, alm das penalidades legais, dificul-
dades para que os mesmos possam acessar os benefcios oferecidos pela previdncia
social, como aposentadoria, auxlio doena e salrio maternidade, bem como para obter
certido negativa de dbito junto ao INSS, quando necessrio. Porquanto, todo e qual-
quer empreendimento dever fazer a sua matrcula junto ao INSS, no prazo de 30 dias
contados do incio de suas atividades.
Como realizar a inscrio no INSS:
Para a inscrio, o(s) representante(s) da D.E.L.M Chemistry LTDA deve(m) juntar cpias
autenticadas dos RG e dos CPF bem como cpias autenticadas dos atos de constituio
do empreendimento (contrato social, estatuto, ata, CNPJ, Inscrio Estadual, etc.). Feito
isso, deve(m) dirigir-se ao posto da Previdncia Social ao qual pertence o empreendi-
mento e a inscrio ser feita na hora.
Alvars e Licenas: A abertura legal da D.E.L.M Chemistry LTDA exige que os seguintes
documentos sejam obtidos:
ALVAR DE FUNCIONAMENTO
o documento legal que autoriza o funcionamento das atividades no municpio, e
exigido em conformidade com a Lei 8.767/2005, e restries estabelecidas pela Lei de
Uso, Ocupao e Parcelamento do Solo, Lei 8.836/2006 e Plano Diretor Participativo,
Lei 8.696/2004 e as Leis 898/75, 1.172/76 e 9.866/97 Legislao Estadual de Proteo
aos Mananciais, excluindo-se sua emisso para atividades de autnomos, ambulantes e
pontos de contato.
Os Usos e Atividades no municpio so analisados em funo da potencialidade em
gerar:
I. Incomodidades Ambientais, II. Interferncia no Trfego, e III. Impacto Vizinhana.
O Alvar de Funcionamento, desde que mantidas as caractersticas do empreendimen-
to, no possui prazo de validade, com exceo das atividades de carter temporrio e
daquelas com previso em legislao especfica.
Exigncia Prvia:
J ter efetuado o cadastro do estabelecimento (CMC) Cadastro Municipal de Contribuin-
te.
Documentos Necessrios:
Requerimento especfico para Alvar de Funcionamento.
Alvar de Uso do Solo (original) ou, no caso de no ser apresentado, devero ser
anexados os seguintes documentos:
Cpia do projeto aprovado pela Prefeitura e do respectivo Certificado de Con-
cluso da Obra (Habite-se).
114 - 115
Certido de uso do solo.

Cpia do I.P.T.U. do exerccio (folha que contm os dados do lote).
Licena Ambiental do SEMASA (Portaria 372/06 do Semasa).
AUTO DE VISTORIA DO CORPO DE BOMBEIROS - AVCB (cpia autenticada). Deve estar
em validade, constar a atividade requerida e envolver toda a rea construda no lote.
Requerimento especfico do Departamento de Vigilncia Sade e documentao es-
pecfica, se necessrio.
DECLARAO DE FUNCIONAMENTO DA ATIVIDADE DFA
o documento que contm dados para a anlise do empreendimento ou atividade que
gera interferncia no sistema virio. Os usos enquadrados como PGT Polo Gerador de
Trfego.
Objetivo:
Analisar, identificar e sistematizar os problemas que os PGTs causam no trnsito.
Construir um banco de dados para classificar os usos e o porte dos PGTs.
Oficializar os dados de operao e funcionamento da atividade pertinente ao siste-
ma virio, atribuindo a responsabilidade pelas informaes declaradas aos respon-
sveis tcnicos e proprietrios/empreendedores.
De acordo com a atividade do empreendimento, dever ser solicitado o preenchimento
da DFA correspondente, que se divide em trs categorias:
INDSTRIA
ENSINO
DEMAIS ATIVIDADES
Atendimento:
Dever ser pr-agendado pelo solicitante na Gerncia de Planejamento do Departa-
mento de Trnsito e Circulao SOSP.
LICENA SANITRIA
Quando houver necessidade de Licena Sanitria, conforme previso legal, o requeri-
mento especfico da Vigilncia Sade e a documentao necessria devero ser apre-
sentados no mesmo processo administrativo de Alvar de Funcionamento.
A Licena Sanitria obrigatria para os usos especificados na Lei Municipal 7.952/99 e
na Portaria Estadual CVS n 1/2007.
Para obter a Licena, o(s) representante(s) legal(is) da D.E.L.M Chemistry LTDA deve(m)
comparecer Praa de Atendimento ou Postos SIM. A licena sanitria solicitada jun-
tamente com o Alvar de Funcionamento e emitida aps este documento.
Documentos necessrios
Requerimento prprio, devidamente preenchido, obtido via Internet (link) ou no
Setor de Atendimento.
Comprovante de pagamento da taxa de licena inicial.
Comprovante da taxa de assuno de responsabilidade tcnica para as atividades
que exigem.
No caso de assuno de responsabilidade tcnica: cpia da carteira de inscrio no
respectivo Conselho Regional e cpia de comprovante de vnculo empregatcio ou
societrio do responsvel tcnico e no caso de farmacuticos o Certificado de Regu-
laridade Tcnica, emitido pelo CRF.
LICENA AMBIENTAL
o procedimento tcnico - administrativo pelo qual se autoriza a localizao, concep-
o, construo, instalao, ampliao, reforma, modificao, operao e/ou a desativa-
o de empreendimentos ou atividades utilizadoras de recursos ambientais, considera-
das efetiva ou potencialmente poluidoras, bem como aquelas que, sob qualquer forma,
possam causar degradao ambiental no Municpio.
O Licenciamento ambiental estabelece as condies, restries e medidas de controle
ambiental que devero ser observadas pelo empreendimento ou atividade.
Categorias de Licena Ambiental
A legislao estabelece trs momentos distintos para solicitao de licena ambiental:
Licena Ambiental Prvia: a ser solicitada na fase preliminar do planejamento do empre-
endimento ou da atividade, informando sua localizao, concepo da proposta, viabi-
lidade ambiental e estabelecendo os requisitos bsicos e condicionantes para as fases
de implantao e operao.
Licena Ambiental de Instalao: antecede a implantao do empreendimento ou da
atividade, quando j esto definidos o projeto, cronograma de implantao, e medidas
de controle ambiental. As licenas ambientais prvia e de instalao podem ser solicita-
das em um nico procedimento.
Licena Ambiental de Operao: a ser solicitada quando do incio de operao da ativi-
dade ou empreendimento.
O SEMASA emite ainda os seguintes documentos:
Autorizao Ambiental: ato administrativo pelo qual o Semasa permite ao interessado,
mediante o preenchimento de critrios tcnicos e legais, a realizao de atividade, ser-
vio ou utilizao de determinados recursos naturais. (Exemplo: supresso de rvores
116 - 117
isoladas fora de rea de Interesse Ambiental).

Termo de Desativao: documento emitido pelo SEMASA, aps a implementao das
medidas e condicionantes tcnicas constantes do Plano de Desativao, no qual o in-
teressado declara ter cumprido todas as medidas de recuperao e proteo do meio
ambiente e as eventuais restries de uso da rea, de forma a no colocar em risco a
sade humana e a qualidade ambiental.
Considerando que a documentao necessria para o protocolamento da Licena Am-
biental depende da caracterstica e localizao do empreendimento/atividade, e ainda
do tipo de licenciamento, para definio da documentao necessria o interessado de-
ver comparecer ao Servio de Protocolo munido de IPTU do imvel, Cpia de Contrato
ou CNPJ e Estatuto Social (se Pessoa Jurdica), onde retirar o Roteiro de Orientaes que
conter todos os documentos necessrios para o protocolamento da Licena Ambiental.
Solicitao de autorizao para impresso de documentos fiscais na agncia de re-
ceita estadual: Depois que a D.E.L.M Chemistry LTDA estiver devidamente formalizado,
o(s) responsvel(is) deve(m) dirigir-se Agncia da Receita Estadual qual estiver subor-
dinada (circunscrio do contribuinte), para obter a senha eletrnica para Autorizao
de Impresso de Documentos Fiscais (AIDF), com a qual poder confeccionar tales de
notas fiscais. Em Coronel Fabriciano, a Prefeitura confecciona as notas fiscais e a senha
poder ser obtida no momento da inscrio municipal.
Inscrio na Caixa Econmica Federal: Para inscrio do empreendimento do FGTS,
o responsvel deve dirigir-se a uma unidade mais prxima da Caixa Econmica Federal
com uma cpia dos atos de constituio do empreendimento (contrato social, estatu-
to, ata, CNPJ, etc.) e cpias autenticadas do RG e do CPF do responsvel e fazer Conecti-
vidade Social. Esta inscrio necessria para comprovar a situao de regularidade do
empreendimento junto ao FGTS, para que o empreendimento possa obter a certido
negativa e fazer a transmisso da Guia de Recolhimento do FGTS e Informaes da Pre-
vidncia Social GFIP.
O contrato social: um documento que estabelece normas de relacionamento entre
scios e a sociedade e entre a sociedade e terceiros, alm de determinar direitos e obri-
gaes dos scios.Clusulas necessrias em um contrato social: tipo societrio; qualifica-
o completa dos scios; endereo completo da empresa; nome empresarial (firma ou
denominao social); objeto social (indicao da atividade da empresa); capital social (
a quantia necessria, representada por bens ou dinheiro, necessria para que a empresa
possa iniciar suas atividades); a quota de cada scio no capital social; responsabilidade
limitada dos scios; forma de convocao das reunies ou assembleias; nomeao do
administrador e seus poderes (no prprio contrato social ou em documento separado);
a participao de cada scio nos lucros e nas perdas; excluso ou falecimento de scio;
regulamentar a sesso de cotas sociais; foro de eleio (indicao do juzo em que de-
ver ser resolvida qualquer controvrsia referente ao contrato social); prazo de durao
da empresa.
O Contrato Social da D.E.L.M Chemistry LTDA est em Anexo.
Assessorias Externas
A acessria externa de grande importncia para o sucesso de uma empresa, uma vez
que essa tem o papel organizar e auxiliar o desenvolvimento desta. Entretanto, para a
fase inicial da D.E.L.M Chemistry LTDA optaremos por uma acessria interna composta
pelos scios da D.E.L.M Chemistry, pois nesta primeira etapa estamos evitando ao m-
ximo ampliar nossos gastos pois ainda no sabemos como o mercado responder ao
nosso produto.
Equipe de Gesto
A equipe de gesto da D.E.L.M Chemistry LTDA inicialmente ser composta pelos scios
da mesma.
PLANO FINANCEIRO
Investimento inicial
Nessa etapa, determina-se o total de recursos a ser investido para que a empresa come-
ce a funcionar. O investimento total formado pelos:
Investimentos fixos.
Capital de Giro.
Investimentos pr-operacionais.
O investimento fixo corresponde a todos os bens que devem ser comprados.
A Mquinas e equipamentos para que o negcio possa funcionar de maneira apro-
priada.
Descrio Qtde. x Valor unitrio = Total

1 Mquina Micro Indstria para iniciantes 1 x R$1.680,00 = R$ 1.680,00
2 Deionizador Martes 1 x R$ 300,00 = R$ 300,00
3 Refrigerador Consul Frost Free 1 x R$ 1.099,00 = R$ 1.099,00
4 Sistema de tratamento de resduo 1 x R$ 3.000,00 = R$ 3.000,00
SUB-TOTAL (A) R$ 6.079,00
118 - 119
Estimativa dos investimentos fixos

B Mveis e utenslios
Item Descrio Qtde. x Vlr Unitrio = Total
01 Mesa para Escritrio 3 R$179,00 = R$537,00
02 Cadeira para Escritrio 3 R$ 58,00 = R$ 174,00
03 Computador Intel Celeron 3 R$ 849,00 = R$ 2.547,00
SUB-TOTAL (B) R$ 3.258,00
C Veculos
Descrio Qtde x Valor Unitrio = Total

1 Caminho Ba GMC 5-90, ano 2000 1 R$ 28.000,00 = R$ 28.000,00
SUB-TOTAL (C) R$28.000,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS SUB-TOTAL (A+B+C) R$ 37.337,00
Capital de giro
O capital de giro o montante de recursos necessrio para o funcionamento normal da
empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento
das vendas e o pagamento das despesas. Ao estimar o capital de giro para o comeo das
atividades da empresa, apura-se o estoque inicial e o caixa mnimo necessrio.
A Estimativa do estoque inicial
O estoque inicial composto pelos materiais (matria-prima, embalagens, etc.) indis-
pensveis fabricao dos produtos ou pelas mercadorias que sero revendidas.
Descrio Qtde. x Valor Unitrio = Total

1 Mel 500g x R$/Kg 1,40 = R$ 0,70
2 cido Ctrico, sacos com 25 Kg 1 x R$/Kg 3,50 = R$ 87,50
3 Embalagens 1.500 x R$ 0,89 = R$ 1.335,00
4 Outras matrias-primas x R$ 1.200 = R$ 1.200,00
TOTAL R$ 2.623,20
B Caixa Mnimo
o capital de giro prprio necessrio para movimentar o negcio. Representa o valor
em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas
a receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa.
Para calcular a necessidade lquida de capital de giro, preciso conhecer os prazos m-
dios de vendas, compras e estocagem. Essas informaes foram pesquisadas junto a
concorrentes e fornecedores e sero utilizadas na apurao do caixa mnimo, isso por-
que nas vendas financiamos os clientes por meio dos prazos concedidos e somos finan-
ciados pelos fornecedores por meio dos prazos para pagamento negociados.
1 Passo: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas.
a mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido aos clientes
para que estes efetuem o pagamento do que compraram.
Prazo mdio de vendas (%) x Nmero de dias = Mdia ponderada em dias

vista 30% x 0 = 0
A prazo (1) 60% x 30 = 18
A prazo (2) 10% x 60 = 6
A prazo (3) -x-=-
A prazo (4) -x-=-
Prazo mdio total 24 dias
Para a poltica de vendas, estimou-se que:
30% das vendas sero vista;
60% das vendas com 30 dias; e
10% das vendas com 60 dias.
O resultado acima indica que, em mdia, a empresa leva 24 dias para receber suas ven-
das a prazo.
2 Passo: Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras.
Segue a mesma lgica do item anterior, porm calcula-se o prazo mdio dado pelos
fornecedores para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.
Prazo mdio de compras (%) x Nmero de dias = Mdia ponderada

vista 50% x 0 = 0
A prazo (1) 50% x 30 = 15
A prazo (2) -x-=-
A prazo (3) -x-=-
A prazo (4) -x-=-
Prazo mdio total 15 dias
Considerando que metade das compras ser vista e metade em 30 dias, a empresa ter
15 dias para quitar todos os seus dbitos.
3 Passo: Estoques Clculo da necessidade mdia de estoques.
o prazo mdio de permanncia da matria-prima ou das mercadorias nos estoques da
empresa. Abrange desde a data em que feito o pedido ao fornecedor at o momento
120 - 121
em que os produtos so vendidos.
NECESSIDADE MDIA DE ESTOQUES Nmero de dias

15
4 Passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias.

a diferena entre os recursos da empresa que se encontram fora do seu caixa (contas
a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa (fornecedores).
Se positivo, o resultado indica quantos dias que o caixa ficar descoberto, se negativo,
aponta que os recursos financeiros das vendas entram no caixa antes que sejam feitos
os pagamentos.
RECURSOS DA EMPRESA FORA DE SEU CAIXA Nmero de dias

1. Contas a receber prazo mdio de vendas 24
2. Estoques necessidade mdia de estoques 15
Subtotal 1 (item 1 + 2) 39 dias
RECURSOS DE TERCEIROS NO CAIXA DA EMPRESA
3. Fornecedores prazo mdio de compras 15
Subtotal 2 15 dias
Necessidade lquida de capital de giro em dias (Subtotal 1 Subtotal 2) 24 dias
O prazo de 24 dias significa que a empresa ir necessitar de caixa nesse perodo para
cobrir seus gastos e financiar clientes.
B Capital Mnimo (Continuao)
Representa a reserva em dinheiro necessria para que a empresa financie suas opera-
es iniciais. obtida ao multiplicarmos a necessidade lquida de capital de giro em dias
pelo custo total dirio da empresa.
1. Custo fixo mensal (Quadro: Estimativa dos custos fixos mensais) R$ 7.740,92
2. Custo varivel total (Subtotal 2 do quadro: Demonstrativo de resultados) R$ 2.450,00
3. Custo total da empresa (item 1+ 2) R$10.190,92
4. Custo total dirio (item 3 / 30 dias) R$ 339,69
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro em dias (vide resultado do quadro anterior) 24 dias
TOTAL DE B CAIXA MNIMO (item 4 x 5) R$ 8.152 ,56
A partir dos dados fornecidos acima, o caixa mnimo necessrio para a cobertura dos
custos da empresa para um perodo de 24 dias de R$ 8.152,56.
Capital de giro (resumo)
Descrio R$
A Estoque inicial R$ 2.623,20
B Caixa Mnimo R$ 8.152,56
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A + B) R$ 10.775,76
Investimentos pr-operacionais
Compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto ,
antes que ela abra as portas e comece a vender. So exemplos de investimentos pr
-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalao eltrica, troca de piso, etc.) ou
mesmo as taxas de registro da empresa.
Investimentos pr-operacionais R$
Despesas de legalizao R$ 200,00
Obras civis e/ou reformas -
Divulgao -
Cursos e treinamentos -
Outras despesas -
TOTAL R$ 200,00
Investimento total (resumo)

Descrio dos investimentos Valor (R$)
1. Investimentos fixos R$ 37.337,00
2. Capital de giro R$ 10.775,76
3. Investimentos pr-operacionais R$ 200,00
TOTAL (1+2+3) R$ 48.312,76
Fonte de recursos Valor (R$)
1. Recursos prprios R$ 50.000,00
2. Recursos de terceiros -
3. Outros -
TOTAL (1+2+3) R$ 50.000,00
Estimativa do faturamento mensal da empresa

Uma forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por ms multiplicar a quantida-
de de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda, que deve ser baseado em
informaes de mercado. Para isso, considera-se:
o preo praticado pelos concorrentes diretos; e
o quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.
122 - 123
Quantidade Preo de Venda Faturamento

Produto
(estimativa de vendas) x Unitrio (em R$) = Total (em R$)
1 Sabonete anti-acne 1.500 x R$ 12,50 = R$ 25.000,00
TOTAL R$ 30.000,00

Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes
Aqui, ser calculado o custo com materiais (matria-prima + embalagem) para cada uni-
dade fabricada. Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como cus-
tos variveis numa indstria. Como o prprio nome diz, esses custos variam (aumentam
ou diminuem) de acordo com o volume produzido ou vendido.
PRODUTO: SABONETE ANTIACNE
Materiais Usados Qtde. x Custo Unitrio (R$) = Total (R$)

Mel 0,3g x R$/Kg 1,40 = R$ 0,0042
cido Ctrico 1,5g x R$/Kg 3,50 = R$ 0,0052
Outras matrias-primas 98,2g x R$/150.000g 1.200,00 = R$ 0,785
TOTAL TOTAL R$ 0,79
Estimativa dos custos de comercializao

Aqui, sero registrados os gastos com impostos e comisses de vendedores ou repre-
sentantes. Esse tipo de despesa cai diretamente sobre as vendas e classificado como
custo varivel.
(%) x Faturamento estimado = Custo Total
Descrio
(R$)
1. Impostos
Impostos federais
SIMPLES -x-=-
IRPJ 15% x R$ 20.000,00 = R$ 3.000,00
10% R$ 10.000,00 R$ 1.000,00
R$ 4.000,00
PIS 1,65% x R$ 30.000,00 = R$ 495,00
COFINS 7,6% x R$ 30.000,00 = R$ 2.280,00
IPI -x-=-
CSLL Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido 9% x R$ 30.000,00 = R$ 2.700,00
Impostos Estaduais
ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e 25% x R$ 30.000,00 = R$ 7.500,00
Servios
Impostos Municipais
ISS Impostos sobre Servios 2% x R$ 30.000,00 = R$ 600,00
Subtotal 1 R$ 17.575,00
2. Gastos com vendas
Comisses -
Propaganda R$ 2.450,00
Taxa de administrao do carto de crdito -
Subtotal 2 R$ 2.450,00
TOTAL (Subtotal 1 + 2) R$20.025,00
Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

Nesta etapa, apura-se o CMD Custos com Materiais Diretos (para a indstria). O custo
dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser
baixado dos estoques pela sua venda efetiva. O custo com materiais diretos e ou merca-
dorias vendidas classificado como um custo varivel, aumentando ou diminuindo em
funo do volume de produo ou de vendas.
Estimativa de Custo Unitrio

Produto
Vendas (unidades) x de materiais (R$) = CMD (R$)
1. Sabonete antiacne 800 unidades x R$ 0,79 = R$ 10000
124 - 125
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produ-
o ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
DESCRIO R$
Aluguel R$ 1.050,00
gua R$ 500,00
Energia Eltrica R$ 2.000,00
Telefone R$ 600,00
Manuteno R$ 600,00
Salrios + encargos R$ 1.866,22
Material de Limpeza R$ 200,00
Material de escritrio R$ 100,00
Combustvel R$ 150,00
Depreciao R$ 674,70
Total R$ 7.740,92
Projeo dos resultados

Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e os custos totais (fixos
e variveis), possvel prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente
ir operar com lucro ou prejuzo.
DESCRIO R$
1. Receita total com vendas R$ 30.000,00
2. Custos variveis totais
(-) Custos com materiais diretos (-) R$ 1.185,00
(-) Impostos sobre vendas (-) R$17.575,00
(-) Gastos com vendas (-) R$ 2.450,00
Subtotal de 2 (-) R$ 21.210,00
3. Margem de contribuio (1 2) R$ 8.790,00
4. (-) Custos fixos totais (-) R$ 7.740,92
5. RESULTADO OPERACIONAL (Lucro/Prejuzo) (3-4) R$ 1.049,08
Ponto de Equilbrio
O ponto de equilbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos
os seus custos em um determinado perodo.
PE = Custo Fixo Total.
ndice da Margem de Contribuio
ndice da Margem de Contribuio = Margem de Contribuio
(Receita Total Custo Varivel Total)
Receita Total
ndice da margem de contribuio = (30.000 21.210) = 0,293
30.000
PE = 7.740,92 = 26.419,52
0,293
Isso quer dizer que necessrio que nossa empresa tenha uma receita total de R$
26.419,52 ao ano para cobrir todos os seus custos.
Anlises de Investimento
Lucratividade
um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais indi-
cadores econmicos, pois est relacionado competitividade. Se a empresa possui uma
boa lucratividade, ela apresentar maior capacidade de competir, isso porque poder
investir mais em divulgao, na diversificao dos produtos e servios, na aquisio de
novos equipamentos, etc.
Lucratividade = Lucro Lquido x 100
Receita Total
Lucratividade = 1.049,08 x 100 = 3,49%
30.000
Isso quer dizer que sobre os R$ 30.000,00 de receita total sobram R$ 1.049,08 (valor
mensal) na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que indica
uma lucratividade de 3,49% ao ano.
Rentabilidade
um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital investido
aos scios. A rentabilidade deve ser comparada com ndices praticados no mercado fi-
nanceiro.
Rentabilidade = Lucro Lquido x 100
Investimento Total
Rentabilidade = 1.049,08 x 100 =2,17 %
48.312,76
126 - 127
Isso significa que, a cada ano, recuperaremos 2,17% do valor investido por
meio dos lucros obtidos no negcio.
Prazo de retorno do investimento
Indica o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu.
Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total
Lucro Lquido anual
Prazo do retorno do investimento =48.312,76 = 3,6
1.049,08 x 12
Isso significa que, 3,6 anos aps o incio das atividades da empresa, teremos recuperado,
sob a forma de lucro, tudo o que gastamos com a montagem.
Bibliografia
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. So Paulo: Atlas, 1998
<http://www.efetividade.net/2007/10/10/modelo-de-plano-de-negocios-como-fazer
-o-seu-com-efetividade/> - Acesso em: 21/03/2009
<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/
plano-de-negocio> - Acesso em: 01/04/2009
<http://www.diariodepernambuco.com.br/2009/03/26/urbana9_0.asp> - Acessado em
09/07/2009
<http://www.esteticaguia.com.br/home.asp?regid=3&mregid=&pregid=&prid=1> -
Acessado em 11/08/2009
ANEXOS
Retirei os anexos do Plano de Negcios apresentado, pois no contribuiriam para o foco
de nossos estudos. Mas, na prtica, voc anexar todos os documentos que voc citar
como acompanhantes do Plano sejam quais forem.
Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAgIEAC/plano-negocio>.
Acesso em: 14 maio 2012.
IV
PLANO DE NEGCIOS PARA ATIVIDADES CRIATIVAS

Treinamento oferecido pelo palestrante Erick Krulikowski.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Af354vT-5Ps>.
SOFTWARES PARA PLANOS DE NEGCIOS
O SEBRAE disponibiliza para download gratuito um software que possibilita
a elaborao de um plano de negcios. Caso desejar, o interessado pode
enviar, depois de preenchido, para anlise de especialistas daquele rgo.
Disponvel em:
<http://www.busca.sebrae.com.br/search?btnG.x=0&btnG.y=0&btnG=Pes-
quisa%2BGoogle&entqr=3&getfields=*&output=xml_no_dtd&sort=da-
te%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=web_um&ud=1&oe=U-
TF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&site=web_all&filter=0&q=pla-
no+de+neg%C3%B3cios>.
No link abaixo, voc encontrar um artigo muito interessante, considerando

o papel das incubadoras para novos empreendimentos. No deixe de ler!
<http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/4301>.
<http://www.marthastewart.com/about-martha>.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-elaborar
-um-plano-de-negocios/38978>.

128 - 129
Consideraes Finais
Meu caro acadmico, para finalizar esta unidade, gostaria de reforar a ideia de
planejamento com voc. Por vezes, neste mundo corrido em que vivemos, fcil
indicar casos isolados de pessoas de sucesso que vieram do nada e tornaram-se
grandes empresrios bem-sucedidos os chamados self made men e apont
-los como modelos para o empreendedor.
Esta , na verdade, uma iluso que uma corrente do capitalismo prega de
forma apaixonada. Porm, pense bem: se todos podem assim alcanar o sucesso,
por que no h muitos casos destes, e sim apenas raras excees?

O fato que o sucesso no necessariamente precisa ser alar algum ao topo
do mundo dos negcios. claro que alguns chegaro l. Mas, na maioria das
vezes, o grande sonho do empreendedor ter uma vida mais tranquila, poder
oferecer uma qualidade de vida melhor para seus entes queridos e, quem sabe
um dia, usufruir um pouco daquilo pelo qual to arduamente trabalhou.
Mas triste ver muitos desses sonhos virarem apenas uma nvoa que desapa-
rece com o sol da manh, quando os raios da realidade atingem ideias otimistas
demais, ou irrealistas demais. Para no ser mais uma vtima dessa desiluso,
que di demais para quem fracassa, preciso ter foco, persistncia e principal-
mente planejamento. Nesta unidade, pudemos observar que h ferramentas
poderosas de planejamento que, se bem utilizadas, podem servir como um guia
confivel para a tomada de deciso, obteno de recursos, formalizao de par-
cerias, atrao de investidores, enfim, uma forma concreta e realista de fazer as
coisas acontecerem.
No encare o Plano de Negcios como uma perda de tempo, nem como algo
que vai tolher sua criatividade ou seu feeling. Pelo contrrio, o Plano de Negcios
pode fazer com que sua criatividade ganhe fundamento, que seja transformada,
de fato, em realidade.
Mos obra e sucesso!!!
Prof. Paulo Pardo
Consideraes Finais
1. O
Plano de Negcios apresenta-se como ferramenta gerencial essen-
cial para a conduo da empresa, no s no seu incio, mas durante
toda sua trajetria. Baseando-se nos conceitos que vimos, relacione
quais elementos do Plano de Negcios voc considera mais impor-
tante e por qual razo.
2. O Plano de Negcios, conforme vimos, no pode ser uma ferramenta
inerte, sem vida. Pelo contrrio, deve ser dinmico e atual. Analisando
a estrutura do Plano de Negcios, mencione que aspecto(s) voc acre-
dita ser (em) mais sensvel (eis) velocidade das mudanas de cenrio
competitivo.
3. V
erificamos nesta unidade alguns Planos de Negcios destinados a
empreendimentos de naturezas diferentes. Tente listar as coincidn-
cias e diferenas entre os diversos modelos apresentados e procure
listar os motivos provveis dessas diferenas.
130 - 131
DORNELAS, J. C. A. Plano de Negcios:: seu guia denitivo.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BATOCCHIO, A; BIAGIO, L. Plano de Negcios:: estratgia

para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2012.
Professor Esp. Paulo Pardo
EMPREENDEDORISMO
V
UNIDADE
ESTRATGIAS E PRTICAS
Conceituar e contextualizar administrao estratgica.
C
onhecer casos de sucesso e fracasso na conduo de
empreendimentos.
Refletir sobre as causas de fracasso e sucesso nos empreendimentos.
Plano de Estudo
Estratgia entendendo o conceito
E stratgia como prtica a realidade nos empreendimentos casos de
estratgia e prtica de empreendedorismo
134 - 135
Introduo
Muito bem, meu caro aluno. Estamos agora na unidade V e vamos falar um
pouco sobre estratgia. claro que voc sabe o que estratgia, embora talvez no
tenha enxergado a presena dela em muitos eventos que acontecem a sua volta.
Por exemplo, muitos de ns apreciamos futebol, talvez at tenhamos um
time de nossa preferncia. J percebeu o que acontece durante um jogo de seu
time? Se o treinador ou tcnico for realmente bom, ele estar o tempo todo
acompanhando o desenrolar da partida, verificando o posicionamento de seus
jogadores, cobrando (talvez at aos berros) que eles faam as jogadas que ensaia-
ram durante os treinos. O time, com certeza, ao entrar em campo, j sabia detalhes
sobre o adversrio, alguns jogadores provavelmente j teriam sido escalados para
marcar mais de perto os craques do outro time.
Veja que isso apenas um pequeno exemplo. As estratgias tambm esto pre-
sentes no mundo empresarial. O que faz uma empresa decidir ampliar o negcio
de algo que ela est confortavelmente dominando o mercado para se aventu-
rar por outros caminhos? Por exemplo, uma empresa tradicionalmente uma
fabricante de automveis de luxo, mas decide passar a fabricar tambm autom-
veis populares. Qual o motivo dessa deciso? A resposta, basicamente, ganhar
mais dinheiro, dominar uma poro maior de mercado, garantir o posiciona-
mento da marca tambm em outros mercados.
O que isso tudo tem a ver com empreendedorismo e o comportamento do
empreendedor? Na verdade, tudo. Ao estudarmos estratgia, ficar claro para
voc como esse fundamento essencial para os empreendedores. Aqui vamos
dar alguns passos adiante do Plano de Negcios que vimos na unidade IV. Vamos
verificar, alm da teoria da administrao estratgica, casos de sucesso e de fra-
casso ao implementar-se uma administrao estratgica nas empresas. Esses
fundamentos auxiliaro voc, como empreendedor, a posicionar-se e antever
movimentos que certamente exigiro sua ao e isso tambm um exemplo
de estratgia. Vamos l ento?
Introduo
V
Estratgia Entendendo o Conceito
De alguns anos para c, um livro muito antigo ganhou popularidade no mundo

dos negcios e voc talvez j o tenha lido. Se ainda no o fez, faa. uma leitura
muito interessante e pedaggica em muitas facetas de nossas vidas, se, claro,
soubermos entender as metforas contidas no texto. A obra chama-se A Arte
da Guerra, de um estrategista, general e filsofo chins chamado Sun Tzu. Esse
livro data de cerca de 500 a.C. e contm estratgias militares nos 13 captulos
que compe a obra.
muito intrigante verificar que, no texto de Sun Tzu, ao discorrer sobre o
comportamento dos generais, esse estrategista prescreve comportamentos que
podem fazer com que as foras militares comandadas tenham xito no campo
de batalha. Essas prescries tm sido utilizadas para o ensino de logstica, de
economia, de administrao e em muitas outras cincias.
Na verdade, o que faz o livro ser to popular que ele trata de situaes
extremas e a guerra seja talvez a situao mais extrema que um ser humano
pode enfrentar mas ao mesmo tempo o faz de uma maneira prescritiva, que
recomenda o momento de atacar, de conservar posies, de buscar um enten-
dimento com o inimigo e at o momento de recuar.
Num dos trechos deste livro, Sun Tzu ensina:
Poder relativo entre as foras:
Para comparar as foras e avaliar o poder relativo entre elas, se devem

realizar as seguintes perguntas:
Qual povo escolheu seu caminho?
Qual comandante tem mais habilidade?
Qual dos lados tem a vantagem do clima e do terreno?
Qual dos exrcitos manifesta uma disciplina mais efetiva?
Qual dos lados possui superioridade militar?
Qual dos lados tem os soldados mais bem treinados?
Qual dos lados possui um sistema de recompensas e de castigos mais

justo e claro?

136 - 137
Se ponderarmos com sabedoria estes fatores, poderemos prever o resul-

tado de uma batalha.
O comandante que leva em considerao minhas afirmaes ou estra-

tagemas ganhar as batalhas e permanecer frente de suas tropas. Se
ele no seguir estes conselhos sofrer derrotas e ser afastado (TZU
2002, p. 8).
Veja que recomendaes pertinentes. Imagine trazer esses conselhos para o

mundo corporativo. Veja a pergunta sobre soldados bem treinados. Pense: como
o sistema de treinamento de sua empresa? Se sua empresa ainda no existe,
como voc planeja que seus funcionrios sejam treinados? Afinal, voc consi-
dera o treinamento algo importante para seu empreendimento?
Considere essa outra prola que lemos acima, a questo de recompensas e
castigos. evidente que hoje, nas estruturas empresariais, o sistema de recom-
pensas e castigos no como no tempo de Sun Tzu, mas ele existe ou pelo
menos deveria existir. Isso fica evidente nas empresas que possuem uma poltica
clara de distribuio de lucros e resultados e que possuem manuais de compor-
tamento e tica para disciplinar as aes de seus funcionrios.
Observe tambm que apenas nesse trecho vimos que preciso avaliar, com-
parar as foras. No foras militares, claro, mas foras empresariais. Dito de
forma simples, voc conhece quem so seus adversrios seus concorrentes
no campo de batalha, ou seja, no mercado em que voc atua?
Estudando esses movimentos todos das empresas, nasceu h algum tempo
o conceito de administrao estratgica. O surgimento desse conceito com-
preensvel. Como voc deve estar cansado de saber, as empresas no competem
apenas no quintal de casa como acontecia no passado. O ambiente competitivo
se ampliou de tal forma, o poder do consumidor ganhou contornos to surpre-
endentes, que possvel que um empreendedor de uma pequena empresa tenha
que enfrentar concorrentes que ele nem sequer tinha conhecimento que existia.
Essa a realidade atual. Gostando ou no, tendo cincia deste fato ou no, essa
a regra do jogo empresarial atual.
Vamos ento conhecer um pouco mais sobre este conhecimento chamado
administrao estratgica. Hermann (2005 apud GROSSI; OLIVEIRA FILHO,
2009, p. 4) define estratgia como uma ao de planejar e executar o crescimento
Estratgia Entendendo o Conceito

V
da empresa, constituindo na deciso de objetivos bsicos no curto e longo prazo

e a adaptaes constantes nos cursos da ao.
De acordo com Fischman e Almeida (1991, apud SALAZAR e DORNELAS,
2003), a palavra estratgia origina-se do grego strategos (chefe do exrcito), da
muito pertinente nossa revisita ao livro de Sun Tzu. Seguindo esse raciocnio, a
administrao estratgica uma tcnica administrativa que utiliza a anlise do
ambiente interno e externo da organizao, apresentando suas oportunidades
e ameaas, alm dos seus pontos fortes e fracos em relao ao cumprimento de
sua misso, de seus objetivos e metas (CERTO; PETER, 1993, apud SALAZAR;
DORNELAS, 2003, p. 02).
esperado, atravs da administrao estratgica, que as empresas tenham
condies de determinar uma srie de aes inter-relacionadas e coordenadas
com o objetivo de se atingir metas, aproveitando de forma eficaz as oportuni-
dades e ligando de uma maneira mais adequada com os riscos (SOUKI, 2002,
apud SALAZAR; DORNELAS, 2003, p. 02).
Essas definies nos remetem ao dinamismo que prprio do ambiente com-
petitivo em que as empresas esto inseridas. Para aquecer ainda mais esse vulco
de mudanas das empresas, ainda temos o fato de que as empresas, como no
so entidades isoladas e sim participam de forma sistmica na sociedade, afe-
tam e so afetadas por uma srie de eventos que ocorrem sua volta os quais no
tm, num primeiro momento, aparentemente nenhuma relao com a atividade
empresarial. As decises do governo so um exemplo claro disso. Dependendo
da poltica econmica e fiscal do governo, os impactos sobre a atividade empre-
sarial so enormes. Poderamos comparar, de forma simplista, ao que acontece
no meio de uma corrida de Frmula 1 quando, de uma hora para outra, comea
a chover no circuito. As equipes tm que adaptar suas estratgias e rapidamente
para continuar em condies de competitividade.
Muito interessante isso, no ?
Essas mudanas rpidas e constantes no ambiente foram as organizaes
a se adaptarem na mesma velocidade, sob pena de, caso isso no acontea, per-
derem seu espao no mercado, acabando por sucumbir frente aos concorrentes
mais geis. Vrias teorias organizacionais tentam explicar esse fenmeno, porm,
no nosso objetivo neste trabalho.

138 - 139
Porm, trago sua ateno uma colocao importante de Mintzberg (1994,

apud GROSSI; OLIVEIRA FILHO, 2009) que chama a ateno para a fragili-
dade de um plano estratgico, que pode perder sua funo ou sua importncia
caso apresente uma rigidez nas decises das organizaes, e, por consequncia,
acabe prejudicando o pensamento criativo e o surgimento de inovaes.
Essa observao s vem reforar o fato de que, para um empreendedor, a
estratgia deve estar alinhada inovao, elemento fundamental no prprio
pensamento empreendedor. As inovaes so fundamentais para manter o empre-
endimento em evidncia e a experincia mostra que isso, de fato, o que ocorre
para os empreendedores de sucesso, relembrando um conceito fundamental de

empreendedorismo formulado por Shane e Venkataraman (2000 apud Grossi;
Oliveira Filho, 2009, p.3):
O empreendedorismo, como uma rea de negcios, busca entender como
surgem as oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou servios,
novos mercados, novos processos de produo ou matrias-primas, novas for-
mas de organizar as tecnologias existentes); como so descobertas ou criadas
por indivduos especficos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou
desenvolver essas coisas novas, produzindo assim, uma ampla gama de efeitos.
Estratgia Como Prtica A Realidade nos

Empreendimentos: Casos de Estratgia e
Prtica de Empreendedorismo
O objetivo de analisarmos os casos a seguir nos dar uma noo clara de como os
empreendimentos iniciam-se na prtica. Pode parecer, num primeiro momento,
que as estratgias utilizadas contradizem alguns pontos que consideramos ao
longo deste livro.
No pense assim. Na verdade, os casos demonstram que a estratgia sem-
pre esteve presente, em menor ou maior grau, e que a flexibilidade, sim essa, nos
casos de sucesso, uma marca registrada desses empreendimentos.
EstratgiaComoPrticaARealidadenosEmpreendimentos:CasosdeEstratgiaePrticadeEmpreendedorismo
V
O primeiro caso que vamos analisar destacado num artigo cientfico muito
interessante de autoria de Igor Alexander Bello Tasic e Tales Andreassi. O obje-
tivo desse artigo mostrar uma abordagem que indica que os empreendedores
avaliam, no incio dos seus empreendimentos, sua prpria averso perda, ou
o quanto eles suportam perder e, em decorrncia disso, experimentam vrias
estratgias distintas e combinaes diferentes de recursos, pelo fato de os recur-
sos j estarem sob seu controle.
Tomei a liberdade de fazer pequenas adaptaes no seu texto para extrair
o caso do portal Buscap, que auxilia os compradores a encontrarem as melho-
res ofertas de produtos na Internet. Dessa forma, as partes neste estudo de caso
que tratam especificamente da teoria explorada pelos autores foi suprimida para
destacar alguns aspectos fundamentais na estratgia de implantao da empresa.
Segue o estudo de caso para sua anlise:

140 - 141
A HISTRIA DO BUSCAP E A TENACIDADE DE JOVENS

EMPREENDEDORES
Criado no boom da internet, o Busca- um novo investidor (Great Hill Partners)

p se tornou, no incio dos anos 2000, que aportou recursos ao comprar a par-
um dos melhores e nicos exemplos ticipao de antigos scios capitalistas
bem-sucedidos de empresas da inter- do site (Merryll Lynch, Unibanco e Brasil
net brasileira. Tendo como misso ser Warrant). Recentemente, a empresa se
um site de busca, comparao de pro- fundiu ao antigo concorrente Bondfaro,
dutos e pesquisa de preos, o Buscap ampliando ainda mais sua carteira de
tambm se destaca como uma empresa produtos pesquisados e bases de clien-
inovadora do ponto de vista tecnolgi- te na tentativa de se manter competiti-
co e mercadolgico, tendo sobrevivido vo e expandir seus negcios ao longo
ao estouro da bolha e s gigantes em- dos prximos anos.
presas de tecnologia do setor.
Observa-se que, no incio, os empreen-
Fundado em 1999 por quatro jovens dedores no tinham uma noo exata
universitrios da cidade de So Paulo, de seus objetivos:
o primeiro escritrio da empresa tinha
10 metros quadrados e ficava sobre um Comentrio dos empreendedores: Eu
bar. Sem verbas para aquisio de um no vislumbrava aonde a gente ia che-
software de banco de dados, os scios gar. Quanto de dinheiro iria gerar isso.
desenvolveram uma soluo prpria,
dando incio s operaes do primeiro De fato, como relatam alguns entrevis-
site de comparao de preos da Am- tados, no houve no incio qualquer ins-
rica Latina. pirao relativa ao modelo de negcio
a ser adotado. No houve adaptao de
Deste modo, operando por meio da algum modelo estrangeiro. Isto ocorre
tecnologia de spiders que capturam, ar- inclusive em funo de no haver uma
mazenam e disponibilizam informaes definio muita clara do que era a pr-
em tempo real de produtos, o Buscap pria indstria de internet. No se sabia
passou a auxiliar os consumidores na com preciso em que segmento de
deciso de compra, oferecendo infor- fato estavam atuando e, portanto, no
maes sobre produtos, lojas e preos. era concebvel a ideia de se fazer uma
No incio, o site comparava preos de pesquisa de mercado. Em suma, tanto
35 lojas e 30 mil produtos. Atualmen- a empresa quanto a indstria estavam
te, a pesquisa envolve mais de 21 mil em gestao.
empresas, sendo 2 mil delas on-line, e
mais de 8 milhes de ofertas de pro- Comentrio dos empreendedores: A
dutos e servios. O nmero mdio de ideia no foi baseada em nenhum mo-
usurios por ms passou de 55 mil em delo adotado por um site americano. Foi
1999 para mais de 130 em 2006. Em pura e simplesmente um site criado com
2006, a empresa passou a contar com este foco. A ideia desde seu incio foi
criar um negcio grande, no criar mais entender que mais difcil fazer as coisas
um. Na poca, a gente morria de medo do que parece.
do UOL. Se eu tivesse hoje montando
uma hamburgueria [...] no teria medo Os empreendedores, no entanto, de-
do McDonalds ou Burger King. Teria que monstraram uma grande flexibilidade,
conviver com eles [...] No nosso caso, era dado o momento de imaturidade da
uma indstria muito nova. Ento a gente indstria. Apesar de no existir clareza
queria ser lder e a gente sempre quis ser sobre objetivos, o foco em construir uma
a empresa que a gente hoje. Pesquisa empresa neste cenrio incerto posicionou
de mercado foi bem bom senso nosso. At o Buscap de forma diferenciada neste
porque na poca, pesquisa de internet mercado.
no existia.
Comentrio dos empreendedores: Na
Os scios estavam focados no desen- internet da poca, os projetos eram muito
volvimento de uma tecnologia e no no oportunistas, de curto prazo [...] No caso
modelo de negcio e na empresa. Em ge- do Buscap, os quatro scios sempre ti-
ral, todos tinham um macro objetivo de nham uma viso de longo prazo [...] Isso
ter uma empresa, mas a noo de como deu a eles um diferencial.
esta empresa geraria receitas e em quais
mercados eles iriam atuar, ainda era algo Desde o incio do Buscap, ficou muito
vago. evidente o comprometimento dos scios
com o projeto. Ainda na faculdade, e ob-
Comentrio dos empreendedores: Se tendo como renda apenas algumas bol-
um servio legal, vai ter gente acessando, sas de estgio, os empreendedores nunca
vai ser uma ferramenta legal na internet, demonstraram preocupao ou averso
monetizar isso uma questo de tempo ao risco de perder o tempo e o dinheiro
[...] Nisso a gente comeou a desenvolver que estavam investindo na empresa em
o sistema. A gente no estava muito preo- formao. A disposio em comear com
cupado com o dinheiro na poca. muito pouco fica clara na descrio dos
entrevistados.
Mas apesar de no haver objetivos cla-
ros quanto ao modus operandi da nova Comentrio dos empreendedores:
empresa que estavam criando, os scios Cada um colocava os seus R$ 100 para
traziam um conjunto de experincias que manter a hospedagem do site e cobrir
os permitia visualizar componentes bsi- alguns custos mais bsicos. At receber
cos que deveriam estar presentes no novo o dinheiro da E-Platform, a gente cobria
negcio. as despesas com as bolsas que receba-
mos do estgio. Eu sempre via os quatro
Comentrio dos empreendedores: J scios como gnios [...] alm da ideia,
tnhamos tentando umas duas empresas um pessoal que tem garra, tinham muita
antes (empresa de software, automao dedicao. Varavam noites e noites, dor-
empresarial) que no deram muito certo. mindo no sof, no cho [...] eu vejo como
Aprendemos desde como tratar o cliente, uma empresa de vencedores, mesmo [...]
como lidar com ele, como cobrar [...] e at fizeram acontecer.
142 - 143
Algo interessante relacionado a isso quem so os scios do Buscap. Desde

a posio dos empreendedores que, de muito cedo em suas vidas, todos os scios
forma unnime, afirmam que caso o ne- demonstraram algum interesse em ser
gcio no tivesse obtido sucesso, ainda donos de um negcio, ser empresrios.
assim teriam acumulado um bom con- Efetivamente, antes da criao do Bus-
junto de experincias que os levaria a cap, e ainda durante a faculdade, dois
outras empreitadas no futuro. A noo deles chegaram a montar juntos uma
de tolerncia perda tambm fica clara software house, obtendo relativo sucesso.
quando os scios admitem que, por se-
rem ainda muito jovens (mdia de idade Neste sentido, interessante notar que a
de 21 anos), seus custos de oportunidade vontade de ter uma empresa e se tornar
em montar um negcio naquele momen- um empreendedor ocorre antes da defi-
to era baixo. nio clara de uma ideia de negcio ou
oportunidade a ser explorada.
Adicionalmente, todos contavam com
um grande incentivo de pais e professores Comentrio dos empreendedores: In-
e isto lhes motivava ainda mais a come- dependentemente do Buscap, eu acho
ar uma empresa naquele momento. que teria montado algum negcio pr-
prio por perfil. Minha deciso de empre-
Comentrio dos empreendedores: ender foi de moleque [...] Me lembro de
Costumo dizer que a ignorncia uma pequeno conversando com meu pai bus-
ddiva. Quando voc ainda jovem, no cando ideias de negcio, produtos. [...] Es-
tem famlia, grandes compromisso finan- colhi o curso na faculdade porque j vis-
ceiros, no tem muito a perder [...] Voc lumbrava a ideia de montar um negcio
no tem total conhecimento dos riscos [...] E na faculdade sempre busquei isso.
[...] E se quebrar a cara, voc ainda est
na faculdade. No tinha um downside Em adio a isso, o incentivo ao empre-
[...] E se tivesse dado errado, pelo menos endedorismo (por parte de familiares e
eu teria um monte de histria para con- amigos) sempre foi marcante na vida
tar. Sei que vem uma briga grande pela dos scios. Em especial, o scio Romero
frente, mas, por enquanto, estou apenas Rodrigues relata a seguinte passagem a
curtindo a viagem. Oliveira (2006):
Verifica-se no caso Buscap que os em- Comentrio dos empreendedores:

preendedores, desde o incio do projeto, Em 1995, o filho, como todos os outros
optaram por construir uma empresa a meninos do primeiro ano da faculda-
partir dos recursos e meios que possuam de, pediu ao pai um carro - j que tinha
ou que rapidamente poderiam acumu- passado numa universidade pblica que
lar, sem que houvesse (ou fosse possvel no cobraria mensalidades. A resposta
poca) entender com clareza quais se- ao pedido foi direta. Meu pai disse que
riam os retornos obtidos. no compraria o carro, mas me daria um
computador de ltima gerao, que se
A deciso de empreender parece ser fosse bem utilizado, poderia me dar o car-
um dos principais recursos que definem ro que eu quisesse. E assim foi.
Ao longo da histria do Buscap, esse es- pessoais no apenas permite que os em-
prito empreendedor parece ter sido um preendedores se alavanquem a partir de
importante recurso, especialmente nos recursos muito bsicos (valendo-se dos
momentos em que foram necessrias de- recursos oriundos dessas redes sociais),
cises para que se alavancasse sobre as mas tambm restrinjam e cristalizem
contingncias e surpresas que surgiram seus objetivos ao longo do tempo.
ao longo de sua trajetria.
De acordo com essa noo de alavanca-
Outro aspecto que parece caracterizar gem sobre redes sociais, os scios efeti-
bem quem so os empreendedores a vamente utilizaram esse recurso logo no
complementaridade existente entre eles. incio do projeto.
Um conjunto de habilidades tcnicas e
emocionais complementares parece ge- Comentrio dos empreendedores:
rar um bom equilbrio na relao entre os Usamos muito network pessoal. Uma
scios e que acaba por definir o estilo de amiga ajudou no INPI, ela era estagiria
gesto na empresa, logo em seu incio. em um escritrio de registro de marcas.
Outro amigo que estava em estgio em
Comentrio dos empreendedores: A um escritrio societrio ajudou a abrir a
gente tem uma complementaridade boa empresa. Outro amigo que era jornalista
de gnios, de humores, de uma srie de [...] ajudou a criar o primeiro press-release
coisas diferentes. Acho que isso ajudou [...] Eram favores pequenos, simples [...]
muito o projeto como um todo [...] um
estava mais otimista, outro estava mais Todos estavam dispostos a ajudar naque-
realista. Isto acabou dando um equilbrio le momento de incio.
muito bom para o projeto.
Comentrio dos empreendedores: [...]
Este estilo de gesto, baseado em um Na verdade, a gente conseguiu capitali-
equilbrio de competncias dos scios zar amizades mesmo que a gente tinha
e forte esprito empreendedor definiu a de longa data.
cultura da empresa. Essa cultura ao lon-
go da histria da empresa se tornou um Outro recurso tambm relacionado
importante recurso que define no ape- ideia de alavancagem sobre as redes so-
nas quem so os scios, mas a forma com ciais a hiptese que empreendedores,
que funcionrios e stakeholders se com- no incio de seus projetos, tendero a va-
prometem com a organizao. ler-se mais de estratgias cooperativas
do que de estratgias competitivas (mais
Comentrio dos empreendedores: ligadas a uma lgica causal). Esse cenrio
Existe um jeito Buscap de ser (dos s- parece ter sido ainda mais relevante no
cios, staff), que legal [...] gera uma cum- caso do Buscap, pois o mesmo estava
plicidade, uma intimidade. Os funcion- inserido em uma indstria em formao.
rios se apegam muito empresa [...] eu Todos na indstria se conheciam e, em
acordo com vontade de vir trabalhar. certo grau, todos tinham pouca visibili-
dade dos retornos a serem obtidos com
A utilizao de redes de relacionamentos a Internet. Assim, a lgica de cooperao
144 - 145
pareceu estar muito presente no comeo Por fim, fundamental ressaltar na his-
das atividades da empresa. tria do Buscap o relacionamento dos
scios com os investidores no comeo da
Comentrio dos empreendedores: empresa. patente a preocupao e o en-
Existia um sentimento de cooperao e gajamento de todos com o projeto.
colaborao no mercado de internet. Isto
porque todos sofreram juntos, tiveram Comentrio dos empreendedores:
desafios em conjunto. Todos buscavam Os scios da E-Platform chegaram para
provar que a ferramenta funcionava [...] mim e falaram: Eu tenho uma carreira no
Isto parecia que era verdade no resto do Chase, vou largar esta carreira, vou ficar
mundo tambm. Havia um grande esp- sentado ao teu lado o dia inteiro e a gente
rito de coletividade. Todo mundo estava vai fazer captao. O outro virou e falou,
construindo uma coisa nova. Era bacana, olha, eu estou virando partner da McKin-
era hype. (em funo do forte relacio- sey daqui dois anos. Estou largando a
namento na indstria) [...] eles acabam McKinsey para ficar aqui. E mais dois em-
tendo um termmetro muito bom de ven- preendedores, que j tinham comeado
das na mo. outros negcios tambm falaram, esta-
mos largando tudo para ficar aqui o dia
Neste sentido, a empresa sempre buscou inteiro [...] O trade-off deles era grande, se
estabelecer o maior nmero possvel de o negcio no fosse para frente [...] Neste
parcerias desde o comeo das operaes. sentido, houve um fit natural
Consequentemente h uma relao mui-
to prxima entre parceiros e o Buscap. A entrada da E-Platform no negcio no
Criam-se vnculos e a noo de compro- apenas trouxe mais know-how de gesto
metimento mtua. ao Buscap, mas principalmente, trouxe
novos relacionamentos. Esta rede social,
Comentrio dos empreendedores: medida que se ampliava, trazia novos
Cada varejista que apostou naquele benefcios para a empresa (ex: primeira
momento no Buscap e que aposta at rodada de investimentos) que, em ltima
hoje, contribui diretamente para o cresci- instncia, permitiram aos empreendedo-
mento do negcio, com ideia, sugestes, res cristalizar e expandir seus objetivos
melhorias. uma relao muito ntima, iniciais.
muito prxima, muito direta [...] Sem os
varejistas apostarem no canal e estarem O capital intelectual acumulado pelo
desenvolvendo, mostrando as necessida- Buscap desde seu incio sempre foi alto.
des que eles tm, o Buscap no existiria Do ponto de vista tcnico, os trs scios
[...] sem esses inputs dos varejistas, eles formados em engenharia traziam um
estariam extremamente sozinhos. grande conhecimento de novas tecnolo-
gias e aplicaes, bem como tinha acesso
Estes relacionamentos so, portanto, a mentores e laboratrios de ponta na Es-
cruciais no entendimento do sucesso do cola Politcnica da USP. Do ponto de vista
modelo de negcio. Os parceiros, estimu- gerencial, contaram com a experincia de
lados pelo Buscap, atuam diretamente gesto do scio formado em administra-
no negcio da empresa o tempo todo. o e, posteriormente, com o capital inte-
lectual oriundo da E-Platform. O relato acima feito por um dos entrevis-
tados em relao ao momento de lana-
interessante notar o foco dos scios em mento do Buscap talvez a sntese da
acumular conhecimentos complemen- lgica que foi observada pelos empre-
tares (gesto) ao know-how tcnico que endedores no incio da empresa. Pouco
possuam e/ou tinha acesso. Este foi o fa- planejamento e muita flexibilidade pare-
tor crucial na escolha do investidor, ape- ciam resumir a forma de trabalhar. A no-
sar da grande quantidade de ofertas que o de tempo de mercado e alavancagem
tinham poca. sobre as contingncias ento existentes
acerca da indstria de internet criaram o
Comentrio dos empreendedores: Im- ambiente ideal para a construo do Bus-
portante falar como a gente escolheu o cap (TASIC e ANDREASSI 2007, pp. 7-13).
investidor. A gente no escolheu nenhum
estratgico, que poderia limitar nosso Vamos colocar um pouco de sensibi-
crescimento e a gente no pegou s di- lidade em nossos casos de empreen-
nheiro. Fomos atrs de um pessoal que dedorismo. O caso a seguir demonstra
traria know-how para a gente. Foi o caso uma tenacidade extraordinria, uma
da E-Platform. persistncia exemplar de uma empre-
endedora que soube aproveitar a cria-
Com esse equilbrio entre conhecimen- tividade com oportunidades de merca-
to tcnico e de gesto ainda no comeo do. Vamos ler com ateno:
do projeto, os empreendedores sempre
gozaram de um alto grau de profissiona-
lizao e responsabilidade na empresa.
Talvez at em funo da entrada de in-
vestidores capitalistas, a necessidade de
existncia de processos e transparncia
na gesto permitiu que o Buscap cres-
cesse sobre uma base de gesto profissio-
nal que tem permanecido.
Comentrio dos empreendedores:

Eles terem sido obrigados logo cedo a
terem aspectos de governana muito cla-
ro [...] esta disciplina com a qual foram
obrigados a conviver desde o incio [...] foi
algo muito importante. Isso foi essencial.
A gente viu uma janela de oportunidade
para lanar o site primeiro e ganhar m-
dia na imprensa j que a gente no tinha
dinheiro para fazer mdia. Vou ganhar
public como dourar a plula, algum lan- shutterstock
a isso e a gente perde time to market.
146 - 147
A HISTRIA DE UMA MULHER COM O EMPREENDORISMO NA VEIA:

LIANA SERRA FRANKLIN TOMZ. EMPRESA GUA DE COCO
A vida profissional da Sr Liana Serra o sucesso da gua de Coco resultado

confunde-se com a prpria histria da da associao do conhecimento per-
empresa gua de Coco atuante na rea feito do produto, fruto da criatividade
de confeces e de moda praia com e de um desenvolvimento constante e
sede na cidade de Fortaleza. Essa em- do perfeito conhecimento do mercado
presa iniciou suas atividades em 1987 alcanado com a experincia adquirida
e conta hoje com uma fbrica em For- ao longo de muitos anos de trabalho
taleza e seus produtos esto presentes e de pesquisa e do acompanhamento
em diversas lojas das principais capitais constante das tendncias do mercado
brasileiras e de alguns pases como Por- nacional e internacional. A forma de
tugal, Estados Unidos, Espanha e Aus- administrar a empresa caracterizada
trlia. A empresa tem participado nos por relaes informais com claros en-
ltimos seis anos de eventos de moda volvimentos pessoais, proporcionan-
no Brasil e na cidade de Miami, nos Esta- do um clima de confiana e respeito.
dos Unidos, dentro de um processo de Destarte essa pretensa informalidade,
abertura de novo mercado e promoo a presena e a superviso direta da
da marca. A empresa emprega hoje cer- empreendedora so uma constante na
ca de trezentos funcionrios distribu- busca do controle efetivo e da garantia
dos nas funes administrativas e de da implementao das decises e de
produo. A estrutura administrativa da suas orientaes. A delegao de com-
empresa bastante simplificada, con- petncia para os responsveis pelos se-
tudo conta com setores bem definidos tores incentivada, mas com limitaes
no mbito do apoio administrativo e da para os aspectos operacionais do dia a
produo. As funes de marketing e dia do setor. As decises sobre inves-
finanas so desempenhadas por fami- timentos, de estratgias e de grandes
liares (filho e marido, respectivamente). decises de compra e de criao so
Na produo, a tnica a existncia de indiscutivelmente centralizadas na pes-
funcionrios com bastante tempo de soa da dirigente. Uma outra deciso ti-
empresa que vm acompanhando o picamente empreendedora deu-se com
prprio crescimento da empresa. Atu- a criao pela empresa de uma outra
almente a empresa desenvolve aes marca: a CocoBis, com fbrica prpria,
destinadas implantao de uma loja fundamentada na caracterstica sazonal
na cidade de So Paulo, em regio reco- do mercado de moda praia e na oportu-
nhecida como polo de moda (rua Oscar nidade de se ofertar novos produtos, de
Freire). A penetrao no mercado inter- outros segmentos da moda, nos pero-
nacional est sendo planejada a partir dos de menor demanda. Com apenas
do corrente ano e, de forma concreta, dois anos de criao a CocoBis j conta
iniciou-se com a participao em uma com cinco lojas na cidade de Fortaleza
feira de moda da cidade de Miami nos e est presente em shoppings de classe
Estados Unidos. Para a empreendedora, mdia e alta da cidade (BARROS, FISA
suas aes estratgicas voltadas para o
crescimento da empresa, o fazendo, a
partir desse momento, sob a forma de
franquias. Dessa forma, a estrutura de
apoio da empresa foi redesenhada e
foi dado incio construo de uma f-
brica para concentrar toda a produo
destinada s lojas prprias e franquea-
das. A fbrica iniciou suas atividades em
meados de 2001. A preocupao com o
desenvolvendo tecnolgico uma rea-
lidade na empresa. A aquisio de um
equipamento para a produo automa-
shutterstock
tizada dos produtos foi um marco de-
E IPIRANGA, 2004, p. 06) cisivo e facilitador para a expanso do
negcio. O principal dirigente muitas
Nosso prximo caso relaciona-se a uma vezes acompanha pessoalmente as in-
pequena empresa, familiar, que rece- formaes do mercado, ouvindo pesso-
beu uma dose intensiva de empreen- almente o cliente e transformando suas
dedorismo na figura de um jovem, filho necessidade e sugestes em caracters-
do dono fundador, e que deu uma nova ticas de seus produtos. Os concorrentes
cara ao negcio da famlia. Vamos co- so monitorados, e das empresas de
nhecer a histria da Bom de Vera Con- outros setores, so elaboradas avalia-
feitaria e do principal responsvel pela es comparativas de processos ou de
expanso da empresa, Edson Braga Fi- atividades que de alguma forma pos-
lho: sam agregar melhorias para a empresa.
Destarte essa centralizao de ideias,
EMPREENDENDO NA CONTINUIDADE a empresa possui em sua fbrica um
DOS NEGCIOS DA FAMLIA profissional responsvel pelo desen-
volvimento de produtos, ao tempo que
A Bom de Vera Confeitaria iniciou suas incentiva a participao em equipe de
atividades em 1983, inicialmente na gerentes e de franqueados nesse pro-
informalidade, como um negcio de fa- cesso criativo. Apenas em sua fbrica a
mlia desenvolvido na prpria residn- empresa emprega cerca de cem funcio-
cia dos empreendedores. Aps cinco nrios diretos. No tocante organiza-
anos de atividades o atual dirigente, Sr. o a empresa apresenta uma estrutura
Edson Braga, filho dos idealizadores do simples com poucos nveis de deciso.
negcio, entra na empresa, ento com No apoio administrativo da fbrica, so
quatorze anos de idade, nas funes de apenas quatro funcionrios. Em um n-
auxiliar de servios gerais, vindo a assu- vel superior de gerncia, esto os res-
mir sua direo aos dezessete anos. Em ponsveis pelo setor comercial e finan-
1997 foram abertas as duas primeiras ceiro (uma filha dos idealizadores do
filiais da empresa. Em 1999, aps um negcio). A produo supervisionada
estudo minucioso, a empresa reformula por um engenheiro de alimentos e de
148 - 149
produo. Atualmente a empresa conta sociedade com o Sr. Clio (seu atual s-
com onze lojas em Fortaleza, sendo trs cio), que mantinha trabalhos com as
prprias e duas na cidade de Natal-RN bandas que animavam os eventos car-
e est em um processo de abertura de navalescos da Bahia, desse casamento
duas novas lojas no interior do Estado. surgiu A Click Promoes e O Fortal, um
A produo (atualmente com 42 pro- evento de sucesso consolidado. A fora
dutos diferentes) toda centralizada na propulsora do empreendimento foi de-
fbrica situada na cidade de Caucaia e cisivamente a oportunidade percebida,
repassada, usando uma estrutura de lo- pelo empreendedor, no potencial de
gstica para as filiais e fraqueadas no Es- nossa cidade para um novo produto
tado como tambm na cidade de Natal. com caractersticas inovadoras para a
As lojas so responsveis pela fase final realidade dos eventos carnavalescos
de preparo e acabamento dos produtos no Cear. A escolha pelo ms de julho
e pelo atendimento ao cliente. (BAR- para a realizao do Fortal foi mais uma
ROS, FISA E IPIRANGA 2004) deciso visionria do empreendedor
que, veio a se configurar em um pleno
e indiscutvel sucesso. Atualmente o
principal produto da Click Promoes e
motivo de sua criao, o Fortal, j um
evento consolidado e consta do calen-
drio de eventos tursticos do estado,
divulgando o Cear no Brasil e exterior.
O trabalho em equipe uma tnica
dentro da empresa que conta com uma
estrutura diferenciada e adaptada para
os perodos de concentrao de traba-
lho e esforos como o caso da fase
shutterstock
que antecede o Fortal. Nesse perodo,
Nosso prximo caso tem a ver com a a estrutura torna-se mais grandiosa e
viso empreendedora que aproveita-se com mais pessoas engajadas nas ativi-
de vocaes locais da rea cultural para dades, muitas delas contratadas apenas
iniciar um prspero negcio. Vamos co- para esse perodo de organizao do
nhecer um pouco mais sobre Click Pro- evento, contando com vrias assesso-
moes: rias e equipes encarregadas por cada
atividade, porm sempre com a su-
A CLICK PROMOES E O EMPREEN- perviso constante do empreendedor
DIMENTO CRIATIVO que com sua presena demonstra sua
dedicao, respeito e valores pessoais.
A Click Promoes iniciou suas ativida- Aps o Fortal, a empresa retorna a uma
des em 1992 aps a experincia pionei- estrutura simplificada ficando apenas
ra e de claro xito do Bloco Araboneco aquelas pessoas necessrias para a
no pr-carnaval de Fortaleza daquele manuteno do dia a dia da empresa.
ano. Aps o sucesso do pr-carnaval de Aps cada evento, a Click promove uma
1992, decidiu-se pela a abertura de uma avaliao criteriosa dos resultados e do
desempenho dos diversos rgos en- qu voc faria de diferente nas mesmas
volvidos. Estatsticas de nmero de inci- circunstncias.
dentes, de furtos, roubos, atendimentos
mdicos, dentre outros so levantadas ENFRENTANDO O FRACASSO: O
para que se tenha uma real dimenso CASO DA EDITORA IMPERIAL LTDA
do porte do Fortal e para que sirva de
base para mudanas e correo das Perfil do empreendedor: um jovem
falhas ocorridas. Atualmente, o empre- que, aos 23 anos, recm-formado em
endimento mostra-se como sendo um uma conceituada escola de adminis-
grande organizador e congregador de trao brasileira, onde obteve prmios
empresas, pessoas e rgos para a or- de desempenho escolar, resolveu de-
ganizao de um evento j tido como mitir-se do programa de trainees de
da cidade. O Sr. Alton, como ideali- uma concorrida empresa de consultoria
zador do negcio, mostra-se com ca- internacional instalada no pas onde
ractersticas pessoais e gerenciais que fora aprovado e alar voo prprio. Entre
o tipificam como um empreendedor. A outras razes, foi motivado pelos trs
habilidade no relacionamento com as prmios que recebeu por um projeto
pessoas, a facilidade na soluo empreendedor desenvolvido nos anos
de problemas e a dinamicida- acadmicos, nas outras 26 ideias que
de no desenvolvimento das havia colecionado durante a faculda-
atividades profissionais de e no vislumbre de retorno alto. Ele
proporcionam atributos comeou a trabalhar em casa, no no
destacados e essenciais projeto vencedor dos prmios, mas em
para a prestao de servios outro. Acreditava estar diante de uma
de qualidade e com res- oportunidade com boas chances de su-
ponsabilidade perante a cesso que requeria investimento baixo
sociedade (BARROS, FISA e apresentava risco reduzido. Assim co-
E IPIRANGA 2004). meou o projeto do livro Torpeddo e da
Editora Imperial.
Oportunidade de negcio e
shutterstock fundao da empresa
To didtico quanto conhecer casos de A frota brasileira de automveis po-

sucesso visitar casos de fracasso. Na ca do incio da empresa setembro de
verdade, os grandes fracassos so ins- 2001 era de pouco mais de 20 milhes
trutivos para os prprios atores partici- de unidades. Considerou-se que um
pantes do processo. Em regra, os gran- novo tipo de livro, para ser usado nos
des empreendedores tiveram algum carros, possua boas chances de se tor-
insucesso muitas vezes mais de um nar moda. Se 1% desse total fosse atingi-
nas suas carreiras. Ao ler o relato a se- do, seriam 200 mil livros vendidos. Com
guir, tente imaginar onde ocorreram os R$ 5,00 de lucro lquido por livro, che-
erros e de que natureza foram os erros gar-se-ia a um milho de reais! Dentre
cometidos. Tente pensar em como e o todas as ideias elaboradas na faculdade,
150 - 151
a do livro Torpeddo era a que aliava o montar o escritrio. Os computadores

menor investimento ao maior retorno foram parcelados em cinco vezes, a
potencial. Seria tambm uma tima serem pagos com os primeiros fatura-
fonte de aprendizado, pois era um ne- mentos. Os scios montaram uma pe-
gcio para ficar aberto por no mximo quena rede para os computadores, com
dois anos e ganhar muito dinheiro. Esse internet de banda larga, que pde ser
foi o raciocnio que resumiu a avaliao ativada sem provedor. Foram contrata-
da oportunidade de negcio. No havia dos dois estagirios no remunerados,
tempo para realizar avaliaes e pesqui- que ajudaram a bancar o risco do neg-
sas, pois era preciso criar uma empresa cio, bem como um auxiliar administra-
e lanar um produto novo para fabricar tivo, nico funcionrio CLT, sem outros
e comercializar em tempo recorde de gastos em vista da utilizao do Centro
trs a quatro meses a fim de aprovei- de Solidariedade do Trabalhador. Foi
tar as vendas de Natal e a economia realizado um trabalho de assessoria de
aquecida com o 13 salrio. Havia uma imprensa com remunerao de 1% so-
grande crena na ideia e muita dispo- bre o faturamento bruto. O desenvolvi-
sio para o trabalho. No que se refere mento da marca e seu registro no INPI
fundao da empresa, o fato mais re- tambm foram feitos pelos scios, bem
levante foi mont-la praticamente sem como um site bsico para a editora. Foi
dinheiro, acreditando que seria possvel feita uma boa economia, mas poderia
empreender sem muitos recursos. Para ter sido melhor. Dinheiro desnecess-
se ter uma ideia, o fundador da em- rio foi gasto em licena de softwares,
presa doravante chamado de empre- em inmeros blocos de pedidos, em
endedor A possua R$ 8.000,00 (para uma quantia excessiva de notas fiscais
investimento e capital de giro) e um (nem 200 foram utilizadas), em convites
carro que valia cerca de R$ 12.000,00, formais para o lanamento, compra de
que seria necessrio para transportar os fax e aparelhos telefnicos novos e no
livros. Essa foi a composio do capital de segunda mo; e tambm, inme-
social da empresa, iniciada em outubro ros cartuchos de impressora originais.
de 2001 pelo empreendedor A e mais Trs linhas telefnicas foram adquiri-
dois colegas de faculdade: no valor de das, sendo que uma apenas teria dado
R$ 20.000,00, sendo 60% imobilizado. conta do recado. Mas nada supera o
A empresa foi instalada no subsolo de- volume de dinheiro perdido com trs
socupado do imvel comercial de um contrataes ruins de vendedores, que
parente (sem pagar aluguel, luz e gua). no ficaram nem um ms na empresa,
Os mveis foram adquiridos todos de mas receberam os dias trabalhados. Si-
segunda mo em bazares e leiles vir- multaneamente, muito tempo foi dedi-
tuais a preos irrisrios. Um ms aps o cado montagem da empresa e pouca
pedido de demisso, foi organizado um ateno foi dedicada prospeco de
ch de escritrio para amigos e fami- mercado e s conversas com clientes
liares, que serviu tambm como evento potenciais.
de inaugurao da empresa, quando
cada um trouxe algum material para
Concepo e lanamento do produto livro s ficou pronto no dia 17 de de-
zembro, dia em que havia sido marcado
O produto, de nome Torpeddo, possua o coquetel de lanamento (sem custo)
alto potencial de virar moda, segundo o em uma livraria. No houve tempo hbil
empreendedor A, e foi concebido como para distribuir e aproveitar as vendas de
um novo conceito em livros, em funo Natal.
de seu uso e de seu formato. Quanto ao
uso, cada pgina continha uma men- Trajetria do empreendimento: insu-
sagem que um motorista mostraria a cesso
outros, enquanto dirigisse. Eram clas-
sificadas por assuntos, como paque- O produto ficou pronto em um momen-
ra no trnsito e segurana e auxlio a to ruim para o lanamento no mercado
motoristas, entre outras. Conforme a e se pretendia pagar os fornecedores
inteno do motorista e a situao se a prazo e receber vista das livrarias e
que apresentasse, uma das frases seria outros pontos de venda. Mas as coisas
escolhida e mostrada. Por exemplo, ao no aconteceram desse modo. Primeiro
ver um outro carro com a porta mal fe- houve dificuldade de comprar a prazo,
chada, o motorista possuidor do Torpe- pois ningum dava crdito a uma em-
ddo poderia mostrar uma pgina com a presa nova, motivo pelo qual foi neces-
mensagem sua porta est aberta escri- srio levantar o primeiro emprstimo
ta em letras grandes. Quanto ao forma- para bancar a produo. Depois foi por
to, devidamente patenteado, suas pgi- gua abaixo a ideia de vender vista,
nas eram unidas por uma espiral, sendo pois as livrarias s compravam livros em
a capa e a contracapa duras. Esta ltima, consignao e seus ciclos de pagamen-
cerca de dez centmetros maior que o to variavam de trs a seis meses entre o
restante do livro, possua uma pequena envio dos livros e o retorno de algum di-
janela que formava um suporte para se- nheiro. Ou seja, o ciclo financeiro positi-
gur-lo durante a exibio aos demais vo que queriam gerar no existiu nesse
motoristas no trnsito. O desenho da negcio. As dvidas foram se acumulan-
capa, poca do lanamento foi con- do cada vez mais para fazer frente ao
siderado muito simples pelos scios, custo fixo da empresa. Nesse ponto, os
sem a devida criatividade. O preo de- scios ainda acreditavam que seriam
cidido sem que se realizasse nenhuma bem-sucedidos e que no valia a pena
pesquisa, foi fixado em R$ 19,70 e im- desistir aos primeiros sinais de dificul-
presso no livro. A inteno era ganhar dade e deviam continuar lutando, pois
pelo menos R$ 10,00 por exemplar, e certamente dariam a volta por cima.
assim realizar milhes de faturamento.
Houve tambm muita concentrao de At ento os scios reconheciam que a
esforos na elaborao do produto, na capa ruim atrapalhava um pouco, mas
cotao exaustiva de fornecedores e na no tinham ideia de como o preo fi-
produo. Conseguiu-se baixar em 60% xado estava travando as vendas. Foi
o custo da primeira cotao, mas mes- na Bienal do Livro que, cara a cara com
mo com toda a dedicao e empenho, o cliente final, perceberam o enorme
pela falta de experincia dos scios, o equvoco. Todos reclamavam do pre-
152 - 153
o de quase R$ 20,00, que foi baixado desistir. As dvidas no permitiram que

para R$ 15,00 e as vendas foram razo- eles desistissem e ento foi montado
avelmente boas, (50 livros/dia). Mas as um plano de ao para continuidade
vendas foram timas (120 livros/dia) das operaes.
quando o preo passou a ser R$ 9,90.
Foi ento impresso um adesivo pro- Diversos projetos foram ento elabora-
mocional para remarcao de todos os dos para serem considerados pela Lei
exemplares a R$ 9,90, o que permitia Rouanet de incentivo cultura, que ti-
uma margem de R$ 3,00 por unidade. rariam o negcio daquela situao. Essa
Assim, estava transposta a barreira de nova estratgia perdurou por seis me-
compra do consumidor final, mas no ses e, quando chegou o momento de os
foi possvel derrubar a barreira das li- projetos serem analisados, foram trans-
vrarias que j no queriam mais comer- feridos para o governo do presidente
cializar o livro, pois seu giro havia sido Lula. Entretanto o atual Ministro da
muito baixo. Alm dos problemas rela- Cultura brasileiro, Gilberto Gil, pratica-
tivos ao preo e qualidade da capa, as mente parou a concesso de incentivos.
dificuldades de mercado no paravam Aps isso, os scios consideraram que
de crescer uma aps a outra. No princ- no havia mais o que fazer, era hora de
pio, houve muita resistncia em abaixar encerrar operaes e pagar a conta. Foi
o preo e depois, mesmo cedendo at nesse momento que o empreendedor A
onde fosse preciso, algumas livrarias, aprendeu que a diferena entre encer-
por ser esse mercado muito tradicional, rar atividades antes ou depois pode ser
no acreditaram no ttulo e no sabiam de uns bons milhares de reais. A queda
como expor na loja um livro com esse foi maior ainda do que teria sido caso
conceito. Como resultado, passou a ha- houvessem desistido antes, quando as
ver poucos pontos de venda dispon- premissas nas quais se fundamentava o
veis para alavancar as vendas e disparar negcio se mostraram muito diferentes
uma moda fruto da publicidade que o do que se esperava. Outra lio que o
livro obteve em jornais, revistas e tele- empreendedor relata a diferena en-
viso. tre obstinao e obsesso. Embora afir-
me que a persistncia seja a maior qua-
Mesmo com essas limitaes, o empre- lidade do empreendedor, acredita que
endedor A avaliou que, em funo das estava obcecado pelo sucesso e no
evidncias de aceitao do produto enxergava mais nada racionalmente.
ocorrida na Bienal, se pudesse voltar ao Ele diz que a experincia ensinou muito,
comeo e refazer a trajetria do empre- faz palestras sobre sua trajetria, que o
endimento, o negcio teria sido bem- ajudam a refletir sobre o acontecido e
sucedido, talvez no alcanando os se sente cada vez mais preparado para
resultados inicialmente previstos, mas atuar em empreendimentos futuros (RI-
certamente sem as dvidas que haviam MOLLI, GOUVA e ZANATTA, 2004).
se acumulado. Mas por ser impossvel
voltar atrs, era preciso fazer algo ou
V
No link a seguir, voc encontrar um artigo muito importante, discutindo

fracassos em sistemas de franchising. importante sua leitura, principal-
mente se voc pensa em optar por esse sistema de empreendimento.
<https://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/pmed/1.pdf>.
No link que indico abaixo, voc ver a importncia do planejamento estra-
tgico mesmo para pequenos negcios. No h como dispensar essa ferra-
menta, independente do porte do negcio.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/planejamento
-estrategico-para-pequenos-empreendedores/20710>.
O BNDES o principal agente de fomento do Governo Federal e disponibili-
za linhas de crdito para empreendimentos novos e em andamento. Conhe-
a um pouco mais sobre as linhas do BNDES no endereo abaixo:
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/
Apoio_Financeiro/>.
<www.faccamp.br/ojs/index.php/RMPE/article/view/237>.
Consideraes Finais
Os casos apontados nesta unidade tiveram como objetivo levar voc a refletir
em que condies os empreendimentos acontecem. Normalmente, vemos mui-
tos sonhadores empreendendo. O sonho, de fato, um elemento importante nos
empreendimentos. No entanto, sonhos sem consistncia permanecem apenas
como sonhos, uma imagem da realidade que nunca se concretiza.
Temos assim, em todas as unidades, uma linha clara de pensamento que
determina as caractersticas do empreendedor e dos seus empreendimentos: o
foco nos objetivos, a clareza das ideias, a noo de que necessrio planejamento

154 - 155
e inovao para que os objetivos sejam alcanados.

Mesmo nos casos de fracasso, percebemos que o entusiasmo est presente,
porm, mal direcionado. A administrao estratgica, o olhar do general em
que se alinham o entusiasmo e o planejamento consistente quase sempre esto
ausentes nesses eventos.
Por esta razo, meu caro, no se esquea de todas as lies que voc viu
nesta unidade. Considere como vivncias que voc no teve, mas que algum
teve, e que, portanto, economizam a voc muitas etapas de suor e lgrimas.
timo aprender com nossos erros, mas muito melhor aprender com os erros
dos outros e no repeti-los.

Sucesso a voc nesta trajetria!
Consideraes Finais
1. Os casos apresentados nesta unidade so exemplos da vida real de
empreendimentos bem-sucedidos e de um caso de fracasso no ato de
empreender. Considerando os casos apresentados, elabore uma lista
de causas do sucesso e do fracasso dos empreendimentos estudados.
2. De acordo com as estatsticas do SEBRAE, um nmero significativo
de empreendimentos fracassa nos primeiros anos de vida. Pesquise
as estatsticas relacionadas a este fato e elabore uma tabela que indi-
que as causas e sua contribuio expressas em percentual para esses
eventos de fracasso.
3. Os empreendimentos locais so uma fonte interessante de informaes
para elaborao de estratgias para novos empreendedores. Afinal,
muita coisa interessante acontece em nossa regio e podemos apren-
der muito com isso. Pesquise localmente, na Associao Comercial de
seu municpio, informaes sobre nmeros de novos empreendimen-
tos nos ltimos 5 anos e seus ramos de atividade. Procure descobrir
quantos ainda esto ativos e o ndice percentual de empreendimentos
fracassados e as causas desse fracasso. Compare com os casos apre-
sentados nesta unidade.
156 - 157
dI SErIo, L. C.; VaSCoNCELLoS, M. a. Estratgia e

competitividade empresarial Criando valor para o
cliente. 1. ed. So Paulo, Saraiva: 2009.
aNGELoNI, M. T.; MuSSI, C. C. Estratgias - formulao,

implementao e avaliao. 1. ed. So Paulo, Saraiva:
2009.
158 - 159
Concluso
Prezado, estudante.
Foi com muita satisfao que apresentamos a voc os principais conceitos de em-
preendedorismo. um tema por demais fascinante e esperamos que voc tenha
realmente apreciado e, mais do que isso, que tenha construdo conosco uma base
conceitual importante para sua carreira.
Sim, porque mesmo que voc no pense em ser um empreendedor num novo ne-
gcio, voc pode ver que perfeitamente possvel demonstrar seu potencial dentro
da organizao da qual voc faz parte. So raros e muito valorizados os profissio-
nais que entendem que o intraempreendedorismo pode ser praticado com grande
sucesso nas organizaes para as quais trabalham e, dessa forma, diferenciar-se no
mercado profissional.
Ao longo da disciplina, foi disponibilizado o conhecimento dos principais conceitos,
das aes, das estratgias, dos instrumentos e de casos reais e simulados para que
voc pudesse ter uma viso geral sobre o assunto.
Vamos relembrar os pontos altos do que vimos durante nossa considerao?
Na unidade I, consideramos a definio e histria do empreendedorismo, os dife-
rentes tipos de empreendedorismo, uma forma comum de empreender que o
franchising, alm do papel social e econmico do empreendedorismo.
Voc percebeu que a histria do empreendedorismo remonta aos primrdios das
organizaes sociais, especialmente quando o elemento econmico ganhou im-
portncia nesses arranjos. De fato, notamos que em todos os momentos, algum
assume o risco de uma atividade, esperando ter vantagens econmicas nesse pro-
cesso. Ao fazer isso, constroem-se novas formas de fazer as coisas, novos produtos
e processos, sendo, portanto, a inovao uma marca registrada do empreendedor.
evidente que empreender no uma tarefa simples. Por essa razo, uma forma
que ganhou corpo no sculo passado e continua muito atrativa o franchising, que,
de certa forma, poupa ao empreendedor algumas etapas que marcam um empre-
endimento convencional. No que o franchising seja isento de risco, porm os ris-
cos so mitigados com a parceria com o franqueador, que j detm o know-how
da atividade, j realizou estudos de viabilidade, um planejamento consistente de
marketing e, tudo isso, contribui para que os riscos sejam menores.
Observando as estatsticas do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE e do prprio
SEBRAE constatamos que as micro e pequenas empresas, que representam a gran-
de maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham um importante pa-
pel social por empregar a maior parte da mo de obra no Brasil.
Na unidade II, aprendemos sobre as caractersticas e perfil do empreendedor, mitos
sobre o empreendedorismo, o processo empreendedor, a gerao de ideia e identi-
ficao de oportunidades e a formao do empreendedor.
Embora muitas ideias romnticas cerquem o tema empreendedorismo, foi possvel
Concluso
constatarmos que necessrio a capacitao e desenvolvimento de habilidades e

competncias para que o processo empreendedor possa acontecer. O empreende-
dor algum que tem uma viso de longo prazo, que sabe trabalhar em equipe, que
se prepara para que suas ideias possam ser coladas em prtica.
Um aspecto que nos chama a ateno o fato de que os empreendedores sabem
perceber e aproveitar oportunidades que surgem diante de si, ou, como diziam
nossos avs, sabem olhar o cavalo encilhado passando diante deles. Aliado a um
planejamento consistente, essas oportunidades so transformadas em negcios
rentveis e que proporcionam satisfao pessoal ao empreendedor.
Na unidade III, aprendemos que o empreendedorismo no acontece somente sobre
a forma da implementao de um novo negcio, pois ele tambm pode acontecer
dentro das organizaes. o intraempreendedorismo que acaba por se tornar uma
vantagem competitiva s organizaes, uma vez que contribui para o processo de
inovao e desenvolvimento dos seus produtos, servios e processos.
Mas para isso, preciso gerenciar a cultura organizacional e as ferramentas de
Marketing, criando uma gesto realmente promotora do empreendedorismo.
Na Unidade IV, fomos apresentados ao Plano de Negcios. Mais do que um docu-
mento estanque, o Plano de Negcios extremamente dinmico. Ele deve acom-
panhar a velocidade das mudanas de cenrio e ser realista quanto aos aspectos
atuais e expectativas futuras da empresa. So muitos os interessados no Plano de
Negcios que, bem formulado, pode servir de ferramenta para captao de recur-
sos, estabelecimento de parcerias, incentivar e persuadir scios e funcionrios.
evidente que elaborar um Plano de Negcios no uma tarefa simples, porm, o
cuidado na acuidade dos nmeros, na demonstrao dos processos empresariais e
de todas as intenes futuras garantir no s sua exatido como sua praticidade.
Na Unidade V, fomos apresentados aos conceitos de administrao estratgica e
revisitamos um livro antigo, A Arte da Guerra, que, com seus conselhos militares,
serve atualmente para orientar as aes empreendedoras de muitas empresas. Os
casos que vimos ao longo desta Unidade serviram para comprovar que possvel
ter sucesso ao implementar boas ideias, porm, isso no acontece por acaso. im-
perativo que os empreendedores aprendam a trabalhar planejando e seguindo o
que foi planejado. preciso tambm que o planejamento seja realista e considere
o mximo de variveis possvel, pois um descuido ou desmazelo nessa etapa pode
sacramentar algo que ningum deseja, o fracasso.
Neste longo caminho percorrido, caro aluno, voc provavelmente conseguiu com-
preender que todos ns, de certa forma, somos empreendedores. Alguns nem se
do conta disso e pode ser que essa afirmao seja criticada ao se mostrar exemplos
de pessoas que parecem acomodar-se numa funo em uma empresa qualquer,
aparentemente apenas aguardando a aposentadoria.
preciso, no entanto, observar todo o quadro. Muitas pessoas, de fato, parecem es-
160 - 161
Concluso
tar conformadas com sua atual situao, mas podem empreender de outras formas
no econmicas no seu meio social, na sua igreja, no seu clube. Pensamos quase
sempre em empreender como atividade econmica, mas nem sempre isso deter-
minante no perfil do empreendedor. Muitos so empreendedores sociais e fazem a
diferena na vida de muitas outras pessoas.
Cuidado com os exemplos de pessoas bem-sucedidas que surgiram do nada e hoje
so apontados como casos de sucesso. Vimos que isso so excees e no a regra.
Muitas pessoas, de fato, enriqueceram vindas do nada e sem nenhum preparo for-
mal, mas esse fato no se reproduz para todos. Se assim fosse, teramos milhes de
Silvios Santos no mercado. O que mais podemos observar, contudo, so pessoas
bem-sucedidas e satisfeitas com suas realizaes, que as alcanaram depois de um
intenso e extenuante caminho de gerao de ideias, testes e estudos de viabilidade
e muitas reerguendo-se de fracassos experimentados ao longo do caminho.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos aqui sejam teis para voc como
foram para ns. teis no sentido de contribuir para o seu desenvolvimento pessoal,
da construo coletiva do conhecimento, de apontar novos caminhos e inspiraes
para que voc siga uma carreira de sucesso.
As fases de nossa vida so marcadas por acontecimentos singulares, como a obten-
o de uma educao superior, o casamento ou nascimento de filhos e outras oca-
sies memorveis. Esperamos que o conhecimento sobre empreendedorismo seja
ao menos uma fagulha na grande fogueira de ideias que fervilha em sua mente, que
voc se sinta, de fato, incomodado com o que aprendeu e que faa alguma coisa a
respeito, empreendendo uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que voc
ama e, quem sabe, uma partezinha do mundo.
Sucesso a todos!
Professora Bianca
Professor Paulo
162 - 163
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EMPREENDEDORISMO

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Professor Me. Paulo Pardo

Seja bem vindo!

Na unidade II, possvel conhecer as principais caractersticas e habilidades que

17 Definio e Histria do Empreendedorismo

25 Franchising Como Forma de Empreendedorismo

29 O Papel Social e Econmico do Empreendedorismo

37 Caractersticas e Perfil do Empreendedor

44 Mitos Sobre o Empreendedorismo

50 Gerao de Ideia e Identificao de Oportunidades

INTRAEMPREENDEDORISMO E GESTO EMPREENDEDORA

AS BASES PARA O PLANO DE NEGCIOS

82 O Plano De Negcios Sua Importncia para o Empreendimento

85 Plano de Negcios Principais Interessados

87 Elaborando um Plano de Negcios

97 Plano de Negcios Informaes Importantes

98 Modelo do Plano de Negcios

129 Consideraes Finais

EMPREENDEDORISMO ESTRATGIAS E PRTICAS

136 Estratgia Entendendo o Conceito

139 Estratgia Como Prtica A Realidade nos Empreendimentos: Casos de 

154 Consideraes Finais

Caro aluno, nesta unidade voc conhecer a histria do empreendedorismo,

social do empreendedorismo na gerao de trabalho e renda, e na promoo do

Definio e Histria do Empreendedorismo

Desde o perodo da Revoluo Industrial, a Administrao vem se profissio-

Obs.: No se tem um movimento

Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas

Durante as ltimas dcadas, presenciou-se uma grande transformao socioeco-

tendncia do empreendedorismo surgiu nos

fator muito importante a evoluo da parti-

Definio e Histria do Empreendedorismo

Origina-se do francs - significa aquele que est entre ou estar entre.

1803 Jean Baptiste Say - lucros do empreendedor separados do lucro do capital.

1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades.

Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

econmicas propcias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).

As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Cincias da Computao

Definio e Histria do Empreendedorismo

o Brasil passou a ter um dos maiores programas de ensino de empreendedo-

Apesar desse importante crescimento do empreendedorismo no Brasil, cabe

por oportunidade, quando os negcios so abertos em funo de uma oportu-

O EMPREENDEDORISMO COMO TEMA DE ESTUDOS SUPERIORES

O empreendedor no pode ser caracterizado como um tipo nico, por isso no

otimistas, normalmente comearam do nada e cedo adquiriram habili-

Hisrish e Peters (2004) ainda apresentam o tipo:

Outra importante forma de empreendedorismo que tem sido amplamente dis-

minao do sucesso de mulheres empreendedoras, mas a autorrealizao o fator

Franchising Como Forma de

O sistema de franquia tem sido uma importante alternativa ao empreendedo-

Franchising Como Forma de Empreendedorismo

organizao em que uma empresa que j tem um produto/servio bem estabe-

Como consiste em um contrato de prestao de servios, o sistema de fran-

Obrigaes do Franqueador Obrigaes do Franqueado

negcio durante um perodo, de modo selecionar a equipe de colaboradores,

Quadro 2 Obrigaes do franqueado e do franqueador

17 Definio e Histria do Empreendedorismo

25 Franchising Como Forma de Empreendedorismo

29 O Papel Social e Econmico do Empreendedorismo

37 Caractersticas e Perfil do Empreendedor

44 Mitos Sobre o Empreendedorismo

50 Gerao de Ideia e Identificao de Oportunidades

82 O Plano De Negcios Sua Importncia para o Empreendimento

85 Plano de Negcios Principais Interessados

87 Elaborando um Plano de Negcios

97 Plano de Negcios Informaes Importantes

98 Modelo do Plano de Negcios

129 Consideraes Finais

136 Estratgia Entendendo o Conceito

139 Estratgia Como Prtica A Realidade nos Empreendimentos: Casos de

154 Consideraes Finais