LODI, Joao Bosco - Introducao A Obra de Peter F. Drucker PDF

INTRODUÇÃO À OBRA
DE PETER F. DRUCKER
JOÃO Bosco LODI *
PETERF. DRUCKERvive em Montclair, lugarejo do Estado

de Nova Jersey, num ambiente típico da Nova Inglaterra,
a trinta minutos de carro da cidade de Nova Iorque. Sua
casa fica numa das estradas que circundam a montanha
que dá atração ao lugar. Ali vive só com sua espôsa, pois
os seus quatro filhos maiores moram em lugares distantes,
como a Califórnia ou Lima, no Peru. A senhora DRUCKER
é física, tem uma vasta cultura e colabora com o marido
na preparação de seus livros, como se pode perceber nos
diversos prefácios. PETER F. DRUCKERtem escritório na
Escola de Administração de Emprêsas da Universidade
de Nova Iorque, onde é professor; mas seu trabalho de
criação é feito em Montclair, num pequeno estúdio onde
há poucos livros, um ditafone e muitas telas japonêsas.
DRUCKERé um grande colecionador de telas japonêsas
clássicas, de alto valor. Além dêsse hobby, êle é, com tôda
a família, alpinista; tem escalado não só as Rocky Moun-
tains no Colorado, onde tem uma casa, mas até as monta-
nhas de Hokaido no Norte do Japão. DRUCKERimpres-
siona pela vasta cultura de história, filosofia e até teologia,
* Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado

em Filosofia pela Universidade de São Paulo. Consultor para Desenvolvimento
de Executivos num grupo de emprêsas brasileiras.
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e não apenas por seus sólidos conhecimentos de economia,

finanças e administração: uma pessoa educada na típica
formação humanística européia. Seus artigos e livros são
preparados com auxílio do ditafone, e não à máquina ou
à mão. Uma secretária do lugar transcreve o ditado para
os textos que são, em seguida, reescritos. O texto original
vai sendo enriquecido de "casos" que DRUCKERextrai da
experiência como consultor. Os artigos fornecem matéria-
prima para os livros, assim como os casos de consultoria
para os artigos.
Êste breve retrato foi-me fornecido por um primo da
senhora DRUCKER,que trabalha em São Paulo, Dr.Ro-
BERTOKOHLMANN, Gerente de Desenvolvimento de Pro-
dutos da SANBRA, o qual também me possibilitou entre-
vistar o autor num dia de janeiro de 1968 quando êste
veio ao Brasil numa visita exclusivamente familiar.
O presente trabalho foi preparado com a intenção de for-
necer ao estudioso da Administração uma introdução à
obra de DRUCKER.Como muitos brasileiros, "descobri"
DRUCKERhá menos de dez anos e, desde aquela época,
fiquei encantado com as perspectivas abertas para a com-
preensão da emprêsa industrial, com o originalidade de
suas idéias e com a influência educativa da leitura de seus
livros. Êste artigo desenvolve-se através da análise crono-
lógica das obras de DRUCKERe conclui com uma tentativa
de síntese.
DADOS BIOGRÁFICOS
PETER F. DRUCKERé escritor, consultor e professor de
administração de emprêsas. Como consultor, êle é especia-
lizado em políticas de negócios e em organização da alta
administração. Êle tem sido consultor para várias das
maiores emprêsas dos Estados Unidos e do mundo. Tem
sido também consultor de agências do govêrno norte-
americano e de diversos outros governos, tais como o do
Canadá e do Japão. O mesmo trabalho êle tem prestado
a instituições públicas, como universidades e hospitais.
Tem escrito diversos livros sôbre assuntos políticos e eco-
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nômicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Socie-

dade (1950), Prática de Administração de Emprêsas
(1954), The America's Next Twenty Years (1957),
Fronteiras do Amanhã (1959), Managing for Resulte 1
(1964), ganhador do prêmio McKinsey da Academia
Norte-Americana de Administração, e The Effective Exe-
cutive (1967). Segundo o próprio autor me informou,
um nôvo livro deverá sair nos próximos anos. Será uma
obra desenvolvendo os temas de Fronteiras do Amanhã.
O editor alemão de DRUCKER publicou um livro contendo
suas reflexões colhidas em conferências e discursos. 2
Trata-se de uma coleção de temas como Política, Admi-
nistração de Emprêsas, História, Filosofia, Política Econô-
mica e até Pedagogia, colhidos de artigos, conferências e
discursos como paraninfo de formatura. Três partes com-
põem a obra:
• Idéias para o Futuro,
• Política Econômica e Sociedade, e
• Retratos do Presente.
O editor japonês publicou uma interessante antologia
contendo textos escolhidos de suas obras.
DRUCKER contribui freqüentemente para as maiores re-
vistas dos Estados Unidos tais como Harvard Business
Review, Fortune, Science, Harpers, Nation's Business, The
New York Times Magazine. Perguntado a respeito dêsses
artigos, DRUCKER informou que êles são posteriormente
reformulados e fundidos nos livros que publica e que,
portanto, uma bibliografia de seus artigos não acrescenta
muito ao que diz em seus livros.
Como professor e como sócio de entidades profissionais,
sua atividade é muito variada. É professor de Adminis-
tração de Emprêsas na Escola de Administração de Em-
prêsas da Universidade de Nova Iorque. É sócio da Asso-
1 Recentemente traduzido em português com o título de Administração
Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editôres, 1968.
2 DRUCKER,Gedanken für die Zukunft (Pensando no Futuro), Düsseldorf,
ECON Verlag, 1959.
ciação Americana para o Progresso da Ciência, SOCIO da

Academia Internacional de Administração, da American
Academy of Management, sócio honorário do British
Institute of Management, e conselheiro do Logistics Ma-
nagement Institute. Foi presidente da Sociedade para a
História da Tecnologia, em 1965/66.
Nascido em 1909, em Viena, formou-se bacharel em Direito
na Austria. Doutorou-se em Direito Público e Internacional
na Universidade de Frankfurt (Alemanha). Pertenceu ao
corpo editorial do Frankfurter General Anzeiger até o
advento do nazismo (1933), quando se mudou para a
Inglaterra onde prosseguiu estudos de economia. Foi eco-
nomista de uma organização bancária internacional com
sede em Londres, economista nos Estados Unidos para
um grupo de Bancos e sociedades inglêsas de investimentos
e européias, correspondente americano para um grupo de
jornais inglêses, e professor de Política e Filosofia no
Bennington College (Vermont). Durante a Segunda
Guerra Mundial, realizou um estudo de organização na
General Motors que se tornou um livro clássico de análise
da grande organização: The Concept of the Corporetion
publicado em 1964.
Recebeu em 1963 a medalha Wallace Clark de Adminis-
tração Internacional, medalha da American Marketing
Association, medalha de ouro da Universidade Interna-
cional de Estudos Sociais, Roma (Itália), medalha de
ouro da Associação Italiana de Administração de Emprê-
sas, a medalha Christian Culture da Universidade Assump-
tion, Ontário (Canadá), e o prêmio Hagemann (Alema-
nha) em 1966. Tem doutorado honorário em Pace College
(Nova Iorque), Universidade Nihon (Tóquio), Universi-
dade de Wayne (Detroit).
AS PRIMEIRAS OBRAS
Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial,

seus primeiros trabalhos são: The End of the Economia
Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943.

As teses centrais dêsses dois livros estão ainda distantes
dos temas que passaram mais tarde a constituir o centro
de suas preocupações. Influenciado pelo seu doutoramento
em Direito Público e Internacional, o ponto de vista do
autor é o de um jurista desenvolvendo o tema da lega-
lidade do poder e o sistema de status na moderna corpo-
ração industrial. Examinemos de passagem os temas prin-
cipais dessas primeiras obras.
A grande corporação abrangendo fábricas de produção em
massa está emergindo como instituição representativa da
sociedade. Representativo não significa necessàriamente
preponderante em número. Representativo é aquilo que
se identifica com o espírito do tempo e uma das caracte-
rísticas de nosso tempo é a grande emprêsa industrial.
Ora, a ascensão dessas instituições econômicas não estará
completa enquanto elas não representarem valôres lar-
gamente reconhecidos pelo homem de hoje. Um dêsses
valores é a crença na liberdade e na igualdade de condi-
ções. Enquanto o capitalismo espera que uma sociedade
livre resulte do conceito de lucro "como um legislador
supremo do comportamento social", o socialismo tem sua
dinâmica na idéia de uma sociedade sem classes, afirmando
o princípio de igualdade de condições. Porém, tanto o
capitalismo como o socialismo não conseguiram atingir o
ideal da liberdade e igualdade. que é o ideal do Ocidente.
A emprêsa industrial está se desenvolvendo e criando
em tôrno de si uma sociedade industrial, sem vinculações
com as ideologias até agora predominantes. Essa "Socie-
dade Funcional" (Functioning Society), cada vez menos
subordinada às ideologias atuais, terá que equacionar três
tipos principais de problemas:
• que todo indivíduo tenha uma função social definida
em vista de sua ocupação;
• DRUCKER, Peter F., The End oi the Econornic Man, Londres, Heineman,
1939.
• DRUCKER, Peter F., The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, Heine-
man, 1943.
• que todo indivíduo tenha um status social reconhe-

cido;
• que a distribuição do poder social seja legitimada.
Vejamos a questão da legitimidade do poder da gerência.
No início, pensava-se que o poder da gerência da em-
prêsa derivava dos direitos de propriedade. Era um poder
delegado pelos proprietários das ações da emprêsa. Êsse
conceito não é mais certo. O poder dos gerentes não é
controlado pelos possuidores da propriedade, pois os acio-
nistas, pràticamente, não podem exercer seus direitos. O
acionista abdicou conscientemente de seu poder. Então,
o poder da gerência não advém da delegação dos proprie-
tários. Ora, se êsse poder não advém dos acionistas e não
é aceito pela sociedade, não tem fundamento, é ilegítimo
e irresponsável. No entanto, a gerência das emprêsas
industriais exerce uma influência social marcante em
nossa época e, por isso, precisa ser legitimada.
A legitimação do poder gerencial dar-se-á quando os va-
lôres sociais forem desenvolvidos dentro da emprêsa indus-
trial, dando à corporação um propósito social. A corporação
precisa ter em vista, não apenas a eficiência técnica, mas,
também a eficiência moral. Precisa ser organizada de
modo a cumprir suas obrigações sociais, ao mesmo tempo
que procura seus interêsses econômicos. As crenças e
valôres da sociedade precisam ser realizados pela corpo-
ração, porque ela é uma das principais instituições de
nossa época. Êsses valôres fundamentais são a igualdade
de oportunidades e a dignidade individual decorrente de
um status definido. Só então, a instituição industrial deri-
vará sua autoridade de um princípio moral e poderá sofrer
sanções do poder social. Se isso não acontecer, a sociedade
industrial, tal como a conhecemos hoje, se desintegrará
e será substituída por uma sociedade totalitária. Essa
última dará aos indivíduos um status independente do
processo produtivo.
Esta temática irá se consolidando nas obras seguintes de

DRUCKER. Ao mesmo tempo, sua atenção irá se concen-
trando mais na eficiência dos dirigentes da organização.
No livro seguinte, The Concept oi the Corporetioti encon-
tra-se uma frase que resume essa preocupação anterior:
"A moderna emprêsa de negócios não é apenas uma insti-
tuição econômica; ela deve ter um conceito atrás de si,
uma organização e uma constituição. Ela é uma instituição
social e uma comunidade e, como tal, deve ser dirigida e
estudada."
A CORPORAÇÃO COMO ESFÔRÇO HUMANO
Em 1946, saiu a primeira obra característica de PETER

F. DRUCKER, The Concept oi the Corporation. 5 Êsse
livro foi um dos estudos clássicos sôbre a organização da
General Motors e é comparável a outra obra que surgiu
quase vinte anos após, Minha Vida na General Motors,
de A. SLOAN JR. 6 A General Motors era um tema tentador
para todos os estudiosos, pois era um símbolo desta grande
corporação que caracteriza nossa época. Vivemos na idade
das grandes organizações. "O homem parece ter-se tornado
anão pelas montanhas gigantes das grandes organizações
ao seu redor. Aí está o monte Everest do govêrno moderno.
Ao lado dêle, as fôrças armadas que em todo o país devo-
ram a parte do leão da produção nacional. Vêm, então,
os picos das grandes corporações e, não menos altos e
difíceis, os picos dos grandes e poderosos sindicatos; aí
as vastas universidades, os grandes hospitais - tôdas
criaturas dêste século."
DRUCKER explica, no prefácio, as razões que o levaram
a êsse estudo. A General Motors, a maior emprêsa manu-
fatureira do mundo, não começou como a Ford, sua con-
corrente, como um pequeno empreendimento individual.
Começou já como grande emprêsa aglomerando diversos
• DRUCKER,Peter F., Concept of the Corporetion, New Y'ork, John

DIlY, 1946.
• SLOAN JR., Alfred, Minha Vida na Genete! Motol's. Rio de Janeiro, tradu-
ção portuguêsa da Ed. Record, 1963.
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pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910

por WILLIAN C. DURANT,um empreendedor que viu o
futuro do automóvel e comprou logo cedo diversas peque-
nas companhias automobilísticas independentes. Com
êsses pequenos empreendimentos vieram seus antigos
donos, cada qual decidido a permanecer no contrôle daqui-
lo que fôra "o seu" negócio. O grande impasse surgiu em
1921 quando, além da depressão do após-guerra, a General
Motors decidiu desfazer-se dêsses pequenos caciques para
organizar-se em base de gerência profissional. Havia mui-
tas dúvidas sôbre essa decisão, mas o único dado certo
era que a continuação do status quo tradicional levaria a
emprêsa ao desastre. Em 1921, ALFREDP. SLOANassumiu
a liderança do negócio num período longo até 1955. Seu
programa de trabalho, em cinco anos, elevou a Companhia
ao primeiro lugar na indústria automobilística americana.
Êsse sucesso foi conseguido pela aplicação de certas polí-
ticas de negócio e certos princípios. A descoberta e con-
solidação dêsses princípios passaram a ser grande preo-
cupação dos administradores dessa e de outras emprêsas.
É assim que DRucKER vai encontrar a General Motors.
No início da Segunda Guerra Mundial, êle procurava uma
emprêsa onde pudesse estudar a estrutura da organização,
a ordem social e as suposições básicas. Em 1943, recebeu
o convite para estudar as diretrizes administrativas e or-
ganização da GM, do ponto de vista de um consultor
externo, e produzir um relatório para a Direção. Trabalhou
afincadamente durante 18 meses, entrevistando a maioria
dos dirigentes e lendo grande parte dos documentos
acumulados por essa organização. Após entrega do rela-
tório para a alta administração, trabalhou ainda algum
tempo, desenvolvendo as idéias dêsse relatório. O manus-
crito completo do livro estava pronto alguns dias após
a rendição alemã em 1945.
O livro, que saiu em 1946, divulgou na época oportuna as
idéias de descentralização na grande emprêsa e por isso
causou impacto em tôdas as grandes corporações da época.
Os historiadores da Ford, especialmente NEVINS e HJLL,
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testemunharam que a remodelação dessa emprêsa, tirada

do quase desastre por HENRY FORD li, sofreu o impacto
do livro de DRUCKER.Alguns anos mais tarde, a General
Electric indicava sinais de assimilação dessas novas idéias,
especialmente na obra de CORDINER.7 Mesmo fora dos
Estados Unidos, a obra de DRUCKERajudou a divulgar as
idéias de reforma da grande organização. Na Inglaterra a
Imperial Chemical Ind. empreendeu, em 1963, uma rees-
truturação similar à da General Motors americana. Até
na União Soviética, as idéias de descentralização come-
çaram a surtir efeito durante o Govêrno de KRUCHEV.
No início, a descentralização era temida e combatida por-
que parecia debilitar a administração central. Aos poucos,
o livro foi ajudando a reduzir as reservas sôbre a descen-
tralização, mostrando que ela era um meio de fortalecer
a alta administração, permitindo-lhe tempo para concen-
trar-se nas tarefas-chave da organização.
Na primeira parte, intitulada "A Corporação como Esfôrço
Humano", o autor analisa a organização da General Mo-
tors, sua descentralização e seus problemas mercadológicos.
Na segunda parte, que tem como título "A Corporação
como Instituição Social", o autor analisa os diversos níveis
sociais da organização, fixando-se mais no nível de capa-
tazia e supervisão. A corporação é identificada com o
sistema de classes americano e especialmente com os
valôres sociais da classe média. Na terceira parte, cujo
título é "Políticas Econômicas", o autor analisa diversos
problemas correlatos: a questão do tamanho, o mono-
pólio, os objetivos de produção e os problemas da política
de pleno emprêgo.
Na primeira parte do livro, vamos encontrar as principais
idéias sôbre organização e descentralização. Fixemo-nos
um pouco sôbre os problemas da organização da produção.
Neste tema, o aspecto que mais chama a atenção do autor
é o da formação da liderança industrial.
7 CORDINER, Ralph, New Frontiers for Proiessional ManaAers, Nova Iorque.

Mc-Graw-HiIl Book Co., 1956.
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A primeira regra da corporação a da sobrevivência como

é
organização. Sendo êsse o objetivo básico, as diretrizes

são os recursos gerenciais. A corporação precisa encontrar
dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que
.necessita para atingir os resultados a que se propõe. Deve
desenvolver tanto os especialistas, necessitados por serem
instrumentos humanos de alto calibre, como os generalis-
.tas, que são as pessoas a cargo da direção, educadas e ca-
pazes para fazer julgamento e tomar decisões. A corpo-
ração deve obter dêles o melhor, enquanto luta para
neutralizar suas fraquezas. A habilidade para o comando
independente deve ser testada ainda num nível de cargo
onde as falhas não sejam fatais. A seleção e o treinamento
dos líderes é uma das questões centrais da corporação.
Nessa fase de formação, um especial cuidado deve ser
dado à elaboração de um estilo de liderança. Uma lide-
rança industrial do tipo ditatorial não tem condições de
funcionar por muito tempo sem profundos prejuízos para
o moral interno. Há necessidade de se despertar a lealdade
nos funcionários, e essa é incompatível com o poder dis-
cricionário e personalista. Para as pessoas daquele tempo,
essas referências estão veladamente dirigidas ao tipo de
liderança autocrática que FORDexercia nos últimos anos
de direção de sua emprêsa, antes da transição para HENRY
FORD 11. Além de uma liderança voltada para resultados,
a corporação deve preocupar-se em favorecer a tomada
de decisão. A grande emprêsa tem uma tendência natural
para desencorajar a iniciativa e premiar o conformismo
dos jovens executivos.
Outro aspecto fundamental, na organização da grande
corporação, é o sadio equilíbrio entre os princípios e a
prática. A emprêsa deve encontrar a harmonia entre a
necessidade de ater-se a princípios sólidos adquiridos pela
experiência de muitos anos e a adaptação requerida pelas
contínuas mudanças. A insistência nos princípios e proce-
dimentos põe em risco a flexibilidade da companhia. A
insistência no pragmatismo leva ao desnorteio e às tenta-
tivas frustradas. A corporação é prêsa de paradoxos tais
como êste: a corporação deve depender de sistemas for-

mais de contabilidade que convidam ao desenvolvimento
burocrático.
Os dois temas resumidos aqui, o estilo de liderança e os
sistemas orientadores, serão desenvolvidos nas obras ulte-
riores de DRUCKERe aparecerão sempre como uma cons-
tante.
No segundo capítulo, cujo título é "Descentralização",
encontram-se as mais iluminadas páginas do livro. Êsse
capítulo é uma descrição analítica da descentralização da
General Motors. O autor estuda os seus objetivos e como
ficaram relacionadas a Administração Central e as Gerên-
cias Divisionais; mostra o fluxo da informação dos dois
sentidos; analisa os resultados em têrmos da liberdade
e ordem conseguidas; fecha o capítulo com a reafirmação
da necessidade de medidas objetivas para avaliar o desem-
penho das divisões.
Os efeitos ou as vantagens que a descentralização deixou
na General Motors foram assim apreciados por DRUCKER:
• A rapidez com que uma decisão é tomada; ausência
de confusão em quem a toma; o conhecimento das políticas
em que a decisão é fundada, por tôdas as pessoas envol-
vidas.
• A ausência de conflitos de interesse entre as divisões
e a General Motors.
• O sentido de justiça no trato entre os executivos; a
certeza de que um bom trabalho será apreciado; o senti-
mento de segurança quando as questões pessoais, intrigas
e facciosismo são controlados.
• A democracia da administração e sua informalidade.
Não há dúvida de onde reside a autoridade. Todos são
livres para criticar, para falar, para sugerir e, apesar disso,
assim que uma decisão é tomada, ninguém tenta sabotá-la.
• A ausência de um vazio entre os "poucos privilegiados"
e os "demais".
• Há um grande grupo de administradores. Mas há

sempre um suprimento de bons e experientes líderes, pron-
tos para tomar responsabilidades.
• A descentralização significa que as divisões e os
gerentes fracos não podem ir muito adiante à sombra das
divisões bem sucedidas, tirando proveito de sua reputação.
• A descentralização significa ausência de "adminis-
tração por ordens", na qual ninguém sabe ao certo porque
faz o que é mandado fazer. Seu lugar é tomado por dis-
cussões e políticas que são públicas e que chegaram como
resultado da experiência de todos.
Ora, para que a descentralização seja realizada com o
menor número de riscos, há necessidade de uma medida
objetiva do desempenho e da eficiência. Eis o que diz o
autor, na página 67 dêsse seu livro:
"Medindo a eficiência e o desempenho nas decisões e na
administração com os critérios objetivos de custo e efi-
ciência, de retôrno do capital investido, e de posição
competitiva no mercado, a General Motors pretende a
eliminação de elementos pessoais e subjetivos na relação
entre chefe e subordinado, administração central e divi-
sional. Questões como: quão eficiente é um homem, quão
bem sucedido e quão importante êle é para a companhia,
não precisam ser decididas na base da preferência subje-
tiva. De fato, elas simplesmente não deveriam ser decidi-
das: elas deveriam ser claramente rspondidas pela medida
objetiva que registra a eficiência e o desempenho, automà-
ticamente. O presidente da companhia não precisa dizer a
um gerente divisional que não está satisfeito com êle; o
gerente divisional sabe-o, de qualquer modo, olhando para
os números de seu custo e análise do mercado. Similar-
mente, o presidente não precisa justificar uma promoção
para os colegas do homem promovido; êle tem o registro do
homem, que é conhecido dentro da companhia. Também
a medida objetiva deveria limitar o elemento pessoal nas
decisões de política. Se as opiniões e sugestões de um ho-
mem não são aprovadas, isto não deveria acontecer por

causa da posição superior do chefe, mas porque os fatos
estão contra êle. Isso tornaria possível que os chefes
admitissem erros diante de seus subordinados, talvez a
coisa mais importante nas relações humanas. Enfim, essa
medida objetiva não só tornaria' possíveis as relações
informais e amigas, um espírito de equipe e uma livre e
franca discussão, como também tornaria natural e quase
inevitável a organização da gerência como uma equipe
numa base federativa, levantando fortes barreiras de fatos
contra a ação baseada em nada mais do que a antigüidade
e escalão."
Antes de terminar a análise de alguns aspectos dêste
importante livro vejamos quais são as reflexões de
DRUCKERsôbre a formação especializada versus formação
generalista para executivos. As pessoas não deveriam poder
permanecer como especialistas confinados ao conhecimento
de um campo limitado. Deve-se treinar para a compreensão
do todo em vez de treinar para a compreensão de deter-
minadas partes. Um cargo executivo não deve ser oferecido
a um especialista, seja lá qual fôr sua especialidade, en-
quanto o mesmo não tiver trabalhado em vários depar-
tamentos da emprêsa. As pessoas cujo potencial executivo
fôsse identificado deveriam ser transferidas, por exemplo,
do departamento de fabricação para o de vendas ou de
pessoal, do trabalho de projetista para o de mestre e assim
por diante. Em vez de recrutar fora, a emprêsa deve for-
mar seu próprio grupo de executivos pelo método de
rodízio de cargos, proporcionando-lhes um inteligente
sistema de promoção e de substituição em férias. Só assim
haverá dirigentes com visão de conjunto e familiarizados
com cada parte do negócio.
The Concept oi the Corporation, como fica demonstrado,
é uma obra clássica de estudo da organização e deixou
grande influência. No conjunto da obra de DRUCKER,The
Concept é o ponto de partida para a compreensão de sua
obra-prima, a Prática de Administração de Emprêsas.
A NOVA SOCIEDADE
As idéias sôbre a comunidade fabril, que germinaram no

livro anterior, encontram, na nova obra, um lugar para
crescimento. Em 1950, é editada a obra seguinte: A Nova
Sociedade. 8 Como o próprio autor explica, "são dois os
temas principais dêste livro. O primeiro é que a sociedade
industrial do século XX é uma sociedade inteiramente
nova e peculiar, de âmbito mundial mais do que ocidental
ou capitalista. O segundo é que esta nova sociedade possui
uma instituição específica: a emprêsa industrial, com a
sua administração, sua comunidade fabril e seu irmão
gêmeo, o sindicato trabalhista".
O livro, que saiu dois meses antes de os Estados Unidos
entrarem na guerra da Coréia, foi reeditado pelo autor
doze anos depois. A guerra da Coréia modificou bastante
a sociedade americana. A sociedade idealista de antes
acreditava em dar soluções unilaterais para o mundo.
Durante a guerra da Coréia veio a desilusão das soluções
próprias e ela tornou-se uma sociedade crescentemente
inquieta e atormentada.
A previsão feita por DRUCKERnesse livro acertou em mui-
tos aspectos. Em outros, êle teve de rever seus pontos de
vista. O mundo sofreu quatro desenvolvimentos após a
edição dêsse livro:
• o dramático ressurgimento da Europa;
• a exigência de desenvolvimento econômico e social
em todo o mundo;
• o aparecimento da classe média de assalariados, o
trabalhador com conhecimentos técnicos;
• o surgimento da administração de emprêsas como uma
função essencial da sociedade.
• DRUCKER, Peter F., A Nova Sociedade, Rio de Janeiro, tradução portuguêsa

da Editôra Fundo de Cultura, 1964.
Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sôbre a

Comunidade Fabril. "As exigências da emprêsa sôbre a
comunidade fabril e as exigências da sociedade e do indi-
víduo estão em harmonia. A emprêsa tem de exigir que o
indivíduo assuma uma "atitude administrativa" para com
seu emprêgo, seu trabalho e seu produto; mas isso importa
no mesmo que a exigência da sociedade quanto à parti-
cipação responsável do indivíduo como cidadão. A emprêsa
tem de exigir a mais ampla utilização da capacidade e das
ambições de seus empregados; sua exigência quanto a pes-
soas para preencherem cargos de chefia e de direção é
pràticamente insaciável, o que significa que o interêsse
da emprêsa e a exigência de oportunidades iguais correm
paralelamente". 9
Um dos aspectos da criação dessa "atitude administrativa"
é dar ao empregado uma visão de conjunto da emprêsa
e integrá-lo nos objetivos da mesma. "Para o trabalhador
da produção em massa, manual ou não, o desejo de conhe-
cer e compreender é um motivo primordial de ação. A
maior contribuição do homem especializado é a sua arte
em si; nela repousam, igualmente, seu orgulho e sua satis-
fação. As pessoas que não possuem a habilidade tradicional
do artesanato têm seu orgulho, sua satisfação e sua con-
tribuição na capacidade de integrar, de ver seu trabalho
e o conjunto em suas mútuas relações e de encontrar a
realização de sua exigência de status na "atitude admi-
nistrativa'L'"
A velha escola tayloriana de administração científica pre-
tendeu eliminar a atitude do operário como fator de
produção e raramente ocorreu ao engenheiro industrial
ou ao perito em sistemas que a atitude é um fator pro-
dutivo. A "atitude administrativa" entre os operários da
produção conduz a um aumento quase explosivo da produ-
tividade e eficiência. Essa atitude é ainda mais importante
• Idem, ibidem, p. 174.

10 Idem, ibidem, p. 176.
para a "nova classe média industrial" composta de inspe-

tores, técnicos e gerentes intermediários. A habilidade da
média administração é a capacidade de integrar.
"Nestes últimos anos, a administração norte-americana
começou a compreender a importância que tem para a
emprêsa êsse grupo médio e sua atitude. Mas até aqui
poucas administrações compreendem que, de todos os
grupos, a classe média industrial é a que acha mais difícil
ver o conjunto e compreender sua própria função. O tra-
balhador da produção em massa pelo menos se ocupa de
algo tangível e imediato: um processo, um movimento,
um produto. Maneja uma tira de metal, move uma ala-
vanca, opera uma máquina. O grupo médio manuseia
plantas, elabora formulários de papel e manipula concei-
tos e algarismos - tudo altamente abstrato. O operário
trabalha num conjunto; o inspetor e o administrador mé-
dio, muitas vêzes, o técnico também, trabalham sós. O
operário pode mostrar uma peça no produto acabado e
dizer: eu coloquei esta peça. O homem do grupo médio
só pode dizer: "nós", sem ser realmente capaz de dizer
a quem abrange êsse plural, nem onde êle próprio se en-
contra nesse coletivo. O próprio grupo que mais precisaria
ter uma "atitude administrativa" é o que enfrenta as maio-
res dificuldades para consegui-la". 11
O surgimento da média administração é um fato nôvo e
importante. Em tôdas as sociedades pré-industriais apenas
o trabalho manual é diretamente produtivo; daí, um
homem que não faz tal trabalho ser uma carga para tôda
a economia. A economia de uma sociedade pré-industrial
está demasiado próxima da subsistência para permitir
que mais do que uma pequeníssima fração da população
deixe de ser imediatamente produtiva. Isto explica por que
as civilizações pré-industriais degradaram com uma semi-
escravidão as suas classes inferiores. Na sociedade indus-
trial, a administração é responsável pela melhor produção.
U Idem, ibidem. p. 178.

Seu trabalho não é considerado parasitário da produção,

mas multiplicador desta. No programa de produção de
guerra norte-americano, o maior estrangulamento não
foi a escassez de materiais ou de mão-de-obra, mas a
carência de técnicos médios de administração.
A própria natureza do trabalho fracionado veio a dificultar
a integração. TAYLOR dividiu o trabalho para facilitar a
especialização, e com isso dificultou a integração do ho-
mem e tirou dêle a idéia de criação: "Nós ainda temos
que aprender como fazer a segunda metade do trabalho
do qual TAYLOR e GANTT fizeram a primeira metade, há
cinqüenta anos passados. Êles dividiram a operação em
seus movimentos constituintes; nós teremos que juntar
os movimentos outra vez para produzir uma operação que
se baseie tanto no movimento elementar não-especializado
quanto na capacidade e na necessidade especificamente
humanas de coordenar". 12
"O que o trabalhador precisa é ver a fábrica como se fôsse
um gerente. Só assim êle pode ver qual a sua parte; da
sua parte êle não pode alcançar o todo. Êsse ver não é
questão de informações, de cursos de treinamento, de
percorrer a fábrica em caráter de visita, ou processos seme-
lhantes. O que é preciso é a experiência real do conjunto
através do trabalho individual". 13
"A chave para a compreensão do problema, assim como
para a sua solução, está em que não existe êsse problema
para a alta administração, embora exista para a supervisão
e para os escalões mais baixos da administração média,
quase tanto quanto para as massas. Do ponto de vista da
alta administração, o produto é obviamente significativo.
O motivo, é claro, reside em que a alta administração não
vê abridores de lata nem abajures, mas um negócio com
problemas de fabricação e de planejamento, de compra e
de venda, de financiamento e de contabilidade, etc. O tra-
balhador tem um interêsse patético em saber tanto quanto
" Idem, ibidem, p. 190.

possível a respeito do negócio. Mas tôdas as nossas provas

demonstram também que o trabalhador tanto não pode,
do seu ângulo, ver o negócio "administrativamente", quanto
não pode ver a relação do seu processo para com o trabalho
do todo." 14
"Podemos dizer francamente que atualmente não há
comunicação. Os grupos funcionais da emprêsa não se
compreendem entre si; cada um dêles não imagina o que
faz o outro nem por que o faz. O problema se apresenta
geralmente como uma dificuldade de "comunicações entre
administração e trabalhador". A expressão é incorreta. Não
tratamos com dois grupos, "administração" e "trabalhador",
mas com um mínimo de três:
• alta administração;
• administração média e
• o trabalhador.
Social e politicamente, os três grupos se diferenciam

claramente. E a "comunicação" entre o grupo de adminis-
tração média e o grupo de administração superior é tão
difícil e geralmente tão inexistente quanto a comunicação
entre qualquer um dos dois grupos e o de trabalhadores.
O têrmo "comunicação" tende a assumir um significado
puramente técnico na aplicação industria1. Refere-se mais
aos meios de transmissão do que ao que é transmitido,
mais ao telefone do que à conversação. Em conseqüência,
puramente técnico na aplicação industria1. Refere-se mais
um problema técnico de pôr as informações ao alcance
do trabalhador ou da administração. Mas não há escassez
ele meios técnicos; a maioria dos programas de "comuni-
cação" - jornais da emprêsa, conferências de aperfei-
çoamento, circulares aos empregados, inquéritos sôbre ati-
tude dos empregados, etc. - duplicam os meios já existen-
tes e as informações atuais já acessíveis a todos os grupos. O
que falta é a vontade de cada grupo de ouvir, e a capaci-
" Idem, ibidem, p. 199.

98 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68:
dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreen-

são e imaginação do que informações." "Essa falta de com-
preensão mútua reside na diferença de função entre os três:
grupos. Cada grupo vê a mesma coisa, a emprêsa, de um
ponto de vista diferente. O que um vê como fato óbvio e·
simples, o outro não o vê de modo algum. A alta admi-
nistração vê o todo em têrmos de sua execução econômica,
eficiência e produtividade, e como uma unidade numa
economia complexa e competitiva. A administração média
e a supervisão vêem a emprêsa como uma máquina com-
plicada, como uma coleção de "departamentos" e de
funções técnicas, e mais como auto-suficiente do que corno
uma unidade da economia. Mais comumente, não chegam
a ver tanto; a visão de cada homem se limita à função
técnica que ocupa. Êste é geralmente muito mais cônscio
dos aspectos políticos e sociais da emprêsa do que a alta
administração; e muito menos cônscio dos aspectos eco-
nômicos. Cada um dos membros da alta administração-
sabe se a emprêsa está ou não indo bem, financeiramente.
Poucos membros da administração média poderão, pro-
vàvelmente, dizer como anda a companhia, ainda menos
ligar dados financeiros ao próprio trabalho. O trabalhador
é incapaz de ver qualquer dessas duas facêtas. Da posição
em que se encontra, nenhuma função de administração
tem muita significação; nem a alta administração, com
sua atenção dirigida sôbre a responsabilidade econômica,
e nem a administração média, com a sua dirigida para as
funções técnicas e para a emprêsa como organização. O
que determina a visão do trabalhador é sua relação para
com o emprêgo e para com seus companheiros de trabalho.
Mesmo se êle sabe o que se passa em outros setores da
fábrica, êle não pode juntar êsses setores para chegar a.
uma compreensão do conjunto da fábrica, ainda menos
acrescentar a isso as funções invisíveis: venda e compra,
engenharia e pesquisa, financiamento, ou o planejamento
para o futuro, o que constitui a maior responsabilidade
da alta administração. Entretanto, embora o trabalhador

veja apenas uma facêta, esta lhe parece ser o conjunto." 15
A segunda importante contribuição de A Nova Sociedade
consiste na análise da função da gerência, a qual se carac-
teriza por três responsabilidades principais:
• responsabilidade pela sobrevivência da emprêsa na
economia, isto é, pela lucratividade, seu mercado e seu
produto;
• responsabiildade pela organização dos recursos hu-
manos da emprêsa e pelo seu uso eficiente;
• responsabilidade por uma sucessão adequada para a
alta administração.
Da defesa da sobrevivência da emprêsa, o gerente deve
decidir qual é a natureza de seu negócio, isto é, em que
negócio a emprêsa está realmente empenhada. A segunda
responsabilidade é a organização e eficiente utilização dos
recursos humanos. Uma organização ineficiente do coman-
do provoca, inevitàvelmente, atrito, insatisfação e impro-
dutividade, do alto para baixo. O problema da sucessão
da gerência é uma questão importante: "A administração
tem que prover a sua própria sucessão. Como todos os
corpos administrativos, a administração é bàsicamente
autoperpetuante. É a administração de amanhã que deter-
minará se a emprêsa irá prosperar dez anos mais tarde
e até se a mesma irá sobreviver. Nem mesmo a adminis-
tração mais capaz pode predizer o futuro. Até mesmo as
melhores decisões tomadas hoje, com relação ao futuro,
são forçosamente conjeturas. Mas a administração de
hoje pode pelo menos certificar-se de que, para tomar as
decisões de amanhã, haverá homens inteiramente capazes,
inteiramente treinados e experimentados na execução
prática" . 16 A grande estabilidade histórica do princípio da
monarquia hereditária se deve precisamente à solução do
problema da sucessão.
lO Idem, ibidem, p. 207 e 208.
Por outro lado, nenhuma instituição pode depender, para

a sua sobrevivência, de um suprimento de gênios. Qualquer
instituição deve ser organizada de modo que homens de
capacidade pouco acima da comum possam dirigi-la, pelo
menos em tempos normais. Mas, ao mesmo tempo, nenhu-
ma instituição pode confiar à sorte a qualidade de sua
chefia. Deve tentar selecionar os melhores homens de que
dispõe para a sucessão, treiná-los e experimentá-los. A
maioria das emprêsas ainda se encontra no estado primi-
tivo de tribo, onde a sucessão atende a razões de idade
ou de mágica. Vejamos, por exemplo, como se forma hoje
o dirigente de uma emprêsa.
"O início do desenvolvimento de um chefe na emprêsa
focaliza qualidades e habilidades que incapacitam um
homem para um cargo de alta administração. Durante
êsses primeiros anos, dá-se grande prioridade à maior espe-
cialização. A tecnologia da produção em massa requer que
um homem se torne cada vez mais eficiente num setor
cada vez mais reduzido, à medida que êle progride. Além
disso, a emprêsa, quer grande, quer pequena, incita à de-
partamentalização mental. Não é de praxe demonstrar
curiosidade por outra função ou por outro departamento.
Isso é, em parte, conseqüência de sua situação política
normal e saudável, segundo a qual os departamentos e as
funções competem entre si por maiores verbas e maior
prestígio. Mas é também um subproduto ocasional do
princípio de que cada chefe tem uma função claramente
definida, pela qual só êle é responsável. O resultado, entre-
tanto, é que um homem que mostre demasiado interêsse
pela emprêsa como conjunto, e que tente obter uma visão
geral, terá pouca probabilidade de ser promovido. Além
do mais, todo cargo de operação é, por natureza, circuns-
crito, quando não subordinado. O que vale num chefe de
operação é sua capacidade de cumprir as obrigações que
lhe são designadas. Nem se espera nem se permite que
êle seja independente - se é que o consultam, de algum
modo, na elaboração das diretrizes que êle tem que exe-
cutar. Nesses casos, o que importa é fazer coisas; o chefe
de operações é treinado para ação rápida. É treinado para

dar resultados imediatos e para exigir resultados imediatos
dos seus subordinados. Espera-se que êle tenha as respos-
tas para tôdas as perguntas acêrca de sua própria função
e de seu próprio cargo. E ._.- pior ainda - êle é treinado
para concentrar-se inteiramente em "dados" concretos e
precisos e não admitir quaisquer outros "fatos". Mas a
tarefa da alta administração requer uma compreensão
geral. Requer uma visão de conjunto. Exige capacidade
comprovada de comando independente e a vontade de
assumir a responsabilidade por uma decisão. Necessita de
desprendimento, paciência e capacidade de longa visão.
O homem do alto tem mais que pensar do que fazer; a
sua atitude é mais de indagação do que de pronta aceitação
de ordens. Enquanto o chefe de operações mede a sua
tarefa em têrmos de números - de quantas toneladas de
aço foram produzidas ontem - o alto administrador tem
de pensar nos fatôres que influenciarão o consumo do aço
nos próximos dez anos. A tarefa da alta administração
nada tem da confortável certeza dos "dados" dos chefes
de operações; quando muito, a alta administração trata
com grandezas aproximadas mais comumente, porém,
trata de coisas intangíveis, como tendências e suposições". 17
Outro aspecto patológico da direção das emprêsas é seu
isolamento e miopia social. "O grupo administrativo de
qualquer grande organização vive em profundo isolamento
social. Geralmente é jogado cada vez mais em contato
com gente de sua própria condição social do mesmo negó-
cio, quando não limitado à companhia do seu próprio
grupo da alta administração. Isso conduz a um encolhi-
mento da imaginação e da compreensão, cujo melhor
exemplo talvez seja a incapacidade da administração
norte-americana, nos últimos vinte anos, de compreender
o povo estadunidense. As decisões da administração ten-
dem, assim, a cair no vácuo". 18

rs Idem, ibidem, p. 232.
Voltando ao problema da sucessão, no capítulo: "De onde

virão os administradores de amanhã?", DRUCKERaponta
algumas diretrizes comuns:
• crescente dependência do pessoal de staii como reser-
vatório para a sucessão;
• o risco de basear-se no "príncipe herdeiro" e
• a impropriedade do critério de tempo de serviço.
A primeira diretriz baseia-se na visão de conjunto que o

homem de staii geralmente obteve, mas o seu ponto fraco
está na falta de experiência operacional.
Sôbre os príncipes herdeiros: "Pouco mais satisfatória é
a tentativa de proporcionar treinamento especial e uma
especial escada de promoção para uns poucos "príncipes
herdeiros" escolhidos a dedo. Cada vez mais os jovens
estão sendo promovidos a cargos de alta administração.
Êsses jovens não são, como acontecia há cinqüenta anos,
filhos ou parentes do dono, nem do pessoal da alta admi-
nistração; qualquer coisa que cheire a "afilhadismo"
encontra hoje a maior reprovação. Os jovens que tomaram
o lugar do filho do dono de ontem são geralmente bri-
lhantes diplomados de universidades, que foram escolhidos
para uma rápida carreira no momento que entraram a
serviço da companhia. Para os de fora, parecerá que êsses
homens têm de galgar os mesmos degraus que qualquer
outra pessoa. Começam como-escriturários ou engenheiros
aprendizes, seguem os degraus usuais. Na realidade, essa
aparência de carreira normal é uma ilusão, quando não
uma mera concessão às conveniências. Em geral, o bri-
lhante e jovem candidato nem passa o tempo suficiente
em cargo algum para obter um treinamento completo.
Passa apenas o tempo necessário para se familiarizar com
a gíria de um departamento. Ao contrário do homem de
escritório, o "príncipe herdeiro" é, em geral, experimentado
integralmente em comandos independentes. Desde cedo,
êle recebe missões e responsabilidades importantes; desde
o princípio, o seu cargo é o de um futuro alto administrador

em preparo, mais do que o cargo de um autêntico subor-
dinado. Mas suas missões serão missões "especiais". Con-
tinua sendo um estranho que, provàvelmente, não aceitará
a organização nem será por ela aceito. Essa tentativa de
solucionar o problema de sucessão é menos racional do
que a sucessão por herança, de cinqüenta anos atrás, que
a moderna administração tão virtuosamente rejeita. Pelo
menos o preparo especial e a promoção do filho do dono
eram honestos e feitos às claras. Todos sabiam que o rapaz,
mais cedo ou mais tarde, seria o herdeiro do cargo. O "prín-
cipe herdeiro, por direito de nascença" tinha um título
que o habilitava à sucessão. Era do interêsse da organização
que um homem, tão obviamente destinado à mais alta
posição,.fôsse bem treinado, bem familiarizado com a orga-
nização e bem preparado. "O "príncipe herdeiro por se-
leção", entretanto, causa ressentimento a todos". 19
É igualmente impróprio o critério de merecimento em-
pregado pela Igreja ou pelo Exército: um conjunto de
tempo de serviço e de adaptação a uma tradição codificada.
Em ambas as instituições, a ênfase não é quanto à capa-
cidade de inovação, mas quanto à capacidade de confor-
mar-se com um padrão imutável de conduta e de persona-
lidade, aperfeiçoado durante um longo período.
Como o leitor pôde ver, nesses trechos em que procurei
concentrar as idéias do autor, o livro A Nova Sociedade
é uma obra fundamental. Mais se acentua a preocupação
de DRUCKERpela integração e eficiência dos adminis-
tradores.
A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Em 1954, saiu nos Estados Unidos o que se considera,

hoje, a obra-prima de PETER F. DRUCKER,a Prática de
Administração de Emprêsas. 20 O livro é muito complexo

se DRUCKER,Peter, F., Prática de Administração de Ernprêse, Rio de Janeiro,
tradução portuguêsa da Editôra Fundo de Cultura, 1962.
para que êste artigo possa abranger todos os seus aspectos,

por isso preferi analisar apenas um: a teoria da adminis-
tração por objetivos. De fato, esta foi a principal contri-
buição dêsse livro à ciência da administração. A adminis-
tração por objetivos é um método de planejamento e
contrôle administrativo, baseado na premissa de que para
atingir resultados a emprêsa precisa definir em que negó-
cio está e onde pretende chegar. Os objetivos anuais de
emprêsa são feitos à luz de um plano de objetivos a longo
prazo -(quinqüenais ou decenais), e os objetivos de cada
gerente são feitos à luz dos objetivos anuais da emprêsa.
Com isso, consegue-se uma firmeza de propósito que eli-
mina as hesitações tão próprias das administrações atuais
e consegue-se também uma coesão de fôrças em tôrno
dos postos chave. "O desempenho esperado de um gerente
deve ser reflexo do que se espera quanto à realização dos
objetivos da emprêsa; seus resultados devem ser medidos
pela contribuição que dêem para o êxito do negócio. O
administrador tem de saber e entender o que as metas da
emprêsa esperam dêle em têrmos de desempenho, e o
seu superior deve saber que contribuição pooe exigir e
esperar dêle e deve julgá-lo de conformidade com a
mesma".
Numa emprêsa, o desempenho executivo não é automà-
ticamente dirigido para o objetivo comum. Muito pelo
contrário. Um negócio, pela própria natureza, contém tres
poderosos fatôres de má orientação que estão no trabalho
especializado da maioria dos gerentes, na estrutura hie-
rárquica da administração e nas diferenças de visão, com
o conseqüente isolamento de vários níveis de administração.
Há sempre o perigo de que o verdadeiro profissional acre-
dite que está realizando alguma coisa, quando, de fato.
está apenas polindo pedras ou coligindo informações. A
habilidade deve ser estimulada em qualquer emprêsa.
Mas deve sempre estar em relação com as necessidades do
conjunto.
Deve ser estimulado o esfôrço do administrador no sentido

de executar "perfeita administração de pessoal", de dirigir
"a mais moderna de tôdas as fábricas", de fazer "pesquisa
de mercado verdadeiramente científica", de adotar "o mais
moderno sistema contábil" ou de conseguir "perfeita enge-
nharia". Mas êste esfôrço pela eficiência profissional no
trabalho funcional e especializado constitui também um
perigo, pois tende a dirigir a visão e os esforços de um
homem para longe dos objetivos da emprêsa. O trabalho
funcional toma-se um fim em si. Numa excessiva quanti-
dade de exemplos, o administrador funcional já não mede
o próprio desempenho pela contribuição que dê para a
emprêsa, mas apenas pelo seu próprio critério profissio-
nal de eficiência. O desejo legítimo do administrador fun-
cional de conseguir eficiência transforma-se, a menos que
seja contrabalançado, numa fôrça centrífuga que esfacela a
emprêsa e a converte numa relaxada confederação de im-
périos funcionais, cada um preocupado apenas com a pró-
pra função, cada qual guardando ciumentamente os pró-
prios "segredos", cada um dedicado a ampliar o próprio do-
mínio ao invés de consolidar a emprêsa.
Uma administração eficiente deve orientar a visão e os
esforços de todos os gerentes para o objetivo comum. Deve
estar certa de que o executivo individual compreenda quais
resultados dêle se exigem. Deve garantir que o superior
compreenda o que esperar de cada um dos gerentes que
lhe são subordinados. Deve motivar cada chefe para
o máximo esfôrço na direção correta. E, embora estimu-
lando os mais altos padrões de eficiência, deve fazer dêles
os meios para atingir os fins, que são as realizações da
emprêsa, e não que constituam fins em si.
DRUCKERindica, em seguida, algumas das características
dos objetivos para gerentes:
• os objetivos precisam ser claramente definidos, espe-
cíficos, concretos. Não se excluem, é claro, certas declara-
ções de objetivos intangíveis e genéricas, sempre que
venham a ajudar a esclarecer;
• OS objetivos dos gerentes devem originar-se dos obje-
tivos da emprêsa;
'. nos objetivos deve ser dada ênfase ao trabalho de
equipe e ao resultado global;
• os objetivos devem ser ajustados às considerações de
'curto e de longo alcance.
Algumas emprêsas enganam-se quando pretendem admi-
nistrar por campanhas ou por crises, provocando um
desequilíbrio nos esforços dos gerentes. Em algumas
emprêsas, parece que só a campanha consegue mobilizar
a gerência do torpor da rotina. Mas todos sabem que as
coisas sempre voltam ao que' eram antes, três semanas
depois de encerrada a campanha. O único resultado de
uma "campanha de economia" quase sempre é a demissão
de alguns mensageiros e datilógrafas, passando alguns
executivos de salários elevados a datilografar suas próprias
cartas, que podem ser batidas por alguém de salário baixo.
E assim mesmo, muitas administrações não chegaram
ainda à conclusão óbvia de que, afinal, não é por meio
de campanhas que se consegue fazer as coisas. Mas, além
e acima de sua ineficiência, a administração por campanhas
tem o defeito de orientar no sentido errado, pondo tôda
a ênfase numa fase do trabalho inevitàvelmente em detri-
mento de tudo o mais. Numa organização dirigida por
campanhas, o pessoal negligencia obrigações, a fim de não
ficar atrás na campanha em vigor, ou silenciosamente se
organiza para a sabotagem coletiva da campanha em
andamento, a fim de poder realizar seus encargos habituais.
A maior de tôdas as vantagens da administração por ob ie-
tivos é talvez a de possibilitar ao administrador o contrôle
do próprio desempenho. Autocontrôle quer dizer mais
forte motivação: o desejo de conseguir o máximo e não
simplesmente de conseguir o bastante para ir vivendo.
Significa metas mais elevadas e visão mais ampla. Mesmo
que a administração por objetivos não fôsse necessária
para dar à emprêsa a unidade de direção e do esfôrço de
uma equipe administrativa, seria necessária para tornar

possível a administração por autocontrôle.
Para que possa controlar o próprio desempenho, um
administrador precisa saber mais do que simplesmente os
seus objetivos. Deve ter condições de medir o próprio
desempenho e os resultados obtidos em comparação com
o objetivo. Deveria constituir, mesmo, prática invariável
o fornecimento, a cada gerente, de unidades de medida
claras e comuns a todos os setores-chaves de uma emprêsa.
Estas unidades não precisam ser rigidamente quantita-
tivas; nem necessitam ser exatas. Mas têm de ser claras,
simples e racionais. Têm de ser relevantes e de dirigir as
atenções e os esforços para onde devem êles convergir.
A administração por autocontrôle impõe uma revisão
completa no que diz respeito ao emprêgo de relatórios,
normas e fórmulas. Relatórios e normas são instrumentos:
podem ser fàcilmente mal empregados e causar dano.
Há três maneiras de usar impropriamente relatórios e
normas. A primeira é a crença tão generalizada de que
normas de ação são instrumentos de moralidade. Não o
são, pois seu princípio é exclusivamente de economia.
Outro emprêgo errado é considerarem-se as fórmulas como
substituto do raciocínio. As fórmulas podem dar resultado
apenas onde o raciocínio já não seja necessário, isto é,
nas situações repetitivas para cuja solução o raciocínio
já foi suprido e comprovado. Nossa civilização padece de
uma fé supersticiosa no efeito mágico da fórmula impressa.
E a superstição torna-se ainda mais perigosa quando nos
leva a tentar resolver a situação excepcional, fora da
rotina, pela fórmula. De fato, a prova de uma boa fórmula
é que ela identifica ràpidamente as situações que, mesmo
no mais rotineiro dos processos, não se encaixam no padrão,
exigindo tratamento especial. Porém, o mais comum dos
maus empregos das fórmulas e relatórios é usá-los como
instrumento de contrôle de cima para baixo. O caso bem
conhecido do gerente de fábrica que tem de preencher
vinte formulários para dar a contadores, engenheiros ou
assessôres da matriz, informações de que êle próprio não

precisa, é apenas um entre milhares de exemplos. Em con-
seqüência, a atenção dêste homem é desviada de suas
obrigações. As coisas que lhe são perguntadas ou que é
forçado a fazer para efeito de contrôle acabam sendo-lhe
apresentadas como reflexos do que a companhia dêle
deseja, tornando-se assim na essência de seu serviço. Rela-
tórios e fórmulas devem ser instrumentos de quem os
preenche e não devem jamais se transformar em medida
do seu desempenho. Um homem nunca deve ser julgado
pela qualidade dos formulários de produção que lhe cabem
preencher, a menos se trate do empregado encarregado
dos formulários.
A administração por objetivos, compreendida como foi
exposta, não é apenas um método de trabalho, mas pode
ser uma filosofia da administração. Baseia-se no princípio
de motivação do comportamento humano, aplica-se a
todo administrador e assegura uma genuína liberdade ao
executivo.
Um especial capítulo do livro é dedicado aos "Objetivos
da Emprêsa". Êsse capítulo tornou-se um clássico da
administração e vem sendo resumido e citado em muitas
obras contemporâneas.
Há necessidade de objetivos em todo o setor da emprêsa
em que a realização e os resultados afetem vitalmente
a sobrevivência e a prosperidade do negócio. Êsses são
os setores-chave. Objetivos nesses setores-chave permitem,
entre outras coisas, predizer comportamentos avaliar a
sensatez das decisões e analisar a experiência dos homens
da emprêsa. São oito os setores-chave:
• Posição no mercado.
• Inovação.
• Produtividade.
• Recursos físicos e financeiros.
• Rentabilidade.
• Desenvolvimento dos gerentes.

• Desempenho e desenvolvimentos dos empregados.
• Responsabilidade pública.
A posição no mercado tem de ser medida contra o potencial
do mercado e contra o desempenho dos fornecedores de
produtos e serviços concorrentes, seja a concorrência direta
ou indireta. Por si, o volume de vendas diz pouco sôbre
a realização, os resultados ou o futuro do negócio. As
vendas de uma companhia podem subir - estando a
firma, na realidade, destinada a breve colapso. Não so-
mente os números absolutos de vendas pouco significam,
por si só, uma vez que devem ser projetados contra as
tendências reais e potenciais do mercado, como a própria
posição no mercado tem importância intrínseca. Uma em-
prêsa que forneça menos que certa porção do mercado
torna-se um fornecedor marginal; seus preços tornam-se
dependentes das decisões dos grandes produtores.
A fim de poder estabelecer objetivos de posição no mer-
cado, um negócio deve primeiro descobrir o que é seu ver-
dadeiro mercado, quem é o cliente, onde está êle, o que
compra, o que considera valor, quais suas necessidades
insatisfeitas. Com base neste estudo, a ernprêsa deve ana-
lisar seus produtos ou serviços, de acôrdo com "linhas",
isto é, segundo as necessidades dos clientes que êles
satisfaçam.
O autor aponta, em seguida, sete objetivos para comercia-
lização:
• "A posição dos produtos existentes em seu mercado
atual, expressa tanto em dinheiro quanto em percentagem
do mercado e medida contra a concorrência, tanto direta
como indireta".
• "A posição dos produtos existentes nos mercados
novos, estabelecida tanto em dinheiro como em percen-
tagem e medida contra a concorrência direta ou indireta."
no OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68
• "Os produtos existentes que devem ser abandonados

por motivos tecnológicos, em virtude das tendências do
mercado para melhorar o complexo do produto ou em con-
seqüência de decisões administrativas referentes ao que
deve ser a base do negócio."
• "Os novos produtos necessitados nos mercados exis-
tentes - a quantidade de produtos, suas propriedades, o
volume em dólares e a porção do mercado que devem
abranger por si."
• "Os novos mercados que os novos produtos deverão
criar - em dinheiro como em percentagem."
• "A organização distribuidora necessária para realizar
os objetivos de merketing e a política de preços apropriada
a tais objetivos."
• "Um objetivo de serviço destinado a medir até que
ponto de excelência deve o consumidor ser servido naquilo
que êle considere valor - pela companhia, por seus pro-
dutos, suas vendas e sua organização de serviço."
O segundo setor-chave para os objetivos é o da inovação.
Há inovações que modificam o produto e inovações que
modificam os processos para seu suprimento. A inovação
pode originar-se de necessidades do mercado ou do consu-
midor; a necessidade pode ser a mãe da inovação. Ou
pode resultar do trabalho de aperfeiçoamento da capaci-
dade e do conhecimento, realizado em escolas e labora-
tórios. A dificuldade consiste na medição dos resultados
possíveis. O autor recomenda estas cinco metas de ino-
vação:
• Novos produtos ou serviços, necessartos a que se

alcancem os objetivos de merketing.
• Novos produtos ou serviços que se tomarão necessá-
rios em face de mudariças tecnológicas capazes de tomar
obsoletos os produtos atuais.
• Aperfeiçoamento nos produtos, necessários tanto para

alcançar os objetivos de mercado como para antecipar
mudanças tecnológicas esperadas.
• Novos processos e aperfeiçoamentos de processos
antigos, necessários para satisfazer metas de mercado -
por exemplo, aperfeiçoamentos de fabricação destinados
a possibilitar o alcance de objetivos de preço.
• Inovações e melhorias em todos os principais campos
de atividade - em contabilidade ou desenho, em traba-
lhos de escritório ou relações trabalhistas - de maneira
a manter a firma em dia com os progressos em matéria de
conhecimento e habilidade.
"Muitas companhias devem a posição de liderança, que
hoje desfrutam, à atividade de uma geração que labutou
há vinte e cinco anos ou mais. Muitas companhias hoje
desconhecidas do público liderarão amanhã seus ramos
industriais em virtude de suas inovações de hoje. A em-
prêsa bem sucedida corre sempre o risco de estar vivendo
à custa da energia inovadora acumulada uma geração
atrás."
O terceiro .setor-chave para objetivos é a produtividade.
A medição da produtividade é uma avaliação da compe-
tência dos administradores porque permite a comparação
entre as gerências das diferentes unidades de uma mesma
emprêsa ou de emprêsas diferentes. Afinal de contas, os
vários ramos de negócio têm mais ou menos os mesmos
recursos para explorar. A medição da produtividade indica
quem melhor os utiliza.
Um quarto importante setor-chave para objetivos é o dos
recursos físicos e financeiros. Dando diversos exemplos,
o autor indica a necessidade de uma "administração de'
investimentos", de planos a longo prazo para o abasteci-
mento futuro de recursos físicos e da importância do
planejamento de instalações e equipamentos. Numa quan-
tidade muito grande de companhias - inclusive algumas
consideradas como muito bem dirigidas - as falhas no
tocante à previsão de suprimento de capital e à fixação
de objetivos de capital têm tolhido o crescimento e anu-

lado muito trabalho brilhante de merketing, inovação e
produtividade.
Para não me alongar nessas considerações chamo a atenção
do leitor para os setores-chave seguintes:
• rentabilidade, desenvolvimento de gerência e de
empregados e
• responsabilidade pública.
Os objetivos de rentabilidade podem, hoje em dia, ser
melhor determinados graças à técnica da "análise do ponto
de equilíbrio", que na época da publicação dêste livro era
uma novidade. O autor observa que, antes dessa desco-
berta, "o fato de os nossos administradores terem conse-
guido dirigir seus negócios até hoje sem uma política
racional de investimentos constitui um feito de navegação
tão espantoso quando o de LEIF ERICKSON, encontrando
o caminho de volta de Vineland através do Atlântico, sem
mapa, bússola ou sextante".
Finalmente, convém uma observação sôbre o equilíbrio
dos objetivos: "Poucas coisas distinguem tão bem a ad-
ministração competente da incompetente quanto o desem-
penho em matéria de equilíbrio de objetivos. Todavia, não
existe uma fórmula para tal tarefa. Cada emprêsa exige
um meio próprio - e pode haver necessidade de meios
diferentes em diferentes períodos. O máximo que se pode
dizer é que equilibrar objetivos não é tarefa mecânica
nem pode ser conseguido "orçamentando", O orçamento
é o documento no qual encontram sua expressão final as
decisões destinadas a trazer êsse equilíbrio; as próprias
decisões exigem critério e êste critério só será correto se
baseado numa correta análise do negócio. O falecido
NICHOLAS DREYSTADT, dirigente da Cadillac e um dos
mais sensatos administradores que conheci, disse-me certa
vez: "Qualquer tolo é capaz de se manter dentro de um
orçamento, mas em tôda a minha vida só encontrei alguns
administradores capazes de fazer um orçamento dentro do
qual valha a pena a gente se manter".
FRONTEIRAS DO AMANHÃ
Poucos anos passaram após a Prática de Administração

de Emptéses e surgiu em 1959 uma nova obra de DRUC-
KER, intitulada Fronteiras do Amanhã. 21 Para quem está
familiarizado com as obras anteriores, êste livro parece
um desvio de temática, de dentro para fora da organização.
O foco central não é mais tornar a administração mais
eficiente, mas apreciar algumas das mudanças sociais que
estão correndo no mundo pós-moderno, tais como a ino-
vação tecnológica, as novas características da organização
de grande porte e a revolução educacional.
Segundo o próprio autor, o livro é uma obra incompleta
que falhou em abranger tôda a vastidão do tema escolhido.
Recentemente, DRUCKER revelou-me, numa entrevista,
que está preparando um nôvo livro que é a continuação
das Fronteiras. Tomada assim, esta obra é um desafio que
o próprio autor se impôs, para tentar uma síntese do caudal
de informações existentes sôbre o futuro mais próximo de
nossa sociedade industrial.
Na primeira parte, o autor focaliza a nova visão de um
mundo pós-moderno e pós-cartesiano, ainda em transição
e sem feições definidas. Êsse mundo caracteriza-se pela
inovação em ritmo vertiginoso e por um nôvo conceito
de organização social. "Sem que o percebêssemos, durante
os últimos vinte anos, saímos, num dado momento, da
Idade Moderna e entramos numa nova era, ainda sem
denominação. Nossa visão do mundo mudou; adquirimos
uma nova consciência e, com ela, novas capacidades. Exis-
tem agora oportunidades, riscos e desafios, bem como um
nôvo centro espiritual da existência humana".
Na segunda parte, apresenta algumas características dêsse
amanhã mais próximo: a sociedade culta, a exigência pelo
:u DRUCKER,Peter F., Landmarks 01 Tomorrow • Tradução portuguêsa: Fron-
teiras do Amanhã, Rio de Janeiro, Editôra Fundo de Cultura, 1964. Entre
essas duas obras, o autor publicou em 1957 um livro de ensaios, The Next
Twenty Years, que se refere especificamente à condição americana e qu ••
aqui não comentarei.
desenvolvimento econômico, e o eclipse das civilizações

clássicas como as orientais.
Na terceira parte, o autor esboça um quadro da atual
situação humana, em que tanto o poder como a ciência
tornaram-se absolutos e adquiriram a capacidade da des-
truição absoluta. Pela primeira vez, desde o início da
civilização, o homem é forçado a pensar na natureza e no
contrôle do poder e da ciência.
Como venho fazendo na análise das obras anteriores,
prefiro destacar neste livro alguns temas fundamentais
mesmo que com o sacrifício de outros. Um dêsses temas
é o da inovação. Houve em nossa época uma verdadeira
explosão da pesquisa científica. Para o seu desenvolvi-
mento, a emprêsa comercial e a organização de pesquisa
adquiriram importância capital. Mesmo as velhas insti-
tuições, como o exército e a escola, estão deixando de ser
preservadores de tradição para passarem a órgãos de ino-
vação. Nos últimos trinta anos, as despesas com pesquisa
tecnológica na indústria americana elevaram-se cêrca de
setenta vêzes mais. Uma grande companhia holandesa, a
Philips, aumentou cinqüenta vêzes as suas pesquisas apesar
da depressão, da guerra e da ocupação inimiga.
"Uma ilustração do impacto da inovação nas adaptações
do presente conhecimento é o desenvolvimento de uma
teoria da mudança de uma economia subdesenvolvida
pré-industrial e estática para uma progressiva, avançada
e industrializada. Há dez anos atrás, não existia uma teoria
semelhante. Hoje temos uma teoria realmente rude e
primitiva, mas bastante adequada para merecer a acei-
tação geral dos economistas, não obstante a diversidade
de suas opiniões e de onde trabalham, dentro ou fora dos
países socialistas. À diferença de tôdas as outras impor-
tantes teorias econômicas, não existe um só economista
a cujo nome possa ser creditada a teoria do desenvolvi-
mento econômico.
Foi axiomático para os economistas tradicionais, inclusive

para MARX, que os recursos disponíveis determinam o
que pode ser produzido e, reciprocamente, que os produtos
existentes requerem recursos específicos. Essa é a expressão
econômica característica do ponto de vista cartesiano: se
tivermos aço existirão certas coisas que poderemos pro-
duzir. Essa visão determinista está mudando ràpidamente
sob o impacto da inovação. Podemos já decidir, de modo
sempre crescente, de que produtos manufaturados neces-
sitamos e então descobrir as matérias-primas para êles.
Ê mais acertado, hoje em dia, para um país, para um téc-
nico, ou para um negócio, iniciar com a suposição de que
não existem limitações, do que começar com a camisa-
de-fôrça determinista da tradição e do conhecimento
existentes'L'" "A idéia tradicional de uma melhor distri-
buição de recursos está sendo substituída pela escolha
entre as condições mais favoráveis, que são mais o resul-
tado de ações e decisões puramente humanas do que
propriamente dos recursos dados por Deus". 23
A inovação traz consigo três riscos:
• o risco de ser surpreendido pela inovação;
• o risco do malôgro da inovação e
• o maior de todos, o risco do êxito da inovação.
Sôbre êste último, diz o autor: "Os riscos da exposição e

do fracasso são pequenos se comparados ao terceiro: o
do êxito da inovação. Que impacto terá uma inovação bem-
sucedida além do que é desejado? Que novas e inesperadas
mudanças irá ela produzir? Que influência irá ter sôbre a
estrutura social, sôbre suas crenças e seus laços comuni-
tários?" A inovação não é somente oportunidade, é acima
de tudo responsabilidade. Ninguém é responsável pela
sorte; ninguém pode fazer algo a êsse respeito. Podemos
apenas bendizer o progresso inevitável, ou lamentá-lo;
~ Idem, ibidem, p. 42.

ss Idem, ibidem. p. 43.
116 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E~ 29/68
podemos, no máximo, tentar retardá-lo. Mas a inovação

é escolhida deliberada e assim somos responsáveis pelas
suas conseqüências. A inovação é, conseqüentemente, sem-
pre de natureza ética - tanto quanto ela é um processo
intelectual e uma percepção estética.
Passemos agora ao segundo tema importante do livro: a
nova organização. Um grande número de obras de ficção
e de ensaios têm sido escritos sôbre o poder nas grandes
organizações. Na Inglaterra, um autor, C. P. SNOW,24 nota-
bilizou-se pelos ensaios sôbre a responsabilidade da pes-
quisa tecnológica e sôbre o comportamento de homens
que trabalham juntos nas grandes organizações.
Na nova organização aparecem agora o administrador
.profissional, o cientista de alto nível e um nôvo estilo de
organizar o esfôrço humano. Em virtude disto, a emprêsa
industrial aparece como a instituição central de nossa
sociedade. Essa posição-chave da emprêsa na revolução
da organização explica porque as instituições mais velhas,
como as fôrças armadas, o govêrno e até a Igreja Católica,
olham-na como modêlo de organização e procuram aplicar
alguns de seus novos princípios de organização.
A automação pode eliminar o trabalhador incompetente
do plano da produção. Mas o substitui por um igual núme-
ro de homens de alto talento e raciocínio. Cada um dêles
trabalha em seu próprio campo de conhecimento com uma
larga área de julgamento e, não obstante, deve trabalhar
com todos os outros - em constante comunicação com
êles, ajustando-se às suas decisões e, por sua vez, tomando
decisões que afetam seus trabalhos. A nova organização
está transformando o trabalho, antigamente confinado ao
esfôrço individual. Ela não substitui o indivíduo pela
organização, mas torna-o mais efetivo no trabalho con-
junto.
No exército, a especialização funcional está gradualmente
cedendo lugar à integração interfuncional, por exemplo.
•• c. P. SNOW,The Masters e The New Men

na Equipe Regimental de Combate. Mesmo na universi-

dade - a mais especializada de tôdas as nossas organi-
zações, e a única onde, como de regra, os departamentos
e linhas de especialidade são rigidamente traçados - os
cursos e pesquisas interdisciplinares estão se tornando
cada vez mais comuns. Ali, inúmeros estudiosos de dife-
rentes disciplinas trabalham juntos numa matéria de
interêsse comum para a qual cada um dêles contribui com
seu próprio conhecimento. Hoje em dia, temos a clínica
diagnóstica em que os especialistas trabalham juntos em
equipe - no paciente que é antes uma unidade do que
um campo de conhecimento especializado. De maneira
crescente, profissionais não médicos estão tomando parte
no grupo: dietéticos, psicólogos, assistentes sociais, soció-
logos, terapeutas.
Dentro da nova organização, o administrador profissional
aparece como o agente do desenvolvimento e da coorde-
nação. Ao antigo magnata, de grande fortuna e hábil
manipulação financeira, sucede, no tôpo das grandes orga-
nizações, o administrador com a característica de organizar
o esfôrço humano.
A grande organização proporciona oportunidades sem pre-
cedentes para a promoção, mais do que qualquer estrutura
social do passado. Por outro lado, a competição que ela
estimula tem criado tensão e desgaste em muitos admi-
nistradores.
Passemos agora ao exame de um terceiro tema do livro:
a sociedade culta. São sintomas de uma sociedade que
tem fé na educação: o aumento em número e tamanho das
universidades, a extensão do tempo em que uma pessoa
passa realizando estudos pós-graduados, o aumento da
idade média em que a pessoa inicia sua vida profissional,
o aumento das exigências quanto a qualificações para
determinado trabalho.
"Para ser uma pessoa eficiente numa sociedade educada,
qualquer um, não importa qual seja o seu trabalho, pre-
cisa de certa formação. Faz-se necessário conhecer o

homem, sua grandeza e sua miséria, sua personalidade,
sua história e sua sociedade. Êle precisa de uma base no
conhecimento de pesquisa sistemática que chamamos de
ciência - seus métodos, sua história, suas hipóteses fun-
damentais e suas principais teorias. Precisa de um mínimo
de competência no uso da habilidade de imaginar, analisar,
formular, interpretar e transmitir aquilo que chamamos
de linguagem e que inclui, naturalmente, a matemática;
da habilidade de imaginar, compreender, formular, inter-
pretar e transmitir a experiência que chamamos de artes;
de ser capaz de esforçar-se para distinguir-se num deter-
minado campo. Isso significa especialização, uma vez que
ninguém pode alcançar a perfeição senão num campo
limitado. Isso significa educação para a contribuição em
ação, que é a educação prática. A habilidade especializada
torna-se sobretudo efetiva numa ocupação profissional e
por meio dela dentro da nova organização. Não obstante,
o profissional só é eficiente, isto é, prático, numa organi-
zação, se sabe bastante acêrca do universo do saber para
referir-se a si próprio e ao seu trabalho. Para ser eficiente,
êle deve, por conseguinte, ter uma base de cultura geral
e ser capaz de manejar os instrumentos do pensamento e
da experiência que são universais em vez de especiali-
zados'v'"
Se, por um lado, o aumento do tempo de permanência na
escola é sintoma de maior exigência educacional de nossa
sociedade, por outro, essa extensão temporal é ilusória.
não há nenhuma vantagem em aumentar os anos, se não
aumentar a organização escolar. O problema está em fazer
cada ano mais eficiente. Não devemos nos bater por um
trabalho mais rigoroso, mas por um trabalho mais intenso.
O terceiro aspecto da educação é sua responsabilidade. A
sociedade deve exigir que a educação seja considerada
pelo educando mais como uma responsabilidade do que
como um direito. O acadêmico deve perguntar: "Como
• DRUCKER, Peter F., Fronteiras do Amanhã, p. 128 e 129.

pOSSOcontribuir?" antes de "Que vantagem tenho nisso"?

A explosão educacional ocorre numa era em que o saber
vai se transformando numa ameaça e o seu contrôle num
problema metafísico. Nos próximos vinte anos, a dupli-
cação ou triplicação da matrícula universitária suscitará,
por si mesma, problemas sociais desnorteantes. A "cultura
do acadêmico" poderá tomar-se a cultura de massa do
futuro.
O autor conclui o livro com a visão da grandeza e do desa-
fio dos próximos anos e com a visão retrospectiva do pas-
sado que se distancia ràpidamente. "O estudo sôbre o
mundo pós-moderno está finalmente concluído. Êle
decorreu, ora de modo otimista, senão de entusiasmo, ora
de modo melancólico, senão de desalento. Pois o mundo
pás-moderno é uma era de transição, uma idade de expec-
tativa, prenhe de desafios e de oportunidades alentadoras;
prenhe também de terríveis e temerosos perigos; uma idade
que reúne, inseparàvelmente, o encanto e o terror do
desconhecido, o impacto de novas ações a serem realizadas
e as penalidades das antigas omissões a serem julgadas.
Estamos hoje no meio de um rio. A maioria de' nós ainda
toma o velho mundo como seguro. Mas uma coisa é certa:
o passado se distancia ràpidamente",
~MINISTRAÇÃO
PARARESULTADOS
Em 1964, DRUCKER publicou M anaging for Resulte, 26

que, após Fronteiras do Amanhã, constitui uma volta a
temas da Prática de Administração de Emprêsas. Uma
volta certamente mais esclarecedora e com algumas idéias
de profunda originalidade avançando sôbre as posições
anteriores. O tema principal de DRUCKER- a eficiência
dos administradores - volta a aparecer e sofre agora
novos tratamentos. Managing for Resulte é uma obra ca-
26 DRUCKER, Peter F., Managing for Results, NovaIorque,Harper& Row,
Publishers,
1964. Traduzido como títuloAdministração para Resultados, Rio
de Janeiro,ZaharEditôres,1968.
pital, referida já em diversos livros estrangeiros; ela

deixará algumas notáveis contribuições como a classifi-
cação mercadológica de que tratarei mais adiante.
O que interessa à emprêsa não é trabalho mas resultados.
"O trabalho atual do executivo toma todo o seu tempo;
e, apesar disso, raramente é bem feito. Poucos gerentes
estão bem impressionados com seu próprio desempenho
nas tarefas imediatas. Êles se sentem tomados por uma
"corrida de ratos" e manejados por qualquer coisa que o
mensageiro coloca em sua caixa de "entrada". 27 O executivo
cônscio de resultedos precisa substituir o executivo preo-
cupado em trabalhar. Para isso a emprêsa necessita intro-
duzir um sistema econômico de planejamento e avaliação
mercadológica que lhe permita substituir o enfoque do
trabalho pelo dos resultados. "A verdadeira doença é a
falta de qualquer base de conhecimentos e sistema para
lidar com as tarefas econômicas dos negócios."
A tarefa econômica da emprêsa tem três dimensões:
., o presente trabalho precisa ser mais eficiente;
• seu potencial deve ser identificado e realizado;
• êle precisa ser transformado num negócio diferente,
tendo em vista um futuro diferente. O futuro não será
feito amanhã. Está sendo feito hoje, em grande parte pelas
decisões e ações tomadas com respeito às tarefas de hoje,
No início do livro o autor aponta algumas das suposições
básicas que o orientam:
• Dentro do negócio não há resultados nem recursos.
Ambos existem fora. Não há centros de lucro dentro do
negócio, apenas centros de custo. As oportunidades de uma
emprêsa residem fora dela, no ambiente em que está.
• Os resultados são obtidos pela exploração das opor-
tunidades, não apenas pela solução dos problemas. Tudo
o que se pode esperar, quando se resolve um problema. é
et Idem, ibidem, p. 31.

restaurar a normalidade. O enfoque do executivo moderno

não deve ser o de resolver problemas, mas de explorar as
oportunidades que surgem.
• Os recursos precisam ser concentrados nas oportuni-
dades, não nos velhos problemas. Muitas emprêsas dis-
persam seus recursos financeiros, empatando-os em pro-
dutos problemáticos, de rentabilidade duvidosa.
• Os resultados econômicos são ganhos somente pela
liderança, não pela mera competência. Os lucros são as
recompensas da liderança, isto é, faz lucros a emprêsa
que dá uma especial e distinta contribuição numa área sig-
nificativa. As mais importantes organizações de hoje devem
o seu sucesso à inovação e à liderança num determinado
ramo.
g Tôda situação de liderança é transitória e de vida
curta. Nenhum negócio está seguro em sua posição de
liderança. O que era líder ontem, hoje possivelmente não
o mais é. E, assim, as emprêsas que hoje lideram devem
inquietar-se com a continuidade de sua posição.
• O que existe está ficando velho. Dizer que muitos
executivos gastam a maior parte de seu tempo resolvendo
os problemas de hoje é um eufemismo. Êles gastam a
maior parte do tempo sôbre problemas de ontem. É sempre
fútil restaurar a normalidade; a "normalidade" é apenas
a realidade de ontem.
8 Provàvelmente o que existe está mal alocado. Enquan-
to 90% dos resultados são produzidos pelos primeiros
10% dos eventos, 90% dos custos são feitos pelos restan-
tes 90% de eventos sem resultados. Os recursos são geral-
mente alocados em 90% de eventos que não dão resul-
tados.
• A concentração é a chave dos resultados econômicos:
concentrar recursos no pequeno número de produtos e
atividades que produzem maior rendimento. O reverso é

o abandono. O abandono corajoso de produtos não-ren-
táveis é uma chave do sucesso da emprêsa.
Colocadas essas suposições como as hipóteses fundamen-
tais do livro, DRUCKER parte para a análise dos resultados-
chave da companhia. Nesse momento, a "técnica do
desacôrdo" é bastante necessária. "A análise dos resul-
tados-chave da companhia deve levar à discussão e dis-
senção. É importante obter desacordos porque êles trazem
mais luz sôbre os produtos, políticas e direção. Nada é
mais perigoso nos assuntos de importância e impacto do
que uma decisão por aclamação. O acento nesta fase do
trabalho consiste em tirar fora as áreas de desacôrdo em
vez de conseguir uma perfeição técnica na análise. O que
precisa ser conseguido não são "respostas certas", mas "per-
guntas certas"."
Aqui entra a avaliação mercadológica que DRUCKER
propõe. Êle observa que de cada 100 novos produtos:
• 1 é um sucesso real;
• 19 são fracassos rápidos e menores e
• 1 é fracasso espetacular .
Ocorre que os produtos que são fracassos espetaculares

e fracassos rápidos são abandonados pela própria neces-
sidade, quando não permanecem como investimento emo-
cional de algum diretor. Mas a grande parte é constituída
por aquêles produtos que, por não parecerem fracasso e ser-
virem de absorvedores das "despesas gerais", a gerência não
tem a coragem de abandonar. Nesses produtos, costuma-se
dissolver tôda a disponibilidade financeira da emprêsa, co-
mo se o investimento de dinheiro pudesse torná-los mais
rentáveis.
ee Idem, ibidem, p, 16.

A fim de estabelecer critérios para a avaliação mercadoló-

gica dos produtos, DRUCKER propõe a lista de categorias
seguinte:
• O ganha-pão de hoje.
• O ganha-pão de amanhã.
• As especialidades produtivas.
• Os produtos em desenvolvimento.
• Os fracassos.
• O ganha-pão de ontem.
• As funções de reparo.
• As especialidades desnecessárias.
• As especialidades injustificadas.
• Os investimentos na vaidade gerencial.
• As cinderelas ou produtos que estão dormindo.
Vejamos em que consistem êsses têrmos. Ganha-pão de

hoje é aquela classe de produtos que têm um volume
substancial e boa margem líquida. Êsses produtos, geral-
mente, são amplamente apoiados por recursos até mais
do que sua margem de lucro justifica.
Ganha-pão de amanhã é o produto que ainda está em
desenvolvimento e que, pelo planejamento da emprêsa,
terá, no futuro, uma boa margem líquida e grande volume.
Especialidades produtivas são os derivados dos produtos
principais que oferecem boa vantagem.
Produtos em desenvolvimento: deve-se evitar que êles
se tornem investimentos da vaidade gerencial e, portanto,
futuros fracassos.
Ganha-pão de ontem é o produto que dava lucro no pas-
sadoe que ainda é mantido na esperança de que volte a
fazê-lo; êste é geralmente um produto que consome os
recursos da emprêsa e deveria ser abandonado; costuma
ter grande volume de vendas, lucro bruto pequeno em
124 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/6&
relação a êsse volume; enfim, tôdas as pessoas de dentro da

emprêsa gostam do velho produto que ajudou a construir
a companhia.
Funções de reparo são produtos ou serviços de assistência
cujo custo é justificado apenas pelo lucro do ganha-pão
de hoje.
Investimentos na vaidade gerencial são aquela classe de
produtos que se comercializam apenas para apagar o amor
próprio do diretor que os fêz desenvolver; em geral, os
dirigentes investiram tanto nesses produtos por uma ques-
tão de orgulho que agora se recusam a enfrentar a verdade;
quanto mais o produto falha em atender às expectativas;
mais a gerência se liga a êle e mais recursos são bombeados
para ajudá-lo.
Cinderelas ou sleepers são os produtos que dormem quando,
poderiam ser despertados para o sucesso comercial.
Prosseguindo na análise do que chama de "realidades
mercadológicas", o autor aponta outras suposições:
• O que as pessoas do negócio perisam que sabem do
consumidor e do mercado é provàvelmente mais errado-
do que certo.
• O consumidor raramente compra o que a companhia
pensa que lhe vende.
• Os bens e serviços que o produtor pensa que são com-
petidores diretos provàvelmente não o são.
e O que o produtor pensa ser o aspecto mais importante
do produto para o consumidor provàvelmente é menos
importante.
• Presume-se que o consumidor seja racional, mas a
sua racionalidade não é necessàriamente a mesma que a
do fabricante.
• Nenhum produto ou companhia em separado é im-
portante para o mercado. O consumidor liga pouco para
uma só companhia ou produto.
RoA.E. 29/68 OBRADEPETERDRUCKER 125
Estas hipóteses levantadas por DRUCKERpodem ser em

seguida experimentadas através de algumas perguntas que
a interpretação dos dados irá responder: Quem é o não-
consumidor (o que não compra nossos produtos apesar
de estar no mercado)? Por que êle não é nosso consumidor?
O que o cliente compra além do nosso produto? O que
êle faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientes
e não clientes compram dos outros? Que satisfações obtêm
com isso? Que produto ou serviço preencheria as áreas
de satisfação importantes - tanto as que servimos como
as que não servimos? O que fariam os clientes sem o nosso
produto? Quais são os acessórios significativos?
Como conseqüência da análise dessas "realidades merca-
dológicas", a emprêsa deve avaliar o capital formado pelos
seus conhecimentos. Ver as coisas que fêz bem e as que
fêz pobremente. Perguntar: qual é nosso negócio? O que
estamos em condições de fazer bem? "O conhecimento é
um bem perecível. Êle precisa ser reafirmado, reaprendido,
repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalhar
constantemente para reconquistar a própria liderança
específica. Todo conhecimento torna-se conhecimento
errado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Do
que mais precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?" 29
Nenhuma emprêsa pode tornar-se excelente em muitas
áreas de conhecimento, por isso a emprêsa deve concen-
trar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100
negócios que começam, 75 morrem antes de seu quinto
aniversário, com o fracasso da administração como causa
principal.
No exame dos seus conhecimentos técnicos, a emprêsa
pode formular estas perguntas:
• Temos o conhecimento certo?
• Estamos concentrados onde estão os resultados?
as Idem, ibidem, p. 117.

• Estamos sendo pagos pelo conhecimento com que

contribuímos ?
• Nosso conhecimento está adequadamente aplicado
em nossos bens e serviços?
• Como podemos melhorar?
• O que estamos perdendo?
Para dar resultados, a administração não deve temer as
decisões de abandono dos produtos não rentáveis. "O
abandono é a chave da inovação, não só porque êle liberta
os recursos necessários, mas porque êle estimula a procura
do nôvo que substituirá o velho." 30 Os custos escondidos
de qualquer atividade são muito maiores do que uma pes-
soa pode supor ou do que os sistemas de contabilidade
mostram. A General Motors abandonou seis entre oito
produtos que estavam em linha de produção e o resultado.
foi o crescimento da emprêsa.
Na busca de novas oportunidades tôda emprêsa deve'
estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sôbre o
futuro: que não pode ser conhecido e que será diferente
de hoje. Analisar o futuro significa analisar os eventos
significativos de hoje quanto ao seu impacto no amanhã.
Os grandes eventos têm sempre um espaço de tempo entre
si e seu impacto, nas pessoas e nas idéias. Duas fontes
importantes de investigação são, sem dúvida, a população
(as maiores mudanças de mercado foram criadas pelas
mudanças de população) e o tempo de lazer que leva à
procura de novos bens e conhecimentos. Pode-se per-
guntar:
• Aconteceu alguma coisa que poderá estabelecer uma
nova realidade para a indústria, o país, o mercado?
• Está acontecendo alguma coisa na estrutura de uma
indústria que indica uma mudança maior?
• Quais são nossas suposições básicas sôbre a sociedade

e a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimento
e a tecnologia?
• Elas ainda são válidas?
Como se vê, Managing for Results representa um passo
além das idéias da Prática de Administração. O enfoque
do livro é mercadológico. Fala-se mais na maximização
de oportunidades do que na solução de problemas, que
era uma frase preferida dos homens de emprêsa até recen-
temente. Vindo depois de Fronteiras do Amanhã, o livro
parece voltado para as perspectivas do futuro. O futuro
não será feito amanhã. Está sendo feito hoje em grande
parte pelas decisões e ações tomadas com respeito às
tarefas de hoje.
o EXECUTIVO PACIENTE
Em 1967, a obra seguinte de DRUCKER, The Effective
Executive 31 pretende ser uma continuação de Managing
for Resulte, focalizando, tão perto como nunca foi, a efi-
ciência dos dirigentes. O campo da técnica de chefia, que
até recentemente estava abandonado a escritores de se-
gunda classe que produziam verdadeiros livros de receitas,
vem sendo objeto de estudo de autores como DRUCKER,
MCGREGOR e outros. Por sua parte, DRUCKER oferece
neste livro conceitos muito práticos e operacionais, os quais,
ao mesmo tempo, estão em perfeito acôrdo com a sua filo-
sofia da administração.
Na introdução, o autor observa que é comum encontrarem-
se executivos de boa inteligência, sólido conhecimento
da função, pessoas brilhantes e imaginativas. No entanto,
poucas dessas pessoas são eficientes. Confundem-se inteli-
gência e eficiência, quando se conhece muita gente com
a primeira qualidade e sem a segunda. O mesmo se pode
dizer das outras qualidades acima apontadas. Estamos
cansados de executivos bem dotados, mas ineficientes.
:n DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row,
1967. ~ste livro está sendo traduzido para o português.
o autor estuda "o que os executivos eficientes fazem, que

nós não fazemos, e o que êles não fazem, que nós tendemos
a fazer". O livro gira em tôrno da idéia central que é: a
eficiência é um hábito, não uma qualidade herdada natu-
ralmente. A eficiência pode ser aprendida.
O que se exige de um trabalhador subalterno é que faça
bem o que deve fazer, enquanto que o executivo deve fazer
certo as coisas certas. Grande parte da eficiência não é
representada pelo próprio desempenho dos atos, mas pela
escolha do alvo certo onde concentrar suas energias. Nada
mais triste do que observar um inteiro departamento de
engenheiros desperdiçar seu talento num projeto errado.
Outro aspecto da eficiência é olhar para fora da organi-
zação: "Todo executivo, seja sua organização uma emprêsa
de negócios, um laboratório de pesquisas, uma agência do
govêrno, uma grande universidade ou a fôrça aérea, vê
o interior - a organização - como a realidade próxima
e imediata. Êle vê o exterior somente através de lentes
espêssas e destorcidas. O que acontece fora não é nem
mesmo conhecido em primeira mão. É recebido por um
filtro de relatórios, isto é, numa forma pré-digerida e alta-
mente abstrata que impõe critérios organizacionais de
relevância à realidade externa." 32
Ora, como se sabe, "não há resultados dentro da organi-
zação. Todos os resultados estão fora. Os únicos resultados
do negócio são produzidos por um consumidor que con-
verte os custos e esforços do negócio em dividendos e
lucros". 33 .
O problema é que os eventos externos importantes e rele-

vantes são freqüentemente qualitativos e não passíveis
de serem quantificados. E nossos executivos estão cada
vez mais dominados pelo ópio intelectual da estatística a
ponto de não serem capazes de enxergar nada além das
tendências estatisticamente demonstradas. Ora, os verda-
deiros eventos externos não são tendências, são mudanças
"2 Idem, ibidem, p. 13.
nas tendências. Algumas decisões que dependem da esta-

tística
, são tardias. O fracasso do Ford Edsel, um carro
inteiramente planejado, deve-se ao fato de não se terem
levado em conta as mudanças qualitativas no gôsto do
consumidor. A talidomida foi uma droga monstruosa,
sendo retirada do mercado graças à luta empreendida por
uma médica que interpretou as mudanças de forma quali-
tativa. Quantas criaturas infelizes teriam nascido até que
se fôsse esperar pelas tendências estatísticas?
A eficiência executiva não é pois igual à eficiência comum

dos empregados. Não sendo a eficiência executiva uma
aptidão natural ela é um hábito a ser adquirido. Quais
são as práticas que levam à aquisição dêste hábito? O livro
de DRUCKER desenvolve-se na resposta a essa pergunta,
Cinco são os princípios gerais da eficiência:
• Saber onde gastar o próprio tempo.

• Concentrar esforços em resultados mais do que em
trabalho.
• Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes.
• Concentrar-se nas tarefas-chave.
• Tomar decisões efetivas.
Saber onde gastar seu tempo é uma posição necessária para

o executivo eficiente. Por mais que se busque uma forma
de estender o tempo de trabalho prolongando-o após o
expediente, chegando mais cedo, trabalhando à noite em
casa, ou no fim de semana - o tempo é inelástico e sólido.
O tempo não se estende na proporção dos desejos do exe-
cutivo. O que se pode fazer é cortar as tarefas menos
importantes. "Em 'todo cargo executivo, uma grande parte
do tempo é gasta em coisas que, apesar de precisarem ser
130 OBRA DE PETER DRUCKER R.A.E. 29/68:
feitas, em pouco ou nada contribuem." 34 Para reduzir o.

tempo gasto o autor recomenda algumas perguntas:
• O que aconteceria se eu não fizesse isto?
• Qual das minhas tarefas pode ser feita por outra
pessoa tão bem ou melhor do que eu?
• O que eu faço que toma o tempo dos outros?
Em seguida, o autor recomenda diversos procedimentos.
para a economia do tempo. Fazer com que sua secretária
anote num dia típico todos os seus compromissos e a
duração. Reduzir o tempo que se gasta dentro da firma
em "relações humanas" (interacting). Reduzir o número
de subordinados ou a amplitude de contrôle. Nunca tomar
decisões sôbre pessoas na primeira vez que surge o pro-
blema. Reduzir as reuniões. Estabelecer uma duração para
reuniões, entrevistas e decisões, completada a qual se
transfere automàticamente o assunto para o dia seguinte.
Melhorar as comunicações cujas falhas causam grande
perda de tempo. E não levar trabalho para fazer à noite
em casa: nessa hora as faculdades mentais estão menos.
ágeis do que pela manhã.
Na obra anterior de DRUCKER já se tinha lido sôbre "con-
centrar esforços em resultados mais do que em trabalho".
Êste é o enfoque da contribuição: "Como eu posso con-
tribuir para melhorar os resultados da emprêsa? Por que-
eu sou pago? O que significa que eu esteja na fôlha de
pagamento?" O enfoque na contribuição volta a atenção
do executivo para fora de sua especialidade, de suas limi-
tadas habilidades, de seu departamento, na direção do
todo. Volta a sua atenção para fora, o único lugar onde há
resultados.
"A única significativa definição de generalista é: um espe-
cialista que pode relacionar sua emprêsa com o universo
do conhecimento. Êle cedo percebe que precisa aprender
mais sôbre as necessidades, direções, limitações e percep-
ções dos outros para habilitá-los a usar o seu próprio
•• Idem, ibidem, p. 28.
trabalho. Mesmo que isso não o faça apreciar a riqueza e

excitação da diversidade, dar-lhe-á imunização contra a
"arrogância dos instruídos", essa doença degenerativa que
destrói o conhecimento e lhe tira a beleza e a eficiência." 35
O terceiro princípio da eficiência executiva é basear-se nas
qualidades pessoais mais fortes (building on strengths'),
Aqui, o autor combate o mito do "homem integral" ou
da "personalidade equilibrada" argumentando que as
pessoas dificilmente têm uma balança de qualidades em
perfeito equilíbrio. Em cada pessoa umas qualidades
superam outras. Alguns homens passam a vida tentando
corrigir pequenas fraquezas, desperdiçando o tempo que
poderiam dedicar a realizar suas grandes qualidades poten-
ciais. "Um bom contador pode ter dificuldades em virtude
da sua inabilidade em lidar com pessoas. Numa organi-
zação, tal homem pode ser colocado numa sala à parte e
ter reduzido o seu contato com pessoas de modo a poder
dar o máximo de contribuição. Numa organização uma
pessoa pode tornar sua fôrça mais eficiente e sua fraqueza
sem importância." 36
Existe em inglês um provérbio que representa essa ver-
dade: One cannot hite a henâ, the whole man always
comes with it. Por isso ao julgar um homem não se deve
perguntar: Como êle se dá comigo? Más, sim: Com que
êle contribui? Não se deve perguntar: Quem está certo?
Mas, sim: O que é certo?
Quando se está diante de uma tarefa complexa, deve-se
começar pelo que a pessoa pode fazer e não com aquilo
que o cargo exige. O cargo, muitas vêzes, deve ser rede-
senhado em função do ocupante. O administrador deve
esquecer as fraquezas humanas e concentrar-se nos recur-
sos pessoais. A tarefa do executivo não é mudar as pessoas,
mas multiplicar o desempenho.
3S Idem, ibidem, p. 63.

:H Idem, ibidem, p. 75.
Concentrar-se nas áreas-chave é um quarto aspecto da

eficiência executiva. "Fazer as primeiras coisas primeiro
e nunca as segundas" é um provérbio que ensina que o
segrêdo do sucesso é a concentração nos alvos vitais. Há
pessoas que trabalham àrduamente sem contudo nada
fazer. Há pessoas numa ernprêsa que passam o tempo
inventando coisas para fazer. Isto nos leva a crer que o tra-
balho não é necessàriamente ligado a resultados. O autor
dá alguns conselhos a êsse respeito: o executivo deve rom-
per com o "ontem" e livrar-se de fracassos que as pessoas
continuam a remediar sem resultado. O executivo deve con-
ceber cada trabalho como provisório e expirando dentro
de um prazo; qualquer tarefa só deve ser continuada se
houver justificativa econômica. O executivo não deve per-
der o tempo tentanto resolver problemas: "É mais pro-
dutivo converter oportunidades em resultados do que
resolver problemas, que apenas restitui o equilíbrio de
ontem."
Finalmente, o quinto princípio da eficiência executiva é
tomar decisões efetivas. Bons executivos raramente tomam
decisões porque o quotidiano requer mais aplicação de
políticas do que tomada de decisões. Toma-se uma decisão
quando o evento é único e não se enquadra dentro das
políticas anteriormente definidas. Ora, os eventos únicos
são extremamente raros, enquanto que os fatos diários são
variações de fatos já conhecidos, e sôbre os quais existem
fórmulas estabelecidas. O executivo que toma decisões a
cada momento é aquêle que considera "cada caso um caso".
Dentro dêsse pragmatismo, êle é incapaz de distinguir ca-
racterísticas genéricas e repetitivas, de características indi-
viduais. Na interpretação dos fatos da emprêsa e do mer-
cado, o executivo deve-se perguntar: Trata-se de uma
situação genérica ou de uma exceção? Êste caso é uma
verdadeira exceção, o nascimento de um nôvo gênero?
A incompetência do executivo, sua ineficiência e desper-
dício de tempo, devem-se ao fato de tratar cada caso como
um caso. Um provérbio inglês diz que "um país de dema-
siadas leis é um país de advogados incompetentes". Do

mesmo modo, um executivo que gasta demasiado tempo
tomando muitas decisões é um executivo desorganizado,
que não formulou políticas nem distinguiu níveis de
decisão entre si e os subordinados.
Outro aspecto das decisões é o do acôrdo nas reuniões. Há
hoje uma pressa em concordar com a opinião predominante
e êsse é um grave conformismo que grassa nas organi-
zações. É preciso preservar a oposição construtiva e o
desacôrdo. Onde há dissenção lança-se mais luz sôbre os
fatos e sôbre as posições de cada um. O autor cita o exem-
plo de um executivo que, observando uma reunião chegar
a um prematuro acôrdo geral, cortou a reunião inespera-
damente desta forma: "Meus senhores, vamos suspender
esta reunião e marcar uma próxima para que os senhores
tenham tempo de se porem em desacôrdo". A isso o autor
chama de "arte do desacôrdo organizado". No entanto,
DRUCKERrecomenda cautela sôbre o manejo do desa-
côrdo a fim de evitar que as pessoas o compreendam mal.
Alguns biógrafos de ROOSEVELT citam testemunhos de
pessoas que com êle trabalharam, que se queixavam de
que êle atritava a umas contra as outras para daí derivar
suas decisões.
O Executivo Eficiente é um livro prático para uso ime-
diato, repousa numa linha de idéias que começou na
Prática da Administração e se desenvolveu na Adminis-
tração para Resultados. A idéia central é a de que o esfôrço
humano é mais compensador quando concentra suas
energias nos alvos vitais da organização.
CONCLUSÃO:
A ÉPOCAE o HOMEM
O leitor que seguiu até aqui a análise de todos os livros
de DRUCKER gostaria de encontrar uma síntese de seu
pensamento. Para se fazer o retrato de um homem é pre-
ciso buscar o ambiente cultural em que êle se coloca ~
julgá-lo dentro de um conjunto de fôrças que caracterizam
sua época. Nesses setenta anos de desenvolvimento da
emprêsa moderna, a teoria da administração pode ser

classificada em três etapas:
• a era tayloriana ou de racionalismo primitivo;

• a antítese feita pela era das "relações humanas"; e
• a síntese, produzida após a Segunda Guerra Mundial,
que representa um neo-racionalismo.
A era de TAYLOR e FAYOL deu uma contribuição raciona-
lista para o estudo do trabalho. Introduziu o conceito de
mensuração e estabeleceu princípios de direção industrial.
Mas, ao mesmo tempo, deixou com a divisão de trabalho
algumas debilidades: o trabalhador isolou-se do produto
final e os compartimentos estanques de uma organização
em crescimento foram mostrando uma grande falta de in-
tegração. O antigo empresário que aderiu à divisão do
trabalho como exigência da produção em massa enfrentou
o desafio representado pela crescente funcionalização e
pela quase explosão das especialidades.
A escola das "relações humanas", surgida no bôjo das
resistências contra os eificiency experts de TAYLOR, repre-
senta, na primeira fase, uma reação (antítese) contra o
racionalismo da emprêsa "econômica". Emergem os estudos
sôbre a subjetividade do trabalhador, suas necessidades
e satisfações pessoais. Na emprêsa, como comunidade
social, surge a escola personalista de liderança. Dentro do
mesmo enfoque "humano", a escola das relações humanas
é sucedida pelo enfoque das behavioral sciences que são
científicas quanto ao método de pesquisa, mas falham
como um sistema global. Os métodos de laboratórios para
estudo de liderança e atitudes são "científicos", mas não
chegam a superar o âmbito do pequeno grupo. Além do
mais, as "relações humanas" e "ciências do comportamen-
to" falham em ver a emprêsa como um sistema de esforços
conjugados para atingir objetivos econômicos.
Dez anos após a Segunda Guerra Mundial,a decadência
da escola das relações. humanas éum sintoma de um
neo-racionalismo. Volta-se à emprêsa como organização

racional. Surge SIMON e os modelos teóricos. A escola
"matemática". A teoria dos jogos. Os próprios cientistas do
comportamento se voltam para modelos teóricos de simu-
lação. Na administração geral ressurge a preocupação
pelos resultados do negócio. Administração por objetivo
e para resultados. A liderança "democrática" de LEWIN,
acadêmica e pouco testada no âmbito industrial, é subs-
tituída pelos padrões de liderança de TANNENBAUM,'
também êle um antigo discípulo das "relações humanas".
Fala-se em "liderança voltada para a realidade". A preo-
cupação por resultados leva ao desenvolvimento de obje-
tivos quantitativos e a padrões de desempenho. O perso-
nalismo, tão caro à escola de "relações humanas", decai
e é substituído pela preocupação pelo desempenho. O
desempenho objetivo eclipsa a personalidade.
Dentro dêsse vasto quadro histórico, DRUCKERtraz a con-
tribuição para compreender a emprêsa como uma organi-
zação racional do esfôrço humano conjugado. Sua recusa
em aceitar as proposições da escola de relações humanas
aparece em vários livros. Na obra de DRUCKERaparecem
dois temas fundamentais:
• a moderna corporação industrial é representativa de
nossa época e sua forma de trabalho constitui um modêlo
de organização do esfôrço humano para outras organiza-
ções não-industriais, como o Exército, a Igreja Católica, a
Universidade e o Grande Hospital;
• tornar a alta administração mais eficiente é uma im-
portante tarefa de nosso tempo, e isto é conseguido con-
centrando-se os esforços individuais em tôrno dos objetivos
da organização e estabelecendo-se medidas objetivas para
a avaliação dêsses esforços.
No estudo da experiência da General Motors, percebeu
êle que a descentralização precisava ser acompanhada de
objetivos e de medidas quantitativas do desempenho. Os
objetivos asseguram que os administradores são educados
para ter uma visão global da organização. Essa "atitude

gerencial" é necessária para que o empregado e especial-
mente a média administração vejam a emprêsa como um
todo e superem as limitações óticas do especialista. Na
"prática", o autor elabora um conjunto de objetivos de
emprêsa em função dos setores-chave. O esfôrço dos admi-
nistradores superará o impasse da "divisão do trabalho"
tayloriana, quando êsse esfôrço fôr concentrado nos seto-
res-chave do negócio. O papel do administrador aumentou
de importância nesse mundo que é a fronteira do amanhã.
O administrador é chamado a coordenar complexas espe-
cialidades e, em seu papel de integrador de esforços cole-
tivos, êle deve ter uma formação liberal.
Espera-se que o administrador se preocupe menos com
trabalho e mais com resultados. Rompendo com o passado.
o homem deve concentrar seus esforços não em resolver
problemas mas em explorar oportunidades. O homem,
voltado para as oportunidades, deve saber analisar as
perspectivas e distinguir as tendências dos eventos novos
e únicos, início de nôvo gênero. A eficiência do homem
depende da escolha das tarefas-chave e da concentração
de esforços nos recursos de cada um e nas oportunidades
que geralmente estão fora da emprêsa.
O notável impacto das idéias de DRUCKER sôbre seus con-
temporâneos pode ser apreciada na vasta bibliografia de
administração de nossos dias. Nenhum tratado de admi-
nistração deixa hoje de comentar sôbre objetivos da em-
prêsa. Nenhuma obra sôbre planejamento a longo prazo,
diretrizes administrativas ou estratégia corporativa deixa
de transcrever alguns trechos de suas idéias. Todavia, é
ainda cedo para uma apreciação objetiva e distante.
PETER F. DRUCKER tem uma obra em progresso, que
avança cada ano, superando seus próprios desafios.
~.A.E. 29/68 OBRA DE PETER DRUCKER 137
BIBLIOGRAFIA DE PETER F. DRUCKER

(Incluindo apenas os livros)
1939 The End oi the Economic Man, Londres, Heineman.

1943 The Future 01 the Industrial Man, Londres, Heineman.
1946 The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, John Day. Sem
tradução em português.
1950 The New Society. Tradução brasileira A Nova Sociedade, Rio de
Janeiro, Editôra Fundo de Cultura, 1964.
1954 The Prectice oi Management, Nova Iorque, Harper and Row.
Traduzido em português: Prática de Administração de Emprêsas,
2 volumes, Rio de Janeiro, Editôra Fundo de Cultura, 1962.
1957 America's Next Twenty Years, Nova Iorque, Harper and Row. Sem
tradução em português.
1959 Gedanken iür die Zukunit, Düsseldorf, Econ Verlag. Sem tradução
em português.
1960 Landmarks oi T'omorrow, Nova Iorque, Harper and Row. Tradução
em português: Fronteiras do Amanhã, Rio de Janeiro, Editôra Fundo
de Cultura, 1964.
1964 - Managing ior Results, Nova Iorque, Harper and Row. Traduzido em
português: Administração Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editôres,
1968.
1967 - The EiJective Executive, Nova Iorque, Harper and Row; está sendo
traduzido para o português pela Editôra Fundo de Cultura, Rio de
Janeiro.
DRUCKERtem em preparação um nôvo livro que êle considera uma conti-
nuação dos temas de Fronteiras do Amanhã.

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INTRODUÇÃO À OBRA

JOÃO Bosco LODI *

PETERF. DRUCKERvive em Montclair, lugarejo do Estado

* Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado

e não apenas por seus sólidos conhecimentos de economia,

nômicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Socie-

ciação Americana para o Progresso da Ciência, SOCIO da

Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial,

Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943.

• que todo indivíduo tenha um status social reconhe-

Esta temática irá se consolidando nas obras seguintes de

Em 1946, saiu a primeira obra característica de PETER

• DRUCKER,Peter F., Concept of the Corporetion, New Y'ork, John

pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910

testemunharam que a remodelação dessa emprêsa, tirada

7 CORDINER, Ralph, New Frontiers for Proiessional ManaAers, Nova Iorque.

A primeira regra da corporação a da sobrevivência como

organização. Sendo êsse o objetivo básico, as diretrizes

como êste: a corporação deve depender de sistemas for-

• Há um grande grupo de administradores. Mas há

mem não são aprovadas, isto não deveria acontecer por

As idéias sôbre a comunidade fabril, que germinaram no

• DRUCKER, Peter F., A Nova Sociedade, Rio de Janeiro, tradução portuguêsa

Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sôbre a

• Idem, ibidem, p. 174.

para a "nova classe média industrial" composta de inspe-

U Idem, ibidem. p. 178.

Seu trabalho não é considerado parasitário da produção,

" Idem, ibidem, p. 190.

possível a respeito do negócio. Mas tôdas as nossas provas

Social e politicamente, os três grupos se diferenciam

" Idem, ibidem, p. 199.

dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreen-

da alta administração. Entretanto, embora o trabalhador

Por outro lado, nenhuma instituição pode depender, para

de operações é treinado para ação rápida. É treinado para

17 Idem, ibidem, p. 230.

Voltando ao problema da sucessão, no capítulo: "De onde

A primeira diretriz baseia-se na visão de conjunto que o

o princípio, o seu cargo é o de um futuro alto administrador

Em 1954, saiu nos Estados Unidos o que se considera,

10 Idem, ibidem, p. 236.

para que êste artigo possa abranger todos os seus aspectos,

Deve ser estimulado o esfôrço do administrador no sentido

• OS objetivos dos gerentes devem originar-se dos obje-

uma equipe administrativa, seria necessária para tornar

assessôres da matriz, informações de que êle próprio não

• Desenvolvimento dos gerentes.

• "Os produtos existentes que devem ser abandonados

• Novos produtos ou serviços, necessartos a que se

• Aperfeiçoamento nos produtos, necessários tanto para

de objetivos de capital têm tolhido o crescimento e anu-

Poucos anos passaram após a Prática de Administração

desenvolvimento econômico, e o eclipse das civilizações

Foi axiomático para os economistas tradicionais, inclusive

Sôbre êste último, diz o autor: "Os riscos da exposição e

~ Idem, ibidem, p. 42.

podemos, no máximo, tentar retardá-lo. Mas a inovação

•• c. P. SNOW,The Masters e The New Men