UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

AIM ORION(

GESTÃO DE EVENTOS

análise. organizacional de urna entidade organizadora de eventos:

o caso do Instituto do Festival de Dança

FLORIANÓPOLIS

2007
 AILIN ORIONI

GESTÃO DE EVENTOS

análise organizacional de uma entidade organizadora de eventos:

o caso do Instituto do Festival de Daiwa

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado A disciplina

Estágio Supervisionado — CAD 5236, como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina

Professor Orientador: Luis Moretto Neto

FLORIANÓPOLIS

2007
 AlLIN ORIONI

GESTÃO DE EVENTOS

Análise organizacional de uma organização de eventos: o caso do Instituto do Festival de Daiwa

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado, em sua forma final pela

Coordenadoria de Estágios do Departamento de Ciências de Administração da Universidade

Federal de Santa Catarina, em fevereiro de 2007.

Rudimar An ir da Rocha, Dr.

Coord do e Estágios

Apresentado à Banca Examinadora integrada pelos professores:

Prof ss r Lu oretto Neto, D

0 ientador

Ana Claudia Donner Abreu, Dr.

Membro
AGRADECIMENTOS

Aproveito este espaço não apenas para agradecer a todos os envolvidos neste trabalho

mas, principalmente, a todos aqueles que de alguma maneira fizeram parte da minha jornada na

Universidade Federal de Santa Catarina.

Primeiramente agradeço a minha família, por estar sempre presente, pelas demonstrações

de carinho e por sempre apoiarem e acreditarem nas minhas decisões. Mami, Papi. 'lincho:

ma:has gracias por el aguante, LOS AMO!

Aos meus amigos Figuras, sem os quais não teria ótimas lembranças e saudades do meu

tempo de faculdade; Ana, Bruno, Cintia, F8, Laris, Thd, Pati, Nico, Cizinho e Vanzin, agradeço

por cada momento junto a vocês e por ajudarem a conquistar os meus objetivos. Choros, stress,

musicas, conversas, viagens e muitas, muitas risadas, guardarei sempre no meu coração.

Ao professor orientador Prof. Dr. Luis Moretto pela excelente orientação ao longo da

monografia e pela dedicação, disposição e comprometimento com o meu trabalho. Também devo

agradecer à professora Liane C. Hermes Zanella pelo conhecimento passado sobre diagnósticos e

trabalhos acadêmicos e demais professores durante o curso de Administração, que certamente

contribuíram para o meu desenvolvimento profissional. Sem essas duas pessoas,. Ao Instituto do

Festival de Dança que abriu as portas desde o primeiro contato para a realização deste estudo.

Meus especiais agradecimentos à Coordenadora Executiva, traci Seefeldt, e à Coordenadora

Administrativa, Giselle Lepeltier, que gentilmente disponibilizaram todos os dados necescdrios

para a conclusão do trabalho.

Por fim, não posso deixar de agradecer ao meu "fi lhão - Duque, que literalmente esteve ao

meu lado durante todas as horas empenhadas no trabalho. e conseguiu me divertir nas horas mais

criticas. Ao "presente" da minha vida, tua companhia sempre fez a diferença.

"Que es la vida sino un continuo sucederse de etapas."

(Jorge Orioni).
 RESUMO

ORION!. Ailin Orioni. Gestão de eventos. Análise organizacional de uma organização de

eventos: o caso do Instituto do Festival de Daiwa. 126 fls. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianópolis. 2007.

nste trabalho tem como objetivo analisar o ambiente interno do Instituto do Festival de Dança e
descrever a sistemática para a realização do evento cultural: "Festival de Dança de Joinville", no
segundo semestre de 2007. A justificativa para a realização do estudo se deu principalmente pelo
interesse da própria autora em conciliar a paixão pela arte com a sua profissão de administradora.
No que se refere A metodologia, o estudo se caracteriza como exploratório e descritivo, no que
tange aos fins, e como estudo de caso, documental e bibliográfica no que tange aos meios de
consulta a dados escritos, análise documental, por entrevistas pessoas semi-estruturadas e através
de contato eletrônico. A seqüência de estudos para a realização do trabalho se deu pelo resgate
bibliográfico sobre turismo e suas tipologias, corn maior abrangência no turismo cultural e na
organização de eventos, além do embasamento teórico sobre o diagnóstico organizacional. Num
segundo momento foi realizada a análise interna do Instituto do Festival de Dança, abordando
aspectos tais corm): estrutura organizacional, coordenação, planejamento e decisão. Num terceiro
e ultimo momento foi descrita a sistemática de realização do evento cultural pelo Instituto. Desta
11.)rma. o Instituto do Festival de Dança apresenta uma combinação de estruturas organizacionais;
estrutura simples e de rede orgánica, sua coordenação é predominantemente por ajustamento
mutuo e sua tomada de decisão tanto no planejamento estratégico, tático e operacional ocorre de
maneira participativa. Hoje, o Festival de Dança de Joinville é um evento de grande porte,
renomeado nacional e internacionalmente, fruto da sua ótima organização que se da ao longo do
ano e envolve a dedicação de urna equipe com mais de 500 colaboradores diretos e indiretos.

Palavras-chave: gestão, eventos, análise interna, sistemática.

 ABSTRACT

ORIONI, Ailin Orioni. Turism Management. An organizational analysis of an event's

company: a case study of "Festival de Dança de Joinville". 126 p. Graduation in Administration.
n I crsidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2006.

This work has as objective of analyze the inside environment of the "Instituto do Festival de
Dança" and its systematic to develop the cultural event "Festival de Dança de Joinville", in the
second semester of 2007. The justification for the accomplishment of the study if gave mainly
for the interest of the proper author in conciliating the passion for the art with its profession of
administrator. As for the methodology the study is characterized as explorer and descriptive,
about the ends, and as case study, documentary and bibliographical in what it refers to the ways
of investigation. Related to the data collection, primary and secondary, were collected from
Wri tt en data. documentary analysis, for half-structuralized personal interviews and through
electronic contact. The sequence of studies for accomplishment of the work was a bibliographical
rescue about the tourism and its typologies, with a larger rescue in the cultural tourism and the
organization of events, beyond the theoretical basement on the organizational diagnosis. At a
second moment the internal analysis of the Institute of the Festival of Dance was carried through,
approaching aspects such as; organizational structure, coordination, planning and decision. At
one third and last moment the systematic of accomplishment of the cultural event for the Institute
was described. In such a way, the Institute of the Festival of Dance presents a combination of
organizational structures; simple structure and of organic net, its coordination is predominantly
for mutual adjustment and its taking of decision in such a way in the strategical planning,
operational tactician and occurs in participative way. Today, the Festival of Dance of Joinville is
a big W ell-known national and internationally event, fruit of its excellent organization that takes a
place throughout the year and involves the devotion of a team with more than 500 collaborating.

e) -words; Management. events. inside analysis. systematic.

 SUMARIO

LISTA DE QUADROS 9
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUÇÃO II
2 OBJETIVOS 13
2.1 Objetivo Geral 13
2.2 Objetivos Específicos 13
2.3 Justificativa 13
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15
3.1 Turismo 15
3.1.1 Tipos de turismo 16
3.1.1.1 Turismo cultural 16
3.1.1.2 lUrisma de eventos 17
3.1.2 FVCIltOS especiais 19
3.1.2.1 Tipos de eventos especiais 20
3. 1.2.2 Tipologia dos eventos 22
3.2 As entidades representantes do setor de organização de eventos 25
3.3 A organização de um evento 27
3.3.1 Concepção e planejamento 29
3.3.2 A instituição organizadora . 33
3.3.3 Fstrat6gias globais 35
3.14 A coordenaçao e a equipe do evento 39
3.3.5 Tipo e número de participantes e espectadores 41
3.3.6 Local, data e horário 42
3.3.7 Patrocinadores ou promotor 43
3.3.80 projeto 45
3.4 Diagnostic o organizacional e o ambiente interno 45
3.4.1 rstrutura organizacional 49
3.4.2 . 1 . ipos de estrutura 50
3.4.2.1 Organizacilo de linha 53
3. 4. 2.2 Organi=aceio Ancional 54
OrganizacCio de linha e assessoria 54
3.4.2.4 Estrwura simples 55
3.4.3 Divisão do trabalho 56
3.4.4 Coordenação 60
3.4.5 Formalização 65
3.4.6 Níveis hierárquicos 66
3.4.7 Amplitude de controle 67
3.4.8 Cadeia de comando 70
3.4.9 Centralização e descentralização 71
3.5 Planejamento e decisão 73
3.5.1 Planejamento 74
3.5.2 Decisão 82
4 METODOLOGIA 87
5 AN ALISE DOS DADOS 91
5.1 Festival de Dança de Joinville 91
5.1.1 Histórico 91
5.1.2 Caracterização do evento 96
5.2 Instituto do Festival de Dança 98
5.2.1 Caracterização geral 98
5.2.2 Anli Ilse interna 104
5.3 A organizac'ao pre-evento 113
5.4 Pontos fracos e fortes 114
CONCLUSÃO 119
REFERÊNCIAS 124
LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Formas de organizaç-ão 52

Quadro 2. Especialização do trabalho por parte da organização 59
Quadro 3. 0 planejamento para se adaptar ao ambiente 80
Quadro 4. Principais tipos de decisão 85
Quadro 5. Quatro fases do processo de tomar decisões 85
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 0 processo de planejamento do evento 32

F igura 2. As cinco partes básicas da organização 61
Figura 3. Linhas e níveis hierárquicos 67
Finura 4. Estrutura achatada 69
Fieura 5. Estrutura aguda 69
Figura 6. Opções de desenho estrutural para agrupar os empregados em departamentos 71
Vigura 7. Planejamento 75
Figura 8. A administração pode tanto reagir como planejar para se adaptar ao ambiente 76
Figura 9. Processo de planejamento 82
 11

I INTRODUÇÃO

O desenvolvimento da atividade turística influencia em vários aspectos da sociedade,

bem corno da economia e do ambiente no qual esta atividade se comporta. O intercâmbio
cultural pode ser visto como um dos principais pontos no relacionamento da sociedade
receptora com a visitante. Por outro lado, no campo econômico, o turismo reflete suas
atividades impulsionando diversas áreas. Dentro deste contexto, de acordo com a matriz de
produtos da Embratur ao IBGE (apud KUAZAQUI, 2000, p.9) tem-se que "o turismo tem
impacto sobre mais de 52 itens da economia de um municipio".
No que se refere ás diferentes formas de especialização, os gestores das atividades
relacionadas ao turismo, por sua vez, precisam conhecer seus clientes para satisfazer da
melhor forma suas necessidades e expectativas. Algumas das maneiras pelas quais o turismo
pode-se desenvolver, de acordo corn seu nível de especialização, podem ser, turismo de
negócios, de cruzeiros. ecoturismo, religioso, de eventos e cultural.
Assim sendo, um segmento que vem apresentando crescimento exponencial nos
ultimos anos é o de turismo de eventos. Montaner (apud Funier, 2002) apresenta que o
turismo de eventos é o conjunto de atividades turísticas que visam congregar, em locais que
ofereçam a infra-esturtura necessária, reuniões entre participantes com interesses acadêmicos,
científicos , técnicos, culturais, profissionais entre outros.
Pode-se dizer também que o turismo de eventos culturais está diretamente relacionado
As origens e as tradições dos atores sociais e espaços envolvidos na organização e promoção,
dos mais diversos carAteres. (FUNIBER, 2002)
Estes eventos são de grande importância tanto para as economia locais, por atrair
recursos externos , bem como para a comunidade local e visitante, por proporcionar um
intercâmbio cultural, além de estimular a preservação da cultura, evidenciando-a.
Neste contexto, o estado de Santa Catarina é destaque por apresentar diversos eventos
culturais de destaque nacional e internacional, dentre eles, o Festival de Dança de Joinville.
Este festival, que ocorre anualmente na cidade de Joinville, teve seu inicio hi 24 anos e ,
desde então, é responsável por atrair pessoas de diversas regiões do Brasil e do mundo,
interessadas em apreciar espetáculos de arte, especificamente de dança. Com o decorrer dos
anos, o evento vem se mostrando cada vez mais profissional nas suas atividades e,
 12

consequência disto, é o aumento de atividades dentro do próprio festival, e do aumento da

demanda e diversificação do seu público.
Assim sendo, faz-se relevante o estudo do Instituto do Festival de Dança, responsável
pela gestão e coordenação de todo evento, para melhor conhecer as fontes do sucesso obtido
pelo evento. Neste intuito, sabe-se que o conhecimento e análise do ambiente interno da
organização é urn fator decisivo para se estabelecer a estratégia da mesma, a qual possibilita
minimizar riscos na tomada de decisão, identificar os fatores que limitam o seu
desenvolvimento e aumentar a capacidade de mudança frente aos imprevistos do ambiente.
nesse contexto que se torna imprescindível a realização de uma análise organizacional, corn
auxilio das ferramentas do diagnóstico organizacional para o ambiente interno, possibilitando
uma visão interna da gestão e dos processos da organização que possui uma repercussão na
economia e na sociedade joinvillense.
Isto posto, o presente estudo consiste em responder o seguinte problema de pesquisa:
como se constitui o ambiente interno da empresa organizadora do Festival de Dança de
Joinville e qua] a sistemática utilizada para a realização do mesmo?
 13

2 OBJETIVOS

2.1 objetivo Geral

Analisar o ambiente interno do Instituto do Festival de Daiwa e descrever a

, Istemática para a realização do evento cultural "Festival de Dança de Joinville", na cidade de
oinville. considerando o segundo semestre de 2006.

2.2 Objetivos Específicos

a) caracterizar o evento "Festival de Dança de Joinville";

h) analisar os componentes do ambiente interno da organização;
el apontar pontos fortes e fracos da organização;
d) descrever o planejamento e a organização do pre-evento.

2.3 Justificativa

Considera-se que este estudo justifica-se pela sua contribuição na gestão de

organizações de eventos, já que é vasta as referências teóricas sobre as características
essenciais da organizações comum todo, apresentando uma lacuna porém na especificação de
organização voltadas a turismo e eventos.
Veri fica-se também um beneficio para o academico do curso de Ciências da
Administração por ser uma oportunidade de unir a teoria à prática administrativa contribuindo
para a criação de conhecimento, desenvolvendo habilidades e competências que são exigidas
de um administrador qualificado. Dentro dessas habilidades e competências podemos destacar:
tornar decisões e resolver problemas, administrar pessoas, processar informações e fazer bom
uso delas conduzindo a organização a obter um planejamento adequado e melhor organizado e
controlado.
 14

Por fim. o presente estudo vem ao encontro do interesse pessoal da pesquisadora pelo
desenvolvimento do assunto, vista a sua ligação com o tema sobre eventos culturais,
principalmente ligado à dança.
Dessa forma, o presente estudo será composto primeiramente por uma síntese
coneeitual de organizações de turismo eventos, diagnóstico organizacional enfatizando o
ambiente interno. A seguir. sera apresentada a metodologia utilizada, definindo e justificando
a utilização das técnicas para o levantamento e análise de informações; e, posteriormente, a
descrição e análise do caso, caracterizando a organização e analisando o ambiente interno e a
sistemática de organização de eventos, apontando pontos fortes e fracos.
 15

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo Tomanik (1994) a fundamentação consiste na etapa na qual os

conhecimentos teóricos serão aprofundados sobre o tema abordado, além de ser a fase onde se
irá levantar os pontos de concordância e discordância entre as diversas posições dos autores
apresentados.
Vergara (1997, p. 34) complementa afirmando que, "a fundamentação teórica é um
importante referencial teórico para a formulação de hipóteses e suposições, necessárias na
sinalização da escolha de um método mais adequado 6. solução do problema e conclusão do
traballio".
Desta maneira. sera abordado e discutido nesta etapa o referencial teórico do tema
turismo, e as suas respectivas ramificações, além das referencias teóricas do diagnóstico
organizacional, com ênfase no ambiente interno.

3.1 Turismo

Corn o passar dos anos a definição de turismo vem sofrendo transformações

in fluenciado também pelas diversas bases de concepções dos distintos autores. Num primeiro
momento, o turismo foi definido como viagens para regiões com distancias maiores de 50
milhas do local de origem, logo ampliando este conceito corn a regra de que o viajante
deveria permanecer. no mínimo, 24 horas no destino. Por fim, alguns autores mais
conservadores acreditavam que o turismo incluiria apenas viagens de férias e lazer, sem que o
viajante exercesse qualquer atividade remunerada no local de origem (LAGE; MILONE,
1996).
No entanto , estes conceitos apresentaram diversas limitações, visto que a atividade de
turismo hoje pode ser apreciada de diversas outras maneiras, como é o caso do turismo de
eventos ou ecoturismo, onde o turista faz parte da atividade e pode trabalhar nela, e sem
restrições de horas de permanencia no local de destino.
Neste contexto, Pelegrini (1993) destaca alguns outros aspectos que motivaram o
desenvolvimento do turismo, fundamentalmente baseados na busca de lazer e satisfação
pessoas dos consumidores desta atividade, que procuram estes beneficios em locais diferentes
 16

do domicilio habitual. também com o intuito de relaxar as tensões provenientes das atividades
rotineiras de trabalho.
Por fim. simplicando o conceito do turismo, Wahab (1977) apenas coloca que o
turismo é um importante fator social de ligação entre povos de regiões, línguas e gostos
di ferentes.
E é neste contexto que chega-se ao conceito mais desenvolvido, atualmente adotado
pela Organização Mundial do Turismo OMT — (1995):

"0 turismo é um fenômeno social que consiste no deslocamento voluntário e

temporário de indivíduos ou grupos de pessoas que, fundamentalmente por motivos
de recreae5o, descanso, cultura ou saúde, saem de seu local de residência habitual
para outro, no qual no exercem nenhuma atividade lucrativa nem remunerada,
gerando múltiplas inter-relações de importância social, económica e cultural."

A seguir, serão vistos alguns dos diversos tipos de turismos encontrados nos dias hoje,
que Permitirão obter maior conhecimento deste mundo de negócios promissor.

3.1.1 Tipos de turismo

Urna vez que as necessidades dos indivíduos foram se modificando, e a busca por
novas fontes de lazer foram se intesificando, o turismo também aumentou a sua gama de
opqbes, oferecendo hoje diversos tipos de turismos, para satisfazer as diversas motivações
que levam as pessoas a se deslocarem do seu local de origem à procura deste lazer.
Desta maneira, Kuazaqui (2000) classifica os tipos de turismo em: agribussiness, de
negócios. de saúde. ecológico e ambiental, social, recreativo e de entretenimento, global,
urbano. de fins de semana e passeios rápidos esportivos e cultural. Por fim, o turismo de
eventos também é considerado urna das formas na qual o turismo se subdivide. No decorrer
do trabalho será detalhado o turismo cultural e o turismo de evento, base para embassamento
do tema proposto no trabalho em questão.

?. 1 1 1 THI - Rmo

Kuazaqui (2000) caracteriza o turismo cultural como viagens voltadas para a

experimentação ou a participação de estilos de vida que estão desaparecendo da memória do
 17

ser humano. Dentre essas atividades turísticas, as principais que compõem o ramo, incluem-se
as festas folkóricas. apreciação de comidas e visitas a feiras ou artesanatos locais.
Corn o intuito de especificar e aprofundar o assunto, Funiber (2002) caracteriza o
turismo cultural corno atividade turística, a qual envolve a realização de viagens, visitas e
estadias a lugares geográficos, visando o conhecimento do passado histórico, artístico,
cultural e antropológico que fazem parte do patrimônio cultural da humanidade, através de
diversos monumentos históricos.
Vale ressaltar ainda que, o turismo cultural deve trazer benefícios tanto ao público
consumidor, como à comunidade anfitriã, além de propiciar importantes meios para conservar
e manter o patrimônio e suas tradições para as gerações futuras. Desta forma também
percebe-se a ligação dos princípios do turismo sustentável aplicados as atividades turísticas
culturais. (MACHADO, 2005)
Este ponto é extremamente importante uma vez que, não existindo uma real
preocupação para uma gestão eficaz e consciente dos recursos utilizados nas atividades
turísticas, e das suas partes envolvidas, há grandes chances de pôr o patrimônio cultural e
natural em risco, tanto na sua integridade ou das características próprias (FUNIBER, 2002).
Por fim, Machado (2005) destaca outra ameaça potencial que é a mercantilização sem
limites da cultura, a qual pode descaracterizar traços e elementos de referência dos povos
envolvidos. Assim sendo. o autor defende que urn evento de natureza cultural precisa refletir
fatos e valores das comunidades envolvidas.

3.1.1.2 Turismo de eventos

Outra ramificação do turismo, é o turismo de eventos. 0 mesmo engloba atividades

turísticas que consistem em juntar participantes de reuniões cientificas, acadêmicas, culturais,
profissionais, etc., em local que ofereça a infra-estrutura apropriada para a realização deste
tipo de eventos, tais corno centro de convenções, hotéis, transortes, etc. ( MONTANER apud
FUNIBER, p.199). Complementando esta definição, Moeller apud Ansarah (1999, p.75)
coloca que "o turismo de eventos é a parte do turismo que leva em consideração o critério de
congresses, convenções, simpósios, ferias, encontros culturais, reuniões internacionais, entre
()taros. e é uma das atividades econômicas que mais crescem no mundo atual".
Conforme Tenan (2002), a captação e a promoção de eventos no mundo tern como
maior beneficio o equilíbrio da oferta e demanda, pelo fato da realização de eventos
 18

concentrar-se na baixa estação. Desta maneira, observa-se que em sua maioria, os eventos
independem de fatores climáticos, sempre limitados para iniciativas do turismo tradicional.
Confirmando esta informação, Ribeiro (2005) expõe que um dos destaques da realização de
eventos em relação ao turismo convencional, é a sua capacidade de atração constante,
independente da época. enquanto que no tradicional é mais acentuado nos períodos de férias e
feriados prolongados, incorporando aspectos de modismos e tendências.
Vale ressaltar portanto que um dos pontos cruciais para o sucesso evento proposto é a
infra-estrutura do local destino, visto que é a partir desta base que pessoas relacionadas direta
ou indiretamente ao evento irão auferir lucros e beneficiarse com o mesmo.
Para Lemos (2000, p.30) apud Moraes (2001,p.8):

"0 evento não pode, apesar do nome, ser um fenômeno isolado dentro de um
processo turístico é necessário uma politica de eventos inserida dentro do
planejamento turístico das cidades. Órgãos governamentais e empresas de eventos
precisam trabalhar juntos e integrados em um planejamento estratégico para que a
sociedade participe e se beneficie dos resultados sociais, econômicos não sendo
mera imagem ou vitrine artificial montada ou desmontada para a experimentação
do fenômeno em si. Desta forma a política de eventos deve mobilizar os valores
sociais autênticos da localidade a fim de que sejam sustentáveis e pennanentes, não
só o evento cm si, mas o processo turístico de agregação de valor".

Corn o intuito de evidenciar estas peculiariades e características do turismo de

negócios, no caso eventos, e para determinar a composição do produto e serviço gerado pelo
mesmo. Martin (2003) classificou este turismo ern três agrupamentos quanto a freqüência,
conteúdo e volume.
As principais peculiaridades encontradas quanto à freqüência são: rotatividade da sede
de eventos — referente a nomeação da comissão organizadora do próximo evento, além de
assuntos como data, local e cidade; periodicidade do evento — de acordo com o período de
intervalo de ocorrência dos eventos, regular ou irregular; acontecem na baixa temporada do
turismo de lazer — para melhor aproveitamento de recursos e; duração dos eventos — seja de
poucas horas, até duração média três a quatro dias.
Por outro lado, as peculiaridades que merecem destaque quanto ao conteúdo são:
necessidade de reciclagem profissional constante — afim de atualizar e reciclar os
conhecimentos técnicos e específicos da sua profissão; único setor de destino e obrigatório
todos os participantes estarão no mesmo local, em um mesmo período; datas e temas
divulgados corn muita antecedência — afim de atrair participantes suficientes e gerar maiores
vendas, além de diminuir sensivelmente as chances de ter eventos similares ou que ocorram
s til t ancamente; maior fidelidade e maior potencial de compra — o autor coloca que o
 19

viajante a negócios e/ou eventos consome quase três vezes mais do que a de lazer e, se bem
atendido, ha grandes chances de se tornar cliente do evento.
Já as peculiaridades que podem se destacar quanto ao volume são: número médio de
participantes varia em função da tipologia — cada tipo de eventos tem suas diferenças e
características quanto ao formato, operação, entre outros; volume gerado — o autor expõe que
o turismo de eventos é um dos melhores segmentos para se trabalhar, considerando o gasto
médio do turista de negócios, e; o fenômeno de eventos correlatos — todo segmento
econômico possui eventos similares ou cotTelados e é pelo conhecimento dos mesmos que
pode-se aproveitar e usufruir das infinitas oportunidades de maximização de resultados.
Por fim, vale destacar que os eventos possuem uma série de impactos, tanto positivos
quanto negativos, seja em suas comunidades locais e nos parceiros. Neste contexto Allen et al
(2003) acreditam que é dever do gerente de eventos identificar e prever tais impactos, para
então administrá-los de forma a atingir o melhor resultado para todas as partes envolvidas,
atim de quen no final, o impacto de evento como um todo seja positivo. Os autores colocam
ainda que, para que isto aconteça, faz-se necessário identificar os impactos positivos para
encorajá-los e maximizá-los ,e desta forma, contrabalancear com os impactos negativos. Estes
impactos negativos, por sua vez, freqüentemente podem ser tratados através da
conscientiza0o e interveçâo, com o auxilio de um bom planejamento.

3.1.2 Eventos especiais

Uma vez conhecidas as peculiaridades e características do segmento de eventos em

geral. é recomendável filtrar cada aspecto para determinar e classificar os diferentes tipos de
eventos existentes. É neste contexto que Allen et al (2003) se utilizam do termo "eventos
especiais'', para classificar um arranjo de eventos com características semelhantes e,
posteriormente, apresentam a subdivisão dos tipo de eventos especiais.
O termo "eventos especiais" foi desenvolvido para descrever rituais, apresentações ou
celebrações peculiares que tenham sido deliberadamente planejadas e criados para atingir
metas ou objetivos especí fi cos de cunho social, cultural ou corporativo (ALLEN ET AL,
2003). Como exemplo destes eventos incluem-se os feriados e festividades nacionais,
pertbrmaces culturais exclusivas, competições esportivas importantes, funções corporativas,
promoções comerciais e lançamentos de produtos.
 20

Pode-se dizer então que o segmento de eventos especiais é bastante amplo e,

atualmente. tornou-se uma indústria em expansão ocasionando variedade infinita de tipos e
nuança de eventos. Portanto, para melhor estabelecer esta tipologia, Gets apud Allen et al
(2003) sugere que os eventos especiais são melhor definidos por seu contexto. Desta maneira,
o autor apresenta duas definições: uma do ponto de vista do organizador do evento e outra do
ponto de vista do consumidor ou visitante:

1. Evento especial é todo evento excepcional ou infreqüente que aconteça fora dos
programas ou atividades normais do grupo patrocinador ou organizador.
2. Para o consumidor ou visitante, o evento especial é uma oportunidade para uma
atividade social, cultural ou de lazer fora do âmbito normal de escolhas ou além da
vivência cotidiana.

Após realizada uma classificação abrangente dos eventos especiais, faz-se necessária uma
melhor explanação sobre assunto, para melhor detalhamento destes tipos de eventos.

3.1.2.1 Tipos de eventos especiais

Os eventos especiais são dispostos de acordo com o seu porte e escala. As categorias
comuns são megaeventos, eventos de marca e eventos de grande porte, embora as definições
não sejam exatas e as diferenças sejam imprecisas. Os eventos também são classificados
conforme seu propósito ou o setor específico ao qual pertencem, como por exemplo, eventos
públicos, esportivos. turísticos ou corporativos (ALLEN ET AL, 2003).
Segundo Allen et al (2003) os megaeventos são aqueles cuja magnitude influencia
economias inteiras além de repecurtir na mídia global. 0 volume de visitantes deveria
exceder de um milhão e seu orçamento de, pelo menos, US$500 milhões. Complementando,
hall (1992) acredita que megaeventos, a exemplo das Feiras Mundias e Exposições, a Copa
do Mundo ou as Olimpíadas, são eventos especificamente voltados para o mercado de
turismo internacional e podem ser descritos como "mega" em função de sua grandiosidade
cm termos de público, mercado-alvo, nível de envolvimento financeiro e social da
comunidade anfitriã.
Por outro lado, os eventos de marca são os eventos que se tornaram tão identificados
corn o espirito ou mentalidade de um povoado, cidade ou regido, que se tornam sinônimo do
 21

nome do local, além de obterem amplo reconhecimento e percepção (ALLEN ET AL, 2003).
Assim sendo. Ritchi (184, p.2) apud Allen et al (2003) define estes eventos como "eventos
grandes de caráter extraordinário ou periódico de duração limitada, desenvolvidos
primordialmente para ampliar a conscientização, o apelo e a lucratividade de um destino
turístico a curto e/ou longo prazos". 0 mesmo autor coloca que, para alcançar o sucesso,
esses eventos contam com a singularidade, o status ou o senso de oportunidade em gerar
interesse e atrair atenção.
"Tais eventos, identificados com a própria alma desses lugares e seus cidadãos, atraem
grandes somas em dólares, provocam uma forte sensação de orgulho local e reconhecimento
internacional" (ALLEN ET AL, 2003. p. 7).
Com o tempo, o evento e o destino se tomam inseparáveis. Cada vez mais as
comunidades e destinos necessitam de um ou mais eventos de marca para proporcional altos
níveis de exposição na midia e evocação positiva que ajudam a criar -vantagens competitivas.
Já segundo CasteIli (2001), os eventos classificados em fling -do do seu porte, ou
tamanho, seriam apresentados em termos de números de participantes da seguinte maneira:
eventos pequenos. até 200 participantes; eventos médios, de 200 a 500 participantes e eventos
grandes. acima de 500 participantes. Além desta classificação de acordo com o tamanho, o
autor agrupa os eventos em:
- eventos de caráter familiar: casamentos, batizados, aniversários, bodas;
- eventos de caráter profissionais: seminários, reuniões, ciclos de estudos, congressos;
- eventos de caráter social: concertos, bailes, desfiles;
- eventos de caráter politico: convenções;
- eventos de caráter religioso: assembléias;
- entre outros.
Castelli (2001) conclui a sua classificação de eventos, dividindo estes por setor ou área.
como por exemplo, alimentos/bebidas, brinquedos, educação. meio ambiente, transportes,
saúde, etc.
Ainda sobre a classificação dos eventos, o Senac (2000) apud Moraes (2001)
apresentam outra maneira de agrupamento dos eventos, de acordo com algums critérios
como: data. per fi l dos participantes e objetivo. Vale lembrar que o autor também agrupa os
eventos por dimensão, isto é porte do evento, utilizando a mesma classificação anteriormente
citada por Allen et al (2003).
A data de realização de um evento pode ser fixa, móvel ou esporádica. Os eventos
com data fixa, isto é, com data de realização invariável, tais como as comemorações cívicas
 22

ou religiosas, as quais são relaizadas todos os anos, no mesmo dia ou com periodicidade
determinada.
Já os eventos corn data móvel caracterizam-se corn data variável, porém acontecem
regularmente. Variam conforme o calendário ou interesse da organização promotora. Por fim,
os eventos com data esporádica acontecem em função de fatos extraordinários, porém
previsto e programados.
Em se tratando do perfil dos participantes, estes podem ser geral, quando o evento é
organizado para uni público não definido, ou dirigido para um público especifico que possui
afinidades com o tema proposto. Desta forma, o evento especifico é realizado para um
público claramente definido em função do ser interesse, envolvimento ou da identificação
corn a area de atividade em questão.
Por ultimo, ou agrupamento de acordo com o objetivos, ocorrem por objetivos
científicos ou culturais , que tem como objetivo a apresentação ou discussão de um ou mais
temas. ou comercial, que tern como principal objetivo a comercialização de um ou mais
produtos.

3.1.2.2 Tipologia dos eventos

Além da classificação referente ao porte do eventos especiais, todo evento pode-se

dispor também por categoria, por area de interesse e por tipo. Desta maneira, serão
apresentadas a seguir, algumas das subdivisões mais utilizadas em eventos, com base na
proposta de classificação de Nakane (2000).

• Por categoria
- Institucional: evento o qual visa criar e firmar o conceito e/ ou a imagem da empresa,
entidade, governo ou a personalidade;
- Promocional: evento que visa a promoção de um produto ou serviço de uma
empresa. governo, personalidade ou entidade, com fins mercadológicos explícitos.

• Por Area de interesse

- Artística: refere-se aos eventos relacionados a qualquer espécie de arte, seja esta
musica, dança. pintura, poesia, literatura, entre outros;
- Cientifica: quando engloba assuntos científicos nas areas de medicina, fisica,
química, biologia, entre outros;
 23

- Cultural: eventos que tem por meta ressaltar os aspectos da cultura, para
conhecimento geral ou promocional;
- Educativa: quando o objetivo principal é a educação;
- Cívica: quando aborda temas ligados à Pátria;
- Empresarial: ligado as realizações das organizações;
- Turística: visa a exploração dos recursos atrativos de um destino, durante uma
viagem.

• Por tipo

- Congressos: se caracterizam como reuniões promovidas por entidades associativas,

visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional, seja de
âmbito municipal, estadual, regional, nacional ou internacional. Paralelamente estes
congressos podem oferecer vários outros tipos de eventos como; workshops, painéis,
feira, etc. Vale lembrar que estes eventos podem ser de caráter cientifico, promovidos
por entidades ligadas as ciências naturais , ou de caráter técnico, promovidos por
entidades ligadas ás ciências exatas e sociais. Meirelles (1999) explica ainda que o
objetivo fim é de estudar , debater e chegar a conclusões sobre o tema geral, que é
exposto em subitens:

- Seminário: consiste na apresentação verbal de um tema proposto para um público

conhecedor ou interessado naquele assunto, com uma certa linearidade de formação
profissional. Segundo Meirelles (1999) são estudados todos os aspectos do tema em
questão, pesquisado por grupos e apresentados por representantes sem necessidades se
ocorrer tomada de decisões. Geralmente o evento é dividido primeiramente na
exposição do tema e, logo, a discussão onde faz-se a abertura para perguntas e
respostas;

- Fórum: tipo de reunido, com características menos técnicas, cujo objetivo central é
estimular a efetiva participação de um público expressivo, como o intuito de formar
opinião;

- Feira: é um evento aberto a um grande público, com o intuito de comercialização

imediata de produtos e/ ou serviços. Geralmente associadas a congressos
paralelamente, utilizam-se da estrutura de stands. Estas feiras podem ser encontradas
em duas vertentes; setorial, onde os produtos e/ ou serviços expostos pertencem a uma
 24

determinada categoria e irão atingir desde o produtor até o consumidor final; e

horizontal, que reúne diversos produtos e serviços das mais variadas indústrias.
Meirelles (1999) acrescenta ainda que estes eventos permitem que os expositores
sigam a filosofia das suas empresas para atingir os objetivos institucionais e
mereadológicos;

- Exposição: possui como objetivo a divulgação e informação, porém, pode também

despertar o interesse de compra posterior;

- Mostra: similar ao conceito da exposição, de menor porte e com a característica de

ser itinerante. otimizando sua força de divulgação;

- Show: caracteriza-se como show, todo encontro baseado principalmente na

demonstração artística em suas diversas facetas, principalmente a música;

- Brainstorming: este evento consiste numa reunião que visa estimular a comunicação
de idéias por pane de um grupo, organizado para este fim. Primeiramente todas as
idéias são aproveitadas, sem nenhum tipo de censura, logo, sea() analisadas e filtradas
conforme suas potencialidades de aplicação;

- Festival: caracterizado como uma festa de variedades, demonstra ao público uma

gama de estilos ou apresentações variadas, conforme o interesse deste grupo. As
possibilidades de realização de um festival são inúmeras como os ligados A Area
gastronômica — festival italiano , português, etc -, à area musical — festival de jazz, de
MPB, etc - , à area artística — festival de dança, de teatro etc ;

- Concurso: caracterizado pelo vinculo de competição entre os participantes, de acordo

com um regulamento especifico elaborado para a ocasião. Este regulamento deve ser
conduzido e formatado por urna comissão técnica e especializada no assunto do
concurso, também requer a participação de um ou mais júris para acompanhar o
cumprimento das regras e avaliação dos melhores desempenhos;

- Curso: -evento de intuito educacional, informático, que capacita o público

participante em determinado assunto. Pode ser utilizado como mecanismo de
formação ou de reciclagem profissional" (NAKANE, 2000).
 25

3.2 As entidades representantes do setor de organização de eventos

Este tópico visa apresentar quais as principais entidades representantes do setor de

organização de eventos. tanto nacionais como internacionais, que estão h disposição de todas
as organizações de eventos, indiferentemente do seu ramo de atuação dentro do turismo, para
auxiliar nas tarefas e atividades desenvolvidas por elas.

• ABEOC

A associação Brasileira de Empresas Organizadoras de Eventos é uma entidade civil,

sem fins lucrativos nem caráter partidários. Fundada o dia 15 de janeiro de 1977, com
jurisdição em todo o território nacional, e tem como principal objetivo coordenar, orientar e
defender os interesses de seus associados, representados por empresas organizadoras,
promotoras e prestadoras de serviço.
"Além disso, promove reuniões periódicas como os seus associados, debates e
palestras sobre assuntos de interesse do segmento de turismo e eventos, realiza intercâmbios
corn ampresdrios e associações de classe, divulga a atividade e orienta terceiros na
contratação de pro fissionais de eventos" (NAKANE, 2000, p.8).
Em seu quadro de associados encontram-se quatro categorias distintas; os titulares, os
colaboradores. os contribuintes e os honorários.

• ABRACCEF

A Associação Brasileira dos Centros de Convenções e Feiras é uma sociedade civil,

sem tins lucrativos. fundada em 1985. Reunindo e associando os diversos centros de
convenções e feiras do Brasil. sua principal função é promover a integração e a troca de
informações relativas aos sistemas de tecnologias, marketing, planejamento, comunicação
social e gerenciamento de eventos nacionais e internacionais (NAKANE, 2000).
A ABRACCEF, localizada em Curitiba, também presta assessoria técnica em estudos
e projetos de viabilidade, implantação, construção e reformas de centros de convenções e
divulga, anualmente, um calendários de eventos que serão realizados nos centros de
convenções e feiras de seus associados, totalizando mais de vinte empreendimentos em todo o
território nacional (NAKANE, 2000).
 26

• UBRAFE

A União Brasileira de Promotores de Feiras é uma entidade que reúne os principais

promotores de feiras do pais. Fundada em 12 de março de 1986, conta com 32 associados ern
cinco estados, sendo a sua sede em Sao Paulo.
Sua missão é manter em destaque o importante segmento do mercado do turismo de
negócios. preservando seus direitos e ampliando sua base de atuação. A UBRAFE colabora
ainda com a divulgação das feiras no Brasil e no exterior (NAKANE, 2000).

• COCAL

A Confederação das entidades Organizadoras de Congressos e Afins da América

Latina foi fundada em 1985, na Argentina, com a responsabilidade de destacar as empresas
latino-americanas que se dedicam ao setor de eventos no cenário empresarial mundial.
Hoje, a COCAL conta com os seguintes países filiados: Brasil, Argentina, Chile, Peru,
Colômbia, Uruguai, Paraguai, Costa Rica, Cuba, Equador, Panamá e Venezuela.

Alguns dos principais objetivos são; ampliação da atuação da entidade em países

latino-americanos que ainda não são afiliados, criação e consolidação de uma forte campanha
prornocional par atrair mais eventos internacionais para a região, além de manter um
calendário oficial de eventos de toda a América Latina (NAKENE, 2000).

• 1CCA

"A Internacional Congress and Convention Association é uma associação

internacional sem fins lucrativos que representa várias categorias como agências de viagens,
companhia de transportes hotéis, centros de convenções e exposições, entre outros"
(NAKANE. 2000. p.11).
Sua principal finalidade é oferecer orientação e serviços relacionados com a
preparação e organização de eventos, desde o momento de sua concepção até o seu término.
 27

• Convention & Visitors Bureau

uma organização cooperativa privada, que refine associados e empresas do trade

turístico, entidades de setores produtivos da indústria e do comércio, grupo de lojistas, órgdos
governamentais, clubes de serviço, além de outros segmentos.
Tal instituição pode representar um município ou alguma região cooperada. Tem
coma a sua meta principal a de captação de eventos e visitantes para a área geográfica de sua
representatividade, visando o desenvolvimento da atividade turística em geral e do turismo de
negócios em particular (NAKANE, 2000).

3.3 A organização de um evento

Após serem vistas as categorias e tipologias de eventos existentes no ramo do turismo

de negócios. além das entidades que contribuem na formação das organizações de eventos,
faz-se necessária a fundamentação das etapas necessárias para a realização do evento em si.
Isto 6. conhecer as ações que deveriam ser tomadas pelas partes integrantes do evento visando
garantir o sucesso do evento. Vale lembrar que cada evento possui as suas particularidades
que muito irão depender do tipo de evento, do objetivo do mesmo e do perfil dos
organizadores, porém. existem linhas gerais de execução, descritas a seguir, que podem ser
adaptadas a qualquer um dos eventos.
neste contexto que Nakane (2000) afirma que em eventos, o profissionalismo aliado
a urn excelente planejamento são o segredo do sucesso e, por meio de técnicas, criatividade,
bom senso, dedicação e um continuo acompanhamento de todas as etapas existentes na
realização de um evento, o sucesso é o resultado certo. Assim sendo, a autora ainda coloca
que imprevistos acontecem de fato, porém, a elaboração de um planejamento e urn plano de
ação adequados A realidade poderá auxiliar a eliminar o desvio e novamente encontrar o
caminho do sucesso.
Por outro lado, Richer() (1999) coloca que o êxito de qualquer atividade depende
fundamentalmente das pessoas e das circunstâncias, porém, pode -se afirmar que este apenas
é logrado uma vez que se determina, antes de começar, aonde se quer chegar e o porquê.
Desta maneira, a autora diz que planificar implica realizar ações estabelecendo previamente
aonde se está, e aonde se que chegar e justificar o porquê desta decisão. Neste contexto deve-
se. primeiramente, selecionar uma "meta útil" identificando os resultados específicos
 28

desejados, para posteriormente identificar as ferramentas, métodos e atividades necessárias

para alcançar esta meta. Neste percurso, serão observadas também aquelas atividades que
fugirem do objetivo central e poderão ser eliminadas, assim como aqueles métodos que não se
ni ostrarem e fi cientes nem eficazes para com a meta.
Verifica-se então que o planejamento é parte fundamental para a consecução de um
evento , no entanto, as etapas de organização de um evento abrangem também a fase de
execução do evento e pós-evento, onde irão se avaliar os resultados positivos e negativos do
mesmo. Assim, Nakane (2000) divide as etapas de organização de um evento em: fase de
concepção, fase do pré-evento, fase do evento e fase do pós-evento.
Na fase inicial, nomeada pelo autor como "concepção do evento", os organizadores
começam a das forma a ideia, desempenhando atividades de reconhecimento das
necessidades, elaboração de alternativas para satisfazê-las, identificando objetivos gerais e
específicos, além de coletar informações sobre: participantes, promotores, entidades e outras
organizações potenciais. Realiza-se também a listagem dos resultados desejados, estimativa
econômica e técnica. além da estimativa de tempo e recursos necessários para à execução das
tarefas. estabelecimento de diretrizes, elaboração de contratos do projetos e outros serviços a
serem terceirizados, entre outras atividades (NAKANE, 2000).
De forma cronológica, a fase do pré-evento consiste fundamentalmente na execução
de atividades de planejamento, por parte dos profissionais envolvidos de diferentes
formações. Assim, serão identificadas as entidades físicas e jurídicas com interesses voltados
para a implementação do evento, e sera realizado o detalhamento do projeto em termos
administrativos, técnicos e econômicos. Também abrangerá a definição dos serviços a serem
contratados, o detalhamento dos resultados desejados e do orçamento básico, além da
elaboração do cronograma de ações, organização do fluxo de informações e sua circulação.
JA na fase do evento propriamente dito, procura-se ajustar os resultados desejados aos
desempenhos possíveis. Desta forma, Nakane (2000, p.32) acredita que ``o esforço de
diversos profissionais começa a se concretizar com a execução de todo o planejamento
previamente est p u lado
Por último, porém não menos importante, a fase do pós-evento consiste na análise dos
resultados finais obtidos por parte dos organizadores, isto 6, realizar o confronto dos
resultados obtidos com os esperados e desejados. É nesta etapa que deve ser reunida a
documentação final, reunindo os vários modelos de relatórios, anais, agradecimento e
clipagem. Vale lembrar que é este o momento para se fazer análise dos acertos e equívocos
cometidos durante a realização do evento, portanto, é desejável que esta avaliação seja feita
 29

em reunião corn a equipe organizadora, ouvindo a opinião do cliente e utilizando pesquisa de

opinião dos participantes (NAKANE, 2000).

3.3.1 Concepção e planejamento

O planejamento é a mola mestra de todas as etapas da organização de um evento. São

muitas as previdências quanto a estudos preliminares para tornar o projeto viável e
executável, na busca de atingir os objetivos propostos inicialmente" (NAKANE, 2000, p.32).
Visto a importância desta fase inicial de planejamento, o presente estudo visará se aprofundar
no seu embasamento teórico para, posteriormente, realizar a análise de um evento dentro
destes parâmetros estabelecidos.
Portanto, faz-se necessário estabelecer que todo planejamento estratégico parte do
principio de oferecer soluções atingíveis que permitam minimizar os esforços para obtenção
dos resultados. Isto ocorre em função da necessidade de ação, gerando uma decisão
antecipada da ação que será, futuramente, implementada (NAKANE, 2000).
Na mesma linha de raciocínio, Allen et al (2003) colocam que o processo de
planejamento consiste em estabelecer ern que ponto uma organização se encontra no presente,
e para qual ponto seria mais aconselhável se dirigir no futuro, com as estratégias ou táticas
necessárias para atingir tal ponto. Desta maneira, o processo de planejamento se interessa
pelo fins e pelos meio para atingir tais fins.
Isto posto, percebe-se claramente a necessidade de uma organização, ou um comitê
organizador, estabelecer objetivos específicos e criar caminhos através dos quais estes
objetivos possam ser atingidos. Allen et al (2003, p. 50) colocam que "para a definição desses
caminhos, é fundamental compreender os fatores internos (por exemplo, recursos disponíveis)
e externos (por exemplo, condições econômicas atuais) que irão condicionar quaisquer
decisões a serem tomadas.
A fim de se engajar produtivamente no processo de planejamento, o gerente de
eventos precisa ter em mente uma série de questões. Dentre elas, é fundamental a necessidade
de monitorar e avaliar o progresso; coordenar decisões em toda as áreas de forma que os
objetivos do evento avancem; e despertar o interesse, inspirar e motivar os responsáveis pela
execução dos vários elementos do plano (ALLEN ET AL, 2003).
Neste contexto, reconhecendo o planejamento como ferramenta de gerenciamento,
deve-se notar que o engajamento efetivo nessa atividade implica uma certa disciplina da parte
 30

do gerente de eventos. Segundo 1-lannagan (1998) e Thompson (1997) apud Allen et al

(2003), os gerentes de eventos também precisam saber que os planos devem ser adaptados
dinâmica das circunstâncias, como tambem precisam estar atentos para não entrarem em
conflito com "arinadilhas" em seus planos. Dentre elas; o excesso de planejamento e a
preocupação com detalhes, ao invés de atentar ao conjunto de considerações estratégicas; a
visão dos planos como imutáveis quando, na verdade, eles são documentos que devem ser
consultados e adaptados com freqüência; a consideração dos planos como conclusivos,
desconsiderando seu caráter eminentemente direcional (Johnson & Scholes, 1999 apud Allen
et al, 2000).
Para que estas ações tenham sucesso, faz-se necessário investir em levantamento de
dados e análises que irão auxiliar na concepção deu um plano de ação, o qual não deve ser
confundido com o piano de planejamento em si. Vale lembrar que uma das ferramentas mais
utilizadas para a obtenção das informações e dados vitais para o inicio do trabalho são a
pesquisa de opinião e a pesquisa de mercado. Por firn. Nakane (2000) explica que o plano de
ação é o conjunto de atividades a serem concretizadas, cada qual com prazos, responsáveis e
recursos disponiveis, já o planejamento em eventos irá apresentar o quadro do evento como
um todo, desde sua fase inicial até o pós-evento, englobando um cronograma de aplicação do
plano de ação.
A autora coloca ainda que um dos maiores bloqueadores de um profissional
organizador de eventos é o tempo, já que ele é irrecuperável, o único tópico que jamais
poderá ser reciclado e é por isso que um cronograma adequado e bem estruturado deve fazer
parte das ferramentas de trabalho de toda a equipe organizadora.
Nakane (2000) coloca que os pontos chaves e as bases do planejamento de um evento
são: os objetivos, o público-alvo e as estratégias. Assim, os objetivos são compreendidos
como as metas que se desejam atingir com a realização do evento, as quais poderão ser
explicitas, quando o cliente ou promotor já as tiver definido, ou implícitas, quando a entidade
proinota ainda irá defini-ias.
O público-alvo são as pessoas que irão participar do evento, as quais serão agrupadas
em Função do interesse de um determinado perfil pré-estabelecido. Por fim, as estratégias são
as atividades e atitudes que irão compor o plano de ação, direcionado a alcançar as metas
propostas e, conseqiientemente, a atingir os resultados esperados (NAKANE, 2000). Estas
estratégias abrangem aspectos como o local, data e horário do evento, ternário, estratégias de
comunicação, levantamento de recursos humanos, entre outros. Neste contexto, Richero
(1999) acredita que no planejamento de um evento existem pilares que devem ser
 31

considerados desde o inicio que são: as instituições organizadoras ou patrocinadoras, o tema,

os objetivos, os participantes, o lugar e a duração do evento, entre outros aspectos.
Esta gama de aspectos a serem considerados se deve à necessidade dos eventos
atenderem urna agenda múltipla, seja no setor corporativo, governamental ou comunitários.
Estes eventos devem também incorporar uma gama de outros requisitos, dentre os quais;
objetivos e regulamentações do governo, exigências da mídia, necessidades dos
patrocinadores e expectativas da comunidade. Portanto, o gerente de eventos bem-sucedido
tern que ser capaz de identificar a série de parceiros em um evento e gerenciar suas
necessidades individuais, que algumas vezes poderão ser coincidentes ou conflitantes. Isto
porque. no caso dos impactos dos eventos. o evento será julgado por seu sucesso em
equilibrar as necessidades, expectativas e interesses conflitantes de uma diversidade de
parceiros (ALLEN ET AL, 2000).
Em sum, Allen et al (2000) propõe urn modelo de planejamento básico a ser seguido
para qualquer evento que se deseja ser opeacionalizado. Os autores acreditam que no caso de
um evento novo, o gerente pode ser obrigado a começar pelo conceito mais amplo do evento
como os principais parceiros para, então realizar um estudo de viabilidade. Desta forma, se o
estudo garantir que o evento possui características para atender certos critérios decisivos, tais
como lucratividade, ele passará para a fase de desenvolvimento dos planos para sua criação e
aplicação. Por outro lado, os autores colocam o case de um evento preexistente e aberto ao
processo do oferta, onde deve-se inicialmente decidir se ele deverá ser ou não realizado
através da preparação de urn documento de oferta. Caso esta resposta seja afirmativa, deve-se
conduzir um estudo de viabilidade mais detalhado, com o intuito de identificar aspectos como
pregos e benefícios do local sede antes de se preparar uma oferta formal. Caso esta oferta já
seja preparada. e sendo vitoriosa, começa então o planejamento detalhado do evento.
Assim, a Figura 1 , apresentada por Getz (1997, p.76), ilustra o processo associado ao
planejamento de eventos no contexto de novos eventos bem como aqueles atraidos pelo
sistema de oferta.
 I . Conceito ou intenção do departamento de evento de fazer a oferta

Reina mento

2. Estudo de viabilidade:
* relação custo-beneficio do evento
* recursos requeridos pelo evento

3a. Decisão de prossegttirou parar 3b.

Aprovação
(se
4. Planejamento e implementação:
* análise situacional
* fixação de objetivo
kr_ necessário)
da oferta

avaliação e escolha de estratégia

* desenvolvimento de planos operacionais em áreas como: financiamento.
organização, marketing e recursos humanos

5. 0 evento
* re finamentos
* resolução de problemas

6. Finalização

- 7 1% al iiie5o e feedback

Figura 1 : O processo de planejamento do evento

Fonte: Getz (97, p.76)

Por fim, a etapa onde é preciso se assegurar da capacidade da organização em

conduzir o evento, juntamente com seus custos e beneficios, antes da decisão de prosseguir,
merece total ate/10o, já que dela dependerá a operacionalização ou não do evento. Inúmeras
considerações podem ser levadas em conta ao se efetuar um estudo de viabilidade, dentre
elas: os requisitos prováveis de orçamento; necessidades de técnica gerencial; recursos do
local; impactos na comunidade local e na area de destino; disponibilidade de voluntários,
patrocinadores e serviços de suporte públicos/participação projetada; requisitos de infra-
estrutura: disponibilidade de suporte financeiro do setor público/privado; nível de apoio
politico para o evento; e o registro de desempenho do evento em questões tais como o lucro.
Portanto, deve-se notar que o grau de complexidade desses estudos irá variar conforme o
porte e perfil de cada evento.
 33

3.3.2 A instituição organizadora

Um dos fatores chaves no planejamento de um evento, é a definição da instituição que

tornará possivel a realização do evento. Válido é ressaltar que. nos dias atuais, os eventos se
tornaram parte tão grande de nosso meio cultural que podem ser gerados por quase todos os
setores governamentais, corporativos e comunitários.
De acordo corn Allen et al (2000), os governos desenvolvem eventos por uma série de
razões, incluindo os benefícios sociais, culturais, turísticos e econômicos por eles gerados.
Alguns setores do governo tam uma sinopse de eventos como parte de sua apresentação de
serviços que atendam um bem comum da comunidade, geralmente culturais e sociais. Porém,
outros departamentos geram eventos como uma forma de alcançar objetivos afins - o
Ministério do Turismo para aumentar e expandir o fluxo de turistas, o de Questões Étnicas
para preservar culturas e encorajar a tolerância e a diversidade , o de Desenvolvimento
Econômico para auxiliar a indústria e gerar empregos, entre outras questões.
Portanto, a instituição patrocinadora é a responsável por oferecer o evento, e podem
atuar de duas fonnas: corno pessoa jurídica ou como pessoa física. A forma de pessoa
jurídica ocorre quando possui uma empresa organizada, registrada na forma de lei.
Normalmente, as empresas organizadoras de eventos dispõe de três alternativas para o
pagamento de seus serviços (NAKANE, 2000):
- Contrato Fixo: a empresa recebe uma importância previamente estipulada, somente
podedendo haver alterações mediante consentimento mutuo, sendo que parte deste valor (em
torno de 20%) é adiantada na fase do pré-evento;
- Contrato de Risco: a empresa recebe uma percentagem do lucro auferido na realização do
evento , neste caso, também é utilizado o adiantamento de 20% com base no planejamento
financeiro para as despesas iniciais;
- Parceria Consignativa: quando a empresa organizadora se associa ao promotor na co-
promoção do evento, assim, na fase pós-evento, o resultado final é distribuído igualmente.
Já corno pessoa física, o organizador trabalha corno prestador de serviços autônomo e
fornece, a quem o contratou, RPA — Recibo de Pagamento de Autônomo, para receber o
pagamento pelos seus serviços (NAKANE, 2000). Neste contexto, Allen et al (2000)
concordam que existem empresários cuja função é produzir ou vender eventos. Dentre eles
existem os promotores de esportes ou concertos que apresentam eventos pagos visando o
lucro e organizadores de conferências ou de setores industriais que montar conferências ou
exibições para o ramo ou para o público; por exemplo, eventos de degustação de vinho,
 34

exposições de equipamentos ou conferencias médicas. Organizações de midia geralmente se

associam em eventos organizados por outros grupos, mas também produzem eventos para
suas próprias finalidades promocionais ou para criar conteúdo para seus programas.
O setor corporativo esta envolvido em eventos nos mais variados níveis. As
companhias e corporações podem patrocinar eventos a fim de promover seus produtos e
serviços no mercado. Elas também podem se associar a departamentos de governo na
apresentação de eventos que atendam a agendas comuns ou múltiplas (ALLEN ET AL,
2000).
Richero (1999) coloca que existem ainda instituições que realizam evento para os seus
próprios colaboradores, em geral. com a finalidade de capacitação, como também instituições
que atuam como empresas comerciais, dedicadas á. preparação e administração de reuniões, e
eventos de todo tipo. JA Allen et al (2000) acrescentam que as empresas que criam seus
próprios eventos podem ter a finalidade de lançar novos produtos, aumentar as vendas ou
aprimorar a imagem corporativa. Esses eventos, embora possam ainda oferecer entrada
franca, podem ser direcionados a segmentos específicos do mercado em vez de ao público em
geral.
Vale lembrar a existência das organizações sem fins lucrativo, as quais o evento é
fundamentalmente uma atividade da sua própria programação, servindo a uma variedade de
necessidades e interesses. Para exemplificar, Allen et al (2000) apresentam os clubes
beneficentes que levantam fundos, reuniões de clube de proprietários de carros, artesanato
local, etc.
Portanto, o fato de os eventos se originarem dos setores corporativos, governamentais
ou comunitários é que irá determinar a natureza da organização anfitriã. Desta maneira, caso
o anfitrião seja do setor corporativo, é provável que o seu papel seja preenchido por uma
empresa. corporação ou associação de setores da economia, e o gerente de eventos poderá ser
um funcionários da própria organização anfitriã ou um prestador de serviços, tendo a
organização como cliente. Caso o anfitrião seja do setor governamental, a organização
anfitriã provavelmente sera um departamento do governo ou conselho e uma vez mais o
gerente de eventos poderá ser um empregado direto ou um prestador de serviços, caso o
evento seja de origem externa. Já se o anfitrião é do setor comunitário, a organização anfitriã
sera mais provavelmente urn clube, sociedade ou comitê com maior componente de
voluntários (ALLEN et al, 2000).
Qualquer que seja a organização anfitriã, ou seja, organizadora do evento, ela é o
parceiro decisivo no evento, e é papel do gerente de eventos deixar suas metas bem claras ao
 35

produzir o evento. Estas metas são geralmente apresentadas através de um relatório por
escrito como parte do contrato ou descrição de função do gerente de eventos. Caso esse
relatório ainda não tenha sido feito, é útil dedicar algum tempo para aclarar as metas e colocá-
las por escrito corno um ponto de referência par aa organização do evento, e como uma
diretriz para a avaliação de seu possível sucesso (ALLEN et al, 2000).

3.3.3 Estratégias globais

Uma vez definida a organização que irá conceber o evento, deve-se então partir para
os objetivos gerais e específicos do evento em questão, onde serão desevolvidas e
aprimoradas as atividades e atitudes que irão compor o plano de ação, isto 6, as estratégias.
Dentre elas, as que merecem destaque são: o ternário, os objetivos gerais e específicos, a
c , colha do local, a data e horário, a estratégia de comunicação, levantamento de recursos do
promotor ou patrocinadores, captação de recursos, planejamentos dos recursos materiais e
equipamentos, planejamento dos recursos humanos, entre outros.
Vale lembrar que estes aspectos devem ser tratados de maneira especifica e detalhada,
focada para cada situação, ambiente e público alvo que se quer atingir, visando caracterizar a
personalidade que o evento irá apresentar. Neste contexto, Allen et al (2003, p.23) colocam
que:
"Um elemento crucial na criaçâo de um evento é a compreensão do ambiente do
evento. 0 contexto no qual o evento ocorrerá sera a principal determinante para o
seu sucesso. A fim de compreender esse ambiente, o gerente de evento
primeiramente precisa identificar os principais participantes - os parceiros, as
pessoas e as organizações provavelmente afetadas por ele. O gerente de eventos
precisa, então, analisar os objetivos desses principais participantes - o que cada um
deles espera ganhar como evento, e que forcas atuando sobre eles possivelmente
afetarão suas respostas ao evento. Uma vez compreendido esse ambiente, o gerente
de eventos estará, então, em melhores condições de combinar os elementos
criativos do evento e de lhes conferir um formato e um tratamento no sentido de
obter melhores resultados para o evento."

Complementando esta explanação, Goldblatt (1997) apud Allen et al (2003) propõe os

"Cinco Ws", palavras advindas do idioma inglês; why, who, when, where, what, como
questões importantes para o processo de desenvolvimento do conceito do evento. A sua
tradução em português e a sua interpretação seriam:
• Por que o evento está sendo feito? - devem existir razões muito fortes que
confirmem a importância e viabilidade de se produzir o evento;
 36

• Quais serão os parceiros do evento? - dentre eles incluem-se os parceiros internos,

como o conselho diretivo, o comitê, equipe e platéia ou convidados, e parceiros
externos, como a mídia e os politicos;
• Quando o evento sera realizado? Há tempo hábil para se pesquisar e planejar o
evento ? - o tempo atende As necessidades da platéia, caso o evento seja ao ar livre,
as condições climáticas estão sendo levadas em conta?
• Onde o evento será montado? — a escolha do local precisa representar a melhor
equação entre as necessidades organziacionais do evento, a platéia, o conforto, a
acessibilidade e o custo.
• Qual é o conteúdo ou produto do evento? - esse conteúdo deve corresponder As
necessidades, desejos e expectativas da platéia, e precisa estar em sinergia com as
quatro questões anteriores referente ao evento.
Por fim, o autor acredita que urna parte importante do desenvolvimento de um
evento será identifcar os elementos e recursos singulares que podem tornar esse evento
especial além de contribuir para a formação de sua imagem e marca.
Desta forma, o escolha do tema parece ser um bom começo para desencadear as
demais estratégias. 0 terna do evento pode ser fixado com antecedência ou surgir
espontaneamente pelo avanço de novos descobrimentos e tecnologias, ou pela necessidade de
resolver problemas imediatos ou planejar programações futuras (R1CHERO, 1999).
importante ressaltar que o tema escolhido é que definirá o público, devido A sua importância e
de acordo com a profundidade dada ao assunto. Portanto, buscar um nome, ou titulo, atrativo
para a ocasião é fundamental, já que este simboliza ou resume os objetivos centrais de
determinado evento e auxiliará principalmente nas estratégias de comunicação para aumentar
a demanda.
Porém. o mais importante ainda na escolha do tema central, é o fato dele ser objetivo
e conciso, onde os sub-temas comportem assuntos que sejam relacionados como o tema
central. mantendo a integridade em todos os níveis e atendendo a demanda existente em
função do interesse do público (NAKANE, 2000).
Um dos métodos mais utilizados para a escolha do tema é o "brainstorming", que na
sua tradução literal seria uma tempestade de idéias, deixando a imaginação correr solta e
consultando o maior número possível de parceiros. Urna boa forma de se conseguir isso é
marcar reuniões corn eles, a principio individualmente, estabelecendo contatos e permitindo
que cada parceiro se sinta confortável corn sua função no evento. Nessas consultas, as idéias
 37

irão surgir. mas o processo deve ser encarado com exploratório, sem se preoucpar em chegar
de imediato a conclusões determinadas (ALLEN ET AL, 2003).
Uma vez iniciada a reunião com os diversos parceiros, as idéias começarão a fluir, o
importante nesta etapa inicial ignorar restrições quanto à parte pratica — custos, escala,
viabilidade, já que a tarefa principal neste momento é criar e imaginar, e nenhuma idéia
deverá ser descartada como por demais incoerente para se levar a serio.
De acordo com Allen et al (2003) o objetivo é descobrir a idéia certa, aquela que
repercuta de forma tal que todos consigam perceber e apreciar, sendo inspirada pelo desafio e
pelo potencial que oferece. É neste ponto também que a influência do diretor para conduzir a
reunião e impulsionar a geração de idéias torna-se fundamental, para logo sintetizar todo o
conteúdo e escolher a idéia que estaja aliada aos objetivos do evento e seja factível
considerando os recursos disponíveis Em geral, esse processo poderá requeerer algumas
reuniões e semanas ou meses de paciência, e muito trabalho, mas os resultados valerão a pena
se for alcançada unia visão compartilhada e apoiadas por todos os parceiros do evento capaz
de inspirar confiança e compromisso (ALLEN ET AL, 2003).
Junto com a definição do tema e o conceito do evento, normalmente é escolhido o
slogan e a programação visual. Nakane (2000, p.35) explica que "diferente do ternários, o
slogan de um evento é o resumo. em duas ou três palavras de impacto, que irá compor toda a
campanha de divulgação, é o nome do evento". Por outro lado, a programação visual consiste
na escolha de uma logomarca ou logotipo que sera utilizada também na campanha de
divulgação e na identificação visual do evento no dia de sua realização.
Junto à definição destes últimos aspectos, baseados no tema escolhido e no público-
alvo que se quer atingir, deve-se escolher a estratégia de comunicação, definindo os veículos
e ferramentas de comunicação que serão utilizados. Vale lembrar que esta fase deve ser
conciliada à orientação financeira, já que normalmente o investimento é bastante elevado.
Nakane (2000) apresenta alguns dos meios mais tradicionais de comunicação:
- Mala direta: ferramenta de marketing utilizada para atingir o público por meio de
correspondência, via correios ou empresa partivular;
- Cartazes: folhas de papel de medida variável (48X32 ou 54X36) que contêm
algumas informações básicas sobre evento e são fixados em pontos estratégicos onde o
público-alvo tende a frequentar (universidades, pontos comerciais, academias, clubes, etc);
- Press Release: instrumento de comunicação dirigido exclusivarnente para a
imprensa escrita e eletrônica, no intuito de despertar o interesse dos jornalistas em realizar
matérias que noticiem o aconteeiemento;
 38

- Outdoors/Backlights: veículos de grande porte que atingem um numeroso público,

nornialmente contratados para um série de exibições sobre o evento contendo informações
básicas;
- Publicidade: se houver recursos financeiros, deverá ser criado um plano de mídia,
apresentando diversos meios de comunicação que serão utilizados para a divulgação do
evento em espaços publicitários comprados.
Complementando ainda os veículos de comunicação, Magnevita (2000) apresenta
também o convite, forma mais especifica e direcionada de divulgar um evento, sendo este
enviado para autoridades, palestrantes ou parceiros; a ficha de inscrição, contendo
informações necessárias corno nome, endereço, telefone, formas de pagamento, etc; e ainda
ficha de avaliação. corn o intuito de receber um feedback de corno o evento foi visto por seus
part icipantes em aspectos como horário. pontualidade, alimentação, som, tema, entre outros.
Neste contexto, Allen et al (2003) apresentam que qualquer que seja o papel da
!India, é importante que o gerente de eventos considere as necessidades dos diferentes grupos
de midia. e que os consulte, como parceiros valiosos no evento. Portanto os autores acreditam
que o bom representante da mídia, tal como o gerente de eventos, está em busca da boa idéia
ou do Angulo oriizinal, e juntos eles seriam capazes de imaginar um enfoque original,
aumentando assim o perfil do evento e, conseqüentemente, gerar valor par aa organização de
mídia. A exempto disto; a impresa poderia concordar em publicar o programa do evento na
forma de uni edital ou de um caderno especial, ou poderia divulgar uma série de matéris de
abertura, competições ou promoções especiais em associação com os patrocinadores. As
estações de rádio ou televisão, poderiam oferecer uma transmissão externa ou poderiam
envolver seus apresentadores ao vivo como participantes especiais nos eventos. "Essa
integração do evento com a midia assegura um maior alcance e exposição ao evento, e , por
sua vez, confere à organização de mídia uma associação nominal ao evento" (ALLEN ET
AL. 2003, p. 31).
Portanto, estas são os principais aspectos que a concepção dc um evento deve
considerar e guiar os seus esforços a partir dos objetivos e metas traçados. A seguir, será
aprofundado o embassamento teórico em alguns dos aspectos considerados mais relevantes.
 39

3.3.4 A coordenação e a equipe do evento

Posterior á definição da organização que irá conceber o evento e o tema central do

mesmo e as suas estratégias globais, deve-se fazer a relação dos coordenadores e pessoas que
operacionalizarão o evento. A direção ou coordenação de eventos e reuniões vem sendo
considerada uma pro fi ssão cujo principal tarefa se concentra em planejar, administrar,
orientar os procesos de equipe, interpretar e preparar originais e controlar a publicação e
di fusão (RICHERO, 1999). Assim sendo. também são requeridos, por parte da direção,
conhecimentos especializados sobre comunicação e uma variedade de técnicas e processos
que quando combinados possam o sucesso do evento.
Richero (1999) acredita que a figura do coordenador deve possuir uma cultura ampla
que lhe permita relacionar-se positivamente corn pessoas de diferentes nacionalidades, níveis
sociais. etc; deverá ter conhecimentos de psicologia de grupos, rapidez na resolução de
imprevistos e tomada de decisões, facilidade de expressão além de qualidade de organização
e discrição.
Complementando as habilidades e aptidões que um profissional, coordenador de um
evento, deve demostrar quando se decidir atuar no ramo, Nakane (2000) apresenta uma
listagem das mesmas, dentre elas:
- Permanente curiosidade intelectual: o profissional convocado para integrar uma
comissão organizadora não deve, necessariamente, possuir conhecimentos específicos
sobre o terna em questão, porém, deverá ter predisposição para aprender sobre assunto
e melhor orientar seu trabalho;
- Capacidade administrativa, saber planejar: o profissional de eventos deve saber
administrar o dinheiro, pessoas, contratações, estudos, etc, ou seja, cabe a ele a
responsabildiade de assegurar que todos os esforços sejam direcionados para o
sucesso do evento:
- Dominar técnicas de redação: a idéia abastrata deve se transformar, a principio, em
palabrar, para poder atingir urn maior número de pessoas, desta forma, objetividade e
conhecimento de línguas são elementos essenciais;
- Ser prestativo mas não servil;
- Ter capacidade de liderança;
- Desenvolver gosto estético: do coletivo e não do individual;
- Saber ouvir e ser persuasivo.
 40

Desta forma, as organizações de eventos devem procurar ao máximo, pessoas com

este perfil de maneira a qualificar o seu serviço, já que estes serão responsáveis pelas
diferentes etapas do evento, desde a sua concepção, até da execução e acompanhamento da
mesma. Além da existência de urna direção central, é aconselhável a existencia de um comitê
organizador, ou mesmo um gerente ou secretário executivo do alto nível. De acordo corn
Richero (1999) é neste patamar, que serão definidas a razão de ser do evento, assim como as
pautas e lineas gerais de trabalho esperado pela coordenação. Uma vez definidos estes
aspectos, o coordenador deverá formar a equipe de personal que o auxiliará nas suas tarefas, e
a quantidade e perfil desta equipe será determinado principalemente pelo porte de evento e
pelas suas caracteristicas.
Sobre este aspecto, Allen et al (2003, p.31) explicam que:

equipe é formada para implementar o evento e representa mais um dos

parceiros decisivos, Para que qualquer evento seja bem-sucedido, a visão e a
filosofia do evento devem ser compartilhadas por todos os componentes da equipe,
dos gerentes mais importantesm de criação e publicidade, até o gerente de palco, os
funcionários, porteiros e faxineiros. Grande ou pequenam a equipe do evento é a
expressão do evento, e cada qual contribui para o seu sucesso ou o seu fracasso".

Segundo o mesmo autor, é nesta fase que a habilidade de delegação de tarefas torna-se
crucial. já que se o coordenador for capaz de repassar tarefas a alguém mais ágil e eficaz em
determinada situação, ele poderá focar os seus esforços em tarefas que demandem mais
responsabilidade e supervisão.
Entende-se então que a função do coordenador é fundamental para o sucesso de um
evento, já que é nele que recaem todas as responsabilidades de ordem geral e, principalmente,
de ordem estratégias. É por isso que a pessoa nesta função não deve medir esforços e usufruir
ao máximo das suas competências junto com a sua equipe. Por fim, Nakane (2000) coloca
que importante a definição de um cronograma afim de aglutinar em fases distintas as
atividades e os prazos para sua realização. Precisa-se realizar urna revisão periódica e o
acompanhamento de cada item para evitar surpresas desagradáveis e revisar a cronologia
estipulada, caso seja necessário. 0 autor afirma também que toda estrutura administrativa
deve ser visualizada em um organograma, servindo como instrumento de controle na tomada
de decisões e na definição de responsabilidade pelas coordenadorias e as suas equipes.
Neste contexto, as cordenadorias auxiliariam num melhor rendimento no processo
como um todo e poderiam ser divididas, segundo Nakane (2000) pelas áreas de
administração, logística, financeira, comercialização e comunicação.
 41

A Area de administração tem como principais objetivos; orientar, supervisionar e

acompanhar as reais necessidades do projeto, além de traçar a política de recursos humanos,
bem corno controlar estoques de materias, requisições, arquivamento de documentos e
realizar as atas de reuniões.
Já a coordenação de logística é responsável por mapear todo o local do evento,
definindo instalações, montagem, posicionamento dos equipamentos, e afins. No dia do
evento , é esta coordenação que se responsabilida pela programação visual e pelos espaçõs
destinados as salas de apoio, coma por exempla: sala vip, sala de imprensa, sala de segurança,
sala de emergência de ambulatório, de armazenamentos de equipamentos e sala de comissões
técnicas.
Por outro lado, a coordenação financeira cuidará de todo o controle financeiro do
evento , e fica responsável também pela abertura da conta do evento em uma instituição
financeira. Durante o evento, devem ser realizados orçamentos periódicos para fins de
controle. além de manter organizados todos os recibos, notas fiscais e documentos financeiros
para futura elaboração do relatório final no pós evento.
A coordenação de comunicação, segundo o autor, sera encarregada de definiar as
mensagens e os meios de comunicação pelos quais o publico-alvo almejado tomará
conhecimento do evento. Esta coordenadoria pode usufruir de varias ferramentas como:
publicidade, midia espontânea, out-doors, painel eletrônico, bus-door, cartas, folder, Internet
ou inidias alternativas.
Por ultimo, a coordenação comercial fica responsável pela captação de recursos e
contatos de negocias. Nakane (2000) coloca que os profissionais envolvidos nesta
coordenação devem ter; habilidade de negociação para conseguir vantagens com os
patrocinadores; uma boa rede de contatos de empresas que destinam verbas do seu orçamento
de marketing para este tipo de finalidade e manter contato também com empresas que possam
oferecer algum tipo de serviço de apoio ao evetno.

3.3.5 Tipo e número de participantes e espectadores

Uni aspecto fundamental num evento são os seus participantes, ou seja, é o interesse
deles pelo tema do evento que realmente alavanca o próprio evento, e é por isso então que a
seleção dos mesmos deve receber uma atenção muito especial.
 42

Neste contexto, a definição do perfil dos participantes, isto é o tipo de participantes

,

da mesma e a quantidade, dependerão fundamentalmente do objetivo do evento, da política

institucional, dos recursos financeiros disponíveis e da especificidade do tema (RICHERO,
1999). Junto a esta tomada de decisão, deverá se decidir o método de seleção dos
participantes, a qual deve responder as políticas institucionais da empresa organizadora do
evento e ser bastante rigorosa ao ponto de manter um certo nível de qualificação dos mesmos
e ado comprometer a imagem do evento. Isto porque, segundo Richero (1999) a qualidade de
um evento node ser medida tanto pelo prestígio da empresa organizadora, bem como pelo
nível de qualificação dos seus participantes. 0 mesmo autor coloca que um fato freqüente ern
representações nacionais de eventos internacionais, é a desiganção de um participante não
relacionado com o tema, salvo a sua nacionalidade, ou seja, apenas cumpre a quota nacional
do pais representando , o que reflete um gasto inútil de oportunidade e beneficio para ambos
os lados, participantes e organizadores do evento.
Concordando com Richero, Allen et al (2003) acreditam que os participantes e
espectadores são de fato as pessoas para as quais o evento é destinado e que, em última
andlise , determinam , com suas preferências, o sucesso ou o fracasso do evento. Neste
contexto, os autores afirmam que é responsabilidade do gerente de eventos estar ciente das
necessidades da platéia, sejam elas necessidades físicas, bem como suas necessidades de
conform, segurança e integridade física. Além desses requisitos básicos, há a necessidade de
tornar o evento especial, isto é, de tocar as emoções, portanto o gerente de eventos experiente
deverá fazer o possível para tomar os eventos significativos, mágicos e memoráveis.

3.3.6 Local, data e horário

0 lugar onde acontece um evento proporciona o entorno físico que pode facilitar ou
inibir as atividade programadas pela organização. Neste contexto, Nakane (2000) acredita que
urna parcela considerável do sucesso de um evento especial deve-se também à escolha do
local. Portanto faz-se necessário investigar as condições e facilidade de acesso, incluindo
gama de transportes adequados ao público (transporte coletivo — ônibus, táxi, metrô, trens
urbanos, vans - e transporte individual — estacionamento), assim como verificar se as
instalações internas são compatíveis com o evento em termos de capacidade, conforto,
recursos tecnológicos e visibilidade.
 43

Portanto. Richero (1999) explica que os lugares mais comuns para realização de
eventos são lugares especiais como centro de conferencias e eventos, já equipados para
brindar maior conforto e facilidades tanto para os participantes, bem como para aqueles que
organizam o evento. Acrescentando os aspectos que devem ser considerados para esta
escolha, o autor coloca ainda o lugar geográfico, os serviços e os costos.
Outro fator, que aliado a escolha do local, tem grande apelo junto ao público alvo é a
definição da data. do horário e da duração do evento. Este fator dependera, primeiramente das
condições institucionais, isto é, se a coordenação dispõe de outras atividades paralelas no
mesma data que influenciarão, normalmente, negativamente na eficiência do evento
pretendido. Em relação a este fator, Magnavita (2000) considera essencial observar fatores
como: proximidade de feriados prolongados e festa populares; realização de eventos do setor
em outros locais; realização de evento de grande porte, assim evitando dispersão de público.
A duração, por sua vez, depende dos temas selecionados, sua especificidade, complexidade
e. na maioria das vezes, dos recursos financeiros disponíveis (RICHER°, 1999). Assim
sendo, vale lembrar que quanto maior a duração do evento, maior a oportunidade de
estabelecer relações mais estreitas e profundas entre os participantes, maior o intereambio de
idéias e o aprofundamento no tema em questão. Entretanto, deve-se considerar também que
uma duração muito prologada poderá acarretar também problemas interpessoais e financeiros.
Após serem vistas estas questões, poderá se fazer um levantamento aproximado dos
gastos, custos e investimentos necessários para a realização do evento, e assim, iniciar a
captação dos recursos que irão viabilizá-lo.

3.3.7 Patrocinadores ou promotor

Todo projeto. neste caso os eventos, mesmo que beneficientes implicam em custos e
recursos para viabilização das suas atividades. Assim sendo, muitas vezes os recursos são
provenientes de um promotor, ou ainda de apoios e patrocínios. Para melhor entender a
di ferenciação entre estes profissionais, Nakane (2000) descreve as suas principais
características. Desta forma, o autor defende que apoio é uma forma de participação pela
qual uma pessoa física ou jurídica, em troca de serviços, tem um espaço publicitários
previamente combinado na campanha de divulgação do evento. Por outro lado, o patrocínio é
um in% estimento que uma empresa faz, utilizando parte da sua verba de marketing, para
cohrir custos do evento em troca de retorno de imagem.
 44

Assim, faz-se importante a identi fi cação, por parte dos gerentes, do que exatamente os
patrocinadores esperam de urn evento, e o que o evento pode fazer por eles ja que, muitas
vezes, suas necessidades podem não concidir com as da organização an fi triã ou com as do
gerente do evento. Allen et al (2003) explicam que o número de freqüentadores no evento
pode não ser tão importante para eles quanto a cobertura da mídia por ele gerada, talvez seja
importante ao seu principal executivo atuar oficialmente ou ganhar acesso junto As
autoridades públicas ern uma atmosfera descontraida. Eles também podem estar em busca de
mecanismos para impulsionar as vendas ou simplesmente desejam fortalecer os
relacionamentos corn clientes através de atividades sociais. Portanto, o gerente de eventos
deve aproveitar a oportunidade para ir além do acordo de patrocínio formal, tratando os
patrocinadores corno sócios do evento, já que algumas das melhores idéias para eventos
podem surgir dessas parcerias.
Nexte contexto, vale ressaltar a ligação existente entre os patrocinadores e a mídia .
Allen et al (2003) destacam que a expansão da midia e a proliferação de sistemas de
tecnologia tais como a televisão a cabo e a Internet, ocasionaram uma busca inédita pelos
,

produtos de midia, e dessa maneira, acobertura global das organizações de mídia transformou
a vila global numa realiadade de midia.A revolução na midia, por sua vez, ocasionou uma
re N olução nos eventos.
Portanto , os autores defendem ainda que o eventos têm muito a ganhar com essa
evolução, principalmente os patrocinadores da mídia e o pagamento dos direitos de
transmissão, uma vez que seu valor para estes patrocinadores comerciais é grandemente
aumentado pela cobertura e perfil da mídia. No entando, vale ressaltar que o interesse da
midia por eventos provavelmente continuará a crescer na medida em que consiga
proporcionar credibilidade comunitária e atrair patrocinadores comerciais. Assim sendo, o
papel dos meios de comunicação pode variar do patrocínio à participação efetiva no papel de
sócios — ou produtores — do evento.
Uma vez que o patrocínio de um evento implica na colaboração de duas ou mais
instituições para efetivar o mesmo, faz-se necessária a obtenção de interesses comuns entre
estas instituições para o tema tratado que, muitas vezes, pode ser o próprio governo. Richero
(1999) coloca que o patrocínio deve ser fixado previamente e os compromissos de cada parte
devem estar claramnente estabelecidos, com minuciosos detalhes das responsabilidades de
cada urn. 0 autor recomenda portanto, a nomeação de um representante de cada instituição, o
qual irá trabalhar coordinadamente com as demais partes integrantes do evento e realizar um
planejamento efetivo do mesmo.
 45

3.3.8 0 projeto

Por fini , um dos passos mais importantes na realização do evento, e a elaboração do

projeto. já que este servirá como documento base de consulta e visualização do evento, não
apenas para a equipe de trabalho mas sim para futuros patrocinadores, apoiadores, ou
qualquer espécie de captação de recursos.
válido ressaltar a importância do documento possuir um conteúdo objetivo e
sintético para facilitar a dinâmica de familiarização com o evento e agilizar na tomada de
decisão. Portanto. Nakane (2000) sugere a divisão do conteúdo em: objetivos, justificativa,
publico-alvo, apresentação , programação, planilha de custos e outras informações pertinentes.
Para os patrocinadores e apoiadores vale destacar, no item de justifcativa, qual o
retorno que eles terão de comunicação visual de acordo com a sua contribuição. Outras dicas
que o autor coloca para potencializar o projeto são:
• adequar o projeto à empresa, sendo fi el e transparente;
• quando possível, apresentar o projeto pessoalmente para poder utilizar o
poder de persuasão;
• personalizar a entrega do projeto, indicando o departamento responsável e
a grafia do nome do seu titular;
• verificar a possibilidade de inserir o projeto em leis de incentivo fiscais nas
três esferas governamentais.
Neste contexto, Nakane (2000) afirma que o marketing cultural esta em alta no pais, e
os incentivos oferecidos pelo governo só tendem a crescer. 0 vinculo das empresas com esta
finalidade podem usufruir de excelentes resultados em termos de promoção e consolidação de
imagem corporativa.

3.4 Diagnostico organizacional e o ambiente interno

Atualmente, a grande competitividade do mercado e as várias exigências dos clientes

fazem com que as organizações, sejam estas de qualquer ramo de atividade, procurem
aprimorar a qualidade em todos os processos e atividades que executam, buscando obter a
aceitação dos seus produtos e/ou serviços, alcançando assim os objetivos desejados. Portanto,
 46

faz-se necessário que a organização procure estar em constante mudança para se adaptar a este
meio imposto.
Dessa maneira, ter um horn conhecimento a respeito da organização e de suas
atividades. processos e características. além de manter - se informada sobre o ambiente no qual
está inserida, torna-se imprescindível para um processo de mudança mais seguro e eficaz.
Para se fazer a análise de tais aspectos, o diagnóstico organizacional é um instrumento
bastante eficaz. Conforme Coopers e Lybrand (1996, p. 119):

"0 diagnóstico de uma empresa é a atividade que, usando a experiência de um

analista e uma metodologia conveniente, melhora o conhecimento sobre a empresa
para. a partir dai, indicar soluções adequadas para as questões levantadas".

Concordando com os autores anteriormente citados, Pina et al (1980) acrescentam que

este método de levantamento e análise é feito através de questionários e dados quantitativos,
em um dado momento, identificando as deficiências e os desequilíbrios visando reorganizar e
facilitar a tomada de decisões.
Oliveira (1989) define ainda o diagnóstico organizacional estratégico como sendo a
primeira etapa do processo de planejamento estratégico, verificando a real situação da
organização em relação aos seus aspectos internos e externos. 0 autor também diz que num
ambiente em constante mudança, nenhuma empresa pode acreditar estar livre de ameaças do
ambiente , e por isso elas devem revisar constantemente suas estratégias identificando ameaças
e oportunidades. Essa definição de diagnóstico organizacional estratégico convém a Oliveira
(1989), sendo que os outros autores não trabalham corn essa definição e sim, apenas com
diagnóstico organizacional.
Assim. entende-se por diagnóstico organizacional a análise das características do
ambiente externo e do ambiente interno da organização através da coleta de dados,
identificando ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos.
Segundo Pina et al (1980), a importância do diagnóstico organizacional está em
possibilitar a identificação de problemas mais relevantes e priorização dos mesmos para
solucioná-los; permitir uma preparação psicológica às mudanças necessárias; estimular a
criatividade de todos os membros da organização aumentando assim a participação e o
interesse; permitir a comparação da situação atual da empresa com as situações anteriores,
através de diagnósticos feitos em diversos períodos, verificando a evolução da organização;
aumentar a visão organizacional resultando em ações mais dinâmicas.
 47

Assim. Coopers e Lybrand (1996, p. 119) dizem que; "qualquer visão da organização
sera necessariamente parcial e que é preciso usar uma metodologia estruturada e somar
diferentes visões para retratar convenientemente o objeto de análise".
O diagnóstico organizacional é um processo de análise externa e interna que deverá ser
integrado, continuo e sistêmico. Sendo assim, deve-se analisar o ambiente no qual a
organização esta inserida e suas variáveis, identificando ameaças e oportunidades, alem de ter
pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para enfrentar a situação ambiental.
Coopers e Lybrand (1996, p. 121) propõem que o diagnóstico seja baseado em tees
elementos:
a) Estratégia, que mostra a relação da organização com meio ambiente, incluindo
concorrentes, fornecedores, clientes e comunidade.
b)Estilo Gerencial, que envolve os aspectos culturais mais voltados para a relação
líder-liderado, configuração de poder e processo decisório.
c) Estrutura, que descreve a organização em termos de divisão de tarefas, relações
interfuncionais e processos de trabalho.

Dessa forma, o diagnóstico pode ser fragmentado em três elementos principais

comandados pela relação de organização e o meio ambiente, tendo maior conhecimento dos
fatores externos que a intervem; estilo de liderança, que representa os vários padrões de
comportamento preferidos pelos lideres durante o processo de dirigir e influenciar os
membros; e estrutura organizacional, referindo-se à maneira como as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas.
Entretanto, tal fragmentação limita a análise do diagnóstico em si, pois restringe apenas
aos três elementos citados, enquanto que uma análise do ambiente como um todo (sem
finmentação), permite maiores considerações na tornada de decisão dos dirigentes.
Dentro do contexto do diagnóstico organizacioanal, encontra-se então o ambiente
interno. 0 ambiente interno trata das forças originadas dentro da organização que podem ser
identificadas como estrutura organizacional e recursos humanos, tecnológicos, materiais além
de planejamento e decisão.
Para Tavares (2000) o confronto entre o ambiente externo e interno juntamente com o
atributo das competências e habilidades atuais e potenciais da organização é que dará
significado e direção às ações em busca da visão e cumprimento de metas.
O autor ainda afirma que a análise do ambiente interno é um instrumento que
proporciona o conhecimento dessas habilidades e competências. Ela deve ser conduzida
segundo as exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende
para a organização, através de sua visão e missão.
 48

Dessa forma fica claro que a divisão do ambiente em externo e interno é feita somente
para tins didáticos, pois os dois se autocompletam. Os relacionamentos que a organização
estabelece com o meio no qual está inserida pode refletir no modo em que ela organiza seus
processos e recursos, ou seja, como ela é estruturada internamente.
Para facilitar o estudo, a estrutura das organizações pode ser dividida nas seguintes
variáveis: divisão do trabalho e especialização, coordenação, níveis hierárquicos,
formalização, amplitude de controle, cadeia de comando, centralização e descentralização,
além dos diferentes tipos de estrutura.
O ambiente interno pode também ser considerado como a interação dos fatores internos
A organização como recursos materiais e pessoais, processos, estruturas formal e informal
entre outros que em conjunto provocam reflexos no ambiente externo.

Tavares (2000) explica que a compreensão do papel da organização, na interação corn

fatores internos e fatores externos pode ser facilitada pela decomposição de seu ambiente
interno em três subsistemas: o diretivo, o técnico e o social.
0 nível diretivo .6 o maior responsável pela busca e adoção de inovações que criam o
futuro da organização. Procura estabelecer uma maneira de identificar e visualizar ameaças e
oportunidades bem como tornar oportuna a implementação de estratégias adequadas.
O nível técnico é responsável pela execução e interpretação da visão inovadora,
trazendo-a para os negócios de hoje, e é estruturado em dois níveis: o operacional (otimizar a
produtividade e rentabilidade) e o administrativo (controlar, coordenar, promover e motivar).
Por sua vez o nível social é responsável pela produtividade do capital intelectual
orientada para o atingimento da visão e cumprimento da missão. Cuida dos relacionamentos
interpessoais, visando transformar o potencial em habilidades de casa um em ações sinérgicas
destinadas a orientar e facilitar o cumprimento de objetivos organizacionais e pessoais.
Para se fazer a análise do ambiente interno deve-se confrontar os processos que vêm
sendo realizados ao longo do tempo com os que a organização desenvolve no dias de hoje.
Isso proporciona urna noção da evolução, ou retrocesso dos processos adotados. Dando uma
melhor compreensão dos métodos utilizados, podendo assim melhorá-los, corrigi-los ou
descartá-los.
Assim sendo, o diagnóstico do ambiente interno visa analisar a real situação da
organização e ser um instrumento para tornar a tomada de decisão sólida e confidvel. Através
dele torna-se possível detectar os pontos fortes da organização, que são representados por
seus potenciais que podem levar ao sucesso da mesma; e os pontos fracos da organização, que
 49

relação
são as deficiências que provocam uma situação desfavorável para a organização em
ao seu ambiente.
Visto a importância do estudo do ambiente interno de uma organização, para se obter
o conhecimento das habilidades e competências que terão possibilidade de alavancar a
organização, frente ao ambiente externo, o presente estudo visa aprofundar o conhecimento
teórico nesta linha para, posteriormente, aplicar os métodos de análise do ambiente interno
em urna organização.
Dessa forma, para melhor análise do ambiente interno segue-se os conceitos e a
importância de cada variável que compõe a estrutura organizacional: divisão do trabalho e
especialização, coordenação, formalização, níveis hierárquicos, amplitude de controle, cadeia
de comando, centralização e descentralização, supervisão direta, além dos tipos de estrutura
que podem ser caracterizados como linear, funcional, de linha e assessoria ou de estrutura
simples.
Cabe ressaltar que todas as variáveis mencionadas devem ser vistas em conjunto, visto
que estão totalmente interligadas umas as outras, formando todo o contexto de estrutura
organizacional.

14.1 Estrutura organizacional

Toda organização possui uma estrutura, onde suas atividades são divididas,
organizadas e coordenadas. Essa divisão de tarefas dinamiza o funcionamento da organização
de modo que cada indivíduo seja especialista em uma única função ao invés de realizar várias
tarefas sendo nenhuma delas bem executadas.
A estrutura de urna organização na visão de Jucius e Schlender (1978), consiste na
anatomia na qual a empresa opera a fim de dar uma disposição sistemática ao trabalho a ser
tscito, englobando desde as tarefas mais simples h divisão mais importante. Os autores
afirmani ainda que a estrutura organizacional é o arcabouço de responsabilidades, autoridades
e comunicações de indivíduos em cada unidade organizacional.
De acordo com Daft (1999), os três principais componentes que definem a estrutura
organizacional são:
a) a estrutura organizacional mostra as subordinações, o número de níveis
hierárquicos e a abrangência de controle dos supervisores e gerentes.
 50

b) a estrutura organizacional indica o agrupamento de pessoas em departamentos e de

departamentos na composição da organização.
c) a estrutura organizacional é composta pelo projeto de sistemas garantindo
comunicações eficazes, coordenação e integração do esforço entre os
departamentos.
Concordando com Daft, Mintzberg (2003, p. 12) define estrutura organizacional como
sendo "a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e,
depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas". O mesmo autor ainda diz que os
elementos da estrutura devem ser selecionados para obter uma harmonia ou consistência
interna, além de uma consistência básica com a situação da organização.
Coelho e Dellagnelo (2003) conceituam que a estrutura organizacional é uma rede de
interdependências entre pessoas e as tarefas exercidas por elas. Assim, Hall (1984)
complementa dizendo que a estrutura organizacional atende a três funções básicas:
a) elas planejam realizar produtos e atingir metas organizacionais;
b) elas tendem a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações
individuais sobre a organização;
c) elas são os contextos em que o poder é exercido, onde as decisões são tomadas e
onde as atividades das organizações são executadas.
Concluindo, entende-se por estrutura organizacional como sendo a maneira como as
pessoas e suas respectivas funções são posicionadas na hierarquia da organização, como elas
se interagem e se comunicam e de que forma elas são controladas. Definindo-se a estrutura da
organização, caracterizam-se alguns dos principais tipo de estrutura e, posteriormente
apresentam-se os demais aspectos do ambiente interno interligados à estrutura organizacional.

3.4.2 Tipos de estrutura

Existem diversos tipos de estrutura organizacional, definidos por vários autores.

Porém a maioria das organizações é composta não por apenas um tipo de estrutura, mas por
uma combinação de tipos, que se adaptam à realidade da organização.
A caracterização do tipo de estrutura de uma empresa pode se dar através da estrutura
formal ou informal. De acordo coin Stoner e Freeman (1995), a estrutura informal consiste
nos relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros
da organização.
 51

A estrutura formal é muitas vezes interpretada como sendo o organograma

convencional. Na melhor das hipóteses, o diagrama é incompleto, já que nem mesmo todas as
relações formais existentes em uma organização podem ser demonstradas através de linhas
indicando autoridade, responsabilidade e deveres.
As formas de relações das organização podem variar das mais rígidas, já ditadas pelos
modelos hierarquizados de Taylor, até as organizações mais flexíveis e inovadoras como as
atuais organizações em rede. Importante é destacar que indiferentemente da sua forma, todas
elas buscam urn equilibrio ideal para que a organização possa interagir positivamente com o
ambiente na qual se insere.
Para melhor entender a forma pela qual as organizações podem ser encontradas, desde
as mais burocráticas, até as mais flexíveis, Coopers e Lybrand (1996) apresentam alguns
modelos de organização e as suas respectivas características, apresentados no Quadro 1.
 52

MODELO 0 CARACTERÍSTICAS
0 0 0 • Pressupõe estabilidade ambiental
Burocracia rigida
• Poder de decisão é
00000000 individualização e centralização
• Operações e tarefas são bem
identificadas
... ..... • Pressupõe ambiente estável com
lliirocracia cooduzida
eventuais imprevistos
poi. comitê 0 0 0 -. • Poder decisório é exercido por
.-77...., — ......... corn it
000000000 • Existe variedade na condução
das divisões ou áreas
0 • Pressupões necessidade de
Burocracia com
perspectiva interdepartamental
grupos, comitês e task- ç'.' 0 0 O .: • Nível de comunicação é superior
........
forces (b o o (''..,,
--...../
o o o ..... '..- •
aos anteriores
Lealdade aos grupos 6
condicionada aos interesses dos
departamentos
Organização Matricial • Pressupõe balanceamento de
0 0 0
poder entre
0 0 0 0 funções/departamentos e
processos
0 0 0 0 • Busca maximizar a utilização de
recursos e orientação de esforços
0 0 0 0
• Exige maturidade dos lideres e
liderados para contornar os
conflitos de interesses
Organização baseada :
.. • Pressupõe a busca de
em projetos ....-........
.. .., ‘- 0 i 0 ) flexibilidade, agilidade,
.. "---' ''' n'. - :::::: ... :.:. ............................ -•
, ...... .................... criatividade e capacidade de
............. inovação
OQ :. o o ',.. 01) 0) • Todas as tarefas mais
importantes são administradas
ou realizadas por grupos
• Coordenação é informal e
fundamentalmente ditada por
visões e significados
compartilhados.
Organização tipo rede . ......... ......
• Pressupõe existência de um
' 0 ---'
orgfinica on empresa • ' 0 0. grupo estratégico central
virtual 0 •• ' 0 • Utiliza terceirização em larga
0 • escala
0 0 • Não possui identidade clara c
...... ....• , .. 0
duradoura.
0' . ..- 0 ..\ .
o -1... ...................... ....frb o.
o 1
Quadro 1: Formas de organizae5:6 ............ .......... .

Fonte: Morgan apud Coopers e Lybrand (1996, p.66).

 53

Por outro lado . Jucius e Schlender (1978) apresentam algum dos tipos de organização
formal encontrados:organização de linha, funcional e de linha e assessoria.

aganizacila de linha

Para os autores a forma natural de organização para uma pequena firma em seus
estãeios primitivos tenderia a ser do tipo de linha. Aqui são criadas as funções básicas da
omanização , essas funções se tornam o eixo da organização inteira. A autoridade desce numa
linha direta do superior ao subordinado, até o nível operativo, com cada executivo tendo
jurisdição e responsabilidade pelo desempenho de todas as atividades necessárias a esta
função principal. Nesse tipo de organização há pouca especialização; a prestação de contas é
(mica. ou seja, o subordinado presta contas somente ao patrão. 0 controle é centralizado já
que não há assessoria auxiliar para dar assistência ao executivo de linha ern tomar decisões ou
exercer controle.
Ainda segundo os autores dessa divisão, a grande vantagem desse tipo de organização
é a simplicidade de entende-las. As linhas de autoridade são diretas, não existe a questão de
quem um individuo tem de prestar contas, as decisões são tomadas com um mínimo de
delongas. Esse tipo de autoridade proporciona flexibilidade, pois o executivo pode tomar
decisões sem aviso prévio. Essa flexibilidade é realçada porque lid menor especialização do
pessoal.
Na opinião dos autores é que algumas desvantagens desse tipo de organização
apresentam sobrepujam as vantagens assim que a organização cresce além do ponto de firma
muito pequena. Caso as responsabilidades se sobrecarregarem em um só o executivo de linha,
logo que a firma começa a crescer suas funções com diversos sub-administradores, cada um
com autoridade de linha.
Esse tipo de organização pode ter eficácia caso a empresa seja realmente pequena
onde as tarefas não se encontram altamente especializadas, que os problemas não sejam
complexos e de preferencia que o empreendimento seja de curta duração e a proficiência
deve, em certo grau. ser sacrificada em beneficio da pressa na execução.
 54

Organização funcional

Foi Frederick Taylor que determinou que a organização funcional devia aplicar o
principio da especialização de função para cada tarefa. Quanto mais especializada uma tarefa
mais eliciente seria a organização, permitindo que cada indivíduo tivesse autoridade para
tomar decisões e exercer comando em sua função particular. Cada indivíduo também poderia
ter que prestar contas a vários superiores, cada qual exercendo sua autoridade especializada
na tarefa.
O autor determina que a grande vantagem desse tipo de estrutura é que os indivíduos
tornam-se peritos numa determinada função. As desvantagens estão no fato de que pode
haver confusão quanto a quem um subordinado deve prestar contas, um enfraquecimento de
autoridade dos executivos de linha. A principal Area de uso dessa estrutura é seu alto valor
teórico, sendo que sua aplicação prática em forma pura de fato não ocorre.

3.4.2.3 Organização de linha e assessoria

A organização de linha e assessoria é uma combinação favorável entre os tipos de

organização linear e formal. A prestação de contas a uma única pessoa, tão básica nas
relações verticais sólidas, 6 preservada, já que existe apenas um chefe perante o qual
qualquer indivíduo tern de responder. Os conselhos especializados e assistência da assessoria
se acham disponível para qualquer unidade que necessite.
As vantagens desse tipo de organização é que o serviço do especialista formal pode
ser bastante aperfeiçoado. outra vantagem 6 a responsabilidade diante de uma só pessoa. A
máxima efetividade de esforço é tornada possível, porque cada indivíduo recebe ordens e
presta contas a um só chefe, assim a amplitude de responsabilidade de uma pessoa pode
tornar-se mais clara. Os executivos de linha passam a ter mais possibilidade de dedicar mais o
tempo a sua própria especialidade.
Esse tipo de organização consegue manter o nível desejável de flexibilidade e
proporciona urn born campo de treinamento para o aperfeiçoamento executivo. Algumas
desvantagens se assemelham aos das estruturas de linha e funcional. 0 autor refere-se que
alguns defeitos são devidos mais As personalidades envolvidas do que ao traçado técnico da
organização.
 55

Sua area de uso pode ser praticamente generalizada para quase todos os tipos de
organizações, excluindo as organizações muito pequenas, pois torna-se inviável
economicamente. Vem sendo não somente utilizada nas áreas de negócios mas também nas
áreas governamentais, militares e outras espécies de empreendimento.

3.4.2.4 Estrutura Simples

A estrutura simples para Mintzberg (2003) é tipicamente uma organização que tem
pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa,
diferenciação minima entre as unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu
comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento e treinamento.
Pode-se dizer que muitas vezes esse tipo de organização com estrutura simples
formada quase pela falta de estrutura não se utilizando ferramentas que a torne formal.
Outra característica encontrada nesse tipo de estrutura é a flexibilidade, pois o poder 6
centralizado e a comunicação flui informalmente, permitindo uma tomada de decisão rápida.
A formulação de estratégia na maioria dos casos 6 tomada pelo executivo principal, no qual
utiliza a intuição para tal propiciando um ambiente de incertezas onde a busca por
oportunidades é bem agressiva.
Embora a estrutura simples seja de fato simplificada ela pode ser dita dinâmica
também. Mintzberg (2003) define dinâmica como uma estrutura orgânica, porque uma
situação futura não pode ser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por
padronização.
Pode-se dizer que toda organização na sua concepção constitui-se de uma estrutura
simples. pois suas políticas de atuação ainda não estão definidas. Cabe nesse momento
confiar na presença da liderança para nortear os primeiros passa da nova organização.
Mintzberg (2003) acrescenta que a maioria das organizações passa pela estrutura simples em
seus anos de formação. Entretanto, muitas pequenas organizações permanecem com a
estrutura simples além desse período.
Nesse tipo de organização torna-se evidente que a padronização é menor, pois as
atividades desenvolvidas são bem diferenciadas, ou seja, pouco repetitivas. Mintzberg (2003)
coloca que algumas organizações são tão pequenas que podem confiar no ajustamento mútuo
para a coordenação, quase sem qualquer supervisão direta de lideres.
 56

Alguns problemas enfrentados pelas organização de estrutura simples são referentes a

centralização, sendo que a:
"centralização pode também causar confusão entre questões estratégicas e
operacionais. 0 executivo principal pode ficar tão envolvido nos problemas
operacionais, que perde a visão das considerações estratégicas. Alternativamente,
pode ficar tão entusiasmado com as oportunidades estratégicas, que as operações
mais rotineiras ficam prejudicadas por falta de atenção e, eventualmente, toda a
organização é sacrificada" (MINTZBERG, 2003, p. 182).

Outra complicação das estruturas simples esta no fato na relação arriscada que se
configura, uma vez que depende da saúde e dos caprichos de um individuo. Um acidente com
o executivo principal pode desestruturar toda a coordenação da organização.
Entretanto a estrutura simples tem alguns pontos favoráveis como a identificação dos
colaboradores com a organização, a flexibilidade e a rápida tomada de decisão. Algumas
organizações preferem permanecer pequenas e informais, porém na sociedade de hoje isso
pode significar um atraso no processo democrático, porém elas continuam a existir e fazem
parte do desenvolvimento de muitas organizações com perspectiva de crescimento e
ascensão.

3.4.3 Divisão do trabalho e especialização

Atualmente, é utilizado o termo divisão do trabalho ao invés de divisão da mão-de-

obra para ressaltar que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricação até a
administração, podem ser especializadas.
nenhum indivíduo é flsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as
operações que compõem a maioria das tarefas complexas - mesmo presumindo que urna
pessoa pudesse adquirir todas as capacidades especializadas necessárias para isso"
(STONER; FREEMAN, 1995, p. 230).
Assim. conforme Stoner e Freeman (1995), a divisão do trabalho possibilita tarefas
simplificadas que podem ser desenvolvidas e realizadas de forma relativamente rápida
criando urna diversificação de empregos, possibilitando que as pessoas escolham ou sejam
remanejadas para posições que sejam mais apropriadas aos seus talentos e interesses.
- 0 alicerce da organização é a divisão do trabalho - o principio que esta estabelece
que dividir o trabalho em seus componentes e designá-los aos membros de um grupo permite
realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo"
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p.225). Assim, para ter sucesso, a divisão do
 57

trabalho exige a especialização , onde os indivíduos executam as atividades em que tem mais
afinidades e que são mais qualificados e competentes.
Para Gibson (1981) a determinação sabre o grau de divisão do trabalho é uma decisão
importante no desenvolvimento da estrutura. A divisão do trabalho ern pequeno número de
atividades gera muitas vantagens da especialização, dentre as quais pode-se destacar duas:

a) Se a tarefa contém poucas atividades, é possível treinar os substitutos para o

pessoal que saiu, foi transferido ou se ausentou. 0 esforço mínimo de treinatnento
gera custos de treinamento mais baixos.
b) Quando a tarefa envolve apenas um ninnero limitado de atividades, o empregado
pode tornar-se excelente nessa tarefa. Esse alto nível de eficiência reflete-se na
melhor qualidade do produto. (GIBSON, 1981, p. 239)

0 mesmo autor ainda comenta que a definição da tarefa envolve dois conceitos: a
amplitude, que é a determinação do que deve ser feito, e a profundidade, que é como deve ser
feito o trabalho. A amplitude diz respeito ao número de atividades que o empregado realiza.
Já a profundidade relaciona-se aos fatores individuais, quantificando os poderes que o
indivíduo tem para alterar ou in fl uenciar a tarefa.
Assim, urna tarefa altamente especializada é aquela que tem poucas atividades a serem
realizadas por meios ordenados, sendo bastante rotineira e controlada geralmente por normas
especificas. Pesquisadores e chefes de cirurgia por exemplo, têm geralmente, maior amplitude
de trabalho e grande profundidade, já que não são supervisionados estreitamente por
administradores e o último ter influência na política e método do hospital de forma formal.
Com a mesma visão, Mintzberg (2003) também trata da especialização do trabalho em
duas dimensões: em extensão, denominando de especialização horizontal do trabalho; e, em
profundidade, chamando de especialização vertical do trabalho. A especialização do trabalho
é a própria dimensão horizontal, onde o principal fator que vincula a especialização
produtividade é a repetição da tarefa. Essa dimensão, segundo o autor, limita a perspectiva do
trabalhador, dificultando relacionar seus trabalhos com os dos outros. Dessa forma, os
trabalhos devem, com freqüência, ser verticalmente especializados, ou seja, possibilitar ao
trabalhador o controle de cada aspecto do seu trabalho.
Ainda assim, a especialização do trabalho cria vários problemas como de
comunicação e coordenação, além de causar impactos para o trabalhador em relação ao seu
sentimento sobre o trabalho e em sua motivação para bem executá-lo.
Stoner e Freeman (1995) também afirmam que a especialização de tarefas tem
algumas desvantagens, se estas são dividas em porções pequenas e separadas e cada
 58

funcionário é responsável por apenas uma porção, pode ocorrer alienação, a pessoa passa a
sentir ausência de controle sobre o próprio trabalho.
Uma forma de amenizar essas desvantagens da especialização é fazer corn que o
trabalhador engaje-se em ampla variedade de tarefas associadas 6. fabricação de produtos e
prestação de serviços, podendo realizar mais tarefas em seqüência ou executá-las uma a urna,
porem trocando com seus colegas para que seu trabalho torne mais variado. A esse processo
da Sc o nome de ampliação do trabalho. (MINTZBERG, 2003).
A ampliação do trabalho tem grandes vantagens quando as tarefas são mais limitadas,
mais monótonas e mais especializadas, como no caso de uma secretária que deve digitar a
mesma carta todos os dias, diferentemente de um clinico geral, por exemplo. A ampliação do
trabalho também compensa quando o fator humano é colocado em evidência, ou seja, quando
os ganhos da motivação dos trabalhadores superam as perdas de especialização técnica
menos otimizada.
Dessa forma. Mintzberg (2003) acredita que o trabalhador deve ser levado em
consideração do que é estar motivado, relacionando a motivação com a Teoria da Hierarquia
das Necessidades, de Maslow. As necessidades humanas estão hierarquizadas em cinco
grupos — psicológicas. segurança ou proteção, amor e participação, estima e status e auto-
realização , e diz que urn desses grupos torna-se operativo apenas quando o grupo mais abaixo
dele estiver totalmente satisfeito. Esta teoria pode ajudar a explicar o porquê da mesma rotina
do trabalho motivar uma pessoa e alienar outra, segundo o autor.
Já a especialização do trabalho por parte da organização, Mintzberg (2003) classifica
os trabalhos em alta ou baixa especialização, tanto horizontal quanto vertical, conforme
Quadro 2. Veri fi ca-se que os trabalhos mais repetitivos são mais limitados, como no caso de
operadores que trabalham em linhas de montagem, caracterizando uma alta especialização
horizontal. Entretanto, no mesmo setor operacional, existem trabalhadores corn maior
controle de suas tarefas em razão da sua maior complexidade, caracterizando também como
alta especialização vertical.
Os trabalhos complexos, como realizar cirurgias cardíacas por exemplo, são
considerados como profissionais e são horizontalmente especializados mas não verticalmente,
pois requerem anos de treinamento excluindo o rígido controle gerencial. As assessorias de
apoio também tem uma função especializada a desempenhar, porém com um grau de
especialização vertical que varia conforme a complexidade de suas tarefas. Em geral,
assessores de apoio dos escalões mais inferiores estão sujeitos a controle rígido e trabalhos
 59

mais restritos, enquanto que os de escalões superiores tenham tarefas profissionais e

verticalmente especializadas.
Já os gerentes de todos os níveis desempenham papéis tão variados e tanta mudança é
exigida deles no dia-a-dia que as tarefas gerenciais são tipicamente as menos especializadas
na organização. A diferença que pode se encontrar é na especialização vertical, pelo nível
hierárquico. onde gerentes da alta administração tem grande autoridade e autonomia no seu
trabalho. diferentemente dos supervisores e gerentes de níveis mais baixos que têm tarefas
altamente restringidas por urna linha.

ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL
Alta Baixa
Trabalhos não especializados Certos trabalhos
ESPECIALIZAÇÃO Alta (núcleo operacional e gerenciais de nível
VERTICAL unidades de apoio) mais baixo
Trabalhos profissionais Todos os outros
Baixa (núcleo operacional e trabalhos gerenciais
unidades de apoio)

Quadro 2: Especialização do trabalho por parte da organização

Fonte: Mintzberg (2003, p. 45)

Assim, conclui-se que 6 de extrema importância a divisão de trabalho para atingir

maiores níveis de produtividade na relação tempo-produção. A especialização de um cargo
rellete-se na quantidade das tarefas que nele estão contidas — a extensão da responsabilidade
do ocupante. Quanto menor o número de tarefas que o ocupante tem que desempenhar e
quanto mais semelhantes entre si as tarefas mais especializado é o ocupante. Porem esta
mesma divisão pode ser uma forma de alienação ao passo que a atividade toma-se repetitiva e
assim exaustiva, podendo acarretar em danos tanto fisicos como psicológicos ao funcionário.
0 elevado grau de flexibilidade resultante dessa estrutura torna-se um fator positivo de
sua gestão. Segundo Tenório (2002), quando formalizadas, as unidades se estruturam pelo
critério de departamentalização funcional, cujas principais desvantagens são a especialização
excessiva e a perda de visão do todo organizacional.
Contudo, a especialização ajuda na condução de um trabalho mais qualificado e
coordenado com metas definidas para cada indivíduo na organização. Deve-se buscar sempre
o equilíbrio entre formalidade e informalidade de modo a garantir, simultaneamente,
flexibilidade com maior eficiência e eficácia, e um alto grau de cooperação, participação e
integração.
 60

3.4.4 Coordenação

Após vista a estrutura e a especialização da organização, que irá definir os

responsáveis pelas tarefas e atividades da organização, faz-se necessário determinar os
mecanismos de coordenação destas tarefas, a qual possibilite atingir os objetivos propostos de
maneira eficiente e eficaz.
A coordenação envolve vários meios denominados mecanismos de coordenação e por
este motivo torna-se mais complicado de ser trabalhado. Para Mintzberg (2003) os
mecanismos de coordenação são os elementos básicos da estrutura e podem explicar o modo
como as organizações coordenam seu trabalho mantendo-as unidas. Esses mecanismos podem
ser classificados como ajuste mantel, supervisão direta, padronização dos processos de
trabalho. padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades.
Uma pessoa que trabalha sozinha não tem muita necessidade desses mecanismos, já
que ela mesma pode coordenar e realizar seu trabalho. Contudo, ao entrar em contato com
outras pessoas, a coordenação toma-se essencial para uma boa comunicação e realização das
tarefas. Quando as pessoas trabalham lado a lado, ou seja, em pequenos grupos, o ajuste
mútuo torna-se o meio favorecido de coordenação, já que a comunicação geralmente é
informal. A medida que o grupo cresce, fica mais dificil essa coordenação informal, passando
o controle do trabalho a um único indivíduo liderando e dirigindo o grupo. Essa situação pode
ser caracterizada como supervisão direta, em que um cérebro coordena várias mãos.
Mintzberg (2003, p.15) conceitua: "A superviseio direta assume a coordenação quando
ama pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e
monitorando suas ações".
A partir do momento que o trabalho torna - se mais envolvente, outra grande transição
tende a ocorrer, a padronização. A padronização dos processos de trabalho pode ser vista
quando as tarefas são simples e rotineiras, não havendo dificuldade na execução das mesmas.
Entretanto, com um trabalho mais complexo, a padronização só pode ser feita através dos
resultados do trabalho, deixando ao trabalhador a escolha do processo. Caso não possa haver
padronização deste tipo numa organização devido sua tamanha complexidade, a tendência é
padronizar as habilidades do trabalhador. Geralmente, o treinamento das pessoas que
ingressam na organização é um modo de padronização de habilidades e conhecimentos que a
própria organização almeja. Dessa forma, o controle e a coordenação do trabalho se faz de
forma indireta.
 61

Cabe ressaltar entretanto, que as tarefas separadas são impossíveis de serem

padronizadas, forçando a organização a retornar ao ciclo completo para favorecer o
mecanismo de coordenação mais simples, que d o ajustamento mútuo. Assim, mesmo que
uma organização favoreça urn mecanismo de coordenação sobre outros, este pode ser
substituido por outro, evidenciando que uma organização não deve confiar apenas em um
mecanismo, mas num misto deles.
De acordo com Mintzberg (2003), as organizações são estruturadas para captar e
dirigir os sistemas de fluxos e para determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes.
0 mesmo autor desenvolve um diagrama básico para representar a organização, considerando
as diferentes partes que a compõem e as pessoas que pertencem a cada uma dessas partes.
A Figura 2 mostra as cinco partes de uma organização, onde uma pequena cúpula
estratégica conectada por uma linha intermediária a um núcleo operacional largo e achatado,
firmando uma seqüência ininterrupta para indicar que estão conectadas por uma simples
linha de autoridade formal. Já a tecnoestrutura e a assessoria de apoio são mostradas de
ambos os lados de fora para indicar que estão separadas dessa linha de autoridade e
influenciam o núcleo operacional de forma indireta.

C km a
Estratégica

recno- Assessor'
estrutura de Apoio

Linha
ntermediária\;N

Núcleo Operacional

Figura 2: As cinco partes básicas da organização

Fonte: Mintzberg (2003, p. 22)

Segue-se assim, as características das cinco partes básicas da organização definidas

por Mintzberg (2003):
a) o núcleo operacional: envolve os membros que exercem o trabalho básico
diretamente ligado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Esses
membros - chamados de operadores —garantem os inputs para a produção,
 62

transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, e fornecem apoio direto as

funções de input, de transformação e de output. Normalmente, a padronização ocorre
corn maior freqüência no núcleo operacional para proteger as operações de distúrbios
externos, já que este núcleo é a parte responsável pela produção dos outputs
necessários para a vida da organização.
b) a cúpula estratégica: é formada pelas pessoas com responsabilidade global pela
organização. Essa cúpula tem a função de garantir o cumprimento da missão da
organização de maneira eficaz, e também suprir as necessidades dos controladores ou
dos que detêm poder sobre a mesma. As obrigações da cúpula resumem-se na
supervisão direta, na administração das relações da organização com o meio ambiente,
e no desenvolvimento estratégico da organização. 0 trabalho nesse nível possui o
mínimo de repetição e padronização, discrição considerável e ciclos de tomada de
decisão relativamente longos.
c) a linha intermediária: é composta pelos gerentes intermediários que possuem
autoridade formal e são eles que fazem a conexão entre a cúpula estratégica e o núcleo
operacional. A organização adota essa cadeia completa de gerentes intermediários de
acordo corn a sua extensão e necessidade de supervisão direta para a coordenação.
Existem organizações que operam com apenas um gerente (na cúpula estratégica), que
é o caso das pequenas organizações; já no caso das grandes organizações há a
necessidade de um maior número de gerentes. Dessa maneira, forma-se a hierarquia
da organização, onde o gerente da linha intermediária realiza várias tarefas no fluxo de
supervisão direta e abaixo dele.
d) a tecnoestrutura: é formada pelos analistas (e seus assessores de apoio) que
trabalham a serviço da organização para afetar o trabalho de outras pessoas. A
tecnoestrutura é eficaz apenas quando utiliza suas técnicas para a melhoria do trabalho
de outras pessoas. Os analistas de teenoestrutura implantam certas formas de
padronização na organização, portanto, quanto mais padronização uma organização
usa, maior é a confiança em sua tecnoestrutura e menor é a necessidade de supervisão
direta.
e) a assessoria de apoio: são unidades especializadas que dão apoio 6. organização fora
de seu fluxo de trabalho operacional. Elas não são consideradas unidades de
aconselhamento e não estão preocupadas com a padronização se diferenciando, assim,
da tecnoestrutura. Essas unidades de apoio muitas vezes são miniorganizações auto-
suficientes que recebem recursos da organização maior e, em troca, fornecem serviços
 63

específicos para ela, mas funcionam independentemente do núcleo operacional

principal.
Para urna coordenação organizacional de grande eficácia e eficiência, um fator
imprescindível a ser estudado é o fluxo de informações entre os vários níveis e departamentos
da organização.
Conforme Daft (1999) a organização deve ser voltada para incentivar o fluxo de
informações nos sentidos vertical e horizontal, para que seja realizada a atividade básica da
organização. As ligações de sentido vertical são usadas para coordenar atividades entre os
níveis mais elevados e mais baixos de uma organização, já as ligações no sentido horizontal
relacionam-se ao volume de comunicações e coordenação horizontais através dos
departamentos da organização.
As informações dentro das organizações devem fluir de forma equivalente, tanto do
nível superior enviando informações para o nível operacional desenvolver as atividades de
acordo com as metas propostas, quanto o nível operacional informar suas atividades aos
níveis superiores.
Segundo Daft (1999) as organizações devem dispor de alguns dispositivos estruturais
para obter a ligação vertical, assim como referencia hierárquica, normas e planos, acrescentar
posições à hierarquia e sistemas de informações verticais.
No quesito referência hierárquica, ao surgir um problema em que um funcionário não
consiga resolver poderá passar para o nível seguinte da hierarquia. No momento que o
problema 6 resolvido a resposta é repassada aos níveis inferiores, sendo assim as linhas do
organograma funcionam corno canais de comunicação.
As normas e planos especificam uma fonte padronizada de informações que
possibilitam que os funcionários se coordenem sem precisar se comunicar sobre cada tarefa.
Quanto ao dispositivo acrescentar posições a hierarquia é requerido quando ocorre
muitos problemas sobrecarregando o gerente e o planejamento e a referência hierarquia não
são suficientes para resolvê-los, neste caso seria indicado um acréscimo dc posição a
hierarquia vertical através de um assistente para auxiliar o gerente.
Os sistemas de informações verticais constituem uma estratégia para aumentar a
capacidade de informações verticais que incluem relatórios periódicos, informações escritas e
comunicações elaboradas por computador e distribuídas aos gerentes.
Daft (1999) ressalta que a necessidade de coordenação horizontal aumenta na medida
em que aumenta a incerteza, como no caso em que o ambiente esta se modificando ou a
tecnologia é não rotineira e interdependente e as metas fixam a inovação e a flexibilidade.
 64

Muitas vezes, os mecanismos de ligações horizontais não estão especificados no

organograma, porém fazem parte da estrutura, assim como o sistema de informação, o contato
direto, as forças-tarefa e o integrador de tempo integral.
No que diz respeito aos sistemas de informação, estes capacitam os gerentes ou os
funcionários de primeira linha da organização a trocarem rotineiramente informações sobre
problemas. oportunidades, atividades e decisões.
O contato direto é uma forma de minimizar os freqüentes ruídos que ocorrem no
processo de comunicação, ou seja, o funcionário comunica o problema diretamente ao
gerente.
Quando urn problema maior surge pode-se criar equipes em função de se resolver
este. Esta equine denominada força-tarefa é formada por representantes de cada
departamento. com a responsabilidade de transmitir para o restante da sua area de atuação as
diretrizes e posições definidas na reunião das forças-tarefas, diminuindo assim a carga de
in rormações da hierarquia vertical.
Um dispositivo muito poderoso de ligação horizontal é a criação de um cargo ou um
departamento com o único objetivo de coordenação. O integrador geralmente tern urn titulo,
como gerente de produto ou produção, mas este não se subordina a um dos departamentos
funcionais que está coordenando. Ele fica posicionado fora dos departamentos e tem a
responsabilidade de coordenar diversos departamentos.
Para Tenório (2002), é através da coordenação que se torna possível maximizar a
utilização dos recursos existentes, promovendo a integração das diferentes atividades da
organização de forma a evitar a duplicação de esforços. Ele ainda afirma que o esforço de
coordenação varia de acordo com o grau de conexão entre os trabalhos a serem executados.
Quanto menor for essa ligação menos coordenação sera necessária, caracterizando assim,
fluxos de trabalho independentes. Ao contrario, quanto maior a interligação, portanto com
fluxos de trabalho dependentes, mais coordenação sera requerida.
A comunicação. de acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 320), "d o
processo de transferir signi 'lead° de uma pessoa para outra na forma de idéias ou
informação-. Para Lacombe e Heilborn (2003) a comunicação é uma mensagem que envolve
a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais em um fluxo de mão dupla, com um
emissor e um receptor. em que o que recebe informação responde à ela de alguma forma, de
imediato ou após certo tempo.
Megginson. Mosley e Pietri (1998) afirmam que a comunicação interliga os membros
de várias unidades de uma organização em níveis e areas diferentes através de uma cadeia de
 65

compreensão. Dessa forma, percebe-se que somente através de uma comunicação clara,
e fi ciente , que a organização pode ser bem coordenada, tornando-se possível maximizar a
utilização dos recursos existentes promovendo a integração das diferentes atividades da
organização de forma a evitar a duplicação de esforços. E isto vale para todos os tipos de
organizações independentemente de sua atividade fim.

3.4.5 Formalização

J6 citada anteriormente, a formalização é considerada a principal variável estrutural

para o indivíduo, já que afeta diretamente no comportamento dos membros das organizações.
Ela esta relacionada à extensão das normas e procedimentos organizacionais.
De acordo corn Hall (1984), quando os indivíduos são capacitados a exercerem um
julgamento e autocontrole excelentes, a formalização é baixa, porém, quando os indivíduos
são considerados incapazes de tomarem suas próprias decisões, exigindo uma maior
normalização para orientar seus comportamentos, a formalização é alta.
"Nas situações altamente formalizadas, padronizadas e especializadas, o

comportamento dos ocupantes do papel é altamente especificado, deixando-lhes poucas

opções a tomar ao executarem suas tarefas" (HALL, 1984, p. 70).
Assim. observa-se que a formalização é uma maneira de controlar o comportamento
dos indivíduos através da padronização de suas tarefas e procedimentos de trabalho,
proporcionando uma maior segurança e previsibilidade para a organização.
Mintzberg (2003) diz que o comportamento pode ser formalizado de três formas:
a) pela posição, onde as especificações associadas à própria atividade, como em uma
descrição de tarefas;
b) pelo fluxo do trabalho, onde as especificações estão associadas ao trabalho, como
em uma listagem de ordens de impressão;
c) por regras, onde as especificações são emitidas para o geral, como os
regulamentos.
Observa-se que não importa quais são os meios de formalização — pela posição, pelo
fluxo do trabalho ou por regras - o efeito sobre o indivíduo que executa o trabalho é o mesmo:
seu comportamento é regulamentado.
Apesar de proporcionar uma maior facilidade e segurança no controle do
comportamento dos indivíduos, um alto grau de formalização pode vir a acarretar grandes
 66

problemas tanto lisiológicos, como psicológicos a esses indivíduos. Mintzberg (2003) define
coma conseqüências desses problemas a cristalização do comportamento, com a rejeição
automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteismo,
greves, turnover elevado e, às vezes, subversão das operações da organização.
Para Hall (1984) o alto grau de formalização também trás desvantagens, pois este,
acrescido de outras características das organizações, cria um "circulo vicioso" onde os
trabalhadores seguem regras por elas próprias, por serem o critério de avaliação. 0 mesmo
autor ainda diz que as regras acabam se tornando mais importantes do que os objetivos para
cuja consecução elas devem contribuir.
Muitos empregados sentem-se seguros com uma maior regulamentação, pois assim há
menos responsabilidades e risco de erros, porém outros podem se sentir "presos" e
desmotivados por não terem liberdade para tomar iniciativas e implantar novas idéias. De
acordo com Hall (1984, p. 75) "para quem valoriza a liberdade individual, isso é uma
tragédia".
Dessa maneira, conclui-se que a formalização é necessária para toda organização, pois
um minima de regras e regulamentos é imprescindível, porém o que deve ser considerado é o
grau de formalização. Um alto grau de formalização pode trazer grandes problemas para a
organização, tanto internamente - como os seus funcionários, quanta externamente — como
seus clientes.

3.4.6 Níveis hierárquicos

Conjuntamente com a estrutura, os mecanismos de coordenação e o grau de

formalização de uma organização, é fundamental a definição da hierarquia dentro da
organização, que auxiliará a compreender melhor o fluxo de informações e delegação das
tarefas.
Hierarquia é a divisão de responsabilidades e funções entre integrantes da organização
em movimento decrescente de subordinação do topo ao pé da pirâmide hierárquica.
necessária formalmente a partir do momento ern que se aceita uma figura ou equipe
comandando os processos e futuro da empresa (JUC1US; SCHLENDER, 1978). Assim, a
autoridade hierárquica do chefe da empresa se exerce diretamente sobre seus subordinados
através de delegações sucessivas sobre o conjunto dos empregados.
 67

Para Simeray (1978) o sistema de sucessivas delegações de autoridade através do qual

um órgão se subordina a outros órgãos, estabelece entre eles uma continuidade de ligações
hierárquicas que constitui urna linha hierárquica. Os órgão situados nessa mesma linha
hierárquica formam os chamados escalões hierárquicos.
Conforme a Figura 3, pode-se observar que dois órgãos situados em duas linhas
hierárquicas distintas, porém submetidos a uma autoridade comum (como no caso de A e B
que dependem da Diretoria de Produção) estão situados no mesmo nível hierárquico.

PRESIDENT E

(C 0 NSE1,110}.1

0-.-11- .• I I • e
I •
DIRE FORIA DIRETORIA DIRETORIA DI R[TOR I.\
PRODUÇÃO 1/4 El NACE IR A NI A R KrrINIO R II
,

A B C D E F (. ■ II
•

Figura 3: Linhas e níveis hierárquicos

Fonte: Dados primários

O nível hierárquico de um órgão não é suficiente para definir sua importância

hierárquica, segundo Simeray (1978). Um departamento, divisão ou seção podem estar
situados no mesmo nível, embora suas responsabilidades tenham um peso bem diferente para
a vida da organização. A denominação hierárquica é que vai determinar com precisão sua
importância na empresa.

3.4.7 Amplitude de controle

Uma vez definida a hierarquia dentro da organização, é conveniente a definição,

implícita ou explicita. da amplitude de controle dc cada indivíduo. A amplitude de controle
refere-se ao número de funcionários que um gerente pode supervisionar pessoalmente; em
qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele,
pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.
número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou
amplitude de comando, desse gerente" (MAXIMIANO, 2000, p.276). A amplitude de
 68

controle não é padronizada para todas organizações, geralmente o número de pessoas que
trabalham para cada pessoa é muito variado.
Uma decisão muito importante para se ter um bom controle dentro da organização é
definir a amplitude ideal de controle, ou seja, a quantidade ideal de pessoas que um gerente
pode gerir de forma eficaz.
Jucius e Schlender (1978) diferenciam amplitude de controle sobre os empregados
operacionais daquela exercida sobre os empregados assessores subordinados, devido
natureza do trabalho envolvido. Nos cargos operacionais, os funcionários são treinados para
exercerem suas funções de uma determinada maneira, uma vez que eles adquiram prática, o
seu trabalho requer um controle mais ou menos rotineiro. Os contatos necessários para o
desempenho de suas atividades são simples e breves diretamente com seus supervisores, já
que geralmente os seus trabalhos são feitos de acordo com normas da organização.
id as atividades administrativas dos gerentes acima do primeiro nível de supervisão
são mais complexas, a amplitude para ser eficaz deve-se limitar a um número menor de
subordinados. As funções administrativas são menos padronizadas que as funções
operacionais. sendo que o ingrediente principal do cargo é a tomada de decisão. Um superior
precisa doar mais do seu tempo a cada um de seus subordinados executivos do que no caso de
um supervisor de primeira linha em relação a cada um de seus operários subordinados.
J uc i us e Schlender (1978) ressaltam que podem ocorrer problemas se a organização
possuir uma amplitude estreita de controle, pois o executivo acaba delegando parte de sua
autoridade aos seus subordinados e despende uma parte de seu tempo na supervisão e
coordenação das tarefas destes, esta delegação feita em uma amplitude estreita acarreta a
formação de camadas (condição que se dá quando muitos níveis organizacionais são
acrescentados), dificuldade de comunicação precisa (devido ao aumento no número de níveis
alongando o canal de comunicação), despesas em supervisão e efeito desfavorável sobre o
moral.
unia grande amplitude de controle permite diminuir os níveis na organização,
minimizando dessa forma os problemas que resultam dos níveis em grande número"
(JUClUS; SCHLENDER, 1978 p. 234). Para definir a estrutura de amplitude de controle
ideal deve se ter uma visão sistêmica da organização, para então estruturar a amplitude de
-

controle ideal. Maximiano (2000) diz que há duas alternativas de amplitude de controle:
a) estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno
número de chefes; a amplitude de controle é grande e o número de níveis
hierárquicos é pequeno (Figura 4).
 69

1
88888o88888 o b ,8 888 ,888,3881,88
Figura 4: Estrutura achatada
Fonte: Maximiano (2000, p. 277)

b) estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados

por chefe; a amplitude de controle é pequena e o número de níveis hierárquicos é
grande (Figura 5).

Figura 5: Estrutura aguda

Fonte: Maximiano (2000. p. 277)

Maxirniano (2000) explica que para identificar a amplitude de controle de uma

organização, conta-se o número de gerentes que se subordinam a outros gerentes e se calcula
a média, por gerente e nível hierárquico.
 70

3.4.8 Cadeia de comando

Os relacionamentos de subordinação muitas vezes são chamados de cadeias de

comando, que são representados pelas linhas verticais no organograma, complementando
assim a estrutura de responsabilidades e delegação de tarefas dentro de uma organização. " -A
cadeia de comando deve ser uma linha continua de autoridade interligando todas as pessoas
de urna organização e mostra quem é subordinado de quem" (DAFT, 1999, p.140). É a base
de urn organograma de uma organização verticalizada identificar quem está coordenando
quem, facilitando assim a comunicação entre as pessoas envolvidas no processo.
E a partir dessas identificações de subordinação, fica mais claro a definir os
agrupamentos dos funcionários em cada departamento. Os funcionários podem ser divididos
de diferentes formas, de acordo com Daft (1999), as opções de agrupamento são o
agrupamento funcional, o divisional, o geográfico e o multifocalizado.
Daft (1999) ressalta que os agrupamentos ou estruturas funcionais e divisionais são as
divisões mais comuns de estruturas nas organizações. O agrupamento funcional deixa os
funcionários que exercem os mesmos trabalhos juntos, para que tragam conhecimentos e
habilidades parecidos para compartilhar entre eles. Todas as pessoas associadas a um mesmo
processo possuem um mesmo supervisor.
Já no agrupamento divisional as pessoas são organizadas de acordo com o que a
organização fabrica, por exemplo, uma organização que produz vários produtos ou serviços
dividida conforme a fabricação de cada produto ou serviço.
0 agrupamento geográfico significa que os recursos são organizados para atender os
clientes em uma determinada área geográfica. Este agrupamento faz com que os funcionários
se concentrem no atendimento exclusivo dos seus clientes de um determinado pais ou região.
Um ponto negativo seria que a organização pode adaptar-se às necessidades de sua própria
regido e os funcionários podem se identificar com metas regionais em vez de o fazerem em
relação a metas nacionais.
Utiliza-se o agrupamento multifocalizado, dividido em estruturas híbridas e matriciais
de acordo com Daft (1999). Quando uma organização cresce e possui diversos produtos e
mercados sendo necessário a utilização de dois tipos de agrupamentos simultaneamente, pode
ocorrer, por exemplo, de a organização ter que dividir por função e por produto ao mesmo
tempo. Segue abaixo a Figura 6 demonstrando os quatro tipos de agrupamentos conforme
Daft (1999).
 71

Engenharia Marketing Fabricação

CEO

Agrupamento Divisão de Divisão de Divisão de

produto 1 produto 3
divisional produto 2

CEO

Leste dos Oeste El IA Canadá

EVA

CEO

Agrupamento 1
Multi focalizado I )i isão de produto 1 Oeste EUA Canada

Divi são de produto 2

1
Figura 6: Opções de desenho estrutural para agrupar os empregados em departamentos
Fonte: Daft (1999, p. 141)

Nas organizações, tanto do primeiro, do segundo, quanto do terceiro setor,

independentemente da sua estrutura organizacional, pode ser verificada uma subordinação
entre os membros, mesmo que não se evidencie um tipo de agrupamento especifico.

3.4.9 Centralização e descentralização

As noções de centralização e descentralização referem-se ao grau de delegação de

tarefas, poder e autoridade nos níveis mais baixos da organização e correspondem a dois tipos
possíveis de distribuição dos centros de decisão da empresa.
Segundo Simeray (1978), a centralização consiste em reduzir os centros de decisão a
um número mínimo e localizá-los perto a alta cúpula administrativa, sendo as decisões
transmitidas através de ordens expressas que partem de um único centro. Megginson. Molley
e Pietri (1998, p. 267) simplificam o conceito de centralização dizendo que "6 a concentração
de poder e autoridade na chefia da organização". Ja. Hall (2004) enfatiza que a centralização
 7')

não é somente uma questão de quem toma decisões, exemplificando que se as pessoas em
níveis inferiores da organização es-tiverem tomando muitas decisões, mas estas forem
baseadas em políticas organizacionais, permanecerá um alto grau de centralização. Outro
elemento a ser considerado é a avaliação das atividades. Se a avaliação é efetuada por pessoas
do alto escalão da organização, existe centralização, independentemente do nível em que as
decisões são tomadas. Assim, uma situação na qual existe uma avaliação centralizada,
provavelmente seria também uma em que as políticas são centralizadas.
A descentralização, por sua vez, refere-se ao grau de concentração ou distribuição de
autoridade. Pode ser entendida como a dispersão da autoridade na organização, permitindo
que algumas decisões sejam tomadas por quem está mais próximo da execução. Simeray
(1978, p. 46) conceitua a descentralização como "colocar os centros de decisão próximos aos
órgãos de execução, multiplicando-os tanto quanto for necessário para dar A empresa uma
eficiência maxima". Portanto, a descentralização está voltada a distribuição do poder e
conseqüentemente da tomada de decisão para níveis mais baixos da hierarquia
organizacional.
Tenório (2002) simplifica os conceitos de centralização e descentralização com os
pressupostos de que na centralização, só alguns indivíduos sabem decidir e tomar as melhores
decisões; deve-se manter a unidade da organização, evitando que departamentos assumam
características particulares que não permitam mais ao público vinculá-los na organização; e
deve-se exercer um controle rígido sobre cada unidade e subordinado, com relação tanto aos
objetivos e aos resultados alcançados, quanto á forma de realizar trabalho. Já na
descentralização, todos os indivíduos podem decidir, desde que orientados e capacitados para
tal; mais importante que a unidade de organização é o atendimento As demandas do público; e
o controle deve se dar com base nas estratégias e nos resultados alcançados.
Dessa forma, tanto a descentralização quanta a centralização possuem suas vantagens
e desvantagens. Uma e outra forma de usar a autoridade podem ser adequadas a diferentes
situações. Para Maximiano (2000), as vantagens que podem ser encontradas pela
descentralização são:
b) permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decisões e
resolver problemas, aumentando a satisfação dos gerentes com o sistema de
controle de resultados;
c) produz um clima de competitividade positiva dentro da organização, já que são
avaliadas conforme os resultados;
d) produz criatividade na busca de soluções para os problemas da organização.
 73

Já as vantagens da centralização podem ser caracterizadas por:

a) produz uniformidade e facilita o controle, tendo acesso rápido A informação e
podendo cuidar dos problemas A medida que ocorrem;
reduz a duplicação de esforços.

No que se refere ao binômio centralização/descentralização, "nenhuma organização

completamente centralizada ou descentralizada; o espectro varia desde a maior centralização
até a mais alta descentralização" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 267). 0 que
geralmente se vê é que apesar das suas desvantagens, a descentralização é urna tendência
importante nas organizações. Com a globalização da economia, as grandes empresas
passaram a atuar em muitos mercados, bem diferenciados uns dos outros. Para Maximiniano
(2000), mesmo com as facilidades oferecidas pela tecnologia, a distância também favorece a
delegação da autoridade para os administradores locais e a sociedade moderna, com o acesso
informação e A educação, incentiva a democratização do processo de administrar.
Assim, a questão que se coloca para os dirigentes de uma organização é o grau de
descentralização ideal a ser adotado. Isto dependerá do tamanho da organização, da dispersão
geogratica, da confiança depositada nas pessoas, do grau de comprometimento das mesmas
com os objetivos da organização, da diversificação dos clientes e do estilo de liderança
predominante na organização. (TENORIO, 2002).
Com esta explanação sobre a centralização e descentralição adequada para os diversos
tipos de organização, é concluido o embassarnento dos principais aspectos do ambiente
interno de um diagnóstico organizacional. Portanto, entende-se que somente após de feito a
análise de tais elementos, torna-se possível o esclarecimento e compreensão da realidade da
organização analisada e trazer a tona os pontos fracos e fortes que deverão ser aprimorados ou
alavancados, respectivamente, para garantir o sucesso das atividades propostas pela
organização frente ao seu ambiente global.

3.5 Planejamento e decisão

Após a realização do diagnóstico organizacional, pode-se então planejar e tomar

decisões referentes à situação atual da organização. Antes de começar a organizar urna
empresa, a liderar, a controlar e tomar decisões, devem ser elaborados planos que
 74

estabeleçam propósitos e direções a essas atividades , demonstrando assim, a importância de

um planejamento eficiente para que, posteriormente, haja uma base sólida para uma tomada
de decisão mais confiável.
Dessa forma, serão apresentados a seguir os conceitos de planejamento e decisão. bem
como sua importância para o bom desempenho das organizações.

3.5.1 Planejamento

O planejamento é considerado muitas vezes como sendo a função principal do

processo produtivo, pois, além de atender os objetivos organizacionais, também determina os
métodos, os tipos de controle necessários, bem como o tipo de administração que a
organização deverá adotar.
Segundo Jucius e Schlender (1978), o planejamento é a função administrativa de
determinar antecipadamente o que o grupo deve fazer e quais as metas a serem atingidas. Já
Kwasnicka (1995), considera o planejamento tanto como uma necessidade organizacional,
quanto como uma responsabilidade administrativa.

Através do planejamento a organizaçâo escolhe metas baseadas em estimativas e

revisões futuras, dando forma e direçao aos esforços de administradores e
trabalhadores dos demais níveis organizacionais. Os objetivos do planejamento
podem ser englobados em dois: determinar objetivos adequados e preparar para
mudanças adaptadas e inovativas (KWASNICKA, 1995, p.169).

Para Lacombe e Heilborn (2003), planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de

que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. A Figura 7 a seguir representa essa
definição.
 75

PLANEJAMENTO

Planejar e decidir antecipadamente

0 citte.
De clue: mariei
(,),.uxindo
de's?

O planejamento deve iden car antecipadamente

DO Qt.E VAI SER FEIT (

Figura 7: Planejamento
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)

Assim, o planejamento pode ser considerado como uma atividade de estabelecer

objetivos e determinar a melhor maneira de atingi-los, pela qual os administradores analisam
os custos, os benefícios e os recursos necessários para alcançar um futuro desejado.
Demonstra portanto, que o planejamento é de vital importância para o sucesso organizacional
frente a competitividade do mercado vigente.
Montana e Charnov (1999) comentam que uma tomada de decisão sem planejamento
pode acarretar em um alto custo para a organização, já que não há uma reflexão sobre os
problemas e alternativas para chegar em uma solução cabível e/ou no alcance de um objetivo.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.130), -para ajudar uma organização e
seus administradores a antever o futuro afim de permanecer funcionando e prosperar em uni
mundo mutável, deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, rigoroso, continuo e
criativo, isto 6, um planejamento proativo". Dessa forma, a administração que não faz um
planejamento proativo somente reage ao ambiente atual, não sendo uma participante ativa no
mundo competitivo (Figura 8).
 76

alkterite ambiente

liaandar

Mrainistrack Adrintistragio
caw reaf,,erite enie Plainei)%ar COMO VII P1111111162X
passivoi reativa adaptador
ativo, thnrmco
e maim.
proatrim

Plane*.

arrhiente ambient&

Figura 8: A administraçao pode tanto reagir como planejar para se adaptar ao ambiente
Fonte: Megginson, Mosley e Pietry Jr. (1998, p.131)

Existem diversos tipos de planejamento classificados segundo diferentes critérios,

dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização. De acordo com
Maximiano (2000), eles podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos,
funcionais (também chamados de táticos, administrativos ou departamentais) e operacionais.
Segundo o autor, o planejamento estratégico consiste em elaborar urna estratégia com
base na análise do ambiente externo e nos sistemas internos da organização. Este processo
afeta a organização a longo prazo, porque compõe as decisões sobre os produtos e serviços
que a empresa deseja oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. Chiavenato
(1987) complementa que o planejamento estratégico, além de ser a longo prazo, 6 mais
abrangente e desenvolvido pelos executivos de níveis hierárquicos mais elevados, isto 6, no
nível institucional.
Lacombe e Heilborn (2003) referem-se ao planejamento estratégico como sendo uma
forma sistêmica de atingir as metas, e considera, não só os aspectos internos da organização,
como também o ambiente externo na qual está inserida, afim de assegurar o desenvolvimento
ótimo de longo prazo da organização de acordo com um cenário aprovado. 0 cenário.
segundo os autores, "... 6 a previsão da situação geral do ambiente externo e interno de unia
empresa para determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um
planejamento estratégico" (LACOMBE; 1-1EILBORN, 2003, p.163). Aprovado o cenário.
monta-se o planejamento estratégico definindo as ações corretas para se chegar aonde se
 77

deseja. inclusive, se necessário, as ações sobre o ambiente externo com a finalidade de

modificá-lo.
Assim, entende-se que toda organização deve ser envolvida no planejamento
estratégico: todos os seus níveis, seus recursos, suas potencialidades e habilidades, para se
obter uma sinergia de todos estes aspectos. Como o planejamento estratégico é genérico e
abrangente, ele precisa ser implementado com os pianos táticos desenvolvidos ao nível
intermediário da empresa, cada qual voltado para sua Area e seus recursos específicos.
0 planejamento tático, conforme Maximiano (2000), define as linhas de ação que
coloca em prática os objetivos estratégicos da organização, abrangendo as principais areas
funcionais: marketing, produção, desenvolvimento de produtos, finanças e recursos humanos.
Para Chiavenato (1987) o planejamento tático está relacionado tanto com as atividades
presentes da organização, quanto com as situadas em futuro próximo (um ano ou menos).
Além disso, está vinculado com o controle e integração das suas operações atuais e focaliza a
alocação atual de recursos, especialmente através do seu processo orçamentário. Montana e
Charnov (1999) dizem que o planejamento tático tern urn período de tempo mais curto do que
o planejamento estratégico e examina mais especificamente variáveis condições de mercado,
objetivos financeiros e recursos necessários para realizar a missão.
Assim, verifica-se que o planejamento tático é projetado para um futuro próximo
(médio prazo) ou atividades atuais da organização ao nível de departamentos, relacionado
com o grau de integração das operações atuais da organização, focalizando a alocação de
recursos. Além disso, aborda uma área especifica e procura limitar as variáveis envolvidas
para reduzir as incertezas provindas do ambiente externo através do planejamento estratégico.
Portanto, enquanto o planejamento estratégico é urn sistema de adaptação da organização ao
ambiente e se fundamenta num processo de tomada de decisões inovativo, o planejamento
tático é um sistema de manutenção das atividades empresariais e enfatiza uni processo
programado de tomada de decisões dentro da organização.
Conforme Chiavenato (1987), o planejamento estratégico deve ser desdobrado em
planejamentos táticos que, por sua vez, devem ser desdobrados e detalhados em
planejamentos operacionais.
O planejamento operacional, de acordo com Maximiano (2000, p.197) "6 o processo
de definir atividades e recursos". Os pianos operacionais definem as atividades e recursos
necessários para a realização de qualquer espécie de objetivo.
Para Lacombe e Heilborn o planejamento operacional é uma função gerencial que
especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os cronogramas.
 78

Já Montana e Charnov (1999) conceituam planejamento organizacional corno sendo um

planejamento de curto prazo, onde as ações estão voltadas para atividades rotineiras, sendo
responsável por cronogramas, tarefas especificas e alvos mensuráveis. Chiavenato (1987)
complementa dizendo que este tipo de planejamento possui caráter imediatista e abrange
apenas uma tarefa ou urna operação (abrangência local).

"0 planejamento operacional pode ser visualizado como uni sistema: começa com
os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos e
procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de
propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados"
(CHIAVENATO, 1987, p.254).

Portanto, o planejamento operacional é indispensável para o funcionamento da

organização, já que proporciona um bom desempenho das atividades cotidianas, através da
utilização de ferramentas eficientes de controle a fim de maximizar e otimizar os resultados
da organização.
0 planejamento operacional é constituído por vários planos operacionais distribuídos
entre as várias areas organizacionais, de forma a implantar uma administração pela rotina,
assegurando uma boa execução das tarefas e operações. Chiavenato (1987) classifica os
pianos operacionais em quatro tipos: procedimentos, orçamentos, programas ou
programações e regulamentos.
Os procedimentos, para Chiavenato (1987), referem-se à seqüência das etapas que
devem ser seguidas para a execução dos planos, proporcionando direção, coordenação e
articulação das operações de uma organização. Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998,
p.139) os procedimentos são "Planos detalhados que estabelecem um método ou técnica-
padrão, ou de rotina, para lidar com atividades repetitivas". Assim, os procedimentos
facilitam o fluxo de informações sobre o modo como realizar atividades rotineiras, além de
proporcionar uma padronização da execução de tarefas, minimizando erros.
Os procedimentos, geralmente, são representados por fluxogramas que, conforme
Chiavenato (1987), são representações gráficas dos fluxos ou das seqüências de
procedimentos ou de rotinas.
Os orçamentos são relacionados à área financeira da organização. De acordo com
Chiavenato (1987, p.260), "são planos operacionais relacionados com dinheiro, dentro de um
determinado período de tempo". Além disso, os orçamentos costumam ter duração de um
ano, de acordo corn o exercício fiscal.
 79

JA os programas estão relacionados com o "tempo".Chiavenato (1987) diz que esses

tipos de pianos operacionais correlacionam as variáveis tempo e atividade a ser executada,
podendo variar em seu método de variação, indo desde programas simples até programas
mais complexos. 0 programa mais simples é o cronograma que, para Maximiano (2000) é
uma técnica de representação gráfica de decisões de planejamento que estabelecem momentos
futuros nos quais certas atividades deverão ser realizadas. De um modo mais especifico
Chiavenato conceitua que o cronograma S..] é um gráfico de dupla entrada, onde as linhas
configuram as tarefas ou atividades, e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente
dias ou meses" (CHLAVENATO, 1987, p.261).
Um exemplo de programa complexo é o PERT (Program Evaluation Review
Technique) ou Técnica de Avaliação e Revisão dos Programas que, conforme Chiavenato
(1987) é urn modelo de planejamento operacional que, além de correlacionar as variáveis
tempo e atividade, ainda proporciona um esquema de controle e avaliação dos programas e
projetos a implantação, auxiliando o administrador a localizar onde e quando deverá ser
aplicada uma ação corretiva.
Por fim, as regras e regulamentos, de acordo com Chiavenato (1987), consistem em
planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado aos membros da
organização. Geralmente salientam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem
fazer.
Assim, os planos operacionais atuam em diversas áreas da organização, tendo como
objetivo facilitar seu desempenho a nível operacional, podendo estar relacionados corn
métodos, dinheiro, tempo ou comportamento.
Em relação aos tipos de planejamento (Quadro 3), observa-se que o planejamento
estratégico possui características mais genéricas e direcionadas para o longo prazo. Este se
desdobra em planejamentos táticos que são menos genéricos e voltados para o médio prazo.
Os planejamentos táticos, por sua vez, se fragmentam em planejamento operacionais que são
mais detalhados e direcionados ao curto prazo.
 80

Tipos de
Níveis Pianos Conteúdo Tempo Amplitude
Macroorientado. Aborda a
Institucional Planejamento Genérico e Direcionado para empresa
Estratégico Sintético longo prazo como uma totalidade.
Aborda cada unidade da empresa
Intermediário Planejamento Menos genérico e Direcionado para ou
cada conjunto de recursos
Tático mais detalhado médio prazo separadamente.
Microorientado. Aborda cada
Operacional Planejamento Detalhado e Direcionado para tarefa ou
Operacional Analítico curto prazo operação isoladamente.
Quadro 3: 0 planejamento nos três niveis cia empresa
Fonte: Chiavenato (1987, p.205)

O planejamento pode ser considerado como um processo continuo, envolvendo

noções de percepção, análise, pensamento conceitual, comunicação e ação do administrador
de uma organização. No processo de planejamento estão envolvidas as atividades de
antecipar, influenciar e controlar a natureza e direção de mudanças.
De acordo com Maximiano (2000), o processo de planejamento implica em definir
planos, ou seja, definir os objetivos e os meios para realizá-los. Ainda o mesmo autor a fi rma
que planejar é um processo, enquanto que os resultados são os planos. Lacombe e Heilborn
(2003, p. 172) contrariam esta afirmação dizendo que "0 planejamento deve ser um processo
continuo, portanto, o plano não é o produto final do processo do planejamento, mas o
instrumento que o expressa num determinado momento". É o plano que possibilita a
programação das ações e atividades necessárias para sua realização.
O processo de planejamento, segundo Kwasnicka (1995), requer cinco atividades
fundamentais básicas:
a) avaliação das condições atuais, reconhecendo as inadequações e insatisfações com
os objetivos e programas atuais com o intuito de melhorarias;
b) fator tempo, onde há o planejamento a curto e a longo prazo. mas considerando que
o plano significante é aquele que esta sendo seguido no momento;
c) os problemas de previsão, que podem ser realizados procedimentos e técnicas
mesmo que subjetivas para predizer condições e eventos possíveis de ocorrer no
futuro;
d) a coleta e a análise dos dados, onde um planejamento eficaz depende da qualidade e
da quantidade dos dados disponíveis ao administrador;
 81

e) a coordenação dos pianos, que podem gerar problemas de coordenação por

obedecerem a uma hierarquia e estarem inter-relacionadas tanto vertical quanto
horizontalmente.
Assim, para que se possa entender o processo de planejar e o papel da administração
nesse processo, deve-se observar uma seqüência lógica de atividades que o envolvem. Apesar
dessas atividades não necessariamente ocorrerem em uma seqüência linear, todas devem ser
incluídas no processo.
Ainda no contexto do processo de planejamento, Maximiano (2000) divide este
processo em três etapas principais: definição de objetivos, definição dos meios de execução e
definição dos meios de controle.
Na de fi nição de objetivos, a organização deve ser orientada em torno da realização de
objetivos estratégicos por ela definidos, também chamado de objetivos principais. É a partir
destes que são definidos os meios de execução desdobrando-os em objetivos de segundo e de
terceiro nível.
No processo de definição dos meios de execução, devem ser considerados quatro
meios principais: as políticas, que são decisões prévias e padronizadas com a finalidade de
orientar indivíduos e grupos a longo prazo; os procedimentos, que estabelecem de forma
precisa o que deve ser feito em determinadas situações; as atividades, que envolvem
dispêndio de energia e recursos; e os recursos, que são necessários para a realização de todo o
processo.
Por último, a definição dos meios de controle é importante para verificar se os
objetivos estão sendo realizados, ou seja, acompanhar a execução das atividades e o grau de
realização dos objetivos. Estes meios podem ser: sistemas de produção de informação sobre o
andamento das atividades; forma de processamento. apresentação e destinação das
informações; e definição das decisões a serem tomadas com base nas informações.
Para melhor compreensão de todo esse processo, segue abaixo uma ilustração de todo
o caminho a ser percorrido durante o processo de planejamento (Figura 9).
 82

roros 00etroos
internes e principals
extenves

Pioaqszo

MenmaçTie

Processa- Sistemas
manta de to- de
mrozmao,:io controte

Deci-Ott
—1"1 de
controle

Figura 9: Processo de planejamento

Fonte: Maxirniano (2000, p. 191)

Após ter sido implementado todo o processo de planejamento analisando cada

variável das etapas descritas, deve-se avaliar os resultados conquistados. "A avaliação dos
resultados depende do relacionamento entre as alternativas e os resultados - (KWASNICKA,
1995, p. 181).
Dessa forma, o tomador de decisão deve avaliar os resultados de cada alternativa que
melhor contribui para o objetivo da organização. 0 processo de tomada de decisão passa
assim, a ser um elemento fundamental para implementar mudanças organizacionais
significativas, de forma a decidir o futuro da empresa.

3.5.2 Decisão

O processo de decisão é uma realidade constante para todas as pessoas tanto em sua
vida pessoal quanto na profissional. Nas organizações não poderia ser diferente, a decisão
esta em todos os processos desde os mais simples, como decisão de compra de materiais de
expediente até grandes decisões com impacto estratégico. Todos tipos de organizações devem
 83

dar atenção especial para o processo de decisão, mesmo essa sendo uma estrutura simples ou
de estrutura complexa.
Maximiano (2000) trata as decisões como escolhas que as pessoas fazem para
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, sendo os problemas uma situação que
provoca frustração, irritação, interesse ou desafio; e uma oportunidade pode ser vista da
mesma forma, é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da
expectativa de recompensa.
Sendo assim, prosseguindo cam a idéia do autor, o processo decisório é a seqüência de
etapas que vai desde a identificação da situação até a escolha e colocação em pratica da ação
da solução. Uma decisão que se coloca em pratica cria uma nova situação, que pode gerar
outras decisões ou processos de resolver problemas.
Na verdade as decisões serão sempre avaliadas em função do seu custo e seu beneficio
segundo Lacombe, Heilborn (2003). Nada acontece numa organização até que as pessoas
tomem decisões, os autores afirmam que até decidir não tomar nenhuma atitude perante urn
problema que surge é uma decisão de escolher entre alternativas, ou seja, é também
considerada como uma decisão.
0 processo de decisão deve ser considerado muito mais do que uma simples escolha
de alternativas, as escolhas, para Jucius, Schlender (1978), devem ser feitas entre muitos
objetivos que freqüentemente são concorrentes entre si, portanto, as escolhas relativamente
aos meios de atingir os fins desejados devem ser precedidas por decisões com relação aos
fins.
Os autores, acima citados, ainda destacam que não se pode tomar uma decisão e por
isso sentir alivio da obrigação de tomar decisão. Assim a tomada de decisão é como camada
sobre camada de decisões tornadas numa determinada época e sobre indefinidos períodos de
tempo, no passado e no presente. Com isso os autores querem dizer que uma decisão tomada
hoje pode influenciar as futuras tomadas de decisão, nesse fato que se consolida a importância
de tornar o processo de decisão algo a ser planejado e encarado com a devida significâ'ncia.
A tomada de decisão pode ser direcionada por diversos aspectos, como intuição,
adivinhação, experiência, lógica, estatística, modelos matemáticos entre outros. Para Gibson,
1vancevich, Donnelly (1981) a análise sistemática da tomada de decisão tornou-se, a partir
dos anos cinqüenta, conhecida como "teoria da decisão". A teoria da decisão está firmemente
enraizada nos campos da estatística e das ciências do comportamento e tem como objetivo
fazer com que a tomada da decisão seja menos uma arte e mais uma ciência.
 84

As decisões nas organizações devem ser encaradas como meios e não como fins. Elas
não são isoladas entre si e não tem significância se analisadas separadamente. São como
respostas a problemas que surgem, devem ser planejadas e programadas, para que então atinja
os objetivos, com os quais elas devem estar em sintonia.
Megginson, Mosley, Pietri (1998) determinam conceitos importantes relativos
tomada decisão, em primeiro lugar seria a influência dos valores subjetivos dos tomadores de
decisão; segundo, o exame do efeito em longo prazo das decisões; e em terceiro a forma pela
qual as pessoas com personalidades diferentes podem usar trabalho em grupo para tomar
decisões e chegar a resultados eficazes, que não poderiam ser conseguidos separadamente.
Torna-se evidente que o processo decisório depende das pessoas que estão envolvidas
no tal, por isso que dependendo de como os membros abordam e constituem o processo de
decisão dentro das organizações, reflete muitas vezes a estrutura e cultura interna da
organização.
Nas organizações encontram-se alguns tipos de decisões que envolvem o grau de
freqüência em que elas ocorrem e relativamente o grau de importância atribuído para cada
situação.
Lacombe, Heilborn (2003) destacam dois tipos de decisões principais: decisões
programadas e decisões não-programadas, para designar as decisões que ocorrem com certa
freqüência e as que são novas, não têm precedentes e, pela sua importância, requerem
tratamento especial.

''Na realidade, elas, não devem ser consideradas dois tipos totalmente distintos c
sim como dois pólos entre as quais existe um continuum, algumas decisões
aproximam-se mais de um pólo. Algumas decisões não programadas envolvem
tantas incertezas que se torna difícil estruturar etapas para um processo decisório"
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 441).

Maximiano (2000) também divide as decisões em programada e não-programada,

acrescentando os demais tipos de decisão: estratégicas, administrativas, operacionais.
individuais, coletivas, satisfatórias, maximizadas e otimizadas. Estas decisões estão
explicadas no Quadro 4 que se segue:
 85

Programadas Aplicam-se a problemas repetitivos.

Não programadas Aplicam-se a problemas que não são familiares.

Estratégicas Escolhem objetivos para a organização.

Administrativas Colocam decisões estratégicas em prática.
Operacionais Definem meios e recursos.
Individuais São tomadas unilateralmente.
Coletivas São tomadas em grupo.
Satisfatórias Qualquer alternativa serve.
Maximizadas Procuram o melhor resultado possível.
Otimizadas Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.
Quadro 4: Principais tipos de decisào
Fonte: Maximiano (2000, p.142)

Uma vez entendidos quais os principais tipos de decisão, outra questão pode parecer
relevante para o estudo que é as etapas da decisão. Verifica-se que Maximiano (2000)
decompõe esse processo em quatro fases principais: identificação do problema ou da
oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de uma alternativa:
exemplificado através do quadro 5:

Avaliação, julgamento, comparação e escolha de alternativas.

Decisão
Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar
Geração de a oportunidade.
alternativas
Análise do problema ou oportunidade; tentativa de
Diagnóstico compreender a situação.

Identificação do Situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou

problema ou irritação.
oportunidade
Quadro 5: Quatro fases do processo de tomar decisiies
Fonte: Maximiano (2000, p. 148)

A condição necessária para a decisão é o problema ou oportunidade, isto 6, se não

existirem esses dois fatores, as decisões não serão necessárias. Sendo que antes de se tornar
 86

essa decisão deve se avaliar muito bem as alternativas viáveis e as possiveis, isto é realizar
um diagnóstico tanto do ambiente interno quanto externo. Uma vez definida as alternativas
escolhe-se a melhor através de uma análise de custo/beneficio, sendo que o comportamento
de escolher consiste em avaliar e julgar idéias. A próxima etapa é a tomada de decisão, e o
processo se completa quando a decisão é implementada.
Vale ressaltar que tanto o processo de planejamento como o de tomada de decisão são
atividades rotineiras de todo e qualquer indivíduo, porém, o grau de importância dado a estes
aspectos dentro das organizações, irá definir e caracterizar o quão preparada esta organização
se encontra frente as situações enfrentadas diariamente. Portanto, indiferentemente do ramo
de atuação das organizações, elas devem procurar usufruir ao máximo do seu planejamento,
seja operacional ou estratégico, para que as suas tomadas de decisão possam ser mais rápidas,
confiáveis e certeiras.
Por fim, vale lembrar que, pelo fato do presente estudo visar a aplicação dos conceitos
de ambiente interno, além do planejamento e coordenação das atividades, em uma
organização de eventos, faz-se necessário o detalhamento do embassamento teórico dentro do
contexto do turismo, para melhor compreender o ambiente externo da organização, além das
peculiaridades que comportam a realização de um evento, tema proposto pelo autor do
presente trabalho.
 87

4 METODOLOGIA

o
Metodologia é a etapa que se esclarece como, onde e quando estará sendo realizado
estudo proposto pelo autor do trabalho, neste caso de diagnóstico do ambiente interno,
incluindo os instrumentos de coleta de dados que serão usados, sendo estes, inseridos nos
anexos.
"A metodologia inclui as concepções teóricas de abordagem, o conjunto de técnicas
-
que possibilitam a apreensão da realidade e também o potencial criativo do pesquisador
(MINAYO; SANCHES, 1993, p. 22).
Richardson (1985) ao definir que método em pesquisa corresponde à escolha de certos
procedimentos sistemáticos para descrição e explicação de fenômenos, enfatiza que tais
métodos podem ser classificados em dois grandes grupos: o método quantitativo e o método
qualitativo.
Abordagem qualitativa para Godoy (1995), permite que um fenômeno possa ser
melhor compreendido no contexto em que acontece e do qual faz parte. Sendo analisada de
forma agregada, a abordagem qualitativa permite ao pesquisador a capacidade de "captar" o
fenômeno a ser estudado a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas ,
ao mesmo tempo em que pondera os pontos de vista relevantes.
Segundo Minayo e Sanches (1993) é importante ressaltar que tais métodos são
instrumentos utilizados pelos mais diversos pesquisadores para tentarem, se aproximar da
realidade observada. No entanto, nenhum dos dois pode ser considerado perfeito, no sentido
de ser suficiente para a compreensão completa dessa realidade. Dessa maneira, uni bom
método sera sempre aquele capaz de permitir uma construção correta dos dados, de modo que
consiga auxiliar a refletir sobre a dinâmica da teoria.
Complementando a teoria dos autores, Roesch (2005) acrescenta que a principio,
qualquer tipo de projeto pode ser abordado da perspectiva quantitativa e qualitativa, embora
se possa generalizar dizendo que a tendência seria utilizar um enforque mais quantitativo na
Avaliação de Resultados e uma enfoque mais qualitativo na Avaliação Formativa, enquanto
na Pesquisa-diagnóstico e na Pesquisa Aplicada uma combinação de ambos é largamente
utilizada.
Segundo a mesma autora, na pesquisa-diagnóstico o propósito básico é de levantar e
definir problemas e explorar o ambiente, normalmente reportando uma situação , em um
 88

momento definido. Como decorrência do diagnostico efetuado, espera-se que no projeto

sejam apresentadas sugestões à empresa para resolver os problemas levantados.
Pode-se dizer que há muitas possibilidades de projeto de pesquisa que visam ao
diagnostico interno ou do ambiente organizacional, em todas as Areas. Isto porque, pesquisas
que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional normalmente não acarretam um
custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema de confidencialidade dos dados tut
desconfiança do empresário em abrir informações (ROESCH, 2005).
Assim sendo, visto que o propósito básico do presente trabalho é estudar questões
especificas sobre o Instituto do Festival de Daiwa, o estudo foi caracterizado corno pesquisa-
diagnóstico. Desta forma, o caráter da pesquisa foi predominantemente qualitativo, cam a
obtenção de alguns dados quantitativos que auxiliaram na compreensão do contexto. 0 seu
trajeto de investigação iniciou por meio da pesquisa bibliográfica, para obtenção de maiores
informações e aprofundamento sobre o mesmo. Em suma, quanto aos fins, o estudo
caracterizou-se como exploratório e descritivo.
Num segundo momenta, o estudo comportou a pesquisa de campo, pela necessidade
de coletar dados primários da empresa de estudo. A estratégia de pesquisa utilizada nesta
instancia foi então o estudo de caso.
0 estudo de caso, de acordo com Yin (1981 apud Roesch 2005) é uma estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto e que
difere dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o
fenômeno em estudo de seu contexto. Da mesma forma, o estudo de caso difere do método
histórico, por se referirem ao presente e não ao passado.
Vale lembrar que o autor discorda da posição de confundir o método qualitativo do
estudo de caso, esclarecendo que o estudo de caso tanto pode trabalhar com evidência
quantitativa como qualitativa. Além disso, continua o mesmo autor, o estudo de caso não
requer necessariamente de um modo único de coleta de dados.
Por fim, apesar da posição de Yin, "acredita-se que é mais apropriado classificar o
estudo de caso como uma abordagem qualitativa, justamente porque com freqüência os
estudos de caso iniciam com um esquema conceitual fraco". (ROESCH, 2005, p.155)
Um das formas de operacionalização do estudo de caso é o estudo explanatório. Neste
contexto, Roesch (2005) apresenta que um estudo de caso explanatório consiste em uma
tradução precisa dos fatos do caso, a consideração de explicações alternativas destes fatos, e
uma conclusão baseada naquela explicação que parece ser a mais congruente com os fatos.
 89

Desta forma, uma vez que a utilização do estudo de caso visa conhecer profundamente
um, ou poucos elementos da população sobre um grande números de aspectos e suas inter-
relações, foi estudada a sistemática de organização do evento "Festival de Dança de
Joinville", o Instituto do Festival de Dança.
Conforme Coopers e Lybrand (1996), as ferramentas de coleta de dados que
proporcionam a realização do diagnóstico são:
a) observação: através dela pode-se conhecer a identidade e cultura da organização,
sendo realizada por meio de visitas As instalações da empresa;
b) entrevistas: através delas torna-se possível colher informações que levem a um
retrato esclarecedor da situação atual da empresa;
c) questionários: conjunto de perguntas abertas e/ou fechadas com o intuito de gerar
maior riqueza de informações;
d) analise de documentos: é utilizado para a obtenção de dados quantitativos (indices
financeiros, produtividade, etc.) e qualitativos (missão, metas, etc.) da empresa;
c) ficha de descrição: descrição da empresa baseada na análise dos documentos.
A autora Roesch (2005) especifica melhor as técnicas de coleta de dados, explicando
que para pesquisas fundamentalmente qualitativas, a melhor opção são as entrevistas de
profundidade, junto A observação participante e a análise de documentos.
Segundo EasterbySmith et al (1991 apud ROESCH, 2005) entrevistas de profundidade
semi ou não estruturadas são apropriadas quando:
a) é necessário entender os constructos que os entrevistados usam como base para suas
opiniões e crenças sobre uma questão ou situação especifica;
b) a lógica passo a passo da situação não está clara;
c) o assunto em questão é altamente confidencial e o entrevistado poderia relutar em
dizer a verdade sobre a questão se não fosse de forma confidencial, de pessoa a
pessoa.
Visto que tais considerações são adequadas para o presente estudo, foram realizadas
entrevistas com duas coordenadoras do Instituto; a coordenadora executiva e a coordenadora
administrativo-financeira. Na entrevista foram utilizadas de perguntas abertas, com o auxilio
de uma lista de tópicos de assuntos pertinentes, que permitiram ao entrevistador entender e
captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
Juntamente As entrevistas, foram realizados contatos por meios eletrônicos, afim de
captar informações que possam complementar o estudo, tais como documentos da empresa,
 90

declarações de outros componentes da equipe, fontes históricas do evento "Festival de Dança

de Joinville", ou pontos que não foram bem esclarecidos na entrevista.
Por fim, o instrumento de observação também foi utilizado ern pequena escala,
auxiliando no desenvolvimento de uma melhor compreensão dos processos e atividades e uma
visão mais global e sistêmica.
Num último momento foi realizada a análise dos dados coletados. Desta maneira, serão
apresentados e sistematizados a seguir todos os dados coletados, buscando responder as
os objetivos específicos
questões básicas propostas pelo autor, definidas pelo objetivo geral e
deste trabalho. Neste contexto, o autor irá configurar com clareza a situação atual da
organização e identificar de uma possível problemática existente, para logo após estabelecer
alguns pontos criticas ou potenciais da organização.
 91

5 ANALISE DOS DADOS

e na sua
A análise deste estudo consistem na apresentação do histórico do evento
caracterização, além da caracterização geral da organização, a análise interna com base na
teoria apresentada, apontando em seguida seus pontos fortes e fracas.

5.1 Festival de Daiwa de Joinville

5.1.1 Histórico

O histórico aqui apresentado teve como base de consulta o Boletim do Arquivo

Histórico de Joinville, publicado em 1990 como Edição Espcial.
Sonhando ern realizar um evento que valorizasse a dança, o professor Carlos Tafur, da
Escola Municipal de Ballet da Casa da Cultura de Joinville, idealizava um festival capaz de
reunir grupos de dança com o intuito de fazer um intercâmbio de ideias e propostas de dança.
A principio, este evento seria uma ponte para a divulgação do trabalho que a Casa da Cultura
vinha desenvolvendo, e do evento que ela projetava para anos futuros.
Foi então em 1983 que a idéia de Carlos Tafur foi acolhida e concretizada, graças a
contribuição da diretora da Casa da Cultura, Albertina Ferraz Tuma e ao respalto do diretor
da Fundação Cultural de Joinville, Miraci Dereti.
No inicio, houve uma concentração de esforços para realizar um festival
fundamentalmente regional, porém bem estruturado durante o dia 10 a 15 de julho. Porém ,
esta ideia ficou somente no papel, já que a previsão de intercâmbio cultural com cento e
cinquenta participantes oriundos de algumas poucas escolas de cidades próxima a Joinville,
foi absolvida pela participação de aproximadamente seiscentos bailarinos, de quarenta escolas
de dança no primeiro Festival de Dario de Joinville.
Vale lembrar que em 1983, paralelamente ao Festival, tanto a cidade de Joinville, bem
como em toda Santa Catarina vinham enfrentando um dificil momento causado pelas grandes
enchentes ocorridas no estado onde algumas cidades tiveram decretado "estado de calamidade
pública". Este fato impossibilitou um grande número de bailarinos de outros estados, de se
deslocarem para a cidade de Joinville, fato que demonstra que desde sua primeira edição o
evento caracterizou-se muito além do mero caráter regional previsto.
Um fato interessante foi a integração da comunidade joinvillense com a realização do
evento, a qual contribui disponibilizando alojamento aos bailarinos e a sua participação
 92

efetiva. Neste ano foram realizados também espectáculos extras, à tarde, cuja renda foi
destinada aos habitantes que tiveram suas casas atingidas pelas enchentes, o que
consequentemente repercutiu em nível de mídia, causando interesse por parte dos meios de
pouco valorizado por
comunicação e assim, contribuindo para divulgar o Festival, até então
este canal.
A primeira edição do festival teve apresentações nas modalidades Balé Classico, Jazz
e Dança Folclórica, que aconteceram no centenário palco da Sociedade Harmonia Lyra,
caracterizado por prescindir de uma boa localização central na cidade, porém, corn alguns
pontos fracos em relação ao desconforto do público que assistia o espectáculo.
Desdo o segundo ano de execução do Festival, houve preocupação pela sua
organização eficiente, com a tentativa de evitar alguns erros cometidos no ano anterior. Foi
nesse intuito que o evento foi ampliado, tanto em número de dias, passando para sete dias.
como em número debailarinos e modalidades de dança. Também foi modificado o lugar das
competições por causa do espaço requerido, transferido então para o Ginásio de Esportes Ivan
Rodrigues.
Foi no segundo ano que o festival trouxe uma inovação, que viria a se tomar
constante, a vinda de um grupo convidado, não participante, que ficaria responsável por urn
espetáculo especial para o público, como solenidade de abertura. Outro destaque foi a
relização de cursos de dança paralelos ao evento, oferecidos para os bailarinos e público em
geral.
No ano de 1985, o Festival de Dança de Joinville alcança reconhecimento nacional. e
foi onde o evento começa adquirir maturidade e consistência. Um fato interessante deste ano.
foi a pouca receptivadade da comunidade joinvillense, diferentemente dos anos anteriores.
causado pelas exigências realizadas pelos bailarinos em edições anteriores e por 1985 ser o
ano em que a AIDS assumiu o estatos de epidemia.
Os eventos paralelos como cursos, palestras, seminários, continuaram a se
desenvolver junto ao evento principal, demonstrando o grande crescimento do festival que
passou a ser consagrado não apenas como um evento de grande porte, mas tembém como
evento cotidiano da cidade, a qual passou a ser conheida como "Capital Nacional da Dança".
O orçamento, neste ano, ficou estimado ern aproximadamente Cr$500 milhões (algo
em torno de oitenta mil dólares) que, apesar de ser uma considerável quantia, o investimento
obteve grandes retornos; o público foi estumado em cerca de quarente e cindo mil pessoas, o
que gerou uma rende de aproximadamente Cr$ 100 milhões, valor equivalente a 1/4 do
 93

e Conexões Tigre
orçamento que teve a contribiuição de alguns patrocinadores como Tubos
Embraco ,m Consul e Tupy.
Em 1986, junto ao crescimento acentuado do evento, cresceram também o número de
reclamações e problemas enfrentados pela comissão organizadora, a destacar:
• desrespeito ao horário, causando atrasos homéricos;
• precariedade do Ginásio de Esportes Ivan Rodrigues;
• falta de receptividade do povo joinvillense;
• escolas burlando o regulamento do Festival;
• qualidade comprometedora das apresnetações
• número elevado de participantes;
• falta de informação interna;
Estes transtornos foram considerados na edição posterior onde, primeiramente a
comissão teve o seu preparo durante seis meses com cerca de 450 pessoas. Houve neste
edição algumas modificações:
• limitação no número de participantes, 113 grupos;
• foi realizada um triagem anterior na qual grupos com média inferior a seis nos
Festivais anteriores perderam a vaga;
• os grupos que não haviam participados foram avaliados e selecionados a partir de
currículo, fotos e histórico;
• o orçamento dicou em tomo de CZ$ 7 milhões (cerca de cinquenta mil dólares) dos
quais CZ$ 1,5 advindos da iniciativa privada;
• foi lançado o selo do Festival de Dança de Joinville;
• houve descentralização nos dias de competição, estas divididas eentre os Ginásiois
Ivan Rodrigues e Abel Schultz;
• a hospedagem dos bailarinos foi dividida entre casas particulares , escolas
municipais e estaduais, clubes e sociedades;
• definição de um local para que os fotógrafos se possieionassem bem como um Mine
fotográfico mais sensível;
• nova divisão com relação as categorias competitivas em Júnior I. Junior II, Amador
I e Amador II;
• a programação parelela comportou exposições, semindriosm, cursos. e "concurso de
vitrine" para impulsionar o comercio varejista;
• o Jornal A Noticia passou a dedicar uma página exclusiva ao Festival.
 94

e o evento já era
Já ern 1988 o Jornal lança um suplemento especial (ANFestival),
quarto no mundo. O orçamento
considerado o maior do país e da América Latina, sendo o
girou em torno dos CZ$ 40 milhões (oitenta mil dólares), onde 1/3 aproximadamente foi
utilizado na sua divulgação. Neste ano, foi utilizada a Lei Sarney, que possibilitava que
valor
empresas patrocinassem eventos culturais e deduzissem do Imposto de Renda o
utilizado para este fim. Uma reclamação destoante neste ano foi a exploração comercial,
onde vários bailarinos reclamaram dos pregos cobrados nas boates, restaurantes e
lanchonetes.
Em 1989 o Festival ganhou o status de megaevento e a cidade começou se adaptar As
necessidades impostas pelo mesmo, como por exemplo, cirando um esquema especial de
transporte coletivo. Neste ano foi criado também o Prémio Matriz de Fotografia pela empresa
Matriz de comunicação e Relações Público, responsável há vários anos pela midia e
divulgação do Festival de Dança de Joinville.
A "Era Collor" influenciou também de maneira negativa o Festival, onde o orçamento
estimado de Cr$10 milhões (em tomo de cinquenta mil dólares) só foi viabilizado graças ao
patrocínio. 0 evento enfrenteou um graude dificuldade financeira encontrado pela
organização e pelos grupos paricipantes, ao constatar que houve uma redução no tamanho do
evento. No ano de 1991, as dificuldades financeiras continuaram e o orçamento previsto de
Cr$165 milhões (quinentos mil dólares), foi reduzido em torno de 40%, equivalente a
trezentos mil dolares. Foram no total doze dias de Festival, nos quais as apresentações foram
centralizadas no Ginásio de Esportes Ivan Rodrigues, o qual sofreu urna refornma e teve
ampliada a sua capacidade em dois mil lugares. Neste ano, a pré-seleção dos grupos
concorrentes foi mais rigorosa, contendo uma seleção inicial a partir de fitas de video.
Foi em 1993 que o evento teve repercussão internacional, quando Jan Wilkens
realizou uma reportagem publicada na revista norte-americana Dance Teacher Now. Nesta
reportagem também foram citadas as festas tradicionais da cidade: Fenachopp, a Festa das
F lores e o Fenatiro.
Já no ano de 1995, a crise financeira vinha diminuindo, o orçamento neste Festival
ficou em torno de quatrocnentos mil dóleres, e foram envolvidas na organizaação do festival
cerca de seiscentas pessoas, divididas em quarto coordenadorias, onde assessorias e vinte e
duas comissões. A iniciativa privada também passava a investir mais, com patrocínios.
ampliação do parque hoteleiro e mesmo com uma preparação maior do comércio para atender
aos participantes e as centenas de turistas atraidos para a cidade no período do evento. Em
1996. o evento recebeu cerca de seis mil bailarinos, e o Ginásio contou com uma ampla
 95

do público.
reforma melhorando as condições de acesso e segurança dos participantes e
e
preço dos ingressos foi de R$50, 00 a cadeira e R$15,00 a arquibancada para a estréia
encerramento, e R$25,00 e R$ 15,00 respectivamente para os demais dias. Algumas
modicações, visando uma melhora na qualidade do evento, foram feitas, tais como; redução
do tempo das apresentações, redução da indade minima dos participantes para 10 anos de
idade, aumento de 5 para 7 jurados.
Para a realização do 15° Festival de Dança de Joinville o Ginásio Ivan Rodrigues foi
novamente adaptado para esta finalidade. CP orçamento previsto doi de US$ 1 milhão, cerca
de R$ 1,1 milhão, e o custo dos ingressos nos dias normais de competição ficaram em R$50
cadeira, R$10,00 arquibancada e R$ 5,00 para estudantes.
Em 1998 o Festival de Dança de Joinville ganha um palco à altura das suas produções.
Trata-se do Centreventos Cau Hansen, arena multiuso, que passa a abrigar toda a area
administrativa do evento, bem como um grande palco dimensionado e preparado
tecnicamente para qualquer tipo de montagem artística. Com camarotes, arquibancada e
platéia, o novo espaço abriga certa de 4 mil espectadores por apresentação.Naquele ano
também foi criada a Feira da Sapatilha, hoje considerada a maior feira do setor no pais, com a
participação dos principais fabricantes nacionais de artigos de balé. A participação de alguns
expositores remonta aos primeiros anos do Festival, quando instalavam quiosques nas Areas
de circulação da Casa da Cultura e do Ginásio Ivan Rodrigues.
0 ano de 1999 marca o inicio de uma nova fase com a criação do Instituto Festival de
Dança de Joinville, entidade sem fins lucrativos que tem por objetivo o gerenciamento
completo do evento. Por sua formatação jurídica, o Instituto capta recursos da iniciativa
privada através de leis de incentivos, via Lei de Mecenato Federal e Estadual, sem dispor,
desde então, de verbas públicas do município, o que aumenta o interesse de patrocinadores.
Somam-se a estes valores aqueles obtidos com inscrições dos grupos nos cursos e oficinas e a
venda de estandes e ingressos, o que torna o evento auto-sustentável, do ponto de vista
financeiro.
Com o intuito de valorizar o jovens adeptos a. dança desde pequenos, é criado o
Festival Meia Ponta, atualmente denominado apenas Meia Ponta. 0 evento é destinado a
crianças com idade em torno de 10 a 12 anos, que durante três dias se apresentam no Teatro
Juarez Machado, espaço para 500 espectadores, localizado dentro do Centreventos Cau
Hansen.
 96

No ano de 2001., é inaugurada a Mostra de Dança Contemporânea, evento não-

competitivo, voltado a companhias de dança profissionais, em três ou quatro noites de
apresentações, realizadas no Teatro Juarez Machado.
maior festival de dança do
Já ern 2005 houve a citação no Guinness Book como o
mundo. A citação está no capitulo Festivais e Tradições - 0 mundo moderno: "0 Festival de
Dario. de Joinville, em Santa Catarina, Brasil, é o maior do mundo. Produzido pela primeira
vez em 1983, estende-se ao longo de pelo menos 10 dias, e a ele comparecem 4.500
profissionais, com
dançarinos brasileiros e estrangeiros, de mais de 140 grupos amadores e
uma assistência de mais de 200 mil pessoas a cada ano".
Assim, em vintequatto anos de realização do festival de Dança de Joinville, estima-se
que cerca de 90 mil estudantes e profissionais tenham participado do evento , sendo que os
espetáculos realizados foram vistos por mais de um milhão de pessoas, reunindo anualmente
mais de 4,5 mil participantes, entre estudantes e profissionais de dança, que buscam no evento
urna oportunidade de crescimento e troca de experiências.

5.1.2 Caracterização do evento

Após conhecido o breve histórico do Festival de Dança de Joinville, faz-se possível

caracterizar o evento de acordo com os distintas formas de caracterização apresentadas para
segmentação de eventos.
A principio, pode-se dizer que ao ser um evento o qual consiste em juntar
participantes e pessoas interessadas em assuntos culturais, e disponibiliza uma infra-estrutura
adequada para que isto aconteça, o Festival de Dança de Joinville caracteriza-se, como evento
cultural, dentro do turismo cultural.
De acordo com a sua categoria, o evento apresenta mais características institucionais,
isto 6, seu objetivo principal é o de reunir pessoas interessados no tema do evento, para assim
firmar o conceito e a personalidade do próprio evento, juntamente com o da instituição
organizadora. É verdade, porém, que o evento mobiliza uma grande quantia de dinheiro, e o
comercio se beneficia bastante com a sua realização, mas mesmo assim, considerando os reais
interesses dos organizadores do festival de dança, ele não pode ser categorizado como evento
promocional.
0 evento é estritamente ligado com a sua causa, relacionado à arte, especificamente a
dança, não se limita apenas na competição de escolas de dança, como muitos pensam. 0
 97

festival tom o intuito de ressaltar aspectos da cultua para conhecimento geral. por isso,
considerando a Area de interesse, caracteriza-se tambem como evento artístico e cultural.
Para conseguir atingir esta meta de valorização e maior conhecimento cultural pelo
o qual é
público em geral, o festival não se apresenta apenas como festival, propriamente dito,
e
caracterizado como urna festa de variedades demostrando ao público uma gama de estilos
e não
apresentações variadas. 0 evento como urn todo consiste em mostras competitivas
competitivas de danças de diversos gêneros, palestras, seminários, apresentação de trabalhos
acadêmicos, mostras em palcos abertos, cursos e oficinas, e outras atividades que serão vistas
mais adiante.
De acordo com a sua rotatividade, referenciando neste ponto a rotatividade referente a
comissão organizadora dos eventos, ele pode-se dizer como baixa. Hoje, o evento é realizado
pelo Instituto do Festival de Dança, cujo Attic() objetivo é a própria organização do festival,
que posteriormente será analisado segundo a sua situação organizacional. 0 evento possui
uma periodicidade regular, sendo que o período de intervalo de ocorrência do evento é
sempre anual, acontecendo na segunda quincena de julho, coincidindo então com as férias
escolares e com a baixa temporada do turismo de lazer. A data de realização do evento ainda
não pode-se dizer como fixa, ao exemplo de uma comemoração fisica, ela é móvel, porém
sofrendo alterações insignificantes.
No entanto, vale lembrar que, com a evolução apresentada pelo festival, em termos de
volume e reconhecimento, durante todos estes anos de função, Joinville sentiu necessidade de
adaptar o seu sistema turistico de acordo com as demanda para temporada alta.
Especificando ainda mais a caracterização do festival, pode-se dizer que também
segue as peculiaridade de urn evento especial, já que consiste em apresentações
deliberadamente planejadas e criadas para atingir metas e objetivos especificamente de cunho
cultural e social.
Com o passar dos anos, o evento, além de contribuir para a ascensão do turismo na
cidade de Joinville na temporada de inverno, veio criando raizes na própria comunidade.
Hoje, o Festival de Dança de Joinville tornou-se sinônimo do nome do local, já que além de
atrair grande somas de dinheiro, provoca uma forte sensação de orgulho local e até
reconhecimento internacional. Desta maneira, o festival é identificado também como evento
de marca.
De acordo com o seu porte, estima-se que o festival retina mais de 500 participantes,
contabilizando desde as escolas de dança, até os profissionais e interessados em participar do
 98

evento, seja competindo, fazendo cursos, ou participando de outros eventos simultâneos,

portando, o evento é de grande porte.
Ern se tratando do perfil dos participantes, sem dúvida o evento é dirigido para um
neste caso, a arte. Vale
público especifico o qual possui afinidades com o tema proposto ,
e público espectador
lembrar, porém, que corn o passar dos anos este perfil de participantes
tão
vem crescendo e diversificando, sendo que outras pessoas não necessariamente
Hoje, há grande participação de
intimamente ligadas com a dança, frequentam o evento.
turistas culturais, os quais advern de diferentes cidades, apenas para prestigiar o evento em si
ou a cidade ern "clima de Festival de Dança". Sao estes turistas os que possuem maior poder
adquisitivo e contribuem para o turismo local em si, consumindo serviços nos melhores
é o público
hotéis, restaurantes e Areas de lazer. Outro público bastante acentuado no festival,
da terceira idade, que usufruem do festival como forma de lazer e distração. Já o público
jovem, adolescente, aparece em grande número e usufrue não apenas do festival como lazer,
sendo como um ponto de encontro e de relacionamento. Por fim, são os estudantes de dança,
e
participantes da mostra competitiva e palcos abertos, os mais fieis em termos de assuidade,
a maior parcela de interessados no objetivo fim do festival.

5.2 Instituto do Festival de Dança

Como visto anteriormente, foi em 1999 que o Instituto foi criado com um único
objetivo, a gestão e organização do Festival de Dança de Joinville. Desde então, a
organização possui um caráter mais profissional no posto de vista técnico e administrativo do
evento cultural. A seguir, será apresentada uma caracterização geral da organização, bem
como a sua análise interna considerando os seus diversos componentes.

5.2.1 Caracterização geral

O Instituto do Festival de Dança é uma organização sem fins lucrativos, que dirige as
suas atividades durante todo o ano para a realização dos onze dias do Festival de Daiwa de
Joinville. A sua equipe é composta por um Diretor Executivo, um Diretor de Produção. um
Coordenadora Executiva, um Coordenadora Administrativa, uma Coordenadora de Area, um
 99

é ampliada no período de
Assistente Executiva e um Assistente Financeiro. Esta estrutura
março a agosto, de acordo com o cronograma de atividades do Festiv al.
e o Artístico além de
Sua estrutura envolve então dois conselhos - o Deliberativo
uma Coordenação Executiva. Sediado no Centreventos Cau Hansen, o Instituto mantem uma
evento se aproxima, vão sendo agregados
estrutura física enxuta. ik medida que o
profissionais em regime de trabalho temporário, para atender todas as demandas.
e visão
Desde a criação do Insituto, a equipe de trabalho desenvolveu a sua missão
objetivo fim da organização
que, como afirmou a coordenadora executiva Iraci Seefeldt, "o
não pode ser desvirtuado do objetivo fim do evento, eles estão fundidos, o instituto é o
Festival de Dança de Joinville". Portando, a missão e a visão a seguir, faz-se válida tanto para
a organização, bem como para o evento em si.

e
• Missão: Valorizar a apreciação, a criação, a educaçãoe a prática da dança
estimular as novas linguagens.
difusão
• Visão: Promover a dança como expressao artística e contribuir para a
cultural e o desenvolvimento regional.

Tendo estas bases, o instituto caminha para aprimorar a gestão do evento e preocupa-
se principalmente em aprimorar e profissionalizar toda expressão cultural envolvida no
evento. Para isto, uma das ações em andamento é o processo de mudança estatutária para
qualificar o instituto como uma Organização Social, já que atualmente a direção central é
tercerizada via contrato para a EDM logos e comunicações, em parceria com a Calvin
Entretenimentos. Conforme Iraci, este modelo, criado pelo Governo Federal, possibilita o
vinculo das organizações com o poder público, e a terceirizacla, no caso, tem a possibilidade
de criar um vinculo maior com o estado. Trata-se de uma forma de propriedadde pública não-
estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de
nenhum grupo ou indivíduo, e estão dirigidas diretamente para o atendimento do interesse
públ ico.
Pode-se dizer que as Organizações Sociais gozam de uma autonomia administrativa
maior do que a oferecida dentro do aparelho do Estado, em compensação, os dirigentes
assumem responsabilidades maiores ern termos de gestão da instituição para melhoria da
eficiência c qualidade dos seus serviços. Ern suma, com este estatuto inovador, a organização
terá possibildade de estar fora da Administração Pública, como pessoas jurídicas de direito
 100

e administrar bens e
privado, porém a entidade estará habilitada a receber recursos financeiros
equipamentos do Estado.
Esta é uma das grandes mudanças no qual o Conselho Deliberativo vem trabalhando,
porém, várias outras mudanças, mais focadas nas características do próprio evento, já foram
enfrentadas desde a criação do Instituto, as quais contribuiram muito para qualificar a
personalidade do evento hoje e a caracterizar a organização, portanto, alguma destas
mudanças serão relatadas a seguir.
Uma das primeiras modificações foi em relação as formatação das noites de mostra
competitivas. O que vinha ocorrendo era uma insconstância no número de espectadores de
acordo aos gêneros de dança apresentados em cada noite, como por exemplo, nos dias de
"Ballet Clássico" o Centreventos possuia grande ociosidade na platéia, mas já nas noites de
"Dança de Rua", a casa excedia a sua capacidade. Veri ficado este problema, que incorria
também ern perda de recusos financeiros, foram estudadas as melhores formas de combinação
de gêneros de dança em cada noite, para que o public() comparecesse de forma constante nas
apresentações. Hoje, a coordenadora executiva, Iraci e a coordenadora administrativa . Giselle,
concordam em dizer que chegaram a uma combinação "ideal" de gêneros, onde pode-se se
observar o centreventos lotado em todas as noites.
Em relação à particapação dos espectadores, também verificou-se uma preferencia por
apreciar apenas os grupos convidados, que se apresentavam no inicio de cada noite (em todas
as noites). Portanto, decidiu-se que as "noites especiais", com convidados renomeados, se
resumiriam nas duas primeiras noites, para nos demais dias, a atração princial ser as próprias
escolas de dança. Esta decisão não contribui apenas em termos de participação do público,
como valorizou os próprios estudantes e profissionais de dança.
Outra mudança surgiu ao perceber a grande quantidade de participantes, o que fazia o
evento ter larga duranção e finalizando após a meia noite. Por este motivo, houve grandes
reclamações por parte de pais com filhos menores que 13 (treze) anos, que participavam do
evento. Assim, foi instituído que menores de 13 (treze) anos não poderiam participar do
Festival de Dança de Joinville, o que ocasionou uma diminuição no número de participantes,
um enxugamento nas horas de espetáculo e outras várias reclamações pelos próprios
participantes de idade inferior. Consequentemente, foi criado o Festival de Meia Ponta, hoje
não mais competitivo, o qual atende este público especifico, estudantes de dança menores de
13 (treze) anos.
A seguir, algumas das decisões tomadas para melhorar a imagem do evento:
 101

• Os palcos abertos ganharam melhor estrutura e hoje existe uma pré seleção dos
participantes;
• todos os participantes do festival (cursistas, participantes das noites competitivas,
professores, etc) possuem os mesmo direitos e beneficios;
as notas dadas pelos jurados buscaram rnais transparência, sendo todas elas notas

abertas;

• realizada uma reunião com os grupos após sua apresentação junto aos jurados
com a participação de um conselheiro artístico;
• houve o aprimoramento dos professores dos cursos, com o intuito de educá-los:
mundo
• criação da mostra de dança contemporânea, carro chefe para ingressar no
profissional da dança;
• entre outros.

A partir destas mudanças. dificuldades enfrentadas e superadas, pode-se perceber que

a organização de um evento de grande porte requer uma equipe especializada tanto na
programação de espetáculos culturais, bem como na gestão de eventos como um todo. No
entando, vale ressaltar que um dos problemas de tad() evento é que, na sua grande maioria, os
problemas enfrentados serão detectados no próprio evento, e somente poderão ser
modificados e melhorados no próximo evento.
O Instituto demostra ter uma visão bastante sistêmica em relação ao evento, e vem
demonstrando bastante habilidade e criatividade na resolução do problemas enfrentados.
Porém, há alguns problemas que, segundo as coordenadoras entrevistadas, "estão fora do seu
alcance de resolução", isto 6, ameaças do ambiente externo.
As entrevistadas comentam que o fato do festival e do próprio instituto estar sediado
em Joinville, o qual não é um polo turístico, limita muito o evento em termos de recursos,
principalmente pela sua capacidade de infra-estrutura. Sente-se que a demana não pode ser
atendida, uma vez que faltam espaços adequados, como exemplo do Centreventos Cau
Hansen, para a realização de espetáculos de qualidade. Também, as coordenadoras comentam
que por estar em Joinville, as imicas verbas das quais podem usufruir, mediante projetos de
captação de recursos, são as verbas regionais de patrocínio.
Com relação à infraestrutura do sistema turístico, isto 6. transportes, hotéis,
restaurantes e lazer, há dificuldades ern estabelecer parcerias formais de redução de taxas, já
que estas são cobradas como "temporada alta". A verdade é que hotéis e áreas de lazer não
 102

a sua capacidade esta

tem a necessidade de diminuir a suas taxas, já que a demanda é grande e
sempre lotada nesta época, porém, deve-se admitir que essa demanda é proveniente do
próprio festival. Neste processo de negociação, a única vantagem conseguida foi a cobrança
de taxas normais para os convidados do festival, que o instituto financia.
contornadas uma vez
No entanto, todas estas ameaças podem ainda ser diminuidas e
e
que se trabalhe com o intuito de aprimorar o evento, para tornar-se referência nacional
estado contribua para uma
internacional, e dessa maneira a comunidade, o comercio e o
processo de
obtenção de ganhos conjuntos, onde o próprio sistema turístico facilite o
espaços voltados para a
negociação e o governo perceba a necessidade de construção de mais
cultura.
Em se tratando de pontos fortes e fracos, Traci apontou na entrevista como ponto
fraco, a dificuldade de treinamento de mão de obra. Isto é, pela sua equipe na fase de
execução do evento ser composta por colaboradores de trabalho temporário, a rotatividade é
muito grande de ano a ano, dificultando o processo de treinamento e amadurecimento destes
colaboradores. Porem, a coordenadora também destaca que, apesar deste ponto fraco, o ponto
forte, de grande comprometimento da equipe, entra em equilibrio e contrabalancea o ponto
fraco. Tanto os prestadores de serviço, como os chefes de equipe, colaboradores,
coordenadores, etc., possuem grande valorização pela sua participação no processo como um
todo, demonstrando sentimento de orgulho, e formando uma relação bem próxima com todos
os participantes da realização do evento.
Uma vez questionadas sobre o público alvo do evento, as coordenadoras afirmaram
que não se resumia apenas um perfil. O público alvo é bastante amplo, uma vez que o evento
busca atrair todos aqueles que se identificarem de alguma forma com a arte. Hoje, a maior
parceria do evento é constituída por estudantes, aspirantes e profissionais de dano, além do
público espectador que se divide principalemente no público da terceira idade e adolescentes.
Por fim, também vem crescendo o número de turistas culturais, os quais não usufruem apenas
do evento em si, como das vantagens e satisfações que Joinville possa vir a the oferecer nesse
período de onze dias de evento.
Para a realização do festival, o Instituto não possui nenhuma parceria formal com
entidades que apóiam o turismo. Porém, a organização tem a grande colaboração da
PROMOTUR e do Joinville Convention Bureau, as quais promocionam o Festival de Daiwa
de Joinville, em seminários, feiras e afins, como uma das principais atrações da cidade.
Também são responsáveis pela recepção dos turistas e participantes do evento na rodoviária e
aeroporto, facilitando a ambientação destas pessoas na cidade.
 103

é formado
Neste instante, vale lembrar que o Instituto, durante a maior parte do ano,
por uma estrutura bastante enxuta mas que, chegada a hora do evento, ela cresce
consideravelmente. Assim sendo, a organização optou por tercerizar grande parte das suas
atividades, principalmente as atividades não relacionadas à gestão e concepção do evento. A
contratação destes tercerizados é negociada diretamente com a direção executiva. Assim, as
atividades terceirizadas são:
• trabalhos de comunicação (midia, visual);
• serviços de segurança e limpeza;
• sonorização e iluminação (equipamentos e mão de obra);
• transporte ;
• produtora.
Vale lembrar que existem ainda outros prestadores de serviço, como é o exemplo dos
locadores de moveis, que servem de apóio e contribuem corn qualquer imprevisto.
Para caracterizar melhor a organização, questionou-se se ela desenvolvia algum
projeto de compromisso social. Neste contexto, foram apresentadas diversas ações de
compromisso social como é o caso do projeto "Dança Comunidade", já no seu quinto ano de
execução, que consiste num espaço criado para a formação em dança dos moradores da
periferia. 0 instituto também estabeleceu a montagem de palcos abertos em hospitais e nos
bairros mais afastados da cidade. No ano de 2006, foram realizadas apresentações de grupos
com pessoas portadoras de deficiências no Teatro Juarez Machado e na Praça Nereu Ramos,
para depois reunir um grupo de debate sobre o tema em questão. Neste ano, serão feitos
grupos de debates e apresentações de entidades com projetos sociais voltados a dança, para
incentivar as próprias entidades de Joinville e região a realizarem os seus próprios projetos
sociais. Também são realizadas parcerias com instituições sociais, como lar de idosos ou
orfanatos para participarem de um dia de visitas e atividades dentro do festival.
Com relação as condições fisicas do ambiente de trabalho no Instituto, pode-se dizer
que hoje são condições ideais, porém, durante a maior parte do ano há bastantes espaas
ociosos. As coordenadoras, Iraci e Giselle, comentam porém, que a condição fisica do
Centreventos, local onde é realizada a mostra competitiva do evento, poderia ser melhor em
termos de manutenção. Declararam ainda que o Instituto teve , por muitas vezes, que investir
dos seus próprios recursos para pagar pequenas reformas do centreventos.
Por fim, pode-se dizer que o Instituto caracteriza-se por ser uma entidade que busca
com a realização do Festival de Dança de Joinville não a sua grandiosidade física, mas
 104

passar dos anos vem

excepcionalmente a sua grandiosidade artística. E que com o
demostrando grande crescimento e um caminho guiado para se tornar um grande centro
difusor de cultura.

5.2.2 Análise interna

A análise interna do Instituto do Festival de Dança foi desenvolvida a partir da

e
descrição de processos e hábitos de comportamento relatados pela coordenadora executiva
pela coordenadora administrativa da organização. Nesta etapa , foram questionados aspectos
como: estrutura organizacional, divisão do trabalho e especialização, coordenação e
planejamento e decisão. Vale lembrar ainda que estes fatores, característicos de um
diagnóstico organizacional, causam influencia um sobre os outros e portanto, serão descritos
de maneira conjunta a seguir.
A estrutura do Instituto consiste em apenas quatro colaboradores que trabalham
efetivamente durante todo o ano dentro da organização - a coordenadora administrativa-
financeira, a coordenadora de equipes, o assessor fincanceiro e a assistente executiva. Porém,
no mês de julho, a estrutura 6 ampliada com aproximadamente 200 colaboradores diretos e
período
300 colaboradores indiretos. Esta é uma característica típica de eventos, já que no
pré-evento, as atividades podem concentrarse somente no grupo estrategista e de concepção
do evento.
A estrutura organizacional não está apresentada por um organograma formal. no
entanto. as entrevistadas explicaram corno são deliberadas as funções e responsabilidades
pelos cargos e como funcionam os diferentes níveis hierárquicos da organização. A seguir, as
três principais divisões, e suas respectivas atribuições.
- Conselho Deliberativo: Responde pela análise e aprovação das sugestões do
Conselho Artístico e da Coordenação Executiva. É constituído pela presidência e
diretoria da Fundação Cultural de Joinville. José Francisco Payão (presidente), Margit
Olsen (la vice-presidente);
- Coordenação Executiva: Responde pela organização e administração do festival. o
que inclui a captação de recursos e todo o gerenciamento do evento inclusive a
,

supervisão das areas de divulgação, produção e artística. Ely Diniz da Silva Filho
(Diretor Executivo), Victor Aronis (Diretor de Produção), Iraci Seefeldt
 105

(Coordenadora Executiva), Giselle Lepeltier (Coordenadora Administrativa), Vera

Lúcia Arins do Nascimento(Coordenadora de Grupos);
e
- Conselho Artístico: Formado por profissionais reconhecidos da dança nacional
internacional, o Conselho Artístico tem por principal objetivo trazer sugestões que
contribuam para a formatação técnica e artística do evento - indicando nomes de
grupos convidados, professores e jurados -, além de contribuir na formulação do
regulamento, da grade de cursos e da estrutura das noites competitivas. A participação
de cada profissional no Conselho é de dois anos, e a cada ano dois nomes são
renovados, o que garante uma oxigenação da estrutura do evento, com um debate
critico produtivo para as futuras edições. Silvia Soter, Suzana Braga, Angela Ferreira,
Angela NoIf.
Vale lembrar que a organização e administração do festival é terceirizada desde a
e
criação do Instituto, e quem vem desempenhando este papel desde então é a EDM Logos
Comunicação conjuntamente com a Calvin Entretenimentos, de Curitiba, responsável
principalmente pela produção do espetáculo cultural, que já auxiliava na produção antes da
existência do Instituto.
Neste contexto, a coordenadora administrativa-financeira, contratada pela EDM
Logos e Comunicações, é responsável principalemente pela elaboração dos projetos de
captação de recursos e pela prestação de contas no final do evento. JA a coordenadora de
equipes, trata do relacionamentos com os participantes do evento, professores e profissionais
da dança, e é contratada pelo próprio Instituto. Existe ainda o assistente financeiro, graduado
no curso de contabilidade e auxilia em todos os processos da sua Area, e a assistente
executiva, ambos contratados pelo Instituto.
Esta estrutura é mantida até o mês de março, onde começam a seleção de outros
colaboradores. Primeiramente faz-se a contratação temporária dos chefes de equipe, os quais
irão selecionar sua própria equipe de acordo com as especificações de suas atividades.
Paralelamente, contratam-se os produtores, via terceirização, os quais também recrutarão seu
assistentes, apoios e atendentes. Vale lembrar que as remunerações são variáveis de acordo
aos cargos, atribuições e responsabilidades de cada colaborador, e estas remunerações
poderiam representar as subordinações de cada cargo. O valor em reais de cada cargo foi
confidenciado pela organização.
A nomeação das áreas de trabalho são; administrativo, alojamentos, ambulatório,
bilheteria, coordenação executiva, ceremonial, credenciamento, programação didática,
ensaios extras, feira da sapatilha, grupos e jurados, logística, palco aberto, portaria, produção,
 106

basicamente as funções
recepção camarotes e secretaria. Presumesse então que estão são
desempenhadas durante o evento.
A direção executiva, composta por três diretores, acompanha todos os processos por
e
meio de reuniões semanais, e diariamente pela utilização de email eletrônico. skype
messenger. Detectou-se que o presidente e o vice-presidente participam de algumas reuniões.
global, concepção global, decisões estas
e tomam apenas decisões macro, como o orçamento
tomadas de maneira participativa com os coordenadores. Iraci, coordenadora executiva,
defendeu a idéia de que todas as decisões chaves são compartilhadas pelos diretores, já que as
reuniões buscam a unanimade na tomada de qualquer tipo de decisão.
Portanto, pode-se dizer que o Instituto do Festival de Dança possui características de
mais de um tipo de estrutura, isto 6, uma combinação destes tipos que se adaptam melhor a
realidade da organização. Num primeiro momenta, na fase de concepção do evento, onde há
é de
existência apenas de um conselho artístico e deliberativo , e uma direção executiva que
fato que está envolvido diariamente com a organização, a estrutura apresenta maiores
características de uma estrutura simples. Pode-se concluir isto uma vez que existem poucos
assessores de apoio, a divisão de trabalho não é extremamentoe rigorosoa e há pouca
hierarquia gerencial. Outras características que se adequam ao tipo de estrutura simples ski .,
comportamento pouco formalizado, uso mínimo de treinamento, a comunicação flui
informalmente, as atividades são pouco repetitivas e os colaboradores se identificam muito
corn a organização.
Num segundo momento, a estrutura da organização é ampliada , apresentando uma
estrutura mais aguda, com o recrutamento de chefes de equipe , juntamente corn as suas
equipes, além de ocorrer a terceirização de várias Areas durante a implementação do evento.
Desta maneira, a estrutura começa apresentar mais características de uma organização do
tipo rede orgânica ou empresa virtual, onde se pressupõe a existência de um grupo
estratégico, neste caso os conselhos e a coordenadoria, há utilização em grande escala de
terceirização, e a organização não possui uma entidade clara, decorrente neste caso do
trabalho ser temporário.
Percebe-se então que na fase pré-evento, as tarefas estão dividas, porem os
responsáveis fazem atividades mais gerenciais, o que implica pouco repetição das tarefas e
urna amplitude maior de especialização. Não existe um plano formal, nem buracracia rígida
que descreva exatamente as funções de cada indivíduo dentro da organização, os
colaboradores possuem uma responsabilidade determinada porém, há colaboração mútua
entre os cargos. ia na fase do evento, a estrutura cresce e os departamentos são dividas de
 107

acordo corn as funções de cada equipe, assim existe mais especialização vertical, porém não
tira a flexibilidade de auxilio caso outra equipe precise de ajuda.
Dessa maneira, pode se dizer que os indivíduos realizam diversas tarefas, não com
tanta profundidade, mas sim nas Areas que eles possuem maior afinidade e competência, e
grau de formalização de tarefas é muito baixo. Isto acontece pois são os próprios
coordenadores que escolhem os chefes de equipe e estes, por sua vez, sua equipe operacional
de trabalho. Neste contexto, a coordenadora executiva afirma "6 o chefe de equipe que faz a
seleção da sua equipe. Sa foi cogitado a tercerizaçao de uma empresa de recursos humanos
especializada, porém, por experiência, preferiu-se fazer a própria seleção visando a obtenção
de colaboradores mais adequeados com o perfil desejado para os objetivos da empresa". Hoje
utilizado o serviço de uma profissional de RH apenas para fins burocráticos de elaboração
de urna piano de cargos e salários, coleta dos currículos, folhas de pagamentos e afins.
A coordenadora também explica que o perfil requerido são indivíduos capazes de
delegar tarefas e ter autonomia para tomar deciões rápidas. Esta declaração mostra que a
organização valoriza bastante o indivíduo e dá maior autonomia possível, dentro da
responsabilidade de cada individuo, para desempenhar a tarefa com maior eficiência de
acordo com as circunstâncias enfrentadas. Isto determina uma baixa formalização e urna
descentralização de poder, já que há pressupostos de que os colaboradores tenham capacidade
de julgamento e autocontrole. Esta característica é um ponto forte da organização, já que
contribui a tomada de decisões rápidas, tão necessárias na realização de eventos onde o tempo
o maior inimigo.
A coordenação varia também conforme a estrutura organizacional cresce dependendo
da época do ano. Na fase do pré-evento, há características de ajustamento mútuo, entre os
quatro colaboradores que frequentam o instituto. Estes colaboradores trabalham lado a lado,
ern pequenos grupos e a sua comunicação é informal. Como visto anteriormente, a direção e a
presidência fazem o acompanhamento semanal, o que caracteriza uma supervisão direta. A
medida que a organização cresce, a supervisão direta torna-se mais necessária, já que os
chefes de equipes e coordenadores passam a ser responsáveis pelo trabalho de outras pessoas,
tendo que instruí-los e monitorando o seu andamento. Alguns trabalhos de assistencia e apoio,
são padronizados já que os trabalhos são mais repetitivos, como de secretaria, recepcionista,
etc. Ainda assim, percebe-se a grande existência de um contato direto, e um canal aberto para
todos os níveis hierárquicos.
Os recursos financeiros da organização são utilizados com foco na sustentabilidade do
negócio, visto que trata-se de uma organização sem fins lucrativos. Estima-se que hoje 2/3
 108

leis de inventivo, e 1 13 de recursos

destes reCUTSOS sejam provenientes da captação via
próprios, com a venda de ingressos, incrições e venda dos stands da feira da sapatilha.
Os recursos materiais encontrados são os próprios de escritório; telefone, fax.
computadores, mesa de reunido, escrivaninha, etc. No período pré-evento, para o
administração do evento são estes os unicos recursos necessários.
Com relação ao planejamento estratégico, este não é formalizado na organização. Em
2005 foi realizado um planejamento estratégico com o auxilio de profissionais especializados
não achou
no assunto, porém, este não atendeu as expectativas da organização, a qual
indicado e válido para o seu sistema de funcionamento. As coordenadoras entrevistadas
colocam, no entanto, que pretende-se fazer um novo planejamento estratégico após a
adaptação do novo estatuto, e este ser aprovado .
Apesar de não haver um planejamento sistematizado, pode-se dizer que existem
processos de planejamentos estratégicos, táticos e operacionais no decorrer do ano. 0
planejamento estratégico começa ern setembro, na reunião com o Conselho Artístico. É nesta
reunião que são discutidas as mudanças no regulamento, as possibilidades de atrações para as
noites especiais, as datas, prazos e as características globais do próximo festival. Após essa
rcunião. a diretoria realiza as devida delegação de tarefas de responsabilidades para as
coordenadorias, ações próprias de um planejamento tático. Nesta etapa também são estimados
Este
os custos e valores para a realização do evento, o qual será evidenciado no orçamento.
orçamento inicia-se em dezembro, e os seus ajustes devem ser finalizados em janeiro, para ser
apresentado nos projetos de captação de recursos. Até fevereiro a formatação do evento deve
estar pronta, já que em mat-go a fase de pre-evento acaba para dar inicio à fase do evento ,
onde o planejamento operacional ocorre diaramente nos diferentes grupos de trabalho , por
meio de reuniões dos chefes de equipe com os seus colaboradores ou das próprias
coordenadorias com os chefes de equipe.
Para melhor especificar os passos e atividades desenvolvidas ao largo do ano para a
realização do evento, a coordenadora administrativa-financeira, Giselle, disponibilizou o
cronograma mensal das duas últimas edições do festival, a seguir:

Janeiro
• Atendimento as solicitações de informações sobre a seleção dos trabalhos para o
Festival;
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
 109

• Fechamento dos contratos com os professores dos cursos do festival;

bailarinos convidados para realizar
• Assinatura dos contratos com as companhias e
apresentações especiais no Festival;
hospedagens para professores, jurados,
• Planejamento das reservas de passagens e
pianistas, grupos e bailarinos convidados e equipe de produção;
• Outros

Fevereiro
o
• Atendimento às solicitações de informações sobre a seleção dos trabalhos para
festival;
• Recebimento de inscrições de grupos para a seleção;
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
• Assinatura dos contratos com patrocinadores;
• Definição dos locais que serão utilizados como alojamento do Festival;
• Realização de reunião com o Conselho Artístico para discussão da programação de
palestras, mesas redondas, exposições e demais atividades que promovam a discussão
de temas relativos à dança durante o Festival;
• Inicio da comercialização dos estandes da Feira da Sapatilha;
• Divulgação das informações via Assessoria de Imprensa.

VIarço
• Atendimento às solicitações de informações sobre a seleção dos trabalhos para o
Festival;
• Recebimento das inscrições de grupos para a seleção;
• Respostas aos recebidos e atualização do site;
• Inicio da contratação da equipe;
• Inicio do recebimento das inscrições em Cursos e Oficinas;
• Levantamento das necessidades técnicas e orçamentos dos materiais necessários
para as salas de aula;
• Convite aos profissionais indicados pelo Conselho Artístico para integrar a banca de
jurados e a programação de palestras, mesas redondas, exposições e outros eventos
que serão promovidos durante o Festival;
• Aprovação final do plano de midia e do projeto de comunicação visual;
 110

• Comercialização dos estandes da Feira da Sapatilha;

• Divulgação da Feira da Sapatilha e dos Cursos via Assessoria de Imprensa.

Abril
• Locação de equipamentos para a instalação da primeira etapa da secretaria geral;
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
• Atendimento As solicitações de informações sobre a seleção dos trabalhos do
Festival;
dos
• Encerramento das inscrições para a seleção do Festival e cadastramento
inscritos;
e
• Contratação das equipes de Cursos, Palco Aberto, Grupos Concorrentes
Administrativo;
• Comercialização dos estandes da Feira da Sapatilha;

Maio
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
• Realização da seleção (feita pelos integrantes do Conselho Artístico) dos trabalhos
que irão participar da edição do Festival de Dança de Joinville, Meia Ponta, Mostra
de Dança Contemporânea, Palcos Abertos e divulgação dos resultados via Internet;
• Realização de reunido com o Conselho Artístico para discussão da formatação das
grades das noites competitivas do Festival de Dança, Meia Ponta, Mostra de Dança
Contemporânea e Palcos Abertos;
• Contratação das equipes de Produção, Recepção e Transporte, Alojamentos:
• Levantamento de fornecedores e solicitação dos orçamentos gerais de produção;
Confirmação das reservas de passagens e hospedagens para professores, jurados,
pianistas, grupos e bailarinos convidados e equipe de produção;
• Inscrições dos interessados — grupos e cursistas — nos alojamentos do Festival;
• Divulgação dos resultados da seleção e outras noticias do evento, via Assessoria de
Imprensa.

Junho
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
 I ll

Festival de Dança, Meia Ponta e Palcos

• Inscrição dos grupos selecionados para o
Abertos;
• Contato com as companhias profissionais selecionadas para a Mostra de Dança
Contemporânea para acertos de produção, logística e divulgação;
• Fechamento da programação completa do Festival;
• Contratação das demais equipes que compõe a organização do Festival; Crachás,
Bastidores;
Portaria, Secretaria, Bilheteria, Cerimonial, Ensaios de Falco e
• Aprovação dos orçamentos e contratação dos fornecedores;
• Montagem da bilheteria e inicio da venda de ingressos;
nos locais de alojamento,
• Levantamento das necessidades de reforma e manutenção
compra de materiais e inicio dos trabalhos de reforma e manutenção;
• Produção do material a ser entregue aos participantes do
Festival;
• Divulgação da programação geral do evento via Assessoria de Imprensa.

Julho
• Realização do Festival de Dança de Joinville (incluindo toda a programação paralela
do evento, com a divulgação diária conforme plano de midia e planejamento de
Assessoria de Imprensa).

Agosto
• Respostas aos e-mails recebidos e atualização do site;
• Desmontagem da estrutura do evento;
• Balanço dos materiais de estoque;
• Elaboração do relatório final do evento e apresentação à diretoria;
• Divulgação dos resultados de informações gerais e balanço do evento, via
Assessoria de Imprensa.

Setembro
• Revisão do regulamento para o próximo festival;
• Reunião com o Conselho Artistic° para posse dos novos integrantes (a cada ano
muda 2), divulgação do balanço geral do evento, aprovação do novo regulamento,
discussão das atrações e da programação geral para a próxima edição;
 112

do Conselho Artístico, via Assessoria de

• Divulgação das informações da reunião
Imprensa.

Outubro/Novembro/Dezembro
• Respostas aos e-mails recebidos;
• Planejamento geral do festival para a próxima edição;
• Previsão orçamentária;
• Levantamento das necessidades de produção;
• Levantamento das necessidades técnicas dos professores, para a realização dos
cursos, oficinas e workshop;
• Atualização e divulgação do site;
• Elaboração e entrega da Proposta de Patrocínio;
• Divulgação do regulamento no site;
• Outros

Neste contexto, pode-se dizer que há, em todo momento, uma preocupação com as
atividades que irão ser desenvolvidas, e uma reflexão de qual o caminho que deve ser tomado.
Percebe-se tambem a existência de um planejamento tanto ativo, urna vez que são detectadas
oportunidades ou criadas novos produtos para o evento, como reativo, quando são feitas
modificações de acordo com a experiência de eventos passados, com o intuito de adaptar,
melhorar ou aprimorar processos ou serviços.
Corn relação as decisões, estas ocorrem de forma programada e não programada.
Pode-se afirmar que as decisões programadas, estratégicas e gerenciais são mais utilizadas na
fase de concepção do evento, mediante a reunido dos conselhos e coordenadorias que
discutem o rumo da organização e, de forma participativa e coletiva, chegam a um consenso.
Neste momento também busca-se a tomada de decisão otimizada, em relação a mudanças
necessárias para futuros festivais. Já na fase de implementação do evento, onde os
imprevistos acontecem em tempo real, as decisões não programadas e operacionais ocorrem
com mais frequencia. Vale lembrar também , que nesta fase há ocorrência de decisões
individuais, já que muitos dos colaboradores trabalham individualmente e possuem a
autonomia de julgamento diante das situações enfrentadas.
5.2.3 Pontos fortes e fracos

Através da análise das variáveis internas do Instituto do Festival de Dança, torna-se

possível identificar os pontos forte e pontos fracos do mesmo.
Sendo assim, baseando-se na análise anteriormente desenvolvida, identificam-se como

pontos fortes:
a) born relacionamento entre os membros , sendo que estes se identificam corn a
organização;
b) alto envolvimento dos membros com a causa;
e) falta de padronização e formalização dos processos;
d) existência de uma equipe especializada no desenvolvimento de eventos culturais;
e) registros contábeis bem estruturados e transparentes;
t) grande parte das decisaes são tomadas com a participação de todos os coordenadores;
g) grande delegação de tarefas;
h) equipe operacional com bastante autonomia para realizar as suas atividades:
i) tomada de decisão participativa;
I) pouca burocracia no processo de tomada de decisão.
Como pontos fracos podemos identificar:
a) falta de maior envolvimento com o Estado, uma vez que a gestão terceirizada fica
sobrecarregada deve assumir papéis dos quais não deveria se encarregar;
b) falta de profissionais de outras áreas que não sejam do turismo, como por exemplo,
administradores;
c) reconhecimento de caráter social da organização perante a comunidade;
d) ausência de treinamento de pessoas;
e) falta de planejamento das atividades a curto e longo prazo;
f) ausência de um setor voltado à Area de Recursos Humanos;
g) falta de conhecimento a respeito de Sistemas de Informação;
h) falta de cópias de segurança dos registros;
i) espaço físico ocioso, e limitado no fase de implementação do evento;
j) falta de planejamento estratégico formal;
1) caráter reativo do planejamento operacional;
m) falta de padronização de tomada de decisão;
n) falta de procedimentos e regulamentos no planejamento corno um todo;
 114

5.4 A organização pré-evento

O sucesso de um evento consiste no profissionalismo e no planejamento efetivo da

equipe organizadora. Com este pressuposto, o Instituto visa juntar profissionais do turismo,
especializados em eventos. juntamente com expert em assuntos ligados à arte. Corno visto
e
anteriormente, a gestão do evento é terceirizada e desempenhada pela EDM Logos
e
Comunicações, vinculada mais aos assuntos administrativos e de relacionamento público,
pela Calvin Entretenimenos, empresa especializada na produção de espetáculos culturais.
Esta gestão, juntamente com o conselho artístico, reúnem seus esforços em busca de
criatividade e qualidade nos produtos e serviços prestados. Para isto, trabalham durante o ano
todo para desenvolver o evento cultural de grande porte denominado Festival de Dario. de
Joinville.
É em setembro, após a finalização dos relatórios e prestação de contas do último
evento, que inicia o planejamento e a organização para o próximo evento, isto 6, a concepção
do evento, também chama de fase do pré-evento. É numa reunido, onde participam o conselho
deliberativo e artístico, e a coordenadoria executiva, que se inicia a formação da idéia. o
reconhecimento de necessidades de melhoria e algumas alternativas para satisfazê-las. Vale
lembrar que nesta etapa, o conselho artístico tem um papel fundamental, já que é ele que
interage melhor com os participantes e profissionais da dança durante o evento, em frequentes
reuniões após as apresentações de cada grupo. Os estudantes e profissionais de dança sentem-
se mais h vontade de expressar suas ideias, duvidas e reclamações para pessoas ligadas
dança, ou seja, o conselho artístico.
Muitas outras idéias são desenvolvidas através dos canais de relacionamentos com o
público, via email ou site, onde a coordenadoria de equipes fica responsável por receber estes
emails, responder e repassar as questões relevantes para os demais membros nas reuniões.
Um aspecto interessante, é que o evento já tern uma personalidade criada, portanto,
não 6 trabalhado um tema a cada ano, como em muitos outros evento. A imagem que o
Instituto procura aprimorar a cada ano é a do Festival ser um ponto de encontro onde existem
inúmeras possibilidades de expressão de diversas linguagens. É por isso então, a variedade do
público-alvo, que apesar de ser mais especifico para estudantes de dança, ele vem se
diversificando e ampliando a cada ano.
Deste conceito a ser passado então, nasceu o slogan: "Toda a arte da dança", que
acompanha a divulgação visual do Festival todos os anos. Com relação à duração do evento.
este aspecto já não é mais modificado. O padrão de duração é de onze dias, iniciando numa
 115

quarta-feira e terminando num sábado, sendo sempre na segunda quincena de julho, durante
as ferias escolares.
Na fase da concepção, são vistos todos os produtos e serviços oferecidos pelo festival.
e são sugeridas modificações em regulamentos ou processos, além de sugestões de criações
novas, como neste ano, onde pretende-se atender o público acadêmico.
Para melhor entender quais os produtos e serviços oferecidos no Festival, segue a
relação de cada um deles com as suas respectivas características e objetivos:
• Programação: Noite de Abertura e Noite de Gala, se apresentam companhias
pro fi ssionais com belíssimos espetáculos.
• Mostra Competitiva: Nessa mostra que os grupos e escolas de dança se encontram
e apresentam seus trabalhos, competindo em vários gêneros. Os participantes da
mostra competitiva são selecionados pelo Conselho Artístico do festival e durante as
apresentações são avaliados por um júri renomados no Brasil e exterior. Os
vencedores de cada gênero voltam a se apresentar no palco na Noite dos Campeões.

• Meia Ponta: Foi criado para dar oportunidade As novas gerações de bailarinos, essa
mostra é destinado aos pequenos bailarinos, que durante 3 tardes se apresentam
também em diversos gêneros. Com estrutura própria, o evento apresenta a beleza e a
graça da dança infantil e possibilita o desenvolvimento artístico dos participantes.
• Palcos Abertos: Praças, fabricas, empresas e shopping centers são invadidos por
bailarinos que se apresentam nos Palcos Abertos, montados em vários locais da cidade
levando cultura e entretenimento para toda a população da cidade. Eles também
passam por uma seleção do Conselho Artístico do festival.
• Mostra de Daiwa Contemporânea: Evento não competitivo, a mostra abre espaço
para grupos e bailarinos profissionais apresentarem suas propostas cênicas.
• Programação Didática: Tem objetivo de contribuir para a formação técnica dos
participantes do festival. É realizado cursos e oficinas, Projeto Daiwa Comunidade,
que atende os jovens carentes da periferia da cidade, E Por Falar em Dança, que é um
dia inteiro destinado a palestras, debates, exposições, mostra de videos e apresentação
de trabalhos acadêmicos, entre outras ações.
• Feira da Sapatilha: É realizado no Expocentro Edmundo Doubrawa, com mais de
90 estandes que oferecem artigos específicos de dança, uma praça de alimentação e
um palco aberto, é o local de ponto de encontro dos participantes do festival e turistas.
 116

Uma vez definido as diretrizes gerais, deve-se pensar nos recursos necessários e
iniciar a elaboração de projetos para captação de recursos. De outubro a novembro é realizado
entae• o projeto de captação de recursos apresentado para a Secretaria de Cultura do Estado e
é que buscam-se
para o Ministerio da Cultura. Após a publicação no diario oficial,
efetivamente os patrocinadores. Paralalemente à elaboração dos projetos, o Instituto já faz a
preferencia aos patrocinadores do Ultimo evento,
relação de possíveis patrocinadores, dando
começa o seu contato promocional no mês de janeiro.
Os projetos de captação de recursos via leis de incentivos utilizados pelo Instituto são:
Lei Federal de Incentivo a Cultura (Lei Rouanet) e a lei Estadual do FUNCULTURAL,.
Concebida em 1991 para incentivar investimentos culturais, a Lei Federal de
Incentivo à Cultura (Lei n° 8.313/91) poder ser usada por empresas e pessoas fisicas que
desejam financiar projetos culturais. Ela institui o Programa Nacional de Apoio à Cultura
o
(Pronae), que é formado por três mecanismos: o Fundo Nacional de Cultura (FNC),
Incentivo Fiscal (Mecenato) e o Fundo de Investimento Cultural e Artístico (Ficart).
O mecanismo utilizado pelo Instituto do Festival de Dança é a do Mecenato, a qual
viabiliza beneficias fiscais para investidores que apoiarem projetos culturais sob a forma de
doação ou patrocínio. Desta maneira, empresas e pessoas físicas aproveitam a isenção em até
100% do valor no Imposto de Renda e investem em projetos culturais.
Vale lembrar que estas leis possuem mecanismo rigoroso de acompanhamento e
prestação de contas. Portando as empresas e pessoas físicas que apoiarem os projetos
culturais deverão depositas os recursos financeiros em uma conta vinculada ao Ministério da
Cultura ou outros órgãos. No pós-evento a prestação de contas deve ser elaborada de forma
clara e objetiva, em formulários próprios, constando a documentação necessária, e entregues
pessoalmente no protocolo da Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura (SEFIC), ou nas
Representações Regionais do MinC.
JA o Fundo Estadual de Incentivo à Cultura (FUNCULTURAL). encontra-se no
âmbito do Sistema Estadual. Também tem como objetivo de estimular o financiamento de
projetos culturais, por parte de contribuintes do Imposto sobre Operações Relativas
Circulação de Mercadorias e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação - ICMS, na forma e nos limites estabelecidos nesta Lei.
Da mesma forma que a Lei Rouanet, a aplicação em projetos culturais sera
comprovada pela transferência de recursos financeiros por parte do contribuinte diretamente
aos respectivos Fundos.
 117

Uma vez aprovado o projeto, pela publicação dos mesmos no

diário oficial, é
encaminhada a proposta de patrocinio para os patrocinadores. Para ter uma idéia do volume
financeiro envolvidos nestes patrocinio, a coordenadora executiva informou que a menor cota
é de 50.000 reais, sendo que existem mais três cotas em ordem crescente de valor monetário.
Na proprosta de patrocínio é infonnada a contrapartida do de acordo com volume de
investimento, sendo esta: comunicação visual, vinculação com o evento, etc.
Uma vez encaminhados estas propostas, também iniciam-se as incrições e seleções
dos participantes da mostra competitiva. A seleção é feita em maio, e são recebidas,
analisadas e selecioandas aproximadamente 2000 incrições para 200 vagas. Paralelamente a
isto, realiza-se a venda dos stands da Feira da Sapatilha. 0 Instituto optou por comercializar
apenas os estandes, não tendo nenhuma porcentagem de ganho encima das vendas dos
comerciantes.
A seleção para a Mostra Contemporânea também inicia nos primeiros meses do ano,
já que esta seleção implica na vinda de grupos renomeados internacionalmente, que devem se
programar antecipadamente para qualquer apresentação.
Em março são abertas as menções para os cursistas por meio do site do Festival. No
momento da inscrição, os participantes devem prencher um formulário e verificar os pré-
requisitos para a participação de cada curso especifico. Esta medida é rescente, e foi tomada
para aprimorar a qualidade dos cursos.
Desde março começam as seleções da equipe que fará parte da implementação do
evento. 0 recrutamento acontece geralmente por indicação, e também existe um banco de
dados das equipes formadas nos anos anteiores. Os treinamentos das equipes são realizados
pelos próprios chefes de equipe, mediante reuniões e encontros diários.
Quando questionadas sobre qual o público que atraia maior fonte de recursos , as
coordenadoras afirmaram que ainda, os recursos proprios são advindos das escolas de dança.
São elas que fazem as inscrições para participação das mostras competitivas e dos cursos, e
que usufruem ern tempo integral do Festival.
Antigamente, para a fidelização destes clientes, era utilizada a mala-direta. Hoje, o
marketing é realizado via email, e o site procura estar disponibilizando sempre informações
atualizadas. Ainda assim, as coordenadoras afirmar "nossa maior esforço de fidelização é o
próprio event() ; quem vem sempre acaba voltando - .
Um diferencial apontado pelas entrevistadas é• a informação de qualidade que o evento
como um todo disponibiliza para os seus participantes. 0 Instituto tern por objetivo a
valorização da arte, e com a diversificação de públicos e serviços procura disseminar
 118

conhecimento, também percebe-se a evolução de integração do evento com a cidade e com a

comunidade joinvillense, sendo este urn dos seus diferenciais.
e qualidade
Enfim, o evento vem demostrando grande crescimento em quantidade
e aos esforços de
com o passar dos anos, e grande parte desse sucesso se deve ao feedback
avaliação da satisfação dos clientes, que contribuem para melhorar a cada ano.
Todo ano, a PROMOTUR realiza uma pesquisa de satisfação com o público, que

depois é repassada e analisada pelo Instituto. A organização também compra a dipagem da

e noticias vinculadas
mídia, para acompanhar e analisar todos as chamas, comentários
principalmente na televisão.
Como já foi visto anteriormente, o Conselho Artistico é uma grande fonte de
feedback, já que os professores jurados e grupos se comunicam diretamente com eles durante
o evento. Por fim, também é realizada uma pesquisa com os grupos participantes no final do
evento, para avaliar o seu grau de satisfação, e o canal de contato para reclamações, duvidas,
etc. flea aberto pelo site durante todo o ano.
Após vista como funciona toda a organização e planejamento das atividades do pre-
evento, verifica-se que a grande importância da dedicação da equipe, para acreditar no
potencial do evento e trabalhar em busca de alternativas que alavanquem a organização. Vale
lembrar ainda a importância de um bom planejamento, corn a participação efetiva de todos os
membros da organização, com tempo disponível para tomar decisões corretas, esclarecer
pontos chaves e compartilhar os objetivos gerais da organização. Uma vez que o espetáculo
começa, não há mais tempo de pensar em como atuar, apenas deve-se agir da maneira mas
dinâmica possível, como foi planejado anteriormente.
 119

CONCLUSÃO

O Festival de Dança de Joinville tern apresentado, ao longo dos anos, alta capacidade
de crescimento e aprimoramento em termos de evento cultural desde a sua criação. Este
crescimento provocou a necessidade de fundação de uma organização capaz de reunir os seus
foi assim que surgiu
esforços apenas numa causa, a gestão e o desenvolvimento do Festival, e
o Instituto do Festival de Dança.
O presente trabalho teve como intuito absorver maior conhecimento sobre a real
paralelamente, realizar
sistemática de organização de um evento, isto é, da fase pré-evento, e
uma analise interna da entidade organizadora do mesmo.
Para se chegar a este objetivo maior, foram coletados dados que contribuíssem no
alcance dos objetivos específicos; caracterização do evento, análise interna do Instituto do
Festival de Dança seguido dos seus pontos fortes e fracos , e a descrição do planejamento e
organização do pré-evento.
Desta maneira, identificou-se o Festival de Dança de Joinville corno urn evento de
grande porte, o mesmo tem por fim a reunião de estudantes, profissionais ou qualquer outra
pessoa que se identifique corn a arte da dança , o que o torna um evento de categoria
institucional artístico e cultural.
considerado um evento de rotatividade baixa, ou praticamente nula, já que é sempre
a mesma comissão organizadora responsável pela sua execução. Sua periodicidade é
constante e regular, acontecendo anualmente durante o período de recesso escolar em julho.
Corn relação à data, ela sofre alterações insignificantes com os anos, porém ainda não pode-se
denominar como sendo fixa, como em comemorações cívicas.
Nota-se que também que o Festival segue as peculiaridades de urn evento especial.
visto que o mesmo consiste em apresentações deliberadamente planejadas e criadas para
atingir metas e objetivos especificamente de cunho cultural e social.
Com relação ao perfil do seu público, o evento é bastante diversificado. Mesmo os
estudantes e participantes da mostra competitiva se apresentarem em maior volume, já nota-se
uma freqüência acentuada de turistas culturais no evento, bern como público de terceira idade
e adolescentes, que usufruem do Festival também como um espaço de relacionamento.
Pode-se dizer então que hoje o Festival tornou-se referência nacional em termos de
eventos culturais não apenas por reunir um público de aproximadamente 500 participantes, e
mais de 10.000 visitantes, mas também por desenvolver uma integração com a comunidade e
com o comércio joinvillense e, principalmente, por ser um centro difusor de cultura.
 120

Já em relação ao objetivo especifico de análise do ambiente interno do Instituto, foram

vistos os seguintes aspectos; estrutura organizacional, coordenação, centralização e
descentralização, especialização, planejamento e decisão.
A estrutura da organização é composta com um Conselho Deliberativo, o qual é
constituído pela presidência e diretoria da Fundação Cultural de Joinville, e responde pela
análise e aprovação das sugestões trazidas pelo Conselho Artístico e pela Coordenadoria
Executiva. 0 Conselho Artístico é formado por quatro profissionais reconhecidos da dança
nacional e internacional e contribuem para a formatação técnica e artística do evento, este
quadro de profissionais é renovado a cada ano, sendo que a rotatividade ocorre de dois em
dois.
JA a Coordenadoria Executiva responde pela organização e administração do festival,
o que inclui a captação de recursos e todo o gerenciamento do evento, inclusive a supervisão
das Areas de divulgação, produção e artística. Vale lembrar que esta coordenadoria
terceirizada pela Fundação Cultural, e quem desempenha este cargo desde a criação do
Instituto é a EDM Logos e Comunicações juntamente com a Calvin Entretenimentos.
Esta base gerencial se mantém durante todo o ano, no entanto, apenas parte da
coordenadoria executiva atua diariamente dentro do Instituto; a coordenadora administrativo-
financeira e a coordenadora de equipe, com o apoio de um assistente financeiro e urna
assistente executiva.
Neste primeiro momento, a estrutura é predominantemente do tipo estrutura simples.
Isto porque existem pouco assessores de apoio, a divisão de trabalho não é extremamente
rigorosa e há pouca hierarquia gerencial. Também tem-se como base conclusiva o fato do
comportamento ser pouco formalizado, o uso mínimo de treinamento, a comunicação fluir
informalmente, as atividades serem pouco repetitivas e os colaboradores se identificarem
muito com a organização.
Já num segundo momento, especificamente no mês de março, a estrutura começa a
tomar novas formas. Inicia-se então o processo de recrutamento e seleção da equipe que fará
parte da implementação do evento. Esta equipe é composta por chefes de equipe, que
selecionam suas respectivas equipes, além das equipes das coordenadorias e as Areas
terceirizadas como: produção, comunicação visual, som e iluminação, entre outros.
Por conseqUência destas características, a estrutura organizacional toma forma de
empresa virtual, onde presume-se a existência de urn grupo central estratégico, há
terceirização em grande escala e a organização não possui uma identidade bem formada.
 121

As respectivas subordinações não são apresentadas por níveis hierárquicos em um

organograma formal, porém há uma distinção na nomenclatura de cada cargo de acordo com
a faixa de remuneração. Por outro lado, a divisão de tarefas na fase pré-evento é menos
rigorosa, onde as atividades são principalmente gerenciais e pouco repetitivas, desta forma, os
colaboradores possuem maior amplitude na realização das mesmas.
JA na fase de implementação do evento, alguns cargos apresentam maior
especialização tanto vertical quanto horizontal, decorrente da necessidade de funções com
requisitos mais técnicos e atividades mais repetitivas.
Com respeito à coordenação, ela ocorre predominantemente por ajustamento mútuo,
porém o Conselho Deliberativo e os chefes de equipe utilizam bastante a coordenação por
supervisão direta para acompanhar o andamento da sua equipe. Vale lembrar que há uma
delegação muito grande de tarefas, uma vez que acredita-se que todo colaborador possui
autonomia e capacidade de julgamento para tomar decisões dentro do seu limite de função.
A formalização dos processos é muito baixa, não havendo um documento explicito
que demonstre como, quando e quem deve realizar determinada tarefa, havendo então certa
flexibilidade para a realização das mesmas.
Verificou-se que não existe urn planejamento estratégico sistemático. porém o
planejamento ocorre de maneira informal de acordo com a evolução do evento. Em setembro
inicia-se a concepção global do evento onde são definidas as estratégias macro, logo após,
determina-se as diretrizes para se chegar a tais estratégias, isto 6, o planejamento tático. Por
fim, na implementação do evento, o planejamento acontece diariamente a medida que
evento acontece, principalmente com a equipe operacional.
A respeito das decisões, elas são tomadas de maneira participativa entre os Conselhos
e a Coordenadoria, quando trata-se de decisões estratégicas e otimizadas. As demais reuniões
apenas entre coordenadores, e chefes de equipe, ainda possuem a predominância
participativa, porém, trata-se comumente de questões administrativas e operacionais.
Portanto, com base na análise do ambiente interno da organização, obtiveram-se os
pontos fortes, alguns deles a): bom relacionamento entre os membros, sendo que estes se
identificam com a organização; grande delegação de tarefas; equipe operacional com bastante
autonomia para realizar as suas atividades e tomada de decisão participativa.
Por outro lado, alguns dos pantos fracas encontrados são: ausência de treinamento de
pessoas; ausência de um setor voltado à area de Recursos Humanos; falta de planejamento
estratégico formal e falta de padronização e formalização dos processos.
 122

Em suma a organização do pré-evento é reflexo da estrutura e das características

organizacionais do Instituto. A sua concepção inicia-se em Setembro, mediante a reunião dos
Conselhos com a Coordenadoria, onde são discutidos assuntos como a modificação do
demais estratégias globais
regulamento, os possíveis patrocinadores, as possíveis atrações, e
do evento.
O tema, a duração e a época do evento já são padronizados, portanto não ocorre uma
discussão sobre a modificação dos mesmos. O primeiro passo após a reunido é iniciar os
projetos de captação recursos via leis de incentivo à cultura , sendo utilizada a Lei Rouanet do
Governo Federal, e a Lei de Mecenato do Governo Estadual.
Uma vez que estes projetos são aprovados no diário oficial, pode-se então enviar as
propostas de patrocínio aos interessados, que irão optar por uma das quatro cotas de
patrocínio, sendo diferenciadas pelo volume financeiro e, conseqüentemente, pela
contrapartida em comunicação visual que elas oferecem.
Paralelamente a estes processos, a organização se ocupa com a seleção tanto da sua
equipe, como dos participantes da mostra competitiva, da mostra contemporânea, dos cursos e
da programação didática e da venda dos stands da Feira da Sapatilha para os comerciantes.
Uma tarefa que merece bastante atenção é a escolha dos convidados que irão se apresentar
nas noites especiais, pois por ser uma atração de renome nacional e internacional, muitas das
vezes os convidados planejados não podem comparecer.
Nos onze dias de evento, todos os esforços e a dedicação da equipe é voltada em
proporcionar tudo aquilo que foi planejado anteriormente, e deve estar preparado com
qualquer imprevisto que possa vir acontecer. Para tanto, os chefes de equipe se ocupam de
manter as suas equipes bem informadas e treinadas, marcando reuniões diárias para
acompanhamento de todas as atividades.
Vale lembrar que muitas atividades dentro do evento são terceirizadas, portanto, a
única função do Instituto é a de negociação com as empresas terceirizadas nos primeiros
meses do ano. Estas negociações são dirigidas principalmente pelos dois diretores executivos.
Por fim, na fase pôs-evento, ocorre o fechamento de todas as contas, para eventual
prestação de contas com a Secretaria do Estado e com o Ministério da Cultura, além das
reuniões e pesquisas de feedback com participantes, jurados, professores e próprios
colaboradores.
Desta maneira, conclui-se que o objetivo geral de analisar o ambiente interno do
Instituto do Festival de Dança e descrever a sistemática para a realização do pré-evento
cultural "Festival de Dança de Joinville" foi alcançado com sucesso na finalização deste
traba1ho.
Cabe então destacar a importância mais uma vez da gestão e do planejamento dentro
de urna organização, qualquer que seja o seu ramo de atuação. A verdade é que, apesar da
maior parte dos organizadores de eventos serem profissionais ern turismo, faz-se necessária a
presença de administradores que saibam como lidar com diversos conflitos, e implementar
um planejamento adequado ao perfil da organização que permita minimizar o caos e os
imprevistos na hora do evento acontecer.
 124

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