Administração Geral

Prof.
ª Giovanna Carranza
ADMINISTRAÇÃO
1. ADMINISTRAÇÃO GERAL
1.1 Processo Administrativo (Organizacional) 01
1.2 Organização 15
1.3 Direção 33
1.4 Liderança 51
1.5 Controle 65
1. 6 Cultura Organizacional 73
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Aula 01 – PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização utilizando-
se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo vários autores, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de
propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico da Administração
Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos públicos, partidos políticos,
igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gestão
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações
coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como
objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é
responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do
administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção,
para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de várias
inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelectual do homem é necessário muito mais do que intuição e
percepção das oportunidades. A administração necessita de um amplo conhecimento e a aplicação correta dos princípios
técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.
 Principais Funções Administrativas
• Fixar objetivos
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).
OBS:
Esse conjunto de funções administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo Organizacional que
pode ser chamado também de Processo Administrativo.
#CpcPreparaeCuida 1
Questão comentada
(CESPE/EBC/Técnico) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle, está em
constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
Certo. A primeira função administrativa do processo organizacional é o planejamento. O processo organizacional pode ser
chamado também de processo administrativo e é um ciclo contínuo, que uma vez iniciado não tem início, meio e fim claramente
definidos, pois o controle não é o fim, ele serve de base para a elaboração de um novo planejamento.
 Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se
projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar
decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra.
Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos
para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para
ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no
alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes
aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona
coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, eles dão
racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos
padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados
específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas
divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira
sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e
aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
 Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos
organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia
adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos só serão
alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS:
Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcançáveis, devem ter prazo, são hierárquicos, específicos e
desafiadores.
 Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo.
A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da
análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de
aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
2 #CpcPreparaeCuida
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

 É definida pelo nível institucional da organização
 É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
 Envolve a empresa na sua totalidade
 É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,
constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a
administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
 Níveis Organizacionais
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado e específico Curto Prazo Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operação.
 O Planejamento como uma Função Administrativa

De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual
em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação
adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no
sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles
eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As
decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas
atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de
aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja
minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para
melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em
melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As
decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz
de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do
caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiên-
cias localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas
ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer
antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no
futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
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 O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
 Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento Estratégico. As organizações não existem a esmo. Todas elas têm
uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão
funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus
membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A
visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, orienta a definição dos objetivos
organizacionais mais relevantes.
 Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de
base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados
desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
 Diagnóstico. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente a definição dos objetivos, deve-se
avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. Para fazer
o diagnóstico as ferramentas que podem ser utilizadas são a analise SWOT e as 5 forças competitivas de Porter. Ver adiante.
 Prognóstico, estabelecer estratégias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do
planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o
planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A
previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
 Analisar as alternativas de ação (estratégias). Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
 Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
 Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tor-
narem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas
épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e,
se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento
deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os
aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras,
qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu
sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
 Fatores Críticos de Sucesso

Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados
pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que
a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto
de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de sucesso é treinar os
funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da instituição, são aspectos
ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados.
4 #CpcPreparaeCuida
 Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao cliente ao que ele
atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser servidor público? A resposta
é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às aulas etc. Então podemos dizer que esses são exemplos
de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos organizacionais e o
mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a
ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a
superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a
explicar todo o processo que envolve uma excelente “performance” empresarial. A essência deste instrumento parte do
princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do
que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está diminuindo a sua
rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a
melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo
ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em provas,
tanto da FCC como do CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
 Análise Swot
A técnica SWOT surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, conhecido na época como planejamento
estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), é um método pelo qual uma organização deseja implantar uma
determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos. Para Philip KOTLER
(1975), o conceito de planejamento estratégico é um método gerencial pelo qual uma corporação estabelece sua direção a ser
seguida, considerando a maximização da interação com o ambiente interno e externo. A direção estabelecida pela corporação
deve considerar o âmbito de atuação, políticas funcionais, macropolíticas, estratégias funcionais, filosofia de atuação,
macroestratégia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
Segundo Andrade, et al. (2008),
“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da
organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.” (Andrade, et al. 2008).
• S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob influência do próprio
administrador;
• W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do administrador, mas por algum
motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;
• O - Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém não estão sob controle
do administrador.
• T - Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios da empresa.
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As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores. Estes
valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em relação
aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).
Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de destruição de valores, não
controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos. (Value Based
Management, 2011).
A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizações empresariais e sua
capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior impacto no desenvolvimento da estratégia (Johnson, ET AL
2007). O objetivo desta ferramenta “...é identificar o grau em que as forças e fraquezas atuais são relevantes para, e capazes de,
lidar com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
 Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

• Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem tomadas,
indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
• Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
• Usufruir das oportunidades identificadas;
• Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
• Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
• Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo por uma equipe
favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma terceirização
de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem aplicada pode trazer benefícios para o
desenvolvimento de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de alimentação especial.
• Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um objetivo/problema, sendo assim pode
se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e
desfavoráveis para a realização deste objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise com finalidade de apoio ao
planejamento estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva, desenvolvimento de negócios ou processos de
desenvolvimento de produtos.
• Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas através da
visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), de
forma independente ou em combinação.
• Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir de um número de
fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de múltiplas fontes, a fim de melhorar a
comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da empresa, auxiliando na coordenação de suas operações.
• Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode ser
realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o negócio, ou setor em que ela opera. O
processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão discutidas as quatro dimensões de análise SWOT, como
resultado, as crenças individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas em uma avaliação
coletiva assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.
• Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe em vez de
contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Além disso, pode ser realizado em um curto
período de tempo já que o membro da empresa que irá realizar este método de análise já possui conhecimento sobre o
negócio e conduta da empresa.
6 #CpcPreparaeCuida
Questão comentada
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com
uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo sobre um assunto
essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma falha do
ambiento interno.
DE OLHO NA PROVA:
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui – Ex.:
funcionários capacitados;
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o desempenho e
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em expansão;
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento
da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

5 forças competitivas de Porter
Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de uma
estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
#CpcPreparaeCuida 7
 DE OLHO NA PROVA:
 Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que podem dificultar
a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que
uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos
competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
 Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir das
empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade,
quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando
podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
 Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado, quando
o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes
são pouco importantes e quando podem se tornar
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do
cliente.
 Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é
substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos
clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem
muitos produtos que podem substituir o produto que sua
empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor
será menos atraente e lucrativo.
 Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos
concorrentes em um mercado e se a força deles é
semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando
a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que
levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar
as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma
grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil
venda, maquinário específico e altas indenizações que
podem levar empresas a continuar investindo e operando
em mercados com lucratividades baixas.
Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
AMBIENTE
INTERNO
SWOT
Predominância de Pontos fracos Predominância de Pontos fortes
Predominância de: Estratégias

Estratégias de Sobrevivência
Ameaças de Manutenção
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância de:
Estratégias de Crescimento Estratégias de Desenvolvimento
Oportunidade
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá pautar-se por objetivos e
estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. É uma postura preocupante. As ações deverão ser
pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das ameaças. Esta postura demonstra fragilidade singular da organização.
8 #CpcPreparaeCuida
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase aguda da sobrevivência.
Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para eliminar os pontos fracos e potencializar os pontos
fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos fracos não é tão
agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objetivos e estratégias que permitam corrigir os pontos fracos
e também aproveitar mais intensamente as oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de Postura Estratégica.
Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus pontos fortes e maximizar as
oportunidades.
 Matriz de Ansoff
PRODUTOS
Tradicionais Novos
Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto
MERCADOS
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
 Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela empresa, tornando-o
diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o diferencie da concorrência, na linguagem popular,
que chame a atenção do consumidor. Consiste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade, serviço,
prestígio ao consumidor etc.
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, barato. Essa técnica é muito
utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais acessível e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em escolher
um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha empresa quer se especializar
em serviços turísticos apenas para idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser escrever um livro
apenas para concurseiros da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou
produtos e serviços.
 Benefícios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma enorme variedade de
pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas regulamentações, a
tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma cada
vez mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da empresa de se adaptar
às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e administração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
 permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
 aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
 facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresário/executivo frente a
problemas futuros;
#CpcPreparaeCuida 9
 cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” ou responsável pelo
negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
 determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do negócio;
 deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
 pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no mercado;
 maior flexibilidade;
 agilidade nas tomadas de decisões;
 melhor conhecimento dos seus concorrentes;
 melhor comunicação entre os funcionários;
 maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;
 orientação maior nos comportamentos de funcionários;
 maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
 consciência coletiva;
 melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
 melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
 maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
 visão de conjunto;
 aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
 melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o
melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orientado para metas e resultados
a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar
oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”
 Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem
incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou
ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o
seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível
intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro
de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e
proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os
planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento
devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as
extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a
organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
10 #CpcPreparaeCuida
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e
trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com
amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de
autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o
espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode
ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Questão Comentada
(FCC/Banco do Brasil/Escriturário) Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda é um
compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas têm investido em Administração de Vendas, tratando, principalmente,
de três temas centrais: o planejamento do que deverá ser feito; a coordenação daquilo que está sendo feito; e o controle
daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informações constantes no relatório de visita a um cliente são satisfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
Alternativa correta: E. O planejamento é a função de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, prevenir, reduzir a
incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcançar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na verdade estão
relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcionários, conferir se o trabalho foi executado
adequadamente, verificar se tudo está de acordo com o estabelecido e etc.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para
as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.
Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma
orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas e pressões que estão situadas do lado de fora da
organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades
dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a
todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o
mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da
organização.
#CpcPreparaeCuida 11
 Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização.. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes
da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso. Os planos táticos
geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao
planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc, abrangem
geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da
organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais
para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação,
tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
 Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em
situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e
visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o
planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e
funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
OBS:
Os planos operacionais estão mais voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é
problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (CCV - 2011 - UNILAB - Assistente Administrativo) Sobre as funções administrativas planejamento, organização, execução
e controle, é correto afirmar que:
a) ocorrem independentemente uma das outras.
b) ocorrem continuamente embora não estejam interligadas.
c) ocorrem apenas em alguns momentos na vida da empresa.
d) ocorrem de forma integrada e estão interligadas de forma contínua.
e) como são independentes, não constituem um processo administrativo integrado.
02. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades específicas refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
03. (FCC - 2015 - TRE-RR - Analista) Em relação ao planejamento, é correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".

b) o planejamento estratégico é o desdobramento do planejamento tático.
c) as grandes estratégias de uma organização são definidas a partir da soma de seus planos táticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informação localiza-se, frequentemente, nos níveis da alta
administração e estratégico.
e) o planejamento da unidade de informação ocorre de forma independente, sem vinculação direta com o da direção da
organização.
04. (BIO-RIO - 2015 - IABAS - Agente Administrativo) Em relação ao planejamento, NÃO é correto afirmar que:
a) é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e
visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de
certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
b) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de ação.
c) adota ações casuais, agindo sempre no momento em que o problema aparece.
d) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
e) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, é um meio de orientar o processo decisório.
05. (FCC) Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da organização. A
estratégia que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele é a denominada:
a) liderança do custo
b) diferenciação
c) prospectiva
d) foco
06. (ESAF) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças
competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
07. (IADES) Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de
produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é
classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
08. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) Segundo o autor Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico
se assenta sobre três parâmetros, sendo eles:
a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.

b) visão do futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
c) foco presencial, ambiente externo e tempo de implementação.
d) capacidade interna, viabilidade externa e foco no passado recente.
e) análise organizacional externa, foco no presente e tempo de implementação.
09. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) O planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação, que é
predominantemente incremental, denomina-se:
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.
10. (IMPARH – 2015 – IPLANFOR - ASSISTENTE) O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre
os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Chiavenato (2009) reconhece três níveis de
planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. Considerando as
etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações abaixo.
I. No planejamento estratégico, formulam-se estratégias, as quais permitem à organização combinar seus pontos fortes
e fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da empresa para identificar a
viabilidade de sua implementação.
III. No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a
avaliação de oportunidades e ameaças internas.
IV. O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno e possibilita a verificação dos seus pontos
fortes e fracos.
É correto apenas o que se afirma em:
a) II.
b) IV.
c) I e III.
d) I e IV.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
D D A C D A A B A D
Aula 02 – ORGANIZAÇÃO
 Definição de Organização
"Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Em outras palavras,
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns.
Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e
comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos:
a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus
órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel,
aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos,
de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.
b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na
organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge
a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que não
aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização
formal em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode
prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal
pode ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal
amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
Os níveis da organização são:
 Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).
 Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e
deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização formal)
conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação entre os
departamentos e cargos envolvidos.
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no
organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas
necessidades e não de procedimentos ou regras.
 Elementos da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.
Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da
organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e
articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza
predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções,
grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos
e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o
controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.
 ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de
controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são
estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica
mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um
nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira
interdependente.
 Hierarquia administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A
função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a
realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma
estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou
seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente
executado. É predominantemente um esquema de controle.
 Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias
décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização
dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas
organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre
técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em
finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional
desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os
empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados
eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada
empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel
inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta
especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga
psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e
atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.
 Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra
quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da
unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se
subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a
base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e
quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
 Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando
elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o
que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos
organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de
comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em
função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceita-
ção da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o
seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade
simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade
formal do que as posições abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a
base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica,
mas pelas suas características pessoais e atuações.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou
atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando os
administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na
persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando
autoridade para resultados frívolos.
 Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da
organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar
os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através de
programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e
recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
 Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos
níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao
ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um
departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial,
os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e
apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna
dentro da organização.
 Tipos de poder
Como eles funcionam nas empresas
O poder é a capacidade do indivíduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem autoridade. Isso
significa que o poder se concentra sobre o exercício da autonomia que pode ter um membro ou mais de uma organização sem que este esteja em
uma posição de autoridade formal.
1) O poder coercitivo ou de punição está associado com pessoas que estão em uma posição para punir outros. As pessoas temem as
consequências de não fazer o que foi pedido deles. É o poder baseado no medo, que emana possibilidades de aplicações de punições ou
frustrações causadas por impedimentos e controles;
2) poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras pessoas poderosas dentro da
organização;
3) poder da expertise vem da experiência de uma pessoa. Isto é, normalmente uma pessoa com uma habilidade aclamada ou valorizada;
4) poder da informação ou de persuasão é quando uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou importantes e influencia os outros;
5) poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e responsabilidades de trabalho.
Você também poderá ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. Em outras palavras, é o poder que determinada pessoa
recebe como resultado de sua posição hierárquica formal da organização e que tem a aceitação dos seus membros;
6) poder de referência, referente ou carismático existe quando as pessoas são bem-queridas e respeitadas;
7) poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem vir na forma de missões de
trabalho, horários, salários ou benefícios. É o poder com base na submissão obtida com a distribuição de benefícios tidos como valiosos;
8) poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui conhecimentos (know-how) ou competências ou habilidades específicas que
fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos. Obedecemos a um médico que nos prescreve uma injeção, ainda
que não conheçamos perfeitamente os efeitos e a composição do produto.
 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um
administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de subordinados para
cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava
entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais
achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para
cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo
e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem
maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude
estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e
mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a
organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem
maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior
fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e
achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas
nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de
seu chefe certamente não o receberão.
 Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou
achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos,
apresentando um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura organizacional
para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a
maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.
 CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no
topo ou dispersada na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa
que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias
tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão
tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas
razões para fazê-lo.
 Centralização
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais
que a centralização pode trazer:
1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organização,
principalmente quando:
• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.
• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.
• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma
função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento
centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a
função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as
economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são
necessárias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem
que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo
decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.
 Descentralização
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações a migrar
resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negócios.
Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos
clientes e às condições locais.
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a
construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais razões
para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a
autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.
Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados
que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica.
 Organograma
É uma representação gráfica da estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o
critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o
funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações
entre as unidades de trabalho.
 Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.
 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais é do que
executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiança depositada.
O grau de responsabilidade é, geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os
cargos de alto escalão possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos mais baixos.
Questão comentada
(CESPE SUFRAMA) Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe e designe
os objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da análise SWOT.
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcançados realiza a função de
Organização. A função de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos.
 Departamentalização
Diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. É o
agrupamento dos indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento. O
departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
 Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que
representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.
 Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da
visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
 DE OLHO NA PROVA
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princípios:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo
departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:
 Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre
quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.
 Tipos de Departamentalização
 Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o princípio da
especialização.
Vantagens Desvantagens
 Agrupa vários especialistas em uma mesma  Reduz a cooperação interdepartamental
unidade; (ênfase nas especialidades);
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas  Inadequada para ambiente e tecnologia em
para uma função específica, concentrando sua constante mudança, pois dificulta a adaptação
competência e habilidades técnicas; e a flexibilidade às mudanças externas;
 Permite economia de escala pelo uso  Foco na especialidade em detrimento do
integrado de pessoas, máquinas e produção objetivo organizacional global.
em massa;
 Indicada para situações estáveis, tarefas
rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
Questão Comentada
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a autoridade
é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva as unidades a estabelecerem linhas
diretas de comunicação.
Certa. Uma das características da estrutura funcional é a especialização, permitindo uma boa coordenação e comunicação
DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicação e a coordenação são péssimas.
 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a
área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos
mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
 Amplia a área de atuação, atingindo maior número  O enfoque territorial pode deixar em segundo
de clientes; plano a coordenação, tanto dos aspectos de
planejamento e execução, quanto de controle
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de
como um todo, em face do grau de liberdade e
desempenho no comportamento local ou regional,
autonomia nas regiões;
além de encorajar os executivos a pensar em termos
de sucesso de território;  Em situações de instabilidade externa em
determinada região, pode gerar temores e
 As características da empresa podem acompanhar
ansiedades na força de trabalho em função da
adequadamente as variações de condições e
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.
características locais.
 Departamentalização por Produto/Serviço

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil
administrar cada produto/serviço individualmente.
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para  Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos
uma linha de produto; orientados para os produtos;
 Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a  Não é indicada para circunstâncias externas não
preocupação principal é o produto, e as atividades mutáveis, empresas com pouca variabilidade dos
das áreas envolvidas dão pleno suporte; produtos, por trazer custos operacionais elevados;
 Facilita a inovação, pois requer cooperação e  Em situações de instabilidade externa, pode gerar
comunicação dos vários grupos que contribuem para temores e ansiedades na força de trabalho de
gerar o produto. determinada linha de produto, em função da
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional;
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento da
especialização.
 Departamentalização por Cliente

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada
quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do negócio e
requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais  As demais atividades da organização –
crítico da organização, ou seja, quando o produção, finanças – podem se tornar
cliente é o mais importante, e os produtos e secundárias ou acessórias, em face da
serviços devem ser adaptados às suas preocupação compulsiva com o cliente;
necessidades.
 Os demais objetivos da organização –
 Dispõe os executivos e todos os participantes lucratividade, produtividade – podem ser
da organização para a tarefa de satisfazer as deixados de lado ou sacrificados.
necessidades e os requisitos dos clientes;
 Permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
 Departamentalização por Processos

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário
fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma
linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operações.
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços  Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças
dos em determinado processo; e desenvolvimento revolucionários, a ponto de
alterar profundamente os processos;
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela
própria natureza do equipamento ou da  Deve haver especial cuidado com a
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o coordenação dos distintos processos.
ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
 Departamentalização por Projetos

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início, meio
e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentrações
de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia
sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso
período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
 Concentração de recursos e especialistas para  Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas
realizar um trabalho complexo; habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao
longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina
 Foco no resultado;
uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser
 Melhoria no controle da execução. obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
 Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura
mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos projetos. A
autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções
tradicionais.
 Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;  Conflito linha/projeto;
 Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas  Duplicidade de autoridade e comando.
complexos;
 Mais fortemente orientada para resultados;
 Maior grau de especialização.
 Departamentalização Mista/Híbrida/Combinada
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma
empresa. Geralmente encontra-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a qual
se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.
 Modelos de Estrutura Organizacional

 Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)
O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações tradicionais,
forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos padronizados, divisão de
trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
 Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para reduzir
número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação.
Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

1) Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);
2) Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia), a mudança da estrutura em função da estratégia se
chama co-variação estrututal;
3) Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia);
4) Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho);
5) Pessoas: conhecimento x reposição.
 Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que
sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe,
grupo de trabalho.
 Estrutura Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de
organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação
são rigidamente estabelecidas.
 Estrutura simples e de fácil compreensão e  O formalismo das relações pode levar à rigidez
implantação; e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
 clara delimitação das responsabilidades dos órgãos –
nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;  a autoridade linear baseada no comando
único e direto pode tornar-se autocrática,
 estabilidade e disciplina garantidas pela centralização
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
do controle e da decisão.
 chefes tornam-se generalistas e ficam
 evita a ambiguidade;
sobrecarregados em suas atribuições na
 unidade de comando, cada subordinado recebe medida em que tudo tem que passar por eles;
ordens de um único chefe;
 com o crescimento da organização, as linhas
 ideal para ambientes estáveis; formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
 aproveita o conhecimento das chefias generalistas;
 geralmente só é vantajoso em empresas pequenas
 Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada
em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com
sua especialidade.
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento;  Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das
ações e a disciplina;
 permite a melhor supervisão técnica possível;
 subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos
 comunicações diretas, sem intermediação, mais
dentro da organização;
rápidas e menos sujeitas a distorções;
 concorrência entre os especialistas, cada um impondo
 separa as funções de planejamento e de controle das
seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação;
funções de execução: há uma especialização do
planejamento e do controle, bem como da execução,  coordenação e comunicação entre os departamentos é
permitindo plena concentração de cada atividade. péssima;
 pode gerar ambiguidade;
 responsabilidade parcial de cada departamento.
 Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As
atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as áreas-
meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades,
enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
 Melhor embasamento técnico e operacional para as  Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências
decisões; profissionais diversas, visões de trabalho distintas,
diferentes níveis de formação;
 Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
 Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e
 Facilita a utilização de especialistas;
staff.
 Possibilita a concentração de problemas específicos nos
órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres
para executar as atividades-fim.
 Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma
estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas
funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
 Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à instituição.
 redução de custos;  possibilidade de falta de contato entre
elementos da mesma especialidade que
 flexibilidade para aumento e redução de
trabalham em projetos diferentes.
quadro organizacional;
 responsabilidade parcial;
 facilidade de apuração de resultado e controle
de prazos e custos por projeto;  comunicação e coordenação
interdepartamental péssima.
 maior ganho de experiência prática do
pessoal;
 comunicação e coordenação
intradepartamental boa.
Questão Comentada
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu departamento de origem.
Alternativa correta. A pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem,
para o qual retorna quando acaba o projeto.
 Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo
com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua
gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões
não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus
negócios.
 Foco no resultado;  Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 coordenação em razão do produto e serviço;  dificuldade de integração entre unidades.
 favorece a inovação e crescimento.  comunicação e coordenação entre as divisões
é péssima.
 comunicação e coordenação
intradepartamental e interdepartamental boa.
 Estrutura em Virtual ou em Rede

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”,
devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para seu
novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto em
um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De
acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais
estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação que deem
este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o contrato e
trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas.
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;  Controle global difícil, riscos e incertezas;
 baixo custo operacional e administrativo;  dificuldade de cultura corporativa e
lealdades fracas.
 competitividade global;
 flexibilidade e adaptabilidade a ambientes
complexos.
 rapidez de respostas às demandas ambientais.
01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as atividades
são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de departamentalização comumente
utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado
produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a determinado grupo de pessoas,
clientes internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
02. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) São fatores que influenciam os administradores na escolha da estrutura
organizacional: estratégia, tecnologia, recursos humanos e:
a) finanças.
b) liderança.
c) poder e autoridade.
d) porte da organização.
e) ambiente organizacional.
03. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar Administrativo) Pode-se conceituar estrutura organizacional como:
a) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
b) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma da empresa.
c) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e de mercado.
d) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico da empresa.
e) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos de uma empresa,
de forma estratégica.
04. (FCC - 2015 - CNMP - Técnico Administração) Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização
maior será a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos
vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito
processo de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é
uma característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o
número de níveis hierárquicos.
05. (IESES - 2015 - IFC-SC - Professor) A estrutura organizacional que tem como característica uma dupla linha de autoridade,
rompendo com a unidade de comando é:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.
( MPU Analista Administrativo)
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando.
Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos
demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
06. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução
dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide
organizacional.
(  ) Certo (  ) Errado
07. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
08. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.
09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
11. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.
12. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
13. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
14. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C E D D A E E C E C
11 12 13 14 15
E C E E E
AULA 03 - DIREÇÃO
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do
planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através
da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso
em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos
planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que
precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e
motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de
guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a
focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação,
solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de
trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.
,
CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação
e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador
precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle -
são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direcão está relacionada
diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da
administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o
coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível
institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de
supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no
nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua
área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da
comunicação, liderança e motivação.
 OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual
procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas
que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras
diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A
outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.
 Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida
e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa
pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a
responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas
essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de
controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder
com falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que
vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação
constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se
alienar em relação ao trabalho.
 Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa
própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios
do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas
tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca
uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade
no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a
Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos
vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso
organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e
trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
 OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as
pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa,
levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas
organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização
(centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas
(descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma
supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das
pessoas (estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de
relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos
especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos
de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos
enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência
através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de
recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase
nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam
como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
 Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma
organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões
são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele
trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal.
Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor intimidação e
medo e reforçar a obediência cega.
 Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite
alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à
confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já que o fluxo
vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o
processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como
certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são
estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
 Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de
contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões,
permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de
confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas
e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões laterais ou horizontais. O
sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições.
 Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É
denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente
pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment),
incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema
e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O
sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de
metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre
meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias
a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar
nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a
avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e
rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e
democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.
 O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis
organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como
habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e
balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e
articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o
administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório,
os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de
alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia e
motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento
interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do
administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.
 A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em
outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações,
sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços
antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la ade-
quadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a tecnologia -
que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do
mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e
conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas
todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes.
Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de
sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perdê-los de vista.
 Motivação
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:
 Direção
 Intensidade
 Sentido
 Persistência
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa
pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a
essas ações.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, organizacionais
ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja,
somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a
motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento
motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de observação.
 Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma necessidade, portanto,
sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um desconforto levando a
um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar
estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a
situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem faz as
pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada na forma de frustrações
causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. Porém quando não é liberada em aspectos
psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando problemas no organismo. A necessidade pode também ser
transferida para outro lugar, como por exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada por algum outro benefício.
 Tipos de Motivação
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas
necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento,
respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária, pois geralmente são determinadas pela
alta administração, gerentes gerais.
Questão comentada
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que demandará líderes mais
habilidosos em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com métodos mais flexíveis de trabalho para a
integração de múltiplas competências nas equipes e organizações.
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de gerenciar a diversidade com
mais flexíbilidade.
 MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a
ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para
atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o
meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos
internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é
causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.
 Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu
desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente
ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser
motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos)
(MAXIMIANO, 1995, p. 318).
As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se
motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento.
Teorias de conteúdo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
 Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo.
A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage de forma
diferente a estímulos recebidos.
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de
um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um
determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do
indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na
predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se
interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos,
porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar
o comportamento.
 Observações da teoria de Maslow:

- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita ela
deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como
motivação.
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não
apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no esquema acima se adquirem
com o tempo.
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundárias, ou superiores.
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo.
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela excelente divisão das
necessidades.
Questão comentada
(FGV/TRE-PA/Técnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma
necessidade do tipo:
(A) fisiológica;
(B) de segurança;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealização.
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de amizades, pertencer a um
grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades sociais.
 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento e
de crescimento (em inglês grow).
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e
sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de
sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e
crescer. Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades
podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do
nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de
nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários.
 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos.
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência.
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas
com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas;
2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem
grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de
liderança.
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e
bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela
busque o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em realizar
os objetivos não costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu
desempenho. Os bons gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles
que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo
poder é requisito para a eficácia administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado que
é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas são subconscientes.
 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho –
segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre
a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha (contexto), englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem
aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidades e realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto
neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles
estiverem presentes haveria um estado de satisfação.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a motivação!).
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os
colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
 Características da Teoría X
• Concepção tradicional de direção e controle;
• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
• A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;
• O líder adota um estilo autocrático.
 Características da Teoría Y
• Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma
atitude tão natural quanto descansar;
• A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade
e engenhosidade;
• O líder adota um estilo participativo.
Questão comentada
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir,
controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria:
(A) da motivação e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforço positivo e de aversão.
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e
ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde à teoria X e Y.
 Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo procuram verificar como o
comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado.
 Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a
evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforço
gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da organização,
que servirão para a satisfação de suas metas pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as relações que influenciam
a motivação do funcionário na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho
esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o
funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da
organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.
 Teoria do Reforço – Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças
no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-
Resposta (E-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também
cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.
 Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de
reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do
organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato
faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir
o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz
conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres
humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e
os genes.
 Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento
secundário.
 Teoria da Equidade - Stacy Adams

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e
colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação
social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos
demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
 Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
 Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
 Poderá distorcer recursos e resultados;
 Poderá mudar de setor ou até de emprego;
 Poderá provocar mudanças nos outros;
 E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso, a
maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.
 Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este indivíduo
acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de
autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de
autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficácia prevê que a
confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando
uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com
baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficácia e que a
autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante seria o próprio
desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também pode ser influenciada pela observação
do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra
fonte da autoeficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de
realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia, pois se nos
sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos capazes de
realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um trabalho, ela é necessária
para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o aprendizado, pois o indivíduo acredita que já não
precisa melhorar mais porque está no nível de excelência.
 Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço
ela terá de despender para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e
abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto gerenciada é mais
poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto eficácia precisam de maio
retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
 Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção
dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa
noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos
sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organiza-
ções está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a
selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de
atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho
atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns.
Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente
dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no
decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os
administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico
propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas
de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de
produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de
tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de
pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados
oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão
mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou
cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos
típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de
adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou
orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não são
reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com
afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que
compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários,
esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.
 Trabalho em Equipe
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em
qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de
equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui
objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de
cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende
descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de
elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
 O que é uma Equipe?

A equipe é um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda
uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são
os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes ou não,
complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
 Objetivos do Trabalho em Equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem
por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI
(1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliação
das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses
problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma
importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus
esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a
ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem
servir como passos intermediários para os objetivos principais.
 Tipos de Equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de
trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas
atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente
vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas.
Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então
praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o
processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa,
oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros
envolvidos.”
Equipe virtual, as pessoas estão separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da informação)
Equipe temporária, as pessoas estão unidas por um período de tempo especifico, após esse prazo ela é desfeita.
Equipe força tarefa, é uma equipe temporária, montada para resolver um problema específico.
Equipe transversal, é formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis organizacionais diferentes.
 Estágio de Desempenho de Equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la
de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo
apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-
se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado
de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas
com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os
membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de
cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de
MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no
momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante
estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao
sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
 Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho
individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos
membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição
polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo
e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação
entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a
equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades
Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado nos

Estrutura Trabalho por processos realizado por times semiautônomos
departamentos
Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada

Hierarquia Rígida, com muitos níveis
de decisões
O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço
habilidades
Execução de Uma área ou pessoa é eleita para levar As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de
projetos adiante um projeto diversos setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são

Tomada de Todas as decisões operacionais são de
tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e
decisão responsabilidade do supervisor
aumenta a produtividade
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da
fixa formação empresa
Remuneração Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas

Não há participação nos resultados
variável variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há dificuldade Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A
Comunicação de transmissão das informações entre os internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram
departamentos hábito diário
Crença de que a competição interna gera

lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas

Crença de que a competição interna gera
Competição nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com
lucros para a empresa
o consentimento do grupo
01. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivação para o trabalho é resultante de uma interação
complexa entre os motivos internos (MI) e os motivos externos (ME). Coloque, nos parênteses abaixo, MI para os
motivos internos e ME para os motivos externos.
( ) Necessidades
( ) Incentivos
( ) Estímulos
( ) Aptidões
( ) Valores
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a) ME, MI, ME, MI, ME.
b) ME, MI, ME, ME, MI.
c) MI, ME, ME, MI, MI.
d) MI, ME, MI, MI, ME.
e) MI, ME, MI, ME, MI.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as necessidades humanas são divididas em
categorias de necessidades:
a) de autorrealização, de estima, sociais, de segurança e básicas.
b) de autorrealização, de estima, de segurança e afetivas.
c) de segurança, básicas, de estima e sociais.
d) sociais, afetivas e psicológicas.
e) básicas, sociais e afetivas.
03. (IF-PB - 2015 - IF-PB - Auxiliar) Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar:
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo.
c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de
trabalho.
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de sua real função no
trabalho.
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional.
04. (CESGRANRIO - 2015 - PETROBRÁS - Profissional Júnior) Uma empresa do setor de serviços pretende adotar algumas
práticas gerenciais visando à motivação de seus empregados.
Uma boa prática para motivar os empregados é:
a) ter horário de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierárquicos, porque isso faz com que o empregado saiba
exatamente o horário de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque isso demonstra a confiança da empresa
em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos técnicos e ignorando os aspectos das afinidades, porque, dessa
forma, os empregados sabem que todos são igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a estar sempre atento às novas formas de
trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior segurança aos empregados.
05. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) Considere que determinada organização pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a
elevação do salário dos seus colaboradores constituiria um fator
a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relativa do trabalho.
b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de motivação.
e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
06. (UFPR - 2015 - COPEL - Administrador) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, é correto
afirmar:
a) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
b) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
c) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autorrealização.
d) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
e) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
07. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) O que é uma equipe de trabalho multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma área que realizam as mesmas funções.
b) Equipe de profissionais da mesma área com o objetivo de realizar funções distintas.
c) Equipe de profissionais de nível hierárquico diferentes com o objetivo de realizar as mesmas funções.
d) Consiste em funcionários de diferentes níveis hierárquicos, mas da mesma área de trabalho na organização, reunidos
para realizar uma tarefa específica.
e) Consiste em funcionários de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho na organização, reunidos
para realizar uma tarefa específica.
08. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar) São características das Equipes de Trabalho:
a) Unidades de trabalho dependentes ou departamentalizadas.
b) Responsabilidade por resultados individuais e generalistas.
c) Unidades de Trabalho semi-autônomas ou autônomas.
d) Responsabilidade por planos independentes ou setoriais.
e) Unidades de trabalho de referência e controle de dados.
09. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo) Com o advento e progresso das tecnologias de comunicação, bem
como em função dos negócios globais de algumas corporações, algumas empresas adotam modelos de equipe em que
seus membros residem em países diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por meio de ferramentas tecno-
informacionais.
Nesse sentido, assinale a opção que indica esse modelo de equipe.
a) Ad Hoc
b) Autogerenciada
c) Força-tarefa
d) Funcional cruzada
e) Virtual
10. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado
o estilo de liderança mais adequado de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar
são comportamentos resultantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas.
d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das
tarefas e das pressões presentes na organização.
Em determinada época da história da administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo
de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
11. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma
atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
12. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
13. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
14. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):
a) conhecimento.
b) comunicação.
c) organização.
d) criatividade.
e) sinergia.
15. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo com
a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em:
a) punição e recompensa.
b) fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).
c) financeiros e sociais.
d) reforço positivo e desestímulo a práticas indesejadas.
e) compensação (fator de indução) e reconhecimento (fator de reforço).
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C A A B D B E C E A
11 12 13 14 15
V F V E B
Aula 04 – LIDERANÇA
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são
valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as
habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração
Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e
confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é
importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento
cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da
lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
 Teorias sobre Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
1. Teoria dos traços de liderança
2. Estilos de liderança
3. Liderança situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:
 1ª. Teoria dos Traços de Personalidade

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. Essas características eram:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer prioridades;
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com vários autores, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
 2ª. Estilos de Liderança?

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as
diretrizes, sem qualquer estimulado e assistido pelo líder; decisões grupais ou individuais, com
participação do grupo; participação mínima do líder;
O líder determina as O próprio grupo esboça as providências e A participação do líder no

providências e as técnicas para a as técnicas para atingir o alvo solicitando debate é pouca, esclarecendo que
execução das tarefas, cada uma por aconselhamento técnico ao líder quando poderia fornecer informações desde
vez, na medida em que se tornam necessário, passando este a sugerir duas ou mais que as pedissem;
necessárias e de modo imprevisível alternativas para o grupo escolher. As tarefas
para o grupo; ganham nova perspectivas com os debates;
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve executar e próprio grupo e cada membro tem liberdade de como a escolha dos companheiros, fica
qual o seu companheiro de escolher seus companheiros de trabalho; totalmente a cargo do grupo. Absoluta
trabalho; falta de participação do líder;
O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro normal do O líder não faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas críticas grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tentativa de avaliar ou de regular o
ao trabalho de cada membro. tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" curso dos acontecimentos. O líder
em suas críticas e elogios. somente faz comentários irregulares
sobre as atividades dos membros
quando perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao
líder.
• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes.
Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo
suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
 Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação
com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos
objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo
de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.
Ex.: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja
que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se
associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para
mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o
eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e
significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação
possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os Cinco Estilos do Grid Gerencial e Seus Significados
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
1.1 Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
produção e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima Comportamento Coexistência pacífica. Grupos evitam
preocupação com a produção; superficial e efêmero. problemas para manter harmonia.
Soluções do mínimo
denominador comum.
9.1 Preocupação máxima com a Não há participação das Hostilidade intergrupal. Suspeita e
produção e mínima com as pessoas; pessoas. desconfiança mútuas. Atitude de
ganhar/perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trégua inquieta. Transigência, rateios e
conseguir alguns resultados sem acomodação que deixa acomodação para manter a paz.
muito esforço; todos descontentes.
9.9 Estilo de excelência. Ênfase na Elevada participação e Comunicações abertas e francas.
produção e nas pessoas. envolvimento. Flexibilidade e atitude para o
Comprometimento das tratamento construtivo dos problemas.
pessoas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas
opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e
idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o
que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho
um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e
a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo
bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora
tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar
decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para
alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e
certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que
isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou
grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso
em corresponder às expectativas"
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e
a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as
posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta
chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável,
considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou
informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única
forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou
atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições
bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções.
Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o
acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações.
Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes
adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais
indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de Liderança

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros
da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a
maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente
os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das
pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável.
Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.
Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial,
educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação
aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a
se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.
Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões,
mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
 Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de
favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste
último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o
poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A
eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para
o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e
a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da
posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o
comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de
forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos
quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo
(baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para
tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas
que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de liderança
possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), quanto o comportamento
de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de
motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado
para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles
executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
 Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa abordagem está baseada na teoria da
expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos
subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem
ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais
se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a liderança é que os
liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam
as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis
motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder
fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para a O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão
realização as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos
modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê
recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica
liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
 Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus
interesses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza
autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam
em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no
qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura
recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os
seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do
que originalmente é esperado.
 Comunicação Organizacional
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os
princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:
• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
• Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
• Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando
ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem
diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem
estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação excelente:
• é transparente;
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
• possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
• A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores,
atividades e produtos da empresa.
 TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
 Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente
ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa,
diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
 Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual
como outdoor, cartaz e pôster.
 Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre
outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
 Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada
“linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam
coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.
 Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos
pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
 Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas
em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.
 COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem
suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal,
simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da
mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem
dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua
essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é
refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se
reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios
geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento
do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a
reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
 Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vezque as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação sercompreensível por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagemnão ocorrerá.
 Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e procedimentos de
trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir objetivos ela serve como
instrumento para promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.
 Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial não
a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
 Linguagem verbal é uso da escrita ou da fala como meio de comunicação.
 Linguagem nãoverbal é o uso de imagens, figuras, desenhos, símbolos, dança, tom de voz, postura corporal, pintura,
música, mímica, escultura e gestos como meio de comunicação.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete
componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontece
por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A
comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da personalidade de cada um,
do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as informações.
Questao comentada
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura
da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e funcionários, pois só mediante uma
boa comunicação a empresa poderá exercer adequadamente as suas tarefas e alcançar os objetivos. Podem surgir diferentes
obstáculos, barreiras e entraves que prejudicam o processo de comunicação entre as pessoas. A avaliação prematura da
mensagem é um exemplo de obstáculo, assim como a percepção seletiva, questões culturais, escolha de vocabulários complexos
etc.
 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando atender a
alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalização definida
pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é representada pela linguagem formal
utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos contextos e envolve
as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo entre colegas de
trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa; segundo, é tida pela
maioria dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização; e terceiro,
ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
 Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada
tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e difíceis precisam de
informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe
executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples. Produz
poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as informações estão
compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito acuradas na resolução de
problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas simples.
 Tipos de Comunicação em Equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro, ocupando
este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem emergência de
liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida
2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem como
característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida.
3- Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o
precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada, e tem emergência de
liderança.
4- Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é média, o
rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança.
5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é reduzido, e a
satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.
01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre liderança a denominada Teoria do
Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Barreiras são os problemas que interferem na comunicação. As
barreiras de natureza semântica estão relacionadas com:
a) a surdez, a gagueira e a não articulação fonética.
b) as atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem não comum ao receptor.
d) as percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação
ocorra.
03. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A função que exige a maior dose de flexibilidade, de
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos é denominada:
a) direção.
b) controle.
c) avaliação.
d) organização
e) planejamento.
04. (FAUEL - 2016 - CISMEPAR-PR - Técnico Administrativo) A Teoria sobre Estilos de Liderança estuda os comportamentos do
líder perante os seus subordinados. De acordo com esta teoria, escolha a alternativa que apresenta corretamente essas
relações dos líderes com os grupos.
a) Na liderança autoritária, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo e o líder determina a
tarefa que cada um deve executar.
b) Na liderança democrática, as diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, e a
divisão das tarefas fica a encargo do próprio grupo e cada um escolhe com quem irá trabalhar
c) Na liderança liberal (laissez-faire), há liberdade completa para decisões individuais ou grupais, com participação
mínima do líder, e tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a encargo do grupo.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
05. (FGV – 2016 – CODEBA – ASSISTENTE) Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros
membros da organização. Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta.
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influência.
c) Poder, capacidades e influência.
d) Pessoas, poder e influência.
e) Capacidades, recursos, e poder.
06. (FCC – 2016 - TRF3ª – ANALISTA) As teorias situacionais sobre liderança, diversamente das teorias comportamentais,
preconizam que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente. Exemplo
desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, entre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de
saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há
segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no
desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer
aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que
lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver
reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e
espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média,
dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três
anos.
A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.
07. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar
de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
08. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com
base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem
se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
09. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
10. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.
11. (FCC) As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar informações e as
características dos membros da rede. Considere as configurações de redes de comunicação abaixo.
Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
12. (FCC) A respeito do processo de comunicação em organização e dos seus componentes, assinale a opção correta.
a) A comunicação efetiva-se por completo mediante a emissão de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, há mensagens verbais e não verbais.
c) No âmbito da administração, o email institucional deve ser empregado para comunicações pessoais e de conteúdo
emocional.
d) O canal de comunicação refere-se aos símbolos utilizados para a composição da mensagem.
e) O veículo de comunicação utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.
13. (FCC) O exame nacional de cursos, no caso da Administração, determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e de
interpretação da realidade. (Lacombe, 2012). A afirmação que NÃO se relaciona com o processo de comunicação na
empresa é:
a) O ruído é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicação correta, é inserir a retroinformação, isto é introduzir o mecanismo
de feedback, porém as distorções podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicações inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.
e) Em qualquer tipo de comunicação é dispensável o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.
14. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) Em sua proposição de liderança situacional, Tannenbaum e Schmidt propuseram três
critérios para avaliar uma situação de liderança em uma tarefa. Estes critérios seriam:
a) O perfil do líder, o histórico do líder e o cargo do líder.
b) O próprio líder, os liderados e a situação da tarefa (clima organizacional, tempo).
c) Situação política do País, a situação econômica da organização e a situação salarial do líder.
d) A situação econômica da organização, a situação salarial do líder, a situação salarial dos liderados.
e) A posição hierárquica do líder, a situação econômica da organização, a situação econômica do País.
15. (2015-MSGAS –MSGAS – TÉC. ADM) A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para o
alcance de objetivos. Os estilos de liderança podem ser Autoritário, Democrático ou Liberal. Identifique a afirmação que
melhor representa um líder Democrático:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da
equipe.
b) Reúne os membros da equipe, define as atribuições e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.
d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decisões de forma centralizada.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A C A D D A E C C E
11 12 13 14 15
A B E B A
Aula 05 – CONTROLE
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas.
Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e
dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do
planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de
maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo
certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e
coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu
próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam
na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada
unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o
processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a
atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
Conceito de Controle
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados
como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo,
todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais
amplo, os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e
restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle
social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação.Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante
no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de
indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o chamado controle
cibernético que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios.
Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento,
organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim,
o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o
planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos
os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de
competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos
os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.
 O Processo de Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada
está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases,
a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado
como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.
Questão comentada
(ESAF/ STN) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases
deste processo.
A) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.
B) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.
C) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e
ação.
D) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
E) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.
Alternativa correta: a. Todos os itens mencionam as etapas do processo do controle, mas o enunciado está solicitando qual item
apresenta de forma sequencial o processo, que é a alternativa a.
 Estabelecimento de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou
manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido
para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de
desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os
padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os
padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja
alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:
• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de
estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos,
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de
processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e
indiretos de produção etc.
 Características do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que
fazem a real diferença para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O
controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica
sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas
circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das
pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental: a melhoria do desempenho.
 Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimo-
rá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.
 Controles Estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que
controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam
do ambiente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
 Balanço e Relatórios Financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de medir
simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros,
ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do
capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de
uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase
sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o
balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da
organização.
 Controle dos Lucros e Perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da
organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações em
algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do
administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para
a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre L&P se
baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para
esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padrão
adequado para medir seu desempenho e resultados.
 Análise do Retorno Sobre o Investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma
unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida
pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes
fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para
verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis,
como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer
uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.
 Controles Táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam
departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de
controles táticos mais importantes são:
 Controle Orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de
resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário,
relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e
indicando medidas corretivas.
 Contabilidade de Custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre
distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou
unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê atividade da organização. Qualquer
que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza,
eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de
assessoria etc.
Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de
atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos
(materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaboração
do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do
produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado
ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de
produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que
não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes
níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se
equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.
 Controles Operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
 Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle
externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas
através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa
desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz em fazer seu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo
administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina
apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a
disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar
situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar
contribuições à organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a
chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A
ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de
encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de
advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação
disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma
reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração
sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida. Não deve ser
improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas
corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a
discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas nas pessoas, sem exceções. Devem ser justos
e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em
relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e auto depreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as
situações disciplinares do dia-a-dia.
 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS

Esses dois conceitos são muito utilizados como sinônimos no dia a dia, mas você não pode se confundir, pois a conceituação é
simples:
Eficiência: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). É a relação entre recursos (financeiros, materiais, humanos,
tecnológicos, ambientais etc.) e produtos. Se você consegue uma maior produção para um determinado recurso, você alcançou a
eficiência. É a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas, com o melhor aproveitamento possível de
recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Está relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos. É o grau de
coincidência dos resultados e os objetivos.
OBSERVAÇÃO: Eficácia gerencial não é a mesma coisa que eficácia organizacional. Quando um gerente alcança as metas e
os objetivos estabelecidos, diz-se que ele alcançou a eficácia gerencial, mas quando uma empresa alcança os objetivos, aí,
alcançou-se a eficácia organizacional. Como você pode ver, não são sinônimos, mas estão intimamente ligados, pois para
alcançar a eficácia organizacional, os gerentes precisam alcançar a eficácia gerencial.
Agora, se fosse para você escolher apenas um, eficiência ou eficácia? Qual você preferiria?
Cuidado com a resposta porque já foi tema de redação. É óbvio que o ideal são os dois juntos, mas a eficácia é primordial e a
eficiência é desejável. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma missão, os objetivos dela devem estar de acordo
com essa missão organizacional, logo, é crucial que uma organização alcance os seus objetivos. Já a eficiência é desejável pois
permite uma maior competitividade.
Mas o que é competitividade? Competitividade é a capacidade da empresa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo que
utilizo em sala de aula. Imagine você, concurseiro, que tenha R$ 40.000 (quarenta mil reais) no banco para se preparar. Se você
utiliza da melhor maneira esse dinheiro, comprando apenas o material necessário, vai para o cursinho a pé, de bicicleta ou de
ônibus, leva a merenda de casa etc., você gasta pouco, digamos que por semestre você gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). Já o seu
colega não. Ele tem o mesmo dinheiro que você, mas vai de carro para o cursinho, paga diariamente R$ 15,00 (quinze reais) de
estacionamento, compra tudo quanto é apostila e livros, independente de serem adequados ou não, almoça e janta nos melhores
restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os R$ 40.000 em um semestre. Você concorda que você terá mais capacidade de
sobreviver no mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres até ser aprovado (alcançar o seu objetivo), já que você só
gasta R$ 5.000 por semestre e tinha R$ 40.000? O seu colega, após o primeiro semestre terá que abandonar os estudos, pois não tem
mais como se manter.
Pois é, do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia é até boa, mas como o empresário não foi eficiente,
não permitiu tentar e tentar até alcançar os seus objetivos. A eficácia é primordial e a eficiência desejável.
Mas será que uma instituição pública tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus serviços adequadamente, não há mais condições de serem
mantidas instituições que se endividam, não alcançam seus objetivos apenas por uma má gestão. Por isso é que o governo quer que
sejam utilizados os princípios, teorias, conceitos, ferramentas e posturas das instituições privadas nas instituições públicas, mas claro
que adaptadas à realidade do Estado.
OBSERVAÇÃO: A eficácia é a relação entre os objetivos realizados e os resultados alcançados, enquanto a eficiência é a relação
entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Veja outro exemplo para você aprender a diferença entre eficiência e eficácia.
Suponha que o gerente publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos para aumentar o número de associados
que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a centenas
de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, o gerente
elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados em torno
de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5%. A ideia da emissão desse material via
correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de
comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em
fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no aumento de
associados.
Podemos afirmar, então, que o gerente publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou
uma boa tarefa, “fez tudo certo”. Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o número
desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi “a coisa certa a ser feita” a fim
de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais,
TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi
eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro, seu trabalho
precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto
possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de ser alcançados.
Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza um
trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que aquele que é eficaz, mas não é
eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
E o conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu concurso.
1) Pode-se considerar como a prática da junção dos conceitos de eficiência e eficácia, ou seja, o indivíduo terá efetividade se for
eficiente e eficaz ao mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre o aluno concurseiro, ele será efetivo se for aprovado dentro do
número de vagas (eficaz) com a utilização adequada dos recursos (eficiente);
2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das ações implantadas verificando os reais benefícios que as ações
trarão. Verifica o impacto das ações. A efetividade é o resultado de um trabalho de qualidade de uma empresa. É a capacidade de
produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que é efetivo não é necessariamente eficiente ou
eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pública conseguiu matricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz), mas
a qualidade do ensino deixou muito a desejar, o impacto na comunidade não foi adequado, logo não se alcançou a efetividade.
Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e
competitividade. A eficácia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos.
c) A relação entre esforço e resultado.
d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.
01. Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eficiência na realização das tarefas
efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe
promoveu reuniões com seus subordinados para definir as ações a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficiência significa:
a) Condições adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilização dos recursos disponíveis.
c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produção do trabalho no menor tempo possível.
e) Padronização dos métodos de trabalho utilizados.
02. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas
se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
d) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
e) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
04. (FCC – ARCE – ANALISTA REG.) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação
gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de
a) Organização.
b) Planejamento.
c) Coordenação.
d) Controle.
e) Liderança.
05. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas – planejamento,
organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o
padrão e ação corretiva.
GABARITO
01 02 03 04 05
D B A D E
Aula 06 – CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de seus fundadores e, ao
longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que orientam seus
funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as
coisas dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado
válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos
seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos
desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que
irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua
relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se
reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os
indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga
valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura
e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem
ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos
predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito
de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores,
que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da
corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões
anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites
aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário,
automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo,
estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e
facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por
exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras
não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os
elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a
esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma
questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as
pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a
manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se
que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de
alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham
um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a
necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que
convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”.
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos
menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços culturais
mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes
para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de
valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos à
organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que
desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre
influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar
essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar
procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem
uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma
condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante
tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.
 Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de
transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na
organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações
colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na
organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o
que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou
deliberadamente modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e
tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder
moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a
consecução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o
agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os
líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem
a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira
planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições
estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos
culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à
cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos
produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o
risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da
organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos
padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom
desempenho organizacional.
 CLIMA ORGANIZACIONAL
Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo
Chiavenato:
“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos
e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um
lado, ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é sentida pelos seus funcionários a partir de
percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo, quando
uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto trará um clima
organizacional péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora,
preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais
óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de
gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de
carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem,
calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise
econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de
rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de
trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e
na satisfação do indivíduo no trabalho.
 Gestão do clima organizacional

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do
clima organizacional, e, como conseqüência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima,
especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para
avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de
fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa
tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações
levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma
piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
QUESTÕES DE CONCURSO
01. (FCC/MP/SE/Administrador) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes:

a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratégico organizacional.
c) da gestão por competências.
d) da cultura organizacional.
e) das variáveis estratégicas não controláveis.
02. (FCC/TJ/AP/Analista Adm.) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser:
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização as mudanças
externas;
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da
globalização;
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo;
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
03. (FCC/Defensoria/SP/Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;
c) incentive conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;
d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
04. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura
organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados.
 Certo  Errado
05. (FCC/TRT/PR/Analista Adm.) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de
um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado:
a) liderança situacional;
b) padrão valorativo;
c) cultura organizacional;
d) clima organizacional;
e) cultura corporativa.
06. (FCC/TRT/242/MS/Anal. adm.) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em
dado momento é denominado:

a) brainstorming;
b) cultura organizacional;
c) ciclos temporais;
d) clima interno;
e) benchmarking.

07. Em uma organização, diversas são as funções desempenhadas pela cultura organizacional. Uma dessas funções é
a) dificultar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais dos membros da organização, fazendo
com que cada um busque a autorrealização.
b) proporcionar um sentido de identidade aos seus membros, criando distinções entre uma organização e outra.
c) favorecer e estimular a instabilidade do sistema social, constituindo‐se em um ativo para a dinâmica e crescimento da
organização.
d) favorecer o reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior que alimenta um trabalho com significado.
e) favorecer, nos membros da organização, uma percepção geral objetiva da organização, com base em fatores como o
grau de tolerância aos riscos.

GABARITO

01 02 03 04 05 06 07
D D D E D D B


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Prof.

Aula 01 – PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

 O Planejamento como uma Função Administrativa

 Fatores Críticos de Sucesso

 Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

 Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

Predominância de Pontos fracos Predominância de Pontos fortes

Predominância de: Estratégias

Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto

Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação

 Estratégias segundo Porter

Os planos táticos geralmente envolvem:

a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".

a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.

É correto apenas o que se afirma em:

Os níveis da organização são:

 Estrutura Formal e Informal

 Elementos da Estrutura Organizacional

 Autoridade, responsabilidade e delegação

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

 Organizações altas e organizações achatadas

 Departamentalização por Produto/Serviço

 Departamentalização por Cliente

 Departamentalização por Processos

 Departamentalização por Projetos

 Modelos de Estrutura Organizacional

 Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

 Tipos de Estruturas Organizacionais

 Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

 Estrutura em Virtual ou em Rede

( MPU Analista Administrativo)

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

15. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:

 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

 Observações da teoria de Maslow:

 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

 Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom

 Teoria do Reforço – Skinner

 Teoria da Equidade - Stacy Adams

 Teoria da Autoeficácia – Bandura

 Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

Está fundamentada em alguns pressupostos:

 Conceito de Grupo Social

 O que é uma Equipe?

 Objetivos do Trabalho em Equipe

 Estágio de Desempenho de Equipes

 Habilidades para o Trabalho em Equipe

As diferenças entre as mentalidades