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Caderno de Administração de
Operações e Produção I

Prof. Tadeu Melo

E-mail: tadeu.sousa@bol.com.br

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Capítulo 1 - AS ORGANIZAÇÕES
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os
serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.

Algumas Organizações são formais, como o Exército e grandes corporações. São

estruturadas de modo formal. Outra como um time de futebol da vizinhança tem uma
estrutura mais informal (STONER, 1999).

Importância das Organizações:

 As organizações servem a sociedade: permite que vivamos juntos e de modo
civilizado.
 As organizações realizam objetivos: Através das organizações os objetivos são mais
fáceis e mais rápidos de serem alcançados, do que por uma única pessoa.
 As organizações preservam o conhecimento: Por meio do registro das realizações
passadas, guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização
registrou. Ex.: universidades, museus, etc.
 As organizações proporcionam carreiras: Fonte de sobrevivência, de satisfação e
realização pessoal.

Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.

As Empresas
Uma das invenções mais complexa e maravilhosa.
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias
características, seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas.
São orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: Os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e
esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza.

As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam

decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos,
etc.
São avaliadas sob um ponto de vista contábil: Os investimentos e retornos devem ser
registrados, processados e analisados de uma forma simplificada.

―É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma
organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a
exploração de algum negócio.‖
(CHIAVENATO, 2000).

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Objetivo Principal das Empresas:

A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.

Classificação das Empresas: Segundo CHIAVENATO (2000), as empresas classificam-se

em:
Quanto a propriedade, as empresa são:
- Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar
serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança
pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade
não lucrativa. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado. Quase
sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo
pouco atrativas para a iniciativa particular.

- Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir

produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o
capital investido pelos investidores particulares.

Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vários
níveis hierárquicos de administração e de vários departamentos. Segundo a Caixa
Econômica Federal é considerada uma empresa de grande porte, aquela que
possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. São organizadas na
forma de sociedades anônimas de capital aberto, com ações livremente
negociáveis nas bolsas de valores.

- Empresas Médias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 até

R$ 35.000.000,00.

- Empresas Pequenas: Nas pequenas e médias empresas, os proprietários

habitualmente dirigem seus negócios. As pequenas empresas, geralmente
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada,
ou sob forma de sociedade anônima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual deverá ser até R$ 1.200.000.

- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se

microempresa a pessoa jurídica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a
R$ 244.000,00. De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica
assegurada às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico
diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário,
trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, visando seu o
funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participação no processo
de desenvolvimento econômico social.

Quanto a constituição, as empresas podem ser constituídas por:

- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos Não Humanos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos,
etc.).

Quanto ao tipo de produção:

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- Primárias ou extrativas: São as empresas dedicadas às atividades agropecuárias e

extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de
perfuração e extração de petróleo.
- Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos
por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com
o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das indústrias,
construção civil e geração de energia.
- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços
(como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais,
escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas
estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas).

Segundo IRION (1997), o setor terciário está crescendo cada vez mais: a agropecuária e a
indústria, tradicionais geradores de emprego reduziram e tendem a reduzir ainda mais
as oportunidades de trabalho. A monocultura e a mecanização das lavouras causam
desemprego no campo. A informatização, a automação e a robotização das indústrias
geram fábricas com reduzido número de trabalhadores. A instalação de novas indústrias
não produz novos empregos como anteriormente fazia. Fábricas já instaladas anunciam
aumento da produção e redução do quadro de empregos. As oportunidades de trabalho
se deslocam para as atividades terciárias. A atividade econômica, insuficiente para
absolver a mão-de-obra, estimula a informalidade como meio de se reduzir o problema
do desemprego.

Formas de Organização Mecanística e Orgânica

MECANÍSTICA ORGÂNICA
As tarefas são subdivididas em partes Os empregados contribuem para a tarefa
especializadas e separadas. comum do departamento.
As tarefas são rigidamente definidas As tarefas são ajustadas e redefinidas
mediante o trabalho em equipe dos
empregados.
Existe uma estrita hierarquia de Existe menos hierarquia de autoridade e
autoridade e controle e também muitas controle e também poucas regras.
regras.
O conhecimento e o controle das tarefas O conhecimento e o controle das tarefas
são centralizados no topo da organização são localizados em qualquer ponto da
organização
A comunicação é vertical. A comunicação é horizontal.
Fonte: Richard Daft. Teoria e Projeto das Organizações, 1999.

2. ADMINISTRAÇÃO
De acordo com CHIAVENATO (2000) a palavra administração tem origem no latim e
significa:
Ad = (direção para, tendência, junto de)
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência) aquele
que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se desenvolve sob o
comando de outro, um serviço que se presta a outro.

 A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e

transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e
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controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os níveis da

empresa, a fim de atingir tais objetivos.
 A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada empresa.
 A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existe países desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados (Peter Druck).

―A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços

realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos‖. (STONER, 1999).

Segundo FOLLET M. Paker apud STONER, ―a administração é a arte de fazer as coisas

através das pessoas‖.
3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:
Segundo MOREIRA (1999), Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. É
o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função
de produção ou operações.

É a tomada de decisões quanto aos recursos produtivos ou mais diretamente as formas

de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, com o intuito de conseguir melhores
resultados.

A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens

e serviços. Tudo o que você veste, come, sente em cima, usa, lê ou usa na prática de
esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua produção.
(SLACK, 1999, p.25)

De acordo com DAVIS et al (2001), a administração da produção (A.P) é uma síntese de

conceitos e de técnicas que se relaciona diretamente com a operação de sistemas e
enfatiza sua gerência. É um campo de gestão, tem um papel gerencial no negócio. É o
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e
serviços de uma organização (perspectiva corporativa).

A partir de uma perspectiva operacional, a administração da produção pode ser vista

como um conjunto de componentes, cuja função está concentrada na conversão de um
número de insumos em algum resultado desejado. Essa conversão é denominada
processo de transformação, que costuma ser tratado como núcleo técnico,
especialmente em organizações de manufatura. Um componente pode ser uma máquina,
uma pessoa, uma ferramenta, ou um sistema gerencial. Um insumo pode ser uma
matéria-prima, uma pessoa ou um produto acabado de outro processo.

Insumos Resultados
Processo de transformação
Clientes e/ou materiais (componentes) Bens e serviços

AP é a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-

prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços.

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Diferenças entre bens e serviços

BENS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis
Podem ser estocados Não podem ser estocados
Nenhuma interação entre cliente e Interação direta entre cliente e
processo. processo.
Relação Insumo –transformação - resultado

Sistema Insumo Componentes Transformação Resultado

Hospital Pacientes/produ Médicos/enferme Programas de Pessoas
tos médicos iros/equipament saúde saudáveis
os
Restaurante Clientes com Cozinheiro/garçoAlimentos bem Clientes
fome/alimentos ns/ambiente preparados/be satisfeitos
m-
servidos/ambie
nte agradável
Fábrica de Chapas de aço/ Ferramentas/equ Fabricação e Carros de alta
automóveis peças de motor ipamentos/trabal montagem de qualidade
hadores carros
Faculdade Formados no Professores/sala Passagem do Pessoas com
ou segundo de aula conhecimento educação.
Universidad grau/livros e habilidades
e

Produção - (De acordo com MAYER, 1984)

Em uma Organização Industrial:

É a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de homens,
materiais e equipamentos.

Em uma Organização de Serviços:

Produção é o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade, esta
Função varia, desde o conserto de um automóvel até a prestação de
Assessoria jurídica.

4. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Segundo MOREIRA (1999), a Administração da Produção percorreu um longo caminho até

chegar ao que é hoje. Desde a pré-história até as primeiras cidades, há cerca de 6000
anos atrás.

Ao final do século 18, a agricultura era a indústria predominante em todos os países. A

manufatura, como hoje conhecemos, não existia. As mercadorias eram com freqüência
feita sob medida por artesãos que gastavam muitos anos como aprendizes, aprendendo
cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou fornecer um bom serviço.

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Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam

encontrados na Idade Média com a sua própria Revolução Industrial que persegue até
pelo menos o século XIV.

A Revolução Industrial dos séculos 18 e 19, marcou o início da produção industrial

moderna acompanhada com a utilização excessiva de máquinas, com a criação de novas
fábricas, com os movimentos dos trabalhadores contra as condições desumanas de
trabalho, etc.
A partir dessas transformações urbanas e rurais surgiu o começo de uma nova etapa na
civilização. A Inglaterra tornou-se uma grande potência mundial do século XIX. O seu
poderio econômico e político dava-se devido a capacidade de produção de produtos
manufaturados. No entanto, as técnicas de administração tornaram-se mais populares
durante a maior parte do século XX, desenvolvendo-se nos Estados Unidos da América.
Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX foi marcado pela
predominância industrial, política e econômica dos EUA.

A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados
Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando
começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e
início do presente, havia sido introduzida a noção de ―administração científica‖ da
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina
produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à
administração do trabalho nas fábricas.

Com os avanços, após a Segunda grande guerra mundial, onde a nação americana
firmou-se definitivamente como potência, fizeram com que muitos observadores e
estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americana eram
virtualmente definitivas. A administração da produção assumiu um caráter de gerência
industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle.
Devido às mudanças de mercado, surgiu um ambiente concorrencial interno e externo.
As áreas de Marketing e de Finanças assumiram posições de destaque, levando a um
relativo esquecimento da importância da área industrial.

Originando-se, logo em seguida, na década de 60, um súbito crescimento da área de

serviços na economia americana. A partir de então, foi transplantado conceitos e
técnicas desenvolvidos na área industrial para outras atividades. O termo Operações foi
introduzido para designar essas novas aplicações.

No Brasil a Administração da Produção chegou tardiamente. Muitas universidades

relutam em utilizar os termos Administração de Operações ou Administração de
Produções e Operações, que indica maior abrangência do campo de estudo.

Na década de 70, a Administração da Produção readquiriu uma posição de destaque na

moderna empresa industrial, nos EUA e a nível mundial. Os fatos históricos que levaram
a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de
produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de
algumas potências nesses aspectos, notadamente no Japão.

Segundo DAVIS (2001), a AP vem recebendo reconhecimento crescente em anos recentes

devido a várias razões, entre as quais:
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A aplicação da AP a operações de serviços: segundo Theodore Levitt, da Harvard

Business School, muitos conceitos que haviam sido previamente desenvolvidos para a
manufatura podem, na verdade, ser aplicados a operações de serviços. Tais conceitos
podem ser vistos nos estabelecimentos de fast-food McDonald‘s (onde hambúrgueres
são preparados em lotes de 12 por vez), ente outras empresas.
Uma definição expandida da qualidade: organizações bem sucedidas agora
reconhecem que a qualidade não está mais limitada a produção, sendo importante
em todas as áreas funcionais, por toda a organização.
Expansão dos conceitos de AP para outras funções: muitas das ferramentas e dos
conceitos que são amplamente usados na função produção também tem aplicação nas
outras áreas funcionais de uma organização, tais como marketing, finanças, recursos
humanos, contabilidade, etc. A contratação de pessoal em recursos humanos é um
processo, assim como o é o projeto de um novo produto na engenharia e a concepção
de um novo produto pelo marketing.
A compreensão de que a função da AP pode agregar valor ao produto final: através
da qualidade, velocidade da entrega e flexibilidade. O novo paradigma da função
produção é ser pró-ativo no processo corporativo de tomada de decisões, e
maximizar o valor agregado aos bens e aos serviços que são fornecidos na forma em
que melhor atenderem às necessidades específicas de seus clientes.

O Mundo da AP em Eterna Mudança

―A AP está continuamente mudando para enfrentar os novos e excitantes desafios do
atual mundo dos negócios. Este mundo sempre mutante é caracterizado pela crescente
competição global e pelos avanços na tecnologia. A ênfase também está se deslocando
dentro da função produção para conectá-la mais com os clientes e fornecedores‖ (DAVIS,
2001, p.29).
Competição global ampliada: o mundo está transformando-se em uma aldeia global.
Os mercados estão vulneráveis à concorrência de empresas em todos os cantos do
mundo. Nos anos 60, nos EUA, apenas 7% das empresas foram exposta a concorrência
estrangeira. No final dos anos 70, esse número passava de 70%. À medida que as
empresas expandem seus negócios para incluir mercados estrangeiros, também a
função da AP deve adotar uma perspectiva mais ampla e global, a fim de que as
empresas permaneçam competitivas. Citamos como exemplo o Ford Escort na
Europa, que é montado em duas localidades, na Inglaterra e na Alemanha, usando
componentes que são produzidos em cerca de 20 países em todo o mundo.
Avanços na tecnologia: a tecnologia da informação permite que coletemos dados
sobre consumidores individuais, de forma que possamos adaptar individualmente
produtos de consumo de massa para atender as necessidades de clientes individuais,
exigindo clientes com habilidades em computação e trabalhadores cada vez mais
capacitados, recebendo mais educação e treinamento.

Relação da AP com os Clientes e Fornecedores

Segundo DAVIS (2001) no passado, a maior parte das organizações de manufatura
encarava a produção como uma função interna que tinha de ser protegida do ambiente
externo por outras funções organizacionais, pois proteger o processo de transformação
da influência direta do ambiente tem sido algo tradicionalmente desejável por várias
razões: a interação com elementos ambientais poderia constituir uma influência
perturbadora no processo de transformação; o processo de transformação era mais
eficiente do que os processos necessários para a obtenção de insumos e a distribuição
dos bens acabados, entre outras. Contudo havia algumas desvantagens: uma delas era
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que não havia informações entre as funções limítrofes e de processo, conduzindo a

inflexibilidade; Outra era a falta de comunicação, especialmente, para produtos de alta
tecnologia entre o chão de fábrica impossibilitando a solução de problemas técnicos
durante a produção.

Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o
processo de transformação não fica isolado, como quando os clientes são os primeiros
convidados a visitar as novas instalações da empresa. Da mesma maneira, as empresas
também estão trabalhando mais perto dos fornecedores. Companhias como a Toyota,
por exemplo, pedem que os fornecedores entreguem o produto diretamente no chão de
fábrica, eliminando qualquer necessidade de ter um estoque.

Esta tendência de ter o processo de transformação trabalhando mais proximamente de

clientes e fornecedores, em igual intensidade, costuma ser denominado de cadeia de
valor de um produto (consistindo de todos os passos que agreguem valor ao produto
sem a distinção quanto a onde são agregados. Este conceito busca eliminar todos os
passos que não agregam valor (tais como inspeção e estoque).

Cadeia de Valor e suas Funções de Apoio

Ambiente
A Empresa

Fornecedores Processo de Clientes

Transformação

Estrutura Organizacional da AP

A AP estrutura-se de acordo com o sistema de produção adotado e com a tecnologia

empregada, no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos
mercados consumidores.
Geralmente, a AP tem uma estrutura organizacional descentralizada. Seus componentes
estão espalhados territorialmente por várias regiões para economizar transporte de
matéria-prima ou aproveitar a mão-de-obra. Muitas empresas terciárias possuem várias
lojas, filiais, agências bancárias para maior contato com os clientes/usuários.

Órgãos

Desenvolvimento do Produto
Engenharia Industrial
Planejamento e Controle da Produção
Produção
Administração de Materiais
Controle de Qualidade
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Manutenção

Cargos

Diretor de Produção/ Operações

Gerente Regional de Manufatura/Administrador-Chefe;
Supervisor de Departamento/Gerente de Departamento
Controlador de Produção/Analista de Sistema
Gerente de Materiais/Agente de Compras
Engenheiro de Processo/Gerente de Atendimento ao Cliente.

5.RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR DA PRODUÇÃO

Segundo SLACK et al (1999), os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade

por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens
e serviços.

Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção

- Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela
capacidade instalada de produção;
- Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos
da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
- Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa
prestar melhores ―serviços‖ aos demais departamentos da empresa.

Responsabilidades Diretas da Administração da Produção

- Entender os objetivos estratégicos da produção;
- Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
- Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
- Planejar e controlar a produção;
- Melhorar o desempenho da produção.

Conforme MAYER (1984), as principais responsabilidades do administrador da produção,

entre outras são:
Fazer o planejamento da produção: através de previsões da demanda dos produtos da
empresa e a transferência dessas previsões para a demanda equivalente dos fatores
de produção. Os cronogramas de produção podem ser ajustados a fim de se evitar
grandes flutuações ou mesmo para permitir a produção e as compras em lotes
econômicos, fornecendo em tempo hábil, dados sobre mão-de-obra, espécie e
quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produção
acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado.
Controlar a Produção: para manter as datas estipuladas no recebimento de uma
encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessárias instruções no
Intuito de verificar a evolução da produção, aplicando medidas corretivas
Quando se fizerem necessárias.
Buscar a Qualidade da Produção: além de ser responsável pela satisfação das
Exigências relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o
Administrador é também responsável pela qualidade da produção. Garantindo
Tal qualidade através das inspeções, como também empregar medidas que

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Aumentem as possibilidades de o produto final atender às especificações

Programadas, como por exemplo: as técnicas de controle da qualidade.
Minimizar os custos de produção: escolher o método de produção mais eficaz,
Uma vez que um produto pode ser fabricado de várias maneiras. Alguns são
Mais econômicos que outros. Portanto uma análise dos métodos alternativos
De produção deve ser feita, visando determinar o melhor método.
Minimizar os custos com mão-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a empresa
pode esperar de cada empregado, através de técnicas de medidas de trabalho.
Preocupação com o Layout da fábrica e com a movimentação de materiais,
Pois para minimizar os custos de produção, deve garantir que um arranjo
Físico mais eficiente seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente
Sistema de movimentação de materiais.
Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produção para
Que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econômicos e
Estejam à disposição quando necessárias, para atender as exigências dos
Clientes. Organizar o abastecimento de matérias-primas e de componentes,
De modo que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam
Estocados quando necessários à fabricação.
Interesse em Métodos para a motivação dos Operários: com o intuito de maximizar
sua eficiência. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produção, isto é,
proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da
Mão-de-obra reduz custos unitários do produto.

6. QUESTÕES PRINCIPAIS ENFRENTADAS PELOS EXECUTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO HOJE:
Reduzir o tempo de desenvolvimento e de manufatura de novos bens e serviços;
Obter e sustentar a alta qualidade ao mesmo tempo em que se controlam custos;
Integrar novas tecnologias e sistemas de controle a processos existentes;
Obter, treinar e manter trabalhadores e gerentes qualificados;
Trabalhar efetivamente com outras funções do negócio para cumprir com os
objetivos da empresa;
Integrar atividades de produção e de serviços em múltiplos lugares em organizações
descentralizadas;
Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com os clientes;
Trabalhar efetivamente com novos parceiros obtidos através de alianças estratégicas .

7. A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E AS DIVERSAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO

 Administração Financeira: Relacionada com a administração dos recursos financeiros

da empresa, isto é, com a busca, aplicação e retorno do dinheiro investido no
negócio, fazendo as análises e controles devidos.
 Administração de Recursos Humanos: Relacionada com a administração das pessoas
que trabalham na empresa, desde o presidente até o mais simples operário.
Responsável pela provisão, selecionamento, treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores.
 Administração de Marketing: Gera e mantém a demanda. Responsável pela pesquisa
de mercado, previsão de vendas, propaganda, promoção, relações com o cliente,
etc.

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 Administração de Materiais: Responsável pelo suprimento, compras, e estocagem de

materiais, como também, layout, etc.

8. FUNÇÕES GERENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Segundo MOREIRA (1999), as funções gerenciais da Administração de Produção e
Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das
Operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.

1. O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer

linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem
como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. Planejar significa, pensar
antecipadamente em seus objetivos e ações e que seus atos sejam baseados em algum
método, plano ou lógica e não em palpites. O planejamento e a tomada de decisão que
lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência
que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:
 Nível Estratégico: o planejamento e a tomada de decisões são mais amplos em
escopo, envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização),
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades
de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Ex.: Como iremos fazer o
produto? Onde vamos localizar a fábrica? De quanta capacidade necessitamos?
 Nível Tático: Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento
ocorre a nível de fábrica, envolve médio e moderado grau de risco. Ex.: De quantos
trabalhadores precisamos? Quando precisamos deles? Devemos alocar horas-extras?
 Nível Operacional: Têm lugar nas operações produtivas, envolve curtos horizontes de
tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga
aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim
como o controle de estoques. Ex.: Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta
semana? A quem atribuiremos tais tarefas? Quais trabalhos têm prioridades?

2. A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal

(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para
um melhor aproveitamento.

3. A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades

concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados,
motivando-os e coordenando seus esforços.

4. O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregos, de setores específicos

da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas
corretivas se necessário.

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9. O PAPEL DA AP DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Mercado Consumidor

Estratégia Corporativa

Estratégia de Estratégia de Estratégia de

Produção Marketing Finanças
O mercado consumidor (os clientes dos bens e serviços da empresa) dá forma à
estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia está baseada na missão corporativa
e, basicamente reflete como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas
funções (marketing, finanças e produção) para obter uma vantagem competitiva. A
estratégia de produção especifica como a empresa irá empregar suas capacidades de
produção para apoiar sua estratégia corporativa. A estratégia de marketing aborda a
forma como a empresa irá vender e distribuir seus bens e serviços e a estratégia de
finanças identifica qual a melhor forma de utilizar os recursos financeiros da empresa
(DAVIS et al, 200, p.24).

O que é estratégia?
É um compromisso com a ação. É o padrão global de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo
prazo.

Estratégia de Produção
Segundo SLACK (1999) é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os
objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização.

De acordo com DAVIS (2001), preocupa-se com o desenvolvimento de uma planejamento

de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa,
de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia
corporativa de longo prazo da companhia.
Prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia:
a) Custos: uma empresa deve, necessariamente, ser um produtor de baixo custo.
Ex.: Custo de funcionários; instalações, tecnologia e equipamentos; e materiais.
b) Qualidade: pode ser dividida em qualidade do produto e do processo. O nível
adequado de qualidade de um produto consiste em enfocar as exigências do
cliente. A meta da qualidade de processo consiste em produzir produtos livres de
erros. Ex.: os pacientes são consultados e mantidos informados, funcionários são
corteses, amigáveis e solícitos; produtos estão em boas condições; produto
confiável.
c) Entrega: a velocidade de entrega é um fator determinante na decisão de compra.

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d) Flexibilidade: ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Poder ser alterar
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Ex.: Introdução de novos bens ou
promoções; habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos;
tempos de entrega diferentes.
e) Serviços: variedade de serviços para obtenção de vantagem competitiva.

10. OS PRODUTOS/SERVIÇOS
A empresa trabalha para produzir um produto ou prestar um determinado serviço.
Verificamos dois tipos de classificação: a classificação em bens (produtos) ou serviços e
a classificação em produtos/serviços concretos ou abstratos:
a) Em bens ou serviços: são os produtos físicos tangíveis e visíveis, como um pão,
lâmpada, uma mesa, etc. Quando os bens são destinados diretamente ou
indiretamente ao consumidor são chamados de bens de consumo (roupas, produtos
de higiene, alimentos. Podem ser desdobrados em duráveis (eletrodomésticos,
automóveis, etc.), em perecíveis cuja duração é restrita ao tempo e armazenagem e
os semi-duráveis (vestuário/calçados). Quando os bens são destinados à produção de
outros bens de produção/capital são chamados de bens de produção (máquinas,
computadores, etc.).Os serviços são atividades especializadas que as empresas
oferecem ao mercado.
b) Classificação de produtos/serviços concretos ou abstratos: Concreto pode ser
descrito com grande precisão, medido e avaliado. É palpável e tangível. O produto
abstrato não permite a descrição precisa, nem a identificação e especificação
adequada. Ex.: ensino, educação.

Componentes do Produto
Apresentam apenas dimensões tangíveis do produto.
a) As partes e subpartes que compõem o produto/serviço: Matéria-prima: trigo em
relação a farinha; Fio em relação ao tecido.
b) Embalagem: Envolve o produto para guardá-lo ou protegê-lo da melhor maneira
possível. Apresenta 3 funções cruciais: Técnica para proteção e guarda do produto;
Logística para manuseio e transporte do produto; Comunicação que é a imagem
visual do produto. Exemplos de tipos de embalagem: madeira, papelão, tambores
metálicos, plásticos vidros, etc.
c) Qualidade: É a adequação a determinadas especificações ou padrões tomados como
referência. Quanto maior a qualidade de um produto/serviço tanto maior será a sua
aproximação dos padrões e especificações adotados.
d) Custo: é a soma dos encargos assumidos pela empresa para obter os recursos (fatores
de produção) utilizados na produção e na distribuição do produto/serviço. Custo de
produção/serviço: custo de produção (diretos e indiretos) + distribuição
(administração de vendas, financeira e administração geral).

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 15

Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços

De acordo com CHIAVENATO (1991) todo produto/serviço tem uma vida: nasce, cresce,
amadurece, envelhece e morre. O ciclo de vida está relacionado ao tempo em que um
produto/serviço consegue permanecer no mercado.
a) Introdução: é o nascimento do produto/serviço, quando ele é criado, desenvolvido e
lançado no mercado. Nesta fase a produção e as vendas são pequenas e crescem
lentamente, pois o produto é desconhecido. É a fase em que a AP verifica as falhas
de projeto e do processo, os problemas de qualidade e de matéria-prima.
b) Crescimento: É a fase em que o mercado se familiariza com o produto/serviço e a AP
aprende como melhor produzi-lo. Ocorre uma aceleração positiva nas vendas e na
produção. O investimento na criação começa a ser recuperado. É a fase da aceitação
do produto/serviço pelo mercado.
c) Maturidade: Quando o produto/serviço já penetrou suficientemente no mercado e
atinge um patamar elevado de vendas e de produção que se mantém inalterado. O
mercado começa a ficar saturado e os concorrentes já estão lançando outras opções
similares. Cada empresa concorrente procura aumentar a sua participação no
mercado através da redução do preço, diminuindo os seus custo de produção ou
abrindo mão de parte de seu lucro.
d) Declínio: É a fase em que as vendas e a produção começam a decair
progressivamente. À medida que as inovações são lançadas e o consumidor começa a
mudar, tende a ocorrer um declínio nas vendas e na produção de todos os
concorrentes. Os lucros diminuem com a queda das vendas e da produção. Fase da
obsolescência.

11. FATORES DE PRODUÇÃO E RECURSOS EMPRESARIAIS

Conforme CHIAVENATO (2001) afirma que todo processo produtivo depende de 3 fatores
de produção: natureza, capital e trabalho integrados pela organização. A natureza
fornece os insumos necessários (as matérias-primas, a energia). O capital fornece o
dinheiro necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho é
realizado pela mão-de-obra que transforma, através de operações manuais ou através de
máquinas equipamentos, os insumos em produtos ou serviços prestados. A empresa
integra todos estes fatores garantindo que esta integração seja a mais lucrativa possível.

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Fatores de Produção Recursos Empresariais

Natureza Materiais ou Físicos
Capital Financeiros
Trabalho R.H
Empresa Administrativos

12. PROCESSO EM MANUFATURA E SERVIÇOS

―Você não pode gerir o que não pode medir‖.

Processo: Qualquer passo ou conjunto de passos que estão envolvidos na conversão

ou na transformação de insumos em resultados. Exemplos de processos:
desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente (DAVIS, 2001).

Os projetos de novos produtos e desenvolvimento de processos em manufatura:

As empresas de sucesso devem ser capazes de: gerar contínuas idéias de novos
produtos; converter essas idéias em projetos confiáveis e fáceis para o usuário;
assegurar que esses projetos sejam prontamente produzíveis e selecionar os
processos adequados que sejam os mais compatíveis com as necessidades do
consumidor.

Ao projetarmos para a manufaturabilidade devemos projetar para o consumidor.

―Seja óbvio. Projete um produto de modo que um usuário possa olhar para ele,
compreendê-lo e saber como usá-lo rapidamente e sem um manual de instruções.

Sistema de Produção

Conforme MOREIRA (1999) conjunto de atividades e operações inter-relacionadas,

envolvidas na produção de bens industriais ou serviços.

Elementos do Sistema de Produção:

a) Insumos:são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Ex.:
matérias-primas, mão-de-obra, capital, as máquinas e equipamentos, as
instalações, etc.
b) Processo de criação ou conversão:Em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Não há transformação em
serviços, o serviço é criado. Em serviços a tecnologia é mais baseada em
conhecimento (know-how) do que em equipamentos.
c) Sistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar que programações
sejam cumpridas e padrões sejam obedecidos.
d) Os produtos ou serviços

Tipos de Sistema de Produção

a) Sistema de produção de projetos: envolve a manufatura de um produto único,

exclusivo. Ex.: a produção de um filme, a construção de um arranha-céus. É
totalmente flexível para atender as necessidades individuais do cliente. Tem uma
seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com
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 17

pouca ou nenhuma repetitividade. Apresenta grande dificuldade gerencial no

planejamento e controle. Ex.: a produção de navios, aviões, edifícios. Exige
pessoal altamente qualificado, pois trabalham independentemente, com o mínimo
de orientação e supervisão. Os trabalhadores devem estar bem treinados em uma
variedade grande de tarefas.

b) Sistema de Produção Intermitente: Processo que produz produtos em pequenos

lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros tomam o seu lugar
nas máquinas. Ser intermitente significa que o seu curso é interrompido e retoma
novamente, intervalado e descontínuo. Pode ser dividido em dois processos: Job
Shop (por encomenda) - uma quantidade específica de um produto é produzida
apenas uma vez. Ex.: programas para concertos, camisetas comemorativas de
eventos. Por lotes (produz o mesmo item várias vezes, geralmente em tamanhos
de lotes especificados. Ex.: Hambúrgueres (McDonald‘s) são preparados ao longo
do dia em conjunto de 12 unidades; manufatura de sapatos (em um tamanho ou
estilo de sapatos). O trabalho é personalizado, depende muito do operador. O
sistema é flexível, porém perde em volume de produção para a produção
contínua. A sua adoção é justificada quando o volume de produção for
relativamente baixo.

c) Processos de Fluxo de Linha: Linha de montagem (produção em massa) –

manufaturam produtos distintos individuais. Ex.: vídeos-cassetes, CD players. A
produção em massa é caracterizada pela fabricação em larga escala, de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. Contínuos –
produzem itens que não são discretos. Ex.: as refinarias de petróleo e as plantas
de transformação química;indústria papel, aço, fabricantes de bebidas, usinas
nucleares.
Podem produzir uma ampla variedade de produtos. São encarados como os
mais eficientes entre os tipos de sistema de produção. Todo processo é
altamente mecanizado e padronizado. Máquinas automatizadas controlam
o processo contínuo. O produto é altamente previsível. Possui alta
eficiência e acentuada inflexibilidade. Substituição maciça do trabalho
humano por máquinas.

Fatores que devem ser pesados antes da adoção de um sistema de fluxo

de linha: risco de obsolescências do produto, a monotonia para os
empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo.

Classificação Cruzada de Schroeder

Conforme MOREIRA (1999) trabalha com a dimensão para os sistemas industriais e com a
dimensão de serviços (por tipo de atendimento ao consumidor). Na dimensão por tipo de
atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistema: Sistema orientados
para estoque e sistemas orientados para encomenda. O sistema orientado para estoque
oferece o serviço rápido e a baixo custo, no entanto, a flexibilidade do cliente na
escolha do produto é menor que no sistema por encomenda. Já o sistema orientado
para encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual
discute preço e prazo de entrega.
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 18

Para acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos

entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência. As medidas de
desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da
capacidade, o uso de horas-extras para atender as necessidades, etc.

A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um

sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode
se adaptar a casos especiais.

O Papel da Tecnologia
Tecnologia são ferramentas, técnicas e ações utilizadas para transformação das entradas
em saídas. A tecnologia é então o processo de produção aplicado por uma organização
que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho. (DAFT, 1999, p.79)

A tecnologia de uma organização começa com matérias-primas de algum tipo. Os

trabalhadores atuam na matéria-prima, modificando-a, o que a transforma no produto
da organização.

Automação: operação automática de um processo de produção. O maquinário realiza

parte ou toda a função de controle do processo (DAVIS, 2001, P.81).

Alguns dos principais desenvolvimentos na automação da manufatura incluem:

a) Robôs industriais: são substitutos para a manipulação humana e outras funções
altamente repetitivas. Ex.: braço mecanizado.
b) CAD: Projeto auxiliado por computador. Execução de todos os processos de
projeto mecânico ou estrutural de um produto ou componente em um terminal de
computador.
c) CAD/CAM: Projeto e manufatura assistidos por computador – quando o projeto é
finalizado, a ligação ao CAM é feita através da geração das instruções de
manufatura.
d) Produção Integrada ao Computador - PIC: Integra todos os aspectos da produção
em um sistema automatizado (o projeto, o teste, a fabricação, a montagem, a
inspeção e o manuseio de materiais podem todos ter funções automatizadas
dentro da área). Desse modo, robôs, máquinas, projetos de produtos e a análise
de engenharia são coordenadas por um único computador. O resultado já
revolucionou as lojas, possibilitando para as fábricas a entrega de uma ampla
faixa de produtos personalizados com os baixos custos da produção em massa. O
PIC está modificando o perfil da produção, pois a tendência da produção no
futuro é a personalização em massa que as empresas serão capazes de fabricar
em massa produtos projetados exatamente de acordo com as especificações dos
clientes.
Vantagem: Produtos de diferentes tamanhos, tipos e requisitos;
Misturam-se livremente na linha de produção;
A produção é mais eficiente;
A produtividade da mão-de-obra cresce, as sobras diminuem.
A variedade e a satisfação dos clientes aumentam.

Diferenças entre o PIC e os diversos sistemas de Produção:

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 19

Um lote pequeno permitia uma grande flexibilidade e pedidos personalizados,

mas devido a habilidade profissional envolvida na produção personalizada, o
tamanho do lote era pequeno. A produção em massa podia ter lotes grandes, mas
oferecia uma flexibilidade de produtos limitada. O processo contínuo podia
produzir um único produto padronizado em quantidade ilimitadas. O PIC
possibilita que as fábricas se libertem daqueles princípios e aumentem o tamanho
dos lotes e a flexibilidade de produtos ao mesmo tempo.

Tecnologias em Serviços

Nos EUA, os serviços representam cerca de 74% do PIB e respondem por 79% de todos
os empregos.

De acordo com DAFT (1999), as tecnologias de serviços são definidas com base em
cinco elementos:
- Produção e consumo simultâneos: o cliente e o empregado interagem para que o
serviço seja prestado.
- Saída personalizada: os clientes tendem a receber produtos personalizados,
participando do processo de produção.
- Participação do cliente:
- Produto Intangível: um serviço é abstrato e muitas vezes consiste em informação
ou conhecimento.
- Intensivo de mão-de-obra: necessidades de muitos empregados para atender as
necessidades dos clientes.

Empresas de Serviços: linhas aéreas, hotéis, consultorias, clínicas médicas,

escritórios de advocacia.

Empresas de Produtos e Serviços: lanchonetes, bancos, cosméticos, corretores,

varejistas, etc.

Empresas de Produtos: refrigerantes, siderúrgicas, automóveis, mineradoras, etc.

De acordo com DAVIS (2001), os avanços na tecnologia, especialmente nas

tecnologias de informações, têm tido um impacto significativo em como os serviços
são oferecidos. Ex.; check-outs de hotéis dentro dos quartos, caixas automáticos de
bancos, o uso de e-mails para prover apoio técnico em vez de um telefone, etc.

Razões pelas quais uma empresa poderia querer investir em tecnologia

- Manter participação no mercado;
- Evitar perdas catastróficas;
- Criar maior flexibilidade e adaptabilidade;
- Melhorar a resposta a novos produtos;
- Melhorar a qualidade de serviços;
- Elevar a qualidade de vida;
- Elevar a previsibilidade das operações.

Estratégias principais que as empresas podem adotar em termos de por que elas devem
investir em tecnologia:
a) Reforçar as relações com o cliente;
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 20

b) Promover crescimento rápido e controlado;

c) Melhorar o desempenho de suas operações: serviços mais rápidos, maior
conhecimento sobre seus clientes e personalização.
d) Aumentar a eficiência: redução dos custos operacionais.

Ao tomar a decisão de adotar novas tecnologias para suas operações, os gerentes devem
reconhecer o fato de que essas tecnologias requerem uma significativa quantidade de
treinamento de suporte, para que tanto trabalhadores quanto clientes recebam o
máximo de benefícios.
É importante que os gerentes revisem em metas de longo prazo para garantir que exista
compatibilidade de alinhamento estratégico entre a tecnologia sendo adotada e essas
metas.

13. ANÁLISE FINANCEIRA EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

1. Custos Fixos: é um gasto que permanece constante, independente do nível de

produção. Ex.: aluguéis, impostos de propriedade, a maioria dos tipos de depreciação,
pagamento de seguros e salários da alta gerência. Todos os quais permanecem iguais,
quer a firma produza uma ou 10.000 unidades.

2. Custos Variáveis: são gastos que flutuam diretamente com as mudanças nos níveis de
saída. Ex.: para limpar um quarto de hotel necessita-se de uma quantidade específica
de material (sabão, xampu, toalhas limpas, etc) e mão-de-obra. Esses custos são
diretamente proporcionais às saídas, ou seja, limpar dois quartos de hotéis custa
exatamente duas vezes o valor necessário para limpar um quarto.

Análise do Ponto de Equilíbrio

Segundo DAVIS (2001)
Pela visão geral da empresa: refere-se a determinação do volume de negócios que
a empresa deve realizar para se equilibrar, ou seja, não ter lucros nem perdas. O
ponto de equilíbrio, neste caso, é onde as receitas e os custos são iguais.
Perspectiva puramente operacional foca na escolha entre processos: o equilíbrio
implica que os dois processos possuem custos iguais para os níveis específicos de
volume, sendo mais uma vez referido como ponto de equilíbrio. Os CV e os CF
dentro de uma faixa de volume permanecem constantes e as vendas não são
consideradas nesta análise, que visa identificar o ponto de equilíbrio.

Objetivo: Determinar qual o volume de negócios que a organização deve realizar para se
equilibrar.
O volume pode ser definido tanto em unidades monetárias como em unidade de
produtos.
Os pressupostos básicos nesse modelo linear são:

O preço de venda por unidade é constante;

Os custos variáveis por unidade permanecem constantes dentro de uma faixa de
volume;
Os custos fixo permanecem constantes.
FÓRMULAS
Ponto de Equilíbrio Custos Totais = Vendas Totais

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 21

Custos Totais = Custos Fixos + (Custos Variáveis x Número de Produtos em determinado

Período)
Vendas Totais = Preço de Venda x Número de Produtos em determinado Período
Lucro = Vendas Totais – Custo Totais
Ponto de Equilíbrio Custos Totais1 = Custos Totais2

Ex1.:
A SAPATEX é uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em
Aracaju/SE. Toda a sua produção é vendida para EUA. A organização vende esses sapatos
para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os trabalhadores na fábrica recebem, em
média, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e é estimado que a média diária produzida por
trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O custo de material é estimado em R$ 5,00 por
par de sapato. Os custos variáveis foram estimados em R$ 160.000,00 por ano.
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta empresa com relação ao número de pares
de sapatos por ano.
b) Caso a organização tenha vendido 200.000 pares de sapatos no ano passado, de
quanto é o lucro ou prejuízo que se espera para este ano?
Resposta:

PV = R$ 10,00 o par
CV = 5,00 + (15:50) = 5,3 por par de sapatos
CF = R$ 160.000 por ano
X = número de pares de sapatos por ano

CT = VT
CF + (CV x X) = PV x X
160.000 + 5,3X = 10X
4,7X = 160.000

X= 34.042 pares de sapatos

b) Lucro =VT - CT
L =PV.X – (CF + CV.X)
L = 10. (200.000) – [(160.000 + 5,3x 200.000)]
L = 2.000.000 – [ 160.000 + 1.060.000]
L =2.000.000 – 1.220.000

L = 780.000,00

600000

500000
400000
PV.X
300000
CF + CV.X
200000

100000
0
0 10.000 20.000 34.042 50.000

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VT CT
X PV.X CF + CV.X
0 0 160.000
10.000 100.000 213.000
20.000 200.000 266.000
34.042 340.420 340.420
50.000 500.000 425.000

Exercícios Fixação

1. O que é Administração da produção e operações?

2. Quais as principais diferenças entre uma organização mecanística e orgânica?
3. Defina sistema de produção e identifique os seus elementos.
4. Explique como surgiu a AP e qual a sua importância hoje?
5. Quais as principais funções do administrador da produção?
6. O que você entende por estratégia da produção?
7. Dê exemplos sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade
nas seguintes operações de serviços.
8. Quais as principais diferenças entre um sistema intermitente, fluxo de linha e
projetos.
9. O que são produtos e serviços?
10. Explique a importância do ciclo de vida de um produto?
11. Qual a importância da tecnologia para uma organização?
12. Qual a principal vantagem da produção integrada ao computador em relação aos
sistemas de produção?

Exercício 3: Estudo de Caso retirado do Provão

O Atacado Macro sul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se
destacam as de eletrodomésticos e móveis. Com relação a essas duas linhas, o Macrosul
possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o território nacional, os quais
são visitados duas vezes por mês por uma equipe de 100 vendedores. Com a
estabilização econômica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus níveis
de estoques, passando, com isso, a exigir mais serviços dos fornecedores, especialmente
no que se refere à disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos.

As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul são entregues aos clientes

num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, considerado por eles
um prazo muito longo. Em função da variedade de eletrodomésticos e móveis com os
quais a empresa trabalha, tem sido difícil, também, atender aos clientes em suas
demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega.

Para resolver o problema, o Macrosul está promovendo uma verdadeira revolução no seu
sistema de vendas, cuja arma principal é a tecnologia da informação. A equipe de
vendas será extinta e os vinte melhores vendedores, transformados em consultores de
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 23

mercado. Estes não terão mais a obrigação de vender, mas sim de assessorar os clientes
em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomésticos e móveis. Estarão
aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto às quantidades ideais de compra para
cada tipo de produto, nos diferentes períodos do ano. Os consultores de mercado, além
de uma visita periódica aos clientes, que agora não necessitará mais ser quinzenal,
estarão conectados com eles durante as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes
estarão, também, conectados eletronicamente com o Macrosul.

O novo sistema permitirá aos consultores de mercado e aos próprios clientes acessar
diretamente os estoques de cada um dos quatro depósitos do Macrosul existentes no
Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim o desejarem, emitir pedidos de
compra via eletrônica, decidindo, inclusive, de qual depósito desejam receber a
mercadoria. ―Graças à tecnologia, nossos depósitos serão transformados em uma
extensão dos depósitos de nossos clientes‖ – afirma o Diretor Geral do Macrosul. O
Macrosul já está ligado ―on line‖ com os seus principais fornecedores e, agora, com a
ligação direta com os clientes, toda a cadeia de distribuição estará eletronicamente
integrada, com implicações óbvias sobre a redução de custos, tanto para o Atacado
quanto para seus clientes. Este avanço da Tecnologia da Informação, com sua
capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitirá o processamento das
informações em tempo real, encurtando as distâncias e o tempo necessário às
transações. Com base no caso apresentado:

a) indique e analise dois aspectos que farão com que os custos do Macro sul sejam
reduzidos após a implantação do novo sistema.

c) Explique como os impactos das novas tecnologias de informação têm-se refletido

nos novos modelos de gestão.

Exercício 4: Administração é ...Saber lidar com conflitos!

Novos Setores

No centro financeiro de São Paulo, existe uma empresa de grande porte chamada Cia.
DataSoft Informática, que fabrica e vende equipamentos para informática. Ela detém
cerca de 50% do mercado, ou seja, é uma das mais importantes empresas deste ramo no
estado. Esta empresa é administrada por uma Gerência com certa experiência na área e
é dividida em 5 setores, onde um setor depende do outro para funcionar corretamente.
Caso ocorram problemas em um setor, o outro também se prejudica e todos saem
perdendo, portanto a união e o trabalho em equipe sempre foram quesitos obrigatórios
aos funcionários. Os setores e suas funções são:

Gerência – Responsável pela organização de toda a empresa. É ela que contrata e

demite, paga salários e controla o fluxo de dinheiro distribuído entre os setores.
Telemarketing – Responsável pela divulgação dos produtos via telefone.
Compras – Responsável pela aquisição da matéria prima.
Montagem – Responsável pelos projetos e pelas montagens dos aparelhos.
Manutenção – Responsável pela supervisão técnica e reparos dos aparelhos, antes de
serem vendidos e pela assistência técnica após a vendagem.
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 24

Vendas – Responsável por pesquisas de mercados e pelas vendas dos aparelhos a

atacadistas e varejistas.

O sistema de produção funciona assim:

O setor de Compras adquire a matéria prima e a entrega para a Montagem. Este setor
faz o projeto e monta o aparelho, que é passado para a Manutenção antes de ser
vendido. A Manutenção verifica o funcionamento do aparelho e o conserta se houver
defeito. Só então ele é vendido.

Problema:

A gerência resolveu ampliar sua produção e ordenou que o setor de compras passasse a
adquirir maior quantidade de matéria prima. Porém, houve sobrecarga de serviço para a
Montagem, que precisou trabalhar mais rapidamente para dar conta de toda matéria
prima adquirida. Mas, passando a produzir mais, aumentaram também o número de
peças defeituosas e por isso, a Manutenção também se sobrecarregou de serviços. Com
isso, as vendas caíram, o número de reclamações por parte dos clientes aumentaram e
começaram a surgir discussões entre os próprios funcionários, contrariando aquela regra
do trabalho em equipe e da união.
Para resolver tais problemas, a Gerência contratou o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos que
era psicólogo e que atuava no setor de Recursos Humanos de outras empresas. O Sr.
Cláudio teria por função amenizar tais discussões e auxiliar todo o Sistema de Produção
da empresa, para que pudesse ser normalizada a situação.
Porém, com uma pessoa nova auxiliando a Gerência, os funcionários antigos se sentiram
"rebaixados", pois se já não bastasse a Gerência, agora existe outra pessoa passando
instruções à eles. Com isso, permaneceram as insatisfações por parte dos funcionários.

Responda:

1) A Gerência agiu certo em contratar o Sr. Cláudio Siqueira dos Santos ? Porquê ?
(lembre-se: Antes do Sr. Cláudio ser contratado, não tinha como saber se ele conseguiria
resolver ou não os problemas. A Gerência depositou todas suas fichas nele, pois se
tratava de uma pessoa experiente.) Se você achou que a diretoria agiu errado em
contratar o Sr. Cláudio, o que você faria para resolver a situação ?
2) Depois de contratado, o Sr. Cláudio não conseguiu resolver e ainda se viu causador de
novos problemas. Se você fosse ele, o que faria ? (lembre-se: você deve tentar tudo para
resolver os problemas, por isso, não peça demissão.)
3) E se você fosse o Gerente da empresa, o que faria ?

LEITURA COMPLEMENTAR

A GE 1
A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transformação a partir da década
de 1980, sob a batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformação foi concentrada
na reestruturação das unidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o
que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tarde e a GE estava
estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas, mundialmente
posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participação do mercado.

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 25

Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança mais fundamental de cultura. O

lema: agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento
de burocracias, aceleração do processo de tomada de decisões, agilização no
atendimento aos clientes e eliminação do trabalho desnecessário. Os funcionários
passara a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para identificar e eliminar
trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de
idéias. Com isso, a GE passou a incorporar à sua cultura organizacional os valores de
agilidade, simplicidade e autoconfiança. Na medida em que esses valores se firmavam,
os processos de trabalho precisavam ser modificados. Um grupo de desenvolvimento
comercial identificou seis processos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de
novos produtos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e
gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE esses processos
foram auditados para descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses processos
resultaram em melhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos
funcionários.
1
Extraído de: Dave Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School
Press, 1997, p. 191-193.

Hewlett-Packard: Originalidade no Silicon Valley 1

Afinal, o princípio da inovação foi inventado recentemente? Não. As pirâmides do Egito
foram construídas com técnicas inovadoras na época. As legiões romanas conquistaram o
mundo usando técnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os índios usavam arco
e flecha, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram
fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflição da
Grande Depressão: a Hewlett-Packard (HP). William Hewlett e David Packard
começaram sua empresa baseados no simples conceito de inovação, com cerca de 500
dólares e nenhum produto. O plano deles era "usar a tecnologia de maneiras novas".
Pouco mais de seis décadas depois, a HP é uma empresa que fatura 20 bilhões de dólares
anualmente, operando continuamente conforme seu próprio e simples princípio de
inovação. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistência.

Até a década de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos.

Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de informática, apostou na
proliferação do PC e posicionou-se como líder no setor da sua companheira mais
importante: a impressora. O que hoje constitui uma aposta segura, nos anos de 1980 era
chamado de risco. E o risco valeu a pena.

Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhões de
impressoras a laser. Depois deu o único passo lógico para uma empresa voltada para a
inovação. Enfrentou a concorrência e começou a montar seu próprio negócio de
impressoras a laser. Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata,
a HP superou a Canon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo
mercado de 1,6 bilhões de dólares por ano de impressoras de baixo custo. Com isso
obteve a base de conhecimento, reputação no mercado de impressoras e uma parcela de
88% no mercado das jato de tinta coloridas. A divisão de impressoras para PC fatura
sozinha 7 bilhões de dólares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento e
faturamento da HP.

Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em considerar sua própria

tecnologia obsoleta antes do mercado faze-lo foi o que a salvou do destino de empresas,
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como a IBM e a DEC. Diz ele: "precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos
fazendo hoje para assegurar nossa liderança no futuro. É contra a natureza humana, mas
é preciso matar sua criação enquanto ela ainda funciona." É preciso movimentar-se
rapidamente para responder com agilidade às exigências do mercado e à concorrência
de rivais pequenos que vêem surgindo. E o que a HP fez? Ela não se comporta como um
gigante. Pelo contrário, ela se organiza em um grupo de divisões altamente autônomas
que, livres do gerenciamento top-down, são capazes de agir e reagir com a força das
pequenas empresas. Basta dizer que 70% das vendas da HP são de produtos introduzidos
ou desenvolvidos nos últimos dois anos. Essa velocidade de mudança constitui o preço da
sobrevivência na indústria da informática.

Contudo, a capacidade da HP para produzir inovação não se limita às práticas

tradicionais. A HP utiliza sua combinação de prever tendências, canibalizar produtos
antecipando-se ao mercado e sintetizar competências-chave em instrumentação de
medição, informática e comunicações. A empresa percebeu cedo que a indústria
americana de vídeo passaria de tecnologia analógica para digital. Em poucos anos, a HP
entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV
interativa.
Como a filosofia da empresa se baseia na inovação, a regra da canibalização se aplica,
não somente aos produtos, mas à própria estrutura organizacional. Platt percebeu que o
modelo operacional de pequenas divisões autônomas promove pouca colaboração entre
as várias divisões para permitir maximização de sinergias e capitalização em
competências centrais. O resultado foi a formação de um comitê, conhecido como HP =
MC², constituído conforme suas três competências-chave, instrumentos de Medição,
Comunicação e Computação, convergindo representantes de todos os setores da
empresa.

O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma indicação segura, a
única previsão que se pode fazer é que, provavelmente, a única coisa que
reconheceremos na futura HP será o seu nome.
1
1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50

Made in Toyota 1
A Toyota não inventou a concorrência baseada no tempo e na velocidade, mas conseguiu
transformá-la em uma espécie de arte. Mostrou que, por incrível que pareça, tornar-se a
empresa mais rápida do mundo pode levar algum tempo. Desde a década de 1970, a
Toyota vem aperfeiçoando suas operações baseadas no tempo, o copiadíssimo Sistema
Toyota de Produção (TPS).

O TPS é muito simples: quanto menor uma operação, tanto mais rápido ela pode mover-
se. Em geral, as pequenas empresas são mais competitivas porque podem responder
mais rapidamente aos desafios do mercado. As grandes empresas que devem muito do
seu sucesso à agilidade do pequeno porte precisam manter distâncias enormes para
manter aquela mesma agilidade inicial na medida em que crescem e se tornam mais
complexas. Grandes empresas, como a Hewlett-Packard (HP) dividem suas operações em
unidades menores para poderem correr na pista da esquerda.

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Na década de 1970, as três maiores montadoras americanas de automóveis - The Big

Three: General Motors, Ford e Chrysler - reinavam supremas e prevalecia a teoria de que
o grande era sinônimo de sucesso. O tamanho dava músculo para derrotar a
concorrência, embora tornasse a empresa mais lenta. As fábricas operavam com
programações inflexíveis de manufatura. Os lotes eram de enorme tamanho e, como na
União Soviética, as vendas baseavam-se mais no que era produzido do que naquilo que o
cliente queria. O espírito da famosa linha de produção do modelo T de Henry Ford que
proclamava: "você pode escolher a cor que quiser, contando que seja preto", ainda
prevalecia. Mas, foi a Toyota - e não a Ford - que teve uma idéia melhor.
A estratégia revolucionária da Toyota baseada na velocidade tinha um triplo segredo:

1. estender a flexibilidade para toda a programação de manufatura;

2. criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar todos os aspectos de
desenvolvimento do produto;
3. usar processos paralelos em vez de lineares/seqüenciais para projeto e
manufatura.

Os fornecedores eram envolvidos na etapa mais inicial possível, de modo que todos os
participantes da cadeia de desenvolvimento do produto sabiam o que seria necessário
com antecedência, para evitar atrasos desnecessários. Os tamanhos de lote da
manufatura foram reduzidos em até 95%, para que os estoques fossem mantidos em
níveis mais baixos, conforme o necessário. Quando o estoque chegava, era usado
imediatamente e não ficava parado ocupando espaço e tempo. As fábricas foram
totalmente reorganizadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis que
pudessem responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. O resultado geral
dessa estratégia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de
tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado
foi reduzido de 15 para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota havia
alcançado uma vantagem em produtividade cinco vezes superior à dos principais
concorrentes, os Big Three. Isso permitiu que a Toyota resistisse melhor aos efeitos da
recessão global do que suas rivais.

A abordagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufatura

just-in-time (JIT). Os elementos básicos do JIT - manufatura paralela, simultânea,
células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no
projeto de produto, minimização do estoque - continuam sendo conceitos poderosos e
modernos. Na prática, a ética do JIT expandiu-se para além da manufatura, abraçando o
setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxuta, sem estoques iniciais,
intermediários ou finais.

Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou a reinventar

seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo com ganhos incríveis. Em
primeiro lugar, a Toyota Motors Sales foi incorporada à Toyota Motor Manufacturing para
remover quaisquer barreiras organizacionais, visando espalhar a cultura JIT da área de
manufatura para vendas. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal
de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de
manufatura correspondessem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os fornecedores
também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação
da fábrica em tempo real: somente o estoque especificado era entregue no local exato
do processo que precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo
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subproduto mais valioso foi a maior capacidade de resposta corporativa. Em outros

termos, agilidade.

A Toyota passou a responder mais rapidamente às solicitações dos clientes, pacotes de

opções e disponibilidades de modelo. Henry Ford teria ficado impressionado: você podia
escolher a cor e as opções que quisesse e teria o carro mais prontamente do que
qualquer concorrente poderia oferecer. Na verdade, dois terços mais rapidamente.

Essa notável reestruturação da Toyota levou-a ao patamar da "pós-manufatura enxuta"

na década de 1990. Reduziu seus custos de forma indolor e eliminou impiedosamente o
desperdício em seus processos de projeto, produção e manufatura. Hoje, a base de
custo da Toyota está tão enxuta que o seu presidente Tatsuro Toyoda afirma que seus
concorrentes começam a imaginar e copiar suas inovações com 10 ou 15 anos de atraso,
enquanto a Toyota está ativa e produzindo mais inovações pela frente.
1
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 71-74

Walt Disney Company 1

A Disney é uma megagigante do setor de entretenimento. É criadora e controladora de
alguns dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado é maior do que
muitas grandes indústrias. As empresas vinculadas à Disney ajudam a vender os produtos
umas das outras, incluem quatro parques temáticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na
França e no Japão), vários estúdios de cinema, uma cadeia de hotéis, um time de
hóquei, quase trezentas lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede
de televisão de maior audiência dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma máquina
mágica de fazer dinheiro.

Qual é o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temáticos, na
tela de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a
habilidade quase alquímica da empresa de transformar US$ 50 milhões em quase US$ 2
bilhões? A Disney gastou US$ 50 milhões para produzir um desenho animado. Esse
investimento gerou mais de US$ 700 milhões em receita de bilheterias no mundo inteiro
e mais de US$ 1 bilhão em receitas adicionais geradas com a venda de produtos de
varejo baseados nos personagens desse filme. Quando o número de expectadores estava
chegando ao máximo, o filme saiu de cartaz nos cinemas e, após um curto período de
tempo de expectativa, a empresa lançou o filme em vídeo. No primeiro dia em que
chegou às lojas, vinte milhões de cópias do vídeo foram vendidas. O filme? O Rei Leão.

Tudo na Disney é feito com extremo carinho e cuidado. Tudo é quase perfeito. Poucas
ruas de pequenas cidades norte-americanas na virada do século eram tão bem traçadas e
tão limpas quanto a Main Street. Nenhum rato parece tão caloroso, amigável e amistoso
quanto Mickey. O objetivo da Disney é entreter e não iludir. Mas, a habilidade essencial
da Disney é o controle. Ela faz com seus funcionários o que fez com a imagem do
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Mickey: as extremidades bruscas são suavizadas, a impulsividade é transformada em

complacência e a raiva convertida em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas
precisam abrir mão de parte de sua identidade pessoal. Para progredir na Disney deve
haver uma firme disposição de fundir uma parte significativa da personalidade com a
personalidade da empresa. A missão da empresa torna-se assim, a sua missão pessoal; as
metas da empresa suas metas e os caminhos da empresa seus caminhos.

Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integração

para aprender o comportamento desejado. A Disney não tem clientes. Tem convidados.
Os funcionários são membros do elenco, cada um desempenhando um papel e não um
cargo. Um uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao
invés de um turno de oito horas, há o espetáculo. Não há descrição de cargos, mas
roteiro. Os funcionários utilizam um vocabulário de teatro e de cinema no dia-a-dia para
os contatos com os convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada
funcionário, cujos contatos com os convidados pode reforçar ou destruir a magia da
Disney. Essa linguagem e a visão especial do mundo são ensinados em programas de
treinamento rigidamente elaborados na Universidade Disney. A empresa só permite a
entradas daqueles que são aprovados em uma bateria de testes e entrevistas
exploratórias. Após o treinamento de orientação, os novos contratados são associados a
colegas mentores - também cuidadosamente selecionados - como modelos de
comportamento.
1
Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer - Não Destruir: Cinco Maneiras de
Implementar na sua Empresa uma Nova Dinâmica de Crescimento, Rio de Janeiro,
Editora Campus, 1997, p.131-135

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Capítulo 2 - Just in Time

Just-in-time (JIT)
Filosofia de produção de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de
―puxar‖ o fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica
visual.

3.1. HISTÓRIA DO JIT

Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company é necessário que se faça
uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época. Após a Segunda Guerra
Mundial os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar e democratizar o Japão,
incunbindo como responsável para essa missão o General Douglas MacArthur, chefe das forças de
ocupação aliadas.
Nesse período aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, o exército americano autoriza
a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes dificuldade já que as instalações e
máquinas existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a guerra, e
consequentemente a produtividade era muito baixa.
Foi estabelecida inicialmente uma meta de produção de 800 caminhões com capacidade de
carga de 4 toneladas, do mesmo modelo, por mês, meta que não foi atingida nos primeiros meses
em função das dificuldades internas da empresa. No momento em que atingiram sua meta
produzindo entre 800 e 1000 caminhões por mês não conseguiram vendê-los devido a problemas
externos, a situação econômica do momento não suportava essa produção (não havia demanda
suficiente).
Então a empresa teria que produzir 1000
veículos por mês, só que de diversos modelos,
caminhões de 4T e 1T, carros pequenos de
passeio, furgões de passageiros e furgões de
carga.
A Toyota Motor Company, buscava, então, um sistema de administração que pudesse
coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o
mínimo atraso.
Nos Estados Unidos já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo
de veículo em grande escala (sistema Ford), porém não existia um sistema que se adapta-se a
realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota que viajaram aos
EUA, no início dos anos 50, para encontrar um sistema de produção que ajudasse a empresa.
Porém um pouco antes de retornar ao Japão esses executivos visitaram um supermercado e ao
observarem o sistema de reposição das mercadorias perceberam que esse princípio poderia ajudar a
Toyota.
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Surge assim o sistema Just in Time (JIT), o sistema de puxar a produção a partir da demanda,
produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no
momento necessário. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de ―Sistema
Supermercado de Produção‖, mas por acharem que com esse nome o ocidente rapidamente
entenderia seu princípio e copiaria a idéia, resolveram chamá-lo de Kanban.
Segundo Taiichi Ohno, o Kanban nasceu em 1953 na Toyota. Kanban significa marcador ou
sinalizador, normalmente são utilizados cartões que servem para autorizar a produção e
movimentação dos itens ao longo do processo produtivo.
Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração
da produção, sendo considerado como uma completa ―filosofia‖, a qual inclui aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de
administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes
e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem
ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Com o JIT surge a preocupação em ― fazer certo desde a primeira vez ‖.
Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just inTime:

 produção com pouco estoques;

 eliminação de desperdícios;
 manufatura de fluxo continuo;
 esforço contínuo na resolução de problemas;
 melhoria continua dos processos;
 ciclo de produção reduzido

3.2 - OBJETIVOS

O sistema JIT no início tinha como objetivo principal a eliminação de desperdícios.

Toda a atividade que não agrega valor ao produto deve ser eliminada pois significa
desperdício. Atualmente pode-se dizer que o JIT tem como objetivo fundamental a
melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição deste objetivo dá-se, através
de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a esconder os problemas.
Para ilustrar essa questão os japoneses gostam de utilizar a “Analogia do Rio de
Inventário”, que apresentamos abaixo.

Analogia do Rio de Inventário

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Pela analogia do rio de inventário, o nível do rio é representado pela quantidade de

estoques. É fácil navegar com o nível do rio alto, pois as pedras (problemas) ficam
encobertas. Mas a medida que se diminui o nível do rio as pedras começam a aparecer
e para se poder navegar é necessário eliminá-las, ou seja eliminar os problemas. Essa
é a tônica de funcionamento do JIT, reduzir os estoques para que os problemas
apareçam e possam ser eliminados.
Entretanto, os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo
produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados
principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque,
colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam
trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios
anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do
processo produtivo.

Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de

manutenção, os estágios posteriores do processo que são ―alimentados‖ por esta
máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo
de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção
normal novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os
estágios do processo produtivo.

Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a
máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta
preparação representa custos referentes ao período inoperante do
equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à
perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores
estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes
custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo,
por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de
produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente
à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

Como se vê, o estoque funciona como um investimento necessário quando problemas

como os citados estão presentes no processo produtivo.
O objetivo da filosofia JIT, como já foi dito, é reduzir os estoques, de modo que os
problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e
priorizados. Por outro lado, os estoques em nada contribuem à lucratividade da empresa,
já que quanto maior for o giro de materiais na empresa menor serão seus estoques,
conforme mostra o quadro a seguir.

Porque a redução dos estoques aumenta a LUCRATIVIDADE ?

Prof. Tadeu Melo LUCRO

LUCRATIVIDADE =
INVESTIMENTO

LUCRO = MARGEM X DEMANDA

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3.3 - FILOSOFIA DO SISTEMA JIT

O JIT, ao contrário do JIC (JUST-IN-CASE), é um sistema descentralizado e requer a
participação de todos para que a produção seja bem administrada à competitividade. Os
meios para possibilitar a participação de todos no sistema JIT, requer programas que
envolvam e comprometam as pessoas participar na gestão da produção de forma integrada
e global. Na figura da página seguinte são apresentados os diversos programas
(ferramentas) que englobam uma filosofia de trabalho JIT na produção. Todos eles
requerem uma política de permanente participação dos funcionários, bem como um
sistema de capacitação e treinamento dessas ferramentas no próprio local de trabalho,
para responsabilizar as pessoas pelos seus resultados, e dando-lhes autoridade para cada
um atuar de forma a obter o melhor desempenho do seu trabalho.

As políticas de participação estão alicerçadas em programas de:

 Housekeeping organização do local de trabalho;

 Kaizen melhorias continuas;
 Setup Rápido preparação dos processos em menor tempo;
 Kanban produzir somente em função da demanda;
 Qualidade na Fonte produzir com qualidade na origem;
 Manufatura Celular layout por células de produção;
 Manutenção Total manutenção preventiva das máquinas;
 Atividades em Grupos Círculos de Controle da Qualidade.

3.3.1 - HOUSEKEEPING

A palavra em Inglês significa Faxina, e os Japoneses adotaram o símbolo de 5Ss, para

sistematizar sua operação por todos na empresa.

Seiri – Liberação de Áreas

Seiso - Limpeza
Seiton – Organização (um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar)
Seiketsu – Padronização, Asseio e Arrumação
Shitsuke – Disciplina

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3.3.2 - Filosofia e pressupostos por trás do JIT: comparação com a abordagem

tradicional

Características Just in Case Just in Time

Prioridade À estrutura de produção Ao mercado levando-se em conta as
(departamentos fixos pelo processo restrições impostas pela estrutura da
dominante) levando-se em conta as produção (células)
restrições impostas pelo mercado
Layout É organizado pelo processo dominante É organizado pelo produto, de forma a
(caso mais comum) ou pelo produto minimizar os tempos de movimentações
(produção seriada) das partes componentes dos produtos,
tanto dentro das células de produção
quanto entre as mesmas
Previsões de vendas Servem tanto para dimensionar o Serve apenas para dimensionar o
sistema produtivo quanto para sistema produtivo, pois a programação é
programar a produção propriamente feita pela própria estrutura de produção
dita em função da demanda
Operacionalizacão Para curto prazo, extremamente Para curto prazo, pouco dependente da
sensível a precisão dos dados de precisão dos dados de entrada, pois a
entrada (previsões de vendas, tempos única informação necessária é a
padrões, tamanho dos lotes, etc.). A demanda final dos produtos. Isto porque
sensibilidade é ainda maior quando a o sistema de informações é simplificado
operacionalização é efetivada através e modulado nas diversas células de
de sistema MRP II fabricação que auto regulam o fluxo da
produção.
Sistema de informações Centralizado via PCP Transparente e visual via painéis
Nível de produção Em grandes lotes para permitir a Em pequenos lotes e adaptada as
otimização da utilização da estrutura necessidades do mercado; estrutura de
de produção produção extremamente flexível
Ritmo de produção Constante e homogéneo nos Não é constante nem homogéneo, pois
departamentos fixos, o que obriga a responde diretamente as oscilações do
constituição de grandes estoques mercado; não há necessidades de
estoques intermediários
Estoques Tendem a ser altos É visto como perda; tendem a ser baixos
Controle da qualidade Feito sobre os lotes de produção, os É total e realizado na origem pelos
quais serão aceitos ou rejeitados em próprios operadores da produção; os
função dos resultados da amostragem índices médios de defeitos são
e em função de parâmetros pré- baixíssimos, já que todo o controle é
detenninados. Parte-se do principio preventivo, e as causas dos defeitos
que alguns problemas são aceitáveis. resolvidas antes que ocorram. Utiliza
CEP — Controle Estatístico do Processo
Produção É ―empurrada‖ É ―puxada‖
Planejamento e controle Sistema MRP II Sistema KANBAN

O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas

tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua característica de ― puxar ‖ a
produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema, o material
somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do
processo. Os sistemas tradicionais são sistemas que ―empurram‖ a produção, desde a
compra de matérias-primas e componentes até os estoques de produtos acabados. Neste
caso, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez
completada a primeira operação, o lote é ―empurrado’ para a operação seguinte,
esperando sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processados, de acordo com seu
nível de prioridade. Outra característica importante do sistema JIT é a de ser um sistema
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ativo, enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional,

os sistemas de administração da produção assumem como dada uma série de
características do processo produtivo como, por exemplo, níveis de refugo, tempos de
preparação de equipamentos, frequência de quebras de máquinas, entre outros. Dadas
estas características, os SAP tradicionais procuram minimizar os custos envolvidos no
processo. Consequentemente, sugerem ordens de produção maiores, em função do índice
esperado de peças defeituosas, sugerem a produção de lotes capazes de ―ratear‖ os custos
de preparação por uma quantidade maior de itens processados e sugerem excesso de
capacidade para dar conta das paradas de máquina por problemas de manutenção. O
sistema JIT, por outro lado, incentiva o questionamento e a melhoria daquelas
características do processo que os sistemas tradicionais assumiam como dadas. Desse
modo, os problemas do processo não são aceitos passivamente. Ao contrário, a
eliminação destes problemas, que são encobertos pelos estoques gerados, constitui um
benefício e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. O objetivo de redução dos
estoques, presente na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas geradoras da
necessidade de se manterem os estoques.

Pode-se dizer que os estoques são mantidos por duas causas principais. A primeira
refere-se à eventual dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e seu
processo de obtenção, ou seja, ainda que se possa determinar o momento em que certa
quantidade deste item será necessária, pode ser difícil determinar com precisão o
momento e a quantidade de sua produção. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande
número de produtos diferentes a serem produzidos ou mesmo da quantidade de
componentes e submontagens destes produtos. A segunda razão para a manutenção de
estoques é a presença de incertezas. Estas incertezas podem ser associadas à demanda dos
itens a serem fabricados (em termos de quantidade e datas), e ao processo de obtenção
(compra ou produção) destes itens. As incertezas em relação à obtenção podem :ao
referir-se à qualidade dos itens produzidos ou comprados (resultando numa quantidade
incerta de itens aproveitáveis) e, também, ao momento em que os itens estarão
disponíveis (em função das incertezas com a disponibilidade dos equipamentos, com os
tempos de espera em filas e com as datas de entrega dos suprimentos).

Enquanto sistemas do tipo MRP II, por

exemplo , procuram atacar o problema da
coordenação entre demanda e obtenção dos
itens, aceitando as incertezas, o sistema JIT
ataca estas incertezas e, posteriormente, os
problemas de coordenação. A seguir serão
discutidos alguns dos elementos da filosofia
JIT que a diferenciam da abordagem
tradicional.

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3.3.3 - O papel dos estoques

Como já foi comentado na abordagem tradicional os estoques são considerados úteis

por proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar a interrupção do fluxo
de produção (por exemplo, falta de peças e atrasos de fornecedores, entre outros). Os
estoques dão independência a cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase
não atinjam as fases subseqüentes. Na filosofia JIT, por outro lado, os estoques são
considerados nocivos, também por ocuparem espaço e representarem altos investimentos
em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produção que resultam
em baixa qualidade e baixa produtividade. A presença de estoques tira a atenção da
gerência para problemas sérios de qualidade e falta de confiabilidade de equipamentos e
fornecedores, problemas estes que a filosofia JIT procura eliminar. Ainda que, apesar do
―conforto‖ dado pelos estoques, a gerência procure manter a atenção na eliminação dos
problemas do processo, a presença de estoques dificulta a identificação desses problemas.

3.3.4 - O uso do JIT – Fim aos desperdícios e melhoria continua

Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota no Japão classifica em sete as categorias de

desperdícios na produção:

1 . Desperdício de superprodução: hábito de produzir antecipadamente à demanda

2 . Desperdício de espera: material esperando para ser processado
3 . Desperdício de transporte: transporte não agrega valor ao produto
4 . Desperdício de processamento: analisar o custo do processo com o valor que agrega
no produto
5 . Desperdício de movimento: economizar e otimizar os movimentos no processo para
reduzir tempos
6 . Desperdício de produzir produtos defeituosos: produtos defeituosos só geram
custos
7 . Desperdício de estoque: estoques significam desperdícios de investimento e espaço

Comparativo entre Sistema JIC e JIT sobre as atividades que agregam valor

Atividades Agregam Just in Case Just in Time

Valor ?
Programação Não PCP Kanban
Estoque Intermediário Não Elevado Kanban
Preparação do processo Não Lote econômico Set-up rápido
Produção da peça Sim Lote econômico Pela demanda
Produção do Lote Não Lote econômico Kanban
Inspeção Não Após produção Na origem - CEP
Espera Não Grande Kanban
Movimentação Não Elevada Kanban
Quebras Não Estoque suporta CEP

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Histórico: Japão/ meados da década de 70

A idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company.
Objetivo: Buscar um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a
demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso.

O JIT é uma filosofia a qual incluí aspectos de administração de materiais, gestão da

qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de RH.

KANBAN: cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao

longo da cadeia produtiva.
Puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens
necessários, quantidades e momento necessário.

Quando pensamos em JIT, refletimos sobre:

 produção sem estoques
 eliminação de desperdícios
 manufatura de fluxo contínuo
 esforço contínuo na resolução de problemas
 melhoria contínua dos processos

O JIT faz com que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de
esforços concentrados e priorizados.

Algumas conclusões sobre o JIT

CUSTO:

Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o JIT busca que
os custos de cada um desses fatores seja reduzido. As características do sistema JIT, o
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do
processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.
Podemos notar quando percebemos o esforço para eliminar as operações desnecessárias
ao produto, ainda na fase de projeto. Além de adicionarmos a intenção de agregar valor
ao produto com esta redução, também gastamos no sentido de eliminar o tempo gasto
com atividades que não agregam valor.
Exemplo: a redução nos tempos de setup (troca de ferramentas ou máquinas ou
processos) e o tempo de movimentação.
Essa flexibilidade torna possível permitir o ajuste contínuo e necessário à maximização
da eficiência da produção.
Algumas maneiras de conseguir isso:

Redução de custos através da minimização de estoques, ou seja, evitar a

formação de estoques em processo e no caso de estoques acabados, apenas a
quantidade planejada na programação mensal e diária;
Lead times curtos contribuem para minimizar a ocorrência de produção
ineficiente e falta através de lotes pequenos e tempos curtos de preparação de
máquina, permitindo previsões de demanda com prazos mais curtos
(acuracidade de estoques);
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 38

O sistema Kanban controla o fluxo de materiais favorecendo a eficiência da

redução de estoques;
Políticas de automação previnem contra a automatização de processos
ineficientes.

QUALIDADE:

Tem por objetivo buscar soluções que eliminem problemas na produção: parada na
linha, itens defeituosos, através de ferramentas e técnicas que aprimorem a qualidade
das pessoas e do ambiente envolvido.

FLEXIBILIDADE:

O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos
envolvidos no processo. Embora não haja muita flexibilidade com relação ao portfólio de
produtos ofertados no mercado; a flexibilidade dos trabalhadores contribui
positivamente para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações
do mix de produtos.

VELOCIDADE:

A flexibilidade , o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo
de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na
montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de
projeto adequado na manufatura e na montagem, permitem entregar os produtos em
prazos mais curtos.

Algumas limitações do JIT:

Sua maior limitação está no fato de não flexibilizar à variedade de produtos oferecidos
ao mercado e as variações de demanda no curto prazo. O JIT precisa que a demanda
seja estável para que consiga balancear a adequação dos recursos, possibilitando um
fluxo de materiais leve e contínuo. O Kanban prevê a manutenção de certo estoque de
componentes entre os centros de produção e se houver uma variedade muito grande de
produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente,
provocando altos estoques em processo de cada item e isso contraria a premissa maior
do JIT. Outro aspecto negativo ainda em decorrência da variação seria a complexidade
de roteiros de produção.

Implementando o JIT

- Comprometimento da alta administração;

- Medidas de avaliação de desempenho;
- Estrutura organizacional;
- Organização do trabalho;
- Conhecimento dos processos;
- Ênfase nos fluxos: estruturas celulares.

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 39

Dentro da estrutura celular iremos abordar ainda alguns aspectos: controle da produção(
relacionamento cliente-fornecedor entre as células e alocação de responsabilidades);
Kanban ( célula a célula, com estoques de segurança temporários); medida de avaliação
de qualidade; controles financeiros e fiscais adequados à nova realidade; estabelecer
desempenhos das células através de : taxas diárias de rotação de estoques, lead time da
célula, atingimento das metas diárias de qualidade.

OBSERVAÇÕES FINAIS: JIT dentro da fábrica: preocupação com o fluxo de materiais e

informações de célula a célula, máquina a máquina. JIT entre fábrica e seu ambiente
externo: relacionamento com fornecedores e consumidores. Não é obrigatório o uso com
fornecedores do JIT mas, é perfeitamente vantajoso a implementação interna, onde os
benefícios são justamente maiores.

SISTEMA KANBAN

A palavra Kanban é de origem japonesa e seu significado significa um

cartão ou sinal. Através do Kanban se autoriza alguém fazer algo, ou seja
o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban é o meio mais
importante para administrar a produção pelo sistema JIT, pois e ele que
sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender o comportamento
das demandas dos mercados. Portanto o sistema Kanban é uma técnica
de programação visual, que permite a reposição automática dos produtos
em função da demanda, e suas principais características são de puxar a
produção, limitar os estoques e permitir a auto gestão de todos da
produção.

CONTROLE VISUAL DA PRODUÇÃO

Uma das grandes vantagens do sistema Kanban é que possibilita o controle visual da produção.
Um administrador que conhece o sistema Kanban, simplesmente andando pelo chão-de-fábrica,
consegue verificar a situação atual da empresa, onde estão os problemas, peças que tem que ser
produzidas, quantidades de peças nos conteineres e lote de produção, etc.
Para que o controle visual seja possível é necessário que todos os conteineres tenham o seu
cartão Kanban, que os quadros Kanbans estejam em locais visíveis e em alguns casos se faz
necessário a utilização de Andons (Paineis luminosos utilizados para indicar a situação da
produção). Alguns andons tem luzes de cores diferentes para indicar linha parada, inspeção e troca
de ferramentas, outros, trabalho normal, atrasado e problemas na produção, outros indicam apenas
a quantidade de peças produzidas no período. Nos andons que possuem uma luz (normalmente
vermelha) para indicar a existência de problemas, qualquer operador tem autoridade para acioná-la
e parar a linha de produção.
As vezes os sistemas andons existentes nas células de produção estão ligados a um dispositivo
geral que indica alguns tipos de problemas na fábrica.
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 40

Abaixo um exemplo de controle geral (no Brasil costuma-se chamar esse dispositivo de ―dedo-
duro‖.

Exemplo de quadro Andon:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Primeira linha: Luz vermelha – indica linha parada

Segunda linha: Luz amarela – indica manutenção produtiva total
Terceira linha: Luz azul – indica troca de ferramenta

Tipos de Kanban
Kanban de produção – autoriza uma produção de peças ou produtos;
Kanban de movimentação – autoriza uma movimentação de materiais;
Kanban de compra – autoriza a compra de matérias primas e peças de fornecedores.

Questões:

1. Quais são os principais objetivos da filosofia JIT?

2. Comente e explique como a redução dos estoques pode ajudar a encontrar
problemas no processo produtivo. Quais são os tipos de problemas geralmente
escondidos pelos estoques?
3. Quais são os principais tipos de desperdícios encontrados na produção? Como a
filosofia JIT se propõe a eliminá-los?
4. Comente: ―O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, é uma
filosofia de trabalho.‖
5. Por que o sistema JIT não se adapta bem as empresas que produzem uma
variedade muito grande de produtos?
6. Comente sobre as vantagens e desvantagens do layout de célula sobre o layout
funcional:

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 41

Capítulo 3 – Planejamento e Controle da Produção

 Produção, capacidade, estoque

Planejamento de produção

1. Objetivos do Planejamento de Produção

O objetivo do planejamento de produção é satisfazer as datas de entregas aos

clientes com o mínimo custo total, por meio do planejamento da seqüência das
atividades de produção. Esta pode ser dividida em vários objetivos:
a) Planejar o fornecimento de materiais, peças e componentes de forma a serem
reunidos no tempo e no local de trabalho certos.
b) Usar, de maneira mais econômica possível, a fábrica e os equipamentos, de
modo que a produção flua suavemente e melhore a programação para
utilização das máquinas.

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 42

c) Combinar com assessoria de marketing o cumprimento do plano de marketing,

focalizando o desequilíbrio de produção, as faltas e as necessidades da
atividade de vendas.
d) Providenciar a melhor utilização da mão-de-obra no atendimento dos
compromissos registrados na carteira de pedidos de venda.
e) Fornecer informações para a gerência de produção, sobre procedimentos,
instruções de fabricação, rotinas e outras informações.
f) Preparar relatórios atualizados do andamento de todos os pedidos por meio da
fábrica.
g) Planejar para que existam estoques adequado de produtos acabados, de
acordo com as necessidades do mercado.
h) Fornecer informações para controle da distribuição dos produtos.

2. Sistema de controle da produção

A seqüência de atividades da fabricação inicia-se com planos de

comercialização de longo prazo, elaborados de acordo com os objetivos e a
estratégia da companhia, e termina com um relatório de resultados do que foi
atingido. Os passos dessa seqüência são os seguintes:

Planejamento a longo prazo

Planejamento a curto prazo
Preparação para fabricação (planejamento de produção)
Fabricação
Distribuição
Relatórios de controle (realimentação de dados).

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 43

A SEQÜÊNCIA DO PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

Decisões de
a) Planejanemto a Reserva de materiais Previsão de vendas investimentos na
longo prazo p/produção fábrica

Contrato de Plano de produção Planejamento de

b) Planejamento a materiais periódica capacidade
curto prazo

Contrato de entrega Programa de carteira

de materiais de pedidos

Documentos
c) Planejamento de Ordens de Esquemas e cargas básicos, layouts,
produção fabricação prazos, métodos

d) Fabricação Requisições de Pedidos atualizados Controles de Reparos e

materiais andamento manutenção de
máquinas

e) Distribuição Realimentação para Ordens encerradas Documentos de

mostrar as faltas de entrega
materiais

f) Controle de Variação de dados Dados de custos Estatísticas de Variação nos dados

custos de custo vendas de custos

Planejamento e Controle de Capacidade

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a

capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder a
demanda. Isso normalmente significa decidir como a operação deve reagir a
flutuações na demanda.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade

 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de

capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e,
portanto, alto custo unitário.
 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas
de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer
momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de
receitas
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens
acabados antecipando-se à demanda. Isso pode permitir atender a demanda, mas a
organização deve financiar o estoque até que seja vendido.
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de
capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal
novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade
de ocorrência de erros.
 A velocidade de resposta a demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo
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 44

estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão
deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas.
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade
entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a confiabilidade
do fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais próximo da
capacidade total estiver a demanda, pois menos a operação conseguirá lidar com
possíveis interrupções.
 A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

Sazonalidade da demanda

Em muitas organizações, o planejamento e o controle de capacidade está

preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os
produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda, e alguns também têm
sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são produtos de
agricultura sazonal, por exemplo, o processamento de vegetais congelados. Essas
flutuações da demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis,
mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no
clima e por evolução das condições econômicas.

CAUSAS DA SAZONALIDADE

Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais

Alguns produtos e serviços sazonais

* Materiais de construção * Serviços de viagem

* Bebidas (cerveja, coca-cola) * Férias
* Alimentos (sorvetes, bolos de Natal) * Processamento de impostos
* Vestuário (maiôs, sapatos) * Médico (gripe epidêmica)
* Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes) * Serviços de esportes
* Fogos de artifício * Serviços de educação

Muitos tipos de operações devem lidar com demanda sazonal

Medir a capacidade

O problema principal com a medição da capacidade é a complexidade da

maior parte dos processos produtivos. Somente quando a produção é altamente
padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade. Se uma fábrica de televisores
produzirem somente um modelo básico, a capacidade semanal pode ser descrita
como 2.000 televisores do modelo A .

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 45

Para muitas operações, entretanto, a definição de capacidade não é tão

óbvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas
variáveis para o processo, as medidas de volume de produção são menos úteis.
Nesse caso, medidas baseadas nos insumos são freqüentemente usadas para definir
capacidade.

Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações

Medida de capacidade de volume de

Operação Medida de capacidade de insumos
produção

Fábrica de ár-condicionado Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana

Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana

Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana

Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por semana

Loja de venda no varejo Área de venda Número de itens vendidos por dia

Número de passageiros transportados por

Companhia aérea Número de assentos disponíveis no setor semana

Companhia de eletrecidade Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletrecidade gerada

Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana

Nota: a medida mais comumente usada está mostrada em negrito

Exercício:

Suponha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três

modelos diferentes: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser
montado em 1,5 hora, o padrão, em uma hora, e o econômico, em 0,75 hora. A área
de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem
por semana.

Se a demanda para unidades de luxo, padrão e econômica estiver na proporção

de 2:3:2, o tempo necessário para montar 2 + 3 + 2 = 7 unidades será:

O número de unidades produzidas por semana será:

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 46

Se mudar a proporção da demanda de unidades de luxo, econômica e padrão

para 1:2:4, o tempo necessário para montar 1 + 2 + 4 = 7 unidades será:

Agora, o número de unidades produzidas por semana será:

Capacidade de projeto e capacidade efetiva

A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma

operação e sua capacidade de projeto e entre a saída (output) real e sua
capacidade efetiva é respectivamente chamada utilização e eficiência da planta:

Utilização = volume de produção real

Capacidade de projeto

Eficiência = volume de produção real

Capacidade efetiva

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 47

Problemas de
natureza
INEVITÁVEL

Disponibilidade Teórica (100%)

Meta a ser alcançada pela produção
Problemas de
natureza
EVITÁVEL

Disponibilidade Padrão
Valor a ser considerado

Disponibilidade Real
pelo planejamento
Disponibilidade
efetivamente
utilizável para
produção

Fonte da Figura: Livro Planejamento, Programação e Controle da Produção

Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro

Exercício

Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de

cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e que
a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana).

A capacidade de projeto é 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhões de metros

quadrados por semana. Os registros para uma semana de produção mostram o seguinte
tempo de produção perdido:

1 Mudanças de produto (set-ups) 20 h

2 Manutenção preventiva regular 16 h
3 Nenhum trabalho programado 8h

4 Amostragem de qualidade 8h
5 Tempos de troca de turnos 7h
6 Paradas para manutenção 18 h
7 Investigação de falhas de qualidade 20 h
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 48

8 Falta de estoque de material de 8 h

cobertura
9 Faltas do pessoal 6h
10 Espera pelos rolos de papel 6h

Durante essa semana, o volume de produção real foi somente 582.000 metros
quadrados.

As cinco primeiras categorias de produção perdida ocorrem como conseqüência

de incidentes razoavelmente inevitáveis, planejados, e totalizam 59 horas. As cinco
últimas categorias não são perdas planejadas; podem ser evitadas e totalizam 58 horas.

Capacidade de projeto:

Capacidade efetiva:

Volume de produção real:

Calcular utilização e eficiência:

Políticas alternativas de capacidade

Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é

considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda. Há três
opções “puras” disponíveis para lidar com essas variações:

 Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (políticas de

capacidade constante);
 Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de
acompanhamento da demanda)
 Horas-extras e tempo ocioso
 Variar o tamanho da força de trabalho
 Usar pessoal em tempo parcial
 Subcontratação
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão da
demanda).

Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação dessas

políticas ―puras‖, embora em geral uma política domine.
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 49

Estudo de caso

SALADAS DA ESTAÇÃO

A alface é um ingrediente para saladas o ano todo, porém, tanto sua colheita
como sua demanda são sazonais. Alfaces são bens perecíveis e precisam ser mantidos em
geladeiras e transportados em veículos refrigerados. Mesmo assim, o produto só se
mantém fresco por uma semana. Na maioria dos países do norte da Europa, a demanda
contínua durante todo o inverno, ao nível de metade da demanda do verão; todavia, a
alface não pode ser semeada em campos abertos durante os meses de inverno. O cultivo
em estufas é possível, mas caro.

Um dos maiores produtores de alface da Europa é a G´s Fresh Salads, sediada no

Reino Unido. Seus consumidores de supermercado requerem produtos frescos durante
364 dias por ano, mas, dada a limitação da estação de colheita inglesa, a empresa
desenvolveu outras fontes de fornecimento na Europa. Adquiriu uma fazenda e uma
fábrica de empacotamento na região da Múrcia, no sudeste da Espanha, que fornece o
grosso da safra de salada durante o inverno, transportada diariamente para o Reino
Unido por uma frota de caminhões refrigerados. Além disso, o restante dos produtos
necessários é importado, por avião, de vários países ao redor do mundo.

A previsão de vendas é combinada com os supermercados individuais com

bastante antecedência, o que permite que os programas de plantação e colheita sejam
feitos de acordo com os níveis de vendas antecipados. Entretanto, o programa é
somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus pedidos até a tarde
do dia anterior. O clima é um fator dominante. Primeiro, porque determina a oferta –
como a safra crescerá e quão fácil será a colheita. Segundo, porque influencia as vendas
– períodos frios e úmidos durante o inverno desencorajam o consumo de saladas,
enquanto temporadas quentes aumentam tremendamente a demanda.

A natureza flutuante das vendas reais é o resultado da combinação da disponibilidade

relacionada ao tempo e da demanda de supermercado. Estas nem sempre combinam.
Quando a demanda é maior do que o esperado, o equipamento de colheita e suas equipes
continuam o trabalho até o meio da noite, debaixo de holofotes. Outro problema de
capacidade é o número de funcionários da operação. Esse número baseia-se em pessoal
temporário para a colheita da estação e para o empacotamento, complementando os
empregados em horário integral para ambas as estações, a inglesa e a espanhola. Já que
grande parte da safra é transportada para a Grã-Bretanha a granel, a maior parte do
pessoal permanente de empacotamento e distribuição é mantida no Reino Unido. A mão-
de-obra espanhola é, em sua maioria, temporária, com um pequeno número mantido
durante o verão extremamente quente para plantar e colher outros produtos, como
melões.

As máquinas especializadas de colheita de alface (colheitadeiras) são enviadas de

navio para a Espanha todo ano ao final do período de colheita inglês, de modo que
a empresa possa maximizar a utilização desse equipamento de capital caro. As
colheitadeiras não só possibilitam alta produtividade de colhedeiras, como

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 50

também garantem as melhores condições possíveis de qualidade para o

empacotamento e transporte rápido para os armazéns refrigerados.

Questões

1. Qual abordagem a empresa parece usar para sua gestão de capacidade?

2. Quais são as conseqüências de uma programação errada de plantio e colheita?

Estudo de caso

Trabalho durante o ano

Um método de flutuação de capacidade à medida que a demanda varia ao longo

do ano sem muitos custos associados de horas extras ou contratação de pessoal
temporário é chamado de Plano de Trabalho de Horas Anuais (banco de horas).
Isso envolve contratação de pessoal para trabalhar um número estabelecido de
horas por ano, mais que determinado número de horas por semana. A vantagem é
que a quantidade de tempo de funcionários disponível para a empresa pode variar
durante o ano, refletindo o estado real da demanda.

Os planos de horas anuais podem também ser úteis quando o fornecimento varia ao longo
do ano. Por exemplo, a fábrica de queijos da Express Foods, como todas as fábricas de
queijo, necessita lidar com o processamento de quantidades de leite muito diferentes
durante diferentes períodos do ano. Na primavera e no início do verão, as vacas produzem
maiores quantidades de leite, mas, no final do verão e no outono, o fornecimento de leite
diminui muito. Antes da introdução de horas anuais, a fábrica apoiava-se em horas extras
e contratação de funcionários temporários durante a estação mais ocupada. Atualmente,
os funcionários são contratados para trabalhar em número estabelecido de horas por ano,
com regras acordadas um ano antes e depois de consultados os sindicatos. Isso significa
que, ao final do mês de julho, os funcionários já sabem quais dias e horas irão trabalhar
até o mês de setembro do ano seguinte. Se uma emergência ocorrer, a empresa pode
convocar funcionários de um grupo de ―superequipe‖, que trabalham horas mais flexíveis
em troca de pagamentos mais altos, mas podem fazer qualquer serviço na fábrica.

Nem todas as experiências com horas anuais, entretanto, foram bem-sucedidas

quanto a da Express Foods. Nos casos em que a demanda é muito imprevisível, os
funcionários podem ser chamados a trabalhar muito de repente. Isso pode causar
perturbações consideráveis na vida familiar e social. Por exemplo, em uma empresa de
notícias, o arranjo trouxe inicialmente alguns problemas. Alguns jornalistas e uma
equipe de câmera que haviam sido chamados para cobrir uma crise estrangeira foram
obrigados a trabalhar tantas horas que receberam como compensação um mês inteiro de
férias. Como não tinham planos de viagens, muitos preferiram continuar trabalhando.

Questão

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 51

O que você vê como principais vantagens e desvantagens de adotar o Plano de

Trabalho de Horas Anuais, tanto para a empresa como para seus funcionários?

Políticas mistas

Cada uma das três políticas “puras” somente é aplicada quando suas
vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Para muitas organizações,
entretanto, essas abordagens “puras” não atendem a sua combinação necessária
de objetivos competitivos operacionais. Da maioria dos gerentes de produção é
exigido que reduzam simultaneamente os custos e os estoques, minimizem o
investimento em capital e ainda proporcionem uma abordagem ágil e orientada
para o cliente em todos os momentos. Por essa razão, a maioria das organizações
escolhe uma abordagem mista das três abordagens.

Estudo de caso

Entendendo a Mensagem

As companhias que operam tradicionalmente em mercados sazonais podem

demonstrar ingenuidade considerável em suas tentativas de desenvolver produtos
contra-sazonais. Um dos mais bem-sucedidos setores a esse respeito foi o de
cartões de felicitações. Dia das Mães, Dia do Pais, das Bruxas, dos Namorados e
outras ocasiões Têm sido promovidas como épocas para enviar (e comprar)
cartões. Agora, tendo ficado sem ocasiões para promover, os fabricantes de
cartões de felicitações mudaram para cartões “sem ocasião”, que podem ser
enviados a qualquer momento. Esse têm a considerável vantagem de ser menos
sazonais, tornando assim menos marcada a sazonalidade das empresas.

Hallmark Cards, líder de mercado na América do Norte, foi pioneira no

desenvolvimento de cartões sem ocasião. Seus cartões incluem pensados para ser
enviados de pais para filhos com mensagens como ― Um grande abraço ajudaria?‖ ou
―Sinto muito pelo que aconteceu‖ e ―Você é maravilhoso(a) – seu quarto é que é uma
bagunça‖. Outros cartões apresentam temas adultos mais sérios, como amizade (―Você é
mais do que um amigo, é como da família‖) ou mesmo alcoolismo (―É difícil dizer, mas
acho você uma pessoa muito mais legal quando não está bebendo‖). Quaisquer que
sejam estes produtos, não são sazonais!

Questões

1. Quais parecem ser as vantagens e desvantagens da estratégia adotada pela Hallmark

Cards?

2. Que mais poderia ser feito para enfrentar a flutuação de demanda?

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 52

Planejamento e controle de estoque( material de leitura)

O que é estoque

O estoque inclui todos os sortimentos de artigos e materiais que a empresa

possui e utiliza no processo de fabricação ou na prestação de um serviço. Portanto,
consistirá nos seguintes itens:

1. Matéria-prima
2. Componentes e peças
3. Produtos em processamento
4. Fornecimento para manutenção e conserto
5. Outros fornecimentos para operações

Exemplos de estoques mantidos em operações

Operação Exemplo de estoques mantidos em operações

Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem
Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de
distribuição
Manufatura de televisor Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, televisores
acabados, materiais de limpeza
Metais preciosos Materiais (ouro, platina, etc) que esperam ser processados, materiais
completamente beneficiados

Por que existe estoque?

Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está
posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de
taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse
exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. Uma
analogia comum é a do tanque de água.

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 53

Taxa de fornecimento do processo de entrada

Taxa de demanda do
processo de saída
estoque

Processo Processo
de de
entrada saída

Estoque

Se, no tempo, a taxa de fornecimento de água ao tanque difere da taxa de

demanda, um tanque de água (estoque) será necessário, se pretende-se que o
consumidor seja atendido sem interrupção.

Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta;

quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O ponto
óbvio a ressaltar é que, se uma operação pode fazer esforços para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus níveis de estoque. Esse
ponto importante é a base da abordagem Just in time para estoque.

Tipos de estoque

A vária razão para o desequilíbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em

diferentes pontos de qualquer operação leva a diferentes tipos de estoque. Há
quatro tipos de estoque: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de
antecipação e estoque de canal.

Estoque de proteção (segurança)

Seu propósito é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.

Quando requisitamos materiais, peças ou produtos de fornecedores externos ou

de nossa fabricação e mantemos estoques de nosso próprio produto final, nós assim o
fizemos para atender um serviço. Este serviço será providenciado também:
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 54

1. Para manter a unidade de produção suprida de materiais, ou

2. Para nos possibilitar atender nossos consumidores diretos, ou
3. Ambos.

Fixação dos níveis de estoque de segurança

Os parâmetros básicos para a fixação dos níveis de segurança são a taxa de

utilização e o prazo de entrega. Obviamente, se os fornecedores forem de inteira
confiança e se for possível prever corretamente a utilização, não haverá
necessidade de estoque de segurança. Como nenhuma dessas premissas é muito
realística, é costume manter um estoque de segurança. O procedimento para a
fixação dos níveis de estoque de segurança será então semelhante ao que se
segue:

1. Calcule a taxa média ou a previsão de utilização para o item;

2. Calcule a distribuição das diferenças entre o consumo atual e o consumo previsto (ou
médio) durante o prazo de entrega;
3. A partir daí verifique quantas vezes as diferenças serão maiores do que valores
diferentes. Isto advém do desvio-padrão;
4. Decida quantas vezes uma falta de estoque será permitida ou, em outras palavras,
com que amplitude a diferença do disponível para a previsão será permitida;
5. Fixe o estoque de segurança em relação a estas diferenças, calculadas sobre o
período de um prazo de entrega.

Ponto de ressuprimento
estoque

Estoque de
segurança

tempo

Estoque de ciclo

O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem

fornecer simultaneamente todos os itens que produzem.
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 55

Exemplo: uma padaria produzindo três pães diferentes.

Devido a natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode ser
produzido por vez (produção em fornadas). As fornadas devem ser grandes o bastante
para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos em que cada fornada
fica pronta para a venda.

Tempo

Estoque de antecipação

É usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. Por

exemplo, o chocolate é produzido ao longo do ano à frente da demanda e
colocado em estoque até sua real necessidade.

O estoque de antecipação é mais comumente usado quando as flutuações de

demanda são significativas, más relativamente previsíveis. Ele também pode ser usado
quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimentos de safra.

Estoques no canal (de distribuição)

Estoques no canal de distribuição existem porque o material não pode ser

transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de
demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um de seus fornecedores, o
fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu próprio armazém,
embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu destino,
descarregá-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque é
alocado (e, portanto passa a estar indisponível para qualquer outro consumidor)
até o momento em que se torna disponível para a loja de varejo, ele é dito no
canal de distribuição.

Custos de estoque

Podemos dividir os custos associados com estoques em dois grupos. Os que

usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado
(colocação de pedido, desconto de preços e falta de estoques). As outras
categorias (capital de giro, armazenagem, obsolescência e ineficiência da
produção) usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.

1. Custos de colocação do pedido: Cada vez que um pedido é colocado para

reabastecer o estoque, são necessárias algumas transações que representam custos
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 56

para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a

documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de
pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as informações
para fazer isso.
2. Custos de desconto de preços: em muitas industrias, os fornecedores oferecem
descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades;
alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos.
3. Custos de falta de estoque: se errarmos a decisão de quantidade de pedido e
ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a
nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de
fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo
seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos.
4. Custos de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os
fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para
nossos próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia,
haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e
receber pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que Ter os
fundos para manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisamos para
fazer ―girar‖ o estoque. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao
banco por empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros
lugares.
5. Custos de armazenagem: esses são os custos associados à armazenagem física dos
bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caras,
especialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura
ou armazenagem de alta segurança.
6. Custos de obsolescência: se escolhemos uma política de pedidos que envolvem
pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados
permanecerão longo tempo armazenado, existe o risco de que esses itens possam
tornar-se obsoletos (no caso de uma mudança de moda, por exemplo) ou deteriorar-
se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).
7. Custos de ineficiência de produção: de acordo com as filosofias do just in time,
altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas
dentro da produção.

Sistema ABC de controle de estoque

Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens

serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo,
podem Ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos
consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem Ter valores particularmente
altos, de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma
forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de
acordo com suas "movimentações de valor‖ (sua taxa de uso multiplicada por seu valor
individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam
controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser
controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais
contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em estoque.
Esse fenômeno é conhecido como lei de pareto (nome da pessoa que o descreveu,
séculos atrás), algumas vezes referida como a regra 80/20. É chamada assim porque
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 57

tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operação são responsáveis por
somente 20% de todos os tipos de itens estocados.

 Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do
valor total do estoque.
 Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que
represntam cerca de 10% do valor total.
 Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50%
do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de
10% do valor total de itens estocados.

1.4 - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento da produção consiste em quantificar as necessidades de

materiais, mão de obra e equipamentos para quaisquer volumes de produção,
num determinado período de tempo. Para realizar o planejamento da produção
de uma empresa é necessário conhecer por unidade de produto as seguintes
informações:

Demanda dos produtos através dos pedidos ou previsões;

Estrutura ou árvore dos produtos com a relação de todos os materiais e
componentes necessários;
Fluxograma de produção de cada produto – por quais processos passa e quanto
tempo demanda;
Estimativas de perdas e dos rendimentos de cada processo;
Posição dos estoques e das compras já colocadas;
Capacidades e disponibilidades dos processos produtivos.

CÁLCULOS DOS AJUSTES DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MÃO DE OBRA E

EQUIPAMENTOS.

Na prática é impossível obter-se 100% de aproveitamento das peças ou produtos

fabricados, das matérias primas, da mão de obra e dos equipamentos nos meios
de produção de uma indústria. Deve-se buscar o menor índice de perdas e os
melhores rendimentos de produtividade para assim obter-se os melhores
resultados da produção.

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 58

FÓRMULAS DE AJUSTES PARA COMPENSAR AS PERDAS E OS RENDIMENTOS

1- PEÇAS OU PRODUTOS

UP = UN onde, UP = Unidades Programadas

1 - %D UN = Unidades Necessárias
%D = Percentual de Defeitos

2 – MATÉRIAS PRIMAS

QP = QN onde, QP = Quantidade Programada

1 - %P QN = Quantidade Necessária
%P = Percentual de Perdas

Existem três conceitos de tempos nos processos de produção.

TEMPO NORMAL – TN É o tempo despendido num processo, realizado por
uma pessoa qualificada e treinada que realiza o
trabalho em condições físicas e psíquicas normais, ou
seja com rendimento de 100%

TEMPO PADRÃO – TP É o tempo normal do processo, considerando o

percentual de atrasos inevitáveis da produção.
Fórmula: Considera-se atraso inevitáveis todas aquela atividades
impossíveis de serem evitadas – por exemplo:
TP = TN preparação e limpeza do local de trabalho, idas ao
1 - %AI banheiro, paradas de descanso para tomar água ou
café, conversa com a chefia, horas de treinamento e
instrução, etc.. Na prática o % de AI – Atrasos
Inevitáveis assume a seguinte gama de valores em
função do tipo de indústria:
Entre 10% e 20% para trabalhos leves
Entre 15% e 25% para trabalhos médios
Entre 20% e 30% para trabalhos pesados

TEMPO REAL – TR É o tempo padrão do processo considerando o

rendimento do processo (operador e máquina). Ë
Fórmula: através do tempo real que calcula-se a necessidade de
mão de obra, já que ele compensa as perdas
decorrentes dos atrasos inevitáveis e do rendimento do
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 59

TR = TP processo.
%RP

4 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA DAS MÁQUINAS

HP = HN onde, HP = Horas Programadas

1 - %TM HN = Horas Necessárias
%TM = Percentual do Tempo de Manutenção

1.5 - CONTROLE DA PRODUÇÃO

O termo CONTROLE é entendido de diversas maneiras – as vezes como “inspeção”,

outras vezes como “verificação”, “supervisão” e até como “repressão”. Mas o seu
verdadeiro significado é “administração”, “gerência” ou “avaliação de resultados”.
Podemos, portanto estender o conceito da palavra CONTROLE para avaliação e tomada
de decisão.

O CONTROLE significa comparar o ―PREVISTO‖ com o ―REALIZADO‖, o

―PROGRAMADO‖ com o ―PRODUZIDO‖.

O objetivo fundamental do CONTROLE é verificar as diferenças entre

“PREVISÕES” e “REALIZADOS” e ensejar a adoção de medidas corretivas com o
propósito de atingir determinados objetivos.

Alguns exemplos de CONTROLE:

Número de horas aplicadas na produção sobre o número de horas previstas;
Datas previstas de término versus data real;
Número de peças produzidas e percentagem de refugos;
Número de horas de trabalho produtivo e número de horas de paralisação e seus
motivos;
Eficiência dos funcionários e rendimento das máquinas.

O PCP exerce apenas uma das fases do CONTROLE no sentido amplo, pois é a
atividade da administração da produção que prepara os dados que servirão para
quem de direito decidir e agir no sentido de alcançar um certo objetivo proposto.

1- Calcular as quantidades a programar de cada um dos produtos abaixo, em função das

perdas estimadas:

Produto Quantidade Necessária Perdas previstas (%)

A 70 4
B 140 3
C 120 0
1.
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 60

2. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de

3.512 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão
15% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo
médio padrão e real para cada produto montado.

3. Uma análise indica que, em determinado mês, será necessário um dispositivo

especial para processar 924 unidades de uma determinada peça e que o tempo real
por unidade será de aproximadamente 30 minutos. A disponibilidade do dispositivo é
de 160 horas por mês por turno e a empresa trabalha apenas em um turno. Quantos
dispositivos serão necessários para atender essa produção?

Mais exercícios de fixação:

1– O que é PCP e seu objetivo principal?

2– O que é sazonalidade da demanda?
3- Explique: capacidade de projeto e capacidade efetiva:
4- O que você entende por utilização e eficiência?
5- O que são técnicas de políticas mistas?
6- Explique: previsto x realizado:
7- Explique: tempo normal, tempo padrão e tempo real:
8- O que são ativos de investimentos?
9- Comente sobre os tipos de sistemas de produção:

Capítulo 4 – MRP e MRPII

MRP - Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material)
MRP II - Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura)

Conceito

O MRP e o MRPII são sistemas de administração da produção, que por meios

computacionais executam o cálculo das necessidades de materiais dos demais recursos
da produção (equipamentos, dispositivos e mão de obra). O cálculo das necessidades dos
recursos da produção é relativamente simples e fáceis, entretanto, o volume de
informações que o sistema processa, requer o auxilio de meios computacionais, ou seja
com o auxilio de softwares específicos para essa finalidade.

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 61

Objetivos

O principal objetivo do MRP e MRPII é o de realizar os cálculos das necessidades

(matérias, mão de obra e equipamentos) para cumprir os prazos de entrega dos
pedidos dos clientes com a mínima formação de estoque, ou seja;

COMPRAR E PRODUZIR NO MOMENTO CERTO

Assim sendo, os sistemas MRP e MRPII são extremamente importantes num

ambiente de elevada competição de mercado, já que o cumprimento de prazos de
entrega, a ao mesmo tempo os baixos custos de manutenção dos estoques são de
vital importância para a competitividade das empresas.

2.1 - LÓGICA DO MRP E MRPII

1 - parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);

2 - calcula-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção

devem iniciar e terminar;

3 - determinam-se os recursos, e respectivas quantidades necessárias para que se

executem cada etapa

2.1.1 - Conceitos importantes na lógica do MRP

Demanda Independente

Itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Exemplo:
produto final que tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da
demanda de qualquer outro item. Característica: demanda tem que ser prevista em
função das características do mercado consumidor.

Demanda dependente

Itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item. Característica:

demanda não necessita ser prevista pois depende da demanda de outro item.

2.2 - ESTRUTURA DO PRODUTO (ÁRVORE DO PRODUTO)

É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que

compõem o produto final.

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 62

Lead-Time

É o tempo de ressuprimento de um item, desde a colocação do pedido de compra

ou fabricação até o recebimento ou apronte.

EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO

PRODUTO
FAROLETE

LISTA DE MATERIAIS FAROLETE

Nº DA PEÇA DESCRIÇÃO QDE NÍVEL

100 montagem da cabeça 1 1
1
200 cabeça de plástico 1 2
1
400 pó plástico 1 4
1
200 Lente 1 2
2
200 subconjunto de lâmpada 1 2
3
300 Lâmpada 1 3
1
300 suporte da lâmpada 1 1
2
200 Refletor 1 3
4
100 Baterias 4 2
2
100 montagem do corpo 1 1
3
200 concha de plástico 1 2
5
300 chave liga-desliga 1 3
3
400 Botão 1 4
2
400 tiras de metal 2 4
3
300 barras conectores 2 3
4
300 concha de plástico 1 3
5
400 pó plástico 3 4
1
200 Mola 1 2
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 63

2.3 - COMO FUNCIONA O MRP II

O MRP II é um sistema hierárquico de administração em que os planos de longo

prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do
planejamento de componentes e máquinas específicas. Sistemas MRP II são, em
geral disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador e
dividido em cinco módulos principais:

Módulo de Planejamento da produção (Production Planning) - Auxilia a decisão dos

planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período a período,
baseando-se também em previsões agregada. Como se trata de dados agregados sobre a
produção de produtos diferentes, a unidade usada no planejamento via de regra é
monetária. As decisões referem-se a volumes vendidos e níveis de estoques em unidades
monetárias.
Módulo de Planejamento Mestre de Produção (Master Production Schedule - MPS) - é
o plano de produção dos produtos finais período a período em quantidades físicas e não
monetárias. Este módulo é o instrumento que permite cumprir as políticas de produção
quanto a formação ou não de mais ou menos estoques. A escolha da política mais
apropriada deve levar em conta questões estratégicas, já que a política escolhida pode
influenciar a forma com que a empresa está competindo no mercado. Algumas delas,
são:
a) incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a
conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança, para que a
empresa não deixe de atender seus clientes, caso o pronto atendimento seja um
critério competitivo importante;
b) importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não atendimento de
pedidos: há situações , por exemplo em monopólio, em que cumprimento de prazo
pode não ser essencial para o posicionamento competitivo da empresa, mas é
necessário que se analisem as conseqüências.
c) importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques, pois
representam custos de investimento imobilizado e necessidade de áreas de
estocagem, o que pode prejudicar a empresa, se o preço for um fator competitivo
no mercado.
e) custos financeiros e organizacionais das variações dos níveis de produção, pois
variabilidade excessiva tem sido considerada como prejudicial ao desempenho
global da empresa.

Módulo de Cálculo das Necessidades de Materiais - MRP - calcula todas as necessidades

de matérias primas, itens semi-acabados e acabados que irão compor o produto final ao
longo do tempo. Registros que o MRP considera:

a) Período: indica o período que o MRP vai considerar para o planejamento; o mais
usual é por semana;
b) Necessidades Brutas - as quantidades que representam a utilização futura ou
demanda do item em questão durante cada período;

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 64

c) Estoque projetado disponível - a posição e os níveis projetados de estoque do

item, disponíveis ao final de cada período;
d) Plano de liberação das ordens - ordens planejadas a serem liberadas no início de
cada período;
e) Tempo de ressuprimento: é o tempo que decorre entre a liberação da ordem e a
completa disponibilidade do material;
f) Tamanho do lote - é a quantidade de material colocada em cada ordem

Módulo de Cálculo das Necessidades de Capacidade (CRP) - com base na explosão

detalhada do produto e utilizando informações dos roteiros de produção e do consumo
de recursos produtivos por item, este módulo calcula período a período, as necessidades
de capacidade produtiva, permitindo a identificação de ociosidade e possíveis
ineficiências. Com base nestas informações, medidas gerenciais podem ser tomadas, no
sentido de alterar as ordens de produção ou o plano mestre que foi constatado inviável
e buscar uma outra que se enquadre com a disponibilidade de recursos da produção (
mão de obra e equipamentos).

Módulo Controle da Fábrica (SFC) - é o responsável pela sequenciação das ordens, por
centro de produção. Este módulo busca garantir que o que foi planejado será executado
da forma mais fiel possível aos planos. O elevado volume de informações de
opontamento necessário, informando ao sistema freqüente e precisamente, não é
compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem ao máximo, as atividades
que não agregam valor aos produtos. Neste sentido, há uma tendência dos controles de
fábrica serem feitos de forma menos formalizada e centralizada, para isso utilizando
uma técnica mais simples denominada KANBAN.

2.4 - VANTAGENS DO MRP II

Uma das principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que
reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a
cada dia, num ambiente competitivo que é cada vez mais turbulento. A mudança de um
item de programa-mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar
centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência sem um sistema do tipo
MRP II seria bastante difícil. Esta característica faz com que o MRP II seja mais útil para
situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários
componentes por nível e em que as demandas sejam instáveis. A lógica do MRP II
permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que
a lógica de ponto de reposição, cujos modelos mais conhecidos para o cálculo de seus
parâmetros (o próprio ponto de reposição e o tamanho do lote de reposição) assumem
demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hipótese pode ser mantida para
itens de demanda independente, é muito difícil mantê-la para seus componentes, que
apenas terão quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de
reposição dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes ―econômicos‖ em
―não econômicos‖. MRP II é um sistema de informações integrado, que põe em
disponibilidade para um grande número de usuários grande quantidade de informações.
Esta troca de informações, se bem aproveitada, pode trazer inúmeros benefícios para a
empresa que o adote. Entretanto, há o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem
também importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles
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 65

que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utilizá-lo.

Algumas limitações do sistema MRP II são discutidas a seguir.

2.5 - LIMITAÇÕES DO MRP II

MRP II baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes

caro, que, em geral, não é fácil de alterar no sentido de adaptá-lo às
necessidades da empresa usuária. Estas alterações, ainda que possíveis,
demandam bastante esforço e despesas por parte do usuário. Muitas vezes as
empresas que optam por adotar MRP II se vêem obrigadas a se adaptar à
ferramenta ao invés do contrário, o que nem sempre é recomendável. Alguns
críticos mais céticos argumentam que, para se implantar MRP II com sucesso, é
necessário um esforço de pré-organização da empresa de tal dimensão que, ao
final do esforço, a empresa estaria organizada a ponto de prescindir do próprio
sistema.

Um ambiente que utilize MRP II é um ambiente altamente ―computadorizado‖. Isto

significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponível, estes
dados também devem ser informados ao sistema de forma sistemática (MRP II não tolera
controles ―paralelos‖) e exata, já que o sistema depende visceralmente deles para seus
procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante
disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem sempre é fácil de
obter e representa alterações na forma de trabalho das pessoas, que tendem a ser mais
informais.

O MRP II é um sistema ―passivo‖, no sentido de que aceita sem questionar seus

parâmetros, como tempos de preparação de máquina (incluídos no tempo de
ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não
incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria destes parâmetros. O MRP
II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais ácidos. O
MRP II, por ser passivo e centralizado, também, não parece favorecer que os operários
se engajem na melhoria do sistema produtivo, já que o MRP II assume as
responsabilidades
por grande parte das decisões deixando os operários na função de ‗cumpridores‘ do
plano.

O MRP II privilegia os critérios cumprimento de prazo e redução de estoques, muitas

vezes à custa de outros critérios. O desempenho estratégico do sistema (o quanto o
sistema ajuda a empresa a atingir seus objetivos estratégicos) vai ser influenciado pelo
fato de a empresa necessitar ou não de alto desempenho nos critérios que o MRP II
privilegia.

2.6 - Aplicação do MRP II

Um dos pontos mais importantes a considerar quando da decisão de adotar MRP II

são as dificuldades encontradas pelas empresas em sua implantação. Este tem
sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos
em seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente considerados na
implantação de sistemas de MRP II (Corrêa, 1988).
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 66

Comprometimento da alta direção — a implantação de um sistema do porte do MRP II

só terá chance de sucesso se a alta direção da empresa estiver comprometida com seus
resultados. não basta o mero envolvimento da alta direção na implantação. E caso haja
alguma dúvida quanto à diferença entre comprometimento e envolvimento, é sempre
útil lembrar do método que os ingleses gostam de utilizar. Eles dizem: pense num
tradicional café da manhã inglês, com ovos e bacon. Num café da manhã como este, a
galinha está sem dúvida envolvida, mas o porco está comprometido...‘

Escolha adequada de sistema, hardware e software — a primeira questão a se fazer é:

será o MRP II adequado a meu sistema produtivo? Só depois de analisada esta questão e
concluído pela adequação é que se deve então considerar outras duas questões
igualmente importantes: qual o software mais adequado e qual o hardware mais
adequado para suportá-lo?

Treinamento — sem dúvida, o principal responsável pelas implantações de sucesso, o

treinamento deve ser extensivo a todos os usuários diretos e indiretos do sistema, em
todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela implantação
e até o uso regular. Os envolvidos devem não só entender a parte do sistema com a qual
vão ter um contato mais direto, mas também a lógica global do sistema. Só desta forma
as pessoas vão perceber quais as sérias conseqüências, para um sistema MRP II, de se
entrar no sistema com uma informação imprecisa, ou de se deixar de informar ao
sistema determinada operação. O treinamento tem também um papel ímportantíssimo:
reduzir a resistência às mudanças pelo medo do desconhecido, que em maior ou menor
grau será sentido pelos envolvidos na implantação e que pode acrescentar dificuldades
no esforço de implantação.

Gerenciamento da implantação — o gerenciamento da implantação deve ser feito de

forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor técnica de gestão de
projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que terão contato com o
sistema (quer seja como usuários, quer como operadores) desde as primeiras etapas do
processo. A equipe de implantação deve contar com a participação de pessoas
provenientes de todas as funções envolvidas; pessoas que tenham bom trânsito e
influência em seus setores de origem e, se possível, possam dedicar-se ao projeto de
implantação em tempo integral. Não se devem nunca esquecer os aspectos humanos
numa implantação de MRP lI. Em última análise, o seu sucesso ou insucesso é uma
função direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele.

Acuidade dos dados de entrada — o MRP II depende de uma base de dados acurada e
atualizada. Começar a utilizar o MRP II antes de se terem obtido níveis de acuidade de
dados da ordem de 98% no mínimo, com relação a estruturas de produtos (comparação
entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas efetivamente usadas),
registros de estoque (comparação dos registros de estoque do sistema com os estoques
físicos) e lead-times, por exemplo, é assumir um risco grande de desacreditar o sistema
junto a seus usuários, o que é a maneira mais fácil de se chegar ao fracasso de
implantação. O esforço de conseguir os níveis desejados de acuidade de dados pode de-
mandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos, o que
nem sempre é fácil ou barato. Mas é condição essencial para obter as potenciais
vantagens que o sistema pode oferecer.

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 67

EXEMPLO DE UM PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PELO SISTEMA MRP

ESTRUTURA DO PRODUTO

A
(1)

B C
(1) (2)

D E
(1) (1)

LEAD-TIME

A B C D E
1 SEMANA 2 SEMANAS 1 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANAS

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 68

EXERCICIOS:

1) Faça uma programação de necessidades no tempo ―para trás‖ para 200 unidades de
um produto A cuja árvore está esquematizada abaixo, determinando a quantidade e a
data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe
estoque de qualquer componente ou sob pedido, e todos os tamanhos de pedidos são
lote por lote.

A
LT=1

B= 2 C= 2
LT=2 LT=1

C= 4 D= 1 E= 1 F= 1
LT= 1 LT= 4 LT= 2 LT= 1

E= 1 F= 1
LT= 2 LT= 1

Exercícios de fixação:

1- Conceito de MRPII:
2- Qual o principal objetivo do MRP II?
3- Comente sobre a Lógica do MRPII:
4- O que é demanda dependente e independente? Exemplifique:
5- O que é necessário considerar na aplicação do MRP II?

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 69

Capítulo 4 – LAYOUT
LAYOUT

1.Simplificar o processo de fabricação;

2.Minimizar deslocamentos de pessoas e materiais em processo;
3. Manter flexibilidade;
4.Manter alta transferência do produto em fabricação;
5.Utilização econômica da área de produção;
6.Uso efetivo do potencial humano;
7.Conforto e segurança do pessoal de produção;

um bom layout permite que os materiais, e as informações fluam de forma

econômica, eficiente e segura, além de proporcionar conforto e produtividade
das pessoas

ETAPAS DE ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT

1. Ter todas as informações da produção – linhas de produtos, seqüência dos

processos para produzir os produtos, mix dos produtos a serem produzidos, pesos
das peças e produtos, equipamentos a serem utilizados e suas dimensões, nº de
funcionários, etc.;

2. Planejar o fluxo de materiais, desde o recebimento até a expedição ;

3. Considerar o plano geral de transporte do material;

4. Planejar os locais e trabalho dos processos e das pessoas, atendendo as exigências

de segurança do trabalho;

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 70

5. Selecionar o equipamento de transporte;

6. Determinar as necessidades dos e estoques;

7. Planejar as áreas de serviço e apoio à produção;

8. Elaborar as alternativas de layout;

9. Criticar as alternativas – vantagens e desvantagens;

10. Aprovar a melhor alternativa de layout;

11. Implementar o layout;

QUANDO REVER O LAYOUT INDUSTRIAL

1.Mudança do projeto ou produto;

2.Ampliação ou redução da empresa;
3.Adição de um novo produto;
4.Mudança de um departamento;
5.Substituição de equipamento obsoleto;
6.Redução de custos.

TIPOS DE LAYOUT FATORES DETERMINANTES

1. tipo de produto (bem ou serviço), desenho do produto, padrões de qualidade,

etc.
2. filosofia de produção – Just-in-Case ou Just-in-Time;
3. tipos dos processos de produção – tecnologia aplicada, tipos de serviços e tipos de
material;
4. volume da produção – continua de grande volume ou intermitente de pequeno
volume.

TIPOS DE LAYOUT

1. Layout por processo ou funcional;

2. Layout por produto ou em linha;
3. Layout celular;
4. Layout por posição fixa
5. Layouts combinados

LAYOUT POR PROCESSO

Os equipamentos são agrupados pelo processo dominante.

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 71

Vantagens Desvantagens
1. Sistemas flexíveis para atender a 1. Custos elevados de manuseio dos
demanda do mercado; materiais;
2. Equipamento de uso universal; 2. Mão-de-obra qualificada e
3. Menos vulnerável às paradas; especializada;
4. Atende a produtos diversificados 3. Possibilita maior ociosidade dos
e em quantidades variáveis; equipamentos;
5. Enseja satisfação no trabalho 4. Controle da produção mais
(maior diversidade e desafio) complexo

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 72

LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA

Os equipamentos são dispostos de acordo com a seqüência de operações para produzir o

produto.

Vantagens Desvantagens
1. Grande utilização de pessoal e 1. Sistema inflexível – via de regra
equipamento; só produz um produto;
2. Baixo custo de transporte dos 2. Equipamento especializado de
materiais; alto custo;
3. Mão-de-obra de baixo custo – 3. Operações interdependentes;
operações repetitivas; 4. Tarefas repetitivas e
4. Menor estoque em processamento. monótonas

LAYOUT CELULAR

Equipamentos diferentes são dispostos em um só local (célula de

manufatura) para fabricar uma parte inteira do produto.

Vantagens Desvantagens
1. Flexibilidade quanto ao tamanho 1. Pouca flexibilidade quanto a
dos lotes; variedade de peças;
2. Diminui o transporte de materiais; 2. Especifico para uma família de
3. Reduz os estoques; produtos;
4. Centraliza responsabilidade sobre a 3. Operadores qualificados;
produção na célula; 4. Parada de um processo da
5. Enseja satisfação no trabalho; célula afeta o todo;
6. Melhora a Qualidade e
produtividade

LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA

Produto é produzido sem deslocar-se e permanece em uma posição fixa. Alguns

exemplos: fabricação de grandes navios, grandes transformadores elétricos, grandes
prensas, e outros produtos de grandes dimensões fixas e peso.

Capítulo 5 – Teoria das Restrições

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 73

Restrição: qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível
melhor de desempenho em relação a sua meta. As restrições podem ser físicas
(materiais, equipamentos) como também de gestão(procedimentos, normas).

Tipos de Restrições:

1- Demanda do mercado (mais comum);

2- O projeto do negócio;
3- Capacidade das pessoas criadoras do negócio , políticas e práticas
gerenciais e de gestão;
4- Capacidade financeira;
5- Capacidade das instalações e equipamentos;
6- Capacidade dos fornecedores;
7- Limitações nas disponibilidades de Matéria-prima;
8- Limitações de logística e infra-estrutura.

Indicadores de desempenho da TR

GANHO (G) - É o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas

INVENTÁRIO (I) – é todo o dinheiro que o sistema investe na compra de materiais, peças e ou
produtos que pretende vender

DESPESA OPERACIONAL (DO) – é todo o dinheiro que o sistema gasta transformando o INVENTÁRIO em GANHO

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 74

Etapas do gerenciamento pela TR:

 IDENTIFICAR a restrição do sistema.

 EXPLORAR a restrição do sistema.
 SUBORDINAR todas as não-restrições à restrição.
 ELEVAR a restrição do sistema.
 INICIAR novamente – retornar a etapa 1

Indicadores Globais:
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 Lucro
 Retorno sobre o Investimento
 Caixa

Indicadores Locais:

 Ganho
 Inventário
 Despesas Operacionais

Sobre gargalo é descrito que não são necessariamente ruins e nem bons, mas são
simplesmente realidade de uma empresa e que devemos identificá-los para poder saber
a maneira correta de administrar a produção.

O método abaixo é foi elaborado pelo autor para de explicar como administrar o Gargalo
nas empresas:

MÉTODO –TAMBOR- PULMÃO-CORDA

 TAMBOR: identifica o gargalo e define o ritmo de produção

 PULMÃO: protege o ganho da empresa

o MERCADO:
Protege o mercado contra as variabilidades, garantindo entregas dentro do
prazo
o RECURSO:
Protege o gargalo, garantindo que o mesmo não pare por falta de
componentes
o MONTAGEM:
Protege que as peças produzidas no gargalo não tranquem na montagem final

 CORDA: sincroniza a produção

o PLANEJAMENTO PARA A FRENTE (FORWARD)
gargalo em direção ao mercado
o PLANEJAMENTO PARA TRÁS (BACKWARD)
gargalo em direção às matérias-primas
Material anexo
Teoria das Restrições

A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O

Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A
Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff
Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições,
como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de
programação da produção delineados na obra.
Conceitos
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer
coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na
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analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às
flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou
que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada
ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem
restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido?
Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito,
fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer
tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com
baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então
restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais,
culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas
podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições
comportamentais ou de procedimentos da organização.
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito
principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus
acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui
ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro
tanto agora como no futuro”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar
e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são
necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que
ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e
talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a
organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a
“saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento
(medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à
sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para
fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa,
mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado
global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não
apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas
decisões operacionais locais. São eles :
Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço)
ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção
e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas,
equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do
convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material.
Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo
manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao
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produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar

valor à empresa e não ao produto.
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o
valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos,
para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.
Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta
transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é
perdido pelo sistema.
Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das
restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança
da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as
significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade,
distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de
atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com
suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão
de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o
uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para
tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing,
gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-
Corda, entre outros.

Sugestões de Leituras:
GOLDRATT, E. M. (1990). A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano
de dados. Trad. Claudiney Fullmann. São Paulo, Nobel..
GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte... Um processo de raciocínio. Trad. por
Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t:)
GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crítica. Trad. por Thomas Corbett Neto. São Paulo,
Nobel.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contínuo. Trad. por
Claudiney Fullmann. 2. ed. São Paulo, Educator.
GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por
Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator.

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Exercícios de fixação:

1- O que é uma restrição?

2- Explique: A otimização local não garante a otimização total:
3- Cite e faça comentários sobre os tipos de restrições:
4- O que significa: gargalo, pulmões, corda e tambor?
5- Explique os indicadores globais e operacionais:
6- Quais são as etapas do gerenciamento da TR?
7- Fale sobre os principios da TR:

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Bibliografia

BÁSICA

1. Martins, G. Petrônio e Laugeni. P. Fernando.Administração da Produção. Editora

Saraiva, 2001, 2001.
2. Corrêa, L. Henrique e Gianesi. G. N. Irineu. Just In Time, MRP II e OPT. Editora
Atlas, São Paulo, 1996.
3. Ohno, Taiichi.O Sitema Toyota de produção.Editora. Bookman, Porto Alegre,
1997.

COMPLEMENTAR

1. Harding, A. H. Administração da Produção. Editora Atlas, São Paulo, 1997.

2. Artigos da Revista Logmam. Imam. São Paulo.
3. Artigos do Coppead – Cel – Rio de Janeiro
4. Revista Fluxo. 2004.São Paulo
5. Site da produttare – Empresa de Consultoria de Porto Alegre/RS em sistemas de
Administração da Produção(artigos, vídeos, livros).

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