capítulo

1
“E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera
da Administração Estratégica“

“Para ser franco, não sou tão esperto quanto

você parece pensar que sou”.

© The New Yorker Collection 1983 W.B. Park from cartoonbank.com. All Rights Reserved.
18 Safári de Estratégia

Para começar, uma fábula, frequentemente citada, mas pouco conhecida:

OS CEGOS E O ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)

Eram cinco homens do Hindustão

Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observação,
Poderia sua mente satisfazer.

O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
“Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede”.

O Segundo, pegando na presa,

Gritou: “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de elefante
É como uma lança!”

O Terceiro aproximou-se do animal

E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito parecido com uma cobra!”

O Quarto esticou a mão, ansioso

E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!”

O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”

O Sexto, mal havia começado

A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 19

Que veio ao seu alcance.

“Vejo”, disse ele, “o Elefante
é muito semelhante a uma corda!”

E assim esses homens do Hindustão

Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!

Moral
Com frequência em guerras teológicas,
Os disputantes, suponho,
Prosseguem em total ignorância
Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
E discutem sobre um Elefante
Que nenhum deles viu!

S
omos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como
ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou numa ou
noutra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.
Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um ele-

“ Somos os cegos,
e a formulação de
estratégia é nosso
fante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também
precisamos compreender as partes.
elefante.
” Os dez próximos capítulos descrevem dez partes do nosso animal
de formulação de estratégia. Cada um representa uma “escola de
pensamento”. Esses dez capítulos são estruturados por este primeiro capítulo,
que introduz as escolas e algumas ideias a respeito da estratégia em si, e um
último capítulo, que retorna ao animal inteiro.

POR QUE DEZ?

Em interessante artigo intitulado “O Mágico Número Sete, Mais ou Menos Dois:
Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar Informações”, o psi-
cólogo George Miller (1956) perguntava por que tendemos a favorecer o nú-
mero 7 para categorizar coisas – por exemplo, as sete maravilhas do mundo,
os sete pecados capitais e os sete dias da semana. Isto reflete, concluiu ele,
nossa composição cognitiva: sete é, mais ou menos, o número de “pedaços”
de informações que podemos reter com facilidade em nossas memórias de
curto prazo.1 Três maravilhas do mundo seriam de certo modo pouco, ao passo

1
Na verdade, Miller defende um limite desta ordem para o número de bits com que podemos lidar naqui-
lo que ele chama de “julgamento absoluto” e o número de “pedaços” – combinações desses bits – na
“memória intermediária”.
20 Safári de Estratégia

que 18 seria um número desanimador. Mas é claro que as pessoas interessadas

em estratégia não são simples mortais – pelo menos em termos de nossas ca-
pacidades cognitivas – e assim devem ser capazes de compreender, digamos,
um a mais que o número mágico 7 + 2. Assim, este livro propõe dez escolas de
pensamento sobre formulação de estratégia.

Deixando de lado a cognição, na revisão de grande volume de literatura emer-

gem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática
gerencial. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza, como faz cada um
dos cegos, um aspecto importante do processo de formulação de estratégia.
Cada uma dessas perspectivas é, em certo sentido, restrita e exagerada. Em ou-
tro sentido, porém, cada uma também é interessante e criteriosa. Um elefante
pode não ser uma tromba, mas certamente tem uma, e seria difícil compreen-
der elefantes sem uma referência à tromba. A desvantagem da cegueira tem
uma vantagem inesperada, aguçando os outros sentidos para as sutilezas que
podem escapar àqueles que enxergam com clareza.

As escolas
Assim, em cada um dos dez capítulos subsequentes, apresentamos uma das
escolas a partir da sua perspectiva. A seguir, nós a criticamos, a fim de salientar
suas limitações e contribuições. Tais escolas, junto com o adjetivo que melhor
parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia, estão rela-
cionadas a seguir:

A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de

concepção

A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo formal

A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo

analítico

A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo

visionário

A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental

A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo

emergente

A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de

negociação

A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo

coletivo

A Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo

 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 21

A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de

transformação2

As três primeiras escolas são de natureza prescritiva – mais preocupadas em

como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessaria-
mente se formam. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura
básica sobre a qual as duas outras foram construídas, vê a formulação de es-
tratégia como um processo de design informal, essencialmente de concepção.
A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60, com seu auge em
uma onda de publicações e práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva,
vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal
separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira
escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estra-
tégias do que com seu conteúdo real. Ela é chamada de escola de posiciona-
mento, pois focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de for-

mulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do com-
portamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias
são, de fato, formuladas.

Alguns autores importantes há muito associam estratégia com empreendedo-

rismo e descrevem o processo em termos de criação da visão pelo grande líder.
Mas, se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também
precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de
um indivíduo. Da mesma forma, foi também desenvolvida uma escola cognitiva,
pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cogniti-
va para entrar na mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas a seguir procurou abrir o processo de formulação
de estratégia além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a es-
cola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo para que as estratégias
sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a
estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adap-
ta ou “aprende”. Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, é a escola
do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negocia-
ção, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização, seja pelas próprias
organizações enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação
com esta, há outra escola de pensamento, que considera a formulação de es-
tratégia como enraizada na cultura da organização. Portanto, ela vê o processo
como fundamentalmente coletivo e cooperativo. E também há os proponentes

2
Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dividiu o campo em teológico, sociológi-
co, ideológico e ecológico. (Lauriol, 1996, mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro.) Ver também
Bowman (1995) para outra perspectiva interessante sobre o campo.
22 Safári de Estratégia

de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formu-

lação de estratégias é um processo reativo em que a iniciativa não está dentro da
organização, mas em seu contexto externo. Assim, eles procuram compreender
as pressões impostas sobre as organizações.

Finalmente, há uma escola sobre a qual se poderia dizer que, na verdade,

combina as outras. É a escola de configuração. As pessoas desta escola, em
busca da integração, agrupam os vários elementos do nosso animal – o pro-
cesso de formulação de estratégias, o conteúdo destas, estruturas organiza-
cionais e seus contextos – em estágios ou episódios distintos, por exemplo,
de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciados
ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se
as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de
estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. Assim, outro lado
desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporan-
do grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre “mudanças
estratégicas”.

Como ficará claro à medida que prosseguirmos, algumas dessas escolas incli-
nam-se para a arte, o trabalho ou a ciência (no sentido de análise) da administra-
ção. Por exemplo, a escola empreendedora é muito mais orientada para a arte;
a escola de aprendizado e talvez as escolas políticas sejam mais orientadas para
o trabalho; e as escolas de planejamento e posicionamento, para a ciência.

Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da adminis-

tração estratégica. Algumas já chegaram ao auge e declinaram, outras estão ago-
ra se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas, mas significativas, em
termos de publicação e de prática. Descreveremos cada uma das escolas, com
nossa interpretação de seu desenvolvimento e de suas dificuldades, antes de
concluir nossos comentários integrativos finais, no capítulo de encerramento.

Observe que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura, com
frequência em locais claramente delineados: publicações acadêmicas, revistas
especializadas, certos tipos de livros. Mas, em sua maioria, elas são, ou foram,
igualmente evidentes na prática, tanto dentro das organizações quanto nas em-
presas de consultoria que as utilizam. Os praticantes leem e são influenciados
pela literatura, assim como esta é influenciada pela prática. Este é um livro da
escola de pensamento sobre a formulação de estratégias, tanto na publicação
quanto na prática.

UMA REVISÃO DO CAMPO

A literatura de administração estratégica é vasta – o número de itens que
revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 – e cresce a cada dia. É
claro que nem tudo isso vem do campo da administração: todas as outras
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 23

áreas fazem contribuições importantes para nossa compreensão do processo

de estratégia.

William Starbuck escreveu que discutir “todos os aspectos da organização que

são relevantes para adaptação... significa... que é possível discutir tudo o que
foi escrito a respeito de organizações” (1965:468). Na verdade, isto está incom-
pleto, porque a última palavra na citação deveria ser “sistemas coletivos de to-
das as espécies”.

Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies (por

exemplo, “equilíbrio interrompido”) pode ter relevância para a compreensão
da estratégia como posição (“nicho”). Aquilo que os historiadores concluem
a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como “revo-
lução”) pode ajudar a explicar diferentes estágios no desenvolvimento de
estratégias organizacionais (por exemplo, “reformulação” como forma de “re-
volução cultural”). As descrições da mecânica quântica feitas pelos físicos e
as teorias do caos dos matemáticos podem dar uma ideia de como as orga-
nizações mudam. E assim por diante. Acrescente-se a isso toda a literatura
comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações –
psicologia da cognição humana, bem como carisma de liderança, antropolo-
gia de culturas na sociedade, economia na organização industrial, planeja-
mento urbano em processos formais de planejamento, ciência política na
elaboração de políticas públicas, história militar de estratégias de conflito, e
assim por diante –, e o resultado é uma enorme e dispersa litera-

“ A formulação
de estratégia não
tem a ver apenas
tura, capaz de produzir todos os tipos de ideias. No limite, a for-
mulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão,
de competências e de capacidades, mas também de militares e
com valores e visão,
competências e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organiza-
cional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e
capacidades.
” de revolução social.

Consideramos essa literatura em seus próprios termos. Entretanto, não procu-

ramos revisá-la de forma abrangente. (Não desejávamos escrever milhares de
páginas, além do que a maioria das pessoas desejaria ler.) Esta é, em outras
palavras, uma revisão do campo, não da literatura. Procuramos cobrir a litera-
tura e a prática – para expor seus diferentes ângulos, orientações, tendências.
Ao fazê-lo, citamos obras publicadas porque foram a chave para uma escola ou
porque ilustram um corpo de obras. Pedimos desculpas aos muitos autores e
inspiradores cujo trabalho não é mencionado; esperamos não ter deixado de
fora alguma obra significativa.

Contudo, devemos acrescentar um ponto: existe uma terrível tendência, na lite-

ratura de administração de hoje, no sentido do atual, do mais recente, do “mais
quente”. Isto é um desserviço, não só a todos aqueles maravilhosos autores an-
tigos, mas em especial aos leitores, a quem costumam oferecer o novo e trivial
24 Safári de Estratégia

em vez do velho e do importante. Não expressamos tal tendência neste livro.

Esta é uma revisão da evolução, bem como do estado atual deste campo. Em
outra parte deste livro, afirmamos que a ignorância do passado de uma organi-
zação pode solapar o desenvolvimento de estratégias para seu futuro. O mesmo
vale para o campo da administração estratégica. Ignoramos trabalhos anteriores
por nossa conta e risco. Na verdade, acreditamos que o tempo atua, na literatu-
ra e na prática da administração estratégica, de forma muito semelhante àquela
como atua sobre o vinho em barris: ele revela o que é excelente. Portanto, não
nos desculpamos com ninguém por lembrar o leitor de tantas e maravilhosas
publicações antigas.

CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA

A palavra estratégia existe há muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre
e afetuosamente. Ela também é considerada o ponto alto da atividade dos
executivos. Por seu lado, os acadêmicos vêm estudando a estratégia ex-
tensamente há quatro décadas, ao passo que as escolas de administração
geralmente têm, como clímax final necessário, um curso de administração
estratégica. A palavra estratégia é muito influente. Mas o que ela significa
realmente?

Faz parte da natureza humana buscar a definição de cada conceito. A maior par-
te dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição, normalmente apre-
sentada no capítulo introdutório, mais ou menos assim: “planos da alta gerência
para atingir resultados coerentes com as missões e objetivos da organização”
(Wright et al., 1992:3). Sem dúvida, tais definições têm sido memorizadas por
gerações de estudantes, que mais tarde as usaram em milhares de relatórios
corporativos. Aqui, não oferecemos uma definição fácil. Ao contrário, afirma-
mos que a estratégia (para não mencionar dez escolas, tão diferentes a seu
respeito) requer uma série de definições, cinco especificamente (com base em
Mintzberg, 1987).

Estratégias como planos e padrões

Peça a alguém uma definição de estratégia, e provavelmente lhe dirão que estra-
tégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação
para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. Peça, a seguir, à mesma pessoa
que descreva a estratégia que a sua organização, ou a de um concorrente, se-
guiu ao longo dos últimos cinco anos – não o que ela pretendia fazer, mas o que
fez de fato. Você irá constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam satisfeitas
em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que, ao respondê-la, elas
fogem à sua própria definição do termo.

Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente defini-

mos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 25

padrão, isto é, coerência em comportamento ao longo do tempo. Uma em-

presa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua
indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior, assim como
uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita
como seguindo uma estratégia de alto risco. A Figura 1.1 compara estratégia
como um plano – olhar para frente – com a estratégia como padrão – olhar o
comportamento passado.

Estratégia como plano (pretendida)

Estratégia como padrão (realizada)

Figura 1.1 Estratégias futuras (pretendidas) e passadas (padrão).

26 Safári de Estratégia

Agora, ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem

planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos
chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. Assim,
a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter
sido pretendidas? (Na prática, é evidente que as estratégias pretendidas nem
sempre são realizadas.)

Há uma maneira simples de descobrir. Pergunte às pessoas que descreveram

as estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais foram as es-
tratégias pretendidas cinco anos antes. Elas eram as mesmas? A organização
atingiu o que pretendia? Algumas podem afirmar que suas intenções foram per-
feitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem responder
que aquilo que realizaram como estratégias nada tinha a ver com aquilo que pre-
tendiam. Suspeite do comportamento delas. Em nossa experiência, a grande
maioria das pessoas dá uma resposta que fica entre os dois extremos – um pou-
co disto, um pouco daquilo, dizem elas. Elas não se desviaram completamente
de suas intenções, mas também não as atingiram perfeitamente. Isto porque,
afinal, realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar a falta
de disposição para adaptar-se a eventos inesperados, ao passo que a não rea-
lização sugere certa dose de negligência. O mundo real exige pensar à frente e
também alguma adaptação durante o percurso.

Estratégias como algo deliberado e emergente

Como mostra a Figura 1.2, as intenções plenamente realizadas podem ser cha-
madas de estratégias deliberadas. As que não foram podem ser chamadas de

Estratégia
pretendida
Estr
atég
ia d
elib
erad
Estratégia a
não realizada
Estratégia
realizada

te
rg en
eme
ia
ég
t rat
Es

Figura 1.2 Estratégias deliberadas e emergentes.

 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 27

estratégias não realizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece

ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que
chamamos de estratégia emergente, em que um padrão realizado não era ex-
pressamente pretendido. Foram tomadas providências, uma a uma, que conver-
giram, com o tempo, para algum tipo de coerência ou padrão. Por exemplo, em
vez de perseguir uma estratégia (leia-se plano) de diversificação, uma empresa
toma decisões de diversificação, uma por vez, testando o mercado. Primeiro,
ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel resort;
então, outro hotel urbano com restaurante; depois, um terceiro, e assim por
diante, até que tenha emergido uma estratégia (padrão) de diversificar para ho-
téis urbanos com restaurantes.

Como vimos, poucas estratégias – ou nenhuma – são puramente deliberadas,

assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado
zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam
misturar esses dois aspectos de alguma forma: exercer controle fomentando o
aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar, bem como ser
formuladas. Por exemplo, uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas
gerais são deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado),

“ As estratégias
emergentes não são
necessariamente
ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso
(quando, onde e como). Assim, as estratégias emergentes não são
necessariamente más, nem as estratégias deliberadas são sempre
más, nem as
estratégias boas; os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam
deliberadas são as condições existentes, especialmente capacidade para prever e
também a necessidade de reagir a eventos inesperados.
sempre boas.
”
Estratégias como posições e perspectiva
Ao plano e ao padrão, podemos acrescentar mais duas palavras com “p”. Alguns
anos atrás, o McDonald’s lançou um novo produto, chamado Egg McMuffin – o
breakfast americano em um bolo. O objetivo era estimular a frequência em seus
restaurantes pela manhã. Se você perguntar às pessoas se o Egg McMuffin era
uma mudança estratégica para o McDonald’s – pare um momento e faça essa
pergunta a si próprio –, irá ouvir duas respostas: “Claro que sim: ele colocou a
empresa no mercado de breakfast” e “Ora, é tudo a mesma coisa – à maneira
McDonald’s –, só que em uma embalagem diferente”. Em nossa visão, a verda-
deira diferença entre essas pessoas está em como elas definem implicitamente
o conteúdo da estratégia.

Para algumas pessoas, estratégia é uma posição, isto é, a localização de deter-

minados produtos em determinados mercados – Egg McMuffin para o mercado
de breakfast. Para outras, estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira funda-
mental de uma organização fazer as coisas, a maneira do McDonald’s, no caso.
Na memorável frase de Peter Drucker, esta é a “teoria do negócio” (1970:5;
1994). Como mostra a Figura 1.3, como posição, a estratégia olha para baixo
28 Safári de Estratégia

Estratégia como posição

Estratégia como perspectiva

Figura 1.3 Estratégias para baixo e para cima.

– para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – e para
fora – para o mercado. Em comparação, como perspectiva, a estratégia olha
para dentro – dentro da organização, dentro da mente dos estrategistas –, mas
também para cima – para a grande visão da empresa.

Mais uma vez, precisamos das duas definições. O McDonald’s introduziu o Egg
McMuffin com sucesso porque a nova posição estava em conformidade com
a perspectiva existente. Os executivos da empresa pareceram entender bem
(embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora casualmente
a perspectiva. (Alguém quer um McDuckling à l’Orange?) Mudar de posição
dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 29

manter a posição, não é. (Pergunte aos fabricantes de relógios suíços a respeito

da introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.4 ilustra exemplos disso.

Todos os Ps
Temos, assim, quatro definições diferentes de estratégia. Uma quinta tam-
bém está em uso: estratégia é um truque, isto é, uma “manobra” específica
para enganar um oponente ou concorrente. Um garoto pode pular uma cerca
para atrair um brigão para seu quintal, onde seu cão dobermann está à espera
de intrusos. Da mesma forma, uma corporação pode adquirir terras para dar
a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fábrica. Neste caso, a verdadeira estraté-
gia (como plano, isto é, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si;
portanto, trata-se de um truque.

Cinco definições e dez escolas. Como veremos, as relações entre elas são va-
riadas, embora algumas das escolas tenham suas preferências – por exemplo,
plano na escola de planejamento, posição na escola de posicionamento, pers-

A síndrome do Egg McMuffin

Estratégia como perspectiva
Antiga Nova
Big Mac Big Mac à mesa

Antiga
Estratégia como posição

Egg McMuffin McDuckling à l‘Orange

Nova

© M. Mintzberg

Figura 1.4 Mudando posição e perspectiva.

30 Safári de Estratégia

Processo estratégico para:

Planos deliberados Padrões emergentes
Planejamento Empreendimento
Conteúdo de Posições tangíveis
estratégico estratégico
estratégia como:
Perspectiva ampla Aprendizagem
Visão estratégica
estratégica

Figura 1.5 Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia.

pectiva na escola empreendedora, padrão na escola de aprendizado, truque na

escola de poder.

Combinando plano e padrão com posição e perspectiva, como na matriz da

Figura 1.5, podemos derivar quatro abordagens básicas de formulação de es-
tratégia, que correspondem a algumas das escolas: planejamento estratégico
(escolas de planejamento, de design e de posicionamento), visão estratégica
(escolas empreendedora, de design, cultural e cognitiva); empreendimento es-
tratégico (escolas de aprendizado, de poder e cognitiva); e aprendizagem estra-
tégica (escolas de aprendizado e empreendedora).

Pode não haver uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas
áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia. O Quadro 1.1
apresenta um resumo de tais áreas.

ESTRATÉGIAS PARA O MELHOR E PARA O PIOR

Qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de
uma faca. Para cada vantagem associada à estratégia, há uma desvantagem:

1 “A estratégia fixa a direção”.

Vantagem: o principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organi-

zação para que ela navegue coesa em seu ambiente.

Desvantagem: a direção estratégica também pode constituir um conjunto de

antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predetermina-
do em águas desconhecidas é a maneira perfeita de colidir com um iceberg.
É importante olhar para os lados.

2 “A estratégia concentra o esforço”.

Vantagem: a estratégia promove a coordenação das atividades. Sem a estra-

tégia para concentrar os esforços, as pessoas puxam em direções diferen-
tes e sobrevém o caos.
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 31

Quadro 1.1

A fera da estratégia: áreas de concordância

(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)

■ A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente. “Uma premissa básica
para pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e am-
biente... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.”

■ A essência da estratégia é complexa. “Como as mudanças trazem novas combinações de

circunstâncias para a organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não pro-
gramada, não rotineira e não repetitiva...”

■ A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. “... decisões estratégicas... são consi-
deradas importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organização...”

■ A estratégia envolve questões tanto de conteúdo quanto de processo. “O estudo da estra-

tégia inclui as ações decididas, ou o conceito de estratégia, e também os processos pelos quais as
ações são decididas e implementadas.”

■ As estratégias não são puramente deliberadas. “Os teóricos... concordam que as estratégias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si”.

■ As estratégias existem em diferentes níveis. “... as empresas têm... estratégia corporativa

(em que áreas deveremos estar?) e estratégia de negócios (como iremos competir em cada área)”

■ A estratégia envolve vários processos de pensamento. “... a estratégia envolve exercícios

conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as
outras, mas a maioria afirma que o centro da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito
pelos líderes da organização”.

Desvantagem: o “pensamento grupal” surge quando o esforço é excessiva-

mente concentrado. Pode não haver visão periférica para abrir outras pos-
sibilidades.

3 “A estratégia define a organização”.

Vantagem: a estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para en-

tender sua organização e distingui-la das outras.

Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão também pode

significar defini-la com excesso de simplicidade, às vezes até o ponto de
estereotipá-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.

4 “A estratégia favorece a coerência”.

Vantagem: a estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e pôr ordem.

Nesse sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva
para simplificar e explicar o mundo e, com isso, facilitar a ação.
32 Safári de Estratégia

Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que “a coerência tola é o espí-

rito malígno das mentes pequenas...”. A criatividade floresce na incoerên-
cia – descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.
É preciso compreender que toda estratégia, como toda teoria, é

“ A coerência
tola é o espírito
malígno das mentes
uma simplificação que necessariamente distorce a realidade. Es-
tratégias e teorias não são realidades, mas apenas representa-
ções (ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Nin-
pequenas.
” guém jamais tocou ou viu uma estratégia. Isso significa que cada
estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o
preço de ter uma estratégia.

Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas,

ao menos por algum tempo. E este é um papel importante da estratégia nas
organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam
cuidar dos pequenos detalhes – como voltar-se para os clientes e atendê-los,
em vez de debater quais mercados são os melhores. Até mesmo os execu-
tivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas
organizações em dado contexto; eles não podem questionar constantemente
esse contexto.

Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um estrategis-

ta, que fica lá no alto concebendo as grandes ideias, enquanto todos os outros
cuidam dos pequenos detalhes. Mas o trabalho não é bem assim. Grande parte
desse trabalho tem a ver com seus próprios pequenos detalhes – reforçar a
perspectiva existente (e a “cultura”) em todos os tipos de deveres que compe-
tem a uma pessoa nesta posição-chave, desenvolver contatos para descobrir
informações importantes, negociar acordos para reforçar as posições existen-
tes, e assim por diante.

É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando – ambien-
tes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Então,
tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida
passa a ser uma desvantagem. É por isso que, apesar de o conceito de estra-
tégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia fo-
caliza mudanças. Embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair
facilmente, seu gerenciamento, em especial quando envolvem mudanças de
perspectiva, é difícil. O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas
– seu papel na proteção das pessoas da organização contra desvios – prejudica
a capacidade para reagir às mudanças no ambiente. Em outras palavras, mudar
as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são mentes humanas, e
não apenas máquinas que precisam ser reprogramadas. A estratégia, como es-
tado mental, pode cegar a organização, levando-a à sua própria obsolescência.
Assim, concluímos que as estratégias são, para as organizações, aquilo que os
antolhos são para os cavalos: eles os mantêm em linha reta, mas dificilmente
encorajam a visão periférica.
 1 ■ A Fera da Administração Estratégica 33

Tudo isso leva à nossa conclusão final, de que as estratégias (e o processo de

administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua
ausência quanto por sua presença. (Ver Quadro 1.2.)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA ACADÊMICA

Para melhor ou para pior, a administração estratégica também se tornou uma
disciplina acadêmica independente, como marketing e finanças. O campo tem
suas próprias publicações acadêmicas, seus “clubes”, suas conferências. Sua
literatura é vasta e, desde 1980, vem crescendo vertiginosamente.

Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado

racional e prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras escolas (de-
sign, planejamento e posicionamento). A administração estratégica é comu-
mente descrita como girando em torno de fases distintas de formulação, im-
plementação e controle, executadas em etapas quase em cascata. Tal tendência
se reflete fortemente na prática, particularmente no trabalho de departamentos
de planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empre-
sas de consultoria.

Este livro afasta-se dessa visão tradicional em sua tentativa de apresentar uma
avaliação mais equilibrada do campo, com todas as suas contradições e contro-
vérsias. Muito espaço é dedicado às escolas não racionais/não prescritivas, as
quais sinalizam outras formas de olhar para a administração estratégica. Algu-
mas dessas escolas têm uma visão menos otimista a respeito da possibilidade
de intervenção estratégica formal. É em nossas críticas às diferentes escolas

Quadro 1.2

Ausência de estratégia como virtude

(de Inkpen e Choudhury, 1995:313-323)

■ … A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional… A criação deli-
berada da ausência de estratégia pode promover flexibilidade em uma organização... Organizações
com controles rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixão pela
coerência podem perder a capacidade de experimentar e inovar.

■ A administração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar sinais inequívocos aos
interessados internos e externos da sua preferência por não se engajar em cerimônias que conso-
mem recursos... Para [uma empresa], a ausência de muitos dos supostos elementos de estratégia
é emblemática da organização enxuta e não-burocrática que [ela] se esforça muito para ser.

■ A ausência de um padrão rígido de tomada de decisão estratégica pode garantir que o “ruído” seja
retido nos sistemas organizacionais, sem o que a estratégia pode tornar-se uma receita especializa-
da que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação...
34 Safári de Estratégia

que nos tornamos algo parciais. As três escolas prescritivas têm dominado
de tal forma a literatura e a prática que achamos apropriado incluir discussões
um tanto extensas, que colocam em questão grande parte dessa sabedoria
convencional. É claro que criticamos todas as dez escolas, uma vez que cada
uma tem suas fraquezas. Mas quando as pessoas estão sentadas em um lado
da gangorra, não faz sentido tentar mantê-las em equilíbrio puxando pelo cen-
tro. Em outras palavras, manter o equilíbrio entre nossas críticas das dez esco-
las só ajudaria a perpetuar o desequilíbrio que, acreditamos, existe atualmente
na literatura e na prática.

O difundido fracasso estratégico, em muitas grandes corporações, pode ser atri-

buído ao exército de formados em administração que saíram das escolas com
um conjunto incompleto de ferramentas. Este livro procura abrir a gama de pers-
pectivas, fornecendo um conjunto mais variado de ideias para es-

“ Empresas de
alto desempenho
parecem capazes de
ses ex-alunos, bem como para os gerentes na prática. Como notou
Hart, “empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar
quadros de referência concorrentes na formulação da estratégia.
misturar quadros de
referência concor- Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e
participativas, controladoras e delegadoras, visionárias e detalha-
”
rentes.
das” (1991:121). Ou, como colocou F. Scott Fitzgerald em termos
mais diretos: “o teste de uma inteligência de primeira classe é a capacidade de
ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a capacidade de funcionar”. É
claro que funcionar como estrategista não significa somente ter essas visões
opostas, mas também, como observou Spender (1992), ser capaz de sinteti-
zá-las. Pedimos a você, leitor, que tenha em mente dez dessas visões!

O campo da administração estratégica pode estar se movendo no sentido des-

sa síntese. Como veremos, algumas das obras mais novas intersectam nossas
escolas, e há esforços cada vez maiores para combiná-las. Aplaudimos essas
iniciativas e as citamos sempre que possível. Isso sugere certa maturidade do
campo.

Mas a síntese não pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter lugar na mente
específica do observador, isto é, você, o leitor. Ajudaremos onde pudermos,
mas a tarefa cabe àqueles que lidam com estratégia em suas funções. Todos
sabemos o que é um elefante inteiro; contudo, muitas vezes precisamos des-
crevê-lo por suas partes. Isso está na natureza da descrição verbal: palavras em
ordem linear, capítulos em um livro.

Então, segure-se – aqui vamos nós!