A Metodologia

Internacional HCP
 Histórias de empresas que ajudam
a entender como fazer moda.

Este e-book faz parte da série Diomedea E-books, que tem por objetivo transmitir conceitos impor-
tantes da área da moda, através de histórias verídicas de empresas do setor.
O público-alvo da série é: empresários que estão começando no setor da moda ou que já estão no
mercado há algum tempo; gerentes de pequenas a grandes empresas, que atuam nas áreas de comer-
cial, produção e criação; profissionais que querem propor soluções onde trabalham, sem desequilibra-
rem a empresa; alunos que desejam saber mais sobre o funcionamento desse mercado em que estão
ingressando, além de demais interessados pela área da moda.
Todos os e-books abordam conceitos específicos, com base na metodologia internacional HCP (Hybrid
Creative Product ou Produto Criativo Híbrido), a qual nasceu dos livros de seu fundador, Enrico Cietta.
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP ÍNDICE

Índice
APRESENTAÇÃO .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4

1. A MODA É DIFERENTE, VOCÊ SABIA? .............................................................................................................................................................................................................................................. 6

2. EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS ............................................................................................................................................................................................. 9

1 NÃO VALE 1: nada que é linear funciona na moda ................................................................................................................................................................................................................ 10

CUSTOS INVISÍVEIS: os custos mais importantes que são menos percebidos ................................................................................................................... 13

NINGUÉM É REI NO SEU PRÓPRIO REINO: o equilíbrio do todo é mais importante ........................................................................................ 17

TUDO SE CRIA, TUDO SE DESTRÓI: domine a sua cadeia de valor ........................................................................................................................................................ 20

3. DA PRÁTICA À TEORIA: A METODOLOGIA HCP ...................................................................................................................................................................................................... 25

CONCLUSÃO ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 26

APÊNDICE – OS PRODUTOS CRIATIVOS HÍBRIDOS ................................................................................................................................................................................................. 27

PARA SABER MAIS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31

A metodologia internacional HCP ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 32

Sobre o autor ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33

Sobre a Diomedea .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 34

Como citar este e-book ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35

Créditos .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 35
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP APRESENTAÇÃO

Apresentação

N
a última semana do Paris Fashion Week, o estilista chefe da A verdade é que a moda não é nem artes, nem uma indústria pura. A
marca Vetements, Demna Gvasalia, recrutou quarenta jovens moda não é apenas mais um setor industrial ou apenas mais um setor
georgianos para o seu desfile de primavera-verão 2019, com o criativo, mas um setor criativo híbrido, com regras diferentes de fun-
intuito de realizar um desfile-protesto relembrando a invasão da Rússia cionamento dos outros setores.
na Georgia de 2008. O tema tomou ainda mais corpo no evento, devi-
Por esse motivo, o setor da moda tem necessidade de uma disciplina
do ao fato de o próprio Demna ter sua origem na Georgia e ter sofrido
econômica específica e de uma metodologia de gestão diferente, por-
por ter sido uma criança refugiada da guerra, aos 10 anos de idade.
que nenhuma das teorias hoje utilizadas por empresários e manager
A coleção foi repleta de insultos em cirílico, emblemas soviéticos, pe- de empresas do setor nasceu e se desenvolveu na moda.
ças modernas e homens com máscaras e outros acessórios sadoma-
Mas, se a moda é um setor especial por sua natureza, então precisamos
soquistas.
construir uma teoria econômica diferente: a economia da moda, que
“É uma maneira muito diferente de trabalhar: não se trata apenas de possa nos proporcionar uma metodologia de análise e de gestão distinta
fazer roupas. Percebi que precisava contar uma história, a minha. Fa- dos demais setores.
zer um filme e não somente um desfile. Voltei às minhas raízes, no Neste e-book, apresentamos a metodologia HCP (dos setores criativos
meu conturbado país.”, explicou o estilista. híbridos, Hybrid Creative Products em inglês), que nasce da atividade e
A fala de Demna e seu desfile refletem uma realidade muito presente na do estudo de Enrico Cietta, economista e consultor internacional que
moda: sua associação à categoria das artes. Um estilista de moda mui- operou mais de 20 anos no setor. Seus livros, traduzidos em vários
tas vezes é visto como um artista, “o criativo”, aquele que consegue países, contribuíram para a disseminação de sua teoria, que é hoje
traduzir para o campo material o espírito do tempo. Estilistas muito estudada como referência na gestão empresarial dos vários setores
famosos ou históricos são citados como “gênios”. criativos híbridos, dentre eles a moda.

Porém, uma boa parte dos profissionais do setor de moda olham para Você lerá aqui algumas histórias reais que mostram como a moda é com-
o desfile de Demna, seus elementos estéticos, sua crítica, seu discur- plexa e, por isso, entender o seu funcionamento exige um olhar específico.
so como um todo, e se perguntam se fazem parte da mesma “moda” Desejamos a você uma ótima leitura!
que Demna. Afinal de contas, os bastidores de uma confecção estão
mais próximos de uma fábrica de peças automotivas do que qualquer Equipe Diomedea Brasil
realidade “artística”.

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4
01 A moda é
diferente,
você sabia?
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP A MODA É DIFERENTE, VOCÊ SABIA?

P
or que se compra uma roupa? Por que os consumidores estão
dispostos a pagar cada vez mais por produtos com cada vez me-
nos qualidade? Por que o anseio por novidades só cresce e é
preciso fazer produtos novos com mais frequência?

Por incrível que pareça, a resposta é pouco conhecida pelos empre-

sários e profissionais da moda. Muitos responderiam que é pela exis-
tência de marcas, mas a marca e a notoriedade não nos dão respostas
suficientes. A origem de todas essas perguntas está na natureza do
produto de moda, que é um produto criativo, assim como a música,
por exemplo. Porém, o produto de moda é um produto criativo especial.

Na moda, a qualidade é uma característica que pode ser medida de

forma física e tangível. Por exemplo, é possível testar a qualidade de
um tecido em relação à sua resistência a lavagens. No entanto, a qua-
lidade não é somente objetiva, mas também subjetiva: a cor, a mode-
lagem, a estampa, dentre tantas outras características que compõem
um produto de moda, são julgadas de forma diferente para cada pes-
soa, pois depende dos seus gostos pessoais e da sua cultura.

As respostas para as nossas perguntas dependem da com-

preensão de dois fatores que aconteceram na moda:

1. O produto moda está cada vez mais desmaterializado, ou seja,

a decisão de compra de um produto de moda depende cada
vez menos das suas características físicas e cada vez mais
de fatores subjetivos. Os consumidores estão mais atentos
aos elementos técnicos, compram cada vez menos por ne-
cessidade e cada vez mais por prazer.

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6
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP A MODA É DIFERENTE, VOCÊ SABIA?

2. O produto moda apresenta-se cada vez mais complexo: são

cada vez mais variáveis consideradas relevantes na percep-
ção do produto. Até pouco tempo atrás, o valor imaterial
era representado fundamentalmente pela marca, porém,
hoje em dia, a marca é apenas um dos vários componentes
do valor imaterial do produto. Sustentabilidade ambiental,
responsabilidade social, origens da empresa, pontos de ven-
da, todos esses são fatores que pesam progressivamente no
julgamento do consumidor.

A consequência desses dois fenômenos na moda foi a de proporcio-

nar ao consumidor final mais variáveis subjetivas que influenciam a
forma como ele avalia um produto de moda. Ao mesmo tempo, isso
determinou um grande crescimento nos produtos do mercado “igual,
mas diferente”. A correspondência entre maior qualidade material e
maior preço quase desapareceu.

A teoria HCP permite que o empresário de moda analise esse e outros

fenômenos que acontecem no setor, através de uma outra visão sobre
o produto: nem um produto criativo nem um produto físico, um híbrido
que tem regras próprias para a sua criação, produção, venda e consumo
final.

Por isso, eu te convido a saber mais sobre o que as empresas podem

aprender com a teoria HCP, metodologia que tem ajudado dezenas de
empresas de moda internacional a encontrar o equilíbrio entre os três
pilares: criação, produção e vendas.

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02 Equilibrando
criação, produção
e vendas
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

U
m time de futebol, um restaurante paulistano e um escândalo de trabalho escravo podem
ajudar as empresas de moda a entender um pouco mais sobre como encontrar um ponto de
equilíbrio? Aqui na Diomedea nós acreditamos que sim. Utilizar histórias de dentro e fora do
setor ajudam a explicar muitos dos fenômenos que acontecem na moda. As histórias que contare-
mos a seguir sobre empresas de moda são todas verídicas, ocultando a identidade das empresas para
preservá-las.
Se você está curioso para saber mais, eu te convido a ler nas próximas páginas a nossa seleção dos
quatro principais lemas da metodologia HCP: “1 não vale 1”, “custos invisíveis”, “ninguém é rei no seu
próprio reino” e “tudo se cria, tudo se destrói”. Entenda mais sobre cada um deles enquanto mergu-
lhamos nas histórias.

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

1 NÃO VALE 1: nada que é linear funciona na moda

Q
uatrocentos e cinquenta milhões de reais é muito – mas mui- se repetem de uma coleção para outra com poucas ou nenhuma al-
to – dinheiro para se pagar em algo. Para se ter uma referên- teração (são mais básicos), ou nos produtos que são frequentemente
cia de quanto esse valor é expressivo, o prêmio mais alto da chamados de “diferenciados” ou “perfumaria” (são pensados como os
loteria no Brasil chegou a cerca da metade dessa cifra. Porém, pode- mais arriscados). Você lida com esses produtos todos os dias e pensa
mos dizer que o homem também tinha outros números relevantes na neles de forma diferente. De certa forma, quem trabalha em uma mar-
sua trajetória: 33 anos, 5 bolas de ouro e 451 gols em 438 jogos como ca de moda reconhece esses produtos nas coleções, muitos são cria-
artilheiro do Real Madrid. dos no setor de estilo já com essa concepção. Porém, normalmente, a
análise de venda desses produtos não leva isso em consideração.
O maior artilheiro da história do clube espanhol foi comprado pela
Juventus por 100 milhões de euros, o equivalente a R$ 450 milhões, Uma certa empresa de moda fornecia seus produtos para uma rede
e, embora não me agrade muito citar esse caso nos nossos materiais de lojas de médio porte – que eram menos relevantes no faturamento
– como bom torcedor da Inter de Milão que sou –, vou aproveitar esse total da empresa – e para uma série de lojas de pequeno porte – que
fato para dizer algo que você já sabe: só existe um CR7 no mundo.

“Isso é óbvio”, você deve estar dizendo, afinal de contas, ninguém es-
pera que todos os jogadores – daquele time italiano que não irei citar
novamente o nome – valham o mesmo para o clube, já que não se
pode fazer um time inteiro apenas de Cristianos Ronaldos. É preciso
ter o zagueiro, o goleiro, o lateral, e apesar de grande parte das vezes
não serem esses os jogadores que recebem a maior parte da atenção
da mídia e da torcida, ninguém espera que entrem 11 atacantes em
campo para uma partida. Seria loucura fazer isso.

Da mesma forma que um time de futebol é composto por vários jogadores

que ocupam diferentes posições e cumprem diferentes funções dentro de
um time, mas que juntos colaboram para a sua vitória, assim também é
uma coleção de moda. Pense naqueles produtos que normalmente fa-
zem vitrine em uma loja (trazem alguma novidade), nos produtos que

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

representavam a maior parte do faturamento. A análise de vendas era a Sendo assim, se há referências na coleção que foram compradas
mesma realizada por muitos anos: uma listagem do ranking de produtos apenas pelos pequenos lojistas, mas não pela rede de lojas de médio
da coleção anterior, do mais vendido para o menos vendido, para se porte, essa referência tende a não ser considerada para a próxima
considerar o que fazer na próxima coleção junto com a equipe de esti- coleção. No entanto, como o foco da empresa são as pequenas lojas,
lo. Naturalmente, os mais vendidos voltavam para a coleção seguinte, não seria sensato analisar separadamente a compra dos pequenos lo-
dentro da proposta da estação, e os menos vendidos eram ignorados. jistas da rede de médio porte?

Você achou onde está o erro? Analise com cuidado e perceba: quando Utilizar uma análise de ranking de vendas linear não permite que a em-
a rede de lojas de médio porte escolhe uma referência de produto da presa “enxergue” as diferentes funções dos produtos dentro de uma
coleção, seu volume de compra é tão relevante que tende a determi- coleção: alguns são para atender um determinado perfil de cliente (au-
nar os produtos que estarão no topo do ranking de vendas no final da mentar o raio comercial), outros são para garantir a cota da produção
estação. Já as pequenas lojas, que, na verdade, são o foco comercial (produtos com volume de venda e fáceis de produzir), e vários outros
da empresa, não conseguem influenciar sozinhas nos modelos que tipos que você imaginar – acrescente quantos perfis de produto você
estarão no topo do ranking de vendas. precisar. A verdade é que, nos produtos criativos híbridos, 1 não vale
1, porque cada função, cada processo, cada cliente representa um
papel diferente no equilíbrio da empresa.

Por essa razão, o que é linear na moda geralmente está errado. Se di-
zemos que cada produto é avaliado como se fosse igual a todos os
outros, seria como dizer que o zagueiro deve ser avaliado nos mesmos
critérios que o goleiro ou o artilheiro do time. Um goleiro não tem que
se preocupar em fazer gols, mas em defender seu time dos chutes
dos jogadores do time adversário. Um atacante precisa focar em estar
na melhor posição quando receber a bola do seu companheiro. Cada
um tem um papel determinado dentro de um time, e em uma coleção
funciona da mesma forma.

Por isso, não é suficiente projetar os produtos de forma diferente

dentro da coleção, é preciso analisar a sua performance de forma di-
ferente, levando em consideração que 1 não vale 1.

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Nada que é
linear funciona
na moda.
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

CUSTOS INVISÍVEIS:
os custos mais importantes que são menos percebidos

U
m corte de entrecôte de 180g, coberto por um molho de recei-
ta secreta e acompanhado de batatas fritas. O prato aparente-
mente simples – mas só aparentemente – conquistou o paladar
paulistano e é a especialidade de um restaurante brasileiro que surgiu
a partir da ideia de pequenos restaurantes franceses de prato único.

Ter um único produto é o sonho oculto de muitos empresários de

moda, que sofrem diariamente com as dificuldades em gerir a criação,
produção e venda de um catálogo variado de referências. No entan-
to, se por um lado o prato único facilita a disseminação da rede pelo
sistema de franquias, por outro, tende a afetar a frequência com que
os clientes voltam ao restaurante. Afinal, não há outras opções no
cardápio. A não ser que você seja um aficionado por filé com fritas,
provavelmente irá escolher outro restaurante no próximo jantar com
a família e, sempre que pensar em voltar, se certificará que todos os
presentes também gostam muito de filé com fritas.

Não é por acaso que o grupo proprietário do restaurante está dese-

nhando um mix mais amplo no cardápio para cidades menores, mas
sem deixar de lado o contrafilé com fritas.

Porém, qual é o limite para aumentar o número de opções em um menu

de restaurante? E em uma coleção de moda? Em ambos os casos, é pre-
ciso analisar o modelo de negócio da empresa e levar em considera-
ção os custos que nascem em uma área ou função que são percebidos
apenas em outra – os chamados custos invisíveis.

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

Uma certa empresa de moda por pedido (ou seja, que vende seus pro- Com apenas essas informações em mãos você pode não perceber o
dutos através de representação comercial) ofertava uma coleção com que uma coisa tem a ver com a outra, porque para entender como isso
uma média de 200 referências de produtos a cada estação. Com o aconteceu é preciso conhecer o modelo de negócio dessa empresa.
passar do tempo, a demanda do mercado por mais produtos e a difi- Sua produção estava projetada para receber os pedidos e iniciar a
culdade de prever com mais assertividade em quais produtos apostar, produção quando o número de peças por cada referência alcançasse
a empresa aumentou a sua coleção e passou a ofertar uma média de 100 peças. Simples, certo? Os pedidos dos clientes vão chegando, a
260 referências de produtos. Automaticamente a empresa passou a produção vai somando as quantidades, e quando chega no número de
atrasar a entrega de quase todos os pedidos. 100 peças a produção daquele modelo pode ser iniciada. Sempre foi
assim e sempre funcionou bem.

O que a empresa não considerou é que ao aumentar a oferta de pro-

dutos em quase 30%, ela acabou dividindo a escolha dos clientes. Se
antes o lojista escolhia 8 camisetas dentre uma oferta de 35 referên-
cias, agora ele escolhe 8 dentre uma oferta de 50 referências.

Se você está pensando que ele pode aumentar o número de referên-

cias escolhidas também, você está correto, porém esse aumento pode
não ser na mesma intensidade, precisamos lembrar que ele já tem
uma programação de compra que dificilmente muda muito em relação
à compra anterior.

Voltando ao nosso lojista com suas 8 camisetas: geralmente ele com-

pra uma média de 3 camisetas por referência, em algumas pegando os
tamanhos menores, em outras os tamanhos maiores, tendo uma ofer-
ta em sua loja com uma grade completa que mistura as referências de
camisetas. Agora, com a nova coleção de 50 camisetas, ele escolhe 12
referências, mas com uma média de 2 peças por referência, montando
a sua grade de tamanhos como já fazia antes.

Ele faz isso e todos os clientes da empresa fazem isso também.

O que acontece agora é que os pedidos continuam chegando na pro-

dução, mas demora muito mais para completar o lote de 100 peças

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

por modelo, gerando atraso na entrega de quase todos os pedidos da Uma estratégia pode ser copiada, mas nunca um modelo de negócio. Se
coleção, o que resulta em inúmeras reclamações dos clientes. você copiar uma estratégia – mesmo que de sucesso – no seu mo-
delo de negócio, aquela estratégia vai gerar muitos custos invisíveis.
Se você já viu esse filme, é fácil reconhecer o problema, mas não é tão
Vai faturar mais, mas lucrar menos, uma realidade muito comum nas
fácil reconhecer a origem do problema. Qual é o custo dos atrasos de
empresas da moda.
entrega? E dos clientes insatisfeitos? Difícil de mensurar. Mas, a raiz
do problema, nesse caso, é muito clara: o aumento do número de mo-
delos na coleção sem a análise do modelo de negócio como um todo.

Aumentar o número de referências, em si, não é errado. É natural que a

empresa busque atender as demandas de mercado para continuar sen-
do uma boa opção para o seu cliente. Porém, internamente, a empresa
deve sempre analisar quais são os custos invisíveis de uma mudança.

Os custos invisíveis são difíceis de determinar, mas estão largamente

presentes na indústria da moda e frequentemente são muito superiores
aos custos diretos. Justamente por sua natureza, também são difíceis
de quantificar, pois seu preço não é imediatamente mensurável em
valor monetário. Só conseguimos perceber os custos invisíveis quan-
do olhamos o conjunto das funções e dos processos da empresa. A
teoria HCP prevê esse olhar entre as funções (e não somente dentro
das funções), o que ajuda a empresa a identificar os custos invisíveis.

Aumentar o número de referências em uma coleção é apenas um dos

diversos fatores que podem gerar custos invisíveis em uma empresa
de moda. Nas nossas consultorias vemos cada vez mais que cada em-
presa possui uma complexidade única, e o que gera custos invisíveis
em uma, pode funcionar muito bem na outra. Abrir uma loja no varejo,
criar uma segunda marca, abrir um e-commerce, ampliar o raio comer-
cial para fora do estado, são algumas das várias estratégias que uma
empresa pode adotar e que precisam ser consideradas em relação ao
seu modelo de negócio.

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15
Uma estratégia
pode ser copiada,
mas nunca
um modelo
de negócio.
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

NINGUÉM É REI NO SEU PRÓPRIO REINO:

o equilíbrio do todo é mais importante

“N
inguém avisou o pessoal lá de cima”, disse o gerente de produção de uma coleção semanal, que inclui no seu mix vestidos,
produção, enquanto olhava com desânimo duas das suas blusas, calças, dentre outros produtos que precisam ser enviados jun-
linhas de produção: uma sobrecarregada e a outra ociosa. tos para a loja.
O gerente comercial que estava ao telefone não conseguia entender
A loja estava desesperada, sem produtos novos para oferecer aos
por que sua loja não recebera produtos novos nos últimos 15 dias,
clientes, enquanto o estoque da fábrica permanecia sobrecarregado
sendo que a empresa lançava coleções novas toda semana. Todos es-
de calças, mas sem vestidos para enviar.
tavam trabalhando a pleno vapor, o estoque no centro de distribuição
estava abarrotado de produtos, mas os esforços não pareciam ser su-
ficientes para colocar as coleções semanais em dia, e o problema já
estava virando uma bola de neve.

Vou te explicar o que estava acontecendo nessa empresa: “o pessoal

lá de cima” era o setor de estilo, que ficava na sala do andar superior
da fábrica. O que o gerente de produção estava tentando explicar
para o comercial era que, desde que o novo estilista chefe tinha sido
contratado, o setor de estilo mudou o seu jeito de fazer coleções. A
diretoria tinha aprovado, parecia ser muito mais eficiente: os estilistas
passariam a fazer mais desenhos por dia, passando a desenhar junto
todos os grupos de modelo, ou seja, primeiro todas as calças, em se-
guida todos os vestidos, depois todas as blusas, e assim por diante.

No entanto, o que ninguém tinha avisado ao setor de estilo era que,

se todas as calças que serão lançadas no mês chegarem para a produ-
ção ao mesmo tempo, isso iria sobrecarregar uma linha de produção,
enquanto as outras estariam ociosas esperando novos produtos para
fazer. Além disso, dessa forma, leva-se mais tempo para terminar a

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

Nesse caso em específico, o modelo de negócio da empresa prevê um próprio reino”, ou seja, a maior eficiência de uma área ou de uma função
estoque regulador entre a produção e a loja, um espaço para se com- não é a mesma coisa que a melhor eficiência da empresa como um todo.
por as famílias de produtos que chegarão na loja ao mesmo tempo.
O estilo da empresa não errou porque errou a sequência de criação: a
Muitas empresas não trabalham com esse estoque regulador, então,
sequência escolhida era efetivamente a melhor para eles, mas não era
para essas empresas, o problema seria transferido: a loja não estaria
a melhor para a empresa. No entanto, a escolha do estilo determinou
sem produtos novos, mas teria recebido todas as calças do mês ao
a eficiência das outras funções de produção e de vendas: a criação
mesmo tempo, criando uma concorrência entre os próprios produtos
então errou em pensar em ser “rei em seu reino”, quando na realidade
de calça e uma escassez temporária em outras linhas de produtos. De
ninguém, hoje, pode se permitir esse luxo.
qualquer forma, o impacto se refletiria nas vendas.
O que precisa ser dito, não apenas ao setor de estilo, mas para todos os
O que a empresa não estava enxergando ao fazer essa mudança no flu-
envolvidos na empresa, é que nenhuma função pode ser 100% eficien-
xo de criação da coleção? O que nós chamamos de “ninguém é rei no seu
te sem prejudicar uma função seguinte. Ao buscar a maior eficiência no
desenho de produtos e acompanhamento das tendências, o setor de
estilo – nos exemplos que citamos – acabou prejudicando o setor de
produção e o setor comercial. No entanto, se o estilo fosse um pouco
menos eficiente do seu ponto de vista, fazendo menos modelos por
dia, mas liberando os desenhos na sequência da coleção e balanceando
os processos produtivos, tanto a produção quanto o comercial pode-
riam ser mais eficientes em suas áreas. “Ninguém é rei no seu próprio
reino” é o lema para entender que o equilíbrio entre as áreas e funções
da empresa é melhor do que a eficiência máxima de um único setor.

No contexto atual, para alcançar eficiência e prazos adequados aos pa-

drões competitivos exigidos pelo mercado, não se pode simplesmente
esperar que algo dê errado para reagir. É preciso, em vez disso, deter-
minar antecipadamente como nossas escolhas de hoje poderão deter-
minar uma limitação excessiva às escolhas que outros farão amanhã.

Nesse sentido, cada fase deve “ver” o que acontece na fase seguinte
(e nas outras funções principais), compreendendo de que modo suas
escolhas limitam as dos outros.

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18
Não se pode
simplesmente
esperar que
algo dê errado
para reagir.
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

TUDO SE CRIA, TUDO SE DESTRÓI:

domine a sua cadeia de valor

A
plicativos que avaliam a reputação das marcas e etiquetas que
revelam o histórico da roupa. Essas são algumas das soluções
tecnológicas que já existem no mercado com o objetivo principal
de dar transparência ao consumidor. O motivo? Em uma única palavra:
reputação.

Quando os jornais divulgam mais um caso de descoberta de trabalho

análogo à escravidão, você pode pensar “mais uma vez”, talvez até
ter a impressão de que a marca sairá ilesa, mas não é isso que tem
acontecido ultimamente. Cada vez mais as marcas estão sofrendo as
consequências, legais e de mercado, pela sua “cegueira deliberada”.

As marcas têm responsabilidade pelos fornecedores que contratam, e

monitorá-los para que suas peças não sejam costuradas em ambien-
tes de mão de obra ilegal faz parte da preservação do seu valor de
marca. Não adianta gastar milhões na construção do valor em mar-
keting, produto e processo de venda, se em algumas horas a marca
perde tudo o que construiu devido à uma denúncia de envolvimento
com trabalho irregular.

Ao contrário da lei da física de Lavoisier, que diz “nada se cria, nada

se destrói”, nós costumamos dizer que, na moda, “tudo se cria e tudo se
destrói”. Em toda a cadeia se cria valor e, da mesma forma, em toda a
cadeia se pode destruir o valor.

Imagine dois representantes, vendendo os produtos da mesma em-

presa de moda, no mesmo estado, com uma carteira de clientes de

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20
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

tamanho parecida. Vamos chamá-los de Roberto e Marcos. Marcos

era um melhor representante do ponto de vista das vendas: ele fatu-
rava o dobro de Roberto. Porém, de uma coleção de 200 referências
de produtos por estação, Roberto costumava vender pelo menos uma
peça de 190 referências, enquanto Marcos vendia pelo menos uma
peça de apenas 100 referências de produtos da coleção. Mas, por que
um representante conseguia vender pelo menos 1 produto de quase
toda a coleção, enquanto o outro vendia apenas da metade?

É relativamente comum ouvir das empresas brasileiras que trabalham

nesse modelo de negócio sobre a presença de representantes que,
como o Marcos, fazem uma pré-seleção dos modelos que irão ofertar
aos seus clientes. Ele apresenta, na verdade, uma minicoleção a partir
daquela elaborada pelo estilista. Então podemos fazer uma segunda
pergunta: quem é o estilista nessa empresa?

Se refletirmos sobre esse caso, é óbvio que o estilista não é ape-

nas o designer que desenha e cria a coleção, mas também o re-
presentante que pré-seleciona e apresenta a coleção ao cliente.
Em outras palavras: a empresa define o tema da estação, arca
com os custos de uma equipe de estilo que faz pesquisa e cria-
ção para uma linda coleção de 200 referências, programa a com-
pra de matéria prima para todos os modelos, faz a pilotagem,
prova de roupa, e produção do mostruário de 200 referências,
mas lá na ponta – no final desse ciclo de criação de valor –, tem
o Marcos, que tem um processo criativo particular e determina,
de certa forma, o que acha que irá vender e o que não irá vender,
e coloca em sua mala apenas os produtos em que acredita.

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21
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP EQUILIBRANDO CRIAÇÃO, PRODUÇÃO E VENDAS

Se você trabalha, ou já trabalhou, em uma empresa que vende sob

pedido (com representação comercial), provavelmente está nesse mo-
mento indignado com o Marcos. Mas, a verdade é que você não deve
colocar a culpa nele; ele só está tentando fazer o seu melhor da forma
como sabe e, ao final, ele vendia o dobro de Roberto. A responsabili-
dade de construir uma cadeia que crie valor do início ao fim não é do
Marcos, mas da empresa.

Antes que você me diga que isso não é fácil, eu já lhe dou razão – não
quero lhe convencer que seja uma tarefa fácil. Porém, nos dias de
hoje, ela é, no mínimo, essencial para a sobrevivência de qualquer
empresa de moda a longo prazo. Se a empresa não consegue fazer
com que toda a cadeia de criação, produção e venda crie valor no
produto, o que acontecerá é exatamente o oposto: em determinados
momentos, algumas etapas da cadeia podem estar corroendo o valor
da empresa – o valor criado pelo estilista é destruído pela produção
(no caso do trabalho análogo à escravidão) ou na venda (no caso do
representante) –, pois cada aspecto específico do valor é criado (ou des-
truído) em cada etapa do processo.

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22
Cada aspecto de
valor do produto
é criado
(ou destruído)
em cada
etapa do
processo.
03 Da prática
à teoria: a
metodologia HCP
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP DA PRÁTICA À TEORIA: A METODOLOGIA HCP

A
té poucos anos atrás, pensava-se que a indústria da moda nos trutural”. É o pensamento de que “se a moda é imprevisível, então é
países economicamente avançados fosse destinada a sofrer normal não saber o que fazer”. Nós defendemos exatamente o con-
um lento desgaste até seu total desaparecimento. Na época, trário: justamente porque a moda é imprevisível (por causa da comple-
muitos de nós, estudantes e especialistas do setor, pensamos que era xidade da natureza hibrida material + imaterial), então é preciso ter um
uma sorte a moda ter se aproximado das indústrias culturais, pois isso profundo conhecimento de como funciona o mercado, a cadeia de valor,
proporcionava uma nova perspectiva e tirava a moda do contexto de as escolhas do consumidor, dentre tantas outras questões que fazem
um setor manufatureiro obsoleto para um dos setores da “nova eco- parte da gestão de uma empresa de moda e que respondem a regras
nomia”. Chegou o momento de reconhecer que estávamos errados. diferentes de outros setores.

Esse percurso teve vários pontos positivos. No entanto, subestima- Para quem deseja se aprofundar mais nesse assunto, acrescentamos a
mos o fato de que a moda não é mais apenas uma indústria cultural, este e-book um apêndice com mais informações sobre a metodologia in-
mas é também uma indústria manufatureira. Ainda não tínhamos des- ternacional HCP. Porém, se conseguirmos com este e-book, pelo me-
coberto, na época, como encontrar o equilíbrio adequado entre as nos, gerar em você a consciência de que é importante ter uma visão
duas coisas, entre as naturezas “material” e “imaterial” do produto. circular dos três pilares – criação, produção e vendas –, a elaboração
deste material já terá valido a pena.
Daqui nasceu essa nova teoria, a teoria dos Produtos Criativos Hí-
bridos (Hybrid Creative Products, origem da sigla HCP). Por mais que
tudo isso pareça ser muito teórico, na verdade é apenas uma forma de
pensar e enxergar a realidade que milhões de pessoas no Brasil e no
mundo vivem todos os dias ao deixar suas casas e se encaminharem
para mais um dia de trabalho em uma fábrica de vestuário, ou uma
loja de roupas, uma indústria têxtil, uma fábrica de calçados, dentre
tantos outros setores que se encaixam nessa teoria econômica.

Sendo que essa metodologia ainda é muito desconhecida, as estra-

tégias empresariais ainda são grandemente baseadas na intuição do
empresário e na adoção de modelos adaptados de outros setores –
modelos de produção da indústria automobilística, por exemplo, que
são trazidos para a moda.

Mas, na maioria das empresas, existe uma prática pior que a adapta-
ção de ferramentas de gestão inadequadas: a “imprevisibilidade es-

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25
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP CONCLUSÃO

Conclusão

N este e-book, buscamos apresentar a você a teoria HCP (Hybrid Creative Products, produtos cria-
tivos híbridos em português), porque ela surgiu, em especial, voltada para o setor da moda.
Mostramos aqui alguns (quatro) dos seus principais pilares, ou lemas, como preferimos chamar:
“1 não vale 1”, “custos invisíveis”, “ninguém é rei no seu próprio reino” e “tudo se cria, tudo se destrói”.
Se você deseja se aprofundar mais sobre a metodologia HCP, convidamos você a conferir o próximo
capítulo, em que esmiuçamos mais algumas características dessa teoria econômica, além de conhe-
cer o livro “A Economia da Moda” (2017), do autor Enrico Cietta, o primeiro livro a abordar essa me-
todologia.
Confira no final deste material mais informações sobre a Diomedea Brasil e nossos contatos.
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Até a próxima leitura!

Equipe Diomedea Brasil

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP APÊNDICE

PARA SABER
MAIS:
[Livro] A Economia
da Moda (2017)

Apêndice – os produtos criativos híbrido

C
om o objetivo de esclarecer quais são os aspectos que diferenciam os se-
tores manufatureiros dos setores criativos e, por fim, o que é diferente nos
setores criativos híbridos, elaboramos uma tabela que compara cada ca-
racterística dos produtos desses setores. Muitas vezes, quando temos a intenção
de passar um conceito resumido, estamos correndo o risco também de sermos
superficiais em alguns pontos. Por isso, se você acredita que essa tabela não seja
suficiente para compreender os setores criativos híbridos, convidamos você a ler
também o livro “A Economia da Moda” (2017). ACOMPANHE
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27 27
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP APÊNDICE

CARACTERÍSTICA PRODUTOS MANUFATUREIROS PRODUTOS CRIATIVOS PRODUTOS CRIATIVOS HÍBRIDOS E MODA

VALOR DO PRODUTO É construído no processo É construído no processo produtivo É construído no processo produtivo material e
produtivo material e industrial. imaterial e no consumo. imaterial, na fase de produçao industrial e na fase de
consumo.
DETERMINANTE Utilidade e função de uso. Paixão. Utilidade, função de uso e paixão.
DAS ESCOLHAS DO
CONSUMIDOR
PONTO DE VENDA O ponto de venda é o local onde A modalidade e o local de consumo A modalidade e o local de consumo interferem no
são disponibilizados produtos e interferem no valor do produto, mas a valor do produto, mas a impossibilidade de digitalizar
serviços. digitalização do produto permite ignorar o produto impede de ignorar completamente o ponto
completamente o ponto de venda físico. de venda físico.
DETERMINANTE DO Maximização da utilidade com a Busca de novidade ou igualação às Busca de novidade ou igualação às tendências. Ao
CONSUMO melhor qualidade ao menor preço. tendências. mesmo tempo, a relação custo/benefício tem um
impacto significativo.
DIFERENCIAÇÃO DE Estratégias de produção Estratégias de criação dos produtos Estratégias de criação e de produção dos produtos
RISCO orientadas para diferenciar o orientadas para diferenciar o risco e orientadas para diferenciar o risco. O custo maior de
risco de processos específicos equilibrar tendência e novidade. um processo de produção pode ser compensado por
caracterizados pela incerteza. um risco menor de errar o produto, e vice-versa, um
produto mas básico justifica o uso de um processo de
produção mais demorado (e talvez arriscado).
VALOR DO TEMPO O tempo impacta pouco no valor O tempo é um determinante crítico O tempo é um determinante crítico do valor do
do produto; o valor permanece do valor do produto: um produto em produto, porém a capacidade técnica e o processo
quase o mesmo ao longo do momentos diferentes tem valores industrial da empresa impactam nas escolhas do que
tempo. diferentes. produzir em qual momento.
COMPETÊNCIAS Competências e processos são As competências criativas devem ser As competências devem ser heterogêneas,
E PROCESSOS geralmente especializados. A heterogêneas e, por isso, a criação dos tanto produtivas quanto criativas. A criação e o
PRODUTIVOS divisão de processos é mais clara produtos nasce sempre de conflitos e desenvolvimento dos produtos nascem sempre de
e definida. compromissos entre os criativos. conflitos e compromissos entre a fase criativa e
industrial.

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP APÊNDICE

CARACTERÍSTICA PRODUTOS MANUFATUREIROS PRODUTOS CRIATIVOS PRODUTOS CRIATIVOS HÍBRIDOS E MODA

CONTRIBUIÇÃO NO O valor do produto material O valor do produto imaterial (conteúdo, TUDO SE CRIA, TUDO SE DESTRÓI. Nenhuma
VALOR DO PRODUTO (qualidade, características significado) é gerado na cadeia da das duas cadeias (material e imaterial) tem como
técnicas) é a parte mais criação imaterial, enquanto o produto único objetivo a construção do valor do produto
significativa, enquanto a inovação (no sentido industrial do termo) correspondente (material/funcional e criativo). As
do produto passa quase sempre se realiza em uma cadeia material duas cadeias constroem o valor do produto tanto
pela inovação tecnológica. separada. material quanto imaterial.
ORGANIZAÇÃO DO A organização do sistema de A organização do sistema criativo é A organização do sistema criativo é por PROCESSO
SISTEMA CRIATIVO OU inovação é por PROJETO ou por por PROJETO (externo à empresa ou (dentro do processo de uma empresa, por exemplo, a
DE INOVAÇAO área de melhoria, mas a maioria montado para um especifico produto, função de estilo de uma empresa de moda).
das vezes está conectada com o por exemplo, um filme).
processo ordinário da empresa.
PROCESSOS E O valor de produto é construído Cada um dos processos é organizado Os processos não são independentes dos outros
PROJETOS ISOLADOS em cadeia; cada fase contribui a para funcionar dentro de um projeto. e as decisões tomadas reduzem a possibilidade
uma parte do valor de uma forma A produção de todos os inputs é de escolha em outras funções. A interligação é
quase independente. coordenada para eles se encaixarem tanto dentro quanto entre as cadeias de produçao
num projeto mais amplo. material e imaterial. Isso determina a propriedade do
NINGUÉM É REI NO SEU PRÓPRIO REINO
DIGITALIZAÇÃO Um produto manufatureiro não Um produto cultural ou criativo pode Um produto criativo híbrido não pode ser
DO PRODUTO E pode ser digitalizado e seu valor ser digitalizado e isso resulta em uma digitalizado, mas, ao mesmo tempo, o valor depende
DIFERENCIAÇÃO DA é prevalentemente técnico; isso estratégia de diferenciação da oferta de caracteristicas imateriais (criativas, por exemplo).
OFERTA resulta em uma necessidade de mais ampla. Isso implica uma estratégia de diferenciação do
diferenciação mais limitada. produto mais complexa.
PERSONALIZAÇÃO A personalização acontece A personalização acontece no consumo, A personalização acontece tanto no consumo (por
na produção por meio de ou seja, o indivíduo compõe sua escolha meio da composição de produtos diversos) quanto
modificações materiais (e às vezes de consumo com base em uma mistura na produção (por meio de modificações materiais/
estéticas) no produto. original de produtos existentes. estéticas no produto). O consumidor torna-se coautor
do produto, tanto na produçao quanto no consumo.
INPUT CRIATIVOS E Os inputs se dividem em criativos Os inputs se dividem em criativos e Os inputs dividem-se em criativos, não criativos e
NÃO-CRIATIVOS e não-criativos de modo definido. não-criativos de modo definido. parcialmente criativos em um continuum.

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A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP APÊNDICE

CARACTERÍSTICA PRODUTOS MANUFATUREIROS PRODUTOS CRIATIVOS PRODUTOS CRIATIVOS HÍBRIDOS E MODA

VARIÁVEIS QUE As características técnicas do O significado imaterial ou estético é Existe uma proporção variável entre funcionalidade
ORIENTAM O produto são as que orientam mais a variável dominante que orienta o e estética e entre materialidade e imaterialidade nas
CONSUMO o consumo. consumo. escolhas de consumo (por exemplo, o produto deve
ser bonito, mas também confortável).
CICLO CULTURAL Na cadeia de produção do No ciclo cultural, a criação coincide No ciclo criativo híbrido, a criação não coincide
E CICLO CRIATIVO produto manufatureiro, a frequentemente com a realização do com a realização do primeiro protótipo, que é um
HÍBRIDO inovação não coincide com a primeiro protótipo. A produção é quase processo com finalidade diferente. A produção não
realização do primeiro protótipo. sempre uma reprodução (por exemplo, coincide com a reprodução. A execução não é uma
a impressão de um CD musical). A modalidade do consumo, mas uma modalidade de
execução (por exemplo, de uma música) produção.
é uma modalidade do consumo e da
transmissão.
IMPACTO DO ESPAÇO O impacto do espaço é alto, O impacto do espaço é relativamente O impacto do espaço é alto seja no lado do consumo,
seja no lado do consumo, seja limitado e normalmente apenas do lado seja da produção. Tanto um produto quanto um
da produção. Tanto um produto do consumo (exibição). input (mesmo se criativo) devem estar disponíveis no
quanto um input devem estar espaço.
disponíveis no espaço.
EFEITOS NO O consumidor é apenas O consumidor é influenciado pelo O consumidor é influenciado pelo consumo dos
CONSUMO DOS raramente influenciado pelo consumo dos outros (tendência). outros (tendência).
OUTROS consumo dos outros (por
exemplo, padrões tecnológicos
aos quais se adequar).
CONCENTRAÇÃO As vendas seguem ciclos mais Efeito blockbuster e propriedade the Efeito blockbuster e propriedade the winner takes it
DAS VENDAS previsíveis e regulares. Podem winner takes it all (o vencedor leva tudo); all (o vencedor leva tudo); as vendas se concentram
ser geradas situações nas quais as vendas se concentram em poucos em alguns produtos bestsellers, mas existem produtos
o produtor ou o consumidor produtos bestsellers. Propriedade que têm venda mais devagar, porém mais contínua.
tenha mais informações sobre o nobody knows (ninguém sabe): Propriedade nobody knows (ninguém sabe) em alguns
bem do que o outro: ignorância ignorância simétrica. produtos.
assimétrica.

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30
Para saber mais
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP PARA SABER MAIS

A metodologia internacional HCP

O grande diferencial da metodologia internacional HCP (Hybrid
Creative Product ou Produto Criativo Híbrido) é o fato de:
setores se conectam entre si, quais vantagens uma eficiente conexão
entre eles pode trazer para empresa; e, por outro lado, quais os im-
pactos para a empresa se essa comunicação não é realizada ou se é
1. Ser específica do setor da moda e dos setores criativos híbridos,
realizada com pouca eficácia.
porque nasceu dos livros do seu fundador Enrico Cietta (“A Econo-
mia da Moda”, 2017, entre os outros); A metodologia HCP prevê, portanto, um olhar para o modelo de negócio
como um todo.
2. Abordar qualquer problema dentro de um específico modelo de ne-
gócio, ou seja, enxergar a empresa de moda como um ponto de equi- Aplica-se a todos os setores criativos híbridos, dentre os quais a moda
líbrio entre os três pilares, criação, produção e distribuição/vendas; é o mais significativo. Os setores criativos híbridos são aqueles em
que o valor do produto se constrói tanto na cadeia criativa e imaterial,
3. Gerenciar o equilíbrio entre a cadeia do valor imaterial (marca, de- quanto na cadeia física e material (cadeia manufatureira).
sign, comunicação, marketing, etc.) e a do valor material (modela-
A metodologia da Diomedea busca revelar os chamados “custos invisí-
gem, matéria prima, produção industrial etc.)
veis”, aqueles custos que não são facilmente identificáveis, porque se
Na prática, a metodologia consiste na análise das relações entre os formam precisamente entre as funções.
setores da criação, da produção e da distribuição/vendas: como os
Esse novo modo de pensar deriva de uma visão circular das princi-
pais funções de criação do valor do produto (e então dos custos), em
oposição a uma visão linear e sequencial que não é adequada para os
produtos criativos híbridos, que demandam uma visão total das esco-
lhas feitas em cada função.
Não se pode considerar apenas os custos específicos em uma determi-
nada função ou processo: é preciso determinar todos os custos indiretos
gerados nas outras funções por conta de cada escolha. O que é decidido
na venda, por exemplo, não tem impacto somente na estratégia comer-
cial, mas também nos custos da criação e da produção. Analogamente,
decisões na criação ou na produção impactam as outras funções de cria-
ção de valor. Essa é a diferença dos setores criativos híbridos.

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32
 Sobre E
nrico Cietta é economista, fundador da
Diomedea e criador da metodologia inter-

o autor
nacional HCP (Hybrid Creative Product ou
Produto Criativo Híbrido). Essa metodologia foi
disseminada graças aos livros “A Revolução do
Fast Fashion” (2012) e “A Economia da Moda”
(2017), publicados em vários países, e às con-
sultorias realizadas para empresas de moda in-
ternacionais.

É especialista em pólos industriais (APLs) e in-

dústrias criativas (moda e design), realizando
palestras em prestigiosos eventos internacio-
nais na Itália, Brasil, Portugal, Espanha, Japão,
Índia, Colômbia e Emirados Árabes Unidos. É
o criador do Grupo de Economistas da Moda
(GEM), um grupo de discussão e reflexões sobre
a indústria da moda, com o objetivo de cons-
truir uma abordagem econômica para o setor.
A METODOLOGIA INTERNACIONAL HCP

A
Diomedea tem sede em Milão (Itália)
onde atua há mais de 20 anos propondo
estratégias de negócios nos setores cria-
tivos híbridos, incluindo o ramo da moda. Pos-
sui sedes operativas na Itália e no Brasil.

Sobre a
No Brasil, atua desde 2014 com consultoria
estratégica em negócios de moda com a meto-

Diomedea
dologia exclusiva HCP. Até novembro de 2018,
em menos de 4 anos, alcançamos 73 empresas
atendidas com 94 consultorias realizadas, che-
gando a três anos consecutivos de consultoria
na mesma empresa. Mais de 30 cidades do país
já receberam palestras ou workshops da meto-
dologia Diomedea.

E-mail: info@diomedea.com.br

Site: www.diomedea.com.br

Instagram: @diomedea_brasil

Facebook: /diomedeabrasil

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Como citar este e-book
CIETTA, Enrico. A Metodologia Internacional HCP. São Paulo: Diomedea e-books; 2019. Disponível em meio eletrônico.

Créditos
DESIGN GRÁFICO [CAPA]: Ana Santos

DESIGN GRÁFICO [DIAGRAMAÇÃO]: Adenize Luiza

REDAÇÃO: Enrico Cietta

REVISÃO DE TEXTO: Rafaela Sena

ORGANIZAÇÃO E EDITORAÇÃO DO EBOOK: Luiza Freitas

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. Proibida a reprodução total ou parcial, por qualquer meio ou processo, especialmente por sistemas
gráficos, microfílmicos, fotográficos, reprográficos, fonográficos, videográficos sem a autorizaçao de Diomedea. Vedada a memorização
e/ou a recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de qualquer parte desta obra em qualquer sistema de processamento de da-
dos com finalidade comercial. Essas proibições aplicam-se também às características gráficas da obra e à sua editoração. A violação dos
direitos autorais é punível como crime (art. 184 e parágrafos, do Código Penal), com pena de prisão e multa, conjuntamente com busca e
apreensão e indenizações diversas (arts. 101 a 110 da Lei 9.610, de 19.02.1998, Lei dos Direitos Autorais).