Revista ABO

Ano 2 - nº 2 - 2019
Revista
Científica da
Estudos sobre a atuação

das Ouvidorias em
instituições brasileiras
Revista Científica da Associação Brasileira
de Ouvidores/Ombudsman (ABO)
São Paulo (SP)
2019
EXPEDIENTE
Revista Científica da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO) - ISSN 2594-5068

Ano 2 - n° 2 - 2019
Esta revista científica é uma publicação da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO) voltada à promoção
e difusão de estudos científicos sobre a atuação de Ouvidorias.
Os textos aqui publicados foram apresentados por profissionais e acadêmicos de instituições públicas e privadas. As
opiniões, dados e informações contidos nos artigos são de responsabilidade exclusiva de seus autores, não caracteri-
zando posicionamentos oficiais da ABO e dos membros da Comissão Científica desta publicação.
ABO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE OUVIDORES/OMBUDSMAN
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Vice-Presidente: Humberto Viana Júnior
Diretora Secretária Geral: Teresa Cristina Ballarini Pereira
Diretor Financeiro: Mário Sérgio Mendes Cardoso
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Marcelino; Maria Lumena Balaben Sampaio
Conselho de Ética: Carlos Ferrara Júnior; Gustavo Ungaro; José de Ambrosis Pinheiro
Machado; José Valdo Silva; Lúcia Helena de Farias
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Suplentes: Eleonor Mekari; Maria Auxiliadora Medeiros Valle; Maria Zélia César Correia de
Andrade
REVISTA CIENTÍFICA DA ABO
Conselho Editorial/Comissão Científica
Adriana Eugênia Alvim Barreiro

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arte: Nuvem Studio)

ABO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE OUVIDORES/OMBUDSMAN
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Revista Científica da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman – Ano 2 – nº 2 – 2019 | 05

SUMÁRIO
Revista Científica da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO) - ISSN 2594-5068

Ano 2 - n° 2 - 2019
Pg. Editorial
10 Maria Inês Fornazaro
Apresentação
12
Luciana Bertachini
ARTIGOS
Fundamentos de bioética na atuação de Ouvidoria

15
Bertachini, Luciana
O fortalecimento das Ouvidorias como instrumento de controle social: análise e

31 impactos para a aplicação da Lei 13.460/2017
Bastos, Camila Sanson Pereira; Pereira, Carolina de Lima Cazarotto
A evolução histórica das Ouvidorias: da participação reivindicatória por melhorias

41 nas políticas públicas ao empowerment dos cidadãos
Ferres, Dionisio Moreno
Mecanismos de participação política, fiscalização e controle: o papel das

Ouvidorias e da Lei de Acesso à Informação como instrumentos de comunicação
55 governamental, transparência e publicidade
Oliveira, Alan Santos de; Pfaffenseller, Ana Claudia de Almeida; Podestá Jr., Arnaldo
Ouvidoria e a educação corporativa: sistematizando as afinidades

71
Sampaio, Maria Lumena Balaben; Prado, Kelly Alves
06 | Revista Científica da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman – Ano 2 – nº 2 – 2019

Pg. Ouvidoria: a importância da qualidade percebida como diferencial estratégico
79 Hazin, Cristiane
Ouvidorias e conflitos no ambiente de trabalho: caminhos para pesquisa e prática

85
Marzionna, Paulo
Diversidade e equidade de gênero, nos institutos de Ombudsman/Ouvidoria no

97 Brasil, é uma realidade?
Santos, Elaine Regina Terceiro dos; Momesso, Maria Regina
Parceria na prevenção e combate ao assédio moral: relato de experiência

107 UFGD-UFSCAR
Rigotti, Ariane; Perseguino, Silvana Ap.
A formação do Ouvidor-Educador e seus desafios

119
Brito, Maria Ivoneide de Lima; Aguiar, Larissa dos Santos
Disseminando conceitos de Ouvidoria utilizando a metodologia “aprender

131 fazendo”
Oliveira, Deusdalmo David de
Atuação das Ouvidorias perante o cidadão moderno

139
Rodrigues, Katherynne Michelynne Cruz

SUMÁRIO
A jornada do consumidor: a importância da Ouvidoria na governança de

Pg. relacionamento e fidelização de clientes
149
Soares, Fábio Lopes
O serviço de Ouvidoria através da pesquisa de satisfação e lealdade do cliente

159
Santos, Thamirys Nunes dos
O Ombudsman da Bolsa: história e importância para o público investidor

173
Pereira Filho, Valdir Carlos
Implantação de um sistema de informação de Ouvidoria em uma instituição de

181 ensino de nível superior
Araújo, Andréa Cristina Marques de; Gouveia, Luis Borges
Ouvidoria: liderando mudanças

189
Oliveira, Izabela Mendes de
197 Indexação de documentos no contexto das Ouvidorias

Neves, Maria de Fátima Azevedo
Administração por exceção: considerações e uma proposta

207
Valle, Maria Auxiliadora de Medeiros (Dorinha)

Pg. Desenvolvimento da qualidade hospitalar por meio da demanda da Ouvidoria
217 Chaves, Daiany Freitas; Barbosa, Fabiana Gomes; Menezes, Juliana Silva Nascimento
Contribuição da Ouvidoria para a gestão do estado do Ceará

231
Ludueña, Rossana Maria Guerra; Batista, Paulo César de Sousa
Ouvidoria da Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro: boas práticas na

245 área da saúde
Silva, Evelyn Silvano da; Pimentel, Luana dos Santos; Silva, Márcia Lopes
Ouvidoria Itinerante: projeto “A AGIR quer ouvir você!”

255
Zanella Jr., Vitor; Schmitt, Vanessa Fernanda; Hafemann, Ana Claudia
Os benefícios que as reuniões de sensibilização de Ouvidoria trouxeram para a

269 gestão participativa no UNISL – Centro Universitário São Lucas
Conceição, Marivanda Gonçalves da
Implantação da Ouvidoria Municipal de Caruaru: cidadania no exercício da

283 democracia
Bezerra, Luciana dos Santos; Souza, Bruna Larissa da Silva
A Ouvidoria como instrumento de valorização dos servidores do Hospital

295 Municipal Lourenço Jorge
Ferreira, Cristiane Lima

EDITORIAL
Um espaço para estimular estudos

sobre Ouvidoria no Brasil
É com imensa satisfação que apresentamos a segunda edição da Revista Cien-

tífica da Associação Brasileira de Ouvidores / Ombudsman – ABO Nacional,
ano 2018.
Na fundação da ABO, em 1995, diversos compromissos foram idealizados, re-

sultando na missão da instituição, com destaque para a “Difusão da instituição Ou-
vidoria como instrumento de aprimoramento democrático, defesa dos cidadãos e de
efetiva representação dos seus direitos e legítimos interesses”.
Firme em seu propósito inicial, a ABO mantém cursos de capacitação e certifica-

ção de Ouvidores visando à formação de novos quadros, publicações científicas e de
aprimoramento contínuo, intercâmbio de informações com entidades afins nacionais
e internacionais, bem como a união entre todos aqueles que têm afinidade com a
função do Ouvidor.
Cabe ainda à ABO apoiar e estimular o espaço arduamente conquistado pelas

Ouvidorias, públicas e privadas, nas organizações, fruto de várias décadas de tra-
balho, sem esquecer os valores democráticos e a ética que permeia sua atuação.
Alguns pressupostos característicos da Ouvidoria Brasileira desafiam o

compromisso da instituição com o cidadão, como a vinculação com a alta direção,
respostas conclusivas dentro de prazos ágeis, relacionamento com os demais se-
tores, em especial os desafios do Compliance e do Controle Interno, além da res-
ponsabilidade com as recomendações que têm relação direta com a gestão das
organizações.
O reconhecimento da Ouvidoria como canal de diálogo entre o cidadão e as ins-

tituições, fruto da conquista da confiança e da credibilidade da sociedade, reafirma
seu papel como mecanismo de participação e controle social.
Tendo como diretriz uma Ouvidoria voltada para o cidadão, a qual demonstra a
necessidade premente de construir espaços de representação social e de solução
de conflitos, a Revista Científica se propõe a discutir temas relevantes para o seg-
mento, publicando artigos técnicos e acadêmicos que refletem a posição e a opinião
dos seus autores.

A Revista Científica da ABO Nacional tem inspiração em publicação homônima
da Ouvidoria-Geral do estado de Pernambuco, idealizada em 2010 por Karla Júlia
Marcelino, Ouvidora-Geral do estado à época.
A primeira edição foi lançada em novembro de 2017, durante o XX Congresso

Brasileiro de Ouvidores / Ombudsman, com 17 artigos, tendo à frente a Diretora de
Publicações Adriana Eugênia Alvim Barreiro.
A segunda edição conta com 26 artigos, sob a tutela da atual Diretora de Publi-
cações da ABO, Luciana Bertachini, e o apoio da Comissão Científica, que analisa-
ram em conjunto e minuciosamente cada material enviado à entidade.
Nossos calorosos cumprimentos a todos os envolvidos na segunda edição da

Revista Científica da ABO, especialmente a todos os autores que dedicaram tempo
e atenção aos assuntos que importam à Ouvidoria Brasileira.
Esta publicação demonstra que os Ouvidores e a ABO não estão dispostos a

ceder ou menosprezar os princípios e fundamentos de justiça social que envolvem
seu cotidiano, buscando nos conflitos e nas contradições o amadurecimento neces-
sário à evolução social.
Atuar, com vistas à cultura da paz e do respeito aos direitos humanos, na defesa
dos legítimos interesses dos cidadãos, é função social do Ouvidor e colabora para
uma sociedade mais justa e equilibrada. Esta também é a missão da ABO Nacional
e suas Seccionais.
Maria Inês Fornazaro

Presidente da Associação Brasileira de Ouvidores / Ombudsman
Gestão 2018 / 2019

APRESENTAÇÃO
A conversão de experiências em pesquisas,

avanços e fortalecimento das Ouvidorias
É com imensa alegria que queremos apresentar aos Ouvidores brasileiros e suas equipes
de trabalho a segunda edição da Revista Científica da Associação Brasileira de Ouvidores /
Ombudsman – ABO Nacional, cuja obra reafirma e amplia o debate de proposições práticas e
reflexivas a partir de pesquisas e vivências de Ouvidorias na atualidade.
À medida que compartilhamos os desafios e conquistas das Ouvidorias, amadurecemos

as boas práticas no acolhimento e na escuta da voz do cidadão. Nessa perspectiva, cresce a
participação cidadã no âmbito social, primando pela liberdade e autonomia na construção de
uma consciência crítica, ética e política, urgente para a emancipação da sociedade. Assim, o
instituto da Ouvidoria nas Organizações é uma resposta à necessidade de buscar soluções
efetivas atuando com independência, autonomia e transparência no tratamento das mani-
festações, das propostas preventivas e correcionais. Incluem-se no contexto a competência
pedagógica das Ouvidorias, a partir da cultura do diálogo e dos conteúdos informativos, para
que o cidadão possa exercer a tomada de decisão de forma ética, consistente e qualificada.
Este olhar nos convida a aprofundar os estudos éticos com base no exposto na Decla-
ração Universal sobre Bioética e Direitos Humanos, Art. V, “a autonomia das pessoas no que
respeita à tomada de decisões, desde que assumam a respectiva responsabilidade e respei-
tem a autonomia dos outros, deve ser respeitada” (UNESCO, 2005). Com efeito, o espaço
democrático da Ouvidoria reconhece o cidadão como sujeito de direitos e deveres, que ele,
por si, terá a responsabilidade e coerência em, por meio de diálogo, concretizar.
No âmbito organizacional, notamos certa resistência ao “novo”. No entanto, invariavel-

mente, com a implantação de novas metodologias de governança e de revisão de postu-
ras comportamentais facilitadas pelas Ouvidorias, possibilitar-se-á o amadurecimento da
cultura institucional. Consideramos que as mudanças de cultura acompanham a consoli-
dação das Ouvidorias a partir da qualidade ética de suas proposições. Aos poucos, suas
contribuições constroem credibilidade diante do público, desde o acolhimento à finalização
dos processos, assumindo os cuidados com a confidencialidade e privacidade das infor-
mações ao analisá-las nas instâncias internas da gestão. Assim, é possível fortalecer sua
presença no organograma funcional das Organizações, com atribuições estratégicas e de
desenvolvimento organizacional.
Para cumprir seu papel de intermediário isento, o Ouvidor não pode ignorar que as ordens
sociais possuem costumes e valores éticos específicos. Reunimos nesta edição um conjunto

valioso de experiências sobre implantação, desenvolvimento e inovação do trabalho de Ouvi-
dores dos setores públicos e privados de diversos segmentos, como nos campos de saúde,
educação, transporte, finanças, economia, publicidade, tecnologia, docência, comunicação
e consultoria.
Delineamos no contexto inicial as características e princípios da Ouvidoria, em particular

do modelo brasileiro, discorrendo sobre seu conjunto de competências técnicas, gerenciais,
éticas e vocacionais, estudando os impactos de sua relevância e de seu papel social. Pela
natureza dos temas propostos, foram desenvolvidas abordagens analíticas e experimentais,
com a descrição de elementos teórico-conceituais, bem como de resultados mensurados da
prática profissional, formatando uma base sólida de conhecimentos como fruto de reflexões.
Enfatizamos a conversão de experiências em pesquisas e avanços para o fortalecimento

das Ouvidorias, claramente descritos por parâmetros conceituais e operativos em 26 artigos,
com destaque para o protagonismo da multidisciplinaridade do conjunto de autores, a exem-
plo da participação de Ouvidores especialistas, mestres e doutores, docentes, consultores,
advogados, administradores, pedagogos, psicólogos, fonoaudiólogos, economistas, enge-
nheiros, publicitários, tecnólogos, profissionais ligados a relações públicas, área de comuni-
cação e serviço social, ciências da computação, letras e linguística.
A Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman, sua Presidente Maria Inês Fornazaro

e seu corpo diretivo, científico e editorial orgulham-se da continuidade deste projeto, incenti-
vando a congregação de estudos e pesquisas como fonte inspiradora de avanços científicos
e de méritos profissionais no campo da Ouvidoria Brasileira.
Por fim, estendemos nossos parabéns e agradecimentos a todos os autores desta obra
por compartilharem suas convicções e experiências exitosas. Certamente seus relatos se
constituirão em bibliografia obrigatória para os profissionais que não somente acreditam num
mundo mais justo, ético, saudável, mas que também lutam por ele.
Desejamos a todos uma leitura agradável e contributiva.
Luciana Bertachini
Diretora de Pesquisa e Publicações da ABO Nacional

FUNDAMENTOS DE BIOÉTICA NA ATUAÇÃO DE OUVIDORIA
Luciana Bertachini1
“O que lhes peço é que pensem a Bioética como uma nova

ética científica que combina humildade, responsabilidade e
competência, numa perspectiva interdisciplinar e
intercultural e que potencializa o sentido de humanidade.”
Van Rensselaer Potter
Resumo
Fortalecidas pelo período de redemocratização, as Ouvidorias Brasileiras têm expressão
como componentes organizacionais em instituições públicas e privadas por formalizar um es-
paço de acolhida aos cidadãos, tendo como essência de trabalho a escuta ativa e qualificada
das manifestações das pessoas. Trata-se de um espaço aberto para a facilitação do diálogo
com o compromisso de prover informações com qualidade e veracidade, destacando a força
de contribuição do cidadão nos processos de transformação e aprimoramento da gestão. No-
ta-se que a sociedade contemporânea está cada vez mais crítica ao observar as fragilidades
éticas, injustiças, indiferenças e desinformações, impactando em vulnerabilidade e retração
de autonomia no exercício de cidadania. É indispensável aprofundar as questões éticas nas
práticas da Ouvidoria para sua legalidade e transparência, examinando os fundamentos da
Bioética nas práticas do Ouvidor. Parece lícito afirmar que há uma aproximação de ambas as
disciplinas, sendo a Bioética da Proteção um instrumento fundamental de suporte reflexivo à
Ouvidoria no sentido de potencializá-la como dispositivo social para minimizar as assimetrias,
valorizando as diferenças e atuando com o objetivo claro de inclusão e de proteção dos va-
lores humanos. Para tanto, sugere-se que o Ouvidor amplie sua visão sobre os referenciais
(bio)éticos como um princípio e um instrumento a mais em suas competências, visando a
consolidação das democracias, da cidadania e da justiça social.
Palavras-chave: Ouvidoria. Bioética Global. Bioética da Proteção. Direitos Humanos.
1 Fonoaudióloga. Doutora em Bioética e Ouvidoria pela CUSC/SP. Mestre e Especialista em Distúrbios da Co-
municação Humana pela Universidade Federal de São Paulo – Escola Paulista de Medicina – Unifesp-EPM, e pelo
Conselho Federal de Fonoaudiologia CFFa. Ouvidora/Ombudsman, Docente e Diretora de Pesquisa e Publicações
da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman – ABO Nacional.

Abstract
Strengthened by the period of redemocratization, the Brazilian Ombudsman’s offices have
been expressed as organizational components in public and private institutions for formalizing
a space of welcome to citizens, having as essential work the active and qualified listening of
the manifestations of the people. It is an open space for the facilitation of dialogue with the
commitment to provide information with quality and truthfulness, highlighting the force of con-
tribution of the citizen in the processes of transformation and improvement of management. It
is noted that contemporary society is increasingly critical in observing the ethical fragilities, in-
justices, indifference and disinformation, impacting on vulnerability and retraction of autonomy
in the exercise of citizenship. It is essential to deepen the ethical issues in the Ombudsman’s
practices for its legality and transparency, examining the foundations of Bioethics in the Om-
budsman’s practices. It seems lawful to say that there is an approximation of both disciplines,
and the Bioethics of Protection is a fundamental instrument of reflexive support to the Om-
budsman’s Office in order to maximize it as a social device to minimize asymmetries, valuing
differences and acting with the clear objective of inclusion and protection of human values.
In order to do so, it is suggested that the Ombudsman expand his or her vision of (bio)ethical
references as a principle and an additional instrument in his or her competences, aiming at
consolidating democracies, citizenship and social justice.
Keywords: Ombudsman. Global Bioethics. Bioethics of Protection. Human Rights.

1 INTRODUÇÃO
Ao propor a Bioética nos anos 1970, a grande intuição de Van Rensselaer Potter, biólogo, bio-
químico e bioeticista americano, se caracterizava pela convicção de que a sobrevivência num futuro
próximo estava pendente de posturas éticas consistentes. Em outros termos, se diria hoje que “o
século XXI ou será ético ou nós simplesmente não existiremos” (PESSINI; BERTACHINI; BAR-
CHIFONTAINE, 2014). De fato, os avanços conquistados pela sociedade contemporânea trazem
benefícios e contribuições, mas têm exigido reflexões éticas relativas ao comportamento humano,
sendo indispensável o resgate de valores fundamentais para a convivência respeitosa e a manu-
tenção de um sistema saudável. O cuidado humanizado, como responsabilidade ética assumida,
é uma exigência para existirmos e evitarmos nossa autodestruição. Dentro desse apelativo ético,
a presente análise busca defender a aproximação da Bioética com as Ouvidorias, por atuarem na
defesa e proteção de direitos sociais com implicações na autonomia das pessoas e na proteção de
seus valores. Sendo a Bi-o-é-ti-ca s.f.: a Biologia combinada a uma diversidade de conhecimentos
humanísticos, formando uma ciência que define um sistema de prioridades médicas e ambientais
para uma sobrevivência aceitável (POTTER, 2018).
A evolução propositiva da Bioética teve uma polarização bastante acentuada na direção de dire-
trizes e normas voltadas para a área clínica de pesquisas e cuidados de saúde. Beauchamp e Chil-
dress na obra Principles of biomedical ethics (1979) sistematizaram quatro princípios fundamentais da
Bioética: Autonomia, Não Maleficência, Beneficência, Justiça (PESSINI; BARCHIFONTAINE, 2012).
No entanto, o chamado principialismo norte-americano não visava propriamente aos princí-
pios, mas à redução da Bioética a eles, e a Bioética latino-americana veio superar a restrição dos
seus conceitos à área das pesquisas e dos cuidados clínicos de saúde, para ganhar os espaços
das estruturas culturais, sociopolíticas, econômicas e ambientais (LEPARGNEUR, 1996). A Bioética
amplia suas discussões sobre as relações interpessoais, os sistemas sociais e suas estruturas mais
amplas (PESSINI; BARCHIFONTAINE, 2012). Numa incursão inicial, destaca-se a Bioética Global
como inspiração ética, ao tratar as relações entre indivíduos, as relações entre os indivíduos e a
sociedade e as relações dos seres humanos com seu meio ambiente (LEOPOLD, 1949). O adjetivo
“global” demonstra a perspectiva de abrangência sobre os desafios nos aspectos social, cultural e
ambiental, propondo uma atenção ampliada a todo o planeta (perspectiva antropológica, cósmica e
ecológica) e, ao mesmo tempo, apresentando um paradigma sobre um sistema inclusivo. Busca-se
uma visão consensual que pode ser denominada Bioética Global, destacando os dois significados
do termo global: um sistema de ética é global, de um lado, se for unificado e abrangente e, de outro,
se tem como objetivo abraçar o mundo todo, unindo esforços interdisciplinares para a retomada de
valores (POTTER, 1971).
Uma das formas de resgatar os valores (bio)éticos para proporcionar a participação cidadã é
por meio das Ouvidorias, que atuam como dispositivos sociais abrangentes e conectados com os
anseios dos cidadãos, capazes de exercer o poder legítimo de pressão para aprimorar processos
estabelecidos ou sugerir alternativas de ações correcionais. As Ouvidorias institucionalizam os ca-
nais de participação do cidadão e oferecem recursos concretos, como a escuta ativa, para o apri-
moramento de ações pedagógicas e propositivas a partir de novas posturas ético-profissionais, que

se refletem no chamado “clima institucional”. Parece apropriado pensar que os princípios da Ouvi-
doria (autonomia, independência, confidencialidade, imparcialidade, transparência e acolhimento)
estejam conectados com os parâmetros éticos, inclusivos e humanísticos destacados no conceito
de Bioética.
Além desse passo, a bioética latino-americana superou a restrição dos seus conceitos à área
das pesquisas e dos cuidados clínicos de saúde para ganhar os espaços das estruturas culturais,
sociopolíticas, econômicas e ambientais. Dessa forma, seja pelo vigor da Bioética como movimen-
to mundial por novas práticas de ética, seja pela amplitude que assume como disciplina formal
de conhecimento, buscou-se nesta reflexão explicitar os fundamentos de Bioética no exercício da
Ouvidoria, bem como os fundamentos éticos de confluência entre Ouvidoria e Bioética, e as possi-
bilidades de contribuição da Bioética nas práticas da Ouvidoria.
2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O método de aproximação temática pelo recorte bibliográfico recorre a escritos sobre Ouvidoria
e Bioética e, embora não de forma restritiva, privilegia o contexto brasileiro, dentro do conjunto lati-
no-americano. Busca-se explicitar pela abordagem analítica os referenciais que são identificáveis de
forma correspondente na prática de ambas as disciplinas, em função de confluírem em afinidades
de eventos no campo ético. Eventos esses que permitem identificar ações práticas das Ouvidorias,
coincidentes ou não com a Bioética enquanto referencial ético-crítico nas suas responsabilidades e
decisões na prática profissional.
Nesta linha, sugere-se discorrer sobre duas dimensões de sujeitos implicados em Ouvidorias:
a do Sujeito Profissional – o Ouvidor – e a do Sujeito Organização – as Instituições. Enquanto a
primeira privilegia relações interpessoais, em que se põe à prova a ética do profissional Ouvidor, da
segunda emergem com mais clareza as relações sociais como um encontro de sujeitos-cidadãos,
desafiados a contribuírem com a ética das organizações. A autonomia, vulnerabilidade, confiabilida-
de, privacidade, escuta empática e prudência ocupam um lugar privilegiado para a análise bioética,
que permite delinear os espaços de força e fragilidade que habitam no trabalho da Ouvidoria.
2.1 Sobre o Sujeito-Organização
O sociólogo Max Weber tornou célebre, no início do século, sua classificação das instituições
em três tipos: as “carismáticas”, as “tradicionais” e as “burocráticas”. As instituições carismáticas
são personalistas, com o modo mais clássico de exercer o poder. As tradicionais baseiam-se nos
costumes e tradições culturais de um determinado grupo ou sociedade, representadas pelas figuras
de patriarcas. Enquanto as instituições burocráticas são impessoais como estruturas formais, sem
rosto, “carentes de alma” e de sentimentos. Surge então, nos anos 1990, a “ética das empresas” e
a “ética das organizações”, devendo equacionar os fins lucrativos com os deveres, como os que se
convencionou chamar “deveres de boa cidadania” (JENNINGS, 1990).

É licito pensar que a Ouvidoria venha a ser “um campo ético de interlocução e resgate de valores”
dentro das organizações, enquanto a Bioética destaca o caráter humanizador ou desumanizador de
certas práticas que envolvem valores, princípios e regras, e suas repercussões, especialmente no
modo de viver em sociedade (VERSPIEREN, 1993). Os valores traduzem-se nos comportamentos –
campo prático das Ouvidorias. Nas palavras de GRACIA:
[...] os valores não existem sem os seres humanos, estão enraizados na pessoa, que tem
a capacidade de rejeitar, internalizar, ou seja, torná-los seus. A pessoa é o lugar central de
valores morais e, com eles e por eles, são capazes de dar sentido à sua existência. Os
valores não são inatos, podem ser desenvolvidos e incorporados livremente, e a melhor
forma de incorporá-los nos atos e ações é através de uma análise cuidadosa da realidade
(os fatos) e, acima de tudo, através do exemplo dos outros. Ao dizer “tal ação é injusta”, há
um evento que contém mais do que um fato perceptível, pois expressa um valor que não
pode ser visto, mas pode ser estimado. (2010, p. 568)
As Organizações decidem implantar o Instituto da Ouvidoria quando estão sensíveis aos valo-
res humanos, mantendo-se atentas e não acomodadas na “disacusia” – ou não ouvir. É tempo de
partejar o novo, diluir resistências e enfrentar as sombras que mergulham os conflitos de interesses
e a impessoalidade com os valores humanos (IASBECK, 2010). Nessa perspectiva, a Ouvidoria cria
ritmo e escuta permanentes com o cidadão, expondo suas percepções à Organização para despertar
a correção de rumos, com menos danos e mais dignidade. A Ouvidoria é reconhecida como “fonte
ética” e segura de informações. O desafio do Ouvidor é o de mudar aspectos disfuncionais de uma
cultura organizacional e “fazer com que as pessoas percebam que, apesar de sermos representantes
do usuário e defendermos os seus direitos, não somos inimigos da empresa [...]”. “[...] também dize-
mos ‘não’ ao manifestante, mas explicamos as razões envolvidas [...]” (BERTACHINI, 2012a, p. 14). É
muito difícil mudar procedimentos arraigados, por isso é fundamental a relação de transparência com
os manifestantes para que possam compreender determinados processos e a obtenção de diretos e
limitações. A Ouvidoria não deve ser entendida como mais um canal de atendimento ao público, pois
há diferenças significativas no sentido de gerenciar informações relevantes da vida da organização e
de prover participação concreta do cidadão nos processos de melhoria (BERTACHINI, 2013).
Seríamos ingênuos se acreditássemos na existência de Instituição perfeita, mas reconhecemos
que existem iniciativas corporativas que buscam alinhar rotas de aprimoramento contínuo dos pro-
cessos, das dinâmicas organizacionais, aperfeiçoando-se e se corrigindo. Com efeito, as Ouvidorias
são valorizadas por não permitirem “frouxidão moral” no tratamento dos problemas individuais e de
interesse organizacional, por demonstrarem posturas éticas, lisura, honestidade e a verdade nos
processos em que atua. Parece justo afirmar que o sentido de “Ouvir o outro para olhar-se por den-
tro” é uma visão (bio)ética da Ouvidoria na cultura organizacional, que promove o aprimoramento da
administração, realçando os valores humanos.
2.2 Sobre o Sujeito-Profissional
Os Ouvidores brasileiros, em sua maioria, têm visão ampliada sobre uma atuação intermulti-

disciplinar, sendo primordial o domínio de competências que vão além do papel de monitorar as
“atividades vulcânicas” de uma organização ou de prover um conjunto sistêmico de informações. O
papel do Ouvidor enquanto sujeito-profissional tem base sólida de conhecimentos e de proposições
éticas, atuando nos níveis de atenção individual e coletiva. O perfil do Ouvidor identifica-se com
uma nova práxis de atuação consolidada em parâmetros profissionais nutridos pelos referenciais
da Bioética. Parece justo pensar que caminhamos para um salto de qualidade nas capacitações
do Ouvidor.
Como perfil ético do Ouvidor, FORNAZARO (2013) e BERTACHINI (2007b) destacam as se-
guintes características: discrição, empatia, equilíbrio emocional, persuasão, bom senso, ser bom
ouvinte, ter senso de urgência, paciência no trato com o público, cooperação, tenacidade, disciplina,
boa comunicação oral e escrita. Para VISMONA (2005), é preciso ética na ação. É na prática que o
homem deve comprovar a verdade que sustenta a realidade, a força e o caráter terreno do seu pen-
samento. É preciso ancorar a linguagem dos atos nos atos da linguagem; é preciso ser coerente. A
coerência é a qualidade que liga a ação do Ouvidor ao seu pensamento. É uma ética da responsa-
bilidade em adequar os meios aos fins perseguidos. É o caminho escolhido para as decisões e as
soluções acontecerem.
Talvez a particularidade desfavorável da Ouvidoria seja sua associação com a imagem de um
“agente delator” que fica vagando silenciosamente pelos meandros da organização. O que implica
o Ouvidor adentrar no universo de percepções equivocadas para atuar na desmistificação dessa
visão, de certa forma, discriminatória. Compete ao Ouvidor enfrentar essa realidade, com empe-
nho e paciência, endossando sua maturidade profissional com os propósitos da organização. É
igualmente importante para o Ouvidor identificar alternativas que sejam éticas no curso intermediá-
rio das soluções, oferecendo suporte para os esclarecimentos necessários e utilizando uma comu-
nicação apropriada para auxiliar nas decisões. Propõe-se, nesse caminho, uma leitura Bioética para
acolher e melhor instrumentalizar o ser humano nas suas decisões, respeitando os seus valores
(ANJOS, 2006).
3 FUNDAMENTOS DA BIOÉTICA NO EXERCÍCIO DE OUVIDORIA: INDO ALÉM DA

VISÃO PRINCIPIALISTA
O campo da Bioética tem sido um lugar para discorrer sobre alguns valores fundamentais na
área do comportamento humano, ajudando a construir referenciais para a atuação das Ouvidorias.
São os referenciais que convidam a repensar a relação profissional entre as macroestruturas e a
qualidade de vida das pessoas, identificando suas chances de aprimoramento, na forma de prote-
ção de direitos, por meio da ausculta de seus valores e necessidades.
ANJOS e SIQUEIRA (2007) explicam que a Bioética resulta de uma confluência de forças em
um ambiente humano diversificado e mesmo contraditório, onde a Bioética principialista voltada
para a ética em procedimentos clínicos certamente não abrange reflexões sobre o amplo contexto
social. Os autores questionam “como entender os referenciais da Bioética, por exemplo a autono-
mia, em países marcados pela marginalização, por diferentes formas de pobreza e pelo desam-

paro social?”. De certa forma, as interrogações tornam-se, no campo da Bioética, provocações,
que transbordam para os âmbitos interpessoais e intrainstitucionais. As propostas da Bioética de
Intervenção e Bioética da Proteção mostram importantes características da Bioética no Brasil, com
o lado da aplicabilidade às questões sociais, evidentemente com uma indispensável construção
teórica, epistemológica, que sustente essa forma de perceber, de avaliar e gerar ações propositivas.
Destacamos, aqui, uma possibilidade de contribuição das Ouvidorias brasileiras enquanto me-
canismos de fortalecimento da cidadania, atuando no campo sociopolítico por identificar grupos
de indivíduos vulneráveis, atuando como agente crítico e propositivo diante das injustiças. As Ou-
vidorias oferecem “ferramentas” no âmbito individual e coletivo, com a preocupação concreta de
combater o autonomismo da indiferença e o paternalismo que anula a manifestação dos cidadãos
nos seus processos de escolhas. Com efeito, a Bioética e a Ouvidoria representam não apenas
interrogações éticas, mas também contribuições significativas que diagnosticam profundas assi-
metrias e iniquidades. Tais iniquidades se tornam ainda mais graves à medida que se somam a
discriminações de classes sociais.
Na prática da Ouvidoria, é observado que a condição de vulnerabilidade do cidadão guarda
relação não apenas com o chamado princípio da autonomia, mas também com o da justiça e da dig-
nidade. Exige reforçar a prática ética incluindo os referenciais de responsabilidade, o acolhimento, o
respeito, a confidencialidade, a prudência e a vulnerabilidade. “Os referenciais seriam, como o pró-
prio nome indica, pontes de referência para a reflexão bioética que vão além de direitos e deveres”
(HOSSNE, 2006, p. 675). Para o autor, os referenciais não estão linearmente atrelados entre si, mas
livres para a interação pluralista, inter e transdisciplinar, agregando outros ramos do conhecimento.
Vejamos alguns dos referenciais que melhor explicitam os fundamentos éticos de confluência entre
Ouvidoria e Bioética, examinando as possibilidades de contribuição entre eles.
• Escuta empática: A escuta empática e o cuidado humanizado estão intrinsecamente uni-

dos, ao menos contextualmente imbricados. A empatia pressupõe uma capacidade intuitiva
de partilhar e compreender os estados físicos e mentais do outro. É uma forma de comu-
nicação não verbal, não refletida, imediata, universal; uma inter-subjetividade primordial
comum a todos; uma faculdade profundamente humana de entrar em ressonância com o
outro, perceber as suas expectativas invisíveis, escutar as suas necessidades inaudíveis,
captar os seus apelos silenciosos (BOIS, 2008). Durante a atividade da escuta, a empa-
tia surge como um fenômeno quase exterior que se produz ou não segundo critérios que
nos escapam... (BOIS, 2008). O autor completa se referindo à empatia como uma espécie
de alquimia cujos componentes não são claramente percebidos e que por vezes temos a
sorte de vivenciar com algumas pessoas, não com todas; em todo caso, não depende da
vontade. Certo mistério envolve a empatia. Mesmo não sendo uma atividade tão natural e
voluntária, a experiência do autor leva a afirmar que as capacidades empáticas são perfei-
tamente educáveis e melhoram consideravelmente quando são desenvolvidas as capaci-
dades perceptivas do próprio corpo por meio de um processo somato-psicopedagógico. A
escuta empática é a atividade-essência da Ouvidoria, destaca-se como referencial bioético
no respeito às expectativas daquele que se manifesta. Parece justo pensar que a escuta

empática e respeitosa possa contribuir nos processos de deliberação (GRACIA, 2008) por ser
um processo construtivo em que a pessoa protagoniza decisões, uma vez preparada e sub-
sidiada com informações e conhecimentos proporcionados e/ou fomentados pela Ouvidoria.
• Vulnerabilidade: deve ser observada nas condições dos seres vivos que, por qualquer ra-
zão ou motivo, tenham a capacidade de autodeterminação reduzida. Todos os seres têm em
comum um tipo de defesa diante da vulnerabilidade – é a defesa instintiva, decorrente do ins-
tinto da sobrevivência (HOSSNE, 2009a, p. 47). A diferença fundamental é a plena consciência
que o ser humano tem de que é vulnerável e, portanto, ele sofre com a angústia decorrente
desse fato. A vulnerabilidade como um dos referenciais da Bioética pode ser um estado ou con-
dição possível, ou estado ou condição provável. Em 2005, a Declaração Universal de Bioética
e Direitos do Homem reconheceu a vulnerabilidade como um princípio ético, reconhece que
ela pode advir de enfermidades, incapacidades ou outros condicionantes individuais, sociais
e ambientais. PORTO e GARRAFA (2005) asseguram que a vulnerabilidade social interfere
nas relações ambientais e nas inter-relações humanas, sendo que, nas sociedades contem-
porâneas, a economia de mercado aprofunda as desigualdades entre os indivíduos, grupos,
segmentos e populações. Há a necessidade de compreender como a iniquidade se imprime na
vida social, para que se possa intervir individual e coletivamente, com o objetivo de minimizar
a vulnerabilidade dos que têm menor possibilidade de se defender e superar a iniquidade. Pa-
rece lícito pensar a Ouvidoria como uma experiência dialógica emancipadora capaz de propor
a aproximação necessária entre o cidadão e as organizações para a construção de um diálogo
que legitime a autonomia de ambos e diminua a vulnerabilidade, prevenindo a imposição de
“poderes” e direcionando de maneira objetiva a aplicação de direitos e deveres. O Ouvidor
atua com o princípio de representatividade mediante a escuta, acolhendo as demandas do
cidadão como “sujeito vulnerável” da relação de consumo, claramente observada na escassez
de comunicação e informações. O sujeito vulnerável é aquele que não encontra “eco” dentro
das instituições, que solicita respostas e não as recebe, ou as que recebe são insuficientes e
incertas. Por consequência, desiste, desacredita e se enfraquece diante do desinteresse das
empresas. Nesse cenário, a Ouvidoria identifica onde estão os pontos de fragilidade e vulnera-
bilidade das pessoas que recorrem com reclamações, ou que buscam soluções milagrosas e
imediatistas resultantes do “desgaste” e das tentativas frustradas de acolhimento. Nessa pers-
pectiva, surgem oportunidades para as instituições ressignificarem suas práticas na perspec-
tiva de que “os clientes e colaboradores têm seus valores auscultados pela empresa”. Os re-
ferenciais da Bioética contribuem de maneira significativa para as competências da Ouvidoria
desde o acolhimento ao cidadão, identificando as condições de vulnerabilidade e promovendo
condutas baseadas no referencial da prudência, sendo possível incrementar e formalizar al-
guns critérios de trabalho nos três eixos principais de atuação: escuta do cidadão, contribuição
na gestão organizacional e enriquecimento das próprias competências técnico-profissionais.
• Prudência: como referencial da Bioética, a prudência abrange os sentidos de sensatez,

moderação, comedimento, cautela, cuidado, precaução, além de previsão, temperança,

sabedoria prática, razoabilidade, englobando, ainda, experiência, modéstia e bom sen-
so. Não se contrapõe apenas à imprudência (fazer o que não deveria ter sido feito, ao
menos do modo como foi feito), mas também à negligência (deixar de fazer o que deve-
ria ter sido feito). Agir com prudência norteia as medidas de mediação e gerenciamen-
to de conflitos para a construção conjunta e consciente de soluções, e a compreensão
clara das consequências. Com prudência, a Ouvidoria favorece a transparência e os
conhecimentos necessários para o cumprimento dos direitos e deveres dos cidadãos.
• Confidencialidade: é a garantia do resguardo das informações dadas pessoalmente em

confiança e a proteção contra a sua revelação não autorizada. Representa o dever de res-
guardar todas as informações que dizem respeito a uma pessoa, isto é, à sua privacidade.
• Responsabilidade: O filósofo alemão Hans JONAS (2006) apresenta uma ética fundamen-
tada no princípio da responsabilidade para com o mais frágil e o mais ameaçado, ou, em ou-
tras palavras, uma ética heterônoma do futuro. Estabelece-se um novo imperativo categóri-
co: “Age de tal maneira que os efeitos de suas ações sejam compatíveis com a permanência
de uma vida humana autêntica sobre a Terra o mais tempo possível” (RAMIEX, 1996, p. 11-
14). O referencial bioético da responsabilidade tem o sentido de uma missão, com equidade
em prol do mais frágil e daquele mais ameaçado no futuro. É a responsabilidade sobre aqui-
lo que se deve fazer em prol do mais frágil, como, por exemplo, as gerações futuras. Um
compromisso responsável de cuidado levará à promoção das pessoas, respeitando e pro-
movendo a expressão autonômica, a realização e potencialização das capacidades, a cida-
dania e a saúde para todos, em um nível compatível com a dignidade humana, sendo a res-
ponsabilidade vista como um componente da bioética clínica amplificada (POTTER, 1971).
• Equidade: pode ser considerada como um dos elementos integrantes da essência da

Bioética, pois se define pela busca do que é justo. A equidade cuida da igualdade na
medida em que trata como igual o que é igual, mas, quando necessário, trata de modo
desigual o que é desigual, para, quando possível e indicado, atingir a igualdade. Nesse
caso, há uma justiça distributiva, no sentido de que se procura dar a cada um segundo
seu mérito. HOSSNE (2009b) procura tornar compatíveis os conceitos de equidade e jus-
tiça, acrescentando que a primeira busca “o que é justo”, embora não necessariamente
o que é legalmente justo, e sim uma “correção da justiça legal”. Portanto, existe um es-
forço para corrigir as disposições legais: “correção equitativa”. Logo, julgar com equida-
de corresponde a julgar com igualdade proporcional, contemplando ao máximo as desi-
gualdades entre os indivíduos e situações, de modo a aplicar uma justiça reparativa.
• Alteridade: Há um conhecido ditado popular que afirma: “Falar é fácil, ouvir é que é difícil”. De
certa forma, a sabedoria popular admite que haja uma tendência do ser humano a promover
o processo da comunicação em torno de si mesmo, num ato egoísta e individualista. Ao
afirmar que “ouvir é difícil”, requer sair do egoísmo, voltar-se ao outro, é tarefa árdua para

quem tem em si mesmo o centro das ocupações e preocupações. A alteridade surge em nos-
sa vida e nos humaniza por uma experiência fundadora: “o encontro com o olhar do outro”.
Ludwig FUERBACH (1860) nos disse que “eu, enquanto homem, reconheço a existência de
outro ser diferente e complementar a mim, que colabora para me determinar”. Apresenta-se
a proposta de alteridade na reflexão ética como um princípio de bondade e presença sensível
de outro. O humanismo está representado pelo “estar fora do outro”, e dessa forma a estru-
tura essencial e fundamental da subjetividade é responsabilidade. Na alteridade, a relação
ética não é recíproca, não se trata, pois, de permuta, uma vez que a relação é essencialmen-
te assimétrica: “sou responsável por ele independentemente de qualquer falta cometida para
com ele”. (SEGRE; HOSSNE, 2011). Destaca-se nesta reflexão a importância da afetividade
humana diante de controvérsias éticas e morais. Há quatro pré-requisitos fundamentais para
o raciocínio ético: (1) a percepção do conflito moral; (2) a hierarquização dos valores envolvi-
dos no conflito; (3) a coragem para assumir posição na análise do conflito; (4) a condição de
perceber o outro de modo mais amplo. Logo, a alteridade, a partir dos estudos de SEGRE e
HOSSNE (2011), é mais do que amizade; ultrapassa também o conceito de solidariedade e
de sintonia; está mais próxima da empatia, isto é, da capacidade de “sentir junto” com o outro.
• Acolhimento: é o elemento que, de certa forma, conecta uma conversa à outra e interco-
necta os diferentes espaços de conversa. Em qualquer encontro do Ouvidor com o cidadão,
não cessamos de “acolher” e prover o diálogo, um princípio importante nas competências de
Ouvidoria. O acolhimento-diálogo é definido como uma dimensão pragmática do encontro,
que busca compreender as necessidades da pessoa e os modos de satisfazê-las, o que
revela a mais fina característica de todas as formas de conversa, individuais ou em grupo.
São assimilados pelo Ouvidor os domínios de ação (emoções) e de significação (linguagem)
da pessoa (usuária de um serviço) e de suas demandas (o que pode envolver, muitas vezes,
um sofrimento importante). É justo estabelecer uma interface com a comunicação quando é
preciso desenvolver formas de saber ouvir os cidadãos que reclamam seus direitos, respei-
tando o momento existencial de cada um. O bom acolhimento consiste em agir com postura
e atitude humanizadas em todas as oportunidades de encontros e diálogos no âmbito orga-
nizacional e individual, pois é ela a razão de ser das Ouvidorias (BERTACHINI, 2010, p. 114).
Para tanto, destaca-se em Ouvidoria: (a) utilizar uma escuta empática; (b) explicar os proce-
dimentos e como deverá prosseguir o tratamento dos problemas apresentados, mesmo que
seja necessário atendimento por outras instâncias da instituição, e/ou por outros serviços
fora da unidade; (c) facultar ao cidadão condições para um vínculo de confiança pautado por
parâmetros humanitários de solidariedade e, sobretudo, de cidadania; (d) apresentar com
clareza as soluções possíveis, oferecendo segurança ao cidadão, com base na agilidade
dos serviços e no uso racional dos recursos disponíveis; (e) proporcionar uma comunicação
adequada, que vai além de simplesmente oferecer informações. Quando a Ouvidoria acolhe
e escuta o indivíduo, permite que ele se sinta protegido por um espaço que é destinado ao
exercício da proteção de seus direitos, valorizando suas contribuições para mudanças e
transformações coletivas.

• Autonomia: na visão da Bioética, a autonomia ganhou abrangência, na medida em que se
aplica no tratamento de muitas questões, incluindo o campo social com afinidade nos estu-
dos da Ouvidoria. É um dos pilares dos direitos fundamentais do homem e, especificamente,
dos seus direitos de personalidade, previstos no exercício da cidadania (CONSTITUIÇÃO
FEDERAL BRASILEIRA, 1988). Envolve uma série de processos coletivos e dinâmicos na
sociedade, que necessitam ser produzidos para a conquista da verdadeira inclusão e justiça
social. A intervenção ética, nesse contexto, incorpora as dimensões social, física e psíqui-
ca, que se manifestam de maneira integrada, destacando o empoderamento das escolhas
dos cidadãos em mundos desiguais. Se a desigualdade for suplantada, implica reconhecer
uma relação inequívoca entre autonomia e responsabilidade. Nessa linha, MACINTYRE
(1999) ressalta que a autonomia pode ser compreendida em três tipos: do pensamento, da
vontade e da ação. A do pensamento inclui a capacidade de tomar decisões e fazer juízos
críticos. A segunda é a possibilidade de deliberar a partir da liberdade que se tem para deci-
dir; enquanto que a da ação resulta da junção da primeira e da segunda e sofre restrições,
uma vez que vivemos em sociedade, onde pode ocorrer a possibilidade de haver impedi-
mentos de ordem interna ou externa. As influências externas sempre existirão, mas as que
danificam a autonomia são aquelas que incluem a coerção e a manipulação. Portanto, a
autonomia significa a competência humana em “dar-se suas próprias leis”, conferindo-lhe
a ideia de autogoverno, autodeterminação para tomar decisões que afetam a vida, saúde,
integridade físico-psíquica e relações sociais.
4 A OUVIDORIA E A BIOÉTICA DA PROTEÇÃO:

REFLEXÕES DAS CONVERGÊNCIAS
Na linha que estamos refletindo sobre a Bioética no campo da Ouvidoria, destacamos a im-
portância das competências do Ouvidor em construir caminhos equânimes ante os conflitos, numa
perspectiva de valorização e proteção do indivíduo vulnerável, mitigando implicações de desigual-
dades. Encontramos na Bioética da Proteção uma dimensão de análise de contribuição concreta
para as Ouvidorias. SCHRAMM (1994) e KOTTOW (2003) consideram a Bioética da Proteção como
o conjunto de conceitos, argumentos e normas que valorizam e legitimam fatos da realidade, sendo
a ética prática que pretende dirimir os conflitos e dilemas, a partir de processos de crítica e interven-
ção, bem como prover uma tarefa protetora.
Com efeito, há forte aproximação com as práticas da Ouvidoria que são concebidas na defesa
dos direitos e deveres do cidadão, com metodologias específicas de proteção em diferentes cená-
rios institucionais. Assim, a Bioética da Proteção torna-se reflexão fundamental para dar amparo
aos sujeitos e populações que não possuem “capacitação” para realizar seus projetos de vida ra-
zoáveis e justos, na chamada cultura dos direitos humanos. Faz-se necessário propor soluções, em
bases racionais, para a construção de uma sociedade equânime, comprometida com a proteção
dos direitos de cidadania.
Parece lícito abordar a Ouvidoria como agente de proteção, o que significa dizer que ela age

como instância favorecedora ao capacitar as pessoas na tomada de suas próprias decisões. Po-
de-se pensar em uma via de mão dupla: a Bioética da Proteção como ferramenta da Ouvidoria e
vice-versa, ambas aplicando-se pertinentemente a qualquer cidadão que não possa se defender
(em determinado assunto) ou agir autonomamente por alguma razão independente de sua vontade
e suas capacidades.
Nas considerações de SCHRAMM (2010;2011) e KOTTOW (2010), a utilização do “princípio de
proteção” para abordar os problemas morais numa sociedade representa a ética da responsabilidade
social em que deve se basear o Estado para assumir suas obrigações com as populações em seus
contextos reais, que são, ao mesmo tempo, naturais, culturais e sociais.
Considerando a perspectiva de ações concretas, parece justo afirmar que as Ouvidorias exer-
cem tarefas bioéticas no campo prático, na construção de convergências e na busca de soluções
que promovam a proteção dos diretos do cidadão, com natural desdobramento na sua qualidade
de vida. São tarefas complexas, comprometidas em dialogar sobre os valores fundamentais na vida
em sociedade e na relação entre as macroestruturas organizacionais e a qualidade de vida das pes-
soas. São tarefas éticas que ampliam os caminhos de proteção dos direitos humanos e fortalecem
a consciência sociopolítica e participativa do cidadão nos espaços de escuta ativa.
A Bioética supõe diálogo, e a Ouvidoria supõe um espaço privilegiado de escuta para que o diá-
logo se desenvolva. Nessa linha de cooperação, ambas as disciplinas se aproximam estabelecendo
um diálogo interdisciplinar para a construção de conhecimentos formando um suporte reflexivo e
concreto. A Ouvidoria interage com características concretas da sociedade, como a desinformação
que leva em grande parte à vulnerabilidade e hipossuficiência do cidadão junto às organizações e
ao poder público. Para garantir o êxito das iniciativas que lutam contra o agravamento da vulnerabi-
lidade, faz-se de suma importância resgatar a “voz do cidadão”, em que as Ouvidorias atuam como
“dispositivos sociais” de representatividade.
Nesta perspectiva, o encontro da Ouvidoria com a Bioética convida à reflexão não apenas de
interrogações éticas, mas também da convergência para contribuições objetivas ao perceber pon-
tos críticos da sociedade que mostram profundas assimetrias e iniquidades. Essas iniquidades se
tornam ainda mais graves à medida que se somam a discriminações de classes sociais, éticas, de
deficiências, orientação sexual, idade, entre outras.
O Ouvidor ao informar o cidadão recrudesce melhorias nas condições de vida e desenvolve
de maneira indireta ações pedagógicas que o capacitam para tomadas de decisão. Nesta linha, a
Ouvidoria pode ser vista pela Bioética como área de atividade prática que deflagra problemas éticos
relevantes, e a Bioética torna-se conteúdo fundamental para o Ouvidor que propugna pela qualifica-
ção do seu trabalho como um profissional técnico e humanístico.
Aproximar os campos da Bioética às práticas da Ouvidoria não era, até então, tarefa previsí-
vel. O que se propõe é ampliar uma visão interdisciplinar, compartilhar conhecimentos, consolidar
padrões éticos para a construção de novos referenciais nas competências de Ouvidoria. Entre os
resultados do exame de aproximação da Bioética com a Ouvidoria, observou-se a possibilidade de
apurar o olhar Bioético nos princípios da Ouvidoria e explicitar no exercício de sua função contribui-
ções valiosas da Bioética. A Escuta é uma competência da Ouvidoria norteada pela dimensão ética
que realça o princípio do respeito pelo outro e relação de empatia. A implantação do instituto da Ou-

vidoria nas Organizações é uma resposta à necessidade de favorecer o diálogo para o tratamento
especializado das demandas dos colaboradores e clientes – o cidadão.
No Brasil, as iniquidades sociais estimularam bioeticistas a formularem propostas que melhor
atendessem aos dilemas que afligiam a comunidade, sugerindo novos rumos para a Bioética bra-
sileira, mostrando problemas enfrentados pela área da Saúde, por exemplo, que não poderiam ser
resolvidos apenas na clínica, uma vez que tinham origem na pobreza e na desigualdade social, na
qual vivia a imensa maioria dos brasileiros. Nessa linha, PORTO e GARRAFA (2005) destacam
algumas escolas do pensamento bioético brasileiro, como: a Bioética de Reflexão Autônoma; Bioé-
tica da Proteção; Bioética de Intervenção; Bioética de Teologia da Libertação; Bioética de Proteção
Ambiental. Sendo a Bioética da Proteção um subconjunto da Bioética constituída por ferramentas
teóricas e práticas que visam a entender, descrever e resolver conflitos de interesses entre quem
tem os meios que o capacitam para realizar sua vida e quem não os tem, destacam-se o conceito
de “bioética” com o significado genérico de “ética da vida”, e “proteção”, que indica uma prática
consistente em dar amparo a quem necessita e que se refere à função principal do ethos, que é,
justamente, a de proteger os vulnerados (e não genericamente “vulneráveis”).
Pela lógica então desenvolvida, a Bioética da Proteção é, simultaneamente, defensiva e proa-
tiva, com a finalidade de proteger o vulnerado contra as situações que promovem o “adoecimento
da autonomia”. Nesse sentido, pode-se dizer que a Ouvidoria presta um serviço de proteção à
autonomia dos cidadãos para reivindicarem seus direitos. Indiretamente, esse serviço reverte em
contribuição à formação da consciência crítica dos cidadãos.
Reitera-se que a Bioética da Proteção, como instrumento fundamental de suporte reflexivo às
Ouvidorias, provê um mecanismo facilitador do diálogo na tentativa de minimizar assimetrias de
poder e vulnerabilidade, lembrando que o instituto da Ouvidoria se insere no esforço de fortalecer
a cidadania, ao incentivar o cidadão a se manifestar por meio dos canais apropriados. A Ouvidoria,
quando acionada, solicita respostas do poder público e privado para que auxiliem utilizando sua
capilaridade e penetração nas camadas mais populares de público.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Representar o cidadão é um papel social implícito na defesa da cidadania, que muitas vezes
encontra resistências no campo sociopolítico ou na cultura institucional ao resgatar medidas de pro-
teção dos direitos individuais e coletivos. Nesse contexto, a Ouvidoria representa a voz do cidadão
ouvindo suas demandas e provendo instrumentos para a prática da autonomia e independência. As
Ouvidorias têm deflagrado questões éticas que precisam ser estudadas na mediação de conflitos,
estimulando as pessoas a exercerem com propriedade seus questionamentos e suas decisões,
mitigando o litígio e a vulnerabilidade.
As bases da Bioética e da Ouvidoria confluem à medida que nutrem as boas práticas, que afe-
tam a qualidade de vida das pessoas. A Ouvidoria se insere encontrando na Bioética um valioso
suporte reflexivo no sentido de aprimorar-se como um “dispositivo social” facilitador, e a passos
largos o Ouvidor busca aprofundar competências teóricas e práticas, sobretudo suas proposições

éticas. Para tanto, os fundamentos da Bioética contribuem nas práticas da Ouvidoria pelo tratamen-
to ético das questões individuais e coletivas, em especial na formação da consciência política de
uma sociedade.
Conclui-se que o estudo da Bioética oferece ao Ouvidor novos aprendizados ao ampliar sua
visão de contribuições, e é possível apresentar o complexo conteúdo acessível da Bioética a um pú-
blico que nem sempre domina esse assunto, assim como tornar conhecimento de que a Ouvidoria
é acessível ao público das áreas das humanidades.
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O FORTALECIMENTO DAS OUVIDORIAS COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
SOCIAL: ANÁLISE E IMPACTOS PARA A APLICAÇÃO DA LEI 13.460/2017
Camila Sanson Pereira Bastos1

Carolina de Lima Cazarotto Pereira2
Resumo
A gestão pública atual pressupõe atuação e foco em resultados, primando pela qualidade,
transparência, lisura e adequação dos serviços públicos prestados às necessidades da so-
ciedade. Nesse contexto torna-se relevante o papel do cidadão como principal agente de con-
trole da qualidade desses serviços. Para isso é mister que a Administração Pública ofereça
canais efetivos de atuação para o exercício do controle social. De acordo com a Controlado-
ria-Geral da União (CGU), a Ouvidoria é considerada um relevante canal de diálogo entre o
cidadão e a Administração Pública, de modo que as manifestações decorrentes do exercício
da cidadania provoquem contínua melhoria dos serviços públicos prestados. Desde a criação
da Ouvidoria-Geral da União (OGU) pela Lei 10.689/2004 (que alterou a denominação de
Ouvidoria-Geral da República para Ouvidoria-Geral da União), a qual possui competência
primária de coordenar tecnicamente as Ouvidorias do Poder Executivo Federal (conforme De-
creto nº 4.785/2003), uma série de normas, procedimentos e sistemas vem sendo colocada
em prática no sentido de fortalecer, padronizar, orientar e expandir a atuação das Ouvidorias,
não somente no Poder Executivo Federal mas também nas esferas estaduais e municipais,
assim como nos demais poderes da União. O objetivo deste artigo é analisar o contexto e
identificar os impactos da implementação da Lei nº 13.460/2017, um dos mais recentemente
publicados instrumentos legais de participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos
serviços públicos da Administração Pública, sob a ótica da mudança de cultura e inovação.
Palavras-Chave: Ouvidoria. Controle Social. Participação Social.
1 Mestre em economia, regulação e concorrência dos serviços públicos pela Universidade de Barcelona. Servidora
pública da Agência Nacional do Cinema – ANCINE, lotada na Ouvidoria-Geral do órgão. (camila.bastos@ancine.gov.
br) (camilasanson@gmail.com)
2 Mestre em Sistemas de Gestão pela Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense. Servidora pú-
blica e Ouvidora-Geral da Agência Nacional do Cinema – ANCINE. (carolina.cazarotto@ancine.gov.br) (ccazarotto@
yahoo.com.br)

Abstract
Public administration currently presupposes performance and focus on results, offering qual-
ity, transparency, smoothness and adequacy of public services provided to the needs of soci-
ety. In this context the role of the citizen as main agent of quality control of these services be-
comes relevant. For this it is necessary that the Public Administration offers effective channels
of action for the exercise of social control. According to the Office of the General Comptroller
of the Federal Government (CGU), the Ombudsman’s Office is considered a relevant channel
for dialogue between citizens and public administration, so that manifestations arising from the
exercise of citizenship lead to continuous improvement of public services rendered. Since the
creation of the General Ombudsman’s Office by Law 10.689 / 2004 (which changed the name
of Ouvidoria-Geral da República to Ouvidoria-Geral da União), which has primary responsibil-
ity for technically coordinating the Ombudsman Offices of the Federal Executive Branch (ac-
cording to Decree No. 4,785 / 2003), a series of norms, procedures and systems have been
put into practice in order to strengthen, standardize, guide and expand the performance of
Ombudsman Offices, not only in the Federal Executive Branch but also in the state and mu-
nicipal spheres, as well as in the other powers of the Union. The purpose of this article is to
analyze the context and identify the impacts of the implementation of Law 13,460 / 2017, one
of the most recently published legal instruments for participation, protection and defense of
user rights of public services of the Public Administration, from the point of view of the change
of culture and innovation.
Keywords: Ombudsman. Social Control. Social Participation.

1 INTRODUÇÃO
A democracia tem como princípio fundamental o poder que emana do povo e que é exercido em
seu nome. No Brasil, como Estado Democrático de Direito, são conferidas atribuições para fiscaliza-
ção e controle dos governantes em todas as instâncias. Atualmente, após a falta de participação do
cidadão nessas funções de controle, estamos num momento de resgate de cidadania.
Assim, depois do fim da ditadura militar, a partir da década de 1980, há uma crescente cria-
ção de organizações sociais para proteção da cidadania. Elas surgiram primeiramente nas empre-
sas privadas, depois nas prefeituras e, gradualmente, na esfera federal. Com a Emenda Consti-
tucional 45/2004, as Ouvidorias de justiça passaram a ter caráter constitucional (CALLEGARI e
DE MELLO, 2016).
A Ouvidoria é um instrumento de controle social na medida em que objetiva satisfazer o interes-
se público dando oportunidade para o cidadão se manifestar acerca da atuação de órgãos públicos.
Sendo assim, exercendo ou não o controle da instituição através da Ouvidoria, é caracterizado o
interesse público, dando abertura ao cidadão para se manifestar sobre a atuação das entidades
públicas. Desse modo, independentemente de se estar exercendo ou não o controle institucional
por meio da Ouvidoria, o cidadão exerce o controle social porque a atividade precípua da entidade
é o interesse social (SOUSA, 2016).
De acordo com OLIVEIRA (2005), a Ouvidoria reforçou uma aspiração social que veio junta-
mente com a nova postura cidadã, que demandava uma gestão eficaz , transparente e honesta do
bem público. Também foi exigida uma postura da administração a serviço do cidadão por meio da
criação de canais de comunicação que permitissem a participação popular.
Uma maior transparência é conseguida através da participação social direta realizada por meio
da Ouvidoria. A população, com essa forma de participação, pode interagir com a administração
para formular políticas públicas, diminuir erros, melhorando assim o serviço e efetivamente sendo
ativa na execução da gestão pública (ANTUNES, FREITAS e RIBEIRO FILHO, 2016). Esse papel
vem sendo reconhecido pela população conforme pesquisa recente que aponta que 73% dos ci-
dadãos que interagiram com as Ouvidorias tiveram solução dos temas reclamados (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE OUVIDORES, 2018).
A perspectiva da qualidade foi introduzida quase simultaneamente ao momento em que a Ad-
ministração Pública voltava suas atenções aos usuários. Essa foi uma das principais conquistas
trazidas pelo modelo gerencial (ABRUCIO,1997).
Segundo Schikmann (2010), o novo contexto da gestão pública parte de uma sociedade que
exige foco de atuação em resultados, onde a qualidade e a adequação dos serviços às necessida-
des dos usuários são consideradas aspectos relevantes para o desempenho da administração. A
aplicação desse conceito, na prática, exige aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade
de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, com a modernização
da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
Imbuída desses princípios, em 1995 foi criada a Ouvidoria-Geral da República, como parte da
estrutura do Ministério da Justiça. O estado de São Paulo, em 1999, promulgou a Lei de proteção
ao usuário do serviço público, determinando a criação de Ouvidorias em todos os órgãos públicos

estaduais. Em 2003, a Ouvidoria-Geral da República foi transferida para a estrutura da Controlado-
ria-Geral da União (CGU), e posteriormente teve seu nome alterado para Ouvidoria-Geral da União
(OGU), tendo competência para exercer a coordenação técnica das Ouvidorias do Poder Executivo
federal. Como já citado, em 2004, foi criada a Emenda Constitucional nº 45, que determinava a cria-
ção de Ouvidorias no Poder Judiciário e no Ministério Público, no âmbito da União, Estados, Distrito
Federal e Territórios (OUVIDORIA-GERAL DA UNIÃO, 2016).
Com a criação da OGU, foram publicadas normas que visavam o fortalecimento e a regulamen-
tação das atividades da instituição. O Decreto 5.683, de 24 de janeiro de 2006, conferiu à Ouvidoria-
-Geral da União competência para orientar as Ouvidorias de órgãos integrantes do Poder Executivo
Federal e para fomentar a excelência de atendimento dessas Ouvidorias.
Também com esse objetivo, em 2009, foi publicado o Decreto 6.932/2009 (BRASIL, 2009),
posteriormente revogado pelo Decreto 9.064/2017 (BRASIL, 2017), que instituiu a carta de serviços
ao cidadão, estabelecendo assim o dever dos órgãos e entidades do Poder Executivo federal de
elaborar e divulgar uma carta com os serviços ao usuário para informar o cidadão sobre os serviços
prestados pelo órgão.
Esse é um instrumento de transparência das atividades prestadas por órgãos públicos e de
orientação aos cidadãos para verificarem se os serviços são adequados às expectativas da popu-
lação, que pode, dessa forma, ser informada sobre quais são os serviços disponíveis, tendo assim
maior possibilidade de conhecer seus deveres e exigir seus direitos. Também é uma ferramenta
importante para a Administração Pública porque favorece a gestão por resultados, quando se busca
uma melhora constante dos serviços públicos. Para o servidor público, a carta também é relevante
porque torna mais visível o seu trabalho e cria procedimentos para a sua rotina (LESSA, 2009).
Outro marco normativo no campo de atuação das Ouvidorias foi a Lei de Acesso à Informação
(LAI), Lei 12.527/2011 (BRASIL, 2011), que criou o serviço de informação ao cidadão, possibilitan-
do assim maior transparência nas atividades do governo federal. Esse elemento fundamental para
exercer a democracia – o controle dos atos de governo, a fiscalização do poder – é mais uma ferra-
menta que tem o cidadão para o controle e a participação social.
Essa Lei está em consonância com paradigmas da Constituição Federal, como a democra-
cia e a cidadania, quando estabelece que é regra o acesso aos atos dos administradores, sen-
do o sigilo, a exceção. Também há o alinhamento quanto à proteção dos direitos fundamentais
dos cidadãos, o que gera uma Administração Pública cada vez mais efetiva e transparente, o que
reforça os ideais de uma Ouvidoria Pública. A LAI aprimora e consolida a consciência de participa-
ção coletiva (NASCIMENTO e PARCA, 2016).
Em 2014, visando integrar e sistematizar as Ouvidorias do Poder Executivo, traçando deveres,
princípios e espécies de manifestações, inclusive estabelecendo prazos para resposta, a Ouvidoria-
-Geral da União publicou a Instrução Normativa 01/2014 (OUVIDORIA-GERAL DA UNIÃO, 2014).
Dois anos depois, em 2016, foi publicada a portaria interministerial 426 (BRASIL, 2016), que tornou
obrigatória a criação de canais de recebimento de manifestações de Ouvidoria para órgãos e enti-
dades que recebam recursos federais por meio de transferências voluntárias.
Também visando a qualidade e o controle social, em junho de 2018, entrou em vigor a Lei
13.460/2017 (BRASIL, 2017), que dispõe sobre a participação, proteção e defesa dos direitos do

usuário dos serviços públicos da Administração Pública e é objeto deste artigo por ser relevante
para as Ouvidorias Públicas.
2 ANÁLISE E IMPACTOS DA LEI 13.460/2017
O código de defesa do usuário dos serviços públicos, Lei 13.460/2017 (BRASIL, 2017), tem
seu fundamento no art. 37, § 3º, inciso I da Constituição Federal, que prevê que os usuários dos
serviços públicos devem ter meios de “participar” da Administração Pública. Um desses meios é a
possibilidade de reclamar sobre a qualidade dos serviços públicos. O diploma legal é aplicado à
Administração Pública direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
e, subsidiariamente, aos serviços públicos prestados por particular.
A nova lei, no seu art. 2º, traz um significado mais amplo para Serviço Público. A definição
abrange a prestação direta de bens e serviços por órgãos e entidades públicas, atividades realiza-
das por particulares e até atividades administrativas, também conhecidas como “atividades meio”,
onde o usuário do serviço prestado é a própria Administração Pública.
A aplicação da lei considera usuário qualquer pessoa física ou jurídica que se beneficie ou uti-
lize, seja de forma efetiva e direta ou mesmo de forma potencial, um serviço público. Isso significa
que em situações em que o cidadão possui um serviço disponível, como por exemplo o Sistema
Único de Saúde, mesmo que não o utilize, ele é considerado um usuário daquele serviço.
Como a lei visa ampliar os direitos e a proteção aos usuários dos serviços públicos, ela não
se sobrepõe a outros instrumentos normativos tais como o Código de Defesa do Consumidor (Lei
8.078/1990), Lei de Acesso à Informação (Lei 12.527/2011) e Lei de Procedimento Administrativo
(Lei 9.784/1999), que devem ser utilizados de forma complementar ou subsidiária.
A Ouvidoria é um dos canais mais importantes para o exercício da participação e controle
social, logo possui papel fundamental na aplicação dessa lei. O instrumento normativo apresenta
inovações significativas que fortalecem o controle social e a democracia, no entanto, alguns pontos
merecem atenção e são objetos de ponderações.
Quanto aos princípios para prestação de serviço e atendimento ao usuário, é correto afirmar
que a lei trouxe os parâmetros de presteza, acessibilidade, racionalidade, proporcionalidade, quali-
dade, segurança, cortesia e eficiência para a prestação dos serviços públicos, assim como o cum-
primento desses princípios pelo próprio destinatário (através do controle social), pelos meios e ca-
nais de acesso previstos no diploma legal ou por órgãos fiscalizadores (controles interno e externo).
No campo de atuação das Ouvidorias, uma inovação que merece destaque foi a criação dos
Conselhos dos Usuários. O Conselho poderá ser consultado quanto à indicação do Ouvidor, o que
legitima a representatividade e minimiza o risco de captura política. Essa, segundo a lei, representa
a forma de participação dos usuários no acompanhamento da prestação e na avaliação dos servi-
ços públicos. Tais conselhos serão compostos de maneira a observar os critérios de representativi-
dade e pluralidade das partes interessadas, para que a representação seja equilibrada. A escolha
dos representantes será feita em processo aberto ao público e diferenciado por tipo de usuário a
ser representado.

O art. 10 da Lei acrescentou um ponto positivo para a consolidação das Ouvidorias. Foi estatu-
ído que as Ouvidorias são o canal de entrada das manifestações. Além disso, foi determinado que
cada Poder e esfera de governo deve dispor de atos normativos específicos acerca da organização
e funcionamento desses setores. Isso significa que, além da aplicação da lei através da Instrução
Normativa 05/2018 OGU, que regulamenta pontos importantes, cada órgão poderá criar seus ins-
trumentos específicos para legitimar a ação e o trabalho da Ouvidoria.
Outro ponto que fortalece as Ouvidorias está no art. 11 do referido diploma legal, que traz a ga-
rantia de que, em nenhuma hipótese, se recusará o recebimento de manifestações formuladas nos
termos da Lei 13.406/2017, sob pena de responsabilidade do servidor público. Com isso, o usuário
tem a garantia de que sua manifestação será aceita e seus direitos serão respeitados.
Outra inovação que favorece o controle social está no art. 12 da lei. Há uma uniformização dos
procedimentos administrativos relativos à análise e ao tratamento das manifestações. Estabelece-
-se que serão observados princípios de eficiência e de celeridade, visando sua efetiva resolução.
O prazo de atendimento às manifestações é um ponto de atenção, já que houve um aumento
no tempo de resposta ao usuário. O art. 16 diz que o prazo para resposta conclusiva passa a ser de
trinta dias, prorrogáveis por mais trinta, mediante justificativa. Ou seja, dez dias a mais se compara-
do ao que havia sido determinado na IN 01/2014 da OGU, que estabelecia um prazo de vinte dias,
prorrogáveis por mais dez quando justificado. No entanto, um ponto positivo é que a lei também
estabelece prazos para que as áreas ou órgãos provocados pela Ouvidoria se manifestem em até
vinte dias (prorrogáveis por mais vinte). Essa era uma dificuldade operacional em termos de fluxo
de trabalho, portanto a lei, a partir dessa obrigatoriedade de prazos e ao uniformizar procedimentos,
facilita muito o trabalho de acompanhamento e até mesmo de cobrança das Ouvidorias em relação
às demais áreas e agentes públicos vinculados.
Dentre as atribuições precípuas estabelecidas na lei para as Ouvidorias, destaca-se a promo-
ção da participação do usuário na Administração Pública, em cooperação com outras entidades de
defesa do usuário. Isso cria a obrigação das Ouvidorias cooperarem entre si e com as entidades de
defesa do usuário, reforçando seu papel de protagonista na proteção desses direitos.
Um ponto igualmente relevante implica a participação ativa da Ouvidoria no controle de quali-
dade e avaliação do serviço prestado ao usuário. Isso deverá ser feito através do acompanhamento
da prestação dos serviços, visando a garantir sua efetividade; da proposição de aperfeiçoamentos
na prestação dos serviços; do auxílio na prevenção e correção dos atos e procedimentos incom-
patíveis com os princípios estabelecidos nessa lei; da proposição de adoção de medidas para a
defesa dos direitos do usuário, em observância às determinações dessa lei; do recebimento, análise
e encaminhamento às autoridades competentes das manifestações, acompanhando o tratamento e
a efetiva conclusão das manifestações de usuário perante órgão ou entidade a que se vincula; e da
promoção da mediação e conciliação entre o usuário e o órgão ou a entidade pública, sem prejuízo
de outros órgãos competentes.
Um possível retrocesso e um contraponto diante da IN Conjunta nº 01 CRG/OGU é que a lei
passa a criar a obrigação de que a manifestação do usuário para a defesa de seus direitos seja
identificada. Apesar de o parágrafo primeiro do dispositivo prever que a identificação do requerente
não conterá exigências que inviabilizem sua manifestação nem exigirá a motivação, a identificação

obrigatória para o manifestante é algo que pode inibir a manifestação do usuário, principalmente
quando se trata de denúncia, o que não contribui com a efetiva participação e controle social. Ob-
serva-se ainda que essa impossibilidade de manifestação anônima ainda vai contra o que entende
o Supremo Tribunal Federal (BRASIL, SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL, 2017).
Felizmente, para reduzir esses impactos negativos, foi acrescentado ao art. 10 da lei, o parágra-
fo 1º, que permite atender a casos em que a identificação é precária, sem estabelecer exigências
maiores para continuidade e tratamento da manifestação.
Para realizar os objetivos das Ouvidorias, principalmente o controle social, no art. 14 é informa-
do que as Ouvidorias deverão receber, analisar e responder, por meio de mecanismos proativos e
reativos, as manifestações encaminhadas por usuários de serviços públicos. Também como forma
de avaliar o serviço prestado fica estabelecido que serão elaborados, anualmente, relatórios de
gestão, que consolidarão as informações das manifestações, e, com base nelas, serão apontadas
falhas e sugeridas melhorias na prestação de serviços públicos. São itens obrigatórios do relatório:
o número de manifestações recebidas no ano anterior; os motivos das manifestações; a análise dos
pontos recorrentes; e as providências adotadas pela Administração Pública nas soluções apresenta-
das. Tal documento será encaminhado à autoridade máxima do órgão a que pertence a unidade de
Ouvidoria. Como forma de transparência, tal relatório será disponibilizado integralmente na internet.
Cabe destacar que a IN 01/2014 da OGU previa que as Ouvidorias Públicas deveriam enviar à
OGU, no mínimo semestralmente, relatórios com os dados das manifestações. Quando a lei prevê
um relatório anual, diminui a periodicidade e consequentemente o controle, o que poderia ser con-
siderado um retrocesso. Entretanto, o fato de o prazo estar presente em uma lei (em comparação
a uma instrução normativa) cria uma certeza sobre a imposição dessa obrigação, além de gerar
responsabilidade para os envolvidos caso não se cumpra o dever.
Alguns pontos relevantes identificados pela Associação Brasileira de Ouvidores/Ombuds-
man (ABO) no anteprojeto de Lei Orgânica das Ouvidorias, e que deveriam ter constado da Lei
13460/2017, merecem destaque, tais como a obrigação de mandato para exercer o cargo de Ouvi-
dor, de dedicação exclusiva destinada à gestão da Ouvidoria e de designação por ato do dirigente
máximo dos órgãos ou entidades. Com isso, ter-se-ia maior independência e autonomia de atuação
do Ouvidor, tão necessária ao exercício de sua função.
Por fim, a ABO acrescenta que, sem prejuízo das atribuições estabelecidas em outros regu-
lamentos, a Ouvidoria como área organizacional deve atuar com independência de manifestação,
autonomia de avaliação das demandas que receber, devendo os dirigentes máximos da entidade
preservar e garantir essas prerrogativas. Sendo essa ausência de afirmação um dos pontos de
maior conflito interno para a realização do trabalho e das atividades das Ouvidorias.
3 CONCLUSÕES
Da análise dos pontos da norma, observa-se que as inovações trazidas pelo código dos usuá-
rios do serviço público têm um viés preponderantemente positivo, mas com aspectos que poderiam
ser objeto de ponderação.

Essas inovações não somente fortalecem e empoderam as Ouvidorias como também trazem
um nível maior de exigência, prontidão, responsabilização e capacidade de trabalho aos envolvidos.
Para que sejam efetivamente implementadas as mudanças sugeridas pela norma, é necessário
que sejam estabelecidos novos processos, adaptação da estrutura organizacional, aquisição de
recursos (pessoal, físico e tecnológico) e alteração ou criação das normas de regimento interno e
de padrões de trabalho da Ouvidoria.
A capacitação dos servidores da equipe da Ouvidoria também é aspecto relevante no sentido
de reforçar a conscientização interna de que a Ouvidoria assume, a partir deste diploma legal, um
papel proativo e de protagonismo. Esse mesmo entendimento deve ser expandido num segundo
momento a toda organização, uma vez que a finalidade da legislação é proporcionar uma mudança
de cultura, não somente na Ouvidoria, mas em todo o órgão.
Para consolidar a mudança, é necessário um plano de comunicação robusto interna e externa-
mente, que transmita aos servidores seus deveres como prestadores do serviço e aos usuários o
papel de beneficiários dessa lei.
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A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS OUVIDORIAS:
DA PARTICIPAÇÃO REIVINDICATÓRIA POR MELHORIAS NAS POLÍTICAS
PÚBLICAS AO EMPOWERMENT DOS CIDADÃOS

Dionisio Moreno Ferres1
Resumo
O presente artigo reflete sobre a vocação das Ouvidorias para ser um espaço neutro, que
permite a participação dos cidadãos no controle da qualidade na Administração Pública, no
sistema democrático da atualidade. Observa-se uma crise de confiança na Administração Pú-
blica, alavancada por inúmeros problemas político-administrativos, e uma urgência pela sua
adaptabilidade na composição de uma rede participativa e de controle da qualidade das ati-
vidades administrativas que acompanhe e responda à moderna concepção da sociedade em
rede. A transparência e a eficiência na Administração Pública são princípios que fazem parte
da missão das Ouvidorias na estrutura do Estado. Com isso elas se tornam representantes
legítimas dos cidadãos para reivindicar o aperfeiçoamento das instituições, a propositura de
correções, adequação de políticas públicas e o desenvolvimento de ações em atenção aos
cidadãos. As Ouvidorias, como espaços de interação e conexão dos cidadãos com a Adminis-
tração Pública, constituem a melhor opção para a restituição da confiança dos representados
em seus representantes, dando-lhes legitimidade política para executar as mudanças. Repre-
sentam espaços inteligentes para uma gestão pública moderna e eficiente. A ausência desse
espaço na moderna Administração Pública significa a demora na identificação de problemas
e consequentemente dificuldades de reação às crises, a perda de capacidade e legitimidade
administrativa, o distanciamento das realidades sociais, a perda da confiança e a piora da
qualidade de vida dos cidadãos.
Palavras-chave: Ouvidorias. Participação Democrática. Sociedade em Rede. Gestão Públi-

ca. Eficiência Administrativa. Transparência. Informação. Controle e Qualidade de Vida.
1 Advogado na área do consumo com atuação por mais de 25 anos no Sistema Financeiro Nacional e em Ouvido-
rias. Especialista em direitos do consumidor e direito ambiental. Mestre em Comunicação e Semiótica pela PUC/SP.
Doutorando em Comunicação e Semiótica pela PUC/SP pela mesma faculdade. (dionisio.254@adv.oabsp.org.br)

Abstract
This article reflects on the Ombudsmen vocation to be a neutral space, which allows citizens
participation in the quality control in Public Administration in today’s democratic system. There
has been a crisis of confidence in Public Administration, leveraged by innumerable political
and administrative problems, and an urgency for its adaptability in composing a participatory
control network in the quality of administrative activities that accompany and respond to the
modern conception of the networked society. Transparency and efficiency in Public Admin-
istration are the principles that compose the Ombudsmen’s mission in the structure of the
State. Ombudsmen, as spaces for interaction and connection between citizens and the Public
Administration, are the best option for restoring the confidence of the represented in their
representatives, giving them the political legitimacy to carry out changes. They represent
smart spaces for modern and efficient public management. The absence of this space in
modern Public Administration means the delay in identifying problems and, consequently, dif-
ficulties in reacting to crisis, the loss of administrative capacity and legitimacy, the detachment
from social realities, the loss of confidence and the worsening of the citizens’ quality of life.
Keywords: Ombudsmen. Democratic Participation. Networked Society. Public Administration.

Administrative Efficiency. Transparency. Information. Control and Quality of Life.

1 INTRODUÇÃO
Como bem salientaram Stephen GOLDSMITH e William D. EGGERS2 “no século XX, a burocra-
cia governamental hierárquica foi o modelo organizacional predominante utilizado para a prestação
de serviços públicos”( 2006, p. 21).
No Brasil não foi diferente. Nossa República, desde sua origem, mostrou ser incapaz de ofere-
cer qualidade de vida de forma igualitária e justa aos seus cidadãos.
O sistema democrático brasileiro demonstra fragilidades sedimentadas há décadas, “não é exa-
gero a constatação segundo a qual historicamente a democracia no Brasil foi intermitente e efême-
ra” (SEGATTO, 2015, p. 25).
Um sistema clientelista, patrimonialista e corporativista, que dificulta a emancipação de grande
parte da população, impossibilitando uma experiência democrática em plenitude, foi o que per-
maneceu historicamente em nosso país. Essa característica presente ao longo de nossa história
republicana causava o distanciamento entre representantes e representados, e estes, por sua vez,
desprovidos de informação, mantinham-se numa situação passiva de receptividade.
Não houve uma experiência participativa efetiva na vida pública. As decisões sempre foram
tomadas à margem da sociedade. Diferentemente do que muitos acreditam, com a ditadura militar,
a situação política do Brasil em termos de participação do povo pouco mudou efetivamente, apenas
institucionalizou-se a rejeição às manifestações.
Com a ditadura houve o sufocamento definitivo das manifestações populares e da sociedade
civil organizada, reprimindo com o uso da força as manifestações de inconformidade com o sistema
vigente. Nesse sistema não houve espaços que autorizassem a existência de uma Ouvidoria no
âmbito da Administração Pública.
Como foi expresso pelo ilustre professor Goffredo TELLES JÚNIOR (1977), na Carta aos Brasi-
leiros, “a ditadura é o regime que governa para nós, mas sem nós”. Toda essa inoperância sistêmica
que dominou as esferas políticas e determinou um governo “para o povo, mas sem o povo”, teve
como seu principal resultado a ineficiência sistêmica do Estado e dos serviços públicos.
Nesse contexto, não é possível a constituição de espaços para que a população possa ma-
nifestar-se participando da Administração Pública por meio de reclamações, críticas, denúncias
ou sugestões.
No Brasil, essas manifestações, ao inverso do entendimento que levou ao desenvolvimento do
Ombudsman escandinavo, não eram vistas de forma benéfica, mas sim como um malefício para o
Governo, que entendia a participação popular ou do cidadão apenas como questionamento e mani-
festação subversiva à ordem política.
Com a redemocratização e com a promulgação da Constituição Federal de 1988, considerada
uma resposta às aspirações históricas por direitos sociais sustentadas por décadas pela população,
2 Stephen Goldsmith foi prefeito da cidade de Indianápolis (EUA) entre 1992 e 1999. É professor de governança
e políticas públicas da John F. Kennedy School of Government e chefe de departamento no Ash Institute for Demo-
cratic Governance and Innovation, ambos da Universidade de Harvard. William D. Eggers é diretor global da Deloitte
Research/Public Sector, membro sênior do Manhattan Institute Center on Civic Innovation.

inaugura-se um novo capítulo na história republicana brasileira. Como nos conta José Antonio
SEGATTO (2015, p. 58):
[...] no longo e complexo processo de transição do regime ditatorial para o Estado de

Direito Democrático houve de fato, e sem dúvida alguma, uma ampliação dos direitos de
cidadania – tanto civis, como sociais e políticos, quanto de “novos direitos” (da mulher,
do jovem e do idoso, da população negra, dos portadores de necessidades especiais,
dos homossexuais, do consumidor etc. ) –, o fortalecimento das instituições da socieda-
de civil e política, a ampliação das liberdades e a diminuição da iniquidade.
Toda essa inovação legislativa, surgida em razão da complexidade social e política na reaber-
tura democrática, ampliou as garantias e os direitos, que agora passam a estar contidos na nova
Constituição Federal, criando uma nova realidade democrática e política para o Brasil. Contudo,
chegava a democracia política sem o desenvolvimento de uma cultura cívica enraizada, com ma-
turidade e participação dos cidadãos na Administração Pública de forma “efetiva”, ou, como prefe-
rem alguns, de forma “ativa”, permanecendo infelizmente aquela passividade histórica.
A falta de atenção aos principais anseios da população, às suas principais carências e vul-
nerabilidades esvaziara a execução de políticas públicas; governo após governo permanecia-se
sem grandes mudanças. Somente após a reabertura democrática, com a promulgação da Consti-
tuição Federal de 1988, em que se firma a vontade em corrigir ou ao menos atenuar essa falta de
diálogo e de atenção reduzindo as distâncias, a inovação ganhou impulso em alguns segmentos
da sociedade, como foi o caso dos movimentos sanitaristas, dos direitos dos consumidores e do
jornalismo, dos quais julgamos oportuno especificar algumas qualidades marcantes na construção
dos diálogos participativos em torno da Administração Pública e dos quais entendemos derivar
importantes ações que colaboraram com a formação do instituto das Ouvidorias no Brasil.
2 OS PROTAGONISTAS DA CULTURA PARTICIPATIVA NA REDEMOCRATIZAÇÃO

DO BRASIL: O JORNALISMO E OS MOVIMENTOS SANITARISTAS
E CONSUMERISTAS
É nesse período que a imprensa jornalística, como portadora da informação, que é o instru-
mento de emancipação social das liberdades, resolve criar oficialmente e com certa publicidade
a primeira experiência de Ombudsman do jornalismo brasileiro e na América Latina. Trata-se do
Ombudsman do jornal Folha de S. Paulo, tendo à frente o jornalista Caio Túlio Costa, na tenta-
tiva de trazer para nossa imprensa jornalística experiências bem sucedidas do Washington Post
e El País.
Como relata Paula Cesarino COSTA (2017, p. 39), em 24 de setembro de 1989, a primeira
página anunciava: “Ombudsman traz ao leitor os erros da Folha”, anunciando ao grande público
a coluna de estreia de Caio Túlio Costa, como primeiro Ombudsman do jornalismo brasileiro e
latino-americano. O destaque dizia: “quando alguém é pago para defender o leitor”.
Estamos falando de um momento em que não existiam os avanços das Tecnologias da In-
formação e Comunicação (TICs), em que a imprensa jornalística era exclusivamente impressa e

tinha uma grande relevância, atrás da TV e do rádio. Foi uma ousadia, e ao mesmo tempo uma
demonstração de compromisso e credibilidade para com seus leitores e toda a sociedade.
Tratava-se de uma exposição que muitos julgavam desnecessária, opinião ventilada não ape-
nas no Brasil, mas também em países onde a democracia possuía maior grau de maturidade como
nos EUA, em que a função de Ombudsman só foi criada pelo The York Times, o jornal de maior
circulação, em 2003.
Com isso, podemos concluir que os espaços de manifestação do povo são espaços que repre-
sentam incômodo, inconveniente e também receio. Sua criação exige níveis de maturidade demo-
crática e de preparo cívico muito além dos discursos políticos. A constituição de espaços públicos,
como é o caso das Ouvidorias, exige acima de tudo responsabilidade.
Nesse processo de amadurecimento democrático, os cidadãos brasileiros ganharam instru-
mentos legais de relevância para o cumprimento dos novos dispositivos constitucionais. Aparecem
como grandes marcos legais de valorização da cidadania participativa e reivindicatória a Lei nº
8.080, de 19 de setembro de 1990, que dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e re-
cuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras
providências, em grande parte fruto do ativismo do movimento sanitarista brasileiro, em especial
do médico sanitarista Sérgio Arouca; e a Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, que dispõe
sobre a proteção do consumidor e dá outras providências, resultado do ativismo de entidades de
consumidores e das experiências de renomados juristas como José Geraldo Brito Filomeno, que,
no Ministério Público do Estado de São Paulo, foi pioneiro na defesa dos direitos dos consumido-
res e já acumulava vasta experiência nessa área pouco conhecida e que carecia de leis capazes
de responsabilizar aqueles que lesavam os cidadãos.
Embora esses diplomas legais não trouxessem expressamente a previsão de criação de Ou-
vidorias em seus dispositivos, eles anunciavam uma nova realidade para a democracia brasileira,
que passa a exigir da Administração Pública maior atenção para as necessidades da população
quanto à eficiência da máquina pública.
A criação dessas leis foi um momento histórico e significativo para a cidadania brasileira. No
caso da saúde, passamos de uma cultura do benefício para a elaboração do entendimento de se
tratar de um direito do povo e um dever do Estado (caput do art. 196 da Constituição de 1988), e
esse dispositivo por si só já implicou uma reviravolta no sistema.
Com a elevação da saúde a direito social pela Constituição Federal, era também necessário
definir os contornos desse direito e os das obrigações do Estado para assegurá-lo, e, nesse esteio,
a Lei nº 8.080/90 apresentou no caput do art. 2º o que juridicamente entendemos como saúde. “A
saúde é um direito fundamental do ser humano, devendo o Estado prover as condições indispen-
sáveis ao seu pleno exercício”. A lei teve o intuito de conceituar a saúde para assegurar que esse
direito não fosse violado, mas, que havendo violação, os responsáveis fossem responsabilizados
pelos danos causados.
A partir desse conceito jurídico, o parágrafo 1º passa a detalhar o dever do Estado na saúde:
“O dever do Estado de garantir a saúde consiste na formulação e execução de políticas econômi-
cas e sociais que visem à redução de riscos de doenças e de outros agravos e no estabelecimen-
to de condições que assegurem acesso universal e igualitário às ações e aos serviços para

a sua promoção, proteção e recuperação” (§1º do art. 2º, da Lei nº 8.080/90). (Destaque ausente
no original.)
O destaque dado ao estabelecimento de condições que assegurem acesso universal e igualitário
às ações e aos serviços para a sua promoção, proteção e recuperação, deve-se à importância dessas
condições. Chamamos a atenção para esse ponto específico da lei porque entendemos que é nele
que a Ouvidoria encontra sua legitimidade e essencialidade para assegurar a prestação de serviços
conforme o disposto legalmente.
Se pensarmos na capilaridade operacional e na complexidade do Sistema Único de Saúde (SUS),
conforme determinado no caput do art. 4º da mesma lei, não teremos dúvida de que a qualidade na
execução dos serviços e sua eficiência dependem da Ouvidoria como espaço de manifestação dos
usuários para assegurar esse acesso.
Assim é também o Código de Defesa do Consumidor, Lei nº 8.078/90 – do qual três qualidades
especiais são destacadas por Cláudia Lima MARQUES (1994, p.142): “sua origem constitucional, sua
definição como norma de ordem pública e sua característica como norma de interesse social”– , e no
qual encontramos vários dispositivos que exigem uma atenção específica para a relação de consumo
e para as manifestações dos consumidores quanto ao grau de satisfação para com o serviço prestado.
O Código de Defesa do Consumidor (CDC), no atendimento às necessidades dos consumido-
res, entende como salutar não somente o acesso ao Judiciário como forma de justiça, mas reforça
o entendimento de que devemos dar “incentivo à criação pelos fornecedores de meios eficientes de
controle de qualidade e segurança de produtos e serviços, assim como de mecanismos alternativos
de solução de conflitos de consumo” (inciso V do art. 4º, do CDC).
Ressaltamos que até então praticamente não existiam mecanismos alternativos de solução de
conflitos, embora o Procon do estado de São Paulo tenha sido criado em 1976 e se dedicado às reu-
niões de negociação desde 1982. No início da década de 1990, a preocupação primordial no meio
jurídico era em relação ao acesso à justiça, compreendendo a atuação do Judiciário como o mecanis-
mo mais adequado para a solução das demandas, entendimento já superado na atualidade, quando
o movimento pela desjudicialização e pelas formas alternativas de conflitos vem se consolidando no
plano mundial.
Esse importante marco legal para o fortalecimento da cidadania brasileira não deixou passar
despercebida a importância dos serviços públicos para a vida das pessoas. Podemos encontrar essa
preocupação no art. 4º, incisos II e VII, e no art. 6º, inciso X do CDC.
Essa “codificação” consumerista foi constituída de forma jurídica, diferente da saúde, na qual a re-
gulação se deu de forma administrativa, com a constituição do SUS e seus regulamentos, mas, o que
é mais importante: ambos os dispositivos legais oferecem modelos e experiências complementares
para fins de cidadania. Ambos caminham para a mesma direção finalística, ou seja, a participação do
cidadão nas decisões, entendendo essa participação como um direito e não como uma vontade dis-
cricionária dos órgãos da Administração Pública, conforme a conveniência de quem esteja na gestão.
Ambos, cada qual com sua peculiaridade e especificidade, alertam para a necessidade da parti-
cipação dos cidadãos, seja por conselhos ou por canais de acesso antes, durante e após a prestação
dos serviços.
Essa construção social, mesmo que advinda de movimentos distintos, contribuíram de forma sig-

nificativa para a evolução de uma consciência popular coletiva quanto à necessidade de eficiência
na gestão pública. Nessa época não havia de forma expressa um dispositivo que pudesse obrigar
a Administração Pública a essa vontade do povo. Essa vontade coletiva ganhou forma normativa
como sabemos em 1998, com a Emenda Constitucional nº 19, que inclui no texto constitucional a
eficiência como um dos princípios da Administração Pública.
Embora não existam dispositivos expressos sobre Ouvidorias nos dispositivos comentados,
em uma interpretação sistêmica e estrutural da sociedade, podemos encontrar indícios suficientes
para concordar que mais cedo ou mais tarde as Ouvidorias viriam incorporar essa vocação, como
resposta a todas as necessidades advindas da reivindicação que reclama pela melhoria da quali-
dade dos serviços prestados ao cidadão.
3 A CULTURA DA PARTICIPAÇÃO DEMOCRÁTICA ATRAVÉS DO OMBUDSMAN

OU OUVIDORIAS NO CONTEXTO LATINO-AMERICANO
Como nos relata Paula Cesarino COSTA (2017, p. 39), a iniciativa da Folha de S. Paulo
em criar em 1989 o primeiro Ombudsman do jornalismo brasileiro não foi uma ação pioneira
apenas no âmbito do Brasil. Essa iniciativa foi uma novidade também na América Latina e no
mundo lusófono. No contexto latino-americano, as Ouvidorias encontraram muita resistência para
sua instituição.
A falta de infraestrutura adequada para a prestação de serviços públicos de qualidade e de
forma equânime para todos os cidadãos é uma realidade em muitos países latino-americanos. As
crises econômicas agravam as dificuldades de realização plena dos direitos sociais básicos, como
saúde, educação, segurança, segurança alimentar e saneamento básico, que ainda permanecem
distantes de muita gente.
A presença de antigas formas colonialistas que se perpetuaram ao longo de séculos na Amé-
rica Latina cria dificuldades estruturais para a realização democrática em sua plenitude. Os avan-
ços na justiça social em países repletos de carências e vulnerabilidades se devem em grande
parte aos movimentos reivindicatórios por políticas sociais igualitárias, que acabaram tomando
corpo em razão da ausência de uma política de atenção e correção a essas carências, resultado
da força transformadora de seu ativismo, como comentamos no capítulo anterior.
Como nos conta Margot Soria SARAIVA (1997, p.135):
[...] esta construção coletiva da história e da democracia, a qual tem, na reivindicação

do reconhecimento à diversidade e ao respeito à liberdade individual, seu impulso, foi
entendida na América Latina como a demanda para a realização de mudanças profun-
das no político, no social e no econômico, sendo que a base destas mudanças foi a
transformação do caráter do Estado e modificação do seu papel.
Diante desse quadro de dificuldades, o Brasil apresenta certo protagonismo em termos de

América Latina no avanço das perspectivas democráticas, e com isso espaços como as Ouvido-
rias ou Ombudsman encontraram os meios propícios para seu estabelecimento, desde a criação

da primeira Ouvidoria Pública Municipal de Curitiba, em 1986, concomitantemente ao momento da
reabertura democrática.
Com atrasos estruturais na sociedade, num Estado ineficiente, burocrático e insuficiente para
atender com qualidade as demandas de seus cidadãos, o Ombudsman apresenta-se como um
dos mais avançados espaços da administração para a melhoria contínua dos serviços públicos,
o aperfeiçoamento das instituições e a construção de políticas públicas participativas, dentro das
necessidades da população.
Nos últimos anos, o Ombudsman parece acompanhar os avanços democráticos preenchendo
lacunas que antes distanciavam os representantes dos representados dentro da administração.
Muito precisa é a constatação de LAGUARDIA (2000, p.11) quando afirma que “o desenvolvi-
mento das funções do Estado, tão acelerado nos últimos anos, tornou insuficientes os meios tra-
dicionais de proteção dos direitos dos governados frente à Administração Pública”, como também
o aperfeiçoamento sistêmico no cumprimento de suas finalidades administrativas de gestão e de
justiça social e que as Ouvidorias representam um espaço adequado para a proteção de direitos e
aperfeiçoamento do Estado.
E enfatiza ainda que “a função específica do ‘Ombudsman’, ‘defensor do povo’, ‘Ouvidor’ ou
‘procurador dos direitos humanos’ é a de fiscalizar a Administração Pública ou, num sentido mais
amplo, em alguns países, fiscalizar a atividade administrativa, a judicial e mesmo a militar” (LA-
GUARDIA, 2000, p.12). E conclui que “a figura do Ouvidor, do defensor do povo, tem uma legitimi-
dade essencial no sistema democrático” (idem, p. 19).
Diante de tantos benefícios que uma Ouvidoria pode oferecer para as instituições e seus go-
vernos, uma das perguntas que podemos fazer é: por qual motivo ela não é utilizada amplamente?
A resposta pode estar em uma única palavra “incômodo”. As Ouvidorias como um canal de amplo
acesso do povo e para o povo podem significar um espaço desconfortável para intenções não repu-
blicanas ou desrespeitosas para com a população.
Esse “incômodo” ocasionado pelas funções do Ouvidor é um desmotivador para a propagação
de sua atividade como sendo essencial para a eficiência das instituições e para a consolidação
efetiva dos direitos e garantias dos cidadãos, verdadeiros mandatários do poder. Nas palavras de
LAGUARDIA (2000, p.19):
O controle da atividade governamental e dos órgãos do poder, em defesa dos direitos dos
habitantes, é uma coroação necessária para a realização do Estado de Direito e o fortale-
cimento das novas instituições. Como o defensor do povo deve resolver sobre situações
concretas, sobre fatos reais, muitas vezes conflituosos (na verdade, sempre conflituosos),
suas competências são altamente participativas.
Todo esse histórico, tanto no Brasil como na América Latina, foi um processo evolutivo em
termos legislativos e de participação democrática, não obstante, como dissemos anteriormente,
nossa cultura participativa trazer em sua memória pouca experiência em ativismos e reivindicações
sociais; foram porém esses movimentos referenciados anteriormente que iniciaram as mudanças
constitucionais e estruturais, fazendo-se constar nos termos da lei esses direitos. Assim, denota-se
que os avanços foram muito mais na esfera legal que em termos culturais e de consciência parti-

cipativa por parte dos cidadãos, excetuando-se os movimentos já citados. Alguns estudiosos veem
essa peculiaridade como normal para uma república como a brasileira, em que os cidadãos ainda
não tiveram tempo para realizar a experiência do exercício da democracia plena e adquirir o hábito
da participação efetiva, portanto, nada mais natural que essa autorização ou esse empowerment
ocorresse por meio de normas protecionistas que buscam firmar direitos e garantias e que fortalecem
essa participação.
4 DETERMINAÇÕES LEGAIS PARA O ESTABELECIMENTO DE

OUVIDORIAS PÚBLICAS EM TODOS OS ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA DIRETA E INDIRETA
A escala de mudanças mantém ritmo acelerado e contínuo. Temos a percepção de que o tempo
urge em meio a tantas novidades científicas e tecnológicas. A inovação aparece como uma palavra-
-chave, de ordem, nos cenários econômicos. Nesse sentido, não é mais possível uma Administração
Pública alheia aos principais problemas de qualidade de vida da população. Para solucionar isso tor-
nou-se imprescindível a criação de canais de acesso, para que os cidadãos estejam em sintonia com
os novos tempos e os novos modelos tecnológicos de comunicação. Não há mais espaços para pro-
cessos arcaicos e burocráticos que dificultem esse diálogo entre cidadãos e Administração Pública.
Na tentativa de manter os níveis de aproximação e de efetividade no tratamento das manifes-
tações dos cidadãos, entra em vigor a Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017, que dispõe sobre a
proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da Administração Pública, com um
cronograma de adequação, conferido pelo art. 25 e incisos.
Como podemos observar, a lei sancionada estabelece regras básicas para a participação, pro-
teção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos prestados (caput do art. 1º, da Lei nº
13.460/2017). Essa lei foi sancionada quase um ano após o Banco Central do Brasil, por meio do
Conselho Monetário Nacional, editar a Resolução nº 4.539, que veio a público no DOU de 28/11/2016.
Faremos aqui um importante paralelo entre essas duas importantes normas, mesmo que de
hierarquias e competências bem diferentes, na tentativa de demonstrar o quanto nossa sociedade
democrática tem avançado positivamente à revelia dos abusos e escândalos que têm afetado a Ad-
ministração Pública e manchado sua reputação e a confiança perante a população.
Um dos pontos relevantes dessas novas normas é sem dúvida a atenção à questão da trans-
parência. Como sabemos, em 2011, foi sancionada a Lei nº 12.527, que definiu regras em nosso
ordenamento jurídico sobre o acesso à informação na Administração Pública.
Merece destaque o disposto no caput do art. 3º, que define: “Os procedimentos previstos nesta
Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso à informação”, o qual traz regras para
o cumprimento do direito à informação constante no inciso XXXIII, do art. 5º da Constituição Federal.
Além disso, informa que esses acessos “devem ser executados em conformidade com os princípios
básicos da Administração Pública”, ou seja, em conformidade com os princípios do art. 37 da Cons-
tituição Federal.
Todos esses dispositivos possibilitam a garantia do acesso a informações sobre a Administração

Pública em favor da sociedade. Esse processo repercute positivamente para a transparência das
instituições e possibilita ao final um maior controle da Administração Pública, o que também aparece
no inciso V, do art. 3º da lei, que expressa como uma das suas diretrizes o “desenvolvimento do
controle social da Administração Pública”.
Não há dúvida de que a transparência passou a compor os valores da sociedade. Uma socie-
dade em que a Administração Pública possui mecanismos adequados de acesso à informação,
gestão e controle dos serviços públicos por parte da população tem sua credibilidade majorada,
sua reputação fortalecida no mercado e com seus cidadãos, atraindo investimentos pela segurança
e confiança.
Esse movimento de mudança não está presente apenas na Administração Pública, é visível
no setor privado, impulsionado pelo poder de decisão dos consumidores, cada vez mais conecta-
dos com as novas redes digitais, e a transparência nas ações tem sido um componente cada vez
mais reivindicado.
O poder passa para as mãos do consumidor que, com um clique, poderá deixar de ser cliente
ou usuário de determinado serviço passando para outro concorrente.
Como informa Klaus SCHWAB (2016, p. 59):
[...] esta tendência de digitalização está atualmente caminhando para a maior transparên-
cia, significando mais dados da cadeia de fornecimento, mais dados na ponta dos dedos
dos consumidores e, portanto, mais comparações ponto a ponto (peer-to-peer) sobre o
desempenho dos produtos que transferem poder aos consumidores.
Se por um lado o mercado aumenta seu poder de captura de dados para utilizá-los a seu
favor, os consumidores por sua vez também passam a fazer uso de informações manifestadas por
outros consumidores nas redes sociais, plataformas e aplicativos, que conferem um empowerment
diante dos fornecedores de produtos e serviços.
Na Resolução nº 4.539, do Banco Central, estão inseridos nos princípios da política institucio-
nal de relacionamento com clientes e usuários a transparência (art. 2º) e, logo na sequência, no
parágrafo único do art. 3º , temos no inciso I – a prestação de informações a clientes e usuários de
forma clara e precisa, a respeito de produtos e serviços; e no inciso II – o atendimento a demandas
de clientes e usuários de forma tempestiva.
Toda essa movimentação regulatória demonstra total sintonia com os demais diplomas legais
comentados, possibilitando uma mudança no relacionamento com os consumidores e na forma de
relacionar-se com eles, sendo que isso se reflete também no âmbito da Administração Pública e de
seus serviços oferecidos aos cidadãos.
Nas análises sempre muito precisas de Néstor García CANCLINI (2006, p. 29.), “mudanças na
maneira do consumidor alteraram as possibilidades e as formas de exercer a cidadania”, que passa
a viver uma ambivalência cotidiana na sociedade, “junto com a degradação da política e a descren-
ça em suas instituições, outros modos de participação se fortalecem”.
A velha estrutura de governo constituída por séculos de história passa por uma transformação
nas bases. Como salienta Donald KETTL, professor da Universidade da Pensilvânia, no prefácio do
livro de GOLDSMITH e EGGERS, “tornou-se emergente uma nova forma de gestão pública para

conciliar a tradicional hierarquia top-down (de-cima-para-baixo), construída em linhas verticais de
autoridade, com as redes emergentes construídas em linhas horizontais de ação”.
Outro ponto de relevância nessa evolução está na forma de acesso à informação. Muitas pos-
sibilidades foram desenvolvidas e continuam a aparecer como canais de acesso. A multicanalidade
proporcionada pelas TICs abrem infinitas possibilidades de comunicação na sociedade.
Como aponta Rogério da COSTA (2005, p. 236):
[...] temas como “inteligência emergente” (Steven JOHNSON, 2001), “coletivos inteligen-
tes” (Howard RHEINGOLD, 2002), “cérebro global” (HEYLIGHEN et al., 1999), “socieda-
de da mente” (Marvin MINSK, 1997), “inteligência conectiva” (Derrick de KERCKHOVE,
1997), “redes inteligentes” (Albert BARABASI, 2002), “inteligência coletiva” (Pierre LÉVY,
2002) são cada vez mais recorrentes entre teóricos reconhecidos.
Todas essas novas realidades passam a fazer parte da vida das pessoas. É preciso urgência
por parte da Administração Pública na aplicação dessas novas tecnologias a serviço da qualidade
dos serviços e eficiência na administração.
Nesse sentido nos impressiona como uma criação do início do século XIX na Escandinávia se mos-
tra tão atual e tão necessária, em meio a tantas transformações sociais, nas modernas democracias.
Evidencia-se uma impressionante atualidade do Ombudsman ou Ouvidor nas democracias
atuais. Nesse modelo percebemos com muita clareza a adaptação da chamada identidade so-
cioespacial para a identidade sociocomunicacional. Essa mudança está no âmago das sociedades
democráticas atuais. A constituição do chamado Ombudsman no início do século XIX estava muito
arraigada em competências espaciais das burocracias. Hoje, as Ouvidorias modelaram uma nova
perspectiva de atuação que deixa de ser espacial para ser comunicacional e fluida.
Tomando por base a definição de sociedade moderna feita por Anthony GIDDENS (2000), po-
demos entendê-la como “um complexo de práticas recorrentes que criam instituições”, ou seja,
nossas instituições são criadas a partir de práticas cotidianas recorrentes e contínuas. E segue o
prestigiado autor: “tais práticas dependem dos hábitos e modos de vida adotados pelos indivíduos”.
Nessa perspectiva, podemos compreender que nas modernas democracias a sociedade deve
modelar as instituições como resultado de sua participação. As Ouvidorias são espaços de comuni-
cação e informação entre a população e a Administração Pública que têm legitimidade para propor
mudanças, modelando-a de acordo com a vontade de seus cidadãos.
A necessidade de espaços de diálogos entre a Administração Pública e os cidadãos usuários
dos serviços está presente no § 3º do art. 37 da Constituição Federal, cuja redação foi dada pela
Emenda Constitucional nº 19, de 1998: “A lei disciplinará as formas de participação do usuário na
Administração Pública direta e indireta, regulando especialmente”, continuando, mais especifica-
mente ainda no inciso I do mesmo parágrafo: “as reclamações relativas à prestação dos serviços
públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação
periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços”.
Esse espaço de diálogo entendemos ser por vocação as Ouvidorias. Sua relevância institucio-
nal como facilitadora da participação, reclamação, reivindicação e avaliação dos serviços públicos
possibilita o aperfeiçoamento dos órgãos públicos na visão dos cidadãos usuários dos serviços.

Embora essa interpretação contenha indicativos de relevância para deduzirmos que as Ouvi-
dorias seriam a melhor alternativa em atendimento aos dispositivos constitucionais retrocitados,
carecíamos de uma lei mais específica sobre o assunto que trouxesse expressamente regras mais
definidas para esse instituto.
Com a lei nº 13.460/2017, as exigências para a presença de Ouvidorias Públicas na administração
direta e indireta finalmente ganharam força normativa.
A lei que dispõe sobre a participação, proteção e defesa dos direitos dos usuários dos serviços
públicos da Administração Pública dedicou um capítulo exclusivo para as Ouvidorias, além de um
capítulo com regras procedimentais e operacionais sobre as manifestações.
Além disso, outros dispositivos interessantes merecem um breve destaque, como por exemplo
a chamada Carta de Serviços (art. 7º), que visa garantir um mínimo de informação essencial para o
acesso aos serviços e a avaliação continuada dos serviços públicos (§ 2º do art. 23), estabelecendo
que o resultado da avaliação deverá ser publicado integralmente no site do órgão ou entidade.
O objetivo desses dispositivos é cumprir o direito à informação. Com as novas Tecnologias da
Comunicação e Informação (TICs), o antigo modelo administrativo, que “preservou a cultura política
e práticas pretéritas” (SEGATTO, 2015, p. 59), passou a acumular constantes fracassos no aten-
dimento das demandas dos cidadãos e parece não ter mais espaço na atualidade por força da lei.
Em síntese podemos dizer que a informação, o acesso, a transparência, a avaliação e o contro-
le dos serviços estão nas mãos do cidadão pelo empowerment proporcionado pelos novos dispositi-
vos legais. Além disso, os meios de comunicação, imersos nas novas realidades com a proliferação
das redes sociais e tecnologias móveis de comunicação e informação, passaram a modificar os
cenários políticos, as escolhas de candidatos, a interferir nas escolhas dos consumidores, e essas
manifestações passaram a preocupar os governantes, que precisam entender e conhecer as opi-
niões dos eleitores. Caso contrário, as suas ações e de sua gestão estão fortemente fadadas ao
fracasso. Não há mais espaço para distanciamento entre os cidadãos e a Administração Pública.
A voz do cidadão tornou-se essencial não só para a Administração Pública, mas para os partidos
políticos e para os candidatos.
Podemos considerar que as Ouvidorias conservam em suas funções cinco princípios funda-
mentais: ética; transparência (disclosure); equidade (fairness); prestação de contas (accountability);
cumprimento das leis (compliance) (VALÉS, 2006, s/p.).
Todos esses princípios creditam à figura do Ouvidor uma legitimidade em suas recomendações
como portador da opinião pública.
Como falamos anteriormente, as estruturas administrativas, constituídas para atender o cida-
dão e o seu bem-estar, muitas vezes acabam por se afastar dessa finalidade precípua pela própria
complexidade do Estado, e as Ouvidorias representam uma reação a esses equívocos:
Pode-se dizer, de modo geral, que a sua disseminação é resposta a um fenômeno co-
mum: a potencialidade de todas as burocracias de se manifestarem de modo insensível
aos indivíduos. Demora, procrastinação, indiferença, tratamento rude, negligência, arbi-
trariedade, comportamento opressivo, arrogante e ilegítimo podem ser problemas estru-
turais de todas as hierarquias nas quais os empregados recebem ordens, poderes e re-
compensas derivados de escalões superiores. (VALDÉS, 2006, s/p.)

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Cabe-nos abrir um pequeno parêntese nas conclusões finais para trazer os conceitos democrá-
ticos da antiga Grécia, o qual o fazemos, pela obra de Platão, nas palavras “os governantes devem
governar com sabedoria”. Esse preceito platônico, referência para qualquer cargo público, ainda
repousa sobre a finalidade da res publica de produzir “o máximo de benefícios para o maior número
de pessoas”.
Da antiga democracia grega, passando pela escandinava do século XIX, chegando finalmente
às democracias modernas, fica evidente a importância do Ombudsman ou Ouvidor para o aperfei-
çoamento do sistema político, produzindo o máximo de satisfação para o maior número de cidadãos.
Assim sendo, impressionam-nos as possibilidades de governabilidade que as Ouvidorias pro-
porcionam, essencialmente em razão da volumetria das informações que são captadas pelas mani-
festações dos cidadãos e disponíveis para uso da Administração Pública.
Vale a pena recordarmos as palavras do professor de ciências políticas da Universidade de
Munique, WEINDENFELD (1997, p. 1), “nenhum ordenamento político está definitivamente esta-
belecido. Todo sistema político é constantemente questionado”. Essas constatações fáticas feitas
por Weidenfeld nos alertam para a mutabilidade da vida pública e suas instituições, e nos explicita
ainda o dinamismo como uma condição da sociedade atual, cada vez mais suscetível às mudanças
acontecendo progressivamente mais aceleradas.
Inevitavelmente, as instituições precisam acompanhar o dinamismo da sociedade, mantendo-
-se adequadas às novas realidades impostas pelas mudanças estruturais da civilização.
No cerne das mudanças estruturais da sociedade está o direito à informação que reclama cada
vez mais por transparência na administração. Em nossos dias já não basta somente a informação
para o empowerment do cidadão, embora sua essencialidade seja inquestionável, o dinamismo das
inovações tecnológicas, a aceleração das relações humanas, a comunicação e a fluidez dos dados
digitalizados, implicam novas exigências por parte da população, e a transparência é uma delas.
Não é por acaso que a Lei nº 13.460/2017 tem vários dispositivos ancorados na transparência que
transmite aos cidadãos, uma mensagem de observância aos princípios democráticos e probidade
nos atos administrativos.
Nesse contexto o conceito de Ouvidor ganha contornos definidos e específicos muito bem sin-
tetizado por VALDÉS (2006) quando afirma que “fundamental ao conceito do Ouvidor, no Brasil, é
sua habilidade de inverter a atenção da burocracia na direção do indivíduo, ao qual tem o dever de
servir”. O Ouvidor na Administração Pública está posicionado numa área de tensão, num espaço de
questionamentos permanentes, e entende a transparência como um valor essencial para a continui-
dade do diálogo, ético, franco e aberto entre a Administração Pública e os cidadãos.
A participação democrática, a gestão pública e as políticas públicas se realizam plenamente
nesse instituto. A perda de canais de comunicação permanentes como as Ouvidorias significa na
prática a perda na capacidade informacional, um distanciamento das realidades sociais e, conse-
quentemente, a demora na identificação de problemas e de reação a crises pela administração;
por outro lado, sua criação e disseminação representam para os cidadãos empowerment, ou seja,
empoderamento diante das decisões e consequentemente accountability administrativo.

Empowerment e accountability têm o firme propósito de modificar estruturas arcaicas e corrom-
pidas, transformando-as em espaços democráticos com eficiência dos serviços para a melhoria da
qualidade de vida. Com a instituição das Ouvidorias em todas as esferas da administração, direta e
indireta, conferimos mais efetividade ao empowerment dos cidadãos, rumo certo para o cumprimen-
to do § 1º do art. 1º da Constituição Federal, que afirma categoricamente que “todo poder emana do
povo”, sendo este o princípio e o fundamento de nossa república democrática.
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MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO POLÍTICA, FISCALIZAÇÃO E CONTROLE:
O PAPEL DAS OUVIDORIAS E DA LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO
COMO INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO GOVERNAMENTAL,
TRANSPARÊNCIA E PUBLICIDADE
Alan Santos de Oliveira1

Ana Claudia de Almeida Pfaffenseller2
Arnaldo Podestá Junior3
Resumo
A pesquisa traz uma análise acerca da importância dos dispositivos democráticos de controle
sobre os atos praticados pelo Estado e seus agentes, tendo como premissa o ordenamento
jurídico brasileiro, sob a égide da transparência e acesso à informação. Para isso, fez-se uma
discussão inicial dos conceitos de accountability, transparência e publicidade, procurando,
em seguida, identificar suas dimensões essenciais e resultantes na sociedade contemporâ-
nea, relacionando-as com as Ouvidorias e a Lei de Acesso à Informação – LAI. Para melhor
compreensão da análise proposta, realizou-se uma pesquisa bibliográfica e documental com
base em materiais já publicados, tais como livros, artigos, teses, dissertações e, também, do-
cumentos de domínio público, como coletâneas, relatórios, leis, decretos, declarações e pac-
tos. Baseando-se nos princípios da transparência, da fiscalização e da cidadania, a pesquisa
possibilitou constatar diferenças conceituais entre transparência e publicidade, sem, contudo,
inviabilizar o poder da participação.
Palavras-chave: Accountability. Transparência. Participação. Acesso à Informação. Ouvidoria.
1 Ouvidor e Docente do Centro Universitário de Patos de Minas – UNIPAM. Possui Mestrado em Educação pela
Universidade de Uberaba – UNIUBE (2009), MBA em Comunicação Empresarial (2004), Bacharelado em Secretaria-
do Executivo pela União Pioneira de Integração Social – UPIS (2002) e Bacharelado em Ciência Política pelo Centro
Universitário Internacional – UNITER (2018). É avaliador de Cursos de Graduação/Instituições de Ensino Superior
– IES do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP/Ministério da Educação –
MEC. É parecerista da Editora Intersaberes. É Presidente do Fórum Nacional de Ouvidores Universitários – FNOU /
Gestão 2016-2018.
2 Ouvidora-Geral da Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC, onde também atua como Docente nos cursos do
Centro de Educação Profissional da UNISC. Possui Pós-graduação Stricto Sensu Mestrado em Letras pela UNISC
(2016), Pós-graduação Lato Sensu em Gestão Universitária pela UNISC (2013), Graduação em Comunicação Social
– Jornalismo pela UNISC (2006) e é Graduanda em Letras pela Universidade Federal do Pampa - UNIPAMPA. É
Vice-presidente da Região Sul do Fórum Nacional de Ouvidores Universitários – FNOU / Gestão 2016-2018.
3 Ouvidor-Geral da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC desde 2004. Possui Mestrado em Engenharia
de Produção – Área de Qualidade e Produtividade pela UFSC, Especialização em Recursos Humanos pela UFSC
e Graduação em Administração pela UFSC. É Secretário-Geral do Fórum Nacional de Ouvidores Universitários –
FNOU / Gestão 2016-2018.

Abstract
The research developed an analysis about the importance of democratic control mechanisms
over the acts practiced by the State, based on the Brazilian legal system, under the support of
transparency and access to information. For this, an initial discussion was held about the con-
cepts of accountability, transparency and publicity, and then sought to identify their essential
and resulting dimensions in contemporary society, relating them to the Ombudsman and the
Brazilian Law of Access to Information. To better understand the proposal, a bibliographical
and documentary research was carried out, based on published materials: books, articles,
theses, dissertations and also public domain documents, collections, reports, laws, decrees,
declarations and covenants. Based on the principles of transparency, supervision and citizen-
ship, the research made it possible to verify conceptual differences between transparency and
publicity, without, however, making the participation power unfeasible.
Keywords: Accountability. Transparency. Participation. Access to information. Ombudsman.

1 INTRODUÇÃO
A concepção da presente pesquisa teve como elementos instigadores alguns instrumentos con-
temporâneos, advindos com a promulgação da Constituição Federal de 1988. Tais mecanismos,
como a Lei de Acesso à Informação – LAI e as Ouvidorias, podem ser analisados a partir de prin-
cípios basilares, que norteiam a legitimação do poder, a participação, a fiscalização e o controle,
considerando o agir comunicativo, possibilitando maior transparência com a publicação de atos do
poder público, ocasionando, consequentemente, maior permeabilidade dos cidadãos nos proces-
sos de gestão governamental.
Assim, procurou-se investigar, no cenário político contemporâneo brasileiro, a disponibilidade
de mecanismos que possibilitem aos cidadãos – para além das eleições – o acompanhamento, a
fiscalização e o controle das ações dos seus representantes. Nesse sentido, o problema central da
pesquisa pôde ser expressado com a seguinte indagação: em um cenário com oportunidades tec-
nológicas, de um lado, e políticas, de outro, quais os efeitos obtidos e os resultados alcançados a
partir da institucionalização das Ouvidorias e da LAI como mecanismos de estímulo à participação,
fiscalização e controle dos atos dos agentes públicos?
Desde 1985, a partir da redemocratização, a sociedade brasileira tem se organizado, identifi-
cando seus direitos e questionando práticas que eventualmente deixem de atender aos interesses
sociais e coletivos. Sob a ótica das autoridades, muitas vezes, a população brasileira é caracteriza-
da como contribuinte, pagadora de impostos, mantenedora das máquinas estatais ou, simplesmen-
te, como partícipe temporária do processo, apenas nos períodos eleitorais.
A partir da Constituição Federal de 1988 e, de forma gradual, com o Código de Defesa do Con-
sumidor (Lei nº 8.078/1990), a criação da Controladoria-Geral da União (Lei nº 10.683/03), a criação
da Ouvidoria-Geral da União (Lei nº 10.689/2004), a promulgação da Emenda Constitucional nº
45/2004 (que determina a criação de Ouvidorias também no Poder Judiciário e no Ministério Públi-
co), a Lei de Acesso à Informação – LAI (Lei nº 12.527/2011) e o Código de Proteção dos Usuários
dos Serviços Públicos (Lei nº 13.460/2017), o cidadão passou a dispor de mecanismos de empode-
ramento político que, aliados às tecnologias da informação e comunicação, possibilitam uma nova
dimensão no relacionamento com as instituições governamentais.
Considerando o reconhecimento do aspecto da cidadania, em que “cidadãos” não são apenas
eleitores ou destinatários dos serviços públicos, mas devem, de forma contínua, participar ativa-
mente dos processos de monitoramento, fiscalização e controle dos atos praticados pelos agentes
do poder público, é fatual e notório um crescente interesse pela institucionalização de meios que
possibilitam a aproximação entre governantes e governados.
Atualmente, mais de mil Ouvidores atuam em todo o Brasil. Eles estão na iniciativa privada
(área financeira e de seguros, concessionárias de serviços: rodovias, metrô, energia elétrica, telefo-
nia, portos, aeroportos) e na Administração Pública, seja na União, nos Estados, no Distrito Federal
e nos Municípios, seja nos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, além do Ministério Público.
Nesse contexto, a Ouvidoria foi sendo implantada dentro das instituições, fazendo parte da
estrutura organizacional. Isso tanto nas organizações públicas como nas privadas, mostrando-se
dinâmica e aliada na escuta e na apresentação de soluções das mais variadas demandas.

Se, por um lado, as Ouvidorias vêm dando passos largos como canais inovadores na busca
de soluções e na mediação de conflitos e se disponibilizando como meio para a participação do
cidadão no acompanhamento e fiscalização dos atos praticados pelas autoridades, por outro há
desafios relacionados mais às questões culturais e comportamentais dos atores envolvidos nesse
processo, a saber: a) a cultura de pouco se privilegiar a opinião pública; b) a aceitação da opinião
pública como indicador para a melhoria dos processos e gestão; c) a fragilidade da cidadania ativa,
refletida no reduzido protagonismo e o baixíssimo capital social no Brasil.
É justamente nesse complexo contexto político outrora baseado na cultura do sigilo, do segredo
e de limitadas participações sociais e coletivas, e agora com movimentações que sinalizam avan-
ços e boas perspectivas, sob a ótica das Ouvidorias e da Lei de Acesso à Informação, associadas
às novas tecnologias da informação e comunicação, que se desenvolveu o presente estudo. O
desafio da análise é a interpretação das motivações, dos desdobramentos, as causas e as conse-
quências para a cidadania e a democracia no Brasil.
Dentre os objetivos propostos para a pesquisa, buscou-se analisar o papel das Ouvidorias e da
Lei de Acesso à Informação. Tomou-se como intuito demonstrar seus alcances e limitações como
mecanismos de accountability, na promoção da transparência, promovendo a cidadania e a demo-
cracia a partir da fiscalização, do controle e da participação.
Para lograr êxito na referida análise, procurou-se constituir três pilares como objetivos
específicos:
a) identificar, analisar e relacionar os conceitos de accountability, transparência, publicida-

de e participação política;
b) descrever o movimento das Ouvidorias, desde o cenário internacional até o modelo
vigente no Brasil;
c) analisar dados coletados em bases oficiais, demonstrando os impactos, os alcances e
as limitações dos mecanismos Ouvidoria e Lei de Acesso à Informação, na promoção da
transparência, da publicidade, da fiscalização e do controle sobre o Estado e seus agentes.
2 DEMOCRACIA, CIDADANIA E PARTICIPAÇÃO: AVANÇOS E PERSPECTIVAS A

PARTIR DA REDEMOCRATIZAÇÃO BRASILEIRA
2.1 Percurso Metodológico da Pesquisa: entre as Sustentações Teóricas e a Em-

piria Orgânica
Para o alcance dos objetivos propostos na pesquisa, a metodologia utilizada contemplou, no

primeiro momento, uma análise bibliográfica. A escolha desse método justificou-se pela densidade
dos materiais de referência, como é o caso dos livros e dos artigos científicos, disponíveis e publi-
cados em forma impressa ou virtual, sobre o tema em questão e suas áreas correlatas, possibilitan-
do verificações sobre possíveis atualizações das teorias existentes, valendo-se do aprofundamento
teórico, sem perder o foco do objetivo principal, conforme sugere OLIVEIRA (2002).

Também, por ser tema recente no cenário político contemporâneo em fase de regulamentação
e por estar intrinsecamente relacionado aos mais variados instrumentos jurídicos – tais como relató-
rios, leis, decretos, portarias e instruções normativas –, procurou-se contemplar, ainda, a pesquisa
documental, que possui natureza diferenciada das fontes, em relação à bibliográfica, pois vale-se de
materiais que ainda não receberam tratamento analítico ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetos da pesquisa, devendo ser considerados ainda arquivos processados, mas
que podem receber outra interpretação, como é o caso de tabelas, quadros e gráficos (GIL, 2008).
Optou-se por conferir à pesquisa, também, um caráter exploratório, que propiciou aos pesqui-
sadores, após análise bibliográfica e documental, maior familiaridade com o tema, possibilitando
explicá-lo com mais fundamentação. A pesquisa exploratória é muito utilizada em caráter preliminar,
possibilitando larga compreensão e precisão de fatos recentes e aproximação com o tema, que
pode ser construído com base em hipóteses e intuições. Na pesquisa exploratória buscou-se uma
análise de como os objetos e as variáveis estudadas se juntam e interagem, além da compreensão
de suas causas e efeitos.
2.2 Accountability, Transparência, Publicidade e Participação Política: Avanços,

Limitações e Possibilidades
Nesta sessão, busca-se a análise de alguns dos principais conceitos na área política, tais como
accountability, publicidade e participação. Outro ponto é a verificação das suas inter-relações e
contribuições para o fortalecimento da representação política no Brasil.
Inicialmente, sem desmerecer outros instrumentos que muito contribuem para a consolidação
da democracia, como é o caso da eleição, parte-se do princípio de que, após os anos 1980, o
cenário político brasileiro passou por transformações, deixando de ser a democracia uma ideia
subjacente para se tornar um ideal organizador da representação. Assim se enfatiza, para este es-
tudo específico, a criação e o fortalecimento de canais que possibilitem a interação entre Estado e
Sociedade, ultrapassando a informalidade, tendo como base arranjos formais e institucionalizados.
Diante desse propósito, em que há um deslocamento de campo da representação política, até
então baseada na esfera eleitoral, verificam-se práticas participativas e representativas que vão
desde as mais tradicionais, como é o caso do plebiscito e do referendo, passando pelas conferên-
cias de políticas públicas, audiências públicas e conselhos, até outras menos tradicionais e conhe-
cidas, como é o caso das Ouvidorias e mesas de negociação e diálogo (ALMEIDA, 2014).
Ainda para além das eleições, que limitam a representação ao sinônimo de democracia elei-
toral, ampliar a comunicação entre governantes e governados significa, também, possibilitar mais
acesso às variadas fontes de informação, garantindo a prestação de contas e fortalecendo a repre-
sentação política. Como bem destaca FILGUEIRAS (2011, p. 71), accountability, bem mais do que
um processo contábil de prestação de contas, é também “[...] um processo político e democrático,
de exercício da autoridade por parte dos cidadãos [...]”.
O autor frisa que esse processo sempre depende da interação entre controles horizontais e
verticais, mantida a tarefa das instituições políticas de construir mecanismos de prestação de con-

tas à sociedade, permitindo o controle dos governados sobre o Estado e seus agentes, delimitando
fronteiras entre o público e o privado, tornando a gestão do Estado mais permeável à participação da
sociedade (FILGUEIRAS, 2011).
A sociedade civil pode empoderar os mecanismos horizontais de controle, exercendo pressão
e tornando públicos os abusos de poder. A existência de mecanismos internos de accountability
horizontal nas organizações, como instâncias intermediárias de participação, fortalece os meios já
existentes para o controle dos líderes.
Observa-se, nesse sentido, que a saída para a democratização da representação não encontra
solução na exclusão dos atores que exercem a representação discursiva, mas o aperfeiçoamento
dos meios de justificação pública e de diálogo com os indivíduos e grupos representados. Na opor-
tuna análise de ALMEIDA (2014, p. 105 e 106),
[...] A representação política é um processo criativo, no qual o constituinte nunca está

dado, como pressupõe o momento eleitoral, mas é construído politicamente. [...] Essa
construção não pode ser arbitrária no sentido de desrespeitar tendências do tecido social.
Uma demanda representativa não tem sentido se não for ouvida, vista ou decifrada
por seu público-alvo, por aqueles a quem se destina a atrair e convencer. [...] a atenção
ao relacionamento entre representantes e representados é essencial para a legitimação
democrática desse processo. (Destaque ausente no original.)
Ainda com reflexão em accountability, LAVALLE e ISUNZA VERA (2010 apud ALMEIDA, 2014)
destacam outros dispositivos de prestação de contas, denominados de: a) “societal pró-horizontal”
ou “pró-vertical” (em que a mobilização da sociedade civil vai ao encontro das agências horizontais
de controle em busca da responsabilização dos atores estatais); b) “transversal cidadã” (quando o
cidadão atua dentro do aparelho de Estado); e c) “cidadã pró-horizontal” (em que o cidadão ativa a
agência de controle horizontal mediante queixas).
LUCHMANN (2012 apud ALMEIDA, 2014) propõe uma reflexão sobre as instituições participati-
vas de uma forma mais dinâmica, com olhar voltado para o impacto nas estruturas governamentais,
bem como para as relações com o ambiente social. Um ponto a ressaltar na abordagem em tela é o
controle institucional sobre os governos e nas relações com a sociedade.
Mesmo com as mais variadas dificuldades – ocasionadas pelos níveis de dependência entre os
atores, tais como a vontade política, a tramitação nos órgãos governamentais e a implementação
nos mais diversos contextos sociais –, as instituições participativas servem, de um lado, de ferra-
menta para a sociedade civil na tentativa de induzir o governo ao atendimento das suas demandas.
Os governos e seus agentes, por sua vez, usam as instituições participativas para o atendimento das
demandas individuais e coletivas e, ao mesmo tempo, para analisar suas habilidades de mobilização.
Com olhar sobre os mecanismos que podem auxiliar na legitimação do processo representativo,
destaca-se amplamente a necessidade de os representantes da sociedade civil estabelecerem um
movimento constante de informação, poder e representação. Dessa forma, visando estreitar os laços
de participação diretamente com a população, é necessário o desenvolvimento de canais permanen-
tes de transparência e de interação.

Nesse sentido, STIGLITZ (1999 apud FILGUEIRAS, 2011, p. 72) destaca que a transparên-
cia não deve ser tão somente a abertura de dados, mas “[...] a redução das assimetrias informa-
cionais entre cidadãos e agentes estatais, de maneira a reduzir as falhas de gestão e permitir
maior controle sobre os atos ilícitos cometidos no setor público [...]”.
Para ROUMEEM ISLAM (2003 apud FILGUEIRAS, 2011, p. 73) “[...] governos transparentes
governam melhor porque a ampliação da informação proporciona a existência de um mercado
político com menos corrupção e, por sua vez, mais eficiência”. Assim, a accountability é apri-
morada com a ampliação da transparência, que, por sua vez, garante um sistema de responsa-
bilização a partir da abertura dos segredos de Estado. A transparência, ao passo que reduz os
segredos de Estado, amplia o exercício da cidadania, enquanto a cultura do segredo, de forma
inversa, fragiliza a democracia.
Por outro lado, deve-se considerar que um Estado transparente não significa, necessaria-
mente, a presença de um julgamento imparcial no âmbito da sociedade, pois sem a imparciali-
dade na deliberação a política de transparência nutre o escândalo, em que mais importa a vida
privada, a intimidade e a reputação dos indivíduos do que as questões públicas propriamente
ditas. Isso pode trazer à tona algumas divergências, como aquela entre a liberdade de expressão
e a liberdade individual.
À transparência deve-se acrescentar outro viés, que diz respeito ao sigilo das informações
estratégicas. Conforme THOMPSON (1999 apud Filgueiras, 2011, p. 81), certas políticas reque-
rem segredo, devido à sua natureza, tais como “[...] as investigações policiais, o combate ao
tráfico de drogas e decisões econômicas sobre juros e política financeira [...]”.
Nesse sentido, nem sempre a abertura completa das informações e a transparência vão
significar maior eficiência das políticas públicas. Ainda nesse contexto, disponibilizar mais infor-
mações não significa, necessariamente, produzir cidadãos melhores, mais atuantes e vigilantes
em relação aos atos públicos.
A Ouvidoria-Geral da União – OGU disponibiliza, para acompanhamento por qualquer pes-
soa, os relatórios estatísticos sobre pedidos e recursos realizados no âmbito da Lei de Acesso à
Informação – LAI, com base em dados extraídos, diariamente, do e-SIC (Sistema de Informação
ao Cidadão). Tais relatórios permitem que o cidadão monitore a implementação da Lei de Acesso
à Informação e verifique o desempenho dos órgãos e entidades, a partir de dados consolidados
de todo o Poder Executivo Federal ou dados específicos de um órgão/entidade cadastrado no
e-SIC.
No Gráfico 1, logo a seguir, são apresentados números relativos às negativas de acesso à
informação, referentes ao período entre maio/2012 e dezembro/2017, com os principais motivos
para a não concessão de acesso. Os resultados do referido gráfico vão ao encontro das propo-
sições feitas por FILGUEIRAS (2011), uma vez que, dos 48.782 (100%) acessos negados aos
usuários que invocaram, na ocasião, a Lei de Acesso à Informação, 15.300 pedidos (ou seja,
31,3% do total) indicavam maior interesse dos usuários na vida privada, na reputação e na inti-
midade de um agente público do que em um ato institucional, na instituição ou na coisa pública
propriamente dita.

Nesse mesmo sentido, 11.369 pedidos (ou 23,2% do total) foram negados, uma vez que as
informações requeridas são protegidas por legislação específica, podendo conter conteúdo estra-
tégico, relativo a segurança ou economia, por exemplo.
GRÁFICO 1 – Razões Negativas de Acesso - Lei de Acesso à Informação -

LAI (período: 05/2012 a 12/2017)
Processo decisório em curso 2.983

Informação sigilosa
(Lei 12.527/2011) 4.076
Pedido exige tratamento 4.130
adicional de dados
Pedido desproporcional
ou desarrazoado 4.300
Pedido incompreensível 4.489
Pedido genérico 6.277

Informação sigilosa 7.293
(legislação específica)
Dados pessoais 15.300
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000
Fonte: elaboração própria dos autores, a partir de base de dados da Controladoria-Geral da União – CGU, disponí-
vel em: https://esic.cgu.gov.br/sistema/Relatorios/Anual/RelatorioAnualPedidos.aspx
A transparência, quando vinculada à publicidade, deve possibilitar que a accountability cum-

pra seu princípio de legitimação em regimes políticos democráticos, reiterando seu papel no con-
junto de processos, procedimentos e valores atrelados ao ideal de responsabilização e de controle
dos governos.
Se a transparência se refere à disponibilização de informações e processos relacionados às
políticas públicas, a publicidade vai além, por ser um princípio de autoridade, devendo não ficar
restrita ao sistema hegemônico da comunicação na sociedade, mas garantindo a reciprocidade do
discurso dos interessados nas políticas e decisões do governo.
Dessa forma, no entendimento de CHRISTIANO (2004 apud FILGUEIRAS, 2011, p. 84), a
publicidade “[...] exige que os processos representativos da democracia sejam organizados em
condições equitativas [...]”. FILGUEIRAS (2011, p. 90) complementa tal reflexão destacando que:
[...] a accountability dos sistemas políticos exige um compromisso republicano com

concepções de boa vida e bom governo [...]. Ela requer uma concepção politicamente

orientada ao público e aos cidadãos completos, que não se eximem de se fazer ouvir,
serem ouvidos e ouvirem os outros [...] (Destaque ausente no original.)
2.3 As Ouvidorias e a Lei de Acesso à Informação na Promoção da Participação

Política: Conexões, Rupturas e Desafios
Após a redemocratização do Brasil, com a promulgação da Constituição Federal de 1988,

que assegurou em seu texto direitos e liberdades até então restritos a parcelas de indivíduos,
observou-se, aos poucos, a construção de uma nova relação entre o poder público e a sociedade.
Assim, observa-se que, a priori, os cidadãos buscam, cada vez mais, meios de participar das deci-
sões que envolvem os interesses coletivos, seja pela cobrança por mais transparência e eficiência
na Administração Pública, ou pela participação direta, com o uso de dispositivos que possibilitam
os registros de críticas, sugestões, propostas, como é o caso das Ouvidorias, ou monitoramento
constante das ações dos agentes públicos, por meio da Lei de Acesso à Informação.
Tais transformações permeiam, necessariamente, o aumento do interesse na busca por mais
informações a respeito da gestão da coisa pública. E isso, com obviedade, exige dos governos,
cada vez mais, abertura, transparência e uma postura horizontalizada com os cidadãos.
Se de um lado observa-se a emergência de mecanismos que estimulam e asseguram o con-
trole e a participação, por outro há uma inquietação causada, principalmente, pelos recorrentes
casos de clientelismo, contaminando as práticas políticas nas democracias modernas. Esse fato
se deve, em grande parte, à concentração do poder nos mais variados aparatos do Estado, oca-
sionando, conforme destacam DIAMOND e MORLINO (apud Formiga XAVIER, 2011), a perda da
confiança pública nas instituições governamentais e políticas, associada à percepção generalizada
de que os governos democráticos e políticos são cada vez mais corruptos e que atuam na defesa
de interesses particulares.
É incontestável que há uma crise de confiança crescente nas instituições e regimes
democráticos, especialmente nos regimes democráticos mais recentes. Diante desse cenário, são
necessários e indispensáveis os novos instrumentos de controle das ações da Administração Pú-
blica e dos seus agentes, pois, conforme FILGUEIRAS (2008-b, p. 160), “[...] caso não haja a
construção de mecanismos de responsabilização dos políticos na institucionalidade democrática,
o risco de crescente deslegitimação é grande”.
Deve-se destacar aqui que historicamente as eleições são reconhecidas como mecanismos
de escolha dos representantes de uma sociedade, tendo sido consolidadas como instrumentos de
uma democracia representativa bem-sucedida. No entanto, e como já destacado anteriormente,
as eleições, por si só, não se configuram como suficientes e garantidoras da democracia em sua
plenitude, pois esta necessita, além do procedimento eleitoral, de mecanismos permanentes e
constantes para o controle dos atos dos agentes públicos e da máquina estatal.
A partir da década de 1970, a teoria da democracia passou a contar com a proposição de ar-
gumentos de autores que defendiam a ampla participação da cidadania nos processos políticos,

para além das eleições. No cenário brasileiro, a partir da Constituição Federal de 1988, surgiram
movimentos em prol dos orçamentos participativos, das audiências públicas, dos referendos,
dos plebiscitos, além de outros mecanismos que possibilitam uma maior intervenção e monitora-
mento da cidadania na esfera pública.
De acordo com WEISSBERG (2003 apud MARQUES, 2016), uma análise do cenário políti-
co contemporâneo deve levar em consideração, principalmente, o capital social ou o engajamen-
to e ativismo do cidadão nas ações cotidianas dos agentes públicos e como se dá a relação entre
esses atores e os mecanismos disponíveis de interação, com ênfase para as novas tecnologias
de informação e comunicação.
Partindo-se do princípio de que a democracia requer a soberania popular e esta, por sua
vez, não se fundamenta somente na participação do cidadão em variadas instâncias, deve-se
compreender o nível em que se asseguram os direitos individuais e as oportunidades para que
a esfera cidadã permeie na esfera do Estado e atue de forma a fiscalizar e questionar os atos
governamentais.
Nesse sentido, justifica-se uma análise aprofundada sobre a representação contínua e a
capacidade de acompanhamento e avaliação do desempenho das instituições estatais e dos
representantes, sob a égide do princípio da transparência e, indissociavelmente, a prestação de
contas sobre os atos praticados na Administração Pública, evitando a corrupção e ampliando a
confiança e o capital social. De acordo com MARQUES (2016, p. 22),
[...] No fim das contas, o objetivo de autores que defendem uma versão mais sofisticada
de transparência é fazer não apenas com que a esfera civil mantenha um domínio
diligente sobre o conjunto de informações públicas, mas que, em um momento pos-
terior, pressione o Estado a criar modos de escutar o cidadão. (Destaque ausente no
original.)
As novas tecnologias de informação e comunicação possibilitam a ampliação da participa-

ção cidadã sobre a fiscalização e o controle das atividades dos representantes e da Adminis-
tração Pública por diversos motivos, dos quais dois podem ser destacados: a) a agilidade na
divulgação; b) a facilidade de acesso. Exemplo disso é a regulamentação de dispositivo constitu-
cional por meio da Lei de Acesso à Informação que possibilita o acesso às informações públicas,
colaborando para um ambiente fértil à promoção da transparência, fiscalização e controle.
O Portal da Transparência do Governo Federal Brasileiro, mantido pelo Ministério da Trans-
parência, Fiscalização e Controladoria-Geral da União – CGU, é uma ferramenta que permite a
todo cidadão fiscalizar, em tempo real, a aplicação do dinheiro público, com a disponibilização
de dados relativos às despesas efetuadas pelas instituições do Estado.
O Gráfico 2, apresentado a seguir, mostra em números expressivos a quantidade crescente
de acessos ao Portal da Transparência, entre os anos de 2004 e 2017. Observa-se, de modo
geral, entre os anos de 2004 e 2017 (intervalo de 12 anos), um grande crescimento no número
de acessos ao portal. O gráfico ressalta, ainda, uma elevação mais vertiginosa no número de
acessos no período entre os anos de 2012 e 2016 (intervalo de 5 anos), que se pode justificar

por ser esse período coincidente com o da publicação da Lei de Acesso à Informação que, por sua
vez, passou a vigorar no ano de 2012.
GRÁFICO 2 – Total de acessos ao Portal da Transparência do Governo Federal

(Período: 2004 a 2017)
21.656.473
19.746.745
16.339.094
14.608.603
11.057.696
8.170.046
3.369.275
2.938.152
1.704.284
1.443.610
64.326 285.968 377.078 646.702
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fonte: elaboração própria dos autores, a partir de base de dados do Ministério da Transparência, Fiscalização e
Controladoria-Geral da União (CGU). Disponível em: http://www.portaldatransparencia.gov.br/sobre.
Por outro lado, e muito além do acesso às informações, existe a Ouvidoria. Ela se configura
como mecanismo que possibilita ao cidadão o registro de suas demandas (informações, sugestões,
denúncias, reclamações ou elogios), integrando em sua natureza e em seus princípios a verificação
e análise de cada registro recebido, a confirmação da sua veracidade e a adoção de medidas para
posterior resposta ao demandante.
Deve-se salientar que o tema Ouvidoria ainda esteve presente na agenda pública do Brasil na
passagem do período ditatorial para a (re)democratização, ganhando relevância nas discussões
constituintes e na redação do texto da Carta Magna de 1988. Destaca-se, nesse contexto, a pro-
posta de criação da Defensoria do Povo, pela Comissão Provisória de Estudos Constitucionais,
presidida por Afonso Arinos.
O Defensor do Povo seria alguém escolhido a partir de nomes indicados pela sociedade civil,
conforme ocorria na Constituição Espanhola de 1978. A redação do Anteprojeto da Comissão de
Estudos Constitucionais (BRASIL, 1986) considerava:
[...] Art. 56 – É criado o Defensor do Povo, incumbido, na forma da lei complementar, de

zelar pelo efetivo respeito dos poderes do Estado aos direitos assegurados nesta Cons-
tituição, apurando abusos e omissões de qualquer autoridade e indicando aos órgãos
competentes as medidas necessárias à sua correção ou punição [...].

No entanto, a referida proposta de um Defensor do Povo não foi levada ao plenário para in-
clusão no texto constitucional. Em seu lugar, optou-se pela delegação de parte de suas funções
ao Ministério Público.
Contudo, ao tratar da Administração Pública, os constituintes garantiram um dispositivo que
possibilitasse o controle da prestação dos serviços aos cidadãos por meio de uma lei ordinária,
conforme Emenda Constitucional nº 19, de 1998. Na Constituição Federal de 1988 (BRASIL,
1988), tem-se a seguinte redação:
[...] Art. 37
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na Administração Pública
direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, assegu-
radas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica,
externa e interna, da qualidade dos serviços;
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos
de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII. (Destaque ausente no original.)
Se o dispositivo legal supramencionado frustrou as expectativas daqueles que acreditavam

na criação de uma Ouvidoria para atuação em âmbito nacional, com respaldo constitucional, ob-
servou-se a continuidade da inquietude na sociedade nos anos seguintes, buscando maior par-
ticipação do cidadão por meio dos mecanismos de controle sobre as ações da Administração
Pública. Assim, o art. 37 da Constituição Federal de 1988 acabou promovendo a implantação de
Ouvidorias setoriais nas mais diversas unidades do poder público, nos níveis federal, estadual
e municipal.
Ainda que o objeto do presente estudo seja, essencialmente, a transparência e o controle
das atividades da Administração Pública pelos cidadãos, faz-se jus registrar a criação do primeiro
Ombudsman, no ano de 1989, no jornal Folha de São Paulo, tendo como elemento motivador o
Código de Defesa do Consumidor – CDC, instituído pela Lei nº 8.078 de 1990.
Também, deve-se registrar que, imediatamente após o início da vigência do Código de Defesa
do Consumidor, viu-se a adoção de prática semelhante em outras empresas privadas. Além disso,
houve a oportunidade da fundação, em 1995, da Associação Brasileira de Ouvidores – ABO, que
cumpre relevante papel nos processos de disseminação e fortalecimento do instituto das Ouvido-
rias no Brasil. Um ano mais tarde, em 1996, ocorreu a criação da Ouvidoria-Geral da República,
inicialmente instalada nas estruturas do Ministério da Justiça, conforme Decretos nº 1.796/1996 e
nº 2.802/1998 (BRASIL, 2012).
No ano de 2003, a Ouvidoria-Geral da República ganha mais autonomia, sendo transferi-
da para a Controladoria-Geral da União – CGU e, posteriormente, tem sua nomenclatura alterada
para Ouvidoria-Geral da União – OGU, vigorando até a presente data, com competência para
exercer a coordenação técnica do segmento das Ouvidorias dos diversos órgãos do Poder Exe-
cutivo Federal.
Em 2004, houve a promulgação da Emenda Constitucional nº 45, determinando a criação
de Ouvidorias no Poder Judiciário e no Ministério Público, no âmbito da União, dos Estados, do
Distrito Federal e nos Territórios.

Esse processo de ampliação dos espaços de participação fez com que a Ouvidoria estivesse
presente nos poderes executivo, legislativo e judiciário, em âmbito federal, e também nos estados,
no Distrito Federal e nos municípios. Assim, consolidou-se a Ouvidoria como instância de controle
e participação social, destinada ao aprimoramento da gestão pública.
No Gráfico 3, apresentado a seguir, é possível constatar um crescimento no número de Ouvido-
rias, entre os anos de 2002 e 2014, no âmbito dos órgãos do Poder Executivo Federal. De acordo
com análise constante no Relatório de Pesquisa da Controladoria-Geral da União – CGU/Instituto
de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA, “[...] Ao final de 2012, o Ouvidor-Geral da União, José
Eduardo Elias Romão, estimava em dois mil o número de Ouvidorias Públicas no Brasil, sendo mais
de 90% desse total representado pelas Ouvidorias estaduais e municipais [...]” (COLETA OGU,
2014, p. 5).
O crescimento de 712,5% entre os anos de 2002 e 2014 evidenciado no referido gráfico, para
além do atendimento da legislação que determina e orienta a criação e o funcionamento das Ou-
vidorias na esfera pública, é também um indicador de que as Ouvidorias – afora os mecanismos
de fiscalização, controle e participação – auxiliam nos processos de gestão ao tratar seus registros
como indicadores que possibilitam avaliar a prestação dos serviços pelo poder público, de um lado,
e o nível de satisfação dos cidadãos, de outro.
GRÁFICO 3 – Evolução do Número de Ouvidorias do Poder Executivo Federal

(período: 2002 - 2014)
300 285
271
250
200
165
150 133 138
114 124
100 85
50 40
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2010 2011 a 2013 2014
Fonte: Coleta OGU 2014: Relatório de Pesquisa (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA/Controladoria-
-Geral da União – CGU/Ouvidoria-Geral da União – OGU). Disponível em: http://www.cgu.gov.br/Publicacoes/Ouvi-
doria/coleta-ogu.
As Ouvidorias são espaços da esfera pública que permitem a participação dos cidadãos na
discussão sobre a prestação de serviços, o atendimento de normas, a resolução de conflitos, além

de outras atribuições, formando estrutura social baseada em uma noção de cidadania participativa,
tornando mais permeáveis os canais de acesso ao poder (MARQUES; CARVALHO, 2017).
Complementando essa interpretação, BERTACHINI (2014, p. 06) salienta que:
[...] Na realidade brasileira, independentemente de ser chamado de Ouvidor ou Ombuds-

man, não há diferenças quanto à proposição de medidas correcionais e preventivas,
pois ambos antecipam tendências para melhorias dos serviços e participam de pro-
jetos de planejamento estratégico na Organização [...]. (Destaque ausente no original.)
As análises relativas à transparência e à publicidade permitiram encontrar subsídios para refletir

sobre a participação ativa do cidadão nos processos de fiscalização e controle sobre as instituições
e agentes do Estado. Assim, os resultados das análises confirmam, de um lado, que a abertura de
dados e o acesso à informação mostram-se crescentes em uma escala temporal progressiva.
No entanto, em contrapartida, de acordo com o que os números mostraram, é também notório
o elevado interesse na vida privada e na intimidade dos agentes públicos, em detrimento da im-
portância nas instituições e suas dinâmicas. E isso torna mais tênues as fronteiras entre o público
e o privado.
Para além das divergências conceituais e suas limitações em relação ao que se deseja alcan-
çar – seja a transparência, a publicidade ou a ação do cidadão sobre o conhecimento obtido –, foi
possível constatar e reafirmar o anseio por mecanismos que possibilitem, cada vez mais, a atuação
cidadã, de forma mais inclusiva e constante, complementando as limitações percebidas em meca-
nismos já tradicionais, como é o caso das eleições.
Nesse sentido, verifica-se que tanto as Ouvidorias como a Lei de Acesso à Informação cons-
tituem engrenagens contemporâneas que vêm possibilitando resgatar os ideais constituintes, ex-
pressados na Constituição Federal de 1988, lançando luz sobre a importância da accountability,
sem dissociá-la da transparência, da publicidade, do controle, da fiscalização e da participação.
Ao analisar o cenário atual, pode-se observar também que, mesmo com algumas diferenças em
suas formas de atuação, ocasionadas principalmente pela natureza jurídica das suas instituições,
as Ouvidorias brasileiras preservam o princípio maior do instituto sueco do Ombudsman, que é a
promoção da participação cidadã e o fortalecimento da democracia.
REFERÊNCIAS
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tuições participativas no Brasil. Opinião Pública, Campinas, v. 20. n. 01, p. 96-117, abr. 2014.
BERTACHINI, Luciana. Convergências da Ouvidoria e Bioética na defesa dos Direitos Humanos. III SEMINÁRIO IN-
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em: <http://www.lo.unisal.br/direito/semidi2014/publicacoes.aspx?livro=DHBIO>. Acesso em: 25 out. 2017.

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QUEIROZ, Roosevelt Brasil. Formação e gestão de políticas públicas (Série: Gestão Pública). Curitiba: InterSaberes,
2012.

OUVIDORIA E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
SISTEMATIZANDO AS AFINIDADES
Maria Lumena Balaben Sampaio1

Kelly Alves Prado2
Resumo
O presente artigo tem o objetivo de indicar os pontos de convergência entre a atuação
das Ouvidorias e a adoção da educação corporativa como ferramenta que potencializa
resultados na organização, seja ela pública ou privada. Sistematizando as afinidades a
partir das competências do Ouvidor, é possível delinear ações estruturadas que contribuam
para o desenvolvimento humano dos colaboradores e que, por consequência, se refletirão
nos relacionamentos internos e externos e na entrega de melhores serviços. A qualidade
percebida pela interação entre Ouvidoria e educação corporativa se expande porque também
indicará um compromisso do gestor com a ética e a responsabilidade social.
Palavras-chave: Ouvidoria Pública e Privada. Educação Corporativa. Competências.
Abstract
This article aims to indicate the points of convergence between the activities of the Ombuds-
man and the adoption of corporate education as a tool that enhances results in the organi-
zation, whether public or private. By systematizing the affinities, from the competencies of
the Ombudsman, it is possible to delineate structured actions that contribute to the human
development of the employees, which will consequently be reflected in internal and external
relationships and in the delivery of better services. The quality perceived by this interaction,
Ombudsmanship and corporate education, expands because it will also indicate a manager’s
commitment to ethics and social responsibility.
Keywords: Public and Private Ombudsman’s Office. Corporate Education. Skills.
1 Advogada, especialista em Gestão Pública, certificada em Ouvidoria pela Unicamp, certificada em mediação de
conflitos pela USF (Universidade São Francisco), Ouvidora-Geral do Município de São Paulo.
2 Publicitária, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas (Universidade Presbiteriana Mackenzie).
Certificada em Ouvidoria pela ABO (Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman) e Mediação de Conflitos pela
USF. Foi assessora técnica na Ouvidoria-Geral do Município de São Paulo e Ouvidora-Geral do Hospital das Clíni-
cas (HCFMUSP). (kelly.alpr@gmail.com)

1 INTRODUÇÃO
O Ministério do Trabalho e Emprego atualizou a Classificação Brasileira de Ocupações com

um impacto direto na função de Ouvidor. A Classificação Brasileira de Ocupações descreve e or-
dena as ocupações dentro de uma estrutura hierarquizada que permite agregar as informações
referentes à força de trabalho segundo características ocupacionais que dizem respeito à natureza
da força de trabalho (funções, tarefas e obrigações que tipificam a ocupação) e ao conteúdo do
trabalho (conjunto de conhecimentos, habilidades, atributos pessoais e outros requisitos exigidos
para o exercício da ocupação).
A Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, instituída pela Portaria Ministerial nº 397, de 9
de outubro de 2002, tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho para
fins classificatórios nos registros administrativos e domiciliares.
O impacto consistiu em que Ouvidor/Ombudsman passou de componente da família da “comu-
nicação” ao lado de publicitários, por exemplo, para a família do “gerenciamento”.
Atualmente, o Ouvidor se identifica na CBO pelo código 1423-40, que tem entre outras ativida-
des “elaborar planos estratégicos das áreas de negócios e de relacionamentos”. Consolida, portan-
to, o fundamento da Ouvidoria como unidade organizacional estratégica.
Para desempenho de suas atividades, o Ouvidor deve apresentar competências individuais
que viabilizem a Ouvidoria como ferramenta de gestão, tais como: sugerir melhorias dos serviços
de atendimento aos cidadãos; mediar conflitos; administrar conflitos entre as partes; realizar escuta
ativa, analisar demanda reclamatória; encaminhar solicitações aos responsáveis; dar retorno aos
públicos (feedback); e participar da elaboração de projetos educacionais.
É de interesse no presente artigo dar ênfase à participação do Ouvidor na elaboração de
projetos educacionais, o que nos leva à seguinte indagação: por que foi incluída essa competência
na CBO?
Justifica-se, por conseguinte, a busca de elementos que ofereçam uma resposta. Eis a
relevância do tema.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 A Contribuição do Ouvidor para a Educação Corporativa
A educação corporativa possibilita a aprendizagem contínua dos funcionários de acordo com

os objetivos estratégicos da organização e está relacionada diretamente ao processo de inovação.
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão

de pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a via-
bilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ati-
vo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
(EBOLI, 2004)

Na proposta de identificar os elementos que justifiquem a presença do Ouvidor como um dos
protagonistas de projetos educacionais, é necessário, contudo, que se estabeleçam premissas de
senso comum do que venha a ser um projeto educacional nas organizações.
Previamente há que se entender que: “o trabalho por projeto não é solitário, ele exige uma pos-
tura colaborativa entre as pessoas envolvidas. O projeto constitui-se em um trabalho em grupo, de
formação de um time, em que as pessoas, cada qual com seus talentos, se relacionam em direção a
um alvo em comum” (PRADO, 2005, p. 57).
De acordo com a área de atuação em que o Ouvidor está inserido, é importante que avalie de
acordo com os indicadores quais são as necessidades do treinamento para um projeto educacional;
sobre o que precisa ser melhorado, treinado ou desenvolvido, juntamente com os gestores. Segundo
MENESES, ZERBINI e ABBAD (2010, p. 29):
[...] os processos de avaliação de necessidades educacionais passam a ser considera-

dos importantes instrumentos de gestão da aprendizagem humana. A partir de processos
dessa natureza, bem planejados e conduzidos, torna-se possível aproximar as ações edu-
cacionais dos objetivos organizacionais e, consequentemente, conferir um caráter estra-
tégico às áreas responsáveis pela promoção do desenvolvimento humano em contextos
organizacionais.
Nas ações de treinamento, segundo BORGES (2005), também é importante descrever quais
são os comportamentos desejados, pois eles irão consequentemente construir os objetivos e os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes correspondentes; e, a partir disso, os conteúdos serão
ministrados.
No caso do desenvolvimento de pessoas, o resultado é obtido a longo prazo, considerando
que prepara o colaborador para a sua carreira profissional, não apenas em treinamento para uma
função específica. Dentre as necessidades de treinamento, podem estar relacionadas: melhoria do
conhecimento técnico dos colaboradores, habilidades e atitudes, comportamento interpessoal com
os clientes ou usuários do serviço etc.
Quando acrescentamos ao conceito de projeto o adjetivo educacional, encontramos a seguinte
referência:
São inúmeras as atividades humanas nas quais, atualmente, a ideia de projetos educacio-
nais está colocada como uma nova forma de organizar e realizar as atividades profissionais.
Profissionais dotados de maior autonomia para tomar decisões, valorização do trabalho em
grupo, desenvolvimento de vínculos de solidariedade e aprendizado constante são algu-
mas das características incentivadas pela realização de projetos educacionais. Em uma
equipe que trabalha com vistas a realizar um projeto, são mais importantes a solidariedade
e o cuidado com a contribuição de cada um para o todo do que os níveis hierárquicos.
Nesse contexto, para a construção de equipes de alto desempenho, todos os membros devem
estar engajados no cumprimento da tarefa de acordo com seus objetivos em comum. A questão não
é quem manda em quem, mas se o projeto está se tornando realidade.
Assim, pode-se dizer que a noção corrente de projeto educacional contempla dois elementos
fundamentais: trabalho colaborativo, posto que é fruto de uma equipe, e objetivo de desenvolvimento
profissional.

Essa premissa nem sempre está presente. Muitas organizações se dedicam ao treinamento ou
capacitação para atingir determinado objetivo imediato ou satisfazer uma necessidade normativa.
Há uma temporalidade de acordo com a satisfação de necessidades sazonais ou em resposta à
pressão de demandas do Poder Público, da imprensa, dos cidadãos, entre outras.
O contexto social na contemporaneidade exige uma postura competitiva, o que levou muitas or-
ganizações à percepção de que estruturar unidades de educação corporativa, conhecidas também
como Universidades Corporativas, significa não só um diferencial como também uma correspon-
dência às boas práticas de governança.
2.2 A Atuação do Ouvidor nas Universidades Corporativas
As universidades corporativas se caracterizam pelo aprendizado formal, têm como princípio

básico manter os funcionários atualizados e funcionam pelos seguintes meios: educação presencial,
semipresencial e educação a distância (EAD) – que é transmitida por um ambiente virtual, com mais
possibilidades de escolha em relação ao tempo e local de acesso.
Segundo ANTONELLO et al. (2011, p. 251), “[...] a aprendizagem formal oferece condições
de otimizar os processos de aquisição, retenção e generalização do conhecimento, habilidades
e atitudes”.
A esse respeito nos ensina João Carlos LOPES: “Universidade corporativa torna-se fator es-
tratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o ob-
jetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Há variedade na terminologia
empregada em torno da ideia da educação continuada, que se fundamenta numa interpretação da
educação como um processo que deve prolongar-se durante a vida adulta. Educação permanen-
te, formação permanente, educação continuada, educação contínua, requalificação profissional e
desenvolvimento profissional são termos em torno de um mesmo núcleo de preocupação. A edu-
cação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos,
visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional”. Segundo MUNDIM (2002), “[...]
Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover
oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva
e eficazmente na sua vida institucional”.
Nesta linha lógica, importante lembrar as características pelas quais uma Ouvidoria se destaca
no cumprimento da missão da organização: é a arquiteta da inovação. A Ouvidoria, por meio de uma
escuta ativa, catalisa os conflitos entre os relacionamentos tanto internos como externos, promove
os devidos encaminhamentos para mitigar esses conflitos, bem como confere um tratamento aos
dados estatísticos sob sua coordenação, transformando-os em informações estratégicas.
Portanto, o Ouvidor é um agente de mudança, é aquele que antecipa tendências e propõe
medidas que objetivam a melhoria contínua da organização. É necessária uma atualização de co-
nhecimento constante, um desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Enquanto instância de
participação e controle social, a Ouvidoria deve absorver as demandas para estruturar formas,
ações, simplificações nos processos da organização, constituindo-se em unidade que promove a

devolutiva àqueles cidadãos que lhe entregaram reclamações, sugestões, denúncias representati-
vas da sociedade.
Traçam-se assim dois pontos de interface entre a atuação da Ouvidoria e da Educação Corpo-
rativa: união para construir uma visão compartilhada da organização e a conexão com a realidade
social. O gestor máximo deve estar envolvido em ambas, mas é imprescindível que todos os níveis
da organização, seja pública ou privada, estejam em sintonia; que haja coesão da equipe em torno
do propósito de transparência e ética nos relacionamentos. Esses são valores com os quais a so-
ciedade mais do que se identifica, exige.
Outro aspecto a ser abordado é a competência individual como ponto de interface. Há que se
reforçar a noção de competência estabelecida pela CBO – Classificação Brasileira de Ocupações
para os profissionais que atuam como Ouvidores. Participar na elaboração de projetos educacionais
funciona, na prática, como um guardião das bases da organização, seus valores e alinhamento com
a missão e visão da organização.
Acrescente-se que muitas regulamentações de Ouvidorias exigem a capacitação e certificação
em Ouvidoria. No estado de São Paulo, no art.10 do Decreto 60.399/2014, há disposição expressa
que estabelece a formação em nível superior e a certificação por entidade reconhecida como re-
quisito para a função de Ouvidor. Seguindo essa diretriz, pode ser citada a Resolução 4.433/2015
do Banco Central do Brasil, que dedicou o Capítulo VII à Certificação. Logo, houve destaque à
necessidade de competências específicas para a atuação de Ouvidor, estabelecendo um conteúdo
programático mínimo para a certificação e regras para a avaliação e concessão de certificação.
A ABO, Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman, em 2011, após uma ampla discus-
são com as seccionais, estabeleceu e publicou em seu site o Regulamento para a capacitação e
certificação em Ouvidorias Públicas e Privadas. Há que se ressaltar que o documento consolidou
a prática da Associação em ministrar cursos desde o início de sua criação. Sendo uma associação
profissional, é decorrência imperativa a qualificação e aprimoramento daqueles que atuam como
Ouvidores, nas Ouvidorias ou em atividades correlatas como os núcleos organizacionais que se
relacionam com o cidadão ou o consumidor. Essa obrigatoriedade se constitui numa ferramenta de
controle de qualidade para os profissionais que atuam na temática.
Da mesma forma, a educação corporativa estruturada se alinha ao objetivo de desenvolvimento
da competência individual do colaborador. Mais uma vez, João Carlos LOPES nos esclarece que:
O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize

técnica, cultural e profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profissão com
competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento de inca-
pacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacio-
nais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a
finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional.
Por todo o exposto, chega-se à conclusão de que o Ouvidor deve, entre as dimensões de

sua competência, participar da elaboração de projetos educacionais. Tem contribuição fundamental
para o alinhamento dos colaboradores com a missão da organização.
É um poderoso aliado das Universidades Corporativas, como também elemento que promove
talentos e desenvolvimento do capital humano das organizações.
As interações da ABO Nacional com Ouvidores e organizações que buscam a capacitação e
certificação para seus colaboradores sinalizam que há pouca ou quase nula interlocução entre a
Ouvidoria e a Universidade Corporativa.
Nesse ponto há expertise ímpar da ABO Nacional, que se dedica a disseminar conhecimento
entre seus associados e aos profissionais de maneira geral. Ela estabeleceu as bases para a certi-
ficação internalizando as evoluções social, econômica e política que impactaram a atuação das Ou-
vidorias. Dito de outra forma, a atuação da Associação propiciou captar as mudanças das relações
sociais incorporando ao plano de ensino conteúdo programático que se constituísse em ferramenta
para o profissional em sua atuação cotidiana. Ao longo de mais de vinte anos, portanto, o conteúdo
foi revisto e atualizado de acordo com as exigências contextuais dos Ouvidores. Exemplifique-se
pela introdução do módulo de mediação de conflitos nos cursos de capacitação e certificação a
partir de 2007. Importante discussão que, em certa medida, contribuiu para a representação institu-
cional em outros fóruns de debates que, ao final, culminaram com a Lei 13.140/2015, que disciplina
a mediação de conflitos extrajudicial. A elaboração de um curso básico de capacitação e certificação
em Ouvidoria, promovido pela ABO Nacional, se constitui num marco regulatório das competências
do Ouvidor, incluindo os fundamentos do instituto da Ouvidoria e também disciplinas que desponta-
ram de exigências de mercado para a atuação dos Ouvidores. Corolário do curso é o Regulamento
da Certificação, que prevê uma avaliação de impacto para identificar a assimilação dos conteúdos
e aptidão para o desempenho da função.
Assim, constata-se que a proximidade do Ouvidor a seus pares fortalece o eixo profissional
de tal forma que a partir do curso básico surgiram os cursos in company. Cristalina a conclusão de
que os Ouvidores que se articulam com as respectivas unidades de educação corporativa, seja em
âmbito público ou privado, tanto viabilizam melhorias para a evolução funcional como contribuem
decisivamente para o reconhecimento do instituto da Ouvidoria como espaço onde o cidadão tem
a garantia de direitos.
REFERÊNCIAS
ANTONELLO, C. S. et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Resolução nº 4.433, de 23 de julho de 2015. Dispõe sobre a constituição e o fun-
cionamento de componente organizacional de Ouvidoria pelas instituições financeiras e demais instituições autori-
zadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2015/pdf/
res_4433_v1_O.pdf>. Acesso em: 02 jun. 2018.
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. (Org.) et al. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2005.
BRASIL. Ministério do Trabalho. Classificação brasileira de ocupações. Brasília. Disponível em: <http://www.mtecbo.
gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 02 jun. 2018.

______. Lei n° 13.140, de 26 de junho de 2015. Dispõe sobre a mediação entre particulares como meio de solução
de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito da Administração Pública; altera a Lei no 9.469, de
10 de julho de 1997, e o Decreto no 70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2o do art. 6o da Lei no 9.469, de 10
de julho de 1997. Diário Oficial da União, Brasília, 26 de junho de 2015. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13140.htm>. Acesso em: 19 jun. 2018.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
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MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de produtos e educação corporativa. São Paulo: Atlas, 2002.
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PRADO, M. E. B. B. Articulações entre áreas de conhecimento e tecnologia. Articulando saberes e transformando a

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SÃO PAULO (Estado). Decreto nº 60.399, de 19 de abril de 2014. Dispõe sobre a atividade das Ouvidorias instituí-
das pela Lei nº 10.294, de 20 de abril de 1999. Disponível em: <https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decre-
to/2014/decreto-60399-29.04.2014.html>. Acesso em: 19 jun. 2018.

OUVIDORIA: A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PERCEBIDA
COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO
Cristiane Hazin1
Resumo
Este artigo apresenta um novo olhar dos clientes e empresários sobre a Ouvidoria. Sua im-
portância estratégica para as instituições, seu papel de facilitador para os clientes e a inesti-
mável contribuição que oferece por meio de proposituras de ações de melhorias que agradam
não só aos clientes, mas também aos “Donos do Negócio”, que percebem maior rentabilida-
de. Não há como esquecer o papel valioso desempenhado pelas Ouvidorias na mediação de
conflitos, solucionando ou minimizando os danos, contribuindo para a redução da judicializa-
ção das demandas. Os hospitais, onde a percepção de qualidade alinhada à satisfação se
apresenta de forma mais sutil, para se tornarem competitivos no mercado e oferecerem um
diferencial de qualidade, têm buscado cada vez mais os selos de acreditação ou a introdução
em programas de gestão de qualidade (ISO), e isto fez com que percebessem a necessidade
de um setor apropriado para ouvir o cliente, uma vez que é ele, o cliente, o maior ativo de uma
empresa e, portanto, uma valiosa fonte de informação que garantirá sua sustentabilidade. A
metodologia aplicada para desenvolver este trabalho foi a Revisão Bibliográfica.
Palavras-chave: Ouvidoria. Rentabilidade. Conflitos. Qualidade. Satisfação.
1 Graduada em Fonoaudiologia pela Universidade Católica de Pernambuco e Pós-Graduada em Ges-

tão de Ouvidorias pela Escola Superior de Relações Públicas. Certificada no Curso Oficial de Ouvidoria
pela Associação Brasileira de Ouvidores – Seccional/ PE. Membro do Conselho de Ética da ABO Seccio-
nal/PE. Ouvidora do HOPE – Hospital de Olhos de Pernambuco. (crishazin@hotmail.com)

Abstract
This article presents a new look of customers and businessmen about the Ombudsman’s
Office. Its strategic importance for the institutions, its facilitating role for the clients and the
invaluable contribution that it offers through improvements actions that appeal not only to the
clients, but also to the “Business Owners” who perceive greater profitability. There is no way
to forget the valuable role played by the Ombudsman’s Offices in the mediation of conflicts,
solving or minimizing damages, contributing to the reduction of the judicialization of demands.
Hospitals, where the perception of satisfaction-aligned quality presents itself more subtly, in
order to become competitive in the market and offer a quality differential, have increasingly
sought accreditation stamps or the introduction into quality management programs (ISO) and
this made them realize the need for an appropriate sector to listen to the customer, since it is
the customer the largest asset of a company and therefore a valuable source of information
that will ensure its sustainability. The methodology applied to develop this work was the Bib-
liographic Review.
Keywords: Ombudsman. Profitability. Conflicts. Quality. Satisfaction.

1 INTRODUÇÃO
As Ouvidorias surgiram em decorrência da necessidade de um elo imparcial entre o povo e o

Estado. No Brasil, de acordo com VISMONA; BARREIRO, 2015, surgiram após o fim da ditadu-
ra, quando o povo castigado pela opressão gritava ansiosamente pela liberdade de expressão e
manutenção de seus diretos. Tiveram como modelo o Ombudsman, termo sueco criado há mais
de duzentos anos, e se fortaleceu com a Constituição Brasileira de 1988. Como grande marco,
houve a criação do Código de Defesa do Consumidor – CDC, em 1990 (GUIA DE OUVIDORIAS
BRASIL, 2011). A partir desse ponto, as Ouvidorias ganharam nova dimensão, visto que o CDC
trouxe luz para o cliente sobre seus direitos e orientações de como agir na hipótese desses direitos
serem frustrados.
Hoje, embora instrumento de grande potencial, ainda são pouco difundidas entre as empresas
privadas. As Ouvidorias atuam obrigatoriamente na esfera do Poder Público e nas instituições
financeiras e operadoras de planos de saúde. Apenas nos últimos anos as instituições privadas,
com a busca pelos selos de acreditação e com a percepção de que qualidade alinhada à satisfação
do cliente permite torná-las mais competitivas no mercado, começaram a implantar o setor de Ou-
vidoria como um diferencial de qualidade. Quando esse setor existe e é bem sedimentado dentro
da empresa, ou seja, representa o canal direto do cliente com a alta administração, ele favorece a
captação de novos clientes e a qualidade é reforçada por meio de processos mais seguros entre
os departamentos da empresa, seja ela um hospital ou outro segmento empresarial.
Para garantir o êxito da Ouvidoria dentro da instituição, é indispensável que ela conte com o to-
tal apoio da alta direção. Por isso é importante uma contratação criteriosa, a fim de assegurar que
o futuro Ouvidor tenha os requisitos necessários para exercer a atividade. O apoio expressamente
difundido, a independência hierárquica, bem como o empoderamento do Ouvidor são primordiais
para o êxito dessa função.
O grande desafio deste trabalho, desenvolvido por meio de Revisão Bibliográfica, é despertar,
principalmente nos dirigentes de instituições privadas, o entendimento da substancial importância
que a Ouvidoria exerce para a sustentabilidade de seu negócio. O cliente, sentindo-se acolhido
e percebendo a preocupação da instituição com seu bem-estar e o interesse em atender às suas
expectativas, será o maior propagador das experiências de sucesso vivenciadas nessa instituição,
e com isso novos clientes serão atraídos, contribuindo para o crescimento econômico da empresa.
2 OUVIDORIA PRIVADA – SATISFAÇÃO QUE GERA LUCRO
O sentimento de impor as normas e ter a certeza de que o cliente somente tem que acatá-las
está ficando cada vez mais para trás. Hoje, é o cliente quem dita as normas. É ele quem diz como
quer ser atendido e o que espera das instituições. Ciente do poder que detém, está cada vez mais
exigente e, portanto, obrigando as instituições que desejam prosperar no mercado competitivo a
buscar a excelência no serviço prestado.
Com todas essas transformações, surgem no mercado diversas empresas que se propõem

a avaliar as instituições privadas e classificá-las como detentoras de certificações de qualidade.
Tudo isso é muito positivo, principalmente para o cliente, visto que promove maior segurança nos
processos e qualidade do serviço prestado. Contudo, este valor nem sempre é percebido por ele,
que avalia o serviço conforme a entrega realizada, ou seja, se sua expectativa foi ou não atendida.
Dessa forma, é fundamental que exista uma comunicação efetiva e uma disseminação da certifica-
ção alcançada, esclarecendo todos os benefícios e valores que ela agrega ao serviço e consequen-
temente ao cliente.
De acordo com TOTAL GESTÃO (apud Rangel, 1994), “As pessoas contam suas experiências
ruins para dez outras; as experiências positivas são contadas para apenas cinco”.
A citação acima já não faz mais sentido nos dias atuais. Com o advento da internet e das redes
sociais, milhares de informações são difundidas em segundos e, embora este tenha sido um ganho
imensurável para a sociedade, também representa um grande pesadelo para as instituições, que se
veem expostas por qualquer deslize cometido ou mesmo pela percepção negativa do cliente. Por
outro lado, a internet tornou-se ferramenta bastante poderosa utilizada pelos consumidores, já que,
a fim de evitar exposição danosa, as empresas estão aprimorando cada vez mais o serviço prestado
e entendendo a importância de ouvir o seu cliente.
A Ouvidoria privada entra nesse cenário como ferramenta de gestão, pois, detentora dos obje-
tivos estratégicos da empresa, entende ser o cliente o maior ativo gerador de lucro. Se por um lado
a Ouvidoria ajuda a instituição na obtenção de lucros e na melhoria de seus processos, por outro
promove para o cliente a certeza de um serviço seguro e de qualidade, estabelecendo uma relação
de equilíbrio entre as partes.
Dessa forma, munidos de qualidade total por meio de um olhar crítico sobre a instituição, será
entendido que o retorno financeiro está diretamente ligado à qualidade percebida pelo cliente, e isso
somente acontecerá com a mudança de paradigma, conquistada por meio da atuação da Ouvidoria
no entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, alinhada aos valores da instituição
bem como ao comprometimento e parceria de todos os setores.
2.1 Ouvidoria como Diferencial Competitivo
É fato que com o crescimento populacional também há o crescimento na oferta de serviços e

produtos, o que gera disputa pela maior fatia de mercado entre as empresas. É necessário inovar,
proporcionar preços atrativos, serviços de qualidade e acima de tudo, para sobreviver no mercado
atual, é preciso fidelizar o cliente. Fazer com que a experiência dele ao utilizar o serviço ou adquirir
um produto seja tão extraordinária que não reste um espaço sequer para dúvidas e que ele ainda
propague com a mesma abrangência virtual a satisfação plena percebida no serviço prestado.
A ferramenta para conduzir a esse objetivo é a Ouvidoria. O caminho inicial a ser trilhado é en-
tender os valores da instituição, conhecer o perfil dos clientes externos e internos. No caso destes
últimos, é fundamental uma parceria com o setor de Recursos Humanos da empresa para entender
se os valores dos colaboradores estão alinhados com os da instituição, caso contrário será impos-
sível a conquista do objetivo traçado.

Manter clientes após a realização da primeira venda tem se tornado cada vez mais impor-
tante e desafiante; a acirrada competição tem feito com que muitos clientes passem a ser
ao mesmo tempo mais exigentes e menos leais. À medida que produtos e clientes vão
ficando mais sofisticados, produtores e fornecedores competem em serviço e qualidade,
bem como em termos de características, preço e prazos de entrega do produto. Feliz-
mente, as novas tecnologias também têm permitido que as empresas possam fazer um
acompanhamento mais direto das necessidades de seus clientes, podendo desenvolver
operações mais eficientes visando satisfazer a tais necessidades. (SVIOKLA, 1994)
A Ouvidoria por meio das informações dos clientes produzirá insumos valiosos para a alta gestão
da instituição, uma vez que a análise de desempenho sob a perspectiva do cliente poderá indicar
decisões tanto estratégicas como operacionais que influenciem a qualidade dos serviços prestados.
De acordo com SAMPAIO, 2018 (apud ARAÚJO, 2001),
As organizações que não se preocupam em agradar seus clientes têm a própria existên-
cia ameaçada, porque altos lucros estão mais correlacionados com a melhor qualidade
percebida pelo cliente do que com a participação de mercado ou qualquer outra variável.
Essa chamada de retorno ao cliente como principal centro de atenção da qualidade, em
conjunto com a certeza cada vez mais forte de que, em qualquer que seja a organização,
mesmo nas indústrias, sempre haverá um momento de prestação de serviço, foi o fator
que trouxe a qualidade em serviços à esfera de discussões no mundo dos executivos de
primeiríssima linha.
Hoje, muitos modelos de pesquisas são divulgados com a proposta de entregar aos gestores o
caminho para a conquista dos clientes, entendendo o que eles esperam do serviço ofertado e que
os fazem felizes. O mais importante, porém, não é a quantidade de pesquisas realizadas, mas o
que é feito com todas as informações coletadas nessas pesquisas. Quais ações de melhorias estão
verdadeiramente sendo implantadas e qual o comprometimento de todos da instituição, viabilizando
a implantação dessas ações. Somente com o entendimento e engajamento de todos é que os dados
obtidos por meio das pesquisas realizadas serão transformados em informações que irão contribuir
com o aumento da rentabilidade por meio da efetiva satisfação.
A gama de insumos produzidos através das pesquisas e relatos dos clientes nos permite cons-
truir relacionamentos. Assim, as empresas devem buscar na satisfação uma forma de fidelizar o
cliente e estreitar essa relação, tornando-os parceiros do negócio. Esse é o diferencial.
Estamos vivendo a era do empoderamento do consumidor. Estamos migrando da era do “pra-
zer em ter” para o “prazer em experimentar”, e ele quer resultado além da expectativa.
O risco das empresas ao interpretarem a satisfação de seus clientes tomando por base
a qualidade está no fato de que os aspectos atinentes à qualidade são determinados,
normalmente, pela percepção dos gerentes, ressaltando que, em muitos casos, tal en-
tendimento pode diferir totalmente da visão dos clientes. (MILAN; TREZ, 2005, apud ZEI-
THAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988)
Conhecer o cliente e entender sua expectativa é fazer dele seu maior aliado. O relaciona-
mento instituição-cliente deve ser construído a todo o momento com transparência e integridade.
Para tanto, é necessário muitas vezes que a instituição tenha a disposição de ceder diante de um

conflito. Essa perda aparente resultará mais adiante como diferencial de escolha para aquele clien-
te que vivenciou a conduta ética e despretensiosa da empresa. Está estabelecida uma conexão
emocional. Ao entender o que é importante para o cliente, a instituição estabelece uma relação de
empatia que, bem administrada, permitirá a obtenção de informações valiosas que trarão grande
contribuição competitiva.
Quando se oferece a possibilidade de ouvir de verdade aquele que se utiliza e se beneficia do

serviço de uma instituição, a questão vai além do ditado que afirma que “o cliente tem sempre ra-
zão”. O cliente é a razão do negócio. Se existe ou não procedência nesta ou naquela queixa especí-
fica não é importante. O que vale é a sensibilidade para entender que, por trás da queixa realizada,
existe uma expectativa não alcançada. O diferencial estará na instituição que perceber a Ouvidoria
como um tesouro de informações trazidas pelo seu ativo mais importante – o Cliente.
Proporcionar um serviço impecável com praticamente erro zero só será possível com o enten-
dimento dos pontos fortes e fracos da instituição e com a disseminação de sua cultura, gerando a
participação efetiva de todos os membros, com foco na qualidade e no serviço ao cliente (SAM-
PAIO, 2018).
Acreditar que proporcionar satisfação aos clientes irá garantir obrigatoriamente sua fidelização
é irreal. De acordo com REICHHELD (1993), pesquisas já demonstram que 65% a 85% dos clientes
que trocaram de fornecedor disseram que estavam satisfeitos com o fornecedor antigo. No entanto,
entender o que estimula a satisfação do cliente e investir para torná-la real irá contribuir fortemente
para transformar esta satisfação em lealdade (MILAN; TREZ, 2005, apud OLIVER, 1999).
Assim, é preciso entender que a Ouvidoria é um poderoso instrumento de gestão pelo fato
de funcionar com a participação efetiva de quem consome o serviço. Consequentemente, uma
ferramenta essencial para a transformação institucional, favorecendo mudanças e ajustes nas ati-
vidades e processos, quebrando paradigmas e promovendo o engajamento de toda a instituição,
transformando situações conflituosas em relações harmônicas e contribuindo para o aprimoramento
contínuo do serviço oferecido.
REFERÊNCIAS
GUIA DE OUVIDORIAS DO BRASIL. São Paulo: Padrão Editorial, 2011.

MILAN, Gabriel Sperandio; TREZ, Guilherme. Pesquisa de satisfação: um modelo para planos de saúde. Disponível
em: < http://www.scielo.br/pdf/raeel/v4n2/v4n2a02.pdf>. Acesso em: 22 maio 2018.
SAMPAIO, José Roberto Tavares. Seis Sigma: a qualidade percebida. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/marketing/seis-sigma-a-qualidade-percebida/20187/>. Acesso em: 29 maio 2018.
SVIOKLA, John J.; SHAPIRO, Benson P. Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994.
TOTAL GESTÃO. Satisfação dos Clientes: a garantia da continuidade do seu negócio. Disponível em: <http://www.
totalgestao.com.br/site/2013/04/satisfacao-dos-clientes-a-garantia-da-continuidade-do-seu-negocio/>. Acesso em: 14
maio 2018.
VISMONA, E. L.; BARREIRO, A. E. A. Ouvidoria brasileira – o cidadão e as instituições: edição comemorativa, 20
anos da ABO. São Paulo: Associação Brasileira de Ouvidores, 2015.

OUVIDORIAS E CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO:
CAMINHOS PARA PESQUISA E PRÁTICA
Paulo Marzionna1
Resumo
Este artigo visa destacar o papel central que as Ouvidorias podem exercer na gestão de
conflitos no ambiente de trabalho no Brasil, indicando caminhos para o futuro da pesquisa
acadêmica e o crescimento das Ouvidorias em organizações brasileiras. Conflitos são parte
integrante de qualquer relação de trabalho, gerando impactos negativos e positivos em indiví-
duos, equipes e organizações. A centralidade deste tema leva organizações a buscarem gerir
conflitos no ambiente de trabalho, de modo a minimizar suas consequências negativas sem
impossibilitar a obtenção de seus benefícios. Nos EUA, em face das limitações do sistema
judicial de resolução de conflitos, organizações têm adotado cada vez mais métodos alterna-
tivos de resolução de conflitos, especialmente arbitragem e mediação. Os dados atualmente
disponíveis sobre o Brasil sugerem que as Ouvidorias podem estar, de fato, exercendo esse
papel central de gestão de conflitos no ambiente de trabalho. No entanto, é necessário apro-
fundar a pesquisa sobre o tema, para compreender efetivamente como as Ouvidorias têm
atuado no país diante de conflitos no ambiente de trabalho de diferentes naturezas. Ademais,
destaca-se como as Ouvidorias podem exercer um papel central na gestão de temas como
assédio moral dentro de organizações brasileiras. Por fim, indica-se a Ouvidoria brasileira
como potencial líder na expansão de outros métodos alternativos de resolução de conflitos no
ambiente de trabalho, como a mediação, e na estruturação de sistemas integrados de gestão
de conflitos.
Palavras-chave: Conflitos Trabalhistas. Resolução Alternativa de Conflitos. Ouvidoria Inter-

na. Mediação. Sistemas Integrados de Gestão de Conflitos.
1 Advogado, consultor e pesquisador. Mestre e Doutorando em Relações do Trabalho pela School of Industrial and
Labor Relations, Cornell University, EUA. Graduado em Direito pela Universidade de São Paulo. Pós-Graduado em
Administração de Empresas pela FGV-EAESP. (pef35@cornell.edu)

Abstract
This paper highlights the central role that Ombudsman’s Offices might play in the manage-
ment of workplace conflicts in Brazil, suggesting paths for future academic research and for
the growth of Ombudsman’s Offices in Brazilian organizations. Conflicts are an integral part of
any employment relationship, generating negative and positive impacts in individual workers,
teams and organizations. The centrality of this topic leads organizations to attempt to manage
workplace conflicts, in order to minimize their negative consequences without losing their po-
tential benefits. In the USA, due to the limitations of the litigation system, organizations have
increasingly adopted alternative dispute resolution methods, especially employment arbitra-
tion and employment mediation. The data currently available on Brazil suggest that Ombuds-
man’s Offices may, in fact, be playing the central role of conflict management in the workplace
in the country. However, it is necessary to deepen the research on the topic, in order to ef-
fectively understand how Ombudsman’s Offices in Brazil have responded to different types
of workplace conflicts. Furthermore, it is emphasized how Ombudsman’s Offices can play a
central role in the management of issues like workplace bullying in Brazilian organizations.
Finally, Ombudsmen in Brazil are identified as potential leaders in the expansion of alternative
methods of conflict resolution in the workplace, such as mediation, and in the structuring of
integrated conflict management systems.
Keywords: Workplace Conflicts. Alternative Dispute Resolution. Internal Organizational Om-

budsman. Employment Mediation. Integrated Conflict Management Systems.

1 INTRODUÇÃO
Conflitos são parte integrante das relações de trabalho e da vida organizacional, com diversas
consequências no plano individual, de equipe e organizacional. Neste sentido, é natural que a so-
ciedade e as organizações busquem administrar os conflitos de modo a dirimir as consequências
negativas e potencializar os eventuais benefícios. No entanto, a limitação inerente aos métodos
tradicionais de resolução de conflitos por via judicial levou à expansão acelerada de métodos alter-
nativos, inclusive com relação ao ambiente de trabalho.
Este artigo busca analisar os dados disponíveis sobre a adoção de métodos alternativos de
resolução de conflitos nos EUA e compará-los com os dados disponíveis sobre organizações bra-
sileiras, com especial destaque para o papel exercido pelas Ouvidorias no ambiente de trabalho.
Conclui-se com considerações sobre os futuros caminhos a serem percorridos pela pesquisa aca-
dêmica sobre as Ouvidorias no ambiente de trabalho brasileiro, bem como os caminhos para a
expansão das Ouvidorias em organizações brasileiras.
Frise-se que a opção por utilizar os EUA como referencial é motivada não só pela grande dis-
ponibilidade de informações de qualidade sobre a utilização de métodos alternativos de resolução
de conflitos por organizações naquele país, mas porque é inegável que, no mundo organizacional e
da administração, as práticas adotadas nos EUA são muitas vezes observadas e reproduzidas por
organizações em diversos países, muitas vezes tomadas como sinônimo de um discutível conceito
de “melhores práticas de gestão” (PUDELKO e HARZING, 2007). No entanto, não é raro que o con-
texto institucional americano seja ignorado quando da opção pela mera reprodução de prática de
gestão em outro país. Desse modo, embora a opção por usar os EUA como referencial comparativo
seja natural, neste artigo toma-se o cuidado de destacar peculiaridades institucionais que explicam
as diferenças com relação aos fenômenos observados nos EUA e no Brasil.
2 A IMPORTÂNCIA DOS CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
O tema dos conflitos no ambiente de trabalho é de evidente importância, independentemente

da visão teórica que se utilize para estudar as relações de trabalho. Embasamentos teóricos dife-
rentes, no entanto, levarão a diferentes interpretações quanto às origens e consequências desses
conflitos. Por exemplo, para a disciplina de Relações do Trabalho, conflitos são presentes e recor-
rentes em qualquer relação de trabalho, em razão das disparidades de poder que caracterizam
essa relação. Para a disciplina de Recursos Humanos, entretanto, conflitos não são consequência
de disparidade de forças, mas resultam de problemas de gestão. As diferentes compreensões do
mesmo fenômeno também impactam as soluções apresentadas e defendidas em cada campo do
conhecimento – para as Relações do Trabalho a solução passa pela relação sindicato-empresa,
enquanto para a área de Recursos Humanos a solução reside em melhoria nas ferramentas de
gestão (LEWIN, 2001).
O estudo desses conflitos é relevante não só pela massiva presença do fenômeno nas relações
de trabalho, mas principalmente pelas consequências que o conflito pode trazer para trabalhadores

e organizações. O tema já foi objeto de estudo de diversas disciplinas. Nas Relações do Trabalho,
a presença de conflitos no ambiente de trabalho foi identificada como correlacionada negativa-
mente com produtividade, eficiência e qualidade em plantas industriais (KATZ et al., 1985), seja
pelo tempo despendido por gestores e trabalhadores na resolução de conflitos, seja pela resposta
negativa de trabalhadores ao que for interpretado como tratamento injusto no ambiente de trabalho
(ICHNIOWSKI, 1986).
Os impactos dos conflitos no ambiente de trabalho, no entanto, vão além da produtividade ou
eficiência no nível empresarial, afetando diretamente indivíduos e equipes de trabalhadores, como
demonstrado recorrentemente por estudos de psicologia e comportamento organizacional desde a
década de 1990. Estudos nessa área demonstraram que a questão do conflito no ambiente de tra-
balho é complexa. Por um lado, conflitos de relacionamento de natureza pessoal costumam trazer
impactos negativos para o desempenho de grupos no ambiente de trabalho. Por outro, há conflitos
sobre a natureza das tarefas a serem conduzidas no ambiente de trabalho e a forma de conduzi-las,
os quais, em determinadas situações e volumes, são positivos para a produtividade, eficiência e
qualidade do trabalho da equipe (JEHN, 1995), e muitas vezes ligados ao aumento da capacidade
de inovação de determinadas equipes (DE DREU, 2006).
A compreensão de que determinados tipos de conflitos podem gerar resultados positivos tem
um importante impacto na vida de qualquer organização: idealmente, não basta suprimir a existên-
cia de qualquer conflito organizacional ou extirpar suas origens, sob o risco de perder também os
benefícios que determinados conflitos podem trazer (RAHIM, 2002). Em realidade, as organizações
devem buscar mecanismos para a gestão dos conflitos, numa tentativa de obter os benefícios que
podem deles advir, constituindo aquilo que TJOSVOLD (2008) chama de organizações com confli-
tos positivos (conflict positive organizations).
Neste momento, resta evidente ser necessário que o leitor tenha uma conceituação mais ampla
do que significa o conflito no ambiente de trabalho do que aquela usualmente utilizada no dia a dia.
Por exemplo, é claro que discordâncias sobre pagamento de horas extras constitui conflito no am-
biente de trabalho. Igualmente, também são conflitos as desavenças pessoais entre empregados,
ou entre empregados e gestores, que em casos extremos podem chegar a configurar assédio moral
ou outro tipo de falta grave de comportamento. Mas, da mesma forma, são conflitos as discordân-
cias entre equipes sobre quem é responsável por conduzir determinada atividade na organização,
ou sobre a melhor forma de alcançar determinado objetivo ou corrigir certo problema. Com o enten-
dimento dos conflitos no ambiente de trabalho como fenômeno complexo e multifacetado, fica fácil
identificar inúmeras mudanças no mundo do trabalho que levam ao aumento das ocorrências de
conflito trabalhista em suas múltiplas formas, tais como mudanças na organização do trabalho em
razão de fatores externos, como globalização e tecnologia, ou fatores internos, como novas formas
de estruturas organizacionais (LIPSKY et al., 2016).
Em face dos conceitos apresentados até o momento, resta evidente o papel central reservado
ao tema da gestão dos conflitos no ambiente de trabalho no mundo atual, razão pela qual as próxi-
mas páginas são dedicadas à compreensão dos diferentes mecanismos de resolução de conflitos
adotados por diferentes organizações, com especial atenção ao papel reservado às Ouvidorias nas
organizações brasileiras.

3 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Na última seção, discutiu-se o conceito de conflitos no ambiente de trabalho, seus impactos e

sua importância. Nesta seção são analisados os diferentes mecanismos disponíveis para as orga-
nizações lidarem com os referidos conflitos.
O mecanismo mais tradicional para a resolução de qualquer tipo de conflito é a via judicial – o
que não significa que seja o caminho mais adequado para isso. Afora os custos e o tempo despen-
dido na via judicial, as soluções possíveis de serem alcançadas por essa via geralmente encon-
tram-se limitadas a reparações financeiras, salvo algumas exceções (com resultados de obrigações
de fazer ou não fazer). No campo dos conflitos de natureza trabalhista, tais características muitas
vezes representam um mecanismo inadequado para lidar com os diversos tipos de conflitos que
marcam a relação de trabalho, como descrito anteriormente.
Em face das limitações da via judicial como mecanismo de resolução de conflitos, as últimas
décadas viram em todo o mundo o avanço de diversos métodos alternativos nesse campo. Frise-se
que tal movimento é observável para os mais diversos tipos de conflitos, não só os de natureza
trabalhista. Mecanismos como mediação, arbitragem, med-arb, Ouvidorias, painéis de pares (peer
review panels), políticas de portas abertas e outros ganharam espaço nos mais variados setores e
países (ver, por exemplo, BENSON, 2012; PURCELL, 2010; ROCHE e TEAGUE, 2011).
3.1 O Caso dos EUA
Em 1997, pesquisa realizada com as maiores empresas americanas de diversos setores (For-
tune 1000 companies) revelou o quão presentes na vida organizacional americana eram os meca-
nismos alternativos de resolução de conflitos. Naquele momento, o percentual de empresas res-
pondentes que afirmaram ter tido experiências nos três anos anteriores com mediação e arbitragem
foi de 88% e 80%, respectivamente. Apenas 10% das empresas respondentes afirmaram ter expe-
riência com o uso de Ouvidorias (Ombudsman)2. Dentre os respondentes, 18,7% afirmaram usar
mediação frequentemente ou muito frequentemente, e 20,6% afirmaram usar arbitragem frequente-
mente ou muito frequentemente (LIPSKY e SEEBER, 1998).
Em 2011 essa pesquisa foi conduzida novamente nos EUA, apontando algumas mudanças na
utilização de mecanismos alternativos de resolução de conflitos nesse intervalo de catorze anos.
O índice de utilização de mediação subiu de 87% para 98% e o índice de utilização de arbitragem
subiu de 80% para 83%. O número de empresas com experiência com Ouvidoria, por sua vez, subiu
de 10% para 14% (STIPANOWICH e LAMARE, 2014).
Especificamente com relação a conflitos de natureza trabalhista, o uso de mediação subiu de
78,6% em 1997 para 85,5% em 2011. No entanto, o uso de arbitragem para casos trabalhistas
observou uma queda de 62,2% em 1997 para 37,8% em 2011, sugerindo um possível desgaste no
2 Optou-se por omitir aqui outros métodos cobertos pela referida pesquisa, em face do objetivo do presente artigo.

uso de arbitragem para conflitos desta natureza3. Atualmente, 87,4% das empresas respondentes
afirmam ser provável ou muito provável que utilizem mediação para conflitos trabalhistas no futuro
(em 1997 o índice era 84%), comparado com apenas 38,9% de empresas respondentes que afir-
mam ser provável ou muito provável que utilizem arbitragem para conflitos trabalhistas no futuro (em
1997 o índice era 71%) (STIPANOWICH e LAMARE, 2014).
As pesquisas mencionadas acima revelaram mais do que a proporção da adoção de méto-
dos individuais de resolução de conflitos por empresas americanas. Na realidade, desde 1997 os
resultados apontam na direção de uma popularização na implementação de sistemas integrados
de gestão de conflitos no ambiente de trabalho – com presença estimada em 20% das maiores
organizações americanas em 1997 (LIPSKY e AVGAR, 2010). Em 2011, a estimativa é de que tais
sistemas estejam presentes em ao menos 35% das maiores empresas americanas (STIPANOWI-
CH e LAMARE, 2014).
Há vasta literatura disponível sobre as características principais de um sistema integrado de
gestão de conflitos (para um resumo, ver ROCHE e TEAGUE, 2014). Via de regra, um sistema de
gestão de conflitos deve: 1) ser abrangente (disponível para todos na organização e para todos os
tipos de conflitos); 2) ter uma cultura de tolerância e resolução em estágios iniciais (deve tolerar dis-
cordâncias e incentivar a resolução nos estágios iniciais dos conflitos); 3) oferecer múltiplos canais
de acesso; 4) oferecer múltiplos métodos de resolução de conflitos; e 5) possuir estrutura de apoio
adequada, que coordene os múltiplos canais de acesso e métodos disponíveis e que traga a ques-
tão da gestão de conflitos para o dia a dia da organização (LIPSKY e AVGAR, 2010).
3.2 O Caso Brasileiro
No Brasil inexiste estudo com a extensão e profundidade dos acima citados. No entanto, há al-
guns indicativos importantes sobre o crescimento da utilização de mecanismos alternativos de reso-
lução de conflitos ao longo das últimas décadas. Tendo como foco disputas de natureza comercial,
pesquisa conduzida por LEMES (2017) em seis das principais câmaras de arbitragem brasileiras
revela o aumento de 95% no número total de casos levados à arbitragem por ano, entre 2010 e
2016. No mesmo sentido, a Câmara de Comércio Internacional aponta o Brasil como o quinto país
no ranking da própria câmara em relação ao número total de arbitragens no ano de 2016 (VIVIANI,
2016). Os números sobre mediação extrajudicial também são limitados, embora a promulgação da
Lei Brasileira de Mediação (Lei 13.140/2015) seja reveladora quanto à importância que o tema tem
recebido em conflitos das mais diversas naturezas.
No caso específico dos conflitos de natureza trabalhista, por muito tempo os tribunais coloca-
ram barreiras quanto à utilização de métodos alternativos que estivessem fora do domínio do judi-
ciário. Os casos mais evidentes dizem respeito às impossibilidades quanto à arbitragem trabalhista,
comumente entendida como inaplicável a conflitos individuais em face da indisponibilidade dos
3 Tal queda na utilização da arbitragem possivelmente está ligada à perda de suas características como método
simples, rápido e barato, aproximando-se cada vez mais do processo judicial que visava substituir.

direitos do trabalhador. De igual modo, o enfraquecimento das Comissões de Conciliação Prévia no
início dos anos 2000 também pode ser entendido como sinal da resistência do judiciário trabalhista
quanto à solução de conflitos fora dos tribunais. Isso, no entanto, não significa que o judiciário tra-
balhista se encontrasse isento de críticas, ou completamente fechado às alternativas ao tradicional
processo judicial. Os Núcleos Permanentes de Conciliação, presentes em todos os tribunais tra-
balhistas, bem como as resoluções do Conselho Superior da Justiça do Trabalho (Res. 174/2016)
reforçam o papel central que métodos alternativos de resolução de conflitos têm dentro do próprio
judiciário trabalhista. Por fim, a nova redação do art. 507-A da Consolidação das Leis do Trabalho,
trazida pela Reforma Trabalhista de 2017, passa a autorizar expressamente a assinatura de cláusu-
la arbitral em contratos individuais de trabalho para empregados com remuneração no mínimo duas
vezes superior ao limite máximo estabelecido para os benefícios do Regime Geral de Previdência
Social. Tal alteração no texto da CLT reforça ainda mais o papel central que os métodos alternativos
de solução de conflitos podem ocupar nas relações de trabalho no Brasil.
Embora o parágrafo anterior detalhe os limites à adoção formal de métodos alternativos de
resolução de conflitos na seara trabalhista, é evidente que os conflitos nas relações de trabalho se-
guiram relevantes no país. O judiciário trabalhista, no entanto, não se apresentou como alternativa
capaz de dirimir todos eles em função de limitações próprias do mecanismo da via judicial, o que
sugere que se olhe para os diferentes métodos, ações e estratégias adotados dentro das empresas
e organizações brasileiras para lidar com tais conflitos.
Nesse sentido, há alguns indicativos de que as Ouvidorias podem exercer um papel central no
ambiente organizacional brasileiro no que diz respeito aos conflitos no ambiente de trabalho. Em
matéria publicada na revista Você S/A sobre canais utilizados por empresas para lidar com o tema
assédio moral, há a informação de que Ouvidorias estão presentes em 112 das 150 empresas que
faziam parte do ranking de 2010 das melhores empresas para se trabalhar (INOHARA, 2013). Em
2016, pesquisa patrocinada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH também
identificou algumas informações relevantes quanto aos métodos utilizados para gestão de conflitos
no ambiente de trabalho. A pesquisa, respondida por representantes de 136 empresas, apontou que
a mediação gerencial, adotada por pouco mais de 75% das organizações, é o mecanismo mais popu-
lar de gestão interna de conflitos, seguida pela mediação com recursos internos, adotada por pouco
mais de 60% das organizações. Os “canais internos para colaboradores, Ouvidoria interna ou Om-
budsman” foram apontados como utilizados por quase 30% dos respondentes (LEVY et al., 2016).
Evidentemente, os números acima descritos devem ser olhados com certo cuidado, já que falta
clareza na definição do que seja considerado mediação e, principalmente, Ouvidoria. Há um claro
risco de se estar tratando meros canais internos de denúncias ou de reclamações como se equi-
valessem à Ouvidoria, ignorando as características essenciais desse instituto, como neutralidade,
imparcialidade, independência e confidencialidade (ROWE e GADLIN, 2014). De qualquer manei-
ra, tais dados apontam na direção de uma presença das Ouvidorias como canal para a gestão de
conflitos internos significativamente mais relevante no Brasil do que em comparação com os dados
atualmente disponíveis sobre os EUA: os dois números brasileiros disponíveis (75% e aproxima-
damente 30%) são bastante superiores aos 14% americanos identificados na pesquisa de 2011
analisada na seção anterior.

4 POSSÍVEIS CAMINHOS DA PESQUISA SOBRE OUVIDORIAS NO BRASIL
As hipóteses para o papel central exercido pelas Ouvidorias no ambiente de trabalho brasilei-
ro, conforme descrito na seção anterior, são variadas. Passam pela barreira institucional a outros
mecanismos, como arbitragem e mediação extrajudicial, mas podem também refletir o histórico de
sucesso da utilização das Ouvidorias brasileiras para lidar com outros tipos de conflitos, notadamen-
te envolvendo consumidores e usuários de serviços públicos. Se nos EUA empresas sem sindicato
olharam para o ambiente sindical para buscar inspiração (COLVIN, 2003), é possível se argumentar
que no Brasil organizações olharam para suas experiências com outros tipos de conflitos para bus-
car inspiração sobre como tratar os conflitos de natureza trabalhista. Tal fenômeno é identificado
pela sociologia como isomorfismo institucional (DIMAGGIO e POWELL, 1983).
Entender as origens e os fatores que colocam as Ouvidorias em lugar de destaque no ambiente
de trabalho brasileiro tem valor que vai além da mera curiosidade acadêmica. Responder a estas
perguntas pode ajudar pesquisadores e profissionais de Ouvidoria a identificar o papel que as Ouvi-
dorias podem de fato exercer nas organizações brasileiras com relação ao conflito no ambiente de
trabalho e como elas se encaixam no sistema geral de resolução de conflitos composto por ferra-
mentas internas e externas à organização, como o Poder Judiciário.
Como destacado anteriormente, os dados hoje disponibilizados pelas pesquisas brasileiras já
citadas sofrem com a falta de uma definição clara sobre o que é a Ouvidoria no contexto do am-
biente de trabalho organizacional. É evidente que uma maior clareza sobre o conceito da Ouvidoria
no ambiente de trabalho é essencial para a correta mensuração de sua relevância nas relações de
trabalho brasileiras, mas a missão pode ser mais complexa do que parece. Em pesquisa qualitativa
realizada com empresas brasileiras de diversos setores, verificou-se que Ouvidorias voltadas para o
público interno das organizações podem apresentar as mais diversas características quanto ao seu
papel, métodos e estratégias adotadas diante dos mais variados temas. Por exemplo, identificou-
-se: 1) estratégias diversas diante de diferentes tipos de conflitos trabalhistas (ex.: assédio moral,
assédio sexual, conflitos comportamentais etc.); 2) estratégias diversas diante dos sindicatos da ca-
tegoria; e 3) diferentes posições da Ouvidoria dentro da estrutura organizacional e do organograma
(MARZIONNA, 2016).
Desse modo, a pesquisa sobre o papel das Ouvidorias no ambiente de trabalho brasileiro hoje
parece ter dois importantes campos a cobrir antes de tentar alçar voos mais altos quanto às per-
guntas que deve buscar responder. De um lado, a pesquisa sobre Ouvidorias deve se encaixar no
esquema maior da ainda incipiente pesquisa sobre métodos alternativos de resolução de conflitos
no ambiente de trabalho brasileiro, de modo a identificar os métodos mais utilizados pelas organi-
zações no Brasil e as razões por trás dessas escolhas. Por outro lado, há espaço para a pesquisa
acadêmica identificar de fato qual o papel hoje exercido pelas Ouvidorias nos conflitos no ambiente
de trabalho brasileiro: quem é o Ouvidor? Onde a Ouvidoria se encaixa na estrutura da organiza-
ção? Quais os métodos e estratégias adotadas pela Ouvidoria? Qual o grau de independência que
a Ouvidoria brasileira possui para lidar com os conflitos de natureza trabalhista? Estas e tantas
outras perguntas devem ser respondidas de modo a se traçar um retrato cada vez mais claro das
Ouvidorias no país.

As primeiras perguntas sobre o panorama geral da utilização de métodos alternativos de resolu-
ção de conflitos no ambiente de trabalho brasileiro ainda dependem de um grande projeto nos mol-
des do conduzido nos EUA com as mil maiores empresas do país. Hoje, no entanto, já se está mais
próximo de responder ao segundo grupo de perguntas quanto ao papel das Ouvidorias no ambiente
de trabalho brasileiro. No primeiro semestre de 2018, em conjunto com a Associação Brasileira de
Ouvidores, o autor conduziu a primeira pesquisa quantitativa sobre o tema no Brasil. O questionário,
respondido por 275 profissionais de Ouvidoria em todo o país, cobre temas como os tipos de de-
mandas trabalhistas que chegam às Ouvidorias, as técnicas e estratégias adotadas pelos Ouvidores
com relação aos conflitos de natureza trabalhista, a relação existente com sindicatos da categoria,
entre outros tópicos. Os resultados definitivos da pesquisa serão objeto de outro artigo no futuro, mas
apontam no sentido de forte atuação das Ouvidorias em organizações brasileiras com relação a con-
flitos de natureza trabalhista, além de indicar um alto nível de utilização de mediação, por parte dos
Ouvidores, como método para resolução desses conflitos.
5 POSSÍVEIS CAMINHOS DA OUVIDORIA NO AMBIENTE DE TRABALHO BRASILEIRO
Se os caminhos para a pesquisa sobre Ouvidorias no ambiente de trabalho brasileiro estão aber-
tos e são promissores, o mesmo pode se afirmar sobre as possibilidades que se abrem na prática para
Ouvidorias em organizações brasileiras. Embora não se negue a importância do tema dos conflitos
no ambiente de trabalho e se reconheçam as limitações do judiciário para lidar adequadamente com
os diversos tipos de conflito dessa natureza, o ambiente institucional brasileiro apresentou ao longo
das últimas décadas uma série de barreiras para o desenvolvimento dos mecanismos alternativos
mais popularmente adotados em países como os EUA. Nessas circunstâncias, observou-se o flores-
cimento das Ouvidorias como importante canal para lidar com esses conflitos, muito mais presentes
no Brasil do que no contexto norte-americano. Nessa conjuntura, quais os possíveis caminhos que
se abrem para as Ouvidorias no país no que diz respeito ao ambiente de trabalho organizacional?
Há razões para acreditar que o futuro pode elevar as Ouvidorias a uma posição ainda mais des-
tacada no ambiente de trabalho brasileiro. Em um sistema de relações do trabalho em que o tema de
assédio moral ocupa um papel cada vez mais central na vida organizacional, as Ouvidorias possuem
características próprias, como independência e imparcialidade, que as tornam preparadas para lidar
com tais temas (MARCELINO, 2017). Tais características faltam a outros departamentos, como Re-
cursos Humanos, por exemplo, muitas vezes vistos como próximos demais da gestão, notadamente
em modelos de consultoria interna (HARRINGTON et al., 2012).
Ademais, é possível enxergar nas Ouvidorias o potencial de liderar a expansão de métodos alter-
nativos de resolução de conflitos no ambiente de trabalho, potencialmente capitaneando a constru-
ção de sistemas integrados de gestão de conflitos. É da natureza da Ouvidoria a adoção de diferentes
métodos de resolução de conflitos, bem como a disponibilidade de diferentes canais de acesso àque-
les por ela atendidos. Resultados preliminares da citada pesquisa com profissionais de Ouvidoria
apontaram no sentido de ampla utilização de técnicas de mediação e crença no espaço para que a
mediação seja ainda mais utilizada no futuro.

Por fim, a autorização da utilização da arbitragem trabalhista pela Reforma Trabalhista de 2017
é um sinal claro no sentido de maior abertura institucional para a adoção de diferentes métodos de
resolução de conflitos. Nesse contexto, a Ouvidoria, já inserida no ambiente organizacional brasilei-
ro, pode se utilizar de seu conhecimento prévio sobre a realidade organizacional para capitanear a
expansão dos métodos alternativos de resolução de conflitos no ambiente de trabalho.
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DIVERSIDADE E EQUIDADE DE GÊNERO, NOS INSTITUTOS DE OMBUDSMAN/
OUVIDORIA NO BRASIL, É UMA REALIDADE?
Elaine Regina Terceiro dos Santos1

Maria Regina Momesso2
Resumo
O presente artigo reflete e atenta para a diversidade e o quanto ela é presente nos institu-
tos de Ombudsman/Ouvidoria, que, no Brasil, tiveram como bases o Código de Defesa do
Consumidor em 1990, a criação da Fundação Procon e a criação da Associação Brasileira
de Ombudsman/Ouvidores em 1995, assim como os aparatos legais das agências e enti-
dades de regulação do mercado, que determinaram em instâncias públicas e privadas sua
implantação. Sabe-se que muitas ações têm sido realizadas, observa-se no entanto que a
gestão de pessoas e equipes ainda sente grandes dificuldades quando se trata da gestão
da diversidade, quase sempre pela falta de conhecimento das “vozes” dos cidadãos ou pela
ausência de um sistema de escuta que leve em consideração a forma como o sujeito se cons-
titui dentro das corporações, como ele dimensiona o pessoal com o profissional e o social e
vice-versa. Ou seja, há falta de educação formal dos modos de existência, de ética e governa-
bilidade de si para com o outro dentro das corporações para que seja possível trabalhar com
os sujeitos na sua forma de ler, interpretar e se expressar dentro do ambiente de trabalho.
Para que essa educação formal se faça, as autoras sugerem um projeto de pesquisa sobre o
tema nos institutos de Ombudsman/Ouvidoria no Brasil, de forma quantitativa e qualitativa. A
partir da análise dos resultados obtidos, far-se-á a elaboração de e-book educacional sobre
diversidade e equidade de gênero, bem como a elaboração de curso presencial sobre educa-
ção sexual formal para Ombudsman/Ouvidores.
Palavras-chave: Ouvidoria. Diversidade. Equidade. Gênero.
1 Graduada em Psicologia na FMU. Mestranda no Programa de Mestrado em Educação Sexual. Unesp, Araraquara/
SP. (elaine.terceiro@atento.com)
2 Graduada em Letras. Mestre em Comunicação. Doutora em Linguística (Analista de Discurso). Professora, Dou-
tora e Pesquisadora do PPG em Educação Escolar e em Educação Sexual. Unesp, Araraquara. Líder do Grupo de
Pesquisa Gesteld vinculado ao CNPq (www.gesteld.com) do CTI/FEB/UNESP, Bauru, SP. (regina.momesso@unesp.br)

Abstract
This article reflects and attentive to diversity and how it is present in Ombudsman institutes,
based, in Brazil, on the 1990 Consumer Protection Code, the creation of the Procon Founda-
tion and the creation of the Brazilian Association of Ombudsmen in 1995, as well as the legal
apparatus of agencies and regulators of the market, which determined in public and private
instances its implementation. It is known that many actions have been carried out, however,
it is observed that still the management of people and teams still feels great difficulties when
it comes to the management of diversity, almost always this is due to the fact of not knowing
the “voices” of the citizens or for lack of a system of listening that takes into account how the
subject is constituted within the corporations, how he dimension the personnel with the pro-
fessional and the social and vice versa. That is, there is the lack of a formal education of the
modes of existence, of an ethics and governability of oneself with the other within the corpo-
rations, which can work with the subjects in their way of reading, interpreting and expressing
themselves within the environment of work. For this formal education to be done, the authors
suggest a research project on the subject in the Ombudsman Institutes in Brazil, in a quantita-
tive and qualitative way. Based on the analysis of the results obtained, an educational e-book
on gender diversity and equity will be elaborated, as well as the preparation of a face-to-face
course on formal sex education for Ombudsmen.
Keywords: Ombudsman. Diversity. Equity. Gender.

1 INTRODUÇÃO
A Ouvidoria é para todos? O instituto de Ombudsman/Ouvidoria tem em seu corpo de funcio-

nários representantes de minorias (LGBTs, Mulheres, Negros, PCDs)? O Ombudsman/Ouvidor
está preparado para mediar, dirimir e recomendar ações organizacionais na diversidade que aten-
dam às demandas e expectativas dos cidadãos?
Refazendo a história da Ouvidoria até chegarmos às respostas das questões acima, vamos
à sua origem ligada à figura do Ombudsman, que surgiu em 1809 na Suécia. A Ouvidoria é uma
“[...] imitação distorcida do instituto denominado Ombudsman” (MEDAUAR, 1993, p. 54), que
seria o “advogado do cidadão” perante o Estado. Sua missão era verificar o cumprimento das leis
e a tutela dos direitos e garantias individuais, fiscalizando a atividade da Administração Pública.
Em 1916, a Finlândia e, em 1946, a Dinamarca instituíram também o Ombudsman. A Suécia,
em 1967, na Reforma Constitucional, avançou e criou o Ombudsman dos Consumidores, o Om-
budsman para Liberdade Econômica e o Ombudsman da Imprensa.
No Brasil, a criação desse mecanismo é recente. Em 1986, por decreto presidencial, instituiu-
-se o cargo de Ouvidor-Geral da Previdência. Em 1989, o jornal Folha de São Paulo designou o
primeiro Ombusdsman da imprensa brasileira.
Em 1990, a Lei 8.078, que dispõe sobre a proteção do consumidor (Código de Defesa do
Consumidor), bem como a criação da Fundação Procon – SP, pela Lei nº 9.192, de 23 de novem-
bro de 1995, e Decreto nº 41.170, de 23 de setembro de 1996, que tem como missão principal
equilibrar e harmonizar as relações entre consumidores e fornecedores, assim como a fundação
da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman em 16 de março de 1995, foram as bases
percussoras para que agências e entidades de regulação do mercado criassem resoluções de-
terminando em instâncias públicas e privadas o instituto de Ouvidoria, solidificando ao longo dos
anos o papel do Ouvidor no Brasil, o fortalecimento da voz do cidadão na relação de consumo e
o estabelecimento da oferta de consumo mais consciente por parte das empresas e prestadores
de serviços.
Nas últimas décadas, em paralelo à ascensão da Ouvidoria no Brasil, movimentos identitários
também ganharam espaço na agenda estratégica das organizações dentro do bojo da governan-
ça corporativa, são exemplos deles o Instituto Ethos, o Fórum de Empresas e Direitos LGBT+, o
Movimento Mulher 360, a Coalização para a Equidade Racial e de Gênero, ONU Mulheres, entre
outros, condição que desperta para a inclusão desse mesmo cidadão, que ora consome, como
sujeito de diálogo nessa nova sociedade, exigindo novo patamar de relacionamento com as em-
presas e órgãos dos setores, uma vez que mais consciente de seus direitos. Como consequên-
cia, houve o despertar para o saber de si e do outro e evidenciam-se nos discursos públicos ou
privados os vieses inconscientes, problematiza-se a cultura da heteronormatividade, dos papéis
sociais modelados pela sociedade patriarcal.
Nos países desenvolvidos, a mobilização dos grupos identitários, de forma organizada, eclo-
diu na década de 1960. Nos Estados Unidos, por exemplo, ela desencadeou manifestações so-
ciais exigindo a incorporação de um número maior de afrodescendentes no quadro funcional das
organizações (CAPPELLIN e GIFFONI, 2007).

No Brasil, foi somente em 1990 (ano da Lei nº 8.078 – Código de Defesa do Consumidor)
que setores do empresariado passaram a dedicar-se à questão da valorização da diversidade
da força de trabalho. Diversos fatores influenciaram para isso, como os movimentos sindicais, as
leis de cotas e as determinações contidas na Convenção nº 111 da Organização Internacional do
Trabalho, que proíbe quaisquer formas de discriminação (FLEURY, 2000).
As mulheres tiveram seu ingresso no mundo organizacional na década de 1920, mas no
período de 1935 a 1968 ficou proibida a sua contratação, e somente em 1969 elas puderam rein-
gressar através de concursos públicos (DEL PRIORE, 2010).
O pós-guerra, as mudanças econômicas, o acesso à educação e o novo modelo de núcleo fa-
miliar foram fundamentais para a grande inserção das mulheres no ambiente de trabalho, porém
em carreiras ainda tidas como femininas.
Atualmente, apenas 18% das mulheres detêm títulos de graduação em ciências da computa-
ção, segundo Phumzile Mlambo-Ngcuka, diretora executiva da ONU Mulheres.
O recente programa da entidade Nações Unidas – ONU Mulheres, que visa a igualdade de
gênero e o empoderamento das mulheres na sociedade, busca também a adesão das empresas
para seus sete princípios, no qual as signatárias se comprometem no desenvolvimento de progra-
mas para a igualdade de oportunidades e a não discriminação das mulheres no ambiente corpo-
rativo. Entretanto, apesar desses movimentos no mercado, muitas mulheres chegam a posições
gerenciais médias não ascendendo aos níveis mais altos de gerenciamento (CONNEL, 2015).
As pessoas LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais, Transexuais, Travestis e Transgêneros)
também enfrentam dificuldade na inserção no mercado de trabalho ao afirmarem sua orienta-
ção sexual ou identidade de gênero, apesar de a sociedade mostrar-se atualmente mais aberta
e respeitosa.
Segundo pesquisa realizada pela empresa de recrutamento Elancers (http://www.redebra-
silatual.com.br/trabalho/2015/05/mercado-de-trabalho-brasileiro-ainda-e-hostil-a-populacao-lgb-
t-indica-estudo-170.html), 38% das empresas brasileiras não contratariam pessoas LGBT para
cargos de chefia, por receio de ter sua imagem associada ao funcionário e, com isso, perderem
clientes ou sua credibilidade ser abalada.
Segundo a Associação Nacional de Travestis e Transexuais, grande parte deles, diante
do alto nível de rejeição nas entrevistas de emprego, acabam se prostituindo. De acordo com
NARDI (2006), as discriminações ligadas à sexualidade e ao gênero são o produto de uma
rede complexa de relações entre a desigualdade social, a cor da pele, o sexismo, a homofobia
e o heterossexismo.
Diante do cenário da sociedade contemporânea, no qual encontramos cidadãos mais educa-
dos e críticos de seus direitos e deveres graças ao espaço democrático de diálogo que as Ouvi-
dorias propuseram desde sua criação no Brasil, tendo como cerne dessa relação a Declaração
Universal dos Direitos Humanos, que afirma que todos nascem livres e iguais em dignidade e em
direitos, dotados de razão e de consciência, o que é portanto o marco para a conquista dos Direi-
tos Individuais, trazemos a reflexão para quão diversos são ou estão os institutos de Ouvidoria.
Como se dá a equidade de gênero no que tange ao cargo de Ouvidor, nos setores públicos e
privados? Há diferenças salariais em função do gênero ou orientação sexual do Ouvidor? O Ou-

vidor está preparado para acolher, tratar e recomendar sanções e políticas quando de denúncias
relativas a racismo, sexismo, homofobia e heterossexismo, seja na Ouvidoria Organizacional ou
na Ouvidoria Externa (denúncias relativas ao posicionamento discriminatório nas campanhas de
comunicação da empresa ou no atendimento presencial, atendimento por chat, mídias digitais, por
exemplo)? O instituto de Ombudsman/Ouvidoria tem em seu corpo de funcionários representantes
de minorias (LGBTs, Mulheres, Negros, PCDs)?
2 JUSTIFICATIVA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O Estado liberal moderno define homem e mulher como cidadãos iguais, mas o código sexual
dominante define homem e mulher como opostos. Comumente ideias sobre a divisão do trabalho
na vida familiar definem as mulheres como donas de casas e cuidadoras de crianças. Esse pen-
samento advém do modelo patriarcal em que os homens são uma classe de sexo dominante, o
estupro uma afirmação do poder dos homens sobre as mulheres e a imagem das mulheres como
midiáticas, passivas e estúpidas.
Ao longo dos séculos as forças colonizadoras tomavam os corpos das mulheres da mesma
forma que a terra. Uma hierarquia gerada da fusão entre gênero e raça se tornou característica
central da sociedade colonial, persistindo no mundo contemporâneo e dentro das organizações,
onde a predominância do poder é ditada por homens, brancos, com maior poder aquisitivo. Esse
modelo também estabeleceu os parâmetros da sociedade capitalista de consumo, que por conse-
quência sempre desprivilegiou o elo mais vulnerável da cadeia, o cidadão comum, em favor das
empresas em sua busca incessante por lucratividade, motivo da importância do estabelecimento
de aparatos de proteção ao cidadão e da instalação de instâncias de mediação dessa relação.
A publicação Manual de Boas Práticas – Ouvidorias Brasil, da Associação Brasileira das Rela-
ções Empresa-Cliente, na página 74, dispõe que:
A Ouvidoria tem um aspecto de impacto social amplo e significativo e deve implantar

ações e mecanismos que incentivem o exercício da cidadania e possibilitem ao admi-
nistrador a capacidade de análise e alteração de procedimentos, não se restringindo
a ter um desempenho correto e sim uma escuta privilegiada das críticas e sugestões
formuladas pelos cidadãos. Tangibiliza a necessidade de mudanças nos procedimentos
e normas, atuando como instrumento de cogestão da administração.
A abordagem sobre o poder de Michael FOUCAULT (1979) é cética quanto à ideia de que há
uma agência unificada de poder na sociedade – ele situa que o poder é disperso e opera de forma
difusa, gerando identidades e práticas comportamentais.
O poder é também tema central na opressão gay por meio da criminalização, da violência e
de opressões culturais. As mesmas estatísticas que mostram as mulheres como alvos da violên-
cia doméstica, mostram gays como alvos mais comuns de outras formas de crime, normalmente
cometidos por outros homens.
De acordo com FOUCAULT (1979), a modernidade trouxe duas novidades fortemente interli-
gadas: poder disciplinar, no âmbito dos indivíduos; e sociedade estatal, no âmbito do coletivo. O

poder disciplinar surgiu em substituição ao poder pastoral (no campo religioso). No poder pastoral, o
pastor deve conhecer individualmente cada membro do seu rebanho, se sacrificar por ele e salvá-lo.
No campo político, a sociedade estatal veio em substituição ao poder de soberania, o qual vem da
lógica pastoral, embora não possa ser salvacionista, nem piedoso e nem mesmo individualizante.
Assim, o poder de soberania tem um déficit em relação ao poder pastoral. Daí surge o poder dis-
ciplinar para preencher essa lacuna, com efeitos individualizantes, vigilante, a fim de preencher os
espaços vazios do campo político, e, em geral, acaba por estabelecer a relação de modo negativo:
rejeição, exclusão, recusa, barragem, ocultação e mascaramento.
A história da sexualidade, quando centrada nos mecanismos de repressão, supõe duas rupturas,
uma no século XVII, com o nascimento das grandes proibições, a valorização exclusiva da sexuali-
dade adulta e matrimonial, os imperativos de decência, a esquiva do corpo e os pudores da lingua-
gem, e a outra no século XX, momento em que mecanismos de repressão começam a afrouxar, das
interdições imperiosas a uma relativa tolerância com as relações pré-nupciais ou extramatrimoniais.
Essa abertura permite estudar como as pessoas adquirem o gênero e podemos notar que co-
meçam mudanças em um setor da sociedade, mesmo que lentamente.
Segundo SCOTT (1990), gênero é a caracterização de relações de poder, delimitadas histo-
ricamente e socialmente estabelecidas, a partir das diferenças sexuais biológicas, possibilitando
a naturalização de características mais e menos valoradas dos papéis sociais masculino e femini-
no, respectivamente, gerando formas de dominação tais como discrepâncias socioculturais, numa
constante dialética permeada pelas mais diversas representações simbólicas.
Há notória diferença entre os países a respeito do tema. Considerada uma violação dos direitos
humanos desde 1991 pela Anistia Internacional, a discriminação contra o público LGBT ainda é algo
muito preocupante: em alguns países, como o Irã, as relações homossexuais ainda são proibidas
e puníveis com pena de morte, embora a transexualidade seja permitida e bem vista pelo governo.
Muitas são as discussões sobre a definição de gênero, uma vez que a vida humana não se di-
vide apenas em duas esferas, nem o caráter humano em dois tipos, acima de tudo o gênero é uma
questão de relações sociais e reconhecimento corporal. Na página 9 da cartilha Nascidos Livres e
Iguais, da Organização das Nações Unidas (ONU), lê-se:
Após décadas em que as palavras “orientação sexual” e “identidade de gênero” eram ra-
ramente proferidas em encontros formais e intergovernamentais nas Nações Unidas, um
debate se desenvolveu no Conselho de Direitos Humanos, em Genebra, sobre os direitos
de lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros. As discussões no Conselho focaram sua
atenção política nas leis discriminatórias, nas práticas em nível nacional e nas obriga-
ções dos Estados perante o regime internacional de direitos humanos, para enquadrá-las
através de medidas legislativas e outras normas. Em junho de 2011, o Conselho adotou
a resolução 17/19 – primeira resolução das Nações Unidas sobre direitos humanos, orien-
tação sexual e identidade de gênero. A resolução foi aprovada por uma margem pequena,
mas recebeu significativo suporte dos membros do Conselho de todas as regiões. Sua
adoção abriu caminho para o primeiro relatório oficial das Nações Unidas sobre o assunto,
preparado pelo Escritório do Alto Comissariado para os Direitos Humanos.
Entre os países, 94 apoiam o Conselho de Direitos Humanos, contra 54 países que assinaram
a declaração de 2008 contra os direitos LGBT.

No ambiente corporativo, o gênero molda as definições de funções, as compreensões de méri-
tos, promoções, as técnicas de gerenciamento e o encarreiramento dos funcionários. A construção
de uma visão potente que contribua para que as empresas invistam em inclusão passa por dois
caminhos, o da economia inteligente e o do reconhecimento dos direitos e das realidades que, na
origem, estimularam movimentos pela igualdade de gênero.
Ao longo dos anos, esses movimentos, no âmbito do trabalho, têm apontado para a neces-
sidade de equidade salarial, engajamento de ambos, homens e mulheres, e empoderamento de
mulheres em espaços de decisão etc.
Esse ambiente por vezes, quando não inclusivo e igualitário em oportunidades, é o cenário de
conflitos entre líderes e liderados, onde mais uma vez estabelece-se a relação de poder e o domínio
do mais forte frente ao tido “diferente”.
Uma pesquisa publicada pela revista Você RH afirma que apenas 29% das empresas preparam
seus funcionários/líderes para treinamentos sobre diversidade; 30% das empresas não têm e não
planejam estratégia sobre diversidade e inclusão; e outros 37% afirmam que pretendem desenhar.
Outros 47% das empresas na América Latina, segundo a pesquisa da consultoria americana CEB,
focam a inclusão por aspectos legais e jurídicos.
LOURO (2003) mostra que as discussões sobre gênero têm por objetivo combater as relações
autoritárias, questionar a rigidez dos padrões de conduta estabelecidos para homens e mulheres
e apontar caminhos para a transformação dos paradigmas estabelecidos em torno da relação ho-
mens/mulheres na sociedade, o que nos possibilita repensar e discutir a participação social, estabe-
lecendo novas relações entre a subjetividade do outro e a individual, respeitando as semelhanças e
diferenças, mas acima de tudo propondo-se ao diálogo com essas diferenças.
SCOTT (1995) argumenta que as relações de gênero são marcadas por desigualdades, hie-
rarquias e obediências, sendo estas nada mais que relações de poder, possuindo uma dinâmica
própria, articulando-se através de outras formas de dominação e desigualdades sociais, como raça,
etnia, classe, entre outros, legitimadas socialmente, constituindo-se em construções.
Os estudos foucaultianos (1979, 2007) defendem que o sujeito se constitui por meio de práticas
discursivas, que se fazem por meio de processos de subjetivação, resultado de uma construção que
se dá no interior de um espaço demarcado por três eixos: Ser-Saber; Ser-Poder; Ser-Ética.
As organizações investem cada vez mais recursos na formação e desenvolvimento dos seus
funcionários e, consequentemente, os líderes de Recursos Humanos tentam reter os funcionários a
todo o custo (ONGORI, 2007).
O instituto de Ouvidoria pauta-se por princípios de ética, imparcialidade, confidencialidade, neu-
tralidade e independência, porém, inserido dentro dos sistemas públicos ou privados, o Ouvidor lida
com as faces do poder, e o poder marca fronteiras, dita a lei em regime binário, permitido e proibido,
lícito e ilícito. Ao longo dos séculos, conforme breve contextualização histórica, o poder permeia as
nossas relações interpessoais, “herdamos” uma sociedade patriarcal, que influencia os costumes
da sociedade contemporânea, os papéis, os vínculos familiares, a escola, os dogmas religiosos.
Mas, também no ambiente corporativo, a opressão pelo poder torna o diverso à orientação sexual
heteronormativa vigente objeto de intolerância, discriminação e com possibilidades não igualitárias
de inserção ou crescimento profissional, como nas questões de gênero que, com raras exceções,

não possibilitam às mulheres, por exemplo, os cargos de alta liderança nas empresas, podendo
prejudicar também as nomeações aos cargos de Ouvidoria ou limitar sua autonomia, bem como
viabiliza situações de assédios e pressões sofridas em decorrência do gênero ou orientação sexual.
A discriminação é a materialização de ações arbitrárias cuja gênese repousa no preconceito,
ocorrendo através de ações comissivas ou omissivas, e que pode produzir a violação de direitos
contra indivíduos ou grupos estigmatizados (RIOS, 2007).
O princípio de imparcialidade na prática do Ouvidor, no que concerne à análise das questões
de Diversidade e Equidade de Gênero, pode sofrer influência dos seus vieses inconscientes, uma
vez que somos guiados por vieses que não controlamos, tema explicado pela neurociência. A autora
Regina MADALOZZO, na cartilha Vieses Inconscientes, Equidade de Gênero e o Mundo Corporati-
vo, destaca cinco tipos de vieses inconscientes: viés de afinidade – é a tendência de avaliar aqueles
que se parecem conosco; viés de percepção – quando as pessoas acreditam e reforçam este-
reótipos sem base concreta em fatos; viés confirmatório – é caracterizado pela prática em buscar
informações que confirmem nossas hipóteses e o descarte de informações que confrontem nossas
crenças; efeito halo – é a propensão de, com uma única informação positiva ou que nos agrade,
avaliar o restante das informações de forma positiva também; efeito grupo – é a tendência de seguir
o comportamento do grupo, para não desviar o padrão vigente.
Portanto, reconhecer que todos temos vieses inconscientes, refletir sobre eles e o impacto que
podem causar, é fundamental na atividade do Ouvidor.
3 METODOLOGIA
Sugere-se investigar a existência de diversidade e equidade de gênero nos institutos de Ouvi-

doria no Brasil:
1ª Etapa: Visitar a(s) empresa(s) buscando a identificação inicial do(s) objeto(s) de estudo, para
aplicação de questionário estruturado com perguntas quantitativas fechadas, identificação e ca-
racterização dos Ouvidores (nesta fase serão avaliados dados objetivos, tal como: faixa etária,
gênero, escolaridade, histórico profissional, cargo, remuneração).
2ª Etapa: Submeter o questionário de pesquisa para apreciação do Comitê de Ética da
Universidade.
3ª Etapa: Visitar (retorno) a(s) empresa(s) selecionada(s), abordando o(s) Ouvidor(es) para a
realização de entrevista aberta, visando uma análise aprofundada relacionada ao tema “diver-
sidade e equidade de gênero” nos institutos de Ouvidoria no Brasil, para que expressem livre-
mente anseios, vivências e até mesmo preconceitos sofridos.
4ª Etapa: Analisar e tabular os dados, evidenciando-se a problemática.
5ª Etapa: Elaborar e-book educacional sobre diversidade e equidade de gênero e educação
sexual para Ouvidores.

4 RESULTADOS ESPERADOS E CONTRIBUIÇÕES
A diversidade (do termo latino diversitate) está ligada aos conceitos de diferença, oposição, plu-
ralidade, multiplicidade, diferentes ângulos de visão ou de abordagem, heterogeneidade, comunhão
de contrários, intersecção de diferenças ou tolerância mútua, mas, apesar do tema ser amplamente
discutido na sociedade atual, notamos que as oportunidades no mercado de trabalho e a ascensão
profissional estão intimamente ligadas ao gênero e à orientação sexual do indivíduo, além de outros
marcadores identitários.
O Ouvidor tão intimamente ligado aos Direitos Humanos e à Ética, mediador dos conflitos en-
tre empresas e cidadãos, agente de transformação nos processos e políticas em seu segmento de
atuação, público ou privado, necessita estar aberto e acompanhar as evoluções, como indivíduo,
da sociedade contemporânea. O esclarecimento dos fundamentos da concepção de diversidade
e gênero na educação sexual num contexto histórico social, bem como da subjugação pelo poder
e a influência dos vieses inconscientes em suas análises e recomendações, devem fazer parte do
arcabouço de formação do Ouvidor, uma vez que o preconceito coletivo organizacional por vezes é
fruto da ausência de informação qualificada.
Nesse sentido, este artigo sugere um projeto de pesquisa sobre a diversidade e equidade de
gênero nos institutos de Ouvidoria no Brasil, de forma amostral quantitativa e qualitativa e, a partir
da análise dos dados obtidos, a elaboração de e-book educacional sobre diversidade e equidade de
gênero e elaboração de curso presencial sobre educação sexual formal para Ombudsmen/Ouvido-
res, para que possam aprender a analisar os discursos como efeito de sentido entre interlocutores
e, para condição de produção, circulação e recepção desses discursos, possam eleger estratégias
discursivas que construam um ambiente de inclusão, tolerância, inovação e melhoria do ser huma-
no nas suas relações pessoais e interpessoais.
Visando compartilhar com o segmento em questão os dados obtidos na pesquisa a ser realiza-
da pelas autoras, através do Grupo de Estudos em Educação, Sexualidade, Tecnologias, Lingua-
gens e Discursos – GESTELD do CTI/FEB/UNESP de Bauru – SP, eles serão publicados no ano de
2019, na Revista Científica da ABO – Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman.

REFERÊNCIAS
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CAPPELLIN, P. As desigualdades impertinentes. Revista Gênero, v. 9, n. 1, 2008.
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DEL PRIORE. Pró-equidade de gênero. Revista Profi, 2010.
FLEURY, M.T. Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras. Revista de Administração
de Empresas, v. 40, n. 3. 2000.
FOUCAULT, Michel. Microfísica do poder. Organização e tradução de Roberto Machado. Rio de Janeiro: Graal,
1979.

______. História da sexualidade 1. Tradução de Maria Thereza da Costa Albuquerque e J. A. Guilhon Albuquerque.
Rio de Janeiro: Graal, 1998.
LOURO, G. L. Gênero, sexualidade e educação. Uma perspectiva pós-estruturalista. 5. ed. v. 1. Petrópolis: Vozes,
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NARDI, H. C. Youth subjectivity in Brazilian cultural an educational context. Journal of Gay and Lesbians Issues in
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RIOS, R. R. O conceito da homofobia na perspectiva dos direitos humanos e no contexto dos estudos sobre precon-
ceito e discriminação. Porto Alegre: Livraria do advogado editora, 2007.
ONGORI, H. A review of the literature on employee turnover. Africa Journal of Business Management, 1(3), p. 49-54,
2007.
SCOTT, J. Gênero: uma categoria útil para a análise histórica. Recife: SOS Corpo, 1991.
______. Gênero: uma categoria útil de análise histórica. In: Revista Educação & Realidade 2 (20), Porto Alegre, p.
71-99, 1995.

PARCERIA NA PREVENÇÃO E COMBATE AO ASSÉDIO MORAL:
RELATO DE EXPERIÊNCIA UFGD-UFSCAR
Ariane Rigotti1
Silvana Ap. Perseguino2
Resumo
Este artigo reflete, através de um relato de experiência, sobre como as parcerias institucionais
podem ser benéficas no âmbito das Ouvidorias universitárias. No contexto de evento forma-
tado pela Ouvidoria da Universidade Federal da Grande Dourados no ano de 2017, com o
intuito de fomentar o debate visando ao combate às violências no ambiente universitário, den-
tre elas o assédio moral, estabeleceu-se uma parceria com o Ministério Público do Trabalho
de Dourados e com a Ouvidoria da Universidade Federal de São Carlos. Através da troca de
experiência, utilizando a metodologia da roda de conversa, foi possível demonstrar à comuni-
dade que as violências não são exclusividade de uma única instituição e que trazer à tona o
debate é o começo da prevenção. Respeitando as identidades próprias de cada universidade,
também foram identificadas similaridades institucionais e as possibilidades de protagonismo
das Ouvidorias no processo de combate ao assédio moral no ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Ouvidoria. Assédio Moral. Universidades Federais.
1 Ouvidora-Geral da Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD) desde 2015, com formação em Direito
pela Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul e MBA em Gestão de Pessoas pela Anhanguera Educacional.
(rigotti81@gmail.com)
2 Ouvidora-Geral da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) no período de 2014 a 2017; Doutora e Mestre
em Ciência, Tecnologia e Sociedade pela Universidade Federal de São Carlos; Especialista em Gestão Organiza-
cional e Recursos Humanos pela Universidade Federal de São Carlos; e Licenciada em Letras (Português-Francês)
pela Universidade Estadual “Júlio de Mesquita Filho” (UNESP). (silvana.perseguino@gmail.com)

Abstract
This paper reflects, through an experience report, on how institutional partnerships can be
beneficial in the scope of university Ombudsmen. In the context of an event formatted by the
Ombudsman’s Office of the Federal University of São Carlos in the year 2017, in order to fo-
ment the debate aimed at fighting violence in the university environment, among them harass-
ment, a partnership was established with the Public Ministry of Work of Dourados and with
the Ombudsman’s Office of the Federal University of São Carlos. Through the exchange of
experience, using the methodology of the conversation wheel, it was possible to demonstrate
to the community that violence is not exclusive to a single institution and that bringing up the
debate is the beginning of prevention. Respecting the identities of each university, institutional
similarities and the possibilities of the Ombudsman’s role in the process of combating harass-
ment in the workplace were also identified.
Keywords: Ombudsman. Harassment. Federal Universities.

1 INTRODUÇÃO
A partir da segunda metade dos anos 1980, em um contexto de redemocratização do País, o

Brasil restabeleceu o Estado Democrático de Direito, configurando-se como uma estrutura de de-
mocracia participativa. A Constituição cidadã de 1988 possibilitou a “abertura do Estado à efetiva
participação do povo em sua gestão e controle” (BRASIL, 2012), estabelecendo em seu art. 37 que:
A Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoali-
dade, moralidade, publicidade e eficiência. (BRASIL, 1988)
Instituída pelo Decreto nº 8.243/2014, a Política Nacional de Participação Social, em seu art. 2º,
inciso V, define a Ouvidoria Pública federal como:
instância de controle e participação social responsável pelo tratamento das reclamações,

solicitações, denúncias, sugestões e elogios relativos às políticas e aos serviços públicos,
prestados sob qualquer forma ou regime, com vistas ao aprimoramento da gestão públi-
ca. (BRASIL, 2014)
As Ouvidorias se projetam, dessa forma, como instâncias de interlocução e mediação, promo-

vendo o diálogo com a sociedade e defendendo os direitos do cidadão em suas relações com as
organizações do Poder Executivo Federal. Para ROMÃO (2013, p. 2), “esse é o grande papel que
cabe às Ouvidorias realizar: promover a efetividade dos direitos humanos no Brasil”.
Vale destacar o esforço da Ouvidoria-Geral da União ao longo dos últimos dez anos no sentido
de congregar as Ouvidorias em uma rede hoje praticamente consolidada, sobretudo através da
adesão ao Sistema e-Ouv, contribuindo, e muito, para a profissionalização das Ouvidorias Públicas
e possibilitando trocas e aprendizados compartilhados.
Com a Lei nº 13.460 (BRASIL, 2017), que estabelece o Código de Defesa dos Usuários de
Serviços Públicos, as Ouvidorias passaram a ter as seguintes atribuições:
Art. 13. As Ouvidorias terão como atribuições precípuas, sem prejuízo de outras estabele-
cidas em regulamento específico:
I - promover a participação do usuário na Administração Pública, em cooperação com
outras entidades de defesa do usuário;
II - acompanhar a prestação dos serviços, visando a garantir a sua efetividade;
III - propor aperfeiçoamentos na prestação dos serviços;
IV - auxiliar na prevenção e correção dos atos e procedimentos incompatíveis com os
princípios estabelecidos nesta Lei;
V - propor a adoção de medidas para a defesa dos direitos do usuário, em observância às
determinações desta Lei;
VI - receber, analisar e encaminhar às autoridades competentes as manifestações, acom-
panhando o tratamento e a efetiva conclusão das manifestações de usuário perante órgão
ou entidade a que se vincula; e
VII - promover a adoção de mediação e conciliação entre o usuário e o órgão ou a entida-
de pública, sem prejuízo de outros órgãos competentes.

Portanto, as Ouvidorias reforçam seu importante papel de acompanhamento da gestão públi-
ca e de promotoras da participação cidadã, bem como consolidam suas atividades já desenvolvi-
das de mediação e conciliação entre o cidadão e o órgão ao qual estão vinculadas.
Com pouco mais de vinte anos de existência, é nesse contexto que as Ouvidorias Públicas
universitárias vêm cada vez mais contribuindo para os processos de melhoria institucional, confi-
gurando-se como significativos instrumentos de gestão (PERSEGUINO, 2017).
Em um cenário de expressiva expansão e transformações profundas desencadeadas pelos
processos de ações afirmativas e democratização de acesso, mas com severas restrições orça-
mentárias (ANDIFES, 2016; VIEIRA, 2015; 2016) e de pessoal, as Instituições Federais de En-
sino Superior (IFES) tornaram-se mais inclusivas e abrangentes, porém com um ambiente muito
mais complexo e repleto de tensões e conflitos. Nesse universo de relações diversas, não raro
extremamente esgarçadas, adquire importância o protagonismo das Ouvidorias como instâncias
pedagógicas para a prevenção e o combate às violências presentes no cotidiano das IFES.
A título de contribuição, este artigo reflete, através de um relato de experiência no âmbito de
evento proposto e realizado pela Ouvidoria da Universidade Federal da Grande Dourados no ano
de 2017, sobre como as parcerias institucionais podem ser benéficas para as Ouvidorias univer-
sitárias, em especial no que tange à prevenção e ao combate ao assédio moral no ambiente de
trabalho.
Sem a pretensão de esgotar o tema, mas para melhor ilustrar esse fenômeno e a relevância
do relato aqui expresso, faremos um esforço de conceituação, à luz do que tem sido sistematiza-
do na literatura. O assédio moral tem sido objeto de análise por parte de juristas e pesquisadores
em diferentes áreas e espera-se que o referencial teórico apresentado a seguir possa contribuir
para a reflexão no âmbito da atuação das Ouvidorias em geral.
2 O ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES
Desde muito tempo, no mundo globalizado, não é novidade que a tônica dos ambientes cor-
porativos tem sido a competição e a rivalidade, muitas vezes incentivadas pelos próprios gesto-
res na busca por melhores desempenhos, em detrimento da cooperação e solidariedade. Nesse
contexto, o assédio moral vem se destacando como um fenômeno mundial com contornos de
violência difusa, muitas vezes invisível, acarretando resultados nefastos para o indivíduo e para
a organização. Assim, entender o que é e como se manifesta configura o primeiro passo para a
prevenção.
Segundo HELOANI (2003), as pesquisas sobre assédio moral têm raízes históricas na
Suécia, através dos trabalhos desenvolvidos a partir de 1996 pelo psicólogo do trabalho Heinz
Leyman, a respeito do que denominou “psicoterror”. Porém, foi com o sucesso do livro Assédio
moral, publicado dois anos depois pela psiquiatra e psicanalista francesa Marie-France Hirigoyen,
que o termo se popularizou e impulsionou os debates no âmbito do trabalho e na esfera familiar.
Uma das grandes contribuições de Hirigoyen foi discordar de algumas teorias psicanalíticas que
atribuíam a culpa ao agredido, trazendo à tona uma abordagem mais humana da temática.

A principal característica do assédio moral é a intencionalidade, a imposição a situações de
pressão, humilhantes e vexatórias, por parte de indivíduos ou grupos. Não se pode deixar de con-
siderar que o assédio moral, de forma tangencial, tem relação com questões de poder, gênero,
raça e até de cunho religioso. Ocorre de forma constante e progressiva, em um processo destru-
tivo que busca minar a vontade do outro, acarretando sofrimento e patologias graves. Para HIRI-
GOYEN (2001), o assédio moral se reflete em condutas abusivas expressas em comportamentos,
palavras, atos e gestos que podem ocasionar danos à personalidade, à dignidade ou à integridade
física ou psíquica de uma pessoa. Um processo que degrada e destrói as relações e o ambiente
de trabalho.
Quem sofre o assédio, na maioria dos casos, teme formalizar a denúncia, com receio de per-
seguições, demissão ou exposição pública, potencializando o sofrimento. Isso quando há a possi-
bilidade ou canal de formalização. Ao contrário do que possa parecer, as vítimas nem sempre são
indivíduos frágeis ou fracos. Na visão de HELOANI (2003, p. 59):
Embora seus agressores tentem desqualificá-las, as vítimas não costumam ser indivídu-
os doentes ou frágeis. São pessoas que tomam, de forma consciente ou inconsciente,
posições de enfrentamento, algumas vezes questionando privilégios ou situações injus-
tas. Com isso, tornam-se os alvos das agressões. Isso ocorre justamente por não se
deixarem dominar, por não se curvarem.
O Conselho Nacional de Justiça, em seu portal, esclarece que não há legislação ou lei espe-
cífica para “repressão e punição daqueles que praticam o assédio moral. No entanto, na Justiça
do Trabalho, a conduta de assédio moral, se caracterizada, gera indenização por danos morais e
físicos” (CNJ, 2016, p. 1), podendo ser enquadrada no âmbito da Consolidação das Leis Trabalhis-
tas (CLT) e da Justiça Criminal. Em função da dificuldade de caracterização, faz recomendações
para quem sofre o abuso, como: anotar os fatos relevantes, evitar encontros com o agressor sem
testemunhas, buscar apoio dos colegas que testemunharam, da família e dos amigos.
De acordo com HELOANI (2003, p. 61):
apesar dessas dificuldades, esforços vêm sendo realizados em diversos países, inclusi-
ve no Brasil, para tornar a prática do assédio moral passível de pena. Mais do que a lei,
no entanto, é preciso criar a consciência geral de transparência, contribuindo para que o
ambiente de trabalho seja saudável e adequado ao desenvolvimento das potencialida-
des dos indivíduos.
Na esfera pública brasileira, a Secretaria de Administração de Santa Catarina elaborou um

manual de diretrizes e procedimentos, possibilitando caracterizar o assédio moral, classificando-o
em três categorias:
• Vertical Descendente: tipo mais comum, no qual a pessoa que detém o poder prejudica
o(s) subordinado(s).
• Horizontal: o(s) agressor(es) apresenta(m) o mesmo nível hierárquico da vítima.
• Vertical Ascendente: acontece quando um subordinado ou vários assediam uma pessoa
que pertence a um nível hierárquico superior. (SANTA CATARINA, 2010, p. 17)

Embora possa haver eventualmente sobreposição, faz-se necessário distinguir entre o que é ou
não assédio moral no ambiente de trabalho, na busca de evitar a confusão com conflitos pontuais.
Resumidamente, o quadro a seguir ilustra alguns exemplos:
QUADRO 1 - Distinção do Assédio Moral de Figuras Afins
Deterioração proposital das condições de trabalho.
Isolamento e recusa de comunicação.

Características do assédio moral
Atentado contra a dignidade.
Violência verbal, física ou sexual.
Estresse causado pela execução de alguma atividade.
Competitividade no trabalho e conflitos pontuais entre cole-

gas de trabalho.
Situações que não se Chefias exigentes ou perfeccionistas.
caracterizam necessariamente
Imposições profissionais em consonância com o contrato de
como assédio moral trabalho.
Más condições de trabalho e sobrecarga de trabalho sem

exagero ou intenção de prejudicar o trabalhador e não dire-
cionadas a uma única pessoa ou grupo específico.
Fonte: SANTA CATARINA (2010), com adaptações
O ambiente universitário, um espaço efervescente de produção e disseminação de conheci-

mento, não está imune a esse processo. A competição e as disputas pelo poder se fazem presentes
nesse universo comumente politizado e, não raro, também polarizado. Nesse contexto, o assédio
moral pode ocorrer tanto no âmbito administrativo quanto acadêmico, envolvendo todas as cate-
gorias presentes na organização: docentes, alunos, técnico-administrativos e, em especial, uma
categoria cada vez mais presente no contexto das IFES, para muitos invisível e sem poder de ação,
que são os terceirizados, representados pelos prestadores de serviços diversos e estagiários.
Especificamente no universo das IFES, identificaram-se alguns estudos que retratam a ocorrên-
cia do assédio moral, suas características e consequências. MUNIZ, MACHADO e VIEIRA (2011),
em estudo de caso realizado no âmbito do curso de Administração de uma IFES no estado de Per-
nambuco, abordam o assédio moral na relação professor-aluno, a partir da perspectiva dos alunos.

Os resultados indicam que 40,3% dos participantes da pesquisa afirmaram já ter sofrido assédio
moral em sala de aula.
A partir da escuta de 152 professores de um dos campus da Universidade Federal do
Piauí, ARAÚJO e NASCIMENTO (2014) sistematizaram dados que, de alguma forma, retratam
atos negativos que podem se configurar como assédio entre docentes. Na visão dos autores,
os resultados preocupam pelas situações que deflagram o assédio se repetirem sem nenhuma
solução institucional.
GUIMARÃES, CAÇADO e LIMA (2015, p. 151), também utilizando o estudo de caso, com aná-
lise de processo administrativo institucional, evidenciam um caso de assédio moral do tipo vertical
descendente em uma IFES, caracterizado pelo abuso de poder, autoritarismo e manipulação, oca-
sionando consequências sérias à saúde física e emocional do assediado. Na visão dos autores, a
“não atuação da área de Recursos Humanos na intermediação do conflito, a cultura e a estrutura
da instituição podem ter favorecido a ocorrência do caso e motivado a impunidade do assediador”.
Visando contribuir para as ações de intervenção no combate ao assédio moral e organizacional,
aplicáveis em qualquer realidade, SOBOLL (2017) apresenta alguns princípios que podem orientar
estratégias institucionais de ação, resumidos no quadro a seguir:
QUADRO 2 - Subsídios para Políticas ou Intervenções mo Combate ao Assédio
1. Reconhecer o assédio moral como um problema real no coti-

diano do trabalho contemporâneo, passível de ocorrer em qual-
quer realidade.
2. Fazer a melhor intervenção no espaço de ação que se tem.

Princípios norteadores
de possíveis ações
3. Considerar as condições de realidade.
4. Priorizar a promoção da dignidade no trabalho e, se possível,

a transformação da forma de organização do trabalho.
Fonte: SOBOLL (2017), com adaptações
Com base nesses princípios, a autora reconhece a Ouvidoria como “uma instância com auto-
nomia em relação às demais áreas de gestão” e que pode ser um recurso com possibilidades de
“apoio à superação das dificuldades nas relações no trabalho” (SOBOLL, 2017, p. 41).
Dentro do espaço de ação possível, foi nessa perspectiva que o evento da UFGD foi formatado
e possibilitou-se a parceria com o Ministério Público do Trabalho de Dourados e com a Ouvidoria
da UFSCar.

3 O EVENTO #UFGD SEM OPRESSÃO: MOMENTO DE REFLEXÃO E
INTERVENÇÃO
A Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), anteriormente campus da Universidade

Federal do Mato Grosso do Sul (UFMS), foi criada no ano de 2005 por meio da Lei nº 11.153, de
29 de julho de 2005 (BRASIL, 2005). Uma universidade relativamente jovem, ela conta atualmente
com 7.461 alunos na graduação presencial e 623 alunos nos cursos de graduação na modalidade
de Educação a Distância (EaD). Conta, ainda, com 1.068 alunos matriculados nos programas de
pós-graduação stricto sensu. Sua estrutura é composta de sete pró-reitorias, doze faculdades e
um hospital universitário onde atuam cerca de 924 técnico-administrativos, 585 docentes e 240
trabalhadores terceirizados.
O Plano de Desenvolvimento Institucional 2013-2017 – PDI (UFGD, 2013, p. 16) prevê como
missão e visão de futuro, respectivamente:
Gerar, construir, sistematizar, inovar e socializar conhecimentos, saberes e valores, por

meio do ensino, pesquisa e extensão de excelência, formando profissionais e cidadãos
capazes de transformar a sociedade no sentido de promover desenvolvimento sustentá-
vel com democracia e justiça social.
[...]
Ser uma instituição reconhecida nacional e internacionalmente pela excelência na pro-
dução do conhecimento e por sua filosofia humanista e democrática.
A Ouvidoria da UFGD existe praticamente desde o ano de criação da Universidade por meio
da previsão na estrutura organizacional. A partir de 2015, passou por um processo de reestrutu-
ração, sistematizando os fluxos internos e externos, elaborando seu Regimento Interno e adotan-
do o sistema e-Ouv, desenvolvido pela Controladoria-Geral da União, possibilitando sua atuação
em rede.
Seguindo os preceitos de uma Ouvidoria Pública, isto é, a promoção do aprimoramento cons-
tante de políticas e de serviços públicos, tendo em vista o fortalecimento da participação social
como meta e como método de realização do Estado Democrático de Direito, a Ouvidoria da UFGD
sempre primou pelo atendimento de excelência às manifestações dos cidadãos.
Assim, com base em manifestações de 2015 e 2016, a Ouvidoria elaborou um projeto de ex-
tensão denominado “#UFGD Sem Opressão”, submetido e aprovado em edital de 2016, e execu-
tado no ano de 2017. O projeto contou com o apoio da Reitoria e teve como objetivos: (i) incentivar
a melhoria das relações nos ambientes de trabalho; e (ii) contribuir para a melhoria institucional
através da disseminação de conhecimento relacionado às violências em geral, propondo a troca
de ideias e a busca de soluções compartilhadas.
Inspirado na obra de HIRIGOYEN (2006) e do Ministério Público Federal (BRASIL, 2016), o
projeto buscou proporcionar à comunidade espaços de apresentação, discussão e geração de
conhecimento a respeito de temáticas que pudessem integrar uma formação social mais ampla,
voltada para o exercício da cidadania.
Em formato de rodas de conversa, o projeto também se pautou pelos princípios das meto-
dologias ativas, que valorizam o diálogo, a problematização da realidade vivenciada e a ampla

participação dos envolvidos no debate e na construção de soluções para os problemas. Na visão de
BORGES e ALENCAR (2014, p. 129), as metodologias ativas podem ser definidas como:
formas de desenvolver o processo de aprender, utilizando experiências reais ou simula-

das, visando às condições de solucionar, com sucesso, desafios advindos das atividades
essenciais da prática social, em diferentes contextos.
Nesse formato, ao longo do ano de 2017, foram realizados três eventos sobre as seguintes te-
máticas: violência contra mulheres no ambiente de trabalho, assédio moral no ambiente de trabalho
e LGBTfobia, conforme material de divulgação da Figura 1.
FIGURA 1 – Artes dos Eventos do Projeto #UFGD Sem Opressão
Fonte: OUVIDORIA UFGD (2017)
Os eventos contaram com a participação de especialistas nos temas, servidores técnico-admi-

nistrativos e docentes, bem como pessoas da comunidade externa, transformando os encontros em
momentos enriquecedores e de grande troca de experiências. Pelo escopo deste trabalho, tratare-
mos apenas do segundo evento, cuja temática foi o assédio moral.
Realizado em maio de 2017, mês em que se comemora o dia do trabalhador, o evento Discus-
sões Sobre Assédio Moral propiciou um momento de abordagem e reflexão sobre conceitos legais,
acadêmicos e organizacionais, visando caracterizar o assédio moral no ambiente de trabalho. Parti-
ciparam como palestrantes a Procuradora do Ministério Público do Trabalho na cidade de Dourados
e região, compartilhando a experiência em contendas do MPT na temática do assédio moral, e a
Ouvidora à época da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), coautora deste trabalho, com-
partilhando a vivência em uma Ouvidoria universitária relacionada ao tema assédio moral.

No âmbito jurídico, objeto da palestra da Procuradora do MPT, foi possível conhecer os atos
normativos (leis e projetos de leis) que, de alguma forma, podem ou poderão dar proteção legal em
casos constatados de assédio moral nas organizações, apesar de ainda não haver ordenamento ju-
rídico específico no contexto brasileiro. Outros tópicos tratados na palestra foram: conceituação do
que é ou não assédio; problemas de saúde mais comuns decorrentes do assédio – que vão desde
a diminuição da concentração e da capacidade de memorização até casos graves de depressão e
uso de álcool e drogas; medidas preventivas e repressivas relacionadas ao assédio; e exemplos de
casos concretos julgados na esfera jurídica, acarretando indenizações por danos morais. Alguns
destaques da palestra referentes à prevenção: necessidade de um gerenciamento proativo; criação
de espaços de confiança; códigos de ética; processos educativos; instituição de políticas de quali-
dade de vida no trabalho.
No contexto universitário, objeto da palestra da Ouvidora da UFSCar, foi possível ilustrar os
indicadores institucionais da Universidade, demonstrando seu crescimento e a diversificação de
sua comunidade; descrever a atuação da Ouvidoria em parceria com as diversas unidades da Ins-
tituição no combate às violências, em especial com a Secretaria de Ações Afirmativas, Diversidade
e Equidade; enfatizar a conceituação do que é ou não assédio no ambiente de trabalho e no con-
texto universitário; bem como destacar possíveis ações institucionais de prevenção e combate ao
assédio. São elas: fortalecimento das comissões de ética; aprimoramento dos canais de denúncia
e mecanismos de apuração como um posicionamento institucional; criação de grupos multidiscipli-
nares para análise das denúncias, propiciando uma visão ampliada e sistêmica do problema; su-
porte às vítimas através do acolhimento e escuta de qualidade; ações contínuas e permanentes de
esclarecimento e tipificação das violências, inclusive através de programas de capacitação; esforço
institucional de criação de ambientes de trabalho acolhedores e cooperativos.
Especificamente em relação ao contexto das universidades federais, também evidenciou-se
que o assédio moral atinge a todas as categorias presentes na comunidade, especialmente aque-
las mais fragilizadas na estrutura organizacional como os prestadores de serviços terceirizados,
bem como os estagiários.
Avaliado positivamente pelos participantes, que puderam entender o que significa o assédio
moral, além de relatar e compartilhar suas experiências, o evento demonstrou o protagonismo da
Ouvidoria da UFGD no processo de construção de conhecimento sobre o tema, através do diálogo
com a comunidade, com a contribuição de parceiros externos.
Isso confirma o que preconiza CYRILLO (2016, p. 208) a respeito do papel das Ouvidorias
na atualidade:
A face pedagógica do trabalho realizado nas Ouvidorias envolve o papel proativo do Ou-
vidor enquanto disseminador de conceitos positivos quanto à importância da participação
do cidadão nos processos de gestão pública, conclamando-o e estimulando-o a utilizar-
-se dos canais colocados à sua disposição.
No que tange às parcerias institucionais com o MPT e a Ouvidoria da UFSCar, o evento pos-
sibilitou à comunidade esclarecer dúvidas no âmbito jurídico, bem como conhecer as similarida-
des entre as duas instituições universitárias, a partir da constatação de que as violências rela-

cionadas ao assédio moral não são exclusividade de uma única instituição e têm características
muito parecidas.
Com as mudanças de paradigma na Administração Pública brasileira, demandando maior

transparência e profissionalização, as Ouvidorias vêm ganhando destaque. Isso porque a Socieda-
de cada vez mais clama por um serviço público de qualidade, com respeito aos direitos do cidadão.
Com este breve relato de experiência, buscou-se demonstrar que, nas organizações contempo-
râneas, ninguém está imune ao assédio moral, e enfrentar o problema requer informação e o com-
partilhamento de experiências. O reconhecimento do problema e o suporte institucional contribuem
para o enfrentamento da violência, e a existência de uma Ouvidoria consolidada, proativa e com
credibilidade perante a comunidade universitária faz parte desse suporte.
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A FORMAÇÃO DO OUVIDOR-EDUCADOR E SEUS DESAFIOS
Maria Ivoneide de Lima Brito1

Larissa dos Santos Aguiar2
Resumo
O presente artigo se propõe a abordar o desafio de ser Ouvidor, refletindo acerca de alguns sa-
beres necessários a uma atuação de qualidade e a uma prática educativa eficaz a fim de tornar
o atendimento nas Ouvidorias o mais humano possível, ao responder a algumas inquietações:
Por que eu atendo? O que represento? Como devo atuar? A quem atenderei? Reconhece-se,
assim, a importância dessa tarefa, bem como a necessidade de o profissional valorizar a for-
mação continuada e estar atento à implementação de novas habilidades, competências e tec-
nologias provenientes de ou para a sua atuação no contexto das Ouvidorias das universidades
públicas federais.
Palavras-chave: Ouvidor. Educador. Formação Continuada. Universidade.
1 Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Ciências e Tecnologias em Saúde da Faculdade de Ceilândia

(UnB/FCE). Mestra em Educação pela Universidade de Brasília (2013). Especialista em Gestão Universitária pela UnB
(2011) e em Linguística e Língua Portuguesa pela Faculdade da Terra de Brasília (2006). Graduada em Pedagogia,
com ênfase em Orientação Educacional (2008), e em Letras pela Faculdade da Terra de Brasília (2003). Ouvidora da
Universidade de Brasília. Professora voluntária no Curso de Terapia Ocupacional (FCE), bem como no Programa de
Extensão Universidade do Envelhecer (UniSer) – (FCE). (www.ouvidoria.unb.br) (ouvidoria@unb.br.)
2 Mestranda em Educação Profissional pela Faculdade de Educação da Universidade de Brasília. Licenciada em
Letras, Português e Respectivas Literaturas pela Universidade Católica de Brasília (2003). Possui Aperfeiçoamento em
Redação e Revisão de Textos pela Universidade de Brasília (2007). Pós-Graduada em Língua Portuguesa pela Univer-
sidade Salgado Oliveira-RJ (2006) e Pós-Graduação lato sensu em Letras pela Universidade de Brasília (2008). Atua
na área de revisão e padronização de textos acadêmicos e publicitários desde 2003. É servidora pública federal do
Quadro de Pessoal da Fundação Universidade de Brasília desde 2012, atuando como Assessora Técnica da Ouvidoria
da UnB e Ouvidora da UnB substituta. (www.ouvidoria.unb.br) (ouvidoria@unb.br.)

Abstract
The present article proposes to address the challenge of being a listener, reflecting on some
knowledge necessary for a quality performance and an effective educational practice to make
attendance in Ombudsman offices as human as possible, when answering some questions:
Why do I answer? What do I represent? How should I act? Who will I attend? Thus, the impor-
tance of this task is recognized, as well as the need for the professional to value continuing
education and be aware of the implementation of new skills, competencies and technologies
from or for his work in the context of the Ombudsman’s offices of federal public universities.
Keywords: Ombudsman. Educator. Continuing Education. University.

1 INTRODUÇÃO
Na atual conjuntura da Administração Pública e, por conseguinte, no contexto da educação

superior e ainda das universidades públicas federais, um dos maiores desafios é o de ser Ouvidor,
tendo em vista que se trata de um sujeito que deve assumir a função de gestor, de orientador e de
educador, comprometido com a arte de escutar e, acima de tudo, de resgatar a autonomia intelec-
tual e o pluralismo de ideias dos manifestantes, ou, também, do cidadão que é atendido, estando,
sempre, habilitado a transpor as barreiras da diferença, da adversidade e a enfrentar as dificuldades
intrínsecas à sua atuação, capacitando-se como ator social eficiente, eficaz, mas, sobretudo, mais
humano, mediante a implementação de um processo sólido e específico: sua formação continuada
e os saberes necessários a uma atuação de exímia qualidade.
O ato da escuta e da comunicação e da interlocução sempre foi importante no decorrer da
história, em particular na sociedade contemporânea, produtivista, tecnológica, cibernética e multifa-
cetada. Por esse motivo, o Ouvidor, para ser mais eficiente, deve reconhecer o valor de sua tarefa,
preparar-se com amplitude, esforçar-se, estudar o contexto em que está inserido, a legislação im-
bricada e vigente em sua área de atuação e o seu objeto de instrução e, por que não, sua razão de
ser: o manifestante.
Esse processo implica entender todos os trâmites que estão intrinsecamente engendrados nes-
se ato de escutatória, que, na práxis, representa e perpassa o processo de aprendizagem, mediante
o domínio e o manuseio de certa variedade de métodos e técnicas de atendimento, o planejamento
e a estruturação de suas ações e, sobremodo, o atender com calor no coração.
Atender com calor no coração nada mais é que fazê-lo com um olhar de acolhimento e de alte-
ridade, aqui compreendida como o espaço do respeito e de diálogo do outro, abdicando-se do pro-
tagonismo da fala e colocando o outro enquanto personagem principal, o que pode ser comprovado
no excerto de um dos poemas de Rubem ALVES (2018): “não é bastante ter ouvidos para ouvir o
que é dito. É preciso também que haja silêncio dentro da alma”.
Nessa mesma direção, tem-se que o processo de escutatória, explicitado no contexto de atendi-
mento das Ouvidorias, é um dos grandes desafios do profissional em questão, sendo-lhe necessá-
rio trabalhar seu silêncio, para que na escuta, no espaço dos ditos, façam-se notórios os não ditos,
ou que o contrário seja ressaltado e que reverbere a edificação de um espaço de questionamento e
de acolhimento de solicitação, nos mais diversos âmbitos. Processo no qual o ator principal seja o
outro e sua fala, cujo papel da escuta sensível seja exaltado, embora essa ação seja, sem dúvida,
um grande desafio, conforme cita Rubem ALVES (2018):
Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de escutatória.

Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir. Pensei em oferecer
um curso de escutatória. Mas acho que ninguém vai se matricular.
Os Ouvidores devem ser sujeitos com alma de poeta. Possuidores de um coração gigante fas-
cinado pela alteridade e que, imbuídos da condição de homem-ferramenta, buscam respostas às
perguntas e inquietações de seu cotidiano, desmistificando e desmitificando seu ambiente de traba-
lho, seja na condição de Ombudsman, como legítimo representante do cidadão, seja no exercício de

seu modus operandi o ato de representar sua instituição – ao passo que lhe mostra suas fragilida-
des e potencialidades –, ou ainda na essência de seu status quo, a construção diária de sua rotina
de trabalho.
2 SABERES NECESSÁRIOS À FORMAÇÃO DO OUVIDOR-EDUCADOR
Nesse contexto, Paulo FREIRE (2018) – exímio educador brasileiro, pensador comprometido
com a vida, com o método, com a prática da liberdade, com o biografar-se, com o existenciar-se e
com o historicizar-se do cidadão (o aprendente) e, ainda, do próprio educador, papel cuja vestimenta
é perfeita para o Ouvidor, denominado, doravante, Ouvidor-Educador, a saber: um profissional que,
no auge de sua atuação, na prática, fomenta o papel da Ouvidoria enquanto “Pedagogia da Admi-
nistração Pública” – notifica que, para que haja uma educação de qualidade, em particular na área
da educação superior, na qual estejam cultivados os vários saberes necessários à prática educativa
transformadora, são indispensáveis ao educador e, por que não, ao Ouvidor, os seguintes atributos
e/ou atitudes: estabelecer uma pedagogia administrativa – o que, no contexto deste artigo, implica
um espaço de atuação que tenha o ser humano como sujeito ativo e passivo, aquele que executa e
sofre a ação –, fundada na ética, no respeito à dignidade e à autonomia do cidadão, visto que o Ou-
vidor-Educador resplandece como reflexo para aqueles que o rodeiam e o procuram, visando contri-
buir para a construção de um espaço universitário que resgate e valorize o papel social da equidade
e de coesão social, enquanto fonte de reflexão social e proposições para o País.
Ter consciência entre o saber-fazer e o saber-ser-pedagógico, ou seja, estar cônscio de que
atuar, executar suas funções, é muito mais do que puramente treinar suas habilidades e competên-
cias, mas também as da equipe que o acompanha no desempenho de suas atribuições. É permitir
a construção de uma cidadania plena, tanto de sua parte quanto da parte da equipe de trabalho e,
por fim, do próprio manifestante que procura os serviços da Ouvidoria.
Ter formação científica, comprometimento com a pesquisa, já que não há relação de apren-
dizagem sem pesquisa e pesquisa sem ensino, pois é oportuno que o Ouvidor obtenha conheci-
mentos precisos a respeito da aquisição da linguagem, da ideologia, das técnicas e das práticas
de leitura, da escrita, de comunicação, de métodos de resolução de conflitos, entre outros tantos
conhecimentos provenientes dos normativos e das legislações vigentes que abarcam seu contexto
de atuação. Essa formação também inclui correção ética, respeito ao outro, coerência, capacidade
de viver e de aprender com o diferente, não permitindo que as diferenças sejam as justificativas
para uma educação de pior qualidade. Portanto, o Ouvidor-Educador deverá rejeitar qualquer tipo
de discriminação, sendo-lhe notória a cautela, a discrição, o respeito às diferenças e à diversidade,
a ausculta sensível.
Todos os saberes supracitados compõem um itinerário formativo para o Ouvidor-Educador, sen-
do, talvez, seu grande desafio buscá-los e fazê-los presentes em sua atuação diária, contemplando,
desta feita, alguns dos pilares da educação, o de aprender a aprender e aprender a fazer.
Ainda segundo FREIRE (2018), é relevante executar reflexão crítica (criticidade) acerca da rela-
ção teoria/prática, visto que quem forma se forma e re-forma ao formar, pois quem ensina aprende

ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender, ou, parafraseando esse entendimento do educador
citado, quem atende, aprende ao atender e quem é atendido ensina ao receber o atendimento. Isso
posto, com a premissa de que cada caso acolhido e recepcionado em uma Ouvidoria universitá-
ria transforma-se em um “case”, abre-se, portanto, um leque de formação e aprendizagem inigua-
lável, o que exige, entre tantos outros aspectos, imparcialidade, confidencialidade, integridade e,
ainda, sensibilidade.
Interessante compreender que atender e, grosso modo, ouvir exige rigorosidade metódica, me-
diante o ato de incentivar a capacidade crítica do sujeito que fala, sua curiosidade, sua insubmissão e
liberdade de expressão, ou não, e seu anseio pelo novo, ou, tão somente, por uma resposta frente ao
velho caos que, por vezes, o rodeia em uma situação inerte. E que esse ato de escuta sempre requer
respeito à leitura de mundo do cidadão, estimulando-o a perguntar e a refletir sobre a pergunta de
sua situação-problema e sua posterior resposta, conjecturando, comparando, apreendendo e apren-
dendo, esmiuçando sua inquietação e sua manifestação e ressaltando sua liberdade de narrá-la, de
dizer. Ato que na prática se configura como o entrelaçar de diálogos e saberes para a construção de
práticas salutares, o que pode ser mais bem visualizado na fala de SANTOS (2002):
Essa credibilidade contextual deve ser considerada suficiente para que o saber em causa
tenha legitimidade para participar de debates epistemológicos com outros saberes, notada-
mente o saber científico. A ideia central da sociologia das ausências neste domínio é que
não há ignorância em geral nem saber em geral. Toda a ignorância é ignorante de um certo
saber e todo o saber é a superação de uma ignorância particular. Deste princípio de incom-
pletude de todos os saberes decorre a possibilidade de diálogo e de disputa epistemológica
entre os diferentes saberes. O que cada saber contribui para esse diálogo é o modo como
orienta uma dada prática na superação de uma certa ignorância. O confronto e o diálogo
entre os saberes é um confronto e diálogo entre diferentes processos através dos quais
práticas diferentemente ignorantes se transformam em práticas diferentemente sábias.
É preciso que ele entenda que a formação e a atuação do Ouvidor exigem estética – ou seja, a
compreensão de que o homem se expressa de várias formas, mediante uma beleza que lhe é pecu-
liar, o que será refletido mediante seu próprio testemunho (suas ações) – e apreender a relação de
como o seu espaço de trabalho e sua atuação estão fomentados e refletidos nos demais espaços de
trabalho e de aproximação com o outro. Na prática, objetiva-se levar em consideração, por exemplo,
sua condição de servidor público, mediante a análise de suas atitudes e de seus pensamentos que,
para os demais, podem funcionar como um espelho ético do Ouvidor e, desse modo, da Ouvidoria,
o que se dá por meio da execução de uma ação educativa que, segundo RIOS (2006), abranja a
dimensão técnica, política, estética e moral, visando competências inovadoras, uma práxis criadora.
Ato que coaduna com o seguinte pensamento: “seres relacionais que somos, educamo-nos, educa-
mos outros e pelos outros somos educados”.
Ao Ouvidor-Educador é necessário, ainda, executar uma tarefa oportuna: a prática-crítica do
ato de atender, de acolher, de formar e autoformar-se, o que permite a ele, à equipe de trabalho na
qual esteja inserido e ao cidadão que é atendido que se assumam como seres sociais e históricos,
pensantes, comunicantes, transformadores, criadores de sua própria realidade e da do outro, ca-
pazes de produzir e disseminar conhecimento, emancipando-se, cada vez mais, mediante o papel
transformador da educação.

Necessita o Ouvidor compreender que o processo educativo permanece inacabado, graças à
construção contínua do ser humano e de sua eterna busca, e que, nesse contexto, venha a agir, sem-
pre, com bom senso, humildade, tolerância e luta em defesa dos direitos do outro, conhecendo as dife-
rentes dimensões que caracterizam a essência da prática pedagógica, por intermédio de uma prática
libertadora e emancipadora, embasada nas qualidades acadêmica, técnica, política, científica e social.
O Ouvidor altero e bem-sucedido carece ser resiliente – dono da capacidade de se recobrar
facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças que lhe são tão pertinentes em seu cotidiano
de reclamações e denúncias –, prudente, virtuoso, competente, íntegro, generoso e cheio de es-
perança, mediante a convicção de que a construção de uma nova realidade, mais relevante, mais
eficiente, mais efetiva e eficaz, ato contínuo, é um processo árduo, áspero, todavia possível. Ele
deve acreditar que esse aprender pode trazer mudanças duradouras e essenciais que intervêm na
realidade e geram novos saberes que interagem com partes da realidade, mas, ao mesmo tempo,
abarcam uma visão da totalidade, da coletividade, do conjunto.
Para que seu atendimento se torne eficaz, é cabível que o referido profissional tenha uma es-
cuta sensível para com o cidadão, a fim de que, mediante esse escutar, construa-se um diálogo que
possa contribuir para que o manifestante assuma o papel de sujeito da produção de sua inteligência
e intersecção no mundo.
O atender exige querer bem ao outro por meio da afetividade – e seu processo de integração
com o meio, com o outro –, da dedicação, do entusiasmo, da hombridade e da alteridade, pois a
missão de acolher envolve não apenas a mente, o intelecto, mas também o coração. Se o coração
do Ouvidor-Educador estiver envolvido, ele certamente levará a cabo o seu trabalho como missão
ímpar, e os cidadãos sentirão isso e, salvo exceção, reagirão favoravelmente. Isso posto não no
sentido de emitir juízo de valor acerca do problema em si, mas no sentido de comprometer-se com
a causa e lhe buscar uma solução.
No limiar de sua atuação, é mister destacar que o Ouvidor deve compreender o papel da afe-
tividade no desenvolvimento das relações com o outro; não no sentido de emitir parecer sobre o
problema do outro, conforme já pontuado, visto que o Ouvidor deve agir com imparcialidade e não
emitir juízo de valor; mas no sentido de enxergar com os “óculos” do outro, de procurar buscar a
solução, nas instâncias devidas, com um olhar de sensibilidade; um atendimento que transmita
segurança e acolhimento nas relações interpessoais e na abordagem de forma inclusiva, integrada
e humanizada. Na prática, cada atendente deveria se nortear, inicialmente, pela seguinte pergunta:
como tornar esse atendimento o mais humano possível?
Não com o olhar das tecnologias duras, ou leve-duras, mas com a visão das tecnologias leves
(MERHY, 2002), as quais estão embasadas nas relações, na receptividade, na gestão de serviços
e que consideram as diferenças individuais e comportamentais, tão peculiares ao ser humano e à
sua qualidade de vida, e, nesse limiar, respeitando-se todos os aspectos dialéticos que o rodeiam.
3 A ATUAÇÃO DE UM OUVIDOR-EDUCADOR E SUAS INQUIETAÇÕES
A motivação da atuação de um Ouvidor está diretamente associada ao seu comportamento pe-

rante a equipe, ao contexto universitário e, sobremodo, ao cidadão que é atendido, ao modo como
prepara o acolhimento e desenvolve suas ações, ao seu relacionamento com os colegas, à fidelida-
de à missão da Ouvidoria, à fidelidade à instituição a qual presta serviços e ao êxito que possa ter
no exercício de seu ministério, objetivando contribuir para a melhoria institucional e, ainda, para a
melhoria na esfera do serviço público, como um todo.
O que represento? Como me vejo e como o outro me vê no contexto em que estou inserido? O
profissional em questão deverá estar familiarizado com a história, a geografia, o contexto dialético de
seu espaço de trabalho e atuação profissional, a importância social da instituição em que atua, tendo
domínio de seus normativos internos, das principais questões que o rodeiam e dos prováveis des-
lindes, dos assuntos mais polêmicos e centrais que estão ocorrendo no transcurso de seu cotidiano.
Como devo atuar? Esse questionamento deverá ser o alicerce para o preparo minucioso de sua
formação acadêmica e/ou profissional e para a postura ou papel que o Ouvidor assume perante a
comunidade que o envolve e, em suma, com o manifestante que procura o atendimento no âmbito
da Ouvidoria de sua lotação.
Por conseguinte, o Ouvidor-Educador deverá ressaltar a seguinte inquietação: a quem atende-
rei? Ele deverá ter em mente seus alvos e conhecer o perfil da comunidade a ser atendida, os discen-
tes, os docentes, os técnico-administrativos, já que o conhecimento acerca dos atores sociais poderá
guiar o Ouvidor no âmbito de seu atendimento e atuação e no seu relacionamento com o cidadão.
Essas prerrogativas, certamente, permitirão a ele aperfeiçoamento constante.
Para além das respostas aos questionamentos supracitados, ser empático ou altero é outra
qualidade necessária ao Ouvidor de sucesso, pois, colocando-se no lugar do outro, sentindo como o
outro, é possível visualizar suas dificuldades, carências e anseios como cidadão e sujeito social do
mundo. Nesse contexto, o representante do cidadão deverá atender de modo paciente e sensível,
conquistando-lhe a atenção, estabelecendo pontos de contato, encorajando-o a utilizar seu espaço
de fala, de controle e de participação social, na construção de uma pedagogia democrática, entre
outras possibilidades e ações. Nessa direção, torna-se essencial a percepção de que o homem é
um sujeito complexo e que se apresenta em constante interação social, conforme as palavras de
MORIN (2014):
Portanto, é preciso ensinar a unidade dos três destinos, porque somos indivíduos, mas
como indivíduos somos cada um, um fragmento da sociedade e da espécie Homo sapiens
a qual pertencemos, e o importante é que somos uma parte da sociedade, uma parte da
espécie, seres desenvolvidos sem os quais a sociedade não existe, a sociedade só vive
dessas interações.
O Ouvidor-Educador deverá executar um trabalho com vistas a construir a felicidadania (RIOS,

2006) em seu ato de atender, de acolher, de executar suas ações e, mesmo ao mostrar os gargalos
institucionais, fomentar espaço no cotidiano da relação pedagógica, para a felicidade e a alegria, no
que for possível, por óbvio, tomando como referência o bem coletivo, ato que acarreta o reconhe-
cimento do outro, a alteridade, a construção de um espaço de confiabilidade, de transparência, de
participação social e, por que não, de desenvolvimento de utopias e de construção de um horizonte
futuro mais sólido e eficaz, mediante um espaço de convivência mais humano e acolhedor.

Ao passo que se propõe que o Ouvidor esteja aberto à apreensão do contorno geográfico,
social e econômico de si e do outro, almeja-se uma leitura de mundo que compreenda, por exem-
plo, a demanda vigente do mercado de trabalho, os novos desafios criados pela globalização, as
mudanças no vetor educação, como a implementação de novos recursos tecnológicos nas univer-
sidades e, na sequência, nas Ouvidorias.
Projeta-se que o profissional em causa analise o perfil do público a ser atendido, a cultura
organizacional da instituição em que está lotado, as novas linhas administrativas de desempenho,
as recentes teorias gerenciais e entendimentos sobre seu âmbito de atuação, como, por exemplo,
a área de resolução de conflitos, campo que contempla o âmbito da negociação, da mediação
ou da conciliação, o que implica treinamento e formação contínua por parte do Ouvidor, com a
premissa de otimizar resultados, tornando-se mais consensual e assertivo na seleção do método
mais indicado para dada disputa, ressaltando-se a exequibilidade de resolução, a análise dos
custos emocionais envolvidos no conflito e, se possível, a harmonização da relação social das
partes, buscando humanizar o processo de resolução de problemas. Tudo isso para que ocorra
a construção de um espaço de aproximação com o outro e de intermediação com a comunidade
que lhe é subjacente.
4 O PAPEL DAS TECNOLOGIAS NO ÂMBITO DAS OUVIDORIAS
Nesse viés, constata-se que, atualmente, a implementação de novas tecnologias é uma das
soluções encontradas para suprir algumas das grandes demandas de trabalho nas Ouvidorias:
a necessidade de produção de relatórios para a administração superior, decanatos, assessorias
de planejamento ou para outras áreas, o registro das manifestações e, ainda, para que possam
contribuir para a simplificação de procedimentos nos seus espaços de atuação e, de forma plena,
deem visibilidade às ações e interlocuções das Ouvidorias.
Nessa direção, pontua-se que, conforme RODRIGUES (2001), a denominação de tecnolo-
gia é definida como “tecno”, ou seja, representa o saber fazer, e “logia” proveniente de estudo
ou razão. Desta feita, implica o motivo, a razão do saber fazer, e pode ser classificada de acor-
do com várias funcionalidades e subdividida em várias dimensões, saberes e habilidades, entre
outros aspectos.
Outrossim, uma grande preocupação dos Ouvidores com esta modalidade de estruturação
das Ouvidorias certamente é a questão pedagógica, pois muito se tem privilegiado os recursos
tecnológicos digitais e os materiais impressos e audiovisuais, e pouco interesse se tem notado
no que concerne à discussão pedagógica (VALENTE, 2003). Vale ainda ressaltar, no âmbito
pedagógico, a diferença entre informação e construção do conhecimento.
Nesse sentido, privilegiando uma educação baseada no conhecimento, VALENTE (2003, p.
139) afirma que “é ilusório, para não dizer enganoso, esperar que uma atividade educacional que
privilegie a transmissão de informação tenha como produto a construção de conhecimento”. No
caso específico das novas tecnologias essa distinção ganha força, uma vez que a interação entre
o público (o cidadão) e a Ouvidoria é, por conseguinte, intermediada por uma tecnologia, sendo

de suma importância para criar condições de construção de conhecimento, e não apenas para
transmitir informações. Daí a importância de se estabelecer a melhor abordagem pedagógica para
se alcançar os resultados desejados.
Para entender o que é esse “olhar tecnológico”, é fundamental distinguir conhecimento x infor-
mação e ensino x aprendizado. Isto é, diferenciar esses conceitos para que as novas tecnologias
tenham validade como mecanismo na relação de aprendizagem e alcancem seus objetivos.
Diversos autores definem informação como uma organização do dado de acordo com certos
padrões significativos (DAVIS & BOTKIN,1994 apud VALENTE, 2003). Quer dizer, a partir do mo-
mento que as pessoas passam informações entre si, o dado deixa de ser “uma coisa sem significa-
do” para adquirir valor significativo. E, quando essa informação sofre um processo de compreensão
e interpretação, passa a ser o conhecimento, que é de cada um, impossível de ser passado, con-
forme VALENTE (2003).
A relação subjacente ao processo de ensino é entendida como “colocar signos”, isto é, depo-
sitar informações, o que seria equivalente ao que Paulo Freire define como educação bancária. O
conceito de aprender é a construção de novos conhecimentos por parte do indivíduo e não apenas
ser este apenas um depositário de informações. É este o ponto de defesa deste artigo, que o Ouvi-
dor-Educador deve compreender e participar dos processos de construção de novos conhecimen-
tos no ambiente em que está inserido, a fim de que possa participar ativamente das discussões
quanto à elaboração de novas metodologias, de novos indicadores para a execução, a avaliação e
o monitoramento das políticas públicas que, muitas vezes, são objetos das críticas e das manifes-
tações que lhe chegam e, ainda, dos próprios sistemas que o rodeiam.
Ressalta-se, dessa forma, que o conhecimento possui papel de destaque na formação econô-
mica e social do País e, em particular, dos espaços universitários e na formação dos indivíduos da
sociedade, por intermédio da função social da própria universidade, seu ato de educar, de formar
cidadãos com formação humana e cultural integral.
Na prática, o Ouvidor-Educador cônscio, que visa a uma educação de qualidade e, sobretudo,
a uma Ouvidoria que atenda às reais demandas que lhe são pertinentes, deverá estar “antenado”
com as novas modalidades tecnológicas, o que implica estar preparado para os desafios de sua
profissão e do universo que a cerca. É bem verdade que essa premissa norteia outra proposição
importante: a necessidade da formação continuada do ator social em questão, colocando-o na con-
dição de eterno aprendiz.
5 O OUVIDOR-EDUCADOR E A FORMAÇÃO CONTINUADA
A questão da competência da ação do Ouvidor-Educador em sua área de atuação tem sido ob-
jeto de várias propostas de programas de capacitação e/ou certificação que enfatizam a aquisição
de conteúdos, as habilidades, as competências, além de reflexões a respeito da prática pedagógica
na relação com o cidadão e no contexto do atendimento, bem como abarcam a construção de flu-
xos de trabalho e de processos e propiciam distinto grau de conhecimento e de maturidade sobre o
fluxograma e o organograma da instituição na qual esteja inserido, entre múltiplos outros aspectos.

Desta feita, a fim de que ocorra a aprendizagem nessa área e a formação continuada por parte
deste seleto grupo de sujeitos, é importante fomentar a capacitação de técnicos com boa cultura
geral e domínio de conhecimentos específicos, que devem estudar e elaborar meios para fazê-lo
com eficácia, ou seja, um multiespecialista, o que, certamente, enseja formação sólida e contínua,
em particular em função da era da informação tecnológica em que se vive.
Além do fato de que a relação entre a teoria e a prática resulta na necessidade de constante
aperfeiçoamento e na elaboração e execução de pesquisas que contemplem as situações reais às
quais o Ouvidor esteja inserido, o Ouvidor-Educador deve ser também um Ouvidor-Pesquisador, su-
jeito que almeja a construção de um olhar reflexivo acerca da ação humana, em suas mais diversas
dimensões: histórica, social, humana, econômica, entre outras.
Nessa direção, a competência profissional do Ouvidor está diretamente relacionada com o seu
comprometimento com os estudos e a consciência de que estará na constante condição de eterno
aprendiz, mediante a edificação e a busca de um itinerário formativo eficiente e contínuo.
Há que se registrar também que formação continuada não envolve tão somente o desejo e a
postura do Ouvidor em fazê-la. É mister que se tenha uma estrutura social e um espaço de trabalho
que contemple políticas públicas de qualidade, que valorizem a formação continuada e, por conse-
guinte, uma educação de qualidade, com vistas à formação de um sujeito que ora se destaca en-
quanto interlocutor, ora se destaca enquanto facilitador, e que, na busca de soluções, posiciona-se
como sujeito ativo, cônscio e produtor de conhecimento e de respostas, mediante ampla formação
técnica e científica, com uma práxis centrada em sua própria autonomia intelectual e no pluralismo
de ideias, mediante uma ação construtiva e proativa, conforme cita FREIRE (2018):
Ninguém é sujeito da autonomia de ninguém. Por outro lado, ninguém amadurece de re-
pente, aos vinte e cinco anos. A gente vai amadurecendo todo dia, ou não. A autonomia,
enquanto amadurecimento do ser para si, é processo, é vir a ser.
O exercício da função do Ouvidor-Educador é, antes de qualquer coisa, um ato de amor, no

qual, objetivando ser eficiente e eficaz, ele deve reconhecer a importância da sua tarefa, prepa-
rar-se com amplitude, esforçar-se, compreender o processo de aprendizagem, planejar bem suas
ações, atender com o coração, visto que, em dadas circunstâncias, o número de cidadãos que
passaram pelas Ouvidorias (muitas vezes simbólicas) e saíram sem sofrer uma transformação ou
obter soluções plenas é considerável, pois nem sempre foram vistos e considerados como sujeitos
agentes. O Ouvidor deve visualizar o manifestante e sua demanda sempre como a razão de seu
plano, de seu projeto de ação e atuação.
À medida que os atuais Ouvidores fazem uma autocrítica e aprendem as lições do passado,
organizam-se para alterar o padrão do futuro, sobretudo no que se refere à relação entre a comu-
nidade acadêmica e o cidadão no âmbito das universidades federais, às formas de comunicação,
aos aspectos afetivos e emocionais, à dinâmica das manifestações do trabalho pedagógico que o
atendimento contempla, entre outras questões que permeiam o referido tema, como o uso de novas

tecnologias no contexto das Ouvidorias e a formação continuada do Ouvidor e, ainda, da equipe de
trabalho. Ouvidor de sucesso, certamente, é um educador interativo e “antenado”.
Por fim, a melhor qualidade do atendimento e da escutatória revela-se no prazer com o qual o
Ouvidor desenvolve suas atribuições e mediante sua capacidade de entender a leitura de mundo do
cidadão, o outro, com a perspectiva de que a construção desse processo é de responsabilidade de
todos, assim como a Ouvidoria é marcada como a “Pedagogia da Administração”, que se constitui
como uma política pública endereçada à constituição da cidadania, ao existenciar-se.
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______. Réplica: os desafios da implantação da EAD. Interface – Comunic., Saúde, Educ., v. 7, n. 12, p. 139-148,
fev. 2003.

DISSEMINANDO CONCEITOS DE OUVIDORIA UTILIZANDO
A METODOLOGIA “APRENDER FAZENDO”
Deusdalmo David de Oliveira1
“É fazendo que se aprende a fazer aquilo

que se deve aprender a fazer.”
Aristóteles
Resumo
Este trabalho objetiva compartilhar a experiência na disseminação dos conceitos de Ouvidoria
em uma instituição privada baseada na metodologia “aprender fazendo”. A apropriação dos
conhecimentos de Ouvidoria por meio da prática resulta no desenvolvimento de um ambiente
de conscientização propício à resolução de conflitos pela via administrativa, estimulando o
uso dos canais de comunicação das organizações.
Palavras-chave: Ouvidoria. Disseminação de Conceitos. Aprender Fazendo.
Abstract
This work aims to share the experience in the dissemination of Ombudsman concepts in a
private institution based on the methodology “learning by doing”. The appropriation of the
Ombudsman knowledge, through practice, results in the development of a conscientization
conducive to the resolution of conflicts by administrative means, stimulating the use of the
communication channels of the organizations.
Keywords: Ombudsman. Dissemination of Ombudsman concepts. Learning by Doing.
1 Especialista em Gestão de Empresas e em Finanças Empresariais pela Universidade Estadual de Feira de

Santana e em Gestão de Sistemas de Saúde pela Faculdade Evangélica do Paraná. Executivo da área de riscos e
controles internos na Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (de 2005 a 2016), instituição onde
atua como Ouvidor desde janeiro de 2017. (deusdalmo@yahoo.com.br.)

1 INTRODUÇÃO
A proposta de uma abordagem diferenciada para a disseminação dos conceitos de Ouvidoria

em uma organização privada surgiu da constatação de que vários dos problemas registrados pelos
clientes no canal de Ouvidoria podem ser solucionados de forma mais rápida e igualmente satisfa-
tória se os responsáveis pelo atendimento em primeira instância tiverem conhecimento e aplicarem
fundamentos e princípios norteadores da atuação de uma Ouvidoria.
No processo de atendimento de uma organização, a busca por soluções definitivas e a media-
ção entre partes e interesses conflitantes podem fazer a diferença entre a satisfação e a insatisfa-
ção do cliente.
A partir daí emergiu a oportunidade de se implantar metodologia de treinamento que buscasse
conciliar a existência de uma estrutura formal de Ouvidoria destinada a acolher e tratar demandas
exclusivamente em segunda instância com a possibilidade de promover a disseminação dos seus
conceitos para as demais áreas da organização envolvidas no atendimento às manifestações dos
clientes registradas na primeira instância.
Nesse sentido, este trabalho retrata a solução implantada pela Equipe de Ouvidoria de uma
operadora de planos de saúde na busca do melhor atendimento e solução às questões apresenta-
das por seu público de relacionamento e também pelo público em geral com interesse na atuação
da instituição.
O objetivo específico deste trabalho passou a ser, então, o compartilhamento dessa experiên-
cia como forma de contribuir para o uso de mecanismos de intervenção de baixo custo, com resul-
tados rápidos e significativos, para a gestão do atendimento e do relacionamento com os clientes
de uma organização, independentemente do seu ramo de atuação.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Breve Histórico da Instituição onde Foi Desenvolvida a Ação
A Instituição onde foi implantada a experiência objeto deste trabalho, Caixa de Assistência
dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI), é uma associação de assistência social à saú-
de, sem fins lucrativos, constituída em janeiro de 1944, que opera plano privado de assistência
à saúde sob a modalidade de “Autogestão em Saúde” e é direcionado às pessoas vinculadas a
uma empresa patrocinadora.
Na operação do plano de saúde, a CASSI assume a responsabilidade de garantir aos seus
beneficiários, por meio do acesso a prestadores de serviços de saúde credenciados/contratados
(hospitais, médicos, clínicas, laboratórios), a realização de procedimentos com base nos regula-
mentos e nos contratos dos planos que administra.
Em contrapartida, recebe as contribuições dos beneficiários e da patrocinadora, as quais
são utilizadas para pagar os serviços de saúde que lhes forem prestados pelos credenciados/
contratados.

Conforme Relatório Anual com posição em 31/12/2017, divulgado no site www.cassi.com.br,
a Instituição assistia, naquela data, a 998.229 beneficiários e contava com 33.977 prestadores de
serviços de saúde em sua rede de credenciados.
2.2 Contextualização
A Ouvidoria da CASSI foi criada em 2009, em atendimento a dispositivo estatutário aprovado

por seu Corpo Social. À época da sua criação, não existia obrigatoriedade legal para que as ope-
radoras de planos de saúde acionassem esse tipo de estrutura organizacional.
Apenas em 2013, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) – órgão regulador das
atividades de operação dos planos de saúde no Brasil – instituiu, por meio da Resolução Nor-
mativa RN 323, a obrigatoriedade de constituição de uma unidade organizacional específica de
Ouvidoria nas operadoras de planos privados de assistência à saúde com número de beneficiários
superior a cem mil.
Em 2016, a mesma Agência Reguladora (ANS) editou a Resolução Normativa RN 395, que
estabeleceu regras a serem observadas pelas operadoras de planos nas solicitações de procedi-
mentos e/ou de serviços apresentadas por seus beneficiários.
Essa Resolução introduziu uma importante mudança na atuação das Ouvidorias de operado-
ras de planos de saúde, ao prever, em seus artigos 10 e 11, que, havendo negativa de autorização
para realizar procedimento ou serviço, a operadora deve informar o motivo da negativa e facultar
ao beneficiário a possibilidade de requerer a reanálise de sua solicitação, a qual será apreciada
pela Ouvidoria da própria operadora.
Paralelamente aos evidentes ganhos para os beneficiários de planos de saúde, a exemplo do
aprimoramento propiciado pela maior qualificação e fruição no atendimento às suas demandas, a
RN 395 trouxe para as Ouvidorias do setor e, em particular, para a Equipe de Ouvidoria da Institui-
ção objeto deste estudo, um desafio novo: o de também conduzir demandas envolvendo questões
de natureza técnico-assistencial.
Assim, muito embora a Equipe de Ouvidoria já transitasse regularmente por todas as áreas da
Organização, intermediando soluções para os questionamentos apresentados pelos beneficiários,
a incorporação de um novo tipo de demanda exigiu reposicionamento na sua forma de atuação,
com a inclusão e a participação mais próxima dos profissionais da área médica, para análises,
pareceres, fundamentações técnicas e assessoria nos pedidos de reanálises apresentados pelos
beneficiários, conforme previsto na Resolução Normativa precitada.
Além disso, o estabelecimento de prazos exíguos para atendimento, plenamente justificável
por envolver situações de saúde, e o próprio volume advindo das novas demandas exigiram outras
adaptações, seja nos processos de trabalho ou de natureza estruturante, como ajustes no quadro
de pessoal.
A adoção dessas novas medidas ensejaram, por outro lado, a necessidade de uma atuação
ainda mais articulada com as áreas envolvidas no atendimento aos beneficiários, sem perder de
vista as atribuições de uma Ouvidoria, quais sejam, a de mediar conflitos, buscar solução para

os problemas apresentados pelos demandantes e subsidiar a alta administração da entidade com
informações e sugestões para o aperfeiçoamento dos processos, produtos e serviços oferecidos.
Nesse contexto é que se desenvolveu a proposta de implantação de um treinamento em serviço
voltado aos colaboradores lotados nas diversas áreas da Organização que atuam no atendimento
das demandas de beneficiários.
2.3 Fundamentação Teórica
O filósofo John Dewey (1859-1952), em seu livro Democracia e educação, de 1916, detalha a
ideia do aprendizado a partir da prática, demonstrando que o ser humano aprende melhor fazendo.
Dewey propôs um novo tipo de aprendizagem, o da Escola Progressista ou Democrática (BA-
LOI), onde cada aluno aprende fazendo e se enriquece com as experiências dos outros alunos.
Apesar de a metodologia “learning by doing” ou “aprender fazendo” ter sido originalmente con-
cebida para a educação de crianças, ela passou a ser utilizada no meio empresarial, especialmente
em razão do baixo investimento e da rapidez na obtenção dos resultados.
Nessa mesma linha, mas já direcionado às organizações, surgiu o método intitulado 70:20:10,
popularizado por Michael Lombardo e Morgan McCall no livro The Lessons of Experience, de 1988.
Esse método analisou o resultado do aprendizado de diversos executivos de empresas, concluindo,
resumidamente, que:
• 70% do aprendizado de um profissional vem dos desafios rotineiros, da experimentação,

repetição e do acúmulo de experiência;
• 20% do aprendizado representa a aprendizagem que ocorre com a interação com outros
profissionais; e
• 10% do aprendizado ocorre por meio da educação formal, representada por ações educa-
cionais estruturadas, como cursos, seminários, workshops e leituras, entre outros (BECK).
Com base nesses referenciais, a solução implementada pela Equipe de Ouvidoria incorporou
essas duas abordagens ao implantar o treinamento em serviço, buscando torná-lo um instrumental
de suporte para a melhoria da qualidade das respostas às demandas apresentadas pelo público de
relacionamento da Instituição.
2.4 Objetivo Geral do Treinamento
O objetivo do treinamento foi definido como sendo o de capacitar profissionais, preferencial-

mente os envolvidos com o atendimento de demandas dos beneficiários dos planos de saúde ofe-
recidos pela Operadora, visando disseminar os conceitos de Ouvidoria na Instituição e, assim, criar
ambiente de conscientização propício para a resolução de eventuais problemas no relacionamento
com o seu público.

Considerando que a unidade de Ouvidoria não dispunha de recursos a serem direcionados
exclusivamente para esses treinamentos, a solução encontrada foi desenvolver uma capacitação
tendo como fio indutor a vivência prática do dia a dia da Equipe de Ouvidoria, de forma a aperfeiçoar
o conhecimento técnico dos colaboradores (trainees) de outras áreas e também desenvolver suas
habilidades pessoais, em especial a capacidade de conduzir negociações e mediações na busca de
soluções rápidas para os problemas apresentados.
2.5 Metodologia
A metodologia de aprendizagem, fundamentada na experiência prática dos colaboradores/mul-

tiplicadores da Equipe de Ouvidoria, foi denominada internamente como “Treinamento em Serviço:
Aprendendo Fazendo Ouvidoria”, e os materiais de apoio – apresentações, formulários de avaliação
e apostilas – passaram a ser identificados pelo ícone e o slogan abaixo, como forma de distinguir e
padronizar as ações:
A partir da escolha da metodologia a ser utilizada no treinamento, faltava, então, encaminhar as

seguintes questões:
1. Como compatibilizar as atividades do dia a dia da Equipe de Ouvidoria com a necessidade

de destacar membros da equipe para ministrar/acompanhar os treinamentos?
2. Como formar educadores com técnica e didática recomendáveis para atuar com desenvol-
tura e eficácia nos treinamentos?
3. Que atrativo(s) oferecer para angariar trainees motivados e comprometidos com o
treinamento?
4. Como viabilizar a liberação dos trainees com as respectivas áreas de atuação, se elas, tal
como a Equipe de Ouvidoria, também convivem com a realidade da limitação dos seus res-
pectivos quadros de pessoal?
5. Quais seriam a duração e a carga horária adequadas para que os conceitos repassados
pudessem ser compreendidos e absorvidos pelos trainees de forma efetiva e duradora?
6. Que abordagem utilizar com os gestores das áreas cedentes para demonstrar que o treina-
mento se reveste de oportunidade de investimento em capacitação do pessoal, com retorno
rápido para a melhoria da qualidade dos serviços prestados por sua equipe?
7. E, finalmente, como convencer a Organização a “comprar” a ideia e reconhecer este tipo de
abordagem de formação de pessoal na sua grade de treinamentos?

O questionamento suscitado no item 1 foi solucionado com a adoção de rodízio na função de
multiplicador de conhecimentos entre os membros da Equipe de Ouvidoria. A sistemática de orien-
tação e acompanhamento por um multiplicador, por sua vez, permitiu disponibilizar adicionalmente
ao trainee uma visão completa dos subprocessos de trabalho da Ouvidoria, conforme pode ser
verificado pelo conteúdo programático do treinamento. Dessa forma, a distribuição na atuação dos
colaboradores da Ouvidoria como multiplicadores não comprometeu o desenvolvimento das ativida-
des diárias, com reflexo apenas residual na produtividade da Equipe.
A questão do item 2 foi facilitada pelo fato de a política de capacitação da Organização já con-
templar a participação de colaboradores como multiplicadores nos treinamentos relacionados a pro-
dutos, serviços e rotinas de trabalho. Com isso, o foco passou a ser o aprimoramento dos multipli-
cadores da Equipe de Ouvidoria como vetores no processo de educação continuada. Para tanto,
foram realizados encontros específicos de conscientização e de definição da forma de repasse dos
conhecimentos.
O enriquecimento do currículo dos colaboradores foi o argumento utilizado para abordar a ques-
tão levantada no item 3. O fato de o quadro de pessoal da Entidade ser composto em boa parte por
colaboradores em início de carreira, com alta expectativa de crescimento, desperta o interesse por
uma área de conhecimento pouco ofertada no mercado, como é a Ouvidoria, com potencialidade
para ser um diferencial no campo da formação e da experiência profissional, tendo presente que a
duração do treinamento de 176 horas o distingue dos cursos e treinamentos convencionais.
A matéria tratada no item 4 foi abordada com a formatação do treinamento em ciclos, permitindo
sua interrupção se a área cedente apresentar situação não prevista que demande a atuação do seu
colaborador. Assim, o colaborador é liberado do treinamento, e o retorno ocorre tão logo atendida a
necessidade da área de origem. Essa flexibilização não compromete a qualidade do treinamento,
exatamente pela estruturação faseada e, simultaneamente, diminui o grau de incerteza do gestor ao
liberar seu colaborador para o treinamento.
O item 5 foi resolvido com a definição de uma duração mais robusta, nesse caso de 176 horas,
o que equivale a 22 dias úteis de treinamento, considerando uma carga horária de 8 horas/dia. Esse
espaço de tempo revela-se apropriado para assegurar que o trainee absorva o treinamento com
profundidade, tornando-se efetivamente apto a aplicar, com desenvoltura e confiança, os conheci-
mentos adquiridos.
A situação apontada no item 6 foi atendida pelo fato de que as “horas de treinamento” fazem par-
te dos desafios do Acordo de Trabalho das equipes da Instituição, ou seja, o treinamento oferecido
pela Equipe de Ouvidoria contribui para o atingimento das metas das áreas que cederem trainees.
Em relação ao item 7, o conteúdo programático mostrou-se em linha com a política de capaci-
tação da Organização, sendo incorporado à grade de treinamentos como piloto nessa metodologia.
2.6 Modalidade do Treinamento
O treinamento foi concebido para ser realizado totalmente no formato presencial, no ambiente
físico onde está instalada a Equipe de Ouvidoria.

2.7 Conteúdo Programático do Treinamento
O conteúdo programático do treinamento foi estruturado com o objetivo de contemplar uma

abordagem teórica (observada a perspectiva de 10% prevista na metodologia 70:20:10) e a
experimentação prática (70:20), conforme pode ser visto a seguir:
• Elaboração de texto inicial, para compreensão do estágio de conhecimento do trainee e de

suas habilidades antes do treinamento.
• Noções de Ouvidoria: fundamentos, princípios e valores.
• Apresentação da Ouvidoria (o que faz, posicionamento institucional, objetivos, canais de
entrada, públicos de relacionamento, tipos de demanda, indicadores, processos).
• Leitura e discussão dos normativos internos e resoluções do Órgão Regulador.
• Ouvidoria na prática: sistema informatizado de apoio; tipos de protocolos; status das de-
mandas: abertas, pendentes, em análise, parciais, devolvidas, prontas e alertas.
• Articulação com as áreas acionadas e áreas intervenientes: como agir; quando insistir;
até onde ir.
• Acompanhamento dos prazos legais de atendimento.
• Atendimento das demandas (respostas definitivas x respostas parciais).
• Pesquisa de satisfação junto aos demandantes.
• Intercâmbio de experiências.
• Estudos dos Problemas Recorrentes e apresentação de Recomendações de Melhoria.
• Elaboração de texto final, para aferição do grau de apropriação dos conhecimentos do trai-
nee e do aprimoramento de suas habilidades, após o treinamento.
2.8 Critérios de Avaliação e Certificação
O treinamento em serviço prevê a realização de três tipos de avaliações.

O primeiro é a “Avaliação do Nível de Apropriação dos Conhecimentos” obtidos com o treina-
mento, aplicado pelos multiplicadores a cada ciclo, por meio de atribuição de conceitos (1 a 5) e
média mínima de 3 para certificação. No final do período da capacitação é realizada a “Avaliação de
Reação”, que busca aferir a opinião do colaborador sobre o treinamento realizado.
Por fim, após noventa dias da conclusão do treinamento, é realizada a “Avaliação de Impacto”
com o superior imediato do trainee, com o objetivo de verificar os efeitos práticos do treinamento nos
processos de trabalho da sua área de origem.
3 CONSIDERAÇÕES
Os resultados obtidos até o momento indicam a assertividade da ação para difundir os concei-
tos de Ouvidoria, utilizando a sistemática de treinamento em serviço.

Como ação reflexa do treinamento, verificamos que os colaboradores/trainees se mostram ca-
pacitados, ao final do período de aprendizagem, a atuar como disseminadores dos conceitos de
Ouvidoria, fato comprovado pelo comprometimento demonstrado na busca de soluções que aten-
dam aos interesses das partes envolvidas – clientes e empresa –, quando do seu retorno à área
onde lotado.
E, como ganho adicional, identificamos que os colaboradores da própria Ouvidoria referem um
compartilhamento de experiências com os trainees por meio do intercâmbio, o que impacta posi-
tivamente na produtividade da Equipe. Além disso, a convivência entre trainees e multiplicadores
contribui para o desenvolvimento de um ambiente colaborativo, estabelecendo-se relação de con-
fiança nas articulações e mediações com as áreas de origem dos trainees, quando necessária a
interveniência da Equipe de Ouvidoria.
O ponto a ser ressalvado, no presente trabalho, relaciona-se ao resultado pretendido de
aculturamento da Organização no uso de conceitos de Ouvidoria pelas áreas envolvidas com o
atendimento aos clientes.
Com efeito, os resultados dessa intervenção somente poderão ser apurados, com propriedade,
após lapso de tempo de maturação dessa forma de disseminação de conhecimentos, que deverá
ocorrer com a capacitação de um número maior de colaboradores envolvidos no processo.
REFERÊNCIAS
AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR (ANS). Resolução Normativa 323/2013, de 03/04/2013, da Re-
solução Normativa 395/2016, de 14/01/2016, da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
BALOI, Jochua Abraão. Disponível em: www.consciencia.org/a-contribuicao-de-john-dewey-para-a-educacao-uma-

-reflexao-sob-ponto-de-vista-da-educacao-em-mocambique, publicado em 25 abr. 2012. Acesso em: 26 jun. 2018.
BECK, Caio. Disponível em: https://andragogiabrasil.com.br/70-20-10/, publicado em 14 mar. 2016. Acesso em: 26
jun. 2018.
DEWEY, J. Democracia e educação: introdução à filosofia da educação. São Paulo: Nacional, 1959.
LINK www.cassi.com.br/images/hotsites/relatorioanual2017/. Acesso em: 26 jun. 2018.
MCCALL, M. W.; LOMBARDO, M. M.; MORRISON, A. M. The Lessons of Experience. Nova York: Simon and Schus-
ter, 1993.

ATUAÇÃO DAS OUVIDORIAS PERANTE O CIDADÃO MODERNO
Katherynne Michelynne Cruz Rodrigues1
Resumo
A Ouvidoria Pública se firmou como um importante canal de acesso do cidadão brasileiro à
Administração Pública. Ela é responsável pelo recebimento de reclamações, denúncias, elo-
gios, solicitações e sugestões que podem se relacionar ao interesse particular do manifestan-
te ou se referir à coletividade. A instituição cresceu em número e em importância nas últimas
décadas e está fortemente ligada ao controle social e ao exercício da cidadania. Da mesma
forma que a Ouvidoria evoluiu o cidadão também o fez. Hoje o que se vê é um cidadão mais
consciente de seus direitos e mais participativo. A era do cidadão passivo, que encarava os
serviços públicos como favores do Estado, ficou para trás. Diante disso, a Ouvidoria precisa
encarar os desafios e atualizar sua forma de trabalhar, ficando preparada para interagir com
o cidadão moderno.
Palavras-chave: Ouvidoria Pública. Cidadão Moderno. Controle Social. Cidadania.
1 Gestora de regulação de serviços públicos lotada na Ouvidoria da Arsae-MG. Graduada em Nutrição pela Uni-
versidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri. Graduanda em Direito pela Universidade Estácio de Sá.
(katherynne.mcr@gmail.com)

Abstract
The Public Ombudsman’s Office was established as an important access channel for Brazilian
citizens to the Public Administration. It is responsible for receiving complaints, denunciations,
compliments, requests and suggestions that may relate to the particular interest of the protest-
er or refer to the collectivity. The institution has grown in number and importance in the last de-
cades, being strongly linked to social control and the exercise of citizenship. In the same way
that the Ombudsman evolved, so did the citizen. Today what you see is a citizen who is more
aware of his rights and more participatory. The time of the passive citizen, who thought public
services were favors of the state, was left behind. With this, the Ombudsman must face the
challenges and update the way they work, being prepared to interact with the modern citizen.
Keywords: Public Ombudsman. Modern Citizen. Social Control. Citizenship.

1 INTRODUÇÃO
A redemocratização, ocorrida na década de 1980, criou condições para o exercício do con-

trole social e da participação nas políticas públicas, por meio de diversas instâncias e mecanis-
mos de participação social (MENEZES, 2017). A Ouvidoria Pública é um desses instrumentos que
garante que os cidadãos possam levar ao conhecimento da Administração Pública seus anseios e
insatisfações e surge com a função de reduzir a distância entre governantes e governados.
O Estado de Direito trouxe uma demanda objetiva por uma Administração Pública honesta,
transparente e democrática, na qual os valores da democracia e da cidadania encontram-se bem
enraizados (MADRIGAL, 2016). A sociedade pós-redemocratização compreende que exercer a ci-
dadania vai além do ato de eleger seus representantes.
O cidadão moderno é mais atuante na vida pública, quer exercer seu direito de participação e
já compreende que para isso precisa estar bem informado. Ele deseja exercer o controle social e
receber um serviço de qualidade, pois sabe que o Estado não está lhe prestando um favor, porquan-
to os órgãos públicos foram criados para servir à sociedade (BRASIL, 2017). Na análise de RICHE
(2010), a Ouvidoria Pública “dá à sociedade a oportunidade de conhecer, reconhecer e exigir a
prestação de serviços públicos que devem estar, permanentemente, à sua disposição”.
Discutir a relação entre esses dois atores em extremos opostos é urgente. Por isso, este artigo
se dispõe a analisar o cidadão que se relaciona com a Administração Pública e os desafios que a
Ouvidoria enfrenta para se adequar à nova realidade.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Ouvidorias no Brasil
As Ouvidorias são instâncias de participação e controle social, nas quais os cidadãos podem re-
gistrar suas reclamações, denúncias, solicitações, sugestões e elogios referentes às políticas e aos
serviços públicos (BRASIL, 2015). No Brasil, a Ouvidoria Pública, como vista hoje, é uma instituição
relativamente nova, que começou a ser delineada na Constituição Federal de 1988. MORAES et
al. (2010), em uma análise da evolução histórica das Ouvidorias desde o Brasil-Colônia, relata que
a figura do Ombudsman/Ouvidor está presente no país desde esse período. Afirma o mesmo autor
que a primeira Ouvidoria Pública no Brasil foi criada na cidade de Curitiba-PR, pelo Decreto-lei nº.
215/86, e tinha como principal atribuição a defesa dos interesses legitimamente protegidos dos seus
cidadãos.
Segundo SANTOS (2017), apesar de a Constituição não trazer expressamente a instituição
das Ouvidorias, ela o faz de forma indireta em seu art. 37, § 3, inciso I, ao preconizar o direito de
reclamação.
§ 3° A lei disciplinará as formas de participação do usuário na Administração Pública direta

e indireta, regulando especialmente:

I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a
manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e
interna, da qualidade dos serviços. (CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988)
Mais de duas décadas se passaram até que o instituto ganhasse uma definição legal. A con-
ceituação de Ouvidoria coube ao Decreto nº 8.243, de 2014, no art. 2°, inciso V, que considera
Ouvidoria Pública:
Instância de controle e participação social responsável pelo tratamento das reclamações,

solicitações, denúncias, sugestões e elogios relativos às políticas e aos serviços públicos,
prestados sob qualquer forma ou regime, com vistas ao aprimoramento da gestão pública.
MENEZES (2017) discorre que a Ouvidoria “assume um papel de extrema relevância para a
valorização da cidadania, na condição de instância de promoção e defesa de direitos, viabilizando a
participação e o controle social e assegurando o fim público da ação administrativa”.
Desde a redemocratização, que foi concluída em 1985, os poderes Legislativo, Executivo e Ju-
diciário vêm criando suas Ouvidorias nos âmbitos federal, estadual e municipal. O maior número de
Ouvidorias fortalece a participação social a partir do momento em que elas se firmam como canal
que funciona de portas abertas para ouvir a sociedade.
2.2 Cidadão Moderno
Com a retomada da democracia, a Constituição de 1988 buscou assegurar em seu bojo que
a sociedade pudesse exercer livremente a cidadania. MADRIGAL (2016) entende que a cidadania
é um processo que se efetiva através do conhecimento e que está em permanente construção. O
cidadão deve conhecer seus direitos, ter consciência de seus deveres e saber que, como parte da
comunidade em que vive, ele pode intervir na vida pública.
Hoje, não se pode falar em gestão pública eficaz sem levar em conta os direitos fundamentais
e sociais assegurados constitucionalmente e o permanente diálogo entre a sociedade e o Estado
(SERRA; CARVALHO; CARNEIRO, 2012). O cidadão atual é mais exigente, participativo e não
aceita ser marginalizado das decisões políticas. Ele quer ser ouvido nas instituições públicas e ter o
direito de influenciar os rumos das políticas públicas e a qualidade dos serviços recebidos.
Pode-se dizer que o cidadão está mais consciente da sua posição diante da coisa pública em
dois eixos principais: como financiador, pois ele contribui financeiramente para o custeio das ativida-
des estatais, e como usuário ou beneficiário dos serviços públicos (SANTOS, 2017).
A sociedade dispõe atualmente de inúmeras formas de entrar em contato com a Administração
Pública. Dentre esses canais podemos citar: agências de atendimento presencial, telefonia gratuita,
sites institucionais, correios eletrônicos, cartas, entre outros. O Estado se mostra aberto a receber
as demandas da sociedade e busca disponibilizar uma gama variada de meios, de forma a atingir
os diversos perfis presentes na sociedade.
Com o amadurecimento da consciência cidadã, a democracia participativa é consolidada quan-
do o cidadão utiliza todas as possibilidades participativas expressas na legislação e por meio delas

amplia o dever de os governantes escutarem a sociedade e prestarem contas de suas gestões
(LOCK, 2004).
2.3 Controle Social
Nos tempos atuais o cidadão entende sua força na sociedade e exerce seu poder de influenciar a
atuação pública por meio do controle social. MORAES et al. (2010) assim descreve o controle social:
O controle social é um termo designado dentro das políticas públicas como uma forma
de participação democrática nos processos de gestão das instituições/organizações
no Brasil. O controle social se caracteriza pela participação da sociedade nas funções
de planejamento, monitoramento, acompanhamento e avaliação de resultados das
políticas públicas.
O conceito de accountability veio fortalecer o controle social, ao prever a responsabilização dos

agentes públicos pelo mau uso ou gestão da coisa pública. Para SERRA, CARVALHO e CARNEI-
RO (2012), accountability é valor de responsabilização decorrente da representação. É a imposição
de responsabilidades, tornando-se o agente sujeito à consequência de atos próprios ou alheios.
Dessa forma, o cidadão pode representar perante a Administração Pública denunciando ações irre-
gulares ou ilícitas.
Segundo CARDOSO, ALCANTARA e LIMA NETO (2013), o Estado brasileiro precisa incorporar
os novos atores sociais que surgiram “sob pena de comprometer a legitimidade e, consequente-
mente, a governabilidade, ou seja, o exercício do poder”. Nesse âmbito, as Ouvidorias se destacam
como instrumentos de controle social ao propiciar que o cidadão acompanhe e avalie os serviços
que lhe são prestados pelo Estado. A atuação das Ouvidorias pode trazer mais qualidade aos ser-
viços públicos, pois elas são capazes de perceber a insatisfação dos usuários por meio das mani-
festações recebidas.
2.4 Desafios Atuais Enfrentados pelas Ouvidorias
Na era de um cidadão mais participativo e ciente dos seus direitos, as Ouvidorias enfrentam
desafios que carecem ser debatidos e confrontados de forma a tornar o atendimento cada vez
mais satisfatório.
Um dos desafios que a Ouvidoria Pública vem encarando é a relação do cidadão com as mídias
sociais e os meios de comunicação. Nos tempos da web 3.0 a Ouvidoria necessita preparar-se para
lidar com um cidadão que busca respostas de forma tempestiva e não se contenta com respostas
que, apesar de estarem no prazo legal, demoram dias para serem disponibilizadas.
A qualificação do atendimento é outro ponto a ser focalizado. O atendente de Ouvidoria preci-
sa ser um profissional treinado e qualificado para estar ali. Segundo BRASIL (2015), o atendente
deve identificar a necessidade do cidadão, atenuar a burocracia, ter empatia, cortesia e presteza.

Esse é um grande desafio, visto que, em alguns órgãos, o desenho estrutural da Ouvidoria não leva
isso em conta, sendo o atendimento delegado a profissionais não capacitados para tal. Diversas
instituições, entre elas a ABO Nacional, oferecem cursos de capacitação para os profissionais de
Ouvidoria, contudo cabe aos órgãos propiciar que seus funcionários sejam capacitados.
Diante do cidadão moderno, que coloca uma carga emocional na sua manifestação, a Ouvidoria
necessita também humanizar o atendimento. De acordo com BRASIL (2015), toda vez que a ma-
nifestação é acolhida levando em consideração apenas o ponto de vista técnico, sem observar as
angústias, temores e expectativas do cidadão, o atendimento está sendo “desumano”.
Consoante RICHE (2010), a Ouvidoria precisa aprender a lidar com a manifestação do cidadão
e transformar a cultura de reclamação em cultura de cooperação e participação. Para a autora, a
Ouvidoria “deve ser um espaço acolhedor, de compreensão, de valorização do ser humano, bus-
cando construir pontes e abrindo novos horizontes, para a reflexão e para o diálogo”.
Os canais de atendimento disponibilizados devem ser variados e de fácil acesso, sem exigên-
cias desnecessárias ao cidadão. Nesse sentido, a Lei 13.460 de 2017 facilita a apresentação das
manifestações e sinaliza que mesmo a falta formal de uma Ouvidoria não é impedimento para o
registro da manifestação.
Art. 10, § 1º A identificação do requerente não conterá exigências que inviabilizem sua
manifestação.
§ 2º São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da
apresentação de manifestações perante a Ouvidoria.
§ 3º Caso não haja Ouvidoria, o usuário poderá apresentar manifestações diretamente ao
órgão ou entidade responsável pela execução do serviço e ao órgão ou entidade a que se
subordinem ou se vinculem.
As Ouvidorias não são o canal prioritário de atendimento ao público, devendo ser procuradas
nos casos de esgotamento das possibilidades de atendimento ou solução pelas áreas competentes.
O serviço não é prestado pela Ouvidoria, ela atua como órgão de auxílio ao usuário na resolução
de problemas com a Administração (MANUAL OGE MG, 2015). Contudo, quando o usuário chega
até a Ouvidoria sem conseguir êxito nos canais anteriores, ele anseia por uma resposta conclusiva.
Nesse ponto, a Ouvidoria precisa buscar uma resposta que satisfaça, que atenda à solicitação e,
nisso, ela esbarra na baixa autonomia do Ouvidor. A pouca autonomia para mobilizar as áreas ne-
cessárias e dar uma rápida solução à manifestação é uma grande barreira a ser vencida dentro das
instituições públicas.
SERRA, CARVALHO e CARNEIRO (2012) declaram que o Ouvidor e sua equipe devem ter
sua atuação pautada pela probidade, ética, correção, além de possuir independência e autonomia
para o desempenho de suas funções. O Ouvidor também precisa ter habilidade para a mediação,
pois ele contribuirá para a solução de conflitos envolvendo o cidadão e o gestor. Outra característica
fundamental, discorre o autor, é a necessidade de comunicação eficaz, com a correta compreensão
das informações trazidas pela sociedade.
Em tempos de um maior número de vias de acesso, o cidadão às vezes recorre a mais de uma
Ouvidoria na ânsia de resolver rapidamente o seu problema. Todavia, nesse ponto, a Administração
Pública peca novamente. O isolamento entre as Ouvidorias, pelo qual cada uma atua restritamente

relacionada à sua instituição, faz com que elas percam força, pois deixam de considerar as correla-
ções de poder com outras instituições e com os setores da sociedade (CARDOSO; ALCANTARA;
LIMA NETO, 2013).
A Lei n° 13.460 de 2017 estabelece que todas as manifestações recebidas na Ouvidoria devem
ser respondidas. Apesar de parecer uma coisa básica, nem todas as Ouvidorias trabalham assim e
carecem de adequação. Na mesma linha, diversos dispositivos legais trazem a obrigatoriedade do
fornecimento de protocolo de atendimento. O cidadão atual tem conhecimento desses direitos e,
através do protocolo, faz o acompanhamento de sua demanda e reivindica uma resposta.
A elaboração de relatórios em linguagem acessível e que traga as atividades desenvolvidas
pela Ouvidoria deve ser colocada em pauta. MENEZES (2017), no Projeto Coleta OGU 2014, que
analisou dados sobre Ouvidorias federais no ano de 2014, relatou que apenas 40% delas divulga-
vam seus relatórios periodicamente na web. Isso é um entrave, pois, amparado, entre outras, pela
Lei de Acesso a Informação, o cidadão tem direito de acessar as informações produzidas pelos
órgãos e entidades públicas.
Por fim, pode-se considerar que o pouco poder da Ouvidoria dentro da instituição é um dos
principais desafios, pois impacta diretamente os itens abordados anteriormente. MENEZES (2017),
em pesquisa realizada em 2014, aponta como dificuldades enfrentadas pelas Ouvidorias a falta de
interesse da alta administração para as questões de Ouvidoria, a escassez de recursos financeiros,
as estruturas físicas insuficientes e o déficit no quadro de pessoal. Dessa forma, mesmo que a Ou-
vidoria enfrente os desafios anteriormente descritos, ela ainda terá dificuldades em efetivar a partici-
pação social e aperfeiçoar o serviço público. A Ouvidoria serve como termômetro da satisfação dos
cidadãos com os serviços e políticas públicas e, quando há um grande número de manifestações
sobre determinado assunto, significa que algo está errado e precisa ser corrigido (BRASIL, 2017).
Apesar disso, são poucos os casos em que a autoridade máxima da instituição utiliza os registros
da Ouvidoria para detectar a insatisfação geral em meio a demandas individuais e agir previamente
em prol da coletividade.
LYRA (2016) defende que o sucesso no desempenho da Ouvidoria “depende, sobretudo, da
autonomia do Ouvidor, de sua competência política e de sua imersão na práxis democrática e
cidadã”. Para o autor, o Brasil vive “uma democracia participativa para inglês ver, com Ouvidorias
subordinadas, que pretendem o que não podem ser: sem legitimação democrática, querendo atuar
como uma ferramenta idônea da democracia participativa”.
3 CONSIDERAÇÕES
Como visto, a Ouvidoria Pública avançou nas últimas décadas e se concretizou como uma
ponte entre o cidadão e a Administração Pública. Todavia, é inevitável que a instituição atualize sua
forma de atuação buscando estar alinhada com a sociedade e atender às expectativas de um cida-
dão bem mais consciente de seus direitos em face da coisa pública.
O cidadão moderno tem avançado no exercício do controle social, atuando ativamente no con-
trole e fiscalização da coisa pública para obter serviços com maior qualidade e eficácia. A Ouvidoria,

como importante conquista democrática, precisa acolher esse cidadão e buscar garantir que o exer-
cício da cidadania seja exercido livremente por ele.
Adequar-se ao novo perfil de cidadão, preparando-se para receber manifestações que não
objetivem apenas resolver um problema momentâneo, mas que busquem mudar definitivamente
uma insatisfação social, pode não parecer tarefa simples, mas necessita ser feito. Cada Ouvidoria
deve fazer uma análise de quais desafios demandam um enfrentamento mais rápido e adaptar-se
à nova realidade.
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teria/1684.pdf>. Acesso em: 13 maio 2018.

A JORNADA DO CONSUMIDOR:
A IMPORTÂNCIA DA OUVIDORIA NA GOVERNANÇA DE RELACIONAMENTO
E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Fábio Lopes Soares1
Resumo
Existe de certa forma uma jornada que o consumidor traça para exigir seus direitos, e a
Ouvidoria se apresenta como seu mais estratégico canal de manifestação. Compreendê-la
e, sobretudo, saber as consequências que ignorá-la pode trazer aos fornecedores e às
partes interessadas é entender a sociedade da informação e seus impactos. Essa jornada
consiste em, quando necessário, não judicializar uma reclamação ou desjudicializá-la.
Entendê-la como um conjunto de canais de atendimento ou relacionamento e como as
oportunidades oferecidas auxiliam na construção de uma Governança de Relacionamento,
atendimento a regulamentações específicas e observância do Código de Defesa do Con-
sumidor, além do alto nível de fidelização dos clientes.
Palavras-chave: Jornada do Consumidor. Ouvidoria. Gestão. Governança.
Abstract
There is in a way a journey that the consumer traces to demand their rights, and the Ombuds-
man presents himself with his most strategic channel of manifestation. Understanding it, and
above all understanding the consequences that ignore it can offer to suppliers and stakehold-
ers, is understanding the information society and its impacts. This journey consists in, when
necessary, not prosecuting a claim or disqualifying it. To understand it as a set of channels of
service or relationship and the opportunities offered, help in the construction of a Relationship
Governance, compliance with specific regulations and the Code of Consumer Protection, in
addition to the high level of customer loyalty.
Keywords: Consumer’s Journey. Ombudsman. Management. Governance.
1 PhD – Business Administration (FCU/EUA); MSc – Mestre em Direito da Sociedade da Informação (FMU); MBA
– Gestão Estratégica e Econômica de Negócios (FGV); Especialista em Negociações Econômicas Internacionais
(UNESCP/UNICAMP) BSc – Bacharel em Direito (FDSBC); Contabilista (ETESP); advogado, consultor e professor
na FGV – Fundação Getúlio Vargas.

1 INTRODUÇÃO
A forma como o consumidor/cidadão passou a interagir com os entes públicos ou empresas da

iniciativa privada, tanto no uso de serviços públicos como no uso ou aquisição de produtos/serviços,
foi alterada à medida que a denominada Sociedade da Informação ocorreu.
No Brasil, dessa interação, sobretudo após 1994 com a distribuição e acesso à internet e após
2007 com políticas de acesso ao crédito, construíram-se novos paradigmas e escalas de consumo
nunca registradas.
A defesa dos interesses dos consumidores e cidadãos teve um importante aliado: um compo-
nente organizacional chamado Ouvidoria, capaz de registrar e representar a voz do cliente dentro
das organizações, assim como gerir com a devida governança e representação a fim de garantir a
harmonia nas relações entre fornecedores e consumidores.
Essa governança não somente reduz riscos, como propõe mudanças no comportamento de seus
atores, transformando Ouvidorias em instrumentos de gestão e representação plenos, com o uso de
modernas técnicas de mensuração de intangíveis e garantia de direitos individuais.
Compreender a jornada pela defesa e manifestação de direitos e necessidades, ao longo do con-
sumo de produtos e serviços públicos ou privados representados por essa Ouvidoria moderna e com
modelo único no mundo, é o estudo deste artigo que consagra a compilação de ideias sobre o tema.
2 A JORNADA DO CONSUMIDOR
Sabe-se que consumidores detêm direitos e deveres. Contudo, a harmonia de suas relações
ocorre também pela plena compreensão dos direitos e deveres do fornecedor, tanto da iniciativa
privada como do poder público.
Quando os direitos de um consumidor passam a ser desrespeitados, inicia-se uma trajetória,
algumas vezes de forma frustrada, pela busca da defesa dos direitos lesados: a essa trajetória deno-
minamos Jornada do Consumidor.
Essa Jornada passa por registrar, nos canais disponíveis para sua manifestação, a media-
ção necessária, nem sempre restaurativa do conflito, mas ao menos conciliadora ou mitigadora
do problema.
O gestor dessa Jornada passa a ser a Ouvidoria, tanto pelo seu aspecto estratégico como, para
alguns setores da economia e do poder público, por seu caráter regulatório.
Se compreendermos que cada canal viável que o consumidor detém para reclamar possibilita
que a empresa ouça essa voz, a soma desses canais oferece mecanismos de melhor relaciona-
mento, tanto pela solução pontual como pela função mais nobre do aspecto gestor da Ouvidoria: a
solução de demandas coletivas ou de volumes de manifestações através de sistemas complexos de
resolução de conflitos e de análise de causas raiz.
Métodos cada vez mais modernos e testados são apresentados para compreensão dessa Jor-
nada. É o caso da TCNR – Teoria do Custo da Não Reclamação, em que sistemas jurimétricos de
análise de causa raiz são capazes de compor modelos de Governança de Relacionamento.

De certa forma podemos compreender que, quanto mais próximo da judicialização o consumi-
dor chega, mais caro para o poder público ou iniciativa privada a manifestação se apresenta.
Essa Jornada pode ainda ser classificada em “Não Judicializada” ou “Judicializada”, possibi-
litando às Ouvidorias formas de mensurar seus custos e melhor atuar preventivamente, inclusive
em canais internos e externos, tendo por diretriz soluções definitivas. Sua formatação pode assim
ser apresentada:
FIGURA 1 – A Jornada do Consumidor

(Governança de Relacionamento de uso da TCNR)
Consumidor
Interno Externo
Não Judicialização Judicialização
Mas quem são essas áreas denominadas Ouvidorias e como ao longo do tempo seu modelo
influenciou um relacionamento tão estratégico e com propostas capazes de fazer com que áreas
então entendidas como de custo passassem a se tornar centros de resultados?
3 OUVIDORIA PÚBLICA E OUVIDORIA PRIVADA
O modelo brasileiro de Ouvidoria ocorreu inicialmente com o aproveitamento de todo o histórico

de defesa dos interesses dos usuários do serviço público que, posteriormente, culminou na obri-
gatoriedade dos bancos em implantar Ouvidorias, mediante a publicação da resolução 3477/07 do
Banco Central do Brasil – Bacen e da Lei 13.460/17, conhecida como Código de Defesa do Usuário
de Serviço Público.
No caso da norma do Bacen – revogada por conta da publicação da Resolução 3849/10 e
posteriormente pela Resolução 4.433/2015, necessárias para a atualização de sua função com os
bancos –, ela iniciou historicamente, e de forma coercitiva, o aperfeiçoamento das Ouvidorias no
Brasil para a iniciativa privada.

Esse aperfeiçoamento ocorreu, de um lado, com a iniciativa privada na implantação das Ouvido-
rias mediante o uso de sistemas gerenciais avançados e, por outro, com o poder público adotando
as práticas da iniciativa privada. Toda essa mudança ocorrendo em meio a alterações econômicas
e legais, com um Brasil em pleno desenvolvimento econômico.
A construção, o conceito e as bases da Ouvidoria Brasileira também têm seu lastro na formação
da ABO com a implantação das primeiras Ouvidorias no Brasil, com sua própria fundação em 1995
e a consolidação nos diversos Encontros e Congressos Nacionais realizados com o objetivo, entre
outros, de aperfeiçoar o instituto da Ouvidoria. Por consequência, chegou-se ao Código de Ética da
ABO em 1997 e a vários marcos legais reguladores sobre o tema.
Temos assim que Ouvidoria é:
Um componente organizacional da empresa voltado para ser um interlocutor entre os

consumidores e a instituição. Trata sobre as manifestações dos cidadãos, registra-
das sob a forma de reclamações, denúncias, sugestões, críticas ou elogios. (GUIA DE
OUVIDORIAS)
De certa forma, esse componente organizacional ofereceu condições de constituir a missão de

uma Ouvidoria no Brasil, qual seja: Ouvidoria é a instituição que representa os legítimos interesses
dos cidadãos no ambiente em que atua, na busca de soluções definitivas.
Nesse esforço comum, foi também construída a definição dos objetivos da Ouvidoria, que pas-
saria a não contar mais apenas com pessoas em sua gestão, mas que deveria ser pautada em pro-
cessos gerenciais, organizados de tal forma que, na ausência de um Ouvidor, suas tarefas e missão
gerassem perenidade ao componente organizacional.
O objetivo principal da Ouvidoria, então, doravante é:
Ser uma atividade institucional de representação autônoma e independente, de caráter

conciliatório, pedagógico, instrumental e estratégico, que acolhe as manifestações dos
cidadãos, analisa e fornece informações aos gestores, visando à promoção da melhoria
contínua e a busca de soluções efetivas.
Por essas razões e com olhar histórico, uma Ouvidoria deve ser reconhecida por ser a mais
pura representação da voz do cidadão na organização, direcionando ações de melhorias, fideli-
zando clientes, gerando o valor que antes era obtido em pequenas interações com a organiza-
ção, pautando-se em processos gerenciais e uma ética de convivência capaz de harmonizar as
relações, contribuindo para a melhoria de produtos e serviços, tanto da iniciativa privada como no
poder público.
A Ouvidoria passou a ser em países como o Brasil um componente organizacional específico
para gestão das manifestações dos consumidores e cidadãos, o que também lhe ofereceu condi-
ções de gerenciar as informações relativas aos ativos intangíveis ligados a reclamações.
Uma Ouvidoria aliada às áreas estratégicas de relacionamento com clientes tem a função de
salvaguardar ativos intangíveis, ao lado das controladorias financeiras tradicionais, com foco na
prevenção e otimização de processos, produtos e serviços, servindo tanto o consumidor quanto a
empresa/órgão público.

4 OUVIDORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Apesar de muito já ter sido estudado e escrito a respeito das Ouvidorias, observa-se que, por
conta da atual conjuntura econômica e de problemas de controles internos, a questão atendimento
fez com que o relacionamento com clientes em todas as suas fases – antes, durante e depois – fos-
se entendido como diferencial estratégico.
A constatação de que o relacionamento com clientes se transformou em commodity para as
empresas é fruto da livre concorrência e da adequação das empresas ao Código de Defesa do
Consumidor e ao recente Código do Usuário de Serviços Públicos. Porque, ao estabelecerem as
regras para o correto equilíbrio entre os consumidores e quaisquer fornecedores de serviços e pro-
dutos, eles determinaram os direitos e deveres de ambas as partes, exigindo das empresas diferen-
ciais que viabilizassem seus negócios e oferecessem crescimento sustentável.
Algumas empresas demonstram o diferencial estratégico de serviços de relacionamento capa-
zes de superar as expectativas dos consumidores, garantindo assim sua justa fidelização, contudo
os rankings de reclamações, a perda de base de clientes e, sobretudo, os índices de judicialização
têm demonstrado o desafio no que se entende, atualmente, como relacionamento.
As empresas não suportam mais simplesmente atender ou demonstrar ações de marketing so-
bre marcas que ainda desrespeitam o cliente: o consumidor moderno quer interagir, dialogar e exige
valor agregado. Em verdade, a integração do cliente não denota mais função estratégica, mas sim
uma questão de sobrevivência do negócio.
Uma Ouvidoria por excelência deve ser a mais pura representação da voz do cliente na empre-
sa, cuja subordinação deve estar diretamente ligada ao presidente da empresa, autoridade máxima,
ou ao conselho executivo.
Essa voz, que interage e não mais reclama em um SAC, direciona as ações de melhoria, fide-
liza novos clientes e gera o valor que antes era obtido em pequenas interações com a empresa.
Essa voz se faz representar na figura dos Ouvidores que não podem ser tidos como simples
canal de atendimento, mas sim como diferencial estratégico em forma de componente organizacio-
nal. A Ouvidoria deve ser assumida como parte da empresa, capaz de recomendar e redirecionar o
rumo das decisões, acompanhadas das necessidades, dos valores, da imparcialidade, da legalida-
de e da conduta ética, atributos dessa nova entidade corporativa.
Uma Ouvidoria deve ser independente, fruto da evolução dos valores internos e consequência
da correta integração com o cliente, cujo resultado final é a garantia da perenidade da empresa, do
crescimento de seus negócios, capaz de alterar processos e gerenciar estratégias comerciais: ela
passou a representar sistemas mais complexos de cadeias de valor no tempo para que, com isso,
se tornem centros de resultado e inovação.
5 GOVERNANÇA DE RELACIONAMENTO
Para que se possa propor instrumento capaz de gerar Governança de relacionamento, deve-
mos utilizar métodos que mensurem as reclamações de consumidores em base de dados tal capaz

de gerar soluções individuais que respeitem o consumidor e a coletividade. As consequências po-
dem ser as políticas públicas amparadas na jurimetria, que determinam previamente algum sistema
de Governança de Relacionamento.
Para se entender Governança de Relacionamento, antes precisamos compreender o uso da co-
nhecida Governança Corporativa. O termo Governança Corporativa foi criado no início da década de
1990 nos países desenvolvidos para definir as regras que regem o relacionamento, dentro de uma
companhia, dos interesses de acionistas controladores, acionistas minoritários e administradores.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC apresenta a seguinte defini-
ção para Governança Corporativa, que é utilizada na B3 – Brasil, Bolsa, Balcão:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monito-

radas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de
administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contri-
buindo para a sua longevidade.
O conceito de governança corporativa pela ótica da maximização da riqueza dos acionistas

como principal responsabilidade dos executivos contraria o chamado modelo de equilíbrio dos inte-
resses dos stakeholders.
Esse sistema somente nasceu após desequilíbrios econômicos mundiais que determinaram a
convenção de sistemas de controle interno capazes de reduzir riscos sistêmicos. Contudo, fortale-
ceu a possibilidade de empresas com outras constituições societárias, dentro do ordenamento jurí-
dico brasileiro, a gerarem melhores índices de liquidez e, com isso, oferecer eficiência operacional,
garantindo a manutenção de sua função social.
Uma vez constituídos, os fundamentos de estratégia societária e contratual das empresas,
seus atos constitutivos e a redução de riscos justificam a criação de sistemas de Governança
Corporativa. Resta a análise de Governança Cidadã, que compreende também a Governança de
Relacionamento.
O cidadão passou a esperar do poder público a administração da boa res publica, enquanto o
consumidor vinculado exclusivamente à iniciativa privada tem a expectativa da realização da lega-
lidade e da boa-fé contratual que pode, por exemplo, ser materializada na entrega de produtos e
serviços com qualidade.
A ausência de sistemas de Governança de Relacionamento pode até mesmo levar à busca do
cidadão pelo Poder Judiciário, sobretudo em questões ligadas a pedidos de indenização por conta
de desrespeito aos seus direitos básicos.
Segundo o CNJ, em seu relatório Justiça em Números publicado em 2017/2018, houve um au-
mento das ações judiciais relativas a demandas de consumo não somente em números absolutos,
mas, principalmente, quanto à sua natureza, conforme se verifica:

GRÁFICO 1 – Assuntos mais demandados no Poder Judiciário
1. DIREITO DO TRABALHO - Rescisão do Contrato de Trabalho/Verbas Rescisórias 4.980.359 (11,75%)
2. DIREITO CIVIL - Obrigações/Espécies de Contratos 1.953.651 (4,61%)
3. DIREITO TRIBUTÁRIO - Dívida Ativa 1.737.606 (4,10%)
4. DIREITO DO CONSUMIDOR - Responsabilidade do Fornecedor/Indenização por Dano Moral 1.667.654 (3,94%)
5. DIREITO CIVIL - Responsabilidade Civil/Indenização por Dano Moral 903.628 (2,13%)
Quando observamos as ações mais demandadas nos recursos judiciais, aquelas ligadas a Re-
lacionamento com Consumidores (Direito do Consumidor) se destacam:
GRÁFICO 2 – Assuntos mais demandados nas turmas recursais
1. DIREITO DO CONSUMIDOR - Responsabilidade do Fornecedor/Indenização por Dano Moral 144.499 (12,98%)
2. DIREITO CIVIL - Responsabilidade Civil/Indenização por Dano Moral 71.637 (6,43%)
3. DIREITO CIVIL - Obrigações/Espécies de Contratos 62.298 (5,59%)
Enquanto no Poder Executivo as reclamações aumentam e geram maior intervenção, multas e

sobretudo maior poder de tomada de consciência, com o consequente boicote e troca de fornecedo-
res, no Poder Judiciário as questões relativas à Responsabilidade Civil ligadas ao Fato do Produto
passaram a ser julgadas aumentando o contingenciamento das empresas e determinando que o
relacionamento com o cliente deve ser, mais do que nunca, estratégico para os negócios.
Um sistema de Governança de Relacionamento e Cidadã determina então um nível de rela-
cionamento entre as partes interessadas que resulte em um comportamento ético e solidariamente
responsável pela cadeia de valor.
Em outras palavras, a criação de um sistema de accountability pautado em práticas e séries
históricas de registro de manifestação garante melhores práticas de comportamento tanto para em-
presas públicas como para a iniciativa privada.

No extremo, podemos propor, com base no sistema de Governança Corporativa tradicional,
a seguinte definição para Governança Cidadã, originalmente desenvolvida e lecionada por Edson
VISMONA (SOARES, 2016):
Governança Cidadã é o sistema pelo qual as organizações do poder público e da iniciativa

privada são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
gestores públicos, proprietários, conselho de administração, diretoria, órgãos de controle
e consumidores. As boas práticas de Governança Cidadã convertem princípios em re-
comendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o
valor da organização e a boa res publica pautada na ética, transparência e contribuindo
para a sua longevidade e realização da função social da empresa.
Esse sistema também oferece os limites externos de aceitação de reclamações para consumi-
dores e cidadãos, na medida em que o modelo de negócios de empresas internalizado pela deno-
minada Sociedade da Informação não aceita mais excessos por falta de qualidade ou qualquer tipo
de prática abusiva, gerando manifestações a todo e qualquer tipo de canal de atendimento, o que
se reflete nos ativos das empresas.
A Governança de Relacionamento passa a ser uma mescla entre Governança Corporativa e
Cidadã aplicada didaticamente como meio de harmonia nas relações de consumo, respeitado o di-
reito individual previsto na Constituição Federal e capaz de determinar o limite do risco empresarial,
aqui apresentado como a melhor compreensão da Harmonia das Relações de Consumo perante a
Sociedade da Informação.
6 DESAFIOS DA OUVIDORIA MODERNA
À medida que percebemos um ajuste nos controles para tratamento de demandas individuais,
constatamos que a dificuldade de gestão aumentou no que diz respeito ao tratamento das deman-
das coletivas e que ela prejudica diretamente os ativos intangíveis de empresas e órgãos públicos.
Dentro dessa breve Jornada do Consumidor, a Desjudicialização iniciada pela Enajud (Estraté-
gia Nacional de Não Judicialização) se faz mais do que importante e essencial.
Se faz necessária uma relação de consumo pautada na Não Judicialização, capaz de oferecer
canais e meios de solução que afastem do Judiciário demandas simples, cujo respeito ao consumi-
dor e empática demonstração de confiança e boa-fé reduziriam o custo para fornecedores e sobre-
tudo fariam uso de orçamento público de forma adequada.
Entender que a prática e a construção de políticas no relacionamento com clientes e cidadãos
devem ser em sentido vertical e não horizontal, capazes de construir uma jornada profunda de mu-
dança cultural aliada a estudos jurimétricos e, sobretudo, de empatia, tanto na ética da convivência
como no olhar maduro e presente do coletivo, priorizando a Não Judicialização, garante o direito
básico à tutela jurisdicional quando as tentativas de superar a falta da harmonia na relação entre as
partes forem esgotadas. A tutela jurisdicional é um direito constitucional, portanto a apreciação pelo
Poder Judiciário não pode ser afastada ou garantida pela gestão do relacionamento.

A ausência de capacitação das equipes para áreas de Ouvidoria, o controle precário de deman-
das ou de relatórios que determinem a causa raiz dos problemas e sobretudo a necessidade de um
programa de MCQ – Melhoria Contínua de Qualidade que promova a mudança de comportamento,
gerando uma legítima Cultura de Servir, reforçam os desafios para as modernas Ouvidorias.
A Governança de Relacionamento deve empreender esforços para garantir harmonia para am-
bas as partes dessa relação, sem prejuízo aos direitos individuais, mas promovendo a livre concor-
rência prevista na Constituição Federal e nas melhores práticas de sustentabilidade hoje difundidas
no mundo.
7 CONCLUSÃO
Em decorrência da Sociedade da Informação, a forma como os consumidores e cidadãos

passaram a se manifestar perante os órgãos públicos e empresas da iniciativa privada gera um
desafio para qualquer executivo ou gestor de Ouvidorias ou áreas de relacionamento com clientes.
Essa forma denominada de Jornada do Consumidor exige a criação e controle de uma impor-
tante Governança de Relacionamento, condicionada não somente ao respeito de direitos e deve-
res, mas também ao uso de instrumentos da moderna administração para melhoria de produtos,
serviços e a correta democratização dos meios de manifestação.
De todas as áreas de relacionamento, a Ouvidoria mostra-se, no Brasil, como a gestora e
sponsor desse processo: tanto por conta de sua condição de componente organizacional e de
independência, como por sua capacidade de oferecer melhoria contínua nas demandas coletivas
e nos motivos mais reclamados.
Essa Jornada alia sistemas de controle modernos como a Jurimetria, sistemas maduros de
cálculo de custo de reclamações e conduz à perenidade de marcas, integrando a voz do cliente
aos limites legais e ajustando necessidades entre fornecedores e consumidores.
Por essas razões, uma nova onda de uso das Ouvidorias se apresenta: uma onda de justa
representação cidadã e de consumidores mais conscientes, a qual reconhece e apresenta uma
Ouvidoria amparada em processos robustos, com vocação para a solução de causa raiz de no-
vos desafios, para a construção de modelos perenes de Governança e influenciadora de um
olhar mais empático e regulador dirigido ao relacionamento entre o cidadão/consumidor e o poder
público/fornecedor.
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O SERVIÇO DE OUVIDORIA ATRAVÉS DA PESQUISA DE
SATISFAÇÃO E LEALDADE DO CLIENTE
Thamirys Nunes dos Santos1
Resumo
O objetivo deste artigo é apresentar o Serviço de Ouvidoria da SCMM (Santa Casa de Mi-
sericórdia de Maceió) como uma área que inclui o instrumento de pesquisa de satisfação e
pesquisa de lealdade do cliente aos serviços ofertados pela SCMM. A Ouvidoria da SCMM é
um canal de comunicação entre o cliente e a Instituição que propõe ações somadas à ativida-
de essencial de escuta dos clientes/pacientes e usuários dos serviços oferecidos pela Santa
Casa de Misericórdia de Maceió. Por meio da pesquisa de satisfação pudemos diagnosticar
os gargalos e promover melhorias necessárias, abrangendo aspectos institucionais e de pres-
tação de serviços setoriais. Destacamos como resultado fidedigno da pesquisa a definição
da quantidade de clientes abordados, o nível de confiança e a margem de erro. Foi aplicada
como metodologia a escala de Likert e o NPS (Net Promoter Score), utilizados para avaliar
serviços e identificar o nível de satisfação e lealdade de acordo com o serviço que foi ofer-
tado, sejam pacientes ambulatoriais ou pacientes internos. Neste artigo iremos apresentar o
resultado da pesquisa feita no período de março a maio de 2018 dos clientes/pacientes da
SCMM. Pudemos identificar que o índice de satisfação e NPS dos clientes pesquisados refle-
tem a experiência deles no hospital e, assim, sugerimos ações de melhorias, com a finalidade
de promover maior satisfação aos clientes do Complexo Santa Casa de Maceió.
Palavras-chave: Ouvidoria. Pesquisa. Satisfação. Escala de Likert. NPS.
1 Supervisora Administrativa do Serviço de Ouvidoria da Santa Casa de Misericórdia de Maceió. Graduada em

Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas pela UFAL. Pós-graduada em Administração e Gestão
de Negócios pela UNIT. (thamirysnunes@hotmail.com) (www.santacasademaceio.com.br) (Ouvidoria@santacasade-
maceio.com.br)

Abstract
The purpose of this article is to present the SCMM (Santa Casa de Misericórdia de Maceió)
Ombudsman Service as an area of the research instrument of satisfaction and research of
customer loyalty to the services offered by SCMM. The SCMM Ombudsman’s Office is a com-
munication channel between the client and the Institution, which proposes actions in addition
to the essential activity of listening to clients / patients and users of the services offered by
the Santa Casa de Misericórdia de Maceió. Through the satisfaction survey we were able to
diagnose the gags and promote necessary improvements, covering institutional aspects and
the provision of sectoral services. We emphasize as a reliable result of the research the defini-
tion of the number of customers covered, the level of trust and the margin of error. Likert scale
and Net Promoter Score (NPS) were used as methodology to evaluate services and identify
the level of satisfaction and loyalty according to the service offered outpatients and inpatients.
In this article we will present the results from March to May of 2018 of SCMM clients/patients.
We were able to identify that the satisfaction index and NPS of the clients surveyed reflect
their experience in the hospital, so we could suggest improvement actions in order to promote
greater satisfaction to the clients of the Santa Casa de Maceió complex.
Keywords: Ombudsman. Search. Satisfaction. Likert scale. NPS.

1 INTRODUÇÃO
Na Santa Casa de Misericórdia de Maceió, o serviço de Ouvidoria foi implantado em 2005 e é

interligado à Gerência de Marketing do hospital. Anteriormente, as manifestações dos clientes eram
recebidas pelo SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), tendo o telefone como único canal de
comunicação entre o cliente e a instituição. Com a implantação do serviço de Ouvidoria, abrimos
diversos meios de comunicação com o cliente/paciente: presencial, e-mail, site, urnas de sugestão,
visitas in loco e, atualmente, as redes sociais.
As Ouvidorias hospitalares foram implantadas como uma das formas pelas quais os hospitais
podiam auscultar os “dizeres” sobre a qualidade de seu atendimento. Constituíam-se, portanto, em
modalidades institucionais para verificar suas falhas, as quais indicavam problemas estruturais e de
funcionamento (PEREIRA, 2002). Assim, a Ouvidoria em saúde é um instrumento da gestão pública
e do controle social para a defesa do direito à saúde e do aperfeiçoamento da qualidade e da eficácia
das ações e serviços prestados.
Por meio da Ouvidoria, o consumidor pode fazer elogios, denúncias, reclamações e prestar
orientações (ZENONE, 2017). Abrir as portas ao cliente é se dispor a receber quaisquer críticas
e a promover melhorias, buscando o foco na satisfação do cliente perante os serviços oferecidos
pela Instituição.
A Ouvidoria deve ser um intermediador da organização, ter autonomia para defender os inte-
resses dos clientes, desempenhar um papel incorporado ao processo de fidelização. Na atuação
do Ombudsman existe proatividade, já que ele busca as informações importantes com os clientes,
passando a servir como fonte de informação e possibilitando à empresa adaptar ou criar novas es-
tratégias mercadológicas adequadas às necessidades do mercado (ZENONE, 2017).
Além das atribuições de escuta dos usuários, o serviço de Ouvidoria da SCMM também realiza
pesquisas com os pacientes internos e ambulatoriais. Unimos as manifestações dos clientes e as
pesquisas para termos uma compreensão completa dos serviços. O resultado da pesquisa, junto com
as manifestações do cliente, é compilado mensalmente e divulgado para a alta direção do hospital.
De acordo com REICHHELD (2011, p. 3), “A única forma de saber se uma empresa está cum-
prindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o relacionamento
com seus clientes”. A Santa Casa de Misericórdia de Maceió utiliza a métrica conhecida como NPS
(Net Promoter Score), uma pesquisa objetiva e direta que, com uma pergunta simples: “De 0 a 10,
qual a probabilidade de você indicar a empresa ‘X’ a um amigo ou colega?”, torna possível classificar
o cliente e medir seu grau de satisfação, e, ao fazer uma segunda pergunta, entender o motivo da
sua nota.
Outra métrica utilizada é a escala de Likert, uma escala em 5 pontos para medição de satisfação
com um serviço, variando de discordância total até concordância total. Conforme BELL (2008), as
escalas de Likert são dispositivos para desvendar a força do sentimento ou atitude em relação a uma
série de afirmações. Para o diagnóstico, quanto mais elevadas as categorias, ou seja, quanto mais
próximos de 5, melhores serão os indicadores.
Com o resultado compilado, administramos os indicadores estratégicos, que são de suma im-
portância para tomada de decisões administrativas e assistências do hospital. Nossa meta de indi-

cadores é baseada em dados históricos da Instituição ou referências nacionais no ramo hospitalar.
Melhorar a experiência do cliente/paciente faz parte do nosso planejamento estratégico institucional
para assim atingir um elevado grau de satisfação do cliente. Abordaremos alguns meios que faci-
litam a participação do cliente, os métodos de pesquisa e como os resultados e indicadores serão
mensurados, bem como as contribuições para a Instituição.
Compreendemos que a participação do cliente traz grandes contribuições para o desenvol-
vimento da empresa e, portanto, todos os colaboradores são treinados para que incentivem os
clientes a preencher a pesquisa de satisfação e lealdade após o atendimento ambulatorial ou após
alta de internamento. É importante que o cliente manifeste sua experiência após a finalização do
atendimento, pois só assim terá uma visão geral do serviço que lhe foi prestado. Como relata GUM-
MESSON (2010, p. 32), “Os relacionamentos, as redes e a interação estão no centro dos negócios
há muito tempo e são fundamentais para que as empresas possam buscar satisfazer seus clientes
e alcançar seus objetivos”.
O mercado competitivo exige das organizações reflexões sobre como está a satisfação do
seu consumidor. Desse modo, a competitividade tem feito com que a percepção do cliente tenha
mudado diariamente, onde inovações, avanços e melhorias acontecem surgindo de novas ideias
e conceitos. Conforme KOTLER (1998, p. 30), “Marketing de Relacionamento é a prática da cons-
trução de relações satisfatórias em longo prazo com partes-chave – consumidores, fornecedores e
distribuidores – para reter sua preferência e negócios em longo prazo”.
Por meio dos relatos dos clientes/pacientes e das pesquisas realizadas, pudemos analisar a
experiência do cliente ou até mesmo captar do cliente o que realmente importa para ele no serviço
que está sendo oferecido. O canal de Ouvidoria deve permanecer em constante processo de atua-
lização e escutar do cliente como foi sua experiência, permitindo uma nova perspectiva para prever
futuras reclamações, podendo assim antecipar ações de melhorias.
2 A SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ
A Santa Casa de Misericórdia de Maceió, instituição filantrópica fundada em 7 de setembro de

1851, pelo cônego João Barbosa Cordeiro, tornou-se exemplo no cenário nacional por seus inves-
timentos na segurança e na excelência da assistência ao paciente. A Santa Casa de Maceió conta
com uma estrutura hierárquica que visa elaborar e normatizar políticas, protocolos, programas e
boas práticas institucionais, para acompanhar as atividades de médicos, colaboradores, estudan-
tes e fornecedores, com o intuito de ofertar para a comunidade local um serviço de qualidade nas
questões relacionadas à saúde, primando pela atualização da prática baseada nos conhecimentos
científicos vigentes.
Na última década houve um aumento qualitativo em todas as áreas da instituição pela ado-
ção de modernas práticas de gestão e pela conquista da excelência nível 3 da Acreditação pela
ONA (Organização Nacional de Acreditação), que preza a qualidade nos serviços e o padrão de
excelência, principalmente buscando a segurança do paciente, de acordo com o Manual Brasileiro
de Acreditação. O princípio desse nível é a “excelência em gestão”. Uma Organização ou Progra-

ma da Saúde Acreditado com excelência atende aos níveis 1 e 2, além dos requisitos específicos
de nível 3. A instituição já deve demonstrar uma cultura organizacional de melhoria contínua com
maturidade institucional.
Por meio da Instituição Acreditadora – IQG (Instituto Qualisa de Gestão), as instituições de
saúde brasileiras podem acessar padrões internacionais de excelência e inovação com oportuni-
dades únicas de troca de expertise e de benchmarking, em parceria exclusiva com a HSO (Health
Standards Organization – antiga Accreditation Canada International). A SCMM conquistou em 2016
o nível internacional (Qmentum Diamante), Selo Diamante, focado na excelência do processo, mo-
nitorando os resultados, utilizando as melhores evidências científicas e demonstrando a estrutura
de forma sistêmica.
Na Santa Casa de Maceió, encontram-se políticas institucionais: Política de Qualidade e o Pla-
no de Segurança (Segurança do Paciente). Como práticas organizacionais obrigatórias ROPs (Re-
quired Organizational Practices), elas são respaldadas em evidência e tratam de áreas de alta prio-
ridade em que são centrais a qualidade e a segurança. As ROPs são classificadas em seis áreas de
segurança: cultura de segurança; comunicação; uso de medicamentos; vida profissional; prevenção
e controle de infecção; e avaliação do grau de risco.
O complexo Santa Casa de Misericórdia de Maceió tem cinco unidades em Maceió: Santa Casa
Matriz; Santa Casa Farol (pediatria e obstetrícia privadas); Santa Casa Poço (unidade ambulatorial
SUS); Santa Casa Nossa Senhora da Guia (pediatria e obstetrícia SUS); e Santa Casa Rodrigo
Ramalho (oncologia).
3 SERVIÇO DE OUVIDORIA
O serviço de Ouvidoria atua de maneira imparcial no pós-atendimento, na mediação de conflitos

entre o cliente e a instituição, na função de receber críticas, sugestões, elogios, reclamações, em
defesa dos direitos e interesses legítimos do cliente. Esse relacionamento permite que a instituição
seja mais assertiva na definição de suas estratégias para os clientes.
Ao ouvir o cliente, o Ouvidor/Ombudsman capta informações cruciais para a estratégia organi-
zacional que envolve todas as áreas da instituição. Porém, não basta apenas ouvir, o cliente espera
e deseja um feedback que não se limite a palavras e promessas. O cliente tem que perceber que
sua voz foi ouvida e que ações foram realizadas mediante as suas críticas. Dentre as competências
da Ouvidoria, estão:
• Receber, examinar e encaminhar às unidades administrativas competentes as demandas

dos cidadãos e outras partes interessadas, a respeito da atuação do órgão ou entidade
pública.
• Articular-se com as áreas administrativas e técnicas com vistas a garantir a instrução corre-
ta, objetiva e ágil das demandas apresentadas pelos cidadãos, bem como a sua conclusão
dentro do prazo estabelecido para resposta ao cidadão.
• Manter o cidadão informado sobre o andamento e o resultado de suas demandas.

• Cobrar respostas das unidades administrativas e técnicas em relação a demandas a elas
encaminhadas e levar ao conhecimento do gestor do órgão ou entidade os eventuais
descumprimentos.
• Organizar, interpretar, consolidar e arquivar as informações oriundas das demandas rece-
bidas de seus usuários e produzir relatórios com dados gerenciais, indicadores, estatísticas
e análises técnicas sobre o desempenho do órgão ou entidade, periodicamente ou quando
o gestor julgar oportuno.
• Analisar as necessidades e expectativas dos usuários, colhidas por meio de sugestões,
denúncias, elogios e reclamações, relativas às ações e aos serviços de saúde prestados
à população, com o objetivo de subsidiar a avaliação das ações e serviços de saúde pelos
órgãos competentes.
BAPTISTA (1999) lembra que o sistema de Ouvidoria é por si só estático, fazendo-se necessá-
rio que os gestores incentivem a participação, divulgando o sistema, mostrando os benefícios poten-
ciais da participação e fornecendo constantemente feedback aos envolvidos. Independentemente
da reclamação ou sugestão, o feedback é essencial para a existência de uma Ouvidoria.
Utilizamos diversos meios para realizar a pesquisa com o cliente/paciente, como formulário de
pesquisas nas urnas de sugestão e chamadas telefônicas, nomeadas de busca ativa, pois buscam
o cliente e não são demandas espontâneas. A intenção é ouvir o cliente não apenas quando se trata
de queixa, mas para saber como foi sua experiência conosco, positiva ou negativa, uma vez que o
cliente tende a buscar o serviço de Ouvidoria apenas quando deseja realizar uma reclamação.
Diferentemente das urnas de sugestão e via telefone, em que as pesquisas devem ser transfe-
ridas para a plataforma utilizada pela Ouvidoria na SCMM, contamos também com duas soluções
digitais, que são os totens e o QR CODE, ferramentas de fácil acesso e mais rápidas pelas quais os
dados são encaminhados automaticamente para a nossa plataforma via intranet conhecida como
SOV WEB (Sistema de Ouvidoria Web), criada e desenvolvida pela equipe de desenvolvimento de
Tecnologia da Informação da SCMM em parceria com o serviço de Ouvidoria.
Saber o que o cliente busca e/ou o que importa ao cliente é possível por meio de pesquisa,
com perguntas fechadas ou abertas, mas é sempre importante que o cliente tenha um espaço para
colocar suas considerações, caso ache necessário.
4 METODOLOGIA
A Ouvidoria da Santa Casa utilizou duas metodologias de pesquisa: a escala de Likert e o NPS
(Net Promoter Score). A escala de Likert foi criada em 1932 pelo norte-americano Rensis Likert,
conhecido por desenvolver trabalhos de pesquisa como diretor do Instituto de pesquisas sociais.
Por meio da escala de Likert, podemos mensurar e entender atitudes ou comportamentos do
cliente. A grande vantagem da escala de Likert é sua facilidade de emprego, pois é fácil para o
pesquisado (COSTA, 2011). Apresenta-se uma afirmação autodescritiva e, em seguida, é oferecida
como opção de resposta uma escala de pontos com descrições verbais que contemplam extremos.

Dentre as opções de respostas, e de acordo com a escala original de 5 pontos, temos: 1) dis-
cordo totalmente; 2) discordo; 3) indiferente (ou neutro); 4) concordo; e 5) concordo totalmente. Com
isso, é possível identificar os diferentes níveis de intensidade da opinião a respeito de um determi-
nado assunto.
Na utilização da escala de Likert na pesquisa de satisfação, os clientes que respondem “con-
cordo totalmente” e “concordo” são classificados como satisfeitos. Tornar o questionário mais fácil
para quem vai responder deve ser uma preocupação na criação da pesquisa, a fim de aumentar as
taxas de respostas e a qualidade dos resultados.
Na pesquisa de nível de lealdade do cliente aos serviços da SCMM, utilizamos o método Net
Promoter Score (NPS). Criado em 2003 por Fred Reichheld, após 69 anos da criação da escala
Likert, atualmente é a grande referência mundial na mensuração do grau de lealdade dos consumi-
dores (DUARTE, 2016).
Segundo REICHHELD (2011), o objetivo desse método foi criar uma pergunta simples que pu-
desse ajudar as empresas a criar relacionamentos duradouros e satisfazer seus clientes. O método
também busca entender como o cliente está se sentindo e fazer com que os funcionários se sintam
responsáveis pela experiência dele.
O NPS é baseado praticamente em uma pergunta quantitativa, padronizada da seguinte forma:
“De 0 a 10, o quanto você recomenda nossa empresa a um amigo?”. Esse primeiro momento tem
como objetivo promover uma categorização dos clientes em três grupos. REICHHELD (2011, p. 4)
ressalta que “cada grupo de clientes apresenta um padrão de comportamento diferente e um con-
junto próprio de atitudes, e cada um requer um conjunto específico de medidas da empresa”. Então,
dependendo de como é classificada a forma de tratamento desse cliente, poderá haver diferencia-
ções. Esses três grupos são descritos pelo autor como:
Promotores: pessoas com notas de 9 a 10, indicando que sua vida melhorou depois do rela-
cionamento com a empresa, geralmente compram mais de uma vez e recomendam a amigos
ou colegas, são leais a empresa e oferecem feedback construtivo e sugestões.
Neutros: pessoas com notas de 7 a 8, compram o que precisam e nada mais, são clientes
passivamente satisfeitos, não leais, quase não fazem recomendações e, quando fazem, é com
ressalvas e sem entusiasmo. Não podem ser contabilizados como ativo de longo prazo. A meta
das empresas para os clientes neutros é melhorar seus serviços/produtos e processos para
tentar transformá-los em promotores.
Detratores: pessoas que dão nota inferior ou igual a 6, indicando que sua vida piorou depois
do relacionamento com a empresa. É um grupo de indivíduos insatisfeitos, decepcionados, que
se sentem consternados pelo tratamento recebido e criticam a empresa a amigos e colegas.
(REICHHELD, 2011)
De acordo com as notas do Net Promoter Score é possível classificar as empresas em quatro
zonas, que em termos gerais exemplificam a posição ocupada pela empresa em relação à satisfa-
ção de clientes. As zonas são: Zona de Excelência – NPS entre 75 e 100; Zona de Qualidade – NPS
entre 50 e 74; Zona de Aperfeiçoamento – NPS entre 0 e 49; Zona Crítica – NPS entre -100 e -1.

O questionário da pesquisa consiste em três perguntas. A primeira de NPS, em que será atri-
buída uma nota na escala de 0 a 10: “O quanto você recomendaria a Santa Casa de Misericórdia
de Maceió para um amigo ou colega?; a segunda, uma pergunta de Likert, que irá avaliar na escala
entre muito insatisfeito (1 ponto), insatisfeito (2 pontos), neutro (3 pontos), satisfeito (4 pontos) e
muito satisfeito (5 pontos): “Como avalia sua experiência enquanto esteve no local?”; e a terceira
pergunta: “Qual o principal motivo que contribuiu para sua avaliação acima?”.
Os resultados são inseridos no sistema da Ouvidoria, é feita a tabulação, os gráficos são ge-
rados automaticamente conforme são alimentados no sistema. Esse questionário é aplicado pelo
serviço de Ouvidoria, por meio dos nossos canais de pesquisa (urnas de sugestão, chamada tele-
fônica, totem e QR CODE).
A margem de erro é o índice que determina a estimativa máxima de erro dos resultados de uma
pesquisa. Não há uma margem de erro ideal, mas o indicado é trabalhar com a menor margem de
erro possível. Para as nossas pesquisas, utilizamos a margem de erro de 5%.
Outro índice importante é o intervalo de confiança. O intervalo ou nível de confiança representa
a probabilidade de uma pesquisa obter os mesmos resultados, respeitando a margem erro, se outro
grupo de pessoas em uma mesma população fosse entrevistado. Assim, em uma pesquisa com
95% de nível de confiança, por exemplo, se a pesquisa fosse refeita 100 vezes, em 95 ela apresen-
taria resultados dentro do intervalo da margem de erro.
5 MATERIAL E MÉTODO
Inicialmente, buscamos as urnas de sugestões como ferramenta para realização de pesquisas.

Atualmente existem 46 urnas distribuídas no Complexo Santa Casa de Maceió, disponibilizando um
formulário com a pesquisa de satisfação e lealdade e um espaço aberto para o cliente escrever suas
considerações, ou seja, nos relatar sua experiência. Os formulários são coletados semanalmente e
transferidos para o sistema SOV WEB pela equipe de Ouvidoria, o qual tabula e analisa as percep-
ções dos clientes/pacientes em relação aos serviços fornecidos pela Santa Casa de Misericórdia de
Maceió, então os resultados são analisados pelo Ouvidor e é gerado um relatório para as gerências,
superintendências, gestores e direção do hospital.
Além das urnas, realizamos ligações telefônicas aos clientes/pacientes que estiveram interna-
dos no hospital. A média mensal de pacientes atendidos é de 41.345 e, com base nessa população,
foi feito o cálculo amostral com margem de erro de 5% e nível de confiança de 95%, sendo portanto
de 381 clientes pesquisados por mês o mínimo necessário de amostra. No período de março a maio
de 2018 foram realizadas 4.214 pesquisas.
Outro método de pesquisa, além do formulário nas urnas e por meio de ligações telefônicas,
é o questionário disponível em totem e por QR CODE. Os resultados disponíveis nos totens são
integrados com o sistema da Ouvidoria, possibilitando assim a unificação das informações entre
formulários de pesquisas, ligações telefônicas, totem e QR CODE. É importante a integração dos
dados, para que não se tenham resultados diferentes em cada meio de pesquisa.
Já em 2017, iniciamos com a solução em QR CODE, com o objetivo de atingir um maior número

de clientes pesquisados. Tendo em vista que a maioria da população tem smartphone e acesso à inter-
net e o hospital disponibiliza a via Wi-Fi, o cliente tem acesso fácil à pesquisa. A solução em QR CODE
permite que o cliente nos conte como foi sua experiência sem precisar baixar aplicativo, o cliente/
paciente ao posicionar a câmera no QR CODE é direcionado a uma página da internet contendo a pes-
quisa. A pesquisa através dessa ferramenta é destinada ao paciente interno, com perguntas direciona-
das ao internamento para avaliar, por exemplo, o setor de internação, médico, equipe de enfermagem,
nutrição e maqueiro. De acordo com a nota do cliente, existem algumas variáveis nas perguntas que
auxiliam para melhor compreensão caso a nota seja abaixo de 3, conforme a escala de Likert.
Todos os meios de pesquisa realizadas na Santa Casa seguem as perguntas de Likert e NPS. Vale
ressaltar que alguns canais de coleta podem apresentar desvantagens. Quanto mais se utilizar tecno-
logia e menos contato humano durante a pesquisa, mais próximos da realidade serão os resultados.
Questionários feitos via e-mail, sites ou soluções digitais são alguns dos formatos sugeridos, propondo
menor contato humano para evitar a persuasão/influência na resposta.
6 RESULTADOS E INDICADORES
Os resultados das pesquisas de satisfação e lealdade nos possibilitaram uma leitura rápida da
visão dos clientes para os serviços ofertados. Os resultados podem ser analisados de uma visão ge-
ral (todos os serviços do hospital) ou por serviços setoriais. Assim, facilitam identificar os problemas
e definir estratégias de melhoria, como também possibilitam perceber o que os clientes gostam em
determinado serviço.
Os resultados geram indicadores mensais: o indicador de satisfação do cliente e o indicador de
lealdade do cliente ao serviço que lhe foi ofertado (internamento, emergência ou ambulatorial). Utiliza-
mos esses indicadores como base nas reuniões estratégicas para alta direção, os quais são comple-
mentados com outros dados extraídos das manifestações dos clientes. A meta estipulada é de 90% de
clientes/pacientes satisfeitos e nota 80 de NPS, classificada como zona de excelência.
A seguir, apresentamos os gráficos de satisfação e lealdade do cliente e a Tabela 1 apresentando
o principal motivo que contribuiu para a avaliação – a pergunta complementar ajuda a entender a nota
e os pontos fortes e fracos do serviço.
Os resultados dos Gráficos 1 e 2 apresentados são das pesquisas realizadas com os clientes/
pacientes do Complexo Santa Casa de Maceió, no período de março a maio de 2018. Percebe-se no
Gráfico 1, na pesquisa de NPS, o índice de 64% de clientes promotores, em contrapartida ao índice
de 21% dos clientes detratores. Os clientes passivos correspondem ao índice de 15%. A partir desses
resultados podemos calcular a nota NPS. O percentual de promotores menos o percentual de detra-
tores, ou seja, NPS: 64 - 21 = 43. No Gráfico 2, o resultado mostra o percentual de clientes satisfeitos
com sua experiência no hospital. Considerando os dados abaixo, podemos concluir que 66% dos
clientes se encontram satisfeitos, seguido do índice de 9% de clientes neutros e do índice de 25% de
clientes insatisfeitos.
De acordo com as zonas de classificação do NPS, o resultado revela que os serviços ofertados
pela instituição estão classificados na zona de aperfeiçoamento, ou seja, são necessárias ações de

melhoria, com a finalidade de melhorar a experiência do cliente no hospital e, consequentemente,
sua satisfação. Para que o serviço de Ouvidoria possa sugerir as melhorias, compilamos os princi-
pais motivos que contribuíram para a avaliação do cliente, bem como analisamos as manifestações
(reclamações e sugestões) recebidas no período da pesquisa para identificar a causa raiz.
GRÁFICO 1 – Pesquisa: NPS

Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a Santa Casa
de Misericórdia de Maceió para um amigo ou colega?
21%
Detratores
Passivos
Promotores
14% Nota NPS = 43

64%
GRÁFICO 2 – Pesquisa: satisfação do cliente

Como você avalia sua experiência enquanto esteve no local?
25% Satisfeito
Neutro
Insatisfeito
9% 66%
Fonte: SOVWEB/2018

Ao observar os motivos mencionados pelos clientes na Tabela 1, abaixo, podemos concluir que
os dois principais motivos que contribuíram na avaliação dos clientes foram: atendimento e tempo
de espera.
Ao analisar as reclamações e sugestões dos clientes, relacionadas ao Atendimento e Tempo
de espera, pudemos identificar que os gargalos relacionados ao atendimento estão direcionados à
cordialidade no atendimento das recepções. Em relação ao tempo de espera, estão direcionados
ao tempo de espera para consulta médica. Portanto, como ações de melhorias, a Ouvidoria sugeriu
treinamentos direcionados aos colaboradores da recepção, para melhor atender aos clientes. Para
minimizar o tempo de espera, sugerimos meios de entretenimento para o cliente, como: internet,
revista, TV, enquanto aguarda o atendimento. Também encaminhamos sugestões para as áreas
responsáveis de consulta médica, a fim de que promovam melhorias no fluxo dos horários médicos.
TABELA 1 – Pesquisa: principais motivos
Qual o principal motivo que

contribui para sua avaliação? %
ACESSO 3
AMBIENTE 2
ATENDIMENTO 44
COMUNICAÇÃO 1
CONFIANÇA 2
HUMANIZAÇÃO 5
QUALIFICAÇÃO 11
PROFISSIONAL
QUALIDADE NA ASSISTÊNCIA 4
TEMPO DE ESPERA 27
Fonte: SOVWEB/2018
Conclui-se este artigo ressaltando a inclusão do instrumento de pesquisa ao serviço de Ouvi-

doria como mais um meio de comunicação com o cliente. Foi possível perceber a importância do
instrumento de pesquisa para o serviço de Ouvidoria como um aliado para gerenciar o relaciona-
mento com os clientes, além da constatação de que a união da pesquisa com as manifestações dos
clientes traz subsídios para traçar melhorias e para a tomada de decisão da instituição.
Embora a pesquisa seja composta apenas por três perguntas, é possível identificar os prin-
cipais pontos de insatisfação dos clientes e mensurar o quanto eles promovem a Santa Casa de

Misericórdia de Maceió através de suas recomendações. Os resultados das pesquisas são reflexos
das manifestações recebidas na Ouvidoria dos clientes/pacientes da Santa Casa de Misericórdia
de Maceió.
Com a pesquisa percebemos que o cliente se sente à vontade para expor sua opinião, sem ter
receio de represália. O ideal é que o cliente apresente sua percepção do serviço após a finalização
do atendimento, pois terá uma visão de todo o processo (atendimento e assistência). Outro fator im-
portante é passar a contribuição do cliente para os serviços, para com ela as lideranças motivarem
os demais de sua equipe, principalmente a linha de frente, a fim de deixar o cliente à vontade para
expor suas opiniões.
Os resultados são divulgados para suas áreas específicas, pois com os resultados as lideran-
ças terão suporte para avaliar suas necessidades e assim desenvolver ações para minimizar as
insatisfações dos clientes. Além de identificar as causas de insatisfação, é possível identificar quais
os pontos em que o hospital vem obtendo o maior índice de satisfação, para poder padronizar essa
ação e reforçar essa linha dentro da instituição.
Alcançar a excelência no atendimento é o objetivo de muitas empresas que investem recursos
financeiros altos, porém, para atingir a excelência, é necessário ter habilidade e competência em
se relacionar. A instituição que visa uma boa qualidade em seus serviços e se importa com a expe-
riência do cliente, busca escutá-lo e promover melhorias necessárias. Quando esses princípios são
compreendidos pela instituição, é o momento de pensar em estratégias, tecnologias e processos
que darão suporte ao processo operacional.
REFERÊNCIAS
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BAPTISTA, Renato Dias. A comunicação empresarial na introdução de novas tecnologias. Revista da ESPM, v. 06,
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São Paulo: Atlas, 2017.

O OMBUDSMAN DA BOLSA:
HISTÓRIA E IMPORTÂNCIA PARA O PÚBLICO INVESTIDOR
Valdir Carlos Pereira Filho1
Resumo
O Ombudsman do Mercado surgiu como uma iniciativa pioneira da antiga Bolsa de Valores de
São Paulo (Bovespa), em 2001. Hoje, seu sucessor, o Ombudsman da B3, funciona como um
canal de comunicação da Bolsa com seus públicos de relacionamento, atuando como pilar de
governança e proteção aos investidores, prestando um serviço único ao mercado.
Palavras-chave: Ombudsman. Ouvidor. Ouvidoria. Proteção ao investidor. Mercado de

capitais.
Abstract
The Ombudsman do Mercado was as a pioneering initiative of the former São Paulo Stock
Exchange (Bolsa de Valores de São Paulo - Bovespa) in 2001. Today, its successor, the B3
Ombudsman, works as a communication channel for the stock exchange with its stakeholders,
acting as a pillar of governance and protection of the investors, providing a unique service to
the market.
Keywords: Ombudsman. Ombudsman’s Office. Investor Protection. Securities Market.
1 Bacharel em Direito pela Faculdade de Direito da USP, LLM pela London School of Economics – LSE
do Reino Unido, Doutor em Direito Comercial pela Faculdade de Direito da USP. Professor do Insper
Direito. Advogado inscrito na OAB/SP. Superintendente de Ombudsman da B3 – Brasil, Bolsa, Balcão.

1 INTRODUÇÃO
1.1 Mercado de Capitais, Interesse Público e a Comissão de Valores Mobiliários
O mercado de capitais é necessário e importante para o desenvolvimento e sustentação das

economias dos países, inclusive, como esperado, do Brasil. Este mercado caracteriza-se por ser
o local de encontro entre entes superavitários, os poupadores ou investidores, e entes deficitários
ou tomadores, ou seja, aqueles que necessitam de recursos financeiros para atender às suas ne-
cessidades. No caso do mercado de capitais, os tomadores são, entre outros, companhias aber-
tas, pessoas jurídicas que obtêm autorização regulatória para captar recursos financeiros entre o
público em geral e também os veículos de investimentos que, de forma indireta, contribuem para
a circulação de riquezas, movimentação da economia e desenvolvimento de atividades variadas,
como é caso, por exemplo, dos fundos de investimentos. O fato é que o mercado de capitais é meio
ou canal onde a poupança nacional é mobilizada e direcionada para atividades produtivas.
Em razão da mobilização da poupança popular, entendida como o acesso aos recursos que
compõem as economias ou reservas da população em geral, o mercado de capitais atrai o interesse
estatal. Dessa forma, o mercado de capitais, assim como o mercado financeiro bancário, é alvo de
regulação por parte do Estado, a exemplo do que ocorre em praticamente todos os países do mun-
do. A regulação caracteriza-se pela intervenção do Estado no domínio econômico onde agem entes
privados, ou seja, o poder estatal cria regras, fiscaliza, supervisiona, normatiza e sanciona, por meio
de autoridades reguladoras (pessoas jurídicas usualmente integrantes do poder executivo), as ati-
vidades exercidas pelos entes privados.
No caso do mercado de capitais, o interesse estatal é a proteção dos investidores por meio de
adequada divulgação de informações para que haja uma tomada de decisão consciente acerca de
efetuar um investimento no mercado e, se já o tiverem feito, em relação à manutenção de seu in-
vestimento. A preocupação do Estado, norteadora da regulação estatal, é, sucintamente, assegurar
transparência, adequada divulgação de informações, coibir abusos decorrentes de uso indevido de
informações não divulgadas (desconhecidas do público em geral) e eficiente formação de preços,
ou seja, que reflitam a realidade do mercado e as informações disponíveis a todos.
No Brasil, o mercado de capitais é regulado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) criada
pela Lei 6.385/76. Assim, a CVM exerce o papel de disciplinar o mercado de capitais brasileiro, no
regime previsto na lei de sua criação, com poderes sobre seus participantes e as operações e as
atividades exercidas nele pelos entes privados. Nesse contexto, a CVM tem ampla gama de atri-
buições, atividades e ferramentas. Resumidamente, cabe à entidade: (a) administrar os registros
(formas de controle e autorização prévia) previstos na Lei 6.385/76 (registro de emissor de valores
mobiliários – requisito para uma companhia poder captar recursos da poupança popular no merca-
do – e registro de oferta pública – autorização prévia para, efetivamente, oferecer ao público, por
exemplo, uma ação ou debênture); (b) autorizar o exercício de atividades sujeitas à sua regulação
(autorizar, por exemplo, analistas e consultores de valores mobiliários, administradores de carteiras

ou gestores); (c) criar normas de conduta para os participantes; (d) aplicar penas, sempre observan-
do o devido processo legal e ampla defesa no âmbito administrativo; (e) expedir orientações para o
mercado, investidores e emissores de ações ou outros valores mobiliários; e (f) atuar na proteção
do mercado e dos investidores em geral.
1.2 Papel da Bolsa de Valores no Mercado
Dentro do ecossistema do mercado de capitais regulado pela CVM, existem diversas institui-
ções que desempenham vários papéis e funções visando possibilitar a canalização de recursos da
poupança popular para atividades onde tais recursos são necessários. Dessa forma, por exemplo,
há os bancos de investimento, que são instituições responsáveis por auxiliar as empresas (compa-
nhias emissoras de ações ou debêntures) a decidir o momento certo de acessar o mercado e a es-
truturar a captação de recursos entre o público investidor; existem as distribuidoras e corretoras de
valores que atuam na efetiva formalização dos investimentos do público, ou seja, seus clientes são
os investidores que estão dispostos a comprar determinada ação oferecida por uma companhia; há,
ainda, entes de caráter reputacional como empresas de auditoria e agências de classificação de
risco. Destacam-se aqui as Bolsas de Valores, pois cabem a elas, entre outros e de forma resumi-
da, propiciar ambiente (hoje integralmente eletrônico) para a negociação de ações e outros valores
mobiliários. As Bolsas (no Brasil há apenas a B3 – Brasil, Bolsa, Balcão) são o local de circulação
e centro de liquidez para as ações e outros valores mobiliários. Assim, qualquer pessoa que tenha
investido em uma companhia aberta adquirindo suas ações poderá vendê-las na Bolsa, e quem
desejar comprar um determinado papel pode se dirigir também à Bolsa para fazê-lo, sem a neces-
sidade de verificar se a empresa emissora, naquele momento, tem ações disponíveis em oferta;
ressalte-se que as ofertas ocorrem em períodos determinados e não continuamente.
Historicamente, as Bolsas de Valores nasceram para ser um polo de liquidez onde afluem os
interessados em negociar determinado ativo (títulos, instrumentos financeiros, moedas, mercado-
rias, produtos agrícolas, participações societárias, títulos de dívida etc.); como resultado, acabaram
se tornando um centro de informação sobre bens negociados. As pessoas procuravam as Bolsas
por confiarem que o melhor preço possível era o praticado naquele local, já que os interessados no
bem negociado lá estavam e tudo o que se referia àquele produto era conhecido e divulgado em tal
praça, pois os interessados em tais produtos afluíam para lá.
Para a Bolsa poder cumprir seu papel de centro de liquidez é essencial que existam investido-
res. Quanto mais investidores disponíveis, mais democrático, maior e mais líquido será o mercado.
Dentro desse cenário, todos os perfis de investidores são necessários, grandes e profissionais, na-
cionais, estrangeiros e pequenos poupadores, sobretudo os investidores individuais pessoas físicas.
Em linha com os objetivos regulatórios da CVM, a Bolsa sempre procurou trazer segurança
para os investidores pessoas físicas, já que, sob alguns aspectos, precisam de uma atenção dife-
renciada, diferentemente dos grandes investidores ou profissionais. Inovadora na América Latina, a
Bovespa instituiu, em abril de 2001, o Ombudsman do Mercado.

2 A FIGURA DO OMBUDSMAN NO MERCADO DE CAPITAIS BRASILEIRO
2.1 O Ombudsman do Mercado: Pioneirismo na Proteção aos Investidores
O Ombudsman do Mercado nasceu como um canal de comunicação da então Bovespa com os

investidores. É importante fazer uma digressão para explicar o contexto da criação do Ombudsman
do Mercado pela Bovespa, pois o cenário era bem diferente do atual e nos permitirá, posteriormen-
te, compreender a evolução do Ombudsman do Mercado daquele período até o Ombudsman da B3
de hoje.
Em 2001, a Bovespa era a principal e única Bolsa em efetiva operação no Brasil com mercado
de ações. Sua forma jurídica era a de uma associação civil sem fins lucrativos, semelhante a um clu-
be. Seus sócios eram as corretoras de valores, que detinham títulos patrimoniais, sendo, portanto,
membros e “donos” da Bolsa. A Bovespa criou o Ombudsman do Mercado e atribuiu-lhe como fun-
ção primordial “atender demandas de investidores relacionadas ao processo de negociação, liqui-
dação e custódia de títulos e valores mobiliários e que configurem questionamentos contra agentes
de mercado credenciados ou reconhecidos pela Bovespa, e buscar uma solução de consenso para
a controvérsia existente entre ambos”2.
O Ombudsman do Mercado nasceu para buscar solução consensual de conflitos entre investi-
dores e corretoras em relação a operações e negócios realizados em Bolsa, sendo que a Bovespa
decidiu oferecer esse serviço e canal de comunicação aos investidores de forma voluntária e no
contexto de seu programa de expansão e popularização do mercado de capitais entre os investido-
res pessoas físicas. Foi uma decisão estratégica da Bovespa sem interferência ou exigência regula-
tória, normativa ou legal. Para tal feito, a Bovespa se inspirou na experiência anterior e de sucesso
da Bolsa de Madri, que contava com um Protector del Inversor, figura que exerce papel semelhante
ao atribuído ao Ombudsman do Mercado, ainda existente na Espanha3.
A importância da decisão da Bovespa reside no fato de que na época da criação do Ombuds-
man do Mercado, abril de 2001, as corretoras de valores, membros da Bolsa e por meio das quais
os investidores realizavam suas operações, não eram obrigadas a ter Ouvidorias próprias. Essa
obrigação viria com a edição da Resolução nº 3.477 do Conselho Monetário Nacional (CMN), em 26
de julho de 2007. Portanto, a Bovespa possibilitou aos investidores, seis anos antes do CMN, um
canal para solução consensual de conflitos. Assim, na prática, a Bovespa instituiu uma Ouvidoria
para as corretoras de valores para o que se referisse às operações em Bolsa que, seguramente,
eram e são uma parte relevante de seus negócios. Esse modelo vigorou inalterado até 2008.
2.2 O Ombudsman da BM&FBovespa: Evolução de Governança
Com a evolução do mercado e seguindo tendências internacionais, a Bovespa, em 2007, pas-

sou por um processo de desmutualização, ou seja, transformou-se em uma pessoa jurídica com fins
2 Artigo 1º do Regulamento do Ombudsman do Mercado da Bovespa vigente à época.
3 Disponível em: http://www.bolsamadrid.es/esp/BMadrid/Protector/Protector11.aspx. Acesso em: 20 jun. 2018.

lucrativos. A Bovespa deixou de ser uma associação civil para se tornar uma sociedade anônima de
capital aberto.
No ano seguinte, em maio de 2008, a Bovespa se uniu à Bolsa de Mercadorias & Futuros –
BM&F, que também já havia se desmutualizado, sendo também uma companhia aberta, e assim
nasceu a BM&FBovespa – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros. Naquele momento, o Ombuds-
man do Mercado continuou seu trabalho, mas com a estrutura de supervisão de mercados da Bol-
sa: a BM&FBovespa Supervisão de Mercados (BSM), pois era a BSM a responsável, entre outras
funções, por fiscalizar as corretoras e, eventualmente, se pertinente, indenizar investidores lesados
por meio do seu Mecanismo de Ressarcimento de Prejuízos4.
Em 2010, novamente como uma decisão estratégica e de governança, a BM&FBovespa decidiu
que o Ombudsman do Mercado deveria ter seu escopo de atuação ampliado e não ficar restrito a
demandas de investidores contra corretoras: o Ombudsman do Mercado passou a ser o Ombuds-
man da BM&FBovespa, tornando-se a Ouvidoria da Bolsa, isto é, a Ouvidoria da empresa BM&FBo-
vespa. O Ombudsman da BM&FBovespa manteve sua função original de auxiliar investidores em
suas demandas contra corretoras e passou as receber demandas contra a própria Bolsa, ou seja,
tornou-se um canal de comunicação com todos os stakeholders da BM&FBovespa.
2.3 O Ombudsman da B3: Continuidade e Desafios
Em março de 2017, finalmente, a BM&FBovespa combinou suas atividades com a Cetip S.A.
– Mercados Organizados (Cetip), dando origem à B3 – Brasil, Bolsa, Balcão (B3). Assim, o Ombuds-
man da BM&FBovespa passou a ser denominado Ombudsman da B3.
O Ombudsman da B3 é o canal de comunicação da B3 com o público externo, com os parti-
cipantes de negociação, liquidação e custódia, investidores dos mercados administrados pela B3,
profissionais da imprensa, instituições públicas e privadas, emissores de valores mobiliários listados
na B3, empresas fornecedoras e acionistas da própria B3. Suas atribuições são: (a) receber, regis-
trar, instruir, analisar e dar tratamento formal e adequado a reclamações, sugestões, elogios e soli-
citações dos públicos que se relacionam com a Companhia e dos usuários de seus produtos e ser-
viços; (b) prestar esclarecimentos necessários e dar ciência aos reclamantes acerca do andamento
de suas demandas; (c) informar aos reclamantes o prazo previsto para a resposta final; (d) encami-
nhar resposta conclusiva para a demanda dos reclamantes; e (e) propor medidas corretivas ou de
aprimoramento de procedimentos e rotinas, em decorrência da análise das reclamações recebidas5.
Hoje, então, o Ombudsman da B3 desempenha a função de uma Ouvidoria clássica, reativa,
recebendo demandas dos interessados, mantendo também sua função de origem, que é auxiliar na
busca de solução consensual de conflitos entre investidores e as corretoras das quais são clientes;
também é por meio delas que acessam os mercados e sistemas de negociação da B3. Estas duas
funções coexistem e se complementam, pois a B3 tem interesse no desenvolvimento do mercado
4 Disponível em: http://www.bsm-autorregulacao.com.br/ressarcimento-de-prejuizos/como-funciona. Acesso em: 20
jun. 2018.
5 Item 1.1 do Regulamento do Ombudsman da BM&FBovespa, atualmente Ombudsman da B3.

e o Ombudsman da B3, no exercício de sua função original, atende anseios e expectativas de um
tipo de investidor importante: a pessoa física. Por outro lado, por ser uma companhia aberta e uma
empresa que é referência e indutora de boas práticas, é esperado que a B3 tenha um canal de
comunicação de Ouvidoria disponível para seus públicos de relacionamento.
O Ombudsman da B3, seguindo as melhores práticas, tem autonomia e independência, sendo
um dos pilares de governança da empresa; trabalha sob absoluta confidencialidade e sigilo, e a
função é desempenhada por funcionário com cargo de liderança vinculado ao executivo máximo da
companhia, no caso, o Presidente da B36.
3 A RELAÇÃO ENTRE OMBUDSMAN, INVESTIDORES E CORRETORAS
O contexto do mercado de capitais atual (realidade do Ombudsman da B3) difere muito da-
quele de 2001 (momento de criação do Ombudsman do Mercado). Uma das diferenças é que as
corretoras, como já vimos, devem obrigatoriamente ter Ouvidorias, tanto por disposição do CMN
atualmente prevista na Resolução do CMN nº 4.433/15 (Resolução 4.433), norma em vigor e atual
sucessora da Resolução 3.477, assim como por determinação da CVM contida na Instrução CVM
nº 529/2012 (ICVM 529). Entretanto, verificamos que, apesar de todas as corretoras contarem
com componente organizacional de Ouvidoria, os investidores seguem procurando o Ombudsman
da B3.
Diversas vezes os investidores vêm até o Ombudsman da B3 sem ter feito contato com o canal
de Ouvidoria das corretoras. Aliás, a maior parte das demandas do Ombudsman da B3 decorre de
sua função original7, ou seja, a maioria refere-se a investidores reclamando contra instituições das
quais são clientes. Para ilustrar, tomemos os números de 2017, em que 70% das demandas foram
referentes às corretoras e 6% apenas contra a B38. Em outras palavras, o Ombudsman da B3 atuou
como Ouvidoria da B3 como empresa, no interesse de seus stakeholders diretos, em apenas 6%
dos casos apresentados, em 2017, ao Ombudsman.
O perfil das demandas apresentadas ao Ombudsman da B3, ou sua distribuição considerando
a instituição demandada, tem possíveis explicações. A primeira decorreria de razões históricas:
como o Ombudsman do Mercado surgiu antes das corretoras terem suas Ouvidorias, os investido-
res se acostumaram a recorrer ao Ombudsman da Bolsa quando em situação de conflito com as
corretoras. Essa justificativa poderia explicar o fato de diversos investidores terem procurado a B3
sem antes tentar resolver o assunto diretamente com a corretora, ou terem feito apenas contato
6 Em linha com as melhores práticas para a função e atividade preconizadas no Manual de Boas Práticas Ouvido-
rias Brasil da Abrarec – Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente. Disponível em: http://abrarec.com.br/
wp-content/uploads/2015/07/Vs_pb.pdf. Acesso em: 20 jun. 2018.
7 Conforme divulgado no Relatório de Anual de Atividades do Ombudsman da B3 referente a 2017. Disponível em:
http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/institucional/ombudsman/relatorios/. Acesso em: 20 jun. 2018.
8 Além disso, houve 24% de demandas contra instituições financeiras, notadamente bancos, que prestam serviços
de agente escriturador de companhias abertas ou de agentes de custódia. De qualquer forma, refere-se, também, à
demanda apresentada ao Ombudsman da B3 contra instituições diferentes da B3, de forma análoga às demandas
contra corretoras.

com o primeiro nível de atendimento (SAC, central de atendimento ou congênere). Outra explica-
ção decorre da confiança que os investidores, sobretudo pessoas físicas, têm na Bolsa. Em ou-
tras palavras, por acreditarem na competência e imparcialidade da B3 como instituição, preferem
recorrer ao Ombudsman dela em detrimento das Ouvidorias das corretoras. Este fato também
explica casos em que o investidor recorre à Ouvidoria da corretora e, insatisfeito com a resposta,
apresenta a mesma demanda ao Ombudsman da B3. Entretanto, o Ombudsman não tem poder
de supervisão sobre as corretoras, assim como não conduz procedimentos administrativos e nem
arbitra ou determina ressarcimentos ou pagamento de qualquer tipo. Portanto, estando a decisão
da Ouvidoria da corretora correta e fundamentada, o Ombudsman apenas informa ao investidor
que não há o que ser feito. Para o investidor, essa confirmação da Bolsa é suficiente para ele ter
certeza, então, que a resposta recebida está adequada, aceitando desse modo o encerramento
do caso. Em uma situação hipotética oposta, caso a reposta da Ouvidoria da corretora estivesse,
na visão do Ombudsman, equivocada, este poderia – e deveria – tentar convencer a corretora a
rever sua posição, mas, importante frisar, sem poder impor, reformar a decisão de ofício, obrigar
ou penalizar.
Do ponto de vista do investidor, atualmente, há, então, a estrutura de Ouvidoria da corretora
da qual ele é cliente, regida pelas normas do CMN e CVM, sendo a Ouvidoria um componente
organizacional obrigatório; e há o Ombudsman da B3, este instituído por liberalidade da Bolsa com
o intuito de ser um canal de comunicação e orientação auxiliar para os investidores. A coexistên-
cia e relacionamento do Ombudsman da B3 com as Ouvidorias das corretoras são pautados por
cooperação e parceria. Não há qualquer tipo de sobreposição ou concorrência, ao contrário, o
que ocorre é o diálogo buscando a melhor forma de solucionar o caso ou esclarecer o investidor
demandante.
Como o Ombudsman da B3 não tem poderes de supervisão, de fiscalização ou de sanção,
o atendimento e resposta às suas solicitações por parte das corretoras é inteiramente voluntário.
Entretanto, a adesão e colaboração das corretoras é praticamente unânime. Tal situação decorre
do fato de que o compromisso do Ombudsman é com o investidor e com o bom funcionamento
do mercado, sob sigilo absoluto. Dessa forma, eventual demanda, apesar de envolver um terceiro
externo à corretora, no caso o Ombudsman da B3, não traz consequência como punição, multa,
registro negativo ou qualquer outro resultado que poderia advir se o terceiro alheio envolvido fosse
o regulador ou entidade supervisora, como a CVM ou BSM respectivamente. Há um interesse em
resolver a demanda na esfera do Ombudsman da B3, pois, apesar de ser fora da corretora, há o
sigilo e não há risco de desdobramentos regulatório-sancionadores, que são a regra quando se
envolve alguma entidade com poder-dever de fiscalizar. Caso o Ombudsman se depare com algu-
ma irregularidade grave ou ilicitude, deverá comunicá-la à área de supervisão da Bolsa competen-
te para que seja apurada, mas não fará, até por não ter elementos probatórios, encaminhamento
formal ou denúncia e nem encaminhará evidências documentais eventualmente recolhidas, pois
esse não é seu objetivo. Seu papel diante de irregularidades é dar ciência para que investiguem,
pois não pode acobertar ou ser conivente. Entretanto, na prática, situações assim são bastante
raras, ou seja, não é comum o Ombudsman se deparar com ocorrência sobre a qual precisaria
alertar supervisores.

Pelo exposto, o investidor do mercado de capitais, no que se refere a operações de Bolsa, conta
com uma estrutura de proteção ampla: (a) o regulador, CVM; (b) a B3 com seu Ombudsman e a
estrutura de autorregulação da BSM; e (c) as Ouvidorias das corretoras.
Importante destacar que as opções mencionadas não se excluem e cada uma tem seu escopo
bem definido, mas com o objetivo comum, entre outros, de proteção e orientação aos investidores.
O que caracteriza e diferencia o Ombudsman da B3 é sua atuação pautada pelo sigilo, isenção
e autonomia. Em outras palavras, conta com a reputação e estrutura da B3, mas age auxiliando o
investidor com espírito independente de colaboração e podendo ser um representante ou porta-voz
do investidor. Vale ressaltar que o Ombudsman recebe diversas demandas que não configuram
reclamação ou conflito, mas, apenas, pedidos de informações ou esclarecimentos. Dessa forma,
outro papel relevante desempenhado, em decorrência da vontade dos investidores, é aquele de
orientação e educação. Sempre que possível, as respostas do Ombudsman têm um componente
educacional ou de orientação.
Assim, seja como Ouvidor da B3 ou como auxiliar de investidores na solução de conflitos com
corretoras, o Ombudsman tem o compromisso de detectar oportunidades de melhorias e apresentar
propostas para a B3. Todas as demandas, independentemente de seu conteúdo ou tipo, são opor-
tunidades de aprender e evoluir. O ideal de Ouvidoria é intrínseco, assim, ao Ombudsman da B3,
apesar de ter uma natureza ou função sui generis: o Ombudsman atua como Ouvidor da instituição
à qual está vinculado e também como facilitador de diálogo e auxiliar na solução de conflitos entre
stakeholders da Bolsa, e faz isso legitimado pela sua independência e a confiança que o mercado,
em especial os investidores, deposita nele.
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IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE OUVIDORIA EM UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO DE NÍVEL SUPERIOR
Andréa Cristina Marques de Araújo1

Luis Borges Gouveia2
Resumo
Na atual sociedade da Informação e do Conhecimento, que se caracteriza principalmente
através da revolução tecnológica e acesso às informações, as organizações têm de lidar
com cidadãos mais exigentes e informados de seus direitos. Nesse contexto, os Serviços
de Ouvidorias ganham destaque, uma vez que a excelência no atendimento torna-se funda-
mental. Como apoio às Ouvidorias, os sistemas de Informação são essenciais para subsidiar
um processo decisório de alta qualidade, proporcionando vantagens através da integração
entre setores e troca de informação. Dessa forma, o objetivo deste trabalho, fundamentado
nos pressupostos teóricos básicos de Sistemas de Informação, é descrever o sistema de Ou-
vidoria desenvolvido em uma instituição de Ensino Superior em Belém do Pará. A pesquisa
apresenta os principais aspectos e relatórios desenvolvidos para suporte da gestão no nível
operacional e gerencial da IES, aumentando assim a qualidade do serviço prestado e melho-
rando o atendimento aos clientes da empresa em estudo.
Palavras-chave: Ouvidoria. Tomada de Decisão. Sistemas de Informação. Estudo de Caso.
1 Bacharel em Administração – UNAMA; Especialista em Sistemas de Informação nas Organizações – CESUPA;

Mestre em Ciência da Computação – UFSC; Doutoranda em Ciência da Informação – Universidade Fernando Pes-
soa – Porto/Portugal; Registro na ABO (Associação Brasileira de Ouvidores) nº 1084/2014; Certificação em Ouvido-
ria – nº de Registro 832-1 – Associação Brasileira de Ouvidores – Secção Santa Catarina. (andreacristinamaraujo@
gmail.com.)
2 Professor Catedrático da Faculdade de Ciência e Tecnologia da Universidade Fernando Pessoa – Porto/Portugal.
Phd in Computer Science, University of Lancaster, UK. MSc. em Engenharia Eletrônica e de Computadores, FEUP,
PT. Licenciatura em Informática, Matemáticas Aplicadas. Coordenador do Programa de Doutoramento Ciência da
Informação, Universidade Fernando Pessoa – PT. (lmbg@ufp.edu.pt)

Abstract
In today’s Information and Knowledge Society, characterized primarily through technological
revolution and access to information, organizations have to deal with more demanding and
informed citizens of their rights. In this context, the Ombudsman Services are highlighted,
since excellence in service is essential. In support of Ombudsman’s Offices, information sys-
tems are essential to support high-quality decision-making processes, providing advantages
through cross-sector integration and information exchange. Thus, the objective of this work,
based on the basic theoretical assumptions of Information Systems, is to describe the Om-
budsman system developed at a Higher Education institution in Belém do Pará. The research
presents the main aspects and reports developed to support management at the operational
and managerial level of the IES, thus increasing the quality of the service provided and improv-
ing the service to the clients of the company under study.
Keywords: Ombudsman. Decision Making. Information Systems. Case Study.

1 INTRODUÇÃO
A Sociedade da Informação e do Conhecimento se caracteriza pela Revolução Tecnológica e o

acesso às informações através da internet. Os cidadãos estão muito mais exigentes e informados
a respeito de seus direitos. Por isso as empresas estão investindo mais em ferramentas de gestão
que visam à melhoria da qualidade em atendimento e serviços.
Nesse contexto, o sistema de informação torna-se extremamente necessário para apoiar as
tomadas de decisões e atividades existentes nos diversos setores e funções da organização, pro-
porcionando vantagens através da integração entre setores e troca de informações.
ARAÚJO (2002) coloca que a informação é fator-chave para subsidiar o processo decisório
em uma organização. Os sistemas de informação são, portanto, ferramentas estratégicas que vão
transformar os dados das atividades rotineiras em informações, subsidiando com qualidade e no
tempo certo a tomada de decisão.
Dessa forma, este trabalho apresenta como questão norteadora analisar como as organiza-
ções, mais especificamente os setores de Ouvidoria, podem utilizar os sistemas de informação
de forma mais eficiente a fim de subsidiar um processo decisório de alta qualidade, melhorando a
gestão organizacional.
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO
Segundo ARAÚJO (2002), as organizações têm como base no desempenho de suas atividades
um conjunto de tomadas de decisões. As decisões ocorrem em todos os níveis hierárquicos. Tanto
na rotina diária quanto na alta administração acontecem tomadas de decisão e, para isso, as orga-
nizações utilizam-se das informações.
As informações para as operações do cotidiano permitem à organização levar adiante suas
atividades de rotina, o dia a dia do negócio, o que ocorre no nível operacional. As decisões no nível
estratégico possibilitam aos gestores tomar decisões que mudam a organização ou seus métodos
empresariais (FREITAS; KLADIS, 1995). Na figura abaixo representamos o fluxo das rotinas e de-
cisões em uma organização.
FIGURA 1 – Fluxo Decisório
Administração
Estratégica
Abrangência
e importância
Planejamento e controle das decisões
Administrativo
Fonte: Freitas e Kladis (1995, p. 08) Controle Operacional

O sucesso da organização está, portanto, na capacidade de ser ágil e transformar informação
em oportunidade. O conhecimento passa a ser o recurso principal, e o grande desafio para que se
sobressaia na era da informação é motivar seus elementos humanos a, através da própria iniciativa
e de suas habilidades, transformar em meios de ação seus conhecimentos (ARAÚJO, 2002).
3 ESTUDO DE CASO – O SISTEMA DE OUVIDORIA
O sistema de informação objeto desta pesquisa foi implementado em 2014, quando da reestru-
turação da Ouvidoria institucional, tendo como foco um papel mais atuante do setor e o advento de
ferramenta de gestão para a IES.
A Ouvidoria recebe as demandas exclusivamente através do sistema online disponibilizado na
home page da instituição e, caso o demandante solicite momento presencial, é feito o agendamento
do horário para o atendimento. As demais áreas da IES acessam o sistema através da rede interna,
cujo processo já faz parte da cultura institucional. As demandas são encaminhadas para manifesta-
ção e conhecimento ao setor responsável, que responde à Ouvidoria pelo próprio sistema. Todas as
demandas obedecem ao caráter de sigilo.
O sistema apresenta relatórios operacionais, com o nível de detalhamento que o cotidiano
institucional demanda, e também relatórios gerenciais, subsidiando assim a gestão da média e da
alta direção.
Como demandantes, tendo em vista o universo de sujeitos do contexto, foram classificados
quatro tipos: aluno, público externo, funcionários e professores. O sistema gera um relatório estra-
tificando a quantidade absoluta de demandas registradas por cada sujeito, bem como o percentual
equivalente. A Tabela 1 apresenta os tipos de demandantes, bem como seu peso total nas deman-
das reportadas.
TABELA 1 - Tipos de Demandantes
DEMANDA
DESCRIÇÃO QUANTIDADE %
Aluno 18 78,26
Externo 5 21,74
Funcionário 0 0
Professor 0 0
TOTAL 23 100
Fonte: Sistema de Ouvidoria (2018, online)

Quanto ao tipo da demanda, foi definido que o sistema deveria receber cinco categorias: elogio,
sugestão, reclamação, denúncia e informação. A Tabela 2 apresenta os tipos diferenciados e a dis-
tribuição das demandas recebidas.
TABELA 2 - Tipos de Demandas
TIPOS
Elogio 15 3,77
Sugestão 34 8,54
Reclamação 199 50,00
Denúncia 14 3,52
Informação 136 34,17
TOTAL 398 100
Outra necessidade identificada para os relatórios gerenciais foi a estratificação por assunto. Foi
criada uma lista inicial de tópicos dinâmica, que é atualizada à medida que novos assuntos recor-
rentes são registrados pelos demandantes. Exemplo disso foi a inclusão do tópico Vestibular, que
inicialmente não constava na listagem, mas que, após um período com o registro de dez demandas
no sistema em um mês, foi incluído na lista de opções (Figura 2).
FIGURA 2 – Print de Tela

do Sistema Online
Ouvidoria com o
Detalhamento
dos Assuntos

Assim o usuário, quando for registrar a demanda, precisa escolher um dos tópicos da lista
de assuntos. Caso não tenha a opção que ele deseja, pode escolher o assunto genérico “outros”.
Existe a possibilidade de ele marcar equivocadamente ou não ter escolhido a opção mais adequada
para os relatórios da Ouvidoria. Caso isso aconteça, o Ouvidor tem a possibilidade de alterar no sis-
tema a escolha do assunto. O sistema gera relatório consolidando as demandas por assunto (setor),
o que possibilita informações gerenciais importantes para a gestão superior (Tabela 3).
TABELA 3 - Consolidação das Demandas por Setor/Assunto
RECLAMAÇÃO POR SETOR
Coordenação dos Cursos 1 16,67
Unidades de Serviços 1 16,67
Depto. Financeiro 3 50,00
Outros 1 16,66
TOTAL 6 100
Outra informação gerencial apresentada pelo sistema é quanto à resolução das demandas.
Como modo operacional de trabalho, a Ouvidoria especificou o prazo de atendimento de até 5 dias
úteis. Para avaliar o desempenho de atendimento, o sistema gera informações quanto às demandas
que foram resolvidas no prazo e fora do prazo, conforme tabela abaixo (Tabela 4).
TABELA 4 - Situação de Atendimento das Demandas
RESOLVIDOS
DESCRIÇÃO NO PRAZO % FORA DO PRAZO %

Reclamação 6 100,00 0 0
Denúncia 0 0 0 0
Informação 11 91,67 1 8,33
TOTAL 17 1
Denúncia - Prazo de atendimento de até 3 dias úteis
Reclamação e Informação - Prazo de atendimento de até 5 dias úteis

4 CONCLUSÃO
A Ouvidoria atua em uma organização buscando a melhoria de sua gestão e a satisfação do

cliente. Escutar o cliente é extremamente importante, pois, conhecendo suas necessidades, as or-
ganizações terão medidas para melhorar continuamente.
O estudo de caso apresentado demonstrou a implementação do novo sistema de informação da
Ouvidoria em uma instituição de ensino superior na cidade de Belém do Pará. O desenvolvimento
do novo sistema teve como princípios conceituais e balizadores o foco na geração de informações
adequadas a cada nível hierárquico onde ocorre a tomada de decisão.
FREITAS e KLADIS (1995) explicitam que cada nível organizacional possui suas particularida-
des, definidas e aplicadas de forma a facilitar e viabilizar o funcionamento da tomada de decisão. Os
diferentes níveis demandam, portanto, necessidades diferenciadas de informação, especificidades
às quais os sistemas de informação não podem deixar de atender.
Identificar a necessidade de informação adequada às características do nível hierárquico em
que acontece o processo decisório e utilizar essa informação de forma cada vez mais competitiva é
vital para que a organização garanta sua sobrevivência no mercado.
REFERÊNCIAS
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ARAÚJO, Andréa Cristina Marques de. A Administração na Era da Informação: Uma abordagem teórica sobre a im-
portância da informação e do seu gerenciamento para sucesso estratégico das organizações. Rio de Janeiro: Editora
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______; GOUVEIA, Luis Borges. Os digitais nas instituições de ensino superior. Rio de Janeiro: Publit, 2017.
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BORGES, Maria Alice Guimarães. A compreensão da sociedade da informação. Ciência da Informação, Brasília,
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FREITAS, H; KLADIS, C. M. O processo decisório: Modelos e dificuldades. Revista Decidir, ano II, n. 8, p. 30-34,
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LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de sistemas de informação. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC,
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STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 2. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 1998.

OUVIDORIA: LIDERANDO MUDANÇAS
Izabela Mendes de Oliveira1
Resumo
Este artigo tem por objetivo apresentar a capacidade da Ouvidoria de liderar mudanças e
estratégias organizacionais, com base na revisão bibliográfica e análise estatística de dados
apontados pela população, elevando substancialmente a capacidade de os gestores desen-
volverem projetos prioritários que possam contribuir para o aprimoramento de ações, desbu-
rocratização e eficiência dos serviços públicos ou privados, incentivando a economicidade da
gestão na qual está inserida.
Palavras-chave: Ouvidoria. Gestão. Desburocratização. Inovação.
Abstract
This work aims to show the Ombudsman’s capability of leading changes and organizational
strategies, based on literature review and statistical analysis of the data pointed out by the
population, increasing, substantially, the capacity that managers may acquire to develop prior-
ity projects which can contribute to the improvement of actions, de-bureaucracy and efficiency
in public or private services by encouraging the economicity in which the management is
inserted.
Keywords: Ombudsman. Management. De-bureaucracy. Innovation.
1 Graduada em Marketing pela Faculdade Boa Viagem (FBV); Especialista em Gestão de Ouvidorias
pela Escola Superior de Relações Públicas (Esurp); Consultora Organizacional; Formação em Gestão
e Implantação de Ouvidoria pela Faculdade de Ciências e Administração Publica (FCAP); Curso de Ca-
pacitação profissional em Ouvidoria pela Universidade de Brasília (UNB). Atualmente exerce o cargo de
Ouvidora-Geral do Município do Recife. (izabelape@hotmail.com)

1 INTRODUÇÃO
Vivemos numa era de constantes transformações políticas, organizacionais e econômicas.

Como resultado, as organizações são direcionadas a reestruturar custos, serviços e aumento de
produtividade, mas, enquanto algumas organizações com amplitude de visão conseguem se ade-
quar e aprimorar seus serviços, outras não acompanham o ritmo acelerado de mudança e exigência
do consumidor.
A implantação de uma Ouvidoria tende a fortalecer e respaldar o processo de mudança, pois
consegue reunir um banco de dados estratégicos, que, se bem utilizados, são capazes de dimensio-
nar informações de forma minuciosa, com o olhar e a expertise de quem faz uso do serviço.
Uma organização que investe na implantação de uma Ouvidoria estruturada adquire uma con-
sultoria altamente qualificada, capaz de traduzir o sentimento do consumidor. Mas para que isso
funcione com eficiência é importante estabelecer senso de urgência e apoio efetivo dos gestores
organizacionais, que precisam entender e acreditar que a melhor estratégia é ouvir quem utiliza o
serviço.
2 OUVIDORIA E MODERNIZAÇÃO
Muito se fala na modernização dos serviços, porém nos dias atuais faz-se necessário reinventar,
buscando equilibrar as relações entre administração, cidadão e questões políticas. Para alcançar e
acompanhar as mudanças das organizações, sejam elas públicas ou privadas, é imprescindível des-
centralizar as responsabilidades, gerenciar, avaliar os resultados e os impactos das ações. Tudo isso
implica debate político sobre os serviços propostos e não pode se resumir à disputa de posições.
O papel da Ouvidoria é de suma importância no processo de modernização, pois possibilita que
a gestão aprimore suas ações e aproxime-se da população. Porém a Ouvidoria não consegue de-
senvolver esse papel sozinha, para que as mudanças aconteçam é imprescindível o envolvimento
de todos os setores da organização, pois cabe a eles a resolutividade. Outro fator primordial que
deve ser apontado é a elaboração de um plano de comunicação interno e externo, considerando que
a Ouvidoria não tem só a atribuição de captar informações, e sim de informar, cabendo aos profis-
sionais de Ouvidoria transmitir aos que entram em contato com esse canal as informações e ações
positivas desenvolvidas pela organização.
Segundo SIMANTOB (2008):
A importância da inovação, de uma maneira geral, é percebida como essencial para a

sobrevivência num cenário cada vez mais competitivo e globalizado, entretanto poucas
empresas exercem algum tipo de iniciativa para colocá-la em prática. Existem duas cau-
sas para que isto não ocorra com tanta frequência: a visão ultrapassada sobre inovação
e o desconhecimento de ferramentas que ajudam colocá-la em prática.
De acordo com DUTRA (2004, p. 16), o acompanhamento das tendências mundiais de apren-
dizagem e conhecimento estabelece um grande desafio para as organizações nesse momento de

grandes transformações econômicas mundiais. A operacionalização dessas tendências demanda,
além de velocidade, a experiência de uma cultura de acesso e compartilhamento de dados inseridos
nas organizações, cujos objetivos fundamentais direcionam para a qualidade das ações desenvolvi-
das e, principalmente, para a qualificação de todos os colaboradores da instituição.
Para que a modernização e a inovação aconteçam, é preciso conhecer os custos e elevar os ní-
veis dos serviços, o que resulta na melhoria da produtividade. Torna-se indispensável a capacitação
e a adequação das qualificações dos profissionais que irão conduzir esse importante processo de
transformação por meio da Ouvidoria, pois os resultados desejados só conseguem ser alcançados
se o executivo inserido no processo apresentar um perfil resolutivo.
3 DESBUROCRATIZAR PARA GARANTIR A EXCELÊNCIA
Desburocratizar é de extrema importância para qualquer instituição, os procedimentos que di-

ficultam o acesso à informação, à transparência e inviabilizam o bom funcionamento da instituição
precisam ser revisados para facilitar o acesso da população aos serviços. Uma organização que
tem como prioridade a busca constante pela excelência procura descentralizar decisões, eliminar
exigências, articular e divulgar procedimentos, com isso obtendo resultados satisfatórios.
SILVA (2008, p. 433) enfatiza que “a excelência é uma condição em que a eficiência leva a
uma eficácia maior do que a esperada, ou o realizado é melhor do que o planejado, em termos de
resultados”.
Ressalta-se que é imprescindível simplificar as ações que visam à desburocratização, para
que tais ações não se tornem impedimentos ao alcance dos resultados. É necessário, portanto,
simplificar as formas de acesso e instrumentos legais para a otimização dos processos de trabalho,
sempre com o objetivo de proporcionar aos cidadãos qualidade, satisfação e excelência em relação
aos serviços prestados. O cidadão precisa sentir-se parte dessa transformação, e isso não pode
ficar apenas no discurso.
4 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO E IMPACTO DAS AÇÕES
As Ouvidorias carecem de metodologias informatizadas com nível de detalhes que possibilitem

aos executivos visão mais explícita do que efetivamente números. Os relatórios precisam apresen-
tar nível de detalhamento qualitativo que imprima o sentimento do cidadão e desperte no gestor a
compreensão de que a manifestação de um pode ser uma necessidade coletiva.
Os gráficos abaixo apresentam dados relevantes da Pesquisa de Satisfação realizada pela
Ouvidoria-Geral do Município do Recife que mostram, com base na análise estatística, os bons
resultados de resolutividade das manifestações após a implantação da Ouvidoria.

Fonte: Sistema de Gestão de Conhecimentos. Ouvidoria-Geral do Município do Recife – PE
Um dos maiores desafios para as Ouvidorias se dá na avaliação e sistematização das mani-

festações recebidas, de forma a possibilitar a construção de uma base de conhecimento e infor-
mação estratégica que viabilize a disseminação de melhores práticas para a efetividade do serviço
e, consequentemente, a melhoria dos resultados gerais relacionados à gestão. Para OLIVEIRA
(2010, p. 63):

A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não estar
de acordo com o desejável, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepção é a
disponibilidade de diagnósticos, de análises e projeções da empresa. Portanto, é funda-
mental que a empresa tenha um otimizado sistema de informações externas e internas,
bem como saiba utilizá-las, através de um processo decisório eficiente, eficaz e efetivo.
Apenas um trabalho sistematizado e integrado será capaz de prover aos gestores a compreen-
são dos impactos das ações, possibilitando monitoramento constante, correções, comparações e
compartilhamento dessas práticas entre todos os agentes envolvidos.
Considera-se que, com o uso de indicadores disponibilizados por meio de relatórios estatísti-
cos, torna-se possível viabilizar o conhecimento e a interferência dos gestores para o alcance dos
objetivos estabelecidos, gerando com isso o impacto positivo nas decisões. Quando conseguirmos
alcançar esse nível de detalhamento estratégico, causaremos não só impacto nas ações, teremos
alcançado a excelência, por meio da estratificação do sentimento de quem recorre e acredita no
papel desenvolvido pela Ouvidoria, que vai além de ouvir.
5 EFICIÊNCIA NA GESTÃO
Para que a tão falada eficiência aconteça, é necessária a participação ativa da sociedade, seja
no ambiente público ou privado, pois o consumidor tem o direito de fiscalizar e exigir a prestação de
serviços com qualidade. Conforme MEIRELLES (1996, p. 90-91):
Eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com pres-
teza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função adminis-
trativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo
resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades
da comunidade e de seus membros.
Portanto, observa-se que as organizações precisam se resguardar e buscar a utilização de fer-

ramentas adequadas para desempenhar com qualidade suas atribuições. Investir em qualificação e
melhorar a comunicação, com transparência e monitoramento constante, gera resultados eficazes
e, consequentemente, a melhoria da imagem organizacional.
Assim, em uma gestão, pública ou privada, que prima pela excelência e busca resultados efica-
zes, devem-se criar mecanismos de comunicação entre os agentes interessados. Assim, as Ouvido-
rias despontam como um mecanismo de comunicação, acima de tudo, organizacional, para otimizar
os resultados de um ente administrativo. Essa otimização é consequência da percepção direta do
público com relação à eficácia da gestão.
A partir desse retorno comunicacional é possível, para quem está à frente da gestão, investir e
aprimorar os déficits imperceptíveis e dessa forma serão produzidos resultados mais eficazes, pois
oriundos das manifestações. Nasce, nesse contexto, uma percepção empírica que gera resultados
muito específicos que levam à transformação das atividades.

Nesse sentido, os Ouvidores precisam demonstrar a capacidade que a Ouvidoria tem de dis-
seminar informações, administrar e produzir bons resultados. Para que isso se efetive é necessário
modificar o método de implantação, elaborar um diagnóstico prévio da instituição na qual será inse-
rida, ter conhecimento macro das atribuições dos demais setores e desenvolver um planejamento
das ações explicitando os recursos necessários, buscando otimizar custos e recursos.
Com isso, será viabilizado o aprimoramento da gestão, de modo que as análises realizadas
pela Ouvidoria através de suas demandas possam ser ferramentas de desenvolvimento para que
realize a função que lhe foi atribuída, tendo como princípio a qualidade dos seus serviços. Tais
ações possibilitam que a Ouvidoria desenvolva uma gestão eficiente, eficaz e efetiva.
A Ouvidoria canaliza os anseios da sociedade por meio das manifestações recebidas e con-
segue extrair dos relatórios gerenciais a carência da população por uma relação equilibrada com a
gestão. A mudança comportamental das organizações precisa acontecer com urgência. As ações
e as políticas públicas e administrativas devem assegurar a qualidade, desburocratizar o acesso
aos serviços oferecidos à sociedade de forma efetiva, ética, descentralizada, transparente e parti-
cipativa, respeitando o direito adquirido, reverenciando o olhar de quem vivencia as dificuldades.
Ouvir a população dispensa custos, aproxima e permite ao usuário opinar sobre o que ele espera
da organização.
A acessibilidade da população ao gestor de um ente administrativo dota as relações da ges-
tão e seus beneficiários com características de equidade, sejam elas filantrópicas, consumeristas
ou públicas. Mesmo que uma verdadeira relação de isonomia não possa ser alcançada, ela se
torna menos díspar quando há uma troca entre gestor e seus colaboradores. A partir disso, pode-
mos entender a urgência da mudança comportamental das organizações, a fim de propiciar essa
relação plurilateral.
Nesse sentido, cabe à Ouvidoria, como finalidade, facilitar a comunicação do público com a
gestão. Para que isso ocorra, o processo precisa ser simplificado, de forma que todos os cidadãos,
independentemente de privilégios sociais, possam utilizar esse mecanismo. Ressalta-se, assim, a
necessidade de meios de acesso ao público diversificados, atendendo às mais diversas dificulda-
des de comunicação. Paralelamente a isso, faz-se necessário o conhecimento do mecanismo de
Ouvidoria pelas instituições, promovendo dessa forma a conscientização não só da população, mas
também da gestão, que terá ciência da importância da Ouvidoria como ferramenta de mudanças
estratégicas. Ferramenta esta que vem se tornando indispensável para uma liderança de qualidade.
É preciso acreditar na melhoria das instituições, cobrar desses agentes ações inovadoras que
priorizem o cidadão, com transparência e qualidade no atendimento. A população tem que se cons-
cientizar que só participando ativamente desse processo de construção é que de fato a Ouvidoria
poderá agir como instrumento que lidera mudanças.

REFERÊNCIAS
DUTRA, Joel S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Pau-
lo: Atlas, 2004. p. 16.
MEIRELLES. O princípio da eficiência na gestão pública. 1990. Disponível em: https://www.webartigos.com/artigos/o-

-principio-da-eficiencia-na-gestao-publica/14519. Acesso em: 20 jun. 2018.
SIMANTOB, Moysés. A importância da inovação para a sobrevivência das organizações. 2008. Disponível em: http://
www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/a-importancia-da-inovacao-para-a-sobrevivencia-das-or-
ganizacoes. Acesso em: 21 jun. 2018.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 28. ed.
São Paulo: Atlas, 2010. p. 63.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson, 2008. p. 433.

INDEXAÇÃO DE DOCUMENTOS NO CONTEXTO DAS OUVIDORIAS
Maria de Fátima Azevedo Neves1
Resumo
O presente artigo aborda a preocupação necessária no momento de identificar o conteú-
do temático dos documentos no caso das Ouvidorias, referenciando quais serão analisados
para extrair termos pertinentes e a necessidade de manter o controle dos termos utilizados,
visando a busca e o acesso à informação, tendo em vista a indexação como base para a re-
presentação do que trata um documento, por meio da análise documentária que é traduzida
em linguagem padronizada. Enfatiza a recuperação da informação e considera o vocabulário
controlado uma forma de padronização.
Palavras-chave: Indexação. Vocabulário Controlado. Ouvidoria. Recuperação da Informação.
1 Graduada em Estudos Sociais pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE) e Biblioteconomia –
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), pós-graduada em Arquivo pela UFPE e Gestão Ambiental – Faculda-
de Santa Helena (FSH), certificada em Ouvidoria pela Associação Brasileira de Ouvidores Seccional Pernambuco
(ABO/PE), funcionária pública da Agência Estadual de Tecnologia da Informação do Estado de Pernambuco (ATI).
Atualmente exerce o cargo de Assistente de Ouvidoria na Secretaria de Administração de Pernambuco. (fatima.
azevedo@ati.pe.gov.br)

Abstract
It addresses the concern that must be had in identifying the thematic content of the documents in
the case of the Ombudsman’s Office, referring to the documents to be analyzed in order to extract
pertinent terms and the need to keep track of the terms used, in order to search and access the
information, considering indexing as the basis for the representation of what a document handles
through documentary analysis that is translated into standardized language. Emphasizes informa-
tion retrieval and considers controlled vocabulary a form of standardization.
Keywords: Indexing. Controlled Vocabulary. Ombudsman. Information Retrieval.

1 INTRODUÇÃO
Indexação é um processo de análise documental que tem por finalidade identificar o assunto
que o documento trata e representá-lo através de descritores, de modo que permita sua pronta
recuperação. Ou seja, representar adequadamente o assunto tratado no documento, levando para
o contexto das Ouvidorias a ideia passada pelos manifestantes.
LANCASTER (1993) salienta que a indexação de assuntos eficiente implica uma decisão não
somente quanto ao assunto que é tratado num documento, mas também quanto à razão que o re-
veste de um provável interesse para determinado grupo de usuários.
É de fundamental importância a leitura documentária apurada e criteriosa para identificar e se-
lecionar conceitos expressos em um documento e, posteriormente, representar esses conceitos em
termos (palavras-chave) que serão adotados no sistema da Ouvidoria.
Partindo do princípio de que as Ouvidorias lidam com informações e tais informações são ar-
mazenadas em um sistema, são levantadas questões relativas ao tratamento, controle, acesso e
difusão dos conteúdos que são armazenados no sistema utilizado pelas Ouvidorias. Enxergamos
os sistemas usados pelas Ouvidorias como similares a outros sistemas de informação que visam à
recuperação da informação, precisando para tanto uniformizar seus dados. Não esquecendo, con-
tudo, de observar as especificidades da documentação recebida, no caso, as manifestações.
Na Ouvidoria, os documentos lidos são as manifestações recebidas e também aqueles dire-
tamente ligados à instituição que representa, como sua missão, sua estrutura organizacional, seu
funcionamento e as competências de suas unidades administrativas. Por exemplo, no caso de um
órgão do governo, o responsável pela indexação se concentraria na elaboração de termos que re-
presentem os serviços, programas e processos da máquina pública do Estado, considerando que a
Ouvidoria recebe as manifestações, analisa, trata e identifica o assunto e direciona para o respon-
sável pela área competente responder e que se utiliza de um sistema para acesso a informações.
Por meio deste estudo será possível não só conhecer a dinâmica das Ouvidorias, ampliar co-
nhecimentos com a assimilação de alguns fundamentos teóricos na área de indexação, contribuir
na padronização dos assuntos, como também pensar na questão da gestão da informação no âm-
bito das Ouvidorias. Sabemos que existem assuntos relacionados à Administração Pública que são
comuns entre as Ouvidorias, o que nos leva à uniformização das entradas desses assuntos.
2 DINÂMICA DA OUVIDORIA
As Ouvidorias normalmente possuem a dinâmica de acolher, escutar o cidadão, analisar as ma-

nifestações e encaminhar via sistema ou de outra forma para o responsável pela área competente
responder, receber a resposta, analisar a qualidade da resposta e encaminhar ao manifestante
(cidadão/servidor), bem como monitorar, posicionar os pontos fortes e fracos, produzir informações
qualificadas e sugerir melhorias (através de relatório), visando atender os reais interesses dos cida-
dãos que ela representa.
Porém, toda essa dinâmica está pautada num conhecimento prévio da instituição em que a Ou-

vidoria se insere. Lembrando que o conhecimento aparece quando a informação é bem trabalhada.
Ou seja, quando é tratada e entendida.
3 REVISÃO DA LITERATURA
A inquietude, a dinâmica e a evolução da sociedade têm provocado mudanças significativas.

Dentre as mudanças, destaca-se o aumento da produção informacional, a diversificação e o uso
cada vez mais independente do suporte documental. Para que essas informações não se percam e
sejam recuperadas, é preciso que passem por um tratamento. Por meio de leitura é possível tratar a
informação a partir da análise do documento e de sua representação. A análise, a síntese e a repre-
sentação do conteúdo de um documento são atividades complexas em um sistema de informação
e fundamentais à recuperação. A tecnologia facilita o acesso à informação, mas ela por si só não
operacionaliza o processo. O uso da indexação sob o ponto de vista dos sistemas de informação é
parte importante porque acondiciona os resultados de uma estratégia de busca.
Então, considerando que: i) o volume de manifestações recebidas nas Ouvidorias tende a au-
mentar, tendo em vista que a sociedade cada vez mais busca esse canal como meio de ser ouvida
e ter seus anseios atendidos; ii) as manifestações são matéria-prima para a gestão pública da
unidade que ela representa, no caso, o Estado; e iii) a transparência e a melhoria na qualidade
dos serviços prestados ao cidadão são de suma importância. Daí a necessidade de definir termos
que devem ser utilizados para representar o conteúdo do documento, identificando o assunto com
o objetivo de garantir uniformidade nas entradas de assuntos, focando na qualidade das informa-
ções inseridas no Sistema da Ouvidoria, de modo que facilitem sua recuperação. Supondo-se que
se deseje saber quantas manifestações no ano de 2016 trataram sobre Informe de Rendimento, o
resultado irá refletir o conteúdo indexado da especificidade do vocabulário empregado. Ou seja, se
o termo pesquisado fizer parte do vocabulário controlado. Por isso é importante elaborar uma lista
de termos autorizados.
A elaboração da lista de termos (vocabulário controlado) não é uma tarefa fácil, pois depen-
de do entendimento do conteúdo do documento sob análise para identificar termos e propiciar
sua recuperação.
Sabemos que nem sempre as Ouvidorias recebem um documento (manifestação) de fácil en-
tendimento. É aí que paramos, pensamos, lemos, relemos, fixamos nossos olhos na leitura, nas en-
trelinhas que o texto nos oferece. Podem ocorrer casos em que as pessoas, por estarem azafama-
das ou por qualquer outro motivo, leem, mas não leem com precisão e acabam não sendo felizes no
momento de identificar o termo que representa o conteúdo da manifestação recebida, ocasionando
muitas vezes o encaminhamento da manifestação para uma área que não tem competência para
respondê-la, gerando assim um novo encaminhamento.
Indexar é identificar termos (palavras) que expressem o conteúdo do documento, visando à
busca e ao acesso da informação. Daí a necessidade do indexador/Ouvidor verificar por meio da
leitura a importância dos conceitos selecionados para fazer parte da lista de termos autorizados.
Vale ressaltar que a indexação é um processo pautado na subjetividade, pois trata da análise,

interpretação e decisão do que será indexado. Por isso temos a consciência de que não é uma tare-
fa fácil, mas de suma importância no momento da recuperação da informação. Requer a habilidade
do indexador (Ouvidor) de contextualizar, relacionar palavras e decidir quais termos serão escolhi-
dos para indicar o conteúdo dos documentos analisados.
Os termos escolhidos pelo indexador servirão como pontos de acesso, permitindo a recupera-
ção através de uma busca por assunto.
A atividade da indexação por assunto, conforme LANCASTER (1993), compreende duas eta-
pas: a análise conceitual e a tradução. Na análise conceitual é possível identificar o assunto do
documento considerando as necessidades dos usuários. Na tradução é possível converter os as-
suntos identificados em um conjunto de termos de indexação.
No processo de indexação convém mencionar dois elementos importantes que interferem na
escolha dos conceitos: a exaustividade e a especificidade. Com relação à exaustividade, é funda-
mental que o indexador tenha conhecimento no momento da leitura de quantos descritores poderá
extrair do texto. No caso da especificidade, será possível nortear o indexador para tornar o assunto
de que trata o documento o mais específico possível. O uso da especificidade garante maior preci-
são na recuperação da informação.
Vocabulário controlado é uma lista de termos (palavras) disposta em ordem alfabética que
serve de suporte no momento da indexação, seguindo critérios que objetivam a padronização. O
vocabulário controlado inclui em geral uma forma e estrutura semântica. Essa estrutura destina-se a
controlar sinônimos e diferenciar homógrafos. Ainda segundo LANCASTER (1993), um vocabulário
controlado é essencialmente uma lista de termos autorizados.
A recuperação da informação está atrelada a duas áreas do conhecimento: a Ciência da Com-
putação, que se preocupa com os sistemas de recuperação em si, sua construção e funcionamento,
e a Ciência da Informação, que foca a indexação como a base para a representação do que trata
um documento.
4 DICAS PARA ELABORAÇÃO DE VOCABULÁRIO CONTROLADO
Apresentamos algumas dicas para a construção de um vocabulário controlado que possibilite a

busca e recuperação das informações inseridas no Sistema da Ouvidoria.
Na elaboração da Lista de Termos Autorizados, podemos estabelecer alguns critérios, a saber:
• Poderão ser utilizadas uma ou mais palavras como descritor, no entanto, o ideal será a uti-
lização do menor número possível de palavras.
• Os termos deverão ser apresentados no singular. Os termos no plural somente serão permi-
tidos nos casos onde a compreensão do significado da palavra for prejudicada.
• Em relação aos sinônimos, o critério de escolha será do termo mais utilizado pelo público-
-alvo (cidadão/servidor).
Exemplo: Informe de Rendimento e Comprovante de Rendimento – escolher um dos ter-
mos para fazer parte da lista.

• Os descritores compostos deverão ser apresentados na ordem natural.
Exemplo: Falsificação de Documento – não usar Documento Falsificado.
• Dar preferência ao termo específico.
• Evitar utilizar as palavras “outro” ou “diverso” como termo que represente o assunto, ou
seja, o conteúdo do documento analisado.
• Evitar descrição de uma atividade como assunto.
Exemplo: Recebimento e tabulação das frequências – usar o termo Frequência.
• Uso de sigla. Quando mencionada pela primeira vez, deve-se escrever a forma por extenso,
seguida da sigla.
• Dispor a Lista de Termos (assuntos) em ordem alfabética.
À medida que os termos vão sendo escolhidos, devem ser inscritos numa lista de termos au-
torizados (vocabulário controlado). Lembrando que no caso das Ouvidorias a construção da lista
é fruto do conhecimento da missão, estrutura organizacional e funcionamento e competências das
unidades administrativas da instituição que a Ouvidoria representa.
5 MANIFESTAÇÃO: ALGUNS EXEMPLOS
Com base no estímulo teórico recebido, apresentamos a seguir alguns exemplos de manifesta-
ções “hipotéticas”, embora se baseiem em fatos existentes de manifestações registradas no Siste-
ma da Rede de Ouvidorias do Estado de Pernambuco. Por questão ética e legal, os dados (nome,
matrícula, CPF) são fictícios. Assim, procuramos extrair as palavras ou expressões que represen-
tam a análise conceitual e, em seguida, traduzimos cada um desses enunciados para um termo ou
termos e escolhemos o termo que mais representa o conteúdo da manifestação em análise.
Como foi mencionado anteriormente, a indexação é um processo pautado na subjetividade. As-
sim, exige conhecimento prévio do assunto. Nem sempre é uma tarefa fácil, especialmente quando
o documento é uma manifestação.
Exemplos:
Sou ex-servidora da Secretaria de Desenvolvimento e estava em exercício na Secreta-

ria da Infraestrutura como Assistente Administrativa, matrícula 0000, CPF 000.000.000-
00, e quando fui exonerada em agosto de 2006 não recebi minhas férias proporcionais
conforme o art. 108-A da Lei 6.123 (Estatuto do Servidor). No referido momento da exo-
neração, contava com um ano e oito meses de efetivo exercício, tendo usufruído apenas
as férias relativas ao primeiro ano, restando portanto 8/12 avos de férias proporcionais a
receber. Recebi somente o adicional de 1/3 das férias, porém a legislação diz que deverá
ser paga a proporcionalidade do salário mais o adicional, ou seja, eu deveria ter recebido
8/12 avos do meu salário no dia da exoneração, a título de férias indenizatórias, mais o
adicional de 1/3. Aguardo posicionamento da questão.

Indexação: descritores principais
• Exoneração
• Férias proporcionais
• Revisão de indenização
• Verba indenizatória
Uruçu Mirim Pernambucana da Gema, servidora da Secretaria de Desenvolvimento, ma-

trícula 0002, relata que passou por um inquérito administrativo, instaurado através da
Portaria nº000 de 20.01.2000, ficando constatado nos autos que não estava errada. No
decorrer do processo, procurou obter informação sobre sua lotação e foi informada de que
deveria aguardar o término do inquérito para assumir suas atividades profissionais. Du-
rante todo o processo não recebeu seus vencimentos (inclusive o décimo terceiro salário).
Sendo assim, pede que seus vencimentos sejam pagos.
• Inquérito administrativo
• Pagamento de salário
• Processo administrativo
Sou servidora pública e gostaria de saber se tenho direito a licença para acompanhar filha
menor grávida, após o parto, tendo em vista que ela está sob meus cuidados e reside
comigo, não tendo outra pessoa para acompanhá-la. Se sim, como devo proceder.
• Licença
• Licença interesse particular
Estamos em ano eleitoral, sou servidor público e vou concorrer a cargo eletivo. Sei que,
ao funcionário ou servidor, é permitido afastar-se para concorrer a cargo político. Gostaria
de saber qual o prazo para afastamento.
• Afastamento. Concorrer cargo eletivo

• Eleição
Peço ao responsável pelo imóvel localizado na Rua Tupi, s/n, onde funciona um órgão
público, para cuidar da sua lixeira: organizar o lixo para não invadir a calçada e limpar a
lixeira para não exalar mau cheiro, pois a lixeira é muito suja. Lembrem-se de que cada
um é responsável pelo lixo que produz.

• Educação ambiental
• Higiene e limpeza
Ex-servidora de contrato temporário informa que, no mês do término do contrato, desco-

briu que estava grávida e solicitou estabilidade provisória e licença maternidade ao órgão
onde prestava serviço, e seu pedido não foi deferido. O contrato não teve a estabilidade
provisória assegurada, e, estando no oitavo mês de gestação, pede posicionamento do
caso.
• Contrato temporário
• Direito trabalhista
• Estabilidade gestante
• Estabilidade provisória
Trabalho em uma Secretaria do Estado, em ambiente fechado, mas quero manifestar o

absurdo de uma pessoa fumar dentro da sala. Uma sala fechada sem ventilação. Sou
bastante alérgica! Não tem cristão que suporte trabalhar em um local tão insalubre!
• Ambiente insalubre
• Insalubridade
• Lei antifumo
Prezados, estou denunciando um funcionário que detém três vínculos, o que é ilegal,
sendo dois no Estado e um na Prefeitura do Caçote, nome dele é Tupi Falcão, matrícula
da Prefeitura 0001; matrículas no Estado: 00002 e 00003. Informo que, se alguém tentar
protegê-lo das medidas cabíveis, faço a denúncia ao Ministério Público e irei citar o proto-
colo desta denúncia para que as pessoas sejam punidas também.
• Acumulação de cargo
• Cargo público
• Vínculo empregatício
Cidadã relata que um carro Gol, branco, de placa ABC 1000, do Governo do Estado, fez
ultrapassagens perigosas, na contramão e quase bateu em seu veículo na Rua Arara em
frente à Churrascaria Braz, bairro da Fé, hoje (05/01), por volta das 10h40. Não soube
informar a qual secretaria pertencia o carro.

• Frota
• Veículo
Boa tarde, meu nome é Airam Maria, sou servidora pública lotada no Hospital Otaviano
Serrano, matrícula 2018. No dia 17 de abril do corrente, fiz uma solicitação de redução de
carga horária porque tenho um filho especial e até o momento não recebi a resposta da
Secretaria. Tenho urgência nessa solicitação, pois a minha gerente depende do documen-
to (horário reduzido) para planejamento da escala de trabalho.
• Carga horária
• Horário especial
• Horário especial de trabalho
• Horário reduzido
7 CONSIDERAÇÕES
Pela importância das manifestações recebidas nas Ouvidorias para a gestão pública como ins-
trumentos de participação social e seu aprimoramento pelo uso de um sistema de informação para
armazenar os dados, acreditamos que este estudo poderá plantar a ideia da construção de uma
Lista de Termos Autorizados (Vocabulário Controlado) a fim de usar o processo da indexação como
base para a representação do conteúdo dos documentos, o que vai facilitar o trabalho no momento
da definição do assunto, bem como oferecer uniformidade e qualidade às informações inseridas
no sistema da Ouvidoria, propiciando dessa forma sua efetiva recuperação. E, para as Ouvidorias
que trabalham em rede, teríamos um modelo padrão dos assuntos comuns da Rede de Ouvidoria.
Como dito anteriormente, o uso do vocabulário controlado evita que existam várias entradas com
termos diferentes para o mesmo assunto.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J. A utilização de uma solução de business intelligence como apoio ao trabalho de monitoramento e
avaliação das Ouvidorias. Revista Científica da Rede de Ouvidoria do Estado de Pernambuco, Recife, n.1, 2. ed., p.
47-58, 2013.
BELLUZO, R. C. B.; FERES, G. G. (Org.). Competência em informação: de reflexões às lições aprendidas. Disponí-
vel em: <http://issuu.com/necfci-unb/docs/competnciaeminformaodere>. Acesso em: 15 abr. 2014.
BRAZ, M. I. Política de indexação em sistemas de recuperação da informação: elementos a estabelecer. Disponível

em: <http://www.liber.ufpe.br/enegi/anais/GT1Artigo2.pdf>. Acesso em: 02 abr. 2014.
LANCASTER, F. W. Indexação e resumos: teoria e prática. Tradução Antonio Agenor Briquet de Lemos. Brasília:
Briquet de Lemos/Livros, 1993. 347p.

RUBI, Milena Polsinelli. Os princípios da política de indexação na análise de assuntos para a catalogação: especi-
ficidade, exaustividade, revocação, precisão na perspectiva dos catalogadores e usuários. Disponível em: <http://
books.scielo.org/id/wcvbc/pdf/boccato-9788579830150-06.pdf>. Acesso em: 19 set. 2014.
SILVA, A. M. et al. Arquivística: teoria e prática de uma ciência da informação. 2. ed., v. 1. Porto/Portugal: Afronta-
mento, 2012.
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ca e metodológica. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/tinf/v16n2/03.pdf. Acesso em: 09 out. 2015.
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doria.pe.gov.br/multiwork/controller.
SOUSA, Brisa Pozzi de. Representação temática da informação documentária e sua contextualização em biblioteca.
Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v. 9, n. 2, p. 132-146, jul./dez. 2013. Disponível
em: http://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/view/249/265. Acesso em: 9 out. 2014.

ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO: CONSIDERAÇÕES E UMA PROPOSTA
Maria Auxiliadora de Medeiros Valle (Dorinha)1
Resumo
A proposta “Administração por Exceção” advém de solicitações dos empregados desde 1996,
quando o Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), subsidiado pela sua área
de Qualidade, realizou o curso “Flexibilidade para mudanças na Qualidade”, ocasionando
alterações de normas e processos administrativos que resultaram, dentre outros, em “Horário
Flexível”. Ela é reforçada com a criação da Ouvidoria Interna Serpro, em 2001: um dos assun-
tos relatados pelos empregados é a “Administração por Exceção”. Os relatos, bem como as
solicitações apresentadas, servem de subsídios para o aperfeiçoamento da máquina adminis-
trativa, contribuindo para a qualidade dos serviços e para a mudança na cultura da empresa.
Palavras-chave: Administração. Exceção.
Abstract
The “Administration by Exception” proposal comes from the requests of employees since
1996, when the Federal Data Processing Service (Serpro), subsidized by its Quality area,
conducted the course “Flexibility for changes in Quality”, leading to changes in standards and
administrative processes that resulted, among other things, in “Flexible schedule”. And it is
reinforced with the creation of the Serpro Internal Ombudsman in 2001: one of the subjects re-
ported by the employees is “Administration by Exception”. The reports, as well as the requests
presented, serve as subsidies for the improvement of the administrative machinery, contribut-
ing to the quality of services and to the change in the company culture.
Keywords: Administration. Exception.
1 Analista do Serpro. Especialista em Processo de Ouvidoria/Ombudsman. 1ª Ouvidora do Serpro (2001/2004).

Instrutora do “Curso de Capacitação: a Ouvidoria/Ombudsman nas Organizações”, da ABO/RJ. Coordenadora do
GEQUAL - Grupo Executivo da Qualidade, Saúde e Meio Ambiente. Autora de diversos trabalhos/Projetos, desta-
cam-se: “Ouvidoria Interna do Serpro”; Sistema de Ouvidoria Serpro em Software Público e “Ouvidoria Externa Ser-
pro: considerações e uma proposta” (trabalho vencedor/premiado no Tema Gestão Empresarial do Congresso Ser-
pro de Tecnologia e Gestão Aplicadas a Serviços Públicos - ConSerpro 2005) -, implementado como Ouvidoria-Geral
em maio de 2014. (maria.auxiliadora-valle@serpro.gov.br) ou (dorinha.valle@gmail.com.) Tel. (21) 99505-2396

1 INTRODUÇÃO
Em 1996, o Serpro, subsidiado pela sua área de Qualidade, alterou a norma que regia a fre-
quência dos Empregados para adaptá-la ao novo momento da Empresa e do mundo: a busca da
produtividade, da gestão por resultados e do elemento diferencial da qualidade como marca. Essa
alteração na norma é o que se chama até hoje de “Horário Flexível”, aplicado para “humanizar” o
cartão de ponto tradicional/catraca.
Após a flexibilização (um avanço em 1996), a empresa continuou avançando no domínio
tecnológico da microinformática e conseguiu disponibilizar micro 1x1 aos seus empregados, e
todos passam a ter acesso direto a correio eletrônico. A empresa assim se modernizou e, a partir
de 1999, adotou o Ponto por Exceção, que tem embutido o horário flexível sem a necessidade de
bater o ponto.
O assunto Administração por Exceção veio à tona, novamente, com a criação da Ouvidoria
Interna do Serpro, em julho de 2001, que estabeleceu um canal vivo de comunicação por meio
do qual os empregados (corpo funcional e gerencial) podem se manifestar diante da Direção da
Empresa, ou seja, ele é um elo direto entre a diretoria e os empregados.
A Ouvidoria Interna revelou-se um instrumento importante de participação dos empregados
no levantamento de problemas e de apresentação de propostas de solução, propiciando um cons-
tante feedback à organização no sentido de atendimento às necessidades dos empregados. Ob-
serve-se que o empregado ao reclamar e sugerir revela sua confiança de que a organização tem
vitalidade e pode ser mais eficiente e eficaz com a participação de todos.
A partir dos assuntos relatados pelos empregados e com o intuito de promover a correção
de processos e práticas administrativas, a Ouvidoria Interna reuniu-se com a Diretoria e com as
áreas e divisões da empresa para apresentar sugestões de solução para os problemas e tratar a
relação empresa-empregado.
Uma das principais sugestões da Ouvidoria Interna, baseada em demanda de empregados,
foi a Administração por Exceção, a saber:
a) Implantar na Empresa, como um todo, a Administração por Exceção, como uma norma ad-
vinda da Diretoria.
b) Como norma, haverá espaço para tratar os casos específicos.
c) Os casos específicos, em especial os abusos (estatisticamente, no máximo de 20%) serão
tratados pela chefia imediata.
Dos acionamentos que a Ouvidoria Interna recebe, a maioria contém informações/sugestões

benéficas que a empresa tem implementado gradativamente. Foi o que ocorreu com a Adoção
da Administração por Exceção em áreas onde tal prática não era, ainda, adotada. Ao ouvir o em-
pregado nas suas solicitações, retornando soluções de forma ágil e desburocratizada, ela confere
credibilidade à organização e propicia o fortalecimento de uma cultura de cidadania.
À medida que o poder de proposição da Ouvidoria Interna se materializa em iniciativas como a
Administração por Exceção, ela se revela um “agente de mudanças”: por meio de sua atuação, mo-

dificam-se normas, simplificam-se rotinas e economizam-se recursos. Assim, é estabelecida uma
fonte de racionalidade crucial nos tempos pós-modernos de intensa competitividade.
Vale ressaltar que o papel da Ouvidoria Interna mostra-se importante em estruturas grandes
e complexas, onde há distância entre a alta direção e o empregado, dificultando a percepção pela
Diretoria do que se passa com ele. Propicia, pois, à cúpula administrativa, maior visualização do
empregado.
A aceitação da Administração por Exceção acompanha: o avanço da Tecnologia da Informa-
ção e Comunicação (TIC) e das relações de trabalho (por exemplo, o teletrabalho); o que é pre-
conizado pela Gestão da Qualidade; e o surgimento dos canais de cidadania, com a respectiva
liberdade de escolha.
O grande desafio da nova era é conciliar os recursos tecnológicos com as novas formas de
trabalho, fomentando a inovação, criando conexões e até mesmo gerando negócios.
2 ANÁLISE
A avassaladora revolução tecnológica que estamos presenciando de duas décadas para cá

está abrindo espaço para o aparecimento de novos modelos de trabalho e de profissões. A acele-
ração tecnológica em todos os níveis provoca aumento de complexidade e mudanças drásticas na
sociedade e nas organizações, exigindo alinhamento de valores, requerendo agregar valor.
Nos novos modelos, ouvir os empregados nas suas demandas (reclamações, sugestões e
elogios) e mediar soluções é uma forma de conferir credibilidade à organização e oportunizar o
fortalecimento de uma cultura de cidadania onde todos ganham. Associar-se a esses modelos
requer uma visão crítica da organização: captar as mudanças concomitantemente com o acompa-
nhamento dos interesses de seu público – interno e externo –, onde na busca da excelência o erro
é admitido.
A organização que se dispõe a ouvir os empregados pode contar com sua fidelidade e motiva-
ção, inspirando-os a produzirem bens e serviços o melhor possível em prol de seu crescimento e
da manutenção de bons resultados. Deve-se atentar para o fato de os empregados serem os que
melhor conhecem os detalhes das operações da organização.
Percebe-se que o profissional dentro do ambiente de trabalho não é um robô ou uma má-
quina como é visto muitas vezes, mas sim um ser humano movido a razões e emoções. Basta
lembrar da caricatura que Charlie Chaplin fez do mundo industrial em Tempos modernos (1936),
onde retrata a neurose de Carlitos em meio às máquinas, aos cartões de ponto e à produção em
série.
Segundo o professor Mário César FERREIRA, do Instituto de Psicologia da Universidade
de Brasília (UnB), doutor em ergonomia (EPHE, Paris), o relógio de ponto é fruto da Revolução
Industrial, que se consolidou com enfoque taylorista de tempos e movimentos da denominada
administração científica e que até hoje ocupa lugar de destaque como instrumento de gestão. E
acrescenta que há uma série de estudos e pesquisas indicando que a origem de uma série de
indicadores críticos nas organizações (doenças, acidentes, estresse, retrabalho, perda de quali-

dade, panes e rotatividade) está no controle rígido de horário.
Cabe ressaltar que os indicadores críticos não podem ser negligenciados, pois refletem a insa-
tisfação que vai tomando conta do ambiente das organizações e gera efeitos significativos:
• Baixa qualidade no trabalho

• Baixa produtividade
• Turn-over indesejável
• Retrabalho
• Boicotes
• Falta de comprometimento
• E outros.
Já estamos há dois séculos do surgimento do capitalismo industrial e ainda hoje se percebe

que a sociedade moderna não se livrou da métrica da produção: cada produto representa x horas
de trabalho. Os conceitos de ética, de moral, do bem e do mal estão diretamente relacionados à
condição de o homem encaixar-se ou não como uma engrenagem, como um parafuso, na máqui-
na produtiva.
O binômio “comando-controle” sobre as pessoas está morrendo. No dia a dia e para o pro-
gresso da organização é preciso colocar em pleno funcionamento o cérebro e a capacidade inte-
ligente das pessoas, de forma a acrescentar e enriquecer os processos e procedimentos.
No decorrer dos tempos as organizações não podem esquecer o fator da satisfação humana:
empregados satisfeitos desempenham suas funções com eficácia.
O novo padrão de competitividade globalizada vem demonstrando que o trabalho também
requer alma e que a motivação advém de pessoas felizes. A satisfação no trabalho resulta da per-
cepção de que o trabalho realiza valores importantes relacionados ao próprio trabalho. E as fontes
de felicidade são, além das tarefas, o local, as pessoas e os estilos gerenciais.
A postura empresarial não pode apenas ser objetiva e pragmática, enxergando só lucro e
capital (valor imediato ao negócio). Requer agora uma visão subjetiva quanto aos efeitos exer-
cidos pelo trabalho sobre as pessoas, a qual agrega valor indireto, mas também faz com que as
empresas se perpetuem.
A organização moderna deve estar preocupada com as pessoas que dão vida a seu negócio
e agir de forma ecológica, dando atenção aos seres vivos que são parte integrante dela e que
fazem o negócio acontecer.
Nos dias de hoje, a principal unidade produtiva da era da tecnologia está na cabeça dos tra-
balhadores. A energia desprendida quando a imaginação e a aspiração das pessoas se juntam
fornece as diretrizes de conduta para os negócios prosperarem. Então, a gestão estratégica de
pessoas tem de criar condições que possibilitem às pessoas comuns em cada setor da organiza-
ção apresentar um desempenho excepcional.
No atual momento, o mais importante não é a questão temporal (regular horário e estatística de
horas trabalhadas); o mais importante é, repita-se, a busca da produtividade, da gestão por resulta-
dos e do elemento diferencial da qualidade como marca.

O fato de um empregado cumprir um horário rígido não significa dizer que produza mais. Uma
produção mais eficiente muitas vezes advém de se adequar o cartão de ponto, o que requer uma
mudança de cultura organizacional revendo valores, crenças, ritos e mitos.
Ricardo SEMLER, no livro Virando a própria mesa, escrito em 1988, descreve de forma sim-
ples, no capítulo 10, “As doenças da empresa – como diagnosticá-las antes do estado de coma”,
páginas 187-188, a questão do horário:
Horário é outra dor de cabeça. Assiduidade, pontualidade e disciplina são grandes pre-
ocupações da empresa. Pois não deviam ser. Não há razão nenhuma para isso. É só
fazermos de conta que a empresa só contrata adultos responsáveis. Esta questão do
horário é um desvirtuamento de ótica que causa profundas irritações aos dois lados, des-
necessariamente. Uma outra maneira de olhar a coisa é a seguinte:
1. As empresas contratam as pessoas para atingir um resultado. Se todas elas chegarem

religiosamente às 8h00 e saírem às 17h17, mas o resultado não for alcançado, tem-se
não mais uma empresa, mas sim um colégio interno. Diga claramente às pessoas qual o
objetivo e deixe uma latitude para elas decidirem como e quando fazerem. Assim é pos-
sível que se chegue ao final do ano com o resultado, mas sem uma estatística exata de
horas trabalhadas. Qual é preferível?
2. Implante o horário móvel. Especialmente num aglomerado urbano como São Paulo, é
insensato esperar que as pessoas consigam cronometrar os sinais, os ônibus e o trânsito
para chegarem na hora. Isto causa estresse aos funcionários e faz com que já comecem
o dia irritados ou desgastados. Um grande argumento contra o horário móvel é que as
pessoas dependem uma das outras e não conseguem trabalhar se todas não estiverem
lá. Na verdade, isso é só planejamento inadequado, porque em algumas horas do dia
todos estarão juntos.
Em busca da produtividade, os relógios de ponto ficaram pesados demais para as grandes

empresas e foram sendo deixados para trás. A retirada das catracas, por diversas empresas,
corrobora uma posição de se tornarem empresas modernas, adotando um sistema informatiza-
do baseado na confiança entre empregados e chefes. É preciso atentar que a confiança é uma
palavra-chave para a organização moderna, que tem um patamar de excelência primando pela
confiabilidade, credibilidade, crédito aos empregados, onde se dá valor ao conforto das pessoas.
A Bayer, pioneira nesse tipo de sistema, economizou U$ 100 mil dólares em um ano de expe-
riência sem 52 relógios e 3.400 cartões de ponto (isto em 1992).
O sistema adotado pela Bayer chama-se Administração por Exceção, o qual:
a) Não dispensa o empregado da obrigação de cumprir a jornada de trabalho prevista

no contrato.
b) Nesse sistema, são digitadas apenas as ocorrências das exceções: horas extras, faltas
não justificadas e atrasos não compensados.
c) Não exclui qualquer tipo de registro de frequência, só o torna um controle mais eficaz,
moderno, atual e de acordo com os preceitos preconizados pela Gestão da Qualidade
Total (GQT).

d) Todos os empregados que estejam enquadrados no controle de ponto terão o respectivo
espelho de ponto.
e) Pode ser adotado por empresas públicas e privadas no que diz respeito a registro de ponto.
f) Atende ao aspecto legal do art. 74 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), conforme
preconizado para os estabelecimentos com mais de 10 (dez) empregados.
g) É uma prática baseada na confiança entre empregados e chefes (adotada por empresas
modernas).
É interessante observar que existe um entendimento de que “o ponto nos protege”. Sobre o
“ponto nos protege”, cabe esclarecer:
a) De fato, foram os trabalhadores que pediram o ponto. Isto quando nas fábricas não se tinha
garantia de férias, licença-maternidade, hora extra, hora de almoço etc.
b) Com a era da TIC, as relações de trabalho se alteram e até o cartão de ponto deve ser
modernizado e adequado às novas relações de trabalho.
c) Daí o surgimento do ponto inteligente, que é a Administração por Exceção/Registro de
Frequência por Exceção.
A aposentadoria do cartão de ponto traz alívio aos empregados enquanto surgem novas fór-
mulas de organização industrial, com descentralização de poder e flexibilidade nas relações entre
chefe e empregado.
O alívio provocado pela retirada do cartão de ponto melhora as atitudes e os sentimentos
dos empregados em relação ao trabalho. O deleite no trabalho produz muito mais gente feliz em
relação às suas vidas profissionais, pessoais, familiares e sociais. O resultado são pessoas com
energia positiva, que não opõem resistência, com o coração e a mente abertos para acolher o
diverso, em suma, uma organização saudável e produtiva.
Diversas corporações adotam políticas de qualidade de vida, tomando como base alguns
conceitos que trazem retornos substanciais, entre eles:
a) Atendimento às demandas do negócio, ao mesmo tempo que ocorre o equilíbrio entre ob-
jetivos e interesses pessoais.
b) É o cliente quem faz o negócio, não só o cliente externo, mas também o interno (o colaborador).
c) Satisfação: as pessoas veem nas tarefas suas próprias realizações como seres humanos;
e na organização, a possibilidade de fazer e ter um futuro melhor.
d) Os interesses da organização e das pessoas são inseparáveis.
e) Foco em resultados e não em estatística de horas trabalhadas.
Sem dúvida, a Adoção da Administração por Exceção, proporcionando flexibilidade no horá-

rio, traz vantagens aos empregados e à organização. Com a implantação dessa política, os em-
pregados podem gerir melhor seus compromissos pessoais e profissionais, resultando em mais
motivação e orgulho pelo que fazem e em relação à organização em que trabalham. O orgulho

surge quando uma sensação de sucesso é sentida e, por sua vez, essa sensação é concreta
quando se dá o devido e merecido reconhecimento pelo que é feito.
Em suma, os ganhos reais da Administração por Exceção:
• Humanização do trabalho.
• Modernização dos métodos de trabalho.
• Maior integração chefe-empregados.
• Responsabilidades compartilhadas.
• Melhoria da imagem da empresa.
• Economia de recursos humanos e financeiros.
• Evidência de que há constante busca de ganhos em qualidade.
• Transparência na relação empresa-empregado.
• Estímulo ao exercício do talento de cada um, com o reconhecimento do senso de responsa-
bilidade do profissional.
• Obtenção de melhores resultados.
• Impacto positivo, com aumento da produtividade e da motivação.
• Concordância com os preceitos preconizados pela Qualidade e pelos canais de cidadania.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS E UMA PROPOSTA
No decorrer das últimas décadas, as organizações vêm se definindo no cenário mundial: cada
vez mais estão assumindo a participação dos empregados nos resultados, interessadas que es-
tão em motivá-los e integrá-los para a boa gestão.
Equipes integradas aos processos produtivos e motivadas caminham na busca dos objetivos
para elas definidos, constituindo assim requisitos fundamentais de sobrevivência das organiza-
ções para alcançar os resultados essenciais para a perenização de seus negócios.
As organizações têm de estar preparadas para as tendências futuras das necessidades de
seus empregados. O investimento em aspectos físicos, tecnológicos e em recursos humanos traz
como efeito tanto o aumento da produtividade quanto o de credibilidade – nacional e internacional.
Há de se traçar, então, programas de adequação às novas realidades, com uma forte atuação
da gestão estratégica de pessoas e avançando em pontos relevantes no ambiente organizacional.
Assim, surge a Administração por Exceção, uma ousadia.
Com a Implantação da Administração por Exceção, a Bayer (em 1992) ganhou em produti-
vidade e chamou a atenção, na época, de empresas como (só para citar) a Telecomunicações
do Estado do Rio de Janeiro (Telerj, absorvida pela Telemar e atual Oi), IBM, Souza Cruz, Alcoa
Alumínios, Acesita (atual Aperam South America, em Timóteo/MG), Albras – Alumínio Brasileiro
S.A. (Belém/PA), ATH – Albarus Transmissões Homocinéticas Ltda. (Rio Grande do Sul) e o Gru-
po LPC (dono das marcas Danone, Terra Branca e Poços de Caldas), que também aboliram o
cartão de ponto.
Cada vez mais, as empresas deixam de relacionar produtividade, criatividade e eficiência à

carga horária. As empresas estão mudando o senso do tempo, ou seja, estão substituindo o con-
trole dos empregados por motivação e responsabilidade.
3.1 Proposta - Administração por Exceção
Como já está no contrato de trabalho, como fica o horário do empregado no sistema Adminis-
tração por Exceção:
a) Fica mantido o horário-padrão da jornada.

b) Registram-se apenas as exceções: faltas, saídas antecipadas, ausências temporárias e
horas extras.
c) Caso o empregado não registre essas ocorrências, o chefe imediato tem como fazê-lo.
d) O próprio empregado terá a liberdade para consultar o banco de dados e verificar suas
horas extras, faltas e/ou atrasos.
e) No cartão serão anotadas as simbologias existentes, bem como auxílios e gratificações.
f) O reconhecimento pela empresa do cumprimento do horário será assinalado no cartão
de ponto.
Ao final do mês, o registro de frequência (espelho de ponto) do empregado é validado, por

exemplo, usando uma das duas formas abaixo:
1ª FORMA: assinalar somente as exceções, os demais dias virão em branco e o espelho

de ponto conterá o seguinte texto: “Nos dias não assinalados a empresa e o empregado deste
espelho reconhecem o cumprimento da jornada de trabalho, de acordo com o horário definido no
contrato de trabalho”. E tanto o empregado quanto o chefe assinam o espelho de ponto.
2ª FORMA: assinalar as exceções e, para os dias normais, em vez de deixar em branco, são
registrados os horários-padrão de entrada e saída. E tanto o empregado quanto o chefe assinam
o espelho de ponto.
Nas duas formas de espelho de ponto descritas acima, a empresa tem a prova que se faz
necessária para o atendimento do artigo 74 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
No sistema Administração por Exceção, ficam mantidos:
a) Permanência diária superior à jornada de trabalho gera crédito. Inferior à jornada de traba-
lho gera débito.
b) O intervalo mínimo para almoço.
c) Os abonos estabelecidos em acordo coletivo.
d) Os códigos de ocorrência de frequência.
e) A flexibilidade permitida pela empresa.

REFERÊNCIAS
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VILANOVA, Fátima. Participação e cidadania. Fortaleza: Imprece, 2012. 117 p.

DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE HOSPITALAR
POR MEIO DA DEMANDA DA OUVIDORIA
Daiany Freitas Chaves1

Fabiana Gomes Barbosa2
Juliana Silva Nascimento Menezes3
Resumo
A Ouvidoria ganha evidência e seriedade no mercado por prover as instituições com relevan-
tes informações a respeito dos clientes e dos serviços ofertados. As informações oriundas da
Ouvidoria devem ser um caminho efetivo na busca da qualidade dos serviços, contribuindo
para um melhor planejamento da assistência prestada e promoção do cuidado humanizado,
atendendo assim às expectativas dos clientes. E, como serviço de escuta, deve estreitar a
relação entre os clientes e o hospital, visando garantir eficiência e transparência em suas rela-
ções. Este artigo aborda o tema “Desenvolvimento da Qualidade” a partir das experiências do
Serviço de Ouvidoria do Hospital São Camilo e São Luís – HSCSL. Neste estudo objetivou-se
demonstrar a evolução da qualidade nos serviços de saúde; discutir a Ouvidoria no ambiente
hospitalar e a importância do serviço como canal de comunicação do cliente. O procedimento
metodológico teve abordagem de pesquisa quantitativa e análise documental. Para coleta de
dados foram analisadas 3.459 manifestações registradas na Ouvidoria no período de 2014 a
2017. Os resultados revelam que o quantitativo de manifestações foi maior nos serviços: in-
ternação, enfermagem e médico, todos relacionados ao tempo de espera para o atendimento.
Palavras-chave: Ouvidoria. Qualidade. Serviços. Eficiência.
1 Auxiliar Administrativa do Serviço de Ouvidoria do Hospital São Camilo e São Luís. (ouvidoria@saocamilomaca-
pa.org.br) (96 3312-2435)
2 Tecnóloga em Gestão Hospitalar. Gerente de Atendimento do Hospital São Camilo e São Luís. (ger.ambulato-
rios@saocamilomacapa.org.br) (96 3312-2455)
3 Mestra em Gestão de Empresas. Especialista em Gestão. Especialista em Gestão de Projetos Sociais. Gradua-
ção em Serviço Social. Gerente da Qualidade do Hospital São Camilo e São Luís. (ger.qualidade@saocamilomaca-
pa.org.br) (96 3312-2439)

Abstract
The Ombudsman receives evidence and seriousness in the market for providing the institu-
tions with relevant information regarding the clients and the services offered. Information from
the Ombudsman’s Office should be an effective way to seek the quality of services, contribut-
ing to a better planning of the care provided and promotion of humanized care, thus meeting
clients´ expectations. And, as a listening service, the relationship between clients and the
hospital should be strengthened in order to ensure efficiency and transparency in their rela-
tionships. This article addresses the theme of “Quality Development” based on the experience
of the Ombudsman Service of Hospital São Camilo and São Luís – HSCSL. The objective of
this study was to demonstrate the evolution of quality in health services; discuss the Ombuds-
man’s Office in the hospital environment and the importance of the service as the client´s com-
munication channel. The methodological procedure had an approach of quantitative research
and documentary analysis. For the collection of data, 3,459 manifestations registered at the
Ombudsman’s Office from 2014 to 2017 were analyzed. The results reveal that the number of
manifestations was higher in the services: hospitalization, nursing and physician, all related to
waiting time for care.
Keywords: Ombudsman. Quality. Services. Efficiency.

1 INTRODUÇÃO
A área hospitalar está se tornando competitiva pelas transformações que estão ocorrendo no
meio empresarial, exigindo uma nova estrutura organizacional, com a inclusão de novos conceitos
que tornem os processos mais eficientes e seguros, possibilitando assim atingir melhores resultados.
A gestão de uma unidade hospitalar traz muitos desafios inerentes a uma área tão complexa quanto
a da prestação de serviços a seres humanos com um amplo espectro de necessidades e anseios.
O cenário de insatisfação associado à má qualidade na prestação de serviços instigou a criação
de um padrão de qualidade, processo definido como um conjunto de atributos que inclui nível de
excelência profissional, uso eficiente de recursos, mínimo de risco ao usuário, alto grau de aceitação
por parte dos clientes e efeito favorável na saúde.
Com a introdução dos programas de Gestão da Qualidade e a busca da certificação hospitalar,
verificou-se a necessidade da implantação de um canal de escuta do cliente, haja vista a quantidade
de manifestações expressas e que permitem a melhoria contínua dos processos. As instituições de
saúde, ao utilizarem essas informações, podem descobrir como os clientes se sentem e por que
agem de uma determinada maneira.
A necessidade de avaliar a percepção de satisfação dos clientes para com a qualidade no aten-
dimento prestado está se consolidando entre os administradores hospitalares como resultado de
grandes transformações no cenário de atuação das organizações de saúde. Dessa forma, analisar
o índice de satisfação dos clientes com os serviços de saúde é relevante, haja vista que atualmente
os hospitais buscam atender seus clientes com total qualidade.
Nesse contexto, a implantação do serviço de Ouvidoria constitui-se num instrumen-
to para a melhoria dos serviços ofertados, pois favorece a avaliação e o aprimoramento das
atividades da organização.
Diante disso, espera-se que os resultados apresentados neste artigo possam contribuir para o
avanço das discussões e novas perspectivas sobre a Ouvidoria como instrumento imprescindível
para o processo de melhoria contínua da qualidade dos serviços de saúde.
2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE
Para NOGUEIRA (2008), a literatura sobre a qualidade do atendimento nos sistemas de saúde
é muito extensa e, ao mesmo tempo, difícil de sistematizar. Dependendo do paradigma disciplinar,
qualidade pode ser entendida de diversas maneiras, usando termos diferentes, etiquetas e modelos.
A mesma autora cita que os autores do Institute of Medicine – IOM revisaram mais de cem defi-
nições sobre qualidade dos cuidados de acordo com dezoito dimensões. Com base nessa revisão,
chegaram à definição de qualidade do atendimento como sendo o grau em que os serviços de saú-
de para os indivíduos aumenta a probabilidade de obter resultados desejados e consistentes com o
conhecimento profissional atual.
Nos últimos anos, percebem-se importantes modificações na área de saúde no que se refere à
necessidade de alcançar maior competitividade e conquistar novos mercados.

No mercado atual extremamente competitivo, associado a um cenário econômico ne-
buloso e a uma grande regulamentação do setor saúde, com a crescente imposição de
demonstração de eficácia/eficiência médico-hospitalar, a implantação de mecanismos de
gestão eficientes que garantam a viabilização do setor se faz urgente e necessária. (COU-
TO; PEDROSA, 2007, p. 9)
Segundo MANZO (2009), a preocupação com a garantia da segurança do atendimento e a

necessidade de atender às expectativas e aos direitos dos clientes são alguns dos aspectos que
exigem das instituições uma mudança na forma de gerir a saúde, inovando e oferecendo serviços
com qualidade.
De acordo com GODOI (2008), a qualidade nos serviços envolve uma correta adequação de to-
dos os serviços prestados às necessidades que o paciente apresenta, superando suas expectativas.
Para avaliar a qualidade dos serviços das Instituições de Saúde, foi constituída em 1999 a
instituição privada Organização Nacional de Acreditação – ONA, para coordenar e gerir o Sistema
Brasileiro de Acreditação – SBA e também para incentivar o setor de saúde a aprimorar seus pro-
cessos de gestão e qualidade da assistência.
O processo de Acreditação é uma ferramenta desenvolvida para auxiliar as organizações

a avaliar seus processos e a identificar onde são necessárias melhorias. É também uma
abordagem objetiva, mensurável e de aplicação fácil e coerente. (ONA, 2018, p. 27)
As seções são compostas por três níveis de complexidade crescente e com princípios
específicos:
• Nível 1 – Acreditado – Princípio Segurança: as exigências deste nível contemplam o aten-

dimento aos requisitos de segurança e qualidade na assistência prestada ao cliente, nas
especialidades e nos serviços da organização de saúde a ser avaliada, com os recursos
humanos compatíveis com a complexidade, qualificação adequada do profissional e res-
ponsável técnico com habilitação correspondente para as áreas de atuação institucional.
• Nível 2 – Acreditado Pleno – Princípio Gestão Integrada: as exigências deste nível contem-
plam evidências de interação entre os processos bem como o acompanhamento e a avalia-
ção dos seus resultados, alinhando as estratégias definidas, promovendo ações de melhoria.
• Nível 3 – Acreditado com Excelência – Princípio Excelência em Gestão: as exigências
deste nível contemplam evidências de uma gestão em excelência, utilizando o conhecimen-
to e o aprendizado para a tomada de decisão, bem como o relacionamento com todas as
partes interessadas, buscando melhores resultados, a sustentabilidade e a responsabilida-
de socioambiental, promovendo ciclos de melhoria. (ONA, 2018, p. 27)
3 OUVIDORIA NO AMBIENTE HOSPITALAR
No hospital, as solicitações, reclamações e sugestões dos pacientes são tratadas pelo

Serviço de Ouvidoria, que as recebe pessoalmente, por e-mail ou por telefone. Após o re-
gistro documental da ocorrência, em sistema informatizado, são comunicados os gestores

dos setores pertinentes, que avaliarão, verificarão os fatos e necessariamente informarão
das ações que estão sendo tomadas. Com a finalização da ocorrência dentro dos setores
envolvidos, o Serviço de Ouvidoria entra em contato com o paciente, se for o caso, para
confirmação de resposta e encerramento da ocorrência. (BURMESTER, 2009, p. 410)
As Ouvidorias hospitalares foram implantadas como uma das formas pelas quais os hospi-
tais podiam auscultar os “dizeres” sobre a qualidade de seu atendimento. Constituíam-se, portan-
to, em modelos institucionais para averiguar suas falhas, as quais apontavam problemas estrutu-
rais e de funcionamento.
Segundo CANCLINI (2010, p.59), “a chave para atingir os objetivos da organização consiste
em determinar as necessidades e os desejos dos consumidores-alvo e satisfazê-los mais eficaz e
eficientemente do que os concorrentes”.
Hoje em dia, trabalha-se para que o indivíduo, através do interesse particular, atue como agente
participativo no crescimento e desenvolvimento dos serviços, não apenas denunciando mas tam-
bém sugerindo, dessa forma consolidando a imagem das instituições como a de prestadoras de
serviços atuantes e eficientes.
Para LUONGO (2011), as críticas deixadas pelos clientes devem ser analisadas de modo a
que sejam encontradas soluções para os problemas. Os gerentes de cada área ou os responsáveis
pela atividade falha devem encontrar as causas e os fatores que levaram ao descontentamento do
cliente e trabalhar medidas/ações de melhoria.
ALVES JÚNIOR (2004) cita que as instituições devem ter maturidade para corrigir e aperfeiçoar
por iniciativa própria os processos e resultados frágeis apontados pela clientela. Dessa forma, a Ou-
vidoria constitui-se como um serviço complementar no processo de identificação das necessidades
e anseios dos clientes em relação aos serviços prestados pelos estabelecimentos de saúde.
4 SERVIÇO DE OUVIDORIA DO HOSPITAL SÃO CAMILO E SÃO LUÍS
O Serviço de Ouvidoria é de suma importância para instituições públicas ou privadas no que

tange à busca pela qualidade no atendimento, bem como nos serviços prestados aos clientes. Tem
por objetivo principal trabalhar ações com base nas oportunidades de melhorias identificadas, uma
vez que recebe diversas reclamações do público diverso que a procura.
O feedback do cliente significa o processo pelo qual a instituição recebe informações vin-
das do público. Essas informações podem resultar de pesquisas, contatos com o serviço
de atendimento do cliente (SAC), reclamações verbais ou escritas, sugestões, elogios e
satisfações. (LUONGO et al., p. 182, 2011)
O Serviço de Ouvidoria fundamenta-se em um espaço para acolher, tratar e encaminhar as

manifestações dos clientes/pacientes aos gerentes, como também trabalha em uma perspectiva
informativa, buscando maior eficácia nos atendimentos prestados.
Uma das ações do Serviço de Ouvidoria é a realização de pesquisas com o objetivo de conhecer

a realidade e a satisfação dos pacientes internados, assim como daqueles que procuram os servi-
ços para atendimentos ambulatoriais, pronto atendimento e diagnóstico. As pesquisas podem subsi-
diar o Hospital na reformulação e avaliação das suas políticas institucionais e protocolos utilizados.
O Hospital de Macapá elaborou em 2011 um projeto para implantação do Serviço de Ouvidoria.
Em 2012 iniciaram-se os primeiros atendimentos, e a existência do serviço foi sendo divulgada para
os clientes no momento da aplicação da pesquisa de satisfação realizada pelo Serviço Social e pe-
los Gerentes de Atendimentos.
O quadro funcional da Ouvidoria é composto por três assistentes sociais (uma ocupa a ge-
rência do serviço), dois aprendizes, responsáveis pela aplicação da pesquisa de satisfação, e um
auxiliar administrativo, responsável pelo recebimento das manifestações dos clientes, tais como
denúncias, reclamações, informações, elogios, solicitações e sugestões referentes aos serviços
oferecidos pelo hospital.
4.1 Como Funciona o Serviço de Ouvidoria
• Recebe as manifestações dos clientes, tais como denúncias, reclamações, informações,

elogios, solicitações e sugestões referentes aos serviços prestados e encaminha aos seto-
res competentes.
• Fornece informações gerais sobre o funcionamento do hospital, os direitos e deve-
res dos clientes.
• Identifica e avalia o grau de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados,
através da pesquisa de satisfação.
• Realiza a mediação de situações emergenciais atenuando os conflitos.
• Divulga relatórios gerenciais para subsidiar o perfil social e auxiliar na tomada de decisão
para implementação de melhorias.
• Realiza visita nas clínicas (busca ativa), antecipando assim as possíveis insatisfações dos
clientes no que se refere à estrutura, equipamentos, atendimento das equipes e pendências
de exames e avaliações, assim como outras demandas pertinentes ao atendimento.
5 METODOLOGIA
5.1 Tipo de Pesquisa
Segundo GIL (1999, p. 27), “para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-
-se necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam sua verificação. Ou, em
outras palavras, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento”.
Esse mesmo autor enfatiza ainda que se pode definir método como caminho para se chegar
a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento.

Para a realização deste estudo foram utilizadas a pesquisa quantitativa e a análise documen-
tal. A abordagem quantitativa é uma classificação do método científico que utiliza diferentes técnicas
estatísticas para quantificar opiniões e informações para um determinado estudo. Na pesquisa
quantitativa o objetivo é medir informações. Dessa forma, os dados coletados apresentam uma
natureza mais estatística, sendo os resultados expostos em forma de gráficos, tabelas etc.
Segundo GODOI (2008), a análise documental deve ser feita quando o pesquisador necessita
identificar informações factuais em documentos, a partir de questões que sejam do interesse da
pesquisa. Sua utilização ocorre quando o acesso aos dados é problemático, quando se pretende
ratificar informações e quando interessa investigar a expressão do sujeito.
5.2 Cenário da Pesquisa
Segundo PESSINI e GIANELLA JR. (2012), a história do HSCSL é a concretização do sonho

missionário do ex-industrial italiano Marcello Candia. Nascido em Milão em 1916, numa família de
muitas posses, Marcello, desde muito jovem, sempre acalentou o desejo de ajudar os mais neces-
sitados, onde eles estivessem.
O Dr. Marcello Candia ganhou da administração do Território do Amapá um local onde poderia
começar as obras do hospital. Em 1960, iniciou-se a construção, com os recursos enviados da Itália
por ele. A obra, porém, avançou lentamente, concretizando-se depois de 9 anos. Em 7 de fevereiro
de 1969, o hospital foi inaugurado e começou a funcionar apenas com atendimento ambulatorial.
Diante de muitas dificuldades financeiras, em março de 1972, o Dr. Marcello Candia pediu auxílio
para uma congregação de padres para administrar o hospital.
Em 1974, o Dr. Marcello doou o hospital a uma instituição religiosa filantrópica, coordenada por
padres cuja sede no Brasil é situada em São Paulo.
Atualmente possui duzentos leitos – sendo classificado como hospital de grande porte –,
incluindo vinte leitos de UTI Adulto e nove de UTI Neonatal. Credenciado junto ao SUS, o hos-
pital, considerado de referência no Estado, realiza atendimento nas especialidades de média e
alta complexidade.
Seu quadro funcional é de 1.014 colaboradores e 340 médicos.
Em 2012, o hospital foi acreditado em nível de segurança, atingindo êxito em todas as etapas
do processo de acreditação. Em 2016, foi acreditado pleno em nível de gestão integrada demons-
trando a interação de seus processos, bem como acompanhamento e avaliação dos resultados e
promoção de ações de melhoria.
5.3 Coleta de Dados
Para a realização deste estudo foram utilizadas a pesquisa quantitativa e a análise docu-
mental. Na abordagem quantitativa foram analisados os tipos de manifestações que chegaram à
Ouvidoria no período de 2014 a 2017. Para a análise documental, foi necessária a utilização dos

relatórios, incluindo o manejo de informações e materiais a partir das demandas dos usuários con-
tidas em registro no Serviço de Ouvidoria, computando um total de 3.459 manifestações (recebidas
por e-mail, telefone e pessoalmente).
Os dados coletados foram analisados considerando a natureza das manifestações, o levanta-
mento de subsídios para qualificar o funcionamento da Ouvidoria como ferramenta de gestão e a
proposição de ações para o aprimoramento do desenvolvimento da qualidade hospitalar. Em se-
guida, os dados foram catalogados e ordenados em um banco eletrônico no programa do Microsoft
Office Excel (versão 14.0, 2010) e analisados por meio de estatística descritiva. Foram utilizadas
as variáveis quantitativas de percentual e número relativo para discutir o assunto e os resultados
obtidos, que foram apresentados em forma de gráficos.
6 RESULTADOS
GRÁFICO 1 – Pesquisa de Satisfação do Cliente Externo
100,00%
90,00% Meta não atingida
80,00% Meta atingida

Meta
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
Maior é melhor
30,00%
20,00%
10,00%
0,0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fonte: Recursos Humanos
Segundo KOTLER (1996, p. 46), “a chave para atingir os objetivos da organização consiste em
determinar as necessidades e os desejos dos consumidores-alvo e satisfazê-los mais eficaz e efi-
cientemente do que os concorrentes”. No caso da instituição de saúde o diferencial é o atendimento
com qualidade ao longo de todo processo de prestação de serviço.
Para os pacientes internados é realizada a pesquisa pelos aprendizes dos Serviços de Ouvido-
ria e Internação através do formulário para avaliação da estadia e atendimento. Todos os dados de
avaliação da satisfação irão compor base de dados informatizada de onde serão extraídas estatís-
ticas estratificadas por setor, período, tipo de atendimento e outros.

Segundo informações do Serviço de Ouvidoria, no período de 2011 a 2013, o índice de insatis-
fação se deu em razão da fragilidade no agendamento de consultas dos ambulatórios, demora no
atendimento das equipes, clareza nas informações etc.
Mediante as imensas dificuldades que o setor saúde enfrenta, torna-se importante buscar pro-
fissionalizar o sistema de gestão dos hospitais. O HSCSL busca desenvolver e oferecer serviços
de qualidade há vários anos. A gestão atual voltou a exercer suas atividades aproximadamente
há quatro anos, sendo observado um aumento gradativo da satisfação dos clientes no período de
2014 a 2017, graças à implantação de ações de melhoria no que diz respeito à reestruturação da
central telefônica, treinamento referente a atendimento ao cliente e comunicação, infraestrutura,
instalações de novos serviços etc. A alta administração acredita na metodologia da ONA por ofe-
recer transparência, valorizar os clientes, apostar na padronização e monitoramento de processos
internos e na interação entre fornecedores e clientes. A implantação do processo de qualidade vem
se somar aos interesses da instituição, garantindo um crescimento a passos seguros, com planeja-
mento, prioridade muito bem definida e a transparência que sempre lhe foi peculiar.
GRÁFICO 2 – Serviço de Ouvidoria
1400
1151 Manifestações
1200
Resolutividade
969
1000
875
813 770
800
600
526
503
400
353
200
0
2014 2015 2016 2017
A pesquisa de satisfação deixou de ser a única ferramenta de comunicação e escuta do cliente.

Com a implantação da Ouvidoria, a avaliação da qualidade dos serviços prestados tornou-se diária.
O Gráfico 2 demonstra o quantitativo de manifestações e resolutividade recebidas pela Ouvidoria
do Hospital por ano.
O feedback do atendimento pela visão do cliente possibilita à instituição executar ações correti-
vas e, posteriormente, ações preventivas para que os mesmos problemas não voltem a acontecer,
como dito. (LUONGO, p. 183, 2011)

Assim, ao receber reclamação ou informação da existência de um problema, a Ouvidoria deve
definir prazo para solucioná-lo, estabelecer plano de ação para investigar a causa, produzir relató-
rios gerenciais que subsidiem os atores na tomada de decisões, realizar a análise de dados esta-
tísticos para mensurar o tempo e a extensão do problema.
O feedback da Ouvidoria do hospital ao cliente tem prazo de 7 a 10 dias úteis, porém as situ-
ações consideradas emergenciais são priorizadas e resolvidas imediatamente. As situações con-
sideradas mais simples e de fácil resolução também são encaminhadas rapidamente para pronta
resposta ao cliente. Esta prática contribui para a credibilidade e está alinhada aos objetivos estra-
tégicos da instituição.
O Gráfico 2 demonstra a série histórica, no qual observamos que, a partir de 2015, o resultado
foi bastante positivo no que se refere à resolutividade das manifestações relatadas pelos clientes.
Cabe destacar que a ação foi fortalecida pela estratégia de implantação de busca ativa (visita
às clínicas), que permitiu ao Serviço de Ouvidoria antecipar-se às possíveis insatisfações dos clien-
tes no que se refere a estrutura, equipamentos, atendimento das equipes e pendências de exames
e avaliações.
GRÁFICO 3 – Manifestação - Pacientes Internados
400
363 2016
350
2017
300
250
228
200
199
150 139
102 92
100 81
50 39 34
19
0
Serviço de Serviço de Atendimento Nutrição e Higienização
Internação Enfermagem Médico Dietética e Hotelaria
Fonte: Serviço de Ouvidoria
De acordo com o Gráfico 3, no ano de 2016 o quantitativo de manifestações foi maior nos servi-
ços: internação, enfermagem e médico. Das 866 manifestações, 36,95% (320) estão relacionados
ao tempo de espera para o atendimento em todos os serviços.

Com isso, no ano seguinte foram fortalecidas as ações voltadas ao tempo de atendimento dos
serviços, conduzidas pelo Setor de Recursos Humanos através de diversos treinamentos, como:
café com desenvolvimento – atendimento ao cliente hospitalar (orientação, comunicação e huma-
nização do cliente), ética nas relações profissionais, comunicação interpessoal, comunicação as-
sertiva, atendimento humanizado, abordagem ao paciente, entre outros. Ainda cabe destaque a
contratação de dois profissionais (Assistente Social e Psicólogo) para a realização de abordagem
psicossocial no serviço de pronto atendimento e demais unidades, visando acolher e orientar os
clientes e intermediar conflitos quando necessário, otimizando o fluxo e o tempo de permanência
dos clientes.
Logo foram conduzidas ações no plano organizacional, com o redesenho de todos os proces-
sos, o redesenho da cadeia medicamentosa, o emponderamento do gestor clínico, o desenvolvi-
mento das lideranças, bem como o envolvimento de toda a equipe assistencial e administrativa na
melhoria dos processos.
Após as ações supracitadas, observa-se a diminuição das manifestações em relação a esses
serviços no ano subsequente, revelando assim a melhoria contínua no seguimento dos serviços
prestados, bem como na qualidade das orientações, comunicação e humanização do cliente.
GRÁFICO 4
100
Registro
80 de Evento
60 54
40
20
20
5
0
2015 2016 2017
Fonte: Setor de Qualidade
No período de 2015 a 2017, foram formalizadas 2.308 reclamações. A partir de 79 dessas recla-
mações foram geradas notificações de evento ao Setor da Qualidade pelo Serviço de Ouvidoria. As
notificações cadastradas foram classificadas como: ocorrência comunicável, quase erro e inciden-
tes sem dano relacionados à assistência ao paciente, e durante o acompanhamento pelo Setor da
Qualidade observou-se que o desfecho final se deu favorável para 100% dos pacientes envolvidos
nas notificações geradas pelo Serviço de Ouvidoria.

7 CONSIDERAÇÕES
As informações oriundas da Ouvidoria devem ser um caminho efetivo na busca da qualida-

de dos serviços, contribuindo para melhor planejamento da assistência prestada e promoção do
cuidado humanizado, atendendo assim às expectativas dos clientes. E, como serviço de escuta,
deve estreitar a relação entre os clientes e o hospital, visando garantir eficiência e transparência
em suas relações.
É indispensável que as instituições que passam por processo avaliativo realizado pelos clien-
tes estejam preparadas para corrigir e modificar as não conformidades de seus serviços com base
no resultado da avaliação. Do contrário, esse processo fornecerá apenas informações sobre a
insatisfação do cliente, sem uma condução para a resolutividade.
Percebe-se que algumas demandas identificadas como pontos de insatisfação dos clientes
com o HSCSL eram referentes ao tempo de espera para o atendimento, agilidade e presteza
nas informações, desde a internação até a alta. Com a investigação realizada com o Serviço de
Ouvidoria do hospital, constatou-se, no geral, que desde a implantação dos ciclos de melhorias
(treinamentos desenvolvidos pelo Setor de RH, atuação do psicossocial no pronto atendimento,
visita nas unidades pelo serviço de Ouvidoria etc.) os clientes estão satisfeitos com a qualidade
do serviço prestado pela instituição. Destaca-se como ponto positivo evidenciado o feedback que
a Ouvidoria repassa aos setores quando elogiados, prática essa favorável ao fortalecimento das
atividades e à autoestima das equipes.
Garantir um atendimento de excelência nos serviços prestados é importante para que as insti-
tuições criem um relacionamento com os clientes, daí a relevância de um canal que possa avaliar
sua satisfação e insatisfação e no qual essas informações sejam usadas, posteriormente, para a
melhoria contínua dos processos.
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versitário São Camilo, Província Camiliana Brasileira, 2012.

CONTRIBUIÇÃO DA OUVIDORIA PARA A GESTÃO DO ESTADO DO CEARÁ
Rossana Maria Guerra Ludueña1

Paulo César de Sousa Batista2
Resumo
Este trabalho tem como objetivo avaliar o sistema de Ouvidoria do Ceará sob os aspectos
de estrutura e eficácia, representado pela contribuição para a melhoria da gestão e políticas
públicas. As Ouvidorias são importantes ferramentas à disposição dos cidadãos e do estado
para facilitar a construção de uma administração que atenda com qualidade aos anseios da
sociedade. Metodologicamente, a pesquisa é qualitativa e descritiva, tendo como estratégia a
realização de um estudo de caso de caráter descritivo. Foram aplicadas pesquisa documental
e entrevistas presenciais, baseadas em questionários aplicados a uma amostra de 32 res-
pondentes. Os resultados indicaram um sistema estruturalmente preparado para permitir que
o cidadão participe da administração do serviço público de Ouvidoria, mas com contribuição
ainda incipiente para a melhoria da gestão. Essa limitação resulta das posturas divergentes
dos gestores quanto ao uso das informações.
Palavras-Chaves: Ouvidoria. Gestão Pública. Informação.
1 Mestre em Planejamento e Políticas Públicas pela Universidade Estadual do Ceará (Uece). Analista de Gestão de
Tecnologia da Informação da Empresa de Tecnologia da Informação do Ceará (Etice). (rossanaluduena@gmail.com)
(85) 98888 2587.
2 PhD em Economia pela University of Illinois, Estados Unidos. Membro efetivo do Programa de Pós-Graduação
em Administração da Uece. Membro efetivo do Programa de Pós-Graduação de Políticas Públicas da Uece. (batista.
pcs@gmail.com) (85) 98899 8675.

Abstract
The objective of this study is to evaluate the Ombudsman system of Ceará under aspects of
its structure and its effectiveness, represented by the contribution to the improvement of state
management and public policies. Ombudsmen are important tools available to citizens and
the state to facilitate the construction of an administration that meets the needs of society with
quality. Methodologically, the research is qualitative and descriptive, having as strategy the ac-
complishment of a case study of descriptive character. Documentary research and face to face
interviews, based on questionnaires, were applied to a sample of 32 respondents. The results
indicated a structurally prepared system to allow the citizen to participate in the administra-
tion of the public Ombudsman service, but with an incipient contribution to the improvement
of management. This limitation results from the divergent positions of managers regarding the
use of information.
Keywords: Ombudsman. Public Administration. Information.

1 INTRODUÇÃO
Para a pesquisa, foram feitas consultas bibliográficas iniciais aos autores VIEIRA e LIMA (2011),
VISMONA (2011) e NASSIF (2009), que afirmam a necessidade dos governantes de ouvir os re-
clames da sociedade, pois é para esse atendimento que eles foram dotados do poder de governar.
Esse poder não é exclusivo do gestor público, visto que, num processo democrático, toda a socie-
dade é responsável pela Administração Pública. Segundo os autores, a Constituição de 1988 afirma
que o cidadão passa a fazer parte do cenário político como personagem importante para a constru-
ção da sua realidade. Existe a necessidade da criação de instrumentos que modernizem o Estado,
estimulando a participação da sociedade na fiscalização do uso de recursos públicos e no combate
ao desperdício e à corrupção, garantindo transparência ao exercício do poder público. Essa prática,
chamada de controle social, passa a ter destaque na atual Administração Pública.
A Ouvidoria apresenta-se como um desses instrumentos, com o propósito de apoiar os gestores
públicos na missão de oferecer serviços que atendam às demandas da sociedade, em consonância
com as políticas públicas, além de atuar como instrumento de controle social. Alguns autores real-
çam o papel da Ouvidoria como parceira do gestor dentro da organização.
No Decreto Estadual nº 30.938, de 10 de julho de 2012 (CEARÁ, 2012a), foram definidas no-
vas políticas para a Ouvidoria do governo do estado, voltadas para a participação da sociedade e
o exercício do controle social, iniciando uma experiência cuja análise e avaliação será útil a outros
entes públicos envolvidos na melhoria dos serviços de Ouvidoria.
Diante disso, os autores deste trabalho elegeram como objetivos da pesquisa descrever a es-
trutura e o funcionamento da Ouvidoria do Ceará e o uso das informações produzidas por ela como
contribuição para a gestão pública do estado. Metodologicamente, a pesquisa tem natureza mista,
qualitativa e quantitativa. Como estratégia, foi realizado um estudo de caso da experiência de con-
cepção e implantação do Sistema de Ouvidoria, com recurso a técnicas de pesquisa documental e
a realização de entrevistas presenciais e aplicação de questionários. A amostra da pesquisa com-
preende 32 respondentes, Ouvidores, técnicos e gestores das unidades setoriais e do órgão central
dessa Ouvidoria. O tratamento e a interpretação das informações coletadas foram feitos recorrendo
à análise de conteúdo, segundo BARDIN (1977, p. 117 apud VERGARA, 2005, p. 18).
O Sistema de Ouvidoria do Ceará é composto pelo órgão central, inserido na Controladoria e
Ouvidoria-Geral do Estado (CGE), e pela rede de Ouvidoria do governo, formada pelos órgãos e
entidades do Poder Executivo estadual.
Para o cumprimento dos objetivos, o artigo está estruturado nesta introdução, seguida do de-
senvolvimento e das considerações finais. Dentro do desenvolvimento, encontram-se a fundamen-
tação teórica, os procedimentos metodológicos e o resultado da pesquisa.
2 ORGANIZAÇÃO E PAPEL DA OUVIDORIA
O controle social, segundo MORAES et al. (2010, p. 24), é um termo utilizado em políticas
públicas como uma “forma de participação democrática nos processos de gestão das instituições/

organizações no Brasil”. Afirma, ainda, que “o controle social se caracteriza pela participação da
sociedade nas funções de planejamento, monitoramento, acompanhamento e avaliação de resulta-
dos das políticas públicas” (MORAES et al., 2010, p. 24). A Constituição de 1988 (BRASIL, 1988) já
previa a participação da sociedade na gestão pública, assegurando o direito de reclamação relativo
ao serviço público prestado.
Nesse contexto, surge a Ouvidoria que, segundo PINTO (2011, p. 35), “deve-se constituir tam-
bém órgão de controle para propiciar uma gestão pública focada no desejo da população”, aproxi-
mando o cidadão da Administração Pública e atuando como instrumento de controle social.
Na opinião de OLIVEIRA (2005, p. 45), a Ouvidoria brasileira, mesmo diante de diferenças cul-
turais e regionais, é hoje um canal de diálogo com a população; uma porta aberta para a participa-
ção popular, uma vez que ouve as reivindicações e suas recomendações oferecem oportunidades
de melhoria do serviço público. É por meio da Ouvidoria que o cidadão se manifesta, reclamando da
má administração e dos abusos da função pública, propondo a prática de novas ações pelo governo.
A partir disso, a Administração Pública pode identificar pontos críticos de sua atuação e corrigi-los,
incentivando a prática da responsabilização. Nesse cenário, NASSIF (2009, p. 52) reforça que as
Ouvidorias Públicas assumem funções de mediação e vigilância, assegurando o cumprimento das
leis e dos direitos da sociedade, por persuasão e esclarecimento das autoridades administrativas.
A Ouvidoria-Geral da Controladoria-Geral da União comenta que “a qualidade dos serviços
prestados pela administração se aperfeiçoa com a atuação da Ouvidoria, uma vez que ela auxilia
na identificação de pontos a serem aprimorados e contribui, dessa forma, para a melhoria dos pro-
cedimentos e dos processos administrativos” (BRASIL, 2012a, p. 12).
Dessa forma, a Ouvidoria tem a responsabilidade de analisar as manifestações recebidas da
sociedade, e esses dados servem de base para informar ao dirigente maior do órgão a existência
de problemas e propor recomendações. A partir dessas recomendações, podem ser sugeridas me-
lhorias nos processos internos da instituição e até mudanças estruturais.
GOIS, LACERDA e SOUZA (2011, p. 187) reconhecem a Ouvidoria como um canal privilegiado
de informação e comunicação direta com a população. As recomendações vindas dela em forma
de dados e relatórios gerenciais auxiliam os administradores no planejamento de novas ações para
aperfeiçoar os serviços existentes, influenciando novas decisões.
O Poder Executivo brasileiro está gradativamente incorporando a Ouvidoria como parte da ad-
ministração e estimulando a participação do cidadão, inclusive no conhecimento da atividade admi-
nistrativa. Aos poucos, segundo VISMONA (2011, p. 29), a Ouvidoria foi fazendo parte da estrutura
organizacional de instituições na iniciativa privada (áreas financeira, de seguros e de serviços, como
rodovias, energia elétrica, telefonia, portos e aeroportos) e na Administração Pública direta e indireta
da União, dos estados e dos municípios, no Poder Judiciário, Legislativo e no Ministério Público.
A Ouvidoria, segundo PINTO (2011, p. 35), tem o propósito de “oferecer informações gerenciais
e sugestões ao dirigente do órgão, visando o aprimoramento da prestação de serviço público”, seu
papel não é apenas servir de canal. O tratamento das manifestações recebidas é útil para informar
o gestor do órgão no qual atua sobre incidências de problemas, instigando mudanças estruturais,
além de informar a sociedade a respeito de mudanças decorrentes do resultado de sua atuação.
Mesmo diante das constatações do papel da Ouvidoria, SOUZA (2010, p. 14) acrescenta que

a participação dos usuários na utilização desse setor tem sido muito pequena e sua finalidade
pouco percebida.
Com relação à estrutura da Ouvidoria, VISMONA (2011, p. 29) afirma que uma Ouvidoria deve
ser instalada de modo estratégico na instituição, com atribuições claras e bem definidas, apoia-
da pela alta administração, de forma a garantir sua independência para apresentar sugestões, e
com autonomia para verificar as causas das manifestações apresentadas pelo cidadão. Reforça
ainda o autor que “uma Ouvidoria bem estruturada, com o respaldo da alta administração, com
independência para apresentar suas sugestões e autonomia em verificar as causas das recla-
mações apresentadas, é um ótimo suporte para auxiliar na melhoria da qualidade de serviços”
(VISMONA, 2011, p. 36).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Quanto à natureza e à abordagem do trabalho, trata-se de uma pesquisa qualitativa e descri-

tiva por se basear em opiniões colhidas. Segundo GIL (2002, p. 42), as “pesquisas descritivas têm
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Os dados foram coletados inicialmente por meio de pesquisa documental e bibliográfica, re-
alizada de março de 2016 a agosto do mesmo ano, consultando as dissertações disponíveis na
internet e os conteúdos de sites institucionais das Ouvidorias setoriais do governo do Ceará.
Posteriormente, foi realizada a fase de pesquisa de campo, por meio de entrevistas feitas com
32 respondentes, em dezembro de 2016, com auxílio de questionários semiestruturados. Eles fo-
ram elaborados com base em categorias preestabelecidas a partir da análise bibliográfica e docu-
mental e em linha com a orientação da análise de conteúdo, conforme segue:
a) qualificação e perfil do Ouvidor;

b) divulgação e canais de atendimento;
c) estrutura e posição hierárquica da Ouvidoria na organização do governo e nos órgãos seto-
riais, relacionamento com a alta gestão e participação no planejamento da instituição;
d) processo de atendimento às manifestações de Ouvidoria; e
e) tratamento e destino da informação gerada a partir das manifestações.
O universo dessa pesquisa é formado pelos gestores, Ouvidores e técnicos da rede de Ouvi-
dorias do estado, a qual abrange 66 órgãos/entidades setoriais do executivo cearense e o órgão
central de Ouvidoria localizado na CGE. Desse total, foi selecionada uma amostra de 32 respon-
dentes, sendo 22 do órgão central e 10 Ouvidores de órgãos do estado que concentravam 80%
das manifestações da sociedade em todos os canais disponíveis. Os órgãos selecionados foram:
Secretaria da Saúde do Estado (Sesa), Secretaria da Educação (Seduc), Secretaria da Fazenda
do Estado (Sefaz), Companhia de Água e Esgoto do Ceará (Cagece), Secretaria de Segurança
Pública e Defesa Social (SSPDS), Polícia Militar do Estado do Ceará (PMCE), Instituto de Saúde

dos Servidores do Estado do Ceará (Issec), Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplag), Depar-
tamento Estadual de Trânsito (Detran-CE) e Polícia Civil do Estado do Ceará (PCCE).
Dentre os respondentes do órgão central de Ouvidoria encontram-se: o titular da pasta, o secre-
tário adjunto e o secretário executivo, os gestores da Célula de Ouvidoria e da Célula de Acesso à
Informação, o titular da Coordenadoria de Fomento ao Controle Social (Cfocs) – na qual as células
de Ouvidoria e de Acesso à Informação estão inseridas – e mais seis técnicas da Ouvidoria.
Os dados coletados na pesquisa são referentes ao período de janeiro de 2007 a dezembro de
2015, período em que ocorreu a implantação do novo modelo de gestão do executivo cearense,
com a publicação da Lei Estadual nº 13.875, de 7 de fevereiro de 2007 (CEARÁ, 2007), que, na
época, vinculou a Ouvidoria-Geral à Secretaria de Controladoria do Estado (Secon).
A análise dos dados foi feita também com recursos à técnica de análise de conteúdo. VERGA-
RA (2005, p. 19) afirma ser essa técnica utilizada para tratamento dos dados cujo objetivo é mostrar
com profundidade tudo sobre determinado tema. A modalidade de análise escolhida foi a fechada,
com pré-seleção das categorias.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados apresentados a seguir baseiam-se nas informações coletadas por meio de pes-
quisa documental e das entrevistas com os integrantes do Sistema de Ouvidoria do Estado do
Ceará. Os resultados mostram o atual modelo de estrutura e funcionamento da Ouvidoria – compre-
endendo as categorias de análise detalhadas na metodologia deste trabalho – e as evidências de
mudanças realizadas pelos órgãos setoriais em resposta às recomendações e denúncias recebidas.
4.1 Estrutura e Funcionamento do Sistema de Ouvidoria do Estado
Referindo-se à qualificação e perfil do Ouvidor, de acordo com o modelo do Decreto 30.938/2012

(CEARÁ, 2012a), o Ouvidor do órgão setorial deve ser efetivo, designado pelo dirigente do órgão/
entidade e responder diretamente ao gestor titular do órgão ou ao gestor de uma área de assessoria
da instituição. O perfil exigido para a função de Ouvidor nos órgãos setoriais compreende a atuação
com ética, o conhecimento sobre a estrutura e a política da instituição, a governança corporativa e a
informática, além da habilidade de mediar conflitos e da articulação no trato com usuários do serviço
público e integrantes dos outros órgãos da administração.
Quanto ao critério de escolha do Ouvidor, os respondentes da pesquisa indicaram que os di-
rigentes dos órgãos e entidades da rede de Ouvidoria são orientados a indicar o profissional que
atenda ao perfil exigido no Decreto 30.938/2012, sem que para isso seja necessária a validação
pela CGE. Contudo, os Ouvidores designados têm sua atuação avaliada pela Célula de Ouvidoria
da CGE, segundo declarou o gestor dessa unidade.
Quanto à qualificação, 80% dos respondentes afirmaram que os Ouvidores são preparados
para o exercício de suas atividades nos órgãos setoriais e na unidade central de Ouvidoria. Na

opinião do coordenador da Coordenadoria de Fomento ao Controle Social (Cfocs)/CGE, as Ou-
vidorias de grande e médio porte – considerando o quantitativo do quadro funcional de efetivos
e terceirizados – dedicam-se mais às atividades da área. Já nas de pequeno porte, em que o
Ouvidor não é exclusivo e acumula outras atividades, torna-se difícil o desempenho. A Cfocs/CGE
realiza cursos preparatórios (para Ouvidores iniciantes) e avançados, cursos para elaboração de
relatórios de Ouvidoria, palestras, reuniões técnicas e encontros de Ouvidores bimestrais inter-
setoriais. Ainda assim, é mantida pelo órgão central a sistemática de capacitar os Ouvidores que
ingressam na rede e a monitoração de sua atuação na Ouvidoria setorial.
Referindo-se à divulgação e canais de atendimento, o titular da Coordenadoria de Fomento ao
Controle Social (Cfocs), da Controladoria e Ouvidoria-Geral do Estado (CGE), afirmou que a divul-
gação do instituto de Ouvidoria e de seus canais de atendimento depende da parceria com a Casa
Civil do governo do estado (principalmente a confecção de material como cartazes e fôlderes) e
está limitada à Assessoria de Comunicação da CGE por intermédio de redes sociais, matérias em
sites e jornais e palestras realizadas por Ouvidores voluntários com alunos de escolas públicas
de ensino médio da capital e do interior, no âmbito do programa de educação social da Seduc. O
governo alega poucos recursos financeiros para o projeto. Quase todos os respondentes, dentre
Ouvidores e integrantes do órgão central de Ouvidoria, admitiram que a divulgação da Ouvidoria
para a sociedade não é eficaz. A divulgação teria maior efeito se as Ouvidorias setoriais atuassem
mais com suas áreas de comunicação e se a Casa Civil reconhecesse a Ouvidoria como política
de governo e não como um setor específico da CGE.
Os canais de atendimento do Sistema de Ouvidoria do Estado são compostos por: a) central
de atendimento telefônico, que realiza atendimento gratuitamente pelo ramal 155 e por retornos
relacionados à Ouvidoria e acesso à informação – criada em janeiro de 2008 e situada na cidade
de Canindé, constitui-se em um dos principais canais receptores e porta de entrada das deman-
das de Ouvidoria de todo o estado, ela vem permitindo a universalização dos serviços prestados
pela Ouvidoria do estado do Ceará; b) e-mail – ouvidoria.geral@cge.ce.gov.br; c) acesso pela
internet; d) atendimento presencial e por correspondência, de modo a viabilizar a recepção e o re-
gistro de manifestações como: sugestões, elogios, reclamações, críticas, denúncias, solicitações
de serviços e informações pertinentes ao poder executivo estadual; e) redes sociais, compostas
pelo microblog Twitter (@OuvidoriaCeara) e Facebook (/OuvidoriaCeara); e f) o Reclame Aqui
da Ouvidoria-Geral do Ceará. As demandas dos cidadãos que forem recebidas por Twitter ou
Facebook são cadastradas por técnicos da Célula de Ouvidoria da CGE no sistema automatizado
(SOU) e encaminhadas para os órgãos e entidades do governo responsáveis pelo assunto. O
atendimento presencial pode ser buscado na sede da CGE ou em qualquer órgão ou entidade do
Poder Executivo estadual.
Com relação à estrutura e posição hierárquica da Ouvidoria, ela é organizada sob a forma de
célula e fortalecida pelo fato de se encontrar na Governadoria, como assessoria direta do Gover-
nador. É parte integrante da CGE, sendo subordinada à Cfocs, com as células de Transparência
e Ética, de Acesso à Informação e com a central de atendimento 155. A Ouvidoria faz, portanto,
parte das atividades de controle da Administração Pública, de acordo com a Emenda Constitucio-
nal nº 75, de 20 de dezembro de 2012 (CEARÁ, 2012b).

Esse posicionamento da Ouvidoria na estrutura organizacional do órgão/entidade atende ao
que é recomendado no plano federal, pois “o posicionamento adequado e satisfatório da Ouvidoria,
dentro da estrutura organizacional do órgão/entidade, é como unidade de assistência direta e ime-
diata ao titular do órgão/entidade, ou estrutura de nível equivalente” (BRASIL, 2013, p. 25).
As atividades do Sistema de Ouvidoria do estado são realizadas pelo órgão central de Ouvido-
ria por meio das equipes de monitoramento e qualidade da Célula de Ouvidoria da CGE, pela rede
de Ouvidorias e pela central de atendimento telefônico 155. A equipe de monitoramento é respon-
sável por supervisionar prazos de respostas das manifestações e pelo redirecionamento de mani-
festações/denúncias para Ouvidorias setoriais. A equipe de qualidade é responsável pela análise e
validação das respostas dos Ouvidores aos usuários/cidadãos.
Diante dessas informações, observa-se que a Ouvidoria do estado do Ceará atende também à
orientação de que deve se integrar sistemicamente a outros órgãos da Administração Pública. De
fato, segundo a Controladoria-Geral da União (BRASIL, 2012b, p. 8), para o efetivo funcionamento
das Ouvidorias, elas precisam se relacionar de forma continuada e em rede, presencial ou virtu-
almente, com outros órgãos e cidadãos, “visando compartilhar conhecimentos, aprender e gerar
inovações no trabalho das Ouvidorias”.
Observou-se que algumas Ouvidorias do estado atuam com estrutura aquém da necessária.
Essa deficiência influencia no cumprimento do prazo das respostas de manifestações ao usuário/
cidadão, além de inviabilizar atendimentos presenciais.
A aceitabilidade da Ouvidoria por parte dos dirigentes dos órgãos/entidades setoriais tem evo-
luído, para o que tem contribuído a posição ocupada pela Ouvidoria-Geral no organograma da
governadoria, assessorando diretamente o governador, e a atuação sistemática do órgão central
no monitoramento das atividades. Com isso, a Ouvidoria-Geral se mostra com maior força, além de
atuar como órgão de atividade de controle da Administração Pública no estado do Ceará.
Quanto ao fluxo do processo de atendimento às manifestações de Ouvidoria, seguindo as dire-
trizes contidas no Decreto 30.938/2012 (CEARÁ, 2012a), ele se inicia quando o cidadão (usuário)
envia a manifestação pelos canais disponibilizados pela Ouvidoria do estado. Ao registrar manifes-
tação na internet pelo sistema automatizado (SOU), o usuário recebe um e-mail automático com
protocolo e senha para acompanhamento da demanda. Se a manifestação for por telefone, a central
atende, registra e classifica a demanda no SOU. Se for enviada por e-mail ao órgão setorial ou feita
pessoalmente (presencial), o Ouvidor da setorial registra e classifica a manifestação no sistema. O
sistema encontra-se adaptado para receber manifestações anônimas.
De acordo com o Decreto 30.474/2011 (CEARÁ, 2011), o prazo para resposta das manifesta-
ções de Ouvidoria é de até 15 dias, podendo ser prorrogado por igual período com a anuência do
gestor do órgão setorial. A partir do momento em que o sistema gera protocolo e senha, a contagem
do prazo se inicia, considerando data e horário. Após o registro da manifestação, ela é encaminha-
da diretamente à Ouvidoria do órgão referente à solicitação, exceto as denúncias, que passam por
uma pré-análise da equipe de monitoramento da Célula de Ouvidoria da CGE para depois serem
encaminhadas ao destino, obedecendo os casos definidos na Portaria 107/2014 (CEARÁ, 2014). O
SOU permite que um órgão compartilhe a mesma demanda com outro, fazendo com que o último
contribua também com a resposta. O sistema permite transferir manifestações para os gestores

das áreas do órgão/entidade responderem; a resposta então é repassada ao Ouvidor para melhora-
mento e, em seguida, encaminhada à CGE. A mesma resposta passa por uma análise e validação
da Controladoria e, depois de validada, é encaminhada ao cidadão. Caso as respostas não estejam
claras ou não atendam às orientações da CGE, são devolvidas às Ouvidorias setoriais para que reali-
zem as alterações necessárias. Nos casos de descumprimento do prazo de resposta, a CGE articula
sua prorrogação com a gestão superior dos órgãos e entidades, com vistas a garantir o atendimento
no prazo estabelecido.
Os prazos das manifestações e a qualidade das respostas fornecidas pelas Ouvidorias setoriais
são acompanhados pela equipe de monitoramento da Célula de Ouvidoria da CGE. Esses critérios
são chamados de resolubilidade das manifestações, compreendendo as manifestações respondidas
ao usuário no prazo estabelecido e com conteúdo da resposta válido. O conteúdo passa por valida-
ção da equipe de qualidade da Ouvidoria antes de ser encaminhado ao usuário-cidadão; a equipe se
comunica com os Ouvidores da rede de Ouvidoria para esclarecimentos relacionados às manifesta-
ções. As manifestações (principalmente as denúncias) muitas vezes são encaminhadas para apre-
ciação da área de Auditoria e de controle interno preventivo da CGE para adoção de providências.
O processo de atendimento das manifestações serve aos propósitos da Ouvidoria. Adotando um
modelo de gestão em rede, o sistema atual do Ceará caminha à frente de modelos existentes em
outros estados do país, uma vez que garante a uniformidade de processos e procedimentos e a vin-
culação das setoriais à direção superior de seus respectivos órgãos. O Sistema de Ouvidoria utiliza
ferramenta automatizada com o fluxo do processo de atendimento, permitindo o monitoramento pelo
órgão central de Ouvidoria da CGE, e atende aos princípios de celeridade e padronização.
Com relação ao tratamento e destino da informação gerada a partir das manifestações, as Ou-
vidorias setoriais fornecem relatórios semestrais desde o ano de 2011, com dados e estatísticas
produzidos a partir das manifestações, atendendo às diretrizes contidas nos Decretos 30.474/2011
(CEARÁ, 2011) e 30.938/2012 (CEARÁ, 2012a). Esses dados são consolidados pelo órgão central
de Ouvidoria da CGE em relatórios anuais de gestão de Ouvidoria, com informações sobre deman-
das por meios de entrada, quantidade de manifestações por grupo e tipo, manifestações classifica-
das de acordo com os eixos e temas dos programas de governo, quantidade de manifestações por
macrorregiões, tempo médio de resposta, órgãos mais demandados, satisfação do usuário e ações
inovadoras feitas pelas setoriais com informações sobre a participação do Ouvidor na gestão (em de-
cisões e no planejamento, em comitês executivos etc.). Também são apresentadas recomendações
dos Ouvidores e da CGE aos órgãos/entidades setoriais, com solicitação de resposta das iniciativas
implementadas. Os resultados dessas ações são informados no relatório do semestre seguinte. Os
relatórios semestrais e de gestão consolidados são disponibilizados no site da CGE.
A intenção da CGE é dar às recomendações da Ouvidoria o mesmo tratamento conferido às da
Auditoria. Para que isso se concretize, a CGE está aprimorando a ferramenta denominada Plano de
Ação para Sanar Fragilidades (Pasf). Esse sistema será alimentado pelo órgão/entidade setorial e
permitirá a integração com a base de dados das informações de Ouvidoria. Infelizmente, os dados
dos relatórios, hoje, não são adequadamente utilizados porque falta integração com o órgão de
planejamento e com a governadoria do estado no intuito de subsidiar o planejamento das políticas
públicas e o orçamento.

4.2 Evidências do Uso da Informação da Ouvidoria como Contribuição para a
Gestão Pública do Estado
São realizadas ações pelos órgãos setoriais em resposta às recomendações e denúncias re-
cebidas do cidadão, oriundas dos Relatórios Gerenciais de Ouvidoria. A seguir são relatadas ações
que provocaram mudanças significantes para o serviço público do estado motivadas pela Ouvidoria.
A exemplo, foi sugerido à Secretaria da Saúde (Sesa) melhorar a articulação entre a gestão de
pessoas e o processo de agendamento e a realização de procedimentos nas unidades assistenciais
da Sesa, além de apresentar as necessidades de melhorias na dinâmica interna de trabalho, com a
reestruturação dos fluxos de informações, normas e rotinas, para garantir maior agilidade e eficiên-
cia nos serviços. Ações implementadas pela Ouvidoria da Sesa nesse sentido foram a construção
de unidades de saúde e, na área da gestão, o encaminhamento das demandas relacionadas a
estrutura e funcionamento às áreas administrativas das unidades, para aprimoramento e melhoria
das instalações.
À Secretaria da Fazenda do Estado (Sefaz), foi sugerido implementar o sistema de cupom
eletrônico para dinamizar o processamento dos documentos fiscais da Campanha Sua Nota Vale
Dinheiro, bem como agilizar o pagamento dos créditos dos participantes. Para isso, foi efetivada
a implantação do Sistema de Cupom Eletrônico (DANFE), no ano de 2015, contribuindo para a
diminuição na quantidade de manifestações relacionadas ao Programa Sua Nota Vale Dinheiro.
Outra área de grande incidência de reclamações foi a de Consultoria Tributária. As informações da
Ouvidoria possibilitaram algumas transformações, como inclusão de pessoas com melhor perfil e
mudanças de gestão e procedimentos, reduzindo o índice de reclamações.
As providências tomadas pela Ouvidoria da Secretaria de Segurança Pública e Defesa Social
(SSPDS) foram relacionadas ao aumento do policiamento ostensivo/preventivo; reforço nas ações
integradas na área de segurança pública no Ceará, com o cumprimento das metas estabelecidas;
aumento de abordagens e autuações pelo Batalhão de Policiamento do Meio Ambiente nas ocorrên-
cias de poluição sonora; melhoria nos atendimentos da Ciops (tecnológica, pessoal, capacitação,
política de segurança), bem como redução na fila de espera, o que impactou na redução do tempo
de atendimento das ocorrências; implementações e melhorias nos sistemas tecnológicos de moni-
toramento e ações de segurança pública; continuidade das ações do Programa em Defesa da Vida
em todo o Estado do Ceará por meio de Áreas Integradas de Segurança (AISs); continuidade nas
ações de meritocracia para o alcance da meta de redução de crimes; intensificação em ações estra-
tégicas nas grandes operações; o Pacto por um Ceará Pacífico apresenta novas diretrizes no com-
bate às drogas e prevenção à violência com a redução no índice de crimes violentos, e o programa
“Crack, é possível vencer” registra queda de 27% em mortes violentas nas comunidades atendidas.
Na Polícia Militar (PMCE), a Ouvidora citou: soluções sobre pensão alimentícia; esclarecimen-
tos ao cidadão sobre como proceder em relação à poluição sonora, objeto de grande quantidade
de reclamações.
Na Companhia de Água e Esgoto do Ceará (Cagece), foi implantado o fluxo de apuração de
denúncias como melhoria para dar mais transparência ao cidadão. Outra ação para fluir o fluxo de
respostas entre as áreas da companhia foi a implantação de facilitadores em cada unidade de ne-

gócio. É enviado a cada bimestre Relatório de Gestão de Ouvidoria aos gestores por e-mail, com os
assuntos mais demandados e estatísticas de tempo de respostas e quantidade de demandas por
unidade, no intuito de auxiliar nas atividades internas dos gestores.
No Departamento Estadual de Trânsito (Detran-CE), o Ouvidor relata sobre a grande quantida-
de de denúncias concentrada na área de Exames, relacionadas à postura do avaliador na avaliação
do candidato no exame prático de direção. A ação da Ouvidoria resultou na implantação do serviço
de monitoramento, feito por empresa licitada, que consiste na adaptação do veículo com áudio e ví-
deo e monitoramento por profissionais durante a realização do exame, respaldando tanto o candida-
to quanto o avaliador. Essa ação já se encontra em fase de experiência. Relata casos de demandas
reincidentes no interior, cujo atendimento da recomendação resultou na demissão de funcionários.
Na Polícia Civil, o Ouvidor relata que, em virtude de ação da Ouvidoria, as soluções muitas
vezes ocorrem em articulação direta do Ouvidor com os colaboradores e gestores das áreas impli-
cadas, sem ações planejadas, graças ao alto dinamismo da instituição. Exemplo de êxito foi uma
melhoria no sistema S25, o qual permite o registro instantâneo de boletim de ocorrência de roubo
de veículo feito nos finais de semana nas delegacias de polícia. Antes, a informação do veículo
roubado só era registrada na segunda-feira subsequente, tornando o processo moroso. Outra ação
da Ouvidoria foi a instalação de totens na instituição para registro de Boletins de Ocorrência, dando
agilidade ao processo. Outra ação foi referente à realocação de delegados nas delegacias, em vir-
tude de reclamações dos cidadãos.
No Instituto de Saúde dos Servidores do Estado do Ceará (Issec), a Ouvidora relata situação
crítica de problemas relacionados à liberação de exames e que foi resolvida com a articulação das
informações da Ouvidoria com a empresa autorizadora de exames; outra ação foi a implantação do
sistema SISWEB pela área de Auditoria da instituição, através de Cartão Magnético de Saúde do
Issec, com a intenção de que pacientes do interior tenham prioridade no atendimento.
A Ouvidora da Secretaria da Educação do Estado (Seduc) mencionou o caso do Setor de Docu-
mentação Escolar – que trata de documentação de escolas extintas –, alvo de muitas reclamações
por se encontrar sempre fechado no horário estabelecido para atendimento. Pela articulação da
Ouvidoria, foi criado um link na página da Seduc para solicitação de documento a fim de que o usu-
ário venha ao Setor apenas para o recebimento. Além disso, aproveitando uma reforma da estrutura
física da Seduc, por provocação da Ouvidoria, o setor foi alocado próximo à sala da Ouvidoria e
com local adequado para atendimento. Ainda sim, foi restabelecido o horário para o atendimento e
o responsável pelo mau procedimento foi afastado da unidade.
O resultado da investigação revela que, como parte do Sistema de Ouvidoria, foram implanta-
dos um órgão central de Ouvidoria – com atribuições associadas ao controle público – e unidades
setoriais descentralizadas. O órgão central está vinculado à governadoria, o que atribui à Ouvidoria
uma posição organizacional de prestígio e poder para o exercício de suas funções, em linha com a
legislação e com as recomendações dos modelos teóricos de Ouvidoria presentes na literatura da

área. A despeito dessas condições relativamente favoráveis, foi possível identificar que a estrutura
implantada ainda não consegue realizar todo o seu potencial de contribuição nos papéis de inter-
mediar a relação governo-cidadão e, particularmente, contribuir para a melhoria da gestão e da
prestação de serviços públicos.
Algumas deficiências foram relacionadas, dentre elas estão as diferenças de aceitação e de
compreensão do papel da Ouvidoria por gestores e técnicos; a falta de utilização das informações
dos relatórios da Ouvidoria para a introdução de melhorias sistêmicas e de processos, em lugar de
apenas resolver ou dar uma explicação para situações específicas de insatisfação do cidadão; e a
falta de financiamento para projetos relevantes da área, em particular para melhoria de processos,
educação permanente dos profissionais, divulgação das iniciativas e difusão da filosofia e do papel
da Ouvidoria em uma democracia.
A participação na mostra pesquisada de Ouvidores recém-ingressados na Rede de Ouvidoria
comprometeu um pouco a qualidade dos dados coletados. A carência foi suprida com a participação
de auxiliares mais experientes no momento da entrevista.
Tendo em conta essas considerações e para o aperfeiçoamento do sistema e melhoria de
sua eficácia, são feitas as recomendações mais urgentes como: realizar a avaliação sistemática
e o replanejamento das iniciativas de qualificação dos Ouvidores e gestores; redefinir o monitora-
mento e a avaliação da atuação da Ouvidoria e dos Ouvidores, com introdução de indicadores de
desempenho; realizar, pelo órgão central de Ouvidoria, ações mais proativas nos órgãos setoriais
e na governadoria para aproveitamento mais adequado das informações dos relatórios da área;
promover regularmente pesquisa com os cidadãos para identificar a satisfação com os serviços da
Ouvidoria e identificar sugestões de melhoria; realizar diagnóstico e adotar medidas para a melhoria
das condições de funcionamento da rede de Ouvidores em Fortaleza e, em particular, no interior do
estado; e promover maior aproximação entre o órgão central de Ouvidoria e os órgãos estratégicos
de planejamento e gestão do governo, de forma a viabilizar maior participação da área nas iniciati-
vas de planejamento e gestão. As mudanças internas nas instituições, descritas neste documento e
provocadas pela atuação da Ouvidoria setorial, mostram a missão desse instituto como promissor
parceiro na gestão.
Os autores esperam que o resultado desta pesquisa possa contribuir para a melhoria de atua-
ção da Ouvidoria no governo do estado do Ceará. Espera-se ainda que os resultados do trabalho
demonstrem a importância da Ouvidoria para a gestão pública e contribuam para incentivar outras
pesquisas investigatórias sobre sua atuação e as contribuições dessa instituição para o exercício da
cidadania e a melhoria da gestão pública.
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OUVIDORIA DA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE DO RIO DE JANEIRO:
BOAS PRÁTICAS NA ÁREA DA SAÚDE
Evelyn Silvano da Silva1

Luana dos Santos Pimentel2
Márcia Lopes Silva3
Resumo
A experiência exitosa descrita no presente artigo teve como principal objetivo estruturar um
monitoramento de excelência das Ouvidorias Descentralizadas pertencentes à estrutura da
Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro. Para atingir o objetivo proposto, a equipe
da Ouvidoria da SES utilizou como metodologia a realização de ciclos de reuniões com os
serviços de Ouvidoria dos Hospitais da SES/RJ, acompanhamento contínuo por amostragem
do sistema OuvidorSUS – utilizado pelas Ouvidorias Descentralizadas para a inserção das
manifestações cidadãs –, emprego da estratégia “Ouvidoria Itinerante”, monitoramento dos
relatórios gerenciais e elaboração de ferramentas eficazes de gestão da informação, assim
como foram ofertadas atividades permanentes de qualificação profissional com o intuito de
propiciar as condições adequadas para o pleno desenvolvimento laborativo dos funcioná-
rios que atuam nas Ouvidorias Descentralizadas, dependentes administrativa, hierárquica
e tecnicamente da Ouvidoria da SES/RJ. Como resultado, temos um panorama completo e
substancial no banco de dados da Ouvidoria da SES/RJ que possibilita o real monitoramento
das Ouvidorias Descentralizadas.
Palavras-chave: Monitoramento. Ouvidoria. Controle Social. Capacitação. Ouvidoria Itinerante.
1 Graduada em Serviço Social e Pós-Graduada em Saúde Mental – IPUB/UFRJ. (evelyn.silvano@saude.rj.gov.br)

2 Graduada em Serviço Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e Pós-Graduada em Segurança Públi-
ca e Cidadania pela Universidade Cândido Mendes. (luana.pimentel@saude.rj.gov.br)
3 Ouvidora SES RJ. Psicóloga. Especialista e Mestranda em Políticas Públicas e Direitos Humanos. (marcia.
lopes@saude.rj.gov.br)

Abstract
The successful experience described in this article had as main objective to structure a moni-
toring of excellence of the Decentralized Ombudsmen belonging to the structure of the Secre-
tary of State for Health of Rio de Janeiro. In order to achieve the proposed objective, the SES
Ombudsman team used the methodology of meeting cycles together with the Ombudsman
services of the SES/RJ Hospitals, continuous monitoring by sampling of the OuvidorSUS sys-
tem – used by the Decentralized Ombudsmen for the insertion of the citizen demonstrations –,
use of the “Ombudsman Itinerant” strategy, monitoring of management reports and develop-
ment of effective information management tools as well as permanent professional qualifica-
tion activities with the purpose of providing adequate conditions for the full development of the
employees in the Ombudsman’s Offices, administrative, hierarchical and technically depen-
dent to the Ombudsman’s Office SES/RJ. As a result, we have a complete and substantial
overview of the database of the SES/RJ Ombudsman’s Office that allows the real monitoring
of the Decentralized Ombudsmen.
Keywords: Monitoring. Ombudsman. Social Control. Training. Traveling Ombudsman.

1 INTRODUÇÃO
A Ouvidoria-Geral e as Ouvidorias Descentralizadas pertencem à estrutura da Secretaria de

Estado de Saúde do Rio de Janeiro (SES/RJ) e compõem a Ouvidoria da Saúde. Todas as Ouvido-
rias Descentralizadas estão subordinadas hierárquica, administrativa e tecnicamente à Ouvidoria-
-Geral (Art. 4º Caput e § 2º – Resolução SES 207/2011).
A Ouvidoria tem papel relevante na identificação das necessidades e demandas sociais, tanto
na dimensão coletiva quanto na individual, transformando-as em suporte estratégico para a tomada
de decisões no campo da gestão.
A Ouvidoria deve estimular o protagonismo do cidadão: entende-se que é através do indivíduo
que se inicia a resolução ou correção de um processo que afeta uma coletividade.
Para isso, são necessários instrumentos adequados à realização de um trabalho que prime
pela resolubilidade e transparência, essenciais a um serviço de excelência em Ouvidoria.
A Ouvidoria possui como principal atribuição o acolhimento das manifestações dos cidadãos
beneficiários dos serviços prestados pelo Sistema Único de Saúde (SUS) em âmbito estadual.
Recebe manifestações classificadas em: reclamações, informações, denúncias, solicitações, su-
gestões e elogios.
2 PLANO ESTADUAL DE SAÚDE (2016-2019)
O Sistema Único de Saúde utiliza-se de instrumentos de planejamento para aperfeiçoar suas

ações. Inicialmente é construído o Plano Estadual de Saúde (PES), de periodicidade quadrienal,
onde são traçadas as macrodiretrizes para o planejamento das ações a serem desenvolvidas pela
Secretaria de Estado de Saúde. As metas que deverão ser alcançadas a cada ano são traçadas no
documento denominado Programação Anual de Saúde (PAS), e também anualmente os resultados
são descritos no Relatório Anual de Gestão (RAG).
A Ouvidoria da SES está inserida no Plano Estadual de Saúde, no Eixo III – Gestão em Saúde
na terceira diretriz, qual seja: “Fortalecer a gestão do SUS, de modo a melhorar e aperfeiçoar a
capacidade resolutiva das ações e serviços prestados à população”. Inscrita no objetivo: “Ampliar e
fortalecer a participação popular e o controle social, tendo como estratégia o fortalecimento da polí-
tica de gestão estratégica e participativa com vistas à promoção da equidade e participação social”.
Uma das metas na qual a Ouvidoria está inscrita visa “Apoiar tecnicamente 100% dos serviços
de Ouvidoria municipais”, pertencendo ao indicador de “Percentual dos serviços de Ouvidoria mu-
nicipais apoiados tecnicamente”. A meta de “Realizar Ouvidoria Itinerante em 100% das unidades
de saúde da SES/RJ” possui o indicador de “Percentual das unidades de saúde da SES/RJ em
que foram realizadas Ouvidorias Itinerantes”. Há, também, a meta “Apoiar tecnicamente 100% das
Ouvidorias Descentralizadas pertencentes à estrutura da SES/RJ”. O indicador em questão é o
“Percentual das unidades de saúde da SES/RJ em que foram realizadas Ouvidorias Itinerantes”.
O referido documento de planejamento traz ainda o objetivo da Ouvidoria de “Promover o de-
senvolvimento institucional da SES/RJ com vistas à integração das suas áreas e à melhoria da

execução das ações planejadas”, posto na estratégia da “Valorização da percepção do cidadão com
vistas ao aperfeiçoamento das ações de saúde da SES/RJ, através da análise dos dados da Ou-
vidoria”. A meta correspondente ao alcance desse objetivo é de “Disseminar 100% das demandas
acolhidas pela Ouvidoria às áreas técnicas competentes”, tendo como indicador correspondente o
“Percentual das demandas acolhidas pela Ouvidoria disseminadas às áreas técnicas competentes”.
A definição de estratégias no Plano Estadual de Saúde faz-se de grande importância para pro-
gramar, acompanhar, realizar e verificar a eficácia, eficiência e a efetividade das ações pelas quais
cada Ouvidoria da SES/RJ é responsável.
O objetivo do presente artigo é demonstrar os resultados obtidos com a meta de apoio técnico
às Ouvidorias Descentralizadas, como também a experiência de realização de Ouvidorias Itineran-
tes, ambas atividades inseridas no Plano Estadual de Saúde da SES/RJ.
2.1 Monitoramento das Ouvidorias Descentralizadas
As Ouvidorias Descentralizadas são serviços que funcionam nas unidades hospitalares perten-
centes à estrutura administrativa da Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro. Atualmente
existem 29 serviços em atividade, que realizaram o quantitativo de atendimentos conforme descrito
no gráfico 1:
GRÁFICO 1 – Atendimentos Ouvidorias Descentralizadas – 2015 a julho de 2018
25.000
20.711
2015
20.000
2016
2017
15.000
10.923 2018
10.000
6.880
4.738
5.000
O monitoramento das Ouvidorias Descentralizadas está inscrito na meta do Plano Estadual de

Saúde de “Apoiar tecnicamente 100% das Ouvidorias Descentralizadas pertencentes à estrutura da
SES/RJ”.
No âmbito da base legal das Ouvidorias do SUS, a política que possui amplo destaque é a
Política Nacional de Gestão Estratégica e Participativa. Ela foi criada com o desafio de promover e
estimular a formulação e a construção de políticas públicas de saúde de forma participativa, fortale-
cendo assim o controle social. Para o alcance dessa proposta, tem sido desenvolvida a criação de

espaços públicos e coletivos para o exercício do diálogo e da pactuação de ações para o desenvol-
vimento da melhoria da gestão do Sistema Único de Saude, dando forma e estrutura à participação
da comunidade como diretriz organizativa do sistema (BRASIL, 2010).
Como componente desta Política, a Ouvidoria em Saúde constitui uma ferramenta estratégica
e democrática de comunicação entre o cidadão e os gestores do SUS.
2.2 Ciclos de Reuniões
A Ouvidoria da SES/RJ, como referência técnica para as Ouvidorias Descentralizadas, presta

todo o apoio visando o pleno desenvolvimentos dos serviços de Ouvidoria nas respectivas unidades
de saúde. Como metodologia, são realizados periodicamente ciclos de reuniões em que as unida-
des hospitalares que possuem serviço de Ouvidorias Descentralizadas são divididas, segundo o
perfil de gestão, em três grupos. Essa formatação de encontros por ciclos deu-se a partir do ano
de 2015. Até o presente momento, realizaram-se oito ciclos de reuniões. Não há uma periodicidade
definida para esses encontros. Os ciclos ocorrem de acordo com a necessidade apresentada pelas
Ouvidorias Descentralizadas, sendo no mínimo dois ciclos anuais.
Em todos os ciclos de reuniões com as Ouvidorias Descentralizadas, foi aplicado o instrumento
de “Avaliação de Reação”, com objetivo de medir a satisfação dos participantes. Tal ferramenta
foi sugerida pela Assessoria de Qualidade da SES em 2008. A Avaliação de Reação é composta
pelos itens de: Clareza no(s) objetivo(s) do evento, Metodologia, Motivação, Conteúdo/Assunto da
Reunião, Duração da Reunião, Infraestrutura, Atendimento da Equipe (no item 1); Desempenho da
Equipe, Qualidade dos Recursos Operacionais, Integração, Comunicação, Domínio do Conteúdo
(no item 2); e ainda a pergunta: “De modo geral, como você classifica a reunião?”(no item3). Os da-
dos colhidos são posteriormente tabulados por evento realizado e depois consolidados em tabela.
No gráfico 2, demonstramos a avaliação dos participantes dos ciclos de reunião realizados
em 2017:
GRÁFICO 2 – Classificação Geral dos Ciclos de Reunião
Insuficiente
34%
Regular
Bom
Excelente
66%
Em branco

Ressalta-se que, de acordo com as necessidades apresentadas pelas Ouvidorias Descentra-
lizadas, realizam-se reuniões integrando todas as unidades em um único encontro, com o objetivo
de propiciar o enriquecimento, fortalecimento das relações e troca de experiências entre os Ouvi-
dores lotados nessas Ouvidorias. Alguns encontros são temáticos e contam com convidados ex-
ternos que possam contribuir para a adequada qualificação dos Ouvidores. Em determinados mo-
mentos, convocamos os Ouvidores Coordenadores a apresentarem suas experiências exitosas.
Na medida em que ocorre uma troca entre os profissionais das Ouvidorias Descentralizadas,
esse espaço apresenta-se como um forte potencializador para o fortalecimento do processo de
trabalho, vislumbrando a sua melhora ao instrumentalizar a gestão por meio dos relatórios geren-
ciais produzidos pelas Ouvidorias.
Os ciclos de reuniões com as Ouvidorias Descentralizadas foram pensados com a finalidade
de possibilitar uma troca de informações que proporcionasse a construção de conhecimento e
qualificação entre as Ouvidorias e, consequentemente, a melhoria e o aprimoramento dos servi-
ços prestados aos cidadãos no que compete ao setor, tendo em vista a compreensão desses es-
paços como “um lugar de interação e, consequentemente, de desenvolvimento da aprendizagem
colaborativa, uma vez que esta é pautada na interação e na participação ativa/colaborativa de
todos os envolvidos no processo de ensino aprendizagem” (PALLOF e PRATT, 2002).
As reuniões com as Ouvidorias Descentralizadas constituem-se assim “um espaço privile-
giado para a troca de ideias onde ocorre o entrelaçamento de muitas vozes que constroem e
desconstroem, questionam e respondem” (OKADA, 2006, apud BARROS; SOUZA, 2011, p. 384),
representando nesta perspectiva um terreno fértil de fortalecimento de princípios democráticos de
participação e controle social, na medida em que visam uma releitura constante do fazer profissio-
nal dos Ouvidores, que têm como principais questões as demandas dos usuários dos serviços de
saúde que atendem.
2.3 Ferramentas Desenvolvidas para Propiciar a Gestão da Informação nas Ou-

vidorias Descentralizadas
Durante todo o período em que a Ouvidoria da SES realiza o monitoramento dos serviços de
Ouvidorias Descentralizadas das unidades hospitalares, a equipe da Ouvidoria da SES acom-
panha os Relatórios Gerenciais que os serviços produzem. Tal monitoramento consiste em uma
avaliação minuciosa tanto da parte quantitativa como da parte qualitativa de tal ferramenta. Os
parâmetros para monitorar as conformidades e não conformidades na elaboração de tais relató-
rios são:
1. Consistência nos dados – é verificada a coerência das informações apresentadas nas

tabelas, planilhas e gráficos e há a adição do indicador “Resolubilidade Específica”. Tal in-
dicador mensura as manifestações classificadas como reclamação, solicitação e denúncia.
2. Elaboração de Análise Qualitativa – procura-se estimular as Ouvidorias para que con-
tinuem desenvolvendo reflexões sobre os dados apresentados no período em questão

no relatório, de forma a fomentar a contribuição da Ouvidoria na melhoria da gestão da
unidade hospitalar.
Por meio do acompanhamento desenvolvido ao longo dos anos, o suporte técnico da Ouvidoria
da SES notou que havia a necessidade de substanciar as informações contidas na análise crítica.
Para tanto, foi elaborado um modelo com o intuito de servir de guia para a confecção das análises
críticas. Tal modelo segue anexado a este artigo.
A partir das análises dos relatórios gerenciais produzidos pelas Ouvidorias Descentralizadas,
é elaborado periodicamente um panorama geral quantitativo e qualitativo dos atendimentos regis-
trados e das análises críticas com base nas questões levantadas pelos Ouvidores Coordenadores.
Desde o ano de 2015, as Ouvidorias Descentralizadas lançam mão do sistema disponibilizado
pelo Departamento de Ouvidoria-Geral do SUS (DOGES), órgão ligado ao Ministério da Saúde, qual
seja: o sistema OuvidorSUS. A referida plataforma online é oferecida pelo DOGES gratuitamente e
é utilizado pela Rede de Ouvidorias do SUS existente no plano nacional. As Ouvidorias Descentrali-
zadas são capacitadas no sistema OuvidorSUS pela equipe da Ouvidoria da SES de acordo com a
necessidade de qualificação apresentada. A inserção de manifestações no referido sistema é moni-
torada por profissionais da equipe da SES, e esse monitoramento é realizado por amostragem – são
analisados 10% do total de manifestações inseridas por cada equipe de Ouvidoria Descentralizada,
e tal controle é realizado mensalmente.
Para além das capacitações no sistema OuvidorSUS, a Ouvidoria da SES presta respaldo
teórico metodológico que oferece a qualificação necessária para que os Ouvidores possam atuar
nos serviços das Ouvidorias Descentralizadas. Dessa forma, são realizados diversos encontros de
aprimoramento com o intuito de estabelecer a educação permanente dos profissionais lotados nas
unidades hospitalares. Durante o ano de 2017 foram realizados oito eventos no total, entre reuni-
ões, capacitações e o 3º Seminário de Ouvidorias do SUS no estado do Rio de Janeiro, reunindo
156 profissionais.
Ressalta-se que a SES RJ possui contratos com Organizações Sociais que realizam a gestão
operacional de unidades hospitalares. No intuito da manutenção dos serviços de Ouvidoria foram
inseridos nos contratos de gestão os critérios de implantação das Ouvidorias Descentralizadas, bem
como o indicador de resolubilidade no rol de indicadores que são acompanhados pelos setores de
fiscalização da SES. Conforme o indicador de resolubilidade, a unidade hospitalar deve apresentar
um percentual de demandas resolvidas/respondidas referente às demandas classificadas como re-
clamação, solicitação e denúncia. Acreditamos que o acompanhamento desse indicador possibilita
o envolvimento de toda a instituição nas questões pertinentes à percepção do cidadão que está
utilizando o serviço. O método de cálculo apresenta-se da seguinte forma:
Total de manifestações resolvidas

x 100
Total das reclamações, solicitações e denúncias recebidas
Meta: >= 90%

3 OUVIDORIA ITINERANTE
Em conformidade com a meta inscrita no PES de “Realizar Ouvidoria Itinerante em 100% das
unidades de saúde da SES/RJ”, objetiva-se desenvolver estratégias de Ouvidoria Itinerante com o
intuito de promoção e ampliação desse canal de comunicação, favorecendo o encontro do cidadão
com a gestão estadual do SUS. Seus objetivos específicos:
• Realizar o acolhimento das manifestações em unidades (fixas e móveis) da estrutura SES

que possuam ou não Ouvidorias Descentralizadas em funcionamento.
• Acolher as manifestações das populações com situações de vulnerabilidade.
Para tanto, utiliza-se uma equipe de aproximadamente quatro técnicos que fazem a divulgação
do serviço de Ouvidoria da Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro, o acolhimento das
manifestações quando necessário e a disseminação de informações em saúde.
No quadro que se segue, apresentam-se algumas informações sobre as atividades de Ouvido-
ria Itinerante realizadas no período de 2015 a 2018:
QUADRO 1 – Ouvidorias Itinerantes realizadas no período de 2015 a 2018
QTD.
AÇÃO DATA REGISTROS
Ouvidoria Itinerante - Central do Brasil 15/10/2015 104
Ouvidoria Itinerante - Nova Iguaçu 17/11/2015 80
Ouvidoria Itinerante - São Gonçalo 24/11/2015 71
Ouvidoria Itinerante - Niterói 11/12/2015 47
Ouvidoria Itinerante SES - Hospital Estadual Adão Pereira Nunes 17/08/2017 6
Ouvidoria Itinerante SES - Hospital Estadual Getúlio Vargas 22/08/2017 4
Ouvidoria Itinerante SES - Central do Brasil 12/09/2017 18
Ouvidoria Itinerante SES - Hospital Estadual Azevedo Lima 20/09/2017 5
Ouvidoria Itinerante SES - Hospital Estadual da Mulher Heloneida 26/09/2017 1
Studart
Ouvidoria Itinerante SES - Hospital Estadual Alberto Torres 05/10/2017 5
Ouvidoria Itinerante SES - Instituto Estadual de Cardiologia Aloysio
09/11/2017 4
de Castro
Ouvidorias Públicas - Largo da Carioca 16/03/2018 2
TOTAL 347
A descrição da experiência realizada pela Ouvidoria da Secretaria de Estado de Saúde do Rio

de Janeiro teve o intuito de divulgar, para os setores que prestam serviços de Ouvidoria e/ou pes-

soas interessadas pela temática, o trabalho desenvolvido como uma forma exitosa de construção
de ferramenta capaz de fomentar o controle e a participação social, propiciando a qualificação dos
atores envolvidos nos serviços de Ouvidoria. Ainda que seja um modelo eficaz, seu aperfeiçoamen-
to será contínuo e dependente da participação dos sujeitos que a constituem.
As atividades de monitoramento permitem aos Ouvidores, a partir do levantamento e socia-
lização das experiências do serviço prestado, reforçar o papel de Ouvidor desenvolvido com a
população, proporcionando-lhes o reconhecimento mútuo como contribuintes para a melhoria dos
serviços públicos de saúde de suas unidades. Essa troca garante, portanto, o conhecimento do que
é vivenciado pelos outros profissionais que atuam no mesmo papel, mas em condições diferentes,
levando-se em conta as especificidades de cada hospital, trazendo com isso o fortalecimento da
Ouvidoria como ferramenta fomentadora da participação e do controle social.
A partir dos indicadores obtidos com a sistematização dos dados coletados por meio da Avalia-
ção de Reação, verifica-se que os participantes dos ciclos de reuniões, em sua grande maioria, clas-
sificaram os encontros como “excelente”, com isso nota-se que o índice de satisfação em relação
a essa atividade encontra-se alinhado à busca pela Ouvidoria-Geral da SES/RJ do aprimoramento
contínuo dos seus processos e com a prestação de um serviço de qualidade.
A pretensão aqui foi a de socializar os modelos escolhidos, elaborados e executados, pensando
na possibilidade dessa experiência inspirar outras Ouvidorias que pretendam monitorar sua rede de
Ouvidorias com o mesmo intuito: o de contribuir efetivamente para a consolidação de um serviço
público cada vez mais fortalecido que propicie a excelência para todos, utilizando-se para isso do
serviço da Ouvidoria como ferramenta contribuidora de tal processo.
Cada vez mais a ampliação de espaços participativos permite ao cidadão auxiliar na formulação
de políticas públicas, em especial no sistema público de saúde que possui nas suas normativas fun-
dantes a participação popular como um de seus princípios. A experiência das Ouvidorias Itinerantes
leva o atendimento às manifestações para locais onde não existe o acesso ao serviço e demonstra
que a Ouvidoria-Geral da SES atua em conjunto com as Ouvidorias Descentralizadas. Assim, em
um momento de recrudescimento das ações públicas de saúde, a atuação das Ouvidorias é de vital
importância para a participação e humanização dos serviços.
Segundo Sérgio AROUCA (1986), “É sempre fundamental estar trabalhando com utopias; en-
tretanto, numa determinada conjunção de forças políticas, essas propostas ganham força e acabam
se tornando realidade”. Por isso, o esforço empreendido para o fortalecimento dos princípios de
participação e controle social democrático através da experiência de efetivação das atividades de
monitoramento aqui descritas busca ser uma contribuição para a construção incessante de uma
democracia exercida em sua plenitude.
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AROUCA, SÉRGIO. Revista Tema, n. 7, ag. 1986. Disponível em: http://www6.ensp.fiocruz.br/radis/revista-radis/03/

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______. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal, 1988.
______. MINISTÉRIO DA SAÚDE. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. Departamento de Ouvidoria-Ge-

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mocrática e participativa. 24 p. Curso de especialização em gestão pública municipal – Paraíba, UFPB, 2011.

OUVIDORIA ITINERANTE: PROJETO “A AGIR QUER OUVIR VOCÊ!”
Vitor Zanella Junior1

Vanessa Fernanda Schmitt2
Ana Claudia Hafemann3
Resumo
O presente artigo científico discorrerá acerca das Ouvidorias Públicas no setor do sanea-
mento básico, relatando a experiência do projeto de Ouvidoria Itinerante “A AGIR quer ouvir
você!”, desenvolvido pelo setor de Ouvidoria da AGIR – Agência Intermunicipal de Regulação
do Médio Vale do Itajaí. O objetivo principal do projeto é estreitar os laços com os cidadãos,
indo ao encontro deles nas ruas e praças de cada município regulado, oportunizando espaço
para registro de demandas relacionadas aos serviços de saneamento, pedidos de esclare-
cimentos, participação em pesquisa de satisfação, entre outras interações. Nesse sentido,
serão detalhadas todas as rotinas de trabalho desenvolvidas pela equipe responsável pela
execução do projeto, bem como os métodos e materiais utilizados para divulgação e realiza-
ção de visitas a cada município atendido. Ao final, serão demonstrados os resultados obtidos
com a realização dessa prática, destacando, dentre eles, o aumento significativo de manifes-
tações registradas na Ouvidoria da AGIR.
Palavras-chave: Ouvidoria Itinerante. Participação Popular. Controle Social. Saneamento

Básico.
1 Bacharel em Direito; Especialista em Gestão e Políticas Públicas Municipais; Pós-Graduando em Gestão Ambien-
tal em Municípios; Ouvidor da AGIR – Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do Itajaí. (ouvidoria@agir.
sc.gov.br) (www.agir.sc.gov.br) Tel. (47) 3331-5827
2 Bacharel em Secretariado Executivo; Bacharel em Administração; Tecnóloga em Processos Gerenciais; Especia-
lista em Auditoria em Sistemas e Serviços de Saúde; em Gerência de Cidades; em Controladoria da Gestão Pública
Municipal; em Educação a Distância: Gestão e Tutoria; Mestre e Doutoranda em Desenvolvimento Regional. (vanes-
sa@agir.sc.gov.br)
3 Administradora; Especialização em Gestão e Políticas Públicas Municipais; Pós-Graduanda em Educação a Dis-
tância: Gestão e Tutoria; Mestranda em Desenvolvimento Regional. Atualmente é Agente Administrativa na Agência
Intermunicipal de Regulação do Médio Vale do Itajaí – AGIR. (ana@agir.sc.gov.br)

Abstract
This scientific article is about the Public Ombudsman regarding the basic sanitation sector,
telling the Itinerant Ombudsman project experience “A AGIR quer ouvir você!” developed by
the ombudsman department of AGIR – Agência Intermunicipal de Regulação do Médio Vale
do Itajaí. The project’s main objective is to strengthen the relationship with the citizens, meet-
ing them on the streets and public squares of every associated city, giving the chance to space
for register of demands related to sanitation services, clarifying requests, participation in sat-
isfaction surveys, and other interactions. Therefore, work routines developed by the respon-
sible project execution team will be detailed, as well as the methods and materials used to
divulgation and realization of visits to each associated city. At the end, the obtained results will
be shown, highlighting, between them, the significant gain of registered demands at AGIR’s
Ombudsman.
Keywords: Itinerant Ombudsman. Popular Participation. Social Control. Basic Sanitation.


1 INTRODUÇÃO
Visando estimular a participação ativa da população na gestão dos serviços públicos de sanea-
mento básico e ao mesmo tempo fazer a divulgação institucional da Agência Reguladora, em espe-
cial do canal de Ouvidoria, surgiu o projeto “A AGIR quer ouvir você!”, que percorre mês a mês as
ruas e praças dos catorze municípios fiscalizados na região do Médio Vale do Itajaí em Santa Cata-
rina, quais sejam: Apiúna, Ascurra, Benedito Novo, Blumenau, Botuverá, Brusque, Doutor Pedrinho,
Gaspar, Guabiruba, Indaial, Pomerode, Rio dos Cedros, Rodeio e Timbó. O intuito dessas visitas é
promover a resolução de demandas apresentadas pela comunidade local e inseri-la no contexto da
regulação dos serviços de saneamento básico em seu município.
Assim, será abordado neste estudo o propósito de uma Ouvidoria com postura proativa contra-
pondo-se à tradicional postura eminentemente reativa das Ouvidorias Públicas, a qual depende da
manifestação do cidadão para que sejam demandados os órgãos responsáveis para resolução das
questões registradas (ABO; OMD, 2014).
Em contrapartida, atitudes proativas da Ouvidoria, como o referido projeto de Ouvidoria Itineran-
te, buscam inserção dos usuários dos serviços públicos de saneamento básico por meio da partici-
pação popular e controle social, indo ao encontro deles nas ruas e praças dos municípios para ouvir
suas opiniões, conscientizá-los por meio de educação ambiental e registrar eventuais reclamações
quanto a esses serviços prestados pelo Poder Público ou concessionárias de serviços públicos.
Outrossim, assevera ROMÃO (2011), ex-Ouvidor-Geral da União, que o atendimento realizado
pelas Ouvidorias implica “alçar” o cidadão à condição de coautor das soluções e resultados produ-
zidos no processo de participação popular. Da mesma maneira, BIAGINI e GOMES (2013, p. 13)
entendem que “o instituto das Ouvidorias, quando consolidado, pode tornar-se um verdadeiro instru-
mento de controle social, atendendo às necessidades da sociedade e contribuindo poderosamente
para o fortalecimento da democracia”.
Foi então, em meados do mês de agosto de 2015, que o setor de Ouvidoria da Agência Re-
guladora deu início a essa prática, cujo objetivo é ofertar amplo acesso aos usuários dos serviços
de saneamento básico à Ouvidoria, pois, mesmo considerando a existência dos canais tradicionais
ofertados ao público, como site, correio eletrônico, telefone e atendimento presencial, faz-se neces-
sário ir ao encontro do cidadão, nos municípios regulados, para aproximar o cidadão da Agência
e também incentivá-lo ao exercício do controle social da prestação dos serviços de saneamento
básico em seu município.
1 OUVIDORIA ITINERANTE
Cada visita da Ouvidoria Itinerante aos municípios regulados conta com a participação de uma
equipe composta por três funcionários da Agência Reguladora, dentre eles um Ouvidor, um asses-
sor de imprensa e um estagiário, que promovem a divulgação institucional por meio de panfletagem
de fôlderes e informativos acerca da atuação da Agência no âmbito da regulação, controle e fisca-
lização dos serviços públicos municipais de saneamento básico. Também é realizada pesquisa de

satisfação com a população, mediante questionário subdividido em três dos principais vetores do
saneamento básico, quais sejam: abastecimento de água, esgotamento sanitário e manejo de resí-
duos sólidos. Além disso, dá-se oportunidade para que qualquer indivíduo apresente para a AGIR
suas reclamações em relação às operadoras de saneamento e/ou ao Poder Público, sendo que, a
partir desse momento, a Ouvidoria da Agência atua como intermediadora dos interesses do usuário
perante os órgãos demandados.
Previamente a essas visitas, são realizadas divulgações de notas nos canais virtuais da Agên-
cia e em jornais e rádios locais para noticiar a ida desses profissionais ao município e incentivar a
participação da população.
Entrevista na Rádio Nova FM (103.9), em Indaial/SC, no dia 11 de setembro de 2015.
Entrevista para a TV Gaspar, em 16 de fevereiro de 2017, disponível em: http://www.tvgaspar.com.br/videos_detalhe.

php?id_video=3020.
Além das ações de divulgação e abordagem da população, os agentes envolvidos neste projeto
aproveitam as visitas aos municípios para realizar vistorias in loco nos SAC (Serviço de Atendimento

ao Consumidor) e/ou Ouvidorias dos prestadores de serviços regulados e fiscalizados pela AGIR,
para verificar as reais condições de atendimento aos usuários oferecidas pelas companhias, assim
como disponibilizam os mesmos materiais informativos nesses locais de atendimento ao cidadão
e afixam, em local de fácil visualização, adesivos com os contatos da Ouvidoria da AGIR para en-
caminhamento de manifestações, sejam elas pedidos de informações, reclamações, sugestões,
denúncias e até elogios.
Adesivos da AGIR sendo colados na Agência da CASAN, em Guabiruba/SC, no dia 26 de novembro de 2015.
O conjunto dessas ações é que constitui o projeto “A AGIR quer ouvir você!”, que percorre uma
vez por mês cada um dos catorze municípios associados promovendo as ações acima descritas e
pretendendo atingir o número máximo de usuários dos serviços de saneamento básico.
2 PROJETO: “A AGIR QUER OUVIR VOCÊ!”
O projeto “A AGIR quer ouvir você!” vai ao encontro do cidadão onde quer que ele esteja, assim,
a Ouvidoria não aguarda apenas as demandas chegarem até a Agência, mas, pelo contrário, visa
atingir o usuário que sequer tem noção de quais funções competem a um prestador de serviços
de saneamento básico ou ao próprio Poder Público, bem como não sabe que pode contar com um
canal de Ouvidoria para resolução de problemas no âmbito do saneamento básico. Nesse sentido,
VOLPI, FORNAZARO e SAMPAIO (2011) asseveram que o Ouvidor é o legítimo representante dos
interesses dos cidadãos, investido de autoridade para agir em sua defesa, bem como para conduzir
a pretensão do cidadão perante as instâncias aptas ou competentes para apreciá-las.
As ações de uma Ouvidoria Itinerante têm a missão de atingir os usuários além daqueles que já
sejam demandantes na Ouvidoria, isto para que, por meio das sugestões e reclamações da popu-
lação, a Ouvidoria possa intervir positivamente para a solução de conflitos com as companhias de
saneamento básico e/ou com o Poder Público.

Equipe da AGIR abordando a população de Botuverá/SC, em 18 de outubro de 2016.
Ouvidor da AGIR junto ao usuário que recebeu material informativo da Agência em Benedito Novo/SC, no dia 22 de
setembro de 2016.
Como reflexo das ações de uma Ouvidoria proativa, notamos que foi estimulado o senso crítico
dos cidadãos, pois, a partir do momento que tomam ciência de seus direitos perante os prestadores
de serviços de saneamento, passam a exigir que sejam cumpridos, via canal de Ouvidoria. Logo,
CAMPOS e ALVES (2014, p. 11) afirmam que “são as Ouvidorias elementos de otimização da admi-
nistração estatal; contudo, são também porta-vozes qualificados das demandas dos indivíduos, as
quais devem ser atendidas a contento”.
Doravante, convém demonstrarmos os resultados parciais da pesquisa de satisfação que está
sendo realizada com a população dos catorze municípios visitados durante a segunda rodada de
visitas do projeto, que ocorre com periodicidade mensal. Esta pesquisa é composta por sete ques-
tionamentos, o primeiro deles é se o cidadão entrevistado conhece a AGIR. Caso não conheça, a
equipe presta breves esclarecimentos quanto à atuação e competências da Agência Reguladora,
apresentando, também, o canal de Ouvidoria ao usuário para que encaminhe as demandas que

tiver relacionadas a saneamento básico. Os demais questionamentos se referem à avaliação do
usuário quanto à qualidade dos serviços de abastecimento de água, esgotamento sanitário, coleta
de resíduos sólidos convencional, coleta seletiva, atendimento ao usuário realizado pelo prestador
de serviços e também pela Agência Reguladora. Cabe salientar que cada questionamento referente
aos serviços indicados é considerado no âmbito do município em que o entrevistado reside. Se-
guem abaixo os resultados parciais da pesquisa de satisfação:
GRÁFICO 1 – Proporção em Porcentagem dos Municípios

em que os Cidadãos Foram Entrevistados
40%
35%
30%
20%
10% 8%
10%
6% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
0%
r l
au pa de ía na rra vo rá ue ho ba os io bó
en as ro da iú cu No ve sq rin iru dr de m
e In p s tu u d b ce o Ti
um G m A A ito Bo Br e ua s R
Bl Po ed orP G do
en u t io
B Do R
Fonte: AGIR (2017)
GRÁFICO 2 – Resposta dos Cidadãos ao Questionamento:

“Você conhece a AGIR?”
SIM
NÃO
Fonte: AGIR (2017)

Nos questionamentos seguintes, referentes à avaliação de qualidade dos serviços de água,
esgoto e coleta de resíduos sólidos, eram apresentadas três diferentes respostas aos cidadãos:
“Insatisfeito”, “Satisfeito” ou “Muito Satisfeito”, conforme o seu nível de satisfação referente a cada
serviço prestado.

“Como você avalia a qualidade do serviço de abastecimento de água?”
Satisfeito 61%
Insatisfeito 22%
Muito
Satisfeito 16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fonte: AGIR (2017)

“Como você avalia a qualidade do serviço de esgotamento sanitário?”
Satisfeito 59%
Insatisfeito 33%
Muito
Satisfeito 8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Fonte: AGIR (2017)

“Como você avalia a qualidade do serviço de coleta dos resíduos sólidos?”
Satisfeito 67%
Muito
Satisfeito 29%
Insatisfeito 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Fonte: AGIR (2017)

“Como você avalia a qualidade do serviço de coleta seletiva?”
Satisfeito 51%
Insatisfeito 29%
Muito
Satisfeito 20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fonte: AGIR (2017)

“Como você avalia o atendimento ao usuário realizado pelo prestador
de serviços de saneamento básico?”
Satisfeito 71%
Insatisfeito 21%
Muito
Satisfeito
6%
Sem
Avaliação 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fonte: AGIR (2017)

“Como você avalia o atendimento ao usuário realizado pela AGIR?”
Satisfeito 52%
Sem
Avaliação
24%
Muito
Satisfeito
20%
Insatisfeito 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fonte: AGIR (2017)

Nos gráficos 7 e 8 (dois últimos), houve casos de ausência de avaliação por parte dos entrevis-
tados em razão de eles nunca terem utilizado os serviços de atendimento ao usuário do prestador
de serviços e/ou Agência Reguladora.
Ao final da pesquisa de satisfação é oportunizado espaço para registro de opinião, sugestão ou
crítica quanto aos serviços de saneamento básico. Nesse sentido, podemos elencar que a maior
parte das críticas da população relacionava-se com o atendimento do prestador de serviços reali-
zado via call center e o atendimento prestado em regime de plantão. Seguidas a essas, também
recebemos críticas em relação à descontinuidade do serviço de coleta seletiva no município de
Blumenau/SC, bem como reclamações quanto ao alto valor pago a título de tarifa de esgoto no
mesmo município.
Por outro lado, recebemos sugestões e propostas muito interessantes dos usuários, tais como:
a criação de atendimento em regime de plantão também na Agência Reguladora, com suporte 24
horas, inclusive nos finais de semana e feriados. A população propôs também que fossem intensifi-
cadas as campanhas de educação ambiental, em especial quanto à necessidade de separação do
resíduo reciclável, sugerindo que fossem promovidas palestras em escolas sobre o tema.
Igualmente, como resultado da promoção dessa prática, notou-se o aumento do número de
manifestações registradas na Ouvidoria da AGIR, posto que o usuário passa a ver a Agência Regu-
ladora como verdadeira aliada para a mediação com os prestadores de serviços. Dessa maneira, foi
computado um aumento de 38% no número de demandas registradas entre o ano de 2015, quando
se iniciou o projeto de Ouvidoria, e o ano de 2016, mantendo-se o fluxo de atendimentos em pata-
mar semelhante em 2017.
GRÁFICO 9 – Quantidade de Demandas Registradas na Ouvidoria

entre os Anos de 2015 e 2017
2.500
1.941
2.000 1.755
1.407
1.500
1.000
500
0
2015 2016 2017
Fonte: AGIR (2017)
Destacamos que no gráfico acima foram consideradas as demandas registradas por meio tele-
fônico, e-mails, sistema virtual de atendimento da Ouvidoria e atendimentos presenciais nesse pe-

ríodo. Se considerarmos exclusivamente as demandas registradas durante as visitas da Ouvidoria
Itinerante, temos: 7 em 2015, 17 em 2016 e 13 em 2017. À primeira vista, pode parecer que o núme-
ro de atendimentos por meio do projeto não foi muito expressivo, contudo, temos de considerar que
esse foi o primeiro contato realizado com muitos daqueles usuários, os quais passaram a conhecer
sua Agência Reguladora, tornando-se potenciais futuros demandantes.
Ademais, como reconhecimento das ações desenvolvidas pelo projeto, em 16 de junho de 2016
a equipe da AGIR recebeu certificado de “Boa Prática” na premiação de boas práticas em gestão
pública promovida pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, em parceria com a
Escola Superior de Administração e Gerências – ESAG.
O Ouvidor, Vitor Zanella Junior, recebe em nome da AGIR o certificado de “Boa Prática” em Gestão Pública na pre-
miação da UDESC/ESAG, em 16 de junho de 2016.
A referida premiação visou identificar, reconhecer, estimular e premiar práticas inovadoras de

gestão, entendidas como um conjunto de ações e procedimentos que consolida avanços na realiza-
ção do interesse público, implementado em órgãos públicos e em organizações da sociedade civil
no Estado de Santa Catarina.
Selo recebido pela premiação de “Boas Práticas” em Gestão Pública da UDESC/ESAG 2016.

Enfim, é importante destacar que são os usuários a parte principal na relação entre usuários,
prestadores de serviços e poder público, e o projeto é voltado especialmente para eles, que necessi-
tam de maior representatividade perante as companhias de saneamento básico e os órgãos públicos.
Em suma, este trabalho científico expôs uma prática exitosa idealizada pela AGIR com intuito
de instigar a participação popular e o controle social dos usuários dos serviços de saneamento bási-
co mediante uma Ouvidoria Itinerante, para garantir maior representatividade aos cidadãos que, por
intermédio dela, podem participar ativamente da gestão dos serviços de saneamento básico com
suas sugestões, reclamações, elogios, denúncias, entre outras manifestações.
O cidadão, como destinatário final dos serviços públicos de saneamento básico prestados pela
Administração Pública, seja por meio da administração indireta ou até mesmo por concessionárias
de saneamento, usufrui desses serviços essenciais sem muitas vezes ter garantido um direito de
preferência, ou seja, habitualmente o Poder Público, e/ou seus permissionários, detém um monopó-
lio natural sobre a atividade de saneamento básico desenvolvida, seja ela abastecimento de água,
esgoto, limpeza urbana, coleta de resíduos sólidos ou drenagem de águas pluviais. Assim, é função
da Ouvidoria da Agência Reguladora assegurar que sejam respeitados os direitos dos cidadãos
nessa relação de consumo e proporcionar amplo acesso para encaminhamento de solicitações à
Ouvidoria, seja via canais virtuais, telefone, pessoalmente ou por meio do projeto “A AGIR quer ouvir
você!” em suas edições.
Por fim, o projeto “A AGIR quer ouvir você!” demonstrou-se uma prática relevante por permitir
a inserção social no âmbito da regulação, controle e fiscalização dos serviços públicos de sanea-
mento, por intermédio de um canal de Ouvidoria atuante, cuja responsabilidade é a de representar
a vontade popular perante a Agência Reguladora e quaisquer órgãos ou empresas que sejam de-
mandados em virtude dos serviços públicos prestados.
REFERÊNCIAS
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OS BENEFÍCIOS QUE AS REUNIÕES DE SENSIBILIZAÇÃO
DE OUVIDORIA TROUXERAM PARA A GESTÃO PARTICIPATIVA
NO UNISL – CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO LUCAS
Marivanda Gonçalves da Conceição1
Resumo
O objetivo deste artigo é demonstrar que, na gestão participativa do UniSL, a Ouvidoria esta-
belece um relacionamento com a comunidade acadêmica interna e externa, e para tal foi apli-
cado um trabalho de sensibilização através de reuniões, envolvendo todos os colaboradores
do corpo administrativo, alunos, professores, coordenadores de graduação e pós-graduação,
gestores e gerentes de setores da IES – Instituição de Ensino Superior, em que foi apresenta-
do o objetivo da Ouvidoria do UniSL de informar a comunidade acadêmica interna e externa
sobre o que é a Ouvidoria e sua missão, que é receber a comunidade acadêmica interna
e externa, reconhecendo-a como sujeito pleno de direitos. A partir das sensibilizações,
notou-se uma maior participação e o aumento das demandas feitas pela comunidade acadê-
mica com interesse em registrá-las, por ter conhecimento da existência e do papel ético
desenvolvido pela Ouvidoria, que em muito tem contribuído para a resolução de problemas
e a indicação de melhoria de serviços e processos.
Palavras-chave: Ouvidoria. Reuniões de Sensibilização de Ouvidoria. Comunidade Acadê-

mica Interna e Externa.
1 Licenciada em Letras – Português (Furg – Universidade Federal do Rio Grande/RS). Especialista em Metodolo-
gia do Ensino Superior (UniSL – Centro Universitário São Lucas). Mestre em Letras (Unir – Universidade Federal de
Rondônia). Ouvidora do UniSL. (marivanda.goncalves@saolucas.edu.br)

Abstract
The purpose of this article is to demonstrate that in the participatory management of UniSL,
the Ombudsman’s Office establishes a relationship with the internal and external academic
community, and for this purpose, awareness-raising work was carried out through meetings
involving all staff, professors, graduate and postgraduate coordinators, managers and sector
managers of the HEI – Heigher Education Institution, which presented the objective of the
UniSL Ombudsman’s Office, which is to inform the internal and external academic com-
munity about the Ombudsman’s Office and its mission, which is to receive the academic com-
munity internal and external, recognizing it as a full subject of rights. From the sensitization, it
was noticed a greater participation and the increase of the demands made by the academic
community with interest in registering their demands, for being aware of the existence and
the ethical role developed by the Ombudsman’s Office, which has contributed a lot to problem
solving and indication of improvement of services and processes.
Keywords: Ombudsman. Ombudsman Awareness Meetings. Internal and External Academic

Community.

1 INTRODUÇÃO
Um modelo acadêmico eficiente é aquele que não somente garante resultados positivos nos indi-
cadores de qualidade externos – como Enade, CPC (Conceito Preliminar de Curso), IGC (Índice Geral
de Cursos), desempenho do exame da OAB –, alocação dos recursos financeiros e a qualidade do
corpo de professores, mas que também garante resultados positivos nos indicadores internos, princi-
palmente com a satisfação dos alunos e dos colaboradores.
O Brasil é um mercado grande em termos de Educação, um setor com aproximadamente 7,5
milhões de alunos. Mesmo com opiniões contrárias, a educação é uma prioridade e o governo tem
tentado, de alguma forma, fazer com que a educação cresça na população de 18 a 25 anos, então, o
primeiro fato importante é que o Brasil tem mais de 60 anos de expansão da educação superior priva-
da e muitas vezes não lembramos disso, mas é uma trajetória longa e vemos outros países que ainda
discutem essa questão. A segunda coisa importante é que, hoje, o Brasil é um país que já se adequou
à questão da educação com fins lucrativos, então isso não é mais um tabu, e a terceira coisa importan-
te é que quase 80% da educação superior no Brasil é privada, com as variações naturais entre regiões
e estados da Federação. O Brasil tem criado inovações, algumas condições especiais que fazem com
que a educação superior cresça em taxas aceleradas, podemos falar de Prouni, Fies, EAD, cursos
para tecnólogos, que são coisas específicas do Brasil. Além disso, o Brasil tem um mercado competiti-
vo, são mais de 2 mil instituições de ensino, com grupos regionais, escolas que estão avançando para
o ensino superior, além dos fundos de investimentos, bancos e uma série de analistas olhando com
muita atenção para esse mercado, o que nos faz refletir sobre um ponto importante: o Brasil é um país
que tem um cenário favorável para o ensino superior, em especial o ensino superior privado.
E nesse cenário surgiu, em 2000, o UniSL – Centro Universitário São Lucas, uma instituição de
educação e ensino superior, em Porto Velho, no estado de Rondônia. Após 18 anos de atuação, o Cen-
tro Universitário São Lucas oferece, atualmente, cursos reconhecidos pelo MEC e recebe acadêmicos
de vários estados da Federação. Hoje, o Centro Universitário São Lucas consolida-se como o maior
Centro Universitário privado do estado de Rondônia e um dos maiores da região Norte, o que aumenta
o seu compromisso com a ética e com a responsabilidade social. A missão do Centro Universitário
São Lucas consiste em estimular o desenvolvimento do conhecimento, das habilidades, dos talentos
e das atitudes de seus alunos, para que atinjam a realização profissional, pessoal, social, além de se
preparar para o exercício pleno da cidadania. Ao lado da tríplice missão de ministrar o ensino, estimu-
lar a pesquisa e promover a extensão, o UniSL não abdica de seu papel como centro de reflexão dos
problemas do Brasil e do mundo e atua em áreas que possam conduzir à melhoria da qualidade de
vida, estando inserido numa das regiões do país que apresentam índices de qualidade de vida que
variam de regular a baixo.
E, como importante instrumento de controle social, a Ouvidoria do UniSL se configura como um
espaço para o exercício da cidadania e da democracia. Diante disso, surge a necessidade de fazer um
trabalho de conscientização através das sensibilizações, objeto de estudo deste artigo, para divulgar
amplamente as formas de acesso, buscando incentivar a participação dos colaboradores administrati-
vos, alunos, professores e demais integrantes da comunidade acadêmica interna, visando a melhoria
da qualidade do ensino, pesquisa e extensão oferecidos pelo UniSL.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 A Ouvidoria do UniSL
Como o UniSL é respeitado pelo seu público e tem como proposição uma gestão participativa,
que ouve a comunidade acadêmica interna e externa, transformando-a em melhorias de serviços e
processos, criação de novos serviços e incremento da qualidade do atendimento, o trabalho feito pela
Ouvidoria estabelece um relacionamento com a comunidade fundamentado na transparência e no
respeito. Este texto aborda, então, o modelo de Ouvidoria implantado no UniSL, cuja intenção é que
as informações possam ajudar a comunidade a compreender o trabalho da Ouvidoria, bem como os
benefícios que pode obter ao encaminhar suas sugestões, queixas, reclamações, elogios, consultas
e denúncias.
A Ouvidoria do Centro Universitário São Lucas é uma unidade de apoio estratégico e pedagógico
que concilia na busca de soluções de conflitos e incentiva mudanças de processos e serviços. Sem-
pre atenta aos princípios de legalidade, impessoalidade e imparcialidade, a Ouvidoria é um veículo de
comunicação autônomo e independente, alicerçada como ferramenta de participação da comunidade
acadêmica, que busca defender os direitos individuais e coletivos para reduzir a judicialização. É por
meio das manifestações que chegam através dos canais de acesso (e-mail, sistema online, telefone
e atendimento presencial) que acontece o aperfeiçoamento de rotinas e processos de trabalho, além
da melhoria da qualidade dos serviços prestados. A Ouvidoria aproxima a instituição da comunida-
de acadêmica de forma simples: levando a manifestação do demandante (comunidade acadêmica
interna e externa) para a área responsável em busca de resolução. Por meio dos canais de acesso,
qualquer pessoa consegue reclamar, denunciar, elogiar, sugerir, fazer consulta e pedir informação.
A Ouvidoria representa cada aluno, professor, colaborador administrativo, fornecedor, prestador
de serviço do UniSL, das Clínicas e dos Ambulatórios, recebendo suas manifestações e monitorando-
-as até uma resposta final. Diferentemente dos demais canais de comunicação da instituição, a Ou-
vidoria recebe, avalia e dá encaminhamento às demandas, observando o sigilo de dados pessoais,
quando solicitado, garantindo o DIREITO de resposta no menor prazo possível. A independência e
a autonomia do Ouvidor garantem maior mobilidade e rapidez na busca de soluções. A comunidade
acadêmica pode recorrer à Ouvidoria em caso de discriminações e violências decorrentes de orien-
tação sexual, identidade de gênero, identificação religiosa, questões étnico-raciais ou qualquer mani-
festação de preconceito ou racismo.
É preciso salientar que, primeiramente, as demandas devem ser apresentadas às áreas de aten-
dimento de primeiro nível, como a CEAL, Central de Atendimento ao Aluno, setor competente para a
maioria dos atendimentos de rotina, como solicitação de documentos, negociação financeira, vistas
de prova e pedido de segunda chamada. A Ouvidoria só deve “entrar em cena” se o demandante não
obtiver resposta ou se sentir insatisfeito com o resultado encaminhado pelos canais de comunicação
de atendimento de primeiro nível. A comunidade externa que precise se relacionar com o UniSL pode
apresentar sua manifestação à Ouvidoria, que a recebe, analisa, trata e encaminha para a área res-
ponsável. Caso a questão não seja de competência da Ouvidoria, o manifestante é orientado quanto
à forma mais adequada para o seu atendimento.

2.2 A Instituição da Ouvidoria do UniSL
A Ouvidoria é o lugar onde colaborador, aluno, gestor, gerente, professor e comunidade externa
podem fazer denúncias, reclamações, elogios, pedidos de informação ou sugestões sobre as ati-
vidades desenvolvidas pelo UniSL, com o objetivo de efetivar, aprimorar e aperfeiçoar os serviços
oferecidos. Os atendimentos realizados pela Ouvidoria abrangem tanto o público interno do UniSL
(colaboradores, alunos, contratados terceirizados e estagiários), quanto o público externo (popu-
lação em geral). Ao receber cada manifestação, a Ouvidoria busca as respostas, informações,
orientações e esclarecimentos necessários para o devido atendimento ao manifestante. A Ouvi-
doria funciona nas dependências do Centro Universitário São Lucas, com horário de atendimento
presencial, e as manifestações podem ser realizadas através:
• Do sistema de Ouvidoria OMD, disponível no site do UniSL (http://saolucas.edu.br/ouvidoria).

• Do e-mail institucional: ouvidoria@saolucas.edu.br.
• Ligação telefônica através do número (69) 3211-8070.
• Atendimento presencial.
A instituição da Ouvidoria no UniSL é hoje uma realidade, e o Ouvidor é o responsável nomi-

nal por fazer girar processos comunicativos entre a instituição e a comunidade acadêmica. Tais
processos constituem trocas de informações nas quais interesses conflitantes, aproximados ou
coincidentes são interpretados, conciliados, negociados e conduzidos com vistas a um acordo que
satisfaça as partes. Portanto o Ouvidor constitui-se numa figura representativa da instituição, com
funções e atividades que têm por objetivo garantir o fluxo da comunicação. Valioso instrumento de
marketing, a Ouvidoria visa também garantir os direitos da comunidade interna, os interesses dos
fornecedores, o aumento da fidelização, a satisfação dos serviços prestados, além de servir de
ponto estratégico para consultas sobre preferências, problemas de atendimento e necessidades de
adequação tecnológica.
A Ouvidoria assume características de meio de comunicação, com recursos de produção e
público-alvo. Entretanto, algumas Ouvidorias têm caráter fortemente político e um trabalho jurídico
voltado para representar os interesses da instituição que a mantém. Por isso, é comum observar
Ouvidorias que resistem às críticas e demandas, com o fim de defesa dos interesses da instituição.
Tais Ouvidorias invertem a ordem natural, advogando para a instituição que representam. Por isso,
torna-se necessário um estudo sobre as funções da Ouvidoria e um reposicionamento quanto às
competências profissionais requeridas para o exercício do cargo.
2.3 Estrutura Física da Ouvidoria do UniSL
Do ponto de vista da estrutura física da Ouvidoria, para que o Ouvidor e a equipe desenvolvam
suas atividades essenciais com confidencialidade, neutralidade e independência, além da postura
comportamental, o espaço físico adotado é um local reservado, silencioso, que propicia concen-

tração para o atendimento pessoal e telefônico, além da análise de mensagens virtuais. Esses
cuidados são necessários para reforçar a confidencialidade e confiança. Entretanto, apesar de o
espaço ser reservado, faz-se necessária boa divulgação virtual e/ou pessoal sobre sua localização,
para que o espaço não seja confundido com espaço escondido. Sob o mesmo ponto de vista, em
especial para manifestações de ordem interna, ou seja, dos colaboradores como manifestantes,
o ambiente reservado proporciona maior segurança, conforto e confidencialidade. Um processo
de comunicação assertivo e transparente fortalece a relação de confiança entre o UniSL e seu
público-alvo, gera valor e proximidade nos relacionamentos, possibilitando que os conflitos sejam
resolvidos na própria instituição.
2.4 As Reuniões de Sensibilização de Ouvidoria no UNISL
Para fomentar o relacionamento entre a comunidade interna e o UniSL, foi aplicado um tra-
balho de sensibilização envolvendo todos os colaboradores da IES por setores, iniciando com os
gestores, s e g u i d o s d o s funcionários administrativos, incluindo os jovens aprendizes, com
demonstrações sobre a importância da Ouvidoria quanto aos reais benefícios para a instituição.
Foram sensibilizados 460 colaboradores através de reuniões em que foi apresentado o objetivo da
Ouvidoria do UniSL, que é informar a comunidade acadêmica sobre Ouvidoria e sua relação com
clientes, fornecedores, colaboradores, comunidade e usuários dos serviços da instituição, assim
como a missão, que é receber a comunidade, reconhecendo seus direitos. Assim, a Ouvidoria pas-
sa a ser percebida como agente de realização dos direitos da comunidade acadêmica dentro da ins-
tituição, intermediando e dialogando. Essa missão determina que a Ouvidoria do UniSL tenha foco
no diálogo entre a comunidade e a instituição, garantindo que as manifestações contribuam para
a melhoria da qualidade dos serviços prestados, bem como para o aperfeiçoamento da gestão.
As reuniões de sensibilização de Ouvidoria do UniSL geram grande expectativa na comunida-
de acadêmica interna, tanto para conhecer o papel da Ouvidoria de escutar de forma qualificada e
profissional os que fazem parte da comunidade, quanto para ter um canal a fim de solucionar ques-
tões relacionadas ao seu dia a dia no trabalho. Nas reuniões fica clara a intenção de tornar aquele
momento o primeiro passo em direção à busca e ao acesso à informação. A partir das reuniões, a
comunidade acadêmica passa a compreender como é o fluxo de trabalho da Ouvidoria para obter
respostas de suas solicitações em tempo breve.
Embora a porta de entrada para o atendimento sejam protocolos abertos na CEAL, onde todos
fazem considerações e/ou solicitações, nas reuniões de sensibilização de Ouvidoria se dimensiona
a importância de atender às solicitações de maneira rápida e objetiva. Nas sensibilizações foram
feitos esclarecimentos sobre a Ouvidoria do UniSL e respondidos questionamentos e dúvidas, já
que a Ouvidoria é um recurso que contribui para a avaliação e melhoria dos serviços prestados
pela IES. A sensibilização funciona como uma reorganização para a prestação de um serviço de
qualidade e contribui na busca da excelência.
As reuniões de sensibilização buscam valorizar a Ouvidoria, porque a falta de conscientização
do papel do Ouvidor prejudica a execução dos atendimentos prestados. Dessa forma, é necessá-

rio ressaltar que a Ouvidoria representa o UniSL e dá voz à comunidade acadêmica para propor
melhorias, por meio dos atendimentos e das análises.
Após a sensibilização, uma vez esclarecidos os princípios e objetivos do trabalho da Ouvidoria
e os benefícios que ela traz para a instituição, conseguimos uma adesão significativa da comunida-
de e consolidamos a ideia de que ela tem um espaço para solicitar informações, registrar suges-
tões, elogios, reclamações e denúncias, obtendo resposta ágil e resolutiva à sua manifestação.
Parte da equipe do setor de limpeza do UniSL na reunião de sensibilização de Ouvidoria
2.5 Importância da Sensibilização de Ouvidoria
As reuniões de sensibilização envolveram todos os funcionários administrativos, alunos, pro-

fessores, coordenadores de cursos de graduação e pós-graduação e gerentes de setor. O foco das
palestras de sensibilização é na importância da Ouvidoria como ferramenta de gestão e sua impor-
tância para a consolidação da imagem do UniSL.
2.5.1 Objetivos propostos para as sensibilizações
• Fomentar o debate sobre a participação da Ouvidoria na gestão da instituição.

• Difundir as funções da Ouvidoria para a comunidade acadêmica interna e externa do UniSL.
• Sensibilizar sobre a importância e relevância da Ouvidoria para a melhoria de processos
e serviços.

2.5.2 Organização das reuniões de sensibilização de Ouvidoria
As sensibilizações foram divididas por setores e foi relatado o papel desempenhado pela Ou-
vidoria juntamente com as diretrizes apropriadas para potencializá-la como instrumento de quali-
ficação dos serviços prestados à comunidade acadêmica, além do fato de que suas informações
são bastante utilizadas pelos gestores na tomada de decisões a fim de promover melhorias nos
processos, produtos ou serviços oferecidos pelo UniSL.
As sensibilizações abordam assuntos pertinentes ao dia a dia do trabalho, estimulando a troca
de experiências entre os participantes, além do papel do Ouvidor, transparência, mediação, ética
e cidadania.
As sensibilizações promovem a integração, amparadas pela imparcialidade e responsabili-
dade, e consolidam todos os serviços oferecidos pela Ouvidoria, uma importante ferramenta que
serve como canal de participação da comunidade acadêmica interna e externa em relação à
instituição, com destaque para as demandas de sugestões e críticas que são encaminhadas para
a reitoria, após a triagem, na tentativa de solucionar o pedido do manifestante. A Ouvidoria é o
canal direto entre os colaboradores e a reitoria do Centro Universitário São Lucas.
2.6 Motivos para a Realização de Sensibilizações de Ouvidoria
As reuniões de sensibilização são muito importantes para a comunicação e o relacionamento

interpessoal dentro do Centro Universitário São Lucas. É nelas que se tem a oportunidade de tra-
tar melhor os assuntos de interesse comum e onde cada um deve trazer seu ponto de vista e sua
maneira de buscar a solução. As reuniões devem fazer parte da dinâmica da IES, visando o bom
desempenho de toda a equipe em prol de seus ideais e também de sua satisfação.
As reuniões de sensibilização contribuem para o sucesso do UniSL ao definir metas da Ouvi-
doria, criar sinergia na equipe, manter todos informados em torno das decisões vindas das deman-
das da Ouvidoria, alimentar informações sobre o Centro Universitário São Lucas e criar estratégias.
2.6.1 Por que estabelecer reuniões de sensibilização de Ouvidoria no UniSL?
1. Integração da equipe do UniSL – Um contato mais próximo, em torno de um objetivo

comum, onde todos tenham a oportunidade de se expressar e de ser ouvidos.
2. Participação na gestão da IES – A comunidade acadêmica ganha espaço para apresen-
tar sugestões e de forma assertiva defender seu ponto de vista.
3. Desenvolvimentos individuais e da própria equipe – Uma reunião de sensibilização di-
nâmica e democrática, onde todos podem participar, apresentando sugestões e relatando
soluções, além de outras informações que possam ser aplicadas no dia a dia de todos.
4. Comunicados da Ouvidoria – Os comunicados da Ouvidoria relativos à organização, dú-
vidas ou esclarecimentos sobre ela devem fazer parte da pauta das reuniões de sensibili-

zação. Estes comunicados evitam boatos infundados e dúvidas por falta de comunicação.
5. Surgimento de ideias inovadoras – Nas reuniões, a comunidade acadêmica interna apre-
senta sugestões, questionamentos e esclarecimentos. Muitas ideias que surgem nas reu-
niões de sensibilização de Ouvidoria podem mudar a realidade da instituição. Podem ser
apresentadas sugestões que aperfeiçoem não apenas o trabalho do manifestante, mas que
possam ser adotadas por outros setores da organização.
6. Proximidade com a Reitoria – Essa proximidade facilita o cumprimento das metas e
planejamentos estabelecidos.
7. Percepções do clima organizacional – As reuniões de sensibilização de Ouvidoria são
uma oportunidade de perceber como está o clima organizacional.
2.6.2 Passos para a organização de reuniões de sensibilização

de Ouvidoria do UniSL
1º passo - Necessidade da reunião de sensibilização de Ouvidoria

As reuniões de sensibilização são necessárias para divulgar o que é, para que serve e como
deve ser usada a Ouvidoria pela comunidade acadêmica interna a fim de atingir desempenhos
coletivos. Nesse caso deve se estabelecer os objetivos da sensibilização e os resultados a que se
quer chegar, definir o número de participantes, fixar sua duração, hora e local.
2º Passo - Preparação da reunião de sensibilização de Ouvidoria

A reunião de sensibilização deve ser preparada. A preparação da sensibilização é um tra-
balho que pressupõe os seguintes princípios:
• Assegurar a organização do material e dos instrumentos de apoio.
• Estabelecer a lista de controle de presenças.
• Fixar com clareza os objetivos e os resultados a atingir.
• Elaborar uma pauta e enviar com o convite ou convocação a todos os participantes.
• Programar a condução de cada parte da reunião.
• Designar o elaborador da ata.
• Reservar a sala e marcar dia, hora e local para a sensibilização.
• Verificar o funcionamento dos equipamentos e preparação do material de apoio.
3º Passo - Ordem de trabalhos da reunião de sensibilização

• Descrever os objetivos e resultados a alcançar.
• Indicar os assuntos de cada etapa, com previsão da duração da reunião.
• Enviar convite ou convocação aos participantes.
• Motivar a participação da comunidade acadêmica.

4º Passo – Convite ou convocação para a reunião de sensibilização de Ouvidoria
Da convocação ou convite deve constar informações sobre:
• Data e local da reunião de sensibilização de Ouvidoria.
• Hora de início e de conclusão da reunião de sensibilização.
5º Passo - Abertura da reunião de sensibilização de Ouvidoria

O Ouvidor deve:
• Iniciar a reunião na hora marcada, dar as boas-vindas e agradecer o tempo dispo-
nibilizado pelos participantes.
• Apresentar os objetivos da reunião de sensibilização e os resultados a que se quer chegar.
• Avisar que haverá ata, indicando previamente o secretário da reunião.
• Sublinhar a necessidade de ser conciso nas intervenções.
6º Passo - Condução da reunião de sensibilização de Ouvidoria

O Ouvidor é o elemento central para o sucesso da reunião, a ele compete:
• Congregar a atenção dos participantes e envolvê-los no clima da reunião.
• Facilitar a troca de pontos de vista e assegurar a participação de todos.
• Assegurar a organização das intervenções e a objetividade dos contributos.
• Gerir o tempo, evitando desvios na ordem dos trabalhos.
• Dinamizar a reunião, mostrando flexibilidade sobre tópicos controversos ou questões de
difícil acordo.
• Mobilizar o máximo de opiniões para o espaço coletivo.
• Formular posições de consenso ou pedir a um dos participantes que apresente uma
posição que reflita a posição do grupo.
• Sintetizar cada um dos pontos tratados, salientando os pontos de consenso e elen-
cando os obstáculos apontados.
• Assegurar que sejam tomadas todas as decisões necessárias.
• Terminar com uma síntese dos resultados alcançados.
7º Passo - Participação na reunião de sensibilização de Ouvidoria

O desempenho do Ouvidor e dos participantes são os pilares do êxito da reunião de sen-
sibilização de Ouvidoria.
8º Passo - Conclusões e encerramento da reunião de sensibilização de

Ouvidoria
Cabe ao Ouvidor encerrar a reunião. Neste sentido importa:
• Sumariar as decisões tomadas, destacando os respectivos prazos.

• Fazer o balanço dos aspectos positivos bem como das divergências evidenciadas e dos
obstáculos a superar.
• Informar-se da elaboração da ata que constitui a memória escrita dos resultados e o guia
para a futura monitorização e acompanhamento da execução das decisões.
• Concluir agradecendo a presença e a participação.
9º Passo – Acompanhamento dos resultados da reunião de sensibilização de

Ouvidoria
• Assegurar que o secretário prepare a ata o mais cedo possível após a reunião.
• Enviar cópia da ata aos participantes com agradecimento pelos contributos.
• Remeter a todos os que estiveram na reunião e, se for o caso, a pessoas que não puderam
comparecer, a ata definitiva da qual constem: decisões consensuais, conclusões assumi-
das e recomendações aceitas.
• Manter sempre os participantes informados.
Para a Ouvidoria, a reunião de sensibilização busca o envolvimento da comunidade acadêmica

interna na construção da proposta avaliativa, pois sempre haverá novos alunos e colaboradores
iniciando sua participação no processo: sejam estudantes, sejam membros do corpo docente ou
técnico-administrativo.
2.7 Resultados das Sensibilizações
A Ouvidoria representa uma quebra de paradigmas que, em muitos casos, causa desconforto,
principalmente para quem está habituado com práticas burocráticas dentro da instituição. Através
da conscientização entre coordenadores pedagógicos, gerentes administrativos, líderes de seto-
res, professores, diretores e alunos, pretende-se que a comunidade acadêmica compreenda a
importância da Ouvidoria para o UniSL.
Como toda a instituição, o UniSL define sua Ouvidoria partindo de suas crenças, valores e
princípios, com propostas de boas práticas que valorizam a confiança perante a comunidade aca-
dêmica interna e externa. Percebe-se que, na relação entre a comunidade e a instituição, ainda
há muito para ser construído, mas esse caminho é um grande desafio para a Ouvidoria que, por
meio de compromissos e práticas adotadas pelos gestores, possibilita a harmonia nas relações,
princípios e valores.
A partir das sensibilizações, nota-se o aumento das demandas feitas pelos colaboradores da
instituição, que revelam que têm medo de procurar o DTH, Departamento de Talentos Humanos,
por conta de retaliações, mas se sentem motivados a dar sugestões e que, agora, têm interesse em
registrar suas demandas, por ter conhecimento da existência e do papel ético desenvolvido pela
Ouvidoria. Portanto, a Ouvidoria se tornou uma “porta” para o registro de manifestações, as quais
em muito têm contribuído para a resolução de problemas, além de servir como indicação para a

melhoria de serviços e processos. Da mesma forma, os funcionários entenderam que a Ouvidoria
do UniSL está regulada pelos princípios de transparência, imparcialidade e discrição em defesa
dos direitos da comunidade acadêmica interna e externa, observando-se as normas e os regula-
mentos e garantindo que a comunidade tenha um atendimento atencioso, respeitoso e digno. Se a
Ouvidoria do UniSL deve estar orientada por valores morais, legais e éticos para poder cumprir o
seu papel, esses precisam estar definidos e serem divulgados para toda a comunidade acadêmica
interna e externa.
E, neste contexto, a Ouvidoria do UniSL contribui para a imagem e reputação da instituição,
pois trata-se de um sistema direto e exclusivo de relacionamento com a comunidade acadêmica,
destinado a receber e dar tratativas aos manifestantes.
Também devemos destacar que a Ouvidoria do UniSL trabalha com as unidades da insti-
tuição, apurando as manifestações e transformando-as em melhorias para a qualidade dos fluxos
de trabalho e atendimento. O comprometimento de todos é essencial para o sucesso da Ouvidoria,
sendo importante que os colaboradores vejam como primordial o tratamento dado à comunidade
acadêmica interna e externa, respeitando sua individualidade e estreitando o relacionamento.
Além disso, o envolvimento, a parceria e a interação possibilitam que as habilidades de cada
unidade do UniSL sejam utilizadas para o benefício da instituição, ratificando assim o compromisso
com a satisfação da comunidade acadêmica interna e externa, com a eficiência operacional e a
qualidade dos serviços. Sendo assim, a Ouvidoria assegura o direito à livre expressão, estimulando
o diálogo e zelando pelo cumprimento dos direitos da comunidade acadêmica.
3. CONSIDERAÇÕES
A busca pelo equilíbrio e harmonia nas relações evidencia o desafio assumido pelo UniSL para
ampliar um diálogo com a comunidade acadêmica interna e externa, estabelecendo uma relação
próxima, transparente e de confiança, que resulte em uma gestão participativa. A Ouvidoria do
UniSL contribui para fortalecer esta relação através de um diálogo acolhedor, profissional, isento e
imparcial, traduzindo as sugestões em melhorias. Da mesma forma, a intenção é conscientizar toda
a comunidade acadêmica interna e externa, através das sensibilizações (alunos, professores, corpo
técnico administrativo, prestadores de serviços terceirizados e comunidade externa em geral), a fim
de incentivá-la a participar efetivamente das melhorias dos serviços prestados e poder contar
com sua fidelidade e estímulo para trabalhar em prol do crescimento da empresa e da manutenção
de bons resultados.
Vale destacar que, sendo a Ouvidoria do UniSL um agente de transformação, ela atua na
busca de soluções sensibilizando os gestores e apoiando-os na tomada de decisão correta e de
acordo com os direitos dos cidadãos. As práticas adotadas pela Ouvidoria do UniSL, na relação
com a comunidade acadêmica interna e externa, fortalecem a imagem da instituição perante a
sociedade, reduzem custos, promovem um ambiente de inovação, benefícios esses que levam a
ABO – Associação Brasileira de Ouvidores a eleger a Ouvidoria como um benefício para as insti-
tuições, além de obter a adesão, a confiança e uma postura colaborativa dos funcionários.

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ção Brasileira de Ouvidores, 2015.

IMPLANTAÇÃO DA OUVIDORIA MUNICIPAL DE CARUARU:
CIDADANIA NO EXERCÍCIO DA DEMOCRACIA

Luciana dos Santos Bezerra1

Bruna Larissa da Silva Souza2
Resumo
Partindo-se de uma análise do referencial teórico e revisão bibliográfica sobre o tema, foi ana-
lisada a implantação da Ouvidoria Municipal de Caruaru, visando conhecer o funcionamento
de suas atividades desde a chegada das manifestações até a sua resposta e a constituição
de uma cadeia de dados em formato de relatório eficiente na tomada de decisões e plane-
jamento de soluções e projetos da Administração Pública. Com base na vivência diária e na
pesquisa realizada para escrever este artigo, conclui-se que a Ouvidoria Municipal é instru-
mento de gestão participativa e resguarda a transparência e a democracia.
Palavras-chave: Ouvidoria Pública. Gestão Pública. Democracia.
1 Ouvidora-Geral do município de Caruaru-PE, advogada, graduada em Direito pela ASCES-UNITA/2008. (luciana-

cgmcaruaru@gmail.com)
2 Analista de Controle Interno, advogada, graduada em Direito pela ASCES-UNITA/2012. (brunacgmcaruaru@
gmail.com)

Abstract
Starting from an analysis of the theoretical reference and bibliographical revision on the sub-
ject, it was analyzed the implantation of the Municipal Ombudsman’s Office of Caruaru, aiming
to know the operation of its activities from the arrival of the demonstrations to its response and
the constitution of a data chain in an efficient report format in decision-making and planning of
public administration solutions and projects. Based on the daily experience and the research
carried out to write this article, we conclude that the Municipal Ombudsman’s Office is a par-
ticipatory management tool and safeguards transparency and democracy.
Keywords: Public Ombudsman. Public Administration. Democracy.

1 INTRODUÇÃO
O presente artigo tem como foco o estudo da implantação da Ouvidoria Municipal de Caruaru e
de como sua implantação traz um instrumento de gestão capaz de promover a mediação dos inte-
resses da população e o exercício das funções dos agentes públicos.
O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, em livros e artigos científicos,
visando à conceituação teórica sobre o tema e, ainda, traz elementos do dia a dia da Ouvidoria, pelo
conhecimento pessoal das autoras e de sua vivência na área.
A Ouvidoria é o órgão de comunicação entre o cliente e a empresa, no caso da iniciativa priva-
da, ou entre a população e a Administração Pública.
Em termos históricos, a figura do Ouvidor/Ombudsman teve seu primeiro registro na his-

tória mundial, no ano de 202 a.C., quando a China lançou a ideia de que um profissional
deveria receber reclamações da população referentes às injustiças da administração im-
perial chinesa. Posteriormente, em 1809, a Suécia deu efetividade à função de Ouvidor/
Ombudsman, com atuação deste interlocutor entre o governo e a população, conferindo
a todos os cidadãos o direito de reclamar contra atos de funcionários do rei. (SANTOS;
PEREZ, 2011)
Na esfera privada a figura responsável por essa comunicação é conhecida como Ombudsman,
termo de origem nórdica, mas aplicado em diversos países, incluindo o Brasil, valendo citar Odila
de LARA PINTO (1998, p. 26):
- man significa, em germânico ocidental (nórdico, gótico, holandês, alemão, frisão, anglo-
-saxão), homem.
- bud equivalente ao alemão Bod, ao flamengo Bode, é o enviado, embaixador, delegado.
- om, em alemão um e em holandês om, significa movimento ao redor de um ponto médio,
em torno, de direção para. De modo que Ombudsman, literalmente, significa “homem que
dá trâmite”. E de acordo com COSTA (1991), ombud significa representante, delegado e
man, homem. Ombudsman, portanto, seria o procurador, o defensor ou, ainda, aquele
que representa. (Destaque ausente no original)
Destacamos o entendimento de que o Ouvidor é o representante do cidadão, conforme preco-

nizado pela Associação Brasileira de Ouvidores, nos termos de seu Código de Ética e do Decálogo
do Ouvidor da ABO em seu item 10: “deve o Ouvidor ser imparcial e agir como representante”.
Já na esfera pública, foco do nosso estudo, temos a figura do Ouvidor, para CENTURIÃO
(2003, p. 59):
Já Ouvidor é palavra mais antiga entre nós, porém com significado diverso em sua ori-
gem. O Ouvidor do Rei de tempos coloniais era representante da coroa imperial, em seu
nome fiscalizando e aplicando justiça. O completo oposto do Ouvidor da máquina estatal
de hoje, que é representante do cidadão perante o Estado.
Apesar de o emprego original do termo ser de sentido diametralmente oposto, entende-se por-
que se faz adequada sua utilização para designar o Ouvidor moderno, visto que na época ele era o
contato direto com a população enquanto o rei era uma figura distante e até intangível. Tanto o Om-

budsman quanto o Ouvidor realizam papel similar em sua essência, com fundamental importância
na gerência administrativa.
Este artigo é relevante para que, através do detalhamento das características da Ouvidoria
Municipal de Caruaru, se possa obter um panorama dos desafios enfrentados e do seu potencial
no sentido de otimizar a participação democrática e atender ao interesse público da melhor ma-
neira possível.
Importante contextualizar o leitor sobre o município do qual falamos nesse trabalho. Caruaru
é uma cidade do agreste de Pernambuco, com aproximadamente 356.128 habitantes, segundo
dados do IBGE, fundada em 18 de maio de 1857. Cidade central na economia da região, conta
com a mais famosa feira livre do país e é incentivada pela sua localização geográfica, sendo cor-
tada pelas BRs 101 e 232, além de abrigar o maior polo universitário do interior de Pernambuco.
Assim, temos que a dimensão da cidade, bem como seu destaque político-social no estado de
Pernambuco, demonstra sua relevância no cenário atual, de modo que um estudo da Ouvidoria
Municipal de Caruaru é importante e pode servir de referência na implantação e execução de ou-
tras Ouvidorias municipais.
O município é a esfera onde o Poder Executivo pode se encontrar mais próximo do cidadão,
e uma Administração Pública moderna deve atender ao princípio da eficiência, incluído no ordena-
mento jurídico pátrio, de forma expressa na Constituição Federal, com a promulgação da Emenda
Constitucional n.º 19 de 04 de junho de 1998, alterando o art. 37 da Constituição. A Constituição
também promove a participação direta da sociedade na gestão pública, seja através das consultas
populares, dos conselhos gestores de políticas públicas, do orçamento participativo ou das pró-
prias Ouvidorias.
Assim, para os prefeitos, as Ouvidorias municipais são um grande instrumento de análise dos
clamores da população, coletando os dados mais diversos sobre serviços públicos, necessidades
da cidade, infraestrutura e funcionários públicos.
2 MARCO LEGAL E IMPLANTAÇÃO DA OUVIDORIA-GERAL DE CARUARU
A Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011, a afamada Lei de Acesso à Informação, foi um

grande marco no sentido de promoção do interesse público e de atendimento ao princípio consti-
tucional da publicidade (art. 37, caput, CF).
O Decreto nº 8.243, de 23 de maio de 2014, instituiu as Ouvidorias Públicas federais na Po-
lítica Nacional de Participação Social (PNPS), e no mesmo sentido a Ouvidoria-Geral da União
editou a Instrução Normativa nº 1, de 5 de novembro de 2014, a qual dispõe sobre as Ouvidorias
Públicas do Poder Executivo Federal, e, ainda, a Portaria nº 50.253, de 15 de dezembro de 2015,
que instituiu o Programa de Fortalecimento das Ouvidorias. Servindo todas essas normas como
base para elaboração das legislações municipais sobre o tema, incluindo as de Caruaru.
No município de Caruaru, a Lei nº 5.282, de 20 de junho de 2013, é que dispõe sobre os
procedimentos de acesso à informação, valendo destacar o art. 7º, que diz respeito à Ouvidoria
Municipal e seu papel em relação ao SIC (Serviço de Informação ao Cidadão):

Art. 7° Os serviços de informações ao cidadão-SIC serão prestado pela Ouvidoria Muni-
cipal, que deverá:
I - atender e orientar o público quanto ao acesso a informações, encaminhando-o aos
setores responsáveis, quando for o caso;
II - protocolizar os requerimentos de acesso a informações, formulados fisicamente, enca-
minhando-os aos setores responsáveis;
III- informar sobre a tramitação dos pedidos de acesso nas suas respectivas unidades;
IV - controlar os prazos de respostas dos pedidos de acesso, informando aos setores
responsáveis a proximidade do término do prazo;
V - receber as informações prestadas pelos setores responsáveis, encaminhando-as aos
interessados; e
VI - manter histórico dos pedidos recebidos.
§ 1° Será obrigatória a existência de um SIC municipal referido no art. 7° desta Lei.
§ 2° Em cada órgão e entidade pública, bem como nas unidades descentralizadas, será
afixado cartaz, em local com visibilidade privilegiada, com a indicação do endereço do
respectivo SIC, além do endereço eletrônico onde poderá ser feito pedido de informações.
Nesse sentido, há que se falar também que a transparência atende ao artigo 5º, inciso XXXIII,
da Constituição Federal, segundo o qual “todos têm o direito a receber dos órgãos públicos informa-
ções de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da
lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança
da sociedade e do Estado”.
No entanto, apesar de mencionada na Lei 5.282/2013, a Ouvidoria Municipal de Caruaru foi
criada através da Lei Municipal 5.843, de março de 2017, e, segundo o art. 37 dessa lei, a Ouvidoria
está vinculada à Controladoria-Geral do Município, sendo, portanto, um dos instrumentos do exercí-
cio do controle interno, aquele exercido pela própria administração, na cidade.
A Ouvidoria Municipal de Caruaru foi efetivamente implantada na data de 22 de novembro de
2017, após seis meses de elaboração e concretização de um plano de trabalho, que teve como pi-
lares a sustentabilidade normativa, a solidez de uma equipe bem preparada e a disponibilização de
material educativo à população.
A Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017, também chamada de Lei de Proteção e Defesa dos
Usuários de Serviços Públicos, é um dos principais complementos à Lei de Acesso à Informação e,
em seu art. 13, traz as principais atribuições das Ouvidorias:
Art. 13. As Ouvidorias terão como atribuições precípuas, sem prejuízo de outras estabe-
lecidas em regulamento específico:
I - promover a participação do usuário na Administração Pública, em cooperação com
outras entidades de defesa do usuário;
II - acompanhar a prestação dos serviços, visando a garantir a sua efetividade;
III - propor aperfeiçoamentos na prestação dos serviços;
IV - auxiliar na prevenção e correção dos atos e procedimentos incompatíveis com os
princípios estabelecidos nesta Lei;
V - propor a adoção de medidas para a defesa dos direitos do usuário, em observância às
determinações desta Lei;
VI - receber, analisar e encaminhar às autoridades competentes as manifestações, acom-
panhando o tratamento e a efetiva conclusão das manifestações de usuário perante órgão
ou entidade a que se vincula; e
VII - promover a adoção de mediação e conciliação entre o usuário e o órgão ou a entida-
de pública, sem prejuízo de outros órgãos competentes.

Observa-se que o artigo art. 25 da Lei 13.460/2017 determina que esta Lei entra em vigor, a
contar da sua publicação, em (inciso II) quinhentos e quarenta dias para os Municípios entre cem
mil e quinhentos mil habitantes (faixa onde se enquadra a população de Caruaru) . De modo que
Caruaru se adiantou na implementação de uma Ouvidoria Municipal, a qual só seria obrigatória
em 2019.
A Ouvidoria, a nosso ver, permite não só que o cidadão seja escutado, mas dá olhos à Ad-
ministração Pública, na medida em que esta identifica o interesse público e as falhas de gestão,
podendo melhor agir e planejar em cima dessas informações. Informação é poder e, no caso
da Ouvidoria Municipal de Caruaru, esse poder é identificado como o poder de transformação e
modernização.
Durante todo o processo da implantação, a gestão municipal, através da prefeita, esteve com-
prometida em oferecer a estrutura adequada para que a Ouvidoria do Município estivesse à dis-
posição da população da melhor forma, garantindo sua ampla visibilidade e as diversas formas de
acesso da população.
Atualmente, já com a Ouvidoria em pleno funcionamento, são enviados relatórios mensais
de gestão elaborados pela Ouvidora-Geral, com dados quantitativos e qualitativos, à gestora má-
xima, além de um relatório pormenorizado trazendo demanda a demanda, onde é possível iden-
tificar os pontos de melhorias a serem implementadas. Além disso, no relatório de gestão, são
propostas ações que irão solucionar falhas recorrentes que chamaram atenção pela reincidência
de demandas.
Ainda sobre a relação entre a gestão máxima e a Ouvidoria, foi instituído um sólido sistema
de monitoramento de gestão e, semanalmente, as ações do governo municipal são tratadas em
reunião com os principais agentes políticos da administração municipal (secretários e gerentes),
onde a identificação dos “gargalos” evidenciados através da Ouvidoria dá suporte para a resolu-
ção de demandas.
Outro ponto que merece destaque é a instituição do Sistema de Indicadores Municipais, onde
a Ouvidoria-Geral possui seis indicadores que tratam da evolução quantitativa de recepção e
resolução de demandas e que são acompanhados mensalmente pela gestora máxima do órgão.
Para além de toda a aproximação e monitoramento que a Ouvidoria-Geral de Caruaru possui
com a gestão máxima do município, o órgão possui total independência e autonomia em seu fun-
cionamento, não havendo interferência externa de nenhuma esfera da administração municipal
nas atividades inerentes ao contato com o cidadão.
No art. 1º, da Lei 13.460/2017, em seu inciso V, estão definidos os tipos de manifestações
recebidas pelas Ouvidorias como “reclamações, denúncias, sugestões, elogios e demais pronun-
ciamentos de usuários que tenham como objeto a prestação de serviços públicos e a conduta de
agentes públicos na prestação e fiscalização de tais serviços”.
Essas estruturas surgem como um mecanismo de diálogo permanente, de participação

e controle social e, portanto, de exercício democrático. Ao mediar o acesso a bens e ser-
viços públicos, constituem-se como um importante instrumento de gestão para a Admi-
nistração Pública, que tem a oportunidade de elaborar e aperfeiçoar suas perspectivas e
ações, bem como subsidiar a criação de políticas públicas. De fato, as Ouvidorias Públi-

cas têm a potencialidade de promover a efetividade das políticas e dos serviços públicos
e, em consequência, os direitos fundamentais consagrados pela Constituição Federal de
1988, sejam eles individuais, sociais, econômicos, culturais ou coletivos. (OGU, 2012c)
As manifestações mais recorrentes na Ouvidoria Municipal de Caruaru são as relativas a ser-

viços prestados pela Secretaria da Fazenda nos quesitos de impostos, solicitações de marcação
de consultas, podas de árvore, coleta de lixo, fiscalização de feira e de ambulantes, bem como do
comércio em geral, e sobre o transporte público assim como assuntos relativos a educação.
Desde o momento da implantação, a Ouvidoria de Caruaru visitou todas as entidades munici-
pais, realizando a ambientação das equipes e fortalecendo o vínculo que foi criado a partir daquele
momento, o que se reflete na qualidade das respostas oferecidas aos cidadãos e no comprometi-
mento da gestão com as atividades de todo o contexto de participação social.
O serviço da Ouvidoria Municipal de Caruaru apresenta uma estrutura física adequada ao seu
funcionamento, contando com um espaço físico que compreende duas salas: a primeira onde ficam
a atendente responsável pela captação das demandas por telefone, através do número gratuito
156, e presenciais, juntamente com a analista responsável pelo encaminhamento e resposta des-
sas demandas; já a segunda sala é utilizada pela Ouvidora e nela são desenvolvidas também as
atividades de mediação. Destaca-se ainda a boa localização da Ouvidoria na cidade, instalada no
centro administrativo da prefeitura, contando ainda com o auditório deste para a realização de pa-
lestras ou reuniões que demandem espaço maior e dispondo de rampa para o acesso de pessoas
com deficiência, o que garante ampla e igualitária utilização por parte dos cidadãos.
Além dos membros da Ouvidoria, a equipe conta com o apoio de 23 interlocutores, que são
formalmente responsáveis pelos trâmites das demandas de Ouvidoria em seu respectivo órgão.
Toda a equipe encontra-se habilitada para a utilização do Sistema de Ouvidoria; para isso foram
realizadas capacitações, de acordo com as funções desempenhadas por cada integrante.
A capacitação dos agentes, tanto da equipe de Ouvidoria quanto dos interlocutores, é de ex-
trema importância. No entanto, a conscientização desses e, ainda mais, o seu dever para com o
cidadão são primordiais, tanto na atenção aos prazos quanto na resposta da demanda em si. Fato
é que, mesmo sendo o Ouvidor o canal de comunicação, o intermediador desse acesso, se ele não
tiver uma rede de apoio nas secretarias e órgãos, seu trabalho torna-se inviável, para não dizer
impossível.
Uma gestão que dá suporte à Ouvidoria é uma gestão séria e comprometida com sua função
social e com o atendimento do interesse público. É evidente que o município também encontra
limites, nas palavras de PEREIRA: “Existe governança em um Estado quando seu governo tem
as condições financeiras e administrativas para transformar em realidade as decisões que toma”
(1997, p. 40). Mas ter a representação de um órgão investido de autonomia como representante do
povo perante a Administração Pública faz imensa diferença.
Nas palavras de ALCANTARA; CARDOSO; NETO (2012, p. 30):
As Ouvidorias Públicas em Estados de redemocratização recente desempenham duplo

papel: o de servir de meio de participação direta, permitindo o controle social da res publi-
ca, e o de auxiliar a renovação da sociedade civil, a partir da reconstrução da confiança e
do respeito, o que depende da autonomia e da eficiência das Ouvidorias Públicas.

Assim, cabe à Ouvidoria um papel pedagógico também, pelo qual se incute na população a
cultura do acompanhamento dos atos praticados. E, sendo detentor dessas informações, o cidadão
desperta para o seu poder perante a Administração Pública e os órgãos de controle externo, poden-
do mesmo exercer ativamente seus direitos constitucionais através de manifestações populares ou
ajuizamento de ações populares.
Dessa forma, a instituição de relacionamentos sólidos e de confiança mútua do Ouvidor para
com o interlocutor é uma das prioridades da Ouvidoria, já que de nada adianta o melhor sistema de
captação de manifestações ou o melhor atendimento na sede da Ouvidoria se o cidadão não rece-
ber a resposta que procura. Tal resposta, na maioria dos casos, depende de uma resposta de um
órgão da prefeitura e não diretamente da Ouvidoria, de modo que passa por um interlocutor, daí a
extrema importância da sua nomeação, bem como da sua presteza no exercício da função.
Destaca-se aqui, no mesmo sentido, o perfil almejado pela Ouvidoria para esses interlocutores,
que são pessoas identificadas em cada entidade administrativa por ter sensibilidade à resolução
dos problemas e gargalos enfrentados pelo seu órgão correlato, bem como proatividade, para que o
trâmite da demanda seja ágil, além de amplo acesso às informações internas. Ainda, vale ressaltar
a idoneidade, a conduta ética e o compromisso com o bom funcionalismo público.
A partir desse bom relacionamento, e do incansável trabalho de divulgação/educação, o fluxo
das demandas tende a aumentar. Não se deve confundir esse aumento com o aumento do nível de
insatisfação da população, pelo contrário, demandas sempre existirão, e o número maior delas de-
monstra apenas o aumento do nível de confiança da população para com a Ouvidoria. Um cidadão
descrente não reclama perante o governo, pois acredita que ele não lhe dá ouvidos ou importância.
E é no contexto da comunicação integrada que a Ouvidoria precisa ser entendida e exer-

cida, pois o trabalho que ela faz é, fundamentalmente, proporcionar que flua o processo
da comunicação no âmbito interno das organizações e dessas com o seu público. (IAS-
BECK, 2012)
Estabelecida a Ouvidoria, observa-se que captar a demanda não é seu único papel, é somente
o primeiro passo. O Ouvidor precisa possuir competência gerencial de análise crítica, para com ela
gerar os relatórios gerenciais necessários e as propostas a serem apontadas para a gestão, como
forma de fortalecer o serviço público oferecido e garantir a eficácia e efetividade da administração
enquanto garantidora de direitos.
Um grande obstáculo para a implantação da Ouvidoria é a falta de conhecimento da população
sobre sua existência e sua função. O primeiro passo dado no sentido de vencer esse empecilho no
município foi, num primeiro momento, a capacitação dos interlocutores para orientar a população
no sentido de acesso ao canal correto, além da visibilidade do canal do sistema de Ouvidoria em
formato de banner na página oficial da prefeitura.
Porém a ação que vem se destacando e fomentando a cultura de participação social na so-
ciedade caruaruense é o trabalho de divulgação e educação “corpo a corpo” efetuado nas mais
diversas ações da prefeitura e perante os órgãos que contemplam a sociedade civil organizada,
como associações e conselhos. Existe uma cartilha desenvolvida especificamente para informar ao
cidadão qual o seu papel como possuidor de direitos perante a Administração Pública, indicando a

Ouvidoria como o canal de acesso ao município. O referido material tem cunho explicativo e leva
ao cidadão, minuciosamente, todo o funcionamento da Ouvidoria para que ele se sinta acolhido e
queira aproximar-se da entidade que é tida como a sua “casa”.
A Ouvidoria Municipal de Caruaru esteve presente nas entregas de novas e requalificadas
creches e escolas municipais, inclusive da zona rural, de modo que mesmo a população mais afas-
tada do centro da cidade está sendo conscientizada da existência e do papel da Ouvidoria. Uma
emissora local, a TV Jornal, esteve presente, com a Ouvidoria Itinerante, todas as sextas-feiras
de março e abril, em diversos bairros da cidade: Centenário, São Francisco, Salgado, Boa Vista
I e II, Vassoural e Vila Kennedy. Está sendo implementado, ainda, um trabalho com os feirantes
da Feira da Sulanca, que acontece nas segundas-feiras e é o mais importante ícone da economia
municipal, e com os fornecedores de alimentos da Central de Abastecimento de Caruaru (CEACA).
Sendo Caruaru um polo turístico, com o título de Capital do Forró e a realização da maior e melhor
Festa de São João do mundo, outro grande exemplo de aproximação com a sociedade ocorrerá
com a captação de demandas e o trabalho de divulgação pela Ouvidoria durante todos os dias
de evento no principal polo de atrações da cidade, o Pátio de Eventos Luiz Gonzaga. Percebe-se
também que o trabalho de divulgação e orientação sobre o papel da Ouvidoria precisa ser contínuo
para que possa ser eficaz.
A Ouvidoria Municipal de Caruaru, com o objetivo de máxima eficiência na prestação da infor-
mação, realiza articulações com gestores, técnicos e interlocutores das secretarias e autarquias
municipais, bem como, em casos de reiteradas demandas sobre uma mesma temática, orienta e
apoia esses órgãos, quer através de suporte e embasamento técnico ou algum plano de tratamen-
to dos casos concretos e, mesmo, com as mediações de conflitos.
Outro ponto de destaque a ser trabalhado com o cidadão é em relação às demandas anôni-
mas. Percebe-se que a grande maioria dos cidadãos não quer se identificar ao fazer uma deman-
da, por mais simples que ela seja. Nesse sentido, há que se demonstrar a idoneidade do órgão,
bem como desmistificar a questão de represálias, garantindo, por exemplo, a identificação com
restrição, onde somente o Ouvidor terá acesso ao nome do cidadão, já que quando a demanda é
feita anonimamente a efetividade da percepção do cidadão sobre ela torna-se praticamente inexis-
tente, pois ele não receberá uma resposta oficial, vez que não ofereceu meios para tanto.
Assim, nos trabalhos educativos, de divulgação e panfletagem realizados pela Ouvidoria ca-
ruaruense, procura-se informar as pessoas sobre a preservação da identidade em restrição e que,
assim, somente ela receberá uma resposta formal por e-mail. Ressaltando que nos casos de ma-
nifestações anônimas recebidas por telefone também existe essa orientação.
As manifestações anônimas são encaminhadas normalmente para os interlocutores responsá-
veis com a indicação de demandante “não identificado”, mesma denominação adotada quando há
a restrição de identificação, assim o interlocutor e a secretaria ou entidade responsável não sabem
se a manifestação foi anônima ou de identificação com restrição, o que os incentiva a responder. A
resposta é registrada no sistema e os prazos são os mesmos adotados para a manifestação com
identificação, bem como a cobrança pela resposta do órgão responsável. O cidadão pode, então,
ter a resposta no contexto de sua reclamação, como, por exemplo, de caso real do conserto de
um ar-condicionado no atendimento da sede administrativa. Caso não perceba essa mudança,

verificamos que o cidadão volta a fazer manifestação anônima, pois muitas vezes são idênticas em
detalhes específicos.
Todas as manifestações geram ainda os mencionados dados para relatórios qualitativos e
quantitativos e, desse modo, refletem-se em políticas públicas, provocando muitas vezes iniciativas
da prefeitura elaboradas com base no respaldo do cidadão. Assim, servindo de termômetro dos
anseios populares e dando voz ao cidadão, a Ouvidoria exerce um importante papel democrático
no município de Caruaru.
A Ouvidoria de Caruaru procura incutir a ideia de que a população tem, portanto, não só o direito
de contar com esse canal de comunicação, como o dever cidadão de se manifestar e trazer essa
informação ao conhecimento da gestão.
O trabalho realizado nos trouxe muita alegria, por entendermos que a ferramenta de Ouvidoria
traz grande, e importante, contribuição para a garantia da Democracia, bem como para o fortaleci-
mento da Gestão Pública, uma vez que, sendo implementada de forma estruturada, trará resultados
rápidos e satisfatórios na melhoria da qualidade dos serviços públicos.
Escutar a população é um grande passo na transformação do serviço público, pois o gestor,
assim como o administrador de uma empresa, traçando um paralelo, não está na linha de frente do
atendimento ao público, não está naquela escola onde a demanda de vagas é maior que a ofertada
e não saberá desses fatos, a menos que eles lhes sejam informados. Destaca-se aqui a visão que
têm as autoras deste artigo, na qualidade de membros da Ouvidoria Municipal de Caruaru, de que
ela possui imensa importância estratégica para a gestão do município.
Esperamos num momento futuro dar continuidade ao presente estudo apresentando um tra-
balho estatístico de análise das manifestações recebidas, bem como dos resultados aferidos pelos
trabalhos da Ouvidoria Municipal de Caruaru a fim de demonstrar o efetivo papel desempenhado
por ela desde sua implantação.
Por último, reafirmamos a relevância científica do presente estudo, que traça um importante
relato da implantação e da vivência de uma Ouvidoria municipal, observando que, concretamente,
a literatura sobre essas Ouvidorias específicas ainda é escassa no país.
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A OUVIDORIA COMO INSTRUMENTO DE VALORIZAÇÃO DOS SERVIDORES
DO HOSPITAL MUNICIPAL LOURENÇO JORGE
Cristiane Lima Ferreira1
Resumo
O presente artigo tem como objetivos: apresentar a Ouvidoria do HMLJ – Hospital Municipal
Lourenço Jorge como instrumento de gestão e valorização dos colaboradores da instituição;
entender a importância de valorizar cada servidor em função do crescimento pessoal e orga-
nizacional; e estipular o que pode ser feito para que o colaborador se sinta satisfeito, reconhe-
cido e mais engajado no seu ambiente de trabalho. É vital entender a Ouvidoria como uma
ferramenta de grande impacto na organização, não apenas servindo o público externo, mas
altamente capacitada para identificar meios de prestigiar e destacar os colaboradores mais
comprometidos, empenhados, responsáveis e habilitados, que exercem suas atividades com
mais eficiência. Essa prática produz resultados positivos para todos os envolvidos no sistema
organizacional, principalmente para os usuários do SUS, que passam a receber os cuidados
de profissionais que, valorizados na sua essência como ser humano, sentem-se estimulados
a trabalhar mais e melhor, fazendo da instituição não apenas um local de trabalho, mas uma
fonte de realização pessoal.
Palavras-chave: Ouvidoria. Hospital. Valorização. Colaboradores. Gestão. Resultado.
1 Graduada no Curso de Pedagogia da UERJ. Pós-graduada em Gestão e Docência do Ensino Superior. (cristiane.
ferreira@smsdc.rio.rj.gov.br)

Abstract
The purposes of this article are: to present the HMLJ – Hospital Municipal Lourenço Jorge
Ombudsman as an instrument for managing and valuing employees of the institution; under-
stand the importance of valuing each server in terms of personal and organizational growth;
and stipulate what can be done to make the employee feel satisfied, recognized and more
engaged in their work environment. It is vital to understand the Ombudsman’s Office as a tool
that has a great impact on the organization, not only serving the external public, but also highly
qualified to identify ways to honor and highlight the most committed, responsible and capable
employees, who carry out their activities more efficiently. This practice produces positive re-
sults for all those involved in the organizational system, especially SUS patients, who receive
the care of professionals valued in their essence as a human being, a value that encourages
them to work more and better, making the institution not only a place of work, but a source of
personal fulfillment.
Keywords: Ombudsman. Hospital. Appreciation. Contributors. Management. Result.

1 INTRODUÇÃO
Conduzir e gerenciar uma pequena ou média equipe de trabalho requer muita atenção a diversas
questões para que a gestão de pessoas seja realizada com êxito. Todavia, maior desafio representa
administrar um grande hospital público, referência em emergência numa grande capital, que possui
em seu quadro funcionários concursados em diversas categorias.O reconhecimento e a valorização
pela qualificação e competência do colaborador integram, de forma fundamental, o processo de moti-
vação e crescimento de uma equipe. Sabe-se que motivação é uma força interna e pessoal que, bem
trabalhada pela gestão, impulsiona e incentiva. Entretanto, em alguns casos, a própria estabilidade do
servidor público impede que ele ouse mais ou se motive.
Um profissional motivado demonstra dedicação e empenho maiores e mais relevantes, seja na
execução de tarefas, na gestão e até mesmo no convívio com os demais no ambiente de trabalho.
Políticas que visam esse objetivo devem ser adotadas e colocadas em prática por gestores e organi-
zações. Pensando em quebrar paradigmas, a Ouvidoria do Hospital Municipal Lourenço Jorge decidiu
apostar na valorização do servidor público, tornando-o mais positivamente competitivo e satisfeito com
seu trabalho.
O Hospital Municipal Lourenço Jorge, do município do Rio de Janeiro, acolhe uma média mensal
de 10 mil atendimentos nas suas diversas especialidades médicas (Cirurgia Bucomaxilofacial, Clínica
Médica, Cirurgia Geral, Cirurgia Vascular, Pediatria e Ortopedia).
Com relação à natureza dos atendimentos, pode-se afirmar que ela se divide nos três polos de
assistência, sendo eles: SPA (Serviço de Pronto Atendimento), Emergência/Politrauma e Serviço Am-
bulatorial. O SPA da Unidade atende, diariamente, as especialidades de Pediatria, Clínica Médica,
Cirurgia Geral, Ortopedia, Cirurgia Vascular e Bucomaxilo; a Emergência recebe as demandas mais
graves, das mesmas especialidades atendidas no Serviço de Pronto Atendimento. Todavia, é neces-
sário ressaltar que, em ambos os setores, dependendo da gravidade do caso e após avaliação médi-
ca, são gerados atendimentos no centro cirúrgico da Unidade.
Com relação ao Serviço Ambulatorial, pode-se afirmar que este tem caráter pós-cirúrgico e aten-
de as seguintes especialidades: Bucomaxilo, Cirurgia Geral, Cirurgia Vascular, Cirurgia Ortopédica e
Terapia Ocupacional.
O cenário atual de crise no setor público da saúde e a grande demanda recebida pelo SUS são
problemas que as unidades hospitalares enfrentam diariamente, assim, para manter seus colaborado-
res motivados, elas precisam buscar estratégias. A Ouvidoria do HMLJ considera que é essencialmen-
te pelo capital intelectual que as organizações podem alcançar resultados positivos e eficazes. Mas
como valorizar cada funcionário fazendo com que ele se sinta mais entusiasmado com o seu trabalho?
Todas as organizações, públicas ou privadas, que se preocupam com a valorização dos seus
funcionários são mais humanizadas, mais produtivas e possuem colaboradores felizes, satisfeitos e
comprometidos com o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Os servidores não são números,
não são apenas matrículas, eles têm sentimentos, emoções e problemas. Cada um deve ser conheci-
do e reconhecido na sua essência.
Trabalhador valorizado gera aumento de produtividade e realiza atendimentos mais humanizados,
pois se sente parte importante da instituição e apresenta mais comprometimento e prazer em exercer

sua atividade. O presente trabalho demonstra a importância de valorizar os funcionários no am-
biente organizacional e o impacto dessa valorização.
2 CONCEITO DE VALORES
Valores são características e particularidades que o sujeito, a sociedade e a organização pos-

suem. São concepções e ideias vistas como importantes e que também influenciam no comporta-
mento da pessoa e no seu modo de pensar.
Os valores representam conceitos e princípios básicos, um modo particular de conduta ou
valores finais, que são individual ou socialmente preferíveis a um modo oposto. Eles apresentam
um elemento de julgamento baseado naquilo que acreditam ser adequado ou desejável.
Acredita-se que valores são características que as pessoas e as organizações carregam em
si. São atitudes e crenças que influenciam o desempenho do ser humano, seu agir e a forma de
pensar. Os valores são relevantes no comportamento das organizações, pois é através deles que
se tem a percepção do ambiente de trabalho.
Os valores variam de acordo com a percepção de cada indivíduo e têm influência importante
no comportamento das pessoas. Só tem valor o que traz algum significado ou que possui impor-
tância na vida do indivíduo.
3 A IMPORTÂNCIA DE VALORIZAR E PRESTIGIAR OS FUNCIONÁRIOS
Pode-se compreender como valor tudo aquilo que é importante para o ser humano em sua
vida pessoal, social ou profissional. As pessoas precisam ser valorizadas e reconhecidas no am-
biente profissional por serem os recursos mais importantes de uma instituição.
Quando os funcionários são admirados e reconhecidos, automaticamente se sentem
mais envolvidos e comprometidos com a organização, porque se sentem parte essencial dela.
É fundamental o gestor valorizar seu colaborador, enfatizando que ele não só faz parte, mas
é responsável direto pelo sucesso da organização. São os funcionários que, verdadeiramente,
dão vida a uma empresa.
Dessa forma, é de grande importância valorizar cada colaborador, pois é através de seu de-
sempenho que a empresa pode atingir suas metas e alcançar excelentes resultados. Com referên-
cia ao ambiente organizacional hospitalar, o funcionário valorizado gera atendimento e prestação
de serviços mais humanizados. É importante ressaltar que humanização no SUS é um princípio
fundamental para o atendimento de qualidade.
Todo profissional deseja trabalhar em instituições que o valorizem integralmente e que lhe per-
mitam exercer suas potencialidades. Do mesmo modo, a sociedade valoriza as organizações que
dão valor às pessoas, e a gestão que atua dessa forma serve de exemplo para outros gestores.
A valorização no ambiente organizacional gera satisfação para toda a equipe de trabalho,
melhora o clima e gera aumento na produtividade e, como dito anteriormente, no ambiente do

SUS, cria um atendimento melhor e humanizado. Valorizar o potencial do colaborador traz gran-
des impactos positivos em sua vida profissional, melhora seu desempenho e automaticamente
sua autoestima.
4 O TRABALHO DE VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO HMLJ
Pensando em uma maneira de destacar o valor dos funcionários de sua unidade hospitalar, a
Ouvidoria do Hospital Municipal Lourenço Jorge criou em 2017 a eleição do “Funcionário Padrão”
(ver anexo 1).
Seria injusto afirmar que esse trabalho gerou uma onda motivacional no hospital, mais proce-
dente atestar que provocou um “tsunami motivacional”.
Além das reclamações, sugestões e denúncias, a Ouvidoria do Hospital Municipal Lourenço
Jorge também recebe dezenas de elogios feitos aos funcionários em todas as categorias presentes:
administrativos, assistentes sociais, copeiros, dentistas, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais,
médicos, técnicos em análises clínicas, técnicos em radiologia, entre outros.
Ao receber os elogios, a Ouvidoria coloca numa planilha excel o nome e a matrícula, em ordem
alfabética, dos referidos funcionários. O funcionário mais elogiado no mês ganha o título de “Fun-
cionário Padrão”, no período correspondente. A partir daí, são confeccionados dois certificados: um
a ser fixado no mural do refeitório da unidade (local de grande circulação diária) e outro para ser
entregue ao funcionário homenageado.
Os funcionários testemunham que a premiação os deixa em situação de extrema satisfação e
felicidade, pois são parabenizados pela Direção-Geral do hospital e pelos seus colegas de jornada.
Após um ano da implementação dessa ferramenta de valorização, a Ouvidoria do Hospital
Municipal Lourenço Jorge pôde afirmar que houve uma redução significativa de 37% no número
total de reclamações dos usuários do Sistema Único de Saúde. Este resultado foi constatado após
um estudo comparativo entre os anos 2016 e 2017, visto que essa prática fora em implantada em
janeiro de 2017.
Observou-se que em 2016 houve 924 solicitações classificadas como reclamação de usuários.
Em contrapartida, em 2017 este número caiu para 582 solicitações de reclamação.
Ainda com base nesse estudo, tendo como referência os períodos de não implementação e
de implementação da boa prática, constatou-se que houve um aumento de 43% das solicitações
referentes a elogios a profissionais e a setores da Unidade. Durante todo o ano de 2016, houve 312
atendimentos classificados como elogio aos funcionários e setores. No ano seguinte, a demanda
subiu para 446 casos classificados como elogio.
A Ouvidoria HMLJ, após análise dos indicadores, considerou a proposta de valorização do ser-
vidor o instrumento necessário para estimular o bom trabalho individual e de equipe, gerando um
atendimento mais humanizado e com mais qualidade.
É importante lembrar que tal prática, com todo benefício que proporciona à organização, é um
método de trabalho que demanda despesas mínimas, com excelente custo-benefício, gerando re-
sultados edificantes.

Os funcionários premiados, por realizarem um trabalho de excelência, melhoraram ainda mais
seu desempenho, e aqueles que outrora se sentiam desmotivados e sem esperança foram tomados
por sentimentos de entusiasmo e inspiração para fazer o melhor.
É importante lembrar que funcionário valorizado significa funcionário satisfeito, e a satisfação
pessoal e profissional é apontada como elemento que exerce grande impacto sobre a saúde do
trabalhador, em sua qualidade de vida e em seu comportamento.
Assim sendo, a satisfação e a realização no trabalho estão intimamente ligadas à saúde do indi-
víduo, daí observar-se que pessoas mais satisfeitas com seu trabalho apresentam melhor condição
de saúde e menor ocorrência de doenças. A satisfação no trabalho também tem sido apontada como
um fator associado à longevidade (FRASER, 1983; LOCKE, 1976; MINISTÉRIO DA SAÚDE, 1999).
5 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Outro trabalho desenvolvido e implantado pela Ouvidoria do Hospital Municipal Lourenço Jorge
é a PCO – Pesquisa de Clima Organizacional (ver anexo 2).
A Ouvidoria acredita que tão importante quanto, literalmente, ouvir o público externo é ouvir o
público interno, ou seja, funcionários e colaboradores.
Numa organização como o Hospital Municipal Lourenço Jorge, com mais de mil funcionários, é
necessário um trabalho para analisar e redirecionar possíveis funcionários que, não satisfeitos com
o atual setor, possam ser mais produtivos e felizes em outro departamento.
A pesquisa funciona como uma entrevista de RH, porém sem caráter cerimonioso e protocolar.
Por essa pesquisa constata-se que, numa grande organização, não raro há funcionários su-
baproveitados em funções aquém de sua capacidade profissional e pessoas insatisfeitas que, com
um simples redirecionamento, podem se tornar mais realizadas e produtivas.
A pesquisa é composta por 34 questões, que traduzem o nível de satisfação e insatisfação
dentro da Unidade.
No item 32, é solicitado ao entrevistado que escolha as duas principais razões pelas quais ele
trabalha na empresa. Dos trezentos entrevistados, 86% declararam como razão principal a estabili-
dade profissional, 9% o relacionamento com a chefia e 5% as respostas restantes.
No item 33, são apurados os três principais fatores que geram mais insatisfação no trabalho,
sendo eles: 47% sobrecarga de trabalho, 28% baixa remuneração (no campo outros) e 25% falta
de treinamento.
A Pesquisa de Clima Organizacional representa um importante instrumento de gestão, auxilian-
do os administradores de empresas de pequeno, médio e grande porte.
Dessa forma, conclui-se que é essencial a organização valorizar seus funcionários no setor de
trabalho, porque são eles os responsáveis pelo sucesso final. Quando a organização prioriza valori-

zar os colaboradores, não apenas seus resultados melhoram e aumentam, mas também conquista
funcionários comprometidos, envolvidos, respeitosos e satisfeitos com o seu trabalho. Para manter
um ambiente saudável é preciso manter uma empresa fortalecida e alicerçada nos devidos valores.
Constata-se que, para que funcionários trabalhem satisfeitos, envolvidos, comprometidos e se
sentindo parte da empresa, é necessário reconhecer e valorizar cada sucesso obtido, elogiar cada
mérito e conquista alcançada pelo empregado, para que ele produza com mais satisfação e se sinta
valorizado por fazer parte da equipe de trabalho.
Por isso, torna-se fundamental valorizar cada potencial no ambiente de trabalho, porque sem
pessoas para produzir, inovar, criar ideias e gerar sinergia não há organização.
Por todos esses aspectos, é imprescindível que os gestores valorizem cada colaborador na
empresa, porque são eles que dão vida, produtividade e resultados preciosos para a organização. E
não obstante o senso comum acreditar que a Ouvidoria destina-se apenas a ouvir e trabalhar suas
demandas, o presente artigo mostra que a Ouvidoria pode e deve ser um poderoso instrumento de
gestão organizacional.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ELTON, C.; GOSTICK, A. O princípio do reconhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
FRASER, 1983; LOCKE, 1976; MINISTÉRIO DA SAÚDE, 1999. In: Cadernos de Psicologia Social do Trabalho. v. 6,
2003.
GARRET, Alexandre; TACHIZAWA, Takeshy. Crenças e valores em nossas organizações. São Paulo: Cultura, 2006.
HUNTER, J. O monge e o executivo. Tradução de M. C. F. de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KUCZMARSKI, Susan Smith; KUCZMARSKI, Thomas D. Liderança baseada em valores. São Paulo: Educator, 1999.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação. 2. ed. São Paulo: Manole, 2009.
SIQUEIRA, M. M. M. (Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão.
Porto Alegre: Artmed, 2008.
ANEXO 1 – MODELO DO CERTIFICADO DE FUNCIONÁRIO DO MÊS

ANEXO 2 – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
01. Considerando sua condição de saúde, como você avalia:

Seu estado físico:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
Seu estado mental:
Seu estado emocional:
02. A empresa exige um procedimento rígido para a execução das atividades pertinentes
às suas funções?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
03. É você que organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de suas
atividades?
04. Até que ponto você cumpre as responsabilidades que são destinadas à sua função?
05. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
06. Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa?
07. Você se considera comprometido com suas atividades?

08. Você está satisfeito com o seu cargo?

( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
09. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?

10. Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?


11. Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente
12. Os funcionários sentem-se seguros para dizer o que pensam?

13. A empresa é aberta a receber e reconhecer críticas, opiniões e contribuições de seus

funcionários?
14. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
15. Você se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?

16. Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?

( ) Sim ( ) Não
17. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento

profissional?
18. Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

19. Você respeita seu chefe/gestor/gerente?

20. O seu chefe/gestor/gerente é receptivo às sugestões de mudança?

21. Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?

22. Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?

( ) Adequado ( ) Razoável ( ) Inadequado
23. Você se sente valorizado pela empresa?


24. Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido adequada-
mente aproveitado?
25. A empresa reconhece os bons funcionários?

26. Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?

27. A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional

e pessoal de seus funcionários?
28. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

29. Você considera a empresa ética com seus funcionários/clientes/ parceiros?

30. Os assuntos importantes são debatidos em equipe?

31. A empresa estimula o trabalho em equipe?

32. Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego
( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo
( ) Ambiente de trabalho
( ) Prestígio da empresa
( ) Autonomia no trabalho
( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento

33. Indique três principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.
Coloque número 1 no fator que gera mais insatisfação, número 2 no segundo maior fator
de insatisfação e o número 3 para o terceiro maior fator de insatisfação.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurança no emprego
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Outros:______________________________________
Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Esta revista científica é uma
publicação da Associação
Brasileira de Ouvidores/
Ombudsman (ABO) voltada
à promoção e difusão de
estudos científicos sobre
a atuação de Ouvidorias

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ABO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE OUVIDORES/OMBUDSMAN

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É com imensa satisfação que apresentamos a segunda edição da Revista Cien-

Na fundação da ABO, em 1995, diversos compromissos foram idealizados, re-

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Cabe ainda à ABO apoiar e estimular o espaço arduamente conquistado pelas

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A primeira edição foi lançada em novembro de 2017, durante o XX Congresso

Nossos calorosos cumprimentos a todos os envolvidos na segunda edição da

Esta publicação demonstra que os Ouvidores e a ABO não estão dispostos a

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A conversão de experiências em pesquisas,

À medida que compartilhamos os desafios e conquistas das Ouvidorias, amadurecemos

No âmbito organizacional, notamos certa resistência ao “novo”. No entanto, invariavel-

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Enfatizamos a conversão de experiências em pesquisas e avanços para o fortalecimento