Apostila de Logística

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÁO CARLOS-UFSCar
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA-CCET

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL-DECiv
LOGÍSTICA
ARCHIMEDES AZEVEDO RAIA JUNIOR
Notas de Aula
SÃO CARLOS
2007
LOGÍSTICA NOTAS DE AULA Prof. Archimedes Raia Jr.
Conteúdo
1 LOGÍSTICA: UMA FUNÇÃO ESSENCIAL .......................................................... 3
1.1 ORIGENS ...................................................................................................... 3
1.2 DEFINIÇÕES................................................................................................. 3
1.3 RELAÇÃO LOGÍSTICA E COMPETITIVIDADE ............................................ 6
1.4 APLICAÇÕES LOGÍSTICAS ......................................................................... 8
1.5 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA ............................................................................ 9
2 RELAÇÕES ENTRE LOGÍSTICA E COMÉRCIO .............................................. 11
2.1 FORMAS DE COMÉRCIO........................................................................... 11
2.2 O PAPEL DA LOGÍSTICA ........................................................................... 15
2.3 DEFINIÇÕES E CONCEITOS ..................................................................... 16
3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................... 24
3.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTÃO ....................................... 28
4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPÓSITOS E ARMAZENS ............... 33
4.1 FUNÇÕES DE DEPÓSITOS E ARMAZÉNS ............................................... 33
4.1.1 Operação de Recebimento ................................................................... 35
4.1.2 Operação de Carregamento e Descarregamento ................................. 35
4.1.3 Movimentação ....................................................................................... 37
4.1.4 Armazenagem....................................................................................... 39
4.1.5 Preparo de pedidos ............................................................................... 40
4.1.6 Circulação externa e estacionamento ................................................... 41
5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 42
5.1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ....................................................................... 43
5.1.1 Características dos canais de distribuição ............................................ 44
5.2 DEFINIÇÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO .......................................... 45
5.2.1 Etapa 1 – Definir os segmentos homogêneos de clientes .................... 45
5.2.2 Etapa 2 – Identificar e priorizar funções ................................................ 45
5.2.3 Etapa 3 – Realizar benchmarking preliminar ........................................ 46
5.2.4 Etapa 4 - Revisar o projeto ................................................................... 47
5.2.5 Etapa 5 – Analisar custos e benefícios ................................................. 47
5.2.6 Etapa 6 – Integrar com atividades da organização ............................... 47
6 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .................................................................................... 52
6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ..................... 52
6.2 TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................ 53
6.2.1 Sistema de distribuição UM PARA UM ..................................................... 53
6.2.2 Sistema de distribuição UM PARA MUITOS .............................................. 56
7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ................................................. 60
7.1 ROTEIRIZAÇÃO.......................................................................................... 60
7.2 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO ............................................................ 61
7.2.1 Problemas de roteirização pura de veículos ......................................... 61
7.2.2 Problemas de programação de veículos e tripulações ......................... 63
7.2.3 Problemas combinados de roteirização e programação ....................... 64
7.2.4 Tendências tecnológicas da roteirização .............................................. 65
7.2.5 Roteirização no SIG TransCAD ............................................................ 66
7.2.6 Encontrando um menor caminho .......................................................... 67
7.3 EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE SIG EM LOGÍSTICA .............................. 67
7.3.1 Menor caminho ou Caminho mais Rápido ............................................ 67
7.3.2 Problema do Caixeiro Viajante.............................................................. 68
7.3.3 Particionamento de rede ....................................................................... 70
7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veículo com Janela de
Tempo .............................................................................................................. 71
7.3.5 Resolvendo um problema de roteamento de arco ................................ 71
7.3.6 Resolvendo um problema de localização duplamente ponderado ........ 72
7.3.7 Resolvendo um problema de particionamento regional ........................ 73
7.3.8 Resolvendo um problema de localização da facilidade ........................ 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 75
1 LOGÍSTICA: UMA FUNÇÃO ESSENCIAL

Ouve-se, hoje em dia, muitas informações, conceitos, termos, denominações a
respeito da logística. Atribui-se à logística a responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso das diversas empresas. Percebe-se, no entanto, que no mercado, pouco se
sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas
empresas. Mas de onde vem o termo logística?
1.1 ORIGENS
Considerando o aspecto etimológico, a palavra logística é derivada do radical grego
logos, que tem o significado de razão. Pode-se depreender disso que a logística
significa "a arte de calcular" ou "a manipulação dos detalhes de uma operação".
Inicialmente, a logística foi desenvolvida na área militar para designar atividades de
suprimentos, estocagem, movimentação e transporte de bens tais como: remédios,
equipamentos, armamentos, uniformes e tropas. A logística se desenvolveu muito
após a Segunda Guerra Mundial, encontrando novas aplicações, expandindo seu
escopo para a indústria, comércio e serviços em geral.
A decisão de expansão das tropas segundo uma determinada estratégia militar, os
comandantes militares necessitavam ter sob seu comando, um grupo de
disponibilizasse o deslocamento, no momento certo, de armamentos e munições,
alimentos, equipamentos e material de atendimento médico no campo de guerra.
Como este era um serviço de apoio, sem o status da estratégia belicista e de
resultados vitoriosos da batalhas, as equipes militares que eram responsáveis pelos
aspectos logísticos ficavam sempre em um plano inferior, no momento do
reconhecimento. Este fato se repetiu, posteriormente, nas empresas por um espaço
de tempo considerável. Porém, a logística muito se desenvolveu nas últimas
décadas, encontrando novas aplicações, expandindo seu escopo para a indústria,
comércio e serviços, em geral.
1.2 DEFINIÇÕES
O termo logística tem feito muito sucesso, no momento, e virou moda. É preciso que
se evite que situações de modismo acabem por influenciar o uso equivocado da
palavra, seu significado e, o que é mais grave, de suas técnicas e atividades. Qual a
sua importância? Qual o seu significado? Qual é a definição de logística?
Um aspecto básico do processo produtivo é a distância espacial existente entre: i) o
sítio da indústria e os mercados consumidores; e ii) fábricas e os locais de origem de
matérias-primas e componentes necessários para o fabrico de produtos. Estes,
quando saem das fábricas já possuem valores intrínsecos agregados a eles. Para
que os clientes finais possam realmente fazer uso destes produtos, é necessário que
eles sejam colocados nos pontos desejados pelos clientes. Para que um conjunto de
sala de visita tenha pleno valor para o cliente é preciso que ele esteja colocado na
sua residência. Assim, um sistema logístico pode agregar valor de lugar ao
conjunto de sala de visita. Este valor de lugar depende do transporte do produto
desde a planta industrial ao depósito, deste à loja e, da loja à residência do cliente.
Foi por este motivo, segundo Novaes (2001), que as atividades logísticas foram por
muito tempo confundidas com as atividades de transportes e armazenagem. O
conceito elementar de transporte, no entanto, é simplesmente deslocar materiais e
mercadorias de um ponto a outro no espaço. Com a evolução do sistema produtivo e

do setor comercial, o elemento transporte, mesmo sendo de grande importância,
passou a não satisfazer de maneira isolada às necessidades das organizações e
clientes finais.
Um outro elemento muito importante que passou a fazer parte da cadeia produtiva é
o valor de tempo. Isto se torna significativo porque o valor monetário dos produtos
vem se elevando gradativamente, produzindo custo financeiro igualmente alto,
obrigando ao cumprimento de prazos estabelecidos de forma muito mais severa.
Na hipótese que o produto seja disponibilizado adequadamente desde a origem até
o destino, no prazo estabelecido, ainda assim as funções logísticas não estariam
exercidas de forma plena. Faltaria ainda um outro aspecto, muito importante, que é o
valor qualidade.
Nos últimos anos, algumas empresas logísticas classe mundial vêm incorporando
um fator adicional, ou seja, o valor informação. As informações permitem ao cliente
rastrear a localização de uma determinada mercadoria, se já foi despachada, se está
em trânsito, em que depósito ela se encontra, etc. Várias empresas, em nível
nacional, têm incorporado o valor informação ao seu sistema logístico. Pode-se citar
a Livraria Cultura, de São Paulo, que desde quando recebe o pedido de um livro via
Internet, o cliente pode acompanhar se ele já foi faturado, se já foi despachado, etc.
Outro exemplo é o serviço Sedex dos Correios. Os clientes podem acompanhar a
posição espacial de sua encomenda desde a sua saída da agência de postagem até
o destino.
Pode-se, portanto, constatar que a tradicional logística empresarial passou por
grande evolução, passando a incorporar estes novos valores (tempo, qualidade,
informação) à cadeia produtiva. Paralelamente, a moderna logística procura eliminar,
do processo produtivo, tudo que não agregue valor aos clientes. Surgem, então, os
conceitos de ECR-Efficient Customer Response e QR-Quick Response, com o intuito
de eliminar “gordurinhas” do processo logístico, com benefícios diretos aos clientes.
Logística é definida como sendo a união de quatro atividades básicas, consideradas
básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que
essas atividades produzam o efeito desejado, é fundamental que as atividades de
planejamento logístico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
O conceito de logística, em sua origem, estava associado a aspectos militares. O
termo logística origina-se da língua francesa, significando como a parte da arte
bélica que trata do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e
evacuação de material, tanto para fins administrativos ou operacionais.
Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, “logística é o
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor”. A figura 1.1 apresenta o quadro contendo os
principais elementos da logística.
Figura 1.1 – Principais elementos da logística

Muitos são os tipos de organização do setor público ou privado que fazem uso dos
serviços logísticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de
transporte de cargas, alimentícias, serviços postais, distribuição de petróleo e
combustíveis, distribuição de bebidas transporte público, etc.
Logística é a chave de muitos negócios por diversos motivos e dentre eles pode-se
citar os elevados custos de operação das cadeias de abastecimento. Verifica-se que
a tendência das organizações é o processo de horizontalidade. Neste processo,
muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de
fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de
fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores.
Diante deste panorama, uma questão pode ser colocada: se os custos são tão altos,
por que então horizontalizar e criar demandas para as atividades logísticas? A
resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a
globalização do mercado.
À medida que as organizações investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se
os gastos com o planejamento de toda a cadeia logística. Ao se analisar essa
situação de forma holística, constata-se que há, na verdade, uma redução de custos.
Mais significativa do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor aos
produtos, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Um alerta precisa ser
feito: se a mudança na atividade logística não for acompanhada pelas diversas
organizações, poderá ocorrer falência daquelas que não se enquadrarem neste novo
paradigma.
Mas, ainda pode ficar uma questão a ser esclarecida: como se dá essa propalada
diminuição nos custos? Essa redução, quando devidamente acompanhada de
estudos logísticos, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, uma
vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos
dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que
agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada
pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado
agora em uma determinada linha de produto.
Pode-se perceber que essas atividades logísticas estão inseridas nos mais
diferentes setores das organizações e suas corretas aplicações se fazem
necessárias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada.
1.3 RELAÇÃO LOGÍSTICA E COMPETITIVIDADE

A competição entre as organizações é uma realidade que não se pode mais ser
ignorada. Muitas organizações buscam um diferencial em relação aos seus
concorrentes para conquistar e manter os clientes. O sucesso desta empreitada, no
entanto, está se tornando cada vez mais difícil.
A ampliação do cenário de competição, retratado pelas possibilidades de consumo e
produção globalizadas, a necessidade de lançamentos mais freqüentes de novos
produtos, os quais, em geral, terão ciclos de vida curtos, e a mudança no perfil dos
clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, forçam as organizações a
serem criativas, ágeis e flexíveis. Além disso, elas precisam também aumentar a sua
qualidade e confiabilidade. Sem dúvida, essas são tarefas que estão desafiando os
executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforços.
Existem diversas teorias sobre a obtenção de vantagens competitivas. Para estas
teorias, essas vantagens deveriam ser as mais duradouras possíveis e devem
tornar-se bem perceptíveis aos olhos dos clientes, colocando a organização num
patamar de supremacia diante de seus concorrentes.
Existe, no entanto, algo em comum entre todas essas abordagens. Alguns aspectos
são comuns a todas elas: produzir a um custo menor, agregar mais valor, e poder
atender de maneira mais efetiva às necessidades de um determinado nicho de
mercado. Numa situação ideal, o objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente,
o que pode soar conflitante.
Recentes pesquisas mostram que os produtos, de modo geral, estão se tornando
cada vez mais parecidos na percepção dos clientes. A atualização tecnológica, a
aplicação de processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes
de suprimento capazes de garantir matérias-primas de qualidade são realidades que
estão permitindo o nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Além disso,
percebe-se que as marcas estão perdendo o seu poder de sedução e,
conseqüentemente, os fabricantes estão caindo em uma vala comum,
transformando os produtos em commodities1.
Esses fatos têm evidenciado que a diferenciação pode ser obtida pela prestação de
um maior e mais completo pacote de serviços. Isto representa um desafio, pois a
oferta dessas commodities deve vir acompanhada da manutenção ou, até mesmo,
da redução dos preços praticados. E, ao se criarem maiores expectativas para os
clientes, também a qualidade das operações passa a ser um atributo-chave. Se as
organizações não forem capazes suficientemente de cumprir as suas promessas, os
clientes poderão ficar profundamente frustrados.
Numa situação como essas, surge a implementação da logística para a obtenção de
vantagem competitiva. As metas da logística são as de disponibilizar o produto certo,
na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condições adequadas
para o cliente certo ao preço justo. Assim, fica evidente a intenção de se atingir,
simultaneamente, a eficiência e a eficácia nesse processo.
1
O termo é muitas vezes utilizado para descrever coisas que podem ser graduadas, tais como o café, algodão, açúcar, etc. e
que são compradas e vendidas numa Bolsa de Mercadorias, inclusive para entrega futura.
A almejada redução de custos ocorrerá pela suavização e correta execução do fluxo

de materiais, que passará a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de
informações, possibilitando uma redução dos inventários, uma maior utilização dos
ativos envolvidos, e eliminação dos desperdícios, além de otimização dos sistemas
de transporte e armazenagem. Haverá, portanto, o emprego racional e a otimização
de todos os fatores usados. Isto significa dizer que serão trocadas incertezas por
informações que permitirão, através de um processo bem coordenado, minimizar os
recursos necessários para a realização das atividades, sem perda de qualidade no
atendimento ao cliente final.
A agregação de valor poderá surgir da oferta de entregas mais confiáveis e
freqüentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos,
melhores serviços de pós-venda, maiores facilidades de se fazer negócio e sua
singularização na organização. Todas essas facilidades poderão ser transformadas
em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor
mais alto por melhores serviços, que representem benefícios. Pode-se citar como
exemplo, entregas mais rápidas, em menores quantidades, e confiáveis permitem
que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus
investimentos.
A atividade logística está diretamente voltada para a resolução de uma questão
crucial: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o
aumento da lucratividade?
Ao adotar o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, a organização
amplia sua visão e pode se tornar muito mais ágil e mais flexível do que seus
concorrentes, o que seria extremamente desejável. O projeto e o desenvolvimento
conjunto de produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais
rapidez, podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos
totais mais baixos. Como existe parceria, o planejamento estratégico será
compartilhado e os riscos serão divididos. Conceitos mais modernos como
Outsourcing e o Global Sourcing passam a ser utilizados, e dá-se uma mudança no
foco do relacionamento, que passa a ser um esforço cooperativo na procura pelo
aumento da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser
desenvolvidos, empregando o conceito de co-localização. É o que se pode observar,
por exemplo, nos condomínios industriais, ou no consórcio modular empregado na
fábrica de caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ), onde se percebe que as
montadoras de automóveis, na recente instalação de suas modernas plantas
produtivas no Brasil, lançaram mão de tais arranjos.
Para que um sistema logístico seja corretamente implantado e atinja os objetivos
planejados, alguns pontos precisam ser observados (Ferraes Neto & Kuehne Jr,
2002):
a) o sistema deve ser planejado para atender as necessidades dos clientes;
b) o pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado;
c) devem ser definidos os níveis de serviços a serem oferecidos;
d) a segmentação dos serviços deve dar-se de acordo com os requisitos de
serviço dos clientes e com a lucratividade de cada segmento;
e) faz-se necessária a utilização de tecnologia de informação para integrar as
operações;
f) há que haver consistentes previsões de demanda e a percepção do seu

comportamento;
g) necessita-se da adoção de indicadores de desempenho que permitam
garantir que os objetivos sejam alcançados.
A logística poderá, portanto, ser o caminho para a diferenciação de uma empresa
aos olhos de seus clientes, para a redução dos custos e para agregação de valor, o
que irá ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e
com menores custos estará, sem dúvida, em uma posição de superioridade em
relação aos seus concorrentes. Porém, a logística por si só não alcançará esses
resultados, sendo necessário que esteja inserida no processo de planejamento de
negócio da organização e alinhada com os demais esforços para atingir sucesso no
seu segmento de atuação.
Não está se propondo que a logística seja a “tábua de salvação” de um negócio mal
organizado e mal gerenciado, mas sim, que ela seja vista como uma opção real que
já foi adotada por muitas empresas e, até mesmo, países para o aumento de sua
competitividade.
1.4 APLICAÇÕES LOGÍSTICAS

A função logística, para ser bem executada, deve responder a algumas questões
básicas, diluídas ao longo da cadeia de suprimento, tema que já foi abordado no
item 1.2. Para facilitar a explanação, será demonstrada esquematicamente uma
cadeia de suprimentos, na figura 1.2. Analisando a cadeia da figura 2, pode-se
dividi-la em 4 grandes grupos: fornecedor, manufatura, distribuição e consumidor. O
primeiro, como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de empresas
manufatureiras, que transformam as diversas matérias-primas em produtos
acabados; o terceiro grande grupo, são os centros de distribuição, responsáveis em
receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande grupo, que são os
consumidores finais.
Figura 1.2 – Cadeia de suprimentos

As atividades logísticas deverão, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar
respostas para algumas questões, quais sejam as aplicações em análise:
a) Fornecedores - de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui, pode-
se perceber a importância da atividade logística no desenvolvimento dos
fornecedores, uma atividade de fundamental importância, a exemplo do que
estão fazendo as montadoras de automóveis, colocando os seus principais
fornecedores dentro do seu parque fabril.
b) Manufatureiras - onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fábrica;
quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara a atividade de
planejamento de materiais, pois é a partir das decisões acima que poderá ser
definida toda a política de estoques da organização em questão.
c) Centros de distribuição - onde se devem armazenar produtos acabados?
Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto se deve armazenar
de peças e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupação com o nível
de serviço a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em estoque,
sejam peças de reposição ou produtos acabados, e diversos locais de
armazenagem melhoram, sem sombra de dúvida, o nível de serviço para o
consumidor, porém com uma conseqüente elevação dos custos, o que, em
ultima análise, diminuirá as vendas devido ao incremento nos preços de
venda.
d) Consumidores - este quarto e último grande grupo dentro da cadeia de
suprimentos é o ponto central onde desembocam todos os outros grupos.
Entretanto, não se deve supor de antemão que a organização será perfeita e
atenderá a todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a
atividade logística estará preocupada em definir para que mercado será
fornecido o produto e com que nível de serviço. É sempre bom lembrar
também que a definição do nível de serviço implica um incremento de custos:
quanto maior o nível, tanto mais caro.
Não fossem suficientes as respostas a todas as questões acima, não se pode
esquecer ainda que essas definições logísticas envolvem algumas características
fundamentais das organizações, em nível estratégico, como o impacto em múltiplas
funções dentro das organizações, a troca ou tradeoffs entre objetivos conflitantes,
como aumentar vendas, diminuindo custos e barateando os produtos, ou aumentar o
nível de serviço, com um acréscimo, em curto prazo, nos custos. Some-se a tais
dúvidas a dificuldade de se precisar o custo que sistemas logísticos irão gerar;
nesse sentido, análises quantitativas são essenciais para a tomada de decisões
inteligentes e científicas, não calcadas no “achismo” e em sensações estranhas.
1.5 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

Não se pode deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importância de se traçar
uma correta estratégia e como ela pode ser efetivada. Uma definição estratégica
inclui necessidades do negócio, decisões disponíveis e possíveis, tática e visão do
desenho e da operação do sistema logístico, além dos critérios de avaliação de
desempenho de todo o sistema, indispensáveis para a verificação do rumo que a
organização está tomando e dos resultados que as mudanças estão trazendo.
Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de suprimentos,
sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram baseadas em
planejamentos de compras ou planejamentos de demandas futuras, o que nem
sempre ocorria. Como a chance de erro ainda é bastante grande, muitas empresas
começaram a utilizar altos estoques para se resguardarem de eventuais quebras de
estoque, seja de matéria-prima ou de produtos acabados.
O que ocorre na situação descrita acima é que, com o objetivo de garantir a
satisfação das solicitações dos clientes e não faltar material - o que levaria ao
emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e inflexível às
rápidas mudanças exigidas pelo mercado -, o custo dos inventários acaba subindo
demasiadamente.
Dessa maneira, a preocupação em manter altos níveis de estoque para elevar o

nível de atendimento acaba, no médio prazo (e, em alguns casos, no curto prazo),
por diminuir o nível de atendimento, com o atravancamento de todas as atividades
logísticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenário?
Volta-se ao que foi exposto anteriormente, nas questões a serem respondidas para
os quatro grandes grupos logísticos. Basicamente, as organizações têm de se
preocupar com a constante redução dos níveis de inventário e a conseqüente
redução nos custos de armazenagem desse material, comprando mais vezes e em
quantidades menores. O que se está procurando demonstrar é a importância da
aplicação da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes logísticas.
Poucos itens em estoque, compras freqüentes, qualidade assegurada com um bom
desenvolvimento de fornecedores, dentre outras, são atividades que aprimorarão
toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com redução de custos. Para que isso se
consolide, a integração dos diversos membros de toda a cadeia é essencial. Porém,
não é suficiente a mera integração filosófica; é preciso que a informação flua livre e
rapidamente por toda a rede de suprimentos.
Fica claro que a integração de membros e o fluxo de informações são atividades
inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rápida transmissão de
informações é um diferencial estratégico que coloca as organizações que investem
em tais recursos em vantagem competitiva junto às demais.
Não se está defendendo a idéia de que isso é fácil de ser feito, mas sim de que é, ou
será brevemente, necessário ser feito. Isso tudo explica o motivo do termo logística
estar tão em moda ultimamente. Mas, é preciso cuidado na forma das
implementações. Não existem pacotes fechados ou “receitas de bolo” para a
implementação de plataformas logísticas. Somente com criteriosas análises é que as
organizações sairão vencedoras nas implementações logísticas.
2 RELAÇÕES ENTRE LOGÍSTICA E COMÉRCIO

O comércio, de modo geral, nada mais é do que uma operação de troca de
mercadorias (ou serviços) por dinheiro. Há, no entanto, uma forma um pouco
diferente de comércio. Algumas transações são realizadas sem o uso do dinheiro, ou
seja, algumas mercadorias (ou serviços) são trocadas por alguma coisa que não
seja dinheiro. Qualquer que seja o modo de comércio, ou seja, ao longo de toda a
cadeia produtiva, o foco supremo e final é o cliente.
De maneira mais comum, o cliente é abastecido pelo setor de varejo, que representa
a operação final em um canal de comercialização de mercadorias. Este canal liga o
setor manufatureiro e o setor de fornecedores, atacadistas e varejistas, e varejistas e
clientes.
As indústrias adquirem suas matérias-primas e componentes de um grupo de
fornecedores, e os vende ao setor atacadista ou mesmo direto às lojas de varejo,
conforme o caso. Caso haja a presença de atacadistas, estes vendem os produtos
aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente das
indústrias ou de atacadistas, revendendo-os aos clientes finais. Na atualidade, com
o forte desenvolvimento do chamado comércio eletrônico, estas relações têm se
alterado substancialmente.
2.1 FORMAS DE COMÉRCIO

Na fase embrionária do desenvolvimento do comércio moderno, os produtos (ou
serviços) eram comercializados em postos de realização de trocas, em um período
onde as moedas dos países não tinham grandes credibilidades financeiras para que
fossem aceitas em contexto mundial. Essa era a fase do escambo2, onde o ouro
serviu de moeda em muitas transações. Estas permutas, no entanto, ficavam mais
restritas às regiões onde havia a presença do metal precioso. Esta história do
comércio moderno pode ser resumida em algumas fases. Em seguida, serão
apresentadas algumas das principais formas de comércio, bem como um histórico
da sua evolução, e suas relações com a logística.
 Fase dos Armazéns Gerais
No período colonial americano, os pioneiros colonizadores que desbravavam a
região oeste dos EUA precisavam de uma grande quantidade de mercadorias para
concretizar a sua missão. Foi neste tempo que surgiram os chamados armazéns
gerais3 que trabalhavam segundo determinadas condições, das quais Novaes
(2001) aponta as principais:
 O comércio era realizado com dinheiro, preferencialmente;
 A oferta de produtos era muito diversificada (calçados, vestimentas,
ferramentas, produtos alimentícios não-perecíveis, etc.)
 O lojista fazia o pedido de produtos, hipoteticamente, interessantes aos seus
clientes. Eles ficavam disponíveis nas prateleiras até a consumação de sua
venda. Era praticamente impossível a devolução de mercadorias encalhadas
aos fornecedores e não era comum a promoção de campanhas de liquidação
de estoques.
2
Troca, permuta, câmbio.
3
Conhecidos como general stores, na língua inglesa.
 Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos níveis de

qualidade, tamanho, marcas, etc.
A localização destes armazéns gerais se dava em pontos estratégicos da malha de
transportes, tais como terminais ferroviários, pontos por onde circulavam as
principais caravanas. Com o passar do tempo, eles passaram a se localizar nos
novos povoados que iam surgindo, posteriormente, nas cidades.
Como se pode esperar, a logística da época era precária para essa fase
considerada primitiva do setor de varejo. As encomendas dos comerciantes eram
feitas aos representantes comerciais da época, os caixeiros-viajantes, que
visitavam uma grande quantidade de clientes-varejistas, num período que podiam
levar até semanas. Ato seguinte, esses caixeiros-viajantes, após a consolidação e
organização dos pedidos, encaminhava-os aos fornecedores que, posteriormente,
providenciavam as remessas aos comerciantes varejistas.
Os pedidos eram acondicionados em caixas ou caixotes, que eram despachados
pelo transporte ferroviário. Para uma situação onde prevalecia uma escassez de
oferta de produtos, em termos de número de instalações, variedade e tipos de
mercadorias, esse sistema logístico disponível na época até que podia ser
considerado aceitável.
Um cenário onde existia uma grande quantidade de mercadorias encalhadas, o
excessivo intervalo de tempo entre duas passagens consecutivas do caixeiro-
viajante, o extenso ciclo do pedido, bem como a grande variabilidade entre os
tempos de distribuição de mercadorias faziam com que houvesse elevação nos
custos de comercialização. No entanto, o pioneirismo e a ausência de
competitividade desse tempo permitiam que estes custos fossem absorvidos pelos
clientes finais.
 Fase da Comercialização por Catálogos e Remessa pelos Correios
Com o tempo, o esquema de operação dos armazéns gerais, ainda que atendesse
razoavelmente aos clientes rurais do oeste americano, teve seu modelo exaurido,
pois os clientes aumentaram as suas exigências. Queriam, agora, maior variedade
de produtos e estilos com mais sofisticação para mercadorias dos tipos: calçados,
vestuários, decoração de casas, produtos de beleza, etc.
Neste cenário, surge, então, através de novas tecnologias, o sistema postal
americano que trouxe novos impulsos ao comércio. O correio tinha na época um
atendimento que atendia às necessidades das regiões mais interiores e, aliado a
isso, o governo criou incentivos especiais às zonas não-urbanas, através de tarifas
subsidiadas, com o intuito de fixar o homem ao campo. Sob essas condições, surge
uma nova forma de comercialização de mercadorias através de catálogos e
encomendas via correio.
As primeiras empresas que comercializavam produtos via catálogo foram a
Montgomery Ward, em 1872, e a Richard Sears, em 1886. Isto representou um
grande avanço em termos logísticos nas operações comerciais. Houve a
centralização de estoques em alguns locais que trazia algumas vantagens (Novaes,
2001):
 Distribuição de mercadorias aos clientes finais com maior rapidez;
 Disponibilização de maior variedade de marcas, tipos, tamanhos, cores, etc.
 Eliminação de intermediários na comercialização como os casos de caixeiros-

viajantes e lojistas;
 Redução de preços, proporcionando a ampliação das fatias de mercado.
 Fase da Especialização do Setor Varejista

Apesar do sucesso na comercialização através de catálogos, os clientes ainda
mantinham expectativas da compra feita na loja, pois podiam ver e tocar os produtos
de interesse, e não simplesmente visualizar as mercadorias por meio de desenhos
ou fotos, principalmente calçados e vestimentas. A Sears já tentava contornar este
problema, na época, através da possibilidade do cliente devolver a mercadoria caso
não ficasse satisfeito. O seu slogan era “satisfação garantida ou seu dinheiro de
volta”. Para que esta estratégia desse certo, a Sears precisava de um sistema
logístico confiável, pois se o cliente recebesse um produto quebrado, amassado ou
com a embalagem violada, a empresa poderia perder o crédito com a população.
Também, seria preciso estabelecer um canal de devolução que fosse confiável e
prático, sem burocracia. Uma nova logística precisou ser implantada para o sucesso
desse tipo de comércio.
Surgindo paralelamente ao comércio via catálogo, como resposta ao crescimento e
aumento da sofisticação da demanda, estão as lojas que passaram a atuar com uma
linha particular de produtos, ou seja, as lojas especializadas4. São exemplos
dessas lojas os açougues, as farmácias, de calçados, vestuário masculino ou
feminino, etc., que passaram a ser comandas por profissionais afetos às respectivas
áreas, portanto, com certa especialização no produto.
Com a diversificação e o crescimento da demanda, de outra forma, surgiu a
necessidade de soluções que contemplassem mais de um tipo de produto. Exemplo
clássico são as drugstores, que incorporaram os trabalhos tradicionais dos
farmacêuticos manipuladores, com produtos de beleza, maquiagem, filmes
fotográficos, chocolates, etc., aproveitando os conhecimentos da área química que
eles possuíam.
Já, no início do século XX, surgiram com grande sucesso, no território americano, as
lojas de departamentos5, reunindo em um único local, produtos como
eletrodomésticos, brinquedos, vestuário, calçados, móveis, etc., distribuídos em
departamentos especializados. A idéia para essas grandes lojas era aliar as
vantagens da especialização, com os grandes volumes de negócios proporcionados
por estes tipos de investimentos. Este modelo foi um grande sucesso, o que motivou
a Sears, uma grande empresa de comercialização via catálogos, a optar por atuar
também neste novo nicho de mercado. Mesmo oferecendo um rol diversificado de
produtos, as primeiras lojas de departamento em nada poderiam ser comparadas
com os armazéns rurais, pois seus produtos eram oferecidos aos clientes em ares
fisicamente separadas, com boa organização.
As diferenças também eram grandes quando se fala em termos logísticos. Uma vez
que as lojas de departamentos operam com um grande número de produtos, o
serviço de entrega das compras aos clientes precisou ser reestruturado, exigindo
pessoal mais qualificado, depósitos especializados, veículos adequados, oferecendo
4
Conhecidos como limited line stores, na língua inglesa.
5
Conhecidos como departament stores, na língua inglesa.
um serviço de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado,

essas empresas de departamentos passaram a dispor de um poder de compra muito
maior, resultando em melhores condições na aquisição de mercadorias, nos prazos
de pagamento e também em campanhas publicitárias.
 Fase dos Supermercados
Com o advento do surgimento e grande expansão da indústria automobilística, e o
conseqüente aumento da taxa de motorização da população, aliado ao franco
crescimento do uso de geladeiras e freezers nos ambientes domiciliares, condições
estavam propiciadas para o surgimento dos supermercados. Este tipo de
estabelecimento surgiu na década de 1930, nos Estados Unidos e na década de
1950, no Brasil.
O novo modelo de comércio que surge está embasado no conceito do auto-serviço,
eliminando o trabalho anteriormente feito pelo varejista do armazém, que dialogava
com o cliente e o ajudava na definição de marcas, modelos, tamanhos etc. Nos
supermercados, o cliente sozinho faz a compra, escolhe dentre os produtos
ofertados aqueles que lhe interessam e os paga na saída do estabelecimento.
Este tipo de operação comercial teve um crescimento significativo, devido às
vantagens logísticas oriundas desse modelo. Menores preços passaram atrair,
inicialmente, uma grande quantidade de clientes, possibilitando condições mais
favoráveis de suprimento ao comerciante, que passou a ter mais força na hora da
compra junto aos fornecedores. De outra parte, ao invés de buscar margens mais
significativas nos lucros, os supermercadistas reduziram suas margens, apostando
ganhar no grande giro de estoque proporcionado. Outra vantagem estava na
operação do estabelecimento com uma quantidade relativamente baixa de
funcionários, permitindo aumentar a oferta de produtos sem o proporcional aumento
de custo de mão-de-obra.
O advento dos supermercados trouxe uma inovação nos conceitos comerciais e
logísticos, passando a atrair outros empresários, e por conseguinte, uma maior
competição no ramo. Com o decorrer do tempo, essas lojas aumentaram o leque de
produtos ofertados, tais como: utensílios domésticos, comida pronta, padaria,
lanchonetes, restaurantes, etc. Surgem, então, os hipermercados.
Os primeiros supermercados surgiram nas áreas urbanas centrais; posteriormente,
com a alta motorização, eles passaram a ter como sítio os bairros e as regiões
periféricas das cidades. Com a expansão dos negócios, altamente lucrativos, em
geral, ocorreram com a abertura de novas lojas na cidade sede ou mesmo em outras
cidades do estado e fora dele. Surgem, portanto, as novas cadeias varejistas, não
só de supermercados, como também de lojas de departamentos, perfumarias,
drugstores, lanchonetes, etc. Uma nova modalidade de cadeias varejistas se
consolida, na atualidade, através do conceito de franquias, onde o franqueador
transfere ao franqueado todo o conhecimento do negócio. O franqueado paga uma
certa quantia ao franqueador, porém mantém a propriedade do comércio, além de
fazer os investimentos necessários.
 Fase dos Shopping Centers
Ainda, na fase de migração das lojas do centro comercial tradicional para bairros e
periferias, surgem os shopping centers, que passam a oferecer lojas
especializadas em vestuário, diversão, calçados, produtos fonográficos, de
computação, alimentação, etc. para um público exigente. Diferentemente de lojas
especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de

estacionamento, ambiente coberto e seguro, ar condicionado, além de poder-se
evitar os irritantes congestionamentos das áreas centrais. Paralelamente, os
shopping centers oferecem serviços adicionais, como: cinemas, supermercados,
lanchonetes, academias, pet shops, etc.
 Fase do varejo sem loja e varejo por máquinas
Com o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e Internet, houve um grande
impulso no chamado varejo sem loja. Inicialmente, este modelo se resumia às
vendas por catálogo, posteriormente via telefone e fax e, na atualidade, se
transformou em vendas pela Internet. Esta modalidade de comércio necessita de
uma estrutura logística diferenciada. No caso do varejo sem loja (correio, telefone,
fax e Internet), uma dificuldade existente é a ausência de contato entre o cliente final
e o produto a ser adquirido.
A modalidade de vendas denominada de varejo por máquinas6, normalmente
comercializa produtos tais como refrigerantes, jornais, cigarros, passagens de metrô
e ônibus, etc. e é ainda pouco difundida no Brasil. Em outros países da Europa, e
Japão e EUA, são muito utilizadas. Algumas vantagens: fácil de operar, não
necessita de funcionários, pode operar com moedas e dinheiro em papel, permite a
comercialização de número limitado de produtos, dificultando a competitividade;
como desvantagens: requer nível alto de segurança, em países com moeda volátil, é
difícil a operação, pois o dinheiro perde o valor rapidamente.
2.2 O PAPEL DA LOGÍSTICA

A logística cumpre um papel de relevância no comércio moderno de produtos e
serviços, principalmente com a velocidade com que as mercadorias sofrem
modificações com qualidade, tamanho, sabor, embalagem, etc. As principais serão
brevemente descritas a seguir:
 Informação – a logística tem atuação significante no processo de disseminação
da informação, podendo ocorrer de forma positiva se bem implementada ou
negativa, se realizada de maneira equivocada, prejudicando os esforços
mercadológicos. Na organização, a logística é o setor que proporciona o
embasamento para a execução das metas a serem cumpridas pelo setor de
marketing. Com uma logística deficiente essas metas ficam extremamente
comprometidas.
 Produto – também aqui a logística tem uma função ímpar. Conforme o modelo
varejista hoje prevalecente, o processo logístico em sua totalidade, que se inicia
com a matéria-prima e termina com o cliente final, deve ser entendido de forma
sistêmica, onde cada uma das partes depende das demais. O processo de
fabricação e as funções logísticas da organização devem ser abraçadas de forma
integrada e pensados conjuntamente.
 Momento desejado – a logística tem a função de garantir que o produto esteja
com o cliente final no momento desejado. O cliente, quando da compra, por ex.,
de produtos considerados duráveis, recebe do comerciante uma promessa de
data de entrega. Se esta data não for cumprida, por qualquer motivo, seja ele
resultante falha(s) no sistema de informação, ou falha na operação do depósito,
6
Conhecido como vending machines, na língua inglesa
ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuízos na imagem da

empresa. O Correio brasileiro aposta em sua eficiência logística ao garantir ao
cliente que sua encomenda/correspondência será entregue até as 10 horas do
dia seguinte, através do serviço Sedex 10.
 Satisfação – a satisfação que o cliente sentirá no momento do consumo ou
utilização de um determinado produto também está intimamente relacionada com
a logística. Esta relação poderá ser mais forte ou mesmo subjacente.
Deficiências do tipo prazo de validade vencido, para produtos de consumo
rápido, ou bens duráveis entregues com especificação errada (cor, voltagem,
modelo) ao adquirido, ou com componentes faltando, poderão arranhar
substancialmente a imagem do comerciante.
 Confiança mútua – a confiança mútua entre o comerciante e o cliente mesmo
que seja de derivada de aspectos como atenção pessoal, honestidade e
profissionalismo do vendedor, é fortemente dependente do desempenho logístico
da cadeia de suprimentos em seu todo. Na medida que o cliente vai conhecendo
melhor o comerciante, vai constando a veracidade de suas afirmações e
promessas, vê suas reclamações e sugestões atendidas, sua confiança nele
aumenta, que também se espalha por toda cadeia varejista. Quando o contrário
ocorre, em qualquer elemento cadeia, a imagem negativa tende a se estender,
também, para toda a cadeia.
 Continuidade – este aspecto é considerado ainda como um grande problema
para o setor de bens duráveis no Brasil. A continuidade na relação cliente-
comerciante na fase pós-venda é sempre difícil. Mesmo que problemas na
relação comercial ocorram e sejam eles de responsabilidade do fabricante (falta
de peças, problemas com assistência técnica, preços inadequados dos serviços),
o varejista é o elemento da cadeia mais próximo do cliente. É ele que acaba
recebendo as reclamações dos clientes. Para equacionais estes problemas,
várias organizações criaram a figura do ombudsman, que passa a atender
diretamente as reclamações dos clientes, sem precisar passar pelo varejista.
2.3 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

Muitos são os tipos de organização do setor público ou privado que fazem uso dos
serviços logísticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de
transporte de cargas, alimentícias, serviços postais, distribuição de petróleo e
combustíveis, distribuição de bebidas transporte público, etc.
Logística é a chave de muitos negócios por diversos motivos e dentre eles pode-se
citar os elevados custos de operação das cadeias de abastecimento. Verifica-se que
a tendência das organizações é o processo de horizontalidade. Neste processo,
muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de
fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de
fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores.
Diante deste panorama, uma questão pode ser colocada: se os custos são tão altos,
por que então horizontalizar e criar demandas para as atividades logísticas? A
resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a
globalização do mercado.
À medida que as organizações investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se
os gastos com o planejamento de toda a cadeia logística. Ao se analisar essa
situação de forma holística, constata-se que há, na verdade, uma redução de custos.
Mais significativa do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor aos
produtos, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Um alerta precisa ser
feito: se a mudança na atividade logística não for acompanhada pelas diversas
organizações, poderá ocorrer falência daquelas que não se enquadrarem neste novo
paradigma.
Mas, ainda pode ficar uma questão a ser esclarecida: como se dá essa propalada
diminuição nos custos? Essa redução, quando devidamente acompanhada de
estudos logísticos, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, uma
vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos
dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que
agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada
pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado
agora em uma determinada linha de produto.
Pode-se perceber que essas atividades logísticas estão inseridas nos mais
diferentes setores das organizações e suas corretas aplicações se fazem
necessárias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada.
Mas, afinal, qual é a definição de logística?
O conceito de logística, em sua origem, estava associado a aspectos militares.
Diferentes autores atribuem diversas origens à palavra logística. Alguns afirmam que
ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar); outros, dizem que ela é derivada
da palavra grega logos (razão) e que significa a “arte de calcular” ou a “manipulação
dos detalhes de uma operação” (Wood Jr. & Zuffo, 1998). De outro lado, o termo
logística, para outros autores, origina-se da língua francesa, significando como a
parte da arte bélica que trata do planejamento e da realização de projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção e evacuação de material, tanto para fins administrativos ou
operacionais.
Logística é definida como sendo a união de quatro atividades básicas, consideradas
básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que
essas atividades produzam o efeito desejado, é fundamental que as atividades de
planejamento logístico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, “logística é o
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor”. A figura 2.1 apresenta o quadro contendo os
principais elementos da logística.
A logística se inicia pelo estudo e o planejamento do projeto ou do processo a ser
implementado. Após a fase de planejamento e a sua devida aprovação, segue as
fases de implementação e operação. Diversas organizações entendem que o
processo termina aqui. No entanto, defende Novaes (2001), que devido à grande
complexidade dos problemas logísticos e às suas características de sua natureza
dinâmica, todo o sistema logístico precisar ser periodicamente avaliado, monitorado
e controlado. Defende, ainda, o autor que seja utilizado um certo tipo de
especialização, denominada auditoria logística, que realiza de maneira sistemática e

periódica as atividades de avaliação, monitoramento e controle.
Processo de planejar,
operar e controlar
Fluxo e armazenagem
Matéria prima
A partir do ponto de Produtos em processo Até o ponto de

origem Produtos acabados consumo
Informações
Recursos financeiros
De maneira econômica, Atendendo aos

efetiva e eficiente requisitos e preferências
dos clientes
Figura 2.1 – Principais elementos da logística

Os fluxos relacionados com a logística e que envolvem a armazenagem de matéria-
prima, de materiais em processamento e de produtora acabados, percorrem todo o
processo, começando pelos fornecedores, passando pela manufatura, depois a
varejista e, finalmente, chegando ao cliente final. Este, deve ficar claro, é sempre o
foco principal de toda a cadeia de suprimentos. Além do fluxo de materiais (insumos
ou produtos), existe paralelamente, em sentido contrário, o fluxo financeiro (dinheiro)
e, além deste, há o fluxo (nos dois sentidos) de informações que está presente em
todo o processo (ver figura 2.2).
FLUXO DE MATERIAIS
CLIENTE FINAL
FORNECEDOR
FABRICAÇÃO
DISITRUIÇÃO
VAREJO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO FINANCEIRO
Figura 2.2 – Fluxos logísticos

É de relevância observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é

enriquecida em atividades, ela igualmente deixa de ter uma característica puramente
técnica e operacional, passando a ter também o enfoque estratégico. Esta afirmação
pode ser constatada no Quadro 2.1, quando a função logística passou a englobar
processos de negócios fundamentais para a competitividade organizacional. A
estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a articular toda a cadeia de
suprimentos, desde a entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.
Porém, o conteúdo estratégico só fica marcante na terceira e quarta fases, nas quais
a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é
ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios
logísticos.
A definição apresentada pelo Council of Logistics Management pode ser
considerada como uma boa declaração de intenções, uma vez que cita a integração
de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, de maneira subjacente, aponta a
visão sistêmica. Além disso, a tendência histórica direciona para a valorização da
função logística (Wood Jr. & Zuffo, 1998).
A logística, segundo Wood Jr. & Zuffo (1998), possui dez funções essenciais, que
devem ser integradas à estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às
necessidades do cliente. As atividades da função logística integrada podem ser
decompostas em três grandes grupos, ou seja:
 Atividades estratégicas – atividades relacionadas às decisões e à gestão
estratégica da própria empresa. A função logística deve participar de decisões
sobre serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos, alocação de
recursos, etc.;
 Atividades táticas – relacionam-se com o desdobramento das metas
estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões
sobre fornecedores, sistemas de controle da produção, rede de distribuição,
terceirização de serviços, etc.; e
 Atividades operacionais – relacionam-se à gestão do cotidiano da rede
logística e envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de
problemas, etc.
Quadro 2.1 – Evolução do conceito de logística
Fonte: Razzoni (2001)
Por fim, pode-se dizer que a logística moderna procura incorporar, segundo Novaes
(2001), os seguintes aspectos:
 Prazos previamente combinados e cumpridos integralmente, no decorrer do
toda a cadeia de suprimentos;
 Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da organização;
 Integração efetiva e estreita, ou seja parcerias, entre fornecedores e clientes;
 Procura pela otimização total, considerando a racionalização dos processos e
a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;
 Satisfação total do cliente, mantendo o nível de serviço (NS) previamente
estabelecido e adequado.
ESTRATÉGIA DA
Quais as necessidades de ORGANIZAÇÃO Qual o melhor sistema de
serviço para cada segmento? distribuição?
Serviço Ao Cliente
Nível estratégico
Existem oportunidades de
Como atingir a integração do otimização no sistema de
canal? transportes?
Projeto do canal Estratégia da rede
Nível estrutural
A gestão de estoques é
Quais as melhores adequada à demanda de
tecnologias / metodologias? serviços?
Projeto / operação de Gestão de Gestão de

armazéns transportes materiais
Nível funcional
Como definir e Como definir e implementar

implementar mudanças? mudanças?
Sistema de Políticas e Instalações e Gestão da organização

informações procedimentos equipamentos e mudanças
Como melhorar o A distribuição de recursos

desempenho do sistema? está otimizada?
Nível de implementação
Figura 2.3 – Funções essenciais da logística

Fonte: adaptado de Andersen Consulting (1997)
LOGÍSTICA NA SUBMARINO
A Submarino é uma das maiores empresas brasileiras no ramo de comércio eletrônico (e-commerce),
cujo negócio depende fundamentalmente da logística, e atua em todo o território nacional. Para
permitir a operacionalização do seu processo logístico, a empresa fez uma parceria com o Grupo
Intecom, que por sua vez tem o controle acionário dividido entre dois grandes grupos, o Grupo JP
Morgan e o Grupo Martins, maior atacadista distribuidor da América Latina, com bastante capilaridade
no território brasileiro.
As principais características do processo logístico da Submarino são:
 Usa um operador logístico – Intecom;
 Usa intensivamente a tecnologia da informação:
o Marbo Sat - posicionamento da carga e comunicação com o motorista;
o Geo Marbo - rota geográfica em tempo real;
o Trom - planejamento de rotas e cargas;
o WIS-SIGMA – gestão de estoques e picking;
o SCOF – gerenciamento da operação da frota.
 Possibilita o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda
no território (Tracking);
 A Submarino realiza as operações de Picking e embalagem, sendo o restante do processo
operacionalizado pela Intecom.
A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logístico da Submarino.

Processo Logístico da Submarino
Fonte: Schimtt & Shionara (2001) apud Viana (2002)

3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Nos dias atuais, as empresas são constantemente desafiadas a operar de maneira
sempre mais eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades,
obrigando-as a desenvolver, permanentemente, vantagens em novas frentes de
atuação. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pelas
exigências de níveis mais elevados de serviço e menores preços pelos clientes,
servem de exemplo. Aqui parece surgir um paradoxo, ou seja, como agregar mais
valor aos produtos e, simultaneamente, reduzir os custos, assegurando aumento da
lucratividade?
A logística se apresenta como uma das mais freqüentes formas utilizadas para
superar esses desafios. A explanação mais significativa pode estar na sua
capacidade de evolução para fazer frente às necessidades surgidas de mudanças
profundas e constantes que as empresas se deparam. A maneira como a logística
vem sendo implantada e desenvolvida, no meio empresarial e acadêmico, evidencia
a evolução do seu conceito, a ampliação das atividades sob sua responsabilidade e,
ultimamente, a assimilação de sua importância estratégica.
Em seu estágio mais avançado, a logística vem sendo adotada para subsidiar o
planejamento de processos de negócios que integram, por um lado, as áreas
funcionais da empresa e, de outro, a coordenação e o alinhamento dos esforços das
empresas no anseio de se obter menores custos e maiores valores agregados aos
produtos visando o cliente final. A este processo se dá o nome de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos-GCS7.
A logística foi aplicada de forma fragmentada, em sua fase inicial, quando se
procurou a melhoria do desempenho de cada uma das atividades básicas de forma
individual. Neste período, inexistia uma abordagem sistêmica. A ênfase era funcional
e a execução dava-se por departamentos especializados.
Em um segundo momento, vários fatores apontaram fortemente no sentido de que
as atividades funcionais devessem ser executadas de forma integrada e
harmoniosa, visando à obtenção de um melhor desempenho da organização. A
facilitação dessa mudança de paradigma se deu pelo avanço na tecnologia da
informação e pela adoção de um gerenciamento voltado para os processos. A essa
nova fase deu-se o nome de logística integrada.
Esta segunda fase denotou claramente que o processo logístico não se inicia e nem
se extingue nos muros da própria organização, pois, o começo se dá na correta
escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo que o canal
de distribuição esteja preparado para atender de maneira satisfatória às
necessidades e expectativas do cliente final. Um exemplo pode ser dado quando se
cita um fabricante de refrigerantes. Ele conseguirá a sua realização se o cliente final
aprovar a qualidade de seu produto e do serviço ofertado no momento da compra.
Este fato evidencia de forma cabal a idéia de que deva existir uma ligação forte entre
esse fabricante e a empresa de varejo para que haja agregação de valor para o
cliente final. Caso isto não ocorra, toda a cadeia terá falhado, podendo ser
substituída por outra mais considerada mais vantajosa.
7
Conhecido como Supply Chain Management-SCM, na língua inglesa.
Esse fato evidencia que está havendo, na verdade, competitividade entre as

diversas cadeias. Assim, várias organizações vêm desenvolvendo significativos
esforços na organização de uma rede integrada e na realização de forma eficiente e
ágil do fluxo de materiais. Este fluxo vai desde os fornecedores e atingindo os
consumidores finais, garantindo a sua sincronização com o fluxo de informações,
que deve ocorrer no sentido inverso.
As empresas que optaram por implantar o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos estão obtendo como resultado: significativas reduções de estoque,
otimização dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que
acontecem nas interfaces entre as organizações e que são representadas pelas
duplicidades de esforços.
Como agregação de valor, essas empresas têm conseguido confiabilidade e
flexibilidade mais elevadas, melhorando o desempenho de seus produtos e obtendo
êxito no lançamento de novos produtos em intervalos menores de tempo.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira resumida, consiste no
estabelecimento de relações de parcerias, em prazos dilatados, entre os diversos
integrantes de uma determinada cadeia produtiva que passarão a planejar
estrategicamente suas atividades e partilhar informações de modo a desenvolverem
as suas atividades logísticas de forma integrada, através e entre suas organizações.
Estes procedimentos proporcionam melhorias no desempenho conjunto pela busca
de novas oportunidades e redução de custos, visando agregar mais valor ao cliente
final.
Mesmo que resultados expressivos tenham sido atingidos, constata-se ainda a
existência de muitas dificuldades na implementação do GCS. Esta implantação
requer uma análise profunda na cultura das organizações que farão parte de uma
determinada cadeia. A visão funcional deve ser abandonada, informações precisam
ser compartilhadas, inclusive aquelas relacionadas com os custos. Os
relacionamentos devem ser construídos com base em confiança mútua; o horizonte
de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo
forte, será responsável pela coordenação do sistema e seu desempenho neste papel
será fundamental para a obtenção dos objetivos estabelecidos.
Um outro desafio é equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos
componentes, e como isso exige uma mudança de cultura, o estabelecimento da
cadeia requer tempo e esforço. Dada a complexidade desse novo arranjo, que passa
a ter dimensão interorganizacional, a medição de desempenho necessita de
indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um todo.
Não se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas de
informação dos elos, que muitas vezes utilizam plataformas diferentes. Por último, e
muitas vezes esquecido, está o fato de que o elemento humano é de suma
importância e, portanto, deverá ser treinado e estar preparado para esta nova
realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa área, em especial,
aqueles com visão sistêmica e conhecedores de todas as atividades logísticas.
O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ainda está em fase de
desenvolvimento, implicando na não existência de uma metodologia única para a
sua implementação. A sua adoção, no entanto, poderá ser uma fonte potencial de
obtenção de vantagem competitiva para as organizações, pois se mostra como um
caminho a ser trilhado pelas demais organizações.
No Brasil, grande parte das organizações ainda está aplicando a logística de forma
embrionária, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes do exterior.
São restritos os segmentos considerados mais evoluídos neste assunto; pode-se
citar como exemplo o caso da indústria automobilística e do setor de
supermercados. Esforços para mudar este cenário já estão sendo empreendidos, o
que aponta para um cenário mais otimista na aplicação da logística no
aproveitamento de seus benefícios para o país, melhorando assim sua
competitividade.
EMPRESA XISPEX
A Xispex (nome fictício) é uma importante empresa brasileira do setor de autopeças. Empresa
familiar, fundada na década de 1940, cresceu vigorosamente durantes os anos 1960 e 1970,
acompanhando o boom da indústria automobilística. Sustentada por uma sólida competência
tecnológica e aproveitando as oportunidades emergentes, a Xispex passou a internacionalizar suas
atividades a partir dos anos 1980. Os passos estratégicos seguiram o padrão usual: i) início das
atividades de exportação. ii) abertura de escritórios de representação no exterior, iii) montagem de
uma estrutura de assistência técnica e de distribuição junto aos principais clientes no exterior, e iv)
compra ou construção de fábricas nos principais mercados-alvo. A empresa hoje exporta para
América do Norte, Ásia, Oceania e Europa, a partir de bases industriais no Cone sul, Europa
Ocidental e Europa Ocidental.
Para acompanhar a estratégia de internacionalização e fazer frente a mudanças no contexto de
concorrência interna, a Xispex implementou, a partir dos anos 1990, um amplo programa de
mudança organizacional. Este programa inclui profissionalização da empresa, criação de unidades
estratégicas de negócios e integração mundial das atividades técnicas e comerciais. Como parte do
programa de mudanças foi implantado, em 1995, o conceito de logística integrada, cujo objetivo foi a
implementação da gestão de toda a cadeia de valores a partir de uma visão sistêmica da empresa.
Na prática, a criação de coordenadorias de logística para cada uma das unidades de negócios
significou reunir, em cada uma destas áreas, todas as funções logísticas, desde a entrada de
matérias primas e suprimentos, passando pelo planejamento e controle de produção, até o controle
de distribuição de produtos acabados. Após a implantação da nova estrutura e do modelo de gestão,
a etapa seguinte constou em rever os processos de trabalho. Foi dessa maneira que a Xispex
chegou ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, uma metodologia embasada na visão
sistêmica da organização e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idéias o que há de
mais avançado em termos de ferramentas de racionalização e sincronização da produção.
Quase dois anos após o início do projeto, os impactos já puderam ser observados: drástica redução
de estoques, desativação de armazéns (que se tornaram desnecessários), mudanças na
organização do trabalho no chão de fábrica, unificação de atividades de apoio (manutenção,
ferramentaria, etc.) e melhor nível de atendimento ao cliente. Tudo isto resultou em maior eficiência,
mais eficácia e custos menores. O passo seguinte foi a expansão dos conceitos para as atividades
internacionais do Grupo Xispex e o maior envolvimento de fornecedores e clientes.
Casos, como o da Xispex, deverão, no futuro, se transformar em padrão para as organizações
brasileiras. “Após alguns anos cuidando da casa de máquinas, reparando velas e encerando o
convés, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a
direção errada”. Faltava-lhes visão de conjunto e também um conjunto de conhecimentos que
permiti-se otimizar o todo. O conceito de logística integrada e a metodologia de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos talvez possam dispor de respostas a estas questões.
Fonte: Wood Jr. & Zuffo (1998)

3.1 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTÃO

Quando se adquire um determinado produto, o cliente não tem idéia da existência de
um grande processo necessário para a conversão de matéria-prima, de recursos
humanos e de recursos energéticos em um produto que seja útil ou saboroso, por
exemplo. Exemplos de produtos complexos, como o automóvel, necessitam um
grande número de matérias-primas, das mais diversas naturezas, tais como: metais,
borracha, plástico, tecidos, papelão, tintas, etc. Outros, menos complexos, como
uma bandeja de salgados, requer: a coxinha, por exemplo, mas também a bandeja
de isopor, o filme de polietileno, a etiqueta adesiva contendo informações sobre o
produto e código de barras. O caminho é longo e vai desde a obtenção da matéria-
prima, passando pela fábrica de componentes, a manufatura do produto, os
distribuidores, o comércio varejista, chegando ao cliente final, e é chamado de
cadeia de suprimentos.
Um modelo de cadeia de suprimentos está apresentado na figura 3.1. Fornecedores
de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria/manufatura
e também para os fabricantes de componentes, que participam da fabricação de um
mesmo produto. A indústria fabrica o produto em referência, que é distribuído ao
comércio varejista e, uma parte, ao comércio atacadista/distribuidores, uma vez que
muitos varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes
proporcione a compara direta, a partir do fabricante. As lojas varejistas, devidamente
abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo comércio
atacadista/distribuidores, vendem o produto ao cliente final. Existem ainda outros
aspectos que não foram considerados na figura 3.1, tais como a logística reversa
(será estudada adiante) e as operações pós-venda.
Figura 3.1 – Modelo de cadeia de suprimentos (Fonte: Handy, 1997)

Novaes (2001) enfatiza que, quando se trata de cadeia de suprimentos, pensa-se

imediatamente em fluxo de materiais, que é composto por insumos, componentes e
produtos acabados. Por esse motivo, que na figura 3.1 as setas são orientadas da
esquerda para a direita (na parte superior da figura), porém este não é o tipo único
de fluxo de cadeia de suprimentos. Exemplo disso é o fluxo da figura 2.2 (Capítulo
2).
Acontece que, há muitos anos, grandes organizações produziam grande parte dos
componentes necessários à fabricação de seus produtos, pois eram capazes de
produzi-los com baixos custos, e não gostavam de ter dependências em relação a
fornecedores, por questões estratégicas e de poderio econômico. Era a chamada
tendência de verticalização industrial. Na atualidade, os conceitos de vantagem
competitiva e core competence8 estão presentes estão presentes no momento da
definição do planejamento estratégico para as grandes organizações. Entende-se
que seja mais adequada a concentração de atividades naquilo que a organização
consegue realizar com competência, diferenciando-a de maneira positiva em relação
aos concorrentes, além de adquirir externamente componentes e/ou serviços
associados a tudo que não estiver dentro da sua competência central.
Nessa maneira de gerenciar, não somente os componentes e matérias-primas são
adquiridos em outras empresas, como também os serviços, os mais variados, tais
como: distribuição, armazenagem e transportes de insumos e produtos, alimentação
de empregados, estacionamento, segurança, manutenção, assessoria jurídica, etc.
Esta realidade exige, evidentemente, um grau elevado de sintonia entre as
organizações que participam dessa cadeia, com confiança mútua significativa.
A figura 3.1 apresenta três novos conceitos: logística de suprimentos, logística da
produção e logística de distribuição. Ao se considerar o setor de manufatura, ou
seja, o setor de fabricação, como ponto referencial, pode-se identificar algumas
especializações inerentes à logística.
A estrutura a cadeia logística integrada é composta em três grandes grupos,
segundo Ching (1999):
 Logística de suprimentos - gerencia as relações entre a empresa e seus
fornecedores. Seus principais objetivos são desenvolver produtos e garantir a
qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens que atendam
aos requisitos de fabricação, de forma a obter o menor custo total possível
dentro da cadeia logística.
 Logística de produção - objetiva sincronizar a produção com as demandas.
Cabe à logística de produção transformar os materiais em produtos finais ou
acabados, dentro de prazos pré-definidos.
 Logística de distribuição - gerencia a relação empresa/consumidor.
Responsável pela distribuição física dos produtos acabados, a logística de
distribuição deve maximizar o atendimento ao cliente, proporcionando o nível
de serviço adequado, sem incorrer em custos desnecessários.
Ao se considerar as relações com o ambiente, no que tange à matéria-prima,
verifica-se que há um subsistema, na cadeia de suprimentos, denominado logística
de suprimentos. Chama-se logística de suprimentos aquela que trabalha com os
fluxos de materiais de fora para dentro da manufatura, incluindo-se, aí, a matéria-
8
Competência central.
prima e outros insumos (peças, componentes, outros produtos acabados que vão
integrar o processo produtivo). A logística de suprimentos é também chamada de
logística de materiais ou logística de abastecimento; em empresas pequenas, é
chamado de setor de compras (Novaes & Alvarenga, 2000). Seus componentes são:
 Extração ou retirada da matéria-prima na sua origem e preparação da mesma
para o transporte;
 Transporte da matéria-prima desde a fonte de suprimentos até o local de
manufatura;
 Estocagem da matéria-prima na fábrica, até que os produtos sejam
industrializados.
A logística de produção, que cuida dos aspectos logísticos dentro da manufatora em
si, e por isso inserida dentro da Programação e Controle da Produção (PCP), é
considera geralmente com o auxilia de metodologia própria, específica. Existem
algumas técnicas e procedimentos americanos e japoneses bastante eficazes, tais
como: MRP II 9, Kanban10, Just-in-Time (JIT)11, dentro outros (Novaes & Alvarenga,
2000).
A logística de distribuição física atua de dentro para fora da manufatura e envolve as
transferências de produtos entre a fábrica e os armazéns próprios ou de terceiros,
seus estoques, os subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias, os
armazéns e depósitos do sistema (movimentação interna, embalagem, despacho,
etc.) além de outros aspectos (Novaes & Alvarenga, 2000).
O sucesso e a eficiência da cadeia logística e, mais especificamente, da cadeia de
distribuição, dependem de um alto grau de cooperação entre as empresas
participantes. O fluxo constante e confiável de informações é fator determinante no
gerenciamento da cadeia de distribuição e essencial para que bons resultados de
satisfação das exigências dos clientes finais sejam atingidos (Silva, 2006).
Neste trabalho, vai ser dado um enfoque mais evidente na logística de distribuição,
que será mais bem estudada nos próximos capítulos. Embora a logística incorpore
uma diversidade de fatores que vai muito além do domínio estrito da logística de
distribuição, abrangendo também aspectos associados à comercialização, estoques,
marketing, tratamento de informação, a logística de distribuição é parcela das mais
importantes em virtude dos impactos produzidos nos custos, nível de serviço, além
de outras variáveis do problema logístico.
9
Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura.
10
Técnica japonesa, com cartões, que proporciona redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas
e aumento da flexibilidade.
11
Técnica que tem como filosofia atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as
quantidades necessárias para a operação/produção, evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DA PETROBRÁS
Fonte: ANP (2005) apud PUC-Rio (s.d.)
CADEIA DE SUPRIMENTOS NA ÁREA FARMACÊUTICA
A primeira figura representa a cadeia de suprimentos, que se estende desde os
fornecedores de matérias-primas (fármacos) até o consumidor final, passando pelos
fabricantes (laboratórios), que entregam medicamentos diretamente às redes ou,
indiretamente, por meio de distribuidores. O segmento institucional (hospitais, centros de
saúde, secretarias públicas estaduais e municipais de saúde), ao lado das farmácias,
constitui importante mercado. As farmácias compram também produtos de higiene
pessoal e cosméticos, em geral, diretamente dos fabricantes. Os fabricantes e
distribuidores entregam os medicamentos ao depósito central da rede, que estoca os
produtos e os aloca às lojas.

A segunda figura representa a cadeia logística que prevalece no setor farmacêutico.
Fonte: Machline. & Amaral Jr. (1998)

4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPÓSITOS E ARMAZENS

Durante o fluxo logístico, surgem fluxos de mercadorias entre os diversos nós da
rede. As interfaces do processo logístico, ou seja, nos pontos de transição de um
fluxo para outro, entre fabricação e transferência, entre transferência e distribuição
física, surge a necessidade de armazenamento dos produtos por um espaço
geralmente curto de tempo. Este tempo é necessário somente para a realização da
triagem da mercadoria que acabou de chegar e posterior reembarque; no entanto,
dependendo do caso, este tempo pode ser maior.
Nos pontos de transição da rede logística estão localizados os diversos tipos de
instalações para armazenagem (figura 4.1). Um tipo mais comum é o depósito com
objetivo de armazenamento e despacho de mercadorias de uma indústria, de uma
grande loja, de uma empresa de varejo, dentre outras. Um outro tipo que é bastante
comum é o depósito destinado à armazenagem de insumos ou matérias primas
(minério de ferro, carvão siderúrgico, sucata, etc., no caso de siderúrgicas).
Figura 4.1 – Figura simplificada de um depósito

O problema de movimentação interna nos depósitos ou armazéns é tratado como
uma especialidade aparte, não se constituindo em objetivo deste capítulo, que dará
ênfase aspectos mais proeminentes, com a aplicação do enfoque sistêmico
necessário à solução de problemas logísticos, em geral. Segundo Ballou (1995), a
etapa de armazenagem e manuseio de mercadorias tem impacto significativo,
estimando-se que seja de 12% a 40% dos custos logísticos em uma organização.
4.1 FUNÇÕES DE DEPÓSITOS E ARMAZÉNS

Como visto anteriormente, o período de permanência da mercadoria no depósito ou
armazenagem é derivado de objetivos gerais da organização. Em alguns casos, a
estocagem de produtos está relacionada com a sazonalidade de consumo, como é o
caso de mercadorias para consumo, por exemplo, no natal (castanhas, nozes, etc.),
ou sazonalidade da produção (caso da soja, por exemplo). Um outro caso é o efeito
na variação de preços no mercado, que impõe que certas empresas façam o
estoque de determinados produtos em certos períodos para aproveitarem níveis de
comercialização mais altos em outros momentos. As figuras 4.2 a 4.4 mostram
exemplos de demandas ao longo do tempo: i) demanda permanente (creme dental,
sabão em pó, sal, cimento, leite, gasolina, etc.); ii) demanda sazonal (enfeites de
natal, ovos e colombas de páscoa, panetone, bacalhau, etc.); iii) demanda irregular
(cervejas, refrigerantes, protetor solar, etc.); iv) demanda em queda (máquina de
escrever, disquete, long play (LP), fita de impressora, carburador, etc.).
Figura 4.2 – Exemplo de demanda relativamente invariável no tempo
Figura 4.3 - Exemplo de demanda sazonal
Figura 4.4 - Exemplo de demanda irregular
Figura 4.5 - Exemplo de demanda em queda

Pensando no aspecto da logística, a armazenagem de produtos assume as mais
diversas funções, variando conforme os objetivos gerais da organização e da função
exercida pela facilidade no sistema, seja ela armazém, depósito ou centro de
distribuição. As principais funções destas facilidades são (Alvarenga & Novaes,
2000):
 Armazenagem – estocagem de mercadorias por um período curto ou longo;
 Consolidação – mercadorias chegam em pequenas quantidades, das mais
diversas origens e clientes. Permanecem por um tempo determinado para
formar uma carga “completa” para ser encaminhada a outro ponto da rede
logística.
 Desconsolidação – função inversa à anterior, onde carregamentos maiores

são desagregados em lotes menores e encaminhados a distintos destinos.
O depósito e/ou armazém, sendo elementos importantes na rede logística, precisam
ser considerados como componentes do sistema logístico global. No entanto,
analisando o depósito como um sistema em si mesmo, é preciso definir com clareza
seus objetivos, levando-se em consideração seu papel no sistema logístico global da
empresa. Para isso, deve-se definir os seus principais componentes, feitos em
seguida.
4.1.1 Operação de Recebimento

Os objetivos do componente recebimento do armazém são: i) retirar a carga do
veículo; ii) conferir a mercadoria; iii) efetuar a triagem da mercadoria, anotando a
zona e a região do destino. Esta última operação acontece nos depósitos que
trabalham com distribuição física de produtos em trânsito, tais como uma empresa
de transportes, um depósito de grande loja ou organização do ramo de varejo.
4.1.2 Operação de Carregamento e Descarregamento

No estudo desse componente ou subsistema, alguns aspectos devem ser
abordados: i) característica da carga a ser descarregada; ii) equipamento e pessoal
necessário pra realizar a descarga de um veículo do tipo padrão; iii) número, arranjo
e dimensões das posições ou berços de acostamento dos caminhões da doca de
descarga.
A doca para recebimento de mercadorias é constituída normalmente por uma
plataforma elevada, com aproximadamente 1,20 metro do solo, onde os caminhões
acostam de ré, a 90º (figura 4.6) ou 45º.
Figura 4.6 – Caminhão acostado em setor de descarregamento de um depósito

Um aspecto importante nas operações de carga e descarga está associado ao grau
e tipo de unitização. A unitização corresponde ao agrupamento e arrumação da
carga com volumes menores em unidades maiores, formando invólucros com
dimensões mais aproximadas de um paralelepípedo, de forma a dar mais agilização
no processo de carga e descarga.
Há que se fazer uma distinção entre os termos invólucro e embalagem. Segundo
Alvarenga & Novaes (2001), o termo embalagem está mais próximo ao marketing,
envolvendo aspectos mais subjetivos e estéticos que têm como objetivo atrair o
consumidor. O termo invólucro refere-se ao contexto puramente logístico e de
transportes, visando melhorar o nível de serviço do sistema e sua redução de custo.
Para cargas secas não granelizadas, incluindo-se os produtos manufaturados,
sacarias, bebidas e outros, o transporte e a movimentação se faz normalmente
conforme três tipos mais usados de acondicionamento: i) invólucros diversificados,
como caixas de madeira, papelão, metal e plástico, sacas e tambores (figura 4.7); ii)
paletes ou estrados (figura 4.8) e iii) contêineres (figura 4.9).
(a) (b) (c) (d)

(e)
Figura 4.7 – Invólucros em caixa de papelão cintadas (a), em filme PVC (b), em sacos (c), em
big bag (d) e em tambores (e) (Fonte: de “b” a “e”, BOSCH, s.d.)
Figura 4.8 – Alguns modelos de paletes (Fonte: Incomade, 2007)
Figura 4.9 – Contêineres

No final do processo, as mercadorias, após serem devidamente preparadas e
rotuladas para serem distribuídas ou transportadas, são encaminhadas a uma doca
para o seu embarque no veículo de transporte. O processo de carregamento (figura
4.10) e despacho do veículo constitui outro componente do sistema.
Figura 4.10 – Caminhões acostados em setor de carregamento de depósitos

4.1.3 Movimentação
Depois da operação de recebimento das mercadorias elas devem ser deslocadas
até o local onde devem ser armazenadas. Existe uma grande quantidade de
equipamentos mecânicos para o manuseio de grande variedade de tamanhos,
formas, volumes e pesos de mercadorias. Os tipos mais comuns são: i)
empilhadeiras, empilhadeira manual e tratores (figura 4.11a, b e c); ii)
transportadores e esteiras (figura 4.11d); iii) guinchos, pórticos e pontes rolantes
(figura 4.12).
Na maioria dos casos a movimentação é feita com auxílio de uma empilhadeira
(figura 4.11a). Posteriormente, elas devem, novamente, ser deslocadas até o ponto
onde se consolidam as cargas para o carregamento.
(a) (b) (c) (d)

Figura 4.11 – Equipamentos de movimentação: empilhadeira (a), empilhadeira manual (b) trator
(c) e esteira (d)
(a) (b) (c)

Figura 4.12 – Equipamentos de movimentação: ponte rolante (a) e pórtico (b) e guincho (c)
MANUAL DE LOGÍSTICA – EMBALAGEM
Um dos pontos mais determinantes para a realização de uma logística eficiente, com impacto direto
em praticamente toda a cadeia, diz respeito à padronização de embalagens. Tendo tal fato em vista,
foram definidos vários tipos de embalagens padrão que serão detalhados a seguir.
Os tipos e sistemas de embalagens foram definidos a partir de diferentes critérios: ecológicos,
econômicos e quantitativos. As embalagens, de maneira geral, devem ser suficientemente robustas
para acomodar os itens, impedindo que sejam danificados durante o transporte e, ao mesmo tempo,
que sejam capazes de ser levados diretamente às linhas de produção sem a necessidade de
manuseio.
Os seguintes princípios devem ser observados:
 Evitar cargas soltas;
 A embalagem não deve ser maior ou mais elaborada que o essencial para proteger os itens
(superdimensionada);
 Deve servir para acomodação das peças e proteção contra intempéries;
 O uso de materiais para acomodação interna dos itens deve ser minimizado (Ex: isopor,
papel, plástico-bolha, etc.);
 Quando do uso de embalagens descartáveis ou recicláveis, esses materiais devem estar
devidamente identificados de acordo com as normas e padrões dos serviços de reciclagem e
retorno de embalagens;
 Uso de materiais do mesmo tipo;
 É mandatório o uso de embalagens retornáveis para os fornecedores nacionais.
 Embalagens retornáveis (ex: paletes PBR, caixas tipo "KLT") passíveis de
agrupamento/intercâmbio (passíveis de trocas universais entre os agentes de carga,
fornecedores e clientes) devem ser preferidas;
 As embalagens retornáveis devem possibilitar o seu completo esvaziamento/drenagem,

assim como apresentar facilidade de limpeza;
 A cor das embalagens retornáveis de propriedade do fornecedor deverá ser azul “RAL 5012”.
Para facilitar a identificação da propriedade das embalagens, em geral, todas deverão possuir
o nome e ou logotipo do fornecedor gravado em local de fácil visualização. Para os paletes, a
gravação deverá estar na sua lateral;
 Materiais a granel devem vir acondicionados sobre paletes e cintados de forma segura;
 Quando as peças ou produtos apresentarem características ou superfícies críticas quanto à
qualidade ou operação, deverão vir com proteção contra ferrugem, sujeira, contaminação e
danos;
 Embalagens danificadas deverão ser retiradas de circulação imediatamente e a manutenção
das mesmas ficará a cargo do fornecedor;
 Embalagens movimentadas manualmente não devem exceder 18 kg, conforme norma do
SESMT (Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho);
 Para o cintamento das embalagens, só será aceita fita de poliéster, com exceção do grupo de
matérias primas metálicas;
 Materiais perigosos deverão estar devidamente identificados e rotulados conforme Norma
Técnica NBR 7500, atendendo em conjunto demais regulamentações governamentais;
 O fornecedor deverá ter um plano de embalagem para os itens fornecidos. Este plano deve
incluir: dimensões da embalagem, número de peças por embalagem, material da embalagem,
peso de embalagem cheia/vazia, número de embalagens por palete, etc.”
Fonte: BOSCH (s.d.)
4.1.4 Armazenagem
O processo de armazenagem ocorre por períodos curtos ou longos. A armazenagem
e manuseio de mercadorias são componentes essenciais no conjunto das atividades
logísticas (figura 4.13). Ballou (1995) questiona a necessidade de espaço físico para
estocagem e justifica: se as demandas pelos produtos da empresa forem
conhecidas com precisão e se as mercadorias puderem, ser fornecidas
instantaneamente, teoricamente não há necessidade de manter espaços físicos para
estoque, como é o caso das montadoras automobilísticas, que fazem uso da técnica
just in time. No entanto, muitas vezes não é prático nem econômico operar desta
maneira, pois, em geral, a demanda não pode ser prevista com precisão. Para
alcançar uma perfeita coordenação entre oferta e demanda, a produção deveria ter
tempo de resposta instantâneo e o transporte deveria ser totalmente confiável, com
tempo de entrega nulo. Isto não acontece em operações reais. Assim, as
organizações usam os estoques para melhorar a coordenação entre a oferta e a
demanda e diminuir os custos totais. Portanto, manter inventário gera a necessidade
de espaço de armazenagem e de movimentação interna de materiais. Um leiaute de
uma unidade armazenadora pode ser visualizado na figura 4.14.
Figura 4.13 – Locais de armazenagem em um depósito
Figura 4.14 – Leiaute básico de unidade armazenadora (Fonte: FJG, s.d.)
4.1.5 Preparo de pedidos

Em certos tipos de armazéns, os pedidos dos clientes são preparados em uma área
determinada do depósito (figura 4.15). As mercadorias são acondicionadas em
caixas, pallets, contêineres, etc. Ao acondicionamento das mercadorias é
acrescentado rótulo externo contendo o nome do cliente e endereço, para depois
serem encaminhados à doca de embarque.
Figura 4.15 – Setor de preparo de pedidos

4.1.6 Circulação externa e estacionamento

Os depósitos, em geral, devem possuir áreas apropriadas para a circulação interna e
estacionamento dos veículos (figura 4.16). Em vários casos, há a possibilidade de se
usar a via pública para executar esta tarefa, o que não é desejável.
Figura 4.16 – Área de circulação externa de um depósito de cimento
A figura 4.17 apresenta um leiaute geral de um depósito, além da disposição de

seus diversos componentes.
Figura 4.17 – Leiaute de um depósito e seus componentes

5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O processo de abastecimento da manufatura com matéria-prima e componentes é
denominado inbound logistics na literatura internacional, sendo que no Brasil é
normalmente denominado de logística de suprimento. Segundo Novaes (2001), a
logística de suprimento é uma parte muito importante pelo seu aspecto estratégico e
pela importância econômica a ela associada tanto pelo setor público como pelo
privado.
Para as atividades ligadas ao varejo, o setor da logística que movimenta os produtos
acabados desde a planta da fábrica até o consumidor é normalmente chamado de
distribuição ou outbound logistics, com uma importância mais específica.
Os especialistas em logística chamam de distribuição física de produtos ou
simplesmente distribuição física os processos operacionais e de controle que
possibilitam a transferência dos produtos desde o local de manufatura até o local
onde o produto é entregue ao cliente final. Geralmente, esse cliente final é o ponto
de varejo, porém existem casos de entrega da mercadoria na residência do cliente,
particularmente para mercadorias com grande peso ou volumosas.
Os responsáveis pelo setor de distribuição física trabalham com elementos
específicos, de natureza preponderantemente material, ou seja, depósitos, veículos
para transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc.
Grande parcela das mercadorias comercializadas no setor de varejo chega ao
consumidor final por meio de empresas intermediárias, isto é, o fabricante produza a
mercadoria, o atacadista ou o distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros
intermediários. Segundo essa visão, os elementos que formam a cadeia de
suprimento, que começa na fabrica e vai até o varejo, compõem aquilo que se
chama canais de distribuição. Assim canais de distribuição constituem conjuntos de
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar a mercadoria ou
serviço disponível para uso ou consumo.
Há certo paralelismo e uma correlação forte entre as atividades que constituem a
distribuição física de produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto
na figura 5.1.
Figura 5.1 – Paralelismo entre Distribuição Física e Canais de Distribuição

Em conseqüência da estratégia competitiva adotada pela organização, escolhe-se

um esquema de distribuição específico. As atividades logísticas associadas à
distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os canais
de distribuição. A definição do canal ou de canais de distribuição, com os serviços a
eles associados, não dispensa de uma análise criteriosa de suas implicações sobre
as operações logísticas. Por vezes, as soluções propostas, inicialmente, podem ser
configurar em custos muito elevados. Tal como deve ocorrer em todas as etapas da
logística, urge que se pense de maneira sistêmica na projeção dos canais de
distribuição e na estruturação da distribuição física subjacente.
Definidos os canais de distribuição, é possível a identificação dos deslocamentos
físico-espaciais que as mercadorias deverão obedecer, detalhando-se, a partir dessa
análise, a rede logística e o sistema de distribuição física derivadas. A rede logística
compõe-se de: depósitos (ou armazéns), centros de distribuição, estoque de
produtos, transporte usado e as estruturas complementares de serviço.
5.1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende
essencialmente de cada organização, da forma com que ela compete no mercado e
da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porém, é possível identificar alguns
fatores gerais, comum na maioria deles, tais como (Novaes, 2001):
 Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como
prioritários, ou seja, o produto precisa estar disponível para a venda nos
estabelecimentos varejistas do tipo correto;
 Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é
buscar parcerias entre fabricante e varejista que possibilitem a exposição
mais adequada da mercadoria nas lojas;
 Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos,
principalmente relacionada aos fatores mais significativos associados à
distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedidos, uso ou não de
paletização ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens,
condições de descarga, restrições de tempo de espera, etc.
 Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da
cadeia de suprimentos;
 Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e
 Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com
os parceiros, analisando a cadeia de suprimentos na sua totalidade.
Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as
modernas concepções trazidas pelo supply chain management:
1. Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam
gerar ou induzir a demanda de seus serviços ou mercadorias;
2. Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou
mercadorias para satisfazer a demanda;
3. Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou
mercadorias, precisa-se oferecer os serviços de pós-venda; e
4. Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de

toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se também os consumidores que
disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os
varejistas.
5.1.1 Características dos canais de distribuição

As características principais dos canais de distribuição são: i) extensão e amplitude;
e ii) encurtamento de canais.
Extensão e amplitude
A extensão de um canal de distribuição é associada à quantidade de níveis
intermediários na cadeia de suprimentos, considerados desde a manufatura até o
consumidor final, segundo Novaes (2001), onde cada patamar de intermediação da
cadeia de suprimentos se caracteriza como um nível do canal. O canal nível zero
não possui níveis intermediários, pois o fabricante vende seu produto direto ao
consumidor. Como exemplo pode-se citar o caso da Avon Cosméticos, que
comercializa suas mercadorias por meio de suas próprias vendedoras, em domicílio.
O canal nível 1 prevê que os varejistas de grande porte compram os produtos
diretamente dos fabricantes, revendendo-os nas próprias lojas, existindo, portanto,
apenas um nível intermediário da cadeia, o varejista, como é o caso dos grandes
supermercados. O canal nível 2 é aquele onde existem dois intermediários, como é
o caso de pequenos mercados que adquirem as mercadorias através de atacadistas,
que por sua vez, adquire-nas dos fabricantes.
A amplitude (largura do canal) determinada para cada segmento intermediário da
cadeia de suprimentos é representada pela quantidade de empresas que nela
trabalham, sendo, geralmente, em número de três: i) distribuição exclusiva: com
amplitude um; ii) distribuição seletiva: com amplitude múltipla, mas com certo
controle; e iii) distribuição intensiva: com amplitude múltipla, sem controle.
A escolha de uma dessas alternativas leva em consideração:
Os produtos especiais – mercadorias de valor elevado, que sejam diferenciados,
e que têm sua aquisição caracterizada pela esporadicidade, como é o caso das
canetas Mont Blanc. Neste caso, o consumidor procura o representante
exclusivo da marca. Este é o caso da distribuição exclusiva.
Os produtos que envolvem pesquisa antes da aquisição – são os produtos que
requerem, em geral, certa pesquisa de condições antes de sua aquisição (TVs,
geladeiras, móveis, etc.). A estratégia neste caso sugere distribuição seletiva.
Os produtos de consumo freqüente – são as mercadorias consumidas
cotidianamente (xampus, sabonetes, dentifrícios, etc.). Neste caso, a estratégia
aponta para a distribuição intensiva.
Encurtamento de canais
A partir de novas realidades proporcionadas pelo avanço da tecnologia da
informação, inclusive com a criação do comércio eletrônico, verifica-se um novo
paradigma de canais mais curtos na cadeia de suprimentos eliminado-se, em geral,
a figura dos atacadistas. A partir da realidade de sistemas logísticos de entregas
rápidas, ligadas às trocas de informações eletrônicas, o setor varejista tem menor
dificuldade em fazer seus pedidos de maneira direta aos fabricantes. Os fabricantes
contam com modernas tecnologias de tratamento de informações, permitindo o

monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais do setor varejista.
Para determinados tipos de mercados, os fabricantes utilizam distribuidores e
atacadistas com o objetivo de chegar a locais geograficamente distantes, para
proporcionar maior cobertura a seus clientes a partir de estoques dos intermediários
e para atendimento a pequenos varejistas. Estes requerem maior assistência no
abastecimento de seus estabelecimentos e condições mais favoráveis de crédito.
Portanto, o uso da figura de distribuidores e/ou atacadistas pode ser uma boa
solução.
Com o aumento da concorrência, associada ao avanço das grandes empresas
varejistas na repartição dos mercados, tanto atacadistas quanto distribuidores
devem adotar posturas proativas, com a oferta de serviços mais modernos de
informação e rápida resposta ao atendimento dos pedidos dos clientes.
5.2 DEFINIÇÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Para a estruturação da cadeia de suprimentos, de maneira total ou parcial, um dos
aspectos estratégicos a ser abordado é sobre qual seria o melhor projeto de canais
de distribuição, de forma se obter uma maior competitividade no mercado. Segundo
Novaes (2001), são 6 as etapas a serem empreendidas para o projeto dos canais de
distribuição.
5.2.1 Etapa 1 – Definir os segmentos homogêneos de clientes

Nesta etapa procura-se agrupar os clientes com necessidades e preferências
semelhantes nos canais específicos e, neste caso, os clientes são assumidos como
sendo os usuários finais do produto. As empresas de refrigerantes, por exemplo, têm
como foco o consumidor final na definição dos seus canais de distribuição e não o
comerciante. No caso das empresas que produzem a embalagem plástica para os
refrigerantes devem focar as indústrias que produzem as bebidas e não o
consumidor final.
A idéia mandatária é não se cometer erros graves segundo a visão moderna de
gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM), ou
seja, de encarar o cliente mais próximo como se fosse o cliente final, não dando a
devida importância aos elementos seguintes da cadeia de suprimentos. Este fato
pode ser mais bem entendido no exemplo de um produtor de geléias, que abastece
um grande supermercado, procurando tão somente atender as especificações de
qualidade, fiscalizadas pelo varejista ao invés de também se preocupar com a
qualidade inerente ao produto a ser sentida pelo consumidor final.
5.2.2 Etapa 2 – Identificar e priorizar funções

Após a definição dos canais a empresa deve identificar quais são as funções
deverão ser associadas a cada canal de distribuição. As funções são enquadradas
em oito categorias:
 Informações sobre o produto – evolução tecnológica, preocupação com a saúde
e meio ambiente produzem no cliente exigências de informações em
abundância e com qualidade. Ex.: detergente biodegradável;
 Customização do produto – alguns produtos precisam de modificações técnicas
para se adaptar a determinadas condições de mercado e/ou exigências dos
clientes. Ex.: venda de motos para países com exigente controle de emissão de
poluentes;
 Afirmação de qualidade do produto – certos produtos necessitam uma afirmação
mais explícita de sua qualidade e confiabilidade, que vão além da garantia
tradicional, quando comercializados por determinados canais. Ex.: empresa que
comercializa álcool com a indústria química precisa garantir mais qualidade do
que no fornecimento para uso geral;
 Tamanho dos lotes – função associada mais especificamente à capacidade de
comercialização dos clientes, considerando as despesas com a aquisição,
movimentação, manuseio e custos de estocagem. Ex.: para grandes empresas
varejistas, o fornecimento de garrafas de refrigerante poderá se dar em grandes
embalagens paletizadas com quantidades maiores, compatíveis ao seu nível de
comercialização; para um pequeno supermercado, a embalagem poderá ser
menor, com menos unidades;
 Variedade de características – certos canais de distribuição que atendem
diferentes regiões do país precisam ter diversidade para atendimento das
diversas necessidades. Ex.: Atacadistas de materiais elétricos precisam dispor
de lâmpadas com voltagem 127 Volts e 220 Volts.
 Disponibilidade de variedades – determinados consumidores querem maior
disponibilidade de variedades de um mesmo produto para diferentes regiões.
Ex.: Varejistas em regiões mais abastadas de uma grande cidade podem
necessitar dispor de maior disponibilidade de variedades de iogurte (sabores,
tamanhos, versões, diet ou light, etc.) do que em região da periferia, onde uma
menor variedade pode satisfazer à clientela;
 Serviços de pós-venda – os clientes precisam de serviços diversificados, tais
como: instalação, manutenção de rotina, consertos, atendimento de
reclamações, etc. Ex.: No caso de computadores, onde o cliente compra o
produto e precisa da instalação, eventuais manutenções, realização de
atualização de software, hardware e periféricos.
 Logística – grande parcela das sete funções citadas anteriormente produz
impactos significativos nas operações logísticas de uma determinada
organização. Ex.: Serviços de pós-venda de refrigeradores podem precisar de
visitas técnicas, cadastramento e monitoramento de informações, transporte
(próprio ou terceirizado), facilidade de armazenagem, etc.
5.2.3 Etapa 3 – Realizar benchmarking 12 preliminar

Após serem definidas e detalhadas as funções atribuídas a um canal ou vários
canais de distribuição, é necessário fazer uma análise do projeto, comparando-o
com práticas consideradas de referência de concorrentes e verificando-se,
particularmente, o nível de satisfação dos requisitos dos clientes com o enfoque na
cadeia de suprimentos.
12
Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos
produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em
geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “melhor da classe”, não sendo
necessariamente concorrentes.
5.2.4 Etapa 4 - Revisar o projeto

A combinação dos resultados obtidos nas etapas 2 e 3 pode definir algumas
alternativas, compreendendo alternativas possíveis de canais de distribuição e de
suas funções. A definição das alternativas deve-se estar assentada nos objetivos da
organização, levando-se em conta os requisitos do consumidor e devidamente
delimitados considerando as práticas das empresas concorrentes, obtidas pelo
benchmarking realizado na etapa 3.
5.2.5 Etapa 5 – Analisar custos e benefícios

Na etapa 5, de forma sistemática, são avaliados os custos e benefícios associados a
cada alternativa gerada na etapa 4. Precisa-se, adicionalmente, considerar a
repartição de mercado e os investimentos a serem realizados considerando cada
opção. Comparando-se os elementos de investimentos, de custos e benefícios,
chega-se, então, à escolha da alternativa que melhor atenda aos interesses da
organização.
5.2.6 Etapa 6 – Integrar com atividades da organização

Uma empresa quando lança um produto no mercado, geralmente, já produz ou
comercializa outros produtos. Neste sentido, é necessário integrar o projeto de
distribuição, obtido na etapa 5, com a estrutura de canais já existentes na
organização. É necessário proceder a determinadas melhorias nas funções
atualmente desempenhadas ao longo dos canais existentes, de maneira a proceder
a compatibilização do novo produto. Nesta etapa, os fatores estratégicos de longo
prazo assumem grande significado. Inicialmente, é necessário questionar se a
estrutura de distribuição proposta assegura vantagens de mercado e se existe
condições de estabilidade por um período longo de tempo. Como visto, mudanças
radicais na estrutura dos canais de distribuição representam grandes custos e
podem apresentar, em alguns casos, imprevisíveis conseqüências.
Empresa GeloFrio
A Empresa GeloFrio é parte de um conglomerado bastante significativo no mercado brasileiro, e está
sendo implantada na região de Bauru, com previsão de produção de refrigeradores. A Alta Direção do
Grupo designou uma equipe de analistas, dentre eles o gerente de marketing, representantes do
setor de vendas, engenheiros do produto, e alguns engenheiros especialistas em logística. Eles
tinham a missão de encontrar a definição, além de analisar os canais de distribuição da mercadoria.
Este grupo de trabalho, chamado de GCD, identificou dois segmentos homogêneos de clientes,
inicialmente:
 Grupo 1 - Clientes institucionais – órgãos governamentais e grandes organizações, que compram
lotes grandes da mercadoria, através de licitações públicas ou grandes pedidos; e

 Grupo 2 - Clientes formados por pequenas organizações ou famílias – que compram quantidades
pequenas da mercadoria; em geral, uma ou duas unidades, sem o processo licitatório.
O GCD sugere que o Grupo 1 seja atendido de maneira direta pelo departamento de vendas da
fábrica, através de uma equipe de vendedores, especialmente montada para esse fim. Os clientes do
Grupo 2 seriam atendidos através de lojas varejistas.
O representante do departamento de marketing apontou que a maneira mais apropriada de
distribuição para este tipo de mercadoria, em função de suas características e da concorrência, seria
a distribuição seletiva. Em vista disso, o GCD decidirá pelo número de locais de venda conforme cada
região do território nacional, levando-se em conta o nível de renda da população e a participação no
mercado (market share) nessas regiões. O gerente de marketing sugere que a empresa abasteça de
forma direta os clientes do Grupo 1, e “canal de 1 nível” para o varejo.
O engenheiro de logística fez alguns estudos e aponta que o abastecimento direto a todas as
empresas varejistas no território nacional requer muitos recursos, por um lado, e que seria
antieconômico, por outro lado, uma vez que o mercado básico da organização está basicamente
localizado nas regiões Sudeste e Sul. Esses distribuidores teriam a missão de abastecer as empresas
varejistas de suas regiões específicas e agiriam de maneira exclusiva para a Empresa Gelofrio,
fazendo jus a uma parcela de ganho a ser definida posteriormente. Muitos debates se sucederam até
que o consenso apontasse para a solução proposta pelos engenheiros de logística. Assim, o varejo
seria fracionado, em termos espaciais, em um “canal de 1 nível” para as regiões Sudeste e Sul, e
“canal de 2 níveis”, para o resto do território nacional.
O gerente de marketing procurou deixar claro de que a organização precisará encurtar os “canais de
2 níveis” para “canais de 1 nível” tão logo haja um adensamento de demanda capaz de justificar
economicamente a alteração. Um colaborador do setor de vendas, por sua vez, demonstrou uma
preocupação com o atendimento aos varejistas de pequeno porte, pois a equipe de vendedores da
GeloFrio, que atendem diretamente os clientes do Grupo 1, não dispõe de tempo e disposição para
atender os pequenos clientes do Grupo 2. Eles fazem a sugestão de se criar dealers (representantes
regionais) que comercializariam o produto atuando diretamente junto às pequenas e médias
empresas, representando, portanto, um “canal de 1 nível”.
A figura mostra esquematicamente os 4 canais propostos nas reuniões do GCD. A 1ª etapa da

definição dos canais de distribuição ficou concluída, onde foram identificados os segmentos
homogêneos de clientes, que foram agrupados em canais específicos. A seguir o GCD passou a
analisar quais seriam as funções inerentes aos canais de distribuição. O gerente de marketing
selecionou alguns aspectos importantes com relação às informações do produto: i) o refrigerador
GeloFrio foi desenvolvido de forma a não gerar qualquer tipo de ruído, mas, para garantir esta
qualidade o eletrodoméstico necessita de uma montagem especial dos pés hidráulicos, com um
nivelamento correto. Portanto, precisa levar de alguma forma esta informação ao cliente pessoa
física, bem como os clientes formados pelas pequenas lojas, para que mostrem claramente este
aspecto e que não assuste o consumidor potencial, em função do gasto extra com a instalação dos
dispositivos dos pés. Um dos especialistas em logística lembrou que os representantes regionais,
preocupados com o atendimento de empresas de pequeno porte, poderiam oferecer o serviço de
nivelamento dos pés com facilidade; igual comportamento não poderia ser esperado dos pequenos
varejistas, uma vez que o serviço requer mão-de-obra especializada, o que extrapola as funções mais
comuns dos varejistas.
O gerente de marketing apontou para a necessidade de se ter três capacidades diferentes do
refrigerador, medidos em capacidade (litros), e disponíveis nas voltagens 127 e 220 Volts. O que foi
aceito por todos do GCD. Um representante de vendas alertou que os concorrentes estavam
oferecendo um produto que se oxidava rapidamente nas cidades litorâneas, afetando seu
desempenho e estética, necessitando um tratamento adicional antiferrugem para essas regiões.
Diante disso, o engenheiro do produto alertou que essa diversificação resultaria em um processo
adicional na fabricação do produto, implicando em custos adicionais de fabricação, estocagem e
problemas na linha de distribuição. O gerente de marketing sugeriu que toda a produção saísse com
este tratamento, independente da praça a qual se destinaria, se apresentando como uma vantagem
competitiva no mercado. Porém, todo o grupo entendeu que esse seria um problema bastante
complexo. Haveria maiores custos e benefícios a serem analisados e, por isso, necessitaria fazer
uma operação de benchmarking para conhecer melhor o que os concorrentes estavam pensando a
respeito. Criou-se um subgrupo composto por engenheiros do produto e de logística, e gerente de
marketing para estudar a questão e apresentar resultados para serem discutidos no GCD.
Questões propostas:
1. A intenção de encurtar o canal 4 (figura), eliminando futuramente o dealer, não é de fácil

execução. Discutir as vantagens e desvantagens de adoção desde o início a mesma estrutura de
distribuição do canal 3, para todas as regiões no território nacional. Admitindo que o esquema da
figura seja adotado, quais dificuldades, custos e investimentos que se deslumbra para proceder
ao encurtamento do canal, por ex., daqui a 5 anos?
2. Por que separar os clientes “empresas pequenas” dos clientes pessoa física? Os primeiros não
poderiam adquirir o refrigerador diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de
efetuar essa separação?
3. Um conflito mercadológico entre dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da figura,
poderia ocorrer com certa probabilidade. Por quê? O que poderia ser feito no futuro para evitá-lo?
4. Outro conflito entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante poderia ocorrer como
decorrência, principalmente, de uma área cinzenta entre dois mercados, particularmente, no que
diz respeito aos clientes de médio porte (são grandes ou são pequenos?). Analisar a questão,
propondo soluções para contornar o problema.
5. Identificar, neste exemplo, as seguintes funções: i) customização do produto; ii) afirmação da
qualidade do produto; iii) variedade; iv) serviços pós-venda; e) serviços logísticos. Foram
explicitados pelo grupo GeloFrio de forma completa e adequada?
6. Admita que você foi designado como líder do subgrupo incumbido de analisar o problema do
tratamento do produto contra ferrugem. Delinear uma seqüência de tarefas para a questão,
especificando os objetivos, a metodologia ser empregada, e os resultados de cada tarefa.
Considerar os aspectos ligados à logística, à manufatura de cada tarefa. Considerar os aspectos
ligados à logística, à manufatura, ao marketing e às vendas.
7. Faça um confronto entre as estruturas logísticas necessárias para atender os canais 3 e 4,
indicados na figura.
8. De maneira geral, você considera satisfatórios os resultados definidos até o momento pelo grupo
de estudos da GeloFrio? Por quê? Por ex., onde o grupo trouxe a visão do cliente para a
elaboração de suas propostas? Você acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia
simplificar a estrutura proposta?
9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuição definida pelo GCD, considerando
os principais concorrentes da GeloFrio?

Fonte: adaptado de Novaes (2001)

6 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A cadeia de distribuição física é formada por um “canal de 1 nível”. Entre o
fabricante e o consumidor existe apenas um intermediário, isto é, o varejista. Após a
definição dos canais de distribuição (Capítulo 5), é necessário fazer o detalhamento
do processo logístico que realizará, na prática, o projeto mercadológico escolhido.
A distribuição física tem como objetivo geral levar os produtos certos, para lugares
certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo
possível (Novaes, 2001).
No estudo do supply chain, a distribuição física cobre os segmentos que vão desde
a saída do produto da fábrica, até sua entrega final ao consumidor. Em certos casos,
o produto é despachado da fábrica para o depósito de um atacadista; em outros, o
produto é transportado desde o fabricante para o centro de distribuição do varejista.
Não são raros os casos onde o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo,
cita Novaes (2001). Em muitas atividades varejistas o produto é entregue
diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra, porém há muitos casos em
que o produto é entregue posteriormente ao comprador em seu domicílio. Isto se
deve ao fato do produto ser de grande volume ou peso, por ex., uma geladeira ou
jogo de sofá, ou pelo fato do varejista oferecer ao cliente este serviço, nos casos
onde a aquisição é feita através de fax, Internet ou telefone.
6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição física dos produtos é feita com a participação de alguns componentes,
sejam eles físicos ou informacionais:
1. Instalações físicas – fornecem espaços destinados a abrigar as mercadorias
até que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. Dispõem
de facilidades para descarga de produtos, transporte interno e carregamento
dos veículos de distribuição;
2. Estoque de produtos – é formado pelo estoque de produtos ao longo de todo
o processo. O custo de capital dos produtos acabados que permanecem
estocados nos depósitos da fábrica, nos centros de distribuição dos
atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veículos de
transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isto porque a
oferta de produtos se abriu num leque de opções muito grande, com variedade
de tipos, capacidade, acabamento e cores, nunca vistos, ocasionando um
acréscimo expressivo nos níveis do estoque;
3. Veículos – já que os produtos são normalmente comercializados em pontos
distintos em relação ao local de fabricação, sua distribuição implica o
deslocamento espacial das mercadorias, necessitando de veículos para
realizá-lo. Na transferência de produtos desde o fabricante até o centro de
distribuição do varejista (ou depósito do atacadista) emprega-se veículos
maiores, com mais capacidade; no abastecimento de lojas, em geral, são
usados veículos menores, com mais condições de manobrabilidade em áreas
urbanas. Também, a necessidade de maior freqüência nas entregas de
produtos às lojas, favorece a opção de veículos de menor porte e capacidade;
4. Informações – no caso de distribuição, por exemplo, para vários pontos de
varejo, caso de bebidas e cigarros, é fundamental dispor de um cadastro de
clientes, composto pela razão social, endereço (com coordenadas geográficas

para uso de SIG ou roteirizadores), além de outras informações importantes
para a operação logística. Outras informações são: quantidade de produtos a
ser entregue a cada cliente, horários para entrega, tipo de acondicionamento,
roteiros de distribuição, etc.
5. Hardware e software – grande parte das atividades de distribuição é
planejada, programada e controlada através de softwares aplicativos, que
auxiliam na preparação dos romaneios de entrega, roteirização de veículos,
controle de pedidos, devoluções, monitoramento de frota, etc. Esses softwares
funcionam em computadores (hardware) instalados para favorecer o uso dos
softwares.
6. Estrutura de custos – deve ser adequada e constantemente atualizada.
Devido à diversidade de custos associados à distribuição física, é necessário
adotar uma estrutura mais eficaz para os serviços logísticos de distribuição
física. Atualmente, o emprego de formas de custeio modernas, como é o caso
do modelo ABC-Activity Based Costing, é imperativo;
7. Pessoal – para que um sistema de distribuição física funcione
adequadamente e de forma competitiva, é preciso que a empresa disponha de
colaboradores devidamente treinados e capacitados, em todos os níveis,
sejam eles técnicos logísticos, administrativos, motoristas, ajudantes, etc.
6.2 TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUIÇÃO

Embora possa existir, na prática, uma quantidade significativa de tipos de
distribuição física de produtos, pode-se sintetizá-las duas configurações básicas,
segundo Novaes (2001):
Distribuição UM PARA UM – o veículo é totalmente carregado (lotação total) no
depósito da fábrica ou CD varejista e transporta a carga para um único ponto de
destino, seja ele uma loja ou outro CD; e
Distribuição UM PARA MUITOS – também chamada de compartilhada, onde o
veículo é carregado no CD varejista com mercadorias destinadas a diversas
lojas ou clientes, precisando de um roteiro de entregas elaborado previamente.
6.2.1 Sistema de distribuição UM PARA UM

Na distribuição do tipo UM PARA UM, o carregamento do veículo é realizado de forma
a lotá-lo por completo. Ao carregar o veículo, vai se acomodando a carga nos
espaços disponíveis, com o objetivo de se obter um melhor aproveitamento de sua
capacidade. Este aspecto é importante, uma vez que na distribuição de um para
muitos, não se consegue, com freqüência, um bom aproveitamento do espaço do
veículo. Isto porque se é obrigado a carregá-lo na ordem inversa das entregas, o
que impede a otimização do arranjo interno da carga no caminhão.
A distribuição UM PARA UM é influenciada por 12 fatores, quando enfocada sob o ponto de
vista da logística:
1. Distância entre os pontos de origem e de destino é um dos elementos que
mais influenciam nessa forma de transporte, pois condiciona a seleção do tipo
de veículo, o dimensionamento da frota, o custo, e o frete a ser cobrado do
usuário.
2. A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e

de destino, descontando os tempos nos terminais, isto é, retirando os tempos
de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo
cliente, etc. Dessa forma, para uma transferência entre dois locais A e B, a
velocidade operacional é calculada da seguinte maneira:
D AB
Vop 
t AB
Onde: Vop =velocidade operacional entre os locais A e B
D AB = distância entre os locais A e B, descontando os tempos nos

terminais, isto é, os tempos de carga e descarga, tempos de espera
para a carga ser recebida no cliente, etc.
t AB = tempo total de viagem entre os locais A e B, descontando os
tempos nos terminais, isto é, os tempos de carga e descarga, tempos
de espera para a carga ser recebida no cliente, etc.
Nas viagens intermunicipais, a velocidade operacional é fortemente
condicionada pelas características das estradas (ou rodovias, ou ferrovias).
As condições de má conservação das rodovias, atualmente, reduzem
bastante a velocidade operacional dos veículos, prejudicando sua produção
(menos toneladas-quilômetro realizadas por ano) e acarretando aumento nos
custos operacionais.
3. Tempo de carga e descarga é o tempo total gasto na pesagem, conferência,
emissão de documentos, bem como nas operações de carga e descarga
propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bastante as
características operacionais e econômicas da distribuição UM PARA UM,
principalmente para distâncias relativamente curtas. Uma forma de redução
dos tempos de carga e descarga é utilizar outras formas de acondicionamento
da carga, principalmente, sua unitização que, no transporte doméstico, é feita
com o uso de pallet. Por ex., para carregar uma carreta de forma manual,
requer-se cerca de duas horas e quatro funcionário; esta mesma carreta pode
ser descarrega em 25 minutos, caso a mesma tivesse sido carregada com a
carga unitizada em pallets e com o auxílio de uma empilhadeira e seu
operador.
4. Tempo porta a porta é um dos fatores mais importantes para o usuário do
serviço de transporte. De nada adiantaria uma empresa de transporte aéreo
oferecer os aviões mais velozes para deslocar produtos de um local a outro,
se a mercadoria sofrer retenções e atrasos excessivos no solo.
5. Quantidade ou volume transportado também e outro fator de grande
significância na distribuição física dos produtos. Quando os volumes
transportados são elevados, a empresa pode optar por um serviço próprio de
distribuição, operando com frota própria ou terceirizada, porém planejado e
operado conforme suas especificações. Pode ser citar o caso da Coca Cola,
que atende um grande número de pequenos varejos, além de grandes
clientes, como é o caso de supermercados. Quando os volumes não
comportam um sistema especialmente implantado para tal, a empresa se vê
obrigada a usar os serviços de transportadores autônomos ou empresas
transportadoras, compartilhando com outros clientes o uso de veículos e

terminais. Neste caso, o controle do nível de serviço é obviamente mais difícil,
visto que as transportadoras são obrigadas a atender clientes diversos, com
diferentes tipos de carga e com diferentes prioridades.
6. Disponibilidade de carga de retorno – a não disponibilidade de carga de
retorno, que possa assegurar o frete à transportadora quando o veículo volta
ao ponto inicial, pode afetar o nível de serviço oferecido ao cliente. Isto
porque, num ambiente de grande concorrência, o transportador autônomo,
como também a empresa transportadora em alguns casos, pode negociar o
frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir seus custos.
7. Densidade de carga afeta a escolha de um tipo de veículo adequado ao
serviço e, por conseqüência, o custo do transporte. Mercadorias de baixa
densidade acabam lotando o veículo por volume e não por peso. Em alguns
casos, em que a densidade média e muito baixa, é comum a escolha de
carrocerias especiais (baús), com maior volume.
8. Dimensões e a morfologia da carga também afetam seu transporte. Há
casos de mercadorias com dimensões muito diversas, como por ex., tubos e
sofás longos. As formas da carga também afetam o seu arranjo, o manuseio e
o transporte. É o caso dos móveis citados anteriormente, que apresentam
formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do veículo e as
operações de carga e descarga.
9. Valor unitário da carga pode implicar no uso de veículos especiais e na
implantação de sistemas de segurança e de monitoramento adequados,
quase sempre caros. Como exemplo, pode-se citar o transporte de remédios
e aparelhos eletrônicos, que vem sofrendo de constantes assaltos, obrigando
as transportadoras a instalar antenas de rastreamento de veículos e dispor de
equipes de segurança.
10. Acondicionamento – uma das formas de reduzir significativamente os
tempos de carga e descarga é utilizar outras formas de acondicionamento da
carga, principalmente sua unitização que, no transporte doméstico, é feita
geralmente por meio de pallets.
11. Grau de fragilidade da carga tem influência nos cuidados necessários no
processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um
veículo de molas muito duras pode levar à perdas excessivas no transporte
de ovos, por exemplo.
12. Grau de periculosidade da carga tem implicações severas na distribuição de
produtos, principalmente nos países mais desenvolvidos, como é o caso de
distribuição de gasolina na Europa, que exige veículos bastante sofisticados,
com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam
lançados na atmosfera), controle de vazamentos, válvulas de segurança, etc.
13. Compatibilidade entre produtos de natureza diversa.
14. Custo global da distribuição de produtos do tipo UM PARA UM tem
características peculiares. Em geral, apresenta forte economia de escala.
6.2.2 Sistema de distribuição UM PARA MUITOS

Neste sistema de distribuição de UM PARA MUITOS, também conhecido como
distribuição compartilhada, o veículo é carregado no CD do varejista com
mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega
determinado. A situação típica é mostrada na figura 6.1, onde o veículo parte do
depósito carregado e percorre uma distância d até a zona de entrega. Dentro da
zona, o veículo realiza n visitas a diversos clientes, efetuando coletas e entregas.
Findo o serviço, volta ao depósito, percorrendo uma distância d, novamente.
A distribuição UM PARA MUITOS é influenciada por 15 fatores, quando enfocada sob o
ponto de vista da logística:
1. Divisão da região a ser atendida em zonas de entrega, sendo cada zona
alocada normalmente a um veículo;
2. Distância d entre o CD e a zona de entrega;
3. Velocidades operacionais médias:
a. V1 no percurso entre o depósito e a zona;
b. V2 no percurso dentro da zona;
4. Tempo de parada em cada cliente;
5. Tempo de ciclo – necessário para completar um roteiro;
6. Freqüência das visitas às lojas ou aos clientes, ou seja, diária, semanal,
mensal, etc.
7. Quantidade de mercadoria a ser entregue em cada loja do roteiro;
8. Densidade da carga;
9. Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
10. Valor unitário;
11. Acondicionamento – carga solta, a granel, paletizada, etc.
12. Grau de fragilidade;
13. Grau de periculosidade;
14. Compatibilidade entre produtos de naturezas distintas; e
15. Custo global.
Figura 6.1 – Esquematização básica para a DF UM PARA MUITOS
SOFTWARES DE TRANSPORTES/DISTRIBUIÇÃO, SAIBA MAIS SOBRE ELES
Apesar de já estarem sendo utilizados por várias empresas, muitos profissionais ainda não conhecem
os detalhes operacionais de um software roteirizador ou um de controle de fretes. Como
esclarecimento, explicarei abaixo o funcionamento de alguns softwares, desenvolvidos para atender
as operações de transporte/distribuição em geral:
Roteirizador
Este software geralmente é instalado no Sistema de Vendas, fazendo com que exista uma maior
automação na geração da programação de entregas.
 Necessita uma alimentação inicial como base de dados, onde são necessários: localização
geográfica dos clientes, tempos médios de espera para descarga, tempos de trânsito, horários de
recebimento ou os mais indicados para recebimento, dias de recebimento, restrições de áreas
para circulação, produtos a distribuir com conversão de quantidades, etc.
 Na implementação, técnicos do fornecedor do software acompanharão os motoristas nas
entregas, para avaliar/dimensionar estas médias de tempos. Com o passar do tempo, essas
médias estarão sendo ajustadas, chegando a ficar muito próximas da realidade.
 O software se utiliza das informações já existentes no cadastro de pedidos/faturamento, evitando

redigitação ou manutenção de cadastros paralelos.
 Cadastra-se frota própria e/ou de terceiros com seus dados (placa, capacidade, etc.).
 Reduz custos com a distribuição racional dos produtos, economia de tempos de trabalho e
quilometragem, além de gerar rotas otimizadas, rápidas e eficientes.
 Utilização maximizada da frota ou otimização de dimensionamento da frota necessária.
 Emite relatório com consolidação de quantidades por tipo de produto, para que a Expedição
separe previamente as cargas que sairão (nas áreas de preparação de cargas).
 Emite um tipo de relatório, que especificará a ordem em que o veículo deve ser carregado, ou
seja, na ordem inversa do roteiro de entregas (primeira a entrar, última a sair).
 Atende os benefícios do Rastreador (é compatível).
 Emite as notas fiscais já na seqüência das entregas.
 Emite relatórios com a seqüência de entregas, custos das operações, gráficos de roteiros e outros
adicionais, conforme necessidade do usuário.
 Para uma média de atendimento de 200 clientes por dia, o roteirizador necessita
aproximadamente de 15 a 20 minutos para rodar o sistema e mais uns 15 minutos para ajustes
posteriores. Ex.: O cliente tem horário para recebimento, porém não deixa de receber por causa
de 5 a 10 minutos de atraso. O software não consegue ler esta flexibilidade, sendo necessário
este ajuste manual.
Automação para concorrência, controle e conferência de fretes
O software deve ser instalado e utilizado pelo departamento que realiza o controle. Pode ser aplicado
em rede local ou em qualquer microcomputador PC/AT compatível.
Indicado para empresas que fazem constantes concorrências de preços, por terem grande freqüência
de transportes para vários lugares diferentes, com volumes significativos. O software vem a
automatizar o trabalho, fazendo a comparação de preços entre várias transportadoras cadastradas no
sistema, considerando as condições comerciais de cada uma (tabelas de preço, condição de
pagamento, taxas, impostos, seguro, etc.), definindo a escolhida em cada nova cotação, simulando
os gastos.
Se as informações efetivas de cada operação (dados da nota fiscal) forem alimentadas neste sistema
(via importação do sistema de faturamento da empresa ou mesmo através da digitação pelo usuário),
o sistema poderá gerar os valores a serem pagos, podendo ser separados por transportadora, por
percurso, por origem, por destino, por data do transporte, por data de pagamento ou alguma outra
situação desejada pelo usuário. Este sistema servirá portanto, para conferência das cobranças das
transportadoras.
Fonte: VERLANGIERI (1997).

7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A logística contempla em seu conceito a perspectiva de adicionar valor de tempo e
lugar ao serviço e/ou produto direcionado ao cliente, e uma das atividades mais
importantes para a concretização desta perspectiva é o transporte.
Como atividade ao mesmo tempo similar e compreendida no transporte surge a
distribuição que, apesar de restringir-se à distância a ser percorrida entre o armazém
ou almoxarifado até o cliente, compreende decisões da mesma complexidade e
merece igual atenção. Assim, para a adoção de medidas necessárias ao bom
desempenho das atividades de distribuição, faz-se necessário um aprofundamento
no estudo das decisões a ela relacionadas.
O transporte é uma área chave de decisão no arcabouço logístico. Segundo
Bowersox e Closs (1997), com exceção dos custos de bens adquiridos, o transporte
absorve, em média, a porcentagem mais elevada de custos do que qualquer outra
atividade logística. Embora as decisões de transporte se expressem em uma
variedade de formas, as principais são: i) escolha modal, ii) roteirização do
transportador, iii) programação de veículos, e iv) consolidação do embarque.
As atividades de distribuição de uma organização compreendem toda a
movimentação e estocagem de bens “a jusante” da fábrica. A última etapa nesta
movimentação, ou seja, dos centros de distribuição para os consumidores, que pode
ser definida como transporte local ou entrega, representa a etapa mais custosa da
cadeia de distribuição. Para esta etapa seja realizada de forma eficiente, a
organização precisa desenvolver o planejamento e a execução da atividade de
transporte de forma racional.
A importância dos problemas de distribuição diz respeito à magnitude dos custos
associados a esta atividade. Há pesquisas que apontam que os custos de
distribuição física agregam cerca de 16% do valor final de um item. Ballou (1995)
aponta que os custos logísticos correspondem a 23% do PIB dos EUA, e destes
custos, o transporte representa cerca de dois terços.
7.1 ROTEIRIZAÇÃO
O termo roteirização é a designação que vem sendo adotada como equivalente ao
inglês “routing” ou “routeing”, para designar o processo de determinação de um ou
mais roteiros ou seqüências de paradas a serem cumpridos por veículos de uma
frota, objetivando visitar um conjunto de pontos geograficamente dispersos, em
locais pré-determinados, que necessitam de atendimento. O termo roteamento
também é utilizado alternativamente por alguns autores, embora este termo seja
mais comumente utilizado quando associado às redes computacionais (Cunha,
1997).
Um problema real de roteirização é definido por 3 fatores fundamentais: decisões,
objetivos e restrições.
 Decisões - as decisões dizem respeito à alocação de um grupo de clientes que
deve ser visitado, a um conjunto de veículos e motoristas, envolvendo também a
programação e o sequenciamento de visitas;
 Objetivos - como objetivos principais, o processo de roteirização visa proporcionar
um serviço de nível elevado aos clientes, porém, paralelamente, mantendo os
custos operacionais e de capitais tão baixos quanto possível.
 Restrições – adicionalmente, deve-se obedecer a certas restrições. Inicialmente,

deve-se completar as rotas com os recursos disponíveis, mas cumprindo
totalmente os compromissos assumidos com os clientes. Em seguida, deve-se
respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho de motoristas e
ajudantes. Finalmente, devem ser respeitadas as restrições de trânsito, no que se
refere às velocidades máximas, horários de carga/descarga, tamanho máximo
dos veículos nas vias públicas, etc.
Problemas de roteirização ocorrem com bastante freqüência na distribuição de
produtos e serviços no dia a dia e alguns exemplos são apontados por Novaes
(2001):
 entrega, em domicílio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela
internet;
 distribuição de bebidas em bares e restaurantes;
 distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos;
 distribuição de combustíveis para postos de gasolina;
 coleta de lixo urbano;
 entrega domiciliar de correspondência;
 distribuição de produtos dos Centros de Distribuição (CD) de atacadistas para
lojas do varejo.
Nos últimos anos, houve o crescimento na utilização da informática como ferramenta
de apoio e de sua capacidade de processamento, com softwares específicos sendo
desenvolvidos para resolver os problemas de roteirização, os chamados
roteirizadores. Apesar disso, Galvão (1997) afirma que muitos deles pecam por não
serem capazes de abordar a componente espacial do problema. Como exemplo
pode-se citar a localização geográfica exata dos pontos a serem atendidos (clientes)
ou a consideração das restrições de tráfego rodoviário, trabalhando com médias ou
distâncias euclidianas.
Uma das alternativas para esse problema é a utilização de roteirizadores como
módulos associados a uma plataforma de Sistemas de Informações Geográficas
(SIG), ou Geographic Information Systems (GIS). O SIG pode ser definido como uma
ferramenta que permite manipular dados georeferenciados e alfanuméricos para, a
partir de análises espaciais, apoiar a tomada de decisão espacial, como a definição
do melhor roteiro de entregas a ser seguido, por exemplo.
7.2 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO

Os problemas de roteirização podem ser classificados em três grupos principais,
segundo Bodin et. al. (1983): i) roteirização pura de veículos; ii) programação de
veículos e tripulações; e iii) combinação de roteirização e programação de veículos.
7.2.1 Problemas de roteirização pura de veículos

O problema de roteirização pura de veículos é primariamente um problema espacial,
onde as condicionantes temporais não são consideradas na geração dos roteiros
para coleta e/ou entrega. Em alguns casos, a restrição de comprimento máximo da
rota pode ser considerada. Nesse tipo de problema, existe um conjunto de nós e/ou
arcos que devem ser atendidos por uma frota de veículos. O objetivo é definir uma
seqüência de locais (a rota) que cada veículo deve seguir a fim de se atingir a
minimização do custo de transporte.
Os principais problemas de roteirização pura de veículos, segundo Naruo (2003),
são:
 Problema do caixeiro viajante - consiste em determinar uma rota de mínimo
custo que passe por todos os nós de uma rede exatamente uma vez. É um
problema de cobertura de nós. Este problema admite que o indivíduo (ou veículo)
que vai efetuar o roteiro não seja limitado por restrições de tempo, de capacidade,
etc.
 Problema de múltiplos caixeiros viajantes - é uma generalização do problema
do caixeiro viajante onde há a necessidade de se levar em consideração mais de
um caixeiro viajante (veículos). Os n veículos na frota têm suas rotas iniciadas e
terminadas em um único depósito comum a todos. Não há restrições no número
de nós que cada veículo deve visitar, exceto que cada veículo deve visitar ao
menos um nó.
 Problema do carteiro chinês - consiste em encontrar uma rota de percurso
mínimo, dentro de uma área, passando ao longo de cada arco pelo menos uma
vez. É um problema de cobertura de arcos. Situações freqüentes que se inserem
dentro deste contexto são: varrição de rua, serviços de endereçamento postal,
coleta de lixo, etc.
 Problema de roteirização em nós com um único depósito - clássico problema
de roteirização de veículos – PRV. Existe quando há restrições de tempo ou
capacidade dos veículos, e é uma extensão do problema do caixeiro viajante. A
determinação de itinerários dos veículos implica em se fazer entregas a partir de
um depósito para vários pontos de parada, de forma a minimizar a distância total
a ser percorrida por toda a frota. Cada ponto de parada é servido exatamente
uma vez e, somado a isso, todos os pontos de parada devem ser designados
para veículos, de tal maneira que a demanda total em qualquer rota não exceda a
capacidade do veículo alocado para esta rota. A demanda em cada nó é
assumida como sendo determinística e cada veículo possui capacidades
conhecidas. A Figura 7.1 apresenta um exemplo onde três itinerários são
estabelecidos para os veículos atenderem os pontos de demanda a partir de um
único depósito.
Figura 7.1 – Problema de roteirização de veículos

 Problema de roteirização em nós com múltiplos depósitos - generalização do

problema anterior, em que uma frota de veículos está alocada em um número D
de depósitos ao invés de um. Todas as outras restrições com relação ao PRV são
aplicáveis.
7.2.2 Problemas de programação de veículos e tripulações

Os problemas de programação de veículos e de tripulações podem ser considerados
como problemas de roteirização com restrições adicionais relacionadas aos horários
em que várias atividades devem ser executadas. Existe um período de tempo
associado a cada tarefa a ser executada. Cada ponto de parada, p. ex., pode
requerer que o atendimento seja feito em um horário específico. Assim, as
condicionantes temporais devem ser consideradas explicitamente no tratamento do
problema.
Bodin et. al. (1983) classificam os problemas desta categoria em dois grupos: i)
programação de veículos, e ii) programação de tripulações. Estes dois tipos de
problemas são essencialmente semelhantes, embora o problema de programação
de tripulações envolva restrições mais complexas, como horário de parada para
almoço e outros aspectos de natureza trabalhista. Estes dois tipos de problemas
interagem entre si: a especificação da programação dos veículos definirá certas
restrições na programação das tripulações e vice-versa.
Idealmente, ambos os problemas deveriam ser resolvidos simultaneamente, mas
modelos que incorporam ambos os problemas em um único problema de otimização
são geralmente mais complexos. Consequentemente, muitas estratégias de solução
adotam procedimentos seqüenciais que resolvem um problema primeiro e então o
outro, com algum mecanismo de interação entre ambos.
Os principais problemas de programação de veículos, segundo Pelizaro (2000), são:
 Problema de programação de veículos com um único depósito - consiste no
particionamento dos nós (tarefas) de uma rede acíclica em um conjunto de
caminhos, de modo que uma determinada função custo seja minimizada. Cada
caminho corresponde a um veículo. Uma função objetivo que minimize o número
de caminhos efetivamente minimiza os custos de capital desde que o número de
veículos necessários seja igual ao número de caminhos;
 Problema de programação de veículos com restrições de comprimento de
caminho - considera restrições de tempo máximo de viagem ou de distância
máxima percorrida pelo veículo antes dele voltar para o depósito. Esta restrição é
comumente encontrada na prática e corresponde a restrições de combustível,
considerações de manutenção, etc.;
 Problema de programação de veículos de vários tipos - considera a
possibilidade de que veículos com diferentes capacidades estejam disponíveis
para realização das tarefas. É semelhante ao problema anterior;
 Problema de programação de veículos com múltiplos depósitos. Ocorre onde
as tarefas podem ser realizadas por veículos a partir de mais de um depósito, e
estes ao final do serviço retornam aos seus depósitos de origem.
Com relação a programação de tripulações, Naruo (2003) apresenta os seguintes
problemas:
 Problema de programação de pessoal em um local fixo - consiste em

encontrar um conjunto de programação de trabalho que seja capaz de atender
todas as necessidades de tarefas em todos os períodos de tempo. Assume-se
que os trabalhadores são intercambiáveis e que um determinado trabalhador
possa ser deslocado ao final de cada período de tempo e que outro possa ser
alocado no início de cada período de tempo;
 Problema de programação de veículos e tripulações no transporte público
de massa - consiste em determinar a alocação ótima de veículos a um conjunto
de viagens programadas de linhas, e determinar também as jornadas das
tripulações, considerando que as trocas de serviço e de turno só podem ser
realizadas em pontos específicos dos trajetos das linhas;
 Problema de programação de pessoal em turnos de revezamento - se
caracteriza pela programação diária que varia de um dia para outro, havendo um
rodízio de turno de pessoal, em função de restrições legais, trabalhistas, sindicais,
de equalização de esforço de trabalho e outras. A necessidade de revezamento
no cumprimento das tarefas ocorre pela necessidade de uma equalização da
carga e das condições de trabalho para atividades que percebem a mesma
remuneração.
7.2.3 Problemas combinados de roteirização e programação

Quando existe a ocorrência de aplicações com restrições de janelas de tempo
(horário de atendimento) e de precedência de tarefas (coleta deve preceder a
entrega e ambas devem estar alocadas ao mesmo veículo), o problema pode ser
visto como um problema combinado de roteirização e programação de veículos.
O problema de roteirização e programação de veículos com janelas de tempo
(PRPVJT) é uma importante variação do PRV. No PRPVJT, um número de pontos
para atendimento tem uma ou mais janelas de tempo durante o qual o serviço pode
ser executado. O proprietário, p. ex., de um restaurante pode desejar que as
entregas de produtos sejam feitas entre 8:00 horas e 9:00 horas. Assim, qualquer
rota que envolva esta tarefa deve assegurar que o tempo de entrega esteja dentro
dos limites de tempo especificados.
Vale a pena se distinguir aqui as janelas de tempo hard e soft. No caso de janelas
de tempo do tipo hard, se um veículo chega ao cliente muito cedo, ele terá que
esperar para iniciar o atendimento. Em contraste, nas janelas de tempo do tipo soft,
as restrições de janelas de tempo podem ser violadas, mas sujeitas à penalidades.
Exemplos específicos de problemas com janelas de tempo hard incluem entregas
bancárias, entregas postais, coleta de rejeitos industriais e roteirização e
programação de ônibus escolares.
Dentro das instâncias do problema com janelas de tempo soft, estão os problemas
do tipo dial-a-ride, que são problemas de roteirização e programação de serviços de
transporte de pessoas, em geral utilizados para o transporte porta-a-porta de idosos
e deficientes (Naruo, 2003).
Estes problemas combinados de roteirização e programação de veículos
freqüentemente surgem na prática e são representativos de muitas aplicações do
mundo real, segundo Bodin et al. (1983), que cita os seguintes casos
exemplificativos:
 Problema de roteirização e programação de ônibus escolares para

atendimento de um conjunto de escolas consiste de um número de escolas e
cada uma delas possui um conjunto de paradas de ônibus com um dado número
de estudantes vinculados a cada uma destas e uma janela de tempo
correspondente aos horários de início e término do período escolar. O principal
objetivo desse problema é minimizar os custos de transportes para os municípios;
 Problema de definição de roteiros e programação de serviços de coleta de
resíduos domiciliares e de varrição de ruas é semelhante ao problema do
carteiro chinês, mas com restrições de capacidade dos veículos, de duração
máxima da jornada e de janelas de tempo associadas aos horários de proibição
de estacionamento, de forma a possibilitar a execução do serviço de varrição. Em
geral, o objetivo consiste na minimização da frota ou em um objetivo correlato,
como por exemplo, na minimização do tempo morto total, para uma frota
conhecida;
 Problema de roteirização em atacadistas. Problema comum de roteirização
logística, na qual se precisa associar os clientes (paradas) a serem atendidos a
determinados veículos e numa seqüência ótima, que minimize o custo total,
respeitando as janelas de atendimento.
7.2.4 Tendências tecnológicas da roteirização

Há algum tempo atrás, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), os despachantes
localizados nos depósitos e CDs só conseguiam falar com os motoristas dos
veículos através de rádio e assim mesmo quando estavam dentro da área de
alcance das transmissões. No entanto, na maioria das vezes o contato só era
realizado em algumas ocasiões, em que o motorista conseguia um acesso
telefônico, e ligava para sua sede. Atualmente, os avanços tecnológicos
disponibilizam ferramentas como telefones celulares, pagers alfanuméricos,
scanners portáteis, pequenos computadores de bordo. Diversos veículos são hoje
equipados com rastreadores, muitas vezes dispondo de receptores GPS (Global
Positioning System), que fornecem a latitude e a longitude do caminhão em tempo
real. O GPS, combinado com uma base geográfica de dados de um SIG, permite ao
despachante localizar o veículo, na rede viária, a qualquer instante. Essa facilidade
permite alocar o veículo mais próximo e disponível a uma tarefa emergencial, por
exemplo.
Hoje, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), se dispõe no mercado de um número
razoável de software de roteirização (roteirizadores), que auxiliam as empresas a
planejarem e programarem os serviços de distribuição física. No entanto, num
passado não muito distantes, os roteirizadores focalizavam o planejamento da
distribuição no CD dentro de um prazo mínimo de 24 horas , ou seja, o planejamento
ocorria num dia, e as entregas eram realizadas no dia seguinte. Hoje, muitos clientes
indagam constantemente sobre a situação de seus pedidos, perguntam quando os
produtos serão entregues e querem saber onde está a carga. A razão para isso é
fundamentalmente a busca por estoques cada vez menores, o que obriga as
empresas a controlarem de modo bastante preciso a distribuição dos produtos, de
forma a evitar situações emergenciais irreparáveis. Por isso, a tendência atual dos
software de roteirização é de executarem a programação em tempo real através da
Internet. Com a utilização de Palm-Tops, motoristas dos veículos poderão não
somente se comunicar com a sede como também obter informações sobre tráfego e
sobre condições de tempo, além de trocar mensagens com os clientes e solicitar

socorro, quando necessário (Novaes, 2001).
Outra meta das empresas fornecedoras de roteirizadores é tornar os software mais
fáceis de serem utilizados pelos despachantes. Para isso, é necessário, entre outras
requisitos, que se possua uma representação digital adequada da rede viária e uma
base de dados georeferenciada dos endereços dos clientes. Infelizmente, as bases
de dados georeferenciadas nem sempre estão disponíveis no mercado, e quando
estão, muitas vezes estão incompletas, imprecisas e desatualizadas. Essa situação
é particularmente problemática no Brasil, em que pesem os esforços de algumas
entidades e empresas, que vêm tentando suplantar tais deficiências. Obviamente,
quando se fala em dados georeferenciados, os Sistemas de Informações
Geográficas acabam sendo o termo automaticamente associado (Farkuh Neto &
Lima, 2006).
7.2.5 Roteirização no SIG TransCAD

O TransCAD é um Sistema de Informação Geográfica aplicado à área de
transportes, que incorpora, além das funções básicas de um SIG, rotinas específicas
para soluções de problemas de logística, de pesquisa operacional e transportes em
geral. Dentre essas rotinas, o software possui um módulo específico que resolve
diversos tipos de problemas de roteirização de veículos, atuando na fase preliminar
de preparação dos dados, na resolução do problema em si de roteirização e
programação de veículos e na elaboração das rotas, tanto na forma de relatórios
quanto na forma gráfica (Farkuh Neto & Lima, 2006).
Algumas características do módulo de roteirização do TransCAD são apresentadas
a seguir (Pelizaro, 2000):
 Múltiplos depósitos - é possível determinar antes da roteirização quais as
paradas que serão atendidas por um determinado depósito; ou deixar que o
próprio sistema se encarregue de alocar as paradas ao depósito mais adequado;
 Janela de tempo rígida - é definida por todas as paradas em função de
restrições de horários de atendimento. É atribuída também ao depósito, em
função do seu horário de funcionamento, ou em função da jornada de trabalho do
motorista;
 Tempo fixo de serviço - corresponde ao montante de tempo requerido em cada
parada, independente da quantidade de produto (ou serviço) demandada. É
considerado, por exemplo, como um tempo de espera em filas para descarregar o
veículo, ou o tempo para colocar o veículo em uma doca de descarga e verificar a
mercadoria;
 Tempo por unidade - tempo necessário para descarregar (ou carregar) cada
unidade da mercadoria demandada;
 Restrição de comprimento total da rota - esta restrição é dada em função do
tempo máximo permitido para realizar uma rota.
 Frota heterogênea de veículos - pode considerar veículos de diferentes
capacidades.
7.2.6 Encontrando um menor caminho

O problema de menor caminho pode ser caracterizado, basicamente, de três
maneiras: caminho com menor distância, caminho mais rápido e caminho com o
menor custo percebido.
O menor caminho é o conjunto de links em uma rede que conectam dois pontos,
minimizando a distância, o tempo ou algum outro atributo de rede. A determinação
do menor caminho é um problema que aparece com certa freqüência, quase sempre
de maneira indireta em processos de otimização em redes de transportes. Alguns
SIGs têm a capacidade de encontrar o caminho mais curto ou o melhor caminho
entre dois pontos em uma rede. O menor caminho é aquele que minimiza o valor
total de um atributo particular de uma rede, tais como: distância, tempo ou custo
monetário. Podem também encontrar rotas que minimizam uma combinação de
atributos, através de uma fórmula, como um atributo na rede (Raia Jr., 2006).
 Caminho com menor distância ou menor tempo - O caminho com menor
distância ou menor tempo entre dois pontos é aquele onde a somatória dos vários
segmentos entre dois pontos A e B conduzem a um menor valor. Nem sempre o
menor caminho em distância é aquele que permite menor tempo de deslocamento
ou menor custo percebido. Em geral, o menor caminho, em termos de distância é
desejado pelos pedestres, pois, desejam andar menos para chegar ao seu
destino e o menor em tempo é o desejado pelo motorista.
 Caminho com menor custo percebido - em geral, os motoristas preferem os
caminhos que conduzem a um menor tempo de viagem, que não
necessariamente é o mais curto. Isso, via de regra, ocorre em vias maiores,
avenidas, que permitem desenvolver maiores velocidades, ou que tenham menos
congestionamento. Atributos de custo percebido em uma rede podem incluir
algum tipo de dado, tal que poder-se-ia encontrar uma rota para material perigoso
que minimiza o número de pessoas que vivem na área de influência da rota
escolhida. Além disso, pode-se também incluir pontos intermediários na solução
do problema de menor caminho.
7.3 EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE SIG EM LOGÍSTICA

A partir de exemplos extraídos de Raia Jr. (2006), apresenta-se a seguir alguns
exemplos de aplicação do software TransCAD (versão 4.7 demo) na área de
logística, para que se possa avaliar o potencial dessa ferramenta na solução de
problemas do setor.
7.3.1 Menor caminho ou Caminho mais Rápido

Neste caso vamos obter o menor caminho entre um CD (Here) e uma loja (There),
utilizando o sistema rodoviário de um estado qualquer.
1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map,
Dataview, Figure, Layout”, o arquivo S_path.map, na pasta Tutorial.
2. Esteja certo que layer Highway esteja mostrada na lista “cortininha” da barra de ferramentas.
Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Nes_hwi.net, na pasta Tutorial. O TransCAD atualiza a
barra de status para mostrar Nes_hwi.net como rede ativa.
4. Escolha Networks/Paths-Shortest ou ( ) na barra de ferramentas para exibir a caixa de
ferramentas Shortest Path. Verifique que LENGHT já esteja selecionada como o campo Minimize
para definir a rota mais curta.
5. Click em na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE e THERE.
6. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra a menor
distância e mostra uma janela de mensagem com a distância total calculada. Click Ok para
continuar.
7. Click em para limpar os pontos selecionados de início e fim do trajeto.
Repita esta mesma seqüência, agora considerando não mais o comprimento, mas
minimizando o tempo. Perceba que os caminhos são diferentes (ver Figura 7.2). Em
seguida, vamos calcular o menor caminho (em seguida o menor tempo) para uma
entrega saindo do CD (Here), passando por um cliente intermediário (Throught
Point), antes de chegar no cliente final (There).
8. Click em na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE, THROUGHT
POINT e THERE.
5. Escolha, a opção [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rápida, ou seja, a rota
com menor tempo de percurso.
9. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra o caminho
mais rápido e mostra uma janela de mensagem com o tempo total calculado. Click Ok para
continuar. Repita a operação para o caminho mais rápido.
10. Escolha File–Close e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rápido (menor
tempo), sem salvar as alterações.
Figura 7.2 – Exemplo de caminhos menor e mais rápido entre um CD e um cliente, além do
banco de dados (atributos)
7.3.2 Problema do Caixeiro Viajante
Neste exercício, vamos acompanhar o cálculo da rota do problema de caixeiro
viajante, ou seja, o caminhão de entregas sai do CD (Home), passando por todos os
7 clientes e retornando ao CD. Neste caso, um caminhão sai carregado de

mercadorias do CD, devendo entregá-las em 7 lojas e retornando ao CD.
Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Travel_s.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um
mapa de rodovias e de pontos de paradas em lojas em Southern New England e abre o arquivo
de rede Nes_hwy.net. Veja isto no canto direito inferior da tela.
2. Escolha Highway nas opções da “cortininha” na barra de ferramentas.
3. Escolha Networks/Paths-Traveling Salesman Problem (Problema de Caixeiro Viajante) para
exibir a caixa de diálogo Traveling Salesman Problem.
4. Escolha a opção [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rápida, ou seja, a rota
com menor tempo de percurso.
5. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado no tempo de viagem, indo de do CD
(HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho é exibido na tela e uma
janela de mensagem mostra o tempo total de viagem. Veja na Figura 7.3 a rota traçada e o
banco de dados de atributos.
6. Click Ok para fechar a janela de mensagem.
7. Escolha, novamente, Networks/Paths-Traveling Salesman Problem para exibir a caixa de
diálogo Traveling Salesman Problem.
8. Escolha a opção [LENGHT] no campo Minimize para definir a rota mais CURTA, ou seja, a rota
com menor distância de percurso.
9. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado na distância total de viagem, indo do
CD (HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho é exibido na tela e
uma janela de mensagem mostra o tempo total de viagem.
10. Click Ok para fechar a janela de mensagem.
11. Escolha File–Close e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rápido (menor
tempo), sem salvar as alterações.
Figura 7.3 – Calculo de rota entre CD e 7 lojas, através do problema do caixeiro viajante
7.3.3 Particionamento de rede

Neste exercício vamos ver como o SIG calcula a repartição de zonas de
atendimento de emergência de 3 ambulâncias do Sistema de Saúde (SAMU) para
minimizar o tempo de atendimento aos pacientes.
Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Net_part.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um
mapa de sistema viário urbano com a localização 3 pontos de referência de localização de
ambulâncias em postos SAMU e abre o arquivo de rede Net_part.net. Veja isto no canto direito
inferior da tela.
2. Esteja certo de que a opção Streets esteja selecionada na “cortininha” da barra de ferramentas.
3. Escolha Networks/Paths-Network Patitioning para exibir a caixa de diálogo Network Patitioning.
Esteja certo que na caixa de diálogo Network Patitioning tenha as seguintes opções
selecionadas: no campo Settings/Service Locations, Ambulance; e Based on, LENGHT.
4. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Store Link Table.
5. Digite “my_emzone” como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD particiona o sistema
viário urbano em 3 zonas baseadas na proximidade com os pontos de localização das
ambulâncias. O software exibe cores temáticas para mostrar as 3 zonas. Também é exibida a
caixa de diálogo Results Summary (Síntese dos resultados) (Ver Figura 7.4).
6. Click em para verificar os dados do banco de dados relacionados com a partição de redes de
serviços de atendimentos das ambulâncias.
7. Click Close para fechar a caixa de diálogo Results Summary.
8. Escolha File–Close All e click No para fechar o mapa contendo a divisão da rede viária em sub-
redes de atendimento por veículos de emergência (ambulâncias, neste caso), sem salvar as
alterações.
Figura 7.4 – Repartição de zonas de atendimento de ambulâncias do sistema de saúde

7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veículo com Janela de

Tempo
Este exemplo se aplica aos casos onde, por exemplo, se pretende mostrar o cálculo
de uma roteirização
1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa
Vrptw.wrk. na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 2 depósitos
e 25 pontos de entregas de mercadorias (lojas, p.ex.), uma matriz de tempo de
roteamento de veículo, de 27 colunas por 27 linhas. Uma tabela de veículos,
contendo os tipos, capacidade e custo.
2. Verifique que esteja ativa a rede Boston.net no canto inferior da tela. Caso ela
não esteja, escolha File-Open e abra a rede Boston.net na pasta Tutorial.
3. Se Routing/Logistics não aparecer na barra de menu, escolha Procedures-
Routing/Logistics.
4. Escolha Routing/Logistics-Vehicle Routing para exibir a caixa de diálogo
Vehicle Routing with Time Window (Roteamento de veículo com janela de
tempo).
5. No campo Selecting a Operation Mode, click em delivery. As “orelhas” Depot,
Stop, Matrix e Vehicle estão com os dados corretos. Dê uma olhada em cada
uma delas para conhecer os dados utilizados na determinação do roteamento
com janela de tempo.
6. Click Go para exibir a caixa de diálogo Output File Settings.
7. Click em Itinerary File, dentre as opções da caixa de diálogos Output File
Settings e click Save As.
8. Digite “my_itinerary” como o nome do arquivo e click Save para retornar para a
caixa de diálogo Output File Settings.
9. Click, agora, em Route Table, dentre as opções da caixa de diálogos Output File
Settings e click Save As.
10. Digite “my_route” como o nome do arquivo e click Save para retornar para a
caixa de diálogo Output File Settings.
11. Click Ok. O TransCAD resolve o Problema de Roteamento de Veículo e exibe a
tabela de rotas contendo uma lista de paradas (lojas) em cada uma das rotas. O
relatório de itinerários aparece em Notepad contendo o itinerário de cada veículo.
12. Feche o programa de roteamento contido no Notepad e click Close na caixa de
diálogo Results Summary.
13. Click no ícone . As páginas Matrix/Network e Route Table estão corretas.
14. Click Go para exibir a caixa de diálogo Save Route System As.
15. Digite “my_vproutes” como o nome do arquivo e click Save. O SIG cria o sistema
de rotas, adiciona-o ao mapa e abre uma planilha com os dados das paradas da
rota.
16. Click no ícone , novamente, para tonar ativa a janela do mapa e veja as rotas.
17. Click Close para fechar a caixa de diálogo Vehicle Routing with Time Window
(Roteamento de veículo com janela de tempo).
18. Escolha File–Close All e click No para todos para fechar o mapa contendo as
rotas na rede viária e o os outros arquivos, sem salvar as alterações.
7.3.5 Resolvendo um problema de roteamento de arco
1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos
do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Arc_rte.map, na pasta
Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de Bayone, New Jersey, contendo 3
depósitos de veículos com pás para raspar a neve das vias, e 3 vias que
necessitam serem raspadas (eliminação da neve).
2. Verifique que esteja ativa a rede Bayone.net na barra de status no botão da tela.
Caso ela não esteja, escolha File-Open e abra a rede Bayone.net na pasta
Tutorial.
3. Escolha Network/Paths-Settings e a caixa de diálogo Networking Settings será
exibida.
4. Click na “orelha” Turn Penalties da caixa de diálogo Networking Settings para
exibir a página Turn Penalties. Verifique que a penalidade para conversão esteja
em 10 para conversão à esquerda (left turn), 25 para conversão de retorno (U-
turn), e 5 para movimentos em frente (through movements). Click Ok para fechar
a caixa de diálogo Networking Settings.
Routing/Logistics.
6. Escolha Routing/Logistics-Arc/Street Routing-Arc Routing para exibir a caixa de
diálogo Arc Routing. Todos os conjuntos serão preenchidos automaticamente.
7. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save Route System As.
8. Digite “my_plow” como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD resolve o
problema de roteamento em arcos (segmentos) e adiciona um sistema de rotas
ao seu mapa. Ele também mostra um resumo dos dados (summary data) dos
procedimentos de roteamento em arcos.
10. Escolha File–Close e click No para todos para fechar o mapa contendo as rotas,
sem salvar as alterações.
7.3.6 Resolvendo um problema de localização duplamente ponderado
1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa Assign.map
na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 8 escritórios que
necessitam de limpeza e 8 funcionários faxineiros. Você quer determinar qual
faxineiro deveria ser alocado a cada escritório, com o objetivo de minimizar a
viagem (menor distância). A matriz de distância é também exibida. Perceba que
valores nulos na matriz indicam que um faxineiro em particular não pode ser
alocado a um trabalho específico.
2. Se Routing/Logistics-Weighted Matching não aparecer na barra de menu,
escolha Procedures- Routing/Logistics.
3. Escolha Routing/Logistics-Weighted Matching para exibir a caixa de diálogo
Weighted Matching.
4. Acione o campo Bipartite no campo Problem Type.
5. Acione o campo minimization no campo Objective.
6. Escolha a opção CLEANER no campo Origin-Layer e All Features no campo
Origin-Set.
7. Escolha a opção BUILDING no campo Destination-Layer e All Features no
campo Destination-Set.
8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save As.
9. Digite “my_matching”como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD
determina a melhor atribuição de faxineiro ao prédio de escritório. A atribuição de
faxineiros aos prédios de escritórios está exibida em uma planilha, e está
também ilustrado em um mapa usando linhas feitas “à mão”.
11. Escolha Window-Map1-Caliper Office Cleaning Co para tornar o mapa a janela

ativa.
12. Escolha File-Close All e click No para todos (All), para fechar o mapa, a matriz e
a planilha sem salvar as alterações.
7.3.7 Resolvendo um problema de particionamento regional
1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espaço de
trabalho (workspace) Regional.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um
mapa da cidade de São Francisco contendo grupos de quadras. Uma matriz de
adjacência se abre também. O exercício consta em criar 5 distritos escolares ao
redor dos grupos de quadras em cor laranja. Cada distrito deverá ter um mesmo
número de crianças em idade escolar.
Routing/Logistics.
3. Escolha Routing/Logistics-Regional Partitioning para exibir a caixa de diálogo
Regional Partitioning.
4. Verifique que o arquivo Adjacency of Block Group esteja selecionado no campo
Adjacency Matrix-Matrix File da caixa de diálogo Regional Partitioning.
5. Escolha Common Border Length no campo Adjacency Matrix-Matrix da caixa de
diálogo Regional Partitioning. Isto determinará ao SIG checar a densidade pelo
exame da relação de perímetro e área.
6. Escolha a opção [School Age Childres] no campo Balancing Condition-Zone Size
na caixa de diálogo Regional Partitioning. Esteja certo que no campo Settings-
Layer esteja selecionado a opção Black Group e no campo Settings-Zone, All
features.
7. Digite “5” no campo Tolerance, como a porcentagem tolerada na variação das
zonas.
8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save Output Table As.
9. Digite “my_partition” para atribuir nome à tabela e click Save. O TransCAD exibe
a caixa de diálogo Save District Layer As.
10. Digite “my_schooldist” como o nome do novo arquivo geográfico e click Save. O
TransCAD construirá, então, distritos balanceados ao redor dos 5 blocos
considerados “sementes” (núcleos) e exibe a planilha com os resultados. Uma
layer adicional no mapa, chamada New Terrotories é juntada ao seu mapa.
11. Click Close na caixa de diálogo Results Summary.
12. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa de partição
sem salvar as alterações.
7.3.8 Resolvendo um problema de localização da facilidade
1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espaço de
trabalho (workspace) . Fac_loc.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um
mapa da região nordeste de Sales. No mapa estão 46 clientes, uma facilidade
(depósito, p.ex.) existente e 8 facilidades candidatas. Uma matriz se abre
também. O exercício consta em determinar quais duas facilidades serão
adicionadas para minimizar o custo de transporte de mercadores entre essas três
facilidades e os 46 clientes.
Routing/Logistics.
3. Escolha Routing/Logistics-Faciliting Location para exibir a caixa de diálogo
Faciliting Location.
4. Digite “2” no campo Facilities-# New Facilities, na caixa de edição Facility

Location.
5. Escolha Facility no campo Facility Settings-Layer da caixa de diálogo Facility
Location.
6. Escolha Customer no campo Cliente Settings-Layer da caixa de diálogo Facility
Location.
7. Escolha Demand no campo Cliente Settings-Weight da caixa de diálogo Facility
Location.
8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Store Assigment Table.
9. Digite “my_facility” para atribuir nome à tabela e click Save. O TransCAD
determina as duas novas facilidades que deverão ser abertas (ou construídas)
que, em conjunto com a facilidade já existente em New York, minimizarão os
custos de transportes para os 46 clientes. A seleção chama New Facilities,
contendo essas novas facilidades, é exibida no mapa. Uma tabela está
associada à layer Customer mostrando qual facilidade servirá cada cliente.
10. Click Close na caixa de diálogo Results Summary.
11. Escolha Window-Map 1-Facility Location Problem para tornar o mapa a janela
ativa e veja as novas facilidades destacadas no mapa.
12. Repita agora as operações anteriores, considerando a propostas de 3, 4 e 5
novas facilidades.
13. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa, a matriz e a
planilha juntada (joined) sem salvar as alterações.
14.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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distribuição: física. São Paulo: Editora Edgard Blücher.
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1 LOGÍSTICA: UMA FUNÇÃO ESSENCIAL

mercadorias de um ponto a outro no espaço. Com a evolução do sistema produtivo e

Figura 1.1 – Principais elementos da logística

1.3 RELAÇÃO LOGÍSTICA E COMPETITIVIDADE

A almejada redução de custos ocorrerá pela suavização e correta execução do fluxo

f) há que haver consistentes previsões de demanda e a percepção do seu

1.4 APLICAÇÕES LOGÍSTICAS

Figura 1.2 – Cadeia de suprimentos

1.5 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

Dessa maneira, a preocupação em manter altos níveis de estoque para elevar o

2 RELAÇÕES ENTRE LOGÍSTICA E COMÉRCIO

2.1 FORMAS DE COMÉRCIO

 Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos níveis de

 Eliminação de intermediários na comercialização como os casos de caixeiros-

 Fase da Especialização do Setor Varejista

um serviço de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado,

especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de

2.2 O PAPEL DA LOGÍSTICA

ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuízos na imagem da

2.3 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

especialização, denominada auditoria logística, que realiza de maneira sistemática e

A partir do ponto de Produtos em processo Até o ponto de

De maneira econômica, Atendendo aos

Figura 2.1 – Principais elementos da logística

Figura 2.2 – Fluxos logísticos

É de relevância observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é

Quadro 2.1 – Evolução do conceito de logística

Fonte: Razzoni (2001)

Projeto do canal Estratégia da rede

Projeto / operação de Gestão de Gestão de

Como definir e Como definir e implementar

Sistema de Políticas e Instalações e Gestão da organização

Como melhorar o A distribuição de recursos

Figura 2.3 – Funções essenciais da logística

As principais características do processo logístico da Submarino são:

 Usa um operador logístico – Intecom;

 Usa intensivamente a tecnologia da informação:

o Marbo Sat - posicionamento da carga e comunicação com o motorista;

o Geo Marbo - rota geográfica em tempo real;

o Trom - planejamento de rotas e cargas;

o WIS-SIGMA – gestão de estoques e picking;

o SCOF – gerenciamento da operação da frota.

 Possibilita o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda

 A Submarino realiza as operações de Picking e embalagem, sendo o restante do processo

operacionalizado pela Intecom.

A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logístico da Submarino.

Processo Logístico da Submarino

Fonte: Schimtt & Shionara (2001) apud Viana (2002)

3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Esse fato evidencia que está havendo, na verdade, competitividade entre as

acompanhando o boom da indústria automobilística. Sustentada por uma sólida competência

tecnológica e aproveitando as oportunidades emergentes, a Xispex passou a internacionalizar suas

atividades de exportação. ii) abertura de escritórios de representação no exterior, iii) montagem de

Ocidental e Europa Ocidental.

Para acompanhar a estratégia de internacionalização e fazer frente a mudanças no contexto de

mudança organizacional. Este programa inclui profissionalização da empresa, criação de unidades

de distribuição de produtos acabados. Após a implantação da nova estrutura e do modelo de gestão,