FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

Fábio Valério Martins de Freitas

Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos

São Paulo
2009
 FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

Fábio Valério Martins de Freitas

Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no curso de Tecnologia de
Produção ênfase Plástico na FATEC ZL
como requerido parcial para obter o Título
de Tecnólogo de Produção com ênfase
em Plástico.

Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto

São Paulo
2009
 AGRADECIMENTOS

À Deus, à minha companheira Janayna Massaro, pelo grande apoio e

compreensão das horas que deixamos de estar juntos em prol da concretização

deste trabalho.

Ao meu orientador, Professor Dr. Afonso Henriques Neto pela paciência e

confiança na realização e término deste trabalho.

À empresa que viabilizou a realização deste trabalho.

Aos meus companheiros de trabalho que tanto contribuíram com informações

importantes na realização do estudo.

E a todos, que direta ou indiretamente, me apoiaram na realização deste trabalho.

Mais do que máquinas,
precisamos de humanidade.

Mais do que inteligência,

precisamos de afeição e doçura.

Sem essas virtudes,

a vida será de violência e tudo será perdido.

Charles Chaplin
 RESUMO

FREITAS, Fábio V. M. Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos. São Paulo, Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, 2009, Dissertação de Graduação em Tecnólogo de
Produção com Ênfase em Plástico.

Tendo em vista o mercado competitivo e a preocupação ambiental, cometer

quaisquer erros se torne em grandes prejuízos para uma organização, fazendo
com que esta se comporte de modo a refletir a busca pela qualidade e uma
adoção de postura de melhoria conforme os problemas aparecem e são
resolvidos, demonstrando aprendizado e busca pela melhoria continua.
O trabalho trás a definição de conceitos sobre qualidade, desde sua origem até
conceitos modernos para serem aplicáveis neste contexto industrial atual e de
problemas no capítulo seguinte trazendo a reflexão sobre as mesmas
características que envolvem o assunto para que se adquira a mesma
linguagem para todos os envolvidos em qualquer atividade do projeto e até
mesmo para o leitor.
Segue com as definições da metodologia MASP, partindo de sua origem e
diferenciação da sua principal e intrínseca idéia o ciclo PDCA. Dando
continuidade ao trabalho uma estruturação da metodologia MASP é construída
a partir de suas diversas origens obtendo uma metodologia mais completa para
ser preenchida, gerando assim um material aplicável ao tratamento de novos
problemas que possam ocorrer na empresa. Isso satisfaz o desejo de construir
maturidade na resolução de problemas futuros enraizando a metodologia de
resolução de problemas.
No capitulo seguinte apresenta a estrutura da metodologia preenchida com o
estudo do caso e termina mostrando o resultados obtidos com o projeto,
conclusões sobre a resolução do problema em questão, o material gerado e
alguns valores adquiridos durante e ao final do trabalho.

Palavras-chave: Aplicação MASP, indústria transformadora de termoplásticos,

qualidade, problema, PDCA.
 ABSTRACT

FREITAS, Fábio V. M. Study on the application of the methodology MASP

in a processor of thermoplastics. São Paulo, Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, 2009, Dissertation Undergraduate Technologist Production with
Emphasis on Plastic.

Given the competitive market and environmental concerns, make any mistakes
from becoming large losses for an organization, causing it to behave so as to
reflect the search for quality and an adoption of an improvement as issues arise
and are resolved demonstrating learning and quest for continuous
improvement.
The work behind the definition of concepts of quality, from its origins to modern
concepts to be applicable in industrial context and current issues in the next
chapter bringing the consideration of the same features that involve the issue to
get the same language for all involved in any project activity, and even to the
reader.
Next to the definitions of MASP methodology, based on their origin and
differentiation of their main idea and intrinsic PDCA cycle. Continuing the work
of a structured methodology MASP is constructed from its various sources by
obtaining a more complete methodology to be completed, thus creating a
material applicable to the treatment of new problems that may occur in the
company. This satisfies the desire to build maturity in solving future problems by
rooting method of solving problems.
In the following chapter shows the design methodology is filled with case study
and ends by showing the results of the project, conclusions about the resolution
of the problem at hand, the material generated and some values obtained
during and after work.

Key-words: Application MASP, thermoplastic manufacturing, quality, problem,

PDCA.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12

2 SOBRE A QUALIDADE ......................................................................................... 15

2.1 Argumentos reais para definição adequada ....................................................... 17
2.2 Histórico da Qualidade ....................................................................................... 22
2.3 Os Gurus da Qualidade ...................................................................................... 25
2.3.1 Joseph M. Juran .............................................................................................. 26
2.3.2 W. Edwards Deming ........................................................................................ 27
2.3.3 Armand V. Feigenbaum................................................................................... 31
2.3.4 Phillip B. Crosby .............................................................................................. 32
2.3.5 K. Ishikawa ...................................................................................................... 34
2.3.6 G. Taguchi ....................................................................................................... 35
2.4 O Conceito Atual da Qualidade .......................................................................... 37

3 SOBRE PROBLEMA ............................................................................................. 40

3.1 Definições de Problema ..................................................................................... 40
3.1.1 Algumas classificações de problemas ............................................................. 43

4 SOBRE PDCA E MASP ........................................................................................ 49

4.1 QC Story ou método de análise de problemas (MASP) ..................................... 51
4.2 Histórico ............................................................................................................. 51
4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada ...................................................................... 53
4.2.2 QC Story de Campos ...................................................................................... 55
4.2.3 MASP de Rossato ........................................................................................... 55
4.2.4 Ciclo de resolução de problemas de Imai........................................................ 57
4.2.5 MASP de Anholon ......................................................................................... ..57
4.3 Metodologia MASP a ser aplicada.................................................................... ..58
4.4 Os Elementos para Solução dos Problemas .................................................... ..62
4.4.1 Os Dados e as Informações .......................................................................... ..63
4.4.2 As Ferramentas ............................................................................................. ..63
4.4.3 O Método Estruturado ................................................................................... ..64
4.3 O Trabalho em Equipe ..................................................................................... ..64
4.5 Benefícios do MASP......................................................................................... ..65
4.6 Algumas considerações ................................................................................... ..67

5 ETAPAS DO MASP ............................................................................................. ..70

6 ESTUDO DO CASO NA ESTRUTURA MASP .................................................... ..84
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ ..105
8 REFERÊNCIAS ................................................................................................... ..107
 LISTA DE FIGURAS

Figura 4.1 – Ciclo PDCA .......................................................................................... 50

Figura 4.2 – Fluxo para a elaboração do QC Story .................................................. 54
Figura 4.3 – Método de solução de problemas ........................................................ 55
Figura 4.4 – MASP proposto por Rossato ................................................................ 56
Figura 4.5 – Ciclo de resolução de problemas de Imai ............................................ 57
Figura 4.6 – Ciclo MASP .......................................................................................... 62
Figura 5.1 – As 8 Etapas do MASP .......................................................................... 71
Figura 6.1 – Figura da peça em questão .................................................................. 88
Figura 6.2 – Diagrama de Ishikawa para o caso ...................................................... 96
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 – Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes

da qualidade ........................................................................................... 35
Quadro 1.2 – Tabela de forças e fraquezas das abordagens dos “gurus” da
qualidade ................................................................................................ 36
Quadro 4.1 – As etapas do MASP seguem o PDCA ................................................ 69
Quadro 6.1 – Comparação entre duas metodologias, de Juran x Histoshi Kume .... 84
Quadro 6.2 – Freqüência de Defeitos ...................................................................... 87
Quadro 6.3 – MASP – Metodologia de Análise e Solulção de Problema ................. 90
Quadro 6.4 – Comparativo H301/RP340N x RP340N .............................................. 94
Quadro 6.5 – Hipóteses das causas ........................................................................ 96
Quadro 6.6 – Testes das causas mais prováveis ..................................................... 98
Quadro 6.7 – Resultados dos testes das hipóteses ................................................. 99
Quadro 6.8 – Ação proposta .................................................................................... 100
Quadro 6.9 – Ação ................................................................................................... 101
Quadro 6.10 – % do defeito dobradiça quebrada na produção por mês.2009 ......... 101
 12

1 INTRODUÇÂO

Uma vez que no âmbito empresarial moderno a disputa, busca

pelo aperfeiçoamento, títulos de qualidade, eficiência, boa imagem para

prospecção de clientes e outros parâmetros que não permitem erros, perda de

tempo e gastos injustificados, temos a convivência acirrada entre indústrias e

estes parâmetros é que definem a existência de uma empresa, sua instalação e

estabilidade no mercado.

A definição adequada e coerente de conceitos básicos para o

bom funcionamento da empresa, após a administração de seu capital, é o que

determina se seus produtos tanto com clientes internos quanto externos, serão

classificados em possuidores de qualidade ou não. Cabe então a direção definir

parâmetros de trabalho que possuam visão na qualidade e gestores para garantir

o funcionamento de um plano que instale e faça perdurar a qualidade em seus

produtos.

Tendo em vista a necessidade de uma preocupação com a

qualidade, seus projetos e melhorias, basta escolher um método analítico que

insira este conceito bem definido em todos os âmbitos procedimentais de uma

empresa, uma vez que a empresa já existe e opera a algum tempo.

Sendo assim este trabalho busca suprir e erguer as bases

dos conceitos de qualidade e problema, permitindo ao leitor e aos envolvidos no

projeto o que se irá buscar em cada atividade executada a fim de se alcançar o

objetivo final.

O problema deste trabalho é: como se resolver um problema

 13

dentro do âmbito industrial de modo eficiente e eficaz, entregando a sua resolução

e junto com isto trazer um aprendizado aos envolvidos nos processos para que se

desenvolva um caráter de responsabilidade de atuação e maturidade na resolução

de problemas e respeitando os limites dos colaboradores e da organização.

As hipóteses levantadas são: a contratação de consultores

especialistas, a estruturação de cursos e capacitação dos colaboradores com

aprimoramento técnico especifico do problema, ou seja, que os próprios

colaboradores se especializem naquele problema através de capacitação centrada

em um líder ou a implantação de uma metodologia de resolução de problemas que

partindo de um caso primário se estabeleça um aprendizado de como resolver

problemas genericamente atingindo todos os envolvidos nos processos. Este

trabalho se apropria da ultima hipótese.

Desta forma o trabalho traz em seu desenvolvimento

iniciando com a trajetória da evolução da qualidade e seu conceito desde o início

da preocupação com qualidade até os dias de hoje para se aplicar conceitos em

comum apresentados no capítulo dois. O terceiro segue a mesma idéia e

apresenta uma explanação sobre problema para que este conceito não fique a

margem de interpretações do leitor e todos os envolvidos e sim deixar acessível

os mesmos pressupostos sobre a definição de problema que se busca com a

metodologia de resolução de problemas, permitindo também visualizar o que é

problema assim como se fez sobre a qualidade.

Em seguida o capítulo quatro já proporciona conceitos sobre

a metodologia usada – sua origem e suas variações trazendo também a

diferenciação entre PDCA e MASP uma vez que ao se realizar qualquer pesquisa
 14

sobre estes assuntos sempre se encontrará estes conceitos em uma relação um

tanto intrínseca, porém se propõem a objetivos distintos e assim permite que o

trabalho se aproprie adequadamente a metodologia, permitindo sua descrição e

estruturação.

Assim escolhida segue no capítulo cinco sua estruturação

concentrando um pouco de cada estruturação devido a alguns conceitos serem

extremamente úteis, porém não citados em todas as variações, criando-se assim

uma estrutura MASP consideravelmente completa mesmo com suas origens

diferenciadas, mas definidas.

O trabalho culmina no capítulo seis com o estudo do caso de

uma empresa transformadora de termoplásticos com um problema em questão

dentro do seu mercado, permitindo assim que seja visto o material gerado para se

construir uma atuação de resolução de problemas e criando uma ferramenta de

trabalho passível de aplicação em outro problema.

Seu fechamento no capítulo sete das conclusões demonstra

os objetivos alcançados com este trabalho permitindo observar a eficiência e a

eficácia da aplicação desta metodologia utilizada, creditando deste modo,

confiabilidade para a estrutura de busca e resolução de problemas no modelo

apresentado.
 15

2 SOBRE A QUALIDADE

A qualidade é o conceito intrínseco ao desejo da

funcionalidade de qualquer processo feito pelo homem, mas uma vez que sua

visualização ocorre, a qualidade passa a ser um objeto também desejado não

importando o que se faça, desde que com qualidade se entregue o resultado do

trabalho, a satisfação estampa a expressão humana e isto desencadeia fatores

que contribuem tanto para a própria saúde individual, a manutenção da existência

corporativa quanto à importância social.

Sendo assim cabe primeiramente definir apropriadamente o

conceito de qualidade, partindo de quando se visualiza ate os dias atuais. Esta

passagem por conceitos se propõe a primeiro levantar informações confiáveis e

segundo proporcionar a visão de seu surgimento, da sua evolução e foco.

A qualidade pode ser definida explicitamente quanto

implicitamente. Suas interferências implícitas ocorrem num campo subjetivo e de

simplicidade funcional e um tanto estética, mas sempre a mais importante sendo a

idéia sobre seu propósito e objetivo alcançado. A explícita geralmente acompanha

um estado de muitas opiniões tornando o conceito extremamente importante em

confuso e sem uma base sólida, este fenômeno pode-se ver a seguir com

definições encontradas em dicionários:

Dicionário Houaiss (2001, s.p.), qualidade é:

- propriedade que determina a essência ou a natureza de um ser ou coisa;

- Característica inerente;

- Grau negativo ou positivo da excelência;

 16

- característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo

sobressair em relação a outros, virtude;

- estratégia de gestão em que se procura otimizar a produção e reduzir os custos

(financeiros, humanos etc).

Dicionário Michaelis (1998, s.p.), qualidade é:

1. Característica de uma coisa. 2. Modo de ser. 3. Disposição moral, caráter,

temperamento.

Ao consultar qualidade no dicionário (Aurélio Buarque de

Holanda, 2000, pg 571), o termo é originado, da palavra em latim qualitate, que

significa:

“1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das

pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2.

Numa escala de valores, qualidade (da definição 1) que permite avaliar e,

conseqüentemente, aprovar, aceitar qualquer coisa; 3. Disposição moral ou

intelectual das pessoas; 4. Dote, dom, virtude; 5. Condição, posição, função; 6.

Espécie, casta, laia; 7. Filosofia – uma das categorias fundamentais d

pensamento: maneira de ser que se afirma ou nega alguma coisa. 8. Filosofia –

aspecto sensível, o que não pode ser medido, das coisas.”

Como pode ser notado, somente as definições 1 e 2 são

associadas ao conceito que se prende aqui desenvolver. Além disso, é possível

ainda verificar-se que não existe um termo único para expressar o significado da

qualidade, ou seja, um sinônimo; existe sim um conjunto de atributos,

propriedades ou características relacionado a um produto. Nos últimos anos vários

 17

autores têm definido o que significa qualidade. Na realidade, parece haver tantas

definições da qualidade quando existem autores escrevendo sobre elas (Slack et

al., 1997, s.p.).

Todas estas definições fazem sentido e atende a

necessidade, o desejo de atribuir a qualidade àquilo que possuir qualquer uma

destas definições se torna cabível e se aplicado não será incorreto. Cabe agora

tendo estas descrições se por a perceber que a qualidade é um conceito complexo

e dependente do foco colocado acima do conceito, obrigando então a quem

trabalhar com este conceito definir adequadamente o campo de visão de trabalho

para se atingir os objetivos esperados. Conceito que também muda em função do

tempo, como segue.

2.1. Argumentos reais para definição adequada

Essa dependência em relação ao tempo atormenta quem

atua em setores produtivos competitivos, em que se buscam inovações com

extrema competência, persistência e até mesmo agressividade. É o caso de quem

produz equipamentos de computadores, por exemplo. Também aflige quem

procura fixar conceitos que são dinâmicos por sua própria natureza – como é o

caso da qualidade. (PALADINI, 2009, s.p.)

Por isso, é fundamental entender que os conceitos desde

quando se iniciou a idéia até a realidade atual que se vive. Sua utilidade e

validade, assim, referem-se muito mais a referenciais considerados naquele

momento, que devem ser levados em conta no processo gerencial das

 18

organizações, do que a noções que deverão nortear a filosofia da qualidade de

forma, se não permanente, pelo menos valida por longos períodos. Afinal, nos dia

de hoje, mesmo políticas de longo alcance sofrem alterações em face de

mudanças mais ou menos bruscas do mercado.

Além do fato de que é extremamente dinâmico, tanto em

termos de conteúdo como, principalmente, de alcance, a palavra “qualidade”

apresenta características que implicam dificuldades de porte considerável para

sua perfeita definição. Não é um termo técnico exclusivo (como citoplasma, por

exemplo – um conceito que pouco se usa fora da biologia celular), mas uma

palavra de domínio público. Isso significa que não se pode defini-la de qualquer

modo, certo de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o

termo é conhecido no dia-a-dia. Além disso, não é um termo empregado em

contextos bem definidos. (PALADINI, 2009, s.p.)

Não se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de

uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito

em passado recente para popularizar o termo. A questão é que os conceitos

usados para definir qualidade nem sempre são corretos; ou, melhor, com

freqüência são incorretos. E isto, sim, é um problema, porque não se pode

“redefinir” intuitivamente um termo que todo o mundo já conhece; nem restringir

seu uso a situações específicas, se ele for de domínio público.

Esses aspectos são cruciais na Gestão da Qualidade.

Fundamentalmente por uma razão simples: o problema não está nos equívocos

cometidos ao definir qualidade, mas nos reflexos críticos desses equívocos no

processo de gestão. Um exemplo: se alguém pensa que Buenos Aires é a capital

 19

do Brasil, comete um equivoco que pode deixá-lo em situações embaraçosas em

diferentes ambientes. Mas não vai além disso. Se, porém, decide passar um ano

em Buenos Aires e para isso leva um longo período aprendendo português terá

problemas muito sérios ao desembarcar na cidade. O impacto do equivoco, assim,

parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrência em si.

Definir qualidade de forma errônea leva a gestão a adotar

ações cujas conseqüências podem ser extremamente sérias para a empresa (em

alguns casos, fatais em termos de competitividade). Alguns exemplos:

(PALADINI, 2009, s.p.)

• Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido

- Decorrência: Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a

realidade.

- Reflexos: Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca será atingida, e,

portanto, são inviáveis e ineficazes os esforços para tanto. Essa postura tanto

pode conduzir à acomodação quanto à decisão de evitar investir em qualidade

pelo custo que esse esforço representa. Em muitos casos, diz-se que o

investimento em qualidade não se justifica por se tratar de características que o

produto ou o serviço “deveria ter”, mas não a apresenta porque está fora de

alcance.

• Qualidade é sinônimo de perfeição

- Decorrência: Qualidade é uma situação que não comporta mais alterações.

- Reflexos: Se for sinônimo de perfeição, a qualidade refletirá a realidade de se ter

 20

atingido um valor máximo, não podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A

gerência supõe, então, que é melhor parar por aqui. Um serviço prestado, por

exemplo, é considerado perfeito porque existe consenso, na empresa que o preta,

de que ele reúne o máximo de características possíveis e imagináveis.

• A qualidade nunca muda

- Decorrência: Qualidade é um conceito definitivo, imutável.

- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de achar que é bobagem acompanhar

tendências de mercado, ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas

preferências; uma vez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma

empresa, permanecerá sempre com ele.

• Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas

- Decorrência: Não há como estruturar com clareza o conceito da qualidade por

falta de condições de identificar, entender e classificar os muitos modos como

cada consumidor a vê.

- Reflexos: Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e serviços, a

qualidade não poderá ser mensurável. Como conseqüência, não poderá ser

avaliada objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns

especialistas têm acerca do assunto.

• Qualidade é a capacidade que um produto ou um serviço tenha de sair

conforme seu projeto

 21

- Decorrência: O que se considera é a reação entre o projeto e produto, sem

sequer verificar se existe relação real entre o projeto e os possíveis usuários

daquilo que se projetou.

- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de considerar que todo investimento em

qualidade resume-se a ter fabricas capazes de desenvolver os produtos

projetados. E só.

• Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento

- Decorrência: Se o produto funciona, ele com certeza satisfará ao consumidor.

- Reflexos: A administração da fabrica deve garantir as condições mínimas de

operação que fazem o produto funcionar: Feito isso, a qualidade está atendida. Do

ponto de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforço,

por menor que seja, induz à qualidade, porque se produz essas condições

mínimas. Conclui-se que não vale a penas “esquentar a cabeça”. Qualidade não

requer muito esforço. O equivoco desse raciocínio é evidente.

• Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou serviços

- Decorrência: Qualidade é sinônimo de diversidade, sofisticação, luxo ou

varidade.

- Reflexos: O processo de agregação de itens (sejam quais forem) a um produto

ou serviço é suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais

luxuosos ou associados com grifes famosas são sempre melhores que os outros

produtos. Para se ter qualidade, basta a gerencia investir nesses elementos. A

inadequação desse posicionamento parece igualmente clara.

 22

• Qualidade é a área que se envolve com essa questão

- Decorrência: Qualidade é tarefa dos especialistas no assunto.

- Reflexos: A ação da gestão parece restrita a prepara algumas pessoas para

atuarem em qualidade, e elas são as responsáveis por ela e, também, as culpadas

por todos os defeitos que ocorram na fábrica. Os demais parecem isentar-se do

esforço pela qualidade. Esse parece ser, de longe, o pior equivoco.

Sendo assim é de extrema importância que se faça entender

a qualidade e para isto será demonstrado desde seu inicio de trajeto até as

definições atuais.

2.2. Histórico da Qualidade

O conceito de que se entende por qualidade tem mudado ao

longo do século XX. Desde o início da era industrial a qualidade era praticada,

mesmo que somente como forma de conferir o trabalho realizado pelos artesãos.

Nas últimas décadas, devido a saturação de produtos do mercado,

competitividade entre as empresas e, mais recentemente, globalização

econômica, o enfoque da qualidade é alterado: o mercado passa a ser regido

pelos clientes, ao invés daqueles que o produzem, provocando mudanças no

conceito de qualidade. Nesse sentido, através de definições de autores

reconhecidos na área, além de citar marcos históricos na evolução da qualidade

no século XX.
 23

Somente há poucas décadas o conceito de qualidade passou

formalmente para a função de gerenciamento. Em sua forma original era somente

relacionada às funções de inspeção, mas hoje é vista como essencial para o

sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora não

somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde

engenharia até marketing. A abordagem passa a ser sistêmica a holística em

detrimento a uma abordagem somente corretiva.

Técnicas relacionadas á qualidade existem há milhares de

anos. Os egípcios já usavam sistemas de medição das pedras usadas na

construção das pirâmides. Os gregos romanos mediam construções e aquedutos

pra certificar-se que estavam conforme especificação. Mais tarde, na Europa

renascentista, artesãos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a

qualidade de trabalhos de pintura, tapeçaria, escultura e arquitetura. O

desenvolvimento histórico do que se pode ser chamado a era moderna da

qualidade pode ser dividido em quatro fases distintas:

• Inspeção

• Controle Estatístico da Qualidade

• Qualidade Assegurada (ou Garantia da Qualidade)

• Gestão da Qualidade

A era moderna da qualidade iniciou-se no final dos anos 20,

marcada, principalmente, pela publicação do primeiro artigo sobre qualidade, por

G.S. Radford. Os primeiros grupos relacionados á qualidade nas empresas eram

 24

integrantes dos Departamentos Inspeção, onde os inspetores eram integrantes

comparavam os produtos com as especificações. Entretanto, esses grupos não

eram independentes, e se reportavam na verdade para a própria produção,

causando muitas vezes conflito di interesses. Se a inspeção rejeitasse um lote de

pacas não-conforme, e a produção quisesse expedir esse lote para venda, de

algum modo isso era feito, apesar da falta de qualidade. O lema era produzir (e

vender) a qualquer custo. Infelizmente, isso ainda ocorre atualmente em muitas

organizações.

Por volta de 1940, os grupos de inspeção transformaram-se

em Departamento de Controle da Qualidade. A partir do advento da Segunda

Guerra Mundial, os militares necessitavam, que os produtos estivessem livres de

defeitos. A qualidade, desses produtos poderia ser assegurada se o Controle da

Qualidade tivesse autonomia sobre a produção. Dessa forma, a responsabilidade

sobre a qualidade era então transferida a um Departamento de Controle da

Qualidade independente, considerado como um ‘policiamento’ da qualidade. Além

disso, o Departamento de Controle da Qualidade era agora separado da

produção, proporcionando maior autonomia nos seus trabalhos.

A partir da década de 50, o Controle da Qualidade evoluiu

então para o que foi denominada Qualidade Assegurada (ou Garantia da

Qualidade). Os Departamentos de Qualidade assegurada objetivavam então

garantir a qualidade do produto e processo através de auditorias, treinamento,

análises técnicas, incentivando e pressionando as áreas operacionais com relação

à melhoria da qualidade. O Controle da Qualidade tradicional continua presente

em algumas organizações que não evoluíram nem se quer em direção à

 25

Qualidade Assegurada, sendo considerada uma área funcional, responsável pela

inspeção e testes de produtos, calibração de instrumentos e inspeção de

recebimento.

Após os desenvolvimentos das atividades da Qualidade

Assegurada, tais como Custos da Qualidade, Confiabilidade, Programas de Zero

Defeitos, dentre outros, a qualidade espalhou-se por toda a organização,

passando a buscar a responsabilidade pela qualidade por todos os funcionários. O

novo termo utilizado passou a ser TQC (Total Quality Control, ou Controle da

Qualidade Total), cunhado por Feigenbaum após a publicação do artigo, em 1956,

Total Quality Control45, e mais tarde, em 1961, com a publicação de seu livro

Total Quality Control, Engineering and Management. Por sua vez, a partir de 1968,

essa evolução foi denominada no Japão de CWQC (Company-wide Quality

Control ou Controle da Qualidade por Toda Empresa). Mais tarde, por volta de

1986, o termo TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade

Total) passou a ser mais utilizado pelo Ocidente, principalmente na Europa, em

substituição ao termo TQC.

Por fim, a história de suas definições culmina nas séries ISO

9000 que são as consultas de base em qualquer sistema de gestão da qualidade.

2.3. Os Gurus da Qualidade

Agora as idéias daqueles que são considerados como os

verdadeiros “gurus” da qualidade. Eles foram responsáveis pela sedimentação da

qualidade no mundo empresarial com seus conceitos e propostas.

 26

2.3.1 Joseph M. Juran

A fórmula do sucesso em qualidade, para Juran (1992),

consiste em:

a) estabelecer metas especificas a serem atingidas;

b) estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;

c) atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultado; e

d) recompensar com base nos resultados alcançados.

Juran destaca como críticos e fundamentais, não só para o

planejamento para a qualidade, mas também para o planejamento estratégico da

organização:

- desempenho do produto; e

- ausência de deficiências.

Quando se fala de desempenho do produto ou satisfação

com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, à rapidez de atendimento às

solicitações dos clientes. Quando se fala de ausência de defeitos ou insatisfação

com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, a entregas atrasadas,

retrabalho e refugo. Juran coloca que as deficiências resultam em reclamações,

exigências, devoluções e outros prejuízos cujo resultado é a insatisfação com o

produto. Algumas deficiências agridem os clientes externos, e podem, inclusive,

significar uma ameaça ao futuro da organização. Outras deficiências atingem

apenas clientes internos, mas qualidade deve ser, para o autor, no sentido de

ausência de deficiências, perfeição.

 27

Joseph tentou fazer com que as organizações se movessem

da visão fabril tradicional de qualidade como "atendimento às especificações" para

uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão

adequação ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender às

especificações, mas não estaria adequado ao uso.

Como Deming, Juran estava preocupado com as atividades

administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava também atento

ao impacto da ação dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em alguma

extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de

melhoria da qualidade.

2.3.2 W. Edwards Deming

Quando entrou em contato com o mundo gerencial, Deming

logo percebeu que os métodos tradicionais de gestão não mais serviam a

propósitos organizacionais de competitividade. Durante a Segunda Guerra

Mundial, certo de que o controle estatístico constitua algo essencial para a

melhoria dos processos organizacionais, colocou em pratica suas idéias na

industria bélica, provando suas hipóteses. Entretanto, após a guerra, os norte-

americanos abandonaram a postura inovadora, em prol do retorno às antigas

técnicas gerenciais. Diversamente, os japoneses, sob sua influencia,

compreenderam a importância da nova metodologia e alcançaram resultados

fantásticos.

Considerado no Japão o pai do controle de qualidade,

 28

afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade

estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa em termos de

qualidade foi resultado de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia

básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a

"variabilidade do processo" (imprevisibilidade do processo) diminui.

A receita de sucesso organizacional, quando se trata de

qualidade, se concentra no que convencionou chamar de 14 pontos fundamentais.

Estes representam uma abordagem para qualquer organização seriamente

comprometida com a técnica. Tais medidas, adverte, devem ser implementadas

em conjunto, ou seja, não se pode haver a implementação somente de algumas.

Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de

métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

1. Crie constância de propósito.

Criar constância de propósitos para a melhoria de produtos e

serviços, isto é, aceitar que é preciso mais do que “fazer dinheiro nos negócios”, é

preciso manter-se;

2. Adote nova filosofia.

Adotar a nova filosofia completamente, ou seja, acreditar,

sem hesitações, que erros e negativismo devem ser eliminados;

3. Cesse a dependência de inspeção.

Acabar com a dependência da inspeção em massa, isto é,

entender que a inspeção e o controle não são formadores de qualidade, e sim de

custos. A qualidade não vem da inspeção, mas sim da melhoria do processo;

 29

4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.

Acabar com a insistência organizacional de adquirir e usar

materiais, na confecção de produtos, escolhidos apenas com base no critério

preço, isto é, desconsiderar o fator qualidade dos insumos como um dos primeiros

passos no rumo;

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.

Melhorar constantemente e para sempre o sistema de

produção e de serviços, ou seja, o aprimoramento não é um esforço que se faz de

uma única vez;

6. Institua treinamento no trabalho.

Instituir o treinamento, isto é, estar atento ao fato de que nas

organizações falta pessoal capaz de transmitir as novas idéias e conceitos, e por

conseqüência, quem treine as pessoas em novas habilidades e tarefas;

7. Institua liderança.

Instituir a liderança, ou seja, investir na liderança e não em

supervisão e controle;

8. Elimine o medo.

Afastar o medo, isto é, promover a segurança quando da

implantação de projetos de mudança como os de qualidade;

9. Rompa barreiras interdepartamentais.

Romper as barreiras entre os diversos departamentos, ou

seja, inibir a concorrência prejudicial entre divisões organizacionais distintas,

harmonizando metas conflitantes;

 30

10. Elimine slogans e exortações.

Eliminar slogans, exortações e metas destinadas à força de

trabalho, isto é, permitir que as pessoas criem as suas próprias “bandeiras da

qualidade”;

11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.

Eliminar as cotas numéricas, ou seja, desviar as pessoas da

organização da crença absurda de que é preciso fazer mais numericamente. O

importante é qualidade. Muito sem excelência é o mesmo que nada.

12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.

Remover as barreiras ao orgulho da mão-de-obra, isto é,

eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo, material) ao

desenvolvimento do pessoal da organização;

13. Institua programas de educação e de automelhoria.

Instituir um sólido programa de educação e retreinamento, ou

seja, investir na aquisição de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e

métodos revitalizantes para a organização, tanto para a força de trabalho como

para a gerência; e

14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

Agir para consumar a transformação, isto é, contar com

100% de apoio da cúpula da administração, sem o que o esforço voltado à

qualidade jamais prosseguirá.

 31

2.3.3 Armand V. Feigenbaum

Este foi o autor que cunhou a expressão qualidade total.

Quando se depara com estas palavras, aparentemente, poder-se-ia pensar haver

alguma redundância. Afinal, como é possível concluir com facilidade do até então

exposto, ou a qualidade existe na organização ou não existe. Isto é, a qualidade

sempre será total ou não existirá. Mas, ao se entrar em contato com as principais

idéias a nortear o pensamento de Feigenbaum sobre o assunto, compreende-se o

que quis dizer com tal expressão.

Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of

Technology nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total

quality control. Ele define TQM como:

"um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento,

manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam
plenamente à satisfação do consumidor".

Em verdade, para o autor, a qualidade será, invariavelmente,

uma proposta de mudança orientada à modernidade que se observa a expansão

de suas premissas subjacentes por todos os níveis organizacionais. Assim,

qualidade deverá, em caráter obrigatório, perpassar todas as unidades e todas as

linhas hierárquicas da organização, se for de fato um objetivo. Neste sentido é que

Feigenbaum (1994) fala de qualidade total, ou seja, um movimento de melhoria de

ultrapassa as barreiras artificiais que separam funções, pessoas e unidades, para

 32

alcançar o todo organizacional.

Considerando qualidade, como os demais autores antes

mencionados, como orientação para o consumidor, o autor enumera suas quatro

características essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade

total:

• os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;

• todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas da organização

possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a

qualidade;

• tanto a gerencia como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem

suas atividades com qualidade; e

• aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que

sustentem positivamente a relação cliente/organização.

Embora tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses

que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e,

conseqüentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.

2.3.4 Philip B. Crosby

Crosby (1992), ao falar de qualidade, traça o que chama de

“perfil de uma organização problema”. Ele afirma que a insatisfação com o serviço

ou produto final de uma organização constitui um “problema de qualidade”, porém,

 33

isso é apenas um sintoma do que esta acontecendo no interior da organização.

A “organização problema”, para o autor, tem varias

características, dentre as quais:

• O produto ou serviço que sai da firma tem desvios com relação aos

requisitos anunciados ou combinados: a facilidade de se viver em uma

situação na qual o não-cumprimento é a regra gera um fluxo constante de

problemas que se auto-alimentam;

• As organizações têm o habito de “remendar”: ou seja, estão acostumadas a

fazer algo errado e depois consertar;

• A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, ou definição de

qualidade: assim, cada pessoa do quadro funcional cria o seu próprio;

• A gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras que visem à

qualidade: uma gerencia voltada para um sistema de qualidade com

prevenção pode substituir gastos excessivos por uma modesta despesa

com um processo de educação e monitorização; e

• A gerência nega ser a causa do problema: um dos principais obstáculos

para a melhoria é uma gerencia obstinada que não enxerga as próprias

falhas.

Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da

qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em

qualidade, seja para consertarem o que fazem errado ou para fazerem certo.

Afirmou que as organizações que mensuram seus custos dizem que eles

representam 30% do valor das vendas (outros sugerem um valor menor, em torno
 34

de 10%). Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação de

programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free, no qual apresentou

um programa de zero defeito. Isso é resumido em suas máximas da administração

da qualidade:

1. Qualidade é conformidade às exigências.

2. Prevenção, não inspeção.

3. O padrão de desempenho deve ser "zero defeito".

4. Mensure o "preço da não-conformidade".

5. Não existe essa figura chamada problema de qualidade.

2.3.5 K. Ishikawa

Kaoru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de

círculos de qualidade e dos diagramas de causa – e – efeito. Ishikawa afirmou que

houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade (no

Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade.

Viam-no como algo desagradável porque recebiam ferramentas complexas e

difíceis, em vez de mais simples. Além disso, os padrões criados para produtos e

processos e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-se uma

carga, que não apenas dificultava a mudança, mas também fazia as pessoas

sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do

trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida de TQM. Acreditava

que os círculos eram veículo importante para realizar isso.

 35

2.3.6 G. Taguchi

Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de

qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da

otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de controle

da qualidade. Estimulou as reuniões interativas de equipes de operários e

gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. A definição de

qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à

sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade

- quality loss function (QLF) - inclui fatores como custos de garantia, reclamações

do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

A TABELA 1, ilustra as definições dos quatro grandes nomes

da qualidade:

Enfoque Autor Conceito da Qualidade

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao
encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma,
Juran proporcionam a satisfação em relação ao produto.
A qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve
Deming visar às necessidades do usuário, presentes e futuras.
Cliente
Qualidade é a combinação das características de produtos e
serviços referentes a marketing, engenharia, fabricação e
manutenção, através das quais o produto ou serviço em uso,
Feigenbaum corresponderão às expectativas do cliente.

Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigências, ou seja,

comprimento dos requisitos.
Conformidade Crosby

Quadro 1.1: Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes da qualidade.
Fonte: MIGUEL, 2001, 19
 36

A TABELA 2, ilustra as definições dos autores da qualidade:

Forças da abordagem Fraquezas da abordagem

• Fornece abordagem total ao controle de • Não faz discriminação entre diferentes
Feigenbaum Qualidade contextos de qualidade
• Enfatiza a importância da administração • Não reúne diferentes teorias da
• Inclui idéias de sistemas sociotécnológicos administração em um todo coerente
• Promove participação de todos os
funcionários
• Fornece lógica sistemática e funcional que • O plano metodológico e os princípios de
Deming identifica estágios da melhoria da Qualidade ação são, às vezes, vagos
• Enfatiza Que a administração antecede a • A abordagem de liderança e motivação é
tecnologia vista por alguns como idiossincrática
• Liderança e motivação são reconhecidas • Não trata situações políticas ou coercitivas
como Importantes
• Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e
quantitativos
• Reconhece os diferentes contextos do
Japão e da América do Norte

• Enfatiza a necessidade de deixar de lado a • Não se relaciona a outros trabalhos sobre

Juran euforia exagerada e os slogans de qualidade liderança e motivação
• Destaca o papel do consumidor externo e • Para alguns, desconsidera a contribuição do
do consumidor interno trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas
• Destaca o envolvimento e o • Visto como mais forte em sistemas de
comprometimento da administração controle que nas dimensões humanas das
organizações

• Ênfase forte na Importância da participação • Parte de seu método de solução de

Ishikawa das pessoas no processo de solução de problemas é vista co mo simplista
problemas • Não lida adequadamente com a passagem
• Oferece um composto de técnicas das idéias para a ação nos círculos de
estatísticas e de orientação para pessoas qualidade
• Introduz a idéia de círculos de controle da
qualidade

• Abordagem de Qualidade desde o estágio • De difícil aplicação quando o desempenho é

Taguchi de design difícil de medir (por exemplo, no setor de
• Reconhece a qualidade como assunto da serviços)
sociedade, além de organizacional • A qualidade é controlada principalmente por
• Os métodos são desenvolvidos por especialistas, em vez de gerentes e operários
engenheiros práticos em vez de estatísticos • Considerado geralmente fraco para motivar e
teóricos administrar pessoas
• Forte em controle do processo
• Fornece métodos claros e fáceis de seguir • Visto por alguns como culpando os
Crosby • A participação do trabalhador é reconhecida trabalhadores pelos problemas de qualidade
como importante • Visto por alguns como enfatizando slogans e
• Forte em explicar a realidade da qualidade lugares comuns, em vez de reconhecer
e em motivar as pessoas a Iniciar o processo dificuldades genuínas
de qualidade • O programa defeito zero é visto, às vezes,
como algo que evita o risco
• Insuficiente ênfase em métodos estatísticos

Quadro 1.2: Tabela de forças e fraquezas das abordagens dos “gurus” da qualidade.
Fonte: CHASE, 2006, 664
 37

2.4. O Conceito Atual da Qualidade

Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a

busca pela perfeição com fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das

facilidades de consumo e variedades de organizações a lhes oferecer produtos.

Qualidade, ademais, é uma filosofia onde a eliminação do chamado retrabalho

(refazer o que já havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a

obsessão pelo “defeito zero” são regras que não se podem afastar para as

organizações que desejem permanência e lucro.

Barros (1996) concede considerações validas, que não

devem ser ignoradas por organizações que queiram implementar uma gestão

voltada para a qualidade. Segundo o autor, é preciso diferenciar o conceito de

qualidade. Para Barros, existem dois pontos de vista por intermédio dos quais a

qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a

qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor

denomina visão objetiva, diz respeito a normas e procedimentos de fabricação.

Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificações

determinadas para a produção ou para a chamada “garantia técnica de bom

desempenho do produto”. A segunda constitui a visão subjetiva da qualidade e

concerne ao que o cliente espera do produto em suas mãos. Assim, a qualidade

seria adequar-se às expectativas dos clientes.

Considerando o fato de que o termo qualidade é bem

conhecido, passa a ser importante levar em conta, em sua definição técnica dois

aspectos fundamentais:
 38

- qualquer que seja a definição proposta para a qualidade, espera-se que ela não

contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isto é, o que já se sabe a respeito

do assunto.

- como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, não se pode

identificar e delimitar seu significado com precisão.

Tendo foco no consumo, a estruturação de alguns conceitos

da qualidade bem aceitos, corretos e adequados, sempre envolvendo o foco no

cliente surge assim:

“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina”

(EOQC – Organização Européia de Controle de Qualidade, 1972)

“Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991)

“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”

(Jenkins, 1971)

“Objetivos da qualidade devem ser dirigidos para as expectativas do cliente e

serem atingíveis dentro de um período de tempo definido.” (ISO TS 16949-2002)

“Qualidade quanto à satisfação do cliente: atingir quanto a percepção do cliente do

grau em que os seus requisitos foram atendidos” (ABNT NBR ISO 10002, 2005)
 39

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades

ou expectativas, expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória” (ABNT

NBR ISO 9000:2000)

Uma vez mostrada a qualidade ao longo do tempo, cabe por

fim revelar que uma definição a ser usada como foco na gestão é a qualidade que

institui uma atitude dentro da empresa, nos seus departamentos e devendo ser

praticada por todos para que isto reflita na qualidade do produto oferecido no

mercado para o cliente externo.

Vendo que a etapa a seguir é a definição da ferramenta

escolhida que sirva a arquitetura do plano da implantação da qualidade cabe

também no próximo ponto já auxiliar tanto bibliograficamente quanto preparar para

a aplicação, dar a definição de problema e dedicar uma parte deste trabalho a isto.

As justificativas para esta parte do trabalho se dão

primeiramente para que se tenha continuidade de adequação de linguagem por

meio das definições e por seguinte para exemplificar que em principio a

ferramenta a ser utilizada no processo da implantação, na expectativa, já trará aos

olhos os problemas que se encontram na empresa, mas também estes podem

apresentar-se durante a própria implantação da gestão tendo já definido a visão

de qualidade.

Segue, portanto nesta ordem das definições, a visão de

problema.
 40

3 SOBRE PROBLEMA

Visto que já é bem clara a definição da qualidade que se

trabalhará, este capítulo visa elucidar alguns parâmetros do que se pensa sobre

problema quanto a vivências dentro da área de gestão.

Assim como na qualidade, a definição de problema também

é de domínio público, usada em diversas áreas e complexa quanto a opiniões

tornado difícil a determinação de uma definição objetiva e passível de ser usada

numa gestão de qualidade anda mais com a ferramenta de implantação proposta.

Para dificultar mais ainda o procedimento, a ausência de

bom material para a definição objetiva propicia a chance de surgir divergências

para um conceito tão importante quanto o trabalhado anteriormente.

Dá-se a entender que o a fundamentação de problema se

caracteriza implicitamente quando se define adequadamente a qualidade, uma vez

instituído padrões de qualidade o que e quando se desviar do padrão será

caracterizado como problema. Segue, portanto algumas definições.

3.1. Definições de Problema

Problema é o resultado indesejável de um trabalho, todas as

organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor

qualidade e produtividade de seus produtos e serviços, desde que não tenham um

sistema de qualidade já implementado.

Estas afirmações sugerem que mesmo que um produto

 41

funcione melhor do que o especificado tem-se em mãos um problema que merece

a atenção e a investigação das suas causas devem ser aplicadas.

Desde aqui, já se habitua a um plano subjetivo para a

definição de problema, só se diz que há quando algo indica. Segue então, alguns

sintomas:

- Baixa produtividade

- Baixa qualidade dos produtos e serviços

- Menor posição competitiva no mercado

- Número elevado de acidentes

- Desperdícios em geral

- Número elevado de horas de máquina parada

- Pessoal desmotivado

- Alto índice de absenteísmo

Quanto aos sintomas que são perceptíveis, tem-se

conhecido que os problemas geram perdas e conseqüentemente afetam a

sobrevivência da empresa, o que já mexe com os nervos das pessoas, mas

apesar de a qualidade ter um foco pessoal não existem culpados para os

problemas da empresa, existem causas, pois a maior parte dos problemas é

gerada pelo próprio sistema que foi sendo construído na base de erros e acertos,

quando estes são percebidos, ou com base alguma e sem planejamento, muito

menos quando se trata de uma organização que não possui a visão e uma gestão

da qualidade estruturada.
 42

Sabe-se que aproximadamente 85% das razões das falhas

que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em

sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da

administração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o

funcionário para fazer melhor.

Este levantamento de falhas se torna melhor perceptível

quando se faz um levantamento dos custos da não qualidade. Ao tomar esta

visão, ocorre-se a percepção de dois fenômenos, o primeiro a comprovação de

que as grandes falhas são decorrentes dos sistemas e o segundo revela uma

espécie de “iceberg” de custo de problemas, “onde se tem a parte encoberta

sendo 10 vezes a parte visível”, ou seja, os custos com problemas visíveis são

menores que aqueles que realmente ocorrem devido a suas conseqüências, como

segue.

- Custos Tradicionais da Qualidade:

Sucata
Garantia
Inspeção
Rejeições
Retrabalho
Penalidades & Danos
 43

- Custos da Qualidade escondidos:

Hora extra
Mais setups
Entrega parcial
Perda de vendas
Acordos de vendas
Tempo de ciclo longo
Insatisfação do cliente
Excesso de inventário
Viagens desnecessárias
Alterações de engenharia
Custos de remessas extras
Perda da lealdade do cliente
Moral do empregado, produtividade, retorno
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações

O texto foi disposto desta forma para uma visualização do

“iceberg” de custo, sua parte visível e a que não tem percepção imediata, mas

como ocorre numa navegação, seu impacto com a parte abaixo da água tem

conseqüências graves.

Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é

realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como

sendo as necessidades do cliente não atendidas, mas segue algumas diretrizes

mas objetivas para classificação.

3.1.1 Algumas classificações de problemas

Problemas não são necessariamente coisas ruins, um

resultado indesejável pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Para a gestão

da qualidade, por definição, ele é um PROBLEMA e merece ser investigado.

 44

Porém não se conhecem as causas, logo, merece ser investigado.

Existem dois tipos de Problema:

CRÔNICOS – são problemas enraizados na cultura da organização e muitas

vezes não são vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e são

encarados como normais.

ANOMALIAS – são “pequenos problemas” que muitas vezes passam

despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas.

Problemas podem ser classificados em:

CONTROLÁVEIS – os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

NÃO CONTROLÁVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os

envolvidos não possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente são

afetados pelos seus efeitos.

Problema é a diferença entre o resultado desejável e o

resultado real de um trabalho. Solução de problema é todo e qualquer esforço feito

para eliminar tal diferença.

Assim como na qualidade, onde alguns pontos são voltados

para atitudes das pessoas envolvidas, segue alguns fundamentos para solução de

problemas com o mesmo caminho.

 45

Fundamentos da Solução de Problemas:

a) Ter vontade: Uma pessoa fica motivada para participar das atividades de

solução de um problema quando este apresenta as seguintes características:

1. O problema é diretamente ligado à área de responsabilidade ou atuação da

pessoa.

2. O problema requer urgentemente uma solução.

3. Os superiores na organização estão interessados na solução do problema.

4. A pessoa pode empregar sua própria opinião e conhecimento na solução do

problema e tomar decisões.

5. O projeto pode ser avaliado em termos de efeitos financeiros, os resultados

esperados são positivos, e os funcionários terão orgulho dos resultados.

b) Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado: Mesmo quando

os problemas parecem difíceis, não quer dizer que são realmente insolúveis.

c) Ter modéstia e humildade: Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida

precisa reconhecê-lo humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua

própria responsabilidade.

d) Ser organizado e disciplinado: Se não houver organização e auto-disciplina, as

medidas para solução dos problemas serão ineficazes e as condições melhoradas

reverterão ao seu estado original.

e) Buscar um equilíbrio com o custo: A questão do custo precisa sempre ser

 46

levada em consideração. Não há erro nenhum em tentar sempre obter o maior

efeito com o menor custo. Os melhores planos têm efeito sem custo nenhum, e

isto se aplica em um número surpreendente de problemas.

f) Enfatizar o local de trabalho e objetos reais:

1. Imediatamente ir ao local real,

2. Imediatamente examinar o objeto real, e imediatamente implementar ação

corretiva no momento real quando os problemas ocorrem.

g) Acumular experiências: Uma pessoa não consegue dominar a Solução de

Problemas somente com uma ou duas experiências. O significado da Solução de

Problemas é compreendido quando praticada repetidamente.

h) Raciocinar em grupo: O grupo tem uma capacidade para ponderar e refletir que

é maior que o somatório das capacidades das partes.

Quando se trabalha com pessoas na gestão da qualidade, é

preciso também se definir algum perfil para que se tenha claro as diretrizes de

trabalho, sendo assim seguem algumas qualidades de um bom solucionador de

problemas, encontradas em culturas de empresas.

• Especialista, um “expert”, em descobrir problemas.

• Conhecedor do sistema de Solução de Problemas.

 47

• Conhecedor dos métodos de Controle de Qualidade.

• Pessoa que aprende com fatos.

• Pessoa com um entusiasmo destemido.

• Pessoa com personalidade e determinação.

• Pessoa com grande conhecimento e habilidade técnica específicos da área.

• Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros.

• Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros, e promover

cooperação e consenso.

Tendo estes conceitos trabalhados encontram-se também

enraizados na cultura empresarial procedimentos de resolução de problemas.

Antes de iniciar a solução de problemas, é necessário

determinar quais são os problemas, ou seja, resultados indesejáveis que

precisamos eliminar. A avaliação do processo ou produto é uma das fontes que

indicam a existência de problemas. Uma outra forma é através da utilização de um

método simplificado de levantamento de problemas apresentado a seguir:

Como conduzir:

1. A coordenação reúne a sua equipe e faz uma reflexão sobre o conceito de

Problema.

2. Distribui um papelzinho para cada membro da equipe.

3. Cada pessoa escreve um problema em cada papelzinho. Aquele que tiver mais
 48

de um problema repete o procedimento.

4. Recolher os papeizinhos, e discutir um a um se é ou não é um problema,

separando as Causas dos Problemas.

5. Repetir os procedimentos 2 a 4.

6. Priorizar, ou selecionar, os problemas dos mais simples e fáceis de serem

solucionados para os mais difíceis.

Obs:

a) Os problemas relacionados a mais de um setor devem se trabalhados por

grupos inter-funcionais.

b) Para atacar os problemas vitais da organização, a Diretoria deve constituir um

comitê ou grupo de trabalho específico.

Este capítulo não possui referências uma vez que se está

mostrando um conhecimento de cultura empresarial, algo que por sua vez não

sendo literatura oficial e passível de discussão e questionamento quando a sua

eficiência ao que se propõe se traz os resultados esperados de qualidade, apenas

usando estas classificações e instruções.

Sem discutir a eficiência destes procedimentos, o trabalho

segue a linha de executar a implantação de qualidade com bases sólidas, se

apropriando de uma metodologia de qualidade a ser definida a seguir, conhecida e

que possui boa reputação no setor de gestão da qualidade, MASP – Metodologia

de Análise e Solução de Problemas.

 49

4 SOBRE PDCA E MASP

O PDCA foi introduzido no Japão pós-guerra,

idealizado por Walter Shewhart e divulgado por William Edwards Deming, que

efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros

e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo,

na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

A Metodologia PDCA é aplicada para se atingir resultados

dentro de um sistema de gestão, e pode ser utilizada em qualquer empresa de

forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área de atuação da

empresa.

O ciclo começa pelo planejamento; em seguida, a ação ou

conjunto de ações planejadas são executadas; depois, checa-se se o que foi

feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente

(ciclicamente); por fim, toma-se uma ação para eliminar, ou ao menos,

minimizar defeitos no produto ou no serviço ou na sua execução.

Os elementos do PDCA são:

Planejamento (Plan): fase do processo na qual é determinado como o

problema será avaliado e resolvido.

Execução (Do): fase do processo onde a solução é implementada, avaliando-

se o progresso conforme é concluído.

Verificação (Check): fase do processo na qual os resultados são avaliados de

forma crítica, respondendo-se às seguintes perguntas: O que aconteceu de

certo? O que aconteceu de errado? Por quê?

 50

Ações Corretivas (Act): fase do processo na qual as melhorias são obtidas no

curso normal das operações e as ações futuras são planejadas visando às

oportunidades de melhoria.

Figura 4.1 – Ciclo PDCA

Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009

Este ciclo sempre é repetido dando continuidade aos

sucessos das melhorias anteriores.

Outro nome conhecido do MASP é como PDCA, mas esta

associação não é correta. PDCA – acrônimo de Plan, Do, Check e Action –

nada mais é do que o método de abordagem administrativa: primeiro planeja-

se; depois se executa o que foi planejado; verifica-se se os resultados atingidos

estão em consonância com os resultados planejados e, caso isso não ocorra

tomam-se medidas corretivas. O MASP foi estruturado segundo o PDCA – mas

não pode ser confundido com ele.

 51

4.1 QC Story ou método de análise de problemas (MASP)

O QC Story (também conhecido de QC Storyline ou

Quality Improvement Story), conhecido no Brasil como método de análise e

solução de problemas (MASP), é um dos métodos mais difundidos para a

solução de problemas.

4.2 Histórico

Segundo Sugiura e Yamada (1995), o “QC Story” teve

origem na fabrica da Komatsu Awatsu na cidade de Komatsu no Japão (onde

residia Kaoru Ishikawa) como um procedimento para a elaboração de

relatórios, através dos quais as pessoas reportavam os resultados das

melhorias que obtinham no âmbito da qualidade e os chamavam de “the quality

control story” (a história do controla de qualidade). Tais relatórios

demonstravam a história do controle qualidade obtido e as melhorias da

qualidade. Posteriormente, esta “história de controle de qualidade” (quality

control story) foi incorporada ao manual dos círculos de controle de qualidade

da empresa, chamado de “QC Circle Facilitation Handbook”, que Eles haviam

criado para estimular e manter as atividades dos CCQs.

Em 1964, este manual foi assunto de um artigo na revista

Hinshitsu Hanri (controle de qualidade), introduzindo os procedimentos do QC

Story ao público em geral. Este artigo recebeu a prêmio japonês de literatura

para o controle de qualidade (“Nikkei QC Literature Prize”) em 1965 (SUGIURA

 52

e YAMADA, 1995).

Atendo-se à sua origem como uma ferramenta para criar

relatórios mais facilmente, o primeiro uso do QC Story foi para organizar os

relatórios. Pela sua facilidade de uso e compreensão, o método tornou-se

muito popular.

Na medida em que cada vez mis grupos passaram a

escrever seus relatórios de acordo com o formato utilizado no QC Story,

descobriu-se que algumas partes faltavam em alguns relatórios, quando se

comparam os relatórios com os demais grupos e que partes sobravam. Ao se

examinar melhor a questão, percebeu-se que as partes que faltavam eram, de

fato, importantes e as que estavam sobrando eram irrelevantes. Desta forma,

nou-se que os procedimentos do QC Story serviam como uma diretriz

excelente para as atividades atuais dos grupos e, através dele, as pessoas

seriam capazes de apresentar relatórios melhores e também obter resultados

melhores. Desta forma, adotou-se, então, o QC Story como um método de

solução de problemas (SUGIURA e YAMADA, 1995).

Este método permite que as empresas organizem suas

atividades de kaizen, bem como aumentem a eficiência de suas atividades da

melhoria de qualidade, além de estar em plena sintonia com o método de

controle e gerenciamento de processos utilizado no TQC, o ciclo PDCA.

Segundo Campos (2004), como e controle da qualidade via ciclo PDCA é o

modelo gerencial para todas as pessoas a empresa, este método deve ser

dominado por todos. As pessoas da empresa precisam ser exímias

solucionadoras de problemas e o domínio deste método é o que há de mais

importante no TQC.
 53

O QC Story, ou MASP, é uma peça fundamental para o

controle da qualidade posso SAE exercido. Pode ser utilizado tanto para

manter a qualidade e para eliminar os erros crônicos, quanto para melhorar a

qualidade, usando o método para redirecionar o processo.

De acordo com Campos (2004), a grande importância do

QC Story está no fato dele alimentar de fatos e dados, decisões, que muitas

vezes são tomadas com base em “feeling”, “bom senso”, que, por diversas

vezes, terminavam sendo extremamente dispendiosas. Deixando os “fatos e

dados falarem”, evitando-se muitos desperdícios: de tempo e de dinheiro. E a

maneira de fazer os dados e fatos falarem na busca da solução de um

problema é o QC Story ou MASP.

No entanto, observam-se na literatura diferentes nomes,

diferentes quantidades de passos ou até mesmo procedimentos para o QC

Story. Porém, para Sugiura e Yamada (1995), a essência do processo é a

mesma, mesmo que alterando-se o número de passos ou nomes. Segundo os

autores, dependendo de onde o método estiver sendo aplicado, um ou mais

passos podem ser enfatizados, resultando nessa variedade. Algumas variações

serão apresentadas a seguir:

4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada

O fluxo do processo do QC Story, segundo Sugiura e

Yamada (1995). Pode ser observado na figura a seguir:

 54

Figura 4.2 – Fluxo para a elaboração do QC Story

Fonte: (SUGIURA e YAMADA, 1995, s.p.)
 55

4.2.2 QC Story de Campos

Campos (2004) propõe o seguinte processo para o QC

Story.

Figura 4.3 Método de solução de problemas

Fonte: (Campos, 2004, 114)

4.2.3 MASP de Rossato

Rossato (1996) propõe um método de análise e solução

de problemas (MASP) dividido em quatro fases, compostas de 18 etapas:

I. Problema – tem como objetivo geral dar uma visão do problema, sua

definição e as metas a serem alcançadas, sendo constituída de nove etapas;

 56

II. Causa – tem como finalidade achar a causa do problema e é composta de

três etapas;

III. Implantação – tem como objetivo implantar um plano de ação e é formada

por quatro etapas;

IV. Conclusão – tem por finalidade conduzir ao desfecho do trabalho e

resultados obtidos, compondo-se de suas etapas.

Figura 4.4 MASP proposto por Rossato

Fonte (ROSSATO, 1996, 68)
 57

4.2.4 Ciclo de resolução de problemas de Imai

Imai (1995), por sua vez, apresenta a método de solução

de problemas, constituído por sete etapas:

Figura 4.5 Ciclo de resolução de problemas de Imai

Fonte: (IMAI, 1995, 32)

4.2.5 MASP de Anholon

O método de Análise e Solução de Problemas proposto

por Anholon (2003) é composto de nove etapas. Além disso, o autor acrescenta

uma fase anterior à aplicação do método, que corresponde à padronização dos

problemas a serem resolvidos. Nesta fase, a equipe deve determinar quais

problemas exigem solução imediata e quais podem ser solucionados

posteriormente. O autor ressalta, ainda, a necessidade do problemas serem

traduzidos da linguagem do cliente para a linguagem da empresa, pois,

segundo ele, na maioria das vezes o cliente expressa seus desejos

subjetivamente. Terminada essa fase, passa-se para o MASP propriamente

dito, cujas etapas estarão relacionadas a seguir (ANHOLON, 2003):

 58

I – Problema mais acrítico – identifique o problema priorizado na etapa anterior

e reconheça sua importância;

II – Observação – investigue as características específicas do problema com

uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Levante possíveis causas para o

problema;

III – Análise – dentre as possíveis causas, determine a mais provável por meio

de testes.

IV – Plano de ação – elabore uma solução para bloquear a causa mais

provável.

V – Ação – implante a solução que irá bloquear a causa mais provável.

4.3 Metodologia MASP a ser aplicada

A metodologia de Análise e Solução de Problemas

(MASP) é uma forma sistemática de realização de ações corretivas e

preventivas para eliminar a causa das não conformidades, reduzindo refugos e

retrabalhos. O MASP utiliza o conceito do PDCA – ciclo PDCA, ciclo de

Shewhart ou ciclo de Deming –, que é um ciclo de desenvolvimento que tem

foco na melhoria contínua. Ela se baseia na obtenção de dados que justifiquem

ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem

problemas.

O sucesso da implementação se dá graças a uma análise

que trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do

 59

estudo, o foco na população, entre outros. Sendo assim uma peça fundamental

para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos

envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:

• Coletados

• Analisados

• Agrupados

• Estratificados

• Apresentados de maneira que se apresentem como informações

Geralmente durante sua implantação usa- se algumas

técnicas de ferramentas da qualidade como auxiliadores de implantação em

determinadas etapas:

• Brainstorming

• Coleta de dados, folhas de verificação

• Analise de correlação e regressão

• Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas

• Diagrama de causa e efeito

• Distribuição de freqüências

• Curva de Gauss, probabilidades na curva normal

• Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk

• Carta de controle

• Modelo de matriz de relação

• Diagrama de Pareto
 60

• Métricas do seis sigma DMAIC

• Fmea

Para a solução de problemas a metodologia é baseada

em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo

localizar a causa fundamental dos problemas. Deve ser uma pratica gerencial,

sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da

empresa.

Dessa forma surgem parâmetros para se estruturar uma

metodologia com os seguintes itens:

– Identificação do Problema;

– Caracterização do Problema;

– Análise das Causas;

– Busca e Seleção de Alternativas;

– Verificação dos Resultados;

– Padronização e Aprendizagem;

– Abordagem simples e estruturada que permite a adoção de um processo

para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos,

analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades

envolvidas nas situações de análise e solução de problemas;

– A aplicação sistemática e rotineira de uma metodologia para análise e

solução de problemas.

A metodologia tem como objetivos a adoção de uma

mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de

 61

experiência entre grupos de melhoria. Estabelece organização e otimização

dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um

planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os

pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas.

Por fim fornece estímulo e orientação para pensar,

analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com

base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos

adquiridos.

Possui conceitos envolvidos na análise e solução de

problemas que agregam valores aos participantes, tendo a característica de ser

preventiva, curativa e criativa. Os conceitos das etapas são:

– Identificação do Problema - DEFINIÇÃO

– Reconhecimento dos aspectos do problema - OBSERVAÇÃO

– Descoberta das principais causas - ANÁLISE

– Elaboração e adoção de ações - ATUAÇÃO

– Verificação do resultado das ações - AVALIAÇÃO

– Estabelecer conclusões e definir padrões e ações – APRENDIZADO

 62

Figura 4.6 Ciclo MASP

Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009

4.4 Os Elementos para Solução dos Problemas

Na utilização do MASP, determinados elementos são de

extrema relevância porque contribuem para efetividade do processo. São eles:

• Os dados e as informações;

• As ferramentas;

• O método estruturado;

• O trabalho em equipe.
 63

4.4.1 Os Dados e as Informações

Os dados devem ser coletados, analisados, grupados,

estratificados, de maneira a se constituírem em informação. A informação é

sempre o resultado de uma análise de dados. As observações dos Times

devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de produto e ao

tipo de sintoma.

A pesquisa e a coleta de dados históricos devem

anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiáveis e

demonstrem não serem tendenciosos. É em geral a partir desses dados que os

caminhos de análise e solução dos problemas são priorizados.

4.4.2 As Ferramentas

As Ferramentas da Qualidade são elementos

fundamentais no MASP. Os Times devem estar habilitados para sua utilização.

Quando isto não ocorre, cabe ao líder buscar, junto ao facilitador, os meios

para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a

utilizarem as ferramentas da forma certa.

A efetividade do Time implica eficiência e eficácia. Se

houver necessidade, o Time pode lançar mão de consultores e especialistas na

utilização de ferramentas e técnicas especiais.

 64

4.4.3 O Método Estruturado

A forma de utilização do MASP é outra variável importante

para efetividade dos Times nos projetos de melhoria. A utilização do raciocínio

lógico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. Não

devem ser queimadas etapas.

Sem a utilização de métodos estruturados as equipes

podem fracassar na coleta de dados, na análise dos dados, na busca de

informações ou na formulação de teorias, prejudicando e complicando o

atendimento da missão recebida.

4.4.4 O Trabalho em Equipe

Além das habilidades na utilização das ferramentas, os

membros dos Times devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar

com as diferenças de ponto de vista. Há que se buscar sinergia, comunicação

e muita disciplina, sem prejudicar o nível de participação e envolvimento das

pessoas com a missão recebida.

Em algumas organizações, grupos são designados para

cumprir missões em projetos de melhoria e não habilitam seus membros para

atuarem, como equipe, na utilização estruturada do MASP. Como

conseqüência, as equipes apesar de comprometidas com a missão, adquire

dados, formulam hipóteses e não sabem o que fazer com eles. Muitas vezes

começam a tomar ações antes de completar o ciclo de análise e solução

 65

mascarando os efeitos.

Outro erro comum é o imediatismo da solução sem a

análise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de

base factual tomam ações baseadas em inferências não comprovadas, e tiram

conclusões precoces ao verem os primeiros dados.

Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o

problema está ocorrendo, e já tomam ações baseadas em sentimentos ou

opiniões. Outras vezes, precipitam-se em agir de forma preventiva em agir de

forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem levar em conta a

relação custo benefício da ação.

O método estruturado aplicado com disciplina e paciência,

a habilitação para trabalhar em equipe, e a utilização efetiva de ferramentas,

dados e informações, são elementos fundamentais para solução efetiva de

problemas.

4.5 Benefícios do MASP

O MASP é uma ferramenta de qualidade que visa o

aprimoramento de serviços e produtos existentes e, portanto, torna a

organização mais lucrativa. O MASP também propicia novos serviços e novos

produtos de acordo co, a solução do problema organizacional. O MASP

também auxilia processos jurídicos no que se refere a provas de defesa.

Podemos utilizar o MASP de forma individual, setorial, conjunto de setores (AE

e AI).
 66

O MASP é uma metodologia extremamente prática. Que

propicia a utilização das ferramentas de Qualidade de forma ordenada e lógica.

Facilitando a análise de um problema, determinando possíveis causas e

elaborando um plano de ação para eliminar estas causas.

Analisar e priorizar os problemas.

• Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão

claras.

• Estabelecer o controle rapidamente em determinada situações.

• Planejar um trabalho que será feito.

• Priorização do problema.

• Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis.

• Verificações das situações que necessitam de atenção.

O método é um processo dinâmico na busca de soluções

para uma determinada situação. Não é um processo rígido e sim um

processo flexível em cada caso com que de se defrontar. Ela procura

encontrar respostas tais, como:

O objetivo deste método é aumentar a probabilidade de

resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido. A

solução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica,

começando pela identificação do problema, continuando pela análise e

terminando com a tomada de decisão.

Empresas que utilizam o MASP:

 67

Natura

AMBEV

Perdigão

Sadia

Michelin

Kodak

Toyota

Honda

O Boticário

4.6 Algumas considerações

Quem resolve os problemas numa empresa?

Perguntando de outro modo: quem aplica o MASP – Método de Análise e

Solução de Problemas, nas empresas?

Os sistemas administrativos clicentristas têm o foco no

cliente, e os empregados participam das discussões dos problemas interagindo

com seus superiores hierárquicos. Uma empresa clicentrista não se dá ao luxo

de perder as idéias de seus funcionários apenas porque eles não estão em

níveis gerenciais.

Os trabalhadores participam das decisões administrativas,

isto é: administram participativamente a empresa.

Os gerentes são líderes facilitadores do processo de

gerenciamento – e não chefes gritadores de ordens. Eles estão voltados para

 68

as pessoas – facilitando o trabalho delas em equipe. Ao entrar na empresa o

funcionário não perde os seus neurônios, não perde a sua consciência, não

perde a sua capacidade de decisão. Por que, então, não participa da solução

dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos à sua área?

Os operadores são capazes de resolver problemas?

Depende: se tiverem sido treinados para isso, são. Portanto, a solução de

problemas, através do MASP, é feita pelos operadores e supervisores

orientados pelo gerente.

As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam

operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou

devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mínimas que precisam ter:

1. Conhecer o processo de aplicação do MASP – Método de Análise e Solução

de Problemas;

2. Conhecer as ferramentas que a aplicação do MASP usualmente requer

(Estratificação, Folha de verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa-

Efeito, Diagrama de Correlação, gráficos, etc.);

3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;

4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.

Cabe à gerência treinar seus operadores e supervisores

nestas quatro exigências mínimas para transformar cada um deles em

solucionadores de problemas.

A exigência de conhecer as ferramentas que cada tarefa

do MASP geralmente requer é muito importante: as decisões não são tomadas

apenas com base na intuição ou experiência dos participantes do MASP, mas

 69

segundo certas metodologias.

O MASP é composto por oito etapas que se distribuem

pelas ações de PDCA. Tais etapas estão associadas ao método PDCA

conforme segue:

PDCA Etapa Designação da etapa Objetivo da etapa

Definir claramente o problema e reconhecer a
1 Identificação do problema sua importância
Investigar as características do problema com
2 Observação uma visão ampla e sob vários pontos de vista
P 3 Análise Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as causas
4 Plano de Ação fundamentais
D 5 Ação Bloquear (realizar o Plano)
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
Se o bloqueio não foi efetivo planejar e
implementar novas contramedidas voltando à
A etapa 5; se foi efetivo: padronizar para evitar
7 Padronização o ressurgimento do problema
Relatar o MASP e reavaliar as ações tomadas
8 como ciclo de aprendizagem.
Tabela 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA
Fonte: (MEIRELES, 2001, pg 399)

Cada uma das 8 etapas do MASP por sua vez é

subdividida em outras tarefas, como segue no próximo capitulo.

 70

5 ETAPAS DO MASP

O MASP é apenas uma metodologia para resolver um

problema, especialmente àqueles relacionados à desatenção da organização

ao longo do tempo. É um método adotado para se buscar qualidade nos seus

produtos ou serviços. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story,

relatado por Kume (1993, 202):

A solução de um problema é melhorar o resultado deficiente

para um nível razoável. As causas do problema são
investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relação causa
e efeito é analisada com detalhe. Decisões sem fundamento,
baseadas em imaginação ou cogitações teóricas, são
estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver
problemas por tais decisões conduzem a direções erradas,
incorrendo em falha ou atraso na melhoria. Para evitar-se a
repetição dos fatores causais, são planejadas e implantadas
contramedidas para o problema. Este procedimento é uma
espécie de história ou enredo das atividades do controle da
qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC
Story.

Segue as etapas da metodologia aplicada e um esquema

ilustrativo que exemplifica o foco de uma aplicação de MASP sendo a

resolução de problemas. Após isto, se inicia o detalhamento discriminando o

corpo da aplicação do trabalho.

1- Problema- identificar o problema

2-Observação- apreciar as características do problema.

3- Análise- determinar as causas principais.

4- Plano de ação- elaborar estratégias

5-Ação- agir para eliminar as causas

6-Verificação- confirmar a eficácia da ação.

 71

7-Padronização- eliminar definitivamente as causas.

8-Conclusão- recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.

Figura 5.1: As 8 Etapas do MASP

Fonte: (MEIRELES, 2001, 397)

1ª Etapa: Identificação do Problema

• OBJETIVOS:

– Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;

– Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente

momento;

– Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo

problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e

 72

quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;

– Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente

eliminado;

– Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

– Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de

eliminação do problema seja concretizada.

Tarefas:

TAREFA 1: Escolher o problema.

É a tarefa mais importante, pois boa parte do problema se

resolve com a correta identificação do mesmo; Dentre diversos problemas

selecionar o mais importante

TAREFA 2: Elaborar o histórico do problema

• Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o

mesmo ocorre;

• Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por

exemplo;

• Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas

numéricas viáveis.

• Levante todas as informações que você puder sobre o problema.

Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados

indesejáveis. A causa faz parte da Etapa 3;

 73

TAREFA 3: Fazer o balanço de perdas & ganhos

• Convoque todas as pessoas envolvidas.

• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema,

tomando nota de tudo.

TAREFA 4: Estabelecer metas a alcançar

• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.

• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o

trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).

TAREFA 5: Nomear responsáveis pela execução do MASP

Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo

responsável e o líder, propondo uma data limite para ter o problema

solucionado.

2ª Etapa: Observação de Aspectos do Problema

• OBJETIVOS:

– Investigar os quatro elementos básicos de um problema: tempo, local, tipo e

efeitos;

– Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do

problema;

– Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que

enriqueçam a definição do problema.

 74

Tarefas:

TAREFA 6: Descobrir as características do problema através de coleta de

dados e - TAREFA 7: Descobrir as características do problema através de

observação no local

• O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local,

tipo, sintoma e indivíduo.

• Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do "5W1H"

(O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;

TAREFA 8: Elaborar CRONOGRAMA & ORÇAMENTO (para conclusão do

MASP).

• Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;

• Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.

3ª Etapa: Análise do Problema

• OBJETIVOS:

– A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses

sobre os principais candidatos a causas do problema;

– Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de

selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;

Testar as hipóteses significa investigar se realmente

existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita

 75

a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que

efeitos a possível causa provoca.

Tarefas:

TAREFA 9: Definir as CAUSAS mais influentes.

• Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior

número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;

• Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na

Etapa 2 (Observação);

TAREFA 10: Estabelecer HIPÓTESES (definir e justificar as causas mais

prováveis), TAREFA 11: Verificar/Testar as hipóteses e TAREFA 12: Elaborar

contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio.

• Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando

Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para

verificar a evolução;

• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a

possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa

determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela;

Agrupar estas tarefas permite que se economize no

tempo e auxilia a não se perder o foco realizando outras reuniões.

TAREFA 13: Averiguar possíveis efeitos colaterais

Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a

 76

causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo

do processo. Ou seja, constatar o problema em sua origem observada e

visualizar se as medidas não se tornarão outro problema.

4ª Etapa: Atuação para Eliminar as Causas – Elaboração de plano de ação

• OBJETIVOS:

– Colocar em prática ações escolhidas para combater os efeitos indesejados

(ações corretivas) e para eliminar as reais causas do problema (ações

preventivas);

– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas

(efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear

medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as

vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as

quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

Tarefas:

TAREFA 14: Definir ESTRATÉGIA de ação

• Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão

tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos;

 77

TAREFA 15: Elaborar PLANO DE AÇÃO

• Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o

orçamento final através do "5W1H"; determinando a meta a ser atingida e os

itens de controle e verificação dos níveis envolvidos possíveis.

5ª Etapa: Execução das ações

• OBJETIVOS:

– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)

obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre

que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos,

diagramas);

– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores

monetários;

– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer

possibilidades de reincidência do problema

Tarefas:

TAREFA 16: Treinar pessoal

• Divulgar o plano a todos os envolvidos;

• Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;

• Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas

propostas;
 78

TAREFA 17: Executar plano de ação incluindo realização de medidas para

checar resultados obtidos adiante do processo.

• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em

que foram tomados.

6ª Etapa: Aprendizado – Verificação dos resultados do plano

• OBJETIVOS:

• Os cinco W’s e um H : “who” (quem), “when” (quando), “where” (onde),

“what” (o que), “why” (por que) e “how” (como) para a melhoria do trabalho

devem ser claramente identificados e usados como o novo padrão/instrução

de trabalho;

• As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos

novos padrões devem ser corretamente executadas;

• A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para

verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

• Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades

de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras

aplicações da metodologia;

• Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou

grupos com problemas semelhantes.

Aprendendo a não desistir, retornar à primeira etapa e

 79

abordar novos problemas mantendo a atitude e o espírito de encarar cada novo

problema como uma extraordinária oportunidade para uma jornada de novas

descobertas e novos conhecimentos.

Tarefas:

TAREFA 18: Comparar resultados obtidos com os previstos

Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes

e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de

redução dos resultados indesejáveis;

TAREFA 19: Listar efeitos colaterais não previstos

Fazer uma listagem dos efeitos secundários e verificar a

continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa

que a solução apresentada foi falha;

TAREFA 20: Verificar nível do bloqueio observado.

Verificar se o bloqueio foi efetivo, seu grau de eficácia no

plano de ação. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2 - Observação.

7ª Etapa: Padronização

Tarefas:

TAREFA 21: Definir mudanças que devem ser incorporadas ao PPO -

Procedimento Padrão Operacional.

 80

• Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;

Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de erros;

TAREFA 22: Revisar padrão (Modificar / Comunicar)

• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer

data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para

que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo

tempo e por todos os envolvidos;

TAREFA 23: Treinar pessoal (no PPO revisado)

• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os

funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão;

TAREFA 25: Auditar cumprimento do padrão

• Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.

8ª Etapa – Conclusão

Tarefas:

• Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do

esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros

trabalhos);

• Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do

Método de Solução de Problemas;

 81

• Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos, quando

possível:

A. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?

Quais os motivos?

B. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma

medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama,

mais habilidosa a equipe);

C. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar

aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?

D. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de

idéias)?

E. A distribuição de tarefas foi bem realizada?

F. O grupo ganhou conhecimentos?

G. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as

técnicas?

Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades da

solução de problemas.

Como as etapas apresentadas são colocadas de modo

seqüencial, é importante que seja obedecida cada tarefa citada. Fazendo isso,

existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa

corretamente identificada, bloqueada e corrigida.

TAREFA 26: Elaborar relatório sobre o MASP

Com vistas a consolidar o aprendizado permitido pela

experiência do enfrentamento do problema pelo MASP, é feito um relatório ao

 82

término do mesmo, pela equipe que aplicou tal metodologia. Tal relatório

geralmente tem a seguinte estrutura:

1.- Introdução

2.- Identificação

2.1 - Escolha do problema;

2.2 - Características do problema

• Histórico do problema

• Análise custo / benefício

2.3 - Objetivos do trabalho (MASP)

2.4 - Equipe designada

3.- Observação

3.1- Preparação para a coleta de dados

3.2 - Dados coletados

3.3 - Conclusão da observação

4.- Análise

4.1 - Fluxo do processo

4.2 - Causas

4.3 - Escolha das causas

4.4 - Hipóteses

4.5 - Teste das Hipóteses:

• Hipótese

• Objetivo do teste

• Teste

• Resultado do teste
 83

4.6 - Contramedidas e Consistência do Bloqueio

4.7 - Possíveis resultados colaterais

5.- Plano de Ação [Planilha 5W2H]

6.- Execução do Plano (Descrição da fase de ação)

7.- Verificação

7.1 - Resultados previstos e obtidos

7.2 - Efeitos colaterais (ou secundários)

8.- Padronização

8.1 - Padrões envolvidos e revisões necessárias

9.- Conclusão

9.1 - Problemas remanescentes

9.2 - Reflexões

9.3 - Recomendações
 84

6 ESTUDO DE CASO NA ESTRUTURA MASP

Este capítulo tem como

objetivo, apresentar a aplicação prática da metodologia proposta, na empresa

Cária, com a finalidade de confirmar a sua eficiência.

Introdução

A consolidação da metodologia proposta foi feita em

termos da sua aplicação prática em uma situação bem definida e caracterizada.

Empresa Selecionada

A metodologia proposta foi desenvolvida de modo

abrangente envolvendo vários passos, como mostra o quadro 6.1, com o

objetivo de identificar a causa do problema e soluciona- lá do mesmo modo que

possa ser aplicado a vários problemas, possibilitando assim, uma melhoria

contínua para a qualidade.

Quadro 6.1 - Comparação entre duas metodologias, de Juran X Histoshi Kume

JURAN HISTOSHI KUME - QC STORY
1- Definir e organizar o
1- Problema- identificar o problema
projeto
2-Observação- apreciar as características do problema.
2- Diagnosticar as
causas
3- Análise- determinar as causas principais.
3-Remediar o problema. 4-Ação- agir para eliminar as causas
5-Verificação- confirmar a eficácia da ação.

6-Padronização- eliminar definitivamente as causas.

4-Reter os benefícios.
7-Conclusão- recapitular as atividades desenvolvidas e
planejar para o futuro.
 85

- Descrição da Empresa selecionada e do problema analisado.

A indústria de Plásticos Cária é uma empresa produtora

de tampas para o segmento de cosméticos e perfumaria, representada de 80%

a 90% de sua produção.

Fundada em 07 de maio de 1968 na cidade de São Paulo,

SP, suas instalações ocupam uma área de 3000 m² de área construída,

gerando 140 empregos diretos com uma produção de aproximadamente

55.000.000 tampas por mês.

O trabalho desenvolvido na Ind. Plásticos Cária

demonstra as ações no setor de produção do processo de transformação de

termoplásticos, devido ao defeito da quebra da dobradiça ao abrir a

sobretampa da peça, relativo á produção na fabricação.

Este defeito destaca-se mais no produto Ø 48 onde é

produzido em um molde de 12 cavidades na máquina injetora SEMERARO-

Série OTTO – 150 ton. O defeito é considerado grave, uma vez que o produto

tem um pedido de aproximadamente 10.000.000 milhões de tampas/ mês.

A escolha do tema decorre do fato de que a qualidade da

produção está diminuindo, e conseqüentemente, a desclassificação do produto

aumentando , ocorrendo uma grande perda em custo para a produção e

necessitando por inúmeras vezes trabalham em processo horas extras.

- Aplicação da metodologia na empresa selecionada, Ind. de Plásticos Cária.

A metodologia foi avaliada e ajustada na medida em que

sua aplicação prática ocorria, permitindo assim, fazem uma melhor moldagem

na metodologia proposta.
 86

A apresentação da metodologia no capítulo anterior serve

de base para o levantamento dos dados e elaboração das análises das causas

para a solução dos problemas.

Fase 1 – Problema

1° Etapa = Identificação do Problema

Como a empresa está recebendo muitas reclamações dos

clientes, tanto internas como externas, material cancelado e retrabalhos,

resolveu-se aplicar a ferramenta MASP, através da metodologia proposta por

este trabalho.

Nesta fase coletaram-se os dados do PCP, verificando e

comparando como está qualidade da produção no período de 2008 até o final

do primeiro semestre de 2009.

2° Etapa = Delimitação do Problema

Nesta etapa, listou-se os vários problemas que a empresa

produz por mês, constatando-se que dentre os produtos mais produzidos, o

produto P2900 apresentava elevado de ineficiência em sua produção.

Em relação a este produto, através de um histograma,

detalhou-se por defeito, observando que o defeito de maior incidência é a

quebra da dobradiça ao abrir a sobretampa da peça. Selecionou-se assim o

problema que mais contribuiu para baixa qualidade na produção.

 87

Quadro 6.2 – Frequência de Defeitos

Fonte: Autor

3°Etapa = Conhecer as áreas do problema.

De posse da escolha do problema, coletaram-se os dados

da qualidade diária total (3 turnos):

- solicitações de ajustes

- acompanhamento da qualidade durante os 3 turnos

- relatórios de dimensional

Observou-se o problema sob vários pontos de vista, tais como:

a. Tempo: foi detectado que os parâmetros de processo apresentavam

diferenças entre os 3 turnos, e que não tinha uma manutenção das

medidas do produto.

b. Local: o molde apresentava algumas diferenças entre as 12 cavidades,

tais como: medida do Ø E das cavidades 5 e 7 menor que as demais;

 88

dobradiça da cavidade 6 já apresentava uma pequena trinca; rebarba na

sobretampa da cavidade 4; algumas cavidades estavam com os

módulos do controlador de temperatura da câmara quente com

temperaturas de cima de 340°C;

c. Tipo: O material utilizado na produção deste produto era uma mistura

entre dois tipos de PP (H301) e (H105), este ultimo com índice de fluidez

de 40 g/10 min.

4°Etapa- Definir o problema

A quebra da dobradiça da sobretampa é um defeito que

ocorre na peça (tampa flip – top), após o produto acabado, na maioria dos

casos ocorrem 24 horas depois que o produto foi produzido e em muitas vezes

o defeito é somente detectado no cliente externo.

Figura 6.1 - Figura da peça em questão

Fonte: Autor
 89

Desvantagens decorrentes do problema

- qualidade baixa

- aumento do material cancelado

- reclamações dos clientes internos e externos

- retrabalhos

- fadiga dos colaboradores

- perda de produção

5° Etapa

Organizou-se uma equipe para trabalhar neste defeito:

Nomes: Portela, Glênio, Alexandre, Paulo, Fábio, Vânia, Cleber e Wilson.

6°Etapa = Criar um plano de trabalho

Realizou-se um plano de trabalho de atividades através

de um cronograma, onde se inclui todas as atividades do trabalho. Optou-se

pela ferramenta 5WIH, pela sua melhor abrangência e clareza passo da

metodologia.

O quadro 6.3 nos mostra todas as fases com varias

etapas descrevendo todas as atividades que serão desenvolvidas no decorrer

do trabalho, indicando, o que, quem, quando, onde, porque e como fazer, em

cada etapa.

Esta ferramenta foi de grande valia, pois através da

mesma obtiveram- se todas as tarefas e o que seria debatido em cada reunião

 90

Quadro 6.3 – MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problema.

Unidade/Área: Indústria de Plásticos Cária

a
6 Etapa - CRIAR UM PLANO DE TRABALHO
O QUE QUEM QUANDO ONDE PORQUE COMO
Através do
levantamento de
IDENTIFICAR O Adminis- Identificar o dados da
18/04/09 Reunião
PROBLEMA tração problema produção e dos
dados avaliados
em reunião
Levantando
Investigar as dados do
DELIMITAR O Sala de
Fábio 02/05/09 característica P.C.P., fatos e
PROBLEMA trabalho
do problema características
do problema
CONHECER AS Descobrir quais Analisando as
Local de
ÁREAS DOS Fábio 16/05/09 as áreas dos áreas do
trabalho
PROBLEMAS problemas processo
Para identificar
Através dos
Discutindo os aspectos
DEFINIR O dados coletados
Grupo 01/06/09 com o negativos que
PROBLEMA para identificar o
Grupo trazem
problema
problema
Propor uma
data limite de
entrega do
Nomeando as
FASE 1: ORGANIZAR UM problema
Sala de pessoas que
GRUPO DE Fábio 01/06/09 solucionado, e
trabalho participarão no
PROBLEMA TRABALHO as metas a
MASP e o líder
serem atingidas
com esse
trabalho
Para
Fazendo um
CRIAR UM Discutindo estabelecer as
cronograma
PLANO DE Grupo 16/06/09 com o atividades a
incluindo as
TRABALHO Grupo serem
atividades
desenvolvidas
Para
Demonstrando
Discutindo estabelecer as
ESTABELECER os nível de
Grupo 16/06/09 com o atividades a
AS METAS melhoria que se
Grupo serem
quer chegar
desenvolvidas
Para obter os
Discutindo dados
COLETAR OS Ir aos locais
Grupo 11/06/09 com o necessários
DADOS definidos
Grupo para a análise
dos mesmos
Discutir com o
Definir os locais
Discutindo grupo quais os
ROTEIRO DE onde devem ser
Grupo 27/06/09 com o locais para fazer
TRABALHO coletados os
Grupo a coleta de
dados
dados
 91

Selecionar a
ANALISAR AS Através dos
Grupo 08/08/09 Reunião causa mais
CAUSAS dados obtidos
provável
TESTAR AS
FASE 2: Para descobrir Através das
AÇÕES PARA
Grupo 30/08/09 Laboratório a causa causas mais
DETECTAR AS
CAUSA fundamental prováveis
CAUSAS
Reunindo o
grupo e
PESQUISAR UM Discutindo Planejar as
estudando as
PLANO DE Grupo 05/09/09 com o ações a serem
ações a serem
AÇÃO Grupo tomados
tomadas sobre
as causas.
Para pôr em Divulgar o
EXECUTAR O Treinamento prática as plano, executar
Grupo 12/09/09
PLANO e reuniões ações a ação e treinar
propostas o pessoal
Para verificar se
FASE 3: Coletando Coletando os
VERIFICAR OS houve redução
Grupo 20/09/09 dados da dados após
RESULTADOS dos resultados
IMPLANTAÇÃO produção ação executada
indesejáveis
Para padronizar Elaborando um
PADRONIZAÇÃO Grupo 26/09/09 Reunião um padrão nas plano de
atividades execução
Para Definindo os
ESTABELECER estabelecer um itens de controle
Grupo 03/10/09 Reunião
O CONTROLE controle no que devem ser
processo usados
Para verificar se
atividades estão Revisando as
FASE 4: REVISAR AS sendo atividades dos
Grupo 10/10/09 Reunião
ATIVIDADES comprida, e passos
CONCLUSÃO como estão se anteriores
desenvolvendo
Para
desenvolver Através de um
outros trabalhos plano de
PLANOS PARA
Grupo 11/10/09 Reunião a serem pesquisa e um
O FUTURO
solucionados planejamento
com a aplicação das atividades.
da Metodologia
Fonte: Autor

7° Etapa: Estabelecer as metas

Realizou-se uma reunião com o gerente de produção,

definindo- se as metas que se pretendia atingir com a realização deste trabalho

e solução do problema, tendo como objetivo alcançar uma qualidade total

 92

material cancelado na produção.

8° Etapa: Roteiro de Trabalho

Nesta etapa levantaram-se vários locais onde poderia

ocorrer o problema

1- Tipos de matéria-prima: PP H301; PP H105; PP RP 340 N

2- Máquina: novos parâmetros e estabilidade

3- Molde: refrigeração

4- Máquina de Fechar: Lubrificação, altura dos pistões e n° de peças por

minuto

Máquina de Fechar Tampas:

Nesta máquina foram realizados testes, envolvendo

ajustes de altura dos cilindros de fechamento e número de peças que são

fechadas por minuto; e observou-se que a regulagem usual e a dos testes

apresentavam o mesmo índice de defeitos, descartando a hipótese da máquina

de fechar.

Molde:

Realizaram-se testes com dois tipos de refrigeração: água

gelada e água industrial, após 24 horas foram realizados testes de quebra de

dobradiça, e observou-se que, ambos os tipos de refrigeração apresentavam o

mesmo índice, descartando a hipótese da máquina de fechar.

Dobradiça da cavidade 6 foi erodida para alívio dos

cantos vivos da matriz que forma a dobradiça, pois, apresentava pequena trinta
 93

na lateral da dobradiça. Com este teste foi detectado que o alívio dos cantos

vivos influenciou na melhoria do problema.

Para efeito de análise foram medidas as dobradiças de

todas as peças (12 cavidades), e não foram constatadas diferenças

consideráveis.

Maquina Injetora:

Realizaram-se testes com novos parâmetros de

regulagem como: aumento da temperatura dos controladores, aumento da

dosagem, aumento das pressões de injeção e recalque. Com isso foi

observado que as alterações destes parâmetros influenciaram na diminuição

do percentual de defeitos, porém, prejudicaram as medidas da peça,

principalmente o ØE, medida da garra que é encaixada no frasco no momento

do envase.

Matéria-Prima:

Através do histórico das matérias–primas foi levantando a

questão do porque não se utilizava o H301 (11g/10min de fluidez -

homopolímero), e foi recordado que não se utilizava o H301, pois, o mesmo

apresentava dificuldade de preenchimento total da dobradiça, devido a isto,

tornou-se a decisão de produzir com metade H301 e metade H105, este com

maior índice de fluidez (40 g/10min). Mesmo com a utilização da mistura

H105/H301 foi constatado que o problema de dobradiça quebrada não havia

sido sanado.

Realizaram-se testes com a resina PP RP 340 N

 94

juntamente com PP H301, na proporção de 50%/50%, fazendo assim uma

analise em cada um, podendo observar uma considerável diferença em

percentagem de defeito.

Deste modo optou-se por realizar os testes somente com

RP340N, podendo observar que o percentual de defeitos foi baixado para

8,33%, de acordo com o Quadro 6.4.

Quadro 6.4 – Comparativo H301/RP340N X RP340N

COMPARATIVO H301/RP340N X RP340N

18,00%
% 16,00%
14,00%
D
12,00%
E
F 10,00%
H301/RP340N
E 8,00%
I RP 340N
6,00%
T
4,00%
O
2,00%
S
0,00%
Teste de material

Fonte: Autor

Fase 2 – Causa

9º Etapa: Analisar as causas

Realizou-se primeiro um Brainstorming no grupo

levantando várias sugestões, sendo que algumas idéias foram

desconsideradas pelos testes já realizados nas etapas anteriores.

 95

Idéias (Brainstorming)

- Máquina de fechar desajustada

- Refrigeração do molde.

- Dobradiças com cantos “vivos” no molde.

- Alimentador da máquina de fechar.

- Espessura da dobradiça.

- Pigmento da peça

- Matéria - prima (PP H301)

- Matéria - prima (PP H301/H105)

- Matéria - prima (PP RP 340 N)

- Matéria – prima degradada.

- Temperatura dos controladores.

- Parâmetros de regulagem da máquina injetora.

- Limpeza e lubrificação do molde

Através das sugestões aplicou-se o diagrama de causa e

efeito, selecionando as idéias mais prováveis em termos gerais que poderiam

provocar o defeito, conforme mostra o diagrama de causa e efeito.

*Diagrama de Ishikawa

Esta ferramenta foi utilizada como um mecanismo para

facilitar a análise dos problemas identificados através das entrevistas

realizadas com as pessoas envolvidas no processo produtivo. Desta forma foi

elaborado o diagrama de Ishikawa, ver figura 6.2, também conhecido como

diagrama de causa e efeito, visando organizar e documentar as possíveis

causas do defeito.
 96

Figura 6.2 – Diagrama de Ishikawa para o caso

Fonte: Autor

De posse de todos os testes e dados obtidos até esta

etapa, o grupo analisou cada passo, levantando as hipóteses mais prováveis

que poderiam ser a causa do problema, como mostra o quadro 6.5.

Quadro 6.5 – Hipóteses das causas

Causas Influentes Conclusão Motivo

Máquina de fechar Pouco provável O índice é o mesmo, tanto com a
desajustada ajustagem usual, quanto com a nova
ajustagem
Refrigeração do molde Pouco provável O índice de defeitos apresenta-se nos
dois tipos de refrigeração: tanto na água
gelada, quanto na água industrial.
Coloração da peça Pouco provável O índice de dobradiças quebradas
manteve com % elevado para peças
pigmentadas e não pigmentadas
Espessura da dobradiça Pouco provável Variação de medidas das dobradiças (12
cavidades) com valores dentro do
tolerado.
Dobradiças com cantos Provável Através do teste executado na matriz da
“vivos” no molde cav. 06, que tinha uma pequena trinca,
foi constatado menor índice de defeitos.
Parâmetros de processo Provável O índice de defeitos diminuiu, porém, as
da máquina Injetora alterações prejudicaram o dimensional
 97

das garras.
Matéria - prima Provável O índice de defeitos foi baixado para
16,66 %, quando os testes foram
realizados com PP RP 340 N
Limpeza e lubrificação do Pouco Provável A programação de limpeza e lubrificação
molde do molde está sendo comprida, e não foi
encontrada nada de anormal.
Fonte: Autor

10º - Etapa - Testes das ações para detectar as causas

Através da seleção das hipóteses mais prováveis,

descreveram-se os testes que seriam realizados novamente, como mostrados

no quadro 6.5.

Em relação à matéria-prima utilizada, efetuaram-se os

seguintes testes:

Utilizou-se a matéria-prima da Braskem com a proporção

50%/50% de PP H301 com PP H105, injetando com os parâmetros de

processo conforme nova ficha técnica. As peças foram separadas para realizar

os testes de abertura após 24 horas de produção.

Através da inspeção realizada nas peças de teste,

podemos concluir que o defeito de dobradiça quebrada diminuiu em relação à

matéria-prima utilizada na no processo usual de produção, pelo fato do material

H105 apresentar maior índice de fluidez (40 g/10 min.), facilitando a passagem

de material da tampa para a sobretampa, durante o preenchimento da peça.

No próximo teste utilizou-se a matéria-prima da Quattror

PP randômico RP 340 N. As peças produzidas com material de teste foram

separadas para realizar os testes de abertura após 24 horas de produção.

Através da inspeção realizada nas peças produzidas com

material de teste (RP 340 N), podemos observar que o defeito de dobradiça
 98

quebrada diminuiu em relação à matéria-prima usual, pelo fato desta MP

apresentar em sua estrutura básica da cadeia polimérica uma modificação pela

incorporação de uma molécula de monômeros diferentes, melhorando suas

propriedades mecânicas. Foi verificado que algumas cavidades do molde

estavam com dificuldade de preencher totalmente a dobradiça da peça,

constatado de forma visual pela presença de pequena trinta na lateral da

dobradiça.

Quadro 6.6 – Testes das causas mais prováveis

HIPÓTESE OBJETIVO TESTE

Dobradiças com cantos Verificar-se os cantosFazer amostragens (teste
vivos no molde vivos no molde (parte da abertura) na cavidade 6, já
dobradiça) contribui para que esta foi usina
os defeitos na hora da novamente pelo processo
abertura das tampas. de erosão.
Parâmetros de Processo Verificar se os parâmetrosUtilização no processo de
da Máquina do processo de injeção injeção dos parâmetros
contribuem com oanteriores x novos
problema. parâmetros, aguardar 24
horas e realizar
amostragens nas peças de
teste.
Matéria-Prima Verificar se a matéria- Usar matéria-prima PP
prima interfere no (RP 340 N) X
problema de dobradiça (H301/H105), injetar e
quebrada. realizar inspeção nas
amostras.
Fonte: Autor

No quadro 6.7, descreveu-se os resultados dos testes

com um julgamento das hipóteses destacadas conduzindo assim a causa mais

provável.
 99

Quadro 6.7 – Resultados dos testes das hipóteses

HIPÓTESE RESULTADO DOS TESTES JULGAMENTO

Parâmetros do As peças injetadas com os novos Improvável
processo de parâmetros de injeção, também apresentam
injeção incorretos índice de quebra de dobradiça elevado.
Dobradiças com Foi verificado que a cavidade 06, usinada Parcialmente
cantos “vivos” no novamente pelo processo de erosão, provável.
molde apresentou menor % de defeito, porém o
defeito não foi sanado.
Matéria-Prima Quando foram injetadas com matéria-prima Provável
incorreta PP RP 340 N, o índice de defeitos foi
baixado para 16,66 % de peças com
dobradiça quebrada.
Fonte: Autor

Conclusão dos testes das hipóteses

O problema está relacionado na matéria-prima utilizada

no processo de injeção com a melhoria dos cantos vivos na dobradiça das

cavidades que apresentavam dificuldade de preenchimento total da peça.

11º Etapa – Pesquisar um plano de ação

Através da descoberta da causa do problema a equipe de

trabalho sugeriu várias propostas de ação para atacar a causa do problema da

mesma, como mostra o quadro 6.6. Levaram-se em consideração os seguintes

itens: se há garantia contra a reincidência do problema; a ação é sobre o efeito

ou a causa; se haverá efeitos colaterais; se a implantação é rápida ou

demorada; se o custo da implantação é viável.

 100

Quadro 6.8 – Ação proposta

Ação proposta Há garantia Ação Haverá Implantação Custo da

contra sobre o efeito rápida ou Implantação
reincidência efeito ou colateral demorada
causa
Desenvolvimento de Não há Causa Não tem Demorada Inconveniente,
novo modelo de garantia, pois conheci (novo com um custo
dobradiça depende da mento. projeto) estimado de
eficiência da R$ 2000,00;
mesma novo projeto.
Usinar novamente as Não há Causa Não Rápida Conveniente
gavetas do molde garantia.
(erodir), a fim de
aliviar os cantos
“vivos” da dobradiça.
Trocar a matéria- Há garantia Causa Não Rápida Conveniente
prima da peça para com um custo
PP 340 N da Quattor. de R$ 0,50
por Kg de
matéria-prima
Fonte: Autor

Fase 3 – Implantação

12º - Etapa – Executar o plano

Depois de decidido qual a ação que será tomada, colocar-

se a em ação o plano proposto, indicado no quadro 6.9.

Erodir as lâminas que formam as dobradiças das peças com o objetivo de

aliviar os cantos “vivo”.

Estabelecer a mudança da matéria-prima, juntamente ao

departamento de planejamento e controle de produção (PCP) com o objetivo

de impedir que o defeito (quebra de dobradiça) não tenha reincidência.

 101

Quadro 6.9 – Ação

O que Quem Quando Como Onde Por quê

Erodir as Portela / 10/09/09 Usinar as Ferramentaria Para aliviar
lâminas Lizman lâminas (erodir) os cantos
que “vivos” das
formam a lâminas.
dobradiça
Trocar Portela 12/09/09 Repassar a PCP / A troca
matéria- / Teixeira informação a Produção / objetiva
prima todos os Mistura impedir a
departamentos quebra de
envolvidos. dobradiça.
Fonte: Autor

13º Etapa – Verificar os resultados

Nesta etapa, após a alteração da matéria-prima e

usinagem das lâminas, coletaram-se dados na produção conforme mostra o

quadro 6.10, fazendo uma comparação: antes das ações tomadas e depois das

ações tomadas.

Quadro 6.10 - % do defeito dobradiça quebrada na produção por mês.2009

% DO DEFEITO DOBRADIÇA QUEBRADA NA

PRODUÇÃO POR MÊS. 2009
30,00%
D 25,00%
E
% F 20,00%
E
15,00%
D I
TAMPA FLIP TOP Ø 48
E T 10,00%
O
5,00%
S
0,00%

Fonte: Autor
 102

No mês de Outubro houve foi verificados através de

dados do controle de qualidade que o problema não ocorreu novamente, e

houve uma significativa melhora em termos de produção, como: estabilidade

dos parâmetros de injeção, redução do tempo de setup e aumento da média de

peças produzidas por turno fazendo com a empresa não necessite trabalhar

com regime de horas extras para este produto.

A causa fundamental foi eliminada, o que nos permite

realizar o processo seguinte.

14º Etapa – Padronizar

Realizou-se uma reunião com todos os funcionários do

Setor Técnico para divulgar o trabalho e foi ministrado um treinamento sobre o

novo procedimento do funcionamento do equipamento.

Diariamente o Chefe do setor deverá verificar os

parâmetros da máquina e o controle de qualidade irá verificar se o problema

teve reincidência.

Trimestralmente, o funcionário responsável pelo setor

apresentará um relatório à chefia, demonstrando o comportamento do

equipamento e realizando uma manutenção no mesmo em caso necessário.

5º Etapa – Estabelecer o Controle

Atividades desenvolvidas:

Definir novos itens do controle como padrão, que serão

testados diariamente em vários pontos do processo.

 103

Treinar os funcionários para estes novos testes e

procedimentos que serão realizados.

Verificar mensalmente se o processo está sob controle e

se os benefícios decorrentes deste sistema estão sendo mantido.

Anotar algumas anomalias se por ventura vierem a

acontecer.

FASE 4 - CONCLUSÃO

16º Etapa – Revisar as atividades

Atividades desenvolvidas:

Revisar todas as atividades que foram desenvolvidas, ou

seja, fazer uma análise geral de todos os passos do trabalho realizado,

considerando se o método está adequado ao problema e se foi usado

corretamente a metodologia proposta.

17º - Etapa: Plano para o futuro

O objetivo do trabalho era atingir uma Qualidade de 80%

na Produção deste produto. Após o trabalho realizado conseguiu-se chegar a

uma Qualidade deste produto de 85 %, com um índice de defeito da Dobradiça

quebrada de quase 0%.

Podemos concluir que, através desse trabalho, obteve-se

sucesso pelo uso de sua metodologia por atingir a causa e eliminar o problema.
 104

Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o

trabalho, observando para que as etapas fossem cumpridas.

O grupo adquiriu maior conhecimento para solucionar

problema por meio deste trabalho de equipe, utilizando esta metodologia

proposta. A utilização da metodologia provocou um crescimento técnico e

interpessoal do grupo.
 105

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O relatório MASP uma vez concluído permite o acesso a um

documento de comprovação de um estudo e resolução de um problema real, de

importância relevante, já que foi escolhido com critérios de priorizar a redução de

prejuízos com produtos com defeito.

O trabalho chega a um ponto crucial de definições de rumo

empresarial, onde as atitudes a serem tomadas devem ser planejadas e as

decisões tomadas para que se evite também o desperdício de tempo com estudos

elaborados e ações não executadas, o que acarreta para a organização em

questão problemas de maior ordem que apenas a devolução do produto

reclamado.

Suas delimitações são feitas por premissas que partem de

falta de tempo, aplicabilidade restrita e demora nas respostas das ações tomadas,

uma vez que a empresa não possui um sistema de check interno, obrigando assim

a aguardar um retorno do mercado.

Para futuros trabalhos, a própria estruturação MASP permite

além de se ter aprendido a resolver problemas sistematicamente, a organização

almejar alguma certificação, por exemplo, a ISO que exige documentação como

histórico e patrimônio intelectual para a empresa e ações corretivas e preventivas

objetivando assim uma visão de melhoria contínua, e a sugestão de criar um

sistema de gestão da qualidade.

É possível dar um enfoque especial quanto a atuação do

grupo formado, não em relação ao objetivo alcançado mas sim sobre a maturidade
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adquirida neste processo e um dos mais difíceis objetivos do trabalho foi

alcançado. Aquele que se referia à gestão de pessoas, a criação de um grupo de

atuação eficaz e eficiente dentro da organização capaz de se deparar com

problemas e analisar este problema, definir os caminhos a serem seguidos não

com base em “achismos”, mas com métodos analíticos e dados empíricos da

situação escolhida no momento.

Sendo assim a ênfase e o crédito a serem depositados na

metodologia MASP são irrecusáveis e evidentes, uma vez que a estrutura atinge

os objetivos da resolução de problemas e auxilia imensamente na gestão de

pessoas o que era a parte que mais demandaria atenção e cautela no trabalho e,

no entanto se conseguiu formar um grupo com o perfil esperado e principalmente

dentro dos âmbitos da organização.

 107

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