Gestão de

Transportes

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 Gestão de
Transportes

1ª edição
2017

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 Unidade 5
Gestão e manutenção de frotas

Para iniciar seus estudos

5
Nesta unidade analisaremos fatores relacionados à decisão de possuir
ou não uma frota própria, e também aos aspectos relacionados a essa
decisão, que, em caso de opção pela frota, o gestor deverá estar capa-
citado a gerir essa frota, com manutenção adequada e ferramentas de
controle que aumentem a eficiência dela. Por outro lado, caso o gestor e
a organização decidam por terceirizar a sua frota, deverão estar atentos
aos custos relacionados às frotas, o que permitirá uma negociação mais
adequada dos valores e prazos acertados. Esta unidade capacitará o
gestor a atuar de forma mais abrangente e segura, em funções relacio-
nadas à cadeia de suprimentos das organizações.

Objetivos de Aprendizagem

• Desenvolver planos de manutenção de frota;

• Diferenciar os tipos de manutenção;
• Aplicar os conceitos relacionados ao controle de manutenção
de frotas.

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5.1 Estabelecimento de frota

Vimos até aqui a imensa importância dos transportes nas operações das empresas, os modais de transportes e
os custos envolvidos em cada um deles. Veremos agora um assunto que interessa tanto à indústria quanto ao
transportador, que é a decisão de estabelecer uma frota própria de veículos e como ter o melhor resultado diante
dessa decisão.
Se já analisamos e verificamos que os custos com transportes variam muito, e são responsáveis pela maior “fatia”
dos custos logísticos (cerca de 60% de acordo com alguns autores), é natural que a decisão relacionada ao modelo
de frotas seja analisada com muito cuidado.
No caso de uma indústria ou de uma empresa prestadora de serviços, veremos em qual momento essa decisão
vale a pena e quais organizações o fazem. Já na experiência de transportadores, veremos em qual momento estes
deixam de atuar como autônomos e passam a atuar como empresas compostas de frotas de veículos. As decisões
relacionadas à cadeia de suprimentos e à cadeia logística, como já vimos anteriormente, devem envolver todos
aqueles que são impactados e que impactam o processo, os chamados stakeholders, conforme ilustrado na Figura
1 a seguir.
No Brasil, apesar de termos um manual voltado para a relação dos custos envolvidos no transporte de cargas
(NTC – visto na Unidade 4), não há uma legislação que regule as práticas tarifárias exercidas por empresas de
transporte de cargas ou transportadores autônomos. Dessa forma, em um mercado que sofre com uma redução
de bens produzidos, estamos observando um cenário no qual a oferta por serviços supera a demanda dos
mesmos, gerando uma competitividade baseada em redução de preços e falta de preocupação com a qualidade.
Em contrapartida, países desenvolvidos buscam não apenas o menor custo de transporte, mas a maior eficiência
em relação aos transportes, maior aproveitamento do valor aplicado em transportes.

Figura 1 - Decisões organizacionais

Legenda: Decisões sobre transportes devem envolver todos os stakeholders envolvidos com o processo logístico.
Fonte: By Unknown - University of Wisconsin Archives, Public Domain,
https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=32128314

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5.2 Logística enxuta e decisão sobre frotas

Ao mencionarmos na Unidade 4 o tema Lean ou enxuto, observamos que esse conceito também é aplicado para
as operações logísticas, e, consequentemente, para os transportes. Sendo assim, o gestor deve se perguntar
e avaliar o seguinte trade-off: O que compensa mais para a minha operação: adquirir e administrar uma frota
própria, ou terceirizar essa atividade dentro de minha operação?
A resposta à pergunta acima virá com uma minuciosa análise de custos e prioridades competitivas. Por exemplo,
uma organização que busque um nível de serviço constante ou qualidade, e tenha dificuldades de encontrar o
nível exigido no mercado por um valor acessível, poderá optar por imobilizar parte de seu capital, investindo e
gerindo sua própria frota. Nesse caso, temos um trade-off de qualidade x custo.
Atualmente as organizações contam com um leque importantíssimo de transportadoras prestadoras de serviços,
com níveis variados desses serviços, podendo contar com prestadores mais básicos, como os transportadores
autônomos que normalmente contam com um modelo de caminhão-baú ou caminhão toco (já vistos na Unidade
2), até transportadoras que oferecem diversificados modelos, de acordo com a demanda do seu consumidor. Mas
devemos lembrar sempre que, o fato de não termos uma frota própria nos fará dependentes também da dispo-
nibilidade do prestador de serviços.
Em compensação, uma organização que decida adquirir sua própria frota precisará contar com uma equipe
formada, no mínimo por:
• Motorista ou motoristas – dependendo do tamanho da frota;
• Um gestor da frota ou algum funcionário do departamento de logística que absorva essa tarefa.
Podemos imaginar que são poucas pessoas, mas a aquisição e gestão da frota acabará envolvendo e necessi-
tando de um número maior de pessoas e departamentos, pois algumas atividades são necessárias:
• Manutenção de veículo deve ser agendada por um setor de logística ou suprimentos;
• Os veículos devem ser levados para a manutenção;
• Os serviços precisam ser aprovados pelo departamento responsável;
• Os pagamentos precisam ser efetuados por um departamento financeiro;
• A qualidade da gestão da frota deve ser acompanhada por um setor responsável, que acompanhe a
manutenção da viabilidade dessa frota;
• O setor de vendas precisa tornar a frota um diferencial em seu processo de comercialização dos produtos;
• O departamento de logística deverá ser responsável pela roteirização da frota.
Podemos então observar que se trata de uma decisão que envolve uma série de fatores, mas e o que isso tem a
ver com logística enxuta?
A logística enxuta nos leva a duas direções principais, como já vimos na Unidade 4, são elas, a redução de desper-
dícios e a melhoria contínua. Sendo assim, vamos analisar os dois pontos para entendermos a perspectiva Lean
da gestão logística que envolve transportes.
Redução de desperdícios: A decisão relacionada à frota própria ou terceirizada buscará reduzir desperdícios com
velocidade de entrega e custos financeiros. A velocidade de entrega poderá ser otimizada no caso de frota própria,
pois a dedicação é exclusiva, o que pode ser muito dispendioso no caso da contratação de uma frota terceirizada.

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Quadro 1 - Comparação entre prioridades

Frota Própria Terceirizada

Poderá depender de consolidação

Maior velocidade já que a frota
de cargas para otimizar e viabilizar
Velocidade é dedicada exclusivamente às
financeiramente a operação,
demandas da organização.
gerando espera.

O custo de uma frota própria O custo relacionado à contratação

poderá ser mais elevado, devido de frota normalmente é menor, pois
à necessidade de criar-se uma a empresa contratada o faz em larga
Custo
operação de transportes dentro escala. No entanto, a depender das
de uma organização que não tem distâncias e volumes, esse modelo
essa atividade como core business. pode ser mais dispendioso

A frase “se quer bem feito, faça Apesar de poder existir um controle de
você mesmo” cabe nesse caso. qualidade por parte do contratante, é
A redução de problemas de difícil controlar exatamente o tempo
Qualidade
qualidade na gestão de transporte e o momento de entrega, assim como
podem ser dirimidas no caso da o processo que o terceirizado executa
frota própria. durante a entrega.

Como já falamos aqui, o fato Nesse caso o tempo poderá

de ter uma frota exclusiva ser o do terceirizado. Nem
pode permitir à organização sempre, mesmo pressionando
uma flexibilidade maior para o terceirizado, o contratante
Tempo atender aos clientes no tempo conseguirá que seus tempos e
demandado. Mas isso não é uma demandas sejam atendidos com
regra, pois dependerá da atuação precisão. Em muitas organizações,
constante do departamento os horários para atendimento às
responsável pela gestão da frota. transportadoras são limitados.

Legenda: Quadro comparativo entre as prioridades, quando adotado o modelo de frota própria e o modelo de frota terceirizada.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2007) - adaptado pelo autor (2017).

Melhoria Contínua: A melhoria contínua na gestão de transportes, tanto para frota própria, quanto para frota tercei-
rizada, deve ser executada de acordo com o princípio do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, que em português seria
Planejar-Executar-Verificar-Agir). Sendo assim, de acordo com os fluxos a seguir, deveremos atuar planejando os
objetivos relacionados à gestão de transportes, controlar os dados das operações executadas, e verificar se aquilo
que planejamos está sendo realizado, para podermos melhorar continuamente, ou atuar sobre as falhas.

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Nos exemplos a seguir, vemos uma sequência de planejamento, execução e controle para: 1. Frota própria; e 2.
Frota terceirizada.
1. Frota Própria

1. Objetivos alcançados:
Planejamento:
Busca por melhoria contínua,
Estabelecimento de metas de estabelecendo novos padrões em
nível de serviço: serviços de transportes.
- Tempo de atendimento; 2. Objetivos não alcançados:
- Satisfação do cliente;
- Quantidade de entregas/dia. Atuar nas falhas para alcançá-los.

Execução de processo: Verificação dos dados coletados:

- Folha de verificação - Os números estão de acordo
(Check list); com nossas metas?
- Contato com o cliente para - Quais as principais reclamações
pós-venda (telefone, e-mail); dos clientes?
- Novas compras.

2. Frota Terceirizada

1. Objetivos alcançados:
Planejamento:
Busca por melhoria contínua,
Meta de prestação de serviço: estabelecendo novos padrões junto
ao prestador do serviço
- Horários de coleta satisfatórios;
2. Objetivos não alcançados:
- Satisfação do cliente;
- Custo por entrega ou volume. Atuação junto ao fornecedor de
serviço para solução das falhas.

Verificação e análise dos dados

Execução de processo: coletados:
- Folha de verificação (Check list); - Os números estão de acordo
- Coletas executadas; com nossas metas?
- Quantidade de reclamações - Quais as principais reclamações
de clientes. dos clientes?

Nos exemplos acima, analisamos os passos a serem dados pela organização, visando a melhoria contínua nos
processos e constante redução de desperdícios nas etapas através da coleta de dados e análises. No Quadro 2 a
seguir, verificamos o ciclo PDCA nos dois casos, e o objetivo em cada uma das suas etapas:

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Quadro 2 - Comparação entre ciclos PDCA

ETAPAS FROTA PRÓPRIA FROTA TERCEIRIZADA

- Planejamento sobre o que

- Planejamento sobre o nível de esperamos da prestação de serviço;
Planejar serviço próprio; - Estabelecimento - Estabelecimento de metas e
de metas para alcance do objetivo. medidas para controle da prestação
de serviço.

- Levantamento de dados através

de folhas de verificação do - Através de folhas de verificação e
processo; acompanhamento, anotar os dados
Executar
referentes à prestação de serviço e
- Formas com que executaremos à percepção dos clientes.
esse levantamento de dados

- O nível de serviço planejado foi

alcançado? - Verificar se os valores e prazos
- A satisfação dos clientes está estão de acordo com o contratado;
Verificar
dentro do que esperávamos? - Verificar se existem reclamações
- A quantidade de entregas está de dos clientes e quais são.
acordo com o investimento na frota?

- Se o resultado que se esperava

- Se aquilo que planejamos foi
do prestador está sendo atendido,
alcançado, estabelece-se como
propor melhorias, como reduções
padrão, e desenvolve-se novo
de custos ou redução de tempo de
planejamento para melhoria;
Agir embarque, entre outras melhorias;
- Se existem falhas que não
- Se o resultado estiver aquém,
permitiram o alcance do objetivo,
chamar o prestador e verificar as
junto com os envolvidos, buscamos
possíveis medidas a serem adotadas
soluções e reiniciamos o ciclo.
para que as metas sejam atingidas.

Legenda: Comparação entre as etapas do ciclo PDCA relacionado à decisão de frotas.

Fonte: O autor (2017).

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5.3 Frota própria ou terceirizada

Deverão ser sempre levados em conta os custos referentes aos dois modelos de frota. A decisão a respeito da
opção por um ou por outro modelo deverá ser tomada pelos gestores, mas, de acordo com aquilo que vimos
acima, nos baseando em dados, controlando as operações e verificando continuamente se o modelo adotado
ainda é a melhor opção para a operação em questão.

5.3.1 Frota Própria

Podemos analisar, por exemplo, uma cadeia de restaurantes que iniciou suas atividades no estado do Paraná e
hoje atua em todo o Brasil e em cidades dos Estados Unidos e Austrália, e que, após uma série de problemas com
níveis de serviço de logística, resolveu adotar um modelo através de centros de distribuição e frotas próprias. Por
possuir um modelo de expansão diferenciado, contando com estabelecimentos alocados no modelo de contê-
ineres em estradas e próximas a grandes postos de gasolina e caminhos para pontos turísticos, essa empresa
possui uma rota diferenciada e um produto perecível, por isso, tanto a qualidade de seus produtos quanto a
frequência de entrega podem ser altamente impactadas por falhas relacionadas a transportes. Contratar serviços
terceirizados para operações com muitas peculiaridades pode torná-los muito custosos e ainda não garantir a
qualidade da operação, por isso, diante da análise de suas prioridades essa organização optou por frota própria.
É possível a avaliação da frota própria através da análise dos custos fixos e variáveis envolvidos na operação. Como
já mencionamos anteriormente, os custos devem ser avaliados de acordo com sua aplicação na operação, tendo
em vista que determinados custos que, para uma operação são fixos, para outra podem ser variáveis. Já mencio-
namos na Unidade 4, ao analisarmos os custos do transporte rodoviário, quais os custos envolvidos nesse modal.
No entanto, é bastante importante lembrarmos de um item específico, que trata do custo de oportunidade, já
mencionado no manual NTC, capital empatado, que é a valorização perdida de um capital que está empenhado
em veículos. Nesse caso, temos não apenas o custo do capital empatado, mas, no caso de uma decisão incorreta,
o valor da depreciação dos veículos também.
A depreciação dos veículos pode ser analisada tanto de forma contábil quanto gerencial.
A depreciação gerencial se dá da seguinte forma:
a. Vamos analisar o caso de uma empresa chamada Frotex Ltda, que adquiriu um caminhão em 2016, novo,
modelo Acelo 815 da Mercedes Benz, pelo valor de R$ 108.000,00;
b. Em 2021 a Frotex resolve trocar a frota e vender o Acelo 815, ano 2016, e se depara com um valor de
venda de R$ 70.000,00;
c. Nesse exemplo, a desvalorização foi de R$ 38.000,00 em 5 anos;
d. Podemos considerar a desvalorização como um custo fixo mensal, se pegarmos o valor da desvalorização
e dividirmos pelos meses totais, ou seja:

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(Valor do veículo em 2016) - (Valor do veículo em 2021)

Depreciação =
Tempo (meses)

(R$ 108.000,00) - (R$ 70.000,00)

Depreciação =
60

R$ 38.000,00
Depreciação =
60

Depreciação = R$ 633,34 / mês

Esse cálculo é importante, pois deverá entrar na soma dos custos da frota, pois se trata da depreciação do dinheiro
investido, e o retorno deverá ser maior que a depreciação.
Já a depreciação contábil, que é utilizada por médias e grandes empresas, utiliza um modelo diferenciado em
relação a pequenas transportadoras ou autônomos.
Na depreciação contábil o intuito é sabermos qual o valor do veículo que será tributado após sua utilização.
Isso acontece pois, quando a organização adquire o veículo, ela estará utilizando um veículo com 100% de sua
capacidade, novo, peças novas e sem um novo modelo no mercado. Com o passar dos anos, esse veículo vai se
desvalorizando mediante a utilização, desgaste e obsolescência, já que novos modelos, mais modernos, serão
lançados com o passar do tempo. Sendo assim, a Receita Federal do Brasil disponibiliza uma tabela de depre-
ciação. Dessa forma, com o passar dos anos, a tributação sobre aquele veículo não mais será cobrada tendo como
base o valor pago na aquisição, mas sim aquele valor reduzido de um percentual.
A Tabela 1 a seguir, de depreciação, nos apresenta as seguintes taxas de depreciação e prazos:

Tabela 1 - Depreciação de veículo

Veículo Taxa de depreciação Prazo

Tratores 25% ao ano 04 anos

Veículos automotores para transporte de 10

25% ao ano 04 anos
pessoas ou mais, incluído o motorista

Veículos de passageiros e outros veículos

automóveis principalmente concebidos para
transporte de pessoas (exceto os da posição 25% ao ano 05 anos
8702), incluídos os veículos de uso misto e os
automóveis de corrida.

Veículos automóveis para transporte de

25% ao ano 04 anos
mercadoria

Caminhões fora de estrada 25% ao ano 04 anos

Motociclos 25% ao ano 04 anos

Legenda: Tabela da Receita Federal do Brasil, na qual constam os percentuais de depreciação de veículos e prazos.
Fonte: IN RFB nº 1700/2017
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Dessa forma, sabemos que a depreciação de nosso veículo de carga, que é o caso do caminhão Acelo 815, será
total ao final de 05 anos, apenas por uma questão contábil. Ou seja, ao final de 05 anos não mais será tributado,
no entanto, ao vender o veículo, será tributado o valor de venda.

5.3.2 Terceirização de frota

A terceirização é um tema que vem sendo bastante pesquisado no Brasil, desde o movimento de “servicilização”
que atingiu de forma importante os processos produtivos. Já passamos por momentos da centralização total de
operações de um processo, como no final dos anos 1920 e começo dos anos 1930, em que a Ford Motors produzia
de forma massificada o seu modelo T na periferia de Detroit, e executava todas as etapas do processo, desde a
produção de vidros até o transporte e distribuição dos veículos, até momentos como vivemos hoje, em que a orga-
nização está preocupada com seu core business, ou seja, uma hortifrutigranjeira não quer se preocupar com outras
tarefas que não sejam produzir hortifrutigranjeiros, deixando para empresas especialistas as outras funções.
É comum observarmos dentro de repartições públicas serviços de limpeza, segurança, recepção, entre outros,
sendo executados, não pelos servidores do órgão, mas por terceirizados, que são contratados por uma pessoa
jurídica que presta serviços, mediante êxito em um processo licitatório.
Dessa forma, podemos imaginar que uma empresa que fabrique carros não queira responsabilizar-se pela
operação de transporte dos veículos entre continentes, pois seria muito dispendioso essa montadora comprar
cegonheiros e navios para o transporte, pois ela teria de desenvolver uma outra empresa apenas para isso. Sendo
assim, essa montadora contrata um prestador de serviço, que irá lhe cobrar de acordo com volume carregado e
distância percorrida (como vimos na Unidade 4).

5.4 Manutenção da frota

Sendo a decisão da nossa organização por uma frota própria, serão necessárias medidas relacionadas à manu-
tenção dessa frota. A manutenção serve para conservarmos aquele bem, de modo a reduzirmos a depreciação e
perda de valor de capital investido.
Todos já nos deparamos com veículos usados, no entanto, o valor agregado de um veículo que executa todas as
manutenções preventivas, que é corretamente higienizado e que utiliza combustível de procedência confiável é
maior do que um veículo sem manutenção preventiva, que possui responsáveis apenas por “apagar o fogo”, ou
seja, que executam a chamada manutenção corretiva. Veremos agora os tipos de manutenção, um breve histó-
rico da evolução da manutenção corretiva para a manutenção preventiva e as formas de controle.

5.4.1 Manutenção

A história da manutenção pode ser passada em três etapas muito distintas, mas que nos permitem um pensa-
mento evolutivo:
• No período anterior à segunda guerra mundial, lidávamos com um modelo de manutenção corretiva, no
qual havia um foco da qualidade no produto final, mas não havia uma preocupação com o processo. A
manutenção era do tipo “apagar incêndio”;

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• Após a década de 1950, com a mecanização das indústrias e o ganho de importância da gestão da quali-
dade na competitividade das indústrias japonesas, inicia-se um processo de manutenção preventiva.
Essa manutenção preventiva existe nessa época, devido à preocupação com a redução de desperdícios
de tempo de parada e busca pela maior eficiência do processo (filosofia enxuta – Lean);
• Por fim, temos a consolidação da Manutenção Produtiva Total ou TPM, desenvolvida pelas indústrias
japonesas, e que tem como objetivo não apenas prevenir as falhas, mas melhorar o processo e capa-
citar o responsável pelo equipamento a executar a manutenção básica, deixando o setor de manutenção
responsável pelas melhorias e incrementos.
As definições de manutenção podem ser variadas, a seguir apresentamos alguns conceitos oficiais, que nos
ajudam a compreender:
a. ABNT NBR 5462/1994: Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo
as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar
uma função requerida.
b. BS – 3811/1993: Manutenção é o conjunto, combinado, de ações visando à retenção de um determinado
item ou sua restauração, baseadas em um padrão pré-estabelecido.
Tendo por base os conceitos acima expostos, podemos definir que a manutenção é a ação que busca o atendi-
mento de um padrão de funcionamento pré-estabelecido. Dessa forma, temos um conceito que vai ao encontro
do ciclo PDCA, que vimos anteriormente.
Sendo assim, faz-se necessária a adoção de um Plano de Manutenção, baseado em ferramentas de controle e
ações preventivas.

5.4.2 Abordagens da Manutenção

Veremos a seguir as diferentes abordagens da Manutenção, com destaque à Manutenção Produtiva Total, e as
formas de desenvolvimento do Plano de Manutenção.

5.4.2.1 Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva é conhecida também pela máxima do “apagar incêndio”, tendo em vista que a prin-
cipal característica desse padrão de manutenção corrige o problema após a sua ocorrência. Essa abordagem trata,
principalmente, do não funcionamento de um determinado equipamento, ou seja, a atenção direcionada a um
problema ou a um defeito só se dá no momento em que esse equipamento já se encontra fora de operação.
A Figura 2, a seguir, vemos quão penosas podem ser as consequências relacionadas à falta da manutenção
preventiva. Mesmo quando o veículo é encaminhado a uma mecânica especializada, usualmente os transtornos
causados pela necessidade de correção são mais significativos.

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Figura 2 - Falta de manutenção preventiva

Legenda: Veículo sendo transportado por parada ou quebra, muitas vezes atribuída à falta de manutenção preventiva.
Fonte: Por Shaun Garrity from Mitcham, Australia - Broken Safety car, CC BY 2.0,
https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3057217

A manutenção corretiva, pela situação apontada acima, é um modelo de manutenção que acaba tendo algumas
características singulares, como:
• Caráter emergencial;
• Execução a partir da perda de produtividade;
• Custos com mão de obra elevado, tanto por, em muitos casos, necessitar de mão de obra especializada,
quanto pela parada de setor ou atividade.
Apesar de observarmos que a manutenção corretiva é um “modelo atrasado”, dentro das organizações, quando
falamos de manutenção de frotas, principalmente no caso dos TACs, ainda é um modelo bastante adotado, com a
adoção de práticas corretivas de segunda mão, como, por exemplo, as recapagens de pneus, prática que, mesmo
com menos de 85% dos pneus estando aptos a tal prática, é adotada em larga escala. Essa prática, mesmo quando
executada de maneira correta, não é indicada em casos de equipamentos que demandam performances específicas.

5.4.2.2 Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva origina-se na necessidade de antecipação aos eventuais problemas que tragam prejuízos
à organização. Os prejuízos que ensejaram o desenvolvimento desse modelo de manutenção são, basicamente:
• Paradas de linha;
• Acidentes de trabalho;
• Produtos defeituosos.
A manutenção preventiva baseia-se na evolução do pensamento relacionado à manutenção, pois, se anterior-
mente corrigíamos situações que já haviam ocorrido e gerado problemas, a ideia agora é prevenir o processo com
ações que antecipam os problemas.

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A manutenção preventiva conta com ferramentas como:

• Folha de Verificação (Check-list);
• Manuais de instrução; e
• Programação de paradas.
Com as ferramentas acima apresentadas, é possível reduzir o tempo desperdiçado, e antecipar ocorrências gera-
doras de desperdício.
Da manutenção preventiva origina-se a Manutenção Preditiva, que se baseia na análise da condição do equipa-
mento por um colaborador capacitado, executando a manutenção de acordo com essa observação. Esse modelo
de manutenção é possível em equipamentos e máquinas que permitam essa observação, não sendo possível sua
execução, por exemplo, em peças automotivas que necessitem de análise computacional.

5.4.2.3 TPM – Manutenção Produtiva Total

Com os primeiros registros vindos do Sistema Toyota, após a segunda guerra mundial, a TPM baseou-se na busca
pela qualidade para atingir seus objetivos.
A ideia da TPM é a busca, junto com todos os envolvidos nos processo, pela filosofia do “zero defeito” ou “zero
quebras”. Essa filosofia consiste no envolvimento dos colaboradores, em busca da melhoria contínua dos
processos até o processo não sofrer com paradas de quebras, ou reduzi-las ao máximo possível.
Algumas características que se fazem necessárias conhecermos são:
• Aplicação do conceito PDCA aos processos de manutenção;
• Capacitação dos colaboradores, principalmente dos operadores dos equipamentos, a fim de liberar a
equipe de manutenção para a melhoria contínua dos processos de manutenção;
• Envolvimento de toda a organização na filosofia enxuta;
• Desenvolvimento de mecanismos voltados para a redução máxima de perdas.
A TPM busca “liberar” as equipes de manutenção, para o desenvolvimento de atividades que melhorem os
processos de manutenção, e não apenas se dediquem às atividades operacionais e rotineiras.
Um exemplo muito interessante é a manutenção rotineira de um veículo. O motorista, ao adquirir o veículo, passa
a executar uma manutenção preventiva no carro, de acordo com as instruções dos especialistas da montadora,
ou seja, se a montadora orienta que um tipo de gasolina ou óleo deve ser sempre utilizado, isso se baseia em
testes e atividades de melhoria desenvolvidos por especialistas, já a atividade operacional de abastecer o veículo
de acordo com a instrução é passada ao próprio operador do equipamento, que, nesse caso, é o motorista.
A utilização de ferramentas como instruções de trabalho e folhas de verificação também são de suma impor-
tância no processo de manutenção de qualquer equipamento, assim como o mesmo veículo do exemplo anterior.
Baseado em um “documento de verificação”, que é o manual do veículo e a agenda de revisões, o motorista
consegue saber os momentos exatos de levar o veículo à troca de óleo, filtro, e demais itens. Assim como, mesmo
quando o motorista optar pela troca de óleo em outro local, que não a concessionária autorizada, ele irá basear-
-se, normalmente, em um adesivo anexado no painel, que permite a correta manutenção do veículo.

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A seguir, na figura 3, verificamos as atividades que deixam de fazer parte da rotina da equipe de manutenção,
sendo possível através de treinamento, folhas de verificação e instruções de trabalho, delegá-las aos próprios
operadores. E também verificamos atividades que passam a serem atribuídas, com uma nova filosofia, ao depar-
tamento de manutenção.

Figura 3: Manutenção Produtiva Total

Novas tarefas que se tornam Tarefas que passam para a

possíveis: produção:

- Melhoria de equipamento; - Kaizen de manutenção simples;

- Retificação; - Limpeza;
- Treinamento; - Inspeção;
- Prevenção de manutenção; - Lubrificação;
- Manutenção preventiva. Departamento de Manutenção - Ajustes.

Legenda: Delegação de tarefas e verificações rotineiras dão lugar à busca pela melhoria contínua.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009)

5.4.3 Plano de Manutenção

Os planos de manutenção são simples de serem implementados, desde que já exista um prévio conhecimento
dos padrões necessários para o correto funcionamento dos equipamentos e máquinas.
Como analisamos a manutenção de uma frota, as informações acabam sendo de fácil acesso, normalmente
através do manual dos veículos e informações empíricas dos próprios operadores e motoristas.
• Fontes de informações:
»» Técnicas: Manual do veículo, manual do fornecedor de pneus, manual do fabricante de carrocerias;
»» Empíricas: Informações dos operadores, que auxiliam na programação das manutenções, como
necessidade de troca de pneu por eventual acidente.
O plano de manutenção é considerado o P do ciclo PDCA, já que nesse momento estamos planejando a manu-
tenção, inserindo dados em um documento a partir de informações técnicas e empíricas.
Ações Preventivas
As ações preventivas originam-se do plano de manutenção, que serve como uma instrução de ações a serem
executadas, tanto pelos operadores (atividades de rotina, lubrificações, entre outras) quanto pelo departamento
ou setor de manutenção responsável, como análise de melhorias possíveis para determinados processos.
Controle das Ações Preventivas
As ações preventivas devem ser sempre documentadas, assim como as condições em que se encontram as peças
e equipamentos trocados, pois somente através da análise e controle desses dados será possível melhorar o
processo. Não podemos pensar que alguém que sempre troca uma lâmpada antes da mesma deixar de funcionar,

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esteja sendo eficiente, pois a eficiência baseia-se na utilização máxima sem deixar de alcançar o resultado. A
ação de manutenção produtiva total buscará, nesse caso, analisar o histórico das lâmpadas, para trocá-las com o
máximo de utilização, mas sem a perda da iluminação.
Folha de verificação
A folha de verificação ou check-list é uma ferramenta de gestão de qualidade, direcionada ao controle de ocor-
rências, garantindo que as decisões planejadas sejam corretamente aplicadas.
São necessários, no caso de uma folha de verificação de acompanhamento de manutenção de veículo ou de rodízio
de pneus, os preenchimentos de campos que identifiquem o veículo, e apresentem dados relacionados às ações.
No Quadro 3, temos o exemplo de uma folha de verificação relacionada à troca de óleo do veículo, que permite um
controle de quilometragem, tempo de utilização do veículo e acompanhamento das instruções de manutenção

Quadro 3 - Folha de verificação para troca de óleo

Veículo Placa Quilometragem Data da troca Responsável pela troca

Legenda: Folhas de verificação podem ser utilizadas no controle e instrução dos colaboradores.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2007) - Adaptado pelo autor (2017).

As folhas de verificação poderão ser utilizadas em outros momentos, a fim de auxiliarem o gestor das frotas,
assim como todos os envolvidos com essa atividade, por exemplo:
• Controle de estoque de peças relacionadas à frota;
• Controle de trocas de peças;
• Rodízio de pneus;
• Controle de utilização da frota.

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A relação entre produtividade, qualidade e manutenção das frotas são temas que “caminham
juntos”, pois as prioridades das operações de transporte dependem de todos esses fatores.
Sendo assim, a orientação para o aprofundamento dos estudos por meio de artigos e de
literatura disponível se faz muito importante. O livro “Gerenciando a Manutenção Produ-
tiva: O Caminho para Eliminar Falhas nos Equipamentos e Aumentar a Produtividade” (1998),
do autor Harilaus G. Xenos, é de fácil entendimento, abordagem ampla e muito didático na
abordagem da TPM.

A decisão pela aquisição de veículos e composição de uma frota, como foi discutido nesta
unidade, é uma decisão que envolve diversos atores do processo organizacional e um impor-
tante investimento. Uma das necessidades originadas dessa decisão recai sobre a contra-
tação ou alocação de um colaborador experiente, e que tenha conhecimento sobre quali-
dade, suprimentos e logística, para o cargo responsável pela frota. Será que a pessoa que
gerencia a frota na minha organização tem essa formação? Será que a pessoa que gerencia
a frota que me atende possui essas características?

A recapagem de pneus, mesmo sendo uma palavra bastante utilizada e de forma abran-
gente, é, em muitos casos, apenas uma das etapas do processo de reaproveitamento dos
pneus. Ao observarmos um pneu, temos:
• Banda de Rodagem: superfície do pneu, que está em contato com o solo;
• Parede do pneu: Área lateral do pneu;
• Ombros do pneu: Região mais próxima à calota. Localiza-se na extremidade do pneu.
A partir dessas informações, podemos partir para os processos de reaproveitamento de pneus:
a. Recapagem: Processo de troca, a quente ou a frio, da banda de rodagem;
b. Recauchutagem: Banda de rodagem e ombros são cobertos e moldados;
c. Remodelagem: Processo de reforma do pneu, com aplicação de cobertura na banda
de rodagem, ombros e parede do pneu.

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Glossário

Core Business: A expressão core business significa negócio principal, ou seja, o core business da
Coca-Cola, é a produção, venda e também o marketing de bebidas gaseificadas. Sendo assim,
muitas organizações optam por terceirizar a operação logística, a fim de dedicar sua energia
e seus recursos em seu negócio principal.
Ciclo PDCA: O Ciclo PDCA (ou ciclo de Deming), foi desenvolvido por Walter A. Shewart nos
anos 1920, mas passou a ser conhecido como Ciclo de Deming, devido à sua ampla difusão
por William E. Demming, conhecido como um dos “gurus” da Gestão da Qualidade. Trata-se
de uma técnica que visa ao controle de um processo a partir de seu planejamento, devendo
ser utilizado de forma contínua, com o intuito de gerenciar as atividades de uma organi-
zação, e buscar a melhoria contínua. O nome “PDCA” se deve à sigla que utiliza as primeiras
letras das etapas que compõem a técnica, em inglês. As suas etapas são:
P (Plan): Planejar; D (Do): Executar; C (Check): Verificar; A (Act): Agir

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 Considerações finais
Nesta unidade, nossa intenção foi apresentar ao aluno a prioridade de
custos e qual o seu impacto na operação, através da abordagem dos
seguintes fatores:
• Apresentação aos alunos da importância da redução de desperdí-
cios, entre eles, os custos, visando ganho de competitividade por
meio da melhoria dos processos, inserindo aos alunos o conceito
de logística enxuta;
• Discriminação e explicação sobre os custos e suas diferentes
características, situando o aluno, com relação às diferenças exis-
tentes de acordo com a abordagem e o modal adotados;
• Explicamos aos alunos como é feita a composição dos fretes nos
modais até aqui apresentados;
• Abordamos o modal rodoviário com uma ênfase maior, devido à
sua importância no cenário brasileiro, apresentando aos alunos o
importante conceito do Transportador Autônomo de Cargas, tão
utilizado nesse modal.

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 Referências bibliográficas
Agência Nacional de Transporte Ferroviário (ANTF). Balanço do Trans-
porte Ferroviário de Cargas 2014. disponível em < http://www.marcus-
quintella.com.br/sig/lib/uploaded/palestra-2014-antf-balanco-do-
transporte-ferroviario-de-2013-versao-gustavo-30-09-14.pdf> Acesso
em 10/01/2017

ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAES, Antônio Galvão. Logística

aplicada: suprimento e distribuição física. 3. ed. São Paulo: Pioneira,
2010. 194 p.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2011. 388 p.

CAIXETA-FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira (Org.). Gestão

logística do transporte de cargas. São Paulo: Atlas, 2001.

CAIXETA-FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira. O desenvolvi-

mento dos sistemas de transporte: auge, abandono e reativação recente
das ferrovias. Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 6, n. 11, p.
69-91, nov. 1998.

Bibliografia Complementar:

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462 TB 116:

Confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.

BARBOSA, Raphael A. et al. Elaboração e Implementação de um Plano de

Manutenção com Auxílio de 5S: Metodologia Aplicada em um Microem-
presa. In: Encontro Nacional de Engenharia da Produção (ENGEPE), XXIX,
out. 2009, Salvador. Anais... Salvador: ENGEPE, out. 2009.

BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos.

3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007

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 Referências bibliográficas
CAMPOS, Fernando C.; BELHOT, Renato V. Gestão de Manutenção de
Frotas de Veículos: Uma Revisão. Revista Gestão e Produção, v. 1, n. 2, p.
171-188, ago. 1994.

Chopra, Sunil; Meindl, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:

estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2003.

CORREA, Henrique, L.; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e

Operações, Manufatura e Serviços: Uma abordagem estratégica. São
Paulo: Atlas, 2007

NOGUEIRA, Cássio F.; GUIMARÃES, Leonardo M.; SILVA, Margarete D. B.

Manutenção Industrial: Implementação da Manutenção Produtiva Total
(TPM). Revista e-xacta, Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 175-197, 2012.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

Produção. 3. ed. Trad. Henrique Luiz Correa. São Paulo: Atlas, 2009.

XENOS, Harilaus G. D. Gerenciando a Manutenção Produtiva: O caminho

para eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

Instrução Normativa da Receita Federal do Brasil nº 1.700, de 14 de Março

de 2017. Disponível em http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2con-
sulta/link.action?visao=anotado&idAto=81268#1706802> Acesso em
08/01/2017

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