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1 - Planejamento Estratégico

É uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente da organização, desperta

a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento de sua missão, e através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda

Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em
condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico

seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e
instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas
também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a
empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa

“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estratégia significa elaborar um plano,
com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria
dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”.

A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60, em
resposta ao desuso dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazo e a dificuldade desses
instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento e em constante mutação.

A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude,

profundidade e complexidade, dando origem a administração estratégica. Os administradores
passaram a perceber que com a definição clara da missão e da estratégia empresarial, seus
objetivos poderiam ser atingidos com maior facilidade.
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Administração estratégica por sua vez, é um processo contínuo e interativo que visa
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.

O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. Inicialmente

consistia no orçamento anual a ser cumprido, posteriormente passou a incluir projeções de
tendências, resultados no planejamento de longo prazo. Somente em meados dos anos 70 é que
surgiu o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o futuro.

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração

estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que
orientam o processo de desenvolvimento de uma organização, portanto, as decisões estratégicas
são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma,
considerando-se suas relações com o ambiente ao qual está inserida.

Para Ansoff, a administração estratégica compartilha com a administração por objetivos a

preocupação com as continuas modificações do ambiente externo da empresa, entretanto, ao
passo que a administração por objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão
global da gestão, a administração estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões
estratégicas.
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1.1 - Esclarecendo Conceitos

Finalidade – É o papel principal da empresa, definido pela sociedade ao qual se insere e
compartilhado por todas as empresas similares dessa sociedade.

Missão – É a finalidade própria da empresa, o que a diferencia das demais concorrentes.

Define a razão de ser da organização, é o que ela se propõe a fazer, o rumo a ser tomado. Uma
declaração de missão eficiente deve contemplar o cliente, a sociedade, o produto ou serviço, os
valores que norteiam a empresa e o interesse dos sócios.A missão é o paradigma maior da
organização, é o compromisso que os dirigentes estabelecem entre si e suas equipes de trabalho.
Toda organização, todo processo e qualquer função tem sua missão. A missão contém também
alguns elementos básicos, vejamos:
1 – Descrição da organização, processo ou função, quem somos? o que fazemos?
2 – Descrição dos efeitos que a organização, processo ou função faz:
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Para quem fazemos? Por que fazemos?

Objetivo – É um alvo que precisa ser atingido, para que a empresa possa atingir seus
resultados. Traduz a missão em termos específicos e mensuráveis.

Visão – Tem a intenção de proporcionar o direcionamento dos rumos da organização, é

um guia para ações futuras, ou seja, é um ponto de vista de como será o negócio daqui a 1, 10, 30
ou mais anos. A declaração da visão tem como propósito inspirar a mudança. A visão contém
quatro pontos fundamentais, vejamos:
1 – Qual é o foco para o futuro?
2 – Quais serviços, produtos e clientes fazem parte desse futuro?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
4 – Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?

Uma declaração de visão deve ser:

1 – Compreensível: quanto mais clara e simples mais aceita;
2 – Realista: Tem que ter chance de sucesso;
3 – Comunicada: Deve ser compartilhada por toda organização.

Estratégia – É o programa geral para a consecução dos objetivos da empresa e, portanto,

para o desempenho da sua missão. Estratégia é o padrão de resposta da organização ao seu
ambiente no tempo. Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos
desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características:

Seus efeitos e conseqüências só aparecem a longo prazo;
Estando voltado para o ambiente tarefa( trabalho), ele não se baseia em dados e sim em
julgamentos incertos;
Ele envolve todo o funcionamento, comportamento global e sistêmico com objetivo de
obter um efeito sinérgico dentro da empresa;
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Os planejamentos estratégicos provem dos níveis mais elevados da hierarquia da

empresa(nível de diretoria), que iniciam o processo de decisões continuas que envolvem
empreendimentos presentes que se darão em longo prazo, sem antecipar decisões futuras.

A estratégia empresarial tem como função operacionalizar o que foi visualizado pelo
planejamento estratégico. Porém antes da ação empresarial, a empresa inteira deve estar
envolvida no planejamento estratégico, para assim obter um efeito sinérgico global. Para isso o
planejamento estratégico deve estar desdobrado em planos táticos(nível intermediário ou
gerência), e planos operacionais( execução), para melhor desempenho e execução das tarefas.
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1.2 - As etapas de um planejamento estratégico

1 – definição dos objetivos;
2 – Identificação dos objetivos e estratégias atuais;
3 – Análise ambiental;
4 – Análise dos recursos;
5 – Identificação de oportunidades e ameaças;
6 – Identificação das forças e fraquezas;
7 – Determinação do grau de mudança necessário;
8 – Decisão da estratégia a ser adotada;
9 – Implantação da estratégia;
10 – Mensuração e controle.
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A estratégia é o processo pelo qual uma determinada organização irá se diferenciar da

concorrência. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
organização ao seu meio ambiente. Este abrange tanto forças sociais como econômicas. As forças
externas à organização são significativas, uma vez que afetam todas as organizações, o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das organizações em lidar com elas.

A intensidade da concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica

básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrência de
uma organização depende de cinco forças competitivas básicas que são: ameaça de entrada,
intensidade da rivalidade entre os concorrentes, produtos substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores, não podemos esquecer de citar uma Sexta
força, “o poder do estado” que vem cada vez mais influenciando nas decisões estratégicas das
organizações.

A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma organização é

encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
forças competitivas ou influencia-las em seu favor.

A seguir descreveremos as características de cada uma dessas forças.

1.3 - As “5 forças” de Michael Porter

Michael Porter concebeu o conceito das Cinco Forças com o objetivo de as indústrias
analisarem suas estruturas. A ameaça da concorrência, o poder de negociação dos clientes e dos
fornecedores, e o lançamento de novos produtos e serviços no mercado, são para ele a natureza e
o grau de concorrência em uma indústria. Veja o quadro abaixo:
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1.3.1 - ENTRANTES POTENCIAIS

As novas empresas que entram para unir industrias ou segmentos trazem uma nova
capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais.
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que estão
diversificando suas operações usam seus recursos para causar urna mudança completa no
mercado.
A ameaça de entrada, em um setor, depende das barreiras de entrada existentes, em
conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já
existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pede esperar retaliação acirrada dos
concorrentes na defensiva, e a ameaça à entrada é pequena.
As principais barreiras existentes segundo Porter
Economia de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Custo de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Desvantagens de custo independente de escala
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1.3.2 - FORNECEDORES
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz
de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam
os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso se, existem poucos fornecedores,
não tem substitutos, o comprador não é vital para o comprador.

Segundo PORTER, os principais tipos de vantagem competitiva são:

> Preços baixos;
> Diferenciação de produtos;
> Concentração em mercados.

A empresa tem vantagem competitiva, se ela é capaz de entregar seus produtos ou

serviços a um preço inferior ao de seus competidores. Se a qualidade desses produtos for
satisfatória, isto se traduzirá em altas margens de retorno. Outra forma de vantagem acontece se a
firma conseguir diferenciar-se, de alguma forma, em relação às outras participantes do setor. A
diferenciação consiste em oferecer algo desejado e único aos consumidores e traduzindo em um
preço maior, bem aceito pelos mesmos.

Dois dos tipos de vantagem competitiva são, mutuamente, exclusivos: preços baixos e
diferenciação de produtos. Para se obter preços baixos, são sacrificados as características de
diferenciação dos produtos. Para se obter um preço mais alto, será necessário ter custos extras
para diferenciar o produto ou serviço. Para se obter uma performance superior à empresa,
precisa-se procurar vantagem competitiva em ambos, preços e diferenciação.

A vantagem competitiva é conquistada, através de uma estratégia ampla. É necessário que

a empresa veja suas operações de forma ampla, o seu segmento de mercado, a sua área geográfica
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de atuação, o tipo de consumidor, as suas necessidades, etc. Vantagem competitiva é mais

facilmente ganha, definindo-se o escopo de operação de empresa e concentrando-se nisso.

Porter propôs uma ferramenta de analise, chamada Cadeia de valor, propondo uma
estrutura sobre a qual podem ser feitas as análises. Não é possível entender a empresa como um
todo, é necessário identificar as atividades especificas que a empresa executa para fazer seus
negócios, cada empresa é uma coleção de atividades que adicionam algo ao produto, até sua
entrega ao consumidor. Essas atividades são numerosas e únicas para as empresas de um setor,
mas, somente nelas, podem ser conquistadas diferenciação e vantagem de custos.

A idéia básica é que as atividades da empresa podem ser divididas em nove tipos
genéricos. Cinco são atividade primarias que criam, vendem e entregam o produto; quatro são
atividades de suporte para todas as cinco primarias.

1.3.3 - COMPRADORES
Os compradores exercem forte influência por exigirem sempre mais qualidade por preços
menores, afinal de contas eles são a outra ponta. Da mesma forma que os fornecedores, a grande
concentração em vendas para poucos compradores, permite a estes estabelecerem as regras de
negociação. O determina o poder de negociação dos compradores é:

 Ter total informação do mercado;

 Os produtos da indústria não são importantes para a Qualidade de seus
produtos;
 Compras concentradas ou adquire grandes quantidades;
 Compras representam uma fração significativa de seus custos;
 Os produtos são padronizados.

1.3.4 - PRODUTOS SUBSTITUTOS

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Todas as empresas, em uma indústria, estão competindo, em termos amplos, com

indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro.

A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas, em busca

de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. Algumas
vezes, esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negócios, aparentemente, muito
distantes da indústria.

1.3.5 - CONCORRENTES
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por
posição, com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de
produtos e aumento de serviços ou de garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou
mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebam a oportunidade de melhorar sua posição.
Os movimentos competitivos geram reações do concorrente ou, até, de todos os concorrentes.
Isso significa que as empresas são mutuamente dependentes. Se os movimentos e contra-
movimentos crescem em um processo de escalada, todas as empresas pedem sofrer as
conseqüências e ficar em situação pior que a inicial.

Algumas formas de concorrência, notadamente a de preços, são altamente instáveis, sendo

bastante provável que deixem todo o setor em pior situação, do ponto de vista de rentabilidade.
Os cortes de preços são, rapidamente, igualados pelas outras empresas e, uma vez igualadas todas
as empresas perdem receitas.

Por outro lado, as batalhas publicitárias podem expandir a demanda ou aumentar o nível
de diferenciação do produto na indústria, com benefício para todas as empresas.

1.3.6 - O GOVERNO (A 6a FORÇA)

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O governo tem sido discutido principalmente em termos de seu possível impacto nas
barreiras de entrada, mas nas décadas de 70 e 80 o governo, em todos os níveis, precisa ser
reconhecido como uma influência potencial em muitos, senão em todos, aspectos da estrutura da
indústria, tanto direta quanto indiretamente. Em muitas indústrias, o governo é um comprador ou
um fornecedor, e pode influenciar a concorrência na indústria através das políticas adotadas.

Muitas vezes o papel do governo como fornecedor ou comprador é determinado mais por
fatores políticos do que por circunstancias econômicas.

Atos reguladores do governo também podem colocar limites no comportamento das

empresas como fornecedoras ou compradores.

O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria com substitutos através de
regulamentações, subsídios ou outros meios, afetar a rivalidade entre os concorrentes
influenciando o crescimento da indústria, a estrutura de custos através de regulamentações, e
assim por diante.

Assim, sendo nenhuma análise estrutural está completa sem um diagnóstico sobre como a
política governamental atual e futura, a todos os níveis, ira afetar as condições estruturais. Para os
propósitos da analise estratégica é, em geral, mais esclarecedor considerar como o governo afeta
a concorrência através das cinco forcas competitivas do que considera-lo como uma forca por si
só. Contudo, a estratégia pode envolver tratarmos o governo como um ator a ser influenciado.

1.4 - Estratégia e a sua Implementação

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior
desafio da implementação da estratégia.

O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a

estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa
responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades
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organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do jogo

estratégico da empresa.

Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica.

Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis pela coleta de

informações necessárias aos implementadores de estratégia, elaborando análises das situações
ocorrentes, estabelecendo e administrando revisões da estratégia.

Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que

precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as condições da indústria e da
competitividade e desenvolvendo avaliações do desempenho estratégico.

Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade dos gerentes na

execução dos planos estratégicos, porque embora os planejadores sejam peritos em análise
estratégica e na elaboração das estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes
com as situações locais que ocorrem diariamente na sua área.

Nas organizações que não tem o departamento de planejamento estratégico, a

responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos gerentes-chave.

Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as tarefas gerenciais,

avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente os planos estratégicos fazendo com
que o conselho seja o responsável final pelas ações estratégicas tomadas.

1.5 - Estrutura da Análise da Indústria e da Competitividade

Uma elaboração prudente de estratégia começa com a compreensão da situação presente
da empresa – quais são as condições externas que ela enfrenta e quais são suas capacidades.

O objetivo da análise da indústria e da competitividade é obter respostas completas para

as sete perguntas seguintes:
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1. Quais são as características econômicas dominantes da industria?

Como as indústrias são significativamente diferentes em suas característica básica e
estrutura, a análise da industria e da competitividade começa com uma revisão geral das
características econômicas dominantes da industria. As características da industria estabelecem
limite para as estratégias que uma empresa busca.
Quando os custos unitários caem substancialmente à medida que o volume aumenta, o
fato de tornar-se o fabricante de maior volume pode significar tornar-se o produtor de menor
custo da industria.

2. Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma das forças
competitivas?
O processo analítico é essencial porque os gerente não podem elaborar uma estratégica
de sucesso sem compreender o caráter competitivo da indústria.
Pode-se dizer que o estado da competição em uma industria é composto de cinco forças
competitivas.
Rivalidade entre vendedores concorrentes na industria.
A corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as
empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de um
misto de armas competitivas para outro.
• Tentativas que empresas de outras industrias fazem no mercado para conquistar o
cliente com seus produtos substitutos.
A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os preços dos substitutos
são atrativos, os custos de mudança do comprador são baixos, e o comprador
acredita que o substituto possui as características iguais ou melhores.
• Potencial de entrada de novos concorrentes.
A seriedade da ameaça competitiva de uma nova entrada depende de dois fatores
principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das empresas existentes
contra a nova entrada. A ameaça competitividade de uma entrada potencial é mais
forte quando as barreiras são fracas e a empresa candidata pode esperar lucros
atrativos.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de insumos.
Os fornecedores da indústria representam uma força competitiva forte sempre que
suas ações puderem colocar certos rivais em desvantagem competitiva. Os
fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com base
nos preços que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o
tratamento dispensado aos clientes preferenciais.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores do produto.
Os compradores constituem uma forte força competitiva quando possuem
alavancagem de barganha em preço, qualidade, serviço ou outros termos de venda.

Estas cinco forças competitivas serve como uma ferramenta poderosa para diagnosticar
sistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e
importância de cada uma delas.
As boas estratégias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco forças
competitivas.
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3. O que está provocando mudança na estrutura competitiva da indústria?

As condições da industria variam porque existem certas forças que fazem com que os
participantes da industria ( concorrentes, clientes, fornecedores) alterem suas ações. As forças
mais dominantes são chamadas de forças propulsoras porque elas exercem maior influencia sobre
os tipos de mudanças que acontecerão na estrutura e no ambiente competitivo da industria. Sua
principal tarefa é separar as grandes causas de mudança na indústria, das causas menores. É
preciso que sua analise tenha valor prático na elaboração de estratégica para refletir
estrategicamente sobre o negócio.
Os gerentes podem usar o exame do meio ambiente para enfocar as tendências e pistas
de mudança que se desabrocham e que podem desenvolver-se em novas forças propulsoras.

4. Quais empresas estão na posição competitiva mais forte / mais fraca?

Uma técnica para revelar a posição competitiva dos participantes da industria é o
mapeamento estratégico do grupo que serve como uma ponte entre a visualização da industria
como um todo e de cada empresa individualmente. Os mapas de grupos estratégicos ajudam os
gerentes a compreender as posições competitivas diferentes que as empresas rivais ocupam.
O procedimento para construir o mapa de grupos estratégicos e decidir quais empresas
pertencem a cada grupo estratégico é direto:
• Identifique as características competitivas que diferenciam cada grupo na industria
• Coloque as empresas em um gráfico de duas variáveis utilizando pares destas característica
diferenciadoras.
• Coloque no mesmo grupo estratégico as empresas que estiverem no mesmo espaço
estratégico.
• Trace um circulo ao redor de cada grupo estratégico, com o tamanho de cada circulo
proporcional à participação do respectivo grupo nas receitas totais de vendas da industria.
Este procedimento facilita a compreensão da rivalidade competitiva. Quanto mais
próximos os grupos estratégicos estiverem um do outro no mapa mais forte é a rivalidade
competitiva entre as empresas que são membros do grupo.

5. Provavelmente quem vai fazer as próximas mudanças estratégicas?

Uma empresa não pode esperar fazer uma manobra para vencer os seus rivais sem
monitorar seus movimentos e prever as mudanças que eles provavelmente farão a seguir. Os
estrategistas bem-sucedidos observam seus concorrentes para compreender sua estratégia, avaliar
seus pontos fortes e pontos fracos, e prever suas próximas mudanças. Boas indicações sobre as
mudanças que um concorrente especifico poderá fazer a seguir vêm do conhecimento da pressão
a que ele estiver submetido para melhorar seu desempenho financeiro. Os rivais agressivos são
fortes candidatos a algum tipo de iniciativa estratégica nova. Os gerentes que deixam de estudar
atentamente os concorrentes correm o risco de serem surpreendidos pelas ações dos rivais.

6. Quais os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo ou o insucesso?

Os fatores chave de sucesso de uma industria determinam a diferença entre lucro e
prejuízo e, em ultima instancia, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa a
excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da industria. Alguns dos fatores mais comuns
são relacionados com a tecnologia, com a fabricação , com a distribuição, com a comercialização,
com a habilidade, etc.
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A compilação de uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequeno

problema, anula a finalidade de concentrar a tenção do gerente nos fatores verdadeiramente
cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.

7. Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de lucratividade

acima da média?
O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão da situação
geral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a relativa atratividade ou falta
de atratividade da industria, a longo prazo e a curto prazo.
Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de uma
industria incluem:
• O potencial de crescimento da industria.
• Se a industria vai sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças propulsoras
existentes
• O potencial de entrada / saída de novas empresas
• A estabilidade / dependência da demanda
• Se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas.
• A gravidade dos problemas da industria como um todo.
• Grau de risco e incerteza no futuro da industria.
• Se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma elevação ou
diminuição da lucratividade da industria.

Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria que, de outro
modo, não teria atratividade.
As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente que circunda a
empresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia da empresa com as condições
da industria em mudança.

1.6 - Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa

A avaliação da posição estratégica da empresa é centrada na consideração das cinco

perguntas seguintes:

1. Quão bem a estratégia presente está funcionando?

A avaliação de quão bem a estratégica presente da empresa está funcionando começa
com uma revisão consciente do que é a estratégia e quais são os objetivos financeiros da empresa.
Quanto mais forte for o desempenho estratégico e financeiro da empresa, maior a probabilidade
de que ela tenha uma estratégia bem concebida e bem executada.

2. Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças à

empresa?
Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma características que lhe proporciona
uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia importante,
um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um empreendimento que coloca
a empresa numa posição de vantagem no mercado ( tal como ter um produto melhor, nome mais
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forte, tecnologia superior ou melhor serviço ao cliente). Um ponto forte pode resultar também de
alianças ou de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou perícia que melhoram a
competitividade da empresa.

Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou faz não muito bem (em comparação
com as outras) ou uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não
torna necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quanto ele
pesa no mercado.

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as duas listas
devem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia.

Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz melhor – suas
perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais fortes.

A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem competitiva.

As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa, são aquelas que
oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas que oferecem maiores
perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a empresa tem maior potencial de
vantagem competitiva e aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagem competitiva
e aquelas para as quais a empresa tem os recursos financeiros necessários.

Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades de crescimento

da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas.

Se os gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da empresa e de
suas oportunidades e ameaças externas, eles estão desfavoravelmente preparados para elaborar
uma estratégia bem ajustada às circunstancias da empresa.

3. Os preços e custos da empresa são competitivos?

Os gerentes de uma empresa ficam assombrados quando um concorrente coloca os

preços em níveis “ïnacreditávelmente baixos” ou quando uma empresa nova que entra no
mercado aparece com um preço muito baixo. Entretanto, o concorrente pode não estar praticando
dumping comprando participação no mercado ou bancando uma mudança desesperada para
aumentar as vendas; pode ser que ele simplesmente tenha custos substancialmente mais baixos.
Um dos indicadores mais fortes de que a posição da empresa no mercado é forte ou precária, é se
seus preços e custos são competitivos com os rivais dentro da industria. As comparações de
preço-custo são especialmente críticas da indústrias de mercadorias-produtos onde
essencialmente não há diferenças de valor agregado entre os produtos dos revendedores rivais. A
concorrência de preços é tipicamente a força que rege o mercado e as empresas de baixo custo
detêm a posição de controle.

Mas mesmo nas indústrias em que os produtos são diferenciados e a concorrência faz
um remoinho em torno doa vários atributos agregadores de valor de marcas concorrentes e em
torno do preço, as empresas rivais têm de manter seus custos na linha e certificarem-se de
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qualquer adicional no custo ou no preço deve ser justificado pelo valor extra que os compradores
percebem que estão obtendo. Os concorrentes nem sempre incorrem nos mesmos custos para
colocar seus produtos nas mãos dos usuários finais. As diferenças podem variar de triviais a
significativas competitivamente.

Quanto mais altos forem os custos de uma empresa em relação aos custos das rivais,
mais vulnerável competitivamente ela se torna. A análise estratégica de custos enfoca a posição
dos custos de uma empresa em relação aos custos das suas rivais. A análise estratégica de custos
envolve a comparação da posição de custos de uma empresa em relação aos concorrentes chave,
atividade por atividade.

A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que identifica as

atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto, produção,
comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de valor é também uma
ferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa e compreender como os custos das
atividades são impulsionados para cima ou para baixo.

A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos custos das
atividades executadas internamente ( sua própria cadeia de valor) mas também dos custos
existentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais aliados localizados a jusante.

A aplicação mais importante da análise da cadeia de valor é a exposição de como a

posição de custos de uma certa empresa compara-se com aposição das rivais.

Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram seus esforços para fazer
benchmarking dos custos de execução de certas atividades em relação aos custos dos
concorrentes.

O benchmarking é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a empresa está

executando certas funções ou atividades eficientemente, se seus custos estão alinhados com os
custos dos concorrentes, e quais atividades e processos internos precisam ser escrutinados para
serem melhorados. Este procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhores na
execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda mais suas
técnicas.

Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a competitividade

de uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas atividades da cadeia de valor em
relação à maneira com que seus concorrentes gerenciam as deles.

As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo dependem de onde, na

cadeia de valor, originam-se as diferenças de custos.

A analise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades que tem

potencial de vantagem competitiva.

4. Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?

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A avaliação da posição competitiva da empresa em relação às suas rivais, é um passo

essencial na análise da situação da empresa. A melhor maneira de se determinar o vigor com que
uma empresa mantém sua posição competitiva vem da avaliação quantitativa desse vigor em
relação às rivais mais próximas, em cada fator chave de sucesso, e de cada indicador importante
de vigor competitivo.

Pontos fortes competitivos e vantagens competitivas capacitam a empresa para melhorar

sua posição de mercado de longo prazo.

5. Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar?

A elaboração eficiente da estratégia e um completo conhecimento dos problemas

estratégicos que a empresa enfrenta.

Para localizar os problemas para a agenda de ações estratégicas da empresa, os gerentes

devem considerar o seguinte:
• Se a estratégia presente é adequada à luz das forças propulsoras que agem na indústria.
• Com que precisão a estratégia presente ajusta-se aos fatores de sucesso chave futuros na
industria.
• Qual a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as cinco forças
competitivas.
• Em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para proteger a empresa contra
ameaças externas e fraquezas internas.
• Onde e como a empresa pode estar vulnerável em relação a competição de um ou mais rivais.
• Se a empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para compensar desvantagem
competitiva.
• Onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia presente
• Se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de custos da empresa,
aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a posição competitiva da empresa.

Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma estratégia

básica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral.

1.7 - Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias Vitoriosas

A experiência nos negócios, ao longo dos anos, tem comprovado que estratégias
desastrosas podem ser evitadas se forem observados certos princípios. A cultura destas
experiências passadas pode ser decomposta em 13 mandamentos que se forem fielmente
observados, podem ajudar os estrategistas a elaborar melhores planos de ação:
1. Dê prioridade máxima à elaboração e execução de mudanças estratégicas que melhorem a
posição competitiva da empresa a longo prazo.
2. Compreenda que uma estratégia competitiva clara e consistente, quando bem elaborada e bem
executada, proporciona reputação e posição reconhecível na indústria; uma estratégia
 20

freqüentemente alterada com a finalidade de capturar as oportunidades momentâneas do

mercado proporciona benefícios passageiros.
3. Evite as estratégias de meio termo que representam compromissos com custos mais baixos e
maior diferenciação e atratividade de mercado ampla versus restrita.
4. Invista na criação de vantagem competitiva sustentável
5. Aja ofensivamente para formar uma vantagem competitiva e aja defensivamente para
proteger a vantagem adquirida.
6. Evite estratégias capazes de ser bem-sucedidas somente nas circunstâncias mais otimistas.
7. Tome cuidado para não implementar uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa
emperrada por um longo período com pouco espaço para manobrar – as estratégias inflexíveis
podem tornar-se obsoletas pelas mudanças nas condições do mercado.
8. Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais.
9. Acautele-se para atacar rivais fortes que tenham muitos recursos, sem uma sólida vantagem
competitiva e ampla saúde financeira.
10. Atacar uma fraqueza competitiva normalmente é o melhor que atacar o ponto forte do
concorrente.
11. Tome cuidado para não cortar preços sem vantagem de custo estabelecidas – somente um
produtor de baixo custo pode vencer com um corte de preço a longo prazo.
12. Certifique-se de que as mudanças agressivas para conquistar participação no mercado do rival
sempre provocam retaliação agressiva na forma de um marketing do tipo “queda de braço”
e/ou guerra de preços para prejudicar o lucro de todos.
13. Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas características de qualidade ou serviço ou
desempenho quando estiver implantando uma estratégia de diferenciação.

1.8 - Implementando a Estratégia: Competências Básicas, Reengenharia e Projeto

Estrutural

A implementação é um trabalho para toda a equipe de gerentes e não apenas gerentes

seniores. Cada gerente tem de pensar na resposta para a pergunta “o que deve ser feito em minha
área para implementar nossa parte do plano estratégico”, e “o que eu devo fazer para que estas
coisas sejam executadas”.

A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança organizacional

com bastante clareza e bastante persuasão para gerar comprometimento dentro da organização
para executar a estratégia e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes podem considerar a
implementação bem sucedida quando forem atingidos os objetivos estratégicos e os níveis
previstos de desempenho financeiro e operacional.

1.9 - Conduzindo o Processo de Implementação

Os implementadores podem exercer a liderança de muitas maneiras. Eles podem tomar
decisões de maneira autoritária ou na base do consenso, delegar muito ou pouco, envolver-se
pessoalmente nos detalhes da implementação ou ficar na retaguarda e treinar outras pessoas para
executar as tarefas do dia a dia, proceder rapidamente com iniciativas de implementação em
 21

muitas frentes ou ficar deliberadamente contente com o processo gradual ao longo do tempo. A
maneira de condução e seu sucesso em impulsionar a mudança tendem a ser fatores decisivos:
uma boa liderança normalmente resulta em implementação bem sucedida e uma liderança ruim
normalmente resulta em frustração e descontrole.

1.10 - Selecionando Pessoas para Posições chave

A montagem de uma equipe de gerência capaz é a pedra fundamental da tarefa de
construção da organização. Os implementadores da estratégia devem decidir que tipo de gerência
básica é necessária para a boa execução da tarefa, e depois encontrar pessoas experientes, que
saibam fazer acontecer, para preencher vagas.

A habilidade mais importante para a montagem de um grupo executivo básico é a

capacidade de discernir sobre a mescla de currículos, experiências, áreas de habilidades, valores,
crenças, estilos de gerência e personalidade que reforçarão e contribuirão para o sucesso da
implementação da estratégia. A química pessoal precisa estar correta e a base de talentos precisa
se adequada para a estratégia escolhida. Enquanto as vagas não estiverem preenchidas por
pessoas capazes, a implementação da estratégia tem dificuldades para deslanchar com velocidade
total.

1.11 - Construindo Competências Básicas

A formação de competências básicas e capacidades organizacionais que as rivais não
podem igualar é uma das melhores maneiras de supera-las na execução da estratégia.

As competências básicas podem relacionar-se com qualquer fator estrategicamente

relevante: maior proficiência no desenvolvimento do produto, perícia de fabricação, capacidade
de oferecer aos clientes um melhor serviço pós-vendas, capacidade de responder rapidamente às
novas necessidades dos clientes, capacidade superior para minimizar os custos, capacidade de
refazer a engenharia e reprojetar os produtos mais rapidamente que os rivais, capacidade superior
de gerenciamento de estoques, habilidade de marketing e comercialização, especialização
profunda em tecnologias inigualáveis, ou maior eficiência na produção de cooperação entre o
sindicato e a gerência.

Freqüentemente as competências básicas de uma empresa emergem gradualmente à

medida que ela promove mudanças para suportar as habilidades que contribuíram para o sucesso
anterior, ou para responder aos problemas dos clientes, novas oportunidades tecnológicas ou de
mercado, e manobras competitivas dos rivais.

Existem quatro competências básicas que são importantes para a tarefa dos
implementadores de estratégia na construção da organização.
1. As competências básicas raramente consistem de uma perícia estreita ou
esforços de trabalho de um único departamento. Em vez disso,
normalmente elas constituem-se de uma mistura de perícias e atividades
 22

executadas em locais diferentes, na cadeia de valor da empresa que, quando

ligadas, criam uma capacidade inigualável para a organização.
2. Como as competências básicas normalmente emergem dos esforços
combinados de diferentes grupos de trabalho e departamentos, os
supervisores e chefes de seção não podem esperar que a construção das
competências básicas da organização sejam de seu domínio de
responsabilidade.
3. A chave para alavancar as competências básicas da empresa em vantagem
competitiva de longo prazo é a concentração de mais esforços e talentos
que as rivais no aprofundamento e reforço destas competências.
4. Como as necessidades dos clientes mudam de maneira freqüentemente
imprevisível e as habilidades necessárias para o sucesso competitivo nem
sempre podem ser previstas com precisão, a base de competência
selecionada da empresa precisa ser suficientemente ampla para responder a
um futuro imprevisível.

1.12 - Combinando a Estrutura da Organização com Estratégia

Cada estratégia baseia-se em seu próprio conjunto de fatores chave de sucesso e
atividades da cadeia de valor. As quatro orientações seguintes podem ser úteis na ajustagem da
estrutura com estratégia:

1. Indique, na cadeia de valor, as atividades principais e as tarefas chave que

são fundamentais para e execução bem sucedida da estratégia e faça delas
os blocos de construção principais na estrutura da organização.
2. Sempre que não fizer sentido organizacional agrupar todas as facetas de
uma atividade da estratégia sob o único gerente, estabeleça os meios de
fazer ponte entre as linhas departamentais e execute a necessária
coordenação.
3. Determine o grau de autoridade necessário para gerenciar cada unidade
organizacional, esforçando-se para atingir um equilíbrio eficiente entre a
captura das vantagens da centralização e da descentralização.
 23

4. Determine se as atividades não críticas podem ser feitas fora com mais
eficiência que internamente.

1.13 - Indicando as Atividades Críticas da Estratégia

Duas perguntas ajudam a identificar as atividades críticas da estratégia de uma
organização: “que funções precisam ser executadas muitíssimo bem ou tempo exato para obter
vantagem competitiva sustentável?” e, “ Em que atividades da cadeia de valor um mau
desempenho afetaria negativamente o sucesso estratégico”. As respostas sempre apontam para as
áreas de atividades organizacionais que são cruciais e indicam onde concentrar os esforços de
construção da organização.

A lógica para fazer das atividades críticas da estratégia a pedra fundamental na estrutura
da organização é obrigatória: se as atividades que são cruciais para o sucesso estratégico
receberam a atenção e apoio organizacional que elas merecem, elas têm de ser principais no
esquema da organização.

Quando as principais atividades de criação de valor formam a base da estrutura de

organização de uma empresa e seus gerentes detêm posições chave no organograma da
organização, seu papel e poder são arraigados nas operações diárias e nas tomadas de decisão.

1.14 - Relacionamentos de Informação e Coordenação Funcional Cruzada

A maneira clássica de coordenar as atividades das unidades organizacionais é localizá-la
na hierarquia de autoridade de tal modo que as que forem estreitamente relacionadas reportam-se
para uma única pessoa. Quando a empresa está perseguindo uma estratégia de diversificação
relacionada, a coordenação efetiva das atividades relacionadas de unidades de negócio que por
outro lado são independentes, normalmente exige a autoridade centralizada de um único diretor
de nível corporativo.

1.15 - Determinando o Grau de Autoridade e Independência a serem Atribuídas a

cada Unidade

Em uma estrutura organizacional altamente centralizada, os altos executivos detêm

autoridade para a maioria das decisões estratégicas e operacionais e orientam o trabalho dos
chefes da unidades de negócios e departamentos; uma autoridade comparativamente pequena é
atribuída aos gerentes subalternos. O ponto fraco da organização centralizada é que seu caráter
 24

hierárquico vertical tende a alimentar um excesso de burocracia e paralisa a tomada de decisão

enquanto o processo de revisão/ aprovação passa pelos vários níveis de gerência. Na estrutura
organizacional descentralizada, os gerentes têm poder para agir de acordo com o seu critério em
suas áreas de responsabilidades descentralizadas. Em uma empresa diversificada, operando de
acordo com o princípio de tomada de decisão descentralizada.

A delegação de maior autoridade aos gerentes subalternos e empregados cria uma

estrutura organizacional mais horizontal com uma quantidade menor de camadas de gerência.
Enquanto na estrutura vertical centralizada aos gerentes e empregados têm de subir na escala da
autoridade para obter uma resposta, em uma estrutura descentralizada horizontal eles
desenvolvem suas próprias respostas e planos de ação – tomando as decisões e respondendo pêlos
resultados de seu trabalho. Este processo direto de tomada de decisões normalmente encurta o
tempo que uma organização consome para responder às ações dos concorrentes, mudanças de
preferência dos clientes e outros desenvolvimentos de mercado.

Além disso, ela encoraja o desenvolvimento de novas idéias, o pensamento criativo,

inovação e maior envolvimento por parte dos gerentes subalternos e empregados.

1.16 - Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia Evolui

À medida que as empresas se desenvolvem, partindo de empresas pequenas, de um
único negócio, chegando a negócios mais complexos que empregam estratégias de integração
vertical, expansão geográfica e de diversificação, sua estrutura organizacional tende a evoluir da
gerência de uma pessoa, para departamentos funcionais, para divisões, para unidades de negócios
descentralizados. As empresa de negócio único quase sempre são organizadas em torno de
departamentos funcionais. Nas empresas integradas verticalmente, os blocos de construção
grandes são unidades divisionais, e cada uma delas desempenha um ou mais dos muitos passos de
processamento ao longo da cadeia de valor; cada divisão na seqüência da cadeia de valor pode
operar como um centro de lucro para fins de medição do desempenho.

1.17 - Estruturas Organizacionais Funcionais

As estruturas organizacionais ancoradas em departamentos especializados
funcionalmente são as mais freqüentemente usadas para ajustar a estrutura à estratégia em
empresas de negócio único. Entretanto, a forma da especialização funcional varia de acordo com
a consideração em relação ao cliente – produto – tecnologia.

A estrutura funcional tem dois calcanhares de Aquiles: miopia funcional excessiva e

fragmentação de processos de negócios críticos para a estratégia nas linhas departamentais
tradicionais.

1.18 - Formas Geográficas de Organização

A organização na base de área ou território geográfico é uma forma estrutural comum
para empresas que operam em diversos mercados geográficos ou que servem uma área geográfica
 25

grande. Algumas empresas adotaram a estrutura territorial para que pudessem ser diretamente
acessíveis aos clientes dispersos geograficamente.

1.19 - Unidades de Negócios Descentralizadas

Unidades de negócios totalmente independentes representam um obstáculo
organizacional para empresas que procuram a diversificação relacionada: Não existe um
mecanismo para coordenar atividades relacionadas nas unidades de negócios. Pode ser difícil
encontrar gerentes de unidades de negócios autônomos que cooperam na coordenação e
compartilhamento de atividades relacionadas; eles estão dispostos a questionar sobre o território e
sobre a possibilidade de vir a ser responsabilizados pôr atividades que estejam fora de seu
controle.

1.20 - Unidades de Negócios Estratégicos

Uma unidade de negócios estratégica é um agrupamento de empresas subsidiárias com
base em elementos estratégicos significativos mantidos em comum. Os elementos relacionados
podem ser um conjunto sobreposto de concorrentes, atividades da cadeia de valor estreitamente
relacionadas, necessidades comum de competir globalmente, ênfase no mesmo tipo de vantagem
competitiva, fatores de sucesso chave comuns ou oportunidades de crescimento relacionadas
tecnologicamente.

1.21 - Formas Matriciais de Organização

Uma organização matricial é uma estrutura com dois canais e comando, duas linhas de
autoridade de orçamento e duas fontes de desempenho e recompensa.

A característica chave da matriz é que a autoridade sobre um negócio, produto, projeto,

negócio de risco e a autoridade sobre uma função/processo são sobrepostas para formar uma
matriz ou grade e a responsabilidade de tomada de decisões em cada unidade/ célula de matriz é
compartilhada pelo gerente funcional ou gerente de processo.

A organização do tipo matricial é uma forma estrutural genuinamente diferente de

qualquer outra já considerada, porque ela quebra o princípio de unidade de comando. Na
estrutura matricial existem dois canais de informação, dois chefes e autoridade compartilhada; o
resultado é um clima diferente de organização.

1.22 - Suplementando a Estrutura Organizacional Básica

Freqüentemente para suplementar a estrutura de organização formal para promover uma
melhor execução da estratégia incluem:
1. Equipes especiais de projeto – criação de um grupo de trabalho separado, auto suficiente
para supervisionar a execução de uma atividade especial como o estabelecimento de um
novo processo tecnológico, desenvolvimento de um novo produto, início de um novo
negócio, consumação de uma fusão com outra empresa, a execução de um contrato com o
governo, ou a construção e abertura de uma fábrica.
 26

2. Forças tarefas funcionais cruzadas – colocação de vários altos executivos e/ ou

especialistas para resolver problemas que exigem perícia especializada de várias partes da
organização, coordenação de atividades relacionadas com a estratégia que abrangem os
limites departamentais, ou exploração de meios para alavancar as habilidades de
especialistas funcionais diferentes em competências básicas mais amplas.
3. Equipes de investimento – formação de um grupo de pessoas para a introdução direta de
um novo produto, entrada em um novo mercado geográfico ou lançamento de um novo
negócio específico.
4. Equipes de trabalho auto contidas – um grupo de pessoas oriundas de disciplinas
diferentes e que trabalham juntas em base semi permanente para melhorar continuamente
o desempenho organizacional em áreas específicas relacionadas com a estratégia –
encurtamento do tempo consumido entre o laboratório e o mercado, aumento da qualidade
do produto, melhoria do serviço ao cliente, corte nos tempos de entrega, eliminação de
estoques, redução dos custos dos materiais e componentes comprados, aumento da
produtividade da linha d montagem, diminuição do tempo de parada para manutenção de
equipamento e das despesas de manutenção, ou designação de novos modelos.
5. Equipes de processo – colocação de especialistas funcionais, que desempenham
segmentos de um processo do negócio juntos em uma equipe, em vez de alocá-los em
seus departamentos funcionais.
6. Gerentes de contato – estabelecimento de um único ponto de contato para os clientes
quando os passos de um processo são muito complexos ou estão dispersos de tal modo
que a sua integração para execução por uma única pessoa ou equipe é impraticável.

1.23 - Tendências Organizacionais Atuais

Muitas das empresas de hoje estão remodelando sua estrutura hierárquica tradicional
construídas em torno de especialização funcional e autoridade centralizada. As empresas
precisam de um novo conjunto de capacidades organizacionais para competir com o sucesso;
respostas rápidas para a mudança de preferência dos clientes, ciclos de curtos entre o projeto e o
mercado, qualidade soberba, produção em várias versões, de acordo com a solicitação do cliente,
atendimento preciso dos pedidos, entregas rápidas, serviço personalizado aos clientes,
assimilação rápida de novas tecnologia, criatividade e inovação, e reações rápidas aos
desenvolvimentos competitivos.

1.24 - A Reengenharia Pode Promover uma Melhor Implementação

A reengenharia de processos críticos para a estratégia, para reduzir a fragmentação nas
linhas departamentais tradicionais e para cortar despesas gerais burocráticas, tem-se provado
como uma ferramenta legítima de projeto da organização, embora pouco compreendida. A
organização do processo é um princípio tão válido quanto a especialização funcional. A execução
da estratégia é melhorada quando segmentos das atividades críticas para a estratégia e processos
básicos do negócio, executados por departamentos diferentes, são integrados e coordenados
adequadamente.

As empresas que fizeram reengenharia de alguns de seus processos conseguiram

comprimir passos e tarefas, em trabalhos que passaram a ser executados por uma única pessoa,
integrando o trabalho em atividades de equipe. Em seguida vem a reorganização como uma
 27

conseqüência natural da síntese de tarefas e reprojeto do trabalho. A experiência das Empresas

que foram bem sucedidas quando fizeram reengenharia e reestrutura suas operações de maneira
que elas dessem suporte para a estratégia, sugere o ataque à fragmentação de processos e redução
de despesas gerais da seguinte maneira:

Desenvolva um fluxograma de todo o processo do negócio, incluindo onde ele faz

interface com as outras atividades da cadeia de valor.

Tente simplificar o processo, primeiro eliminando tarefas e passos onde for possível e
analisando como melhorar o desempenho da parte que permanecer.

A reengenharia, quando executada adequadamente, pode produzir ganhos dramáticos na

produtividade e na capacidade organizacional.

1.25 - Implementando a Estratégia: Cultura e Liderança

De Onde Vem a Cultura Corporativa ?

A raiz da cultura corporativa são as crenças e a filosofia compartilhadas pela
organização sobre como seus negócios devem ser conduzidos – o motivo pelo qual ela faz as
coisas do jeito que faz. A cultura de uma empresa manifesta-se nos valores e princípios de
negócios que os gerentes pregam e praticam, em seus padrões éticos e políticos oficiais, nos
relacionamentos com os depositários, nas tradições que ela mantém, em suas práticas de
supervisão, na atitude e comportamento dos empregados, em suas histórias, sua políticas, e no
sentimento geral do ambiente de trabalho.

1.26 - O Poder da Cultura

As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser
compatíveis com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra
dificuldades para implementar a estratégia com sucesso.

Quando a cultura da empresa está sincronizada com que o que é necessário para o
sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tão rapidamente quanto possível; quanto mais
entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade de implementação de estratégias novas ou
diferentes.

Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar o

comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione maior
suporte para a estratégia.
 28

1.27 - Culturas Fortes e Culturas Fracas

A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que existem
muitas subculturas, poucos valores e normas comportamentais são vastamente compartilhados e
existem poucas tradições fortes.

As empresas com cultura forte tipicamente têm declaração de valor e os executivos

encorajam as pessoas a segui-los de maneira regular e seriamente.

1.28 - Desempenho Ruim ou Culturas Hostis

Existem algumas características culturais que são hostis e tendem a minar o
desempenho de uma empresa. Uma delas é o ambiente interno politizado que permite que os
gerentes influentes operam seus feudos de maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias.

Um segundo aspecto cultural insalubre é a hostilidade contra a mudança e contra as

pessoas que descobrem novas maneiras de fazer as coisas.

Uma terceira característica que pode causar problemas para empresas em crescimento
rápido é promover gerentes que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles melhor
que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.

1.29 - Culturas Adaptativas

Nos ambientes empresariais em rápida mudança, a capacidade de introdução de novas
estratégias e práticas organizacionais é uma necessidade se a empresa tiver que atingir um
desempenho superior por um longo período de tempo.

As marcas de excelência de uma cultura adaptável são: líderes que têm

comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com depositários
organizacionais; membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e
à mudança de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer os legítimos
interesses dos depositários.

1.30 - Ações simbólicas e Ações Substantivas

As ações simbólicas são importantes porque elas sinalizam sobre os tipos de
comportamento e de desempenho que os implementadores de estratégia desejam encorajar. As
ações simbólicas mais importantes são as que os altos executivos executam para servir de modelo
– esforços de redução de custos pelo corte de despesas dos executivos, ênfase na importância da
resposta das necessidades dos clientes, solicitamos a todos os funcionários e executivos para
conversar com os clientes durante um bom tempo a cada semana para compreender suas
necessidades, e iniciar esforços para alterar políticas e práticas identificadas como empecilhos
para a execução da nova estratégia. Uma outra categoria de ações simbólicas inclui os eventos
que as organizações promovem para homenagear as pessoas cujas ações e desempenho servem de
exemplo para o que se busca na nova cultura.
 29

1.31 - Estabelecendo Padrões Éticos e Valores

As empresas estabelecem os valores e padrões éticos de muitas maneiras diferentes. As
empresas que cultuam a tradição confiam na doutrinação verbal e no poder da tradição para
instigar valores e reforçar a conduta ética. Mas muitas empresas hoje em dia estabelecem seus
valores e código de ética em documentos escritos.

Uma vez estabelecidos formalmente os valores e padrões éticos, eles devem ser
institucionalizados e arraigados nas políticas, práticas e conduta da empresa.

1.32 - Formação de um Espírito de Alto Desempenho na Cultura

Quando o desempenho de uma organização é mantido consistentemente no pico de sua
capacidade ou próximo dele, o resultado não é apenas um sucesso estratégico melhor, mas
também uma cultura organizacional permeada com um espírito de alto desempenho. Uma
organização com espírito de desempenho enfatiza a realização e a excelência. Sua cultura é
orientada para os resultados e sua gerência persegue políticas e práticas que inspiram as pessoas a
fazerem o melhor.

Embora a ênfase no espírito de alto desempenho quase sempre acentue o positivo,

existem também os aspectos negativos. Os gerentes cujas unidades têm desempenho ruim
continuamente são removidos.

1.33 - Mantendo a Organização Interna Sensível para as Respostas e Inovadora

Uma das partes mais difíceis para o exercício da liderança estratégica é o fornecimento
confiável de idéias novas dos empregados e dos gerentes, promovendo um espírito empreendedor
que permite a adaptação contínua às mudanças nas condições. Um ambiente interno flexível,
sensível para resposta e inovador é crítico nas indústrias de alta tecnologia que se modificam
rapidamente, em negócios em que os produtos têm um ciclo de vida curto e o crescimento
depende de inovações no produto, em empresas que têm um portifólio de negócios amplamente
diversificado, em mercados onde a diferenciação de produtos para ser bem sucedida depende de
inovação da competição e em situações em que a liderança de baixos custos depende de melhoria
contínua e novas maneiras para eliminar custos do negócio.

1.34 - Engajando os Campeões

A cultura precisa alimentar, mesmo celebrar, a experimentação e a inovação. O artifício
é manter vivo um sentimento de premência no negócio, para que as pessoas vejam a mudança e a
inovação como uma necessidade. Em segundo lugar, o estilo de campeão tem de ser tolerado
além de ser-lhe fornecido espaço para operar. A imaginação das pessoas precisa ser encorajada
para voar em todas as direções. As liberdades para a experimentação e as sessões informais de
brainstorming precisam tornassem habituais. Acima de tudo, as pessoas com idéias criativas não
podem ser vistas como demolidoras nem problemáticas.
 30

1.35 - Relacionando-se com as Políticas da Empresa

Um gerente não pode formular e implementar a estratégia eficiente sem observar as
políticas da empresa a ser adepto de uma manobra política. Via de regra, existe ainda mais
políticas na implementação de uma estratégia. Tipicamente, as considerações políticas internas
afetam as áreas de responsabilidade que forem reorganizadas, quem se reporta a quem, quem tem
autoridade sobre a sub unidades, quais pessoas devem ocupar as posições chave e as atividades
que são críticas para a estratégia. Para este caso, quem cita uma situação em que três gerentes
fortes que lutaram constantemente uns contra os outros, formaram uma coalizão poderosa para
resistirem a um esquema de reorganização que teria coordenado muitas coisas que causavam seus
atritos.
A política de estratégia centraliza-se principalmente em torno de simulação de opções,
alimentação de apoio para propostas fortes e eliminação das fracas, orientação para a formação de
coalizões para certos problemas, e formação de consenso e comprometimento.

1.36 - Reforçando o Comportamento Ético

Nas empresas que lutam para transformar os altos padrões éticos em realidade, a alta
gerência comunica o seu comprometimento em um código de ética, nos discursos e nas
publicações da empresa, nas políticas relativas às conseqüências de um comportamento sem
ética, nas atitudes dos executivos seniores, e nas ações tomadas para o cumprimento do código de
ética. Os gerentes podem executar várias ações concretas para exercer a liderança da ética. Em
primeiro lugar eles devem proporcionar um excelente exemplo de ética em seu comportamento e
estabelecer uma tradição de integridade. As decisões da empresa devem ser vistas como ética –
em tais casos as ações sempre falam mais alto que as palavras.

1.37 - Liderando o Processo de Ajustes Corretivos

Os ajustes e correções são normais e fazem parte da gerência estratégica. Quando a

resposta para as novas condições envolve a estratégia ou sua implementação, é necessário tomar
ações rápidas. Nos momentos de crise, a abordagem típica consiste em contar com subordinados
chave para coletar informações e formular recomendações, presidir pessoalmente as discussões
longas sobre as respostas propostas e tentar formar consenso rapidamente entre os membros do
círculo executivo interno.

A característica distintiva de um ajuste pró-ativo é que ele origina-se das iniciativas da

agência em vez de serem reações forçadas.

O Planejamento Estratégico é um processo abrangente que visa definir o que a empresa

deveria tornar-se e como realizar melhor esse objetivo. Essa ferramenta avalia todo o potencial da
 31

empresa e associa claramente seus objetivos à as iniciativas e aos recursos necessários para
atingir a meta.

Dentro do Planejamento Estratégico, é necessário mudar a direção e o desempenho da

empresa, como estimular discussões, baseadas em fatos, de questões delicadas dentro da
organização e criar uma estrutura comum para a tomada de decisões na organização.

Devemos estabelecer o contexto apropriado para as decisões orçamentárias e para

avaliação do desempenho e nunca podemos esquecer de treinarmos os executivos para que
produzam informações melhores que levaram a tomadas de decisão melhores com intuito de
aumentar a confiança na direção da empresa.

O estudo com afinco sobre o planejamento estratégico é imprescindível a todo estudante

de Administração que almeje tornar-se um profissional de sucesso. Pensar e agir de maneira
estratégica está sempre relacionado, de maneira muito próxima, ao desempenho da empresa e,
deste modo, ao desempenho dos profissionais que nela se encontram.

“Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser
feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que possa ser feito, precisamos
continuar fazendo”.ACKOFF

2 - NEGOCIAÇÃO

É o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando o melhor

resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de
que foram ouvidas. Tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto
final seja maior que a soma das contribuições individuais.

2.1 - VOCÊ SE CONSIDERA UM BOM NEGOCIADOR?

O que então indicaria que eu, você ou nosso concorrente sejamos bons negociadores?
A primeira constatação é que o juízo, sobre o que é ser um bom negociador não deve vir
de nós mesmos, mas das pessoas com quem negociamos. Se as pessoas nos procuram para a
posição de mediadores de conflitos, pendências, esse é um indicador que nos respeitam como
negociadores.Se nos pedem para sermos mentores de jovens talentos, também é uma constatação
que temos o que "ensinar" em negociação.Se as pessoas pedem que você seja o portador de uma
notícia não muito boa é porque entendem que você tem a habilidade em dizer as verdades na hora
certa e da maneira mais adequada, fundamental característica de um bom negociador.
Quando as pessoas que trabalham e também convivem socialmente com você identificam
que a habilidade de conseguir resultados através do relacionamento está presente nos dois campos
 32

(trabalho e família, por exemplo), isso certamente retrata o reconhecimento de sua competência
como negociador.
Pense nas "pessoas difíceis" em sua organização, se você se dá bem com elas, significa
que pode lidar com comportamentos antagônicos, irascíveis, etc.
Negociar de forma diferente, específica a cada negociação, procurando caminhos
customizados evitando usar fórmulas que deram certo na negociação anterior, certamente indica
também que você é um negociador competente.
As pessoas confiam em você? Sentem que você cumpre o que promete, diz o que pensa e
sente, respeitando o outro, compartilha informações, aceita diferenças e valores individuais.
Todas essas características representam, elementos geradores de confiança, fundamentais ao bom
negociador.
Qual o seu comportamento diante da necessidade de mudança, ou de um argumento /
proposta na qual não havia ainda pensado? Se você se abre para discutir, ir mais fundo no
problema, evitando ser contra apenas porque não conhece o assunto ou não havia pensado nele,
certamente tem o que se chama flexibilidade, característica do bom negociador.
Finalmente, qual será o estilo ideal do bom negociador?
Na realidade não existe um estilo ideal, o que pode existir é um estilo mais adequado para
uma determinada situação. O bom negociador é aquele que no relacionamento com outras
pessoas procura potencializar seus pontos fortes, usar argumentos que respeitem as características
individuais de quem está do outro lado da mesa. E isso está presente em todos os estilos, é só
utilizar.
2.1.1 - Conceituação Básica

Negociar significa gerenciar emoções, prevenir e solucionar conflitos.

O clima organizacional saudável, que preserva e estimula o bom relacionamento, gerador

de negociações espontâneas, não é fruto de programações brilhantes e esporádicas, mas constrói-
se na convivência do dia-a-dia empresarial.

A negociação é uma ação natural, pois viver é relacionar-se. O ser humano está
permanentemente em interação. A expressão nenhum homem é uma ilha popularizou-se por
exprimir a impossibilidade da vida isolada. O ser humano se torna obsoleto na medida em que
deixa de se inter-relacionar e considerar todos os fatores que influenciam na organização.

A negociação envolve habilidade humana, relacionamento inter-pessoal, estilos e

motivações e habilidades técnicas.

2.2 - O que é uma boa negociação?

Quando os vendedores pensam a respeito de uma negociação, normalmente eles só levam
em consideração a venda em si, sem ponderar sobre as ramificações e implicações do acordo a
longo prazo. Uma boa negociação tem metas específicas que formam uma base para todos os
relacionamentos futuros com aquele cliente.
 33

Entre outros fatores que devem ser considerados, os seguintes pontos devem ser
analisados cuidadosamente:
• Ela é justa?
Justiça é um termo subjetivo quando falamos de negociação. Um acordo negociado é
considerado justo pela sua própria natureza, já que ambas as partes concordaram com os termos. •
A confiança e a boa vontade foram preservadas?
Os vendedores devem estar sempre preocupados com as conseqüências a longo prazo de
suas negociações.
• Foi bom para você?
A negociação ideal é aquela na qual os dois lados saem com a sensação de ter feito um
bom negócio e com a vontade de negociar novamente com aquela pessoa no futuro. Se somente
uma parte sai lucrando, a boa vontade deixa de existir e um clima de competição vai dominar o
próximo encontro entre os dois. Se a negociação não foi realizada levando em consideração as
dificuldades futuras na execução do serviço, existe uma forte possibilidade que os problemas
venham a ser resolvidos no departamento jurídico e não nas mesas de negociação.

Negociação importa acordo e, assim, pressupõe a existência de uma base comum de

interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Sem a conversação não se pode
negociar e esta, para resultar eficaz, não se improvisa, nasce do hábito.

O que reúne as pessoas a mesa de entendimentos são motivos comuns, e são estes que
induzem a convergência de interesses, base para as negociações. É a partir de alvos comuns que
brota o acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois o sucesso do processo está no
espiríto de renúncia em favor do bem comum. O bom negócio é aquele que é bom para todos.

Todos querem ganhar, todos devem ganhar, todos são, portanto, co-responsáveis pelos
ganhos.

2.3 - Pressupostos básicos da negociação

O acordo surge pela via do conflito, ou seja, o bom acordo é aquele em que cada um perde
um pouco e todos ganham.

A intransigência dos que não querem ceder dez para ganhar noventa, dispensando o
acidental em favor do essencial, é gerador dos habituais insucessos nas negociações.

Quando uma das partes já chega com um pacote, com sua verdade, há um incitamento ao
conflito, o que acaba deflagrando os desacordos.

Antes da mesa de negociação existe um passado, e para se obter uma eficácia do processo
de negociação, é fundamental considerarmos alguns aspectos, vejamos:
a) O clima social para negociação, ou seja, espírito aberto, receptivo e integrador, e
principalmente uma atitude pró-ativa;
 34

b) Qualidade de vida nas organizações, ou seja, valorização humana, conversação,

convivência e políticas sociais;
c) Cultura das organizações, ou seja, a clara filosofia e política da empresa;
d) Relação de poder, com descentralização e delegação de autoridade e uma gerência
participativa.

Sendo assim, a empresa poderá criar uma metodologia de negociação que consiste em
educar dirigentes e dirigidos, líderes e liderados, para realização dinâmica da democracia no
trabalho.

2.4 - Os bastidores da negociação

Tratar bem a secretária ou a recepcionista é um cuidado que não pode ser negligenciado.
Embora nas empresas, pequenas ou grandes, haja hierarquia entre a secretária e seu superior, não
menospreze a possível relação de cordialidade entre eles, produzindo às vezes um sentimento de
proteção mútua.
Assim, um simples comentário sobre o seu comportamento inadequado ao telefone ou
pessoalmente poderá criar uma barreira que, em determinadas circunstâncias, dificilmente será
superada.
Dentro de uma estratégia de negociação não existem pessoas mais ou menos importantes.
Todos, sem exceção, devem ser tratados com respeito e cordialidade, que podem variar de acordo
com sua habilidade em tratar com as pessoas, sempre tendo o cuidado de não cair na vulgaridade.
Algumas pessoas confundem a cordialidade, a boa educação e a simpatia como uma abertura para
ter mais intimidade e exageram nas brincadeiras e comentários pessoais, sem perceber, que com
essas atitudes, estão fechando portas importantes que seriam muito úteis no processo de
negociação. Seja profissional sempre, sem que esse comportamento signifique ser carrancudo ou
prepotente. O profissionalismo e a humildade são grandes aliados.

2.5 - Não confunda negociar ou o processo de negociação com seus desvios:

• Negociar não é discutir; negociar é conversar com um objetivo em mente. Discutir é

para fanáticos. Como bem disse o estimado Winston Churchill, “um fanático é aquele que não
consegue mudar de opinião e nem vai mudar de assunto”;
• Negociar é mais poderoso não na solução de conflitos, mas na prevenção deles.
Negociar permite que as pessoas com interesses conflitantes se envolvam em um diálogo que
leva a resultados mutuamente benéficos;
• Negociar não é manipulação; negociar requer motivação mútua. Manipulação,
diferentemente de negociação, consiste em convencer alguém que você está certo quando você
está errado, ou vendendo um produto ou serviço que você sabe que o comprador não precisa ou
não quer.
 35

• Negociar não exige agressividade; negociar requer determinação. Você deve estar
preparado para responder prontamente ao que você deseja, munido sempre de um plano
alternativo;
• Negociar não é uma solução provisória; negociar requer envolvimento em um processo
que leva tempo e deixa ambos os lados com a sensação de que podem confiar um no outro
novamente.
O processo de negociação – preparação, relação recíproca, descoberta de interesses e
motivações de suporte, diálogo franco e soluções criativas – encorajam a confiança. Pense em
como você se sentiu nas vezes em que não conseguiu fechar um negócio. Você se lembra de seu
contentamento quando os corretores de imóveis aceitaram sua primeira proposta? Será que a
exaltação diminuiu quando você pensou que poderia ter se saído ainda melhor? E aquela vez em
que você comprou um carro usado e não se preocupou com as razões que levaram a outra pessoa
a querer vender? Sua ansiedade aumentou depois, quando você imaginou se o proprietário sabia
de alguma coisa que você desconhecia sobre o valor do carro? Então, houve também aquela
compra que você cuidou pessoalmente em sua empresa, na qual o outro lado fez concessões sem
pedir nada em troca. Você cogitou mais tarde se elas eram válidas, ou se você já tinha dado muito
mais do que o outro lado havia imaginado possível? Todas essas tentativas de adivinhação depois
que um negócio foi fácil e rapidamente consumado levam a um desgaste de autoconfiança. O
processo de negociação, por outro lado, requer relações baseadas em confiança.
As pessoas resistem em negociar por motivos previsíveis. Uma causa primária é que
negociar exige paciência. Neste mundo em que a fast food não é rápida o suficiente e nós
precisamos mandar um e-mail a partir de nossos celulares para o restaurante mais próximo, a
preparação e a meditação necessárias para se negociar bem parecem dolorosas. Tente entender o
que motiva o outro lado e o que ele vale. Você pode criar soluções que satisfazem todas as suas
necessidades. Aja precipitadamente num negócio com a estratégia “é pegar ou largar” e você já
não saberá como solucionar o mesmo problema da próxima vez.
Uma segunda razão pela qual muitas pessoas evitam negociar é porque elas têm sido
educadas a não fazer isso. Eu conto uma história aos meus clientes, uma história verdadeira sobre
os maiores negociadores por natureza – as crianças. Eu estou, então, segurando algumas
guloseimas durante uma visita a um amigo e seu filho de dois anos de idade aponta para os
docinhos em minha mão e pede um pouquinho dizendo apenas “doce?”. Entendo o pedido sem a
necessidade de uma sentença totalmente articulada e respondo “Ah, que gracinha, você quer
um?”. A criança, que se aproveita do fato de que eu fiz apenas uma primeira oferta, sorri e toda
feliz responde “Doooois!”. Crianças pedem o que querem sem o menor acanhamento, e ninguém
se incomoda com isso. Diferentemente dos adultos, elas não foram educadas a não deixar de
pedir aquilo que elas querem.
Um negociador preparado considera que tudo é negociável, e é flexível o suficiente para
reagir quando o processo de negociação valida ou invalida as hipóteses. O renomado cientista
Albert Einstein, em um passeio com seu assistente em 1942, ilustrou essa idéia. Depois de ter
aplicado uma prova na turma de alunos de graduação em Oxford, o assistente perguntou: “Dr.
Einstein, nós não acabamos de dar para essa classe o mesmo exame que demos a esse mesmo
grupo no ano passado?” Einstein balançou a cabeça e respondeu: “Sim, sim, foi o mesmo teste –
as mesmas perguntas que nós fizemos no ano passado. Mas, veja você, as respostas mudaram”.
 36

As respostas estão mudando em seus negócios também. Pratique a antiga arte da

negociação. Nem sempre você estará no poder para conseguir aquilo que você quer;
freqüentemente, você precisará influenciar a tomada de decisões sem ter a supremacia da
situação. Negociar ajuda você a conseguir aquilo que você quer mesmo que você não possua o
domínio de poder, dinheiro, informação ou posição. Negociar sempre com satisfação mútua em
mente desenvolve confiança nas relações. As pessoas sempre têm a maior consideração – ou seja,
realizam seus melhores negócios – com pessoas de quem elas gostam e nas quais confiam.

2.6 – Fatores que devem ser observados em uma negociação

Saber negociar é uma arte. Mas, se não nasceu com esse dom, não é preciso
desesperar! Como técnica a negociação implica a observação de alguns fatores:

2.6.1 – Os objetivos

O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. O que

quer obter? Só quando conseguir responder a esta pergunta pode determinar de forma eficiente os
passos seguintes da sua negociação.
Geralmente, há vários objetivos em jogo. É importante organizá-los por ordem de prioridade e
determinar para si próprio quais são negociáveis e quais não entram sequer em discussão.

2.6.1.1 - Pode dividir os seus objetivos por várias categorias:

Os seus objetivos ideais: você poderia concretizá-los se o seu adversário estivesse de

acordo com o que pede.

Os seus objetivos realistas: o adversário oferece resistência.

As prioridades que quer atingir no mínimo: há muita luta de ambas as partes para
'rapar o fundo do tacho'.
As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para poder receber. A
chave para qualquer negociação é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões
que se fazem. Em princípio, negociar com êxito nunca deveria resultar num vencedor nem num
perdedor. Ou ambas as partes obtêm um resultado satisfatório (win/win) ou é um caso de fiasco
(loose/loose). O último caso verifica-se quando nem as prioridades mínimas das partes são
atingidas.

2.6.2 – A preparação

Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Quem é o seu interlocutor? O que
espera que ele proponha? Até que ponto está disposto a fazer concessões?
 37

Para poder responder a estas e outras perguntas é preciso tempo. Prepara-se para a
reunião, estude cuidadosamente o "adversário", a sua situação no mercado, os seus negócios e
tente antecipar os seus objetivos. Se estudar a lição como deve ser, dificilmente será apanhado
desprevenido.Defina também claramente o que está disposto a ceder e a não ceder. Isso será meio
caminho andado.
2.6.3 – O ambiente
O resultado de uma reunião é, em parte, influenciado pelo ambiente.

2.6.4 - O local

A escolha do local da reunião deve ter em conta as infra-estruturas, o conforto e a

neutralidade do local.
Reúna no seu próprio terreno pois terá a vantagem de poder trabalhar com os seus
próprios meios e poderá rapidamente chamar interessados ou especialistas da sua própria
empresa. Terá, portanto, uma vantagem estratégica, mas não se esqueça que há grandes
probabilidades de ser interrompido por motivos internos da sua empresa.

Se reunir no terreno do adversário não terá controle sobre os acontecimentos logísticos e

não estará familiarizado com o ambiente, o que pode ter um efeito perturbante. Por outro lado,
poderá sempre pedir um adiamento porque necessita de consultar ainda a sua própria empresa.
Pode também selecionar o terreno do adversário de uma forma táctica: a sua deslocação a um
terreno alheio mostra a sua boa vontade para fazer concessões.

A vantagem do terreno neutro é que nenhuma das partes joga em casa. Significa também
que os dois lados têm que ter os seus especialistas e materiais no local, o que pode exigir alguns
esforços ao nível da organização.

2.6.5 - Definir os lugares

A maneira de colocar as pessoas na mesa de negociação também influencia o ambiente. Se

os adversários vierem ao seu escritório, pode, por exemplo, colocá-los no meio do seu próprio
pessoal para não funcionarem como um 'bloco de oposição'. Pode também, por exemplo, fazer
com que o elemento 'inflexível' da sua própria equipa fique tão longe quanto possível do
'inflexível' da equipe do adversário.
 38

2.6.6 - Pormenores
Quando você é o anfitrião, convém ter a situação sob controlo. Verifique se há papel e
canetas à disposição, que a temperatura é agradável e que o eventual equipamento audiovisual
está operacional. Como anfitrião tem também mais controlo sobre o timing e o número de
intervalos.Embora os negociadores possam perder o seu apetite durante negociações cansativas,
eles têm sempre sede. Forneça sempre bebidas suficientes.

2.6.7 - A outra parte

Numa negociação, é importante conhecer a outra parte. Às vezes até os antecedentes dos
negociadores são importantes, sobretudo para pessoas que negociam ao mais alto nível. É
importante saber quem têm à sua frente e o que é que eles já conseguiram realizar no passado no
campo da negociação.
Ponha-se no lugar do seu adversário. Assim, poderá antecipar os argumentos dele e terá
também uma idéia de possíveis pontos fracos. Os pontos fortes do seu adversário formam um
ponto de partida para verificar qual o rumo que ele quer dar à negociação.
Faça um resumo dos supostos objetivos do seu adversário e organize-os em função da sua
importância. Não se esqueça que são apenas suposições e que, provavelmente, terá que ajustar
esses objetivos durante o processo.
Quando a outra parte é composta por várias pessoas, pode experimentar a tática 'dividir
para reinar'. Pode, por exemplo, fazer isso cedendo num ponto em que desconfia que algumas
pessoas vão estar de acordo e outras não.

2.6.8 - Táticas
Durante as negociações usam-se repetidamente jogadas tácticas e bons truques. Se usar também
esses mesmos truques é importante aprender a detectá-los e saber qual a melhor reação.

2.6.8.1 - Papel das Táticas de Negociação

As táticas são utilizadas para aumentar o próprio poder ou para reduzir o poder do outro
negociador e, na maior parte dos casos, com ambos os objetivos de forma simultânea. Visam
alterar a percepção do outro negociador com relação à força de sua posição ou com relação à
posição dele. Todos os negociadores usam táticas em maior ou menor grau, e elas podem ser
utilizadas em conjunto com qualquer estratégia, competitiva ou cooperativa.

Quando se fala em táticas, o primeiro pensamento é que elas só são utilizadas quando a
estratégia é competitiva, mas isso não é verdade. Veja o exemplo: uma tática bastante utilizada é
a da intimidade, na qual um dos negociadores aproxima-se do outro e conquista sua amizade e
confiança com o objetivo de facilitar as negociações futuras. Na forma competitiva, o
negociador utiliza a intimidade para obter informações privilegiadas que serão usadas mais tarde
 39

para enfraquecer a posição do outro ou para fortalecer sua posição. Utilizada dessa forma, pode
ser considerada até como não ética.

Na forma cooperativa, o negociador aproxima-se com o objetivo de conquistar a

confiança do outro de forma genuína e legitima para, por exemplo, estabelecer uma relação de
parceria e de confiança no futuro.

Táticas também podem ser éticas ou não éticas e já foi visto que o limite entre o
comportamento ético e o não ético é muito tênue, difícil de ser definido de forma precisa. A
utilização de táticas da forma ética leva à estratégia cooperativa, enquanto a não ética tende
a levar à negociação para a forma competitiva.

As táticas a usar devem ser definidas no planejamento da negociação, e quatro passos

básicos devem ser seguidos para seu estabelecimento:
• Liste as táticas que você acredita que o outro negociador possa vir a utilizar;
• Prepare suas táticas defensivas com base nessa lista;
• Prepare suas próprias táticas;
• Faça simulações utilizando as táticas escolhidas.

Uma tática nunca é boa por si só: uma tática utilizada com sucesso em uma situação pode
ser completamente equivocada em outra situação, e a escolha das táticas mais adequadas para
cada caso é uma das tarefas a serem executadas com carinho no planejamento da negociação.

2.6.9 - Negociação Personalizada para Acordos Positivos e Duradouros

O mundo em que vivemos é uma grande negociação. Estamos na Era da Informação. As

relações estão cada vez mais horizontalizadas . Formam-se equipes de trabalhos , força - tarefas,
joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informação a
forma predominante está sendo a negociação cooperativa, de benefício mútuo. O Poder de
Posição está sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as relações e conflitos entre
pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos, colegas de trabalho,
fornecedores e clientes , estão mudando porque o mundo , os valores , os interesses estão
mudando. Hoje para atingir os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas. Não
podemos mais impor uma decisão , somos obrigados a negociar. Nosso maior desafio,
atualmente, é como nós podemos nos comunicar eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.
Quanto maior a interdependência significa mais conflito, e não menos . Negociar, portanto,
tornou-se nos dias de hoje uma das maiores, se não a maior , habilidade humana. A negociação é
uma verdade da vida. Nos comunicamos de forma bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum e outros opostos.
Durante os seminários que realizo e atuando também como mediador em muitas
negociações comerciais, empresariais e sindicais, observo que a maioria dos negociadores
utilizam métodos padronizados, ultrapassados , porque negociam de forma posicional, iludindo a
outra parte quanto as suas verdadeiras opiniões, fazendo algumas concessões para manter a
negociação em andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades.
 40

Você já se viu negociando com vendedores de carros ? Ficamos irritados como somos
tratados. Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade, "escondendo o leite", forçar
o outro a alterar sua posição. Assim, a barganha posicional destrói o relacionamento entre as
partes.
Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como eles conseguem
admiração, respeito e relações duradouras ?
Observamos durante muitos anos que eles usam a Negociação Personalizada .Os conflitos
são resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados ótimos para todos. Eles usam a sua
comunicação natural. Se preparam muito, antes, durante e depois da negociação. Usam suas
habilidades de percepção e observação para entender melhor os estilos de negociação dos outros.
Negociam por princípios. São exímios em saber ouvir. Concentram-se no que há por trás das
posições e interesses. Criam opções de ganhos mútuos. Utilizam-se de critérios ou padrões
pesquisados e objetivos para gerar confiança e eliminar dúvidas, receios .São flexíveis e criativos
quanto as propostas. Lidam com as objeções de forma clara e transparente. Cumprem o que foi
acordado sempre. Investigam o grau de satisfação da outra parte. São éticos , porque só pensam
em fazer o bem para o outro. São excelentes como negociadores porque acreditam no que estão
dizendo e fazendo.
Aprender com negociadores excelentes é perceber que eles lidam não com representantes
abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos. O aspecto humano sabemos que pode ser
útil ou desastroso. Confiança, compreensão, respeito e amizade se constróem no tempo. E
queremos estar bem consigo mesmos e com as pessoas. Um dia um excelente negociador me
disse : " Vale a pena indagar-se : Será que estou prestando atenção suficiente ao problemas das
pessoas ? " Isso sim é um grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior
habilidade ou competência exigida no mundo de hoje chamada de Negociação.

Lembre-se que os truques só funcionam porque dão a impressão que o seu adversário tem
mais poder, pelo que você tem tendência a oferecer menos resistência.
Tática Reação
Diga que não consegue negociar sob pressão. Chame a
Ameaçar
atenção para o fato de preferir trabalhar de forma construtiva.
Questione todas as afirmações e exija fatos e/ou provas
Fazer bluff
concretas do que se diz.
A intimidação ataca a sua autoconfiança. Quando se
Intimidar aperceber disso torna-se mais fácil manter-se firme na sua
posição.
Discuta previamente qual a posição aceitável para todos.
Dividir e reinar
Se mesmo assim houve divergência interna, peça um intervalo.
Tente não se deixar desviar dos pontos na ordem do dia.
Linguagem
Pergunte se as afirmações são bem fundamentadas e repita que
emocional
procura compromissos honestos.
 41

Dicas práticas
Saiba o que deve (do´s) e não deve (dont´s) fazer numa negociação:
DO'S DONT´S
Não faça demasiadas concessões no
Escute com atenção
início das negociações.
Não faça uma oferta inicial demasiado
Deixe espaço suficiente para
radical e deixe espaço para adaptações e
manobra nas suas propostas
concessões.
Se não conseguir mesmo viver com
Nunca diga 'nunca'. Leve o seu tempo
um compromisso proposto, não hesite em
para negociar e para pensar nas coisas.
recusá-lo.
Faça propostas com condições: "Se Não responda imediatamente com
você fizer isto, eu faço aquilo". 'sim' ou 'não' às perguntas.
Tente descobrir qual é a posição da
Não ridicularize a outra parte.
outra parte: "O que achava se ... ".
Seja flexível de forma a adaptar-se à
Não comece a falar se não tiver algo
situação e às reações do seu adversário.
de relevante para dizer. As negociações já são
Lembre-se de que a flexibilidade não é sinal
demoradas por natureza, não as atrase ainda
de insegurança ou fraqueza mas de estar
mais.
alerta e compreender a questão.
Se, durante as negociações, se dizem
Não interrompa a outra parte. Deixe-a
coisas 'off the record', mantenha-as 'off the
acabar primeiro antes de começar a falar.
record'.
Trabalhe com uma agenda para tornar Nunca faça reuniões com mais que 2
a reunião mais eficiente. horas sem intervalo.

2.7 – Dicas para se vender melhor

Quer vender mais? Venda-se!

Não é fácil vender a imagem, mas este é, no entanto, um passo fundamental para chegar perto
daquelas pessoas que você quer alcançar. Os seus clientes apreciam a sua empresa consoante o
valor emocional que você proporciona à relação que estabelece com eles. Essa relação não
abrange apenas a questão da imagem, inclui também os produtos. Saiba estabelecer este tipo de
relação com o cliente.

Estas são algumas das nossas sugestões

2.7.1 - Ligação com o cliente

A lealdade consiste na ligação emocional entre as pessoas e ocorre quando elas

conseguem exprimir, partilhar e entender os seus verdadeiros interesses. Para isso, cada pessoa
tem de conhecer as necessidades da outra parte.
 42

2.7.2 - Integridade

Os clientes querem confiar na palavra da sua empresa e dos seus empregados. Deve
existir um clima de confiança, onde a honestidade e a transparência estejam sempre presentes.
2.7.3 - Criatividade

Quando existe um elo emocional num clima de perfeita integridade, uma empresa
consegue servir os seus clientes com criatividade. Para isso, tem de se permitir que os
empregados fujam à rotina, tudo para agradar aos consumidores.
2.7.4 - Espírito

Grande gerador de energia, é o que define a nossa personalidade, temperamento e

identidade. A manifestação do espírito que os clientes mais apreciam é a honestidade do caráter e
a forma como demonstramos as nossas maiores qualidades.
Há determinados comportamentos que devemos ter sempre em mente quando
estabelecemos este tipo de contato. Como por exemplo:
Este é o elo emocional mais poderoso. Com o olhar pode cativar a atenção da pessoa em
causa.
Deve ser tolerante, ou seja, não fique desesperado se por acaso não conseguir uma
resposta de imediato.
O seu comportamento deve revelar integridade. Tem de ter consciência de todos os movimentos
que faz e de todas as palavras que diz. Aproveite todas as oportunidades para mostrar ao cliente
que se interessa.Para servir bem o cliente você tem de ser ambicioso, tem de acreditar que pode
fazer sempre melhor.

2.8 – Técnicas do processo de negociação

Como técnica de negociação podemos definir três grandes grupos, distintos e dependentes,
assim temos as etapas do processo, estratégias e táticas e superação de impasses, vamos adiante
refletir sobre cada uma deles e verificar no final como estas técnicas nos auxiliam a chegar ao
consenso.

2.8.1 - Etapas o processo de negociação

Não devemos encarar as etapas como sendo algo rígido, ao todo elas são sete, em alguns
casos poderemos suprimir uma ou outra etapa, em outros ainda poderemos retroagir em uma
etapa anterior. O importante mesmo é saber que elas estão ai para nos auxiliar na sistematização
do processo de negociação. Assim vejamos quais são as sete etapas deste primeiro passo.

2.8.2 - Planejamento
O importante nesta fase é salientar que o outro negociador ainda não está presente,
tratando-se do planejamento inicial, que por sua vez está distribuído em seis seqüências, a saber:
histórico das relações, objetivos ideais e reais, presunção da necessidade, planejamento das
 43

concessões, conflitos potenciais e expectativas positivas. Como vemos esta é a mais importante
fase das técnicas de negociações, pois é aqui que se planeja o que vamos fazer e alcançar durante
a negociação propriamente dita.

2.8.3 - Abertura
Como o próprio nome sugere, este passo é uma das etapas preferidas pelos negociadores,
a qual este se sente completamente à vontade, o básico aqui é o de criar um clima propício ao
desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. Como é o primeiro
contato entre as partes, esta envolve a seguinte seqüência, pra que tenha sucesso: redução da
tensão, definição de objetivos, concordância para prosseguimento. Vemos que nesta etapa
definem-se as regras nas quais iremos pautar nossos interesses.

2.8.4 - Exploração
O objetivo básico desta etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra
parte para, na etapa seguinte, mostrar como as suas idéias, produtos ou serviços atendem também
aos interesses do outro negociador. Assim para um negociador experiente, este deve atentar para
os itens inicio de conversa, teste da necessidade presumida, busca de identidade de interesses o
resumo das descobertas e concordâncias. È aqui que o negociador deve sentir se a outra parte esta
realmente interessada em algum produto, serviço ou idéia que se esta apresentando, caso
contrario será só perda de tempo para todas as partes.

2.8.5 - Apresentação
Finalmente a etapa em que você irá apresentar o seu produto a outra parte, esta
apresentação deve ser feita de maneira a convencer o oponente de que seu produto atende a uma
necessidade emitente deste e esta deverá ser feita de maneira que fiquem claros os seguintes
itens: descrição dos seus produtos, serviços, idéias, problemas resolvidos por sua proposta,
benefícios decorrentes de sua proposta. Como se vê com a apresentação bem definida, estamos
oferecendo ao outro lado, características, soluções e benefícios.

2.8.6 - Clarificação
Por mais que nos esforcemos para apresentar idéias claras, sempre acaba ficando alguma
duvida a respeito destas idéias, produtos ou serviços, nesta etapa, procura-se clarear os pontos
obscuros, relativos ao produto, as condições ou outros pontos que possam ter ficado não
completamente entendidos. Assim para isso o negociador deve estar bastante preparador para:
responder às objeções, razões do outro, colocações perigosas, entender o silencio do outro,
esclarecendo pontos que você mesmo achou que o outro não entendeu ou possa não ter
entendido.

2.8.7 - Ação final

Como sugere o nome, é aqui que ocorre o fechamento do negócio. Uma vez que todas as
etapas anteriores foram bem sucedidas, está etapa será a mais fácil. Porém não se deve perder a
concentração e ficar atento aos itens: sinais de aceitação, tornar a proposta reversível, apresentar
 44

opções, recapitular vantagens e desvantagens, propor uma data para teste experimental, se for o
caso, e finalmente o fechamento do negócio.

2.8.8 - Controle e avaliação

Muitos poderiam achar que o processo já estaria terminado, pois aqui entra a diferença
dos bons negociadores. Há a necessidade de se analisar o processo desde de seu inicio até a etapa
final, para servir de feedback para outras negociações, quer do ponto de vista do vendedor como
do comprador, pois aqui se avaliam o que foi previsto e o que foi realmente alcançado na
negociação. Assim após estas analises é que poderemos dar o processo como findo.

2.9 – Estratégias e Táticas

Como verificamos, as etapas da negociação, constituem uma seqüência satisfatória para um

desfecho bem sucedido e permanente. Porém nem sempre é assim que as coisas ocorrem, então, o
que fazer quando de um imprevisto. Estratégias e táticas integrantes das etapas da negociação
contribuem para alcançar os objetivos desejados, tendo em vista as condições peculiares dos
envolvidos no processo de negociação e propriamente desta. Assim podemos afirmar que uma
boa estratégia ou uma boa tática depende dos fatores informação, tempo e poder. Vejamos um
pouco sobre cada um destes elementos.

2.9.1 - Informação
Quanto às informações, admitem a possibilidade de que seu interlocutor não conceba, não
saiba ou não perceba as coisas da mesma maneira que você. Assim você pode jogar conforme
achar mais conveniente com as informações de que dispõem.

2.9.2 - Tempo
Já em relação ao tempo refere-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se
colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador. Tem também a ver com a
disponibilidade de tempo do outro negociador. O uso de se estender o tempo em causa própria,
chama-se de jogo sujo, e se identificado pela outra parte, poderá ser usado como reversa.

2.9.3 - Poder
Na visão dos negociadores, a negociação envolve sempre a mudança da posição atual para
uma condição desejável. Assim poder é a capacidade de influenciar ou provocar mudanças ou
impedir que elas ocorram. Para conseguir-se uma mudança é necessário influir sobre alguém que
tenha pouca ou menor capacidade de resistir a essa mudança.

Inseriremos uma tabela relacionada com as táticas na visão de cada um dos tópicos acima,
referente a atitudes que cada negociador poderá tomar em relação ao ataque ou defesa.
 45

Quadro comparativo de ataque e defesa

Táticas O outro ataca Você defende

Prolonga o tempo. Seja paciente.
TEMPO Precipita o desfecho. Tenha uma solução surpresa
Adia. Estabeleça uma data.
Usa informações privilegiadas Use informações técnicas
Simula opções (que acontecerá
INFORMAÇÃO Mostre que pensou nisto também.
se..)
Apresenta alternativa Aceite a melhor, mas acrescente algo.
Usa autoridade total. Apresente poucas opções.
PODER
Exime-se da autoridade. Tente contato com quem tem autoridade.

2.9.4 – Habilidades Necessárias para um negociador

Como em toda atividade profissional habilidades são necessárias e nas atividades

desenvolvida pelos negociadores, não poderia ser diferente. Cabe ao negociador, saber das
habilidades necessárias ao bom desenvolvimento de suas funções, e assim, este poderá
desenvolver àquelas que não lhe são natas. A base de sustentação destas atividades desenvolvidas
pelos negociadores esta calcada em quatro elementos, dos quais derivam o seu comportamento, a
saber: credibilidade, receptividade, aceitação e clareza e coerência. Vamos inserir abaixo dois
quadros, sendo um comparativo, comparando as habilidades que devem estar presentes nos
negociadores, empreendedores e administradores e o outro dos estilos de negociadores, que nos
dá uma idéia melhor visualização destas características e habilidades necessária a um
desempenho favorável a esta função.

2.10 – Capacitação Organizacional em Negociação

Normalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em
capacitação individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação
organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da
questão. Esta visão pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em
termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores.
Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos
medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante
foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável
compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em
negociação.
 46

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta:

quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente
ou em equipe tenham êxito?
Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspectos
estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque
em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser
assimilados. Já erros ao nível estratégico, podem levar a empresa à falência. Assim, se as
negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os
desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será
extremamente questionáveis. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas
importâncias relativas é o ponto de partida. É isto que proporciona o conhecimento da energia e
do montante de recursos a serem despendidos em cada situação. As negociações ao nível
estratégico, ou as de maior impacto ao nível tático/operacional, devem ser identificadas e
privilegiadas. E isto está de acordo com um velho princípio de Peter Drucker: "Primeiro o mais
importante".
O ponto seguinte é entender que toda negociação é um processo. Este processo comporta
três momentos distintos. O momento que antecede ao encontro com o outro negociador ou
preparação, o contato com o outro negociador, ou negociação propriamente dita e o pós
encontro ou implementação do acordo. Cada um destes momentos tem as suas particularidades e
necessidades específicas.
O sucesso de uma negociação começa com uma boa preparação e, sem um bom banco de
dados, isto se torna praticamente impossível. Um banco de dados contém o histórico das
negociações anteriores sobre os aspectos técnico, econômico, financeiro e jurídico. Mas não se
limita a isto. Deve conter, igualmente, informações sobre a organização com qual se está
negociando, sua estrutura de decisão, seus decisores, os limites de autoridade ou alçada, as
pessoas relevantes para cada decisor, ou seja, o seu eleitorado, as portas ou passagens, ou seja, as
pessoas que encontraremos pelo caminho até se chegar aos decisores. São igualmente relevantes
informações sobre crenças, estilos comportamentais, valores e até condições físicas dos
negociadores, bem como sobre a cultura organizacional. Para negociações internacionais, deve
haver informações sobre o país e particularidades que possam afetar o desfecho da negociação.
O sistema de comunicação interna e de acesso a dados é outro aspecto importante para
uma boa preparação. É possível saber e contatar rapidamente as pessoas que têm informações ou
contribuições relevantes? É possível acessar eficientemente os dados armazenados nos vários
setores, ou as informações estão em sistemas que não se comunicam? Existe alguma
padronização que facilite esta comunicação? Se não tivermos um sistema de comunicação e
informação rápido e eficiente, a preparação, numa boa parte de casos, pode ficar comprometida.
Mas isto só pode não bastar. Muitas vezes, nas negociações mais demoradas ou mais
relevantes, são necessárias as equipes de apoio. Qual é o papel de uma equipe de apoio? A equipe
de apoio recebe as informações sobre o dia a dia da negociação para efetuar uma análise
detalhada dos acontecimentos e sugerir caminhos e alternativas. Portanto, as equipes de apoio
têm um papel extremamente relevante e, mais do que isto, contribuem não apenas para que os
negociadores tenham mais informações, análises mais precisas e sugestões sobre os
 47

desdobramentos possíveis, mas também, para que não sejam vitimados pelo estresse.
Negociadores competentes podem fracassar em função do desgaste físico e emocional.
O pós-negociação é outra parte muito importante. Muitos negociadores fazem o acordo e
se esquecem da sua implementação. Muitas vezes, é neste pós-acordo que acontece o verdadeiro
desfecho. Negociações bem conduzidas podem redundar em tremendos fracassos, isto porque, o
que é implementado não tem nada a haver com o que ficou definido no acordo. Assim, há quem
prometa o que não pode cumprir, levando em conta a inexistência de controle pelo outra parte, ou
falta de comunicação entre quem fez o acordo e quem vai implementá-lo. Portanto, uma
negociação só deve ser considerada como encerrada quando o acordo foi cumprido e não quando
foi formalizado.
Mesmo que as negociações sejam realizadas de forma descentralizada, por unidades de
negócio ou resultado, a capacitação organizacional demanda um acompanhamento global, através
do estabelecimento de indicadores de processo e resultado, que possam servir de referencial para
que se responda a seguinte pergunta: como é possível saber se uma negociação foi boa para a
empresa? E, a partir dai, aprender com as negociações mais expressivas, bem como, com as que
fracassaram e corrigir desvios. É neste sentido que as chefias ou gerências, tem um papel
essencial, além do de coordenação de suas equipes. Devem ter condições para atuarem como
consultores de seus subordinados, ajudando na identificação e superação contínua de seus
problemas e, mais do que isto, contribuir ativamente para transformar a empresa numa
organização de aprendizagem.
Um outro ponto importante é o da metodologia ou processo de negociação. Há empresas
que, sem se dar conta, contratam consultores das mais variadas tendências e linguagens, que
muitas vezes tem até orientações contrárias. Com isto não se forma uma massa crítica uniforme
de negociadores e de maneira alguma se contribui para existência da formação de uma cultura de
negociação. Quando há necessidade de uma equipe cujos integrantes tenham estas diferentes
formações e orientações a conseqüência é conflito e enfraquecimento e os resultados podem ser
desastrosos.
Com base em todo este conjunto de informações e referenciais, temos condições de
efetuar um diagnostico do que existe atualmente e desenvolver um projeto visando identificar e
construir o que deveria existir. Quais as forças impulsionadoras. Quais as restritivas. Qual o
caminho a ser percorrido. Em geral, os projetos fracassam por que não foram identificados estes
conjuntos de forças e, na hora da implementação, surgem uma série de surpresas negativas que
poderiam ter sido perfeitamente previstas, caso fossem levantadas todas as forças restritivas.
Hoje em dia, quando as empresas, mais do nunca, precisam aproveitar as oportunidades
com qualidade, velocidade e flexibilidade, uma alta capacidade organizacional em negociação é
imprescindível. Mas de qualquer forma, deve-se entender que este processo de capacitação é
dinâmico e contínuo. Uma empresa não é capaz. Uma empresa está capaz.

2.10.1– Importância do diálogo como ferramenta de comunicação aplicada na negociação

 48

O diálogo é um dos canais de comunicação através do qual as partes procuram encontrar a

satisfação de seus interesses. Muitos negociadores transformam o diálogo em um instrumento
mais apropriado para uma conciliação que atenda apenas aos seus interesses. Isto acontece
porque, ao invés de trabalhar as convergências, ampliando-as, negociam sobre as divergências.

Conquanto o conflito seja o aliciador e/ou intensificador, o que mantém a negociação são
os pontos convergentes é por meio deles que o negociador eficaz discute os interesses. Antes do
diálogo ou da negociação propriamente dita, o negociador orientado para resultados deve
pesquisar os interesses dos interlocutores.

É preciso obter informações prévias sobre o interlocutor, tanto em relação a sua pessoa,
quanto em relação aos negócios que ele tenha efetuado. Estas informações são importantíssimas,
não apenas para facilitar as aproximações, como também para um planejamento que contemple
os interesses mútuos.

O diálogo é um instrumento com amplos recursos. Ele deve ser utilizado como uma
estratégia para o não-rompimento das relações, mas pode também ser usado para um rompimento
temporário com intuito de promover mudanças nas atitudes, indispensáveis para o fortalecimento
do relacionamento. Logo podemos notar, que o diálogo é primordial no processo de negociação.
Se adequadamente conduzido ele funciona como a melhor estratégia na busca do entendimento e
na perpetuação de uma relação que seja mutuamente interessante.

2.10.2– Formas de Comunicação

Comunicação é o processo de interação que resulta na construção de um significado

comum entre dois seres vivos. É vital no processo de negociação, já que é o instrumento que
possibilita a ampliação das convergências reduzindo a esfera das divergências.

O negociador eficaz pratica a comunicação ativa e faz uso freqüente tanto da linguagem
verbal quanto das expressões corporais para inteirar-se com os interlocutores.

A linguagem apropriada facilita as relações. O comunicador de uma proposta ou de uma

contraproposta deve ter em mente ao argumentar ou contra-argumentar que existem diferentes
níveis de conhecimento de linguagem. Ao manter um diálogo, deve-se apropriar o vocabulário,
facilitando a interpretação e a constituição de um significado. Quando este princípio simples é
esquecido ou não praticado, ocorrem distúrbios na comunicação e, conseqüentemente, tende a
prolongar o tempo necessário para o atendimento das partes ou pode provocar o impasse.

Nossa capacidade de comunicar é o que facilitará ou dificultará o acordo. As palavras e as

expressões não verbais são as chaves para a significação e para a conciliação. A comunicação
apropriada tanto pode revelar problemas como eliminá-los.

Para ampliar a eficácia da comunicação em uma negociação, é necessário que haja

respostas nos seguintes questionamentos:

• Com quem vou negociar?

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• Qual o grau de escolaridade e o nível cultural do interlocutor?

• O que o receptor precisa saber?

• O que devo comunicar?

• De que forma vou comunicar?

• Quais as possíveis decodificações que ele fará?

• Qual o impacto do que vou dizer sobre seus sentimentos e emoções?

• Quais as recomendações que me faço para tornar a comunicação mais produtiva?

2.10.3 – Lembrança para Facilitar a Comunicação

• A relação pessoal facilita a relação transacional;

• Muitos problemas são resultados de carência de comunicação ou de comunicações mal
formuladas ou mal interpretadas;
• A flexibilidade e a cooperação são prêmios que a outra parte paga pela nossa participação na
busca de soluções para os problemas dele; a comunicação é o instrumento que permite a
conquista desse prêmio.
• Simplificar a linguagem.
• Proporcionar feedback ao interlocutor.
• Restringir a transmissão de emoções.
• Observar os sinais não verbais.

2.10.4 – Ouvir Tende a Ser Mais Produtivo do que Falar

Este princípio é conhecido por muitos, mas praticado por poucos, principalmente pelos
habitantes das regiões ocidentais.

Em uma negociação é preciso muita atenção para ouvir e interpretar. Quando não
praticamos a audição ativa tendemos a elaborar juízos de valor. Esses podem estar em completa
dissonância com a realidade, tornando o entendimento mútuo praticamente impossível.

A carência de audição inibe a oportunidade. Muitos negociadores perdem oportunidades

incríveis para solucionar litígios, simplesmente porque estavam muito mais preocupados em
defender seu ponto de vista ou tentar convencer o interlocutor que entender a razão alheia.

O ponto crucial é que, quando estamos privando a liberdade de expressão do interlocutor,

tendemos tanto a colocarmos percalços no diálogo quanto perdemos a oportunidade de
conhecermos melhor as necessidades que nos seriam apresentadas e, conseqüentemente,
elaborarmos soluções que beneficiariam as partes.
 50

2.10.5 – Evite Contestar o Interlocutor

As tempestades de palavras geralmente acontecem quando os contendentes estão muito

mais preocupados em derrotar as idéias alheias que clarificarem as suas. Quando essa situação
ocorre, o emocional passa a comandar o diálogo reduzindo-se o alcance do racional. Nenhuma
conversação poderá prosperar com o racional asfixiado. O resultado será expresso em cansaço,
tédio, inquietação, ódio e, o que é pior, alerta máximo para a vingança.

Ao surgir uma incompatibilidade, o negociador poderá calma e descontraidamente,

esclarecer seu ponto de vista, evitando discutir ou discordar da argumentação que lhe foi
apresentada. Essa atitude evita o aborrecimento da outra pessoa e tende a atraí-la para a reflexão
dos referenciais que você está apresentando.

2.10.6 - Sinais de linguagem corporal

• Não seja levado pela interpretação da linguagem corporal porque existem montanhas de
livros que interpretam uma postura como um sinal X quando isto não é verdadeiro!
• Não basta que você sabe todas as técnicas verbais, você tem que saber como “ler” seu
oponente.
• Lembre-se de que somente as mudanças da linguagem corporal são válidas. Não suponha
que se alguém cruza os braços, é hostil. O ponto seria se seus braços não estivessem
cruzados enquanto você estivesse falando e de repente quando você dissesse alguma
coisa, a pessoa os cruzasse. É aí que a linguagem corporal se torna importante.

3 - O QUE NÃO FAZER AO NEGOCIAR

Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganhar. A
primeira, às custas da outra parte. A segunda, consiste em chegar a um acordo em que os
interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar às custas do outro,
costuma seguir o lema:"Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do
que isso?". Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio quando
ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteraçãt, mas que provoca uma alteração radical no
seu sentido: "Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que
isso?". Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a
maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a
terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociação eficaz
é, não somente "uma boa idéia", mas sobretudo uma necessidade. A seguir observaremos os erros
que não podem ser cometidos em uma negociação:

Exemplos de erros freqüentes cometidos em negociação:

1. Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto.
2. Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho.
3. Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação.
4. Confundir a versão com os fatos.
 51

5. Falta de consciência do possível.

6. Risco total ou segurança absoluta
7. Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse.
8. Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias.
9. Deixar-se envolver por táticas sujas.
10. Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários)
do outro negociador.
11.Utilizar-se de forma inadequada os recursos disponíveis.
12. Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o
que acaba gerando polarização e conflitos entre as partes.
13. Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum.
14. Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador.
15. Não identificar as intenções do outro.
16. Não atentar para o estilo e interesses do outro.
17. Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada.
18. Não levar em conta o tempo de aceitação do outro.
19. Descuidar-se do clima da negociação.
20. Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários).
21. Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses.
22. Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório.
23. Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação.
24. Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo
foi firmado.
25. Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada.

3.1 – Processo de negociação

Quer as pessoas queiram ou não, toda negociação é um processo. Importa em aspectos tais
como etapas, estratégias, táticas, superação de impasses e a forma de se efetuar concessões. Ter a
consciência de que negociação é um processo é fundamental. Existem três etapas deste processo
que normalmente se constituem em pontos fracos de muitos negociadores, que são a preparação,
ou seja, o dever de casa, a exploração, que é a coleta de informações, para que se possa fazer uma
apresentação de acordo com os interesses, necessidades e desejos do outro lado e o controle e
avaliação, que é o que se sucede após o acordo. Na verdade, é aqui que poderemos saber o que
vai ser efetivamente implementado e se o se o acordo foi bem ou mal formulado. De nada adianta
um acordo que, quando foi assinado se constituía num verdadeiro ganha/ganha, mas que na sua
implementação, por má fé ou incompetência, acaba se transformando num ganha/perde ou,
mesmo, num autêntico perde/perde.

3.2 – Os cenários da negociação

Toda negociação tem três cenários. O primeiro diz respeito ao local e às pessoas que estão
diretamente envolvidas na negociação, ou seja, àqueles que estão buscando chegar a um acordo.
É sempre necessário saber a autoridade da pessoa com quem se está negociando. Caso não se
 52

tenha esta preocupação pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada ou se fazer
concessões sem não obter nada em troca. O segundo cenário diz respeito ao que está por traz
destes negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou tem como modelo, e
pessoas que lhes dão os parâmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade. A
estas pessoas chamamos de eleitorado dos negociadores e saber quem é o eleitorado do outro
negociador pode ser uma informação de grande valia. Inclui-se aqui, também, todo o apoio
logístico necessário para que se efetue uma boa negociação, tal como uma sólida base de
informações, de análise e de assessoria. Pode-se pensar em alguma coisa semelhante ao que
acontece nas partidas de xadrez. Quando uma partida é suspensa, cada lado tem um conjunto de
assessores que vai analisar o que ocorreu, prever quais os possíveis desdobramentos e oferecer
sugestões. O terceiro cenário é o macro ambiente econômico, político, social e cultural. Nestes
tempos de globalização, tem um peso bastante acentuado. Várias negociações já foram perdidas
em função do desconhecimento da cultura de outro povos.

3.3 – Negociação: Inverdades perigosas

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o
sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas
que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem
como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou
experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
A) - "A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado"
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa
comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre
existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões
mais equilibradas. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim
fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
B) - "O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e
táticas"
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se
negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação
(etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento
perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.

C) - "Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou
negócio)"
 53

É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de
negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito
favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar
é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às
negociações de qualquer área ou segmento!

D) - "É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos
lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status,
consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o
prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está
extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado
durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte,
certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item
flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a
negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das
contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
E) - "Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala
aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e
gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer
mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante
quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando
se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas
necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir
primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.
F) - "Existe um estilo ideal para negociação"
Nossa metodologia de negociação trabalha com quatro estilos básicos: O Catalisador
(criativo, superficial, sensível e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos,
interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a
segundo plano, é muito objetivo) e Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo,
sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não
há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as
características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação. Usar o Controlador
quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando a segurança é o valor maior; o
Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o
relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição estatística é
importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo.

G) - "É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante
a negociação"
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As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte,
tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá
representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos
parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio
benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.

H) - "A dimensão confiança não é importante no processo de negociação"

Confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação,
inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança:
Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz
Coerência; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a pílula
Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as
pessoas como elas são.
Clareza: não esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não
confidenciais
A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro
negociador em você e vice-versa.
Sem confiança dificilmente poderá haver negociação. Se duvida, procure aplicar os conceitos
anteriores no âmbito de seu relacionamento conjugal.
I) - "A maior flexibilidade prejudica a negociação"
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudança (ou
qualquer nova idéia) como uma oportunidade (e não como uma ameaça)
Negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já
pensadas; mesmo que essas novas idéias venham da outra parte.
Negociadores flexíveis sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas.
Outra característica do negociador flexível é a sua capacidade de se colocar no lugar do outro
negociador e aí então examinar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da
customização máxima a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.
Temos certeza que esquecemos alguma coisa, mas dizem que um grande indicador de
retenção do que se lê é o desejo de acrescentar algo a este texto. Com você, leitor, a palavra final.
3.4 - Mudança de Atitudes
3.4.1 - Toda mudança de comportamento se realiza em três fases:

1. Compreensão dos inconvenientes que o velho condicionamento acarreta.

2. Vontade de mudar.
3. Estabelecimento de um novo condicionamento.
O primeiro passo é a descoberta da vantagem de mudar.
Um comportamento que hoje nos incomoda não foi sempre ruim. Se
no passado assumimos um determinado padrão comportamental a
ponto de fazer dele um condicionamento, é porque ele nos dava
 55

prazer e/ou nos trazia alguma vantagem, alguma forma de

gratificação. Enquanto não estivermos logicamente convencidos de
que mudar será vantajoso, não mudaremos. Só estamos dispostos a
abrir mão de um prazer, quando isso nos habilita a um prazer
maior.Eis por que a abordagem moralista não resolve a questão.
Ninguém muda porque deve mudar. Mudamos porque acreditamos
que há vantagem em mudar.

3.4.2 - O segundo passo é a efetiva necessidade de mudar

A sensação de desconforto associada ao velho padrão de

comportamento acaba gerando no indivíduo a efetiva necessidade
de mudar. De tanto contabilizar prejuízos à saúde física, espiritual
ou financeira, aos relacionamentos e aos negócios, a pessoa
finalmente sentirá vontade de mudar.

Mas a vontade ainda está fraca, dividida entre os bons

propósitos e os velhos hábitos. A pessoa experimenta agir de outra
maneira e isso lhe dá prazer. Mas quando se descuida já está
seguindo os velhos hábitos e isso também lhe dá prazer, embora
esse prazer venha associado ao sentimento de culpa.

Entramos na fase das recaídas. Quando raciocinamos antes de

agir, geralmente conseguimos seguir o novo padrão. Mas quando
ligamos o piloto automático, lá estão os velhos condicionamentos
nos induzindo a agir.

3.4.3 - O terceiro passo ocorre quando um novo condicionamento

assume o lugar do antigo

De recaída em recaída, racionaliza-se cada vez mais o processo

e nossa vontade se fortalece até nos sentirmos suficientemente
fortes para dar um basta. Um novo condicionamento veio substituir
o antigo. A partir de agora, ao agir automaticamente seguiremos o
novo padrão de comportamento. Para agir segundo o velho modelo,
será necessário tomar uma decisão.

Um novo hábito veio substituir o antigo.

Está criado um novo paradigma, somos uma nova pessoa.

3.5 - Veja a seguir alguns pontos que você deve levar em consideração para sua
próxima negociação
Antes da negociação começar...
 56

• Não comece a discutir números antes de ter uma oportunidade de explicar detalhadamente
o valor de sua solução.
• Compreenda as objeções levantadas até este ponto e identifique quais os reais motivos
pelos quais elas estão sendo levantadas.
• Faça uma apresentação clara ao cliente sobre como seu produto será utilizado por ele e
quantifique qual o valor de sua solução. Não fale em termos genéricos e seja o mais específico
possível.
• Verifique se seu interlocutor tem autoridade e autonomia para negociar com você.
• Mantenha a paciência e procure não forçar muito a barra neste estágio inicial. Procure
sempre aumentar sua credibilidade e demonstrar sua intenção de buscar uma solução lucrativa
para os dois lados.
• Conheça os seus limites e saiba exatamente a partir de qual ponto o negócio deixa de ser
interessante para você. Não precisamos fechar todas as vendas, só as lucrativas...

Durante a negociação...
• Use com habilidades as questões abertas para fazer o cliente falar sobre as necessidades,
dúvidas e anseios dele.
• Faça uma paráfrase, ou seja repita em suas próprias palavras, aquilo que você entendeu
ser a necessidade e objetivos do cliente – e confirme que sua percepção está correta.
• Esteja bem preparado para identificar as táticas utilizadas pelo cliente e não se deixe
abalar por elas. Não discuta e não se intimide. Continue a descobrir mais informações
importantes através de perguntas bem colocadas. Demonstre controle e autoconfiança.
• Não fique desesperado se houver um momento de silêncio durante as conversações, isto
faz parte do jogo. Alguns compradores experientes fazem isso para obrigar os vendedores a falar
e fazer novas concessões.
• Vá conseguido um acordo em diversos itens pequenos e regularmente faça um resumo da
negociação, mostrando tudo o que já foi alcançado.
• Anote tudo para demonstrar sua seriedade em relação que está sendo discutido e
concordado. Além disso, em caso de mal entendidos, suas anotações podem evitar situações
embaraçosas.
Após a negociação

Se o negócio foi fechado...

• Faça um resumo verbal (e depois por escrito) de tudo o que foi acertado.
• Agradeça ao cliente pelo tempo concedido e reforce que a decisão tomada por ele foi a
mais acertada possível.
 57

• Para seu próximo encontro com este cliente, reveja o que fez a negociação progredir e
tente utilizar a mesma estratégia e táticas.
Já se a venda não foi concretizada...
• Agradeça o cliente pelo tempo e envolvimento durante todo o processo.
• Deixe sempre uma porta aberta para que o cliente possa voltar a você sem nenhum tipo de
constrangimento.
• Demonstre que você continua à disposição para novos negócios.
• Reflita sobre porque você não conseguiu fechar o negócio, o que impediu a negociação de
fluir normalmente e se prepare com bastante atenção para que isso não volte a acontecer
no futuro.

3.6 - Os fatos reais são esses:

Você pode minimizar o estresse da negociação das cinco maneiras a seguir:

1) Planejamento prévio bem feito. Conheça em detalhes seu futuro cliente bem antes de
encontrá-lo. Compreenda seu negócio, perfil de lucros, pontos fracos, tendências, concorrentes e
tudo mais. Esse conhecimento lhe permitirá antecipar precisamente como seu cliente em
potencial responderá às suas ações.
2) Temas relacionados a qualidade. Aprenda exatamente como melhor posicionar seu
produto ou serviço de modo a maximizar valor dele em relação às necessidades do cliente e
mostrar o que ele pode fazer.
3) Apresente os preços e os termos no modo e momento mais apropriados. Não fuja de
seu preço, termos ou condições. Não se desculpe por seu preço... não seja hesitante para declará-
lo... mostre o preço somente depois de ter exposto os méritos do produto ou serviço.
4) Apresente claramente seu preço em termos que se relacionam com os benefícios que
seu cliente receberá – não mostre simplesmente valores, características ou termos isolados.
5) Confie em sua habilidade de escutar para determinar precisamente como apresentar seu
produto ou serviço de maneira que isso gere um forte desejo emocional por ele – lembre-se, o
medo de perder é realmente tão poderoso quanto a alegria de ganhar.
Seu futuro cliente certamente lhe fará perguntas sobre preços, termos, entrega ou outros
detalhes, não importa o que você faça. Por que isso acontece? Simplesmente porque eles
imaginam que isso faz parte do papel deles. Não erre. Você será testado, empurrado e puxado!
O que isso tudo significa? Que você nunca poderá evitar o processo de negociação.
Entretanto, com habilidades e apresentação adequadas, você pode fazer a balança pender a seu
favor. Não era tudo isso que você estava procurando afinal?
 58

3.7 - Como negociar a partir de uma posição fraca

Conhecer os seus próprios limites e possuir autoconfiança para mantê-

los, são as condições básicas para você não ficar em desvantagem quando
sua posição for mais fraca. Por incrível que pareça, dependendo da situação,
você pode utilizar esta aparente fraqueza para receber concessões que
normalmente não conseguiria.
O maior problema que você vai enfrentar ao negociar a partir de uma situação fraca é a
falta de confiança que se torna aparente em atitudes do tipo “Eu vou aceitar qualquer coisa que
eles me oferecerem”. Esta é a atitude típica de pequenas empresas quando estão negociando
contra empresas grandes e multinacionais. O pensamento lógico é que se as condições não forem
interessantes, a empresa grande vai atrás de um outro fornecedor, que tenha uma melhor oferta. E
parece que tem muita gente assediando o seu cliente...
Portanto, todas as vezes que você se sentir nesta posição, pergunte a você mesmo: por que
será que a grande empresa está negociando comigo? Só porque ela pode ditar o preço ou existem
outros fatores, que tendem a balança para o meu lado? Por exemplo, sua localização é
privilegiada, bem próxima à empresa grande. Ou quem sabe, você pode fornecer um atendimento
personalizado, especial para aquele cliente. Mais razões? Entregas just-in-time, assistência
técnica permanente, facilidade de contato diretamente com o dono – as variáveis são infinitas.
Isto quer dizer que mesmo que você seja o pequeno na negociação, vale a pena refletir
com serenidade e ver qual a sua força para esta disputa. Provavelmente você vai ouvir
argumentos do tipo: “Faça um precinho bom agora, e nas próximas compras nós voltamos a
discutir. Depois que você entrar, fica mais fácil negociar...”. Bobagem! Quando negociar contra
uma empresa grande, é bom estabelecer seus limites logo de cara. Ao aceitar um preço bem baixo
no início, será quase impossível aumentar e mudar este patamar depois. A grande empresa vai
sempre argumentar: “Você já aceitou este preço no passado e não teve prejuízo. Não temos
condições de pagar mais, seu concorrente também quer entrar, blá, blá, blá”. Pode até ser que
você está simplesmente sendo usado como boi de piranha para abaixar o preço de um outro
fornecedor, o preferido a longo prazo da empresa grande.
Neste mundo globalizado e de produtos semelhantes, o fato de ser pequeno pode ser uma
vantagem competitiva. Melhor atendimento, produtos diferenciados e personalizados – tudo isso
pode aumentar o seu poder de barganha. Veja as lojas de um shopping center. As boutiques têm
 59

roupas exclusivas, um melhor atendimento e por isso cobram mais por isso. Criar e explorar os
diferenciais – este é o segredo do sucesso para se conseguir um preço maior.
Da próxima vez que você for negociar contra um Golias, lembre-se de David e valorizes
as suas próprias armas.

3.7.1 - Imagine agora três situações distintas de negociação:

• Na primeira você está negociando a venda de seu carro para seu melhor amigo (é um
carro caro, está em muito bom estado e você deseja um preço “justo” por ele):
• Na segunda você está comprando um carro usado de um revendedor que parece confiável,
mas cujas pessoas você não conhece;
• E na terceira você esta comprando o carro do seu querido irmão mais novo, que está
precisando vende-lo imediatamente para aplicar o dinheiro na entrada do apartamento tão
desejado há tanto tempo.

Agora responda à seguinte pergunta: você negociaria da mesma forma nas três situações?
Se você não conseguiu responder a essa pergunta ou respondeu que negociaria da mesma forma,
este texto tem a ver tudo com você, e pode ajuda-lo.

A resposta é muito simples: se você negociar da mesma forma nas três situações, estará na
melhor das hipóteses, perdendo só dinheiro ou perdendo só amigos, e na pior, perdendo muito
dinheiro e muitos amigos.

A conclusão é: existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função
do objetivo desejado na negociação.

No primeiro caso, você deseja obter um bom preço pelo carro, mas deseja também manter
seu amigo; você está interessado em manter o relacionamento futuro.

O segundo caso é diferente: como você não conhece as pessoas do revendedor e

provavelmente não está interessado em preservar ( ou construir) relacionamentos, pode
pechinchar à vontade, utilizando inclusive blefes, se assim desejar. Você não está interessado em
relacionamento; o que importa é o ganho financeiro nesse negócio.

Existe ainda o terceiro caso: como você está ‘folgado’ e quer agradar a seu querido irmão
mais novo (afinal, ele está precisando!), você paga o preço que ele pediu, mesmo sabendo que é
o preço mais alto que esses carro pode valer e que você dificilmente obterá o mesmo valor se
deseja vende-lo. Nesse caso, o relacionamento é mais importante, no momento, do que o ganho
financeiro.

O exemplo apresentado introduz um importante conceito quando se fala em negociação: a

necessidade de compatibilizar vantagens financeiras com relacionamento.

Resumindo as três situações descritas:

• Na primeira (negociação com um amigo) desejamos vantagens financeiras, mas precisamos
manter o relacionamento;
 60

• Na segunda (negociação com um desconhecido) podemos negociar visando somente a

vantagens financeiras;
• Na terceira (negociação com seu irmão) o relacionamento é mais importante do que as
vantagens financeiras.
Logicamente, sua postura de negociador deve ser diferente para obtermos o melhor resultado.

Colocamos o mesmo conceito para negociação corporativas:

• No primeiro caso você está interessado em fazer uma parceria com a outra empresa;
• No segundo você quer o menor preço possível, sem se importar com o relacionamento;
• No terceiro você está disposto a perder algum dinheiro para construir um relacionamento
que pode ser lucrativo no futuro.

Negociamos utilizando essas premissas todos os dias, mas normalmente de uma forma
desordenada e muitas vezes em saber por que agimos de uma ou de outra, dependemos da
situação.

Isso nos leva a uma das questões básicas da negociação, que é: qual é meu objetivo com
essa negociação?

Algumas respostas podem ser:

• Ganhar dinheiro agora;
• Ganhar dinheiro agora e depois;
• Ganhar dinheiro depois;
• Construir um relacionamento;
• Manter um relacionamento;
• Consertar um relacionamento;
• Tudo isso junto.

Evidente que, para atingir seu objetivo, você deve negociar de forma diferente em cada
caso, utilizando a estratégia mais adequada, que pode ser escolhida com a ajuda das respostas a
essas perguntas.
•

3.8 - Estratégia de competição

Quando a necessidade de obter vantagens financeiras é alta (e, nesse caso, você está
disposto a assumir um grau de conflito maior) e a necessidade de manter um relacionamento
futuro é baixa você normalmente negocia utilizando essa estratégia. É o caso mais comum das
negociações comerciais e corresponde à compra do carro do exemplo dado. Você está em um
revendedor de automóveis desconhecido, que pode não ser confiável, e não tem nenhum interesse
em relacionamento futuro; o que importa para você é preço baixo. É o caso de compra de
qualquer artigo em uma loja de um shopping center. Você quer as melhores condições possíveis
nesse momento e não está nem um pouco preocupado com o que o vendedor pensa de você. Se
ele não atender a suas expectativas, você vai comprar no concorrente dele, e o relacionamento
não é importante. No lado corporativo, negocia-se dessa forma em uma concorrência, onde se
 61

joga um fornecedor contra o outro com o objetivo de obter vantagens. No lado uma das partes
quer ganhar o máximo e o relacionamento não é o mais importante para o casal.

3.9 - Estratégia de cooperação

Nesse caso, a necessidade de obter vantagens financeiras continua alta, mas existe
também a necessidade de preservar o relacionamento. É o caso da negociação do carro com seu
melhor amigo. Você quer o preço ‘justo’, mas deseja também preservar o relacionamento. No
lado corporativo pode ser uma parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante
manter o relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida.

3.10 - Estratégia de relacionamento

Quando a necessidade de manter ou construir um relacionamento é mais importante do
que as vantagens financeiras, utiliza-se a estratégia de relacionamento. É o caso da compra do
carro de seu irmão mais novo, em que a satisfação da necessidade dele é mais importante do que
o dinheiro em si. É normalmente a estratégia que deve ser utilizada em negociações internas
dentro de uma organização, onde a manutenção de um bom relacionamento dentro de uma equipe
de trabalho talvez seja mais importante do que a busca da melhor solução para um problema em
prejuízo do relacionamento. Pode ser também a estratégia mais adequada quando se deseja
oferecer vantagens temporárias a um cliente importante para ‘entrar no negócio’.

3.11 – Indiferença
Finalmente chegamos ao quadrante onde nem relacionamento nem vantagens financeiras
são desejados ou importantes para os negociadores. Podemos considerar que, nesse quadrante,
não se configura uma situação real de negociação, e que está na matriz apenas por coerência, mas
existem casos em que alguma negociação pode acontecer.

Imagine um banco do governo. Nesse banco existe uma linha de crédito subsidiada
(altamente vantajosa) para pequenas empresas e existe também uma fila de espera de empresas
para receber o crédito. Como é um banco do governo, não existem favorecimentos: se a empresa
cumprir com as exigências legais do banco (as mesmas para todas as empresas), estará apta a
receber o financiamento quando chegar sua vez. Além disso, o negociador do banco está sujeito a
regras rígidas impostas pela organização e também não está interessado no relacionamento futuro
com as empresas tomadoras de crédito, pois sempre haverá empresas que desejam esse crédito e
ele não precisa da fidelidade de algumas delas.

Essa é uma situação na qual nem relacionamento futuro, nem vantagens financeiras são
desejados ou necessários. O negociador do banco tem que cumprir regras rígidas e não pode
aproveitar-se do fato de que existem mais tomadores do que crédito disponível para aumentar os
lucros do banco, pois o interesse maior é o de auxiliar novas empresas a se desenvolver e gerar
empregos. Ele também não está interessado no relacionamento futuro com essas empresas, pois
isso não trará nenhum benefício para o banco, desde que elas paguem o empréstimo em dia, o que
é sua obrigação.

Mas algo parecido com uma negociação pode ocorrer, mesmo nesse caso: por exemplo, a
decisão sobre a regularidade ou não da documentação apresentada pela empresa é de
 62

responsabilidade do negociador do banco, que decide com base nas regras. Mas nem sempre as
regras são completamente claras e explícitas, exigindo assim algum julgamento pessoal do
funcionário para que o empréstimo seja concedido. Nessa hora, o responsável pela empresa pode
argumentar a seu favor com o negociador do banco, e assim alguma negociação passa a existir.

3.12 - A Negociação Traiçoeira

A negociação traiçoeira acontece quando um dos negociadores usa formas de negociação

baseadas em truques sujos e em táticas ilegítimas e não éticas, com o objetivo de ganhar
vantagens a qualquer custo. Esse tipo de negociação pode ser considerado como uma forma
diferente de negociar, que não está incluída na matriz da estratégia.

Ao reconhecer uma negociação traiçoeira, você pode reagir adotando uma de duas formas
de ação mais comuns.
• A primeira consiste em tolera-la, sem mostrar ao outro que você tem conhecimento de sua
atitude. Você conclui a negociação rapidamente, defendendo-se ao máximo, e promete para si
mesmo que nunca mais vai negociar com esse sujeito.

• A segunda forma de resposta mais comum consiste em reagir à altura. Se o outro começar a
fazer ofertas ultrajantes: você também faz ofertas ultrajantes, se ele trapacear, você trapaceia
4
também! . É o ‘olho por olho’, ‘dente por dente’ tradicional. O que quase acontece nesses casos é
que as posições vão ficando cada vez mais inflexíveis e distantes e o impasse, ou pior, o litígio,
muitas vezes acaba sendo o resultado final.

Agora responda: Qual delas, aceitação ou confronto, é a melhor atitude a adotar? Se

você respondeu nenhuma delas, está de parabéns acertou na mosca! Vamos ver por quê.

Analisemos o que acontece em uma negociação desse tipo. As táticas de negociação

traiçoeira são feitas para serem utilizadas por somente um dos lados, sem que o outro lado
perceba que elas estão presentes. Analisando de forma realista, se um dos negociadores utiliza a
negociação traiçoeira e outro não percebe, ele quase sempre leva vantagens, e a tática funcionou
conforme o previsto. É claro que não estamos de acordo com essa forma de negociar, mas o que
fazer se você não percebe? O mundo não é como desejaríamos que fosse e, infelizmente, o
problema é do negociador despreparado e ingênuo, que não percebeu que estava sendo
manipulado.

Resumindo.....
A matriz da estratégia nós da quatro alternativas:
• Competição: quando dinheiro é importante e relacionamento não é:
• Cooperação: quando dinheiro é importante e relacionamento também é;
• Relacionamento: quando relacionamento é mais importante que dinheiro;
• Indiferença: quando nem dinheiro nem relacionamento são importantes.

Não existe estratégia certa ou errada: todas são certas e desejáveis, dependendo da
situação, e situações diferentes ocorrem todos os dias, seja na vida pessoal, seja na vida
 63

profissional a de um negociador. É importante lembrar que, na escolha da estratégia, deve-se

levar em conta seus objetivos materiais, seus objetivos emocionais e os impactos esperados no
relacionamento.

A maioria das negociações que envolve questões comerciais está enquadrada em

competição ou cooperação, e você deve decidir qual estratégia deve ser utilizada levando em
consideração seus objetivos, seu estilo pessoal, os objetivos do outro negociador e o estilo
pessoal do outro negociador.

3.13 - Negociação, Discussão e Conflito

Costuma-se associar discussão e conflito, porém o conflito é oriundo do modo com

habitualmente se processam os debates. Se a negociação é na base do ganhar x perder, então a
conseqüência será muita luta, com resultados pouco satisfatórios, pois dificilmente ocorrerá
acordo. Se não houver uma convergência de interesses em torno de pontos comuns, em que cada
um cede um pouco, então certamente não haverá acordo.

3.14 - Concessão
Segundo o Dicionário Contemporâneo da Língua Portuguesa Caldas Aulete, é a ação ou
efeito de conceder, permissão, licença. Ação de ceder do seu direito, da sua opinião em favor de
outrem.

3.15 - Consenso
É a aprovação e concordância de idéias, ouvir, dando oportunidade à outra parte de
manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido podendo usar para isto de todos os
recursos legítimos ao seu alcance. Poder conviver com a solução encontrada, pois ela não
contrária os valores das partes.
 64

4 – O PARADIGMA GANHA/GANHA

Segundo Covey “ Ganha/ganha é um estado de espírito que busca constantemente o

benefício mútuo em todas as interações humanas, significa entender que os acordos e soluções
são mutuamente benéficos, mutuamente satisfatório”.

Segundo Covey, “Com a solução do tipo Ganga/ganha, todas as partes se sentem bem com
a decisão e comprometidas com a de ação.” “O Ganha/ganha vê a vida como uma cooperativa,
não como um local de competição”1

Ganha/ganha se baseia no paradigma de que há bastante para todos, que o sucesso de uma
pessoa não se conquista com o sacrifício ou exclusão da outra.”
Ganha/ganha é a crença na Terceira Alternativa. Não se trata do meu jeito ou o seu jeito, e
sim de um jeito melhor, superior”.

4.1 - A maturidade

Maturidade é o equilíbrio entre a coragem e a consideração. A abordagem Ganha/Ganha é

aquela que faz uso de alta maturidade, isto ocorre com as pessoas que conseguem expressar seus
sentimentos e opiniões com coragem equilibrada, pela consideração pelos sentimentos e opiniões
dos outros.

O diagrama a seguir ilustra as diversas possibilidades quanto à intensidade de coragem e

consideração e as respectivas conseqüências.

Se tiver muita coragem e pouca consideração pelos outros tenho a tendência de praticar o
Ganha /perde, pois demonstro ser egoísta, terei coragem das minhas convicções, mas não
demonstrarei muita consideração pelas do outro.

Se tiver muita consideração e pouca coragem, penso em Perde/ganha. Terei tanta

consideração pelas convicções dos outros que abro mãos das minhas.

Se tiver alta coragem e alta consideração eu penso no Ganha/ganha, é este equilíbrio que
caracteriza a maturidade.

4.2 - Ganha/Ganha ou Nada feito

O Ganha/ganha é um princípio onde se busca o que é bom para ambas às partes, ele deve
ser perseguido continuamente e somente nos casos onde realmente não seja possível que se deve
praticar outra modalidade (ex. numa partida de futebol, não faz sentido buscar o Ganha/ganha,
pois se busca a vitória sempre).

1
COVEY, Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, p 267
 65

Mas existe uma alternativa interessante para quando não se obtém o Ganha/ganha após
tentativas em busca desta desejável modalidade, a melhor saída é o nada feito.

“Nada feito significa basicamente que se não conseguimos encontrar uma solução
mutuamente benéfica, concordamos em discordar amigavelmente”2

4.3 - Condições que estimulam o Conflito

Para que o conflito ocorra, devem existir três condições principais, a saber:

 a interdependência;
 indeterminismo político ;
 a divergência.

Existe interdependência quando os indivíduos, grupos ou organizações dependem uns dos

outros para ajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação. Temos quatro tipos
de interdependência – agrupada, seqüencial, recíproca e inclusiva.

O aparecimento de conflito requer também o indeterminismo político, um estado no qual

a hierarquia política entre os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a questionamentos.

Por último, para que surja conflito, deve haver divergência ou diferenças e desacordos
pelos quais valha a pena brigar.

Outra fonte possível de conflito são as práticas utilizadas para avaliar e premiar os grupos
e seus membros. Imagine, por exemplo, que operários seja geralmente premiados por eficiência,
obtida pela minimização da quantidade de matérias-primas consumidas nas atividades de
produção. Grupos de vendas, por outro lado, tendem a ser premiados pela flexibilidade, o que
sacrifica a eficiência. É provável que surja conflito nessas situações, já que cada grupo procura
atender seus próprios critérios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os mesmos
critérios.

Além disso, as discrepâncias de status atraem conflito em torno da reputação e da

posição. Pode surgir conflito em disputa de jurisdição quando não está claro quem detém
responsabilidade por alguma coisa

4.4 - Dez vantagens para se usar ADR*

4.4.1 – Gestão pacífica de Conflitos

1 - O CONFLITO E SUA SOLUÇÃO:

Sendo a MEDIAÇÃO um processo voluntário e pacífico de resolução de conflitos cria
possibilidades das partes interessadas se concentrarem na procura de soluções criativas do
problema e o resolverem de modo rápido e definitivo.

2
COVEY, Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, p 276
 66

2 - RAPIDEZ:
As estatísticas comprovam que 81% dos casos submetidos às Técnicas Alternativas de
Resolução de Conflitos encontram resolução imediata, sem que haja instauração de processo
judicial ou mesmo da Arbitragem, tendo a maioria dos casos encontrado solução em menos de
duas horas.
3 - GASTOS/REDUÇÃO:
As empresas economizarão recursos financeiros com utilização da MEDIAÇÃO, que
além de ter custos reduzidos, e a vantagem de encerramento rápido das demandas, mesmo as já
ajuizadas, proporcionando ganhos com o direcionamento de suas energias na própria atividade,
bem como o restabelecimento das relações comerciais abaladas pela demanda, inclusive,
preventivamente, as de âmbito trabalhistas.
4 - PARTES/PARTICIPAÇÃO:
Com os Métodos Alternativos de Resolução de Conflitos as partes se mantém no contrôle
dos trabalhos durante todo o procedimento, desde a escolha do mediador, do local, dos custos e
encerramento a qualquer tempo, uma vez que não sintam maiores possibilidades de transação .
5 - PROBLEMA/COMPREENSÃO REAL:
O conflito gerado entre as partes, seja pela comunicação deficiente, ou pela gerência
adversarial, destrói importantes relações, comerciais ou não. Com o uso das Técnicas
Alternativas para Resolução de Conflitos (ADR) - Mediação, Negociação, Conciliação e
Arbitragem – a introdução de um terceiro elemento (profissional imparcial), com a possibilidade
do restabelecimento da comunicação direta e do respeito entre as partes, reduz-se a hostilidade e
o antagonismo entre as partes criando-se as possibilidades de compreensão dos reais interesses e
de uma solução ganha - ganha.
6 - PROGRESSO E CELERIDADE:
O litígio sempre cria uma atmosfera difícil, tanto de gerenciamento, quanto de pessoal
envolvido, provocando surgimento de problemas com consequências de mercado. As Técnicas de
ADR - Mediação, Negociação, Conciliação e Arbitragem - levam em conta os interesses de todos
os envolvidos conduzindo, pelo mútuo respeito, ao restabelecimento das relações.
7 - CONFIDENCIAL E SIGILOSO:
As partes assinam com o mediador, conciliador, negociador ou árbitro, um pacto de
confidencialidade e privacidade, proporcionando um estabelecimento de confiança e respeito,
suficiente para um diálogo franco e sincero, cujos fatos e circunstâncias discutidos são garantidos
por total e absoluto sigilo.
8 - EMOCIONAL/PROBLEMAS CAUSADOS/CONTROLE:
Muitas questões são resultados de problemas de comunicação, percepção e condutas
inadequados, tais como falta de respeito, de consideração, de nível cultural, etc.. O profissional
imparcial pode ajudar as partes a resolverem estas questões, restabelecerem o respeito mútuo e a
concideração necessárias, evitando futuros conflitos no relacionamento em questão - empresarial,
familiar, institucional, educacional, comercial, etc..
9 - NEGÓCIOS FUTUROS/PRESERVANDO A NEGOCIAÇÃO:
Em face do desenvolvimento verbal adequado das questões realizado através das Técnicas
de ADR, normalmente estarão estabelecidas condições de melhor entendimento e resolução de
possiveis litígios futuros.
10 - GESTÃO DE CONFLITOS/BENEFÍCIOS:
Nas disputas comerciais ou não, o tradicional sistema adversarial destrói as possibilidades
de boas relações e diálogos de forma permanente. Com o uso das Técnicas de ADR*, e
profissionais capacitados no seu emprego, cria-se ambiente favorável ao entendimento e aos
 67

acordos trazendo benefícios a todos os envolvidos e a excelência nos relacionamentos futuros,

comercias ou não.
(*)ADR = Alternative Dispute Resolution.

4.5 - Qualidades e características do negociador

A competição dentro da organização leva ao individualismo, ao imediatismo com perda

do sentimento de equipe. Quando existe a situação ganhar x perder, cada um procura ganhar em
prejuízo do outro. O administrador deve buscar a situação do ganhar x ganhar, agindo de maneira
honesta, expondo seus pontos de vista e objeções a mesa, em uma discussão franca. O grande
negociador possui características fundamentais, como veremos a seguir:
a) Estilo Participativo, ou seja, administrar conflitos é a tarefa predominante em uma
organização, e a negociação é a ferramenta ideal para sua resolução;
b) Gestor de Mudanças, inovador;
c) Gestor de conflitos, buscar a harmonização;
d) Gestor de oportunidades, transformar crises em resultados;
e) Motivado ao poder, aspirado para contribuir para o desenvolvimento
organizacional;
f) Consonância com o foco da empresa;
g) Domínio da cultura organizacional;
h) Domínio da situação externa;
i) Domínio da filosofia da empresa;
j) Domínio das técnicas de delegação;
k) Domínio das relações do trabalho;
l) Domínio das situações em mudança.

4.6 – Ética em Negociação

A ética como exercício da razão surgiu no mundo há 25 séculos com a finalidade de

dirimir dúvidas entre comportamentos certos e ações erradas na busca de uma que permitisse ao
ser humano viver em sociedade, respeitando e sendo respeitando. 1 Chegamos ao início do século
XXI em meio a um enorme clamor por ética por parte de toda a sociedade. Existe uma
preocupação cada vez maior quanto a ética nas negociações e nas relações empresariais de hoje.
Essa preocupação materializa-se na mobilização da população contra falências fraudulentas,
escândalos financeiros e políticos e em oposição a posições antéticas defendidas por empresas
que visam fundamentalmente ao lucro imediato acima de tudo.

4.6.1 - Ética Pessoal

Imagine a seguinte situação:

Você entrou em uma loja de eletrodomésticos onde o todo o pessoal (gerente, vendedores
e funcionários administrativos) é desconhecido. Interessou-se por um aparelho de TV em cores
que está a venda por R$ 350,00. Tem capital para pagar esse valor à vista e esse é o menor preço
encontrado em todas as lojas, de acordo com uma pesquisa de mercado que você mesmo realizou.
Mesmo assim, você diz ao vendedor que encontrou um aparelho da mesma marca e modelo em
outra loja por R$ 330,00 (uma mentirinha só...) e o convence a reduzir o preço para esse valor.
Agora responda: essa atitude foi ética?
 68

Essa atitude trivial tomada a todo instante por milhares de negociadores ao redor do
mundo esconde um problema ético de difícil solução: é permitido mentir durante uma negociação
ou isso é uma atitude não ética?

A resposta a essa questão não é fácil, já que a definição de se uma atitude é ou não ética
envolve fatores e valores pessoais. Assim, a responsabilidade de definir se uma atitude é ética
depende de cada negociador e não de um ‘juiz’ externo com poder para definir a questão. Em
outras palavras, não adianta perguntar ao outro se sua própria atitude foi ética, porque essa
decisão é fundamentalmente sua.

Uma das respostas para essa questão é a de que a atitude de mentir sobre uma proposta
inexistente é levemente não ética, e um resultado semelhante poderia ser obtido sem mentir. Por
exemplo, você poderia dizer ao vendedor que pagaria, no máximo, R$ 330,00 pela TV, e que um
valor maior não o levaria a conclui o negócio. Entretanto, pequenas mentiras como essa são
amplamente aceitas por nossa cultura em se tratando de uma negociação e alguns negociadores
as aceitam como éticas dentro de um ambiente de negociação.

Isso nos leva à matriz de decisão sobre o comportamento ético, mostrada na Figura
abaixo:
Figura Fluxograma da decisão ética

Não
Está dentro da lei?
Sim
Não
A lei é justa?

Descartar
Sim Não
A atitude é honesta e verdadeira? como
não
Sim Não ética
Aceita pela sociedade?

Sim Não
Moralmente aceita?

Sim Não
Posso dormir tranqüilo?

Sim
A atitude é ética?

O fluxograma mostra a complexidade do problema ético: para atitude ser considerada

ética é necessário levar em consideração não somente fatores legais. Questiona-se até a justiça da
lei, o que a princípio não deveria ser feito, já que não deveriam existir leis injustas. Depende
 69

também de fatores como ambiente, cultura local, educação, nível socioeconômico, religião, época
e política .

Vários exemplos podem ser citados: algumas empresa consideram não ético o
relacionamento pessoal entre seus profissionais de compras e vendedores, enquanto outras
consideram essa atitude totalmente aceitável e até desejável. Um profissional que se transferir de
uma empresa para outra vai ter que se adaptar às novas condições, quer queira ou não. Uma
atitude considerada ética para seguidores de uma religião pode ser totalmente não ética para
seguidores de outra, e assim por diante, considerando-se outros fatores como cultura, época ou
situação política.

Um ponto é fundamental quando se negocia: sua reputação pessoal depende de sua atitude
ética. Se você mentir ou blefar em negociações, certamente levará algumas vantagens financeiras
ou comerciais (como o comprador da TV do exemplo citado), mas poderá construir a reputação
de um negociador desonesto e não confiável. Por outro lado, se sua atitude for a de sempre ser
honesto e não blefar, poderá construir uma boa reputação, mas certamente deixará escapar boas
oportunidades comerciais e financeiras. A decisão não é fácil; cabe a cada negociador escolher.

4.6.2 – Os Negociadores e a Ética

Existem três posturas básicas quando se fala em ética nas negociações:
• A postura do jogador;
• A postura do idealista;
• A postura do pragmático.

4.6.3 - Postura do jogador

Negociadores que adotam essa postura consideram que a negociação, principalmente
quando envolve aspectos comerciais e financeiros, é um jogo com suas regras próprias sem
nenhuma relação com as regras sociais. O blefe e outras táticas enganosas são aceitos por todas as
partes, que se supõe conhecem as regras do jogo. No entanto, tudo tem um limite: como no jogo
de pôquer ou em nosso popular jogo de truco, é permitido blefar e enganar, mas não é permitido
quebrar as regras do próprio jogo, como esconder cartas, por exemplo. Essa postura tem alguns
problemas:
• Parte do principio de que todos conhecem as ‘regras do jogo’ e as usam, o que
nem sempre é verdade;
• É difícil determinar com precisão onde termina o blefe e começa a fraude;
• Quase sempre leva a resultados ‘ganha x perde’;
• Prejudica a reputação do negociador.

Os jogadores consideram que se conduzir dentro das regras do jogo é ético e fora delas,
antiético, mas aí aparece o maior problema: se a definição do que é ético ou não é uma questão
pessoal, um dos negociadores pode considerar que uma atitude tomada pelo outro foi antiética,
enquanto o negociador que a tomou pode considera-la perfeitamente aceitável, o que pode gerar
atritos, desconfianças e negociações de baixo ganho.
 70

4.6.4 - Postura idealista

A postura idealista considera, ao contrario da postura anterior, que a negociação é um
aspecto da vida social e não uma atividade especial com seu próprio conjunto de regras. Assim,
se a utilização do blefes e de táticas enganosas é errada nos relacionamentos sociais, também é
errada nas negociações2. Os negociadores que adotam essa postura preferem ser sinceros e
honestos quando negociam, mesmo que isso prejudique sua posição estratégica. Entretanto, os
idealistas na são ‘santos’: admitem não revelar sua posição se isso não for perguntado, admitem
negar-se a responder a uma pergunta se a resposta lhes for prejudicial e mesmo a adotar as
‘mentiras sociais’ aquelas que usamos para preservar sentimentos de outra pessoa, por exemplo.
As duas posturas são totalmente antagônicas: os idealistas consideram que os negociadores que
adotam a postura de jogadores são agressivos e egoístas e estes consideram que os idealistas são
ingênuos e estão ‘fora da realidade’. Essa postura tem os seguintes problemas:
• O negociador quase sempre tem menos poder;
• Seus padrões éticos elevados podem impedir o acordo;
• Fica vulnerável quando o outro negociador é um jogador;
• Tem problemas quando o negociador está defendendo os interesses de outro.

Essa postura é a principio, a mais adequada, e o negociador que a adota matem uma
reputação elevada na sociedade; mas infelizmente nem sempre é possível agir dessa maneira.
Gostaria que essa fosse sempre a postura recomendar para todos os negociadores, mas o mundo
não é perfeito e todos sabem disso.

4.6.5 - Postura pragmatista

Essa postura pode ser considerada intermediária entre as duas anteriores. Considera a
mentira às vezes necessária no processo de negociação, mas prefere não a usar se tiver outra
alternativa melhor. Os negociadores que adotam essa postura a seguem mais por prudência do
que por razões idealistas. Os blefes e as táticas enganosas causam danos à reputação e à
credibilidade do negociador, o que seguramente prejudica as negociações futuras. Os
pragmatistas, sabendo disso, tentam não utilizar mentiras e blefes, mas o fazem por conveniência
e não por principio. Em outras palavras, a postura pragmatista considera o balanceamento entre
as vantagens da mentira (acordos mais vantajosos a curto prazo) e os possíveis riscos à reputação.
A postura pragmatista parece, a principio, mais adequada às relações comerciais por possuir as
vantagens inerentes às duas posturas anteriores.

4.6.6 - Qual a melhor postura a adotar?

A melhor postura a adotaria coma a estratégia que se deseja utilizar (competitiva ou
cooperativa) e com postura ética do outro negociador. Se o outro negociador adotar sempre a
postura do jogador e não acreditar que outras posturas não são possíveis, não faz sentido adotar
uma postura idealista quando se negocia com ele. Da mesma forma, se o outro negociador adota
uma postura idealista, a adoção de uma postura de jogador com ele poderá trazer mais problemas
do que benefícios.

Já que a decisão é estritamente pessoal, fica a seguinte sugestão para a solução do

problema ético: adote um nível mínimo, pessoal, abaixo do qual você caia, independentemente da
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postura ética do outro negociador. A partir daí, negocie de acordo com sua base mínima, levando
em consideração seus objetivos na negociação e a postura ética do outro negociador.

5 - GUIA DE PLANEJAMENTO PARA NEGOCIAÇÕES

Você nunca deve ir para uma negociação despreparado. Para lhe ajudar no planejamento,
desenvolvemos o roteiro abaixo, com diversas perguntas para sua reflexão. Use aquelas que você
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julgar apropriadas para sua situação específica.

Roteiro de planejamento e organização de informações:
1. Que informações devo obter sobre a empresa do oponente e como consegui-las?
2. Quais as necessidades do oponente e quais as minhas necessidades?
3. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação
ganha-ganha?
4. Qual será minha primeira proposta — meu minimax?
5. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informações
para apresentar as soluções adequadas?
6. Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais são os mais
importantes?
7. Quais são as aspirações tangíveis e intangíveis do oponente? Qual seu possível
minimax?
8. Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?
9. Quais os benefícios de minha solução para o oponente como pessoa (estilo) e para
sua empresa?
10. Qual a reputação e estilo de comportamento do oponente? E de sua empresa?

Negociamos todos os dias em situações diversas. Na família, no trabalho, na compra de qualquer

objeto, sempre que pretendemos alguma coisa de alguém.
Esse processo é tão natural, que não percebemos quando estamos envolvidos em uma negociação,
que na realidade está baseada em uma habilidade peculiar do ser humano.

5.1- Você tem adaptabilidade

O que aconteceria se a pessoa a quem você está tentando influenciar lhe dissesse: "Vamos
tomar um café da manhã, amanhã cedo às 7h," e você geralmente tem dificuldades em acordar e
sair para o trabalho às 9h? Se lhe for importante você irá, não é? Você estaria disposto a
modificar um pouco o seu comportamento. E o que aconteceria se a pessoa a quem deseja
influenciar lhe disser: "Olhe, parece que você errou nestes números sobre os custos do projeto."
Você sabe muito bem que os números foram conferidos várias vezes. Você de cara começaria a
discutir dizendo que os números estão certos? Ou sentar-se-ia e conferiria os números com tal
pessoa? Você estaria muito mais aberto a correções se fosse suficientemente importante para
você?
Ser capaz e desejoso de adaptar o seu comportamento aumenta a sua habilidade de
comunicação e constrói relacionamentos com outras pessoas. O conceito de adaptabilidade, na
forma desenvolvida pelo Dr. Michael O’Connor, co-autor de A Regra de Platina (Warner
Books), é um processo de duas partes. Ele combina flexibilidade com versatilidade. A
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flexibilidade é o seu desejo de se adaptar. É a sua atitude. A versatilidade é a sua habilidade para
se adaptar. É a aptidão.
Referindo-nos aos nossos exemplos anteriores – você pode ser capaz de comparecer ao
café da manhã às 7h, mas pode não ter vontade de fazer isto. Você não é flexível neste caso. Ou
pode desejar sentar-se com outra pessoa para rever os números que o escravizaram, mas pode não
fazer isto com a mente aberta porque não deseja descobrir que errou. Neste caso você não tem a
versatilidade o que também limita a sua adaptabilidade.
Pessoas adaptáveis são flexíveis e versáteis. É claro que o nosso nível de adaptabilidade
pode ser mais forte em algumas situações do que em outras. Por exemplo, tendemos a ser mais
adaptáveis no trabalho com pessoas que mal conhecemos, e menos adaptáveis em casa com
pessoas que conhecemos bem. Além disto, pesquisas mostram que as pessoas se vêm mais
flexíveis e versáteis do que o são na realidade. Mas infelizmente, as nossas ações nem sempre são
iguais às nossas intenções. Um outro motivo pelo vácuo entre o nosso ideal e nosso verdadeiro
nível de adaptabilidade é que isto não é uma coisa fácil. É por isto que é também importante
conhecer as dez características que influenciam a sua capacidade de se adaptar.
Vamos examinar agora as dez características positivas para a ADAPTABILIDADE.
Comecemos com a flexibilidade. Uma alta flexibilidade é caracterizada por estes cinco atributos:
Confiança, tolerância, empatia, positivismo, e respeito pelos outros. O primeiro atributo,
CONFIANÇA, significa que você acredita em si próprio, você confia em seu julgamento e
habilidades.
O segundo atributo altamente flexível é a TOLERÂNCIA. Isto significa que você está
aberto para aceitar opiniões e costumes que são diferentes dos seus. Podemos facilmente nos
lembrar de pessoas que são intolerantes com outras devido a crenças religiosas ou políticas. Estas
pessoas intolerantes podem atrair pessoas como elas, mas elas não obtêm a atenção de pessoas
normais.
Terceiro, a EMPATIA. A raiz da palavra empatia é pathos, que significa "sentimento" em
grego. A empatia é uma expressão para sentimento profundo. Ela significa "Eu sinto o que você
sente. Posso colocar-me no seu lugar." Uma outra palavra com a mesma raiz, simpatia, significa
meramente o reconhecimento dos sentimentos de uma outra pessoa. Ela resulta em gentileza e
piedade, e vem da cabeça. A empatia resulta em sentir a dor, ou a alegria da outra pessoa. Ela
vem do coração.
O quarto atributo altamente flexível é o POSITIVISMO. O livro do falecido Dr. Norman
Vincent Peale, O Poder do Pensamento Positivo, vem sendo vendido há mais de quarenta anos
porque contém esta verdade universal. Uma atitude positiva leva a eventos positivos na sua vida.
E a quinta característica altamente flexível é o RESPEITO PELOS OUTROS. Este é o
desejo sincero de entender e levar em consideração as decisões, compromissos e necessidades das
outras pessoas em relação às suas.
Agora a outra metade da fórmula de uma alta adaptabilidade – versatilidade. As cinco
características de uma alta versatilidade são: persistência, visão, atenção, competência e auto-
direção.
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PERSISTÊNCIA significa saber como vencer os revezes, as barreiras e os recursos

limitados. Tem a ver com a sua força emocional. Lembra-se do filme Os Caçadores da Arca
Perdida? O roteiro de Larry Kasdan, de imenso sucesso, foi recusado dúzias de vezes antes de
alguém finalmente ter compartilhado de sua visão. Quantas reuniões que terminaram com um
"Não, obrigado," você continuou insistindo para modificar este resultado? Se você insiste até que
tenha sucesso, isto é chamado de persistência.
A VISÃO é a segunda característica de uma alta versatilidade. Penso que é fácil ver
porque alguém que tem o poder de imaginar, de ser criativo, de sugerir alternativas, será mais
influente do que alguém que não pode.
Em seguida, temos a ATENÇÃO. Isto significa estar atento ao que acontece no ambiente.
Pode ser tão simples quanto notar quando alguém está ficando entediado, ou sentindo que agora
não é o momento certo para apresentar as suas idéias. É saber quando agir e quando não agir.
Significa prestar atenção a outras coisas que não as suas próprias necessidades.
A quarta característica de alta versatilidade é a COMPETÊNCIA. Competência começa
com a experiência. E também envolve a habilidade de resolver problemas que vão além da sua
especialidade. Se você não souber a resposta a uma pergunta, ou como solucionar um problema,
você pode encontrar alguém que o faça. Isto significa ter uma atitude do posso-fazer e
acompanhar até o final.
E a quinta característica de alta versatilidade é a AUTO-CORREÇÃO. Isto significa que
uma vez iniciado um projeto, você pede informações, e dá uma alta prioridade à solução dos
problemas, e não em estar certo. Significa que você é capaz de ver quando desenvolveu um
padrão não produtivo no seu comportamento. É ser capaz de dizer: "Penso que esta técnica não
está funcionando. Gostaria de tentar algo diferente."
Desenvolver a sua adaptabilidade permite entender como os diferentes tipos de pessoas
gostariam de ser tratados. Não significa ajustar o seu comportamento para ficar mais alinhado
com as preferências das outras pessoas. A pessoa efetivamente adaptada atende às necessidades
das outras pessoas e às suas próprias necessidades. Ela sabe como negociar relacionamentos de
um modo que permita que todos ganhem. Com a adaptabilidade você está praticando o espírito da
Regra de Ouro, que eu chamo de A Regra de Platina, e poderá tratar à outra pessoa como ela
gosta de ser tratada.

6 - BIBLIOGRAFIA
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