Ebook Descola Entendimento

Design Thinking
entendimento
C O N T E Ú D O E X T R A
Todo o conteúdo desse ebook foi desenvolvido pela
Escola Design Thinking. A Escola foi criada para
aqueles que desejam estar na fronteira da inovação!
Criada em 2012 pela ECHOS, a Escola Sob a articulação de Juliana Proserpio e Ricardo
Design Thinking é a escola de inovação na Ruffo, a escola é formada por um grupo de
prática! Fazemos parte de um movimento eternos inquietos que acreditam na INOVAÇÃO
e de uma rede de pessoas que querem ser como meio de colaboração, multidisciplinaridade,
protagonistas na construção de um mundo empatia, experimentação e interdependência
melhor e na criação de impacto positivo na para criar uma nova maneira de pensar que
sociedade. traz novos significados e a real possibilidade
de mudança.
NOSSO PROPÓSITO
Nossa propósito é formar a nova geração de inovadores e fomentar a cultura de inovação no
Brasil. Acreditamos que inovação significa estar na fronteira e na vanguarda da tecnologia,
dos negócios e do desenvolvimento social para transformar as pessoas e porque não, também
um pouquinho do mundo!
OLÁ ALUNO,
Você já viu ou provavelmente está vendo o curso “Entendimento: amplie sua consciência sobre
seus desafios”
Esperamos que você tenha gostado do conteúdo e se interessado por conhecer mais sobre a
abordagem do Design Thinking.
Agora é hora de se aprofundar nos conceitos abordados nas vídeo-aulas e continuar aprendendo.
Por isso, montamos com todo o carinho esse report com informações complementares. Você
poderá ver em detalhes sobre metodologias e ter mais explicações sobre temas que abordamos
no vídeo. Também elaboramos um compilado com curiosidades, filmes e livros e links para você
nunca parar de aprender.
Aproveite! Abraços,
Equipe Descola e Escola Design Thinking

“A mente que se abre a uma nova ideia
jamais voltará ao seu tamanho original.”
- Albert Einstein
ÍNDICE
OS NEGÓCIOS NÃO SÃO MAIS OS MESMOS ................................................................................................... 06
POR QUE DESIGN? ....................................................................................................................................... 08
O QUE É DESIGN THINKING? ......................................................................................................................... 10
VALORES DESIGN THINKING ......................................................................................................................... 12
PILARES DESIGN THINKING .......................................................................................................................... 14
ABORDAGEM ................................................................................................................................................ 16
FOCO NO SER HUMANO ................................................................................................................................ 18
QUANDO? ONDE? O QUE? ............................................................................................................................. 20
DESIGN CHALLENGE ..................................................................................................................................... 22
ENTENDIMENTO ........................................................................................................................................... 26
CURSO IMERSÃO EM DESIGN THINKING ........................................................................................................ 34
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................. 36
OS NEGÓCIOS NÃO
SÃO NEM SERÃO
MAIS OS MESMOS...
“Em 2020, mais de 75% das

500 maiores empresas pela
s&p vão ser empresas que
nós não conhecemos hoje.”
Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform
the Market by Richard Foster and Sarah Kaplan.
DESCOLA | ESCOLA DESIGN THINKING 7
N o atual modelo econômico, o método que aprende-

mos, reaprendemos e reinventamos não é mais suficiente para
o nível de competitividade global que estamos inseridos. Vive-
gerando montanhas de lixos ao redor de nosso planeta. Será
que não podemos pensar em uma nova abordagem que real-
mente contribuísse para uma mudança massiva na forma como
mos em um mundo no qual temos que pensar localmente e pessoas e empresas pensam para solucionar os problemas?
atuar globalmente, mas ao mesmo tempo temos que massifi-
car a produção para reduzir custos, se diferenciar dos demais “Precisamos de novas escolhas – novos produtos que equili-
e ainda customizar quando necessário. Nunca sabemos o que brem as necessidades de indivíduos e da sociedade como um
o cliente quer. Entregamos produtos e serviços novos hoje que todo; novas ideias que lidem com os desafios globais de saúde,
amanhã já estarão desatualizados. Podemos comparar a com- pobreza e educação; novas estratégias que resultem em dife-
petição entre as empresas a uma guerra sangrenta sem fim renças que importam e, um senso de propósito que inclua to-
para o mundo, onde uns ganham e outros perdem. Muitas ve- das as pessoas envolvidas [...] Precisamos de uma abordagem
zes criamos produtos para preencher uma necessidade de um à inovação que seja poderosa, eficaz e amplamente acessível,
nicho de clientes e mal pensamos no impacto que teremos em que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e
termos sociais, ambientais e futuros para a própria companhia. da sociedade e que indivíduos e equipes possam utilizar para
Simplesmente os entregamos! gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, por-
tanto, façam a diferença.”
Quando visitamos uma loja de varejo, mais especificamente na TIM BROWN NO LIVRO DESIGN THINKING
seção de televisores de LCD, plasma e LED, podemos enxergar
nitidamente o quanto todos os produtos são iguais. As diferen- O design thinking oferece uma abordagem deste tipo!
ças entre as marcas e produtos são quase imperceptíveis.
O que é realmente preocupante neste exemplo é que este mo-

delo é o mesmo há anos. Todos os televisores são iguais e o
fator decisivo será feito pelo preço e pelas recomendações que
você recebe, seja de amigos ou do próprio vendedor. Será que
essa é a melhor maneira de tomarmos decisões? Será que as
empresas querem que seus produtos ou serviços sejam vendi-
dos e determinados por preço?
Sabemos que os modelos e métodos que utilizamos nas nos-

sas empresas e negócios atualmente, já não são mais relevan-
tes para a solução de problemas, e que nossa abordagem está
DESCOLA | ESCOLA DESIGN THINKING
POR QUE DESIGN?
Para conseguirmos alcançar

um futuro diferente precisa-
mos primeiramente de uma
mudança de comportamento,
é por isso que hoje o design
mais importante é o invisível;
aquele que trata de crenças,
hábitos, valores e sistemas.
Inspirado nos textos de Steven Heller: http://commonwise.com/
D esign não significa beleza (sim, ela pode estar incluí-

da). O senso comum no Brasil se refere a design como um adje-
tivo relacionado a beleza, mas design na verdade é um VERBO,
relacionado à ação e ao planejamento de soluções, um proces-
so. Processo pelo qual participamos desde o entendimento do
problema, da concepção de uma solução de um desafio.
E ultimamente, o design está sendo usado para resolver

AO LONGO DOS ANOS O DESIGN EXPANDIU O SEU ESCOPO.
problemas inter-relacionados e mais complexos.
Ele começou como um meio de ajudar as pessoas a se
comunicarem.
Referência: Buchanan’s Order of Design

Depois cresceu para ajudar as pessoas a melhorar coi-
“Todo aquele que se lança ao design, está transformando
sas físicas.
situações existentes em situações preferidas”.
HEBERT SIMON
Quando estamos projetando algo (ou “designing”), estamos in-

tencionalmente transformando contextos. Uma transformação
nesse sentido, sempre está diretamente ligada à pessoas.
Se você quer transformar o contexto que está inserido, criar no-

vas possibilidades para o futuro e inovar, você também é um de-
Depois expande o seu escopo para resolver como usa-
signer. Designer não é designer somente por formação. A forma-
mos coisas menos tangíveis.
ção contribui muito instrumentalizando os profissionais, porém
todos podemos mudar contextos, INCLUSIVE VOCÊ!
O QUE É
DESIGN
THINKING?
“O design thinking não é um

experimento, ele nos empodera
e encoraja a experimentar.”
Design Thinking for Strategic Innovation, Idris Mootee
O Design Thinking é um modelo mental que engloba o

pensamento pluralista e o pensamento sistêmico, no intuito de
construir futuros melhores. Ele não é uma caixinha mágica de
de maneira complementar ao de outros. Quando uma pessoa
pensa em um problema, ela certamente tem uma visão única
sobre ele, mas se multiplicarmos os olhares, teremos diferen-
soluções para problemas, não segue um pensamento linear e tes perspectivas, chegando mais perto do que é esse problema
não pode ser extremamente simplificado, ou pode perder o seu na realidade. Essa diversidade de olhares somada a multidis-
valor. ciplinaridade nos permite enxergar oportunidades e soluções
que jamais seriam possíveis se geradas por uma só cabeça.
“O Design Thinking é o equilíbrio entre negócio e arte, estru-
tura e caos, intuição e lógica, conceito e execução, ludicidade
AS QUATRO GRANDES MUDANÇAS DE
e formalidade, controle e empoderamento.” (conceito extraído
PENSAMENTO DO DESIGN THINKING:
do livro Design Thinking for Strategic Innovation, Idris Mootee)
Na prática, o design thinking é uma abordagem centra-

da no ser humano que acelera a inovação e soluciona
1. Decisões centradas no ser humano.
problemas complexos. 2. Questionar as questões.
Ao baixar as barreiras da hierarquia e do pensamento exclu- 3. Construir para pensar.
sivamente cartesiano, o Design Thinking oferece espaço para
as ideias emergirem sem pré-julgamentos, fazendo com que o 4. Iterar.
nosso cérebro seja forçado a sair da sua zona de conforto, e, a
partir daí, enxergar futuros desejáveis.
No mundo em que vivemos, precisamos pensar em novas es-

colhas, em novos futuros que consigam responder a comple-
xidade do mundo de hoje. Pensar e agir da mesma maneira
como agimos há 100 anos atrás, não vai nos levar a futuros
diferentes. O Design Thinking propõe uma nova maneira de
pensar, baseado em 3 grandes valores: empatia, colaboração
e experimentação.
O grande diferencial do Design Thinking é o foco no ser huma-

no. Todos temos a capacidade de usar o nosso conhecimento
VALORES
DESIGN
THINKING
“A empatia é sobre se colo-
car no lugar do outro. E vai
além. Você deve permitir que
o novo olhar assumido crie
uma transformação interna,
permanente. Só assim você
‘aprende o outro’.”
Renato Nabuco - aluno Escola Design Thinking 2013
EMPATIA
Significa se colocar no lugar do outro, des-
pir-se de pressupostos e compreender o
contexto e ações do outro, acolher, assimi-
lar e acomodar perspectivas alheias.
COLABORAÇÃO
Significa pensar conjuntamente, cocriar em
equipes multidisciplinares para que nosso
pensamento e capacidade de entendimento
se multiplique exponencialmente.
EXPERIMENTAÇÃO
Significa sair do campo das ideias, da fala.
Construir e testar soluções para evitar pro-
blemas na fase de implementação.
PILARES
DESIGN
THINKING
TRANSDISCIPLINARIDADE
administração
engenharia
psicologia
artes
AMBIENTES ADAPTÁVEIS
Os ambientes devem ser adaptáveis a diferen-
tes usos e configurações, dependendo das ne-
cessidades do momento. Os ambientes devem
facilitar as relações e não o contrário.
ABORDAGEM
Abordagem prática para navegar na complexi-
dade não é linear, tem natureza iterativa e fle-
xível, além de ser marcada por momentos de
divergência e convergência de pensamento.
MULTIDISCIPLINARIDADE
Design Thinking é transdisciplinar e precisa
de equipes muldisciplinares, portanto pessoas
“perfil T”. Aquelas que tem seu expertise, po-
rém tem também a capacidade de conversação
com outras disciplinas.
ABORDAGEM
“Exercitar o design thinking passa necessariamente por manter um olho no micros-

cópio e o outro no telescópio. Onde cada um deve saber usar o cerébro para racioci-
nar e as tripas para sentir.”
- Bergson Fogaça de Oliveira, ex-aluno do curso de Imersão da Escola Design Thinking
O Design Thinking é um modelo mental de natureza iterativa e flexível, isso significa que é um
processo no qual o erro é visto como parte integrante e valiosa da jornada.
Existem momentos alternados de divergência e convergência de pensamento, baseados no pro-

cesso de inovação conhecido como Double Diamond, mapeado pelo Design Council UK em 2005.
Pela abordagem o momento de gerar soluções se inicia apenas depois de vasta compreensão de
contexto e resignificação de desafio e é apenas parte da jornada.
FOCO NO SER
HUMANO
DESEJÁVEL
FINANCEIRAMENTE TECNICAMENTE
VIÁVEL POSSÍVEL
O grande diferencial do Design Thinking é

o foco no SER HUMANO.
Parte-se sempre do que é desejável, portanto da descoberta das necessidades reais dos usuá-
rios. Depois de compreendidas as necessidades reais das pessoas, são colocadas na balança as
limitações de mercado que desenharão o alcance do produto final - o fator financeiro e técnico
disponível. Aqui entram as necessidades da empresa e da produção.
HUMAN CENTERED Entretanto, para que o uso desse processo seja valioso é preci-
so aprender a fazer as perguntas certas, ter resiliência e uma
DESIGN (HCD) visão holística; gostar de pessoas e saber aplicar a multidisci-

plinaridade em novos contextos.
(texto por Samille Souza / fonte HCD, IDEO)
A partir dessa perspectiva, o processo é conduzido para criar
Para entender sobre Design Thinking e como aplicá-lo no con- uma estratégia própria e um desafio estratégico específico
texto onde se está inserido, devemos entender o significado do que expresse as reais necessidades do projeto. Em projetos
DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO, para perceber que gerar de HCD, é necessário ter sempre em mente que ouvir, criar e
inovações colocando as pessoas em primeiro lugar faz uma implementar devem andar juntos para que a solução a ser de-
grande diferença nas soluções criadas. senvolvida tenha sucesso. Além de ser necessário ter equipes
multidisciplinares envolvidas, espaços dedicados e que inspi-
O “Human-Centered Design” ou design centrado no ser humano rem as pessoas a irem trabalhar nele, ter atenção com o tem-
é um amplo processo que oferece uma série de ferramentas que po durante as etapas do projeto e, principalmente, estimular
contribuem para a construção de novos produtos, serviços, am- as pessoas durante todas as fases do processo com a mesma
bientes, organizações e outras possibilidades. energia, sintonia e motivação pelo que está sendo criado.
“Centrado no ser humano” significa que ele começa a partir da O ponto crucial será no momento que a equipe envolvida definir
perspectiva das pessoas para as quais estamos criando a solu- o desafio estratégico. O papel do desafio estratégico é orientar
ção e tudo isso fará com que nós, cocriadores de novas soluções, a sua pesquisa de campo e consequentemente as soluções que
possamos ter inspirações que colaborem para o desenvolvimen- você irá desenvolver em equipe depois.
to de produtos ou serviços cada vez mais humanos.
É extremamente importante começar um projeto de coração
Todo o trabalho deve ser guiado através de lentes. As lentes as- aberto, como se fosse a primeira vez que fosse começar, para
sumem um papel de criar instrumentos para visualizar através que você possa aprender e compreender as histórias das pes-
de um outro olhar o contexto que você está inserido ou até mes- soas, observar com um olhar profundo a nova realidade que
mo o produto que será criado. As lentes oferecem questiona- está inserido, todas as necessidades, restrições, obstáculos e
mentos. percepções do que estará diante dos seus olhos.
Pergunte: O que está sendo criado é... O mais importante de todos esses pontos que abordamos é
DESEJÁVEL? As pessoas desejarão isso? lembrar-se sempre de trabalhar de forma colaborativa e com
as pessoas, não apenas para elas.
APLICÁVEL? É possível desenvolver de forma sustentável?
VIÁVEL? É viável financeiramente?

quando?
onde?
o que?
“Design Thinking... uma vez contaminado, você nunca mais será igual! Passará a
ver as coisas de um jeito diferente. Vai buscar pela essência das coisas e pessoas.
Vai ter ideias e querer melhorar e transformar cada experiência que tem ou conhe-
ce com pequenos gatilhos de grande potencial de valor. Você estará perdido! Mas
também, completamente encontrado em meio às suas conexões e inspirações.”
- Isabela Moraes da Silva, ex-aluna do curso de Imersão da Escola Design Thinking

QUANDO POSSO USAR O DESIGN THINKING? MATERIAIS E EQUIPAMENTOS BÁSICOS

Ao longo de nossa trajetória em projetos de inovação que
- Para resolver problemas complexos
usam o design thinking, tanto na consultoria como na Escola
- Para gerar empatia Design Thinking, percebemos que alguns equipamentos e
- Para resolver problemas de maneira coletiva materiais bastante acessíveis e comuns ajudam muito e são
- Para equilibrar necessidades, desejos, viabilidade finan- fundamentais. Então para facilitar a sua vida como design
ceira e tecnológica thinker, listamos o que achamos ser o básico para que você
esteja preparado. Digamos que é nosso kit básico de sobre-
- Para gerar impacto social
vivência em projetos de design thinking.
- Para trabalhar com o pensamento sistêmico
- Para acelerar a inovação Uma frase bastante famosa do Lao Tse diz que uma longa
- Para solucionar reais problemas da sociedade caminhada começa com o primeiro passo. Nós seguimos a
- Para atender necessidades reais mesma lógica para dizer que “uma grande inovação começa
com o primeiro post-it”.
- Para se diferenciar do mercado
- Para diminuir os riscos no processo de inovação - POST-ITS (coloridos) - CADEIRAS COM RODA
- A4 - MESAS COM RODA
ONDE POSSO USAR O DESIGN THINKING? - FITACREPE

- SHARPIES
- AGUA/CAFÉ
- CELULAR
- PILOT - COMPUTADOR
- Para criar produtos inovadores
- QUADRO BRANCO - IMPRESSORA
- Para criar serviços inovadores
- FOAM BOARDS - HD EXTERNO BACKUP
- Para gerar inovação social - FLIPCHART - INTERNET
- Para transformar culturas organizacionais - SOFÁ - PROJETOR
- Para transformar negócios
- Para construir novos modelos de negócios
- Para repensar estratégias
- Para reposicionar instituições
- Para redesenhar processos
- Para desenvolver uma marca
- Para repensar um espaço
- Para desenvolver uma nova tecnologia
Baseado em: Design Thinking for Strategic Innovation - Idris Mootee
DESIGN
CHALLENGE
Todo projeto se inicia com um desafio. O desafio Quando houver cliente, é importante que o ele esteja junto
inicial é super importante e muitas vezes difícil de no processo de identificação do problema. O desafio deve
identificar. sempre ser desenvolvido em conjunto para que ele se sinta
representado e envolvido no processo desde o início.
O design challenge é a primeira etapa onde se esta-
belece empatia, por isso deve ser pensado cuidado- A pergunta do desafio deve sempre começar com
samente. “COMO PODEMOS”.
Um design challenge ou desafio instigante é aquele que não en- Esse simples início de frase nos ajuda a formular
dereça soluções, mas sim ainda mais perguntas. O desafio inicial perguntas instigantes e com um olhar diver-
deve trazer apenas os limites extremos do projeto e os objetivos so, aberto a pluralidade. Mais do que isso, essa
que devem ser cumpridos. Ele deve ser acessível, inteligível e formulação de pergunta transforma problemas e
instigar a ação, além de ter um escopo claro: nem muito grande necessidades em oportunidades.
ou pequeno e nem muito vago ou simples...
Algumas perguntas podem ajudar a definir o desafio:
1. O DESAFIO É CENTRADO NO SER HUMANO?

2. O DESAFIO PERMITE UM ESCOPO DIVERSO DE
SOLUÇÕES?
3. POSSUI UM RAZOÁVEL GRAU DE INCERTEZA PARA

ONDE SEGUIR?
Para chegar no melhor desafio é preciso que os atores envolvidos

se alinhem. Isso significa que não somente o grupo | equipe preci-
sa nivelar conhecimento entre si, mas com o cliente também.
Uma boa maneira de se começar a definir um desafio é pensando nos possíveis cenários de atuação, nos atores protagonistas e
nos potenciais problemas do desafio a ser explorado. Um cenário interessante é ter entre 3 e 6 personagens, com pelo menos
4 (quatro) potenciais problemas.
CENÁRIO(local) QUEM (personagem) POTENCIAIS
Escolha o cenário e desenvolva três frases que capturem bem o desafio.
- Redesign da experiência do (cenário/ local/ situação)
- Como achar uma maneira para que (grupo específico de pessoas)

melhore esse (cenário/ local/ situação)
- Como podemos ajudar a (alcançar o objetivo)
Ex. Como podemos transformar o ônibus num hub de informação?

Como podemos projetar o ônibus como um local de coleta seletiva?
Lembrem-se, os desafios mudam com o tempo... Os desafios mudam porque o grupo vai se tornando especia-
lista no desafio e também porque o time cresce como grupo e unidade. Isto quer dizer que o grupo vai retornar
constantemente para iterar e chegar mais perto do real desafio a ser solucionado.
“Se eu tivesse uma hora pra resolver um problema e minha

vida dependesse dessa solução, eu passaria 55 minutos defi-
nindo a pergunta certa a se fazer.”
Albert Einstein
Exemplos:
“COMO PODEMOS ACABAR COM A “COMO PODEMOS RESIGNIFICAR O PAPEL DO COBRA-

FUNÇÃO DO COBRADOR DE ÔNIBUS DE DOR DENTRO DO ÔNIBUS?”
FORMA GRADUAL?”
Desafio que aponta limites importantes, mas instiga novas
Desafio que direciona para uma solução e li- perguntas como por exemplo: qual é o papel do cobrador hoje
mita o entendimento holístico da necessidade. em dia? | Por que dentro do ônibus? | De que papel estamos
falando - relacionado à empresa ou ao público? entre outras.
Um bom desafio muitas vezes é incômodo, pois não

traz nenhuma solução embutida nas entrelinhas, não
responde nada, apenas desenha limitações e intenções.
1. DEFINA AS MEDIDAS DE SUCESSO

O que mais está sendo projetado? O que vai fazer este projeto ser bem sucedido? Quais são as medidas de sucesso? Na maioria
das vezes, estas medidas de sucesso surgem quando o grupo começa a se aprofundar no desafio, mas é produtivo começar a
pensar nisso desde o início.
2. ESTABELEÇA RESTRIÇÕES
Definir as restrições e focar em um problema ou questão específica é crucial para o projeto. Esse projeto tem recursos? Qual é o
tempo que ele precisa ser feito? Ele precisa estar integrado com alguma estrutura já existente? Faça uma lista de restrições para
gerenciar durante o projeto.
3. DEIXE O DESAFIO BEM CLARO (BRIEFING)

Um desafio bem definido vai guiar o time quando ele tiver dúvidas e o ajudará a seguir o objetivo durante o processo. Escreva um
briefing que defina com clareza o desafio proposto. Escreva como se fosse enviar este projeto para outra pessoa. Procure saber
porque esse desafio é um problema e quais são as oportunidades encontradas.
ENTENDIMENTO
Momento de divergência de pensamento.
É necessário fazer um entendimento 360˚ do desafio inicial ou o que chamamos carinhosamente
de [des]entendimento. É hora de colocar todos os pressupostos na mesa e desapegar-se deles.
Este é um momento de abetura de olhar e de preparação de pesquisa de campo. Colher todos os
dados existentes e disponíveis é imprescindível.
A fase de Entendimento é de extrema importância para a equipe, um momento de nivelamento

de conhecimento e de criação das primeiras regras sociais do grupo que facilitam a colaboração.
O QUE USAR?
- Desk Research
- Desconstrução e compreensão holística do desafio
- Análise e painel contextual
- O que sabemos / o que queremos saber?
- Investigar cenários análogos
- Diálogo com um E.T.
- Sharing
- Diagrama de afinidades
Desk Research
O quê? O desk research (pesquisa desk) ou pesquisa secundária é a busca sobre dados e soluções já publicados
e explorados relacionados ao desafio proposto; é uma investigação sobre temas e questões levantadas que pode ser
feita antes de sair a campo. Tem natureza multimídia, vídeos, textos, imagens, fotos e etc.
Para quê? Levantar o que já foi publicado e explorado sobre as questões emergentes do desafio. É um momen-
to de exploração das primeiras suposições (o que já sabemos), de descoberta de conexões inesperadas e expansões
de olhar. Uma boa pesquisa desk faz com que a equipe comece a pisar em solo mais firme e desenhe as questões
que quer explorar em campo.
Como? Em equipe levante os assuntos “macro” que o grupo quer explorar, divida tarefas entre a equipe; quem
irá pesquisar o quê. Não limite-se apenas ao Google, vá atrás de publicações específicas, livros, artigos científicos.
Procure também em blogs, empresas e instituições ligadas ao assunto e lembre-se sempre de confirmar a veracida-
de das informações que irá compartilhar com a equipe em seguida.
Exemplo de informações para levantar:
Desk Research HistÓrico SITUAçÃO ATUAL TENDÊNCIAS INCERTEZAS

Ambiente/Região/País
Industria
Tecnologias
Sociedade/consumidor envolvido
Fatores Políticos/Legais
DESCONSTRUÇÃO DESAFIO
O quê? Dividir a frase/pergunta apresentada como desafio em
sentenças menores ou em palavras isoladas para explorar significa-
dos e significantes. Observar as interações das partes para compre-
ender o todo e vice-versa.
Para quê? Ao isolar sentenças e palavras fica mais fácil ex-

plorá-las sem limitar-se ao contexto apresentado no desafio, aumen-
tando a abrangência de olhar sobre o problema apresentado.
Como? Escreva o desafio em um papel grande o suficiente para

que todos leiam e fixe-o na parede. Destaque as palavras ou peque-
nas frases que serão exploradas separadamente. Escreva-as em pa-
péis separados e fixe-os na parede. Discuta a definição e significado
de cada uma delas em grupo. Escreva as palavras chave durante a
discussão em post its e fixe-os nos campos de cada palavra.
ANÁLISE E PAINEL CONTEXTUAL

O quê? Compreensão e visualização do
contexto no qual o desafio está inserido. Tan-
gibiliza visualmente o panorama do que está
sendo explorado.
Para quê? Ajuda a nivelar conheci-

mento e experiências do grupo e a visualizar
as relações do assunto explorado. Da análi-
se contextual surgem direcionamentos para
desk e posteriormente campo.
Como? Em grupo discuta qual o con-

texto que o desafio está inserido, a partir de
questões levantadas faça uma pesquisa ima-
gética e textual rápida. Produza em equipe
um painel com imagens, palavras e senten-
ças que defina o contexto no qual está se tra-
balhando. Todas as variáveis que podem afe-
tar o serviço/produto, organização ou cliente
devem ser consideradas.
O QUE SABEMOS
O QUE QUEREMOS SABER
O quê? Nivelamento de conhecimento de grupo e mapeamento de assuntos e questões emergentes do desafio.
Para quê? É extremamente importante que a equipe compartilhe e mapeie os conhecimentos já existentes
sobre o assunto e as pressuposições. Esse nivelamento inicial ajuda a compreender o desafio e seu significado para
o grupo. Além disso, esse mapeamento ajuda a planejar a pesquisa desk e de campo.
Como? Separe um papel em 2 colunas, uma será preenchida com aquilo que você julga já saber sobre o assunto
e a outra com os pontos que deseja ou necessita maior aprofundamento. Cada um da equipe deve fazer sua tabela
individualmente. Em seguida o grupo compartilha os conhecimentos e desejos individuais produzindo uma tabela do
grupo. Com os assuntos que devem ser mais amplamente estudados e com as pressuposições do grupo mapeadas é
hora de dividir tarefas e planejar pesquisa.
O QUE JÁ SEI O QUE QUERO SABER O QUE JÁ SEI O QUE QUERO SABER O QUE JÁ SEI O QUE QUERO SABER
O QUE SABEMOS O QUE QUEREMOS SABER

INVESTIGAR CENÁRIOS ANÁLOGOS

O quê? Cenários análogos apresentam algum tipo de paralelo, trazendo insights importantes sobre o desafio.
Para quê? Investigar cenários que trazem paralelos extremos ou experiências semelhantes, permite vivenciar
aspectos do desafio em contextos diferentes do inicial, proporcionando novas perspectivas. Essa prática é uma forte
ferramenta para geração de insights e novos entendimentos sobre perspectivas aparentemente saturadas.
Como? Em grupo listem locais, iniciativas, ambientes ou ações que julgam ter paralelos ou serem boas analogias
para o desafio ou para pontos importantes do desafio. Ao lado de cada cenário análogo listado, escrevam por que
acreditam ser importante investigá-los e quais os aspectos a serem entendidos. Por exemplo: diferentes cenários
análogos a garagem são cemitérios, portos, hangares de aviação, armazenamento digital até o conceito da sociedade
do espetáculo, por diferentes motivos. Para identificar bons cenários análogos , defina o “espaço empático” que está
sendo explorado. “Espaço empático” é o aspecto que está sendo explorado no desafio.
DIÁLOGO COM UM E.T.

O quê? Procurar explicar/traduzir com termos universais e diretos a complexidade do entendimento como se
estivesse conversando com um extraterrestre.
Para quê? Muitos termos são apenas conhecidos por exemplos de dentro dos ecossistemas, são os famosos
jargões. Quando se “traduz” há uma conexão de palavras, conceitos e situações externas ao ecossistema que tará
insights para uma compreensão aprofundada.
Como? Um bom começo é a identificação dos termos específi- Termos do Tradução /

cos utilizados especialmente pelos atores do ecossitema em análise. ecossistema Explicação
Construa uma tabela com duas colunas, em uma delas coloque os Frota Coletivo de ônibus
termos que identificou, na outra procure explicar/traduzir esses ter-
Local onde somente
mos com outras palavras mais diretas e universais. Converse com Corredor ônibus podem trafegar
alguém de fora desse ecossistema e analise sua explicação com o
Pessoa que controla o pa-
entendimento dessa pessoa. Cobrador
gamento das passagens
SHARING
O quê? Compartilhar o que foi pesquisado e compreendido, individualmente ou em pequenos grupos, com toda
a equipe.
Para quê? O sharing permeia todas as fases da abordagem e é extremamente importante para alinhamento
do grupo, nivelamento de conhecimento e geração de novos insights.
Como? Cada um deve separar o que deseja compartilhar com toda a equipe, listando os pontos mais relevantes,
frases, imagens, insights. É importante preparar esse material anteriormente para não se perder entre os dados co-
letados. Combinem regras para contar suas histórias no início da reunião, é sempre bom limitar tempo e sequência
das falas. O ideal é manter um tempo curto, algo de 5 a 10 minutos para cada pessoa compartilhar com o grupo suas
descobertas. É importante respeitar a vez de cada um, sem interrupções. Enquanto um fala, os outros anotam em
post its e tudo vai para a parede. A dinâmica se repete até que todos compartilhem o que julgam importante. Uma
rodada de conversa em grupo sobre o que foi compartilhado gera novos insights. Com tudo em Post It e na parede o
grupo começa a reorganizar o conteúdo em um diagrama de afinidade.
DIAGRAMA DE AFINIDADE
O quê? Processo de externalizar e organizar de forma significativa uma grande quantidade de conteúdos, insi-
ghts, ideias e informação evidenciando correlações naturais. Ferramenta de síntese e análise.
Para quê? Diagramas de afinidade são usados durante todas as fases da abordagem de Design Thinking.
É uma técnica rápida e fácil de organizar em clusters (grupos) os dados coletados em pesquisa desk e campo, os
insights e ideias gerados após ideação e até mesmo feedbacks de apresentações, protótipos e testes. Uma forma
orgânica e flexível de encontrar conexões inesperadas, ou simplesmente organizar uma quantidade muito grande de
dados de forma visual e intuitiva.
Como? Reorganize o espaço de projeto clus-

terizando informações, dados, insights e ideias em
grupos que façam sentido para o grupo. A ideia não
é organizar simplesmente os post its, mas encon-
trar conexões inesperadas ou construtivas entre
os dados compartilhados em Sharing de grupo,
Brainstorming e outros. Agrupe os post its, deixe
clara a divisão de grupos marcada por canetas e dê
um nome que sintetize o conteúdo de cada cluster.
Tente fugir dos nomes dos grupos óbvios que sur-
gem em análises simples, ache algo único e signi-
ficativo.
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– Desenvolver seu potencial criativo na prática
de mentes inovadoras e provocativas que irão desafiá-lo a
– Aumentar as chances de sucesso dos seus projetos
participar de projetos altamente dinâmicos com escopo e
– Conhecer como as empresas têm inovado em seus segmentos
complexidades diversas. Ao final do curso, você estará apto
– Alavancar a inteligência coletiva dos grupos nos quais atua
a liderar e facilitar projetos de inovação utilizando a aborda-
– Reavaliar seu modo de abordar desafios complexos
gem do Design Thinking.
– Participar de um laboratório de projetos concretos de inovação
– Acelerar sua curva de aprendizado em inovação
COMO SÃO AS AULAS? – Aprender balanceando teoria e prática
O foco do curso de imersão é na aprendizagem prática e – Trabalhar lado a lado com mentes inquietas e questionadoras
colaborativa, ou seja, isso significa que você terá inúme- – Ser provocado a sair da sua zona de conforto em pouco tempo
ras chances de experimentar a aplicação do modelo mental – Aprender se divertindo em um ambiente dinâmico e acolhedor
com outros alunos e sempre acompanhados por um time – Fazer parte da rede da nova geração de inovadores brasileiros
de facilitadores capacitados para garantir uma atmosfera

ENTÃO O CURSO DE IMERSÃO EM DESIGN
positivam, inclusiva e justa de participação. Além de muita
THINKING É PARA VOCÊ!
diversão, é claro!
Você irá trabalhar em um desafio trazido por empresas

Matricule-se
renomadas do mercado e que buscam na Escola Design SAIBA MAIS SOBRE O CURSO AQUI
Thinking uma parceria para desenvolver projetos inova-

www.escoladesignthinking.com.br/idt
dores. Você terá a oportunidade de atuar em um segmen-
to diferente do seu âmbito profissional e aprender sobre
o negócio das empresas parceiras enquanto desenvolve o
projeto final. Danone, Bio Ritmo, SAP, Abril, ESPN Brasil e
o Grupo Fleury são algumas das empresas que já trouxeram
seus desafios para os nossos thinkers.
TOOLKIT DESIGN THINKING | REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
SITES
DESIGN THINKING FOR EDUCATORS TOOLKIT:

http://www.designthinkingforeducators.com/
HUMAN CENTERED DESIGN TOOLKIT:

http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
COLLECTIVE ACTION TOOLKIT:

http://www.frogdesign.com/collective-action-toolkit
CREATIVE ENTERPRISE TOOLKIT:

http://www.nesta.org.uk/publications/creative-enterprise-toolkit
SEVICE DESIGN TOOLS:

http://www.servicedesigntools.org/
THE ART OF POWERFUL QUESTIONS

http://academy.extensiondlc.net/file.php/1/resources/RM-ArtOfQuestions.pdf
ESPAÇO ONDE A IDEO MOSTRA OS TRABALHOS EM ANDAMENTO

http://labs.ideo.com/
SITE COM FERRAMENTAS DE PROTOTIPAGEM

http://proto.io/
SITE COM TÉCNICAS DE BRAINSTORMING

http://personalexcellence.co/blog/25-brainstorming-techniques/
SITE SOBRE O LIVRO “THIS IS SERVICE DESIGN THINKING”

http://thisisservicedesignthinking.com/
LIVROS
MARTINS, Bella; HANINTON, Bruce. UNIVERSAL METHODS OF DESIGN. Rockport, 2012.
MOOTEE, Idris. Design Thinking for Strategic Innovation: What They Can’t Teach You at Business Or Design School. Wiley, 2013.

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Design Thinking

Equipe Descola e Escola Design Thinking

POR QUE DESIGN? ....................................................................................................................................... 08

O QUE É DESIGN THINKING? ......................................................................................................................... 10

VALORES DESIGN THINKING ......................................................................................................................... 12

PILARES DESIGN THINKING .......................................................................................................................... 14

FOCO NO SER HUMANO ................................................................................................................................ 18

QUANDO? ONDE? O QUE? ............................................................................................................................. 20

DESIGN CHALLENGE ..................................................................................................................................... 22

CURSO IMERSÃO EM DESIGN THINKING ........................................................................................................ 34

“Em 2020, mais de 75% das

N o atual modelo econômico, o método que aprende-

O que é realmente preocupante neste exemplo é que este mo-

Sabemos que os modelos e métodos que utilizamos nas nos-

POR QUE DESIGN?

Para conseguirmos alcançar

D esign não significa beleza (sim, ela pode estar incluí-

E ultimamente, o design está sendo usado para resolver

Referência: Buchanan’s Order of Design

Quando estamos projetando algo (ou “designing”), estamos in-

Se você quer transformar o contexto que está inserido, criar no-

“O design thinking não é um

O Design Thinking é um modelo mental que engloba o

Na prática, o design thinking é uma abordagem centra-

No mundo em que vivemos, precisamos pensar em novas es-

O grande diferencial do Design Thinking é o foco no ser huma-

“Exercitar o design thinking passa necessariamente por manter um olho no micros-

Existem momentos alternados de divergência e convergência de pensamento, baseados no pro-

O grande diferencial do Design Thinking é

DESIGN (HCD) visão holística; gostar de pessoas e saber aplicar a multidisci-

VIÁVEL? É viável financeiramente?

- Isabela Moraes da Silva, ex-aluna do curso de Imersão da Escola Design Thinking

QUANDO POSSO USAR O DESIGN THINKING? MATERIAIS E EQUIPAMENTOS BÁSICOS

ONDE POSSO USAR O DESIGN THINKING? - FITACREPE

Algumas perguntas podem ajudar a definir o desafio:

1. O DESAFIO É CENTRADO NO SER HUMANO?

3. POSSUI UM RAZOÁVEL GRAU DE INCERTEZA PARA

Para chegar no melhor desafio é preciso que os atores envolvidos

CENÁRIO(local) QUEM (personagem) POTENCIAIS

Escolha o cenário e desenvolva três frases que capturem bem o desafio.

- Redesign da experiência do (cenário/ local/ situação)

- Como achar uma maneira para que (grupo específico de pessoas)

- Como podemos ajudar a (alcançar o objetivo)

Ex. Como podemos transformar o ônibus num hub de informação?

“Se eu tivesse uma hora pra resolver um problema e minha

“COMO PODEMOS ACABAR COM A “COMO PODEMOS RESIGNIFICAR O PAPEL DO COBRA-

Um bom desafio muitas vezes é incômodo, pois não

1. DEFINA AS MEDIDAS DE SUCESSO

3. DEIXE O DESAFIO BEM CLARO (BRIEFING)

A fase de Entendimento é de extrema importância para a equipe, um momento de nivelamento

Exemplo de informações para levantar:

Desk Research HistÓrico SITUAçÃO ATUAL TENDÊNCIAS INCERTEZAS

Para quê? Ao isolar sentenças e palavras fica mais fácil ex-

Como? Escreva o desafio em um papel grande o suficiente para

ANÁLISE E PAINEL CONTEXTUAL

Para quê? Ajuda a nivelar conheci-

Como? Em grupo discuta qual o con-

O QUE SABEMOS O QUE QUEREMOS SABER

INVESTIGAR CENÁRIOS ANÁLOGOS