GESTÃO POR

PROCESSOS

Margareth Schreiner
Análise administrativa:
análise de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:

 Reconhecer a importância da análise de processos.

 Identificar os elementos que fazem parte do ciclo da gestão de
processos.
 Relacionar a ferramenta PDCA e a gestão de processos de negócios.

Introdução
Todos as atividades das empresas fazem parte de algum processo; isso
porque não existe nenhum produto ou serviço oferecido por uma
empresa que não esteja relacionado a um processo. A partir da evolução
das organizações, com a inclusão de novas tecnologias, a ocorrência de
mudanças significativas na forma de comunicação e a maior percepção da
diversidade cultural, como consequência dos processos de globalização,
os processos tendem a acompanhar essa abordagem e, de certa forma,
apresentar problemas mais complexos.
Neste capítulo, você vai entender o que é um processo em uma
organização e qual é a importância de realizar a análise de processos.
Você vai verificar como se pode mapear um processo e estabelecer
análises importantes em suas etapas, para melhorar o funcionamento das
atividades, evitando retrabalhos e melhorando os fluxos de informação.
Além disso, você vai analisar como é utilizada a ferramenta PDCA e qual
é seu impacto nos processos de negócios da organização.
2 Análise administrativa: análise de processos

A importância da gestão de processos

Uma empresa abrange um conjunto de processos: alguns se direcionam a pagar
contas, gerenciar insumos, relacionar-se com clientes; outros são destinados a
produzir um bem ou serviço. Conforme leciona Gonçalves (2000), as empresas
colecionam processos, nos quais uma atividade, ou um conjunto de atividades,
passa por entradas, sofre transformações e proporciona saídas com algum valor
ao cliente. Os inputs podem ser máquinas, equipamentos, matéria-prima ou
informação e conhecimento, que são transformados, de alguma forma, para
resultarem em uma saída que atenda às necessidades desse processo, voltadas
ao cliente ou a outro processo.
Quando se observa o papel das relações com os clientes, por exemplo,
verifica-se que é muito mais complexo satisfazer suas necessidades diante do
cenário atualmente vivenciado. Por isso, é fundamental que as organizações
possam mapear seus processos com ferramentas apropriadas, para
verificarem quais são as oportunidades de melhoria que são fundamentais
ao seu negócio.
Na verdade, pode-se dizer que a excelência do desempenho e o sucesso
do negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É importante
saber os tipos de processos existentes, para determinar a forma de gerenciamento
adequada na busca por resultados, conforme orienta Miranda (2009).
A análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas que exigem
um detalhado estudo de cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de
eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e, também, conseguir
determinar o melhor e mais eficiente método para executar cada operação da
tarefa, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).

Mapeamento de processos
O mapeamento de processos se apresenta como forma de melhorar o
funcionamento das atividades, de forma a ajustar o acesso à informação,
demonstrar escassez e redundâncias e aperfeiçoar o comportamento e a cultura
organizacional. Além disso, busca-se orientar à organização que a informação
é um recurso a ser compartilhado.
 Análise administrativa: análise de processos 3

Por que um processo deve ser mapeado? Mapear processos é vital para
uma organização que almeja deixar suas atividades bem estruturadas, além
de reduzir custos e enxergar oportunidades de melhoria. O mapeamento de
processos evita possíveis danos às organizações, como queda de produtividade,
retrabalhos e repetições de tarefas, falta de motivação das equipes e aumento
das fraquezas que geram ameaças no seu ambiente de mercado.

Ao mapear os processos, busca-se planejar de forma adequada as atividades na organi-

zação, bem como definir responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.

Nas últimas décadas, muitas empresas brasileiras vêm dando ênfase à

análise de processos, à medida que o mercado de alta competitividade as
impele a dar mais resultado com menos recursos. As ferramentas de análise
de processo deflagram relatos de empresas que chegaram a diminuir 30% de
custos quando analisaram seus processos.
Para decidir qual processo deve ser analisado primeiro, deve-se identificar
qual é o processo mais fácil e de maior retorno. Ao implementar as ações para
eliminar os problemas ou até mitigá-los, há uma curva de aprendizado que
servirá de experiência futura, além de proporcionar o retorno esperado em
algo que seja relevante para a empresa. Entre os processos com potencial de
maior retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, que
falham ou que possuem muitas operações ou intensivos em mão de obra,
além de processos com excesso de retrabalho, que apresentam problemas de
qualidade ou que sejam dispendiosos.
Antes de mapear um processo, devem ser executadas algumas etapas
primordiais, que visam a apontar o processo a ser mapeado e a ferramenta que
será utilizada no levantamento e determinar qual é o grau de detalhamento
do mapeamento, quais são as informações necessárias e qual será o método
de controle, que será necessário para a auditoria e a validação final do mapa
do processo. A Figura 1 traz um esquema da sequência de ações relacionada
à análise de processos.
4 Análise administrativa: análise de processos

Figura 1. Sequência lógica de ações na análise de processos.

Fonte: Adaptada Graeml e Peinado (2007).

Segundo Graeml e Peinado (2007), a análise do processo permite responder

algumas questões; por exemplo:

 Quais são os processos que realmente agregam valor na operação?

 Qual é o tempo de aproveitamento do processo?

O urgente tira tempo do que é importante

Se alguém perguntasse: o que é mais grave, uma doença cardíaca ou uma apendicite?
Sem dúvida alguma responderíamos que uma doença no coração é muito mais grave
do que uma apendicite. Porém, é a apendicite que deve ser tratada com urgência,
sob risco de morte. Já a doença cardíaca, mesmo sendo mais grave, acaba ficando
em segundo plano. Nas empresas, acontece o mesmo: ações de caráter urgente,
como iniciar a produção de um novo modelo o mais rapidamente possível, para
garantir receita no curto prazo, toma o tempo de ações importantes, como registrar
os procedimentos de trabalho, que têm impacto em mais longo prazo. É natural a
tendência de sobre-enfatizar as questões do curto prazo. Mas é fundamental que
as empresas consigam manter o foco nas questões de longo prazo, porque, se as
primeiras garantem a lucratividade momentânea, as últimas são responsáveis pela
sustentabilidade do negócio, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).
 Análise administrativa: análise de processos 5

Os elementos do ciclo de gestão dos processos

Para cada processo de uma empresa, podemos estabelecer três principais
elementos:

1. A entrada, que pode ser uma requisição, um produto ou uma solicitação.

2. A transformação, que depende de recursos (pessoas, dinheiro,
equipamentos, instalações) e das regras vigentes para o processo
(política, procedimentos, manuais).
3. A saída, que é o resultado da entrada mais a transformação.

A entrada do processo fabril é o conjunto de materiais necessários para a transformação,

que exige recursos (dinheiro, pessoas, máquinas) para fabricar o produto. O processo
deve seguir as regras da política de qualidade e as especificações previstas. A saída
desse processo é o produto acabado.
Políticas, normas, regulamentações,
instruções, procedimentos, etc.
Regra
Orientação
Indicadores e metas (para
medir o desempenho
Planejamento
Processo do processo)
Saída
Entrada
(resultado)
Exemplo: ordem Produto/serviço
de produção

Controle Pessoas, materiais e dinheiro

Recursos

A gestão de processos é uma maneira eficaz de melhorar o desempenho das

empresas. Trata-se de um processo contínuo, que deve fazer parte da cultura da
organização, de modo que todo colaborador esteja sempre pensando em maneiras de
aprimorar os processos com os quais trabalham. Além disso, a gestão de processos
possibilita à empresa ter uma visão clara das responsabilidades de cada um.
6 Análise administrativa: análise de processos

De acordo com o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio

(CBOK), desenvolvido pela Associação de Profissionais de Gerenciamento
de Processos de Negócio (ABPMP), o gerenciamento de processos de
negócio pode ser caracterizado como um ciclo de vida contínuo (processo) de
atividades integradas. Tal ciclo pode ser identificado pelas seguintes etapas:
planejamento, análise, desenho e modelagem, implementação, monitoramento
e refinamento.

No link a seguir, você pode assistir a uma aula da empresa Venki sobre CBOK e BPM.

https://qrgo.page.link/yMFWX

Planejamento
Nessa etapa, são identificadas as necessidades de alinhamento estratégico
dos processos. Busca-se desenvolver uma estratégia dirigida a processos
para a organização, em que sejam analisadas suas estratégias e metas,
fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo
de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis
e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de
processos, além de aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas
de desempenho e metodologias.

Análise
Tem por objetivo avaliar os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e dos objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no
ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no
escopo da organização como um todo. A análise de processos incorpora várias
 Análise administrativa: análise de processos 7

técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com

a identificação do contexto e o diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre
as possíveis técnicas, podemos citar: brainstorming, grupo focal, entrevista,
cenários, survey/questionário e 5W2H.

Desenho e modelagem
Trata-se da criação de especificações para processos de negócio novos ou
modificados, dentro do contexto dos objetivos de negócio, dos objetivos de
desempenho de processo, do fluxo de trabalho, das aplicações de negócio, das
plataformas tecnológicas, dos recursos de dados, dos controles fi nanceiros
e operacionais e da integração com outros processos internos e externos.
A modelagem de processo é defi nida como um conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente
ou proposto, tendo por objetivo criar uma representação do processo em uma
perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma necessária e suficiente
para a tarefa em questão, conforme lecionam Silva, Antonaccio e Resende
Junior (2006).

Implementação
Fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio, na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais; prevê também a elaboração e a execução de políticas
e procedimentos novos ou revisados.

Monitoramento
É de suma importância a contínua medição e o monitoramento dos processos
de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo
ajustarem recursos, a fim de se atingir os objetivos dos processos. Essa etapa
de implementação avalia o desempenho do processo por meio de métricas
relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
8 Análise administrativa: análise de processos

Refinamento
Essa etapa é responsável pela transformação dos processos, implementando
o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados
à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de
processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo
de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo
de variados cenários.

A ABPMP é uma associação profissional, sem fins lucrativos, dedicada ao campo de

Business Process Management (BPM), que oferece o padrão global para práticas BPM e
certificação. Segundo o site da associação (ABPMP, [2019]), a ABPMP Brasil foi fundada
em 2008, movida pela determinação dos seus membros fundadores em difundir a
importância da gestão de processos de negócios. A atuação da ABPMP Brasil está
centrada na formação de profissionais capazes de transformar as organizações públicas
e privadas brasileiras em organizações de classe mundial. Busca-se oferecer melhores
produtos e serviços, com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício,
menos defeitos, considerando a real geração de valor para o cliente e a sociedade,
de forma sustentável, posicionando o Brasil como potência mundial em gestão de
processos de negócios.

A ferramenta PDCA e a gestão de processos

de negócios
Após a realização das importantes análises dos processos de uma empresa,
há que se planejar ações para o alcance das metas e estabelecer métodos
para controlá-las. O método PDCA (do inglês plan, do, check and act, ou
planejar, fazer, verificar e agir, em português) é utilizado pelas organizações
para gerenciar os seus processos internos, de forma a garantir o alcance de
metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento
das decisões, conforme leciona Mariani (2007). A Figura 2 mostra o ciclo do
método PDCA.
 Análise administrativa: análise de processos 9

Figura 2. O ciclo PDCA.

Fonte: Andrade (2017, documento on-line).

A primeira fase do PDCA corresponde ao plan (planejamento), em

que se definem as metas ideais (itens de controle) do processo analisado,
estabelecendo-se os métodos para a sua consecução. A segunda etapa
compreende o do (execução), sendo necessários a educação e o treinamento
das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas.
Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas.
A terceira etapa consiste no check (verificação) e tem por objetivo comparar
a execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui, pode-se
verificar se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados.
A quarta etapa, act, implica em ações corretivas. Nessa fase, a partir dos
resultados alcançados, tem-se dois caminhos distintos a seguir, conforme
leciona Mariani (2007):

 se a verificação mostrou que não foi possível atingir os resultados

propostos, deve-se partir para o estudo de ações corretivas e, a seguir,
retomar o método PDCA;
 se os resultados propostos foram atingidos, deve-se, então, padronizar
o processo, assegurando sua continuidade.
10 Análise administrativa: análise de processos

O ciclo PDCA pode ser aplicado a praticamente qualquer tipo de projeto,

dos mais simples aos mais complexos, já que ajuda a direcionar a equipe para o
desenvolvimento de melhorias contínuas, aguça os sentidos para a identificação
de falhas e oportunidades de aprimoramento e ainda contribui para que todos
os envolvidos visualizem as mudanças realizadas. Por isso, a eficiência dos
processos é aumentada, e a equipe alcança maior produtividade. A ferramenta
também garante um aprendizado maior durante a execução das atividades,
contribuindo para o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. Além
disso, com a produtividade e a eficiência em alta, você pode reduzir os custos
operacionais da empresa, impactando diretamente no orçamento de cada projeto.
Uma organização que consegue se estruturar dentro das quatro fases do ciclo
PDCA tem mais chances de atingir seus objetivos e melhorar continuamente.
Aqui, faz-se necessário recordar a importância de compreender o significado de
cada etapa e dar relevância a cada uma. A fase de planejamento é considerada a
mais trabalhosa e complexa; porém, um bom planejamento facilita a passagem
pelas demais etapas. No que diz respeito à aplicação do ciclo PDCA, é
fundamental ressaltar a importância das medidas. Só utilizando métricas é
possível saber o quanto do seu objetivo foi alcançado. Se não é possível medir,
não é possível gerir.
O uso do ciclo PDCA pode garantir um diagnóstico apurado sobre os
processos e tratar das falhas e soluções que devem ser aplicadas durante o
andamento do projeto. O uso dessa ferramenta de qualidade é uma maneira
eficaz de efetuar o controle dos processos e obter melhorias.

Acesse o link a seguir e assista a Vicente Falconi, conhecido como “o pai do PDCA no
Brasil”, falando sobre os controles de resultados por meio do ciclo PDCA.

https://qrgo.page.link/EisyA

Os processos de negócios
O gerenciamento de operações e de processos trata da forma como as
organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa
ou lê, bem como qualquer transação bancária, visita a hospital ou estadia
em hotel, por exemplo, chega até você graças aos gerentes de operações
 Análise administrativa: análise de processos 11

que organizaram sua produção. As pessoas que operacionalizam a produção

nem sempre podem ser chamadas de gerentes de operações, mas é o que elas
realmente são. Dentro da função de operações de qualquer empresa, os gerentes
de operações gerenciam os processos que produzem produtos e serviços. Mas
os gerentes de outras funções, como marketing, vendas e finanças, também
gerenciam processos, conforme lecionam Slack et al. (2013).
De acordo com Sobreira Netto (2009), o gerenciamento de processos de
negócios possui nove fases. Na primeira fase, com uma gerência influente e
bem articulada, a organização faz uma análise da cadeia de valor relacionada
ao mercado externo, identificando seus principais processos. Na segunda
fase, deve-se desenvolver uma arquitetura de processo que possibilite o
entendimento da organização como um todo, envolvendo, se necessário,
o mapeamento de processos de negócio. Na terceira fase, os proprietários
do processo são definidos. Na quarta fase, a partir da opinião do cliente,
constatando-se as competências demandadas e as metas adequadas, elabora-se
um processo sem falhas, desenvolvido por meio de uma técnica simples no
que tange aos processos operacionais. Na quinta fase, são estabelecidas as
métricas de processo, que serão, então, apresentadas às equipes da linha de
frente do processo. Na sexta fase, ajusta-se o monitoramento do desempenho,
de acordo com a amplitude do processo. Na sétima fase, são identificadas
as oportunidades de melhoria, e, na oitava fase, ocorre o planejamento, a
comunicação e o treinamento da equipe com base no modelo de controle
estabelecido. Na nona e última fase, que ocorre em alguns casos, altera-se
a estrutura da organização, buscando refletir seu posicionamento orientado
a processos. Nesses casos, as funções não são perdidas, mas absorvidas
pelo processo.
Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negócio (BPM)
deve ser implementado nas organizações do topo do organograma para baixo
(top-down), o que facilita a atuação interdepartamental e melhora o desempenho
dos processos na organização como um todo. O autor ainda afirma que toda
a atividade de implantação de BPM é centrada em “pensar” o processo de
negócio. A crença central é de que os processos de negócio são complexos,
interdepartamentais, viabilizados pela tecnologia e, fundamentalmente, devem
criar valor para os clientes e para os acionistas. O BPM essencialmente se
inicia com a observação da organização e dos seus processos de negócio pela
perspectiva do cliente, ou seja, de fora para dentro, na mesma proporção em
que se visualizam os processos de dentro para fora. Por fim, o autor conclui que
é virtualmente impossível administrar atividades que não são documentadas
nem medidas.
12 Análise administrativa: análise de processos

Descubra cinco passos para elevar a performance de uma empresa por meio da gestão
de processos, acessando o link a seguir.

https://qrgo.page.link/ZfmRp

ABPMP. Bem-vindo à ABPMP. ABMMP Brasil, Brasília, DF, [2019]. Disponível em: https://
www.abpmp-br.org/. Acesso em: 24 jun. 2019.
ANDRADE, L. Melhore sua gestão imediatamente: aprenda como fazer PDCA passo
a passo. Siteware, [s. l.], 12 dez. 2017. Disponível em: https://www.siteware.com.br/
metodologias/como-fazer-pdca-passo-a-passo/. Acesso em: 24 jun. 2019.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-9, 2000. Disponível em: www.
scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02. Acesso em: 24 jun. 2019.
GRAEML, A. R.; PEINADO, J. Administração da produção: operações industriais e de
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MARIANI, C. A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de
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n. 2, p. 110-126, 2007. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79051.
Acesso em: 24 jun. 2019.
MIRANDA, L. C. F. Gestão de processos: análise de processos em uma organização de coleta
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repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/120259/284348.pdf?sequence=1.
Acesso em: 24 jun. 2019.
SILVA, E. P. D. S.; ANTONACCIO, G. M.; RESENDE JUNIOR, P. C. Abordagem de
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DE NEGÓCIOS, 1., 2006. Anais [...]. [S. l.], 2006.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de
impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2013.
 Análise administrativa: análise de processos 13

SOBREIRA NETTO, F. Gerenciamento de processos de negócio–BPM segundo a gestão

empresarial e a tecnologia da informação: uma revisão conceitual. In: ENCONTRO DA
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anpad.org.br/admin/pdf/ADI603.pdf. Acesso em: 24 jun. 2019.
SPANYI, A. Business process management is a team sport. Tampa: Anclote Press, 2003.

Leituras recomendadas
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina de trabalho. Belo Horizonte: EDG, 1998.
FURLAN, J. D. et al. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum
de conhecimento (BPM CBOK). Versão 2.0. [S. l.]: ABPMP International, 2009.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.