Administracao Principios Teoricos e Praticos

Gilmar José dos Santos
Marcos Tanure Sanabio

(Organizadores)
Administração:
princípios teóricos e práticos
Juiz de Fora
2013
© Editora UFJF, 2013
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Administração : princípios teóricos e práticos / Gilmar José dos

Santos, Marcos Tanure Sanábio (Organizadores). — Juiz de Fora
: Editora UFJF, 2013.
395 p.
ISBN 978857672182-6
1. Administração. 2. Administração - Teoria. I. Santos, Gilmar

José dos. II. Sanabio, Marcos Tanure.
CDU 658
Este livro obedece às normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa,

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SUMÁRIO
1 ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE__________________________ 07
Gilmar José dos Santos
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO_________________________ 55
Cristina Sayuri Cortes Ouchi Dusi
3 ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO___________________________ 89
Cristina Sayuri Cortes Ouchi Dusi
4 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E_______________________ 109

FERRAMENTAL DE CONTROLE
Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça
5 DIREÇÃO E LIDERANÇA _____________________________ 181
Victor Cláudio Paradela Ferreira
6 GESTÃO DE PESSOAS________________________________ 215

Victor Cláudio Paradela Ferreira
7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA_________________________ 253

Pítias Teodoro
8 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES_____________________ 295

Bárbara Stella Oliveira Rocha
9 MARKETING________________________________________ 325
Danilo de Oliveira Sampaio
10 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (mpes)________________ 361

Marcos Tanure Sanabio e Bruno Rodrigues Faria
Prof. Gilmar José dos Santos
Professor da Faculdade de
Administração e Ciências
Contábeis da Universidade
Federal de Juiz de Fora (UFJF).
Doutor em Administração
(Marketing e Estratégia
Competitiva) pela Universidade
Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS). Mestre em
Administração (Mercadologia
e Administração Estratégica) e
Bacharel em Comunicação Social
1
(Publicidade e Propaganda) pela CAPÍTULO
Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG).
ORGANIZAÇÃO E
AMBIENTE
Objetivos específicos de aprendizagem
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• Conceituar ambiente organizacional;

• Compreender os processos de estruturação dos
ambientes organizacionais;
• Analisar os principais elementos constituintes dos
ambientes organizacionais e sua importância para
tomada de decisões nas organizações;
• Conhecer as abordagens acerca do conceito de
ambiente organizacional do ponto de vista de quatro
correntes teóricas: contingencial, dependência de
recursos, ecologia das populações e institucional.
8 Gilmar José dos Santos

1 Organização e ambiente
Na área de estudos organizacionais, ambiente é o conjunto
de condições materiais e sociais que envolvem a organização. A
organização é uma entidade distinta inserida em um sistema mais
amplo (ver FIGURA 1), que inclui desde os recursos materiais
(por exemplo, terra, recursos naturais, energia, matérias-primas,
mão-de-obra, capital etc.), até aspectos simbólicos, como cultura,
religião, ideologia, regras e rituais. São os vários elementos
(materiais e simbólicos) desse sistema que influenciam na forma de
a organização se estruturar e desempenhar suas funções. Em linhas
gerais, tudo aquilo que não é, mas se relaciona com a organização
constitui o seu ambiente.
Figura 1 - A organização como uma entidade distinta inserida em um

sistema
Fonte: Elaboração do autor, 2012.
Organização e ambiente 9
O mundo contemporâneo é formado por agrupamentos
sociais que se constituem a partir de um modelo de organização
intensiva. Nesse sistema, há uma infinidade de instituições que
possibilitam que a sociedade “funcione”. São empresas, órgãos
públicos, estruturas sociais (por exemplo, a família) e instituições
como a escola, a Igreja, os sindicatos etc. A estruturação da
sociedade dessa forma é um processo resultante de um conjunto
de relações complexas e dinâmicas.
Ninguém “inventou” as organizações como as conhecemos
hoje. Desde os primórdios da humanidade, o homem foi
percebendo que era mais vantajoso e mais seguro viver em
grupos do que viver isoladamente. Então, ele foi, aos poucos,
desenvolvendo formas de se organizar para facilitar e dar
funcionalidade à vida em grupo. Esse processo combinou forças
instintivas (de sobrevivência) e escolhas racionais calcadas na
avaliação de eficiência e eficácia. Imagina-se, por exemplo, a
instituição mais básica de uma sociedade: a família. Por que
existem as famílias? Ora, o ser humano é uma espécie cuja prole
nasce indefesa e incapaz de suprir suas necessidades funcionais
básicas. Portanto, é dependente, por um longo período, de um
adulto, que lhe provê proteção, alimento e ensinamentos. Nada
melhor do que a consanguinidade (os próprios progenitores ou os
parentes mais próximos) para eleger o adulto a desempenhar tais
funções, dados os laços afetivos e o caráter natural derivados dessa
relação. Mas aquilo que se desenvolveu de modo instintivo logo
passou a ser uma escolha racional do ser humano e ganhou regras,
ritos e se envolveu de crenças. Pronto! Estava institucionalizada
a família como uma estrutura eficiente e eficaz para solucionar o
problema da proteção, provimento e instrução dos mais jovens
dentro do agrupamento social.
Muito tempo depois, na medida em que a humanidade foi
acumulando conhecimento e a vida social foi se tornando mais
complexa, a família deixou de ser o espaço mais adequado para

a transmissão do saber necessário para a vida em sociedade. Aos
poucos, o papel da educação foi sendo atribuído ao indivíduo adulto
do grupo que tinha mais capacidade de memorizar, sistematizar e
comunicar a sabedoria acumulada. Para tornar tal tarefa mais ágil,
reuniam-se todos os jovens da tribo e, para controlar o processo,
obedeciam-se certas regras e rituais. Assim nasceu a escola.
Paralelamente, organizaram-se outras atividades para
solucionar questões inerentes à vida em grupo. Impôs-se a divisão
do trabalho – por gênero, num primeiro momento. O macho,
dada a sua agilidade física, agressividade e atenção seletiva,
se mostrou mais eficaz na caça, ao passo que a fêmea, que não
podia se distanciar da prole e com sua percepção mais difusa, se
dedicou à coleta. Essas atividades, mais tarde, evoluíram para o
pastoreio e a agricultura, levando ao sedentarismo. Com isso, a
ideia da territorialidade, que já existia, tomou ainda mais força,
demandando uma estrutura mais bem organizada de defesa, que
resultou no surgimento dos exércitos. Ao mesmo tempo, evolui a
noção de governo, de comércio e de legislação.
Importante também é notar que esse processo não se
deu de forma simultânea e homogênea em todas as partes do
mundo. Enquanto a chamada civilização já era realidade para
alguns povos há milênios, alguns grupos no interior da América
do Sul, da África e da Oceania ainda vivem em condições
muito primitivas. Observe, portanto, o quanto os países variam
nesses aspectos. Há países mais desenvolvidos, onde instituições
modernas garantem um alto nível de democracia. Neles, se
desenvolveu um sistema econômico complexo que permite o
aproveitamento das capacidades locais em prol de um alto nível
de bem-estar para os cidadãos. Mas, também, há países onde as
instituições são incipientes e a maioria da população vive em
condições precárias, apesar de estar assentada sobre abundantes
recursos naturais.
Cabe ressaltar também que, mesmo entre as sociedades
que alcançaram alto grau de avanço econômico e tecnológico,
identificam-se trajetórias distintas rumo ao desenvolvimento e
formas peculiares de organização social e política. Enquanto no
Reino Unido, o berço da Revolução Industrial, esse processo
durou séculos, países como Emirados Árabes Unidos assistiram
a uma veloz transformação em sua estrutura econômica em uma
única geração. No primeiro caso, a evolução das formas produtivas
e organizacionais foi se dando aos poucos, na medida em que
processos históricos foram criando condições que permitiram o
aparecimento do novo sem, contudo, romper de forma brusca
com estruturas anteriores. Já no segundo caso, um fato relevante –
a abundância de petróleo –, associado a uma ordem econômica e
política global vigente nas últimas décadas e ao voluntarismo das
elites daquele país, propiciou o estabelecimento de uma economia
com características de capitalismo avançando, convivendo com
valores tradicionais, como a sharia, ou lei islâmica, e uma sociedade
patriarcal.
Verifica-se, ainda, o quão diferentes são as atividades
econômicas entre países, regiões e cidades. Observa-se também a
diversidade de formas de governo, de instituições legais e sociais
e de códigos de costumes que existem no mundo. Isso porque,
embora haja aspectos convergentes entre os vários países, sociedades
e culturas, há também uma grande diversidade de elementos
materiais e sociais que interferem nos modelos organizacionais.
Por exemplo, no chamado Primeiro Mundo há um rigor extremo
na instalação de indústrias sujas, e as leis trabalhistas são bem mais
evoluídas. Enquanto isso, os países subdesenvolvidos e emergentes
acolhem de bom grado as indústrias sujas, com normas ambientais
mais brandas, e “oferecem” uma mão-de-obra que aceita trabalhar
em condições degradantes que jamais seriam permitidas nos países
mais desenvolvidos.

Saiba mais:
As chamadas indústrias sujas causam grande impacto
ambiental. Primeiro, porque utilizam grandes quantidades
de recursos naturais, como água, madeira e minérios – cuja
extração, por si só, causa muitos danos ao meio ambiente.
Segundo, porque utilizam ainda grande quantidade de energia,
sendo necessário inundar grandes áreas para construir usinas
hidrelétricas ou extrair e refinar petróleo ou consumir carvão
mineral ou vegetal. Terceiro, porque lançam no ambiente
grande quantidade de dejetos e gases poluidores, prejudicando
a biodiversidade e sacrificando a qualidade de vida local.
A partir dos anos 1960 e 1970, boa parte dessas indústrias,
que outrora se concentrava nos países ricos, foi transferida para
os países emergentes, entre eles o Brasil. A explicação é que
esses países, além de possuírem fontes abundantes de recursos
naturais e energia, adotam menos restrições ambientais.
Para se aprofundar nesse assunto, vide:
BARCELLOS, F. C.; OLIVEIRA, J. C.; CARVALHO, P.
G. Investimento ambiental em indústrias sujas e intensivas em
recursos naturais e energia. Revista Iberoamericana de Economía
Ecológica, Morelia, v. 12, p. 33-50, 2009. Disponível em:
<http://econpapers.repec.org/article/ribrevibe/rev12_5f03.
htm>. Acesso em: 21 nov. 2012.
Dessa breve argumentação depreendem-se os três axiomas
basilares do conceito de ambiente organizacional:
1) A sociedade se constitui em torno de organizações, cada

uma delas representando um instrumento ordenado
racionalmente para cumprir fins específicos;
2) Essas organizações estão integradas, inter-relacionadas e
interdependentes dentro de um determinado espaço físico
ou virtual; e
3) O grau de integração entre as organizações, o nível de
consolidação das instituições e a complexidade das relações
varia de um sistema social para outro.
A menção ao conceito de ambiente não é fato novo nas

teorias administrativas. Os teóricos clássicos da Administração,
como Frederick Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925), já
mencionavam elementos do ambiente em suas teorias, com maior
ou menor ênfase. Taylor, por exemplo, ao propor os princípios
da divisão científica do trabalho, do controle e do planejamento
das tarefas, em várias passagens assume a interferência de pressões
externas sobre o operário e das condições sociais em ele vive.
Defende suas ideias utilizando como argumento a vantagem
competitiva que pode ser alcançada por empresas que adotarem os
seus métodos – estaria, assim, fazendo uma alusão a um elemento
externo: os concorrentes (cf. TAYLOR, 1919). Revisando os textos
de Fayol, teórico que se dedicou a estudar as funções gerenciais,
pesquisadores contemporâneos encontraram fartas referências ao
ambiente externo (cf. WREN; BEDEIAN; BREEZE, 2002).
Além de Taylor e Fayol, a noção da existência de elementos
externos à organização era recorrente na obra de vários autores na
primeira metade do século XX. Porém, esses autores não tinham
como preocupação estudar o ambiente, mas sim, propor um
modelo de gestão que pudesse se aplicar a todas as organizações,
com maior ou menor grau de adaptação. Essa ideia foi jogada
por terra a partir da década de 1950, quando os pesquisadores
encontraram evidências cabais de que não existe “o modelo” de
gestão, mas que as estruturas e as estratégias das organizações são
ditadas pela premência de adaptação e interação com os elementos
externos. A partir daí, houve uma quebra nítida de paradigma e as
teorias organizacionais passaram a dar grande ênfase ao ambiente.
Hatch (1997) identifica três abordagens nos estudos sobre
o ambiente, dentro das teorias organizacionais: a modernista, a
simbólico-interpretativa e a pós-moderna.

A corrente modernista tem sua base no positivismo do
século XIX, que fundamenta os primeiros estudos científicos
sobre Administração. A grande ênfase modernista nos estudos
sobre ambiente, porém, se concentra em três “escolas” que se
desenvolvem a partir da década de 1950: a teoria contingencial,
a teoria da dependência de recursos e a teoria da ecologia
organizacional. Essas três escolas têm em comum o fato de
explicarem as estruturas organizacionais a partir das restrições
impostas pelo ambiente, demandando adaptações, como preço
para a sobrevivência, e enfrentando incertezas acerca do que
o ambiente demanda (HATCH, 1997). Assim, reconhecem a
relação organização-ambiente como um sistema aberto. Essa
noção não era exatamente inédita nas teorias organizacionais, mas
ganha força com essas três escolas, na medida em que esse passa a
ser o foco da análise organizacional.
A corrente simbólico-interpretativa, representada
principalmente por Karl Weick (1936- ), propõe que o ambiente
é uma construção social. Nessa acepção, o ambiente é o resultado
de um processo de criação, rearranjo, seleção e supressão dos
elementos objetivos que cercam o indivíduo. Nesse processo, as
crenças individuais, combinadas com aquilo que é partilhado
socialmente, levam as pessoas a interpretarem o que está à sua
volta, e, a partir daí, elas fazem conjecturas. Na medida em que
elas vão conversando umas com as outras, os elementos objetivos
da realidade exterior ganham um novo significado. A isso, Weick
chama de enactment, isto é, os fenômenos ganham tangibilidade
a partir do que é dito sobre eles e da forma de agir perante eles
(HATCH, 1997). Portanto, a perspectiva simbólico-interpretativa
dá mais ênfase aos aspectos sociais e culturais do que nos aspectos
materiais do ambiente, pois o ambiente é simbólico, antes de ter
consequências materiais. A teoria institucional, que começou
a tomar corpo a partir dos anos de 1940 com os trabalhos de
Philip Selznick (1919-2010), ganhou fôlego a partir da década de
1970 e contribuiu em muito para a consolidação do paradigma
simbólico-interpretativo nos estudos organizacionais.
Segundo Hatch (1997), a teoria pós-moderna oferece várias
abordagens sobre as organizações e os ambientes. Uma delas é
problematizar a distinção entre organização e ambiente, propondo
que ambos não são entidades estanques. Lançam, assim, a noção
de organizações “sem fronteira” (do inglês, boundaryless) e se
dedicam a pesquisar novas formas organizacionais, como as redes
e as empresas virtuais, cujas peculiaridades os modelos teóricos
modernistas escapam de explicar. Mais além, criticam a ênfase das
teorias modernistas na exploração de recursos limitados visando
à vantagem competitiva, silenciando quanto aos aspectos de
preservação do meio ambiente e conduta socialmente ética.
Essas três correntes, cada uma a sua maneira, deram suas
contribuições para a compreensão do ambiente organizacional.
A perspectiva modernista foi importante principalmente para
sistematizar o que se chama de ambiente, através da análise e
classificação dos seus elementos. Dessa forma, segundo Hatch
(1997), dividem-no em três categorias: 1) a rede interorganizacional,
formada pelos membros do ambiente com os quais a organização
tem laços de interação mais estreitos; 2) o ambiente geral, que
congrega as forças mais gerais que afetam um conjunto maior de
organizações; e 3) o ambiente internacional e global.
1.1 A rede interorganizacional

Toda organização interage com outros membros do seu
ambiente, de forma cooperativa ou competitiva, para obter os
recursos necessários à sua atividade produtiva (insumos, mão-
de-obra, capital etc.) e para desempenhar as atividades que
facilitam a disponibilização dos seus produtos ao mercado (por
exemplo, distribuidores e agências de publicidade). Somam-se a
esses atores os órgãos reguladores (governos, associações etc.) e

grupos de interesse (como ONGs, grupos de ativistas, sindicatos e
veículos de comunicação). Dill (1958) se refere a esses elementos
ambientais como ambiente, de tarefa, ou seja, são todos os atores
relevantes para o estabelecimento dos objetivos organizacionais,
bem como para consecução destes. No caso das empresas, esses
elementos estão agrupados em quatro conjuntos principais:
clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras.
Embora os administradores tendam a ver suas organizações
como o centro da rede (ver figura 2), nem sempre isso corresponde
à realidade. A análise da rede interorganizacional deve levar em
conta não só a representação do conjunto de organizações que
fazem parte da rede, mas também os elos por onde circulam os
fluxos de recursos, de influência, de comunicação e de dependência.
Figura 2 - A organização vista como centro da rede interorganizacional

Fonte: Adaptado de HATCH, 1997, p. 66.
A Figura 3 representa a rede interorganizacional de forma
mais apropriada. Nota-se, por exemplo, que o elemento A se
relaciona com um maior número de componentes e é, portanto,
mais central na rede. Mostra também que o fluxo de interação
não se dá apenas entre a organização e os demais elementos, mas
também entre todos os atores que compõem a rede.
Figura 3 - A rede interorganizacional mostrando os fluxos de interação e a

posição mais real das organizações na rede.
Fonte: Baseado em HATCH, 1997, p. 67.
É importante observar que a rede interorganizacional deve

ser vista como um sistema dinâmico, não como uma estrutura
estática. Isso ocorre porque os elos entre um elemento e outro
da rede são mais frouxos do que se imagina e as ligações são bem
complexas, com interações diretas e indiretas (HARDCASTLE;
POWERS; WENOCUR, 2011). Uma das maiores dificuldades
para se analisar uma rede interorganizacional é a sua delimitação,
pois as redes quase sempre são sistemas abertos, e a decisão sobre
quais atores incluir e quais deixar de fora é uma tarefa geralmente
arbitrária (HATCH, 1997).

Segundo Hatch (1997), para resolver o problema da
delimitação, os administradores geralmente recorrem ao modelo da
Figura 2, esboçando um diagrama com a organização no centrole
orbitando em torno dela, os principais atores com os quais ela
interage, coopera e concorre. Quanto mais tempo e recursos, mais
atores podem ser acrescentados. Essa solução pode ser considerada
como uma forma viável de se introduzir o conceito nos planos de
ação da organização. Entretanto, informações sobre elementos que
estão na periferia da rede podem ser desprezadas, mas as decisões
desses atores podem afetar significativamente as atividades da
organização ou ser afetadas por elas. Exemplos marcantes são os
concorrentes indiretos, que não fabricam produtos semelhantes
aos da empresa, mas podem passar a fazê-lo. Ou ainda, grupos de
ativistas “adormecidos”, que podem se manifestar de uma hora
para outra.
Uma forma de solucionar parcialmente o problema da
delimitação da rede e antecipar movimentos dos atores do
ambiente é a utilização de conceitos como Sistemas de Informação
Gerencial, inteligência empresarial e análise de públicos.
1.2 O ambiente geral

Observe a Figura 4. Enquanto a rede interorganizacional
representa a camada mais próxima à organização, o ambiente
geral compreende um conjunto ainda mais amplo e disperso
de forças que podem afetar as atividades da organização. Essas
forças se subdividem em quatro segmentos principais: econômico,
sociocultural, tecnológico, infraestrutura e ambiente físico e político-
legal.
Figura 4 - A relação entre ambiente interno, rede interorganizacional,
ambiente geral e ambiente internacional/global
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
Embora as forças do ambiente geral não afetem todas as

organizações de um país ou região da mesma forma, todas elas
compartilham das mesmas condições. Por exemplo, a decisão de
um governo em aumentar os impostos sobre importação pode afetar
mais diretamente as empresas que necessitam importar matérias-
primas ou componentes. Mas as empresas que adquirem esses
insumos no mercado nacional podem ser afetadas indiretamente,
pois um aumento no preço dos produtos importados pode
pressionar a taxa de inflação. Portanto, essas empresas também
estão compartilhando de uma mesma condição.

O segmento econômico refere-se ao tamanho, às características
e às tendências da economia na qual a organização está inserida
prioritariamente. É formado por estruturas como mercado de
trabalho, mercado consumidor e mercado financeiro e de capitais.
Ele influencia as decisões e os resultados das organizações em
função do nível de crescimento/recessão, do grau de turbulência,
da balança de pagamentos, das contas nacionais, da abertura e
integração com os mercados externos, das características do sistema
financeiro, do peso do Estado na economia e da credibilidade das
instituições econômicas. Esses fatores afetarão a organização, por
exemplo, interferindo no poder de compra dos consumidores
e na estrutura de consumo, na escassez ou abundância de mão-
de-obra, na disponibilidade de crédito e taxas de juros, no peso
dos impostos, na importação de produtos concorrentes de outros
países, dentre outros aspectos.
O segmento sociocultural engloba primeiramente os valores,
as crenças, as tradições, os comportamentos e os costumes
dos povos. A partir daí se configuram a distribuição de classes
socioeconômicas, a estrutura demográfica, o sistema educacional,
as religiões, as demais instituições sociais e os movimentos sociais
organizados. Os valores e as crenças surgem de significados
compartilhados socialmente, que influenciam as opções e
preferências dos indivíduos, desembocando na ação racional.
As características socioculturais do ambiente também afetam
os objetivos e as estruturas das organizações. O movimento
feminista, por exemplo, provocou transformações profundas na
sociedade: a entrada da mulher no mercado de trabalho, a redução
no tamanho das famílias, mudanças nos papéis sociais, novos
arranjos familiares etc. Essas mudanças criaram novas demandas
para as organizações, tanto na oferta de bens e serviços de conforto
familiar, quanto nas relações de trabalho.
O setor tecnológico fornece conhecimento e informação na
forma de desenvolvimento científico, que a organização pode
usar para alcançar seus resultados (HATCH, 1997). As forças
tecnológicas afetam a organização de três maneiras. Uma delas é
pela demanda de profissionais experts em determinados campos do
conhecimento, indispensáveis para as atividades da organização.
Portanto, sempre que ocorrerem avanços tecnológicos, será
necessário contratar pessoas com tais expertises ou capacitar a mão-
de-obra existente. A tecnologia afeta também pela obsolescência
de equipamentos, softwares e outros sistemas, cuja velocidade
se dá de acordo com o grau de desenvolvimento na área. E uma
terceira forma é a necessidade de a empresa investir na inovação
dos seus próprios produtos e arranjos produtivos, sob pena de
não acompanhar os avanços do setor e ficar defasada. De uma
maneira geral, o setor tecnológico influencia bastante na estrutura
organizacional, permitindo modelos mais rígidos em condições
mais estáveis e exigindo modelos tão mais flexíveis quanto mais
instáveis forem as forças tecnológicas.
O setor de infraestrutura e ambiente físico inclui as redes e
equipamentos que proporcionam a mobilidade das pessoas, o
fluxo de mercadorias e comunicação e a exploração dos recursos
naturais e a preservação do meio ambiente. Engloba condições
naturais dadas, como acesso geográfico (portos naturais e rios
navegáveis, por exemplo), clima, disponibilidade de jazidas
minerais, biodiversidade, dentre outros. A esses ativos naturais
estão associadas as obras construídas pelo homem, como portos,
aeroportos, ferrovias, rodovias, redes de telecomunicações etc. E
como decorrência desse processos se incluem as melhorias e as
regulamentações necessárias para o uso sustentável dos recursos
naturais e a preservação da biodiversidade. A infraestrutura e o
ambiente físico afetam as atividades e os resultados das organizações
de tal forma que, às vezes, são condições determinantes para uma
empresa ou várias empresas se instalarem em uma determinada
região. A posição estratégica de uma cidade, a proximidade de um
país em relação aos mercados consumidores, a existência de jazidas

minerais, dentre outros, são exemplos de vantagens comparativas
que podem atrair empresas. Por outro lado, infraestrutura precária
e regulamentos ambientais muito rigorosos podem repelir
empreendimentos, ou implicar em custos adicionais de operação.
O segmento político-legal compreende a distribuição e
a concentração de poder e a natureza dos sistemas políticos
nos ambientes onde a organização atua (HATCH, 1997). É
formado também pelas leis que determinam direitos, obrigações
e sanções aos cidadãos e aos atores corporativos numa dada
unidade politica. Envolve, acima de tudo, as escolhas político-
ideológicas hegemônicas na sociedade. A partir dessas escolhas, são
implementadas as políticas públicas, que são as grandes decisões
acerca das ênfases que o Estado dará em termos de programas de
investimentos, incentivo ao crescimento de determinados setores,
desenvolvimento social, proteção ambiental e desenvolvimento
sustentável etc. É um segmento que demanda rigorosa atenção
e monitoramento por parte da organização, pois pode afetar
todos os outros. Por exemplo, uma política de desenvolvimento
social resulta em melhoria da distribuição de renda, o que aquece
o mercado consumidor. Isso, num primeiro momento, é ótimo
para as empresas. Contudo, isso tende a elevar as taxas de inflação,
obrigando o Banco Central a aumentar as taxas de juros. Essa
decisão, além de tornar o crédito mais caro para indivíduos e
empresas, ocasiona maior entrada de investimentos estrangeiros
especulativos, que se aproveitam dessa situação para obter
lucros de curto prazo no sistema financeiro do país. A entrada
de mais recursos estrangeiros valoriza a moeda local, afetando
negativamente as exportações, mas permitindo a importação de
bens de consumo e componentes tecnológicos que afetarão desde
a cadeia produtiva até o comportamento dos consumidores. Ou
seja, uma decisão governamental tem consequências relevantes nos
segmentos econômico, sociocultural e tecnológico, dentre outros.
Essa interferência do segmento político-legal em outros
segmentos do ambiente ilustra bem a real configuração desses
setores. Embora estudados como categorias separadas – o que,
aliás, é um traço marcante das teorias modernistas –, eles estão
inter-relacionados e, em alguns momentos, superpostos. Essa
distinção, no entanto, é bastante útil para se direcionar os eixos de
análise, ao se estudar o ambiente organizacional.
1.3 O ambiente internacional e global

Segundo Hatch (1997), o ambiente internacional e global
inclui os aspectos ambientais que extrapolam as fronteiras nacionais
e afetam as organizações em uma escala mundial. Esses elementos
incluem os organismos internacionais, como a Organização das
Nações Unidas (ONU), a Organização Mundial do Comércio
(OMC), a Organização Internacional do Trabalho (OIT), as áreas
de livre-comércio, como o Mercado Comum do Sul (Mercosul),
e zonas de integração mais complexas, como a União Europeia.
Além das instituições e arranjos políticos que delineiam esse
novo cenário internacional, há grandes temas em discussão, causas
defendidas por certos grupos de interesse e comportamentos que
também rompem as fronteiras nacionais e se fazem presentes no
cotidiano da maioria dos povos. Cada vez mais, assuntos como
direitos humanos, desenvolvimento sustentável, participação da
mulher, igualdade racial, liberdade de imprensa, dentre outros,
ganham a agenda pública em diversos países e se tornam temas
de discussão em nível mundial. Isso não significa que as questões
locais sejam menos relevantes no cenário atual. Peculiaridades
regionais e identidades locais ainda têm o seu lugar. Mas o mote
“pensar global e agir local” está cada vez mais forte, denotando
que os ambientes estão cada vez mais integrados em uma escala

internacional e que decisões tomadas além das fronteiras podem
ter consequências internas.
A análise do ambiente internacional e global pode ser
feita usando o mesmo arcabouço da rede interorganizacional e
os mesmos segmentos do ambiente geral. No entanto, deve-se
levar em consideração que a dimensão é outra e a escala muito
maior. Por exemplo, um pequeno comerciante de uma cidade
do interior analisa a rede interorganizacional priorizando os
fabricantes locais, os atacadistas, os outros comércios da cidade
e os consumidores locais. Na análise do ambiente geral, ele
considerará as categorias econômicas, socioculturais, tecnológicas,
de infraestrutura e ambiente físico e político-legais tanto do
município, do estado e do país – talvez com uma ênfase maior
na dimensão municipal. Mas, mesmo esse comerciante está sendo
afetado por forças internacionais e globais, direta ou indiretamente.
A entrada de produtos chineses no mercado nacional, os
movimentos internacionais contra a produção e comercialização
de transgênicos, a expansão das redes multinacionais de comércio
varejista etc. Nessa dimensão internacional, portanto, há uma rede
de organizações e instituições que interagem entre si e à qual essa
pequena empresa está integrada. Há também forças dos diversos
segmentos do ambiente geral atuando sobre o pequeno comércio,
em nível global.
1.4 Organizações e ambiente: quatro

grandes correntes teóricas
Conforme já foi apontado neste capítulo, há diversas
perspectivas nos estudos sobre as relações organização–ambiente.
Embora os primeiros teóricos da Administração já admitissem
implícita e explicitamente a existência de forças ambientais que
afetam a organização, a preocupação durante um longo período foi
com a estrutura interna. Na linha das Ciências Naturais, a busca
era por regularidades preditivas que pudessem levar à prescrição
de um modelo administrativo aplicável a todas as organizações.
Entretanto, por volta da década de 1950, os autores
perceberam que a busca pelo modelo ideal era inócua. Isso porque
as forças ambientais variam tanto, são tão complexas e afetam
tanto os resultados das organizações que nenhum modelo seria
capaz de prevê-las e controlá-las. Assim, o foco de preocupação se
deslocou das operações internas da organização para o estudo de
como as forças ambientais atuam sobre a organização e como esta
se adapta aos seus ambientes.
Toda a literatura sobre Administração, a partir daí, considera
a organização como um sistema aberto e, embora com abordagens
diferentes, direciona o foco de análise para a relação organizações-
ambiente. Quatro grandes correntes teóricas serão destacadas
neste capítulo: a teoria contingencial, a teoria da dependência de
recursos, a teoria da ecologia organizacional – estas três dentro do
paradigma modernista – e a teoria institucional – sob o paradigma
simbólico-interpretativo.
1.4.1 Teoria contingencial

A base da teoria contingencial é a constatação de que as
estruturas organizacionais diferem, considerando se a organização
atua em um setor mais estável ou num setor mais dinâmico e
turbulento. Observou-se que nas organizações que atuam em
ambientes mais estáveis, o modelo clássico de administração –
baseado na divisão científica do trabalho, na departamentalização
por especialidade, linha hierárquica rígida e supervisão e controle
rigorosos – se aplicava com mais propriedade. Por outro lado, as
organizações que operam em setores mais dinâmicos e enfrentam
maiores turbulências apresentam melhores resultados quando
adotam estruturas mais flexíveis, maior informalidade, menos níveis

hierárquicos e maior integração interdepartamental. Enquanto as
primeiras são descritas como mecanicistas, por se aproximarem da
metáfora da máquina, as segundas são classificadas como orgânicas
(MORGAN, 2006).
Hatch (1997) ressalta que não há fundamento teórico para
considerar as organizações mecanicistas como um tipo inferior
e as orgânicas como superiores. Cada uma está apropriada
para as suas condições ambientais. Assim, enquanto o modelo
mecanicista está mais adequado para empresas como a cadeia de
fastfood McDonald’s, a Google Inc., não pode pensar em outro
arranjo estrutural que não seja orgânico. A rede de lanchonetes
compete em um mercado onde a taxa de inovação é baixa e o
índice de crescimento é mais modesto. Além disso, para o seu
negócio – oferta de lanches rápidos –, a eficiência é alcançada
utilizando-se processos padronizados para minimizar custos
e maximizar lucros. Já a gigante da internet atua em um setor
em que as novidades surgem com uma rapidez avassaladora e o
volume de negócios praticamente dobra a cada ano. Portanto, a
divisão rígida das tarefas e a ênfase no controle de custos poderia
prejudicar a cultura criativa necessária para se competir nesse
segmento. Esses dois exemplos sintetizam a “pergunta” principal
da teoria contingencial: por que as estruturas organizacionais são
tão diferentes?
Morgan (2006) relaciona as principais ideias da perspectiva
contingencialista:
• As organizações são sistemas abertos que devem ser

cuidadosamente gerenciados de modo a contrabalançar o
atendimento às demandas internas e a resposta às contingências
do ambiente;
• Não há um único modelo de organização que possa ser
prescrito como o melhor. A forma mais apropriada depende
do tipo de tarefa ou do tipo de ambiente com o qual se está
lidando;
• A organização deve se preocupar, acima de tudo, em se alinhar
com o ambiente e conseguir “bons ajustes”;
• Diferentes estilos de administração podem ser necessários
para se desempenhar tarefas diferentes dentro da mesma
organização;
• Diferentes tipos ou “espécies” de organizações são necessários
em diferentes tipos de ambientes.
Em síntese, a contribuição da teoria contingencial ainda

se faz presente na prática da Administração, principalmente na
lógica da análise ambiental. Hoje, qualquer plano de negócios
ou planejamento estratégico leva em consideração a natureza
da organização e as condições dos ambientes de tarefa, geral
e internacional/global, pois, assim como um organismo, a
organização também interage com o ambiente. Contudo, Morgan
(2006) faz uma interessante diferenciação para esse tipo de analogia:
enquanto os sistemas biológicos atingem harmonia interna para
se adaptar ao ambiente de forma natural, nas organizações essa
harmonia é produto da decisão, ação e inação de pessoas, o que
faz com que incongruências e conflitos sejam frequentes. Essa
é, sem dúvida, uma característica das organizações com a qual a
perspectiva modernista ainda não conseguiu lidar.
1.4.2 Teoria da dependência de recursos

Pfeffer e Salancik (2003) enfatizam que toda organização, para
operar, necessita de recursos, que são adquiridos no ambiente externo.
Tais recursos – materiais, financeiros, tecnológicos e humanos –
devem ser adquiridos antes de serem usados. Isso cria problemas de
incertezas para as organizações e ajuda a configurar as relações de

poder em uma indústria, de acordo com o grau de dependência em
relação a um recurso ou nível de escassez do mesmo. Para essa teoria,
a organização é controlada, de fato, pelo seu ambiente externo, e o
papel do administrador é buscar a sobrevivência da organização,
gerenciando tais relações de dependência.
A grande dificuldade para os administradores, segundo
Pfeffer e Salancik (2003) é que os fluxos de dependência são
extremamente complexos, formando uma intrincada rede. Por
exemplo, a organização A é altamente dependente do recurso
X controlado pela organização B. Esta, para produzir o recurso
X, necessita do recurso Y, cujo fornecimento é controlado pela
organização C. Esta, por sua vez, depende em larga escala da
Organização D, que produz o recurso Z, e assim por diante. Mas, a
organização A não depende só de B diretamente, pois ela necessita
também de recursos das organizações K e L, que também são
dependentes de outras organizações. A Figura 5 ilustra o quanto
essa rede interorganizacional de fornecimento de recursos pode
ser complexa.
Figura 5 - Rede interorganizacional de fornecimento de recursos

Fonte: Baseado em Hatch (1997).
Segundo Hatch (1997), uma forma de se identificar a rede
de dependência de recursos de uma organização é identificar os
recursos utilizados e rastreá-los até as suas fontes. Isso levará ao
esboço de um diagrama parecido com o da figura 5, permitindo à
organização levantar aqueles atores que mais interferem na relação
organização-ambiente.
Porém, é importante não considerar apenas os fornecedores
da organização. Outros membros da cadeia produtiva também
podem ser atores críticos. Imagina-se, por exemplo, um fabricante
de calçados de médio porte. Ele possui os seus fornecedores de
matéria-prima (principalmente fabricantes de borracha e um
grande atacadista de couro), de capital (um banco de fomento da
região), de máquinas (uma fábrica de máquinas da Região Sul)
etc. Mas, para esse fabricante fazer chegar os seus produtos no
mercado, ele depende de grandes redes de varejistas do setor de
calçados, que impõem duras condições para ele e outros pequenos
e médios fornecedores. Portanto, apesar de ele ser um fornecedor
desses varejistas, ele é o elo mais dependente dessa relação. Esse
pequeno fabricante não tem como exercer poder sobre os grandes
varejistas, pois, para ele, é muito mais difícil substituir tais canais
de distribuição. Já o varejista poderia prescindir desse fornecedor
de calçados, pois com certeza há várias outras fábricas do mesmo
porte buscando canais para distribuir os seus produtos.
Reproduzir em um diagrama a rede complexa de relações
de dependência e poder no processo de aquisição de recursos é
uma tarefa árdua. Uma análise, por mais completa que seja, jamais
conseguiria exprimir, de forma integral, o emaranhado de fluxos
e a infinidade de atores. Além disso, a organização não pode se
dar ao luxo de esperar por uma análise que demore meses ou
anos, pois decisões têm de ser tomadas em tempo hábil. Soma-se
o fato de que alguns ambientes são tão dinâmicos que, ao cabo
de um ano ou menos, as forças ambientais podem ter mudado
muito de configuração. Parcimônia, então, é a palavra-chave. Os

administradores devem buscar uma forma ágil para identificar os
recursos mais importantes e identificar os seus fornecedores.
Hatch (1997) recomenda que os recursos sejam classificados
de acordo com sua criticidade e sua escassez. A criticidade se
refere à importância daquele recurso para a organização atingir
os seus fins. Por exemplo, conhecimento tecnológico é um
recurso fundamental para uma fábrica de computadores, pois
nessa indústria que apresenta altas taxas de inovação, o risco de
se tornar defasado é grande. Já a escassez é o montante daquele
recurso disponível no ambiente. As chamadas terras-raras são
importantíssimas para o setor de equipamentos eletrônicos. Esses
minerais existem em várias partes do mundo, mas sua extração
é complexa e cara. Atualmente, 97% da produção mundial é
dominada pelos chineses, tornando o mundo extremamente
dependente desses fornecedores. Pfeffer e Salancik (2003)
acrescentam a variável magnitude relativa, que é a proporção que a
aquisição ou fornecimento daquele recurso representa no total de
interações da organização com o ambiente. Um caso ilustrativo é
uma panificadora, em que farinha de trigo é o ingrediente básico
para a maioria dos seus produtos, e substituí-lo integralmente por
outro é praticamente impossível. Outro caso é uma organização
que produz um único tipo de produto, dependendo muito mais
dos seus clientes do que se tivesse um mix de produto mais variado.
Um exemplo típico são os produtores de tabaco do Rio Grande do
Sul, altamente dependentes desse produto, e de praticamente um
cliente, a Cia. Souza Cruz.
1.4.2.1 Interdependência de recursos
Normalmente, as relações de dependência formam uma

intrincada rede cujos fluxos nem sempre são unidirecionais. O
que se vê com mais frequência são as relações de interdependência
que, segundo Pfeffer e Salancik (2003, p. 40, original em inglês),
“existem sempre que um ator não controla todas as condições
necessárias para concluir uma ação ou para obter o resultado
esperado dessa ação”.
O que diferencia a dependência da interdependência é que,
na primeira, há uma hierarquia entre os atores, ou seja, B depende
de A, portanto A exerce poder sobre B (EMERSON, 1962).
Na interdependência, as relações de poder são mais intrincadas,
às vezes recíprocas, às vezes não recursivas. Por exemplo, uma
produtora de refrigerantes pode ser dependente de uma rede de
supermercados, como importante canal para distribuir os seus
produtos. No entanto, esses varejistas também dependerão da
fábrica, pois caso seus clientes não encontrem aquela marca de
refrigerante nas prateleiras, passará a fazer as suas compras em
outro estabelecimento. A dependência, nesse caso, é recíproca.
Outro caso mais complexo é uma organização que depende de
crédito bancário. Num primeiro momento, essa organização
é dependente do banco. Porém, simultaneamente o banco é
dependente de outras organizações no mesmo ambiente, inclusive
aquela que pleiteia o empréstimo, pois a instituição financeira
depende do dinamismo econômico das empresas da região.
Para Pfeffer e Salancik (2003), há dois tipos de
interdependência: de resultados e de comportamento. A primeira
se dá quando os resultados obtidos por A são determinados
conjuntamente pelos resultados obtidos por B. Imagina-se um
mercado onde haja mais de um fornecedor. Cada fornecedor tem
o poder de decisão para estabelecer o seu preço e a quantidade
produzida. Porém, essa decisão será afetada pelas decisões de
preço e quantidade determinadas pelos outros fornecedores.
Na interdependência de comportamento, um ator sozinho não
é capaz de realizar uma atividade, dependendo das ações de
outro(s) elemento(s) do ambiente. Por exemplo, os produtores
de um determinado insumo, que concorrem em um oligopsônio,
desejam pressionar os compradores contra condições desvantajosas

de negociação. A pressão só vai funcionar se todos os produtores
concordarem em organizar um boicote.
Outra distinção feita por Pfeffer e Salancik (2003) é se a
relação de interdependência é do tipo competitivo ou simbiótico.
Na relação competitiva, o resultado de A só será melhor se o
resultado de B for pior, como num jogo de “soma zero” – para
um sair ganhando, o outro tem de perder. Na relação simbiótica,
o que é produzido por um ator é adquirido pelo outro, podendo
ambos sair bem ou mal desse intercâmbio.
Em síntese, Pfeffer e Salancik (2003) listam quatro pontos
principais sobre as consequências da interdependência. Primeiro, a
interdependência varia de acordo com a disponibilidade de recursos
em relação à demanda. Quando os recursos são abundantes,
a interdependência é reduzida. Segundo, a interdependência
revela atores interagindo no mesmo ambiente, sendo a ligação
determinada pelo fluxo de recursos. Terceiro, a interdependência
traz incertezas e imprevisibilidades para a organização, devido às
dificuldades de coordenação entre atores sociais. Por último, a
fim de reduzir a incerteza, as organizações procuram estabelecer
relações de interdependência de comportamento. Exemplos
típicos são as associações empresariais, como a Associação Nacional
de Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), entidade
criada para defender os interesses do setor, produzir informações
sobre esse mercado e coordenar atividades conjuntas de caráter
institucional.
1.4.3 Ecologia organizacional

Esta é outra escola que analisa como as organizações
dependem das transações com o ambiente, como forma de
garantir a sua sobrevivência. Porém, enquanto a teoria da
dependência de recursos adota a perspectiva da organização
olhando para fora, a ecologia organizacional enfatiza como várias
organizações competem pela mesma fonte de recursos (HATCH,
1997). Ou seja, enquanto a primeira é adequada para se analisar
uma organização em particular, a segunda se presta para analisar
toda uma população de organizações, por exemplo, um setor da
economia.
Hannan e Freeman (1993) afirmam que as teorias
aplicadas sobre comportamento organizacional assumiam que
motivar gerentes e trabalhadores e mudar detalhes na estrutura
das organizações eram o que bastava para a obtenção de lucros
e conquista de outras metas. No entanto, a teoria da ecologia
organizacional investiga como se dá a substituição de formas
organizacionais obsoletas por novos modelos, quando as
condições ambientais e as relações de competição mudam. Em
linhas gerais, tal teoria se preocupa em entender as condições
sociais, econômicas e políticas que fazem com que em alguns
setores haja tantas organizações e a cada dia surjam novas formas
organizacionais, enquanto em outros o número de organizações e
formas organizacionais vai se reduzindo.
Segundo Baum (1999), os elementos básicos da análise
ecológica são as organizações, as populações e as comunidades.
Uma população é um conjunto de organizações desempenhando
atividades similares e com padrões similares de utilização de
recursos. Essas características constituem formas naturais de
agrupamento de organizações, tornando os grupos relativamente
isolados devido a incompatibilidades tecnológicas, regulamentação
específica e ambiente institucional distinto. Já as comunidades se
formam com a interação entre diferentes grupos populacionais.
Na ecologia organizacional, a dinâmica populacional é
estudada segundo três grupos de teorias: teorias de seleção, teorias
de adaptação e teorias de transformações aleatórias (HANNAN;
FREEMAN, 1993).
As teorias de seleção sustentam que a variabilidade de formas
organizacionais encontradas em alguns setores se explica pelo

surgimento de novos tipos e a supressão de tipos ultrapassados.
A maioria das inovações organizacionais ocorre nos primeiros
estágios de surgimento das populações. Por meio de processos
de seleção, as mais bem sucedidas permanecem, ao passo que
as menos eficientes desaparecem. Assim, na medida em que as
organizações de um determinado setor se desenvolvem e se tornam
mais poderosas, encontram maiores dificuldades de mudar suas
estruturas e estratégias para lidar com as incertezas e mudanças
no ambiente, resultando em uma menor variedade de tipos
organizacionais em uma dada população.
As teorias da adaptação preconizam que a variabilidade de
formas organizacionais em uma população reflete as soluções
estratégicas e estruturais empreendidas pelas organizações em
resposta às mudanças, ameaças e oportunidades do ambiente.
Cabe observar também que as organizações maiores, mais
antigas e mais poderosas têm maior capacidade de se adaptar a
essas circunstâncias ambientais, criando unidades estratégicas
de negócios específicas para lidar com essas situações e usando
seus recursos para minimizar os efeitos dessas condições por um
determinado período. Além disso, tais organizações, dado o seu
porte e poder, têm capacidade de interferir no ambiente para
alterar as condições a seu favor.
As teorias de transformações aleatórias – muito relacionadas
à chamada teoria do caos – defendem que as mudanças nas
estruturas organizacionais são resultados de complexos processos
endógenos que correspondem apenas em parte às vontades dos
administradores e às demandas do ambiente.
Hatch (1997) observa que a perspectiva da ecologia
organizacional é muito útil quando se quer tomar decisões que
exigem um nível de análise do ambiente, e não da organização
em particular. Por exemplo, uma prefeitura que precisa decidir
que setores empresariais fomentar, uma instituição financeira que
visa a identificar a quais setores ela deve estender suas linhas de
crédito, ou ainda uma grande corporação que pretende expandir
suas atividades criando ou adquirindo outras unidades estratégicas
de negócios.
Uma ferramenta bastante prática para pequenos
empreendedores, baseada na ecologia organizacional é a análise
do índice de estabilidade do ramo. Ao se abrir um negócio, é
interessante observar o potencial daquele setor, estudando a
dinâmica populacional daquele tipo de empresa no ambiente. Tal
índice é obtido através de dados obtidos em juntas comerciais,
associações empresariais (como federações de indústrias),
prefeituras, fundações de estatística ligadas aos governos e outros
órgãos. Investigam-se quantas empresas do ramo foram abertas
em determinado período, quantas foram fechadas e qual a média
de anos de sobrevivência. O risco pode ser avaliado de acordo com
o Quadro 1.
Quadro 1 - Índice de estabilidade de um ramo empresarial


A principal limitação da ecologia organizacional, todavia,
é que os indicadores disponíveis para a análise da dinâmica
das populações são indiretos ou limitados (HATCH, 1997;
BAUM, 1999). Por exemplo, é possível levantar dados como
tamanho, idade, lucratividade e número de organizações em uma
determinada população. Mas, os fatores que explicam, de fato,
a dinâmica dessa população não são precisamente levantados
e interpretados. Os seja, observam-se os efeitos da dinâmica
populacional depois que os resultados já foram produzidos.
Dessa forma, é possível associar sobrevivência a adaptação, mas
é impossível medir adaptação para prever a sobrevivência. Outro
problema, segundo Hatch (1997), é que em setores mais estáveis
essa abordagem não é adequada para a análise ambiental, pois
as mudanças são tão lentas e discretas e há tão poucas unidades
populacionais que as evidências não permitem um retrato da
dinâmica desse ambiente.
1.4.4 Teoria institucional

Em linhas gerais, a Teoria Institucional se ocupa de
estudar como mitos e rituais são gerados e institucionalizados
(isto é, perpetuados), através de processos racionais, em uma
estrutura social. Apesar de não se restringir ao campo dos
estudos organizacionais, tem produzido importante volume
de conhecimentos nessa área. Segundo Machado-da-Silva e
Gonçalves (1999), esse arcabouço teórico resulta de influências
recebidas da Ciência Política, da Sociologia e da Economia,
buscando “incorporar em suas proposições a ideia de instituições
e de padrões de comportamento, de normas e de valores, de
crenças e de pressupostos, nos quais encontram-se imersos
indivíduos, grupos e organizações” (MACHADO-DA-SILVA;
GONÇALVES, 1999, p. 220).
Perrow (1986) identifica o eixo principal da Teoria
Institucional com o funcionalismo estrutural, pois essa
abordagem indica que uma organização pode ser compreendida
através da análise de suas funções. Assim, apresentaria algumas
semelhanças com a Teoria Contingencial, ao admitir que há uma
grande diversidade de organizações, o que dificulta a elaboração
de modelos classificatórios, e considerar a organização como um
sistema aberto, daí a ênfase no ambiente. Porém, Perrow enquadra
essa escola dentro do que ele chama exposétradition, ou seja, ela
procura avançar com relação às teorias anteriores e revelar os
processos existentes além da realidade superficial de uma estrutura
social. Ademais, enquanto a abordagem Contingencial procura
explicar por que as organizações são tão diferentes, a Institucional
visa a compreender por que elas são tão semelhantes e por que o
modelo burocrático ainda prevalece.
Segundo Meyer e Rowan (1992), a institucionalização não é
algo planejado deliberadamente, mas envolve os processos através
dos quais valores sociais (práticas, crenças, obrigações) assumem
o status de regra no pensamento e na ação social. Uma instituição
é, portanto, o estágio final de um processo de institucionalização.
Tolbert e Zucker (1999) discutem como se dá essa dinâmica, através
de processos sequenciais, por elas denominados habitualização,
objetificação e sedimentação.
O processo de habitualização é o “desenvolvimento de
comportamentos padronizados para a solução de problemas e
a associação de tais comportamentos a estímulos particulares”
(TOLBERT; ZUCKER, 1999, p. 205). No meio organizacional,
refere-se à adoção de mudanças estruturais em resposta a
problemas específicos e à formalização desses arranjos, geralmente
traduzidos em políticas e normas de procedimentos em uma
determinada organização ou em um conjunto de organizações
que passam por situações similares. A esse estágio denomina-se
pré-institucionalização, quando uma dada estrutura é limitada a

um conjunto circunscrito de organizações, inseridas em contextos
similares ou lidando com problemas parecidos.
Durante o processo de objetificação, os arranjos, procedimentos
e modelos de estrutura já estão suficientemente disseminados e há
certo grau de consenso social em torno deles. Isso se dá a partir do
monitoramento que as organizações fazem dos concorrentes, em
que se acumulam as percepções acerca dos benefícios de adoção de
uma estrutura “testada” e “aprovada”. O emprego de ferramentas
de análise SWOT e benchmarking é um bom exemplo disso. Esse
estágio é denominado semi-institucionalização.
Por último, vem o processo de sedimentação, que é a
continuidade do arranjo estrutural por um período de tempo
relativamente longo. Para que isso ocorra, uma estrutura precisa
desfrutar das seguintes condições: baixa resistência de grupos de
oposição; promoção e apoio cultural continuado; e uma relação
positiva com os resultados almejados. A sedimentação corresponde
ao estágio de institucionalização total.
Os processos de institucionalização estão representados no
Quadro 2:
Quadro 2 - Estágios de institucionalização e dimensões comparativas

Fonte: Adaptado de TOLBERT; ZUCKER, 1999, p. 211.
O isomorfismo é um fator relacionado ao processo de
institucionalização. O termo é definido por DiMaggio e Powell
(1991) como um processo através do qual uma unidade de
uma determinada população é forçada a assemelhar-se a outras
unidades que enfrentam as mesmas condições ambientais.
Transpondo esse raciocínio para a realidade das organizações, são
estabelecidos três pressupostos (DIMAGGIO; POWELL, 1991):
1) as características organizacionais são modificadas em direção a
uma crescente compatibilidade com as características ambientais;
2) o número de organizações numa população é uma função da
capacidade que o ambiente tem de abrigá-las, sem se saturar; e 3)
a diversidade de formas organizacionais é isomórfica à diversidade
ambiental.
Meyer e Rowan (1992) apresentam duas explicações para
o processo de isomorfismo. A primeira afirma que os ambientes
criam uma relação de demanda recíproca com as organizações
e aquelas que incorporam elementos estruturais isomórficos
com os seus ambientes são capazes de melhor gerenciar tais
interdependências. Sob esse ponto de vista, as organizações seriam
unidades claramente delimitadas dentro do ambiente. Tais autores,
contudo, enfatizam em seu trabalho uma segunda explicação: o
isomorfismo ocorre porque as estruturas organizacionais refletem
uma realidade socialmente construída. Portanto, as organizações
são em grande parte condicionadas pelo ambiente institucional,
fazendo parte dele também como instituições e não apenas numa
relação de demanda recíproca, conforme preconiza a explicação
anterior.
DiMaggio e Powell (1991) mencionam dois tipos de
isomorfismo: o competitivo e o institucional. O primeiro
pressupõe a racionalidade de um sistema que enfatiza a competição
por mercados, mudanças de nicho e medidas de desempenho.
Porém, segundo esses autores, o isomorfismo competitivo é
relevante apenas para análise de ambientes caracterizados pela

competição livre e aberta. Insuficiente, portanto, para explicar a
complexidade do mundo organizacional moderno. É defendida,
então, a utilização do conceito de isomorfismo institucional para
investigar por que as organizações de um determinado setor, em
diversos aspectos, são homogêneas e por que o modelo burocrático
continua a ser o dominante.
De acordo com DiMaggio e Powell (1991), há três
mecanismos que provocam o isomorfismo institucional:
1) Coercitivo: resulta tanto de pressões formais quanto

informais de umas organizações sobre as outras, numa
relação de dominação e dependência. Pode resultar também
de expectativas culturais da sociedade onde a organização
está inserida. Essas pressões se exercem na forma de força,
persuasão ou convites para formação de alianças estratégicas.
Em alguns casos o isomorfismo coercitivo se verifica também
em decorrência de uma legislação comum compartilhada
pelas organizações em um dado ambiente.
2) Mimético: é quando o grau de incerteza num determinado
setor incentiva a imitação. Em tais cenários, é comum
organizações copiarem práticas que se provaram bem
sucedidas em outras organizações (do mesmo setor, de
setores diferentes, ou de regiões diferentes).
3) Normativo: decorre do poder de certas entidades profissionais
para regulamentarem arranjos nas estruturas organizacionais,
de acordo com os seus interesses.
É importante notar, ainda, que a relação entre as estruturas

institucionalizadas e as atividades organizacionais varia de acordo
com o tipo de organização, pois algumas dependem mais do
isomorfismo institucional do que outras (MEYER; ROWAN,
1992). Em tempo, deve-se mencionar a observação de Perrow
(1986), que enfatiza que não é só a organização que se adapta
ao ambiente, mas o contrário também pode ser verdadeiro. E,
ainda, que as organizações poderosas “selecionam” as instituições
sociais que mais lhes interessam, evitando absorver alguns valores
da sociedade que possam colocar em risco as suas operações ou a
sua imagem.
1.4.4.1 Legitimação
O objetivo final de uma empresa não é a geração de lucros,

mas a luta pela sua própria sobrevivência. Selznick (1948) afirma
que, por um lado, uma organização é uma economia, pois ela opera
com recursos escassos que devem ser gerenciados com eficiência e
eficácia. Mas o autor enfatiza que, além de ser uma economia, uma
organização é também uma estrutura social adaptativa, ao lidar
com questões como legitimação, controle e consenso. Portanto,
os intercâmbios da organização com o ambiente não se restringem
à busca de insumos operacionais, tais como capital, trabalho e
matérias primas. As trocas incluem, antes de tudo, valores, mitos,
normas, rituais e comportamento – recursos intangíveis que
uma organização gerencia para conseguir a sua legitimação. Os
institucionalistas contemporâneos, como Meyer e Rowan (1992),
defendem que os modelos organizacionais modernos servem mais
para refletir os elementos simbólicos dos seus ambientes do que
para responder às demandas dos seus ambientes de tarefa. Daí,
as estruturas formais devem, ao mesmo tempo, se conformar aos
aspectos culturais do ambiente e serem capazes de estimular a ação.
A legitimação é um conceito central dentro da Teoria
Institucional. Enquanto as teorias clássicas enfatizam a eficácia e a
eficiência para a sobrevivência das organizações, os institucionalistas
argumentam que a organização depende, no longo prazo, da
sua legitimação, que se baseia no quanto sua estrutura reflete os
valores, mitos e normas geralmente aceitos por uma sociedade. A

eficácia e a eficiência seriam úteis em condições em que os insumos
são relativamente uniformes e podem ser igualmente obtidos por
qualquer concorrente, estando os consumidores aptos a comparar
e a avaliar os atributos de qualidade intrínsecos dos produtos.
No entanto, essas condições raramente existem (DIMAGGIO;
POWELL, 1991). Atualmente, as organizações competem
em condições de turbulência tecnológica, rápidas mudanças
econômicas e produtos que não podem ser facilmente avaliados
pelos consumidores. Consequentemente, o grau de legitimação
conferido pela sociedade a uma organização muitas vezes é mais
importante para a sua sobrevivência do que a sua eficiência e eficácia
(DIMAGGIO; POWELL, 1991; MEYER; ROWAN, 1992).
Isso explica, por exemplo, o paradoxo de as firmas sacrificarem
parte dos lucros dos acionistas ao investirem em programas de
responsabilidade social corporativa (CAMPBELL, 2006). Ou o
manifesto de um grupo de atores de uma rede nacional de televisão,
que cobravam do governo uma ação para salvar a Varig durante
o auge da crise dessa empresa em 2006 – para eles, era legítimo o
país investir dinheiro público numa empresa ineficiente pelo fato
de que ela levava o nome do país nos céus do mundo afora.
Provavelmente, a maior contribuição da Teoria Institucional
é uma nova conceituação de ambiente organizacional. As
abordagens sistêmica e contingencial disseminaram a concepção
das organizações como sistemas abertos, dando grande ênfase nos
aspectos externos. No entanto, essas escolas ainda se restringiam
muito às trocas de recursos produtivos entre as organizações e
seus ambientes. Para a abordagem institucional, a ênfase recai,
em primeiro lugar, nos aspectos culturais que podem afetar a
estrutura organizacional, mais do que os insumos produtivos que
interferem no desempenho técnico e financeiro da organização
(SCOTT; MEYER, 1991).
É importante notar que a Teoria Institucional não ignora
a importância do intercâmbio de recursos produtivos entre a
organização e seu ambiente, nem as questões de eficiência e
eficácia. A diferença está na ênfase e na relação causa e efeito para a
sobrevivência da organização. Para distinguir as trocas de insumos
produtivos e de elementos simbólicos entre as organizações e
seus ambientes, Scott e Meyer (1991) classificam o ambiente em
ambiente técnico e ambiente institucional. O ambiente técnico
compreende a produção e a distribuição de bens e serviços no
mercado. Nesse caso, a organização é recompensada pela sua
eficácia e eficiência. Em contraste, o ambiente institucional
envolve a elaboração de regras e requisitos aos quais a organização
deve se conformar para receber suporte e legitimação. Portanto,
resultados como qualidade do produto e participação de mercado
são importantes no ambiente técnico, mas não necessariamente no
ambiente institucional. Neste último, o que importa é o quanto
as ações da organização estão conformadas com os valores aceitos
socialmente, de modo a garantir a sua legitimação.
Mas, o que exatamente é legitimação? Jensen (2003)
argumenta que, embora esse termo seja citado com frequência
nos estudos organizacionais, o conceito dificilmente é definido
pelos autores. De acordo com Etzioni (1987), a raiz remonta
aos estudos jurídicos e significa que um determinado ato está de
acordo com a lei. Entretanto, examinando o contexto em que
os estudos organizacionais empregam essa palavra, é possível
concluir que o conceito é normalmente associado à ideia de
suporte, ou algo cuja aceitação é generalizada. De fato, o uso do
termo tem sido expandido, “para se referir a um vasto conjunto de
valores e preceitos que conferem aprovação moral para atividades
ou instituições específicas independente de a sanção legal estar
envolvida” (ETZIONI, 1987, p. 182, original em inglês). Para
Meyer e Scott (1983), o conceito de legitimação está baseado na
noção de suporte cultural e conformidade cultural. Do mesmo
modo, Suchman (1995, p. 574, original em inglês) o define como
“um entendimento generalizado que as ações de uma entidade

são corretas, desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de
normas, valores, crenças e definições socialmente construído”.
Etzioni (1987) afirma que a legitimação se origina nos valores
da sociedade, endossando uma instituição ou atividade. Mas ele
enfatiza que o modo como esses valores são moldados é uma
questão à qual as Ciências Sociais ainda não puderam prover uma
resposta parcimoniosa e definitiva. Ele traça uma pequena lista
de possíveis fatores, mencionando as influências interculturais, as
mudanças no poder político, as mudanças nas elites intelectuais,
os movimentos sociais e os sistemas educacionais. No entanto, ele
conclui que essa lista não é suficiente para se elaborar uma teoria
satisfatória sobre os mecanismos de legitimação na sociedade.
Portanto, ele afirma que o único teorema que ainda prevalece é a
noção weberiana de que a legitimação desaparece com o tempo.
Qualquer agente social, desde um indivíduo, ou um pequeno
grupo, até uma organização ou o Estado, estão constantemente
lutando para convencer os outros de o quão corretas, desejáveis
e apropriadas são as suas ações. Do contrário, a justificativa
para a sua própria existência pode estar ameaçada. Portanto, a
legitimação organizacional pode ser entendida como um processo
recursivo em que a organização adota os valores e normas
legitimados pelo ambiente, justificando assim as suas próprias
políticas e ações exatamente pelo fato de que estão supostamente
atendendo aos valores e normas sociais. Isso se verifica na prática,
quando a sociedade ou alguns grupos de interesse se voltam contra
empresas que deixaram de cumprir suas obrigações no ambiente
técnico (por exemplo, prestando um mau serviço) ou no ambiente
institucional (quando desrespeitam valores culturais ou degradam
o meio ambiente).
Embora os caminhos causais na moldagem da legitimação
ainda não possam ser precisamente determinados para se elaborar
uma teoria robusta (ETZIONI, 1987), esse aspecto de mão dupla
entre organização e sociedade parece ser um consenso entre os
teóricos. A legitimação é assumida como sendo algo socialmente
construído, não um recurso dado ou comprável. Ademais, possui
uma natureza mutável (SCOTT, 1995) – ou seja, os fatores que
conferem legitimação hoje provavelmente não serão os mesmos
no futuro. Portanto, as organizações que se conformam mais
facilmente às transformações no ambiente são aquelas capazes de
identificar os assuntos de maior interesse público e incorporá-los
em suas ações, estratégias e estruturas (PERROW, 1986). Essa
conformação com a agenda pública é uma forma de conseguir
legitimação da sociedade, assim como um meio de desviar o olhar
público de qualquer efeito negativo decorrente das operações da
organização.
1.4.4.2 Teoria dos stakeholders
Campbell (2006) afirma que o processo de institucionalização

de práticas como Responsabilidade Social Corporativa (RSC)
sempre esbarram no paradoxo da definição de qual é a real função
social de uma empresa. Na visão de autores liberais, como Friedman
(1970), as firmas não teriam outra responsabilidade social além de
gerar lucros aos acionistas e pagar impostos. Ao cumprirem tal
função respeitando os limites da ética empresarial e seguindo as
determinações legais, as empresas já estariam cumprindo o seu
papel social. Isso porque a geração de riqueza derivada do bom
desempenho da firma já traria benesses para a sociedade de forma
indireta, por exemplo, através da movimentação da economia,
geração de empregos e robustez fiscal do Estado para investir no
bem-estar social.
Por mais lógico que possa parecer tal ponto de vista,
Campbell (2006) indaga por que mais e mais organizações
estão indo além de maximizar os ganhos de seus acionistas,
mas também “fazendo doações a obras de caridade, apoiando
atividades comunitárias, tratando os seus trabalhadores e clientes

decentemente, obedecendo as leis e geralmente mantendo padrões
de honestidade e integridade” (CAMPBELL, 2006, p. 926,
original em inglês). A questão é: se a principal responsabilidade
social da firma é maximizar os lucros para os investidores, então
por que tantas organizações estão se engajando em práticas como
RSC, marketing cultural e práticas de sustentabilidade ambiental?
De acordo com Friedman (1970), quanto mais lucro a firma
reverte para os acionistas, mais riqueza ela gera e mais impostos
ela paga, alimentando um ciclo virtuoso que resulta em maior
consumo, mais empregos e melhores serviços públicos. Nessa
sua visão liberal, Friedman defendia que os administradores são
profissionais contratados para maximizar os valores das ações.
Portanto, aqueles engajados em atividades que extrapolem essa
função estariam elegendo a si mesmos os formuladores de políticas
públicas, sobrepondo-se ao papel do Estado. Consequentemente,
o único grupo ao qual a empresa deveria prestar contas seriam os
acionistas. Mas, ao se assumir a organização não apenas como uma
entidade econômica, mas principalmente como uma estrutura
social, conforme prega a Teoria Institucional, a noção de públicos-
alvo da comunicação corporativa deve ser ampliada, de modo a
comportar todos aqueles grupos e entidades que são relevantes
para garantir a legitimação da organização.
O fato é que, em seus processos de institucionalização, uma
organização lida com uma variedade de diferentes públicos que
são cruciais para sua legitimação. Portanto, a organização produz
significados sobre si mesma através da conversação com os grupos
relevantes que ela lida, que compreendem muitos outros além
dos seus clientes e investidores. O termo stakeholder tem sido
usado nos estudos organizacionais e na comunicação corporativa
para indicar um escopo maior de públicos-alvo com os quais a
organização deve estabelecer relacionamentos. Em inglês, a raiz
etimológica do termo significa aqueles que são depositários dos
valores de apostas. O uso corrente se refere a grupos cujo apoio é
necessário para a existência da organização (FREEMAN, 1984).
Então, o termo stakeholder é empregado em oposição a stockholder,
que em inglês significa o acionista. Enquanto o primeiro é
depositário da legitimação da organização perante a sociedade, o
segundo é depositário da equidade financeira da firma através dos
seus investimentos no mercado acionário.
A Teoria dos Stakeholders fornece um contraponto à visão
puramente liberal. Segundo essa teoria, há uma multiplicidade de
grupos com interesse mais amplo nas operações da firma, além dos
acionistas, e todos eles são merecedores de consideração e atenção
nos processos decisórios da empresa (LEA, 1999). Freeman
(1984) afirma que os stakeholders devem ser um elemento do
planejamento estratégico, pois podem influenciar diretamente no
cumprimento da missão e dos objetivos da empresa, inclusive com
implicações no desempenho financeiro. Morsing e Schultz (2006)
enfatizam ainda mais a importância estratégica dos stakeholders,
ao afirmarem que a relação da firma com seus públicos vai além
de garantir a eficiência e o lucro imediatos, mas também tem
resultados na criação de valor no longo prazo.
As questões investigadas pela Teoria Institucional podem
receber importantes contribuições da Teoria dos Stakeholders.
Isso porque as organizações, nos processos de interdependência
com o ambiente, precisam se legitimar, ou seja, as suas operações
e até mesmo a sua própria existência se justificam pela relevância
do seu papel junto à sociedade (MACHADO-DA-SILVA;
FONSECA; FERNANDES, 1999). Quem confere a legitimação
a uma organização são esses grupos de interesse estratégico.
No entanto, o funcionamento de muitas organizações pode
trazer consequências indesejáveis para a sociedade. As empresas
enfrentam contradições quando, por exemplo, degradam o meio
ambiente, praticam relações trabalhistas aviltantes, promovem a
concorrência predatória ou submetem os membros mais fracos
da cadeia de produção (por exemplo, pequenos fornecedores ou

distribuidores) a condições contratuais injustas. Em situações em
que as empresas não têm como evitar tais condições, elas buscam
empreender políticas e ações que “compensem”, ao menos em
parte, esses pontos negativos. Tais ações devem estar em sintonia
com os interesses dos diversos stakeholders; caso contrário, a
organização não alcançará o grau de legitimidade necessário, e as
consequências podem ser desastrosas – greves, boicotes, sabotagens
e exposição negativa na mídia.
Mesmo as organizações que operam dentro dos mais
rigorosos princípios éticos necessitam da legitimação para
garantir a sobrevivência no longo prazo. O principal argumento
que sustenta essa afirmação é o fato de que a legitimação é
socialmente construída e não algo produzido deliberadamente.
Assim, as organizações tentam identificar no ambiente os temas
de maior interesse da sociedade e procuram agregá-los à sua
agenda, apresentando-se como empresas preocupadas com o bem-
estar geral. Nesse processo de conformação à agenda pública, as
organizações vão absorvendo os valores da sociedade e, ao mesmo
tempo, ajudam a institucionalizar esses valores. Por outro lado,
elas podem estar involuntariamente ou deliberadamente filtrando
aqueles valores que possam colocar em risco as suas próprias
estruturas e as suas imagens, conforme a afirmação de Perrow
(1986), mencionada anteriormente.
Considerações finais
Este capítulo procurou elaborar uma conceituação genérica
do que é ambiente organizacional e traçar um panorama das
principais abordagens sobre o tema na área de Administração.
Obviamente, não se teve a pretensão de esgotar o assunto,
tampouco apresentar uma perspectiva inédita. Em vez de se optar
por essa ou aquela escola de pensamento, procurou-se oferecer uma
visão geral das principais. Esse método é chamado de conversação
(MORGAN, 2006) e envolve a interpretação de uma realidade a
partir do máximo possível de dimensões. Portanto, o ambiente
deve ser compreendido desde uma perspectiva mais objetiva e
mecanicista, até uma visão mais simbólica e interpretativa.
A ideia de que as organizações são sistemas abertos, que
interagem com os seus ambientes, pode parecer óbvia nos dias de
hoje. Todavia, o que ainda se vê é grande parte dos administradores
negligenciando importantes elementos ambientais ao tomar suas
decisões e implementar suas estratégias. As pequenas e médias
empresas podem achar que essas teorias e ferramentas gerenciais são
por demais complexas e sofisticadas para as suas realidades. Ledo
engano. Qualquer que seja o porte, a idade, o setor da economia
e a localização de uma empresa, ela está em constante interação
com o seu ambiente e o seu sucesso dependerá do gerenciamento
dessas forças externas.
A implementação de métodos mais sofisticados e científicos
de administração é mais uma questão de cultura do que de
recursos. Obviamente, uma pequena marcenaria de uma cidade
do interior não necessitará, nem terá como implementar, um
sistema de informações gerenciais da complexidade e do porte
de uma Ikea. Porém, poderá contar com ferramentas mais
simples, nem por isso menos úteis, tais como gerenciamento
de reclamações e pesquisas de satisfação; monitoramento da
concorrência local; monitoramento da concorrência e das
tendências regionais, nacionais e internacionais através da
leitura de publicações especializadas na área; mapeamento de
stakeholders; mapeamento dos atores ambientais relevantes;
enfim, uma série de atividades que, ainda que não sejam feitas
com a sofisticação de que dispõem as grandes empresas, são
melhores do que navegar no escuro.

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Decision, v. 40, n. 9, p. 906-918, 2002.

Profa. Cristina Sayuri Cortes
Ouchi Dusi
Professora da Faculdade de
Mestre em Administração pelo
Centro de Pós Graduação e
Pesquisa em Administração da
Universidade Federal do Rio
2
de Janeiro(COPPEAD/UFRJ).
Bacharela em Administração pela CAPÍTULO
Universidade Federal de Juiz de
Fora (UFJF).
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
• Explicar o contexto em que se desenvolveram

os primeiros estudos sistemáticos sobre a
Administração;
• Identificar as teorias que compõem as Abordagens
Clássica e Neoclássica da Administração;
• Apresentar as principais características, princípios e
propostas de cada uma das Teorias Administrativas,
relacionando-as aos seus contextos históricos.
56 Cristina Sayuri Cortes Ouchi Dusi

2 Teorias da administração
A compreensão do que representa hoje a administração, com
seus conceitos e ferramentas, exige o conhecimento dos caminhos
pelos quais passou a teoria administrativa e organizacional ao longo
de sua breve história. A ciência da administração é recente, tendo
pouco mais de cem anos de história. Os estudos científicos datam
do fim do século XIX e início do século XX e são decorrentes do
processo de modernização da nossa sociedade e da consolidação
do sistema capitalista.
Apesar de considerarmos historicamente recente o
pensamento sistemático acerca da administração, a administração
pode ser considerada como uma prática humana secular. Desde
as eras mais primitivas, os seres humanos utilizavam algum tipo
de organização e administração de suas atividades para atingirem
objetivos comuns, como garantir a subsistência e se protegerem
das adversidades. Tal afirmação pode ser comprovada por diversos
fatos históricos como o planejamento e a execução das pirâmides
egípcias, da grande muralha da China e de diversas outras grandes
obras de engenharia; a organização do exército e a estrutura
de governo do extenso território conquistado pelo Império
Romano indicam que as sociedades antigas utilizavam práticas
administrativas para conquistar e governar impérios, planejar e
executar grandes obras de engenharia e comercializar produtos.
Muitas dessas práticas se institucionalizaram e constituíram a
base para diversas práticas atuais de administração.
No entanto, os primeiros estudos formais sobre as
organizações e sua administração surgiram somente no século
XIX, sendo consolidados no início do século XX pelo movimento
da Administração Científica. Pode-se dizer que tais estudos
foram impulsionados, principalmente, pela Revolução Industrial,
que trouxe consigo técnicas de automação para os processos de
Teorias da administração 57
fabricação, provocando uma rápida substituição das oficinas
artesanais pelas fábricas (que já vinham sendo desenvolvidas desde
o século XVII), e transformando a configuração do mundo: de
um mundo agrícola em um mundo industrial.
No início do século XX, Frederick Taylor (1856-1915)
escreveu o primeiro livro sobre administração, inaugurando
definitivamente a teoria administrativa. A ciência da administração
e, consequentemente, as Teorias da Administração representam,
hoje, as conquistas de uma importante história no campo do
conhecimento humano. Além de Taylor, vários outros estudiosos
que vocês conhecerão ao longo desse capítulo contribuíram para
essa trajetória e para a consolidação dessa ciência.
Para facilitar a compreensão das teorias da administração e
sua aplicabilidade nas organizações da época, cabe separá-las em
duas etapas distintas pelas quais passou o mundo organizacional
no decorrer do século XX: a era industrial clássica e a era industrial
neoclássica. Em cada uma dessas etapas, a teoria administrativa
passou por mudanças importantes relacionadas ao seu contexto
histórico e que merecem destaque.
O período de industrialização foi fundamental para o
aparecimento da teoria administrativa. Importante destacar que
nas décadas iniciais desse período de industrialização (do final do
séc. XIX até a metade do séc. XX), o capital financeiro passou a
constituir a principal fonte de riqueza, e, apesar das duas guerras
mundiais, predominou, nessa era, um ambiente empresarial
relativamente estável, previsível, tranquilo, exigindo uma postura
de permanência e de definição das organizações.
Nesse período prevaleceram as chamadas abordagens
tradicionais da administração: a Administração Científica, que
enfatizava as tarefas no nível do operário; a Teoria Clássica e o
Modelo Burocrático que valorizavam a estrutura organizacional; e
a Teoria das Relações Humanas, que ressaltava o papel das pessoas

nas organizações. Essas teorias formam a base sobre a qual se
assentou a administração nos primeiros 50 anos do século XX.
No início da década de 50 a Teoria Administrativa passou
por um período de intensa remodelação. Com o fim da Segunda
Guerra Mundial e a herança tecnológica deixada por ela, o mundo
passou a experimentar um surto de desenvolvimento industrial e
econômico que afetou toda a dinâmica do ambiente de negócios.
Os mercados locais tornaram-se regionais e até mesmo nacionais
ou internacionais. Essa mudança ambiental trouxe grandes desafios
e uma necessidade de revisão das teorias e práticas administrativas.
Surgem, então, novos estudos e abordagens da administração. A
Teoria Clássica é substituída pela Teoria Neoclássica, a Teoria
da Burocracia pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relações
Humanas pela Teoria Comportamental. Ao mesmo tempo,
surgem as Teorias do Desenvolvimento Organizacional e de
Sistemas e, mais recentemente, a Teoria da Contingência, para
explicar a administração nos novos tempos.
A Figura 1, a seguir, apresenta as principais teorias desenvolvidas
desde o início dos estudos formais sobre a administração.
Figura 1 - Teorias Administrativas e suas inter-relações

Fonte: Baseado em CHIAVENATO, 2003.
Convidamos vocês a conhecerem, a partir de agora, esses
estudos sobre a Administração e as Organizações.
2.1 Administração Científica

A Teoria Científica da Administração ou Administração
Científica recebeu esse nome porque, ainda que já existisse uma
preocupação em aplicar métodos científicos para a melhoria dos
processos de trabalho, foi a partir dos estudos de Frederick Taylor,
criador e principal participante do movimento da administração
científica, que essa questão foi realmente estudada e explorada.
Engenheiro de formação, a grande contribuição de Taylor para a
Teoria da Administração foi o reconhecimento de que o método
científico era fundamental para o sucesso da industrialização,
especialmente na condução de novas atividades que eram de
escala muito superior a tudo que se tinha realizado em termos
de produção até então. Segundo Taylor, para se garantir uma
maior produtividade, é fundamental estudar cientificamente a
organização e a sua administração, fazendo uma análise completa
do trabalho para estabelecer padrões de execução e treinar o
pessoal.
Ao analisar as organizações de sua época, Taylor identificou
três grandes problemas que precisariam ser resolvidos para
minimizar os desperdícios e elevar os níveis de produtividade: a
vadiagem por parte dos operários, o desconhecimento do trabalho
realizado e a falta de uniformidade nas operações de produção.
A tentativa de Taylor e outros estudiosos de substituir métodos
empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o
nome de Organização Racional do Trabalho.

Saiba mais:
Nascido nos EUA em 1856, Frederick Taylor, apesar de ter

sido aprovado na Faculdade de Direito, preferiu trabalhar como
torneiro mecânico em uma fábrica de bombas hidráulicas e cursar
Engenharia. Engenheiro, foi trabalhar numa grande siderúrgica
onde desenvolveu suas ideias sobre a organização do trabalho que
deram origem à Teoria Científica. A inclinação de Taylor para
estabelecer regras e exercer autoridade se manifestou desde cedo.
Seus amigos de infância recordam da sua preocupação excessiva
com regras, fórmulas e medições. Os esforços meticulosos
para controlar o seu mundo e a sua preocupação com arranjos
meticulosamente planejados, claros e eficientes têm raízes na
disciplina puritana da sua tradicional família quacre.
A seguir, vamos conhecer os princípios derivados da ORT:
a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos – Gilbreth

foi um engenheiro americano que acompanhou e apoiou
Taylor no seu interesse pela maximização do esforço
humano, concluindo que todo trabalho manual pode ser
reduzido a movimentos elementares, aos quais deu o nome
de therbligs, que permitem decompor e analisar qualquer
tarefa. Dessa forma, a análise do trabalho teve como objetivo
minimizar o tempo e o esforço do operário na execução do
seu trabalho a partir de uma ordenação dos seus movimentos
e da eliminação de movimentos inúteis. Complementando
essa análise, o estudo dos tempos e movimentos buscou
estabelecer um tempo médio ou “tempo padrão” para cada
atividade necessária à execução da tarefa, que deveria ser
cumprido pelo trabalhador.
Para Taylor, a análise do trabalho e o estudo de tempos e
movimentos permitiria determinar o método de trabalho, ou seja,
a única maneira certa (thebestway) de executar um trabalho ou
uma tarefa de forma a maximizar a eficiência de cada operário.
Saiba mais:
Eficiência é um conceito muito importante para essa teoria
e significa a correta utilização dos recursos disponíveis (pessoas,
máquinas, matérias-primas, recursos financeiros), de forma a
alcançar o melhor aproveitamento de cada um deles.
b) Estudo da fadiga humana – Uma das decorrências da análise do

trabalho e do estudo de tempos e movimentos foi a constatação
por Gilbreth de que a fadiga reduz a produtividade do operário
e também aumenta a possibilidade dele cometer erros
durante a execução da tarefa. Para minimizar esses efeitos,
Gilbreth efetuou estudos estatísticos e propôs princípios
de economia de movimentos relativos ao uso do corpo
humano, ao arranjo do material no local de trabalho e ao
desempenho das ferramentas e do equipamento. O objetivo
era eliminar os movimentos inúteis e orientar a execução dos
movimentos úteis em uma série de movimentos anatômica
e fisicamente apropriados. A adequação do esforço físico
causaria uma menor fadiga no operário, o que melhoraria o
seu desempenho por meio da eliminação dos efeitos nocivos
da fadiga.
c) Divisão do trabalho e especialização do operário – A busca pela

melhor execução do trabalho levou à conclusão de que cada
pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução

de uma tarefa simples ou de um conjunto pequeno de tarefas
elementares. A divisão do trabalho nada mais é do que a
segmentação deste em tarefas simples que poderiam ser
executadas sem grande esforço ou conhecimento específico.
Essa forma de trabalho conduz à especialização do operário
que passou a ser limitado pela execução contínua e repetitiva
de atividades cada vez menos complexas. A ideia básica
era que quanto mais o operário fosse especializado, maior
seria a sua produtividade. A aplicação desses conceitos
nas indústrias americanas despertou o interesse de um
industrial, Henry Ford, que passou a adotá-los e num
insight desenvolveu a linha de montagem móvel, onde o
processo produtivo ocorre de forma planejada, ordenada e
contínua.
Figura 2 - Divisão do trabalho no modelo taylorista-fordista

Fonte: Elaboração da autora, 2012.
d) Desenho de cargos e tarefas – Como vimos, os cargos simples e

elementares são constituídos de uma tarefa que é executada
de forma repetitiva e com poder de decisão praticamente
inexistente pelos seus ocupantes. O cargo é complexo
quando seus ocupantes desenvolvem uma variedade de
tarefas diferentes, que evitam a repetitividade e apresentam
condições de maior decisão sobre o andamento dos
trabalhos.
Para a Teoria Científica, quanto mais simples for o cargo
maior a probabilidade de seu ocupante desempenhá-lo com
eficiência. Além disso, a simplificação no desenho de cargos
permite a contratação de operários com baixa qualificação e salários
menores, minimiza a necessidade de treinamentos, diminui erros
na execução do trabalho, facilita a supervisão. Tudo isso favorece a
redução dos custos de produção.
e) Incentivos salariais e prêmios de produção – Taylor e seus

seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais
como prêmios de produção para estimular os operários a
colaborarem com a empresa e trabalharem dentro dos
padrões de procedimentos e tempo previstos. A aplicação dos
princípios anteriores procurava tornar a tarefa devidamente
racionalizada, o que permitia estabelecer uma média de
produção com base no desempenho normal de um operário.
Além do pagamento por peça produzida e não por hora de
trabalho, caso o operário alcançasse desempenho superior
à média, ele receberia um prêmio de produção. A intenção
era conciliar os interesses da empresa em produzir com os
menores custos com os interesses dos operários em obter
maiores salários.
f ) Conceito de homo economicus – O conceito do Homem

Econômico propõe que as pessoas são profundamente
influenciadas por recompensas salariais, econômicas e
materiais. O homem não gosta de trabalhar, mas precisa
fazê-lo pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver. Portanto, incentivos salariais e prêmios de
produção fazem desse homem um operário motivado a
trabalhar eficientemente. Essa visão da natureza humana
abrangia ainda a constatação de que o operário da época era
um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado

pela vadiagem e desperdício nas empresas e que deveria ser
controlado continuamente; caso contrário, não alcançaria a
produtividade determinada.
Saiba mais:
O perfil do trabalhador ideal também foi traçado, o
chamado homem boi. Segundo Taylor, um homem de reações
vivas e inteligente é totalmente impróprio para tarefa tão
monótona quanto as executadas na produção. Para ele, um
dos primeiros requisitos para um operário “é ser tão estúpido
e fleumático que mais se assemelhe em sua constituição
mental a um boi”. Ele deve ser capaz de executar uma tarefa
simples (embora fisicamente pesada), sem pensar sobre ela.
Ao supervisor cabe ensinar o método e controlar o trabalho.
Taylor ilustra o trabalhador ideal através da história de Schmidt,
pseudônimo de um imigrante alemão de inteligência lerda,
mas com grande força e energia, sem queixas e aparentemente
infatigável que fica feliz em ganhar uns trocados extras a cada
dia. O incentivo para aumentar a produtividade desse tipo
de trabalhador deveria ser exclusivamente salarial, através
do estabelecimento de salários por produção e prêmios para
os operários que ultrapassassem o tempo padrão estabelecido
nos estudos. A fórmula de Taylor baseava-se em uma troca
comercial direta: a total submissão ao método de trabalho em
troca de um “salário justo” ao fim do dia.
g) Condições de Trabalho – Outra constatação do estudo dos tempos

e movimentos foi que as condições de trabalho afetam a
eficiência. Buscou-se, então, adequar os instrumentos e
ferramentas e o arranjo físico das máquinas e equipamentos
de forma a minimizar o esforço do operário e racionalizar o
fluxo de produção, melhorar o ambiente físico do trabalho
(ruído, ventilação, iluminação e conforto do trabalhador)
e projetar equipamentos especiais para reduzir movimentos
inúteis.
h) Padronização – A padronização é conseguida pela aplicação de

métodos científicos na busca dos padrões a serem seguidos
para a obtenção da uniformidade e redução de custos.
A padronização orientada pela Administração Científica
abrange métodos e processos de trabalho, máquinas,
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matérias-primas e componentes. O objetivo da padronização
é reduzir a variabilidade e as exceções que complicam os
processos de trabalho.
i) Supervisão Funcional – Supervisão funcional é a existência

de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada área e que tem autoridade funcional (relativa
somente à sua especialidade) sobre equipes subordinadas em
comum a outros supervisores.
Inúmeras críticas podem ser feitas à Administração

Científica: o mecanismo de sua abordagem que lhe garante o
nome de “teoria da máquina”, a superespecialização que robotiza
o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente
e como um simples fator de produção, a ausência de qualquer
comprovação científica de suas afirmações e princípios, a
abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal
são apenas algumas dessas críticas. Contudo, elas não apagam o
fato de que a Administração Científica foi o primeiro passo em
busca de uma teoria administrativa.

2.2 Teoria Clássica
Paralelo ao movimento da Administração Científica, alguns
estudos sobre administração e eficiência organizacional começaram
a tomar corpo na Europa, tendo sido chamados de Teoria Clássica
ou Teoria do Processo Administrativo. Seu principal expoente foi
Henry Fayol. Embora tenha partido de pontos distintos aos de
Taylor, Fayol também buscava a eficiência da organização. Assim,
pode-se afirmar que o principal ponto de coincidência dessas teorias
é a preocupação em desenvolver uma “ciência da administração”
que conduzisse as organizações à eficiência. A diferença entre as
duas teorias é que, enquanto na Administração Científica o foco
estava no processo produtivo, a Teoria Clássica inaugurou a ideia
de estrutura organizacional, preocupando-se com as funções e
princípios da administração da organização.
Em sua obra, Fayol destacou que toda empresa,
independente de seu tamanho e complexidade, possui seis funções
básicas: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e
administrativa, sendo essa última responsável por coordenar e
sincronizar as demais funções. Para o autor, cinco elementos são
essenciais no exercício da função administrativa: prever (visualizar
o futuro e traçar um programa de ação), organizar (estruturar,
alocar recursos e estabelecer atribuições), comandar (dirigir e
orientar o pessoal), coordenar (unir e harmonizar todos os atos e
todos os esforços coletivos) e controlar (verificar que tudo ocorra
de acordo com as regras estabelecidas).
Segundo Fayol, esses elementos constituem o processo
administrativo e são localizáveis no trabalho do administrador em
qualquer nível ou área de atividade.Tais elementos foram traduzidos por
Fayol nas funções universais da administração: previsão, organização,
comando, coordenação e controle. Cabe destacar aqui que, a partir
desse momento, a palavra organização passa a ter dois significados:
organização como entidade social, onde as pessoas buscam alcançar
objetivos específicos através da interação e organização como função
administrativa e parte do processo administrativo, que significa ato de
organizar, estruturar e alocar recursos.
Os autores clássicos, sobretudo Fayol, pretendiam traçar os
caminhos de uma ciência, através de princípios gerais e universais
de administração que pudessem servir a todo e qualquer tipo de
organização e que funcionassem como aspectos normativos e
prescritivos para focalizar todas as situações. A ideia era padronizar
e proporcionar regras genéricas de aplicação, como uma espécie
de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos. Tais
princípios refletiam as formas estruturais dominantes na sociedade
da época.
Os 14 princípios gerais da administração propostos por Fayol
são: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina,
unidade de comando, unidade de direção, remuneração justa,
centralização, subordinação dos interesses individuais aos gerais,
cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade, iniciativa, espírito
de equipe.
Assim como ocorreu com a Administração Científica,
são muitas as críticas apresentadas à Teoria Clássica, como a
concepção de uma organização somente em termos lógicos,
formais e racionais, a ausência de trabalhos experimentais, a ênfase
exagerada na estrutura, a desconsideração do ambiente externo à
organização, dentre outros. No entanto, ela forneceu a base para a
discussão das funções administrativas.
2.3 Teoria das Relações Humanas

Já vimos que o século XX marca o nascimento da
Administração como ciência e que seus primeiros teóricos, Frederick
Taylor e Henri Fayol, têm uma visão mecanicista da administração,
marcada principalmente pela ideologia de adaptação “do homem
à máquina”. Nesse mesmo período histórico, mais precisamente

na década de 30, tem início um estudo que mais tarde será
denominado Teoria das Relações Humanas e que pretende se opor
ao pensamento desses primeiros teóricos da administração.
Para entendermos a Teoria das Relações Humanas é
importante visualizarmos melhor o contexto sócio-histórico em
que ela floresce. Com a 1ª Guerra Mundial ocorre a depressão de
30, marcada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova York em
1929. Em decorrência dessa crise, afloraram questionamentos sobre
os resultados práticos dos estudos da Administração Científica e
acusações de que tais estudos serviam como justificativa para a
exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Além
disso, a prática da administração começou a mostrar que havia
um grau de incerteza quanto ao alcance dos resultados (eficiência
e produtividade), e isso poderia estar ligado ao aspecto humano
das organizações. Um fator que contribuiu para fortalecer essa
visão foi o desenvolvimento das ciências sociais, particularmente
da psicologia do trabalho com foco na adaptação do trabalhador
ao trabalho e do trabalho ao trabalhador.
Uma das principais contribuições para o desenvolvimento
da Teoria de Relações Humanas, e que pôs em xeque os principais
paradigmas sobre Administração da época, foi a chamada
Experiência de Hawthorne, que tomou rumos completamente
diferentes dos esperados e levou à constatação da importância do
fator humano para os resultados organizacionais e da necessidade
de humanização e democratização das organizações.
Os estudos que aconteceram na fábrica da Western Electric
Company em Chicago, Illinois, no bairro de Hawthorne, foram
provenientes da forte concorrência entre fabricantes de iluminação
a gás e elétrica pelo controle do mercado residencial e industrial. O
setor elétrico começou a realizar testes experimentais para provar
aos administradores céticos da época que eles necessitavam de uma
iluminação, maior para aumentar a produtividade. Contudo, após
quase seis anos de estudo (1927 a 1932) realizados com quatro
grupos experimentais e 3 grupos de controle sob a condução de
Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, professores de Harvard, foram
descobertos outros fatores que poderiam afetar a produtividade
além da iluminação e eles não tinham relação direta com as
características ou condições de trabalho, mas principalmente com
as relações humanas. No estudo foi identificado que os indivíduos
não agem isoladamente, mas como membros de grupos, e que
o nível de produção é resultante das expectativas grupais e da
interação social. Isso significa que as pessoas também são motivadas
pela necessidade de participação e reconhecimento social e que o
fator econômico é secundário. Dessa constatação surgiu o conceito
de homem social que age conforme as normas sociais.
É importante salientar que foi percebida a existência de uma
organização informal constituída pelos grupos sociais informais
que se formam espontaneamente nas organizações, definem regras
de comportamento, assim como recompensas e sanções sociais, e
influenciam as decisões e ações dos indivíduos no trabalho.
Outra constatação foi que o desempenho dos trabalhadores
está intimamente relacionado, também, ao tratamento dispensado
a eles pela gerência, o que significa dizer que uma supervisão mais
cooperativa influencia positivamente a produtividade.
Uma conclusão importante da pesquisa de Hawthorne é
que a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do
trabalho, pois o conteúdo e a natureza do trabalho têm influência
sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos
tornam-se monótonos e maçantes, afetando negativamente a
atitude do trabalhador e reduzindo sua satisfação e eficiência.
Ainda que os estudos realizados em Hawthorne tenham sido
questionados em relação à sua validade científica, essa experiência
e seus resultados tiveram grande importância por terem estimulado
os estudos sobre o comportamento humano, sobretudo o
comportamento coletivo e seus impactos nas organizações. Mayo e
os pesquisadores de Hawthorne não foram os primeiros a terem essas
ideias, mas seu trabalho contribuiu decisivamente para disseminá-
las e para construir o enfoque comportamental na administração.

2.4 Burocracia
A Teoria Burocrática, baseada na racionalidade e na busca pela
eficiência por meio de processos rigorosamente preestabelecidos,
detalhados, padronizados, rotinizados e coordenados, foi
uma resposta à necessidade de um modelo organizacional que
considerasse todas as variáveis internas envolvidas e que pudesse
ser aplicado a todos os tipos de organização. Refere-se a uma forma
de organização baseada na racionalidade, ou seja, na adequação
dos meios aos objetivos pretendidos.
Um intelectual comumente relacionado a essa teoria é
o sociólogo Max Weber. No entanto, é preciso adverti-lo que
Weber nunca propôs qualquer teoria vinculada à gestão. Sua
preocupação estava em estabelecer o que ele chamou de “tipo ideal
da burocracia” com base na descrição das experiências burocráticas
existentes até então, como a Igreja, o Exército e o Estado. Suspeita-
se que o modelo de gestão proposto pela Teoria da Burocracia
seja proveniente da apropriação, por parte de alguns teóricos, do
pensamento weberiano. No entanto, antes de apresentar a Teoria da
Burocracia, vamos dar uma volta pelos estudos de Weber. Para um
melhor entendimento da Burocracia, Weber decidiu estudar os tipos
de sociedade e autoridade. Na sociedade tradicional, o domínio é
patriarcal, não é racional e pode ser transmitido por herança. Nesse
tipo de sociedade os subordinados aceitam as ordens do superior
porque essa é maneira como as coisas sempre foram feitas, ou seja,
por tradição. Na sociedade carismática, as ordens são aceitas devido
à influência da personalidade e da liderança do superior com o qual
os subordinados se identificam. Por fim, na sociedade legal, racional
ou burocrática, a autoridade é racional e o que predomina são as
normas impessoais e a racionalidade. Os subordinados aceitam as
ordens porque consideram as normas legítimas.
De acordo com o pensamento weberiano, a burocracia é uma
forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é,
na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Tal forma de
organização se alicerça num poder legal e racional, fundado numa
autoridade técnica e meritocrática, regida por normas.
Partindo desse pressuposto, pode-se afirmar que todas as
organizações formais são burocracias. Mas o que isto quer dizer?
A palavra burocracia costuma ter uma conotação negativa. Nós
a empregamos para dizer que algo é complicado, que há excesso
de regulamentos, que há gente demais para fazer pouca coisa, ou
que há muitas tramitações a serem percorridas num processo.
No entanto, esta conotação negativa tem suas razões de ser: ela é
consequência do mau funcionamento das organizações formais.
Entretanto, em seu sentido original, a palavra burocracia identifica
apenas um modo de regulamentação da vida em coletividade.
Weber procurou sintetizar pontos comuns à maioria das
organizações sociais modernas, apresentando a burocracia como
uma máquina impessoal, que funciona de acordo com regras,
relegando a um segundo plano as pessoas. Ele focou seus estudos
no processo de dominação, que, no caso das organizações formais e
burocráticas (para ele, sinônimos), dependem de leis. Para Weber,
a organização racional (burocrática) era a forma de maior eficiência
e tem sua fonte de legitimidade no poder racional-legal e não no
poder patriarcal, patrimonial ou carismático. Em seu tipo ideal
puro, as organizações são sistemas sociais racionais.
Portanto, o tipo ideal de burocracia formulado por Weber
apresenta três características básicas que refletem seu caráter
racional: formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
Com base nessas características, a teoria burocrática propôs
os seguintes princípios: legalidade das normas e regulamentos;
formalidade das comunicações e impessoalidade nas relações;
racionalidade da divisão do trabalho; hierarquia da autoridade;
padronização de rotinas e procedimentos; competência técnica e

meritocracia; profissionalização dos participantes e especialização
da administração; previsibilidade do funcionamento.
Como toda Teoria da Administração, o modelo burocrático
também apresenta vantagens e desvantagens. Todas as vantagens
desse modelo podem ser resumidas em uma só: previsibilidade
do comportamento dos membros da organização. A previsão é o
controle por antecipação e é o que garante a eficiência desse tipo de
organização. No entanto, essa previsibilidade falha e a organização
tende à ineficiência. A partir daí iniciam-se efeitos não previstos e
muito menos desejados pela burocracia que decorrem geralmente
do exagero no formalismo e do excesso de impessoalidade. Uma
questão muito importante que também deve ser ressaltada como
ponto negativo da burocracia é que um burocrata não presta
contas ao cliente, mas às regras da organização e ao seu superior
hierárquico.
A organização burocrática foi o modelo ideal para as
organizações durante a era industrial clássica. Estas organizações
estavam inseridas em um ambiente estável, de poucas mudanças.
A burocracia surgiu da necessidade de ordem e de precisão na
organização em função da demanda dos trabalhadores, que
exigiam tratamento parcial e justo.
No entanto, com a internacionalização dos negócios,
o aumento da concorrência e a consequente instabilidade do
ambiente de negócios, a burocracia passou a mostrar sua face
mais ineficiente, pela sua total incapacidade de flexibilidade e
inovação, qualidades extremamente necessárias no mundo atual
caracterizado por intensa mudança e instabilidade.
Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica se caracteriza por ser uma espécie de

revisão dos postulados da Teoria Clássica com a incorporação das
mais variadas influências teóricas e práticas. Ao ampliar o campo
de atuação do administrador, consolidou a Administração como
ciência e configura-se, atualmente, como uma das principais
norteadoras das práticas contemporâneas em gestão empresarial.
O intelectual de maior prestígio dessa teoria é Peter Drucker.
Ele e seus pares adaptaram os postulados da Teoria Clássica às
demandas, ao contexto e às estruturas organizacionais da segunda
metade do século XX, tendendo ao pragmatismo e incorporando
as contribuições das teorias administrativas posteriores à Teoria
Clássica. A releitura das funções administrativas é o maior
destaque de seu trabalho. Fayol havia estabelecido como princípios
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Com grande
ênfase na prática da administração e no alcance dos objetivos e
resultados, Drucker e seus pares sintetizaram esses em quatro
– planejar, organizar, dirigir e controlar – e demarcaram uma
estrutura cíclica, dinâmica e interativa para a sequência de funções
do processo administrativo, conforme ilustra a figura a seguir.
Processo
administrativo
Figura 3 - Processo administrativo


A função planejamento define os objetivos organizacionais e
os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através
dos objetivos visados e das ações necessárias para alcançá-los,
baseando-se em algum método, plano ou lógica, e não ao acaso.
O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito,
quem deve fazer, como deve ser feito e em que sequência.
A palavra organização pode ter vários significados: organização
como entidade social, visualizada sob dois aspectos, a organização
formal e a organização informal; e organização como função
administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Como função administrativa, a organização visa estabelecer os
meios e recursos necessários para possibilitar a implementação do
planejamento e reflete como a organização ou empresa tenta cumprir
os planos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos.
A função direção representa a colocação em marcha daquilo
que foi planejado e organizado. Ela envolve habilidade de liderança,
adequada comunicação e motivação das pessoas para desempenhar
tarefas essenciais, e se refere às relações entre administradores e
seus subordinados. A direção é, portanto, o processo de influenciar
e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos
membros da equipe ou da organização como um todo.
A palavra controle pode assumir vários significados em
administração: controle como função restritiva e coercitiva;
controle como um sistema automático de regulação e controle
como função administrativa. Como função administrativa, o
controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação
do desempenho organizacional para verificar se as coisas estão
acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e
dirigido. Enquanto o planejamento abre o processo administrativo,
o controle serve de fechamento.
Uma questão muito discutida pelos neoclássicos é a
relação centralização versus descentralização. A centralização e
descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões
devem ser tomadas. A centralização enfatiza as relações escalares,
isto é, a cadeia de comando. Isso significa que o indivíduo no
topo tem a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivíduos vai diminuindo de acordo com sua posição relativa
no organograma. Já a descentralização permite uma autoridade
parcialmente delegada e distribuída aos níveis de supervisão
situados nas camadas hierárquicas inferiores. O princípio que
rege a descentralização é: a autoridade para tomar decisão
deve ser delegada para tão próximo da cena quanto possível. A
descentralização, em si, não é boa ou má, indicável ou contra-
indicável. Há quatro elementos que concorrem para aumentar
a necessidade de descentralização: complexidade dos problemas
organizacionais; a delegação de autoridade; a necessidade
de mudança e o grau de incerteza; o nível de estabilidade e
previsibilidade do ambiente.
Como principais decorrências dos estudos neoclássicos
podemos apontar a tipologia organizacional (organização
linear; organização funcional e organização linha-staff) e a
departamentalização (por funções, por produtos ou serviços,
por localização geográfica, por clientes, por fases do processo ou
processamento e por projetos).
No entanto, pode-se considerar como um dos principais
“produtos” da Teoria Neoclássica a chamada APO – Administração
por Objetivos. A APO surgiu em 1954 quando Peter Ducker
publicou seu livro “The Practice of Management”, e é um processo
em que gerentes e subordinados identificam e negociam objetivos
comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um e os
resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para
sua atividade.

2.5 Teoria Comportamental
Em 1947, como reflexo dos estudos behavioristas da
psicologia e crítica às limitações da Teoria das Relações Humanas,
desponta a Teoria Comportamental da Administração. Essa teoria
apresenta-se como contraponto à visão ingênua e falaciosa da
Teoria das Relações Humanas, que defendia uma leitura romântica
do trabalhador e uma atuação manipulativa e demagógica para a
gestão e traz uma nova visão do comportamento organizacional
como sendo consequência de uma intensa rede de processos
decisórios que permeiam a organização. Nesse sentido, a Teoria
Comportamental indica a mais forte influência da psicologia
organizacional sobre a teoria administrativa e a busca de novas
soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais.
Com a abordagem comportamental, a preocupação com
a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com
os processos organizacionais e também do comportamento das
pessoas na organização para o comportamento organizacional
como um todo. Predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada pela
TRH, mas dentro de um contexto organizacional que lhes serve
de meio ambiente mais próximo.
Os behavioristas discordam também da posição dos teóricos
das relações humanas frente ao conflito. Para eles, o conflito é
inerente às relações, especialmente quando se trata da relação
capital-trabalho, cabendo ao gestor minimizar os impactos
negativos dos mesmos e se beneficiar de sua potencialidade
inovadora.
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre
motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo
decisório, comportamento organizacional, estilos administrativos,
que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa,
tornando-a mais humana e amigável.
Quanto à motivação humana, sobressaem os estudos
realizados por Abraham Maslow e Frederick Herzberg. Maslow
estabeleceu uma relação entre motivação e satisfação de
necessidades, construindo uma hierarquia das necessidades
humanas, especificamente as fisiológicas, de segurança, de
afiliação ou social, de estima e de autorrealização, nessa ordem
de prioridade. Segundo o estudioso, somente quando uma
necessidade prioritária era atendida é que a próxima necessidade da
sequencia se apresentava. Já Herzberg estabeleceu a distinção entre
fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos, quando
não consentidos, geravam insatisfação e, quando atendidos,
não impactavam positiva ou negativamente na satisfação dos
indivíduos. Em contrapartida, os fatores motivacionais, se vigentes,
garantiam a motivação e, se ausentes, geravam desmotivação nos
sujeitos.
Os autores Douglas McGregor e Rensis Likert também foram
importantes na construção da Teoria Comportamental, tendo
focado seus estudos nos estilos de gestão. Ambos estabeleceram
paralelos entre o estilo tradicional, diretivo, e o estilo participativo
de gestão. McGregor defendia que o estilo de gestão estava
diretamente vinculado à forma como o administrador percebia o
comportamento dos seus funcionários. Segundo ele, aqueles que
entendem os empregados como propensos a ociosidade, pouco
confiáveis e motivados exclusivamente por dinheiro, aderem ao que
ele chamou de Teoria X, na qual o gestor deve controlar e impelir
os funcionários ao trabalho. Por outro lado, aqueles que adotam a
Teoria Y de gestão, dando maior autonomia para os trabalhadores,
percebem-nos como responsáveis, afeitos ao trabalho, capazes de
autocontrole e autodireção.
Seguindo uma lógica semelhante, Likert propôs uma
classificação de sistemas de administração caracterizados em
relação a quatro variáveis básicas: processo decisório, sistema
de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de

recompensas e punições. A partir da combinação dessas variáveis,
o autor estabeleceu quatro marcos dentro de um continuum de
estilos gerenciais: autoritário coercivo, autoritário benevolente,
consultivo e participativo. O estilo de gestão pautado no
parâmetro autoritário coercivo é fortemente arbitrário; o
autoritário benevolente é impositivo, porém mais condescendente
que o anterior; no consultivo há menos arbitrariedade e maior
envolvimento dos indivíduos; e o participativo envolve um
processo mais democrático nas tomadas de decisão.
Além dos sistemas administrativos, o processo decisório
também mereceu grande destaque nos estudos da Teoria
Comportamental com o trabalho de Herbert Simon e James
March, que estabeleceu o conceito da racionalidade limitada,
considerando como obstáculos à racionalidade total o limite do
conhecimento humano, a dificuldade de antecipação de uma
realidade futura com exatidão e consistência e a imensidão de
possibilidades para a solução de problemas. Para Simon e March,
a seleção de alternativas, critérios e seus pesos é restringida por
normas sociais e morais. Assim, apesar de não incluir a variável
cultural no seu modelo, o autor já sinalizava para a necessidade
de se considerar os valores, crenças e costumes individuais e
organizacionais como elementos que influenciam o processo
decisório. De acordo com tal concepção, a gestão empresarial visa
sempre a solução satisfatória para cada problema, não uma solução
ótima para os problemas organizacionais.
As teorias apresentadas até este ponto voltam-se,
prioritariamente, para as relações e problemas circunscritos
às fronteiras organizacionais, no geral não mencionando seus
limites, e às suas interfaces com o ambiente externo. Em contraste,
as próximas teorias focalizam principalmente nas relações
organização-ambiente.
A contribuição da TC é importante e definitiva. Ao transferir
o foco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para
aspectos comportamentais e dinâmicos, ela realinha e redefine
os conceitos de tarefa e estrutura sob uma roupagem mais
participativa e humana. Suas teorias sobre a motivação, relativas e
não absolutas, apesar de sem comprovação científica, influenciaram
a teoria administrativa na percepção do indivíduo inserido em
um contexto e com características e necessidades individuais que
precisam ser observadas e satisfeitas para se alcançar os objetivos
organizacionais.
A teoria das decisões foi um primeiro passo para novas
abordagens sobre o processo decisório, voltado não apenas para
enfrentar os problemas que surgem, no momento em que surgem,
mas principalmente para planejar o futuro, criando condições para
o crescimento e desenvolvimento sustentado das organizações.
2.6 Teoria do Desenvolvimento

Organizacional
Um dos subprodutos da Teoria Comportamental foi
o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional (DO),
uma abordagem voltada para o desenvolvimento planejado
das organizações. Não se trata de uma teoria administrativa
propriamente dita, mas de um desdobramento prático e
operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem
sistêmica. Apresenta conceitos dinâmicos sobre estrutura,
cultura e mudança organizacionais, ambiente e seus impactos e
o desenvolvimento sistemático das organizações, representando
uma tentativa de fusão, a partir de um tratamento sistêmico, dos
estudos sobre estrutura organizacional e comportamento humano
nas organizações.
Essa teoria baseia-se no pressuposto de que o ambiente
encontra-se em constante mutação, e é necessário desenvolver uma
contínua capacidade de adaptação através do comprometimento e

participação de todos os integrantes da organização. Seus modelos
buscam melhorar a colaboração interpessoal e intergrupal e
aperfeiçoar o sistema de comunicações para facilitar uma resposta
mais rápida e efetiva às mudanças no ambiente externo.
Dois importantes conceitos se entrelaçam nas discussões do
DO sobre a teoria administrativa: cultura e mudança. A cultura
organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,
hábitos e tradições, uma forma aceita e estável de interações e de
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de
uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações
ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.
Algumas organizações conseguem renovar constantemente
sua cultura, mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto
outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e
ultrapassados. A única maneira viável de mudar uma organização é
mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham.
Como o ambiente que envolve as organizações é
extremamente dinâmico, a capacidade de promover mudanças é
condição básica de sobrevivência. O processo de mudança adotado
pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin e é aplicável a pessoas,
grupos e organizações, envolvendo três etapas: descongelamento,
mudança e recongelamento, sendo que, para um desempenho
organizacional melhorado, as mudanças devem ocorrer em todos
os aspectos da organização concomitantemente – na estrutura
organizacional, na tecnologia, nos produtos e serviços e na cultura
organizacional.
Os agentes de mudança utilizam técnicas de DO para
fazer coleta de dados, diagnóstico organizacional e ação de
intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia
das pessoas (treinamento de sensitividade, destinada a reeducar
o comportamento humano e melhorar as relações sociais); as
relações entre duas ou três pessoas (análise transacional que
tem como objetivo fazer com que as pessoas reconheçam o
contexto das suas comunicações para torná-las mais honestas e
abertas); a dinâmica de grupos (desenvolvimento de equipes e
consultoria de procedimentos); as relações entre grupos (reunião
de confrontação); a eficácia da organização como uma totalidade
(retroação de dados).
Sendo o DO uma resposta às contínuas mudanças
ambientais, essa abordagem exige da organização conhecimento
profundo e realista de si própria, das suas capacidades e do
ambiente em que atua, planejamento das relações com o ambiente
e seus participantes, estrutura interna flexível para se adaptar às
mudanças que ocorrem no ambiente, meios de informação a
respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.
2.7 Pensamento sistêmico: Teoria

Matemática e Teoria dos Sistemas
A Teoria Geral de Sistemas surgiu com os trabalhos do
biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e
1968, e se estendeu para diversas áreas do conhecimento. Tendo
como principal justificativa o fato de que a natureza não está
dividida em partes, a TGS afirma que as propriedades dos sistemas
não podem ser descritas significativamente em termos de seus
elementos separados, ou seja, a compreensão dos sistemas somente
ocorre quando os estudamos em sua totalidade, considerando
todas as interdependências entre as suas partes.
Uma grande contribuição dessa teoria geral de sistemas para
a teoria administrativa foi a noção de sistema aberto, em constante
interação com outros sistemas presentes no seu ambiente externo.
Outra contribuição foi a percepção da existência de subsistemas
dentro de cada sistema e a importância da integração desses
subsistemas para os resultados do sistema.

O desenvolvimento dessa teoria no campo da administração
foi estimulado, principalmente, pelo grande avanço nos processos
de automação e a tecnologia da informação que permitiram
o desenvolvimento e aplicação de técnicas matemáticas
mais complexas e sofisticadas para a solução de problemas
organizacionais. A racionalização da decisão possibilitada pela
tecnologia conduziu a sistemas estruturados que permitem o
diagnóstico e à solução integrada de problemas, de forma analítica
e definitiva.
Modelos matemáticos passaram a ser construídos para
proporcionar soluções de problemas organizacionais a partir de
uma visão sistêmica. Tais modelos focaram principalmente no
processo decisorial, especificamente em decisões programáveis e
quantitativas. A preocupação dos teóricos era construir modelos
matemáticos capazes de simular situações reais e minimizar os
riscos das tomadas de decisão. As principais limitações da teoria
matemática dizem respeito à incapacidade de realizar aplicações
globais, restringindo-se a aplicação em projetos ou operações.
Partindo de uma perspectiva mais global, por volta da
década de 1960, a inclusão da Teoria de Sistemas na administração
mostrou que nenhuma organização existe no vácuo ou é autônoma
e livre em seu funcionamento. Pelo contrário, cada organização
vive e opera em um ambiente do qual recebe insumos e entradas
(como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus
produtos ou saídas (como produtos, serviços, informação). Nesse
ambiente, existem os mercados com os quais a organização se
relaciona e interage e dos quais é dependente. Assim, a organização
é visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e
dependente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos/
serviços. As organizações trocam constantemente recursos com o
ambiente e dependem dele. Portanto, as organizações são sistemas
abertos, interagindo dinamicamente com seus ambientes. Partindo
desse princípio, pode-se representar qualquer sistema como um
conjunto de elementos interdependentes que se organizam em
quatro etapas: entradas, processamento, saídas e retroalimentação.
A importância dessa teoria está na ênfase das interfaces
organização-ambiente, além do destaque para o processo de
constante adaptação, aprendizagem e auto-organização.
2.8 Teoria Contingencial

A leitura sistêmica influenciou o pensamento administrativo
com maior intensidade a partir do desenvolvimento da Teoria
Contingencial, fruto de pesquisas realizadas a partir da década
de 1960 que comprovaram que as organizações bem-sucedidas
são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às
pressões, coações, contingências e demandas ambientais com
maior desenvoltura e agilidade.
Em consonância com a Teoria de Sistemas, os autores da
Teoria Contingencial visualizavam a organização como um sistema
aberto, formada por vários subsistemas e parte de sistemas maiores,
e percebiam a necessidade de contínua mudança organizacional
através da inovação, renovação, revitalização e melhoria constante
como meios para alcançar a sobrevivência, o crescimento e o
sucesso da organização.
Ademais, defendem que não existe um único e certeiro
modelo para a gestão organizacional, pois a complexidade e a
diversidade das organizações e de seus ambientes se refletem
na multiplicidade de estruturas e características possíveis para a
manutenção e o sucesso de cada uma delas. Assim, é necessário,
primeiramente, analisar o ambiente em que determinada
organização se situa, bem como a tecnologia que essa adota para
que seja possível lhe prescrever um modelo gerencial efetivo.
Vários são os intelectuais renomados e que grande contribuição
deram a essa teoria. Entre eles destacamos os trabalhos de Alfred

Chandler, sobre estratégia e estrutura; de Tom Burns e George
Stalker, sobre organizações mecanicistas e orgânicas; Fred Emery e
Eric Trist, sobre os contextos ambientais e suas consequências; Paul
Lawrence e Jay Lorsch, sobre a defrontação entre organizações e
ambiente, envolvendo diferenciação e integração. Vamos conhecer
rapidamente algumas dessas pesquisas.
Chandler realizou uma investigação histórica sobre as
mudanças estruturais de quatro grandes empresas e concluiu que a
estratégia define a estrutura organizacional. Segundo ele, diferentes
ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias, e novas
estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Burns e Stalker caracterizaram as organizações a partir da
sua adequação às condições ambientais. Assim, a organização do
tipo mecanicista – hierarquizada, burocrática, especializada – é
aquela adequada às condições ambientais relativamente estáveis.
A organização do tipo orgânico caracteriza-se pela flexibilidade
e redefinição contínua de tarefas, sendo adequada a condições
ambientais mais instáveis.
Lawrence e Lorsh concluíram que os problemas
organizacionais básicos estão relacionados à diferenciação de suas
unidades e à necessidade de integração destas em uma totalidade
de forma sinérgica.
Outro estudo contingencial importante para o
desenvolvimento de tipologias organizacionais foi o de Joan
Woodward, que procurou estabelecer uma relação entre
organização e tecnologia. Woodward classificou as organizações,
a partir da sua tecnologia de produção, em três grupos distintos:
organização de produção unitária ou oficina, na qual a produção
é feita por unidades ou em pequenas quantidades; organização de
produção em massa ou mecanizada, na qual a produção ocorre
em uma linha de montagem e é realizada em grande quantidade,
e produção em processo ou automatizada, cuja produção
ocorre continuamente em um processo total ou parcialmente
automatizado, e é monitorada por poucos funcionários.
Esses quatro estudos mostraram a dependência da
organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada
e a necessidade de se estabelecer uma estratégia adequada para
adequar os recursos, as competências, a tecnologia às demandas
ambientais.
Apesar de esses estudos sobre a administração e as organizações
estarem diretamente relacionados aos seus contextos históricos,
seus princípios, conceitos e percepções acerca da estrutura,
cultura e processos operacionais e gerenciais contribuíram para
o desenvolvimento da ciência da Administração e dos modelos
atuais de Gestão que vamos conhecer nos próximos capítulos.
Referências
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competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração:uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
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1999.
DURKHEIM, Émile. As regras do método sociológico. São Paulo:
Martin Claret, 2003.
HEILBORN, G.; LACOMBE, F. Administração:princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2009.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração:
da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MEGGINSON, L.C.; MOSLEY, D.C.; PIETRI, Jr., P.H. Administração:
conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
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Francisca Gouveia de. Teoria geral da administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 23-41.Capítulo 1.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Teoria Geral da
Administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2008.
SILVA, Reginaldo. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração:teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introdução à Administração: uma
iniciação ao mundo das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Pontal
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TRIGUEIRO, Francisco M. C.; MARQUES, Neiva de Araújo. Apostila
para o bacharelado em administração pública: teorias da administração
I. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração, UFSC;
[Brasília]: CAPES; UAB, 2009.
WEBER, Max. Economia e Sociedade: fundamentos da Sociologia
Compreensiva. Brasília: Ed.UnB, 1994. 2 v.
Profa. Cristina Sayuri Cortes
Ouchi Dusi
Mestre em Administração pelo
Centro de Pós Graduação e
Pesquisa em Administração da
Universidade Federal do Rio
3
de Janeiro (COPPEAD/UFRJ).
Bacharela em Administração pela CAPÍTULO
Universidade Federal de Juiz de
Fora (UFJF).
ORGANIZAÇÃO E
DIREÇÃO
• Entender o processo administrativo como sendo

cíclico, interativo e iterativo;
• Definir a função administrativa organização,
diferenciando-a da entidade organização e entender
sua importância na distribuição dos recursos e
atividades organizacionais;
• Entender a importância da função direção na
condução das pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais propostos no planejamento.

3 Organização e direção
Como você viu no capítulo sobre as Teorias da
Administração, Henry Fayol, que no início da década de 1900
foi CEO de uma grande usina de aço, é considerado um dos
principais precursores do estudo sobre o gerenciamento das
organizações. Com base nos seus 20 anos de experiência à
frente de uma grande organização, Fayol preocupou-se com a
capacidade administrativa dos líderes e procurou estabelecer
funções que estes deveriam exercer para conduzir as suas
organizações ao sucesso. Fayol, à sua época, afirmou que os
gestores precisam executar cinco funções administrativas a
fim de alcançar os resultados pretendidos pela organização:
planejamento, organização, coordenação, comando e controle.
A maioria dos livros-textos atuais sobre Administração ajustou
essa proposta, juntando as funções coordenação e comando em
uma única, que passou a ser chamada de direção ou liderança.
Saiba mais:
CEO – sigla em inglês utilizada para designar o principal
executivo da empresa: presidente, diretor geral, chefe.
O conjunto dessas funções – planejamento, organização,

direção e controle – e sua inter-relação foi chamado de processo
administrativo e tem como objetivo garantir eficiência, eficácia
e efetividade à organização, ou seja, um ótimo desempenho
organizacional.
A função planejamento consiste, sinteticamente, no
estabelecimento de uma proposta de ações organizacionais
Organização e direção 91
futuras, que abrange o horizonte pretendido para o negócio e
os rumos necessários. À função organização cumpre fornecer e
encaminhar os recursos materiais, humanos e administrativos
necessários para a execução do planejado, tantas vezes se valendo
de reestruturações organizacionais e realinhamento das atividades.
A função direção está relacionada à ação do gestor voltada para a
influência e orientação do comportamento dos trabalhadores para
que eles contribuam para a efetivação daquilo que foi planejado.
E a função controle retoma a concretização das demais funções
a fim de avaliar sua efetividade e o alinhamento das ações com
aquilo que estava previsto e que fora almejado. Em conjunto,
essas funções formam o processo administrativo que, importante
ressaltar, possui as seguintes características:
a) É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo

e está sempre sendo completado e repetido continuamente.
Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se
continuamente.
b) É interativo: isto é, cada função administrativa interage
com as demais, influenciando-as e sendo por elas
influenciada.
c) É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de
passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam
um itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e
recuos, ao longo de sua implementação.
3.1 A função organização

A função administrativa conhecida como
ORGANIZAÇÃO visa estabelecer os meios e recursos
necessários para que o planejamento possa ser colocado em
prática. Planejar é definir o que deve ser feito e, organizar,

como será feito. Assim, podemos conceituar organização como
sendo a função administrativa relacionada com a atribuição de
tarefas individuais, agrupamento dessas tarefas em equipes de
trabalho ou departamentos e alocação dos recursos necessários
nas equipes ou nos departamentos.
Organização é...
... o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer
a autoridade e distribuir os recursos entre os membros de
uma organização para que eles possam alcançar os objetivos
estabelecidos.
A estrutura organizacional representa o resultado final

do processo de organização e demonstra como as atividades da
organização foram divididas, coordenadas e integradas nos cargos
para o alcance do objetivo organizacional. Tem como finalidade
facilitar o desempenho da organização por meio da alocação de
recursos humanos e tarefas ao definir as relações de autoridade
e subordinação e a responsabilidade por tomada de decisão e
execução de atividades específicas.
A estrutura organizacional é representada visualmente pelo
organograma, como você pode ver na Figura 1. Nele é possível
identificar as posições dos cargos (retângulos), as linhas de
autoridade e responsabilidade (linhas verticais que ligam os cargos)
e também a forma como a comunicação formal deve percorrer a
organização (pelas linhas verticais – comunicação entre superiores
e subordinados, ascendente ou descendente e pela linha horizontal
– comunicação lateral, entre pares).
Figura 1 - Exemplo de organograma.
Fonte: Elaboração da autora.
Seis elementos devem ser considerados ao se projetar uma

estrutura organizacional: especialização do trabalho, cadeia
de comando, amplitude de controle, departamentalização,
centralização e formalização.
Vamos conhecê-los melhor?
a) Especialização do trabalho – A especialização do trabalho

está relacionada ao grau em que as atividades da organização
estão subdivididas em cargos distintos. O princípio da
especialização do trabalho apareceu pela primeira vez nos
estudos organizacionais com a proposta da Administração
Científica de divisão do trabalho. A crença é a de que
uma atividade será mais bem realizada se for dividida em
etapas, cada uma desempenhada por uma pessoa diferente,
especializada naquela etapa específica do processo.
Em uma linha de produção, a divisão do trabalho e a

consequente especialização são facilmente percebidas. No entanto,
a especialização também ocorre quando as atividades de uma
organização são subdivididas em departamentos e funções. Durante
muitos anos, a especialização foi considerada muito importante para a
administração porque estava associada ao aumento de produtividade

e à eficiência. Hoje, porém, a especialização do trabalho é relativizada
e se reconhece os benefícios que ela traz para certos tipos de trabalho
e os problemas que cria quando levada longe demais.
b) Cadeia de comando – Com a divisão do trabalho, é preciso

estabelecer não só o nível de especialização das funções, mas
também a estrutura hierárquica da organização, ou seja, as
relações de autoridade e de subordinação. A cadeia de comando
é uma linha vertical contínua de autoridade que liga todas as
pessoas e funções da organização e esclarece quem se reporta
a quem. Dois princípios básicos estão associados à cadeia de
comando: autoridade e unidade de comando. A autoridade
diz respeito à condição de poder dar ordens e esperar que
elas sejam obedecidas, mas também as responsabilidades que
essa condição impõe a quem tem esse poder. A unidade de
comando diz respeito à condição de um subordinado ter só
um superior para que não tenha que lidar com demandas ou
prioridades conflitantes oriundas de vários superiores.
Presidente
Diretor
Gerente
Supervisor
Operário
Operário
Figura 2 - Representação da cadeia de comando

c) Amplitude de controle ou administrativa – A amplitude
de controle refere-se ao número de funcionários que um
gestor pode controlar, o que está relacionado à distribuição
de autoridade e responsabilidade. Dizemos que um
administrador tem uma grande amplitude de controle
quando ele gerencia muitos funcionários e uma pequena
amplitude de controle quando o número de subordinados
é pequeno. A definição da amplitude de controle depende
de fatores como complexidade do trabalho, conhecimento
e competência dos funcionários para desempenhar as
atividades propostas, padronização das tarefas, dentre outros.
Por estar diretamente relacionada à capacidade de controlar

eficientemente os subordinados e conduzi-los ao alcance dos
objetivos organizacionais, essa definição é muito importante.
Além disso, a amplitude administrativa adotada pela organização
determinará a configuração de sua estrutura organizacional, que
pode ser mais horizontalizada (com poucos níveis hierárquicos),
ou mais verticalizada (muitos níveis hierárquicos). Atualmente,
as estruturas organizacionais tendem a ser mais horizontalizadas,
com maior amplitude de controle, o que facilita a comunicação e
a tomada de decisões.
d) Departamentalização – Departamentalização é o
agrupamento e integração de tarefas semelhantes e
os funcionários que as desempenham em unidades
organizacionais, os departamentos, com o objetivo de
racionalizar o uso dos recursos e obter melhor coordenação
com base na integração e diferenciação.
Os principais tipos de departamentalização são os seguintes:

• Departamentalização funcional: agrupamento de recursos,
pessoas e atividades de acordo com a similaridade entre as

funções desempenhadas. (Marketing, Produção, Finanças,
Recursos Humanos);
• Departamentalização por produto ou serviço: agrupamento
em unidades organizacionais responsáveis por uma, linha
de produtos ou de serviços. (cardiologia, pneumologia,
ortopedia, clinica geral em um hospital);
• Departamentalização por processos: agrupamento com base em
processos-chave de uma organização (Corte, de Costura e de
Acabamento em uma Confecção);
• Departamentalização por cliente: agrupamento por tipo de
cliente atendido (Pessoa Física e Pessoa Jurídica em Bancos
Comerciais);
• Departamentalização geográfica: agrupamento com base nas
áreas geográficas atendidas pela empresa (zona da mata, zona
sul fluminense, grande Rio em uma empresa de distribuição).
e) Centralização – Conforme estudado no capítulo sobre

Teorias da Administração, a centralização está relacionada
ao grau em que as decisões estão concentradas em um
único ponto na organização, na cúpula. Uma organização
tem estrutura organizacional centralizada quando a
autoridade para tomar decisões está localizada nos cargos
mais altos.
Em oposição, uma organização é considerada

descentralizada quando as decisões são tomadas pelas pessoas que
estão mais próximas à situação que originou essa necessidade.
O conceito de descentralização está diretamente relacionado
ao de delegação. Para que a descentralização seja possível, é
preciso transferir (delegar) autoridade e responsabilidade para
os funcionários dos níveis organizacionais inferiores, o que
implica em autonomia.
Apesar de gerar maior agilidade, flexibilidade e
assertividade na tomada de decisões, a delegação de autoridade
e responsabilidade é um processo difícil, pois exige funcionários
preparados para tomar decisões que reflitam os objetivos
organizacionais. No entanto, à medida que as organizações
crescem e o ambiente externo se torna mais instável, a
descentralização da estrutura organizacional passa a ser condição
necessária para a continuidade do negócio.
Organnização Organnização
centralizada descentralizada
Figura 3 - Organização centralizada x organização descentralizada
f) Formalização – A formalização está relacionada com

o estabelecimento de normas e procedimentos para
regulamentar as atividades da organização. Materializa-
se através da criação de documentos (escritos) como
manuais de procedimentos, descrições de cargos, códigos
de conduta, fluxos de processos, comunicações internas.
O objetivo da formalização é estabelecer um padrão claro
de comportamento e de trabalho, o que favorecerá o
controle.

Resumindo, as principais características dos elementos que
devem ser considerados ao se projetar uma estrutura organizacional
são:
Resumindo, as principais características dos elementos

que devem ser considerados ao se projetar uma estrutura
organizacional são:
1) especialização do trabalho: divisão do trabalho entre

funcionários especialistas na função exercida;
2) cadeia de comando: estabelecimento da estrutura
hierárquica da organização – relações de autoridade e
subordinação;
3) amplitude de controle: definição do número de
subordinados que cada gestor pode coordenar e controlar;
4) departamentalização: agrupamento de tarefas e
funcionários em departamentos;
5) centralização: grau em que as decisões estão concentradas
na cúpula da organização;
6) formalização: estabelecimento de normas e procedimentos
por escrito.
Considerando esses seis elementos, duas questões importantes

surgem: as relações de poder e o desenho estrutural.
O sistema legítimo de autoridade, com base em normas e
regulamentos, não é o único a manifestar poder na organização.
O poder pode estar relacionado ao cargo ocupado, como também
a conhecimento, acesso a informação, carisma, força. Dentro
da organização surgem grupos informais onde as relações de
poder se manifestam de forma diversa à estabelecida na estrutura
organizacional. Esses grupos podem representar coalizões políticas
com objetivos conflitantes aos da organização e, por esse motivo,
precisam ser monitorados.
O desenho estrutural de uma organização ou organograma
representa um conjunto de decisões da empresa sobre os
elementos estruturais apresentados, com o propósito de definir
uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização.
Dessa maneira, é possível encontrar diferentes tipos de estruturas
organizacionais derivadas das combinações entre os elementos
estudados. Os tipos mais tradicionais, baseados em uma hierarquia
vertical são: funcional, divisional e matricial. Além desses, existem
algumas estruturas emergentes que se baseiam em relações mais
flexíveis de autoridade como as redes.
Quer saber mais sobre esses diferentes tipos de estrutura
organizacional? Então, vamos a eles...
3.1.1 Estrutura organizacional funcional

Esse tipo de estrutura é resultante do critério de
departamentalização funcional, segundo o qual as pessoas e
atividades são agrupadas com base na similaridade das funções
desempenhadas. Nem todas as empresas com estrutura funcional
possuem os mesmos departamentos, mas em geral funções
organizacionais como marketing, finanças, recursos humanos e
operações são comuns. Como vantagens, esse tipo de estrutura
favorece a especialização, diminui a duplicidade de funções e
facilita a comunicação e a coordenação intradepartamental. No
entanto, a comunicação e a coordenação interdepartamental,
ou seja, organizacional, são prejudicadas pelos interesses de
cada departamento. Além disso, as tomadas de decisão são
mais lentas.

CEO
Recursos
Finanças Marketing Operações Projetos
humnos
Captação Tesouraria Produto pcp Projeto 1
Treinamento Controladoria Vendas Qualidade Projeto 2
Remuneração Contabilidade Comunicação Logistica Projeto 3
Figura 4 - Exemplo de estrutura funcional

3.1.2 Estrutura divisional

Esse tipo de estrutura surgiu como resultado natural da
expansão e diversificação das organizações, tendo como base os
critérios de departamentalização geográfica, por produto ou
por cliente. Enquanto as estruturas funcionais são organizadas
visando a racionalização dos recursos, a estrutura divisional é
organizada com foco no resultado e agrega atividades e pessoas em
unidades semiautônomas, chamadas de divisões. As divisões são
responsáveis pelo desenvolvimento e comercialização de produtos
ou serviços específicos para mercados específicos. Esse tipo de
estrutura possibilita maior adaptabilidade e velocidade de resposta
às mudanças ambientais, além de maior proximidade com os
clientes e mercados e melhor distribuição dos riscos da organização,
uma vez que cada unidade é relativamente autônoma. Por outro
lado, há uma perda de eficiência no uso dos recursos, que deixam

de ser compartilhados, e corre-se o risco de que os interesses de
cada divisão se distanciem dos interesses da organização.
CEO
Recursos
Finanças
humnos
Marketing Projetos
Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de

alimentos limpesa bebidas beleza
Figura 5 - Exemplo de estrutura divisional

3.1.3 Estrutura matricial

Esse é um tipo de estrutura híbrida que conjuga características
das estruturas funcional e divisional. É usada, geralmente, por
empresas que desenvolvem projetos que precisam temporariamente
de equipes multidisciplinares. Os funcionários estarão
simultaneamente desempenhando suas funções e participando
do desenvolvimento de um projeto específico. Essa estrutura,
ao mesmo tempo que potencializa as vantagens das estruturas
funcional e divisional, aumenta a flexibilidade e adaptabilidade
da organização, favorece a cooperação e a comunicação entre os
departamentos e melhora a eficiência, dificulta a coordenação,
amplia as possibilidades de conflito e exige muita maturidade
e competência dos gestores para lidar com as dificuldades de se
compartilhar com outro gestor um mesmo funcionário.

CEO
Recursos Projetos
Finanças Marketing Operações
humnos
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Figura 6 - Exemplo de estrutura matricial

3.1.4 Estrutura em rede

As redes são formas organizacionais alternativas que
privilegiam as relações com o mercado em detrimento da cadeia
de comando. Em geral, nessas estruturas o trabalho é dividido
em equipes multifuncionais e autônomas. Com poucos níveis
hierárquicos, a autoridade se baseia no conhecimento e a
organização informal assume um papel importante. Além disso,
essas estruturas superam os limites tradicionais das organizações –
são vistas como “organizações sem fronteiras” – ao estabelecerem
parcerias e alianças com fornecedores, clientes ou mesmo
concorrentes. Esse tipo de estrutura permite maior adaptabilidade
da organização ao ambiente e rapidez de resposta às demandas
mutáveis. Ao potencializar as relações com o mercado, favorece
a geração de vantagens competitivas sustentáveis. Além disso,
promove um ambiente mais desafiador de trabalho ao estimular o
desenvolvimento de competências e a participação dos funcionários

nas tomadas de decisão. Apesar disso, há uma dificuldade em
estabelecer controles eficientes e uma cultura organizacional forte.
Como exemplos de organizações que se estruturam em
redes, temos as organizações virtuais, os clusters, as organizações
modulares, as redes de organizações e as organizações de
aprendizagem.
empresa de
projeto
empresa de empresa de
comunicação produção 1
empresa
central
empresa de empresa de
destribuição produção 2
empresa de
produção 3
Figura 7 - Exemplo de estrutura em rede


Para fixar: principais tipos de estrutura organizacional:
1) estrutura funcional: atividades e pessoas são agrupadas com
base na semelhança entre as funções exercidas;
2) estrutura divisional: atividades e pessoas são agregadas
em unidades semiautônomas, com foco em um
resultado específico;
3) estrutura matricial: funcionários desempenham funções
departamentais e de projeto ao mesmo tempo;
4) estrutura em rede: trabalho dividido em equipes
multifuncionais e autônomas
Ao estudar esses diferentes tipos de estruturas organizacionais,

ficam alguns questionamentos. O que explica características tão
distintas? O que influencia a escolha de cada um desses tipos
de estrutura organizacional? Uma vez estabelecida, a estrutura
organizacional é imutável ou pode ser alterada?
As estruturas organizacionais não são imutáveis. Elas
devem se adaptar às diferentes exigências do ambiente externo,
considerando, para isso, seus recursos e competências. Algumas
variáveis que explicam as diferenças estruturais entre as organizações
são: tamanho da organização, grau de diversificação, tecnologia
adotada e disponível no ambiente, cultura organizacional e
relações de poder, estratégia e grau de incerteza ambiental.
Referências
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planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.

CHIAVENATO, I. Introdução à administração. Rio de Janeiro:
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HEILBORN, G., LACOMBE, F. Administração: princípios e
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HERRERA, Wagner. Administração:evolução e conceitos. 2007.
Disponível em: <http://admm1pi.blogspot.com/2011/04/
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LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY J. W.
Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia, práticas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PERRENOUD, P. Práticas pedagógicas docentes e formação. Lisboa:
Dom Quixote, 1993.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São
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ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas.
São Paulo: Saraiva, 2000.
SILVA, Reginaldo. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto
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SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.

TRIGUEIRO, Francisco; MARQUES, Neiva. Apostila de Teorias
da Administração I. Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração/UFSC; CAPES; UAB, 2010.
WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Prof. Ricardo Rodrigues
Silveira de Mendonça
Mestre em Sistemas de Gestão
pela Universidade Federal
Fluminense (UFF). Bacharel
4
em Administração pelas
Faculdades Reunidas Nuno CAPÍTULO
Lisboa.
ESTRATÉGIA,
PLANEJAMENTO E
FERRAMENTAL DE
CONTROLE
• Compreender a importância da estratégia a partir

de algumas de suas várias conceituações;
• Perceber o alinhamento entre a estratégia e a
componente de planejamento na realização do
processo de gestão das organizações e relacionar
alguns benefícios oriundos daquele alinhamento;
• Entender a prática da análise de cenário tomando
por base os elementos necessários para a construção
de uma matriz SWOT, assim como perceber o
quanto a sua aplicação é passível de transformar as
ações no espaço organizacional;
• Enxergar o funcionamento das organizações
através da interação entre atividades primárias e
secundárias, como também, identificar a existência
de forças capazes de determinar e direcionar a
competitividade em um determinado segmento de
negócio;
• Entender a importância do uso de ferramentas para
monitorar o desdobramento de estratégias e colocá-
las em ação e, por fim, relacionar alguns benefícios
advindos da aplicação deste conhecimento.
110 Ricardo Rodrigues Silveira de Mendonça

4 Estratégia, planejamento e
ferramental de controle
Este esforço redacional objetiva revisitar e discutir
conceitos envolvendo uma proposta de enlace temático que pode
ser empregada no contexto de atuação da gestão empresarial,
visando capacitar futuros Administradores ao entendimento
sobre a importância da relação entre a formulação da estratégia,
algumas de suas ferramentas operatórias e o seu consequente
desdobramento em modelos de planejamento, capazes de
subsidiar a materialização de cursos de ação, traçados no sentido
de conduzir as organizações à realização de seus objetivos a curto,
médio e longo prazo.
Neste sentido, e em linhas gerais, pode-se entender o
planejamento como a articulação de recursos no presente, que,
associada à visão de futuro da organização, pode subsidiar o
processo de tomada de decisões, visando o alcance de determinados
objetivos esperados. Trata-se na realidade de elaborar projeções
sobre situações à frente, levando-se em consideração a otimização
dos recursos disponíveis. Normalmente estes objetivos são
decodificados em metas, através das quais se pode mensurar
tanto a eficiência quanto a eficácia do processo de planejamento
em si.
Esse processo, por sua vez, tende a exigir das organizações o
exercício de programar linhas de ação que coloquem em prática
a estratégia elaborada, e, para tanto, faz-se necessária uma carga
de previsão sobre os recursos que precisam ser mobilizados, e
paralelamente articulados, para que as metas de desempenho sejam
atingidas. Nesse aspecto, as áreas funcionais têm papel importante
na consecução de tal processo, pois, através delas, a componente
de planejamento se desdobra, mediante a mobilização das
Estratégia, planejamento e ferramental de controle 111

competências que envolvem ações: mercadológicas; de operações
(bens e serviços); financeiras e, por fim, aquelas que envolvem o
gerenciamento do trabalho de pessoas, normalmente denominadas
recursos humanos.
Em adição a esse leque de informações procurou-
se trazer à tona a importância da função de planejamento
no atual cenário competitivo no qual as organizações estão
inseridas. Para tanto, buscou-se descrever, através de algumas
de suas conceituações, um breve recorte sobre a evolução do
pensamento estratégico, assim como a sua contribuição para a
aquisição de novos patamares de eficiência e competitividade no
escopo da gestão organizacional. Ainda no campo operatório,
o material oferece visibilidade sobre alguns instrumentos de
planejamento estratégico, capazes de potencializar aquela
função, dentre os quais se destacam: a análise de cenários, que
culmina com o detalhamento dos elementos necessários para a
construção da matriz SWOT; os modelos propostos por Porter
(1986, 1989), mais precisamente, a análise focada na cadeia
de valor e no modelo das cinco forças, normalmente utilizados
nos esforços para definição de posições competitivas, assim
como a intensidade e a rivalidade entre os participantes de uma
mesma arena de atuação e, por fim, os fatores determinantes da
competitividade, preconizados pelo estudo denominado Made
in Brazil coordenado por Ferraz e outros (1997). Portanto,
para subsidiar sua proposta pedagógica, este material está
estruturado em apenas uma mesma unidade, subdividida em
duas seções. A primeira se propõe a contextualizar a temática
que envolve seu eixo central, a partir da estratégia, por meio de
um olhar, suas múltiplas nuances conceituais, sistematização
e aplicabilidade, e, para tanto, procura focar a análise de
cenários, tendo como ponto de partida a explicitação do
modelo denominado matriz SWOT que, por sua vez, permite a
construção de estratégias correlacionais entre forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças. Ainda nesse recorte são explicitados
alguns modelos para planejamento estratégico dentre os quais
se destacam a análise da cadeia de valor e o modelo das cinco
forças competitivas, originalmente formulados por Porter
(1986, 1989).
Por fim, buscando uma linha que arremate aos temas
anteriores, a segunda seção tece alusões sobre uma base
ferramental capaz de auxiliar tanto na implantação, quanto no
controle dos planos de ação voltados às atividades cotidianas
das organizações, que, em síntese, representam os reflexos das
estratégias desdobradas nas operações por elas executadas no
cotidiano da gestão. Nesse recorte estão presentes, dentre outras,
o ciclo do PDCA e o chamado Programa Cinco S’s, e, sobre
aspecto específico, oferece uma contribuição de cunho singular,
na medida em que propõe uma correlação direta na aplicação
daquelas ferramentas, por meio da qual se buscou apresentar um
instrumento que pode ser utilizado livremente pelas organizações
que desejam implementar o referido programa, porém mantendo
forte aderência aos pressupostos do chamado ciclo da melhoria
contínua. Assim, mantendo esta mesma perspectiva, para
todas as ferramentas tratadas no referido capítulo, houve uma
preocupação pontual em esclarecer o leitor, não apenas no que
tange a apresentar a ferramenta em si, mas principalmente em
detalhar o modus operandi associado à sua correta utilização.
Neste sentido estima-se que a leitura das páginas que se seguem
possa ser encarada como fluida, agradável e, principalmente,
proveitosa, sob múltiplos pontos de vista, e, de forma ainda mais
específica, possa contribuir para fortalecer as suas percepções
sobre as correlações temáticas aqui sugeridas.

4.1 Nuances conceituais sobre estratégia:
um breve recorte
A busca por um conceito que seja suficientemente
abrangente para definir em todas as suas nuances a aplicabilidade
do termo estratégia tem mobilizado esforços de vários e
renomados pesquisadores ao redor do planeta por muitas
décadas. Entretanto, não compõe o escopo deste trabalho a
tentativa de formulação de uma nova proposta neste sentido. Ao
contrário, a intenção principal deste argumento de pesquisa de
cunho bibliográfico é conduzir o leitor a perceber a importância
do tema para assegurar a adoção e implementação de critérios de
gestão empresarial que sejam capazes de, paralelamente, satisfazer
às necessidades de seus clientes e proporcionar resultados
considerados como favoráveis, sob o prisma da possibilidade
de obtenção de vantagens de ordem competitiva, e que, por
sua vez, possam garantir a sobrevivência e sustentabilidade da
organização em ambientes mutáveis e incertos.
Esta multiplicidade conceitual é benéfica por vários aspectos,
pois, encarada sob inúmeras perspectivas distintas, a estratégia
concorre com cada uma delas isoladamente ou em grupo, pautada
por um esforço de alinhamento, diretamente voltado para o
sucesso das organizações.
Numa alusão que transcende ao tempo Ansoff e McDonnell
(1993) esclarecem ainda que a estratégia é uma ferramenta que
pode oferecer importante ajuda para lidar com a turbulência
enfrentada pelas empresas, a perda de relevância sentida pelas
universidades, a deterioração de organismos de cumprimento da
lei, o declínio de sistemas deapoio à saúde, o congestionamento
urbano. Portanto merece atenção como uma ferramenta de gestão,
não apenas para a empresa como também, para uma ampla gama
de organizações sociais.

Algumas contribuições merecem destaque especial,
dentre as quais se pode mencionar Ansoff e McDonnell
(1993, p. 70) que afirmam:
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de
tomada de decisão para a orientação do comportamento de
uma organização. Há quatro tipos distintos de regras:
1. Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da

empresa é medido. Em termos qualitativos, esses padrões
são chamados de objetivos e, em seu aspecto quantitativo,
são chamados de metas.
2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa
com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias
a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos
serão vendidos, como a empresa conquistará alguma
vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras
é chamado de estratégia de produto e mercado, estratégia
empresarial.
3. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos
internos na organização; isto é frequentemente chamado
de conceito organizacional.
4. As regras pelas quais as empresas conduzirão suas
atividades do dia-a-dia, chamadas políticas operacionais.
A ideia de estratégia se desenvolveu dentro de um espírito

rígido, atrelado a planejamentos longos, controle racional
do ambiente, bem como à antecipação de seus movimentos
por profissionais altamente capacitados e com um aparato
técnico e analítico extremamente sofisticado à sua disposição
(MINTZBERG, 2000 apud BORGES JR.; LUCE, 2000). Esta
conotação de rigidez fornece indícios de estar atrelada à formação

dos primeiros orçamentos, considerados aqui embriões das
estratégias, que foram projetados para orientar e balizar o fluxo
dos recursos e investimentos das organizações, até a 1ª. metade
do século passado, e que atualmente já se apresentam com
características gerenciais e operatória bem mais complexas.
Por sua vez, os orçamentos evoluíram transformando-se em
planejamentos para o desempenho futuro, que culminavam por
transformarem-se em fórmulas padronizadas, desenvolvidas por
empresas de consultoria. No entanto, com a evolução da percepção
sobre a importância do assunto, surge a alteração de escopo
do planejamento para uma vertente mais ampla denominada
planejamento estratégico que é apresentada no trabalho de Porter
(1986) e eliciou o conceito da vantagem de ordem competitiva,
que pressupõe um desequilíbrio na estabilidade do mercado, e,
portanto, seria o objetivo de toda organização.
Segundo Mintzberg e outros (2000), apud Borges Jr. e Luce
(2000):
Essa ideia de estratégia incorpora componentes

qualitativos, afastando-se do conceito inicial
de algo estático e rígido e aproximando-se de
um conhecimento profundo sobre a relação da
organização e seu meio ambiente. O principal
objetivo nesta visão é conhecer as capacidades e
[competências] da organização e, a partir delas,
gerar caminhos para o futuro (BORGES JR.;
LUCE, 2000, p. 37).
Já para Wright e outros (2000, p. 24), estratégia “refere-se aos

planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização”. Numa linha de
proximidade ao raciocínio estabelecido anteriormente por Ansoff
e McDonnell (1993), aqueles autores consideram que a estratégia

pode ser suportada por três pilares de sustentação, a saber: a sua
formulação (desenvolvimento da estratégia); a sua implementação
(colocá-la em prática); e, finalmente, o seu controle, que pode
sugerir inclusive a modificação da estratégia ou ainda a sua
transformação, na expectativa de que os resultados desejados
sejam alcançados.
4.1.1 Os cinco P’s da estratégia

Numa perspectiva ainda mais ampla sobre os múltiplos
conceitos atribuídos na tentativa de explicitar o termo estratégia,
Mintzberg e Quinn (2001) oferece a seguinte contribuição:
A natureza humana insiste em uma definição

para todos os conceitos. Mas a palavra estratégia
há muito tem sido usada implicitamente
de várias maneiras, mesmo que tenha sido
definida tradicionalmente em apenas uma. O
reconhecimento explícito de múltiplas definições
pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos
através deste difícil campo (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 26).
Complementando sua linha de raciocínio sobre o tema,

este autor propõe que o termo possa ser definido através de
cinco conceitos, todos norteados por palavras iniciadas pela
letra “p”, e, através deles, a estratégia poderia ser expressa como:
um plano; um pretexto, como um padrão, como uma posição e,
finalmente, como uma perspectiva. Neste contexto, a estratégia
engendrada como um plano, parte do princípio de que houve
uma espécie de premeditação articulada de forma absolutamente
consciente, no sentido de construir um direcionamento ou um
conjunto de diretrizes estabelecidas para que se possa lidar com

uma determinada situação. Portanto, pode-se presumir que,
ao se admitir que a estratégia tenha sido formatada através de
um plano, muito provavelmente apresentará características de
premeditação em relação aos fatos para os quais ela foi criada e
foi ainda consciente e deliberadamente concebida. Ainda como
um plano, a estratégia pode ser definida como um pretexto, uma
espécie de ardil ou manobra, através da qual uma organização
pode efetivar a finalidade de ludibriar seus competidores atuais
e potenciais. Infere-se neste contexto que a estratégia forjada
através de um pretexto esteja direta e decisivamente relacionada
com os aspectos que envolvem a busca ou manutenção de
uma posição competitiva favorável em um mercado no qual
a luta pela sobrevivência requeira flexibilidade e criatividade
acentuadas.
Já a estratégia forjada como um padrão atribui ao termo uma
conotação de consistência na manutenção de uma linha de ação
ou comportamento que, pretendida ou não, move a organização
no sentido de construir sua estratégia de forma natural como a
manutenção de um padrão de conduta em relação à realização
cotidiana de seu fluxo de ações e operações encaradas aqui em
sentido amplo. As estratégias, definidas como posição, visam
direcionar a organização no sentido da busca por uma fixação de
posição em relação aos ambientes (interno e externo) nos quais
ela está inserida e com os quais mantém relações simbióticas
de sobrevivência. Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 28),
vale lembrar que esta definição de estratégia pode ser compatível
com uma ou com todas as definições anteriormente trabalhadas,
pois “uma posição pode ser pré-selecionada e pretendida através
de um plano ou trama e/ou pode ser alcançada, até mesmo
encontrada, através de um padrão de comportamento”.
Finalmente, surge a estratégia definida como uma perspectiva
e, na visão de Mintzberg e Quinn (2001), diferentemente da
definição anterior, vetorizada por uma posição que permita um

olhar para fora dos muros da organização; procurando melhor
posicioná-la em seu ambiente, esta definição propõe um olhar para
dentro, mais especificamente para os cérebros dos responsáveis
pela formulação do processo de criação da estratégia, pois, neste
contexto, estima-se que a estratégia vista como um conceito pode
ser a responsável por forjar a identidade ou a personalidade de
uma organização. Em linhas gerais se pode depreender que, da
mesma forma como as pessoas são únicas e apresentam traços
de personalidade característicos, as organizações com base nas
perspectivas criadas também assumem uma identidade própria,
formatada pela adoção, manutenção e implementação de uma
linha estratégica que, além de conceitual, requer e prescinde de
compartilhamento para que possa ser traduzida, disseminada e
materializada por meio de suas múltiplas atividades cotidianas.
Amplie seus conhecimentos:

Amplie sua visibilidade sobre a estratégia e suas escolas
de pensamento através da leitura de MINTZBERG, H.;
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
4.1.5 Administração estratégica

O conceito de administração estratégica tem evoluído através
dos tempos e muito provavelmente continuará a evoluir. Como
resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o que precisamente
o tema significa. No entanto, apesar do impasse, a administração
estratégica é executada em muitas organizações atualmente e, pelo
menos em algumas delas, tem-se beneficiado de forma significativa.
A administração estratégica é definida por Certo e Peter (1993,

p. 6) como: ”um processo contínuo e interativo que visa manter
uma organização como um conjunto apropriadamente integrado
ao seu ambiente”. Tal definição propõe que os Administradores
se dediquem a uma série de etapas dentre as quais se destacam:
a realização de uma análise de cenários, fortemente norteada
pela necessidade de correlacionar os ambientes com os quais
as organizações dialogam; o estabelecimento das diretrizes e
os respectivos cursos de ação a serem adotados; a formulação e
implementação da estratégia organizacional e o consequente
exercício do seu controle.
Já para Wright e outros (2000), a administração estratégica é
um termo mais amplo que abrange não somente a administração
das etapas já anteriormente identificadas, mas, também, os estágios
iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização,
no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, a
administração estratégica pode ser vista como uma série de passos
os quais a alta administração deve realizar mediante, por exemplo,
as seguintes linhas de atividades: analisar oportunidades e ameaças
ou limitações que existem no ambiente externo; identificar e
analisar seus pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; formular
estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios
ou no nível funcional) que permitam à organização combinar os
pontos fortes e os passíveis de melhoria com as oportunidades
e ameaças advindas do meio externo; implementar as estratégias
e realizar atividades de controle para assegurar que os objetivos
gerais da organização sejam atingidos.
A administração estratégica consiste, portanto, em decisões e
ações administrativas que auxiliam a assegurar que as organizações
formulam, mantêm e implementam uma gama de adaptações
benéficas ao seu ambiente. Desse modo, os administradores
avaliam suas empresas com base em configurações de cenários que
lhes permitam construir e manter níveis de ajuste compatíveis para

garantir adaptações. Como o ambiente e a organização modificam-
se com a passagem do tempo, esse processo se constitui em
matéria de interesse constante para os estudos em Administração.
A figura 1, a seguir, exibe um modelo cuja análise pode propiciar
um melhor entendimento das etapas necessárias à formulação do
processo.
Oportunidades e ameaças do ambiente externo

Macroambiente Ambiente setorial
Ambiente interno: forças e fraquezas

recursos, missão, visão, objetivos gerais
Formulação de estratégias
Formulação Formulação Formulação
estrtégia estratégia estrtégia de
corporativa
nível estratégico competitiva operações
Implementação das estratégias

estrututa, liderança, cultura organizacional
Ações Controle estratégico Ações de

pro-ativas Avaliação do desempenho frente aos objetivos reação
Figura 1 - Modelo para Administração Estratégica

Fonte: Adaptado de WRIGHT et al., 2000, p. 27.
Julga-se oportuno mencionar que esta figura, além de

apresentar graficamente as principais fases para desdobramento
da administração estratégica, mostra também, na etapa de

controle e avaliação dos resultados obtidos, uma perspectiva de
“feedback” diferenciada, pois sinaliza com dupla possibilidade
de intervenção. Na primeira delas, as ações assumiriam cunho
reativo através da percepção de que correções podem e devem
ser estabelecidas e colocadas em prática para eliminar ou, pelo
menos, minimizar eventuais distanciamentos entre as metas
pretendidas e os resultados efetivamente obtidos. Já na segunda, a
intervenção ocorreria com característica preventiva ou pró-ativa.
Nela estariam embutidos e preservados aspectos de alinhamento
aos pressupostos da busca pela melhoria contínua. Estima-se que a
adoção desta postura pode assegurar à organização uma perspectiva
de antecipação frente a novas situações impostas pelo ambiente,
que poderiam transformar-se em focos de problemas futuros. Em
ambas as frentes de ação o modelo sinaliza com a possibilidade
de intervenção em quase todas as fases anteriormente formuladas,
garantindo-lhe, portanto, uma conotação de ordem cíclica e,
paralelamente, sistêmica por definição.
Ainda com relação ao modelo expresso na figura anterior,
cabe realçar que a etapa de formulação é composta por três perfis de
estratégia complementares assim descritas: a estratégia corporativa,
a estratégia competitiva e a estratégia de operações; e, neste aspecto
em particular, a primeira normalmente é composta pelos macro-
objetivos da organização e abrange também os interesses de todos
os negócios nos quais ela atua; assim, assume a condição de cursos
de ação pautados pela perspectiva de longo prazo. Já as estratégias
competitivas, também chamadas estratégias das unidades de
negócio, que, na visão de Maximiano (2000, p. 397), representam:
“a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a
uma divisão de uma grande empresa, que atua num ramo particular,
diferente dos ramos que atuam as outras empresas ou divisões.”
Neste contexto, assumem a condição de cursos de ação de médio
prazo e estão fortemente comprometidas com a incessante busca
pela conquista ou manutenção de alguma vantagem de ordem

concorrencial focada, principalmente, na otimização dos quatro
pilares da gestão: Marketing; Finanças; Gestão do Trabalho de
Pessoas e Operações. Por fim, as estratégias no nível das operações
são representadas por linhas de ação focadas no desdobramento
de planos operacionais, através dos quais a organização conduzirá
suas práticas cotidianas. Assim, tendem a ser elaboradas, em
consonância com os objetivos traçados nos níveis superiores, e,
paralelamente, apresentar o grau de flexibilidade suficiente para
permitir que a organização possa, o mais rapidamente possível, se
adaptar às mutações e transformações ambientais que, por sua vez,
também ocorrem em ritmo acelerado.
Uma provocação:
No parágrafo anterior afirmamos que: “Em ambas as frentes
de ação o modelo sinaliza com a possibilidade de intervenção em
quase todas as fases anteriormente formuladas”. Você conseguiria
identificar, com base na análise daquele modelo, em qual das
fases esta intervenção dificilmente ocorreria? Caso consiga, tente
explicar por quê.
Por encadeamento de raciocínio, construído ainda que de

forma preliminarmente inferencial, acredita-se que as organizações
estejam utilizando-se de planos estratégicos conduzidos por duas
vertentes distintas, porém, complementares entre si. Trata-se do
entrosamento entre estratégias chamadas deliberadas e estratégias
emergentes. Neste sentido, as estratégias deliberadas podem ser
definidas como mecanismos utilizados pelas organizações que
visam oferecer uma possibilidade de predição sobre o futuro, com
o objetivo de projetar, planejar e oferecer respostas compatíveis
e satisfatórias, normalmente estabelecidas no longo prazo, e que
apontem a direção a ser seguida no cotidiano, contando ainda
com certo grau de rigidez.

Alguns autores vinculam este tipo de tratamento da estratégia
a modelos de gestão tidos como engessados e com característica
de atuação centralizadora. Entretanto, a linha de argumentação
crítica mais efetiva aponta para a execução das tarefas rotineiras
da organização, que, por sua vez, ausentes das macroavaliações
nos cenários planejados, sofriam com as mudanças impostas
pelo ambiente em constante mutação e, portanto, necessitavam
ser reordenadas quase que na mesma velocidade, sob pena de
provocar colapso operacional. Já as estratégias denominadas
emergentes surgem para atenuar o impacto das transformações
ambientais sobre as operações das organizações que pautaram sua
modelagem de formulação estratégica na concepção anterior. Este
novo conceito oferece um contraponto ao modelo anterior, pois
sugere maior flexibilidade, adaptação e autonomia de ação para
as organizações. A Figura 2, a seguir, adaptada de Mintzberg e
Quinn (2000), procura esquematizar este raciocínio.
Figura 2 - Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Adaptado de MINTZBERG et al., 2000, p. 19.

Sob este prisma, pode-se inferir também que a valorização
do ambiente no qual a organização está inserida assume
contornos ainda mais importantes, pois parte do crescimento
evolutivo da organização pode ser creditada à sua relação com
ele, e os constantes desafios que lhe são impostos. Em síntese,
as estratégias emergentes podem ser encaradas como rotas de
correção, frente às estratégias deliberadas, fortalecendo-lhes sob o
prisma da necessidade de realinhar padrões de conduta de curto
prazo, resgatando e preservando, assim, o planejamento global,
estabelecido nos prazos médio e longo, muito provavelmente,
sob fortes influêncicas de ações estratégias construídas de forma
deliberada.
Assim retomando a discussão sobre a relevância do ambiente
no contexto da gestão organizacional, mais especificamente no que
tange à formação/formulação das estratégias, as próximas linhas
deste esforço redacional procuram expor e detalhar os elementos
construtivos que podem conduzir o gestor a compreender e
implementar processos de análise de cenários, tomando por base o
ferramental de apoio proposto pela construção da chamada matriz
SWOT.
4.1.5.1 Construção e Análise de Cenários – Matriz SWOT
Em síntese, pode-se afirmar que os cenários são montados

através da análise dos ambientes que se subdividem em
vertentes interna e externa à organização. Na vertente interna, a
organização pode ser mapeada a partir de suas forças e fraquezas;
estas últimas, tratadas aqui como pontos passíveis de melhoria.
Já na vertente externa, o mapeamento pode levar em conta a
existência de situações que ofereçam oportunidades, atreladas
a outras que sinalizem com ameaças reais ou potenciais para
a sobrevivência do negócio. As variáveis internas e externas

podem ser definidas respectivamente com base nas seguintes
percepções:
• Pontos fortes: podem ser considerados como variáveis

internas de características controláveis que potencializam
condições favoráveis para a organização em relação ao
ambiente;
• Pontos passíveis de melhoria (fracos): podem ser considerados
como variáveis internas de características controláveis que
potencializam condições desfavoráveis para a organização em
relação ao ambiente;
• Oportunidades: podem ser consideradas como variáveis
externas de características não controláveis que podem
potencializar condições favoráveis para a organização em
relação ao ambiente;
• Ameaças: podem ser consideradas como variáveis externas
de características não controláveis que podem potencializar
condições desfavoráveis para a organização em relação ao
ambiente.
Tomando-se por base o detalhamento das variáveis

supramencionadas, pode-se perceber que as organizações não
possuem controle sobre aquelas emanadas do ambiente externo e,
portanto, deverão agir no seu próprio ambiente, potencializando
seus pontos fortes e concentrando sua atenção em minimizar
aqueles considerados como passíveis de melhoria ou fracos; e, para
tanto, podem envidar os seguintes esforços:
• Classificar as oportunidades e ameaças, de acordo com o grau

de impacto percebido;
• Identificar a correlações entre as variáveis internas e externas;

• Priorizar as ações a serem tomadas internamente, no intuito
de materializar oportunidades e, paralelamente, minimizar
impactos previstos pelas ameaças.
Como resultado deste esforço, a organização pode adquirir

uma noção mais clara que lhe permita identificar a atratividade do
seu negócio. Sendo assim, podem surgir, segundo Lobato (1997),
as seguintes constatações:
• Negócio ideal: apresenta um leque de oportunidades e poucas

ameaças;
• Negócio especulativo: níveis de igualdade entre oportunidades
e ameaças;
• Negócio maduro: apresenta poucas oportunidades e ameaças;
• Negócio arriscado: apresenta um leque de ameaças e poucas
oportunidades.
Uma das ferramentas capazes de satisfazer aos requisitos

para uma análise de ambiente, visando à construção de cenários
consistentes para formulação de planos estratégicos é denominada
Matriz SWOT, cuja sigla é composta pelas iniciais das palavras
inglesas “Strength”, “Weakness”, “Oportunities” e “Threats” que
significam respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. O Quadro 1 a seguir se propõe a apresentar um modelo
para a construção de uma matriz SWOT.

Ambiente Interno FORÇAS FRAQUEZAS
Neste quadrante devem Neste quadrante
ser relacionadas as forças devem ser relacionadas
que a organização julga as fraquezas ou pontos
possuir. passíveis de melhoria
que a organização julga
Ambiente Externo possuir.
Neste quadrante ESTRATÉGIA FO ESTRATÉGIA FrO
OPORTUNIDADES
devem ser
relacionadas as Neste quadrante devem Neste quadrante devem
oportunidades ser relacionadas as linhas ser relacionadas as
percebidas pela estratégicas que, a partir linhas estratégicas que
organização das forças internas, revertam fraquezas em
na análise do permitam potencializar forças para aproveitar
ambiente externo. oportunidades. oportunidades.
Neste quadrante ESTRATÉGIA FA ESTRATÉGIA FrA
devem ser
relacionadas Neste quadrante devem Neste quadrante devem
as ameaças ser relacionadas as linhas ser relacionadas as
AMEAÇAS
percebidas pela estratégicas que, a partir linhas estratégicas que

organização das forças internas, revertam fraquezas em
na análise do permitam minimizar forças para minimizar
ambiente externo. ameaças. impactos externos.
Quadro 1 - Modelo para a construção de uma matriz SWOT.
Fonte: Adaptado de FARIAS FILHO, 2000, p. 38.
Adicionalmente, cumpre esclarecer que a utilização desta

ferramenta pressupõe o estabelecimento de correlações entre
os ambientes internos e externos, e estas, por sua vez, podem se
transformar nas próprias linhas estratégicas a serem implementadas
pela organização. Assim recorrendo à figura anterior, é possível
identificar os quatro quadrantes centrais, por meio dos quais as
chamadas estratégias correlacionais devem ser posicionadas, a
partir dos cruzamentos possíveis envolvendo as variáveis ambientais

percebidas pela organização. Neste aspecto em particular, as
Estratégias FO, por exemplo, seriam originadas a partir das
correlações construídas envolvendo os cruzamentos entre as forças
internas e as oportunidades percebidas ou mesmo intuídas do
ambiente externo; já as Estratégias FA seriam formadas com base no
mesmo modus operandi, porém envolvendo as correlações entre as
forças e as ameaças. Assim, de forma recorrente, as Estratégias FRO e
FRA são construídas seguindo-se rigorosamente o mesmo formato,
porém envolvendo as fraquezas da organização ao invés das forças.
Atividade de Aprendizagem:
Tomando-se por base um levantamento realizado em uma
organização hipotética, que atua no segmento industrial, foram
identificados aleatoriamente os seguintes atributos:
• Mão-de-obra qualificada;
• Defasagem tecnológica;
• Alta capacidade de produção;
• Baixa visibilidade sobre seu segmento de atuação;
• Instalações inadequadas;
• Credibilidade da marca e dos produtos elaborados;
• Estrutura organizacional robusta e flexível para suportar
variações de demanda;
• Localização que dificulta o acesso de clientes e fornecedores,
como também o recebimento de matérias-primas e
produtos elaborados.
Com base nestas informações e tomando por base a
leitura no tópico correspondente, classifique aqueles atributos
para efeito de uma análise SWOT e mencione, textual ou
graficamente, em quais quadrantes da matriz eles deveriam ser
relacionados.

4.1.5.2 Fatores Determinantes da Competitividade
Apresentando a mesma característica já anteriormente

mencionada para registrar a falta de consenso sobre o conceito
de estratégia, estudos recentes sobre competitividade ressentem-
se da mesma ausência quanto à definição conceitual e,
consequentemente, quanto às metodologias mais adequadas de
avaliação. Boa parte dos estudos costuma tratar a competitividade
como um fenômeno diretamente relacionado às características de
desempenho e eficiência técnica e elaborativa apresentadas por
empresas e produtos (FERRAZ et al., 1997, p. 1).
Saiba mais:
Competitividade é definida por Ferraz e outros (1997)
como: “a capacidade da empresa formular e implementar
estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar,
de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
De fato, embora manejem bem um elenco variado de

indicadores, pode-se perceber a convivência, até certo ponto
harmônica, entre duas famílias de conceitos sobre competitividade.
Na primeira, ela é vista como um desempenho – a competitividade
é revelada e se expressa na participação do mercado (marketshare)
alcançada por uma organização em certo momento do tempo. A
participação das exportações aparece como indicador imediato.
Segundo Ferraz e outros (1997, p. 2):
Nessa visão é a demanda no mercado que,

ao arbitrar quais produtos de quais empresas
serão adquiridos, estará definindo a posição
competitiva das empresas, sancionando ou não
as ações produtivas, comerciais e de marketing

que as empresas tenham realizado. A eficiência
na utilização dos recursos produtivos definiria
algumas das eventuais fontes de competitividade
existentes, mas nunca a competitividade em si, já
que esta depende de vários outros fatores, muitos
deles subjetivos ou não mensuráveis
Já na segunda família de conceitos, a competitividade é vista

como “eficiência” – competitividade potencial. Busca-se, de alguma
forma, traduzir a competitividade através da relação insumo-produto
praticada pela organização, isto é, da sua capacidade de converter
insumos em produtos com o máximo rendimento. Para tanto,
os indicadores são expressos em comparativos de custos e preços,
coeficientes técnicos ou produtividade dos fatores em termos das
melhores práticas verificadas na indústria internacional. Ainda
segundo Ferraz e outros (1997, p. 2): “Nessa segunda visão, é o produto
que, ao escolher as técnicas que utiliza submetido às restrições impostas
pela sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial, estará
definindo sua competitividade”. A busca por novas capacitações deve ser
um processo cíclico e permanente, seja porque os recursos em estoque
se depreciam com o passar dos anos e precisam ser repostos, seja
porque se tornam obsoletos em função do surgimento de inovações
nos processos, produtos, organização da atividade produtiva e formas
de comercialização, dentre outros. Essa possibilidade oferece um leque
com opções comportamentais que vai desde a adoção e implementação
de estratégias mais agressivas, que visam situar a organização na
dianteira do processo inovativo, propiciando-lhe o controle do ritmo
de obsolescência das capacitações de seus concorrentes, até a adoção
de estratégias mais passivas, de cunho imitativo, que buscam tão
somente dotar a organização de algumas capacidades de respostas.
A relação funcional que une capacitação e estratégia pode ser
mais bem entendida como uma via mão dupla. Se por um lado,
a organização escolhe estratégias que lhe permitam ampliar suas
capacitações nas direções desejadas, a capacitação acumulada atua

também como restritora à adoção de estratégias, uma vez que
uma organização só pode adotar estratégias para as quais reúne as
competências necessárias. Em linhas gerais, a organização pode não
estar preparada para adotar as estratégias porque este é um processo
de aprendizado cíclico, constante e de característica cumulativa que
envolve tempo, e para a sua aceleração faz-se necessária a obtenção de
um aporte de recursos adicionais em larga escala. A Figura 3, a seguir,
representa, graficamente, as interações entre desempenho, capacitação
e estratégia competitiva no nível de uma organização, considerada
individualmente. Nela pode-se perceber que o desempenho obtido
por uma organização é determinado por suas capacitações. As
estratégias visam modificá-las no intuito de adequá-las às metas de
desempenho estabelecidas pela organização. No entanto, são por elas
limitadas em um processo de interação de característica dinâmica.
Figura 3 - Estratégia competitiva de longo prazo para uma organização

Fonte: Adaptado de FERRAZ et al., 1997, p. 6.
Portanto, pode-se depreender que é através do processo de

decisão para a formulação da estratégia empresarial que se pode

buscar pelos elementos analíticos centrais para a compreensão da
competitividade (FERRAZ et al., 1997). Sob este prisma, pode-se
inferir, também, que a competitividade é uma função da adequação
da estratégia das organizações ao padrão de concorrência vigente
no mercado específico. Ainda segundo Ferraz e outros (1997),
existem três grupos de fatores capazes de ser interpretados como
determinantes da competitividade e são eles: os fatores empresariais
– percebidos no ambiente interno da empresa; os fatores estruturais
– referentes à indústria e/ou complexo industrial; e os fatores
sistêmicos – representados pelo macroambiente.
Os fatores empresariais seriam aqueles sobre os quais a
organização detém poder de decisão e, portanto, podem ser
controlados e/ou modificados em conformidade com as variáveis do
processo decisório em vigor. Representam os estoques dos recursos
acumulados pela organização em suas quatro áreas de competências
(inovação, gestão, produção e pessoas). Por sua vez, estão diretamente
relacionados à capacidade da organização em buscar interações entre
suas estratégias, capacitações e o desempenho almejado. A figura 4,
a seguir, se propõe a materializar esta percepção.
INOVAÇÃO
Produto
Processo
Transferência de Tecnologia
GESTÃO
Marketing PESSOAS
Serviço pós-venda Produtividade
Finanças Qualificação
Administração Flexibilidade
Planejamento PRODUÇÃO
Atualização de Equipamentos
Técnicas Organizacionais
Qualidade
Figura 4 - Fatores empresariais


Os fatores estruturais seriam aqueles sobre os quais a
capacidade de intervenção é limitada ou praticamente nula, pela
mediação imposta pelo processo de concorrência, estando assim
apenas parcialmente sob sua área de influência. Diferentes dos
fatores anteriormente mencionados, apresentam características
setoriais mais perceptíveis e têm alinhamento ao padrão de
concorrência em cada indústria. Portanto, perfazem o ambiente
de competição no qual as organizações estão inseridas, abrangendo
não somente as características da oferta e demanda, mas também
e, principalmente, a influência de instituições extramercado,
públicas ou não, que regulam os patamares de concorrência que
devem ser seguidos. A figura 5, a seguir, apresenta o triângulo
da competitividade estrutural, detalhando ainda seus fatores e
elementos construtivos.
MERCADO
Tamanho e dinamismo
Grau de sofisticação
Acesso a mercados
internacionais
Desempenho e capacitação Aparato legal

Estrutura patrimonial e Política fiscal e financeira
produtiva Política comercial
Articulações na cadeia Papel do estado
CONFIGURAÇÃO DA REGIME DE INCENTIVOS

INDÚSTRIA E REGULAÇÃO DA
CONCORRÊNCIA
Figura 5 - O triângulo da competitividade estrutural


Ainda na visão de Ferraz e outros (1997, p. 11): “[...]
integram os fatores estruturais características como taxa de
crescimento, distribuição geográfica e outros requisitos impostos aos
produtos; oportunidades de acesso a mercados internacionais; sistemas
de comercialização entre outros”.
Finalmente, surgem os fatores sistêmicos que são aqueles
que constituem externalidades imensas para a organização de
característica produtiva, sobre os quais se pode perceber que
ela, muito provavelmente, não detém quaisquer possibilidades
de intervir, constituindo parâmetros do processo decisório, a
saber:
• Macroeconômicos: taxa de câmbio, carga tributária, taxa de
crescimento do produto interno, oferta de crédito, taxas de
juros, política salarial e outros parâmetros;
• Político-institucionais: Política tributária, política tarifária,
apoio fiscal ao risco tecnológico, poder de compra do governo;
• Legais-regulatórios: Políticas de proteção à propriedade
industrial, de preservação ambiental, de defesa da concorrência
e proteção ao consumidor, de regulação do capital estrangeiro;
• Infraestruturais:disponibilidade, qualidade e custo de energia,
transportes, telecomunicações, insumos básicos e serviços
tecnológicos (ciência e tecnologia; informações tecnológicas;
serviços de engenharia, consultoria e projetos; metrologia,
normalização e qualidade);
• Sociais: sistema de qualidade de mão-de-obra (educação
profissionalizante e treinamento), políticas de educação e
formação de recursos humanos, trabalhista e de seguridade
social;
• Internacionais: tendências do comércio mundial, fluxos
internacionais de capital, de investimento de risco e de
tecnologia, relações com organismos multilaterais, acordos
internacionais.

A figura 6, a seguir, propõe a interação destes e, paralelamente,
fortalece a compreensão sistêmica do modelo proposto.
Figura 6 - Visão global dos fatores determinantes da competitividade

Saiba mais:
Amplie sua visibilidade sobre a importância da
competitividade lendo FERRAZ, J. C. et al. Made in Brazil:
desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

4.1.5.3 Modelo da Cadeia de Valor Genérica
Porter (1986) parte da premissa de que as atividades da

empresa são os pilares da vantagem competitiva, sendo as mesmas
consumidoras de custos e geradoras de valor para o cliente. A
cadeia de valor de qualquer organização e de qualquer setor pode
ser entendida como sendo um conjunto de atividades criadoras
de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por
fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue
nas mãos do consumidor. O objetivo do modelo é identificar os
principais fluxos de processos dentro de uma organização. Este
autor diz ainda que a cadeia de valores desagrupa uma empresa
nas suas atividades de relevância estratégica, para que se possa
compreender o comportamento dos custos como, também, as
fontes existentes e potenciais de diferenciação. As cadeias de valores
das empresas em uma indústria diferem, refletindo suas histórias,
estratégias e sucesso na implementação. Uma diferença importante
é que a cadeia de valores de uma empresa pode divergir em escopo
competitivo com a cadeia de seus concorrentes, representando uma
fonte em potencial de vantagem competitiva. Uma organização
obtém esta vantagem se conseguir desempenhar suas atividades
de uma maneira melhor e mais barata que a concorrência. Os
níveis relevantes para a confecção de uma cadeia de valores são as
atividades de uma empresa em uma indústria particular às quais
agregam valor. Assim, segundo Porter (1989), valor é o montante
que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes fornece e normalmente é medido pela receita total.
Uma empresa é rentável, então, se o valor que ela impõe ultrapassa
os custos envolvidos na criação do produto. Criar valor para
os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer
estratégia competitiva. A Figura 7, a seguir, se propõe a mostrar
uma cadeia de valor do tipo genérica:

Figura 7 - Cadeia de Valor Genérica
Fonte: Adaptado de PORTER, 1989, p. 35.
4.1.5.4 Atividades Primárias
A percepção e análise da cadeia de valor têm como finalidade

identificar oportunidades para melhorar o desempenho de uma
empresa de forma durável. A cadeia de valor é composta por dois
componentes básicos, a saber: a margem e as atividades de valor.
A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da
execução das atividades de valor, e assim ela pode ser mensurada
de várias formas. As cadeias de valor do canal e do fornecedor
também incluem uma margem cujo isolamento é importante para
a compressão das fontes que compõem a posição de custo de uma
empresa, pois as margens do canal e do fornecedor fazem parte do
custo total arcado pelo comprador.
As atividades de valor por sua vez são divididas em dois tipos
gerais: atividades primárias (logística de entrada e saída, operações,
marketing/vendas e serviço) e atividades de apoio ou secundárias
(infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos,

desenvolvimento de tecnologia e aquisição). As primeiras são
atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e
transferência para o comprador, bem como na assistência técnica
oferecida na fase de pós-venda. Já as últimas fornecem apoio e
sustentam as atividades primárias e a si mesmas. Ainda segundo
Porter (1989), é possível identificar cinco atividades genéricas
primárias em qualquer indústria, sendo que estas também podem
ser subdivididas em inúmeras atividades diferentes, que dependem
da configuração de cada segmento industrial em particular e da
estratégia do negócio em si. Neste contexto, as atividades primárias
subdividem-se em:
• Logística de entrada: atividades relacionadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos no produto, como
manuseio de material, armazenagem temporária, controle de
estoque, programação de frotas, veículos e devolução para
fornecedores.
• Processos: atividades associadas à transformação dos insumos
em produtos finais que envolvem: o trabalho com máquinas,
embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes,
impressão e operações de produção.
• Logística de Saída: atividades associadas à coleta,
armazenamento e distribuição física do produto para
compradores, como acondicionamento de produtos acabados,
manuseio de materiais, operação de veículos de entrega,
processamento de pedidos e programação.
• Marketing e vendas: atividades associadas a oferecer um meio
pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-
los a fazer isto, como propaganda, promoção, força de vendas,
cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de
preços.
• Serviços: atividades associadas ao fornecimento de serviço para
intensificar ou manter o valor do produto, como instalação,

conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do
produto. No contexto desta atividade primária, pode-se
perceber uma correlação bastante estreita com o processo
de aquisição, na medida em que os contratos de prestação
de serviços normalmente estão direcionados aos atributos já
anteriormente mencionados.
4.1.5.5 Atividades Secundárias
Da mesma forma como as atividades primárias, as chamadas

atividades de apoio ou secundárias também podem ser divididas
em uma série com valores distintos, específicas a uma determinada
indústria; porém podem ser classificadas de forma genérica em
quatro grandes categorias:
• Infraestrutura gerencial: a infraestrutura da empresa consiste

em uma série de atividades, incluindo gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade, questões jurídicas e
governamentais, além do gerenciamento da função qualidade.
Esta atividade, ao contrário das outras atividades de apoio,
geralmente dá apoio à cadeia inteira, e não a atividades
individuais.
• Gerência de recursos humanos: consiste em atividades
envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento,
no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de
pessoal. Também apoia as atividades primárias e de apoio.
• Desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias atividades
que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços
para aperfeiçoar o produto e o processo. Elas também podem
assumir diversas formas, desde a pesquisa básica e o projeto
do produto até pesquisa de mídia, projeto de equipamento de
processo e procedimentos de atendimento.

• Aquisição: refere-se à função de compra de insumos
empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios
insumos adquiridos. Como explica Porter (1989), embora
estes insumos adquiridos (matérias-primas, suprimentos,
máquinas, equipamento de laboratório, escritório e outros
itens de consumo) estejam comumente associados a
atividades primárias, eles estão presentes em cada atividade
de valor, inclusive as de apoio. Uma determinada atividade de
aquisição pode, em geral, ser associada a uma atividade de valor
específica ou a outra que ela apoia, embora normalmente um
departamento de compras atenda muitas atividades de valor,
e as políticas de aquisição se apliquem para toda a empresa.
Práticas de compras melhores podem afetar intensamente
o custo e a qualidade dos materiais adquiridos, bem como
de outras atividades associadas ao recebimento e ao uso dos
insumos e à interação com fornecedores.
Observe:
A análise de uma organização através do modelo da
Cadeia de Valor permite um mapeamento do seu ambiente
interno através da identificação e posterior correlação entre as
atividades primárias e secundárias. Desta forma, pode se tornar
uma importante ferramenta para a prática do planejamento no
âmbito interno, muito embora permita também associação com
outras cadeias externas envolvendo: parceiros; fornecedores e
distribuidores dentre outros.
4.1.5.6 Modelo das Cinco Forças Competitivas
O modelo proposto por Porter (1986) para a análise estrutural

da indústria é bastante detalhado e abrangente. Portanto, para

a sua utilização na etapa de absorção do conhecimento sobre
os ambientes interno e externo de uma organização, deve-se
considerar particularmente que este último será mapeado através
da análise da indústria, na qual a organização está inserida,
tomando-se por base, segundo Porter (1986), as cinco forças
que a compõem. Apesar das atividades de valor serem pontos
fundamentalmente importantes para a identificação da cadeia de
valor de uma empresa em uma determinada indústria, elas não
são independentes, mas sim, interdependentes. Ainda na visão
daquele autor, as atividades de valor estão relacionadas por meio
de elos dentro da cadeia de valores. Estes elos são relações entre
o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou
o desempenho de outra. Os elos são numerosos, e alguns são
comuns a várias empresas. Já os elos mais óbvios são aqueles
que podem ser observados entre atividades de apoio e atividades
primárias.
Outro ponto de vista importante no modelo proposto pelo
autor é a análise competitiva e industrial que identifica uma estrutura
de cinco forças no ambiente de uma organização, as quais definem
a postura básica de concorrência em um determinado segmento.
O Modelo das Cinco Forças Competitivas é um instrumento de
análise e suporte, uma ferramenta de apoio ao planejamento para
que a empresa busque um melhor posicionamento no mercado.
Uma vez que a empresa depende do mercado consumidor para
conquistar ou manter uma posição e que existem várias empresas
competindo por um mesmo mercado, não basta ter um bom
produto.
Portanto, o processo da estratégia deve servir para guiar a
organização pelos caminhos que lhe permitam angariar e manter
alguma vantagem de ordem concorrencial na indústria em que
atua. Neste sentido, o modelo em referência busca fazer uma
análise externa do mercado, sendo esta direcionada para aquilo
que a organização deseja, procurando identificar da maneira

mais clara possível oportunidades e ameaças dentro daquilo
que a empresa busca em seu setor. Segundo aquele autor, o
estado da concorrência em um setor depende de cinco forças
básicas (novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos
substitutos e concorrentes do setor), que podem ser percebidas
através da Figura 8 a seguir. O poder coletivo dessas forças
determina o potencial de lucro financeiro de uma empresa.
Sejam quais forem suas forças coletivas, a meta do estrategista
empresarial é encontrar uma posição na indústria onde sua
empresa pode melhor se defender dessas forças ou influenciá-
las ao seu favor. Desta forma, conhecer essas forças de pressão
competitiva pode proporcionar as bases para que a organização
elabore sua estratégia buscando um melhor posicionamento no
mercado.
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Concorrentes na
indústria
Entrantes Potenciais Entrantes Potenciais
Ameaça de novos Ameaça de novos
entrantes Rivalidades entre entrantes
empresas existentes
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Figura 8 - Modelo das 5 forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Adaptado de PORTER, 1986, p. 23.

Observe:
A análise de uma organização face ao modelo das cinco
forças competitivas permite um mapeamento do seu ambiente
externo através da identificação e posterior correlação entre as
forças em atuação numa determinada indústria. Desta forma,
combinada, a análise da cadeia de valor pode se tornar uma
importante ferramenta para a prática do planejamento no
âmbito global, pois correlaciona os ambientes de inserção da
organização e, paralelamente, pode oferecer maior visibilidade
sobre o comportamento dos concorrentes.
Tomando-se a figura anterior como parâmetro, a análise

externa divide-se em macroambiente (variáveis que afetam o curso
futuro de todas as organizações de um país) e microambiente
(elementos que influenciam diretamente a organização, tais
como: fornecedores, concorrentes, mercado consumidor, bancos).
Neste aspecto em particular, Porter (1986) salienta que a análise
do microambiente deve ser um processo mais realista, de modo
a permitir o entendimento sobre a dinâmica do setor em que a
empresa atua, para que ela possa saber qual posição deseja ocupar
no setor, para então escolher a estratégia. As forças que compõem
o modelo são: Ameaça de Novos Entrantes; Poder de Barganha
dos Fornecedores da Empresa; Poder de Barganha dos Clientes
da Empresa; Ameaça de Produtos Substitutos e Intensidade da
Rivalidade entre Empresas Concorrentes, que serão minimamente
detalhadas a seguir.
Ameaça de Novos Entrantes: todo setor define barreiras
à entrada de novos participantes e de novas organizações. A
gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes
e da reação dos concorrentes estabelecidos que de alguma forma
o novo participante possa antecipar. As empresas que já estão

no setor buscam aumentar as barreiras de entrada no intuito
de impedir um aumento da concorrência. As organizações que
superam certas barreiras à entrada são as que ganham acesso ao
setor. A baixa intensificação de barreiras pode levar à formação de
um grupo altamente competitivo. As principais fontes de barreiras
para a entrada são:
• Economia de Escala: os baixos custos de fabricação em virtude

do volume de produção possibilitam preços mais baixos ao
produto final, e isso dificulta a entrada de uma empresa no
setor para competir por preços mais baixos, principalmente
se for uma pequena empresa.
• Diferenças de exclusividade de propriedade: refere-se às patentes
que são títulos de propriedade temporária, outorgados pelo
Estado a criadores ou inventores de novos produtos, processos
ou aperfeiçoamentos que tenham aplicação industrial. Em
alguns setores, trabalhar com patente pode ser fácil, e em
outros, difícil.
• Identidade de Marca: a identificação de marca cria uma barreira
ao forçar novos participantes a gastar enormes quantias em
propagandas e serviços de atendimentos ao consumidor, para
superar a lealdade ao consumidor. A marca permite à empresa
trabalhar com diferenciação, fazendo com que o produto
tenha um preço mais caro e que a pessoa pague pela marca.
• Exigências de capital: a competição leva à necessidade da
organização de empregar grandes quantias de recursos
financeiros (em propaganda, planejamento e desenvolvimento,
estoques e outros) criando um obstáculo à entrada.
• Vantagem de Custo Absoluto: algumas empresas possuem
vantagem de custo que não está disponível aos rivais em
potencial, independentemente do seu tamanho e acesso
à economia de escala. As vantagens podem ser: localização

favorável; subsídios governamentais e acesso às melhores
fontes de materiais, dentre outras.
• Acesso aos Canais de Distribuição: quanto mais limitados os
canais de atacado e varejo e quanto mais a concorrência estiver
comprometida com esses canais, mais difícil será a entrada no
mercado.
• Política Governamental: o governo pode limitar e até mesmo
impedir a instalação de indústrias com controles e requisitos
de licenciamento e restrições de acesso a matérias-primas.
O Governo também pode determinar barreiras através
de controles como padrões de poluição de água e do ar e
regulamentos de segurança.
Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa: refere-se ao

poder de negociação que os fornecedores podem exercer sobre os
participantes em uma indústria, elevando os preços ou reduzindo
a qualidade de bens e serviços comprados. Fornecedores, ao
agirem desta forma, podem comprimir a rentabilidade de uma
indústria que não consegue recuperar o aumento dos custos em
seus próprios preços. Na luta natural que envolve o poder entre as
empresas e seus fornecedores, normalmente leva vantagem aquele
que perder menos com o término da relação. O poder de barganha
do fornecedor depende de uma série de características dentre
as quais se pode destacar a sua situação de mercado e a relativa
importância de suas vendas ou compras no setor, se comparadas
aos seus negócios em geral.
Poder de Barganha dos Clientes da Empresa: os consumidores
de uma empresa podem: forçar a baixa de preços; exigir melhor
qualidade ou serviços melhores e jogar os concorrentes uns contra
os outros. A capacidade para tal depende do quanto compram, se
os produtos são padronizados ou não-diferenciados, se os preços
são importantes ou não para definir a qualidade dos produtos
ou serviços, dentre outros aspectos. Em linhas gerais, se pode

perceber que os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos
preços se estão adquirindo produtos não-diferenciados, despesas
consideradas como coerentes com sua renda, de tal modo que
a qualidade não é particularmente importante. Em todo setor
deve existir um equilíbrio entre fornecedores e compradores.
Uma empresa pode melhorar sua posição estratégica ao encontrar
fornecedores e/ou compradores que tenham o menor poder para
influenciá-la. À medida que os fatores de criar poder de compra
e venda mudam com o tempo, ou como resultado das decisões
estratégicas da empresa, naturalmente o poder desses grupos tende
a aumentar ou diminuir respectivamente.
Ameaça de Produtos Substitutos: são produtos com
características diferentes, mas que oferecem o mesmo benefício
para os consumidores. Possuem preço mais barato se comparados
àqueles praticados em produtos de marca. Os substitutos podem
limitar os lucros de uma empresa líder e, portanto, merecem uma
atenção estratégica especial quando estão sujeitos a melhorar
sua compensação de desempenho de preço com os demais
produtos oferecidos por aquela indústria específica ou quando são
produzidos por segmento de indústria que normalmente obtém
alto índice de lucratividade.
Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes: esta
força depende da conjugação de todos os elementos anteriores.
A rivalidade normalmente existente entre concorrentes é fruto
da busca pelo melhor posicionamento no mercado. As empresas
manobram para conquistar posições utilizando táticas, tais
como concorrência de preços, lançamento de novos produtos
e publicidade. A intensidade da rivalidade está relacionada a
fatores tais como: número de concorrentes; tamanho e poder
dos mesmos; crescimento do mercado a custos fixos; tipo do
produto (perecíveis e/ou duráveis); capacidade de investimentos
e barreiras de saída. Contudo, quanto mais fracas forem as forças
encaradas coletivamente, maiores serão as oportunidades para a

obtenção de um desempenho superior. Sendo assim, após avaliar
as forças que afetam a concorrência em seu setor e suas causas, a
empresa estará em condições de identificar com maior grau de
clareza seus pontos fortes e fracos. Diante disso, o estrategista
tem como meta encontrar uma posição na indústria onde a
empresa possa melhor se defender dessas forças ou, se possível,
influenciá-las em seu favor. Ativada esta percepção, o estrategista
estaria apto então a elaborar um plano de ação para a empresa
contendo o seu posicionamento pretendido, no intuito de fazer
com que suas capacidades possam proporcionar a melhor defesa
contra as forças competitivas, influenciar no equilíbrio das forças
através de manobras estratégicas e, por fim, explorar com maior
probabilidade de sucesso as mudanças percebidas no setor.
A chamada vantagem competitiva surge, então, do valor
que uma organização consegue criar para seus clientes e que, por
sua vez, ultrapassa o custo de fabricação. Tal valoração advém
da oferta de preços bem mais baixos que aqueles praticados pela
concorrência para produtos ou serviços equivalentes, ou ainda,
através do fornecimento de outros que compensem e justifiquem
a fixação de preços mais altos (competência única). De acordo
com Porter (1986, p. 97): “o primeiro fator de rentabilidade de uma
empresa é a atratividade do mercado onde ela atua. A empresa deve
compreender as regras de concorrência que determinam a atratividade,
lidar com elas e até, em termos ideais, modificá-las.”
Concluído aqui este breve recorte sobre as múltiplas
nuances que envolvem a formação/ formulação das estratégias nos
planos conceitual e instrumental, este trabalho lança agora um
olhar que busca a ampliação da visibilidade sobre um mosaico de
ferramentas que podem auxiliar as organizações no exercício de
suas atividades de controle, sobre as linhas estratégicas traçadas, no
sentido de fortalecer a compreensão dos Administradores sobre a
importância da sua adoção e aplicabilidade no campo e atuação da
gestão organizacional. Vale reiterar que, para todas as ferramentas

tratadas no próximo capítulo, houve uma preocupação adicional
em esclarecer o leitor, não apenas no que tange a apresentar a
ferramenta em si, mas principalmente em detalhar o modus
operandi associado à sua correta utilização.
Saiba mais:
Amplie seus conhecimentos sobre estes modelos aqui
detalhados, lendo PORTER, M. Estratégia Competitiva:
técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campos, 1986 e PORTER, M. Vantagem competitiva:
criando e sustentando um desempenho superior. Tradução
Elizabeth Maria de Pinho Braga. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
4.2 Ferramental de controle

Para a implementação de qualquer plano, é fundamental a
utilização de dispositivos que permitam avaliar o andamento do
processo, para que possam haver correções de rumo em tempo
hábil e para reforçar os acertos. Nesta seção serão apresentadas e
discutidas as principais ferramentas de controle, desenvolvidas e
prescritas na literatura sobre planejamento estratégico.
4.2.1 Gráfico de Pareto
“Há em toda distribuição cerca de 20% dos casos

que respondem por 80% das ocorrências.”
Princípio de Pareto.

O gráfico de Pareto é uma ferramenta das mais utilizadas
para o melhor gerenciamento da função qualidade por apresentar
características construtivas de fácil aplicabilidade e interpretação.
Trata-se, basicamente, de um gráfico de colunas que devem ser
ordenadas de forma decrescente onde se pode observar que aquelas
alocadas à esquerda apresentam, relativamente, maior importância
do que aquelas alocadas mais à direita.
Uma de suas características fundamentais é a possibilidade
de mostrar, com maior precisão, as causas ou problemas ordenados
por prioridade. Por conta disso, apresenta forte possibilidade
para a identificação dos fatores considerados mais importantes
e, paralelamente, objetiva demonstrar graficamente onde se deve
focar e concentrar os maiores esforços.
4.2.1.1 Metodologia para a construção do diagrama de

Pareto
Execute o registro dos dados a serem analisados numa tabela

com 3 colunas:
• Na primeira coloque os dados (parte textual);

• Na segunda coloque os pontos correspondentes aos dados em
análise;
• Na terceira indique o símbolo de percentagem (%);
• Totalize na segunda coluna da tabela os pontos de todos os
dados em fase de análise;
• Calcule para cada linha o percentual em relação ao total geral;
• Ordene os dados.
• Monte um gráfico cartesiano da seguinte forma:
• Na escala vertical posicione os dados obtidos começando pelo
maior número;

• Na escala horizontal posicione a nomenclatura dos dados
correspondentes;
• Coloque o título, a data e, se necessário, as legendas;
• Analise o gráfico e tome as medidas cabíveis.
Exemplificando a construção e interpretação de um gráfico

de Pareto, utilizaremos um elenco de reclamações, hipotéticas,
realizadas por usuários de diversos setores de uma organização,
sobre suas impressões ao manusear diariamente o sistema de
informação institucional. Os dados foram tabulados durante o
mês de maio de 2002 e apresentaram a distribuição mostrada
na Tabela 1, a seguir. E para complementá-la, faz-se necessário
estabelecer percentualmente a proporção de cada reclamação em
relação ao total apurado, que, neste caso, assume a condição de
cem por cento.
Tabela 1 - Exemplo de dados para construção do gráfico de Pareto

Categoria da Reclamação Quantidade %
Queda do sistema durante a operação 90 29
Lentidão no tempo de respostas para consultas 150 48
Travamento do sistema durante a operação 50 16
O helpdesk é uma área que não funciona 20 7
Totais Apurados 310 100%
Fonte: Elaboração do autor.
Feita a distribuição proporcional das reclamações reportadas,

faz-se necessário a montagem de uma segunda tabela reordenando-a
em ordem decrescente, conforme a Tabela 2, a seguir:

Tabela 2 - Tabela com ordenação das categorias de dados
Categoria da Reclamação Quantidade %
Lentidão no tempo de respostas para consultas 150 48
Queda do sistema durante a operação 90 29
Travamento do sistema durante a operação 50 16
O helpdesk é uma área que não funciona 20 7
Totais Apurados 310 100%
Para finalizar o processo de construção, faz-se necessária a

elaboração do gráfico de Pareto correspondente ao assunto em
análise, e o resultado obtido será similar ao gráfico 1 exposto a
seguir:
Gráfico 1 - Gráfico de Pareto


Determinada organização que atua no segmento

industrial, por intermédio da busca pela implementação de
ferramentais que a auxiliem no gerenciamento e monitoramento
da função qualidade, se deparou num determinado período
com as seguintes ocorrências mensuradas por intermédio do
quadro abaixo:
Acompanhamento Mensal de
Mensuração Semanal: maio/ 2012
Falhas
1ª 2ª 3ª 4ª
Ocorrências
semana semana semana semana
Volume de retrabalho
5 10 10 5
identificado
Quantidade de perdas
10 5 5 10
mensuradas
Absenteísmo da mão-de-obra
3 4 4 3
direta
Unidades não conformes –
5 5 5 5
rejeitadas pela área de C.Q.
Acidentes de trabalho 2 3 5 5
Assim, tomando por base a análise dos dados e colocando-
se na condição de assessor da gerência de operações, pede-se:
• O quadro acima pode ser considerado como uma lista de

verificação? Justifique sua resposta.
• Qual ferramenta você sugeriria para a intensificação da
análise na situação reportada?
• Construa esta ferramenta e apresente o seu resultado.

4.2.2 Lista de verificação (checklist)
A lista ou folha de verificação, também identificada
como “checklist”, é uma ferramenta bastante útil para ativar a
memória do analista, visando garantir que as ações consideradas
como imprescindíveis, não sejam esquecidas ou tenham a sua
importância sublimada, durante a execução do processo de análise
em evidência. Normalmente deve ser construída levando-se em
consideração alguns aspectos importantes tais como especificidade
e formatação simples que facilite o seu preenchimento.
A construção de uma lista de verificação é parte integrante
de um processo de coleta de dados, e estes últimos servem como
guias para as ações a serem tomadas. A partir deles, pode-se
depreender e entender os fatos considerados como relevantes, e,
com base neste entendimento, podem ser tomadas providências,
supostamente apropriadas, para alimentar o processo decisório e
embasadas em situações extraídas da realidade da organização. A
coleta de dados apresenta-se ancorada nos seguintes objetivos:
• Registro, controle e acompanhamento de processos;

• Análise e identificação de pontos passíveis de melhorias;
• Formulação de planos para materializá-las.
Um plano de coleta de dados para obter o sucesso almejado

pela organização precisa satisfazer, com precisão, às seguintes
indagações:
• Por que nós queremos os dados?

• Onde vamos coletá-los?
• Que tipo de dados coletaremos?
• Quem são as pessoas responsáveis pela coleta?
• Como saber se estamos coletando os dados certos?

Segundo Farias Filho (2000), na atividade de coleta de dados
é essencial estabelecer sua finalidade e obter valores que reflitam
claramente os fatos em processo de investigação. Em situações reais,
é importante que os dados sejam coletados de uma maneira simples
e através de um artefato – lista – que seja considerada como de fácil
manuseio. Cabe ressaltar que, por conta do grau de especificidade da
ferramenta, admite-se a possibilidade construtiva de uma infinidade
de formatos para as listas de verificação. Cada uma delas aplicável na
elaboração de um processo específico. A Tabela 3, a seguir, apresenta
um modelo simples, elaborado com a finalidade de permitir ao
analista relacionar pontos defeituosos observados durante um
processo hipotético de laminação de blocos de espuma rígida.
Tabela 3 - Exemplo de lista de verificação

Lista de Verificação
Analista Responsável:
Processo: Laminação de blocos de espuma Período: mai/2012
Defeito Observado 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem Total
Rebarbas na fase de laminação primária 10 13 6 6 35
Ondulações após segunda etapa de 6 9 10 0 25
laminação
Dimensões finais discrepantes das 3 3 2 2 10
especificações
Coloração final apresenta pigmentos 2 2 0 1 5
Tomando-se por base a lista de verificação expressa na tabela
3 acima, que tal intercalar os conhecimentos até aqui adquiridos
e, a partir dela, elaborar o gráfico de Pareto correspondente?

4.2.3 Diagrama de causa e efeito
Trata-se de uma ferramenta gráfica que possibilita ao analista
identificar, classificar e expor, com clareza, as possíveis e prováveis
causas de um determinado problema verificado na organização, em
sentido amplo. Este diagrama também conhecido pelas seguintes
denominações: diagrama de Ishikawa (em homenagem ao cientista
que desenvolveu o modelo); diagrama “espinha de peixe” (muito
provavelmente por conta de suas formas assemelharem-se às de
uma espinha de peixe); diagrama “4 M’s” (máquina, método,
materiais e mão-de-obra); diagrama 6 M’s, e assim por diante.
Sua adoção e utilização podem apresentar o seguinte elenco de
benefícios: aumento do conhecimento sobre o processo em fase de
exame; possibilita a indicação das possíveis causas de variabilidade;
apresenta as principais informações de maneira graficamente
organizada.
Figura 9 - Diagrama de Ishikawa (formatação básica)

Fonte: Modelo adaptado de FARIAS FILHO, 2000, p. 64.
Uma observação um pouco mais detalhada na Figura 9

oferece uma ideia bastante clara dos elementos construtivos

da ferramenta. Entretanto, objetivando explicitar ainda mais
este quadro, forneceremos um detalhamento que, pelo menos
potencialmente, fortalecerá o entendimento dos elementos
necessários para que este instrumento possa ser elaborado com
critério e, acima de tudo, com técnica, tranquilidade e precisão.
Metodologia para a construção do diagrama de causas e efeitos:

• Decidir qual efeito deverá ser examinado;
• Desenvolver claramente as definições julgadas necessárias;
• Identificar que os efeitos podem ser:
ºº Positivos (representam uma meta a ser atingida);
ºº Negativos (representam um problema que deve ser
eliminado);
• Montar a caixa do efeito escolhido e conectá-la à espinha
dorsal;
• Identificar as causas que têm influência sobre o efeito em
exame;
• Montar as caixas nas quais serão inscritas as causas
determinadas;
• Fixar as espinhas primárias nas caixas e na espinha dorsal;
• Definir as causas secundárias e fixá-las nas espinhas
secundárias;
• Com o diagrama concluído, analise-o e estabeleça o plano de
ação que poderá eliminar o efeito indesejado ou potencializar
o objetivo almejado.
A Figura 10, a seguir, apresenta um diagrama de C&E que
foi elaborado para demonstrar, teoricamente, uma análise sobre
um efeito indesejado (tempo de manutenção) com relação ao uso
de computadores em uma determinada organização.

Figura 10 - Diagrama de Ishikawa (modelo)
Fonte: Modelo adaptado de FARIAS FILHO, 2000, p. 66.
Numa organização hipotética, objetivando minimizar a
frequência e a severidade dos acidentes, foram identificadas as causas
primárias e secundárias abaixo relacionadas. Portanto, elabore o
diagrama de causas & efeitos correspondente.
Ambiente:
• Altos índices de insalubridade;
• Layout requer adequações de melhoria;
• Grau de iluminação inadequado.
Métodos & Processos:
• Obsoletos e inadequados;
• Inexistência de instruções formais de trabalho;
• Operações manuais de alto risco.
Pessoas:
• Carência de capacitação;
• Baixo grau de comprometimento;
• Resistência ao uso de EPI’s (Equipamentos de Proteção
Individuais);
• Acomodação.

Maquinário:
• Obsolescência;
• Manutenção prejudicada;
• Ausência de dispositivos de segurança.
Materiais:
• Fluxo requer melhorias;
• Condições de manuseio dificultadas;
• Estoque de processo em excesso.
Gestão:
• Atitude reativa;
• Baixo grau de envolvimento;
• Atua nas consequências;
• Carência de qualificação.
4.2.4 Técnica de brainstorming

A ferramenta “brainstorming” é utilizada como uma técnica
geradora e potencializadora de ideias, frequentemente utilizada
por equipes para produzir múltiplas visões sobre um determinado
assunto, em pequenos períodos de tempo. A origem do termo
advém da língua inglesa com a fusão de brain = cérebro e storm =
tempestade, o que projetaria um termo semelhante a “tempestade
cerebral” ou “tempestade de ideias”.
Em linhas gerais, pode-se dizer que a ferramenta tende a
fornecer com muita rapidez um vasto número de ideias, além
de poder estimular a criatividade, a inovação e o envolvimento
pessoal e profissional dos participantes. Paralelamente, sua
adoção e aplicação podem criar uma sensação de propriedade
nos participantes das seções, como também, gerar “inputs” para
a aplicação combinada com outras ferramentas já anteriormente
discutidas.

4.2.4.1 Metodologia para a realização de uma sessão de
“brainstorming”
1) Definir o tema que será trabalhado;

2) Reunir as pessoas envolvidas;
3) Municiá-las com o objetivo do trabalho, com muita clareza;
4) Orientá-las com relação às “regras do jogo”;
5) Nomear dois atores importantes: um coordenador também
conhecido como moderador e um escrivão para registrar as
ideias obtidas;
6) Utilizar um quadro negro, imantógrafo ou flipchart para o
registro das ideias, de modo que todos possam vê-las escritas
com clareza;
7) Iniciar o processo com a coleta das ideias, que, por sua vez,
envolve:
• Rotatividade na participação das pessoas;
• Buscar comprometimento e seriedade com todas as ideias
apresentadas;
• Potencializar as ideias e buscar pontos de convergência com
outras já anteriormente formuladas;
• Realizar um trabalho de filtragem com o objetivo de
sinalizar, claramente, quais delas não reúnem a menor
condição de implementação, daquelas que apresentam bom
potencial para desdobramento e posterior materialização.
Para tanto, faz-se necessário que, na filtragem, as repetições
sejam eliminadas, assim como aquelas contribuições que
estiverem fora de foco com os objetivos traçados. E, por
fim, que sejam valorizadas, combinadas e fortalecidas as
melhores contribuições obtidas.

4.2.5 Matriz GUTFI
Esta ferramenta pode ser elaborada para permitir a execução
de um processo de análise, visando a identificação de aspectos
para priorização, a partir de correlações entre os seguintes fatores:
Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento.
Entende-se que a aplicação da ferramenta pode ser executada numa
vertente reativa, quando sua aplicabilidade focar a identificação e
priorização de causas que concorrem para a existência de um ou
mais problemas na organização. Em sentido reverso, utilizá-la na
condição proativa pode oferecer à organização uma possibilidade
clara de antecipação em relação a possíveis problemas de ordem
administrativa e/ou operacional. Veja o quadro 2.1
MATRIZ GUTFI1
Pontos Gravidade Urgência Tendência Facilidade Investimento
Os prejuízos Se nada Não é necessário
Faz-se
e dificuldades for feito, O problema é nenhum
necessária
5 são a situação muito fácil de investimento
atuação
extremamente irá piorar ser resolvido para resolver o
imediata
graves rapidamente problema
Faz-se
Os prejuízos
necessária O problema Algum
e dificuldades Vai piorar a
4 atuação é fácil de ser investimento se faz
são muito curto prazo
com alguma resolvido necessário
graves
urgência
Gasto de recursos
Os prejuízos O mais Existe alguma além do orçamento
Vai piorar a
3 e dificuldades cedo dificuldade da área, mas
médio prazo
são graves possível para resolvê-lo aprovável no nível
acima
1
GUTFI é uma sigla formada pelas iniciais das palavras Gravidade, Urgência,
Tendência, Facilidade e Investimento. Esta ferramenta foi adaptada do método
originalmente desenvolvido por (KEPNER; TREGOE, 1972).

Os gastos
Os prejuízos
Pode O problema requerem
e dificuldades Vai piorar a
2 esperar um é de difícil remanejamento
são pouco longo prazo
pouco resolução de verba no nível
graves
estratégico
O problema é Gastos
Não piorará
Não há de resolução globais muito
1 Sem gravidade e pode até
pressa extremamente significativos para
melhorar
complexa a organização
Quadro 2 - Modelo básico para entendimento e construção da Matriz GUTFI

Fonte: Adaptado de KEPNER; TREGOE, 1972, p. 84.
Vale ressaltar que a construção desta matriz pressupõe que

o analista obtenha um bom conhecimento sobre a situação em
exame, que lhe permita pontuá-la com a segurança necessária. A
atribuição da pontuação dar-se-á da esquerda para a direita e em
sentido horizontal, com amplitude variando de 1 a 5, observados os
pressupostos expressos no modelo acima, para cada um dos fatores
em análise. Sugere-se que após o estabelecimento das pontuações,
o analista calcule os produtos correspondentes e plote, em uma
nova matriz, os resultados obtidos e, logo em seguida, classifique-
os por ordem decrescente. Desta forma, pode-se perceber que o
efeito de maior importância estará associado ao maior produto
obtido, conforme simulação estabelecida na Tabela 4, a seguir:
Tabela 4 - Classificação de Fatores para Priorização
Fatores em fase de exame para

G U T F I Pontuação
priorização
Avaliação dos atos definidos como
4 5 5 3 2 600
fora do padrão
Capacitação da força de trabalho 5 4 3 3 2 360
Avaliação das condições definidas
5 3 2 2 2 120
como fora do padrão

Observe que os fatores examinados, sob o aspecto da
priorização, devem ser classificados nesta segunda tabela em
ordem decrescente dos produtos obtidos. E este fato contribuirá
para que aqueles, classificados como mais significativos, apareçam
em posição de destaque inicial.
Colocado na posição Assistente da Gerência de

Operações, você foi contratado por uma organização, com o
objetivo de acompanhar um processo de avaliação, realizado
por uma Consultoria, também contratada, para avaliar as
condições gerais de Saúde e Segurança Ocupacional – SSO
– daquela organização. O trabalho apontou para as linhas
de ação e as devidas recomendações expostas no quadro 1
abaixo. Entretanto, apesar de concordar com estas linhas
de ação, você percebe que a Diretoria está enfrentando
alguma dificuldade para priorizá-las e, com base nos
seus conhecimentos sobre ferramentas de planejamento
estudadas, identifica que as argumentações podem
ser analisadas sob os aspectos de: gravidade, urgência,
tendência, facilidade e investimento. Portanto, elabore uma
matriz GUTFI correspondente para submetê-la à aprovação
da Direção. Consulte a matriz de referência e elabore a sua
resposta.
Continua

Continuação
Linhas de ação x argumentações:

Linha de ação Argumentações Correlatas
Assunto considerado como muito grave, requer
Desenvolvimento alguma urgência e, caso nenhuma medida seja tomada,
de uma nova pode piorar no curto prazo. Existe alguma dificuldade
Política de SSO na resolução; e, para tanto, algum investimento será
demandado.
Assunto apresenta baixa gravidade, porém deve ser
Elaboração de tratado o mais cedo possível e, caso nenhuma medida
mapa de risco da seja tomada, pode até piorar no longo prazo. É de
planta industrial fácil resolução e não requer nenhum investimento
adicional.
Assunto considerado como de extrema gravidade,
Identificar focos sobre o qual incide forte senso de urgência. Se
de condições nenhuma medida for tomada, há uma perspectiva
fora de padrão e de que pode piorar. No entanto, existe alguma
eliminá-los dificuldade para saná-lo; e, para tanto, faz-se
necessário algum investimento.
Assunto sinaliza com baixa gravidade e pode esperar
Contratação de
para ser tratado posteriormente. No entanto, se nada
outra consultoria
for feito, tende a piorar no médio prazo. No entanto,
especializada em
existe alguma dificuldade na sua resolução, e os
SSO
gastos serão muito expressivos para a organização.
4.2.6 O ciclo do PDCA (Ciclo de Deming)

Esta metodologia é uma das mais largamente utilizadas em
ambientes organizacionais que buscam aprimorar continuamente
seus processos, encarados aqui em sentido amplo. Também
denominada como Ciclo de Deming – em homenagem ao
consagrado cientista que o idealizou –, a metodologia apresenta
características construtivas de cunho gráfico, que lhe conferem
uma forma circular, objetivando, possivelmente, classificá-la
como instrumento de aplicação cíclica e sistêmica. Em linguagem

comum, nas organizações que decidiram pela sua adoção e
aplicabilidade, este método foi rebatizado com o título “giro no
PDCA”. A figura 11, a seguir, procura caracterizar o ciclo do
PDCA, suas fases correlatas e subdivisões.
Figura 11 - O Ciclo do PDCA: Melhoria Contínua

Fonte: Adaptado de FARIAS FILHO, 2000, p. 88.
Explorando-se com maior profundidade o conteúdo da

figura 11, pode-se observar que cada um dos quatro quadrantes do
ciclo é representado por uma ação principal, que se desdobra em
metas que, por sua vez, precisam ser atingidas, para que a próxima
ação seja implementada com o sucesso almejado.
Iniciando-se o processo pela ação P = Plan, que representa a
componente de planejamento do ciclo, a organização deve estabelecer
as metas que pretende atingir e disseminá-las para todas as pessoas
diretamente envolvidas no contexto de construção da nova realidade
pretendida. Para tanto, faz-se necessário que sejam estabelecidos,

paralelamente, os métodos que definirão os padrões de conduta que,
por sua vez, permitam atingir aquelas metas traçadas anteriormente.
A linha de ação subsequente D = Do, que representa o “fazer”,
estabelece que a organização necessita envidar esforços no sentido
de aumentar o grau de capacitação das pessoas, através de uma
combinação entre as ações de educar e treinar. Concluída a fase de
capacitação, cumpre então executar o trabalho e pôr em prática todo
o arcabouço de qualificação recém-obtido. Modernamente, pode-
se perceber que as chamadas organizações que aprendem investem
maciçamente em programas de treinamento que visam potencializar
e fortalecer habilidades, capacidades, percepções e, finalmente, a
partir disto, modificar a cultura organizacional transformando-a
numa organização melhor preparada para suportar as variações de
demanda com a flexibilidade adquirida e disseminada.
Seguindo-se a próxima linha de ação, C = Check, que
representa “checagem”, a organização pode executar um processo
de autoavaliação de todo o trabalho realizado e, a partir desta análise
crítica, estabelecer os caminhos que permitirão direcionar, manter
ou redirecionar os rumos. Neste aspecto, os resultados obtidos
carregam uma infinidade de dados que, se devidamente analisados,
podem ser transformados em informações importantes, que, por
sua vez, alimentarão o processo decisório, contribuindo desta forma
para ampliar a busca pela excelência administrativa e operacional.
Mantendo-se o giro na ferramenta, chega-se ao A = Action, que
significa “ação”, e nesta fase a organização poderá estabelecer as linhas
de ação evidenciadas anteriormente. Cumpre esclarecer que, neste
momento, as práticas podem ser proativas ou reativas dependendo,
obviamente, da análise dos resultados obtidos. Ao agir reativamente,
a organização estará atuando para corrigir seus rumos, pois, muito
provavelmente, algo ficou fora das expectativas originalmente
formuladas. Em contrapartida, ao agir na vertente da pró-atividade,
demonstrará uma atuação comprometida com a obtenção de critérios
de melhoria contínua; e, sobre este aspecto, é importante refletir,

pois tal melhoria só pode ser conseguida pela organização a partir
da manifestação inequívoca da vontade de mudar para melhorar.
Depreendendo uma visão, até certo ponto, diferenciada do conceito
de ferramenta, no qual se insere o ciclo do PDCA, Campos (2000)
estabelece, então, a seguinte linha de raciocínio:
O conceito de Sistema de Gestão por si só não

completa o quadro para um entendimento da
abordagem moderna de gestão. É necessário ainda
o entendimento da função do método e de seu
significado. Método é uma palavra que se origina
da soma das palavras gregas metas e hodós, que
significam, respectivamente, “resultado a ser
atingido” e “caminho”. Portanto, o método é o
caminho para a meta. O método para alcançar
metas que adotamos é o PDCA. Esse método é
universal (CAMPOS, 2000, p. 3).
Entretanto, cumpre observar que, mesmo classificando-o com

um método, Campos (2000) reitera e reforça algumas das explanações
anteriormente formuladas para elucidar as ações envolvidas na
aplicação da ferramenta PDCA; e, para tanto, sugere que o método
implica em: saber localizar os problemas e estabelecer metas;
laborar um plano de ação; garantir a execução do plano; e verificar
periodicamente os resultados da implementação. Já as ferramentas
são recursos empregados para coletar, processar e dispor informações
de tal maneira a facilitar a tomada de decisões. Desta forma, são
utilizadas dentro do método (PDCA), aplicado em sistemas. São
exemplos de ferramentas todas as técnicas da estatística, os gráficos,
a pesquisa operacional, técnicas de benchmarking, técnicas de análise
de competitividade e análise de mercado dentre outras. A partir da
análise na Figura 5 a seguir, pode-se estabelecer comparações entre
as duas abordagens, objetivando o estabelecimento de um senso
comum sobre a adoção do ciclo do PDCA como uma ferramenta

ou como um método. No entanto, o que realmente deve importar
para a organização é a eficácia dos resultados obtidos, a partir da
implementação de um instrumental técnico que lhe auxilie no
melhor gerenciamento da função qualidade. A Figura 12, a seguir,
busca materializar esta linha de raciocínio.
Figura 12 - Ciclo de Gerenciamento (o PDCA visto com um método)

Fonte: CAMPOS, 2000, p. 10.
4.2.7 O programa “5s”

Os 5S’s ou programa 5S’s, como também é conhecido, pode
ser encarado como um conjunto de cinco conceitos simples que,
ao serem praticados, podem ativar a capacidade de modificar o
ambiente de trabalho, a maneira de conduzir a execução de atividades
rotineiras e, principalmente, as atitudes correspondentes. O termo
5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a
letra “S”. Na interpretação dos ideogramas que representam essas
palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras
cuja grafia se iniciava com a letra S, e que paralelamente mantinham

um significado aproximado do original em japonês. Porém, o
mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor
forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do
significado desses ideogramas foi acrescentar o prefixo “senso de”
antes de cada palavra em português que mais se aproximava do
significado original. Assim, a perspectiva original dos 5S foi mantida,
mesmo na língua portuguesa. Já a expressão “senso de” significa
exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significa, ainda,
a aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso
particular. Ao conhecer o significado de cada S, poder-se-á avaliar
melhor a necessidade do uso desse termo auxiliar. O Quadro 3, a
seguir, se propõe a apresentar uma correlação entre os termos que
compõem o programa 5S nos idiomas japonês, inglês e português.
ORDEM JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

Identificação
Arrumação
1º S Seiri Sorting Senso de
Organização
Seleção
Ordenação
2º S Seiton Systematyzing Senso de Sistematização
Classificação
Limpeza
3º S Seiso Sweeping Senso de
Zelo
Padronização
4º S Seiketsu Standardizing Senso de
Integridade
Autodisciplina
5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Educação
Compromisso
Quadro 3 -Correlação da Terminologia 5 S’s (Japonês, Inglês e Português)
Fonte: Disponível em: <http://www.ptnet.com.br/5sensos/signif.htm>.
Acesso em: 10 abr. 2008.

4.2.7.1 Origem do Programa 5S
As atividades do programa 5S tiveram início no Japão,

logo após a 2ª Guerra Mundial, objetivando melhorar o
ambiente de trabalho, reduzir custos através da eliminação
de desperdícios e incentivar a criatividade das pessoas, assim
como prevenir acidentes de trabalho, além de tornar o dia a
dia das pessoas mais alegre e saudável, tendo sido formalmente
lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano
Ottoni. No início de sua aplicação, apenas os três primeiros
“S” foram abordados, ficando os demais para incorporação
posterior. Atualmente, se pode perceber alguns esforços no
sentido de acrescentar outros elementos aos cinco originais,
com o objetivo, nem sempre declarado, de implementação.
Entretanto, tais esforços não lograram o êxito desejado, pois a
essência do programa não sofreu qualquer alteração que fizesse
pressupor esta necessidade.
4.2.7.2 Significados dos 5S’s
Senso de Utilização – Ter senso de utilização significa

identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
dados e informações necessários ou não, objetivando descartar ou
oferecer a devida destinação àquilo que pode ser considerado como
desnecessário ao exercício das atividades. Observa-se que a ação
de guardar constitui um instinto natural das pessoas. Portanto, o
senso de utilização pressupõe que, além de identificar os excessos
e/ou desperdícios, caberia também identificar “o porquê do
excesso”, de modo que medidas preventivas possam ser adotadas
para evitar que o acúmulo volte a ocorrer. Na terminologia da
função qualidade, esta ação pode ser denominada como “bloqueio
das causas”.

Percebe-se, ainda, que este conceito pode ser aplicado
indistintamente na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto
das crianças, na escola, no lazer, nas organizações e seus órgãos,
etc. Como exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde
normalmente se coloca tudo que não serve: os brinquedos
quebrados, a roupa velha, as revistas e jornais que jamais serão
lidos novamente, dentre outros. Num sentido ainda mais amplo,
ter senso de utilização representa preservar apenas sentimentos
valiosos tais como amor, amizade, sinceridade, companheirismo,
compreensão, descartando, portanto, sentimentos negativos, no
intuito de permitir que atitudes positivas possam fortalecer e
ampliar a convivência.
Senso de Ordenação – Ter senso de ordenação significa

definir locais apropriados e critérios para armazenar, ou dispor
de materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, dados
e informações de modo a facilitar seu acesso e manuseio,
simplificando-se assim a realização de ações que envolvem
procurar, localizar e guardar quaisquer itens, dados ou
informações. Popularmente, pode ser representado pela seguinte
expressão “cada coisa no seu devido lugar.” Na definição dos
locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para
armazenagem, identificação, manuseio e reposição (retorno
ao local de origem após uso), priorizando-se, por exemplo,
o consumo dos itens mais antigos. Da mesma forma que o
senso de utilização, este também se aplica ao dia a dia. Não são
raras ou incomuns as cenas de correria pela manhã à procura
da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves de casa
ou dos documentos do carro. Estas e outras cenas podem ser
evitáveis com aplicação do senso de ordenação. Portanto, ter
senso de ordenação significa, sob uma perspectiva ampliada,
distribuir adequadamente o tempo dedicado ao trabalho, ao
lazer, à família, aos amigos. Pode ser representado ainda pela

ação de não misturar preferências profissionais com as pessoais,
ter postura coerente, serenidade nas decisões, valorizar e elogiar
os atos bons, incentivar as pessoas e não apenas criticá-las.
Senso de Limpeza – Ter senso de limpeza significa eliminar
a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente que
envolve o teto, as paredes, o piso em si, como também os tapetes
ou carpete, os armários, as estantes, mesas e gavetas, bem como
manter dados e informações atualizadas para garantir a correta
tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o
ato de limpar, mas, sim, a adoção da prática de “não sujar”. Isto
significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de
sujeira e as respectivas causas, de modo que se possa efetivamente
executar os devidos bloqueios. Adotando-se um conceito ainda
mais amplo, ter senso de limpeza pode significar, também,
demonstrar honestidade ao expressar ideias, ser transparente,
sem segundas intenções com os amigos, com a família e com os
subordinantes e subordinados em geral.
Senso de Padronização – Ter senso de padronização significa

criar e manter condições favoráveis para que as tarefas do dia
a dia possam ser desempenhadas sob a orientação de um novo
padrão de conduta, um senso de conformidade de propósito,
sem o qual cada pessoa abriria mão sobre a percepção da
importância do trabalho em equipe. Obviamente, existe espaço
para atitudes criativas, consideradas como fora do padrão,
desde que estas tenham sido requeridas por situações com
características semelhantes. O senso em pauta significa, ainda,
assumir e manter um comportamento ético, envidar esforços
para promover um ambiente saudável nas relações interpessoais,
sejam elas sociais, familiares ou profissionais, cultivando-
se, assim, um clima de respeito mútuo nos relacionamentos
travados em diversos níveis.

Senso de Autodisciplina – Ter senso de autodisciplina
significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas,
regras, instruções, atender especificações, sejam elas escritas
ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da
força mental, física e ética. Portanto, não se trata pura e
simplesmente de uma obediência cega ou submissa, e, neste
sentido, é importante que seu desenvolvimento seja resultante
da disciplina inteligente que sugere a demonstração de respeito
a si próprio e obviamente aos outros. Portanto, o estímulo à
autodisciplina significa, também, desenvolver uma espécie
de autocontrole, ter paciência e persistência na busca por
materializar novas aspirações.
4.2.7.3 Elenco de Benefícios Esperados com a Implantação

dos 5S’s
A aplicação do programa 5S está potencialmente

relacionada com a perspectiva de que a organização possa, ainda
que preliminarmente, induzir para posteriormente perceber
transformações que possam ser encaradas como importantes
e, portanto, significativas nos padrões comportamentais dos
membros que compõem sua força de trabalho, formatando,
assim, a adoção de um novo padrão de conduta, frente às
velhas práticas até então observadas. Estima-se, portanto, que
a adoção do método possa contribuir, direta e decisivamente,
para a obtenção de valores que possam ser contabilizados
favoravelmente, tanto pela organização quanto pelas pessoas que
a compõem. A Figura 13, a seguir, se propõe a encadear alguns
benefícios que podem advir da busca pela melhoria contínua, a
partir da implantação do programa.

Figura 13 - Encadeamento de Benefícios – Método 5S’s
Analisando-se o leque de benefícios expresso através da

Figura acima, é possível perceber a influência que a adoção do
programa pode provocar nas pessoas, pois, ao assumir um estado
de permanente organização, elas tendem a obter e experimentar
melhores condições gerais de trabalho. Neste mesmo bojo,
atitudes mobilizadas no sentido da busca pela melhoria contínua
podem oferecer como recompensa a redução de desperdícios que,
por sua vez, pode ser traduzida e revertida pela organização em
aumento de produtividade. Neste contexto, a melhoria da função
qualidade pode ser percebida nas atitudes de transformação que o
programa enseja, através de um estímulo permanente para adoção
de padrões de conduta que privilegiem ações de proatividade.

Finalmente o sentimento de maior liberdade funcional,
proporcionado por uma atmosfera de aumento na participação
colaborativa das pessoas nos processos da organização, tende
a contribuir para o surgimento e fortalecimento das equipes de
trabalho, atribuindo-lhes, portanto, uma condição de maior
autonomia para a resolução de questões que envolvam o ambiente
de tarefa. Desta forma, completa-se um ciclo que busca, na essência
do programa, correlacionar um amplo processo de transformação
comportamental com a adoção de práticas que possam traduzir-se
em melhoria de desempenho para a organização.
4.2.7.4 A relação entre: Ciclo do PDCA e Programa

5S’s
O programa 5S’s na realidade pode ser encarado como

uma maneira simples de envolver toda a força de trabalho com
o processo de melhoria contínua da organização, adotando-se,
para tanto, os pressupostos da gestão pela qualidade total – GQT.
Sua prática pressupõe o engajamento das pessoas em primeira
instância, com a busca pelas melhores práticas, que envolveria a
manifestação inequívoca da vontade e predisposição do indivíduo
em mudar para melhor, hábitos ou situações que sejam, no
momento, consideradas como bastante favoráveis. Já em segunda
instância, busca-se o envolvimento com a análise de situações
problema, assim como na solução daqueles problemas que já são
perceptíveis e causam impactos na execução das atividades diárias
da organização.
Durante a implantação e implementação da chamada Gestão
pela Qualidade Total, pode-se perceber que um dos principais
desafios reside na dificuldade de reverter comportamentos e
atitudes incorporados e, de certa forma, cristalizados pela força de
trabalho. Portanto, com base nesta afirmação, pode-se presumir
que a mudança comportamental tem papel preponderante na

condução da GQT. E, neste contexto, a prática do programa 5S
assume condição de excelente meio para se produzir transformações
comportamentais, tanto pela revolução que provoca no ambiente
físico, quanto pelo empenho e engajamento que gera nas pessoas.
No escopo deste trabalho foram correlacionadas,
intencionalmente, a metodologia do PDCA e o programa 5S’s,
pela simples percepção de complementaridade entre ambas.
Com base neste raciocínio, propõe-se que a implantação do
programa seja suportada, metodologicamente, pelo giro do
PDCA, contemplando-se assim um nível de correlação que busca
valorizar, individual e coletivamente, o processo de transformação,
sobre o aspecto metodológico. Assim, tomando por base os
pressupostos formulados pelo ciclo do PDCA, conforme descrito
anteriormente, pode-se constatar que a fase de planejamento
é indispensável, e, através da sua ativação, se inicia a execução
daquela metodologia. Portanto, para que a implementação do
programa 5S’s seja lastreada pelo giro no ciclo, cumpre que sejam
estabelecidas as metas para cada senso em exame e, paralelamente,
sejam delineados os meios e métodos que permitirão atingi-las.
Cabe esclarecer que no escopo deste trabalho a palavra meta é
utilizada para expressar a quantificação de um objetivo.
Assim, no desdobramento das ações, com as metas traçadas
e os métodos respectivamente delineados, surge a necessidade de
esgotamento da etapa que envolve a educação e o treinamento das
pessoas, tomando por base os parâmetros definidos na conclusão
da fase anterior. Esgotada esta questão, que exige mobilização,
envolvimento e capacitação da força de trabalho, cumpre a
execução das ações propriamente ditas, e que envolvem cada senso
em exame. Estima-se que, neste momento, a organização possa
observar até que ponto todo o esforço depreendido em capacitação
e qualificação foi capaz de apresentar um grau de resolutividade
prática, que possa ser considerado como favorável.

Para mensurar tal perspectiva, faz-se necessária a conclusão
da fase do PDCA que propõe a checagem e verificação dos
resultados, advinda da execução de cada senso em fase de
exame. A realização deste processo de autoanálise pode permitir
à organização conduzir ou reconduzir a implementação do
programa 5S de acordo com os níveis de percepção obtidos.
Neste momento, estima-se que uma proliferação de dados
poderá permitir a obtenção de informações que, por sua vez,
podem ampliar o poder de avaliação e verificação das ações até
aqui envidadas, contribuindo, assim, para fortalecer ainda mais
o processo de análise. Finalizando o ciclo, faz-se necessário o
esgotamento da fase que pressupõe a implantação das medidas
cabíveis. É oportuno reiterar que, sobre este aspecto, podem
ser percebidas situações para as quais sejam requeridas medidas
de caráter preventivo, assim como outras que podem requerer
ou sugerir níveis de atuação mais reativos. Em síntese, pode-se
concluir que é nesta fase do processo que a organização utilizará
os meios que lhe permitirão monitorar os resultados das ações.
O término desta fase esgota o giro em um ciclo e, paralelamente,
inicia outro, na medida em que os próximos passos sejam
diretamente influenciados pelas ações já implementadas.
4.2.8 Correlações entre ferramentas x etapas

para solução de problemas
Julga-se como importante, neste momento final deste
esforço redacional, apresentar uma proposta interessante para o
estabelecimento de correlação direta entre algumas das ferramentas
já discutidas e as etapas consagradas para a análise e solução
de problemas. O Quadro 4, a seguir, se propõe a mostrar esta
possibilidade de correlação.

Legenda Etapas do processo de solução de
Aplicação eventual problemas
Aplicação frequente 1-Definir o problema
2-Observar o processo
3-Analisá-lo detalhadamente
4-Identificar as causas
5-Estabelecer e propor soluções
6Implantação e monitoramento
Ferramentas para o aprimoramento
1 2 3 4 5 6
do processo de gestão
Fluxograma
Brainstorming
Diagrama de causas e efeitos
Coleta de dados
Gráficos diversos
Diagrama de Pareto
Histograma
Gráfico de dispersão
Gráfico de controle
Quadro 4 - Matriz para Correlação entre Ferramentas x Etapas para Solução
de Problemas.
Vale observar, por exemplo, que a ferramenta de brainstorming

assume, ao longo das etapas para solução de problemas, a condição
de aplicação frequente, pois não se limita necessariamente a
qualquer das fases descritas. Por outro lado, o diagrama de causas
e efeitos é aplicável de forma intensa e frequente nas fases de:
definição do problema; análise e identificação de suas causas; como
também na fase de implementação e monitoramento de soluções;
entretanto, já nas demais fases assume a condição de aplicação
eventual. Cumpre esclarecer adicionalmente que esta matriz de

correlação é uma proposta que leva em consideração observações
construídas ao longo da experiência com o uso deste ferramental,
associado ao conhecimento adquirido, a partir do contato com
a teoria correspondente. Desta forma, há uma margem de
flexibilidade que permite inversões e alterações que podem ser
percebidas e posteriormente adotadas, para que as organizações
possam manobrar com maior liberdade neste contexto, de acordo
com orientações expressas por suas linhas de planejamento.
Referências
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Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
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desempenho superior. Tradução Elizabeth Maria de Pinho Braga.
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WRIGHT, P. et al. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.

Prof. Victor Cláudio Paradela
Ferreira
e Mestre em Administração
Pública pela Fundação Getúlio
Vargas, Rio de Janeiro (FGV/RJ).
5
Bacharel em Administração pelo CAPÍTULO
Instituto Metodista Bennett
(IMB).
DIREÇÃO E
LIDERANÇA
• Distinguir os conceitos de chefia e liderança,

compreendendo sua diferenciação e aplicabilidade;
• Conceituar liderança, de acordo com a percepção
contemporânea do papel dos gestores nas
organizações;
• Definir poder, autoridade e responsabilidade,
atributos essencialmente relacionados ao exercício
de cargos de gerência;
• Identificar as características próprias dos líderes
conectivos e sua importância no contexto atual de
trabalho;
• Compreender a relevância da adoção da gestão
participativa, seus conceitos e aplicações;
• Identificar as principais competências que precisam
ser desenvolvidas pelos gestores contemporâneos
para que exerçam com eficácia suas atividades de
liderança.
182 Victor Cláudio Paradela Ferreira

5 Direção e liderança
A divisão de trabalho, que caracteriza as organizações, exige
uma atuação adequada por parte dos gestores no sentido de
coordenar as ações dos diferentes setores, de modo a garantir-se a
obtenção dos resultados desejados. Essa tarefa deve ser empreendida
através dos esforços de comunicação e integração interpessoal e
intersetorial. Faz-se necessária a mobilização de todos os membros
da organização em prol do alcance dos objetivos comuns. Esse
é um papel fundamental a ser desempenhado pelos dirigentes.
Ocorre, porém, que o sucesso na superação desse desafio não
representa uma tarefa fácil, e, em decorrência, muitos gestores não
alcançam o êxito necessário.
O exercício eficaz de cargos de gerência depende da
capacidade dos seus ocupantes de portarem-se como verdadeiros
líderes e não apenas como chefes. É importante, então, que
estabeleçamos a diferenciação entre chefiar e liderar. Chamamos
de “chefe” qualquer pessoa que ocupe um cargo gerencial. A chefia
é, portanto, uma condição de caráter administrativo, delegada por
uma autoridade superior, vinculada ao exercício de uma função e
limitada pelas normas e regulamentos vigentes. Líder é o indivíduo
que possui a capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo
com que se empenhem voluntariamente na busca do alcance de
determinados objetivos.
A liderança não é concedida pelos superiores, sendo
conquistada pelo próprio líder, a partir de suas habilidades
pessoais. Para ser líder, não é preciso deter nenhum cargo. Nas
organizações, encontramos muitos funcionários que, mesmo sem
ocupar funções gerenciais, exercem grande influência sobre os
colegas. O exercício da liderança também não tem como principal
parâmetro limitador de seu escopo as normas burocráticas. Os seus
limites e possibilidades derivam, principalmente, da competência
Direção e liderança 183

pessoal do líder em exercer influência e do prestígio que ele
usufrui junto aos liderados. Existem, portanto, nas organizações,
dois tipos de líderes: os formais, que são os que ocupam cargos de
chefia, e os informais, que são os funcionários que, mesmo sem
serem gestores, exercem influência significativa sobre seus colegas.
O nosso foco aqui será a dimensão formal da liderança.
Como destaca McGregor (1992), o poder de influenciar os
outros não decorre do grau de autoridade que se pode exercer.
Depende, antes, da seleção adequada dos meios de influência
requeridos em determinadas circunstâncias. Nota-se, então, a
grande importância de que todos os que exercem ou almejam cargos
de gerência busquem desenvolver competências de liderança.
Se, por um lado, nem todo líder é um chefe, conforme
explicamos, há chefes que não são verdadeiros líderes. Quando
uma pessoa que não possui a capacidade de influenciar de um líder
assume um cargo gerencial, seu trabalho é enormemente dificultado.
O cargo gerencial confere a seu ocupante o poder de determinar
tarefas e procedimentos, de premiar as pessoas que se destacam
no cumprimento dos mesmos e de punir aquelas que se revelam
desinteressadas. O exercício da chefia com base exclusivamente
nesses poderes é, no entanto, muito desgastante e ineficaz.
Então, no que consiste a essência da liderança? Muitos a
associam ao poder de mando, à capacidade de tomar decisões e
fazer com que sejam acatadas. Em uma visão contemporânea,
porém, essa atividade vai muito além de fazer-se obedecido com
base na autoridade formal possuída. Macêdo e outros (2009, p.
34) propõem a seguinte definição: “Arte de educar, orientar e
estimular pessoas a persistirem na busca de melhores resultados
num ambiente de desafios, riscos e incertezas”.
A primeira questão suscitada por esse conceito é: seria
mesmo uma arte? Sim, podemos afirmar com convicção que a
liderança possui muitas características relacionadas à arte, uma vez
que exige competências diferenciadas, relacionadas não apenas ao

domínio de conceitos e técnicas, mas também à capacidade de
interagir com eficácia com pessoas e situações, usando habilidades
interpessoais e acessando meios de conhecimento não racionais.
Trabalha-se com emoções, percepções pessoais e intuições, e não
apenas com conhecimentos racionais. Motta (2001) combate a
visão tradicional de liderança, refletida em uma metáfora, muitas
vezes adotada, de que o líder é uma espécie de maestro. Na sua
definição: “Ser dirigente é como reger uma orquestra onde as
partituras mudam a toda hora e os músicos têm liberdade para
marcar seu próprio compasso” (MOTTA, 2001, p. 135). Ou
seja: não só é uma arte, como seu exercício é mais complexo
do que algumas manifestações artísticas como, por exemplo, a
regência musical. As partituras representam, nessa metáfora, os
planos e as necessidades das organizações, os quais podem mudar
radicalmente de uma hora para outra. Os músicos, que seriam os
liderados, são indivíduos com vontade própria, dispostos a lutar
por seus sonhos e valores pessoais, e que são apenas influenciados,
mas não totalmente controlados pelos gestores.
Educar é, sem dúvida, uma tarefa da maior importância a
ser desempenhada pelos líderes. Não significa que todo gestor
precisa ser apto a ministrar treinamentos para sua equipe. O
processo educativo se desenvolve, fundamentalmente, de modo
informal, por meio do relacionamento cotidiano que se estabelece
entre o gestor e seus liderados. A forma como o dirigente conduz
os trabalhos, delega tarefas, passa instruções e aconselha os
funcionários sob sua supervisão representa, de modo consciente
ou não, um poderoso processo educativo (ou, em muitos casos,
“deseducativo”, por assim dizer, quando se trata de um mau
líder). Sendo a nossa época conhecida como a “sociedade do
conhecimento”, quando as pessoas sentem que estão crescendo,
adquirindo novas competências profissionais, tendem a sentir-se
mais felizes com seus trabalhos. Assim, além do incremento na
capacidade produtiva naturalmente proporcionado pela aquisição

de novos conhecimentos, a performance tende a melhorar também
devido à maior motivação que, normalmente, se obtém.
Orientar significa dar diretrizes, apontar caminhos e
coordenar esforços. O bom líder precisa direcionar a equipe sob
sua responsabilidade para que o trabalho seja sinérgico. Quando
o gestor não desempenha com eficácia esse papel, dificilmente a
equipe conseguirá alcançar bons resultados. É preciso conhecer
bem as estratégias e os valores adotados pela organização para que
as diretrizes repassadas à equipe se revelem adequadas.
Estimular a equipe é outra necessidade fundamental a ser
observada pelo líder. Na ambiência corporativa atual, a motivação
para o trabalho representa um requisito indispensável para o
bom exercício de qualquer cargo. Os trabalhadores somente
desempenharão de modo adequado suas atividades se mantiverem
uma postura proativa, compromissada e focada em resultados. Tal
postura é muito difícil de ser observada em pessoas que não se
sintam estimuladas a dar o melhor de si. É certo que a motivação é
um fenômeno intrínseco, mas a ação do gerente exerce uma forte
influência sobre a disposição dos liderados.
Saiba mais
Intrínseco significa algo que vem de dentro para fora,

como é o caso da motivação. É errado afirmar que alguém
motiva outra pessoa. O que pode ser feito é somente criar
condições favoráveis para a emergência e desenvolvimento do
processo motivacional, mas sua ocorrência depende de cada
indivíduo, não podendo ser controlada por terceiros.
Continuando a focar na definição de Macêdo e outros

(2009), vemos que cabe aos líderes estimular os liderados a
“persistirem na busca de melhores resultados”. Em um mercado

de crescente competitividade, é imprescindível que seja mantido
o foco das ações gerenciais em metas corporativas claramente
definidas. De nada adianta manter uma equipe unida e satisfeita se
não houver um efetivo compromisso com a geração de resultados
para a organização.
A última parte da definição destaca os desafios, riscos
e incertezas que marcam o ambiente corporativo atual. Tais
características exigem ainda mais profissionalismo e competência
dos gestores. Não é suficiente, como ocorria em outras épocas, o
estabelecimento de um padrão de desempenho fixo e a repetição
de comportamentos e estratégias já consagradas. Equipes eficazes
são aquelas que, dentre outras qualidades, conseguem manter
uma elevada capacidade de adaptação. Estimular e favorecer o
desenvolvimento dessa competência é mais uma complexa missão
a ser desempenhada pelos gestores atuais.
5.1 Poder, autoridade e responsabilidade

O exercício eficaz da liderança nas organizações exige o
correto entendimento e a adequada aplicação desses três conceitos:
poder, autoridade e responsabilidade.
Poder pode ser definido como a “Habilidade de influenciar
indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões” (MACÊDO et
al., 2009, p. 138). São diversas as fontes das quais o poder pode
se originar. Um médico, por exemplo, exerce influência sobre
hábitos dos seus pacientes, por deter o poder do conhecimento
especializado sobre doenças. A força bruta é outra possível fonte de
poder, sendo utilizada por entidades policiais ou, marginalmente,
por grupos armados que subjugam determinadas comunidades. A
experiência também é capaz de conceder poder a quem a possui.
Isso ocorre nas organizações de trabalho quando um determinado
funcionário exerce influência em um processo decisório por ter

maior tempo de casa e já ter vivenciado situações similares às
que estão sendo enfrentadas em um dado momento. Outra fonte
de poder é o carisma pessoal, que significa a capacidade que um
indivíduo pode possuir para convencer outras pessoas e ser por
elas seguido em suas decisões.
Autoridade é uma forma específica de poder, derivada do
cargo ocupado por uma pessoa. Pode ser definida como o direito
oficialmente concedido de tomar decisões e tê-las acatadas pela
equipe. É, portanto, inerente à nomeação para qualquer cargo de
chefia, independente das qualidades pessoais possuídas por seu
ocupante. Enquanto o poder é difuso, manifestando-se em muitas
pessoas concomitantemente, a autoridade é, por natureza, bem
definida e alocada de modo claro, conforme as regras adotadas em
cada organização.
Uma das lições que precisam ser compreendidas pelos gestores
é que, a despeito de possuírem autoridade a partir do momento em
que são designados para suas funções de chefia, precisam amealhar
outros tipos de poder para que possam ser bons líderes. O gerente
eficaz na condução de sua equipe é aquele que não precisa ficar a
todo momento afirmando sua autoridade, lembrando que possui
o direito de mandar. Deve ser respeitado pelos liderados por sua
sabedoria, experiência, caráter e capacidade de dialogar. Isso não
quer dizer que em determinadas ocasiões não se faça necessário
o uso mais intenso da autoridade tradicional. Há situações em
que, não conseguindo convencer a equipe por outros meios, o
gestor precisa tomar uma decisão e exigir que seja observada.
Isso ocorre, por exemplo, quando se faz necessária a adoção de
medidas contrárias aos interesses do grupo, como demissões,
cortes de vantagens e outras de cunho impopular. Ter que recorrer
grande parte do tempo ao exercício da autoridade pura e simples
representa, porém, uma forma desgastante e ineficaz de liderança,
que trará impactos bastante negativos sobre o estado de ânimo da
equipe.

Outra questão a ser considerada é que em toda equipe o poder
estará distribuído em diversas pessoas e não apenas no gerente.
Compreender e aceitar que os liderados possuem experiências
e capacidades pessoais que os habilitam a influenciar os colegas
é muito importante. Há gestores, no entanto, que revelam-se
ameaçados quando percebem que algum de seus liderados destaca-
se pelo poder exercido sobre os colegas. O pressuposto de que os
líderes informais, como são denominados, são uma ameaça aos
formais (os gerentes) é falso. Muitos desses líderes mantém uma
postura responsável e solidária aos seus chefes, podendo agir em
prol da união do grupo e reforçar as orientações emanadas dos
gestores.
A responsabilidade, terceira palavra aqui destacada,
representa o dever de prestar contas das decisões tomadas,
responsabilizando-se pelas consequências por elas geradas. Henry
Fayol, um dos pioneiros do estudo sistemático da administração, já
destacava, no início do século XX, a necessidade de que autoridade
e responsabilidade sejam concedidas de forma proporcional a cada
cargo (FAYOL, 1994). À medida em que uma pessoa ascende
na hierarquia de uma organização, sendo designada para cargos
superiores de direção, terá maior responsabilidade sobre si e deve
ter consciência disso. É preciso, também, que o gestor não caia em
um erro muitas vezes observado nas organizações, que é cobrar
responsabilidade dos liderados em situações nas quais eles não
tiveram a necessária autoridade para tomar decisões e conduzir
processos produtivos. Quando isso ocorre, as pessoas tendem a se
sentir injustiçadas, gerando revolta e desmotivação.
5.2 Líderes conectivos

Uma das características normalmente destacadas em relação
à época em que vivemos é a conectividade. O advento da internet

fez com que surgisse uma facilidade de estabelecimento de
conexões entre pessoas e organizações sem similar na história da
humanidade. Diante disso, os gestores precisam assumir o papel
de líderes conectivos, os quais, na definição de Macêdo e outros
(2009), seriam aqueles que induzem e exploram interconexões
entre pessoas, instituições e processos.
As conexões entre pessoas ocorrem naturalmente no
compartilhamento do desempenho das tarefas profissionais
atribuídas aos membros das equipes. Também se manifestam nas
relações com clientes, colegas de outros setores, fornecedores e
outros com os quais se relacionam. O bom líder é aquele que faz
com que tais conexões sejam agradáveis e produtivas, manifestando
competências adequadas no relacionamento interpessoal. Um dos
graves equívocos que podem ser assumidos por um gestor é jogar
um liderado contra o outro, adotando a estratégia popularmente
conhecida como “dividir para reinar”. As ações nessa direção
enfraquecem o senso de equipe e geram desmotivação nos
envolvidos.
Manter um bom relacionamento com as instituições
envolvidas direta ou indiretamente na cadeia produtiva da
organização é outra necessidade para o bom exercício da liderança.
A eficácia do processo gerencial depende da capacidade do gestor de
relacionar-se de modo positivo e produtivo com os fornecedores,
terceirizados e outros parceiros de negócio.
Saiba mais
Cadeia produtiva significa o conjunto de elementos
envolvidos no sistema de produção de uma organização,
englobando os fornecedores, distribuidores, empresas
terceirizadas e outros parceiros de negócios que contribuem
para a execução das atividades produtivas.

Conexão de processos pode ser entendida como a harmonia
entre as diversas atividades desempenhadas em uma organização,
fazendo com que cada uma revele-se integrada às demais. O líder
eficaz é aquele que consegue articular bem as tarefas desempenhadas
por sua equipe com as que estão sob responsabilidade de outros
setores. Muitas vezes, porém, encontramos gestores que trabalham
de forma isolada e criam obstáculos ao bom desempenho dos
processos atribuídos a outras equipes, o que prejudica sensivelmente
o alcance dos objetivos corporativos.
Outras importantes características atribuídas por Macêdo e
outros (2009) aos líderes conectivos são:
• Associam suas visões aos sonhos de outros – Essa é uma

competência que contribui de forma muito significativa
para a motivação da equipe e seu envolvimento com os
objetivos corporativos, à medida em que as pessoas possuem,
naturalmente, maior tendência a se mobilizar pelos interesses
da organização quando os percebem compatíveis com seus
objetivos individuais;
• Esforçam-se para resolver problemas comuns – É necessário que
o líder demonstre real interesse em buscar soluções para os
problemas enfrentados pela equipe, que se revele esforçado e
dedicado, sem o que dificilmente os liderados se mobilizarão;
• Criam sentido de comunidade – É preciso que os liderados
se percebam como membros de uma equipe integrada e
sinérgica, sendo a capacidade do líder para promover a efetiva
integração entre todos um elemento fundamental para que
isso aconteça;
• Incentivam os colaboradores a assumir responsabilidades –
Não apenas os líderes devem sentir-se responsáveis pela
manutenção de uma alta performance, sendo o sentimento
de responsabilidade compartilhado com toda a equipe;

• Fortalecem líderes em potencial – Líderes eficazes preocupam-
se em formar sucessores, ao contrário do que fazem alguns
gestores que, muitas vezes, sentem-se ameaçados quando
percebem que algum liderado está se desenvolvendo e
tornando-se um líder em potencial;
• Investem na participação – Conforme será abordado na
próxima seção, a gestão participativa representa um estilo de
liderança eficaz, auxiliando no alcance de bons resultados;
• Demonstram autenticidade – Poucas atitudes revelam-se tão
impróprias quanto a incoerência entre as palavras e os atos do
líder, o qual precisa ser percebido pela equipe como sincero e
autêntico em seus posicionamentos;
• Exigem sacrifícios, começando de si próprio – A elevada
competitividade que caracteriza o ambiente de negócios
contemporâneo requer uma alta dedicação ao trabalho, sendo
papel dos líderes exigir efetivo empenho dos liderados e dar o
exemplo, mantendo-se compromissado com resultados.
Conforme destacado, a adoção da gestão participativa

representa uma das características desejáveis da liderança
contemporânea. Suas bases estão expostas a seguir.
5.3 Gestão participativa

As primeiras proposições teóricas relacionadas à liderança
estavam bem distantes do modelo participativo. Os pioneiros
da administração preocuparam-se, fundamentalmente, com a
elevação da eficiência do processo produtivo, buscando métodos
de planejamento e controle da produção capazes de fazer funcionar
bem a “máquina organizacional”. Os trabalhadores eram vistos,
basicamente, como um dos diversos insumos produtivos, ao lado
dos equipamentos, energia e matérias primas. O termo “mão-

de-obra”, ainda hoje empregado em diversas organizações, revela
bem a visão limitada que as primeiras teorias administrativas
possuíam. O operário deveria, tão somente, emprestar sua força
física à produção. Nunca sua inteligência e capacidade criativa
ou seus sentimentos. Taylor, pioneiro do estudo sistemático da
Administração, fazia a apologia do que ele chamou de “homem
boi”, um trabalhador de grande força física e disposição, totalmente
submisso ao controle de seu supervisor e disposto a seguir a risca
as normas e rotinas impostas pela empresa. A limitação intelectual
seria um fator facilitador desse comportamento. Daí ele afirmar
que quanto mais próximo do cérebro de um boi for o cérebro do
trabalhador, tanto melhor (FERREIRA et al., 2009).
Afirmações como essa nos causam estranheza e indignação
e parecem muito distantes de nosso tempo. A realidade, porém,
é que os valores nela implícitos continuam a ser praticados
por organizações e gerentes que adotam sistemas de controle
autoritários, esperando dos liderados uma atitude de passividade.
Frases como “ordens são para ser cumpridas e não discutidas” ou
“manda quem pode, obedece quem tem juízo” representam a ideia
de Taylor dita de forma mais suave.
Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo
da liderança organizacional sob um foco participativo, tendo
publicado trabalhos na década de 1920 defendendo posições que
permanecem válidas e úteis para as empresas contemporâneas. À
contribuição de Follett somaram-se, ainda nas primeiras décadas
do século XX, as proposições de alguns estudiosos como Henry
Gantt, que defendia que os trabalhadores são seres humanos
e não máquinas, e devem ser treinados e liderados ao invés de
conduzidos, e Oliver Sheldon, para quem o problema fundamental
da indústria é equilibrar a produtividade com a humanidade da
produção (FERREIRA et al., 2009).
A despeito de iniciativas precursoras de pioneiros como
Follett, foi na década de 1930 que as vantagens da gestão

participativa começaram a ser estudadas com mais profundidade
e reconhecidas por algumas empresas, tendo como grande
fator de estímulo o sucesso obtido na chamada “Experiência de
Hawthorne”, que deu início ao movimento que ficou conhecido
como a Escola das relações Humanas.
Saiba mais
A chamada Experiência de Hawthorne aconteceu na
indústria Western Eletric, localizada no bairro de Hawthorne,
cidade de Cícero, no Ilinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932,
sendo conduzida por uma equipe de pesquisadores chefiada
pelo Dr. Elton Mayo, da Universidade de Harvard. O que se
constatou, ao final dessa experiência, foi a influência exercida
pelos fatores psicológicos e sociais sobre a motivação dos
trabalhadores. Ficou claro que estímulos físicos e financeiros não
são preponderantes nas relações de trabalho. Representou esse
experimento uma espécie de marco divisório no pensamento
administrativo, abrindo caminho para o desenvolvimento das
teorias de gestão humanistas e participativas.
A maior aceitação dessa nova abordagem pelos empresários

pode ser relacionada também às turbulências vivenciadas pela
sociedade norte-americana da época, com a crise conhecida como
“a grande depressão”. Conforme definem diversas teorias sobre o
processo de mudanças, as dificuldades enfrentadas por pessoas ou
organizações são estímulos para a revisão de conceitos e busca de
novas soluções.
Foi, todavia, a partir da década de 1950 que diversos
estudiosos formularam propostas mais consistentes de gestão
participativa. Douglas McGregor, por exemplo, destacou a
importância de que a organização abra espaço para um efetivo
comprometimento e realização dos empregados, combatendo os

valores tradicionais de gerência, por ele denominados de “Teoria
X”, caracterizados pela crença de que o ser humano é avesso ao
trabalho e que, por isso, precisa ser coagido e controlado. As
pesquisas sobre gestão participativa prosseguiram através de
diversos teóricos, com destaque para Rensis Likert, sobre o qual
faremos referência posteriormente.
Flávio de Toledo (1996), um autor brasileiro contemporâneo,
destaca a importância da manutenção de um relacionamento
construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que:
Chega muito perto da excelência quem aprende

a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões.
Quem consegue amar as pessoas, tanto pela sua
riqueza como por suas promessas intrínsecas.
Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a
respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria com elas
(TOLEDO, 1996, p. 12).
O bom gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de

criar um relacionamento propício ao respeito mútuo.
Paulo Roberto Motta (2001), outro estudioso
contemporâneo da liderança, também reforça a maior eficácia da
gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência
da empresa, pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite
que estas exprimam suas ideias e emoções. Permite, ainda, que
desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-se
profissionais mais autônomos e competentes. Na sua visão, é
preciso reverter o processo de repressão organizacional, que produz
funcionários alienados, ameaçados, submissos e servilmente
obedientes (MOTTA, 2001).
Rensis Likert (1903-1981) foi um dos mais destacados
autores da abordagem humanista de gestão. Ele estudou as
diferenças no estilo de gestão de diversos líderes, dividindo os
sistemas de liderança e gestão em quatro diferentes tipos:

1) Autoritário/Explorador;
2) Autoritário/Benevolente;
3) Consultivo;
4) Participativo.
O Quadro 1, a seguir, apresenta as principais características

de cada um desses sistemas.
ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

LIDERANÇA
Confiança
depositada nos nenhuma alguma considerável Forte
liderados
Liberdade que os
liderados sentem
certa
para falar com os nenhuma pouca plena liberdade
liberdade
superiores sobre
trabalho
Interesse em
saber as ideias dos com certa constante-
raramente às vezes
liderados e usá-las frequência mente
se valerem a pena
MOTIVAÇÃO
Mecanismos
empregados
para motivar os
empregados:
• medo constantemente às vezes raramente nunca
• ameaças constantemente às vezes raramente nunca
• castigos constantemente às vezes raramente nunca
sim, baseado
sim, mas
nos objetivos
• recompensa raramente às vezes sem critérios
estabelecidos
claros
pelo grupo
com certa constante-
• participação constantemente às vezes
frequência mente

Níveis que
se sentem
cúpula e
responsáveis predominante- quase todos
escalões todos os níveis
pela consecução mente a cúpula os níveis
médios
dos objetivos
organizacionais
COMUNICAÇÃO
predominan- para baixo,
Direção em que para baixo e
para baixo temente para para cima e
flui a informação para cima
baixo para os lados
Aceitação da
normalmente
comunicação de com suspeita com cautela abertamente
com suspeita
cima para baixo
Precisão da frequentemente censurada precisão
exata
comunicação errada pelo líder limitada
Conhecimento
pelos supervisores
dos problemas pouco algum bom muito bom
enfrentados pelos
liderados
INTERAÇÃO
Maneira e pouca,
pouca, com moderada, ampla, com
intensidade com certa
temor e razoável confiança e
como se dá a condescen-
desconfiança confiança crédito
interação dência
Presença
do trabalho
nenhuma pouca moderada considerável
cooperativo no
grupo
DECISÕES
estratégia
Nível em que na cúpula,
gerência de altos e médios em todos os
são tomadas as as demais
cúpula escalões níveis
decisões com maior
delegação
Envolvimento
dos liderados nas geralmente completamente
nenhum ocasional
decisões relativas envolvidos envolvidos
ao seu trabalho

Contribuição nenhuma,
do processo chegando a relativamente alguma contribuição
decisório para a contribuir para a pouca contribuição significativa
motivação desmotivação
OBJETIVOS
através da
Formas de emissão de
emissão de ação do
estabelecimento ordens com através da ação
ordens após grupo,
dos objetivos solicitação de do grupo.
discussão exceto em
organizacionais opiniões
crises
alguma
Presença de
resistência, pequena ou
resistência velada forte moderada
em nenhuma
aos objetivos
determinar
CONTROLE
Níveis em que moderada
se concentram acentuadamente geralmente na delegação amplamente
as funções de na cúpula cúpula para os níveis compartilhadas
revisão e controle mais baixos
Existência de
uma organização
informal quase sempre normalmente às vezes não se verifica
opondo-se à
formal
Finalidade do
às vezes,
uso dos controles
recompensa; auto-orientação
de custo, policiamento e recompensa e
algumas e solução de
produtividade castigo castigo
auto- problemas
e outros
orientação
indicadores
Quadro1- Estilos de liderança propostos por Rensis Likert
Fonte: Baseado em LIKERT (1980).
O Sistema 4 é o ideal na visão de Likert, que procurou

demonstrar a superioridade desse estilo, através de uma série
de pesquisas realizadas por ele próprio e outros estudiosos. Seu
trabalho destacou-se pelo pioneirismo, tendo sido o seu principal
livro publicado no início da década de 1960. Likert buscou

romper com uma série de conceitos da gerência clássica, que via
o trabalhador como alguém que deveria sofrer rigorosa supervisão
e limitar-se a cumprir ordens, seguindo estritamente as normas e
padrões de produção determinados por seus superiores.
Um dos aspectos que torna a contribuição de Likert
especialmente relevante é a forma clara como ele descreveu as
características do líder participativo, conforme explicitado no
sistema 4 do Quadro 1. Os gestores que desejam desenvolver
competências participativas devem orientar-se pelos
comportamentos ali descritos. O quadro pode ser utilizado como
questionário para o levantamento da percepção dos liderados
sobre o quanto o gestor revela-se participativo. A aplicação deve ser
assim: o próprio gerente deve fazer uma autoavaliação marcando,
em cada linha, a resposta na qual mais se percebe, dentre as colunas
1 a 4. Para cada marcação na 1ª coluna, é computado 1 ponto; 2
pontos na 2ª coluna, 3 na 3ª e 4 na 4ª coluna. Tira-se, então, a
média aritmética. Quanto mais próximo de 4, mais participativo
é o estilo gerencial. Quanto mais próximo de 1, mais autocrático.
Depois, deve-se tirar uma cópia para cada liderado e pedir-
lhe que preencha sem se identificar, colocando sua resposta em
uma urna ou envelope. Procede-se, então, a contagem de pontos
da mesma maneira.
É interessante a comparação entre a forma como o gestor se
percebe e a forma como é percebido por seus liderados.
Esse levantamento também proporcionará a descoberta de
que aspectos estão deixando mais a desejar no estilo de liderança
adotado (que são, no caso, os contemplados nas linhas onde
houver maior número de marcações nas colunas 1 e 2).
Outro aspecto muito relevante no trabalho de Likert foram
as pesquisas que ele conduziu comprovando o impacto positivo da
gestão participativa sobre a produtividade. Uma dessas pesquisas
foi realizada em 31 empresas, envolvendo departamentos com
funções similares. Verificou-se que, nos 10 departamentos onde

havia menor pressão dos supervisores, 9 mantinham produtividade
acima da média: nos 11 departamentos de pressão média, esse
número caía para 5 e, nos departamentos de alta pressão, ficava
em l. Outra pesquisa foi conduzida em diferentes seções de uma
mesma organização e revelou que também os supervisores de
lª linha atuam melhor sob menor pressão: das 10 seções com
alta produção, 9 estavam sob supervisão geral, menos rigorosa,
enquanto nas 12 seções de baixa produção 8 estavam sob supervisão
rigorosa (LIKERT, 1971).
A influência positiva da participação sobre a produtividade
ficou também demonstrada em uma pesquisa realizada por uma
importante empresa brasileira (nome omitido porque não temos
autorização para divulgá-lo) em 2008. A companhia em questão
possui filiais em centenas de cidades e algumas se destacavam das
demais por superarem sempre suas metas. Foi, então, promovida
uma pesquisa para verificação dos fatores que poderiam explicar o
bom desempenho dessas unidades. A característica que apareceu
como mais influente foi o estilo de liderança adotado pelo
gerente geral de cada filial, ficando clara a importância da gestão
participativa na geração dos resultados.
A despeito da já comprovada supremacia do estilo
participativo em termos de produtividade, ainda se nota muita
resistência à sua adoção, em especial no Brasil, país historicamente
marcado por ditaduras e arranjos sociais autoritários. Uma das
principais necessidades para que a adoção de modelos participativos
seja apoiada por dirigentes superiores e empresários é a sua clara
vinculação com metas produtivas. Nenhum argumento é tão
convincente quanto a contribuição para o sucesso da organização.
Outra necessidade é esclarecer a diferença entre liderança
participativa e democrática. A despeito de muitos utilizarem a
palavra “democrático” para qualificar um estilo de gestão, trata-se
de um mal uso dessa expressão, de uma apropriação indevida de
um conceito que pertence à ciência política e não à administração.

Democracia é um regime político que se caracteriza por uma
distribuição homogênea do poder entre os cidadãos de um país,
sendo atribuído a todos igual poder de influência nas decisões
públicas. Jamais tal partilha de poder poderá ser aplicada em uma
organização de trabalho. Nas empresas privadas, os proprietários
têm o direito de exercer uma autoridade diferenciada e precisam,
por vezes, tomar decisões impopulares, que contrariam o interesse
da maioria dos funcionários. Nas organizações públicas, não é
possível delegar todas as decisões aos funcionários, pois há questões
em jogo que extrapolam os interesses internos, vinculando-se a
políticas públicas ou necessidades da comunidade. A consciência
da diferença entre democracia e participação facilita a obtenção do
apoio dos gestores à adoção da gestão participativa, na qual nem
todas as decisões são passíveis de serem discutidas e decididas em
conjunto.
Por exemplo
Imagine a seguinte situação: os funcionários de um
hospital público se reúnem e decidem que merecem não
trabalhar em um feriado, propondo, então, ao Diretor o
fechamento nesse dia. Obviamente, o gestor terá que contrariar
a decisão dos liderados, em defesa do interesse da sociedade,
não podendo, portanto, ser democrático.
Outra importante diferenciação a ser esclarecida é entre

autoridade e autoritarismo. A gestão participativa contrapõe-
se ao autoritarismo, que significa o uso abusivo, indevido
da autoridade. Não há nenhuma incompatibilidade entre a
participação e a autoridade que, como já destacado anteriormente,
está intimamente ligada ao exercício de qualquer cargo gerencial.
Quando não compreendem essa diferença, os gestores demonstram

insegurança em assumir uma postura participativa, com alegações
do tipo: “tenho funcionários imaturos, que precisam ser cobrados
para que trabalhem de forma adequada”. Deve ficar claro que o líder
participativo pode (e deve) exigir seriedade e comprometimento
de seus liderados. Caso tenha que tomar alguma medida punitiva,
não há qualquer incompatibilidade com sua postura participativa,
desde que, é claro, isso seja feito de modo respeitoso.
Além da participação, outras competências revelam-se
importantes de serem desenvolvidas pelos líderes, conforme
destacado a seguir.
5.4 Requisitos da liderança eficaz

Apresentamos, a seguir, algumas qualidades que são
consideradas desejáveis de ser desenvolvidas pelos gerentes,
de acordo com alguns dos principais estudiosos da gestão
organizacional.
5.4.1 Exercer o “poder-com”

Mary Parker Follett foi, como já mencionado, uma das
pioneiras no estudo da liderança. Uma de suas principais ideias
a respeito do gerente eficaz está na defesa que fez da busca do
“poder com”, no lugar do “poder sobre”. Para Follett, cada
membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da
combinação de conhecimentos, habilidades e experiências que
possui (GRAHAM, 1997).
A função do gerente é ajudar seus liderados a perceber
que têm esse poder e unificá-los em um poder total do grupo.
Enquanto no “poder-sobre” o líder exerce pressão sobre o grupo
para obter o que quer, no “poder-com” trabalha com o liderado
para satisfazer as necessidades mútuas. Frases do tipo “manda

quem pode, obedece quem tem juízo” ou “ordens são para ser
cumpridas e não discutidas”, largamente utilizadas por gerentes
com perfil autoritário, são o oposto dessa posição, levando,
normalmente, à irritação e descomprometimento por parte dos
liderados. Assim, frequentemente, quando ocorrem resistências
em relação a uma determinada ordem, o que não está sendo bem
recebido é a ordem em si, devido à maneira como foi dada e não
a ação ordenada.
5.4.2 Gerar entusiasmo e comprometimento

Kondo (1994) destaca que os líderes precisam ter um
sonho, uma visão, capaz de motivar a si próprio e de mobilizar sua
equipe. Precisa, também, possuir força de vontade e tenacidade,
demonstrando garra e disposição para superar obstáculos. Essas
características irão facilitar a obtenção de apoio por parte dos
liderados.
Robbins e Finley (1997) definem o bom líder como aquele
que projeta a energia, favorecendo a motivação para a realização
das tarefas do grupo. Caracteriza-se, também, por apoiar a
criatividade e nunca se acomodar, buscando a evolução constante.
Revela-se, ainda, verdadeiramente envolvido com os desafios do
grupo e obtém o envolvimento dos liderados. Destaca, também, o
lado positivo das pessoas e das situações, fugindo da negatividade.
Acima de tudo, o líder eficaz é capaz de difundir uma visão
comum, um pensamento que arde na mente e nos corações da
equipe, emprestando-lhe uma razão de ser.
Um grande exemplo de líder corporativo carismático foi
Henry Ford, o fundador da Ford Motors. No início do século
XX, quando um automóvel custava mais caro do que uma casa
e demorava cerca de três dias para ser produzido, ele criou e
difundiu por sua equipe a seguinte visão: fabricar um carro tão
barato que os próprios operários poderiam adquiri-lo. Diante das

limitações tecnológicas da época, da complexidade do processo
produtivo, que gerava um alto custo de fabricação, essa visão
parecia ser um grande absurdo, algo totalmente fora da realidade.
Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcançada, sendo oferecido
à população, por apenas 500 dólares (cerca de 4500 dólares
atualizados monetariamente para valores de hoje), o famoso Ford
Modelo T.
Certamente não há uma fórmula para se alcançar a capacidade
de gerar entusiasmo e comprometimento. Por isso, conforme
já destacado, ser dirigente é, ao mesmo tempo, uma ciência e
uma arte. É certo, porém, que as pessoas tendem a acreditar nos
líderes que se mostram sinceros e que mantêm atos coerentes com
seu discurso. Sabemos, também, que a eficácia do processo de
comunicação também é fundamental neste intuito, incluindo a
comunicação face-a-face, o diálogo direto. Outro aspecto relevante
a observar é a necessidade de oferecer algo concreto em troca do
empenho dos membros da equipe. Quando todos compartilham
dos resultados alcançados, a busca pelos mesmos tende a ser mais
intensa.
Vianna (1997) destaca a necessidade de que o líder esteja
buscando continuamente conhecer os fatores de motivação de sua
equipe. Deve indagar aos colaboradores quais são os seus sonhos e
verificar se a organização tem atendido aos mesmos.
Vale destacar, no entanto, que de nada adiantará o entusiasmo
se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo, a estrutura e os
processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre,
as pessoas que mais se mobilizaram na busca da realização da visão
e dos desafios comuns passam rapidamente do sonho à desilusão,
devido à impossibilidade de ter sucesso. Em uma organização
onde sucessivos planos de mudança muito bem intencionados
fracassam por falta de condições estruturais à sua implementação,
o nível de descrença e desmotivação costuma ficar muito elevado.

5.4.3 Buscar o aprendizado contínuo
A complexidade dos problemas organizacionais exige a
contínua capacitação dos dirigentes. Muitos gerentes, conscientes
desse fato, têm se dedicado a absorver o maior número de
informações no menor tempo possível. O notável desenvolvimento
dos meios de comunicação proporciona oportunidades de
aquisição de conhecimentos a baixo custo e em larga escala. Nem
sempre, porém, os resultados alcançados são realmente eficazes.
Fela Moscovici (1993) alerta-nos para o fato de que a busca
insaciável e infindável de conhecimentos e técnicas – hoje úteis e
amanhã substituíveis – pode ser comparada ao mito de Sísifo. De
acordo com a mitologia grega, Sísifo provocou a ira de Zeus ao
revelar segredos dos deuses e prender a morte por algum tempo,
evitando a guerra e esvaziando o império de Plutão. Seu castigo
consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra até o
alto de uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele
tinha que recomeçar seu trabalho (MOSCOVICI, 1993).
Para que os esforços de desenvolvimento não se pareçam
com a história de Sísifo, Moscovici (1993) recomenda que se dê
especial ênfase no aperfeiçoamento pessoal. Os gerentes devem
se capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura
ambiental adequada e buscar as informações de que carecem
para tomar as decisões. O foco deve ser o próprio indivíduo,
capacitando-o a enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis.
5.4.4 Conviver com a incerteza

O gerente não deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia,
condições para agir sempre como um decisor racional, capaz de
enfrentar os problemas que surgem com base nas técnicas tradicionais
de análise e solução de problemas. É preciso estar preparado para a

incerteza, que decorre das mudanças em profundidade e velocidade
vertiginosas, que caracterizam o nosso tempo.
Para Motta (2001), a visão tradicional das organizações, vistas
como racionais, controláveis e passíveis de serem uniformizadas,
está cada vez distante da realidade caótica, imprevisível, que
caracteriza, em muitos aspectos, as organizações contemporâneas.
Isso não quer dizer, conforme ele mesmo destaca, que não se deva
dar valor à racionalidade nas práticas gerenciais. É preciso tratar-
se a gerência, de um lado, como algo científico, racional, passível
de ser analisado a partir de relações de causa e efeito; e, de outro,
aceitar-se sua face de imprevisibilidade e de interação humana, que
lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do espontâneo
e do irracional.
5.4.5 Gerenciar de forma estratégica

Motta (2001, p. 78) afirma que “o bem se faz melhor se
antecipando e o mal é menos mal se previsto”. Gerenciar de
forma estratégica seria, na sua concepção, adotar um conjunto
de decisões fixadas em um plano ou emergentes de um processo
que integre a missão, os objetivos e as ações administrativas de
forma interdependente. A visão estratégica se caracteriza, ainda
segundo Motta, na ênfase no alcance de resultados através de um
processo contínuo de antecipar mudanças futuras, aproveitando
as oportunidades que vão surgindo e revendo constantemente os
planos de ação traçados.
O desafio da gestão estratégica é manter o equilíbrio entre o
direcionamento para objetivos pré-determinados e a adaptação às
circunstâncias que vão surgindo. É preciso saber elaborar e seguir
planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem tratá-los como
dogmas. Na visão de Motta, planos que não são constantemente
modificados não são estratégicos.

5.4.6 Exercer a “Liderança Invisível”
Toledo (1996, p. 84) denominou “invisível e não personalizada”
a liderança que se dá sem a necessidade da supervisão direta e
constante sobre os liderados. Essa proposta contraria frontalmente
a crença, comumente aceita, de que o bom gerente é aquele que
monitora bem de perto o trabalho de sua equipe.
A eficácia de sua adoção depende, de acordo com Toledo,
da criação de um ambiente organizacional favorável, o qual se
caracteriza pela observância dos seguintes requisitos:
• Adoção de uma filosofia organizacional que incluam valores

aceitos e compartilhados por todos, capazes de orientar o
trabalho de cada um a partir de um referencial comum.
• Difusão da visão estratégica, estando os objetivos
organizacionais claros e aceitos por todos os níveis hierárquicos.
• Estilo sinérgico de trabalho, valorizando-se a cooperação e a
integração de esforços, no lugar da competição e do trabalho
isolado.
• Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientação
inequívoca para a superação das expectativas dos clientes.
• Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves
burocráticos que dificultam as ações e a tomada da decisão.
A adoção deste estilo gerencial não deve ser confundido,

logicamente, com a renúncia da supervisão, com o
descomprometimento por parte do gerente em relação ao
desempenho de seus liderados.
5.4.7 Buscar a qualidade de vida

O ambiente de competitividade e as crescentes exigências de
produtividade têm trazido uma enorme pressão sobre a maioria

dos gerentes, desencadeando processos de estresse. É certo que
os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso
não quer dizer, porém, que a vida pessoal deva ser esquecida.
Denomina-se “workaholic”, ou viciada em trabalho, a pessoa que
volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades
profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e
familiares, seus sonhos e prazeres. Se, por um lado, este tipo de
profissional costuma ser extremamente dedicado e mantem um
grande volume de produção, por outro, vai aos poucos perdendo
a capacidade de criar, deixando de responder aos requisitos de um
verdadeiro líder, em função do processo de estresse.
Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, é um
excelente exemplo de profissional bem-sucedido, em uma empresa
vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida própria e
de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: “Creio que
uma parte importante de meu trabalho seja promover essa cultura
valiosa e estimular uma atmosfera que leve a um equilíbrio entre o
trabalho e a vida pessoal dos funcionários” (PLATT, 1998, p. 56).
5.4.8 Comprometer-se com resultados

Nos atributos de liderança anteriormente apresentados,
demos grande ênfase aos aspectos humanos da atuação do
gerente, em como é importante que o líder saiba respeitar os
membros de sua equipe. É muito importante que fique claro
que esses posicionamentos não devem ser confundidos com uma
gerência paternalista, voltada exclusivamente para o bem estar dos
funcionários.
Vivemos uma época marcada por grandes desafios
econômicos, onde as organizações que não forem extremamente
produtivas não sobreviverão. É preciso gerar resultados. As
empresas precisam dar lucros. Os órgãos públicos precisam
atender às necessidades dos cidadãos e implementar as políticas

governamentais com eficiência, eficácia e efetividade. As
organizações não governamentais precisam cumprir fielmente a
missão para a qual foram criadas e dar retorno aos investimentos
feitos pelas pessoas e instituições que as sustentam.
O líder deve ser um obstinado por resultados, pela superação
de metas, pelo compromisso com a qualidade e a produtividade,
em especial com o bom atendimento aos clientes. Marco Aurélio
Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre
os anteriormente citados, lança um claro alerta neste sentido.
Conforme ele destaca, a valorização dos empregados não pode
servir, em momento algum, de desculpa para a acomodação e
a indolência. Ao contrário, devem ser valorizados a energia, o
desafio e o trabalho. Protecionismos, corporativismos e “patotas”
não devem ser admitidos. Amizades de longos anos não devem
arranhar os princípios da competência (VIANNA, 1997, p. 68).
5.4.9 Desenvolver a autoestima

Branden (1997, p. 245) define a autoestima como sendo “a
experiência de ser competente para lidar com os desafios básicos
da vida e de ser digno da felicidade”. O gerente, ao desenvolver
essa qualidade, torna-se mais apto a tomar decisões, por sentir-
se mais seguro frente aos tremendos desafios das organizações
contemporâneas.
Além disso, aquele que não confia em si próprio não pode
inspirar confiança nos liderados. Quanto maior a autoestima de
um dirigente, maior possibilidade ele terá de servir de exemplo e
influenciar o comportamento dos outros, características básicas
do líder. A adoção de formas autoritárias de gestão pode ocorrer,
inclusive, como um reflexo da insegurança do gerente. Ao tornar-
se mais seguro de si mesmo, o gerente terá maior facilidade para
manter um relacionamento de alto nível com seus liderados.

Para concluir
Como se percebe, diversas são as competências que
precisam ser desenvolvidas pelos gestores para que possam atuar
de forma eficaz na liderança das equipes de trabalho sob sua
responsabilidade. O desenvolvimento de tais competências deve
ser buscado para que, mais do que simples chefes, sejam líderes de
fato, contribuindo para o bem-estar de seus liderados e o alcance
dos objetivos corporativos.
As organizações precisam adotar um modelo de liderança
vinculado às suas características e necessidades. Nota-se que
nenhuma empresa dá plena liberdade a seus gestores no que
tange ao gerenciamento dos recursos financeiros. Ao contrário,
são normalmente adotados normas e padrões que precisam ser
observados por todos. Por que, então, em relação às pessoas, que
são muito mais importantes e complexas, pode ser dada ampla
liberdade de ação? Quando isso ocorre, cada gerente se sente livre
para atuar da maneira que prefere na gestão de seus liderados,
o que pode resultar em graves problemas. Alguns acabam por
agir de forma autocrática concentrando, em si mesmos, todo o
poder e perseguindo os liderados que se mostrem não submissos
cegamente à sua autoridade. Outros podem se revelar paternalistas,
incapazes de manter o foco em bons resultados ou mesmo laissez-
faire (deixar fazer, em francês), estilo de gestão que se caracteriza
pela omissão diante das responsabilidades da função gerencial.
Da eficácia da liderança depende fortemente a sinergia
das equipes de trabalho, o alcance dos objetivos corporativos e a
realização profissional do próprio gestor e de seus liderados. Trata-
se, portanto, de um tema da mais alta relevância de ser estudado
e praticado.

Saiba mais:
Sinergia pode ser definida como a força que resulta do
trabalho bem integrado realizado por um grupo de pessoas, fazendo
com que o resultado final seja maior do que a simples soma das
contribuições individuais. Por exemplo: dois operários são capazes
de produzir, trabalhando isoladamente, 4 peças por hora cada
um. Caso trabalhem de forma integrada, com eficaz divisão de
tarefas, poderão, no entanto, produzir dez 10 peças. Ocorrendo
esse incremento na capacidade produtiva como resultante da boa
articulação do grupo, dizemos que houve sinergia.
Resumindo:
Ao assumir um cargo de chefia, o gestor precisa desenvolver

suas habilidades de liderança, pois somente assim será capaz de
alcançar um bom desempenho. Nem todo chefe é um líder e
nem todo líder é gerente, pois existem aqueles que exercem sua
influência sobre os colegas mesmo sem estar nomeados para
cargos de confiança. Equilibrar a autoridade inerente ao cargo
com outros tipos de poder é essencial. Igualmente importante
é compreender que a essência da liderança não repousa em
concentrar autoridade e sim em demonstrar capacidade de
educar, orientar e estimular os liderados, sempre com foco
em resultados que devem ser claramente definidos. A gestão
participativa representa uma importante ferramenta para tanto,
devendo ser adotada por todos os que pretendem desempenhar
de modo adequado funções gerenciais. Diversas outras
competências são, porém, necessárias ao enfrentamento dos
desafios que marcam o ambiente de negócios contemporâneos,
sendo importante que os gestores busquem desenvolvê-las.

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FTA, 1996.
VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação
profissional nas equipes realizadoras. São Paulo: Gente, 1997.

Prof. Victor Cláudio Paradela
Ferreira
e Mestre em Administração
Pública pela Fundação Getúlio
Vargas, Rio de Janeiro (FGV/RJ).
6
Bacharel em Administração pelo
Instituto Metodista Bennett CAPÍTULO
(IMB).
GESTÃO
DE PESSOAS
• Distinguir o objetivo central e a importância da

Gestão de Pessoas para o sucesso das organizações;
• Distinguir os conceitos de treinamento e
desenvolvimento e as etapas básicas que devem
ser observadas nos processos de capacitação dos
funcionários;
• Compreender a relevância da correta gestão de
cargos e salários, identificando os cuidados que
precisam ser observados para uma ação eficaz nessa
atividade;
• Identificar a natureza da gestão do desempenho e
as principais etapas que constituem esse processo;
• Compreender a importância das ações de
prevenção de acidentes e de preservação da saúde
dos trabalhadores;
• Compreender a natureza e a aplicabilidade da
gestão das rotinas trabalhistas.

6 Gestão de Pessoas
A atividade de gestão de pessoas é mais conhecida como
administração de recursos humanos. Essa nomenclatura deriva
do fato de, convencionalmente, a organização ser considerada
a conjugação de três ordens de recursos: financeiros, materiais e
humanos. Essa concepção, no entanto, erra ao equiparar as pessoas
às outras ordens de recursos. Os funcionários são, na verdade,
pessoas e cidadãos, que não devem ser tratados dessa forma. A
organização que pretende alcançar a excelência deve estabelecer
uma política adequada de gestão de seu pessoal, dando ao mesmo
o tratamento diferenciado que merece.
Um dos grandes desafios da gestão com pessoas é fazer com
que os trabalhadores sintam-se bem com seu trabalho e oferecer-
lhes condições adequadas para que sejam mais produtivos. É
preciso evitar que ocorra um conflito radical entre os interesses
pessoais dos trabalhadores (objetivos, sonhos, desejos...) e os
interesses corporativos, que representam as metas produtivas que
precisam ser alcançadas. Uma correlação de forças igual à mostrada
na Figura 1, a seguir, é indesejável.
Figura 1 - O conflito radical nas organizações

Na ocorrência do conflito radical representado na Figura

1, os gestores fazem de tudo para tentar impor os interesses
corporativos, obtendo uma aparente vitória no confronto com
Gestão de Pessoas 217

os funcionários. Para isso, usam sua autoridade, punindo os que
não cumprem bem suas ordens e premiando os que se mostram
mais passivos e obedientes. Nessa situação, no entanto, todos
os envolvidos saem perdendo, a começar pela organização onde
isso ocorre. Os funcionários só se tornam altamente produtivos,
só colocam seus talentos, seu interesse, sua criatividade e seu
comprometimento a favor do serviço que desempenham, quando
se sentem contemplados em seus interesses e objetivos pessoais.
Frederick Taylor, um dos pioneiros do estudo da
administração, que viveu no início do século XX, assim como
muitos de seus seguidores, preocupou-se com esse conflito, mas
adotou uma visão utópica. Propondo que cada trabalhador fosse
remunerado de acordo com o volume de sua produtividade, ele
julgava que, ao partilhar os resultados do processo produtivo
com seus trabalhadores, a organização poderia alcançar a plena
harmonia entre os interesses corporativos e os dos funcionários,
conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 - Proposta utópica

É verdade que os métodos adotados por Taylor multiplicaram

vertiginosamente a produtividade. Não conseguiram, todavia, aplacar
os conflitos de interesse entre os dirigentes e os trabalhadores. Ao
contrário, os funcionários das organizações que aplicaram a proposta
taylorista sentiram-se muitas vezes explorados. Tanto assim que ele
foi considerado “o inimigo público número 1 dos trabalhadores
americanos” pela Central Sindical daquele país, chegando a responder a
um inquérito aberto pelo congresso por pressão dos sindicatos.

Saiba mais:
Frederick Winslow Taylor, engenheiro industrial norte-
americano, viveu entre 1856 e 1917. É considerado por muitos
autores o “pai da Administração Científica”, tendo publicado, em
1911, a primeira obra de grande expressão na área de Administração,
o livro Princípios de Administração Científica. Ele acreditava que a
aplicação dos princípios da ciência à gestão da produção seria benéfica
tanto para as empresas quanto para os trabalhadores e a sociedade em
geral. As empresas alcançariam maior produtividade e lucratividade.
Os trabalhadores teriam salários crescentes, proporcionais à
produtividade e reduziriam o esforço físico dedicado ao trabalho,
por meio da eliminação de movimentos desnecessários. A sociedade
contaria com produtos melhores e mais baratos. A despeito de todos
esses benefícios se manifestarem, de fato, a proposta de união de
interesses formulada por Taylor revelou-se ingênua. Tanto assim que
ele teve que responder a um inquérito na Comissão do Trabalho
do Congresso Norte-Americano, motivado por uma denúncia
formulada pela central sindical da época (FERREIRA, Victor C. P.;
CARDOSO, Antonio S. R.; CORREA, Carlos J.; FRANÇA, Célio
F. Modelos de Gestão. 3. ed. Rio de Janeiro: Ed. Fundação Getulio
Vargas, 2009. v. 1. 188p.).
Ocorre que a política de concessão de salários crescentes

não é suficiente para garantir a motivação para o trabalho,
principalmente quando os métodos de produção adotados se
revelam desumanos. Isso não significa, é claro, que o salário
não seja importante. Uma remuneração justa ajuda a evitar a
desmotivação, revelando-se uma espécie de pré-requisito para a
plena satisfação dos empregados.
Outros estudiosos, anos depois dos escritos pioneiros
de Taylor, desenvolveram uma proposta visando obter a total

integração dos interesses corporativos com os dos trabalhadores,
por meio da manutenção de um bom tratamento aos funcionários,
do oferecimento de um bom ambiente de trabalho.
Da mesma forma que o salário, o bom tratamento não é
suficiente para promover a integração total pretendida pela
chamada proposta utópica. Isso porque sempre ocorrerão conflitos
de interesse entre os objetivos individuais e corporativos. Por
mais humano e participativo que seja o estilo gerencial adotado
por uma organização, mesmo que sejam efetuados significativos
investimentos no bem estar dos funcionários, haverá momentos em
que os interesses individuais e corporativos não serão coincidentes.
Deste modo, o que a gestão de pessoas busca hoje construir
é uma situação onde sejam admitidas diferenças de interesse (até
porque o conflito pode ter aspectos positivos) sem, contudo, criar
um confronto radical, que acaba por se tornar estéril. A Figura 3
representa esse objetivo.
Figura 3 - Relação dirigentes x funcionários nas organizações: proposta viável

Para alcançar esse objetivo, é preciso que as organizações

adotem políticas e práticas de gestão com pessoas adequadas. Essa
é uma tarefa especialmente difícil nos tempos atuais, por causa das
grandes transformações que estão acontecendo na sociedade.
A gestão de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma
maior sintonia com as estratégias corporativas. As políticas

tradicionalmente adotadas nessa área não respondem mais às
necessidades do mundo atual, pois tendem a condicionar os
empregados a adotarem uma postura passiva e reativa. Tal fato
decorre da busca de ajustamento do indivíduo à organização e do
tratamento dispensado ao ser humano, visto como se fosse um mero
recurso produtivo. Na chamada sociedade do conhecimento, uma
nova postura se faz necessária, para que as organizações possam
aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionários.
No atual cenário, em que atributos como a proatividade, o
empreendedorismo e a autogestão ganham crescente importância,
faz-se necessária, portanto, a adoção de um novo direcionamento
nos esforços nas práticas de gestão de pessoas. Nas seções a seguir,
estão abordadas as principais atividades pertinentes à gestão de
pessoas.
6.1 Recrutamento e Seleção

O recrutamento e a seleção constituem duas etapas
complementares de um único processo: o suprimento das vagas
em aberto nos cargos de uma organização. Essas etapas podem ser
assim definidas:
Recrutamento:
É o conjunto de procedimentos voltados para atrair
candidatos qualificados para ocupar cargos na organização.
Seleção:
É o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados,
daquele(s) mais adequado(s) à função.

No Brasil, a maioria das organizações são de pequeno porte
e não costumam desenvolver um trabalho técnico nesta área,
sendo o recrutamento e seleção executado de maneira empírica.
A não valorização desta atividade traz prejuízos às organizações.
O desenvolvimento de um trabalho cuidadoso de recrutamento e
seleção poderia gerar diversas vantagens para a organização, como
as a seguir relacionadas:
• Adequação dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a

motivação e a produtividade.
• Conhecimento das características pessoais, do potencial e das
limitações dos trabalhadores.
• Estabelecimento de uma relação duradoura entre a organização
e os trabalhadores.
• Redução do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de
demissões).
• Redução das necessidades de treinamento.
Por outro lado, um processo de recrutamento e seleção mal

desenvolvido pode provocar as seguintes consequências:
• Comprometimento de todo o trabalho de Gestão de Pessoas,

pois, se uma pessoa está ocupando um cargo inadequado às
suas características, todos os esforços de desenvolvimento
e motivação, bem como os programas de planejamento
de carreiras, avaliação de desempenho e outros correlatos,
tenderão a ser pouco eficazes.
• Baixa produtividade, devido à inaptidão e/ou desinteresse do
empregado.
• Insatisfação e desmotivação.
• Demissões, com suas consequências: gastos com rescisão,
investimento em novo processo seletivo, dispêndio com

o treinamento dos novos contratados e custo psicológico
elevado para os outros empregados (estes tendem a posicionar-
se a favor dos demitidos e a temer pelo próprio futuro na
organização).
Então...
Podemos afirmar que, se o processo de recrutamento
e seleção for mal conduzido, todas as demais atividades de
gestão de pessoas ficarão comprometidas. Quando uma
relação começa mal, é sempre mais difícil acertá-la. A
relação entre a organização e seus trabalhadores não foge
à regra.
Os processos de recrutamento devem ser desenvolvidos,

portanto, de modo bem planejado, envolvendo as seguintes etapas
básicas:
1) Identificação de necessidade de contratação – Surge em função

do desligamento (demissão ou aposentadoria) de algum
empregado ou o surgimento de fatores que determinem a
necessidade de se aumentar o quantitativo de pessoal.
2) Verificação dos requisitos para o preenchimento do cargo – O
recrutamento só será eficaz se houver uma clara definição
de quais os conhecimentos, habilidades e experiência,
dentre outros requisitos, que devem ser preenchidos pelos
candidatos.
3) Escolha da fonte de recrutamento – Fonte é a origem dos
candidatos. A organização pode optar por promover o
recrutamento restrito aos seus próprios funcionários,
na chamada fonte interna, ou buscar no mercado os
candidatos, valendo-se, neste caso, da fonte externa. Pode,

ainda, segmentar a escolha, restringindo-se, por exemplo, às
universidades, quando pretende recrutar graduandos, ou às
empresas concorrentes, quando pretende selecionar pessoas
com efetiva experiência no mercado em que atua.
4) Definição do meio – Meio é o instrumento utilizado para
comunicar-se com os candidatos em potencial. São exemplos
de meios de recrutamento: anúncios em jornais, cartazes,
cartas, telegramas, conferências em universidades e contatos
pessoais com sindicatos e órgãos de classe. A escolha do meio
a ser utilizado deve ser efetuada considerando-se a rapidez,
economia e qualidade proporcionadas e a adequação à fonte
escolhida.
5) Elaboração do material de divulgação – Após a escolha do meio
de recrutamento, deve ser preparado o material a ser utilizado
na veiculação da mensagem (redação da carta, elaboração do
cartaz etc). É preciso que se tome bastante cuidado nesta
etapa, para que as informações sejam claras e precisas e que
sejam apresentados estímulos à apresentação dos candidatos.
Devem constar do texto do material, em destaque, qual a
função para a qual está voltado o recrutamento, o que se
pede dos candidatos (escolaridade, experiência etc) e o que
a empresa oferece (principais benefícios e, se for o caso
de cargos mais simples - nos mais elevados não se usa –,
o salário inicial). O correto entendimento pelos candidatos
destas questões evitará que se inscrevam pessoas que não
atendem aos requisitos mínimos estabelecidos ou que não
estão interessadas nas condições oferecidas.
6) Recebimento e organização das inscrições – Para evitar
tumultos e facilitar a organização das fichas recebidas, a
forma mais eficaz de proceder as inscrições é por meio da
internet. A abertura de um formulário eletrônico na página
da organização facilita não apenas o envio/recebimento das

inscrições, como também sua tabulação. Quando não for
possível a adoção dessa medida, uma opção mais simples é
o recebimento via e-mail. O deslocamento dos candidatos
até um local determinado deve ser evitado, pois gera, muitas
vezes, tumulto.
Após o recebimento das inscrições, procede-se a verificação

de quais candidatos possuem os requisitos solicitados, uma vez
que algumas pessoas tentam se inscrever em processos seletivos
mesmo sem atender todas as condições necessárias. Passa-se,
então, à etapa da seleção.
Sendo um processo de escolha e classificação dos candidatos
mais adequados para ocuparem os cargos vagos, a seleção procura
efetuar uma comparação entre os requisitos exigidos pela função
(extraídos da descrição dos cargos, no Plano de Cargos e Salários
ou pesquisados junto aos gerentes) e o perfil dos candidatos
recrutados (levantado através das diversas técnicas de seleção).
Existem diversas técnicas que podem ser empregadas para
a seleção de pessoal. Normalmente, utiliza-se uma combinação
de várias destas técnicas num mesmo processo, considerando que
cada uma é mais apropriada para aferir um tipo de qualidade
diferente. As mais comumente utilizadas são as seguintes:
• Entrevista – É uma das técnicas mais utilizadas, que

dificilmente não constitui uma das etapas do processo seletivo.
Sua principal vantagem é que permite um conhecimento
mais profundo dos candidatos, podendo-se levantar com
mais detalhe suas experiências profissionais, suas expectativas
em relação ao cargo pretendido e os principais traços de
personalidade.
• Provas de conhecimento – São normalmente adotadas nos
processos seletivos para cargos que exigem que os candidatos
possuam conhecimentos técnicos específicos.

• Provas práticas – Em cargos que exigem destreza, habilidades
diferenciadas, podem ser aplicadas provas nas quais os
candidatos precisam executar determinadas tarefas relativas
ao cargo pretendido, como, por exemplo, em um processo
para o cargo de soldador, quando são dadas peças para cada
candidato soldar.
• Simulações – São similares às provas práticas, com a diferença
de que a tarefa é executada apenas de forma simulada,
evitando, assim, expor os candidatos a executar tarefas que, se
mal feitas, podem causar problemas e prejuízos.
• Análise curricular – É outra técnica largamente utilizada,
envolvendo a avaliação do curriculum vitae dos candidatos,
verificando-se, normalmente, fatores como a experiência
anterior, a escolaridade, os cursos de extensão possuídos e o
domínio de línguas estrangeiras.
• Exames psicotécnicos – Possibilitam a aferição das capacidades,
aptidões, interesses e características do comportamento
humano que sejam mais importantes ao exercício do cargo.
• Jogos e dinâmicas – Essa técnica tem sido crescentemente
utilizada, por permitir a verificação de características
comportamentais dos candidatos de uma maneira mais
efetiva do que as entrevistas, por exemplo, uma vez que as
pessoas envolvidas por vezes nem percebem como estão sendo
avaliadas e tendem a ser mais espontâneas.
• Treinamentos – Há processos seletivos que incluem a
ministração de um curso, ao final do qual é aplicada uma
prova de verificação de conhecimentos.
• Exames médicos – De caráter obrigatório de acordo com a
legislação vigente, representam, normalmente, a última etapa
de um processo seletivo, por serem caros e não possuírem
caráter classificatório, limitando-se a eliminar os candidatos
fisicamente inaptos à função pretendida ou portadores de
doenças contagiosas, crônicas ou degenerativas.

O processo seletivo pode contar com diversas das técnicas aqui
apresentadas, podendo cada uma delas possuir caráter eliminatório e/
ou classificatório. Normalmente, aplica-se primeiro procedimentos
como análise curricular e provas de conhecimento, que são mais
fáceis de serem utilizados em grupos maiores. Entrevistas, simulações
e exames psicotécnicos devem ficar mais para o final do processo,
quando já tiver sido reduzido o número de candidatos.
Conforme destacado, a adoção de um processo seletivo
eficaz ajuda na integração e na produtividade dos funcionários.
Em um ambiente marcado por constantes mudanças, no entanto,
é preciso que sejam feitos investimentos contínuos na capacitação
dos trabalhadores. Mesmo que sejam selecionadas pessoas bem
qualificadas, é preciso investir-se na sua atualização técnica e
aperfeiçoamento profissional. Essa é a missão do treinamento e
desenvolvimento de pessoal, atividade abordada na próxima seção.
6.2 Treinamento e desenvolvimento de

pessoal
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de
atividades e processos direcionados para o desenvolvimento do
potencial humano das organizações. Visa o aprendizado de novas
habilidades, a obtenção de novos conhecimentos e a modificação
de comportamentos e atitudes. Busca definir métodos e
procedimentos que podem ser utilizados para a maximização do
desempenho profissional e a elevação dos níveis de motivação para
o trabalho.
Diversas atividades podem ser desenvolvidas nesta área além
dos cursos, tais como os programas de estágio, as visitas técnicas,
o estímulo ao autodesenvolvimento, dentre outras. As principais
atividades são, no entanto, as de treinamento, que constituem o
meio mais comum de se buscar o desenvolvimento de pessoal.

Podem ser classificados como treinamento os processos
sistemáticos de educação direcionados especificamente para a
vida profissional dos educandos. Nenhuma organização consegue
manter um nível adequado de produtividade e ser bem-sucedida
no mercado se não contar com uma equipe de profissionais bem
preparados. A qualidade do quadro de empregados influi de
maneira decisiva na determinação do nível de desenvolvimento
ou deterioração da organização. Atualmente, o investimento em
atividades de treinamento revela-se ainda mais importante, pelos
seguintes fatores:
• Deficiências observadas na educação regular, que fazem com

que os alunos saiam das escolas e faculdades com um nível de
conhecimentos muito aquém do desejável.
• Características peculiares a determinados cargos e empresas,
que exigem uma adaptação dos empregados recém-
contratados.
• Constante Evolução tecnológica, exigindo a atualização de
conhecimentos dos empregados.
• Exploração do inesgotável potencial de crescimento
encontrado nos seres humanos.
Então...
Fica claro que treinamento é um tipo bem específico de
educação, sendo voltado para as necessidades profissionais dos
participantes. Distingue-se da educação regular que direciona-se
de forma mais ampla para a formação do educando, oferecendo
não apenas o preparo técnico e profissional, contribuindo
também para o desenvolvimento pleno do indivíduo em suas
diversas dimensões.

Programas de treinamento bem conduzidos podem
proporcionar significativos ganhos para as organizações,
constituindo-se em importantes investimentos. Nem sempre, no
entanto, obtém-se o retorno esperado. Isso ocorre principalmente
quando não há um processo adequado para a realização de tais
investimentos. É recomendável que cada organização estruture
seus programas de treinamento contemplando quatro etapas
fundamentais: o diagnóstico de necessidades, o planejamento, a
execução e a avaliação, conforme a seguir destacado.
6.2.1 O diagnóstico de necessidades de treinamento

O primeiro passo para a implementação de um programa
de treinamento eficaz é o conhecimento das reais necessidades de
capacitação da organização. Um correto trabalho neste sentido
poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses
da organização, os quais representarão um ônus sem o benefício
correspondente.
Poucas organizações desenvolvem um trabalho de diagnóstico
de necessidades adequado. A maioria limita-se a contratar cursos
à medida que vão ocorrendo solicitações por parte dos gerentes.
Outras aplicam um questionário nos gerentes para levantar
necessidades, o que, embora permita um planejamento prévio,
revela-se, também, inadequado.
Para ter uma real eficácia, evitando que sejam gastos recursos
em treinamentos pouco relevantes, o diagnóstico deve ser feito
através do desenvolvimento de três níveis complementares de
análise:
• Análise organizacional– Envolve o estudo da empresa como

um todo – seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses
recursos para a consecução dos objetivos e o ambiente social,
econômico e tecnológico no qual a organização está inserida.

A investigação sobre estas questões auxilia na determinação
do que deve ser ensinado para os empregados da empresa,
visando à adequação destes à estratégia organizacional.
• Análise operacional – Esta análise fundamenta-se nos
requisitos exigidos para o bom desempenho de cada cargo,
determinando-se as habilidades, os conhecimentos, atitudes
e comportamentos que devem ser desenvolvidos em todos os
ocupantes de um determinado cargo.
• Análise individual – Engloba a análise de cada empregado,
verificando-se suas potencialidades de crescimento e os
eventuais problemas apresentados no desempenho, que
poderão ser corrigidos através do treinamento.
O produto dessa etapa de diagnóstico é a definição de

uma relação de cursos que se revelam importantes. Tais cursos
devem ser, então, colocados em uma hierarquia de prioridades,
considerando-se as limitações de recursos que impedem que todas
as necessidades sejam atendidas ao mesmo tempo. Os cursos que
forem considerados prioritários devem ser planejados, conforme a
seguir destacado.
6.2.2 Programação de treinamento

Após a realização do diagnóstico de necessidades de
treinamento, é preciso providenciar-se respostas para as carências
detectadas. Assim, partindo-se das conclusões da etapa anterior,
devem ser definidas as seguintes questões:
• O que precisa ser ensinado (os cursos, justificativas, seus

objetivos e conteúdo programático).
• Quem deverá ser treinado? (todos os empregados, os
ocupantes de um determinado cargo ou algumas pessoas
especificamente).

• Como se deve treinar? (o tipo de treinamento e as técnicas de
ensino mais adequados).
• Quando treinar? (a época mais oportuna para a realização dos
cursos, elaborando-se um calendário anual).
• Qual a fonte de treinamento que poderá ser utilizada?
(Quem ministrará os cursos, podendo ser empregados da
própria organização, consultores externos ou instituições
especializadas).
• Quanto custará o treinamento? (incluindo taxa de inscrição ou
remuneração do instrutor, materiais, despesas de transportes,
hospedagem e alimentação e outros gastos a serem efetuados).
Essas definições devem ser apresentadas em um documento

que relacione o conjunto de cursos a ser executados ao longo de
um determinado período (um ano, normalmente). Tal documento
configura o chamado programa de treinamentos, que serve de
condutor para os esforços a serem realizados. A implementação
desse programa deve se dar observando-se os cuidados a seguir
mencionados.
6.2.3 Execução dos treinamentos

O sucesso das atividades de treinamento depende, dentre
outros fatores, da forma como são implementadas. Por isso, faz-
se necessária uma correta condução de cada curso, observando-
se alguns aspectos que se revelam fundamentais para que não
ocorram problemas que venham a comprometer sua qualidade,
como os a seguir relacionados:
• Local de realização – a sala de aula deve ser confortável e

adequada ao número de participantes do curso. É preciso,
também, que se verifique se o instrutor vai realizar dinâmicas

ou outras atividades que envolvam a formação de grupos,
exigindo mobilidade das cadeiras. Caso isso vá ocorrer, locais
com cadeiras fixas, como os auditórios, serão inadequados.
O ideal é que os cursos não sejam promovidos no local de
trabalho dos participantes, de modo a evitar interrupções.
As organizações que não dispõem de centros de treinamento
podem alugar salas em faculdades ou hotéis.
• Equipamentos e materiais – é preciso que sejam verificados
com antecedência quais equipamentos audiovisuais serão
utilizados, de modo a que estejam disponíveis no momento
em que forem necessários. Convém ter equipamentos de
reserva, para o caso de algum apresentar defeitos. Além disso,
é preciso providenciar apostilas, folhas para estudos de casos e
outros materiais que se façam necessários.
• Lanche – a disponibilidade de lanche para servir nos intervalos
ajuda bastante no entrosamento dos participantes dos cursos,
que naturalmente se reunirão em torno da mesa onde ele
for servido. Além disso, o fornecimento de lanche ajuda no
aproveitamento dos treinandos, uma vez que uma pessoa
quando sente fome tem maior dificuldade de concentração.
Este é um investimento pouco significativo, com um retorno
muito bom.
• Abertura e encerramento – no início de cada curso, deve
haver algum gestor da organização encarregado de dar as
boas vindas aos participantes e realçar os objetivos que serão
perseguidos. No encerramento, novamente a presença de
um gestor é desejável, podendo ser feitos agradecimentos
aos participantes e ao instrutor, bem como a entrega dos
certificados de participação. Esses cuidados contribuem para
a valorização do curso e o sentimento de importância dos
treinandos.
• Controle de frequência – sendo o curso promovido pela
organização para seus funcionários, os participantes

devem estar cientes de que a presença e a pontualidade são
obrigatórias.
A última etapa do processo de treinamento é a avaliação, a

seguir abordada.
6.2.4 Avaliação dos treinamentos

Essa é uma etapa de grande importância, de modo a criar-
se subsídios para o constante aperfeiçoamento dos esforços de
capacitação desenvolvidos. Tal processo deve ser constituído por
um somatório de diversos tipos de avaliação:
• Avaliação de reação – Largamente utilizada, trata-se do

levantamento da opinião dos treinandos sobre o curso,
indagando-se sobre a adequação do conteúdo abordado,
o desempenho do instrutor e outras questões afins.
Normalmente é aplicada por meio de um questionário que
é distribuído aos treinandos ao final do curso. Gera um
importante subsídio, que é o conhecimento da percepção que
os participantes tiveram sobre a atividade promovida.
• Verificação do aprendizado – Trata-se da aplicação de testes
para a aferição da aprendizagem obtida pelos treinandos.
Embora tenha sua importância em alguns casos específicos,
não é muito utilizada em treinamentos empresariais, para
não causar constrangimentos aos que eventualmente tivessem
um baixo desempenho, o que poderia gerar resistências à
participação em programas de treinamento.
• Avaliação de aplicabilidade – realizada cerca de um mês após
o treinamento, essa avaliação visa determinar até que ponto
o que foi aprendido está sendo colocado em prática. Pode
ser efetivada através de entrevistas com os treinandos ou com
seus supervisores.

Por exemplo:
Imagine que um trabalhador de uma determinada
organização foi matriculado em um curso para habilitar-se a
utilizar uma nova ferramenta de informática. O curso foi muito
bem avaliado pelo treinando, e o que foi aprendido está sendo
utilizado na prática. Considere, porém, que a necessidade que
justificou a promoção do curso tenha sido a obtenção de maior
agilidade em um determinado processo administrativo. Caso
o mesmo continue lento, o curso não terá obtido o resultado
final desejado.
• Avaliação de resultados – a despeito de ser muito importante,

poucas organizações promovem esse tipo de avaliação, que
consiste em verificar se o treinamento produziu os resultados,
tendo em vista as necessidades diagnosticadas que deram
origem ao curso. Embora se pareça com a de aplicabilidade,
revela-se distinta, pois o foco não está no comportamento em
si e sim no alcance dos resultados. Pode ser efetivada através de
entrevistas posteriores com os treinandos e seus supervisores
ou, ainda, pela comparação dos níveis de produtividade
anteriores e posteriores ao treinamento.
Os treinamentos promovidos com base em procedimentos

adequados de diagnóstico, programação, execução e avaliação
poderão constituir-se em um efetivo apoio ao desenvolvimento
da organização.
Além de capacitar os funcionários, as organizações precisam
preocupar-se em retê-los e mantê-los satisfeitos com seu trabalho.
A remuneração representa um fator importante para o alcance
desses objetivos, conforme a seguir abordado.

6.3 Gestão da remuneração
É grande a importância do salário para a satisfação dos
empregados. Ainda que o mesmo não seja considerado por
muitos autores como possível fonte de motivação, é certo que
os problemas que ocorram nesta área irão afetar negativamente
a produtividade dos trabalhadores. O salário representa a base
do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e
serviços que pode adquirir para si e sua família. Está diretamente
relacionado, também, ao status que cada trabalhador mantém em
sua organização, uma vez que serve de medida da importância
atribuída pela companhia aos ocupantes de cada cargo. Além
disso, há uma dimensão psicológica envolvida no estabelecimento
da remuneração. Quando uma empresa paga bem aos seus
funcionários, isso denota interesse por eles e reconhecimento de
sua importância. A remuneração baixa, ao contrário, costuma ser
percebida pelos trabalhadores como um sinal de pouca valorização
por parte da empresa.
Em relação às organizações, vale lembrar que os salários
representam, normalmente, uma importante parcela dos custos
produtivos. Devem, portanto, merecer uma especial atenção
por parte dos administradores, de modo a que representem
um investimento com um retorno adequado. Além disso, a
concessão de salários dignos e justos é fundamental para que se
garanta a manutenção de um ambiente organizacional favorável
à produtividade. Uma política de remuneração adequada pode
contribuir para o alcance das seguintes vantagens:
• Atração e fixação de pessoal competente e qualificado, pois,

quando a empresa paga menos do que o mercado, tende a
perder seus melhores funcionários para outras organizações
que remuneram melhor;

• Satisfação dos empregados, à medida em que, conforme já
destacado, a remuneração impacta diretamente na motivação
dos trabalhadores;
• Redução do volume de reclamações trabalhistas, tendo em
vista que a má condução das práticas de remuneração costuma
gerar o descumprimento da legislação trabalhista, a qual, no
Brasil, é bem detalhada e limitadora;
• Criação de oportunidades de progresso para os empregados,
uma vez que a boa gestão da remuneração envolve, dentre
outros aspectos, o estabelecimento de planos de carreira;
• Aprimoramento das relações trabalhistas, contribuindo para a
redução dos conflitos de interesse entre o capital e o trabalho,
conflitos esses que se agravam quando os trabalhadores se
sentem explorados ou injustiçados em termos salariais.
O estabelecimento dos salários de cada cargo deve ser

definido levando-se em conta duas referências básicas: o
equilíbrio interno e o externo. O interno representa a adequação
dos valores pagos aos diversos cargos da empresa, revelando-se
justo quando se compara o grau de complexidade das funções.
A determinação dos valores adequados a esse equilíbrio pode
ser realizada com base na avaliação de cargos, técnica que
consiste na comparação entre diversos fatores que determinam,
no conjunto, o grau geral de complexidade de cada função.
O externo representa a adequação dos salários praticados pela
empresa com os que são pagos pelo mercado no qual ela está
inserida, podendo ser verificado por meio de pesquisas salariais.
Ambos são muito importantes. Desequilíbrios internos causam
insatisfação e sentimento de injustiça entre os funcionários, e
desequilíbrios externos induzem à perda dos melhores talentos
para empresas concorrentes.
A remuneração não é composta apenas do salário fixo. Uma
tendência nas organizações contemporâneas é a adoção de diversas

modalidades, de modo a alcançar maior eficácia, resultados mais
consistentes. Uma das formas que têm sido utilizadas em diversas
organizações é a remuneração variável, que apresenta importantes
vantagens, como a seguir destacado.
6.3.1 Remuneração variável

A remuneração variável tem se revelado uma interessante
opção diante das limitações da remuneração fixa. O fato de
o salário nominal ser irredutível é um dos fatores que às vezes
dificultam a concessão de melhorias pelas vias tradicionais. Assim,
muitas organizações relutam em conceder aumentos salariais aos
empregados quando teriam condições de fazê-lo, temendo não
conseguir manter o novo patamar de remuneração posteriormente,
em situações menos favoráveis. Não são raros os casos de empresas
que, em meio a crises financeiras, são obrigadas a efetuar demissões
em massa por terem adotado uma política salarial adequada apenas
aos tempos de maior abundância.
A remuneração variável, além de não ser incorporada ao
salário, permite a concessão de aumentos diferenciados por
indivíduos ou setores, sem prejudicar a harmonia da estrutura
salarial. Ela oferece, portanto, a possibilidade de manter-se
uma maior vinculação entre o salário e a produtividade, e nessa
característica reside uma de suas maiores virtudes.
Existem dois tipos básicos de remuneração variável: o
pagamento de comissões e a concessão de bônus periódicos. As
comissões representam um meio de premiação consagrado, muito
presente nas atividades comerciais em geral, sendo calculada com
base em volumes de vendas ou de negócios fechados. Os valores
pagos fazem parte da remuneração regular (no sentido de constante)
dos trabalhadores, passando a constituir uma importante parcela
do seu poder aquisitivo. O problema é que a concessão desse tipo
de incentivo não é fácil de ser estabelecida em muitos cargos.

Na verdade, apenas naquelas funções diretamente relacionadas a
vendas ou ao fechamento de contratos é que se revela mais fácil o
estabelecimento de comissionamentos.
A outra modalidade, a concessão de bônus, costuma ser
promovida ao final de um período determinado, que, na maioria
dos casos, é anual ou semestral, sendo pago aos funcionários
um abono especial. A base de cálculo do montante a ser
distribuído aos funcionários pode ser a produtividade alcançada
pela organização (premiação mediante o alcance de metas de
produção) ou a lucratividade obtida. A vantagem de se tomar o
lucro como base é que evita-se a distribuição de bônus quando,
a despeito do alto volume de negócios, a margem de lucro
estiver comprimida ou mesmo for inexistente. Nem sempre uma
elevada quantidade de negócios efetuados significa um bom
retorno para a organização; por isso, é interessante a vinculação
à lucratividade efetivamente alcançada. Por outro lado, se tomar
o lucro como base de cálculo, a empresa precisará manter uma
política de contas abertas aos seus funcionários, para que haja
transparência na apuração dos resultados. Essa postura nem
sempre é bem-vinda pelos empresários, porém, em especial nas
pequenas empresas familiares.
Outra definição que precisa ser tomada é se todos ganharão
a mesma bonificação ou se a distribuição levará em consideração
a produtividade de cada um. O mais recomendável é a segunda
opção, que se revela mais justa, retribuindo a cada pessoa conforme
sua participação nos resultados alcançados. A manutenção de um
sistema adequado de avaliação de desempenho é básica para que
essa medida possa ser adotada.
Outra forma de remuneração que vem ganhando crescente
aceitação nas organizações é a concessão de benefícios, conforme
a seguir abordado.

6.3.2 Benefícios: o salário indireto
Benefícios são as facilidades, conveniências, vantagens e
serviços oferecidos por uma organização aos seus empregados ou
a seus familiares, gratuitamente ou a preço subsidiado. Podem
ser chamados de salário indireto, à medida que os funcionários
deixam de despender recursos próprios para adquirir os produtos
ou serviços fornecidos, poupando, assim, parte de seu salário e
aumentando, em decorrência, sua renda líquida. Se, por exemplo,
a empresa fornece vale alimentação, é como se o valor fornecido
fosse acrescido ao pagamento dos empregados, pois eles deixarão
de gastar esse montante quando forem fazer suas compras no
supermercado.
Uma das maiores vantagens de se buscar a elevação da
remuneração através dos benefícios reside na economia que eles
proporcionam em relação à concessão de aumentos no salário
direto, uma vez que sobre estes incidem diversos encargos e custos
indiretos (INSS, FGTS, 13o, férias com 1/3...), que não incidem
sobre os benefícios concedidos. Cada R$100,00 que a empresa
conceda no contracheque representa, com os custos indiretos,
cerca de R$170,00. Além disso, os próprios trabalhadores
sofrem descontos sobre o salário direto que não incidem sobre os
benefícios.
Através dos benefícios a empresa pode garantir que seus
empregados tenham acesso a uma gama de serviços e produtos que
não só irão proporcionar uma maior qualidade de vida aos mesmos,
como também contribuirão para uma maior produtividade, à
medida que ajudem a manter a saúde e/ou reduzam o estresse.
Como exemplo de benefícios que atuam diretamente neste sentido,
pode ser citada a concessão de planos de saúde, o fornecimento de
refeições e a promoção de torneios esportivos.
Outra vantagem da adoção de benefícios é que, ao contrário
do que ocorre com o salário direto, não há qualquer obrigação de

reajustar os valores despendidos anualmente. Assim, em momentos
de restrições financeiras, os valores podem ser congelados ou
mesmo reduzidos. Em casos extremos, os benefícios podem
ser suprimidos. Embora seja essa uma medida indesejável, que
tende a causar forte descontentamento nos empregados, não há
impedimento legal para adotá-la.
Os benefícios mais comumente oferecidos são plano de
saúde, plano odontológico, vale refeição, vale alimentação, cesta
básica e o auxílio-educação (bolsas de estudo para os funcionários
ou seus dependentes). O vale transporte é o único benefício
obrigatório, de acordo com a legislação brasileira.
Os custos podem ser assumidos integralmente pela empresa
ou partilhados com os empregados. É comum a adoção de uma
tabela de coparticipação progressiva, de modo que os funcionários
de salários mais baixos paguem menos do que aqueles que ocupam
cargos melhor remunerados. É possível, também, conceder
benefícios com custo zero para a empresa, viabilizando, assim,
sua adoção mesmo em pequenas organizações. Um exemplo é o
oferecimento de um plano de saúde coletivo, com adesão voluntária
e cabendo aos empregados arcar com o custo total. Mesmo sem
contribuições da empresa, o valor a ser pago pelos trabalhadores
será sempre menor do que aquele que eles pagariam se aderissem
a planos individuais, dado o desconto que é oferecido a planos
corporativos, e as condições de acesso ao serviço costumam ser
mais vantajosas também.
Uma opção bem interessante é o oferecimento de um plano
de benefícios flexível. Nessa modalidade, cada funcionário tem
direito a um determinado valor, podendo selecionar, dentre
um conjunto previamente definido, os benefícios que melhor
atendem às suas necessidades. Isso evita problemas de insatisfação
com os serviços e produtos oferecidos. No modelo tradicional
pode ocorrer, por exemplo, de um funcionário reclamar porque

a empresa lhe oferece plano de saúde, mas ele já está coberto pelo
plano do cônjuge, que trabalha em outra organização.
A concessão de um pacote de remuneração adequado depende,
dentre outros fatores, da coerência entre a contribuição oferecida
pelos trabalhadores e a retribuição financeira que lhes é concedida
pela empresa. A mensuração da qualidade da contribuição é um
desafio que pode ser melhor alcançado por meio da manutenção
de um sistema adequado de gestão do desempenho, assunto que
será abordado na próxima seção.
6.4 Gestão do desempenho

A gestão do desempenho representa um conjunto de técnicas
direcionadas para a obtenção e análise de informações que possam
caracterizar a qualidade da contribuição que cada trabalhador tem
oferecido à organização, bem como a determinação de medidas
que possam contribuir para o seu aprimoramento. Embora
na maioria das empresas ainda se utilize o título “avaliação de
desempenho”, a expressão “gestão” revela-se mais adequada.
Não se deve restringir à simples constatação como tem sido o
desempenho dos funcionários. Devem ser identificadas as causas
dos eventuais problemas e deficiências, determinando-se meios
eficazes para superá-las. Da mesma forma, devem ser estudados os
aspectos positivos verificados, de modo a que os mesmos possam
ser maximizados e que o potencial de crescimento dos empregados
possa ser estimulado.
Os principais objetivos da gestão de desempenho são:
• Favorecer a adequação dos indivíduos aos cargos e à organização

– À medida em que são geradas informações claras sobre o que
se espera de cada funcionário, por meio do estabelecimento
de indicadores avaliativos e medidas corretivas, fica mais fácil

aos trabalhadores adotarem comportamentos considerados
adequados.
• Identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento
profissional de cada empregado – Possibilitando, assim, um
melhor aproveitamento das competências individuais e
subsidiando o desenvolvimento de ações para expansão e o
melhor aproveitamento dos potenciais.
• Gerar subsídios para a estruturação de programas de treinamento
e desenvolvimento de pessoal – Uma das mais importantes
formas de se utilizar os resultados obtidos na avaliação de
desempenho é a obtenção de informações que tornem os
cursos e as demais atividades de capacitação promovidos pela
empresa mais bem adequados às necessidades efetivas dos
funcionários.
• Proporcionar o levantamento de indicadores que possibilitem
a definição de quais empregados deverão ser promovidos – Em
decorrência do desempenho mantido, podem ser determinados
os funcionários que merecem receber promoções, tanto
a ascensão horizontal, que é aquela que ocorre dentro do
próprio cargo, sendo o salário elevado para um nível acima;
quanto a vertical, que acontece quando há mudança para um
cargo mais elevado.
As etapas básicas do processo de gestão do desempenho são:
• Definição das competências requeridas – Com base nas

estratégias corporativas, deve ser identificado um conjunto
de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que precisam ser mantidos pelos funcionários. Essa definição
pode ser feita em três níveis complementares: organizacional
(necessário à empresa como um todo), funcional (relacionado
aos cargos) e setorial (vinculado às necessidades específicas de
cada setor).

• Explicitação das competências e dos critérios que serão avaliados
– Cada gestor deve reunir-se com sua equipe para divulgar as
bases em que ocorrerá a avaliação do desempenho, os critérios
que serão usados e as metodologias adotadas.
• Acompanhamento do desempenho – Ocorre ao longo de um
determinado período de tempo, em geral de um ano. Em
algumas empresas, os gestores precisam conduzir reuniões
de feedback ao longo desse período, o que representa uma
medida positiva, pois ajuda a aprimorar o desempenho antes
do momento da avaliação final.
• Avaliação e registro – Ao final do período considerado, devem
ser efetuadas as avaliações e registrados os resultados nos
meios apropriados (questionários físicos ou eletrônicos).
• Reunião de feedback – Os gestores devem reunir-se
individualmente com seus liderados, apresentando-lhes os
resultados obtidos na avaliação e definindo as medidas que
poderão ser adotadas para o aprimoramento do desempenho
e superação das dificuldades observadas.
• Ações de melhoria – Para que seja efetivada a gestão e não
apenas a avaliação do desempenho, é preciso que sejam
adotadas medidas concretas que possam viabilizar a elevação
do desempenho dos funcionários. Promoção de cursos,
realocação funcional e alterações em processos de trabalho são
exemplos de medidas comumente adotadas.
Muitas são as metodologias que podem ser utilizadas na

avaliação de desempenho. É necessário que cada organização
escolha aquela que se revele mais adaptada às suas características e
necessidades. Não obstante o fato de não haver um único modelo
conveniente, podem ser relacionadas algumas características que
revelam-se importantes de serem consideradas.
A autoavaliação deve ser incluída em todos os programas de
avaliação do desempenho. Ela proporciona uma visão mais ampla

dos problemas e das potencialidades dos empregados. Ninguém
conhece melhor uma pessoa do que ela mesma. Além disso, a
adoção deste tipo de processo contribui para o amadurecimento
do grupo e para a busca mais efetiva do autodesenvolvimento. A
participação na própria avaliação traz, também, para o empregado,
uma maior tranquilidade em relação ao processo de avaliação e
uma maior aceitação dos resultados.
Por que a avaliação de desempenho costuma ser vista
unicamente como instrumento para os gerentes julgarem os seus
subordinados? É muito importante que os trabalhadores também
tenham a oportunidade de avaliarem seus supervisores. Embora
a adoção deste tipo de “avaliação em mão-dupla” possa causar
reações não muito favoráveis no início (gerentes inseguros e
empregados com medo de expressar suas opiniões), os resultados
serão bastante positivos para a organização.
Então...
Ouvir as pessoas envolvidas na avaliação e permitir que
expressem suas opiniões sobre o próprio desempenho e o de
seus gestores representa um importante fator de sucesso para
favorecer a aceitação do processo avaliativo.
Poucas organizações possuem um trabalho sistemático

nesta área. Dentre elas, a maioria promove a avaliação apenas
periodicamente (normalmente, uma vez por ano). Na realidade,
o ideal é que exista uma prática avaliativa constante. O ato
de avaliar e dar feedback ao avaliado deve ser uma prática
inerente ao dia-a-dia do relacionamento entre os gerentes e seus
subordinados, conforme abordamos no Capítulo 5 – Direção
e Liderança. A adoção dessa prática evitará o surgimento de

muitos conflitos e garantirá a resolução de problemas antes que
os mesmos se agravem.
Não há necessidade de trabalhar-se somente com instrumentos
formais e padronizados de avaliação de desempenho. Inclusive,
tais instrumentos (formulários, escalas e gráficas, dentre outros)
contribuem, normalmente, para empobrecer a metodologia de
avaliação, que seria muito mais efetiva se realizada de modo não
estruturado, ou seja, livre dos padrões e das limitações impostas
pelos sistemas padronizados.
Quando há necessidade de uma comparação matemática de
performance para fins de promoção, faz-se necessária a adoção de
instrumentos padronizados de aferição de desempenho, ao menos
periodicamente. Quando não for necessário, mais vale flexibilizar
não só a escolha dos quesitos que devem ser considerados na
avaliação como também a maneira de aferi-los e graduá-los.
Outra característica desejável para os sistemas de avaliação de
desempenho é o foco na missão da empresa. Devem ser valorizados
os resultados relacionados à competitividade, à qualidade dos
serviços e à manutenção de um adequado relacionamento com o
meio ambiente externo. Os parâmetros avaliativos básicos devem
estar calcados na estratégia empresarial.
Deve, também, haver clareza e transparência na escolha
dos fatores de avaliação. Cada pessoa deve saber exatamente sob
que parâmetros será avaliada. O ideal é que exista, inclusive, uma
negociação a respeito, com os próprios avaliados participando da
definição dos critérios e procedimentos adotados, o que, dentre
outros efeitos benéficos, contribuirá para reduzir a resistência à
avaliação.
A próxima seção tem como foco as ações de higiene e
segurança no trabalho, que possuem grande importância para as
organizações e seus trabalhadores.

6.5 Higiene e Segurança no Trabalho
As atividades relacionadas à higiene e segurança no trabalho
têm como preocupação básica a garantia de condições adequadas
à manutenção da saúde e do bem-estar dos empregados. Além de
possuírem caráter obrigatório, as ações neste sentido demonstram o
grau de seriedade com que uma organização trata seus trabalhadores
e o nível de responsabilidade social que a mesma possui.
6.5.1 Higiene no trabalho

A higiene no trabalho pode ser entendida como o conjunto
de normas e procedimentos voltados para a proteção da integridade
física e mental do trabalhador, procurando resguardá-lo dos riscos
de saúde relacionados com o exercício de suas funções e com o
ambiente físico onde o trabalho é executado. Os esforços nesta área
buscam o reconhecimento, a avaliação e o controle dos riscos à saúde
dos empregados, visando a prevenção das doenças ocupacionais, ou
seja, aquelas relacionadas à profissão. Seus principais objetivos são:
• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciam o surgimento

das doenças profissionais.
• Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.
• Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências
apresentadas pelos empregados.
• Favorecer a execução da Produtividade.
O escopo, ou área de abrangência, da higiene no trabalho

envolve três funções básicas:
• Medicina Preventiva – Visa a estabelecer a prevenção e o

controle das principais doenças que costumam se manifestar

na população, evitando que os empregados da organização
sejam por elas atingidos. Os exames médicos periódicos são
um exemplo deste tipo de ação.
• Prevenção sanitária – Está voltada para a preservação de
condições adequadas de higiene no ambiente de trabalho,
como combatendo os possíveis focos de contaminação. São
exemplos de ações neste sentido o tratamento da água e a
manutenção do asseio nas instalações sanitárias.
• Medicina ocupacional – Visa à adaptação do empregado à
sua função, ao enquadramento do trabalhador em um cargo
adequado às suas aptidões fisiológicas e a proteção contra
riscos resultantes da presença de agentes prejudiciais à saúde.
Como exemplo de procedimentos relacionados à essa função,
podemos citar a realização de exames médicos admissionais e
periódicos e o desenvolvimento de programas de reabilitação
e readaptação funcional.
6.5.2 Segurança no trabalho

Segurança no trabalho é o conjunto de medidas tomadas
com o objetivo de prevenir acidentes. Suas principais estratégias
de atuação são a eliminação das condições inseguras do ambiente
e o convencimento dos trabalhadores para que adotem práticas
preventivas.
A segurança no trabalho constitui um dos fatores decisivos
para o aumento da produtividade. Isso ocorre tanto pela redução
dos afastamentos devidos a acidentes quanto aos prejuízos para
o ambiente, o clima psicológico que a falta de condições de
segurança adequadas gera.
O primeiro passo para o combate aos acidentes de trabalho é,
naturalmente, a identificação dos fatores que proporcionam a sua
ocorrência. Tais fatores podem estar mais diretamente relacionados
aos trabalhadores ou ao ambiente de trabalho. As principais causas
de acidentes são as seguintes:

• Características pessoais inadequadas, apresentando problemas
relacionados à personalidade, inteligência, motivação,
aptidões sensoriais e motoras ou experiência.
• Comportamentos disfuncionais, como desatenção,
esquecimento, negligência e imprudência.
• Características de degradação do ambiente de trabalho, como
a presença de agentes potencialmente causadores de acidentes,
equipamentos mal projetados ou em precário estado de
conservação ou «layout»(arranjo físico) mal definido.
Todas as causas anteriormente citadas podem ser controladas

pela direção da organização. Logicamente, os esforços nesse sentido
não poderão garantir o alcance de um índice zero de acidentes,
pois existirá sempre a possibilidade de ocorrerem falhas humanas,
defeitos nos equipamentos ou outras contingências desfavoráveis.
Porém, a falta de cuidados direcionados ao controle das causas
básicas de acidentes irá elevá-los sensivelmente.
A legislação trabalhista brasileira obriga as empresas a
adotarem medidas de prevenção de acidentes e preservação da
saúde dos trabalhadores. Exames médicos admissionais, periódicos
e demissionais, avaliação de riscos de acidentes e de condições
insalubres e manutenção de uma Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA), obrigatória para empresas com mais de 50
funcionários, são as principais exigências.
A próxima seção aborda a única atividade de gestão de
pessoas que todas as empresas mantêm (algumas de forma
terceirizada), pois é absolutamente essencial e obrigatória por lei,
que é a execução de rotinas trabalhistas.
6.5.3 Rotinas trabalhistas

Todas as organizações precisam, por força da lei, manter uma
série de registros e procedimentos relacionados à área de pessoal.

As rotinas trabalhistas envolvem desde a manutenção de registros
na carteira de trabalho e no livro de empregados ao cálculo e
recolhimento dos tributos e encargos trabalhistas, passando pelo
controle de ponto e a elaboração da folha de pagamento.
Essa é uma atividade que exige conhecimentos técnicos
específicos, pois há uma extensa e detalhada legislação regulatória a
respeito. Qualquer erro pode levar a multas, aplicadas pelos órgãos
de fiscalização, ou à abertura de processos na justiça do trabalho.
Erros na folha de pagamento, principalmente, poderão trazer graves
prejuízos tanto para os trabalhadores quanto para a organização.
As organizações de pequeno porte, com um número reduzido
de empregados, costumam deixar toda a parte de rotinas trabalhistas
a cargo de seus contadores. Nas de médio e grande porte é comum a
existência de departamentos de pessoal próprio. Esta é, no entanto,
uma atividade que tem sido cada vez mais terceirizada, em função
do nível de especialização requerido e dos possíveis prejuízos dos
equívocos, conforme anteriormente exposto.
Infelizmente, em muitas organizações esta atividade
constitui-se na única ação em termos de Gestão de Pessoas.
A despeito de também ser importante, ela não é, logicamente,
suficiente para o alcance dos objetivos da gestão de pessoas.
Para concluir
Conforme destacado neste capítulo, a Gestão de Pessoas

representa uma importante área da Administração, voltada para
favorecer o oferecimento de boas condições de trabalho e para a
melhoria da produtividade.
No Brasil, a maior parte das empresas não tem, contudo,
desenvolvido ações consistentes nas diversas dimensões da
Gestão de Pessoas. Processos seletivos sem critérios claros, falta
de investimentos em capacitação, estruturas mal definidas de
cargos e salários, ausência de processos sistemáticos de gestão

do desempenho, pouco rigor com a prevenção de acidentes e de
condições de trabalho insalubres e registros trabalhistas mal feitos
são problemas comuns a muitas organizações.
Em um ambiente marcado por uma elevada competitividade,
por restrições severas de recursos e pela necessidade de manutenção
de uma elevada produtividade, a Gestão de Pessoas precisa ser mais
valorizada, pois representa uma ferramenta essencial à superação
desses desafios.
Somente uma ação integrada, abrangendo as diversas atividades
especializadas, aqui destacadas, pode garantir a eficácia dos esforços
empreendidos nessa área, contribuindo para o efetivo desenvolvimento
da organização e para a dignificação dos trabalhadores.
Resumindo:
A gestão de pessoas representa uma atividade da maior
importância para o sucesso de qualquer organização. Sua missão
é contribuir para a elevação da produtividade e a redução dos
conflitos entre os objetivos corporativos e os interesses pessoais
dos funcionários. Para tanto, possui diversas ferramentas que
auxiliam na criação de condições mais favoráveis ao bom
desempenho profissional. O recrutamento e seleção auxiliam
na busca de pessoas mais adequadas às necessidades dos cargos e
das organizações; as atividades de treinamento proporcionam a
expansão das qualificações possuídas; a gestão da remuneração
contribui para a satisfação dos trabalhadores; a gestão do
desempenho proporciona o conhecimento do grau atual e do
potencial de desenvolvimento de cada funcionário, e as ações
de higiene e segurança no trabalho preservam sua saúde e
evitam acidentes. Quando tais atividades são desempenhadas
de modo adequado, nota-se uma significativa contribuição
para que as estratégias corporativas sejam bem sucedidas.

Referências
Segue uma relação de obras que podem ser consultadas por aqueles
que desejam ampliar seus conhecimentos sobre gestão de pessoas:
ARAÚJO, Luis Cesar. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2003.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis
profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
PASCHOAL, Luiz. Como gerenciar a remuneração na sua empresa.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova
abordagem. 10. ed. São Paulo: LTR, 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da; PEREIRA, Cláudio de
Souza; COUTINHO, Maria Teresa Correia; JOHANN, Sílvio
Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 10. ed. Rio de
Janeiro: Ed. FGV, 2009.
SOUZA, Vera Lúcia de; MATTOS, Irene Badaró; SARDINHA,
Regina Lúcia Lemos Leite; ALVEZ, Rodolfo Carlos Souza. Gestão
de desempenho. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela;
FORTUNA, Alfredo. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada
à estratégia de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006.
ULRICH, Davi. Os campeões de recursos humanos: inovando para
obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 2003.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração
estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2004.

Prof. Pítias Teodoro
Professor da Escola de Ciências
Humanas e Sociais de Volta
Redonda, da Universidade
Federal Fluminense (UFF).
Mestre em Administração
de Lavras (UFLA). Bacharel
em Administração pela
Universidade Federal de Juiz
de Fora (UFJF).
7
CAPÍTULO
ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA
• Descrever o sistema financeiro empresarial por

meio das áreas de decisão financeira;
• Apresentar as decisões financeiras de curto prazo;
• Apresentar as decisões financeiras de longo prazo.
254 Pítias Teodoro

7 Administração financeira
As decisões empresariais são tomadas em ambiente de
incerteza; assim, o binômio risco e retorno, fundamento básico
para os gestores, se fará presente na discussão que será apresentada
e terá o custo de capital, ainda que por vezes de forma implícita,
como uma das referências na tomada de decisão no âmbito da
administração financeira.
Três áreas básicas de decisão consolidam a grande
variedade de assuntos enfrentados pelos responsáveis de qualquer
empreendimento, ou ainda, duas perspectivas de tempo. No
primeiro caso, tomando as áreas de decisão como referência,
temos: 1) Decisões de investimento, 2) Decisões de financiamento
e 3) Decisões de operações. No segundo caso, tomando o tempo
como referência, temos: 1) Decisões de curto prazo e 2) Decisões
de longo prazo.
7.1 Áreas de decisão financeira

Todo empreendimento pode ser descrito como um sistema
de relações e de movimentos de caixa – entradas e saídas de
recursos financeiros – acionado por decisões administrativas. A
importância deste conceito cresceu a partir da década de 1990,
quando a geração de valor para o proprietário de um negócio
ganhou relevância como um desafio crítico, e que depende
de um volume maior de entradas de recursos do que de saídas
(HELFERT, 2004).
Como o propósito básico e o valor da atividade empresarial estão
na geração de fluxos monetários, deve-se entender, em termos gerais,
como funciona a dinâmica do sistema empresarial. Esses aspectos
serão discutidos tendo por base a relação das áreas de decisão do
administrador financeiro com os principais demonstrativos contábil-
Administração financeira 255

financeiros, cujas características serão apresentadas e discutidas ainda
nesta seção. A Figura 1 resume as áreas de decisão financeira.
INVESTIMENTO FINANCIAMENTO
Decisões básicas
da área de Administração Financeira
OPERAÇÕES
Figura 1 - As três decisões empresariais básicas

Fonte: HELFERT, 2004, p.19.
1) Decisões de investimentos: estas decisões estão associadas à

definição e escolha da melhor estrutura produtiva para realizar
as atividades no fim de uma empresa. Tratam-se das fontes
de crescimento que sustentam as estratégias competitivas da
administração e, normalmente, estão baseadas em planos
(orçamento de capital e ou orçamento de caixa) que irão
definir onde e como serão alocados os recursos da empresa.
Processos adequados para selecionar e realizar investimentos
geralmente estão baseados em conceitos de valor presente: fluxos
de caixa descontados. Por meio destes, é possível verificar a
compensação econômica entre os recursos comprometidos com um
investimento no momento atual (ocasião em que ocorre a decisão
de investir) e os fluxos de caixa operacionais projetados (ocasião em
que ocorrem os resultados decorrentes do investimento). Destaca-
se que a decisão de desinvestir em determinada área de atuação de
uma empresa também demanda uma análise de viabilidade.
256 Pítias Teodoro

2) Decisões de financiamento: estas decisões estão associadas à
identificação e escolha das melhores fontes de financiamento
para atender as necessidades de recursos para investimentos
e para as operações no longo prazo.
Deve-se observar que a decisão básica da administração é
determinar em que medida serão utilizados recursos próprios e
ou de terceiros para financiamento das atividades; e quanto mais
utilizar recursos de terceiros, maior será o risco ao qual a empresa
estará exposta.
Para as organizações que já estão em atividade, além de
novos investimentos dos proprietários e ou novos empréstimos, há
ainda a possibilidade de retenção de parte dos resultados obtidos
pela própria empresa em períodos anteriores – reservas de lucros –
como fonte de financiamento.
3) Decisões operacionais: estas decisões estão associadas às

estratégias e à utilização efetiva dos capitais investidos. Isso
requer selecionar o mercado-alvo e fixar políticas adequadas
de preços e serviços que sejam competitivas para satisfazer
as necessidades dos clientes. Essas opções, invariavelmente,
influem no volume de vendas e na rentabilidade de produtos
e ou serviços, logo, na compensação econômica da própria
empresa e de seus concorrentes.
Para registro, apuração, controle e análise dos resultados das
decisões de investimento e financiamento, o relatório contábil
utilizado é o balanço patrimonial. Já para registro das operações
podem ser elaborados relatórios contábeis e/ou financeiros baseados
em regimes distintos: regime de competência ou regime de caixa.
Tratam-se do demonstrativo do resultado do exercício (DRE) e do
demonstrativo do fluxo de caixa (DFC), respectivamente.

7.2 Regime de caixa versus Regime de
competência
“Regime de Competência” e “Regime de Caixa” são
considerados processos de escrituração complementares para
registro, apuração e controle dos resultados operacionais e de sua
contribuição para a situação financeira de uma empresa, em um
determinado período.
A diferença entre esses demonstrativos é muito importante,
visto que as respostas propiciadas por cada um dos métodos de
apuração dos resultados – competência e caixa – podem variar
significativamente, influenciando diretamente na decisão de
investir, ou não, em determinada proposta.
O regime de competência é universalmente adotado, aceito
e recomendado pela teoria da contabilidade. Evidencia o resultado
da empresa (lucro ou prejuízo) de forma mais adequada e completa.
As regras básicas para a contabilidade pelo regime de competência
são: as receitas e as despesas serão contabilizadas no período em que
forem geradas, independente do fato de já terem sido incorridas ou
não. Neste caso, o lucro será apurado considerando-se determinado
período, normalmente um ano (MARION, 2004).
Já no regime de caixa a receita será contabilizada no momento
de seu recebimento, e a despesa, no momento de seu pagamento.
Assim, o lucro será apurado subtraindo-se toda a despesa paga
da receita recebida. Este regime é adotado pelos administradores
financeiros para reconhecer receitas e despesas que efetivamente
representam entradas e saídas de caixa (GITMAN, 2004).
O exemplo apresentado na Tabela 1 pode ilustrar como esses
demonstrativos tratam de forma diferente uma mesma situação.
Suponha que uma empresa que comercializa veículos para cargas
especiais tenha realizado a venda de um lote de caminhões, no
valor de $12.000.000,00, para um único cliente durante todo
258 Pítias Teodoro

o ano que será, financeiramente, analisado. Considere que o
lote de caminhões, composto por 10 veículos e que custou
$10.000.000,00, tenha sido integralmente pago ao fabricante e
que, até o encerramento do ano em análise, o cliente que comprou
os veículos tenha os recebido, mas ainda não pagou nenhuma
parcela referente à transação.
A visão contábil do desempenho da empresa para o período
analisado e a visão financeira são apresentadas pelo demonstrativo
de resultado de exercício (DRE) e pelo demonstrativo de fluxo de
caixa (DFC), respectivamente:
Tabela 1 - Abordagem contábil versus abordagem financeira

Visão contábil Visão financeira
DRE do ano encerrado em 31/12 DFC do ano encerrado em 31/12W
Receita de vendas $12.000.000 Entrada de caixa $0
Menos: custos $10.000.000 Menos: saída de caixa $10.000.000
Lucro líquido $ 2.000.000 Fluxo líquido de caixa - $10.000.000
Em uma análise contábil a empresa é rentável, entretanto,

em termos de fluxo de caixa, é um fracasso financeiro. Conforme
verificado, o administrador deve ir além das demonstrações
financeiras para identificar possíveis problemas, atuais ou
potenciais, na saúde financeira da empresa, visto que, não basta
que a empresa possua um volume adequado de negócios, é preciso
considerar também o momento em que ocorrem as entradas e
saídas de caixa sob o risco da empresa ficar insolvente.
7.3 Demonstrações financeiras

Todas as atividades realizadas por uma empresa – pessoa
jurídica – podem ser associadas, ainda que indiretamente, a uma
movimentação financeira. Podemos, então, afirmar que decorre das

decisões empresariais a entrada e/ou a saída de recursos financeiros
da organização. Essa movimentação de recursos é registrada
segundo normas que agrupam as receitas e os desembolsos de
acordo com sua natureza.
Para ilustrar como utilizar os principais relatórios
(demonstrações financeiras) que registram as movimentações
financeiras e os resultados obtidos por uma empresa, podemos
fazer um paralelo com a movimentação financeira de um
indivíduo – pessoa física. Considere a rotina financeira de uma
pessoa economicamente ativa. Quando esta recebe seu salário,
normalmente, uma parte está comprometida com suas despesas
mensais, tais como: moradia, alimentação, educação, saúde,
entretenimento, entre outros. Como exemplos dessas despesas,
temos: conta de aluguel de moradia, de energia, de telefone,
de internet, de supermercado, de condomínio, TV a cabo etc.
Além dessas despesas, considere ainda que essa pessoa tenha
compromissos assumidos em função da aquisição de bens como,
por exemplo, prestações referentes à aquisição de um veículo, um
terreno, um eletrodoméstico ou uma casa. É possível verificar que
a natureza desses dois grupos de contas é diferente. Enquanto o
primeiro grupo de contas está associado ao dia a dia da pessoa, o
segundo está associado às suas posses, ao seu patrimônio.
Em uma empresa acontece exatamente a mesma coisa, existe
um relatório financeiro que agrupa e apresenta os desembolsos
referentes às operações da empresa. Estas são relacionadas com suas
despesas do dia a dia, enquanto o outro relatório apresenta a evolução
do patrimônio dessa empresa. As primeiras são registradas no DRE
e/ou no DFC, enquanto as outras compõem o balanço patrimonial.
Voltando à situação da pessoa física descrita, esta só conseguirá
assumir e cumprir compromissos que geram desembolsos com
contas de patrimônio – associados aos investimentos – se seu
salário for suficiente para cobrir todas as despesas e ainda sobrar
uma quantia para esses compromissos. Caso contrário, a pessoa
terá que reduzir suas despesas e/ou abrir mão de acumular bens.
260 Pítias Teodoro

Em uma empresa ocorre a mesma coisa, só será possível
realizar investimentos – aumentar e/ou repor seu patrimônio
(adquirir sua sede, um veículo, uma máquina etc.) – se seus
desembolsos do dia a dia (matéria prima, aluguel, salários, despesas
financeiras etc.) forem inferiores às suas receitas, ou ainda, por
meio de novos aportes de recursos dos proprietários, investidores
ou empréstimos. Entretanto, só é possível verificar a situação
financeira de uma empresa se houver o adequado registro de todas
as movimentações financeiras.
Nesse sentido, a Lei 6404/76 (BRASIL, 2012) e suas
atualizações definem a necessidade de gerar os seguintes
demonstrativos:
I – balanço patrimonial;
II – demonstração dos lucros ou prejuízos acumulados;
III – demonstração do resultado do exercício; e
IV – demonstração das origens e aplicações de recursos;
IV – demonstração dos fluxos de caixa;
V – se companhia aberta, demonstração do valor adicionado.
Empresas de pequeno porte (EPP) e micro e pequenas

empresas (MPE) possuem legislação específica que simplifica
o nível de exigência de registros, tendo que apresentar, pelo
menos, ao final de cada ano (exercício), o balanço patrimonial
e o demonstrativo do resultado do exercício. Em nossa discussão
ficaremos no meio termo e consideraremos os três demonstrativos
principais: 1) balanço patrimonial, 2) demonstrativo de resultado
do exercício e 3) demonstrativo do fluxo de caixa.
1) Balanço patrimonial: o balanço patrimonial pode ser

entendido como uma demonstração contábil (financeira)
destinada a evidenciar, quantitativamente e qualitativamente,

numa determinada data, a posição patrimonial e financeira
da organização (RIBEIRO, 2010). É considerado por muitos
profissionais como o mais importante relatório gerado pela
contabilidade. Por meio desse demonstrativo pode-se verificar
e avaliar a “saúde” financeira e econômica de uma empresa ao
final de cada ano, ou ainda, em qualquer data pré-fixada.
O balanço patrimonial apresenta, como o próprio nome
diz, o patrimônio da empresa: diferença entre seus direitos e as
obrigações em um determinado momento. A Figura 2 ilustra sua
apresentação: duas colunas, sendo a do lado esquerdo denominada
de ativo, e a do lado direito, de passivo.
ATIVO PASSIVO E PAT. LÍQUIDO

Ativo circulante Passivo circulante
Caixa, bancos e títulos Contas a pagar (Fornecedores e salários)
Contas a receber Obrigações fiscais
Estoques Empréstimos
Outras contas a receber Outras obrigações a pagar
Passivo não circulante
Ativo não circulante Exigível a longo prazo
Realizável a longo prazo Empréstimos
Investimentos
Imobilizado Patrimônio líquido
Intangível Capital social
Reservas
Figura 2 - Balanço patrimonial
Fonte: Elaborado a partir da Lei 6.404/76 (BRASIL, 2012).
Conforme apresentado no Art. 178 da Lei 6.404/76

(BRASIL, 2012), no balanço as contas serão classificadas segundo
os elementos do patrimônio que são registrados e agrupados de
modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira
da companhia. Assim, em sua confecção as contas são apresentadas
262 Pítias Teodoro

em “grupos de contas” que possuem as mesmas características,
possibilitando, dessa forma, a leitura e análise desse documento.
Os Art. 178 e 179 da Lei 6.404/76 definem que o ativo é o
conjunto de bens e direitos de propriedade da empresa. São itens
positivos do patrimônio e trazem benefícios, proporcionam ganho
para a empresa. No ativo, as contas serão dispostas em ordem
decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados,
nos seguintes grupos: ativo circulante e ativo não circulante
(BRASIL, 2012).
Os Art. 180 e 182 da Lei 6.404/76 definem que o passivo é o
conjunto de obrigações da empresa. Deve-se destacar que compõe
as obrigações da empresa a soma de recursos que seus proprietários
investiram na mesma. Assim, o passivo é composto pelas dívidas
da empresa com terceiros e com os próprios sócios, estas últimas
denominadas capital social. No passivo, as contas serão dispostas
por ordem decrescente de exigibilidade, nos seguintes grupos:
passivo circulante e passivo não circulante (BRASIL, 2012).
2) Demonstração de resultado do exercício (DRE): este

demonstrativo é um relatório contábil destinado a evidenciar
a composição do resultado formado em um determinado
período de atividade da empresa (RIBEIRO, 2010), cujos
registros são decorrentes das decisões operacionais. Sua
composição é definida no artigo 187 da Lei 6.404/76
(BRASIL, 2012).
Periodicamente, pelo menos ao final de cada ano, a empresa
deve apurar o resultado dos seus negócios e verificar se obteve lucro
ou prejuízo. Ao elaborar a DRE, há o confronto entre as receitas
(obtidas com as vendas) e os desembolsos (decorrentes dos custos
e despesas). Se as receitas forem maiores que os desembolsos, o
resultado da empresa naquele período de análise é de lucro; caso
contrário, o resultado é de prejuízo. A estrutura básica de referência
para confecção desse relatório é apresentada na Figura 3.

Receita total
– Custo das mercadorias e/ou dos serviços prestados
= Lucro bruto
– Despesas operacionais de venda
– Despesas administrativas (incluindo depreciação)
– Despesas financeiras (juros)
= Lucro Operacional
– Imposto de renda
= Lucro líquido
Figura 3 - Demonstrativo do resultado do exercício
Fonte: MARION, 2004, p. 106.
A elaboração do DRE segue o regime de competência

que determina que as receitas e despesas sejam reconhecidas
no momento em que são geradas, independentemente de seu
recebimento ou pagamento. Assim, ainda que a empresa tenha
realizado uma venda ou uma compra a prazo, há o imediato
reconhecimento daquele “direito” ou “obrigação” nos registros
contábeis. Mais especificamente, esse valor vai compor a receita
total ou despesa total do período em análise; ainda que os recursos
não tenham entrado ou saído no caixa da empresa.
3) Fluxo de caixa: A demonstração de fluxo de caixa (DFC)

é um relatório contábil que tem por objetivo evidenciar as
transações que provocaram modificações no saldo da conta
caixa, ocorridas em um determinado período (RIBEIRO,
2010), e sua composição é definida no artigo 188 da Lei
6.404/76 (BRASIL, 2012).
Sua elaboração segue o regime de caixa; e, para Marion (2004),
esta alternativa de apuração de resultado é uma forma simplificada
de contabilidade, aplicada basicamente às microempresas ou
entidades sem fins lucrativos, tais como igrejas, clubes, sociedades
filantrópicas etc. Entretanto, o administrador financeiro “dá mais
264 Pítias Teodoro

ênfase aos fluxos de caixa, na entrada e saída de caixa. Ele mantém
a solvência da empresa, planejando os fluxos de caixa necessários
para que ela cumpra suas obrigações e adquira os ativos necessários
para alcançar seus objetivos” (GITMAN, 2005, p.10).
O DFC, da mesma forma que o DRE, aponta qual foi o
resultado obtido pela empresa em determinado período. Entretanto,
o reconhecimento e registro das decorrências financeiras das
decisões operacionais é diferente. No fluxo de caixa, a receita será
registrada no momento do seu recebimento, e o desembolso será
registrado no momento de um pagamento. Assim, uma venda
ou compra realizada a prazo não será registrada no fluxo de caixa
enquanto a movimentação financeira correspondente não ocorrer.
A Figura 4 apresenta um modelo do DFC.
Atividades operacionais
Receitas operacionais
– Despesas operacionais
= Caixa gerado pelas operações
Atividades de investimento
Aumento no ativo imobilizado
– Redução do ativo imobilizado
= Caixa gerado pelas atividades de financiamento
Atividades de financiamento
Aumento das dívidas de longo prazo
– Redução das dívidas de longo prazo
= Caixa gerado pelas atividades de financiamento
Fluxo de Caixa do período
Figura 4- Demonstrativo do fluxo de caixa
Fonte: adaptado de GITMAN, 2005, p. 41.
As relações entre os demonstrativos contábil-financeiros e

as áreas de decisão financeira podem ser estruturadas de forma
esquemática tal como apresentado na Figura 5.

Decisões de investimento Decisões operacionais Decisões de financiamento
BALANÇO PATRIMONIAL
Demonstrativo de resultado
Passivo circulante
Ativo circulante
Fornecedores
Caixa e bancos Receita total Empréstimos
Duplicatas a receber
– Obrigações fiscais
Estoques de mercadoria
Outras obrigações
Estoque de insumos Custo dos produtos
vendidos
= +
+ Lucro bruto
–
Exigível a longo prazo
Ativo não circulante Despesas operacionais Empréstimos
Realizável a longo prazo
Investimentos =
Permanente +
Lucro operacional
Intangível
–
Patrimônio líquido
Despesas financeiras Capital social
Reservas
= =
Lucro antes do imposto
de renda =
–
ATIVO
TOTAL Imposto de renda PASSIVO
TOTAL
=
Lucro (prejuízo) líquido
Demonstrativo de fluxo de caixa

Investimentos:investimentos Operações: Operações lucrativas Financiamentos:Crédito
(aumentos) em qualquer tipo são fontes de caixa; prejuízos comercial e novo financiamento
de ativo são usos de caixa; reduzem caixa. Ajustes contábeis (aumentam obrigações e
desinvestimentos (reduções) que não afetam o caixa mas patrimônio líquido) são fontes
em qualquer tipo de ativo são afetam o lucro devem ser caixa; amortizações de dívidas e
fontes de caixa. considerados. dividendos são usos de caixa.
Figura 5 - Relação entre as áreas de decisão financeira e os demonstrativos

financeiros.
Fonte: Adaptado de HELFERT, 2004, p. 41.
266 Pítias Teodoro

Podemos verificar que as decisões de investimento são registradas
na coluna esquerda do balanço patrimonial (ativos) enquanto as
decisões de financiamento são registradas na coluna direita do balanço
patrimonial (passivos + patrimônio líquido). As decisões operacionais
são registradas no demonstrativo de resultado do exercício. Se ao invés
do regime de competência, os registros forem realizados tomando por
base o regime de caixa, as três áreas de decisão terão seus registros
apontados no demonstrativo de fluxo de caixa.
As decisões, pelo ponto de vista financeiro, podem ainda ser
segregadas em função do horizonte dos resultados: curto prazo
(até um ano) e longo prazo (acima de um ano). As primeiras estão
relacionadas às operações e ao investimento/financiamento de curto
prazo, cujos registros, no regime de competência, são realizados,
respectivamente, no demonstrativo de resultado do exercício e nas
contas do ativo e do passivo circulante do balanço patrimonial.
As demais estão relacionadas ao investimento/financiamento de
longo prazo, cujos registros são realizados, respectivamente, no
ativo não circulante e no passivo não circulante.
7.4 Decisões financeiras de curto prazo

O objetivo da administração financeira de curto prazo é
gerir cada ativo circulante (caixa/aplicações financeiras de curto
prazo, contas a receber e estoques) e cada passivo circulante
(fornecedores, funcionários, tributos e instituições financeiras
a pagar), procurando alcançar equilíbrio entre rentabilidade e
risco, contribuindo positivamente para o valor da empresa. Para
discutir a administração financeira sob esse enfoque, na ordem,
iremos tratar da gestão dos ativos e passivos circulantes, do ciclo
de conversão de caixa e das políticas de gestão do capital de giro.
A principal diferença entre finanças de curto prazo e
finanças de longo prazo é a duração das séries de fluxos de caixa.
Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 599) explicam que as decisões

financeiras de curto prazo envolvem entradas e saídas de caixa no
prazo máximo de um ano.
7.4.1 Ativos circulantes e passivos circulantes

Os ativos circulantes representam a proporção do investimento
total da empresa que circula ao longo de seu processo operacional.
Os recursos envolvidos em suas atividades, considerando uma
aquisição de insumos (ou mercadorias) à vista, saem do caixa e
transformam-se em estoques de insumos que, após o processo de
produção, transformam-se em estoque de mercadorias que, após a
comercialização, transformam-se em contas a receber que, após o
recebimento, transformam-se novamente em caixa.
Este processo requer a aplicação de recursos que ficam
vinculados a essas contas, num ciclo que não será interrompido,
enquanto a empresa mantiver suas atividades. A principal fonte de
financiamento dos ativos circulantes são os passivos circulantes, que
referem-se a obrigações que devem exigir pagamento em dinheiro
no prazo máximo de um ano ou dentro do ciclo operacional.
As principais contas que compõem os passivos circulantes são:
contas a pagar (fornecedores e salários), impostos a recolher e
empréstimos a pagar. Os ativos circulantes e os passivos circulantes
são destacados na Figura 6.
Passivo circulante
Ativo circulante
Aplicações Contas a pagar Fontes de
Caixa, bancos e títulos financiamento
de Obrigações fiscais
Estoques de curto prazo
curtoprazo Empréstimos
Outras contas a receber
Outras obrigações a pagar
Ativo não circulante +
Patrimônio líquido
Figura 6 - Aplicações e fontes de curto prazo

268 Pítias Teodoro

Em uma situação de equilíbrio gerencial, a empresa irá agregar
algum valor às suas atividades. Isto significa que os recursos associados
às contas dos ativos circulantes, ao final de cada ciclo, devem ser em
maior volume que aquele aplicado inicialmente. Então, uma parte
desse resultado irá retornar ao ciclo operacional, e o excedente será
destinado às outras obrigações da empresa: despesas, amortizações,
reservas, remuneração dos investidores etc.
A diferença entre os ativos circulantes e os passivos circulantes
pode ser definida como capital de giro (existem outras abordagens
para definição do capital de giro). Quando a empresa possuir mais
ativos circulantes que passivos circulantes, o capital de giro líquido
é positivo; caso contrário, o capital de giro líquido é negativo. No
primeiro caso, isso significa que parte dos investimentos de curto
prazo está sendo financiada com recursos de longo prazo, reduzindo
a pressão sobre o caixa, visto que teremos resultados de curto prazo,
associados a obrigações de longo prazo. Logo, a diferença entre os
recebimentos (curto prazo) e parte dos pagamentos (longo prazo)
é, em princípio, favorável. No segundo caso, ocorre o contrário,
resultados de longo prazo, associados a obrigações de curto prazo.
Logo, a diferença entre parte dos recebimentos (longo prazo) e os
pagamentos (curto prazo) é, a priori, desfavorável.
As principais causas para o desequilíbrio entre os pagamentos
e recebimentos e que geram “problemas de caixa” estão ligados
à indisponibilidade de recursos de curto prazo no volume e na
data adequada, e podem ser relacionadas a causas internas e/ou
externas. As principais causas internas são: expansão descontrolada
das vendas, implicando em maior volume de compras e custos;
insuficiência de capital próprio e utilização de capital de terceiros
(empréstimos) em proporção excessiva; ampliação exagerada nos
prazos de financiamento dos clientes; diferença muito grande
entre o prazo de pagamento aos fornecedores e de recebimento
dos clientes; ociosidade da capacidade instalada; distribuição de
lucros em volume superior às disponibilidades de caixa e altos
custos financeiros em função de mau planejamento e controle

de caixa. As principais causas externas são declínio nas vendas,
inadimplência, elevação do nível geral de preços, atuação dos
concorrentes, alteração nas alíquotas de impostos, inflação,
expansão ou retração do mercado.
Para Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 605), em uma
situação ideal, os ativos circulantes deveriam ser totalmente
financiados por passivos circulantes, considerando que o nível de
investimento em ativos circulantes esteja adequado. Entretanto,
em função da impossibilidade de prever exatamente as variações
das necessidades de capital, procura-se uma aproximação entre
os valores do ativo circulante com o passivo circulante, não a
igualdade de valores.
As empresas que conseguem esse equilíbrio financeiro
apresentam algumas características comuns: permanente equilíbrio
entre ingressos e desembolsos de caixa; capital próprio tende a
aumentar em relação a capital de terceiros; a rentabilidade do capital
próprio é satisfatória; menor necessidade de capital de giro; tendência
a aumentar a rotatividade de estoques; não há falta de produtos para
atender às vendas; não há imobilização excessiva de capital.
É necessário destacar que uma empresa pode possuir equilíbrio
econômico – ter receitas superiores às despesas –; entretanto,
em função das diferenças entre as datas de entradas e saídas dos
fluxos financeiros, pode vir a possuir desequilíbrio financeiro. O
gerenciamento dessa movimentação financeira – o ciclo de conversão
de caixa – será objeto de discussão na próxima seção.
7.4.2 Ciclo de conversão de caixa

O ciclo de conversão de caixa (também tratado como ciclo
de caixa) de uma empresa é definido como o período que vai do
momento em que há o desembolso para a aquisição de matéria-
prima (insumos) e/ou mercadorias, até o momento em que há
o recebimento das vendas dos produtos acabados. Trata-se do
270 Pítias Teodoro

período em que os recursos de capital de giro circulam pelas várias
contas dos ativos circulantes; então, quanto menor for este ciclo,
menor será o tempo em que os recursos de curto prazo vão ficar
“imobilizados” nas contas do ativo circulante, reduzindo assim os
custos financeiros associados.
O ciclo de conversão de caixa equivale a uma fração do ciclo
operacional e a relação entre estes será apresentada a seguir, tendo
como referência a Figura 7.
Aquisição de Venda do produto Recebimento de
matéria-prima acabado contas a receber
Idade média de estoque (IME) Prazo médio de recebimento (PMR)

Tempo
Prazo médio de
Pagamento (PMP)
Empresa recebe Empresa paga

fatura fatura
Ciclo operacional
Ciclo de conversão de caixa (CCC)

Figura 7 - Ciclo de conversão de caixa
Fonte: Adaptado de GITMAN, 2004, p. 513 e ROSS; WESTERFIELD;
JAFFE, 2002, p. 603.
O ciclo operacional (CO) é igual ao período que vai da

aquisição das matérias-primas até o efetivo recebimento das
mercadorias vendidas. Este ciclo envolve duas categorias de ativos
de curto prazo: estoques e contas a receber. Sua medição é feita
considerando o tempo em que a matéria-prima e/ou as mercadorias
ficam em estoque – Idade Média do E(IME) – somado ao tempo em
que os clientes demoram a pagar por suas aquisições – Prazo Médio
de Recebimento (PMR) – após a venda, e pode ser determinado
pela Equação 1.
CO=IME+PMR
(Equação 1)

Como é possível adquirir parte dos insumos que integram o
processo de produção a prazo, há uma defasagem entre a data de
sua aquisição e o efetivo desembolso relacionado a esta aquisição.
A decorrência deste fato é a redução do tempo em que os recursos
da empresa ficam vinculados ao ciclo operacional na medida
equivalente ao prazo médio de pagamento aos seus fornecedores. A
duração do ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento
(medidos em dias) fornece o ciclo de conversão de caixa (CCC) e
pode ser determinado pela Equação 2.
CCC=CO-PMP
(Equação 2)
Se substituirmos a Equação 1 na Equação 2, obtemos a

Equação 3 pela qual é possível determinar o ciclo de conversão
de caixa em termos da idade média dos estoques, prazo médio de
recebimento e prazo médio de pagamento.
CCC=IME+PMR-PMP
(Equação 3)
A redução dos prazos da Idade Média do Estoque (IME) e

do Prazo Médio de recebimento (PMR) e/ou o aumento do Prazo
Médio de Pagamento (PMP) melhoram o resultado operacional da
empresa na medida em que reduzem o tempo em que os recursos
ficam vinculados ao ativo circulante, reduzindo a necessidade de
capital de giro. O contrário ocorre se os prazos da Idade Média
do Estoque e do Prazo Médio de Recebimento aumentarem e/ou
houver a redução do Prazo Médio de Pagamento.
As estratégias básicas que podem ser adotadas pela empresa
para reduzir suas necessidades de recursos de curto prazo são:
272 Pítias Teodoro

1) Retardar, tanto quanto possível, o pagamento dos
fornecedores, sem prejudicar o acesso e uso de crédito
2) Abreviar, tanto quanto possível, o recebimento dos clientes,
sem prejudicar vendas futuras
3) Girar os estoques com a maior rapidez possível
Em teoria, são ações simples; entretanto, no dia a dia,

verifica-se que as dificuldades de serem realizadas são muito
grandes, visto que, ao mesmo tempo em que uma empresa tenta
retardar os pagamentos junto aos seus fornecedores e antecipar
os recebimentos junto aos clientes, os fornecedores querem
receber o mais breve possível, e os clientes pagar o mais tarde
possível. Nessa relação, a capacidade de negociação vai pender
a favor do participante da transação que tiver mais inflûencia
sobre o outro.
7.4.3 Políticas financeiras de curto prazo

A política de financiamento de curto prazo adotada por uma
empresa é composta de pelo menos dois elementos: 1) Magnitude
do investimento em ativos circulantes e 2) Financiamento de ativos
circulantes. O primeiro é verificado em relação ao nível de receitas
operacionais da empresa e relaciona-se com os ativos circulantes,
enquanto o segundo trata da proporção de endividamento de curto
prazo em relação ao de longo prazo e relaciona-se aos passivos
circulantes da empresa.
No extremo, pode-se adotar duas políticas financeiras de
administração financeira de curto prazo: 1) Política financeira
flexível: propõe um elevado nível de ativos circulantes em relação
às vendas; e 2) Política financeira restritiva: propõe um baixo nível
de ativos circulantes em relação às vendas. Na prática, busca-se um
meio termo entre essas opções com o intuito de aproveitar seus

benefícios e diminuir os efeitos de suas restrições. A determinação
do melhor nível de investimento em ativos circulantes requer a
identificação dos vários custos de políticas financeiras alternativas
de curto prazo. O objetivo é equilibrar os custos de políticas
restritivas com os custos de políticas flexíveis cujas principais
características apresentam-se na Figura 8.
Política de
Magnitude do investimento em Financiamento
administração
ativos circulantes em relação às de ativos
do capital de
vendas circulantes
giro
Mantém um alto nível de ativos
circulantes com:
– Elevados saldos de caixa e de
Baixo nível de
títulos de curto prazo
financiamento
Flexível – Investimentos significativos em
com passivos
estoques
circulantes
– Alto nível de contas a receber
em função de política de crédito
liberal
Mantém um baixo nível de ativos
circulantes com:
– Reduzidos saldos de caixa e Alto nível de
nenhum título de curto prazo financiamento
Restritiva
– Pequenos investimentos em com passivos
estoques circulantes
– Nenhuma venda a prazo
– Inexistência de contas a receber
Figura 8 - Políticas flexíveis e políticas restritivas de administração do capital
de giro
Fonte: Adaptado de ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002, p. 604.
Os maiores saldos de ativos circulantes ao adotar uma política

financeira flexível de curto prazo requerem um maior volume de
recursos para manutenção de caixa, estoques e financiamento de
274 Pítias Teodoro

clientes. Entretanto, espera-se que as entradas de caixa em uma
empresa que adota uma política financeira flexível sejam maiores
que se adotasse uma política financeira restritiva, visto que as
facilidades de crédito e a disponibilidade dos produtos demandados
atuam em favor de maior volume de negócios quando comparadas
com os resultados de uma política restritiva.
A gestão de ativos circulantes pode ser vista como a busca
do equilíbrio entre uma política financeira flexível e uma política
financeira restritiva onde os custos aumentam ou reduzem de
acordo com a opção do momento. Cada uma dessas alternativas
apresenta custos específicos associados: a política financeira flexível
apresenta custo de carregamento, e a política financeira restritiva
apresenta custos de falta.
Os custos de carregamento ocorrem em função do alto nível
de investimento em ativos circulantes. São, em geral, de dois tipos:
1) Oportunidade e 2) Manutenção do valor do ativo. O primeiro
caso ocorre porque a taxa de retorno dos ativos circulantes é baixa
quando comparada com a de outros ativos. O segundo caso ocorre
em função dos desembolsos com armazenamento do alto nível de
estoque de matéria-prima e ou mercadorias.
Os custos de falta ocorrem em função do baixo nível de
investimento em ativos circulantes. São, em geral, de dois tipos:
1) Negociação e 2) Reserva de segurança. O primeiro ocorre pela
necessidade da empresa de, em certos momentos, ter que obter
mais caixa (custos de corretagem) ou mais estoques (custos de
preparação da produção). O segundo ocorre em função de vendas
perdidas e ou interrupção da produção em função da falta de
mercadoria e ou matérias-primas.
A Figura 9 ilustra os custos totais com investimentos em
ativos circulantes. Estes são determinados somando-se os custos de
carregamento aos custos de falta. O ponto mínimo da curva de custo
total (M) reflete o saldo ótimo de ativos circulantes. Segundo Ross,
Westerfield e Jaffe (2002, p. 605), é difícil, ou impossível, determinar

o equilíbrio ótimo entre custos de falta e custo de carregamento.
Geralmente, fica a contento uma escolha próxima ao ponto.
Figura 9 - Custos de carregamento e custos de falta

Fonte: ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002, p. 606.
Se os custos de carregamento forem baixos e ou os custos de falta

forem altos, a política ótima envolverá saldos substanciais de ativos
circulantes. Nesse caso, adota-se uma política financeira de curto prazo
flexível. Esta situação está ilustrada na Figura 10.
Figura 10 - Política financeira flexível de administração de ativos circulantes

276 Pítias Teodoro

Se os custos de carregamento forem altos e/ou os custos de
falta forem baixos, a política ótima envolverá baixos saldos de
ativos circulantes. Nesse caso, adota-se uma política financeira de
curto prazo restritiva. Esta situação é ilustrada na Figura 11:
Figura 11 - Política financeira restritiva na administração de ativos

circulantes
Verificou-se que o aumento no investimento em ativos

circulantes, ao mesmo tempo, faz os custos de carregamento crescer
e os custos de falta diminuir. Uma redução no investimento em
ativos circulantes, ao mesmo tempo, faz os custos de carregamento
diminuir e o custo de falta aumentar.
7.5 Decisões financeiras de longo prazo

O objetivo da administração financeira de longo prazo
é gerir os ativos não circulantes, os passivos não circulantes e
o patrimônio líquido, procurando alcançar equilíbrio entre
rentabilidade e risco, contribuindo positivamente para o
valor da empresa. Neste sentido, busca-se analisar e selecionar
adequadamente os investimentos de longo prazo e, ao mesmo

tempo, identificar e escolher as melhores fontes de financiamento
para atender às necessidades de investimentos e das operações
no longo prazo. Para discutir a administração financeira sob
esse enfoque, na ordem, iremos tratar da gestão dos ativos não
circulantes (aplicações em investimentos de longo prazo); passivos
não circulantes e patrimônio líquido (fontes de financiamento de
longo prazo); custo de capital e técnicas financeiras de análise de
viabilidade de um investimento.
Uma decisão básica da administração é determinar qual a
proporção de recursos próprios e/ou de terceiros serão utilizados
para financiar as necessidades de capital de longo prazo. Ao
definir esta proporção, estará estabelecida a estrutura de capital
da empresa, cuja escolha irá interferir diretamente em seu nível
de risco e de retorno. Estes, no contexto dessa discussão, serão
tratados a partir de Gitman (2005), que defende que o risco pode
ser definido de duas formas: 1) risco econômico: risco de que
a empresa não seja capaz de cobrir os custos operacionais; e 2)
risco financeiro: risco de que a empresa seja incapaz de saldar os
compromissos financeiros.
A taxa de retorno que um investimento deve fornecer para
ser considerado viável deve ter como referência o custo de capital,
cuja taxa, pelo ponto de vista da empresa que irá pagar pelo uso do
recurso aplicado, seja de terceiros, seja próprio, é um custo. Pelo
ponto de vista dos investidores que vão disponibilizar os recursos
para que a empresa os empreguem, essa taxa é a remuneração
exigida pelo seu uso.
7.5.1 Ativo não circulante: aplicações de longo

prazo
As aplicações de longo prazo são representadas no balanço
patrimonial pelo ativo não circulante. Tratam-se dos bens e
278 Pítias Teodoro

direitos de permanência duradoura, destinados à realização da
atividade fim de uma empresa. O ativo não circulante é composto
pelos seguintes grupos de contas: 1) realizável de longo prazo,
2) investimentos, 3) imobilizado e 4) intangível. Os ativos não
circulantes são destacados na Figura 12 e detalhados a seguir.
Ativo Circulante
Passivos
Ativo não circulante
+
Aplicações de Realizável a longo prazo
Patrimônio
longo prazo Investimentos
líquido
Imobilizado
Intangível
Figura 12 - Aplicações de longo prazo

1) Realizável de longo prazo: são classificadas nesse grupo contas

da mesma natureza das do ativo circulante que, todavia,
tenham sua realização certa ou provável após o término do
exercício seguinte, o que, normalmente, significa realização
num prazo superior a um ano a partir do próprio balanço.
Também integram esse grupo os direitos derivados de
vendas, adiantamentos e empréstimos a sociedades coligadas
ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no
lucro da empresa, que não estão associados à atividade fim
da empresa.
2) Investimentos: são classificadas nesse grupo de contas as
participações societárias permanentes (cotas de empresas a
serem mantidas em caráter permanente), seja para manter/

obter o controle acionário de uma outra empresa, por
questões estratégicas, ou ainda, como fonte de renda.
3) Imobilizado: são classificadas nesse grupo de contas o
conjunto de bens corpóreos necessários para realizar as
atividades fim da empresa: imóveis, veículos, móveis e
utensílios, máquinas, equipamentos etc.
4) Intangível: são classificadas nesse grupo de contas o conjunto
de bens incorpóreos necessários para realizar as atividades
fim da empresa – patentes, licenças, marcas, contratos de
concessão etc.
O processo de identificação, análise e seleção dos

investimentos de longo prazo são tratados pela maioria dos
autores como orçamento de capital. Um dos princípios básicos ao
tomar a decisão sobre investimentos é que os cálculos utilizados
em sua análise devem ser baseados em projeções e previsões de
entradas e saídas de caixa futuros. O problema nesse processo
reside em reunir um conjunto de dados que representem de forma
adequada as propostas de interesse, em particular, os fluxos de
caixa e projetos associados.
Isso ocorre porque o sucesso de um investimento depende de
eventos futuros e nas incertezas que os cercam. Assim, é necessário
que o analista investigue, com a profundidade possível, qual a
possibilidade de mudanças nas condições atuais e que poderão
interferir nos resultados esperados (HELFERT, 2004).
Na presença de muitas variáveis com possibilidade de
mudanças, é necessário que sejam realizadas análises sob conjuntos
diferentes de hipóteses, com mudanças em variáveis específicas,
tais como: tamanho e participação de mercado, preços, custos,
despesas, impostos, concorrentes, reinvestimentos, atualizações,
reposicionamento etc., além do uso de técnicas de apoio às decisões
mais sofisticadas (probabilísticas).
280 Pítias Teodoro

7.5.2 Passivo não circulante e patrimônio líquido:
fontes de financiamento de longo prazo
As fontes de financiamento de longo prazo são representadas
no balanço patrimonial pelos passivos não circulantes e pelo
patrimônio líquido. Enquanto os ativos não circulantes são
compostos pelas obrigações da empresa junto a terceiros, o
patrimônio líquido, no contexto dessa discussão, é representado
pelas obrigações da empresa com os proprietários, conforme
apresentado na Figura 13 e detalhado a seguir.
Ativo Passivo circulante

circulante
+
Ativo não Ativos não circulantes
circulante Exigível a longo prazo Fontes de
financiamento
Patrimônio líquido de longo prazo
Capital social
Figura 13 - Aplicações e fontes de curto prazo

O balanço patrimonial de uma empresa composta por

Sociedade Anônima (S.A.) possui parte de seu patrimônio líquido
formado por ações (preferenciais e ordinárias) que, em função da
preferência no recebimento dos resultados correntes, bem como
no ressarcimento do capital investido em caso de insolvência,
possuem risco e retorno diferenciados. Para a discussão que está

sendo desenvolvida, esta situação será ignorada, e vamos considerar
que o patrimônio líquido é formado por quotas de participação e
das várias reservas legais.
1) Passivos não circulantes, que são fontes de financiamento

de longo prazo que geram obrigações da empresa com prazo
de vencimento superior a um ano: a) o exigível de longo
prazo pode ser composto por adiantamentos de sócios,
adiantamentos de investidores, empréstimos de coligadas e
empréstimos de controladas; enquanto b) os empréstimos são
contraídos, normalmente, junto às instituições financeiras
e, por vezes, junto a terceiros (pessoa física). Em relação às
obrigações com parcelamento acima de 12 meses, deve-se
destacar que, na medida em que as parcelas iniciais forem
quitadas, ao final de cada exercício, há a necessidade de
reclassificação das remanescentes para o passivo circulante.
2) Patrimônio líquido, que representa o capital dos

proprietários da empresa: a) o capital social é formado pelos
investimentos pelos sócios realizados na empresa; enquanto
b) as reservas legais classificam-se em reservas de capital,
reservas de reavaliação e reservas de lucros (legal, estatutária,
contingência, investimentos e lucros a realizar).
O patrimônio líquido pode ser obtido pela diferença entre
os bens e os direitos da empresa, representados pelo ativo total
(ativos circulantes + ativos não circulantes) e as obrigações da
empresa com terceiros, representados pelo passivo total (passivos
circulantes + passivos não circulantes), definindo a parcela do
ativo total que seria destinada ao proprietário no caso da venda ou
insolvência da empresa.
282 Pítias Teodoro

7.5.3 Custo de capital e valor
O índice que servirá de referência para decidir se uma
oportunidade de investimento deve ser aproveitada é a taxa de
desconto (HIRSCHFELD, 1999). Esta define qual o custo de
capital de uma empresa e é diretamente influenciada pela proporção
de recursos próprios e de terceiros utilizada para financiar as
atividades da empresa, visto que estas fontes de financiamento de
longo prazo possuem custos distintos. Em função da prioridade
do detentor de empréstimos em relação aos proprietários, quando
a empresa for quitar suas obrigações financeiras de longo prazo, ou
ainda, no caso da empresa ser liquidada, estes últimos exigem uma
remuneração maior que os primeiros pelo uso de seus recursos
(GITMAN, 2005; BRIGHAM; HOUSTON, 1999).
Embora tenhamos mais de uma fonte de financiamento e
com custos distintos, o custo de capital de uma empresa deve ser
tratado como único. Para tanto, é necessário ponderar o custo
específico de cada fonte por sua participação no financiamento
das atividades.
A ponderação do volume e dos custos de cada fonte de
capital, capital próprio (Ks) e capital de terceiros (Ki), pode ser
expressa pelo custo médio ponderado de capital – CMPC (Ka).
Esta é a taxa que deve ser utilizada para aceitação, ou não, de uma
proposta de investimento.
A teoria da área de finanças não possui uma abordagem
conclusiva para definir a melhor estrutura de capital; entretanto,
podemos afirmar que, quanto menor for o CMPC, maior será
o valor da empresa. Assim, podemos demonstrar graficamente,
por meio da Figura 14, como o aumento de capital de terceiros
em relação ao capital próprio influi no custo de capital, logo, na
riqueza dos proprietários da empresa.

Figura 14 - Relação entre custo de capital e valor da empresa
Fonte: GITMAN, 2005, p. 456.
Podemos verificar, na Figura 14, que, quando o endividamento

é nulo, 100% de seu financiamento é realizado por meio de capital
próprio (Ks). Logo, nesta situação, o CMPC (Ka) é exatamente igual ao
custo do capital próprio (Ks). Na medida em que o capital próprio (Ks)
é substituído por capital de terceiros (Ki), há a redução do custo total
até chegar ao ponto M, onde o CMPC é mínimo. Após o ponto M, a
curva do custo total (CMPC) passa a aumentar como reflexo do excesso
de dívidas na estrutura de capital. Isso ocorre porque a empresa passa
a apresentar um maior risco para os fornecedores de capital que irão
exigir um maior retorno para continuarem a financiar suas atividades.
É possível verificar que no ponto M temos o menor CMPC e
o maior V. Não poderia ser diferente, pois, quanto menores os custos
de financiamento das atividades, menor será o desembolso com sua
remuneração e maior será o valor da empresa, aqui representada por V.
Em relação aos impactos dos custos específicos de cada fonte de
financiamento nos resultados da empresa, considerando uma empresa
enquadrada na opção de Lucro Real, os juros dos títulos de dívidas
284 Pítias Teodoro

são lançados no demonstrativo de resultado do exercício (DRE) antes
do imposto de renda, causando uma redução dos juros efetivos pagos,
enquanto que a remuneração do capital próprio é lançada após a
dedução do imposto de renda. Dessa forma, o pagamento dessa última
obrigação não reduz o imposto de renda devido da empresa.
7.5.4 Técnicas de análise financeira da viabilidade

de um investimento
Ao realizar o orçamento de capital, o gestor deve verificar,
entre as propostas pré-selecionadas, aquelas que apresentam
viabilidade econômico-financeira. Para tanto, há de se confrontar
as necessidades de investimento (aplicações em investimentos de
longo prazo) com as disponibilidades de financiamento (fontes de
financiamento de longo prazo) para verificar se são compatíveis.
Nesse sentido, é necessário projetar os fluxos de caixa relevantes
associados às propostas em análise.
Os enfoques mais utilizados neste tipo de análise integram
procedimentos de cálculo do valor do dinheiro no tempo,
considerações de risco e retorno e conceitos de avaliação para
selecionar gastos de capital compatíveis com o objetivo de
maximização da riqueza dos investidores (GITMAN, 2005;
PUCCINI, 2004; ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). Em
sua operacionalização, os gestores utilizam técnicas de análise
financeira para julgar se um projeto é aceitável ou não, ou ainda,
para classificação quando o objeto de análise é um conjunto de
propostas. As técnicas de análise financeira de investimentos mais
utilizadas são: 1) Payback, 2) Valor presente Líquido (VPL) e 3)
Taxa interna de retorno (TIR).
1) Payback: o período de payback é uma técnica amplamente

utilizada por empresas de grande porte para avaliar projetos

de pequeno valor, e pelas empresas de pequeno porte
para avaliar a maioria de seus projetos. Trata-se do tempo
necessário para que uma empresa recupere seu investimento
em um projeto. Para seu cálculo, é necessário que as projeções
de entradas anuais de caixa sejam acumuladas (somadas) até
igualarem-se ao investimento inicial. O tempo necessário
para que isso aconteça é o período de payback.
Embora seja um método bastante usado, o período de
payback não é considerado uma técnica sofisticada de orçamento
de capital, visto que não leva em consideração, explicitamente,
o valor do dinheiro no tempo. Quando o payback é utilizado
na tomada de decisões de aceitação ou rejeição de projetos, os
critérios são os seguintes:
• Se o período de payback for menor que o período máximo

aceitável de recuperação do investimento, o projeto é aceito;
• Se o período de payback for maior que o período máximo
aceitável de recuperação do investimento, o projeto é rejeitado.
Sua utilização é baseada nos seguintes aspectos positivos: sua

simplicidade de cálculo e sua natureza intuitiva; por considerar os
fluxos de caixa e não lucros contábeis; e por ser considerada uma
medida de exposição ao risco. Seus pontos fracos são os seguintes:
1) ignora a distribuição dos fluxos de caixa dentro do período
de payback, e isso equivale a dizer que em sua aplicação ignora-
se o valor do dinheiro no tempo naquele período; 2) os fluxos
de caixa que venham a ocorrer após o período de payback são
ignorados para efeito de tomada de decisão; e 3) não existe diretriz
para determinar qual período de payback é o mais adequado para
a empresa; até certo ponto, sua determinação é arbitrária, visto
que, o período de tempo máximo aceitável para recuperação do
investimento é uma decisão dos gestores da empresa.
286 Pítias Teodoro

Para demonstrarmos o cálculo do período de payback,
considere que uma empresa esteja analisando a possibilidade de
investir em um dos projetos excludentes apresentados a seguir, e que
o payback aceitável é de 3,5 anos. O valor do investimento inicial
bem como das entradas operacionais de caixa relevantes projetadas
são apresentadas esquematicamente nos gráficos da Figura 15.
Figura 15 - Fluxo de caixa dos Projetos A e B

1) Payback do projeto A:
Payback= Custo a ser recuperado
no próximo ano
Ano antes da recuperação do investimento+
Fluxo de caixa durante
o próximo ano
2) Payback do projeto B:
Custo a ser recuperado
Payback=
no próximo ano
Ano antes da recuperação do investimento+
Fluxo de caixa durante
o próximo ano

Como os dois projetos apresentam um período de payback
menor que o máximo aceitável (Payback< 3,5 anos), ambos são
aceitáveis; porém, se a empresa tivesse que escolher um dos dois
projetos, o projeto A, com menor payback, seria o que deveria ser
implantado.
2) Valor presente líquido (VPL): o método de decisão baseado

no VPL é considerado uma técnica sofisticada de orçamento
de capital, uma vez que considera, explicitamente, o valor
do dinheiro no tempo.
O VPL é obtido subtraindo-se o investimento inicial de um

projeto (FC0) da soma do valor presente de suas entradas de caixa
(FCt), descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa
(k), e pode ser determinado pela Equação 4.
(Equação 4)
Ou ainda:
Quando o VPL é usado como critério de avaliação de

investimentos, tanto as saídas quanto as entradas de caixas são
medidas em termos de dinheiro presente. Como estamos lidando
apenas com projetos que possuem séries convencionais de fluxos
de caixa, o investimento inicial já está expresso em termos de valor
presente. Quando o VPL é utilizado na tomada de decisões de
aceitação ou rejeição de projetos, os critérios considerados são os
seguintes:
• Se o VPL for maior que $ 0, o projeto é aceito;

• Se o VPL for menor que $ 0, o projeto é rejeitado.
288 Pítias Teodoro

Considerando, ainda, os projetos A e B, vamos determinar
seus respectivos VPL. Para esse cálculo, será considerado que o
custo de capital k é igual a 10%. Pode-se, então, obter os valores
presentes líquidos dos projetos como indicado a seguir.
1) VPL do projeto A:
2) VPL do projeto B:
Como os dois projetos apresentam VPL positivo (VPL>$0),

ambos são aceitáveis, porém, se a empresa tivesse que escolher um
dos dois projetos, o projeto A, com maior VPL, seria o que deveria
ser implantado.
3) Taxa interna de retorno (TIR): o método de decisão baseado

na TIR é considerado uma técnica sofisticada de orçamento
de capital, uma vez que, tal como o VPL, considera
explicitamente, o valor do dinheiro no tempo. Talvez seja
essa a técnica mais utilizada de orçamento de capital; porém,
seu cálculo manual é muito mais trabalhoso que o VPL.
A TIR é a taxa de desconto que iguala o VPL de uma

oportunidade de investimento a $0 (porque o valor presente das
entradas de caixa se iguala ao investimento inicial). É a taxa de
retorno ao ano que a empresa obteria se concretizasse o projeto e

recebesse as entradas de caixa previstas. Matematicamente, a TIR
é a taxa k na equação de determinação do VPL que faz com que
o mesmo se iguale a $ 0 e pode ser determinado pela Equação 5.
(Equação 5)
Quando a TIR é utilizada na tomada de decisões de aceitação

ou rejeição de projetos, os critérios considerados são os seguintes:
• Se a TIR for maior que o custo de capital, o projeto é aceito;

• Se a TIR for menor que o custo de capital, o projeto é
rejeitado.
O cálculo da TIR inicia-se aplicando uma taxa de desconto,

escolhida ao acaso, no fluxo de caixa em análise. Se com a taxa
utilizada inicialmente o VPL for positivo, esta deve ser aumentada
até que o VPL fique negativo, se o VPL for negativo, a taxa
deve ser reduzida até que o VPL fique positivo. Após obter duas
taxas que aplicadas aos fluxos de caixa resultem, em VPL com
sinais contrários, por interpolação matemática, são realizadas
aproximações até chegar a um VPL igual a zero. A taxa que faz com
que o VPL seja igual a zero é a TIR. O uso de planilhas eletrônicas
ou calculadora com funções financeiras facilita muito esse cálculo.
Por meio do uso de calculadora financeira, foram obtidas a
TIR dos projetos A e B:
TIR do projeto A – 17,24%

TIR do projeto B – 10,08%
Como os dois projetos apresentam uma TIR maior que o
custo de capital (TIR>10%), ambos são aceitáveis; porém, se a
empresa tivesse que escolher um dos dois projetos, o projeto A,
com maior TIR, seria o que deveria ser implantado.
290 Pítias Teodoro

Considerações finais
Os conceitos básicos da administração financeira utilizados
para gerar informações para apoio à tomada de decisão empresarial
foram apresentados a partir de sua natureza e temporalidade.
Todas as decisões do administrador, pelo ponto de vista financeiro,
podem ser agrupadas em três áreas: investimento, financiamento
e operações. Estas, em função da perspectiva de tempo em que
geram impactos na estrutura da empresa, podem ser classificadas
como de curto prazo (com decorrências previstas para até um ano)
ou de longo prazo (com decorrências previstas para mais de um
ano).
Toda vez que o administrador de uma empresa toma uma
decisão, pelo menos uma dessas áreas é envolvida, e, em algum
horizonte de tempo, haverá reflexos na movimentação do caixa.
Para avaliar as possíveis decorrências financeiras da tomada de
decisão, o administrador pode utilizar dois instrumentos de apoio
gerencial: o orçamento de caixa e o orçamento de capital. O
primeiro é relacionado às ações de curto prazo e tem ênfase na
determinação do capital de giro necessário para que a empresa
mantenha suas operações, enquanto o segundo é relacionado às
ações de longo prazo e tem ênfase na determinação da compensação
financeira necessária aos detentores dos recursos que financiaram
os investimentos da empresa.
O registro, apuração, controle e análise dos resultados das
decisões operacionais, de investimento e de financiamento são
realizados por meio de relatórios contábil-financeiros. Entre
esses, os principais são o balanço patrimonial, que registra os
ativos (investimentos) e os passivos (financiamentos) da empresa,
enquanto o demonstrativo de resultado do exercício e ou o fluxo
de caixa, registram os resultados das operações. Embora esses
dois últimos tenham o resultado operacional como foco, um
não substitui o outro; trata-se de relatórios complementares,

visto que, adotam o regime de competência e o regime de caixa,
respectivamente, gerando resultados de natureza distinta.
Definidos os fluxos de caixa relevantes, a análise de curto
prazo é realizada por meio do uso do ciclo de conversão de caixa.
A partir da determinação da necessidade de recursos de curto
prazo o administrador busca um equilíbrio entre os custos de
adotar uma política de financiamento de curto prazo flexível ou
restritiva para atendê-la. A análise de longo prazo, é realizada por
meio do uso de técnicas de avaliação financeira – payback, valor
presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). Em sua
aplicação, é necessário que a estrutura de capital da empresa tenha
sido definida, pois esta decisão irá influenciar o custo de capital
da empresa. A taxa que expressa esse custo será a referência para
definir a aceitação, ou não, de propostas de investimento em
análise.
Deve se destacar que o volume de entradas e saídas nas
quais são aplicadas as técnicas de avaliação de curto e longo
prazo são projeções, e que estas carregam toda a subjetividade do
responsável por sua determinação; assim, embora as técnicas sejam
quantitativas, não raro os resultados projetados não são verificados
na prática. Essas diferenças, em sua maioria, são explicadas
por projeções inadequadas que carregaram para a análise suas
limitações.
Referências
ATKINSON, Anthony. A. et al. Contabilidade gerencial. São
Paulo: Atlas, 2000.
BRASIL. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.
htm>. Acesso em: 26 de jun. 2012.
292 Pítias Teodoro

BRIGHAM, Eugene F; HOUSTON, Joel F. Fundamentos
da moderna administração financeira.8. reimp. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
CAMPOS FILHO, Ademar. Demonstração dos fluxos de caixa. São
Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, Lawrence. Princípios de administração financeira. 10.
ed. São Paulo: Pearson, 2004.
HELFERT, Erich. A. Técnicas de análise financeira: um guia
prático para medir o desempenho dos negócios. 9. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
HIRSCHFELD, Henrique. Engenharia econômica e análise de
custos. São Paulo: Atlas, 2000.
MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
PUCCINI, Abelardo de Lima. Matemática financeira: objetiva e
aplicada. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSS; Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE,
Jaffrey F. Administração financeira: corporatefinance. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.

Prof.ª Bárbara Stella Oliveira
Rocha
Mestre em Engenharia de
Transportes pelo Instituto
Militar de Engenharia (IME).
Bacharela em Administração
pela Faculdade Metodista
Granbery.
8
CAPÍTULO
ADMINISTRAÇÃO
DE OPERAÇÕES
• Compreender o papel da função de operações

dentro da estratégia global de uma organização;
• Desenvolver o entendimento do processo decisório
de longo prazo, estabelecendo uma estrutura
produtiva, apoiada por técnicas e metodologias
atuais;
• Entender a importância de um processo integrado
da área deoperações, incluindo produção, logística
e qualidade;
• Estabelecer estratégias estruturais da área de
operações.
296 Bárbara Stella Oliveira Rocha

8 Administração de operações
Atualmente, as organizações devem ter bem definidas
suas estratégias, para que consigam aumentar suas vantagens
competitivas. Para isso, a empresa deve implementar estratégias a
fim de modificar a estrutura interna da organização, de acordo com
as mudanças comportamentais tanto dos fornecedores quanto dos
consumidores. Com o aumento da competitividade e do crescente
nível de exigências do mercado consumidor, a maior parte das
organizações retorna suas atenções à área de operações. Segundo
Corrêa e Gianesi (1993), esta valorização é também em função
do aumento do potencial das novas tecnologias e da percepção da
importância do papel estratégico da gestão de operações.
Através da manufatura aumentou-se o valor agregado
dos produtos, enfatizando a gestão de processos e os recursos
humanos. Por outro lado, de acordo com Corrêa e Gianesi (1993),
o declínio ocidental ocorreu devido ao excesso de preocupação
com marketing e finanças, ao desinteresse pela produção, à falta
de integração no processo e à grande diversificação de produtos.
Estas mudanças no cenário mundial afetaram consideravelmente
a indústria no Brasil, onde a preocupação com as operações cresce
em relevância, embora ainda careça muito de mais estudos teóricos
e práticos.
8.1 Administração da Produção

Neste item, é primordial que você entenda a administração
da produção como um todo. Então, o que é administração da
produção? Nada mais é do que um termo tratado dentro das
organizações para a tomada de decisões da produção e para definir
as responsabilidades dos gerentes da produção. Para Chase, Jacobs
e Aquilano (2006, p. 22), a administração da produção (AP) é
Administração de operações 297

“[...] o projeto, a operação e a melhoria dos sistemas que criam
e distribuem os principais produtos e serviços de uma empresa.
Assim como o marketing e as finanças, a AP é uma área funcional
da empresa com responsabilidades claras da administração de
linha”.
Primeiramente, é possível conceituar a função operação
como sendo a parte da organização que, a partir de recursos e
insumos, ou seja os inputs, se responsabiliza pela produção de
bens ou pela geração de serviços que serão ofertados no mercado,
os outputs, obedecendo a requisitos de qualidade, atendendo a
determinados prazos e satisfazendo restrições financeiras (HILL,
1991).
Ressalta-se, neste contexto, que a função operação não é
limitada apenas à manufatura. É possível entender que todas as
organizações, independente do porte ou natureza, com ou sem
fins lucrativos, possuem uma função operação, já que produzem
um mix de bens e serviços em um determinado tipo de operação
(SLACK; LEWIS, 2004).
Deve-se compreender que “operações” não são sempre
“operacionais”. A gestão de operações possui uma importante
dimensão estratégica, pois é quando se ajusta as necessidades dos
consumidores à capacidade dos recursos da organização (SLACK;
LEWIS, 2004). Corrêa e Corrêa (2004) destacam que, no decorrer
dos tempos, a área de gestão de operações sofreu uma expansão de
escopo, basicamente em três aspectos:
• ao estender a visão tradicional de administrar processos e

recursos destinados à produção de bens para se preocupar,
então, com processos e recursos que geram serviços, até
mesmo em organizações que predominantemente produzem
serviços;
• ao alargar a ideia restrita de gerir e buscar a máxima eficiência
em um determinado processo para uma visão mais sistêmica,

na qual se contempla a operação e os impactos de suas decisões
no desempenho global da organização;
• ao ampliar a concepção histórica de gerenciar unidades de
operações, buscando desempenho e eficácia, para reconhecer
que a visão sistêmica só é possível quando se contempla a
gestão das interações entre as unidades envolvidas, que se
denominou gestão de redes de suprimento, a partir de uma
gestão mais coordenada e integrada das redes de unidades de
operações.
Portanto, a função produção interage com as diversas

funções da empresa, pois seu objetivo é agregar valor aos bens e
serviços durante o processo de transformação. Para atingir seus
objetivos, os sistemas produtivos devem desempenhar diversas
funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde
o projeto dos produtos até o controle dos estoques, recrutamento
e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros,
distribuição dos produtos, etc. Essas funções são agrupadas em
três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. A função
de Finanças é encarregada de administrar os recursos financeiros
da empresa e alocá-los onde forem necessários. A função de
Produção consiste de todas as atividades que estão relacionadas
com a produção de bens ou serviços. Já a função de Marketing está
encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos
pela organização.
Além dessas três funções, outras também são inseridas
dentro desse contexto, pois elas apoiam a função produção. São
elas: Recursos Humanos, Compras, Engenharia/Suporte Técnico.
A função de Recursos Humanos é recrutar, treinar os funcionários,
estabelecer as relações trabalhistas, a negociação de contratos,
enfim tudo o que estiver relacionado com o bem-estar, satisfação,
treinamento do funcionário da organização. A função Compras/
Suprimentos tem a responsabilidade de abastecer o sistema

produtivo, através de matérias-primas, equipamentos, dentre
outros itens necessários à produção dos bens ou fornecimento dos
serviços. A Engenharia assume todas as funções técnicas de projeto
dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens
ou serviços. Por fim, o Suporte técnico que é responsável por
preservar os equipamentos e as instalações do sistema de produção
em perfeito estado de uso.
Deste modo, é importante você entender o relacionamento
da função produção (área de operações) com as outras funções da
organização, pois, tendo essa visão holística de todos os processos,
podemos perceber que se trata de uma área estratégica.
Qual é o objetivo de projetar produtos e serviços? Em que
se aplica uma atividade de projeto? Essas questões são importantes
para que você entenda o porquê de um projeto. Então, vamos lá
aos itens fundamentais:
• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades

e expectativas (atuais e/ou futuras) dos consumidores;
• A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços)
como a sistemas (processos);
• A atividade de projeto é em si mesma um processo de
transformação;
• O projeto começa com um conceito e termina na tradução
desse conceito em uma especificação de algo que pode ser
produzido.
A geração do conceito é a criação do produto ou serviço,

destinado ao mercado consumidor. Portanto, neste item, a função
de marketing é fundamental para que se traduza as necessidades
dos consumidores e se gere um conceito de um novo produto. No
entanto, somente a função marketing não é importante; deve-se
atentar, também, para: (i) as atividades dos concorrentes; (ii) as
ideias dos funcionários; e (iii) ideias da pesquisa e desenvolvimento

– não somente para desenvolver novos conhecimentos e ideias
para solucionar problemas, mas também para tentar utilizar e
operacionalizar as ideias originadas da pesquisa (SLACK et al.,
2002).
Segundo Slack e outros (2002), da ideia ao conceito, deve-
se definir a forma (forma global do produto ou serviço), a função
(a maneira como o produto ou serviço funciona), o propósito
(a necessidade a que o produto ou serviço deve satisfazer), e
os benefícios (as vantagens que o produto ou serviço trará aos
consumidores).
8.2 Modelo de transformação

Este item é importante por fazer entender o que é um modelo
de transformação. Então, o que seria um modelo de transformação
para você? Bom, tudo o que produzimos hoje (bens e serviços)
passa por transformações, as quais necessitam de recursos, até
chegar no seu produto ou serviço final (outputs). Resumindo, a
produção abrange um conjunto de recursos de input utilizado para
transformar alguma coisa ou para ser transformado em outputs de
bens e serviços.
Assim, a gestão de operações preocupa-se, segundo Hill
(1991), com o processo de transformação que se alimenta de
insumos (inputs) e transforma-os em produtos, bens ou serviços
(outputs), considerando os recursos disponíveis, a natureza dos
produtos envolvidos, o método e a tecnologia de transformação,
bem como as interfaces com as funções de suporte e as interações
com outras unidades de operações e/ou organizações envolvidas
na execução daquele processo. Acrescenta-se, ainda, a atenção
com o feedback dos resultados mercadológicos (FIGURA 1).

Figura1 - Função Operação
Fonte: Adaptado de HILL, 1991 e SLACK, 1993.
Segundo Slack e outros (2002), os inputs utilizados para o

processo de transformação são classificados em:
• Recursos transformados são aqueles que serão transformados

ou convertidos de alguma maneira. Esses recursos podem ser
materiais, informações e consumidores.
• Recursos de transformação são aqueles que atuam sobre os
recursos transformados. Esses recursos podem ser instalações
(prédios, equipamentos, etc.) e funcionários.
Os outputs e o propósito do processo de transformação são

bens e serviços. Mas estes são vistos de forma distinta. Segundo
Slack e outros (2002):
• Tangibilidade: é algo que se pode tocar fisicamente.

Portanto, os bens são tangíveis (pode-se tocá-los), e os
serviços são intangíveis (não se consegue tocar um serviço de
telecomunicações, por exemplo).
• Estocabilidade: é conseguir estocar algo, ou seja, está muito
correlacionado com a sua tangibilidade. Assim, os bens são
estocáveis (ex.: comida, bebida, produtos de limpeza, etc), e os
serviços são não-estocáveis (ex.: SAC, serviços bancários, etc.).

• Transportabilidade: é uma conseguência da tangibilidade,
já que os bens são transportados e os serviços não são
transportados.
• Simultaneidade: é o grau da produção e entrega do produto.
Geralmente, os bens são produzidos antes de se entregá-los
aos consumidores (ex.: produção de cartões de crédito); os
serviços são produzidos simultaneamente com o consumo
(ex.: o serviço fornecido da operadora do cartão, durante uma
compra, é realizado simultaneamente quando se realiza uma
compra, e é consumido naquele momento).
• Contato com o consumidor: devido ao consumidor não ver
o processo de fabricação de um bem, este possui um baixo
contato com o consumidor; já os serviços possuem um alto
contato com o consumidor, pois ele pode verificar a realização
dos mesmos.
• Qualidade: a qualidade é, em geral, evidente (um produto com
defeito, com entrega atrasada, um serviço lento ou mal-feito,
etc). Por isso, a medição da qualidade de um produto final,
por si só, não é, geralmente, realizada, mas o consumidor faz
uma avaliação de todo o processo, e isto inclui bens e serviços.
Por exemplo, a fabricação de um telefone celular e o serviço
de assistência técnica desse produto; o produto pode ter uma
qualidade satisfatória, mas o serviço de assistência técnica
deixa a desejar.
8.3 Objetivos de desempenho da Produção

O conjunto de prioridades competitivas, embora haja
diversidade entre os autores da temática, pode ser enunciado em
cinco dimensões: custo (cost), qualidade (quality), confiabilidade
(dependability), flexibilidade (flexibility) e rapidez (speed). Estas
dimensões – e suas importâncias relativas – resumem os objetivos
assinalados pela orientação de mercado para, enfim, a gestão

estratégica de operações conciliar as necessidades mercadológicas
com as capacidades dos recursos.
Desta forma, as decisões de operações devem ser balizadas
nas prioridades competitivas conciliadas com o posicionamento
estratégico da organização, estabelecendo, em consequência,
critérios de desempenho. Então, para cada mercado diferente
existe a necessidade de se estabelecer prioridades competitivas
diferentes mas coesivas.
• Qualidade: tradicionalmente, segundo Pires (1995), segundo
a ótica interna, qualidade é produzir em conformidade com
as especificações pré-estabelecidas. Atualmente, qualidade é
associada ao grau de satisfação dos clientes para com os produtos
adquiridos. Em verdade, esta prioridade visa a corresponder
às exigências de mercado tanto quanto à conformidade da
qualidade, bem como quanto à especificação apropriada
do produto (SLACK; LEWIS, 2004). Os programas de
garantia da qualidade também têm contribuído para grandes
avanços, internos e externos à organização, como através do
desenvolvimento e qualificação de fornecedores.
• Rapidez: Slack e Lewis (2004) consideram rapidez como um
importante critério de desempenho cujos impactos se dão nos
requisitos dos consumidores quanto à tolerância de espera,
pois rapidez na resposta ao cliente é a velocidade com que
o cliente recebe uma resposta da organização quanto a uma
necessidade manifesta; e rapidez na execução dos processos e
atividades é a velocidade com que a organização produz um
determinado bem ou realiza determinado serviço. A questão
da confiança e da rapidez de processamento e entrega são
armas altamente competitivas. A utilização do tempo está
diretamente ligada à flexibilidade/velocidade conseguida pela
organização na implementação de novos produtos, adotando
novas formas de organização de trabalho, como a Engenharia
Simultânea (PIRES, 1995). Uma produção rápida implica

em uma operação mais enxuta e mais produtiva (SLACK
et al., 2002). Nas operações internas, a produção rápida e a
velocidade na tomada de decisão, movimentação de materiais
e das informações internas da operação auxiliam a resposta
rápida aos consumidores externos, reduzem a atividade
especulativa, bem como as despesas internas e o material em
processo (SLACK et al., 2002).
• Confiabilidade: de maneira geral, compreende as questões

referentes à entrega no prazo prometido daqueles bens
adquiridos pelos clientes, ou seja, honrar as promessas de
entrega, e pode ser resumida em um conceito simples (SLACK
et al., 2002). Em um serviço ideal, entrega on-time, a equação
iguala a zero. Um resultado positivo significa adiantamento,
e negativo, atraso. Entretanto, a resolução não é tão fácil,
e, como pontua Slack e outros (2002), existem implicações
no planejamento e controle da produção, nas atividades de
vendas e distribuição, etc. Por outro lado, confiabilidade na
operação interna representa entrega pontual de materiais
e informações, o que garante estabilidade, melhoria da
produtividade e diminuição nos níveis de tensão.
• Flexibilidade: para Pires (1995), flexibilidade é a habilidade

de responder de forma efetiva a mudanças circunstanciais. E,
devido às exigências do mercado em relação a diversificação e
customização dos produtos e da diminuição do ciclo de vida
dos mesmos, a flexibilidade é um critério de desempenho muito
importante para a competitividade das organizações. A habilidade
de realizar e lograr êxito em mudar é a ideia central. Slack e Lewis
(2004) colocam que a flexibilidade deve ser primeiramente
entendida como flexibilidade de escopo – o quanto a operação
pode ser mudada – e flexibilidade de resposta – o quão rápida
a operação pode ser mudada. Em um segundo instante, estes
autores consideram quatro tipos de flexibilidade: flexibilidade
no mix, flexibilidade no volume de produção, flexibilidade de

entrega, e flexibilidade de produto. Muitos autores relacionam
a flexibilidade no mix e no volume com economia de escopo,
onde o volume é obtido através da produção conjunta de
peças similares e não da produção de peças idênticas. Portanto,
economia de escopo pode ser obtida através do aumento da
flexibilidade no mix dos produtos da indústria (PIRES, 1995).
ºº flexibilidade no mix: habilidade em conseguir mudar a

variedade de produtos, bens e/ou serviços, que a operação
vem produzindo em um determinado período de tempo;
ºº flexibilidade no volume de produção: habilidade em
conseguir alterar o nível do volume de produção;
ºº flexibilidade de entrega: habilidade em conseguir alterar
datas de entregas assumidas ou planejadas;
ºº flexibilidade de produto: habilidade em conseguir
introduzir e produzir novos bens e serviços ou modificar
os existentes.
• Custos: este critério, segundo Slack e outros (2002), está
diretamente relacionado à eficiência de custos e de capital
da organização, ou seja, produzir mais utilizando menos
recursos. Uma estratégia que prioriza os custos normalmente
está baseada em três conceitos fundamentais (PIRES, 1995):
economia de escala (que tem como objetivo reduzir os custos
unitários de produção dos produtos através do aumento no
volume de produção), curva de experiência (seu objetivo é
obter um maior desempenho ou produtividade na realização
de uma determinada atividade, através da padronização) e
produtividade (que é a taxa produtiva resultante da divisão
dos outputs pelos inputs de um sistema produtivo).
Muitas organizações, ao priorizarem os custos, acabam por

penalizar outras oportunidades competitivas como a qualidade, a
flexibilidade e a confiabilidade. Portanto, é necessário resolver o
trade-off em função do posicionamento competitivo.

8.4 Arranjo físico e fluxo
O que é arranjo físico? Trata-se de posicionar fisicamente os
recursos de transformação, dentro de uma operação produtiva,
ou seja, é a decisão de onde se deve localizar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal de operação.
Existem, basicamente, quatro tipos de arranjo físico: celular,
por produto, posicional, por processo. O tipo de arranjo físico é
determinado pelo tipo de processo de manufatura ou pelo tipo de
serviço, como podemos perceber na Figura 2 a seguir.
Tipos de processo em Tipos básicos de Tipos de processo

manufatura arranjo físico de serviço
Processo por Arranjo físico
projeto Serviços
posicional
profissinais
Processo tipo
jobbing Arranjo físico por
processo
Processo tipo
Loja de serviços
lote ou batelada
Arranjo físico celular
processo de
massa
Serviços de
Processo Arranjo físico por
massa
contínuo produto
Figura 2 - Relação entre tipos de processo

Fonte: Adaptado de SLACK et al., 2009, p. 163.
Com relação aos tipos de processos em manufatura, temos

os seguintes processos: por projeto; do tipo jobbing; do tipo lote;
e de massa. O processo por projeto é aquele que está relacionado
com produtos customizados, ou seja, são aqueles produtos que são
realizados de acordo com a necessidade do cliente, e muitas vezes

seu período de fabricação é mais longo. Já o processo do tipo jobbing
é aquele em que cada produto tem seus recursos compartilhados
com a operação dos outros produtos. Exemplo: gráficas comerciais,
restauradores de móveis, dentre outros.
Processo do tipo lote é utilizado quando um produto é
produzido em “lotes”, ou seja, produz-se mais de um mesmo
produto. Os processos por lote podem se tornar relativamente
repetitivos, se os lotes forem em grandes volumes.
Por exemplo...
Temos como exemplo: produtos químicos especiais,
produção de alguns alimentos congelados, dentre outros.
Por fim, o processo de massa pode ser definido como sendo

um processo de produção em massa (grande volume), e a variedade
de produtos é relativamente baixa.
Por exemplo...
Temos como exemplo: fabricante de pizza congelada,
fábrica de engarrafamento de cerveja, dentre outros.
Com relação aos tipos de processos de serviços, temos

os seguintes: serviços profissionais; lojas de serviços; e serviços
de massa. Os serviços profissionais possuem alto contato
com o consumidor, pois proporcionam elevados níveis de
customização, fazendo com que o processo seja adaptável
para atender as necessidades de cada cliente. Exemplo:
consultorias, advogados, arquitetos, dentre outros. Já as lojas
de serviços proporcionam uma combinação de “[...] atividades
dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e

equipamentos e ênfase no produto/processo” (SLACK et
al., 2009, p. 108). Exemplos: aluguel de automóveis, hotéis,
agentes de viagens, dentre outros. Por fim, tem-se que os
serviços de massa “compreendem muitas transações de clientes,
envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização”
(SLACK et al., 2009, p. 108). Exemplo: supermercados,
aeroportos, dentre outros.
A partir da definição do tipo de processo de manufatura
ou do tipo de serviço que a organização realiza, define-se o tipo
de arranjo físico. O arranjo físico celular é aquele que “agrupa
máquinas dissimilares em centros de trabalho (ou células) para
trabalharem em produtos que têm formatos e necessidades de
processamento similares” (Chase; Jacobs; Aquilano,
2006, p. 193). Ou seja, os recursos que serão transformados
são pré-selecionados para se mover para uma célula onde se
encontram os recursos de transformação essenciais para o
processamento desejado (SLACK et al., 2002). Ex.: empresas
com grande variedade de tipos de produtos, maternidade em
hospital, etc.
O arranjo físico por produto localiza os recursos produtivos
de transformação, de acordo com a melhor utilidade do recurso
a ser transformado. Cada roteiro, produto ou elemento de
informação possui um percurso pré-estabelecido, no qual
a sequência das atividades corresponde à ordem com que
os processos foram organizados (SLACK et al., 2002). Ex.:
montadoras de automóveis, restaurante self-service, etc.
Já o arranjo físico posicional é aquele onde os recursos a
serem transformados estão fixados em uma posição, e o que se
move são os recursos de transformação. Exemplo: construção
de ponte, construção de um navio, serviços a la carte, etc. Por
fim, o arranjo físico por processo é o tipo de arranjo físico onde
os processos com necessidades similares são localizados um
próximo ao outro, para facilitar a movimentação de produtos,

clientes e informações em cada processo. Exemplo: hospital,
supermercados, etc.
Pense nisso: uma organização pode ter mais de um

tipo de arranjo físico?
Sim, um restaurante a la carte pode ter: arranjo físico
posicional (no salão onde há a disposição das mesas, e, os
clientes são, portanto, atendidos) e arranjo físico por processo
(na cozinha do restaurante).
8.5 Estratégia
A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos,
finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir
os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a
organização se encontra, que tipo de organização se encontra,
que tipo de organização ela é ou deseja ser. Define-se, portanto,
estratégia como sendo
[...] um padrão ou um plano que integra as metas
maiores da organização, políticas, e a seqüência
de ações objetivando a coesão das forças internas.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e
alocar os recursos da organização numa postura
única e viável isto baseado nas competências e
deficiências internas, na antecipação às mudanças
do meio externo e movimentos contigenciais dos
concorrentes (Mintzberg; QUINN, 1996,
p. 3).
A partir disso, pode-se perceber que é a estratégia que vai

posicionar ou reposicionar uma empresa no mercado consumidor,

que definirá o seu público alvo, o ambiente político social, e
etc. As macro-operações de um processo são formadas por um
conjunto de micro-operações (pequenos processos realizados
para se atingir um objetivo: realizar uma macro-operação),
os quais necessitam criar seus próprios planos estratégicos, já
que nortearão a tomada de decisões de uma macro-operação.
Portanto, pode-se definir estratégia de operações, no nível
de uma macro-operação, como sendo um “padrão global de
decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades
da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização” (SLACK et al., 2009,
p. 75). Quanto ao nível de uma micro-operação, “a estratégia
de micro-operações é o padrão global de decisões e ações que
definem o papel, os objetivos e as atividades de cada parte da
produção de forma que apoiem e contribuam para a estratégia
de produção do negócio” (SLACK et al., 2009, p. 76).
Portanto, estrategicamente, a organização deve levar em
consideração três aspectos importantes, os quais afetam os
objetivos de desempenho, segundo Slack e outros (2009):
1º) as necessidades específicas dos grupos de consumidores da

empresa: o que é realizado pela empresa deve ser o que o
cliente realmente deseja, ou seja, o que é qualificador de
pedidos21 e o que é ganhador de pedidos32 para o seu cliente?
12
“São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção
deve estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo
cliente. Desempenho inferior a esse nível qualificador possivelmente desqualificará a
empresa de ser considerada pelo cliente” (SLACK et al., 2002, p. 94).
23
“São os que direta e significativamente contribuem para a realização de um
negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como
razões-chaves para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em um
critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de
ganhar mais pedidos” (SLACK et al., 2002, p. 94).

2º) as atividades dos concorrentes da empresa: o que seu concorrente
está fazendo de melhor? O que você pode melhorar? Em que
seu cliente é pior que você?
3º) influência do ciclo de vida do produto/serviço nos objetivos de

desempenho: qual a interferência do ciclo de vida do meu
produto no volume de vendas? O que isso impacta na
estratégia da empresa? Qual deve ser a tomada de decisão?
Segundo Slack e outros (2002), as áreas de decisões

estratégicas são divididas em estruturais e infraestruturais. As
decisões estratégicas estruturais são as seguintes: estratégia de
desenvolvimento de novos produtos ou processos; estratégia de integração
vertical; estratégia de instalações; estratégia de tecnologia. Já as
decisões estratégicas infraestruturais são: estratégia da organização
e da mão-de-obra; estratégia de ajuste de capacidade; estratégia de
desenvolvimento de fornecedor; estratégia de estoque; estratégia de
sistemas de planejamento e controle; estratégia de melhoria; e estratégia
de recuperação e prevenção de falhas.
8.5.1 Estratégia de desenvolvimento de novos

produtos ou processos
A organização deve colocar novos produtos à disposição
dos consumidores, de acordo com as necessidades dos mesmos.
Quando a organização detecta que os consumidores almejam novos
produtos, ela tem que adequar esse novo produto ao processo de
produção, verificando se há necessidade de mudança de tecnologia
do processo, modificação de matéria-prima, remodelação do
arranjo físico das operações produtivas.

8.5.2 Estratégia de integração vertical e rede de
operações
A decisão quanto ao grau de integração vertical da
operação é fundamental na estratégia de operações (FLEURY;
PROENÇA, 1993). Existem vantagens e riscos em todos os
movimentos de integração vertical, sejam de retração ou
expansão. Os aspectos fundamentais são direção (para frente
ou para trás na cadeia produtiva), extensão (o quanto integrar)
e balanceamento (como equilibrar as diferentes capacidades das
várias etapas na cadeia produtiva). Pode-se considerar como
vantagens da integração para a frente a aproximação com o
cliente. Por outro lado, tem-se como vantagens da integração
para trás, a busca de conhecimento sobre alguma parte ou
componente importante e a tentativa de desenvolver tecnologia
própria e única para seus produtos. Fundamentalmente, uma
estratégia de integração vertical deve constituir um padrão
de decisões que conduza ao fortalecimento e expansão da
vantagem competitiva almejada.
8.5.3 Estratégia de instalações

De acordo com Fleury e Proença (1993), a estratégia de
instalações pode ser vista como um meio para ampliar as capacitações
operacionais da organização. Existem várias abordagens quanto à
orientação da estratégia de instalações, que vai depender do tipo
de negócio, da doutrina gerencial, das tecnologias envolvidas,
etc., de forma a combinar decisões de tamanho, localização e
especialização das plantas de uma unidade de negócio.

8.5.4 Estratégia de tecnologia de processos
A escolha da tecnologia do processo tem importância
fundamental na estratégia de negócio da organização, uma vez
que impacta e condiciona profundamente não só a operação, mas
também as áreas de apoio ao processo de transformação e a rede
de operação. Segundo Fleury e Proença (1993), a estratégia de
tecnologia de processos e informação é o principal veículo da
capacidade operacional exigida pela estratégia organizacional,
necessitando da participação ativa da alta gerência e do corpo
técnico. As decisões exigem grande interação com as questões
de marketing, informática e recursos humanos e acompanham
o desenvolvimento e ciclo de vida dos mercados, produtos
e processos dos concorrentes. Estabelecendo uma estratégia
coerente de produto/processo, conciliada com os requisitos
mercadológicos, respeitando as prioridades de operações, a
organização pode firmar sua posição competitiva, mantendo e
desenvolvendo mercados.
8.5.5 Estratégia da organização e da mão-de-obra

A estrutura organizacional tradicional, com arranjos
matriciais e/ou por projeto, vem sendo substituída pelos grupos
semiautônomos e pelas estruturas por linhas de produtos (PIRES,
1995). Os grupos semiautônomos relacionam-se com os arranjos
físicos celulares para facilitar a sua implementação. Segundo Pires
(1995), outra prática é a Reengenharia de Processos de Negócios,
abordando a ideia principal de simplificar os processos dentro
das organizações com o intuito de se produzir com menores
custos e melhorar o atendimento aos clientes. Pressupõe-se a
eliminação de tarefas meramente burocráticas e a transferência
das tarefas repetitivas para os computadores, restando apenas as

tarefas criativas e de avaliações, com uma crescente valorização do
conhecimento e trabalho coletivo.
As decisões relativas aos recursos humanos dizem respeito à
fixação dos procedimentos de seleção, contratação, treinamento,
avaliação, promoção, transferência, dispensa, remuneração e
motivação da mão-de-obra (PIRES, 1995). Atualmente, os
recursos humanos são os mais importantes e os mais difíceis ativos
a serem administrados na organização. Com o passar dos anos,
o perfil dos recursos humanos tem mudado bastante, passando
a ter um caráter predominantemente intelectual, com perfil
empreendedor e criativo.
8.5.6 Estratégia de capacidade

A estratégia de capacidade, de acordo com Hayes e outros
(2005), deve refletir os valores da organização, seus recursos, o
posicionamento competitivo e a disposição na aceitação de vários
tipos de riscos. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 378),
“capacidade é a habilidade de manter, receber, armazenar ou
acomodar”. Em uma decisão de capacidade, devem ser levados
em consideração alguns fatores, como:
• crescimento e variabilidade previstos da demanda por

produtos da organização;
• custo de construir e operar instalações de diferentes tamanhos;
• taxa e direção provável da evolução tecnológica;
• comportamento esperado do consumidor doméstico e externo;
• disponibilidade antecipada, capacidade e custos de suprimento
externo.

O sucesso de uma estratégia de capacidade depende
fortemente da qualidade das previsões e hipóteses sobre o
comportamento da demanda, da concorrência e da tecnologia.
8.5.7 Estratégia de desenvolvimento de fornecedor

A organização deve avaliar seus fornecedores potenciais
de acordo com algumas questões a serem analisadas, como por
exemplo: se a organização possui certificação ISO; se a empresa
possui referências de clientes; se a organização possui capacidade
de produzir o que é demandado, dentre outras. A escolha do
fornecedor impacta na qualidade do produto, no atendimento ao
prazo determinado para o cliente, no custo do produto, etc.
8.5.8 Estratégia de estoque

O estoque é o acúmulo de matéria-prima e produtos
estocados. Segundo Slack e outros (2002), tem-se quatro razões
principais para se ter uma manutenção de estoque: (i) para evitar
as interrupções ocasionais e não esperadas no fornecimento ou
demanda; (ii) para lidar com incapacidade da linha de produção
de produzir vários produtos ao mesmo tempo; (iii) para lidar
com a oscilação da demanda; e (iv) para lidar com o tempo de se
transportar produtos e matérias-primas.
8.5.9 Estratégia de Planejamento e Controle da

Produção (PCP)
Pires (1995) define PCP como sendo um conjunto de
atividades gerenciais a serem executadas e que são fundamentais
para que se concretize a produção de um item/produto qualquer. As
atividades de PCP podem ser implementadas e operacionalizadas

através de três sistemas: MRPII, JIT, OPT. Segundo Slack e outros
(2002, p. 445), “os sistemas MRPII são um desenvolvimento
do MRP que integra muitos processos relacionados ao MRP,
embora situado também em outras áreas funcionais que não a
manufatura”. Para Slack e outros (2002, p. 452), JIT (Just-in-
time) “é produzir bens e serviços exatamente no momento em
que são necessários – não antes, para que não formem estoques,
e não depois, para que seus clientes não tenham que esperar”.
A filosofia JIT também é alinhada a qualidade e eficiência,
uma vez que além de atender à demanda instantaneamente,
visa atendê-la com qualidade e sem perdas. OPT (Tecnologia
de Produção Otimizada) “é uma técnica computadorizada que
auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado
pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos”
(SLACK et al., 2002, p. 443).
Saiba mais...
MRP é um sistema onde se planeja as necessidades de
materiais. “São sistemas de demanda dependente que calculam
necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer
pedidos de venda previstos ou conhecidos” (SLACK et al.,
2002, p. 445).
8.5.10 Estratégia de melhoria

As decisões relativas à gestão da qualidade devem definir:
os padrões e formas de controle da qualidade dos produtos e dos
processos da organização; quais ferramentas serão utilizadas para a
tomada de decisão e quais os sistemas de medidas a serem usados,
bem como quais os programas de melhoria e treinamento serão
instituídos (PIRES, 1995).

Para uma organização melhorar seu desempenho,
primeiramente, ela tem que saber qual é o seu desempenho
atual (tanto em relação ao consumidor quanto em relação ao
seu concorrente). Para isso, a empresa deve realizar medições de
desempenho para atingir seu objetivo de desempenho, sendo que
as medições atuais devem ser comparadas com um padrão de
desempenho. Segundo Slack e outros (2002), existem quatro tipos
de padrão de desempenho:
• Padrões históricos: compara-se os padrões de desempenho

atuais com desempenhos anteriores;
• Padrões de desempenho-meta: compara-se o desempenho
atual com algum nível de desempenho desejado;
• Padrões de desempenho da concorrência: compara-se o
desempenho atual com o da concorrência;
• Padrões de desempenho absolutos: compara-se o desempenho
atual com níveis teóricos perfeitos.
De acordo com Slack e outros (2002), as técnicas de

melhoramento da produção são, geralmente, as seguintes: análise
de entrada e saída – examina a natureza de transformação nos
processos; fluxogramas – determinar o fluxo de informação e a
tomada de decisão da produção; diagramas de causa-efeito – auxilia
a encontrar as causas dos problemas detectados nos processos; e
diagramas de Pareto – fazem uma análise entre as poucas causas
importantes das muitas que são menos importantes.
8.5.11 Estratégia de recuperação e prevenção de

falhas
Segundo Slack e outros (2002), as operações falham porque:
(i) os bens e serviços fornecidos à linha de produção possuem

falhas; há (ii) falha humana ou falha de equipamento; e (iii) há
manuseio incorreto, por parte dos consumidores. Para se ter uma
recuperação de falhas deve-se investigar a causa das falhas e, com
isso, evitá-las.
8.6 Logística
A logística é um processo onde a informação é fundamental
para satisfazer as necessidades e exigências do cliente, no que se
refere ao fluxo de informações e materiais. A logística tem como
princípio o fornecimento de produtos ou serviços nos locais e
instantes certos, minimizando o custo final. Ballou (2006, p. 27)
define a logística como sendo o processo de “[...] planejamento,
implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias,
serviços e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Ainda, Christopher43 (1999, p. 2 apud CAMPOS, 2000, p.
19) define a logística como:
[...] o processo de gerenciar estrategicamente

a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos
de informações correlatas) através da organização
e seus canais de marketing, de modo a maximizar
as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo. A busca do
melhor processo logístico redunda em vantagem
competitiva, com reflexos em melhores preços,
margens, concorrência e o melhor atendimento
ao consumidor final, que é a razão da existência
da empresa.
34
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
São Paulo: Pioneira, 1999, p. 2.

Ballou (2006) relata que, com a logística, agrega-se valor
aos produtos e serviços que são importantes para a satisfação
do consumidor; e, também, aumentam-se as vendas, através
de um planejamento para implementar e controlar o fluxo de
mercadorias, serviços e informações, da origem do processo até o
consumidor final.
Para Fleury e outros (2000, p. 326), o processo logístico do
comércio é bem menos complexo, por se tratar da distribuição
de produtos acabados, em relação às empresas industriais, por ter
uma cadeia produtiva com vários estágios escalonados. Fleury e
outros (2000) ressaltam que:
Por outro lado, o processo logístico do comércio

caracteriza-se por sua grande amplitude devido
às múltiplas transações associadas ao grande
número de itens comercializados, se comparado
à indústria. Essas diferenças, quando não são
devidamente consideradas, podem ser fontes de
obstáculos para os movimentos de integração da
cadeia de suprimentos (FLEURY et al., 2000, p.
326).
Para Campos (2000), o aumento de flexibilização logística

exige uma agilidade do fluxo de materiais, minimizando o tempo
de reposição de materiais e seu giro de estoque. Assim, busca-se
traçar uma estratégia logística tendo por enfoque: minimizar o
fluxo logístico, gerenciamento do fluxo logístico e gerenciamento
da logística integrada.
Enfatizando o papel da logística dentro da empresa,
incorpora-se o conceito de diversificação cultural. O objetivo
é buscar a valorização das diferenças e sensibilização cultural
a partir das estratégias, contribuindo para que haja um sucesso
organizacional.

8.7 Cadeia de suprimentos
Visando um maior gerenciamento do processo logístico,
a gestão de cadeia de suprimentos surgiu integrando diversas
atividades, obtendo uma visão geral do processo do produto, desde
o fornecedor até o cliente final. Para Ballou, cadeia de suprimentos
pode ser considerada como várias atividades funcionais, tais como
transporte e controle de estoque, “que se repetem inúmeras vezes
ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”
(2006, p. 29).
Slack e outros(2002) ressaltam que a cadeia de suprimentos
é uma gestão onde ocorre a interligação de empresas que estão
relacionadas através de ligações à montante e à jusante entre os
distintos processos. O fornecedor é o elo que faz o produto chegar
ao usuário final.
Resumindo
Este capítulo procurou apresentar algumas questões
importantes com relação à administração de operações. Ela deve
ser considerada como uma área estratégica para a organização,
pois engloba não somente o setor produtivo como um todo, mas
também a logística, qualidade, administração de materiais, dentre
outros. Cada uma das seções apresentadas não pode ser vista de
forma individualizada, mas, sim, deve ser entendida como um
conjunto, e, por isso, planejada de forma integrada, sincronizada,
com o intuito de satisfazer a necessidade do cliente, e com um
custo reduzido.

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logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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de logística integrada: visando a competitividade de empresas
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J. Administração da Produção para a vantagem competitiva. 10. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos Alberto.
Administração de produção e operações: manufatura e serviços, uma
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time,
MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1999 apud
CAMPOS, Zilval Barbosa. Metodologia para implementação
de logística integrada: visando a competitividade de empresas
supermercadistas. 2000. 132f. Dissertação (Mestrado) –
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina. Disponível em: <http://repositorio.ufsc.br/bitstream/
handle/123456789/79383/225279.pdf?sequence=1. Acesso em:
16 abr. 2012.
FLEURY, Paulo F.; PROENÇA Adriano. Competitividade
industrial e a gerência estratégica de operações. Revista da
Administração, São Paulo, v. 28, n. 2, p. 3-21, abr./jun. 1993.

FLEURY, Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva
brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
HAYES, Robert H.; PISANO, Gary; UPTON, David,
WHEELWRIGHT, Steven C. Operations, strategy and technology:
pursuing the competitive edge. New York: J. Wiley & Sons, 2005.
HILL, T. Production/Operations Management: text and cases. 2.
ed. University Press: Cambridge, 1991.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process: concepts,
contexts and cases. 3. ed. UpperSadlle River: Prentice-Hall, 1996.
PIRES, Sílvio. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Ed.
UNIMEP, 1995.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.
Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.
Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations Strategy. Upper Saddle River.
2. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2004.

Prof. Danilo de Oliveira
Sampaio
de Minas Gerais. Mestre
em Administração pela
Universidade Estácio de Sá.
Bacharel em Administração
9
pela Universidade Federal de
Juiz de Fora (UFJF). CAPÍTULO
MARKETING
• Entender como o marketing é inserido no contexto

social e empresarial;
• Definir o marketing e sua evolução, tendo como
base a filosofia orientada;
• Compreender como é formado o marketing por
meio do mix ou composto de marketing;
• Entender e definir cada um dos elementos que
fazem parte do mix de marketing;
• Definir sistema de informação e pesquisa de
marketing como instrumento de antecedência para
a estratégia;
• Verificar algumas definições e estratégias para
o desenvolvimento do posicionamento e da
segmentação de mercado.
326 Danilo de Oliveira Sampaio

9 Marketing
Neste capítulo é abordado o marketing, com suas interações
nas mais diversas áreas e setores da economia. O objetivo dessa
seção é de apresentar noções gerais do marketing, sem especificar
o estudo, porém, fornecendo de maneira objetiva, atual e didática
o entendimento do tema e possibilitando o seu uso nas empresas.
Após a definição e demais explicações sobre o marketing,
o capítulo segue apresentando a filosofia desta importante área
empresarial. Em um segundo momento é citado e comentado o
composto e a pesquisa de marketing. Posteriormente, apresenta-se
a importância do posicionamento e da segmentação de mercado
no contexto mercadológico.
O termo marketing está impregnado por todos os lados. Na
sociedade, as pessoas e as empresas no seu dia a dia utilizam o
marketing referindo-se, na maioria das vezes, ao fato de promover,
propagar ou divulgar algum produto tangível (um bem físico,
como, por exemplo, um liquidificador) ou intangível (um bem
não físico, como, por exemplo, um pacote de viagem para Porto
Seguro, na Bahia).
Tanto as pessoas quanto as empresas utilizam-se do
marketing. Uma empresa de materiais esportivos como a Nike51
(<www.nike.com/nikeos/p/nike/pt_BR>) ou a Adidas (www.
adidas.com.br) pode divulgar a sua marca em um evento, como
na Copa do Mundo de Futebol, nas Olimpíadas ou nas corridas
de Fórmula 1. As empresas públicas usam estratégias de marketing
para incentivar a população a se vacinar contra a gripe, como
no inverno. Os políticos, em tempos de eleição, desenvolvem
campanhas baseadas no marketing eleitoral, divulgando seu plano
de governo para um eventual mandato.
15
Neste capítulo, todos os exemplos de empresas citados seguem de seus
respectivos sites para consulta livre na internet.
Marketing 327
As empresas consideradas do terceiro setor, ou seja, sem fins
lucrativos, como Organizações Não Governamentais (ONG’s),
cooperativas, associações de moradores, dentre outras, praticam o
marketing para criar campanhas de doações, de integração entre
seus membros ou até mesmo para oferecer seus produtos e serviços
ao mercado.
Nesse contexto aplicável, o marketing é uma opção
estratégica interessante disponível às empresas e indivíduos. Muitas
empresas aplicam o marketing como algo que as diferenciam dos
concorrentes, obtendo, dessa forma, reconhecimento e preferência
por parte dos consumidores.
O marketing deriva do termo em inglês market, que
significa mercado. Daí, alguns pesquisadores citam o marketing
como algo mais amplo, ligado ao estudo da mercadologia, e
estratégia empresarial. Independente do uso do termo marketing
ou mercadologia sabe-se que esta área tornou-se primordial em
relação aos estudos dos mercados consumidores e dos concorrentes.
Neste capítulo, o marketing será apresentado em seções; e, em
alguns momentos, são destacadas informações, definições, exemplos
e exercícios de fixação do conteúdo abordado. Serão apresentados
autores clássicos e contemporâneos, todos especialistas em
marketing, bem como exemplos de empresas que utilizam o desta
área empresarial para criar e desenvolver seus produtos e estabelecer
relacionamentos duradouros com seus clientes atuais e potenciais.
9.1 O marketing e sua inserção no contexto

social e empresarial
Neste capítulo, o marketing é inserido em dois contextos
fundamentais: (1) social, no qual mostra a importância do
marketing para as pessoas e sociedade em geral; (2) empresarial,
sob o qual o marketing é observado pelas diferentes organizações.

9.1.1 O marketing no contexto social
A sociedade organizada necessita de interações que
promovam o bem-estar à coletividade. Um benefício ao indivíduo
que o torna pertencente a uma dada sociedade é o emprego.
Sandhusen (1998, p. 9) comenta: “[...] o campo do marketing
também oferece oportunidades de carreira que são menos afetadas
pelas flutuações cíclicas econômicas [...]”.
Para o autor, a área de marketing é a que mais oportuniza
cargos e possibilidades de ascensão na carreira, sendo inclusive
uma área que está dentre as que melhor remuneram as pessoas.
Outra inserção do marketing está no sentido de incentivar
e criar a formação de novos segmentos de mercado, contribuindo
para a criação de oportunidades de negócio e de geração de novos
empregos na economia. Em países emergentes, como no caso do
Brasil, o marketing promove o crescimento econômico por meio
da criação e desenvolvimento de novos produtos no mercado
consumidor, o que pode gerar elevação da renda per capita dos
brasileiros, principalmente da classe social média e baixa.
É importante saber que...

... o marketing contribui para a geração de emprego e
renda, pois é responsável direto pela criação e desenvolvimento
de novos produtos e serviços no mercado.
9.1.2 O marketing no contexto empresarial

No contexto empresarial o marketing atua com forte
contribuição, pois em uma das áreas do marketing, a de vendas,
é que ocorre de fato a geração de receita. Em momentos de crise
financeira local ou global ou de acirrada competição entre as
Marketing 329
empresas, o marketing é a área que desenvolve novos produtos,
adapta produtos existentes, retira produtos deficitários e promove a
marca da empresa. No marketing, especificamente, a área de gestão
de marcas (branding) atende as expectativas de valorização das
empresas que possuem capital aberto e negociam ações em bolsa de
valores. Em muitos casos, uma empresa é mais valorizada pela sua
marca, ou seja, pelo seu ativo intangível, do que pelos seus ativos
físicos, como, imóveis, equipamentos, veículos dentre outros.
De acordo com pesquisa de marcas globais realizada no ano
de 2012 pela empresa de consultoria internacional em pesquisa de
marketing Millward Brown® (<http://www.millwardbrown.com/
BrandZ/default.aspx>) (TABELA 1), a marca mais valorizada
entre 100 empresas pesquisadas é a Apple, valendo 182, 951
milhões de dólares. O Brasil é representado pela Petrobras, a qual
ocupa o 61° lugar no ranking.
Tabela 1 - As 10 marcas mais valiosas do mundo no ano de 2012
Colocação Categoria Marca Valor em bilhões

de dólares
1 Tecnologia Apple 182, 951
2 Tecnologia IBM 115, 985
3 Tecnologia Google 107, 857
4 FastFood McDonald’s 95, 188
5 Tecnologia Microsoft 76, 651
6 Bebidas Coca-Cola 74, 286
7 Cigarro Marlboro 73, 612
8 Telecomunicações AT&T 68, 870
9 Telecomunicações Verizon 49, 151
10 Telecomunicações China Mobile 47, 041
Fonte: MILLWARD BROWN, 2012.62
2
6
Disponível em: <http://www.millwardbrown.com/brandz/2012/
Documents/2012_BrandZ_Top100_Chart.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2012.

Atividade de aprendizagem
Contexto
Considere que um microempresário resolveu abrir
uma filial do seu negócio: uma papelaria/livraria e loja de
presentes. Aproveitando o bom momento da economia, em
que as pessoas estão podendo consumir mais do que antes, o
microempresário resolveu abrir uma filial no bairro vizinho
devido à proximidade com a sua loja inicial (matriz). Na
papelaria/livraria o movimento é maior antes do período de
aulas, e para manter o movimento, a seção de presentes tornou-
se um bom investimento.
Questão
Diante do que foi exposto em relação ao marketing, o que
o microempresário pode desenvolver para manter a matriz em
boas condições de mercado e para tornar a filial num sucesso?
9.2 Definições de marketing e sua

aplicabilidade
Todos comentam sobre o marketing. Desde o executivo
de uma empresa multinacional, passando pelo microempresário
proprietário de um pequeno negócio e chegando ao dono de uma
banca de jornal. Fala-se muito sobre o marketing na política,
principalmente em época de eleição. Geralmente, as pessoas ligam
o marketing a algo criativo, até mesmo, subjetivo. É comum ligar
o marketing a publicidade e propaganda. Será vista nessa seção a
correta definição de marketing segundo a academia, ou seja, de
acordo com aquilo que os pesquisadores pesquisam em projetos e
o que as empresas profissionalizadas adotam.
Marketing 331
Afinal, o que é marketing? O marketing é considerado por
alguns autores como uma ciência, a qual é aplicada nas mais
diferentes áreas de conhecimento. Já para outros pesquisadores,
o marketing é considerado uma filosofia e disciplina obrigatória,
específica dos cursos de administração e economia, que também é
ministrado como disciplina opcional em cursos como comunicação,
publicidade e relações públicas. Há ainda outros estudiosos
que consideram o marketing como uma função empresarial, na
qual profissionais especializados seriam os responsáveis pela sua
aplicação (HUNT, 2002, 2003; BAKER; SAREN, 2010).
De acordo com a Associação Americana de Marketing (AMA,
2012), “marketing é a atividade, um conjunto de instituições
e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que
têm valor para os clientes, parceiros e sociedade em geral”.
Observa-se que a definição acima apresenta o marketing como
algo que vai além da propaganda ou de vendas. Para se realizar
o marketing, é necessário organizar as informações a respeito
do mercado e da concorrência, pensando como as estratégias a
serem adotadas podem gerar valor aos clientes e demais agentes
com que a empresa se relaciona. A palavra chave é valor. Valor
não no sentido econômico, mas significando algo que os clientes
realmente desejam e esperam receber em troca da confiança e da
compra realizada.
Kotler e Armstrong (2007), respeitados pesquisadores
de marketing e também consultores de grandes empresas ao
redor do mundo, elaboraram um conceito mais específico ao
ambiente empresarial. Para os autores, marketing é “um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o
que necessitam e desejam por meio da criação e troca de valor com
os outros” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 4). O processo
administrativo do conceito refere-se à organização de tarefas internas
que são necessárias em diversas áreas da empresa para fazer com que
o marketing seja bem gerenciado e compreendido internamente.

O processo social aponta o marketing como fator que envolve
vários agentes sociais, como pesquisadores, demais empregados,
fornecedores, clientes, governo e a sociedade em geral.
Compreender o mercado e as necessidades dos clientes
é função central do marketing. Na Figura 1, a seguir, Kotler e
Armstrong (2007) apontam um modelo simplificado do processo
de marketing, em que o objetivo final é de capturar valor dos
clientes para gerar lucro e qualidade aos mesmos.
Desenvolver Contruir
Entender o Elaborar Capturar valor
um programa relacionamentos
mercado e as estratégia de dos clientes para
de marketing lucrativos
necessidades e marketing gerar lucro e
integrado que e criar um
os desejos dos orientada pra qualidade para
proporcione encantamento
clientes os clientes os clientes
valor superior dos clientes
Capturar valor
Criar valor para os clientes e contruir relacionamento com os clientes dos clientes
em troca do
relacionamento
Figura 1 - Um modelo simplificado do processo de marketing

Fonte: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 4.
Sandhusen (1998, p. 8) já destaca no conceito de marketing o

denominado composto de marketing, mix ou os 4P’s de marketing:
produto, preço, praça e promoção. “Marketing é o processo de
planejar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens
e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais
e organizacionais” (SANDHUSEN, 1998, p. 8). O composto de
marketing será visto posteriormente neste capítulo.
Tanto Sandhusen (1998) quanto Kotler e Armstrong (2007)
e a Associação Americana de Marketing (AMA, 2012) citam
algumas palavras chaves acerca do conceito de marketing: troca,
necessidade, desejo, mercado e valor ao cliente. A seguir, algumas
explicações sobre estas palavras-chave.
Marketing 333
Importante:
Palavras-chaves do conceito de marketing:
Troca, necessidade, desejo, mercado e valor ao cliente
A troca significa para o marketing uma questão de oferecer

algum produto ou serviço e ter em contrapartida um desejo
satisfeito. A satisfação faz com que o cliente repita a compra.
Para o marketing, forçar uma venda é algo incorreto, que pode
ocasionar problemas futuros de relacionamento entre empresa e
consumidor.
Como exemplos de troca, vejamos dois casos: um empresarial
e outro envolvendo o cliente final. Geralmente uma empresa
que possui instalações industriais, que adquire de outra empresa
insumos para compor a sua produção, espera ser bem atendida
e, além disso, espera que os insumos comprados possuam papel
importante na fabricação de seus bens e serviços. Um casal de
namorados que observam e se interessam em um anúncio de um
filme que será estreado no formato de terceira dimensão (3D), nas
salas de cinema, ao resolverem comprar os ingressos, esperam que
o filme seja um excelente programa, que tenha qualidade, e que o
cinema possua uma sala de exibição confortável, espaçosa e limpa.
Nos dois exemplos apontados, o capital pago tanto pelos
insumos quanto pelos ingressos de cinema representa um crédito
que os consumidores possuem na empresa fornecedora. Para o
marketing, essa troca estará sendo completada se tanto os insumos
quanto o filme estiverem preenchendo a expectativa dos clientes.
Nesse caso, há forte tendência de ocorrer uma nova compra por
parte dos consumidores em relação à mesma empresa fornecedora.
Segundo Kotler e Armstrong (2007), o objetivo com a troca é de
reter os clientes e não apenas realizar uma venda esporádica.

A necessidade e o desejo são palavras chaves para o conceito
central do marketing. Os seres humanos possuem necessidades
básicas, sociais e individuais, como necessidade de abrigo, segurança,
alimentação, afeto e de expressão de ideias. Já os desejos, segundo
Kotler e Armstrong (2007), são as formas que a necessidade humana
assume envolvidas pela cultura e personalidade individual. Um
exemplo está na necessidade de matar a sede, para o qual a melhor
forma é tomar água (necessidade básica). Contudo, dependendo
da cultura, personalidade e até mesmo da condição financeira e
social, muitas vezes, em vez de água, as pessoas preferem tomar um
refrigerante (desejo pessoal). A água satisfaz a necessidade de sede;
por outro lado, o refrigerante satisfaz o desejo de estar pertencente a
um grupo social e de sentir prazer em realizar algo pessoal.
O mercado é parte fundamental para a definição de
marketing. O mercado é formado por vendedores e compradores,
sendo que ambos possuem desejos específicos. A oferta de mercado
pode dispor de produtos, serviços, ideias, lugares, pessoas, dentre
outros. Pode-se oferecer de tudo: uma imagem séria e ética de um
político, uma viagem às praias de águas azuis de Cancun ou uma
televisão de tela fina (led) de 50 polegadas com acesso a internet.
O profissional de marketing tem de conhecer as necessidades
e desejos dos clientes e trabalhar tais aspectos nos mercados,
propondo valor aos consumidores. É no mercado em que ocorrem
as trocas e, como tal, é nesse ambiente que devem ser realizadas
pesquisas constantes. Assim, pode-se identificar oportunidades por
parte das empresas em relação a preencher aquilo que os clientes
procuram, e não aquilo que as empresas acham que devem vender.
O valor ao cliente forma outra palavra chave do marketing.
Afinal, quem é o cliente e o que significa valor para esse cliente?
Como se comporta o cliente em relação às suas atitudes de compra?
O cliente para o marketing tem significado amplo, ou seja, pode ser
uma empresa, um conjunto de empresas, um país, um município
ou apenas indivíduos e suas famílias. O marketing se utiliza de
Marketing 335
pesquisas para conhecer dados demográficos, psicológicos e
comportamentais dos clientes. Uma empresa pública ou privada
precisa saber qual é a renda média de seus consumidores, a faixa
etária, o nível de instrução, que tipo de alimentação seus clientes
preferem, quais programas de lazer seus consumidores selecionam,
dentre outros aspectos.
Valor para o marketing não tem sentido apenas financeiro,
mas, sim, de atendimento de expectativas, ou até mesmo, de
superação de expectativas. Que valor o cliente espera de um
produto ou serviço? As empresas têm de pesquisar como os
clientes costumam realizar suas compras, de que forma pagam
pelas compras, onde e como compram, o que preferem e o que
não preferem em relação à pré-venda e pós-venda. O valor para
o marketing implica em desenvolver relacionamentos constantes.
O relacionamento próximo com o cliente pode ser uma opção
excelente para que a empresa conheça melhor quais as expectativas
dos seus consumidores. Um consumidor que resolve adquirir um
aparelho de telefonia móvel pode decidir a sua compra por um
aparelho mais simples ou mais sofisticado. Nesse caso, a expectativa
do cliente pode estar apenas em realizar uma boa chamada ou
ligação; por outro lado, o consumidor espera de um celular acessar
a internet em alta velocidade e trocar mensagens nas redes sociais
como no Facebook (<www.facebook.com/FacebookBrasil>).
O marketing pode ser aplicado em diversos setores
econômicos, daí, a sua flexível adaptabilidade. Em pesquisas, é
comum estudar o marketing turístico, o marketing de serviços,
o marketing do terceiro setor (empresas sem fins lucrativos), o
marketing de cidade dentre outros. Contudo, cuidados devem ser
tomados na aplicação do marketing, ou seja, aqueles profissionais
que estiverem liderando a área de marketing de uma empresa
precisam estar cientes de como desenvolver estudos e pesquisas
de marketing, utilizando-se da teoria em encontro com a prática.
Tratar o marketing de forma amadora pode gerar sérios problemas

de imagem às empresas e, até mesmo, situações graves, como
prejudicar clientes ou infringir as leis.
Atividade de aprendizagem:
Contexto
Dionísio é proprietário de um restaurante popular
localizado no centro da cidade. O movimento sempre foi
muito bom; contudo, com o aumento desse tipo de restaurante
nas redondezas, os clientes têm mais opções de compra. O
movimento do restaurante do Dionísio caiu cerca de 30% em
apenas dois meses. Os clientes gostam muito do tempero da
comida e do cardápio do restaurante, mas a estrutura física já
tem 12 anos e nunca foi alterada. Dionísio também se queixa
do desperdício, pois como o preço é único por refeição, R$5,00,
os clientes acabam colocando mais do que podem consumir.
Questão
Diante do que foi exposto em relação ao conceito de
marketing, o que Dionísio pode aplicar no restaurante para
voltar a ter uma melhor ocupação?
Na sequência deste capítulo são apresentadas as filosofias do

marketing e suas relações com a evolução do conceito de marketing.
9.3 Filosofias do marketing

A administração e, por consequência, o marketing passaram
por momentos históricos tendo em vista as mudanças econômicas
e sociais ocorridas na humanidade (KOTLER; ARMSTRONG,
2007; LAS CASAS, 2005). Nesse sentido, podem ser apresentadas
as filosofias ou orientações de marketing (FIGURA 2) seguidas da
época de auge de cada uma: (1) filosofia de produção (1890-1929),
Marketing 337
(2) filosofia de vendas (1930-1949), (3) filosofia de marketing
(1950-1999) e (4) filosofia de marketing societal (2000-dias atuais).
O uso de uma determinada filosofia não desconsidera o uso
de outra, ou seja, há empresas que pensam ainda como a filosofia
de produção, e outras, como filosofia societal; contudo, ambas
podem ser consideradas válidas.
Filosofia de Filosofia de Filosofia de Filosofia de

marketing
produção venda marketing societal
1890-1929 1930-1949 1950-1999 2000-atualidade
Figura 2 - Filosofias de marketing

A filosofia de marketing utilizada depende diretamente do grau

de evolução da gestão da empresa ou do planejamento estratégico
da mesma, e, por fim, do mercado no qual a empresa está inserida.
Na filosofia de produção, tinha-se a demanda de produtos e
serviços maior do que a oferta dos mesmos. O sistema de produção
utilizado principalmente pelas indústrias era rudimentar se
comparado com os sistemas atuais. A produtividade era baixa, e o
consumo elevado. Mais ao final dessa filosofia, com o advento da
Revolução Industrial, é que se iniciou um ciclo de desenvolvimento
tecnológico nas indústrias.
Devido ao aumento da produtividade e da concorrência
para além da Europa, aos poucos a demanda foi se tornando
menor que a oferta de bens, o que culminou, em determinados
mercados, na elevação dos estoques e na redução de preços. Essa
foi a base da filosofia de marketing de vendas. Além de incentivar
a redução de custos, as empresas incrementaram a área de vendas,
profissionalizando-a e desenvolvendo técnicas comerciais mais
agressivas. Surgiram as metas e objetivos de vendas. O foco era no
curto prazo e na conquista de clientes.

A filosofia de marketing deu início quando os consumidores
perceberam que poderiam exigir mais qualidade a preços mais
justos, sem explorações. Os consumidores começaram a ser mais
exigentes, principalmente, os residentes na Europa e Estados
Unidos. As empresas se viram forçadas a pesquisar mais o
consumidor, entender como ele se comporta. O foco voltou-se
em atender as necessidades do cliente e no valor gerado para esse
cliente. O marketing de relacionamento surgia na década de 1980
com força total nos países desenvolvidos.
Com o passar dos anos e com o avanço do grau de informação
e instrução dos consumidores e com a criação de novas tecnologias,
a sociedade como um todo iniciou um questionamento amplo
sobre aspectos relevantes, como: preservação do meio ambiente,
melhor distribuição de renda entre ricos e pobres, busca de uma
melhor qualidade de vida, dentre outros. O marketing societal
surge como uma possibilidade de satisfazer não só os clientes,
mas também a sociedade e as empresas. Atualmente se discute a
sustentabilidade e o desenvolvimento sustentável. Como reduzir
os impactos ambientais sem interferir no avanço tecnológico e no
crescimento empresarial? O marketing societal busca entender
cada agente social (empresa, governo, consumidores, sociedade)
e elaborar estratégias de ação que sejam ajustadas a esses agentes.
9.4 O composto de marketing

Sendo o marketing uma ciência, filosofia, disciplina ou
função empresarial (HUNT, 2002), torna-se complexo ao ser
pensado em termos estratégia. Como compreender o marketing
de forma mais empírica ou prática? Como os pequenos e médios
empresários podem compreender o marketing? Para facilitar a
elaboração de estratégias de marketing, McCarthy (1960) criou o
denominado composto de marketing.
Marketing 339
McCarthy (1960) foi um dos pesquisadores pioneiros de
marketing que considerou esta área empresarial como fundamental
para o crescimento econômico das firmas que pretendiam expandir
seus negócios principalmente para o exterior. Alguns anos mais
tarde, com Kotler e Levy (1969), o composto de marketing foi
difundido mundialmente em diversos idiomas, tendo como
termos mix de marketing ou 4P’s do marketing (FIGURA 3)
como forma de facilitar o estudo didaticamente:
• P de produto (product)
• P de preço (price)
• P de praça (place)
• P de promoção (promotion)
PRODUTO PREÇO
Variedade Preço de tabela
Qualidade Descontos
Design Concessões
Características Prazo de pagamento
Nome da marca Condições de
Embalagem financiamento
Serviços CLIENTES-ALVO
Posicionamento de
mercado pretendido
PRAÇA
PROMOÇÃO
Canais
Propaganda (ou
Cobertura
Publicidade)
Variedade
Venda pessoal
Locais
Promoção de vendas
Estoque
Relações públicas
Transporte
Marketing direto
Logística
Figura 3 - Os 4P’s de marketing

Fonte: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 42.

Conforme a Figura 3, pode-se verificar que cada um dos 4P’s
de marketing possui formações diferentes. A seguir, explicações
mais detalhadas do mix de marketing.
9.4.1 O P de produto
O P de produto refere-se a todos os aspectos em relação ao
produto e/ou serviço, como a concepção da marca, propriedades
de qualidade/especificações, design e variedade. Como exemplo,
considerando um veículo zero quilômetro, modelo popular, o
profissional de marketing tem de identificar: cor/tonalidade,
design, qualidade dos insumos que integram o painel, tipo de
bancos, nome da marca do veículo, dentre outros itens. Antes,
contudo, é importante estabelecer o posicionamento do veículo de
acordo com dados demográficos e comportamentais dos clientes,
como o sexo, idade, profissão, instrução, renda, sentimentos
pessoais, dentre outros.
Além de todos esses requisitos mercadológicos necessários
para o planejamento do produto, é importante verificar
informações sobre os veículos das empresas concorrentes, ou seja,
de que forma o mercado consumidor percebe a concorrência em
relação à qualidade, marca e design.
Uma empresa, ao decidir aumentar o número de produtos
oferecidos ao mercado, deve estabelecer estratégias de ciclo de vida
desses produtos.
O ciclo de vida de um produto é formado por cinco estágios,
segundo Kotler e Armstrong (2007):
1) Desenvolvimento do produto: momento da criação do produto

por meio de uma ideia. Ocorrem pesquisas, e os custos de
investimentos são elevados, enquanto que as vendas estão
sendo planejadas.
Marketing 341
2) Introdução: é o momento do lançamento do produto. Estágio
de início das vendas sem perspectivas de lucro.
3) Crescimento: ciclo em que ocorre crescimento elevado de
vendas e de lucro desde que o produto seja aceito pelo cliente.
4) Maturidade: a concorrência desperta interesse e cria produtos
concorrentes. As vendas e lucros caem e os investimentos de
marketing aumentam para defender a empresa dos ataques.
5) Declínio: nem todo o produto é eterno em termos
mercadológicos. Estágio de vendas baixas e lucros próximos
a zero. Momento de reflexões e análises para verificar a
permanência ou não do produto no mercado.
Uma empresa, com diferentes linhas de produto ou mix de

produtos, que atende a diversos mercados consumidores, tem a
opção de desenvolver uma equipe de gerentes de produto, a qual
é responsável pela criação, desenvolvimento, manutenção e até
mesmo a retirada de produtos. Essa equipe de gerentes de produto
é também incumbida de gerenciar as marcas dos produtos, ou
seja, toda a dinâmica de posicionamento de marca para o mercado
consumidor diz respeito à gestão de marcas ou branding.
A marca, de acordo com Aaker (1998), é um fator de
diferenciação, ou seja, possui a capacidade de mostrar ao
consumidor ou comprador que existem diferenças entre produtos
que possuem ou não marcas. Há uma diferença entre comprar,
por exemplo, um leite em pó e comprar um Leite Ninho com
qualidade Nestlé. Esta diferença está justamente na marca, a qual
envolve um nome diferenciado ou símbolo, os quais intercedem
na decisão de compra do consumidor. Toda essa estrutura é
necessária para que o marketing tenha controle sobre todos os
produtos e serviços que comercializa.
O P de produto para o marketing é atrelado ao serviço.
No caso do exemplo do veículo popular, faz parte da estratégia

do produto criar e administrar os serviços atrelados ao veículo
como garantia, revisões periódicas, assistências especiais como
um atendimento via call center, dentre outros. Os serviços são
considerados essenciais para o marketing.
9.4.2 O P de preço
O preço pode muitas vezes posicionar um produto em um
determinado mercado. No marketing o preço determina o valor
que o cliente troca pelo benefício de obter ou utilizar um produto
ou serviço. O preço é o único P que gera receita direta no marketing.
Mas como gerenciar o preço? Qual deve ser o preço final para o
consumidor? Qual deve ser o preço final para os intermediários de
marketing (distribuidores, atacadistas, varejistas)?
A decisão da política de preço em marketing é complexa e
deve ser tomada após a verificação e apoio de diversas áreas, como
finanças e produção. Os pesquisadores de marketing defendem
que a formação do preço deve ser iniciada pelo cliente, pois é ele
que decide o que comprar. O valor percebido do produto pelos
consumidores faz com que haja elevação ou queda de demanda
por bens e serviços. Para o marketing, cabe à empresa atender essa
expectativa do cliente, buscando um equilíbrio entre lucro, custo
e despesa (FIGURA 4).
CUSTO TOTAL
Preço final ao Margem Preço do Percepção do
(custo fixo
consumidor de lucro concorrente cliente
+ custo variável)
Ambiente interno da empresa Ambiente externo à empresa
Figura 4 - A formação do preço na visão de marketing

Marketing 343
O preço é observado como fator de segmentação, tendo
em vista principalmente o público a ser atendido. Por exemplo,
no mercado considerado de luxo, uma marca como Victor
Hugo (<www.victorhugo.com.br>) possui um apelo que leva à
seletividade. Nesse tipo de mercado, o valor do produto cobre,
além dos custos totais, um valor de marca com uma margem
de lucro elevada. Contudo, devido ao caráter seletivo da marca
Victor Hugo, o consumidor aceita pagar o preço sem nenhum
impedimento ou problema.
É papel do marketing estabelecer o preço dos produtos
e serviços, e não de finanças. Daí surge a necessidade de
conhecimentos financeiros e contábeis. Todo o estudo do preço
desenvolvido pela equipe de marketing, geralmente, é submetido
à aprovação da área financeira, a qual pode liberar ou não os
investimentos necessários.
Kotler e Armstrong (2007) citam os custos do produto e
o valor que o cliente está disposto a pagar por um produto. O
custo total de um produto equivale à soma dos custos fixos e
variáveis nos diversos níveis de produção que ocorrem em uma
dada empresa. Gastos com empregados, energia, insumos dentre
outros, compõem os custos totais. Com base nesse entendimento,
o profissional de marketing deve elaborar um estudo sobre o
retorno do investimento de um determinado produto que está
prestes a ser lançado. Dessa forma, é importante verificar alguns
dados, como a taxa de retorno esperada pela empresa, o tempo de
retorno do investimento, a taxa de juros do mercado e a inflação
do período.
Além de estabelecer o preço do produto e ajustá-lo às
necessidades do consumidor, o marketing tem de pesquisar o preço
dos produtos concorrentes e a demanda, pois, em momentos de
ofertas de mercado, o preço elevado pode levar o consumidor a
preferir produtos de outras empresas.

O preço em marketing pode ser diferenciado e administrado
para diferentes tipos de clientes, desde os empresariais quanto
os finais. Uma empresa, por exemplo, pretende fornecer um
desconto especial de um produto ao cliente final. Nesse caso, uma
política de desconto pode ser adotada perante os distribuidores
e atacadistas, pois são estes que levarão o bem e/ou serviço ao
consumidor final.
9.4.3 O P de praça
O P de praça envolve muitas variáveis que possuem forte
interação com a área de logística da empresa. Corresponde às
questões referentes ao estoque, distribuição, transporte, canais
e cobertura. Um exemplo interessante é o que ocorre em um
lançamento em nível nacional ou internacional, como um novo
modelo de notebook da Acer (<br.acer.com/ac/pt/BR/content/
home>), possuidor de uma tecnologia inovadora.
Nesse caso, toda a estratégia de marketing deve ser planejada
com cuidado, principalmente, no caso de escolha de canais de
distribuição, ou seja, quantas empresas formaram a distribuição
do novo notebook? De que forma a empresa vai se relacionar com
toda essa cadeia de distribuição?
Uma boa gestão de P de praça deve ter como líder um
profissional afinado com a logística empresarial. Esse profissional
tem de ter conhecimentos e experiência a respeito de rota de
vendedores, gestão de patrimônio e estoques, administração de
frotas de veículos de vendas e de mercadorias e habilidade no
desenvolvimento de relacionamento com as demais áreas da
empresa, como produção e engenharia.
O P da praça tem se tornado uma ferramenta complexa, sendo
também denominado de logística de marketing e gerenciamento
da cadeia de suprimento. Há, atualmente, empresas especializadas
em logística de marketing que prestam todo o serviço desta função
Marketing 345
para outras empresas. São exemplos de empresas logísticas: Martins
Logística (<www.martinslogistica.com.br>), Ativa Logística
(<www.ativalog.com.br>), MRS Logística (<www.mrs.com.br>).
Do fabricante, passando pelo distribuidor e chegando ao
cliente final ou empresarial, ocorrem os chamados níveis de canais
de marketing (FIGURA 5). Quanto mais complexo o canal de
marketing, mais níveis existirão.
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista Representante
Varejista Varejista Distribuidor Distribuidor
Consumidor Consumidor Consumidor Empresa Empresa Empresa
Canais de marketing ao consumidor Canais de marketing ao empresarial/orgasnizacional
Figura 5 - Níveis de canais de marketing

Fonte: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG, 2007.
Atualmente, dependendo do tipo da empresa e do ramo de

atuação, os canais de marketing podem ser simplificados. Como
exemplo, uma empresa virtual, sem ponto de venda físico. No site
de uma empresa como a Submarino.com (www.submarino.com.
br), o consumidor pode agilizar a sua compra devido ao menor
número de intermediários no canal de marketing.
O consumidor final pode, via chat ou e-mail, entrar em
contato imediato com a empresa, sem esperar por muito tempo, e
fornecer a sua resposta relativa a reclamações, tipo de pagamento
dentre outras dúvidas que tiver em relação à compra de um bem
ou serviço.

9.4.4 O P de promoção
P de promoção significa a comunicação de marketing que
deverá ser elaborada pelos profissionais. Devido às informações e
dados dos produtos e serviços comunicados via televisão, internet,
telefone, e-mail e demais formas de mídia, os consumidores têm
mais possibilidades de compra.
A voz da empresa passa pela denominada comunicação
integrada de marketing. O P de promoção é aquele que tem o
contato direto com o cliente.
Sandhusen (1998) cita o processo de comunicação como
a base para que a empresa possa construir um relacionamento
eficaz com os clientes diversos. Segundo o autor, a empresa
considerada como emissora dispara mensagens, as quais são
codificadas e transmitidas por meio de um determinado canal
de comunicação (mídia). Essa mídia, por sua vez, emite uma
mensagem que será decodificada pela percepção do consumidor,
chegando, enfim, aos públicos intencionados pela empresa.
Esses públicos podem, inclusive, informar suas satisfações ou
reclamações à empresa, cabendo, nesses casos, que a própria
área de recebimento ou de atendimento submeta esse retorno do
cliente à área de vendas e marketing, para que sejam corrigidos
todos os possíveis problemas ou ruídos de comunicação entre
empresa e consumidor.
Todo esse processo de comunicação descrito anteriormente
pode ser ilustrado por um exemplo de uma oferta, como um
novo brinquedo oferecido por uma empresa às crianças, jovens e
adultos: trata-se do console de vídeo game Playstation 3 da Sony.
O processo de comunicação do Playstation 3 pode ser
segmentado nas seguintes etapas: (1) a Sony desenvolve via
equipe de marketing um conteúdo de mensagem direcionado ao
mercado-alvo; (2) a mensagem é compreendida pelo pessoal de
marketing e vendas, e codificada para os varejos de eletrônicos; (3)
Marketing 347
a promoção de vendas é escolhida como a promoção adequada;
(4) o mercado-alvo percebe a mensagem via promoção de vendas
e resolve comprar o console Playstation 3; e (5) o mercado-alvo
se diz satisfeito ou não satisfeito com a compra, comunicando à
Sony, via site ou canal de telemarketing, propiciando a empresa
possibilidades de melhoria no processo de comunicação.
Nesse contexto, Sandhusen (1998, p. 427) afirma que a
“comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada”. Para
o autor, empresa e cliente trocam informações a respeito de bens
e/ou serviços, tornando o relacionamento algo interessante para
ambos. Uma empresa pode se valer de um mix de comunicação
para trocar informações e estabelecer relacionamento de longo
prazo com os clientes. O mix de comunicação é formado por:
• Propaganda (ou publicidade), quando se tem interesse em

comunicar algo para todos os clientes e futuros clientes;
• Venda pessoal, área do marketing específica para vender e
trabalhar a venda com os diferentes tipos de clientes;
• Promoção de vendas, que se refere a um apoio à área de vendas
na divulgação dos produtos/serviços em locais específicos aos
quais os clientes têm acesso;
• Relações públicas, como canal de atendimento e
relacionamento da empresa perante fornecedores, sociedade,
governos dentre outros;
• Marketing direto, o qual utiliza comunicação sem
intermediários, de forma direta com o consumidor, como a
internet, e-mail, mala direta, telemarketing e catálogos.
A empresa pode optar por um item do mix de comunicação

ou pelo conjunto de itens que julgar necessário. Essa decisão vai
depender do planejamento estratégico de marketing que a empresa
desenvolver.

Contexto
Você é o responsável pelo departamento de marketing
de uma empresa de grande porte, presente em todo território
nacional e nos países do MERCOSUL. Essa empresa é uma
fabricante de bicicletas para o mercado masculino e feminino,
atendendo desde crianças e jovens a adultos e esportistas/ciclistas
profissionais. O presidente se reuniu com todos os diretores e
solicitou a todos que melhorassem a qualidade dos produtos e a
presença da empresa no mercado. A meta é aumentar as vendas
e a margem de lucro em 30% ao ano, durante os próximos três
anos. Na área de marketing, ficou decidido que fossem lançados
mais dois modelos de bicicletas ao ano para diferentes públicos.
Questão
Diante do que foi exposto em relação ao mix de marketing
e à filosofia de marketing, como responsável pela área, quais
atitudes devem ser tomadas para que a empresa cumpra seus
objetivos? Quais estratégias de marketing podem ser planejadas?
9.5 Sistema de informação (sim) e pesquisa

de marketing
Para Samara e Barros (2002, p. 5), “[...] o Sistema de Informação
de Marketing (SIM) é a estrutura na empresa que reúne, seleciona,
analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a respeito do
ambiente global de marketing no qual a empresa está inserida”. Os
autores referem-se, quando citam ambiente global de marketing,
ao microambiente e ao macroambiente. O microambiente é
formado por empresa, fornecedores, intermediários de mercado
como distribuidores, clientes, concorrentes e outros públicos de
Marketing 349
relacionamento próximo à empresa. Já o macroambiente está em
um contexto mais abrangente e amplo do que o microambiente.
No macroambiente estão os ambientes demográfico (características
da população como idade e estado civil), sociocultural, físico,
tecnológico, econômico, político e legal. As empresas devem
planejar estrategicamente o marketing, tendo em vista os dois
ambientes descritos anteriormente; contudo, isso depende de
cada empresa, pois cada uma tem cultura e recursos financeiros,
materiais e humanos de acordo com cada realidade.
O SIM de uma padaria localizada em um bairro de
periferia é diferente de um SIM de uma rede multinacional
de supermercados, pois a cultura e realidade de cada empresa
são específicas. Contudo, em ambos os casos, o SIM por meio
da pesquisa de marketing fornecerá dados e informações que
podem auxiliar a elaboração de estratégias para as duas empresas,
como, por exemplo, alterar o tipo de atendimento ao cliente ou
desenvolver um novo produto.
Importante
A pesquisa de marketing é uma subdivisão do SIM da
empresa responsável pela elaboração de trabalhos de campo e
analíticos que tragam informações importantes para a tomada
de decisão empresarial.
A pesquisa de marketing está inserida no SIM, e é responsável

por fornecer informações aos profissionais em relação ao mercado
e concorrentes, a fim de reduzir problemas ou erros em relação
ao oferecimento de produtos/serviços aos mercados. Segundo
Samara e Barros (2002), a informação de qualidade é um elemento
imprescindível para o sucesso da empresa e para a adaptação desta
ao mercado. Para os autores, “[...] a pesquisa de marketing consiste
em projetos formais que visam a obtenção de dados de forma

empírica, sistemática e objetiva para a solução de problemas ou
oportunidades específicas relacionadas ao marketing de produtos
e serviços” (SAMARA; BARROS, 2002, p. 6). A pesquisa de
marketing procura pela informação que será fator de base para a
tomada de decisões de marketing. A seguir, a Figura 6, a seguir,
sintetiza as etapas de um projeto de pesquisa de marketing.
Definição do Indica o propósito da pesquisa/a necessidade

problema da informação
Objetivos da Indicam as informações para a resolução do

pesquisa problema
Métodos de Determinam como realizar o projeto e o tipo

pesquisa de análise desejada
Métodos de
Definem como coletar a informação
coleta de dados
Figura 6 - Etapas do projeto de pesquisa
Fonte: SAMARA; BARROS, 2002, p. 67.
Para iniciar um projeto de pesquisa de marketing, a empresa

deve identificar um problema que deseja resolver ou solucionar,
como exemplo, descobrir por que os clientes preferem comprar
produtos sem a garantia estendida. Para solucionar este problema,
o pessoal de pesquisa deve identificar o objetivo central e os
secundários. No exemplo dado anteriormente, o objetivo central
poderia ser identificar quais motivos levam os clientes a não
adquirirem a garantia estendida, e os objetivos secundários seriam,
por exemplo, identificar o perfil dos clientes, os hábitos de compra
dos mesmos dentre outros.
Há muitos tipos de pesquisa de marketing, contudo, os
principais são:
Marketing 351
• Pesquisa de produto.
• Pesquisa de mercado/participação.
• Pesquisa sobre negócios.
• Pesquisa de propaganda.
• Pesquisa de opinião.
O tipo de pesquisa depende do objetivo que a empresa tem

em relação à obtenção de dados e informações. No caso de um
candidato a prefeito de um município, pode-se desenvolver uma
pesquisa eleitoral para medir o índice de aceitação ou rejeição do
candidato.
Quanto aos métodos de pesquisa, pode-se enumerar:
• Estudos exploratórios: caracterizam-se quando se deseja obter

um melhor conhecimento a respeito do objeto do estudo (por
exemplo, conhecer melhor o consumo de produtos sustentáveis
no Brasil). Geralmente se busca confirmar hipóteses previamente
determinadas pelo pesquisador. Essa pesquisa pode ter baixo
custo, pois os dados são coletados informalmente, em pequeno
número inclusive (amostras pequenas, não probabilísticas).
Este tipo de pesquisa tem cunho qualitativo.
• Estudos descritivos: procuram descrever fenômenos que ocorrem
no mercado a partir de dados primários. Utiliza-se muito de
entrevistas e levantamentos. Procura-se relacionar e confirmar
as hipóteses levantadas no problema de pesquisa (por exemplo,
entrevistar uma amostra de 1200 consumidores de refrigerantes
com o objetivo de descrever o comportamento de compra
dos mesmos). Este tipo de pesquisa tem cunho quantitativo
e, em alguns casos, qualitativo. O custo é elevado na pesquisa
descritiva, pois a amostra é alta, o que a torna onerosa.
• Estudos experimentais ou causais: atestam as relações de causa
e efeito entre as variáveis que serão estudadas (por exemplo,
relação de causa e efeito entre atendimento e qualidade no

varejo). O custo geralmente é elevado, pois a amostra deve ser
representativa. Geralmente ocorre uma definição de problema
de pesquisa e de hipóteses. Nesse tipo de pesquisa podem
ocorrer, além dos testes experimentais, testes comparativos,
com uso de laboratórios. São criados nessa pesquisa dois
grupos, um considerado de experimento, e outro, de controle,
nos quais são testadas hipóteses e feitas avaliações comparativas
(por exemplo, um experimento envolvendo consumidores de
peças de teatro em situação normal, e consumidores de peças
de teatro que foram convidados devido a uma promoção).
Além dos métodos de pesquisa, é importante escolher quais

os métodos de coleta de dados, pois estes é que determinam como
serão obtidos os dados.
Os tipos de métodos de coleta de dados são:
• Observação: geralmente ocorre quando se deseja obter

informações iniciais a respeito de um fenômeno (por exemplo,
observar como os gerentes de banco atendem os clientes). A
observação pode ser pessoal ou por meio de câmeras de vídeo.
• Contato: é a coleta mais utilizada, contudo, a mais onerosa.
Pode ser realizada uma entrevista pessoal, por telefone,
correspondência e internet.
• Interativo: ocorre quando há interação entre pesquisa
e consumidor por meio de computadores e programas
específicos de computação (por exemplo, em um restaurante,
na saída, o cliente preenche um questionário após a sua
refeição, utilizando um tablet fornecido pelos pesquisadores).
Ao final da coleta de dados, na maioria dos casos, é necessário

o uso de softwares para trabalhar esses dados coletados de forma ágil
e sem correr riscos de erros de cálculo. Nesse sentido, os softwares
mais recomendados e utilizados em pesquisas de marketing são
Marketing 353
aqueles que permitem verificar índices estatísticos e a construção
automática de gráficos para melhor entendimento dos dados e
informações coletadas. Devem permitir ainda o cruzamento de
dados e a elaboração de testes estatísticos que reduzam os possíveis
erros que possam ocorrer no desenvolvimento de questionários
usados para entrevistar os clientes.
Em suma, a pesquisa de marketing é uma etapa fundamental
para que o profissional de marketing possa ter as informações
sobre os consumidores; assim, terá mais facilidade em desenvolver
estratégias direcionadas para o mercado.
9.6 Posicionamento e segmentação de

mercado
O posicionamento de marketing se preocupa em definir
claramente ao consumidor-alvo os produtos e serviços da empresa.
O posicionamento é definido como um “[...] processo deliberado,
proativo e interativo de definição, mensuração, modificação e
monitoração da percepção do consumidor acerca de um objeto que
possa ser trabalhado pelo marketing” (MARTINEZ; ARAGONÉZ;
POOLE, 2002, p. 165). Os consumidores atribuem importância
em relação aos valores e atributos que os produtos repassam para
posicioná-los perante o mercado. Como exemplo, os consumidores
de pizzas pré-prontas Sadia® costumam adquirir ou preferir essa marca
devido à percepção que possuem em relação ao produto (qualidade,
sabor, embalagem, entre outros) e aos valores (modernidade: um
tipo de alimento fácil de preparar e saborear em uma vida moderna
onde o tempo é pouco para se cozinhar de forma tradicional).
Além do posicionamento da empresa percebido pelos
clientes, o posicionamento ocorre também em relação à posição
da própria empresa perante o mercado e seus concorrentes. No
exemplo da aviação no Brasil, de que forma a TAM é posicionada

nesse mercado? E a GOL? Nesse exemplo, a empresa tem um
posicionamento em relação aos concorrentes e ao mercado
de aviação, o que, por consequência, será observado pelos
consumidores finais.
De acordo com Hooley e Saunders (1996), há três estratégias
de posicionamento competitivo:
• Seleção de mercados-alvo.
• Estabelecimento e manutenção de posições defensáveis.
• Estratégias de marketing ofensivas e defensivas.
Observa-se que as estratégias de posicionamento acima

levam em consideração a forte presença de concorrentes. As
empresas têm de considerar as suas condições internas de gestão
e, principalmente, avaliar seus produtos e serviços perante seus
clientes e concorrentes. Apontar as características positivas e
negativas de seus produtos torna a empresa mais conhecedora de
seu potencial.
Ries e Trout (2002) afirmam que o cliente é o foco do
posicionamento, ou seja, é importante compreender como os
consumidores percebem a empresa e seus produtos e serviços. É
importante decifrar a percepção do mercado em relação à empresa,
para que assim se possam estabelecer estratégias de segmentação e
posicionamento.
Não há um único método para segmentar um mercado. Há
diferentes tipos ou variáveis de segmentação de mercado:
• Segmentação geográfica: por região, país, clima entre outros.

• Segmentação demográfica: por idade, sexo, estado civil, renda,
religião, ocupação dentre outros.
• Segmentação psicográfica: classe social, estilo de vida e
personalidade.
Marketing 355
• Segmentação comportamental: ocasiões, status de fidelidade,
atitude em relação ao produto/serviço entre outros.
Geralmente nas pesquisas de marketing, na elaboração do

questionário, em que será entrevistado o cliente, é utilizado mais
de um tipo de segmentação.
Independente do tipo de segmentação a ser utilizada pela
empresa, a intenção é que, depois de identificado o consumidor,
este seja compreendido pelas suas reais características. Dessa forma,
a empresa poderá se valer de estratégias de posicionamento.
O que não pode ficar de lado é a preocupação da criação de
valor para o cliente (FIGURA 7).
TOMAR DECISÕES
SELEÇÃO DE CLIENTES
SOBRE UMA
PARA ATENDER
PROPOSIÇÃO DE VALOR
SEGMENTAÇÃO DIFERENCIAÇÃO
DE MERCADO Diferenciar a oferta
Dividir o mercado ao mercado para criar
total em segmentos valor superior para o
menores CRIAR VALOR cliente
PARA OS
CLIENTES-
DETERMINAÇÃO ALVO
DO MERCADO- POSICIONAMENTO
ALVO Posicionar a oferta ao
Selecionar o(s) mercado na mente do
segmento(s) no(s) consumidor-alvo
qual(is) atuar
Figura 7 - Etapas na segmentação de mercado, determinação do mercado-

alvo e posicionamento
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 165.

O posicionamento e a segmentação possibilitam a empresa
a diferenciar seus produtos e serviços de acordo com os desejos de
seus consumidores. Esse processo gera valor e auxilia a empresa a
manter-se no mercado competitivo.
Contexto
Uma faculdade particular resolveu realizar uma pesquisa
de marketing para identificar como o mercado identifica a sua
imagem enquanto uma organização da área da educação. Os
diretores da faculdade querem também conhecer melhor qual
é o perfil dos candidatos que almejam fazer o vestibular ou
ENEM para entrar na instituição. A intenção da faculdade é
identificar os segmentos de mercado e desenvolver estratégias
de marketing direcionadas. A faculdade tem os seguintes cursos
de graduação: economia, administração, letras, pedagogia e
psicologia. A faculdade está localizada na zona nobre da cidade,
onde há shoppings, bancos, restaurantes, empresas e comércio
variado.
Questão
Que tipo de pesquisa a faculdade terá de realizar? Como
deve ser desenvolvida essa pesquisa (metodologias e etapas)?
Como essa faculdade deve posicionar seus produtos/cursos
superiores?
Resumo e conclusões
Este capítulo procurou apresentar o marketing enquanto
uma ciência, informando definições e teorias, como também
enquanto função ou área empresarial. Cada uma das seções
apresentadas funciona devidamente na prática se todas estiverem
Marketing 357
sincronizadas e trabalhando sob a orientação de um planejamento
estratégico de marketing.
O marketing estratégico é o marketing integrado. O mix de
marketing é viável quando se tem conhecimentos a respeito do
consumidor e quais os segmentos atuar. A pesquisa de marketing
fornece todas as condições a respeito das ações de marketing, ao
repassar dados e informações a respeito dos problemas que a empresa
necessita resolver, como lançar um novo produto ou desenvolver
uma comunicação para seus consumidores. Os assuntos tratados
nesse capítulo podem ser vistos de forma integrada na Figura 8, a
seguir, a qual traz uma visão do marketing no centro com foco no
consumidor.
Segmentação
de mercado
Determinação
Governo e
do mercado-
estado
alvo
MARKETING Pesquisa de
Mix de
FOCO NO marketing
marketing
CONSUMIDOR
Diferenciação Concorrentes
Posicionamento
Figura 8 - Visão integrada do marketing com foco no consumidor


Por fim, a empresa tem que desenvolver e treinar uma
equipe de profissionais de marketing, para que assim seja viável
um planejamento adequado da área. Estabelecer metas, objetivos
e estratégias de marketing requer conhecimento do mercado no
qual a empresa está inserida e conhecimentos científicos capazes de
aprimorar o relacionamento a longo prazo com os consumidores.
Referências
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marca. 3. ed. São Paulo: NegócioEditora, 1998.
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Marketing 359
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SANDHUSEN, R. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 1998.

Marcos Tanure Sanabio
de Lavras (UFLA). Mestre em
Administração Pública pela
Fundação Getúlio Vargas, Rio
de Janeiro (FGV/RJ). Bacharel
em Administração pelas
Faculdades Machado Sobrinho.
Bruno Rodrigues Faria
Mestrando em Administração
na linha de pesquisa em Finanças
10
de Minas Gerais (UFMG).
CAPÍTULO
Bacharel em Administração
pela Universidade Federal de
Juiz de Fora (UFJF).
MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPES)
• Compreender a importância e o contexto das

Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no cenário
econômico, social e político brasileiro;
• Entender as diversas classificações das MPEs, a
partir de critérios financeiros (faturamento) e
número de empregados;
• Analisar as principais características das MPEs;
• Identificar os pontos fortes e fracos das MPEs;
• Reconhecer as principais necessidades e políticas
públicas de fomento às MPEs.
362 Marcos Tanure Sanabio e Bruno Rodrigues Faria

10 Micro e pequenas empresas
(mpes)
Na literatura contemporânea, em órgãos governamentais
e não-governamentais, nos meios empresariais, acadêmicos e
culturais, são travados intensos debates sobre a globalização. A
despeito desses debates, tem-se demonstrado que não há consenso
quanto aos seus conceitos de globalização ou à forma de suas
análises. Sobre a temática, alguns analistas ressaltam os atributos
positivos do processo de globalização e seus benefícios de interligar
as diversas partes do mundo. Porém, outros analistas apontam
os fatos que evidenciam as mudanças negativas provocadas pela
globalização. Ainda outros tantos discutem o quanto existe de
novo nesse processo e como podem ser analisados como algo
diferenciado na história recente da humanidade (ROCHMAN,
2003).
Romero (2004) demonstra que as análises do processo
de globalização evidenciam uma extensa formulação de ideias.
Alguns a defendem como oportunidade única de desenvolvimento
e crescimento dos países. Outros rechaçam essas vantagens
competitivas, principalmente para países em processo de
desenvolvimento, diante da presente divisão internacional do
trabalho. Finalmente, há aqueles que tentam conciliar as posições
extremadas de ambas as partes, analisando os pontos positivos e
negativos da questão, a partir da correlação das forças econômicas,
das políticas internacionais e das transformações estruturais
impostas aos países em processo de desenvolvimento.
Pela complexidade da globalização, torna-se fundamental
um estudo amplo desse fenômeno, sob pena de sua banalização
ou, mesmo, para evitar posições simplistas do tipo: a globalização
é boa ou ruim. Para tanto, algumas questões necessitam
ser investigadas, tais como: Quais os possíveis conceitos da
Micro e pequenas empresas (mpes) 363

globalização? Existe algum consenso conceitual? A globalização
é um fenômeno recente ou historicamente formatado? Trata-se
de um movimento homogeneizado ou de aplicação múltipla com
resultados diferenciados? Quais são os seus principais aspectos e
quais agentes estão envolvidos?
Dessa forma, a questão da globalização é abordada em caráter
introdutório a partir de dois aspectos principais, quais sejam: a
discussão dos seus conceitos e as suas relações com as MPEs.
10.1 Globalização: conceitos

Ao tentar conceituar a globalização, não se pretende aqui
fixar uma posição quanto ao seu significado. Pelo contrário, busca-
se apresentar um elenco de argumentações expostas na literatura,
dentro de uma perspectiva reflexiva. Para tanto, recorre-se aos
seguintes autores: Rochman (2003), Thompsom (1998), Magnoli
(1997), Ianni (1995), Vieira (2000), Hirst e Thompson (2000),
Smith e Baylis (1999) e Santos (2000).
A globalização é um processo em que os Estados são
dissolvidos e relações de diferentes atores são estruturadas em
um contexto global, não sendo tais relações necessariamente
internacionais. A conceituação propõe uma alternativa às relações
internacionais, tendo em vista a existência de atores e ações que
ultrapassam os Estados locais e nacionais.
A globalização pode ser entendida como um processo por
meio do qual o espaço mundial adquire unidade. Sua associação aos
aspectos da internacionalização econômica, central e consensual
entre os analistas permite traçar uma relação do processo histórico
das atividades econômicas que se iniciaram a partir de 1700 e a
globalização.
Os vínculos entre globalização e internacionalização
econômica (gênese do processo) deram-se nos séculos XV e XVI,

quando das navegações europeias para a África, e também das rotas
comerciais e da colonização mundial promovidas por Portugal,
Espanha, Holanda, França e Inglaterra.
A vinculação entre a globalização e o capitalismo é evidenciada
pelos modelos de produção internacional, proporcionando uma
ultrapassagem das fronteiras geográficas, sociais e culturais. A
evolução do capitalismo, inicialmente acumulativo, deriva para
processos de produção multinacional e transnacional, até alcançar
uma produção global no século XX.
A associação das posições entre a globalização e o capitalismo
é explicada a partir da década de 1980, que determinou uma
revolução estrutural do mundo empresarial, sustentada pela
introdução da informática e das comunicações na descentralização
espacial dos processos de produção. Ainda, o sistema financeiro
internacional foi renovado, e iniciou-se um processo de
privatizações em países centrais, flexibilização dos mercados e
incentivo e elevação da concorrência internacional.
A globalização é amplamente difundida pela visão neoliberal
do século XX, tratando-se de um constrangimento externo
econômico, não de uma questão de decisão política, pois o
Estado-nação tem pouca autonomia frente às liberdades do capital
internacional, exigindo desregulamentação, diminuição dos
gastos com programas sociais e diminuição dos impostos, entre
outros fatores. A proposta neoliberal foca os processos produtivos,
deixando de lado os conceitos de bem-estar social e políticas
sociais, ao aceitar níveis maiores de desemprego e redução da carga
tributária para grandes empresas e rendas.
O fator externo da globalização como impositivo para
o Estado-nação configura-se em um mito, pois as empresas
genuinamente transnacionais são raras, considerando-se que, em
sua maioria, tais empresas têm base nacional e comercializam no
âmbito internacional. Ainda, a mobilidade do capital internacional
não tem alterado o desequilíbrio e a concentração financeira entre

os países centrais e periféricos. Os investimentos, o comércio e
os fluxos financeiros são concentrados nos EUA, na Europa
Ocidental e no Japão.
A concretização da globalização como fenômeno social
é baseada nos seguintes argumentos: a) as transformações
econômicas geram uma realidade política irrefutável, retirando
dos Estados o controle e a gestão da sua economia, ditados por
organismos e mecanismos internacionais; b) a evolução dos meios
de comunicação redireciona as visões de mundo, quando eventos
internacionais são observados em tempo real, modificando,
assim, as percepções dos grupos sociais; c) há uma proliferação de
culturas globalizadas em áreas urbanizadas; d) a máxima “pensar
globalmente e agir localmente” é uma prática cotidiana; e) a mídia
e os meios de comunicação transformam as noções de espaço e
tempo; e f ) aspectos de riscos internacionais são gerados, como
a poluição, riscos que os Estados de forma isolada não podem
combater, demandando intervenções globais.
Contudo, reconhece-se a existência da globalização, mas
ressalta-se seu lado perverso e maléfico. A pobreza, o desemprego,
a perda da qualidade de vida, entre outros, são aspectos comuns
e crescentes da realidade internacional, derivados da lógica
capitalista da competitividade e da hegemonia de algumas nações.
Em resumo, a globalização é discutida e caracterizada,
principalmente, pelos seus aspectos econômicos, mas também por
seus aspectos históricos, institucionais e culturais.
Então:
Após as considerações iniciais sobre globalização,
estamos aptos para identificar os seus principais motivadores e
interpretação. Faça uma reflexão sobre a temática!

10.1.1 Globalização e MPEs
Feitas as considerações iniciais sobre o fenômeno da
globalização, tanto pela multiplicidade conceitual e respectivos
posicionamentos ideológicos, cabe, então, estimular uma discussão
das suas interferências junto às MPEs.
Para Casarotto Filho e Pires (2001), a globalização tem
efeitos drásticos para os pequenos negócios, afirmativa exposta na
introdução das discussões sobre globalização e competitividade no
livro Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local.
Também afirmam que a globalização é um fenômeno social
irreversível que traz no seu rastro um elenco de ajustes financeiros
nas empresas e nas políticas públicas, tais como diminuição dos
salários dos empregados, redução das políticas de assistência social
e diminuição dos custos em geral, objetivando o aumento da
competição empresarial. Os autores dão destaque central para as
questões do nível de emprego nas empresas, pois a globalização
possibilita o surgimento de concorrentes em qualquer parte do
mundo, que poderão produzir com melhor qualidade e custos
mais reduzidos. Por outro lado, há aquelas empresas que não
conseguem acompanhar as mudanças de mercado e de tecnologia,
sucumbindo e fazendo surgir uma massa de trabalhadores
desempregados.
A globalização desprotege, em escala superior, as empresas,
mas também, e fundamentalmente, as populações. Duas questões
devem ser respondidas: Como competir globalmente e garantir o
nível de emprego e a qualidade de vida? Após o governo deixar de
cumprir várias funções sociais e econômicas, quais mecanismos ou
órgãos assumirão essas prerrogativas?
Casarotto Filho e Pires (2001) respondem às questões
apropriando-se do exemplo da região de Emilia Romagna, Itália,
considerada uma das maiores regiões mundiais de empreendedores,
com mais de 300 mil empresas para quatro milhões de habitantes.

Na região italiana, a globalização da economia é enfrentada a
partir de estratégias de regionalização e de sistemas econômicos
locais competitivos, associados aos interesses sociais da população.
A proposta central é a constituição de aglomerados
regionais e locais de micro e pequenas empresas (MPEs) para
a melhoria da competitividade em ambiente regional e social,
com descentralização política e alto nível de cooperação entre
as empresas. Casarotto Filho e Pires (2001) apresentam uma
pitoresca equação, em que competitividade + cooperação =
qualidade de vida, justificada por fatores de conhecimento local,
experiência, relacionamento comunitário, sistema de logística,
aporte financeiro, entre outros.
Santos (2002), autor português e crítico da globalização,
expõe suas teses ao discutir a polaridade da globalização
hegemônica e contra-hegemônica. Para o autor, há um debate
consistente sobre a existência de uma única ou de diversas
globalizações. Para um número substantivo de autores, só existe
uma única globalização, a globalização capitalista neoliberal. Ao
se assumir uma postura unificada da discussão de hegemonia, a
proposta contra-hegemônica fica comprometida, pois a maioria
da população mundial vive em economias tradicionais em situação
de pobreza decorrentes das políticas econômicas neoliberais.
Santos (2002) apresenta como alternativa para o
protecionismo da globalização neoliberal a adoção de mecanismos
de promoção das economias locais, comunitárias e de pequenas
escalas. Enfatiza o autor que, nas economias e nas culturas
desterritorializadas promovidas pela globalização, o surgimento
de sistemas que resgatam os territórios, o sentido de lugar e de
comunidade, ações e atividades produtivas de proximidade
poderão ser autossustentáveis, mesmo associadas às forças externas,
sem, contudo, implicar em relações de submissão.
As iniciativas locais não se caracterizam em relações de
fechamento ou isolamento, mas, fundamentalmente, em medidas

de proteção contras as investidas predatórias da globalização
neoliberal. Reputado por Santos (2002) como novo protecionismo
para uma economia global, desvinculado do velho protecionismo
tradicional, visa, em última instância, a uma tática de proteção
das comunidades locais contra as investidas das empresas
multinacionais e do sistema financeiro internacional, fortalecendo
a capacidade local de sustentação, preservação do meio ambiente
e adoção de políticas sociais. O paradigma da localização não
contesta ou apresenta resistência às tendências globais e translocais;
porém, resgata, de forma inequívoca, múltiplas iniciativas locais,
em pequenas escalas contra-hegemônicas.
Delgado (2000) aborda as questões da globalização e os
pequenos negócios, inicialmente explicando que o modelo
fordista de produção, aplicado em grandes concentrações urbanas
e industriais durante o pós-guerra, dependia do crescimento
dos salários para manter os altos níveis de produção e consumo.
Porém, os salários não poderiam continuar crescendo, sob pena
de comprometer os lucros empresariais e, por consequência, haver
repasses dos lucros ao preço dos produtos e serviços. A partir da
década de 1970, a ordem foi desenvolver um novo modelo de
produção que beneficiasse a flexibilização, contrapondo-o ao
modelo fordista rígido quanto aos processos produtivos e às formas
de ocupação da força de trabalho, entre outros.
Ainda segundo Delgado (2000), o novo modelo de produção
para enfrentar os novos tempos utilizou-se de tecnologias
desenvolvidas no pós-guerra (automação e robótica). Em especial,
o modelo produtivo dos EUA foi substituído pelo modelo japonês,
caracterizado pela produção enxuta, pela aplicação intensiva de
equipamentos e máquinas, por processos gerenciais e de engenharia
que eliminam níveis organizacionais hierarquizados, colocando
gerentes, supervisores e operadores face-a-face para tomadas de
decisão. O novo método, intitulado de toyotismo, uma referência
à empresa japonesa Toyota, proporcionava tempos reduzidos entre

o desenvolvimento dos projetos e sua operacionalização, redução
do esforço da mão-de-obra, espaços reduzidos, estoques mínimos,
entre outros, como forma de melhorar a competitividade e a
produtividade e também de atender às exigências impostas pelo
mercado consumidor e pelas mudanças tecnológicas.
As empresas multinacionais iniciam um amplo e constante
processo de contratação de empresas médias e de micro e
pequenas empresas para a realização de inúmeras atividades,
como concepção de produtos, pesquisa e desenvolvimento,
produção de componentes, segurança, alimentação e limpeza. Tal
procedimento gerencial, intitulado de terceirização, liberava as
empresas contratantes para a centralização das ações estratégicas
e reduzia suas onerosas rotinas burocráticas, tais como as despesas
com encargos sociais, por exemplo.
A produção flexível vem transformando espaços e criando
novas geografias, à medida que ocorrem redistribuições dos
investimentos do capital produtivo e, consequentemente, a
redistribuição espacial do trabalho. Numerosas empresas se
transferiram das tradicionais concentrações urbanas e regiões
industriais congestionadas, poluídas e sindicalizadas para novas
áreas. Surgiram, então, novos complexos de produção e complexos
científicos produtivos ligados a universidades e centros de pesquisa,
nos quais as inovações são constantes (DELGADO, 2000).
O caso do Vale do Silício (Silicon Valley), na Califórnia, cujo
modelo se difundiu por vários países, ou da região industrial de
Frankfurt, na Alemanha, ou ainda daquelas que procuram sair de
uma situação de estagnação, como no caso da região de Turim,
na Itália, ou de Lyon, na França, são exemplos mundiais das
possibilidades que surgiram para as MPEs, em decorrência das
vantagens da globalização.
Um depoimento que corrobora a tese da desverticalização e
flexibilização dos processos produtivos nas organizações industriais,
rompendo com os tradicionais modelos fordistas, é apresentado

por Lucchi17, ao introduzir o livro de Casarotto e Pires (2001),
intitulado Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento
local. Lucchi sinaliza aí a existência de possíveis nichos de negócios
para médias e pequenas empresas no mercado mundial, desde que
se utilizem das estratégias de redes organizacionais.
Dolabela (2003), por sua vez, ao se referir ao processo de
globalização e à necessidade de uma educação empreendedora,
explica que o empreendedorismo e as MPEs são, por vezes, associados
às políticas de combate ao desemprego, decorrentes das profundas
transformações do mercado de trabalho. Afirma, ainda, que, apesar
de tal relação ser uma consequência, ela não é necessariamente
causal. Mais que uma resposta à retração do mercado de trabalho
e nível de emprego geral, o empreendedorismo e as MPEs dizem
respeito diretamente aos novos padrões estabelecidos nas relações
sociais, políticas e de mercado. Sua tese leva em conta o aumento
dos fatores de transferência de informação e do ritmo de inovação
no mercado globalizado, segundo os novos padrões de formas
não hierarquizadas de concepção e organização da sociedade,
distribuição do conhecimento, inovação intensa e permanente e
incentivo à imaginação criativa de pessoas e grupos. Tal proposta
é ratificada por Bassi (200082 apud Dolabela, 2003), ao afirmar
que o mercado globalizado é caracterizado pelo crescimento
do comércio internacional apoiado pela inovação tecnológica e
pelas informações globais em tempo real, quando vinculado ao
desenvolvimento de produto, serviço, mercados, propaganda,
distribuição e outros fatores.
Nesse contexto competitivo e global, é natural a retração
estrutural e organizacional das grandes corporações nacionais e
transnacionais, objetivando torná-las mais ágeis e centradas no
seu negócio principal. O presente cenário criou espaço para a
17
Gabrio Casadei Lucchi, Presidente da Centúria – Parque Científico e
Tecnológico Agroindustrial de Cesana, Itália.
28
BASSI, E. Empresas locais e globalização: guia de oportunidades estratégicas
para o dirigente nacional. São Paulo: Cultura, 2000.

abertura de inúmeras empresas para oferecimento de partes do
processo produtivo, pesquisas, componentes ou serviços auxiliares.
Nele, as MPEs, universo dos empreendedores, sinalizam para uma
nova dimensão, pautadas na competitividade, na flexibilidade, no
potencial de complementar grandes corporações e gerar empregos.
Dessa forma, as MPEs podem ser encaradas como instrumentos
para minimização dos problemas de desenvolvimento econômico e
social, nos três níveis governamentais (federal, estadual e municipal).
então...
Discutidos os conceitos de globalização, realizadas
as considerações sobre as interferências do fenômeno nas
MPEs, estamos instrumentalizados para compreender que
a globalização é uma ameaça, mas, contudo, poderá ser uma
oportunidade. Reflita e identifique pontualmente cada tipo de
abordagem.
10.2 Classificação das MPEs

Uma discussão importante no estudo das MPEs diz respeito
à sua classificação. É plausível observar, inicialmente, que as MPEs
são segmentadas através de seu porte, ocorrendo uma variabilidade
e divergências quanto ao critério de classificação.
A definição do porte de uma empresa é um estudo
que apresenta vertentes diferentes de classificação, cada qual
procurando atender a um uso específico. Apesar disso, Ésther e
Melo (2006) mostram que os métodos de definição são basicamente
quantitativos e focados em duas direções – faturamento e número
de empregados. Existem ainda formas de agrupamento como a
por patrimônio, por exemplo, mas são raramente utilizadas por
atenderem a propósitos muito distintos.

Oliveira (2006) descreve os métodos mais tradicionais
utilizados no Brasil. O autor aponta que o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) utiliza o número de
funcionários como valor de segmentação. Essa mesma referência
é também base da classificação feita pela Relação Anual de
Informações Sociais (RAIS/Ministério do Trabalho e Emprego).
A diferença essencial entre ambos é que a primeira entidade opta
por critérios rigorosos na definição de padrões distintos para o
setor industrial e para os setores de comércio e de serviços.
Por outro lado, existem critérios referenciais que utilizam
valores monetários como discriminantes. No Estatuto da
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, que define os limites
do Simples Nacional, considera-se a receita brutal anual. Ainda,
seguindo a mesma lógica, mas adotando outro indicador, o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
opta pela receita operacional anual bruta. A Tabela 1 mostra os
principais critérios existentes e suas diferenciações para as MPEs:
Tabela 1: Classificação das MPEs

Classificação Microempresa Pequena Empresa
ESTATUTO DA MPE Até Até
Receita anual bruta R$ 360 mil 3,6 milhões
BNDES Até
Até
Receita operacional anual R$ 2,4
R$ 16 milhões
bruta milhões
RAIS
0 -19 20 - 99
Número de empregados
SEBRAE Indústria 0 -19 20 – 99
Número de Comércio e
empregados Serviços 0-9 10 - 49
Fonte: Lei Complementar 139/2011, BNDES, DIESSE/SEBRAE

Do ponto de vista acadêmico, Oliveira (2006) ressalta
que estabelecer critérios objetivos é de suma importância para a
realização de estudos, visto que somente dessa maneira é possível
desenvolver uma análise comparativa de diferentes organizações
com características semelhantes.
Dentre os métodos apresentados, não é possível identificar
aquele que possa ser considerado o de maior precisão para todos
os casos reais. Contudo, observa-se uma congruência de objetivos
nessa definição. Entidades cujas atividades estão relacionadas ao
aspecto financeiro e para fins legais adotam o sistema baseado
na relação de faturamento, como, por exemplo, o BNDES,
para disponibilizar linhas de crédito, ou na definição de padrões
tributários do Simples Nacional.
A segmentação por número de funcionários é utilizada com
maior frequência no desenvolvimento de pesquisas (acadêmicas ou
não). Esse método é utilizado principalmente para estudos, como
os realizados pelo Sebrae e na RAIS. Além de ser escolhido por
trabalhar com uma informação de caráter não confidencial para os
aspectos competitivos de mercado (tal qual a divulgação da receita
de uma empresa de capital fechado), o número de funcionários
colabora com as análises desenvolvidas, como sugerem Ésther e
Melo (2006):
presume-se que a quantidade de pessoas

existentes numa organização influencia de modo
significativo o trabalho gerencial, à medida
que aumenta a complexidade de sua dinâmica
e atuação, especialmente no que diz respeito
à relação de subordinação e envolvimento de
pessoas (ÉSTHER; MELO, 2006, p. 187).

Ressalta-se que a maioria das empresas que se enquadram em
uma classificação como MPEs provavelmente serão consideradas
na mesma categoria pelo outro critério, visto que o aumento do
quadro de funcionários provavelmente estará associado a uma
perspectiva de maiores receitas e vice-versa.
então...
As MPEs, no que tange à sua classificação, poderão ser
identificadas por matrizes de cunho financeiro (faturamento)
ou pelo número de empregados. Critérios são critérios. Enfim,
pode-se afirmar que um critério é melhor que o outro? Existe
ascendência de um critério sobre o outro? Reflita e discuta suas
opiniões.
10.3 Contexto das MPEs no Brasil

O Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos (DIEESE), em conjunto com o Sebrae,
publicou o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa
(2010), relativo à base de dados RAIS de 2009. Considerando
os estabelecimentos formais no período de 2000 a 2008, a
participação das MPEs no conjunto de empresas correspondeu
a 99,0% do total (critérios de segmentação segundo metodologia
do Sebrae).
Ainda com informações do anuário, “as micro e
pequenas empresas suplantaram a barreira dos 5,0 milhões de
estabelecimentos formais” (DIEESE; SEBRAE, 2010, p. 2),
e o contingente de trabalhadores envolvidos nessas empresas
representa mais da metade dos empregos formais no Brasil. Se
considerarmos que existe ainda uma grande parcela da população
trabalhando em empresas que persistem na informalidade e

que quase a totalidade destas são caracterizadas como pequenas
organizações (OLIVEIRA, 2006), o número de pessoas envolvidas
ainda cresce significativamente.
Os dados apresentados, associados às outras informações
supracitadas, são fundamentais então para se compreender a
função crescente das MPEs no contexto nacional dos últimos
anos.
Apesar de possuir uma geração de riqueza total (PIB)
inferior às MGE’s – Médias e Grandes Empresas –, mesmo
estando em maioria numérica absoluta, o crescimento deste tipo
de organização vem se destacando e contribuindo para a melhoria
econômica (SEBRAE, 2009).
Sobre a função das MPEs, o Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística ressalta que, conforme afirma Sanabio e outros (2006):
uma importante contribuição no crescimento e

desenvolvimento do País é a de servirem de colchão
amortecedor do desemprego. Constituem uma
alternativa de ocupação para uma pequena parcela
da população que tem condições de desenvolver
seu próprio negócio, e uma alternativa de emprego
formal e informal, para uma grande parcela da
força de trabalho excedente, em geral com pouca
qualificação, que não encontra emprego nas
empresas de maior porte (apud SANABIO et al.,
2006, p. 24).
Autores, como Teodoro e Oliveira (2006) destacam a que

participação das MPEs na economia atua de forma única durante
períodos de crise generalizada, amenizando os impactos sofridos
pelas grandes organizações. Tarefas menos compensadoras,
com baixo nível de lucratividade, mas necessárias para o bom
funcionamento de uma economia local, são essenciais para
contrabalancear o elevado risco assumido pelas atividades de

grandes companhias. Ambas as afirmações corroboram com os
estudos apresentados pela Euromonitor International (2010) que
verificou danos mais relevantes nas MGE’s durante a recente crise
financeira global.
Ao desempenhar tarefas mais simples e com menos perspectiva
de desenvolvimento, as MPEs contribuem para o movimento de
acumulação e dispersão do capital e renda. O desenvolvimento
empresarial através da percepção de oportunidade nas MPEs é
considerado, por Oliveira (2006), como um papel fundamental
para o aspecto da consolidação e amadurecimento econômico de
um país.
Teodoro e Oliveira (2006, p. 53) ditam que essa expansão
das MPEs “é favorecida pela menor concentração de mercados,
pela distribuição mais equânime de renda e pela multiplicidade
de nichos de consumo”. Também em seu artigo é possível verificar
que a falta de flexibilidade e de interesse das grandes organizações
para atender determinados públicos específicos proporciona uma
oportunidade para que esses empreendimentos surjam.
Contudo, essa alta representatividade em termos de número
de estabelecimentos é contraposta com uma situação negativa,
como aponta o Sebrae (2005) através do Boletim Estatístico de
Micro e Pequenas Empresas: a taxa de mortalidade atinge 49,9%
dos empreendimentos com até 2 anos e chega a 59,9% para
empresas de até 4 anos de existência. Doravante, mesmo estando
no cerne da economia brasileira, gerando empregos e riqueza,
a própria “criação de empresas é um problema de crescimento
econômico” (DOLABELA, 1999, p. 53).
Apesar dos números de mortalidade despertarem um alerta
para a economia, o GEM (2009) relata que, durante os anos de
realização da pesquisa, houve melhorias não só nesse fator, mas
também na qualificação dos trabalhadores e no ambiente de
negócios. A criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas
é apontada como uma interferência positiva para tal.

À guisa de informação, o GEM – Global Entrepreneurship
Monitor é uma pesquisa realizada mundialmente sobre o fenômeno
do empreendedorismo desenvolvido pela London Business School
e a Babson College que objetiva identificar parâmetros sobre
as atividades e ações empreendedoras, seus aspectos potenciais
e limitadores e as políticas públicas que possam potencializar o
empreendedorismo. A pesquisa iniciou-se em 1999 em 10 países,
e o Brasil participa a partir de 2000.
Ao mesmo tempo, é possível verificar neste relatório as
principais justificativas apontadas pelos empreendedores para a
descontinuidade do negócio, conforme a Tabela 2.
Tabela 2: Principal motivo do encerramento do negócio

2009 2008 2007 2007 - 2009
Oportunidade de vender o negócio 2,0% 0,0% 0,9% 1,0%
O negócio não era lucrativo 33,6% 24,2% 39,4% 32,4%
Dificuldade na obtenção de recursos financeiros 19,2% 25,2% 26,0% 23,4%
Razões pessoais 26,8% 34,9% 15,7% 25,8%
Saída planejada com antecedência 6,2% 0,0% 8,7% 5,0%
Aposentadoria 0,0% 0,0% 0,9% 0,3%
Outro trabalho ou oportunidade de emprego 5,1% 13,7% 5,3% 8,0%
Incidente 4,2% 2,0% 3,1% 3,1%
Outros 2,9% 0,0% 0,0% 1,0%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: GEM (2007 a 2009).
Ainda, sobre o tema de taxa de mortalidade das MPEs, o

SEBRAE, no relatório de pesquisa intitulado “Fatores condicionantes
e taxa de mortalidade de empresas no Brasil”, agrega informações. O
estudo foi desenvolvido principalmente para tentar analisar com maior
precisão as causas dessas elevadas taxas de mortalidade e para permitir
uma ação efetiva das entidades relacionadas com o tema.
Foi determinado como objeto de estudo o perfil do empresário,
as razões para abertura do negócio e, principalmente, as características
fundamentais das empresas extintas. A classificação foi feita por

diferentes perspectivas como o porte, o setor de atuação, aspectos
tributários e perfil do investimento.
As principais constatações ressaltadas no estudo indicam que
as maiores causas de fracasso estão associadas a algum tipo de falha
gerencial, ao contexto econômico ou à atividade operacional, conforme
exposto pela Tabela 3:
Tabela 3: Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas

Percentual de
Dificuldades / Razões empresários que
responderam
*Respostas múltiplas
1º Falta de capital de giro 42,0%
3º Problemas financeiros 21,0%
Falhas Gerenciais
8º Ponto / local inadequado 8,0%
9º Falta de conhecimentos gerenciais 7,0%
2º Falta de clientes 25,0%
Causas econômicas
4º Maus pagadores 16,0%
conjunturais
6º Recessão econômica do país 14,0%
12º Instalações inadequadas 3,0%
Logística empresarial
11º Falta de mão-de-obra qualificada 5,0%
5º Falta de crédito bancário 14,0%
Políticas públicas e
13º Carga tributária elevada 1,0%
arcabouço legal
7º Outra razão 14,0%
Fonte: SEBRAE, 2004.
Tanto pela observação das pesquisas do GEM quanto pela

do Sebrae, os problemas financeiros figuram entre as principais
causas de descontinuidade. Ainda é possível constatar que
tais problemas, em sua maioria, estão relacionados às falhas
gerenciais, “diretamente associados à capacitação ou à conduta do
empreendedor”(TEODORO; OLIVEIRA, 2006, p. 56).
O relatório ainda mostra que 59% dos empreendedores
que não obtiveram sucesso apontam o planejamento do negócio
como o conhecimento mais relevante para buscar a sobrevivência
ao primeiro ano. Esse item superou áreas de conhecimento a

respeito das vendas (41%), do marketing (36%), da organização
empresarial (35%) e da parte financeira (32%).
Entretanto, restringir as análises de mortalidade/
descontinuidade às justificativas apresentadas pelos próprios
empreendedores pode gerar uma parcialidade de ponto de
vista. Dessa forma, para compreender melhor o que gera este
fato preocupante, cabe então analisar mais detalhadamente
as características das MPEs, apontando quais podem causar
ou justificar a alta mortalidade segundo a sua estrutura de
funcionamento geral.
então...
Agora, após a leitura, estamos capacitados para entender
as MPEs no contexto nacional. Reflita.
10.4 Características gerais das MPEs

Ao ganhar atenção no contexto econômico e social, as
MPEs também atraíram uma série de autores que procuraram
entender suas características e suas debilidades, conforme os
estudos selecionados de Teodoro e Oliveira (2006), Sanábio e
outros(2006), Lima (2000), Ésther (2006) e Dolabela (1999).
Esse redirecionamento de foco acadêmico e até governamental
favoreceu a compreensão dos aspectos positivos e negativos das
MPEs, clarificando sua distinção em relação aos grandes negócios.
Os argumentos dos autores:
• O estudo vem sendo analisado por pesquisas da academia

internacional e brasileira, e que busca com isso atender a
pressões sociais para tratar os problemas de emprego e renda, e

compreender os mecanismos de gestão tradicionais aplicados
nas MPEs;
• Uma observação focada nos pequenos empreendimentos se
faz necessária devido às limitações da implantação de modelos
teóricos de gestão, desenvolvidos para o contexto de empresas
internacionais;
• As MPEs necessitam de técnicas e procedimentos
administrativos próprios, visto que as referências teóricas têm
foco nas médias e grandes empresas e organizações;
• A falta de um modelo básico de gestão específico para MPEs
também é agravado pelo fato de que a própria heterogeneidade
desses negócios dificulta encontrar uma estrutura genérica
única, sendo possível notar diversas adaptações e estruturas
singulares;
• Mesmo com um interesse crescente, a produção de estudos
e conhecimentos sistematizados com foco nas MPEs ainda
é embrionária se comparada com a necessidade de discussão
do tema; e
• Reconhecida a lacuna entre os referenciais e a prática nos
pequenos empreendimentos, a produção de conhecimento
teórico a respeito deste campo ainda é marginal, incorrendo
também em problemas de contribuições não duradouras e de
adaptação para a realidade brasileira, dentre outras falhas.
Dessa maneira, para se compreender as características das

MPEs, é preciso fazer um levantamento de aspectos comuns
encontrados nos estudos de diversos autores. Mesmo que este
trabalho de compilação não seja absolutamente conclusivo,
tendo em vista as ponderações anteriores, é possível observar
características pertinentes para explicar os fatores de sucesso dessas
organizações, como aponta Dolabela (1999).

10.4.1 Algumas considerações sobre as
características das MPEs
Lima (2000) apresenta em seu trabalho uma reunião de
elementos estruturais que fazem parte desta realidade brasileira. Sua
abordagem, particularmente fenomenológica93, procurou agrupar
em blocos os temas que podem ser analisados no contexto das
MPEs, baseada em diversas pesquisas realizadas no Brasil. Neste
estudo, tais diagnósticos serão apresentados de forma intercalada
aos de outros autores, focando-se em alguns pontos que se julga
de maior relevância, tais como: Inovação, Recursos Humanos,
Finanças, Marketing e Gestão Estratégica.
Em uma perspectiva ampla, Dolabela (1999) mostra que a
estrutura organizacional desses negócios é simples, com poucos
níveis hierárquicos, uma equipe reduzida e uma autoridade
concentrada na figura do proprietário-gestor, mesmo quando
apresentam um maior nível de profissionalização. Essa forma de
atuação faz com que as MPEs sejam frequentemente consideradas
como entidades flexíveis, com alto poder de adaptação.
Oliveira (2006) complementa ainda que uma MPE é
normalmente pertencente a um único indivíduo ou a um pequeno
grupo de pessoas que, segundo Anholon e outros (2007), sofrem
influências diretas de relações pessoais e muitas vezes confundem
a pessoa física com a jurídica. Ainda nesta linha de pensamento,
a definição das potencialidades e debilidades organizacionais
também pode ser confundida com as características do próprio
empreendedor, uma vez que sua postura é transmitida diretamente
para a forma de operação.
Oliveira (2006) também relata que as MPEs possuem uma
atuação limitada pela sua localização regional, não conseguindo
3
9
A fenomenologia “consiste no estudo do fenômeno, entendido este com aquilo
que se manifesta... A ênfase da fenomenologia recai sobre o mundo da vida, o mundo
cotidiano” (VERGARA, 2008, p. 84).

obter destaque ou domínio de mercado frente a grandes
empreendimentos.
A expansão das atividades também é dificultada por outros
fatores apontados por Oliveira (2006) e Anholon e outros
(2007): as MPEs possuem baixo poder de barganha frente a
seus fornecedores, o que gera uma dependência elevada com
esses stakeholders10
4
e dificulta o atendimento a pedidos maiores,
que poderiam angariar grande desenvolvimento desses negócios
através de ganhos de escala com custos reduzidos.
10.4.2 Inovação
O fator Inovação é descrito por Lima (2000) como uma
característica de aptidão das MPEs, ou seja, são entidades que
possuem tendências para um comportamento inovador. O autor
também informa que esse ponto constitui uma das principais
vantagens desse tipo de empresa, possuindo um papel fundamental
na busca por competitividade, principalmente relativo aos
negócios já desenvolvidos. Essa visão é compartilhada por Oliveira
(2006), que relata em seus estudos o bom desempenho dos
pequenos empreendimentos quando estão inseridos em atividades
de inovação tecnológica ou serviços especializados.
Lima (2000) enfatiza que há a necessidade das MPEs em
buscarem um maior nível de modernização, mas que existe uma
série de fatores limitantes que obrigam as empresas a desenvolverem
mecanismos próprios de inovação e adaptação. Dentre os pontos
citados, destaca-se a dificuldade para acessar novas tecnologias,
treinamento e adaptação de pessoal, compra de materiais de
maior volume e a própria mudança constante. Nesse contexto,
Oliveira (2006) afirma que as empresas de pequeno porte ainda
410
Stakeholder é compreendido como um indivíduo, grupo de indivíduos ou
entidades com interesses diretos ou indiretos nas atividades da organização.

pecam pelo despreparo tecnológico e de gestão, o que faz diversas
oportunidades deixarem de ser aproveitadas no momento correto.
Além desses aspectos, a maioria das inovações em pequenos
negócios ainda é proveniente de pessoas-chaves (normalmente o
empreendedor) e que, por desempenharem funções múltiplas na
instituição, acabam por possuir um desempenho limitado quanto
às inovações (DOLABELA, 1999). O estudo desenvolvido por
Lima (2000) complementa as informações supracitadas ao revelar
que o pequeno empresário não só é a fonte principal de inovação,
mas também por fazê-lo através da observação de seus clientes e
concorrentes. Contudo, ressalta ainda que esse processo ocorre de
forma isolada, sem a participação de outras pessoas que possam
agregar novas ideias, como, por exemplo, os próprios fornecedores
de materiais.
Apesar da tendência para inovar, a estrutura das MPEs
usualmente não é voltada para tal. Ou seja, a limitação de recursos
e a busca por custos fixos reduzidos impedem a criação de uma
área de P&D nessas instituições.
10.4.2 Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos ainda é muito simples, como
aponta Anholon e outros (2007). As funções desempenhadas, na
maioria das vezes, são restritas às atividades de Departamento
Pessoal, focadas em rotinas operacionais como registro de faltas e
controles de horas extras. A visão desses empresários exclui a ideia
de funcionários-colaboradores no desenvolvimento do negócio, o
que, como ressalta Ésther (2006), faz com que a área seja vista
como geradora de despesas e não como componente estratégico.
Lima (2000) complementa a visão destes autores, mostrando
que essa função é desempenhada por uma pessoa ou no máximo
um pequeno grupo de funcionários. Apresentam também que
a necessidade de implementar técnicas de desenvolvimento é

negligenciada, fazendo com que o investimento destinado para
a área de recursos humanos neste tipo de negócio seja mais baixo
frente a outras áreas.
A relação de trabalho entre patrão-empregado nas MPEs
é mais próxima, com o proprietário participando ativamente
do cotidiano operacional. Ainda, a proximidade faz com que os
empregados prefiram trabalhar em empresas desse porte, uma vez
que conseguem perceber de forma direta o reconhecimento do
seu trabalho. A relação pessoal estreita também fora do horário de
trabalho contribui para incentivar os funcionários (OLIVEIRA,
2006; LIMA, 2000).
Os critérios de recrutamento tendem a ser os mais
tradicionais, com anúncios através de portaria e, em alguns casos,
contato com agências de emprego. A seleção normalmente é feita
por entrevistas e análise de experiência, baseada em referências
de funcionários e conhecidos. Os sistemas de avaliação de
desempenho são desenvolvidos de maneira subjetiva e informal
ou baseados em algum critério quantitativo (vendas individuais,
por exemplo). Por fim, os movimentos de promoção estão ligados
à percepção do empreendedor sobre o desempenho e ao tempo de
serviço na organização (LIMA, 2000).
A realização de treinamentos é basicamente focada na
atividade que o funcionário irá desenvolver, com raras ações de
treinamento externo. Além disso, em muitos casos o empreendedor
é o responsável por passar as instruções e transmitir também seu
estilo de pensar e agir. Nas MPEs ainda não se utilizam técnicas
de motivação de pessoas de forma ampla, sendo, como apontam
práticas mais avançadas como o endomarketing, praticamente
inexistentes (SALIM et al., 2010; ANHOLON et al., 2007).
Devido à falta de recursos, a remuneração é prioritariamente
baseada na média de mercado e na experiência, procurando
sempre valores que não gerem uma estrutura de custos fixos
tão elevados. Os conflitos nas MPEs no que tange aos seus

empregados é essencialmente de caráter voltado para a questão
salarial (LIMA, 2000).
A divisão de cargos acompanha a estrutura informal da
organização. Salim e outros (2010) destacam que, normalmente,
as responsabilidades não são totalmente delineadas e o trabalho é
repartido de acordo com a carga de atividades de cada momento.
Essa forma de organização é denominada pelos autores como
“humanograma”.
10.4.3 Finanças
A análise dos aspectos financeiros ganha destaque devido aos
dados apresentados anteriormente pelo GEM e pelo Sebrae. Lima
(2000) destaca que há uma necessidade de apoio governamental
neste campo: primeiro, como forma de incentivar a criação de
empresas; e segundo, para promover políticas diferenciadas de
tributação que mantenham a competitividade.
O capital aplicado nas MPEs é predominantemente
advindo de recursos privados próprios (OLIVEIRA, 2006). Essa
característica, que também é reforçada pelo GEM (2009), é
consequência da dificuldade de acesso, ao crédito em condições
favoráveis para a viabilidade do empreendimento, mesmo que de
curto prazo. O estudo mostra que os pequenos negócios ainda
não possuem acesso devido a formas alternativas de financiamento
como investimento informal e companhias de investimento,
bem como acesso ao mercado de capital organizado e ao crédito
bancário de longo prazo.
Mesmo quando consegue acesso a uma linha que
disponibilize capital para ser investido, as MPEs encontram um
ambiente de altos juros, muito porque não possuem garantias reais
suficientes, gerando uma análise de risco desfavorável. Mesmo
através de órgãos como o BNDES, o grau de exigência ainda é
complexo demais para a maioria desses negócios. Dessa forma,

a entidade conclui que, tanto para o investimento fixo quanto
para os investimentos de capital de giro, o empreendedor utiliza
recursos de reservas pessoais para iniciar e manter suas empresas
(DOLABELA, 1999).
Assim como apontado pelo relatório sobre a mortalidade do
SEBRAE, conclui que os empresários de modo geral não executam
um planejamento adequado de sua atividade. Esse fator inclui não
só a ausência de plano financeiro para analisar a estabilidade ou o
crescimento da organização, mas também é uma grande falha no
processo de decisão de implementar ou não novos negócios.
Os instrumentos de controle financeiro são em grande parte
direcionados para as demonstrações contábeis obrigatórias, ou
seja, controles utilizados para fins fiscais apenas (e não gerenciais).
Como, também, os mecanismos de controle financeiro são básicos
e frágeis, ou ainda inexistentes para uma grande parcela de empresas,
os métodos de avaliação da saúde financeira não são utilizados,
em suma, porque as informações geradas não são analisadas e tão
pouco direcionadas para algum tipo de planejamento.
Esse fato também contribui para uma deficiência na gestão
do Capital de Giro, que foi elencada na pesquisa do Sebrae (2004)
como o principal motivo apontado para o fechamento de empresas.
Ferreira (2011) mostra que poucos empreendedores consideram
no seu orçamento inicial do investimento o volume de recursos
necessários para cobrir as despesas operacionais nos períodos
iniciais de funcionamento. Como consequência, a lucratividade e
a rentabilidade nos primeiros meses é prejudicada pela contração
de empréstimos emergenciais e, caso o volume de vendas não seja
compensador, pode levar a organização à falência.
Lima (2000) aponta que há uma grande necessidade de
preparação e formação gerencial dos empreendedores para trabalhar
com técnicas da área financeira. Ainda em sua visão, o apoio de
órgãos governamentais, universidades e incubadoras pode ser um
caminho para diminuir as falhas gerenciais nesse aspecto. Teodoro

e Oliveira (2006) compartilham dessa visão, apontando que nas
MPEs grande parte dos empreendedores não está preparada para
a função tributário-financeira, e por isso deixam de lado estudos
de viabilidade econômica, riscos do negócio e limitação de seu
orçamento.
No âmbito da área tributária, Ferreira (2011) mostra que
existe uma pressão social para desenvolver políticas que favoreçam
as condições de competitividade dos pequenos negócios e que,
mesmo apresentando alguns avanços nos últimos anos, a carga de
impostos e as imposições regulatórias ainda não são condizentes
com as estruturas dessas empresas.
10.4.4 Marketing
O envolvimento das MPEs com Marketing ainda é
tímido na visão de Lima (2000). Segundo o autor, o pequeno
empresário está presente na condução das operações e atividades e
normalmente opta por trabalhar com apenas alguns aspectos desse
campo de estudo, tais como o desenvolvimento de propagandas
institucionais ou de promoção, pesquisas mercadológicas e análise
da venda em si.
As maiores preocupações são inerentes ao objetivo de atingir
os consumidores, mas por outro lado existem lacunas a respeito
da análise de linha de produto, ciclo de vida e controle de vendas.
Mesmo que a MPE esteja atenta a como alcançar seu mercado,
diagnostica que a maioria considera a investigação sobre a
concorrência mais importante que a percepção da necessidade dos
clientes. Destaca-se, aqui, que esse esforço ainda é insuficiente,
e aponta-se as MPEs como organizações que não conhecem
profundamente o mercado onde estão inseridas. Uma possível
causa é decorrente do alto custo de realização de pesquisas e a falta
de especialistas da área (LIMA, 2000; ANHOLON et al., 2007;
DOLABELA, 1999).

A limitação de recursos financeiros e humanos para planejar
tais ações é um fato agravante na constatação realizada, gerando
uma contradição entre avaliação e planejamento. O próprio
empreendedor consegue avaliar os resultados de suas ações, mas,
por muitas vezes não possuir uma formação gerencial completa,
acaba cometendo equívocos ao planejar informalmente, sem a
avaliação prévia de resultados esperados.
Em suma, há que se destacar que as ações de marketing
apresentam distorções claras entre a teoria e a prática dos pequenos
negócios, principalmente pela limitação na análise do composto
de marketing e pela restrição de recursos a serem aplicados em
pesquisas e análises (LIMA, 2000; SALIM et al., 2010).
10.4.5 Estratégia
O desenvolvimento de estratégias organizacionais é apontado
por Gimenez511 (1998) como estando intimamente ligado ao
modo de gestão desenvolvido pelas MPEs. O comportamento do
empreendedor é voltado para o pensamento do cotidiano, ou seja,
das atividades e mudanças que ocorrem durante o dia-a-dia das
organizações. Esse fato gera uma tendência de comportamento
reacionário, focado na adaptação ao ambiente e aos movimentos
da concorrência.
Essa visão também é compartilhada por Ésther (2006),
destacando que o perfil de gestão das empresas de pequeno porte
não é direcionado a longo prazo e não possui uma atitude pró-
ativa. O autor vai além, mostrando que a estratégia central não
é clara e muito menos disseminada e comunicada para todos os
funcionários. Os empreendedores possuem como característica
511
GIMENEZ, F. A. P. Estratégias em pequenas empresas: uma aplicação do
modelo de Miles e Snow. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 22., 1998, Foz
do Iguaçu. Anais eletrônicos... Foz do Iguaçu: ANPAD, 1998.

fundamental a aprendizagem e a adaptação (DOLABELA, 1999),
favorecendo ainda mais a tendência do comportamento reativo.
Segundo Anholon e outros (2007), a ausência – ou pouco
uso – de planejamento estratégico e definição de visão e missão
organizacional colabora para que o pensamento futuro seja de
curto prazo, na maioria das vezes restrito a um horizonte de seis
meses. Salienta também que a confusão que existe entre a pessoa e a
organização concentra a tomada de decisão na mão do empresário,
restringindo as opções de estratégia ao que esse indivíduo consegue
analisar sobre o ambiente em constante mudança.
O autor relata que a constante centralização de decisões
gera também uma capacidade estratégica limitada, prejudicando
o crescimento organizacional. Por assumirem tarefas menos
compensadoras (OLIVEIRA, 2006) e possuírem recursos
limitados para investir, a postura frente a decisões de risco é
descrita por Anholon e outros (2007) e Dolabela (1999) como
uma busca de ações seguras, minimizando as chances de prejuízo
frente ao aproveitamento de oportunidades.
De forma ampla, a estratégia de mercado mais comum das
MPEs é de operar através de nichos pouco conhecidos e instáveis,
que normalmente passam despercebidos pelas grandes organizações
ou são atendidos de maneira imperfeita. Também, além de
ocuparem um espaço limitado, a maioria dessas organizações
trabalha com o foco em uma pequena linha de produtos, ou seja,
raramente utilizam uma estratégia de diversificação, que reduz
os riscos de oscilação e sazonalidade (OLIVEIRA, 2006; GIBB,
1996).
Na visão de Salim (2010), o foco é consequência da limitação
de recursos, uma forma de atingir o objetivo fundamental do
negócio sem que haja desperdícios financeiros ou humanos. Em
suma, a análise de Teodoro e Oliveira (2006) mostra que essa
forma de especialização é um processo natural, onde se busca
apoio nas competências mais marcantes e distintas.

10.4.6 Aspectos gerais
As principais debilidades das estruturas e dos empreendedores
de pequenos negócios são resumidas e elencadas pelos autores,
demonstrando que “são mais críticas, em ordem crescente, nas
áreas de produção, recursos humanos, marketing e finanças”
(TEODORO; OLIVEIRA, 2006, p. 60).
A partir das percepções das pesquisas sobre as peculiaridades
e características das MPEs, vale ressaltar que, de modo geral,
possuem uma gestão incompleta (LIMA, 2000) ou imperfeita
(PAÇO-CUNHA et al., 2006). Em todas as áreas apresentadas
anteriormente, é possível perceber que os modelos teóricos
e técnicas tradicionais demonstram várias restrições quando
transportados para o universo dos pequenos negócios.
Seja pela limitação de recursos ou pela falta de conhecimento
do gestor, Paço-Cunha e outros (2006) mostram que essas
organizações são altamente heterogêneas e, por isso, cada qual
desenvolve um modo próprio de aplicar as técnicas padrões,
na maioria das vezes modificando sua forma ou relegando
alguns aspectos importantes. O fato de muitas vezes terem o
empreendedor como principal responsável pela organização,
e por até mesmo haver uma confusão entre empresa e pessoa,
colabora para que a forma prática seja alterada conforme as
próprias características pessoais. Ambos os autores concluem que a
disparidade na dimensão competitiva para com a grande empresa
é causada pela gestão incompleta, gerando condições diferentes
para o desenvolvimento de resultados.
Resumindo
No capítulo Micro e Pequenas Empresas (MPEs), discutimos
questões relativas à sua importância no cenário econômico, social

e político brasileiro. Foram abordados os principais conceitos de
globalização e as suas interferências benéficas e maléficas frente às
empresas de pequeno porte. De modo peculiar, na classificação
das tipologias das MPEs, os agentes governamentais ou legislação
adotam critérios por faturamento ou número de empregados.
O tema foi, assim, apresentado e debatido. No contexto das
MPEs, foram demonstradas estatísticas que comprovaram a
sua relevância. Finalmente, as características das MPEs, a partir
de estudos de autores selecionados, com enfoque em inovação,
recursos humanos, finanças, marketing e estratégia, balizaram os
seus pontos fortes e fracos.
Atividade de Aprendizagem
Preparamos para você algumas atividades com o objetivo de
recordar o conteúdo que você estudou. Sendo assim, confirme seu
entendimento dos temas abordados neste capítulo, realizando as
atividades propostas a seguir.
1) O fenômeno da Globalização interfere decisivamente

nas MPEs. Liste e justifique três fatores que possam ser
caracterizados como oportunidade e ameaças.
2) A mortalidade das MPEs é um fato concreto apontado por
especialistas e por estatísticas dos órgãos de fomento e apoio.
Identifique cinco fatores do fenômeno e formule estratégias
(possíveis) de solução do problema.
3) Escolha três empresários de pequeno porte para você realizar
uma pesquisa de campo. Agende dia e horário. Leia com
atenção as principais características das MPEs nas áreas
de inovação, recursos humanos, finanças, marketing e
estratégia. Elabore perguntas (das áreas) para sua entrevista,

objetivando comparar as constatações teóricas e a prática
empresarial. Faça um resumo das suas observações de campo.
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pequenas empresas: confronto entre teoria e prática. Metrocamp
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Gilmar José dos Santos

Marcos Tanure Sanabio

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA Diretor da Editora UFJF

Studio Editora UFJF

Administração : princípios teóricos e práticos / Gilmar José dos

1. Administração. 2. Administração - Teoria. I. Santos, Gilmar

Este livro obedece às normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa,

4 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E_______________________ 109

6 GESTÃO DE PESSOAS________________________________ 215

7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA_________________________ 253

8 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES_____________________ 295

10 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (mpes)________________ 361

• Conceituar ambiente organizacional;

8 Gilmar José dos Santos

Figura 1 - A organização como uma entidade distinta inserida em um

10 Gilmar José dos Santos

12 Gilmar José dos Santos

1) A sociedade se constitui em torno de organizações, cada

A menção ao conceito de ambiente não é fato novo nas

14 Gilmar José dos Santos

1.1 A rede interorganizacional

16 Gilmar José dos Santos

Figura 2 - A organização vista como centro da rede interorganizacional

Figura 3 - A rede interorganizacional mostrando os fluxos de interação e a

É importante observar que a rede interorganizacional deve

18 Gilmar José dos Santos

1.2 O ambiente geral

Embora as forças do ambiente geral não afetem todas as

20 Gilmar José dos Santos

22 Gilmar José dos Santos

1.3 O ambiente internacional e global

24 Gilmar José dos Santos

1.4 Organizações e ambiente: quatro

1.4.1 Teoria contingencial

26 Gilmar José dos Santos

• As organizações são sistemas abertos que devem ser

Em síntese, a contribuição da teoria contingencial ainda

1.4.2 Teoria da dependência de recursos

28 Gilmar José dos Santos

Figura 5 - Rede interorganizacional de fornecimento de recursos

30 Gilmar José dos Santos

1.4.2.1 Interdependência de recursos

Normalmente, as relações de dependência formam uma

32 Gilmar José dos Santos

1.4.3 Ecologia organizacional

34 Gilmar José dos Santos

Quadro 1 - Índice de estabilidade de um ramo empresarial

36 Gilmar José dos Santos

1.4.4 Teoria institucional

38 Gilmar José dos Santos

Quadro 2 - Estágios de institucionalização e dimensões comparativas

40 Gilmar José dos Santos

1) Coercitivo: resulta tanto de pressões formais quanto

É importante notar, ainda, que a relação entre as estruturas

O objetivo final de uma empresa não é a geração de lucros,

42 Gilmar José dos Santos

44 Gilmar José dos Santos

1.4.4.2 Teoria dos stakeholders

Campbell (2006) afirma que o processo de institucionalização

46 Gilmar José dos Santos