1.

Introdução

Bem-vindo ao Design Thinking!

Pensar como um designer pode transformar a maneira como as organizações desenvolvem produtos,
serviços, processos e estratégia. O Design Thinking permite que os gerentes usem ferramentas criativas
para enfrentar uma vasta gama de desafios.

O Design Thinking reúne o que é desejável do ponto de vista humano com o que é tecnologicamente
viável e economicamente viável. É uma abordagem sistemática, centrada no ser humano, para resolver
problemas complexos em todos os aspectos da vida. A abordagem vai muito além das preocupações
tradicionais, como forma e layout. E, diferentemente das abordagens científicas e de engenharia
tradicionais, que abordam uma tarefa do ponto de vista da resolutividade técnica, as necessidades e
requisitos do usuário, bem como a invenção orientada ao usuário, são centrais no processo.

Os Design Thinkers entram no lugar dos usuários finais - não apenas entrevistando-os, mas também
observando cuidadosamente seus comportamentos. Soluções e idéias são concretizadas e comunicadas
na forma de protótipos o mais cedo possível, para que usuários em potencial possam testá-las e
fornecer feedback - muito antes da conclusão ou lançamento. Dessa forma, o Design Thinking gera
resultados práticos.

Três fatores importantesfaça o Design Thinking ter sucesso:

 a interação colaborativa de equipes multidisciplinares e capazes de tomar decisões,

 espaço de trabalho flexível para trabalho colaborativo

 e um fluxo de trabalho que segue o processo de Design Thinking.

Neste curso, fornecemos uma visão geral do design thinking e trabalhamos com um modelo de cinco
etapas e várias ferramentas para ajudá-lo a entender o design thinking como uma abordagem de
solução de problemas. Também analisamos um estudo de caso detalhado de uma organização que usou
o design thinking para descobrir soluções atraentes.
2. O que é Design Thinking?

O design thinking, na sua forma mais arbitrária, é o ato de "pensar como um designer". No entanto,
apesar da extensa literatura sobre o tema, não há uma definição acordada singular. Neste capítulo,
discutiremos quatro das definições mais populares do design thinking.

Solução de problemas

Todo projeto começa com um problema desde o início: as pessoas precisavam se abrigar da chuva e
dormir na caverna, mas é muito úmido, então aqui veio a casa. Eles precisavam cobrir seus corpos, para
que as roupas fossem desenhadas. As pessoas precisavam caçar e as pedras eram muito afiadas, então
tinham ferramentas. As pessoas precisam beber água e é muito longe do rio, então foram feitas xícaras.

Qualquer projeto é uma solução de demanda proposital a partir do problema. Considere o seguinte:
você trabalha para uma organização na África Oriental. A organização vende bombas de pedal (usadas
para irrigação de terras agrícolas) aos agricultores locais. Após anos de operação, você percebe que em
algumas regiões as bombas de pedal vendem extremamente bem, enquanto em outras regiões elas não
vendem. Você foi encarregado de gerar vendas das bombas nessas regiões de desempenho fraco.

O que você faz? Nós chegaremos à resposta em apenas um minuto.

O Design Thinking é uma estrutura de solução de problemas. Tim Brown, CEO da IDEO, define o design
thinking da seguinte forma:

"A missão do design thinking é traduzir a observação em insights e insights em produtos e serviços que
melhorarão vidas."

O objetivo de melhorar vidas é um ponto importante para o processo de design thinking. Na verdade, é
disso que se trata o design thinking: encontrar soluções novas e criativas para os problemas, mas de
uma maneira que coloque as pessoas e suas necessidades em primeiro lugar.

Então, o que exatamente é o design thinking e como você pode usá-lo e aplicá-lo para resolver qualquer
problema? A comparação das técnicas tradicionais de solução de problemas com o design thinking pode
responder a estas perguntas:

 Tradicional:A solução tradicional de problemas geralmente assume uma forma metódica, quase
científica. Identifique um problema, defina as etapas a serem seguidas e as ferramentas a serem
usadas para alcançar uma solução, depois siga o plano e espere o resultado desejado. É simples,
 mas nem sempre flexível, inovador ou eficaz. E se o problema identificado não for a fonte real
do problema? E se as etapas não levarem à solução certa?

 Design Thinking:Em vez de começar com um problema, o design thinking começa com a
observação. É informado pela compreensão da cultura e pelo contexto de um problema (o que
as pessoas precisam), e não pelo problema.

O design thinking veio em socorro à organização que vende bombas de pedal na África Oriental. Eles
foram capazes de identificar por que seu produto não estava sendo vendido em algumas regiões e
encontraram uma solução. A solução não apareceu após uma análise do problema em si - baixas vendas.
Ele não foi encontrado após um brainstorm de oito horas em um arranha-céu de Nova York, com
pessoas de terno discutindo sobre gráficos e previsões econômicas. A solução nasceu de um profundo
nível de observação das pessoas que não estavam comprando as bombas e das culturas das quais faziam
parte.

Reformulação de Problemas

Tudo realmente se resume a resolver problemas. Para ter sucesso e ser líder em seu campo, você não
apenas precisa encontrar boas soluções; você precisa ser inovador. E isso pode parecer esperar um raio
cair.

Às vezes, precisamos reposicionar nossos próprios problemas. As pessoas realmente não precisam de
telefones celulares (substantivos). As pessoas só precisam se comunicar (verbos). Portanto, o problema
no nível do telefone celular pode ser importante. O importante é como fazer as pessoas se
comunicarem melhor e mais convenientemente.

A reformulação de um problema ajuda você a vê-lo como uma oportunidade. Tina Seelig, que ministra
aulas de criatividade e inovação na Escola de Engenharia da Universidade de Stanford há 16 anos,
oferece três técnicas para encontrar soluções inovadoras:
1. Repense a pergunta:

Comece questionando a pergunta que você está fazendo em primeiro lugar. Antes de começar o
brainstorming, Seelig sugere que você inicie o "frame-storming": faça um brainstorming em torno da
pergunta que você fará para encontrar soluções. Por exemplo, se você está perguntando: "Como
devemos planejar uma festa de aniversário para David?" você está assumindo que é uma festa. Se você
mudar sua pergunta para: "Como podemos tornar o dia de Davi memorável?" ou "Como podemos
tornar o dia de Davi especial?" você encontrará diferentes conjuntos de soluções.

Reorientar a questão muda nossa lente: memorável é diferente de especial - memorável pode envolver
uma brincadeira, por exemplo. Depois de reformular as perguntas, você pode optar por selecionar as
melhores ou abordá-las a todas. Cada nova pergunta abre sua capacidade de gerar novas idéias.

2. Pense em más idéias:

Quando um indivíduo ou grupo é incumbido de ser criativo, geralmente há pressão para apenas surgir
boas idéias. Seelig gosta de desafiar as equipes a pensar apenas em más idéias.

"Idéias estúpidas ou ridículas abrem o caminho, permitindo que você evite soluções óbvias", diz ela.
“Não há pressão para surgir idéias 'boas'. Então, essas idéias terríveis podem ser reavaliadas, muitas
vezes transformando-as em algo único e brilhante. ”

Depois de ter uma lista de más idéias, faça um brainstorm sobre como elas podem se tornar boas idéias.
Em uma das aulas de Seelig, uma má idéia era vender biquínis na Antártica. Um grupo encarregado de
tornar essa ideia boa surgiu com a idéia de levar as pessoas que querem entrar em forma em uma
viagem à Antártica. No final da jornada difícil, eles poderiam se encaixar em seus biquínis. O slogan deles
era "Bikini or Die".
“Vender biquínis na Antártica parece uma péssima ideia. Mas, em cinco segundos, quando solicitados a
olhar de forma diferente, a equipe encontrou uma maneira de transformá-lo em uma ideia realmente
interessante ”, diz ela.

3. Descompacte suas suposições:

Outra maneira de reformular um problema é desafiar suas limitações ou regras percebidas. Pergunte:
"Quais são todas as suposições da indústria?" Faça uma lista e vire-os de cabeça para baixo, pensando
no que aconteceria se você fizesse o contrário.

Seelig diz que este é um exercício difícil, porque muitas de nossas suposições estão profundamente
arraigadas. “O Cirque du Soleil desafiou suposições sobre o que é um circo. Em vez de entretenimento
barato para crianças, eles o transformaram em um evento de alto nível para adultos que compete com
teatro ou ópera ”, diz ela. “Além disso, a Southwest desafiou a suposição de que as companhias aéreas
precisavam ter assentos fixos. Isso abriu a possibilidade de alinhar os pilotos antes de cada voo - uma
abordagem radicalmente diferente dos assentos. ”

Foco em usuários extremos

Projetar uma solução que funcione para todos significa conversar com usuários extremos e diretamente
no meio do seu público-alvo.

Uma idéia adequada a um usuário extremo certamente funcionará para a maioria dos outros. E, sem
entender o que as pessoas mais distantes de sua solução precisam, você nunca chegará a soluções que
podem funcionar para todos. Mais importante, conversar com usuários do Extreme pode despertar sua
criatividade, expondo você a casos de uso, hacks e oportunidades de design que você nunca imaginou.

Você trabalha em uma solução com usuários extremos em mente, seguindo três etapas simples:

 Determine quem é extremo:A determinação de quem é um usuário extremo começa

considerando o aspecto do seu desafio de design que você deseja explorar ao extremo. Liste
uma série de facetas para explorar dentro do seu espaço de design. Em seguida, pense em
pessoas que podem ser extremas nessas facetas. Por exemplo, se você estiver redesenhando a
experiência de compra de supermercado, considere os seguintes aspectos: como as compras
 são coletadas, como o pagamento é feito, como são feitas as escolhas de compra, como as
pessoas levam suas compras para casa etc. etc. Em seguida, considere o aspecto de coleta de
mantimentos, por exemplo, você pode conversar com compradores profissionais, alguém que
usa um carrinho de compras para coletar materiais recicláveis (e, portanto, sobrecarrega o
carrinho), extratores de produtos para compradores on-line, pessoas que levam seus filhos para
fazer compras ou alguém que não ' Não vá a supermercados.

 Se empenhar:Observe e entreviste seu usuário extremo como faria com outras pessoas. Procure
soluções alternativas (ou outros comportamentos extremos) que possam servir de inspiração e
descobrir insights.

 Veja o extremo em todos nós:Procure inspiração para usuários extremos e estimule idéias
malucas. Em seguida, trabalhe para entender o que ressoa com os usuários principais para os
quais você está projetando.

Quando você fala e observa usuários extremos, as necessidades deles são ampliadas e as soluções
alternativas geralmente são mais notáveis. Isso ajuda a obter necessidades significativas que podem não
aparecer quando se engaja no meio da curva da campainha.

Pensamento do Sistema

Design thinking é um processo de integração de diferentes coisas em um sistema. Devemos observar

todo o sistema que envolve inovação. Por exemplo, ao projetar dispositivos médicos, não podemos
considerar as necessidades dos usuários individualmente.

Os sistemas que precisamos considerar envolverão muitos elementos: médicos ocupados, trabalho
estressante, humor do paciente, espaço hospitalar e o restante do equipamento. Fabricantes de
equipamentos, seguro médico do governo etc. estão todos dentro do nosso escopo de inovação.

É por isso que o pensamento sistêmico do design é uma iniciativa recente que integra o pensamento
sistêmico e o design centrado no homem, com a intenção de ajudar em projetos complexos. Os desafios
recentes advindos da crescente complexidade causada pela globalização, migração ou sustentabilidade
tornam os métodos tradicionais de design thinking insuficientes.
O projeto sistêmico pretende desenvolver metodologias e abordagens que ajudem a integrar o
pensamento sistêmico ao pensamento voltado para a sustentabilidade em nível ambiental, social e
econômico. É uma iniciativa pluralista em que muitas abordagens diferentes são incentivadas a
prosperar e onde o diálogo e o desenvolvimento orgânico de novas práticas desempenham um papel
importante.

3. Princípios Fundamentais

A popularização do design thinking como uma ferramenta para inovação resultou em grandes
corporações globais adotando disciplinas de design em suas formas de trabalhar, por exemplo, Google,
Samsung e IBM. Embora todos possam diferir em detalhes, eles geralmente compartilham esses quatro
princípios básicos:
  Sempre faça perguntas:A única maneira de obter respostas é simplesmente fazer perguntas
para você e seus colegas. Quanto mais perguntas eles fizerem, melhor será a resposta.

 Concentre-se nas pessoas:O Design Thinking é uma abordagem da inovação centrada no ser
humano, que se baseia no kit de ferramentas do designer para integrar as necessidades das
pessoas, as possibilidades da tecnologia e os requisitos para o sucesso do projeto. Não somos
'nós contra eles' ou mesmo 'nós em nome deles'. Para um pensador de design, tem que ser 'nós
com eles'.

 Colaborar:Usar todo o poder mental das pessoas envolvidas é fundamental. Geralmente, as

empresas não fazem isso porque estão presas em estruturas e processos lineares antigos, com
departamentos brigando entre si e em grandes sistemas hierárquicos.

 Crie seu processo em torno da possibilidade:O design é construído sobre a possibilidade do

nunca visto antes. O design thinking começa com a compreensão, a exploração e a
materialização de uma solução ou de um conceito.

4. Cinco estágios do Design Thinking

O Instituto Hasso-Plattner de Design em Stanford (d.school) é a universidade líder no ensino do Design
Thinking. Os cinco estágios do Design Thinking, de acordo com o d.school, são os seguintes: Empatia,
Definição (o problema), Idéia, Protótipo e Teste.

Simpatize

"Empathize" é a primeira etapa do processo de Design Thinking. No estágio de empatia, seu objetivo,
como designer, é obter uma compreensão empática das pessoas para as quais você está projetando e
do problema que está tentando resolver. Esse processo envolve observar, envolver e ter empatia com as
pessoas para as quais você está projetando, a fim de entender suas experiências e motivações, bem
como mergulhar em seu ambiente físico para ter uma compreensão pessoal mais profunda das
questões, necessidades e desafios envolvidos .

A empatia é crucial para um processo de design centrado no ser humano, como o Design Thinking, e
ajuda os pensadores de design a deixar de lado suas próprias suposições sobre o mundo, a fim de obter
informações sobre seus usuários e suas necessidades. Dependendo das restrições de tempo, convém
reunir uma quantidade substancial de informações neste estágio do processo do Design Thinking.

No estágio Empathize de um processo de Design Thinking, você desenvolverá a empatia,

entendimentos, experiências, insights e observações sobre os quais será usado para construir o restante
do seu projeto de design.

A seguir, estão alguns dos métodos mais populares do Empathize:

 Assuma a mentalidade de um iniciante

 Pergunte o que-como-por que

 Realizar entrevistas

 Crie empatia com analogias

 Use estudos baseados em usuário de foto e vídeo

 Use diários pessoais de fotos e vídeos

 Criar mapas de viagem

É importante desenvolver o melhor entendimento possível de seus usuários, suas necessidades e os

problemas subjacentes ao desenvolvimento do produto ou serviço específico que você pretende
projetar.

Defina o problema
Durante o estágio Definir, você reúne as informações que você criou e reuniu durante o estágio Empatia.
É aqui que você analisará suas observações e as sintetizará para definir os principais problemas que você
e sua equipe identificaram até o momento.

Uma declaração de problema é importante para um projeto de Design Thinking, pois guiará você e sua
equipe e fornecerá um foco nas necessidades específicas que você descobriu. Ele também cria um senso
de possibilidade e otimismo que permite aos membros da equipe desencadear idéias no estágio
Ideação, que é o terceiro e o seguinte no processo de Design Thinking. Uma boa declaração do problema
deve ter as seguintes características. Deveria ser:

 Centrado no ser humano:Isso requer que você enquadre sua declaração de problema de acordo
com usuários específicos, suas necessidades e os conhecimentos adquiridos por sua equipe na
fase Empathize. A declaração do problema deve ser sobre as pessoas que a equipe está
tentando ajudar, em vez de se concentrar em tecnologia, retornos monetários ou especificações
de produtos.

 Amplo o suficiente para liberdade criativa:Isso significa que a declaração do problema não deve
se concentrar muito estritamente em um método específico referente à implementação da
solução. A declaração do problema também não deve listar os requisitos técnicos, pois isso
restringiria desnecessariamente a equipe e os impediria de explorar áreas que poderiam trazer
valor e percepção inesperados ao projeto.

 Estreito o suficiente para torná-lo gerenciável:Por outro lado, uma declaração de problema
como “Melhore a condição humana” é muito ampla e provavelmente fará com que os membros
da equipe se sintam facilmente assustados. As declarações de problemas devem ter restrições
suficientes para tornar o projeto gerenciável.

Para ilustrar, em vez de definir o problema como seu próprio desejo ou uma necessidade da empresa,
como: “Precisamos aumentar nossa participação no mercado de produtos alimentícios entre jovens
adolescentes em 5%”, uma maneira muito melhor de definir o problema seria ou seja, "As adolescentes
precisam comer alimentos nutritivos para prosperar, serem saudáveis e crescer".

O estágio Definir ajudará os designers de sua equipe a reunir ótimas idéias para estabelecer recursos,
funções e quaisquer outros elementos que lhes permitam resolver os problemas ou, no mínimo,
permitir que os usuários resolvam os problemas com o mínimo de dificuldade. No estágio Definir, você
começará a avançar para o terceiro estágio, Ideate, fazendo perguntas que podem ajudá-lo a procurar
idéias para soluções, perguntando: “Como podemos… incentivar as adolescentes a realizar uma ação
que as beneficie e também envolva produto ou serviço alimentar da sua empresa? ”

Idealizar
Durante o terceiro estágio do processo de Design Thinking, você está pronto para começar a gerar
idéias. Você cresceu para entender seus usuários e suas necessidades no estágio Empathize, analisou e
sintetizou suas observações no estágio Define e terminou com uma declaração de problema centrada no
ser humano. Com esse sólido histórico, você e os membros da sua equipe podem começar a “pensar
fora da caixa” para identificar novas soluções para a declaração do problema que você criou e começar a
procurar maneiras alternativas de visualizar o problema.

O principal objetivo do estágio Ideação é usar a criatividade e a inovação para desenvolver soluções. Ao
expandir o espaço da solução, a equipe de design poderá olhar além dos métodos usuais de solução de
problemas, a fim de encontrar soluções melhores, mais elegantes e satisfatórias para os problemas que
afetam a experiência do usuário com o produto.

Existem centenas de técnicas de Ideação, como Brainstorming, Oficinas de Cocriação, Mindmapping e

Storyboards. É importante obter o maior número possível de idéias ou soluções de problemas no início
da fase de Ideação.

O brainstorming é uma ótima maneira de gerar muitas idéias, aproveitando o pensamento coletivo do
grupo, interagindo, ouvindo e desenvolvendo outras idéias. Esse método envolve focar em um problema
ou desafio de cada vez, enquanto os membros da equipe desenvolvem as respostas e idéias uns dos
outros com o objetivo de gerar o maior número possível de soluções possíveis. Estes podem ser
refinados e reduzidos à melhor (s) solução (s). Os participantes devem selecionar as melhores, as mais
práticas ou as mais inovadoras idéias dentre as opções apresentadas.

Aqui estão algumas diretrizes que ajudarão você no estágio de Ideação:

 Defina um limite de tempo

 Comece com uma declaração do problema e mantenha o foco no tópico:Identifique o assunto

principal ou o principal objetivo do exercício. Condensar a questão principal em uma declaração
do problema e condensá-lo em uma curta frase "Como podemos nós". Você pode até sintetizar
isso em uma única palavra. Suas idéias devem sempre se ramificar desta manchete central.

 Adie julgamento ou crítica, incluindo não verbais:O ambiente de brainstorming não é o

momento de discutir ou questionar as idéias de outros membros.

 Incentive idéias estranhas, malucas e selvagens:O pensamento livre pode produzir algumas
idéias que estão muito longe da realidade, mas o brainstorming é elaborar o maior número
possível de idéias, que são reduzidas até que a melhor opção possível permaneça.

 Objetivo da quantidade:O brainstorming é efetivamente um exercício criativo, no qual os

pensadores do design são incentivados a deixar sua imaginação correr solta. A ênfase está na
quantidade, e não na qualidade, nesta fase.

 Desenvolvam as idéias uns dos outros:Uma ideia normalmente parte de outra; Ao considerar os
pensamentos, opiniões e idéias de outros membros da equipe durante a sessão de
 brainstorming, novas idéias e perspectivas podem ser alcançadas, que então informam as
próprias idéias.

 Seja visual:O ato físico de escrever algo ou desenhar uma imagem para dar vida a uma idéia
pode ajudar as pessoas a pensar em novas idéias ou a vê-las de uma maneira diferente.

 Uma conversa de cada vez: Pensadores de design (ou brainstormers) devem se concentrar em
um ponto ou conversa de cada vez, para não confundir seus pensamentos e perder de vista o fio
ou o objetivo atual.

Protótipo

A equipe de design agora produzirá várias versões reduzidas e baratas do produto ou recursos
específicos encontrados no produto, para que possam investigar as soluções de problemas geradas no
estágio anterior. Os protótipos podem ser compartilhados e testados dentro da própria equipe, em
outros departamentos ou em um pequeno grupo de pessoas fora da equipe de design. Esta é uma fase
experimental, e o objetivo é identificar a melhor solução possível para cada um dos problemas
identificados durante os três primeiros estágios.

Os protótipos são construídos para que os designers possam pensar em suas soluções de maneira
diferente (produto tangível, em vez de idéias abstratas), bem como falhar com rapidez e baixo custo, de
modo que menos tempo e dinheiro sejam investidos em uma idéia que acaba sendo uma mau.

As soluções são implementadas dentro dos protótipos e, uma a uma, são investigadas e aceitas,
aprimoradas e reexaminadas ou rejeitadas com base nas experiências dos usuários. No final deste
estágio, a equipe de design terá uma idéia melhor das restrições inerentes ao produto e dos problemas
presentes, além de uma visão mais clara de como os usuários reais se comportariam, pensariam e
sentiriam ao interagir com o final. produtos.

Por exemplo, ao desenvolver software, uma equipe de design pode produzir vários protótipos de papel,
com os quais o usuário pode trabalhar gradualmente para demonstrar à equipe ou avaliadores de design
como eles podem lidar com determinadas tarefas ou problemas. Ao desenvolver dispositivos tangíveis,
como o mouse do computador, os designers podem usar vários materiais diferentes para testar a
tecnologia básica subjacente ao produto. Com os avanços na tecnologia de impressão 3D, a produção de
protótipos agora é, com frequência, um processo mais instantâneo e de baixo custo.

É importante lembrar que os protótipos devem ser testes rápidos e fáceis de soluções de design. Aqui
estão algumas diretrizes que ajudarão você no estágio de Prototipagem:

 Basta começar a construir:O Design Thinking tem um viés em relação à ação: isso significa que,
se você tem alguma incerteza sobre o que está tentando alcançar, sua melhor aposta é apenas
fazer alguma coisa. A criação de um protótipo ajudará você a pensar sobre sua ideia de maneira
concreta e, potencialmente, permitirá obter informações sobre maneiras de melhorar sua ideia.
  Não gaste muito tempo:Prototipagem é tudo sobre velocidade; quanto mais tempo você gasta
construindo seu protótipo, mais apegado emocionalmente à sua ideia, prejudicando sua
capacidade de julgar objetivamente seus méritos.

 Lembre-se do que você está testando: Todos os protótipos devem ter um problema de teste
central. Não perca de vista esse problema, mas, ao mesmo tempo, não fique tão vinculado a ele,
a ponto de perder de vista outras lições que você pode aprender.

 Crie com o usuário em mente:Teste o protótipo em relação aos comportamentos e

necessidades esperados do usuário. Em seguida, aprenda com as lacunas nas expectativas e
realidades e melhore suas idéias.

Teste

Designers ou avaliadores testam rigorosamente o produto completo usando as melhores soluções

identificadas durante a fase de prototipagem. Esse é o estágio final do modelo de cinco estágios, mas
em um processo iterativo, os resultados gerados durante a fase de teste são frequentemente usados
para redefinir um ou mais problemas e informar o entendimento dos usuários, as condições de uso,
como as pessoas pensam. , comporte-se, sinta-se e tenha empatia. Mesmo durante essa fase, são feitas
alterações e aprimoramentos para descartar soluções de problemas e obter uma compreensão o mais
profunda possível do produto e de seus usuários.

Ao realizar um teste do usuário em seu protótipo, é ideal utilizar uma configuração natural (ou seja, o
ambiente normal em que seus usuários usariam o protótipo). Se o teste em um ambiente natural for
difícil, tente convencer os usuários a executar uma tarefa ou desempenhar um papel ao testar o
protótipo. A chave é fazer com que os usuários usem o protótipo como usariam na vida real, o máximo
possível.

Aqui estão algumas diretrizes que ajudarão você no estágio de teste:

 Deixe seus usuários comparar alternativas:Crie vários protótipos, cada um com uma alteração
em uma variável, para que seus usuários possam comparar protótipos e dizer qual eles
preferem (e quais não). Os usuários geralmente acham mais fácil elucidar o que gostam e o que
não gostam nos protótipos quando podem comparar, e não se houvesse apenas um para
interagir.

 Mostre, não diga: permita que seus usuários experimentem o protótipo: Evite explicar demais
como o seu protótipo funciona ou como ele deve resolver os problemas do usuário. Deixe a
experiência dos usuários no uso do protótipo falar por si e observe suas reações.

 Peça aos usuários para falar sobre sua experiência:Quando os usuários estiverem explorando e
usando o protótipo, peça que eles digam o que estão pensando. Isso pode levar algum tempo
 para se acostumar com a maioria dos usuários, por isso pode ser uma boa ideia conversar sobre
um tópico não relacionado e, em seguida, solicitá-los a fazer perguntas como: "O que você está
pensando agora enquanto faz isso?"

 Observar:Observe como seus usuários usam - “corretamente” ou “incorretamente” - seu

protótipo e tente resistir ao desejo de corrigi-los quando eles interpretarem mal como ele deve
ser usado. Erros do usuário são oportunidades valiosas de aprendizado. Lembre-se de que você
está testando o protótipo, não o usuário.

 Faça perguntas de acompanhamento:Sempre faça perguntas, mesmo que pense que sabe o
que o usuário quer dizer. Faça perguntas como: "O que você quer dizer quando diz ...?", "Como
você se sentiu?" E, o mais importante, "Por quê?"

Se os usuários tiverem dificuldades, a equipe de design deve revisar sua lista de possíveis soluções e
estratégias para estabelecer novas maneiras de resolver os mesmos problemas. Os testes também
podem ajudar a identificar problemas não considerados anteriormente. O feedback dos usuários não
tem preço; sem entender o que os usuários precisam para realizar suas atividades e tarefas, o processo
e a solução iterativos de design falharão.

5. Outros modelos de Design Thinking

A simplicidade do "Modelo das Cinco Etapas" é considerada uma vantagem e uma desvantagem. É por
isso que dois modelos mais novos, chamados ZURB e o método Double-Diamond, expandem o “Modelo
dos Cinco Estágios”, introduzindo novos aspectos importantes.

ZURB

O ZURB Design Thinking Model compartilha a simplicidade do D.School, mas também considera etapas
importantes, como a construção do produto final e a obtenção de feedback. O modelo ZURB inclui cinco
estágios; Definir, Ideate, Protótipo, Construir e Analisar. Os dois últimos estágios representam a
construção do produto final e a análise do impacto no mercado e do feedback do usuário.
Este modelo apresenta dois tipos de ciclos de iteração; a iteração do design e a redefinição do produto
(dinâmica):

 O primeiro tipo inclui a iteração entre os estágios ideate, protótipo, construção e análise. Se algo
errado acontecer, a equipe poderá interagir entre os quatro estágios acima para registrar
problemas e melhorar o produto.

 O segundo processo de iteração é uma reinicialização total. Se houver uma falha grave ou o
produto não atender aos requisitos, ele será redefinido e retornado diretamente ao estágio de
definição para repetir o processo do zero e definir o problema novamente.

Você provavelmente percebeu que as fases de "compilação" e "análise" são dois estágios que ainda não
vimos:

 A fase de criação é onde você obtém todas as informações e comentários reunidos na criação de
protótipos e começa a criar o produto com layouts de design e a desenvolver a codificação de
front-end já estabelecida. Assim, resultando em sua iteração final.

 Depois que seu produto estiver disponível para o público mundial, você deverá mergulhar
diretamente na fase de análise do processo de design. Nesta fase, você obterá informações
sobre seu produto recém-publicado. Você obtém essas informações através de pesquisa de
produto e feedback do usuário.

Diamante duplo

O diagrama de diamante duplo foi desenvolvido pelo British Design Council como parte de sua pesquisa
interna para identificar como as empresas líderes gerenciam o processo de design. O processo de
diamante duplo inclui quatro estágios principais; Descubra, defina, projete e entregue. Os dois primeiros
estágios definem a estratégia do projeto, enquanto o terceiro e o quarto representam a solução
executiva.
Usando o diamante duplo, você aborda problemas e soluções usando dois tipos diferentes de
pensamento: divergente e convergente:

 Pensamento divergente : pense amplamente, mantenha a mente aberta, considere tudo e

qualquer coisa (fases de Descoberta e Design)

 Pensamento convergente : pense de maneira restrita, traga de volta o foco e identifique um ou

dois problemas e soluções importantes (fases Definir e entregar)

As quatro fases principais são as seguintes:

 Descobrir:O primeiro trimestre do modelo Double Diamond abrange o início do projeto. Os

designers tentam olhar o mundo de uma maneira nova, perceber coisas novas e obter idéias.

 Definir:O segundo trimestre representa o estágio de definição, no qual os designers tentam

entender todas as possibilidades identificadas na fase Descobrir. O que importa mais? Em que
devemos agir primeiro? O que é viável? O objetivo aqui é desenvolver um resumo criativo claro
que enquadre o desafio fundamental do design.
  Projeto:O terceiro trimestre marca um período de desenvolvimento em que soluções ou
conceitos são criados, prototipados, testados e iterados. Esse processo de tentativa e erro ajuda
os designers a melhorar e refinar suas idéias.

 Entregar: O quarto final do modelo de diamante duplo é o estágio de entrega, onde o projeto
resultante (um produto, serviço ou ambiente, por exemplo) é finalizado, produzido e lançado.

6. Benefícios do Design Thinking

Como gerente, você tem um papel fundamental a desempenhar na modelagem dos produtos e
experiências que sua empresa coloca no mercado. A integração do Design Thinking pode agregar grande
valor comercial, garantindo, em última análise, que seus produtos sejam desejáveis para os clientes e
viáveis em termos de recursos da empresa.

Com isso em mente, vamos considerar alguns dos principais benefícios do uso do Design Thinking no
trabalho:
  Reduz significativamente o tempo de colocação no mercado: Com ênfase na solução de
problemas e na busca de soluções viáveis, o Design Thinking pode reduzir significativamente a
quantidade de tempo gasto em design e desenvolvimento - especialmente em combinação com
lean e ágil.

 Economia de custos e um ótimo ROI:Obter produtos de sucesso no mercado mais rapidamente

economiza o dinheiro dos negócios. Foi comprovado que o Design Thinking produz um retorno
significativo do investimento; as equipes que estão aplicando as práticas de Design Thinking da
IBM, por exemplo, calcularam um ROI de até 300% como resultado.

 Melhora a retenção e a fidelidade do cliente:O Design Thinking garante uma abordagem

centrada no usuário, o que aumenta o envolvimento do usuário e a retenção de clientes a longo
prazo.

 Promove a inovação:O Design Thinking trata de suposições desafiadoras e crenças

estabelecidas, incentivando todas as partes interessadas a pensar fora da caixa. Isso promove
uma cultura de inovação que se estende muito além da equipe de design.

 Pode ser aplicado em toda a empresa:O melhor do Design Thinking é que não é apenas para
designers. Ele aproveita o pensamento de grupo e incentiva a colaboração entre equipes. Além
disso, ele pode ser aplicado a praticamente qualquer equipe em qualquer setor.

Esteja você estabelecendo uma cultura do Design Thinking em escala de toda a empresa ou
simplesmente tentando melhorar sua abordagem ao design centrado no usuário, o Design Thinking o
ajudará a inovar, focar no usuário e, finalmente, projetar produtos que resolvam usuários reais
problemas

7. Gerenciamento Lean e Ágil

Agora que sabemos o que é Design Thinking, vamos considerar como ele se encaixa
no processo geral de gerenciamento de produtos. Você já deve ter ouvido termos como "enxuto" e
"ágil" no ambiente de trabalho. É importante entender quais são essas duas abordagens e como elas
interagem com o Design Thinking.

Com base nos princípios da manufatura enxuta, o gerenciamento enxuto se concentra em otimizar o
processo de trabalho o máximo possível - minimizando o desperdício e maximizando o valor. Alguns
princípios básicos do gerenciamento lean são:

 Colaboração multifuncional entre designers, engenheiros e gerentes de produto.

 Reunir feedback de forma rápida e contínua, garantindo que você esteja constantemente
aprendendo e se adaptando à medida que avança.

 Decidir o mais tarde possível e entregar rapidamente, com menos foco nos resultados a longo
prazo.

 Uma forte ênfase em como a equipe opera como um todo.

O gerenciamento enxuto é uma técnica que funciona em conjunto com métodos de desenvolvimento
ágil. O Agile é um processo de desenvolvimento de software que funciona em ciclos iterativos e
incrementais, conhecidos como sprints. Diferentemente dos métodos tradicionais de desenvolvimento
(como o método cascata), o ágil é flexível e adaptável. Com base no Manifesto de Desenvolvimento Ágil,
o ágil adere aos seguintes princípios:

 Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas.

 software que trabalha sobre uma documentação completa.

 Colaboração do cliente sobre negociação de contrato.

 Respondendo a mudanças após seguir um plano.

Design Thinking, lean e ágil são frequentemente vistos como três abordagens separadas. Empresas e
equipes se perguntam se devem usar o lean, o ágil ou o Design Thinking - mas, na verdade, eles podem
(e devem!) Ser mesclados para obter os melhores resultados.

Por quê? Como a aplicação do Design Thinking em um ambiente enxuto e ágil ajuda a criar um processo
de desenvolvimento de produto que não seja apenas centralizado no usuário, mas também altamente
eficiente do ponto de vista comercial. Embora seja verdade que cada abordagem tenha seu próprio
modus operandi, também há sobreposição significativa. A combinação de princípios de cada um pode
ser crucial para manter as equipes multifuncionais na mesma página - garantindo que designers,
desenvolvedores, gerentes de produto e partes interessadas da empresa colaborem em uma visão
comum.

Design Thinking é como exploramos e resolvemos problemas; Lean é a nossa estrutura para testar
nossas crenças e aprender o caminho para os resultados certos; Ágil é como nos adaptamos às
mudanças nas condições com o software.

Como aprendemos, o Design Thinking é uma abordagem baseada em solução para explorar e resolver
problemas. Ele se concentra na geração de idéias com um problema específico em mente, mantendo o
usuário no centro do processo. Depois de estabelecer e projetar uma solução adequada, você começará
a incorporar princípios enxutos - testando suas idéias, obtendo feedback rápido e contínuo para ver o
que funciona - com ênfase especial na colaboração entre equipes e superação de silos departamentais.
O Agile amarra tudo isso em ciclos curtos de sprint, permitindo adaptabilidade diante das mudanças. Em
um ambiente ágil, os produtos são aprimorados e construídos incrementalmente. Novamente, a
colaboração entre equipes desempenha um papel crucial; O ágil é entregar valor que beneficia o usuário
final e a empresa como um todo.

Juntos, o Design Thinking, enxuto e ágil eliminam processos e documentação desnecessários,

aproveitando as contribuições de todos os principais interessados para entrega e aprimoramento
contínuos.

8. Estudo de Caso

Você deve estar pensando agora: "Isso é ótimo, mas como isso ajudará a tornar rapidamente meu
produto uma realidade?" Para tornar o Design Thinking um pouco mais tangível, discutiremos um
estudo de caso detalhado nesta última parte do curso.

Estudo de caso: introdução

Imagine que você se encontrou em uma reunião com um empresário, alguns gerentes e muitas idéias
voando pela sala. Seu concorrente direto havia lançado recentemente um novo aplicativo e a tensão era
palpável. A empresa queria sair com algo novo no mercado, para evitar perder espaço para o seu
concorrente.

Eles prepararam um documento com alguns requisitos, uma vaga idéia de como o produto deveria
parecer e quanto deveria custar.

"Temos que seguir o que os outros fizeram, com um preço mais baixo", afirmou o diretor de marketing.
"Temos que criar um sistema mais utilizável, que simplifique a jornada do usuário", acrescentou outro
gerente. "Temos que mudar a maneira como coletamos informações, simplificamos e integramos nossos
processos a terceiros", afirmou outro. "Levará meses", o gerente técnico balançou a cabeça, que
traduziu mentalmente todos esses pedidos em centenas de horas de código a serem implementadas.

O produto deste estudo de caso refere-se ao chamado software de comunicação de hub. Esse software
gerenciava diferentes canais (email para SMS, fax para VoIP) e foi criado para as plataformas web e
móvel. O produto foi originalmente criado alguns anos antes, mas sua usabilidade era baixa. No
momento do lançamento, o concorrente estava muito à frente em termos de experiência do usuário.
Além disso, eles tinham um excelente aplicativo móvel, que estava ganhando espaço na loja de
aplicativos móveis.

A empresa X era uma empresa tradicional orientada a processos, familiarizada com projetos
tradicionais. Era novo na idéia de criar um produto com a ajuda do Design Thinking. Mais notavelmente,
eles temiam o desconhecido. E se o novo produto tivesse um efeito indesejável ou imprevisível em sua
base de usuários? Essa falta de controle não inspirou confiança.

A reunião descrita acima não levou a uma definição clara do que realmente era o produto a ser
alcançado. Você só sabia que tinha que acertar o alvo o mais rápido possível.

No entanto, à medida que o projeto avançava e um concorrente começava a ganhar força, o

consentimento da empresa estava se solidificando. Apesar de certa perplexidade e medo iniciais, essa
foi uma oportunidade de aprender o que traria valor real à sua base de usuários e potencialmente
atrairia mais usuários criando um produto leve e otimizado.

Isso levou a empresa a procurar abordagens que ainda não haviam tentado antes, a fim de criar um
produto completo dentro do prazo, mesmo que ele tenha apenas recursos essenciais em seu
lançamento. Você decidiu usar o processo de Design Thinking e se concentrar nas coisas que realmente
agregariam valor ao usuário final e, assim, vencer a concorrência, trazendo apenas o necessário para o
cliente.

Estudo de caso: empatia

O objetivo desta fase é entender seu cliente, pesquisando e coletando informações sobre seus negócios.
Durante esta fase, podemos usar várias ferramentas diferentes, como entrevistas, grupos focais,
observações e pesquisas.

No sentido mais literal, empatia é a capacidade de entender e compartilhar as emoções dos outros. No
design thinking, empatia é uma "profunda compreensão dos problemas e realidades das pessoas para as
quais você está projetando".

Seu primeiro passo foi garantir que a Opinião da Pessoa Mais Alta Paga (também conhecida como
HiPPO) não estivesse dominando a opinião de todos os outros. Portanto, juntamente com os gerentes e
o fundador, você compilou uma lista de possíveis interessados a serem envolvidos no processo de
tomada de decisão.

Em uma reunião de um dia, você compilou a primeira lista de 30 nomes (entre funcionários, gerentes
funcionais e clientes) que poderiam ser contatados diretamente e, em seguida, você também selecionou
um público-alvo de 4000 clientes (cerca de 10% de seus usuários recorrentes) base).

Você tentou "normalizar" nossa base de clientes-alvo o máximo possível, incluindo a diversidade em
termos de distribuição de gênero, setor e outros pontos de dados. Para adicionar um nível adicional de
complexidade, a localização física da amostra a ser entrevistada foi dividida em diferentes cidades e, em
alguns casos, países. Agora você tinha pontos de contato para realizar entrevistas e questionários.
O grupo foi organizado para realizar as entrevistas remotamente, seguindo um conjunto de perguntas e
algumas regras básicas:

 Tente entender o principal "O quê, como, por que" por trás de todo comportamento.

 Certifique-se de que o entrevistado tenha usado uma webcam e que haja distância suficiente da
câmera para poder incluir pelo menos parcialmente a linguagem corporal.

 Grave todas as entrevistas, caso elas precisem ser vistas no futuro.

Você preparou suas perguntas da entrevista com a intenção de entender quais recursos principais
devem ser aprimorados ou eliminados, para que você possa criar rapidamente uma nova versão que
atenda às necessidades de seus usuários.

Para o segundo grupo de usuários, você preparou uma série de perguntas em um formulário do Google.
Você optou por perguntas de múltipla escolha, com algumas perguntas abertas formuladas para facilitar
mais interação dos usuários, incluindo uma pergunta que exige que o usuário experimente a nova
versão do produto disponível apenas na versão beta fechada.

Os primeiros resultados das entrevistas foram encorajadores, pois os entrevistados estavam abertos a
fornecer feedback sobre os pontos fracos e os pontos fortes do sistema.

Estudo de caso: Definir

Nesta fase, coletamos e categorizamos as informações da fase Empathize. É aqui que definimos
Personas e Jornadas do Usuário.

O significado do dicionário para definir é "determinar a identidade e as qualidades essenciais de uma

noção". No seu caso, você deseja definir o seguinte:

 seus clientes ideais

 seus problemas
  as soluções para seus problemas

 as necessidades e medos de seus clientes que você teve que atender

Nos termos do design thinking, a fase de definição é onde você analisa suas observações e as sintetiza
em problemas principais que você identificou.

Você tinha um banco de dados suficiente para entender quais eram os problemas reais. Além do
feedback recebido na fase Empathize, ele continha pontos destacados pelos funcionários da Empresa X,
mas que nunca haviam sido apontados para a gerência, assim como pontos fortes, fracos e outros
problemas que nunca foram levados em consideração.

A próxima ação foi criar suas personas de usuário. Durante essa fase do brainstorming, você envolveu
toda a equipe estendida.

Para cada Persona, você identificou sua biografia, sua abordagem à tecnologia, seu uso das mídias
sociais, marcas preferidas, suas necessidades e idéias e especulou sobre o que teria sido sua jornada do
cliente.

Depois disso, você selecionou o User Personas do cliente comum e obteve um conjunto final de dados
provenientes de entrevistas e pesquisas. Este era o momento certo para sujar as mãos.

Durante a fase de definição, você tentou transformar uma definição genérica de um problema como
"Precisamos de um produto que aumentará nossas vendas em 10%" em uma solução mais específica,
como: "Homens e mulheres adultas, entre 35 e 45 anos que estão trabalhando em um escritório
precisam receber comunicações com validade legal para garantir que o remetente seja quem realmente
diz ser. ”

Nesse ponto do processo do projeto, você havia concluído sessões de brainstorming com nossos
usuários, soluções hipotéticas e uma mente aberta a todas as inovações possíveis. "A única idéia
estúpida é a que nunca foi expressa" foi o mantra.
Em pouco tempo, tendo em mente quem eram os seus assuntos, você teve uma visão clara do que era
útil para nossos usuários, juntamente com as necessidades e medos que você deve abordar ao longo da
jornada do cliente.

Estudo de caso: Ideate

Um passo além da definição é a fase Ideação, onde a chave está formando conceitos e soluções reais,
não apenas definições abstratas.

Em termos de design thinking, ideação é “o processo em que você gera idéias e soluções através de
sessões como Sketching, Brainstorming, Mindmapping, Worst Idea, e uma infinidade de outras técnicas
de ideação”.

Sua equipe decidiu continuar trabalhando de maneira enxuta ao produzir materiais e analisá-los. Por
exemplo, designers e outros membros da equipe concordaram que, para ser o mais rápido possível, a
melhor solução seria começar com desenhos em papel e compartilhar fotos deles no grupo. Só então
você produziria os desenhos mais interessantes em um computador.

Para cada esboço produzido, você reunia informações dos usuários, definia um conjunto de soluções e
voltava para esses usuários (sempre que era possível e sempre que possível) para testar com eles o
processo e o resultado.

Estudo de caso: Protótipo

Durante essa fase, é criado algo tangível que permitirá que você verifique sua ideia na vida real. Não
complique demais e crie esse protótipo o mais rápido possível.

Durante a fase do protótipo, finalmente chegou a hora de dar vida às suas definições e idéias. Um
protótipo é o primeiro modelo original de um produto proposto, e é exatamente isso que você pretende
criar. Pelos padrões de design thinking, o estágio de protótipo é onde você cria versões reduzidas e
baratas do produto real para investigar soluções dos estágios anteriores.
Após quase dez dias do início de sua jornada, você chegou no momento crucial, uma reunião com uma
equipe de desenvolvedores, na qual teve a chance de verificar suas suposições e estimativas. Após uma
sessão de consulta e definição com a equipe de desenvolvedores, você avaliou as histórias e entendeu
que o maior esforço do trabalho de desenvolvimento será o desenvolvimento do sistema de back-end.
Além disso, você também percebeu que criar os sistemas front-end será um exercício muito mais curto.
Assim, você decidiu criar um protótipo de front-end usando os componentes que já existiam no sistema
para economizar tempo.

Depois de três dias, você tinha sua primeira versão do protótipo pronta. Tinha dados "falsos", que
refletiam o comportamento do software que você pretendia criar. Alguns elementos acessórios estavam
ausentes, mas o software nesse estado representava visualmente uma boa porcentagem do total de
conteúdo planejado.

No final de duas semanas de trabalho, você tinha um software que poderia tentar testar com usuários
reais. Você usou o software de monitoramento de experiência do usuário para analisar como os usuários
estavam navegando no seu protótipo.

Estudo de caso: Teste

Verifique sua ideia na vida real com usuários reais. Obter feedback. Faça perguntas sobre como
melhorá-lo. Traduzir esse conhecimento coletado em um produto final.

Após as fases de definição, ideação e protótipo, finalmente chegou a hora de ver se o seu produto
realmente funcionava na vida real. Em termos de design thinking, testar significa testar o produto
completo usando as melhores soluções criadas na fase de prototipagem.
No seu caso, a fase de teste não ocorreu apenas no final, mas era um loop constante de feedback e
iteração sempre que possível. No final de cada etapa realizada, você tentava obter feedback dos
usuários ou clientes, antes de se convencer de passar para a próxima fase.

Depois que o protótipo foi concluído, era hora de testá-lo com o maior público possível e verificar com
eles com que eficácia ele atendia às suas necessidades, entendia sua percepção e entendia se ele
cumpria seus objetivos.

A fase de teste incluiu especificamente um protótipo passo a passo em que os usuários puderam ver o
novo fluxo de trabalho e executar ações, além de algumas sessões em que a equipe observou
diretamente os usuários, enquanto acompanhava suas respostas. Foi utilizado um questionário simples,
no qual os usuários foram solicitados a pontuar o processo de 1 a 10.

A fase de teste foi posteriormente estendida a toda a equipe e a alguns indivíduos fora da organização
(clientes e usuários) que, durante as sessões anteriores, consentiram em dar seu feedback sobre a
implementação do sistema.

Os resultados deste teste foram encorajadores. As partes interessadas da empresa X puderam não
apenas ver os modelos, mas também experimentar e "tocar" o produto pela primeira vez. A equipe
ampliada teve a oportunidade de testar e verificar suas suposições e corrigi-las ao longo do tempo
dentro de um período de duas semanas.

Com a ajuda do Design Thinking, você conseguiu coletar dados, idéias, personas, feedback e criar seu
primeiro protótipo tangível. Chegou a hora de arregaçar as mangas e começar a desenvolver o produto
final.

Em vez de usar abordagens mais tradicionais e produzir coisas em etapas seqüenciais, você optou por
iterar pelos cinco estágios do design thinking. Simpatize. Definir. Idealizar. Protótipo. Teste. Este se
tornou seu mantra e permitiu que você produzisse um produto muito bem recebido.

O uso do Design Thinking levou a economizar tempo e, por sua vez, economizar custos gastos no
projeto. Você não estava trabalhando em milhões de recursos diferentes, mas apenas em alguns, bem
pensados, através de ações que eram claras para todos da equipe. Mais importante, você conseguiu
entregar o produto e o valor que os usuários precisavam.
9. Conclusão

Neste curso, você aprendeu que o Design Thinking tem um núcleo centrado no ser humano. Agora você
possui um profundo entendimento de como isso incentiva as organizações a se concentrarem nas
pessoas para as quais você está criando, o que leva a melhores produtos, serviços e processos internos.

Ao empregar o design thinking, você reúne o que é desejável, do ponto de vista humano, com o que é
tecnologicamente viável e economicamente viável. Também permite que aqueles que não são treinados
como designers usem ferramentas criativas para enfrentar uma vasta gama de desafios. O processo
começa com a ação e a compreensão das perguntas certas. Trata-se de adotar mudanças simples de
mentalidade e enfrentar problemas de uma nova direção.

Ao longo deste curso, você viu que o design thinking pode…

 ajude você ou sua equipe a identificar necessidades não atendidas das pessoas para quem está
criando,

 reduzir o risco associado ao lançamento de novas idéias,

 gerar soluções revolucionárias, não apenas incrementais e

 ajude as organizações a aprender mais rapidamente.

O Design Thinking se tornou mais do que apenas um processo criativo. O que originalmente foi
concebido como um método de inovação, avançou para uma maneira completamente nova de ver as
pessoas em relação ao trabalho, de imaginar o conceito de trabalho. O apelo do Design Thinking reside
em sua capacidade de inspirar formas novas e surpreendentes de trabalho em equipe criativo. "We-
intelligence" é a nova palavra de ordem e a colaboração é a base para uma nova conscientização do
trabalho.

Obrigado por fazer este curso e boa sorte com o teste!