Administração Do Circulante

ADMINISTRAÇÃO DO CIRCULANTE
DO
CIRCULANTE ADMINISTRAÇÃO
www.iesde.com.br
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3863-3
Alexandre Marino Costa

Érico Eleutério da Luz
Gilberto de Oliveira Moritz
Juliana Tatiane Vital
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Admnistracao_do_circulante.indb 1 18/02/2014 11:24:32

Administração do Circulante
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2014


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C875a
Costa, Alexandre Marino

Administração do circulante / Alexandre Marino Costa ... [et. al.]. - 1. ed. - Curitiba, PR :
IESDE BRASIL, 2014.
164 p. : 24 cm
ISBN 978-85-387-3863-3
1. Administração financeira. 2. Fluxo de caixa. I. Luz, Érico Eleutério da. II. Moritz,
Gilberto de Oliveira. III. Vital, Juliana Tatiane. IV. Título.
13-07911 CDD: 658.152

CDU: 658.152
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11/12/2013 13/12/2013
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Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-
tração pela UFSC. Bacharel em Administração pela UFSC.
Professor, ministrando principalmente os seguintes temas:
Administração Financeira, Administração Orçamentária e
Administração Geral. Atualmente é vice-diretor do Centro
Sócio-econômico e professor adjunto da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina, desempenhando a função de co-
ordenador do curso de graduação em Administração, na
modalidade a distância.

Mestre em Contabilidade e Controladoria pela Uni-
versidade Norte do Paraná (Unopar). Especialista em Audi-
toria pela Faculdade de Administração e Economia (FAE).
Especialista em Finanças pela FAE. Bacharel em Ciências
Contábeis pela Fundação de Estudos Sociais do Paraná
(FESP). Bacharel em Direito pela Universidade Tuiuti do
Paraná (UTP). Leciona disciplinas relacionadas a finanças e
direito em cursos de graduação e pós-graduação, nas mo-
dalidades presencial e a distância em diversas instituições.
Trabalha como consultor na área contábil e jurídica.


Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Administra-
ção pela UFSC. Especialista em Administração de Empre-
sas pela Fundação Getúlio Vargas-SP (FGV-SP). Bacharel
em Administração pela UFSC. Tem experiência na área de
Administração, atuando principalmente no tema Estra-
tégia. Ministra as disciplinas de Análise de Cenários para
Tomada de Decisão e Administração Financeira I. Atual-
mente é professor associado II da Universidade Federal de
Santa Catarina e membro do corpo editorial da Revista de
Ciências da Administração (CAD/UFSC).

Mestre em Administração pelo Programa de Pós-
-Graduação em Administração da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Bacharel em Administração pela
UFSC. É professora do Departamento de Ciências da Ad-
ministração da UFSC, ministrando as disciplinas de Admi-
nistração Financeira I, Administração Orçamentária e Prá-
tica Administrativa. É tutora-coordenadora de projetos do
curso de graduação em Administração, na modalidade a
distância da UFSC.


Sumário
Introdução à Administração Financeira........................................................... 9
História da Administração Financeira................................................................................................... 9
Administração Financeira........................................................................................................................12
Administrador financeiro.........................................................................................................................14
Decisões do administrador financeiro...........................................................25

Papel da administração financeira.......................................................................................................25
Decisões de financiamento ...................................................................................................................26
Decisões de investimento.......................................................................................................................32
Correspondência cronológica ..............................................................................................................33
Risco econômico e risco financeiro . ...................................................................................................35
Decisões operacionais..............................................................................................................................36
Gestão do ativo circulante . ...............................................................................43

Ciclo operacional, financeiro e econômico.......................................................................................44
Administração do Capital de Giro .......................................................................................................46
Gestão das disponibilidades . ...........................................................................61

Disponibilidades.........................................................................................................................................61
Modelo de Baumol ...................................................................................................................................68
Modelo de Miller e Orr..............................................................................................................................69
Fluxo de caixa . .......................................................................................................77

Planejamento de caixa ............................................................................................................................78
Orçamento e controle de caixa ............................................................................................................79
Modelos de fluxo de caixa . ....................................................................................................................82


Política de crédito e cobrança ..........................................................................93
Política de crédito.......................................................................................................................................95
Política de cobrança..................................................................................................................................98
Conclusão......................................................................................................................................................99
Gestão de contas a receber . .......................................................................... 105

Vantagens e desvantagens na concessão de créditos............................................................... 106
Indicadores................................................................................................................................................ 108
Gestão de estoques............................................................................................ 119

Planejamento de estoques.................................................................................................................. 120
Impacto no patrimônio e no resultado........................................................................................... 120
Avaliação de estoques........................................................................................................................... 121
Fontes de financiamentos para o ativo circulante.................................. 135

Fontes de financiamento de curto prazo . ..................................................................................... 135
Fontes de longo prazo e recursos próprios . ................................................................................. 138
Conclusão................................................................................................................................................... 139
Gestão Tributária do Capital de Giro . ......................................................... 149

Principais tributos .................................................................................................................................. 151


Apresentação
O objetivo da obra Administração do Circulante é inserir o leitor no
campo de estudos da Administração Financeira a curto prazo nas organi-
zações e, para isso, oferece uma base necessária para que se compreen-
da o importante papel do administrador no contexto econômico-finan-
ceiro. Através dessa disciplina, será possível utilizar os conhecimentos
adquiridos na contabilidade para analisar as empresas do ponto de vista
financeiro, criando indicadores para realizar o planejamento do Capital
de Giro.
Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo de criar um

entendimento lógico, para facilitar o estudo das particularidades do
Ativo Circulante. Para organizar a distribuição e facilitar a leitura, dividi-
mos a disciplina em dez unidades. Inicialmente apresentamos um breve
histórico da Administração Financeira e o importante papel do Gestor
Financeiro na tomada de decisões. A unidade dois aborda as três princi-
pais decisões do Administrador Financeiro: decisão de investimento, fi-
nanciamento e operações. O capítulo três introduz o tema sobre o Ativo
Circulante e os aspectos do Capital de Giro. Os capítulos quatro e cinco
abordam a gestão das disponibilidades nas empresas e um instrumen-
to para planejamento e controle: o fluxo de caixa. Nos capítulos seis e
sete, você conhecerá os elementos que compõem a política de crédito
e cobrança assim como indicadores para análise financeira dessa conta.
O capítulo oito traz técnicas de gestão dos estoques, sob o enfoque fi-
nanceiro. O capítulo nove aborda a questão do financiamento do Ativo
Circulante, ou seja, as fontes de recursos. Por fim, o capítulo dez identi-
fica aspectos tributários das empresas brasileiras e o impacto disso no
Capital de Giro.
Portanto, preparamos para você este livro didático com uma lin-
guagem clara e objetiva, em que os assuntos são apresentados em uma
ordem sequencial que possibilita um aprendizado eficiente. Para que
você obtenha um bom rendimento em seus estudos, convidamos você
a participar ativamente das atividades que preparamos.
Convidamos você a seguir em busca desse conhecimento!



Introdução à Administração Financeira
Iniciamos este capítulo com a história da Administração Financeira, como surgiu e
qual é a importância da sua gestão na atualidade. Em seguida serão apresentados con-
ceitos da Administração Financeira, sua relevância para as organizações, bem como o
papel do gestor financeiro no ambiente empresarial.
História da Administração Financeira

Nos seus primórdios, a Administração Financeira não era considerada uma área
distinta de estudo, era parte integrante das Ciências Econômicas. A partir do início do
século XX, esse campo da Administração recebeu uma atenção especial. Isso deu-se
pelo fato de a Administração Financeira estar associada aos movimentos de consolida-
ção e fusão de empresas nos Estados Unidos, refletindo suas consequências no campo
financeiro.
Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obri-

gadas a publicar suas informações financeiras ao público externo. Com isso, o estudo
da estrutura financeira (composição do passivo) tornou-se essencial. Além disso, as
inovações tecnológicas e o surgimento de grandes indústrias nessa época reforça-
ram essa situação, resultando na necessidade de obtenção de fundos para os novos
investimentos.
Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau de

conversão em moeda – no aperfeiçoamento do estudo da estrutura de capital e suas
consequências no ambiente externo. Toda essa nova situação provoca mudanças sig-
nificativas nas políticas financeiras das empresas.
Na sequência, por volta de 1940, o foco das finanças foi direcionado para a gestão de
curto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento financeiro de curto prazo.
No início da década de 1950, houve uma expansão econômica acelerada, o que

provocou um acentuado crescimento das empresas, associado a uma depressão do
mercado de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre Estados
Unidos e União das Repúblicas Socialistas Soviéticas). Durante essa década, desenvol-
veu-se grande interesse pelo orçamento de capital, pelos métodos de avaliação de
investimento e pelas políticas de dividendos.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 9

A década de 1960 se inicia com a diminuição das oportunidades de lucros, pelo
fato de o mercado estar altamente competitivo. Portanto, são aperfeiçoados os traba-
lhos sobre custo de capital e as técnicas de planejamento e controle de custos, surgin-
do a figura do controller1 para conciliar os patamares de lucratividade nas empresas.
Também deve-se levar em conta que, com o avanço da tecnologia e a utilização da in-
formática, novos sistemas de informações foram desenvolvidos, fazendo com que o ad-
ministrador financeiro tivesse à sua disposição informações para tomada de decisão.
Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeira

foram trazidos para o Brasil junto com as multinacionais que chegaram ao país. Em
consequência disso, os cursos de Administração também tiveram seu início em ter-
ritório nacional e o governo federal criou os seguintes órgãos: Conselho Monetário
Nacional, Banco Central, Comissão de Valores Mobiliários, Sistema Financeiro Nacional,
Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS, Programa do PIS/PASEP,
entre outros.
Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumas

abordagens surgiram para construção do conhecimento: a abordagem tradicional, a
administrativa e a mista (fundamentada na Teoria Econômica). Essas teorias são expli-
cadas a seguir.
Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-se

os estudos das características financeiras, principalmente das grandes empresas,
fundamentadas nas técnicas de financiamento externo e na reorganização das
sociedades anônimas para as fusões e incorporações empresariais. A função fi-
nanceira, até então preconizada, centrava-se preferencialmente nos instrumen-
tos e procedimentos do mercado financeiro voltados à captação de recursos. As
principais preocupações do administrador financeiro fixavam-se em seus vários
fornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basica-
mente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos (ASSAF
NETO, 2003).
Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas ativi-

dades de natureza repetitiva e sistemática que caracterizavam a Administração

Financeira sofreram fortes influências das teorias administrativas que começavam
a surgir na época, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estudos
das finanças se direcionam para as operações de rotina, ou seja, para o controle
orçamentário, a previsão de vendas, a determinação de preços de produtos e
serviços, o planejamento do fluxo de caixa, a análise de custo de despesas e seu
respectivo controle.
1
Controller: funcionário responsável pelas atividades contábeis da empresa, tais como administração tributária, informática, contabilidade de custos e finan-
ceira (GITMAN, 2002).
10 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


Da década de 1940 até meados dos anos 1950, as finanças voltaram a enfocar
as empresas com base em decisões externas, estudando-as do ponto de vista de um
emprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque às decisões de orga-
nização interna (ASSAF NETO, 2003).
Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e

administrativa deu origem à abordagem mista, sustentada na Teoria Econômica,
que privilegia e procura otimizar a criação de valor econômico para os proprie-
tários, como o instrumento mais adequado de planejamento financeiro e, ainda,
prega a centralização das estratégias e esforços financeiros, em uma única área
da empresa.
A partir do início da década de 1990, a grande evolução da teoria das finanças prio-
rizou outro importante segmento de estudo: a gestão de risco (ASSAF NETO, 2003).
Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo finan-
ceiro é o gerenciamento holístico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemática,
segundo a qual os fatores de risco são considerados em relação ao negócio da firma e
suas implicações com o consumidor e o mercado como um todo.
Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-

vidades focada nas suas três clássicas decisões: financiamento, investimento e opera-
ções. Essas estão sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gestão financeira
com os seguintes elementos:
valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;
emergência ambiental;
ética com responsabilidade social.
Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno-

logias e criação de novos paradigmas de gestão, os temas mais pesquisados e desen-
volvidos em Administração Financeira são:
finanças corporativas; Introdução à Administração Financeira
precificação de ativos para futuras fusões;
incorporações e parcerias;
finanças pessoais;
banking;
mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio-

nados à carga tributária, juros, câmbio e incentivos fiscais.


Como praticamente toda ciência, as finanças incorporaram em seu escopo as
grandes evoluções do mundo contemporâneo. Seus métodos de avaliação e conteú-
do conceitual assumiram um caráter bem mais abrangente, elevando sua importância
para as empresas. O administrador financeiro, por sua vez, passou a ser mais exigi-
do, identificando uma necessidade de especialização e atualização cada vez maiores
(ASSAF NETO, 2003).
Saiba mais...
Para saber mais sobre a história da Administração Financeira, recomendamos a
leitura do capítulo 1 do livro:
MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de

valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Administração Financeira
Praticamente todos os indivíduos e organizações realizam movimentações finan-
ceiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,
empréstimos, investidores, entre outros, e realizar os seus investimentos, como compra
de matérias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessários ao funciona-
mento das atividades.
Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administração Financeira é o campo
de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos financeiros. A área
das finanças traz consigo métodos e técnicas capazes de tornar a gestão financeira o
mais eficiente possível.
Além do que, a área financeira possui uma visão sistêmica das organizações. As
pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – contabilidade, produção,

marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante – necessitam
interagir com o pessoal de finanças para realizar seu trabalho. Todos têm de justifi-
car necessidades de acréscimos de funcionários, negociar orçamentos operacionais,
preocupar-se com a avaliação do desempenho financeiro e defender propostas que
tenham, pelo menos em parte, méritos financeiros, para conseguir recursos da alta
administração. Naturalmente, o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar
decisões, precisa ter a disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da
empresa (GITMAN, 2002).


É por isso que o departamento financeiro está relacionado diretamente à alta
cúpula da organização. Já que a maioria das decisões empresariais são medidas em
termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na ope-
ração da empresa.
Nesse contexto, a administração financeira envolve-se tanto com a problemáti-

ca da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prática da gestão
financeira das empresas, assumindo uma definição de maior amplitude (ASSAF NETO,
2003).
Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcioná-

rios é maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada, cada
alternativa de decisão financeira deve ser analisada a partir do impacto no valor da em-
presa. Os gerentes financeiros devem aceitar apenas as medidas que criam valor.
Destaca-se a importância de que o gestor financeiro considere em suas decisões

a relação custo/benefício:
Custo inferido < Benefício gerado – Decisão aceitável
Custo inferido > Benefício gerado – Decisão inaceitável
Como exemplo, poderíamos analisar o caso de um empréstimo bancário para

quitar uma dívida antiga de uma seguradora. Sobre o empréstimo que pretendemos
realizar incidem juros de 1,5% ao mês. Porém, como nossa dívida está em atraso, a co-
bradora passou a acrescentar juros de 2,5% ao mês. Vale a pena adquirir outra dívida
para pagar a antiga?
Nesse caso, sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco são menores do que
os cobrados pela seguradora.
Ou seja, numa análise custo/benefício, o benefício nessa decisão foi maior que o
custo. Portanto, a decisão positiva do administrador financeiro é aceitável.
Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial básico ao sucesso de
toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia
brasileira. Desequilíbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausência de pou-
pança de longo prazo, intervenções nas regras de mercado da economia, comporta-
mento das taxas de inflação, desafios do crescimento da economia, entre outros as-
pectos, vêm exigindo uma capacidade mais questionadora e analítica das unidades
decisórias, principalmente a financeira.


Administrador financeiro
O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais
diversos tipos de organizações. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado-
ras de serviços, quer sejam de pequeno, médio ou grande porte, quer tenham fina-
lidade lucrativa ou não, necessitam dos serviços de um financista. Essa necessidade
ocorre porque, independentemente do segmento de atuação, em toda entidade há
um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e saídas de caixa), que requer
atenção rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possível (no caso
de visar ao lucro) ou para que os recursos disponíveis consigam suprir as carências da
entidade (no caso de não ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).
Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro é um membro do grupo

assessor da alta administração de qualquer empresa. Isso porque ele é responsável por
decisões estratégicas que afetam todas as partes da organização.
O mesmo autor sugere uma estrutura típica da função financeira na empresa, que
você pode observar na figura 1.
Figura 1 – Estrutura típica da função financeira de uma empresa.
(SANVICENTE, 1987, p. 20)

Diretor financeiro
Tesoureiro Controlador
Caixa e bancos Contabilidade geral e de custos
Contas a receber Elaboração de orçamentos e controle

orçamentário
Contas a pagar
Auditoria interna
Relações bancárias
Preparação de relatórios financeiros
Preparação do orçamento de caixa
internos
A área do tesoureiro está mais voltada para atividades que compreendem o uso
do dinheiro, a sua manipulação e a posse real de fundos, enquanto a do controlador
preocupa-se com os controles e os fluxos de informações dentro da empresa. A primei-
ra área tem contato com o público e a segunda possui tarefas quase exclusivamente
voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).


Cabe ressaltar que a área de finanças está intimamente ligada ao departamento
de contabilidade. Isso porque as decisões do administrador financeiro são baseadas
quase exclusivamente nas informações contábeis. Os gerentes financeiros avaliam as
demonstrações contábeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decisões com base
em sua avaliação dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).
O processo de tomada de decisão reflete a essência do conceito de Administra-

ção. Reconhecidamente, administrar é decidir, e a continuidade de qualquer negócio
depende da qualidade das decisões tomadas por seus administradores nas diversas
áreas organizacionais. No caso da administração financeira, essas decisões são toma-
das com base em dados e informações fornecidos pela contabilidade. As decisões
serão tão boas quanto os dados fornecidos para a análise.
Além da análise dos dados contábeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funções
do gestor de finanças dentro do ambiente empresarial.
Planejamento financeiro – procura evidenciar as necessidades de expansão da
empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do pla-
nejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios
da empresa, de forma a estabelecer rentabilidade mais satisfatória sobre os
investimentos.
Controle financeiro – dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho da
empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs-
tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são
algumas das funções básicas da controladoria financeira.
Administração de ativos – deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa,
o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.
Administração de passivos – volta-se para a aquisição de fundos (financiamen- Introdução à Administração Financeira
to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.
Cabe ao administrador financeiro a tarefa de utilizar seu conhecimento técnico
e as ferramentas gerenciais disponíveis com a finalidade de aumentar a riqueza dos
investidores. No caso de organizações sem fins lucrativos, o objetivo é a utilização efi-
ciente dos recursos disponíveis.
Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que
seja o título específico de seu cargo – diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice-
-presidente de finanças, gerente financeiro etc. – é o indivíduo ou grupo de indivíduos
preocupado com:

a obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva as suas
atividades correntes e expanda a sua escala de operações, se assim for
desejável;
a análise da maneira (eficiência) com a qual os recursos obtidos são utiliza-

dos pelos diversos setores e nas várias áreas de atuação da empresa (SAN-
VICENTE, 1987).
As decisões de levantamento e aplicação de recursos requerem, nos tempos

atuais, maior nível de conhecimento e especialização do administrador financeiro,
além de uma visão estratégica e de sinergia com relação ao futuro dos negócios.
A própria evolução da área financeira conferiu ao administrador uma necessidade

de visualizar toda a empresa, realçando suas estratégias de competitividade, continui-
dade e crescimento futuro. Em verdade, o administrador financeiro no contexto atual
não pode assumir posições menos envolventes de centrar suas preocupações unica-
mente nos mecanismos de captação de fundos e aplicações na atividade da empresa.
Deve, outrossim, gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde financeira e eco-
nômica da empresa e, ainda, alcançar suas metas estabelecidas.
Texto complementar
Muda o cenário
(BARR, 2000)
O que os diretores financeiros das empresas norte-americanas acham que

acontecerá em sua área no novo milênio? Entrevistados por Stephen Barr para
a revista CFO, eles fazem projeções que resultam em um conjunto de
20 previsões, algumas animadoras, outras preocupantes
Previsão 1 – O importante será a velocidade, não a estrutura.
[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionários

que checavam mais uma vez as cifras do terceiro trimestre, ao mesmo tempo que
atendia aos telefonemas de um gerente de publicidade, de um assessor de relações
com os investidores e de Candice Carpenter, presidente da iVillage, recém-chegada
de uma viagem de negócios. O anúncio que faria no dia seguinte apontaria um
aumento dos prejuízos que vinham sendo registrados havia quatro anos, mas ele
esperava que os investidores levassem em conta os progressos apresentados nos


indicadores não financeiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...] sua
tarefa atual se parecia mais com a missão que lhe fora confiada em 1980, quando se
viu à frente de uma tropa do exército na Coreia do Sul, estando autorizado a lançar
mísseis se os norte-coreanos disparassem contra seu pelotão. [...] Sem medo de
errar, é possível dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funções que
os diretores financeiros terão de desempenhar: estrategista, tecnólogo, negociador
de acordos, financista e sócio da presidência. [...]
Previsão 2 – As responsabilidades vão aumentar.
De uns poucos anos para cá, à medida que os mercados financeiros se globali-
zavam, os investidores foram se tornando mais exigentes. E a internet também refor-
mulou a maneira de criar valor. Os diretores financeiros enfrentaram uma montanha
de novos desafios. “Para se manter atualizado”, diz Frank Gatti, diretor financeiro da
Educational Testing Service, com sede em Princeton, Nova Jersey, “o diretor financei-
ro deve ter uma visão mais integrada do negócio, maior compreensão do impacto
da tecnologia e habilidade para alinhar as pessoas aos objetivos da organização.
Sem essas qualidades, é impossível fornecer o apoio indispensável às necessidades
futuras da empresa, e até mesmo às necessidades atuais”. [...]
Previsão 3 – A semana de trabalho será mais comprida.
[...] Quando perguntou aos diretores financeiros qual a única mudança que
fariam em relação ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Três de
cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quarto
supera as 60 horas. [...]
Previsão 4 – O e-business mudará tudo.
A internet modificou a maneira de trabalhar dos diretores financeiros: a maioria

dos entrevistados declarou que se conecta na primeira hora da manhã e permanece
online o dia inteiro. E, quando perguntamos a eles qual a principal mudança que Introdução à Administração Financeira
observaram em seu trabalho, quase todos citaram o impacto do comércio eletrôni-
co e outras aplicações de negócios baseadas na internet. [...] A área de finanças, por
exemplo, está buscando maneiras de usar a internet para diferentes atividades: do
faturamento à cobrança. [...]
Previsão 5 – O departamento financeiro será “enxugado” por causa da web.
O impacto da web se fará sentir diretamente no departamento financeiro, que

se tornará “virtual” graças às oportunidades de comércio eletrônico entre empresas
e aos complexos sistemas de operações em rede. [...]


Previsão 6 – A web estimulará as transações financeiras.
[...] Tudo indica que o uso da web em operações de financiamento e negociação

em bolsa se quintuplicará em apenas dois anos.
Previsão 7 – A tecnologia agregará valor para o acionista.
A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia também se

tornará um indicador de valor para o acionista. Thornton May, da Cambridge Tech-
nology Partners, sediada em Cambridge, Massachusetts, afirma que os diretores fi-
nanceiros não precisam apropriar-se do domínio do diretor de sistemas, mas apenas
dar um passo à frente como “juízes de valor” dos investimentos em tecnologia da
informação (TI). [...]
Previsão 8 – Acordos serão acelerados.
[...] “Os mercados serão mais amplos”, diz John Mahoney, diretor financeiro da
Staples, “e a disposição das pessoas para considerar novas relações terá grande im-
pacto na maneira de vermos a estrutura do capital.” [...] “As relações se desenvolve-
rão com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo está acontecendo muito
rapidamente.”
Previsão 9 – Os vencedores encontrarão sinergias imediatas.
[...] A busca da sinergia é uma tarefa que dará dor de cabeça em muitos dire-
tores financeiros. E as empresas que não conseguirem chegar rapidamente a um
equilíbrio se envolverão em um novo ciclo de vendas de unidades de negócios e
consolidação.
Previsão 10 – Os vencedores saberão lidar com o talento.
Continuará sendo difícil integrar e reter os melhores funcionários, tanto no setor

financeiro como na empresa em geral. Nos países em que a taxa de desemprego se
mantiver baixa, as pessoas tenderão a abandonar os empregos pouco gratificantes.

Bons programas de capacitação contribuirão para retê-las. [...]
Previsão 11 – A violenta avalanche de informações vai continuar.
Um problema que os diretores financeiros terão de enfrentar será a maneira de

lidar com as informações que vêm, como avalanche, por internet, correio eletrônico,
fax, televisão e impressos. [...]


Previsão 12 – Os bons comunicadores se destacarão.
Os executivos financeiros continuarão sendo responsáveis pelos relatórios fi-

nanceiros, além de serem os guardiões das avaliações de desempenho e os donos
dos processos de planejamento e orçamento. [...] Mas não devem só reunir infor-
mações; devem, também, analisar, identificar tendências e chegar rapidamente a
conclusões. [...]
Previsão 13 – As regras contábeis se harmonizarão.
[...] “Não imagino um mesmo conjunto de regras para todos os países”, diz
Dennis Beresford, ex-presidente do Financial Accounting Standards Board e profes-
sor de Contabilidade da University of Georgia, “mas haverá mais semelhanças que
diferenças.” Ele duvida, contudo, que possa existir um único conselho internacional
de contabilidade, pela mesma razão de não haver no mundo um idioma único ou
uma moeda única. [...]
Previsão 14 – Os relatórios financeiros trimestrais estão com os dias contados.
A campanha contra a “manipulação” de resultados, iniciada em 1998 por Arthur

Levitt, presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), a comissão de va-
lores mobiliários norte-americana, está começando a produzir resultados. Agora,
qualquer indício de contabilidade incorreta pode significar a redução de milhões no
valor de mercado de uma empresa e a punição dos responsáveis. [...]
Previsão 15 – Os confrontos com grupos de interesse vão aumentar.
Se agora os diretores financeiros se sentem perseguidos pela SEC, espere só

para ver. Uma lista crescente de órgãos governamentais e de organizações não go-
vernamentais vai querer ditar as práticas de negócios e de contabilidade. Dos bu-
rocratas aos ambientalistas, todos terão um plano pronto para tanto e talvez esse
plano não seja simpático às empresas. [...]
Previsão 16 – A carreira tomará novos rumos.
Nos últimos cinco anos, 440 das empresas da Fortune 500 mudaram de diretor
financeiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto têm idade
média de 44 anos, e se prevê uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos na
hierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, ficarão com as pessoas que logra-
rem concretizar mais acordos e tenham experiência no manejo de uma unidade de


negócios, exposição estratégica e mundial, habilidades tecnológicas comprovadas
e sensibilidade a respeito de clientes e mercados. “Qualquer um que não preencha
esses requisitos terá de abandonar a carreira”, afirma Crist. Ele acrescenta que as fun-
ções dos executivos serão mais difusas. Com mais de um foco operacional, a próxima
geração de diretores financeiros pode ocupar o lugar do diretor de operações. E a
grande maioria dos novos executivos financeiros não virá das empresas de serviços
contábeis. Crist espera vê-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento e
nas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]
Previsão 17 – Os diretores financeiros tentarão chegar ao topo.
Muitos executivos financeiros desejam ocupar funções de maior poder e autori-

dade nos próximos cinco a dez anos. Três de cada dez entrevistados veem-se no cargo
de presidente de empresa. Outros 18% querem tornar-se independentes e fundar
uma empresa própria. Só 20% querem manter-se como diretores financeiros.
Previsão 18 – Parecerá mais fácil alcançar uma boa aposentadoria.
[...]
Previsão 19 – Os custos de seguro-saúde aumentarão significativamente.
Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de não ficar doente. Nos últimos
dois anos os preços da assistência médica aumentaram, em média, 10% ao ano. E
nada indica que o ritmo arrefecerá. Os principais fatores que impulsionam esses
preços, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da população e uma
tecnologia cara, não tendem a desaparecer. Devido à escassez de profissionais no
mercado dos EUA, os diretores financeiros administram ativamente esses custos,
sem transferi-los para os funcionários. Contudo, essa situação não durará muito
tempo.
Previsão 20 – Haverá depressão econômica e as apostas se reduzirão.

Uma recessão exigiria a reformulação de certas premissas. A ideia de que os

diretores financeiros se tornariam estrategistas puros seria questionável se a eco-
nomia demandasse a redução de custos. Haverá então quem diga que os ativos in-
tangíveis adquirirão uma importância maior e que as regras de contabilidade estão
irremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econômico mudar, é provável que os
diretores financeiros voltem a recomendar a apuração de lucros baseada nos ganhos
tradicionais e não em “receitas de caixa”, “ganhos operacionais” e outros padrões que
excluam as amortizações consideradas irrelevantes na chamada “nova economia”.


Atividades
1. Qual o principal objetivo da Administração Financeira?
2. Cite três atividades comuns aos gestores financeiros de organizações com fins
lucrativos.
3. Por que a área financeira interage com todos os outros departamentos da em-
presa?


Referências
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003.
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do Capital de

Giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BARR, Stephen. Muda o Cenário. HSM Management: São Paulo, n. 23, p. 23-28, nov./
dez. 2000.
BRASIL. Secretaria de Fazenda do Distrito Federal. Disponível em: <www.fazenda.

df.gov.br/area=25&id_menu=1.htm>. Acesso em: 19 out. 2008.
GITMAN, Lawrence J.; MADURA, Jeff. Administração Financeira: uma abordagem ge-
rencial. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7. ed. São Paulo:

Harbra, 2002.
MATIAS, Alberto Borges (Coordenador). Finanças Corporativas de Curto Prazo: a

gestão do valor do capital de giro. v. 1. São Paulo: Altas, 2007.
MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor

com sustentabilidade financeira. 1. ed. São Paulo: Altas, 2007.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas,

1987.
WERNKE, Rodney. Gestão Financeira: ênfase em aplicações e casos nacionais. Rio de

Janeiro: Saraiva, 2008.
Gabarito
1. A Administração Financeira é o campo de estudo teórico e prático que objetiva,

essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de
captação e alocação de recursos financeiros. Além disso, tem como objetivo
maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada.
2. As respostas poderão conter:
planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expan-

são da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio


do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os ne-
gócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre
os investimentos;
controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho

da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados pre-
vistos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são
algumas das funções básicas da controladoria financeira;
administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de

risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa,
o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.
administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos (financiamen-

to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.
3. Porque as pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – conta-

bilidade, produção, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim
por diante – necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu
trabalho. Todos têm de justificar necessidades de acréscimos de funcionários,
negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliação do desempe-
nho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, méri-
tos financeiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente,
o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a
disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.



Decisões do administrador financeiro
Papel da administração financeira

A administração financeira vem cada vez mais desempenhando um papel de fun-
damental importância nas empresas. À medida que a empresa vai crescendo e, conse-
quentemente, a complexidade dos negócios, há necessidade de melhor organização
da área financeira.
Funções do administrador financeiro

Para Gitman (2001, p. 41) “As principais atividades do gerente financeiro são: (1)
fazer análise e planejamento financeiros, (2) tomar decisões de investimento e (3)
tomar decisões de financiamento”.
O Administrador Financeiro deve, portanto, orientar a posição financeira da em-

presa (curto, médio e longo prazo) verificando a necessidade de aumento da capa-
cidade produtiva, definir o tipo adequado de financiamento adicional que deve ser
feito, assim como definir a estrutura adequada de ativos da empresa. As decisões de
financiamento (captação de recursos) e investimentos (aplicação de recursos) são in-
trínsecas ao papel da área de finanças, ou seja, saber identificar em um determinado
momento e com precisão as melhores fontes de financiamento para a empresa, em
termos de prazos, custos e garantias, e posicionar a empresa adequadamente na estru-
tura de investimentos é crucial para uma boa performance do negócio.
Em resumo, pode-se considerar que o papel do Administrador Financeiro, seja ele

Diretor Financeiro, Gerente Financeiro, Controller ou Tesoureiro, é:
obter recursos monetários destinados ao desenvolvimento e/ou expansão das

operações das empresas;
maximizar os recursos tornados disponíveis, tanto no que tange à sua obten-

ção, como na sua utilização nas diversas áreas de consumo;


analisar a performance financeira e econômica da empresa no que diz respei-
to ao resultado monetário gerado pelos eventos financeiros.
Decisões de financiamento
Decisões fundamentais na gestão de qualquer atividade são aquelas relacionadas aos
financiamentos que serão utilizados para investimentos, sejam de curto prazo (estoques,
recebíveis etc.) ou de longo prazo (aplicações no ativo não circulante, mais precisamente
no ativo imobilizado e, em menor escala, em intangíveis e investimentos permanentes).
Em regra, definidas pela cúpula da gestão, essas decisões buscam, fundamental-

mente, determinar as melhores fontes de recursos para financiamento das operações,
pois a definição da estrutura de capital (próprio e de terceiros) pode ser determinante
para a consecução dos objetivos estratégicos das organizações. Nesse sentido, é no
planejamento e no orçamento que devem ser definidos os financiamentos, após, ob-
viamente, a definição de investimentos, vendas e outras variáveis orçamentárias.
Ao administrador financeiro caberá a função de buscar formas de captação de re-

cursos, compatibilizando, sempre que possível, as fontes e aplicações de curto e longo
prazo. É preciso considerar que, nas decisões de financiamentos, o custo de capital e o
prazo de amortização são variáveis fundamentais.
Nível de endividamento
Não existe um nível padrão de endividamento, pois essa variável depende de
alguns fatores. Entretanto certos requisitos devem ser verificados para que um deter-
minado nível de comprometimento financeiro não venha causar situações de descon-
forto na gestão ou, até mesmo, a descontinuidade na gestão do negócio. Independen-
temente da estrutura de capital existente, devem-se considerar, entre outros, o custo
do capital de terceiros em relação ao retorno do investimento efetuado, o impacto
das despesas financeiras no resultado operacional, a real necessidade do investimento

efetuado e, não menos importante, o impacto das amortizações do financiamento no
caixa da empresa. A partir dessas análises, não se descuidando de outras que sejam
também importantes, pode-se afirmar que cada empresa poderá determinar o limite
de endividamento que melhor lhe aprouver.
Ao se decidir pelas fontes de financiamento, a empresa deverá levar em conside-

ração o tipo de fonte, o risco inerente, as garantias que o custo financeiro deverá apre-
sentar e o tipo de investimento que será financiado pelo recurso. Há dois tipos de capi-
tal que podem ser utilizados pelas empresas: Capital Próprio e Capital de Terceiros.


Capital Próprio
Também denominados de capitais próprios, são os recursos aportados pelos
sócios, via capital social, ou retidos pela sociedade com vistas a uma finalidade espe-
cifica. São fundos a longo prazo, classificados no patrimônio líquido e que pertencem
aos proprietários.
Têm como vantagem o fato de permanecerem por um longo tempo, não sendo
exigíveis a curto prazo, a não ser que haja a saída de um sócio, o que garante certa es-
tabilidade financeira à empresa, posto que seu grau de exigibilidade é pequeno.
Porém, não se deve descartar o custo do capital próprio em qualquer análise de es-
trutura de capital. Esse custo é representado pelos dividendos que devem ser pagos aos
sócios e referem-se à remuneração do capital, sob o risco desses sócios não aportarem
mais capital ou até mesmo saírem do negócio, caso esses dividendos não sejam pagos.
As fontes básicas de Capital Próprio para a empresa são: Ações (Preferenciais e

Ordinárias) e Lucros Retidos.
As ações ordinárias são aquelas que garantem o direito ao voto, e as preferenciais

possuem preferências na distribuição de dividendos. As sociedades limitadas também
podem fazer uso dessa fonte aumentando seu capital via emissão de quotas e venden-
do-as a possíveis interessados ou aos próprios sócios.
Sobre Lucros Retidos: a empresa poderá reter, ou seja, não distribuir, determi-
nado percentual do lucro obtido com vistas a efetuar investimentos específicos, por
exemplo, no planejamento da expansão do negócio. A decisão que deve ser tomada
nesse caso está representada pelo montante a ser distribuído aos proprietários a partir
do lucro líquido disponível, portanto pode-se considerar que a política de dividendos
também está relacionada com a política de fontes de financiamento, que está vincula-
da a uma questão de estratégia de investimentos, no sentido da destinação a ser dada
aos fundos envolvidos.
A remuneração do capital próprio representa o custo desse capital, que é, portan- Decisões do administrador financeiro
to, o dividendo que será distribuído aos sócios e proprietários, sendo um custo variá-
vel, pois dependerá do montante do lucro obtido pela empresa.
Capital de Terceiros
Esses capitais, também conhecidos como recursos de terceiros, são aqueles cujas
fontes são externas à empresa, representados por empréstimos e financiamentos, po-
dendo ser representados também pelas obrigações com fornecedores, obrigações tra-
balhistas, fiscais e outras, ou recursos captados para capital de giro ou para aplicação
no Ativo Não Circulante, especialmente no imobilizado.

Como exemplo, podem-se citar nesses casos: empréstimos, financiamentos,
Leasing e debêntures.
Normalmente têm um custo financeiro explícito, especialmente as fontes finan-

ceiras (empréstimos e financiamentos) já que as fontes operacionais (fornecedores,
obrigações trabalhistas, fiscais etc.) não têm custo financeiro. Quanto ao custo, pode-
mos classificá-los do seguinte modo:
fontes onerosas: aquelas que geram encargos financeiros, como emprésti-

mos e financiamentos bancários de curto e longo prazo. Nesse sentido, o
custo do capital de terceiros (ônus financeiro) é a taxa cobrada pelo em-
prestador de capital, que refere-se à sua remuneração pela disponibilização
desse capital para a empresa. É um custo fixo, representado pela taxa de
juros (remuneração efetiva do capital) e as variações monetárias (índices que
somente atualizam o valor do contrato) cujo objetivo é a reposição da infla-
ção. Os dois somados representam o custo total da dívida onerosa.
fontes não onerosas: geradas pela execução da atividade operacional da em-

presa, sendo fontes normais e que se renovam constantemente, não possuin-
do encargos financeiros explícitos, como salários e encargos a pagar, impos-
tos, contribuições, provisões para férias, 13.º salário.
Índices da estrutura de capital

Alguns índices expressam a composição da estrutura de capital. Os mais utiliza-
dos são:
Quadro 1 – Índices da estrutura de capital
Érico Eleutério da Luz.

Índice Fórmula Indica
Estrutura de Capital C.T x 100 Quanto a empresa tomou de capitais de ter-
Participação de Capitais de Terceiros Ativo ceiros para cada R$ 100 de Investimento total
(Endividamento Geral) (Ativo total). A diferença é o financiamento
oriundo do capital próprio.
Composição do Endividamento P.C. x 100 Qual o percentual de obrigações a curto pra-
C.T. zo em relação às obrigações totais com tercei-

ros.
Imobilização do Patrimônio Líquido A.N.C. x 100 Qual o percentual de capitais próprios inves-
P.L. timentos no ativo não circulante, sendo que a
diferença vai estar aplicada no ativo circulan-
te, financiando o capital de giro.
Garantia de Capitais de Terceiros C.T. x 100 Qual a relação percentual entre os recursos de
P.L. terceiros e os recursos próprios. Esse indicador
demonstra a proporção entre as fontes de fi-
nanciamentos, indicando quem se sobressai no
financiamento da estrutura de ativos da empre-
sa.


Sendo:
CT – Capital de Terceiros
PC – Passivo Circulante
ANC – Ativo Não Circulante
PL – Patrimônio Líquido
Vamos à aplicação desses indicadores a um caso real.

Tabela 1 – Balanço patrimonial – análise vertical e horizontal*
2011 2012
ATIVO
VALOR AV% VALOR AV% AH%
Ativo Circulante 1.294.830 14% 1.427.231 14% 10%
Financeiro 717.106 8% 715.627 7% 0%

Disponível 1.736 0% 2.045 0% 18%
Investimentos de curto prazo 715.370 8% 713.582 7% 0%
Operacional 577.724 6% 711.604 7% 23%

Clientes 91.675 1% 205.928 2% 125%
Estoques 213.130 2% 196.330 2% -8%
Outros 272.919 3% 309.346 3% 13%
Ativo Não Circulante 7.958.550 86% 9.144.257 86% 15%

Realizável a longo prazo 283.863 3% 471.762 4%
Investimentos 2.844.442 31% 3.368.347 32% 18%
Imobilizado 4.545.119 49% 5.134.178 49% 13%
Intangível 285.126 3% 169.970 2% -40%
Total do Ativo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14% Decisões do administrador financeiro
2011 2012
PASSIVO
Passivo Circulante 840.288 9% 737.898 7% -12%
Operacional 510.057 5,5% 526.589 5% 3%

Fornecedores 140.346 1,5% 143.792 1% 2%
Outras obrigações 369.711 4% 382.797 4% 4%


2011 2012
PASSIVO
Financeiro 330.231 3,5% 211.309 2% -36%
Empréstimos/Financiamentos 185.236 2% 166.608 2% -10%
Outros 144.995 1,5% 44.701 0% -69%
Passivo Não Circulante 3.533.581 38% 4.430.347 42% 25%

Empréstimos/Financiamentos 2.365.037 25,5% 2.230.553 21% -6%
Outros 1.168.544 12,5% 2.199.794 21% 88%
Capitais de Terceiros 4.373.869 47% 5.168.245 49% 18%
Patrimônio Líquido 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%

Capital e reservas 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%
Lucros acumulados 0 0% 0 0% 0%
Total do Passivo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%
* Os valores percentuais foram arredondados apenas para título de exemplo. Estas diferenças não são
significativas.
Esses balanços tiveram sua estrutura ajustada para análise, com a separação entre
capitais financeiros e operacionais no curto prazo e a indicação do total dos capitais
de terceiros. Agora atente para a importância da aplicação dos indicadores financeiros
para uma compreensão mais adequada da situação financeira da empresa. Se olhar-
mos o balanço apenas com os valores é muito difícil estabelecermos um diagnóstico
da situação, porém, ao aplicarmos os indicadores de endividamento ou estrutura de
capital, teremos uma visão muito mais correta dessa situação.
Endividamento
Participação de Capitais de Terceiros - Endividamento Geral 47,27% 48,89%
Composição do Endividamento 19,21% 14,28%
Garantia dos Capitais de Terceiros 89,64% 95,65%

Imobilização do Patrimônio Líquido 163,10% 169,24%
Observe que essa empresa financia praticamente 50% do seu ativo com capi-
tais de terceiros. Dependendo da atividade, é uma estratégia normal, como no caso
de atividades industriais que demandam grandes somas de investimentos de longo
prazo no imobilizado. Entretanto, quando analisamos a composição do endividamen-
to, vemos que o perfil da dívida é de longo prazo, pois concentra em torno de 80% das
dívidas no passivo não circulante. Com relação às garantias dos capitais de terceiros,


há quase uma proporção entre capitais de terceiros e capitais próprios como fontes de
financiamentos, o que diminui risco desses capitais de terceiros, pois os proprietários
possuem 50% de capitais investidos. Por conta do alto investimento em ativos fixos
(imobilizados) a empresa compromete todo o capital próprio nos investimentos de
longo prazo, não sobrando nada desses capitais para reforçar o capital de giro, o que
terá que ser feito ou com recursos de terceiros de longo prazo, fontes financeiras de
curto prazo (empréstimos bancários, descontos de duplicatas, entre outros) ou nego-
ciação de prazos com fornecedores.
Alavancagem financeira
Alavancagem financeira refere-se ao efeito ocasionado pela tomada de recursos
a um determinado custo e à sua aplicação na empresa (nos ativos). Quando o custo
do financiamento é menor que o retorno do investimento, torna-se vantajoso para a
empresa a utilização dos recursos de terceiros, pois a diferença entre o custo da dívida
e o retorno do investimento será um ganho para o sócio.
A Alavancagem Financeira indica em que medida uma empresa utiliza capital de

terceiros. Como o custo do capital de terceiros é fixo e o rendimento do ativo é variável,
poderá haver ganho para o acionista ao utilizar a estratégia de financiamento com recur-
sos de terceiros. Porém, à medida que aumenta o endividamento, aumenta o risco com
consequente aumento do custo do capital, assim o ganho de alavancagem diminui.
Para analisar o Grau de Alavancagem Financeira – GAF – realizamos o seguinte cálculo:
Variação percentual no RSPL (Retorno Sobre Patrimônio Líquido)

GAF =
Variação percentual no Ativo RSA (Retorno Sobre Ativo Operacional)
Interpretação:
GAF = 1: Alavancagem Financeira NULA
GAF> 1: Alavancagem Financeira FAVORÁVEL

GAF< 1: Alavancagem Financeira DESFAVORÁVEL
Portanto, para aumentar a riqueza dos acionistas ou sócios, o Retorno Sobre o

Ativo – RSA – deve ser superior ao Retorno Sobre o Patrimônio Líquido – RSPL.
O indicador denominado Retorno Sobre o Ativo mede a capacidade de geração

de resultados positivos (lucro) por parte dos investimentos totais (ativos) da empresa.
A divisão do lucro líquido pelo ativo (fórmula do indicador) nos dá a dimensão de quantos
reais a empresa lucrou para cada R$100 de investimento total, o que fornecerá também
o tempo que levará para a recuperação desses investimentos pelo lucro. Significa, numa
análise mais ampla, a eficiência e eficácia com que esses ativos são utilizados.

O retorno sobre o Patrimônio Líquido mede a relação entre o lucro líquido e o
total dos capitais investidos pelos proprietários ou sócios, sendo um indicador de
grande utilidade para atrair mais investidores em situações de necessidades de apor-
tes de capital. Informa a rentabilidade dos capitais próprios.
Decisões de investimento
As decisões de investimento consistem na alocação de recursos financeiros em
ativos, de curta ou longa duração, cujos benefícios serão auferidos no futuro. Como
haverá sempre um risco, ao gestor financeiro cabe tomar decisões a partir de uma
prévia análise do risco, das oportunidades e da rentabilidade esperada do investimen-
to. Esses planos implicam na avaliação e aplicação de recursos nos seguintes tipos de
investimentos:
a) aquisições de máquinas e equipamentos;
b) aquisição de outras empresas, em operações de fusão, incorporação e cisão;
c) gastos para expansão de vendas;
d) instalação de sistemas de gestão empresarial;
e) outros tipos de investimentos.
Para Motta e Calôba (2002, p. 34) investimento é considerado:

“a situação na qual ocorre inversão de capital de alguma forma, podendo ser em um projeto novo, na
compra de uma empresa existente etc., buscando com isso criação de valor, ou seja, recuperação do
valor investido (principal), mais uma rentabilidade do investimento (taxa de juros), em determinado
prazo”.
Os autores lembram que, a rigor, em termos econômicos, as pessoas poupam, não

investem.
Tipos de investimento:
Recorrentes – são investimentos em que o comportamento do mercado, a tec-

nologia envolvida, a estrutura de custos e as projeções de receitas são conhe-
cidos, podendo ser estimados com segurança.
Estratégicos – são investimentos em mercados em que as empresas não pos-

suem experiência. Assim, os valores que compõem o fluxo de caixa são de
estimação difícil e, portanto, oferecem um maior nível de incerteza.


Por solicitação – são investimentos que, independentemente do seu resul-
tado em termos de geração de fluxo de caixa, devem ser executados. Via de
regra, os resultados desses investimentos não são quantificáveis. São aqueles
que proporcionam, por exemplo, melhores condições de trabalho às pessoas,
como colocação de um aparelho de ar condicionado, carpetes etc.
O ativo, grupo que representa os investimentos ou as aplicações de recursos, é

que determina a capacidade operacional e o potencial que a empresa tem em gerar
oferta e rentabilidade para o negócio. Conceitualmente, conforme sua finalidade, po-
demos dividi-lo em dois grandes grupos: ativos de realização e ativos de uso. Ativos
de realização são aqueles que compõem o ativo circulante, que se realizam integral
e diretamente em dinheiro em menor ou maior prazo, como as duplicatas a receber,
os estoques e outros. Já os ativos de uso são os que proporcionam a estrutura que a
empresa necessita para poder exercer sua atividade. Esses não são realizados direta-
mente em dinheiro, porém cumprem com sua finalidade proporcionando à empresa a
condição necessária para exercer sua atividade, como as máquinas, as participações de
capital em outras sociedades e outras aplicações.
Toda atividade econômica, seja de pessoas, empresas ou países, tem como resul-
tado a produção e/ou venda de mercadorias e/ou serviços, os quais são destinados a
atender necessidades. Definindo separadamente esses dois produtos, tem-se os bens de
consumo, que suprem as necessidades imediatas, e bens de produção ou bens de capi-
tal, cuja função é tornar possível a produção de outros bens (estradas, máquinas etc.).
Geralmente os ativos correntes flutuam mês a mês, fazendo com que as empresas
elevem os níveis de estoques, contas a receber e caixa nos meses em que as vendas
forem mais elevadas. O nível de estoque cai nos meses com menos atividades de
vendas.
Correspondência cronológica
Sempre que possível, é desejável que a empresa estabeleça uma correspondên-
cia entre os recursos captados (financiamentos) e as respectivas alocações de recursos

(investimentos). Essa correspondência é fundamental para que a gestão do negócio
possa se dar de forma natural e estrategicamente saudável. Ou seja, os investimentos
cujo retorno seja esperado a longo prazo deverão ser financiados por recursos também
de longo prazo (passivo não circulante e patrimônio líquido) ao passo que os investi-
mentos de curto prazo (capital de giro) poderão ser financiados por fontes de curto
prazo (passivo circulante).


Nem sempre a empresa consegue financiar o seu giro com capital próprio ou de
terceiros de longo prazo, porém com uma boa gestão dessas aplicações de curto prazo
(gestão adequada dos prazos médios de renovação dos estoques, recebimento de
vendas e pagamento de compras) não haverá problemas em esses ativos serem finan-
ciados com fontes do passivo circulante. Entretanto, essas fontes não devem ser utili-
zadas para compra de ativos imobilizados e outros investimentos de longa duração.
Utilizando-nos do mesmo exemplo da empresa anteriormente citada, vamos analisar a
correspondência estabelecida entre as fontes e respectivas aplicações de recursos.
Tabela 1 – Balanço patrimonial – análise vertical e horizontal*
2011 2012
PASSIVO
Financeiro 717.106 8% 715.627 7% 0%

Disponível 1.736 0% 2.045 0% 18%
Investimentos de curto prazo 715.370 8% 713.582 7% 0%
Operacional 577.724 6% 711.604 7% 23%

Clientes 91.675 1% 205.928 2% 125%
Estoques 213.130 2% 196.330 2% -8%
Outros 272.919 3% 309.346 3% 13%

Realizável a longo prazo 283.863 3% 471.762 4%
Investimentos 2.844.442 31% 3.368.347 32% 18%
Imobilizado 4.545.119 49% 5.134.178 49% 13%
Intangível 285.126 3% 169.970 2% -40%
Total do Ativo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%

2011 2012
PASSIVO
Operacional 510.057 5,5% 526.589 5% 3%

Fornecedores 140.346 1,5% 143.792 1% 2%
Outras obrigações 369.711 4% 382.797 4% 4%


2011 2012
PASSIVO
Financeiro 330.231 3,5% 211.309 2% -36%
Empréstimos/Financiamentos 185.236 2% 166.608 2% -10%
Outros 144.995 1,5% 44.701 0% -69%

Empréstimos/Financiamentos 2.365.037 25,5% 2.230.553 21% -6%
Outros 1.168.544 12,5% 2.199.794 21% 88%

Capital e Reservas 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%
Lucros Acumulados 0 0% 0 0% 0%
Total do Passivo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%

*Os valores percentuais foram arredondados, apenas para titulo de exemplo, estas diferenças não são
significativas.
Veja que 86% do ativo da empresa concentra-se em investimentos no ativo não

circulante (49% representado por aplicações no imobilizado), porém percebemos que
as fontes de longo prazo (passivo não circulante e patrimônio líquido) representam
91% (2011) e 93% (2012) do total das fontes de recursos, o que demonstra uma ex-
celente política de financiamentos e investimentos pela correspondência cronológi-
ca estabelecida. Nesse caso pode-se considerar que a empresa fez a lição de casa e
terá tranquilidade para gerar recursos de longo prazo para amortização das dívidas de
longo prazo.
Risco econômico e risco financeiro Decisões do administrador financeiro
O risco econômico está vinculado diretamente com a atividade operacional do ne-

gócio, envolvendo aspectos como variáveis macroeconômicas, oscilações na deman-
da, crises internacionais, tecnologias utilizadas, variações na participação de mercado,
capacidade instalada e outros. É um risco inerente à empresa e seu mercado, estando
mais relacionado com o risco do próprio negócio, o modelo de negócios utilizado e


até as oportunidades e ameaças existentes. A empresa aérea Gol ao decidir participar
do mercado de aviação sabia dos riscos de participar de um mercado altamente com-
petitivo e com margens operacionais estreitas. Ou seja, é de se supor que conhecia os
riscos envolvidos no negócio.
O risco financeiro refere-se mais precisamente com as decisões de financiamento

(perfil da dívida, se curto ou longo prazo, por exemplo) e envolve escolhas associadas
a liquidez e solvência. Decisões envolvendo uso de capitais de terceiros ou capitais
próprios devem sempre ser consideradas levando-se em conta o risco envolvido, como
prazo, custo da dívida etc. Empresas que apresentam baixo endividamento apresen-
tam reduzidos riscos de financiamento. Porém, considera-se que certo grau de endivi-
damento é necessário, pois está atrelado à alavancagem dos resultados.
Pode-se compreender, portanto, que o risco total da empresa é uma associação

entre o risco financeiro e o risco econômico. Decisões envolvendo um poderão afetar
o outro. Uma empresa muito conservadora e avessa a riscos poderá não efetivar os
investimentos necessários para uma determinada expansão do negócio (risco econô-
mico pela perda potencial de oportunidades) porque teme assumir financiamentos a
longo prazo (risco financeiro). Uma combinação adequada de ambos, visando à maxi-
mização do valor da empresa, é uma das mais nobres funções da gestão financeira.
Decisões operacionais
As decisões operacionais devem fazer parte de um pensamento estratégico, para
que não sejam decisões improvisadas e levadas a efeito, de forma a por em risco a
rentabilidade e a própria continuidade do negócio. A definição do posicionamento da
empresa (modelo de negócios) e a forma como a gestão será conduzida (modelo de
gestão) são determinantes para a obtenção da tão almejada rentabilidade.
Um adequado planejamento estratégico e a subsequente estruturação de um

plano orçamentário serão de grande valia para a definição de estratégias-chave para
as áreas comercial (vendas, preço, mercados), de produção (produtividade, qualida-
de, custo de produção) e administrativa financeira (captação e aplicação de recursos).

Sem se descuidar de um acompanhamento sistemático e tempestivo representado
por medidas-chave como lucro (demonstração do resultado do exercício), geração de
caixa (fluxo de caixa) e rentabilidade (retorno sobre ativo, retorno sobre patrimônio e
vendas) e outras métricas que devem ser utilizadas para verificação do cumprimento
dos objetivos e metas operacionais.


A figura a seguir procura demonstrar um resumo desse fluxo natural nas
operações.
Figura 1 – Fluxo de operações
Variáveis
Crenças e ambientais
valores externas
Planejamento
estratégico
Modelo Diretrizes Objetivos
Missão Oportunidades
de Gestão estratégicas
– Ameaças –
Pontos Fortes Recursos
Variáveis
Características ambientais Alternativas
do negócio internas
Simulação
Controle Execução Aprovação
Veja que a gestão financeira, como demonstrada na figura, não pode atuar de
forma isolada, mas deve estar sempre em sintonia com todas as demais áreas da em-
presa e ser parte de um plano estratégico corporativo, a fim de cumprir com proprie-
dade a sua função.
Texto complementar
Custo do capital de terceiros

SILVA (2006)

O custo do capital de terceiros representa a remuneração que a entidade paga
para a instituição financeira nos empréstimos obtidos (devemos lembrar aqui que
os capitais de terceiros não onerosos devem ser deduzidos do valor do ativo circu-
lante, para obter a necessidade de financiamento do capital de giro).
A princípio, a obtenção do custo do capital de terceiros é relativamente fácil.

Se uma empresa contratou um empréstimo de $700 e teve despesas financeiras de
$56, o custo do capital de terceiros é de $56/$700 = 8%.


Na teoria é simples obter o custo do capital de terceiros. Na prática, nem tanto.
Por duas razões:
Benefício da dívida – A contratação de empréstimos pode trazer diversos benefí-

cios para a empresa. O mais usual decorre do fato de que o empréstimo permite a em-
presa reduzir a parcela do imposto de renda, uma vez que a despesa financeira é uma
despesa dedutível. Isto significa que o custo de 8% não é o custo real, pois a empresa
tem uma economia de imposto. No exemplo numérico apresentado anteriormente
mostramos que a diferença de imposto entre a empresa com dívida e a empresa sem
dívida era de $8,40. Ou seja, o custo do capital de terceiros era de $(56,00-8,40)/700 =
6,8%. Uma outra forma de obter este valor é através do seguinte cálculo:
Custo do capital de terceiros = 8% x (1 - alíquota) = 8% x 85% = 6,8%
Mas este não é o único benefício que a dívida traz para a empresa. De uma
maneira geral, ao contrair um empréstimo uma empresa provavelmente irá ter uma
maior disciplina financeira, pois terá que pagar este empréstimo ao final do con-
trato. Além disto, o relacionamento com uma instituição financeira poderá trazer
benefícios sob a forma de melhoria nos controles gerenciais, acesso a conhecimen-
tos sobre gestão financeira, entre outros aspectos. O problema é que temos muita
dificuldade de medir esses benefícios.
Custos da dívida – Por outro lado, ao assumir um empréstimo a empresa

tem custos adicionais. Um dos custos citados na literatura financeira é o denomi-
nado custo de falência. Aumento de endividamento aumenta a possibilidade de
falência de uma empresa. Este custo, a exemplo de alguns dos benefícios citados
anteriormente, é também difícil de ser mensurado.
Um outro custo decorrente de um recurso de terceiros é a reciprocidade.

Quando uma empresa capta recurso, a instituição financeira pode exigir contraparti-
das por parte da empresa (compra de um seguro, investimento num fundo, recursos
para saldo médio, entre outros). Nestas situações é necessário levar estes custos da
reciprocidade na análise.
Prof. César Tibúrcio – Prof. Titular da Universidade Nacional de Brasília (UnB).
Atividades
1. Em que implica, na gestão financeira, o conceito de correspondência cronológica?


2. O que é a alavancagem financeira?
3. O que são decisões operacionais?
Referências
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS, Eliseu. Administração Financeira. São Paulo: Atlas,
1993.
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração de Capital de
Giro. São Paulo: Atlas, 1995. Decisões do administrador financeiro

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo:
Atlas, 1989.
BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão Financeira das Empresas:
um modelo dinâmico. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.
BRIGHAM, Eugene F.; HOUSTON, Joel F. Fundamentos da Moderna Administração
Financeira. Rio de Janeiro: Campos, 1999.


CAMARGO, Camila. Planejamento Financeiro. 2. ed. Curitiba: IBPEX, 2007.
CHING, Hong Yuh; MARQUES, Fernando; PRADO, Lucilene. Contabilidade e Finanças
para Não Especialistas. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
GIRALDI, Nara Lissia Katsuki. O Gerenciamento do Capital de Giro em Pequenas e
Médias Indústrias. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Habra,
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GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira: Essencial. 2. ed. Porto
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HOJI, Masakasu. Administração Financeira: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo:
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MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de Investimentos:
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SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de Crédito – Concessão e Gerência de Emprésti-
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SILVA, César Augusto Tibúrcio. Custo do Capital de terceiros. 3 ago. 2006. Disponível em:
<avaliacaodeempresas.blogspot.com.br/2006/08/51-custo-do-capital-de-terceiros.
html>. Acesso em: 24 maio 2013
Gabarito
1. Implica que o gestor financeiro deverá procurar sempre uma compatibilização

entre as aplicações de recursos e as respectivas fontes de financiamentos. Apli-
cações de curto prazo (no capital de giro) podem ser financiadas com fontes de
curto prazo (passivo circulante) ao passo que aplicações de recursos de longo
prazo (ativo não circulante) devem ser financiadas com fontes de longo prazo
(passivo não circulante e patrimônio líquido).
2. É o efeito no retorno para o acionista (retorno sobre o patrimônio líquido) quan-

do a empresa toma recursos de terceiros a custo (custo da dívida) menor que o
retorno sobre o investimento efetuado (retorno sobre o ativo).
3. São decisões relativas a variáveis como vendas, produção, gastos operacionais

(propaganda, publicidade etc.) e que visam promover a rentabilidade operacio-
nal do negócio.




Gestão do ativo circulante
O ativo é o grupo de elementos que fornece as condições para que a empresa
possa executar com êxito sua atividade, sendo, portanto, o responsável pela geração
do resultado operacional. Destaca-se nesse grupo o ativo circulante, conceituado
como os bens e os direitos que serão realizados dentro de um período de tempo cor-
respondente a um ano. Realização nesse caso é qualquer ato que represente a obten-
ção do benefício econômico esperado do ativo. Por exemplo, ao vender um estoque,
a empresa realiza-o pela venda, ao mesmo tempo em que, ao efetuar o resgate de
uma aplicação financeira, realiza-se esse ativo por torná-lo absolutamente disponível
no caixa. Essa movimentação ocorrida nos elementos do ativo circulante compõe o
seu ciclo operacional.
As principais contas do ativo circulante são representadas pelos seguintes

elementos:
Caixa – dinheiro em espécie no cofre da empresa;
Bancos – recursos depositados em instituições financeiras e disponíveis para

uso;
Aplicações financeiras – recursos aplicados em títulos com renda fixa ou variá-

vel e que proporcionam um rendimento financeiro de curto prazo;
Duplicatas a receber – valores relativos a créditos com clientes decorrentes de

vendas a prazo;
Estoques – valores representativos de aplicações de recursos em mercadorias

(empresas comerciais) ou materiais diretos, produtos em processo e produtos
acabados (nas atividades industriais);
Investimentos temporários – aplicações financeiras vinculadas a prazos (curtos)

que tiram-lhe a característica de disponibilidade imediata.
A ordem em que os elementos são demonstrados no ativo circulante (como em

todo o ativo) observa o critério da liquidez decrescente, ou seja, primeiro são dispostos
aqueles itens que serão realizados em menor tempo.
Devem-se destacar duas classificações no ativo circulante que são essenciais para
sua análise de efeito gerencial, ou seja, seus efeitos nos negócios da empresa: classifi-
cação quanto à essência econômica ou quanto à natureza.

A classificação quanto à essência econômica do item leva em consideração sua
natureza monetária ou não. Os itens monetários são aqueles que serão convertidos
diretamente em moeda, como bancos, aplicações financeiras e duplicatas a receber.
Esses itens, quando mal administrados (no volume ou o prazo de realização), geram
perdas monetárias. Já os itens não monetários são aqueles que serão realizados em
outros bens ou serviços, não necessariamente em moedas, como as despesas anteci-
padas ou estoques.
Quanto à natureza do item e sua vinculação às operações da empresa, podemos

classificar os ativos circulantes em ativos financeiros e ativos operacionais.
O ativo circulante operacional diz respeito aos ativos que são renovados automa-
ticamente, pois são gerados pela própria dinâmica da atividade operacional, como as
duplicatas a receber e os estoques. Esses, por serem de renovação compulsória, preci-
sam sempre contar com uma fonte de financiamento. Os ativos circulantes financeiros
são aqueles elementos que representam aplicações eventuais de recursos, posto que
não são, necessariamente, gerados pela atividade operacional, como os componentes
do ativo disponível, as aplicações financeiras e os investimentos temporários.
O dimensionamento adequado dos recursos que serão aplicados nesses ativos, a

rentabilidade proporcionada por estes e os riscos envolvidos são requisitos importan-
tes na sua análise e acompanhamento gerencial. A falta de planejamento na gestão
desses recursos pode resultar em aplicações que não proporcionam o retorno deseja-
do, implicando seguidas vezes em inadimplência e manutenção de estoques, além dos
prazos requeridos pelo negócio, obrigando as empresas, em muitos casos, a recorrer
a capitais de terceiros onerosos (bancos) para suprir necessidades emergenciais de re-
cursos. Esse custo financeiro pode anular o ganho operacional proporcionado pelo
ativo, podendo resultar, em casos extremos, na descontinuidade da empresa.
É importante destacar igualmente que existem custos atrelados a cada tipo de

investimento em ativos circulantes, desde o custo de oportunidade pela manutenção
de altas somas no caixa até o custo de estocagem e manutenção dos estoques.
Ciclo operacional, financeiro e econômico

Os componentes do ativo circulante também são responsáveis pelo dimensio-

namento do denominado ciclo operacional, que corresponde ao período decorrente
da compra das mercadorias ou produtos, estocagem, venda e recebimento. Esse é o
conceito trazido por Hoji (2001, p. 27) quando afirma que o ciclo operacional inicia-se
com a compra de matéria-prima e encerra-se com o recebimento da venda. Prossegue
o autor afirmando que o ciclo operacional é a soma do prazo de rotação dos estoques
e o prazo de recebimento da venda.


Portanto, além do ciclo operacional, dois outros ciclos devem ser estudados e
acompanhados pela empresa: o ciclo econômico e o ciclo financeiro.
O ciclo econômico contempla os eventos de natureza econômica, envolvendo a

compra de mercadoria para revenda ou matéria-prima até a respectiva venda. Portanto,
esse conceito de ciclo não considera os reflexos financeiros das atividades de compra
e venda no caixa da empresa. Representa o período de tempo em que os estoques
permanecem na empresa, dependendo de seu prazo médio de renovação. Lembrando
que quanto maior for o volume investido no estoque e quanto maior foi o seu prazo de
renovação, mais lento será o seu giro, podendo ocasionar, inclusive, uma insuficiência
de caixa, forçando a captação sistemática de recursos de terceiros, comprometendo as
finanças da empresa.
Por outro lado, o ciclo financeiro mede especificamente as movimentações de

caixa. Abrange, portanto, o período relativo à saída de caixa (pagamento a fornecedo-
res) e à entrada de caixa (recebimento da venda), representando o período de tempo
de financiamento que a empresa irá necessitar efetivamente para suas atividades.
Também conhecido como ciclo de caixa, sofrerá o reflexo do ciclo econômico.

Com efeito, supondo-se que o giro do estoque seja lento, primeiro a empresa paga
seus fornecedores, para depois receber as vendas. Considere também que a empresa
não paga somente os fornecedores, pois tem obrigações sociais (salários, férias, fundo
de garantia), obrigações fiscais e outros credores que exigem a saída constante de re-
cursos do caixa.
Veja pela figura abaixo uma representação gráfica dos conceitos de ciclo
apresentados.
Figura 1 – Ciclos
Recursos apli- Disponível Estoque de

cados no Ativo materiais
Circulante Crédito
Vendas à
vista Vendas a
prazo
Estoque de
produtos
acabados
Produção
Fonte: o autor.


Veja que o ciclo operacional tem início com as disponibilidades. Efetuada a compra
de estoques, realizam-se as vendas, que tanto podem ser à vista ou a prazo. As entra-
das de caixa encerram o ciclo operacional. Então é possível concluir que:
quanto maior o prazo entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento da

venda – ciclo financeiro –, se negativo (pagamento ao fornecedor antes do
recebimento da venda), causará, via de regra, a necessidade aporte de recurso
financeiro para suprir os gastos necessários.
quanto maior o prazo entre a compra e a venda – ciclo econômico – maior o

volume de recursos investidos nos estoques.
Esses três conceitos de ciclos permitem a análise e gestão de outras duas variáveis
importantes que compõem o estudo do ativo circulante: o capital de giro e a necessi-
dade de capital de giro.
Administração do Capital de Giro

O capital de giro, como a própria expressão indica, constitui-se do capital que a
empresa irá transformar em dinheiro dentro um ciclo operacional. Portanto, quanto
maior o prazo do ciclo operacional, maior o volume aplicado no capital de giro.
São os recursos necessários para operacionalizar a empresa, nas atividades de

compra de estoques, venda e recebimento, considerando-se também o prazo de pa-
gamento aos fornecedores e demais contas a pagar.
Contabilmente, o capital de giro é representado pelas aplicações no ativo circu-

lante, que podem ser financiadas tanto pelos capitais próprios (quando o Patrimônio
Líquido financia todo o ativo não circulante e ainda sobram recursos) quanto pelas
dívidas de longo prazo (passivo não circulante). A realidade econômica brasileira de-
monstra que é muito difícil a disponibilidade de fontes próprias e de terceiros de longo
prazo para financiamento do giro. Portanto, cabe ao gestor financeiro (juntamente
com as áreas comercial e de compras) buscar fontes operacionais (notadamente forne-
cedores) para complementar o financiamento do giro.
Se as aplicações operacionais em duplicatas a receber e estoques superarem as

fontes operacionais de curto prazo, surgirá uma necessidade de capital para financiar
essas aplicações, como NCG – Necessidade Capital de Giro.
Outro conceito importante a ser estudado na gestão de curto prazo é o CCL –

Capital Circulante Líquido, também conhecido como Capital de Giro Líquido – CGL,
representado pela diferença entre as aplicações totais no ativo circulante e as fontes
totais do passivo circulante. Graficamente podemos visualizar da seguinte forma as
várias configurações do CCL:

CCL Positivo – ocorre quando os recursos aplicados no ativo circulante supe-
ram as fontes de curto prazo. Aqui poderá haver uma necessidade de capital
de giro que será financiada por recursos de fontes de longo prazo.
PC
AC
PNC
ANC
PL
CCL Nulo – situação muito rara de ocorrer. O CCL será nulo quando as aplica-
ções em ativos circulantes forem iguais às fontes de curto prazo. Matematica-
mente haverá uma igualdade entre aplicações de curto e longo prazo e suas
respectivas fontes de curto e longo prazo.
AC PC
PNC
ANC
PL
CCL Negativo – ocorre quando os ativos circulantes são menores que os passi-
vos circulantes. Nesses casos, as fontes de curto prazo complementam o finan-
ciamento de aplicações no ativo não circulante, o que não é recomendável.
AC PC
PNC
ANC
PL


Entretanto, para uma análise gerencial do Capital de Giro, o CCL – Capital Circulan-
te Líquido – (AC-PC) deve ser estruturado em duas partes que, conforme a natureza dos
seus componentes, podem ser financeiros ou operacionais, ou seja: Ativo Circulante Fi-
nanceiro (ACF), Ativo Circulante Operacional (ACO), Passivo Circulante Financeiro (PCF)
e Passivo Circulante Operacional (PCO). Desta forma, temos a seguinte estrutura:
ACF + ACO = AC e PCF + PCO = PC
No Ativo Circulante Financeiro (ACF), temos as aplicações de recursos essencial-

mente financeiras, tais como: caixa, bancos, aplicações financeiras de liquidez imediata
e títulos e valores mobiliários que se realizam no curto prazo. São eventuais e sem
necessidade de renovação constante. Portanto, as empresas não necessariamente pre-
cisam se preocupar em buscar fontes para financiar essas aplicações financeiras. Seria,
na verdade, uma estratégia equivocada da gestão financeira, pois o custo financeiro do
recurso emprestado provavelmente será maior que o retorno dessas aplicações.
No Ativo Circulante Operacional (ACO) temos as aplicações de recursos em itens

diretamente associados à atividade operacional da empresa: estoques, duplicata a re-
ceber, provisão para devedores duvidosos, despesas pagas antecipadamente etc. Essas
aplicações têm como característica principal a autorrenovação constante, ou seja, a
empresa terá que manter certo volume de recursos aplicados nesses ativos. Claro está
então que, se há necessidade de um investimento, haverá do outro lado a necessidade
de uma fonte de recursos.
O Passivo Circulante Financeiro tem um comportamento idêntico ao do Ativo Cir-

culante Financeiro, pois também deve ser eventual. Não pode se constituir numa fonte
normal, pelo custo financeiro associado. É composto pelos empréstimos a curto prazo,
duplicatas descontadas e financiamentos bancários, ou seja, são as exigibilidades de
curto prazo que provocam despesas financeiras, reduzindo o lucro ou aumentado o
prejuízo. Somente deverão ser utilizadas na falta de uma fonte operacional ou própria
de recursos.
Essas fontes operacionais estão classificadas como Passivos Circulantes Opera-

cionais – PCO – e são compostas pelas obrigações com fornecedores, contas a pagar,
salários e encargos sociais a pagar, impostos e taxas.
A diferença entre as aplicações de natureza financeira e os passivos financeiros é

denominada como tesouraria (T).
Portanto:
T = ACF - PCF


NCG – Necessidade de Capital de Giro
A diferença entre as aplicações operacionais e as fontes operacionais é conhecida
como NCG – Necessidade de Capital de Giro:
NCG = ACO - PCO
O volume de recursos estocados (aplicados) no ativo circulante decorre, entre

outros, pelos seguintes motivos:
volume de compras de estoque acima do que a empresa utiliza na produção

ou vende. Muitas vezes um mau planejamento das vendas poderá causar in-
vestimentos inadequados nos estoques. As aplicações nos estoques decorrem
do volume das operações da empresa (compras, produção e vendas), da dura-
ção do ciclo de produção e do prazo médio de vendas;
volume de créditos com clientes acima do que a empresa pode suportar, pela
concessão de crédito em prazos que excedem àqueles normalmente negocia-
dos pela empresa. O volume de vendas a prazo e o prazo médio de cobrança
determinam os recursos aplicados em duplicatas a receber.
A sazonalidade e a recessão são fatores que influenciam também no volume de

recursos temporariamente aplicados nos ativos operacionais. Quanto às fontes, deve-
se dar prioridade para aquelas que sejam vinculadas à atividade operacional e não têm
custo financeiro. Fontes financeiras de curto prazo devem ser utilizadas apenas eventu-
almente e no valor estritamente necessário para complementar as fontes operacionais.
Veja que uma gestão bem planejada e executada do ciclo operacional, compreen-
dendo também os ciclos econômico e financeiro, é determinante para a obtenção de
bons resultados na administração do capital de giro.
Prazos médios
Um capítulo importante na gestão de ativos de curto prazo está relacionado com
a administração dos prazos médios de estocagem, recebimento e compras, pois são
esses prazos que determinarão em última instância o volume aplicado no capital de

giro e a consequente necessidade de capital de giro.
O “descasamento” dos prazos médios, no qual os prazos médios de estocagem

e de cobrança tornam-se maiores que os prazos médios de pagamentos, provocarão
crescimento desordenado do investimento em giro, criando situações muitas vezes de
difícil resolução.


Os índices de prazos médios medem o tempo que determinado investimento
operacional permanece estático, o que determinará, por outro lado, a velocidade com
que certos ativos giram dentro de um determinado tempo, em função do volume de
operações executadas.
Prazo Médio de Renovação de Estoques – representa o tempo médio que as

mercadorias ou produtos permanecem na empresa até serem vendidos. Na indústria
considera-se o tempo de produção e estocagem.
PMRE = (estoques / custo das mercadorias vendidas) x 360
Prazo Médio de Recebimento de Vendas – representa o tempo transcorrido

entre a venda e o seu respectivo recebimento.
PMRV = (duplicatas a receber / vendas) x 360
Prazo Médio de Pagamento de Compra – expressa o prazo concedido pelos

fornecedores para pagamento das compras.
PMPC = (fornecedores / compras) x 360
Para o giro desses ativos, ou seja, quantas vezes ao ano eles se renovam, basta
dividir 360 (se anual) pelo prazo médio de cada um deles.
Depreende-se, portanto, que o ciclo operacional mostra o prazo de investimen-

to no giro. Juntamente com esse ciclo operacional ocorre o financiamento concedido
pelos fornecedores, a partir do momento da compra. Até o momento do pagamento
aos fornecedores, a empresa não precisa preocupar-se com o financiamento, o qual é
automático (prazo médio de pagamento de compras). O tempo decorrido entre o mo-
mento em que a empresa paga ao fornecedor e o momento em que recebe as vendas
(prazo médio de recebimento das vendas) é o tempo em que a empresa necessita de
recursos para financiar o giro, sendo conceituado como ciclo financeiro ou de caixa.
A melhor gestão do ativo circulante é aquela em que a empresa obtém dos seus
fornecedores um prazo para pagamento que supera o tempo da renovação dos esto-
ques e aquele concedido aos clientes, porém na prática essa política é de difícil exe-
cução. Quanto mais cuidado houver no planejamento e acompanhamento do ciclo
operacional, maior será a possibilidade de sucesso.


Aplicação prática
Vamos a uma aplicação prática1.
Tabela 1 – Exemplo – Balanço Patrimonial
2011 2012
ATIVO VALOR AV% VALOR AV% AH%
Financeiro 1.486.800 18% 1.907.000 24% 28%

Disponível 9.800 0% 9.000 0% -8%
Aplicações financeiras 1.070.000 13% 1.688.000 21% 58%
Títulos e valores mobiliários 407.000 5% 210.000 3% -48%
Operacional 1.713.000 21% 1.405.000 18% -18%

Clientes 892.000 11% 686.000 9% -23%
Estoques 468.000 6% 404.000 5% -14%
Outros 353.000 4% 315.000 4% -11%
Ativo Não Circulante 5.062.000 61% 4.647.000 58% -8%

Realizável a longo prazo 701.000 8% 463.000 6% -34%
Investimentos 614.000 7% 661.000 8% 8%
Imobilizado 3.747.000 45% 3.523.000 44% -6%
Total do Ativo 8.261.800 100% 7.959.000 100% -4%
2011 2012
PASSIVO VALOR AV% VALOR AV% AH%
Passivo Circulante 928.000 11% 1.487.000 19% 60%
Operacional 464.000 6% 804.000 10% 73%

Fornecedores 208.000 3% 185.000 2% -11%
Obrigações fiscais 38.000 0% 379.000 5% 897%

Provisões 59.000 1% 125.000 2% 112%
Outras obrigações 159.000 2% 115.000 1% -28%
1
Os valores apresentados (%) são aproximados, ou seja, foram arredondados.


2011 2012
Financeiro 464.000 6% 683.000 9% 47%
Financiamentos 464.000 6% 683.000 9% 47%
Passivo Não Circulante 5.048.000 61% 4.069.000 51% -19%

Empréstimos/Financiamentos 4.900.000 59% 3.900.000 49% -20%
Provisões 148.000 2% 169.000 2% 14%
Capitais de Terceiros 5.976.000 72% 5.556.000 70% -7%

Capital Social 1.500.000 18% 1.500.000 19% 0%
Reservas 785.800 10% 903.000 11% 15%
Total do Passivo 8.261.800 100% 7.959.000 100% -4%
Observe que a empresa concentra em torno de 40% das aplicações de recursos

no ativo circulante, sendo 21% e 18% em aplicações operacionais. Seu ativo circulante
financeiro, portanto, recebe metade dos investimentos do ativo circulante. Se a em-
presa não estiver perdendo oportunidades de mercado por concentrar um volume de
recursos expressivo em caixa, bancos e aplicações financeiras, não há problemas. As
fontes operacionais representam apenas 6% e 10% do total do passivo, ou seja, não
são suficientes para financiamento do capital investido no giro.
Tabela 2 – Prazos médios
Prazos Médios 2011 2012

Estocagem 68 62
Recebimento Vendas 106 86
Pagamento de Compras 40 35
Os índices de prazos médios explicam a diferença entre as aplicações operacio-

nais e as respectivas fontes operacionais, pois o tempo que a empresa leva para vender
os estoques (Prazo Médio de Renovação de Estoques) somado ao tempo para recebi-

mento das vendas (Prazo Médio de Recebimento de Vendas) são bem superiores ao
prazo obtido dos fornecedores (Prazo Médio de Pagamento de Compras).


Vamos analisar o reflexo no capital de giro.
Tabela 3 – Exemplo – Análise do Capital de Giro
2011 2012
Análise do Capital de Giro
Valor AV% Valor AV% AH%
Ativo Circulante Operacional
Clientes 892.000 686.000
Estoques 468.000 404.000
Outros 353.000 315.000
Soma 1.713.000 137% 1.405.000 234% -18%
(-) Passivo Circulante Operacional

Fornecedores 208.000 185.000
Outros 256.000 619.000
Soma 464.000 37% 804.000 134% 73%
(=) Necessidade de Capital de Giro 1.249.000 100% 601.000 100% -52%
(+) Ativo Circulante Financeiro 1.486.800 119% 1.907.000 317% 28%

(-) Passivo Circulante Financeiro -464.000 -37% -683.000 -114% 47%
(=) Capital Circulante Líquido 2.271.800 182% 1.825.000 304% -20%

Por conta da política de prazos médios, há uma necessidade de recursos para fi-
nanciar o giro nos dois exercícios analisados (R$1.249.000 em 2011 e R$601.000 em
2012), porém percebe-se que houve uma redução nessa necessidade em torno de 18%
em 2012, em virtude de que como prazo para receber reduziu-se em 20 dias (106 dias
em 2011 – 86 dias em 2012), o valor das aplicações em duplicatas também diminuiu,
com a consequente redução do valor da NCG. A empresa apresenta uma ótima gestão
da tesouraria (ACF-PCF), pois possui, em ativos financeiros líquidos, aplicações que são
bem superiores à necessidade de recursos para financiar seu giro.
Financiamento do Capital de Giro

Os recursos para financiamento do capital de giro, em regra, devem ser oriundos
de fontes de longo prazo e só em situações emergenciais deverão ser utilizados recur-
sos de fontes de curto prazo. Com efeito, o capital próprio (patrimônio líquido) é uma
fonte permanente de financiamento do capital de giro.


Geração de resultados positivos (lucros) e aportes de capital são sempre excelen-
tes alternativas de recursos quando se pensa numa expansão de vendas a prazo, por
exemplo. Fontes operacionais de curto prazo, como fornecedores, também tornam-
-se alternativas adequadas, a depender dos prazos obtidos juntos a esses credores de
curto prazo. O que deve-se destacar é que empréstimos de curto prazo, pelo risco que
representam e os custo financeiro que carregam, não devem ser vistos como alternati-
vas normais de financiamento do capital de giro.
Texto complementar
Ciclos econômico, operacional e financeiro

Jonatan de Sousa Zanluca
Utilizadas para mensurar o tempo em que as atividades da empresa são desenvol-

vidas. De fundamental importância no controle gerencial e gestão de negócios, refletem
a cultura organizacional da empresa, dentro do seu ramo de negócios. Seus valores de-
pendem dos processos de produção, capacidade de vendas e recebimentos de clientes.
No caso do ciclo financeiro, considera-se também o pagamento a fornecedores.
Considere uma empresa em que as mercadorias permaneçam 42 dias em esto-

que, com uma média de recebimento de clientes igual a 60 dias, sendo o pagamen-
to a fornecedores em 30 dias. Teremos os seguintes valores para o cálculo dos ciclos
como exemplo:
Prazo Médio de Estocagem (PME) = 42 dias
Prazo Médio de Contas a Receber (PMCR) = 60 dias
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF) = 30 dias
Ciclo econômico
O ciclo econômico é o tempo que a mercadoria permanece em estoque. Vai
desde a aquisição dos produtos até o ato da venda, não levando em consideração o
recebimento das mesmas (encaixe).
Fórmula:
Ciclo econômico = Prazo Médio de Estocagem (PME)


Exemplo:
Ciclo econômico = 42 dias
Ciclo operacional
Compreende o período entre a data da compra até o recebimento de cliente.
Caso a empresa trabalhe somente com vendas à vista, o ciclo operacional tem o
mesmo valor do ciclo econômico.
Fórmula:
Ciclo operacional = Ciclo econômico + Prazo Médio de Contas a Receber (PMCR)
Exemplo:
Ciclo operacional = 42 dias + 60 dias
Ciclo operacional = 102 dias
Ciclo financeiro
Também conhecido como ciclo de caixa, é o tempo entre o pagamento a for-
necedores e o recebimento das vendas. Quanto maior o poder de negociação da
empresa com fornecedores, menor o ciclo financeiro.
Fórmula:
Ciclo financeiro = Ciclo operacional - Prazo Médio de Pagamento a Fornecedo-
res (PMPF)
Exemplo:
Ciclo financeiro = 102 dias - 30 dias
Ciclo financeiro = 72 dias
Análise
É importante para a empresa sempre buscar alternativas que resultem em
ciclos financeiros reduzidos, observando sempre as limitações do mercado e o setor
econômico inserido.
Com ciclos menores temos o aumento do giro de negócios, proporcionando

maiores retornos sobre os investimentos. No exemplo acima temos um ciclo finan-

ceiro de 72 dias, isso significa dizer que durante 1 ano (360 dias) a empresa gira 5
vezes. Observe que após o pagamento a fornecedores, a empresa começa a finan-
ciar suas atividades com seu próprio capital de giro. Abaixo temos a diminuição do
ciclo financeiro estendendo o pagamento a fornecedores de x’ para x’’. Outras medi-
das seriam a antecipação de vendas e de seus respectivos recebimentos.


Compra Pagamento a Venda Pagamento a Recebimento
Aquisição de fornecedores x’ Baixa do fornecedores x” Encaixe
mercadorias estoque monetário
Ciclo econômico
Ciclo operacional
Ciclo financeiro x’
Ciclo financeiro x”
Atividades
1. O que caracteriza a NCG – Necessidade de Capital de Giro?
2. O que indica o denominado Prazo Médio de Recebimento de Vendas e qual sua

relação com o capital de giro?
3. O que é o ciclo operacional?


Referências
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS, Eliseu. Administração Financeira. São Paulo: Atlas,
1993.

Giro. São Paulo: Atlas, 1995.


Atlas, 1989.
BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão Financeira das Empre-
sas: um modelo dinâmico. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.




1987.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira: Essencial. 2. ed. Porto

HOJI, Masakasu. Administração financeira uma: abordagem prática. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.

tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo Atlas, 2002, p. 34.


ROSS, Stephen A. Princípios de administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de Crédito – concessão e gerência de emprésti-

ZANLUCA, Jonatan de Sousa. Ciclos Econômico, Operacional e Financeiro. Dispo-

nível em: <www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/ciclos.htm>. Acesso em: 15
jul. 2013.
Gabarito
1. É o valor necessário para financiamento das aplicações de recursos no giro dos

negócios, representada pela fórmula: ACO-PCO.
2. Esse indicador demonstra o tempo que decorre da venda até o recebimento da

mesma, ou seja, é o tempo concedido de financiamento aos clientes. Quanto
maior o prazo médio, em regra, será o volume de recursos aplicados no capital
de giro.
3. É o tempo total para execução completa de uma operação da empresa, represen-

tado pelos prazos médios de estoques, recebimento e pagamento das compras.





Gestão das disponibilidades
Disponibilidades
As disponibilidades representam as contas mais líquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Abrange tanto o caixa da empresa
como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta chamada títulos negoci-
áveis ou aplicações financeiras de curto prazo, que são títulos do mercado financeiro
com liquidez imediata.
Por “caixa” entende-se o valor em moeda contido no cofre da empresa. Atualmen-

te podemos considerar não muito comum a operacionalização de grandes somas de
dinheiro no caixa por conta de vários aspectos, entre eles o risco de desvios, roubos e
a popularização dos cartões de débito para transações comerciais.
Não se descuidando também de considerar custo de oportunidade de manter um

volume expressivo parado no caixa quando se poderia aplicar no mercado financeiro
(obtendo remuneração) ou mesmo na atividade operacional (antecipando pagamento
de passivos ou comprando estoques à vista, com obtenção de descontos).
A conta “bancos” tem a mesma característica básica do caixa: liquidez imediata,

porém, tem como conteúdo o valor mantido em contas correntes com instituições fi-
nanceiras. Conforme os argumentos mencionados anteriormente, essa conta repre-
senta o maior número de transações financeiras (como pagamentos e recebimentos)
pela facilidade e segurança que oferece na sua operacionalização. Créditos e débitos
bancários podem até ser programados para datas futuras, permitindo um planejamen-
to financeiro tanto para a empresa como para seus clientes.
Outra característica da conta bancos é que poderá disponibilizar um limite de cré-

dito para uso em eventuais situações de escassez de recursos por parte da empresa ou
pessoa física, embora nesses casos haja a incidência de despesas financeiras, ou seja,
esse limite (na verdade um empréstimo pré-contratado) deve ser usado com prudên-
cia pela empresa.
As “aplicações financeiras de liquidez imediata” são valores negociados pela em-

presa para ganhos rápidos em casos de manutenção de valores em caixa ou bancos,
até mesmo para proteção do dinheiro por perdas com inflação.

Razões para manutenção de disponibilidades
Quando as empresas efetuam investimentos, de qualquer natureza, buscam, essen-
cialmente, ativos com três características básicas: boa liquidez, alta rentabilidade e baixo
risco. Entretanto, é difícil encontrar ativos que contemplem todas essas qualidades.
Seguidamente os gestores têm que decidir entre alternativas que contemplam

apenas uma dessas características, devendo sempre levar em conta a eficiência no uso do
recurso, posto que são imprescindíveis a uma boa performance financeira da empresa.
Nesse sentido, a gestão das disponibilidades deverá ser executada com objetivos
bem claros no sentido de proteger os recursos disponíveis (contra perdas financeiras)
e sempre que possível fazê-los gerar uma remuneração adicional aos resultados oriun-
dos da atividade operacional.
Deve-se procurar manter saldos adequados desses recursos no disponível, que

sejam suficientes para manter em dia o cumprimento das obrigações no passivo.
Não se descuidando de evitar saldos além do necessário, pois podem gerar a perda
de oportunidades de aplicações em ativos operacionais que proporcionem melhor
rentabilidade.
Sabe-se que a característica principal dos recursos mantidos no disponível é a alta

liquidez, porém possuem pouca ou nenhuma rentabilidade. A rentabilidade deve ser
buscada a partir de investimentos em ativos ligados diretamente à atividade fim da
empresa, como estoques, duplicatas a receber e imobilizado.
Algumas empresas procuram manter níveis não significativos desses recursos

em caixa, pois o giro das duplicatas a receber (prazo médio curto) permite entradas
constantes de caixa, proporcionando encaixes em volumes necessários para efetuar os
pagamentos necessários, sem a necessidade de investimentos anormais em moedas
no disponível.
Quanto aos benefícios pela manutenção de disponibilidades, Sanvicente (1987)

indica três situações que justificam investimentos de certos volumes de recursos no
disponível:
Para efetuar transações – um nível mínimo de recursos é necessário para se

compatibilizar no tempo as entradas e saídas de caixa. É uma espécie de fundo fixo de

caixa, o nível seria determinado pelo gestor financeiro, com base no fluxo de entradas
e saídas diárias de caixa.
Por precaução – nesse caso as empresas deveriam manter um relativo volume

de recursos no disponível por uma questão de cautela, caso haja alguma circunstância
que possa comprometer a geração normal de caixa, como um período de inadimplên-
cia por parte dos clientes ou a necessidade de gastos extraordinários.

Para tirar proveito de oportunidades especiais – por vezes surgem opor-
tunidades de investimentos ou até mesmo de antecipar o pagamento de passivos
com a obtenção de descontos, esse saldo serviria para o aproveitamento dessas
oportunidades.
São inúmeros os benefícios gerados pela manutenção de níveis adequados in-

vestidos no disponível. Podemos citar como exemplo o aproveitamento de oportuni-
dades de compras à vista com descontos e a antecipação de pagamento de passivos,
igualmente com a obtenção de descontos, a redução dos riscos em situações de crises
financeiras no mercado com a consequente elevação dos índices de inadimplência dos
clientes. Sem desconsiderar que a gestão eficaz do disponível poderá evitar a necessi-
dade de empréstimos emergenciais de curto prazo, com a geração de despesas finan-
ceiras e a manutenção de políticas comerciais que atrairão cada vez mais clientes, pelo
alargamento dos prazos concedidos e até mesmo pelos descontos oferecidos.
Atividades que aumentam ou reduzem o disponível

O aumento do patrimônio líquido – O lucro é o primeiro objetivo que as empre-
sas procuram atingir para geração de caixa. Outra possibilidade é um aporte de capital
efetuado pelos sócios ou até mesmo a entrada de um novo sócio.
Não logrando êxito nesta estratégia, parte-se para o aumento do passivo não
circulante, na forma de obtenção de empréstimos de longo prazo, porém, sabe-se
que no Brasil as linhas de crédito para empréstimos bancários de longo prazo são pra-
ticamente inexistentes. As sociedades anônimas poderão lançar debêntures, porém
dependem de que o mercado dê o devido crédito para esses títulos de dívidas.
Não havendo possibilidade de obtenção, a empresa poderá buscar empréstimos

de curto prazo, via aumento do passivo circulante. Aqui já é maior a possibilidade de
se fazer caixa com dívidas de curto prazo, contudo esbarra-se no custo dessas linhas de
créditos, em geral bem elevados, além do fato de que o prazo de pagamento é muito
curto, não dando o devido tempo de a empresa gerar recursos para pagamento sem
comprometer o saldo de caixa.
Sem as possibilidades de aumento de caixa utilizando-se de fontes passivas, a em-

presa ainda poderá aumentar o volume de vendas à vista, reduzir os prazos médios de
estocagem e recebimento de vendas ou aumentar o prazo de pagamento das obriga-
ções de curto prazo. Todas as ações visando aumentar a geração de caixa são válidas.
Ainda existe outra possibilidade: procurar aumentar o caixa com a negociação de

ativos não circulantes, especialmente de investimentos permanentes e imobilizados.
Venda de investimentos: participações societárias – Não deixa de ser uma es-

tratégia que pode ser utilizada, porém é sabido que a liquidez desses ativos é muito

baixa, ou seja, não é fácil vender participações no capital de outras empresas. Outro
fator que deve ser observado com cuidado na venda desses ativos é que a empresa
não terá mais a possibilidade de incrementar lucro e caixa na sua atividade pela par-
ticipação em outras empresas. Ou seja, essa estratégia poderá comprometer outras
estratégias estabelecidas quando da aquisição desses investimentos.
Venda de ativos imobilizados – A venda desses itens, quando feita apenas para
geração de caixa, poderá comprometer a capacidade operacional da empresa. O imo-
bilizado poderá ser vendido quando a empresa estiver recompondo sua estrutura física
ou quando perceber que efetuou investimentos em valor superior ao suportável pelo
negócio. Recomenda-se cuidado com essa decisão.
O gestor financeiro deve ficar atento para a administração de atividades que con-
somem caixa, procurando minimizar seus efeitos no disponível.
Redução do patrimônio líquido – O prejuízo, regra geral, é o maior problema da

geração negativa de caixa. Quando as saídas pelas despesas superam as entradas pelas
receitas, a atividade operacional da empresa está comprometendo o volume de caixa.
É uma situação que não pode se prolongar por muito tempo, pois poderá comprome-
ter a continuidade do negócio. A saída de um sócio com a devolução de sua parte do
capital também reduz o caixa.
Redução do passivo circulante – As amortizações de financiamentos e emprés-

timos reduzem o caixa. Não há problema nesses casos quando os empréstimos e finan-
ciamento foram utilizados para ações de aumento de lucro no período anterior.
Aquisição de ativos circulantes – A compra de estoques à vista ou de materiais

de expediente em grandes quantidades reduz o saldo de caixa, portanto não deve ser
uma estratégia a ser adotada normalmente pela empresa. A área de compra deverá
sempre negociar os melhores prazos, retardando as saídas de caixa nesses casos.
Aquisição de ativos fixos à vista – A compra de imobilizados à vista não é reco-

mendável em qualquer circunstância, posto que o retorno desses ativos acontece a
longo prazo. Essas aquisições, sempre que possível, devem ser financiadas com fontes
passivas de longo prazo.
Aspectos relevantes na gestão eficiente de caixa

Administrar o disponível pela segurança da liquidez ou aplicar recursos na ativida-

de eminentemente operacional na busca da rentabilidade é um dilema que se traduz
na preocupação constante do gestor financeiro e por consequência de toda a gestão
da entidade. Afinal, o resultado final (lucro ou prejuízo) e a geração líquida de caixa no
final de um período é o objetivo maior de todas as áreas da empresa e não somente da
área de tesouraria.


Veja o caso abaixo extraído de uma empresa que atua na indústria de papel, por-
tanto uma atividade que necessita de grandes investimentos em infraestrutura física,
via grandes aportes de capital.
Tabela 1 – Exemplo – Balanço Patrimonial – Ativo
2011 2012
Financeiro 717.106 8% 715.627 7% 0%

Disponível 1.736 0% 2.045 0% 18%
Aplicações financeiras 715.370 8% 713.582 7% 0%
Operacional 577.724 6% 711.604 7% 23%

Clientes 91.675 1% 205.928 2% 125%
Estoques 213.130 2% 196.330 2% -8%
Outros 272.919 3% 309.346 3% 13%
Realizável a longo prazo 283.863 3% 471.762 4% 66%

Investimentos 2.844.442 31% 3.368.347 32% 18%
Imobilizado 4.545.119 49% 5.134.178 49% 13%
Intangível 285.126 3% 169.970 2% -40%
Total do Ativo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%
A empresa mantém nos períodos uma aplicação financeira da ordem de 8% do

total do ativo e um investimento maciço em ativos de longo prazo, pois são eles que
proporcionarão o resultado operacional positivo e uma geração positiva de caixa.
Outro motivo que leva as empresas a manter relativas somas de recursos no dis-
ponível é o volume de dívidas de curto prazo e seus respectivos prazos de vencimento.
Por uma segurança, esse saldo do disponível garante o pagamento dessas obrigações,
não requerendo da empresa a venda dos estoques ou o recebimento dos créditos para
liquidar as obrigações de curto prazo.
Essa é uma estratégia relativamente conservadora da gestão financeira, mas não

deixa de ser um bom argumento para se manter aplicações financeiras no disponível.
Alguns analistas financeiros chegam a utilizar o denominado índice de liquidez ime-
diata, que resulta da divisão do disponível pelo passivo circulante, o que, convenha-
mos, é uma posição de muita cautela por parte do gestor financeiro.

A seguir pode-se verificar o passivo da empresa do nosso exemplo para verificar a
relação disponibilidades/passivo circulante.
Tabela 2 – Exemplo – Balanço Patrimonial – Passivo
2011 2012
Operacional 510.057 6% 526.589 5% 3%

Fornecedores 140.346 2% 143.792 1% 2%
Outras Obrigações 369.711 4% 382.797 4% 4%
Financeiro 330.231 4% 211.309 2% -36%

Empréstimos e Financiam. 185.236 2% 166.608 2% -10%
Outros 144.995 2% 44.701 0% -69%

Empréstimos/Financiam. 2.365.037 26% 2.230.553 21% -6%
Outros 1.168.544 13% 2.199.794 21% 88%

Capital e Reservas 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11%
Lucros Acumulados 0 0% 0 0% 0%
Total do Passivo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%
Observe que a empresa poderia pagar praticamente todas as dívidas de curto

prazo apenas com o saldo do disponível. Nesse caso teria que abandonar o rendimen-
to das aplicações financeiras, o que poderia ser vantajoso se, ao antecipar o pagamen-
to das obrigações de curto prazo, obtivesse descontos financeiros maiores que aqueles
rendimentos. Uma estratégia financeira pouco comum na gestão das empresas. Nesse
exemplo em análise, a empresa mantém um perfil de endividamento de longo prazo,

portanto não se recomenda a antecipação de pagamento de dívidas de curto prazo.
Pode-se concluir que o dilema liquidez (manutenção de aplicações de recursos no

disponível) versus rentabilidade (aplicação de recursos em ativos operacionais) pode
ser facilmente resolvido por meio de um planejamento estratégico e operacional que
contemple todas as áreas da empresa. Vale ressaltar que o disponível (dependendo do
volume representado pelas aplicações financeiras) poderá gerar boa rentabilidade, via
receitas financeiras.

Veja agora o reflexo no resultado da receita financeira obtida pela manutenção de
8% do ativo em ativos financeiros.
Tabela 3 – Exemplo – DRE
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS
2011 2012
Exercícios findos em
Receita líquida 2.279.409 100% 2.466.952 100% 8%
Custo dos produtos vendidos (1.736.632) -76% (1.831.176) -74% 5%
Lucro bruto 542.777 24% 635.776 26% 17%
Despesas operacionais (226.394) -10% (63.049) -3% -72%

Outras rec/desp. operacionais 628.013 28% 126.779 5% -80%
Resultado Operacional 944.396 41% 699.506 28% -26%

(antes dos efeitos financeiros)
Receitas financeiras 319.048 14% 277.961 11% -13%

Desp. financeiras (368.877) -16% (25.305) -1% -93%
Resultado operacional antes dos 894.567 39% 952.162 39% 6%

impostos
Provisão p/ impostos (64.234) -3% (230.445) -9% 259%
Lucro do Exercício 830.333 36% 721.717 29% -13%
Veja que os recursos aplicados no mercado financeiro geraram receitas que com-
preendem 14% e 11% respectivamente sobre a receita líquida da empresa, contribuin-
do para a obtenção de uma rentabilidade líquida operacional expressiva da ordem de
39% (resultado antes dos impostos) em 2011 e 2012. Pode-se considerar que a contri-
buição do disponível para rentabilidade líquida da empresa foi de extrema relevância
em termos de resultado final.
Na gestão financeira, as estratégias devem sempre observar o binômio necessi-

dade versus possibilidade de recursos financeiros. Embora possamos elencar uma série
de operações que aumentam o disponível, devemos considerar que algumas delas são
extremamente raras para a grande maioria das empresas no Brasil, porém não deixare-
mos de considerá-las como possibilidade de fontes de recursos.


Podemos afirmar que a gestão de caixa deve fazer parte da gestão corporativa do
negócio, pois o aspecto financeiro seguidas vezes é consequência dos atos praticados
pelos diversos gestores operacionais, como o gestor comercial (na definição de clientes,
prazos, descontos etc.), o gestor de produção (na gestão de estoques, no planejamen-
to de produção etc.) e do gestor administrativo (na racionalização de gastos com des-
pesas, no uso eficiente dos recursos tecnológicos, humanos etc.). Cabe ao gestor finan-
ceiro saber qual o nível de disponibilidade deverá manter, porém, sempre em sintonia
com a atividade operacional e com as políticas e planos definidos no planejamento.
Destacando que a sincronia entre entradas e saídas de caixa é imprescindível para

a gestão do disponível. Nesse sentido, a doutrina indica algumas ferramentas para que
o gestor financeiro possa administrar as disponibilidades, pela definição de níveis mí-
nimos de caixa. Duas abordagens serão destacadas aqui, indicadas por Gitman (2002):
Modelo de Baumol e Modelo de Miller e Orr.
Modelo de Baumol
Esse modelo, que recebeu o nome de seu mentor, William Baumol, propõe a uti-
lização do conceito de lote econômico de compra e poderá ser aplicado quando as
saídas e entradas de recursos no disponível forem constantes e previsíveis.
O modelo, em sua essência, busca efetuar uma avaliação do custo associado à

manutenção de recursos financeiros em caixa, conhecido como custo de oportunida-
de. Custo de oportunidade é a maior remuneração que a empresa deixa de obter ao
decidir-se por algum investimento. Ou seja, nesse modelo, o custo de oportunidade
será determinado pelos juros que a empresa deixa de ganhar ao não aplicar esses re-
cursos em outros ativos financeiros de curto prazo.
Porém, é um modelo que pode ser aplicado naquelas atividades que possuem
uma consistência nas entradas e saídas de caixa, de preferência em atividades cujos
clientes concentram o pagamento em determinado dia do mês, e os desembolsos
serão efetuados ao longo do mês.
Parte da premissa de que os recursos financeiros investidos a curto prazo pro-

porcionam uma remuneração (juros), e que cada operação financeira (investimento
ou desinvestimento) causa um custo, traduzido pelos impostos, custos administrativos

da transação, despesas bancárias etc., estabelecendo um confronto dos rendimentos
obtidos com investimento de curto prazo e o custo de cada operação de aplicação e
resgate, de forma sempre a maximizar o lucro. Não tem muita aplicação no Brasil pelo
fato de que muitas empresas não têm a característica de possuir um fluxo de paga-
mento e recebimento constantes.


Modelo de Miller e Orr
Esse modelo parte de uma premissa contrária à de Baumol, pois considera a im-
previsibilidade desses valores como regra para gestão do caixa. Busca a otimização de
saldos de caixa, considerando entradas e saídas de caixa que oscilam aleatoriamente
de um dia para outro.
Esse modelo fornece os saldos de caixa para transação que minimizam os custos
de sua manutenção, determinando tanto um limite superior quanto um ponto de re-
torno a eles. Esse ponto de retorno representa o nível estipulado para o saldo de caixa,
seja no caso de conversão para títulos negociáveis ou vice-versa. Os saldos de caixa
podem oscilar entre zero e o limite superior.
O modelo de Miller e Orr pode ser aplicado em qualquer empresa, e pode se

tornar uma excelente ferramenta para controle de saldos de caixa. Nesse modelo, cada
vez que o volume de recursos em caixa ultrapassar o ponto máximo, o excedente deve
ser transferido para uma aplicação em outro ativo e, inversamente, quando o caixa
apresentar um saldo inferior a determinado valor, devem ser resgatados valores para
suprir o caixa.
Porém, nesse modelo não se considera um valor de caixa para fins de segurança
e especulação, no entanto uma de suas melhores contribuições para a gestão desse
ativo financeiro é a consideração de determinado risco como um fator determinante
para a administração do caixa.
Texto complementar
A importância da Gestão Financeira

Everton Carsten da Rosa
Nestes últimos meses tenho conduzido projetos de consultoria orientados à

organização e melhoria de processos de Gestão Financeira de alguns clientes.
Refletindo sobre as principais dificuldades encontradas, aproveitei para escre-

ver este breve artigo sobre Gestão Financeira, explicando quais as principais provi-
dências que uma empresa deveria tomar em relação às suas finanças.


Para saber o que fazer, é necessário primeiro entender o que é Gestão
Financeira?
Gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos

que envolvem o planejamento, a análise e o controle das atividades financeiras da
empresa. O objetivo da gestão financeira é melhorar os resultados apresentados
pela empresa e aumentar o valor do patrimônio por meio da geração de lucro líqui-
do proveniente das atividades operacionais.
Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual situação

da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram com o planeja-
mento para otimizar resultados.
E quais seriam as principais funções da administração financeira?
Análise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros e pla-

nejar ações necessárias para obter melhorias.
A boa utilização dos recursos financeiros: analisar e negociar a captação dos

recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recursos finan-
ceiros disponíveis.
Crédito e cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e adminis-

trar o recebimento dos créditos concedidos.
Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de caixa.
Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas às vendas

a prazo e contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos e despesas
operacionais.
No entanto, é muito comum que empresas deixem de realizar uma adequada

gestão financeira. Os principais problemas que temos encontrado relacionam-se a:
falta de registros adequados (saldo do caixa, valor dos estoques das merca-
dorias, valor das contas a receber e das contas a pagar, volume das despesas
fixas e financeiras);
falta de compreensão dos custos das fontes de financiamento;

falta de compreensão dos ciclos financeiro e operacional da organização;
falta de compreensão do capital de giro (CG), financiamento do capital de

giro (FCG) e necessidade de capital de giro (NCG);


falta de integração entre as políticas de vendas (prazos de pagamento) e as
políticas financeiras;
falta de política de estoques;
falta de elaboração do demonstrativo de resultados mensal para conhecer

seus lucros e prejuízos.
falta do cálculo adequado dos preços de venda;
desconhecimento do valor patrimonial da empresa;
falta de definição de retiradas dos sócios.
Notamos que essas ditas “faltas” ocorrem, muitas vezes, porque as pessoas en-
volvidas têm pouca experiência em administração financeira, e isso interfere nos
resultados.
Muitas vezes, as atividades são iniciadas com pequena dimensão e, conforme

os negócios se desenvolvem, a administração financeira não acompanha o cresci-
mento da empresa porque os gestores não têm conhecimentos necessários nesta
área de gestão e se envolvem excessivamente com a produção ou vendas, esque-
cendo que sem caixa, não há o que produzir ou vender.
Por fim, sugerimos algumas práticas para que as empresas possam corri-
gir essas “falhas” e melhorar sua gestão em relação às finanças:
organizar os registros e conferir se todos os documentos estão sendo devi-

damente controlados;
acompanhar as contas a pagar e a receber, montando um fluxo de paga-

mentos e recebimentos;
controlar o movimento de caixa e os controles bancários;
classificar custos e despesas em fixos e variáveis;
definir a retirada dos sócios;

fazer previsão de vendas e de fluxo de caixa;
acompanhar a evolução do patrimônio da empresa, conhecer lucratividade

e rentabilidade.


Atividades
1. Indique uma razão para manutenção de recursos aplicados no disponível.
2. Em que circunstância o modelo de gestão de caixa de Baumol poderá ser utili-

zado pelas empresas?
3. Por que a venda de imobilizado pode ser uma política que comprometerá a
geração de caixa?
Referências
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS Eliseu. Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1993.




Atlas, 1989.




1987.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira: essencial. 2. ed. Porto

Atlas, 2001.

tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002, p. 34.
ROSA, Everton Carsten da. A Importância da Gestão Financeira. Disponível em:

<www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-financeira/a-importancia-da-
gestao-financeira>. Acesso em: 23 ago. 2013.
ROSS, Stephen A. Princípios de Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2000.



Gabarito
1. Entre outras razões, podemos destacar o aproveitamento de oportunidades rá-

pidas no mercado, como compras à vista com descontos e aplicações em títulos
que rendem uma remuneração financeira, e por precaução também.
2. Quando a atividade permite um planejamento consistente das entradas e saí-

das de caixa, não havendo oscilações nessas movimentações.
3. Porque a desimobilização poderá prejudicar a capacidade instalada da empresa,

quando feita de forma improvisada, comprometendo a própria continuidade
do negócio.





Fluxo de caixa
Atualmente, mais do que em outros tempos, o ambiente empresarial exige
sempre um cuidado com a gestão competente dos recursos financeiros, por parte de
toda a empresa, e não apenas do gestor financeiro.
Uma gestão eficaz do caixa traz sempre bons resultados, seja pelo ingresso mais
rápido dos recebíveis ou pelo retardamento das saídas de caixa, quando há boa nego-
ciação com os credores. O capital de giro também será melhor administrado com uma
gestão de caixa superavitária.
O fluxo de caixa é um instrumento essencial para a gestão financeira de qual-

quer entidade, sendo útil para planejamento, execução e controle de operações que
tenham reflexo financeiro a curto ou a médio prazo. A Demonstração do Fluxo de Caixa
(DFC) tornou-se um relatório obrigatório a partir da publicação da Lei 11.638/2007,
que alterou o artigo 176 da Lei 6.404/76, determinando que:
Art. 176. Ao fim de cada exercício social, a diretoria fará elaborar, com base na escrituração mercantil
da companhia, as seguintes demonstrações financeiras, que deverão exprimir com clareza a situação
do patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício:
[...]
IV – Demonstração dos fluxos de caixa.
O Conselho Federal de Contabilidade, por meio da Resolução CFC 1.296/2010

(NBC TG 03) expressa:
Informações sobre o fluxo de caixa de uma entidade são úteis para proporcionar aos usuários
das demonstrações contábeis uma base para avaliar a capacidade de a entidade gerar caixa e
equivalentes de caixa, bem como as necessidades da entidade de utilização desses fluxos de caixa.
As decisões econômicas que são tomadas pelos usuários exigem avaliação da capacidade de a
entidade gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como da época de sua ocorrência e do grau de
certeza de sua geração.
Vários são os benefícios representados por um fluxo de caixa que permite o acom-
panhamento das operações empresariais com reflexo na entrada ou saída de caixa.
Aspectos como a capacidade de geração de caixa das atividades operacionais da em-
presa ou até o conhecimento de quais períodos a geração de caixa será insuficiente
são importantes para qualquer organização. A perspectiva de geração de caixa futuro
também é uma vantagem no uso do relatório bem como a possibilidade de analisar a
relação entre lucratividade e geração de caixa.


O conceito de caixa é mais abrangente que a quantidade de dinheiro físico no
cofre da empresa, pois está se referindo também aos saldos existentes nos bancos e a
aplicações financeiras de liquidez imediata (disponibilidades). Estas são denominadas
como equivalentes de caixa. O fluxo de caixa é o instrumento que permitirá ao gestor
saber se houve aumento ou redução do saldo de caixa e os motivos que levaram a essa
variação (positiva ou negativa).
Quando há aumento no caixa, o administrador financeiro poderá aplicá-lo no mer-

cado financeiro, obtendo uma remuneração, porém, caso haja insuficiência de caixa,
terá que recorrer a fontes em geral de curto prazo e onerosas para suprir esse déficit.
Fluxos de caixa, portanto, são as entradas e saídas de caixa e equivalentes de caixa.

Uma das maiores vantagens do uso do fluxo de caixa é a possibilidade de programação
das disponibilidades para períodos futuros, sendo esse um aspecto essencial para o
planejamento empresarial global.
Planejamento de caixa
O planejamento de caixa não deve estar dissociado do planejamento global da
empresa, pois as variáveis que afetam a geração de caixa são aquelas que são parte de
todas as atividades operacionais, como compras, vendas, investimentos etc.
As entidades precisam ter uma política de planejamento e controle dos recursos

financeiros, permitindo que as decisões tomadas sempre levem em conta o futuro fi-
nanceiro da entidade. Dessa forma, haverá uma compatibilização entre as atividades
operacionais, incluindo a geração de lucros e a geração de caixa. O fluxo de caixa é um
instrumento que relaciona os ingressos e as saídas de recursos monetários no âmbito
de uma empresa em determinado intervalo de tempo. Tem como objetivo básico pre-
servar uma liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa.
Uma boa performance de caixa, em regra, é resultado de uma gestão corporativa

eficiente, em que se busca o financiamento das atividades preferencialmente com ca-
pital próprio em vez de utilizar-se capital de terceiros.
Os capitais de terceiros geralmente apresentam dois problemas: costumam ser de

curto prazo e os custos de captação são elevados, e isso causa um volume inadequado
de despesas financeiras e consequente redução do lucro. O que, em última instância,
resultará em baixa geração de caixa. Esses empréstimos são paliativos, não resolvem os
problemas financeiros da entidade.
Fluxo de caixa
Além do capital próprio, outro fator de geração de caixa são as vendas, tanto as efetu-
adas à vista, como o recebimento das vendas a prazo. Sem se descuidar também de uma
gestão eficaz dos prazos médios de estoques, duplicatas a receber e fornecedores.


Quanto menor o prazo que as duplicatas levarem para serem recebidas e os es-
toques para serem vendidos, maior será a rotação (giro) desses ativos, aumentando
as entradas de caixa. Com uma gestão adequada dos fornecedores, obtendo deles o
maior prazo de pagamento possível, maior tempo terá a empresa para efetuar os de-
sembolsos para pagamento desses credores.
É importante ressaltar também que investimentos de longo prazo (aquisição de

participações societárias, imobilizados e gastos com o intangível) devem ser financia-
dos com fontes de longo prazo. Esses ativos demandam maior tempo para darem o
retorno desejado e seu financiamento com recursos do caixa não é recomendável.
Orçamento e controle de caixa

O orçamento de caixa é formado pelas projeções financeiras dos orçamentos in-
dividuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para
determinado período, como no esquema abaixo.
Figura 4 – Orçamentos Operacional e Financeiro.
(Horngren, Foster e Datar, 2000. Adaptado.)

Orçamento de
vendas/receitas
Orçamento do Orçamento de
estoque final fabricação
Orçamento Orçamento dos Orçamento dos

dos custos dos custos de mão custos indiretos
materiais direitos de obra direta de fabricação
Orçamento dos custos

dos produtos vendidos
Orçamento operacional
Orçamento das despesas:
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Distribuição
Administração
Orçamento financeiro
Fluxo de caixa
DRE orçada
Balanço
Orçamento
Relatórios patrimonial
de caixa
orçado


Dessa forma, o planejamento do caixa observa todo o roteiro do processo orça-
mentário global. Deve ser assim para que o planejamento financeiro esteja vinculado
ao planejamento global, pois se isso não ocorrer, o planejamento de caixa será mero
exercício de especulação por parte do gestor financeiro.
Principais tipos de orçamentos:
1. Orçamento de Vendas – A previsão das vendas é a premissa mais importan-

te no orçamento de caixa, pois dará início às projeções das demais variáveis,
como produção, investimentos etc. A análise do histórico de vendas, a propor-
ção histórica entre vendas à vista e a prazo, além dos riscos de inadimplência,
são fatores determinantes para uma projeção coerente com a realidade que se
vislumbra.
2. Orçamento de Produção – O impacto do volume de produção no caixa é

fruto da estrutura da empresa, como volume de compras, número de empre-
gados, compra de materiais diversos para a produção etc., e terão um impacto
direto no fluxo de caixa, como desembolsos.
3. Orçamento de Despesas – O orçamento de despesas comerciais e adminis-

trativas é relevante para que se perceba antecipadamente o reflexo desses
gastos na geração de caixa.
4. Orçamento de Investimentos – A partir do orçamento de vendas e produ-

ção pode-se chegar à conclusão de que serão necessários investimentos na
estrutura física, como aquisições de máquinas, equipamentos e outros imo-
bilizados, o que causará um impacto relevante no fluxo de caixa. Essa proje-
ção é essencial para conhecer previamente os impactos dos desembolsos, das
amortizações dos financiamentos e os impactos das despesas financeiras no
fluxo de caixa projetado.
5. Orçamento de Caixa – Como resultado, temos o orçamento de caixa, em que

se vislumbram as necessidades de recursos financeiros para coberturas de dé-
ficits de caixa, aplicação dos excedentes e as receitas e despesas financeiras.
No orçamento de caixa, os gerentes planejam o valor e a periodicidade dos fluxos

de caixa. As informações desse orçamento são um complemento necessário às infor-
mações apresentadas na demonstração do resultado orçada. É possível que uma em-
presa projete um valor substancial de lucro líquido e ainda assim enfrente dificuldades
financeiras, porque seus planos podem implicar saídas maiores que as entradas de
caixa. Por exemplo, um valor considerável de lucro pode ser estimado e reconhecido
Fluxo de caixa
quando uma venda é efetuada, embora seu impacto no caixa possa ocorrer algum
tempo depois.


Planejando adequadamente os recebimentos e desembolsos de caixa, as empre-
sas podem prever insuficiências e obter empréstimos para melhorar sua situação fi-
nanceira. Ao contrário, quando da previsão de excessos de caixa, as empresas podem
buscar mais oportunidades de investimentos ou considerar a possibilidade de pagar
maiores dividendos aos seus acionistas.
Para preparar uma estimativa dos recebimentos de caixa, a administração precisa

determinar os percentuais de vendas que serão recebidos à vista e a prazo. Essa infor-
mação será obtida dos relatórios de previsão de vendas e prazos concedidos. Para pre-
parar uma estimativa dos desembolsos de caixa, a administração precisa determinar
os desembolsos que serão efetuados nas compras diversas e na amortização de inves-
timentos previstos. Note que algumas despesas não requerem saídas de caixa, como
a depreciação, pois o desembolso ocorre quando o ativo é adquirido, e não quando é
depreciado.
Estratégias de administração do caixa

Quando há superávits (sobras de caixa):
Aumentar estoques, aproveitando-se de descontos por volume ou por anteci-

pação de pagamento.
Aumentar prazos de venda, efetuando mais vendas a prazo ou cartão de

crédito.
Repor maquinários e instalações, caso essa sobra de caixa não esteja compro-
metida com operações futuras.
Aplicar no mercado financeiro o excedente, aumentando a geração de

caixa pela remuneração financeira obtida ou até mesmo desenvolver novos
empreendimentos.
Quando há déficits (faltas de caixa):
Reduzir todo o possível de custos e despesas, verificando possíveis desperdí-

cios de recursos.
Melhorar a eficiência da cobrança, negociando melhor com os clientes, até

pela antecipação de recebíveis.
Reduzir os prazos de vendas concedidos aos clientes, caso essa estratégia não
Fluxo de caixa
comprometa as futuras vendas.
Reduzir o prazo de renovação dos estoques, efetuando promoções de

vendas.


Efetuar vendas de ativos de longo prazo, desde que esse fato não comprome-
ta a capacidade de produção e comercialização da empresa e até efetuando
novos empréstimos, porém, nesse caso, com bastante cuidado.
Modelos de fluxo de caixa

Método direto
O método direto é estruturado a partir das movimentações de entradas e saídas,
relativas às principais variáveis das atividades operacionais, como os recebimentos
pelas vendas de produtos e serviços e os pagamentos a fornecedores e empregados.
Compõem-se também dos desembolsos das compras à vista, a amortização de em-
préstimos e financiamentos, a aquisição de materiais de expediente e demais aplica-
ções de caixa nas atividades.
Tabela 1 – Modelo de fluxo de caixa pelo método direto
Demonstração do fluxo de caixa – Método direto 2011

Fluxo de caixa das atividades operacionais
Recebimento de clientes 30.150
Pagamento a fornecedores e empregados (27.600)
Caixa gerado pelas operações 2.550
Juros pagos (270)
Imposto de renda e contribuição social pagos (800)
Imposto de renda sobre dividendos recebidos (100)
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais 1.380

Fluxos de caixa das atividades de investimento
Aquisição de investimentos (550)
Compra de imobilizado (350)
Recebimento pela venda de equipamento 20
Juros recebidos 200
Dividendos recebidos 200
Caixa líquido consumido pelas atividades de investimentos (480)
Fluxos de caixa das atividades de financiamento (790)
Fluxo de caixa
Recebimento pela emissão de ações 250

Recebimento por empréstimos a longo prazo 250


Demonstração do fluxo de caixa – Método direto 2011
Pagamento de passivo por arrendamento (90)
Dividendos pagos (1.200)
Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamento 110
Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa 110
Caixa e equivalentes de caixa no início do período 120
Caixa e equivalentes de caixa no fim do período 230
O caixa gerado pelas operações significa o acréscimo ou redução do caixa pela

consecução das atividades típicas da entidade, como recebimento de clientes, paga-
mento a fornecedores, pagamento de despesas e tributação.
Atividades operacionais são as principais atividades geradoras de receita da en-

tidade e outras atividades que não são de investimento e tampouco de financiamen-
tos. Essas atividades estão vinculadas ao objetivo principal da empresa, na compra,
produção, prestação de serviços e vendas.
Atividades de investimento são aquelas referentes à compra e venda de ativos

de longo prazo e de outros investimentos não incluídos nos equivalentes de caixa,
como os investimentos temporários de recursos, cujo prazo de resgate excede aquele
que caracteriza o disponível.
Atividades de financiamento são operações que causam alterações na estrutura

e na composição do capital próprio e de terceiros da entidade. Incluem-se como ativi-
dades de financiamentos as operações de captação de recursos de terceiros, tanto de
curto como de longo prazo, para financiamento da estrutura de ativos necessários à
manutenção da atividade da entidade.
Método indireto
Esse método, amplamente utilizado pelas empresas que estão obrigadas a pu-
blicar suas demonstrações contábeis, demonstra a geração líquida de caixa entre dois
períodos, estabelecendo uma espécie de conciliação entre o lucro líquido e o caixa
gerado pelas operações.
É o mais indicado para efeito gerencial e o mais fácil de ser estruturado, pois o
gestor financeiro não precisa verificar a variação em cada período contábil, como no
método direto. Uma de suas qualidades é possibilitar uma análise da influência do re-
sultado (lucro ou prejuízo) na geração de caixa e também demonstrar a influência das
Fluxo de caixa
políticas de crédito a clientes e fornecedores e suas implicações na geração operacio-

nal de caixa.


Tabela 2 – Modelo de fluxo de caixa pelo método indireto
Demonstração do fluxo de caixa 2011
Lucro Líquido 3.350
Ajustes - desp/rec que não afetam o caixa 390
(=) 1. GERAÇÃO BRUTA DE CAIXA 3.740
Aplicações operacionais
Duplicatas a receber 500
Estoques (1.050)
Outros 0
Soma (a) (550)
Fontes operacionais
Fornecedores (1.740)
Outros passivos operacionais (1.170)
Soma (b) (2.910)
2. Variação da NCG (a-b) 2.360
(=) 3. GERAÇÃO OPERAC. DE CAIXA (1-2) 1.380

(+) Fontes não operac. curto prazo
Obrigações bancárias (90)
(=) 4. GERAÇÃO CORRENTE DE CAIXA 1.290

(+) Fontes de longo prazo
Aumento de capital 670
Empréstimos e financiamentos 250
Outros 0
Soma 920
(-) Aplicações de longo prazo

Dividendos (1.200)
Aquisição de investimentos (550)
Aquisição de imobilizado (350)
Soma (2.100)
Fluxo de caixa
(=) 5. GERAÇÃO LÍQUIDA DE CAIXA 110

(+) Ativo circulante financeiro inicial 120
(=) Ativo circulante financeiro inicial 230


Observe que nos dois modelos as informações de caixa e equivalentes de caixa
inicial e final (que na verdade correspondem ao disponível) são oriundas do Balanço
Patrimonial e, obrigatoriamente, o aumento ou redução de caixa deve ser igual à dife-
rença de saldos entre os valores iniciais e finais da conta caixa e equivalentes de caixa.
O método indireto proporciona uma análise mais ampla tanto da relação lucro
versus caixa, quanto da influência da variação da necessidade de capital de giro no
aumento ou redução do caixa. E essas duas informações são cruciais para uma gestão
financeira de curto e longo prazo efetiva.
O importante a se destacar é que, independentemente do modelo utilizado (direto
ou indireto), o gestor tem a possibilidade de acompanhar diariamente, mas também
com uma perspectiva de médio e longo prazo, o desempenho do caixa da entidade. É
importante também que esse fluxo esteja integrado com o processo de planejamento
e orçamento empresarial e com o sistema contábil, para que as informações sejam ge-
radas e processadas de forma automática pelo sistema de informações financeiro, não
obrigando o gestor a fazer o fluxo de forma mecânica e isolada dos demais relatórios.
O conteúdo do caixa está disponível na empresa, nos bancos e no mercado finan-
ceiro de curtíssimo prazo, sendo que a gestão do caixa significa, em síntese, manter
liquidez imediata suficiente à manutenção das atividades de uma empresa.
Pode-se afirmar também que o saldo mantido em caixa deve ser suficiente para se
efetuar os pagamentos em dia, aproveitar oportunidades de mercado e promover uma
segurança de que não faltarão recursos em caso de situações emergenciais. Porém, um
volume desmedido de recursos em caixa pode significar perdas de oportunidades de
aplicações na atividade operacional, que em última análise é a essência da atividade
empresarial.
O fato é que um fluxo de caixa bem estruturado, gerado sistematicamente e uti-
lizado efetivamente pelo gestor financeiro irá promover com certeza uma excelente
performance do caixa e contribuirá para a otimização do resultado empresarial.
Texto complementar
Conversão de vendas em caixa: como calcular o prazo?

Paulo Sérgio Dortas
Fluxo de caixa
Descubra por que conceder um prazo extenso para recebimento de vendas

pode ao mesmo tempo aumentar o lucro da empresa e prejudicar o fluxo de caixa.


Cada vez mais o empreendedor depara com questões associadas ao capital de
giro: Qual é o prazo médio de recebimento? Esse giro está adequado às necessida-
des de pagamentos? Como acelerar a conversão do valor das vendas em caixa? Qual
é a opção com o menor custo?
A concessão de um prazo extenso para recebimento das vendas efetuadas

(ou manutenção, excluindo o efeito de uma possível provisão para perda estimada
de crédito de liquidação duvidosa – PECLD) pode até aumentar o lucro da empre-
sa em virtude da cobrança de juros sobre os títulos em atraso (registrados no “contas
a receber” em contrapartida das receitas financeiras na demonstração de resultado
do exercício), por outro lado, pode prejudicar o fluxo de caixa na materialização
dos recebimentos e pagamentos. Essas informações despertam a reflexão sobre
alguns casos em que empresas lucrativas têm situações deficitárias de caixa e outras
que, embora possam estar incorrendo em prejuízos, mantêm um caixa equilibrado.
Uma empresa pode financiar um projeto com capital próprio (proprietários) ou

efetuar captações de instituições financeiras (capital de terceiros) – que serão remu-
neradas mediante pagamento de juros e geração de lucros distribuídos ou reinves-
tidos nas atividades. Para isso, será necessário ter um fluxo de caixa compatível com
essas necessidades. Dessa forma, é possível entender a prioridade na geração de
caixa da empresa.
Embora as questões pareçam de fácil resposta, o desconhecimento em relação

a elas pode levar o empreendedor a uma situação desconfortável, chegando até a
inviabilizar o negócio. Nesta primeira fase do artigo, vamos explorar alguns aspectos
conceituais.
1. Prazo médio de recebimento de vendas (PMRV)
O PMRV é o tempo médio de cobrança dos clientes sobre as vendas efetu-

adas. Essa é uma importante informação a ser analisada, considerando que quando
uma venda é feita e a cobrança não é realizada, a empresa está de certa forma finan-
ciando o cliente.
Em alguns casos, o aumento no PMRV pode ser considerado uma estratégia

comercial da empresa, uma vez que a concessão do crédito é um atrativo para am-
pliar as vendas, contudo pode ser um perigoso indicador se não for gerenciado cor-
retamente. Ou seja, quanto maior for esse prazo, maior será a necessidade de
capital de giro.
2. Ciclo de vendas do produto

Fluxo de caixa
Um dos erros mais comuns dos empreendedores é não considerar o ciclo de

vendas completo de um produto. Este compreende o prazo médio desde a compra


da matéria-prima, passando por produção, estocagem, venda, entrega, até o re-
cebimento. Apesar de envolver um conceito elementar, as pessoas esquecem que
durante o ciclo haverá pagamentos cujos recursos não advêm necessariamente do
recebimento da venda. Para ilustrar, apresentamos abaixo um exemplo hipotético
do ciclo de vendas para um produto.
O ciclo operacional é calculado da seguinte forma: Prazo médio de estoques

+ Prazo médio de recebimentos. Exemplo:
Prazo médio de estoques: 40 dias + Prazo médio de recebimentos: 20 dias =

Ciclo operacional: 60 dias.
O ciclo financeiro é calculado da seguinte forma: Prazo médio dos estoques

+ Prazo médio de recebimentos - Prazo médio de pagamentos. Exemplo:
Prazo médio dos estoques: 40 dias + Prazo médio de recebimentos: 20 dias -

Prazo médio de pagamentos: 25 dias = Ciclo financeiro: 35 dias.
3. Giro dos estoques
O conceito é semelhante ao do prazo médio de recebimento. A ideia aqui é deter-

minar quantas vezes os estoques giram em um determinado período. Atenção es-
pecial deve ser dada quando houver outros eventos no grupo de estoques, por exem-
plo: adiantamento para fornecedores, estoques de terceiros em nosso poder etc.
É um controle excelente para evitar gastos com o financiamento dos esto-

ques, o qual pode ser calculado por meio de uma fórmula matemática, dividindo-se
o saldo médio dos estoques pelo custo das mercadorias vendidas em um determi-
nado período.
4. Capital de giro
Corresponde ao volume de recursos necessários para a manutenção das ati-

vidades operacionais. No exemplo anterior, com um ciclo de venda de 120 dias, se
tornará necessária a manutenção de recursos em caixa correspondentes a 90 dias
de operação.
A grande questão que aparece a seguir é a de como reduzir esse ciclo de

venda e a conversão do “contas a receber” em caixa. Vários aspectos devem ser
analisados, visando alongar o prazo dos pagamentos e reduzir o giro dos estoques
e do “contas a receber”.
Fluxo de caixa
O primeiro passo, alongar o prazo médio dos pagamentos, encontra vários

obstáculos, já que gastos como salários e utilidades não podem ter suas datas re-
negociadas. Já para os fornecedores, o prazo de pagamento vai depender, e muito,


do poder de barganha do empreendedor. Uma medida usual é a concentração da
data dos pagamentos em uma ou duas vezes durante o mês.
Quanto ao giro dos estoques, o empreendedor pode fazer a diferença, já que

com seu conhecimento do negócio ele pode ter os prazos ajustados evitando o
financiamento de quantidades excessivas em estoque.
Para a conversão do “contas a receber” em caixa, existem vários mecanismos

disponíveis. Começa a ser utilizado pelo mercado um mecanismo no qual o clien-
te do empreendedor, por ter maior poder de barganha junto aos bancos, faz uma
antecipação de recursos junto às instituições financeiras e ele próprio antecipa o
pagamento ao empreendedor. Nessa modalidade, pode haver uma redução im-
portante dos encargos.
Para não enfrentar uma situação indesejável, vale a pena fazer o dever de casa:
preparar um plano de negócios detalhado, considerando não só o que será inves-
tido no projeto, mas também os recursos necessários para o giro do negócio e quais
as estratégias para alongar o prazo dos pagamentos e reduzir o giro dos estoques e
do “contas a receber”.
Atividades
1. Qual a diferença fundamental entre o fluxo de caixa pelo método direto e o

fluxo pelo método indireto?
2. No método direto, o que são as atividades de financiamento?

Fluxo de caixa


3. Qual o motivo de o planejamento de caixa observar todo o roteiro do processo
orçamentário global? Quais os principais tipos de orçamentos que serviriam de
base para o planejamento/orçamento de caixa?
Referências
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS Eliseu. Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1993.
Atlas, 1989.
BRASIL. Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por Ações.
Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L6404consol.htm>. Acesso em:
09 set. 2013.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC nº 1.296/10. Aprova a NBC
TG 03 – Demonstração dos fluxos de caixa. Disponível em: <www2.cfc.org.br/sisweb/
Fluxo de caixa
sre/detalhes_sre.aspx?Codigo=2010/001296>. Acesso em: 09 set. 2013.

DORTAS, Paulo Sérgio. Conversão de Vendas em Caixa: como calcular o prazo? Dis-
ponível em: <www.endeavor.org.br/artigos/financas/gestao-de-caixa>. Acesso em: 18
jul. 2013.

1987.
Atlas, 2001.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de Custos. Rio
de Janeiro: LTC, 2000.
tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002, p. 34.
ROSS, Stephen A. Princípios de administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de Crédito – concessão e Gerência de Emprésti-
Gabarito
1. O método direto é estruturado a partir das movimentações de entradas e saídas,

relativas às principais variáveis das atividades operacionais. No método indireto
parte-se do lucro do exercício e contemplam-se as diversas formas de geração de
caixa, estabelecendo uma espécie de conciliação entre o lucro líquido e o caixa
gerado pelas operações.
2. São as atividades que geram recursos para o caixa como obtenção de financia-
mentos, empréstimos e aumentos de capital.
3. O planejamento do caixa deve observar todo o roteiro do processo orçamentá-

rio global para que o planejamento financeiro esteja vinculado ao planejamen-
to global, de outra forma funcionaria apenas como mero exercício de especu-
lação por parte do gestor financeiro. Os principais tipos de orçamentos são:
vendas, produção, despesas, investimentos e caixa.
Fluxo de caixa


Fluxo de caixa



Política de crédito e cobrança
Todas as organizações que necessitam de recursos financeiros o fazem mediante
a execução de uma determinada atividade. Nem sempre conseguem vender o produto
ou prestar o serviço mediante o ingresso à vista de dinheiro, necessitando da conces-
são de financiamento aos clientes ou usuários. Tecnicamente conhecido como crédito,
esse financiamento requer certos cuidados em sua concessão, para se evitar futuras
perdas financeiras decorrentes de sua não realização (inadimplência).
A palavra crédito deriva etimologicamente do termo latim creditum, cujo signifi-

cado é “coisa confiada”. Disso decorre que na concessão do crédito tem que haver uma
relação de confiança entre o tomador do crédito e quem faz a concessão.
Entretanto, no atual mercado globalizado, nem sempre é possível conhecer o

tomador do recurso, visto que as empresas buscam incessantemente o aumento das
vendas, e com isso os clientes são desconhecidos. Nesse sentido é que a empresa que
concede o crédito deve preocupar-se rotineiramente com o estabelecimento de pa-
râmetros de análise, concessão e cobrança desses créditos. Ou seja, deve estabelecer
uma política de crédito e cobrança que permita a execução de estratégias de aumento
de vendas via financiamento aos clientes e assegure a liquidez desses créditos, com a
entrada desses recursos em caixa no momento oportuno.
Crédito pode ser definido, simplificadamente, como uma quantia em dinheiro

que uma entidade tem a receber de outra pessoa, física ou juridica. É parte de uma
relação jurídica de direito e obrigação, posto que na outra ponta da operação alguém
deve esse recurso ao concedente do crédito.
A cobrança é a atividade de se buscar a realização financeira do direito credití-

cio. Originada do latim recuperare, “cobrar” vem de “recobrar”, ou seja, recuperar aquele
valor disponibilizado ao cliente, realizando em moeda aquele direito anteriormen-
te constituído pela operação de venda ou prestação do serviço. Crédito e cobrança,
então, são partes de uma mesma operação e devem ser tratados de forma integrada
e eficiente.
Quem concede crédito, troca benefícios presentes (bens ou serviços) por bens
futuros, ou seja, dinheiro. Satisfaz uma necessidade do cliente no presente (pela en-
trega de uma geladeira, por exemplo) ou pela execução de um serviço (de consultoria,
por exemplo), na expectativa de receber no futuro uma quantidade de moeda previa-


mente estabelecida quando da realização da venda ou serviço. O beneficiário (cliente)
obtém o crédito, com o compromisso de futuramente efetuar o pagamento devido. Aí
está a relação de confiança, porém a empresa que concede o crédito deve se assegurar
de mecanismos eficazes de cobrança, pois caso o crédito não seja satisfeito, terá com
certeza, além da não efetivação da entrada do recurso em caixa, de arcar com custos
de cobrança e administração da inadimplência.
A venda ou prestação do serviço que deu origem ao direito (crédito) deve ser
formalizado na forma de um documento fiscal, contrato etc., e ainda gerar um título
que possa ser executado caso não ocorra o pagamento por parte do devedor. Esse
título tanto pode ser uma duplicata como qualquer outro instrumento, como a nota
promissória, o cheque pré-datado, o comprovante de venda de cartão de crédito etc. O
importante é que exista uma forma de exercer uma pressão pela satisfação do crédito
junto ao devedor. Nesse momento aliam-se o crédito e a cobrança.
O fato é que as vendas a prazo são imprescindíveis para qualquer mercado de

consumo, pois são raras as atividades que conseguem manter uma política de vendas
à vista ou baixa participação de vendas a prazo. A ampliação das atividades empresa-
riais depende sobremaneira da ampliação do crédito.
A relação entre o vendedor e o comprador é dependente de um mercado que

fomente a concessão do crédito, e as políticas econômicas ditadas pelo governo levam
em consideração os benefícios pelo alargamento do crédito. Consumidores das classes
A a E interagem com o mercado de crédito por diversas razões, entre elas a possibili-
dade da aquisição de bens e serviços a prazo, a baixa taxa de juros, o prazo obtido e o
acesso a benefícios de bens e serviços a que não teriam acesso se não fosse disponibi-
lizado o crédito pelas empresas.
Assaf Neto e Silva (2002) comentam que no caso de empresas com alto grau de
sazonalidade têm no crédito um incentivo para que clientes façam aquisição de mer-
cadorias de forma mais regular, evitando os problemas decorrentes da concentração
de vendas em determinado período de tempo.
A relação entre a área comercial e a área financeira deve ser bem conduzida, de
forma que o aumento das vendas a crédito não comprometa a liquidez da empresa,
caso esses créditos não sejam efetivamente realizados em caixa.
Créditos concedidos são sinônimos de investimentos no ativo circulante, geran-

do recebíveis e ampliando o volume de recursos aplicados no capital de giro. Nesse
sentido, o financeiro deve acompanhar o nível de liquidez, risco e rentabilidade para
certos volumes de investimento, orientando a área comercial com respeito a eventuais
exageros na política de vendas a prazo.
Ao comprar a prazo, o cliente tem a possibilidade de usufruir de benefícios pela

aquisição de bens e direitos e só futuramente efetuar o desencaixe do recurso para


pagamento dessas compras. A compra a prazo é uma captação de recursos que au-
menta o passivo circulante de quem compra.
Na empresa tomadora desses recursos (cliente), a área de compras e o financeiro

devem estar sempre em sintonia, evitando compras desnecessárias e futuros problemas
com a manutenção das obrigações em dia. Prazo, taxa de juros e necessidade efetiva
das compras são fatores fundamentais na avaliação da oportunidade e necessidade das
compras.
Políticas de crédito e cobrança bem definidas, formalizadas e adequadamente

observadas por todas as áreas envolvidas nas operações de compra e venda são essen-
ciais para as organizações empresariais, sempre com a finalidade de orientar as deci-
sões dos gestores.
Política de crédito
Política compreende a definição de premissas que nortearão a gestão de determi-
nado elemento. Pode-se considerar também como a definição de procedimentos que
vão orientar a execução de uma atividade. Nesse sentido, a política de crédito estabe-
lecida pela empresa deve ser observar vários aspectos, inclusive (e muito importante)
a conjuntura econômica do país no momento. O cenário econômico é uma variável
determinante na definição da política de crédito a ser estabelecida.
As empresas seguem determinado padrão ao planejarem e executarem a polí-

tica de crédito, consubstanciados em alguns elementos, como a análise dos padrões
de crédito: verificação de como o mercado (concorrentes) concedem o crédito, a
quem concedem (classe consumidora, perfil do cliente), qual percentual do fatura-
mento comprometem com vendas a prazo e que prazo concedem, em média; se
trabalham com concessão de descontos financeiros para atração de vendas à vista
ou com menor prazo de crédito; eventuais descontos por pagamentos antecipados
e quais serão os parâmetros na definição da política de cobrança.
O importante a se destacar é que no planejamento operacional da empresa já

deve estar formalizada a política de crédito, pois essa perspectiva vai determinar o
volume projetado de vendas, a rentabilidade da empresa e a geração projetada de

caixa. De nada adianta uma política expansiva de vendas via crédito se essa circunstân-
cia fará com que seja necessário o aporte de recursos para financiar o capital de giro,
pois seguidas vezes percebe-se que quando a empresa recorre a empréstimos de curto
prazo para financiamento do giro, a rentabilidade das vendas fica anulada pelo custo
financeiro desses empréstimos. A determinação da política de crédito é, sem dúvida,
uma decisão que afeta de forma significativa o alcance dos objetivos da organização.


Portanto, deve ser considerado que a política de crédito influencia a geração líquida
de caixa e é fator determinante do volume de recursos aplicados no ativo circulan-
te, que se não acompanhado da obtenção de crédito junto aos fornecedores, poderá
trazer consequências não previstas e não objetivadas pela empresa.
Cabe ao gestor financeiro verificar os níveis de risco dessa política e orientar a

área comercial quanto a esses aspectos, visando atrair maior lucro e caixa pela política
de crédito, e não o contrário. A inadimplência, além de retardar a entrada do recurso no
disponível, ainda acarreta custos operacionais de administração e cobranças dos valo-
res em atraso. Uma gestão adequada da política de crédito é aquela que proporcionará
mais benefícios do que custos para o resultado final da operação.
Seleção de clientes
A seleção dos potenciais clientes é a primeira etapa na gestão do crédito, pois
constitui-se na avaliação do valor agregado pelo cliente e dos riscos incorridos pelo
aumento das vendas e aumento de investimentos em ativos circulantes.
Analistas de crédito, em regra, utilizam-se de cinco aspectos para análise de suas

decisões quanto a concessão ou não do crédito. Esses cinco “Cs” do crédito são dimen-
sões-chave para medir a capacidade creditícia de um cliente:
Caráter – refere-se a um aspecto subjetivo da análise, mas que não deve ser
subestimado. É a verificação da disposição do cliente para cumprir com suas
obrigações. Análise de dados históricos dos clientes faz parte dessa etapa da
verificação do cliente.
Capacidade – refere-se a uma análise da capacidade do cliente para cumprir
com suas obrigações de acordo com os seus fluxos de caixa operacionais. Aqui
será necessário ter acesso às demonstrações financeiras dos clientes, ou outras
informações obtidas de forma indireta, mas que, de qualquer forma, tragam
a informação sobre sua capacidade de pagamento. As técnicas de análises fi-
nanceiras serão bastante úteis na análise desse aspecto, notadamente os índi-
ces de liquidez e endividamento.
Capital – nesse aspecto deve ser verificado o volume de reservas financeiras
da potencial tomadora do crédito. Novamente faz-se necessário a aplicação

de técnicas de análise financeira, com destaque para a composição dos capi-
tais (de terceiros e próprio) e o volume de dívidas de curto e longo prazo, ou
seja, qual o perfil de endividamento da empresa. Cuidado especial também é
recomendável com relação à rentabilidade do negócio.
Colateral – são as garantias que serão oferecidas pelo tomador do crédito.
Geralmente são ativos que são oferecidos como garantia da dívida em caso


de inadimplência. O exame do balanço patrimonial e a avaliação de ativos (se
estão segurados ou não, qual o estado em que se encontram) e possíveis con-
tingências judiciais poderão ser utilizados na análise desse aspecto.
Condições – são as condições econômicas vigentes à época da negociação. A

estrutura e conjuntura econômicas são variáveis que compõem o macroam-
biente e que jamais deverão ser negligenciadas.
Esses critérios recebem pontuações quando aplicados na análise de um potencial

cliente, servindo como parâmetros para a concessão ou não do crédito e para a defini-
ção do volume de recursos que será objeto da operação, bem como o prazo que será
concedido.
Obviamente, devemos ressaltar que esses aspectos não esgotam os procedimen-

tos que devem ser utilizados na operacionalização da análise do crédito, pois consultas
a órgãos de restrição de crédito, como Serasa e SPC, verificação de comprovação de
renda e outros cuidados são igualmente importantes na seleção dos clientes que ob-
terão créditos.
Prazo de crédito
Selecionado o cliente, após rigoroso processo de análise, a próxima etapa é aquela
correspondente ao prazo que será concedido, ou seja, o número de parcelas que será
objeto do crédito. Quanto maior o prazo concedido, maior o risco e, portanto, maiores
cuidados deverão ser tomados.
Os sistemas de gestão financeira permitem simulações, em tempo real, do volume

de crédito, dos juros que deverão ser contemplados e dos riscos atrelados. Maior prazo
poderá resultar em maior volume de vendas e de crédito concedido, porém deman-
dará maior volume de recursos investidos em duplicatas a receber e estoques, e esses
aspectos devem ser considerados em cada análise de operação.
Se os prazos de recebimentos das vendas não estiverem em linha com os prazos

de pagamentos aos fornecedores e demais credores, poderá ocorrer a necessidade de
empréstimos de curto prazo ou descontos de duplicatas para suprir o capital de giro,
comprometendo o resultado operacional e a geração de caixa.
Limite de crédito
O limite de crédito implica no estabelecimento de parâmetros nos volumes de re-
cursos que serão disponibilizados individualmente ou por grupo de clientes, estratifi-
cados segundo critérios da empresa. Compõem, juntamente com a definição do perfil


de cliente que terá acesso ao crédito e do prazo que será concedido, a estrutura da
política de crédito que será estabelecida.
Os valores representativos desses limites devem ser estabelecidos sempre com

a observância dos riscos de perda que a empresa assume ao conceder o crédito. Ross
(2010, p. 578) afirma que “a obtenção de uma estimativa mais precisa de que um clien-
te não cumprirá sua obrigação pode levar a uma decisão melhor”. Claro que quanto
melhor o sistema de avaliação de risco que a empresa possui, menor a probabilidade
de perda, já que o crédito será concedido após uma análise sistêmica e segura desses
riscos.
O limite está atrelado também à capacidade financeira da empresa em financiar

sua atividade sem necessitar de vendas à vista, ou seja, o montante de crédito que
poderá conceder dependerá de sua estrutura financeira, notadamente aquela relacio-
nada com a gestão de capital de giro.
O estabelecimento desse limite deverá observar, portanto, a estrutura financeira

da empresa, a conjuntura econômica atual, a rentabilidade projetada por cliente ou
grupo de clientes e o perfil dos clientes.
Política de cobrança
Realizadas as vendas a prazo, a próxima etapa é a busca da realização financeira
do crédito concedido, via um sistema de cobrança efetivo e rigoroso. Se as etapas que
devem ser observadas quando da concessão do crédito foram cumpridas de forma
satisfatória, o risco de perda com clientes será bem menor.
Para Ross (2010, p. 581), “cobrança é o ato de obtenção de pagamento de contas

vencidas”. Segundo o autor, o administrador do crédito acompanha a experiência de
pagamento com cada cliente.
A análise da carteira de recebíveis deve contemplar os créditos por idade de ven-

cimento e um esforço maior deverá ser despendido para os maiores valores e os clien-
tes com maiores atrasos.
Nessa lista aparecerão os clientes que costumeiramente pagam em dia e, portan-

to, a preocupação com eles será quase nula. Em seguida, devem ser analisados aqueles
clientes cuja inadimplência não ultrapassou o prazo mínimo concedido, geralmente 30
dias. Atrasos superiores a 30 dias já denotam uma preocupação maior, pois pode estar
ocorrendo uma verdadeira insolvência do cliente.
A política de cobrança deve contemplar as estratégias que serão adotadas para

efetivação da cobrança, com o estabelecimento de um roteiro que inclui desde o pri-


meiro contato telefônico até a remessa do título para protesto em cartório e posterior
cobrança judicial.
É comum as empresas terceirizarem a atividade de cobrança, o que poderá resul-

tar em perdas de clientes, caso a impessoalidade no trato com os inadimplentes seja a
regra nessa política. A análise da relação custo-benefício também deverá ser observa-
da nessa atividade. A negociação racional e economicamente vantajosa é o objetivo a
ser atingido nesses casos, pois ao mesmo tempo em que deverá haver rigor na cobran-
ça, deve-se atentar para o risco de perda de clientes e os custos associados.
Conclusão
O crédito é uma ferramenta essencial para um mercado em expansão e que se
apresenta altamente competitivo, como o mercado brasileiro. Nos últimos tempos tem
havido um crescimento vertiginoso no número de pessoas que buscam o crédito e que
o utilizam como única alternativa para ter acesso a uma gama considerável de novos
produtos e serviços.
As empresas que pretendem competir e lucrar nesse novo mercado precisam

atuar seguidas vezes de forma agressiva no mercado de crédito, sob pena de experi-
mentarem queda nos volumes de vendas e consequentemente em sua participação
no mercado. Porém, essa utilização do crédito como fomentador de vendas precisa ser
efetivamente utilizada com cuidado e profissionalismo.
É nesse sentido que se insere planejamento, definição e execução de políticas de

crédito e cobrança que, ao mesmo tempo que promovam um aumento na atividade,
permitam a redução no risco financeiro de não realização no caixa dos valores inves-
tidos nos cliente, via vendas a prazo. Se o crédito é fundamental, transformá-lo em
dinheiro no tempo certo é condição para perpetuidade das empresas.
Texto complementar
Implante uma boa política de crédito

e diminua a inadimplência na sua empresa

Manoel Carlos Guimarães da Silva
Políticas de crédito devem estar presentes em qualquer empresa, servindo

como meio de sistematizar todos os parâmetros necessários para a concessão de


crédito e estabelecendo normas essenciais ao bom funcionamento das vendas a
prazo. As políticas de crédito, para Berti (1999), são as condições determinadas pela
empresa para conceder vendas a prazo, estabelecendo, dessa forma, prazos, valores
mínimos e máximos e formas de cobranças. Para Ross (1998), a política de crédito
deverá ser definida pela empresa para concentrar informações dos clientes, deter-
minando procedimentos de compra a prazo, de forma que se possa diminuir o risco
de crédito.
Uma vez estabelecida a política de crédito, a empresa classifica métodos para

conceder o crédito ao cliente. Ross (1998) mostra que a concessão de crédito é ne-
cessária visto que beneficia o aumento das vendas. Contudo essa concessão poderá
aumentar custos e conduzir ao risco do não recebimento de valores a receber.
Granja (2002) justifica a concessão de desconto financeiro como um método

para conquistar clientes novos e manter clientes fiéis. Com esta estratégia, aumenta
a rotatividade de estoque na empresa e diminui o número de devedores duvidosos.
A análise multiperíodo na concessão de crédito, de acordo com Assaf Neto e Silva
(1997), é realizada a partir da previsão de custos. Esse processo deverá ser cuidado-
samente analisado.
Existem vários sistemas de informações exclusivos para viabilizar créditos nas

empresas. Esses sistemas de informações relacionam todas as situações cadastrais
dos clientes, probabilidades de pagamentos e previsão de recebimentos. Conforme
Assaf Neto (1997), a fixação da concessão de crédito faz-se de acordo com a política
da empresa. A concessão de crédito dá-se dependendo da situação do cliente
quanto às suas referências bancárias, às referências comerciais e às suas garantias.
Essa capacidade de concessão também determina até quando a empresa puder
conceder de crédito ao cliente.
Atividades
1. Qual a relação do prazo com o risco de crédito?



2. Explique o que compreende o colateral, um dos cincos “Cs” da análise de crédito.
3. O que se compreende por política de crédito?
Referências
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do Capital de

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 12. ed. São Paulo:

Pearson, 2010.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração Finan-
ceira. São Paulo: Atlas, 2010.

SILVA, José Pereira da. Gestão e Análise de Risco de Crédito. São Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, Manoel Carlos Guimarães da. Implante uma Boa Política de Crédito e Dimi-
nua a Inadimplência na Sua Empresa. Disponível em: <www.administradores.com.
br/artigos/administracao-e-negocios/implante-uma-boa-politica-de-credito-e-dimi-
nua-a-inadimplencia-na-sua-empresa/45624/#>. Acesso em: 03 ago. 2013.


Gabarito
1. O prazo é um dos fatores que podem comprometer a liquidez do crédito, pois

quanto maior o prazo concedido, maior o risco de perda que a empresa conce-
dente correrá.
2. Colateral significa o conjunto de garantias oferecidas pelo tomador do crédito

para satisfação deste, caso haja inadimplência.
3. São as condições definidas pela empresa para conceder o crédito, implicando

também na definição de parâmetros de cobrança.





Gestão de contas a receber
As contas a receber referem-se ao valor das vendas ou prestação de serviços efe-
tuados a prazo, sendo, portanto, os créditos que as empresas possuem com seus clien-
tes decorrentes dessas operações.
Referem-se, em grande parte das empresas, a significativos valores investidos

tanto em ativos circulantes (créditos com expectativas de realização de até um ano)
como ativos realizáveis a longo prazo (casos em que as parcelas serão recebidas em
prazo superior a um ano) da data do balanço ou balancete.
O volume de vendas a prazo, ou seja, o valor que será aplicado em clientes é uma
decisão financeira importante e que apresenta riscos. Como no Brasil optou-se por
demonstrar contabilmente no balanço patrimonial os elementos conforme o grau de
liquidez decrescente, as contas a receber (por possuírem grau de liquidez maior que a
maioria das contas dos ativos operacionais), aparecerão primeiro, como se percebe no
quadro abaixo.
Tabela 1 – Balanço Patrimonial – Ativo
2011 2012
ATIVO
Financeiro 1.487.420 18% 1.907.152 24% 28%
Disponível 9.804 0% 9.784 0% 0%
Aplicações Financeiras 1.070.095 13% 1.687.494 21% 58%
Títulos e Valores Mobiliários 407.521 5% 209.874 3% -48%
Operacional 1.714.310 21% 1.404.768 18% -18%

Clientes 892.856 11% 686.506 9% -23%
Estoques 468.191 6% 403.090 5% -14%
Outros 353.263 4% 315.172 4% -11%

Realizável a Longo Prazo 701.666 8% 463.005 6% -34%
Investimentos 614.540 7% 660.685 8% 8%


2011 2012
ATIVO
Imobilizado 3.700.792 45% 3.468.111 44% -6%
Intangível 47.241 1% 55.098 1% 17%
Total do Ativo 8.265.969 100% 7.958.819 100% -4%
Observe que essa empresa aplica, no primeiro ano analisado (2011), 11% dos seus
recursos em duplicatas a receber. Em 2012 ela reduz as aplicações nesse ativo em 23%,
passando a uma representatividade de 9%. Isso demonstra a relevância dessa conta na
composição do ativo, justificando uma atenção mais cuidadosa da gestão financeira
com essa rubrica.
O volume de recursos investidos em contas a receber é produto da combinação

de vários fatores, entre eles, a política de crédito da empresa (mais ou menos rigorosa),
a estratégia de vendas e prospecção de novos clientes, ou a concentração das vendas
em determinados clientes. A análise de crédito nesses casos é fundamental para que a
empresa possa vender com qualidade e receber esses valores.
Vantagens e desvantagens na concessão de créditos

Uma das formas de se atrair mais clientes ou aumentar as vendas é aumentar o
volume de vendas a prazo, pois num mercado altamente competitivo, vender a prazo
é condição essencial para as empresas manterem-se no mercado.
Maiores volumes de vendas, em regra, trarão maiores lucros, porém nem sempre
será sinônimo de maior geração de caixa, pois isso dependerá da liquidez da carteira
de recebíveis.
As vendas a prazo, ao mesmo tempo em que proporcionam mais lucros e caixa,

também podem representar algum risco, o de não recebimento, que já é inerente a
esses créditos.
No entanto, devem ser analisadas outras variáveis vinculadas à carteira de rece-

bíveis, como o custo de oportunidade. Como os recursos são escassos, a empresa não
terá sempre tantos recursos quantos forem necessários. Portanto, a opção por um de-
terminado investimento poderá representar o abandono de outros tipos de investi-
mentos. Custo de oportunidade, nesse caso, será o maior rendimento que a empresa
abandona ao optar pelo investimento em clientes. Poderia, por exemplo, adquirir esto-
ques, efetuar aplicações financeiras ou quitar um passivo.


O risco de perda de parte dos créditos com devedores duvidosos é outro fator
que deve ser observado com cuidado. Esse risco dependerá da política de crédito
da empresa, se mais flexível ou mais rigorosa. A seleção imprudente de clientes e a
concessão de crédito sem a devida análise poderão resultar em perdas de resultado e
caixa, comprometendo a eficácia financeira da empresa.
Outro fator que deve ser considerado na gestão das contas a receber está rela-
cionado aos custos de cobrança. Esses gastos incrementais decorrem dos custos com
o departamento de cobrança (despesas administrativas associadas ao departamento
financeiro) sem considerar eventuais ações judiciais de cobrança que poderão ser mo-
vidas contra os clientes inadimplentes. Muitas vezes, esses custos superam os próprios
valores a serem cobrados, e nesses casos, à luz da relação custo-benefício, talvez seja
mais econômico para a empresa considerar o crédito perdido.
Groppelli (2010) enumera determinadas variações em aspectos importantes con-

forme o padrão de crédito seja mais ou menos rígido, como se demonstra a seguir.
Padrão de crédito menos rígido: Venda

Despesas (adm./com.)
Nível de duplicatas a receber
Confiabilidade no crédito
Inadimplência
Perdas
Padrão de crédito mais rígido: Venda

Despesas (adm./com.)
Nível de duplicatas a receber
Confiabilidade no crédito
Inadimplência
Perdas
Com uma política que segue um padrão de crédito mais flexível, menos rígido, há
possibilidade de um aumento nas vendas, com consequente aumento nas despesas
administrativas e comerciais (administração de vendas e gestão de cobrança), porém

haverá um acréscimo no volume de recursos aplicados em duplicatas a receber, com
consequente aumento do risco de inadimplência e perdas com créditos incobráveis.
Já uma política de crédito cujo padrão de concessão seja mais rigoroso, menos
flexível, acarreta uma redução nas vendas (a prazo), com redução das despesas admi-


nistrativas e comerciais relacionadas direta ou indiretamente com as vendas. O volume
de recursos investidos em clientes diminui, com consequente redução na necessidade
de capital financeiro para financiar esse ativo circulante (capital de giro), sem descon-
siderar menores riscos de inadimplência e perdas com vendas.
A decisão é sempre difícil, entretanto é uma escolha que pode variar conforme as
circunstâncias econômicas do país e as condições financeiras da empresa. Decisão essa
que terá de ser levada a efeito após criteriosas análises efetuadas pelo administrador
financeiro.
Indicadores
Os indicadores são sempre muito importantes para que o gestor financeiro
possa acompanhar o reflexo financeiro das decisões de crédito tomadas pela empre-
sa. As variáveis componentes dos indicadores orientam questões vinculadas à eficácia
das vendas, ao giro dos créditos e à própria lucratividade da empresa, como se vê a
seguir.
As políticas de créditos planejadas devem ser adequadamente acompanhadas

pelo gestor financeiro, para que se saiba periodicamente se estão efetivamente ge-
rando os benefícios, em termos de vendas e recebimento, previamente delineados. O
acompanhamento dos resultados dessas políticas poderá ser visualizado por meio de
indicadores específicos.
Entre vários indicadores, podem ser destacados os dois mais comumente utiliza-
dos pelas empresas, como o prazo médio de recebimento de vendas e o giro de contas
a receber. O importante a destacar é que devem ser utilizados em conjunto, pois estão
intrinsecamente vinculados, como poderá ser observado a seguir.
Período Médio de Recebimento de Vendas (PMRV): representa o tempo médio

que a empresa concede de prazo aos clientes, ou seja, o tempo que decorre da data da
venda ao recebimento. Fórmula:
PMRV = (Duplicatas a receber / Vendas) x 360

Pela fórmula, a empresa poderá analisar a eficácia das vendas a prazo, ou seja,
o tempo esperado para sua conversão em moeda. Entretanto, é importante salientar
que a análise de crédito (função da área financeira) é crucial para se diminuir o risco
de inadimplência dos clientes, ou seja, a eficácia financeira das vendas está atrelada
também ao desempenho da função financeira da empresa.


Quanto menor o prazo de financiamento concedido aos clientes, maior será o
volume de recursos de vendas convertido em moeda mais rapidamente, diminuindo
o investimento em capital de giro, o que resultará em menor pressão nas fontes para
financiar o capital de giro.
Giro de Contas a Receber (GCR): indica quantas vezes as vendas a prazo “giram”,
ou seja, realizam-se integralmente em dinheiro em determinado período (um ano, um
mês etc.). Fórmula:
GCR = Vendas a prazo/Duplicatas a receber
Para uma análise mais real, é indicado o uso do valor das vendas a prazo, pois é
esse valor que está relacionado às duplicatas a receber, porém, se o analista não puder
obter o valor das vendas a prazo, poderá utilizar as vendas totais.
Quando há uma elevação nesse índice, percebe-se em contrapartida uma redu-

ção no prazo do crédito concedido pela empresa (prazo médio de recebimento de
vendas), porém uma diminuição no giro dos valores a receber indica uma expansão
nos prazos de concessão de crédito.
Aplicando os indicadores a um caso real:

Tabela 2 – Balanço Patrimonial – Ativos circulantes
2011 2012
ATIVO
Financeiro 1.487.420 18% 1.907.152 24% 28%

Disponível 9.804 0% 9.784 0% 0%
Aplicações Financeiras 1.070.095 13% 1.687.494 21% 58%
Títulos e Valores Mobiliários 407.521 5% 209.874 3% -48%
Operacional 1.714.310 21% 1.404.768 18% -18%

Clientes 892.856 11% 686.506 9% -23%
Estoques 468.191 6% 403.090 5% -14%

Outros 353.263 4% 315.172 4% -11%


Tabela 3 – DRE
Demonstração do Resultado
Exercícios findos em 2011 2012
Receita Líquida 3.021.576 100% 2.868.275 100% -5%
Custo dos Produtos Vendidos (2.476.193) -82% (2.335.124) -81% -6%
Lucro Bruto 545.383 18% 533.151 19% -2%
Tabela 4 – Prazos médios
Prazos médios 2011 2012

Prazo Médio de Recebimento de Vendas 106 86
Giro das Duplicatas a Receber 3 4
Para compreender melhor o cálculo:
PMRV 2011 → Duplicatas a receber (Balanço Patrimonial)/Vendas (DRE) →

R$892.856 / R$3.021.576 X 360 = 106 dias.
PMRV 2012 → Duplicatas a receber – Balanço Patrimonial/Vendas (DRE) →

R$686.506 / R$2.868.275 X 360 = 86 dias.
Outra forma de compreensão do prazo médio pode-se dar utilizando os seguinte

passos: divide-se o valor da receita de vendas (DRE) em 2011 (R$3.021.576) por 360
dias, o que equivale a R$8.393 de venda diária. Efetuando a divisão do valor do saldo
das duplicatas a receber (constante no Balanço Patrimonial de 2011), R$892.586, pelo
valor da venda diária chega-se ao índice de 106 dias de prazo médio para recebimento
das vendas.
Ou seja, o índice pode ser compreendido como quantos dias de vendas estão
contidos no saldo de duplicatas a receber.
Como o prazo médio de recebimento de vendas nesse caso é relativamente

longo, é natural que as vendas girem em torno das duplicatas a receber mais lenta-
mente também. Observa-se que no ano de 2011 a empresa demorava em média 106
dias para receber suas vendas, o que resultava num giro de índice 3. Esse indicador
significa que a empresa realiza integralmente suas vendas em caixa 3 vezes ao ano. Já o
ano de 2012 demonstra uma melhora no índice, pois o prazo médio de financiamento
ao cliente reduz-se para 86 dias, culminando num giro maior, ou seja, as vendas se rea-
lizam integralmente no caixa ao menos 4 vezes ao ano. Cabe ressaltar que aqui se trata
das vendas a prazo, pois são elas que compõem o valor das duplicatas a receber.


Pode-se concluir então que uma adequada gestão das contas a receber exige cui-
dado com o volume de vendas a prazo e os prazos concedidos aos clientes. Quanto
maior o prazo concedido, menor o giro das duplicatas, maior o risco de perda de parte
ou da integralidade das vendas e naturalmente maior o risco de potencialização de
problemas com a gestão financeira da empresa.
O gestor financeiro deve ficar atento também aos prazos médios de renovação de
estoques e de pagamento de compras, pois estão relacionados com a administração
das vendas. Quanto maiores os prazos de recebimento de vendas e renovação de es-
toques, maior pressão deve ser exercida sobre os fornecedores visando à obtenção do
maior prazo possível para pagamento das compras.
Prazo Médio de Renovação de Estoques: representa o tempo médio em que as

mercadorias ou produtos permanecem na empresa até serem vendidos. Na indústria
considera-se o tempo de produção e estocagem.
PMRE = (Estoques/custo das mercadorias vendidas) x 360.
Prazo Médio de Pagamento de Compras: expressa o prazo concedido pelos for-

necedores para pagamento das compras.
PMPC = (Fornecedores/compras) x 360
Para saber quantas vezes ao ano se renovam as duplicatas a receber, os estoques

e os fornecedores, basta dividir 360 (se anual) pelo prazo médio de cada um dos itens
citados.
A análise desses indicadores deve ser feita considerando sua integração, pois
todos os elementos componentes dos índices causam influência no capital de giro e
consequentemente na gestão financeira de curto prazo da empresa.
Nem sempre o que os indicadores demonstram em números poderá ser conside-

rado como uma vantagem da empresa em relação a concorrentes, uma evolução em
relação a períodos passados ou uma gestão eficaz das áreas comercial e financeira. É
de se considerar que, por vezes, um aumento nos índices de liquidez não significa algo
positivo para a empresa, pois esse aumento poder ser fruto de um acúmulo indesejado
dos recebíveis (inadimplência) e dos estoques (estagnação das vendas) e a manuten-
ção dos prazos de pagamentos dos passivos de curto prazo.
Uma gestão de contas a receber deve cuidar da rentabilidade das vendas, que
poderá ficar comprometida se houver a concessão de prazos muito longos aos clien-
tes. Nesse caso, se a empresa necessitar de empréstimos bancários para suprir seu caixa


fatalmente vai perder boa parte da rentabilidade na forma de remuneração desses ca-
pitais (juros e variações monetárias) para os bancos ou financeiras.
Resumindo, pode-se indicar uma série de ações que devem ser executadas para
que a empresa possa realizar a melhor gestão possível das contas a receber.
Análise criteriosa da carteira de clientes, por rentabilidade individual, valor no-

minal de compras, histórico de compras por cliente e outros.
Análise técnica do cadastro do cliente, com aplicação de técnicas de análise

visando à seleção daqueles que representem sempre o menor risco de perda.
Acompanhamento da eficácia das vendas no que diz respeito à sua conversão

em dinheiro.
Gestão de cobrança eficiente e com a rapidez necessária para evitar índices

indesejados de inadimplência.
Integração operacional entre as áreas de compras, vendas e financeiro na

busca sempre da melhor sinergia possível entre essas áreas a fim de que a
empresa obtenha sempre a melhor rentabilidade de vendas e a maior liquidez
possível de suas vendas a prazo.
Texto complementar
Gestão de Capital de Giro –

contas a receber ou por que eu tenho que dar prazo?
Clayton C. Nogueira (2012)
[...] no Brasil, provavelmente em função de nossa memória inflacionária e da

elevada taxa de juros real, a gestão de capital de giro torna-se ainda mais relevante.
Primeiro, nós gestores temos que entender o capital de giro como um mal ne-
cessário, pois precisamos ter estoques para amortecer desvios da demanda e falhas
na cadeia de suprimentos, além de precisarmos conceder crédito e vender a prazo
se quisermos vender mais e batermos nosso concorrente. Isto posto, a meta é redu-
zir o capital de giro, isto é, ter o mínimo possível de capital investido no giro, bus-
cando eficiência na gestão de estoques e no contas a receber de um lado, e passivos
circulantes que nos financiem, de preferência sem custo, do outro.


Gestão do Contas a Receber
Você gestor, como eu, preferiria só vender à vista e não a prazo, mas como exis-
tem concorrentes que, diríamos, são mais “bonzinhos” que você, se você não der
prazo dificilmente vai conseguir vender, ou pelo menos vender tanto quanto vende-
ria se pudesse conceder crédito e vender a prazo.
De outro lado, como vimos, vender a prazo gera um ativo, denominado contas
a receber (um título que representa um direito que você tem de cobrar seu cliente
no futuro...) e isso é um investimento que vai consumir caixa e que precisa ser finan-
ciado, ou por capital próprio ou de terceiros, que por sua vez gera custos financeiros
que diminuem o lucro.
O valor das vendas a prazo e o prazo concedido (dias) determinará o montante

do contas a receber. Se você vende $100 por mês, sendo 50% a prazo e por 30 dias,
supondo uma venda no dia 15 do mês 1, você vai ter no final do mês 1 no contas a
receber o valor de $50 todos os meses, supondo uma venda constante e pagamen-
tos pontuais.
Se por outro lado, na mesma condição, e você aumentar o prazo para 60 dias,
seu contas a receber a partir do segundo mês será de $100, e os $50 a mais aplicados
no ativo contas a receber terão que ser financiados por alguém lá do lado do passivo
(fornecedores, empréstimos ou patrimônio – acionistas).
Uma boa gestão de contas a receber inclui o estabelecimento de uma política

de crédito, a definição dos termos e condições, a política de cobrança e o monitora-
mento e controle do contas a receber.
Política de crédito
A decisão de conceder crédito é uma das mais importantes no processo de

gestão de contas a receber. A pergunta que não quer calar é: seu cliente merece
crédito? Se sim, em que condições (limites, prazos e garantias)?
Em crédito, como diria Henry P. Muller, “não há surpresas, somente ignorância”,

e para reduzir a ignorância precisamos buscar informação que normalmente está
disponível nas agências de informação de crédito, que inclusive disponibilizam aná-
lises com vários graus de detalhe.
Por outro lado, para fazer sua análise de crédito, lembre-se de analisar os famo-
sos 5 “Cs” de crédito.
1. Caráter: referente ao histórico do solicitante quanto ao cumprimento de

suas obrigações financeiras e contratuais.


2. Capacidade: referente ao potencial do solicitante para quitar o crédito
solicitado.
3. Capital: referente à solidez financeira do solicitante.
4. Colateral: referente ao montante de bens colocados à disposição pelo soli-

citante para garantir o crédito.
5. Condições: referente às condições econômicas e setoriais vigentes, assim

como elementos especiais que possam vir a afetar tanto o solicitante como
o credor.
Termos e condições
Diz respeito ao montante e o prazo de crédito, e como vimos, quanto maior,

maior será o investimento em contas a receber e maior a necessidade de financiá-lo.
O lado bom de mais limite e prazo é a possibilidade de realizar mais vendas, porém
mais prazo significa mais incerteza, e mais incerteza traz mais risco de inadimplência
e destruição do lucro gerado a duras penas.
A recomendação aqui é sempre de prudência e análise detalhada do negócio

de seu cliente, procurando entender seu modelo de negócios, fornecedores, clien-
tes etc., buscando estabelecer um prazo adequado à necessidade do cliente (nem
excessivo, nem curto demais a ponto de provocar aperto financeiro desnecessário).
Como discutimos, mais limite e prazo requer financiamento e este tem um

custo. Recomenda-se na política de formação de preços se estabelecer um preço à
vista para seu produto e preços para cada um dos prazos disponibilizados (30, 60,
90 dias), acrescentando-se o custo financeiro em que a empresa vai incorrer por não
receber o dinheiro à vista, e “financiar” o cliente. No Brasil, em função da memória
inflacionária, os prazos tem sido estabelecidos como múltiplos de 7, para evitar que
vencimentos ocorram nos fins de semana.
Para tentar antecipar recebimentos ou evitar atrasos, você pode, por um lado,
oferecer descontos para pagamento até determinada data ou até o vencimento, e, por
outro, estabelecer multas “salgadas” para aqueles que não pagarem de forma pontual.
Do ponto de vista do modo de cobrança, recomenda-se que 100% da cobrança

seja feita com a utilização da rede bancária, com instruções e procedimentos total-
mente automatizados, evitando-se a chamada cobrança em carteira, que dá mar-
gens para ineficiência e até fraudes. Cobrança bancária, alertas eletrônicos e acom-
panhamento imediato dos títulos vencidos, com cobrança via correio eletrônico,
telefônica e até pessoalmente, garantem eficiência e maior rapidez na cobrança. A
regra aqui é quem chegar primeiro bebe água mais limpa...


Monitoramento e controle
Em termos de controle do contas a receber, o famoso relatório de “idade” do

contas a receber com listagem por cliente, por título, por vencimento e por “status”
é suficiente para o monitoramento e controle do valor a receber.
Para terminar, aqui valem duas máximas que normalmente utilizo nos embates
com minha equipe e com o pessoal de negócios:
1 – Só existem dois tipos de cliente inadimplente – os que têm dinheiro e não

querem pagar e os que não têm como pagar.
2 – Cliente que não paga não é cliente.
Atividades
1. O que significa o índice de giro de contas a receber?
2. Qual a importância da análise do Prazo Médio de Recebimento de clientes?
3. Explique as implicações entre uma política de crédito menos rígida e as despe-

sas comerciais.


Referências
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS Eliseu. Administração Financeira. São Paulo: Atlas,
1993.



Atlas, 1989.


1987.

GROPPELLI, A. A. Administração Financeira. São Paulo: Saraiva, 2010.
Atlas, 2001.

tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
NOGUEIRA, Clayton C. Gestão de Capital de Giro – contas a receber ou por que eu

tenho que dar prazo? Publicado em: 17 out. 2012. Disponível em: <www.administra-
dores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/gestao-de-capital-de-giro-contas-a-
receber-ou-por-que-eu-tenho-que-dar-prazo/66636/>. Acesso em: 24 set. 2013.


2000.

Gabarito
1. Significa quantas vezes as vendas giram em torno das duplicatas a receber, ou

seja, quantas vezes realizam ingresso no caixa da empresa.
2. É essencial para que a empresa possa acompanhar a eficácia dos prazos con-
cedidos aos clientes e sua consequência no volume de vendas a prazo e na
geração de caixa.
3. Teoricamente uma política mais flexível de concessão de credito resultará em

aumento nas vendas e como resultado também aumentará o valor das despe-
sas comerciais, como comissão de vendas e provisão para créditos de liquida-
ção duvidosa.



Gestão de estoques
A administração dos estoques, que consiste no planejamento e controle dos itens
que compõem esses ativos, é de extrema importância para a administração dos recur-
sos da empresa. Mas, embora tenha um relevante reflexo financeiro, sua gestão não é
responsabilidade da área financeira.
Seja em atividades comerciais ou atividades industriais, os estoques requerem

muita atenção, pois, em regra, representam um investimento de valor considerável,
quando comparados a outros ativos de curto prazo.
O planejamento dos estoques, que tem início no próprio dimensionamento do

valor requerido para aquisições, combinado com controle físico e contábil e os crité-
rios de mensuração dos itens baixados, são fatores que não devem ser negligencia-
dos pela gestão da empresa. Sendo necessário também que se mensurem os custos
de estocagem e movimentação, sem se descuidar dos encargos financeiros, que por
vezes são gerados por causa de períodos longos de permanência de estoques no
almoxarifado, ou seja, baixa rotação de alguns itens.
As empresas industriais trabalham basicamente com 3 tipos de estoques:
Matéria-prima e componentes: representam os itens que serão utilizados no

processo produtivo para fabricação dos produtos.
Produtos em fabricação ou em processo: são os produtos que estão em fase

intermediária de acabamento na produção e que incluem todos os custos
como mão de obra, matéria prima e gastos gerais de fabricação.
Produtos acabados: referem-se às unidades já terminadas e estão disponí-

veis para venda.
Nas empresas comerciais a complexidade é um pouco menor, posto que ela não
realiza a transformação da matéria prima em produto final, e sim compra o item pronto
para revenda.
Os níveis de estoques são definidos pela administração da empresa, sendo que

as áreas operacionais diretamente envolvidas devem trabalhar de acordo com esses
objetivos.
O administrador financeiro preocupa-se com o impacto no fluxo de caixa, o volume

de recursos investidos nesses ativos, bem como o giro e prazos médios respectivos.

A preocupação da área comercial relaciona-se com as vendas e a disponibilidade
de volume de estoques suficientes para atender as demandas dos clientes.
Já a área de produção preocupa-se mais com os estoques de matérias-primas e

produtos em fabricação. O tempo de produção, a tecnologia utilizada e o planejamen-
to de produção adequado são outros fatores de preocupação da produção.
Planejamento de estoques
O planejamento do volume do estoque a ser adquirido e do mínimo que dever ser
mantido no almoxarifado é uma das tarefas mais importantes na gestão empresarial.
A estimativa das compras deve partir do volume de vendas estimado, que decorre da
própria capacidade produtiva da empresa (no caso de indústria) para fazer frente ao
volume de vendas estimado. Ao decidir quanto produzir, os gerentes precisam levar
em conta as vendas previstas, o saldo inicial dos estoques e saldo final de estoques
desejado.
Produtos a serem fabricados = Vendas esperadas em unidades + estoque final

desejado de produtos acabados - estoque inicial de produtos acabados
Para entendimento do orçamento de produção é necessário uma reflexão sobre

o conceito de custo de produção. A gestão de custos é um dos aspectos mais impor-
tantes no gerenciamento das informações de um empreendimento. Um acompanha-
mento adequado dos valores necessários para produzir um produto ou adquirir uma
mercadoria é crucial para a aferição da rentabilidade e, consequentemente, tomada de
decisão, visando recompor margens de lucro e recuperar o investimento.
Podemos conceituar custos como sendo os gastos necessários para fabricar os

produtos da empresa ou para comprar as mercadorias. Esses gastos estão relacionados
diretamente com o processo de produção da empresa e, à medida que os produtos
vão sendo fabricados, esses gastos são transferidos para o ativo, tornando-se investi-
mentos classificados no ativo circulante → estoques.
Impacto no patrimônio e no resultado

Gestão de estoques
Os estoques influenciam tanto no patrimônio (ativo circulante) como no re-

sultado, pelas baixas dos itens vendidos que ocorre porque há a transferência do
valor investido nesses ativos para o resultado do exercício, em geral representam
um valor relevante na composição do lucro ou prejuízo.


O valor a ser atribuído aos itens baixados dependerá do critério utilizado para
controle contábil de entradas e saídas dos estoques, ou seja, que tipo de inventário é
utilizado.
Avaliação de estoques
Inventário periódico
No inventário (controle) periódico, a empresa não faz registros a cada entrada e
saída de itens do almoxarifado, ou seja, não há um acompanhamento diário da mo-
vimentação física e contábil dos estoques. Ao fim de determinados períodos (mês ou
ano), quando há a necessidade de se apurar o estoque final e o custo dos estoques
vendidos, a empresa realiza um inventário (levantamento) físico dos estoques rema-
nescentes (saldo final) e utiliza-se da fórmula:
Ei + C – Ef = CMV
Estoque inicial (Ei) → saldo final do estoque do período anterior mais as compras
(C) efetuadas no período (essa informação poderá ser obtida a partir das notas fiscais
de entrada) menos o estoque final (Ef ) → informação obtida pelo inventário efetuado.
Dessa fórmula é obtido o Custo da Mercadoria Vendida, que irá compor o lucro bruto
da empresa no período.
É um sistema simplificado de controle de estoques, entretanto sua utilização não é

recomendável, pois, mesmo sendo permitida pela legislação, sua utilidade gerencial é bas-
tante restrita, principalmente para a formação dos preços de venda e tomada de decisões.
Além disso, com um investimento financeiro relativamente baixo, é possível adquirir sis-
temas de gestão e controle que irão proporcionar um controle melhor e mais eficaz do
estoque, denominado controle ou inventário permanente.
Inventário permanente
No controle permanente de estoques, a empresa possui um sistema que lhe per-
mite verificar e controlar cada unidade adquirida e baixada do almoxarifado. A inte-
Gestão de estoques
gração desse sistema com a contabilidade e demais áreas (financeira, comercial etc.)
proporcionará a obtenção, em tempo real, de cada movimentação gerada nos itens e
sua respectiva contabilização na conta patrimonial do ativo (estoque) e no resultado
(custo das mercadorias vendidas), concomitantemente.


Para atribuir valor às mercadorias baixadas por venda ou às matérias-primas re-
queridas pela produção, é necessária a utilização de um entre os vários métodos de
custeamento dessas unidades baixadas.
Os métodos listados a seguir não estão vinculados à ordem física de baixa (ou
seja, a unidade entregue ao cliente será aquela escolhida por ele, bem como o material
requisitado pela produção será o constante na requisição), e sim ao valor que será atri-
buído às unidades baixadas. Uma opção contábil da empresa. Vamos aos principais.
Método PEPS → Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai

Nesse critério, o valor de custo que será atribuído a cada unidade baixada será
relativo ao das primeiras unidades adquiridas. Opta-se por atribuir às mercadorias ou
aos componentes o valor das primeiras compras efetivadas, disso resultando que o
estoque ficará sempre avaliado aos custos das aquisições mais recentes.
Como consequência da utilização desse critério, o valor do estoque no balanço

ficará ao custo das últimas compras, com o seguinte reflexo no saldo dos estoques e
no resultado do período:
Custo das Mercadorias Vendidas → Menor
Estoque final → Maior
Lucro → Maior
Para podermos compreender a influência de cada critério de atribuição de custo
aos estoques baixados no valor do Custo da Mercadoria Vendida (DRE) e no Estoque
Final (Balanço Patrimonial), vamos ao exemplo.
Determinada empresa efetuou as seguintes operações com mercadorias:
a) no dia 04/10 adquire 250 unidades de determinada mercadoria a um custo

total de R$5.000,00
b) no dia 14/10 adquire mais 340 unidades da mesma mercadoria a um valor

total de R$7.000,00
c) no dia 21/10 vende 400 unidades.

Tabela 1 – Método PEPS
Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai – PEPS

Gestão de estoques
Dia Entradas Saídas Saldo – Estoque Final

Qtde. C.unit Total Qtde. C.unit Total Qtde. C.unit Total
04/out 250 20 5.000 250 20 5.000


Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai – PEPS
14/out 340 21 7.000 250 20 5.000
340 21 7.000
21/out 250 20 5.000 - - zero

150 21 3.088 190 21 3.912
Custo da Mercadoria Vendida 8.088
Observe que as baixas foram efetuadas buscando-se o valor das primeiras entra-
das a custo unitário de R$20,00 – nesse caso permanecem no estoque os itens relativos
às últimas entradas.
Método UEPS → Último que Entra é o Primeiro que Sai

Ao contrário do método PEPS, nesse método a baixa dos estoques se dará pelo
valor das últimas unidades adquiridas e, portanto, pode-se concluir que numa eco-
nomia com algum nível de inflação o Custo das Mercadorias Vendidas estará por um
valor maior do que o critério anterior, permanecendo no estoque o valor das primeiras
unidades adquiridas.
A legislação fiscal brasileira não aceita esse método para avaliação do estoque e
apuração do custo para efeitos tributários, por resultar, em regra, em um lucro menor.
Tabela 2 – Método UEPS
Último que Entra é o Primeiro que Sai – UEPS

04/out 250 20 5.000 250 20 5.000
14/out 340 21 7.000 250 20 5.000

340 21 7.000
21/out 340 21 7.000 - - Zero

Gestão de estoques
60 20 1.200 190 20 3.800


Aqui as baixas foram efetuadas atribuindo aos itens o valor das últimas entradas
a um custo unitário de R$21,00, permanecendo nos estoques os itens relativos às pri-
meiras entradas, com custos unitários menores, pois como é natural, houve, entre uma
compra e outra, uma pequena elevação dos preços.
Observe que como não havia itens do último lote adquirido em quantidades sufi-
cientes para a baixa, complementou-se a baixa com os itens do lote anterior.
Método MPM → Média Ponderada Móvel

Segundo esse critério, o valor a ser atribuído às unidades baixadas do estoque
será função de uma média entre o saldo final em reais dividido pelo saldo físico de
estoque.
Esse método é o mais utilizado no Brasil para avaliação dos estoques, pois equili-
bra as variações de preços e evita o controle de custos por lotes de compras (como nos
casos dos métodos PEPS e UEPS), porém exige um cuidado maior no cálculo do custo
médio a cada entrada de mercadorias.
Aplicando o caso:
Tabela 3 – Método MPM
Média Ponderada Móvel

04/out 250 20 5.000 250 20 5.000
14/out 340 21 7.000 590 20 12.000
21/out 400 20 8.136 190 20 3864
Esse é o critério mais utilizado, pois considera a média do custo entre o saldo atual
Gestão de estoques
do estoque e o valor das compras (entradas), não necessitando de um controle por lote
de compras, como exigido nos métodos anteriores.


Comparação entre os métodos
PEPS UEPS MPM
Estoque Final 3.912 3.800 3.864
Custo da Mercadoria Vendida 8.088 8.200 8.136
Para compreender melhor:
Método Influência
CMV ESTOQUE FINAL LUCRO
PEPS Menor Maior Maior
UEPS Maior Menor Menor
MPM Valores médios entre os dois métodos
A tabela acima foi estruturada para análise do efeito de cada método no ativo e
no resultado, considerando-se um leve aumento no preço de compra dos estoques,
porém deve ser ressaltado que num período de deflação (o que é raro e, segundo eco-
nomistas, tão preocupante quanto a inflação) os reflexos serão inversos aos destaca-
dos aqui.
Controles de estoque
Controle de estoque é o procedimento adotado para registrar, fiscalizar e gerir a entrada e saída de
mercadorias e produtos da empresa. O Controle de estoque deve ser utilizado tanto para matéria-
-prima, mercadorias produzidas e/ou mercadorias vendidas.
O planejamento é um dos principais instrumentos para o estabelecimento de uma política de

estocagem eficiente, tendo em vista que normalmente o setor de vendas deseja um estoque
elevado para atender melhor o cliente e a área de produção. Prefere também trabalhar com uma
maior margem de segurança de estoque, por outro lado, o departamento financeiro quer estoques
reduzidos para diminuir o capital investido e melhorar seu fluxo de caixa, e até mesmo depender
menos de capital de terceiros caso o estoque seja financiado (compras a prazo). (SEBRAE)
O sistema de controle de estoques é de fundamental importância, pois permi-

tirá, em muitos casos, economias significativas de recursos ao evitarem-se compras
desnecessárias. Existem diversos tipos de controles que podem ser utilizados, porém
Gestão de estoques
o importante é sempre dar uma atenção maior para aqueles itens com maior custo e
com giro maior.


Método ABC
O método ABC permite um acompanhamento e controle dos estoques conside-
rando os itens que demandem um valor maior de investimento. Geralmente as em-
presas trabalham com níveis variados de estoques com um mix de produtos e mer-
cadorias considerável, portanto esse método de controle permite uma atenção aos
estoques que tenham maior relevância para a empresa. Isso não quer dizer que outros
itens serão relegados a um descontrole, porém a atenção a eles será menor, pelo pouco
impacto que causam no patrimônio e no resultado. Identificam-se quais os itens do
seu estoque demandam maior volume de investimento dividindo-os, segundo níveis
de importância, em classes A, B e C.
Os itens classe A, chegando a representar em média 20% do total de itens
ou 90% do investimento total, devem ser objetos de atenção em seu controle,
devido à sua relevância e representatividade no total do estoque e do ativo
circulante também.
Os itens classe B, representando em média 30% do total de itens e em torno
de 8% do investimento total, (pequeno investimento), podem ser objetos de
técnicas menos sofisticadas de controle, devido à sua menor importância e
representatividade.
Os itens classe C, representando em média 50% do total e compondo em
torno de 2% do investimento total (investimento quase insignificante), podem
ser objetos de um mínimo de atenção.
Claro que os percentuais indicados em cada classe podem ser meramente exem-
plificativos, a depender da empresa e de sua realidade, porém não serão muito diferen-
tes dos montantes com que a empresas trabalham.
Método do lote econômico

A utilização do lote econômico para gestão dos estoques é importante porque
tem como objetivo minimizar os custos totais de estocagem. Sabe-se que existem
custos que diminuem à medida que se compram ou produzem maiores quantidades
(custos de reposição). Enquanto também existem os custos que aumentam à medida
que se compram ou produzem maiores quantidades (custos de manutenção). Para
Ching (2010, p. 44) “lote econômico é a quantidade ideal de compra feita levando em
consideração o balanceamento dos custos de manutenção e aquisição, desde quando
haja informação precisa, referente à demanda e ao tempo de ressuprimento”.
Gestão de estoques
O problema está em determinar em que ponto os custos adicionais de manuten-

ção do estoque serão maiores que a poupança obtida com a compra ou produção em
maior escala. Aí está o objetivo do lote econômico, ou seja, auxiliar na definição da
quantidade ideal que a empresa deve comprar ou produzir.


Ponto de reencomenda
Nesse modelo trabalha-se com um estoque mínimo, e os materiais ou mercadorias
serão repostos sempre que o volume físico de estoque atinge um volume determinado.
Em algumas empresas, o próprio sistema de estoque emite uma ordem de reposi-

ção aos fornecedores, assim como em outras empresas os fornecedores tem um módulo
fabril dentro da própria fábrica (fabricação modular). É o famoso ponto de reencomen-
da, que procura determinar o momento de comprar ou produzir objetivando minimi-
zar a aplicação em estoque. Também conhecido por Ponto de Reabastecimento.
Sistema Just in Time (JIT)

O sistema Just in Time (JIT) é um conceito de gestão de produção cuja premissa
fundamental é que a compra, o transporte e a produção devem ser parte de um fluxo
absolutamente adequado ao tempo certo. Sua importância está na redução dos níveis
dos estoques e os respectivos custos decorrentes do processo de produção. O termo
significa “no tempo certo” e teve seu uso disseminado pelas indústrias japonesas, no-
tadamente a fábrica de automóveis Toyota, tanto que ficou conhecido como o sistema
Toyota de produção.
Esse sistema implica que o material que será utilizado na produção deve dar entra-
da na linha de produção no momento exato de sua utilização no processo industrial.
Claro está, portanto, que ao implantar esse sistema, a indústria objetiva trabalhar
com estoques mínimos de matérias-primas, ou seja, o almoxarifado contará com quan-
tidades de materiais para poucas horas de produção, o que demandará uma sinergia
perfeita da indústria com seus fornecedores de materiais.
Outra qualidade desse sistema é a busca constante da redução de desperdícios.

O tempo, os recursos materiais, o espaço da fábrica, a logística interna, entre outros,
são elementos que serão cuidadosamente analisados no sistema Just in Time, pois
sua concepção maior é reduzir ou eliminar atividades que porventura possam não
agregar valor. Ou seja, o JIT, além de reduzir o valor investido em estoques, também
contribuirá para a redução do custo de produção, via uma gestão mais racional e oti-
mizada do processo de produção.
Com o modelo de lote econômico, a empresa terá a oportunidade de planejar e

Gestão de estoques
executar uma gestão do estoque no quesito quanto comprar, ao passo que, aplicando
o conceito de ponto de reencomenda, a empresa terá a oportunidade de saber quando
comprar. Combinando esses dois conceitos com uma gestão de tempo e espaço ade-
quada, pela utilização do sistema Just in Time, a empresa terá a melhor combinação
possível de métodos para planejar, executar e gerir seus estoques.


Conclusão
Para concluir, pode-se inferir que uma gestão adequada de estoques será aquela
que consiga atender adequadamente as demandas de materiais na produção e de
mercadorias nas empresas comerciais, em relação às quantidades e qualidades reque-
ridas, atendendo também às demandas de uma clientela cada vez mais exigente e
preocupada em adquirir produtos com preço baixo e alto valor agregado e também
(e muito importante!), com um volume de recursos aplicados da melhor forma, em
termos de prazo, custo financeiro e o melhor retorno do investimento (giro vezes
margem) efetuado.
Texto complementar
11 dicas sobre gestão de estoques

Uma boa gestão dos estoques faz muita diferença no resultado das empresas.
Waldyr Neto (2013)
De tempos em tempos surgem novas técnicas ou tecnologias relacionadas à

gestão que prometem ser o novo diferencial de competitividade. Muitas dessas no-
vidades aparecem sob a forma de siglas ou pomposos nomes em inglês. Algumas
poucas resistem ao tempo como verdadeiras inovações. A grande maioria não passa
de um tipo de modismo do universo corporativo, modismo que por sinal é bastante
útil para venda de livros e consultoria.
Nesse artigo prefiro falar sobre a boa e velha gestão dos estoques, atividade
sem glamour e muitas vezes deixada em segundo plano pelas empresas. Não tenho
aqui a pretensão nem o espaço para escrever um tratado sobre estoques. Mas me
dou por satisfeito se a leitura desse artigo gerar uma boa reflexão sobre o assunto.
1. Estoque é para os craques: estoque é dinheiro, e para muitas empresas é

muito dinheiro e em constante movimentação. Erros nos estoques causam
perdas de venda, paradas de produção, atrasos, erros de programação etc.
Bons profissionais de estoques são metódicos, rigorosos, detalhistas, confi-
Gestão de estoques
áveis... Estoque não é lugar para cabeça de bagre.
2. Padronize itens e descrições: quem nunca descobriu um mesmo item ca-

dastrado duas vezes em códigos diferentes? Isso gera excesso de estoque e
erros. Crie descrições padronizadas e elimine as redundantes. E consolide o
saldo dos itens nas descrições corretas. Fazer só isso já é um bom começo...


3. Programa de acuracidade dos estoques: esqueça os inventários gerais.
São caros, trabalhosos, tomam tempo e não nos ajudam na melhoria dos
processos. O inventário rotativo feito pela própria equipe do almoxarifado
permite a medição diária da acuracidade dos estoques e a investigação e
correção dos erros e suas causas. O programa de acuracidade dos estoques
é um processo de melhoria contínua.
4. Zoneamento: se possível, defina pessoas fixas por cada área do estoque.

Cada um cuida da sua área, dos seus itens, do seu inventário rotativo. Na
prática, uma área com vários donos não tem dono nenhum.
5. Gestão da demanda: esse é um dos itens mais negligenciados pelas em-

presas. A análise periódica das demandas vai permitir o recálculo dos parâ-
metros de planejamento: médias de consumo, ponto de pedido, estoque
de segurança etc.
6. Pense em cobertura: não pense em quantidade, pense em cobertura. De que

importa saber que o saldo do item A é 1.000 e o do item B é 5.000? Melhor
saber que o item A tem 10 dias de estoque e o item B tem 2 dias de estoque.
Cobertura é igual a saldo dividido por demanda (em consumo por dia). Não
sabe a demanda? Volte para o item 5... Depois de fazer os cálculos, ordene
os itens da menor para a maior cobertura. Se preocupe com os extremos da
tabela, ou seja, os itens sem cobertura ou os itens com cobertura excessiva.
7. Nível de serviço: como anda o atendimento do estoque? Para responder

tem que medir. A medição clássica é o número de solicitações atendidas
dividido pelo número total de solicitações x 100%. Uma forma rápida e sim-
plificada é dividir o número de itens com saldo (saldo > 0) pelo número de
itens totais x 100%. A medição do nível de serviço vai direcionar a revisão
dos parâmetros de planejamento.
8. Organize o almoxarifado levando em conta a movimentação: multipli-

que o custo dos itens pela média de consumo mensal (não sabe o consumo?
Volte para o item 5...). Ordene do maior para o menor e identifique quem é
importante e quem é irrelevante. Organize fisicamente o almoxarifado para
facilitar a movimentação dos itens mais importantes – próximos da entra-
da/saída, na parte baixa das prateleiras etc.
9. Localização e separação em ondas: um bom controle de localização dos

Gestão de estoques
itens vai permitir a otimização do processo de picking (separação) com a

técnica de separação em ondas. Essa técnica consiste no agrupamento dos
itens dos pedidos para geração de uma listagem otimizada de separação,
ordenada pelos endereços. A separação assim é mais produtiva e os pedi-
dos são agrupados depois na área de packing (embalagem dos pedidos).


10. Automação: se os itens e os endereços têm códigos de barras, já é possível
ter todo o comando do processo de armazenagem, separação, movimen-
tações internas e inventários comandado por coletores ou microterminais.
Isso reduz tempo e erros. Em grandes armazéns esse processo pode ser
ainda mais otimizado com sistemas WMS – Warehouse Management System.
Ops... é uma sigla... mas essa é uma das que deu certo!
11. Saneamento dos estoques: de tempos em tempos separe os materiais

obsoletos, inservíveis ou sem movimentação nos últimos meses ou anos.
Faça uma promoção, feirinha para funcionários, recicle, venda como sucata,
jogue fora, enfim... dê um destino. Muitas vezes a gente se surpreende com
o espaço liberado e os valores apurados num saneamento de estoques.
Atividades
1. Qual o objetivo do lote econômico de compras?
2. Qual o impacto do método UEPS no resultado da empresa?

Gestão de estoques


3. O que compreende o denominado custo financeiro dos estoques?
Referências
1993.

ASSAF NETO, Alexandre & SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração de Capital
de Giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

Atlas, 1989.

CHING, Hong Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo:

Atlas, 2010.

1987.

Gestão de estoques
GROPPELLI, Angelico A. Administração Financeira. São Paulo: Saraiva, 2010.
Atlas, 2001.


NETO, Waldyr. 11 Dicas sobre Gestão de Estoques. Uma boa gestão dos estoques faz
muita diferença no resultado das empresas. Publicado em: 07 set. 2013. Disponível em:
<www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/11-dicas-sobre-
gestao-de-estoques/68706/>. Acesso em: 04 out. 2013.
ROSS, Stephen A. Princípios de Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

SEBRAE. Controle de Estoque. Disponível em: <www.sebrae.com.br/uf/goias/para-

minha-empresa/controles-gerenciais/controle-de-estoque>. Acesso em: 05 nov. 2013
Gabarito
1. É a quantidade a ser comprada que tem como objetivo otimizar as compras e

minimizar os custos de estocagem e de aquisição.
2. Quando a empresa utilizar o UEPS, terá um custo de venda maior (valorizado

pelo valor das últimas compras) e um estoque final menor. Nesse caso o lucro
será menor, considerando-se um leve aumento de preços na economia.
3. Ocorre quando a empresa investe em estoques e seu prazo médio de renovação

excede ao planejado. Nesse caso a empresa, em geral, busca financiamentos de
curto prazo para suprir as necessidades de recursos até a venda desses itens.
Gestão de estoques


Gestão de estoques



Fontes de financiamentos
para o ativo circulante
Fontes de financiamento de curto prazo

A gestão de curto prazo de qualquer entidade é dependente de uma política de
gestão de financiamento que seja adequada à estrutura de ativos da entidade e dos
gastos necessários para manutenção do negócio. Quando se analisam as fontes de
curto prazo, um dos aspectos que deve ser objeto de controle e acompanhamento é
o capital de giro. Por se constituir do capital investido no ativo de curto prazo, o capi-
tal de giro necessita de recursos para seu financiamento. Ou seja, há uma vinculação
direta entre o capital de giro e a necessidade de capital para financiá-lo. A insuficiência
de capitais de curto prazo para financiamento das atividades empresariais pode con-
tribuir de forma decisiva para o surgimento ou agravamento de problemas financeiros
nas empresas.
Nesse sentido, para suprir as necessidades de recursos necessários para o giro dos
negócios, as empresas podem se utilizar de duas fontes de capitais: os capitais próprios
(recursos aportados pelos sócios da empresa) ou capitais de terceiros (recursos obtidos
de fontes externas à empresa, como bancos e fornecedores).
As duas fontes têm suas peculiaridades, como custo, disponibilidade e prazos.

Os recursos próprios têm custos, pois a empresa deverá remunerar esses capitais na
forma de distribuição de dividendos. Já os capitais de terceiros, além dos custos (juros)
ainda comprometem os índices de endividamento, aumentando seu risco financeiro,
o que irá acarretar um custo financeiro maior em cada aporte desses recursos para a
empresa.
Podem-se dividir as fontes de curto prazo em crédito comercial, também deno-

minadas de fontes operacionais (passivo circulante operacional) que são resultado do
volume de atividades da empresa (volume de compras interrelacionado com o prazo
médio obtido junto aos fornecedores operacionais).


Esses passivos operacionais, também denominados de passivos de funciona-
mento, têm como característica principal sua vinculação direta com a atividade ope-
racional da empresa. Por conta disso são obrigações que se renovam ao menos men-
salmente, pois decorrem, como já salientado, do volume de atividades. Outra de suas
características é a não incidência de juros (são passivos não onerosos), obviamente
quando liquidados nas datas contratadas.
Já os créditos bancários ou financeiros, também chamados de passivos circulantes

financeiros, tem uma natureza eminentemente financeira e são representados pelos
empréstimos bancários de curto prazo, duplicatas descontadas e financiamentos ban-
cários, ou seja, são as exigibilidades de curto prazo que geram encargos financeiros
(despesas financeiras).
Fontes operacionais do ativo circulante

São exemplos de passivos circulantes operacionais:
Fornecedores: são as dívidas que representam compras de estoques a prazo,

e seu valor é produto do volume de compras combinado com o prazo médio
de pagamento, obtidos junto a esses fornecedores. Nas compras de merca-
dorias (empresa comercial) ou matérias-primas, componentes, embalagens e
outros itens (indústria), a empresa procura obter a melhor negociação possí-
vel, combinando volume e prazos adequados.
Contas a pagar: são valores relativos a fornecimento de serviços diversos, tais

como fatura de energia elétrica, água, telefones, aluguéis, serviços de consul-
tores, serviços de contabilidade e outros fornecedores de serviços (assistên-
cia médica, alimentação etc). Esses passivos também devem ser objetos de
negociação visando à obtenção do maior prazo de pagamento possível, sem
prejuízo da prestação do serviço.
Fontes de financiamentos para o ativo circulante
Dividendos a pagar: parte do lucro da empresa que será distribuída aos sócios
e acionistas. É necessário que os lucros sejam distribuídos para que a empresa
possa contar com o apoio dos sócios em futuros aumentos de capital.
Salários e encargos a pagar: representa o saldo a pagar dos salários e dos

encargos que incidem sobre eles (INSS, FGTS, férias e 13.º salário).
Adiantamento de clientes: representam valores recebidos antecipadamente

pela empresa por conta de produtos ou serviços ainda não entregues ao clien-
tes. Visam, prioritariamente, reforçar o capital de giro para produção dos esto-
ques que ainda serão entregues. É uma excelente estratégia de financiamento,
pois significa que os clientes estão financiando a produção daquilo que ainda


lhes serão entregues, não compromentendo o caixa da empresa. Se a empresa
não entregar as mercadorias, é obrigada a devolver ao cliente o valor recebido
antecipadamente.
Impostos a pagar: representa o saldo de impostos originados pelas vendas e

que ainda não foram pagos, dos quais os mais comuns são ICMS, IPI, ISS, PIS, e
COFINS e outras espécies tributárias.
Imposto de renda a pagar e contribuição social a pagar: representam a

dívida com tributos que incidem sobre o lucro da empresa.
Todas essas fontes, com exceção do adiantamento de clientes (não são todas as
empresas que conseguem trabalhar dessa forma com seus clientes), são naturais, fa-
zendo parte da dinâmica operacional da empresa e, portanto, são renovadas automa-
ticamente. Ou seja, a empresa sempre poderá dispor delas para financiamento de suas
atividades.
Fontes financeiras do ativo circulante

Vamos conhecer então algumas das fontes financeiras que poderão ser utiliza-
das para financiar os ativos de curto prazo da empresa, como duplicatas a receber e
estoques.
Desconto de duplicatas: essa operação financeira caracteriza-se por ser na

verdade um verdadeiro empréstimo bancário, cuja duplicata a receber é ofe-
recida como garantia. Nessas operações os juros são descontados antecipada-
mente (na data do desconto), mas em situações de extrema necessidade não
deixa de ser uma alternativa razoável para financiamento do curto prazo.
Deve ser considerado que o risco do não pagamento da duplicata é da empresa,

pois se o devedor não pagar, o banco debita o valor em sua conta corrente.
Limite em conta corrente: é a concessão pelo banco (comercial) à empre-

sa de um crédito numa conta que pode ser movimentada à vista, também
chamado de “linha de crédito” ou “adiantamento em conta corrente”. Uma das
vantagens dessa modalidade de financiamento é que a empresa administra os
saques, realizando-os na estrita proporção de suas necessidades emergenciais
de caixa, diferentemente do desconto de duplicatas, cujo valor líquido é credi-
tado integralmente à empresa no momento em que a operação é realizada.
Crédito Direto ao Consumidor – CDC: nesse tipo de operação, o comprador do

produto assina um contrato de financiamento com uma financeira (Sociedade
de Crédito, Financiamento e Investimento - SCFI), comprometendo-se a pagar
em data futura o valor das mercadorias acrescido dos custos da operação.


A SCFI repassa o valor da compra à empresa vendedora (após 1 ou 2 dias),
o que figura como se a venda tivesse sido realizada à vista. Por exemplo, se
você comprou uma geladeira em uma loja e depois recebeu o carnê de uma
financeira para pagamento, você efetuou uma compra na modalidade CDC –
Crédito Direto ao Consumidor.
Crédito mercantil: essa fonte de recursos não é representada por modalida-

des institucionais, ou seja, o financiamento não é dado à empresa por bancos
comerciais ou entidades financeiras.
É representado pela possibilidade que a empresa tem de utilizar os fatores de

produção sem o pagamento imediato. Tanto a mão de obra como a assistência
especializada de terceiros são utilizadas pela empresa, com compromisso de
pagamento futuro. É, no entanto, no caso de compras de matérias-primas ou
mercadorias para revenda (fornecedores) que melhor se percebe essa fonte de
recursos.
Operações de vendor: modalidade de financiamento, desenvolvido para a

empresa vendedora (indústria), destinado a financiar seus compradores (em-
presas de varejo).
A indústria vende à vista, recebe o valor da venda de imediato do banco inter-

mediador do negócio e a empresa compradora dos produtos paga ao banco a prazo,
de acordo com as condições (taxa e prazo) que forem acordados entre o banco e a
indústria.
Esse produto visa à viabilização do financiamento das vendas da indústria para

as lojas revendedoras, com prazos e custos mais competitivos. O vendor torna pos-
sível conciliar a necessidade de vender a prazo e ao mesmo tempo receber à vista, o
que, além de não comprometer o seu caixa, torna mais rápido o giro de estoque. Com
recursos em caixa, a indústria tem maior poder de negociação junto aos seus fornece-
dores de matérias-primas e insumos, o que propicia uma redução nos seus custos de
produção.
Fontes de longo prazo e recursos próprios

As fontes de longo prazo constituem-se fundamentalmente de recursos de insti-
tuições financeiras. Pode-se dizer que no Brasil infelizmente não são fontes típicas, pois
as empresas não as encontram com a frequência e condições que seriam necessárias
para financiamento do ativo circulante.
Não são comuns porque, como são de longo prazo, aumentam o risco para o
emprestador e naturalmente encarece seus custos, inviabilizando seu uso como uma


estratégia normal na condução das atividades de financiamento e investimento. Claro
que, se as empresas conseguissem obter capitais de terceiros com prazo de resgate
superior a um ano para financiar suas atividades de curto prazo, poderiam aumentar
sobremaneira a capacidade de financiamento aos clientes (via aumento das vendas a
prazo) ou aplicar o capital obtido no mercado financeiro, aumentando seu resultado
financeiro, entre outras vantagens.
Uma alternativa para as sociedades anônimas é a emissão de debêntures, que

são títulos relativos a valores mobiliários representativos de dívida de médio e longo
prazo, emitidos pelas empresas e vendidos a terceiros, sendo que o detentor do título
(debenturista) tem o direito de crédito contra a companhia emissora, e fará jus a uma
remuneração fixa.
Já os capitais próprios são recursos aportados pelos sócios e acionistas ou a capi-

talização (manutenção na sociedade) de lucros obtidos pelas companhias. As empre-
sas buscam sempre obter a melhor rentabilidade possível de suas vendas para reforçar
seu capital próprio, denominado contabilmente de patrimônio líquido.
Representado basicamente pelo capital social, pelas reservas de lucros (lucros

obtidos e não distribuídos na forma de dividendos) e eventualmente por reservas de
capitais, diz-se capital próprio, pois, em regra, é um recurso gerado internamente pela
sociedade e que pertence aos sócios e acionistas. Quanto maior a parcela das fontes de
financiamentos que seja representada pelos capitais próprios, menor a necessidade de
a empresa recorrer a fontes externas (capitais de terceiros de curto e longo prazo) para
financiar seu ativo circulante. Importa destacar que o capital próprio também tem um
custo especifico, representado pelos dividendos (parte ou a totalidade do lucro que
será distribuído aos sócios).
Conclusão
Independentemente da atividade, o fato é que as empresas precisam se preo-
cupar constantemente com o financiamento de suas atividades operacionais, nota-
damente com os ativos circulantes, pela necessidade de curto prazo desses recursos.
Dependendo do porte, da atividade, do perfil de endividamento (se de curto ou longo
prazo) é que será o acesso da empresa a melhores fontes de financiamentos.
As empresas mais bem estruturadas e que conseguem efetuar um adequado pla-

nejamento operacional e financeiro, em regra, terão maior facilidade para atrair fontes
com prazos maiores e custos menores. Claro que o ideal é a utilização de fontes genui-
namente operacionais (fontes sem custo financeiro e renovadas automaticamente) ou
fontes de longo prazo. Porém, sabe-se que na dinâmica de mercado nem sempre ou até
mesmo raramente essas fontes se sobressaem na estrutura de capitais da empresa.


Entretanto, ao recorrer a fontes financeiras para o ativo circulante (empréstimos
bancários, desconto de duplicatas ou crédito em conta corrente) é essencial que se
faça uma análise dos custos dessas fontes (juros, taxas de contrato, IOF etc.) para se
certificar de que essa escolha não terá reflexos negativos para o futuro, pelo consumo
de caixa para pagamento de juros e pelo aumento do risco financeiro da empresa, o
que acarretará em outro aumento no custo de captação dessas fontes. A expansão dos
investimentos no capital de giro, se financiada com fontes financeiras de curto prazo,
muito provavelmente consumirá o resultado maior gerado por essa expansão.
O planejamento e acompanhamento das fontes de financiamento para o ativo

circulante devem ser feitos por meio da análise dos indicadores de endividamento,
conhecidos como índices de estrutura de capital ou endividamento. Tais indicadores
demonstram a possibilidade da área financeira avaliar, permanentemente, o resultado
das opções estratégicas na captação dos recursos. Oferecem a possibilidade da análise
da quantidade e qualidade das dívidas com terceiros e a proporção entre capital de
terceiros e capital próprio (patrimôno líquido).
A dependência de capitais de terceiros poderá comprometer estratégias de investi-

mentos, pelo grau de endividamento apresentado. Nesse caso, quanto maior a relação ca-
pitais de terceiros/capital próprio, menor a liberdade de decisões financeiras da empresa.
Vamos nos utilizar de um caso simples para uma compreensão mais objetiva do
tema deste capítulo.
Na análise das fontes de financiamento para o ativo circulante devemos utilizar

o balanço patrimonial ou balancete mensal. Em qualquer caso, é importante que o
relatório contemple a divisão adequada entre ativos circulantes financeiros e ativos
circulantes operacionais. Essa classificação (financeiro e operacional) também deverá
ser utilizada no passivo: passivo circulante financeiro e passivo circulante operacional.
O objetivo, nesses casos, é verificar qual fonte prevalece no financiamento do

ativo circulante e, de outro lado, que tipo de aplicação (financeira ou operacional) a

empresa está privilegiando em seus investimentos.
Balanço Patrimonial 2011 2012

Financeiro 990.000 14% 1.590.000 20% 61%

Disponível 8.000 0% 10.000 0% 25%
Aplicações financeiras 982.000 13% 1.580.000 20% 61%


Operacional 1.395.000 19% 1.507.000 19% 8%
Clientes 795.000 11% 786.000 10% -1%
Estoques 350.000 5% 401.000 5% 15%
Outros 250.000 3% 320.000 4% 28%

Realizável a Longo Prazo 450.000 6% 468.000 6% 4%
Investimentos 615.000 8% 665.000 9% 8%
Imobilizado 3.800.000 52% 3.500.000 45% -8%
Intangível 48.000 1% 52.000 1% 8%
Total do Ativo 7.298.000 100% 7.782.000 100% 7%

Passivo Circulante 897.000 12% 1.430.907 18% 60%
Operacional 428.000 6% 747.434 10% 75%

Fornecedores 209.000 3% 185.420 2% -11%
Obrigações fiscais 35.000 0% 378.969 5% 983%
Provisões 52.000 1% 68.260 1% 31%
Outras obrigações 132.000 2% 114.785 1% -13%
Financeiro 469.000 6% 683.473 9% 46%

Financiamentos 469.000 6% 683.473 9% 46%

Passivo Não Circulante 4.218.000 58% 3.871.787 50% -8%
Empréstimos/Financiamentos 4.008.000 55% 3.702.649 48% -8%
Provisões 210.000 3% 169.138 2% -19%

Capital social 1.347.000 18% 1.500.000 19% 11%
Reservas 836.000 11% 979.306 13% 17%
Total do Passivo 7.298.000 100% 7.782.000 100% 7%


Veja pelo exemplo que a empresa investe em torno de 33% e 40% dos seus capi-
tais no ativo circulante, nos dois exercícios, porém financia com recursos de curto prazo
apenas 12% (2011) e 18% (2012) desses investimentos, o que poderá ser uma boa estra-
tégia, pois os recursos de longo prazo (financiamentos e empréstimos de longo prazo e
capitais próprios) preponderam como fontes de financiamentos do ativo circulante.
Texto complementar
Capital de giro faz falta nas empresas (adaptado)

Rodrigo Wesz Turchiello; Eduardo Mauch Palmeira (2011)
Introdução
O capital de giro dentro das empresas é um dos alicerces que as sustentam,
pois é dele que originam-se todo o ciclo operacional, ou seja, a necessidade de com-
prar mercadorias e materiais, estocar, vender e receber o dinheiro das vendas. O
administrador dedica boa parte de seu tempo no controle destas atividades. [...]
Capital de giro e sua importância

O capital de giro são os elementos circulantes, sejam eles do ativo ou passivo,
caracterizado pela adequação do caixa, dos estoques, das duplicatas a receber e das
duplicatas a pagar, garantindo com isso uma margem razoável de segurança, atra-
vés da otimização do ativo, de modo a cobrir o seu passivo circulante, fazendo com
que a empresa honre suas dívidas com os fornecedores e servindo de valiosa fonte
de dados para a tomada de decisão de seus investimentos. Podemos observar da se-
guinte forma os estágios do capital de giro, seja ele fixo, onde necessariamente tem de
dispor de um valor mínimo, seja variável ou sazonal, levando-se em conta os períodos
dos anos ou a realização de promoções que procuram minimizar os custos com os
estoques, aumentando dessa forma as duplicatas a receber, que se converterão em
um maior capital de giro.
[...]
Passivo circulante
Segundo Ching, Marques & Prado (2007) passivo circulante são as obrigações
que as empresas possuem para com terceiros que forneceram crédito. Esses créditos,


também chamados de capital de terceiros, são oriundos dos fornecedores que vende-
ram mercadoria a prazo para a empresa; os bancos que emprestaram dinheiro; o gover-
no, que concede prazo para o pagamento de impostos e tributos, tudo correspondente
às obrigações que a organização possui e tem como prazo máximo de pagamento doze
meses. [...]
Financiamento do ativo e a avaliação de riscos e retornos

Segundo Schrickel (1997) e Assaf Neto & Martins (1993) a análise de crédito
envolve a habilidade de fazer uma decisão dentro de um cenário de incertezas e
constantes mutações e informações cada vez mais rápidas. Essa habilidade depende
da capacidade de analisar logicamente situações globalizadas e chegar a uma con-
clusão clara e prática de ser implementada, permitindo investir em capital de giro de
forma consciente e sabedor dos riscos que a empresa está submetida, objetivando
manter o retorno dos ativos correntes acima do custo dos recursos investidos para
seu financiamento. Apesar da quantificação dessas medidas de custo e retorno nem
sempre serem simples e de fácil compreensão, são de suma relevância principal-
mente do ponto de vista teórico para que as decisões que envolvem investimentos
em capital de giro sejam adequadas à situação que a empresa enfrenta. Souza &
Menezes (1997, p. 5):
Quando o índice ativo circulante/ativo total aumenta, o risco e o retorno decrescem. A
lucratividade é reduzida porque os ativos circulantes são menos rentáveis do que os ativos
permanentes. O risco diminui porque, supondo não haver alteração nos passivos circulantes,
o aumento nos ativos circulantes eleva o nível de capital circulante líquido. Ocorrendo
diminuição no índice ativo circulante/ativo total, haverá um retorno maior da empresa, já que
os ativos não circulantes geram maiores retornos do que os ativos circulantes. O risco crescerá,
pois o capital circulante líquido diminui com a redução dos ativos circulantes.
Planejamento e condicionantes no crescimento autofinanciável

O planejamento é sem dúvida a palavra-chave quando refere-se a controle, seja
do caixa, dos estoques e dos ciclos, pois depende de um planejamento assertivo e a
exata sincronia entre as contas, tornando os ciclos ágeis e uma perfeita gestão dos
recursos da empresa, propiciando tomadas de decisões corretas quando do surgi-
mento de oportunidades anteriormente planejadas e previstas, acarretando a dimi-
nuição da necessidade de capital de terceiros, conforme Oliveira (1985, p. 72).
O aumento desmesurado ou não controlado do ciclo financeiro das empresas poderá conduzir a
um desequilíbrio, caso ultrapasse certos limites, os quais serão determinados mais tarde, podendo
ser uma fonte geradora de graves problemas financeiros. [...] duas possibilidades encontram-se
à disposição: através do aumento de empréstimos obtidos junto a instituições financeiras ou
através do aumento do capital de giro da empresa. [...] autofinanciamento gerado pela empresa
deverá ser, no mínimo, suficiente para financiar suas necessidades de recursos ligadas ao ciclo
operacional.


Em um contexto geral, dentro da empresa os planejamentos são executados
em todos os níveis e departamentos das empresas, mas Ching, Marques & Prado
(2007, p. 238 e 239) salientam que o planejamento financeiro deve-se deixar por
último entre os planejamentos, por necessitar de banco de dados consistentes para
um eficaz planejamento.
O planejamento financeiro de uma empresa é a última parte do processo denominado
planejamento empresarial. Esse processo tem início com o planejamento estratégico da
empresa, com a definição de sua missão, os pontos fracos e fortes, as oportunidades e ameaças
[…] continua com o planejamento tático, que consiste em estruturar os recursos de maneira
adequada às estratégias estabelecidas […] termina com o planejamento operacional e o
estabelecimento de objetivos e metas para um horizonte de curto prazo, de um a dois anos.
Sousa e Menezes (1997) salientam que a inter-relação entre estratégia, cres-

cimento e administração do capital de giro existe na medida em que a estratégia
define se o crescimento é o objetivo a ser perseguido e define como ele poderá ser
conseguido; dessa forma a definição do crescimento como objetivo empresarial traz
consequências diretas na administração do capital de giro sob todos os aspectos,
particularmente se esse capital for autofinanciado.
A necessidade de capital de giro e o efeito tesoura

A necessidade de capital de giro esta interligada com as metas, objetivos tra-
çados pela empresa, conforme o planejamento, busca-se o melhor índice de capital
de giro de forma que o planejamento tenha o capital necessário para ser executado.
Souza & Menezes (1997, p. 30):
É preciso considerar a estratégia geral de aplicação de capital; tipo de negócio; grau de crescimento
pretendido; medidas de impacto que o nível de crescimento exigirá da área financeira, especialmente
no que diz respeito às necessidades de capital de giro e estrutura de capital.
Porém quando a empresa negligencia o planejamento financeiro, incorrem

muitas vezes no efeito tesoura, que significa dizer que a empresa expandiu-se sig-
nificativamente deixando de lado os corretos valores necessários para acompanhar
essa expansão. Rasoto (2003, p. 20):
[…] acontece quando uma empresa expande significativamente o nível de operações e vendas,
sem o devido suporte de recursos para financiar o decorrente aumento da necessidade do capital
de giro [...] A análise do efeito tesoura nas empresas é importante por demonstrar a liquidez
monetária da organização, ou seja, quanto a empresa tem de capital de giro para financiar a sua
atividade e de quanto ela necessita em função das contas operacionais ligadas ao seu ciclo.
Melhoramento da eficiência e eficácia financeira das empresas

Os pontos que estão ligados a uma eficiência financeira apoiam-se: na conta es-
toque, que deve equilibrar-se ao nível mínimo possível de forma a não interromper


a produção e fazer com que a mercadoria gire no menor tempo possível utilizando
ferramentas como as promoções, sorteios e concursos; na conta duplicata a receber
propiciar ao cliente a possibilidade de quitação antecipada lhe oferecendo vantagens
e descontos; a conta duplicatas a pagar deve buscar negociações junto aos fornecedo-
res fins, aumentar os prazos e fazer parcerias locais para aumentar o quantitativo dos
pedidos visando a um maior desconto, como salienta Braga (1989, p. 129):
a) Retardar os pagamentos aos fornecedores, sem comprometer o conceito creditício que a
empresa possui junto aos mesmos.
b) Acelerar o recebimento das duplicatas, sem afastar os clientes por excesso de rigor na
cobrança, e, desde que sejam economicamente justificáveis, oferecer descontos financeiros para
estimular a antecipação de pagamento que facilitarão alcançar os objetivos desta estratégia.
c) Elevar o giro dos estoques, reduzindo o prazo médio de estocagem, até um ponto a partir
do qual haveria riscos de paralisação do processo produtivo por falta de materiais e de perda de
vendas por falta de mercadorias.
A melhoria reúne-se em uma gestão voltada ao planejamento, entendendo e

se adaptando aos riscos para dessa forma otimizar os retornos dos investimentos.
Entre outras alternativas, além das apresentadas para o enfrentamento de crises fi-
nanceiras devido as instabilidades do mundo globalizado e da rotina das empresas.
Os principais problemas enfrentados pelas empresas são as reduções das vendas e
no aumento da inadimplência e despesas financeiras. As empresas deveriam formar
um capital de reserva, uma ação preventiva, que lhes permitiria enfrentar mudanças
inesperadas no quadro financeiro sem maiores problemas, juntamente com a redu-
ção dos custos desde que não venha afetar o ciclo operacional da empresa e que
não comprometa e qualidade do produto ou serviço.
Atividades

1. Indique uma característica fundamental que diferencia o crédito mercantil do
crédito financeiro como fonte de financiamento do ativo circulante.


2. Indique uma vantagem da fonte de financiamento denominada “vendor”.
3. O que são os capitais próprios?
Referências
1993.



Atlas, 1989.
BRIGHAM, Eugene. F.; HOUSTON, Joel F. Fundamentos da Moderna Administração


1987.


GROPPELLI, Angelico A. Administração Financeira. São Paulo: Saraiva, 2010.
Atlas, 2001.


2000.

TURCHIELLO, Rodrigo Wesz; PALMEIRA, Eduardo Mauch. Capital de Giro Faz Falta nas
Empresas, em Observatorio de la Economía Latinoamericana, n. 159, 2011. Disponível
em: <www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/11/wtmp.html>. Acesso em: 06 nov. 2013.
Gabarito
1. A diferença fundamental está na natureza das duas fontes, pois o crédito mer-
cantil tem natureza operacional e é obtido de fontes operacionais de financia-
mento e que se renovam constantemente, como os fornecedores de estoques,
sem custo financeiro, ao passo que o crédito financeiro é uma fonte eventual e
possui, seguidas vezes, um alto custo financeiro, pois tem origem em institui-
ções financeiras.

2. A Indústria vende à vista, recebe o valor da venda de imediato do banco inter-
mediador do negócio e a empresa compradora dos produtos paga ao banco a
prazo, de acordo com as condições (taxa e prazo) que forem acordados entre o
banco e a indústria. Uma das principais vantagens é o não comprometimento
do caixa da empresa vendedora.
3. São os capitais aportados pelos sócios e acionistas da empresa e não têm prazo
certo de devolução, também denominados de fontes permanentes de recur-
sos, embora a empresa deva remunerar os proprietários na forma de dividen-
dos (custo do capital próprio).



Gestão Tributária do Capital de Giro
Vamos tratar neste capítulo da questão dos tributos e encargos, de como fun-
cionam atualmente e de como impactam no capital de giro da empresa. Os tributos e
encargos das empresas dependem, em grande parte, do porte dessas empresas e das
suas formas.
Portanto, para falarmos de tributação, é importante que se conheça as principais

classificações de empresas. Quanto ao porte, uma empresa pode ser classificada como:
microempresa, empresa de pequeno porte, média e grande. O quadro 1 apresenta os
critérios dessa classificação:
Quadro 1 – Classificação das empresas quanto ao porte, considerando o
número de funcionários
(SEBRAE, 1994. Adaptado)

Porte/Setor Indústria Comércio e Serviços
Microempresas Até 19 Até 9 empregados
Empresas de pequeno porte De 20 a 99 De 10 a 49
Médias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Ainda em relação à classificação das empresas, apresentaremos aqui alguns con-

ceitos das principais formas de empresas: empresa individual, empresa limitada e so-
ciedade anônima.
As empresas individuais são constituídas por um único sócio e, geralmente, é

uma microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relação às obriga-
ções da empresa, ou seja, responde com seus bens particulares a todas as obrigações
contraídas pela empresa.
As empresas limitadas são constituídas por dois ou mais sócios, os quais pos-
suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obrigações
se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, é uma forma bastante
encontrada.
Já as sociedades anônimas são empresas de grande porte e possuem inúmeros

acionistas (proprietários de ações), sendo a responsabilidade dos proprietários limitada


ao número de ações que possuem. Esse tipo de organização sofre muita intervenção
governamental, pelo seu porte e relevância das atividades.
Porém, independentemente do tamanho ou forma, todas as empresas possuem

obrigações com tributos e encargos, em proporções diferentes. Tributo é uma presta-
ção pecuniária (em dinheiro) e compulsória (obrigatória) que não constitui sanção de
ato ilícito (contrário à lei) instituído em lei (só lei cria tributos) e cobrada mediante a
atividade administrativa plenamente vinculada (a lei diz como o tributo deve ser co-
brado) (BRASIL, 2008).
Por tratar-se de desembolso, geralmente a curto prazo, os tributos e encargos tor-

nam-se uma questão de fundamental importância na gestão do capital de giro, uma
vez que os mesmos representam grande parcela dos custos das empresas.
Do ponto de vista da economia como um todo, a carga tributária no Brasil tem se

revelado elevada, como se pode ver no quadro seguinte.
Quadro 2 – Relação PIB e carga tributária
(MATIAS, 2007)
2000 2001
PIB 1.086,70 1.184,00
Arrecadação tributária 358,02 406,87
Carga tributária bruta 32,95% 34,36%
No Brasil, onde a carga tributária é de, aproximadamente 36%1, esse aspecto não
pode ser deixado de lado quando se trata da gestão estratégica do capital de giro, uma
vez que, em sua maioria, essas contas estão representadas no passivo circulante.
Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alterna-
tivas, como:
lucro presumido – obtido a partir de um percentual das receitas, que o fisco

presume ser o lucro da empresa;
lucro arbitrado – ditado pelo próprio fisco, que impõe alíquotas e bases de cál-
culo às empresas que não estão atendendo às obrigações com o mesmo;
lucro real – calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
ção contábil.
1
Valor de referência considerando o ano de 2012, segundo o IBPT (Amaral , Olenike e Amaral, 2013).


Segundo Matias (2007), os principais tributos cobrados das empresas no Brasil, de
acordo com as regras vigentes em 2005, são classificados nas seguintes categorias:
tributos sobre receitas;
tributos sobre valor agregado;
tributos sobre o trabalho;
tributos sobre a renda;
tributos sobre investimentos.
O mesmo autor apresenta o desdobramento de cada categoria para que, poste-

riormente, façamos uma análise do seu impacto sobre o capital de giro.
Principais tributos
Tributo sobre a receita
Alguns tributos são estimados a partir da receita das empresas. Dentre eles, pode-
-se citar: Imposto de Renda (IR), Contribuição Social (CS), Contribuição Social para Finan-
ciamento da Seguridade (COFINS) e Contribuição ao Programa de Integração Social (PIS)
sobre o Lucro Presumido e Arbitrado, Imposto sobre Serviços (ISS) e Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuições de Microempresas de Pequeno Porte
(SIMPLES).
Matias (2007) critica esse tipo de tributo por ter uma característica cumulativa:
uma vez que incide sobre a receita, os tributos vão se acumulando, incorporando-se ao
preço do produto dentro da cadeia produtiva, ou seja, a empresa que compra do seu
fornecedor não pode aproveitar o que já foi pago de imposto por ele, e sobre o que vai
vender haverá nova incidência do mesmo tributo.
Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Presumido

O IR e a CS são tributos federais e incidem sobre a renda gerada pelas empresas.
Porém, há três formas de se calcular esses tributos: com base no lucro real, no presumi-
do ou no arbitrado. Podem ser considerados tributos sobre a receita apenas o IR e CS
calculados pelo lucro presumido.


PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributação do IR pelo lucro presumido é
um tributo federal e também incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela
tributação do lucro real, a incidência ocorre sobre o valor agregado.
Há três modalidades de contribuição:
sobre a receita mensal, para pessoas jurídicas com fins lucrativos: 0,65% da re-
ceita bruta, que compreende não só as receitas das vendas, mas também outras
receitas, como descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado de aplica-
ções financeiras e operações de mercado futuro;
sobre o valor da folha de pagamento para entidades sem fins lucrativos: 1%;
sobre o valor mensal das receitas correntes arrecadadas e das transferências

correntes e de capital recebidas, no caso de pessoas jurídicas de direito públi-
co interno: 1%.
COFINS
A COFINS é mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributação
do IR pelo lucro presumido. Também incide sobre a receita bruta. É a mesma base de
cálculo do PIS para empresas optantes pelo lucro presumido, sendo de 3% sobre a
receita bruta.
ISS
O ISS é de competência dos municípios e do Distrito Federal e incide sobre o valor
de determinadas prestações de serviços. Cada município estabelece as alíquotas para
cada serviço e as regras de cobrança. A alíquota máxima é de 5% sobre o preço do
serviço, e a apuração é mensal.
Simples Nacional
O Simples Nacional substitui o IR, a CS, o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI,
além da possibilidade de substituir o ICMS e o ISS caso seja firmado convênio entre a
União, os estados e os municípios.


Microempresa (ME) é considerada aquela que faturou até R$360.000,00 no ano. A
Empresa de Pequeno Porte (EPP) é aquela que fatura mais de R$360.000,00 e menos de
R$3.600.000,002. A alíquota incide sobre o faturamento mensal da empresa e é deter-
minada de acordo com a receita bruta acumulada em cada ano-calendário.
Tributo sobre o valor agregado

Os tributos sobre valor agregado incidem sobre o que foi adicionado de valor pela
empresa dentro de sua cadeia produtiva.
Como incidem sobre o valor agregado, esses tributos são considerados não cumu-
lativos, uma vez que o comprador pode aproveitar os tributos pagos pelo fornecedor,
reduzindo seu custo e evitando que seja repassado ao preço de venda.
Os tributos sobre valor agregado são: Imposto sobre Circulação de Mercadorias

e Serviços (ICMS), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuição Social
para Financiamento da Seguridade (COFINS) e Contribuição ao Programa de Integra-
ção Social (PIS) sobre empresas optantes pelo lucro real.
ICMS
O ICMS é um imposto sobre o valor agregado de competência dos Estados e da
Federação. Cada estado tem poder de estabelecer as regras de cobrança do tributo, mas
obedecendo a certas regras contidas no Código Tributário Nacional e outras normas fe-
derativas, que valem para todos os estados.
O imposto é calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa mas, ao
contrário dos tributos sobre a receita, é possível creditar o imposto pago pelos forne-
cedores nos produtos adquiridos pela empresa.
O período de apuração do ICMS é mensal.
IPI
O IPI é de competência da União e também é um tributo sobre o valor agregado.

Incide sobre produtos saídos de estabelecimento industrial ou equiparado a indústria,
além de produtos importados. Ele tem alíquotas seletivas, com menor tributação sobre
produtos mais essenciais.
2
Essa classificação segue o disposto na LC 123/2006, conforme as alterações dadas pela LC 139/2011, vigentes desde janeiro de 2012 e sujeito a alteração.


A sistemática de cálculo é a mesma do ICMS, com débitos e créditos, mas apenas
estabelecimentos industriais ou equiparados têm direito a crédito de IPI. Além disso,
o IPI incide sobre o valor do produto, mas o valor do débito do imposto é acrescido ao
valor do produto, ao contrário do ICMS, cujo débito já está embutido na mercadoria.
O período de apuração é quinzenal.
PIS e COFINS
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributação do IR pelo lucro
real, incidem também sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferen-
tes das do IPI e ICMS.
PIS e COFINS possuem bases de incidência idênticas. O débito dos tributos é cal-
culado sobre o total das receitas mensais. O cálculo de crédito é efetuado sobre bens
e serviços adquiridos, energia elétrica, aluguéis, despesas financeiras e despesa de
depreciação.
O PIS tem alíquota de 1,65% e a COFINS, de 7,6%.
Tributo sobre a renda

Para as empresas, os tributos que incidem sobre a renda são: o Imposto de Renda
Pessoa Jurídica (IR) e a Contribuição Social sobre o Lucro (CS), incidentes sobre o lucro
real.
IR e CS
Na opção pelo lucro real, a tributação incide sobre o lucro apurado contabilmente
ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legis-
lação tributária. As adições são ajustes de despesas que o fisco considera como indedutí-
veis, além de outros itens que reduziram o lucro contábil, mas que a legislação não permi-
te que sejam deduzidos. Assim, essas despesas devem ser adicionadas ao lucro tributável.
Por outro lado, as exclusões são itens que não foram considerados no lucro contábil, mas
que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por incentivos fiscais. As compensa-
ções são ajustes em função de prejuízos anteriores. A legislação atual só permite a com-
pensação de prejuízos até o limite de 30% do lucro real do período.
Existem duas formas de apuração do Imposto de Renda pelo lucro real: a apura-
ção trimestral e a anual.


As alíquotas são as mesmas do presumido: IR de 15%, mais adicional de 10% sobre
o que ultrapassar R$20.000,00 por mês e 9% de Contribuição Social. A base de cálculo
da CS é a mesma do IR.
Tributo sobre investimentos e passivos financeiros

Os investimentos em aplicações financeiras também são taxados, reduzindo o re-
torno da aplicação.
A receita financeira, tanto pelo lucro real como pelo presumido, é somada à base
de cálculo do IR e da CS, sendo tributados, portanto, à mesma alíquota. Há aplicações
que têm Imposto de Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), à alí-
quota de 15%. Nesse caso, o imposto retido é apenas um adiantamento, podendo ser
descontado do IR a pagar. Além do IR, há a incidência de PIS e COFINS, pois a receita
financeira faz parte da receita bruta.
O Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) incide sobre o rendimento.
Sobre os passivos financeiros, há também a incidência de IOF sobre o saldo deve-

dor de 0,0041% ao dia.
Tributo sobre o trabalho e encargos

Do ponto de vista empresarial, contratar funcionários implica em gastos que não
se limitam ao valor do salário acordado. É necessário pagar aos funcionários verbas
adicionais referentes ao direito trabalhista. Além disso, é preciso recolher aos cofres
públicos valores que serão devolvidos aos empregados no futuro. Finalmente, há a
obrigação de recolher, também aos cofres públicos, determinados valores que não irão
beneficiar o empregado diretamente.
No Brasil, a legislação trabalhista e tributária estabelece uma série de direitos aos

empregados e regras a serem cumpridas pelos empregadores. Esses tributos e encar-
gos acabam por afetar os custos e o capital de giro das empresas. Vamos tratar aqui da
Contribuição Social ao INSS, do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), do Fundo de

Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e dos encargos trabalhistas.
INSS
A Contribuição ao INSS pode ser separada em duas partes: a do empregado e a
do empregador.


O empregado deve contribuir ao INSS de acordo com a tabela de contribuição
mensal, atualizada e publicada anualmente pelos Ministérios da Previdência Social e
da Fazenda. Exemplo de tabela de cálculo, vigente no ano de 2013:
Tabela 1 – Tabela de contribuição mensal – INSS
Fonte: Ministério da Previdência Social

Tabela de contribuição dos segurados empregado, empregado doméstico e
trabalhador avulso, para pagamento de remuneração a partir de 1.º de
janeiro de 2013
Alíquota para fins de
Salário de contribuição (R$) recolhimento ao INSS (%)
Até 1.247,70 8%
De 1.247,71 até 2.079,50 9%
De 2.079,51 até 4.159,00 11%
Esses percentuais são descontados dos salários pelos empregadores, que têm de
repassá-los ao INSS. Essa contribuição serve para o financiamento da seguridade dos
empregados. Além disso, também é descontado o IRRF, de acordo com a tabela progres-
siva de alíquotas do Imposto de Renda Retido na Fonte, constantemente atualizada.
Tabela 2 – Tabela progressiva – IRRF
Fonte: Receita Federal do Brasil

Tabela Progressiva para o cálculo mensal do Imposto sobre a Renda da
Pessoa Física para o exercício de 2014, ano-calendário de 2013
Alíquota % Parcela a deduzir
Base de cálculo mensal em R$ do imposto em R$
Até 1.710,78 - -
De 1.710,79 até 2.563,91 7,5 128,31
De 2.563,92 até 3.418,59 15,0 320,60
De 3.418,60 até 4.271,59 22,5 577,00
Acima de 4.271,59 27,5 790,58
A parte do INSS do empregador é constituída pelos seguintes itens:
FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social) sobre a remuneração paga, devida

ou creditada;
Seguro Acidente de Trabalho (SAT) – implica a cobrança de um prêmio de seguro

correspondente a 1%, 2% ou 3% da remuneração do trabalhador, de acordo com
o risco oferecido pela atividade;
Contribuições para Terceiros – contribuições variáveis de acordo com a tabela

auxiliar do INSS. Percentuais para a maioria das empresas:
SEBRAE – 0,6%;


SENAC/SENAI – 1,5%;
INCRA – 0,2%;
Salário Educação – 2,5%.
FGTS
Segundo a Caixa Econômica Federal, o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS) foi criado em 1967 pelo Governo Federal com o objetivo de proteger o traba-
lhador demitido sem justa causa, mediante a abertura de uma conta aberta vinculada
ao contrato de trabalho. No início de cada mês, as empresas depositam na Caixa, em
nome de seus empregados, o valor correspondente a 8% do salário de cada um.
O FGTS é constituído pelo total desses depósitos mensais. Os valores do Fundo

pertencem exclusivamente aos empregados que, em situações específicas, podem
dispor do total depositado em seus nomes.
Além disso, quando demitido, a empresa paga ao governo mais 10% para contri-
buição social.
Outros encargos
Além de uma série de outros benefícios menores estabelecidos em lei, como as
horas extras com acréscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabe-
lece que devem ser pagos aos empregados o 13.º salário e as férias remuneradas.
O 13.º salário é o equivalente a um salário mensal adicional pago normalmente

em novembro e dezembro.
Todo empregado tem direito a um mês de férias remuneradas, com adicional de

1/3 do salário, pagas de acordo com o gozo das férias de cada empregado.
Impacto da tributação nas finanças

Como aponta Carneiro et al. (2006), existem no Brasil mais de 60 diferentes taxas,
impostos, encargos e contribuições. Todos nós, direta ou indiretamente, somos contri-
buintes. Concentrando a análise do impacto tributário no preço pago pelo consumidor
final, podemos afirmar que, em muitos casos, cerca de 40% do preço final de um pro-
duto ou serviço corresponde aos tributos incidentes direta ou indiretamente sobre as
operações das empresas.


Na contramão, muitas empresas hoje disputam seus clientes com foco no baixo
custo. Dessa forma, a alta carga tributária é uma variável que interfere diretamente na
lucratividade das empresas e, consequentemente, no seu desenvolvimento.
No que tange ao capital de giro, o pagamento desses encargos requer uma aten-
ção especial. Enquanto a empresa mantém operações, há tributos a pagar. À medida
que as operações vão se realizando, os tributos devidos vão se acumulando no passivo
circulante, afetando a gestão do capital de giro (MATIAS, 2007).
Texto complementar
SPED e a teoria de Charles Darwin

É preciso contemplar no SPED diferenças regionais, e com um impacto compa-
rável ao fim da inflação não basta apenas ser comerciante, e sim GESTOR. A Receita
Federal vai atingir objetivo com o SPED? E o que isso tem a ver com Charles Darwin?
OLIVEIRA (2012)*
Em pesquisa encomendada pelo governo federal, realizada nos idos de 2003,

foi diagnosticado o contingente de empresas que estavam operando com algum
grau de informalidade (leia-se sonegando impostos). Micro e pequenas empresas
respondiam por 69% de sonegação fiscal em tudo que vendiam e as grandes empre-
sas tinham 26,5% de suas operações não declaradas aos governos.
Porém, os “ganhos” obtidos por essa atitude, muitas vezes, mascaravam as falhas
gerenciais ou operacionais das empresas, fazendo com que algumas só fossem vi-
áveis se não recolhessem todos os impostos nas operações que realizavam, pois só
assim podiam praticar os preços mais baixos (muitas vezes seu único diferencial).
De posse dos dados da pesquisa, percebeu-se que os principais tipos de ar-

tifícios empregados pelas empresas para não pagar os impostos eram: meia nota
(emissão de nota pela metade do preço recebido pelo produto), nota calçada (1.ª via
com uma informação e a via do fisco com valor muito inferior à venda), movimenta-
ção financeira superior à renda declarada.
De posse dessas informações, o governo lançou as bases Sistema Público de

Escrituração Digital, ou só SPED, para os íntimos. O SPED é um Projeto do gover-
no federal que vem transformando radicalmente a relação entre as empresas e os
órgãos responsáveis pela arrecadação e controle dos impostos (fisco).


Em 2013 completarão 5 anos de sua implantação, e a expectativa é de que o
objetivo do governo seja alcançado nos próximos anos: reduzir a sonegação fiscal
em níveis de países desenvolvidos. E o resultado de sua implantação já é senti-
do no aumento da arrecadação de todas as esferas de governo, federal, estadual
e municipal, tanto que este sistema já está sendo exportado para vários países.
Assim, para conseguir arrecadar mais, sem aumentar os gastos e estrutura de pessoal
e ainda reduzir a interferência da corrupção por parte da fiscalização, o governo
montou um sistema de inteligência artificial e, aos poucos, foi obrigando as em-
presas a adotar documentos eletrônicos com plena validade jurídica, em substitui-
ção aos antigos livros, notas fiscais e declarações que antes eram feitas em papel,
contendo dados de todas as operações comerciais e financeiras das empresas brasi-
leiras online (à medida que acontecem as vendas, compras e transações financeiras).
Alguns especialistas dizem que empresas e cidadãos hoje se sentem nus (totalmen-
te expostos) nesse verdadeiro Big Brother Fiscal (termo que empreguei num artigo
escrito em 2006 para ACIARA – Associação Comercial de Araguaína).
Quanto à complexidade desse projeto para os empresários, o representante

do Conselho Federal de Contabilidade no SPED, Homero Rutkowski, comentou: ”Po-
demos utilizar como exemplo os dados relativos à compra de produtos. Quando os
livros fiscais eram em papel, informávamos somente o valor total da nota, bases de
cálculo e os valores creditados de ICMS e IPI, entretanto, no livro digital, além desses
dados, são informados todos os produtos que compõe essa nota fiscal [...]. Se man-
dávamos 100 informações sobre uma operação, hoje mandamos mil”.
Acrescente-se a isso o estágio inicial de amadurecimento dos sistemas de infor-

mática existentes no mercado nacional, os quais não dispunham sequer de todos os
campos necessários à geração do SPED, nem tampouco conhecimento de legislação
tributária para geração das informações nos padrões requeridos pelo governo. A
maioria dos sistemas utilizados tampouco possuía integração com módulos fiscais/
contábeis, causando um alto nível de ineficiência, perda de tempo e muitas difi-
culdades no momento de geração e validação do SPED. Mesmo hoje, tudo ainda
está em plena ebulição, restando pouco tempo para o fim dos prazos de vários sub
projetos do SPED.
No Tocantins, grande parte das empresas não adotam padrões eficientes
de gestão, tampouco possuem todas as informações de seu banco de dados de
forma precisa. Emitem notas eletrônicas incompletas ou com erros, tem baixo nível
de controle de itens de estoque ou ainda o inexistente controle sobre o seu ativo
imobilizado (instalações, máquinas e veículos etc).


Mesmo nos grandes centros, com todo o avanço e nível elevado de capacitação
e consultorias, em média, 50% das empresas paga mais impostos do que deveria,
devido à alta complexidade das regras tributárias. Com isso houve sérias dificulda-
des na implantação do SPED. Então o que esperar dos contribuintes de estados das
regiões Norte/Nordeste?
Todavia, nem tudo são flores espinhosas. Temos um lado bom do SPED. Uma
pesquisa divulgada em nov/2011 pela Fiscosoft (empresa especializada em informa-
ções fiscais) mostrou que a maioria das empresas relatou que, após a implantação
do SPED, a qualidade de suas informações melhoraram e a fraude involuntária dimi-
nuiu. Mais de 70% delas afirmaram que houve uma redução na concorrência desleal,
em virtude da queda da sonegação fiscal e devido o SPED se estender a todas as em-
presas concorrentes. Para 79,3% das empresas, o SPED trouxe benefícios de ganho
na qualidade gerencial e dos controles internos, com a redução de erros e do risco
de multas que ficavam ocultos. E que, mesmo que os empresários consigam corrigir
tais erros, como o SPED é enviado ao governo de forma continuada, nem sempre
estarão seguros de quais problemas poderão advir com relação ao conteúdo desses
arquivos eletrônicos.
Ainda é fato que muitos empresários, talvez por falta de uma ampla divulgação
na mídia de um assunto tão impactante, não têm plena consciência dos impactos
desse projeto sobre suas operações comerciais e financeiras. Nem mesmo da neces-
sidade de capacitar a si e ao seu pessoal sobre esse assunto. Alguns acham que isso
é coisa de contador e que não precisam se envolver na condução do projeto SPED.
O que é um erro conceitual grave, pois uma das premissas desse sistema é que toda
a informação deve ser gerada a partir do software instalado em sua própria empresa,
e, no momento em que ele compra, vende, estoca e opera com cartões de crédito,
tudo isso deve e é enviado ao fisco (praticamente online). Não restando mais nada a
fazer quando o contador for apurar impostos e fechar sua contabilidade após vários
dias do fato acontecido. Afinal, não há como ignorar ou alterar uma nota eletrônica,
desfazer uma transação bancária ou ainda emitir notas com datas retroativas.
O SPED apresenta um divisor de águas no sistema tributário nacional e um

marco na relação governo X contribuinte. Porém, é claro, é necessário contemplar
todas as particularidades e diferenças regionais existentes num país continental
como o Brasil, para dar maiores subsídios a uma mudança tão radical, que compara-
mos ao fim da inflação e à abertura de mercados ocorridas na década de 1990, onde
muitas empresas não conseguiram se adaptar.
Dizia Charles Darwin em sua teoria da evolução das espécies que “Quem so-
brevive não é o mais forte ou o mais inteligente, mas sim quem melhor se adapta às


mudanças”. O Governo evoluiu e muito nos últimos 10 anos, porém muitas empre-
sas pararam no tempo e não acompanharam esta evolução. Assim, meus amigos,
mais do que nunca, a teoria de Darwin está em voga no mundo dos negócios. Não
basta mais ser “apenas” comerciante, é necessário ser gestor. Não basta ter um com-
putador na empresa, é imprescindível pensar, planejar e bem gerir as pessoas e
informações.
E neste tempo de mudanças, se faz necessário que as empresas sejam eternas

mutantes, para que possam conduzir a tão necessária evolução. E a nós empresários,
resta fazer essa sofrida transição rumo à profissionalização do nosso negócio, apro-
veitando ao máximo a tecnologia e deixando de lado o improviso e amadorismo de
outrora, afinal, não queremos ser os dinossauros da vez, não é mesmo?
*Ronaldo Dias Oliveira é empresário contábil, consultor de empresas e

diretor da Brasil Price Gestão Contábil em Araguaína-TO.
Atividades
1. Cite e explique os tipos e formas de empresas.

2. Quais são as bases de cálculo dos tributos pagos pelas empresas?


3. Quais os principais tributos cobrados no Brasil?
Referências
AMARAL, Gilberto Luiz do; OLENIKE, João Eloi; AMARAL, Letícia Mary Fernandes do.
Carga Tributária Brasileira 2012. IBPT, 04 mar. 2013. Disponível em: <www.ibpt.com.
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maio 2013.
BRASIL. Lei Complementar nº 123, de Dezembro de 2006. Disponível em: <www.

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CARNEIRO, Jorge M.T. et al. Formação e Administração de Preços. 2. ed. Rio de Janei-
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MATIAS, Alberto Borges (Coordenador). Finanças Corporativas de Curto Prazo: a

gestão do valor do capital de giro. v. 1. São Paulo: Altas, 2007.
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com sustentabilidade financeira. 1. ed. Atlas: São Paulo, 2007.
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OLIVEIRA, Ronaldo Dias. SPED e a Teoria de Charles Darwin. Publicado em: 21

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charles-darwin/>. Acesso em: 27 maio 2013.
PADUAN, Roberta. O Leão Vai Deixar sua Empresa Nua. Publicado em: 04 set. 2008.
Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0926/econo-
mia/m0167014.html>. Acesso em: 27 out. 2008.


RECEITA FEDERAL DO BRASIL. Alíquotas do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte
a Partir do Exercício de 2012. <www.receita.fazenda.gov.br/Aliquotas/ContribFon-
t2012a2015.htm>. Acesso em: 27 maio 2013.
SEBRAE. Entenda o “Tamanho” das Empresas. Folha de São Paulo. São Paulo, 3 jul.
1994. Encarte: Seu Negócio na Nova Era, n. 1, p. 3.
Gabarito
1. As empresas individuais são constituídas por um único sócio e, geralmente, é

uma microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relação às
obrigações da empresa, ou seja, responde com seus bens particulares.
As empresas limitadas são constituídas por dois ou mais sócios, os quais pos-
suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obri-
gações se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, é uma for-
ma bastante encontrada.
Já as sociedades anônimas são empresas de grande porte e possuem inúmeros
acionistas (proprietários de ações), sendo a responsabilidade dos proprietários
limitada ao número de ações que possuem. Esse tipo de organização sofre mui-
ta intervenção governamental, pelo seu porte e relevância das atividades.
2. Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alter-
nativas, como:
lucro presumido: é obtido a partir de um percentual das receitas, que o Fisco
presume ser o lucro da empresa;
lucro arbitrado: é ditado pelo próprio Fisco, que impõe alíquotas e bases de
cálculo às empresas que não estão atendendo às obrigações com o mesmo;
lucro real: é calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
ção contábil. Gestão Tributária do Capital de Giro
3.
tributos sobre receitas;
tributos sobre valor agregado;
tributos sobre o trabalho;
tributos sobre a renda;
tributos sobre investimentos.




ADMINISTRAÇÃO DO CIRCULANTE
DO
CIRCULANTE ADMINISTRAÇÃO
www.iesde.com.br
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3863-3



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Alexandre Marino Costa

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Costa, Alexandre Marino

13-07911 CDD: 658.152

Capa: IESDE BRASIL S/A.

Todos os direitos reservados.

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Érico Eleutério da Luz

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Juliana Tatiane Vital

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Decisões do administrador financeiro...........................................................25

Gestão do ativo circulante . ...............................................................................43

Gestão das disponibilidades . ...........................................................................61

Fluxo de caixa . .......................................................................................................77

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Gestão de contas a receber . .......................................................................... 105

Gestão de estoques............................................................................................ 119

Fontes de financiamentos para o ativo circulante.................................. 135

Gestão Tributária do Capital de Giro . ......................................................... 149

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Admnistracao_do_circulante.indb 6 18/02/2014 11:24:39

Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo de criar um

Convidamos você a seguir em busca desse conhecimento!

Admnistracao_do_circulante.indb 7 18/02/2014 11:24:40

Admnistracao_do_circulante.indb 8 18/02/2014 11:24:40

História da Administração Financeira

Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obri-

Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau de

No início da década de 1950, houve uma expansão econômica acelerada, o que

Admnistracao_do_circulante.indb 9 18/02/2014 11:24:43

Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeira

Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumas

Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-se

Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas ativi-

dades de natureza repetitiva e sistemática que caracterizavam a Administração

10 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Admnistracao_do_circulante.indb 10 18/02/2014 11:24:43

Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e

Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-

valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;

ética com responsabilidade social.

Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno-

finanças corporativas; Introdução à Administração Financeira

precificação de ativos para futuras fusões;

mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11