Controladoria 2015

Controladoria
Valter Pereira Francisco Filho
1
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Currculo
Formao Administrao PUC-SP
MBA Finanas IBMEC
Mestrado em Administrao ESADE-Espanha
Experincia McDonalds, Banco Noroeste, Price Waterhouse Coopers,

Profissional Spaipa (Cola-Cola), ZHC Consultores, Grupo AutoPark,
Frischmann Aisengart (DASA), Johnsson Business Solutions,
FAE.
Experincia FAE desde 2001

Acadmica Disciplinas de Controladoria, Gesto de Custos, Jogo de Empresas,
Administrao Financeira, Empreendedorismo
Contato valter.francisco@fae.edu
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Controladoria - Objetivo
Abordar a organizao sob o ponto de vista sistmico, possibilitando a
efetividade do processo de gesto e o alcance de resultados, atravs da
implementao de um sistema de planejamento e controle oramentrio.
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Controladoria - Contedo
1 Abordagem Sistmica da Organizao
1.1Teoria dos sistemas
1.2Ambiente, empresa e processo de gesto organizacional
2 Conceitos Fundamentais
2.1As funes e os objetivos organizacionais da Controladoria
2.2Processo e princpios de controle
2.3Sistema de informaes e mensurao de resultado
2.4Processo de tomada de deciso
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Controladoria - Contedo
3 Informaes Econmico-Financeiras
3.1Informaes econmico-financeiras e processo de tomada de deciso
3.2Fluxo financeiro e fluxo econmico
3.3Administrao e planejamento do fluxo de caixa
3.4Controle e a anlise das demonstraes econmico-financeiras
4 Planejamento e Controle Oramentrio
4.1Processo de planejamento e controle oramentrio
4.2 Desenvolvimento oramentrio
4.3Formao do preo de venda: aspectos tributrios, econmicos, financeiros e
mercadolgicos
4.4Avaliao de resultados e tomada de deciso: anlise de custo/volume/lucro
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Controladoria - Cronograma
15 e 16/08 1 Abordagem Sistmica da Organizao
2 Conceitos Fundamentais
Exerccio Anlise Ambiental
22 e 23/08 3 Informaes Econmico-Financeiras

Exerccio de Avaliao de Desempenho
29 e 30/08 4 Planejamento e Controle Oramentrio

Exerccio de Anlise Custo-Volume-Lucro
12 e 13/09 4 Planejamento e Controle Oramentrio

Exerccio de Oramento
Avaliao Final
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Controladoria - Avaliao
Participao na nota final
Trabalhos individual / em grupo 50%
Prova final 50%
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Controladoria - Bibliografia
Bsica
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto
econmica - GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria estratgica e operacional:
conceitos, estrutura, aplicao. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial: planejamento e
controle do lucro. 4. ed.So Paulo: Atlas, 1996.
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Controladoria - Bibliografia
Complementar
ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1998.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle
gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise Financeira de Balanos:
abordagem bsica e gerencial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995.
SCHMIDT, Paulo (Org.). Controladoria: agregando valor para a
empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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Conceito de Controladoria

Conceito de Controladoria
rea do conhecimentos humano
..., apoiada na Teoria da Contabilidade e numa viso multidisciplinar,
responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias
para modelagem, construo e manuteno dos Sistemas de Informaes e
Modelo de Gesto Econmica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gesto, quando
requerido, a tomarem decises timas.
...pode ser conceituada como o conjunto de princpios, procedimentos e
mtodos oriundos das cincias da Administrao, Economia, Psicologia,
Estatstica e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gesto
econmica das empresas, com o fim de orient-las para a eficcia.
Misso
Zelar pela continuidade da empresa
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A Controladoria na estrutura organizacional
rgo administrativo
Tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio,
quanto aos aspectos econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm
sob aspectos econmicos, por meio de coordenao dos esforos dos
gestores.
Alta Direo
Staff
Controladoria
Linha
Produo Comercial Logstica Administrao
Atividades da Cadeia de Valor Atividades de Suporte

Relacionamento hierrquico Relacionamento de coordenao e apoio
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Funes da Controladoria
Processo de gesto
Estruturar o processo de gesto, participando de forma ativa no planejamento
e tomada de deciso
Coordenar atividades multidisciplinares, que envolvam diversas reas,
orientando os esforos para os objetivos organizacionais e aumento de
eficcia
Avaliar e mensurar o desempenho
Elaborar e analisar as informaes sobre desempenho das reas, gestores e da
empresa, de forma sistmica e contnua, bem como estabelecendo padres de
controle
Gerir os sistemas de informaes
Padronizar e harmonizar os sistemas de informao, garantindo a empresa as
informaes necessria gesto
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Abordagem Sistmica

Teoria dos sistemas
J em 1918, Mary Parker Follett falava da necessidade de os administradores
considerarem a situao total, imaginava um modelo holstico, que inclua no
apenas os indivduos e os grupos, mas tambm os efeitos de fatores ambientais
Teoria dos sistemas desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig Bertalanffy tem
duas idias bsicas
Interdependncias das partes: preciso analisar no apenas os elementos
mas suas inter-relaes
Tratamento complexo da realidade complexa: a necessidade de aplicar
vrios enfoques para entender e lidar com a realidade cada vez mais complexa
(abordagem holstica ou sistmica, generalista ou interdisciplinar)
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Teoria dos sistemas
O sistema definido pelo prprio observador
preciso aprender enxergar os sistemas: definir seus limites e interaes
Teoria da forma
Ideia de que a natureza de cada elemento definida pela estrutura e pela
finalidade do conjunto a que pertence
Aplicada a empresa, procura estudar suas relaes com o ambiente em que se
insere, bem como as relaes existentes entre os elementos que a compem
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Teoria dos sistemas
Caractersticas comuns aos sistemas
Compem-se de partes ou elementos que se relacionam de forma a constituir
um todo
Possuem um objetivo comum que integra e justifica a reunio de suas partes
Delimitam-se em determinado contexto, possibilitando serem decompostos e
compostos para permitir o estudo de suas interaes internas e externas
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Sistema empresa
Funcionamento bsico dos sistemas
Processamento
Entradas Entradas
Sadas
= Eficincia
Recursos Sadas Produtos e Servios
Atividades Empresariais
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Empresa: um sistema aberto e dinmico
Interao como ambiente
Fechado: no so capazes de interagir com o ambiente, no realizando
transaes de trocas externas
Aberto: so capazes de interagir com o ambiente, influenciando-o e ao mesmo
tempo sendo influenciado
Capacidade de Modificao
Estticos: no modificam suas caractersticas e estruturas e independem da
ocorrncia de eventos
Dinmicos: tm suas caractersticas alteradas conforme a ocorrncia de
eventos, que podem ser internos ou de suas interaes com o ambiente
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Subsistemas da empresa
INSTITUCIONAL
FSICO SOCIAL
ORGANIZACIONAL INFORMAO
GESTO
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Institucional
Conjunto de crenas, valores e expectativas dos proprietrios que converte-se
em diretrizes que orientam todos os demais subsistemas
Fsico
Compreende todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como:
edifcios, instalaes, mveis, veculos, equipamentos etc.
Social
Refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organizao, incluindo
caractersticas pessoais e do grupo
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Organizacional
Representa a organizao formal da empresa: a estrutura departamental,
nveis hierrquicos
Informao
constitudo de atividades de obteno, processamento e gerao de
informaes necessrias execuo e gesto das atividades da empresa
Gesto
Refere-se ao processo que orienta a realizao das atividades da empresa.
responsvel pela dinmica do sistema: planejamento, execuo e controle das
atividades
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Anlise Ambiental

Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
Para garantir a continuidade, necessrio que a empresa mantenha certo
equilbrio, adaptando-se as novas exigncias ambientais, conservando algumas de
suas caractersticas, e alterando outras com a ocorrncia de eventos
Tipos de equilbrio em relao aos sistemas:
Equilbrio estacionrio: permite o retorno do sistema e suas caractersticas e
estruturas anteriores ocorrncia de um evento que as havia alterado
Equilbrio dinmico: d ao sistema uma condio de funcionamento
harmnico, aps a ocorrncia de um evento, com suas caractersticas
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Joseph Schumpeter
Austraco que na dcada de 40 aplicou a teoria de Darwin para o ambiente
empresarial: seleo natural das empresas
Exemplos
Xerox
Fotocpia versus digitalizao
Erros estratgicos fizeram o preo de suas aes cair de 64 para 9 dlares
entre 1999 e 2001
Ford
Criou a linha de produo de automveis, mas foi ultrapassada pela GM
Sistema de produo Toyota
Motorola
Dominava o mercado de pagers e celulares analgicos
Ficou para trs na era da tecnologia digital
moda e agregao de utilidades
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Exemplos
Apple
Inventou o computador pessoal, mas foi superada quando o mercado
aderiu ao padro Windows/Intel
Foco em novas tecnologias
Olivetti
Seus produtos, as mquinas de escrever, eram essenciais nos escritrios
Compaq
Perdeu a liderana na venda de PCs para a Dell, que apresentou uma
proposta de venda mais eficiente
Incorporada pela HP
Kodak
Criou o conceito de que qualquer um poderia tirar fotografias
Lder mundial perdeu espao com a era digital
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Exemplos brasileiros
Volkswagen do Brasil
Chegou a ter mais de 50% do mercado brasileiro, mas hoje se encontra
atrs da FIAT e GM
Ciclo de vida dos produtos
Varig
Perdeu a liderana no mercado domstico e internacional
Estrutura de custos inadequada
Coca-Cola
Dificuldades para combater as tubanas devido ao baixo preos de
venda dos concorrentes
Mesbla / Mappin
Modelo de lojas de departamentos na dcada de 80
Modelo de loja especializada
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Exemplos positivos
3M
Setor odontolgico a papelaria
Investe pesado em pesquisa e desenvolvimento de produtos
General Electric
Desde lmpadas a turbinas de avio
Uma das corporaes mais lucrativas dos ltimos tempos
Concluso
Reviso das premissas de avaliao empresarial
Avaliao tradicional: patrimnio e projeo de lucros
Avaliao incorporada: potencial de inovao, flexibilidade, capital
intelectual, responsabilidade social/ambiental
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Sistema empresa e o ambiente
Ambiente Remoto
ECONMICAS
POLTICAS NOVOS ENTRANTES
INSTITUCIONAL COMPRADORES
SUBSTITUTOS
FSICO SOCIAL TECNOLGICAS
CULTURAIS
EMPRESA
ORGANIZACIONAL INFORMAO
CLIENTES
ACIONISTA
SOCIAIS GESTO
EDUCACIONAIS
CONCORRENTES FORNECEDORES
Ambiente Prximo
CLIMTICAS ECOLGICAS
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Anlise ambiental
Definir quais so as variveis ambientais relevantes para a empresa
que afetam as atividades empresariais
que devem ser monitoradas
que integram os modelos de tomada de deciso, portanto o modelo/sistema
de informao
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Variveis ambiente remoto
Polticas
Regime de governo
Relacionamento com outros pases
Blocos econmicos
Organismos internacionais (ONU, OMC)
...
Econmicas
PIB
Renda per capita / Distribuio de renda
Taxa de juros / Oferta de crdito
Inadimplncia
...
Sociais
Mudana de hbitos
Mercado de trabalho / Capacitao Tcnica
Educao
...
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Variveis ambiente remoto
Tecnolgicas
Produo / Logstica
Comercial / Marketing
Comunicaes / Informtica
Administrativas
...
Ecolgicas
Impactos ambientais
Explorao sustentvel
Reposio / Restaurao
...
Regulatrias
Impostos / Contribuies / Taxas
Limites operacionais
Incentivos fiscais
...
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Ambiente prximo
Anlise das foras competitivas: Michael Porter
Novos Entrantes
Barreira de entrada
de novos entrantes
Poder de negociao
dos compradores
Concorrentes
Fornecedores Rivalidade da Compradores
concorrncia
Poder de negociao
dos fornecedores
Ameaa de servios
ou produtos substitutos
Substitutos
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Variveis do ambiente prximo
Concorrentes Rivalidade (exemplos)
Crescimento da indstria
Diferena de produtos
Identidade de marca
Concentrao e equilbrio / Diversidade de concorrentes
Complexidade informacional
Interesses empresariais
Barreiras de sada
Novos Entrantes Barreiras de Entrada
Economias de escala
Diferenas de produtos patenteados
Identidade de marca
Exigncias de capital
Acesso canal de distribuio
Retaliao esperada
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Substitutos Ameaa de Substituio
Desempenho do preo relativo dos substitutos
Custos de mudana
Propenso do comprador a substituir
Fornecedores Determinantes do Poder do Fornecedor
Diferenciao de insumos
Presena de insumos substitutos
Concentrao de fornecedores
Importncia do volume para o fornecedor
Ameaa de integrao da cadeia de valor
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Compradores
Alavancagem de negociao
Concentrao de compradores
Informao do comprador
Possibilidade de integrao na cadeia de valor
Produtos substitutos
Sensibilidade ao preo
Preo / compras totais
Diferenas dos produtos
Identidade de marca
Impacto sobre qualidade / desempenho
Lucros do comprador
Incentivos dos tomadores de decises
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Processo de Tomada de Deciso

Processo de Tomada de Deciso
P
R
O
OBJETIVO
SITUAO B
AO DECISO L SITUAO
ATUAL
E DESEJADA
M
A
S
FASE II
FASE I FASE III
Descrio
Diagnstico e Implementao
das
Anlise do e
Solues/
Problema/Ao Controle
Alternativas
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Modelo de Deciso
Deve ser significativo para o tomador de deciso e atender ao seu processo lgico
e especfico para cada natureza do evento ou problema a ser resolvido
Modelo
Representa ou descreve elementos relevantes de um processo ou de uma
situao e as interaes entre eles. Caracteriza-se como ferramenta para
conceber algo e representar, simular ou idealizar essa realidade por meio de
objetos, fluxos, idias e palavras. Ele sumariza os efeitos e relacionamentos
mais relevantes de determinada situao ou problema especfico
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Modelo de Deciso
40
Modelo de Deciso
Modelo de Deciso incorpora:
Modelo de Mensurao
Principal elemento que fundamenta a deciso da escolha de um curso de
ao aps avaliao das diversas alternativas levantadas
No mbito da Controladoria, este modelo prima por ser um modelo de
avaliao econmica (resultados e valor da empresa)
Modelo de Informao
estruturado a partir do modelo de deciso e mensurao, tem como
caracterstica apresentar a representante do processo decisrio de forma
compreensvel para o decisor
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Modelo de Deciso
Exemplos de Modelo de Deciso
Informaes Agregadas: Balano Patrimonial, Demonstrao de Resultado,
Fluxo de Caixa, DOAR
Resultados de eventos ou reas de resultado: Margem de Contribuio, Mark
up, Lucratividade, Custeio
Projetos ou novos investimentos: Fluxo de Caixa Descontado, Valor Presente
Lquido, Pay Back
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Processo e Modelo de Gesto

Processo de gesto
Deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa conduzam-na
efetivamente ao cumprimento de sua misso e estratgia, garantindo-lhe a
adaptabilidade e o equilbrio necessrios para sua continuidade
Com esse propsito o processo de gesto deve:
Contemplar as fases de planejamento, execuo e controle das atividades da
empresa
Ser sistmico e desenvolver comprometimento
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Fases do processo de gesto
Planejamento
Planejamento Operacional
Longo Execuo
Estratgico
Mdio
Curto
Controle
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Modelo de gesto
Conceito
Conjunto de princpios, nem sempre formalizados, pode ser identificado por
meio de observao dos instrumentos de gesto e das demais prticas
organizacionais
Objetiva orientar a empresa para cumprir sua misso e proporcionar
continuidade
Traduz o conjunto de ideias, crenas e valores dos proprietrios e gestores,
sempre relacionado com a histria da empresa
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Objetivos do modelo de gesto
Reduo de risco do empreendimento
Estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada
Definio de um estilo e filosofia de trabalho
Criar clima motivador em torno de objetivos
Aferio dos objetivos para tomada de aes corretivas e tomada de decises que
levam ao cumprimento da misso
Conhecimento das variveis relevantes do ambiente prximo, remoto e interno,
bem como suas tendncias, possibilitando a preparao de planos alternativos e
simulaes
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Planejamento estratgico da empresa
A empresa deve desenvolver e comunicar os seguintes aspectos
Misso: propsito bsico e permanente da existncia de uma empresa
A misso moldada por cinco elementos
o Histria
o Preferncias dos proprietrios e administradores
o Ambiente de mercado
o Recursos disponveis
o Competncias distintivas
Viso: objetivo amplo do futuro, onde se deseja chegar, como quer ser
percebida
Valores: conjunto de princpios que guiam as atividades da empresa
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Planejamento estratgico da empresa
Estratgia
a combinao de oportunidades do mercado de uma empresa com seus
recursos, a fim de desenvolver vantagens competitivas
Pode ser proativa ou reativa
Estratgias que no sejam financeiramente exequveis no podem ser
estratgias apropriadas
Competncia Distintiva
Algo que fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados,
contribui significativamente para os benefcios percebidos pelos consumidores
do produto final e difcil de ser imitado pelos concorrentes
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Exemplos
Misso e viso
Eastman Kodak
Ser o melhor do mundo na formao de imagem por meios qumicos e
eletrnicos
Elevadores Otis
Nossa misso proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar
pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de
pequenas distncias, com maior confiana que qualquer outra empresa
no mundo
Objetivos estratgicos
Alcan
Ser o produtos de alumnio de menor custo e superar o retorno mdio do
ndice de aes da indstria da Standard & Poor.
Apple Computer
Oferecer a melhor tecnologia possvel de computadores pessoais,
colocando esta tecnologia nas mos do maior nmero de pessoas
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Planejamento Estratgico
Premissa: assegurar o cumprimento da misso e continuidade da empresa
Estabelecimento de cenrios, anlise das variveis ambientais
Identificao de oportunidades e ameaas ponderando os pontos fortes e
fracos da organizao
Gerar diretrizes estratgicas
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Longo Prazo
Visa assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais
Mdio Prazo
Definir horizonte de planejamento
Quantificar recursos, volumes, preos, investimentos e demais variveis
Definir prazos de execuo e avaliao de desempenho
Curto Prazo
Conhecimento mais seguro das variveis envolvidas
Adaptao do plano de mdio e longo prazo realidade operacional do
curto prazo
Otimizao do resultados
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Execuo
Implementao das aes planejadas com a realizao de negcios/eventos
Obteno de resultados
Controle
Avaliao de desempenho comparando resultados planejados e realizados
Identificao de desvios e suas verdadeiras causas
Visa assegurar correo de rumo para atingir os objetivos
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Ciclo PDCA
Planejar Executar
(Plan) (Do)
Agir Controlar
(Act) (Check)
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Processo de gesto
INFORMAES OPERACIONAIS
(Planejamento Operacional e Execuo)
INFORMAES GERENCIAIS
(Controle)
Simulao Planejamento Acompanhamento
Mensurao e acumulao
INFORMAES SOBRE AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

(Planejamento Estratgico)
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Processo de gesto
Modelo de informao
Operacionais
Necessidade de controle fsico-operacional da empresa
Dados detalhados de transaes
Exemplos: faturamento, controle de estoque, folha de pagamento
Gerenciais
Necessidade de avaliao de desempenho e tomada de deciso
Deve possibilitar simulao de alternativas, planejamento de objetivos e
acompanhamento de resultados
Exemplos: custeio, oramento, contabilidade gerencial
Informaes sobre ambiente externo e interno
Naturezas e fontes diversas
Dificuldade de padronizao
Investimento em pesquisa
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Exerccio de Anlise Ambiental

Processo de Controle

Processo de controle
O processo de controle para ter sucesso deve envolver as seguintes etapas:
Prever os resultados das decises estratgicas e operacionais, atravs da
definio de parmetros ou padres de controle de desempenho
Medir o desempenho real
Comparar o desempenho real com o previsto, identificando os fatores que
influenciaram na variao
Tomar aes corretivas para que o desempenho previsto seja alcanado, ou
reforar as atividades que tiveram desempenho satisfatrio
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Processo de controle
Desempenho
planejado
Planejamento
estratgico e
operacional Decises da
Comparao Diagnstico
Anlise
Identificao Aes corretivas
dos causas e de reforo
Desempenho
real
Execuo
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Padres de controle
Quanto forma
Unitrio: padro de controle com valor nico
Intervalo: valores compreendidos em um dado intervalo
Quanto origem
Interno: informao gerada a partir das atividades da empresa
Externo: informaes gerada a partir de pesquisa ou monitoramento do
ambiente externo
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Padres de controle
Exemplos
Perda de matria-prima na produo
De 0% a 1,5%
Meta de market share
32% do volume de vendas em toneladas
Nvel de satisfao do consumidor
Pesquisa atravs de metodologia prpria, identificando alta, mdia ou
baixa satisfao
Liquidez da empresa
Superior a 1,7
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Avaliao de Desempenho

Avaliao de desempenho
O equilbrio da empresa refere-se a determinado estado do sistema que
evidencia-se por um conjunto de indicadores, de vrias situaes
Avaliao
Atribuio de valor, sendo que pode ser entendido num sentido
qualitativo (mrito, importncia) ou num sentido quantitativo
Mensurao
Atribuio de nmero a objetos, de acordo com regras, especificando o
objetivo a ser medido, a escala a ser usada e as dimenses de unidade
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Dimenses de Anlise
Representam as dimenses do desempenho da empresa, que simbolizam ngulos
diferentes pelos quais podemos avaliar ou mensurar resultados
Amplitude: Global, Divisional e Funcional
Tempo: Curto, Mdio e Longo Prazos
Qualidade: Eficcia e Eficincia
Ocorrncia: Planejado, Em realizao, e Realizado
Natureza: Operacional, Financeira e Econmica
Dimenso
Natureza
Dimenso
Qualidade
Dimenso
Amplitude
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Dimenses de Anlise
Amplitude
Global
Avaliao total, interesse interno e externo
Comparaes com outras empresas
Divisional
Unidade de negcio, forma de gesto
Interesse interno, responsabilidade de um gestor especfico
Comparao de desempenho entre divises
Funcional
Desempenho individual ou funcional, que refere-se a atividades prprias
dos cargos ou funes ocupados
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Dimenses de Anlise
Tempo
No existem parmetros claros para classificao na dimenso
Podemos adotar ciclo operacional, ano civil
Fundamental delimitar perodo para avaliao
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Dimenses de Anlise
Qualidade
Eficcia
Refere-se obteno dos resultados desejados, planejados
Eficincia
Refere-se relao recursos consumidos / resultados gerados
A noo de eficcia inclui a de eficincia
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Dimenses de Anlise
Ocorrncia
Planejado
Refere-se a atividades a serem realizadas (futuro)
Orientao do desempenho
Em realizao
Refere-se s atividades que ainda no completaram seu ciclo de
processamento
Permite correes de rumo a fim de garantir o atendimento dos objetivos
Realizado
Resultante do ciclo completo das atividades
No admite correes
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Dimenses de Anlise
Natureza
Operacional
Diretamente relacionadas ao processamento dos recursos, interfere
diretamente no resultado econmico
Financeira
Envolve prazos de pagamento e recebimento dos valores envolvidos nas
atividades
Entrada e sada de recursos financeiros
Econmica
Reflete a mensurao dos resultados obtidos nas atividades operacional
Capacidade de reposio dos recursos consumidos
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Correlao entre os indicadores
Indicadores
Financeiros
PRAZO / FLUXO DE CAIXA
Indicadores
Operacionais
REALIZAO
DAS
ATIVIDADES Indicadores
Econmicos
LUCRO / RIQUEZA / VALOR
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Principais interessados
(stakeholders)
Gestores
Scio / Acionista
Investidores
Credores Princpios da Governana
Colaboradores Corporativa
Clientes e Fornecedores Transparncia
Outros interessados Equidade
Governo Prestao de Contas
Bolsa de Valores Responsabilidade Corporativa
Entidades Patronais /
Sindicatos
Comunidade Prxima
Outras Entidades
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Mensurao
Econmico-Financeira

Fluxo econmico X Fluxo financeiro
Praticamente todas as decises tomadas em uma empresa tm consequncias
sobre os resultados econmico, financeiro e patrimonial. Para a perfeita
compreenso e visualizao destas consequncias necessrio distinguir as
diferenas entre os fluxos econmico e financeiro, possibilitando responder aos
seguintes tipos de questes:
Por que o aumento no saldo em caixa (disponibilidades) de uma empresa
no igual ao lucro obtido?
Qual a justificativa para que uma empresa obtenha lucro e, mesmo assim,
apresente problemas de caixa?
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Fluxo econmico X Fluxo financeiro
Fluxo Econmico
O resultado econmico aquele obtido atravs da demonstrao de resultado do
exerccio (DRE). o lucro ou prejuzo contbil. O resultado apurado pela
contabilidade retrata o fluxo econmico e no o financeiro, pois o resultado
econmico apurado pelo regime de competncia e no pelo regime de caixa.
Todas as movimentaes da empresa, a prazo ou a vista, que afetam o resultado
apurado pelo regime de competncia formam o fluxo econmico.
Fluxo Financeiro
O resultado financeiro aquele obtido atravs da elaborao do fluxo de caixa,
onde so consideradas todas as entradas e sadas de capital, mesmo que estas
entradas e sadas no representem receitas ou despesas provenientes da
comercializao de bens e servios, tais como obteno e amortizao de
emprstimos, aumento do capital social em dinheiro, distribuio de lucros e
pagamento de dividendos.
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Mensurao econmico-financeira
Objetivo
Entender a situao econmico-financeira da empresa atravs de um
conjunto de indicadores representativos.
Liquidez: situao financeira
Rentabilidade / Lucratividade: situao econmica
Endividamento: estrutura das fontes de financiamento
LIQUIDEZ
RENTABILIDADE ENDIVIDAMENTO
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Mensurao econmico-financeira
Algumas tcnicas de anlise
Indicadores
Resultado da diviso/combinao de valores
o Clculo: aplicao da frmula
o Interpretao: entender o significado do resultado obtido
o Conceituao: saber se o indicador bom, razovel ou ruim
Anlise Horizontal
Comparao entre valores/indicadores de vrios perodos, buscando
identificar tendncias
Anlise Vertical
Relao entre valores, considerando dados de um mesmo perodo
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Balano Social
Conceito
Demonstrao dos recursos e das influncias (favorveis e desfavorveis)
recebidas e transmitidas pelas entidades na promoo humana, social e
ecolgica
Incio
Alemanha, em 1939 a empresa AEG j publicava
EUA, incio dos anos 60, quando sofreram presses sociais em decorrncia da
participao da Guerra do Vietn
Reflexo
Qual o papel das empresas como entidades econmicas?
As aes so verdadeiras ou somente marketing?
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Balano Social
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho 79

Balano Social
80
Balanced Scorecard
Cada indicador selecionado deve ser um elo da cadeia de relaes de causa e
efeito que caracterizam a estratgia da empresa
Financeiro Crescimento
Retorno sobre o capital investido Equilbrio
Maturidade
Clientes
Lealdade dos clientes atravs da
pontualidade nas entregas
Processos Internos
Curtos ciclos de operao
Altos nveis de qualidade
Aprendizado e Crescimento
Treinamento dos colaboradores
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Balanced Scorecard
Exemplo
Objetivos Estratgicos Indicadores Indutores de Desempenho
FINANCEIROS
Aumentar resultados ROI
Expandir mix de faturamento Crescimento do faturamento Mix de faturamento
Reduzir a estrutura de custo Variao no custo de depsitos
CLIENTES
Aumentar Market share Profundidade do relacionamento
Aumentar satisfao ps-venda Reteno do cliente Pesquisa de satisfao
PROCESSOS INTERNO
Conhecer os clientes
Criar produtos inovadores Faturamento novos produtos Ciclo de desenvolvimento de produtos
Cross-selling dos produtos Grau de cross-selling Horas com os clientes
Canais mais adequados Mudana de mix de canais
Minimizar problemas operac. % erros em servio
Velocidade de resposta
APRENDIZADO
Treinamento estratgico Satisfao do colaborador Grau de cobertura estratgica
Acesso a inform. Estratgica Faturamento/colaborador Grau de disponibilidade inform. estrat.
Alinhar objetivos pessoais % alinhamento objetivos pessoais
82
Anlise da Demonstraes
Financeiras
Contabilidade Executiva
83
Controladoria| Valter Pereira Francisco
Controladoria| Filho
Anlise dos demonstrativos financeiros
Anlise horizontal
Comparao que se faz entre valores de uma mesma conta, grupo de contas
ou indicadores, em diferentes perodos
anlise temporal que busca identificar tendncias
2010 2011
2009 % / 2009 2010 % / 2010 2011
RECEITA LQUIDA R$ 4.242.057,00 21,1% R$ 5.136.712,00 8,9% R$ 5.591.374,00
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS -R$ 1.294.565,00 20,3% -R$ 1.556.806,00 7,0% -R$ 1.666.300,00
(=) LUCRO BRUTO R$ 2.947.492,00 21,5% R$ 3.579.906,00 9,6% R$ 3.925.074,00
(-) DESPESAS COM VENDAS -R$ 1.496.125,00 13,9% -R$ 1.704.322,00 14,6% -R$ 1.952.740,00
84
Anlise vertical
Relao entre valores, considerando dados de um mesmo perodo
2009 Part. % 2010 Part. % 2011 Part. %

RECEITA LQUIDA R$ 4.242.057,00 100,0% R$ 5.136.712,00 100,0% R$ 5.591.374,00 100,0%
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS -R$ 1.294.565,00 -30,5% -R$ 1.556.806,00 -30,3% -R$ 1.666.300,00 -29,8%
(=) LUCRO BRUTO R$ 2.947.492,00 69,5% R$ 3.579.906,00 69,7% R$ 3.925.074,00 70,2%
(-) DESPESAS COM VENDAS -R$ 1.496.125,00 -35,3% -R$ 1.704.322,00 -33,2% -R$ 1.952.740,00 -34,9%
85
Tcnicas de anlise
Indicadores
Resultado da diviso/combinao de valores
Etapas
o Clculo: aplicao da frmula
o Interpretao: entender o significado do resultado obtido
o Conceituao: saber se o indicador bom, razovel ou ruim
86
Indicadores de liquidez
Visa medir a capacidade de pagamento de uma empresa, cumprir corretamente
suas obrigaes assumidas
Liquidez corrente
LC = Ativo Circulante
Passivo Circulante
a forma mais comum de medir a liquidez pois trata dos direitos e obrigaes
circulantes, ou seja, de curto prazo
Liquidez geral
LG = Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Retrata a sade financeira levando em considerao alm do circulante o
longo prazo
87
Indicadores de atividade
Esto relacionados mensurao do ciclo operacional, que envolve a aquisio de
insumos ou mercadorias, a transformao em produto acabado, sua venda e
recebimento das mesmas
Prazo mdio de estocagem
PME = Saldo Mdio de Estoque x 360
Custo dos Produtos Vendidos
O resultado ser o nmero de dias que o estoque leva em mdia para girar,
transformar-se em Contas a Receber
Prazo mdio de pagamento a fornecedores
PMPF = Saldo Mdio de Fornecedores x 360
Compras Anuais
O resultado ser o nmero de dias que em mdia a empresa paga seus
fornecedores
88
Prazo mdio de recebimento de venda
PMRV = Saldo Mdio de Clientes x 360
Vendas Anuais
O resultado ser o nmero de dias que em mdia a empresa recebe de seus
clientes
Questes importantes
Valores mdios
Observar a sazonalidade da empresa para que os resultados no sejam
distorcidos
Valores anuais
Alguns autores sugerem que o valor anual deve ser, por exemplo,
somente as vendas a prazo, neste caso o resultado ser o prazo mdio
somente das vendas a prazo e no a mdia ponderada
89
CICLO ECONMICO
PME PMRV
Dias 0 15 20 35 55 70 85
PMPF NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
CICLO FINANCEIRO
CICLO OPERACIONAL 90
Indicadores de endividamento
Demonstra a relao entre o capital prprio e o capital de terceiros na estrutura das
fontes de financiamento (passivo)
Relao capital de terceiros / capital prprio
RCCP = Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
Revela o nvel de endividamento da empresa em relao aos recursos prprios
Relao capital de terceiros / passivo total
RCPT = Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Passivo Total
Mede a porcentagem de representatividade dos recursos de terceiros em
relao ao total de fontes de financiamento
91
Indicadores de rentabilidade
Estes indicadores visam avaliar os resultados apurados no perodo, buscando
avaliar o potencial econmico da empresa
A anlise de rentabilidade no deve ser baseada no valor absoluto do lucro, mas
sim na comparao deste com a ativo total, o patrimnio lquido e as receitas de
vendas geradas
Rentabilidade de vendas
Margem operacional
MgO = Lucro Operacional
Vendas Lquidas
Mede a eficincia da gerao de lucro operacional da empresa
92
Margem lquida
MgL = Lucro Lquido
Vendas Lquidas
Mede a eficincia da gerao de lucro total da empresa
Giro do ativo
GA = Vendas Lquidas
Ativo Total Mdio
Mede quanta vezes no perodo o ativo total tornou-se receita
93
Retorno sobre o ativo (ROA)
ROA = Margem Lquida x Giro do Ativo
ou seja
ROA = Lucro Lquido x Vendas Lquidas
Vendas Lquidas Ativo Total Mdio
Mede o retorno produzido pelos investimentos que a empresa realizou em seus
ativos
94
Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE)
ROE = Lucro Lquido
Patrimnio Lquido Mdio
Apresenta a rentabilidade do capital investido, comparando o lucro lquido,
disponvel aos acionistas, em relao ao patrimnio
95
Indicadores
EBIT (Earning Before Interest and Taxes)
EBIT = LAJIR (Lucro Antes do Juros e do Imposto de Renda)
Permite estimar o resultado das operaes sem a incluso das receitas ou
despesas financeiras
EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciantion and Amortization)
EBITDA = Lucro Operacional + Depreciao + Amortizao
+ Ajustes de gastos que no afetaram o caixa
Demonstra a capacidade operacional da empresa na gerao de fluxo de caixa
operacional, independente da forma da deciso de financiamento da empresa
um indicador globalizado muito utilizado pelas empresas de capital aberto
96
Valor para o acionista
Rentabilidade oferecida for suficiente para remunerar o custo de oportunidade do
capital do acionista (prprio)
Estrutura
VALOR DE MERCADO (RIQUEZA)
CRIAO DE VALOR
ESTRATGIAS FINANCEIRAS e COMPETNCIAS DISTINTIVAS
97
Gesto voltada para gerao de riqueza dos acionistas
Governana corporativa
Princpios
Senso de justia, equidade no tratamento dos shareholders (fairness)
Transparncia nas informaes (disclosure)
Prestao de contas responsvel, fundamentada nas melhores prticas
contbeis e de auditoria (accountability)
Conformidade legal no cumprimento de normas reguladoras, internas e
externas (compliance)
98
Governana corporativa no Brasil
Caractersticas predominantes da prtica
Financiamento predominante: dvida e gerao de caixa
Propriedade e controle acionrio: alta concentrao
Conflitos de agncia: majoritrios versus minoritrios
Proteo legal dos minoritrios: fraca
Liquidez da participao acionria: especulativa e oscilante
Propriedade e gesto: sobreposio
Conselho de administrao: baixa eficcia
Foras de controle mais atuantes: internas
Governana: estgio inicial
99
Anlise dinmica de
Capital de Giro
100
Finanas para no financeiros
Anlise dinmica do capital de giro
A administrao do capital de giro pea fundamental no equilbrio financeiro de
uma empresa
Liquidez
Busca adequada de fontes de financiamento
Alto custo financeiro no mercado brasileiro
Indicadores de avaliao
Capital de Giro (CDG) ou Capital Circulante Lquido
Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Saldo de Tesouraria (ST) ou Saldo Disponvel
Necessidade Total de Financiamento Permanente (NTFP)
101
Capital de giro (CDG)
= Passivo Permanente Ativo Permanente
ou
= (Ativo Financeiro + Ativo Operacional) (Passivo Financeiro + Passivo
Operacional)
Necessidade de capital de giro (NCG)
= Ativo Operacional Passivo Operacional
Saldo de Tesouraria (TES)
= Ativo Financeiro Passivo Financeiro
ou
= CDG NCG
102
Reclassificao das contas patrimoniais
Tradicional: liquidez
Anlise dinmica
Contas Operacionais ou Cclicas: saldos com relao direta com o nvel de
atividade, sendo renovadas constantemente
Contas Financeiras: saldos sem relao direta com o nvel de atividade
operacional
o Est ligado ao resultado no operacional
Contas Permanentes: saldo com caracterstica de longo prazo
103
Reclassificao
Circulante Financeira
Excees Operacional
Longo Prazo
(Cclica)
Permanente Permanente
104
Anlise Capital de Giro
Passivo
Ativo Financeiro
Financeiro
Passivo
Ativo Operacional
Operacional (Cclica)
(Cclica)
Capital de Giro
Ativo Passivo
105
Anlise Necessidade de Capital de Giro
Ativo Passivo
Financeiro Financeiro
Necessidade de
Passivo Capital de Giro
Ativo
Operacional Operacional
(Cclica) (Cclica)
Ativo Passivo
106
Anlise Tesouraria
Passivo
Ativo Financeiro
Financeiro
Tesouraria
Passivo
Ativo Operacional
Operacional (Cclica)
(Cclica)
Ativo Passivo
107
Efeito tesoura: Risco de Insolvncia
CDG < NCG

CDG ST < 0
ST = 0
CDG > NCG CDG < NCG

ST > 0 CDG < 0
CDG = 0
zero
NCG
Baixo Risco Mdio Risco Alto Risco
108
Anlise
Custo-Volume-Lucro
109
Finanas para no financeiros
Margem de Contribuio
Equao
MARGEM DE CONTRIBUIO = RECEITA GASTOS VARIVEIS
o que sobra para pagar os gastos fixos e gerar lucro
Portanto
RECEITA = GASTOS VARIVEIS + MARGEM DE CONTRIBUIO
RECEITA = GASTOS VARIVEIS + GASTOS FIXOS + LUCRO
110
Anlise Custo-Volume-Lucro
Identificar o comportamento dos gastos (custos e despesas) para utilizao na
tomada de deciso.
R$
Receita
Gastos totais
R2
MC
GT2
R1
Gastos fixos
Volume
V1 V2
111
Alavancagem operacional
Ocorre quando um crescimento de x% nas vendas provoca um crescimento de n
vezes x% no lucro bruto. O efeito de alavancagem ocorre pelo fato de que os
custos fixos so distribudos por um volume maior de produo, fazendo com que
o custo unitrio da mercadoria seja reduzido.
112
Diluio dos gastos fixos por unidade
R$ por unidade
Receita
Gastos varivel
Gastos fixos
Volume
113
Grau de alavancagem
R$
Receita
Gastos totais E2
Gastos totais E1
R$2
R$1
R$3
Gastos fixos E1
Gastos fixos E2
Volume
V3 V1 V2
114
Equao GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL
GAO = VAR% Lucro Operacional / VAR% Receita
Simulao do efeito positivo e negativo
Equao GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
GAF = VAR% Lucro Lquido / VAR% Lucro Operacional
Equao GRAU DE ALAVANCAGEM COMBINADA
GAC = VAR% Lucro Lquido / VAR%
115
Gesto de Custos - Equao Econmica
CUSTO + LUCRO = PREO
PREO CUSTO = LUCRO ou PREJUZO

PREO LUCRO = CUSTO
MERCADO ACIONISTA GESTOR (META)
116
Gesto de custos
Abordagem
Contexto
Projeto Melhoria Contnua
Resultado
Anlise de valor da Gerenciamento da
atividade/processos qualidade total
Melhoria
Anlise de valor dos Melhoria de
incremental
gastos gerais processos
Custeio baseado em
atividade
Melhoria radical Reengenharia de

processos
117
Orientao da Deciso de Preo
Teoria econmica
Conhecimento da curva de oferta e demanda, concorrncia perfeita
Custos
Gesto dos gastos e adio da margem de lucro desejada
Mercado
Valor percebido pelo cliente
Aspectos Tributrios
118
Lucro Presumido
Receita bruta X
- ICMS ICMS X
Receita lquida X ICMS X
- CPV C
Lucro bruto X ICMS X C
-Despesa fixas DF
- Despesa DV X
variveis
Lucro operacional X ICMS X C DF DV X
- CSLL CS X
- IRPJ IR X
Lucro lquido X ICMS X C DF DV X CS X IR X = MG X
X= ( C + DF )
1 ICMS DV CS IR MG
119
Lucro Real
Receita bruta X
- ICMS ICMS X
Receita lquida X ICMS X
- CPV C
Lucro bruto X ICMS X C
- Despesa fixas DF
- Despesa variveis DV X
Lucro operacional X ICMS X C DF DV X

- CSLL CS [ X ICMS X C DF DV X ]
- IRPJ IR [ X ICMS X C DF DV X ]
Lucro lquido X ICMS X C DF DV X CS X + CS ICMS X + CS C + CS DF + CS DV X
IR X + IR ICMS X + IR C + IR DF + IR DV X = MG X
X= ( 1 CS IR ) ( C + DF )
1 ICMS DV CS + CSxICMS + CSxDV IR + IRxICMS + IRxDV - MG
120
Oramento

Definio de oramento
Representa um plano futuro de utilizao dos recursos empresariais, alinhado com
a estratgia da empresa, para um perodo determinado
Mensura informaes qualitativas e quantitativas do planejamento operacional,
transformando-as em informaes financeiras
o planejamento do resultado econmico
122
Oramento x Processo de controle
o melhor exemplo de um processo de controle
Desempenho
planejado
Planejamento
estratgico e
operacional Decises da
Comparao Diagnstico
Anlise
Identificao Aes corretivas
dos causas e de reforo
Desempenho
real
Execuo
123
Oramento x Processo de Gesto
Planejamento
Longo Execuo
Estratgico
Mdio
Curto
Controle
124
Oramento x Processo de Gesto
Planejamento Planejamento Plano Controle

Estratgico Operacional Oramentrio Oramentrio
Misso, Viso, Processos, Mensurao,
Processo
Estratgias e Estrutura, Prazos,
De Controle
Polticas Pessoas Resultados
Desempenho Histrico Sistema de

X
Avaliao
Informaes
Gerencial Tomada de
Ambiental
X Acumulao Deciso
Expectativa Simulao
Stakeholders Planejamento
125
Objetivos do Oramento
Meio para planejamento e projees
Sistema de autorizao de utilizao de recursos
Canal de comunicao
Coordenao de atividades
Instrumento de motivao
Instrumento de avaliao e controle
126
Vantagens do Oramento
Fornece um meio de comunicar os planos a toda organizao.
Foram os gerentes a pensar e planejar o futuro, e no somente cuidar das
atividades do dia-a-dia.
Proporcionam aumento da eficincia, relao recursos consumidos e resultados
gerados.
O processo oramentrio identifica faltas ou excessos de recursos antes que eles
ocorram
um ferramental de coordenao de atividades entre as diversas reas e gestores
Ferramenta de aprendizado corporativo
Facilitam o alcance de objetivos da empresa e subsequente avaliao de
desempenho
127
Oramento Participativo x Centralizado
O sucesso de um processo oramentrio em grande parte ser determinado pelo
modo como foi realizado
O Oramento Participativo aquele elaborado com a cooperao e a participao
plena dos gestores, em todos os nveis
Vantagens
Desenvolvimento do esprito de equipe e respeito as opinies e julgamentos
de todos
As previses so realizadas pelas pessoas mais prximas da operao da
empresa, sendo assim mais confiveis
aceito com mais facilidade por todos, no existe a possibilidade de culpar
algum pelo seu no cumprimento ou fracasso
128
Funcionamento do Oramento
Oramento de Resultados
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa
Materiais Gastos gerais Oramento Patrimonial

Mo-de-obra
(estoques) de fabricao (Balano)
Oramento de Despesas Anlise Gerencial

Administrativas e Vendas Padres
Feedback
129
Processo de Elaborao
Atividades Responsvel/Envolvidos
Preparao do Modelo e informaes iniciais Controladoria
Aprovao Inicial e definio das diretrizes Comit Oramento
Reunio de apresentao aos gestores Controladoria / Gestores
Discusso do cronograma e atividades
Retorno das informaes Gestores
Consolidao reviso e ajustes Controladoria
Anlise final e aprovao Comit Oramento
Apresentao aos gestores Controladoria / Gestores
Controle e elaborao de relatrios Controladoria
Avaliao das variaes Comit Oramento / Gestores
Revises peridicas Comit Oramento

130
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa

Mo-de-obra

Feedback
131
Oramento de Vendas
Principais tcnicas de Previses e Metas de Vendas
Apurao da tendncia de vendas
Reconhecer tendncias de crescimento, estabilidade ou queda das vendas
Anlise do ciclo de vida do produto
Anlise de variaes sazonais e os efeitos dos ciclos econmicos de
expanso ou contrao nos negcios
Risco
o Ancoragem da anlise, olhar somente para o passado
132
Oramento de Vendas
Opinies da equipe de vendas
Coleta das anlises de vendas futuras na rea de atuao de cada equipe,
sendo o seu somatrio a previso total da empresa
Refora o envolvimento da equipe no processo
Riscos
o Metas subestimadas, gerando um quota de venda mais favorvel
o Normalmente uma viso mais micro, no leva em considerao
variveis externas ou necessidades gerais da empresa (retorno sobre
capital, gerao de caixa)
133
Oramento de Vendas
Opinies dos Executivos e Especialistas
A previso de vendas resulta da experincia de executivos e especialistas
do setor de atuao da empresa
Essas opinies so confrontadas, a fim de obter consenso, e normalmente
subsidiadas por pesquisas, estudos etc.
Riscos
o Baixo envolvimento da equipe de vendas
o uma viso mais macro, no leva em considerao as restries
operacionais
134
Oramento de Vendas
Anlise da indstria
a comparao da demanda esperada informaes gerais da indstria,
como:
o Anlise dos concorrentes diretos: capacidade instalada e novos
investimentos, pontos fortes e fracos, lanamento de produtos etc.
o Capacidade dos principais fornecedores e compradores frente aos
seus planos
o Market share atual, novos canais de comercializao etc.
Risco
o Dificuldade na obteno de informaes externas
o Informao precisa ou estimada?
135
Oramento de Vendas
Anlise correlacional
Identifica fatores ambientais, normalmente expresso atravs de
indicadores, que condicionam a demanda do produto
Exemplo
o Melhoria da renda per capita = melhor de desempenho de produtos
de consumo
o Menor taxa de juros = mais compras a prazo
o Maior fluxo de capital estrangeiro = reduo da taxa do dlar
Risco
o Erro na anlise ou mudana na correlao
136
Oramento de Vendas
Abordagem Mltipla
As empresas normalmente no adotam uma nica tcnica de previso,
mas sim uma abordagem mltipla, levando em considerao as diversas
fontes de informaes, ponderadas por peso
137
Oramento de Vendas
Objetivo
Maximizar a receita
Eficcia
138
Formato do Oramento de Venda
Vinculado ao processo de gesto
detalhamento Quantidade e Receita
JAN FEV MAR ABR ...
PRODUTO A
- Regio 1
- Regio 2
- Regio 3
PRODUTO B
- Regio 1
- Regio 2
- Regio 3
JAN FEV MAR ABR ...

REGIO 1
- Produto A
- Produto B
- Produto C
REGIO 2
- Produto A
- Produto B
- Produto C
139
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa

Mo-de-obra

Feedback
140
Oramento de Produo
Poltica de estoques
Volume de Planejamento dos saldos em estoque
Vendas
Custo de armazenagem x Custo de set up
Anlise da capacidade instalada
Identificao de gargalos ou ociosidade
Ampliao de turnos, novos investimentos
Curva de demanda x curva de produo, sazonalidade
Volume de Capacidade instalada de terceiros
Produo Gastos com colaboradores (centro de custo)
Contratao/demisso/perodo de frias
Capacitao/treinamento
Nmero x Funo x Salrio
Horas extras
Volume de Encargos e benefcios
Compras
Uniformes e EPI
Outros
141
Oramento de Produo
Gastos gerais de fabricao (centro de custo)
Volume de
Vendas Demanda de energia eltrica
Depreciao e amortizao dos ativos
Manuteno
Servios de terceiros
Outros
Volume de
Produo
Volume de
Compras
142
Oramento de Produo
Curva de demanda x curva de produo (exemplo 1)
Volume
Venda
(Demanda)
Capacidade
Instalada
Produo
(Oferta)
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
143
Oramento de Produo
Curva de demanda x curva de produo (cerveja)
Volume
Venda
(Demanda)
Capacidade
Instalada
Produo
(Oferta)
144
Oramento de Produo
Curva de demanda x curva de produo (ovo de pscoa)
Volume
Venda
(Demanda)
Capacidade
Instalada
Produo
(Oferta)
145
Oramento de Produo
Formato
JAN FEV MAR ABR ...
PRODUTO A
Volume de Vendas 1.000 1.000 1.000 1.000
(+) Saldo Final de Estoque - 20% 200 200 200 200 Estoque de
(-) Saldo Inicial 250 200 200 200 Segurana
(=) Necessidade de Produo 950 1.000 1.000 1.000
PRODUTO B
Volume de Vendas 1.000 500 1.200 600
100 240 120 Segurana
(-) Saldo Inicial 250
(=) Necessidade de Produo 850 640 1.080 730
1.200
1.000
800
600
400
146 JAN FEV M AR ABR
Oramento de Produo
Lote Econmico de Produo (LEP)
Quando a empresa fabrica diversos produtos, preciso decidir quantas
unidades de um produto devem ser fabricadas, antes de iniciar a fabricao
de outro produto, ou seja o tamanho do lote
O LEP o tamanho do lote que minimiza os custos operacionais envolvidos
Armazenagem
o Espao fsico, manipulao, guarda e controle, custo financeiro do
capital de giro etc.
Preparao de mquinas (set up)
o Aquecimento, ajuste, limpeza, troca de ferramental etc.
No existncia do estoque
o No realizao de vendas
147
Oramento de Produo
Lote Econmico de Produo (LEP) - Grfico
Custo
Associados Custo total Custo anual de
Armazenagem
$500 (unitrio)
$400
$300
$200
$100 Custo de set up

(por unidade) Tamanho
do Lote de
200 400 600 800 1.000 Produo
LEP 148
Oramento de Produo
Compras de Materiais
Produto Acabado > Conjuntos > Componentes > Matrias-primas

Oramento de Produo
Poltica de estoques: planejamento dos saldos em estoque
Volume de
Vendas Custo de armazenagem x Custo de compra
Lote econmico de compra
Processo de compra
Cotao, contrato anual, importao
Estimativa de preos
Possveis variaes, sazonalidade
Volume de
Produo Avaliar substitutos
Volume de
Compras
150
Oramento de Produo
Compra de Materiais
JAN FEV MAR ABR ...
MATRIA-PRIMA A
Necessidade de Produo 950 1.000 1.000 1.000
(=) Necessidade de Compra 600 1.000 1.000 1.000
COMPONENTE B
Necessidade de Produo 850 640 1.080 730
(=) Necessidade de Compra 630 750 993 898
Relao produto acabado x material

Considerar perdas habituais

Oramento de Produo
Objetivo
Maximizar os recursos/ativos
Eficincia
152
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa

Mo-de-obra

Feedback
153
Oramento de Despesas
Por centro de custo Infraestrutura
Gasto com colaboradores Espao fsico
Contratao/demisso/ Comunicao
perodo de frias Energia eltrica
Capacitao/treinamento
Mveis e utenslios
Nmero x Funo x Salrio
Sistemas de informao
Horas extras
Depreciao e amortizao
Encargos e benefcios dos ativos
Multas e rescises Manuteno de ativos
Outros Servios de terceiros
Outros
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho 154

Objetivo
Maximizar os recursos/ativos
Eficincia
155
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa

Mo-de-obra

Feedback
156
Oramento Econmico-Financeiro
1. Demonstrao de resultado
Mais fcil de ser elaborado, resume todos os impactos econmicos
Formato: relatrios contbeis/gerenciais
2. Fluxo de caixa
DRE de acordo com os prazos de recebimento e pagamento
Necessidade de novos investimentos: imobilizado e diferido
Identifica necessidade de capital de giro e permanente
3. Balano patrimonial
Movimentao dos saldos: saldo inicial + entradas - sadas
157
Objetivo
Estabelecer metas
Estabelecer padres de
controle
158
Oramento de Vendas
(DRE)
Oramento de
Oramento de Produo
Fluxo de Caixa

Mo-de-obra

Feedback
159

Controladoria 2015

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Valter Pereira Francisco Filho

Experincia McDonalds, Banco Noroeste, Price Waterhouse Coopers,

Experincia FAE desde 2001

22 e 23/08 3 Informaes Econmico-Financeiras

29 e 30/08 4 Planejamento e Controle Oramentrio

12 e 13/09 4 Planejamento e Controle Oramentrio

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Produo Comercial Logstica Administrao

Atividades da Cadeia de Valor Atividades de Suporte

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

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INFORMAES SOBRE AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho

Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho 79

Objetivos Estratgicos Indicadores Indutores de Desempenho

2009 Part. % 2010 Part. % 2011 Part. %

VALOR DE MERCADO (RIQUEZA)

ESTRATGIAS FINANCEIRAS e COMPETNCIAS DISTINTIVAS

CDG < NCG

CDG > NCG CDG < NCG

CUSTO + LUCRO = PREO

PREO CUSTO = LUCRO ou PREJUZO

Melhoria radical Reengenharia de

Lucro operacional X ICMS X C DF DV X

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Planejamento Planejamento Plano Controle

Desempenho Histrico Sistema de

Materiais Gastos gerais Oramento Patrimonial

Oramento de Despesas Anlise Gerencial

Preparao do Modelo e informaes iniciais Controladoria

Aprovao Inicial e definio das diretrizes Comit Oramento

Reunio de apresentao aos gestores Controladoria / Gestores

Discusso do cronograma e atividades

Retorno das informaes Gestores

Consolidao reviso e ajustes Controladoria

Anlise final e aprovao Comit Oramento

Apresentao aos gestores Controladoria / Gestores

Controle e elaborao de relatrios Controladoria

Avaliao das variaes Comit Oramento / Gestores

Revises peridicas Comit Oramento

Materiais Gastos gerais Oramento Patrimonial

Oramento de Despesas Anlise Gerencial

JAN FEV MAR ABR ...

Materiais Gastos gerais Oramento Patrimonial

Oramento de Despesas Anlise Gerencial

$100 Custo de set up

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Relao produto acabado x material

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Materiais Gastos gerais Oramento Patrimonial

Oramento de Despesas Anlise Gerencial

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