Gestão do Conhecimento: Modelos, Processos e Aprendizagem.

A gestão do conhecimento nas organizações tem o papel de proporcionar condições p/

criar, adquirir, organizar, e processar informações estratégicas e, assim, agregando
valor ao produto, processos e serviços, além de proporcionar competitividade
estratégica.
A Gestão do Conhecimento reúne as condições que criam a infraestrutura, física e
digital, necessária ao gerenciamento de diversos conhecimentos técnicos e pessoais
espalhados no interior da empresa.(figura 6) A administração precisa estabelecer as
áreas para as quais os colaboradores devem direcionar seus esforços de aprendizagem
(foco); definir as metas (estratégia); e instituir elementos culturais voltados à inovação,
aprendizado e comprometimento (motivação). Para tanto, deve haver
compartilhamento do conhecimento dos cargos mais elevados para todos os setores
da empresa.

Modelos:
Davenport e Prusak:
A gestão do conhecimento não deve estar centralizada nos sistemas de informação,
cuja função principal é disponibilizar informações às pessoas da organização e dar
suporte às atividades rotineiras do trabalho.
Para Davenport e Prusak (1998), Gestão do Conhecimento é um conjunto integrado de
ações que visam identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de
informações de uma organização. Estas informações podem estar sob a forma de
banco de dados, documentos impressos, e outros meios, bem como em pessoas
através de suas experiências e habilidades. Para estes autores, na prática, a Gestão do
Conhecimento inclui a identificação e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados à
organização, a geração de novos conhecimentos para oferecer vantagens na
competição pelo mercado e tornar acessível grandes quantidades de informações
corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que torna possível
isso tudo. Esses conhecimentos podem ser classificados como:
  Mercado do conhecimento – Esse mercado identifica e rastreia o local onde se
encontra o conhecimento. O uso de conhecimento específico dentro da empresa é
similar ao mercado: gera oferta e demanda para os “compradores” e “vendedores”
(detentores dos conhecimentos específicos). A “moeda” dessa negociação é
reconhecimento, altruísmo, confiança e recompensas financeiras.
 Geração do conhecimento – A interação no ambiente de trabalho permite a partilha
de informações, que possibilita transformá-las em conhecimentos incorporados às
experiências, regras e valores internos. Há cinco modos de criação e geração de
conhecimento organizacional: aquisição, fusão, adaptação, recursos dedicados e
formação de redes.
 Codificação do conhecimento – Ferramenta com a função de disponibilizar, de forma
acessível, as diversas modalidades de conhecimento organizacional para todas as
áreas. É recomendável a elaboração de um mapa do conhecimento para ser
disponibilizado a todos os colaboradores. Essa ação auxilia a identificar e localizar os
importantes conhecimentos, que podem ser disponibilizados em uma lista ou quadro
informativo. Outra possibilidade é criar um banco de dados denominado “páginas
amarelas” do conhecimento, a ser inserido na intranet da empresa, no qual a busca
pode ser feita por tópicos ou palavras-chave.
 Compartilhamento do conhecimento – Para que ocorra o compartilhamento, é
necessária a adoção de estratégias objetivas e claras, como proporcionar ambientes de
trabalho agradáveis e arejados para descanso e relaxamento, onde as pessoas possam
trocar ideias e conversar descompromissadamente.

Leonard-Barton:
Também conhecido como “laboratório de aprendizagem”, as organizações, além de criar,
acumulam e controlam o conhecimento. O ambiente de aprendizagem criado utiliza o
conhecimento das pessoas nos processos e nos equipamentos por meio de práticas gerenciais
e valores continuamente renovados.

O pensamento sistêmico auxilia a percepção das relações interdependentes das atividades. Os

gerentes são responsáveis pela transmissão das estratégias aos seus subordinados e por
“mapear” os conhecimentos entre os colaboradores.

Se divide em 4 subsistemas:

 Resolução de problemas nas atividades correntes – Visa à melhoria contínua do

processo, de forma equitativa, por meio de recompensa compartilhada por todos.
Trata-se de um incentivo. Envolve certo grau de liberdade e autonomia para enfrentar
os problemas e resolvê-los ou, caso não seja possível, repassá-los para outros
especialistas.
 Integração do conhecimento no interior da empresa por meio de funções e projetos –
Refere-se ao gerenciamento do conhecimento interno: a forma de visualizá-lo e de
disponibilizá-lo. São relevantes os investimentos em educação, treinamentos e cursos
de qualificação para decodificar e disponibilizar para todos conhecimentos
especializados, criando um ambiente no qual a comunicação seja eficiente.
 Inovação e experimentos visando ao longo prazo – Consiste no rompimento do status
quo. Significa aceitar certos níveis de riscos e adotar desafios. Para tal, o estímulo à
experimentação e à geração de muitas ideias é primordial.
  Unificação das entradas dos conhecimentos externos – Significa aproveitar todos os
conhecimentos externos por meio de alianças para a aprendizagem e economia.
Entretanto, é preciso desenvolver atividades para integrar os conhecimentos externos,
difundir e reforçar posturas receptivas para esse conhecimento e efetuar
investimentos em redes de alianças externas

Karl Sveiby:
Tem por base o ativo intangível da organização. Diz respeito à capacidade de competitividade,
às competências dos colaboradores e à imagem organizacional percebida pelos clientes. Nesse
modelo, os componentes dos ativos e do valor desses ativos se dividem em competência do
funcionário, estrutura interna e externa.

 Para a competência dos funcionários, consideram-se as competências individuais,

experiências, escolaridade ou a capacidade de liderança de cada colaborador em
qualquer nível da empresa. Para tanto, é necessária a adoção de um processo de
recrutamento bem elaborado que adote critérios, como o potencial de conhecimento
explícito do candidato, qualificação profissional, capacidade de liderança. Também é
necessária a adoção de práticas de desenvolvimento de pessoal, ações de motivação e
políticas de remuneração justa condicionada ao desempenho, nas quais os meios de
transferência dos conhecimentos possam ser capturados em banco de dados ou pelo
compartilhamento amplo entre os colaboradores.
 Já a estrutura interna é composta dos processos desenvolvidos internamente: sistemas
administrativos, softwares, modelos gerenciais, patentes e cultura organizacional. Para
isso, é necessário coordenar o fluxo de conhecimento interno, ligado diretamente aos
relacionamentos intraorganizacionais com clientes, fornecedores e colaboradores. Um
bom gerenciamento dos conflitos evita insatisfação, desmotivação, “ruídos” na
comunicação e evita, principalmente, o crescimento da estrutura interna, que Sveiby
(1998) chama de “crescimento orgânico”.
 Para a estrutura externa, são contabilizados o relacionamento com o cliente e
fornecedores, as marcas registradas, a imagem e a reputação da empresa, medidos
pelo grau de satisfação do cliente. O gerenciamento da estrutura externa relaciona- -se
ao marketing (estratégias customizadas, programas de fidelidade, produto sob
demanda, etc.), à administração de vendas, às relações públicas, entre outros, nos
quais o tipo de cliente da empresa e o mercado em que ela atua determinam a
qualidade do conhecimento imputado ao serviço ou produto ofertado.

Nonaka e Takeuchi:
O modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi (1997) se baseia na contínua criação do
conhecimento pela conversão de conhecimento tácito em explícito e de explícito em tácito na
rotina do ambiente organizacional, Nesse modelo, o conhecimento evolui do tácito para o
explícito e novamente para o tácito quando há compartilhamento de práticas e experiências
por meio de processos formalizados e não formalizados. Assim, o receptor adquire o
conhecimento tácito pela prática, imitação e observação das ações do transmissor do
conhecimento. Já do conhecimento tácito para o explícito, o conhecimento é externalizado
pelos modelos formais de comunicação, como a linguagem e a escrita. A Espiral do
Conhecimento se completa ainda com as fases de externalização e internalização. A
combinação dos conhecimentos já explicitados cria novas abordagens e visões, porém não tem
a capacidade de gerar mais conhecimento. Esses conhecimentos precisam ser internalizados
por toda a empresa, para que novos conhecimentos possam surgir.

Para Nonaka e Takeuchi, esse processo de conversão se situa em uma dimensão ontológica, ou
seja, que começa com o indivíduo, amplia-se para o grupo por meio de etapas como a
externalização e a combinação (conversão do conhecimento tácito em explícito), atinge toda a
organização e pode mesmo atingir fronteiras externas a ela, gerando uma dimensão
ontológica.
Esse processo de conversão que gera a Espiral do Conhecimento deve atingir níveis mais altos,
ou seja, toda a organização, chegando a ultrapassar suas barreiras geográficas e alcançando o
nível interorganizacional.

Principais objetivos.
Entre os principais objetivos do Gerenciamento de Conhecimento com vistas à inovação,
encontram-se as questões de aprendizado, desenvolvimento das competências, mapeamento,
codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional, que estão descritas nos
itens seguintes.

Aprendizado;
O conhecimento é um dos mais importantes recursos da empresa, e seu objetivo é
melhorar a eficiência. Serve para alavancar processos de aprendizagem, como o
aprendizado oriundo do sucesso ou das falhas (individuais ou em equipes), que advêm
da interação entre pessoas, equipes multidisciplinares ou distantes geograficamente, e
o aprendizado que vem de fora (dos parceiros, fornecedores, clientes e até mesmo dos
concorrentes).
Esse aprendizado pode também ser impulsionado pela curiosidade para buscar novas
formas de realizar um processo; pela experiência para realizar algo novo ou
modificações que resultem em melhorias no processo; e pela circunstância ou crise
que faz surgir a necessidade de transformação em razão da competitividade
O aprendizado organizacional é a base dos processos gerenciais, permite melhor
tomada de decisão, reduz os riscos inerentes às incertezas e, sobretudo, é um
elemento essencial à competitividade.
A aprendizagem organizacional é um processo de adaptação contínua, ou seja, não
tem fim. É influenciada por acontecimentos passados e visa atender às necessidades
presentes.

desenvolvimento das competências

O sucesso da organização depende do desempenho individual e coletivo de seus
agentes, obedece a interesses comuns, mas também a objetivos grupais. Nesse
contexto, as pessoas são o ativo de maior valor, capazes de aprender e gerar inovações
para as empresas.
A gestão de competências se relaciona com a forma de planejar, organizar e
desenvolver as competências necessárias ao ramo de atuação. As competências
podem ser manifestadas nas relações entre os conhecimentos, habilidades e atitudes
humanas e são reveladas nas atividades diárias. Por isso, essas atividades permitem
avaliar as competências empregadas. Caso sejam identificadas algumas lacunas, as
ações para recrutar, selecionar, treinar, gerir carreiras e avaliar desempenhos servem
para orientar e atrair competências que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais.

mapeamento, codificação e compartilhamento do

conhecimento organizacional;
O mapeamento do conhecimento precisa ser identificado para ser incorporado à
cultura e ao conhecimento da organização, na forma de um repositório do
conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998), “o mapa do conhecimento é um
retrato daquilo que existe dentro da empresa e sua localização”. Os mapas servem de
apoio para a criação de uma memória organizacional, na qual o processo de gestão de
competências pode buscar informações para a realização de ações que melhorem
alguns ativos intangíveis, como a gestão de marcas e patentes. Esses mapas
apresentam os registros das pessoas, dos documentos e dos bancos de dados. É
importante torná-los acessíveis em forma de listas, de quadros indicativos ou na
intranet. Para isso, deve-se localizar o conhecimento dos colaboradores, combinando-
-os com as habilidades e os conhecimentos técnicos específicos e, assim, formar uma
matriz de conhecimentos disponíveis para consulta. De acordo com Probst, Raub e
Romhardt (2002), as principais ações do mapa do conhecimento são:
■ Identificar processos intensivos em conhecimento.
■ Localizar ativos do conhecimento e detentores de conhecimentos relevantes.
■ Indexar os ativos e os detentores.
■ Integrar os ativos indexados em um sistema de navegação que esteja ligado ao
processo.
■ Possibilitar mecanismos descentralizados de atualização.
Na definição das políticas, diretrizes e metas, um dos componentes é a gestão de
competências, que tem por objetivo mapear as competências institucionais e
individuais visando atender à necessidade dos conhecimentos técnicos, habilidades e
atitudes para a execução de seus processos organizacionais. Assim, a organização
mapeia os conhecimentos institucionais e individuais por meio de práticas de
compartilhamento e desenvolvimento de competências

Funções da Gestão do Conhecimento.

Organizar o Conhecimento
Essa função tem por objetivo identificar os conhecimentos importantes e relevantes
para criar um repositório alimentado pelos conhecimentos internos e externos à
organização.
Todo conhecimento organizacional, depois de mapeado, precisa estar organizado de
forma a atender eficientemente a necessidade de quem efetuou sua busca. Por isso,
indicar claramente as fontes desses conhecimentos, com estruturas e processos que
promovam sua reutilização, é extremamente importante.
Não é difícil encontrar empresas que buscam conhecimentos especializados fora do
ambiente interno por não saberem que existem as habilidades e conhecimentos,
requeridos em determinadas áreas da organização, como já citado. Organizá-los
possibilita a disseminação dessas habilidades e conhecimentos no âmbito global da
empresa.

Disseminar o Conhecimento
A melhor forma de disseminar o conhecimento na organização é por meio do
compartilhamento contínuo. Após o registro de todas as experiências, incluindo o
aprendizado proveniente disso, é necessário que esse conteúdo seja disponibilizado
para toda a organização e, nesse caso, a criação de ambientes de compartilhamento é
extremamente importante para a socialização do novo conhecimento.
Ter espaços abertos para troca de experiências gera novos conhecimentos que,
quando divulgados por toda a empresa, fazem surgir outros novos conhecimentos,
potencializando o aprendizado organizacional.
Avaliar o Conhecimento
Existem modelos que tentam indicar como as interações dos ativos intangíveis geram
novos conhecimentos e criam valor para a empresa. Contudo, “a Gestão do
Conhecimento é uma prática tão recente que nenhum desses métodos para visualizar,
gerenciar ou medir o conhecimento foi adotado como padrão” (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002). No entanto, há inúmeras tentativas e experimentos que demonstram
resultados positivos para o gerenciamento do capital intelectual.
Ressalta-se que a avaliação não substitui a estratégia, mas serve como um instrumento
para implementá-la e ajuda a harmonizar a estratégia organizacional com os clientes,
colaboradores, fornecedores e comunidade.
Para avaliar o capital intelectual, é preciso:
■ Perspectiva – Capturar e desenvolver novos conhecimentos para maximizar o
desempenho da empresa.
■ Integração – Incorporar à gestão novas estruturas, processos e medidas para avaliar
os conhecimentos que geram valor para a empresa.
A avaliação corresponde ao processo de mudanças macroeconômicas manifestadas
pelas ações estratégicas adotadas pela empresa como resposta ao mercado.

Mensurar o Conhecimento
Requer um conjunto de medidas pautadas em princípios que exigem algumas táticas
operacionais.
As medidas são compiladas com base nas principais dimensões de capital intelectual:
humano, do cliente e organizacional. Com esses dados, é possível elaborar uma lista
para refletir e avaliar o conhecimento que pode auxiliar a organização.
Capital humano
Nessa dimensão, investiga-se:
■ porcentual de colaboradores com formação superior;
■ turnover (rotatividade) dos colaboradores experientes;
■ tempo de experiência na atividade de cada colaborador;
■ porcentual de receita do cliente requerido para o desenvolvimento de novas
habilidades;
■ índice de satisfação do colaborador, por exemplo.
■ custos de treinamento e educação por colaborador;
■ valor agregado por colaborador, por exemplo.
Capital do cliente
Nessa dimensão, verifica-se:
■ porcentual de colaboradores dedicados ao cliente;
■ estabilidade do relacionamento com o cliente e, por conseguinte, o porcentual de
negócios realizados a partir disso;
■ porcentual de mudança nas receitas originadas pelos maiores clientes e por aqueles
que indicam a empresa;
■ porcentual de arranjos cooperativos com clientes e satisfação do cliente, entre
outros.
Capital organizacional
Nessa dimensão, computa-se:
■ porcentual de receita em ações para a Gestão de Conhecimento em TI e em venda
de produtos com menos “Y” de idade;
■ porcentual de receita obtido com clientes para finalizar ou completar o trabalho;
■ porcentual de novos colaboradores;
■ média de tempo para o desenvolvimento de um novo produto;
■ tempo médio de resposta para atender à solicitação dos clientes;
■ porcentual de vendas dos produtos;
■ contribuição por colaborador para ampliar a base de conhecimento;
■ índices de utilização dessas bases.

Criar o Conhecimento
Etapa fundamental para aumentar a produtividade e a eficiência dos processos
organizacionais. o conhecimento tácito, individual, pode ser explicitado pelo processo
de conversão do conhecimento.
A criação do conhecimento organizacional interage continuamente e é moldado por
mudanças e fatores da socialização, externalização, combinação e internalização,
criando a Espiral do Conhecimento