Psychology of Intelligence Analysis - HEUER

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do
por Richards J. Heuer, Jr.
CENTRO DE ESTUDOS DE INTELIGÊNCIA

Agência Central de Inteligência
1999
Este livro foi preparado principalmente para uso de funcionários do governo dos
Estados Unidos, e o formato, abrangência e conteúdo foram projetados para atender a
seus requisitos específicos.
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por agências governamentais dos EUA para fazer cópias para fins governamentais e
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Todas as declarações de fato, opinião ou análise expressas no texto principal

deste livro são de responsabilidade do autor. Da mesma forma, todas essas
declarações no Forward e na Introdução são dos respectivos autores dessas
seções. Tais declarações de fato, opinião ou análise não refletem necessariamente
as posições ou visões oficiais da Agência Central de Inteligência ou de qualquer
outro componente da Comunidade de Inteligência dos EUA. Nada no conteúdo
deste livro deve ser interpretado como afirmação ou implicação de endosso do
governo dos EUA de declarações ou interpretações factuais.
ISBN 1 929667-00-0
Publicado originalmente em 1999.
iii
Psicologia da Análise de Inteligência

por Richards J. Heuer, Jr.
Prefácio do autor ........................................................ ....vi
Prefácio................................................. .............. ix
Introdução ................................................. ...... xiii
PARTE I - NOSSA MÁQUINA MENTAL...............1
Capítulo 1: Pensando Sobre o Pensamento .......................... 1
Capítulo 2: Percepção: Por que não podemos

ver o que há para ser visto? ........... 7
Capítulo 3: Memória: como nos lembramos do que

sabemos? ..................................... ....................17
PARTE II - FERRAMENTAS PARA PENSAR ....................31
Capítulo 4: Estratégias para Julgamento Analítico:

Transcendendo os Limites da Informação Incompleta...31
Capítulo 5: Você realmente precisa de mais informações? ...51
Capítulo 6: Mantendo a Mente Aberta ........................65
Capítulo 7: Estruturando Problemas Analíticos................85
Capítulo 8: Análise de Hipóteses Concorrentes ........... 95
PARTE III - PRECONCEITOS COGNITIVOS ....................... 111
Capítulo 9: O que são vieses cognitivos? ..................... 111
Capítulo 10: Viés na Avaliação de Evidência ............115
v
Capítulo 11: Viés na Percepção de Causa e Efeito 127
Capítulo 12: Viés na Estimativa de Probabilidades .......... 147
Capítulo 13: Viés de retrospectiva na avaliação de

relatórios de inteligência ........................................ ....... 161
PARTE IV - CONCLUSÕES .................................. 173
Capítulo 14: Melhorando a Análise de Inteligência ............ 173
vi
Prefácio do autor
Este volume reúne e republica, com algumas edições, atualizações e

acréscimos, artigos escritos durante 1978-1986 para uso interno dentro da Diretoria
de Inteligência da CIA. Quatro dos artigos também apareceram na revista
Intelligence Community Studies in Intelligence
durante esse período de tempo. A informação é relativamente atemporal e ainda
relevante para a busca incessante por uma melhor análise.
Os artigos são baseados na revisão da literatura de psicologia cognitiva
sobre como as pessoas processam informações para fazer julgamentos sobre
informações completas e ambíguas. Selecionei os experimentos e descobertas
que parecem mais relevantes para a análise de inteligência e que mais precisam
de comunicação com os analistas de inteligência. Em seguida, traduzi os relatórios
técnicos para uma linguagem que os analistas de inteligência possam entender e
interpretei a relevância dessas descobertas para os problemas que os analistas
de inteligência enfrentam.
O resultado é um compromisso que pode não ser totalmente satisfatório para
psicólogos pesquisadores ou analistas de inteligência. Psicólogos cognitivos e
analistas de decisão podem reclamar de simplificação excessiva, enquanto o leitor
não psicólogo pode ter que absorver alguma nova terminologia.
Infelizmente, os processos mentais são tão complexos que discuti-los requer
algum vocabulário especializado. Analistas de inteligência que leram e pensaram
seriamente sobre a natureza de seu ofício não devem ter dificuldade com este
livro. Aqueles que estão arando solo virgem podem exigir um esforço sério.
Gostaria de agradecer a todos aqueles que contribuíram com comentários e

sugestões sobre o rascunho deste livro: Jack Davis (que também escreveu a
Introdução); quatro ex-analistas da Diretoria de Inteligência (DI) cujos nomes não
podem ser citados aqui; meu atual colega, Prof. Theodore Sarbin; e meu editor no
Centro de Estudos de Inteligência da CIA, Hank Appelbaum.
Todos fizeram muitas sugestões substantivas e editoriais que ajudaram muito a
tornar este livro melhor.
—Richards J. Heuer, Jr.
vii
Prefácio
Por Douglas MacEachin
Meu primeiro contato com o trabalho de Dick Heuer foi há cerca de 18 anos,
e nunca esqueci a forte impressão que me causou na época. Isso foi mais ou
menos no meio da minha carreira como analista de inteligência.
Após mais uma década e meia de experiência, e a oportunidade durante os
últimos anos de estudar muitos casos históricos com o benefício de materiais de
arquivo dos antigos regimes da URSS e do Pacto de Varsóvia, a leitura da última
apresentação de Heuer teve ainda mais ressonância.
Sei por encontros em primeira mão que muitos oficiais da CIA tendem a
reagir com ceticismo a tratados de epistemologia analítica. Isto é incompreensível.
Muitas vezes, esses tratados acabam prescrevendo modelos como respostas
para o problema. Esses modelos parecem ter pouco valor prático para a análise
de inteligência, que ocorre não em um seminário, mas em um mundo de políticas
em rápida expansão. Mas esse não é o principal problema que Heuer está abordando.
O que Heuer examina com tanta clareza e eficácia é como o processo de
pensamento humano constrói seus próprios modelos por meio dos quais
processamos informações. Este não é um fenômeno exclusivo da inteligência;
como demonstra a pesquisa de Heuer, é parte do funcionamento natural do
processo cognitivo humano e foi demonstrado em uma ampla gama de campos,
desde a medicina até a análise do mercado de ações.
O próprio processo de análise reforça essa função natural do cérebro
humano. A análise geralmente envolve a criação de modelos, mesmo que não
sejam rotulados como tal. Estabelecemos certos entendimentos e expectativas
sobre as relações de causa e efeito e, em seguida, processamos e interpretamos
as informações por meio desses modelos ou filtros.
A discussão no Capítulo 5 sobre os limites do valor de informações adicionais
merece atenção especial, na minha opinião - particularmente para um
1. Douglas MacEachin é ex-vice-diretor de inteligência da CIA. Após 32 anos na Agência, ele

se aposentou em 1997 e tornou-se membro sênior da Escola de Governo John F. Kennedy da
Universidade de Harvard.
ix
organização de inteligência. O que ele ilustra é que, com muita frequência, as

informações recém-adquiridas são avaliadas e processadas por meio do modelo
analítico existente, em vez de serem usadas para reavaliar as premissas do próprio
modelo. Os efeitos prejudiciais dessa tendência humana natural derivam da razão de
ser de uma organização criada para adquirir informações especiais e críticas
disponíveis apenas por meios encobertos e produzir análises integrando essas
informações especiais com a base total de conhecimento.
Duvido que qualquer oficial de inteligência veterano seja capaz de ler este livro
sem se lembrar de casos em que os processos mentais descritos por Heuer tiveram
um impacto adverso na qualidade da análise. Quantas vezes encontramos situações
em que premissas completamente plausíveis, baseadas em sólida experiência, foram
usadas para construir uma previsão logicamente válida – com concordância
praticamente unânime – que se mostrou totalmente errada? Em quantos desses
casos determinamos, em retrospectiva, que o problema não estava na lógica, mas
no fato de que uma das premissas - por mais plausível que parecesse na época -
estava incorreta? Em quantos desses casos fomos forçados a admitir que a premissa
errônea não foi baseada empiricamente, mas sim uma conclusão desenvolvida a
partir de seu próprio modelo (às vezes chamado de suposição)?
E em quantos casos foi determinado após o fato de que informações estavam

disponíveis que deveriam fornecer uma base para o questionamento de uma ou mais
premissas, e que uma mudança na(s) premissa(s) relevante(s) teria mudado o modelo
analítico e apontado para um resultado diferente?
O remédio comumente prescrito para deficiências na análise e estimativas de
inteligência – mais vociferante após “falhas” de inteligência – é um grande aumento
na especialização. A pesquisa de Heuer e os estudos que ele cita representam um
sério desafio a essa sabedoria convencional. Os dados mostram que a perícia em si
não é proteção contra as armadilhas analíticas comuns que são endêmicas ao
processo de pensamento humano. Este ponto foi demonstrado em muitos campos
além da análise de inteligência.
Uma revisão de notórias falhas de inteligência demonstra que as armadilhas
analíticas pegaram os especialistas tanto quanto qualquer um. De fato, os dados
mostram que, quando os especialistas são vítimas dessas armadilhas, os efeitos
podem ser agravados pela confiança que se atribui à experiência - tanto em sua
própria visão quanto na percepção dos outros.
Estas observações não devem de forma alguma ser interpretadas como uma
depreciação do valor da perícia. Pelo contrário, meus mais de 30 anos no negócio de
análise de inteligência me inclinaram a favor da visão de que,
x
apesar de menos avisos de sobrecarga de informações, não existe excesso de

informação ou conhecimento. E minhas próprias observações de analistas da CIA
sentados à mesma mesa com especialistas de renome público me deram grande
confiança de que os ataques à questão da especialização são grosseiramente
mal colocados. A principal diferença é que um grupo consegue promover sua
reputação em periódicos, enquanto o outro trabalha em um ambiente fechado em
que os principais leitores são membros do público mais desafiador do mundo da
inteligência – a comunidade de formulação de políticas.
A mensagem que aparece na apresentação de Heuer é que a informação
e a perícia são meios necessários, mas não suficientes, para fazer da análise de
inteligência o produto especial que ela precisa ser. Um esforço comparável deve
ser dedicado à ciência da análise. Esse esforço deve começar com uma
compreensão clara dos pontos fortes e fracos inerentes ao mecanismo analítico
primário - a mente humana - e a maneira como ele processa as informações.
Acredito que há um elemento cultural significativo em como os analistas de

inteligência se definem: somos especialistas substantivos empregados pela CIA,
ou somos analistas profissionais e oficiais de inteligência cuja experiência reside
em nossa capacidade de nos adaptar rapidamente a diversos problemas e analisá-
los de forma eficaz? No mundo em geral, a perícia substantiva é muito mais
abundante do que a perícia em ciência analítica e no processamento mental
humano da informação. Dick Heuer deixa claro que as armadilhas que o processo
mental humano estabelece para os analistas não podem ser eliminadas; eles
fazem parte de nós. O que pode ser feito é treinar as pessoas a procurar e
reconhecer esses obstáculos mentais e a desenvolver procedimentos destinados a compensá-los.
Dada a centralidade da ciência analítica para a missão de inteligência, uma
questão-chave que o livro de Heuer coloca é: Em comparação com outras áreas
de nosso negócio, temos comprometido um esforço proporcional ao estudo da
ciência analítica como requisito profissional? Como o esforço e os compromissos
de recursos nessa área se comparam, por exemplo, ao esforço e compromisso
com o desenvolvimento das habilidades de escrita dos analistas?
O livro de Heuer não pretende ser a última palavra sobre esta questão.
Espero que seja um estimulante para muito mais trabalho.
XI
Introdução
Melhorando a Análise de Inteligência

na CIA: Contribuição de Dick Heuer
para Análise de Inteligência
por Jack Davis
Aplaudo o Centro para o Estudo da Inteligência da CIA por disponibilizar o

trabalho de Richards J. Heuer, Jr. sobre a psicologia da análise de inteligência
para uma nova geração de profissionais e acadêmicos de inteligência.
As ideias de Dick Heuer sobre como melhorar a análise se concentram em
ajudar os analistas a compensar as limitações da mente humana ao lidar com
problemas complexos que normalmente envolvem informações ambíguas,
múltiplos atores e circunstâncias fluidas. Tais desafios de estimativa multifacetados
proliferaram no turbulento mundo pós-Guerra Fria.
A mensagem de Heuer aos analistas pode ser resumida citando duas
frases do Capítulo 4 deste livro:
Os analistas de inteligência devem ser autoconscientes sobre

seus processos de raciocínio. Eles devem pensar em como
fazem julgamentos e chegam a conclusões, não apenas sobre
os próprios julgamentos e conclusões.
As ideias de Heuer são aplicáveis a qualquer empreendimento analítico.

Nesta introdução, concentrei-me em seu impacto - e no de outros pensadores
pioneiros no campo da análise de inteligência - na CIA, porque essa é a
instituição que Heuer e seus predecessores, e eu mesmo, conhecemos melhor,
tendo gasto a maior parte do tempo nossas carreiras de inteligência lá.
2. Jack Davis serviu na Diretoria de Inteligência (DI), no Conselho Nacional de Inteligência

e no Escritório de Treinamento durante sua carreira na CIA. Ele agora é um empreiteiro
independente especializado no desenvolvimento e ensino de técnicas analíticas. Entre suas
publicações está Incerteza, Surpresa e Aviso (1996).
xiii
Principais contribuintes para a qualidade da análise

Os analistas de inteligência, ao buscarem fazer julgamentos sólidos, estão
sempre sob o desafio das complexidades das questões que abordam e das
demandas feitas a eles por oportunidade e volume de produção. Quatro indivíduos
da Agência ao longo das décadas se destacam por terem feito grandes contribuições
sobre como lidar com esses desafios para a qualidade da análise.
Minha pequena lista das pessoas que tiveram o maior impacto positivo na
análise da CIA consiste em Sherman Kent, Robert Gates, Douglas MacEachin e
Richards Heuer. Minha metodologia de seleção foi simples.
Perguntei a mim mesmo: quais insights me influenciaram mais durante minhas
quatro décadas de prática, ensino e escrita sobre análise?
Sherman Kent
As contribuições pioneiras de Sherman Kent para a análise não podem ser
feitas justiça em alguns parágrafos, e eu encaminhei os leitores para tratamentos
mais completos em outros lugares.3 Aqui eu abordo seu legado geral para a
profissão analítica.
Kent, professor de história europeia em Yale, trabalhou no ramo de Pesquisa
e Análise do Escritório de Serviços Estratégicos durante a Segunda Guerra Mundial.
Ele escreveu um livro influente, Strategic Intelligence for American World Power,
enquanto estava no National War College no final da década de 1940. Ele atuou
como vice-presidente e depois como presidente do Conselho de Estimativas
Nacionais do DCI de 1950 a 1967.
A maior contribuição de Kent para a qualidade da análise foi definir um lugar
honroso para o analista – o indivíduo pensativo “aplicando os instrumentos da razão
e o método científico” – em um mundo de inteligência então dominado por
colecionadores e operadores. Em uma segunda edição (1965) de Inteligência
Estratégica, Kent levou em conta a próxima era do computador, bem como
colecionadores humanos e técnicos ao proclamar a centralidade do analista:
Quaisquer que sejam as complexidades dos quebra-cabeças que nos esforçamos para
resolver e quaisquer que sejam as técnicas sofisticadas que podemos usar para coletar
3. Ver, em particular, o ensaio introdutório não classificado do editor e “Tribute” de Harold P. Ford em
Donald P. Steury, Sherman Kent and the Board of National Estimates: Collected Essays (CIA, Center
for the Study of Intelligence, 1994) . Daqui em diante citado como Steury, Kent.
xiv
as peças e armazená-las, nunca haverá um momento em que o

homem pensativo possa ser suplantado como dispositivo de inteligência
supremo.
Mais especificamente, Kent defendia a aplicação das técnicas de estudo

“científico” do passado para análise de situações complexas em andamento e
estimativas de prováveis eventos futuros. Assim como uma análise “imparcial”
rigorosa poderia cortar as lacunas e ambiguidades de informações sobre eventos
passados há muito tempo e apontar para a explicação mais provável, argumentou
ele, os poderes da mente crítica poderiam se voltar para eventos que ainda não
haviam ocorrido para determinar o desenvolvimentos mais prováveis.4
Para tanto, Kent desenvolveu o conceito de pirâmide analítica, apresentando
uma ampla base de informações factuais e lados compostos por premissas
sólidas, que apontavam para o cenário futuro mais provável no ápice.5
Em seu proselitismo e na prática, Kent lutou contra vieses burocráticos e

ideológicos, que ele reconhecia como impedimentos para uma análise sólida, e
contra termos de estimativa imprecisos que ele via como obstáculos para transmitir
mensagens claras aos leitores. Embora ele estivesse ciente do que hoje é
chamado de viés cognitivo, seus escritos exortam os analistas a “fazer a chamada”
sem muita discussão sobre como as limitações da mente humana deveriam ser
superadas.
Não são muitos os analistas da Agência que lêem Kent hoje em dia. Mas
ele teve um impacto profundo nas gerações anteriores de analistas e gerentes, e
seu trabalho continua a exercer uma influência indireta entre os praticantes da
profissão analítica.
Robert Gates
Bob Gates atuou como vice-diretor da Central Intelligence (1986-1986-
1989) e como DCI (1991-1993). Mas seu maior impacto na qualidade da análise
da CIA veio durante seu período de 1982-1986 como vice-diretor de inteligência
(DDI).
4. Sherman Kent, Writing History, segunda edição (1967). A primeira edição foi publicada em
1941, quando Kent era professor assistente de história em Yale. No primeiro capítulo, “Por que
História”, ele apresentou ideias e recomendações que posteriormente adaptou para análise de inteligência.
irmã.
5. Kent, “Estimativas e Influência” (1968), em Steury, Kent.
xv
Inicialmente formado como cientista político, Gates obteve um Ph.D. em

estudos soviéticos em Georgetown enquanto trabalhava como analista na CIA.
Como membro da equipe do Conselho de Segurança Nacional durante a década
de 1970, ele obteve informações valiosas sobre como os formuladores de políticas
usam a análise de inteligência. Altamente inteligente, excepcionalmente trabalhador
e habilidoso nas artes burocráticas, Gates foi nomeado DDI pelo DCI William Casey
em boa parte porque ele era um dos poucos insiders que Casey encontrou que
compartilhava as opiniões do DCI sobre o que Casey via como deficiências gritantes
da Agência. Ana lysts.6 Poucos analistas e gerentes que a ouviram esqueceram a
crítica fervorosa de Gates ao desempenho analítico em seu discurso “inaugural” de
1982 como DDI.
A maioria dos comentários públicos sobre a análise de Gates e da Agência
dizia respeito a acusações de politização feitas contra ele, e sua defesa contra tais
acusações, durante as audiências do Senado para sua confirmação em 1991 como
DCI. O calor desse debate demorou a se dissipar entre os analistas da CIA,
conforme refletido nas páginas do Studies in Intelligence, o jornal da Agência
fundado por Sherman Kent na década de 1950.7
Não conheço nenhuma retrospectiva escrita sobre a contribuição de Gates
para a análise da Agência. Meus insights sobre suas ideias sobre análise vieram
principalmente através de uma colaboração de curta distância na criação e
execução de um curso de treinamento da Agência intitulado “Seminário sobre
sucessos e fracassos de inteligência” . analistas ou gerentes sem captar pontos de
vista adicionais, ponderados ou não, sobre o que Gates estava fazendo para mudar
a análise da CIA.
As ideias de Gates para superar o que ele via como insular, flácido e em
argumentação coerente apresentavam a importância de distinguir entre o que os
analistas sabem e o que eles acreditam – isto é, para deixar claro o que é “fato” (ou
informação relatada de forma confiável) e o que é a opinião do analista (que teve
que ser sustentada de forma persuasiva com evidências). Entre seus outros
princípios estavam a necessidade de buscar as opiniões de especialistas não-CIA, em
6. Casey, muito cedo em seu mandato como DCI (1981-1987), opinou-me que o problema com os analistas
da Agência é que eles passaram de sentados em universidades para sentar em seus traseiros na CIA, sem
ver o mundo real.
7. “As Audiências de Gates: Politização e Análise Soviética na CIA”, Estudos em Inteligência
(Primavera de 1994). “Comunicação ao Editor: As Audiências de Gates: Um relato tendencioso”, Estudos em
Inteligência (Outono de 1994).
8. A DCI Casey solicitou que o escritório de treinamento da Agência fornecesse este seminário para que,
pelo menos, os analistas pudessem aprender com seus próprios erros. DDI Gates revisou cuidadosamente a
declaração de objetivos para o seminário, o esboço das unidades do curso e a lista de leitura obrigatória.
xvi
incluindo especialistas acadêmicos e autoridades políticas, e apresentar cenários

futuros alternativos.
O principal impacto de Gates, porém, veio da prática — de seu envolvimento
direto na implementação de suas ideias. Usando sua autoridade como DDI, ele
revisou criticamente quase todas as avaliações aprofundadas e artigos de
inteligência atuais antes da publicação. Com a ajuda de seu vice e dois assistentes
rotativos das fileiras dos gerentes juniores em ascensão, Gates elevou drasticamente
os padrões para a revisão da DDI – em essência, de “parece bom para mim” para
“me mostre suas evidências”.
À medida que os muitos rascunhos rejeitados por Gates eram devolvidos aos
gerentes que os haviam aprovado — acompanhados pelos comentários do DDI
sobre consistência, falta de clareza, viés substantivo e julgamentos mal
fundamentados —, toda a cadeia de revisão tornou-se muito mais rigorosa.
Analistas e seus gerentes elevaram seus padrões para evitar a dor da rejeição da
DDI. Tanto o avanço na carreira quanto o ego estavam em jogo.
O rápido e acentuado aumento da atenção dispensada por analistas e
gerentes aos fundamentos de seus julgamentos substantivos provavelmente não
teve precedentes na história da Agência. Os benefícios de longo prazo do processo
de revisão intensificado foram mais limitados, no entanto, porque atenção
insuficiente foi dada ao esclarecimento de práticas comerciais que promoveriam
solidez analítica. Mais de um participante do processo observou que a falta de
diretrizes para atender aos padrões de Gates levou a uma grande quantidade de
“rodas girando”.
O impacto de Gates, como o de Kent, deve ser visto em dois planos. Por um
lado, pouco do que Gates escreveu sobre o ofício da análise é lido hoje em dia.
Mas mesmo que seu processo de revisão pré-publicação tenha sido descontinuado
sob seus sucessores, uma consciência duradoura de seus padrões ainda dá uma
pausa em tirar conclusões precipitadas para muitos gerentes e analistas que
experimentaram suas críticas em primeira mão.
Douglas MacEachin
Doug MacEachin, DDI de 1993 a 1996, procurou fornecer um ingrediente
essencial para garantir a implementação de padrões analíticos sólidos: padrões
corporativos de tradecraft para analistas. Esse novo ofício visava, em particular,
garantir que fosse dada atenção suficiente aos desafios cognitivos na avaliação de
questões complexas.
xvii
MacEachin expôs seus pontos de vista sobre as falhas e correções

analíticas da Agência em The Tradecraft of Analysis: Challenge and Change in the
CIA .
A graduação universitária de MacEachin era economia, mas também demonstrou

grande interesse pela filosofia. Sua carreira na Agência — como a de Gates — incluiu
uma longa designação para um escritório de formulação de políticas. Ele saiu dessa
experiência com novos insights sobre o que constitui “valor agregado” em inteligência
utilizável por formuladores de políticas. Subsequentemente, como gerente sênior da CIA
em questões de controle de armas, ele lidou regularmente com um grupo de funcionários
políticos de mentalidade dura que o informaram em termos contundentes o que funcionava
como apoio político eficaz e o que não funcionava.
Quando MacEachin se tornou DDI em 1993, a política de Gates de revisão
de pré-publicação de quase todos os estudos analíticos de DI havia sido
descontinuada. MacEachin adotou uma abordagem diferente; ele lia —
principalmente nos fins de semana — e refletia sobre vários artigos analíticos de
DI já publicados. Ele não gostou do que encontrou. Em suas palavras, cerca de
um terço dos documentos destinados a auxiliar o processo de formulação de
políticas não tinham argumentação discernível para reforçar a credibilidade dos
julgamentos de inteligência, e outro terço sofria de argumentação falha. Essa
experiência, juntamente com as pressões sobre a CIA para um melhor desempenho
analítico na sequência de supostas “falhas de inteligência” relacionadas à invasão
do Kuwait pelo Iraque, levaram sua decisão de lançar um novo esforço importante
para elevar os padrões analíticos.10
MacEachin defendeu uma abordagem de argumentação estruturada
chamada “análise de pivô”, para a qual ele contribuiu com termos vigorosos
projetados para superar o desgosto de muitos profissionais da CIA pela não-
menclatura acadêmica. O termo acadêmico padrão “variáveis-chave” tornou -se
condutor. As “hipóteses” relativas aos motoristas tornaram -se eixos – suposições
subjacentes ao argumento – e elas tiveram que ser explicitadas.
MacEachin também pediu que se preste mais atenção aos processos analíticos
para alertar os formuladores de políticas sobre mudanças nas circunstâncias que
aumentariam a probabilidade de cenários alternativos.
9. Documento não classificado publicado em 1994 pelo Grupo de Trabalho sobre Reforma da
Inteligência, criado em 1992 pelo Consórcio para o Estudo da Inteligência, Washington, DC.
10. Discussão entre MacEachin e o autor desta introdução, 1994.
xviii
MacEachin, portanto, trabalhou para estabelecer padrões sistemáticos e

transparentes para determinar se os analistas cumpriram suas responsabilidades
pelo pensamento crítico. Para difundir o entendimento e a aplicação dos padrões,
ele ordenou a criação de workshops sobre análise essencial para gerentes e a
produção de uma série de notas sobre técnicas analíticas.
Ele também orientou que o desempenho do DI nos padrões de tradecraft fosse
rastreado e que o reconhecimento fosse dado a avaliações exemplares. Talvez o
mais ambicioso, ele cuidou para que a instrução sobre padrões para análise fosse
incorporada a um novo curso de treinamento, “Tradecraft 2000”. Quase todos os
gerentes e analistas de DI participaram deste curso durante 1996-1997.
No momento da redação deste artigo (início de 1999), o poder de
permanência de longo prazo das iniciativas de artesanato de MacEachin ainda
não está claro. Mas muito do que ele defendeu perdurou até agora. Muitos
analistas de DI usam variações em seu conceito fundamental para produzir
previsões bem argumentadas. Na área de treinamento, o “Tradecraft 2000” foi
suplantado por um novo curso que ensina os mesmos conceitos a analistas mais
novos. Mas exemplos do que MacEachin rotularia como análise mal fundamentada
ainda são vistos. Claramente, é necessária vigilância contínua para impedir que
essa análise chegue aos produtos de DI.
Richards Heuer
Dick Heuer era – e é – muito menos conhecido dentro da CIA do que Kent,
Gates e MacEachin. Ele não recebeu a ampla aclamação que Kent desfrutou
como o pai da análise profissional, e lhe faltaram os poderes burocráticos que
Gates e MacEachin poderiam exercer como DDIs.
Mas seu impacto na qualidade da análise da Agência foi pelo menos tão
importante quanto o deles.
Heuer formou-se em filosofia em 1950 pelo Williams College, onde, observa
ele, ficou fascinado com a questão epistemológica fundamental: “O que é a
verdade e como podemos conhecê-la?” Em 1951, enquanto estudante de pós-
graduação no campus de Berkeley da Universidade da Califórnia, ele foi recrutado
como parte da formação da CIA durante a Guerra da Coréia. O recrutador era
Richard Helms, veterano da OSS e jogador em ascensão no serviço clandestino
da Agência. O futuro DCI Helms, de acordo com Heuer, estava procurando
candidatos para emprego na CIA entre os recém-formados do Williams College,
sua própria alma mater. Heuer tinha uma vantagem adicional
xix
como ex-editor do jornal da faculdade, cargo que Helms havia ocupado cerca de 15 anos
antes.11
Em 1975, após 24 anos na Diretoria de Operações, Heuer transferiu-se para o DI.
Seu interesse acadêmico anterior em como sabemos a verdade foi reacendido por duas
experiências. Um deles foi seu envolvimento no caso controverso do desertor soviético

da KGB Yuriy Nosenko. A outra estava aprendendo novas abordagens para a metodologia
das ciências sociais enquanto fazia um mestrado em relações internacionais no campus
europeu da University of Southern California.
Na época em que se aposentou em 1979, Heuer chefiava a unidade de metodologia

no escritório de análise política do DI. Ele preparou originalmente a maioria dos capítulos
deste livro como artigos individuais entre 1978 e 1986; muitos deles foram escritos para o
DI após sua aposentadoria. Ele atualizou os artigos e preparou algum material novo para
inclusão neste livro.
As ideias centrais de Heuer
Os escritos de Dick Heuer apresentam três pontos fundamentais sobre os desafios

cognitivos que os analistas de inteligência enfrentam:
• A mente está mal "preparada" para lidar eficazmente com a incerteza inerente (o
nevoeiro natural que envolve questões de inteligência complexas e
indeterminadas) e a incerteza induzida (o nevoeiro feito pelo homem fabricado
por operações de negação e engano).
• Mesmo o aumento da consciência de vieses cognitivos e outros vieses

"desmotivados", como a tendência de ver informações que confirmam um
julgamento já realizado de forma mais vívida do que informações
"desconfirmadoras", pouco faz por si só para ajudar os analistas a lidar
efetivamente com a incerteza.
• Ferramentas e técnicas que orientam a mente do analista para aplicar níveis mais
elevados de pensamento crítico podem melhorar substancialmente a análise de
questões complexas sobre as quais as informações são incompletas, ambíguas
e muitas vezes deliberadamente distorcidas. Exemplos-chave de tal intelecto
11. Carta ao autor desta Introdução, 1998.
xx
Todos os dispositivos incluem técnicas para estruturar informações,

desafiar suposições e explorar interpretações alternativas.
A seguinte passagem do artigo de 1980 de Heuer intitulado “Percepção:

por que não podemos ver o que há para ser visto?” mostra que suas idéias eram
semelhantes ou compatíveis com os conceitos de MacEachin de análise de pinos
irmã.
Dadas as dificuldades inerentes ao processamento humano de informações

complexas, um sistema de gestão prudente deve:
• Incentivar produtos que (a) delineiem claramente suas suposições

e cadeias de inferência e (b) especifiquem o grau e a fonte da
incerteza envolvida nas conclusões.
• Enfatize os procedimentos que expõem e elaboram pontos de vista

alternativos – debates analíticos, advogados do diabo, brainstorming
interdisciplinar, análise competitiva, revisão de produção por pares
dentro do escritório e obtenção de especialistas externos.
Heuer enfatiza tanto o valor quanto os perigos dos modelos mentais,

ou mentalidades. No capítulo de abertura do livro, intitulado “Thinking About
Thinking”, ele observa que:
[Os analistas] constroem sua própria versão da “realidade” com base nas
informações fornecidas pelos sentidos, mas essa entrada sensorial é
mediada por processos mentais complexos que determinam quais
informações são atendidas, como são organizadas e o significado atribuído.
para isso. O que as pessoas percebem, com que facilidade percebem e
como processam essas informações após recebê-las são fortemente
influenciados pela experiência passada, educação, valores culturais,
requisitos de função e normas organizacionais, bem como pelas
especificidades das informações recebidas. .
Este processo pode ser visualizado como a percepção do mundo através de

uma lente ou tela que canaliza e focaliza e, assim, pode distorcer as imagens
que são vistas. Para conseguir o mais claro possível. Eles também imagem.
. . os analistas precisam mais do que informações. .
xxi
precisam entender as lentes pelas quais essas informações passam.

Essas lentes são conhecidas por muitos termos – modelos mentais,
mentalidades, preconceitos ou suposições analíticas.
Em essência, Heuer vê a confiança em modelos mentais para simplificar e

interpretar a realidade como um mecanismo conceitual inevitável para analistas de
inteligência – muitas vezes útil, mas às vezes perigoso. O que se exige dos analistas,
em sua opinião, é o compromisso de desafiar, refinar e desafiar novamente.
seus próprios modelos mentais de trabalho, precisamente porque esses passos são
centrais para uma boa interpretação de questões complexas e ambíguas.
Ao longo do livro, Heuer critica a prescrição ortodoxa de “mais e melhores

informações” para remediar o desempenho analítico insatisfatório. Ele pede que seja
dada maior atenção à exploração mais intensiva das informações já disponíveis e
que, ao fazê-lo, os analistas continuamente desafiem e revisem seus modelos mentais.
Heuer vê a imagem espelhada como um exemplo de uma armadilha cognitiva

inevitável. Não importa quanta experiência um analista aplique para interpretar os
sistemas de valores de entidades estrangeiras, quando a evidência se esgota, a
tendência de projetar a própria mentalidade do analista assume o controle. No
Capítulo 4, Heuer observa:
Para ver as opções enfrentadas pelos líderes estrangeiros como

esses líderes as veem, é preciso entender seus valores e suposições
e até mesmo suas percepções errôneas e mal-entendidos. Sem essa
percepção, interpretar as decisões dos líderes estrangeiros ou prever
decisões futuras muitas vezes nada mais é do que especulação
parcialmente formada. Com muita frequência, o comportamento
estrangeiro parece “irracional” ou “não é de seu interesse”. Tais
conclusões muitas vezes indicam que os analistas projetaram valores
e estruturas conceituais americanas nos líderes e sociedades
estrangeiras, em vez de compreender a lógica da situação como ela
lhes parece.
Hipóteses Concorrentes
Para compensar os riscos que acompanham o inevitável recurso dos analistas
à imagem espelhada, Heuer sugere examinar os cálculos dos analistas sobre
xxii
crenças e comportamentos estrangeiros como hipóteses a serem desafiadas. Hipóteses

alternativas precisam ser cuidadosamente consideradas – especialmente aquelas que
não podem ser refutadas com base nas informações disponíveis.
O conceito de Heuer de “Análise de Hipóteses Concorrentes” (ACH) está entre
suas contribuições mais importantes para o desenvolvimento de uma metodologia de
análise em inteligência. No centro da ACH está a noção de competição entre uma série
de hipóteses plausíveis para ver quais sobrevivem a uma série de testes de compatibilidade
com as informações disponíveis.
As hipóteses sobreviventes – aquelas que não foram refutadas – estão sujeitas a mais
testes. ACH, admite Heuer, nem sempre dará a resposta certa. Mas pode ajudar os
analistas a superar as limitações cognitivas discutidas em seu livro.
Alguns analistas que usam ACH seguem a metodologia completa de oito etapas
de Heuer. Mais frequentemente, eles empregam alguns elementos da ACH –
especialmente o uso de informações disponíveis para desafiar as hipóteses que o analista
mais favorece.
Negação e engano
O trabalho pioneiro de Heuer no combate à negação e ao engano (D&D) não foi
incluído como um capítulo separado neste volume. Mas suas breves referências aqui são
persuasivas.
Ele observa, por exemplo, que os analistas muitas vezes rejeitam a possibilidade
de engano porque não veem nenhuma evidência disso. Ele então argumenta que a
rejeição não se justifica nessas circunstâncias. Se o engano for bem planejado e
executado adequadamente, não se deve esperar ver evidências prontamente à mão.
Rejeitar uma hipótese plausível mas não comprovada cedo demais tende a enviesar a
análise subsequente, porque não se procura então as evidências que possam sustentá-
la. A possibilidade de engano não deve ser rejeitada até que seja refutada ou, pelo
menos, até que uma busca sistemática de evidências tenha sido feita e nenhuma tenha
sido encontrada.
Impacto de Heuer
A influência de Heuer no ofício analítico começou com seus primeiros artigos.

Os funcionários da CIA que organizaram cursos de treinamento na década de 1980
como parte da busca de DDI Gates por uma análise aprimorada moldaram seus planos
de aula em parte com base nas descobertas de Heuer. Entre esses cursos estavam um
seminário sobre sucessos e fracassos de inteligência e outro sobre análise de inteligência.
xxiii
Os cursos influenciaram as pontuações dos analistas de DI, muitos dos quais agora ocupam
cargos gerenciais. Os designers e professores do Tradecraft 2000 claramente também
foram influenciados por Heuer, como refletido em seleções de leitura, estudos de caso e
exercícios de classe.
O trabalho de Heuer permaneceu em listas de leitura e em planos de aula para cursos
de treinamento de DI oferecidos a todos os novos analistas, bem como cursos sobre análise
de alertas e sobre como combater negação e decepção. Analistas e gerentes seniores que
foram diretamente expostos ao pensamento de Heuer por meio de seus artigos, ou por
meio de cursos de treinamento, continuam a transmitir seus insights a analistas mais novos.
Recomendações
O conselho de Heuer aos líderes, gerentes e analistas da Agência é destacado: Para

garantir uma melhoria sustentada na avaliação de questões complexas, a análise deve ser
tratada como mais do que um processo substantivo e organizacional.
Atenção também deve ser dada às técnicas e ferramentas para lidar com as limitações
inerentes à maquinaria mental dos analistas. Ele insta que os líderes da Agência tomem
medidas para:
• Estabeleça um ambiente organizacional que promova e recompense o tipo de

pensamento crítico que ele defende – ou, por exemplo, a análise de questões
difíceis que considera em profundidade uma série de hipóteses plausíveis em
vez de permitir que a primeira hipótese crível seja suficiente.
• Expandir o financiamento para pesquisas sobre o papel que esses processos

mentais desempenham na formação de julgamentos analíticos. Uma Agência que
se baseia no desempenho cognitivo apurado de seus analistas deve estar a par
dos estudos sobre como a mente funciona – ou seja, sobre como os analistas
chegam a julgamentos.
• Fomentar o desenvolvimento de ferramentas para auxiliar os analistas na avaliação

das informações. Em questões difíceis, eles precisam de ajuda para melhorar
seus modelos mentais e derivar descobertas incisivas de informações que já
possuem; eles precisam de tal ajuda pelo menos tanto quanto precisam de mais
informações.
xxiv
Eu ofereço algumas observações e recomendações conclusivas, baseadas nas descobertas

de Heuer e levando em conta as duras compensações enfrentadas pelos profissionais de
inteligência:
• Comprometa-se com um conjunto uniforme de padrões de ofício com base nos insights
deste livro. Os líderes precisam saber se os analistas fizeram sua lição de casa
cognitiva antes de assumir a responsabilidade corporativa por seus julgamentos.
Embora cada questão analítica possa ser vista como única, suspeito que quase todos
esses tópicos se encaixam em cerca de uma dúzia de padrões recorrentes de desafio
baseados principalmente em variações na incerteza substantiva e na sensibilidade
política. Padrões corporativos precisam ser estabelecidos para cada categoria. E o
ônus deve recair sobre os gerentes para explicar por que uma determinada tarefa
analítica exige desvio dos padrões. Estou convencido de que, se os padrões de
tradecraft forem uniformizados e transparentes, o tempo economizado pela redução da
revisão personalista da análise de retorno rápido (por exemplo, “é melhor para mim
dessa maneira”) poderia ser “reinvestido” em uma batalha mais eficaz contra as
armadilhas cognitivas. (“Em relação ao ponto 3, vamos falar sobre suas suposições.”)
• Preste mais honra à "dúvida". Os líderes de inteligência e os formuladores de políticas

devem, reconhecendo os impedimentos cognitivos para uma análise sólida, estabelecer
regras básicas que permitam aos analistas, depois de fazer o melhor para esclarecer
uma questão, expressar dúvidas mais abertamente. Eles devem ser encorajados a
listar lacunas nas informações e outros obstáculos ao julgamento confiante. Conclusões
como “Não sabemos” ou “Existem várias maneiras potencialmente válidas de avaliar
esta questão” devem ser consideradas como emblemas de uma análise sólida, não
como abandono do dever analítico.
• Encontre alguns sucessores de Dick Heuer. Financie suas pesquisas. Preste atenção às
suas descobertas.
xxv
PARTE I - NOSSA MÁQUINA MENTAL
Capítulo 1
Pensando sobre pensar

Dos diversos problemas que impedem a análise precisa da inteligência, aqueles
inerentes aos processos mentais humanos estão certamente entre os mais importantes
e mais difíceis de lidar. A análise da inteligência é fundamentalmente um processo
mental, mas a compreensão desse processo é dificultada pela falta de percepção
consciente do funcionamento de nossas próprias mentes.
Uma descoberta básica da psicologia cognitiva é que as pessoas não têm
experiência consciente da maior parte do que acontece na mente humana. Muitas
funções associadas à percepção, memória e processamento de informações são
realizadas antes e independentemente de qualquer direção consciente. O que aparece
espontaneamente na consciência é o resultado do pensamento, não o processo do pensamento.
Fraquezas e preconceitos inerentes aos processos de pensamento humano podem ser
demonstrados por meio de experimentos cuidadosamente planejados. Eles podem ser
aliviados pela aplicação consciente de ferramentas e técnicas que deveriam estar no conjunto
de ferramentas analíticas de todos os analistas de inteligência.
*******************
“Quando falamos em melhorar a mente, geralmente nos referimos à aquisição

de informação ou conhecimento, ou ao tipo de pensamento que se deve ter, e não ao
funcionamento real da mente. Gastamos pouco tempo monitorando nosso próprio
pensamento e comparando-o com um ideal mais sofisticado.”12
Quando falamos em melhorar a análise de inteligência, geralmente nos referimos

à qualidade da redação, tipos de produtos analíticos, relações entre analistas de
inteligência e consumidores de inteligência ou organização
12. James L. Adams, Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas (Nova York: WW Norton,
segunda edição, 1980), p. 3.
1
do processo analítico. Pouca atenção é dedicada a melhorar a forma como os analistas

pensam.
Pensar analiticamente é uma habilidade como carpintaria ou dirigir um carro. Pode
ser ensinado, pode ser aprendido e pode melhorar com a prática. Mas, como muitas
outras habilidades, como andar de bicicleta, não se aprende sentado em uma sala de
aula e sendo ensinado como fazê-lo. Os analistas aprendem fazendo. A maioria das
pessoas atinge pelo menos um nível minimamente aceitável de desempenho analítico
com pouco esforço consciente além de completar sua educação.
Com muito esforço e trabalho duro, no entanto, os analistas podem atingir um nível de
excelência além do que vem naturalmente.
A corrida regular aumenta a resistência, mas não melhora a técnica sem orientação
especializada. Da mesma forma, a orientação de especialistas pode ser necessária para
modificar hábitos analíticos estabelecidos há muito tempo para alcançar um nível ideal
de excelência analítica. Uma equipe de treinamento analítico para ajudar os jovens
analistas a aprimorar seu ofício analítico seria um complemento valioso para a instrução
em sala de aula.
Uma chave para uma aprendizagem bem sucedida é a motivação. Alguns dos
melhores analistas da CIA desenvolveram suas habilidades como consequência de terem
experimentado falhas analíticas no início de suas carreiras. O fracasso os motivou a ser
mais autoconscientes sobre como fazem a análise e a aguçar seu pensamento profissional.
cesso.
Este livro visa ajudar os analistas de inteligência a alcançar um nível mais alto de
desempenho. Ele mostra como as pessoas fazem julgamentos com base em informações
incompletas e ambíguas e oferece ferramentas e conceitos simples para melhorar as
habilidades analíticas.
A Parte I identifica algumas limitações inerentes aos processos mentais humanos.
A Parte II discute o ofício analítico — ferramentas e abordagens simples para superar
essas limitações e pensar de forma mais sistemática. O Capítulo 8, “Análise de Hipóteses
Concorrentes”, é sem dúvida o capítulo mais importante. A Parte III apresenta informações
sobre vieses cognitivos — o termo técnico para erros mentais previsíveis causados por
estratégias simplificadas de processamento de informações. Um capítulo final apresenta
uma lista de verificação para analistas e recomendações sobre como os gerentes de
análise de inteligência podem ajudar a criar um ambiente em que a excelência analítica
floresça.
Herbert Simon foi o primeiro a propor o conceito de racionalidade “limitada” ou
limitada.13 Por causa dos limites da capacidade mental humana, ele argumentou, o
13. Herbert Simon, Models of Man, 1957.
2
a mente não pode lidar diretamente com a complexidade do mundo. Em vez

disso, construímos um modelo mental simplificado da realidade e depois
trabalhamos com esse modelo. Nós nos comportamos racionalmente dentro dos
limites de nosso modelo mental, mas esse modelo nem sempre está bem
adaptado às exigências do mundo real. O conceito de racionalidade limitada
passou a ser amplamente reconhecido, embora não universalmente, tanto como
um retrato preciso do julgamento e escolha humanos quanto como um ajuste
sensato às limitações inerentes ao funcionamento da mente humana.14
Muitas pesquisas psicológicas sobre percepção, memória, atenção e
capacidade de raciocínio documentam as limitações em nossa “maquinaria
mental” identificada por Simon. Muitos estudiosos aplicaram esses insights
psicológicos ao estudo do comportamento político internacional.15 Uma
perspectiva psicológica semelhante fundamenta alguns escritos sobre falha de
inteligência e surpresa estratégica.16
Este livro difere dessas obras em dois aspectos. Ele analisa os problemas
do ponto de vista dos analistas de inteligência e não dos formuladores de
políticas. E documenta o impacto dos processos mentais em grande parte por meio de
14. James G. March., “Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice”, em David E.
Bell, Howard Raiffa e Amos Tversky, eds., Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive
Interactions (Cambridge University Imprensa, 1988).
15. Entre os primeiros estudiosos que escreveram sobre esse assunto estavam Joseph De
Rivera, The Psychological Dimension of Foreign Policy (Columbus, OH: Merrill, 1968), Alexander
George e Richard Smoke, Deterrence in American Foreign Policy (Nova York: Columbia University
Press , 1974), e Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics (Princeton, NJ:
Princeton University Press, 1976).
16. Christopher Brady, “Falhas de Inteligência: Mais Mudança de Ca. . .” Inteligência e Segurança
Nacional, vol. 8, No. 4 (outubro de 1993). N. Cigar, “A mentalidade estratégica do Iraque e a Guerra
do Golfo: Plano para a Derrota”, The Journal of Strategic Studies, Vol. 15, No. 1 (março de 1992). JJ
Wirtz, The Tet Offensive: Intelligence Failure in War (Nova York, 1991). Ephraim Kam, Surprise Attack
(Harvard University Press, 1988). Richard Betts, Surprise Attack: Lessons for Defense Planning
(Brookings, 1982). Abraham Ben-Zvi, “The Study of Surprise Attacks”, British Journal of International
Studies, Vol. 5 (1979). Irã: Avaliação do Desempenho de Inteligência antes de novembro de 1978
(Relatório do Pessoal, Subcomitê de Avaliação, Comitê Permanente de Inteligência, Câmara dos
Representantes dos EUA, janeiro de 1979). Richard Betts, “Análise, Guerra e Decisão: Por que as falhas
de inteligência são inevitáveis”, World Politics, Vol. 31, No. 1 (outubro de 1978). Richard W. Shryock, “O
Programa Post-Mortem da Comunidade de Inteligência, 1973-
1975,” Estudos em Inteligência, Vol. 21, No. 1 (Outono de 1977). Avi Schlaim, “Falhas nas
Estimativas de Inteligência Nacional: O Caso da Guerra do Yom Kippur”, World Politics, Vol. 28 (abril de 1976).
Michael Handel, Percepção, Decepção e Surpresa: O Caso da Guerra do Yom Kippur (Jerusalém:
Instituto Leonard Davis de Relações Internacionais, Documento de Jerusalém No. 19, 1976). Klaus
Knorr, “Falhas nas estimativas de inteligência nacional: o caso dos mísseis cubanos”, World Politics, Vol.
16 (1964).
3
experimentos em psicologia cognitiva em vez de exemplos da história diplomática e militar.
Um foco central deste livro é esclarecer o papel do observador na determinação do
que é observado e como é interpretado. As pessoas constroem sua própria versão da

“realidade” com base nas informações fornecidas pelos sentidos, mas essa entrada
sensorial é mediada por processos mentais complexos que determinam quais informações
são atendidas, como são organizadas e o significado atribuído a elas. O que as pessoas
percebem, com que facilidade percebem e como processam essas informações após
recebê-las são fortemente influenciados pela experiência passada, educação, valores
culturais, requisitos de papéis e normas organizacionais, bem como pelas especificidades
das informações recebidas.
Este processo pode ser visualizado como a percepção do mundo através de uma
lente ou tela que canaliza e focaliza e, assim, pode distorcer as imagens que são vistas.
Para obter a imagem mais clara possível da China, por exemplo, os analistas precisam de
mais do que informações sobre a China. Eles também precisam entender suas próprias
lentes pelas quais essas informações passam.
Essas lentes são conhecidas por muitos termos — modelos mentais, mentalidades,
preconceitos ou suposições analíticas.
Neste livro, os termos modelo mental e mentalidade são usados de forma mais ou
menos intercambiável, embora um modelo mental provavelmente seja mais bem
desenvolvido e articulado do que uma mentalidade. Uma suposição analítica é uma parte
de um modelo mental ou mentalidade. Os preconceitos discutidos neste livro resultam de
como a mente funciona e são independentes de qualquer modelo mental substantivo ou
mentalidade.
Antes de obter uma licença para praticar, os psicanalistas são obrigados a se

submeterem à psicanálise para se tornarem mais conscientes de como sua própria
personalidade interage e condiciona suas observações dos outros. A prática da psicanálise
não foi tão bem sucedida que seus procedimentos deveriam ser imitados pela inteligência e
pela comunidade política externa. Mas a analogia destaca um ponto interessante: os
analistas de inteligência devem entender a si mesmos antes que possam entender os
outros. O treinamento é necessário para (a) aumentar a autoconsciência em relação a
problemas genéricos em como as pessoas percebem e fazem julgamentos analíticos sobre
eventos estrangeiros e (b) fornecer orientação e prática para superar esses problemas.
Não há treinamento suficiente focado nessa direção - isto é, para dentro, em direção
aos próprios processos de pensamento do analista. Treinamento de Analista de Inteligência
4
listas geralmente significa instrução em procedimentos organizacionais, técnicas

metodológicas ou tópicos substantivos. Mais tempo de treinamento deve ser dedicado
ao ato mental de pensar ou analisar. Supõe-se simplesmente, incorretamente, que os
analistas sabem analisar. Este livro destina-se a apoiar o treinamento que examina os
processos de pensamento e raciocínio envolvidos na análise de inteligência.
Conforme discutido no próximo capítulo, as mentalidades e os modelos mentais

são inevitáveis. Eles são, em essência, uma destilação de tudo o que pensamos que
sabemos sobre um assunto. O problema é como garantir que a mente permaneça
aberta a interpretações alternativas em um mundo em rápida mudança.
A desvantagem de uma mentalidade é que ela pode colorir e controlar nossa
percepção na medida em que um especialista experiente pode estar entre os últimos
a ver o que realmente está acontecendo quando os eventos tomam um rumo novo e
inesperado. Quando confrontados com uma grande mudança de paradigma, os
analistas que sabem mais sobre um assunto têm mais a desaprender. Isso parece ter
acontecido antes da reunificação da Alemanha, por exemplo. Alguns especialistas
alemães tiveram de ser incitados por seus supervisores mais generalistas a aceitar o
significado das mudanças dramáticas em andamento para a reunificação da Alemanha
Oriental e Ocidental.
A vantagem das mentalidades é que elas ajudam os analistas a terminar a
produção no prazo e manter as coisas funcionando de forma eficaz entre aqueles
eventos divisores de águas que se tornam títulos de capítulos nos livros de história.17
Uma geração atrás, poucos analistas de inteligência eram autoconscientes e
introspectivos sobre o processo pelo qual faziam análises. A sabedoria aceita era a
teoria do conhecimento do “senso comum” – que para perceber os eventos com
precisão era necessário apenas abrir os olhos, olhar para os fatos e purgar-se de
todos os preconceitos e preconceitos para fazer um julgamento objetivo.
Hoje, há uma compreensão muito maior de que os analistas de inteligência não

abordam suas tarefas com a mente vazia. Eles começam com um conjunto de
suposições sobre como os eventos normalmente acontecem na área pela qual são
responsáveis. Embora essa visão alterada esteja se tornando sabedoria convencional,
a Comunidade de Inteligência está apenas começando a arranhar a superfície de suas
implicações.
Se a compreensão dos eventos pelos analistas é muito influenciada pela
mentalidade ou modelo mental através do qual eles percebem esses eventos,
17. Esta redação é de uma discussão com o veterano analista, autor e professor da CIA Jack Davis.
5
não deveria haver mais pesquisas para explorar e documentar o impacto de

diferentes modelos mentais?18
A reação da Comunidade de Inteligência a muitos problemas é coletar mais
informações, embora os analistas, em muitos casos, já tenham mais informações
do que podem digerir. O que os analistas precisam é de informações mais
verdadeiramente úteis - principalmente HUMINT confiáveis de pessoas de dentro
do conhecimento - para ajudá-los a tomar boas decisões. Ou eles precisam de um
modelo mental mais preciso e melhores ferramentas analíticas para ajudá-los a
classificar, entender e tirar o máximo proveito das informações ambíguas e
conflitantes disponíveis.
A pesquisa psicológica também oferece aos analistas de inteligência insights
adicionais que estão além do escopo deste livro. Os problemas não se limitam a
como os analistas percebem e processam as informações. Os analistas de
inteligência geralmente trabalham em pequenos grupos e sempre no contexto de
uma grande organização burocrática. Os problemas são inerentes aos processos
que ocorrem em todos os três níveis – individual, pequeno grupo e organização.
Este livro enfoca problemas inerentes aos processos mentais dos analistas, na
medida em que estes são provavelmente os mais insidiosos. Os analistas podem
observar e sentir esses problemas em pequenos grupos e processos
organizacionais, mas é muito difícil, na melhor das hipóteses, ter autoconsciência
sobre o funcionamento da própria mente.
18. O trabalho de Graham Allison sobre a crise dos mísseis cubanos (Essence of Decision, Little,
Brown & Co., 1971) é um exemplo do que tenho em mente. Allison identificou três hipóteses
alternativas sobre como os governos funcionam – um modelo de ator racional, um modelo de processo
organizacional e um modelo de política burocrática. Ele então mostrou como as suposições implícitas de
um analista sobre o modelo mais apropriado para analisar o comportamento de um governo estrangeiro
podem fazer com que ele se concentre em evidências diferentes e chegue a conclusões diferentes. Outro
exemplo é minha própria análise de cinco caminhos alternativos para fazer julgamentos de contra-
inteligência no controverso caso do desertor da KGB Yuriy Nosenko: Richards J. Heuer, Jr., “Nosenko:
Five Paths to Judgment”, Studies in Intelligence, vol. 31, No. 3 (outono de 1987), originalmente classificado
como Secreto, mas desclassificado e publicado em H. Bradford Westerfield, ed., Inside CIA's Private
World: Declassified Articles from the Agency's Internal Journal 1955-1992 (New Haven: Yale University Press, 1995).
6
Capítulo 2
Percepção: Por que não podemos ver

O que há para ser visto?
O processo de percepção liga as pessoas ao seu ambiente e é fundamental

para a compreensão precisa do mundo ao nosso redor. A análise de inteligência
precisa obviamente requer uma percepção precisa. No entanto, pesquisas sobre a
percepção humana demonstram que o processo é cercado por muitas armadilhas.
Além disso, as circunstâncias em que a análise de inteligência é conduzida são
precisamente as circunstâncias em que a percepção precisa tende a ser mais difícil.
Este capítulo discute a percepção em geral e, em seguida, aplica essa informação
para esclarecer algumas das dificuldades da análise de inteligência.19
*******************
As pessoas tendem a pensar na percepção como um processo passivo.

Vemos, ouvimos, cheiramos, saboreamos ou sentimos estímulos que afetam nossos
sentidos. Achamos que, se formos objetivos, registramos o que realmente está lá.
No entanto, a percepção é comprovadamente um processo ativo e não passivo; ela
constrói em vez de registrar a “realidade”. Percepção implica compreensão, bem
como consciência. É um processo de inferência no qual as pessoas constroem sua
própria versão da realidade com base nas informações fornecidas pelos cinco
sentidos.
Como já observado, o que as pessoas em geral e os analistas em particular
percebem, e com que rapidez eles percebem, são fortemente influenciados por sua
experiência passada, educação, valores culturais e exigências de papéis, bem como
pelos estímulos registrados por seus órgãos receptores.
Muitos experimentos foram conduzidos para mostrar a extensão extraordinária
em que a informação obtida por um observador depende de suas próprias
suposições e preconceitos. Por exemplo, quando
19. Uma versão anterior deste artigo foi publicada como parte de “Cognitive Factors in
Deception and Counterdeception”, em Donald C. Daniel e Katherine L. Herbig, eds., Strategic
Military Deception (Pergamon Press, 1982).
7
você olhou para a Figura 1 acima, o que você viu? Agora consulte a nota de rodapé
para obter uma descrição do que realmente está lá.20 Você percebeu a Figura 1
corretamente? Se sim, você tem poderes excepcionais de observação, teve sorte ou
já viu a figura antes. Este simples experimento demonstra um dos princípios mais
fundamentais sobre a percepção:
Tendemos a perceber o que esperamos perceber.
Um corolário desse princípio é que são necessárias mais informações e mais

informações inequívocas para reconhecer um fenômeno inesperado do que o esperado.
Um experimento clássico para demonstrar a influência das expectativas sobre

a percepção usava cartas de baralho, algumas das quais eram manipuladas para que
as espadas fossem vermelhas e as copas pretas. Imagens dos cartões foram
mostradas brevemente em uma tela e, desnecessário dizer, os sujeitos do teste
identificaram os cartões normais com mais rapidez e precisão do que os anômalos.
Depois que os participantes do teste tomaram conhecimento da existência de espadas
vermelhas e copas pretas, seu desempenho com as cartas gimmick melhorou, mas
ainda não se aproximou da velocidade ou precisão com que as cartas normais podem
ser identificadas.21
20. O artigo é escrito duas vezes em cada uma das três frases. Isso é comumente ignorado
porque a percepção é influenciada por nossas expectativas sobre como essas frases familiares
são normalmente escritas.
21. Jerome S. Bruner e Leo Postman, “On the Perception of Incongruity: A Paradigm”, em Jerome S.
Bruner e David Kraut, eds., Perception and Personality: A Symposium (Nova York: Greenwood Press,
1968).
8
Esse experimento mostra que os padrões de expectativa ficam tão

profundamente arraigados que continuam a influenciar as percepções mesmo
quando as pessoas são alertadas e tentam levar em conta a existência de dados
que não se encaixam em seus preconceitos. Tentar ser objetivo não garante uma
percepção precisa.
A posição do sujeito de teste identificando cartas de baralho é análoga à do
analista de inteligência ou líder do governo tentando entender o fluxo de papel que
atravessa sua mesa. O que realmente é percebido nesse fluxo de papel, bem como
como ele é interpretado, depende em parte, pelo menos, dos padrões de expectativa
do analista. Os analistas não têm apenas expectativas sobre a cor de copas e
espadas. Eles têm um conjunto de suposições e expectativas sobre as motivações
das pessoas e os processos de governo em países estrangeiros. Eventos
consistentes com essas expectativas são percebidos e processados facilmente,
enquanto eventos que contradizem as expectativas predominantes tendem a ser
ignorados ou distorcidos na percepção. Claro, essa distorção é um processo
subconsciente ou pré-consciente, como ilustrado por como você presumivelmente
ignorou as palavras extras nos triângulos na Figura 1.
Essa tendência das pessoas de perceber o que esperam perceber é mais

importante do que qualquer tendência de perceber o que querem perceber. Na
verdade, pode não haver uma tendência real para o pensamento positivo.
As evidências comumente citadas que sustentam a afirmação de que as pessoas
tendem a perceber o que querem perceber geralmente podem ser explicadas
igualmente bem pela tese da expectativa.22
As expectativas têm muitas fontes diversas, incluindo experiência passada,
treinamento profissional e normas culturais e organizacionais. Todas essas
influências predispõem os analistas a prestar atenção especial a certos tipos de
informações e a organizar e interpretar essas informações de determinadas
maneiras. A percepção também é influenciada pelo contexto em que ocorre.
Circunstâncias diferentes evocam diferentes conjuntos de expectativas. As pessoas
estão mais sintonizadas em ouvir passos atrás delas ao caminhar em um beco à
noite do que ao longo de uma rua da cidade durante o dia, e o significado atribuído
ao som dos passos varia nessas diferentes circunstâncias. Um analista de
inteligência militar pode ser ajustado da mesma forma para perceber indicadores de
conflito potencial.
22. Para discussão da evidência ambígua relativa ao impacto dos desejos e medos no
julgamento, ver Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1976), Capítulo 10.
9
Padrões de expectativas dizem aos analistas, subconscientemente, o que procurar, o que

é importante e como interpretar o que é visto. Esses padrões formam uma mentalidade que
predispõe os analistas a pensar de certas maneiras.
Uma mentalidade é semelhante a uma tela ou lente através da qual se percebe o mundo.
Há uma tendência de pensar em uma mentalidade como algo ruim, a ser evitado. De
acordo com esta linha de argumentação, deve-se ter uma mente aberta e ser influenciado
apenas pelos fatos e não por noções preconcebidas! Esse é um ideal inalcançável. Não existe
tal coisa como “os fatos do caso”. Há apenas um subconjunto muito seletivo da massa geral de
dados a que alguém foi submetido que toma como fatos e julga ser relevante para a questão em
questão.
Na verdade, as mentalidades não são boas nem más; eles são inevitáveis.
As pessoas não têm uma maneira concebível de lidar com o volume de estímulos que atingem
seus sentidos, ou com o volume e a complexidade dos dados que precisam analisar, sem algum
tipo de preconceito simplificador sobre o que esperar, o que é importante e o que está relacionado
com o quê. “Há um grão de verdade na máxima perniciosa de que uma mente aberta é uma
mente vazia.”23 Os analistas não alcançam uma análise objetiva evitando preconceitos; isso
seria ignorância ou auto-ilusão. A objetividade é alcançada tornando as suposições e raciocínios
básicos tão explícitos quanto possível, de modo que possam ser desafiados por outros e os
próprios analistas possam examinar sua validade.
Uma das características mais importantes das mentalidades é:
As mentalidades tendem a se formar rapidamente, mas são resistentes à mudança.
A Figura 2 ilustra esse princípio mostrando parte de uma série mais longa de desenhos
progressivamente modificados que mudam quase imperceptivelmente de um homem para uma
mulher.24 O desenho da direita na linha superior, quando visto sozinho, tem chances iguais de
ser percebido como homem ou uma mulher. Quando os sujeitos do teste são mostrados a toda
a série de desenhos um por um, sua percepção desse desenho intermediário é influenciada de
acordo com o final da série em que eles começaram. Os sujeitos de teste que começam vendo
uma foto que é claramente um homem são tendenciosos a favor de continuar
23. Richard Betts, “Análise, Guerra e Decisão: Por que as falhas de inteligência são inevitáveis”, World
Politics, vol. XXXI (outubro de 1978), p. 84.
24. Desenhos elaborados por Gerald Fisher em 1967.
10
ver um homem muito tempo depois de um “observador objetivo” (por exemplo,

um observador que viu apenas uma única foto) reconhecer que o homem agora é
uma mulher. Da mesma forma, os sujeitos de teste que começam no final da série
são tendenciosos a favor de continuar a ver uma mulher. Uma vez que um
observador formou uma imagem - isto é, uma vez que ele ou ela desenvolveu
uma mentalidade ou expectativa em relação ao fenômeno que está sendo
observado - isso condiciona as percepções futuras desse fenômeno.
Esta é a base para outro princípio geral de percepção:
Novas informações são assimiladas às imagens existentes.
Esse princípio explica por que a mudança gradual e evolutiva muitas vezes
passa despercebida. Também explica o fenômeno de que um analista de
inteligência designado para trabalhar em um tópico ou país pela primeira vez
pode gerar insights precisos que foram ignorados por analistas experientes que
trabalharam no mesmo problema por 10 anos. Uma nova perspectiva às vezes é
útil; a experiência passada pode prejudicar, bem como ajudar a análise.
Essa tendência de assimilar novos dados em imagens pré-existentes é maior
“quanto mais ambígua a informação, mais confiante o ator está de
11
a validade de sua imagem e maior seu compromisso com a visão estabelecida.”25
O desenho da Figura 3 oferece ao leitor a oportunidade de testar por si mesmo a

persistência de imagens estabelecidas.26 Observe a Figura 3. O que você vê — uma velha
ou uma jovem? Agora olhe novamente para ver se você pode reorganizar visual e
mentalmente os dados para formar uma imagem diferente – a de uma jovem, se sua
percepção original foi de uma velha, ou a de uma velha, se você percebeu a jovem pela
primeira vez.
Se necessário, veja a nota de rodapé em busca de pistas para ajudá-lo a identificar os outros
25. Jervis, p. 195.

26. Esta foto foi publicada originalmente na revista Puck em 1915 como um desenho animado
intitulado “Minha esposa e minha sogra”.
12
image.27 Mais uma vez, este exercício ilustra o princípio de que as mentalidades são
rápidas de se formar, mas resistentes à mudança.
Quando você tiver visto a Figura 3 de ambas as perspectivas, tente alternar entre
uma perspectiva e outra. Você percebe alguma dificuldade inicial em fazer essa troca?
Uma das proezas mentais mais difíceis é pegar um conjunto familiar de dados e
reorganizá-lo visual ou mentalmente para percebê-lo de uma perspectiva diferente. No
entanto, é isso que os analistas de inteligência são constantemente obrigados a fazer.
Para entender as interações internacionais, os analistas devem entender a situação como
ela aparece para cada uma das forças opostas, e constantemente mudar de uma
perspectiva para outra enquanto tentam entender como cada lado interpreta uma série
contínua de interações. Tentar perceber as interpretações de um adversário dos eventos
internacionais, bem como as interpretações dos EUA desses mesmos eventos, é
comparável a ver tanto a velha quanto a jovem na Figura 3. Uma vez que os eventos
tenham sido percebidos de uma maneira, há uma resistência natural a outras. perspectivas.
Um ponto relacionado diz respeito ao impacto de condições precárias de

percepção. O princípio básico é:
A exposição inicial a estímulos turvos ou ambíguos interfere na percepção

precisa mesmo depois que mais e melhores informações se tornam
disponíveis.
Esse efeito foi demonstrado experimentalmente pela projeção em uma tela de

imagens de assuntos comuns do cotidiano, como um cachorro parado na grama, um
hidrante e uma vista aérea de um trevo de uma rodovia.28 A projeção inicial foi borrada
em vários graus, e as imagens foram então colocadas em foco lentamente para determinar
em que ponto os sujeitos do teste poderiam identificá-las corretamente.
Este experimento mostrou duas coisas. Primeiro, aqueles que começaram a ver
as fotos quando estavam mais fora de foco tiveram mais dificuldade em identificá-las
quando ficaram mais claras do que aqueles que começaram a ver.
27. O nariz, a boca e os olhos da velha são, respectivamente, o queixo, o colar e a orelha da jovem. A
velha é vista de perfil olhando para a esquerda. A jovem também está olhando para a esquerda, mas a
vemos principalmente por trás, de modo que a maioria das características faciais não é visível. Seus cílios,
nariz e a curva de sua bochecha podem ser vistos logo acima do nariz da velha.
28. Jerome S. Bruner e Mary C. Potter, “Interferência no Reconhecimento Visual”, Science, Vol. 144
(1964), pp. 424-25.
13
em um estágio menos borrado. Em outras palavras, quanto maior o desfoque inicial, mais
clara a imagem tinha que ser antes que as pessoas pudessem reconhecê-la. Em segundo
lugar, quanto mais tempo as pessoas ficavam expostas a uma imagem borrada, mais clara a
imagem tinha que ser antes que pudessem reconhecê-la.
O que aconteceu neste experimento é o que presumivelmente acontece na vida real;
apesar dos estímulos ambíguos, as pessoas formam algum tipo de hipótese provisória sobre
o que veem. Quanto mais tempo eles ficam expostos a essa imagem borrada, maior a
confiança que desenvolvem nessa impressão inicial e talvez errônea, portanto, maior o
impacto dessa impressão inicial nas percepções subsequentes. Por um tempo, à medida que
o quadro se torna mais claro, não há contradição óbvia ; os novos dados são assimilados à
imagem anterior, e a interpretação inicial é mantida até que a contradição se torne tão óbvia
que se impõe à nossa consciência.
A impressão inicial, mas incorreta, tende a persistir porque a quantidade de informação

necessária para invalidar uma hipótese é consideravelmente maior do que a quantidade de
informação necessária para fazer uma interpretação inicial. O problema não é que haja
alguma dificuldade inerente em captar novas percepções ou novas ideias, mas que as
percepções estabelecidas são tão difíceis de mudar. As pessoas formam impressões com
base em muito pouca informação, mas uma vez formadas, elas não as rejeitam ou mudam a
menos que obtenham evidências bastante sólidas. Os analistas podem tentar limitar o impacto
adverso dessa tendência suspendendo o julgamento pelo maior tempo possível à medida
que novas informações estão sendo recebidas.
Implicações para Análise de Inteligência

Compreender a natureza da percepção tem implicações significativas para
compreender a natureza e as limitações da análise da inteligência. As circunstâncias em
que a percepção precisa é mais difícil são exatamente as circunstâncias em que a análise de
inteligência é geralmente conduzida – lidando com situações altamente ambíguas com base
em informações que são processadas de forma incremental sob pressão para julgamento
precoce. Esta é uma receita para a percepção imprecisa.
A inteligência procura iluminar o desconhecido. Quase por definição, a análise de

inteligência lida com situações altamente ambíguas. Como observado anteriormente, quanto
maior a ambiguidade dos estímulos, maior o impacto das expectativas e imagens pré-
existentes na percepção daquele.
14
estímulos. Assim, apesar do esforço máximo pela objetividade, os próprios

preconceitos do analista de inteligência provavelmente exercerão um impacto maior
no produto analítico do que em outros campos onde um analista está trabalhando
com informações menos ambíguas e menos discordantes.
Além disso, o analista de inteligência está entre os primeiros a olhar para novos
problemas em um estágio inicial, quando a evidência é realmente muito confusa. O
analista então segue um problema à medida que incrementos adicionais de evidência
são recebidos e a imagem gradualmente se esclarece – como aconteceu com os
sujeitos de teste no experimento, demonstrando que a exposição inicial a estímulos
borrados interfere na percepção precisa mesmo depois que mais e melhores
informações se tornam disponíveis. Se os resultados desse experimento podem ser
generalizados para serem aplicados a analistas de inteligência, o experimento sugere
que um analista que começa a observar uma situação de problema potencial em um
estágio inicial e pouco claro está em desvantagem em comparação com outros, como
formuladores de políticas, cuja primeira exposição pode vir numa fase posterior,
quando mais e melhores informações estiverem disponíveis.
O recebimento de informações em pequenos incrementos ao longo do tempo
também facilita a assimilação dessas informações nas visões existentes do analista.
Nenhum item de informação pode ser suficiente para levar o analista a alterar uma
visão anterior. A mensagem cumulativa inerente a muitas informações pode ser
significativa, mas é atenuada quando essa informação não é examinada como um
todo. A revisão da Comunidade de Inteligência de seu desempenho antes da Guerra
Árabe-Israelense de 1973 observou:
O problema da análise incremental – especialmente no que se

aplica ao atual processo de inteligência – também estava em ação
no período anterior às hostilidades. Os analistas, segundo seus
próprios relatos, muitas vezes procedem com base na tomada do
dia, comparando-a apressadamente com o material recebido no dia anterior.
Eles então produziram itens de 'moda de linha de montagem' que
podem ter refletido a intuição perceptiva, mas que [não] resultaram
de uma consideração sistemática de um corpo acumulado de
evidências integradas.29
E, finalmente, o analista de inteligência opera em um ambiente que exerce

fortes pressões para o que os psicólogos chamam de fechamento prematuro.
29. O Desempenho da Comunidade de Inteligência Antes da Guerra Árabe-Israelense de Outubro de

1973: Um Relatório Preliminar Post-Mortem, dezembro de 1973. O trecho de um parágrafo deste post
mortem, conforme citado no texto acima, foi aprovado para publicação lançamento, como foi o título do
post-mortem, embora esse documento como um todo permaneça confidencial.
15
A demanda do cliente por análise interpretativa é maior dentro de dois ou três dias após a
ocorrência de um evento. O sistema exige que o analista de inteligência apresente um
diagnóstico quase instantâneo antes que informações sólidas suficientes, e as informações
de fundo mais amplas que possam ser necessárias para obter perspectiva, estejam
disponíveis para possibilitar um julgamento bem fundamentado. Esse diagnóstico só pode
ser baseado nas preconcepções do analista sobre como e por que os eventos normalmente
ocorrem em uma determinada sociedade.
À medida que o tempo passa e mais informações são recebidas, uma nova olhada em
todas as evidências pode sugerir uma explicação diferente. No entanto, os experimentos de
percepção indicam que um julgamento precoce afeta negativamente a formação de
percepções futuras. Uma vez que um observador pensa que sabe o que está acontecendo,
essa percepção tende a resistir à mudança. Novos dados recebidos de forma incremental
podem ser facilmente encaixados na imagem anterior de um analista. Esse viés perceptivo
é reforçado por pressões organizacionais que favorecem uma interpretação consistente;
uma vez que o analista está comprometido por escrito, tanto o analista quanto a organização
têm interesse em manter o original
avaliação.
Que os analistas de inteligência tenham um desempenho tão bom quanto eles é

testemunho de seu julgamento, treinamento e dedicação geralmente sensatos na execução
de uma tarefa assustadoramente difícil.
Os problemas descritos aqui têm implicações para a gestão, bem como para a
condução da análise. Dadas as dificuldades inerentes ao processamento humano de
informações complexas, um sistema de gestão prudente deve:
• Incentive produtos que definam claramente suas suposições e cadeias de inferência

e que especifiquem o grau e a fonte de incerteza envolvida nas conclusões.
• Apoiar análises que reexaminam periodicamente os principais problemas desde o

início para evitar as armadilhas da abordagem incremental.
• Enfatize procedimentos que exponham e elaborem pontos de vista alternativos.
• Educar os consumidores sobre as limitações e as capacidades da análise de

inteligência; definir um conjunto de expectativas realistas como um padrão contra
o qual julgar o desempenho analítico.
16
Capítulo 3
Memória: como nos lembramos do que sabemos?

As diferenças entre o desempenho analítico mais forte e o mais fraco são atribuíveis
em grande parte às diferenças na organização dos dados e na experiência na memória de
longo prazo dos analistas. O conteúdo da memória forma uma entrada contínua no
processo analítico, e qualquer coisa que influencie quais informações são lembradas ou
recuperadas da memória também influencia o resultado da análise.
Este capítulo discute as capacidades e limitações de vários componentes do

sistema de memória. O armazenamento de informações sensoriais e a memória de curto
prazo são afetados por severas limitações de capacidade, enquanto a memória de longo
prazo, para todos os efeitos práticos, tem uma capacidade virtualmente infinita. Com a
memória de longo prazo, os problemas dizem respeito à obtenção de informações e à
recuperação de informações uma vez que estejam lá, não aos limites físicos da quantidade
de informações que podem ser armazenadas. Compreender como a memória funciona
fornece informações sobre vários pontos fortes e fracos analíticos.
*******************
Componentes do Sistema de Memória

O que é comumente chamado de memória não é uma função única e simples.
É um sistema extraordinariamente complexo de diversos componentes e processos.
Existem pelo menos três, e muito provavelmente mais, processos de memória distintos. O
mais importante do ponto de vista desta discussão e melhor documentado por pesquisas
científicas são o armazenamento de informações sensoriais.
17
idade (SIS), memória de curto prazo (STM) e memória de longo prazo (LTM).30
Cada um difere em relação à função, à forma de informação mantida, ao período de
tempo em que a informação é retida e à quantidade de capacidade de manipulação
da informação. Pesquisadores de memória também postulam a existência de um
mecanismo interpretativo e um monitor geral de memória ou mecanismo de controle
que orienta a interação entre vários elementos do sistema de memória.
Armazenamento de informações sensoriais

O armazenamento de informações sensoriais mantém as imagens sensoriais
por vários décimos de segundo após serem recebidas pelos órgãos sensoriais. O
funcionamento do SIS pode ser observado se você fechar os olhos, depois abri-los
e fechá-los novamente o mais rápido possível. À medida que seus olhos se fecham,
observe como a imagem visual é mantida por uma fração de segundo antes de
desaparecer. O armazenamento de informações sensoriais explica por que um filme
filmado a 16 quadros separados por segundo aparece como movimento contínuo em
vez de uma série de imagens estáticas. Um traço visual é geralmente retido no SIS
por cerca de um quarto de segundo. Não é possível prolongar conscientemente o
tempo de permanência das informações sensoriais no SIS. A função do SIS é
possibilitar que o cérebro trabalhe no processamento de um evento sensorial por
mais tempo do que a duração do evento em si.
Memória de Curto Prazo

A informação passa do SIS para a memória de curto prazo, onde novamente é
mantida apenas por um curto período de tempo – alguns segundos ou minutos.
Enquanto o SIS guarda a imagem completa, o STM armazena apenas a interpretação
da imagem. Se uma frase é dita, o SIS retém os sons, enquanto o STM retém as
palavras formadas por esses sons.
Assim como o SIS, a memória de curto prazo retém informações
temporariamente, aguardando processamento adicional. Esse processamento inclui
julgamentos sobre significado, relevância e significância, bem como as ações
mentais necessárias para integrar partes selecionadas da informação em ações de longo prazo.
30. Os pesquisadores da memória não empregam terminologia uniforme. O armazenamento de informações

sensoriais também é conhecido como registro sensorial, armazenamento sensorial e memória eidética e
ecóica. A memória de curto e longo prazo também é chamada de memória primária e secundária. Uma
variedade de outros termos estão em uso também. Adotei a terminologia usada por Peter H. Lindsay e Donald A.
Norman em seu texto sobre Processamento de Informação Humana (Nova York: Academic Press, 1977). Este
capítulo inteiro se baseia fortemente nos capítulos 8 a 11 do livro de Lindsay e Norman.
18
memória. Quando uma pessoa esquece imediatamente o nome de alguém a quem

acabou de ser apresentada, é porque o nome não foi transferido da memória de curto
prazo para a de longo prazo.
Uma característica central do STM é a severa limitação de sua capacidade.
Uma pessoa que é solicitada a ouvir e repetir uma série de 10 ou 20 nomes ou
números normalmente retém apenas cinco ou seis itens. Comumente são os últimos
cinco ou seis. Se alguém se concentrar nos primeiros itens, o STM fica saturado por
esse esforço e a pessoa não consegue se concentrar e lembrar dos últimos itens. As
pessoas fazem uma escolha onde focar sua atenção.
Eles podem se concentrar em lembrar ou interpretar ou tomar notas de informações
recebidas momentos atrás, ou prestar atenção às informações que estão sendo
recebidas no momento. Limitações na capacidade de memória de curto prazo muitas
vezes impedem fazer as duas coisas.
A recuperação da informação do STM é direta e imediata porque a informação
nunca saiu da mente consciente. As informações podem ser mantidas no STM
indefinidamente por um processo de “ensaio” – repetindo-o várias vezes. Mas ao
ensaiar alguns itens para retê-los no STM, as pessoas não podem adicionar novos
itens simultaneamente. A severa limitação na quantidade de informação retida no
STM a qualquer momento é fisiológica e não há como superá-la. Este é um ponto
importante que será discutido abaixo em conexão com a memória de trabalho e a
utilidade de auxiliares de memória externa.
Memória de longo prazo

Algumas informações retidas no STM são processadas na memória de longo
prazo. Essas informações sobre experiências passadas são arquivadas nos recessos
da mente e devem ser recuperadas antes que possam ser usadas. Em contraste com
a lembrança imediata da experiência atual do STM, a recuperação de informações do
LTM é indireta e às vezes trabalhosa.
A perda de detalhes à medida que os estímulos sensoriais são interpretados e
passados do SIS para o STM e depois para o LTM é a base para o fenômeno da
percepção seletiva discutido no capítulo anterior. Ele impõe limites nas etapas
subsequentes de análise, na medida em que os dados perdidos nunca podem ser
recuperados. As pessoas nunca podem voltar a pensar no que realmente estava lá
no armazenamento de informações sensoriais ou na memória de curto prazo. Eles só
podem recuperar sua interpretação do que eles achavam que estava lá, conforme
armazenado no LTM.
19
Não há limites práticos para a quantidade de informações que podem ser

armazenadas no LTM. As limitações do LTM são a dificuldade de processar informações
nele e recuperar informações dele. Esses assuntos são discutidos a seguir.
Os três processos de memória compreendem o depósito de informações ou

banco de dados que chamamos de memória, mas o sistema de memória total também
deve incluir outros recursos. Algum processo mental deve determinar quais informações
são passadas do SIS para o STM e do STM para o LTM; decidir como pesquisar a base
de dados LTM e julgar se a pesquisa de memória adicional provavelmente será produtiva;
avaliar a relevância das informações recuperadas; e avaliar dados potencialmente
contraditórios.
Para explicar o funcionamento do sistema de memória total, os psicólogos
postulam a existência de um mecanismo interpretativo que opera na base de dados e
um monitor ou mecanismo de controle central que orienta e supervisiona o funcionamento
de todo o sistema. Pouco se sabe sobre esses mecanismos e como eles se relacionam
com outros processos mentais.
Apesar de muita pesquisa sobre memória, existe pouca concordância em muitos
pontos críticos. O que é apresentado aqui é provavelmente o menor denominador
comum com o qual a maioria dos pesquisadores concordaria.
Organização da Informação na Memória de Longo Prazo. Fisicamente, o
cérebro consiste em cerca de 10 bilhões de neurônios, cada um análogo a um chip de
computador capaz de armazenar informações. Cada neurônio tem braços semelhantes
a polvos chamados axônios e dendritos. Impulsos elétricos fluem através desses braços
e são transportados por substâncias químicas neurotransmissoras através do que é
chamado de espaço sináptico entre os neurônios. As memórias são armazenadas como
padrões de conexões entre os neurônios. Quando dois neurônios são ativados, as
conexões ou “sinapses” entre eles são fortalecidas.
Enquanto você lê este capítulo, a experiência realmente causa mudanças físicas
em seu cérebro. “Em questão de segundos, novos circuitos são formados que podem
mudar para sempre a maneira como você pensa sobre o mundo.”31
A memória registra uma vida inteira de experiências e pensamentos. Tal
mecanismo massivo de recuperação de dados, como uma biblioteca ou sistema de
computador, deve ter uma estrutura organizacional; caso contrário, as informações que
entram no sistema nunca poderiam ser recuperadas. Imagine a Biblioteca do Congresso
se não houvesse um sistema de indexação.
31. George Johnson, Nos Palácios da Memória: Como Construímos os Mundos Dentro de Nossas Cabeças.
Livros antigos, 1992, p. XI.
20
Tem havido pesquisas consideráveis sobre como a informação é organizada

e representada na memória, mas os resultados permanecem especulativos.
A pesquisa atual se concentra em quais seções do cérebro processam vários tipos
de informações. Isso é determinado testando pacientes que sofreram danos
cerebrais por derrames e traumas ou usando ressonância magnética funcional
(fMRI) que “ilumina” a parte ativa do cérebro enquanto uma pessoa fala, lê, escreve
ou ouve.
Nenhuma das teorias atuais parece abranger toda a gama ou complexidade
dos processos de memória, que incluem memória para imagens e sons, para
sentimentos e para sistemas de crenças que integram informações em um grande
número de conceitos. Por mais útil que a pesquisa tenha sido para outros
propósitos, as necessidades dos analistas são mais bem atendidas por uma
imagem muito simples da estrutura da memória.
Imagine a memória como uma enorme teia de aranha multidimensional. Esta
imagem captura o que é, para os propósitos deste livro, talvez a propriedade mais
importante da informação armazenada na memória — sua interconexão. Um
pensamento leva a outro. É possível começar em qualquer ponto da memória e
seguir um caminho talvez labiríntico para chegar a qualquer outro ponto. A
informação é recuperada rastreando através da rede de interconexões até o local
onde está armazenada.
A recuperabilidade é influenciada pelo número de locais em que a informação
é armazenada e o número e a força dos caminhos desta informação para outros
conceitos que podem ser ativados pela informação recebida. Quanto mais
frequentemente um caminho é seguido, mais forte esse caminho se torna e mais
prontamente disponíveis as informações localizadas ao longo desse caminho. Se
alguém não pensa em um assunto há algum tempo, pode ser difícil lembrar de
detalhes. Depois de pensar em nosso caminho de volta ao contexto apropriado e
encontrar a localização geral em nossa memória, as interconexões tornam-se mais
prontamente disponíveis. Começamos a lembrar nomes, lugares e eventos que
pareciam ter sido esquecidos.
Uma vez que as pessoas começam a pensar sobre um problema de uma
maneira, os mesmos circuitos ou caminhos mentais são ativados e fortalecidos
cada vez que pensam sobre isso. Isso facilita a recuperação de informações.
Esses mesmos caminhos, no entanto, também se tornam os sulcos mentais que
dificultam a reorganização mental da informação para vê-la de uma perspectiva
diferente. Isso explica por que, no capítulo anterior, uma vez que você viu a foto
da velha era difícil ver a jovem
21
mulher, ou vice-versa. Um capítulo subsequente considerará maneiras de romper

as rotinas mentais.
Um conceito útil de organização da memória é o que alguns psicólogos
cognitivos chamam de “esquema”. Um esquema é qualquer padrão de
relacionamento entre dados armazenados na memória. É qualquer conjunto de nós
e links entre eles na teia de aranha da memória que se mantêm tão fortemente
unidos que podem ser recuperados e usados mais ou menos como uma única unidade.
Por exemplo, uma pessoa pode ter um esquema para um bar que, quando
ativado, imediatamente disponibiliza na memória o conhecimento das propriedades
de um bar e o que distingue um bar, digamos, de uma taverna. Ele traz de volta
memórias de bares específicos que podem, por sua vez, estimular memórias de
sede, culpa ou outros sentimentos ou circunstâncias. As pessoas também têm
esquemas (plural de esquema) para conceitos abstratos como um sistema
econômico socialista e o que o distingue de um sistema capitalista ou comunista.
Esquemas para fenômenos como sucesso ou fracasso em fazer uma estimativa de
inteligência precisa incluirão links para os elementos da memória que explicam
causas e implicações típicas de sucesso ou fracasso. Também deve haver
esquemas para processos que ligam memórias das várias etapas envolvidas na
divisão longa, análise de regressão ou simplesmente fazer inferências a partir de
evidências e escrever um relatório de inteligência.
Qualquer ponto na memória pode ser conectado a muitos esquemas
sobrepostos diferentes. Este sistema é altamente complexo e pouco compreendido.
Essa concepção de esquema é tão geral que levanta muitas questões

importantes de interesse para os pesquisadores da memória, mas é o melhor que
pode ser feito, dado o estado atual do conhecimento. Serve ao propósito de
enfatizar que a memória tem estrutura. Também mostra que a forma como o
conhecimento está conectado na memória é criticamente importante para determinar
qual informação é recuperada em resposta a qualquer estímulo e como essa
informação é usada no raciocínio.
Conceitos e esquemas armazenados na memória exercem uma poderosa
influência na formação de percepções a partir de dados sensoriais. Lembre-se do
experimento discutido no capítulo anterior, no qual os sujeitos do teste foram
expostos muito brevemente a cartas de baralho que haviam sido adulteradas para
que alguns corações ficassem pretos e espadas vermelhas. Quando retidas no SIS
por uma fração de segundo, as espadas eram de fato vermelhas. No curso de
interpretar a impressão sensorial e transferi-la para STM, no entanto, as espadas
ficaram pretas porque o sistema de memória não tem um esquema prontamente disponível para um
22
espada vermelha para ser comparada com a impressão sensorial. Se a informação

não se encaixa no que as pessoas sabem, ou pensam que sabem, elas têm grande
dificuldade em processá-la.
O conteúdo dos esquemas na memória é um fator principal que distingue a
capacidade analítica mais forte da mais fraca. Isso é bem ilustrado por um
experimento com jogadores de xadrez. Quando grandes mestres e mestres de
xadrez e jogadores de xadrez comuns tiveram de cinco a 10 segundos para anotar
a posição de 20 a 25 peças de xadrez colocadas aleatoriamente em um tabuleiro de
xadrez, os mestres e os jogadores comuns foram capazes de lembrar os lugares de
apenas cerca de seis peças. Se as posições das peças fossem tiradas de um jogo
real (desconhecido pelos participantes do teste), no entanto, os grandes mestres e
mestres geralmente conseguiam reproduzir quase todas as posições sem erro,
enquanto os jogadores comuns ainda conseguiam colocar corretamente apenas um
meia dúzia de peças.32
Que a habilidade única dos mestres de xadrez não resultou de um puro feito
de memória é indicado pela incapacidade dos mestres de ter um desempenho
melhor do que os jogadores comuns em lembrar posições colocadas aleatoriamente.
Seu desempenho excepcional em lembrar posições de jogos reais decorre de sua
capacidade de perceber imediatamente padrões que lhes permitem processar muitos
bits de informação juntos como um único bloco ou esquema. O mestre de xadrez
tem disponíveis na memória de longo prazo muitos esquemas que conectam
posições individuais em padrões coerentes. Quando a posição das peças de xadrez
no tabuleiro corresponde a um esquema reconhecido, é muito fácil para o mestre
lembrar não apenas as posições das peças, mas os resultados de jogos anteriores
em que as peças estavam nessas posições. Da mesma forma, as habilidades únicas
do analista mestre são atribuídas aos esquemas na memória de longo prazo que
permitem ao analista perceber padrões em dados que passam despercebidos pelo
observador médio.
Obtendo informações dentro e fora da memória de longo prazo.

Antigamente, pensava-se que quão bem uma pessoa aprendia algo dependia de
quanto tempo ela era mantida na memória de curto prazo ou do número de vezes
que ela repetia para si mesma. Evidências de pesquisa agora sugerem que nenhum
desses fatores desempenha o papel crítico. A repetição contínua não garante
necessariamente que algo será lembrado. A chave
32. AD deGroot, Thought and Choice in Chess (The Hague: Mouton, 1965) citado por Herbert
A. Simon, “How Big Is a Chunk?” Ciência, v. 183 (1974), pág. 487.
23
Um fator importante na transferência de informações da memória de curto prazo

para a de longo prazo é o desenvolvimento de associações entre as novas
informações e os esquemas já disponíveis na memória. Isso, por sua vez, depende
de duas variáveis: até que ponto a informação a ser aprendida se relaciona com
um esquema já existente e o nível de processamento dado à nova informação.
Reserve um minuto para tentar memorizar os seguintes itens de uma lista de

compras: pão, ovos, manteiga, salame, milho, alface, sabonete, geleia, frango e
café. Provavelmente, você tentará gravar as palavras em sua mente, repetindo-as
várias vezes. Essa repetição, ou ensaio de manutenção, é eficaz para manter as
informações no STM, mas é um meio ineficiente e muitas vezes ineficaz de
transferi-las para o LTM. A lista é difícil de memorizar porque não corresponde a
nenhum esquema já existente na memória.
As palavras são familiares, mas você não tem disponível na memória um

esquema que conecte as palavras desse grupo específico entre si.
Se a lista fosse alterada para suco, cereais, leite, açúcar, bacon, ovos, torradas,
manteiga, geleia e café, a tarefa seria muito mais fácil porque os dados
corresponderiam a um esquema existente – itens comumente consumidos no café
da manhã . Tal lista pode ser assimilada ao seu estoque de conhecimento existente
com pouca dificuldade, assim como o mestre de xadrez assimila rapidamente as
posições de muitas peças de xadrez.
A profundidade de processamento é a segunda variável importante para
determinar quão bem a informação é retida. A profundidade de processamento
refere-se à quantidade de esforço e capacidade cognitiva empregada para
processar a informação, e o número e a força das associações que são forjadas
entre os dados a serem aprendidos e o conhecimento já na memória. Em
experimentos para testar o quão bem as pessoas se lembram de uma lista de
palavras, os sujeitos do teste podem ser solicitados a realizar diferentes tarefas
que refletem diferentes níveis de processamento. As seguintes tarefas ilustrativas
estão listadas em ordem de profundidade de processamento mental necessária:
dizer quantas letras há em cada palavra da lista, dar uma palavra que rima com
cada palavra, fazer uma imagem mental de cada palavra, inventar uma história que incorpora cada palavra.
Acontece que quanto maior a profundidade do processamento, maior a
capacidade de lembrar palavras em uma lista. Este resultado é válido
independentemente de os sujeitos do teste serem informados com antecedência
de que o objetivo do experimento é testá-los em sua memória. Aconselhar os
sujeitos do teste a esperar um teste quase não faz diferença em seu desempenho, presumindo
24
habilmente porque só os leva a ensaiar a informação na memória de curto prazo, o

que é ineficaz em comparação com outras formas de processamento.
Existem três maneiras pelas quais a informação pode ser aprendida ou

memorizada: por memorização, assimilação ou uso de um dispositivo mnemônico.
Cada um desses procedimentos é discutido abaixo.33
Pela rota. O material a ser aprendido é repetido verbalmente com frequência
suficiente para que possa ser repetido mais tarde da memória sem o uso de qualquer
auxílio de memória. Quando a informação é aprendida de cor, ela forma um esquema
separado não intimamente entrelaçado com o conhecimento anteriormente mantido.
Ou seja, o processamento mental pouco acrescenta em termos de elaboração à nova
informação, e a nova informação pouco acrescenta à elaboração dos esquemas
existentes. Aprender de cor é uma técnica de força bruta. Parece ser a maneira
menos eficiente de lembrar.
Por Assimilação. A informação é aprendida por assimilação quando a estrutura
ou substância da informação se encaixa em algum esquema de memória já possuído
pelo aprendiz. A nova informação é assimilada ou ligada ao esquema existente e
pode ser recuperada prontamente acessando primeiro o esquema existente e depois
reconstruindo a nova informação. A assimilação envolve aprender por compreensão
e é, portanto, um método desejável, mas só pode ser usado para aprender informações
que estejam de alguma forma relacionadas à nossa experiência anterior.
Usando um dispositivo mnemônico. Um dispositivo mnemônico é qualquer meio

de organizar ou codificar informações com o objetivo de torná-las mais fáceis de
lembrar. Um estudante do ensino médio se preparando para um teste de geografia
pode usar o acrônimo “CASA” como um dispositivo para lembrar a primeira letra de
cada um dos Grandes Lagos – Huron, Ontário, etc.
Para aprender a primeira lista de palavras desconectadas, você criaria alguma
estrutura para vincular as palavras umas às outras e/ou às informações já no LTM.
Você pode se imaginar comprando ou guardando os itens e imaginar mentalmente
onde eles estão localizados nas prateleiras do mercado ou na cozinha. Ou você pode
imaginar uma história sobre uma ou mais refeições que incluam todos esses itens.
Qualquer forma de processamento de informações dessa maneira é uma ajuda mais
eficaz para a retenção do que a repetição mecânica. Sistemas ainda mais eficazes
para memorizar rapidamente listas de
33. Esta discussão baseia-se em Francis S. Bellezza, “Mnemonic Devices: Classification,

Characteristics, and Criteria” (Atenas, Ohio: Universidade de Ohio, manuscrito pré-publicação,
janeiro de 1980).
25
nomes ou palavras foram inventados por vários especialistas em memória, mas estes
requerem algum estudo e prática em seu uso.
Dispositivos mnemônicos são úteis para lembrar informações que não se
encaixam em nenhuma estrutura conceitual ou esquema apropriado já na memória.
Eles funcionam fornecendo uma estrutura simples e artificial à qual a informação a
ser aprendida é então vinculada. O dispositivo mnemônico fornece as “categorias de
arquivos” mentais que garantem a recuperação da informação.
Para lembrar, primeiro recupere o dispositivo mnemônico, depois acesse as
informações desejadas.
Análise de memória e inteligência

A memória de um analista fornece entrada contínua no processo analítico. Essa
entrada é de dois tipos: informações factuais adicionais sobre o contexto histórico e
os esquemas que o analista usa para determinar o significado das informações
recém-adquiridas. A informação da memória pode forçar a consciência do analista
sem qualquer esforço deliberado do analista para lembrar; ou, a recuperação das
informações pode exigir tempo e esforço consideráveis. Em ambos os casos,
qualquer coisa que influencie quais informações são lembradas ou recuperadas da
memória também influencia a análise de inteligência.
O julgamento é o produto conjunto das informações disponíveis e o que o

analista traz para a análise dessas informações. Um experimento documentando
diferenças entre mestres de xadrez e jogadores de xadrez comuns foi observado
anteriormente. Pesquisas semelhantes com médicos que diagnosticam doenças
indicam que diferenças entre desempenhos mais fortes e mais fracos podem ser
encontradas na organização da informação e experiência na memória de longo
prazo.34 Presumivelmente, o mesmo vale para analistas de inteligência. O
conhecimento substantivo e a experiência analítica determinam o estoque de
memórias e esquemas que o analista utiliza para gerar e avaliar hipóteses. A chave
não é uma simples habilidade de recordar fatos, mas a habilidade de recordar
padrões que relacionam fatos entre si e com conceitos mais amplos – e empregar
procedimentos que facilitem este processo.
34. Arthur S. Elstein, Lee S. Shulman & Sarah A. Sprafka, Medical Problem Solving: An Analysis
of Clinical Reasoning (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1978), p. 276.
26
Esticando os limites da memória de trabalho

Informações limitadas estão disponíveis sobre o que é comumente
considerado como “memória de trabalho” – a coleção de informações que um
analista mantém na vanguarda da mente enquanto faz a análise. O conceito
geral de memória de trabalho parece claro a partir da introspecção pessoal. Ao
escrever este capítulo, estou muito consciente das restrições à minha
capacidade de manter muitas informações em mente enquanto experimento
maneiras de organizar essas informações e procuro palavras para expressar
meus pensamentos. Para ajudar a compensar esses limites em minha memória
de trabalho, acumulei um grande número de notas escritas contendo ideias e
parágrafos semi-escritos. Somente usando esses auxílios de memória externos
sou capaz de lidar com o volume e a complexidade das informações que quero usar.
Um artigo bem conhecido escrito há mais de 40 anos, intitulado “O Mágico
Número Sete – Mais ou Menos Dois”, afirma que sete – mais ou menos dois –
é o número de coisas que as pessoas podem manter na cabeça de uma só
vez.35 Essa limitação na memória de trabalho é a fonte de muitos problemas.
As pessoas têm dificuldade em compreender um problema em toda a sua
complexidade. É por isso que às vezes temos dificuldade em decidir. Por
exemplo, pensamos primeiro nos argumentos a favor e depois nos argumentos
contra, e não podemos manter todos esses prós e contras na cabeça ao
mesmo tempo para ter uma visão geral de como eles se equilibram entre si. .
A técnica recomendada para lidar com essa limitação da memória de

trabalho é chamada de externalização do problema — tirá-lo da cabeça e
colocá-lo no papel de alguma forma simplificada que mostre os principais
elementos do problema e como eles se relacionam. O Capítulo 7, “Estruturando
Problemas Analíticos”, discute maneiras de fazer isso. Todos eles envolvem
dividir um problema em suas partes componentes e, em seguida, preparar um
“modelo” simples que mostra como as partes se relacionam com o todo.
Ao trabalhar em uma pequena parte do problema, o modelo evita que se perca
de vista o todo.
Um modelo simples de um problema analítico facilita a assimilação de
novas informações na memória de longo prazo; ele fornece uma estrutura à
qual bits e pedaços de informação podem ser relacionados. O modelo define
as categorias para arquivar informações na memória e recuperá-las em
35. George A. Miller, "The Magical Number Seven--Plus or Minus Two: Some Limits on our
Capacity for Processing Information." A Revisão Psicológica, Vol. 63, No. 2 (março de 1956).
27
exigem. Em outras palavras, ele serve como um dispositivo mnemônico que fornece
os ganchos para pendurar informações para que possam ser encontradas quando
necessário.
O modelo é inicialmente uma construção artificial, como o acrônimo
anteriormente observado “HOMES”. Com o uso, no entanto, rapidamente se torna
parte integrante da estrutura conceitual de uma pessoa — o conjunto de esquemas
usados no processamento de informações. Nesse ponto, a lembrança de novas
informações ocorre por assimilação e não por mnemônicos. Isso aumenta a
capacidade de recordar e fazer inferências de um volume maior de informações em
uma variedade maior de maneiras do que seria possível de outra forma.
“Enrijecimento das Categorias”. Os processos de memória tendem a
trabalhar com categorias generalizadas. Se as pessoas não têm uma categoria
apropriada para algo, é improvável que o percebam, armazenem na memória ou
sejam capazes de recuperá-lo da memória mais tarde. Se as categorias forem
desenhadas incorretamente, as pessoas provavelmente perceberão e se lembrarão
das coisas de forma imprecisa. Quando informações sobre fenômenos que são
diferentes em aspectos importantes são armazenadas na memória sob um único
conceito, podem ocorrer erros de análise. Por exemplo, muitos observadores de
assuntos internacionais tiveram a impressão de que o comunismo era um movimento
monolítico, que era o mesmo em todos os lugares e controlado por Moscou. Todos
os países comunistas foram agrupados em uma única categoria indiferenciada
chamada “comunismo internacional” ou “o bloco comunista”. Em 1948, isso levou
muitos nos Estados Unidos a minimizar a importância da divisão Stalin-Tito. De
acordo com uma autoridade, isso “pode ajudar a explicar por que muitas mentes
ocidentais, incluindo estudiosos, permaneceram relativamente cegas para a existência
e o significado das diferenças sino-soviéticas muito depois de terem se manifestado
no reino das fórmulas ideológicas”.
O “endurecimento das categorias” é uma fraqueza analítica comum.
Distinções sutis entre categorias e tolerância à ambiguidade contribuem para uma
análise mais eficaz.
Coisas que influenciam o que é lembrado. Os fatores que influenciam como
a informação é armazenada na memória e que afetam a capacidade de recuperação
futura incluem: ser a primeira informação armazenada sobre um determinado tópico,
a quantidade de atenção focada na informação, a credibilidade da informação e a
importância atribuída ao informações no
36. Robert Tucker, “Revoluções Comunistas, Culturas Nacionais e Nações Divididas”,

Studies in Comparative Communism (Outono de 1974), 235-245.
28
momento de armazenamento. Ao influenciar o conteúdo da memória, todos esses

fatores também influenciam o resultado da análise de inteligência.
O Capítulo 12 sobre “Viés na estimativa de probabilidades” descreve como
a disponibilidade na memória influencia os julgamentos de probabilidade. Quanto
mais instâncias uma pessoa puder se lembrar de um fenômeno, mais provável
esse fenômeno parece ser. Isso é verdade mesmo que a capacidade de recordar
exemplos passados seja influenciada pela vivacidade da informação, quão
recentemente algo ocorreu, seu impacto sobre o bem-estar pessoal e muitos
outros fatores não relacionados à probabilidade real do fenômeno.
Memória raramente muda retroativamente. Os analistas geralmente
recebem novas informações que deveriam, logicamente, levá-los a reavaliar a
credibilidade ou significância de informações anteriores. Idealmente, as informações
anteriores devem se tornar mais salientes e prontamente disponíveis na memória,
ou menos. Mas não funciona assim. Infelizmente, as memórias raramente são
reavaliadas ou reorganizadas retroativamente em resposta a novas informações.
Por exemplo, informações que são descartadas como sem importância ou
irrelevantes porque não se encaixam nas expectativas de um analista não se
tornam mais memoráveis, mesmo que o analista mude seu pensamento a ponto
de a mesma informação, recebida hoje, ser reconhecida como muito significativa. .
A memória pode prejudicar, bem como ajudar

Compreender como a memória funciona fornece alguns insights sobre a
natureza da criatividade, abertura para novas informações e quebra de
mentalidades. Todos envolvem a fiação de novos links na teia de aranha da
memória – links entre fatos, conceitos e esquemas que anteriormente não estavam
conectados ou apenas fracamente conectados.
Os cursos de treinamento para analistas de inteligência às vezes se
concentram em tentar abrir a mentalidade estabelecida de um analista, para levá-
lo a ver os problemas de diferentes perspectivas, a fim de dar uma sacudida mais
justa às explicações alternativas. Na maioria das vezes, a reação de analistas
experientes é que eles dedicaram 20 anos ao desenvolvimento de sua mentalidade
atual, que ela lhes serviu bem e que eles não veem necessidade de mudá-la.
Esses analistas se vêem, muitas vezes com precisão, como comparáveis aos
mestres de xadrez. Eles acreditam que as informações embutidas em sua memória
de longo prazo lhes permitem perceber padrões e fazer inferências que estão
além do alcance de outros observadores. Em certo sentido, eles estão bastante
corretos em não querer mudar; é, de fato, sua existência
29
esquemas ou mentalidades que lhes permitem alcançar qualquer sucesso que

tenham ao fazer julgamentos analíticos.
Há, no entanto, uma diferença crucial entre o mestre de xadrez e o
analista de inteligência mestre. Embora o mestre de xadrez enfrente um
oponente diferente em cada partida, o ambiente em que cada disputa ocorre
permanece estável e imutável: os movimentos permitidos das diversas peças
são rigidamente determinados e as regras não podem ser alteradas sem o
conhecimento do mestre. Uma vez que o mestre de xadrez desenvolve um
esquema preciso, não há necessidade de alterá-lo. O analista de inteligência,
no entanto, deve lidar com um mundo em rápida mudança. Muitos países que
anteriormente eram adversários dos EUA são agora nossos aliados formais ou
de fato. Os governos e sociedades americanos e russos não são os mesmos
hoje como eram 20 ou mesmo 10 ou cinco anos atrás. Os esquemas que eram
válidos ontem podem não funcionar mais amanhã.
Aprender novos esquemas muitas vezes requer desaprender os já
existentes, e isso é extremamente difícil. É sempre mais fácil aprender um
novo hábito do que desaprender um antigo. Esquemas na memória de longo
prazo que são tão essenciais para uma análise eficaz são também a principal
fonte de inércia no reconhecimento e adaptação a um ambiente em mudança.
O Capítulo 6, “Mantendo a Mente Aberta”, identifica ferramentas para lidar com
esse problema.
30
PARTE II - FERRAMENTAS PARA PENSAR
Capítulo 4
Estratégias para Julgamento Analítico:

Transcendendo os Limites da
Informação incompleta
Quando os analistas de inteligência fazem julgamentos analíticos ponderados,

como eles fazem isso? Ao buscar respostas para essa pergunta, este capítulo
discute os pontos fortes e as limitações da lógica situacional, da teoria, da
comparação e da simples imersão nos dados como estratégias para a geração e
avaliação de hipóteses. A seção final discute estratégias alternativas para escolher
entre as hipóteses. Uma estratégia muito usada pelos analistas de inteligência é
descrita como “satisfatória” – escolher a primeira hipótese que parece boa o
suficiente em vez de identificar cuidadosamente todas as hipóteses possíveis e
determinar qual é mais consistente com a evidência.37
*******************
Os analistas de inteligência devem ser autoconscientes sobre seu processo

de raciocínio. Eles devem pensar em como fazem julgamentos e chegam a
conclusões, não apenas sobre os próprios julgamentos e conclusões.
O dicionário Webster define julgamento como chegar a uma “decisão ou
conclusão com base em indicações e probabilidades quando os fatos não são
claramente determinados”. 38 O julgamento é o que os analistas usam para
preencher lacunas em seu conhecimento. Implica ir além da informação disponível
e é o principal meio de lidar com a incerteza. Sempre envolve um salto analítico,
do conhecido ao incerto.
37. Uma versão anterior deste capítulo foi publicada como um artigo não classificado em
Studies in Intelligence em 1981, sob o título “Strategies for Analytical Judgment”.
38. Novo Dicionário Internacional de Webster, integral, 1954.
31
O julgamento é parte integrante de toda análise de inteligência. Embora

o objetivo ideal da coleta de inteligência seja o conhecimento completo, esse
objetivo raramente é alcançado na prática. Quase por definição da missão de
inteligência, as questões de inteligência envolvem uma incerteza considerável.
Assim, o analista geralmente trabalha com dados incompletos, ambíguos e
muitas vezes contraditórios. A função do analista de inteligência pode ser
descrita como transcendendo os limites da informação incompleta por meio do
exercício do julgamento analítico.
A natureza última do julgamento permanece um mistério. É possível, no
entanto, identificar diversas estratégias que os analistas empregam para
processar a informação enquanto se preparam para julgar. As estratégias
analíticas são importantes porque influenciam os dados que se atendem. Eles
determinam onde o analista ilumina seu holofote, e isso inevitavelmente afeta
o resultado do processo analítico.
Estratégias para gerar e avaliar hipóteses

Este livro usa o termo hipótese em seu sentido mais amplo como uma
explicação ou conclusão potencial que deve ser testada pela coleta e
apresentação de evidências. O exame de como os analistas geram e avaliam
as hipóteses identifica três estratégias principais – a aplicação da teoria, a
lógica situacional e a comparação – cada uma das quais é discutida
detalhadamente abaixo. Uma “não-estratégia”, imersão nos dados e deixar os
dados falarem por si mesmos, também é discutida. Esta lista de estratégias
analíticas não é exaustiva. Outras estratégias podem incluir, por exemplo,
projetar as próprias necessidades psicológicas nos dados disponíveis, mas
essa discussão não se preocupa com a patologia do julgamento errôneo.
Em vez disso, o objetivo é compreender os vários tipos de análise cuidadosa
e consciente que se espera encontrar entre um quadro de analistas de
inteligência que lidam com questões altamente complexas.
Lógica Situacional
Este é o modo de operação mais comum para analistas de inteligência.
A geração e análise de hipóteses começam com a consideração de elementos
concretos da situação atual, em vez de generalizações amplas que abrangem
muitos casos semelhantes. A situação é considerada única, de modo que deve
ser entendida em termos de sua própria lógica única, e não como um exemplo
de uma ampla classe de eventos comparáveis.
32
Começando com os fatos conhecidos da situação atual e uma compreensão das

forças únicas em ação naquele momento e local específicos, o analista procura identificar
os antecedentes lógicos ou consequências dessa situação. Desenvolve-se um cenário
que se sustenta como uma narrativa plausível. O analista pode trabalhar para trás para
explicar as origens ou causas da situação atual ou para frente para estimar o resultado
futuro.
A lógica situacional geralmente se concentra em traçar relações de causa e efeito

ou, ao lidar com comportamento intencional, relações meio-fins. O analista identifica os
objetivos perseguidos e explica por que o(s) ator(es) estrangeiro(es) acredita(m) que
certos meios irão atingir esses objetivos.
Pontos fortes particulares da lógica situacional são sua ampla aplicabilidade e
capacidade de integrar um grande volume de detalhes relevantes. Qualquer situação,
por mais singular que seja, pode ser analisada dessa maneira.
A lógica situacional como estratégia analítica também tem duas fraquezas
principais. Uma é que é tão difícil entender os processos mentais e burocráticos de
líderes e governos estrangeiros. Para ver as opções enfrentadas pelos líderes estrangeiros
como esses líderes as veem, é preciso entender seus valores e suposições e até mesmo
suas percepções errôneas e mal-entendidos. Sem essa percepção, interpretar as
decisões dos líderes estrangeiros ou prever decisões futuras muitas vezes é pouco mais
do que especulação parcialmente informada. Com muita frequência, o comportamento
estrangeiro parece “irracional” ou “não é de seu interesse”. Tais conclusões muitas vezes
indicam
os analistas projetaram valores americanos e estruturas conceituais nos líderes e

sociedades estrangeiras, em vez de entender a lógica da situação como ela lhes parece.
A segunda fraqueza é que a lógica situacional não explora o conhecimento teórico

derivado do estudo de fenômenos semelhantes em outros países e outros períodos de
tempo. O tema dos movimentos separatistas nacionais ilustra o ponto. O nacionalismo é
um problema de séculos, mas a maioria das democracias industriais ocidentais foram
consideradas comunidades nacionais bem integradas. Mesmo assim, nos últimos anos
houve um aumento nas pressões de grupos étnicos minoritários em busca de

independência ou autonomia. Por que esse fenômeno ocorreu recentemente na Escócia,
sul da França e Córsega, Quebec, partes da Bélgica e Espanha — bem como em países
menos estáveis do Terceiro Mundo onde isso poderia ser esperado?
Lidando com esse tópico em um modo de lógica da situação, um analista de país

examinaria os diversos grupos políticos, econômicos e sociais cujos interesses estão em
jogo no país. Com base na potência relativa
33
posições desses grupos, as interações dinâmicas entre eles e as tendências ou

desenvolvimentos antecipados que podem afetar as posições futuras das partes
interessadas, o analista procuraria identificar as forças motrizes que determinariam
o resultado final.
É bem possível escrever dessa maneira um estudo detalhado e aparentemente
bem informado de um movimento separatista em um único país, ignorando o fato de
que o conflito étnico como um fenômeno genérico tem sido objeto de considerável
estudo teórico. Ao estudar fenômenos semelhantes em muitos países, pode-se gerar
e avaliar hipóteses sobre causas raízes que podem nem ser consideradas por um
analista que está lidando apenas com a lógica de uma única situação. Por exemplo,
em que medida o ressurgimento de sentimentos étnicos há muito adormecidos
decorre de uma reação contra a homogeneização cultural que acompanha os
modernos sistemas de comunicação de massa?
A análise de muitos exemplos de um fenômeno semelhante, conforme discutido

abaixo, permite investigar causas mais fundamentais do que aquelas normalmente
consideradas na análise da lógica da situação. As causas próximas identificadas
pela lógica situacional parecem, do ponto de vista mais amplo da análise teórica, ser
apenas sintomas que indicam a presença de fatores causais mais fundamentais.
Uma melhor compreensão dessas causas fundamentais é fundamental para uma
previsão eficaz, especialmente a longo prazo.
Embora a lógica situacional possa ser a melhor abordagem para estimar os
desenvolvimentos de curto prazo, é necessária uma abordagem mais teórica à
medida que a perspectiva analítica avança no futuro.
Aplicando a teoria
Teoria é um termo acadêmico não muito em voga na Comunidade de
Inteligência, mas é inevitável em qualquer discussão sobre julgamento analítico. Em
um significado popular do termo, “teórico” está associado aos termos “impraticável”
e “irrealista”. Desnecessário dizer que é usado aqui em um sentido bem diferente.
Uma teoria é uma generalização baseada no estudo de muitos exemplos de

algum fenômeno. Ele especifica que quando um determinado conjunto de condições
surge, certas outras condições se seguirão com certeza ou com algum grau de
probabilidade. Em outras palavras, as conclusões são julgadas como decorrentes de
um conjunto de condições e da constatação de que essas condições se aplicam ao
caso específico que está sendo analisado. Por exemplo, a Turquia é um país em
desenvolvimento em uma posição estratégica precária. Isso define um conjunto de condições que
34
implicam conclusões sobre o papel dos militares e a natureza dos processos políticos
naquele país, porque os analistas têm um entendimento implícito, senão explícito, de
como esses fatores normalmente se relacionam.
O que os acadêmicos chamam de teoria é realmente apenas uma versão mais
explícita do que os analistas de inteligência pensam como sua compreensão básica
de como indivíduos, instituições e sistemas políticos normalmente se comportam.
Há vantagens e desvantagens em aplicar a teoria na análise de inteligência.
Uma vantagem é que “a teoria economiza o pensamento”.
Ao identificar os elementos-chave de um problema, a teoria permite que um analista
classifique uma massa de detalhes menos significativos. A teoria permite ao analista
ver além dos desenvolvimentos transitórios de hoje, reconhecer quais tendências são
superficiais e quais são significativas, e prever desenvolvimentos futuros para os
quais há hoje pouca evidência concreta.
Considere, por exemplo, a proposição teórica de que o desenvolvimento
econômico e a infusão maciça de ideias estrangeiras em uma sociedade feudal levam
à instabilidade política. Essa proposição parece bem estabelecida.
Quando aplicado à Arábia Saudita, sugere que os dias da monarquia saudita estão
contados, embora analistas da cena saudita usando lógica situacional encontrem
pouca ou nenhuma evidência atual de uma ameaça significativa ao poder e à posição
da família real. Assim, a aplicação de uma proposição teórica geralmente aceita
permite ao analista prever um resultado para o qual as “evidências concretas” ainda
não começaram a se desenvolver.
Esta é uma força importante da análise teórica quando aplicada a problemas do
mundo real.
No entanto, esse mesmo exemplo também ilustra uma fraqueza comum na
aplicação da teoria à análise de fenômenos políticos. As proposições teóricas
frequentemente falham em especificar o prazo dentro do qual os desenvolvimentos
podem ocorrer. O problema analítico em relação à Arábia Saudita não é tanto se a
monarquia acabará por ser substituída, mas quando ou em que condições isso pode
acontecer. Uma maior elaboração da teoria relacionando o desenvolvimento
econômico e as ideias estrangeiras à instabilidade política nas sociedades feudais
identificaria indicadores de alerta precoce que os analistas poderiam procurar. Tais
indicadores guiariam tanto a coleta de inteligência quanto a análise de dados
sociopolíticos e socioeconômicos e levariam a hipóteses sobre quando ou sob quais
circunstâncias tal evento poderia ocorrer.
Mas se a teoria permite ao analista transcender os limites dos dados disponíveis,

ela também pode fornecer a base para ignorar a evidência que é verdadeiramente
35
indicativo de eventos futuros. Considere as seguintes proposições teóricas

à luz da agitação popular contra o Xá do Irã no final da década de 1970:
(1) Quando a posição de um governante autoritário é ameaçada, ele
defenderá sua posição com força, se necessário. (2) Um governante
autoritário que goza de total apoio de forças militares e de segurança
eficazes não pode ser derrubado pela opinião e agitação populares.
Poucos contestariam essas proposições, mas quando aplicadas ao Irã no
final da década de 1970, elas levaram os especialistas iranianos a julgar
mal as chances do xá de manter o trono de pavão. Muitos, se não a
maioria desses especialistas, pareciam convencidos de que o xá
permanecia forte e que reprimiria a dissidência quando ela ameaçasse
sair do controle. Muitos persistiram nessa avaliação por vários meses após
o acúmulo do que, em retrospecto, parece ter sido uma forte evidência do contrário.
A persistência dessas suposições é facilmente compreendida em
termos psicológicos. Quando faltam evidências ou são ambíguas, o
analista avalia as hipóteses aplicando seus conhecimentos gerais sobre a
natureza dos sistemas políticos e do comportamento. As evidências sobre
a força do xá e sua intenção de reprimir os dissidentes eram ambíguas,
mas o monarca iraniano era um governante autoritário, e supunha-se que
os regimes autoritários tivessem certas características, conforme observado
nas proposições citadas anteriormente. Assim, as crenças sobre o xá
foram embutidas em suposições amplas e persuasivas sobre a natureza
dos regimes autoritários per se. Para um analista que acreditasse nas
duas proposições acima mencionadas, seriam necessárias muito mais
evidências, incluindo evidências mais inequívocas, para inferir que o Xá
seria derrubado do que para justificar a confiança contínua em seu futuro.39
A Figura 4 abaixo ilustra graficamente a diferença entre teoria e lógica
situacional. A lógica situacional analisa as evidências dentro de um único
país em várias questões inter-relacionadas, conforme mostrado na coluna
39. Mesmo em retrospecto, essas duas proposições ainda parecem válidas, razão pela qual alguns
aspectos da queda do xá permanecem incríveis. Existem, em princípio, três razões possíveis pelas
quais essas suposições teóricas aparentemente válidas falharam em gerar uma estimativa precisa
sobre o Irã: (1) Uma ou mais das condições iniciais postuladas pela teoria não se aplicaram de fato –
por exemplo, a não era realmente um governante autoritário. (2) A teoria é apenas parcialmente válida,
pois há certas circunstâncias sob as quais ela se aplica e não se aplica. Essas condições limitantes
precisam ser especificadas. (3) A teoria é basicamente válida, mas não se pode esperar 100% de
precisão das teorias das ciências sociais. A ciência social, diferentemente da ciência natural, lida com
um ambiente probabilístico. Não se pode prever todas as circunstâncias que podem causar uma
exceção às regras gerais, então o melhor que se pode esperar é que as condições dadas levem ao
resultado especificado na maioria das vezes.
36
destacado em cinza. Esta é uma abordagem típica de estudos de área. A análise

teórica analisa as evidências relacionadas a um único problema em vários países,
conforme mostrado pela linha destacada em cinza. Esta é uma abordagem típica
das ciências sociais.
A distinção entre teoria e lógica situacional não é tão clara quanto pode
parecer neste gráfico, no entanto. A análise da lógica da situação também se baseia
fortemente em pressupostos teóricos. Como o analista seleciona os elementos mais
significativos para descrever a situação atual, ou identifica as causas ou
consequências desses elementos, sem alguma teoria implícita que relacione a
probabilidade de certos resultados a certas condições antecedentes?
Por exemplo, se o analista que está estimando o resultado de uma eleição

iminente não possui dados de pesquisas atuais, é necessário olhar para as eleições
anteriores, estudar as campanhas e então julgar como os eleitores provavelmente
reagirão às campanhas atuais e aos eventos. que influenciam as atitudes dos
eleitores. Ao fazê-lo, o analista opera a partir de um conjunto de pressupostos sobre
a natureza humana e o que move pessoas e grupos. Essas suposições fazem parte
de uma teoria do comportamento político, mas é um tipo de teoria diferente do que
foi discutido na análise teórica. Ele não ilumina toda a situação, mas apenas um
pequeno incremento da situação, e pode não se aplicar além do país específico em
questão. Mais, é
37
muito mais provável de permanecer implícito, em vez de ser um ponto focal da

análise.
Comparação com Situações Históricas

Uma terceira abordagem para ir além das informações disponíveis é a
comparação. Um analista busca entender os eventos atuais comparando-os com
precedentes históricos no mesmo país ou com eventos semelhantes em outros
países. A analogia é uma forma de comparação. Quando uma situação histórica
é considerada comparável às circunstâncias atuais, os analistas usam sua
compreensão do precedente histórico para preencher lacunas em sua
compreensão da situação atual. Elementos desconhecidos do presente são
considerados os mesmos elementos conhecidos do precedente histórico. Assim,
os analistas raciocinam que as mesmas forças estão em ação, que o resultado
da situação atual provavelmente será semelhante ao resultado da situação
histórica, ou que certa política é necessária para evitar o mesmo resultado do
passado. .
A comparação difere da lógica situacional na medida em que a situação
presente é interpretada à luz de um modelo conceitual mais ou menos explícito
que é criado olhando para situações semelhantes em outros tempos ou lugares.
Difere da análise teórica porque este modelo conceitual é baseado em um único
caso ou apenas alguns casos, ao invés de muitos casos semelhantes.
A comparação também pode ser usada para gerar teoria, mas este é um tipo
mais estreito de teorização que não pode ser validado tão bem quanto
generalizações inferidas de muitos casos comparáveis.
Raciocinar por comparação é um atalho conveniente, escolhido quando
nem dados nem teoria estão disponíveis para as outras estratégias analíticas, ou
simplesmente porque é mais fácil e consome menos tempo do que uma análise
mais detalhada. Uma análise comparativa cuidadosa começa especificando os
elementos-chave da situação atual. O analista então procura um ou mais
precedentes históricos que possam lançar luz sobre o presente. Freqüentemente,
porém, um precedente histórico pode ser tão vívido e poderoso que se impõe ao
pensamento de uma pessoa desde o início, condicionando-a a perceber o
presente principalmente em termos de sua semelhança com o passado. Isso é
raciocínio por analogia. Como observou Robert Jervis, “analogias históricas
geralmente precedem, em vez de seguir, uma análise cuidadosa de uma situação”.
40. Robert Jervis, “Hypotheses on Misperception”, World Politics 20 (abril de 1968), p. 471.
38
A tendência de relacionar eventos contemporâneos a eventos anteriores como

um guia para a compreensão é poderosa. A comparação ajuda a alcançar a
compreensão, reduzindo o desconhecido ao familiar. Na ausência de dados necessários
para uma compreensão completa da situação atual, o raciocínio por comparação pode
ser a única alternativa. Qualquer pessoa que adote essa abordagem, no entanto, deve
estar ciente do potencial significativo de erro. Este curso é uma admissão implícita da
falta de informações suficientes para entender a situação atual por si só, e falta de
teoria relevante para relacionar a situação atual a muitas outras situações comparáveis
A dificuldade, é claro, está em ter certeza de que duas situações são

verdadeiramente comparáveis. Por serem equivalentes em alguns aspectos, há uma
tendência a raciocinar como se fossem equivalentes em todos os aspectos e a supor
que a situação atual terá o mesmo resultado ou semelhante à situação histórica. Esta
é uma suposição válida apenas quando baseada em uma análise profunda da situação
atual e do precedente histórico para garantir que eles sejam realmente comparáveis
em todos os aspectos relevantes.
Em um pequeno livro que deve ser familiar a todos os analistas de inteligência,
Ernest May traçou o impacto da analogia histórica na política externa dos EUA . os
erros da geração anterior. Eles perseguem as políticas que teriam sido mais apropriadas
na situação histórica, mas não são necessariamente bem adaptadas à atual.
Os formuladores de políticas na década de 1930, por exemplo, viam a situação

internacional como análoga à anterior à Primeira Guerra Mundial. Consequentemente,
eles seguiram uma política de isolamento que teria sido apropriada para evitar o
envolvimento americano na Primeira Guerra Mundial, mas não conseguiu segundo. A
agressão comunista após a Segunda Guerra Mundial foi vista como análoga à agressão
nazista, levando a uma política de contenção que poderia ter evitado a Segunda Guerra
Mundial.
Mais recentemente, a analogia do Vietnã tem sido usada repetidamente ao longo
de muitos anos para argumentar contra uma política externa ativista dos EUA. Por
exemplo, alguns usaram a analogia do Vietnã para argumentar contra a participação
dos EUA na Guerra do Golfo – uma analogia falha porque o terreno operacional sobre o qual
41. Ernest May, 'Lições' do Passado: O Uso e o Uso Indevido da História na Política Externa Americana
(Nova York: Oxford University Press, 1973).
39
batalhas foram travadas foi completamente diferente no Kuwait/Iraque e muito mais

a nosso favor em comparação com o Vietnã.
May argumenta que os formuladores de políticas muitas vezes percebem os problemas em termos de
analogias com o passado, mas que normalmente usam mal a história:
Ao recorrerem a uma analogia, tendem a agarrar-se à primeira que

lhes vem à mente. Eles não pesquisam mais amplamente. Nem
param para analisar o caso, testar sua adequação ou até mesmo
perguntar de que maneira pode ser enganoso.42
Em comparação com os formuladores de políticas, os analistas de inteligência

têm mais tempo disponível para “analisar em vez de fazer analogias”. Os analistas
de inteligência tendem a ser bons historiadores, com um grande número de
precedentes históricos disponíveis para consulta. Quanto maior o número de
análogos potenciais que um analista tem à sua disposição, maior a probabilidade
de selecionar um apropriado. Quanto maior a profundidade do conhecimento de
um analista, maiores as chances de o analista perceber as diferenças, bem como
as semelhanças entre duas situações. Mesmo sob as melhores circunstâncias, no
entanto, inferências baseadas na comparação com uma única situação análoga
provavelmente são mais propensas a erros do que a maioria das outras formas de inferência.
Os usos mais produtivos da análise comparativa são sugerir hipóteses e
destacar diferenças, não tirar conclusões.
A comparação pode sugerir a presença ou a influência de variáveis que não são
prontamente aparentes na situação atual, ou estimular a imaginação a conceber
explicações ou possíveis resultados que de outra forma não ocorreriam ao analista.
Em suma, a comparação pode gerar hipóteses que orientam a busca de informações
adicionais para confirmar ou refutar essas hipóteses. No entanto, não deve constituir
a base para conclusões, a menos que uma análise aprofundada de ambas as
situações tenha confirmado que são de facto comparáveis.
Imersão de dados
Os analistas às vezes descrevem seu procedimento de trabalho como uma
imersão nos dados sem encaixar os dados em nenhum padrão preconcebido. Em
algum ponto, um padrão aparente (ou resposta ou explicação) surge
espontaneamente, e o analista então volta aos dados para verificar quão bem os
dados suportam esse julgamento. De acordo com essa visão,
42. Ibid., p. XI.
40
a objetividade exige que o analista suprima quaisquer opiniões pessoais ou

pré-concepções, de modo a se guiar apenas pelos “fatos” do caso.
Pensar a análise dessa maneira ignora o fato de que a informação não
pode falar por si mesma. O significado da informação é sempre uma função
conjunta da natureza da informação e do contexto em que é interpretada. O
contexto é fornecido pelo analista na forma de um conjunto de suposições e
expectativas sobre o comportamento humano e organizacional. Esses
preconceitos são determinantes críticos de quais informações são
consideradas relevantes e como são interpretadas.
É claro que existem muitas circunstâncias em que o analista não tem
outra opção senão mergulhar nos dados. Obviamente, um analista deve ter
uma base de conhecimento para trabalhar antes de iniciar a análise.
Ao lidar com um assunto novo e desconhecido, a acumulação e revisão
acrítica e relativamente não seletiva de informações é um primeiro passo
adequado. Mas este é um processo de absorção de informações, não de
análise.
A análise começa quando o analista se insere conscientemente no
processo de selecionar, classificar e organizar as informações. Essa seleção
e organização só podem ser realizadas de acordo com suposições e
preconceitos conscientes ou subconscientes.
A questão não é se as suposições e expectativas anteriores influenciam
a análise, mas apenas se essa influência se torna explícita ou permanece
implícita. A distinção parece ser importante. Na pesquisa para determinar
como os médicos fazem diagnósticos médicos, os médicos que compunham
as cobaias foram solicitados a descrever suas estratégias analíticas. Aqueles
que enfatizaram a coleta completa de dados como seu principal método
analítico foram significativamente menos precisos em seus diagnósticos do
que aqueles que se descreveram como seguindo outras estratégias analíticas,
como identificar e testar hipóteses . história e exame físico não levaram a
uma maior precisão diagnóstica.44
Pode-se especular que o analista que busca maior objetividade

suprimindo o reconhecimento de seu próprio input subjetivo na verdade tem
um input menos válido a fazer. Objetividade é obtida fazendo suposições
43. Arthur S. Elstein, Lee S. Shulman e Sarah A. Sprafka, Medical Problem Solving: An Analysis of
Clinical Reasoning (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1978), p. 270.
44. Ibid., p. 281. Para uma discussão mais ampla sobre o valor das informações adicionais, consulte
o Capítulo 5, “Você realmente precisa de mais informações?”
41
explícitos para que possam ser examinados e contestados, não por esforços
vãos para eliminá-los da análise.
Relacionamentos Entre Estratégias
Nenhuma estratégia é necessariamente melhor que as outras. Para gerar

todas as hipóteses relevantes e fazer uso máximo de todas as informações
potencialmente relevantes, seria desejável empregar todas as três estratégias na
fase inicial de geração de hipóteses de um projeto de pesquisa.
Infelizmente, os analistas geralmente não têm disposição ou tempo para fazê-lo.
Diferentes analistas têm diferentes hábitos analíticos e preferências de
estratégia analítica. Como uma ampla generalização que admite inúmeras
exceções, analistas formados em estudos de área ou história tendem a preferir a
lógica situacional, enquanto aqueles com uma sólida formação em ciências
sociais são mais propensos a trazer insights teóricos e comparativos para apoiar
seu trabalho. A Comunidade de Inteligência como um todo é muito mais forte na
lógica situacional do que na teoria. Na minha opinião, os analistas de inteligência
não generalizam o suficiente, ao contrário de muitos acadêmicos que generalizam
demais. Isso é especialmente verdadeiro na análise política, e não é inteiramente
devido à indisponibilidade de teoria política aplicável. Os insights teóricos
disponíveis são muitas vezes desconhecidos ou pelo menos não usados pelos
analistas de inteligência política.
Diferenças na estratégia analítica podem causar diferenças fundamentais
de perspectiva entre analistas de inteligência e alguns dos formuladores de
políticas para quem escrevem. Funcionários de nível superior que não são
especialistas no assunto em questão usam muito mais teoria e comparação e
menos lógica situacional do que analistas de inteligência. Qualquer formulador
de políticas ou outro gerente sênior que não tenha a base de conhecimento do
especialista e não tenha tempo para detalhes deve, necessariamente, lidar com
amplas generalizações. Muitas decisões devem ser tomadas, com muito menos
tempo para considerar cada uma delas do que está disponível para o analista de
inteligência. Isso exige que o formulador de políticas adote uma abordagem mais
conceitual, pense em termos de teorias, modelos ou analogias que resumam
grandes quantidades de detalhes. Se isso representa sofisticação ou simplificação
excessiva depende do caso individual e, talvez, se a pessoa concorda ou discorda
dos julgamentos feitos. De qualquer forma, os analistas de inteligência fariam
bem em levar esse fenômeno em consideração ao escrever para seus consumidores.
42
Estratégias para escolha entre hipóteses

Um processo analítico sistemático requer seleção entre hipóteses alternativas, e
é aqui que a prática analítica muitas vezes diverge significativamente do ideal e dos
cânones do método científico. O ideal é gerar um conjunto completo de hipóteses,
avaliar sistematicamente cada hipótese e então identificar a hipótese que melhor se
ajusta aos dados. O método científico, por sua vez, exige que se procure refutar
hipóteses em vez de confirmá-las.
Na prática, outras estratégias são comumente empregadas. Alexander George

identificou uma série de estratégias abaixo do ideal para tomar decisões diante de
informações incompletas e valores e objetivos múltiplos e concorrentes. Enquanto
George concebeu essas estratégias como aplicáveis a como os tomadores de decisão
escolhem entre políticas alternativas, a maioria também se aplica a como os analistas
de inteligência podem decidir entre hipóteses analíticas alternativas.
As estratégias relevantes que George identificou são:
• "Satisfação" — selecionar a primeira alternativa identificada que pareça "boa

o suficiente" em vez de examinar todas as alternativas para determinar qual
é a "melhor".
• Incrementalismo—focando em uma gama estreita de alternativas que

representam mudanças marginais, sem considerar a necessidade de
mudanças dramáticas a partir de uma posição existente.
• Consenso – optar pela alternativa que obterá o maior acordo e apoio.

Simplesmente dizer ao chefe o que ele quer ouvir é uma versão disso.
• Raciocínio por analogia - escolher a alternativa que parece mais provável para
evitar algum erro anterior ou duplicar um anterior
nosso sucesso.
• Basear-se em um conjunto de princípios ou máximas que distinguem uma

alternativa "boa" de uma "ruim".45
45. Alexander George, Presidential Decisionmaking in Foreign Policy: The Effective Use
of Information and Advice (Boulder, CO: Westview Press, 1980), Capítulo 2.
43
O analista de inteligência tem outra opção tentadora não disponível para

o formulador de políticas: evitar julgamentos simplesmente descrevendo a
situação atual, identificando alternativas e deixando o consumidor de
inteligência fazer o julgamento sobre qual alternativa é mais provável. A
maioria dessas estratégias não é discutida aqui. Os parágrafos a seguir
enfocam apenas o que parece mais prevalente na análise de inteligência.
“Satisfatório”
Eu sugeriria, com base na experiência pessoal e discussões com
analistas, que a maioria das análises seja conduzida de maneira muito
semelhante ao modo satisficing (selecionando a primeira alternativa identificada
que parece “boa o suficiente”)46 . hipótese semelhante — isto é, a estimativa,
explicação ou descrição provisória da situação que parece mais precisa. Os
dados são coletados e organizados de acordo com se eles suportam esse
julgamento provisório, e a hipótese é aceita se parecer fornecer um ajuste
razoável aos dados.
O analista cuidadoso fará então uma rápida revisão de outras hipóteses
possíveis e de evidências não levadas em conta pelo julgamento preferido
para garantir que ele ou ela não tenha negligenciado alguma consideração importante.
Essa abordagem tem três pontos fracos: a percepção seletiva que
resulta do foco em uma única hipótese, a falha em gerar um conjunto completo
de hipóteses concorrentes e o foco em evidências que confirmam em vez de
refutar as hipóteses. Cada um destes é discutido abaixo.
Percepção seletiva. As hipóteses provisórias têm uma função útil para
ajudar os analistas a selecionar, organizar e gerenciar informações. Eles
restringem o escopo do problema para que o analista possa se concentrar
com eficiência nos dados mais relevantes e importantes. As hipóteses servem
como estruturas organizadoras na memória de trabalho e, assim, facilitam a
recuperação de informações da memória. Em suma, são elementos essenciais
do processo analítico. Mas sua utilidade funcional também acarreta algum
custo, pois uma hipótese funciona como um filtro perceptivo. Os analistas,
como as pessoas em geral, tendem a ver o que estão procurando e a ignorar
o que não está especificamente incluído em sua estratégia de busca. Eles
tendem a limitar as informações processadas ao que é relevante para a hipótese atual.
46. O conceito de “satisficing”, de buscar uma solução satisfatória em vez de ótima, foi
desenvolvido por Herbert A. Simon e é amplamente utilizado na literatura sobre análise de decisão.
44
Se a hipótese estiver incorreta, podem ser perdidas informações que sugeririam

uma hipótese nova ou modificada.
Essa dificuldade pode ser superada pela consideração simultânea de
múltiplas hipóteses. Essa abordagem é discutida em detalhes no Capítulo 8. Ela
tem a vantagem de concentrar a atenção naqueles poucos itens de evidência
que têm o maior valor diagnóstico para distinguir entre a validade de hipóteses
concorrentes. A maioria das evidências é consistente com várias hipóteses
diferentes, e esse fato é facilmente ignorado quando os analistas se concentram
em apenas uma hipótese de cada vez – especialmente se o foco for confirmar,
em vez de refutar, o que parece ser a resposta mais provável.
Falha na geração de hipóteses apropriadas. Se hipóteses provisórias

determinam os critérios de busca de informação e de julgamento de sua
relevância, segue-se que se pode ignorar a resposta adequada se ela não estiver
englobada nas várias hipóteses consideradas. Pesquisas sobre geração de
hipóteses sugerem que o desempenho nesta tarefa é totalmente inadequado.47
Quando confrontadas com um problema analítico, as pessoas são incapazes ou
simplesmente não dedicam tempo para identificar toda a gama de respostas
potenciais. O desempenho analítico pode ser significativamente aprimorado por
uma atenção mais deliberada a esse estágio do processo analítico. Os analistas
precisam levar mais tempo para desenvolver um conjunto completo de hipóteses
concorrentes, usando todas as três estratégias discutidas anteriormente – teoria,
lógica situacional e comparação.
Falha em considerar a diagnosticidade da evidência. Na ausência de
um conjunto completo de hipóteses alternativas, não é possível avaliar a
“diagnosticidade” das evidências. Infelizmente, muitos analistas não estão
familiarizados com o conceito de diagnosticidade da evidência. Refere-se à
medida em que qualquer item de evidência ajuda o analista a determinar a
probabilidade relativa de hipóteses alternativas.
Para ilustrar, uma temperatura alta pode ter grande valor para dizer a um
médico que um paciente está doente, mas relativamente pouco valor para
determinar de qual doença o paciente está sofrendo. Como uma temperatura alta
é consistente com tantas hipóteses possíveis sobre a doença de um paciente,
ela tem valor diagnóstico limitado para determinar qual doença (hipótese) é a
mais provável.
47. Charles Gettys et al., Geração de Hipóteses: Um Relatório Final sobre Três Anos de Pesquisa.
Relatório Técnico 15-10-80. Universidade de Oklahoma, Laboratório de Processos de Decisão, 1980.
45
A evidência é diagnóstica quando influencia o julgamento de um analista

sobre a probabilidade relativa das várias hipóteses. Se um item de evidência
parece consistente com todas as hipóteses, pode não ter valor diagnóstico. É
uma experiência comum descobrir que a maioria das evidências disponíveis
realmente não é muito útil, pois pode ser conciliada com todas as hipóteses.
Falha em rejeitar hipóteses

O método científico baseia-se no princípio de rejeitar hipóteses, enquanto
aceita provisoriamente apenas aquelas hipóteses que não podem ser refutadas.
A análise intuitiva, por comparação, geralmente se concentra na confirmação de
uma hipótese e comumente atribui mais peso às evidências que apóiam uma
hipótese do que às evidências que a enfraquecem. Idealmente, o inverso seria
verdadeiro. Embora os analistas geralmente não possam aplicar os procedimentos
estatísticos da metodologia científica para testar suas hipóteses, eles podem e
devem adotar a estratégia conceitual de buscar refutar ao invés de confirmar
hipóteses.
Existem dois aspectos nesse problema: as pessoas não buscam
naturalmente evidências que não confirmem, e quando tais evidências são
recebidas, elas tendem a ser desconsideradas. Se houver alguma dúvida sobre
o primeiro, considere como dez pessoas testam suas crenças políticas e
religiosas lendo jornais e livros que representam um ponto de vista oposto. Com
relação a este último, observamos no Capítulo 2, “Percepção: por que não
podemos ver o que há para ser visto?” a tendência de acomodar novas
informações às imagens existentes. Isso é fácil de fazer se as informações que
sustentam uma hipótese são aceitas como válidas, enquanto as informações
que a enfraquecem são consideradas de confiabilidade questionável ou uma
anomalia sem importância. Quando a informação é processada dessa maneira,
é fácil “confirmar” quase todas as hipóteses que já se acredita serem verdadeiras.
Além das armadilhas psicológicas envolvidas na busca de evidências
confirmatórias, um importante ponto lógico também precisa ser considerado.
O raciocínio lógico subjacente ao método científico de rejeição de hipóteses é
que “. . . nenhuma instância de confirmação
verificação, de uma lei
mas que qualquer é uma instância
instância de
desconfirmadora
é uma instância de falsificação.”
48. PC Wason, “Sobre o fracasso em eliminar hipóteses em uma tarefa conceitual”, The Quarterly
Journal of Experimental Psychology, vol. XII, Parte 3 (1960).
46
o mesmo conjunto de evidências também pode ser consistente com outras hipóteses.
Uma hipótese pode ser refutada, entretanto, citando um único item de evidência que
seja incompatível com ela.
PC Wason conduziu uma série de experimentos para testar a visão de que as
pessoas geralmente procuram confirmar, em vez de desmentir, evidências.49
O desenho experimental foi baseado no ponto acima de que a validade de uma
hipótese só pode ser testada procurando refutá-la em vez de confirmá-la. Os sujeitos
do teste receberam a sequência de três números, 2 - 4 - 6, e pediram para descobrir
a regra empregada para gerar essa sequência. Para fazer isso, eles foram autorizados
a gerar suas próprias sequências de três números e perguntar ao experimentador se
elas estavam de acordo com a regra. Eles foram incentivados a gerar e perguntar
quantas sequências quisessem e foram instruídos a parar apenas quando
acreditassem ter descoberto a regra.
Existem, é claro, muitas regras possíveis que podem explicar a sequência 2 - 4

- 6. Os sujeitos do teste formularam hipóteses provisórias, como qualquer sequência
ascendente de números pares, ou qualquer sequência separada por dois dígitos.
Como esperado, os sujeitos do teste geralmente adotaram a abordagem incorreta de
tentar confirmar em vez de eliminar tais hipóteses.
Para testar a hipótese de que a regra era qualquer sequência ascendente de números
pares, por exemplo, eles podem perguntar se a sequência 8 - 10 - 14 está de acordo
com a regra.
Os leitores que seguiram o raciocínio até este ponto reconhecerão que essa
hipótese nunca pode ser provada enumerando exemplos de sequências ascendentes
de números pares que se encontram em conformidade com a regra procurada. Só se
pode refutar a hipótese citando uma sequência crescente de números ímpares e
aprendendo que isso também está de acordo com a regra.
A regra correta era quaisquer três números ascendentes, ímpares ou pares. Por
causa de sua estratégia de buscar evidências de confirmação, apenas seis dos 29
sujeitos de teste no experimento de Wason estavam corretos na primeira vez que
pensaram ter descoberto a regra. Quando esse mesmo experimento foi repetido por
um pesquisador diferente para um propósito um tanto diferente, nenhum
49. Wason, ibid.
47
dos 51 sujeitos de teste tiveram a resposta certa na primeira vez que pensaram
ter descoberto a regra.50
No experimento de Wason, a estratégia de buscar confirmação em vez de
confirmação de evidências foi particularmente enganosa porque a sequência 2 -
4 - 6 é consistente com um número tão grande de hipóteses.
Era fácil para os sujeitos do teste obter evidências confirmatórias para quase
todas as hipóteses que tentavam confirmar. É importante reconhecer que
situações comparáveis, quando as evidências são consistentes com várias
hipóteses diferentes, são extremamente comuns na análise de inteligência.
Considere listas de indicadores de alerta precoce, por exemplo. Eles são
projetados para serem indicativos de um ataque iminente. Muitos deles, no
entanto, também são consistentes com a hipótese de que os movimentos militares
são um blefe para exercer pressão diplomática e que nenhuma ação militar estará
por vir. Quando os analistas se apoderam de apenas uma dessas hipóteses e
buscam evidências para confirmá-la, muitas vezes eles serão desviados.
A evidência disponível para o analista de inteligência é, em um sentido
importante, diferente da evidência disponível para os sujeitos de teste solicitados
a inferir a regra da sequência numérica. O analista de inteligência geralmente lida
com problemas em que a evidência tem apenas uma relação probabilística com
as hipóteses que estão sendo consideradas. Assim, raramente é possível eliminar
completamente qualquer hipótese, porque o máximo que se pode dizer é que
uma determinada hipótese é improvável dada a natureza da evidência, não que
seja impossível.
Isso enfraquece as conclusões que podem ser tiradas de uma estratégia de
eliminação de hipóteses, mas não justifica de forma alguma uma estratégia que
vise confirmá-las.
Circunstâncias e dados insuficientes muitas vezes impedem a aplicação de
procedimentos científicos rigorosos na análise de inteligência – incluindo, em
particular, métodos estatísticos para testar hipóteses. Entretanto, certamente não
há razão para que a estratégia conceitual básica de procurar evidências contrárias
não possa ser empregada. Uma estratégia analítica ótima requer que os analistas
busquem informações para refutar suas teorias favoritas, e não empreguem uma
estratégia satisfatória que permita a aceitação da primeira hipótese que pareça
consistente com a evidência.
50. Harold M. Weiss e Patrick A. Knight, “A Utilidade da Humildade: Auto-Estima, Busca

de Informações e Eficiência na Resolução de Problemas” , Comportamento Organizacional e
Desempenho Humano, vol. 25, No. 2 (abril de 1980), 216-223.
48
Conclusão
Há muitas avaliações detalhadas de falhas de inteligência, mas poucas
descrições comparáveis de sucessos de inteligência. Ao revisar a literatura
sobre sucessos de inteligência, Frank Stech encontrou muitos exemplos de
sucesso, mas apenas três relatos que fornecem detalhes metodológicos
suficientes para esclarecer os processos e métodos intelectuais que
contribuíram para os sucessos. Estes tratavam de esforços de inteligência
americanos e britânicos bem-sucedidos durante a Segunda Guerra Mundial
para analisar a propaganda alemã, prever movimentos de submarinos alemães
e estimar capacidades e intenções futuras da Força Aérea Alemã.51
Stech observa que em cada um desses esforços altamente bem-
sucedidos, os analistas empregaram procedimentos
formulação e oque
teste
“. .entre
. facilitou
si dea
estimativas hipotéticas alternativas das intenções do inimigo. Cada um dos
três relatos enfatizou essa oposição de hipóteses concorrentes contra a
evidência.”52
A avaliação simultânea de múltiplas hipóteses concorrentes permite uma
análise mais sistemática e objetiva do que é possível quando um analista se
concentra em uma única explicação ou estimativa mais provável. A avaliação
simultânea de múltiplas hipóteses concorrentes implica uma tensão cognitiva
muito maior do que examinar uma única hipótese mais provável.
Reter múltiplas hipóteses na memória de trabalho e observar como cada item
de evidência se encaixa em cada hipótese resulta em uma tarefa cognitiva
formidável. É por isso que essa abordagem raramente é empregada na
análise intuitiva de questões complexas. Isso pode ser realizado, no entanto,
com a ajuda de procedimentos simples descritos no Capítulo 8, “Análise de
hipóteses concorrentes”.
51. Alexander George, Propaganda Analysis: A Study of Inferences Made From Nazi Propaganda
in World War II (Evanston, IL: Row, Peterson, 1959); Patrick Beesly, Inteligência Muito Especial: A
História do Centro de Inteligência Operacional do Almirantado 1939-1945 (Londres: Hamish
Hamilton, 1977); e RV Jones, Wizard War: British Scientific Intelligence 1939-1945 (Nova York:
Coward, McCann & Geoghegan, 1978).
52. Frank J. Stech, Estimativa de Intenção Política e Militar: Uma Análise Taxométrica, Relatório
Final para Escritório de Pesquisa Naval (Bethesda, MD: MATHTECH, Inc., novembro de 1979),
p. 283.
49
capítulo 5
Você realmente precisa de mais informações?
As dificuldades associadas à análise de inteligência são frequentemente

atribuídas à inadequação das informações disponíveis. Assim, a Comunidade de
Inteligência dos EUA investe pesadamente em sistemas aprimorados de coleta de
inteligência, enquanto os gerentes de análise lamentam as quantias comparativamente
pequenas dedicadas a aprimorar recursos analíticos, aprimorar métodos analíticos
ou obter melhor compreensão dos processos cognitivos envolvidos em fazer
julgamentos analíticos. Este capítulo questiona a suposição muitas vezes implícita de
que a falta de informação é o principal obstáculo para julgamentos de inteligência precisos.53
*******************
Usando especialistas em uma variedade de campos como sujeitos de teste,

psicólogos experimentais examinaram a relação entre a quantidade de informações
disponíveis para os especialistas, a precisão dos julgamentos que eles fazem com
base nessas informações e a confiança dos especialistas na precisão dessas
informações. julgamentos. A palavra “informação”, como usada neste contexto,
refere-se à totalidade do material que um analista tem disponível para trabalhar ao
fazer um julgamento.
Usando especialistas em uma variedade de campos como sujeitos de teste,
psicólogos experimentais examinaram a relação entre a quantidade de informações
disponíveis para os especialistas, a precisão dos julgamentos que eles fazem com
base nessas informações e a confiança dos especialistas na precisão dessas
informações. julgamentos. A palavra “informação”, usada neste contexto, refere-se
53. Esta é uma versão editada de um artigo publicado em Studies in Intelligence, Vol. 23, No. 1
(Primavera de 1979). Esse artigo do Studies in Intelligence foi posteriormente reimpresso em H. Bradford
Westerfield, ed., Inside CIA's Private World: Declassified Articles from the Agency's Internal Journal,
1955-1992 (New Haven: Yale University Press, 1995). Uma versão ligeiramente diferente foi publicada
em The Burocrata, Vol. 8, 1979, sob o título “Melhorando a Análise de Inteligência: Alguns Insights sobre
Dados, Conceitos e Gerenciamento na Comunidade de Inteligência”. Para este livro, partes do artigo
original que tratam do aprimoramento da análise de inteligência foram movidas para o Capítulo 14 sobre
“Aprimoramento da análise de inteligência”.
51
à totalidade do material que um analista tem disponível para trabalhar ao fazer um julgamento.
As principais conclusões desta pesquisa são:
• Uma vez que um analista experiente tenha as informações mínimas necessárias

para fazer um julgamento informado, obter informações adicionais geralmente
não melhora a precisão de suas estimativas. Informações adicionais, no entanto,
levam o analista a se tornar mais confiante no julgamento, ao ponto de excesso
de confiança.
• Analistas experientes têm uma compreensão imperfeita de quais informações eles

realmente usam para fazer julgamentos. Eles desconhecem até que ponto seus
julgamentos são determinados por alguns fatores dominantes, e não pela
integração sistemática de todas as informações disponíveis. Na verdade, os
analistas usam muito menos informações disponíveis do que pensam.
Como será observado abaixo, esses resultados experimentais não devem

necessariamente ser aceitos pelo valor de face. Por exemplo, existem circunstâncias em
que informações adicionais contribuem para uma análise mais precisa. No entanto, também
há circunstâncias em que informações adicionais – particularmente informações contraditórias
– diminuem em vez de aumentar a confiança de um analista.
Para interpretar as descobertas perturbadoras, mas não surpreendentes, desses

experimentos, é necessário considerar quatro tipos diferentes de informações e discutir seu
valor relativo em contribuir para a precisão dos julgamentos analíticos. Também é útil
distinguir a análise em que os resultados são orientados pelos dados da análise que é
orientada pela estrutura conceitual empregada para interpretar os dados.
Compreender a complexa relação entre a quantidade de informação e a precisão do

julgamento tem implicações tanto para o gerenciamento quanto para a condução da análise
de inteligência. Tal entendimento sugere procedimentos analíticos e iniciativas de gestão
que podem de fato contribuir para julgamentos analíticos mais precisos. Também sugere
que os recursos necessários para obter uma melhor compreensão de todo o processo
analítico podem ser desviados de forma lucrativa de alguns dos programas de coleta de
inteligência mais caros.
52
Essas descobertas têm ampla relevância além da Comunidade de Inteligência. A

análise de informações para obter uma melhor compreensão dos desenvolvimentos atuais
e estimar os resultados futuros é um componente essencial da tomada de decisões em
qualquer campo. De fato, os experimentos psicológicos mais relevantes foram conduzidos
com especialistas em áreas tão diversas como diagnóstico médico e psicológico, análise
do mercado de ações, previsão do tempo e handicap em corridas de cavalos. Os
experimentos refletem processos humanos básicos que afetam a análise de qualquer
assunto.
Pode-se realizar experimentos para demonstrar esses fenômenos em qualquer
campo em que especialistas analisam um número finito de tipos de informações
identificáveis e classificáveis para fazer julgamentos ou estimativas que podem
posteriormente ser verificadas quanto à precisão. O analista do mercado de ações, por
exemplo, geralmente trabalha com informações sobre relações preço-lucro, margens de
lucro, lucro por ação, volume de mercado e níveis de resistência e suporte, e é relativamente
fácil medir quantitativamente a precisão das previsões resultantes. Ao controlar as
informações disponibilizadas a um grupo de especialistas e, em seguida, verificar a precisão
dos julgamentos com base nessas informações, é possível investigar como as pessoas
usam as informações para chegar a julgamentos analíticos.
Uma experiência: apostar nos cavalos

A descrição de um desses experimentos serve para ilustrar o procedimento.54 Foi
mostrada a oito experientes praticantes de corrida de cavalos uma lista de 88 variáveis
encontradas em um gráfico típico de desempenho passado — por exemplo, o peso a ser
carregado; a porcentagem de corridas em que o cavalo terminou em primeiro, segundo ou
terceiro durante o ano anterior; o registro do jóquei; e o número de dias desde a última
corrida do cavalo. Cada handicapper foi solicitado a identificar, primeiro, o que ele
considerava serem os cinco itens de informação mais importantes – aqueles que ele
gostaria de usar para prejudicar uma corrida se estivesse limitado a apenas cinco itens de
informação por cavalo. Cada um foi então solicitado a selecionar as 10, 20 e 40 variáveis
mais importantes que ele usaria se limitado a esses níveis de informação.
Neste ponto, os handicappers receberam dados verdadeiros (esterilizados para que

os cavalos e as corridas reais não pudessem ser identificados) para 40 corridas anteriores e
54. Paul Slovic, “Behavioral Problems of Adhering to a Decision Policy”, manuscrito não
publicado, 1973.
53
foram solicitados a classificar os cinco melhores cavalos em cada corrida em

ordem de chegada esperada. Cada handicapper recebeu os dados em incrementos
das 5, 10, 20 e 40 variáveis que julgou serem mais úteis. Assim, ele previu cada
corrida quatro vezes - uma vez com cada um dos quatro níveis diferentes de
formação. Para cada previsão, cada apostador atribuiu um valor de 0 a 100 por
cento para indicar o grau de confiança na precisão de sua previsão.
Quando as previsões dos handicappers foram comparadas com os

resultados reais dessas 40 corridas, ficou claro que a precisão média das previsões
permaneceu a mesma, independentemente de quanta informação os handicappers
tivessem disponível. Três dos handicappers realmente mostraram menos precisão
à medida que a quantidade de informações aumentou, dois melhoraram sua
precisão e três permaneceram inalterados. Todos, no entanto, expressaram cada
vez mais confiança em seus julgamentos à medida que mais informações eram recebidas.
Essa relação entre quantidade de informação, precisão do manual
54
A previsão dos cappers dos vencedores do primeiro lugar, e a confiança dos

handicappers em suas previsões é mostrada na Figura 5.
Com apenas cinco itens de informação, a confiança dos handicappers foi
bem calibrada com sua precisão, mas eles ficaram superconfiantes à medida
que informações adicionais eram recebidas.
As mesmas relações entre quantidade de informações, precisão e confiança
do analista foram confirmadas por experimentos semelhantes em outros
campos.55 Em um experimento com psicólogos clínicos, um arquivo de caso
psicológico foi dividido em quatro seções representando períodos cronológicos
sucessivos na vida de um indivíduo relativamente normal. Trinta e dois psicólogos
com diferentes níveis de experiência foram convidados a fazer julgamentos com
base nesta informação. Após a leitura de cada seção do arquivo do caso, os
psicólogos responderam a 25 perguntas (para as quais havia respostas
conhecidas) sobre a personalidade do sujeito do arquivo. Como em outros
experimentos, o aumento da informação resultou em um forte aumento na
confiança, mas um aumento insignificante na precisão.56
Uma série de experimentos para examinar os processos mentais de
médicos que diagnosticam doenças encontrou pouca relação entre a profundidade
da coleta de dados e a precisão do diagnóstico. Estudantes de medicina cuja
estratégia de pesquisa auto-descrita enfatizava a coleta completa de informações
(em oposição à formação e teste de hipóteses) estavam significativamente
abaixo da média na precisão de seus diagnósticos. Parece que a formulação
explícita de hipóteses direciona uma busca mais eficiente e efetiva de
informações.57
Julgamento Especialista em Modelagem
Outra questão significativa diz respeito à extensão em que os analistas

possuem uma compreensão precisa de seus próprios processos mentais. Quão
boa é a percepção deles sobre como eles realmente avaliam as evidências ao
fazer julgamentos? Para cada situação a ser analisada, eles têm um “modelo
mental” implícito que consiste em crenças e suposições sobre quais variáveis
55. Para uma lista de referências, veja Lewis R. Goldberg, “Simple Models or Simple Processes? Some
Research on Clinical Judgments”, American Psychologist, 23 (1968), pp. 261-265.
56. Stuart Oskamp, “Excesso de confiança em julgamentos de estudo de caso”, Journal of
Consulting Psychology, 29 (1965), pp. 261-265.
57. Arthur S. Elstein et al., Medical Problem Solving: An Analysis of Clinical Reasoning
(Cambridge, MA e Londres: Harvard University Press, 1978), pp. 270 e 295.
55
são mais importantes e como eles estão relacionados uns com os outros. Se
os analistas têm uma boa percepção de seu próprio modelo mental, devem ser
capazes de identificar e descrever as variáveis que consideram mais importantes
para fazer julgamentos.
Há fortes evidências experimentais, no entanto, de que essa visão de si
mesmo é geralmente defeituosa. O especialista percebe seu próprio processo
de julgamento, incluindo o número de diferentes tipos de informação levados
em consideração, como sendo consideravelmente mais complexo do que de fato é.
Especialistas superestimam a importância de fatores que têm apenas um
impacto menor em seu julgamento e subestimam até que ponto suas decisões
são baseadas em algumas variáveis importantes. Em suma, os modelos
mentais das pessoas são mais simples do que elas pensam, e o analista
normalmente não sabe não apenas quais variáveis devem ter a maior influência,
mas também quais variáveis realmente estão tendo a maior influência.
Tudo isso foi demonstrado por experimentos em que os analistas foram
solicitados a fazer estimativas quantitativas sobre um número relativamente
grande de casos em sua área de especialização, com cada caso definido por
uma série de fatores quantificáveis. Em um experimento, por exemplo, os
analistas do mercado de ações foram solicitados a prever a valorização de
longo prazo do preço de 50 títulos, com cada título sendo descrito em termos
como relação preço/lucro, tendência de crescimento dos lucros corporativos e
rendimento de dividendos. Nessa tarefa, os analistas foram solicitados a
explicar como chegaram às suas conclusões, incluindo o peso que atribuíram a
cada uma das variáveis. Eles foram instruídos a serem suficientemente explícitos
para que outra pessoa que passasse pela mesma informação pudesse aplicar
as mesmas regras de julgamento e chegar às mesmas conclusões.
Para comparar essa racionalização verbal com a política de julgamento
refletida nas decisões reais dos analistas do mercado de ações, a análise de
regressão múltipla ou outros procedimentos estatísticos semelhantes podem
ser usados para desenvolver um modelo matemático de como cada analista
realmente pesou e combinou informações sobre as variáveis relevantes .59
Houve pelo menos oito estudos desse tipo em diversas áreas,60 incluindo um envolvendo
58. Paul Slovic, Dan Fleissner e W. Scott Bauman, “Analisando o Uso da Informação na
Tomada de Decisão de Investimento: Uma Proposta Metodológica”, The Journal of Business, 45
(1972), pp. 283-301.
59. Para uma discussão da metodologia, ver Slovic, Fleissner e Bauman, op. cit.
60. Para uma lista de referências, ver Paul Slovic e Sarah Lichtenstein, “Comparison of Bayesian
and Regression Approaches to the Study of Information Processing in Judgment”, Organizational
Behavior and Human Performance, 6 (1971), p. 684.
56
previsão do futuro crescimento socioeconômico de nações subdesenvolvidas.61

O modelo matemático baseado nas decisões reais do analista é invariavelmente
uma descrição mais precisa da tomada de decisão desse analista do que a
descrição verbal do próprio analista de como os julgamentos foram feitos.
Embora a existência desse fenômeno tenha sido amplamente
demonstrada, suas causas não são bem compreendidas. A literatura sobre
esses experimentos contém apenas a seguinte explicação especulativa:
Possivelmente, nossa sensação de que podemos levar em conta uma
série de fatores diferentes ocorre porque, embora nos lembremos de que em
algum momento ou outro atendemos a cada um dos diferentes fatores, deixamos
de notar que raramente é mais de um ou dois que consideramos a qualquer
momento.62
Quando Novas Informações Afetam Nosso Julgamento?

Para avaliar a relevância e o significado dessas descobertas experimentais
no contexto das experiências dos analistas de inteligência, é necessário
distinguir quatro tipos de informações adicionais que um analista pode
receber:
• Detalhes adicionais sobre as variáveis já incluídas na análise:

Muitos relatórios brutos de inteligência se enquadram nessa categoria.
Não se esperaria que tais informações suplementares afetassem a
precisão geral do julgamento do analista, e é facilmente compreensível
que detalhes adicionais consistentes com informações anteriores
aumentem a confiança do analista. Análises para as quais uma
profundidade considerável de detalhes está disponível para apoiar as
conclusões tendem a ser mais persuasivas para seus autores, bem
como para seus leitores.
• Identificação de variáveis adicionais: Informações sobre

variáveis cionais permitem ao analista levar em conta outros fatores
que podem afetar a situação. Este é o tipo de informação adicional
usada na experiência do handicapper de corrida de cavalos.
61. David A. Summers, J. Dale Taliaferro e Donna J. Fletcher, "Descrição Subjetiva vs.
Objetivo da Política de Julgamento", Psychonomic Science, 18 (1970) pp. 249-250.
62. RN Shepard, “On Subjectively Optimum Selection Among Multiattribute Alternatives”, em
MW Shelly, II e GL Bryan, eds., Human Judgments and Optimality (Nova York: Wiley, 1964), p.
166.
57
mento. Outros experimentos empregaram alguma combinação de

variáveis adicionais e detalhes adicionais sobre as mesmas variáveis.
A constatação de que os julgamentos são baseados em algumas
variáveis críticas e não em todo o espectro de evidências ajuda a
explicar por que as informações sobre variáveis adicionais normalmente
não melhoram a precisão preditiva. Ocasionalmente, em situações em
que existem lacunas conhecidas no entendimento de um analista, um
único relatório sobre algum fator novo e anteriormente não considerado
– por exemplo, um relatório oficial sobre uma decisão política ou um
golpe de estado planejado – terá um grande impacto na visão do analista. julgamento.
Tal relatório se enquadraria em uma das próximas duas categorias de
novas informações.
• Informações sobre o valor atribuído às variáveis já incluídas na

análise: Um exemplo de tal informação seria o handicapper de corrida
de cavalos aprendendo que um cavalo que ele achava que carregaria
110 libras na verdade carregaria apenas 106.
Os relatórios de inteligência atuais tendem a lidar com esse tipo de
informação; por exemplo, um analista pode descobrir que um grupo
dissidente é mais forte do que o previsto. Novos fatos afetam a precisão
dos julgamentos quando lidam com mudanças em variáveis que são
críticas para as estimativas. A confiança dos analistas nos julgamentos
baseados em tais informações é influenciada por sua confiança na
precisão das informações, bem como pela quantidade de informações.
• Informações sobre quais variáveis são mais importantes e como

elas se relacionam entre si: Conhecimento e suposições sobre quais
variáveis são mais importantes e como elas estão inter-relacionadas
compõem o modelo mental que informa ao analista como analisar os
dados recebidos. A investigação explícita de tais relações é um fator
que distingue a pesquisa sistemática dos relatórios de inteligência
atuais e da inteligência bruta. No contexto do experimento do
handicapper da corrida de cavalos, por exemplo, os handicappers
tiveram que selecionar quais variáveis incluir em sua análise. O peso
carregado por um cavalo é mais ou menos importante do que várias
outras variáveis que afetam o desempenho de um cavalo? Qualquer
informação que afete este julgamento influencia como o
58
capper analisa os dados disponíveis; isto é, afeta seu modelo mental.
A precisão do julgamento de um analista depende tanto da precisão de

nosso modelo mental (o quarto tipo de informação discutido acima) quanto da
precisão dos valores atribuídos às variáveis-chave no modelo (o terceiro tipo de
informação discutido acima). Detalhes adicionais sobre variáveis que já estão no
modelo mental do analista e informações sobre outras variáveis que de fato não
têm uma influência significativa em nosso julgamento (o primeiro e o segundo
tipos de informação) têm um impacto insignificante na precisão, mas formam a
maior parte das informações brutas. analistas de materiais trabalham. Esses tipos
de informações aumentam a confiança porque a conclusão
ções parecem ser apoiadas por um corpo tão grande de dados.
Essa discussão dos tipos de novas informações é a base para distinguir

dois tipos de análise – análise orientada por dados e análise orientada por
conceitos.
Análise orientada a dados

Nesse tipo de análise, a precisão depende principalmente da exatidão e
integridade dos dados disponíveis. Se alguém fizer a suposição razoável de que
o modelo analítico está correto e a suposição adicional de que o analista aplica
adequadamente esse modelo aos dados, a precisão do julgamento analítico
depende inteiramente da precisão e integridade dos dados.
Analisar a prontidão de combate de uma divisão militar é um exemplo de

análise orientada por dados. Ao analisar a prontidão para o combate, as regras e
procedimentos a serem seguidos são relativamente bem estabelecidos. A
totalidade desses procedimentos compreende um modelo mental que influencia
a percepção da inteligência coletada na unidade e orienta o julgamento sobre
quais informações são importantes e como essas informações devem ser
analisadas para se chegar a julgamentos sobre a prontidão.
A maioria dos elementos do modelo mental pode ser explicitada para que
outros analistas possam ser ensinados a compreender e seguir os mesmos
procedimentos analíticos e chegar a resultados iguais ou semelhantes. Existe um
amplo, embora não necessariamente universal, acordo sobre qual é o modelo
apropriado. Existem padrões relativamente objetivos para julgar a qualidade
59
de análise, na medida em que as conclusões decorrem logicamente da

aplicação do modelo acordado aos dados disponíveis.
Análise Conceitual
A análise orientada por conceitos está na extremidade oposta do espectro
da análise orientada por dados. As perguntas a serem respondidas não têm
limites claros e há muitas incógnitas. O número de variáveis potencialmente
relevantes e as diversas e imperfeitamente compreendidas relações entre
essas variáveis envolvem o analista em enorme complexidade e incerteza. Há
pouca teoria testada para informar o analista sobre quais das miríades de
informações são mais importantes e como elas devem ser combinadas para
chegar a julgamentos probabilísticos.
Na ausência de qualquer esquema analítico acordado, os analistas são
deixados à própria sorte. Eles interpretam informações com a ajuda de modelos
mentais que são em grande parte implícitos em vez de explícitos. Suposições
sobre forças e processos políticos no país em questão podem não ser
aparentes nem mesmo para o analista. Tais modelos não são representativos
de um consenso analítico. Outros analistas examinando os mesmos dados
podem chegar a conclusões diferentes, ou chegar às mesmas conclusões,
mas por razões diferentes. Essa análise é orientada conceitualmente, porque
o resultado depende tanto da estrutura conceitual empregada para analisar os
dados quanto dos próprios dados.
Para ilustrar ainda mais a distinção entre análise orientada por dados e
análise conceitual, é útil considerar a função do analista responsável pela
inteligência atual, especialmente a inteligência política atual, como distinta da
pesquisa de longo prazo. A rotina diária é impulsionada pelas notícias
recebidas do serviço de notícias, telegramas da embaixada e relatórios de
fontes clandestinas do exterior que devem ser interpretados para disseminação
aos consumidores em toda a Comunidade de Inteligência. Embora os relatórios
de inteligência atuais sejam orientados por informações recebidas, não é isso
que se entende por análise orientada por dados. Pelo contrário, a tarefa do
analista de inteligência atual é muitas vezes extremamente orientada a
conceitos. O analista deve fornecer uma interpretação imediata dos eventos
mais recentes, muitas vezes inesperados. Além de seu estoque de informações
básicas, o analista pode não ter outros dados além do relatório inicial,
geralmente incompleto. Nessas circunstâncias, a interpretação é baseada em
um modelo mental implícito de como e por que os eventos normalmente
acontecem no país pelo qual o analista é responsável. A precisão do julgamento depende quase exclusivamente
60
sobre a precisão do modelo mental, pois há pouca outra base para julgar
mento.
É necessário considerar como esse modelo mental é testado em relação à realidade

e como ele pode ser alterado para melhorar a precisão do julgamento analítico. Duas coisas
tornam difícil mudar o modelo mental de alguém. A primeira é a natureza da percepção
humana e do processamento de informações. A segunda é a dificuldade, em muitos campos,
de aprender o que realmente é um modelo preciso.
Em parte devido à natureza da percepção humana e do processamento de

informações, crenças de todos os tipos tendem a resistir à mudança. Isso é especialmente
verdadeiro para as suposições implícitas e verdades supostamente auto-evidentes que
desempenham um papel importante na formação de modelos mentais. Os analistas muitas
vezes ficam surpresos ao saber que o que são verdades auto-evidentes para eles não é de
forma alguma auto-evidente para os outros, ou que a verdade auto-evidente em um ponto
no tempo pode ser comumente considerada como uma suposição desinformada 10 anos depois.
As informações que são consistentes com uma mentalidade existente são percebidas
e processadas facilmente e reforçam as crenças existentes. Como a mente se esforça
instintivamente por consistência, a informação que é inconsistente com uma imagem mental
existente tende a ser negligenciada, percebida de maneira distorcida ou racionalizada para
se adequar a suposições e crenças existentes.63
Aprender a fazer melhores julgamentos por meio da experiência pressupõe um
feedback sistemático sobre a precisão de julgamentos anteriores e uma capacidade de
vincular a precisão de um julgamento com a configuração particular de variáveis que levaram
um analista a fazer esse julgamento. Na prática, os analistas de inteligência recebem pouco
feedback sistemático e, mesmo quando descobrem que um evento que eles previram
realmente ocorreu ou não ocorreu, eles normalmente não sabem ao certo se isso aconteceu
pelos motivos que haviam previsto. Assim, a experiência pessoal de um analista pode ser
um guia pobre para a revisão de seu modo mental.64
63. Isso se refere, é claro, aos processos subconscientes. Nenhum analista distorcerá conscientemente
informações que não se ajustem às suas crenças preconcebidas. Aspectos importantes da percepção e
processamento de novas informações ocorrem antes e independentemente de qualquer direção consciente,
e as tendências descritas aqui são em grande parte o resultado desses processos subconscientes ou pré-
conscientes.
64. Uma observação semelhante foi feita ao refutar a crença na sabedoria acumulada do professor de
sala de aula. “Na verdade, é muito difícil para os professores lucrar com a experiência. Eles quase nunca
aprendem sobre seus sucessos ou fracassos de longo prazo, e seus efeitos de curto prazo não são
facilmente atribuídos às práticas das quais eles presumivelmente surgiram.” BF Skinner, The Technology of
Teaching (Nova York: Appleton-Century Crofts, 1968), pp. 112-113.
61
Teoria da Análise do Mosaico
A compreensão do processo analítico foi distorcida pela metáfora do mosaico

comumente usada para descrevê-lo. De acordo com a teoria mosaica da
inteligência, são coletados pequenos pedaços de informação que, quando
montados como um mosaico ou um quebra-cabeça, eventualmente permitem que
os analistas percebam uma imagem clara da realidade. A analogia sugere que as
estimativas precisas dependem principalmente de ter todas as peças, ou seja, de
informações precisas e relativamente completas. É importante coletar e armazenar
as pequenas informações, pois são a matéria-prima da qual a imagem é feita;
nunca se sabe quando será possível para um analista astuto encaixar uma peça
no quebra-cabeça. Parte da justificativa para grandes sistemas de coleta de
inteligência técnica está enraizada nessa teoria do mosaico.
Insights da psicologia cognitiva sugerem que os analistas de inteligência

não trabalham dessa maneira e que as tarefas analíticas mais difíceis não podem
ser abordadas dessa maneira. Os analistas geralmente encontram peças que
parecem se encaixar em muitas imagens diferentes. Em vez de uma imagem
emergir da junção de todas as peças, os analistas normalmente formam uma
imagem primeiro e depois selecionam as peças para encaixar. Estimativas
precisas dependem pelo menos tanto do modelo mental usado na formação do
quadro quanto do número de peças do quebra-cabeça que foram coletadas.
Uma analogia mais precisa para descrever como a análise de inteligência
deve funcionar é o diagnóstico médico. O médico observa indicadores (sintomas)
do que está acontecendo, usa seu conhecimento especializado de como o corpo
funciona para desenvolver hipóteses que possam explicar essas observações,
realiza exames para coletar informações adicionais para avaliar as hipóteses e,
em seguida, faz um diagnóstico . Essa analogia médica concentra a atenção na
capacidade de identificar e avaliar todas as hipóteses plausíveis. A coleta é focada
estritamente em informações que ajudarão a discriminar a probabilidade relativa
de hipóteses alternativas.
Na medida em que essa analogia médica é o guia mais apropriado para a
compreensão do processo analítico, há implicações para a alocação de recursos
limitados de inteligência. Embora a análise e a coleta sejam importantes, a
analogia médica atribui mais valor à análise e menos à coleta do que a metáfora
do mosaico.
62
Conclusões
Para os líderes e gerentes de inteligência que buscam um produto de
inteligência aprimorado, essas descobertas oferecem um lembrete de que esse
objetivo pode ser alcançado melhorando a análise e a coleta. Parece haver
limites práticos inerentes ao quanto pode ser ganho pelos esforços para melhorar
a cobrança. Em contraste, existe um campo aberto e fértil para esforços
imaginativos para melhorar a análise.
Esses esforços devem se concentrar em melhorar os modelos mentais
empregados pelos analistas para interpretar as informações e os processos
analíticos usados para avaliá-las. Embora isso seja difícil de alcançar, é tão
crítico para uma análise de inteligência eficaz que mesmo pequenas melhorias
podem trazer grandes benefícios. Recomendações específicas estão incluídas
nos próximos três capítulos e no Capítulo 14, “Melhorando a Análise de Inteligência”.
63
Capítulo 6
Mantendo uma mente aberta

As mentes são como pára-quedas. Eles somente funcionam quando eles estão abertos.
Depois de revisar como e por que o pensamento é canalizado para as rotinas mentais, este
capítulo examina as ferramentas mentais para ajudar os analistas a manter a mente aberta,
questionar suposições, ver perspectivas diferentes, desenvolver novas ideias e reconhecer
quando é hora de mudar de ideia.
Uma nova ideia é o começo, não o fim, do processo criativo. Ele deve superar
muitos obstáculos antes de ser adotado como um produto ou solução organizacional. O
clima organizacional desempenha um papel crucial em determinar se as novas ideias
borbulham à superfície ou são suprimidas.
*******************
As principais falhas de inteligência geralmente são causadas por falhas de

análise, não por falhas de coleta. Informações relevantes são descontadas, mal
interpretadas, ignoradas, rejeitadas ou negligenciadas porque não se encaixam em um
modelo mental ou mentalidade predominante.65 Os “sinais” se perdem no “ruído” .66
Como podemos garantir que os analistas permaneçam abertos para novas experiências e reconhecer
65. Christopher Brady, “Falhas de Inteligência: Mais Mudança de Ca. . .” Inteligência e Segurança
Nacional, vol. 8, No. 4 (outubro de 1993). N. Cigar, “A mentalidade estratégica do Iraque e a Guerra do
Golfo: Plano para a Derrota”, The Journal of Strategic Studies, Vol. 15, No. 1 (março de 1992). JJ
Wirtz, The Tet Offensive: Intelligence Failure in War (Nova York, 1991). Ephraim Kam, Surprise Attack
(Harvard University Press, 1988). Richard Betts, Surprise Attack: Lessons for Defense Planning (Brookings,
1982). Abraham Ben-Zvi, “The Study of Surprise Attacks”, British Journal of International Studies, Vol. 5
(1979). Irã: Avaliação do Desempenho de Inteligência antes de novembro de 1978 (Relatório do Pessoal,
Subcomitê de Avaliação, Comitê Permanente de Inteligência, Câmara dos Representantes dos EUA, janeiro
de 1979). Richard Betts, “Análise, Guerra e Decisão: Por que as falhas de inteligência são inevitáveis”, World
Politics, Vol. 31, No. 1 (outubro de 1978). Richard W. Shryock, “O Programa Post-Mortem da Comunidade
de Inteligência, 1973-
1975,” Estudos em Inteligência, Vol. 21, No. 1 (Outono de 1977). Avi Schlaim, “Falhas nas Estimativas
de Inteligência Nacional: O Caso da Guerra do Yom Kippur”, World Politics, Vol. 28 (abril de 1976).
Michael Handel, Percepção, Decepção e Surpresa: O Caso da Guerra do Yom Kippur (Jerusalém: Instituto
Leonard Davis de Relações Internacionais, Documento de Jerusalém No. 19, 1976). Klaus Knorr, “Falhas
nas estimativas de inteligência nacional: o caso dos mísseis cubanos”, World Politics, Vol. 16 (1964).
66. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Advertência e Decisão (Stanford University Press, 1962).
Roberta Wohlstetter, “Cuba e Pearl Harbor: Retrospectiva e Previsão”, Foreign Affairs, Vol.
43, No. 4 (julho de 1965).
65
quando visões antigas ou sabedoria convencional precisam ser revisadas em

resposta a um mundo em mudança?
Crenças, suposições, conceitos e informações recuperadas da memória formam
uma mentalidade ou modelo mental que orienta a percepção e o processamento de
novas informações. A natureza do negócio de inteligência nos obriga a lidar com
problemas em um estágio inicial, quando as informações concretas estão incompletas.
Se não houvesse lacunas nas informações sobre uma questão ou situação, e
nenhuma ambiguidade, não seria um problema de inteligência interessante. Quando
faltam informações, os analistas geralmente não têm escolha a não ser se apoiar
fortemente em crenças e suposições anteriores sobre como e por que os eventos
normalmente ocorrem em um determinado país.
Uma mentalidade não é boa nem ruim. É inevitável. É, em essência, uma
destilação de tudo o que os analistas pensam que sabem sobre um assunto.
Forma uma lente através da qual eles percebem o mundo e, uma vez formado,
resiste à mudança.
Entendendo as rotinas mentais

O Capítulo 3 sobre memória sugeriu pensar na informação na memória como
algo interconectado como uma teia de aranha maciça e multidimensional. É possível
conectar qualquer ponto desta teia a qualquer outro ponto. Quando os analistas
conectam os mesmos pontos com frequência, eles formam um caminho que torna
mais fácil seguir esse caminho no futuro. Uma vez que começam a pensar em
determinados canais, tendem a continuar pensando da mesma maneira e o caminho
pode se tornar um barranco. O caminho parece ser o caminho óbvio e natural a
seguir. Informações e conceitos localizados próximos a esse caminho estão
prontamente disponíveis, de modo que as mesmas imagens continuam surgindo. As
informações não localizadas perto desse caminho têm menos probabilidade de vir à mente.
Falar sobre quebrar mentalidades, ou criatividade, ou mesmo apenas abertura
para novas informações é realmente falar sobre criar novos links e novos caminhos
através da teia da memória. São ligações entre fatos e conceitos, ou entre esquemas
para organizar fatos ou conceitos, que antes não estavam diretamente conectados
ou apenas fracamente conectados.
Novas ideias resultam da associação de elementos antigos em novas
combinações. Elementos de pensamento anteriormente remotos de repente tornam-se
66
associados em uma nova e útil combinação.67 Quando a ligação é feita, a luz

nasce. Essa capacidade de reunir informações e ideias anteriormente não
relacionadas de maneira significativa é o que marca o analista de mente aberta,
imaginativo e criativo.
Para ilustrar como a mente funciona, considere minha experiência pessoal
com um tipo de bloqueio mental familiar a todos os analistas — o bloqueio do
escritor. Muitas vezes preciso quebrar um bloqueio mental ao escrever. Tudo
está indo bem até eu chegar a um parágrafo e ficar preso. Escrevo algo, sei que
não está certo, mas simplesmente não consigo pensar em uma maneira melhor
de dizê-lo. Por mais que eu tente mudar o parágrafo, ele ainda sai basicamente
do mesmo jeito. Meu pensamento tornou-se canalizado e não posso romper com
esse padrão de pensamento específico para escrevê-lo de maneira diferente.
Uma resposta comum a esse problema é fazer uma pausa, trabalhar em
algo diferente por um tempo e voltar à parte difícil mais tarde. Com o passar do
tempo, o caminho se torna menos pronunciado e fica mais fácil fazer outras
conexões.
Encontrei outra solução. Eu me forço a falar sobre isso em voz alta. Fecho
a porta do meu escritório — tenho vergonha de alguém me ouvir falando sozinho
— e então me levanto, ando e falo.
Eu digo, ok, “Qual é o objetivo deste parágrafo? O que você está tentando
comunicar?” Eu me respondo em voz alta como se estivesse falando com outra
pessoa. “O ponto que estou tentando transmitir é que . . . ”, simplesmente
e então ele vem.
Dizer isso em voz alta quebra o bloqueio, e as palavras começam a se juntar de
maneiras diferentes.
Pesquisas recentes explicam por que isso acontece. Os cientistas
aprenderam que a linguagem escrita e a falada são processadas em diferentes
partes do cérebro.68 Elas ativam neurônios diferentes.
Exercício de resolução de problemas

Antes de discutir como os analistas podem manter suas mentes abertas a
novas informações, vamos abordar este tópico com um breve exercício. Sem
levantar o lápis do papel, desenhe no máximo quatro linhas retas que cruzarão
todos os nove pontos da Figura 6.69
67. SA Mednick, “A Base Associativa do Processo Criativo”, Psychological Review, Vol. 69 (1962), pág. 221.
68. Jerry E. Bishop, “Pacientes de AVC fornecem pistas para a capacidade do cérebro de criar linguagem”, Wall
Street Journal, 12 de outubro de 1993, p.A1.
69. O quebra-cabeça é de James L. Adams, Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas. Segunda Edição
(Nova York: WW Norton, 1980), p. 23.
67
Depois de tentar resolver o quebra-cabeça por conta própria, consulte o final

deste capítulo para obter respostas e discussões adicionais. Em seguida, considere
que a análise de inteligência é muitas vezes limitada por restrições semelhantes,
inconscientes e auto-impostas ou “gaiolas da mente”.
Você não precisa ser limitado pela sabedoria convencional. Muitas vezes está
errado. Você não precisa necessariamente ser restringido pelas políticas existentes.
Às vezes, eles podem ser alterados se você mostrar uma boa razão para fazê-lo. Você
não precisa necessariamente ser limitado pelo requisito analítico específico que
recebeu. O formulador de políticas que originou o requisito pode não ter pensado em
suas necessidades ou o requisito pode estar um pouco distorcido à medida que passa
por vários escalões até você fazer o trabalho. Você pode ter uma compreensão melhor
do que o formulador de políticas do que ele ou ela precisa, ou deveria ter, ou o que é
possível fazer. Você não deve hesitar em voltar na cadeia de comando com uma
sugestão para fazer algo um pouco diferente do que foi solicitado.
68
Ferramentas mentais
As pessoas usam várias ferramentas físicas, como um martelo e uma serra, para
aumentar sua capacidade de realizar várias tarefas físicas. As pessoas também podem
usar ferramentas mentais simples para melhorar sua capacidade de realizar tarefas mentais.
Essas ferramentas ajudam a superar as limitações da maquinaria mental humana para
percepção, memória e inferência. As próximas seções deste capítulo discutem ferramentas
mentais para abrir a mente dos analistas para novas ideias, enquanto a próxima (Capítulo
7) trata de ferramentas mentais para estruturar problemas analíticos complexos.
Questionando suposições
É um truísmo que os analistas precisam questionar suas suposições.
A experiência nos diz que quando os julgamentos analíticos se revelam errados,
geralmente não foi porque a informação estava errada. Foi porque um analista fez uma
ou mais suposições erradas que não foram contestadas.
O problema é que os analistas não podem questionar tudo, então onde eles concentram
sua atenção?
Análise sensitiva. Uma abordagem é fazer uma análise de sensibilidade informal.
Quão sensível é o julgamento final às mudanças em qualquer uma das principais variáveis
ou forças motrizes na análise? Essas suposições fundamentais que orientam a análise
são as que precisam ser questionadas.
Os analistas devem se perguntar o que poderia acontecer para tornar essas suposições
desatualizadas e como eles podem saber que isso ainda não aconteceu. Eles devem
tentar refutar suas suposições em vez de confirmá-las. Se um analista não consegue
pensar em nada que possa causar uma mudança de opinião, sua mentalidade pode estar
tão profundamente arraigada que o analista não pode ver as evidências conflitantes. Uma
vantagem da abordagem de hipóteses concorrentes discutida no Capítulo 8 é que ela
ajuda a identificar as suposições fundamentais que levam uma conclusão em uma direção
ou outra.
Identificar modelos alternativos. Os analistas devem tentar identificar modelos

alternativos, estruturas conceituais ou interpretações dos dados, procurando indivíduos
que discordem deles, em vez daqueles que concordam. A maioria das pessoas não faz
isso com muita frequência. É muito mais confortável poder conversar com pessoas em
seu próprio escritório que compartilham a mesma mentalidade básica. Há algumas coisas
que podem ser feitas por uma questão de política,
69
e isso já foi feito em alguns escritórios no passado, para ajudar a superar essa
tendência.
Pelo menos um componente da Diretoria de Inteligência, por exemplo, teve
um processo de revisão por pares em que nenhum dos revisores era da filial que
produziu o relatório. A justificativa para isso foi que os colegas e supervisores
imediatos de um analista provavelmente compartilham uma mentalidade comum.
Portanto, esses são os indivíduos menos propensos a levantar questões
fundamentais desafiando a validade da análise. Para evitar esse problema de
mentalidade, cada relatório de pesquisa foi revisado por um comitê de três analistas
de outras filiais que lidam com outros países ou questões. Nenhum deles tinha
conhecimento especializado sobre o assunto. Eles eram, no entanto, analistas
altamente talentosos. Precisamente por não estarem imersos na questão em
questão, eles foram mais capazes de identificar suposições ocultas e outras
alternativas, e julgar se a análise sustentava adequadamente as conclusões.
Desconfie de imagens espelhadas. Um tipo de suposição que um analista

deve sempre reconhecer e questionar é a imagem espelhada – preenchendo
lacunas no próprio conhecimento do analista assumindo que o outro lado
provavelmente agirá de uma certa maneira porque é assim que os EUA agiriam em
circunstâncias semelhantes. Para dizer, “se eu fosse um oficial de inteligência
russo . . .”
ou “se eu estivesse administrando o governo indiano
Os analistas
. . .” é uma
podem
imagem
ter que
espelhada.
fazer
isso quando não sabem como o oficial de inteligência russo ou o governo indiano
está realmente pensando. Mas a imagem espelhada leva a suposições perigosas,
porque as pessoas em outras culturas não pensam como nós. A suposição frequente
de que eles fazem é o que Adm.
David Jeremiah, depois de analisar o fracasso da Comunidade de Inteligência em
prever os testes de armas nucleares da Índia, chamou de “a mentalidade de todo
mundo pensa como nós”.
A incapacidade de entender que os outros percebem seus interesses nacionais
de forma diferente da forma como percebemos esses interesses é uma fonte
constante de problemas na análise de inteligência. Em 1977, por exemplo, a
Comunidade de Inteligência foi confrontada com evidências do que parecia ser um
local de teste de armas nucleares sul-africano. Muitos na Comunidade de Inteligência,
especialmente aqueles menos informados sobre a África do Sul, tendiam a descartar
essa evidência alegando que “Pretória não gostaria de um núcleo
70. Jim Wolf, “CIA Inquest Finds US Missed Indian 'Mindset'”, serviço de notícias da UPI, 3 de junho
de 1998.
70
ar arma, porque não há inimigo em que eles possam efetivamente usá-la.”71

A perspectiva dos EUA sobre o que é de interesse nacional de outro país
geralmente é irrelevante na análise de inteligência. O julgamento deve ser
baseado em como o outro país percebe seu interesse nacional. Se o analista
não pode ter uma visão do que o outro país está pensando, a imagem
espelhada pode ser a única alternativa, mas os analistas nunca devem ser
pegos colocando muita confiança nesse tipo de julgamento.
Vendo Diferentes Perspectivas

Outra área problemática é olhar para dados familiares de uma perspectiva
diferente. Se você joga xadrez, sabe que pode ver suas próprias opções
muito bem. É muito mais difícil ver todas as peças no tabuleiro como seu
oponente as vê e prever como seu oponente reagirá ao seu movimento. Essa
é a situação em que os analistas se encontram quando tentam ver como as
ações do governo dos EUA são vistas da perspectiva de outro país. Os
analistas constantemente têm que se mover para frente e para trás, primeiro
vendo a situação da perspectiva dos EUA e depois da perspectiva do outro
país. Isso é difícil de fazer, como você experimentou com a imagem da velha/
jovem no Capítulo 2 sobre percepção.
Várias técnicas para ver perspectivas alternativas exploram o princípio
geral de abordar o problema de uma direção diferente e fazer perguntas
diferentes. Essas técnicas quebram sua mentalidade existente, fazendo com
que você desempenhe um papel diferente e inusitado.
Pensando para trás. Uma técnica para explorar novos terrenos é
pensar de trás para frente. Como exercício intelectual, comece com a
suposição de que algum evento que você não esperava realmente ocorreu.
Então, coloque-se no futuro, olhando para trás para explicar como isso poderia
ter acontecido. Pense no que deve ter acontecido seis meses ou um ano
antes para preparar o terreno para esse resultado, o que deve ter acontecido
seis meses ou um ano antes disso para preparar o caminho e assim por diante até o presente.
Pensar para trás muda o foco de se algo pode acontecer para como isso
pode acontecer. Colocar-se no futuro cria uma perspectiva diferente que o
impede de ficar ancorado no presente. Os analistas muitas vezes descobrirão,
para sua surpresa, que podem construir um cenário bastante plausível para
um evento que antes achavam improvável. Pensar para trás é particularmente
útil para eventos que
71. Discussão com Robert Jaster, antigo Oficial de Inteligência Nacional da África Austral.
71
uma probabilidade baixa, mas consequências muito sérias caso ocorram, como um
colapso ou derrubada da monarquia saudita.
Bola de cristal. A abordagem da bola de cristal funciona da mesma maneira
que pensar de trás para frente.72 Imagine que uma fonte de inteligência
“perfeita” (como uma bola de cristal) lhe disse que uma certa suposição está errada.
Você deve então desenvolver um cenário para explicar como isso pode ser verdade.
Se você puder desenvolver um cenário plausível, isso sugere que sua suposição
está aberta a algumas questões.
Interpretação de papéis. O jogo de papéis é comumente usado para superar
restrições e inibições que limitam o alcance do pensamento de alguém. Desempenhar
um papel muda “onde você se senta”. Também dá uma licença para pensar e agir
de forma diferente. Simplesmente tentar imaginar como outro líder ou país pensará
e reagirá, o que os analistas fazem com frequência, não é dramatização. Deve-se
realmente representar o papel e tornar-se, em certo sentido, a pessoa cujo papel é
assumido. É apenas “viver” o papel que rompe o conjunto mental normal de um
analista e permite que ele relacione fatos e ideias entre si de maneiras que diferem
dos padrões habituais. Não se pode esperar que um analista faça isso sozinho;
alguma interação em grupo é necessária, com diferentes analistas desempenhando
papéis diferentes, geralmente no contexto de uma simulação ou jogo organizado.
A maioria dos jogos feitos no Departamento de Defesa e no mundo acadêmico

é bastante elaborado e requer um trabalho preparatório substancial. Não precisa ser
dessa maneira. O trabalho preparatório pode ser evitado iniciando o jogo com a
situação atual já conhecida pelos analistas, e não com um cenário nocional que os
participantes precisam aprender. Apenas um relatório de inteligência nocional é
suficiente para iniciar a ação no jogo. Na minha experiência, é possível ter um jogo
político útil em apenas um dia com quase nenhum investimento em trabalho
preparatório.
O jogo não dá uma resposta “certa”, mas geralmente faz com que os jogadores
vejam algumas coisas sob uma nova luz. Os jogadores ficam muito conscientes de
que “onde você está depende de onde você se senta”. Ao mudar de papéis, os
participantes veem o problema em um contexto diferente. Isso libera a mente para
pensar de forma diferente.
Advogado do diabo. O advogado do diabo é alguém que defende um ponto
de vista minoritário. Ele ou ela pode não necessariamente concordar com essa visão,
72. Jon Fallesen, Rex Michel, James Lussier e Julia Pounds, “Practical Thinking: Innovation in Battle
Command Instruction” (Relatório Técnico 1037, Instituto de Pesquisa do Exército dos EUA para Ciências
Comportamentais e Sociais, janeiro de 1996).
72
mas pode escolher ou ser designado para representá-lo tão vigorosamente quanto possível.
O objetivo é expor interpretações conflitantes e mostrar como suposições e imagens
alternativas fazem o mundo parecer diferente. Muitas vezes, requer tempo, energia e
comprometimento para ver como o mundo se parece de uma perspectiva diferente.73
Imagine que você é o chefe de uma instalação dos EUA no exterior e está preocupado
com a possibilidade de um ataque terrorista. Uma resposta padrão da equipe seria revisar
as medidas existentes e julgar sua adequação. Pode haver pressão - sutil ou não - dos
responsáveis por tais arranjos para considerá-los satisfatórios. Uma abordagem alternativa
ou suplementar seria nomear um indivíduo ou um pequeno grupo como advogado do diabo
designado para desenvolver planos reais para lançar tal ataque. A atribuição de pensar
como um terrorista libera a(s) pessoa(s) designada(s) para pensar de forma não convencional
e ser menos inibida em encontrar pontos fracos no sistema que possam constranger os
colegas, porque a tarefa atribuída é descobrir tais pontos fracos.
A defesa do diabo tem uma história controversa na Comunidade de Inteligência.

Basta dizer que alguma competição entre visões conflitantes é saudável e deve ser
encorajada; batalha política total é contraproducente.
Reconhecendo quando mudar de ideia

Como regra geral, as pessoas são muito lentas para mudar uma visão estabelecida,
ao invés de estarem muito dispostas a mudar. A mente humana é conservadora. Resiste à
mudança. Suposições que funcionaram bem no passado continuam a ser aplicadas a novas
situações muito depois de terem se tornado obsoletas.
Aprendendo com a surpresa. Um estudo de gerentes seniores na indústria identificou
como alguns gerentes bem-sucedidos neutralizam essa tendência conservadora. Eles fazem
isso, de acordo com o estudo,
Prestando atenção aos seus sentimentos de surpresa quando

um determinado fato não se encaixa em sua compreensão
prévia e, em seguida, destacando em vez de negar a novidade.
Embora a surpresa os tenha feito sentir desconfortáveis, isso os
. . Ao
fez levar a sério a causa [da surpresa] e investigá-la. . invés de
73. Para uma discussão interessante sobre os pontos fortes e potenciais pontos fracos da
abordagem do “advogado do diabo”, ver Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1976), pp. 415-418.
73
negar, minimizar ou ignorar a desconfirmação [de sua visão anterior], os

gerentes seniores bem-sucedidos geralmente a tratam como amigável e de
certa forma valorizam o desconforto que a surpresa cria. Como resultado,
esses gerentes muitas vezes percebem novas situações desde o início e em
um estado de espírito relativamente não distorcido por noções obscuras.74
Os analistas devem manter um registro de eventos inesperados e pensar

muito sobre o que eles podem significar, não ignorá-los ou explicá-los.
É importante considerar se essas surpresas, por menores que sejam, são
consistentes com alguma hipótese alternativa. Um evento inesperado pode ser
fácil de ignorar, mas um padrão de surpresas pode ser a primeira pista de que
sua compreensão do que está acontecendo requer algum ajuste, é na melhor das
hipóteses incompleta e pode estar completamente errada.
Premissas Estratégicas x Indicadores Táticos. Abraham Ben-Zvi analisou
cinco casos de falha de inteligência para prever um ataque surpresa.75 Ele fez
uma distinção útil entre estimativas baseadas em suposições estratégicas e
estimativas baseadas em indicações táticas. Exemplos de suposições estratégicas
incluem a crença dos EUA em 1941 de que o Japão desejava evitar a guerra a
todo custo porque reconhecia a superioridade militar dos EUA, e a crença
israelense em 1973 de que os árabes não atacariam Israel até que obtivessem
poder aéreo suficiente para garantir o controle do território. céus. Um exemplo
mais recente foi o teste nuclear indiano de 1998, que foi amplamente visto como
uma surpresa e, pelo menos em parte, como uma falha dos especialistas em
alertar sobre um teste iminente. A suposição estratégica incorreta era que o novo
governo indiano seria dissuadido de testar armas nucleares por medo de sanções
econômicas dos EUA.76
Os indicadores táticos são relatórios específicos de preparativos ou intenção
de iniciar uma ação hostil ou, no caso indiano recente, relatórios de preparativos
para um teste nuclear. Ben-Zvi descobriu que sempre que as suposições
estratégicas e os indicadores táticos de ataque iminente convergiam, uma
ameaça imediata era percebida e medidas de precaução apropriadas eram tomadas.
74. Daniel J. Isenberg, “How Senior Managers Think”, em David Bell, Howard Raiffa e Amos Tversky,
Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions (Cambridge University Press, 1988), p. 535.
75. Abraham Ben Zvi, “Hindsight and Foresight: A Conceptual Framework for the Analysis of Surprise Attacks”,
World Politics, abril de 1976.
76. Transcrição da coletiva de imprensa do Almirante David Jeremiah sobre o desempenho da Comunidade de
Inteligência em relação ao teste nuclear indiano, quarto e quinto parágrafos e primeiras perguntas e respostas, 2
de junho de 1998.
74
Quando existiam discrepâncias entre indicadores táticos e pressupostos estratégicos

nos cinco casos analisados por Ben-Zvi, os pressupostos estratégicos sempre
prevaleceram, e nunca foram reavaliados à luz do fluxo crescente de informações
contraditórias. Ben-Zvi conclui que os indicadores táticos devem ter maior peso no
processo de tomada de decisão. No mínimo, o surgimento de indicadores táticos
que contradizem nossa suposição estratégica deve desencadear um nível mais alto
de alerta de inteligência. Pode indicar que uma surpresa maior está a caminho.
O Capítulo 8, “Análise de Hipóteses Concorrentes”, fornece uma estrutura

para identificar surpresas e avaliar indicadores táticos e outras formas de evidências
atuais em relação a suposições e crenças de longa data.
Estimulando o pensamento criativo

A imaginação e a criatividade desempenham papéis importantes na análise
da inteligência, como na maioria dos outros empreendimentos humanos. Os
julgamentos de inteligência exigem a capacidade de imaginar possíveis causas e
resultados de uma situação atual. Todos os resultados possíveis não são fornecidos.
O analista deve pensar neles imaginando cenários que expliquem como eles podem acontecer.
Da mesma forma, a imaginação e o conhecimento são necessários para reconstruir
como um problema aparece do ponto de vista de um governo estrangeiro.
A criatividade é necessária para questionar coisas que há muito são tidas como
certas. O fato de as maçãs caírem das árvores era bem conhecido de todos.
O gênio criativo de Newton foi perguntar “por quê?” Espera-se também que os
analistas de inteligência levantem novas questões que levem à identificação de
relacionamentos anteriormente não reconhecidos ou a possíveis resultados que não
haviam sido previstos anteriormente.
Um produto analítico criativo mostra um talento para conceber maneiras
imaginativas ou inovadoras - mas também precisas e eficazes - para cumprir
qualquer um dos principais requisitos de análise: coletar informações, analisar
informações, documentar evidências e/ou apresentar conclusões. Explorar fontes de
dados incomuns, fazer novas perguntas, aplicar métodos analíticos incomuns e
desenvolver novos tipos de produtos ou novas formas de ajustar a análise às
necessidades dos consumidores são exemplos de atividade criativa.
A inteligência de uma pessoa, medida por testes de QI, tem pouco a ver com
criatividade, mas o ambiente organizacional exerce uma grande influência. Idéias
novas, mas apropriadas, são mais prováveis de surgir em um clima organizacional
que estimule seu desenvolvimento e comunicação.
75
A velha visão de que a criatividade é algo com que se nasce, e que não
pode ser ensinada ou desenvolvida, é em grande parte falsa. Embora o talento
nativo, por si só, seja importante e possa ser imutável, é possível aprender a
empregar os talentos inatos de forma mais produtiva. Com compreensão, prática
e esforço consciente, os analistas podem aprender a produzir um trabalho mais
imaginativo, inovador e criativo.
Existe uma grande quantidade de literatura sobre criatividade e como
estimulá-la. Pelo menos meia dúzia de métodos diferentes foram desenvolvidos
para ensinar, facilitar ou liberar o pensamento criativo. Todos os métodos para
ensinar ou facilitar a criatividade são baseados no pressuposto de que o
processo de pensar pode ser separado do conteúdo do pensamento. Aprende-
se estratégias mentais que podem ser aplicadas a qualquer assunto.
Não é nosso propósito aqui revisar programas disponíveis comercialmente
para aumentar a criatividade. Essas abordagens programáticas podem ser
aplicadas de forma mais significativa a problemas de desenvolvimento de novos
produtos, publicidade ou gerenciamento do que à análise de inteligência. É
relevante, no entanto, discutir vários princípios e técnicas-chave que esses
programas têm em comum e que analistas de inteligência individuais ou grupos
de analistas podem aplicar em seu trabalho.
Os analistas de inteligência devem gerar ideias sobre causas potenciais
ou explicações de eventos, políticas que podem ser adotadas ou ações tomadas
por um governo estrangeiro, possíveis resultados de uma situação existente e
variáveis que influenciarão qual resultado realmente acontecerá.
Os analistas também precisam de ajuda para tirá-los de suas rotinas mentais,
estimular suas memórias e imaginação e perceber eventos familiares de uma
nova perspectiva.
Aqui estão alguns dos princípios e técnicas do pensamento criativo que
podem ser aplicados à análise de inteligência.
Julgamento Diferido. O princípio do julgamento diferido é sem dúvida o
mais importante. A fase de análise de geração de ideias deve ser separada da
fase de avaliação de ideias, com a avaliação adiada até que todas as ideias
possíveis tenham sido apresentadas. Essa abordagem é contrária ao
procedimento normal de pensar em ideias e avaliá-las simultaneamente.
Estimular a imaginação e o pensamento crítico são importantes, mas não se
misturam bem. Uma atitude de julgamento amortece a imaginação, quer se
manifeste como autocensura das próprias ideias ou medo de avaliação crítica
por colegas ou supervisores. A geração de ideias deve ser um processo livre,
irrestrito e acrítico.
76
Novas ideias são, por definição, não convencionais e, portanto, passíveis de

serem suprimidas, consciente ou inconscientemente, a menos que nasçam em um
ambiente seguro e protegido. O julgamento crítico deve ser suspenso até que o
estágio de geração de ideias da análise tenha sido concluído. Uma série de ideias
deve ser escrita e avaliada posteriormente. Isso se aplica à busca de ideias por
indivíduos, bem como ao brainstorming em um grupo. Coloque todas as ideias na
mesa antes de avaliar qualquer uma delas.
A quantidade leva à qualidade. Um segundo princípio é que a quantidade de

ideias eventualmente leva à qualidade. Isso se baseia na suposição de que as
primeiras ideias que vêm à mente serão as mais comuns ou usuais. É necessário
percorrer essas ideias convencionais antes de chegar a outras originais ou diferentes.
As pessoas têm formas habituais de pensar, formas que continuam a usar porque
pareceram bem-sucedidas no passado. Pode muito bem ser que essas respostas
habituais, as que vêm primeiro à mente, sejam as melhores respostas e que pesquisas
adicionais sejam desnecessárias. Ao procurar novas ideias utilizáveis, no entanto,
deve-se procurar gerar o maior número possível de ideias antes de avaliar qualquer
uma delas.
Sem restrições auto-impostas. Um terceiro princípio é que o pensamento
deve ser permitido — na verdade encorajado — a se desenvolver o mais livremente
possível. É necessário libertar-se de constrangimentos auto-impostos, sejam eles
decorrentes de hábitos analíticos, perspectivas limitadas, normas sociais, bloqueios
emocionais ou qualquer outra coisa.
Fertilização Cruzada de Ideias. Um quarto princípio da solução criativa de
problemas é que a fertilização cruzada de ideias é importante e necessária.
As ideias devem ser combinadas umas com as outras para formar mais e ainda
melhores ideias. Se o pensamento criativo envolve forjar novas ligações entre
conceitos anteriormente não relacionados ou fracamente relacionados, então a
criatividade será estimulada por qualquer atividade que coloque mais conceitos em
justaposição uns com os outros de novas maneiras. A interação com outros analistas
é um mecanismo básico para isso. Como regra geral, as pessoas geram ideias mais
criativas quando se unem a outras; eles ajudam a construir e desenvolver as ideias uns dos outros.
A interação pessoal estimula novas associações entre ideias. Também induz maior
esforço e ajuda a manter a concentração na tarefa.
Esses comentários favoráveis sobre os processos do grupo não pretendem
abranger reuniões de comitês padrão ou processos de coordenação que forçam o
consenso com base no mínimo denominador comum de acordo. Minhas palavras
positivas sobre interação em grupo se aplicam principalmente a
77
sessões de brainstorming que visam gerar novas ideias e nas quais, de acordo
com o primeiro princípio discutido acima, todas as críticas e avaliações são
adiadas até que a etapa de geração de ideias esteja concluída.
Pensar sozinho também tem suas vantagens: o pensamento individual
tende a ser mais estruturado e sistemático do que a interação dentro de um
grupo. Os melhores resultados vêm da alternância entre o pensamento individual
e o esforço da equipe, usando a interação do grupo para gerar ideias que
complementam o pensamento individual. Um grupo diverso é claramente
preferível a um homogêneo. Alguns participantes do grupo devem ser analistas
que não estão próximos do problema, na medida em que suas ideias são mais
propensas a refletir insights diferentes.
Avaliação de Ideias. Todas as técnicas de criatividade se preocupam em
estimular o fluxo de ideias. Não existem técnicas comparáveis para determinar
quais ideias são as melhores. Os procedimentos são, portanto, mais voltados
para a geração de ideias do que para a avaliação de ideias. Os mesmos
procedimentos ajudam na avaliação, no entanto, no sentido de que a capacidade
de gerar mais alternativas ajuda a ver mais potenciais consequências,
repercussões e efeitos que qualquer ideia ou ação isolada pode acarretar.
Ambiente Organizacional
Uma nova ideia não é o produto final do processo criativo. Pelo contrário,
é o início do que às vezes é um processo longo e tortuoso de traduzir uma ideia
em um produto inovador. A ideia deve ser desenvolvida, avaliada e comunicada
a outros, e esse processo é influenciado pelo ambiente organizacional em que
ocorre. A nova ideia potencialmente útil deve passar por vários obstáculos antes
de ser adotada como um produto organizacional.
Os parágrafos a seguir descrevem com alguns detalhes a pesquisa

conduzida por Frank Andrews para investigar a relação entre capacidade
criativa, ambiente organizacional e produtos de pesquisa inovadores. -aspectos
psicológicos da doença. Esses cientistas receberam testes padronizados que
medem a capacidade criativa e a inteligência. Eles também foram convidados a
preencher um extenso questionário
77. Frank M. Andrews, “Fatores sociais e psicológicos que influenciam o processo

criativo”, em Irving A. Taylor e Jacob W. Getzels, eds., Perspectives in Creativity
(Chicago, Aldine Publishing, 1975).
78
sobre o ambiente em que sua pesquisa foi conduzida. Um painel de juízes composto
pelos principais cientistas no campo da sociologia médica foi convidado a avaliar os
principais resultados publicados de cada um dos 115 projetos de pesquisa.
Os juízes avaliaram os resultados da pesquisa com base na produtividade e

inovação. A produtividade foi definida como a “extensão em que a pesquisa
representa um acréscimo ao conhecimento ao longo de linhas de pesquisa
estabelecidas ou como extensões de teorias anteriores”. A inovação foi definida
como “adições ao conhecimento por meio de novas linhas de pesquisa ou o
desenvolvimento de novas afirmações teóricas de descobertas que não estavam
explícitas na teoria anterior.78 Inovação, em outras palavras, envolvia levantar novas
questões e desenvolver novas abordagens para a aquisição de conhecimento,
diferentemente de trabalhar produtivamente dentro de uma estrutura já estabelecida.
Essa mesma definição se aplica à inovação na análise de inteligência.
Andrews não encontrou praticamente nenhuma relação entre a capacidade
criativa dos cientistas e a inovação de suas pesquisas. (Também não houve relação
entre o nível de inteligência e inovação.) Aqueles que pontuaram alto em testes de
habilidade criativa não necessariamente receberam notas altas dos juízes que
avaliaram a inovação de seu trabalho. Uma possível explicação é que tanto a
capacidade criativa quanto a inovação, ou ambas, não foram medidas com precisão,
mas Andrews argumenta persuasivamente por uma outra visão. Vários fatores sociais
e psicológicos têm um efeito tão grande sobre os passos necessários para traduzir a
capacidade criativa em um produto de pesquisa inovador que não há efeito
mensurável rastreável apenas à capacidade criativa. Para documentar essa
conclusão, Andrews analisou dados dos questionários nos quais os cientistas
descreveram seu trabalho
meio Ambiente.
Andrews descobriu que os cientistas que possuem mais capacidade criativa
produziram trabalhos mais inovadores apenas sob as seguintes condições favoráveis.
ções:
• Quando o cientista se percebe responsável por iniciar novas atividades. A

oportunidade para a inovação e o incentivo a ela são – não
surpreendentemente – variáveis importantes.
78. Ibid., p. 122.
79
• Quando o cientista tinha considerável controle sobre a tomada de

decisões sobre seu programa de pesquisa – em outras palavras, a
liberdade de estabelecer metas, contratar assistentes de pesquisa e gastar fundos.
Nessas circunstâncias, é menos provável que uma nova ideia seja
apagada antes que possa ser desenvolvida em um produto criativo e útil.
uct.
• Quando o cientista se sentiu seguro e confortável em seu papel

profissional. Novas ideias são muitas vezes disruptivas, e persegui-las
traz o risco de fracasso. As pessoas são mais propensas a promover
novas ideias se se sentirem seguras em suas posições.
• Quando o superior administrativo do cientista "ficou fora do caminho". É

provável que a pesquisa seja mais inovadora quando o superior se limita
ao apoio e facilitação em vez do envolvimento direto.
• Quando o projeto era relativamente pequeno em relação ao número de

pessoas envolvidas, orçamento e duração. O tamanho pequeno promove
a flexibilidade, e isso, por sua vez, é mais propício à criatividade.
• Quando o cientista exerce outras atividades, como ensino ou

administração, além do projeto de pesquisa. Outros trabalhos podem
fornecer estímulo útil ou ajudar a identificar oportunidades para
desenvolver ou implementar novas ideias. Algum tempo longe da tarefa,
ou um período de incubação, é geralmente reconhecido como parte do
processo criativo."
A importância de qualquer um desses fatores não foi muito grande, mas

seu impacto foi cumulativo. A presença de todas ou da maioria dessas
condições exerceu uma influência fortemente favorável no processo criativo.
Por outro lado, a ausência dessas condições tornou bastante improvável que
mesmo cientistas altamente criativos pudessem desenvolver suas novas ideias
em resultados de pesquisa inovadores. Sob condições desfavoráveis, os
cientistas mais criativos produziram trabalhos ainda menos inovadores do que
seus colegas menos imaginativos, presumivelmente porque experimentaram
maior frustração com seu ambiente de trabalho.
80
Em resumo, algum grau de talento criativo inato pode ser uma precondição
necessária para o trabalho inovador, mas é improvável que tenha muito valor, a
menos que o ambiente organizacional no qual esse trabalho é feito alimente o
desenvolvimento e a comunicação de novas ideias. Sob circunstâncias desfavoráveis,
os impulsos criativos de um indivíduo provavelmente encontrarão expressão fora da
organização.
É claro que há exceções à regra. Alguma criatividade ocorre mesmo em face
de intensa oposição. Um ambiente hostil pode ser estimulante, animador e
desafiador. Algumas pessoas obtêm satisfação ao se verem como lutadores solitários
no deserto, mas quando se trata de conflito entre uma grande organização e um
indivíduo criativo dentro dela, a organização geralmente vence.
Reconhecer o papel do ambiente organizacional em estimular ou suprimir a

criatividade aponta o caminho para um conjunto óbvio de medidas para melhorar o
desempenho organizacional criativo. Os gerentes de análise, desde os supervisores
de primeiro escalão até o Diretor de Inteligência Central, devem tomar medidas para
fortalecer e ampliar a percepção entre os analistas de que novas ideias são bem-
vindas. Isso não é fácil; a criatividade implica a crítica daquilo que já existe. É,
portanto, inerentemente disruptivo de ideias estabelecidas e práticas organizacionais.
Particularmente dentro de seu próprio escritório, um analista precisa desfrutar

de uma sensação de segurança, de modo que ideias parcialmente desenvolvidas
possam ser expressas e rebatidas por outros como caixas de ressonância com o
mínimo de medo de críticas ou ridicularização por se desviar da ortodoxia
estabelecida. No início, uma nova ideia é frágil e vulnerável. Ele precisa ser nutrido,
desenvolvido e testado em um ambiente protegido antes de ser exposto à dura
realidade da crítica pública. É responsabilidade do supervisor imediato de um analista
e dos colegas de escritório fornecer esse ambiente protegido.
Conclusões
A criatividade, no sentido de ideias novas e úteis, é pelo menos tão importante
na análise da inteligência quanto em qualquer outro empreendimento humano. Os
procedimentos para aprimorar o pensamento inovador não são novos. Os pensadores
criativos os empregaram com sucesso durante séculos. Os únicos elementos novos
– e mesmo eles podem não ser mais novos – são a fundamentação desses
procedimentos na teoria psicológica para explicar como e por que eles funcionam, e
sua formalização em programas sistemáticos de criatividade.
81
Aprender técnicas criativas de resolução de problemas não muda os

talentos nativos de um analista, mas o ajuda a atingir todo o seu potencial. A
maioria das pessoas tem a capacidade de ser mais inovadora do que elas
próprias imaginam. A eficácia desses procedimentos depende, em grande
medida, da motivação, do impulso e da perseverança do analista em dedicar
o tempo necessário para uma análise cuidadosa, apesar das pressões das
tarefas do dia-a-dia, do correio e dos relatórios de inteligência atuais.
Uma atitude questionadora é um pré-requisito para uma busca bem-
sucedida de novas ideias. Qualquer analista que esteja confiante de que já
sabe a resposta, e que esta resposta não mudou recentemente, dificilmente
produzirá um trabalho inovador ou imaginativo. Outro pré-requisito para a
criatividade é a força de caráter suficiente para sugerir novas ideias aos
outros, possivelmente à custa de ser rejeitado ou até ridicularizado na ocasião.
“As ideias de pessoas criativas muitas vezes as levam a um conflito direto com
as tendências de seu tempo, e elas precisam de coragem para poder ficar sozinhas.”79
79. Robin Hogarth, Judgment and Choice (Nova York: Wiley, 1980), p. 117.
82
SOLUÇÕES PARA PUZZLE APRESENTADA NA FIGURA 6
O quebra-cabeça de nove pontos ilustrado na Figura 6 acima e no início

deste capítulo só é difícil de resolver se for definido o problema de forma restrita.
Um número surpreendente de pessoas supõe que não deve deixar o lápis sair
de um quadrado imaginário desenhado em torno dos nove pontos.
Essa restrição inconsciente existe apenas na mente do solucionador de

problemas; não é especificado na definição do problema. Sem limite no
comprimento das linhas, deve ser relativamente fácil encontrar a resposta
mostrada na Figura 7.
83
Outra restrição inconsciente comum é a suposição de que as linhas

devem passar pelo centro dos pontos. Essa restrição também existe apenas
na mente do solucionador de problemas. Sem ele, a solução de três linhas na
Figura 8 se torna bastante óbvia.
Um bloqueio mental mais sutil e certamente mais penetrante é a

suposição de que tais problemas devem ser resolvidos dentro de um plano
bidimensional. Rolando o papel para formar um cilindro, torna-se possível
desenhar uma única linha reta que espirala por todos os nove pontos, como na Figura 9.
84
Capítulo 7
Estruturando Problemas Analíticos
Este capítulo discute várias estruturas para decompor e externalizar problemas

analíticos complexos quando não podemos manter todos os fatores relevantes na
vanguarda de nossa consciência ao mesmo tempo.
Decomposição significa dividir um problema em suas partes componentes. A
externalização significa tirar o problema de nossas cabeças e colocá-lo em alguma
forma visível com a qual possamos trabalhar.
*******************
A discussão sobre memória de trabalho no Capítulo 3 indicou que “O Número

Mágico Sete — Mais ou Menos Dois”80 é o número de coisas que a maioria das
pessoas pode manter na memória de trabalho ao mesmo tempo. Para experimentar
em primeira mão essa limitação na memória de trabalho ao fazer uma tarefa mental,
tente multiplicar mentalmente qualquer par de números de dois dígitos - por exemplo,
46 vezes 78. No papel, esse é um problema simples, mas a maioria das pessoas
não consegue acompanhar tantos números na cabeça deles.
A capacidade limitada da memória de trabalho é a fonte de muitos problemas
na análise de inteligência. É útil considerar o quão complicada a análise pode ser e
como a complexidade pode ultrapassar sua memória de trabalho e impedir sua
capacidade de fazer julgamentos precisos.
A Figura 10 ilustra como a complexidade aumenta geometricamente à medida que
o número de variáveis em um problema analítico aumenta. O quadrado de quatro
lados mostra que quando um problema tem apenas quatro variáveis, existem seis
inter-relações possíveis entre essas variáveis. Com o pentágono, as cinco variáveis
têm 10 inter-relações possíveis. Com seis e oito variáveis, respectivamente, há 15 e
28 possíveis inter-relações entre as variáveis.
O número de relações possíveis entre variáveis cresce geometricamente à

medida que o número de variáveis aumenta.
Existem duas ferramentas básicas para lidar com a complexidade na análise—
decomposição e externalização.
80. George A. Miller, “The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our
Capacity for Processing Information.” A Revisão Psicológica, Vol. 63, No. 2 (março de 1956).
85
Decomposição significa dividir um problema em suas partes

componentes. Essa é, de fato, a essência da análise. O Webster's Dictionary
define análise como a divisão de um todo complexo em suas partes ou elementos.81
O espírito da análise de decisão é dividir e conquistar: decompor um
problema complexo em problemas mais simples, obter o pensamento correto
nesses problemas mais simples, colar essas análises junto com uma cola lógica
. . 0,82
A externalização significa tirar o problema decomposto da cabeça e
colocá-lo no papel ou na tela do computador de alguma forma simplificada
que mostre as principais variáveis, parâmetros ou elementos do problema e
como eles se relacionam entre si. Escrever o problema da multiplicação, 46
vezes 78, é um exemplo muito simples de externalização de uma ana
81. Webster's Ninth New Collegiate Dictionary, 1988.

82. Howard Raiffa, Análise de Decisão (Reading, MA: Addison-Wesley, 1968).
86
problema lítico. Quando está no papel, pode-se facilmente manipular uma parte do
problema de cada vez e muitas vezes ser mais preciso do que ao tentar multiplicar os
números de cabeça.
Eu chamo este desenho de uma imagem do seu problema. Outros chamam isso
de fazer um modelo do seu problema. Pode ser tão simples como fazer listas profissionais e
vigarista.
Essa recomendação para compensar as limitações da memória de trabalho

decompondo e externalizando problemas analíticos não é nova. A seguinte citação é de
uma carta que Benjamin Franklin escreveu em 1772 ao grande cientista britânico Joseph
Priestley, o descobridor do oxigênio:
No assunto de tanta importância para você, em que você pede meu

conselho, não posso, por falta de premissas suficientes, aconselhá-
lo sobre o que determinar, mas se você quiser, eu lhe direi como.
Quando esses casos difíceis ocorrem, eles são difíceis, principalmente
porque enquanto os consideramos, todas as razões pró e contra
não estão presentes à mente ao mesmo tempo, mas às vezes um
conjunto se apresenta, e outras vezes outro, o primeiro fora de vista.
Daí os vários propósitos ou inclinações que alternadamente
prevalecem, e a incerteza que nos deixa perplexos.
Para superar isso, meu jeito é dividir meia folha de papel por uma
linha em duas colunas; escrevendo sobre um Pro e sobre o outro
Con. Então, durante três ou quatro dias de consideração, coloquei
sob as diferentes cabeças pequenas sugestões dos diferentes
motivos, que em momentos diferentes me ocorrem, a favor ou contra a medida.
Depois de reuni-los todos em uma visão, procuro estimar seus

respectivos pesos; e onde encontro dois, um de cada lado, que
parecem iguais, mato os dois. Se eu encontrar uma razão pró igual
a duas razões contra, eu excluo os três. . e assim procedendo eu
encontro finalmente onde. dois
está dias
o equilíbrio; e se, depois
de consideração de um nada
adicional, ou
de novo que seja importante ocorrer em nenhum dos lados, chego
a uma decisão correspondente.
87
E, embora o peso das razões não possa ser tomado com a precisão das
quantidades algébricas, ainda assim, quando cada uma é assim
considerada, separadamente e comparativamente, e o todo está diante
de mim, acho que posso julgar melhor e sou menos propenso a fazer
uma afirmação. passo precipitado e, de fato, encontrei grande vantagem
83
nesse tipo de equação. ...
Vale ressaltar que há mais de 200 anos Franklin identificou o problema da

memória de trabalho limitada e como isso afeta a capacidade de fazer
julgamentos. Como Franklin observou, os problemas de decisão são difíceis
porque as pessoas não conseguem manter em mente todos os prós e contras ao mesmo tempo.
Focamos primeiro em um conjunto de argumentos e depois em outro, “. . . daí os
vários propósitos e inclinações que alternadamente prevalecem e a incerteza que
nos deixa perplexos”.
Franklin também identificou a solução – tirar todos os prós e contras de sua
cabeça e colocá-los no papel de alguma forma visível e abreviada. O fato de esse
tema fazer parte do diálogo entre indivíduos tão ilustres reflete o tipo de pessoas
que utilizam tais ferramentas analíticas. Estas não são ajudas a serem usadas
pelos analistas fracos, mas desnecessárias pelos fortes. As limitações básicas
da memória de trabalho afetam a todos. São os analistas mais astutos e
cuidadosos que estão mais conscientes disso e mais propensos a reconhecer o
valor obtido pela aplicação dessas ferramentas muito simples.
Colocar as ideias em forma visível garante que elas durarão. Eles vão ficar
por aí por dias incitando você a ter mais pensamentos. As listas são eficazes
porque exploram a tendência das pessoas de serem um pouco compulsivas -
queremos continuar adicionando a elas. Eles nos permitem tirar as respostas
óbvias e habituais, para que possamos aumentar a lista pensando em outras
ideias além daquelas que vieram primeiro à mente. Um especialista em
criatividade observou que “com o propósito de mover nossas mentes, os lápis
podem servir como pés-de-cabra”84 – apenas escrevendo coisas e fazendo listas
que estimulam novas associações.
Com os elementos-chave de um problema escritos em alguma forma
abreviada, é muito mais fácil trabalhar com cada uma das partes, mantendo o
problema como um todo em vista. Os analistas geralmente podem levar em conta
mais fatores do que ao fazer um julgamento global. Eles podem manipular
83. J. Bigelow, ed., The Complete Works of Benjamin Franklin (Nova York: Putnam, 1887), p.
522.
84. Alex Osborn, Applied Imagination, Edição Revisada (Nova York: Scribner's, 1979), p. 202.
88
elementos individuais do problema para examinar as muitas alternativas disponíveis

através da reorganização, combinação ou modificação delas. As variáveis podem
receber mais peso ou serem excluídas, as relações causais reconceituadas ou as
categorias conceituais redefinidas. Tais pensamentos podem surgir espontaneamente,
mas são mais prováveis de ocorrer quando um analista examina cada elemento, um
por um, e faz perguntas destinadas a encorajar e facilitar a consideração de
interpretações alternativas.
Estrutura do problema
Qualquer coisa que tenha partes também tem uma estrutura que relaciona
essas partes entre si. Um dos primeiros passos na análise é determinar uma
estrutura apropriada para o problema analítico, para que se possa identificar as
várias partes e começar a reunir informações sobre elas.
Como existem muitos tipos diferentes de problemas analíticos, também existem
muitas maneiras diferentes de estruturar a análise.
Listas como as que Franklin fez são uma das estruturas mais simples. Um
analista de inteligência pode fazer listas de variáveis relevantes, indicadores de
alerta precoce, explicações alternativas, resultados possíveis, fatores que um líder
estrangeiro precisará levar em consideração ao tomar uma decisão ou argumentos
a favor e contra uma determinada explicação ou resultado.
Outras ferramentas para estruturar um problema incluem esboços, tabelas,
diagramas, árvores e matrizes, com muitas subespécies de cada uma. Por exemplo,
as árvores incluem árvores de decisão e árvores de falhas. Diagramas inclui
diagramas causais, diagramas de influência, fluxogramas e mapas cognitivos.
A consideração de todas essas ferramentas está além do escopo deste livro,
mas várias dessas ferramentas são discutidas. O Capítulo 11, “Vieses na Percepção
de Causa e Efeito”, tem uma seção sobre Correlação Ilusória que usa uma tabela de
contingência (2x2) para estruturar a análise da pergunta: A decepção é mais provável
quando os riscos são muito altos? O Capítulo 8, “Análise de Hipóteses Concorrentes”,
é sem dúvida o capítulo mais útil deste livro. Recomenda o uso de uma matriz para
reunir evidências a favor e contra hipóteses concorrentes para explicar o que está
acontecendo agora ou estimar o que pode acontecer no futuro.
A discussão abaixo também usa uma matriz para ilustrar a decomposição e a

externalização e tem como objetivo prepará-lo para o próximo capítulo sobre “Análise
de hipóteses concorrentes”. Demonstra como aplicar
89
essas ferramentas a um tipo de decisão comumente encontrado em nossas vidas

pessoais.
Matriz de compra de carros

Ao escolher entre compras alternativas, como comprar um carro, um computador
novo ou uma casa, as pessoas geralmente desejam maximizar sua satisfação em
várias dimensões às vezes conflitantes. Eles querem um carro com o menor preço
possível, com o menor custo de manutenção, maior valor de revenda, estilo mais
elegante, melhor manuseio, melhor quilometragem, maior espaço no porta-malas e
assim por diante. Eles não podem ter tudo, então eles devem decidir o que é mais
importante e fazer concessões. Como disse Ben Franklin, a escolha às vezes é difícil.
Vacilamos entre uma escolha e outra, porque não podemos guardar na memória de
trabalho ao mesmo tempo todas as características de todas as escolhas. Pensamos
primeiro em um e depois no outro.
Para lidar com esse problema analiticamente, siga o princípio de dividir para
conquistar e “desenhe uma imagem” do problema como um todo que o ajude a
identificar e fazer as compensações. As partes componentes do problema de compra
de carros são os carros que você está pensando em comprar e os atributos ou
dimensões que deseja maximizar. Depois de identificar os atributos desejáveis que
influenciarão sua decisão, avalie como cada carro se compara a cada atributo. Uma
matriz é a ferramenta apropriada para acompanhar seus julgamentos sobre cada
carro e cada atributo e, em seguida, reunir todas as partes para tomar uma decisão.
Comece listando os atributos importantes que você deseja maximizar, como

mostrado, por exemplo, na Figura 11.
90
Em seguida, quantifique a importância relativa de cada atributo dividindo 100% entre

eles. Em outras palavras, pergunte a si mesmo que porcentagem da decisão deve ser
baseada no preço, no estilo, etc. Isso força você a fazer perguntas relevantes e tomar
decisões que você poderia ter ignorado se não tivesse resolvido o problema dessa
maneira. Quão importante é o preço versus o estilo, realmente? Você realmente se importa
com o que parece do lado de fora, ou você está procurando principalmente conforto no
interior e como
ele dirige? A segurança deve ser incluída em sua lista de atributos importantes?
Como o baixo consumo de combustível pode ser compensado pelo menor custo de
manutenção para reparos, talvez ambos devam ser combinados em um único atributo
chamado custo operacional.
Esta etapa pode produzir um resultado semelhante ao da Figura 12, dependendo
de suas preferências pessoais. Se você fizer isso junto com seu cônjuge, a base exata de
qualquer diferença de opinião se tornará imediatamente aparente e poderá ser quantificada.
91
Em seguida, identifique os carros que você está considerando e julgue como

cada um se classifica em cada um dos seis atributos mostrados na Figura 12.
Monte uma matriz conforme mostrado na Figura 13 e trabalhe nas linhas da
matriz. Para cada atributo, pegue 10 pontos e divida-os entre os três carros com
base em quão bem eles atendem aos requisitos desse atributo. (Isso é o mesmo
que pegar 100 por cento e dividi-lo entre os carros, mas mantém os números mais
baixos quando você passa para a próxima etapa.)
Agora você tem uma imagem do seu problema analítico - o valor comparativo
que você atribui a cada um dos principais atributos de um carro novo e uma
comparação de como vários carros satisfazem esses atributos desejados. Se você
reduziu para três alternativas, sua matriz será parecida com a Figura 13:
Quando todas as células da matriz estiverem preenchidas, você poderá

calcular qual carro melhor se adapta às suas preferências. Multiplique o valor
percentual atribuído a cada atributo pelo valor atribuído a esse atributo para cada
carro, que produz o resultado na Figura 14. Se os valores percentuais atribuídos
a cada atributo refletirem com precisão suas preferências e se cada carro tiver
analisado com precisão, a análise mostra que você obterá mais satisfação com a
compra do Carro 3 do que qualquer uma das alternativas.
92
Neste ponto, você faz uma análise de sensibilidade para determinar se

mudanças plausíveis em alguns valores na matriz mudariam a decisão para um
carro diferente. Suponha, por exemplo, que seu cônjuge atribua valores diferentes
dos seus na importância relativa do preço versus estilo. Você pode inserir os
valores percentuais de seu cônjuge para esses dois atributos e ver se isso faz
diferença na decisão. (Por exemplo, pode-se reduzir a importância do preço para
20% e aumentar o estilo para 30%.
Isso ainda não é suficiente para mudar a escolha para o Carro 2, que tem a maior
pontuação no estilo.)
Existe um nome técnico para esse tipo de análise. É chamado de Análise
de Utilidade de Multiatributos, e existem programas de computador complexos
para fazê-lo. De forma simplificada, no entanto, requer apenas lápis e papel e
aritmética do ensino médio. É uma estrutura apropriada para qualquer decisão
de compra na qual você deve fazer trocas entre várias preferências concorrentes.
93
Conclusões
O exemplo de compra de carro foi um aquecimento para o capítulo
seguinte. Ele ilustra a diferença entre apenas sentar e pensar sobre um
problema e realmente analisar um problema. A essência da análise é dividir
um problema em suas partes componentes, avaliar cada parte separadamente
e, em seguida, juntar as partes novamente para tomar uma decisão. A matriz
neste exemplo forma uma “imagem” de um problema complexo, tirando-o de
nossa cabeça e colocando-o no papel de uma forma lógica que permite
considerar cada uma das partes individualmente.
Você certamente não gostaria de fazer esse tipo de análise para todas as
suas decisões pessoais cotidianas ou para cada julgamento de inteligência.
Você pode querer fazê-lo, no entanto, para um julgamento especialmente
importante, difícil ou controverso, ou quando precisar deixar uma trilha de
auditoria mostrando como chegou a um julgamento. O próximo capítulo aplica
decomposição, externalização e a estrutura matricial a um tipo comum de
problema de inteligência.
94
Capítulo 8
Análise de hipóteses concorrentes

A análise de hipóteses concorrentes, às vezes abreviada ACH, é uma ferramenta
para auxiliar no julgamento de questões importantes que exigem uma ponderação
cuidadosa de explicações ou conclusões alternativas. Ajuda um analista a superar, ou
pelo menos minimizar, algumas das limitações cognitivas que tornam a análise de
inteligência presciente tão difícil de ser alcançada.
ACH é um procedimento de oito etapas baseado em insights básicos da psicologia
cognitiva, análise de decisão e método científico. É um processo surpreendentemente
eficaz e comprovado que ajuda os analistas a evitar as armadilhas analíticas comuns.
Por causa de seu rigor, é particularmente apropriado para questões controversas
quando os analistas desejam deixar um rastro de auditoria para mostrar o que
consideraram e como chegaram a seu julgamento.85
*******************
Ao trabalhar em questões difíceis de inteligência, os analistas estão, na verdade,

escolhendo entre várias hipóteses alternativas. Qual das várias explicações possíveis é
a correta? Qual dos vários resultados possíveis é o mais provável? Como observado
anteriormente, este livro usa o termo “hipótese” em seu sentido mais amplo como uma
explicação ou conclusão potencial que deve ser testada pela coleta e apresentação de
evidências.
A análise de hipóteses concorrentes (ACH) exige que um analista identifique
explicitamente todas as alternativas razoáveis e faça com que elas compitam entre si
pelo favor do analista, em vez de avaliar sua plausibilidade uma de cada vez.
A maneira como a maioria dos analistas lida com seus negócios é escolher
intuitivamente o que eles suspeitam ser a resposta mais provável e, em seguida,
examinar as informações disponíveis do ponto de vista de se elas suportam ou não essa
resposta. Se a evidência parece apoiar a hipótese favorita,
85. O procedimento de análise de hipóteses concorrentes foi desenvolvido pelo autor para uso por
analistas de inteligência que lidam com um conjunto de problemas particularmente difíceis.
95
os analistas dão um tapinha nas costas (“Veja, eu sabia disso o tempo todo!”) e
não procuram mais. Se isso não acontecer, eles rejeitam a evidência como
enganosa ou desenvolvem outra hipótese e passam pelo mesmo procedimento novamente.
Os analistas de decisão chamam isso de estratégia satisfatória. (Veja o Capítulo
4, Estratégias para Julgamento Analítico.) Satisfazer significa escolher a primeira
solução que pareça satisfatória, em vez de passar por todas as possibilidades
para identificar a melhor solução. Pode haver várias soluções aparentemente
satisfatórias, mas há apenas uma melhor solução.
O Capítulo 4 discutiu os pontos fracos dessa abordagem. A principal
preocupação é que, se os analistas se concentrarem principalmente em tentar
confirmar uma hipótese que eles acham que provavelmente é verdadeira, eles
podem facilmente ser desviados pelo fato de haver tantas evidências para apoiar
seu ponto de vista. Eles não reconhecem que a maioria dessas evidências também
é consistente com outras explicações ou conclusões, e que essas outras
alternativas não foram refutadas.
A avaliação simultânea de múltiplas hipóteses concorrentes é muito difícil de
fazer. Reter de três a cinco ou até sete hipóteses na memória de trabalho e
observar como cada item de informação se encaixa em cada hipótese está além
das capacidades mentais da maioria das pessoas. É preciso muito mais agilidade
mental do que listar evidências que apóiem uma única hipótese que foi pré-julgada
como a resposta mais provável. Isso pode ser feito, porém, com a ajuda dos
procedimentos simples discutidos aqui. A caixa abaixo contém um esboço passo
a passo do processo ACH.
Passo 1
Identifique as possíveis hipóteses a serem consideradas. Utilize um grupo de

analistas com diferentes perspectivas para debater as possibilidades.
A pesquisa psicológica sobre como as pessoas geram hipóteses mostra
que as pessoas são realmente muito pobres em pensar em todas as
possibilidades.86 Se uma pessoa nem mesmo gera a hipótese correta para
consideração, obviamente ela não obterá a resposta correta.
86. Charles Gettys et al., Hypothesis Generation: A Final Report on Three Years of Research,
Technical Report 15-10-80 (Universidade de Oklahoma, Decision Processes Laboratory, 1980).
96
Esboço Passo a Passo da Análise de Hipóteses Concorrentes
1. Identifique as possíveis hipóteses a serem consideradas. Use um grupo de

analistas com diferentes perspectivas para debater as possibilidades.
2. Faça uma lista de evidências e argumentos significativos a favor e contra

cada hipótese.
3. Prepare uma matriz com hipóteses na parte superior e evidências na lateral.

Analise a “diagnosticidade” das evidências e argumentos—
ou seja, identificar quais itens são mais úteis para julgar a probabilidade relativa
das hipóteses.
4. Refinar a matriz. Reconsiderar as hipóteses e excluir evidências e argumentos

que não têm valor diagnóstico.
5. Tire conclusões provisórias sobre a probabilidade relativa de cada hipótese.

Prossiga tentando refutar as hipóteses em vez de prová-las.
6. Analise a sensibilidade de sua conclusão a alguns itens críticos de evidência.

Considere as consequências para sua análise se essa evidência estiver errada,
enganosa ou sujeita a uma interpretação diferente.
7. Relate as conclusões. Discuta a probabilidade relativa de todas as hipóteses,

não apenas a mais provável.
8. Identifique marcos para observação futura que possam indicar que os eventos
estão tomando um curso diferente do esperado.
É útil fazer uma distinção clara entre os estágios de análise de geração de

hipóteses e de avaliação de hipóteses. O passo 1 do processo analítico recomendado
é identificar todas as hipóteses que merecem um exame detalhado. Nesse estágio
inicial de geração de hipóteses, é muito útil reunir um grupo de analistas com diferentes
formações e perspectivas. O brainstorming em grupo estimula a imaginação e
97
pode trazer à tona possibilidades que os membros individuais do grupo não

haviam pensado. A discussão inicial no grupo deve suscitar todas as
possibilidades, não importa quão remotas sejam, antes de julgar a probabilidade ou viabilidade.
Somente quando todas as possibilidades estiverem na mesa você deve se
concentrar em julgá-las e selecionar as hipóteses a serem examinadas com mais
detalhes em análises subsequentes.
Ao excluir as hipóteses aparentemente improváveis com as quais você não
quer perder tempo, é necessário distinguir as hipóteses que parecem ser
refutadas daquelas que simplesmente não são comprovadas. Para uma hipótese
não comprovada, não há evidências de que ela esteja correta. Para uma hipótese
refutada, há evidência positiva de que ela está errada. Conforme discutido no
Capítulo 4, “Estratégias para Julgamento Analítico”, e na Etapa 5 abaixo, você
deve buscar evidências que refutem as hipóteses. A rejeição precoce de
hipóteses não comprovadas, mas não refutadas, distorce a análise subsequente,
porque não se busca então as evidências que possam sustentá-las. Hipóteses
não comprovadas devem ser mantidas vivas até que possam ser refutadas.
Um exemplo de hipótese que muitas vezes se enquadra nessa categoria

não comprovada, mas não refutada, é a hipótese de que um oponente está
tentando nos enganar. Você pode rejeitar a possibilidade de negação e engano
porque não vê evidência disso, mas a rejeição não é justificada nessas
circunstâncias. Se o engano for bem planejado e implementado adequadamente,
não se deve esperar encontrar evidências prontamente à mão. A possibilidade
não deve ser rejeitada até que seja refutada, ou, pelo menos, até que uma busca
sistemática de provas tenha sido feita e nenhuma tenha sido encontrada.
Não há um número “correto” de hipóteses a serem consideradas. O número
depende da natureza do problema analítico e de quão avançado você está na
análise dele. Como regra geral, quanto maior o seu nível de incerteza, ou quanto
maior o impacto político de sua conclusão, mais alternativas você pode querer
considerar. Mais de sete hipóteses podem ser incontroláveis; se houver tantas
alternativas, pode ser aconselhável agrupar várias delas para seu corte inicial na
análise.
98
Passo 2
Faça uma lista de evidências e argumentos significativos a favor e

contra cada hipótese.
Ao montar a lista de evidências e argumentos relevantes, esses termos
devem ser interpretados de forma muito ampla. Eles se referem a todos os
fatores que têm impacto em seus julgamentos sobre as hipóteses. Não se
limite a evidências concretas nos atuais relatórios de inteligência.
Inclua também suas próprias suposições ou deduções lógicas sobre as
intenções, metas ou procedimentos padrão de outra pessoa, grupo ou país.
Essas suposições podem gerar fortes preconceitos sobre qual hipótese é
mais provável. Tais suposições geralmente conduzem seu julgamento final,
por isso é importante incluí-las na lista de “evidências”.
Primeiro, liste as evidências gerais que se aplicam a todas as hipóteses.
Em seguida, considere cada hipótese individualmente, listando fatores que
tendem a apoiar ou contradizer cada uma delas. Você geralmente descobrirá
que cada hipótese o leva a fazer perguntas diferentes e, portanto, a buscar
evidências um pouco diferentes.
Para cada hipótese, faça a si mesmo esta pergunta: Se essa hipótese
for verdadeira, o que devo esperar ver ou não ver? Quais são todas as coisas
que devem ter acontecido, ou ainda podem estar acontecendo, e que se deve
esperar ver evidências? Se você não está vendo essa evidência, por que
não? É porque não aconteceu, não é normalmente observável, está sendo
escondido de você, ou porque você ou os coletores de inteligência não o
procuraram?
Observe a ausência de evidências, bem como sua presença. Por
exemplo, ao pesar a possibilidade de ataque militar por um adversário, as
medidas que o adversário não deu para preparar suas forças para o ataque
podem ser mais significativas do que as medidas observáveis que foram
tomadas. Isso lembra a história de Sherlock Holmes em que a pista vital era
que o cachorro não latia à noite. A atenção tende a se concentrar no que é
relatado e não no que não é relatado. Requer um esforço consciente para
pensar sobre o que está faltando, mas deveria estar presente se uma dada hipótese fosse
verdadeiro.
99
etapa 3
Prepare uma matriz com hipóteses na parte superior e evidências na

lateral. Analise a “diagnosticidade” das evidências e argumentos – isto é,
identifique quais itens são mais úteis para julgar a probabilidade relativa
de hipóteses alternativas.
O passo 3 é talvez o elemento mais importante deste procedimento
analítico. É também a etapa que mais difere da abordagem natural e intuitiva da
análise e, portanto, a etapa que você provavelmente ignorará ou entenderá mal.
O procedimento para a Etapa 3 é pegar as hipóteses da Etapa 1 e as

evidências e argumentos da Etapa 2 e colocar essas informações em um
formato de matriz, com as hipóteses na parte superior e as evidências e
argumentos na lateral. Isso fornece uma visão geral de todos os componentes
significativos do seu problema analítico.
Em seguida, analise como cada evidência se relaciona com cada hipótese.
Isso difere do procedimento normal, que é examinar uma hipótese de cada vez
para considerar quão bem a evidência apóia essa hipótese. Isso será feito mais
tarde, no Passo 5. Neste ponto, no Passo 3, pegue um item de evidência por
vez e então considere quão consistente essa evidência é com cada uma das
hipóteses. Aqui está como lembrar essa distinção. Na Etapa 3, você trabalha
nas linhas da matriz, examinando um item de evidência por vez para ver quão
consistente esse item de evidência é com cada uma das hipóteses. Na Etapa 5,
você trabalha nas colunas da matriz, examinando uma hipótese de cada vez,
para ver quão consistente essa hipótese é com todas as evidências.
Para preencher a matriz, pegue o primeiro item de evidência e pergunte

se ele é consistente, inconsistente ou irrelevante para cada hipótese.
Em seguida, faça uma anotação de acordo na célula apropriada sob cada
hipótese na matriz. A forma dessas notações na matriz é uma questão de
preferência pessoal. Pode ser prós, contras e pontos de interrogação. Pode ser
C, I e N/A significando consistente, inconsistente ou não aplicável. Ou pode ser
alguma notação textual. De qualquer forma, será uma simplificação, uma
representação abreviada do raciocínio complexo que ocorreu enquanto você
pensava em como as evidências se relacionam com cada hipótese.
Depois de fazer isso para o primeiro item de evidência, então vá para o

próximo item de evidência e repita o processo até que todas as células do ma-
100
trix são preenchidos. A Figura 15 mostra um exemplo de como essa matriz

pode parecer. Ele usa como exemplo a questão de inteligência que surgiu
após o bombardeio dos EUA à sede da inteligência iraquiana em 1993: o
Iraque retaliará? A evidência na matriz e como ela é avaliada são hipotéticas,
fabricadas com o propósito de fornecer um exemplo plausível do
procedimento. A matriz não reflete evidências ou julgamentos reais
disponíveis naquele momento para a Comunidade de Inteligência dos EUA.
O formato de matriz ajuda você a pesar o diagnóstico de cada item de

evidência, que é uma diferença fundamental entre a análise de hipóteses
concorrentes e a análise tradicional. A diagnosticidade da evidência é um
conceito importante que, infelizmente, é desconhecido para muitos analistas.
Foi introduzido no Capítulo 4, e essa discussão é repetida aqui para sua
conveniência.
101
A diagnosticidade pode ser ilustrada por uma analogia médica. Uma

leitura de alta temperatura pode ter grande valor para dizer a um médico que
um paciente está doente, mas relativamente pouco valor para determinar de
qual doença uma pessoa está sofrendo. Como uma temperatura alta é
consistente com tantas hipóteses possíveis sobre a doença de um paciente,
essa evidência tem valor diagnóstico limitado para determinar qual doença
(hipótese) é a mais provável.
A evidência é diagnóstica quando influencia seu julgamento sobre a
probabilidade relativa das várias hipóteses identificadas na Etapa 1. Se um item
de evidência parece consistente com todas as hipóteses, pode não ter valor
diagnóstico. Uma experiência comum é descobrir que a maioria das evidências
que sustentam o que você acredita ser a hipótese mais provável realmente não
é muito útil, porque essas mesmas evidências também são consistentes com
outras hipóteses. Quando você identifica itens que são altamente diagnósticos,
eles devem orientar seu julgamento. Esses também são os itens para os quais
você deve verificar novamente a precisão e considerar interpretações
alternativas, conforme discutido na Etapa 6.
Na matriz hipotética que trata das intenções iraquianas, observe que a
evidência designada “E1” é avaliada como consistente com todas as hipóteses.
Em outras palavras, não tem valor diagnóstico. Isso porque não demos nenhum
crédito à declaração pública de Saddam sobre esta questão. Ele pode dizer que
não vai retaliar, mas depois o fará, ou afirmar que vai retaliar e depois não o
fará. Por outro lado, o E4 é diagnóstico: o aumento da frequência ou duração
das transmissões de rádio dos agentes iraquianos é mais provável de ser
observado se os iraquianos estiverem planejando retaliação do que se não
estiverem. O menos duplo para E6 indica que isso é considerado um argumento
muito forte contra H1. É uma suposição essencial que conduz a conclusão em
favor de H2 ou H3. Vários dos julgamentos refletidos nesta matriz serão
questionados em um estágio posterior desta análise.
Em alguns casos, pode ser útil refinar esse procedimento usando uma
probabilidade numérica, em vez de uma notação geral, como mais ou menos,
para descrever como a evidência se relaciona com cada hipótese. Para fazer
isso, faça a seguinte pergunta para cada célula da matriz: Se essa hipótese for
verdadeira, qual é a probabilidade de eu estar vendo esse item de evidência?
Você também pode fazer uma ou mais notações adicionais em cada célula da
matriz, como:
102
• Adição de uma escala para mostrar a importância intrínseca de cada item de

evidência.
• Adição de uma escala para mostrar a facilidade com que os itens de

evidência podem ser ocultados, manipulados ou falsificados, ou até que
ponto uma parte pode ter um incentivo para fazê-lo. Isso pode ser
apropriado quando a possibilidade de negação e engano é um problema
sério.
Passo 4
Refinar a matriz. Reconsidere as hipóteses e exclua evidências e

argumentos que não têm valor diagnóstico.
A formulação exata das hipóteses é obviamente crítica para as conclusões que
se podem tirar da análise. A essa altura, você terá visto como as evidências surgem
em cada hipótese, e muitas vezes será apropriado reconsiderar e reformular as
hipóteses. Existem hipóteses que precisam ser adicionadas, ou distinções mais sutis
que precisam ser feitas para considerar todas as alternativas significativas? Se houver
pouca ou nenhuma evidência que ajude a distinguir entre duas hipóteses, elas devem
ser combinadas em uma?
Também reconsidere as evidências. O seu pensamento sobre quais hipóteses

são mais prováveis e menos prováveis é influenciada por fatores que não estão
incluídos na lista de evidências? Em caso afirmativo, coloque-os. Exclua da matriz
itens de evidência ou suposições que agora parecem sem importância ou não têm
valor diagnóstico. Salve esses itens em uma lista separada como um registro das
informações que foram consideradas.
Etapa 5
Tire conclusões provisórias sobre a probabilidade relativa de cada
hipótese. Prossiga tentando refutar hipóteses em vez de prová-las.
Na Etapa 3, você trabalhou em toda a matriz, concentrando-se em um único

item de evidência ou argumento e examinando como ele se relaciona com cada hipótese.
Agora, trabalhe na matriz, olhando para cada hipótese como um todo. O formato de
matriz fornece uma visão geral de todas as evidências a favor e contra todas as
hipóteses, para que você possa examinar todas as hipóteses juntas e fazer com que
elas compitam umas contra as outras a seu favor.
103
Ao avaliar a probabilidade relativa de hipóteses alternativas, comece

procurando evidências ou deduções lógicas que permitam rejeitar hipóteses,
ou pelo menos determinar que elas são improváveis. Um preceito fundamental
do método científico é proceder rejeitando ou eliminando hipóteses, aceitando
provisoriamente apenas aquelas hipóteses que não podem ser refutadas. O
método científico obviamente não pode ser aplicado em sua totalidade
ao julgamento intuitivo, mas o princípio de procurar refutar hipóteses, em vez
de confirmá-las, é útil.
Não importa quanta informação seja consistente com uma dada hipótese,
não se pode provar que essa hipótese é verdadeira, pois a mesma informação
também pode ser consistente com uma ou mais outras hipóteses. Por outro
lado, um único item de evidência que seja inconsistente com uma hipótese
pode ser motivo suficiente para rejeitar essa hipótese. Isso foi discutido em
detalhes no Capítulo 4, “Estratégias para Julgamento Analítico”.
As pessoas têm uma tendência natural a se concentrar em confirmar
hipóteses que já acreditam serem verdadeiras, e geralmente dão mais peso às
informações que apóiam uma hipótese do que às informações que a
enfraquecem. Isto está errado; devemos fazer exatamente o oposto. O passo
5 novamente requer fazer o oposto do que vem naturalmente.
Ao examinar a matriz, observe os pontos negativos ou qualquer outra
notação que você usou para indicar evidências que podem ser inconsistentes
com uma hipótese. A hipótese com menos desvantagens é provavelmente a
mais provável. A hipótese com mais desvantagens é provavelmente a menos
provável. O fato de uma hipótese ser inconsistente com a evidência é
certamente uma base sólida para rejeitá-la. As vantagens, indicando evidências
consistentes com uma hipótese, são muito menos significativas. Não se segue
que a hipótese com mais vantagens seja a mais provável, porque uma longa
lista de evidências que é consistente com quase qualquer hipótese razoável
pode ser facilmente feita. O que é difícil de encontrar, e é mais significativo
quando encontrado, são evidências concretas que são claramente inconsistentes
com uma hipótese razoável.
Essa classificação inicial por número de pontos negativos é apenas uma
classificação aproximada, no entanto, já que algumas evidências obviamente
são mais importantes do que outras, e os graus de inconsistência não podem
ser capturados por uma única notação, como um positivo ou negativo. Ao
reconsiderar a natureza exata da relação entre a evidência e as hipóteses,
você será capaz de julgar quanto peso dar a ela.
104
Os analistas que seguem esse procedimento geralmente percebem que seus

julgamentos são, na verdade, baseados em muito poucos fatores, e não na grande
massa de informações que eles pensavam estar influenciando seus pontos de vista. O
Capítulo 5, “Você realmente precisa de mais informações?”, aborda esse mesmo ponto
com base em evidências experimentais.
A matriz não deve ditar a conclusão para você. Em vez disso, deve refletir com
precisão seu julgamento sobre o que é importante e como esses fatores importantes se
relacionam com a probabilidade de cada hipótese. Você, não a matriz, deve tomar a
decisão. A matriz serve apenas como uma ajuda para pensar e analisar, para garantir a
consideração de todas as possíveis inter-relações entre evidências e hipóteses e a
identificação daqueles poucos itens que realmente influenciam seu julgamento sobre o
assunto.
Quando a matriz mostra que uma determinada hipótese é provável ou improvável,
você pode discordar. Se sim, é porque você omitiu da matriz um ou mais fatores que têm
uma influência importante em seu pensamento.
Volte e coloque-os, para que a análise reflita seu melhor julgamento. Se seguir este
procedimento fez com que você considerasse coisas que, de outra forma, poderia ter
deixado passar, ou fez com que você revisasse sua estimativa anterior das probabilidades
relativas das hipóteses, então o procedimento serviu a um propósito útil. Quando
terminar, a matriz serve como um registro abreviado de seu pensamento e como uma
trilha de auditoria mostrando como você chegou à sua conclusão.
Esse procedimento força você a gastar mais tempo analítico do que gastaria com
o que pensava serem as hipóteses menos prováveis. Isso é desejável. As hipóteses
aparentemente menos prováveis geralmente envolvem abrir novos terrenos e, portanto,
exigem mais trabalho. O que você começou pensando ser a hipótese mais provável
tende a se basear em uma continuação de seu próprio pensamento passado. Uma
vantagem principal da análise de hipóteses concorrentes é que ela o força a dar uma
sacudida mais justa a todas as alternativas.
Etapa 6
Analise o quão sensível é sua conclusão para alguns itens críticos de

evidência. Considere as consequências para sua análise se essa evidência estiver
errada, enganosa ou sujeita a uma interpretação diferente.
105
Na Etapa 3, você identificou as evidências e os argumentos que foram mais

diagnósticos e, na Etapa 5, você usou essas descobertas para fazer julgamentos
provisórios sobre as hipóteses. Agora, volte e questione as poucas suposições
fundamentais ou itens de evidência que realmente direcionam o resultado de sua
análise em uma direção ou outra. Existem suposições questionáveis que
fundamentam sua compreensão e interpretação? Existem explicações ou
interpretações alternativas? A evidência poderia ser incompleta e, portanto,
enganosa?
Se houver alguma preocupação com a negação e o engano, este é um
lugar apropriado para considerar essa possibilidade. Olhe para as fontes de sua
evidência-chave. Alguma das fontes é conhecida pelas autoridades do país
estrangeiro? A informação pode ter sido manipulada? Coloque-se no lugar de um
planejador de engano estrangeiro para avaliar o motivo, oportunidade, meios,
custos e benefícios do engano como eles podem aparecer para o país estrangeiro.
Quando a análise se mostra errada, muitas vezes é por causa de suposições-

chave que não foram contestadas e provaram ser inválidas. É um truísmo que os
analistas devem identificar e questionar suposições, mas isso é muito mais fácil
dizer do que fazer. O problema é determinar quais suposições merecem
questionamento. Uma vantagem do procedimento ACH é que ele informa o que
precisa ser verificado novamente.
Na Etapa 6, você pode decidir que pesquisas adicionais são necessárias
para verificar os principais julgamentos. Por exemplo, pode ser apropriado voltar
para verificar os materiais originais em vez de confiar na interpretação de outra
pessoa. Ao escrever seu relatório, é desejável identificar suposições críticas que
entraram em sua interpretação e observar que sua conclusão depende da
validade dessas suposições.
Etapa 7
Conclusões do relatório. Discuta a probabilidade relativa de todas as

hipóteses, não apenas a mais provável.
Se o seu relatório for usado como base para a tomada de decisão, será útil
para o tomador de decisão conhecer a probabilidade relativa de todas as
possibilidades alternativas. Os julgamentos analíticos nunca são certos. Há
sempre uma boa possibilidade de estarem errados. Os tomadores de decisão
precisam tomar decisões com base em um conjunto completo de possibilidades alternativas, não
106
apenas a única alternativa mais provável. Planos de contingência ou fallback podem

ser necessários caso uma das alternativas menos prováveis seja verdadeira.
Se você disser que uma certa hipótese é provavelmente verdadeira, isso pode
significar algo entre 55% e 85% de chance de que eventos futuros provem que ela
está correta. Isso deixa entre 15% e 45% de possibilidade de que uma decisão
baseada em seu julgamento seja baseada em suposições errôneas e dê errado. Você
pode ser mais específico sobre o quão confiante você está em seu julgamento? O
Capítulo 12, “Viés na estimativa de probabilidades”, discute a diferença entre tais
julgamentos de “probabilidade subjetiva” e probabilidades estatísticas baseadas em
dados de frequências relativas.
Quando se reconhece a importância de proceder eliminando em vez de confirmar

hipóteses, torna-se evidente que qualquer argumento escrito para um determinado
julgamento é incompleto, a menos que também discuta julgamentos alternativos que
foram considerados e por que foram rejeitados.
No passado, pelo menos, isso raramente era feito.
O ensaio narrativo, que é a forma de arte dominante para a apresentação de
julgamentos de inteligência, não se presta à avaliação comparativa de hipóteses
concorrentes. A consideração de alternativas aumenta a extensão dos relatórios e é
percebida por muitos analistas como prejudicando a persuasão do argumento para o
julgamento escolhido. Os analistas podem temer que o leitor se apegue a uma das
alternativas rejeitadas como uma boa ideia. A discussão de hipóteses alternativas é,
no entanto, uma parte importante de qualquer avaliação de inteligência, e maneiras
podem e devem ser encontradas para incluí-la.
Etapa 8
Identifique marcos para observação futura que possam indicar que os

eventos estão tomando um curso diferente do esperado.
As conclusões analíticas devem sempre ser consideradas como provisórias. A
situação pode mudar ou permanecer inalterada enquanto você recebe novas
informações que alteram sua avaliação. É sempre útil especificar com antecedência
as coisas que devemos procurar ou estar alerta para que, se observadas, sugeririam
uma mudança significativa nas probabilidades. Isso é útil para
107
consumidores de inteligência que estão acompanhando a situação

continuamente. Especificar antecipadamente o que faria com que você mudasse
de ideia também tornará mais difícil para você racionalizar tais desenvolvimentos,
se ocorrerem, como não exigindo realmente nenhuma modificação de seu julgamento.
Resumo e conclusão
Três elementos-chave distinguem a análise de hipóteses concorrentes
da análise intuitiva convencional.
• A análise começa com um conjunto completo de possibilidades

alternativas, e não com uma alternativa mais provável para a qual o
analista busca confirmação. Isso garante que as hipóteses alternativas
recebam tratamento igual e justo.
• A análise identifica e enfatiza os poucos itens de evidência ou

suposições que têm o maior valor diagnóstico no julgamento da
probabilidade relativa das hipóteses alternativas. Na análise intuitiva
convencional, o fato de que a evidência-chave também pode ser
consistente com hipóteses alternativas raramente é considerado
explicitamente e muitas vezes ignorado.
• A análise de hipóteses concorrentes envolve a busca de evidências

para refutar hipóteses. A hipótese mais provável é geralmente aquela
com menos evidências contra ela, não aquela com mais evidências. A
análise convencional geralmente envolve a busca de evidências para
confirmar uma hipótese favorecida.
A eficácia analítica deste procedimento torna-se aparente quando se

considera os testes de armas nucleares indianos em 1998. De acordo com o
Almirante Jeremiah, a Comunidade de Inteligência havia relatado que “não
havia indicação de que os indianos testariam no curto prazo” . A comunidade
não conseguiria distinguir uma hipótese não comprovada de uma hipótese
refutada. A ausência de evidências não necessariamente refuta a hipótese de
que a Índia realmente testará armas nucleares.
87. Transcrição da entrevista coletiva do Almirante Jeremiah, última frase do terceiro parágrafo, 2 de junho
de 1998.
108
Se o procedimento ACH tivesse sido usado, uma das hipóteses certamente

teria sido que a Índia planeja testar no curto prazo, mas ocultará os preparativos
para o teste para evitar a pressão internacional para interromper tais preparações.
A consideração cuidadosa dessa hipótese alternativa exigiria avaliar o

motivo, a oportunidade e os meios da Índia para ocultar sua intenção até que
fosse tarde demais para os EUA e outros intervirem. Isto
também exigiria avaliar a capacidade da inteligência dos EUA para ver através da
negação e decepção indiana se estivesse sendo empregada. É difícil imaginar
que isso não teria elevado a consciência da possibilidade de uma decepção
indiana bem-sucedida.
Uma lição principal é esta. Sempre que um analista de inteligência é
tentado a escrever a frase “não há evidência de que . . ”,. oesta
analista
pergunta:
deve se
fazer
essa
hipótese for verdadeira, posso esperar realisticamente ver evidências dela? Em
outras palavras, se a Índia estivesse planejando testes nucleares enquanto
deliberadamente ocultava suas intenções, o analista poderia esperar realisticamente
ver evidências de planejamento de testes? O procedimento ACH leva o analista a
identificar e enfrentar esses tipos de questões.
Uma vez que você tenha adquirido prática na aplicação da análise de
hipóteses concorrentes, é bem possível integrar os conceitos básicos deste
procedimento em seu processo normal de pensamento analítico. Nesse caso,
todo o procedimento de oito etapas pode ser desnecessário, exceto em questões
altamente controversas.
Não há garantia de que o ACH ou qualquer outro procedimento produzirá
uma resposta correta. O resultado, afinal, ainda depende de um julgamento
intuitivo falível aplicado a informações incompletas e ambíguas. A análise de
hipóteses concorrentes, no entanto, garante um processo de análise
apropriado. Esse procedimento conduz você por um processo racional e
sistemático que evita algumas armadilhas analíticas comuns. Isso aumenta
as chances de obter a resposta certa e deixa uma trilha de auditoria
mostrando as evidências usadas em sua análise e como essas evidências
foram interpretadas. Se outros discordarem de seu julgamento, a matriz
pode ser usada para destacar a área precisa de desacordo. A discussão
subsequente pode então focar produtivamente na fonte última das diferenças.
Uma experiência comum é que a análise de hipóteses concorrentes atribui

maior probabilidade de hipóteses alternativas do que a análise convencional. A
pessoa se torna menos confiante do que pensava
109
sabia. Ao concentrar mais atenção em explicações alternativas, o

procedimento traz à tona toda a incerteza inerente a qualquer situação
pobre em dados, mas rica em possibilidades. Embora essa incerteza seja
frustrante, pode ser um reflexo preciso da verdadeira situação. Como disse
Voltaire: “A dúvida não é um estado agradável, mas a certeza é um estado ridículo”.
O procedimento ACH tem a vantagem compensatória de focar a
atenção nos poucos itens de evidência crítica que causam a incerteza ou
que, se estivessem disponíveis, a aliviariam. Isso pode orientar futuras
coletas, pesquisas e análises para resolver a incerteza e produzir um
julgamento mais preciso.
88. M. Rogers, ed., Cotações Contraditórias (Inglaterra: Longman Group, Ltd., 1983).
110
PARTE III - VIENCIAMENTOS COGNITIVOS
Capítulo 9
O que são vieses cognitivos?
Este minicapítulo discute a natureza dos vieses cognitivos em geral. Os

quatro capítulos que o seguem descrevem vieses cognitivos específicos na
avaliação de evidências, percepção de causa e efeito, estimativa de probabilidades
e avaliação de relatórios de inteligência.
*******************
Limitações fundamentais nos processos mentais humanos foram

identificadas nos Capítulos 2 e 3. Um corpo substancial de pesquisa em
psicologia cognitiva e tomada de decisão baseia-se na premissa de que essas
limitações cognitivas fazem com que as pessoas empreguem várias estratégias
simplificadoras e regras práticas para aliviar a carga. de processar mentalmente
informações para fazer julgamentos e tomar decisões.89 Essas regras simples
geralmente são úteis para nos ajudar a lidar com a complexidade e a
ambiguidade. Em muitas circunstâncias, no entanto, eles levam a julgamentos
previsivelmente errados, conhecidos como vieses cognitivos.
Os vieses cognitivos são erros mentais causados por nossas estratégias
simplificadas de processamento de informações. É importante distinguir os
vieses cognitivos de outras formas de viés, como viés cultural, viés organizacional
ou viés que resulta do próprio interesse pessoal. Em outras palavras, um viés
cognitivo não resulta de qualquer predisposição emocional ou intelectual para
um determinado julgamento, mas sim de procedimentos mentais subconscientes
de processamento de informações. Um viés cognitivo é um erro mental
consistente e previsível. Por exemplo:
89. Grande parte dessa pesquisa foi estimulada pelo trabalho seminal de Amos Tversky e
Daniel Kahneman, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”, Science, 27 de
setembro de 1974, vol. 185, pp. 1124-1131. Foi resumido por Robin Hogarth, Judgment
and Choice (Nova York: John Wiley & Sons, 1980), Richard Nisbett e Lee Ross, Human
Inference: Strategies and Shortcomings of Human Judgment (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall, 1980) , e Robyn Dawes, Rational Choice in an Uncertain World (Nova York: Harcourt
Brace Jovanovich College Publishers, 1988). O livro Hogarth contém uma excelente bibliografia
de pesquisa neste campo, organizada por assunto.
111
A distância aparente de um objeto é determinada em parte por sua

clareza. Quanto mais nitidamente o objeto é visto, mais próximo ele
parece estar. Essa regra tem alguma validade, porque em qualquer
cena os objetos mais distantes são vistos com menos nitidez do que os
objetos mais próximos. No entanto, a confiança nesta regra leva a erros
sistemáticos na estimativa da distância. Especificamente, as distâncias
são muitas vezes superestimadas quando a visibilidade é ruim porque
os contornos dos objetos são borrados. Por outro lado, as distâncias
são muitas vezes subestimadas quando a visibilidade é boa porque os
objetos são vistos com nitidez. Assim, a confiança na clareza como
indicação de distância leva a preconceitos comuns.90
Esta regra geral sobre o julgamento da distância é muito útil. Geralmente

funciona e nos ajuda a lidar com a ambiguidade e a complexidade da vida ao
nosso redor. Sob certas circunstâncias previsíveis, no entanto, levará a um
julgamento tendencioso.
Os vieses cognitivos são semelhantes às ilusões de ótica, pois o erro
permanece convincente mesmo quando se está plenamente consciente de sua
natureza. A consciência do viés, por si só, não produz uma percepção mais acurada.
Os vieses cognitivos, portanto, são extremamente difíceis de superar.
Psicólogos realizaram muitos experimentos para identificar as regras
práticas simplificadoras que as pessoas usam para fazer julgamentos em
informações completas ou ambíguas e para mostrar - pelo menos em situações
de laboratório - como essas regras práticas prejudicam os julgamentos e as decisões.
Os quatro capítulos seguintes discutem vieses cognitivos que são particularmente
pertinentes à análise de inteligência porque afetam a avaliação de evidências,
percepção de causa e efeito, estimativa de probabilidades e avaliação
retrospectiva de relatórios de inteligência.
Antes de discutir os preconceitos específicos, é apropriado considerar a
natureza de tais evidências experimentais e até que ponto se pode generalizar
a partir desses experimentos para concluir que os mesmos preconceitos são
predominantes na Comunidade de Inteligência.
Quando experimentos psicológicos revelam a existência de um viés, isso
não significa que todo julgamento feito por cada pessoa será tendencioso. Isso
significa que em qualquer grupo de pessoas, o preconceito existirá em maior ou
menor grau na maioria dos julgamentos feitos pela maioria do grupo. Com base
nesse tipo de evidência experimental, só se pode generalizar sobre
90. Tversky e Kahneman, ibid.
112
as tendências de grupos de pessoas, não fazer declarações sobre como qualquer

indivíduo específico vai pensar.
Acredito que as conclusões baseadas nesses experimentos de laboratório
podem ser generalizadas para serem aplicadas a analistas de inteligência. Na maioria,
embora não em todos os casos, os sujeitos do teste eram especialistas em seu
campo. Eram médicos, analistas do mercado de ações, apostadores de corridas de
cavalos, mestres de xadrez, diretores de pesquisa e psicólogos profissionais, não
estudantes de graduação como em tantos experimentos psicológicos. Na maioria dos
casos, as tarefas mentais realizadas nesses experimentos eram realistas; isto é, eram
comparáveis aos julgamentos que os especialistas nesses campos normalmente são
obrigados a fazer.
Sempre existe alguma margem para erro ao se extrapolar do laboratório
experimental para a experiência do mundo real, mas classes de analistas da CIA a
quem essas ideias foram apresentadas as consideraram relevantes e esclarecedoras.
Reproduzi vários experimentos mais simples com oficiais militares no Departamento
de Assuntos de Segurança Nacional da Escola de Pós-Graduação Naval.
113
Capítulo 10
Vieses na Avaliação de Evidências
A avaliação das evidências é um passo crucial na análise, mas as evidências

nas quais as pessoas confiam e como elas as interpretam são influenciadas por uma
variedade de fatores externos. As informações apresentadas em detalhes vívidos e
concretos geralmente têm impacto injustificado, e as pessoas tendem a desconsiderar
informações abstratas ou estatísticas que podem ter maior valor probatório. Raramente
levamos em conta a ausência de provas. A mente humana também é supersensível à
consistência da evidência e insuficientemente sensível à confiabilidade da evidência.
Finalmente, as impressões muitas vezes permanecem mesmo depois que a evidência
em que se baseiam foi totalmente desacreditada.91
*******************
O analista de inteligência trabalha em um ambiente informacional um tanto

singular. A evidência vem de um conjunto incomumente diversificado de fontes: jornais
e agências de notícias, observações de oficiais da Embaixada Americana, relatórios
de agentes controlados e informantes casuais, trocas de informações com governos
estrangeiros, reconhecimento fotográfico e inteligência de comunicações. Cada fonte
tem suas próprias forças, fraquezas, vieses potenciais ou reais e vulnerabilidade à
manipulação e ao engano. A característica mais saliente do ambiente de informação
é sua diversidade – múltiplas fontes, cada uma com vários graus de confiabilidade, e
cada uma comumente relatando informações que por si só são incompletas e às vezes
inconsistentes ou mesmo incompatíveis com o relato de outras fontes. Informações
conflitantes de confiabilidade incerta são endêmicas à análise de inteligência, assim
como a necessidade de fazer julgamentos rápidos sobre eventos atuais, mesmo antes
de todas as evidências estarem disponíveis.
O analista tem apenas um controle limitado sobre o fluxo de informações.

A atribuição de tarefas às fontes para relatar assuntos específicos é muitas vezes um processo
complicado e demorado. As evidências sobre alguns tópicos importantes são esporádicas ou
inexistentes. A maioria das informações de origem humana é, na melhor das hipóteses, de
segunda mão.
91. Uma versão anterior deste capítulo foi publicada como um artigo não classificado em Studies
in Intelligence no verão de 1981, sob o mesmo título.
115
Reconhecer e evitar preconceitos em tais circunstâncias é particularmente difícil. A

maioria dos vieses discutidos neste capítulo não tem relação entre si e são agrupados aqui
apenas porque todos dizem respeito a algum aspecto da avaliação da evidência.
O critério de vivacidade
O impacto da informação na mente humana é apenas imperfeitamente relacionado
ao seu verdadeiro valor como evidência.92 Especificamente, a informação que é vívida,
concreta e pessoal tem um impacto maior em nosso pensamento do que a informação
pálida e abstrata que pode realmente ter um valor substancialmente maior como evidência.
Por exemplo:
• As informações que as pessoas percebem diretamente, que ouvem com seus

próprios ouvidos ou veem com seus próprios olhos, provavelmente terão maior
impacto do que as informações recebidas de segunda mão que podem ter maior
valor probatório.
• Histórias de casos e anedotas terão maior impacto do que dados estatísticos ou

agregados mais informativos, mas abstratos.
Eventos que as pessoas vivenciam pessoalmente são mais memoráveis do que

aqueles sobre os quais apenas leem. Palavras concretas são mais fáceis de lembrar do que
palavras abstratas,93 e palavras de todos os tipos são mais fáceis de lembrar do que números.
Em suma, informações com as qualidades citadas no parágrafo anterior são mais
propensas a atrair e prender nossa atenção. É mais provável que seja armazenado e
lembrado do que raciocínio abstrato ou resumos estatísticos e, portanto, pode-se esperar
que tenha um efeito imediato maior, bem como um impacto contínuo em nosso pensamento
no futuro.
Os analistas de inteligência geralmente trabalham com informações de segunda mão.
A informação que os analistas recebem é mediada pelas palavras escritas de outros, em
vez de percebidas diretamente com seus próprios olhos e ouvidos.
Em parte devido às limitações impostas por seu emprego aberto na CIA, muitos analistas
de inteligência passaram menos tempo no país em que estão.
92. A maioria das ideias e exemplos nesta seção são de Richard Nisbett e Lee Ross,
Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgment (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1980), Capítulo 3.
93. A. Paivio, Imagery and Verbal Processes (Nova York: Holt, Rinehart & Winston, 1971).
116
analisando e tiveram menos contatos com cidadãos daquele país do que seus colegas
acadêmicos e outros do governo. As ocasiões em que um analista visita o país cujos
assuntos está analisando, ou fala diretamente com um nacional desse país, são
experiências memoráveis.
Tais experiências são muitas vezes uma fonte de novos insights, mas também podem ser
enganosas.
Esses dados sensoriais concretos têm e devem ter uma certa prioridade quando as
evidências de pesagem estão bem estabelecidas. Quando uma teoria abstrata ou um
relato de segunda mão é contrariado pela observação pessoal, esta última prevalece
adequadamente na maioria das circunstâncias. Há uma série de ditados populares que
aconselham a desconfiança de dados de segunda mão: “Não acredite em tudo que você
lê”, “Você pode provar qualquer coisa com estatísticas”, “Ver para crer”, “Sou do
Missouri. . .”
É curioso que não existam máximas comparáveis para alertar contra sermos
enganados por nossas próprias observações. Ver nem sempre deve ser acreditar.
Observações pessoais de analistas e agentes de inteligência podem ser tão

enganosas quanto relatos de segunda mão. A maioria das pessoas que visitam países
estrangeiros se familiariza com apenas uma pequena amostra de pessoas que
representam um segmento restrito da sociedade total. Percepções incompletas e
distorcidas são um resultado comum.
Uma forma familiar desse erro é o caso único e vívido que supera um corpo muito
maior de evidências estatísticas ou conclusões alcançadas pelo raciocínio abstrato.
Quando um comprador de carro em potencial ouve um estranho reclamando sobre como
seu Volvo acabou sendo um limão, isso pode ter tanto impacto no pensamento do
comprador em potencial quanto as estatísticas do Consumer Reports sobre os custos
médios anuais de reparo de carros fabricados no exterior. Se o testemunho pessoal vier
do irmão ou amigo próximo do comprador em potencial, provavelmente terá ainda mais
peso. No entanto, o status lógico dessa nova informação é aumentar em um a amostra na
qual as estatísticas do Consumer Reports foram baseadas; a experiência pessoal de um
único proprietário de Volvo tem pouco valor probatório.
117
Nisbett e Ross rotulam isso de síndrome do “homem-quem” e fornecem as

seguintes ilustrações:94
• "Mas eu conheço um homem que fumava três maços de cigarros por dia e
viveu até os noventa e nove anos."
• "Nunca estive na Turquia, mas no mês passado conheci um homem que

tinha, e ele encontrou. . .”
Desnecessário dizer que um exemplo de “homem-quem” raramente merece o

peso probatório pretendido pela pessoa que o citou, ou o peso muitas vezes atribuído
a ele pelo destinatário.
A implicação mais séria da vivacidade como critério que determina o impacto
da evidência é que certos tipos de evidência muito valiosa terão pouca influência
simplesmente porque são abstratas. Os dados estatísticos, em particular, carecem
de detalhes ricos e concretos para evocar imagens vívidas, e muitas vezes são
negligenciados, ignorados ou minimizados.
Por exemplo, o relatório do Surgeon General ligando o tabagismo ao câncer
deveria, logicamente, ter causado um declínio no consumo per capita de cigarros.
Esse declínio não ocorreu por mais de 20 anos.
A reação dos médicos foi particularmente informativa. Todos os médicos conheciam
as evidências estatísticas e estavam mais expostos do que a população geral aos
problemas de saúde causados pelo tabagismo. Como eles reagiram a essa evidência
dependia de sua especialidade médica. Vinte anos após o relatório do Surgeon
General, os radiologistas que examinam raios-x do pulmão todos os dias tinham a
menor taxa de tabagismo. Os médicos que diagnosticaram e trataram vítimas de
câncer de pulmão também eram bastante improváveis de fumar.
Muitos outros tipos de médicos continuaram a fumar. A probabilidade de um médico
continuar fumando estava diretamente relacionada à distância da especialidade do
médico aos pulmões. Em outras palavras, mesmo os médicos, que estavam bem
qualificados para entender e apreciar os dados estatísticos, foram mais influenciados
por suas experiências pessoais vívidas do que por dados estatísticos válidos.95
Anedotas pessoais, relatos reais da capacidade de resposta das pessoas ou

da diferença para fontes de informação e experimentos controlados podem ser
citados ad infinitum “para ilustrar a proposição de que resumos de dados,
94. Nisbett e Ross, p. 56.

95. Ibid.
118
apesar de suas implicações logicamente convincentes, têm menos impacto do que

evidências inferiores, mas mais vívidas.”96 Parece provável que os analistas de
inteligência também atribuam peso insuficiente à informação estatística.
Os analistas devem dar pouco peso a anedotas e histórias de casos pessoais, a
menos que se saiba que são típicos, e talvez nenhum peso se dados agregados
baseados em uma amostra mais válida puderem ser obtidos.
Ausência de provas
Uma característica principal da análise de inteligência é que muitas vezes faltam

informações-chave. Os problemas analíticos são selecionados com base em sua
importância e nas necessidades percebidas dos consumidores, sem muita consideração
pela disponibilidade de informações. Os analistas têm que fazer o melhor que podem
com o que têm, de alguma forma levando em conta o fato de que muitas informações
relevantes estão faltando.
Idealmente, os analistas de inteligência devem ser capazes de reconhecer quais
evidências relevantes estão faltando e incluí-las em seus cálculos. Eles também devem
ser capazes de estimar o impacto potencial dos dados ausentes e ajustar a confiança
em seu julgamento de acordo. Infelizmente, esse ideal não parece ser a norma.
Experimentos sugerem que “fora da vista, fora da mente” é uma descrição melhor do
impacto das lacunas nas evidências.
Este problema foi demonstrado usando árvores de falhas, que são desenhos
esquemáticos que mostram todas as coisas que podem dar errado em qualquer
empreendimento. Árvores de falhas são frequentemente usadas para estudar a
falibilidade de sistemas complexos, como um reator nuclear ou cápsula espacial.
Uma árvore de falhas mostrando todas as razões pelas quais um carro pode não
dar partida foi mostrada a vários grupos de mecânicos experientes.97 A árvore tinha
sete ramos principais - carga de bateria insuficiente, sistema de partida defeituoso,
sistema de ignição defeituoso, sistema de combustível defeituoso, outros problemas
atos maliciosos ou vandalismo e todos os outros problemas - e várias subcategorias em
cada ramo. A um grupo foi mostrada a árvore completa e solicitado a imaginar 100
casos em que um carro não liga. Os membros deste grupo foram então solicitados a
estimar quantos dos 100 casos foram
96. Nisbett e Ross, p. 57.

97. Baruch Fischhoff, Paul Slovic e Sarah Lichtenstein, Árvores de Falhas: Sensibilidade das
Probabilidades de Falhas Estimadas à Representação do Problema, Relatório Técnico PTR-1 042-77-8
(Eugene, OR: Decision Research, 1977).
119
atribuível a cada um dos sete ramos principais da árvore. A um segundo grupo

de mecânica foi mostrada apenas uma versão incompleta da árvore: três ramos
principais foram omitidos para testar a sensibilidade dos sujeitos de teste ao
que foi deixado de fora.
Se o julgamento dos mecânicos tivesse sido totalmente sensível às
informações faltantes, então o número de casos de falha que normalmente
seriam atribuídos aos ramos omitidos deveria ter sido adicionado ao
categoria “Outros problemas”. Na prática, porém, a categoria “Outros problemas”
foi aumentada apenas pela metade do que deveria. Isso indicou que os
mecânicos mostrados na árvore incompleta foram incapazes de reconhecer
completamente e incorporar em seus julgamentos o fato de que algumas das
causas para um carro não dar partida estavam faltando. Quando o mesmo
experimento foi executado com não-mecânicos, o efeito dos galhos ausentes
foi muito maior.
Em comparação com a maioria das questões de análise de inteligência, o
experimento “carro não pega” envolveu julgamentos analíticos bastante simples
baseados em informações apresentadas de maneira bem organizada.
Que a apresentação de variáveis relevantes na árvore de falhas abreviada
estava incompleta poderia e deveria ter sido reconhecido pelos mecânicos
experientes selecionados como sujeitos de teste. Os analistas de inteligência
geralmente têm problemas semelhantes. A falta de dados é normal em
problemas de inteligência, mas provavelmente é mais difícil reconhecer que
informações importantes estão ausentes e incorporar esse fato em julgamentos
sobre questões de inteligência do que no experimento mais concreto “carro não liga”.
Como antídoto para esse problema, os analistas devem identificar
explicitamente as variáveis relevantes sobre as quais falta informação,
considerar hipóteses alternativas sobre o status dessas variáveis e, em seguida,
modificar seu julgamento e especialmente a confiança em seu julgamento de acordo.
Eles também devem considerar se a ausência de informações é normal ou é
um indicador de atividade ou inatividade incomum.
Hipersensibilidade à consistência
A consistência interna em um padrão de evidência ajuda a determinar
nossa confiança em julgamentos baseados nessa evidência.98 Em certo
sentido, a consistência é claramente uma diretriz apropriada para avaliar a evidência.
98. Amos Tversky e Daniel Kahneman, “Julgamento sob Incerteza: Heurística e Viés”,
Science, Vol. 185 (27 de setembro de 1974), 1126.
120
As pessoas formulam explicações ou estimativas alternativas e selecionam aquela que

engloba a maior quantidade de evidências dentro de um cenário logicamente consistente.
Em algumas circunstâncias, no entanto, a consistência pode ser enganosa. As informações
podem ser consistentes apenas porque são altamente correlacionadas ou redundantes;
nesse caso, muitos relatórios relacionados podem não ser mais informativos do que um
único relatório. Ou pode ser consistente apenas porque as informações são extraídas de
uma amostra muito pequena ou tendenciosa.
Tais problemas são mais prováveis de surgir na análise de inteligência quando os
analistas têm pouca informação, digamos, sobre as atitudes políticas de oficiais militares
russos ou entre certos grupos étnicos africanos. Se a evidência disponível for consistente,
os analistas muitas vezes ignorarão o fato de que ela representa uma amostra muito
pequena e, portanto, não confiável, retirada de um grupo grande e heterogêneo. Isso não
é simplesmente uma questão de necessidade – de ter que trabalhar com as informações
disponíveis, por mais imperfeitas que sejam. Em vez disso, há uma ilusão de validade
causada pela consistência da informação.
A tendência de confiar demais em amostras pequenas foi apelidada de “lei dos

pequenos números” . que são desenhados. Este é o princípio subjacente às pesquisas de
opinião, mas a maioria das pessoas não são bons estatísticos intuitivos. As pessoas não
têm muita intuição sobre o tamanho de uma amostra antes que possam tirar conclusões
válidas dela. A chamada lei dos pequenos números significa que, intuitivamente,
cometemos o erro de tratar amostras pequenas como se fossem grandes.
Isso tem se mostrado verdadeiro até mesmo para psicólogos matemáticos com
extenso treinamento em estatística. Psicólogos que projetam experimentos têm noções
seriamente incorretas sobre a quantidade de erro e falta de confiabilidade inerente a
pequenas amostras de dados, confiança injustificada nas tendências iniciais dos primeiros
pontos de dados e expectativas excessivamente altas de poder repetir o mesmo
experimento e obter os mesmos resultados com um conjunto diferente de sujeitos de teste.
Os analistas de inteligência também estão excessivamente confiantes nas

conclusões extraídas de muito poucos dados - especialmente se os dados parecerem
consistentes? Ao trabalhar com um conjunto de evidências pequeno, mas consistente, os
analistas precisam considerar o quão representativa essa evidência é do conjunto total de evidências.
99. Tversky e Kahneman (1974), p. 1125-1126.
121
informações disponíveis. Se mais relatórios estivessem disponíveis, qual é a

probabilidade de que essa informação também seja consistente com as evidências
já disponíveis? Se um analista está preso a apenas uma pequena quantidade de
evidências e não pode determinar quão representativa é essa evidência, a
confiança nos julgamentos baseados nesta evidência deve ser baixa,
independentemente da consistência das informações.
Lidando com Evidências de Precisão Incerta

Há muitas razões pelas quais as informações muitas vezes não são
perfeitamente precisas: mal-entendidos, percepções errôneas ou ter apenas parte
da história; parcialidade por parte da fonte última; distorção na cadeia de relatórios
desde a subfonte até a fonte, responsável pelo caso, responsável pelos relatórios
e analista; ou mal-entendido e percepção errônea por parte do analista. Além
disso, muitas das evidências que os analistas trazem para a condução da análise
são recuperadas da memória, mas os analistas muitas vezes não conseguem se
lembrar nem mesmo da fonte de informação que têm na memória, muito menos do
grau de certeza que atribuíram à precisão daquela informação quando foi primeiro
recebido.
A mente humana tem dificuldade em lidar com relacionamentos probabilísticos
complicados, então as pessoas tendem a empregar regras simples que reduzem
a carga de processamento de tais informações. Ao processar informações de
precisão ou confiabilidade incertas, os analistas tendem a tomar uma simples
decisão de sim ou não. Se eles rejeitam a evidência, eles tendem a rejeitá-la
totalmente, então ela não desempenha mais nenhum papel em seus cálculos
mentais. Se aceitam a evidência, tendem a aceitá-la integralmente, ignorando a
natureza probabilística do julgamento de precisão ou confiabilidade. Isso é
chamado de estratégia de “melhor palpite”.100 Essa estratégia simplifica a
integração de informações probabilísticas, mas às custas de ignorar algumas das
incertezas. Se os analistas têm informações sobre as quais têm 70 ou 80 por cento
de certeza, mas tratam essas informações como se fossem 100 por cento certas,
os julgamentos baseados nessas informações serão excessivamente confiantes.
Uma estratégia mais sofisticada é fazer um julgamento baseado na suposição
de que a evidência disponível é perfeitamente precisa e confiável,
100. Ver Charles F. Gettys, Clinton W. Kelly III e Cameron Peterson, “The Best Guess
Hypothesis in Multistage Inference”, Organizational Behavior and Human Performance,
10, 3 (1973), 365-373; e David A. Schum e Wesley M. DuCharme, "Comentários sobre a
relação entre o impacto e a confiabilidade da evidência" , Comportamento Organizacional e
Desempenho Humano, 6 (1971), 111-131.
122
em seguida, reduza a confiança nesse julgamento por um fator determinado pela

validade avaliada da informação. Por exemplo, a evidência disponível pode indicar
que um evento provavelmente (75%) ocorrerá, mas o analista não pode ter certeza
de que a evidência na qual esse julgamento se baseia seja totalmente precisa ou
confiável. Portanto, o analista reduz a probabilidade avaliada do evento (digamos,
até 60%) para levar em conta a incerteza relativa à evidência. Esta é uma melhoria
em relação à estratégia de melhor adivinhação, mas geralmente ainda resulta em
julgamentos que são excessivamente confiantes quando comparados com a fórmula
matemática para calcular probabilidades.101
Em termos matemáticos, a probabilidade conjunta de dois eventos é igual ao

produto de suas probabilidades individuais. Imagine uma situação na qual você
recebe um relatório sobre o evento X que provavelmente (75%) é verdadeiro.
Se o relatório sobre o evento X for verdadeiro, você julga que o evento Y
provavelmente (75%) acontecerá. A probabilidade real de Y é de apenas 56 por
cento, que é derivada multiplicando 75 por cento por 75 por cento.
Na prática, a vida não é tão simples. Os analistas devem considerar muitos
itens de evidência com diferentes graus de precisão e confiabilidade que estão
relacionados de maneiras complexas com vários graus de probabilidade a vários
resultados potenciais. Claramente, não se pode fazer cálculos matemáticos precisos
que levem em consideração todas essas relações probabilísticas. Ao fazer
julgamentos intuitivos, buscamos inconscientemente atalhos para percorrer esse
labirinto, e esses atalhos envolvem algum grau de ignorar a incerteza inerente a
informações menos que perfeitamente confiáveis.
Parece haver pouco que um analista possa fazer sobre isso, a não ser quebrar o
problema analítico de uma maneira que permita atribuir probabilidades a itens
individuais de informação e, em seguida, usar uma fórmula matemática para integrar
esses julgamentos de probabilidade separados.
Os mesmos processos também podem afetar nossa reação a informações
plausíveis, mas conhecidas desde o início por serem de autenticidade questionável.
Declarações ostensivamente privadas de autoridades estrangeiras são
frequentemente relatadas por meio de canais de inteligência. Em muitos casos, não
está claro se tal declaração privada de um embaixador estrangeiro, membro do
gabinete ou outro funcionário é uma declaração real de pontos de vista privados,
uma indiscrição, parte de uma tentativa deliberada de enganar o governo dos EUA ou parte de um ap
101. Edgar M. Johnson, "O Efeito da Confiabilidade da Fonte de Dados na Inferência Intuitiva",
Documento Técnico 251 (Arlington, VA: Instituto de Pesquisa do Exército dos EUA para Ciências Comportamentais
e Sociais, 1974).
123
plano comprovado para transmitir uma mensagem verdadeira que o governo

estrangeiro acredita ser melhor transmitida por meio de canais informais.
O analista que recebe tal relatório muitas vezes tem pouca base para julgar a
motivação da fonte, então a informação deve ser julgada por seus próprios méritos.
Ao fazer tal avaliação, o analista é influenciado por ligações causais plausíveis. Se
estas são ligações das quais o analista já estava ciente, o relatório tem pouco impacto
na medida em que simplesmente suporta visões existentes. Se houver novas ligações
plausíveis, no entanto, o pensamento é reestruturado para levá-las em consideração.
Parece provável que o impacto no pensamento do analista seja determinado
unicamente pela substância da informação, e que a ressalva quanto à fonte não
atenua em nada o impacto da informação. Saber que a informação vem de uma fonte
não controlada que pode estar tentando nos manipular não reduz necessariamente o
impacto da informação.
Persistência de impressões com base em evidências desacreditadas
As impressões tendem a persistir mesmo depois que as evidências que as

criaram tenham sido totalmente desacreditadas. Os psicólogos se interessaram por
esse fenômeno porque muitos de seus experimentos exigem que os sujeitos do teste
sejam enganados. Por exemplo, os sujeitos de teste podem ser levados a acreditar
que foram bem-sucedidos ou malsucedidos na realização de alguma tarefa, ou que
possuem certas habilidades ou traços de personalidade, quando isso não é de fato o
caso. A ética profissional exige que os sujeitos do teste sejam desiludidos dessas
falsas impressões no final do experimento, mas isso se mostrou surpreendentemente
difícil de alcançar.
As impressões errôneas dos sujeitos de teste sobre suas habilidades lógicas
de resolução de problemas perseveraram mesmo depois de serem informados de
que a manipulação de bom ou mau desempenho de ensino praticamente garantia
seu sucesso ou fracasso. receberam feedback que não tinha relação com o
desempenho real. Os sujeitos do teste foram divididos aleatoriamente em dois
grupos, com os membros de um grupo tendo a impressão de sucesso acima da
média e o outro de relativo fracasso nesta tarefa. As impressões errôneas dos sujeitos
sobre a dificuldade da tarefa
102. RR Lau, MR Lepper e L. Ross, “Persistência de Impressões Pessoais Inexatas e

Desacreditadas: Uma Demonstração de Campo de Perseverança Atribucional”, artigo
apresentado na 56ª Reunião Anual da Western Psychological Association (Los Angeles, abril de 1976).
124
e de seu próprio desempenho persistiu mesmo depois de terem sido

informados do engano - isto é, informados de que seu suposto desempenho
havia sido predeterminado por sua atribuição a um ou outro grupo de teste.
Além disso, o mesmo fenômeno foi encontrado entre os observadores do
experimento, bem como os participantes imediatos.103
Existem vários processos cognitivos que podem explicar esse fenômeno.
A tendência de interpretar novas informações no contexto de impressões
preexistentes é relevante, mas provavelmente não é suficiente para explicar
por que a impressão preexistente não pode ser erradicada, mesmo quando
novas informações desacreditam com autoridade a evidência em que se baseiam.
Uma explicação interessante, mas especulativa, baseia-se na forte
tendência de buscar explicações causais, conforme discutido no próximo capítulo.
Quando a evidência é recebida pela primeira vez, as pessoas postulam um
conjunto de conexões causais que explicam essa evidência. No experimento
com notas de suicídio, por exemplo, um sujeito de teste atribuiu seu aparente
sucesso em distinguir notas reais de fictícias à sua personalidade empática e
aos insights que ela obteve dos escritos de um romancista que cometeu
suicídio. Outro atribuiu seu aparente fracasso à falta de familiaridade com
pessoas que poderiam pensar em suicídio. Quanto mais forte a ligação causal
percebida, mais forte a impressão criada pela evidência.
Mesmo depois de saber que o feedback sobre seu desempenho era
inválido, esses sujeitos mantiveram essa base plausível para inferir que
estavam bem ou mal qualificados para a tarefa. A explicação causal
previamente percebida de sua habilidade ou falta de habilidade ainda vinha
facilmente à mente, independentemente da evidência agora desacreditada
que a trouxe à mente . .
A ambiguidade da maioria das situações do mundo real contribui para a

operação desse fenômeno de perseverança. Raramente no mundo real a
evidência é tão completamente desacreditada quanto é possível no laboratório
experimental. Imagine, por exemplo, que lhe digam que uma fonte clandestina
que fornece informações há algum tempo está, na verdade, sob controle
hostil. Imagine ainda que você formou um número
103. Lee Ross, Mark R. Lepper e Michael Hubbard, “Perseverance in Self-Perception and Social
Perception: Biased Attributional Processes in the Debriefing Paradigm”, Journal of Personality
and Social Psychology, 32, 5, (1975), 880- 892.
104. Lee Ross, Mark R. Lepper, Fritz Strack e Julia Steinmetz, “Explicação Social e
Expectativa Social: Efeitos de Explicações Reais e Hipotéticas na Probabilidade Subjetiva”,
Journal of Personality and Social Psychology, 33, 11 (1977), 818.
125
de impressões com base em relatórios desta fonte. É fácil racionalizar a

manutenção dessas impressões argumentando que a informação era
verdadeira apesar da fonte estar sob controle, ou duvidando da validade
do relatório alegando que a fonte estava sob controle. Neste último caso,
a própria perseverança da impressão pode afetar a avaliação da evidência
que supostamente desacredita a impressão.
126
Capítulo 11
Vieses na Percepção de Causa e Efeito

Julgamentos sobre causa e efeito são necessários para explicar o passado,
entender o presente e estimar o futuro. Esses julgamentos são muitas vezes
influenciados por fatores sobre os quais as pessoas exercem pouco controle consciente,
e isso pode influenciar muitos tipos de julgamentos feitos por analistas de inteligência.
Por causa da necessidade de impor ordem ao nosso ambiente, procuramos e muitas
vezes acreditamos encontrar causas para o que na verdade são fenômenos acidentais
ou aleatórios. As pessoas superestimam até que ponto outros países estão buscando
um plano coerente, coordenado e racional e, portanto, superestimam sua própria
capacidade de prever eventos futuros nessas nações. As pessoas também tendem a
supor que as causas são semelhantes aos seus efeitos, no sentido de que efeitos
importantes ou grandes devem ter grandes causas.
Ao inferir as causas do comportamento, dá-se muito peso às qualidades e
disposições pessoais do ator e não o suficiente aos determinantes situacionais do
comportamento do ator. As pessoas também superestimam sua própria importância
como causa e alvo do comportamento dos outros. Finalmente, as pessoas geralmente
percebem relacionamentos que de fato não existem, porque não têm uma compreensão
intuitiva dos tipos e da quantidade de informações necessárias para provar um
relacionamento.
*******************
Não podemos ver causa e efeito no mesmo sentido em que vemos uma mesa ou
uma árvore. Mesmo quando observamos uma bola de bilhar atingindo outra e depois
observamos a bola anteriormente estacionária começar a se mover, não estamos
percebendo causa e efeito. A conclusão de que uma bola fez com que a outra se
movesse resulta apenas de um complexo processo de inferência, não da percepção
sensorial direta. Essa inferência é baseada na justaposição de eventos no tempo e no
espaço mais alguma teoria ou explicação lógica de por que isso acontece.
Existem vários modos de análise pelos quais se pode inferir causa e efeito. Na
análise mais formal, as inferências são feitas por meio de procedimentos que compõem
coletivamente o método científico. O cientista avança uma hipótese, depois testa essa
hipótese pela coleta e análise estatística de dados em muitas instâncias do fenômeno
em questão. Mesmo assim, a causalidade não pode ser provada além de todas as
dúvidas possíveis.
127
O cientista procura refutar uma hipótese, não confirmá-la. Uma hipótese só é aceita quando
não pode ser rejeitada.
A coleta de dados em muitos casos comparáveis para testar hipóteses sobre causa e
efeito não é viável para a maioria das questões de interesse da Comunidade de Inteligência,
especialmente questões de amplo alcance político ou estratégico relacionadas às intenções de
outro país. Certamente, é viável com mais frequência do que é feito, e o aumento do uso de
procedimentos científicos em pesquisas políticas, econômicas e estratégicas deve ser
incentivado. Mas o fato é que a abordagem dominante da análise de inteligência é
necessariamente bem diferente. É a abordagem do historiador e não do cientista, e essa
abordagem apresenta obstáculos para inferências precisas sobre causalidade.
Os procedimentos e critérios que a maioria dos historiadores usam para atribuir

causalidade são menos bem definidos do que os do cientista.
O objetivo do historiador [é] fazer um todo coerente dos

eventos que ele estuda. Sua maneira de fazer isso, sugiro,
é procurar certos conceitos dominantes ou ideias principais
pelas quais iluminar seus fatos, traçar as conexões entre
essas próprias ideias e, então, mostrar como os fatos
detalhados se tornaram inteligíveis à luz de construindo uma
narrativa “significativa” dos eventos do período em questão.105
As ideias-chave aqui são coerência e narrativa. Esses são os princípios que orientam a
organização das observações em estruturas e padrões significativos. O historiador geralmente
observa apenas um único caso, não um padrão de covariação (quando duas coisas estão
relacionadas de modo que a mudança em uma está associada à mudança na outra) em muitos
casos comparáveis.
Além disso, o historiador observa mudanças simultâneas em tantas variáveis que o princípio
da covariação geralmente não é útil para separar as relações complexas entre elas. A história
narrativa, por outro lado, oferece um meio de organizar a rica complexidade das observações
do historiador. O historiador usa a imaginação para construir uma história coerente a partir de
fragmentos de dados.
O analista de inteligência que emprega o modo histórico de análise é essencialmente um

contador de histórias. Ele ou ela constrói um enredo a partir do
105. WH Walsh, Filosofia da História: Uma Introdução (Edição Revisada: Nova York: Harper
and Row, 1967), p. 61.
128
eventos, e esse enredo então dita os possíveis finais da história incompleta. A trama
é formada pelos “conceitos dominantes ou ideias principais” que o analista usa para
postular padrões de relações entre os dados disponíveis. O analista não está, é
claro, preparando uma obra de ficção. Existem restrições à imaginação do analista,
mas a imaginação, no entanto, está envolvida porque há uma variedade quase
ilimitada de maneiras pelas quais os dados disponíveis podem ser organizados para
contar uma história significativa. As restrições são as evidências disponíveis e o
princípio da coerência. A história deve formar um todo lógico e coerente e ser
internamente consistente, bem como consistente com as evidências disponíveis.
Reconhecer que o modo de análise histórico ou narrativo envolve contar uma

história coerente ajuda a explicar as muitas divergências entre os analistas, na
medida em que coerência é um conceito subjetivo. Ele assume algumas crenças
anteriores ou modelo mental sobre o que vai com o quê. Mais relevante para esta
discussão, o uso da coerência em vez da observação científica como critério para
julgar a verdade leva a vieses que presumivelmente influenciam todos os analistas
em algum grau. Julgamentos de coerência podem ser influenciados por muitos
fatores estranhos, e se os analistas tendem a favorecer certos tipos de explicações
como mais coerentes do que outros, eles serão tendenciosos a favor dessas
explicações.
Viés a favor de explicações causais

Um viés atribuível à busca de coerência é a tendência a favorecer explicações
causais. Coerência implica ordem, então as pessoas naturalmente organizam as
observações em padrões e relacionamentos regulares. Se nenhum padrão é
aparente, nosso primeiro pensamento é que nos falta compreensão, não que
estamos lidando com fenômenos aleatórios que não têm propósito ou razão. Como
último recurso, muitas pessoas atribuem acontecimentos que não podem
compreender à vontade de Deus ou ao destino, que é de alguma forma
predeterminado; eles resistem ao pensamento de que os resultados podem ser
determinados por forças que interagem de maneira aleatória e imprevisível. As
pessoas geralmente não aceitam a noção de acaso ou aleatoriedade. Mesmo os
jogadores de dados se comportam como se exercessem algum controle sobre o
resultado de um lançamento de dados.106 A prevalência da palavra “porque” na
linguagem cotidiana reflete a tendência humana de buscar identificar as causas.
106. Ellen J. Langer, “The Psychology of Chance”, Journal for the Theory of Social Behavior,
7 (1977), 185-208.
129
As pessoas esperam que eventos padronizados pareçam padronizados e eventos

aleatórios pareçam aleatórios, mas esse não é o caso. Eventos aleatórios geralmente
parecem padronizados. O processo aleatório de jogar uma moeda seis vezes pode resultar
em seis caras consecutivas. Das 32 sequências possíveis resultantes de seis lançamentos
de moedas, poucas parecem realmente “aleatórias”.107 Isso ocorre porque a aleatoriedade
é uma propriedade do processo que gera os dados produzidos.
A aleatoriedade pode, em alguns casos, ser demonstrada por análise científica (estatística).
No entanto, os eventos quase nunca serão percebidos intuitivamente como sendo
aleatórios; pode-se encontrar um padrão aparente em quase qualquer conjunto de dados
ou criar uma narrativa coerente a partir de qualquer conjunto de eventos.
Por causa da necessidade de impor ordem em seu ambiente, as pessoas procuram
e muitas vezes acreditam encontrar causas para o que na verdade são fenômenos
aleatórios. Durante a Segunda Guerra Mundial, os londrinos apresentaram uma variedade
de explicações causais para o padrão do bombardeio alemão. Tais explicações
frequentemente guiavam suas decisões sobre onde morar e quando se refugiar em abrigos
antiaéreos. O exame pós-guerra, no entanto, determinou que o agrupamento de ataques
de bombas estava próximo de uma distribuição aleatória.108
Os alemães presumivelmente pretendiam um padrão proposital, mas os propósitos
mudaram ao longo do tempo e nem sempre foram alcançados, de modo que o resultado
líquido foi um padrão quase aleatório de acertos de bombas. Os londrinos concentraram
sua atenção nos poucos grupos de sucessos que apoiaram suas hipóteses sobre as
intenções alemãs – não nos muitos casos que não o fizeram.
Algumas pesquisas em paleobiologia parecem ilustrar a mesma tendência.
Um grupo de paleobiólogos desenvolveu um programa de computador para simular
mudanças evolutivas em espécies animais ao longo do tempo. Mas as transições de um
período de tempo para o seguinte não são determinadas pela seleção natural ou qualquer
outro processo regular: elas são determinadas por números aleatórios gerados por
computador. Os padrões produzidos por este programa são semelhantes aos padrões da
natureza que os paleobiólogos vêm tentando entender. Eventos evolutivos hipotéticos que
parecem, intuitivamente, ter um padrão forte foram, de fato, gerados por processos
aleatórios.109
Ainda outro exemplo de imposição de explicações causais sobre eventos aleatórios
é tirado de um estudo que trata das práticas de pesquisa de psi.
107. Daniel Kahneman e Amos Tversky, "Probabilidade subjetiva: um julgamento

de representatividade", Psicologia Cognitiva, 3 (1972), 430-54.
108. W. Feller, An Introduction to Probability Theory and Its Applications (3ª Edição; Nova
York: Wiley, 1968), p. 160.
109. Gina Bari Kolata, “Paleobiology: Random Events over Geological Time,” Science, 189
(1975), 625-626.
130
cólogos. Quando os resultados experimentais se desviavam das expectativas, esses

cientistas raramente atribuíam o desvio à variação na amostra. Eles sempre foram
capazes de apresentar uma explicação causal mais persuasiva para a discrepância.110
BF Skinner até notou um fenômeno semelhante no decorrer de experimentos

com o condicionamento comportamental de pombos. O padrão normal desses
experimentos era que os pombos recebiam reforço positivo, na forma de comida,
sempre que bicavam a alavanca apropriada na hora certa. Para obter a comida
regularmente, eles tiveram que aprender a bicar em uma determinada sequência.
Skinner demonstrou que os pombos “aprenderam” e seguiram um padrão (que
Skinner chamou de superstição) mesmo quando a comida era realmente distribuída
aleatoriamente.111
Esses exemplos sugerem que em assuntos militares e estrangeiros, onde os
padrões são, na melhor das hipóteses, difíceis de entender, pode haver muitos
eventos para os quais não há explicações causais válidas. Isso certamente afeta a
previsibilidade dos eventos e sugere limitações sobre o que logicamente pode ser
esperado dos analistas de inteligência.
Viés que Favorece a Percepção da Direção Centralizada
Muito semelhante ao viés para explicações causais é a tendência de ver as

ações de outros governos (ou grupos de qualquer tipo) como resultado intencional
de direção e planejamento centralizados. “. . .a maioria das pessoas demora a
perceber acidentes, consequências não intencionais, coincidências e pequenas
causas que levam a grandes efeitos. Em vez disso, ações coordenadas, planos e
conspirações são vistos.”112 Analistas superestimam a extensão em que outros
países estão buscando políticas coerentes, racionais e maximizadoras de objetivos,
porque isso contribui para explicações mais coerentes, lógicas e racionais.
Esse viés também leva analistas e formuladores de políticas a superestimar a
previsibilidade de eventos futuros em outros países.
Os analistas sabem que os resultados geralmente são causados por acidente,
erro, coincidência, a consequência não intencional de uma política bem intencionada,
ordens executadas incorretamente, barganha entre empresas semi-independentes.
110. Amos Tversky e Daniel Kahneman, “Belief in the Law of Small Numbers”, Psychological
Bulletin, 72, 2 (1971), 105-110.
111. BF Skinner, “Superstition in the Pigeon”, Journal of Experimental Psychology, 38 (1948),
168-172.
112. Robert Jervis, Perception and Misperception in International Politics (Princeton,
NJ: Princeton University Press, 1976), p. 320.
131
entidades reaucráticas, ou seguindo procedimentos operacionais padrão em

circunstâncias inadequadas.113 Mas o foco em tais causas implica um mundo
desordenado no qual os resultados são determinados mais pelo acaso do que pelo
propósito. É especialmente difícil incorporar esses elementos aleatórios e
geralmente imprevisíveis em uma narrativa coerente, porque raramente há
evidências disponíveis para documentá-los em tempo hábil. É somente na
perspectiva histórica, depois que as memórias são escritas e os documentos
governamentais divulgados, que a história completa se torna disponível.
Esse viés tem consequências importantes. Assumir que as ações de um
governo estrangeiro resultam de um plano lógico e dirigido centralmente leva um
analista a:
• Têm expectativas em relação às ações desse governo que podem não ser
cumpridas se o comportamento for realmente o produto de valores
inconstantes ou inconstantes, barganhas burocráticas ou pura confusão e
erro.
• Extraia inferências de longo alcance, mas possivelmente injustificadas, a

partir de declarações ou ações isoladas de funcionários do governo que
podem estar agindo por conta própria, e não na direção central.
• Superestimar a capacidade dos Estados Unidos de influenciar os outros

ações do governo.
• Perceber políticas inconsistentes como resultado de duplicidade e manobras

maquiavélicas, e não como produto de liderança fraca, vacilação ou
barganha entre diversos interesses burocráticos ou políticos.
Semelhança de causa e efeito

Quando a análise sistemática da covariação não é viável e várias explicações
causais alternativas parecem possíveis, uma regra prática que as pessoas usam
para fazer julgamentos de causa e efeito é considerar a semelhança entre os
atributos da causa e os atributos do efeito. As propriedades da causa são “. . .
inferido com base em ser correspondente ou
113. Para muitos exemplos históricos, ver Jervis, ibid., p. 321-23.
132
semelhantes às propriedades do efeito.”114 Coisas pesadas fazem barulhos pesados;

coisas delicadas se movem delicadamente; grandes animais deixam grandes rastros.
Ao lidar com propriedades físicas, tais inferências são geralmente corretas.
As pessoas tendem, no entanto, a raciocinar da mesma maneira em
circunstâncias em que essa inferência não é válida. Assim, os analistas tendem a
supor que os eventos econômicos têm principalmente causas econômicas, que
grandes eventos têm consequências importantes e que pequenos eventos não podem
afetar o curso da história. Essa correspondência entre causa e efeito torna uma
narrativa mais lógica e persuasiva — mais coerente —, mas há pouca base para
esperar que tais inferências correspondam a fatos históricos.
Fischer rotula a suposição de que uma causa deve de alguma forma assemelhar-
se ao seu efeito de “falácia da identidade”,115 e cita como exemplo a historiografia
da Armada Espanhola. Ao longo de vários séculos, os historiadores escreveram sobre
as importantes consequências da derrota inglesa da Armada Espanhola em 1588.
Depois de refutar cada um desses argumentos, Fischer observa:
Em suma, parece que a derrota da Armada, poderosa e

melodramática como foi, pode ter sido notavelmente estéril. Sua
derrota pode ter causado muito pouco, exceto o rompimento da
estratégia espanhola que o colocou em seu caminho. Esse
julgamento certamente violará os instintos patrióticos de todo
inglês e a sensibilidade estética de todos nós. Um grande evento
deve ter grandes resultados, pensamos.116
A tendência de raciocinar de acordo com a semelhança de causa e efeito é

freqüentemente encontrada em conjunto com o viés anteriormente observado de
inferir direção centralizada. Juntos, eles explicam o poder de persuasão das teorias
da conspiração. Tais teorias são invocadas para explicar grandes efeitos para os
quais não parece haver causas correspondentemente grandes. Por exemplo, parece
que “. . .ultrajante que uma única figura patética e fraca como Lee Harvey Oswald
altere a história do mundo.”117 Porque o motivo alegado para o assassinato de John
Kennedy é tão diferente
114. Harold H. Kelley, “The Processes of Causal Attribution”, American Psychologist (fevereiro de 1973),
p. 121.
115. David Hackett Fischer, Historian's Fallacies (Nova York: Harper Torchbooks, 1970), p. 177.
116. Ibidem, p. 167.
117. Richard E. Nisbett e Timothy DeC. Wilson, “Telling More Than We Can Know: Verbal Reports on Mental
Processes,” Psychological Review (maio de 1977), p. 252.
133
pelo efeito que alegadamente explica, na mente de muitos, não atende ao critério de
uma explicação narrativa coerente. Se tais “pequenas” causas como erros, acidentes
ou o comportamento aberrante de um único indivíduo têm grandes efeitos, então a
implicação segue que grandes eventos acontecem por razões sem sentido e aleatórias,
e não por direção intencional.
Os analistas de inteligência estão mais expostos do que a maioria das pessoas a

provas concretas de conspirações, golpes e conspirações reais na arena internacional.
Apesar disso – ou talvez por causa disso – a maioria dos analistas de inteligência não
é especialmente propensa ao que geralmente é considerado como teorias da
conspiração. Embora os analistas possam não exibir esse viés de forma tão extrema,
o viés presumivelmente influencia os julgamentos analíticos de inúmeras pequenas
maneiras. Ao examinar as relações causais, os analistas geralmente constroem
explicações causais que são de alguma forma proporcionais à magnitude de seus
efeitos e que atribuem eventos a propósitos humanos ou forças previsíveis ao invés de
fraqueza humana, confusão ou involuntária.
consequências.
Causas Internas vs. Externas de Comportamento
Muitas pesquisas sobre como as pessoas avaliam as causas do comportamento

empregam uma dicotomia básica entre determinantes internos e determinantes externos
das ações humanas. As causas internas do comportamento incluem as atitudes,
crenças e personalidade de uma pessoa. As causas externas incluem incentivos e

restrições, exigências de papéis, pressões sociais ou outras forças sobre as quais o
indivíduo tem pouco controle. A pesquisa examina as circunstâncias em que as pessoas
atribuem o comportamento às disposições estáveis do ator ou às características da

situação à qual o ator responde.
Diferenças nos julgamentos sobre o que causa o comportamento de outra pessoa

ou do governo afetam a forma como as pessoas respondem a esse comportamento. A
forma como as pessoas respondem a ações amigáveis ou hostis de outras pessoas
pode ser bem diferente se elas atribuem o comportamento à natureza da pessoa ou do
governo do que se elas veem o comportamento como resultado de restrições
situacionais sobre as quais a pessoa ou o governo tem pouco controle.
Um erro fundamental cometido ao julgar as causas do comportamento é
superestimar o papel dos fatores internos e subestimar o papel dos
fatores externos. Ao observar o comportamento do outro, as pessoas ficam muito in-
134
inclinado a inferir que o comportamento foi causado por amplas qualidades pessoais
ou disposições da outra pessoa e esperar que essas mesmas qualidades inerentes
determinarão o comportamento do ator em outras circunstâncias.
Não é atribuído peso suficiente às circunstâncias externas que podem ter
influenciado a escolha de comportamento da outra pessoa. Essa tendência
generalizada foi demonstrada em muitos experimentos sob circunstâncias bastante
diversas118 e muitas vezes observada em interações diplomáticas e militares.119
A suscetibilidade a essa atribuição tendenciosa de causalidade depende se

as pessoas estão examinando seu próprio comportamento ou observando o dos
outros. É o comportamento dos outros que as pessoas tendem a atribuir à natureza
do ator, enquanto vêem seu próprio comportamento como condicionado quase
inteiramente pela situação em que se encontram. Essa diferença é explicada em
grande parte pelas diferenças nas informações disponíveis para atores e
observadores. As pessoas sabem muito mais sobre si mesmas.
O ator tem uma consciência detalhada da história de suas próprias ações em
circunstâncias semelhantes. Ao avaliar as causas de nosso próprio comportamento,
é provável que consideremos nosso comportamento anterior e nos concentremos
em como ele foi influenciado por diferentes situações. Assim, as variáveis
situacionais tornam-se a base para explicar nosso próprio comportamento. Isso
contrasta com o observador, que normalmente não tem esse conhecimento
detalhado do comportamento passado da outra pessoa. O observador tende a se
concentrar em como o comportamento da outra pessoa se compara ao
comportamento de outras pessoas em circunstâncias semelhantes.120 Essa
diferença no tipo e quantidade de informações disponíveis para atores e
observadores se aplica tanto aos governos quanto às pessoas.
O envolvimento pessoal de um ator com as ações observadas aumenta a
probabilidade de viés. “Onde o observador também é um ator, é provável que
exagere a singularidade e enfatize as origens disposicionais das respostas dos
outros às suas próprias ações.”121 Isso ocorre porque o observador assume que
suas próprias ações não são provocativas, claramente
118. Lee Ross, “The Intuitive Psychologist and his Shortcomings: Distortions in the Attribution Process”, em
Leonard Berkowitz, ed., Advances in Experimental Social Psychology, Volume 10 (Nova York: Academic
Press, 1977), p. 184.
119. Jervis, ibid., Capítulo 2.
120. Edward E. Jones, “Como as pessoas percebem as causas do comportamento?” Cientista
Americano, 64 (1976), p. 301.
121. Daniel Heradstveit, The Arab-Israeli Conflict: Psychological Obstacles to Peace (Oslo:
Universitetsforlaget, 1979), p. 25.
135
compreendido por outros atores e bem projetado para provocar uma resposta desejada.
De fato, um observador interagindo com outro ator vê a si mesmo como determinando
a situação à qual o outro ator responde. Quando o ator não responde como esperado,
a inferência lógica é que a resposta foi causada pela natureza do ator e não pela
natureza da situação.
Os analistas de inteligência estão familiarizados com o problema de pesar causas

internas versus causas externas de comportamento em vários contextos. Quando um
novo líder assume o controle de um governo estrangeiro, os analistas avaliam o provável

impacto da mudança de liderança na política governamental. Por exemplo, o ex-ministro
da Defesa que se torna primeiro-ministro continuará pressionando por aumentos no
orçamento da defesa? Os analistas ponderam as predisposições conhecidas do novo

Primeiro-Ministro, baseadas no desempenho em cargos anteriores, face às exigências
da situação que condicionam as opções disponíveis. Se informações relativamente
completas estiverem disponíveis sobre as restrições situacionais, os analistas podem
fazer um julgamento preciso sobre essas questões. Na falta de tal informação, eles
tendem a errar ao presumir que as predisposições pessoais do indivíduo levarão à
continuação do comportamento passado.
Considere a invasão soviética do Afeganistão. A percepção dos soviéticos sobre

seu próprio comportamento era, sem dúvida, muito diferente da percepção americana.
A teoria da atribuição causal sugere que os líderes soviéticos veriam a invasão como
uma reação aos imperativos da situação no sul da Ásia naquela época, como a ameaça
do nacionalismo islâmico se espalhar do Irã e do Afeganistão para a União Soviética.
Além disso, eles perceberiam a falha dos EUA em entender seus interesses nacionais
“legítimos” como causados pela hostilidade fundamental dos EUA.122
122. Veja Richards J. Heuer, Jr., “Analyzing the Soviet Invasion of Afghanistan: Hypotheses
from Causal Attribution Theory”, Studies in Comparative Communism, inverno de 1980. Esses
comentários sobre a invasão soviética do Afeganistão são baseados apenas nos resultados de
estudos psicológicos pesquisa, não em informações sobre as ações soviéticas no Afeganistão
ou a reação dos EUA a elas. A natureza das generalizações sobre como as pessoas normalmente
processam as informações é que elas se aplicam “mais ou menos” a muitos casos, mas podem não
oferecer um ajuste perfeito para uma única instância. Obviamente, havia muitos outros fatores que
influenciaram a análise das ações soviéticas, incluindo preconceitos sobre as forças motrizes por trás
da política soviética. A intenção é ilustrar a relevância da pesquisa psicológica no processo analítico,
não debater os méritos de interpretações alternativas da política soviética. Assim, deixo para o leitor
julgar o quanto sua própria interpretação da invasão soviética do Afeganistão pode ser influenciada
por essas tendências de atribuição.
136
Inversamente, os observadores da invasão soviética tenderiam a atribuí-

la à natureza agressiva e expansionista do regime soviético. A aversão à União
Soviética e a falta de informação sobre as restrições situacionais percebidas
pelos próprios soviéticos provavelmente exacerbariam o viés de atribuição.
esperar que os formuladores de políticas que não eram especialistas soviéticos
tivessem um viés mais forte do que os analistas especializados na União
Soviética.
Com sua maior base de informações sobre as variáveis situacionais, os

especialistas podem estar mais aptos a levar essas variáveis em consideração.
Os especialistas às vezes ficam tão profundamente imersos nos assuntos
do país que estão analisando que começam a assumir a perspectiva — e os
preconceitos — dos líderes daquele país. Durante a Guerra Fria, havia uma
diferença persistente entre os especialistas da CIA em assuntos soviéticos e
especialistas em assuntos chineses ao lidar com as relações sino-soviéticas.
Durante os confrontos fronteiriços em 1969, por exemplo, especialistas da
URSS argumentaram que os chineses estavam sendo “provocativos”. Esses
especialistas tendiam a aceitar as versões do regime soviético quanto à história
e ao alinhamento da fronteira. Os especialistas em assuntos chineses tendiam
a ter a visão oposta — isto é, que os russos arrogantes estavam se comportando
como os russos costumam fazer, enquanto os chineses estavam simplesmente
reagindo à arrogância soviética.124 Em outras palavras, os analistas assumiram
a mesma perspectiva tendenciosa que os líderes do país sobre o qual eles
tinham mais conhecimento. Uma explicação objetiva das relações causais
poderia estar em algum lugar entre essas duas posições.
As negociações de paz Egito-Israel em 1978-1979 ofereceram outro
exemplo de aparente viés na atribuição causal. Nas palavras de um servidor ob
na época:
Os egípcios atribuem sua disposição de assinar um tratado com Israel

devido à sua disposição inerente para a paz; Os israelenses explicam
a disposição egípcia de fazer a paz como resultado de uma economia
em deterioração e uma crescente consciência da superioridade militar
de Israel. Por outro lado, os israelenses atribuem sua própria
orientação para a acomodação como sendo devido à sua sempre presente
123. Edward Jones e Richard Nisbett, “O Ator e o Observador: Percepções Divergentes de Seu
Comportamento”, em Edward Jones et al., Atribuição: Percebendo as Causas do Comportamento (Nova
Jersey: General Learning Press, 1971), p. 93.
124. Baseado em discussão pessoal com analistas da CIA.
137
preferência pela paz. O Egito, no entanto, explica os compromissos

de Israel em relação, por exemplo, ao Sinai, como resultado de
pressões externas, como incentivos positivos e ameaças de sanções
negativas por parte dos Estados Unidos. Além disso, alguns egípcios
atribuem o comportamento indesejável de Israel, como o
estabelecimento de assentamentos judaicos na Cisjordânia do rio
Jordão, como decorrentes do expansionismo sionista. Se Israel não
colocasse assentamentos naquele território, os egípcios poderiam
explicar tal comportamento desejável como sendo devido a restrições
externas, como a condenação ocidental dos assentamentos. Os
israelenses, por outro lado, explicam o comportamento indesejável,
como a tendência passada do Egito de emitir ameaças para empurrá-
los para o mar, como resultado da oposição inerente do Egito a um
estado judeu no Oriente Médio. Quando os egípcios deixaram de fazer
tais ameaças, os israelenses atribuíram esse comportamento desejável
como proveniente de circunstâncias externas, como a relativa superioridade militar de Israel.125
A tendência persistente de atribuir causa e efeito dessa maneira não é

simplesmente a consequência do interesse próprio ou da propaganda dos lados
opostos. Em vez disso, é o resultado facilmente compreensível e previsível de
como as pessoas normalmente atribuem causalidade sob muitas circunstâncias
diferentes.
Como regra geral, a atribuição tendenciosa de causalidade ajuda a semear
as sementes da desconfiança e do mal-entendido entre as pessoas e entre os
governos. Tendemos a ter percepções bastante diferentes das causas do
comportamento um do outro.
Superestimando nossa própria importância
Indivíduos e governos tendem a superestimar a extensão em que influenciam

com sucesso o comportamento dos outros.126 Esta é uma exceção à
generalização observada anteriormente de que os observadores atribuem o
comportamento dos outros à natureza do ator. Isso ocorre em grande parte
porque uma pessoa está tão familiarizada com seus próprios esforços para
influenciar outra, mas muito menos informada sobre outros fatores que podem ter
influenciado a decisão da outra.
125. Raymond Tanter, “Bounded Rationality and Decision Aids”, ensaio preparado para o
seminário Strategies of Conflict, Mont Pelerin, Suíça, 11-16 de maio de 1980.
126. Esta seção baseia-se fortemente em Jervis, Capítulo 9.
138
Ao estimar a influência da política dos Estados Unidos sobre as ações de outro

governo, os analistas, na maioria das vezes, estarão bem informados sobre as ações
dos Estados Unidos e o que elas pretendem alcançar, mas em muitos casos estarão
menos informados sobre os processos internos, políticas pressões, conflitos políticos
e outras influências na decisão do governo alvo.
Esse viés pode ter desempenhado um papel no recente fracasso dos EUA em
antecipar os testes de armas nucleares indianas, embora o novo governo indiano
tenha sido eleito parcialmente com promessas de adicionar armas nucleares ao
arsenal militar da Índia. A maioria dos analistas de inteligência dos EUA aparentemente
desconsiderou as promessas como retórica de campanha, acreditando que a Índia
seria dissuadida de ingressar no clube nuclear por sanções econômicas e pressão
diplomática. Os analistas superestimaram a capacidade da política dos EUA de
influenciar as decisões indianas.
Quando as ações de outro país são consistentes com os desejos dos EUA, a
explicação mais óbvia, na ausência de fortes evidências em contrário, é que a política
dos EUA efetivamente influenciou a decisão . atribuída a fatores além do controle dos
EUA. Pessoas e governos raramente consideram a possibilidade de que suas próprias
ações tenham tido consequências não intencionais. Eles assumem que suas intenções
foram percebidas corretamente e que as ações terão o efeito desejado, a menos que
sejam frustradas por causas externas.
Muitas pesquisas e experimentos de laboratório mostraram que as pessoas

geralmente percebem suas próprias ações como a causa de seus sucessos, mas não
de seus fracassos. Quando crianças, alunos ou trabalhadores têm bom desempenho,
seus pais, professores ou supervisores recebem pelo menos parte do crédito; quando
se saem mal, seus mentores raramente assumem qualquer culpa. Os candidatos bem-
sucedidos ao Congresso geralmente acreditam que seu próprio comportamento
contribuiu fortemente para sua vitória, enquanto os candidatos malsucedidos culpam
a derrota por fatores além de seu controle.
Outro exemplo é o baque no peito que alguns americanos se engajaram após
a queda da União Soviética. Segundo alguns, o fim da URSS foi causado por fortes
políticas dos EUA, como o aumento dos gastos com defesa e a Iniciativa de Defesa
Estratégica, que fez com que os líderes soviéticos percebessem que não podiam mais
competir com os Estados Unidos.
127. Segue-se do mesmo raciocínio que podemos subestimar as consequências de nossas

ações sobre nações que não são o alvo pretendido de nossa influência.
139
Estados. A mídia de notícias dos EUA divulgou essa história por várias semanas,
entrevistando muitas pessoas - alguns especialistas, outros não - sobre o motivo
do colapso da União Soviética. Os estudantes mais sérios compreendiam que havia
muitas razões para o colapso soviético, sendo as mais importantes os problemas
internos causados pela natureza do sistema soviético.
Pessoas e governos também tendem a superestimar sua própria importância
como alvo das ações dos outros. Eles são sensíveis ao impacto que as ações dos
outros têm sobre eles e geralmente assumem que as pessoas e os governos
pretendem fazer o que fazem e pretendem que isso tenha o efeito que tem. Eles
são muito menos conscientes e, consequentemente, tendem a diminuir a importância
de outras causas ou resultados da ação.
Ao analisar as razões pelas quais os outros agem da maneira que agem, é
comum perguntar: “Quais objetivos a pessoa ou o governo estão perseguindo?”
Mas os objetivos geralmente são inferidos dos efeitos do comportamento, e os
efeitos mais conhecidos e muitas vezes parecem mais importantes são os efeitos
sobre nós mesmos. Assim, as ações que nos ferem são comumente interpretadas
como expressões intencionais de hostilidade dirigidas a nós mesmos. É claro que
muitas vezes essa será uma interpretação precisa, mas as pessoas às vezes não
reconhecem que as ações que parecem direcionadas a elas são, na verdade, a
consequência não intencional de decisões tomadas por outros motivos.
Correlação Ilusória
No início deste capítulo, a covariação foi citada como uma base para inferir a
causalidade. Notou-se que a covariação pode ser observada intuitivamente ou
medida estatisticamente. Esta seção examina até que ponto a percepção intuitiva
da covariação se desvia da medição estatística da covariação.
A medição estatística da covariação é conhecida como correlação. Dois

eventos são correlacionados quando a existência de um evento implica a existência
do outro. As variáveis são correlacionadas quando uma mudança em uma variável
implica um grau similar de mudança em outra. Correlação por si só não implica
necessariamente causalidade. Por exemplo, dois eventos podem coocorrer porque
têm uma causa comum, e não porque um causa o outro. Mas quando dois eventos
ou mudanças ocorrem simultaneamente, e a sequência de tempo é tal que um
sempre segue o outro, as pessoas geralmente inferem que o primeiro causou o
segundo. Assim, a percepção imprecisa da correlação leva à percepção imprecisa
de causa e efeito.
140
Julgamentos sobre correlação são fundamentais para toda análise de

inteligência. Por exemplo, suposições de que o agravamento das condições
econômicas leva a um maior apoio político a um partido da oposição, que
problemas domésticos podem levar ao aventureirismo estrangeiro, que o governo
militar leva ao desmoronamento das instituições democráticas ou que as
negociações são mais bem-sucedidas quando conduzidas de uma posição de
força são todos baseados em julgamentos intuitivos de correlação entre essas
variáveis. Em muitos casos, essas suposições estão corretas, mas raramente são
testadas por observação sistemática e análise estatística.
Muitas análises de inteligência são baseadas em suposições de senso
comum sobre como as pessoas e os governos normalmente se comportam. O
problema é que as pessoas possuem uma grande facilidade para invocar “leis” de
comportamento contraditórias para explicar, prever ou justificar diferentes ações
que ocorrem em circunstâncias semelhantes. “A pressa desperdiça” e “Quem
hesita está perdido” são exemplos de explicações e admoestações inconsistentes.
Eles fazem muito sentido quando usados sozinhos e nos deixam com cara de
tolos quando apresentados juntos. “O apaziguamento convida à agressão” e “o
acordo é baseado no compromisso” são expressões igualmente contraditórias.
Diante de tais aparentes contradições, a defesa natural é que “tudo
depende. . . .” Reconhecer a necessidade de tais
declarações qualificadoras é uma das diferenças entre o processamento de
informações subconscientes e a análise sistemática e autoconsciente. A análise
do conhecimento pode ser identificada pela capacidade de preencher a
qualificação; análise cuidadosa pela frequência com que se lembra de fazê- lo.128
A correlação ilusória ocorre quando as pessoas percebem uma relação que
de fato não existe. Ao olhar para uma série de casos, parece que as pessoas
muitas vezes se concentram em instâncias que apoiam a existência de um
relacionamento, mas ignoram os casos que não o suportam. Vários experimentos
demonstraram que as pessoas não têm uma compreensão intuitiva de quais
informações são realmente necessárias para avaliar a relação entre dois eventos
ou duas variáveis. Parece não haver nada na compreensão intuitiva das pessoas
que corresponda ao conceito estatístico de correlação.
Os enfermeiros foram testados em sua capacidade de aprender por meio
da experiência para julgar a relação, ou correlação, entre um sintoma e o problema.
128. Este parágrafo baseia-se fortemente nas ideias e fraseologia de Baruch Fischhoff, “For
Those Condemned to Study the Past: Reflections on Historical Judgment”, em RA Shweder e
DW Fiske, eds., New Directions for Methodology of Behavioral Science: Fallible Judgment em
Pesquisa Comportamental (San Francisco: Jossey-Bass, 1980).
141
diagnóstico de doença.129 As enfermeiras receberam 100 cartões cada; cada cartão

representava ostensivamente um paciente. Os cartões tinham uma fileira de quatro
letras na parte superior representando vários sintomas e outra fileira de quatro letras
na parte inferior representando diagnósticos. Os enfermeiros foram orientados a
focar em apenas uma letra (A) representando um sintoma e uma letra (F)
representando um diagnóstico, e então julgar se o sintoma A estava relacionado ao
diagnóstico F. experiência com esses 100 “pacientes”, a presença do sintoma A
ajuda a diagnosticar a presença da doença F? O experimento foi executado várias
vezes usando diferentes graus de relacionamento entre A e F.
Coloque-se brevemente na posição de um sujeito de teste. Você folheou os

cartões e notou que em cerca de 25 deles, ou um quarto dos casos, o sintoma e a
doença, A e F, estão presentes.
Você diria que existe um relacionamento? Por quê? É apropriado fazer um
julgamento apenas com base na frequência de casos que sustentam a hipótese de
uma relação entre A e F? O que mais você precisa saber? Seria útil ter o número de
casos em que o sintoma (A) estava presente sem a doença (F)? Digamos que isso
também ocorreu em 25 cartas, de modo que das 100 cartas, 50 tinham A e 25
daquelas cartas com A também tinham F. Ou seja, a doença estava presente em
metade dos casos em que o sintoma era observado. Isso é suficiente para
estabelecer uma relação, ou também é necessário saber quantas vezes a doença
esteve presente sem o sintoma?
Na verdade, para determinar a existência de tal relação, são necessárias

informações para preencher todas as quatro células de uma tabela de contingência
2 x 2. A Figura 16 mostra essa tabela para uma execução de teste deste experimento.
A tabela mostra o número de casos de pacientes com cada uma das quatro
combinações possíveis de sintoma e doença.
Dezoito dos 19 sujeitos de teste dados os 100 cartões que representam esta
combinação particular de A e F pensaram que havia pelo menos um relacionamento
fraco, e vários pensaram que havia um relacionamento forte, quando na verdade
não há correlação alguma. Mais da metade dos sujeitos do teste baseou seu
julgamento apenas na frequência de casos em que A e F estavam presentes. Esta
é a célula superior esquerda da tabela. Esses indivíduos estavam tentando
determinar se havia uma relação entre A e F. Ao examinar os cartões, 25% dos
casos examinados eram
129. Jan Smedslund, “O Conceito de Correlação em Adultos”, Scandinavian Journal of

Psychology, Vol. 4 (1963), 165-73.
142
consistente com a crença de que sintoma e diagnóstico estavam perfeitamente

correlacionados; isso parece ser uma grande quantidade de evidências para
apoiar a relação hipotética. Outro grupo menor de cobaias usou um raciocínio um
pouco mais sofisticado. Eles analisaram o número total de casos A e, em seguida,
perguntaram em quantos desses casos F também estava presente. Este é o lado
esquerdo da tabela da Figura 16. Um terceiro grupo resistiu ao conceito básico
de fazer uma generalização estatística. Quando solicitados a descrever seu
raciocínio, eles disseram que às vezes um relacionamento estava presente,
enquanto em outros casos não.
Dos 86 sujeitos de teste envolvidos em várias execuções deste experimento,
nenhum mostrou qualquer compreensão intuitiva do conceito de correlação. Ou
seja, ninguém entendeu que para fazer um julgamento adequado sobre a
existência de um relacionamento, é preciso ter informações sobre todas as quatro
células da tabela. A correlação estatística em sua forma mais elementar é
baseada na razão das somas das frequências nas células diagonais de uma
tabela 2 x 2. Em outras palavras, uma predominância de entradas ao longo de
qualquer diagonal representa uma forte relação estatística entre as duas variáveis.
Consideremos agora uma questão semelhante de correlação sobre um

tópico de interesse dos analistas de inteligência. Quais são as características do
engano estratégico e como os analistas podem detectá-lo? Ao estudar o engano,
uma das questões importantes é: quais são os correlatos do engano?
Historicamente, quando os analistas estudam casos de engano, o que mais eles
vêem que o acompanha, que está de alguma forma relacionado ao engano, e
que pode ser interpretado como um indicador de engano? Existem certas práticas
relacionadas ao engano, ou circunstâncias sob as quais o engano é mais provável
de ocorrer, que permitem dizer que, porque vimos x ou y ou z, isso provavelmente
significa que um plano de engano está em andamento?
Isso seria comparável a um médico observando certos sintomas e
143
concluindo que uma determinada doença pode estar presente. Este é essencialmente
um problema de correlação. Se alguém pudesse identificar vários correlatos do engano,
isso ajudaria significativamente os esforços para detectá-lo.
Foi avançada a hipótese de que o engano é mais provável quando as apostas são
excepcionalmente altas.130 Se essa hipótese estiver correta, os analistas devem estar
especialmente alertas para o engano em tais casos. Pode-se citar exemplos proeminentes
para apoiar a hipótese, como Pearl Harbor, os desembarques na Normandia e a invasão
alemã da União Soviética. Parece que a hipótese tem um suporte considerável, dado que
é tão fácil lembrar exemplos de situações de alto risco em que o engano foi empregado.
Mas considere o que seria necessário para provar, empiricamente, que tal relação
realmente existe. A Figura 17 configura o problema como uma tabela de contingência 2 x
2.
Barton Whaley pesquisou 68 casos em que surpresa ou engano esteve presente

em operações militares estratégicas entre 1914 e 1968.131
Vamos supor que alguma forma de engano, além de surpresa, estivesse presente em
todos os 68 casos e coloque esse número na célula superior esquerda da tabela.
Quantos casos existem com apostas altas quando o engano não foi usado?
Isso é muito mais difícil de pensar e descobrir; raramente os pesquisadores dedicam
muito esforço à documentação de casos negativos, quando algo não ocorreu. Felizmente,
Whaley fez uma estimativa aproximada de que tanto engano quanto surpresa estavam
ausentes em um terço a metade dos casos de “grande estratégia” durante esse período,
que é a base para colocar o número 35 na célula inferior esquerda da Figura 17.
130. Robert Axelrod, “The Rational Timing of Surprise”, World Politics, XXXI (janeiro de 1979),
pp. 228-246.
131. Barton Whaley, Stratagem: Deception and Surprise in War, (Cambridge, MA: Massachusetts
Institute of Technology, manuscrito não publicado, 1969), p. 247.
144
Quão comum é o engano quando as apostas não são altas? Esta é a célula
superior direita da Figura 17. As entradas para esta célula e a célula inferior direita
são difíceis de estimar; exigem a definição de um universo de casos que inclua
situações de baixo risco. O que é uma situação de baixo risco neste contexto?
Situações de alto risco são definíveis, mas há um número e variedade quase infinitos
de situações de baixo risco. Devido a essa dificuldade, pode não ser viável usar a
tabela 2 x 2 completa para analisar a relação entre decepção e apostas altas.
Talvez seja necessário se contentar apenas com o lado esquerdo da tabela da

Figura 17. Mas então não podemos demonstrar empiricamente que devemos estar
mais atentos ao engano em situações de alto risco, porque não há base para
comparar casos de alto risco e baixo risco. Se o engano é ainda mais comum em
situações táticas do que em situações estratégicas de alto risco, então os analistas
não devem estar mais inclinados a suspeitar de engano quando os riscos são altos.
Não está muito claro se existe uma relação entre engano e situações de alto
risco, porque não há dados suficientes.
Intuitivamente, seu pressentimento pode lhe dizer que existe, e esse sentimento pode
estar correto. Mas você pode ter esse sentimento principalmente porque está inclinado
a se concentrar apenas nos casos na célula superior esquerda que sugerem tal
relacionamento. As pessoas tendem a ignorar os casos em que a relação não existe,
na medida em que estes são muito menos salientes.
A lição a ser aprendida não é que os analistas devam fazer uma análise
estatística de cada relacionamento. Eles geralmente não terão dados, tempo ou
interesse para isso. Mas os analistas devem ter uma compreensão geral do que é
preciso para saber se existe um relacionamento. Essa compreensão definitivamente
não faz parte do conhecimento intuitivo das pessoas. Não vem naturalmente. Tem
que ser aprendido. Ao lidar com essas questões, os analistas precisam se forçar a
pensar nas quatro células da tabela e nos dados que seriam necessários para
preencher cada célula.
Mesmo que os analistas sigam essas advertências, existem vários fatores que
distorcem o julgamento quando não se seguem procedimentos científicos rigorosos
ao fazer e registrar observações. Esses são fatores que influenciam a capacidade de
uma pessoa de recordar exemplos que se encaixam nas quatro células. Por exemplo,
as pessoas se lembram de ocorrências com mais facilidade do que de não
ocorrências. “A história é, em geral, um registro do que as pessoas fizeram, não do
que elas deixaram de fazer.”132
132. EH Carr, O que é História? (Londres: Macmillan, 1961), p. 126, citado por Fischhoff, op.
cit.
145
Assim, os casos em que o engano ocorreu são mais fáceis de lembrar do que
os casos em que não ocorreu. Os analistas lembram-se de ocorrências que sustentam
o relacionamento que estão examinando melhor do que aquelas que não o fazem.
Na medida em que a percepção é influenciada pelas expectativas, os analistas podem
ter perdido ou desconsiderado as instâncias contrárias. As pessoas também têm uma
memória melhor para eventos recentes, eventos em que estiveram pessoalmente
envolvidas, eventos que tiveram consequências importantes e assim por diante.
Esses fatores têm uma influência significativa nas percepções de correlação quando
os analistas fazem um julgamento instintivo sem tentar conscientemente pensar em
todas as quatro células da tabela.
Muitas teorias errôneas são perpetuadas porque parecem plausíveis e porque
as pessoas registram suas experiências de uma maneira que as apoia em vez de
refutá-las. Ross descreve esse processo da seguinte forma:
. . .o observador intuitivo codifica seletivamente esses dados

potencialmente relevantes para a relação entre X e Y. Os pontos de
dados que se encaixam em suas hipóteses e previsões são aceitos
como confiáveis, válidos, representativos e livres de erros ou
"influências de terceira variável". Tais pontos de dados são vistos
como reflexo do “real”. . .relacionamento entre X e Y. Por outro lado,
pontos de dados que se desviam marcadamente do intuitivo
improvável que as. . . É
expectativas ou teorias recebam grande peso e tendem a ser
descartadas como não confiáveis, errôneas, não representativas ou
produto de influências de terceira variável contaminantes. Assim, o
cientista intuitivo que acredita que homens gordos são alegres, ou
mais especificamente que a gordura causa alegria, verá determinados
homens gordos e alegres como uma forte evidência para essa teoria;
ele não aceitará a hipótese de que a alegria de um indivíduo seja
mera pretensão ou produto de uma vida familiar particularmente feliz, e não da obesidade.
Em contraste, indivíduos gordos e taciturnos serão examinados com
muito cuidado antes de serem admitidos no estoque de dados
relevantes daquele cientista. Ele pode, por exemplo, procurar
determinar se o mau humor do indivíduo no dia em questão é atípico,
ou o resultado de um resfriado persistente ou de um dia decepcionante,
em vez do reflexo de algum atributo estável. Não é preciso enfatizar
que mesmo um [conjunto de dados] gerado aleatoriamente pode
produzir uma correlação relativamente alta se codificado da maneira
descrita.133
133. Ross, op. cit., pp. 208-209.
146
Capítulo 12
Vieses na estimativa de probabilidades

Ao fazer julgamentos grosseiros de probabilidade, as pessoas geralmente
dependem de uma das várias regras práticas simplificadas que facilitam muito o ônus
da decisão. Usando a regra da “disponibilidade”, as pessoas julgam a probabilidade de
um evento pela facilidade com que podem imaginar instâncias relevantes de eventos
semelhantes ou pelo número de eventos que podem lembrar facilmente. Com a
estratégia de “ancoragem”, as pessoas escolhem algum ponto de partida natural para
uma primeira aproximação e depois ajustam esse número com base nos resultados de
informações ou análises adicionais. Normalmente, eles não ajustam o julgamento inicial o suficiente.
Expressões de probabilidade, como possível e provável, são uma fonte comum de
ambiguidade que torna mais fácil para um leitor interpretar um relatório como consistente
com seus próprios preconceitos. A probabilidade de um cenário é frequentemente mal
calculada. Dados sobre “probabilidades anteriores” são comumente ignorados, a menos
que iluminem as relações causais.
*******************
Regra de Disponibilidade
Uma regra prática simplificada comumente usada para fazer estimativas de

probabilidade é conhecida como regra de disponibilidade. Neste contexto,
“disponibilidade” refere-se à imaginabilidade ou recuperação da memória. Psicólogos
mostraram que duas pistas que as pessoas usam inconscientemente ao julgar a
probabilidade de um evento são a facilidade com que podem imaginar instâncias
relevantes do evento e o número ou frequência de tais eventos que podem lembrar
facilmente.134 As pessoas estão usando a disponibilidade regra geral sempre que
estimam frequência ou probabilidade com base na facilidade com que podem lembrar
ou imaginar instâncias do que quer que estejam tentando estimar.
134. Amos Tversky e Daniel Kahneman, "Disponibilidade: Uma Heurística para Julgar
Frequência e Probabilidade", Psicologia Cognitiva, 5 (1973), pp. 207-232.
147
Normalmente isso funciona muito bem. Se uma coisa realmente ocorre com
mais frequência do que outra e, portanto, é mais provável, provavelmente podemos
nos lembrar de mais instâncias dela. Eventos que provavelmente ocorrerão
geralmente são mais fáceis de imaginar do que eventos improváveis. As pessoas
estão constantemente fazendo inferências com base nessas suposições. Por
exemplo, estimamos nossas chances de promoção lembrando casos de promoção
entre nossos colegas em cargos semelhantes e com experiência semelhante.
Estimamos a probabilidade de um político perder uma eleição imaginando maneiras
pelas quais ele pode perder o apoio popular.
Embora isso muitas vezes funcione bem, as pessoas são frequentemente
desencaminhadas quando a facilidade com que as coisas vêm à mente é influenciada
por fatores não relacionados à sua probabilidade. A capacidade de recordar
instâncias de um evento é influenciada por quão recentemente o evento ocorreu, se
estávamos pessoalmente envolvidos, se havia detalhes vívidos e memoráveis
associados ao evento e quão importante ele parecia naquele momento. Esses e
outros fatores que influenciam o julgamento não têm relação com a verdadeira
probabilidade de um evento.
Considere duas pessoas que são fumantes. Um tinha um pai que morreu de
câncer de pulmão, enquanto o outro não conhece ninguém que já teve câncer de
pulmão. Aquele cujo pai morreu de câncer de pulmão normalmente perceberá uma
maior probabilidade de consequências adversas à saúde associadas ao tabagismo,
embora mais um caso de câncer de pulmão seja estatisticamente insignificante
quando se pesa esse risco. Que tal dois oficiais da CIA, um dos quais conhecia
Aldrich Ames e o outro que não conhecia pessoalmente ninguém que já tivesse se
tornado um traidor? Qual deles provavelmente perceberá o maior risco de traição
interna?
Era difícil imaginar a dissolução da União Soviética porque tal evento era tão
estranho à nossa experiência dos 50 anos anteriores.
Quão difícil é agora imaginar um retorno a um regime comunista na Rússia? Não é
tão difícil, em parte porque ainda temos lembranças vívidas da antiga União
Soviética. Mas essa é uma base sólida para estimar a probabilidade de isso
acontecer? Quando os analistas fazem julgamentos rápidos e instintivos sem
realmente analisar a situação, é provável que sejam influenciados pelo viés de
disponibilidade. Quanto mais um cenário prospectivo estiver de acordo com a
experiência de alguém, mais fácil será imaginar e mais provável parecerá.
Os analistas de inteligência podem ser menos influenciados do que outros
pelo viés de disponibilidade. Os analistas estão avaliando todas as informações
disponíveis, não fazendo inferências rápidas e fáceis. Por outro lado, políticos e jornalistas
148
s que não têm tempo ou acesso a evidências para entrar em detalhes precisam
necessariamente tomar atalhos. O atalho óbvio é usar a regra prática da disponibilidade
para fazer inferências sobre probabilidade.
Muitos eventos que preocupam os analistas de inteligência
. . .são percebidos como tão únicos que a história passada não

parece relevante para a avaliação de sua probabilidade. Ao pensar
em tais eventos, muitas vezes construímos cenários, ou seja,
histórias que levam da situação presente ao evento-alvo. A
plausibilidade dos cenários que vêm à mente, ou a dificuldade de
produzi-los, servem como pistas para a probabilidade do evento.
Se nenhum cenário razoável vier à mente, o evento é considerado
impossível ou altamente improvável. Se vários cenários vêm
facilmente à mente, ou se um cenário é particularmente
convincente, o evento em questão parece provável.135
Os formuladores de políticas dos EUA nos primeiros anos de nosso envolvimento

no Vietnã tiveram que imaginar cenários para o que poderia acontecer se eles
comprometessem ou não tropas americanas na defesa do Vietnã do Sul. Ao julgar a
probabilidade de resultados alternativos, nossos líderes seniores foram fortemente
influenciados pela pronta disponibilidade de dois cenários aparentemente comparáveis –
o fracasso do apaziguamento antes da Segunda Guerra Mundial e a intervenção bem-
sucedida na Coréia.
Muitos fatores estranhos influenciam a imaginabilidade de cenários para eventos

futuros, assim como influenciam a recuperação de eventos da memória. Curiosamente,
uma delas é o próprio ato de análise. O ato de construir um cenário detalhado para um
possível evento futuro torna esse evento mais facilmente imaginável e, portanto, aumenta
sua probabilidade percebida. Esta é a experiência de analistas da CIA que usaram várias
ferramentas de ofício que requerem, ou são especialmente adequadas para a análise de
hipóteses improváveis, mas ainda assim possíveis e importantes. (Tais técnicas foram
discutidas no Capítulo 6, “Mantendo a Mente Aberta” e no Capítulo 8, “Análise de Hipóteses
Concorrentes”.) A análise geralmente resulta no cenário “improvável” sendo levado um
pouco mais a sério.
Esse fenômeno também foi demonstrado em experimentos psicológicos.136
135. Ibid., p. 229.

136. John S. Carroll, “O Efeito de Imaginar um Evento nas Expectativas para o Evento: Uma
Interpretação em Termos da Heurística da Disponibilidade”, Journal of Experimental Social
Psychology, 14 (1978), pp. 88-96.
149
Em suma, a regra prática da disponibilidade é frequentemente usada para

fazer julgamentos sobre probabilidade ou frequência. As pessoas dificilmente fariam
o contrário, já que isso economiza tempo em muitos casos em que uma análise mais
detalhada não é necessária ou não é viável. Os analistas de inteligência, no entanto,
precisam estar atentos quando estão tomando atalhos. Eles devem conhecer os
pontos fortes e fracos desses procedimentos e ser capazes de identificar quando
eles são mais propensos a serem desviados. Para analistas de inteligência, o
reconhecimento de que estão empregando a regra de disponibilidade deve gerar um
alerta de cautela. Uma análise séria de probabilidade requer identificação e avaliação
da força e interação das muitas variáveis que determinarão o resultado de uma
situação.
Ancoragem
Outra estratégia que as pessoas parecem usar intuitiva e inconscientemente

para simplificar a tarefa de fazer julgamentos é chamada de ancoragem. Algum
ponto de partida natural, talvez de uma análise prévia do mesmo assunto ou de
algum cálculo parcial, é usado como primeira aproximação ao julgamento desejado.
Esse ponto de partida é então ajustado, com base nos resultados de informações ou
análises adicionais. Normalmente, no entanto, o ponto de partida serve como uma
âncora ou arrasto que reduz a quantidade de ajuste, de modo que a estimativa final
permanece mais próxima do ponto de partida do que deveria.
A ancoragem pode ser demonstrada de maneira muito simples em um exercício

em sala de aula, pedindo a um grupo de alunos que estimem uma ou mais
quantidades conhecidas, como a porcentagem de países membros das Nações
Unidas localizados na África. Dê a metade dos alunos um número de porcentagem
baixa e a metade um número de porcentagem alta. Peça-lhes que comecem com
esse número como uma resposta estimada e, em seguida, enquanto pensam sobre
o problema, ajustem esse número até chegarem o mais próximo possível do que
acreditam ser a resposta correta. Quando isso foi feito em um experimento que usou
essa pergunta, aqueles que começaram com uma âncora de 10% produziram
estimativas ajustadas que atingiram a média de 25%. Aqueles que começaram com
uma âncora de 65 por cento produziram estimativas ajustadas que atingiram a média de 45 por cento.137
Por causa do ajuste insuficiente, aqueles que começaram com uma estimativa
muito alta terminaram com estimativas significativamente mais altas do que
137. Amos Tversky e Daniel Kahneman, “Julgamento sob Incerteza: Heurística e Viés”,
Science, Vol. 185, 27 de setembro de 1974, pp. 1124-1131.
150
aqueles que começaram com uma estimativa muito baixa. Mesmo os pontos de
partida totalmente arbitrários atuaram como âncoras, causando arrasto ou inércia
que inibiam o ajuste total das estimativas.
Sempre que os analistas passam para uma nova área analítica e assumem
a responsabilidade de atualizar uma série de julgamentos ou estimativas feitas por
seus antecessores, os julgamentos anteriores podem ter esse efeito de ancoragem.
Mesmo quando os analistas fazem seu próprio julgamento inicial e depois tentam
revisar esse julgamento com base em novas informações ou análises adicionais,
há muitas evidências que sugerem que eles geralmente não mudam o julgamento
o suficiente.
A ancoragem fornece uma explicação parcial dos experimentos que mostram
que os analistas tendem a ser excessivamente seguros de si mesmos ao
estabelecer intervalos de confiança. Um analista militar que estima a produção
futura de mísseis ou tanques é muitas vezes incapaz de fornecer um número
específico como uma estimativa pontual. O analista pode, portanto, definir um
intervalo de alto a baixo e estimar que há, digamos, 75% de chance de que o valor
real da produção caia dentro desse intervalo. Se forem feitas várias dessas
estimativas que reflitam um grau apropriado de confiança, o valor real deve estar
dentro da faixa estimada em 75% das vezes e fora dessa faixa em 25% das vezes.
Em situações experimentais, no entanto, a maioria dos participantes tem excesso
de confiança. O número real fica fora do intervalo estimado em uma porcentagem
muito maior do tempo.138
Se o intervalo estimado for baseado em informações relativamente sólidas
sobre os limites superior e inferior, a estimativa provavelmente será precisa.
Se, no entanto, o intervalo for determinado começando com uma única melhor
estimativa que é simplesmente ajustada para cima e para baixo para chegar a
valores máximos e mínimos estimados, então a ancoragem entra em jogo e o
ajuste provavelmente será insuficiente.
As razões para o fenômeno de ancoragem não são bem compreendidas.
A estimativa inicial serve como um gancho no qual as pessoas penduram suas
primeiras impressões ou os resultados de cálculos anteriores. Ao recalcular, eles
tomam isso como um ponto de partida em vez de começar do zero, mas por que
isso deve limitar o alcance do raciocínio subsequente não está claro.
138. Experimentos usando um intervalo de confiança de 98 por cento descobriram que o valor
verdadeiro estava fora do intervalo estimado em 40 a 50 por cento das vezes. Amos Tversky e
Daniel Kahneman, “Ancoragem e Calibração na Avaliação de Quantidades Incertas” (Boletim de
Pesquisa do Oregon Research Institute, 1972, 12 de novembro, No. 5), e M. Alpert e H. Raiffa, “A
Progress Report on The Training of Probability Assessors”, manuscrito não publicado, Harvard
University, 1968.
151
Há alguma evidência de que a consciência do problema de ancoragem não

é um antídoto adequado.139 Esse é um achado comum em experimentos que
lidam com vieses cognitivos. Os vieses persistem mesmo depois que os sujeitos
do teste são informados sobre eles e instruídos a tentar evitá-los ou compensá-
los.
Uma técnica para evitar o viés de ancoragem, para levantar a âncora, por
assim dizer, pode ser ignorar os próprios julgamentos anteriores ou de outros e
repensar um problema do zero. Em outras palavras, evite conscientemente
qualquer julgamento prévio como ponto de partida. Não há evidências
experimentais para mostrar que isso é possível ou que funcionará, mas parece que vale a pena tentar.
Alternativamente, às vezes é possível evitar erros humanos empregando
procedimentos estatísticos formais. A análise estatística bayesiana, por exemplo,
pode ser usada para revisar julgamentos anteriores com base em novas
informações de forma a evitar viés de ancoragem.140
Expressão de incerteza
As probabilidades podem ser expressas de duas maneiras. As probabilidades
estatísticas são baseadas em evidências empíricas sobre frequências relativas.
A maioria dos julgamentos de inteligência lida com situações únicas para as quais
é impossível atribuir uma probabilidade estatística. Outra abordagem comumente
usada na análise de inteligência é fazer um julgamento de “probabilidade
subjetiva” ou “probabilidade pessoal”. Tal julgamento é uma expressão da crença
pessoal do analista de que certa explicação ou estimativa está correta. É
comparável a um julgamento de que um cavalo tem uma chance de três para um
de ganhar uma corrida.
Expressões verbais de incerteza – como “possível”, “provável”, “improvável”,
“pode” e “poderia” – são uma forma de julgamento de probabilidade subjetiva,
mas há muito são reconhecidas como fontes de ambiguidade e mal-entendidos.
Dizer que algo pode acontecer ou é possível
139. Alpert e Raiffa, ibid.

140. Nicholas Schweitzer, “Bayesian Analysis: Estimating the Probability of Middle East Conflict”,
em Richards J. Heuer, Jr., ed., Quantitative Approaches to Political Intelligence: The CIA Experience
(Boulder, CO: Westview Press, 1979). Jack Zlotnick, “Teorema de Bayes para Análise de
Inteligência”, Estudos em Inteligência, Vol. 16, No. 2 (Primavera de 1972). Charles E. Fisk, “A
Disputa de Fronteira Sino-Soviética: Uma Comparação dos Métodos Convencionais e Bayesianos
para Alerta de Inteligência”, Estudos em Inteligência, vol. 16, não. 2 (Primavera de 1972), originalmente
classificada como Secreta, agora desclassificada. Ambos os artigos de Zlotnick e Fisk foram republicados em H.
Bradford Westerfield, Inside CIA's Private World: Declassified Articles from the Agency's Internal
Journal, 1955-1992, (New Haven: Yale University Press, 1995).
152
pode se referir a qualquer coisa de 1% a 99% de probabilidade. Para se expressar

com clareza, os analistas devem aprender a comunicar rotineiramente a incerteza
usando a linguagem da probabilidade numérica ou razão de chances.
Conforme explicado no Capítulo 2 sobre “Percepção”, as pessoas tendem a ver
o que esperam ver, e as novas informações são tipicamente assimiladas às crenças
existentes. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata de expressões verbais
de incerteza. Por si só, essas expressões não têm significado claro.
São conchas vazias. O leitor ou ouvinte os preenche de significado através do
contexto em que são usados e do que já está na mente do leitor ou ouvinte sobre
aquele contexto.
Quando as conclusões de inteligência são formuladas em termos ambíguos, a
interpretação de um leitor das conclusões será tendenciosa em favor da consistência
com o que o leitor já acredita. Esta pode ser uma razão pela qual muitos consumidores
de inteligência dizem que não aprendem muito com os relatórios de inteligência.141
É fácil demonstrar esse fenômeno em cursos de formação para analistas. Dê

aos alunos um breve relatório de inteligência, peça-lhes que sublinhem todas as
expressões de incerteza e, em seguida, peça-lhes que expressem sua compreensão
do relatório escrevendo acima de cada expressão de incerteza a probabilidade
numérica que eles acreditam ser pretendida pelo redator do relatório. Esta é uma
excelente experiência de aprendizado, pois as diferenças entre os alunos em como
eles entendem o relatório são geralmente tão grandes que são bastante memoráveis.
Em um experimento, pediu-se a um analista de inteligência que substituísse as

estimativas de probabilidade numérica pelos qualificadores verbais em um de seus
artigos anteriores. A primeira declaração foi: “O cessar-fogo está em vigor, mas pode
ser quebrado dentro de uma semana”. O analista disse que ele quis dizer que havia
cerca de 30 por cento de chance de o cessar-fogo ser quebrado dentro de uma semana.
Outra analista que ajudou esse analista a preparar o artigo disse que achava que
havia cerca de 80% de chance de que o cessar-fogo fosse quebrado. No entanto, ao
trabalharem juntos no relatório, ambos os analistas acreditaram estar de acordo sobre
o que poderia acontecer.142 Obviamente, os analistas nem sequer se comunicaram
efetivamente entre si, muito menos com os leitores de seu relatório.
141. Para outra interpretação desse fenômeno, veja o Capítulo 13, “Viés de retrospectiva na
avaliação de relatórios de inteligência”.
142. Scott Barclay et al, Handbook for Decision Analysis. (McLean, VA: Decisions and Designs,
Inc. 1977), p. 66.
153
Sherman Kent, o primeiro diretor do Escritório de Estimativas Nacionais da

CIA, foi um dos primeiros a reconhecer problemas de comunicação causados por
declarações imprecisas de incerteza. Infelizmente, várias décadas depois de Kent
ter sido surpreendido pela forma como os formuladores de políticas interpretaram o
termo “possibilidade séria” em uma estimativa nacional, essa falta de comunicação
entre analistas e formuladores de políticas, e entre analistas, ainda é uma ocorrência
comum.143
Eu pessoalmente me lembro de um debate em andamento com um colega
sobre a boa fé de uma fonte muito importante. Argumentei que ele provavelmente
era de boa-fé. Meu colega alegou que a fonte provavelmente estava sob controle hostil.
Após vários meses de desacordo periódico, finalmente pedi ao meu colega que
colocasse um número nele. Ele disse que havia pelo menos 51% de chance de a
fonte estar sob controle hostil. Eu disse que havia pelo menos 51 por cento de
chance de ele ser de boa-fé. Obviamente, concordamos que havia muita incerteza.
Isso parou nosso desacordo. O problema não era uma grande diferença de opinião,
mas a ambiguidade do termo provável.
A tabela na Figura 18 mostra os resultados de um experimento com 23 oficiais

militares da OTAN acostumados a ler relatórios de inteligência. Eles receberam
uma série de frases como: “É altamente improvável que. . .
.” Todas as sentenças eram as mesmas, exceto que as expressões verbais de
probabilidade mudaram. Os oficiais foram questionados sobre qual porcentagem de
probabilidade eles atribuiriam a cada declaração se a lessem em um relatório de
inteligência. Cada ponto na tabela representa a atribuição de probabilidade de um
oficial.144 Embora houvesse amplo consenso sobre o significado de “melhor do
que par”, havia uma grande disparidade na interpretação de outras expressões de
probabilidade. As áreas sombreadas na tabela mostram os intervalos propostos por
Kent.145
O ponto principal é que um relatório de inteligência pode não ter impacto
sobre o leitor se for redigido em uma linguagem tão ambígua que o leitor possa
facilmente interpretá-lo como consistente com seus próprios preconceitos. este
143. Sherman Kent, “Words of Estimated Probability”, em Donald P. Steury, ed., Sherman Kent and
the Board of National Estimates: Collected Essays (CIA, Center for the Study of Intelligence, 1994).
144. Scott Barclay et ai, p. 76-68.

145. Os intervalos de probabilidade atribuídos a Kent nesta tabela são ligeiramente diferentes
daqueles em Sherman Kent, “Words of Estimated Probability”, em Donald P. Steury, ed., Sherman
Kent and the Board of National Estimates: Collected Essays (CIA, Center para o Estudo da Inteligência,
1994).
154
a ambiguidade pode ser especialmente preocupante ao lidar com perigos de baixa

probabilidade e alto impacto contra os quais os formuladores de políticas podem desejar
fazer planos de contingência.
Considere, por exemplo, um relatório de que há pouca chance de um ataque
terrorista contra a Embaixada Americana no Cairo neste momento. Se o preconceito do
embaixador é que não há mais do que uma chance em cem, ele pode optar por não fazer
muito. Se o preconceito do embaixador é que pode haver uma chance em quatro de um
ataque, ele pode decidir fazer um pouco. O termo “pouca chance” é consistente com
qualquer uma dessas interpretações, e não há como saber o que o redator do relatório
quis dizer.
Outra ambiguidade potencial é a frase “neste momento”. Encurtar o prazo para

previsão reduz a probabilidade, mas pode não diminuir a necessidade de medidas
preventivas ou planejamento de contingência. Um evento para o qual o tempo é
imprevisível pode “neste momento” ter apenas 5% de probabilidade de ocorrer durante o
próximo mês, mas uma probabilidade de 60%
probabilidade percentual se o prazo for estendido para um ano (5% ao mês durante 12
meses).
Como os analistas podem expressar incerteza sem serem claros sobre o quão
certos estão? Colocar um qualificador numérico entre parênteses após a frase que
expressa o grau de incerteza é um meio apropriado de evitar interpretações errôneas.
Isso pode ser uma razão de chances (menos de uma chance em quatro) ou um intervalo
de porcentagem (5 a 20 por cento) ou (menos de 20 por cento). As razões de probabilidade
são muitas vezes preferíveis, pois a maioria das pessoas tem uma compreensão intuitiva
melhor das probabilidades do que das porcentagens.
Avaliando a probabilidade de um cenário
Os analistas de inteligência às vezes apresentam julgamentos na forma de um

cenário – uma série de eventos que levam a um resultado antecipado. Há evidências de
que os julgamentos relativos à probabilidade de um cenário são influenciados pela
quantidade e natureza dos detalhes no cenário de uma forma que não está relacionada à
probabilidade real do cenário.
Um cenário consiste em vários eventos ligados entre si em uma descrição narrativa.

Para calcular matematicamente a probabilidade de um cenário, o procedimento adequado
é multiplicar as probabilidades de cada evento individual. Assim, para um cenário com
três eventos, cada um dos quais provavelmente (70 por cento de certeza) ocorrerá, a
probabilidade do cenário é 0,70 x 0,70
156
x 0,70 ou um pouco mais de 34 por cento. Adicionar um quarto evento provável

(70%) ao cenário reduziria sua probabilidade para 24%.
A maioria das pessoas não tem uma boa compreensão intuitiva do
raciocínio probabilístico. Uma abordagem para simplificar esses problemas é
assumir (ou pensar como se) um ou mais eventos prováveis já tenham ocorrido.
Isso elimina parte da incerteza do julgamento. Outra maneira de simplificar o
problema é basear o julgamento em uma média aproximada das probabilidades
de cada evento. No exemplo acima, o procedimento de cálculo da média fornece
uma probabilidade estimada de 70% para todo o cenário.
Assim, o cenário parece muito mais provável do que é de fato o caso.
Quando a estratégia de média é empregada, eventos altamente prováveis
no cenário tendem a compensar eventos menos prováveis. Isso viola o princípio
de que uma corrente não pode ser mais forte que seu elo mais fraco.
Matematicamente, o evento menos provável em um cenário define o limite
superior da probabilidade do cenário como um todo. Se a estratégia de média for
empregada, detalhes adicionais podem ser adicionados ao cenário que são tão
plausíveis que aumentam a probabilidade percebida do cenário, enquanto,
matematicamente, eventos adicionais devem necessariamente reduzir sua probabilidade.146
Falácia da taxa básica

Ao avaliar uma situação, um analista às vezes tem dois tipos de evidências
disponíveis – evidências específicas sobre o caso individual em questão e dados
numéricos que resumem informações sobre muitos casos semelhantes.
Esse tipo de informação numérica é chamado de taxa básica ou probabilidade
prévia. A falácia da taxa básica é que os dados numéricos são comumente
ignorados, a menos que iluminem uma relação causal. Isso é ilustrado pelo
seguinte experimento.147
Durante a Guerra do Vietnã, um avião de combate fez um ataque não fatal
em uma missão de reconhecimento aéreo dos EUA no crepúsculo. Ambos os
jatos cambojanos e vietnamitas operam na área. Você conhece os seguintes fatos:
(a) Informações específicas do caso: O piloto dos EUA identificou o caça
como cambojano. As capacidades de reconhecimento de aeronaves do piloto
foram testadas em condições de visibilidade e voo adequadas. Quando apresentado
146. Paul Slovic, Baruch Fischhoff e Sarah Lichtenstein, “Cognitive Processes and Societal
Risk Taking”, em JS Carroll e JW Payne, eds., Cognition and Social Behavior (Potomac, MD:
Lawrence Erlbaum Associates, 1976), pp. 177 -78.
147. Esta é uma versão modificada, desenvolvida por Frank J. Stech, da questão do táxi
azul e verde usada por Kahneman e Tversky, “On Prediction and Judgment”, Oregon
Research Institute Research Bulletin, 12, 14, 1972.
157
com uma amostra de caças (metade com marcas vietnamitas e metade com
cambojanos), o piloto fez identificações corretas 80% das vezes e errou 20%
das vezes.
(b) Dados de taxa básica: 85% dos caças a jato naquela área são
vietnamitas; 15 por cento são cambojanos.
Pergunta: Qual é a probabilidade de o caça ser cambojano e não
vietnamita?
Um procedimento comum para responder a essa pergunta é raciocinar
da seguinte forma: Sabemos que o piloto identificou a aeronave como
cambojana. Também sabemos que as identificações do piloto estão corretas
em 80% das vezes; portanto, há uma probabilidade de 80% de que o lutador
fosse cambojano. Esse raciocínio parece plausível, mas é incorreto. Ignora a
taxa básica – que 85% dos combatentes naquela área são vietnamitas. A taxa
básica, ou probabilidade anterior, é o que você pode dizer sobre qualquer caça
hostil naquela área antes de saber qualquer coisa sobre o avistamento específico.
Na verdade, é mais provável que o avião fosse vietnamita do que
cambojano, apesar da identificação “provavelmente correta” do piloto. Os
leitores que não estão familiarizados com o raciocínio probabilístico e não
entendem esse ponto devem imaginar 100 casos em que o piloto tenha um
encontro semelhante. Com base no parágrafo (a), sabemos que 80% ou 68 das
85 aeronaves vietnamitas serão corretamente identificadas como vietnamitas,
enquanto 20% ou 17 serão incorretamente identificadas como cambojanas.
Com base no parágrafo (b), sabemos que 85 desses encontros serão com
aeronaves vietnamitas, 15 com cambojanas.
Da mesma forma, 80% ou 12 das 15 aeronaves cambojanas serão
corretamente identificadas como cambojanas, enquanto 20% ou três serão
corretamente identificadas como vietnamitas. Isso perfaz um total de 71
avistamentos vietnamitas e 29 cambojanos, dos quais apenas 12 dos 29
avistamentos cambojanos estão corretos; os outros 17 são avistamentos
incorretos de aeronaves vietnamitas. Portanto, quando o piloto afirma que o
ataque foi feito por um caça cambojano, a probabilidade de que a nave fosse
realmente cambojana é de apenas 12/29 ou 41%, apesar do fato de as
identificações do piloto estarem corretas em 80% das vezes.
Isso pode parecer um truque matemático, mas não é. A diferença decorre
da forte probabilidade prévia de o piloto observar uma aeronave vietnamita. A
dificuldade em entender isso surge porque o julgamento intuitivo não treinado
não incorpora alguns dos princípios estatísticos básicos do raciocínio
probabilístico. A maioria das pessoas não incorpora
158
portar a probabilidade anterior em seu raciocínio porque não parece relevante. Não
parece relevante porque não há relação causal entre as informações básicas sobre as
porcentagens de caças a jato na área e a observação do piloto.148 O fato de 85% dos
caças na área serem vietnamitas e 15% cambojanos não causou o ataque a ser feito
por um cambojano em vez de um vietnamita.
Para apreciar o impacto diferente causado por informações de base causalmente

relevantes, considere esta formulação alternativa do mesmo problema. No parágrafo
(b) do problema, substitua o seguinte:
(b) Embora as forças de combate dos dois países sejam aproximadamente iguais
em número nesta área, 85% de todos os incidentes de assédio envolvem combatentes
vietnamitas, enquanto 15% envolvem combatentes cambojanos.
O problema permanece matematicamente e estruturalmente o mesmo.
Experimentos com muitos sujeitos de teste, no entanto, mostram que é bem diferente
psicologicamente porque prontamente elicia uma explicação causal relacionando as
probabilidades anteriores à observação do piloto. Se os vietnamitas têm uma propensão
a assediar e os cambojanos não, a probabilidade anterior de que o assédio vietnamita
seja mais provável do que o cambojano não é mais ignorada. Ligar a probabilidade
anterior a uma relação de causa e efeito imediatamente levanta a possibilidade de que
a observação do piloto tenha sido incorreta.
ro.
Com essa formulação revisada do problema, é provável que a maioria das
pessoas raciocine da seguinte forma: Sabemos por experiência passada em casos
como esse que o assédio geralmente é feito por aeronaves vietnamitas. No entanto,
temos um relatório bastante confiável de nosso piloto de que era um caça cambojano.
Essas duas evidências conflitantes se anulam. Portanto, não sabemos - é
aproximadamente 50-50 se era cambojano ou vietnamita. Ao empregar esse raciocínio,
usamos as informações de probabilidade anteriores, integramos-as com as informações
específicas do caso e chegamos a uma conclusão que é o mais próximo da resposta
ideal (ainda 41%) que se obteria sem fazer um cálculo matemático. Cálculo.
Existem, é claro, poucos problemas em que as taxas básicas são fornecidas de

forma tão explícita quanto no exemplo da aeronave vietnamita/cambojana. Quando base
148. Maya Bar-Hillel, “The Base-Rate Fallacy in Probability Judgments”, Acta Psychologica,
1980.
159
as taxas não são bem conhecidas, mas devem ser inferidas ou pesquisadas, elas são ainda
menos prováveis de serem usadas.149
A chamada falácia do planejamento, da qual eu pessoalmente me declaro culpado, é
um exemplo de problema em que as taxas básicas não são dadas em termos numéricos, mas
devem ser abstraídas da experiência. Ao planejar um projeto de pesquisa, posso estimar ser
capaz de completá-lo em quatro semanas. Essa estimativa é baseada em evidências relevantes
específicas do caso: duração desejada do relatório, disponibilidade de materiais de origem,
dificuldade do assunto, provisão para interrupções previsíveis e imprevisíveis e assim por
diante. Também possuo um corpo de experiência com estimativas semelhantes que fiz no
passado. Como muitos outros, quase nunca concluo um projeto de pesquisa dentro do prazo
inicialmente estimado! Mas sou seduzido pelo imediatismo e persuasão da evidência específica
do caso. Todas as evidências causalmente relevantes sobre o projeto indicam que devo ser
capaz de concluir o trabalho no tempo previsto para ele. Mesmo sabendo por experiência que
isso nunca acontece, não aprendo com essa experiência. Continuo a ignorar as evidências
não causais e probabilísticas baseadas em muitos projetos semelhantes no passado e a
estimar datas de conclusão que quase nunca encontro. (A preparação deste livro levou o dobro
do tempo que eu esperava.
Esses vieses são, de fato, difíceis de evitar!)
149. Muitos exemplos da vida cotidiana são citados em Robyn M. Dawes, Rational Choice in
an Uncertain World (Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1988), Capítulo 5.
160
Capítulo 13
Viés de retrospectiva na avaliação da inteligência

Comunicando
As avaliações da análise de inteligência – as próprias avaliações dos analistas sobre

seus julgamentos, bem como as avaliações de outros produtos de inteligência – são distorcidas
por vieses sistemáticos. Como resultado, os analistas superestimam a qualidade de seu
desempenho analítico e outros subestimam o valor e a qualidade de seus esforços. Esses
preconceitos não são simplesmente o produto do interesse próprio e da falta de objetividade.
Eles derivam da natureza dos processos mentais humanos e são difíceis e talvez impossíveis
de superar.150
*******************
Vieses de retrospectiva influenciam a avaliação dos relatórios de inteligência de três

maneiras:
• Os analistas normalmente superestimam a precisão de seus julgamentos anteriores

mentos.
• Os consumidores de inteligência normalmente subestimam o quanto eles

aprendi com relatórios de inteligência.
• Supervisores de produção de inteligência que realizam análises post mortem de uma

falha de inteligência normalmente julgam que os eventos foram mais facilmente
previsíveis do que de fato ocorreu.
Nenhum dos preconceitos é surpreendente. Os analistas observaram essas tendências

em outros, embora provavelmente não em si mesmos. O que pode ser
150. Este capítulo foi publicado pela primeira vez como um artigo não classificado em Studies in
Intelligence, Vol. 22, No. 2 (verão de 1978), sob o título “Cognitive Biases: Problems in Hindsight
Analysis”. Mais tarde, foi publicado em H. Bradford Westerfield, editor, Inside CIA's Private World:
Declassified Articles from the Agency's Internal Journal, 1955-1992 (New Haven: Yale University Press, 1995.)
161
inesperado é que esses vieses não são apenas produto do interesse próprio e da falta de
objetividade. São exemplos de um fenômeno mais amplo que está embutido nos processos
mentais humanos e que não pode ser superado pela simples admoestação de ser mais
objetivo.
Os psicólogos que conduziram os experimentos descritos abaixo tentaram ensinar as
cobaias a superar esses preconceitos. Indivíduos experimentais sem interesse nos resultados
foram informados sobre os vieses e
coragem para evitá-los ou compensá-los, mas não conseguiu.

Assim como as ilusões de ótica, os vieses cognitivos permanecem convincentes mesmo
depois que nos damos conta deles.
O analista, o consumidor e o supervisor que avaliam o desempenho analítico têm uma

coisa em comum. Eles estão exercitando a retrospectiva.
Eles pegam seu estado atual de conhecimento e o comparam com o que eles ou outros
fizeram ou poderiam ou deveriam saber antes que o conhecimento atual fosse recebido. Isso
está em nítido contraste com a estimativa de inteligência, que é um exercício de previsão, e é
a diferença entre esses dois modos de pensamento – retrospectiva e previsão – que parece
ser uma fonte de viés.
A quantidade de boa informação disponível obviamente é maior em retrospectiva do

que em previsão. Existem várias explicações possíveis de como isso afeta os processos
mentais. Uma delas é que as informações adicionais disponíveis para retrospectiva mudam as
percepções de uma situação de forma tão natural e imediata que as pessoas desconhecem a
mudança. Quando novas informações são recebidas, elas são imediatamente e
inconscientemente assimiladas em nosso conhecimento pré-existente. Se essa nova
informação acrescenta significativamente ao nosso conhecimento – isto é, se ela conta o
resultado de uma situação ou a resposta a uma pergunta sobre a qual não tínhamos certeza
– nossas imagens mentais são reestruturadas para levar em conta a nova informação.
Com o benefício da retrospectiva, por exemplo, fatores anteriormente considerados relevantes

podem se tornar irrelevantes, e fatores anteriormente considerados de pouca relevância
podem ser vistos como determinantes.
Depois que uma visão foi reestruturada para assimilar as novas informações
Além disso, praticamente não há como reconstruir com precisão o conjunto mental pré-
existente. Uma vez que o sino tocou, não pode ser desfeito. Uma pessoa pode se lembrar de
seus julgamentos anteriores se não tiver passado muito tempo e os julgamentos foram
articulados com precisão, mas aparentemente as pessoas não podem reconstruir com precisão
seu pensamento anterior. O esforço para reconstruir o que pensávamos anteriormente sobre
uma determinada situação, ou o que iríamos
162
tenha pensado sobre isso, é inevitavelmente influenciado por nossos padrões

de pensamento atuais. Saber o resultado de uma situação torna mais difícil
imaginar outros resultados que poderiam ter sido considerados. Infelizmente, o
simples entendimento de que a mente funciona dessa maneira pouco ajuda a
superar a limitação.
A mensagem geral a ser aprendida com a compreensão desses vieses,
conforme mostrado nos experimentos descritos abaixo, é que os julgamentos
de inteligência de um analista não são tão bons quanto os analistas pensam
que são, ou tão ruins quanto os outros parecem acreditar. Como os vieses
geralmente não podem ser superados, eles parecem ser fatos da vida que os
analistas precisam levar em consideração ao avaliar seu próprio desempenho e
ao determinar quais avaliações esperar dos outros. Isso sugere a necessidade
de um esforço mais sistemático para:
• Defina o que deve ser esperado dos analistas de inteligência.
• Desenvolva um procedimento institucionalizado para comparar

julgamentos e estimativas de inteligência com resultados reais.
• Meça como os analistas atendem às expectativas definidas.
A discussão agora se volta para as evidências experimentais que

demonstram esses vieses da perspectiva do analista, do consumidor e do
observador de inteligência.
A Perspectiva do Analista
Os analistas interessados em melhorar seu próprio desempenho precisam
avaliar suas estimativas passadas à luz dos desenvolvimentos subsequentes.
Para fazer isso, os analistas devem se lembrar (ou ser capazes de se referir a)
suas estimativas passadas ou devem reconstruir suas estimativas passadas
com base no que eles se lembram de saber sobre a situação no momento em
que as estimativas foram feitas. A eficácia do processo de avaliação e do
processo de aprendizagem ao qual ele dá impulso depende em parte da precisão
dessas estimativas lembradas ou reconstruídas.
163
Evidências experimentais sugerem uma tendência sistemática à memória

defeituosa de estimativas passadas.151 Ou seja, quando os eventos ocorrem, as
pessoas tendem a superestimar a extensão em que esperavam que ocorressem
anteriormente. E, inversamente, quando os eventos não ocorrem, as pessoas tendem a
subestimar a probabilidade que haviam atribuído anteriormente à sua ocorrência.
Em suma, os eventos geralmente parecem menos surpreendentes do que deveriam
com base em estimativas passadas. Essa evidência experimental está de acordo com
a experiência intuitiva dos analistas. Os analistas raramente aparecem - ou se permitem
aparecer - muito surpresos com o curso dos eventos que estão acompanhando.
Em experimentos para testar o viés na memória de estimativas passadas, 119
indivíduos foram solicitados a estimar a probabilidade de que vários eventos ocorreriam
ou não durante as viagens do presidente Nixon a Pequim e Moscou em 1972. Quinze
resultados possíveis foram identificados para cada viagem, e cada sujeito atribuiu uma
probabilidade a cada um desses resultados. Os resultados foram selecionados para
cobrir a gama de desenvolvimentos possíveis e para obter uma ampla gama de valores
de probabilidade.
Em diferentes períodos de tempo após as viagens, os mesmos sujeitos foram
solicitados a lembrar ou reconstruir suas próprias previsões com a maior precisão
possível. (Nenhuma menção foi feita à tarefa de memória no momento da previsão
original.) Em seguida, os sujeitos foram solicitados a indicar se achavam que cada
evento ocorreu ou não durante essas viagens.
Quando três a seis meses foram permitidos entre as estimativas dos sujeitos e
sua lembrança dessas estimativas, 84 por cento dos sujeitos exibiram o viés ao lidar
com eventos que eles acreditavam que realmente aconteceram. Ou seja, as
probabilidades que eles se lembravam de ter estimado eram maiores do que suas
estimativas reais de eventos que eles acreditavam que realmente ocorreram. Da mesma
forma, para eventos que eles acreditavam que não ocorreram, as probabilidades que
eles se lembravam de ter estimado eram menores do que suas estimativas reais, embora
aqui o viés não fosse tão grande. Para ambos os tipos de eventos, o viés foi mais
pronunciado após três a seis meses do que quando os indivíduos foram solicitados a
lembrar as estimativas que haviam dado apenas duas semanas antes.
Em resumo, o conhecimento dos resultados de alguma forma afetou a memória

da maioria dos sujeitos de teste de suas estimativas anteriores desses resultados, e
quanto mais tempo foi permitido para que as memórias desaparecessem, maior o
151. Esta seção é baseada na pesquisa relatada por Baruch Fischoff e Ruth Beyth em “I Knew
It Would Happen: Remembered Probabilities of Once-Future Things”, Organizational Behavior
and Human Performance, 13 (1975), pp. 1-16.
164
efeito do preconceito. Os desenvolvimentos durante as viagens do presidente foram

percebidos como menos surpreendentes do que teriam sido se as estimativas reais
fossem comparadas com os resultados reais. Para os 84% dos indivíduos que mostraram
o viés antecipado, sua avaliação retrospectiva de seu desempenho estimado foi
claramente mais favorável do que o garantido pelos fatos.
A Perspectiva do Consumidor
Quando os consumidores de relatórios de inteligência avaliam a qualidade do
produto de inteligência, eles se perguntam: “Quanto aprendi com esses relatórios que
ainda não conhecia?” Ao responder a essa pergunta, há uma tendência consistente de
a maioria das pessoas subestimar a contribuição feita por novas informações. Esse viés
de “eu sabia o tempo todo” faz com que os consumidores subestimem o produto de
inteligência.152
Que as pessoas geralmente reagem a novas informações dessa maneira foi
testado em uma série de experimentos envolvendo cerca de 320 pessoas, cada uma
das quais respondeu ao mesmo conjunto de 75 perguntas factuais tiradas de
almanaques e enciclopédias. Como medida de confiança em suas respostas, os sujeitos
atribuíram a cada pergunta um número variando de 50% a 100%, indicando sua
estimativa da probabilidade de terem escolhido a resposta correta.
Como uma segunda etapa do experimento, os sujeitos foram divididos em três

grupos. O primeiro grupo recebeu 25 das perguntas feitas anteriormente e foi instruído
a respondê-las exatamente como haviam feito anteriormente. Isso simplesmente testou
a capacidade dos sujeitos de lembrar suas respostas anteriores.
O segundo grupo recebeu o mesmo conjunto de 25 perguntas, mas com as respostas
corretas circuladas “para sua informação geral [dos sujeitos]”.
Eles também foram solicitados a responder reproduzindo suas respostas anteriores.
Isso testou até que ponto aprender as respostas corretas distorceu as memórias dos
sujeitos de suas próprias respostas anteriores, medindo assim o mesmo viés na
lembrança de estimativas anteriores que foi discutido acima da perspectiva do analista.
O terceiro grupo recebeu um conjunto diferente de 25 questões que eles não

tinham visto anteriormente, mas que eram de dificuldade semelhante para que os resultados
152. As experiências descritas nesta seção são relatadas em Baruch Fischhoff, The
Perceived Informativeness of Factual Information, Technical Report DDI-I (Eugene, OR: Oregon
Research Institute, 1976).
165
seria comparável com os outros dois grupos. As respostas corretas foram

marcadas no questionário, e os sujeitos foram solicitados a responder às
questões como teriam respondido se não tivessem recebido a resposta. Isso
testou sua capacidade de lembrar com precisão o quanto eles sabiam antes de
aprender a resposta correta. A situação é comparável à dos consumidores de
inteligência que são solicitados a avaliar o quanto aprenderam com um relatório,
e que podem fazer isso apenas tentando lembrar a extensão de seu conhecimento
antes de ler o relatório.
Os resultados mais significativos vieram deste terceiro grupo de sujeitos.
O grupo claramente superestimou o que eles sabiam originalmente e subestimou
o quanto eles aprenderam por terem recebido a resposta.
Para 19 de 25 itens em uma execução do experimento e 20 de 25 itens em outra
execução, esse grupo atribuiu probabilidades mais altas para as alternativas
corretas do que seria razoável esperar que eles teriam atribuído se ainda não
soubessem as respostas corretas.
Em resumo, o experimento confirmou os resultados do experimento anterior,
mostrando que as pessoas expostas a uma resposta tendem a se lembrar de
saber mais do que realmente sabiam. Também demonstra que as pessoas têm
uma tendência ainda maior de exagerar a probabilidade de saber a resposta
correta se não tivessem sido informadas. Em outras palavras, as pessoas tendem
a subestimar o quanto aprendem com novas informações e até que ponto as
novas informações
permite-lhes fazer julgamentos corretos com maior confiança. Na medida em que
os consumidores de inteligência manifestam esses mesmos preconceitos, eles
tenderão a subestimar o valor para eles dos relatórios de inteligência.
A Perspectiva do Supervisor
Um supervisor, como o termo é usado aqui, é aquele que investiga o
desempenho de inteligência conduzindo um exame pós-morte de uma falha de
inteligência de alto perfil. Tais investigações são realizadas pelo Congresso, pela
equipe da Comunidade de Inteligência e pela administração da CIA ou DI. Para
aqueles fora do poder executivo que não leem regularmente o produto de
inteligência, esse tipo de avaliação retrospectiva de falhas de inteligência
conhecidas é a principal base para julgamentos sobre a qualidade da análise de
inteligência.
Uma questão fundamental colocada em qualquer investigação post-mortem
de falha de inteligência é esta: Dada a informação que estava disponível no
166
tempo, os analistas deveriam ter sido capazes de prever o que iria acontecer?
A avaliação imparcial do desempenho de inteligência depende da capacidade
de fornecer uma resposta imparcial a essa pergunta.153
Infelizmente, uma vez ocorrido um evento, é impossível apagar de nossa
mente o conhecimento desse evento e reconstruir o que nossos processos de
pensamento teriam sido em um momento anterior. Ao reconstruir o passado,
há uma tendência ao determinismo, a pensar que o que aconteceu era inevitável
nas circunstâncias e, portanto, previsível. Em suma, há uma tendência a
acreditar que os analistas deveriam ter previsto eventos que eram, de fato,
imprevisíveis com base nas informações disponíveis na época.
Os experimentos relatados nos parágrafos seguintes testaram as

hipóteses de que o conhecimento de um resultado aumenta a inevitabilidade
percebida desse resultado, e que as pessoas que são informadas sobre o
resultado desconhecem em grande parte que essa informação mudou suas
percepções dessa maneira.
Uma série de subexperiências utilizou resumos breves (150 palavras) de
vários eventos para os quais foram identificados quatro resultados possíveis.
Um desses eventos foi a luta entre os britânicos e os Gurkhas na Índia em
1814. Os quatro resultados possíveis para este evento foram 1) vitória britânica,
2) vitória de Gurkha, 3) impasse militar sem acordo de paz e 4) impasse militar
com um acordo de paz. Cinco grupos de 20 sujeitos cada participaram em cada
sub-experimento. Um grupo recebeu o 150-
descrição da palavra da luta entre os britânicos e os gurkhas sem indicação do
resultado. Os outros quatro grupos receberam a descrição idêntica, mas com
uma frase adicionada para indicar o resultado da luta – um resultado diferente
para cada grupo.
Os sujeitos em todos os cinco grupos foram solicitados a estimar a
probabilidade de cada um dos quatro resultados possíveis e avaliar a relevância
para seu julgamento de cada dado na descrição do evento. Aqueles sujeitos
que foram informados de um resultado foram colocados na mesma posição que
um supervisor de análise de inteligência preparando uma análise post-mortem
de uma falha de inteligência. Esta pessoa tenta avaliar a probabilidade de um resultado
153. Experimentos descritos nesta seção são relatados em Baruch Fischhoff, “Handsight not
equal Foresight: The Effect of Outcome Knowledge on Judgment Under Uncertainty,”
Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1, 3 (1975), pp. 288-
299.
167
baseado apenas nas informações disponíveis antes do resultado ser conhecido.

Os resultados são mostrados na Figura 18.
O grupo não informado de nenhum desfecho julgou a probabilidade do Desfecho 1
como 33,8 por cento, enquanto o grupo que disse que o Desfecho 1 era o desfecho real
percebeu a probabilidade desse desfecho como 57,2 por cento. A probabilidade estimada
foi claramente influenciada pelo conhecimento do desfecho. Da mesma forma, o grupo
de controle sem conhecimento do resultado estimou a probabilidade do Resultado 2 em
21,3%, enquanto aqueles informados que o Resultado 2 era o resultado real o perceberam
como tendo uma probabilidade de 38,4%.
Uma média de todos os resultados estimados em seis sub-experimentos (um total

de 2.188 estimativas por 547 indivíduos) indica que o conhecimento ou a crença de que
um dos quatro resultados possíveis ocorreu aproximadamente dobra a probabilidade
percebida desse resultado como julgado em retrospectiva em comparação com previsão.
A relevância que os sujeitos atribuíram a qualquer dado também foi fortemente

influenciada por qual resultado, se algum, lhes foi dito ser verdadeiro. Como Roberta
Wohlstetter escreveu: “É muito mais fácil depois do fato separar os sinais relevantes dos
irrelevantes. Após o evento, é claro, um sinal é sempre cristalino. Agora podemos ver
que desastre ele estava sinalizando desde
168
o desastre ocorreu, mas antes do evento ele é obscuro e prenhe de significados

conflitantes. ” processos foram ou teriam sido sem esse conhecimento do
resultado.
Em várias variações desse experimento, os sujeitos foram solicitados a

responder como se não soubessem o resultado, ou como outros responderiam
se não soubessem o resultado. Os resultados foram pouco diferentes, indicando
que os sujeitos desconheciam em grande parte como o conhecimento do
resultado afetava suas próprias percepções. O experimento mostrou que os
sujeitos eram incapazes de simpatizar com a forma como os outros julgariam
essas situações. As estimativas de como os outros interpretariam os dados sem
saber o resultado eram praticamente as mesmas que as próprias interpretações
retrospectivas dos sujeitos do teste.
Esses resultados indicam que os supervisores que realizam avaliações
post-morte do que os analistas deveriam ter sido capazes de prever, dadas as
informações disponíveis, tenderão a perceber o desfecho dessa situação como
mais previsível do que foi, de fato, o caso. Por serem incapazes de reconstruir
um estado de espírito que vê a situação apenas com previsão, não com
retrospectiva, os supervisores tenderão a ser mais críticos do desempenho da
inteligência do que o justificado.
Discussão de Experimentos
Experimentos que demonstraram esses vieses e sua resistência à ação
corretiva foram conduzidos como parte de um programa de pesquisa em análise
de decisão financiado pela Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa.
Infelizmente, os sujeitos experimentais eram estudantes, não membros da
Comunidade de Inteligência. Há, no entanto, razões para acreditar que os
resultados podem ser generalizados para serem aplicados à Comunidade de
Inteligência. Os experimentos lidam com processos mentais humanos básicos, e
os resultados parecem consistentes com a experiência pessoal na Comunidade de Inteligência.
Em tipos semelhantes de testes psicológicos, nos quais especialistas, incluindo
analistas de inteligência, foram usados como cobaias, os especialistas mostraram o
mesmo padrão de respostas que os alunos.
154. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Aviso e Decisão (Stanford, CA: Stanford
University Press, 1962), p. 387. Citado por Fischhoff.
169
Meu próprio esforço imperfeito para replicar um desses experimentos usando

analistas de inteligência também apóia a validade das descobertas anteriores.
Para testar a afirmação de que os analistas de inteligência normalmente superestimam a
precisão de seus julgamentos passados, há duas pré-condições necessárias.
Primeiro, os analistas devem fazer uma série de estimativas em termos quantitativos - isto
é, devem dizer não apenas que uma determinada ocorrência é provável, mas que há, por
exemplo, 75% de chance de sua ocorrência. Em segundo lugar, deve ser possível
determinar sem ambiguidade se o evento estimado ocorreu ou não. Quando essas duas
pré-condições estão presentes, pode-se voltar e verificar as lembranças dos analistas de
suas estimativas anteriores. Como as estimativas da CIA raramente são declaradas em
termos de probabilidades quantitativas, e porque a ocorrência de um evento estimado
dentro de um período de tempo especificado muitas vezes não pode ser determinada de
forma inequívoca, essas pré-condições raramente são atendidas.
No entanto, identifiquei vários analistas que, em dois assuntos muito diferentes,

fizeram estimativas quantitativas da probabilidade de eventos para os quais o resultado
subsequente era claramente conhecido. Fui a esses analistas e pedi que se lembrassem
de suas estimativas anteriores. As condições para este mini-experimento estavam longe
do ideal e os resultados não eram claros, mas tendiam a apoiar as conclusões tiradas dos
experimentos mais extensos e sistemáticos descritos acima.
Tudo isso leva à conclusão de que os três vieses são encontrados em

Pessoal da Comunidade de Inteligência, bem como nos assuntos de teste específicos.
Na verdade, seria de esperar que os preconceitos fossem ainda maiores em profissionais
de relações exteriores cujas carreiras e auto-estima dependem da suposta precisão de
seus julgamentos.
Podemos superar esses preconceitos?
Os analistas tendem a culpar as avaliações tendenciosas do desempenho da

inteligência, na melhor das hipóteses, pela ignorância e, na pior, pelo interesse próprio e
pela falta de objetividade. Esses dois fatores também podem estar em ação, mas os
experimentos sugerem que a natureza dos processos mentais humanos também é o principal culpado.
Esta é uma causa mais intratável do que a ignorância ou a falta de objetividade.
O interesse próprio dos sujeitos experimentais não estava em jogo, mas eles
mostraram os mesmos tipos de viés com os quais os analistas estão familiarizados.
Além disso, nessas situações experimentais os vieses foram altamente resistentes.
170
dependentes dos esforços para superá-los. Os sujeitos foram instruídos a

fazer estimativas como se já não soubessem a resposta, mas não foram
capazes de fazê-lo. Um conjunto de sujeitos de teste foi informado
especificamente sobre o viés, citando os resultados de experimentos anteriores.
Esse grupo foi instruído a tentar compensar o viés, mas não conseguiu. Apesar
do máximo de informação e da melhor das intenções, o viés persistiu.
Essa intratabilidade sugere que o viés de fato tem suas raízes na natureza
de nossos processos mentais. Analistas que tentam se lembrar de uma
estimativa anterior depois de saber o resultado real dos eventos, consumidores
que pensam sobre o quanto um relatório acrescentou ao seu conhecimento e
supervisores que julgam se os analistas deveriam ter sido capazes de evitar
uma falha de inteligência, todos têm uma coisa em comum. Eles estão
envolvidos em um processo mental que envolve retrospectiva. Eles estão
tentando apagar o impacto do conhecimento, para lembrar, reconstruir ou
imaginar os laços incertos que tinham ou teriam sobre um assunto antes de
receber informações mais ou menos definitivas.
Parece, no entanto, que o recebimento do que é aceito como informação
definitiva ou oficial causa uma reestruturação imediata, mas inconsciente, das
imagens mentais de uma pessoa para torná-las consistentes com as novas
informações. Uma vez que as percepções passadas foram reestruturadas,
parece muito difícil, se não impossível, reconstruir com precisão quais eram ou
teriam sido os processos de pensamento de uma pessoa antes dessa reestruturação.
Há um procedimento que pode ajudar a superar esses preconceitos. É
colocar questões como as seguintes: Os analistas devem se perguntar: “Se o
resultado oposto tivesse ocorrido, eu ficaria surpreso?”
Os consumidores devem perguntar: “Se este relatório me dissesse o contrário,
eu teria acreditado?” E os superintendentes devem perguntar: “Se o resultado
oposto tivesse ocorrido, teria sido previsível, dadas as informações disponíveis?”
Essas perguntas podem ajudar a lembrar ou reconstruir a incerteza que existia
antes de aprender o conteúdo de um relatório ou o resultado de uma situação.
Esse método de superar o preconceito pode ser testado pelos leitores

deste capítulo, especialmente aqueles que acreditam que ele falhou em dizer a
eles muito que ainda não sabiam. Se este capítulo tivesse relatado que os
experimentos psicológicos não mostram um padrão consistente de analistas
superestimando a precisão de suas estimativas, ou de consumidores
subestimando o valor de nosso produto, você teria acreditado? (Resposta:
Provavelmente não.) Se tivesse relatado que experimentos psicológicos mostram que esses vieses são
171
causado apenas por interesse próprio e falta de objetividade, você acreditaria

nisso? (Resposta: Provavelmente sim.) E você teria acreditado se este capítulo
tivesse relatado que esses preconceitos podem ser superados por um esforço
consciente de avaliação objetiva? (Resposta: Provavelmente sim.)
Essas perguntas podem levar você, leitor, a relembrar o estado de seu
conhecimento ou crenças antes de ler este capítulo. Em caso afirmativo, as
perguntas destacarão o que você aprendeu aqui - ou seja, que vieses significativos
na avaliação das estimativas de inteligência são atribuíveis à natureza dos
processos mentais humanos, não apenas ao interesse próprio e à falta de
objetividade, e que são, portanto, extremamente difícil de superar.
172
PARTE IV - CONCLUSÕES
Capítulo 14
Melhorando a Análise de Inteligência

Este capítulo oferece uma lista de verificação para analistas — um resumo de dicas
sobre como navegar no campo minado de problemas identificados nos capítulos anteriores.
Ele também identifica as etapas que os gerentes de análise de inteligência podem tomar
para ajudar a criar um ambiente no qual a excelência analítica possa florescer.
*******************
Como a análise de inteligência pode ser melhorada? Esse é o desafio. Uma

variedade de abordagens tradicionais são usadas para atingir esse objetivo: coletar
mais e melhores informações para os analistas trabalharem, mudar a gestão do
processo analítico, aumentar o número de analistas, fornecer estudos de linguagem
e de área para melhorar a experiência substantiva dos analistas. , revisando os
critérios de seleção e retenção de funcionários, melhorando as habilidades de
redação de relatórios, ajustando o relacionamento entre analistas de inteligência e
consumidores de inteligência e modificando os tipos de produtos analíticos.
Qualquer uma dessas medidas pode desempenhar um papel importante, mas

a análise é, acima de tudo, um processo mental. Tradicionalmente, os analistas de
todos os níveis dedicam pouca atenção à melhoria da forma como pensam. Para
penetrar no âmago e na alma do problema de melhorar a análise, é necessário
compreender, influenciar e orientar melhor os processos mentais dos próprios analistas.
Lista de verificação para analistas
Esta lista de verificação para analistas resume as diretrizes para manobrar

através dos campos minados encontrados durante o processo analítico. Seguir as
diretrizes ajudará os analistas a se protegerem de erros evitáveis e aumentarão suas
chances de tomar as decisões certas. A discussão está organizada em torno de seis
etapas principais no processo analítico: definição do problema, geração de hipóteses,
coleta de informações, avaliação de hipóteses, seleção da hipótese mais provável e
monitoramento contínuo de novas informações.
173
Definindo o problema
Comece certificando-se de que você está fazendo – ou sendo perguntado – as
perguntas certas. Não hesite em voltar a subir na cadeia de comando com uma
sugestão para fazer algo um pouco diferente do que foi pedido. O formulador de
políticas que originou o requisito pode não ter pensado em suas necessidades, ou o
requisito pode estar um pouco distorcido à medida que passa por vários escalões da
administração. Você pode ter uma compreensão melhor do que o formulador de
políticas do que ele ou ela precisa, ou deveria ter, ou o que é possível fazer. No início,
certifique-se também de que seu supervisor esteja ciente de qualquer compensação
entre a qualidade da análise e o que você pode realizar dentro de um prazo
especificado.
Gerando Hipóteses
Identifique todas as hipóteses plausíveis que precisam ser consideradas.
Faça uma lista do maior número possível de ideias consultando colegas e especialistas
externos. Faça isso em um modo de brainstorming, suspendendo o julgamento pelo
maior tempo possível até que todas as ideias estejam na mesa.
Em seguida, reduza a lista a um número viável de hipóteses para uma análise
mais detalhada. Frequentemente, uma delas será uma hipótese de engano – que
outro país ou grupo está se envolvendo em negação e engano para influenciar as
percepções ou ações dos EUA.
Nesta fase, não exclua hipóteses razoáveis apenas porque não há evidências
para apoiá-las. Isso se aplica em particular à hipótese do engano. Se outro país está
ocultando sua intenção por meio de negação e engano, você provavelmente não deve
esperar ver evidências disso sem concluir uma análise muito cuidadosa dessa
possibilidade. A hipótese de engano e outras hipóteses plausíveis para as quais pode
não haver evidência imediata devem ser levadas para o próximo estágio de análise
até que possam ser cuidadosamente consideradas e, se apropriado, rejeitadas com
uma boa causa.
Coletando informação
Confiar apenas nas informações que são entregues automaticamente a você
provavelmente não resolverá todos os seus problemas analíticos. Para fazer o trabalho
direito, provavelmente será necessário procurar em outro lugar e cavar para obter
mais informações. O contato com os coletores, outros funcionários da Diretoria de
Operações ou analistas de primeira linha geralmente produz informações adicionais.
Verifique também especialistas acadêmicos, jornais estrangeiros e periódicos especializados.
174
Colete informações para avaliar todas as hipóteses razoáveis, não

apenas a que parece mais provável. Explorar hipóteses alternativas que não
foram seriamente consideradas antes muitas vezes leva o analista a um
território inesperado e desconhecido. Por exemplo, avaliar a possibilidade de
engano requer avaliar os motivos, oportunidades e meios de outro país ou
grupo para negar e enganar. Isso, por sua vez, pode exigir a compreensão dos
pontos fortes e fracos das capacidades de coleta humana e técnica dos EUA.
É importante suspender o julgamento enquanto as informações estão

sendo reunidas em cada uma das hipóteses. É fácil formar impressões sobre
uma hipótese com base em muito pouca informação, mas é difícil mudar uma
impressão depois que ela se enraizou. Se você achar que já sabe a resposta,
pergunte a si mesmo o que o faria mudar de ideia; então procure essa
informação.
Tente desenvolver hipóteses alternativas para determinar se alguma
alternativa – quando dada uma chance justa – pode não ser tão convincente
quanto sua própria visão preconcebida. O desenvolvimento sistemático de
uma hipótese alternativa geralmente aumenta a probabilidade percebida dessa hipótese.
“A disposição de jogar com material de diferentes ângulos e no contexto de
hipóteses impopulares e populares é um ingrediente essencial de um bom
detetive, seja o fim a solução de um crime ou uma estimativa de inteligência.”155
Avaliando Hipóteses
Não se deixe enganar pelo fato de que tantas evidências apoiam sua
ideia preconcebida de qual é a hipótese mais provável. Essa mesma evidência
pode ser consistente com várias hipóteses diferentes. Concentre-se em
desenvolver argumentos contra cada hipótese, em vez de tentar confirmar
hipóteses. Em outras palavras, preste atenção especial às evidências ou
suposições que sugerem que uma ou mais hipóteses são menos prováveis do
que as outras.
Reconheça que suas conclusões podem ser guiadas por suposições que
determinam como você interpreta a evidência, e não pela própria evidência.
Especialmente críticas são as suposições sobre o que é de interesse nacional
de outro país e como as coisas geralmente são feitas naquele país.
As suposições são boas, desde que sejam explicitadas em sua análise
155. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: Aviso e Decisão (Stanford: Stanford University
Press, 1962), p. 302.
175
e você analisa a sensibilidade de suas conclusões a essas suposições.

Pergunte a si mesmo, suposições diferentes levariam a uma interpretação
diferente das evidências e a conclusões diferentes?
Considere usar o formato de matriz discutido no Capítulo 8, “Análise de
Hipóteses Concorrentes”, para acompanhar as evidências e como elas se
relacionam com as várias hipóteses.
Proteja-se contra os vários vieses cognitivos. Especialmente perigosos
são os preconceitos que ocorrem quando você não tem suficiente compreensão
de como uma situação aparece do ponto de vista de outro país. Não preencha
as lacunas de seu conhecimento assumindo que o outro lado provavelmente
agirá de uma certa maneira porque é assim que o governo dos EUA agiria, ou
outros americanos agiriam, em circunstâncias semelhantes.
Reconhecer que a percepção dos EUA sobre o interesse nacional e os
processos de tomada de decisão de outro país geralmente diferem de como
esse país percebe seus próprios interesses e como as decisões são realmente
tomadas nesse país. Em 1989-90, por exemplo, muitos analistas de assuntos
do Oriente Médio presumiram claramente que o Iraque desmobilizaria parte de
suas forças armadas após a longa guerra Irã-Iraque para ajudar a reabilitar a
economia iraquiana. Eles também acreditavam que Bagdá veria que atacar um
país árabe vizinho não seria do interesse do Iraque. Agora sabemos que eles
estavam errados.
Ao fazer um julgamento sobre o que outro país provavelmente fará, invista
todo o tempo e esforço necessários para consultar os especialistas que têm a
melhor compreensão do que o governo desse país está realmente pensando e
como a decisão provavelmente será tomada.
Não assuma que toda ação do governo estrangeiro é baseada em uma
decisão racional em busca de objetivos identificados. Reconheça que as ações
governamentais às vezes são mais bem explicadas como um produto de
barganha entre entidades burocráticas semi-independentes, seguindo
procedimentos operacionais padrão em circunstâncias inadequadas,
consequências não intencionais, descumprimento de ordens, confusão, acidente ou coincidência.
Selecionando a Hipótese Mais Provável

Prossiga tentando rejeitar hipóteses em vez de confirmá-las.
A hipótese mais provável é geralmente aquela com menos evidências contra
ela, não aquela com mais evidências.
Ao apresentar suas conclusões, observe todas as hipóteses razoáveis
que foram consideradas. Cite os argumentos e evidências que sustentam sua
176
julgamento, mas também justificar brevemente por que outras alternativas foram rejeitadas ou
consideradas menos prováveis. Para evitar ambiguidade, insira uma razão de chances ou
intervalo de probabilidade entre parênteses após expressões de incerteza no julgamento-chave
mentos.
Monitoramento contínuo
Em um mundo probabilístico em rápida mudança, as conclusões analíticas são sempre
provisórias. A situação pode mudar ou pode permanecer inalterada enquanto você recebe
novas informações que alteram sua compreensão.
Especifique coisas para procurar que, se observadas, sugeririam uma mudança significativa
nas probabilidades.
Preste atenção especial a qualquer sentimento de surpresa quando novas informações
não se encaixam em seu entendimento prévio. Considere se essa informação surpreendente
é consistente com uma hipótese alternativa. Uma ou duas surpresas, por menores que sejam,
podem ser a primeira pista de que sua compreensão do que está acontecendo requer algum
ajuste, está na melhor das hipóteses completa ou pode estar completamente errada.
Gerenciamento de Análise
Os problemas cognitivos descritos neste livro têm implicações para o gerenciamento,
bem como para a condução da análise de inteligência. Esta seção conclusiva analisa o que
os gerentes de análise de inteligência podem fazer para ajudar a criar um ambiente
organizacional no qual a excelência analítica floresça. Essas medidas se enquadram em
quatro categorias gerais: pesquisa, treinamento, exposição a mentalidades alternativas e
produtos analíticos orientadores.
Apoio à Pesquisa
A administração deve apoiar a pesquisa para obter uma melhor compreensão dos
processos cognitivos envolvidos em fazer julgamentos de inteligência.
Há uma necessidade de melhor compreensão das habilidades de pensamento envolvidas na
análise de inteligência, como testar candidatos a emprego para essas habilidades e como
treinar analistas para melhorar essas habilidades. Os analistas também precisam de uma
compreensão mais completa de como as limitações cognitivas afetam a análise de inteligência
e como minimizar seu impacto. Eles precisam de ferramentas e técnicas simples para ajudar
a se proteger de erros evitáveis. Há tanta pesquisa a ser feita que é difícil saber por onde
começar.
177
Os acadêmicos selecionados para o serviço na Comunidade de Inteligência

devem incluir psicólogos cognitivos ou outros acadêmicos de várias origens que
estejam interessados em estudar os processos de pensamento dos analistas de
inteligência. Devem também existir bolsas de pós-doutoramento para académicos
promissores que possam ser encorajados a fazer carreira de investigação neste
domínio. Com o tempo, isso contribuiria para construir uma melhor base de
conhecimento sobre como os analistas fazem e/ou devem fazer julgamentos
analíticos e quais ferramentas ou técnicas podem ajudá-los.
A administração também deve apoiar a pesquisa sobre as mentalidades e os
modelos mentais implícitos dos analistas de inteligência. Como essas mentalidades
ou modelos servem como uma “tela” ou “lente” através da qual os analistas
percebem os desenvolvimentos externos, a pesquisa para determinar a natureza
dessa “lente” pode contribuir tanto para julgamentos precisos quanto a pesquisa
focada mais diretamente no próprias áreas estrangeiras. 156
Treinamento
A maior parte do treinamento de analistas de inteligência é focada em
procedimentos organizacionais, estilo de redação e técnicas metodológicas.
Considera-se que os analistas que escrevem com clareza estão pensando com
clareza. No entanto, é bem possível seguir um processo analítico falho e escrever
um argumento claro e persuasivo em apoio a um julgamento errôneo.
Mais tempo de treinamento deve ser dedicado aos processos de pensamento
e raciocínio envolvidos em fazer julgamentos de inteligência, e às ferramentas do
comércio que estão disponíveis para aliviar ou compensar os problemas cognitivos
conhecidos encontrados na análise. Este livro destina-se a apoiar esse treinamento.
O treinamento será mais eficaz se for complementado com aconselhamento

e assistência contínuos. Um treinador experiente que pode monitorar e orientar o
desempenho contínuo é um complemento valioso para a instrução em sala de aula
156. O trabalho de Graham Allison sobre a crise dos mísseis cubanos (Essence of Decision, Little, Brown
& Co., 1971) é um exemplo do que tenho em mente. Allison identificou três hipóteses alternativas sobre
como os governos funcionam – o modelo de ator racional, o modelo de processo organizacional e o
modelo de política burocrática. Ele então mostrou como as suposições implícitas de um analista sobre o
modelo mais apropriado para analisar o comportamento de um governo estrangeiro fazem com que ele
se concentre em evidências diferentes e chegue a conclusões diferentes. Outro exemplo é minha própria
análise de cinco caminhos alternativos para fazer julgamentos de contra-inteligência no controverso caso
do desertor da KGB Yuriy Nosenko. Richards J. Heuer, Jr., “Nosenko: Cinco Caminhos para o Julgamento”,
Estudos em Inteligência, Vol. 31, No. 3 (outono de 1987), originalmente classificado como Secreto, mas
desclassificado e publicado em H. Bradford Westerfield, ed., Inside CIA's Private World: Declassified
Articles from the Agency Internal Journal 1955-1992 (New Haven: Yale University Press, 1995).
178
em muitos campos, provavelmente incluindo análise de inteligência. Este deveria

ser o trabalho do chefe da filial ou do analista sênior, mas esses oficiais geralmente
estão muito ocupados respondendo a outras demandas urgentes em seu tempo.
Valeria a pena considerar como uma equipe de coaching analítico pode ser
formada para orientar novos analistas ou consultar analistas que trabalham em
questões particularmente difíceis. Um modelo possível é a organização SCORE que
existe em muitas comunidades. SCORE significa Corpo Sênior de Executivos
Aposentados. É uma organização nacional de executivos aposentados que
voluntariam seu tempo para aconselhar jovens empreendedores que iniciam seus
próprios negócios. Deve ser possível formar um pequeno grupo de analistas
aposentados que possuam as habilidades e os valores que devem ser transmitidos
aos novos analistas e que estejam dispostos a se voluntariar (ou ser contratados)
para vir vários dias por semana para aconselhar os analistas juniores.
Novos analistas podem ser obrigados a ler um conjunto específico de livros
ou artigos relacionados à análise e participar de uma reunião de meio dia uma vez
por mês para discutir a leitura e outras experiências relacionadas ao seu
desenvolvimento como analistas. Um programa voluntário comparável poderia ser
conduzido para analistas experientes. Isso ajudaria a tornar os analistas mais
conscientes dos procedimentos que usam ao fazer análises. Além de seu valor
educacional, as leituras e discussões exigidas dariam aos analistas uma experiência
e um vocabulário comuns para comunicar uns com os outros e com a administração
sobre os problemas de fazer análise.
Minhas sugestões de textos que se qualificariam para um programa de leitura
obrigatória incluem: Perception and Misperception in International Politics , de
Robert Jervis (Princeton University Press, 1977); Essência da decisão de Graham
Allison : explicando a crise dos mísseis cubanos (Little, Brown, 1971); As “Lições”
do Passado de Ernest May : O Uso e o Uso Indevido da História na Política Externa
Americana (Oxford University Press, 1973); Ephraim Kam's, Surprise Attack (Harvard
University Press, 1988); "Análise, Guerra e Decisão: Por que as falhas de inteligência
são inevitáveis" de Richard Betts
Política Mundial, vol. 31, No. 1 (Outubro de 1978); The Structure of Scientific
Revolutions , de Thomas Kuhn (University of Chicago Press, 1970); e Julgamento e
escolha de Robin Hogarth (John Wiley, 1980). Embora todos tenham sido escritos
há muitos anos, são clássicos de valor permanente. Os analistas atuais, sem dúvida,
terão outros trabalhos para recomendar.
As análises post-mortem da CIA e da Comunidade de Inteligência de falhas de
inteligência também devem fazer parte do programa de leitura.
179
Para facilitar a memória institucional e o aprendizado, análises pós-morte

completas devem ser conduzidas em todas as falhas significativas de inteligência.
Os sucessos analíticos (diferente de cobrança) também devem ser estudados.
Essas análises devem ser coletadas e mantidas em um local central, disponível
para revisão para identificar as características comuns de falha e sucesso analítico.
Uma meta-análise das causas e consequências do sucesso e fracasso analítico
deve ser amplamente distribuída e usada em programas de treinamento para
aumentar a conscientização sobre problemas analíticos.
Para incentivar o aprendizado com a experiência, mesmo na ausência de
uma falha de alto perfil, a administração deve exigir uma avaliação retrospectiva
mais frequente e sistemática do desempenho analítico. Não se deve generalizar a
partir de uma única instância de um julgamento correto ou incorreto, mas uma série
de julgamentos relacionados que são ou não confirmados por eventos subsequentes
podem revelar a precisão ou imprecisão do modelo mental do analista. Obter
feedback sistemático sobre a precisão de julgamentos anteriores é frequentemente
difícil ou impossível, especialmente no campo da inteligência política. Os
julgamentos políticos são normalmente formulados em termos imprecisos e
geralmente condicionados a outros desenvolvimentos. Mesmo em retrospecto, não
há critérios objetivos para avaliar a precisão da maioria dos julgamentos de
inteligência política como são escritos atualmente.
Nos campos econômico e militar, no entanto, onde as estimativas estão
frequentemente relacionadas com quantidades numéricas, o feedback sistemático
sobre o desempenho analítico é viável. A avaliação retrospectiva deve ser um
procedimento padrão nos campos em que as estimativas são atualizadas
rotineiramente em intervalos periódicos. O objetivo de aprender com a avaliação
retrospectiva é alcançado, no entanto, apenas se for realizado como parte de uma
busca objetiva por melhor compreensão, não para identificar bodes expiatórios ou
avaliar culpa. Essa exigência sugere que a avaliação retrospectiva deve ser feita
rotineiramente dentro da unidade organizacional que elaborou o relatório, mesmo
com o custo de alguma perda de objetividade.
Exposição a mentalidades alternativas

As realidades da vida burocrática produzem fortes pressões por conformidade.
A administração precisa fazer esforços conscientes para garantir que visões
concorrentes bem fundamentadas tenham a oportunidade de surgir na Comunidade
de Inteligência. Os analistas precisam desfrutar de uma sensação de segurança,
para que novas ideias parcialmente desenvolvidas possam ser expressas e rejeitadas
180
outros como caixas de ressonância com medo mínimo de críticas por se

desviarem da ortodoxia estabelecida.
Grande parte deste livro tratou de maneiras de ajudar os analistas a
permanecerem mais abertos a visões alternativas. A administração pode ajudar
promovendo os tipos de atividades que confrontam os analistas com perspectivas
alternativas — consultas com especialistas externos, debates analíticos, análise
competitiva, advogados do diabo, jogos e brainstorming interdisciplinar.
A consulta com especialistas externos é especialmente importante como
meio de evitar o que o Almirante David Jeremiah chamou de “mentalidade de
todos pensam como nós” ao fazer julgamentos significativos que dependem do
conhecimento de uma cultura estrangeira. Os analistas de inteligência geralmente
passam menos tempo vivendo e absorvendo a cultura dos países em que estão
trabalhando do que os especialistas externos nesses países. Se os analistas não
entenderem a cultura estrangeira, eles não verão os problemas como o governo
estrangeiro os vê. Em vez disso, eles podem se inclinar para a imagem espelhada
- isto é, para supor que os líderes do outro país pensam como nós. O analista
supõe que o outro país fará o que faríamos se estivéssemos no lugar deles.
A imagem-espelho é uma fonte comum de erro analítico, e que supostamente
desempenhou um papel no fracasso da Comunidade de Inteligência em alertar
sobre testes iminentes de armas nucleares indianas em 1998. Depois de liderar
uma equipe do governo dos EUA que analisou esse episódio, o Almirante
Jeremiah recomendou uso mais sistemático de especialistas externos sempre
que houver uma grande transição que possa levar a mudanças políticas, como a
vitória eleitoral dos nacionalistas hindus em 1998 e a ascensão ao poder na Índia.157
A revisão pré-publicação de relatórios analíticos oferece outra oportunidade
de trazer perspectivas alternativas para uma questão. Os procedimentos de
revisão devem questionar explicitamente o modelo mental empregado pelo
analista na busca e exame de evidências. Que suposições o analista fez que não
são discutidas no próprio rascunho, mas que fundamentam os principais
julgamentos? Que hipóteses alternativas foram consideradas, mas rejeitadas, e
por qual razão? O que poderia fazer com que o analista mudasse de ideia?
Idealmente, o processo de revisão deve incluir analistas de outras áreas

que não sejam especialistas no assunto do relatório. Analistas dentro do mesmo
ramo ou divisão geralmente compartilham uma mentalidade semelhante.
Experiência anterior com revisão por analistas de outras divisões ou escritórios indi
157. Transcrição da entrevista coletiva do Almirante David Jeremiah na CIA, 2 de junho de 1998.
181
reconhece que pensadores críticos com experiência em outras áreas dão uma contribuição
significativa. Eles costumam ver coisas ou fazer perguntas que o autor não viu ou fez. Por
não estarem tão absorvidos na substância, são mais capazes de identificar as suposições
e avaliar a argumentação, consistência interna, lógica e relação da evidência com a
conclusão. Os revisores também lucram com a experiência aprendendo padrões para uma
boa análise que são independentes do assunto da análise.
Orientação de produtos analíticos

Em questões-chave, a administração deve rejeitar a maioria das análises de
resultado único – ou seja, o foco único no que o analista acredita que provavelmente está
acontecendo ou provavelmente acontecerá. Quando não podemos nos dar ao luxo de
errar, ou quando o engano é uma possibilidade séria, a administração deve considerar a
obrigatoriedade de um processo analítico sistemático como o descrito no Capítulo 8,
“Análise de Hipóteses Concorrentes”.
Os analistas devem ser obrigados a identificar as alternativas que foram consideradas,
justificar por que as alternativas são consideradas menos prováveis e expressar claramente
o grau de probabilidade de que os eventos não ocorram conforme o esperado.
Mesmo que o analista acredite firmemente que as chances são, digamos, de três
para um contra algo acontecer, isso deixa uma chance de 25% de que isso ocorra. Tornar
isso explícito ajuda a definir melhor o problema para o formulador de políticas. Essa
chance de 25% merece alguma forma de planejamento de contingência?
Se a hipótese menos provável for, por exemplo, que um novo governo indiano
realmente cumpra sua promessa de campanha eleitoral de realizar testes de armas
nucleares, como ocorreu recentemente, até mesmo uma chance de 25% pode ser
suficiente para colocar a coleta técnica sistemas em alerta aumentado.
Expressões verbais de incerteza – como possível, provável, improvável, pode e

poderia – há muito são reconhecidas como fontes de ambiguidade e mal-entendidos. Por
si só, a maioria das expressões verbais de incerteza são conchas vazias. O leitor ou
ouvinte os preenche de significado através do contexto em que são usados e do que já
está na mente do leitor ou ouvinte sobre aquele assunto. A interpretação de um consumidor
de inteligência de julgamentos de probabilidade imprecisos sempre será tendenciosa em
favor da consistência com o que o leitor já acredita. Isso significa que os relatórios de
inteligência serão subvalorizados e terão pouco impacto no
182
julgamento do consumidor. Essa ambiguidade pode ser especialmente preocupante ao

lidar com perigos de baixa probabilidade e alto impacto contra os quais os formuladores
de políticas podem desejar fazer planos de contingência.
Os gerentes de análise de inteligência precisam transmitir aos analistas que não
há problema em ser incerto, desde que informem claramente aos leitores o grau de
incerteza, as fontes de incerteza e quais marcos devem ser observados para esclarecer
a situação. A inserção de odds ratios ou intervalos de probabilidade numérica entre
parênteses para esclarecer pontos-chave de uma análise deve ser uma prática padrão.
A probabilidade de surpresas futuras pode ser reduzida se a administração alocar

mais recursos para monitorar e analisar eventos aparentemente de baixa probabilidade
que terão um impacto significativo na política dos EUA se ocorrerem. Os analistas muitas
vezes relutam, por iniciativa própria, em dedicar tempo ao estudo de coisas que não
acreditam que aconteçam. Isso geralmente não promove a carreira de um analista,
embora possa arruinar uma carreira quando o inesperado acontece. Dadas as pressões
do dia a dia dos eventos atuais, é necessário que gestores e analistas identifiquem
claramente quais eventos improváveis, mas de alto impacto, precisam ser analisados e
aloquem os recursos para cobri-los.
Uma diretriz para identificar eventos improváveis que merecem a alocação

específica de recursos é fazer a seguinte pergunta: As chances de isso acontecer, por
menores que sejam, são suficientes para que, se os formuladores de políticas entenderem
completamente os riscos, eles possam querer fazer planos de contingência ou tomar
alguma forma? de ação preventiva ou preventiva? Se a resposta for sim, os recursos
devem ser comprometidos para analisar até mesmo o que parece ser um resultado
improvável.
Os gerentes de inteligência devem apoiar análises que reexaminem periodicamente
os principais problemas desde o início, a fim de evitar as armadilhas da abordagem
incremental. O recebimento de informações em pequenos incrementos ao longo do
tempo facilita a assimilação dessas informações às visões existentes do analista. Nenhum
item de informação pode ser suficiente para levar o analista a alterar uma visão anterior.
A mensagem cumulativa inerente a muitas informações pode ser significativa, mas é
atenuada quando essa informação não é examinada como um todo.
Finalmente, a administração deve educar os consumidores sobre as limitações e

as capacidades da análise de inteligência e deve definir um conjunto de expectativas
realistas como um padrão para julgar o desempenho analítico.
183
A linha inferior
A análise pode ser melhorada! Nenhuma das medidas discutidas neste
livro garantirá que conclusões precisas sejam tiradas das informações
completas e ambíguas com as quais os analistas de inteligência normalmente
trabalham. Falhas de inteligência ocasionais devem ser esperadas.
Coletivamente, no entanto, as medidas discutidas aqui certamente podem
melhorar as chances a favor dos analistas.
184

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por Richards J. Heuer, Jr.

CENTRO DE ESTUDOS DE INTELIGÊNCIA

Este livro estará disponível em www.odci.gov/csi.

Todas as declarações de fato, opinião ou análise expressas no texto principal

Publicado originalmente em 1999.

Psicologia da Análise de Inteligência

Prefácio do autor ........................................................ ....vi

Introdução ................................................. ...... xiii

PARTE I - NOSSA MÁQUINA MENTAL...............1

Capítulo 1: Pensando Sobre o Pensamento .......................... 1

Capítulo 2: Percepção: Por que não podemos

Capítulo 3: Memória: como nos lembramos do que

PARTE II - FERRAMENTAS PARA PENSAR ....................31

Capítulo 4: Estratégias para Julgamento Analítico:

Capítulo 5: Você realmente precisa de mais informações? ...51

Capítulo 6: Mantendo a Mente Aberta ........................65

Capítulo 7: Estruturando Problemas Analíticos................85

Capítulo 8: Análise de Hipóteses Concorrentes ........... 95

PARTE III - PRECONCEITOS COGNITIVOS ....................... 111

Capítulo 9: O que são vieses cognitivos? ..................... 111

Capítulo 10: Viés na Avaliação de Evidência ............115

Capítulo 11: Viés na Percepção de Causa e Efeito 127

Capítulo 12: Viés na Estimativa de Probabilidades .......... 147

Capítulo 13: Viés de retrospectiva na avaliação de

PARTE IV - CONCLUSÕES .................................. 173

Capítulo 14: Melhorando a Análise de Inteligência ............ 173

Este volume reúne e republica, com algumas edições, atualizações e

Gostaria de agradecer a todos aqueles que contribuíram com comentários e

—Richards J. Heuer, Jr.

1. Douglas MacEachin é ex-vice-diretor de inteligência da CIA. Após 32 anos na Agência, ele

organização de inteligência. O que ele ilustra é que, com muita frequência, as

E em quantos casos foi determinado após o fato de que informações estavam

apesar de menos avisos de sobrecarga de informações, não existe excesso de

Acredito que há um elemento cultural significativo em como os analistas de

Melhorando a Análise de Inteligência

por Jack Davis

Aplaudo o Centro para o Estudo da Inteligência da CIA por disponibilizar o

Os analistas de inteligência devem ser autoconscientes sobre

As ideias de Heuer são aplicáveis a qualquer empreendimento analítico.

2. Jack Davis serviu na Diretoria de Inteligência (DI), no Conselho Nacional de Inteligência

Principais contribuintes para a qualidade da análise

as peças e armazená-las, nunca haverá um momento em que o

Mais especificamente, Kent defendia a aplicação das técnicas de estudo

Em seu proselitismo e na prática, Kent lutou contra vieses burocráticos e

5. Kent, “Estimativas e Influência” (1968), em Steury, Kent.

Inicialmente formado como cientista político, Gates obteve um Ph.D. em

incluindo especialistas acadêmicos e autoridades políticas, e apresentar cenários

MacEachin expôs seus pontos de vista sobre as falhas e correções

A graduação universitária de MacEachin era economia, mas também demonstrou

MacEachin, portanto, trabalhou para estabelecer padrões sistemáticos e

experiências. Um deles foi seu envolvimento no caso controverso do desertor soviético

Na época em que se aposentou em 1979, Heuer chefiava a unidade de metodologia

As ideias centrais de Heuer

Os escritos de Dick Heuer apresentam três pontos fundamentais sobre os desafios

• Mesmo o aumento da consciência de vieses cognitivos e outros vieses

11. Carta ao autor desta Introdução, 1998.

Todos os dispositivos incluem técnicas para estruturar informações,

A seguinte passagem do artigo de 1980 de Heuer intitulado “Percepção: