Gestão de Redes de Franquias

GESTÃO DE REDES
DE FRANQUIAS
Autoria: Narrayra Granier Cunha
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
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Jairo Martins
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
C972g
Cunha, Narrayra Granier
Gestão de redes de franquias. / Narrayra Granier Cunha. – Indaial:

UNIASSELVI, 2021.
147 p.; il.
ISBN 978-65-5646-349-0
ISBN Digital 978-65-5646-348-3
1. Empreendedorismo. – Brasil. 2. Sistema de franquias. – Brasil. II.

Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
O Sistema de Franchising..............................................................7
CAPÍTULO 2
Gestão Estratégica do Franchising..........................................55
CAPÍTULO 3
Como Elaborar um Projeto de Franquia.................................95
APRESENTAÇÃO
O empreendedorismo pode se apresentar de diversas formas, dentre elas
pela constituição da própria empresa, no qual o empreendedor busca formas
de inovar e de se inserir no mercado competitivo por meio da sua empresa e/
ou marca, buscando a maximização do lucro da sua empresa; também há o
empreendedorismo solidário, no qual um empreendedor ou um grupo de pessoas
que possuem a percepção de tornar uma economia local (ou regional), uma
oportunidade para pessoas que não possuem renda, e tornam aquele trabalho
a fonte de sustento dessas pessoas; também tem-se o intraempreendedorismo,
que é o colaborador de uma empresa que empenha e se dedica em inovar e
empreender dentro da empresa que trabalha, oferecendo a esta empresa novos
caminhos, novos processos, por exemplo.
Dentre inúmeras formas de empreender, este livro apresentará o Sistema

de Franquias ou o Sistema de franchising, que se caracteriza “por uma forma
organizacional complexa, composta por partes legalmente distintas: uma
parte central, detentora da marca e do conhecimento de gestão do negócio
(o franqueador), e múltiplos agentes econômicos (os franqueados)” (SILA;
AZEVERDO, 2017, p. 130). Esse sistema permite que uma empresa conceda a
outros (o franqueado, neste caso também um empreendedor), os direitos do uso
da marca, da venda de produtos e/ou serviços tenham acesso a tecnologias e
procedimentos, por empresa.
No Capítulo 1, leitor terá acesso aos principais conceitos que permeiam o

empreendedorismo e o Sistema de Franquias. Por se tratar de uma oportunidade
de próprio negócio, o Sistema de Franquias, em sua grande maioria formado
por empresas já consolidas no mercado, com procedimentos pré-estabelecidos,
torna-se um atrativo para o empreendedor (franqueado).
Ao longo do Capítulo 1 será possível conhecer a legislação que rege o

Sistema de Franquias, os contextos históricos dos surgimentos das grandes
marcas desse Sistema, sendo possível perceber a existências de empresas de
vários segmentos do mercado. Neste capítulo, o leitor também compreenderá
sobre a gestão estratégica no Sistema de Franquias, e as aspectos que envolvem
sua organização. Ao final do capítulo também será possível entender os conceitos
de franqueado e franqueador e suas principais características
No capítulo seguinte, o leitor terá a consolidação dos conceitos de gestão

estratégica e a importância do planejamento estratégico para o crescimento de
uma empresa, sendo possível compreender os diversos aspectos que permeiam
o planejamento, e como isso pode refletir em uma empresa eficiente, ao delimitar
ações e objetivos a serem traçados. Ressalta-se que para uma empresa do
Sistema de Franquias, o planejamento se faz de extrema importância, pois será
esta ferramenta que irá indicar para onde a empresa quer chegar e como alcançar
seus objetivos e metas alcançados.
Também será no Capítulo 2 que o leitor terá a oportunidade de compreender

sobre o delineamento dos objetivos pessoas e profissionais, e como isso influencia
o ingresso no Sistema de Franquias. Ambos os objetivos devem estar integrados
e consolidados, e o ingresso no Sistema de Franquias, não deve ser considerado
como uma forma apenas de sustento financeiro particular. E para concluir o
Capítulo 2 serão apresentados os tipos de franquias e suas características, sendo
possível refletir como esses modelos estão presentes no mercado atual.
Por fim, no Capítulo 3, e como a consolidação de diversos conceitos

importantes do Sistema de Franquias, será oportunizado ao leitor a prática dos
importantes conceitos de planejamento e apresentação de algumas ferramentas
para sua elaboração. O leitor terá conhecimentos sobre a construção de um
Plano de Negócios, passando por várias etapas da sua elaboração, bem como
entenderá sobre a Análise SWOT, pontos fortes e fracos da empresa e do
mercado.
Neste capítulo, também será apesentado alguns aspectos financeiros e

jurídicos para a constituição de empresa franqueada, e as principais características
do contrato jurídico, que é contemplado entre o franqueador e o franqueado.
Ao final deste livro, espera-se que o leitor tenha concretizado seus

conhecimentos acerca do Sistema de Franquias e como o empreendedorismo e o
planejamento estão intrínsecos a esta forma de negócio.
Profa. Narrayra Granier Cunha

C APÍTULO 1
O Sistema de Franchising
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Compreender principais aspectos da gestão estratégica no sistema de

franquias.
• Entender os aspectos que envolvem a gestão de franquias.
• Analisar o potencial de mercado para a expansão do mercado.
• Distinguir o perfil de um franqueado ideal para o negócio.
Gestão de redes de franquias
8
Capítulo 1 O Sistema de Franchising
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Você já pensou em abrir o próprio negócio? Já se perguntou como poderia
utilizar seus talentos para constituir sua própria empresa? Muitos pensamentos
ideias já podem ter sido objeto de reflexão, e muitas ideias podem ter surgido ao
longo da sua caminhada profissional. Todavia, o desejo de ter a própria empresa,
pode ter sido interrompido, e o sonho ainda não foi realizado. Porém, antes de
iniciar seu próprio negócio, é importante refletir, dentre outras perguntas, algumas
importantes questões: “o que me motiva em abrir o meu próprio negócio?”, “que
tipo de empresa quero constituir?”, “quem serão meus clientes e quais as suas
necessidades?”, “quanto eu quero investir no meu negócio?”.
Para responder essas e outras perguntas, segundo Melo e Andreassi (2012,

p. 3), é importante fazer uma “autoavaliação de nossas competências, habilidades
e nossos desejos a fim de buscar algo que faça sentido para nossa vida, que
nos satisfaça e esteja compatível com nossas capacidades”. Os autores ainda
complementaram que “além disso, é imperativo que se assuma características
visionárias e esteja disposto à correr riscos nos negócios” (MELO; ANDREASSI,
2012, p. 3).
Ser visionário e estar disposto a assumir riscos são umas das características
do empreendedor. Todavia, o que é ser um empreendedor?
FIGURA 1 – EMPREENDEDOR
FONTE: <https://cdn.pixabay.com/photo/2018/01/13/20/58/
business-3080799_960_720.png>. Acesso em: 3 fev. 2021.
O empreendedor é um indivíduo que modifica Segundo Dornelas (2008),

citado por Baggio e Baggio
seu ambiente e transforma contextos, e suas atitudes
(2014, p. 27) o “empreendedor
inovadoras, são construtivas. Segundo Dornelas (2008), é aquele que detecta uma
citado por Baggio e Baggio (2014, p. 27) o “empreendedor oportunidade e cria um negócio
é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela,
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. assumindo riscos calculados”.
9
A capacidade construtiva e de vislumbrar novos negócios, fazem parte da vida

do empreendedor, que tem na sua essencial uma motivação para tornar algo já
existente, em algo novo, ou, até mesmo, ao anseio por inovações radicais.
O artigo Gestão da inovação: uma aproximação conceitual,

elaborado por José Mascarenhas Bisneto e Olga Lins, apresenta
os diferentes tipos de inovações. O texto, pautado inclusive no
Manual de Oslo, apresentará para você as tipologias de inovações
existentes. Acesse no link: http://webcache.googleusercontent.com/
search?q=cache:TvpVw9eJc3QJ:www.ucs.br/etc/revistas/index.php/
RBGI/article/download/3731/2411+&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br.
Segundo Leite e Moraes (2015, p. 447), “o empreendedorismo é definido

como o processo no qual algo novo (criativo) e diferente (inovador) é realizado,
com o objetivo de gerar riqueza para os indivíduos e agregar valor para a
sociedade”. Joseph Shumpeter (1961) citado por Almeida e Chaves (2015), afirma
que empreender passa por um processo de destruição criativa, processo pelo qual
se obtém o desenvolvimento econômico, introdução de algo novo na sociedade e
abertura de novos mercados. Os mesmos autores complementam que “de um
ponto de vista pedagógico, o desenvolvimento do espírito empreendedor deve
estar apoiado na aquisição de competências de quatro tipos: pessoais, sociais,
relativas à gestão e empresariais” (ALMEIDA; CHAVES, 2015, p. 521).
Indicamos esta leitura para aprofundar os conceitos de

empreendedorismo. O artigo Empreendedorismo como escopo
de diretrizes políticas da União Europeia no âmbito do ensino
superior apresenta importantes conceitos e diretrizes sobre o
empreendedorismo. O artigo está disponível em: http://www.scielo.
br/pdf/ep/v41n2/1517-9702-ep-41-2-0513.pdf.
10
Dentre inúmeras opções de constituição do próprio negócio, tem-se a

possibilidade de fazer parte de uma rede de empresas franqueadas, que, segundo
SEBRAE (2016, p. 1):
Esse modelo caracteriza-se pela existência de um contrato,

no qual uma empresa, detentora de uma marca ou patente
(franqueador), utiliza o Sistema de Franquias para expandir
seus negócios, concedendo a outros (franqueados) o direito de
uso de sua marca ou patente e de exploração comercial do que
tiver sido desenvolvido ou testado por ela.
Indicamos a leitura deste arquivo: https://www.sebrae.com.br/

Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/franquias_portal_sebrae.pdf.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(Sebrae) é uma entidade privada que promove a competitividade
e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro
pequenas empresas. O site que sugerimos apresentará conteúdo
complementar para compreender outros aspectos importantes sobre
franquias.
Neste Capítulo 1, buscar-se-á aprofundar nos conceitos e aplicabilidade do

sistema de franchising, compreender historicamente esse sistema, conhecendo
as partes envolvidas, e entender como a franquia pode ser um canal de vendas e
desenvolvimento de uma empresa.
2 CONCEITOS E APLICABILIDADE
Você já deve ter se perguntado como grandes empresas conseguem uma
expansão tão rápida e desenvolve um canal de distribuição em tantos lugares.
Ao se perguntar, também já deve ter se questionado sobre o modelo de negócios
de franquias, e como esse sistema se organiza. Neste tópico, você encontrará a
explicação de importantes termos que envolvem esse Sistema de Franquia.
11
Quais as empresas que trabalham no modelo de franquias você

se lembra? Próximo a você, em seu trabalho ou onde reside, existem
empresas que estão no sistema de franquias?
O sistema de franchising é um termo técnico em inglês, que representa a

relação entre dois agentes, que neste caso são: o franqueador e o franqueado.
Silva e Azevedo (2007, p. 130) afirmam que o sistema de franchising se caracteriza
“por uma forma organizacional complexa, composta por partes legalmente
distintas: uma parte central, detentora da marca e do conhecimento de gestão do
negócio (o franqueador), e múltiplos agentes econômicos (os franqueados)”.
Os autores Melo e Andreassi (2012, p. 5) complementam ainda que:
Franchising é um negócio que essencialmente consiste de

uma organização (o franqueador) com um pacote de negócio
testado em mercado, centrado num produto ou serviço,
entrando em um relacionamento contratual com franqueados,
tipicamente pequenas firmas autofinanciadas e autogeridas,
operando sob a marca registrada do franqueador para produzir
e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um formato
especificado pelo franqueador.
Segundo os autores Melo e Andreassi (2012), o sistema de franquia permite

que a empresa se especialize e padronize seus processos, para que seja
repassado a outra parte, o franqueado, critérios definidos para o desenvolvimento
da empresa. Dessa forma “ao implantar o modelo de franchising, o franqueador
passa a fornecer um serviço ao franqueado mediante uma remuneração” (MELO;
ANDREASSI, 2012, p. 6).
O sistema de franquias é regulamentado pela Lei nº 13.966, de 26 de

dezembro 2019, que em seu Artigo 1º, dispõe que:
Art. 1º Esta Lei disciplina o sistema de franquia empresarial,

pelo qual um franqueador autoriza por meio de contrato um
franqueado a usar marcas e outros objetos de propriedade
intelectual, sempre associados ao direito de produção ou
distribuição exclusiva ou não exclusiva de produtos ou
serviços e também ao direito de uso de métodos e sistemas
de implantação e administração de negócio ou sistema
operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem caracterizar relação de
consumo ou vínculo empregatício em relação ao franqueado
12
ou a seus empregados, ainda que durante o período de

treinamento (BRASIL, 2019).
Os autores Melo e Andreassi (2012, p. 6) complementam que:
Quando o aspirante a empreendedor compara a opção de

abrir um negócio com conceito próprio com a possibilidade
de comprar uma franquia, reconhece nessa última algumas
vantagens. Por meio do modelo de franquia – e pressupondo
que a transferência de conhecimento se efetive –, há um
encurtamento da curva de aprendizagem pela superação
imediata de várias barreiras à entrada pela apropriação das
experiências vividas pelo franqueador.
Assim, na ótima do empreendedor que deseja se inserir no mercado por meio

do sistema de franquia, esse modelo permite a empresa uma rápida expansão, e
possibilita ao franqueado sua estruturação com um investimento relativamente
baixo (CANDIOTTI et al., 2015). Todavia, é importante ressaltar que há marcas
e nichos de mercados, em que há a necessidade de um investimento maior para
ingresso, e esse valor pode variar conforme cada tipo de negócio.
Outra ótima que se destaca é tornar a sua empresa, uma empresa

franqueadora. Nesse contexto, os investimentos se tornam altos, uma vez
que se devem refletir sobre a marca, como introduzi-la no mercado e torná-la
reconhecida. Além dos custos com a marca, também se ressalta a necessidade
de investimentos em pesquisas de mercado, validação do negócio que se
pretende ingressar como franqueador, investimentos com os processos, seleção
de franqueados, dentre outras atividades, que necessitam de aporte financeiro
para seu sucesso.
Assim, o sistema de franquias se apresenta com uma alternativa para o

empreendedor. Este, interessando em ter seu próprio negócio, poderá ingressar
no sistema de franchising, ter sua empresa que terá uma marca e mercado
consolidados, propiciados pelo sistema. Outra vertente, relaciona-se ao desejo
de um empreendedor que já possui uma empresa, torná-la parte do sistema
de franchising, como a parte franqueadora. No decorrer da leitura deste livro,
você compreenderá quem são as partes envolvidas e quais suas vantagens e
desvantagens.
13
5 TENDÊNCIAS DAS FRANQUIAS PARA 2020
Abrir uma franquia é a opção de muitos empreendedores que

desejam ter um negócio próprio. No Brasil, existem quase 3 mil
marcas que oferecem esse modelo de expansão, de acordo com a
Associação Brasileira de Franchising (ABF). No terceiro trimestre de
2019, o setor faturou R$ 182,6 bilhões, um crescimento de 6,8% em
relação ao mesmo período do ano passado.
Nos últimos anos, o setor acompanhou as transformações

econômicas do Brasil. Surgiram mais marcas de microfranquias (com
valor de investimento inicial de até R$ 90 mil) e as redes tradicionais
reduziram o aporte inicial, ou passaram a parcelar o valor.
Segmentos também ganharam desdobramentos, como beleza,

que passou a contar com redes especializadas em depilação,
sobrancelhas, esmalterias, cílios, entre outras, e alimentação, que foi
fortemente influenciada pela onda da saudabilidade – que envolve
alimentos mais saudáveis.
Para 2020, o presidente da ABF, André Friedheim, acredita que o

franchising evoluirá conceitos que foram testados nos últimos anos,
como a gestão colaborativa. “Veremos também, cada vez mais,
uma descentralização de estruturas franqueadoras. Os franqueados
têm participado mais ativamente de programas de treinamento,
consultoria de campo, e estão mais integrados aos processos de
gestão das redes”, comenta.
Isso também fará com que as franquias consigam se aproximar

mais do conceito de multicanalidade, envolvendo todas as pontas
do negócio. “Vamos realmente entender que a omnicanalidade é
uma realidade e as franquias passam a ser um vetor importante no
processo de atendimento ao consumidor final”.
No próximo ano, o setor também lidará com uma nova lei, que foi
aprovada recentemente e aguarda pela sanção presidencial. Há
ainda a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), prevista para entrar
em vigor a partir de 16 de agosto de 2020.
14
Confira, a seguir, cinco tendências que devem nortear o franchising

em 2020:
1. Lojas multicanal (de verdade)
Friedheim explica que as lojas franqueadas poderão cumprir um

papel de last mile (cliente compra na internet e a loja mais próxima
entrega), com menos custos, bem como o pick up on store, em que o
próprio cliente retira na loja. “Já temos softwares que permitem isso
e passamos a ver de maneira mais prática no dia a dia”. Além disso,
as redes encontraram maneiras de atender ao multicanal dentro da
tributação adequada, por meio de práticas similares às câmaras de
compensação, usadas pelas instituições financeiras.
Neste ano, algumas inovações já foram feitas nesse sentido.

A Calçados Bibi, por exemplo, difundiu para a rede o conceito de
“prateleira infinita”, que é a integração entre as lojas físicas e o canal
online. Se o cliente está em uma unidade e deseja um produto que
não tenha disponível na loja, a consultora de vendas pode efetuar a
compra pelo e-commerce. Além disso, o cliente opta se quer retirar
o produto na loja ou se prefere que a entrega seja feita em casa. O
contrário também acontece – no conceito “Clique & Retire”, o cliente
pode comprar online e retirar na loja de sua preferência.
2. Fusões e aquisições
O presidente da ABF também acredita que o movimento de

consolidação e fusão de franquias deve se intensificar em 2020. A
razão para isso são as melhores condições para negociar com ganho
de escala.
No último mês de julho, a holding International Meal Company (IMC),

dona das redes Frango Assado e Viena, anunciou a fusão com a
MultiQRS, do empresário Carlos Wizard e dos filhos Charles Martins
e Lincoln Martins, que detêm os direitos de masterfranquia da Pizza
Hut e KFC no país.
Em entrevista a PEGN, Wizard confirmou que as lojas com baixa

performance do Viena serão transformadas em KFC ou Pizza Hut, e
que esta última marca também passará a ser vista dentro das lojas
do Frango Assado, nas estradas brasileiras.
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3. Consolidação de Serviços
A tecnologia deve continuar a transformar e desmembrar alguns

segmentos. A aposta de Friedheim é em franquias de serviços.
“Estamos passando por um processo de profissionalização de
serviços, em diversas áreas diferentes, de conserto de carros a
saúde, e isso passa muito pelo sistema de franquias”.
Na visão do presidente, o setor de saúde continuará em alta, com o

desenvolvimento dos nichos de estética, ginástica e clínicas gerais e
odontológicas. Recentemente, a Odontoclinic anunciou o lançamento
da rede com status de startup Elevel, focada em atendimento às
classes A e B, e com amplo apoio em tecnologia.
4. Alimentação deve intensificar atuação em saudabilidade, comida

do futuro e delivery
O segmento mais representativo do franchising brasileiro também

tem passado por transformações que devem se intensificar em
2020, na visão do presidente da ABF. Delivery, dark restaurants,
saudabilidade e comidas à base de plantas devem continuar a
revolucionar o setor.
Dark Restaurants são as empresas de alimentação que apostam

totalmente em delivery, sem atendimento presencial ao consumidor.
Uma das marcas que já nasceu com esse conceito foi a capixaba N1
Chicken, de frangos fritos, criada em 2017. A franquia já tem mais de
80 unidades nesse modelo.
O Spoleto investiu R$ 300 mil para o desenvolvimento de uma

almôndega à base de plantas, que já pode ser encontrada em todas
as lojas da rede. A expectativa é vender 150 mil pratos nos próximos
dois meses.
5. Inteligência artificial
Tecnologia está presente em todos os tópicos deste texto, mas

também deverá ser o alicerce transformador do sistema como um
todo, na visão de Friedheim. “Vamos passar por um embarque de
tecnologia nas redes, nos mais diversos espectros. Inteligência
artificial, machine learning, trabalho de dados. Vamos ver bastante,
em todas as redes – cada uma dentro de sua especialidade”.
16
O Grupo CRM, por exemplo, que controla as operações da

Kopenhagen e Chocolates Brasil Cacau, usa inteligência artificial
para ajudar a tomar decisões corretas de planejamento, produção e
abastecimento das lojas. A plataforma adotada é da Tevec.
De acordo com a rede, a tecnologia ajudou a reduzir 50% no volume

de estoque e a ruptura não ultrapassa 5%, chegando a atingir apenas
0,2% em alguns meses.
FONTE: GRATÃO, P. 5 tendências das franquias para 2020. 2020.

Disponível em: https://revistapegn.globo.com/Franquias/noticia/2019/12/5-
tendencias-das-franquias-para-2020.html. Acesso em: 4 fev. 2021.
Após compreender o que é um sistema de franquia, para você,

quais os setores da economia apresentam empresas neste formato?
Após uma breve reflexão, tente se lembrar de empresas dos setores
ilustrados a seguir:
franchise-1909986_960_720.jpg>. Acesso em: 3 fev. 2021.
manicure-2351765_960_720.jpg>. Acesso em: 3 fev. 2021.
17
fashion-1907271_960_720.jpg>. Acesso em: 3 fev. 2021.
blackboard-1299841_960_720.png>. Acesso em: 3 fev. 2021.
FONTE: <https://cdn.pixabay.com/photo/2019/05/23/01/10/cook-
ware-4222966_960_720.png>. Acesso em: 3 fev. 2021.
sunglasses-1246251_960_720.jpg>. Acesso em: 3 fev. 2021.
18
Muito bem! Se você pensou no setor de moda, vestuário e beleza, você está
no caminho certo. Além desses setores, também se destacam franquias na área de
educação e de prestação de serviços de tecnologia, franquias no setor alimentício,
como restaurantes, bares, padarias, dentre outros. Você pode perceber que há
inúmeros modelos de franquias em diversos setores da economia.
O que motiva a adoção do sistema de franquias, é a possibilidade de

crescimento e uma rápida expansão, quando bem administradas. Uma das
vantagens desse modelo está na “diluição de responsabilidades e de tarefas com
os vários franqueados, ou seja, o compartilhamento de riscos associados” (MELO;
ANDERASSI, 2012, p. 6).
No próximo tópico, você compreenderá o contexto histórico do surgimento do

sistema de franquias até os dias atuais, e perceberá a crescente tendência desse
sistema no mercado dos negócios.
FRANQUIA COMO OPÇÃO DE CRESCIMENTO
É cada vez maior o número de empresas que veem o modelo de

franquia como opção de crescimento e esse é um dos motivos para o
crescimento do setor no Brasil.
A tendência de crescer e se expandir é a marca de empreendimentos
bem sucedidos. Até por sua inquietude característica, o empreendedor
que vê traduzido no caixa o sucesso de um negócio bem modelado
e administrado, sente que chegou a hora de ampliar seus horizontes.
No caminho rumo à expansão, adotar o modelo de franquia como

opção de crescimento, convidando outros empreendedores para
conduzirem cópias fiéis da ideia original, pode representar uma das
melhores opções para a empresa.
Muitas vezes o custo de abertura de uma nova unidade própria é

maior do que o valor a ser investido na estruturação necessária
para tornar o negócio franqueável. Por isso, a opção de transformar
uma empresa em franquia, vem sendo a opção de diversos
empreendedores.
19
Os cuidados com a opção de franquia como alternativa de

crescimento
O primeiro cuidado, no entanto, é evitar que a busca por atalhos

signifique um desvio, é preciso avaliar se há conflitos entre os
canais de venda já existentes como o e-commerce, por exemplo, e o
estabelecimento de uma rede de franquias.
Um dos conceitos deste tipo de empreendimento está relacionado

a territórios de atuação. Por isso, quem já trabalha com venda pela
internet, por exemplo, precisa perceber se não irá criar zonas de
conflito que podem inviabilizar o resultado do franqueado.
Um outro fator importante ao adotar o modelo de franquia

como alternativa de crescimento, está relacionado ao perfil do
empreendedor e franqueador. É preciso estar disposto a repassar
para outros todo o conhecimento adquirido, toda a experiência vivida
na concepção e gestão daquele empreendimento, algo que pode ser
mais difícil para alguns empresários.
Além disso, para se abrir uma franquia, as habilidades exigidas são

outras e a relação com a rede de franqueados é bem diferente da
mantida com distribuidores ou funcionários subordinado.
A melhor atitude é ter a plena consciência de que uma rede

de franquias é outro negócio, que deve ser pensado de forma
separada, inclusive desenvolvendo uma estrutura à parte, focada no
atendimento às necessidades da rede de franqueados.
O empreendedor deve entender que a criação de uma rede de

franquias irá gerar um acúmulo de funções, já que, ao mesmo tempo,
não se pode descuidar do empreendimento original.
Riscos da abertura de uma franquia
Como toda a ação empreendedora, adotar o modelo de franquia

como opção de crescimento também envolve riscos. Um deles
é o aumento do impacto de crises internas e externas, questões
sazonais, perda de fornecedores, mudanças na legislação, entrada
de novo concorrente e outras situações.
20
Se antes isto seria problema restrito a uma operação, com a rede

estas ameaças ganham dimensão maior, bem como seus efeitos no
negócio como um todo.
O crescimento desenfreado também gera riscos. É preciso estar,

sempre, adequando a estrutura de atendimento ao franqueado de
acordo com o crescimento, adequando processos e políticas.
Se esse posicionamento não for adotado, não será possível

dar a rede de franqueados a atenção que foi prometida e isso
comprometerá a qualidade desta relação e surgirão problemas.
Essas são questões que devem ser analisadas durante o processo
de formatação da franquia.
Outro item a ser observado diz respeito ao dimensionamento

equivocado do mercado como fator de insucesso. Às vezes, o
planejamento está inadequado e o produto não tem margem para se
manter em determinada região, pela concorrência ou pelo poder de
compra daquele público.
Existe também o risco de ver uma marca forte ser abalada pela
má administração de uma ou várias unidades. No Brasil já tivemos
muitos casos assim.
A melhor alternativa para criação de uma rede de franquias
A melhor alternativa para o empresário que deseja optar pelo modelo

de franquia como opção de crescimento para o seu negócio é buscar
o auxílio de uma consultoria de franquias, empresas especializadas
que ajudam no passo a passo da constituição de uma rede franquia.
Os valores e prazos variam bastante de acordo com as dimensões,

características e objetivos, mas, como exemplo, um projeto para
expansão de um empreendimento de pequeno porte, abrangendo
todas as fases de estruturação da franquia, leva entre seis e oito
meses de planejamento e requer investimento entre R$ 80 mil e R$
100 mil.
FONTE: CAETANO, M. Franquia como opção de crescimento. 2019.

Disponível em https://www.guiadefranquiasbrasil.com.br/franquia-como-
opcao-de-crescimento/. Acesso em: 10 jul. 2020.
21
3 CONTEXTO HISTÓRICO
O sistema de franquias está diretamente ligado ao empreendedorismo,
na medida em que esse modelo se apresenta como uma forma de expansão e
crescimento da empresa, bem como proporciona a entrada de empreendedores
no mercado dos negócios. Dessa forma, não se pode deixar de falar que
historicamente, o sistema de franquias está relacionado à evolução do
pensamento empreendedor. Todavia, ainda que o empreendedorismo tenha forte
ligação com esse sistema, também se menciona há na literatura, pesquisas que
citam a influência não somente do empreendedorismo, assim como tais teorias:
Teoria da Agência e escassez de recursos e Teoria de Custos de Transação
(BITTI; MAGNANI, THOMAZELLA, 2019; SOUZA; MACHADO, BARBOSA, 2012;
MELO; ANDREASSI, 2012; ISAAC; MELO; BORINI, 2018).
Para compreender mais sobre as teorias citadas, leia os artigos

indicados a seguir:
• O primeiro link é o artigo Custos de Agência e Escassez de

Recursos: Influências no Franchising Brasileiro, que apresenta
um estudo sobre a Teoria de Agência no sistema de franquias.
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/bbr/v16n4/pt_1808-2386-
bbr-16-04-0383.pdf.
• Já este outro link traz uma contribuição sobre a Teoria de Custos
de Transação também no sistema de franquias: https://anaiscbc.
emnuvens.com.br/anais/article/view/431.
Em seções anteriores, citou-se o empreendedorismo e como a inovação e

o desenvolvimento fazem parte do crescimento econômico. No capítulo anterior,
vocês puderam compreender sobre a importância do empreendedorismo e a
influência do perfil empreendedor na escolha de ter o próprio negócio. Relacionado
ao papel de empreender, também pode-se citar os conceitos de inovação, que
muitas vezes estão entrelaçados no empreendedorismo. Schumpeter (1985)
define inovação como sendo um processo de introdução de algo novo no
mercado, sejam um novo método de produção, novos produtos, abertura de um
novo mercado. Para o autor, o que evidencia a importância da inovação é sua
capacidade de gerar desenvolvimento econômico. (SCHUMPETER,1985).
22
E na evolução do pensamento empreendedor e de inovação, percebe-se

a crescente ideia de Franchising. Do ponto de vista da sua origem, a palavra
Franchising, surgiu ainda na Idade Média (MELO; ANDREASSI, 2012; RIBEIRO
et al., 2015;). O termo etimológico vem do francês e significa concessão de um
privilégio ou autorização. Naquela época, existiam cidades chamadas de “cidades
francas”, isto é, “uma cidade franche ou franchise era aquela onde pessoas e bens
tinham livre circulação” (FERNANDES, 2000, p. 43). O autor complementa ainda
que, o termo franchiser refere-se a “conceber privilégio ou uma autorização, que
embolia o estado de servidão, e, desta forma, haviam senhores que ofereciam
letters of franchise (cartas de franquias) às pessoas” (FERNANDES, 2000, p. 43).
O uso comercial do termo é datado de 1860, nos Estados Unidos, por

meio da empresa Singer Machine, e seguida, posteriormente, por empresas
como General Motors e Coca-Cola, cujos objetivos estavam centrados sempre
em expansão territorial das marcas e ampla abrangência. (FERNANDES, 2000;
RIBEIRO et al., 2015). No caso da Singer Machine, o surgimento da sua franquia
e deu em decorrência da possibilidade da revenda de suas máquinas por outras
pessoais locais, evidenciando já naquela época, a franquia como um canal de
distribuição e vendas (MELO; ANDREASSI, 2012).
Como precursores no sistema de franquias, os Estados Unidos também

se destacaram pela franquia no setor da beleza, por meio da empresa Harper
Cabelereiro, em 1891.
CASE - MARTHA MATILDA HARPER, A PERCURSORA DO

FRANCHISING NOS EUA
De empregada doméstica, chegou a empresária de sucesso. Em

1891, Martha Matilda Harper tornava-se na primeira empresária a
criar um franchising nos Estados Unidos. Sabe de quem falamos?
Martha Matilda Harper é um nome de que, provavelmente, nunca

ouviu falar, mas de quem se vai lembrar na próxima vez que for a
um cabeleireiro. Por quê? Porque esta mulher desenvolveu a cadeira
reclinável para lavar o cabelo, hoje vulgarizada em todos os salões.
Mas não só. O Atlas Obscura conta-nos a história desta mulher.
Criadora de uma linha de produtos capilares mais naturais,

implementou as massagens no couro cabeludo e abriu o seu primeiro
salão em 1888 com 360 dólares, as suas poupanças de uma vida.
23
Um ano depois, Martha tinha dado oportunidade a centenas de

mulheres de terem os seus negócios e arrecadado uma fortuna.
Mas desengane-se quem pensa que o sucesso caiu do céu para

Martha. Nasceu em 1857 numa família de poucas posses em
Ontário, no Canadá, e foi obrigada pelo pai a deixar a sua casa aos
7 anos, para trabalhar como empregada doméstica a uma grande
distância de casa.
De casa em casa, numa vida dura de trabalho mal pago durante

22 anos, Martha acabou por ir trabalhar para casa de um médico
alemão que lhe falou das suas ideias revolucionárias sobre os
cuidados com o cabelo. Este ensinou-lhe a estimular a circulação no
escalpe, através da escovagem vigorosa dos cabelos, bem como a
importância de uma boa higiene, o que, na altura, não era tido como
certo. Ao aplicar os conhecimentos e um tónico capilar desenvolvido
pelo médico, Martha comprovou a sua eficácia. Quando este faleceu,
deixou-lhe a fórmula do tónico.
Martha mudou-se para os Estados Unidos, onde continuou como

servente, desta vez em Rochester, Nova Iorque, e começou a
desenvolver o seu próprio tónico, por achar que os produtos capilares
que existiam no mercado, faziam mais mal do que bem, pela elevada
quantidade de químicos que possuíam.
Poupou todo o dinheiro que conseguia e, três anos depois de ter
chegado aos EUA, deixava o serviço doméstico, para abrir o seu
primeiro salão de cabeleireiro, com os 360 dólares. Estava-se em
1888 e Rochester vivia tempos de inovação, estando aberta àqueles
que eram considerados um pouco estranhos e que tinham ideias
estranhas para a época.
Numa altura em que as mulheres arranjavam o cabelo em casa com

criadas de quarto ou cabeleireiros ao domicílio e pouco lavavam o
cabelo ou faziam-no com sabões, esta mulher sonhava em abrir um
salão de cabeleireiro público para mulheres.
Sabendo que não seria fácil convencer as mulheres a arranjarem

o cabelo em público, focou-se na sua localização. Para tal, pediu
ajuda à sua última patroa, Luella Roberts, uma influente mulher
de Rochester que conhecia o seu champô orgânico e cuidados
capilares, para garantir um espaço no local mais proeminente da
altura, o Powers Building, e colocou à porta uma grande fotografia de
si mesma, com os seus muito longos cabelos soltos.
24
Mas não conseguia atrair clientes. Sem desistir, delineou uma

estratégia de marketing. Na porta a seguir, existia uma escola de
música para crianças, em que não existia uma sala de espera. Todos
os dias via senhoras de posses financeiras à espera no corredor.
Convidou essas senhoras a esperarem no seu salão, onde as aliciou
para experimentarem os seus serviços.
Depois de 25 anos a servir senhoras, sabia o que elas detestavam.

Assim, desenhou uma cadeira reclinável, para que estas não
ficassem com champô nos olhos quando lhes lavava o cabelo, um
lavatório com um recorte para estas encostarem a cabeça e estarem
mais confortáveis e com água corrente. Todo o seu foco estava no
serviço ao cliente, pelo que estas experimentavam e rendiam-se aos
seus serviços.
Na altura, foram as sufragistas que mais ajudaram a espalhar a

palavra sobre o salão de Martha. A esposa de Alexander Graham Bell
trouxe a amiga Grace Coolidge, a futura primeira-dama, que trouxe
a conhecida ativista Bertha Honoré Palmer. Era uma verdadeira rede
de networking de mulheres.
O primeiro passo no que seria o nascimento do franchising foi dado

pela insistência de Bertha Honoré Palmer que queria que Martha
abrisse um salão na sua terra natal, Chicago, por altura da feira
mundial de 1893. Esta disse-lhe que só aceitava numa condição: 25
mulheres teriam de replicar a sua loja de Chicago.
Com poucos recursos para uma tal expansão do negócio,
procurou conselho na sua igreja, a Christian Science Church,
que já se encontrava em vários pontos do país. O passo seguinte
foi replicar o modelo de operações da sua igreja, mas com os
salões de cabeleireiro e dar a oportunidade às mulheres de serem
financeiramente independentes. Como não tinham dinheiro para
comprar a sua cadeira e lavatório, que nunca chegou a patentear,
bem como adquirir os produtos, emprestava-lhes o dinheiro
necessário para começarem o negócio.
Martha tornava-se pioneira do empreendedorismo social e do

franchising, 60 anos antes daquele que é considerado o pai deste
modelo de negócio nos EUA, Ray Kroc, com o McDonald’s.
25
Dos 25 iniciais, estima-se que tenha chegado aos 500 salões, uma
rede de escolas de formação para mulheres que ficou conhecida
como o Harper Method e uma fábrica onde produzia os seus produtos
orgânicos. E assim nasceu um império.
Outra das suas inovações foram os tratamentos que desenvolveu

para homens, que incluíam massagens, o que não existia na época.
Os seus salões ofereciam babysitting e estavam abertos à noite,
para que as mulheres trabalhadoras também pudessem lá ir.
Martha recusou-se a casar até ter o total controle do seu império.

Casou aos 63 anos com Robert MacBain, de 39 anos. Deixou a
liderança em 1932, tendo-lhe sucedido o marido, que deturpou o
espírito da fundadora, com a introdução de tratamentos químicos
e com o fim do que unia os salões. Martha faleceu em 1950, aos
92 anos. A empresa foi vendida nos anos 70, já uma mera sombra
daquilo que tinha sido. O último salão Harper de Rochester fechou
em 2005.
FONTE: <https://linktoleaders.com/martha-matilda-harper-
percursora-do-franchising-nos-eua/>. Acesso em: 3 fev. 2021.
A seguir, você conhecerá as primeiras iniciativas de franquias, importantes

empresas que se arriscaram e tiveram seu sucesso como franquias, inclusive
empresas brasileiras.
26
FIGURA 2 – ENTRADA DE IMPORTANTES EMPRESAS COMO FRANQUIAS
FONTE: Adaptado de Fernandes (2000), Melo, Andreassi (2012) e Ribeiro et al. (2015)
Dentre as empresas apresentadas no histórico, você reconhece

alguma? E dentre essas empresas reconhecidas, você sabia que
elas faziam parte do sistema de franquias?
27
Historicamente, o sistema de franquias se concretizou após a Segunda

Guerra Mundial, e segundo Melo e Andreassi (2012, p. 9),
O grande impulso do sistema aconteceu após a Segunda Guerra

Mundial, quando ex-combatentes buscaram oportunidades de
trabalho independente, sem patrão. O sistema de franquia
representava para eles uma aquisição do conhecimento prévio
do franqueador, reduzindo a possibilidade de tropeços do novo
empreendedor, mas também um incentivo pela facilidade de
acesso a financiamentos em linhas de crédito especificas
criadas pelo governo norte-americano.
E não se pode deixar de citar que, a ampliação do modelo, se deu quando

a marca Mc Donalds se instalou como franquia de lanchonete (RIBEIRO et al.,
2015). Já no Brasil, as empresas pioneiras foram as redes americanas de ensino
de idiomas, Yazigi e CCAA, com surgimento datado de 1960. E após dez anos, o
sistema começava a se fortalecer no Brasil, com as marcas como Boticário, Ellus
e Água de Cheiro (RIBEIRO et al., 2015)
Uma importante Uma importante iniciativa no Brasil foi a constituição da a

iniciativa no Brasil Associação Brasileira de Franchising (ABF), entidade sem fins
foi a constituição lucrativos, criada em julho de 1987. Também deve-se destacar
da a Associação a regulamentação do sistema de franchising, por meio da Lei nº
Brasileira de
8.955 de 1994, que regulamentava o sistema de franquias no Brasil.
Franchising (ABF),
entidade sem fins Além disso, essa Lei também foi aperfeiçoada, e no ano de 2019 a
lucrativos, criada em legislação trouxe uma evolução com o marco legal, por meio da Lei
julho de 1987. nº 13.966, de 26 de dezembro de 2019.
Confiram as novidades do marco legal do Sistema de

Franquias em: https://qrcgcustomers.s3-eu-west-1.amazonaws.com/
account4717934/5906501_2.pdf?0.9393385539773289.
O documento apresenta algumas importantes alterações

resultantes do marco legal, como, por exemplo, exigência do registro
da marca, contemplação de outras tecnologias para comunicação
entre as partes envolvidas, dentre outros avanços.
28
Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), o setor de

franquias é responsável por inúmeros postos de trabalho, chegando a empregar
mais de 1,3 milhão de pessoas. (ABF, 2020). O mapa a seguir apresenta a
distribuição geográfica no Brasil, das 50 maiores marcas de franquias, segundo
a ABF.
FIGURA 3 – DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA
FONTE: Adaptado de Desempenho do Franchising Brasileiro

e Associação Brasileira de Franchising (2020)
Esse mapa demonstra a distribuição geográfica das franquias no país em

2018 e 2019, representados pelas colunas amarela e azul, respectivamente.
Observa-se que houve uma pequena alteração na região sudeste, com uma
redução, passando de 54,1% de franquias nessa região, para 53,6%. Também
houve uma redução na região sul, conforme demonstrado. Por outro lado, nas
regiões nordeste e centro oeste do país, observa-se um pequeno crescimento; e
na região norte, não houve alteração entre os anos.
Dados também da Associação Brasileira de Franchising, relataram a

internacionalização de marcas brasileiras, chegando a 163 marcas (ABF,
2019). Segundo a Associação também uma projeção de crescimento, conforme
demonstrado a seguir:
29
FIGURA 4 – PROJEÇÃO DE CRESCIMENTO
FONTE: Adaptado de Desempenho do Franchising Brasileiro

e Associação Brasileira de Franchising (2020)
Além do apoio da Associação Brasileira de Franchising, as pequenas e

médias empresas, assim como as franquias contam o apoio também do Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Em ambos os
locais se percebe um grande auxílio aos empreendedores, na medida em que
colaboram com a disseminação de conhecimento, networking, curso, workshops,
dentre outras iniciativas.
A crescente ideia de franchising tem se tornado cada vez mais evidente

dentre os empreendedores, que buscam seu próprio negócio. Esse sistema
proporciona ao empreendedor confiabilidade e segurança, na medida em que as
diretrizes, planos e estratégias já foram estabelecidos.
NOVA LEI TRAZ MAIS BENEFÍCIOS E SEGURANÇA AO

FRANCHINSING
Todo o segmento, desde franqueadores até funcionários, terá

vantagens positivas e que fortalecerão ainda mais o setor de
franquias. Redes tem 90 dias para se adequarem.
Em dezembro de 2019 foi sancionada pelo Governo brasileiro a Lei

n° 13.996/19 que trata sobre o sistema de franquia empresarial e,
consequentemente, revoga a anterior Lei de Franquia (nº 8.955, de
15 de dezembro de 1994). A nova legislação, que entra em vigor
a partir do dia 25 de março, traz diversos benefícios tanto para as
30
redes de franquias, como para os franqueados e para os funcionários

das marcas do setor, modernizando o setor e cobrindo áreas que até
agora não eram citadas.
Sabemos que o tratamento jurídico é complexo e necessita de um

conhecimento mais específico para a sua compreensão. Por isso,
fomos atrás de algumas orientações de advogados especialistas
em franquias, assim da própria ABF (Associação Brasileira de
Franchising), para que esta lei seja mais clara. Além disso,
publicamos artigos e vídeos para ajudar no entendimento deste novo
marco do segmento.
JURISPRUDÊNCIA
Dois importantes elementos desta nova lei são a COF (Circular de

Oferta de Franquia), documento que especifica as condições de
implementação do negócio; e inclui suporte, compartilhamento de
métodos e de sistemas de gerenciamento e operacionais, o que
antes era apenas uma norma da ABF. Já outro aspecto trata sobre os
funcionários do franqueado que já não têm mais vínculo empregatício
com o franqueador, mesmo me período de treinamento.
Para o advogado sócio e responsável pela área de franquia do

escritório Viseu Advogados, Dr. Paulo Bardella Caparelli, a legislação
atualizada irá submeter o cumprimento das normas estabelecidas na
COF, trazendo mais segurança para ambos os lados. “Inicialmente,
a nova lei obrigará os franqueadores a reorganizarem alguns
aspectos de suas atividades e conferir mais informações e suporte
aos franqueados em diversos aspectos, porque ela mantém a
compulsoriedade de entrega da circular com 10 dias de antecedência.
Também aumentou os requisitos obrigatórios, que devem ser
expostos em língua portuguesa, de forma clara e objetiva. Caso não
observados o prazo e as premissas, o franqueado poderá arguir a
nulidade do contrato, e não meramente a anulabilidade”, ressalta.
Além disso, o advogado mencionou sobre outros pontos de

relevância importantes da lei. “A inexistência de vínculo empregatício
em relação ao franqueador foi mantida, acrescentando que não será
constituído o referido vínculo, nem mesmo no período de treinamento
do franqueado e de seus funcionários. Também ficou expressamente
estabelecida a ausência de relação de consumo entre franqueado
e franqueador, afastando a aplicação do Código de Defesa do
Consumidor (CDC). E ainda trouxe outros benefícios, como a
31
possibilidade de o franqueador sublocar ao franqueado o ponto onde

será instalado o negócio por preço superior ao valor pago para o
proprietário do imóvel, o que era vedado pela lei 8.245, desde que
conste na COF e no contrato de locação. Neste ponto, acredito que a
possibilidade do franqueador sublocar o ponto comercial e subloca-
lo ao franqueado reduzirá o pagamento das taxas de transferência
pagas aos Shopping Centers”, esclarece.
Já o diretor institucional da ABF, Sidnei Amendoeira, acrescenta

sobre os pontos que as redes e os franqueados precisam estar mais
atentos. “É importante perceber as mudanças mais gerais sobre o
sistema e os contratos de franquia, como o fato da franqueadora
ser a titular do registro, ou do pedido de registro da marca, ou pelo
menos, ter sido autorizado a utilizá-la pelo titular, por exemplo,
por uma licença ou contrato de máster franquia. A franqueadora e
franqueado podem requerer a renovação do contrato de locação
do ponto comercial. Fica, também, definido o que se deve entender
por contrato nacional de franquias e contrato internacional de
franquias, que tem liame com outro país seja pela nacionalidade ou
domicílio das partes, no primeiro regido pela lei brasileira e escrito
em português, e no segundo as partes podem optar pelo foro de
um dos países envolvidos e deve ser, pelo menos, traduzido para o
português”.
Sidnei também ressalta sobre alguns aspectos da COF. “É preciso

observar o histórico do negócio, e não mais da franqueadora como
na lei anterior; a qualificação da franqueadora e das empresas a
que esteja ligada; o balanço dos dois últimos exercícios; a lista de
ações judiciais envolvendo a marca, que possam comprometer a
operação da franquia; a descrição detalhada da marca, negócio e
atividades do franqueado, bem como prazo contratual e descrição
das condições para renovação, se houver; o perfil do franqueado
ideal e sua a necessidade de envolvimento no negócio; investimento
inicial; taxa inicial e taxas periódicas, nas quais a nova lei separa
as taxas do sistema de eventuais outros serviços que possam ser
prestados pela franqueadora e reforça a não incidência de ISS
sobre taxas do sistema. É preciso ver a lista dos franqueados atuais
e aqueles que deixaram o sistema nos últimos 24 meses, que na
lei anterior era pelos últimos 12 meses; a indicação clara sobre a
necessidade de adquirir bens e serviços da franqueadora ou de
fornecedores homologados; a descrição do que é oferecido sobre a
escolha do ponto, treinamento, manuais, suporte, assim como layout
32
e direito eventual a inovações tecnológicas na franquia; a situação

pós contratual do franqueado, com deveres de confidencialidade
e não-concorrência; o modelo de contrato e de pré-contrato; a
existência de regras de transferência e sucessão; as situações em
que são aplicadas penalidades, multas e indenizações e quais seus
valores”, orienta.
A NOVA LEI NA PRÁTICA
Por outro lado, além dos aspectos jurídicos, a nova lei interfere
diretamente no dia a dia das redes de franquia, de seus franqueados
e funcionários. E ao que tudo indica, a maior parte das pessoas
envolvidas na operação deste sistema estão confiantes com esta
atualização.
O diretor executivo da ABF, Marcelo Maia, falou que a vantagem

essencial é a renovação, levando em conta os anos de defasagem
da lei antiga, em vista dos âmbitos econômico e de negócios. “O
benefício é bem direto. De 1994 para cá tivemos diversas mudanças
na economia e nas relações de franqueadores e franqueados. E,
também, as demandas da sociedade e os consumidores são outros.
As melhores práticas do setor que foram desenvolvidas nestas
últimas décadas, não somente sobre a COF, mas sobre diversas
outras relações, agorar viraram legislação, o que dá segurança
jurídica muito maior. Ela também prevê punições e penalidades
para eventuais omissões ou informações inverídicas que constam
na COF e, então, ao prever tudo isso, o vínculo entre franqueador
e franqueado será mais transparente e a tendência natural é que
tenhamos mais investimentos para o franchising brasileiro, seja local
ou internacional, pois os investidores serão atraídos por enxergarem
o Brasil como um ambiente propício para investimento”, afirma.
O diretor de franquias da Água Doce Sabores do Brasil, Julio

Bertolucci, se mostrou otimista, mesmo ainda não sendo possível
calcular os impactos que o segmento receberá. “Toda lei que traz
uma segurança para ambos, franqueador e franqueado, é benéfica.
O franchising é muito dinâmico e representativo, dessa forma, não
poderia ser regulamentado por uma lei antiga e ultrapassada. Ainda
não conseguimos mensurar o efeito por ser algo muito recente, mas
acredito que irá fomentar e expandir ainda mais os negócios pois,
se pararmos para analisar, são fontes novas de investimentos, que
podem trazer benefícios para o setor”, diz.
33
O presidente do Conselho de Administração da 5àsec, Fábio Roth,

vai na mesma linha de pensamento e abordagem de Bertolucci.
“Nós entendemos que dá segurança para os dois lados, pois tudo
fica mais transparente e claro. As franqueadoras mais estruturadas,
como é o nosso caso, não sentirão quase nenhuma mudança. Digo
isso, pois em nosso contrato já tínhamos como prática adotada
muitos dos quesitos hoje regulamentados. Para o franqueado essa
relação ficará mais implícita sobre os direitos e obrigações no apoio,
suporte e execução e aquelas franqueadoras que não cuidavam
muito destes aspectos terão que se adequar rapidamente às novas
exigências”, complementa.
Para ambas as redes, em termos práticos, nada muda já que tanto

a Água Doce Sabores do Brasil, como a 5àsec, já atendiam seus
franqueados e investidores dentro dá lei que ainda vigora, bem como
sobre as normas regidas pela ABF, tudo com transparência jurídica.
Já o especialista em franchising, Sidney Eduardo Kalaes, e presidente

do Grupo Kalaes, uma das maiores e mais representativas holdings
do segmento no Brasil, disse que a nova lei vai criar um ambiente mais
justo que ajudará no desenvolvimento dos franqueados, melhorando
as operações e o resultados. “Como princípio de uma franquia
honesta, esta legislação será muito benéfica, pois selecionará bons
franqueadores dos iniciantes. Além disso, criará nos contratos um
planejamento que gera segurança aos franqueados”, finaliza.
FONTE: GMEINER, R. Nova lei traz mais benefícios e segurança

ao franchinsing. 2020. Disponível em: http://omundodasfranquias.
com.br/2020/02/03/nova-lei-traz-mais-beneficios-e-seguranca-ao-
franchinsing/. Acesso em: 3 fev. 2021.
1 Em qual contexto histórico o sistema de franquias se concretizou?

Na sua opinião, o que motivou essa concretização?
2 Qual a importância da regulamentação do sistema de franquias?
34
4 SISTEMA DE FRANQUIAS:
PARTES ENVOLVIDAS
Nos tópicos anteriores foi apresentado alguns importantes conceitos do
sistema de franquias. Todavia, quem são as partes envolvidas nesse sistema?
Também foi mencionado anteriormente, o termo franqueado, mas o que isso
significa? Neste tópico, você entenderá quem são as partes envolvidas, e quais
as suas atribuições.
FIGURA 5 – PARTES ENVOLVIDAS NO SISTEMA DE FRANQUIAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/entrevista-emprego-
%C3%ADcone-1018333/> Acesso em: 3 fev. 2021.
Fazem parte do sistema de franchising, a empresa franqueadora, isto é, a

marca e a organização que disponibilizarão seus direitos com devido instrumento
jurídico para a comercialização. Em outras palavras, o empresário dessa marca,
é o franqueador. Do outro lado, tem-se o franqueado, que será o empresário
interessado em fazer parte da rede franqueada. Além de conhecer os conceitos
apresentados, ao longo deste tópico também será apresentado as vantagens e
desvantagens desse sistema.
FIGURA 6 – PARTES ENVOLVIDAS
FONTE: A autora
35
4.1 EMPRESA FRANQUEADA E

FRANQUEADOR
A empresa franqueada é a empresa detentora da marca, do modelo de
negócio, das metodologias e dos processos operacionais. Para se tornar
uma empresa franqueadora é importante que se tenha o modelo de negócio,
estratégias de expansão traçadas, planejamento elaborado, e todos os requisitos
necessários para a abertura se negócio ao sistema de franquias.
Outro termo utilizado, é o franqueador, isto é, o empresário detentor

do negócio , que por meio de um contrato autoriza o uso da sua marca e de
seus produtos, por uma outra empresa, a franqueada. Segundo a Lei nº 13.966
de 26 de dezembro de 2019, o em seu § 1º do art. 1º, “o franqueador deve ser
titular ou requerente de direitos sobre as marcas e outros objetos de propriedade
intelectual negociados no âmbito do contrato de franquia, ou estar expressamente
autorizado pelo titular” (BRASIL, 2019).
O franqueador tem o papel primordial na apresentação da

Entretanto, planejar
é uma atividade proposta, das metodologias e procedimentos operacionais da
essencial para quem empresa franqueada. Entretanto, planejar é uma atividade essencial
quer tornar sua para quem quer tornar sua marca franqueada, pois não basta apenas
marca franqueada, lançá-la no mercado. É importante determinar o tipo de mercado,
pois não basta viabilizar seu negócio, e não apenas durante o seu surgimento. O
apenas lançá-la no
planejamento deve ser uma atividade constante.
mercado.
Nesse contexto, percebe-se claramente a figura do empreendedor

franqueador, que impulsiona o negócio, ao inserir sua marca e seus produtos no
mercado. Conforme Moore e Petty (1997) citados por Padilha et al. (2010, p. 87)
“os empreendedores incitam o desenvolvimento econômico, sendo reconhecidos
como seres ousados que assumem riscos necessários em uma economia
produtiva”.
Para o franqueador, a possibilidade da abertura de seu negócio e a

expansão da sua marca, trazem uma ampliação da sua ideia no mercado. E
uma característica resultante da abertura de seu negócio, é o baixo investimento,
ao proporcionar ao franqueado a possibilidade de participação da sua marca.
Entretanto, ressalta-se aqui a necessidade contínua do planejamento. Não se
deve pensar apenas no momento inicial, mas o planejamento deve ser uma
atividade contínua, para o crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade do
negócio no mercado, diante de imensa competitividade.
36
Outra tarefa importante do franqueador é dar suporte ao seu parceiro

franqueado. É a empresa franqueadora que dará assistência ao seu parceiro
franqueado, não apenas suporte técnico, mas como também gerencial,
metodologias de vendas, cursos e treinamentos que podem refletir em benefícios
da produção, por exemplo.
Como benefício de se ter uma empresa franqueadora, além do “baixo”

investimento na ampliação de seus negócios, o franqueador recebe um valor
financeiro referente a concessão da sua marca e de seus produtos, que é devida
pelo franqueado. Assim, observa-se uma mão dupla: o pagamento pela concessão
da marca e dos produtos pelo franqueado, que retorna ao franqueado, por meio
do planejamento, técnicas, metodologias que são formuladas pelo franqueador.
PLANO DE TREINAMENTOS
Os treinamentos em franquias cumprem dois objetivos principais:

capacitar o empresário para a gestão de sua empresa e para que
ele aprenda os aspectos operacionais da franquia, reproduzindo o
modelo e mantendo a padronização dos processos.
Para atender a esses dois objetivos é preciso saber quando treinar,

quem deve ser treinado, com que frequência o treinamento deve ser
realizado, qual a duração de cada um deles e quais recursos devem
ser utilizados.
O Plano de Treinamentos deverá atender às necessidades de

capacitação identificadas pela franquia e os cursos deverão ser
divididos dentro de um determinado período de tempo para que eles
possam ser viabilizados.
Abrangerá os cursos a serem ministrados aos franqueados e seus

funcionários, mas também aqueles que serão dados à equipe da
franqueadora.
A franquia deverá oferecer treinamentos toda vez que tiver novos

franqueados, produtos ou serviços incluídos no sistema ou quando
sentir que é preciso reforçar pontos que já tenham sido objeto de
treinamentos anteriores, mas que não estejam sendo realizados
adequadamente.
37
É um erro pensar que a responsabilidade da franqueadora se

resume ao treinamento inicial. Só uma capacitação constante, com
conteúdo, metodologia e recursos adequados ao público-alvo a que
ela se destina permitirá que a franquia obtenha ganhos no longo
prazo.
TREINAMENTO INICIAL
O treinamento inicial apresenta ao franqueado o padrão estabelecido

pela franquia. Através dele o franqueador transmitirá os valores e a
cultura da empresa, apresentará a operação de forma detalhada,
com todas as rotinas e procedimentos utilizados no negócio e
capacitará o empresário e sua equipe para a operação da franquia
no seu dia a dia.
Ele deve ser o primeiro, mas não o único. Franquias bem sucedidas
mantêm um Plano de Treinamentos que visa ao acompanhamento
das mudanças do mercado e à manutenção da competitividade da
empresa.
Todos os manuais da franquia devem servir de base para esse

treinamento, aproveitando-se a oportunidade para os esclarecimentos
de todas as dúvidas que possam surgir antes de a empresa entrar
em operação.
Este é o momento para alinhar conhecimentos básicos sobre

administração de empresas e de dar as primeiras orientações para
que o próprio franqueado tenha condições de se autoavaliar nestas
questões.
As franqueadoras costumam treinar o franqueado e sua primeira

equipe, sendo que, cada vez mais, o treinamento é disponibilizado
de forma contínua para que seja ministrado àqueles que tenham
substituído um membro da equipe inicial.
O desafio imposto pela alta rotatividade da mão de obra tem levado

as franqueadoras a utilizarem ferramentas, como os cursos à
distância, para nivelar o conhecimento de todos sobre os padrões a
serem seguidos.
38
A CULTURA DA FRANQUIA
Na fase de implantação da nova unidade franqueada, o treinamento

inicial é um instrumento fundamental para que a cultura da franquia
seja transmitida ao novo franqueado e à sua equipe.
Dar autonomia e ao mesmo tempo garantir que a gestão de
terceiros (franqueados) não resulte em ações contrárias aos valores
preconizados pela franquia, requer liderança, capacidade de
comunicação e coerência entre o que a franquia divulga ser e aquilo
que de fato ela é.
A transmissão da cultura da franquia através dos treinamentos

cumprirá o papel de definir parâmetros para os franqueados,
ajudando a criar uma identidade entre todos os participantes da rede
e representando um fator de segurança para os franqueados, uma
vez que ele aprenderá a reproduzir um modelo no qual ele confia e
acredita ser bem sucedido.
O recrutamento de franqueados com perfil adequado para a

condução dos negócios, aliado à clara definição dos processos e
à elaboração de treinamentos que ensinem aos franqueados como
eles devem proceder, ajudam a manter a cultura da franquia nas
unidades franqueadas.
Ao longo do relacionamento entre a franqueadora e seus

franqueados, as capacitações continuarão auxiliando a promover
mudanças estratégicas exigidas pelo mercado compatíveis com a
cultura da franquia.
TREINAMENTO GLOBAL
As franquias têm um índice de mortalidade inferior aos negócios

próprios. Esse resultado é devido a alguns fatores como transmissão
de know-how, modelo testado e aprovado, qualidade dos produtos e
serviços e ao treinamento operacional recebido pelos franqueados.
Ainda assim, apesar de ser um negócio com menores riscos,

algumas franquias enfrentam problemas que chegam a levar ao
fechamento de unidades.
As franqueadoras têm percebido que um melhor acompanhamento

feito pela consultoria de campo, um diagnóstico detalhado e o
treinamento em gestão têm permitido que suas unidades alcancem
melhores resultados.
39
Nenhum franqueador deve desejar substituir o franqueado em sua

função de gerir a empresa, nem tampouco deve ignorar que os
problemas existam.
A atitude de esperar que os franqueados admitam seus erros de

gestão e solicitem a visita do consultor também pode ser fatal para
as franquias. A tendência de se oferecer mais de uma unidade a um
mesmo franqueado pode tornar o problema ainda mais grave se os
franqueados não estiverem capacitados para gerir as empresas e as
ações corretivas não tiverem sido identificadas.
O treinamento em gestão, associado ao acompanhamento dos

índices de desempenho das unidades, pode ajudar a reverter
situações de risco.
TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES
Para levar a rede a atingir níveis de excelência, as franqueadoras

precisam capacitar suas próprias equipes, além dos franqueados e
seus colaboradores. Inovar, analisar tendências, avaliar o mercado
e liderar equipes são algumas das competências esperadas das
franqueadoras e não se consegue isso sem investir continuamente
em capacitação.
Não se pode transmitir aquilo que não se conhece ou replicar

modelos que não funcionam. Dar ao colaborador da franqueadora
a oportunidade de trabalhar com eficiência e eficácia é permitir que
ele se sinta orgulhoso e motivado para executar suas atividades e
promover os melhores resultados para a franquia. E isso abrange
todos e não só aqueles colaboradores que estarão em contato direto
com o franqueado.
Cada área da franquia tem sua parcela de responsabilidade no

desempenho geral alcançado. Estando a equipe da franqueadora
capacitada e motivada é possível prever melhores resultados
também nos treinamentos que serão oferecidos aos franqueados.
O nível de exigência dos clientes aumenta a cada dia. Bons

treinamentos geram resultados evidentes na qualidade percebida
dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, uma vez que
desenvolvem competências e aumentam a motivação das equipes
para executar as atividades com maior segurança e produtividade.
40
MANUTENÇÃO DOS PADRÕES
Uma das dificuldades enfrentadas pelas franqueadoras é a

manutenção dos padrões que ela desenvolveu e que espera ver
preservados nas unidades de negócio que ela comercializa.
Mesmo que inicialmente o franqueado queira aprender e até escolha

uma franquia para não precisar “começar do zero”, com o passar do
tempo, fruto da experiência adquirida e por estar em contato direto
com os clientes, é comum que ele se sinta capaz de desenvolver
ações independentes e que acredite já saber tudo o que o cliente
deseja.
Muitas vezes, essa percepção difere das determinações da franquia

e a manutenção dos padrões fica em risco.
Nessa hora, o papel das reuniões, como as Convenções de

Franqueados, será o de alinhar as expectativas dos franqueados
com os propósitos da franquia. Não por acaso, algumas franquias
aproveitam o momento dessas convenções para discutir e reescrever,
com a participação de todos, a missão, visão e valores da franquia.
Em um movimento de constante evolução, algumas alterações

poderão ser sugeridas pelos franqueados e adotadas pelas franquias
em seus próximos treinamentos. Instrutores e Consultores de Campo
da franqueadora terão um papel importante na comunicação com os
franqueados e no cuidado para que essas sugestões não afetem
a identidade da marca e continuem a ser replicados por todas as
unidades.
CURSOS PRESENCIAIS E ENSINO A DISTÂNCIA – QUANDO

UTILIZAR
Um dos aspectos mais importantes na relação entre franqueadores e

franqueados refere-se ao suporte oferecido pela franquia.
Embora algumas franquias ainda resistam em investir no treinamento

de seus franqueados ou se limitem ao treinamento inicial, a relação
nas franquias obedece a regras de mercado onde todos sabem que
nada é imutável e sempre haverá necessidade de atualizações e
ajustes.
41
Dependendo do tamanho da rede e da localização das suas

unidades, de fato o investimento dos franqueados pode ser elevado,
uma vez que devem ser computados o transporte, as diárias e a
alimentação do franqueado e de toda a sua equipe por vários dias e,
em geral, na cidade onde se localiza a franqueadora.
Apesar dos custos, os cursos presenciais são recomendados,

principalmente os iniciais, uma vez que muitas dúvidas existem e o
franqueado precisa estar capacitado antes da abertura.
Mas todos precisam se reciclar periodicamente e o Plano de

Treinamentos deve prever cursos ao longo do ano, podendo ser
utilizados para lançamento de campanhas, apresentação de produtos
e serviços e mudanças de procedimentos.
Felizmente as ferramentas web auxiliam no trabalho de transmissão

do conhecimento, reduzindo os custos e eliminando as distâncias. Mas
alguns cuidados devem ser tomados para que o curso surta os efeitos
esperados. Deve haver alguma avaliação para medir o aprendizado,
eles precisam ter relevância para motivar a participação, ser
adequados ao público-alvo e didáticos para alcançar seus objetivos.
FONTE: <https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
treinamentos-sao-essenciais-para-manter-a-qualidade-da-franquia,4
bdb39407feb3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 3
fev. 2021.
4.2 EMPRESA FRANQUEADA E

FRANQUEADO
A empresa franqueada será a empresa constituída por meio de um
cadastro nacional de pessoa jurídica, que poderá utilizar os direitos da empresa
franqueadora. A outra figura da relação do sistema de franquias, é o franqueado,
isto é, o empresário que deseja obter os direitos de comercialização de uma
empresa franqueadora. Para o franqueado, participar de uma rede de franquias
possibilita uma “estabilidade” do seu negócio no mercado de atuação. Assim,
observa-se não apenas em estabilidade como sem segurança do seu negócio.
42
Para isso, conforme mencionado anteriormente, firma-se um contrato entre as

partes: franqueador e franqueado.
Ressalta-se que, ser um franqueado produz certa independência empresarial,

entretanto, essa independência é relativa, uma vez que embora o franqueado seja
uma pessoa jurídica, existe uma relação comercial e empresarial que integram as
figuras do franqueado e do franqueador.
Outro ponto importante de destaque é a existência do suporte do

franqueador, como citado no subtópico anterior. A partir da assistência da empresa
franqueadora, o franqueado tem acesso à conhecimentos e técnicas para sua
produção, cursos e treinamentos para suas vendas, por exemplo. E isso resulta
em acúmulo de conhecimento pelo franqueado. Além disso, por estar vinculado às
regras e normas da empresa franqueada, o franqueador deve munir o franqueado
de todas as estratégias de vendas e distribuição de seus produtos, por exemplo.
QUAIS OS BENEFÍCIOS DE COMPRAR UMA FRANQUIA?
Comprar uma franquia é algo cheio de vantagens importantes.

Antes de apresentá-las, porém, vale a pena especificar o que é uma
franquia.
Uma franquia nada mais é do que uma nova unidade de uma empresa
que já existe. Essa nova unidade leva o mesmo nome da rede,
além de oferecer os mesmos produtos e serviços. Ela ainda utiliza
o mesmo modo de fazer da marca, o que mantém a padronização
entre todas as lojas.
O McDonald’s é o exemplo mais claro de franquia bem-sucedida,

possuindo mais de 37 mil unidades pelo mundo.
Dito isso, você já pode acompanhar os benefícios de comprar uma

franquia. Continue lendo!
1. Redução do risco do investimento

Existem franquias para todos os bolsos. Quem deseja investir pouco,
por exemplo, pode optar por uma nanofranquia (com custo de até R$
25 mil). Já outras podem requisitar investimento muito maior, de mais
de R$ 200 mil!
43
O ponto é que, independentemente do custo da franquia, investir

nesse tipo de negócio é mais seguro. Afinal, uma franquia já possui
um plano de negócios, testado e modificado sempre que necessário.
Por isso, as chances de erro da empresa são mínimas, enquanto o
seu sucesso pode ser alcançado mais facilmente.
2. Inovação contínua
Você já sabe que uma franquia preza pela padronização. Não
significa, porém, que ela permanece sempre a mesma. Na verdade,
as franqueadoras realizam um trabalho de inovação constante. Para
isso, elas criam novas apresentações e novos produtos, buscando
alcançar as necessidades e vontades dos clientes.
Além disso, uma franquia realiza, gradualmente, melhorias nos seus
processos de vendas e divulgação. O objetivo é sempre permitir o
alcance de novos públicos.
3. Suporte da franqueadora
Além da questão da inovação, o proprietário de uma unidade
franqueada recebe suporte nos mais variados momentos, da
abertura da empresa até o gerenciamento do seu dia a dia.
Isso inclui a escolha do ponto comercial, dos funcionários e
estratégias de marketing, além de muitos outros. Assim, a
franqueadora não apenas facilita o sucesso do empreendedor, mas
mantém a padronização e qualidade da sua marca.
4. Documentos de apoio
Outro ponto central para a franqueadora e franqueado é a formação
e treinamento dos processos de trabalho. Eles são essenciais para o
desenvolvimento de um negócio e devem ser seguidos à risca.
Por esse motivo, o proprietário da franquia matriz deve sempre se
preocupar em melhorar suas franquias. Ele faz isso por meio de
treinamento oferecido para as várias necessidades do negócio, tais
como:
Vendas;
Relacionamento com clientes;
Experiências de desenvolvimento etc.
5. Sistemas de controle de acesso e avaliação

Buscando melhorar o trabalho realizado dentro da franquia, as
franqueadoras realizam visitas e contato periódico para a avaliação
da marca.
44
Esses auxílios são executados para avaliar o desempenho de cada

empreendedor e pontos a serem aperfeiçoados. Assim, é possível
manter a qualidade da empresa, e facilitar a manutenção de bons
resultados.
Ainda vale dizer que o acesso à marca pode ser feito apenas por
empreendedores que atendam ao perfil da empresa. Por isso, antes
de estabelecer um contrato com o franqueado, a franqueadora
verifica se ele possui todos os pré-requisitos necessários para a
atuação no negócio.
6. Promoção e publicidade
Normalmente, a franqueadora oferece suporte de marketing
completo aos seus franqueados. Ou seja, auxilia na sua divulgação e
na conquista de novos consumidores.
Para tudo isso, os franqueados precisam arcar com uma taxa de
marketing, estabelecida em contrato. Graças a essa taxa, é possível
contar com o auxílio de profissionais como designers, redatores,
produtores audiovisuais e mais.
7. Padronização de uma rede

Algumas pessoas acreditam que as franquias podem “engessar” o
trabalho de um empreendedor. Mas não é bem assim.
Como já citado, a padronização de uma franquia é um ponto muito
positivo deste tipo de negócio. Afinal de contas, o empreendedor já
obtém todo o modo de fazer eficaz da empresa.
Ao mesmo tempo, os consumidores sabem o que esperar de uma
marca. Isso cria maior segurança no usuário, facilitando a venda dos
produtos e a aquisição de novos clientes.
FONTE: <https://www.encontresuafranquia.com.br/7-vantagens-de-
comprar-uma-franquia/>. Acesso em: 3 fev. 2021.
Para finalizar esse tópico, a seguir, encontra-se uma síntese das vantagens e
desvantagens das partes envolvidas: do franqueador e do franqueado.
45
FIGURA 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS PARTES ENVOLVIDAS
FONTE: Adaptada de Padilha et al. (2010)
Portanto, por meio dos conceitos apresentados ao longo deste tópico, é

possível compreender quem são as partes envolvidas no sistema de franquias.
Importante ressalvar que essa relação é construída por meio de um ciclo de
aprendizado, pois há uma relação virtuosa entre as partes.
A empresa franqueadora, detentora do negócio e já atuante no mercado,

por meio de um contrato jurídico concede direitos a uma outra parte, que será a
empresa franqueada. Ambas as composições jurídicas possuem cadastro nacional
de pessoa jurídica (CNPJ) diferentes. Nessa relação também se apresentam os
empresários (ou sócios) das empresas. O franqueador é o empresário que detém
a marca e os produtos que serão disponibilizados a outra parte, o franqueado, que
irá comercializar e fazer uso de seus direitos na sua empresa franqueada.
Deve-se destacar que, por ser uma relação dentro de um ciclo, há uma troca
de conhecimentos e aprendizagem entre as partes envolvidas. O franqueado
receberá da empresa franqueadora, treinamentos, cursos, planejamentos já
traçados, e atuará no mercado utilizando processos já padronizadas pela empresa
franqueadora. Nesse sentido, o franqueado terá como benefícios a inserção do
mercado já consolidado e utilização da marca já consolidada. E em contrapartida,
para ter acesso aos benefícios, é necessário que o franqueado contribua com
recursos financeiros como aporte da utilização dos direitos acordados.
46
ENTENDA A IMPORTÂNCIA DE UM BOM RELACIONAMENTO

ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO
O sucesso de uma rede de franquias depende do bom relacionamento

entre franqueador e franqueado. Manter interesses alinhados por
um objetivo de rede em comum é algo que exige confiança e muito
diálogo.
Empreender é um trabalho cooperativo. Seria muito fácil se o

crescimento de um negócio dependesse apenas do esforço do
gestor. No entanto, por mais qualificado que o profissional seja,
sozinho, ele não tem como manter uma empresa no mercado. No
caso de abrir uma franquia, isso é ainda mais desafiador. Além de
precisar gerenciar sua equipe, o franqueado precisa lidar com o
franqueador, suas regras e imposições.
A ambição do idealizador de um negócio deve ser compartilhada

com pessoas que possam auxiliá-lo no seu caminho para o sucesso.
Afinal, é mediante o trabalho em conjunto que qualquer instituição se
mantém em funcionamento.
Uma equipe eficiente é aquela que compartilha a mesma visão e

objetivos e onde há motivação em grupo. Profissionais que possuem
metas semelhantes conseguem suprir demandas de forma muito
mais fácil.
Quando tratamos de redes de franquias, devido à natureza do

negócio, a relação entre as partes envolvidas no negócio adquire
uma importância ainda maior. O relacionamento entre franqueador
e franqueado é uma parceria. Ela necessita de comprometimento
mútuo, pois o crescimento de um depende, necessariamente, do
trabalho do outro.
O franqueado precisa do suporte do franqueador para operar sua

unidade e ter sucesso nela. O franqueador, por sua vez, necessita
do investimento do franqueado para expandir a rede cada vez mais.
A sincronia dos interesses e do perfil profissional de franqueadores e

franqueados é algo que surge da constante comunicação entre eles.
Há quem pense que o programa de treinamentos e os eventuais
47
contatos para suporte sejam o suficiente para uma parceria de

sucesso. Isso é um equívoco. Na verdade, ao transformar seu
negócio em uma rede, o franqueador já deve montar um perfil do
que espera do franqueador. Assim, se o franqueado já estiver e
acordo com o perfil divulgado pelo franqueador, significa que algo
em comum eles já possuem e a relação e negócio tem mais chances
de dar certo.
A proximidade entre o responsável pela marca e o operador de uma

unidade é o diferencial para que exista, de fato, um relacionamento
sincrônico. Ela deve ser trabalhada desde o processo de seleção
até o dia a dia das lojas. Franqueadores e franqueados devem
buscar uns aos outros, a fim de que o feedback sirva para manter os
interesses alinhados.
Preparamos este post para que ele funcione como um guia de

abordagem do relacionamento entre franqueador e franqueado. O
texto é direcionado tanto para franqueadores que querem passar
confiança aos operadores, quanto a franqueados que pretendem
estreitar vínculos profissionais.
A IMPORTÂNCIA DA SINCERIDADE NA RELAÇÃO ENTRE

FRANQUEADOR E FRANQUEADO
“Quais os seus objetivos profissionais ao operar uma unidade

da minha franquia?”. Essa é a pergunta decisiva no processo de
seleção de novos franqueados. Todo franqueador deve fazê-la aos
aspirantes a franqueados durante o processo de seleção. A partir de
sua resposta, ele poderá analisar o perfil profissional do investidor e
colocar em xeque suas intenções.
O candidato, por sua vez, deve ter a consciência de que a sinceridade

é o que definirá seu futuro. Caso sua resposta não seja de acordo
com a pretensão do franqueador, muito provavelmente o contrato
nem será fechado. Do contrário, isso pode se tornar o início de uma
parceria que implicará em diversas responsabilidades.
Ser transparente é algo que pode moldar a relação já em sua

fase inicial. A transparência é necessária para que não haja falsas
expectativas e promessas para ambos os lados.
O franqueador deve apresentar a rede de maneira objetiva,

transmitindo ao empreendedor o que quer de seu trabalho. Este, por
48
sua vez, deve explicar de forma sincera o que pode proporcionar

(levando em conta suas qualidades profissionais) e o que busca na
empreitada.
As metas só serão estabelecidas se as duas partes trabalharem

juntas e estiverem de acordo com suas pretensões. De nada adianta
contratar um franqueado que não sirva para o processo de expansão
da empresa. Da mesma forma, não adianta investir em uma rede de
franquias que não vá proporcionar o retorno esperado. Novamente,
investir em uma franquia é um trabalho coletivo entre franqueador e
franqueado e, portanto, os dois precisam saber que ganharão com
aquilo.
DESENVOLVENDO CONFIANÇA
A sinceridade na relação entre franqueador e franqueado depende

da credibilidade, o que, em qualquer relação, só é possível obter
com o tempo. Mas, nesse caso, ajuda se a franquia já estiver
bem estabelecida no mercado e possuir franqueados contentes e
satisfeitos.
Entretanto, o franchising requer uma confiança inicial para o

fechamento do contrato.
Os treinamentos e o suporte, porém, têm papel fundamental no

desenvolvimento da confiança entre as partes. Nos treinamentos,
não apenas o know-how de operação das lojas é transmitido, mas
também são detalhadas as políticas de trabalho da empresa. Os
programas de capacitação moldam a postura do operador de uma
unidade da franquia.
A participação do franqueador durante o treinamento é uma forma de

deixar a dinâmica ainda melhor. Ele pode atuar como representante
profissional, oferecendo ajuda e possibilidades de diálogo.
UTILIZANDO BONS CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Talvez o mais óbvio componente deste relacionamento entre

franqueador e franqueado seja o estabelecimento de canais de
comunicação eficazes e acessíveis para contribuir com a rotina de
funcionamento das unidades da rede. Afinal, a administração das
franquias depende de meios para contato caso seja necessário
suporte, e também para que os processos cotidianos sejam feitos
49
com maior grau de qualidade. Afinal, um bom diálogo é essencial em

qualquer relação.
Dispor de canais de comunicação eficientes é uma forma de melhorar

o relacionamento entre franqueador e franqueado. Mas, mais do que
isso, é uma forma de manter o padrão de qualidade da marca.
Os canais tradicionais, como o telefone e o e-mail, ainda são

muito utilizados em redes de franquias. No entanto, existem meios
muito mais eficientes e abrangentes. A Central do Franqueado, por
exemplo, é uma plataforma completa que auxilia nas demandas do
gerenciamento de unidades — funcionando, acima de tudo, como
um canal de comunicação.
Lembrando que dispor de um local acessível e prático para contato

é algo que evita desentendimentos e estresse entre franqueados e
franqueadores.
COMO MANTER A UNIÃO NA RELAÇÃO PROFISSIONAL?
É inevitável que interesses profissionais mudem ao longo do tempo.

Mas, levando em conta o investimento de um franqueado na
unidade, e de sua importância para o franqueador no processo de
expansão, a perseverança é algo que fundamenta o relacionamento
no franchising.
A união em relação a metas e ao estilo de trabalho, bem como o

compartilhamento dos mesmos valores e princípios, mantém e evolui
o engajamento de um operador. Ela proporciona mais confiança na
relação entre as partes.
Além de ser peça chave para o sucesso de uma franquia, o

relacionamento entre franqueador e franqueado é a porta de entrada
para novos investidores. Afinal, o sucesso da relação profissional
significa o sucesso da empresa, o que é o maior chamativo para
novos investidores. Isso, no fim das contas, pesa muito na definição
de um padrão de qualidade.
Existem dois métodos tradicionais (porém muito eficazes) de manter

a unidade no franchising.
• As consultorias de campo são fundamentais para a análise

cotidiana do funcionamento das lojas de franquia, funcionando
50
como meio de avaliação de mudanças que devem ser feitas para

a otimização de processos;
• A formação de um Conselho de Franqueados é extremamente
importante para que os operadores de lojas em franquias sejam
ouvidos. As reuniões são momentos de exposição e análise
de problemas locais, os quais são passados ao franqueador.
Em conjunto, soluções são tomadas. Isso torna a relação mais
horizontal e faz o franqueado se sentir mais pertencente à
empresa.
Por último, mas não menos importante: “relação profissional é

relação profissional”. No franchising, isso não é diferente. Qualquer
adversidade pessoal deve ser deixada de lado e o bem da rede deve
ser colocado em primeiro lugar.
A maturidade e o profissionalismo nas relações evitam

desentendimentos desnecessários. Até porque complicações sérias
podem acabar na justiça – e isso não cai bem para nenhum dos lados.
Aproveite nosso blog e leia mais sobre o papel de franqueadores e
franqueados no mercado de franchising. Acesse nossa seção sobre
‘gestão’.
FONTE: <https://centraldofranqueado.com.br/blog/relacionamento-
entre-franqueador-e-franqueado/>. Acesso em: 3 fev. 2021.
1 Explique a relação entre o franqueador e franqueado no sistema

de franquias.
2 Liste algumas vantagens e desvantagens para o franqueado.
3 Liste algumas vantagens e desvantagens para o franqueador:
51
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
As franquias são vistas como uma oportunidade do próprio negócio. O desejo
de ter a própria empresa, pode ser alcançado por meio da adesão à rede de
franquias. A leitura complementar apresentada do Case – Martha Matilda Harper,
a percursora do franchising nos EUA, apresenta-se como um grande exemplo
sobre persistência e sucesso, características essenciais para o empreendedor.
Ressalta-se que, ao longo deste capítulo, foi possível compreender

importantes conceitos que envolvem todo o Sistema de Franquias, que é
regulamentado pela Lei nº 13.966 de 26 de dezembro de 2019.
Com o avanço dos estudos, você pôde compreender o contexto histórico

do surgimento das franquias, e a perspectiva para os anos futuros, percebendo
que existem vários segmentos do mercado que se apresentam o Sistema de
Franquias como uma oportunidade de negócio.
Além disso, no subtópico 4 você conheceu as partes envolvidas e as

atribuições de cada uma das partes. Foi apresentado a relação entre os envolvidos,
e os benefícios e desvantagens que envolvem a relação dos envolvidas no
sistema de franquias.
No próximo capítulo será dado continuidade a importantes conceitos que

envolvem o Sistema de Franquias, no qual será apresentado elementos sobre a
estratégia, etapa fundamental para o sucesso e continuidade das franquias.
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54
C APÍTULO 2
Gestão Estratégica do Franchising

• Compreender os principais conceitos que envolvem o planejamento e a gestão

estratégia.
• Conhecer os principais aspectos da gestão estratégica no sistema de franquias.
• Analisar o potencial de mercado para a expansão do mercado.
• Distinguir o perfil de um franqueado ideal para o negócio.
56
Capítulo 2 Gestão Estratégica do Franchising
No Capítulo 1, você pôde compreender importantes aspectos conceituais
do Sistema de Franquias. Foi possível conhecer as partes envolvidas do sistema
e suas características. Agora, você consegue distinguir quem é o franqueado
e quem é o franqueador, e entender o que é uma empresa franqueada e uma
empresa franqueadora.
Neste capítulo, você dará prosseguimento ao seu conhecimento, mas

agora na perspectiva estratégica da organização. Ao longo deste livro, você
pôde perceber que há sempre uma preocupação com a gestão e planejamento.
Todavia, de fato, o que é gestão? E o que é planejamento?
Ao desejar realizar uma viagem, provavelmente você procura

antecipadamente o local a ser visitado, pesquisa sobre os pontos turísticos
e quantos dias seriam necessários para realizar determinado roteiro, certo?
Além disso, um elemento essencial para promover a viagem são os recursos
financeiros. De posse dos desejos a serem realizados durante a viagem, você
precisa refletir quando custará todo aquele roteiro pensado. Neste momento,
começará seu planejamento. Você se organizará e realizará a gestão dos seus
recursos financeiros, isto é, irá planejar seus gastos em relação a sua receita,
determinará metas pessoais para o alcance dos seus objetivos financeiros, para
que, em determinado período, você possa realizar sua tão sonhada viagem.
O artigo Educação financeira: um instrumento de consciência

econômica elaborado por Cales Alves da Costa Junior, Olga Maria
Barreiro Claro, apresenta-se como uma leitura complementar acerca
da importância da educação financeira, demonstrando algumas
operações financeiras, os cuidados ao solicitar financiamento, as
taxas de juros e a implantação do ensino da educação financeira na
escola. Para a leitura completa, acesse o link https://periodicos.ufpe.
br/revistas/emteia/article/view/2220.
57
Para as empresas, o planejamento também é essencial, pois, por meio dele,

a organização saberá gerir seus recursos, para atingir determinado objetivo.
Assim, na primeira seção você compreenderá os principais conceitos de

uma gestão estratégica, e como essa gestão se relaciona aos Sistema Franquias.
Na segunda seção, você perceberá como a franquia pode ser usada como
uma estratégia de expansão da empresa franqueadora. Como compreendido
anteriormente, esse Sistema de Franquias permite um rápido crescimento e uma
expansão da organização, mas como isso pode ser utilizado como estratégia para
uma empresa? Na terceira seção deste capítulo poderá entender como se dá a
gestão das franquias, e elementos essenciais para essa gestão.
2 CONCEITOS DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
Para iniciar sobre a gestão estratégica no Sistema de Franquias é importante
primeiramente, delimitar o conceito de estratégia. Assim, estratégia é uma palavra
originada no grego antigo, “strategos”, que remetia à qualidade e habilidade do
general, isto é, a capacidade que ele possui para se organizar e ter sucesso em
suas campanhas militares (GHEMAWAT, 2005 apud MAINARDES; FERREIRA;
RAPOSO, 2011). Segundo Mintzberg e Quinn (1991), citados por Mainardes,
Ferreira e Raposo (2011, p. 280), “a estratégia já era considerada habilidade
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), significando habilidades gerenciais
(administrativas, liderança, oratória, poder)”.
REFLEXÃO SOBRE O LIVRO “A ARTE DA GUERRA”
A Arte da Guerra é o nome de um antigo tratado militar chinês, surgido

por volta do século V a.C. Está dividido em treze capítulos, cada um
lidando com um tema específico da tática de combate conhecida
até à época de seu surgimento. Nele há matérias tão diversas como
psicologia, estratégia, meteorologia, topografia, política, economia,
história, filosofia, literatura, ciências naturais, todas direcionadas à
arte da guerra.
Tradicionalmente, o texto é atribuído a Sun Zi (Wade-Gilles: Sun

Tzu), militar, estrategista e filósofo chinês, que viveu por volta do
século VI a.C. Nascido Sun Wu, ele é mencionado na clássica obra
de história Shi Ji. Acredita-se que apenas revisões muito pequenas
58
ocorreram logo após a morte de Sun Wu, no início do século V a.C.,

a fim de formatar o texto completo que temos hoje.
Este tratado militar foi amplamente reproduzido e distribuído na

China no Período dos Reinos Combatentes, época em que o país
ainda não existia como ente unificado, e vivia em constante guerra
civil entre suas diferentes regiões. Na época da Dinastia Tang, o
livro já tinha chegado ao Japão. Acredita-se que este livro tenha
sido fonte para diversos outros tratados. Como exemplo, pode-se
citar os textos clássicos Wei Liaozi e Arte da Guerra de Sun Bin, que
reproduzem bastante da fraseologia utilizada nesta obra.

Os ensinamentos contidos em seu texto são geralmente interpretados
como um guia para a luta, demonstrando de forma clara os pontos
que levam de fato um combatente a ser vitorioso. Ao mesmo tempo,
A Arte da Guerra também atenta para os erros cometidos por alguns
administradores, indicando formas de corrigir e evitar equívocos.
Ainda mais importante, seu texto traz a mensagem do propósito do

uso da força militar, enfatizando que as pessoas sofrem com tumultos,
e que a paz sempre deve ser preservada. Muitos interpretaram o
texto como uma instrução sobre como avançar em sua vida por meio
do aprimoramento da virtude. Reis e cortesãos teriam se inspirado
no A Arte da Guerra para gerir os assuntos nacionais de forma digna.
Hoje em dia, as teorias e ideias de “A Arte da Guerra” são muitas

vezes utilizadas nos processos de tomada de decisão de negócios
modernos e gestão social. Sua forma didática e objetiva se adaptaria
perfeitamente ao comportamento do empreendedor moderno,
fazendo deste um livro bastante popular, mesmo que seu conteúdo
seja dedicado a um público bem específico. Assim, A arte da Guerra
é considerado hoje um extraordinário guia de estratégia e liderança,
tendo se espalhado pelo mundo.
FONTE: SANTIAGO, E. “A arte da guerra”. 2021. Disponível em

https://www.infoescola.com/livros/a-arte-da-guerra/. Acesso em: 25
mar. 2021.
59
O termo “estratégia” foi integrado a um novo contexto, sendo utilizado dentro

do ambiente organizacional. Neste ambiente, estratégia diz respeito à capacidade
da empresa em se organizar, em determinar metas, sempre focada no seu grande
objetivo, de maximizar lucros.
Mintzberg et al. (2006) afirmam que a estratégia diz respeito a um plano de

ação, ou um plano que determina o curso consciente de determinada ação em
determinada situação. Nesse contexto, a estratégia se baseia como a criação
de um planejamento futuro, que tem por objetivo a reflexão de ações futuras e
seus impactos. No mundo dos negócios, a estratégia compõe o planejamento
da organização, de modo que seja pensando um caminho a ser percorrido pela
empresa, para que ela atinja seus objetivos.
E para que o desenho da estratégia esteja bem moldado, é importante que

haja uma leitura e uma interpretação correta do cenário de atuação da organização
e da sua atual situação. O detalhamento da situação atual da empresa somado
às metas que se deseja atingir, dará a organização terá precisas, de como ela
poderá concretizar seus objetivos (OLIVEIRA, 2011).
Todavia, para entender melhor o conceito de estratégia, também é necessário

compreender o conceito de planejamento.
Para você, o que é planejamento? Em muitas ocasiões da sua

vida pessoal, você já precisou planejar alguma atividade? Já refletiu
de que forma determinada atividade poderia ser realizada? Essa
reflexão é o planejamento, momento em que é preciso planejar para
executar.
O planejamento diz respeito à elaboração de um plano para atingir

determinado objetivo. Esse termo é aplicado no mundo dos negócios, como
também pode ser aplicado na sua vida pessoal.
Planejar significa olhar para o futuro, e, dessa forma, elaborar planos

pensando em situações futuras e nos prováveis cenários futuros. Significa ainda
pensar sobre cada ação, refletindo sobre como essa ação pode ser executada,
por quem, quanto tempo levará, qual o investimento necessário para atingir o
sucesso dessa atividade, dentre outros aspectos.
60
No contexto organizacional, o planejamento requer uma leitura ampla do

cenário da empresa, tanto de elementos internos, quanto fatores externos à
organização. “O planejamento estratégico passou, então, a ser utilizado pelas
organizações, de maneira a desenvolver estratégias que as levassem a enfrentar
o ambiente turbulento e competitivo, para que pudessem alcançar os resultados
desejados” (PORTO, 2006, p. 1). É necessário conhecer os seus recursos
disponíveis, por exemplo, e por meio do planejamento a organização encontrará a
melhor opção para que estes recursos sejam aplicados de forma eficiente.
Assim, retomando ao conceito de estratégia, observa-se que o termo utilizado

durante uma situação de guerra é usado de forma análoga às ações do gestor de
uma organização. Mainardes, Ferreira e Raposo (2011, p. 279) afirmam que,
Representando hoje um importante instrumento de gestão

empresarial num mercado competitivo e turbulento, a
estratégia tem como principal objetivo preparar a organização
para enfrentar o ambiente hostil da atualidade, utilizando, para
isso, as competências, qualificações e recursos internos da
empresa, de maneira sistematizada e objetiva.
Por meio dos conceitos apresentados anteriormente sobre planejamento,

é possível compreender sua ligação com a estratégia. Assim, o planejamento
estratégico “é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”
(KOTLER apud ALDAY, 2000, p. 11). Fischmann e Almeida (1991) citados por
Porto (2006, p. 3) complementam ainda que “o planejamento estratégico como
uma técnica administrativa que permite ao gestor perceber as oportunidades e
ameaças dos pontos fortes e fracos da organização”. Segundo Chiavenato (2004,
p. 203), o planejamento estratégico possui características essenciais como:
• Relaciona-se com a adaptação da organização a um

ambiente mutável: refere-se às relações entre a organização
e seu ambiente e às suas incertezas. As decisões são
fundamentadas em suposições e não em fatos reais, como
reações às pressões do seu ambiente externo.
• Dirige-se para o futuro: o delineamento é dirigido para o longo
prazo, sendo que as estimativas aos problemas presentes
servem para estipular o quanto esses podem obstaculizar os
resultados futuros.
• É compreensivo: esse abrange a organização de
forma sistêmica, de modo a compreender todas as suas
potencialidades e capacidades.
• Processo de construção de consenso: em função dos
interesses e necessidades dos envolvidos, o planejamento
estratégico considera a todos de modo consensual;
• Uma forma de aprendizagem organizacional: em função de
dirigir a organização à adaptação ao ambiente, representa uma
forma de aprendizagem constante ao moldar-se ao ambiente
61
complexo, mutável e competitivo.
Um dos objetivos do planejamento estratégico é provisionar situações e

cenários da organização, que irá compor o plano estratégico da organização
(CERTO et al., 2005). Uma das ferramentas utilizadas para o planejamento
estratégico de uma organização é a elaboração do Plano de Negócios. No
Capítulo 3, você verá detalhadamente os aspectos do Plano de Negócios.
Além do Plano de Negócios, o planejamento também pode ser realizado

com outras ferramentas, como, por exemplo, por meio da utilização da ferramenta
matriz 5W2H. Essa ferramenta foi criada pela indústria automobilística japonesa e
tem por objetivo auxiliar na elaboração do planejamento estratégico.
Inicialmente, essa ferramenta foi criada para ser aplicada na gestão da

qualidade e tinha como principal foco alcançar melhorias dentro da empresa.
Todavia, atualmente essa ferramenta também é utilizada para o planejamento
estratégico.
A sigla 5W2H refere-se a algumas perguntas-chaves que auxiliarão na

elaboração de um planejamento estratégico:
FIGURA 1 – 5W2H
FONTE: A autora
Assim, por meio do entendimento de cada uma das perguntas, você poderá
planejar suas atividades tendo como embasamento, a resposta de cada uma
das perguntas. Ressalta-se que, para a aplicação dessa ferramenta, não são
necessários altos investimentos. A resposta para cada uma das perguntas pode
ser elaborada em planilhas de Excel, por exemplo.
62
Essa ferramenta contribui para o gerenciamento das tarefas, na medida

em que você terá uma visão ampla do negócio. A partir da visão macro do seu
negócio, você poderá visualizar as áreas críticas e direcionar energias para essas
áreas, de modo que você consiga mitigar os obstáculos.
Em seguida, será apresentado um modelo de como você poderá aplicar a

ferramenta em seu negócio. O quadro a seguir é um exemplo de planejamento
utilizando a ferramenta 5W2H. Depois, será disponibilizado um quadro para que
você possa completar e aplicar para sua empresa.
PLANO DE AÇÃO 5W2H
Data da criação do plano: 05/07/2020

Objetivo: Abrir uma franquia do segmento alimentício
Meta: Estabelecer contrato com a empresa franqueadora até março de
2021.
What? Why? Where? Who? How? How much (Quanto

(o que?) (por que?) (onde) (quem?) (como?) custa?)
Buscar mar- A b e r t u r a Ponto a ser defini- Empreendedor C o m p r e e n d e r Utilizar de
cas de fran- do próprio do conforme req- / Franqueado cada requisi- R$80.000,00 à
quias do negócio uisitos da empre- to necessário R$100.000,00 para
segmento sa franqueadora, para as marcas ingresso na franquia
alimentício mas localizado na procuradas
região leste da ci-
dade
Selecionar a A b e r t u r a Ponto a ser defini- Empreendedor Conhecer todos Utilizar de
franquia que do próprio do conforme req- / Franqueado os requisitos, R$80.000,00 à
mais se ade- negócio uisitos da empre- obrigatoriedades R$100.000,00 para
quar ao perfil sa franqueadora, sobre a franquia ingresso na franquia
empreende- mas localizado na desejada
dor região leste da ci-
dade
63
PLANO DE AÇÃO 5W2H
Data da criação do plano: ______/_________/__________

Objetivo:________________________________________
Meta:___________________________________________
What? Why? Where? Who? How? How much

(o que?) (por que?) (onde) (quem?) (como?) (Quanto
custa?)
Existem várias etapas no processo estratégico. O planejamento

estratégico envolve etapas como análise dos ambientes internos
e externos da organização, análise dos recursos disponíveis e
necessários para e empresa, formulação de planos de ação, e
avaliação do plano que está em construção. No Capítulo 3, você
compreenderá os elementos essenciais que compõe o Plano de
Negócios, uma das ferramentas de análise dos ambientes internos e
externos da empresa.
Assim, adoção de uma “gestão Dessa forma, o planejamento estratégico

estratégica tem como objetivo se apresenta como um conjunto de princípios e
identificar fatores positivos e procedimentos que aplicados à organização, a auxilia
negativos, oportunidades e no atingimento de seus objetivos e nas tomadas de
as ameaças, buscando assim
decisões. Assim, adoção de uma “gestão estratégica tem
maximizar a lucratividades dos
processos e eficiência e minimizar como objetivo identificar fatores positivos e negativos,
os desperdícios e prejuízos”. oportunidades e as ameaças, buscando assim
64
maximizar a lucratividades dos processos e eficiência e minimizar os desperdícios

e prejuízos” (REINA, 2015, p. 5).
Agora que os conceitos de planejamento e estratégia já foram

apresentados, como você percebe a ligação entre esses conceitos
e o Sistema de Franquias? Para você, qual a importância de traçar
uma estratégia para uma empresa franqueadora? Se a empresa
franqueadora já detém conhecimento do mercado e uma marca
reconhecida, qual seria então, a necessidade de um planejamento
para essa empresa?
1 Explique a importância da gestão e do planejamento estratégico

para a empresa franqueadora.
2 Explique a importância da gestão e do planejamento estratégico

para a empresa franqueada.
3 FRANQUIAS COMO ESTRATÉGIA

DE EXPANSÃO
Ao longo deste livro, foram apresentados importantes características das
franquias. Dentre essas características, uma empresa, que detém o know-how do
mercado e possui uma marca reconhecida, ao se posicionar como uma empresa
franqueadora, permite-se a uma rápida expansão.
65
Você deve estar se perguntando: mas qual é o momento para

exato para expandir a marca? Como saber se está na hora da
empresa tornar-se uma empresa franqueadora? O artigo Franquias:
como expandir seu negócio criando uma rede propõe algumas
características essenciais que auxiliam o gestor a definir esse
momento. Acesse: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/
franquias-como-expandir-seu-negocio-criando-uma-rede/.
Por meio da abertura do negócio aos franqueados, a marca consegue

expandir e alcançar novos mercados em um curto período. Sem a participação de
empresas franqueadas, o percurso para se alcançar a amplitude de seu mercado,
levaria mais tempo.
Todavia, aderir ao Sistema de Franquias não pode ser considerado uma

saída para as dificuldades financeiras de uma empresa. Para se transformar em
uma empresa franqueadora é importante que os sócios dessa empresa estejam
alinhados ao objetivo de crescimento da marca, e não apenas considerando esse
sistema como uma alternativa para a vida financeira da empresa. (CICARRELLI,
QUEIROZ; ARAUJO JUNIOR, 2016). Para que uma empresa esteja preparada
para essa expansão é importante que haja um planejamento, que seus objetivos e
metas estejam bem delimitados, para que a empresa saiba de fato como, quando
e para onde sua marca será levada.
Segundo Ciccarelli, Queiroz e Araujo Junior (2016, p. 1), “as redes de

franquias estão se proliferando no mundo inteiro e em particular no Brasil”. Os
autores complementam ainda que “trata-se de uma estratégia empresarial para
expansão rápida, confiável, e menos onerosa, para as localidades distantes da
sede (EBERT, FROEMMING, 2016 apud CICCARELLI, QUEIROZ; ARAUJO
JUNIOR, 2016, p. 1). Segundo dados da Associação Brasileira de Franquias, o
faturamento das franquias teve crescimento de 6.9% em 2019. Ainda segundo a
ABF, o número de franquias brasileiras com operações no exterior tem aumentado
gradativamente. Em 2019, 163 redes nacionais expandiram suas marcas em 107
países (FATURAMENTO DAS FRANQUIAS CRESCE 6,9% EM 2019..., 2020).
66
Para você, caro aluno, você considera que o sistema de franquia

é uma boa alternativa para quem deseja ampliar seus negócios? Na
sua percepção, qual seria a desvantagem desse modelo de negócio?
Você pode ter se perguntado ao longo dessa leitura se existem várias formas
para inserir uma empresa no sistema de franquias. Ótimo questionamento. A partir
de agora, será possível conhecer os principais formatos de franquias existentes.
3.1 TIPOS DE FRANQUIAS

O Sistema de Franquias pode variar de acordo com o objetivo do negócio.
Segundo Doni Junior (2012). citado por Ciccarelli, Queiroz e Araujo Junior
(2016, p. 2), existem três tipos de franquias: “franquias de serviços, franquias de
distribuição e franquia de indústria”. Por outro lado, os autores Tupponi e Ghirotti
(2000). citados por Ciccarelli, Queiroz e Araujo Junior (2016). apresentam outros
tipos de franquias: franquias de distribuição, franquias de produção e franquias
de serviços. A seguir, você compreenderá as características de cada um dos
modelos.
3.1.1 Franquias de distribuição

Como já apresentado, um dos principais objetivos da empresa franqueadora
é a expansão de seu negócio. E a ampliação de sua rede de distribuição é uma
alternativa para sua expansão. Dessa forma, as franquias de distribuição, também
conhecidas como franquias de comercialização atuam no mercado como uma
alternativa de ampliação de suas redes, ou seja, o fabricante do produto opta pela
franquia de distribuição para que sua rede de distribuição possa ser ampliada,
com o objetivo de um crescimento no seu canal de venda e na instalação de
redes em diversos locais (TASSIGNY et al., 2015). Um exemplo é a marca “Cacau
Show”, que lançou em 2016, sua entrada no mercado de franquia de distribuição.
3.1.2 Franquias de produtos

A franquia de produtos é um tipo de franquia que certamente será
acompanhada da licença da marca e métodos de fabricação do produto, que
são padronizados conforme a empresa franqueadora. Ribeiro (2001, p. 213)
67
afirma que na franquia de produto está sempre presente uma licença de marca
e, frequentemente, uma licença de saber-fazer ou de patente que permita ao
franqueado fabricar os produtos em causa”. Exemplos desse modelo de franquias
são: Yes! Cosmetics e Mais Natural, dentre outras marcas.
3.1.3 Franquias de serviços

Outro modelo de franquias é a franquia de serviços, voltada para a ampliação
da prestação de serviços da empresa. Sua rede atua como ampliação da empresa,
isto é, possibilita a entrega e a prestação de serviços para um público mais amplo
e em diversos locais, quando essa empresa se torna franqueadora.
Assim, a franquia de serviços “está relacionada com a criação de um canal

exclusivo de fornecimento de serviços criados pelo franqueador” (CICCARELLI;
QUEIROZ; ARAUJO JUNIOR, 2016, p. 6). Nesse tipo de franquia é necessário
que os procedimentos e processos estejam bem delimitados para que haja uma
padronização no fornecimento dessa prestação de serviços.
Para o consumidor final, a franquia de serviços se torna uma alternativa

confiável acerca daquele determinado serviço a ser prestado. Isso ocorre pois se
trata de uma empresa já conhecida, uma marca já consolidada no mercado, que
traz tranquilidade ao consumidor final.
Dentre as franquias de serviços estão os segmentos de bares e restaurantes,

limpeza e conservação, saúde bem-estar e beleza, serviços educacionais, moda,
serviços automotivos, dentre outros.
Dentre as marcas apresentadas a seguir, você reconhece

alguma delas? As empresas franqueadas têm estado presentes em
seu dia a dia, por meio da prestação de contas serviços, venda de
produtos, pontos de distribuição, por exemplo.
68
CASE - KUMON 60 ANOS O CASE DE SUCESSO QUE ILUMINA

OS CAMINHOS DA EDUCAÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO
A Revista Franquia & Global Opportunities comemora com

‘a maior rede no segmento de educação do Brasil, os 60 anos do
Kumon, com uma entrevista exclusiva junto com seu diretor de
marketing e expansão, Julio Segala, que está na franqueadora há
mais de 20 anos.
O engenheiro que se formou em matemática e física, lecionou

durante alguns anos, se encantou com a prática da educação e
com a missão da marca. “Desenvolver habilidade acadêmica e o
autodidatismo dos alunos para que eles consigam ser ‘pessoas
pensantes’. Se o professor Toru Kumon estivesse, nesse momento,
vivenciando a realidade da educação em nosso País, ele diria ‘leve
nosso método para cada vez mais crianças. Ensine o caminho’.
Esse é o nosso legado”, afirma o executivo, que começa a entrevista
afirmando que “o DNA que a marca carrega, desde sua criação,
reflete, hoje, a missão que nasceu oriunda ‘do amor de um pai
pelo filho’, e da cresça no potencial que já existe inerente em cada
criança”.
O diretor afirma que “o método Kumon de estudo se perpetuou

por mais de meio século e, até hoje, ensina seus orientadores a tratar
69
cada criança como um indivíduo. Colocando-a no centro de tudo. Em

primeiro lugar. O professor Toru dizia que ‘a culpa não é da criança’,
ou seja, ela sendo o centro do aprendizado vai nos ‘ensinar’ suas
dificuldades e o ‘seu caminho’ até o aprendizado. Cada um com ‘seu’
tempo e de ‘sua’ melhor forma. Aprender com as crianças é uma das
principais ferramentas do método. Entender qual a melhor forma
de cada um se desenvolver e aplicar isso, inclusive, adequando e
aprimorando o material didático que vem se aperfeiçoando nesses
60 anos e garantindo a melhor assimilação do conteúdo em um
menor tempo”. Essência e ferramentas que são únicas em todos
os 50 países onde a rede está presente. Onde é aplicado o mesmo
método que oferece aos alunos uma experiência única do aprender
com excelência até que o aluno atinja o autodidatismo. O Kumon
usa matérias como português, matemática, entre outras, para
desenvolver seus alunos.
A inquietude do professor visionário que criou o método

questionava o porquê da criança ter que se moldar ao conteúdo
de uma grade escolar tradicional, independente de suas aptidões,
idade, facilidades ou dificuldades. Segundo sua filosofia, isso retira
a criança do ‘centro’ do aprendizado. E, acreditando nesse caminho,
ele criou um método de ensino, inicialmente para ajudar seu filho.
Assim nasceu a rede Kumon (veja box), que ganhou o mundo e
chegou ao Brasil nos anos 70, com a primeira unidade na cidade
de Londrina (PR). Hoje, são mais de 1540 unidades franqueadas
no País, e mais de 25 mil unidades no mundo, todas geridas pela
própria franqueadora no Japão.
Como o acompanhamento, junto aos orientadores e

franqueados, é quase diário, opera com suas filiais instaladas
nos países onde tem unidades. No Brasil, existem 17 escritórios
regionais com mais de 70 consultores de campo que garantem o
suporte personalizado para cada franqueado. A expansão da rede,
no Brasil e na América Latina fica centralizada na matriz brasileira,
em São Paulo, capital. Desde sua criação, a rede empodera e
capacita, principalmente, microempreendedoras, pois, 95% da rede
é composta por mulheres.
Diferenciais competitivos da marca
Segundo o executivo, o modelo de negócio Kumon é bom

porque é uma operação de negócio muito simples de montar e gerir.
O franqueado Kumon, é o próprio orientador da unidade e precisa ter
70
o perfil operacional, “nosso parceiro tem que ‘por a mão na massa’

e gostar de desenvolver pessoas. Operar a unidade é o foco e a
fonte da realização pessoal dele, e acompanhar esse resultado é
extremamente gratificante para cada um deles. Essa meta vai muito
além do retorno financeiro, mas que, normalmente, é compatível”,
informa.
O payback do modelo de negócio Kumon é rápido e a

rentabilidade muito atrativa, mesmo que o foco dos operadores da
rede seja ‘desenvolver a criança’, e ‘levar o método para cada vez
mais alunos’. Consequentemente, o retorno financeiro acompanha.
O investimento, hoje, é a partir de R$35 mil, podendo chegar até
R$65 mil, depedendo da necessidade, ou não, de reformas no
imóvel onde será montada a unidade. O retorno mensal líquido para
o franqueado fica entre R$6 mil e R$7 mil para unidades Kumon que
atendem 120 alunos, que é a média aproximada da maioria da rede,
no Brasil. As mensalidades cobradas variam em torno de R$250.
Existem unidades que ultrapassam essa média, como é o caso da de
Boa Vista (Roraima) que já atingiu a marca de mais de 1.000 alunos.
[...].
FONTE: <https://revistafranquia.com.br/?p=810>. Acesso em: 25

mar. 2021.
3.2 GERAÇÕES DE FRANQUIAS

Além dos modelos que foram apresentados anteriormente, também é
importante compreender sobre a evolução das franquias, isto é, suas gerações.
Ao longo do tempo e do desenvolvimento da empresa, é possível perceber
algumas modificações no modo de franqueamento, no que tange a padronização
de processos e procedimentos, e na troca de informações e conhecimento entre
as partes envolvidas. Essa evolução no sistema franchising é categorizada em
seis gerações de franquias, que serão apresentadas a seguir (SEBRAE, 2014;
ROQUE, 2019).
• A franquia de primeira geração refere-se a um sistema alternativo de

distribuição. Isto é, não há exclusividade de distribuição do produto
apenas pela franqueado, o que possibilita ao consumidor final encontrar
o produto não apenas em uma loja franqueada, mas também em outros
71
locais de venda. Nesse modelo, há pouco suporte ao franqueado.

Essa geração, segundo Souza e Lourenzani (2011), se apresenta
em um sistema insipiente, e complementa Maricato (2017, p. 25) que
“embrionariamente, havia contratos, suporte técnico, padrões de
desenvolvimento de operações, mas tudo girava em torno das vendas”.
• A franquia de segunda geração se diferencia da primeira geração,
exatamente no que diz respeito ao suporte ao franqueado. Nessa
geração, há uma relação direta entre o franqueador e o franqueado, e os
produtos ofertados pela empresa franqueada serão encontrados apenas
neste estabelecimento (LUIZ et al., 2006). Esse formato é caracterizado
pelo objetivo central de vendas de produtos, e há pouca prestação de
serviços (SOUZA; LOURENZANI, 2011).
• A franquia de terceira geração se apresenta de forma mais desenvolvida
e mais estruturada. Nessa geração há uma maior transmissão de
conhecimento entre o franqueador e a o franqueado. Esse conhecimento
refere-se ao know-how, isto é, há uma transferência de conhecimento
de saber-fazer (LUIZ et al., 2006; SOUZA; LOURENZANI, 2011). Nessa
geração havia “sistemas de operações, consultoria de campo, assessoria
no encontro do ponto comercial e negociação de aluguel” (MARICATO,
2017, p. 25).
• Na franquia da quarta geração há uma percepção de maturidade entre
os envolvidos, isto é, entre o franqueador e o franqueado. Isso porque,
há uma troca e receptividade entre eles maior, quando comparado
com as franquias das gerações anteriores. Nesse modelo também há
uma alta interatividade e suporte do franqueador ao franqueado, e há
uma visualização de maior padronização e especialização de serviços.
Ressalta-se também que nesta quarta geração há uma interação do
franqueado nos níveis de tomada de decisão da empresa franqueadora
(SEBRAE, 2014). Considerando essa maturidade percebida na quarta
geração, também é identificada maior flexibilidade diante da empresa
franqueadora. Segundo Roque (2019, p. 34), as franquias de quarta
geração “ainda estão em desenvolvimento e evolução no Brasil, isso
justifica pelo recente e rápido desenvolvimento e crescimento do
sistema”.
• As franquias de quinta geração são franquias sociais, como entidades
beneficentes. (SEBRAE, 2014). Nesse modelo, o franqueado tem a
garantia de recompra do ponto comercial pela empresa franqueadora.
• E, por fim, nas franquias de sexta geração, é percebida em empresas
que fazem “a utilização de técnicas avançadas das melhores operações
de franquias para o aperfeiçoamento de redes de negócios e de canais
de marketing formados por outros tipos de parceiros – com exceção dos
franqueados” (SEBRAE, 2014, p. 48).
72
O Quadro 1 sintetiza as principais características encontradas em cada uma

das gerações apresentadas.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

DAS GERAÇÕES DE FRANQUIAS
Geração Características destacadas Exemplos de franquias
Sistema alternativo de dis- Carnes dos restaurantes
tribuição Bassi e da churrascaria Mon-
tana Grill, que podem ser en-
Franquia de primeira ger-
Produtos podem ser encon- contradas em outros estabe-
ação
trados em diversos canais de lecimentos
distribuição
Equipamentos Kodak
Exclusividade na distribuição O Boticário
Franquia de segunda ger- dos produtos
ação Casa do Pão de Queijo
Pouca prestação de serviços
Transferência de conheci- Rede Mister Pizza
Franquia de terceira ger-
mentos entre as partes en-
ação Lavanderias
volvidas
Franquias de alta maturidade Escolas de idiomas Yázigi
Franquia de quarta geração

Interatividade entre as partes
envolvidas
Entidades beneficentes Mc Donalds
Franquia de quinta geração
Franquias sociais
Utilização das melhores Instituto Mix de Profissões
práticas e metodologias do
Franquia de sexta geração sistema de franquias para
geração de valor e vantagem
competitiva nas empresas
FONTE: A autora
Posto isso, observa-se que há uma nítida evolução no desenvolvimento

e crescimento das franquias. É possível perceber que, na primeira geração de
franquias, há uma preocupação com a ampliação dos canais de vendas, mas não
há uma exclusividade. Logo, essa exclusividade vai ser encontrada na franquia
de segunda geração, em que essa empresa franqueada detém a distribuição dos
produtos, mas ainda não tem como foco a prestação de serviços.
Já na terceira geração de franquias é possível encontrar característica

marcantes de desenvolvimento e transferência de conhecimento entre as partes
envolvidas, que fica visivelmente presente na quarta geração de franquias, cuja
73
geração é marcada pela interatividade entre o franqueador e o franqueado, no

qual há também uma abertura ao franqueado na participação de processos de
tomada de decisão.
A quinta geração de franquias é voltada para o serviço social, no qual

pode-se perceber a presença de empresas beneficentes. Já a sexta geração de
franquias é marcada pela presença das melhores práticas e metodologias, com o
objetivo de aumentar a competividade e o valor da empresa.
Agora que você já detém conhecimento acerca dos modelos e gerações

de franquias, a leitura complementar a seguir possibilita a compreensão sobre
o know-how das franquias e como há a transferência de conhecimento entre as
partes envolvidas.
COMO DESENVOLVER O KNOW-HOW DE FRANQUIAS?
O know-how consiste em um termo em inglês que significa

“saber como”. Porém, sua dimensão é bem maior, já que implica em
um conhecimento alcançado por meio da experiência, como erros e
acertos que ocasionam uma sabedoria a mais.
No universo da franquia, o termo não deixa de ser diferente.

Pois, as redes de franquia, as marcas, necessitam desenvolver um
conhecimento para transmitir para o franqueado, ou seja, para o
investidor que está operando o negócio.
Nesse panorama, a maior expectativa do franqueador é receber

bons conhecimentos do franqueador. Por exemplo, conhecimento
de operação, de gestão, conhecimento de marketing, de vendas,
de atendimento, de estratégia, de tudo relacionado ao novo
empreendimento.
Em visto disso, tudo que o investidor precisa saber é para ter

sucesso no empreendimento e elevar a sua lucratividade. Logo, isso
tudo está ligado ao know-how das franquias [...].
QUAL A IMPORTÂNCIA DE KNOW-HOW PARA AS EMPRESAS?
Agora que você já sabe do que se trata o know-how, é primordial

saber a sua importância para as empresas presentes em um mercado
cada dia mais competitivo.
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Desse modo, apesar da boa estrutura ajudar para o sucesso

de uma organização, o que faz toda a diferença mesmo são os
ativos intocáveis, ou seja, o know-how. No campo organizacional,
podemos tomar o conceito como o capital intelectual, que abrange o
conhecimento coletivo e as habilidades inventivas e criativas.
Nesse sentido, o know-how ajuda as instituições desenvolverem

novas maneiras de atuar, permitindo-as, assim, proporcionarem
soluções corretas aos seus consumidores, bem como se adaptarem
ao contexto do mercado, cada vez que nele acontece algum tipo de
transformação.
O mercado mundial está passando por uma mudança

importante, devido à inserção da tecnologia, tendo como principal
consequência maior impacto nas formas de produção e nas relações
laborais. Grande parte das organizações vão inserir suas tarefas no
modelo digital e a capacitação de seu time precisa ser prioridade.
Cada dia mais as empresas necessitam investir na gestão de

conhecimento, visto que esta estratégia afeta diretamente no valor
do negócio, pois permite a materialização desse recurso e a sua
utilização com elevados benefícios para a franquia. Ela abrange a
análise de mercado para proporcionar produtos e serviços de ótima
qualidade, bem como aperfeiçoamento constante dos funcionários.
COMO DESENVOLVER O KNOW-HOW ANTES DE REPLICAR O

NEGÓCIO?
É possível desenvolver o know-how antes de replicar o negócio,

para isso é recomendado um profissional capacitado. Para que
essa ação ocorra, no primeiro momento é preciso fazer o negócio
acontecer, ou seja, concretizar seus objetivos.
Em seguida, é necessário testar várias situações. Já que, por

mais que a operação do empreendedor esteja andando bem, ele
deve prever que, em alguns momentos e em algumas localidades,
pode ser que o franqueado não esteja em uma situação muito
confortável. Diante dessa situação, é necessário realizar os seguintes
questionamentos:
• como aumentar as vendas?

• como motivar, gerenciar e reter talentos dentro do negócio?
75
• como fazer recrutamento?

• como implantar uma unidade de maneira rápida e com o custo
reduzido?
• que indicador usar para monitorar os processos e gerenciar?
• o que fazer se o indicador não atingir a meta pretendida?
• como estabelecer uma meta?
Sendo assim, é primordial documentar as ações que você

executou e que deu certo. Isso porque, quando o seu negócio
crescer em escala e expandir a sua empresa, ficará mais fácil
fornecer suporte para os futuros franqueados. Logo, tendo todas as
boas ações documentadas, você auxilia e ajuda a equipe prestar
melhor suporte para a rede franqueada.
COM GRANDE KNOW-HOW, É POSSÍVEL TRANSFORMAR

EMPRESA EM FRANQUIA?
O know-how pode ser considerado um dos principais critérios

para uma empresa se tornar franquia. Caso você não tenha uma
marca reconhecida no mercado, à medida que você for crescendo
sua operação e o número de unidades, sua marca começa a ter uma
visibilidade maior e, consequentemente, o nome de sua loja começa
criar força.
Mas para que isso aconteça, é preciso que o empreendedor

tenha conhecimento e coloque em ação as propostas. Pois, se o
franqueado não conseguir obter bons resultados, provavelmente seu
negócio não conseguirá abrir novas unidades e, assim, sua marca
não será fortalecida.
Desse modo, o know-how vai permitir que você estruture melhor

seu empreendimento, auxilie o seu franqueador e seus gestores para
conseguir bons resultados. Assim, sua organização vai conseguir
se expandir de maneira satisfatória no mercado e fortalecer mais a
marca, bem como elevar os ganhos.
É importante destacar que você conseguirá compartilhar alguns

custos, por exemplo, agência de marketing, assessoria de impressa,
contabilidade. À medida que vai escalando a estrutura do negócio,
vai também minorando esses gastos.
76
Então, o know-how permite que você realize tudo isso, desde

que seja um know-how que ajude e permita que o franqueado tenha
bons resultados e consiga crescer e escalar a operação [...].
FONTE: <https://blog.goakira.com.br/como-desenvolver-o-know-
how-de-franquias-aprenda-agora/ Acesso em: 25 mar. 2021.
No decorrer desta seção, você pôde compreender os tipos de franquias como

estratégia de expansão do negócio. Integrado às características de cada tipo de
franquia apresentado, você também conheceu algumas ferramentas que auxiliam
no desenvolvimento do planejamento estratégico. Dentre essas ferramentas,
nesta seção você conheceu a utilização da matriz 5W2H, que tem por objetivo
auxiliar na elaboração do planejamento, no qual o empreendedor ao responder
algumas questões, pode conhecer o cenário de atuação da sua empresa, além
de compreender os gargalos e obstáculos que podem ocorrer em determinadas
atividades do seu negócio.
Nesta próxima seção, você dará continuidade ao planejamento e ao

conhecimento da gestão de franquias, complementando seus estudos com
elementos sobre cronograma, perfil do franqueado, consultoria de campo, e
controles administrativos. E, no próximo capítulo, você terá acesso a uma outra
ferramenta muito utilizada para o planejamento estratégico: o Plano de Negócios,
e juntamente também terá acesso a outra metodologia de auxílio na elaboração
do seu plano, a matriz SWOT.
1 Diferencie os tipos de franquias apresentados neste tópico.
2 A partir dos conhecimentos adquiridos neste tópico faça a

relação entre os itens apresentados e indique qual a geração
correspondente referente às diferentes gerações.
(____) 1ª geração de franquia

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(A) Sistema alternativo de distribuição não sendo necessário a

exclusividade da distribuição
(B) Utilização das melhores práticas e metodologias do sistema de
franquias para geração de valor e vantagem competitiva nas
empresas
(C) Geração presente em entidades beneficentes
(D) Franquias de alta maturidade
(E) Exclusividade na distribuição dos produtos
(F) Transferência de conhecimentos entre as partes envolvidas
4 GESTÃO DE REDES DE
FRANQUIAS
No tópico anterior você pôde conhecer sobre a gestão estratégica e
características da estratégia de expansão da empresa, por meio do Sistema de
Franquias.
Maricato (2017, p. 2) afirma que “o sistema de franquias é uma criação

inteligente que permite o controle e a expansão rápida da produção ou
comercialização de produtos e serviços consagrados pelo mercado”. Assim,
neste tópico, você encontrará informações importantes sobre a gestão da rede de
franquias, e elementos que podem auxiliar a empresa franqueadora e a empresa
franqueado no desenvolvimento e crescimento.
Como apresentado, no sistema de franquias tem-se de um lado, a empresa

franqueadora e o franqueador, e do outro lado, tem-se a empresa franqueada e
o franqueado. Como visto no tópico anterior, é importante que haja uma troca de
experiências e conhecimentos entre as partes envolvidas, pois isso resultará no
desenvolvimento da empresa.
Para a gestão da rede de franquias, é necessário o acompanhamento da

empresa franqueada desde os primeiros contatos do franqueado. Neste tópico,
será apresentado elementos que compõe a gestão das redes de franquias, como
planejamento do cronograma, perfil do franqueado, consultoria de campo, e
controles administrativos.
78
4.1 PLANEJAMENTO DO
CRONOGRAMA
O planejamento de uma franquia permite ter uma visão global dos principais
aspetos de uma franquia: cronograma, ponto de instalação, equipamentos
necessários, recursos necessários, dentre outros (MARICATO, 2017). Entretanto,
é difícil provisionar um cronograma correto, tendo em vista que, para abertura
de uma loja, são necessários vários encaminhamentos anteriores à abertura
propriamente falada. Dentre esses elementos tem-se:
• Encontro do ponto ideal para instalação da loja pode demorar mais que
o tempo previsto, assim como a negociação do aluguel ou venda deste
local.
• Condições físicos do local pretendido, no qual é necessário planejar a
necessidade de uma reforma, de uma adaptação, por exemplo.
• Solicitação de licenças e alvarás de funcionamento, que dependem de
atividades de órgãos públicos.
• Verificação e validação de contratos entre o franqueado e o franqueador.
Assim, é importante que as partes envolvidas tenham conhecimento de

todos os prazos e atividades a serem desenvolvidas, pois isso evita uma surpresa
futura.
Entretanto, Maricato (2017) defende a vantagem da instalação da franquia

em shoppings, visto que, em sua grande maioria, as lojas já estão preparadas
para receber os estabelecimentos comerciais. Neste caso, segundo o autor, a
abertura de uma franquia pode levar em torno de quarenta dias. Dessa forma,
percebe-se que um dos elementos importantes no planejamento é a definição de
um cronograma assertivo, ainda que, obstáculos venham a acontecer.
Além disso, como já dito, a empresa franqueadora possui padrões de

procedimentos e operações, logo, o futuro franqueado deve seguir essas regras.
Não é possível ao franqueado a contratação de locais, de pessoas e de recursos
fora do padrão pré-estabelecido pela empresa franqueadora.
Para ilustrar, o consultor Paulo César Mauro, citado por Maricato (2017,
p. 8), apresenta um cronograma de abertura de uma empresa franqueada,
pressupondo que o ponto comercial já foi aprovado pela empresa franqueadora.
79
QUADRO 2 – CRONOGRAMA DE ABERTURA

DE UMA EMPRESA FRANQUEADA
Tempo Descrição da atividade
Estudo da viabilidade econômico-financeira da unidade
Projeto de arquitetura e comunicação visual
Contratar construção
De 3 a 6 meses antes da
inauguração
Abertura da empresa
Obtenção das devidas licenças nos órgãos públicos
Treinamento de franqueado
Contratação de instalações
Aquisição de equipamentos
De 1 a 3 meses antes da Execução de publicidade inicial de inauguração

inauguração
Aquisição de estoque inicial
Início do processo de recrutamento e seleção de funcionári-

os
Providenciar seguros
Instalação e decoração completa
Estoque inicial recebido e exposto

30 dias antes da inaugu-
ração
Treinamento dos funcionários na unidade
Execução da publicidade de inauguração

FONTE: Adaptado de Maricato (2017)
4.2 PERFIL DO FRANQUEADO

Para que uma empresa se torne franqueadora, como visto anteriormente,
é importante um planejamento estratégico para sua expansão. E a escolha
por tornar-se empresa franqueadora não deve ser pautada na necessidade de
recursos financeiros para a suade da empresa, mas sim no estudo de crescimento
e expansão da marca.
80
O desafio encontrado por diversas organizações empresariais nos últimos

anos consiste basicamente na capacidade de garantir sua sobrevivência em
um mercado cada dia mais competitivo (SEBRAE, 2014). Para isso, também
é importante que a empresa franqueadora se preocupe com o perfil do seu
franqueado, evitando assim que a abertura de empresa esteja apenas nas
estatísticas de mortalidade de empresa.
Para o franqueado, é importante que este empreendedor tenha bem

delineado a diferença entre um negócio tradicional e a franquia. Isso porque
este empreendedor deverá manter dependência da empresa franqueadora, no
momento em que, por exemplo, é necessário a padronização dos procedimentos
e operações impostas pela franqueadora, e não apenas realizar atividades do seu
feeling empreendedor.
Como já citado no Capítulo 1, outra característica marcante do perfil

empreendedor é a disponibilidade de assumir riscos. A atividade empreendedora
sendo no modelo tradicional de negócio ou como franquia, está exposta ao
risco (por exemplo: risco operacional, risco estratégico, risco de mercado), que
é uma variável determinante para o sucesso de qualquer empresa. Assim, o
empreendedor que escolher como opção ser um franqueado, apresenta um perfil
de disponibilidade ao risco. Souza e Lourenzani (2011, p. 122) complementam
ainda que:
A pessoa que escolhe a franquia como seu empreendimento

possui uma aceitação moderada ao risco, pois se sujeita a
uma autonomia parcial, a controles, pagamentos de taxas
de franquia e outros itens em busca de uma assessoria e de
um nome ou marca com reconhecimento e consolidada no
mercado, não tendo, assim, que construir do zero, como o
fundador de um negócio, que possui um total comportamento
de aceitação do risco.
Uma outra característica essencial do empreendedor no Sistema de

Franquias é a liderança, que complementa a essência empreendedora. Engana-
se o empreendedor que pensar que ter uma empresa franqueada já é garantia
de sucesso. Fazer parte de uma rede de franquias apresenta diversas vantagens
como dito em tópicos anteriores, entretanto, a gestão da empresa franqueada deve
ser feita pelo próprio empreendedor e para isso é necessário o desenvolvimento
do seu espírito de liderança.
Outro ponto importante do perfil do empreendedor, é o alinhamento dos

objetivos, isto é, os objetivos do franqueado devem estar alinhados aos objetivos
da empresa franqueadora. O empreendedor deve optar por um negócio que
esteja alinhado ao seu desejo de empreender e converge com seus objetivos
(SEBRAE, 2016).
81
PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE

FRANQUIAS: PERFIL DO FRANQUEADO
Na etapa de formatação da rede de franquias, um dos aspectos

mais importantes para o franqueador é a correta definição de perfil
do franqueado. A partir da pergunta: “quem é o franqueado ideal
para minha rede de franquias?” o empresário vai refletir e definir
parâmetros essenciais para uma seleção eficiente de parceiros para
auxiliar na expansão do negócio.
PERFIL DO FRANQUEADO
E por que o perfil do franqueado é tão importante? Porque o

franqueador precisa ter claro em sua mente quais as habilidades,
conhecimentos, experiências e disponibilidades que o franqueado
deve ter para tocar o negócio. Se a rede errar na primeira etapa, de
seleção, todas as outras serão desperdiçadas, porque o profissional
não conseguirá levar o negócio por muito tempo ou, pior, pode ter um
desempenho ruim, prejudicando toda a marca.
Para estabelecer um processo seletivo correto, não há receita

de bolo. Os perfis de franqueados são diferentes para cada franquia.
Ainda assim, há alguns aspectos importantes que devem ser
observados. Selecionamos abaixo alguns pontos importantes para
analisar:
Perfil de gestor
A franquia é um modelo de negócio que se destaca por oferecer

ao franqueado uma empresa já modelada, com padrões bem definidos
e uma marca reconhecida no mercado. Ainda assim, cada unidade é
uma empresa como qualquer outra, que precisa ser gerida em todos
os seus aspectos. Por isso, o franqueado precisa ser mais do que
um investidor: precisa ser um bom gestor. Experiências prévias ou
mesmo uma formação adequada, podem ser consideradas na hora
da seleção.
Disponibilidade
Muitos investem em franquias pensando em reduzir a sua carga

de trabalho. Estão muito enganados. O franqueado trabalha muito! O
82
trabalho varia de acordo com o modelo de empresa, mas a demanda

exigida deve ser levada em consideração pelo franqueador na hora
de escolher o candidato ideal. O franqueador precisa ter em mente
quantas horas o franqueado deverá disponibilizar para gerenciar o
negócio.
Capacidade de investimento
Este é um ponto muito delicado, ao qual o franqueador precisa

ficar atento. Por mais que o potencial franqueado tenha o perfil
para ser investidor da marca, ele vai precisar ter disponibilidade de
investimento para isso. E não se trata apenas do investimento inicial
e das taxas. Ele precisa ter condições de se manter até o tempo de
retorno do investimento.
Confiança e criatividade
O franqueado precisa ter confiança no trabalho desenvolvido

pela franqueadora e gostar muito do produto ou serviço oferecido.
Além disso, o franqueado deve seguir regras e normas, mas, ao
mesmo tempo, deve ter perfil empreendedor, no sentido de identificar
oportunidades e sugerir novas ideias para o desenvolvimento da
franquia.
Experiências prévias
Alguns ramos de negócio exigem conhecimentos técnicos ou

experiências prévias em determinado segmento. Junto com uma
consultoria especializada, o franqueador deve analisar a fundo o
seu negócio e identificar possíveis habilidades que não poderão ser
construídas a partir de treinamentos.
Normalmente, as habilidades mais requisitadas para um bom

franqueado são as comerciais e as interpessoais.
Capacidade de investimento
Este é um ponto muito delicado, ao qual o franqueador precisa

ficar atento. Por mais que o potencial franqueado tenha o perfil
para ser investidor da marca, ele vai precisar ter disponibilidade de
investimento para isso. E não se trata apenas do investimento inicial
e das taxas. Ele precisa ter condições de se manter até o tempo de
retorno do investimento.
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Confiança e criatividade
O franqueado precisa ter confiança no trabalho desenvolvido

pela franqueadora e gostar muito do produto ou serviço oferecido.
Além disso, o franqueado deve seguir regras e normas, mas, ao
mesmo tempo, deve ter perfil empreendedor, no sentido de identificar
oportunidades e sugerir novas ideias para o desenvolvimento da
franquia.
FONTE: <https://www.franchisinggroup.com.br/franquia/principais-
elementos-do-sistema-de-franquias-perfil-de-franqueado/>. Acesso
em: 25 mar. 2021.
4.3 CONSULTORIA DE CAMPO

Outro ponto importante que compõe a gestão da rede de franquias é o apoio
técnico ao franqueado, denominado de consultoria de campo. Esse apoio técnico
advindo da empresa franqueadora, tem por objetivo ajudar ao franqueado na
resolução de problemas, na supervisão das operações da empresa franqueada, e
na assistência técnica (SEBRAE, 2014).
A consultoria de campo é definida por cada uma da empresa franqueadora,

logo, o apoio concebido ao franqueado dependerá de cada empresa. Dentre o
apoio ofertado, pode-se citar:
Orientação em gestão, operações, finanças, recursos

humanos, marketing, assuntos jurídicos (direito trabalhista,
fiscal, do consumidor etc.), obtenção de financiamentos,
projetos de reformas, compra de equipamentos e mercadorias,
dente outras (MARICATO, 2017, p. 26).
Todo esse serviço prestado de consultoria está embutido no valor que é pago
pelo franqueado ao franqueador, denominado taxa de royalties.
A taxa de royalties representa uma remuneração pela

supervisão e acompanhamento contínuos do negócio por parte
do franqueador e pelos esforços de pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos e procedimentos operacionais. Representa
uma garantia de valoração da marca e do know-how e da
manutenção do poder competitivo do negócio (SEBRAE, 2014,
p. 50).
84
Além disso, a consultoria de campo também realiza auditorias, no intuito de

verificar o cumprimento dos padrões, dos procedimentos, qualidade dos serviços
e dos produtos, conforme estabelecidos no contrato de franquia.
O quadro a seguir apresenta um modelo de supervisão realizada pela

consultoria de campo à empresa franqueadora, conforme proposto por Mauro
(1994), citado por Maricato (2017). Observe que o quadro é dividido em áreas
e cada área é composta por elementos correlatos a aquela área. Logo, a equipe
da consultoria do campo observará cada elemento de cada área e assinalará
uma nota referente ao desempenho daquele elemento, sendo necessário poderá
indicar informações no campo de observação.
QUADRO 3 – MODELO DE SUPERVISÃO DE CONSULTORIA DE CAMPO
Unidade: Data: Hora:

Franqueado: Supervisor:
Área Item Nota Observação
(1 a 5)
Aparência
Atendimento
Pessoal Desempenho
Organização
Motivação
Produtividade
Organização
Operação Interligação entre as áreas
Relatórios de reclamações de
clientes
Presteza na data de entrega de
relatórios solicitados
Preenchimento dos dados dos
Administração relatórios
Estoque
Práticas e documentos legais
Controle de qualidade
Vendas
Custos diretos
Financeiro
Despesas
Resultados
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Publicidade local
Promoções
Aparência
Limpeza
Publicidade Conservação
Equipamentos
Instalações
Padronização
Sinalização
Outros
FONTE: Adaptado de Mauro (1994 apud MARICATO, 2017, p. 37)
Na metodologia proposta por Mauro (1994), citado por Maricato (2017,

p. 37), a área pessoal é composta pelos elementos aparência, atendimento,
desempenho, organização e motivação. Logo, a equipe de consultoria de campo
fará uma avaliação referente a esses elementos e a nota será indicado no campo
ao lado.
O mesmo ocorrerá com a área operação, que é composto por produtividade,

organização, interligação entre as áreas e relatórios de reclamações de clientes.
Nessa área a equipe de consultoria terá como foco de avaliação elementos
operacionais, isto é, vinculado a atividade fim da empresa franqueada.
Como já citado anteriormente, o franqueado precisa seguir alguns requisitos

administrativos impostos pela empresa franqueadora. Nesse sentido, área
administração, a equipe de consultoria avaliará os elementos como: presteza na
data de entrega de relatórios solicitados, preenchimento dos dados dos relatórios,
estoque, práticas e documentos legais e controle de qualidade. Observe que são
elementos vinculados às atividades administrativas da empresa franqueada.
A área financeira, constituída pelos elementos vendas, custos diretos,

despesas e resultados, tem como foco apresentar os resultados financeiros da
empresa franqueadora durante a consultoria de campo.
Por fim, mas não menos importante, tem-se a área publicidade, vinculada a
elementos como publicidade local, promoções, aparência, limpeza, conservação,
equipamentos, instalações, padronização e sinalização. Vale ressaltar que, o
campo “Outro” pode ser utilizado pela equipe de consultoria de campo para relatar
algum outro elemento relevante, observado durante a visita.
Assim, a consultoria de campo não tem por objetivo apenas na supervisão

e controle do seu franqueado, mas também é importante que ofereça uma
colaboração e suporte ao seu franqueado, visando sempre melhores resultados
da empresa.
86
4.4 CONTROLE ADMINISTRATIVOS

O ambiente organizacional de uma franquia não é diferente do ambiente
de um negócio tradicional. Tanto para a empresa franqueadora quanto para a
empresa franqueada deve haver controles administrativos que auxiliarão na
sobrevivência daquele negócio. Dentre esses controles, estão:
• Controle dos recursos financeiros.

• Controle dos recursos humanos.
• Controle dos recursos operacionais.
Assim, nesta seção, serão apresentadas características importantes destes

controles que contribuirão para o sucesso do negócio.
Por meio de todo o caminho e conhecimento adquirido até aqui,

você agora é capaz de compreender a importância do planejamento
para uma empresa franqueada. Tendo por base suas experiências
profissionais e pessoais você compreende a importância dos
controles internos para a gestão de uma empresa franqueada? Você
considera importante esses controles serem realizados apenas pela
empresa franqueadora ou também é importante que a empresa
franqueada também os faça?
4.4.1 Controle dos recursos financeiros

“O planejamento financeiro é um aspecto importante das operações das
empresas porque fornece um mapa para a orientação, a coordenação e o controle
dos passos que a empresa dará para atingir seus objetivos” (GITMAN, 2010, p.
105). Logo, os recursos estabelecidos no planejamento estratégico da empresa
devem ser administrados, para que a empresa atinja seus objetivos.
Como fatores internos financeiros que precisam ser compreendidos pelos

empreendedores, os investimentos são parte essencial para o desenvolvimento
da empresa. Ao iniciar um novo negócio ou dar início a estratégias de expansão
da empresa, é necessária uma visualização das necessidades de investimentos.
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Por outro lado, se o tempo é de recessão, por meio do entendimento dos custos
da empresa, o empreendedor saberá quais elementos podem ser reduzidos a fim
de manter a sobrevivência da empresa (MARICATO, 2017).
É importante que o empreendedor se atente e compreenda todo o cenário

financeiro da sua empresa, seja ela a empresa franqueada ou a empresa
franqueadora. Logo, além dos investimentos iniciais, também é necessário a
delimitação e entendimento de todos os custos fixos e variáveis da sua empresa,
pois isso, irá compor todo o controle financeiro.
Custos são todos os gastos relacionados à produção de um bem, ou gerado

por uma prestação de serviço (VICECONTI; NEVES, 2003, p. 12). Esses custos
são divididos em custos fixo e custos variáveis. Os custos são subdivididos em
custos diretos, que são aqueles ligados diretamente a produção ou serviço da
empresa, e os custos indiretos, que são os custos que não podem ser atribuídos
a um único bem, mas estão vinculados a toda a movimentação da empresa.
Em uma outra divisão dos custos, tem-se os custos fixos, que são aqueles
custos constantes, independente da produção ou da quantidade de venda, como
por exemplo, o aluguel do estabelecimento, custos com funcionários, dentre
outros (WERNKE, 2005). Tem-se, também, os custos variáveis, que modificam de
acordo com as vendas e/ou produção de um bem (DUTRA, 2003).
Assim, para o planejamento e controle financeiro, é importante que o

empreendedor conheça seus custos. Isso possibilitará a elaboração de um
planejamento de como e quanto será necessário para manter a empresa, e quais
recursos estarão disponíveis para investimentos na empresa.
4.4.2 Controle dos recursos humanos

Como já demonstrado, a empresa franqueada precisa manter padrões
e procedimentos conforme estabelecidos pela empresa franqueadora. Nesse
sentido, é necessário administrar os recursos humanos de forma a selecionar as
pessoas ideais para as atividades corretas, realizar treinamentos para que essas
pessoas possam desempenhar suas atividades conforme os padrões da empresa
franqueadora.
A área de recursos humanos, que integra a seleção, treinamento e motivação

possuem uma vantagem quando comparado com empreendimentos próprios,
independentes. Isso porque, na sua grande maioria, as empresas independentes
precisam de contratar empresas para prestar o serviço de seleção e contratação
de pessoal, já para as empresas do Sistema de Franquias, essas atividades
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passam a ser centralizadas, à medida que a empresa se desenvolve (MARICATO,

2017).
Nesse sentido, quando uma empresa franqueadora está bem estabelecida

e passa a ter setores próprios, ela assume a seleção e treinamento dos
colaboradores para a empresa franqueada. Como resultado dessa atividade
pela empresa franqueadora, tem-se a uma mão de obra mais qualificada e o
treinamento padronizado, conforme parâmetro da empresa franqueadora.
Outro ponto importante que é citado pelo autor Maricato (2017) diz respeito
à formação de equipes. O entrosamento e a formação de equipes, para o autor,
auxiliam no desenvolvimento da empresa, no alcance das metas e na motivação
de toda a empresa.
4.4.3 Controle dos recursos

operacionais
Também deve ser uma preocupação do franqueado a aquisição do estoque
inicial e sua manutenção. Para isso, o gestor precisa entender o nível ideal de
estoque e o fluxo de suas vendas. Manter um estoque exagerado não traz uma
boa saúde financeira à empresa, visto que para isso é necessário um investimento
em seus produtos. Assim como também não é ideal, a ausência de produtos para
a venda. Logo, o empreendedor deverá compreender como se dará a manutenção
de seu estoque.
Manter elevados níveis de estoque pode afetar os resultados obtidos pela

empresa, por aumentar o risco de eles se tornarem obsoletos, perderem o
prazo de validade, sofrerem danos durante o armazenamento ou significarem
elevados custos para a sua manutenção, o melhor é que as compras sejam feitas
em quantidades menores, com a garantia de preços competitivos e prazos de
entrega.
A aquisição do estoque inicial e para a manutenção dos produtos é realizada

juntamente à empresa franqueadora, uma vez que a empresa franqueada tem a
cessão do uso da marca e da venda dos produtos da franqueadora. Todavia, em
relação a equipamentos e outros produtos obrigatórios, a empresa franqueadora
indicará seus fornecedores parceiros, para que a empresa franqueada realize sua
compra. Essa indicação é justificada pela necessidade de manter a padronização
das lojas franqueadas (MARICATO, 2017).
89
Olhando por uma outra perspectiva, do lado da empresa franqueadora, é

importante que ela tenha parceiros e fornecedores confiáveis, para que ela consiga
munir seus franqueados com produtos de qualidade e estoques necessários.
A ESSÊNCIA DE UMA FRANQUIA DE SUCESSO
Antes de aderir ao sistema de franquias, conheça 5 pilares que

contêm os conceitos mais relevantes dessa modalidade de negócio.
Nos últimos anos, muito se tem comentado sobre franquias e

seu impressionante crescimento, maior que dois dígitos anuais,
levando uma imagem para o mercado de que franquia é uma garantia
de sucesso, tanto para a franqueadora (detentora da marca e do
método de produção/serviço) quanto para o franqueado (terceiro
independente que investe na aquisição do negócio franqueado e que
vai operá-lo no dia a dia).
Esta imagem de sucesso garantido não deve ser levada para

frente, pois, embora as taxas de sucesso dos negócios em franquias
sejam amplamente superiores as dos negócios independentes, cuja
taxa de mortalidade no Brasil é elevada (apesar da queda nos últimos
anos), existe mortalidade também em franquias.
A franquia tem alguns pilares de sucesso que precisam ser

entendidos e respeitados, de maneira geral e independentemente do
tipo de negócio formatado, e que trazem, na sua definição, conceitos
relevantes para qualquer empreendedor que pretenda aderir ao
sistema. Não esquecendo, porém, que o sistema envolve outros
fatores mais complexos, que serão detalhados nos próximos artigos.
“É uma estratégia de expansão dos negócios que envolve a

transferência de know-how e métodos de se fazer as coisas entre
duas partes, a Franqueadora e o Franqueado, que constroem
uma relação de longo prazo visando resultados sustentáveis e
duradouros, além de se desenvolverem constantemente na busca
de maior participação de mercado, de forma rentável e dentro de
modelos de negócios em que o planejamento e a gestão estratégica
são fundamentais para a consecução dos resultados esperados”
(Livro Gestão Estratégica do Franchising, Editora DVS, 2011).
90
Os principais pilares de um negócio em franquias são:
• Modelo de negócio: definição clara do que está sendo franqueado

e suas expectativas financeiras de viabilidade, modelo de receitas
e gastos para ambas as partes, a visão de longo prazo da empresa
no que se refere ao formato e adequação aos princípios legais do
sistema de franquias.
• Padronização de processos e operação: se a franquia tem a
“replicabilidade” como sua base, os processos de negócios
precisam estar devidamente estruturados pela franqueadora
para permitir maior acesso ao conteúdo pelos franqueados.
Tem-se discutido muito sobre a padronização e as constantes
mudanças nos negócios exigidas pelo mercado e também sobre a
necessidade de transferência desse know how ao invés somente
de sua estruturação.
• Potencial de expansão do negócio: é a definição de cálculos e
estimativas sobre quantas unidades e em que locais cabem as
franquias, seu poder de atratividade dos investidores e o potencial
de mercado (capilaridade).
• Perfil do franqueado: é importante que haja clareza sobre qual é
o melhor perfil e requisitos, para que os candidatos possam estar
mais alinhados, e também para que a busca seja mais efetiva e
seletiva, proporcionando maiores chances de sucesso do negócio.
• Definição do papel das partes: ainda há muita confusão sobre
quem faz o quê em uma relação de franquias e nesse estágio
é importante deixar claro que desenvolver o negócio e pensar
no horizonte de médio e longo prazo são responsabilidades do
franqueador. Por outro lado, agir no curto prazo e no local.
FONTE: <https://endeavor.org.br/sem-categoria/a-essencia-de-
uma-franquia-de-sucesso/?gclid=CjwKCAjw2uf2BRBpEiwA31V
Zj8tCSVe9ud3ER1DTSUBG81fHrZHtznnU11DBIXc_sbyUqrJ_T-
hbaRoCr1MQAvD_BwE>. Acesso em: 25 mar. 2021.
1 Após a leitura deste capítulo, qual a importância de se

compreender o perfil do franqueado para uma empresa
franqueadora?
2 A partir da leitura deste tópico, cite os elementos que são

verificados na supervisão da consultoria de campo.
91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, você observou a quantidade do conhecimento acerca do
Sistema de Franquias. Inicialmente foi apresentado conceitos importantes, como
gestão estratégica, planejamento e planejamento estratégico. Pôde compreender
que o termo estratégia é usado desde os tempos de guerra para sinalizar ações
futuras que seriam tomadas pelos generais. Esse termo passou a ser utilizado no
mundo dos negócios para indicar ações que os gestores precisam refletir para o
alcance dos objetivos de sua empresa.
Atrelado a isso, percebe-se que o conceito de planejamento está intimamente

ligado à gestão estratégica, visto que para a construção de uma estratégica
eficiente é importante o delineamento de ações, que devem ser planejadas,
considerando os seus possíveis resultados.
Dessa forma, tornar-se uma empresa franqueadora ou uma empresa

franqueada deve-se ater a esses conceitos: planejamento e gestão estratégica.
Isso porque, em ambos os lados é importante sempre ter bem detalhado os
objetivos e metas que se pretende alcançar. Tornar-se uma franquia não deve
ser uma escolha para salvamento da vida financeira da empresa, mas sim um
propósito de crescimento do seu negócio.
Nos tópicos seguintes, você observou os tipos de franquias e suas

características. Refletiu também sobre o seu dia a dia, como é comum encontrar
franquias em seu cotidiano. Essa reflexão resume bem o papel da franquia, a
expansão do negócio e a possibilidade de encontrar a marca em diversos locais,
sendo acessíveis a diversos públicos. Também foi possível conhecer sobre as
gerações das franquias e suas peculiaridades.
Por fim, você constatou a necessidade de um planejamento bem detalhado e

a importância do seu cumprimento, por meio dos controles da gestão da franquia.
Até aqui, você pode construir um amplo conhecimento sobre diversos

conceitos importantes que permeiam o Sistema de Franquias. No capítulo
seguinte, será possível conhecer mais detalhadamente sobre o Plano de Negócios
e os principais desafios do Sistema de Franquias.
92
REFERÊNCIAS
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Brasileira de Franchising, 2016.
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estratégia. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004
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Disponível em https://revistapegn.globo.com/Franquias/noticia/2020/01/
faturamento-das-franquias-cresce-69-em-2019.html#:~:text=O%20
faturamento%20das%20franquias%20teve,R%24%20186%2C9%20
bilh%C3%B5es. Acesso em: 25 jul. 2020.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:

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gestão estratégica: qual é o nível de conhecimento adquirido pelos estudantes de
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93
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PORTO, M. A. G. O Planejamento estratégico como forma de otimizar o

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REINA, M. A importância de uma gestão estratégica para o processo de

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VICECONTI, P. E. V.; NEVES, S. das. Contabilidade de custos: um enfoque

direto e objetivo. 7ª ed. rev. e ampl. – São Paulo: Frase Editora, 2003.
94
C APÍTULO 3
Como Elaborar um Projeto
de Franquia

• Compreender os aspectos de um plano de negócios.

• Compreender a importância do planejamento para um negócio.
• Observar a construção de um plano de negócios.
• Adquirir conhecimento para a elaboração de um plano de negócios inicial.
• Analisar os principais desafios do sistema de franquias.
96
Capítulo 3 Como Elaborar um Projeto de Franquia
No Capítulo 2, você pôde compreender importantes aspectos conceituais
sobre a gestão estratégica e o planejamento estratégico. A leitura até aqui
possibilitou compreender a importância do planejamento para uma empresa,
e como a elaboração da estratégia para uma empresa se torna um fator
determinante para o sucesso de uma empresa.
No Sistema de Franquias não é diferente. Os objetivos e metas da empresa

que deseja se tornar uma franqueadora deve estar integrados à essência do
negócio. Para isso contamos com algumas ferramentas de planejamento e gestão
do negócio que podem ser utilizadas para elaborar a estratégia da empresa.
Considerando um ponto de vista macro, é importante que o empreender

conheça seu mercado de atuação, os elementos regulatórios que o negócio
precisa seguir, a forma como a economia daquela determinada localidade (região,
país) se comporta e até mesmo analisar pontos políticos da região de atuação são
importantes elementos que podem agregar valor à estratégia.
Da mesma forma, é importante conhecer os elementos mais próximas da

empresa, como, por exemplo, os seus concorrentes e como sua empresa poderá
atuar de maneira diferenciada; conhecer seus clientes e compreender os desejos
do seu público-alvo; conhecer também seus fornecedores, buscando sempre uma
parceria comercial. Esta última se apresenta como um ponto forte para a empresa
franqueadora, pois para que essa empresa possa munir seus franqueados com
seus produtos, é importante que o ciclo de produção esteja atuando de maneira
ordenada e sincronizada. Já no caso da empresa franqueada, o seu fornecedor
será a própria empresa franqueadora.
Ao longo deste capítulo será discutido uma das principais ferramentas,

mas não a única, para o planejamento estratégico de uma empresa: o Plano de
Negócios. Esse instrumento, além de possibilitar uma leitura geral de todo o cenário
que a empresa pretende atuar, também se torna um documento importante no
momento, por exemplo, de solicitação de créditos junto as instituições financeiras.
Ter um plano de negócios consolidado e que ilustre de forma real o cenário de
atuação, transmitirá transparência e confiabilidade.
97
2 PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE

DE MERCADO E MARKETING
Caro aluno, até aqui você desenvolveu um conhecimento consolidado
sobre o Sistema de Franquias e como o planejamento se torna essencial
para o desenvolvimento de uma empresa. Neste momento, você dará início a
compreensão de como elaborar um Plano de Negócios.
Dentre os elementos discutidos neste livro, você tem se

familiarizado com os conceitos apresentados? Considerando o
Plano de Negócios, você já vivenciou a elaboração de um Plano
de Negócios? Conhece alguma empresa que tenha elaborado esse
instrumento, para assim, dar início a suas atividades?
Ao longo de todo este livro sempre foi citado a importância do planejamento

para o sucesso das empresas. Assim como para todas as empresas, o
planejamento para a empresa franqueadora se torna imprescindível, visto que é
por meio do seu planejamento estratégico que seus sócios entenderão para onde
e como a empresa está crescendo.
Uma das ferramentas utilizadas para compreender o cenário de atuação

de uma empresa é o Plano de Negócios. Além disso, este documento também
é utilizado para solicitação de créditos junto às instituições financeiras.
Especificamente, para as empresas franqueadoras, o plano de negócios é
um documento oficial para apresentação da empresa e da sua marca para os
empreendedores que desejam se franquear.
Plano de Negócios é “um documento que contém a caracterização do

negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia de mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros” (SALIM et al. 2005 apud FERREIRA; PINHEIRO, 2017, p. 859). “Este
planejamento engloba diversas dimensões, como estudo d mercado, análise da
concorrência, conhecimento da legislação, comunicação com clientes, projeções
98
financeiras, análise de riscos, planos de ação para início das operações etc.”
(TERRIBILI FILHO, 2014, p. 32).
Neste documento, serão apresentadas todas as informações importantes

da empresa: seus objetivos, sua missão, sua visão, seus valores, elementos
que envolvem o desenvolvimento da empresa, compreensão do cenário atual e
onde se quer chegar. O objetivo do plano de negócios é auxiliar no planejamento
estratégico, a fim de se prever, conhecer e reduzir os riscos que envolvem a
empresa.
No contexto do Sistema de Franquias, o plano de negócios auxilia no

entendimento do mercado e da atual situação da empresa que deseja se tornar
franqueadora, na medida em que estuda todo o cenário da empresa, elabora
formas de expansão da marca e avaliação como esse crescimento poderá
ser viabilizado (SEBRAE, 2020a). Nesta fase, é realizado um estudo que
avalia o mercado e a empresa em seu estágio atual, objetivando conhecer se
é recomendável utilizar o sistema de franquias para a expansão da marca e
distribuição dos seus produtos e serviços.
O plano de negócios se caracteriza como uma ferramenta

importante na compreensão de elementos no microambiente e no
macroambiente. Todavia, o que seriam esses elementos?
Dentro do ambiente empresarial de um negócio existem vários elementos

que podem interferir, positivamente ou negativamente. Para a compreensão clara,
esses elementos se dividem entre elementos macro e elementos micro. Como
o próprio nome sugere, os elementos do macroambiente se tornam elementos
que estão mais afastados no poder da organização, enquanto os elementos do
microambiente, são variáveis em que a organização pode interferir. Entender quais
são os elementos macro e micro do ambiente organizacional se torna importante
para a construção do plano de negócios, que abordará todos esses elementos.
A figura a seguir demonstra como são organizados os ambientes

organizacionais de uma empresa:
99
FIGURA 1 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Kotler, Keller (2006) e Chiavenato (2007)
Inicialmente, tem-se o ambiente interno da organização, que diz respeito a

todos os elementos internos a ela, como seus recursos pessoais, sua produção.
Considerando o próximo nível, tem-se o microambiente organizacional, que se
refere a elementos que estão externos à organização, mas ainda próximos a
ela, como fornecedores, concorrentes, clientes, distribuidores. Por outro lado, o
macroambiente também externo à organização, é constituído por elementos em
que a organização não consegue dominar ou interferir. Dentro do macroambiente,
citam-se elementos como “forças tecnológicas e econômicas, político-legais
e socioculturais existentes, são as forças que estão afastadas da organização,
mas que mesmo assim impactam diretamente no desempenho das mesmas”
(PALMER, 2006 apud SCHERER et al., 2016, p. 61).
A leitura sugerida a seguir fornecerá uma descrição de cada um dos

elementos que compõe o microambiente e o macroambiente.
MICROAMBIENTE E DE MACROAMBIENTE
EMPRESARIAL: COMO FAZER A ANÁLISE?
Composto por forças a agentes que são ligados à empresa e têm capacidade
para alterar sua capacidade competitiva, o microambiente envolve as variáveis
externas (não controláveis), como a política interna do negócio, a concorrência,
o público-alvo, os fornecedores e os prestadores de serviços, e variáveis internas
(controláveis), como a produção, o financeiro, o comercial, os Recursos Humanos
e as estratégias de marketing.

100
O macroambiente de uma empresa, por sua vez, é composto por variáveis

externas mais complexas. Essas, são questões sociais (demográfico/cultural),
econômicas, naturais e políticas/legais, que têm capacidade para interferir em seu
funcionamento, seja de forma positiva ou negativa. Nesse sentido, vale ressaltar
que essas variáveis são capazes de afetar o conjunto da sociedade e suas
atividades. E isso acontece porque elas envolvem matérias relativas à população.
Para que uma empresa tenha êxito em suas ações e resultados positivos
em suas estratégias de marketing, é fundamental que suas ações sejam
desenvolvidas de forma adaptada para o microambiente e para o macroambiente.
E é nesse momento que muitos empreendedores ficam em dúvida sobre como
fazer análises construtivas de micro e macroambiente empresarial para fazer com
que o negócio cresça [...].
O que é microambiente empresarial?
O microambiente empresarial é composto por variáveis internas controláveis;

e externas, não controláveis. Assim, ambas afetam o modo como uma empresa
funciona diante de seu mercado. Isto é, o sucesso das ações de marketing
de um negócio depende, de forma direta, de outros atores do microambiente
empresarial. São eles: os fornecedores, os intermediários, os concorrentes, os
clientes e os públicos, além dos elementos internos.
Os fornecedores são de extrema importância no que se refere à entrega de

valor para os clientes de uma empresa. Isso porque são eles que dispõem dos
recursos necessários para que um negócio possa oferecer produtos e/ou serviços
aos clientes.
Os intermediários, por sua vez, são os responsáveis por fazer as

intermediações necessárias para que esta empresa consiga fazer com que os
seus produtos/serviços cheguem até o público-alvo.
Já os concorrentes são importantes para que os profissionais de marketing

da empresa saibam de que forma devem elaborar estratégias ou uma campanha
que seja melhor do que a da concorrência.
Enquanto isso, os clientes devem ser estudados pela empresa para que ela
saiba exatamente como conquistá-los e os fidelizar.
Os públicos, por sua vez, são quaisquer grupos com interesse real na
capacidade do negócio de atingir seus principais objetivos.
Isto é, para que uma empresa tenha eficiência em todo o seu processo de
101
vendas, é essencial que ela tenha conhecimentos sobre a complexidade de seu

microambiente (produção, financeiro, comercial, RH, marketing, fornecedores,
intermediários, clientes, concorrentes, públicos). Isso porque quaisquer alterações
nesse ambiente devem ser captadas para que o profissional de marketing saiba
como se manter atualizado e encontre soluções.
Como fazer a análise de microambiente empresarial?
A análise do microambiente empresarial é realizada para que a empresa

saiba como se comportam os seus setores e como se comportam as variáveis
externas. Estas variáveis incluem os fornecedores, os intermediários, os clientes,
os concorrentes e o público. Portanto, trata-se de uma análise de ambiente que tem
o objetivo de captar as informações necessárias para que se possa desenvolver
estratégias eficientes. Tudo isso em função da conquista de resultados positivos.
Dessa forma, para fazer a análise de microambiente empresarial será

preciso levar em consideração as informações do setor de produção, do setor
comercial, do RH e o marketing; mas, também, as relações com os fornecedores,
intermediários, clientes, concorrentes e os públicos. Afinal, essas informações
oferecem os indicadores que o negócio precisa para elaborar estratégias mais
eficientes para atingir os seus principais objetivos.
Qual é a capacidade de produção da sua empresa? De que forma o setor

comercial atua? Há problemas de RH? Como tem sido o desempenho das suas
estratégias de marketing? Como é a relação com os fornecedores? De que forma
os intermediários estão fazendo com que os seus produtos/serviços cheguem até
o consumidor final? Como os clientes se comportam em relação aos produtos/
serviços da sua empresa? A sua empresa é melhor que os seus concorrentes? A
qual público atende?
Para o desenvolvimento da análise de microambiente empresarial será

preciso responder a todas essas questões e organizá-las de forma lógica. Assim,
se pode ter as informações necessárias para que haja planejamento e organização
nas estratégias de marketing. Afinal, o sucesso da campanha de marketing do
seu negócio depende diretamente da forma como as variáveis internas e externas
que compõem o microambiente têm influenciado a empresa.
O que é macroambiente empresarial?
O macroambiente de uma empresa é composto por variáveis externas, não

controláveis, que são bem mais complexas em comparação às variáveis que
compõem o microambiente. Entre essas variáveis externas estão as forças como:
102
• O ambiente demográfico: se refere ao estudo da população (tamanho,

idade, sexo, etnia, localização e todos os dados estatísticos importantes
para a empresa). Ele é essencial para que o negócio saiba como se
comportam os indivíduos que constituem o mercado.
• As questões econômicas: englobam o comportamento do consumidor
(hábitos de compra) e os fatores que podem afetar o seu poder de
compra.
• O ambiente natural: é composto pelos recursos naturais que os
profissionais da empresa utilizam como subsídio e que podem ser
afetados pelos recursos utilizados pela equipe de marketing.
• O ambiente tecnológico: se refere à pesquisa e desenvolvimento por
parte da empresa para que a mesma saiba como utilizar essa força para
obter sucesso.
• As questões políticas e legais: envolvem as leis, questões governamentais
e as pressões que são capazes de limitar as organizações e indivíduos.
• E o ambiente cultural: engloba as instituições e forças que têm poder
para afetar os valores básicos da empresa, bem como o modo como a
sociedade enxerga o negócio, as preferências desse público e como ele
se comporta.
Isto é, todas essas forças que compõem o macroambiente empresarial têm

capacidade para afetar, de forma positiva ou negativa, as ações de marketing
desenvolvidas por uma empresa.
Como fazer a análise de macroambiente empresarial?
A análise de macroambiente empresarial é realizada para que uma empresa

saiba como se comportam as forças do seu macroambiente. Isso significa
entender o ambiente demográfico, as questões econômicas, o ambiente natural,
o ambiente tecnológico, as questões políticas e legais e, também, o ambiente
cultural. Dessa forma, para fazer a análise desse ambiente, será necessário
realizar pesquisas e estudos mais complexos a fim de obter todas as informações
necessárias para desenvolver ações de marketing inteligentes.
Isto é, será preciso saber para qual ambiente demográfico a empresa atua,
qual é a situação econômica e se ela está afetando o poder de compra de seus
consumidores, quais são os recursos naturais utilizados pela equipe de marketing,
verificar de que forma o desenvolvimento e pesquisa se dá por parte do negócio
a fim de alavancar sua lucratividade, quais são as questões políticas e legais que
limitam as suas atividades e a cultura do público-alvo, em especial, a forma como
103
este enxerga a empresa.
Quais são as características demográficas dos indivíduos que constituem o

mercado do seu negócio? De que forma a situação econômica está afetando os
hábitos de compra dos seus clientes? Como os profissionais do empreendimento
têm utilizado os recursos naturais como subsídio? Como a sua empresa tem
investido em desenvolvimento e pesquisa para promover melhorias? Quais
aspectos políticos e legais têm influenciado nas limitações do seu negócio? Qual
é a cultura dos seus potenciais clientes?
Para o desenvolvimento da análise de macroambiente empresarial será

imprescindível responder à todas essas perguntas do parágrafo anterior e
organizar essas informações de forma inteligente. Pois, com essa análise
será possível elaborar as iniciativas e ações de marketing com organização e
planejamento, o que é primordial para uma campanha de sucesso. Isso porque
as forças externas que compõem o macroambiente empresarial precisam ser
conhecidas para que a equipe de marketing saiba como elaborar as estratégias.
[...]
FONTE: <https://blog.egestor.com.br/microambiente-e-de-macroambiente-
empresarial/>. Acesso em: 27 mar. 2021.
Segundo o Sebrae (2020b), a elaboração do plano de negócios se torna

importante tanto para quem está iniciando suas atividades empreendedoras,
como também para as empresas que pretendem se expandir. “vale destacar que
esse planejamento não elimina os riscos, mas evita que erros sejam cometidos
pela falta de análise, diminuindo as incertezas do seu negócio” (SEBRAE, 2020b,
s.p.).
O plano de negócios é dividido em algumas seções que buscam refletir a

análise do ambiente, dando embasamento para a elaboração da estratégia da
empresa. Não existe uma estrutura engessada para sua elaboração, mas há na
literatura importantes autores que abordam o tema. Logo, é importante que este
plano de negócios apresente algumas importantes informações, divididas em
seções que serão descritas no quadro a seguir.
104
QUADRO 1 – DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS DO PLANO DE NEGÓCIOS

Elementos Descrição
Capa Aqui será apresentada a identificação inicial da empresa.
Sumário executivo Este elemento, embora se apresente como o primeiro item do Pla-
no de Negócios, deverá ser o último a ser elaborado. Isso porque,
ele tratará do Plano de Negócios como um todo, e apresentará os
principais aspectos do documento. Por se tratar de um “resumo”
da proposta, o empreendedor deverá se conter em descrevê-lo,
por exemplo, em até quatro páginas. As ideias aqui apresentadas
devem refletir todo o material discutido no decorrer do Plano de
Negócios, e por esse motivo deve ser descrito no formatado ob-
jetivo e claro.
História da empresa Este item trata exatamente a história do empreendimento, e se
torna uma fonte de consulta, em casos em que o empreendedor
está em busca de novos investimentos.
O produto/serviço Esta seção tem por objetivo apresentar os produtos e/ou serviços
que serão ofertados. O empreendedor deverá discorrer sobre sua
cartela de produtos/serviços
Aqui é importante separar o que serão produtos e o que se torna

uma estratégia de venda (elemento que será apresentado no item
Marketing e Vendas).
Deve-se apresentar aqui, as características dos produtos/serviços

que serão ofertados e como eles se diferenciam dos demais já
existentes no mercado.
O mercado Nesta seção haverá a apresentação do ambiente organizacional
da empresa e seu mercado de atuação.
Como visto anteriormente, poderá descrever os elementos que

compõe o microambiente e o macroambiente da organização.
A concorrência Se tratando ainda do ambiente organizacional, especificamente
do microambiente, tem-se os concorrentes. Nessa seção é impor-
tante conhecer quem serão e como se comportam os seus con-
correntes. Além disso, é importante apresentar uma projeção de
crescimento que sua empresa pretende alcançar em médio prazo,
por exemplo.
Marketing e vendas Esta seção aborda etapas do plano de marketing da empresa e
como as vendas poderão ser viabilizadas. É comum nesta seção
utilizar os 4Ps: preço, praça, produto e promoção.
Nesta seção, o empreendedor deverá abordar sua estratégia de

vendas e de crescimento do seu mercado.
105
Estrutura e operações Como o próprio nome sugere, esta seção terá como objetivo
apresentar detalhes de onde a empresa se localizará, e como
viabilizará suas operações. Neste item, o empreendedor deverá
apresentar os locais de instalações, as necessidades de estrutu-
ras e equipamentos, apresentar os formatos de lojas que se pre-
tende, por exemplo: lojas de centros comerciais e/ou quiosques.
Aqui, também é importante o empreender apresentar os va-
lores necessários para essa estrutura, incluindo também se será
necessário a aquisição do imóvel, ou o aluguel por exemplo.
Equipe de gestão Esta seção tratará os aspectos administrativos da empresa, e
como se viabilizará a gestão do negócio. Além disso, também é
nesta seção que serão apresentadas as necessidades de recur-
sos pessoais e a formação da equipe necessária para iniciar ou
dar continuidade ao negócio.
Estratégia de cresci- Este item terá como objetivo apresentar todos os fatores que po-
mento dem impactar positivamente e negativamente o crescimento da
empresa. Para esse item, é comum a aplicação da ferramenta
Análise SWOT, que logo será apresentada a vocês.
Projeções financeiras Esta seção envolverá todos os elementos quantitativos discutidos
até aqui no Plano de Negócios. Por meio desse levantamento fi-
nanceiro, o empreendedor terá a visão da necessidade de recur-
sos financeiros, as análises financeiras necessárias para o cresci-
mento e a viabilização da projeção desejada, por exemplo.
FONTE: Adaptado de Rosa (2013)
Para avaliação do negócio no mercado, você compreenderá

sobre a Análise SWOT. Agora, você conhecerá detalhadamente e
praticará a elaboração dos itens que compõe o Plano de Negócios!
2.1 CAPA E SUMÁRIO EXECUTIVO

A partir desse subtópico você dará início à compreensão de cada um dos
elementos do Plano de Negócios e importantes conceitos que o compõe. Para
que você entenda, na prática, como construir um Plano de Negócios, para sua
empresa que se deseja franquear, é importante que você já tenha uma ideia do
negócio que se deseja abrir. Para a isso a partir de agora, ao ler os itens aqui
apresentados, você sempre refletirá na prática como seria na sua empresa. Esse
106
exercício de reflexão te mostrará como na prática os elementos do Plano de

Negócios serão aplicados e você vai se familiarizando com os termos!
A capa do Plano de Negócios é o local onde haverá a identificação inicial

da empresa. Já o sumário executivo, embora seja o primeiro item após a capa
do documento, deve ser um item a ser elaborado ao final de toda a construção
da Plano de Negócios. Isso porque como se trata de um resumo detalhado de
todos os itens abordados no documento, sugere-se que o sumário executivo seja
elaborado após a compilação de todas as informações. O objetivo central deste
item é “vender a ideia do negócio”.
Neste item, deve-se atentar para qual público o Plano de Negócios será
disponibilizado. Todavia, você sabe por que isso interferiria na elaboração? Para
todos os documentos da empresa é importante que se entenda quem será o leitor,
ou para quem será destinado a apresentação do Plano de Negócios. Isso porque
a forma e a ênfase em determinadas informações poderão ser alteradas conforme
a necessidade de apresentação das informações a cada um dos públicos-alvo.
Então, sugere-se que, para cada um dos públicos que serão os leitores desse
Plano de Negócios, o empreendedor elabore com zelo o Plano de Negócios,
enfatizando informações que serão objeto de análise de cada um dos públicos.
Quando se fala em públicos, estes poderão ser: novos investidores, instituições
financeiras, futuros parceiros, candidatos a franquia, por exemplo.
Outro elemento importante neste item é não se delongar. Por se tratar de um

resumo do Plano de Negócios, a ideia deve ser apresentada de forma resumida,
e o interessante é que o empreendedor utilize entre três a quatro páginas para
essa apresentação. Para isso, sugere-se a seguinte formatação:
• Descrição breve da empresa ou o histórico da empresa.

• Dados do empreendimento.
• Dados da composição societária e a forma jurídica em que a empresa de
enquadra.
• Justificativa do negócio.
• Apresentação da missão, visão e valores do negócio.
• Breve descrição dos setores de atividades da empresa e suas fontes de
recursos.
Antes de iniciar o próximo subtópico, é importante definir três importantes

conceitos aqui nesta etapa: missão, visão e valores do negócio. Esses elementos
são essenciais na elaboração do planejamento estratégico. Lembre-se que o
Plano de Negócios é uma ferramenta que auxilia na estratégia da empresa. Para
isso, é importante compreender o porquê a empresa existe, para onde ela desejar
ir, e como ela irá se posicionar no mercado.
107
Para Ladkin (2008, p. 1), o “planejamento estratégico requer que uma

organização formule missão e visão para o futuro, desenvolvendo uma estratégia
para alcançar a missão e visão, criando uma estrutura institucional para cumpri-la
com sucesso”. Nesse sentido a missão da empresa se torna a descrição daquilo
que a empresa faz, o que justifica sua existência (SCORSOLINI-COMIN, 2012).
Thompson e Strickland (1992, p. 26) complementam ainda que “as melhores
declarações de missão usam terminologias simples e concisas, elas falam
de forma alta e clara, gerando entusiasmo para futuro do curso da empresa e,
encorajam a dedicação e esforço pessoal de todos na organização”. Para isso, no
momento de definir a missão da sua empresa, deve-se, segundo Lopes (2015, p.
190):
• Definir a organização de suporte ao modelo de negócios para além das

outras;
• Despertar uma finalidade através de um forte sentimento de identidade
organizacional e empresarial.
O conceito de visão, também ligado à estratégia da empresa, refere-se a

um elemento futuro da organização, no qual a “desenha o quadro do futuro que
ilumina sua trajetória e ajuda aos indivíduos a compreender por que e como
respaldar os esforços da organização” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 85). Segundo
Lopes (2015, p. 189), “os termos visão e missão complementam o processo de
posicionamento estratégico do modelo de negócios. Estas declarações permitem
definir os objetivos e as finalidades principais da organização”. Já os valores da
empresa representam “o conjunto de princípios, normas, enunciados, filosofias,
crenças e ideais a serem atingidos pelas organizações” (MARTINS, 2016, p. 189).
Os valores da empresa tendem a ser permanentes e concretos, refletindo as
ações da organização.
FIGURA 2 – VALORES DA EMPRESA
FONTE: A autora
108
Você pode perceber que os três termos – missão, visão, valor – refletirão
no planejamento estratégico da empresa. Esses elementos são essenciais para
a elaboração da estratégia da empresa uma vez que eles embasarão todas as
outras informações do planejamento. Assim, no Sistema de Franquias, a missão,
visão e valores da rede são elaborados pela empresa franqueadora, que, por meio
desses elementos, demonstrará aos seus clientes e aos potenciais franqueados a
essência do negócio e da marca e a forma a sua empresa se posicionará e será
reconhecida no mercado de atuação.
Para que você se familiarize com os temos até aqui tratados,

é importante que reflita sobre a missão, visão e valores da sua
empresa. Ainda que você não tenha como objetivo abrir seu negócio
ou se introduzir no mercado de franquias, sugere-se que a partir
de agora você possa construir uma empresa fictícia para treinar os
conceitos estudados.
Para isso, reflita no mercado de atuação dessa empresa fictícia e

aplique os conceitos anteriores. Qual será a missão dessa empresa?
Qual será a visão dessa empresa? E quais serão os valores da
empresa?
O artigo “Missão, Visão e Valores como Marcas do Discurso

nas Organizações de Trabalho” escrito por Scorsolini-Comin (2012)
apresenta um estudo de caso entre duas multinacionais, e como a
missão, visão e valor pode interferir na sua política de gestão. Para
ter a leitura completa acesse o link: https://dialnet.unirioja.es/servlet/
articulo?codigo=5631404.
109
2.2 ANÁLISE DE MERCADO

A partir da prática da elaboração da missão, visão e dos valores da empresa,
você pôde perceber como essa delimitação auxilia na construção da estratégia.
Isso porque, por meio desses conceitos, você conseguiu refletir o objetivo da
empresa, sua razão de existir, para onde a empresa quer ir, e quais são os valores
que norteiam sua atividade. Neste subtópico, você compreenderá como realizar
a análise de seu produto, seus concorrentes e seus fornecedores se tornam
importante no seu planejamento estratégico.
A análise de mercado é composta pela descrição detalhada dos itens que

permeiam a atuação da empresa. Para uma empresa que deseja se tornar uma
franqueadora, é muito importante a compreensão de forma detalhada do seu
cenário de atuação. Segundo SEBRAE (2020a, p. 1) “ao pensar em criar uma rede
de franquias o empresário precisa não só conhecer a operação do seu próprio
negócio, como saber o quanto e o que é viável ser reproduzido neste formato”.
Primeiramente, a empresa tem que ter definido qual será o seu produto e/
ou sua prestação de serviço. Para isso a empresa e seus fundadores devem
refletir sobre todas as características do seu produto/serviço. Esse detalhamento
conduzirá aos outros elementos, como, por exemplo, os seus fornecedores.
Além disso, no momento da reflexão sobre o seu produto/serviço, a

empresa deve se atentar para o seu diferencial. Qual será sua vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes? Para isso, é importante que a
empresa compreenda quem são e como atuam seus concorrentes. Diante desse
conhecimento, a empresa que deseja se tornar uma franqueadora saberá onde
ela poderá se destacar, oferecendo um produto/serviço diferenciado do seu
concorrente.
Concomitante, a empresa já deve ter definido seus clientes. Para elaborar

seu produto/serviço a empresa deve ter refletido sobre o seu público-alvo, quem
serão os seus clientes. Todavia, por que definir meu cliente? Então, conhecer
seus concorrentes, seus fornecedores, é tão importante quanto conhecer seus
clientes. É muito importante que a empresa já defina quem será seu público-alvo,
para quem seus produtos/serviços serão diferenciados. Ficará muito difícil de se
obter uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes, se a empresa não
delimitar quem será seu cliente. Isso porque, como criar estratégias de vendas
e estratégias de marketing sem conhecer quem serão os seus clientes? Ficaria
impossível traçar estratégias sem conhecer seus clientes.
110
Conhecer seus clientes implica em compreender com qual faixa etária se

pretende atuar, se atenderá às necessidades individuais e/ou familiares, qual o
nível de escolaridade do seu público e qual a sua renda financeira. Considerando
o Sistema de Franquias, uma empresa que deseja se tornar franqueadora
também deve se atentar para qual tipo de empreendedor ela buscará parceria,
por exemplo. Segundo SEBRAE (2020b, p. 1), “as informações coletadas vão
traçar um retrato do mercado e indicar se a empresa está indo na direção do que
desejam os futuros clientes”.
Atividade 1
Dando continuidade ao planejamento da empresa fictícia tratada
do subtópico anterior, neste momento você refletirá e descreverá
detalhadamente quem serão os seus clientes. Lembre-se que,
para uma empresa franqueadora, também é importante pensar
quem serão seus potenciais franqueados.
Atividade 2
Após traçar o perfil dos clientes que a empresa trabalhará,
também é importante em conjunto detalhar seu produto/serviço.
Agora de posse do seu público-alvo, você conseguirá refletir
como será seu produto/serviço, e como ele poderá atingir as
necessidades e desejos desse público. Descreve quais as
características, qualidades e diferenciais do seu produto/serviço.
Atividade 3
Para finalizar essa reflexão, também é importante que você
descreva quem serão seus concorrentes. Como eles atuam? A
partir da compreensão da atuação dos seus concorrentes, você
também poderá traçar qual será o seu diferencial diante dos seus
concorrentes. Como seu produto poderá destacar no mercado,
frente aos seus concorrentes?
111
2.3 ANÁLISE DO MARKETING

Agora que você já conhece seus clientes, seus concorrentes e seus
fornecedores, você dará início ao planejamento estratégico de marketing. Como
você levará sua marca e seus produtos/serviços aos seus clientes e introduzirá
no mercado? Como citado anteriormente, neste tópico você dará início ao
conhecimento de algumas ferramentas utilizadas para a elaboração do Plano de
Negócios, como a análise dos 4Ps.
A análise do marketing dará a você um embasamento para a formulação da

estratégia de marketing. Para Kotler e Armstrong (2007) citado por Machado e
outros (2012, p. 2):
A administração de marketing é a arte e ciência de escolher

mercados-alvo e construir relacionamentos lucrativos com
eles. A meta de um administrador de marketing é encontrar,
atrair, manter e cultivar clientes-alvo criando, entregando e
comunicando valor superior para o cliente.
Como uma das ferramentas para a elaboração da estratégia de marketing,

sugere-se a utilização do conceito dos 4Ps do Marketing. Todavia, o que é isso?
Os 4Ps do marketing auxiliarão você a traçar importantes elementos da estratégia,
à medida em que trabalhará de forma detalhada e geral a atuação da empresa
e seu produto, junto ao seu mercado e seus concorrentes. Para Machado et al.
(2012, p. 2) produto é “algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação,
aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade”.
Gonçalves et al. (2008) citado por Machado et al. (2012, p. 3) complementam
ainda que:
O Mix de marketing engloba as decisões do produto, as quais

incluem a identificação de oportunidades de lançamento de
produtos e adequação do mesmo às necessidades dos clientes;
as decisões de preço, o qual é selecionado visando gerar
vantagem competitiva e retorno para a empresa; as decisões
de promoção, relativas aos investimentos em estratégias de
comunicação e promoção de vendas; e as decisões de praça
ou distribuição, que envolvem a escolha de canais de vendas
que satisfaça as necessidades dos clientes.
Nesse sentido, Kotler e Keller (2006) definem os 4Ps do marketing, como

sendo:
112
FIGURA 3 – 4PS DO MARKETING
FONTE: A autora
Para a elaboração da estratégia de marketing que compõe o Plano de

Negócios, é importante a delimitação dos quatro itens: produto, preço, praça e
promoção.
2.3.1 Produto
Para Kotler e Armstrong (2007) citado por Machado et al. (2012, p. 4), produto
é “algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou
consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade”. No item da Análise
de Mercado, você já traçou algumas características importantes do seu produto/
serviço, certo? Agora, para elaboração do plano de marketing que compõe o
Plano de Negócio, você retomará às características elencadas de modo, que
neste tópico você possa construir ações de marketing para seu produto/serviço.
Segundo Kotler e Armstrong (2007) citados por Morais e Camargo Junior

(2019, p.37),
A análise de portfólio é fator fundamental durante o

planejamento estratégico. Isso porque contribui para a
avaliação dos produtos e serviços de uma empresa em relação
a investimento em negócios que geram mais lucro e ao mesmo
tempo evita investimentos em negócios que apresentem
resultados menos significativos.
Para a empresa franqueadora, é muito importante ter a delimitação de

seu produto/serviço. Uma das atribuições da empresa franqueadora é munir a
empresa franqueada com seus produtos, além de processos e procedimentos
padronizados. Para isso, é essencial que a empresa franqueadora tenha seus
produtos delineados.
113
Além disso, neste elemento do plano de marketing, o empreendedor deverá

elencar também as necessidades de seus clientes, e como seus produtos/
serviços atenderão às expectativas do seu público.
2.3.2 Preço
No item de Análise de Mercado, você também pôde refletir sobre os
concorrentes da sua empresa, e dentre um dos fatores observados por você,
pode ter sido o preço praticado por eles. Neste elemento do plano de marketing,
você detalhará a política de preço que será praticado para seus produtos/
serviços. Segundo Kotler (2005), citado por Morais e Camargo Junior (2019, p.
38), “as empresas determinam seus preços com base na demanda de mercado,
custos operacionais, localização geográfica, além de outros fatores que podem
determinar a formação dos preços e é exatamente isso que ocorre na empresa”.
Neste elemento também é importante que o empreendedor faça uma estimativa
de seus custos, conheça sua demanda e compare os preços praticados pelo
mercado (KOTLER; KELLER, 2006; OLIVEIRA; ALVES, 2012).
2.3.3 Praça
Esse elemento do plano de marketing diz respeito à localização e como
sua empresa atingirá o público em determinada região. Não se trata apenas
especificamente da localização geográfica da sua empresa, mas também elenca
quais regiões o empreendedor pretende atuar.
Tratando-se de empresas franqueadoras é essencial que o empreendedor

integre os seus objetivos neste item, pois, ao compreender os objetivos de
crescimento da empresa, poderá traçar estratégias de desenvolvimento para
outras regiões, por exemplo. Para Kotler (2001) citado Frantz, Machado,
Franzoni e Gauthier (2010, p. 6), a praça “consiste em cobertura, quantidade,
qualidade dos canais de distribuição, logística, pontos de vendas, níveis de
estoque, embalagem, transporte, dentre outros itens que garantem o atendimento
adequado do mercado”.
Neste item também devem ser contemplados os critérios de distribuição

dos produtos/serviços. Para uma empresa franqueadora deve haver um estudo
logístico e de demanda para que ela realize as entregas aos seus franqueados em
tempo acordado, de modo que isso não prejudique a venda dos seu franqueado.
Por outro lado, considerando os franqueados, estes devem se atentar aos prazos
114
de distribuição logística e de entrega dos produtos que são fornecidos pelo

franqueador.
2.3.4 Promoção
Este elemento refere-se aos critérios de promoção que serão praticados.
Considerando uma empresa franqueadora que deve manter os processos
padronizados, muitas vezes há também à disponibilização ao seus franqueados,
das promoções vigentes da empresa. Para isso, a empresa deve traçar estratégias
que envolvam não apenas o funcionamento da empresa franqueadora, como
também estratégias que atingirão os seus franqueados. Para Las Casas (2015),
citado por Morais e Camargo Junior (2019, p. 40), afirma que “as empresas
precisam comunicar uma única mensagem, promovendo o marketing integrado
que transforma a publicidade, a promoção de vendas, a assessoria de imprensa
e demais elementos da comunicação em um sistema integrado de comunicação”.
Para complementar seus conhecimentos sobre os 4Ps do

Marketing, acesse o artigo “Análise do mix de marketing em um
sistema de franquia”, escrito por Frantz, Machado, Franzoni e
Gauthier. O artigo apresenta um estudo de caso sobre a aplicação
dos 4Ps do Marketing em um sistema de franquia. Acesse o link:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/321_Analise%20
do%20mix%20de%20marketing%20em%20um%20sistema%20
de%20franquia.pdf.
Para integrar os conceitos estudados dos 4Ps do Marketing, sugere-se a

leitura do texto a seguir, que tem como foco o desenvolvimento dessa ferramenta
para uma franquia.
OS “4 PS” DO MARKETING EM FRANQUIAS
Em meio à nebulosa tempestade que assola a economia do país, há um

desafio diário para os empreendedores no que diz respeito ao mercado. Os
clientes costumam adaptar seu comportamento de consumo e, por consequência,
as empresas têm a obrigação de inovar e acompanhar as novas expectativas.
115
Nesse contexto, o marketing tem várias ferramentas e aparece como uma

ótima aposta, dada a diferenciação que se pode obter. E alguns dos poderosos
recursos são os 4 Ps do marketing. Fazer uma franquia dar certo já é uma tarefa
e tanto. Agora, imagine como aplicar as ferramentas de comunicação de forma
coerente e sem atropelos.
Como ter êxito utilizando o marketing?
Muitos gestores costumam ficar receosos em empregar recursos no

marketing e terminam desistindo na hora de investir no setor. Esse é um erro, pois
quem empreende tem de saber que o marketing é responsável por posicionar a
empresa e pela maneira como ela é percebida pelos clientes.
Por meio dessas ações, as organizações mantêm clientes fidelizados e

prospectam novos. É possível sobreviver à retração e prosperar. O balanço
preliminar divulgado pela ABF aponta que, em 2017, o desempenho do setor de
franquias cresceu em 8% em relação ao ano anterior quanto às receitas. Para
2018, a previsão é ampliar o faturamento em até 10%. Pode ser que a economia
do Brasil ainda demore um pouco para dar sinais claros de recuperação, mas é
possível sair vitorioso desse jogo.
Os 4ps do Marketing
Também conhecido como mix de marketing, os 4ps (Preço, Praça, Produto

e Promoção) são os componentes essenciais para moldar uma estratégia de
divulgação, a fim de atingir um estabelecido público-alvo.
Preço
É imprescindível perceber que o Preço é volúvel e intrínseco ao

posicionamento do mercado. O fato é que ele não é resultando apenas da
prestação de algum serviço ou do custo de produção. Tal variavél também passa
pelo valor admitido pelo consumidor, o quanto ele está disposto a desembolsar
para ter o que você oferta. Esse ”P” determinará o destino da organização, já que
gera a saúde financeira necessária para o pagamento de funcionários, tributos ou
fornecedores e a obtenção de lucro.
Praça
O P de praça envolve sua disponibilidade em relação ao cliente e a forma

com a qual ele chega até a empresa e seus serviços (ou produtos). Uma escola,
por exemplo, tem de se preocupar com as instalações físicas, a localização, o
116
acesso de alunos via transporte público, a segurança, o ambiente virtual, etc.

Já as organizações que negociam produtos, além dos itens citados há pouco,
precisam gerir corretamente os estoques e a distribuição.
Produto
O “P” de produto refere-se ao que sua empresa sabe fazer de melhor. O

empreendedor tem de saber que o produto é decorrência direta de seu trabalho
no negócio. Se temos uma franquia de escola de idiomas como exemplo, sua
empresa tem com objetivo capacitar os alunos e torná-los aptos no nível de
compreensão desejado. Mas como eles vão escolher o locar para estudar? Isso
tem relação com a experiêmcia que seu produto ou serviço pode propiciar.
Promoção
O “P” de promoção, trata-se da forma como o cliente vai perceber o produto

ou serviço. Não estamos falando das tradicionais queimas de estoque, mas sim
das ações de propaganda, desenvolvidas e aplicadas para alavancar a marca.
O produto pode ser bom, além de ter preço de mercado e boa localização, mas,
ainda assim, seu potencial cliente simplesmente desconhecer a marca. É preciso
construir esse valor agregado, que influenciará inclusive nos preços. No caso das
franquias, maximizar as marcas já estabelecidas no mercado é um grande triunfo.
Resultados dos 4 Ps
Os 4ps do marketing funcionam em conjunto e são complementares uns

aos outros. Quando somadas, as forças trazem mais clientes, aumentam o
faturamento, geram vantagem competitiva, ajudam identificar as necessidades do
cliente e melhora a qualidade do serviço prestado.
Em franquias, o portfólio de produtos já vem estabelecido no pacote. Logo,

o franqueado não pode alterar o mix de serviços, apenas se forem correlatos à
estratégia e permitidos pela empresa. Porém, isso não limita que você mostre os
diferenciais da sua unidade.
Em tempos de crise, como atingir um público que tem de se capacitar para

ter sucesso no mercado de trabalho? Tenha o objetivo de ser a melhor franquia de
sua rede, por meio do produto ofertado.
O “P” preço pode ser flexibilizado, porém não interferindo no valor tangível
relacionado à marca, é preciso um conhecimento sobre a composição dos
números da marca. Já o “P” praça, apesar de em franquias o investidor já entrar
como uma marca conhecida no mercado, é preciso pensar como a franquia está
117
disponível para o cliente. Esse “P” envolve os canais de comunicação, oferta e

captação, entre outros. No caso da promoção, como a franquia já é uma marca
estabelecida, faz-se necessário um grande alinhamento de comunicação e ações
nessas áreas. Aproveite o máximo o que a franqueadora pode ofertar, explorando
corretamente as redes sociais e seus respectivos potenciais.
FONTE: <https://franquia.com.br/noticias/4-ps-franquias/>. Acesso em: 27 mar.

2021.
Agora que você já conhece os 4Ps do Marketing, lembrando da

sua empresa fictícia, complete o quadro a seguir com as informações
da sua empresa.
Produto Preço
• •
• •
• •
• •
•
Praça Promoção
• •
• •
• •
• •
• •
3 PLANO DE NEGÓCIOS: ASPECTOS

OPERACIONAIS E FINANCEIROS
Dando continuidade aos conhecimentos sobre os itens que são contemplados
no Plano de Negócios, neste tópico você conhecerá os elementos operacionais e
financeiros, presentes na elaboração do planejamento. Além disso, ao final deste
tópico também compreenderá sobre a avaliação da estratégia construída, e como
conhecer os aspectos positivos e negativos do seu negócio.
118
3.1 ESTRUTURA E OPERAÇÕES

Outro item importante na elaboração do Plano de Negócios refere-se à
estrutura e operações. Aqui, é preciso tratar duas vertentes sendo a primeira
referente a empresa franqueadora, e a segunda vertente referente aos seus
potenciais franqueadores. Você se lembra que no início da leitura deste livro
foi apresentado algumas atribuições das partes envolvidas, franqueados e
franqueadores. Neste sentido, é uma das responsabilidades da empresa
franqueadora munir os seus franqueados de informações, e uma delas é referente
ao espaço e requisitos necessários para atuação do franqueado.
O planejamento da estrutura e das operações refere-se ao detalhamento da

própria estrutura física, do local de instalação da empresa. Em algumas empresas
franqueadoras, o seu valor de aporte se diferencia pelo tamanho do espaço físico
necessário. Por isso, é importante que o franqueador tenha delineado quais são
os requisitos necessários e básicos para o funcionamento da sua empresa, bem
como do potencial franqueador.
Aqui, primeiramente, fala-se especificamente do layout das lojas, dos

espaços internos necessários, dos requisitos básicos em questão de estrutura
para o funcionamento da empresa. A figura a seguir, exemplifica uma elaboração
de layout para uma empresa do Sistema de Franquias.
FIGURA 4 – EXEMPLO DE LAYOUT
FONTE: <https://www.jreng.net/post/como-um-estudo-de-layout-revolucionou-
a-ind%C3%BAstria-de-restaurantes>. Acesso em: 27 mar. 2021.
119
FIGURA 5 – EXEMPLO DE LAYOUT
FONTE: <https://centraldofranqueado.com.br/blog/5-passos-
antes-de-abrir-franquia/>. Acesso em: 27 mar. 2021.
Concomitante também é neste item que será detalhado as operações

da empresa, e como ela funcionará na prática. Considerando a empresa
franqueadora, que irá munir os seus franqueados com os produtos/serviços, é
essencial que ela conheça sua capacidade produtiva, ou que inclusive já elabore
um plano de aumento dessa produção. Referente ainda às operações, para a
empresa franqueadora é importante que ela detalha suas operações, seus
processos e procedimentos. Além de fazer parte do Plano de Negócios, esses
elementos são essenciais para fornecimento aos seus franqueadores. Segundo
SEBRAE (2020a, p. 1),
Devido à importância dos processos para a padronização

das atividades nas redes de franquias, torna-se fundamental
decidir quais processos devem ser mapeados e incluídos
nos manuais que serão entregues à equipe da empresa
franqueadora e aos franqueados e que servirão de objeto de
análise de conformidade nas consultorias de campo.
Também é neste tópico que a empresa vai elencar sua necessidade de

pessoal. Qual a quantidade de pessoas que precisam ser contratadas? Quais as
funções desempenharão? E quais são os requisitos para que os colaboradores
desempenhem suas funções de forma eficiente?
Lembre-se que, embora sejam elementos apresentados separadamente,

todos esses tópicos fazem parte do Plano de Negócios, e à medida que essas
questões são respondidas, o empreendedor está elaborando seu planejamento
estratégico. Com isso, todas as informações se integram!
120
3.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Como citado anteriormente, todas as etapas discutidas até aqui serão
integradas no planejamento financeiro. Neste subtópico, é o momento de
quantificar todos os gastos e necessidades de investimento, além de recursos
para o capital de giro.
Você sabe o que é capital de giro? Já ouvir falar? Sabe da

importância de conhecer a necessidade de capital de giro?
Assaf Neto e Silva (2007) citados por Pessin e Lemos (2016,

p. 81) relatam que o capital de giro corresponde aos recursos que
circulam várias vezes durante o ciclo operacional da empresa,
assumindo diversas formas ao longo do seu processo produtivo e
comercial. Tem-se como exemplo, o disponível (caixa e equivalentes
de caixa) que é aplicado em estoques, para depois assumir a forma
de crédito pela venda realizada a prazo, sendo, por fim, transformado
novamente em disponível pela liquidação do respectivo crédito.
O artigo indicado a seguir, apresenta a importância da análise

da gestão do capital de giro para as microempresas, e como sua
administração auxilia na sua sobrevivência. Acesse o link: https://
periodicos.feevale.br/seer/index.php/revistaconhecimentoonline/
article/view/483/1607.
A plataforma Endeavor, atuantes no Brasil desde 2000, e que apoiam

empreendedores por várias regiões do território nacional, afirma que o
planejamento financeiro é indispensável, uma vez que traz à tona todas os
elementos presentes no plano de negócios (ENDEABOR, 2020). E uma
das melhores formas de se construir o planejamento financeiro é por meio de
anotações, detalhamento de todas as informações da empresa, do mercado e
suas necessidades financeiras. O importante é planejar ao longo de determinado
período o que será necessário para constituir e desenvolver sua empresa.
121
Para isso, você precisará utilizar algumas importantes ferramentas

financeiras, como Demonstrativos Financeiros.
Inicialmente, é importante você detalhar todos os seus investimentos fixos

necessários, como máquinas, equipamentos, utensílios, ferramentas, veículos,
dentre outras (ROSA, 2013). A tabela a seguir exemplifica alguns custos fixos
necessários para abertura de uma cafeteria, uma loja matriz que fará parte de
uma rede de franquias. O modelo sugerido te auxiliará nesse detalhamento, mas
você precisará adaptar conforme suas necessidades e sua realidade.
TABELA 1 – CUSTOS FIXOS NECESSÁRIOS
Item Descrição do item Quantidade Valor unitário Total

1 Máquina de café 02 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00
2 Espremedor de fruta industrial 04 R$ 400,00 R$ 1.600,00
3 Liquidificador industrial 06 R$ 250,00 R$ 1.500,00
4 Conjunto de cadeiras e mesa 30 R$ 1.0000,00 R$ 30.000,00
TOTAL R$ 37.100,00
FONTE: A autora
Lembrando que essa tabela apenas exemplifica alguns investimentos fixos

necessários. Para uma empresa que pretende se tornar uma franquia é importante
delinear todos os custos fixos que constituirão o seu plano de negócios. Também
é importante lembrar que o Plano de Negócios é um retratado da realidade, logo,
é imprescindível que as informações inseridas nele reflitam de fato a realidade do
cenário do mercado e da empresa.
Depois de detalhadas todas as suas necessidades de investimentos fixos,

você irá compreender sua necessidade de capital de giro, como, por exemplo:
detalhamento do seu estoque inicial, sua necessidade de caixa mínimo, que
envolvem a relação de todas as suas contas a pagar que são fixas, prazo médio de
recebimento de seus clientes, prazo médio de pagamento de seus fornecedores,
estoque mínio necessário (ROSA, 2013).
Além disso, você também precisa se atentar para os investimentos pré-

operacionais, isto é, o que será necessário para dar início as suas atividades.
Neste item você pode refletir em: será necessário realizar reforma? Precisarei
fazer alguma troca de algum elemento para a instalação da minha loja física?
Farei projetos de design de interiores para ter uma loja mais adequada ao meu
público? Quais as taxas necessárias para licenciamento e regularização para
abertura da minha loja? Como vou divulgar minha loja, será por mídia social
gratuita? Farei alguma propaganda?
122
Neste momento, observe que ao refletir as perguntas acima, você vai se

redirecionando para alguns detalhes já apresentados no plano de negócios.
Conhecer o seu público, seu cliente, permitirá você conhecer as necessidades do
espaço físico, possíveis adaptações, por exemplo.
A partir de todos os elementos citados, você será capaz de traçar seu

planejamento financeiro, realizando a totalização de todos os investimentos
fixos que foram elencados, valor financeiro necessário para o capital de giro e
investimentos pré-operacionais discutidos anteriormente. Com todos esses
valores em mãos, você saberá qual será sua necessidade financeira e, para além
disso, saberá se sua disponibilidade financeira pessoal será suficiente para a
abertura da sua empresa, ou se será necessário a captação de recursos com
terceiros, por exemplo, instituições financeiras.
Também faz parte do planejamento financeiro a estimativa de faturamento

da sua empresa. Quanto sua empresa estima vender? Qual o custo envolvido na
produção ou comercialização dos seus produtos? Qual a mão de obra necessária
para a fabricação do meu produto, por exemplo? Qual a necessidade de equipe
operacional para o funcionamento da minha empresa? Todas essas questões
já foram refletidas anteriormente, e chegou o momento de contabilizá-las no
planejamento financeiro.
Ao longo deste livro foi pontuado a necessidade e importância do
planejamento estratégico da empresa. Além de ser essencial para o início da
empresa, também é importante seu contínuo aprimoramento. A leitura a seguir
apresentará algumas dicas importantes para o planejamento financeiro.
FINANÇAS PARA FRANQUIAS: MANTENDO

A SUA REDE SEMPRE SAUDÁVEL
O planejamento das finanças de um negócio é um forte alinhado para o

caminho do sucesso.
Veja como organizar as finanças da sua franquia!
Pensando em investir no mundo do franchising? Então você precisa ter em

mente que mesmo com um investimento baixo, como é o caso da franquia digital,
é importante um planejamento estratégico.
Ser dono do próprio negócio demanda uma série de responsabilidades.

Inicialmente, todas essas demandas costumam ser controladas por uma única
pessoa. Algumas dessas responsabilidades são indispensáveis para a saúde e
sobrevivência do negócio. E é justamente esse o caso das finanças.
123
Um dos primeiros pontos que você precisa levar em consideração é que

nem todo mês a receita será a mesma. Daí a importância em fazer um fundo de
reserva, pois as contas continuam chegando independentemente de você estar
lucrando ou não.
É interessante fazer um orçamento com todas as despesas fixas, aquelas

que não podem deixar de ser pagas. Entre outras, podemos destacar as contas
relativas a:
• água;
• luz;
• internet;
• telefone;
• impostos;
• salários dos colaboradores.
O que entrar de dinheiro a mais, ou seja, o que for lucro, pode ser guardado,
seja em uma poupança ou algum outro tipo de aplicação. A facilidade de guardar
em uma poupança em um banco onde já se tem conta corrente, por exemplo, é
que em casos de emergência no negócio, o dinheiro pode ser sacado.
Porém, a prioridade deste dinheiro é para pagar as contas básicas – aquelas

elencadas no orçamento mensal – quando a receita do franqueado ficar abaixo
do planejado para o mês. Desta forma, evita-se atrasar despesas que são
necessárias para que o negócio continue fluindo com saúde. Sem falar que a
empresa também se resguarda da necessidade de recorrer a empréstimos onde
o juros pode criar uma bola de neve e atrapalhar meses futuros.
Finanças para franquias: segurança para o franqueado
Além da franquia precisar estar com a saúde em dia, é importante que o

franqueado também esteja assegurado das suas necessidades básicas. Para
isso, a última preocupação que ele precisa ter é com dinheiro – ou melhor, com a
falta dele.
Dessa forma, pagar aposentadoria – já que não será mais um colaborador

CLT com recolhimento de INSS pela empresa – é imprescindível para garantir
um futuro com menos dor de cabeça. Pagar a previdência deve ser um hábito do
franqueado. De preferência, o recolhimento mensal deve estar contemplado no
orçamento e no planejamento financeiro de seu negócio.
124
Outro hábito que deve mudar é o planejamento das férias. Quando se é

colaborador de uma empresa, o direito do trabalhador garante 30 dias de férias
a cada 12 meses trabalhados. Já quando se é dono de um negócio, existe a
facilidade de poder se programar. Porém, no início, ao invés de escolher por 30
dias de férias, pode-se optar por 10 dias. Esta é uma forma de garantir que a
franquia não fique sem os olhos “do dono” por perto.
Desta forma é mais difícil as finanças saírem do planejado. O lado positivo

é que, além de ter controle maior sobre as finanças da franquia, o franqueado
consegue tirar férias em baixas temporadas, gastando menos e podendo poupar
mais.
Além disso, lembre-se sempre que chefe deve ser aquele que entra mais
cedo e sai mais tarde, focando sempre em garantir a melhor experiência do
usuário a fim de fazê-lo voltar ao seu negócio. Isso garantirá o retorno financeiro
esperado.
FONTE: <https://centraldofranqueado.com.br/blog/financas-franquias/>. Acesso

em: 27 mar. 2021.
3.3 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

Durante toda a leitura deste capítulo foi destacado a utilização de algumas
ferramentas importantes para a elaboração do plano de negócios. Dentre as
ferramentas já apresentadas aqui, você conhecerá agora a Análise SWOT ou
FOFA. A sigla SWOT do inglês, significa strengths, weaknesses, opportunities,
threats, isto é, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e, por isso, também
chamado de FOFA. A matriz de SWOT é definida “como uma ferramenta
de análise estratégica orientada para uso em processos de planejamento e
formulação estratégica em organizações” (AMORIM; SILVA; AMIN, 2015, p. 13).
Cima (2005) citado por Marques, Souza e Silva (2015, p. 123) complementa ainda
que a análise SWOT é uma ferramenta analítica para “planejamento gerencial
e que pode ser utilizada em duas dimensões: (a) empresa como um todo, para
identificar estratégias necessárias para o negócio; (b) projetos específicos, para
analisar a viabilidade de projetos e estratégias de desenvolvimento”.
Essa matriz, ilustrada a seguir, tem por objetivo realizar uma autoavaliação
da sua empresa, no qual você irá refletir e detalhar todas as características e
elementos que circundam seu empreendimento, tanto ambiente interno, quanto
ambiente externo à organização.
125
FIGURA 6 – MATRIZ
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
FONTE: A autora
A matriz a seguir exemplifica alguns elementos que podem indicar as

franquezas, forças, oportunidades e ameaças, considerando novamente
elementos de uma cafeteria fictícia. Novamente, é importante ressaltar que essa
matriz deve retratar a realidade da empresa.
FIGURA 7 – MATRIZ
Forças Fraquezas
Ambiente interno
Ter estacionamento próprio Alta rotatividade dos funcionários
Horário de funcionamento amplo Marca ainda pouco conhecida no mercado

(06h às 21h)
Necessidade de treinamentos frequentes
Ampla variedade de lanches
Oportunidades Ameaças
Novo nicho de mercado Mercado de fastfood pode prejudicar o

desenvolvimento da empresa
Ambiente externo
Regulamentação propícia para o

desenvolvimento da empresa Crescimento de empresas com propostas
de alimentos saudáveis
Fechamento de concorrentes
Crescimento do número de con-

sumidores
FONTE: A autora
126
Para elementos presentes no ambiente externo você refletirá sobre as

ameaças e oportunidades que são encontradas neste local, ou seja, no ambiente
externo a sua organização. Já para o ambiente interno você encontrará dentro
da sua empresa, elementos que serão caracterizados como pontos fortes e
fracos do seu empreendimento. Como vou elencar elementos fracos da minha
empresa? Pois bem, essa reflexão que lhe mostrará como e onde sua empresa
poderá necessitar de mais energia, para que os pontos fortes possam sobressair
sobre os pontos fracos. Além disso, conhecer suas fraquezas possibilitará a
você, empreendedor, criar, inovar, investigar como esses elementos poderão se
transformar em pontos fortes para sua empresa.
Tendo ainda como base a empresa fictícia abordada em

subtópicos anteriores, você irá agora refletir e detalhar quais
seriam os pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa.
Logo em seguida também fará essa reflexão e detalhamento para
os elementos do ambiente externo: quais são as oportunidades
e ameaças do ambiente em que a minha empresa está inserida?
Complete o quadro a seguir com todas essas informações.
Forças Fraquezas
Ambiente interno
Oportunidades Ameaças
Ambiente externo
127
Agora que já compreendeu todas as etapas do plano de negócios, você já

pode finalizá-lo, certo? Não, ainda não. Lembre-se que a última etapa do seu
plano de negócios é elaboração do Sumário Executivo, que você viu no primeiro
subtópico. Agora com todas as informações e detalhamento do plano de negócios
do seu empreendimento, você poderá elaborar o Sumário Executivo, extraindo as
principais informações que foram até aqui descritas.
Lembre-se para quem será direcionado o Plano de Negócios, pois isso dará
o foco das informações apresentadas.
4 ASPECTOS FINANCEIROS,
JURÍDICOS E OS DESAFIOS DO
SISTEMA DE FRANQUIAS
No tópico anterior, você compreendeu como elaborar um plano de negócios,
suas etapas e todos os elementos necessários que precisam ser detalhados
por você. Neste tópico, você verá sobre os aspectos financeiros e jurídicos do
Sistema de Franquias. Por fim, integrando todo o conhecimento desenvolvido até
aqui, você perceberá quais serão os principais desafios vividos e esperados pelas
partes envolvidas do Sistema de Franquias, o franqueador e o franqueado.
4.1 ASPECTOS FINANCEIROS

Durante todo o livro abordou-se o tema de planejamento e a importância
da estratégia para a consolidação do negócio. No Sistema de Franquias, como
citado, esse aspecto não é diferente. Tanto para o franqueador quanto para o
franqueado é essencial o delineamento do planejamento estratégia da empresa.
Como visto no tópico anterior, ter o detalhamento do planejamento financeiro é
indispensável para o desenvolvimento do negócio. Nesse contexto, ao falar de
aspectos financeiros do Sistema de Franquia, é importante frisar, principalmente
para o franqueado, que este tipo de negócio traz em partes elementos de
independência, como também de dependência da empresa franqueadora.
Considerando incialmente o franqueador, ou seja, aquele que concede a

utilização da marca e dos produtos, para tornar-se uma empresa franqueadora
há a necessidade de altos investimentos. Entretanto, ao realizar as primeiras
vendas de sua franquia, o empreendedor começa a perceber o retorno de seu
investimento.
128
Isso acontece porque, para se tornar uma empresa franqueada, o franqueado

precisa realizar um investimento inicial chamado de taxa de franquia. Essa taxa
é um valor fixo, pago por uma única vez para a concessão da franquia, e então o
potencial franqueado passa a fazer parte dessa rede de franquias. Em suma, essa
taxa se torna o pagamento pelos treinamentos, pelos manuais, pela concessão
da marca e por toda a assistência que é concedida pelo franqueador.
Além dessa taxa, o franqueado também deve se atentar para os royalties, que
são taxas cobradas mensalmente pelo franqueador, que na sua grande maioria
é estipulada em formato de percentual do faturamento da empresa franqueada.
Ciccarelli, Queiroz e Araújo Júnior (2016, p. 10) reforçam que essa taxa é “uma
remuneração dada à franqueadora para o fornecimento de suporte contínuo ao
franqueado”. Concomitante a esse pagamento, o franqueado também contribui
com o Fundo de Propaganda, que também é uma taxa paga mensalmente,
destinada às ações de marketing da marca.
Dessa forma, percebe-se a importância de se planejar antes de iniciar no

empreendimento. Todos esses valores citados, e outros que podem surgir a
depender de cada franquia, devem ser consideradas pelo empreendedor, para
que ele não se surpreenda ao final de determinado período.
O case de sucesso a seguir assimila todas as informações até aqui

apresentadas, como a elaboração do planejamento financeiro e a compreensão
adequada do capital de giro fazem diferença para o sucesso do empreendedor
franqueado.
CASE DE SUCESSO: METEOROLOGISTA SE TORNA

MULTIFRANQUEADA DA REDE SÓBRANCELHAS
Conheça a trajetória de sucesso de empreendedora Pamella Lacerda,

proprietária com 3 unidades da rede em cidades diferentes
A meteorologista Pamella Lacerda nunca tinha tido um negócio próprio até

que em 2014 notou na rede de franquias Sóbrancelhas uma oportunidade de dar
uma virada em sua carreira. Ela se mudou para Taubaté/SP no final de 2011,
porém, até abril de 2014, de segunda a sexta, permanecia no Rio de Janeiro/RJ
em virtude de estudos e trabalho.
“Em janeiro de 2014, durante em passeio pelo Taubaté Shopping, visitei a

loja Sóbrancelhas e realizei o serviço de design de sobrancelhas, juntamente com
uma depilação do buço. Naquela ocasião comprei o sérum nutritivo para iniciar
o tratamento de nutrição adequada dos pelos e recuperação do desenho das
129
minhas sobrancelhas. Em três meses o resultado do uso produto foi fantástico!”,

conta Pamella. Na ocasião ela perguntou a então funcionária, Marly Rodrigues -
hoje franqueada de sucesso com 6 unidades da rede - se a marca operava como
franquia. Imediatamente Marly respondeu que sim e sinalizou que a proprietária
da rede Luzia Costa se encontrava no local. Este primeiro encontro aconteceu no
dia 08 março de 2014, dia internacional da mulher.
No dia seguinte, sem perder tempo, Pamella teve conhecimento dos

resultados financeiros do modelo de negócio Loja. “Eu e meu esposo nos
interessamos imediatamente pelo promissor negócio. Naquela época a estratégia
da franquia era expandir e implementar a operação em modelo Quiosque, que
necessitava de um investimento mais enxuto. Aceitamos o desafio em participar
na implementação do modelo na cidade de Guaratinguetá. No dia 16 de março
assinamos o contrato de compra de franquia e um mês depois já inauguramos
o primeiro quiosque da rede Sóbrancelhas no Buriti Shopping Guará, situado na
cidade de Guaratinguetá”, comenta a empresária.
Na sequência, a até então meteorologista pediu demissão do seu emprego
no Rio de Janeiro/RJ e não parou mais de empreender. Com um ano e meio de
operação do quiosque, devido a demanda de público e oportunidade de expansão
do shopping, Pamella migrou sua unidade para o modelo Loja, dentro do mesmo
shopping – que hoje atende em média 1200 pessoas por mês.
Após 6 meses de sucesso na operação da primeira Loja em Guaratinguetá/

SP, abriu a segunda na mesma cidade e pouco depois uma terceira no modelo
quiosque em São João de Meriti/RJ. Pamella continua morando na cidade de
Taubaté e conta com um gerente de sua confiança em cada unidade. Para isso,
criou um fluxo diário de troca de informações acerca de gestão, resultados e
ações pontuais com cada gerente.
A dica da empresária para quem está pensando no setor de franquias, é

de fato prever um capital de giro até a empresa chegar no ponto de equilíbrio.
“No meu caso, a primeira unidade inaugurada teve em 3 meses todas as dívidas
adquiridas quitadas! Nas demais unidades o tempo se estendeu em 6 meses.
Mas ainda assim, o tempo de chegada ao ponto de equilíbrio é muito diferenciado,
pois a margem de lucro agregada ao serviço é de quase 80% combinada com a
margem de 40% agregada aos produtos que são vendidos, que se faz possível
um caminho tão abreviado”, conclui.
A rede Sóbrancelhas já tem 168 unidades franqueadas e apenas duas

próprias, no Taubaté Shopping e Taubaté Centro. Os modelos de negócios
disponíveis são loja, quiosque e truck e o foco de expansão da franqueadora está
atualmente na região Norte e Nordeste do Brasil, onde ainda há diversas cidades
com mais oportunidades de locais. O faturamento médio por unidade franqueada
130
é de R$ 35 mil, com uma margem média de 45%, e prazo de retorno estimado

em 18 meses. Para isso, o investimento inicial é de R$152 mil para o modelo
quiosque e de R$192 mil para o formato loja.
FONTE: <https://www.suafranquia.com/noticias/beleza-e-saude/2017/06/case-
de-sucesso-meteorologista-se-torna-multifranqueada-da-rede-sobrancelhas/>.
4.2 ASPECTOS JURÍDICOS

A Lei n° 13.966, de 26 de dezembro de 2019, dispõe sobre o Sistema de
Franquia, regulamenta as relações entre o franqueador e o franqueado:
Pelo qual um franqueador autoriza por meio de contrato um

franqueado a usar marcas e outros objetos de propriedade
intelectual, sempre associados ao direito de produção ou
distribuição exclusiva ou não exclusiva de produtos ou
serviços e também ao direito de uso de métodos e sistemas
de implantação e administração de negócio ou sistema
operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem caracterizar relação de
consumo ou vínculo empregatício em relação ao franqueado
ou a seus empregados, ainda que durante o período de
treinamento (BRASIL, 2019).
Segundo Schimitt (1999), a natureza jurídica de uma franquia é complexa,

isso porque envolvem múltiplos tipos de contratos, e pode envolver tanto o Direito
Comercial quanto o Direito Civil (se limitado a prestação de serviços). O contrato
de franquia segundo Schawartz (1994) citado por Ciccarelli, Queiroz e Araújo
Júnior (2016, p. 6),
Contrato de franquia é o instrumento pelo qual o franqueador

que é o titular de uma marca ou patente de indústria, comércio
ou serviço, concede seu uso a outro empresário que é o
franqueado, prestando-lhe assistência técnica e administrativa
para viabilização do negócio ou sistema operacional detidos
ou desenvolvidos pelo franqueador, mediante o pagamento de
uma taxa inicial e/ou porcentual sobre o volume dos negócios
realizados pelo franqueado.
Ainda segundo Schimitt (1999), o contrato jurídico pode ser caracterizado

como oneroso, bilateral, comutativo, típico, híbrido, intuito personae, de adesão,
de duração, consensual e escrito. Este contratado jurídico se configura como
essencial para o desenvolvimento da rede de franquias (FAZZIO, 2002).
131
Por contrato jurídico oneroso entende-se que há um sacrífico para ambas

partes, tanto para o franqueador, quanto para o franqueado. Isso porque
o franqueador irá ceder o uso de seus produtos, de sua marca, realizará
treinamentos e haverá um apoio gerencial ao franqueado. Por sua vez, o
franqueado irá aportar um determinado recurso financeiro, como, por exemplo,
a taxa de adesão e pagamentos de royalties em troca dos elementos fornecidos
pelo franqueador, como citado. Já para a bilateralidade, assim como o nome
sugere, há o contrato de reciprocidade, no qual os envolvidos, franqueador e
franqueado possuem direitos e deveres (SEBRAE, 2014).
O contrato de franquia também é comutativo, ou seja, “as prestações

dos contratantes são previamente conhecidas e guardam entre si uma
correspondência de valores, isto é, um equilíbrio contratual” (SCHIMITT, 1999,
p. 60). O contrato também é típico, isto é, nominado e híbrido, pois pode abordar
vários tipos de contratos complexos, como compra e venda, comissão mercantil,
transferência de tecnologia e know-how, o que envolverá vários ramos do Direito.
Além disso, tem-se o contrato jurídico de uma franquia como intuito personae, ou
seja, ele é personalíssimo, no qual as informações pessoais dos contratantes são
elemento causal do contrato (SEBRAE, 2014).
Também pode-se dizer que o contrato de uma franquia é de adesão, por já

ser pré-definido e pré-fixado pelo franqueador, no qual poucas vezes há admissão
de alterações solicitados pelo franqueado. O contrato também é de duração,
pois há a determinação do tempo de concessão e autorização, discriminada no
contrato jurídico. O contrato jurídico é consensual, isso porque sua contemplação
se dará por meio da aceitação das partes envolvidas, franqueador e franqueado,
e automaticamente gerará obrigações e deveres para ambas partes. Além disso,
admite-se a forma escrita, uma vez que ao ser celebrado, deve ser escrito
(SCHIMITT, 1999).
A seguir, será apresentado um modelo de contrato de franquia. As

informações pessoais (franqueado e franqueador) foram suprimidas, respeitando
o sigilo dessas informações.
132
CONTRATO DE FRANQUIA
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES CONTRATANTES
FRANQUEADORA: (Nome da Empresa Franqueadora),

com sede na Rua (xxx), n.º (xxx), bairro (xxx), cidade (xxx), Cep.
(xxx), no Estado (xxx), inscrita no CNPJ sob o n.º (xxx), com I.E.
n.º (xxx), devidamente representada neste ato por (Nome do
representante legal da empresa), (Cargo ou função que exerce
na franqueadora), (Nacionalidade), (Profissão), (Estado Civil),
(Documentos de Identificação - Carteira de Identidade e C.P.F.);

FRANQUEADA: (Nome da Empresa Franqueada), com sede
na Rua (xxx), n.º (xxx), bairro (xxx), cidade (xxx), Cep. (xxx),
no Estado (xxx)(xxx), inscrita no CNPJ sob o n.º (xxx), com I.E.
n.º (xxx), devidamente representada neste ato por (Nome do
representante legal da empresa), (Cargo ou função que exerce na
empresa franqueada), (Nacionalidade), (Profissão), (Estado Civil),
(Documentos de Identificação - Carteira de Identidade e C.P.F.).

CONSIDERANDO
I-A FRANQUEADORA é a detentora da marca (Nome da

marca), do nome comercial (Nome comercial) e do logotipo, conforme
certificado expedido pelo INPI - Instituto Nacional da Propriedade
Industrial, sendo que todos são aplicados na linha completa de
produtos e pelos serviços por ela fornecidos e comercializados.

II-A FRANQUEADORA possui uma grande experiência na
produção, comercialização, distribuição dos produtos e na prestação
de serviços adicionando tecnologia em todo o processo. Em virtude
destes fatores, por fruir de grande aceitabilidade e credibilidade
perante aos consumidores, a FRANQUEDORA, com interesse em
expandir a sua atuação no mercado, e a FRANQUEADA interessada
em utilizar a marca, logotipo e toda sistemática de distribuição e
comercialização da FRANQUEADORA, têm entre si, certo e ajustado,
o presente Contrato de Franquia, que se regerá pelas cláusulas abaixo:

DO OBJETO DO CONTRATO
Cláusula 1ª. O presente, tem como OBJETO, a concessão

feita pela FRANQUEADORA a FRANQUEADA do direito de
133
comercialização dos seguintes produtos/serviços:(Nome dos

produtos/serviços), durante a vigência do presente contrato.

Parágrafo primeiro. A FRANQUEADA terá direito de
comercialização dos produtos/serviços aqui tratados estritamente no
estabelecimento comercial com sede na Rua (xxx), n.º (xxx), bairro
(xxx), cidade (xxx), Cep. (xxx), no Estado (xxx), sendo tal licença a ela
conferida em caráter de exclusividade dentro da cidade. Fica vedada
à FRANQUEADA a instalação de outro estabelecimento ou utilização
dos produtos objeto da licença ora concedida em outra cidade.

Parágrafo segundo. Outros produtos/serviços que venham a
ser fabricados, desenvolvidos, criados, comercializados ou licenciados
pela FRANQUEADORA, ainda que relacionados aos fins previstos
neste contrato não integram a presente franquia, podendo ser
licenciados e fornecidos a FRANQUEADA, conforme condições a
serem discutidas e que dará origem a um termo aditivo ao presente.

Cláusula 2ª. Faz parte da franquia a marca, seu logotipo
e todos os demais sinais distintivos da FRANQUEADORA.
Parágrafo primeiro. O direito de propriedade da marca, logotipo e sinais
visuais é exclusivo da empresa FRANQUEADORA, proibida sua utilização
em faturas, notas fiscais e impressos fiscais de qualquer tipo ou natureza.

Parágrafo segundo. A marca, logotipo e demais sinais
distintivos poderão ser usufruidos pela FRANQUEADA em
caráter de licença temporária, podendo ser rescindido o presente
contrato caso a FRANQUEADORA se sinta prejudicada em
relação ao mau uso de seu nome, fazendo que os consumidores
deixem de reconhecê-la como fonte dos produtos/serviços.
DAS OBRIGAÇÕES DA FRANQUEADA
Cláusula 3ª. A FRANQUEADA não poderá expor,

divulgar ou comercializar produtos/serviços que não
estejam arrolados no presente instrumento, salvo se
devidamente autorizado por escrito pela FRANQUEADORA.

Parágrafo primeiro. É dever da FRANQUEADA seguir o
padrão de controle ditado pela FRANQUEADORA tendo em vista
que seu perfeito funcionamento tem trazido para a empresa uma
grande aceitabilidade e credibilidade perante aos consumidores.

134
Parágrafo segundo. A FRANQUEADORA poderá, se considerar

necessário, vistoriar a empresa FRANQUEADA para assegurar-se de que
suas instruções estão sendo seguidas corretamente, de forma a manter
seu sistema em condições que lhe permitam evitar falhas no atendimento
a seus clientes, efetivos e potenciais, bem como exame e auditoria
de seus livros e controles, de modo a verificar se o mesmo cumpre,
integral e fielmente, os termos do presente contrato e de seus eventuais
aditamentos e as normas, condições e orientações contidas nos manuais
que fazem ou que, a qualquer tempo, venham a fazer parte integrante
deste, obrigando-se, desde logo, a FRANQUEADA a acatar as sugestões
ou orientações que lhe sejam formuladas pela FRANQUEADORA no
sentido de aperfeiçoar e elevar seu padrão ou atuação.

Cláusula 4ª. É dever da FRANQUEADA manter em seu quadro
de funcionários pessoal qualificado para que o atendimento continue a
ter o mesmo prestígio ora mantido pela FRANQUEADORA. Para que
tal fato ocorra, a FRANQUEADORA se compromete a ministrar cursos
para o perfeito funcionamento de todas as empresas contratadas.

Parágrafo único. As datas e locais dos cursos deverão
ser comunicados à empresa FRANQUEADA com (xxx) dias
de antecedêcia para que esta se organize de modo a não
prejudicar o funcionamento da empresa durante o treinamento.

Cláusula 5ª. A FRANQUEADA se compromete a
fazer da empresa FRANQUEADORA sua única fornecedora
dos produtos listados neste instrumento sob pena de rescisão
deste contrato, quando do não cumprimento desta cláusula.

Parágrafo único. Caso a cláusula 5ª do presente contrato não seja
observada, a empresa FRANQUEADA ficará obrigada a pagar uma multa
no valor de (xxx) (Valor por extenso) vezes a quantia paga pelo contrato.

Cláusula 6ª. A FRANQUEADA deverá manter
sigilo de todas as informações e dados passados pela
empresa FRANQUEADORA durante a vigência do presente
instrumento e mesmo após sua recisão, já que o repasse de
informações poderá ser prejudicial ao funcionamento da empresa.

Cláusula 7ª. A empresa FRANQUEADA se
compromete a não passar informações confidenciais a seus
funcionários, se restringindo a dar orientações e informações
imprescindíveis a um bom desempenho de suas tarefas.
135

Cláusula 8ª. É dever da FRANQUEADA zelar pelo bom nome e boa
reputação da empresa FRANQUEADORA, não praticando nenhum
ato que prejudique de qualquer modo a grande aceitabilidade
e credibilidade perante aos consumidores ou que coloque em
risco a reputação da FRANQUEADORA e de seus serviços;

DAS OBRIGAÇÕES DA FRANQUEADORA
Cláusula 9ª. É dever da FRANQUEADORA fornecer e repor

devidamente os produtos/serviços arrolados neste instrumento
e os que porventura venham integrar a linha de produtos/
serviços de acordo com a solicitação da FRANQUEADA em
quantidade e data a ser posteriormente combinado entre as partes.

Cláusula 10ª. Será considerada falta grave, e por esse
motivo poderá a FRANQUEADA rescindir o contrato, o não
fornecimento de mercadorias e a não prestação devida de assistêcia
necessária ao bom desempenho da empresa FRANQUEADA.

Cláusula 11ª. A FRANQUEADORA se compromete a dar
todas as orientações, instruções e informações impescindíveis
a respeito dos produtos/serviços para o perfeito funcionamento
da FRANQUEADA e, consequentemente, a manutenção da
boa reputação e do bom nome da empresa FRANQUEADORA.

Parágrafo primeiro. As orientações e instruções
a serem seguidas estão contidas no manual de
operações da loja, a ser entregue ao representante da
empresa FRANQUEADA no dia (XXX) do mês (XXX) do corrente ano;

Parágrafo segundo. Caso haja alguma alteração no referido
manual posterior à entrega ou as instruções de algum modo sejam
modificadas será de responsabilidade da FRANQUEADORA comunicar
por escrito e dar a devida assistência à FRANQUEADA para que a empresa
possa se enquadrar no modelo padrão pretendido pela FRANQUEADORA.
Caso não haja a devida comunicação à FRANQUEADA, este não poderá
ser responsabilizado pelo fato de não estar devidamente padronizado.

Cláusula 12ª. Deverá também a FRANQUEADORA treinar
os funcionários da empresa FRANQUEADA de acordo
com seu padrão, informar a maneira que deverá ser
136
manuseado os produtos, executado os serviços e fornecer os

uniformes a serem usados por esses mesmos funcionários.

Cláusula 13ª. Caso a FRANQUEADORA julgue necessário,
poderá modificar o modo de fornecimento, preço, limite de crédito
e condição de pagamento; não podendo ser considerado falta da
empresa e não causando, assim, a recisão do presente desde que
tais modificações não prejudiquem a empresa FRANQUEADA.

Cláusula 14ª. Não é dever da empresa FRANQUEADORA a
execução dos projetos arquitetônico, hidráulico e elétrico e nem mesmo
pelo acabamento do espaço que será utilizado pela FRANQUEADA.

Parágrafo único. Se compromete, porém, a prestar toda e qualquer
informação técnica necessária à FRANQUEADA sempre que solicitada.

DO VALOR A SER PAGO
Cláusula 15ª. No ato da assinatura do presente

contrato, a empresa FRANQUEADA pagará uma taxa de uso
da marca e logomarca no valor de R$(xxx)(valor expresso).

Cláusula 16ª. O valor a ser pago mensalmente
pela licença ora concedida será de R$(xxx) (valor expresso)
durante todo o período de validade do presente instrumento.
Tal taxa será corrigida anualmente pelo índice (xxx).

Parágrafo único. A FRANQUEADA se compromete a
pagar a taxa de manutenção e outras obrigações financeiras com
a FRANQUEADORA ou perante terceiros pontualmente; e, não
se comportando dessa maneira o contrato poderá ser rescidido
por culpa exclusiva do FRANQUEADA por se tratar de falta grave.

Cláusula 17ª. A empresa FRANQUEADORA deverá ser
avisada imediatamente caso ocorra qualquer notificação, intimação
ou citação que se relacione direta ou indiretamente com o nome,
produtos e serviços tratatos neste contrato para que se tome as
devidas providências, em conjunto com o FRANQUEADA, e se
preserve a boa reputação mantida pela empresa ao longo dos anos.

137
DA INDEPENDÊNCIA DAS PARTES
Cláusula 18ª. Não existe qualquer coligação ou consórcio entre

as partes constantes neste contrato, sendo a empresa FRANQUEADA e
a FRANQUEDORA pessoas jurídicas distintas e independentes.
Portanto a empresa FRANQUEADA responderá com seu nome e capital
pelas obrigações contraídas durante a validade do presente contrato.

Cláusula 19ª. Tanto o registro fiscal e contábil serão
independentes, respondendo cada empresa pelo seu devido.

Cláusula 20ª. O presente contrato não firma em
hipótese nenhuma vínculo trabalhista ou associativo entre a
empresa FRANQUEADORA e a FRANQUEADA bem como
entre qualquer delas e os funcionários ou prepostos da outra1.

DO PRAZO DE VALIDADE DO CONTRATO
Cláusula 21ª. O presente instrumento terá

validade de (xxx) meses a contar da data de assinatura
podendo ser renovado se assim for a vontade das partes.

Cláusula 22ª. Durante a validade do contrato ora firmado,
a empresa FRANQUEADA, seus titulares e representantes, se
comprometem a não explorar nenhuma atividade que direta
ou indiretamente sejam consideradas concorrentes desta.

DA RESCISÃO
Cláusula 23ª. O presente instrumento poderá ser rescindido

a qualquer momento por quaisquer das partes sem perdas e danos
desde que devidamente comunicada por escrito. Não há necessidade
de nenhuma espécie de formalidade judicial ou extrajudicial.

Cláusula 24ª. A FRANQUEADA se compromete a não
comercializar, após a rescisão, por um prazo de doze meses qualquer
produto similar ou que de possa ser considerado concorrente aos produtos/
serviços comercializados pela FRANQUEADORA. Caso esta cláusula não
seja respeitada, a FRANQUEADA pagará uma multa mensal de R$(xxx)
(valor expresso) enquanto durar o comércio indevido de outra marca.

138
Cláusula 25ª. Será considerado motivo para a rescisão

imediata do presente contrato a falência, insolvência, pedido de
concordata intervenção, liquidação ou dissolução de qualquer
uma das partes ou configuração de situação pré-falimentar ou
de pré-insolvência, inclusive com títulos vencidos e protestados
ou ações de execução que comprometam a solidez financeira.

Cláusula 26ª. Se a rescisão se der por infração contratual, a
parte faltosa deverá indenizar a outra pelos prejuízos e lucros cessantes.

Cláusula 27ª. A FRANQUEADA deverá deixar de utilizar todos os
ítens constantes como objeto do presente contrato assim que se operar a
rescisão do instrumento. Caso não proceda dessa maneira, pagará multa
diária de R$(xxx) (valor expresso) pelo tempo que durar a utilização.

DA PROPAGANDA
Cláusula 28ª. As propagandas ou campanhas publicitárias

a serem desenvolvidas poderão ser feitas em conjunto
ou somente por uma das partes. Caso a iniciativa seja da
empresa FRANQUEADA, deverá ser autorizada pela FRANQUEADORA.

Parágrafo único. Na área de atuação da FRANQUEADA tais
campanhas e propagandas serão arcadas por essa empresa, não
respondendo por nenhum gasto a empresa FRANQUEADORA.
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Cláusula 29ª. O presente contrato é regido pela Lei 8.555/94,

Código Comercial e Legislação Complementar no que couber.
DO FORO
Cláusula 30ª. Para dirimir quaisquer controvérsias oriundas do

CONTRATO, as partes elegem o foro da comarca de (xxx).
Por estarem assim justos e contratados, firmam o presente instrumento,

em duas vias de igual teor, juntamente com 2 (duas) testemunhas2.

139
(Local, data e ano).

(Nome e assinatura do Representante Legal da Empresa Franqueadora)

(Nome e assinatura do Representante Legal da Empresa Franqueada)

(Nome, RG e assinatura da Testemunha 1)

(Nome, RG e assinatura da Testemunha 2)
Contempladas às características anteriores, a leitura complementar a seguir

abordará os principais elementos essenciais no contrato de franquia.
ENTENDA OS PRINCIPAIS ASPECTOS DO CONTRATO DE FRANQUIA

NOÇÕES GERAIS SOBRE O CONTRATO DE FRANQUIA (FRANCHISING)
O contrato de franquia é um contrato empresarial de adesão, surgido nos

EUA após a segunda guerra mundial, pelo qual um empresário e criador de um
produto, em vez de abrir filiais, autoriza que outras pessoas explorem sua marca
seguindo os mesmos moldes dele.
Criou-se, à época, um sistema inédito pelo qual se viabiliza que outras

pessoas explorem determinada marca, mantendo a qualidade original, uma vez
que o modus operandi é estipulado pelo franqueador.
O contrato consiste na relação jurídica pela qual o franqueador (aquele que

detém a titularidade da marca, registrada no INPI, da tecnologia necessária e
do know-how do negócio) cede ao franqueado (aquele que paga royalties para
explorar a marca conforme estabelecido no contrato) o direito de uso de marca e/
ou de uma patente associada ao direito de distribuição de produtos ou serviços e
eventualmente ao direito de uso de tecnologia, de implantação e administração de
negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detidos pelo franqueador.
Caso o contrato seja de uso da marca, o franqueado recebe o know-how,

isto é: o como fazer a coisa e passa a produzir nos mesmos moldes franqueador
(por exemplo, McDonald’s). Por outro lado, caso o contrato seja de distribuição
da marca, o franqueado não recebe o know-how atrelado à produção em si, pois
explora a venda da marca (por exemplo, Kopenhagen).
São contratos internos ao contrato de franquia: i. Management (administração),

por meio do qual o franqueador fica obrigado a ensinar ao franqueado como gerir
140
o negócio e ii. Engineering (engenharia e projeto), por meio deste o franqueador

tem o direito de exigir certo padrão para o estabelecimento comercial, desde
cores, decoração, maquinários etc.
Muito embora seja o negócio vantajoso ao franqueado, pois explora

empreendimento já bem sucedido, devem ser observados os direitos do
franqueador, como:
a. Receber os royalties;
b. Exigir a padronização da atividade;
c. Estipular o cumprimento de metas, sob pena de rescisão contratual;
d. Analisar se o pretenso franqueador se enquadra nos requisitos
necessários para tocar o negócio;
e. Escolher o ponto comercial.
Ponto importante a se analisar no negócio jurídico em comento é a

necessidade da Circular de Oferta de Franquia (C. O. F), este é um pré-contrato
que deve ser apresentado ao futuro franqueado em um prazo mínimo de 10 dias,
para que por meio deste documento ele tenha ciência de todas as condições e
obrigações que contrairá, caso assine o contrato de franquia.
Logo, por meio da Circular de Oferta de Franquia, o propenso franquiado

analisará se, de fato, vale a pena ou não celebrar o negócio jurídico.
A C. O. F deve ser escrito e assinado por duas testemunhas e além de todas

outras condições, deverá constar o valor dos royalties a serem pagos, bem como
o prazo determinado e razoável à duração do contrato.
Por fim, caso o contrato de franquia não atenda aquilo estipulado no C. O. F,

poderá o franqueado rescindir o contrato e responder franqueador por estelionato.
FONTE: <https://ebradi.jusbrasil.com.br/artigos/391957008/entenda-os-
principais-aspectos-do-contrato-de-franquia>. Acesso em: 27 mar. 2021.
4.3 PRINCIPAIS DESAFIOS NO

SISTEMA DE FRANQUIAS
O empreendedorismo está diretamente relacionado à inovação, pois juntos
representam fatores propulsores de mudanças que impactam no desenvolvimento
econômico e social (INÁCIO JUNIOR et al., 2016; DIACONU; DUTU, 2015). A
criação de novos empreendimentos e o desenvolvimento de novos produtos e
141
processos são capazes de estimular a concorrência, aumentar a eficiência e,

como resultado, gerar bem-estar social, estimular a aprendizagem e disseminar
conhecimento. O Sistema de Franquias muitas vezes se apresenta como uma
oportunidade para àqueles que buscam empreender e ter seu próprio negócio.
Ao longo de todo livro você percebeu a importância do planejamento

estratégico no Sistema de Franquias. Entretanto, não obstante, realizar apenas o
planejamento inicial não é suficiente. É importante sempre atualizar o planejamento
da empresa. A sobrevivência de uma empresa é um grande desafio para qualquer
empreendedor. Dessa forma e de maneira geral, um dos principais desafios no
Sistema de Franquias é a elaboração continuada do planejamento estratégico,
tanto para a empresa franqueadora quanto para a empresa franqueada.
Considerando o ambiente da empresa franqueadora, o planejamento

continuado permite a ela compreender constantemente seu cenário de atuação,
onde quer chegar e como chegar ao seu objetivo. Também é por meio do
planejamento continuado que a franqueadora terá conhecimento de ações
a serem tomadas diante de algum cenário de risco, isto porque, conhecer seu
público, seu mercado, seus concorrentes e fornecedores, permite manobras de
tomadas de decisão conscientes e firmes.
Do outro lado, tem-se a empresa franqueada. Como demonstrado na leitura

complementar Case de sucesso: Meteorologista se torna multifranqueada da
rede Sóbrancelhas. Para o franqueado o planejamento estratégico também é
essencial, pois permite a ele o entendimento do seu cenário, das suas condições
financeiras e das suas possibilidades de crescimento. Assim, como um dos
principais desafios às partes envolvidas é obter respostas de sobrevivência
no mercado de atuação, tendo em vista que a economia atualmente está em
constante mudanças e alterações.
Outro desafio no sistema de franquias no que tange a parte da empresa

franqueadora é ter delineado e bem adequado todos os seus padrões de
processos e de procedimentos, bem como a constituição de manuais que possam
assegurar o desenvolvimento dessas atividades de maneira assertiva. Para
o franqueado, o desafio está em seguir e garantir que sua equipe coloque em
execução as atividades conforme padronização estabelecida. Aqui, lembre-se
que, o franqueador poderá monitorar a manutenção dos padrões.
Para o empreendedor que pretende iniciar no Sistema de Franquias como

um franqueado, os desafios listados anteriormente são acentuados pela ausência
de experiência no mercado. Isso porque, por se tratar de iniciante, o franqueado
precisa se atentar e se adequar a todos requisitos pré-estabelecidos pelo
franqueador, além de compreender assertivamente o contrato jurídico firmado
142
entre as partes. Apesar da franqueadora dar todo o suporte, o franqueado é o

maior responsável pelo sucesso da sua empresa franqueada.
Portanto, por meio de todo o conhecimento formado até aqui, você

pôde compreender quais os principais aspectos podem ser vivenciados pelo
franqueador e pelo franqueado com obstáculos para o sucesso da empresa.
Entretanto, não há segredo ou “receita de bolo” para que a empresa tenha
sucesso, o importante é ter sempre o objetivo bem delimitado com os aspectos
da empresa, e traçar um planejamento que entregue os objetivos aos resultados
esperados. Além do suporte do franqueador, o franqueado também pode contar
com auxílios de empresas de consultorias de empresas que podem auxiliar na
elaboração do planejamento e gestão do seu negócio.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo você pôde compreender e praticar importantes conceitos
do planejamento, por meio da apresentação de ferramentas que o auxiliarão na
elaboração da estratégia da sua empresa. No Tópico 1, você retomou ao conceito
de planejamento estratégico e evidenciou a sua essencialidade para o sucesso
de uma organização.
Dando continuidade aos conhecimentos adquiridos, você conheceu o Plano

de Negócios e as etapas que o circundam. Agora você já sabe que o primeiro
tópico do seu plano será o Sumário Executivo, que apresentará um resumo
de toda a proposta desenvolvida naquele plano. E por conter um resumo e os
principais pontos, este elemento será elaborado ao final da construção do seu
Plano de Negócios, pois ali você irá inserir as principais informações tratadas no
documento. Lembre-se que o foco das informações neste item, dependerá do
público leitor do seu plano de negócios: se será uma instituição financeira cujo
seu objetivo é a captação de recursos, ou se será, por exemplo, para potenciais
franqueados.
Por conseguinte, você iniciou a elaboração do seu plano, por meio da análise
do seu mercado. Nesta análise, você abordou elementos como as características
dos seus concorrentes, destacando onde poderia ser seu diferencial; pôde
compreender e caracterizar o público-alvo do seu negócio e como seu produto
poderá atender às necessidades de seus clientes. Neste item você também
compreendeu quais são os seus fornecedores, os seus prazos, e como poderá
se organizar para que não falte produtos aos seus clientes. Considerando a visão
da empresa franqueada, seu fornecedor será a empresa franqueadora, então é
importante que o franqueado já conheça os prazos e métodos de entregas dos
produtos fornecidos pela franqueadora. Já na visão da empresa franqueadora, é
143
importante o alinhamento com seus fornecedores, para que sua produção esteja
alinhada às necessidades de seus franqueados.
Outro item também apresentado foi o planejamento de marketing. Depois de

ter delineado quem são seus clientes, você poderá planejar o marketing conforme
características do seu público-alvo. Na perspectiva da empresa franqueada,
lembre-se que neste planejamento você deve contabilizar o fundo de propaganda
que será pago pelo franqueado, em decorrência das ações de marketing
promovidas pela empresa franqueadora.
Logo em seguida você construiu o detalhamento das suas operações e da

sua estrutura. Considerando a empresa franqueadora, esta deve se preocupar
com toda a padronização e requisitos necessários que serão repassados
aos franqueados. De maneira similar, o franqueado precisará compreender
os requisitos necessários para seu funcionamento, conforme delineado pela
franqueadora, e precisará contabilizar todos os elementos essenciais para a
operação de sua empresa franqueada.
Por fim, você compreendeu os aspectos financeiros, pôde perceber a

integração de todas as informações elaboradas e como elas serão contabilizadas
no planejamento financeiro. Neste sentido, é muito importante que as informações
fornecidas sejam verídicas e retratem a realidade da empresa. Para complementar,
você conheceu a análise SWOT, e compreendeu como essa ferramenta auxilia na
elaboração da estratégia da empresa.
No Tópico 3, foi apresentado a você elementos financeiros e jurídicos para

a constituição de empresa franqueada, e as principais características do contrato
jurídico, que é contemplado entre o franqueador e o franqueado. Finalizado este
tópico você conheceu quais podem ser os principais desafios a serem vivenciados
pelas partes envolvidas, e pôde reafirmar a importância do planejamento para a
estruturação, desenvolvimento e crescimento do negócio.
Assim, você completou seus conhecimentos acerca da gestão de franquias,

mas este livro não tem por objetivo esgotar todas as pesquisas sobre o Sistema
de Franquias, mas sim estimular o conhecimento em você aluno. Assim como
no mundo dos negócios, o conhecimento precisa constantemente ser buscado
e atualizado, pois novas perspectivas e pesquisa surgem no decorrer no nosso
crescimento pessoal, profissional e acadêmico.
144
REFERÊNCIAS
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de franquia empresarial e revoga a Lei nº 8.955, de 15 de dezembro de 1994
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147

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GESTÃO DE REDES

Autoria: Narrayra Granier Cunha

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Cunha, Narrayra Granier

Gestão de redes de franquias. / Narrayra Granier Cunha. – Indaial:

147 p.; il.

1. Empreendedorismo. – Brasil. 2. Sistema de franquias. – Brasil. II.

Dentre inúmeras formas de empreender, este livro apresentará o Sistema

No Capítulo 1, leitor terá acesso aos principais conceitos que permeiam o

Ao longo do Capítulo 1 será possível conhecer a legislação que rege o

No capítulo seguinte, o leitor terá a consolidação dos conceitos de gestão

Também será no Capítulo 2 que o leitor terá a oportunidade de compreender

Por fim, no Capítulo 3, e como a consolidação de diversos conceitos

Neste capítulo, também será apesentado alguns aspectos financeiros e

Ao final deste livro, espera-se que o leitor tenha concretizado seus

Profa. Narrayra Granier Cunha

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• Compreender principais aspectos da gestão estratégica no sistema de

Para responder essas e outras perguntas, segundo Melo e Andreassi (2012,

O empreendedor é um indivíduo que modifica Segundo Dornelas (2008),

A capacidade construtiva e de vislumbrar novos negócios, fazem parte da vida

O artigo Gestão da inovação: uma aproximação conceitual,

Segundo Leite e Moraes (2015, p. 447), “o empreendedorismo é definido

Indicamos esta leitura para aprofundar os conceitos de

Dentre inúmeras opções de constituição do próprio negócio, tem-se a

Esse modelo caracteriza-se pela existência de um contrato,

Indicamos a leitura deste arquivo: https://www.sebrae.com.br/

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Neste Capítulo 1, buscar-se-á aprofundar nos conceitos e aplicabilidade do

Quais as empresas que trabalham no modelo de franquias você

O sistema de franchising é um termo técnico em inglês, que representa a

Os autores Melo e Andreassi (2012, p. 5) complementam ainda que:

Franchising é um negócio que essencialmente consiste de

Segundo os autores Melo e Andreassi (2012), o sistema de franquia permite

O sistema de franquias é regulamentado pela Lei nº 13.966, de 26 de

Art. 1º Esta Lei disciplina o sistema de franquia empresarial,

ou a seus empregados, ainda que durante o período de

Os autores Melo e Andreassi (2012, p. 6) complementam que:

Quando o aspirante a empreendedor compara a opção de

Assim, na ótima do empreendedor que deseja se inserir no mercado por meio

Outra ótima que se destaca é tornar a sua empresa, uma empresa

Assim, o sistema de franquias se apresenta com uma alternativa para o

5 TENDÊNCIAS DAS FRANQUIAS PARA 2020

Abrir uma franquia é a opção de muitos empreendedores que

Nos últimos anos, o setor acompanhou as transformações

Segmentos também ganharam desdobramentos, como beleza,

Para 2020, o presidente da ABF, André Friedheim, acredita que o

Isso também fará com que as franquias consigam se aproximar

Confira, a seguir, cinco tendências que devem nortear o franchising

1. Lojas multicanal (de verdade)

Friedheim explica que as lojas franqueadas poderão cumprir um

Neste ano, algumas inovações já foram feitas nesse sentido.

O presidente da ABF também acredita que o movimento de

No último mês de julho, a holding International Meal Company (IMC),

Em entrevista a PEGN, Wizard confirmou que as lojas com baixa

A tecnologia deve continuar a transformar e desmembrar alguns