Curso

GEsTÃo
e LiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE 9
FAsCÍCuLo

iNoVANDo NA GEsTÃo DE
ProCEssos Em PEQuENAs
EmPrEsAs: GErANDo
VALor PArA o CLiENTE E
PArA o NEGÓCio

ANA CLáuDiA
FErrEirA mourA
 sumário
Apresentação 131
1. Compreendendo o processo e sua gestão 132
2. Eliminando atividades que não agregam valor 133
3. Fazendo a gestão de processos 135
4. Indicadores estratégicos 139
5. Ferramentas para a gestão de processos 140
Referências 143
APrEsENTAÇÃo
A despeito de seu tamanho, toda em- sos, melhorar o desempenho da equipe e
presa deve buscar a melhoria contínua dos ganhar mais eficiência?
seus processos, de modo a manter a satis- Neste fascículo do curso Gestão e lide-
rança: Empreender em tempos de crise,
fação do cliente e, por conseguinte, gerar
convido você a revisitar os processos do
valor. A gestão de processos, tantas vezes seu negócio, de forma simples e direta. O
de forma equivocada vinculada a negócios objetivo é desmitificar os processos empre-
de grande porte, deve ser uma prática siste- sariais, definindo e planejando indicativos
mática, a ser perseguida por todo empresá- estratégicos, conhecendo as principais fer-
rio. Afinal, quem não deseja otimizar recur- ramentas para contribuir com a sua gestão.

131
 1
ComPrEENDENDo o
ProCEsso E suA GEsTÃo

S
e você procurar a definição de pro- quem recebe um produto diferente. O que
cesso no dicionário, encontrará ocorreu? O padeiro mudou? Faltou algum
uma boa diversidade de significa- ingrediente? São diversas as possibilidades
dos, que permeiam os campos jurí- que levaram a um produto diferente, mas
dico, científico e organizacional. Vamos nos uma coisa é certa: o seu cliente não estará
deter a esse último, trazendo o conceito de satisfeito e certamente você terá problemas.
que processo é “a maneira de se fazer algu- Assim, assegurar-se de que o pão cario-
ma coisa; procedimento: processo de cria- quinha diário terá sempre o mesmo sabor e
ção ou ainda a ação contínua e prolongada, a mesma qualidade, independentemente de
que expressa continuidade na realização de quem o faça, fará a diferença no seu negócio.
determinada atividade”. Note que o conceito Evidentemente que outros ingredientes e
traz a maneira de fazer e a continuidade formatos podem ser agregados ao produto,
na ação como elementos que devem mere- mas aí o resultado não será o carioquinha,
cer a sua atenção. pois entra em cena o elemento da inovação,
Um bom exemplo é o caso das padarias com a criação de um novo produto.
e a produção do pão tipo carioquinha ou É possível assim afirmar, de forma
francês. Considerado preferência nacional resumida, que o processo é a forma de
na panificação, a expectativa do cliente ao preparação do pãozinho; é o passo a passo
comprar esse pão é de receber um produto para a sua produção. A gestão do processo
com miolo macio, claro e farto, coberto por é constituída do que você adota para que
uma casca fina, dourada e crocante. Deu até o produto tenha o padrão esperado e que
fome, não é? Agora, imagine a frustração de satisfaça o seu cliente.

132 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 SAIBA
MAIS
Pesquisa realizada pelo Sebrae aponta não
ser possível atribuir a um só fator a causa
da mortalidade das empresas, mas a uma
combinação de fatores. O estudo aponta
que a probabilidade de fechamento é
maior entre os empresários que não aper-
feiçoavam seus produtos ou serviços; não
buscaram inovar, não faziam o acompan-

2
hamento rigoroso de receitas e despesas;
não diferenciavam seus produtos e não
investiam na sua própria capacitação em
gestão empresarial.

ELimiNANDo ATiViDADEs
QuE NÃo AGrEGAm VALor

D
esperdício é algo que não cabe • Foco no cliente: a empresa precisa es-
no mundo em que vivemos. Seja tar alinhada às necessidades de quem
do ponto de vista pessoal, seja do
ela atende – os clientes. É claro que a
empresarial, usar recursos de ma-
estratégia de seu negócio precisa estar
neira irresponsável elimina a produtividade
orientada para o produto ou serviço, mas
tão desejada por todos.
Nesse sentido, não potencializar o uso há de existir um foco especial no cliente.
ou subaproveitar elementos, utilizar itens DAWAR (2014) afirma que, com a globali-
de forma incorreta ou excessiva, perder zação, as empresas – sejam de que tama-
prazos com fornecedores ou clientes ou até nho forem – precisam estar em constante
mesmo realizar atividades desnecessárias alinhamento com o seu cliente, de modo
são situações que não agregam valor e po- a antecipar-se às tendências. O centro de
dem impactar os resultados do seu negócio. gravidade mudou. Hoje qualquer produ-
É possível perceber, então, que direcionar to ou serviço pode ser facilmente copia-
os esforços para o que agrega valor é algo do pela concorrência. Produtos e serviços
necessário. Algumas empresas, no entanto, são commodities, mas o seu diferencial
encontram algumas dificuldades e resistên-
será sempre a forma como você intera-
cias internas para eliminar as atividades, to-
ge com o seu cliente e não só o atende,
talmente dispensáveis para o negócio.
mas o satisfaz, o encanta. Atualmente, já
Atentar para os dois aspectos a seguir
poderá orientar o pequeno empresário a se fala em foco do cliente, que leva em
perceber as atividades que poderão ser des- consideração o fator humano, com suas
continuadas ou modificadas, no sentido de emoções e sentimentos, gerando agradá-
promover maior satisfação e produtividade. veis experiências ao consumidor.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 133

• Visão sistêmica: CAPRA (2012) já afir-
mava que o poder inovador das organi-
zações não é mais promovido por pro-
cessos hierárquicos rígidos, mas pela
quantidade (e acrescento – também da
Fica a Dica
qualidade) de conexões entre as pesso- Commodities = termo
as, da rede de contatos e das relações da em inglês que, no caso
vida organizacional, da vida da socieda- específico do foco no
de e dos mercados em que as empresas cliente, corresponde a
estão inseridas. Trocando em miúdos, produtos ou serviços de
qualidade e características
você e sua empresa não são uma ilha. uniformes, que são
No caso do empresário, ter visão sistêmi- diferenciados de acordo
com quem os produziu ou
ca é a capacidade que se tem de olhar a
por sua origem.
organização como um todo; é enxergar
todas as partes, a fim de formar um todo,
integrado. É senso comum dizer que se
deve enxergar a floresta, sem perder de Planejamento
vista cada árvore.
No caso da empresa, visão sistêmica ex-
Análise
trapola o âmbito interno da organização
e é preciso que se enxerguem todos os
elementos externos, que podem afetar Solução de problemas
de alguma forma o negócio – estar aten-
to aos concorrentes, às regras governa- Estratégias para contornar
mentais, aos movimentos sociais, a tudo adversidades
o que pode interferir em seus processos.
Previsão e antecipação
Enquanto líder do seu negócio, ter visão sis-
de problemas
têmica é de grande importância, mas tam-
bém é necessário que todos os funcioná-
Negociação
rios tenham a mesma visão, conhecendo
a atividade que realiza e a sua importância
para a empresa. Sentir-se parte necessária
Tomada rápida e acertada
do todo trará motivação à equipe e, certa- de decisões
mente, ganho de produtividade.
Mas, em termos práticos, como a visão sis- Entendendo esses conceitos iniciais, va-
têmica poderá influenciar no seu negócio? mos detalhar a gestão de processos.

134 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 3
FAZENDo A GEsTÃo
DE ProCEssos

G
erenciar processos não é uma re- que a missão deve ser a carteira de identi-
ceita de bolo. Cada negócio tem dade da organização, de forma concisa e
suas particularidades e necessi- objetiva. Pela missão será possível conhe-
dades de foco distintas. No entan- cer o propósito da empresa. Definir a mis-
to, há alguns procedimentos que precisam são é um passo importante na definição das
ser considerados em qualquer empresa, estratégias empresariais.
que passam pelos objetivos estratégicos A visão do negócio está relaciona-
do negócio; identificação e priorização dos da ao seu futuro, à situação em que se
processos críticos; definição do responsável deseja estar num determinado prazo.
pelo processo; descrição dos processos e Ela deve contemplar o que todos na
necessidades dos clientes; início do proces- empresa desejam para o futuro, para que
so e critérios para o mapeamento e modela- todos, a partir das estratégias definidas,
gem de processos. possam perseguir esse desejo, no prazo
determinado.
a. Objetivos estratégicos Os valores empresariais são os
Toda empresa tem desafios que preci- princípios que regem todas as ações e
sará superar para implementar a sua estra- comportamentos de todos os que fazem
tégia. Mas, antes de definir a estratégia a parte da empresa. São itens dos quais a
ser adotada, é necessário ter em mente e empresa não abre mão para desenvolver
disseminar por toda a equipe três elemen- as suas atividades, sendo esses a crença do
tos norteadores: a missão, a visão e os que é correto e justo.
valores do negócio. Você pode se inspirar em algumas em-
Como missão, entende-se a razão de presas bem conhecidas para elaborar a mis-
existir da empresa. LIBERATO (2018) afirma são, a visão e os valores de seu negócio. Veja:

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 135

 EMPRESA MISSÃO VISÃO VALORES
Ser referência Integridade, cultura interna
Organizar as informações mundial em inovação de empreendedores,
do mundo todo e torná- e organização de aproximação e
GOOGLE
las acessíveis e úteis em conteúdo, agregando compromisso com a cadeia
caráter universal. conhecimento e bem- de valor, vida equilibrada e
estar à sociedade. diversidade.
Servir comida
Duplicar o valor da
de qualidade, Oferecemos qualidade,
companhia, ampliando
Mc DONALD’s proporcionando sempre serviço & limpeza aos
a liderança em cada um
uma experiência nossos clientes.
dos mercados.
extraordinária.
Ser lembrada pelos Conectar as pessoas aos
Integridade, paixão
clientes como referência ideais de beleza, sendo
pela evolução e
em produtos de a marca preferida,
O BOTICÁRIO desafios, comprometimento
beleza, buscando a com rentabilidade e
com resultados, valorização
fidelidade para garantir a crescimento acima do
das pessoas e das relações.
continuidade do negócio. mercado.

No quadro foi possível observar que, laboradores, na percepção do momento

de forma diversa do que foi conceituado, de suas construções. Cabe, no entanto,
algumas empresas não apresentam obje- trazer para a reflexão um formato acade-
tividade e concisão nas suas missões, não micamente simples e que poderá auxiliar
havendo ainda uma definição temporal na elaboração de suas definições.
para a visão. Não há o que discutir se isso Veja o exemplo da fictícia Panificadora
é certo ou errado. Cada uma elaborou os Moura, a seguir:
itens a partir da visão do seu líder e dos co-

EMPRESA MISSÃO VISÃO VALORES

Honestidade
Fornecer produtos
Ser a panificadora Pontualidade
PANIFICADORA de panificação de
de referência dos Cortesia
MOURA qualidade e inesquecível
fortalezenses até 2022. Empatia
experiência de sabor.
Preço justo.

Note que, de forma mais objetiva e sim- b. Identificação e

ples, se tornará mais fácil disseminar o con-
ceito por toda a empresa, fazendo com que priorização dos processos
todos percebam qual é o seu negócio, aon- críticos
de a empresa pretende chegar e o que ali se Previamente à definição dos processos
valoriza. São o propósito e a identidade da que serão prioritariamente gerenciados, é
empresa, que precisam ser lembrados por necessário identificar aqueles processos con-
todos e reavaliados ou revistos ocasional- siderados efetivamente críticos para o seu ne-
mente, de modo a manter a atualidade e a gócio. Isto é, aqueles que estão diretamente
factualidade das definições. atrelados ao desempenho da empresa.

136 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Assim, deverão ser identificados os pro- críticos para o negócio. A priorização é de- c. Definição do
cessos mais impactantes, a partir das refle- vida e sugere-se ainda que haja uma expe-
xões a seguir: riência “piloto”, partindo de processos de responsável pelo processo
1. que tenham importância direta para a menor complexidade e que apresentem
existência da organização; resultados visíveis no curto prazo. Alguns processos têm fases que ocor-
2. que impactem os resultados Em termos práticos, considerando o rem em áreas diversas da empresa, numa
operacionais; exemplo da Panificadora Moura, tratado interação constante das pessoas respon-
3. que tenham importância para o anteriormente, podemos entender como sáveis pelas atividades. Para dar maior or-
produto ou serviço que é entregue críticas as seguintes situações: ganicidade, é necessário que, identificado
ao cliente; - Processo de Aquisição de Insumos: já ima- e priorizado, seja também designado um
4. que seja crítico para a implementa- ginou faltar trigo na hora de fazer o pãozinho? responsável pelo processo. Em geral, suge-
ção da estratégia organizacional; - Processo de Definição de Escalas de re-se que seja aquele que detiver a maior
5. que interfira em outros processos Trabalho do Pessoal: o que dizer se o pão- parte do processo em sua área ou a parte
prioritários e que podem paralisar ou zinho atrasar porque o padeiro que deveria de maior relevância.
limitar os resultados; trabalhar naquele dia não veio ou o respon- Caberá a esse colaborador a respon-
6. qual a complexidade do proces- sável pela limpeza não sabia por onde co- sabilidade de, após o processo ter sido
so e a quantidade de recursos que meçar a atividade? mapeado, modelado, documentação e im-
ele demanda. - Processo de Precificação dos Produtos: plantado, verificar a sua regularidade, bem
É importante atentar que não é possível como saber se o produto está sendo vendi-
como a constante vigilância, de modo a
gerenciar, de imediato, principalmente se do no preço justo ao cliente, que permita
sinalizar o momento em que ele necessite
você está iniciando a atividade, todos os receita que cubra os custos e enseje o ga-
ser revisto.
processos que forem identificados como nho esperado?

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 137

d. Descrição dos processos No caso abaixo, o macroprocesso con-
e necessidades dos templa o passo a passo para que a ativida-
de de compra seja realizada. O mapeamen-
clientes to dos subprocessos vai descrever tópicos
O gerenciamento de processos requer inerentes ao fluxo de trabalho e, por essa
que se identifique o motivo da existência razão, eles devem ser bem analisados e
de cada processo e a verificação de atendi- definidos, de modo a assegurar que o tra-
mento das necessidades dos clientes. Vale balho seja realizado com eficiência, respei-
destacar os seguintes aspectos: tada ainda a sua frequência.
Compreendidos esses conceitos, torna-
• Qual é o objetivo do processo e por -se importante conhecer como a empresa
que ele existe? atua no momento atual com relação àquele
• O processo faz parte da razão de exis- processo, no sentido de identificar como se
tir do negócio ou se trata de processo faz, mas também de se levantar eventuais
de apoio? falhas, limites e pontos de controle. O obje-
tivo é ter o maior número de informações e
• Os produtos ou serviços fornecidos
passos do processo atual; assim, será pos-
atendem às expectativas dos clientes?
sível visualizá-lo de modo mais harmônico.
É chegada a hora de interagir com quem
e. Início do processo executa o processo e proceder às anotações
e critérios para o das tarefas, quem as realiza, onde é o início,
o processamento e o fim de cada atividade e
mapeamento e modelagem onde se encontram os principais pontos de
As atividades empresariais passíveis de decisão. Uma dica para as empresas, ao faze-
mapeamento e modelagem podem estar rem o mapeamento de seus processos, é utili-
agregadas, embora tenham se desenvolvi- zar quadros ou cartolinas, escrevendo os itens
do em momentos distintos. À atividade que levantados em post-its, permitindo que todos
engloba mais de uma função na estrutura visualizem o que está sendo delineado.
da empresa e tem impacto significativo Tomando como breve exemplo o caso
chamamos de macroprocesso. As divisões do subprocesso definição da compra, po-
desse macroprocesso, numa relação de de- demos refletir sobre os passos que com-
pendência, chamamos de subprocesso. No põem essa ação. Temos assim: a descrição
exemplo a seguir, que é o macroprocesso do item a ser adquirido, a solicitação de
básico de Aquisição de Bens e Serviços compra, a autorização de compra etc. Cada
para uma empresa, são subprocessos: De- ação desta precisa ser descrita em detalhe,
finição de Compra, Negociação da Com- mostrando a interação dos passos e os res-
pra, Contratação e Pagamento. pectivos responsáveis.

Definição Negociação
Contratação Pagamento
da compra da compra

138 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Definição Descrição
do item Solicitação Autorização
da compra de Compra da Compra
comprado

Após esse levantamento de informa- ou ainda se existem tarefas importantes

ções, é necessário desenhar o processo. que não estão sendo realizadas. Tudo fica
De forma simples, é possível fazê-lo como mais fácil. E a transição do modelo atual
no exemplo gráfico. No entanto, há no (como é) para o modelo futuro (como deve
mercado, de forma gratuita, metodologias ser) pede uma boa compreensão por parte
que podem facilitar essa atividade. Uma da gestão quanto à melhoria do processo.
das mais recomendadas na atualidade é O processo adotado, redesenhado com as
a BPMN (Business Process Model and Nota- melhorias, precisa ser disseminado com os
tion), que utiliza ícones-padrão, de fácil in- envolvidos e adotadas verificações de con-
teração e compreensão. Há softwares que formidade constantes.
usam a metodologia BPMN para diversos O mapeamento, no entanto, não estará
níveis de mapeamento. Um gratuito muito concluído de forma plena se não houver a
recomendado é o Bizagi. manualização dos processos. As atividades
Realizado o mapeamento do processo, e a forma como são realizadas necessitam
você observará que, de forma gráfica, fica estar contempladas em manuais ou descri-
mais visível perceber como se dá o fluxo, tivos (físicos ou digitais), assegurando que
identificando os pontos de atenção ou a empresa não venha a ter perdas ou solu-
problemas que precisam ser revisados so- ção de continuidade, com o desligamento
bre o seu negócio. A partir daí, é possível de algum de seus colaboradores ou outro
identificar se alguma tarefa pode ser eli- fator adverso. Estando tudo minuciosa-
minada, se está havendo retrabalho, se o mente descrito, preserva-se a continuidade
fluxo que está sendo adotado é o correto do processo e da empresa.

4 iNDiCADorEs
EsTrATÉGiCos

A
tribui-se ao filósofo, escritor e político e as metas definidos estão sendo atingidos
romano Sêneca a célebre frase: “Para pela empresa. As medições dos indicadores
barco sem rumo não há vento favorá- precisam ser divulgadas internamente com
vel”. Assim funcionam as empresas todos os participantes do processo e envol-
que não têm um rumo definido: deixam-se vidos, objetivando estimular o comprometi-
levar pela força dos ventos, na direção por eles mento de todos com o alcance dos resultados.
definida. Um barco sem rumo é análogo a uma Para a definição de indicadores, me-
empresa sem indicadores estratégicos. tas precisam ser estabelecidas. As metas
Indicadores são instrumentos de caráter SMART, acrônimo (em que cada letra ini-
numérico que facilitam o acompanhamento cial tem um significado) conhecido no meio
dos resultados alcançados pelos processos. empresarial, têm sido bastante utilizadas.
Por intermédio dos indicadores, de forma di- Vamos entender o significado, a partir das
reta e objetiva, é possível medir se os objetivos considerações de ANDRADE (2020):

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 139

 Precisa ser específica/direta e todos devem
S Specific / Específica
ter o seu pleno entendimento
Deve compreender dados numéricos referen-
M Measurable /Mensurável
tes a quantidade e tempo.
Factível a partir do histórico e da opinião dos
A Attainable / Atingível
que realizam a atividade.
Deve haver a compreensão de sua importân-
R Relevant /Relevante
cia para a organização.
É necessário definir prazos para atingimento
T Time Based / Temporal
da meta (dia, mês, ano etc.).

Até aqui você entendeu a importân- mundo é dinâmico e as empresas estão

cia de ter os responsáveis pelo processo intrinsecamente ligadas às mudanças
definidos, os processos mapeados, prio- que ocorrem. Portanto, não tenha medo
rizados e documentados, indicadores de rever processos e metas de sua empre-
e metas definidos e sistematicamente sa. Os negócios, sejam quais forem, estão
acompanhados pelos envolvidos e pela em constante evolução e o mercado exige
gestão. Mas é importante destacar que o constante adequação às demandas.

FErrAmENTAs
5 PArA A GEsTÃo
DE ProCEssos
Para contribuir com as atividades de aná- de melhoria de processos ou desenvolvi-
lise, mapeamento e aprimoramento dos pro- mento de novos produtos, que tenham foco
cessos, existem ferramentas de cunho prático e na melhoria contínua. Na gestão de proces-
assertivo, com larga utilização pelas empresas. sos, as atividades são constantemente mo- AGIR PLANEJAR
A seguir serão abordadas as características Implementar Melhorias
nitoradas, a fim de garantir a qualidade das
das mais difundidas na atualidade. entregas, buscando a melhoria constante, CHECAR EXECUTAR
tanto na realização do trabalho quanto na Resultados Testes
1. CICLO PDCA satisfação dos clientes.
O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart, Ciclo O Ciclo é constituído de quatro passos,
de Deming ou FOFA pode ser utilizado por também em acrônimo, girando no sentido
qualquer empresa, aplicando-o a projetos horário, conforme figura a seguir:

140 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Identificação da questão a ser trabalhada ou
P Plan / Planejamento resultado a ser buscado, montando um plano
de ação específico.

D Do /Execução O plano de ação é colocado em prática.

C Check / Verificação Avaliar se os resultados esperados foram atingidos.

Adotar ações para contornar eventuais desvios

A Act /Ação
observados na verificação da execução.

2. 5W2H
Uma metodologia largamente utilizada e os dois H são acrônimos que representam
para a tomada de decisões, deixando evi- as questões que precisam ser respondidas
denciados os objetivos e as responsabilida- ao se analisar uma situação. São elas:
des de cada atividade é o 5W2H. Os cinco W

WHAT O que será realizado (Etapas)

WHY Por que será realizado (Justificativa)

5 W WHERE Onde será realizado (Local)

WHEN Quando será realizado (Tempo)

WHO Por quem será realizado (Responsabilidade)

HOW Como será realizado (Método)

2H
HOW MUCH Quanto custará realizar (Custo)

3. Diagrama de causa e efeito (de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito, também sas dos problemas podem ter seis origens:
conhecido como Diagrama de Ishikawa método, máquina, medida, meio ambiente,
(por causa do seu criador – Kaoru Ishikawa) mão de obra e material. O gráfico é compos-
ou Diagrama Espinha de Peixe, auxilia na to por uma linha central com ramificações.
identificação e na categorização das prová- O efeito – o problema é anotado no lado
veis causas de um determinado problema direito da linha central e as seis categorias
em um processo de trabalho. Graficamente de causas são anotadas nas extremidades
se assemelha a uma espinha de peixe. das ramificações, conforme figura padrão a
Na sua composição, o Diagrama de Cau- seguir. A partir daí, são realizadas as discus-
sa e Efeito leva em consideração que as cau- sões, visando à solução do problema.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 141

4. Brainstorming 5. Benchmarking
Criado pelo publicitário norte-ameri- A técnica de benchmarking consiste em
cano Alex Osborn, na década de 1940, o conhecer processos de trabalho de outras
brainstorm (tempestade de ideias) é uma organizações, reconhecidas como repre-
técnica que consiste em reunir pessoas, sentantes da adoção de boas práticas. Em
com o objetivo de gerar ideias ou para de- geral, as empresas permitem que a ativida-
bate sobre soluções. de seja realizada, mesmo em um regime de
No brainstorm deve ser promovido o livre concorrência. No entanto, alguns prin-
máximo de aproveitamento das capacida- cípios devem ser considerados por ambas
as empresas envolvidas:
des individuais e, na medida do possível, é
aconselhável que as pessoas que se envol- 1. Legalidade: todos os dados devem
vam no método sejam de setores e compe- ser obtidos de forma legal e transpa-
tências diferentes. Nenhuma ideia deve ser rente, sempre com a anuência da em-
criticada ou descartada, deixando fluir to- presa visitada;
das as contribuições atinentes ao que está 2. Troca: ao solicitar informações espe-
cíficas, podem ser requeridos dados
em discussão. Tudo é ouvido e anotado,
equivalentes em troca;
fazendo a compilação ou síntese para que 3. Confidencialidade: as informações
se inicie o processo de discussão coletiva. coletadas neste tipo de ação devem
Esse método também é utilizado como ter a finalidade de estudo, aprendiza-
prévia para a montagem do Diagrama de do e desenvolvimento, não devendo
Causa e Efeito anteriormente abordado. ser repassadas a terceiros;

Matéria-
Método Mão de obra
prima

Problema

Meio
Máquinas Medição
ambiente

142 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 4. Preparação: com visita previamen-
te agendada, a preparação para a
atividade é importante, devendo o
visitante saber com exatidão quais
dados são necessários, como eles se-
rão usados e por que são importantes
para o seu negócio.
Ao realizar benchmarking, é possível haver
aprendizados importantes para o seu negó-
cio, seja com os acertos, seja até mesmo com
os erros observados na empresa visitada.
Após a leitura deste fascículo, certa-
mente você conclui que a gestão de proces-
sos, além de otimizar o tempo e diminuir o
gasto de recursos na empresa, aumenta a
produtividade, gera motivação na equipe
e agrega valor ao cliente. Assim, não tenha
medo de buscar a melhoria contínua dos
processos, trazendo expressivos diferen-
ciais para o seu negócio.

REFERÊNCIAS
ANDRADE, Otávio. Metas SMART: o que são e como usá-las.
Disponível em < https://rockcontent.com/br/blog/metas-s-
mart/> Acesso em 11 de outubro de 2020.
BIZAGI. Disponível em < https://www.bizagi.com/>. Acesso
em 10 de outubro de 2020.
CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. Cultrix, São Paulo, 2012.
DATASEBRAE. Sobrevivência das empresas. Disponível
em <https://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empre-
sas/#taxa> . Acesso em 29 de setembro de 2020.
Dicionário on-line de português – Disponível em <https://www.
dicio.com.br/processo/>. Acesso em 25 de setembro de 2020.
DAWAR, Niraj. Empresa Focada no Cliente. Editora Alta
Books. Elsevier, São Paulo, 2014.
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Introdu-
ção à Gestão de Processos. Brasília, 2016.
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO – FIA. Brains-
torm: o que é e como aplicar na sua empresa. Disponível
em < https://fia.com.br/blog/brainstorm/> . Acesso em 10
de outubro de 2020.
LIBERATO, Rafael. Missão, visão e valores de uma empre-
sa: Entenda o que é e como devem ser definidos. Disponível
em <https://www.senior.com.br/blog/missao-visao-e-va-
lores-de-uma-empresa-entenda-o-que-e-e-como-devem-
ser-definidos>. Acesso em 25 de setembro de 2020.
SEBRAE. Gestão e melhoria de processos para pequenos
negócios. Relatório de Inteligência – Multissetorial, 2020.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 143

 2020
Um ano de atividades e
conteúdos para você criar ou
impulsionar o seu negócio.

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ANA CLáuDiA FErrEirA mourA (autora)

Administradora de empresas, Mestre em Administração e Controladoria, MBA em Gestão e Gerenciamento de Projetos, Gestão de Pessoas e Potência de
Equipes. Sócia da M&L Consultores e Auditores Associados, com carreira desenvolvida com marcante experiência em liderança de equipes, gestão de car-
teira de clientes, planejamento de vendas, estratégias de prospecção e fidelização, análise e apresentação de resultados, atuando com foco na superação
de metas e aumento da lucratividade, com sustentabilidade, à luz dos controles internos e princípios de auditoria.

rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)

Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição
e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.

Todos os direitos desta edição reservados à: FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Diretora-Presidente: Luciana Dummar Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino de
Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Analistas de Projetos: Aurelino Freitas,
Fundação Demócrito Rocha
Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira
Av. Aguanambi, 282/A - Joaquim Távora
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