Planeamento de Recursos Humanos – Teoria

O Planeamento

Definido de forma geral: organização de objetivos e recursos, análise de custos, estipulação de

etapas, delinear percurso para atingir um fim, definir tempo e espaço, flexibilidade, plano de
ação através de cronograma, ações e procedimentos para alcançar objetivo, planos
alternativos, importância da informação e conhecimento.

Por mais difícil que seja planear, não existe grande alternativa perante o futuro que se
avizinha.

A sociedade, organizações e indivíduos sempre se preocuparam com o futuro e o seu

conhecimento.

Planear visa facilitar esse conhecimento, contribuindo para delinear ações consonantes com o
amanhã.

O principal problema é o futuro ser incerto e cada vez mais complexo, pelo que a tomada de
decisão ocorre sempre num ambiente de probabilidade e nunca de certezas.

A sua complexidade parte de várias tendências:

• Globalização
• Tecnologia
• Informação e conhecimento
• Ênfase no cliente
• Qualidade
• Produtividade e competitividade
• Inovação

No sentido em que no ponto de vista organizacional e mercados de trabalho, fez com que
empresas se tornassem mais competitivas a disputar um mercado único, tornando-se mais
inovadoras, focando-se no cliente e qualidade.

A amplitude, mudanças, globalização, competitividade e etc mudam o ato de planear.

Tendemos a planear com base no que sabemos e conhecemos hoje. E amanhã podemos
ter novas informações completamente diferentes.

Para enfrentar o futuro não existe a alternativa de planear.

A atitude perante este futuro passa por duas atitudes:

Ativa: Participação nessa construção. Sucesso no alcance dos nossos objetivos.

Passiva: Assistência ao que acontece e respetiva informação privilegiada, mais decisão em

função disso. Sem reagir, simplesmente esperar que as coisas aconteçam.

“Um planeamento se não sair do papel, nem vale o papel onde foi escrito”. Até podemos
fazer um plano espetacular, mas de nada vale se não for feito. Se não se passar à ação.

Quanto mais acesso à informação privilegiada, mais eficaz é o nosso plano.

Em conclusão:
O planeamento é delinear um conjunto de ações ou procedimentos sequenciais,
formalizados com o fim de garantir o alcance, no futuro de objetivos previamente
definidos e tendo em conta a situação atual e os recursos disponíveis quer sejam
humanos, técnicos e/ou financeiros.

Sendo que as organizações através das pessoas que a integram sentem apreensão e
insegurança em relação ao futuro, e desta forma o planeamento cria a sensação de
segurança.

O que é o Planeamento de Recursos Humanos?

Verificar as necessidades da empresa enquanto RH, o mercado enquanto RH em

quantidade e qualidade. É tentar planear conforme o que temos à nossa volta.

Pode trazer muita vantagem competitiva à empresa. Qualidade, inovação, eficiência,

eficácia.

Temos que tentar ter a capacidade de aplicar os recursos de melhor forma que a
concorrência, potenciando o nosso desenvolvimento.

É então necessário garantir um adequado equilíbrio entre a quantidade e qualidade de

RH’s, tendo em conta as necessidades organizacionais.

Os objetivos principais são garantir que estas necessidades, tanto quantitativas como
qualitativas da sociedade e organizações sejam satisfeitas logo que surjam.

Assim, como considerar o PRH neste novo mundo?

É imprescindível perceber o que é planear, o que planear, como planear, os riscos do

plano, vantagens e limitações.

A sociedade, organizações e pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e

continuidade, inovar e assumir novos desafios estratégicos e saber planear.

Planeamento como fonte de vantagem competitiva

O planeamento como fonte de vantagem competitiva deve permitir a diferenciação,

refletindo assim a capacidade que a organização, a sociedade, e o país tem para verificar
quantos e que recursos são necessários e como aplicar os seus recursos melhor que a
concorrência, para permitir o seu desenvolvimento.

Até há muito pouco tempo as mudanças que ocorriam eram graduais e lentas. Assim, o
desenvolvimento tecnológico acontecia devagar.

As variáveis em presença eram em número diminuto e alternavam-se pouco ao longo do

tempo.

O planeamento a médio e longo prazo era utilizado e assegurava êxito.

Os planos quinquenais estavam em ordem do dia com resultados muito satisfatórios.

Quais as necessidades da sociedade e das organizações?

É importante assegurar a sua satisfação a nível de educação formal ou não formal (sistema
escolar e formação profissional), delineando e implementando cursos ou ações de
formação que contribuam para suprir essas necessidades – Qualitativas.
Assegurar também a sua satisfação no âmbito da evolução demográfica (crescimento ou
decrescimento e estrutura etária), contribui para suprir as necessidades quantitativas.

Tem que existir um equilíbrio entre o nível qualitativo e quantitativo.

Não interessa se há muitos recursos se não houver qualidade ou competências.

A nível organizacional pode afirmar-se que as empresas perseguem 2 tipos de objetivos:

• Natureza económica – A meta é o lucro

• Natureza social – Desenvolver todos os trabalhadores e meio envolvente
1. Desenvolvendo os trabalhadores a empresa cria condições para o seu próprio
desenvolvimento.
2. Desenvolvendo o meio envolvente, acaba por indiretamente criar condições
para se desenvolver.

A meta é sempre o lucro.

O que fazer para alcançar estes objetivos?

Determinar previamente o número e qualidades das pessoas necessárias. Depois deverão

encontrá-las, contratá-las e mantê-las.

Planear RH é determinar tudo aquilo que é necessário fazer nesse momento.

Conceito de Planeamento de RH

A organização que existe numa empresa. Não existindo um consenso sobre o seu
significado, existindo múltiplas definições e formas de abordar.

Definição de planeamento por Fayol:

“Designa por previdência, uma das 5 funções da gestão de empresas. Em simultâneo

calcular, preparar o futuro e agir.

Aspetos criticáveis: Dificilmente operacionável devido à sua abrangência.

Definição de planeamento por Koontz:

Planear é decidir com antecedência o que fazer, como fazer, quando e quem deve fazer.
Implicando seleção de objetivos, estratégias, políticas, programas e procedimentos que
permitam alcançá-los.

Aspetos criticáveis: Definições das mais completas no entanto secundariza a importância

da situação atual bem como os recursos a afetar.

Definição por Ackoff:

Consiste em conceber um futuro desejado e os meios reais que permitam chegar a esse
futuro.

Aspetos criticáveis: Não é identificada a necessidade do plano ser concebido em função

dos recursos disponíveis.

Definição por Mintzberg:

Procedimento formalizado cujo objetivo é produzir resultado articulado sob a forma de
decisão.

Aspetos criticáveis: Abrangência da definição implica aspetos específicos como recursos

disponíveis e a situação atual sejam omitidos. Não é explicitado o facto do planeamento
visar o futuro.

Definição por Drucker:

Vontade de agir com vista a modificar o curso dos acontecimentos com proveito.

Aspetos criticáveis: É de difícil operacionalização devido à sua abrangência. Não foca

aspetos específicos.

Definição por Ozbekhan:

Um método a analisar valores, elaborar a política geral, decidir e agir em conformidade.

Aspetos criticáveis: Não coloca em evidência a orientação para o futuro nem a necessidade
de se ter em conta quer os recursos disponíveis quer a situação atual.

Definição por Churchman:

Um processo orientado para um objetivo com o fim de tomar decisões.

Aspetos criticáveis: Dificuldade de operacionalização e não são especificados os elementos

a ter em conta para planear.

Ideias a extrair das definições:

• Processo formalizado
• Orientação para o futuro
• Ter em conta situação atual e envolvente
• Continuidade do processo
• Meios disponíveis
• Elaboração de propostas que permitam transformar a realidade do momento

Funções básicas da Gestão e do Planeamento

PLANEAR > ORGANIZAR > DIRIGIR > CONTROLAR

Planeamento como uma das funções de gestão:

Planear: Determinar com antecedência um programa de ação, que contribua para o

alcance dos objetivos organizacionais.

Organizar: Desenvolver um plano no sentida da sua execução. Desenhar a estrutura de

relações entre funções, pessoas e fatores físicos.

Dirigir: Criar condições para que aquilo que foi planeado seja executado com eficácia.

Controlar: Acompanhar a execução, comparar o previsto com o executado, corrigindo

eventuais desvios e fazendo os realinhamentos necessários.
 O Planeamento na vertente estratégia:

O planeamento como processo articulado, coerente e devidamente integrado com os

restantes subsistemas da GRH – na perspetiva horizontal – e com estratégia organizacional
– perspetiva vertical – para dar resposta aos objetivos organizacionais.

O PRH na vertente estratégica compreende o processo de identificação e análise das

necessidades organizacionais de RH e o consequente desenvolvimento de políticas,
programas, sistemas e atividades que a satisfaçam a curto, médio e longo prazos, tendo
em vista assegurar a realização das estratégias do negócio e dos objetivos da organização.

PERH – Conjunto de ações planeadas e organizadas de forma estratégica para identificar

necessidades da organização quanto à gestão eficaz dos RH, procurando alcançar ganhos
de produtividades, qualidade e competitividade, bem como satisfazer as necessidades
pessoais e profissionais dos trabalhadores.

O PERH refere-se à forma como a função de RH pode contribuir para o alcance de

objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer o alcance dos objetivos
individuais dos trabalhadores.

Para ajustar os indivíduos às mudanças e evolução, há que efetuar uma gestão

previsional e planeada dos recursos humanos

O PLANEAMENTO DEPENDE DE:

• Situação de mercado de trabalho de RH

• Necessidades da organização quanto aos seus RH
• Rotatividade das pessoas
• Absentismo
• Estratégia

O MERCADO DE TRABALHO

Constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações em

determinado local e em determinada época.

Pode ser segmentado por setores de atividade ou categorias, tamanhos e regiões.

Comporta-se em termos de ofertas (disponibilidades de emprego, vagas existentes) e de
procura (pedidos de emprego, vagas procuradas).

O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Constituído pelo conjunto de indivíduos aptos para o trabalho em determinado local e em

determinada época.

✓ Candidatos Reais – Procuram oportunidades de emprego

✓ Candidatos Potenciais – Não procuram oportunidades de emprego

Pode ser segmentado por graus de especialização e por regiões.

OFERTA > PROCURA

Quando a oferta é maior que a procura: excesso de ofertas de emprego por parte das
organizações, poucos candidatos.

Consequências para as organizações:

1. Aumento dos custos/investimento no recrutamento

2. Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos
3. Aumento do investimento em formação
4. Ofertas salariais e benefícios sociais mais estimulantes
5. Maior concorrência entre as organizações
6. Recursos humanos escassos e difíceis por isso merecem cuidados especiais

Consequências para os candidatos:

1. Maior possibilidade para escolherem as empresas

2. Maior predisposição para sair das empresas aumentando assim a rotação
3. Mais e maiores reivindicações salariais
4. Mais indisciplina e aumento do absentismo

OFERTA < PROCURA

Quando a oferta é menor que a procura: poucas ofertas de emprego por parte das
organizações, excesso de candidatos.

Consequências para as organizações:

1. O baixo investimento no recrutamento

2. Critérios de seleção mais rigorosos e rígidos
3. Baixo investimento em formação
4. Ofertas salariais e benefícios sociais mais baixos
5. Ênfase no recrutamento externo
6. Menos competição entre as organizações
7. Recursos humanos fáceis e em excesso por isso não merecem cuidados
especiais.

Consequências para os candidatos:

1. Os candidatos concorrem entre si

2. Propostas salariais mais baixas
3. Candidatam-se a funções inferiores às suas qualificações profissionais
4. Procuram fixar-se nas organizações
5. Não criam atritos, mais disciplina e menor absentismo

OFERTA = PROCURA

Quando a oferta é igual à procura: equilíbrio.

Rotatividade/turnover

Pessoas que entram na empresa (admissões) e as que saem (saídas).

Mercado em oferta – Mais rotatividade

Causas:

1. Externas:
• Situação de oferta e procura em RH
• Conjuntura económica
• Oportunidades de emprego
2. Internas:
• Política salarial/benefícios sociais
• Oportunidades de crescimento pessoal e profissional
• Relacionamento
• Critérios de avaliação de desempenho
• Flexibilidade
• Política de recrutamento e seleção

Absentismo

Faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.

Motivos:

1. Doença comprovada
2. Doença não comprovada
3. Razões familiares
4. Atrasos por motivos de força maior
5. Problemas de transporte
6. Diminuição da motivação do trabalho
7. Supervisão precária
8. Políticas inadequadas da empresa

Estratégia

O país, as regiões e empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a

evolução das necessidades dos clientes e fazer face à atuação dos concorrentes.
Definição de estratégia:

Para Thompson e Strickland: Conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais

que se executam para atingir o melhor desempenho para reforçar a posição no mercado,
promover a satisfação e atingir os objetivos.

Para Wright: Planos de gestão com vista a resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais e definidos.

Para Reading: É a chave para desenvolver um negócio eficaz e eficiente. Ensinando a fixar
a direção do negócio, para a qual devem ser envolvidos todos os intervenientes, desde o
topo até à base, a estratégia procura alcançar a vantagem competitiva.

Sintese da definição:

Num nível macro, meso ou micro, pais regiões ou empresas, qualquer uma destas
dimensões precisa de uma estratégia que é no fundo a parte abstrata do planeamento, é
quilo que vai definir a forma como vamos pôr em prática o nosso planeamento, a forma
como vamos fazer. No fundo tem como objetivo criar valor e alcançar objetivos e
resultados. A estratégia não é como fazer, mas sim o que fazer. É a parte abstrata. O
“como vamos fazer” é a tática.

Estratégia descreve as características fundamentais que são definidas pelo País, região ou
empresa, tendo por base as suas competências, os seus recursos e as oportunidades
relativamente à envolvente externa, que lhes permitem traçar metas e alcançar os seus
objetivos.

A formulação desta em etapas. Se falarmos dela como um processo de planeamento tem 2

etapas, definir o negócio (primeira etapa) que com base nessa missão e valores, mas fazer
a avaliação do contexto e determinação dos objetivos.

Existe uma estratégia organizacional quando essa estratégia esta implícita e se torna o
guião para a própria região.

Estratégias e níveis

As estratégias tornam-se:

1. Organizacionais quando adquirem carácter coletivo e começam a guiar o

comportamento da organização
2. Regionais quando adquirem carácter coletivo e começam a guiar o comportamento da
região
3. Nacionais quando adquirem carácter coletivo e começam a guiar o comportamento do
país
4. Internacionais quando adquirem carácter coletivo e começam a guiar o
comportamento dos países.

É a coerência com o planeamento que torna possível a execução de uma estratégia bem
definida.

Riscos do Plano

✓ Pode gerar “cegueira” face à mudança

✓ Pode limitar a criatividade individual e coletiva
✓ Pode gerar mecanismos de rigidez e inadaptação, constituindo-se com um
elemento redutor em relação ao desenvolvimento.

Vantagens do Planeamento

• Clarifica objetivos e define caminhos;

• Reduz o risco e facilita a tomada de decisão;

• Gera economias na ação e facilita a gestão dos recursos;

• Permite identificar as ações necessárias;

• Facilita a distribuição de tarefas;

• Permite descentralizar responsabilidades;

• Facilita o controlo e a avaliação;

• Permite responsabilizar as Pessoas.

Limitações de Planear

1. Tem custos
2. Retarda a ação - do ponto de vista que o início de uma ação vai ser um processo mais
demoro porque vamos ter de analisar todos os pontos e características para iniciar um
projeto e o seu inicio vai ser por isso retardado e vai demorar
3. Exige competências específicas - são preciso algumas etapas ase e para que sejam
rigorosas e bem feitas são preciso competências base e especificas
4. Exige coordenação
5. Pode gerar entropia – tendência dos sistemas fechados que, entregues a si próprios,
caminham para um estado maior de probabilidade e desorganização, criando alguma
desordem ou alguém desequilíbrio interno porque a organização esta muito fechada
no planeamento e muito focada só nisso.

Planear visa:

Planeamos para coordenar atividades, para assegurar um futuro e para racionalizar os

recursos que são escassos.

Porquê planear?

1. Para coordenar atividades

2. Assegurar que o futuro é tido em consideração
3. Utilizar com maior racionalidade os recursos (escassos) disponíveis, controlando a sua
utilização e garantindo a prossecução dos objetivos delineados.
 Como planear?

1. Identificando os objetivos organizacionais e recursos disponíveis

2. Identificando as estratégias e táticas
3. De acordo com duas dimensões: sincrónica e diacrónica
4. Com recurso à utilização de metodologias de previsão e prospetiva

Conceito de objetivos

O que são objetivos?

Finalidades ou metas que nos propomos a alcançar num determinado decurso de tempo.

Antes de planear é necessário definir objetivos.

Regras básicas na definição de objetivos

Hierarquização: Nem todos os objetivos têm a mesma importância e o alcance de uns

depende por vezes do alcance prévio de outros

Quantificação: Devem ser sempre quantificáveis

Consistência: De um modo geral depois de fixar os objetivos, estes não devem ser
alterados, pelo menos de forma substancial

Compatibilidade: Devem ser compatíveis uns com os outros, com a estrutura da

organização e com a sua própria missão, linhas gerais e estratégia

Realismo: Deve ser possível, sem grande dificuldade, alcançar os objetivos estabelecidos,
para que possam ser credíveis e motivadores

Características dos objetivos

Específicos: Concretos, claros e precisos

Mensuráveis: Associados a formas de medição

Ambiciosos: difíceis de atingir, criando desafios, inovação e melhoria

Realistas: Possíveis de atingir

Temporizados: Associados a períodos de tempo e prazos

Como planear?

Estratégias e táticas no planeamento

São conceitos que são tidos em consideração sempre que se trata de tomar decisões de
forma a garantir o máximo de eficácia com mínimo de esforço e despendendo o menor
gasto de recursos.

A estratégia é um conjunto de decisões para determinar um comportamento, é o que

queremos fazer com um foco naquilo que é a eficácia. É considerada a parte abstrata do
planeamento. É uma maneira bem estruturada de elaborar projetos ou planos de ação,
tendo em consideração recursos de que se dispõe para se poderem atingir os objetivos.

Eficácia é o foco principal de quando definimos uma estratégia. Temos de tentar gastar o
mínimo de recursos possíveis durante o processo.
Intimamente ligado ao conceito de estratégia foram-se explicitando os conceitos de
planeamento e tática.

Planeamento: Consiste em elaborar uma antevisão da ação que pressupõe o traçar de um

projeto geral que fixe os objetivos, considere os recursos necessários e os disponíveis,
calendarize as etapas e o tempo de execução.

Tática: Define como fazer, maneira de proceder, modos de agir a que recorrer para
ultrapassar obstáculos, resolver situações que se nos colocam quando temos de
desenvolver uma ação.

A estratégia define o que fazer ou para onde queremos ir tendo em vista as intenções, o
planeamento que define como desenvolver a ação para realizar o que se pretende, a tática
consiste em usar da melhor maneira os recursos, recorrer aos métodos mais adequados e
mais eficazes para desenvolver a ação planeada.

Síntese de estratégias e táticas no planeamento

Para o alcance ou aproximação do futuro desejado – O que é e o que visa o planeamento –

depois de identificados os objetivos, há que definir:

1. Estratégia: Conceber um conjunto de diretivas que permitam atingir os objetivos a

longo prazo.
2. Tática: Conceber o conjunto de instrumentos a utilizar para cumprir as diretivas
definidas a nível estratégico a curto e médio prazo.

Como planear?

Dimensão Sincrónica: Quando existe simultaneidade a níveis macro/global,

meso/intermédio e micro/específico. Apelando à necessidade do nível meso ter em conta
o que foi planeado a nível macro e que o nível micro considere o que foi decidido nos
níveis meso e macro.

No sentido de facilitar o alcance dos objetivos, a implementação dos planos dos três níveis
deve ocorrer em simultâneo.

• Nível Macro: Grandes regiões/países - Propõe as linhas orientadoras de atuação

tendo em conta:
1. Objetivos a atingir
2. Quando os atingir
3. Situação atual
4. Conjuntura internacional
5. Recursos disponíveis

• Nível Global
1. Determinam-se políticas gerais
2. Estabelece-se missão
3. Utilizam-se técnicas prospetivas e/ou de previsão
4. Visa o longo prazo – Pelo menos 5 anos

• Nível Meso: Região – Deve conciliar os objetivos definidos a nível macro com as
suas especificidades:
 1. Características da região
2. Localização geográfica
3. Infraestruturas
4. Desenvolvimento regional
5. Recursos – Naturais, humanos, técnicos, financeiros

• Nível Intermédio
1. Determinam-se as estratégias que de acordo com os recursos disponíveis e tendo
em conta a envolvente permitem concretizar a missão
2. Utilizam-se técnicas de simulação e consulta
3. Visa o médio prazo – Um a cinco anos

• Nível Micro: Organizações – Devendo ter sempre em conta os condicionalismos

derivados do planeamento meso e macro e tendo em conta:
1. Setor de atividade
2. Estratégia de negócios e de RH
3. Localização e dimensão
4. Estrutura organizacional
5. Concorrência

• Nível específico
1. Determinam-se as táticas que tornam exequível a estratégia, de acordo com a
programação, objetivos, procedimentos e métodos
2. Utilizam-se técnicas de planificação e de PERT (airplane design process) –
usualmente utilizado em projetos que envolvem vários departamentos e quando
as atividades são complexas
3. Visa o curto prazo – Menos de 1 ano

Dimensão Diacrónica: Quando há sucessão de tempo, sequência temporal. Remete-nos

para a segunda sequência a curto, médio e longo prazo – Para alcançar objetivos de
planeamento de longo-prazo, há que planear e atingir os objetivos, primeiro de curto e
depois de médio-prazo – e para a definição de metas intermédias.

Neste caso, o planeamento é visto sequencialmente.

• A longo prazo: Visa períodos de pelo menos 5 anos e está ligado ao planeamento
estratégico (centra-se em domínios que podem comprometer o futuro do país,
região ou da organização). Devido à velocidade com que ocorrem as mudanças e
também a intensidade das mesmas é cada vez menos utilizado, sobretudo a nível
macro.

• A médio prazo: Visa períodos entre um e cinco anos e está ligado tanto ao
planeamento estratégico como ao planeamento tático – Traduz-se em políticas,
regras e procedimento que asseguram, em todos os domínios, departamentos e
serviços, que a orientação estratégica irá ser respeitada.

• Curto prazo: É bastante imediatista. Visa períodos de duração não superior a um

ano. É muito utilizado atualmente tanto a nível macro, meso e micro.
Está ligado ao planeamento operacional – Consiste na implementação das políticas,
regras e procedimentos definidos no âmbito do planeamento tático, com o objetivo de
assegurar o funcionamento das organizações.

Planeamento e Plano

Quando se planeia elabora-se um plano, ou seja, concebe-se um documento que

identifica o caminho a percorrer para alcançar determinada meta no futuro.

Só se justifica planear se o plano for depois executado.

O plano deverá proporcionar às organizações alguns dos meios necessários para um

melhor relacionamento com a envolvente, agindo sobre essa envolvente de acordo
com as conveniências da organização.

Etapas do Planeamento

1. Identificação, na atualidade, da forma como a organização se relaciona com o

meio, dos pontos fortes e dos pontos fracos.
2. Identificação dos vários horizontes em perspetiva e da situação da organização
face a esses horizontes.
3. Descrição das situações desejadas pela organização a nível interno e externo.
4. Comparação dos aspetos verificados em 1, 2 e 3.
5. Elaboração do plano de ação de acordo com a comparação efetuada na etapa
anterior.

Etapas do Planeamento de RH
 Articulação e Sistemas de PRH
Planeamento de Recursos Humanos

Como já referido, para as organizações alcançarem os seus objetivos têm que:

1. Determinar previamente o número e as qualidades das pessoas necessárias.

2. Deverão encontrá-las, contratá-las e mantê-las.

Planear Recursos Humanos é determinar tudo aquilo que é necessário fazer nesse sentido.

O Planeamento de RH é indissociável das várias funções de RH, nomeadamente:

• Recrutamento e Seleção
• Perfis profissionais e Competências
• Planeamento de Carreiras
• Avaliações de Desempenho
• Avaliação e Qualificação de Funções
• Política de Remunerações
• Incentivos e Benefícios
• Formação Profissional
• Segurança e Saúde

Recrutamento

Recrutamento, Seleção e Integração

Atraindo os potenciais candidatos para o desempenho de uma função.

Escolhendo de entre eles os mais indicados para exercer essa função e com potencialidades
para exercer essa função e com potencialidades para ajudar a desenvolver a organização.

Apresentado a organização, os seus objetivos, normas e explicando as tarefas da função.

Contribui-se para assegurar a satisfação das necessidades quantitativas e qualitativas, a nível

de RH, por parte da organização.

Afetação

Levantamento de Perfis Profissionais e Perfis de Competências

Identificando as várias tarefas de cada função e as competências necessárias à sua execução,

contribui-se para um bom recrutamento e seleção, e para maior objetividade na avaliação de
desempenho.
Assegura sobretudo a satisfação a nível qualitativo das necessidades da organização em RH.

Afetação e Manutenção

Análise e Qualificação de Funções e Políticas de Remunerações

Atribuindo pesos específicos aos vários requisitos necessários ao desempenho de uma função,
recolhem-se informações muito importantes para estabelecer políticas salariais que são
decisivas para atrair e manter colaboradores.

Contribui para assegurar sobretudo a satisfação das necessidades qualitativas, a nível de RH,
por parte da organização.

Manutenção

Incentivos e Benefícios Sociais

Uma política adequada a incentivos, tais como prémios, seguros, senhas de gasolina e entre
outros, e de benefícios sociais como transportes, cantina, infantário, subsídios a filhos e de
doença, apoio a trabalhadores-estudantes, complementos de reforma. O que permite uma
maior motivação por parte dos trabalhadores e consequentemente uma melhor performance
individual e organizacional.

Segurança e Saúde / Condições de Trabalho

Para se produzir bem, minimizando riscos e promovendo a assiduidade, é necessário que a

ergonomia e boas condições de trabalho, constituam preocupações da organização que se vão
traduzir em políticas adequadas a este nível.

Afetação, Manutenção e Desenvolvimento

Plano de Carreiras

Ao conceber e implementar um plano de evolução profissional, indicam-se aos trabalhadores

metas que podem alcançar, motivando-os.

Preparam-se as pessoas para, no futuro, desempenharem outras funções e assegurando a

substituição daqueles que, eventualmente se desvinculem.

Assegura sobretudo a satisfação a nível qualitativo das necessidades da organização em RH.

Avaliação de Desempenho

A nível de desempenho de cada trabalhador, confrontando resultados esperados com os

alcançados, está-se a identificar insuficiências diversas, nomeadamente de formação, que se
podem corrigir, eventualmente com participação em ações de formação.

Avaliar o desempenho ajuda também a motivar. Contribui para assegurar sobretudo a

satisfação das necessidades qualitativas a nível de RH, por parte da organização.

Formação, Reciclagem e Desenvolvimento Organizacional

Só é possível suprir necessidades se previamente as identificarmos. Só assim se pode assegurar

a satisfação a nível qualitativo das necessidades da organização em RH.

Formando e reciclando pessoas proporcionam-se os instrumentos necessários a assegurar um

melhor desempenho, contribuindo assim para suprir necessidades qualitativas de RH.
Alargando e enriquecendo funções, descentralizando, delegando e flexibilizando, criam-se as
condições para desempenho com qualidade.

Controlo

Indicadores de Gestão, Tableau de Bord, Balanced Scorecard, Relatório Único e Auditoria

Organizacional

Os indicadores de gestão, os elementos constantes do Tableau de Bord, Balanced Scorecard

e/ou Relatório Único (absentismo, turnover, etc) e as próprias auditorias organizacionais
fornecem elementos de grande importância ao Planeamento de Recursos Humanos, na
medida em que permitem identificar pontos fortes e fracos, contribuindo indiretamente para
uma efetiva melhoria na qualidade dos RH.

Monitorização e Controlo

As organizações em geral utilizam informação que consideram relevante para monitorizar as

suas atividades em geral e os seus RH.

Essa info para ser operacionalizada está sistematizada através de indicadores construídos para
o efeito. Podem ser utilizados de forma “avulsa” ou integrar instrumentos de monitorização
concebidos pela organização, destacando-se entre estes o Tableau e Balanced.

Indicadores

Permitem apurar o nível de realização com o objetivo pré-estabelecido sendo essenciais para a
quantificação dos resultados.

A construção de indicadores deve contemplar as seguintes características:

• Pertinência
• Credibilidade – A info de base deve ter origem credível
• Preço – O apuramento dos resultados não deve custos elevados nem ser moroso
• Simplicidade

Os indicadores podem integrar 3 grupos:

De realização: Ligado ao plano operacional e a trabalho executado (ações desenvolvidas) –

Estar três horas a fazer bainhas.

De resultados: Associados aos de realização, permitem aferir o que se obteve com as ações
desenvolvidas – Fez vinte bainhas.

De impacto: Quais os contributos para os resultados organizacionais/departamentais. Por

vezes o que é feito não produz efeitos imediatos – Receitas geradas por alguém que esteve
três horas a fazer bainhas e que nesse tempo fez vinte bainhas, e quais os lucros disso mesmo.

Indicadores de Gestão e de GRH

Características de um bom indicador

Pertinência Credibilidade Relação custo/benefício

Simplicidade de Simplicidade da fórmula de Fonte de dados interna
interpretação cálculo
 Cálculo automático Possibilidade de auditar Alinhado com a frequência
fontes de dados com eficácia de monitorização
Protegido de efeitos Não gera efeitos indesejáveis Possibilidade de
externos Benchmarking
Atualizado Possibilidade de ter uma
meta

Um bom indicador é:

• Fácil de construir
• Fiável
• Mede o objetivo
• Induz à decisão
• Está em constante atualização
• Realizável a custo aceitável

Indicadores de Gestão e GRH

Podem definir-se diversos indicadores em GRH tais como:

• Taxa de Absentismo
• Remuneração média por trabalhador
• Leque salarial ilíquido
• Taxa de trabalho extraordinário
• Índice de tecnicidade
• Idade Média
• Antiguidade Média
• Taxa de contratação a termo
• Taxa de incidência de acidentes no local de trabalho
• Média de horas de formação por trabalhador
• Índice de feminização
• Taxa de rotação (entradas, saídas, turnover)

A nível de GRH podemos agrupar os indicadores:

1. Necessidades futuras de pessoal – Correspondem aos indicadores no âmbito do

Planeamento de RH e implicam análise de evolução da estrutura etária, alterações
orgânicas com consequências a este nível.
2. Desenvolvimento - Indicadores no âmbito da formação profissional como horas de
formação por trabalhador/ano, custos com a formação por trabalhador/ano, nº de
ações em média frequentadas por trabalhador e satisfação destes, através de
inquéritos por questionário.
3. Higiene, saúde e segurança no trabalho – Acidentes de trabalho por grau de gravidade
e consequências no absentismo e doenças profissionais.
4. Rotação de pessoal e Absentismo – Identificando valores globais/desagregados em
função de critérios como as causas.
5. Custos Salariais – Leque salarial líquido, peso do trabalho extraordinário na massa
salarial, evolução salarial (semestre/ano).
Exemplo de absentismo dos trabalhadores – Podia ser detalhado por dias, semanas ou meses.

Pressupõe-se a necessidade de 20 trabalhadores em permanência.

Relatório Único, Tableau de Bord e Balanced Scorecard

Relatório Único

É um documento singular, agregador de recolha de informação sobre a atividade social da

empresa.

Tem periocidade anual.

É regulado pelo ministério responsável pela área laboral – Ministério do Trabalho,

Solidariedade e Segurança Social.

Relação com o SIMPLEX: A sua origem remete para a colocação em prática das medidas de
“desburocratização” e simplificação das relações entre empregadores e administração” no
âmbito da atividade social das organizações.

O modelo reúne informações até agora dispersas e sujeitas a distintos prazos de entrega,
respeitantes a:

• Modelo de Quadro de Pessoal

• Comunicação trimestral de celebração e cessação de contratos de trabalho a termo
• Relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho suplementar.
• Relatório da formação profissional contínua.
• Relatório da atividade anual dos serviços de segurança e saúde no trabalho.
• Balanço Social

Inclui adicionalmente informação sobre:

• Greves
 • Informação sobre prestadores de serviços

Vantagens:

• Menor redundância da informação

• Periocidade anual
• Documento único simplificado
• Integra trabalhadores independentes o que permite aos serviços de estatística
quantificar a dimensão deste trabalho nas empresas
• Inclusão de greves facilita os processos complexos que existiam anteriormente para
conhecer o impacto labora das greves

Âmbito da aplicação:

Os empregadores envolvidos na prestação de informação sobre a atividade social da empresa

são os mesmos que são abrangidos pelo Código do Trabalho e pela legislação específica dele
decorrente.

De acordo com o previsto no artigo 32.º da Lei n.º 105/2009, de 14 de setembro, e na Portaria
n.º 55/2010, de 21 de janeiro, a informação a que respeita o Relatório Único deve ser
apresentada por todas as entidades empregadoras/empregadores.

IX. OUTROS DADOS COMPLEMENTARES DA ENTIDADE EMPREGADORA (A preencher somente

por entidades com 10 ou mais trabalhadores a 31 de outubro)

Portaria nº 54/2010 de Artº 4º

Datas de Entrega e Forma de Entrega

O relatório único é entregue por meio informático, durante o período de 16 de março a 15 de

abril do ano seguinte àquele a que respeita.

O Anexo C do relatório único, sobre formação contínua, só começou a ser entregue a partir de
2011, com referência ao ano de 2010, bem como o Anexo F – informação sobre Prestadores de
serviços.

Lei nº 105/2009 de 14 de setembro Artº 32º

Entidades a quem deve ser entregue o relatório

a) ACT

b) Os sindicatos representativos de trabalhadores da empresa que o solicitem, a comissão de

trabalhadores, bem como os representantes dos trabalhadores para a Segurança e Saúde no
Trabalho, na parte relativa às matérias da sua competência

c) As associações de empregadores

Constituído por formulários específicos que ficam em anexo ao formulário único

O relatório único é composto por 8 secções:

• Identificação da Entidade Empregadora

• Identificação da(s) Unidade(s) Local(ais) (Estabelecimentos)
• Pessoas ao Serviço IV Filiação Sindical e Filiação em Associações de Empregadores
• Trabalho Suplementar
 • Trabalhadores Temporários na Empresa Empregadora
• Trabalhadores com perda ou anomalia de estruturas ou funções do corpo com
implicação na prestação de trabalho
• Dados Económicos da Entidade Empregadora
• Outros Dados complementares da Entidade Empregadora

O relatório único é composto por 6 anexos:

Anexo A - Quadro de Pessoal

Anexo B - Fluxo de entrada ou saída de trabalhadores

Anexo C - Relatório anual de formação contínua

Anexo D - Relatório anual da atividade do serviço de SST

• Unidade local
• Natureza da mobilidade adotada na organização dos serviços de SST
• Pessoal dos serviços de Segurança e saúde no Trabalho
• Atividade dos serviços de segurança e saúde no trabalho
• Acidentes de Trabalho e Doenças profissionais

Anexo E - Greve I Entidade empregadora II Greve

Anexo F – Informação sobre prestadores de serviços

Conteúdo do relatório único

Folha principal:

• Identificação da entidade empregadora

• Identificação da(s) unidade(s) local(is) (estabelecimentos)
• Pessoas ao serviço
• Filiação sindical e em associações empregadoras
• Trabalho suplementar
• Trabalhadores temporários
• Trabalhadores com incapacidades
• Dados económicos
• Outros dados complementares

Relatório único

Anexos: A, B, C, D, E, F
 Tableau de Bord

Em algumas organizações, elabora-se um instrumento dinâmico e de acordo com as suas

necessidades – Em que os indicadores são escolhidos pelas organizações e explorados no
âmbito das suas conveniências (por exemplo o absentismo, produtividade, qualidade do que é
produzido, cumprimento de prazos, rendibilidade).

Com este é possível um controlo mais efetivo dos diferentes indicadores, nomeadamente em
termos qualitativos, como por exemplo o nível semestral, mensal, semanal ou diário.

Não existem modelos definidos deste tableau, na medida em que estes instrumentos são
elaborados à medida das necessidades de cada organização.

Balanced Scorecard

Contextualização

Chiavenato (1999), descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX,

identificando três eras:

• A primeira, (1900 a 1950), era da industrialização clássica cuja estrutura organizacional

predominante era burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível.
• A segunda (1950 a 1990), era da industrialização neoclássica, predominando uma
estrutura mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou
serviços.
• A terceira (após 1990), era da informação, onde predomina a estrutura fluída, flexível
e descentralizadora, cujo ambiente organizacional lida com turbulências constantes
devido às grandes mudanças (portanto mutável e imprevisível).

Na era industrial a alocação de recursos era puramente financeira (índices financeiros e de

produtividade para medir o desempenho das empresas).
Essas premissas tornam-se obsoletas na era da informação. Agora, sendo o ambiente
complexo, para se obter vantagem competitiva é preciso mais: os executivos necessitam de
indicadores sobre vários aspetos do ambiente e desempenho organizacional, para manter o
rumo da excelência empresarial.

O que é o Balanced Scorecard?

Nova abordagem para a gestão estratégica. Um sistema de gestão que habilita as organizações
a clarificar a visão/estratégia e traduzi-las em ações.

Oferece instrumentos para alcançar o sucesso no futuro. Traduz a missão e estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho. Prossegue com os objetivos
financeiros, mas inclui novos vetores.

Mede o desempenho organizacional sobre 4 perspetivas equilibradas:

1. Financeira
2. Cliente
3. Processos internos da organização
4. Aprendizagem e crescimento

Objetivos:

• Ajudar as empresas a manterem-se alinhadas e centradas nos seus objetivos e

possibilitar a correção de desvios.
• Traduzir a estratégia em atividades diárias da organização, tornando-o num processo
contínuo dentro da empresa.
• Ajudar a disseminar a estratégia para os níveis operacionais da empresa.
• Garantir que os recursos sejam aplicados nos processos que realmente criarão valor
para a empresa.
• Ajudar a avaliar os efeitos das mudanças implementadas.
• Medir, através de indicadores de desempenho, os processos de forma eficiente e em
consonância com a estratégia da organização.

O modelo BSC poderá ser aplicado desde o nível de topo na organização ao nível do
indivíduo.
 Como fazer?

O BSC é um modelo que traduz a visão e estratégia da organização num conjunto de objetivos
interligados, medidos através de indicadores associados a fatores críticos. Deverá ser feito nos
seguintes passos:

1. Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos.

2. Estabelecer metas.
3. Identificar os indicadores que permitem verificar o alcance das metas.

Exemplo: Hospital

Assim, o BSC deverá responder a uma série de perguntas:

CLIENTES (internos e externos) – Estamos a agradar os nossos clientes?

• Satisfação e insatisfação
• Comportamento dos clientes

ACIONISTAS – Estamos a agradar aos acionistas?

• Retorno financeiro destes

• Satisfação e insatisfação
• Comportamento
ESTRATÉGIA

1. O que está a acontecer ao mercado?

• Potencial do mercado
• Taxa de crescimento do mercado

2. Da empresa, está a resultar?

• Quota de mercado
• Angariação de novos clientes
• Adequação aos clientes
• Adequação aos serviços
• Fatores externos que afetam os clientes

3. Executada com eficácia?

• Metas estratégicas e objetivos necessários para os atingir

PROCESSOS

1. Estamos a servir os nossos clientes e acionistas com eficácia?

• Qualidade do serviço/produto oferecido

2. Estamos a operar eficientemente?

• Qualidade dos processos
• Produtividade
• Desperdícios
• Custos dos serviços e produtos

CONTRIBUIÇÃO DOS ACIONISTAS – Estão estes a contribuir como esperado?

• Contribuição com recursos

• Qualidade das contribuições

CAPACIDADES – Estamos a desenvolver as capacidades necessárias para executar as nossas

estratégias?

• Capacidades organizacionais
• Capacidades de infraestruturas
• Capacidade de acionistas
 Metodologias de previsão e prospetiva

Enquadramento

Os métodos de previsão e prospetiva podem aplicar-se:

• Nível macro que remete para políticas governamentais e envolve a relação demografia,
educação e emprego.

• A um nível micro remetendo para políticas organizacionais, portanto na perspetiva da

empresa, mas que não pode ser dissociada do ambiente macro.

Previsão Clássica e Prospetiva

Os métodos de previsão clássica e prospetivos nada têm a ver com artes de adivinhação e
apenas apontam possibilidades de ocorrência.

A melhor forma de prever o futuro é inventá-lo (Abraham. Lincoln); A melhor forma de prever
o futuro é criá-lo (Peter Drucker).

As pessoas e as organizações têm “preocupação” com o futuro e criam alguma sensação ou

“ilusão” de certeza e segurança com o planeamento e a prospetiva.

Previsão Clássica

No Planeamento Clássico o presente constrói-se a partir de dados do passado.

É esta posição de partida que distingue Prospetiva de Planeamento Clássico.

Com os métodos clássicos assiste-se para depois reagir. Existe reatividade e passividade em
relação ao futuro.

Prospetiva

A Prospetiva cria imagens do futuro, projetando futuros possíveis e relacionando decisões e

ocorrências de hoje com os seus efeitos no futuro, de forma não determinista, mas indicativa
(Jouvenel, 1999).

Gaston Berger é considerado o “pai” da prospetiva que surge na sequência de um artigo

seminal proferido em 1957 (Godet, 2011).

Prospetivar é refletir sobre futuros possíveis e sobre os vários caminhos que permitem chegar lá
(Godet, 1993).

Prospetivar é construir o presente partindo do futuro (Berger, cit. por Shaw, sd) antecipando a
mudança (Perestrelo, 2016).

Com os métodos prospetivos participa-se na construção do futuro, contribui-se para o “fazer

acontecer”

Procura-se tirar partido do facto de se influenciar o futuro. Há Proatividade.

Cada escolha que é feita repercute-se no tempo futuro e afasta-nos de outras escolhas.

As opções das pessoas e das organizações têm impacto no que vai ser o amanhã e ao
direcionar-nos para um objetivo podem inviabilizar e provavelmente inviabilizam o alcance de
outros que não sejam compatíveis.
 Planeamento de RH

Planeamento → Prospetiva

Redes → Prospetiva

Futuros → Prospetiva

Métodos de Previsão

Métodos de Previsão de necessidades de mão de obras

Principais Modelos/Metodologias

• Metodologia de Parnes

Esta metodologia foi aplicada em Portugal pela primeira vez em 1964 ao abrigo do Projeto
Regional do Mediterrâneo num estudo da responsabilidade de Roberto Carneiro (Carneiro
et al 2010). Carateriza-se por:

1. Projeção das necessidades de mão de obra qualificada (procura)

Elabora a estimativa da taxa de crescimento do produto do ano base ao ano “horizonte” e

estimar a produção desse ano horizonte”

Elaborar estimativa das transformações estruturais da economia a nível dos diversos

setores de atividade

Estimar a taxa de crescimento da produtividade entre ano base e ano horizonte

Estimar a estrutura profissional de cada setor de atividade no ano horizonte

Estimar a estrutura de emprego de acordo com: níveis de qualificação, áreas profissionais

e setores de atividade para o ano horizonte.

2. Projeção da oferta de mão de obra qualificada

Elaborar estimativas da evolução demográfica por grupos etários

Elaborar estimativas das saídas (em termos de números) do sistema escolar por níveis
educacionais

Estimativa das entradas na população ativa

3. Balanço entre oferta e procura

Da interseção entre oferta e procura obtêm-se necessidades previsíveis de mão de obra.

• Modelo Correa-Tinberge-Bos

Equações lineares que estabelecem a relação entre:

1. Stock de mão-de-obra e os níveis secundário e superior de educação

2. Outputs educacionais e produção de bens e serviços.
3. Por comparações internacionais fixam-se valores dos coeficientes que relacionam
mão-de-obra/produção e rácios aluno/professor para ensino secundário e superior,
permitindo determinar os fluxos educacionais necessários para atingir os níveis
específicos de produção no “ano horizonte”.
4. O modelo não considera a educação básica, já que pressupõe a não existência de
estrangulamentos neste nível educacional.

• Modelo de Programação Linear

Caraterizam as principais relações implicadas na distribuição dos recursos educacionais,

para permitir otimizar essa distribuição.

Bowles desenvolveu este modelo a partir de 4 questões:

1. Que recursos deverão ser afetos à educação?

2. Qual a distribuição desejável por níveis de educação?
3. Que tecnologias educacionais se deverão implementar?
4. Qual o nível ótimo e a composição de mão-de-obra estrangeira no sistema
educacional?

• Modelo Ajustamento de Mão de Obra (Freeman)

Incorpora as variáveis preço e quantidade, relacionando:

1. Variação percentual de emprego numa dada profissão

2. Variação percentual de salários pagos;
3. Necessidades de mão-de-obra decorrentes da variação da procura de determinados
bens e ou serviços
4. Necessidades de mão-de-obra decorrentes da alteração de outras variáveis
5. Variação percentual da oferta de mão-de-obra
6. Relação preço/procura a longo prazo.

• Modelo Horbison-Myers

Analisa a relação entre Desenvolvimento Económico e Desenvolvimento de RH, permitindo

calcular um índice composto de Desenvolvimento de Recursos Humanos.

O cálculo do índice parte da análise de um conjunto de indicadores (exemplo):

1. Médicos por mil habitantes

2. Percentagem de alunos matriculados num nível de ensino do total de elementos da
faixa etária em que se inserem
3. Cientistas ou engenheiros ou … por mil habitantes.

Críticas aos Modelos de Previsão

1. Usam excessivamente coeficientes que se pressupõem fixos por razões tecnológicas

2. Concentram-se no aspecto quantitativo, ignorando a dimensão, qualitativa
3. A educação não formal e informal é preterida a favor da educação formal
4. Em geral só é considerado o emprego remunerado, ignorando se o trabalho
independente.

Síntese
 Métodos Prospetivos

Análise Prospetiva

Pressupõe:

• O futuro muito diferente do passado devido a constantes e profundas mudanças

• O desejo como forma produtiva
• Visão global e relações dinâmicas
• Incerteza com variáveis quantitativas e qualitativas que podem ou não ser conhecidas;
• Análise Estrutural mas também conjuntural com modelos qualitativos.

Berger (2004) considera ontem e amanhã heterogêneos:

1. Ontem corresponde a olhar sobre o passado em relação ao qual, nada podemos fazer.
2. Amanhã corresponde a um projeto para formar o futuro com capacidade para o
criarmos ou influenciarmos preparando-nos para agir nesse sentido

No âmbito da mesma reflexão, Berger (2004) refere que se virmos o amanhã como
prolongamento do hoje podemos admitir um amanhã parecido com hoje.

Berger (2004) compara a viagem em direção ao futuro com um automóvel, de noite, a

circular cada vez mais depressa por um caminho desconhecido, pelo que, para evitarmos
contratempos é muito importante que os faróis do automóvel iluminem cada vez mais
longe. Por essa razão refere que a prospetiva é sobretudo o estudo do futuro distante
(longo prazo).

No âmbito da prospetiva, é necessário saber qual o futuro desejado e quais as variáveis

que podem contribuir para o seu alcance. Depois deve procurar atuar-se sobre essas
variáveis.

Exemplos de Variáveis:

• Que sociedade queremos no futuro?

• Queremos mais ou menos pessoas?
• Que qualidade de vida?
• Como promover o desenvolvimento humano sustentado?
• Que qualificações serão necessárias?
• Que empresas pretendemos para PT?

A Sociedade

Sociedade socialista, democrata, comunista.

Modelo europeu, americano, etc.

Globalizada ou fechada em si mesma.

A Demografia

A este nível há que definir se o que se pretende é o crescimento da população, a

estabilidade nos níveis atuais ou uma diminuição.

A evolução da estrutura etária é ainda mais importante, sendo positivo no médio

prazo o crescimento percentual da população jovem (menos de 15 anos) e também o
da população em idade ativa (15 a 64 anos).

Vão adotar-se políticas natalistas, incentivando o crescimento natural da população

caso se pretenda mais gente.

Ou políticas contrárias caso se pretenda reduzir o número de pessoas.

Componente migratória (ajustamento através de imigração ou emigração)…

A evolução dos indivíduos duma população resulta do somatório do saldo natural com
o saldo migratório.

Saldo natural: é dado pela diferença entre nascimentos e óbitos num dado período.
Em Portugal atualmente este saldo é negativo há 12 anos. Em 2020 os nascimentos
foram de 84558 e registaram-se 123467 óbitos.

Saldo migratório: é dado pela diferença entre imigrantes e emigrantes. Em Portugal

atualmente este saldo é positivo. As Projeções de população residente 2012-2060
(INE), indicam que Portugal perderá população até 2060, passando dos atuais 10,3
para 8,6 milhões de residentes.

A qualidade de vida

Para assegurar uma dada qualidade de vida é necessário adotar políticas realistas que
possibilitem o seu alcance:

• Melhorias das condições de vida das pessoas.

• Conciliação da vida profissional com a vida familiar.
• Planeamento rigoroso a nível económico e social.
A qualidade de vida

O Desenvolvimento Humano Sustentado pressupõe:

• A melhoria das condições de vida das Pessoas

• Uma melhor distribuição da riqueza
 • O sem sobre explorar recursos para as gerações vindouras terem as mesmas
oportunidades.

O que implica cuidar do ambiente e não hipotecar o futuro.

Qualificações

• A questão das qualificações é indissociável do planeamento da educação.

• A educação formal e/ou não formal.
• Dilema: Satisfazer as necessidades das organizações | Educar para o desenvolvimento
social | Procurar conciliar os dois aspetos.

As empresas

• Em termos de atração de investimentos nacionais e estrangeiros como atuar?

• Implementar incentivos? Quais?
• Que papel vão ter no desenvolvimento económico e social?
• Como promover medidas tendentes à sua responsabilidade social?

Principais Métodos

Método DELPHI

O método Delphi pertence ao grupo das metodologias prospetivas e tem como objetivo a
obtenção de consensos em relação a uma determinada área, recorrendo, para o efeito à
opinião de peritos nessa área, mas procurando garantir que não haverá a influência dos
mais reputados ou com personalidade mais forte sobre os outros (Azeredo, 2019).

Este tem sofrido alterações ao longo do tempo, no sentido de ter em conta e de se adaptar
a novos contextos e novas tecnologias permitindo por exemplo o Delphi online.

Depois da elaboração do inquérito e identificação dos peritos que aceitem participar no

projeto o processo consiste no envio sucessivo de um inquérito com o fim de aproximar
as respostas dos peritos até se alcançar uma posição de consenso.

Na fase final os dados são tratados acabando por se identificar um conjunto de variáveis
chave e tendências das mesmas

Os peritos não se conhecem e estão em locais diferentes. Garante-se assim anonimato e

confidencialidade.

Síntese:
 Método Mini-Delphi

O Mini Delphi assenta nos mesmos pressupostos do Delphi (compreende as mesmas fases), e
tem como diferença o facto dos peritos estarem reunidos no mesmo local.

As discussões relativas aos resultados, ocorrem logo após o conhecimento dos mesmos
(ganhos significativos em tempo).

Delimita à partida o número dos participantes pelo facto de ser necessária a sua presença
(não participação de um conjunto de peritos com reconhecidos conhecimentos nas matérias
versadas).

Deixa de haver anonimato e confidencialidade.

Análise Estrutural

O modelo desenvolve-se em três fases:

1. Identificação das variáveis a considerar (mesmo no caso de não serem quantificáveis)

2. Construção de quadro de dupla entrada que é a matriz de análise estrutural,
permitindo verificar se existe ou não relação direta entre as variáveis; se existir
preenche-se o quadro com “1” e se não existir com “0”
3. O somatório em linha indica a motricidade e em coluna a dependência.

Esquema:

Método dos Cenários

O termo cenário foi adotado por Kahn e foi importado da arte dramática onde é utilizado
na caraterização do pano de fundo, o fluxo de ação e as personagens secundárias que
formam o contexto em que se desenrola a história principal.

O conjunto dos acontecimentos deverá apresentar coerência.

A construção de cenários não obedece a nenhum método específico, havendo uma

diversidade de maneiras de os construir.
De qualquer forma o método dos cenários compreende um caminho e um conjunto de
etapas bastante precisas que analisaremos de imediato.

Podem distinguir-se classicamente três tipos de cenários:

• Possíveis: Onde cabem todos os cenários que possamos imaginar.

Por exemplo no contexto do mercado imobiliário em Lisboa, é possível que em 60 dias

se assista a uma subida da ordem dos 2%. Mas, em teoria, há muitas outras
possibilidades, como por exemplo que se assista a uma descida superior a 50%.

Cada possibilidade constitui um dos cenários possíveis. De entre eles, alguns terão
muito mais probabilidades de se realizarem que outros.

• Realizáveis: Dentro dos cenários possíveis, são aqueles que terão mais
probabilidade de acontecer de acordo com os condicionalismos.

Continuando com o setor imobiliário lisboeta, não é provável embora não seja
impossível que o crescimento de 50% aconteça num mês.

Eventualmente, para o mesmo período de tempo e tendo em conta aquilo que tem
acontecido nos últimos tempos, um crescimento mais moderado de 0,5% ou mesmo
de 1% é realizável.

• Desejáveis: Que, dentro dos cenários possíveis mas não obrigatoriamente dentro
dos realizáveis, gostaríamos que acontecessem.

Para os investidores no mercado imobiliário em Lisboa, é possível (realizável) e seria

desejável que nos próximos 6 meses se verificasse uma subida de 5%. • De todos os
cenários possíveis, e realizáveis, os desejáveis são aqueles que gostávamos que
acontecessem.

• Tendenciais: Os que poderão acontecer de acordo com as tendências atuais - no

âmbito dessas tendências e no contexto do atual mercado da habitação em Lisboa,
talvez os preços da habitação subam 4% nos próximos 12 meses.

• Contrastados: Correspondem a situações futuras que, por comparação com o

presente, terão possibilidades remotas de acontecer.

Continuando com o preço da habitação em Lisboa, é quase impossível que o

crescimento de 100% aconteça num ano.

Eventualmente, para o mesmo período de tempo e tendo em conta aquilo que tem
acontecido nos últimos tempos, um crescimento de tão elevado, da mesma forma que
um decréscimo acentuado é muito pouco provável de acontecer.
 Construção de Cenários: 1ª Etapa

Construção da Base

• Delimitação do Sistema c/ inventariação de variáveis.

• Estudo da Situação Atual, identificando estrutura, elementos motores, atores, fluxos,

condicionantes.

• Construção de Matriz das estratégias dos atores.

• Análise da Evolução Passada visando colocar em evidência variáveis estruturais do

sistema.

Operacionalização

Dados: Empresa de metalo-mecânica.

Objetivos: Internacionalização da empresa, passando pela expansão para os mercados

lusófonos em África e Brasil bem como América Latina e Europa de Leste.

Algumas variáveis

• Preço da matéria-prima (função da produção e do equilíbrio entre oferta e procura)

• Custos de produção

• Novas preferências dos consumidores a conquistar

• Concorrência

• Quantidade produzida

• Preço final do produto

Elementos Motores

Quais destas variáveis vão influenciar diretamente outras?

Atores em Presença

Quem são os atores em presença?

1. A empresa
 2. Os seus fornecedores
3. Os clientes e potenciais clientes africanos e da Améria Latina
4. A concorrência

Fluxos Existentes

Que fluxos podemos identificar?

• Dos fornecedores para a empresa?

• Do produto final para os clientes?

Restrições

Que restrições existem?

• Capacidade humana da empresa

• Capacidade tecnológica da empresa

• Capacidade financeira da empresa

• Capacidade de absorção do mercado

• Capacidade de pagamento desse mercado

• Capacidade produtiva da empresa

Mecanismos

Que mecanismos vão ser utilizados?

Que estratégias vão utilizar os diferentes atores?

No passado, em relação a este mercado, o que acontecia? Porquê?

Estamos em condições de Elaborar os Cenários (formular hipóteses e selecionar cenários):2ª

etapa.

Finalmente, e em função dos cenários elaborados, podemos Definir as Estratégias (ações a

implementar): 3ª etapa.

Construção de Cenários: 2ª Etapa

Elaboração de Cenários

• Formulação de Hipóteses de Base a partir dos elementos motores, tendências pesadas,

estratégias dos atores e de fatores de mudança já identificados.

• Seleção dos Cenários partindo das probabilidades brutas estimadas pelos peritos
selecionados.

Construção de Cenários: 3ª Etapa

Seleção de Estratégias

• Estudo previsional dos meios e ações a implementar, e das suas consequências, no

sentido do alcance dos objetivos antes delineados.

Planeamento de RH – Cenários
Síntese
 Planeamento de Estruturas Organizacionais

O processo de gestão não pode ser separado da cultura organizacional, das suas relações
com a envolvente externa e da sua estrutura.

As estruturas organizacionais constituem um instrumento indispensável para desenvolver

e implementar o plano organizacional devendo ser delineadas em conformidade com os
objetivos e estratégias delineadas.

Estas contribuem para:

• Identificar tarefas necessárias à prossecução dos objetivos

• Organizar funções e responsabilidades
• Receber, através de canais previamente delineados, informação sobre Recursos
Humanos, técnicos, produtividade…, permitindo, em simultâneo, receber feedback
dos colaboradores
• Delinear medidas de desempenho compatíveis com objetivos
• Criar condições motivadoras que favoreçam o seu alcance

As estruturas organizacionais são influenciadas em três níveis principais:

1. Nível estratégico

Planeamento estratégico: processo que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela
organização, com vista a obter um nível de otimização na relação da organização com seu
ambiente.

O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a

organização e a melhor interação desta com o ambiente.

Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da organização para melhor

adequação de um produto a seu mercado.

2. Nível tático

O planeamento tático tem por objetivo otimizar o resultado de determinada área e não a
empresa como um todo.

O nível tático de influência considera determinado conjunto de aspetos homogéneos da

estrutura organizacional da empresa.

Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter
melhor administração dos recursos da empresa.

3. Nível operacional

Planeamento operacional: formalização, através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.

O planeamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos

diários da empresa.

O nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da

empresa.
Exemplo: alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma
unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos.

Estes níveis de influência estão relacionados com os tipos de planeamento: pirâmide

empresarial.

Tipo de Estruturas – Forma

Formal: Quando é planeada e criada de forma deliberada, com a intenção de favorecer os

objetivos organizacionais.

O Organograma constitui uma forma de apresentar alguns dos seus aspetos: nível de
posições hierárquicas, autoridade, decisão, responsabilidade e comunicação.

• Sistemas de:
1. Responsabilidade

Ligado à alocação de atividades e é indissociável destas. É o dever de fazer alguma

coisa e de prestar contas por isso.

Tem como principais elementos constitutivos:

✓ Linha e Assessoria: As unidades organizacionais de Linha, têm ação de

comando e estão ligadas a atividades fim da organização.

As unidades organizacionais de Assessoria não têm ação de comando e apenas

aconselham as unidades de linha, estando ligadas a atividades meio da
organização.

✓ Departamentalização: É o agrupamento das atividades em unidades

organizativas de acordo com critérios de homogeneidade. Pode ser:
funcional, por produto, por projeto, por clientes, por quantidades e
matricial.

2. Autoridade

A autoridade consiste no direito para fazer alguma coisa, pode ser formal ou
informal, e permite desempenhar uma função, tomar decisões, dar ordens e
requerer obediência.
 O sistema de autoridade está ligado a: Delegação ou distribuição do poder | Níveis
hierárquicos | Amplitude Administrativa | Centralização e Descentralização.

Podem distinguir-se 2 tipos de autoridade:

✓ Hierárquica: Decorrendo das linhas de comando estabelecidas pela

estrutura hierárquica da empresa.
✓ Funcional: Advém da função exercida pela unidade funcional.

3. Comunicação

O sistema de comunicação resulta da interação entre as unidades organizacionais.

• Comunicação: O processo através do qual uma mensagem é enviada, utilizando

um canal e um código, por um emissor até um recetor que a deverá entender e
poder interagir.
• Sistema de comunicação: Rede por meio da qual fluem informações que permitem
que a estrutura funcione de forma integrada e eficaz.

Existem Sistemas de Comunicação:

✓ Eficientes

✓ Deficientes

Tipos de Sistemas de Comunicação:

✓ Horizontais: Entre elementos posicionados no mesmo nível hierárquico.

✓ Diagonais: Entre elementos/estruturas posicionadas em níveis hierárquicos

diferentes e que não reportam uns aos outros horizontais.
 ✓ Verticais: Entre níveis hierárquicos diferentes, mas que reportam um ao outro,
de baixo para cima ou de cima para baixo

4. Decisão

Os Sistemas de decisão estão intrinsecamente ligados aos sistemas de

responsabilidade, de autoridade e de comunicação e devem definir quem, quando,
como e porquê toma os vários tipos de decisão.

Variáveis do sistema de decisão:

✓ Fator Humano: As pessoas na organização, as suas competências (dum modo

geral) e a sua capacidade para agir, decidir.

✓ Fator Ambiente Externo: Os constrangimentos da envolvente, a pressão dos

clientes e dos concorrentes, pode exigir capacidade de decisão mais ou menos
célere.
✓ Fator Sistema de Objetivos e Estratégias: Os níveis hierárquicos em que se
decide e até onde cada nível pode decidir, são aspetos indissociáveis quer dos
objetivos da organização, quer das suas próprias estratégias.

✓ Fator Tecnológico: Também as tecnologias e a forma como evoluem (e os

timings dessa evolução), vão condicionar os sistemas de decisão, impondo
mais ou menos centralização e menor ou maior rapidez nos processos
decisórios.

Informal: Surgindo espontaneamente da interação social entre os membros duma

organização. Esta rede de relações sociais não é requerida pela estrutura formal e não é
visível no organograma.

Quando é possível conciliar objetivos individuais e objetivos organizacionais, isso indicia

que estamos em presença duma estrutura informal bem desenvolvida e utilizada.

• Vantagens:
1. Maior rapidez nos processos de comunicação e decisão
2. Redução de distorções da estrutura formal
 3. Complemento da estrutura formal
4. Redução da carga de comunicações dos “chefes”
5. Motivar e integrar as Pessoas da e na Empresa.

• Desvantagens:
1. Desconhecimento das chefias
2. Dificuldades de controlo
3. Possibilidade de criar atritos entre as Pessoas.

Conclusão

Para um COERENTE, INTEGRADO e SUSTENTADO PLANEAMENTO ao NÍVEL MICRO,

tanto a CURTO, MÉDIO ou LONGO PRAZO é necessário considerar as ESTRUTURAS
das organizações.

Estas constituem um instrumento fundamental para a conceção e implementação

do PLANO. PLANEAMENTO e ESTRUTURAS sustentam e são sustentados entre si,
num processo de (RETRO)ALIMENTAÇÃO MÚTUA.

Ambos devem ser delineados em CONFORMIDADE com os OBETIVOS,

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS definidas.