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Módulo: Plano de negócio – criação de

micronegócios

Código da UFCD: 7854

Manual do Formando

Data: Maio/2014

Elaborado por: Gabriel Silva

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Índice

1. Planeamento e organização do trabalho .................................................................. . 4

1.1 Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo .............................................. 4
1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados ................................................... 4
2. Conceito de plano acção e de negócio ..................................................................... . 4
2.1 Principais factores de êxito e de risco nos negócios ............................................... 4
2.2 Análise de experiencias de negócio ........................................................................ 5
2.3 Analise SWOT do negócio ..................................................................................... 5
2.4 Segmentação no mercado ....................................................................................... 7
3. Plano acção ............................................................................................................... 8
3.1 Elaboração do plano individual de ação ................................................................. 8
4. Estratégia empresarial............................................................................................... 9
4.1 Analise e formulação da estratégia ......................................................................... 9
4.2 politicas de gestão de parcerias estratégicas ......................................................... 10
4.3 Estratégias de internacionalização ........................................................................ 11
4.4 Qualidade e inovação na empresa ........................................................................ 12
5. Plano de negócio ..................................................................................................... 12
5.1 Principais características do plano de negócio ..................................................... 12
5.1.1 Diagnóstico da empresa ................................................................................. 12
5.1.2 A política comercial ...................................................................................... 16
5.2 Os meios financeiros, materiais e humanos......................................................... . 21
5.2.1 Os meios humanos ......................................................................................... 21
5.2.2 Os sócios ........................................................................................................ 21
5.2.3.Recurso a colaboradores ................................................................................ 22
5.2.4.Os meios financeiros ..................................................................................... 22
5.2.5.O plano de investimento ................................................................................ 22
5.3 O plano de financiamento ..................................................................................... 24
5.4 Instalação da empresa ........................................................................................... 24
5.5 A Localização ....................................................................................................... 24
5.6 A contabilidade e o planeamento financeiro ........................................................ 25
5.7 A constituição legal da empresa ........................................................................... 26
5.8 Formas de análise do próprio negocio a M/L prazo ............................................. 28

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5.9 Avaliação do potencial de rendimentos do negócio ........................................... 29

5.10 Elaboração do plano de aquisições e orçamento .............................................. 30
5.11Definição da necessidade de empréstimo financeiro ........................................ 33
5.12 Acompanhamento do plano de negócio ........................................................... 35
6. Negociação com financiadores ............................................................................. 35
7. Bibliografia .......................................................................................................... 37

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1. Planeamento e organização do trabalho

1.1 Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

A organização de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se

agrupam e se associam, surge a organização, a divisão do trabalho, as atribuições de cada
um, a necessidade de controle.
Nas sociedades complexas, o homem em todas etapas de sua vida, desde o
nascimento até a morte e a gestão do seu tempo depende das organizações. É controlado por
elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vários autores conceituam organização dentro da
visão individual.
Para Henry Dutian a organização é a arte de empregar eficientemente todos os
recursos disponíveis afim de alcançar um determinado objectivo.
Para James Mooney a organização é a forma que assume toda associação humana para
alcançar um objetivo comum.

1.2 Atitude, trabalho e orientação para os resultados

Uma empresa é um conjunto de actividades humanas, colectivas e organizadas,

regidas por um centro regulador, com a função de adaptar constantemente os meios
disponíveis aos objectivos predeterminados, tendo em vista a produção de bens e a prestação
de serviços.
Assim os resultados que se pretendem obter numa empresa pressupõe que haja pessoas, pelo
menos duas, dispostas a colaborarem para um objectivo explícito, reconhecido e aceite; e que
haja uma organização capaz de dirigir os esforços individuais para esse objectivo comum. Sem
objectivo não há empresa e sem organização o objectivo não é atingido. A definição do
objectivo cabe ao gestor, como também a ele compete dirigir as actividades para esse
objectivo, ou seja, tornar os recursos produtivos. A gestão e a empresa são conceitos
intimamente relacionados, não fazendo sentido um sem o outro.

2. Conceito de plano acção e de negócio

2.1 Principais factores de êxito e de risco nos negócios

Uma empresa para poder ter êxito no mercado tem de conseguir obter vantagens competitivas
de forma qualitativamente superior aos seus concorrentes. Alguns dos atributos essenciais do
interface oferta/procura e tal superior qualidade é percebida e reconhecida pelos clientes.

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Tal vantagem competitiva é susceptível de se situar ao nível dos produtos, ao nível da

tecnologia, ao nível do serviço, ao nível de rapidez de resposta, etc.
No entanto, a característica única determinante da sua qualificação como vantagem
competitiva é satisfazer, de forma superior relativamente à concorrência, necessidades a que
os clientes dão especial ênfase.
E esta especial ênfase decorre do que são os factores críticos de sucesso percebidos e
desejados pelos clientes: a qualidade, a tecnologia, a rapidez de resposta, o cumprimento dos
prazos de entrega, o atendimento, o serviço, etc.
Sendo certo que nas actuais condições conjunturais da actividade económica nacional, a
variável preço é, frequentemente, um dos mais importantes factores críticos de sucesso, não é
menos evidente que numa perspectiva mais estrutural (a longo prazo, o domínio temporal da
estratégia) factores como a qualidade, os prazos de entrega e, sobretudo, a qualidade do
serviço, estão a ter uma importância crescente nos critérios de compra de um número cada vez
maior de clientes.

2.2 Análise de experiencias de negócio

A envolvente externa corresponde a um conjunto de elementos que o futuro empresário não

pode matriciar nem controlar.
Do conjunto de fatores não diretamente controláveis fazem parte, os futuros clientes, os
fornecedores, as empresas concorrentes, os prescritores, os banqueiros, as instituições e
ainda as leis, regulamentos e costumes relativos à atividade que pretende desenvolver.
Reunindo todas as informações disponíveis sobre a envolvente externa, o futuro empresário
estará em muito melhores condições de avaliar a viabilidade do seu projeto, tomando, também,
consciência dos inúmeros fatores que podem condicionar o sucesso do seu negócio.
O conhecimento e exploração dos fatores externos ao projeto devem ser orientados por um
conjunto de atitudes que permitam ao potencial empresário concretizar, modificar ou, num caso
extremo, abandonar o projeto que tem em mente.
De entre esse leque de atitudes salientam-se, a oportunidade, a objetividade, a seletividade, a
curiosidade, a abertura de espírito, a prudência, o rigor e a perseverança.

2.3 Analise SWOT do negócio

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas para o
diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts
(Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças).

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Este tipo de análise permite:

- efectuar uma síntese das análises internas e externas da organização;
- identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer
prioridades de atuação;
- preparar opções estratégicas - a análise Swot permite ver claramente quais são os riscos a
ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a
potenciar e explorar;
- constituir um elemento fundamental para fazer a previsão de vendas em articulação com as
condições do mercado e com as capacidades da empresa.

Esta ferramenta subdivide-se em duas análises complementares entre si:

Análise Externa

Corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em que a empresa actua. São

factores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente – decisões e circunstâncias fora do
controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras
defensivas.

Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negócio da

empresa;

Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa.

Análise Interna

Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus
concorrentes. São provenientes do produto e da empresa – decisões e níveis de performance
que podemos gerir.

Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais

concorrentes;

Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais

concorrentes.

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No final da análise Swot pretende-se definir as relações existentes entre os pontos fortes e
fracos com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja
ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura tecnológica, social e
demográfica, da conjuntura económica e das imposições legais.

2.4 Segmentação no mercado

Segmentar um mercado é decompô-lo em sub-conjuntos distintos de clientes.

Cada um destes grupos podendo ser escolhido como alvo a atingir com a ajuda de um
marketing mix específico. A segmentação supõe que se descubram os critérios de identificação
dos sub-mercados e estes devem ser tão pertinentes quanto possível .

Para que uma segmentação seja eficaz, devemos possuir três características:

- Possibilidade de medida - as informações sobre as principais características dos clientes

actuais e potenciais estejam disponíveis ou possam ser medidas;

- Possibilidade de acesso- a empresa possa efectivamente dirigir os seus esforços comerciais

para os segmentos escolhidos;

- Volume
O segmento deve ser suficientemente vasto e/ou rentável para justificar a elaboração de uma
estratégia de marketing específica.
A entrada no mercado poderá ser realizada recorrendo a diferentes estratégias de penetração:

Marketing indiferenciado

Consiste em ignorar os diferentes segmentos que compõem o mercado. A empresa concebe

ma oferta que permita atrair o maior número de clientes

Marketing diferenciado

Consiste em explorar pelo menos dois segmentos do mercado e em conceber uma oferta
distinta para cada segmento

Marketing concentrado

Consiste em concentrar a oferta num segmento de mercado. Em vez de se procurar obter uma
quota pequena num grande mercado, procura-se obter uma quota grande num pequeno
mercado.

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3. Plano acção

3.1 Elaboração do plano individual de ação

O Plano de Ação é o planeamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado

desejado. É uma tarefa importante para a empresa e onde se define a missão, identificando e
relacionando as atividades prioritárias, tendo em vista os resultados esperados.
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito. Como? e quando? Para
no cumprimento dos objetivos e metas, aquando da sua execução, envolvendo mais de uma
pessoa, podermos saber quem é o responsável por cada ação, e assim evitar possíveis
dúvidas na realização das operações.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar
uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para
atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, devemos também definir uma
data para concluir cada operação..
Quanto maior a quantidade de operações e pessoas envolvidas, maior a necessidade de
realização do Plano de Ação.
O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as e avaliações dos usuários e o cenário
em que estão envolvidos.
Quanto maior o envolvimento dos responsáveis pelas acções e execução das operações
definidas no plano ação, maior a garantia de se atingir os resultados esperados.

Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados:

Objetivo - O QUE FAZER

“São elementos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de

tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde
estarão concentrados os esforços.

Estratégias - COMO FAZER

“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar os seus
objetivos e, consequentemente a sua missão”.
Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como, aos pontos
fracos e pontos fortes encontrados.

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Cronograma – QUANDO FAZER

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para a sua realização.

O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:

a) identificar o tempo necessário para a execução;
b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;
c) analisar a possibilidade de sobrepor atividades, executando-as paralelamente;
d) verificar a dependência entre as atividades.

Responsável - QUEM IRÁ FAZER

Indica o/os responsável/eis pela execução.

Recursos Necessários – elementos a trabalhar

Identifica os recursos necessários para a execução da ação.

Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua execução.

4. Estratégia empresarial

4.1 Analise e formulação da estratégia

Uma empresa é um ser vivo, dinâmico e actuante, evoluindo num meio ambiente que lhe
proporciona oportunidades mas que igualmente a ameaça, pelo que o primeiro “pano de fundo”
que acolhe o posicionamento estratégico da empresa é o ambiente. Inserido neste e como
segundo “pano de fundo” (dimensão) encontra-se a atractividade do mercado, ou seja, o
potencial de interesse e utilidade para a organização que lhe é fornecido pelo sector em que
intervém, em função daquele que é o seu negócio. Em terceiro lugar, já de âmbito mais restrito
que os anteriores, temos as vantagens competitivas eventualmente detidas pela empresa,
tanto a nível do mercado, como do produto, como da tecnologia, do painel de Clientes, dos
preços, da imagem exteriorizada e consciencializada pelo mercado, e das ameaças
representadas pela hipótese de substituição dos produtos/serviços. Finalmente, a dimensão
financeira, como principal constrangimento à efectiva capacidade de implementação da
estratégia identificada e formulada como a mais adequada é, igualmente, uma dimensão que é
impossível de ser negligenciada. Neste domínio equacionam-se as questões associadas à
rendibilidade, à liquidez, ao “cash-flow”, às necessidades de fundo de maneio, à capacidade

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negocial com clientes e fornecedores (do que resultarão necessidades e recursos financeiros
do ciclo de exploração), à eficácia de rotação de stocks, à estrutura financeira, ao grau de
endividamento, ao risco, etc.

É aconselhável uma estratégia

AGRESSIVA - se as classificações da atractividade do mercado e da capacidade financeira

sobrelevam as restantes. Com efeito, se o mercado (ou o seu segmento no qual a empresa
opera) é atractivo e se a capacidade financeira é favorável, tal articulação induz a uma
estratégia agressiva.

CONSERVADORA - se as dimensões mais classificadas são as da capacidade financeira e da

vantagem competitiva então a estratégia mais aconselhável será a da manutenção das
actuações estratégicas que vêm sendo postas em prática, mas sempre numa óptica dinâmica,
de permanente equacionação e ajustamento.

DEFENSIVA - quando se conjugam, maioritariamente, as classificações das dimensões da

estabilidade do ambiente e da vantagem competitiva, então a estratégia a adoptar terá um
carácter eminentemente defensivo, de salvaguarda das posições conquistadas em termos de
vantagens competitivas, preparando a melhor oportunidade para uma primeira evolução no
sentido da estratégia competitiva.

COMPETITIVA - se a estabilidade do ambiente e a atractividade do mercado conjugam as

melhores classificações relativas, a estratégia a seguir será a competitiva, pois que
estabilizados, vantajosamente, os dois grandes “panos de fundo” do posicionamento
estratégico, a luta desenvolver-se-á mais favoravelmente para quem melhor se posicione em
termos de vantagens competitivas e de capacidade financeira.

4.2 politicas de gestão de parcerias estratégicas

Trata-se de uma ligação baseada na igualdade e na partilha de competências e visa criar uma
relação de confiança que obedece a uma estratégia comum. É uma estratégia de negócios
especialmente adequada para as pequenas e médias empresas que têm de lutar contra os
gigantes do mercado.

Em regra, as alianças devem ser feitas quando:

- os seus concorrentes estão unidos por alianças e a sua empresa ainda não;
- se está insatisfeito com os resultados da sua parceria actual

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- quando acredita que precisa de mais parceiros para vencer os desafios do futuro
- quando necessita de ganhar massa crítica para ter sucesso no mercado
- quando necessita de possuir novas competências e não tem recursos internos suficientes
para a desenvolver.

Os principais objectivos das parcerias ou alianças estratégicas são os seguintes:

- a partilha do risco do negócio

- ganhar economias de escala
- diversificar para novos negócios
- internacionalizar-se ou ter acesso a novos mercados regionais
- ter acesso a novas tecnologias
- ter acesso a novas competências
- ter acesso ao capital
- criar valor acrescentado para os seus negócios

Os principais erros a evitar durante o processo são os seguintes:

- focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos

- não injectar a dose certa de confiança
- deficiente comunicação entre os parceiros
- não envolver as pessoas indicadas
- escolher o parceiro errado
- definir objectivos pouco claros
- subestimar os problemas da resistência à mudança e dos choques culturais

4.3 Estratégias de internacionalização

A tendência para a crescente globalização da concorrência e dos mercados, o número cada

vez mais vasto de sectores e de actividades e a explosão da Internet fazem com que a
internacionalização faça parte integrante das preocupações estratégicas das empresas. Na
nova envolvente internacional, elas são obrigadas a enfrentar novos desafios, porque a
internacionalização já não é essencialmente uma questão de conquista de novos mercados,
mas um desafio para a globalização das funções das organizações.

O processo de internacionalização deve seguir uma sequência de estágios, sendo que a

passagem de um estágio a outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva dos

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mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que mais são mencionadas em diversos
estudos são as seguintes:
a) exportação ocasional;
b) exportação por intermédio de um agente;
c) exportação por intermédio de uma filial comercial;
d) implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.

4.4 Qualidade e inovação na empresa

A competitividade das organizações depende cada vez mais da sua capacidade de Inovação,
quer em relação aos aspectos tecnológicos quer no que respeita à rapidez de decisão e
flexibilidade de adaptação às constantes mutações das expectativas e necessidades dos
clientes. Uma das tendências que se começa a delinear é a associação entre os conceitos de
Inovação e de Qualidade, a qual não parece estar ainda a ser suficientemente explorada.
Clarificam-se assim alguns dos aspectos comuns, dando-se particular ênfase aos contributos
que a Gestão pela Qualidade Total poderá eventualmente dar às actividades criativas, através
da aplicação dos seus conceitos, sistemas e técnicas, por forma a criar sinergias com valor
acrescentado para as organizações.
Existem várias definições de Inovação, muitas das quais relacionadas apenas com o
desenvolvimento tecnológico. No entanto, tem sido notória a tendência de se falar e inovação
quer a nível da tecnologia e do desenvolvimento de novos produtos quer a nível da estratégia e
da gestão de processos.

5. Plano de negócio

5.1 Principais características do plano de negócio

5.1.1 Diagnóstico da empresa

O diagnóstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspetivas:

- do interesse / oportunidade do projeto;
- das funções da empresa.

I - Interesse e oportunidade do projeto

Esta técnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresário (pontos fortes) com o
maior ou menor interesse do projeto (ou seja com as oportunidades que se abrem através da
combinação dos fatores produto-mercado-meios-legislação).

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II - As funções da empresa

O diagnóstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funções e verificando,

relativamente a cada uma delas, quais são os pontos fortes e os pontos fracos existentes.
Numa empresa é necessário assegurar várias funções:
a função financeira, que diz respeito à tesouraria, aos balanços e às contas de exploração;
a função marketing, que abrange as tarefas com vista à comercialização em boas condições,
como a força de vendas, a distribuição e a concorrência;
a função produção, que engloba os aspetos relacionados com o produto, com as tecnologias,
materiais, quantidades, etc.;
a função pessoal, onde se enquadra tudo o que é relevante do ponto de vista da qualidade da
equipa e da sua gestão;
a função gestão e organização, que constitui a função central na condução da empresa.
Esta técnica vai permitir-nos atuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas áreas
funcionais da empresa.
A informação anterior, de carácter basicamente teórico, reúne um conjunto de métodos que
poderão constituir instrumentos capazes de ajudar o potencial empresário a conhecer-se
melhor, a avaliar os problemas e as oportunidades do seu projeto e a medir antecipadamente
os "prós" e os "contras" do projeto de criação da sua futura empresa.
A vantagem destes instrumentos está no facto de facilitarem a análise e a redução dos riscos.
Partindo deste pressuposto, será preferível o potencial empresário utilizá-los do que deixar-se
guiar somente pela intuição.

O estudo de mercado

O estudo de mercado, para além do estudo documental, compõe-se, basicamente de duas

análises parcelares: o Estudo dos Consumidores e o Estudo da Concorrência havendo, em
qualquer destes que realizar sempre uma análise quantitativa e uma análise qualitativa.

ESQUEMA BASE DE UM ESTUDO DE MERCADO

Estudo documental

Deve permitir reunir informação já disponível sobre um dado aspeto (estado de consumo ou de
utilização de um produto ou serviço) e sendo as fontes múltiplas é imprescindível prestar
atenção à data dos dados obtidos, registar as fontes e comparar a informação (cruzamento de
dados), com o objetivo de testar a sua fiabilidade.

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Análise qualitativa

Constitui a primeira etapa de pesquisa direta de informação pelo recurso à entrevista junto de
potenciais clientes e consiste na obtenção de informação rica em qualidade. Tendo por base
uma amostra restrita de pessoas. Conhecer os motivos que levam um consumidor a comprar
ou não um produto permitirá a adaptação do produto que se pretende lançar no mercado às
exigências, gostos e tendências dos potenciais clientes.

Análise quantitativa

Corresponde ao inquérito por questionário, sendo uma sondagem que se poderá fazer a uma
parte dos clientes, extrapolando, posteriormente, os elementos recolhidos. Convém referir que,
tanto a entrevista como a sondagem implicam o domínio de técnicas e a verificação de regras
que normalmente não cabem na esfera de competências do futuro empresário.

ESTUDO DOS CONSUMIDORES

Análise quantitativa

1. Definição dos consumidores – número de consumidores por categoria

2. Definição do mercado
3. Definição do nível dos preços
4. Definição das condições de venda
5. Definição dos canais de distribuição e dos pontos de venda

Análise qualitativa

1. Definição dos objetivos e motivações de compra

2. Comportamento dos consumidores perante a compra
3. Definição da forma como decidem comprar
4. Hábitos de consumo

ESTUDO DA CONCORRÊNCIA

Análise quantitativa

1. Definição da concorrência

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2. Inventariação dos produtos concorrentes

3. Quotas de mercado que detêm
4. Canais de distribuição que utilizam, condições de venda que praticam e ações promocionais
que desenvolvem
5. Potencial de distribuição

Análise qualitativa

1. Características dos produtos da concorrência

2. Adequação destes produtos às necessidades e desejos dos consumidores
3. Pontos fortes e fracos desses produtos
4. Verificação dos aspetos psicológicos, favoráveis e desfavoráveis, que a marca transmite aos
consumidores
5. Análise do comportamento dos concorrentes para motivarem a compra dos seus produtos.
A recolha da informação, que integra o estudo de mercado, deve ser objeto de análise e
permitir ao empresário tomar decisões, com um mínimo de risco, sobre:
as características que os produtos ou serviços devem possuir para serem bem aceites pelos
consumidores;
e, sobre a política de marketing que a empresa deve implementar, para atingir, eficazmente,
aqueles consumidores.

A envolvente sectorial externa

A envolvente sectorial externa representa tudo aquilo que pode influenciar ou produzir
alterações no sector de atividade onde se pretende entrar.
Corresponde no fundo às grandes tendências e movimentos capazes de produzir efeitos, a
curto prazo, no sector, designadamente:

1. A demografia e os movimentos da população;

2. As finanças,
3. Os estilos de vida;
4. A tecnologia e a inovação;
5. A legislação e as regulamentações.

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5.1.2 A política comercial

A política comercial de uma empresa deve enquadrar não só aspetos relacionados com as
vendas (estratégia de marketing e bases de ação comercial), mas também a estratégia de
compras.
O estudo de mercado deverá constituir um instrumento que permita ao futuro empresário
estruturar a sua política comercial, nas seguintes vertentes:

1. definição da estratégia de marketing, o que se traduz, resumidamente, na escolha de um ou

de vários cenários que corresponderão a binómios produto / mercado ou serviço / mercado que
garantam, à partida, condições de competitividade à empresa;
2. definição das bases da ação comercial da empresa, o que implica o desenvolvimento das
seguintes estratégias parcelares:
identificação precisa dos produtos ou serviços a comercializar, as respetivas características, as
vantagens comparativas e os serviços que, eventualmente, lhes estão associados;
fixação de preços e de condições de venda que permitam atingir os objetivos estabelecidos em
matéria de volume de vendas e de rentabilidade;
escolha dos circuitos de distribuição, ou seja, dos processos através dos quais os produtos ou
os serviços serão postos à disposição dos clientes;
determinação da "imagem" da empresa e dos produtos ou serviços, que abrange aspetos como
o nome da empresa, a publicidade, etc.;
preparação dos meios de negociação direta, do processo de prospeção e do estabelecimento
de uma "força de vendas”;
determinação de um volume de negócios previsional, de acordo com o(s) cenário(o)
escolhido(o).

Estratégia da abordagem do mercado

Quaisquer que sejam os objetivos da empresa, é difícil atingi-los todos ao mesmo tempo. A
atitude estratégica prende-se com um faseamento planeado que permita a consolidação da
empresa numa ótica de mercado.
Assim, numa primeira fase, a que poderemos chamar de “arranque” da empresa, um dos
objetivos é o crescimento do negócio, a par da rentabilidade e estabilidade da empresa.
Para atingir estes objetivos, e tendo por base a observação do mercado-alvo da empresa,
torna-se imperativa a escolha do conjunto produto/mercado, mais adaptado. Trata-se, portanto,
de analisar as diferentes categorias de clientes – os segmentos de mercado – quer sejam
pessoas, empresas ou organismos, agrupando-os segundo as suas características

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fundamentais, nomeadamente idade, género, atividade, categoria sociocultural, hábitos, níveis

de rendimento, etc., no caso de segmentos de mercado constituídos por pessoas
Quando os segmentos de mercado são constituídos por empresas ou organismos, a análise
deve ter em conta o sector de atividade, o número de empregados, a localização, o estatuto
jurídico, etc..
Em qualquer dos casos, uma tarefa de grande importância é reunir os potenciais clientes da
empresa em grupos homogéneos, fazendo-lhes corresponder diferentes categorias de
produtos ou de serviços que a empresa está (ou poderá vir a estar) em condições de produzir
ou de prestar.
No entanto, a escolha dependerá ainda:
Do conhecimento que o empresário tem das diferentes categorias de clientes;
Do peso da concorrência no sector;
Da coerência entre o empresário e o projeto;
Dos volumes de investimento a realizar em cada um dos casos e do período de tempo
necessário para o recuperar;
E, de uma repartição de riscos que permita a recuperação num ou em dois segmentos caso um
terceiro seja mais difícil.
Esta tentativa de adequação da atividade da empresa ao mercado pode permitir, ao potencial
empresário, caso se revele necessário, repensar a definição dos seus produtos ou dos seus
serviços.

As bases da ação comercial da empresa

O produto ou o serviço, o preço, a distribuição, a comunicação e a força de vendas constituem

aquilo a que, vulgarmente, se chama de "Marketing-Mix", sendo estes cinco elementos a base
da ação comercial da empresa.

O produto ou serviço

Se não se trata de um produto ou de um serviço novo, a sua diferenciação relativamente aos

concorrentes poderá ser conseguida acrescentando "algo" que o torne específico. Este “algo”
pode ser resultante de uma ação direta sobre o produto, ou resultar de um serviço que se lhe
associa e que o torna diferente ou preferido aos olhos do cliente.
Dado que a procura é hoje extremamente volátil, reagindo quase instantaneamente à oferta,
não é estrategicamente aconselhável aguardar pelo declínio das vendas para a introdução de
alterações nos produtos ou nos serviços de modo a renová-los sistematicamente.
A inovação constante dos produtos e dos serviços é uma das condições de sucesso das novas
empresas.

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O preço

Um "bom" preço de venda unitário é uma primeira condição da rentabilidade e da

competitividade da nova empresa.
Neste âmbito, são necessárias três estimativas, relativamente:
1. Ao custo de produção (ou de aquisição, no caso de atividade comercial);
2. Ao preço de mercado (preço praticado pela concorrência);
3. Ao preço psicológico (aquele que os consumidores consideram razoável).

A distribuição

Os canais de distribuição correspondem aos processos disponíveis que permitem à nova

empresa colocar os seus produtos ou os seus serviços em contacto com os seus clientes. A
escolha de um determinado circuito de distribuição deverá ser objeto de reflexão, tendo em
conta as características tanto dos bens como dos segmentos de mercado.
Quando se trata de uma empresa com estabelecimento aberto ao público é.
igualmente, importante ter em conta os aspetos relacionados com a estrutura desse espaço,
com a apresentação dos produtos, com a decoração, com a circulação dos clientes no interior
do estabelecimento e ainda com a opção entre venda tradicional com assistência ou conselho
dos vendedores e o self-service.

A comunicação

Os clientes da empresa deverão ser o público-alvo da comunicação, nomeadamente, no que

respeita à publicidade.
Esta noção é fundamental e terá, necessariamente de condicionar, tanto a estrutura da própria
mensagem, como o suporte a utilizar para a fazer chegar aos destinatários.
Para que a comunicação seja eficaz há que conhecer os aspetos quantitativos e qualitativos do
segmento de mercado da empresa.
Depois de determinados os destinatários é necessário definir a mensagem a transmitir a qual
deverá salientar as vantagens que os consumidores podem ter se a escolha recair sobre os
produtos ou os serviços da nova empresa.
Os suportes publicitários podem ser agrupados podem ser agrupados em duas categorias:
os que permitem atingir um número muito elevado de destinatários e onde se inclui a imprensa,
a afixação de cartazes, a televisão e a rádio;
os que sendo mais seletivos, permitem uma maior aproximação aos potenciais clientes e que
integram aquilo que geralmente se designa por publicidade direta (telemarketing, mailing e
distribuição de prospetos porta a porta).

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A estes dois tipos de suporte podem juntar-se outros veículos de comunicação, de que são
exemplo, a publicidade no local de venda, a publicidade em brindes, a participação em feiras e
exposições e as relações públicas.

A força de vendas

A força de vendas, entendendo-se como tal o conjunto dos vendedores de uma empresa,
constitui o contacto mais normal entre esta e o cliente.
Nesta perspetiva a sua atuação é primordial para a criação junto do mercado de uma imagem
de marca (do produto e da empresa), contribuindo decisivamente para a fidelização do cliente.
À força de vendas não compete apenas a função de venda, mas também a função de ligação
entre a empresa e os clientes, transmitindo a estes informações sobre a empresa, sobre os
produtos ou os serviços disponibilizados por esta e à empresa o "feed-back" do seu contacto
com o mercado.

Avaliação do Volume de Vendas

A avaliação das vendas e da sua progressão é uma tarefa difícil mas essencial uma vez que as
diferenças entre as previsões e as vendas efetivamente realizadas podem constituir a causa de
graves problemas financeiros para a nova empresa.
Entre os métodos existentes para efetuar esta avaliação apontam-se os seguintes:
As encomendas firmadas e as entradas de dinheiro correspondentes;
As negociações em curso, associadas às estimativas de concretização;
A transposição para a empresa dos resultados previsionais de vendas do projeto, se os
contactos prévios com os clientes os confirmam.
A utilização de rácios de vendas existentes para certas atividades e certos sectores;
A comparação com o volume de vendas de empresas semelhantes, tendo sempre em conta as
especificidades existentes;
A extrapolação, cautelosa, dos resultados de uma amostra da clientela real para a clientela
potencial.

A Promoção das Vendas

Para além da baixa de preços, expediente, em regra, utilizado para promover as vendas
através da compra imediata, existem outras técnicas que poderemos enquadrar em três
categorias:

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As promoções destinadas aos clientes - que se destinam:

- a incitar os clientes a experimentar um novo produto ou um novo serviço;
- a provocar a compra em maiores quantidades;
- a promover a mudança de marca;
- a fidelizar os clientes e a aumentar as relações com eles;
- a contrariar uma ação promocional dos concorrentes.

Promoções destinadas aos distribuidores

Visam obter destes uma maior cooperação no desenvolvimento da estratégia comercial da

empresa e geralmente consistem:
- na oferta de brindes, de descontos ou de facilidades de pagamento;
- no estímulo ao aumento de vendas de determinado produto pondo à disposição dos
distribuidores material publicitário ou de animação do estabelecimento.
Promoções destinadas aos representantes e aos vendedores

Tendo igualmente como objetivo aumentar o empenhamento destes agentes no crescimento

das vendas, é um tipo de promoções que recorre a técnicas que vão desde a oferta de prémios
de fim de ano e de viagens, até à realização de concursos, recompensando os que obtiveram
melhores resultados e incitando os outros a procedimentos idênticos.

A estratégia de compras

Não obstante a relevância do aspeto "mercado de clientes", a política comercial da empresa

deve, igualmente, incluir um conjunto de preocupações e estratégias relativas ao "mercado dos
fornecedores".
Esta estratégia deve ter como linhas orientadoras a procura e avaliação dos potenciais
fornecedores permitindo ao empresário traçar um quadro favorável à empresa em termos de
fornecimentos alternativos, de condições de pagamento, de preços, de prazos de entrega, de
qualidade e de especificações técnicas.
Com efeito, os fornecedores da nova empresa são, na maioria dos casos, os fornecedores da
concorrência e desenvolvem um certo marketing de venda.
A política comercial da nova empresa deverá, então, integrar uma vertente estratégica que
poderemos chamar de "marketing de compra".
Esta ação deve ser definida por forma a dotar a empresa de um confortável nível de poder
negocial e de um bom relacionamento com os fornecedores.
Estas situações devem conferir à empresa a qualidade de cliente preferencial e permitir
negociar protocolos de colaboração capazes de determinar sinergias e de solucionar
problemas emergentes da atividade da empresa, mesmo em fase de arranque.

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5.2 Os meios financeiros, materiais e humanos

A concretização de um projeto de criação de empresa tendo por base as opções estratégicas

feitas, em termos de produto ou de serviço, de mercado e também de dimensão do
empreendimento, implica a reunião de um importante conjunto de meios.
Sendo a insuficiência qualitativa e quantitativa de meios uma das principais causas de
insucesso das empresas nascentes, o futuro empresário deve ser rigoroso na avaliação das
suas necessidades.
Se se verificar um desvio entre os meios necessários para a realização do projeto e aqueles
que efetivamente estão disponíveis, haverá que optar por um projeto menos ambicioso ou, em
alternativa, procurar encontrar financiamentos suplementares.

5.2.1 Os meios humanos

Num primeiro tempo, coincidente com a fase inicial do processo de criação de uma empresa, a
força de trabalho existente é a do próprio empresário, eventualmente apoiado por um número
reduzido de pessoas.
A diversidade e complexidade de tarefas inerentes à consolidação da empresa depressa o
farão aperceber-se da necessidade de constituição de uma equipa, quer pela via da
constituição de uma sociedade, quer pelo recurso a colaboradores.
Nesta perspetiva de trabalho em equipa, há alguns aspetos que vale a pena referir.

5.2.2 Os sócios

Dirigir uma empresa implica a existência de um conjunto de conhecimentos e de competências

que raramente se encontram numa única pessoa. Daí o interesse de que se reveste a
associação com pessoas que, possuindo competências complementares das do mentor do
projeto, assegurem a gestão das diversas áreas funcionais da empresa.
Qualquer que seja a proveniência das pessoas dispostas a associar-se (família, círculo de
amigos ou outras) existe um conjunto de condições prévias que devem ser verificadas para que
essa associação resulte e seja duradoura, podendo-se, à partida, enunciar as seguintes:
Existir entre os associados uma confiança total, traduzida em relações profissionais francas e
autênticas;
Existir respeito mútuo e reconhecimento das competências específicas; Existir
consenso quanto aos objetivos a atingir, precisando-os desde o início;

Repartir as tarefas de acordo com as capacidades de cada um e de tal modo que todas as
funções da empresa fiquem asseguradas.

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5.2.3.Recurso a colaboradores

Em grande parte dos casos de criação de empresas surgem inúmeras tarefas que não poderão
ser, exclusivamente, desempenhadas pelos associados verificando-se, consequentemente, a
necessidade de contratar pessoal.
Sendo as qualidades e capacidades ao pessoal ao serviço de uma empresa um dos seus
pontos fortes, o ato de recrutamento e contratação de colaboradores é uma das tarefas mais
importantes do empresário ou gestor e requer alguma preparação e alguns cuidados especiais.
Assim, deve-se definir com precisão o posto de trabalho, pormenorizando as tarefas e as
responsabilidades e, sobretudo, fixando as missões que o futuro empregado deve cumprir e os
objetivos a atingir.
Este conjunto de informações permitirá desenhar o perfil ideal do candidato a empregar
devendo-se, em seguida, procurar as pessoas que correspondam ou mais se aproximem desse
perfil, recorrendo, eventualmente, aos serviços de empresas ou entidades especializadas.
Cabe aqui uma referência ao papel social que a empresa pode desempenhar já nesta fase.

5.2.4.Os meios financeiros

Tomada a decisão de criar uma nova empresa, é imprescindível definir com o máximo rigor e,
também, com alguma margem de segurança as somas necessárias para a concretização dos
objetivos previstos e encontrar as respetivas fontes de financiamento, ou seja vai ser
necessário elaborar um Plano de Investimento e um Plano de Financiamento.

5.2.5.O plano de investimento

Para facilitar a tarefa de elaboração do plano de investimento, o texto seguinte chama a tenção
para alguns aspetos relevantes nesta área e sugere algumas pistas.
O montante de investimento necessário corresponde, de uma forma simplificada, ao somatório
das seguintes despesas:
Despesas de investimento em capital fixo tangível;
Despesas de investimento em capital fixo intangível e despesas
plurianuais; Fundo de maneio;
Imprevistos.

Cálculo do Capital tangível

Os terrenos, os edifícios, as máquinas, os equipamentos de produção e administrativos, o

material de transporte, os seguros, o IVA e, eventualmente, as taxas aduaneiras, constituem

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elementos corpóreos, indispensáveis ao arranque e funcionamento normal da empresa, que

acarretam necessariamente despesas de investimento.
O cálculo do montante respetivo, poderá ser obtido, com alguma segurança, listando,
exaustivamente, todos os elementos que integram o ativo fixo corpóreo da futura empresa,
pedindo orçamentos aos fornecedores (relativamente a investimentos em que tal se justifique)
e fazendo um cálculo aproximado para as restantes despesas.

Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais

Integram-se aqui as despesas relativas à constituição da empresa (elaboração de estatutos,

declarações, registos e publicações) e ainda as correspondentes a trespasses, propriedade
industrial e outros direitos, estudos e projetos, despesas de arranque e ensaio, recrutamento,
formação de pessoal e publicidade.
As despesas plurianuais decorrem, numa primeira instância, das despesas de coordenação e
de fiscalização do projeto, mas também da obrigatoriedade de pagamento de juros e de
amortização dos empréstimos contratados.

Cálculo do fundo de maneio

O fundo de maneio, por seu lado, corresponde ao montante necessário para assegurar a
atividade normal da empresa e destina-se à cobertura financeira dos seguintes elementos:
1. Reserva de segurança de tesouraria;
2. Crédito normal a conceder aos clientes;
3. Stocks normais de matérias-primas, subsidiárias e de embalagens;
4. Stocks normais de produtos acabados, semiacabados, em vias de fabrico.
Ao montante obtido com o somatório destas despesas haverá que deduzir os créditos normais
a obter junto dos fornecedores.
A importância da previsão das necessidades em fundo de maneio justifica-se pelo facto de a
empresa, mesmo antes de iniciar a venda dos produtos ou dos serviços ter de constituir stocks
mínimos e de, após iniciada a atividade, existir um lapso de tempo entre a venda e a
correspondente entrada de dinheiro.
Em contrapartida, a empresa vai beneficiar de um prazo para o pagamento aos seus
fornecedores, o que se traduz numa redução do montante das necessidades de fundo de
maneio.

Imprevistos

Independentemente do rigor do cálculo das rubricas anteriores, situações não previstas

inicialmente, podem alterar o montante global das necessidades de investimento.

23 37
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Estas situações prendem-se com desvios qualitativos do projeto decorrentes de deficiências

registadas nos projetos de construção civil, na instalação, na implantação dos equipamentos,
nas previsões relativas ao fundo de maneio e também, com desvios verificados em
consequência, por exemplo, da desvalorização da moeda ou da inflação.

5.3 O plano de financiamento

Determinado o montante do investimento necessário, haverá que reunir os meios financeiros,

designados por capitais, indispensáveis à sua cobertura. A esta operação deve corresponder a
elaboração de um Plano de Financiamento.
Da composição dos capitais necessários para fazer face às despesas de investimento fazem
parte os capitais próprios e os capitais alheios.
As fontes de financiamento dos capitais próprios (que se destinam a assegurar o
funcionamento da empresas com uma margem de segurança), são o capital social, as
prestações suplementares de capital, o autofinanciamento e o capital de risco.
Não sendo de esperar que os capitais próprios cubram todas as necessidades de
financiamento da empresa, esta terá de recorrer a capitais alheios cuja proveniência pode
resultar de crédito de fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos obrigacionistas,
empréstimos dos sócios ou de locação financeira mobiliária e imobiliária.
Em qualquer dos casos, parte do financiamento pode ainda resultar de subvenções financeiras
existentes para o efeito, sendo, no entanto, opinião de alguns especialistas em criação de
empresas que aquelas subvenções não devem ser contabilizadas no cálculo inicial dos capitais
próprios em virtude da sua concessão demorar necessariamente algum tempo, situação que
impede que as importâncias que lhe correspondem sejam utilizadas para financiar o arranque
da empresa.

5.4 Instalação da empresa

O funcionamento da empresa implica necessariamente a existência de máquinas,

equipamentos e instalações apropriadas, meios que podem ser obtidos por compra ou por
aluguer. No caso específico das instalações poderá recorrer-se ao aluguer de instalações de
terceiros, à compra de instalações já existentes ou à compra de terreno e construção de raiz.
A opção dependerá de diversos fatores e deverá resultar da análise criteriosa das vantagens e
desvantagens, dos custos de cada solução e das disponibilidades financeiras existentes.

5.5 A Localização

A localização das instalações é mais ou menos importante conforme a natureza da atividade a

desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso não pode ser negligenciada.

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Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localização é

essencial uma vez que terá influência direta nas vendas e nos custos de exploração. Neste
caso a escolha do local deve ter em conta:
- os fluxos da clientela;
- a dinâmica comercial da rua ou da zona;
- as facilidades de acesso e de estacionamento;
- os aspetos interior e exterior, o estudo de mercado realizado;
- os custos.
Tratando-se de uma atividade de serviços, a localização é menos importante que no caso
anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspetos relacionados com:
- a dimensão e disposição adequadas às necessidades do empreendimento;
- a funcionalidade das instalações;
- a localização dentro da cidade.

No caso de uma atividade industrial, mantêm-se válidos os aspetos relativos à dimensão,

disposição e funcionalidade, não sendo a localização geográfica completamente neutra.
Na implantação de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da atividade a
desenvolver, as características da construção, nomeadamente vãos livres, fundações e
divisórias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos térmico e acústico, redes de
água, elétrica e de esgotos, iluminação artificial, climatização ou ventilação são outros aspetos
fundamentais a ter em conta na escolha das instalações.
Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situação legal da propriedade e a
viabilidade de utilização conforme os objetivos do projeto.
De referir ainda que a utilização das instalações dos Centros de Empresas e Inovação (BIC),
Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa, numa primeira fase, ao
aluguer ou compra de instalações próprias.

5.6 A contabilidade e o planeamento financeiro

Para além de uma imposição legal, a contabilidade é, também, uma necessidade vital para a
empresa.
Com efeito, revela-se da maior importância para o empresário conhecer, em qualquer
momento, a sua situação patrimonial, as operações relativas ao seu negócio,, os recursos de
que pode dispor, bem como poder justificar junto dos serviços fiscais, dos credores ou da
banca, entre outros, a natureza, a origem e a aplicação dos seus fundos.
A contabilidade da empresa exige um conjunto de conhecimentos e de técnicas que o
empresário comum, em princípio, não domina. Poderá, então optar entre: a formação de
recursos em contabilidade e o recurso a profissionais neste domínio.

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Todas as sociedades comerciais ou civis sob a forma comercial, cooperativas, empresas

públicas e demais entidades que exerçam a título principal uma atividade comercial, industrial
ou agrícola constituem entidades que legalmente devem dispor de contabilidade organizada e
que, como tal, têm de ter obrigatoriamente os seguintes livros de contabilidade:
Livro de Inventário e
Balanço; Diário;
Razão;
Livro de Atas.

A gestão financeira
A contabilidade produz dois documentos essenciais à gestão da empresa: o balanço e a conta
de exploração. Por outro lado, no exercício da atividade futura da empresa, o empresário terá
de gerir com a maior precisão a tesouraria.
Ainda nesta fase do projeto de criação da empresa é necessário incluir um conjunto de
simulações (previsões) financeiras, que irão servir de base à negociações futuras.

Resumidamente, poder-se-á afirmar que é necessário preparar os seguintes documentos:

- O balanço (inicial e do fim do primeiro ano) - que representa a situação patrimonial da

empresa (o que possui e o que deve) naqueles dois momentos;
- O plano de financiamento da empresa (a três anos) - que permite prever a médio prazo os
recursos da empresa e as necessidades de financiamento;
- A conta de exploração previsional (calculada geralmente para primeiros 3 ou 5 anos) - que
exprime o resultado líquido da exploração normal das atividades principais da empresa num
dado período através do registo dos proveitos e dos custos relativos à formação daquele
resultado;
- O orçamento de tesouraria previsional (no mínimo para os primeiros meses de atividade da
empresa) - que regista o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos a efetuar e todos os
recebimentos previstos.

5.7 A constituição legal da empresa

A passagem da ideia à empresa implica, necessariamente, o conhecimento das formalidades

associadas à legalização da sua atividade e o contacto com um conjunto de entidades cujas
atribuições e atividades se enquadram no, por vezes longo, processo de criação / constituição
legal de uma empresa.
Nesta etapa, chama-se a atenção para os aspetos mais significativos relacionados com a
tramitação, documentação e custos associados, tanto no caso da escolha da forma jurídica da

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empresa ter recaído sobre a figura de Empresário em Nome Individual como no caso de a
opção ter sido a Sociedade.
Com o objetivo de facilitar o processo de constituição, alteração ou extinção de empresas,
estão disponíveis as Lojas de Empresa que são serviços de atendimento e de prestação de
informações aos utentes, onde funciona “a empresa na hora”. Este serviço permite criar a
empresa, em menos de uma hora, entregando a documentação num dos postos de
atendimento existentes no país, tais como os Centros de Formalidades das Empresas ou as
Conservatórias de Registo Comercial.

Estão presentes em cada Loja de Empresa:

• Um corpo técnico de atendimento (AMA)
• Uma delegação do RNPC – Registo Nacional de Pessoas Coletivas (IRN)
• Um Cartório Notarial (IRN)
• Uma Extensão do Instituto da Segurança Social, PI (ISS, IP)
• Um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial (IRN)
• Um Posto de Atendimento da “Empresa na Hora” (IRN)
• Um balcão da Caixa Geral de Depósito (CGD)

Elementos necessários

Se os sócios da sociedade a constituir forem pessoas singulares, deverão levar consigo:

• Cartão de contribuinte;
• Documento de identificação (bilhete de identidade, passaporte ou carta de condução).
• Cartão de beneficiário da Segurança Social (facultativo)
No caso de se tratarem de pessoas coletivas:
• Cartão de contribuinte de pessoa coletiva ou cartão de identificação de pessoa coletiva;
• Certidão de Registo Comercial atualizada;
• Ata da Assembleia Geral que confere poderes para a constituição de sociedade.
O custo do serviço é de 360,00€, ao qual acresce imposto de selo à taxa de 0,4% sobre o valor
do capital social. Este valor será pago no momento da constituição, em numerário ou cheque.
Nas sociedades cujo objeto social seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação o
custo do serviço é de 300,00€, aos quais acresce o imposto de selo.

No balcão será elaborado o pacto da sociedade e será efetuado o registo comercial.

De imediato, receberá uma certidão de registo comercial, o cartão de pessoa coletiva e o

número de segurança social da empresa.

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No momento da constituição da sociedade poderá entregar no balcão de atendimento a

Declaração de Início de Atividade, para efeitos fiscais, devidamente preenchida e assinada
pelo Técnico Oficial de Contas. Se não o fizer de imediato, deverá fazê-lo nos 15 dias
seguintes à data de constituição.
Capital da empresa
O capital social corresponde à soma das quotas subscritas pelos sócios, que não podem ter
valor unitário inferior a € 1. O que vale por dizer que se pode constituir uma sociedade
unipessoal por quotas com o capital social de € 1 ou uma sociedade por quotas com o capital
social de € 2. Que não sejam, naturalmente, sociedades reguladas por lei especial ou cuja
constituição dependa de autorização especial como é o caso das agências de câmbio e para
as grandes empresas, as anónimas, onde o capital social exigido continua a ser de 50 mil
euros.

Por outro lado, os sócios podem proceder à entrega das suas entradas nos cofres da
sociedade até ao final do primeiro exercício económico, a contar da data do registo definitivo do
contrato social. No ato de constituição os sócios declaram que já procederam à entrega das
suas entradas ou que se comprometem a entregá-las até ao final do 1º exercício, devendo,
neste último caso, na 1ª assembleia geral anual de aprovação de contas posterior ao fim de tal
exercício, declarar que já o fizeram.

5.8 Formas de análise do próprio negocio a M/L prazo

O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito importante
definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de desenvolvimento,
tipos de clientes e de competidores.

Quantos clientes existem e qual a sua influência no mercado?

O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto será definido em termos do âmbito do

projecto em consideração. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nível do consumo do
produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em
segmentos bem definidos de clientes com determinadas características.
Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do ciclo em
que o mercado se encontrar irá afectar significativamente a estratégia de negócio que deve ser
adoptada.
Nos pressupostos inerentes à implementação do negócio é importante a definição de um plano
de marketing, cujo objectivo é: conhecer os clientes (os seus gostos, hábitos de compra e
expectativas); conhecer os concorrentes (os seus pontos fracos e fortes).Após identificação e

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articulação destes elementos, é possível desenvolver uma estratégia de actuação que

permitirá, de uma forma eficaz, satisfazer as necessidades dos seus clientes, conhecer os seus
concorrentes e identificar possíveis mudanças que poderão afectar o negócio. Neste ponto
surge as variáveis controláveis, que permitirão desenvolver as acções que têm em vista
aproveitar e desenvolver as oportunidades anteriormente prognosticadas

É ao conjunto destas variáveis que se dá o nome de marketing mix.ao juntarmos as variáveis

controláveis do marketing numa estratégia elas não permanecem independentes nem agem
independentemente sobre o mercado. pelo contrário, interagem causando sinergias positivas e
negativas.

5.9 Avaliação do potencial de rendimentos do negócio

A avaliação da empresa e do negócio é um processo usado para o apuramento do valor de

uma determinada entidade, seja ela comercial, industrial, de serviços ou ainda de
investimento, que tem como intuito exercer uma actividade económica.
Existem diversos modelos e variadas técnicas, simples ou mais complexas para o apuramento
do valor da empresa, residindo no entanto a complexidade de apuramento sobretudo nos
valores subjectivos que revestem a avaliação, pois o valor de uma empresa é em última análise
o equilíbrio entre o que o vendedor aceita como preço perante todas as alternativas de que
dispõe, e o que o comprador estiver disposto a pagar, que poderá incluir além do valor de
mercado esperado, o Goodwill envolvido na aquisição.
Avaliar significa apurar ou estimar o valor de determinada coisa, assim avaliar é sem dúvida um
processo bastante subjectivo, pois depende de um conjunto variado de condicionantes alguns
deles deveras subjectivos como por exemplo: as características do avaliador, a finalidade da
avaliação (compra, venda, fusão, liquidação), do contexto económico, social e político em que
a avaliação é realizada, bem como dos diversos modelos de avaliação existentes.

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5.10 Elaboração do plano de aquisições e orçamento

O plano financeiro, é composto pelo plano de investimento, pelo plano de financiamento, pelo
balanço inicial, pelo balanço previsional, pela demonstração de resultados previsional e pelo
orçamento de tesouraria.
Plano de investimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Activos não correntes tangíveis
1) Terrenos e obras de preparação 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2) Edifícios e outras construções 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3) Equipamentos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
. Produtivo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Hardware 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
. Não directamente produtivo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Ambiente/Qualidade/Formação 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Hardware 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
. Social 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
. Administrativo e mobiliário 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4) Ferramentas e utensílios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
5) Material de carga e transporte 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
6) Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total de Activo não corrente tangíveis 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Activo não correntes intangíveis
1) Despesas de constituição 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2) Estudos e diagnósticos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3) Propriedade Intelectual 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4) Assistência técnica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
5) Software 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
6) Formação 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
7) Investigação e Desenvolvimento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
8) Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total de Activos não corrente 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
intangíveis

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Plano de financiamento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Capitais Próprios
Capital Social 0.00 ----- ----- ----- -----
Prestações suplementares de capital 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub-total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Passivo não corrente
Empréstimos bancários 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Empréstimos de sócios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub-total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Passivo corrente
Empréstimos bancários 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Empréstimos de sócios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub-total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Total do Financiamento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Demonstração de resultados previsional

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

RENDIMENTOS E GASTOS
Vendas de mercadorias e produtos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Prestação de serviços 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Trabalhos para a própria empresa 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Subsídios à exploração 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Variação da produção 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros rendimentos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Custo de merc. vendidas e mat. consumidas -0.00 -0.00 -0.00 -0.00 -0.00
Fornecimentos e serviços externos -0.00 -0.00 -0.00 -0.00 -0.00
Gastos com Pessoal -0.00 -0.00 -0.00 -0.00 -0.00
Impariades do exercício -0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros gastos operacionais -0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
EBITDA X X X X X

Amortizações e depreciações do exercício -0.00 -000 -0.00 -0.00 -0.00

EBIT
Rendimentos financeiros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos financeiros -0.00 -0.00 -0.00 -0.00 -0.00

RAI X X X X X

Impostos sobre o rendimentos -0.00 -0.00 -0.00 -0.00 -0.00

Resultado Liquido 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

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Balanço previsional

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

ACTIVO
ATIVOS NÃO CORRRENTES
Financeiro 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Tangivel 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Intangivel 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Em Curso 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ATIVOS CORRENTES
Mercadorias 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Matérias Primas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Produtos Acabados 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Clientes 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outras contas a receber 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
bancos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
caixa 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Activo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

CAPITAL PRÓPRIO
Capital Social 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Reservas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Resultados Transitados 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Resultados Líquidos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Capital Próprio 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PASSIVO
PASSIVO NÃO CORRENTE
Dívidas a Inst. Crédito 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Dívidas a Sócios/Accionistas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outras 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PASSIVO CORRENTE
Dívidas a Inst. Crédito 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Fornecedores 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
E.O.E.P. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Dívidas a Sócios/Accionistas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros credores 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sub total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Passivo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

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 Co-Financiado por:

Orçamento de tesouraria

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Recebimentos de exploração
Vendas / Prestações de Serviços 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Sector Público Estatal (IVA) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Recebimentos diversos
Capital social 0.00 ---- ---- ---- ----
Prestações suplementares de capital 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Suprimentos/empréstimos de sócios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Financ. bancários de curto prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Financ. bancários de médio/longo prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total dos recebimentos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pagamentos de exploração
Fornecedores 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pessoal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros credores (inclui FSE) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pagamento de IRC ---- 0.00 0.00 0.00 0.00
Sector Público Estatal (IVA) ---- 0.00 0.00 0.00 0.00
Pagamentos diversos
Investimentos em activo fixo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Financ. bancários de curto prazo ---- 0.00 0.00 0.00 0.00
Financ. bancários de médio/longo prazo ---- 0.00 0.00 0.00 0.00
Reembolsos a sócios M/L Prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Reembolsos a sócios Curto Prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros de M/L Prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Outros de Curto Prazo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total dos pagamentos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Saldo de tesouraria 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Saldo anterior 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Saldo acumulado de tesouraria 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

5.11Definição da necessidade de empréstimo financeiro

O empreendedor deve decidir como vai financiar o seu projecto empresarial. O próprio
empreendedor deve financiar o seu projecto através de capitais próprios e deve perceber a
necessidade de obter outros financiamentos. A percentagem de empreendedores que
consegue criar uma empresa sem recorrer a capital externo é reduzida. Assim, o
empreendedor tem de estar preparado para defender o seu plano de negócios junto da banca,
de investidores privados, empresas de capital de risco ou outras.
Neste ponto, o empreendedor, deve tentar obter algumas respostas a questões que podem
surgir, nomeadamente:

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 Co-Financiado por:

Para que preciso de financiamento inicial para o meu negócio?

O financiamento inicial é necessário para suportar as despesas iniciais da empresa, tais como:
comprar ou alugar um espaço, gastos com preparação do espaço, aquisição de material, de
viaturas, pagar ordenados aos colaboradores até a empresa começar a vender, etc.

Não tenho dinheiro suficiente para abrir o meu negócio mas o meu banco diz que
me empresta a diferença, é apropriado esta mistura de capitais?
É normal financiar inicialmente o negócio através de capitais próprios e de capitais externos.

Que tipos de financiamento externo existem?

Hoje em dia já existe uma oferta variada para financiar um negócio, nomeadamente:
- Empresas de capital de risco - INOVCAPITAL
- Financiadores individuais - Consulte business angels: APBA, FNABA
- Apoios e Incentivos públicos ou comunitários - QREN, IEFP
- Empréstimo bancário- Montepio, CGD, BES, Millennium BCP, BPI
- Leasing - consulte!
- Microcrédito - Consulte!
- Garantia mútua - Consulte: LISGARANTE; SPGM; GARVAL,
NORGARANTE, AGROGARANTE

Como é que sei que tipo de financiamento externo devo escolher?

Cada projecto empresarial tem a sua especificidade em termos do montante de investimento e
das necessidades de financiamento, portanto é necessário pesquisar dentro de todas as
hipóteses aquela que se adapta melhor, sendo que tal depende também da própria
capacidade financeira do empreendedor.

É certo que as entidades bancárias estão disponíveis para financiar o meu negócio?
O negócio dos bancos é emprestar dinheiro, no entanto depende da relação que mantém com
estes (ex: outros investimentos), das garantias que apresenta e do plano de negócios que tem.

O que tenho de dar em troca para me financiarem?

Tudo depende das relações que tiver com as entidades em causa (bancos, leasings, etc) e os
seus antecedentes. No entanto se passar por esta fase poderá ter que hipotecar bens,
arranjar fiadores, assinar uma livrança ou simplesmente assinar um contrato.

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 Co-Financiado por:

Ao pedir o financiamento dão-me a totalidade do empréstimo solicitado?

Depende das necessidades do projecto, da entidade bancária e muito da confiança nos
promotores e no plano de negócios.

Acredito que o meu negócio vai crescer rapidamente e as minhas necessidades de infra-
estruturas também. Devo solicitar um maior financiamento logo de inicio?
Essa referência deve constar no plano de negócios, assim como as necessidades de
financiamento.

5.12 Acompanhamento do plano de negócio

O plano de negócios deve ser acompanhado de forma dinâmica, controlando as variadas

etapas do plano acção. Para tal poderá se recorrer a rácios e indicadores de gestão que
permitam retirar ilações do desempenho da organização no plano financeiro, comercial e
Humano. Com esse acompanhamento podemos melhorar e sustentabilizar a organização no
futuro.

Alguns Indicadores financeiros

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Rentabilidade dos Capitais Próprios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Rentabilidade das Vendas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Rentabilidade do Activo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Autonomia Financeira 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Capacidade de Endividamento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Solvabilidade 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Liquidez Geral 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Margem Bruta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ponto Crítico das Vendas (contos) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Margem de Segurança Económica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Prazo Médio de Recebimentos (dias) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

6. Negociação com financiadores

Quando resolve iniciar uma actividade ou financiar uma empresa já existente, o empresário
tem duas grandes formas de o fazer: capitais próprios e capitais alheios. No caso da opção
por capitais próprios, estes não têm qualquer contrapartida fixa de remuneração, isto é,
pode ou não ser remunerado em função da rendibilidade gerada pela empresa. Na
alternativa de recurso a capitais alheios, estes, logo à partida, têm uma remuneração
mínima fixada e, em regra, possuem um esquema de reembolso previamente definido.

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 Co-Financiado por:

Enquanto no curto prazo, a própria banca disponibiliza uma panóplia de operações: descontos
de letras, desconto de livranças, empréstimos de curto prazo, empréstimos em conta corrente,
descoberto bancário, crédito por assinatura, crédito documentário,factoring, entre outros; já no
que concerne ao um financiamento a médio e longo prazo a situação é muito mais complicada.

Assim podemos ter como formas de financiamento:

Crédito Bancário
Uma dívida financeira consiste na obtenção de um empréstimo junto de um credor,
normalmente um banco, durante um período de tempo pré-determinado. Quando contrai uma
dívida a empresas está, não só obrigada à restituição do capital emprestado, como também ao
pagamento de juros, fixados com base numa taxa que é aplicada ao valor do empréstimo.

Linha de crédito, leasing, factoring

As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário flexível, orientado para o curto
prazo, em que a instituição credora confere à empresa o direito de, dentro de um plafond
previamente acordado, retirar fundos consoante as suas necessidades de tesouraria.

Business angels e capital de risco

Finalmente, temos o financiamento por capital, que consiste na troca de dinheiro por uma
parcela do capital e, como tal, de uma parte do controlo da empresa. Numa primeira fase, o
empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos problemas decorrentes do crédito,
pode recorrer a investidores privados, sejam eles família, amigos ou business angels. Estes
últimos – normalmente empreendedores que vendem o seu negócio ficando com dinheiro
disponível – podem ser uma ajuda preciosa com a sua experiência e know how na gestão de
pequenos negócios.

O recurso ao financiamento via capital de risco só está ao alcance de negócios que

apresentem potencial de crescimento ou um elevado retorno de investimento esperado. Esta
forma de financiamento é adequada nas seguintes condições:

 O empreendedor possui uma ideia e uma tecnologia excepcionais, que lhe permitiram
(ou permitirão) conquistar uma base de clientes de elevado potencial. 

 O empreendedor está disponível para partilhar o controlo da empresa com terceiros. 

 A empresa está numa fase pré-IPO, isto é, pretende distribuir parte do seu capital em
bolsa num futuro próximo, o que implica necessidades extra de capital. 

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 Co-Financiado por:

7. Bibliografia

 Cruz Eduardo - “planeamento estratégico - um guia para a PME”

texto editora, 1988 

 Ana campos; Filomena Cardadeiro; Mª João Esteves – técnicas de
organização empresarial, plátano editora, 2000; 

 Vários Autores - “STRATEGOR - Política Global da Empresa” (2ª Edição) 
Publicações Dom Quixote, 1993; 

 Artigos de sites especializados da Internet 

o http://www.empresanahora.pt
o http://cdp.portodigital.pt
o http://www.iapmei.pt

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