GERENCIAMENTO DIÁRIO DE PRODUÇÃO: estudo de caso de

uma indústria de componentes plásticos.

Autor: Geilson José Ferreira

geilsonferreira2013@gmail.com
Orientadora: Prof.ª Mariana Melo
mariana.melo@cabo.ifpe.edu.br

RESUMO
Em um cenário de alta competitividade, empresas que possuem confiabilidade em seus dados
e que conseguem tomar uma decisão de forma mais ágil e objetiva, acabam se destacando entre
as demais. Com base nisso, este artigo visa proporcionar um entendimento sobre a importância
de se ter uma gestão diária implementada na organização e os resultados que uma análise mais
detalhada e em tempo real podem proporcionar. As empresas que buscam implementar o
sistema de gestão diária, não apenas reduzem os gastos com ações desnecessárias, mas buscam
uma mudança na cultura e na tomada de decisão gerencial.

Palavras-chave: OEE, Sistema de Gestão Diária, Produtividade, MES.

ABSTRACT
In a highly competitive scenario, companies that have reliability in their data and can make a
decision more quickly and objectively, end up standing out among the rest. Based on this, this
article aims to provide an understanding of the importance of having a daily management
implemented in the organization and the results that a more detailed and real-time analysis can
provide. Companies that seek to implement the daily management system not only reduce
expenses with unnecessary actions, but seek a change in culture and management decision-
making.

Keywords: OEE, Daily Management System, Productivity, MES.

Instituto Federal de Pernambuco. Campus Cabo. Curso de Especialização em Gestão Estratégica em Logística.
23 de dezembro de 2021.
 1

1 INTRODUÇÃO

Em meio ao grande avanço tecnológico e novas formas de gestão dos processos, não é
difícil encontrar empresas enfrentando dificuldades por não possuir uma gestão eficiente de
seus processos. Antigas práticas gerenciais não têm surtido efeito na condução das empresas
em uma situação de alta competitividade. Mesmo as grandes corporações precisaram quebrar
os paradigmas e implantar sistemas de melhorias que possibilitem a continuidade de seus
negócios (NETO, 2001).
Ferro e Gouveia (2015), afirmam que a identificação de resultados fora do esperado em
uma reunião mensal, acaba gerando desconforto entre os envolvidos. Na tentativa de entender
quais foram as razões para um resultado abaixo do esperado, a reunião torna-se um momento
em que se procura um culpado para os problemas existentes. Situações como essas acabam
gerando tomadas de decisões tardias, com o intuito muita das vezes de solucionar rapidamente
o problema e mitigar a situação, fato que não garante a resolução efetiva das causas do problema
e que pode acarretar num resultado ainda mais alarmante no período seguinte. (FERRO;
GOUVEIA, 2015).
Segundo Corrêa et al. (2011, p.157), “a integração horizontal entre decisões do mesmo
nível, mas de diferentes funções da empresa, representaria o elo (...) entre as diferentes funções
que garante que todos estejam colocando seus esforços na mesma direção.” E o
acompanhamento desses indicadores com uma frequência maior (diariamente ou
semanalmente) se mostra como uma alternativa para diminuir problemas de forma mais ágil,
tornando possível o redirecionamento de ações das pessoas para o alcance dos objetivos
determinados, conforme o preceito de gerenciar diariamente recomendado pela filosofia Lean
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2021).
Compreende-se assim, que o estudo dos indicadores de desempenho no setor produtivo
de uma organização e como eles podem ser acompanhados no decorrer das atividades
operacionais é de suma importância. Dessa forma, esse estudo visa a se aprofundar sobre o tema
de Gerenciamento diário e ao término do mesmo deseja-se responder a seguinte pergunta: como
o gerenciamento diário pode contribuir para a melhoria da gestão de desempenho do setor
produtivo da organização estudada?
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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Sistemas de apoio à tomada de decisão

As empresas utilizam de diversos meios que apoiem na tomada de decisão, dentre eles
os softwares de gestão. Esses sistemas possibilitam uma análise mais detalhada, confiável e em
tempo mais oportuno dos dados que deverão ser analisados e possíveis impactos no processo.
A seguir serão abordados três dos principais softwares voltados para a gestão utilizados pelas
grandes empresas.

2.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)

O ERP trata-se de um sistema integrado para gestão empresarial que possibilita que todo
um conjunto de dados (dos mais variados setores da organização) possa ser acessado de forma
rápida, segura e harmônica. Segundo Corrêa, et al. (2011, p. 390), “Um sistema de ERP tem a
pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial
de um empreendimento como um todo.”
Segundo Souza (2000), os sistemas de ERP podem ser definidos como um pacote de
softwares comerciais os quais são fornecidos em módulos para atendimento a diferentes setores
dentro da organização, porém que se comunicam entre si utilizando a mesma central de dados.
Desta forma, uma informação quando alimentada é disponibilizada instantaneamente para os
demais módulos que estiverem interligados.

Figura 1: Estrutura conceitual dos sistemas de ERP.

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2011, p.398).

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A figura 1 mostra o conceito estrutural dos sistemas de ERP e sua evolução desde o
MRP (manufacturing requirement planning) e a sua abrangência.
De acordo com Neto (2001), o ERP surgiu como evolução do MRP II (manufacturing
resource planning ou planejamento dos recursos empresariais), no início da década de 90. Com
o avanço tecnológico, as empresas começaram a evoluir gradativamente e notou-se que
mudanças na forma de gestão e auxílio da tecnologia poderiam ser uma ferramenta crucial para
apoio na tomada de decisão. Essa evolução permitiu às empresas um maior controle sobre os
seus recursos (financeiros, humanos, comerciais, etc.). Enquanto o MRP II possuía uma visão
voltada para a capacidade e melhor utilização dos recursos produtivos, o ERP veio para
abranger as demais áreas e integrá-las.

2.1.2 Manufacturing Execution System (MES)

Para Coronado et al (2018), devido aos grandes desafios que a manufatura tem
enfrentado nos últimos anos, como alta demanda, clientes cada vez mais exigentes por
customização e melhor tempo de resposta, para que as organizações possam responder bem a
esses desafios uma vantagem está na disponibilidade dos dados de chão de fábrica. O
monitoramento desses dados em tempo real é essencial para se obter um modelo fabril de alto
nível. A ferramenta que auxilia as empresas na obtenção desses dados é o MES.
Segundo Corrêa, et al. (2011), os sistemas de execução e controle de chão de fábrica
(MES) são softwares criados com intuito de melhorar o desempenho produtivo e que podem ser
integrados a outros sistemas de gestão da produção, sendo possível aumentar a dinâmica dos
sistemas de planejamento da produção. Eles possuem a capacidade de monitorar o progresso de
uma ordem de produção, assim como também o desempenho produtivo em tempo real. Isso
facilita a tomada de decisão de curto prazo, quando ocorrem por exemplo quebras ou perda de
capacidade, o que os demais sistemas não fornecem.
Ainda segundo Corrêa et al. (2011), ele possui dois papéis distintos, um deles é controlar
a produção e o outro é realizar a liberação das ordens de produção. Esses papéis ajudam a
identificar possíveis ações corretivas. Sua preocupação principal está na garantia de que o
planejamento que foi definido seja devidamente cumprido.
O MES consegue suprir as limitações do MRP II com informações mais detalhadas na
medida que vão ocorrendo. Seja na parte de controle e rastreamento das ordens de produção
durante sua execução, como também no ato da liberação e alocação dos recursos de forma mais
efetiva. Além de fazer ligação entre os sistemas de chão de fábrica e o planejamento.
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2.1.3 Advanced Planning Scheduling (APS)

Para Tubino (2009), o APS trata-se de um sistema de capacidade finita que é uma
continuidade do processo de sequenciamento de produção. Uma vez que ele é utilizado após a
definição das regras de sequenciamento (restrições, métodos, gargalos, tempos), é com base
nessas regras que o sequenciamento das ordens de produção é realizado e operacionalizado pelo
PCP. Ainda segundo o autor, o APS é interligado ao MRP, pois é com base na lista dos itens e
suas quantidades, que são as necessidades das ordens, que estas serão sequenciadas e liberadas.
A figura 2, nos mostra um exemplo de APS.
Figura 2: Exemplo de um APS

Fonte: SAP APO.

Para Martins (2013), “o APS é um sistema que traz soluções ao PCP, devido utilizar-se
das práticas de sequenciamento com capacidade finita, gerando planejamento para produção
com alto grau de confiabilidade e precisão.” O APS é capaz disso pois em sua estrutura pode-
se incluir diversas regras ou restrições ao processo, além das informações de produção,
demanda, tempos, etc. Isso faz com que o sistema proponha uma programação mais realista e
com isso auxiliando os responsáveis na tomada de decisão embasada em um cenário mais
confiável.

2.2 Planejamento e Controle da Produção

Para se manter competitiva, a empresa deve buscar meios de inovar e se diferenciar dos
seus concorrentes. O planejamento e controle da produção (PCP) tem um grau de importância
elevado quando se trata da implantação de ações de gestão da inovação. A utilização de
ferramentas que apoiem a tomada de decisão, que ajudem a obter melhor controle no fluxo de
informações e confiabilidade dos dados, contribui para o sucesso e desenvolvimento da
organização.
 5

Russomano (2000), afirma que o planejamento e controle da produção (PCP) é uma

importante ferramenta para obtenção da eficiência e eficácia dentro de um processo produtivo.
Isso deve-se ao fato de que é o setor responsável pelo controle do fluxo de informações dentro
da organização.
Segundo Tubino (2009), as empresas geralmente são estudadas como um sistema que
transforma (via processamento) entradas (insumos) em saídas (produtos), que sejam de
utilidade para os seus respectivos clientes. Este sistema é chamado de Sistema Produtivo
(figura 3).
Figura 3: Sistema Produtivo

Fonte: Adaptado de Tubino (2009).

O PCP é essencial dentro de qualquer sistema produtivo (independentemente do

segmento), atuando em cada etapa do sistema (desde as entradas até a saída). Segundo Corrêa,
et. al (2011), é o PCP quem define: o que se produz, o quanto se produz, quando se produz e
como se produz um determinado produto. É o setor que faz todo o gerenciamento e controle
das atividades produtivas, visando garantir o atendimento a demanda de vendas e garantia da
melhor utilização dos recursos fabris de forma eficiente e eficaz.
Alguns problemas de gestão das operações produtivas são recorrentes na literatura.
Tubino (2009), destaca os seguintes pontos: atrasos nas entregas ou descumprimento dos
prazos, insatisfação dos clientes, excesso ou falta de material no processo de fabricação, excesso
ou falta de estoque de produto acabado, baixa performance e altos índices de improdutividade,
perdas excessivas, máquinas sobrecarregadas ou subutilizadas e principalmente a falha na
comunicação.
Slack et al. (2007) afirmam que as decisões tomadas no sistema de PCP afetam a
competitividade da empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o
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desempenho da manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratégia

competitiva da empresa.
Assim o PCP deverá assegurar que a empresa possa garantir uma alta taxa de utilização
das suas instalações, identificar, analisar e propor melhorias nos parâmetros de produção, atuar
diretamente com o fluxo de comunicação interna (ser o principal regulador), além de otimizar
da melhor maneira possível o sequenciamento da produção dos produtos, minimizando perdas
de tempo (como excesso de setup), além de ser o guia e mediador dos conflitos internos que
envolvem priorização.
2.2.1 Indicadores de desempenho no setor produtivo
De acordo com Oliveira (2018), KPI (Key Performance Indicator) ou ICD (Indicador
chave de desempenho) são ferramentas de gestão, utilizadas para avaliar e medir o desempenho
dos seus processos de forma mais eficiente e eficaz possível. Focando sempre no alcance das
metas estabelecidas pela organização. Existem diversos indicadores atualmente à disposição
dos gestores e são escolhidos conforme necessidade.
Uma das ferramentas bastante utilizadas hoje em dia é o Balanced Scorecard (BSC), por
possuir uma maior integração entre as áreas estratégicas e operacionais. Ainda de acordo com
Oliveira (2018), os principais tipos de indicadores de desempenho são: indicadores de
produtividade, qualidade, capacidade e estratégia.
O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado pelas
empresas com o intuito de medir a eficiência do seu sistema produtivo de forma global. De
acordo com Oliveira (2012), trata-se de uma ferramenta indispensável nos processos fabris,
pois além de medir o desempenho, auxilia na redução dos custos de fabricação. Por permitir
uma análise real das condições e utilização dos recursos, como também na identificação de
perdas. Silveira (2012) menciona que a forma mais simples para se mensurar a eficiência da
empresa é através do OEE, por levar em consideração três importantes variáveis produtivas:
Disponibilidade, Performance e Qualidade.
A disponibilidade leva em consideração as paradas programadas e não programadas. O
resultado reflete o grau de utilização dos equipamentos. E através de sua análise podemos
identificar os principais eventos que causaram paradas de equipamentos, tais como: quebra de
equipamento (por motivos mecânicos ou elétricos), falta de recursos, tempos de setup (se está
dentro ou fora do padrão) e como consequência que comprometem o resultado final esperado.
A performance representa a capacidade produtiva e mostra a velocidade de reação do
processo produtivo com base no tempo nominal (ou de ciclo) e no tempo real (do processo). As
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principais ocorrências que prejudicam o desempenho são: pequenas paradas operacionais, falta
de treinamento e materiais fora de especificação.
A qualidade é medida com base no volume de peças entregues de acordo com o padrão
definido dividido pelo total de peças produzidas. O foco é produzir e entregar o produto dentro
das especificações que foram determinadas pela empresa, cliente ou órgão regulamentador, na
primeira vez em que for fabricado (evitando refugos e retrabalhos) (SILVEIRA, 2012).

Figura 4: Cálculo conceitual do OEE

Fonte: OEE, 20211

A figura 4, mostra como é conceitualmente realizado o cálculo do OEE com base nos
03 pilares: disponibilidade, performance e qualidade. O resultado desses três pilares demonstra
o quão eficiente a empresa está em seus processos. É através dele que se consegue analisar se
a empresa está trabalhando dentro dos parâmetros estabelecidos estrategicamente tais como:
cumprimento do volume de produção programado, tempo de ciclo, etc.
Outro ponto é de a empresa conseguir identificar seu nível de disponibilidade ou grau
de utilização. Isso é avaliado através do OEE quando se nota que a empresa possui alguma
sobrecarga de trabalho (resultante de quebras, excesso de setups) ou até mesmo avaliar
ociosidade dentro do processo a fim de redimensionar equipes ou até mesmo utilizar como
estratégia comercial (caso sejam identificadas oportunidades de aumento de demanda).

1
Disponível em: <http://www.oee.com.br/como-calcular-o-oee/>. Acesso em: 29 jan. 2021
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2.3 Sistemas de melhoria dos processos produtivos

Com o intuito de garantir o sucesso de seus processos produtivos, bem como a satisfação
de seus clientes, a organização pode optar por fazer uso de diversas ferramentas ou sistemas de
apoio que possam direcioná-las ao melhor resultado possível. A seguir serão abordados três
dentre tantos sistemas que auxiliam as empresas na busca de seus resultados.
2.3.1 Lean Manufacturing (LM)

Trata-se de uma filosofia orientada para a excelência dos processos operacionais. Para
Martichenko (2012), Lean é um conjunto de ferramentas que foram desenvolvidas para atuar
na resolução de problemas específicos dentro de uma organização, sendo que seus principais
objetivos envolvem: satisfação do cliente, redução de custos e aumento do lucro.
Segundo Womack (1990, apud Quadrado, 2020), o Lean teve como base o TPS (Toyota
Production System), que foi criado com intuito de combater as exigências dos clientes no Japão
pós-guerra. Na década de 90, diversos estudos foram realizados com o intuito de verificar os
resultados da aplicação do LM em indústrias automobilísticas, resultando em redução de
armazenamento, redução de defeitos, redução no tempo de entrega e mão de obra.
Segundo Coutinho (2020), o LM tem ajudado empresas a melhorarem seus processos,
tornando-as mais eficientes, produtivas e com isso entregando melhores resultados. Isso resulta
diretamente da implementação do LM, pois com a mudança de cultura e uso de suas
ferramentas, as empresas conseguem otimizar melhor o seu desempenho e reduzir o uso dos
seus recursos.
De acordo com Coutinho (2020), a base do LM é o combate aos sete grandes
desperdícios do Sistema Toyota de Produção (STP), os quais possibilitam o mapeamento dos
seus processos tornando-os mais enxutos. Sabendo que nem sempre é possível eliminar o
desperdício, porém, deve-se atuar constantemente de forma que o mesmo seja reduzido
gradualmente até que não interfira mais negativamente no processo. Coutinho (2020) cita a
inclusão de mais um desperdício dentre os setes existentes, que é o desperdício intelectual,
conforme (figura 5).
 9

Figura 5: Os 8 desperdícios do Lean Manufacturing

Fonte: Coutinho (2020).

Abaixo estão listados os 8 desperdícios do Lean manufacturing, conforme Coutinho
(2020).
Processamento impróprio: é quando se produz algo não previsto ou além do
programado. Isso está ligado diretamente à falta de padronização e controle do processo
produtivo.
Excesso de Produção: trata-se da superprodução, produzir mais que o necessário.
Algumas empresas utilizam-se desse desperdício para encobrirem problemas dentro de seus
processos, tais como setups com tempos excessivos. Tentam evitar trocas constantes e
trabalham com lotes de produção acima do que o cliente pede, gerando em seguida um outro
desperdício que é estoque desnecessário. Uma ferramenta para combater esse desperdício é o
SMED (Single Minute Exchange of Die), que também é conhecido como TRF (troca rápida de
ferramentas), que auxilia a empresa a reduzir os tempos gastos com o setup.
Estoque: trata-se de todo excesso de armazenamento tanto de produto acabado como
de insumos (materiais de embalagens, matéria-prima, etc). Com estoque acima do projetado
fica difícil de identificar possíveis problemas, além de ter um alto valor financeiro parado. Outro
ponto prejudicial é que a falta de um controle pode acarretar em problemas tais como: perda
por expiração de prazo de validade, impactos na mudança de embalagens por exemplo, etc.
Ferramentas como o Kanban e o Just In Time podem auxiliar no melhor controle e redução
desses estoques.
Excesso de Transporte: trata-se de todo transporte desnecessário tanto de materiais,
colaboradores e informações atreladas ao processo.
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Movimentos desnecessários: trata-se de um desperdício que está atrelado diretamente

à forma em como está organizado o posto de trabalho, equipamentos e materiais para uso direto.
O que acarreta em movimentações excessivas e gasto de tempo que poderia ser utilizado para
aumento da produtividade e agregação de valor ao produto.
Defeitos e Retrabalho: trata-se da produção de produtos fora das especificações de
qualidade os quais requerem um reprocesso ou descarte. Esse desperdício gera altos custos, pois
ao reprocessar um produto gasta-se tempo, mão-de-obra e recursos os quais não estavam
planejados para tal.
Espera: trata-se do tempo considerado inoperante entre uma operação e outra. Para
combater esse desperdício é importante realizar estudos e padronizar os processos (já que cada
etapa possui um tempo distinto).
Intelectual (pessoas): trata-se do desperdício de talentos nas organizações. Empresas
que não aproveitam o conhecimento dos colaboradores ou os colocam em funções as quais não
podem tirar o melhor proveito de seus conhecimentos e habilidades.
De acordo com Womack (1998, apud Quadrado, 2020), o LM possui cinco princípios
básicos, os quais direcionam a organização para a eliminação dos desperdícios. Também
chamado de Lean Thinking (Pensamento Enxuto):
Especificação do Valor: trata-se daquilo que agrega ou não valor ao produto ou serviço
que é prestado. É a característica que o diferencia de outros concorrentes (preço, prazo,
qualidade, etc.). Quem determina o valor nesse caso é o próprio cliente, pois a empresa não
deve apenas gastar seus recursos para garantir um processo sem problemas, mas para garantir
que o produto produzido obtenha um valor agregado e que satisfaça o cliente em sua totalidade.
Identificação da Cadeia de valor: trata-se de todo o fluxo definido pelo qual o produto
ou serviço deverá passar. Esse fluxo vai desde o seu desenvolvimento, passando por todas as
etapas de processamento até ser entregue ao consumidor. É importante o mapeamento dessa
cadeia para identificar as atividades que agregam ou não valor ao produto, com o intuito sempre
de quando possível eliminar as que não agregam ou reduzi-las.
Fluxo: aborda os fluxos existentes dentro de uma organização, fluxo de materiais, de
pessoas, financeiro, entre outros. O intuito é que as atividades possam fluir de maneira que
agreguem valor às atividades seguintes de uma forma contínua evitando possíveis gargalos e
rupturas que impeçam a sua continuidade.
Sistema pull: o conceito é que o cliente deve “puxar” a produção. É a partir daí que
ferramentas como o Just In Time e o Kanban são introduzidas, com o objetivo de garantir
agilidade, flexibilidade e maior controle sobre os estoques.
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Perfeição: é o alcance de todos os pontos anteriores. É quando a organização consegue

integrar todos os princípios. É a partir daí que são implantadas as melhorias para garantir a
satisfação do cliente de forma contínua

2.3.2 Sequenciamento de produção

Tubino (2009) informa que a programação de produção criada pelo PCP tem por
objetivo atender ao PMP (Plano Mestre de Produção). A programação está dividida em três
grupos: administração de estoques, sequenciamento de produção e emissão/liberação de ordens.
Em todos os sistemas produtivos, um ponto crucial e que requer bastante atenção é a
limitação de capacidade. Independente do sistema de produção adotado pela organização, o
objetivo é fazer com que a programação da produção seja realizada de forma balanceada com
o intuito de evitar desperdícios e o uso adequado dos recursos (máquinas, homens, instalações,
etc.).
É de suma importância para a garantia de um sequenciamento efetivo, a definição do
sistema de produção que melhor se adeque à organização. Assim, pode-se trabalhar com um
melhor detalhamento de cada atividade. A figura 6 ilustra a programação e sequenciamento da
produção de acordo com o tipo de sistema produtivo (TUBINO, 2009).

Figura 6: Programação e sequenciamento da produção e sistemas produtivos.

Fonte: Tubino (2009).

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As empresas que trabalham com sistemas contínuos possuem um grande volume de

demanda e baixa variabilidade de produtos. A programação e o sequenciamento serão voltados
para o produto acabado tendo como balizador o plano mestre de produção (PMP).
Já as empresas que trabalham com sistemas repetitivos em lotes são reconhecidas por
possuírem uma padronização em seus produtos, volume de produção mediano e alta
flexibilidade para poder atender diferentes pedidos dos clientes assim como estarem aptos às
flutuações de demanda. O sequenciamento é através do APS com base na explosão das
necessidades (MRP).
As empresas que trabalham com sistemas sob encomenda, são voltados para produção
de itens específicos (conforme cliente) e com baixa demanda. O sequenciamento baseia-se em
prazos onde o APS se encarrega de visualizar a melhor data e melhor caminho (projeto) para
entrega do produto ao cliente final.
Entender sobre qual o sistema de produção deverá ser adotado e quais suas limitações,
auxilia na melhor gestão e tomada de decisão a ser realizada pelos gestores, bem como na
definição dos objetivos (sejam de nível estratégico ou operacional).

2.3.3 Sistema de gerenciamento diário

Uma empresa que não consegue identificar com rapidez e tratar com eficiência os seus
problemas, não se consegue manter firme no mundo de negócios. Consequentemente, terá
processos ineficazes e custos excessivos, os quais poderiam ser evitados com um melhor
acompanhamento das atividades. Conforme Ferro e Gouveia (2015), empresas que possuem a
prática de reunir-se mensalmente para avaliar os resultados aquém do esperado, acabam
tornando as reuniões um verdadeiro conflito entre os participantes em busca de encontrar
culpados ao invés de solucionar os problemas. As decisões tomadas de forma tardia implicam
em tratativas de mitigar problemas, porém, sendo muita das vezes agravado no mês
subsequente.
Com base nisso, surge então o método do gerenciamento diário, o qual tem por objetivo
o acompanhamento do processo afim de garantir o sucesso das estratégias e metas propostas
pelas empresas. A Gestão Diária (GD) torna-se uma das principais ferramentas utilizadas pelo
PCP para a garantia de que todo o planejamento que foi elaborado seja devidamente realizado.
É um processo que requer acompanhamento contínuo e participação ativa de todas as áreas que
são envolvidas no processo. Ferro e Gouveia (2015), afirmam sobre a importância da
continuidade do GD para a garantia de sucesso do negócio e assim atingir as estratégias
 13

definidas pela empresa. O acompanhamento diário faz com que os resultados sejam apurados
de forma:
On time: na hora prevista, que pode ser através dos dados coletados pelos próprios
operadores de produção (lançados em quadros de produção horária, preenchimento de planilhas
eletrônicas ou por meio de anotações em algum formulário). Ou por meio de sistemas de apoio
tal como o Manufacturing Execution System (FERRO; GOUVEIA, 2015).
Diária: apuração realizada ao final de turno ou término de campanha.
A função do GD é tornar a tomada de decisão mais ágil e objetiva, fazendo com que a
empresa possa identificar o desempenho de seus processos e saber se estão no caminho certo e
indicar qual rota alternativa para se alcançar os resultados esperados.

Figura 7: Mapa conceitual pós introdução do gerenciamento diário.

Fonte: Ferro e Gouveia (2015).

A figura 7, demonstra os resultados pós implementação do gerenciamento diário. Onde

com o apoio dos controles visuais (sejam quadros, ou o próprio MES), auxiliam a gestão na
identificação dos desvios e consequentemente na resolução mais rápida dos mesmos. Com isso,
a performance torna-se continua e dentro das premissas estabelecidas pela empresa.
 14

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho é uma pesquisa qualitativa e se utiliza de coleta de documentos,

observação participante e análise dos dados para a sua realização. Conforme Merriam (2009)
essas são características inerentes à pesquisa qualitativa. Por se tratar de uma pesquisa
qualitativa aplicada visa à melhoria da prática de um processo inserido em uma disciplina
(MERRIAM, 2009). Neste trabalho, o pesquisador é participante do processo estudado. Trata-
se de uma investigação interpretativa na qual as interpretações do pesquisador surgem no
decorrer do desenvolvimento do trabalho (CRESWELL, 2001).
A tradição metodológica aplicada é um estudo de caso. Com a intenção de tornar claro
o desenvolvimento da pesquisa, foram definidas etapas dela (YIN, 2001), a seguir (Figura 8):
 15

Figura 8: fluxograma das etapas para elaboração do estudo.

Fonte: elaborado pelo autor.

Considerando que esse estudo visa a investigar a aplicação de conceitos de gestão de

produção enxuta e como o gerenciamento diário no lócus da pesquisa pode ser melhorado foi
elaborada a pergunta de pesquisa: como o gerenciamento diário pode contribuir para a melhoria
na qualidade da gestão das informações e no desempenho do setor produtivo da organização
estudada?
 16

3.1 Caracterização da empresa

A empresa em estudo fica localizada no distrito industrial da cidade de Jaboatão dos

Guararapes. Ela atua no segmento de transformação de resinas termoplásticas em produtos
plásticos, atendendo às necessidades dos mais variados segmentos: automobilístico, baldes
industriais, tampas para alimentos e bebidas, garrafeiras, tampas para produtos de uso
doméstico (cuidados da casa), assim como também o setor de utensílios tais como mesas,
cadeiras, etc. Possui mais de 20 anos de atividade, conta com mais de 250 colaboradores (diretos
e indiretos), possui máquinas de injeção com capacidade entre 65 e 1.500 toneladas, além de
linhas de montagem, decoração (In Mold Label, Heat Transfer, Silk Screen e Hot Stamping).
Trabalha no regime de 6x1 e com três turnos produtivos.
A empresa em estudo se enquadra no sistema de produção repetitivos em lotes, pois possui
alto grau de padronização, uma demanda mediana e alta flexibilidade em seus processos,
fazendo com que possa fornecer uma grande variedade de produtos aos seus clientes. O motivo
da escolha da empresa para o estudo, foi a partir da observação do pesquisador quando o mesmo
trabalhava nesta empresa.

3.2 Coleta e análise de dados

Os dados foram coletados pelo próprio pesquisador, conforme tabela 1. As informações

foram extraídas do sistema XYZ (o sistema ERP da empresa será chamado assim por critério
de segurança da informação) e registradas por meio de planilhas eletrônicas. Os eventos
observados sobre os quais se coletaram as informações foram os processos de produção, registro
de dados produtivos e checagem das informações de produção. A coleta de dados foi realizada
por meio da pesquisa documental e observação participante. Conforme Creswell (2010, p. 208)
buscar dados de fontes diversas é um método atribuído à pesquisa qualitativa.
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Tabela 1: informação sobre fonte de dados.

FONTE DE
DADOS QUE SERÃO COLETADOS JUSTIFICATIVA
DADOS

OP (Ordens de produção) Verificar qual a sequência de fabricação

SISTEMA DE
OG (Ordens de gravação) das linhas para lançamento no MES e
ERP
OM (Ordens de montagem) confirmação dos volumes produzidos.
Volume programado x produzido Acompanhamento e exportação dos dados
MES Disponibilidade x paradas de máquina para acompanhamento do OEE (por hora,
Refugos / Reprocesso dia e turno de trabalho)
Avaliação do impacto diário da aplicação
PLANILHAS DE Planilha para compilação dos dados exportados
do método de gerenciamento diário nos
EXCEL do MES, para criação do histórico do OEE
resultados desse indicador

Fonte: elaborado pelo autor.

Os dados secundários utilizados foram documentos como os procedimentos operacionais

padrão e planilhas eletrônicas de controle de processo que já existiam antes da chegada do
pesquisador nessa empresa. Todos os documentos utilizados são de caráter privado e por isso
não serão divulgados e os dados podem ser transformados para garantir a confidencialidade dos
dados originais. O período de coleta dos dados ocorreu entre os meses de agosto de 2019 até
fevereiro de 2020 e para fins de comparação foram coletados dados dos 07 meses anteriores à
aplicação do estudo janeiro 2019 até julho de 2019.
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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste tópico, será mostrado as etapas e resultados obtidos durante a aplicação do método
de gerenciamento diário na empresa em estudo. Com base no período de 07 meses de aplicação
do estudo em comparação com os 07 meses anteriores ao startup do projeto. O tópico tem por
intuito exemplificar e trazer o passo-a-passo realizado, para auxilio em trabalhos futuros.

4.1 Apresentação do problema

A empresa em estudo, mesmo com equipamentos modernos e mão-de-obra qualificada, não

conseguia apresentar bons resultados em relação a eficiência fabril. Tendo bastante perdas as
quais só eram relatadas nas reuniões mensais quando muita das vezes já não se tinha um plano
de ação efetivo. A figura 9 exemplifica isso:

Figura 9: mapa conceitual da falha da análise de problemas.

Fonte: Ferro e Gouveia (2015).

Muitos desses problemas estavam relacionados diretamente à forma a qual a empresa

geria os seus dados. A empresa havia feito o processo de implementação do MES, porém, o
modo que os dados estavam sendo gerenciados não condizia com o que a ferramenta
proporciona que é a forma de gestão on-time, e não mensal como estava ocorrendo.
Ao analisar o histórico do OEE, observou-se que a média geral não passava dos 50%,
sendo que a meta estabelecida pela empresa era de 75%. Com base nesta análise, houve uma
conversa com a gestão industrial, onde apresentou-se a necessidade de realizar um melhor
tratamento dos dados que eram gerados pelo MES. Em seguida, foi apresentada a proposta da
 19

implantação do sistema de gerenciamento diário na empresa. O intuito seria evitar que os dados
fossem apresentados e discutidos apenas na reunião gerencial (mensal) e passassem a ser
apresentados diariamente para a equipe envolvida no processo (produção, qualidade,
manutenção e logística).
O projeto teve o acompanhamento durante 07 meses (começando no mês de agosto de
2019 e finalizando-se em fevereiro de 2020), e seguiu os seguintes passos:
● Treinamento dos operadores de produção;
● Troca de equipamentos defeituosos;
● Atualização dos dados de fabricação no MES;
● Criação do controle e dashboard da Gestão Diária;
● Planilha com o plano de ação;
● Avaliação dos resultados;

4.2 Treinamento dos operadores MES

Durante a análise dos dados coletados pelo MES, observou-se que existiam muitas
divergências nos apontamentos das paradas de linha, além de uma grande quantidade de paradas
sem motivo determinado. Essas informações inconsistentes, causavam divergência no cálculo
do OEE, já que paradas que poderiam ser consideradas como programadas estavam onerando
o resultado.
Foi então alinhado que seria realizado um treinamento com todos os colaboradores com
o objetivo de mostrar os impactos que uma informação imprecisa causava no resultado da
companhia, além de explicar e exemplificar os principais tipos de paradas. Esses impactos não
eram apenas em relação ao resultado do OEE, mas no próprio plano de ação que deveria ser
tomado e que muitas das vezes era feito de forma equivocada, gerando desperdício de tempo
(intelectual).
Como exemplo pode-se citar um evento de coleta de dados no sistema da empresa.
Nessa ocasião notou-se que estavam cadastradas no sistema as seguintes paradas: Falta
Insumos, Matéria Prima e Falta Abastecimento. No entanto, a falta de padrão e explicação do
que cada um desses problemas representava fazia com que cada colaborador entendesse de
forma diferente o seu significado, o que acabava causando divergências no cálculo ao final de
cada turno. Então, foi explicado os significados de cada tipo e suas consequências no resultado
da seguinte forma:
 20

● Falta insumos: parada relacionada a ausência de material produtivo na fábrica, ou seja,

o produto não está em estoque;
● Matéria prima: parada relacionada a problemas com o material produtivo durante o
processo. Material fora de especificação e que precisa ser analisado pela qualidade;
● Falta Abastecimento: parada de cunho operacional que está relacionado ao atraso na
entrega do material pelo almoxarifado ou solicitação realizada em cima da hora.

Figura 10: Procedimento para inclusão de paradas no MES.

Fonte: POP 2elaborado pelo autor (2019).

A figura 10, mostra o passo-a-passo para os operadores de como incluir as paradas no

MES. E foi utilizado durante o treinamento que foi executado nos três turnos de fabricação,
envolvendo todos os colaboradores e gestores. Além da confecção de um cartaz com todos os
códigos de parada para deixar em cada linha de fabricação. Durante o treinamento, os
operadores informaram que alguns equipamentos de coleta dos dados estavam com defeitos.
Foi realizado o levantamento dos equipamentos com defeitos e realizados reparos e aquisição
de novos IHM3.

2
Procedimento Operacional Padrão
3
Interface Homem Máquina
 21

4.3 Startup da Reunião Diária

Com o apoio da gestão industrial, foi realizada a primeira reunião diária seguindo as
diretrizes do SGD (Sistema de Gerenciamento Diário). Na primeira reunião foram abordados
os seguintes pontos: o que é o sistema, qual o objetivo e como seria realizado o
acompanhamento e controle dos dados.
Os dados seriam extraídos diretamente do MES, e compilados em uma planilha do Excel
para criação dos Dashboards de acompanhamento do OEE da fábrica, por turno e por máquina.
Assim como o acompanhamento dos volumes produzidos e os índices de refugos. O responsável
por coletar os dados e apresentá-los em reunião seria o PCP da fábrica.

4.4 Coleta e evolução dos dados

A coleta de dados foi realizada no período de agosto de 2019 até fevereiro de 2020.
Como o período de análise foi de 07 meses, para comparativo foram utilizados o resultado dos
07 meses anteriores à data inicial do projeto (janeiro de 2019 até julho de 2019).
Gráfico 1: OEE mensal (antes)

Fonte: elaborado pelo autor (2020).

O gráfico 1, mostra o cenário anterior ao startup do SGD. Nota-se que a média do OEE
no período que antecedeu o estudo era de 47,3%, ou seja, 27,7% abaixo da meta requerida que
era de 75%. Além da média estar bem abaixo do esperado, os planos de ação possuíam baixa
eficácia, dado a forma com a qual os dados eram discutidos (mensalmente).
Após o startup do SGD, notou-se nos primeiros dias a melhoria nos apontamentos, bem
como na tomada de decisão começou a tornar-se mais ágil. Pois ao término da reunião diária,
 22

os gestores já conseguiam (com base no que foi discutido) direcionar as equipes com o intuito
de tratar de imediato (quando possível) os problemas ocorridos no dia anterior.
As melhorias implantadas não estavam relacionadas apenas ao processo de fabricação,
alguns pontos levantados estavam relacionados às atividades e até mesmo na forma a qual a
programação era realizada (necessitando de ajustes no sequenciamento de linha). Então,
começou-se a utilizar o método de priorização com o intuito de identificar adequadamente as
máquinas críticas, assim como melhorar a dinâmica do próprio sequenciamento de produção.
Utilizou-se para priorização a diferenciação das ordens de produção, separando o que era MTO
4
(make to order) e MTS 5(make to stock).
Outro ponto de melhoria implementado para auxiliar num melhor sequenciamento foi a
criação da matriz de setup, com o intuito de reduzir setups e melhorar o rendimento da linha.
Essa matriz também fornecia a informação de qual máquina possuía o melhor rendimento para
cada tipo de molde, classificando-as da melhor para a pior (por existirem produtos que poderiam
ser produzidos em mais de uma máquina).
Além disso, o PCP passou a enviar junto com a programação das linhas, a programação
de setup já com as informações adicionais tais como: número do molde, tipo de resina,
numeração do desumidificador, se a resina teria ou não que ser pré-aquecida, etc. Essas
melhorias fizeram com que os tempos de setup fossem reduzidos, além de evitar erros durante
as trocas de moldes (algo que ocorria mesmo que com baixa frequência).
Gráfico 2: OEE mensal (depois)

Fonte: elaborado pelo autor.

4
MTO - Produção sob encomenda, o produto só era programado após aprovação de pedidos no sistema.
5
MTS - Produção para estoque, produto programado para reposição dos níveis de estoque.
 23

O gráfico 2, mostra os resultados do OEE no período em que o estudo foi aplicado. Nota-
se que houve uma grande evolução em relação ao comparar com o período anterior, tanto no
desempenho mensal, como no acumulado geral conforme Tabela 2 abaixo:

Tabela 2: Comparativo entre os resultados antes x depois do SGD.

INDICADOR RESULTADO (ANTES) RESULTADO (DEPOIS) GANHO

Disponibilidade 65,1% 75,8% +10,7%

Performance 73,4% 81,3% +7,9%

Qualidade 98,9% 99,1% +0,2%

OEE acumulado 47,3% 61,1% +13,8%

Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 2, mostra os ganhos obtidos após a implementação do SGD. O único indicador

sobre o qual não houve grandes mudanças foi o da qualidade. Já na disponibilidade (tempo em
que os equipamentos estão disponíveis para uso) houve um aumento de 10,7%. Isso além de
garantir que a produção possa entregar um maior volume de produção, reduz a quantidade de
horas extras que eram necessárias em alguns momentos e evita ruptura na programação. Houve
também um ganho de 7,9% na performance, que com um melhor sequenciamento e
determinação de qual produto iria para qual equipamento, fez com aumentasse o rendimento da
produção. Um aumento de 13,8% no OEE foi bastante significativo, pois durante o projeto não
foram necessários grandes investimentos financeiros, o principal investimento realizado foi o
intelectual.
 24

5 CONCLUSÃO

A partir dos dados que foram expostos, buscou-se responder à pergunta base desta pesquisa.
Pode-se notar o quão importante é a gestão diária e que ações tomadas em um curto espaço de
tempo tornam-se mais objetivas e eficazes. Assim como a importância do alinhamento entre as
áreas em busca do mesmo propósito e com o apoio da alta gestão (sem a qual o projeto não teria
sido iniciado). Quando a alta gestão está ciente dos projetos de melhorias e apoia a ideia de
alteração dos processos, isso torna o projeto viável e permite a condução do projeto pelo gestor.
Essas mudanças de processo podem também influenciar o engajamento da equipe por saber que
os planos de ação de melhoria de processos poderão ser aprovados com maior facilidade.

Os ganhos com o gerenciamento diário foram além do aumento de produtividade ou

melhoria no tratamento das informações geradas. A maior mudança que se pode notar ao longo
dos meses de estudo foi uma mudança de cultura da organização, que passou a ter uma visão
mais clara e confiável de seus processos. Essa mudança de cultura gerou impactos positivos nas
equipes (tanto gestores como as equipes da operação), além dos resultados financeiros com
aumento de receita e uma maior satisfação dos clientes (em especial na parte da entrega,
evitando rupturas ou desabastecimentos dos mesmos).

A proposta para continuidade nos estudos seria a implementação da metodologia Lean por
completo, na busca de reduzir a variabilidade nos processos, já que com a implementação da
gestão diária facilitou a identificação das mesmas. A redução da variabilidade dará a empresa
uma garantia de continuidade e redução das reclamações ou devolução de clientes (em especial
a área automotiva). Pois para evitar problemas de produtos fora de especificação a empresa
criou um setor de inspeção geral (aumentando os custos) para mitigar esses problemas, sem
solucionar por completo. Já com o Lean funcionando junto com a gestão diária, esse setor extra
poderia deixar de existir, já que as tratativas e ações seriam diretamente no processo.
 25

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