Estão de Essoas em Anutenção: Rasília

Gestão de Pessoas em Manutenção
Brasília-DF.
Elaboração
Maria Helena Ugo de Lucca
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO...................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
VISÃO, MISSÃO E VALORES........................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2
COMPETÊNCIAS...................................................................................................................... 14
CAPÍTULO 3
ALINHAMENTO DAS AÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL............ 26
UNIDADE II
REMUNERAÇÃO E LIDERANÇA.............................................................................................................. 30
CAPÍTULO 1
SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO.............................................................................. 30
CAPÍTULO 2
SISTEMAS CONTEMPORÂNEOS DE REMUNERAÇÃO.................................................................. 33
CAPÍTULO 3
LIDERANÇA............................................................................................................................. 41
UNIDADE III
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL.............................................................................................................. 62
CAPÍTULO 1
CONCEITOS E INDICADORES.................................................................................................. 62
UNIDADE IV
GESTÃO DE MUDANÇAS....................................................................................................................... 69
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE MUDANÇAS......................................................................................................... 69
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 83
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
O objetivo desse curso é apresentar o papel da área de Recursos Humanos nas
organizações, bem como seu papel no processo estratégico.
O grande desafio é falar de Gestão de Pessoas de forma sucinta e ao mesmo tempo

enriquecedora, mostrando alguns processos dessa área de forma a obter conhecimento
e informação.
Essa área tem como principal foco as pessoas dentro das organizações e como podemos
fazê-las se sentir parte do negócio e produtivas, isso pode ser visto através de ferramentas
que nos auxiliam na mensuração de resultados.
A proposta é trazer alguns conceitos e processos por meio dos seguintes temas:
»» RH Estratégico.
»» Remuneração e Liderança.
»» Administração de Pessoal.
»» Gestão de Mudanças.
Objetivos
»» O papel do RH na construção do planejamento estratégico (missão, visão
e valores), definindo o conceito de competências e o alinhamento dessas
ações à estratégica organizacional.
»» A remunerção como fonte de avaliação e retenção de talentos, o

desenvolvimento dos colaboradores e a importância do papel da liderança
nesse desafio.
»» Os conceitos e termos de administração de pessoal no dia a dia do gestor

e alguns indicadores como apoio e suporte.
»» A mudança como ferramenta de gestão e apoio aos processos de evolução

tecnológica e social (globalização) que vivemos nos dias atuais.
7
8
RECURSOS HUMANOS UNIDADE I
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 1
Visão, missão e valores
Nesse capítulo serão abordados os conceitos de estruturação da área de recursos

humanos bem como conhecer o papel dentro da organização. Ressalto que as
mudanças ocorridas no último século, tais como: globalização, o acesso à informação
e conhecimento, desenvolvimento de inovações tecnológicas e científicas mudaram a
forma de trabalho e a gestão de pessoas também sofreu alterações.
Quando Taylor observou a forma como era realizado o trabalho e o sistematizou através
de tempos e medidas, criou o conceito de hierarquia e sistemas, no qual cada trabalhador
tem uma atividade a ser desenvolvida em um sistema produtivo definido pelo ambiente
industrial, iniciando a administração de pessoas e não apenas atividades.
Com a revolução dentro das organizações, busca-se cada vez mais o trabalho realizado
da melhor forma, com o melhor resultado, no menor tempo, com mais qualidade, mais
competitividade e destaca as pessoas como o principal ponto.
As mudanças ocorridas nas últimas décadas fizeram com que a forma de gestão também
mudasse e, por isso, tiveram que se estruturar de uma nova forma, trazendo significado
para sua existência e ferramentas para sua sobrevivência.
Iniciamos tratando os conceitos de visão e missão que são utilizados nas empresas para
transmitir sua cultura e seus valores. Esses conceitos são a base para a definição das
estratégias que guiarão as ações da organização, de cada colaborador para que todos
caminhem com foco no mesmo objetivo, através de metas e medição da produtividade,
dando a direção para a perenidade e sustentabilidade do negócio.
Para uma empresa ter sucesso é necessário ter clareza de onde quer chegar e quais
objetivos irá alcançar, sendo que a definição clara de sua visão e missão farão com que
todos os envolvidos saibam qual é o seu papel nesse caminho a ser percorrido.
9
UNIDADE I │ RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
Através desses conceitos a empresa conseguirá direcionar suas ações para a definição
e a condução da estratégia do negócio. Imaginem que eles são a “identidade” de uma
pessoa, ou seja, a identidade da empresa.
Missão
A missão é a razão da empresa existir, o porquê de sua criação. Essa definição é

imprescindível para sua estratégia, pois irá direcionar suas ações dentro de um mercado,
nicho de atendimento (produtos, serviços, clientes).
As empresas devem possuir uma missão bem clara, pois do contrário as pessoas não
saberão qual o seu papel, para quê e o porquê estão realizando suas atividades.
Trata-se de uma declaração de existência e tem como pontos centrais os seguintes

questionamentos:
»» Por que a empresa existe?
»» O que ela faz?
»» Para quem ela faz?
É importante que na construção de uma missão a empresa atenda ao motivo principal

de sua origem, de sua criação, que a empresa seja sempre fiel ao que a gerou para que
seus colaboradores consigam se identificar com o propósito dessa existência, mesmo
tendo várias empresas no mesmo ramo. O que torna a empresa única em sua maneira
de agir é exatamente essa definição. Ela corresponde exatamente à explicação por
escrito das intenções e aspirações da organização.
As empresas possuem suas missões e divulgam como forma de mostrar a razão de suas
existências.
Abaixo alguns exemplos de missão:
A missão da Gerdau “é gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,
atuando na indústria do aço de forma sustentável”. Já a missão da Volkswagen é
“A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada
para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental.
Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes,
concessionários, fornecedores e à sociedade”.
10
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Outro exemplo é a missão da Porto Seguro: “Nossa missão é assumir riscos e prestar
serviços, por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, garantindo
agilidade a custos competitivos com responsabilidade social e ambiental”.
Visão
A visão é a definição de onde a empresa quer chegar em um determinado período e

quais resultados serão alcançados, ou seja, quais são as intenções e aspirações para o
futuro, sem detalhar passo a passo, é o norte.
A estratégia da empresa está diretamente ligada à visão, já que trata dos objetivos e das
metas, como por exemplo: os resultados esperados de cada área, qual será seu público
alvo, qual mercado irá atuar e se posicionar entre outros.
A visão se caracteriza pelo propósito da empresa, ou seja, que resultado quer obter.
É a situação futura desejada, deve ser uma meta ambiciosa que sirva como um guia
para a definição dos objetivos e a concretização da missão.
Para a construção de uma visão é necessário pensar:
»» Como a empresa se vê a longo prazo?
»» Onde pretende estar? Atendendo a qual público?
»» Quais serão seus novos produtos ou serviços?
»» É algo possível de ser alcançado?
Uma empresa para se direcionar ao sucesso necessita, primordialmente, saber aonde

quer chegar e por que quer alcançar tais objetivos. Possuir essa definição bem clara
possibilita que todos os envolvidos nesse processo possuam o mesmo olhar perante a
empresa e canalizem os esforços para atingir o resultado.
Abaixo alguns exemplos de visão:
Volkswagen
Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva

na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento
sustentável.
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Sapore (empresa de prestação de serviços em

alimentação corporativa)
Buscar constantemente atingir e manter a liderança e reconhecimento no mercado
de alimentação, por meio de uma atuação responsável e sustentada, que objetive o
contínuo desenvolvimento de seus processos.
Banco do Brasil
Nossa visão é a de ser o banco mais confiável e relevante para a vida dos clientes,
funcionários e para o desenvolvimento do Brasil.
A missão e a visão são a base de referência da estratégia da empresa, é através desses

conceitos que cria sua imagem e sua identidade.
Valores
Valores são diretrizes quanto aos princípios e comportamentos esperados de seus
colaboradores, é como a empresa quer ser vista pela sociedade.
Tamayo (1998) possui a visão de que “valores organizacionais são princípios ou

crenças, organizados hierarquicamente, relativos às condutas ou metas organizacionais
desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses individuais,
coletivos ou ambos”.
Podemos entender que os valores são os princípios éticos e morais que direcionam
as ações dos administradores, fundadores e colaboradores da empresa, tais como os
exemplos abaixo:
Valores da Fiat:
»» Satisfação do cliente: ele é a razão da existência de qualquer negócio.
»» Valorização e respeito às pessoas: são as pessoas o grande diferencial que

torna tudo possível.
»» Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: juntos nossa marca fica
muito mais forte.
»» Responsabilidade social: é a única forma de crescer em uma sociedade

mais justa.
»» Respeito ao Meio Ambiente: é isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
»» Valores Vale.
12
»» A vida em primeiro lugar.
»» Valorizar quem faz a nossa empresa.
»» Cuidar do nosso planeta.
»» Agir de forma correta.
»» Crescer e evoluir juntos.
»» Fazer acontecer.
Os valores podem se transformar, muitas vezes a base para criação de um código de

conduta, a definição das competências organizacionais e os critérios de avaliações.
A área de recursos humanos é um setor fundamental, pois administra, desenvolve e

trabalha com o recurso mais precioso da organização: as pessoas!
Todas essas mudanças exigem que a área busque atualizações deixando de ser vista
somente como uma área operacional e responsável apenas pelos processos. Deve ser
vista como uma área que atua diretamente na estratégia do negócio.
O recurso humano operacional, anteriormente chamado de Departamento ou

Administração de Pessoal, é o formato mais tradicional da área. Normalmente,
exerce funções burocráticas e é envolvido com procedimentos padrões. Responde
pelas rotinas de folha de pagamento, bem como recrutamento, seleção, treinamento
e desenvolvimento, porém essas atividades não são consideradas estratégicas porque
somente operacionalizam processos, ou seja, executam tarefas com baixo impacto no
negócio.
Já o estratégico atua nas necessidades da empresa e no desenvolvimento da organização,

está focado na gestão dos resultados, de pessoas e de indicadores. Sua atuação está
relacionada com a estratégia do negócio tendo uma visão de mercado e agregando no
desenvolvimento dos colaboradores, através de um recrutamento e seleção voltado
para competências e resultados, clima organizacional, remuneração e não apenas
salário, desempenho, atua diretamente na produtividade e sentimento de pertença
das pessoas que atuam na empresa. A área de recursos humanos estratégico utiliza de
tecnologias atuais e possui informações importantes e consistentes. Constantemente é
consultada para decisões importantes na empresa, atuando como suporte ou parceiro
em negociações.
13
CAPÍTULO 2
Competências
A gestão por competências é algo amplamente abordado nas empresas nos dias de hoje
por ser uma forma eficaz de desenvolvimento de talentos, pois através dela é possível se
orientar e avaliar as atividades e pessoas.
Com os novos desafios do mercado, as empresas precisaram mudar o ambiente

organizacional, a forma de realizar o trabalho, seja pelo surgimento da
tecnologia/informática ou pelas relações interpessoais.
A área de recursos humanos contribui ativamente nessa nova gestão, que segundo
Chiavenato (2000, p.20) traz “as pessoas não são recursos que a organização consome,
utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de
competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia”.
Pensando nisso, as pessoas passam a serem vistas como parte integrante e fundamental
do negócio e não mais somente como força de trabalho.
E como colocar a pessoa certa no lugar certo?
Essa frase é frequentemente utilizada nos dias atuais e nela está implícito o conceito
de competências, desempenho, resultado, retenção de talentos e desenvolvimento de
pessoas.
A proposta de uma gestão por competência é conhecer os comportamentos organizacionais

importantes para o sucesso, desdobrá-los em competências organizacionais com o
intuito de contratar, desenvolver e capacitar seus profissionais.
Conceito de competências
A definição mais conhecida de competências é “um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com
eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação” (RABAGLIO, 2001, p.8).
Para Zarifian (2001, p. 68), a competência é “tomar a iniciativa e assumir a

responsabilidade diante de situações profissionais com as quais se depara”. Assumir
responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude.
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Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos

do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é
expresso por meio de uma inteligência prática nas situações de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os
recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está não só
nas qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a
ação.
Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a

realização da estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo.

O conhecimento depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a
aprendizagem precisa ser contínua, de forma que aumente o seu capital humano
e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma obsessão das empresas
competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas
da organização. Aqui, encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender
continuamente”, “aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”.
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um

objetivo específico. Sobre esse assunto, Katz (1955), citado por Maximiano (2002),
assevera 3 tipos de habilidades gerenciais, as quais são: habilidade técnica – relacionada
com a atividade específica do gerente; habilidade humana – abrange a compreensão
das pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras pessoas
(é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual – Lacombe e
Heilborn (2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à capacidade de
compreender e lidar com a complexidade de toda organização e de usar o intelecto para
formular estratégias criativas, planejamento e raciocínios abstratos.
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades

administrativas, que se referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de
planejamento, organização, contratação de pessoas e controle, incluindo a capacidade
do administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos organizacionais.
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Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha

de um curso de ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso
em prática. Requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui,
encontramos termos que resumem a habilidade, tais como: “aplicar a habilidade”,
“alcançar metas e objetivos” e “transformar a habilidade em resultado”.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos

conceitos de competência dos diversos autores que tratam do tema.
Quadro 1. Conceitos de competência.
Autores Conceitos ênfase

Boyatzis (1982) “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São Formação
comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização. ”
Resultados
Sparrow e Bognanno “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a Estratégias
obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma
(1994) Ação
carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa. ”
Resultados
Zarifian “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho Mobilização
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza
(2001) Ação
singular. ”
Le Boterf “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de ‘saber- Aptidão
fazer’, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto
(1999) Ação
preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir
da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá- Resultados
la e fazê-la evoluir. ”
Dutra “A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma Ação
pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à
(2001) Resultados
empresa onde atua e a ele mesmo. ”
Fleury e Fleury “Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido que implica mobilizar, Ação
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor
(2000) Resultados
econômico à organização e valor social ao indivíduo. ”
Brandão “Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultados
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho
(2006) Desempenho
expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos
e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho”.
Durand “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultados
interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.
(1998)
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
Destacaremos, a seguir, dois principais níveis de competência: as organizacionais e as

humanas ou profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da

organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a
construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades
de cada organização. Para Prahalad e Hamel (1990), as core competences devem
responder a três critérios.
16
»» Oferecer reais benefícios aos consumidores.
»» Ser difícil de imitar.
»» Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela
que aproveita os recursos de seus colaboradores, busca novas maneiras de fazer e
oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad e
Hamel (1990), podemos dizer que a empresa deve ser vista como um conjunto de forças,
de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios.
Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí,
criar novos produtos e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua

singularidade:
»» Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da

organização, mas não distintivas em relação à concorrência.
»» Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam

a organização das demais.
Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da

seguinte forma:
»» Técnicas.
»» Sociais.
»» De serviço.
»» Sobre processos.
»» Sobre a organização.
Por isso o grande desafio é desenvolvê-las, pois a competência básica muitas vezes é o
conhecimento técnico que pode ser adquirido através de estudos, práticas e treinamento.
As competências essenciais estão diretamente relacionadas com a eficácia em trazer
resultados nas atividades desempenhadas.
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Segue abaixo uma explicação suscita de Competência:
Quadro 2. Definição de competência.
Conhecimentos Habilidades Atitudes

C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Experiências, práticas, domínio dos
Ter atitudes compatíveis com a
Conhecimentos técnicos, específicos, conhecimentos técnicos. Implica ter
necessidade das atribuições para
escolaridade, especializações etc. praticado o conhecimento, ter maturidade
eficácia em resultados.
para dar retorno imediato.
Fonte: RABAGLIO, Maria Odete, 2001.
Com esse olhar, as empresas estão focadas em aumentar e gerenciar o grau de

competências de seus colaboradores, pois assim agregam valor aos serviços prestados
e produtos. Focam em se tornar cada vez mais competitivas no mercado. Essa forma de
gestão faz com que o pensamento no futuro e na perenidade nos negócios proporcione
novos desafios e inovação.
Desenvolver uma estratégia baseada em competências essenciais conforme citato

por Prahalad e Hamel (1995) é competir pelas capacidades e não simplesmente por
produtos e serviços. Não basta só identificar as áreas que necessitam de competências
essenciais, mas também permitir acompanhar, desenvolver, e principalmente serem
bem aproveitadas.
Modelo de gestão por competências
Várias empresas utilizam o modelo de gestão por competências para planejar, captar e
desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e

direciona as ações de recrutamento e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus
colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve
todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo
que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a
estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências

da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da empresa, a
distância existente entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as
competências internas disponíveis na organização.
18
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e

implementar ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a
eliminar ou a minimizar as lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da

organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão
de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o
desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Identificação do gap
Segundo Brandão e Guimarães (2001) o processo inicia-se com a formulação

da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de futuro e os objetivos
estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer
os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso,
identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas

organizacionais, parte-se para o mapeamento de competências (humanas e
organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências
necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na
organização.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para

minimizar essas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do
planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e

sua integração ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais
ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e
no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências

internas da organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem,
e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da
aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação
da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, criam-se os planos operacionais e de

gestão, bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos
colaboradores.
19
Parte-se, então, para o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão

e de seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de
corrigir eventuais desvios.
Ao final, faz-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados

alcançados com os esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois
levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do
processo.
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de

interdependência entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo
com Brandão e Guimarães (2001), “o desempenho expresso, em última instância, a
competência de pessoas, de equipes e de organizações”.
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há necessidade de se

integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.
Mapeamento de competências
O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps, estabelecer as lacunas
entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização
e as competências internas já existentes.
A coleta de dados pode ser feita por meio das seguintes ferramentas:
»» Pesquisa documental.
»» Observação participante.
»» Observação não participante.
»» Entrevistas.
»» Questionários.
»» Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental para

identificar as competências humanas e organizacionais necessárias para o atingimento
dos resultados da empresa, consequentemente o sucesso. Essa pesquisa parte da análise
de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão,
valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar indicadores da relação
competências necessárias x objetivos organizacionais.
20
Em seguida, realizam-se as entrevistas com pessoas chaves da empresa (especialistas

e diretoria). Nas entrevistas colhe-se a percepção deles a respeito dos dados buscando
identificar possíveis competências necessárias à instituição.
É importante que o profissional da área de recursos humanos planeje a realização da

entrevista, utilizando um roteiro prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos
da pesquisa e a importância de sua colaboração. Para obter respostas fidedignas, é
fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações são tratadas de forma
sigilosa, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um grupo com
doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo

subsídios para a construção de outros instrumentos de pesquisa.
Ações necessárias para a realização do grupo focal:
»» Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os

participantes.
»» Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
»» Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um

relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento

das competências relevantes para a organização. O profissional de RH utiliza a pesquisa
documental e as entrevistas como orientação para elaboração dos itens que irão compor
o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH

tenha alguns cuidados.
»» Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.
»» Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
»» Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao

instrumento.
»» Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos

pelo público que irá responder ao instrumento).
»» Definir a forma de aplicação mais adequada.
21
Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado

do fenômeno ou do objeto de estudo. Esse método pode ser utilizado para identificar
as competências importantes, as atividades/tarefas, pessoas, equipes e organização.
O profissional de RH está inserido como participante do processo quando fizer parte do
estudo, em seu próprio ambiente de trabalho. Caso não faça parte do ambiente, ele não
pode ser inserido no contexto, atuando somente como espectador.
Para cada uma das técnicas citadas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas
se tornam inviáveis pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro
abaixo, os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para
mapeamento de competências.
Quadro 3. Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados.
Técnica de Pontos fortes Pontos fracos

coleta
»» Garante o anonimato. »» Apresenta baixa taxa de respostas para questionários enviados pelo
correio.
»» Traz questões objetivas de fácil pontuação.
»» Apresenta inviabilidade de comprovar respostas ou de esclarecê-las.
»» Traz questões padronizadas, que garantem a
uniformidade. »» É difícil pontuar questões abertas.
Questionário »» Deixa em aberto o tempo para as pessoas »» Dá margem a respostas influenciadas pelo “desejo de nivelamento
pensarem sobre as respostas. social”.
»» Facilita a conversão dos dados para arquivos »» É restrito a pessoas aptas à leitura.
de computador.
»» Pode ter itens polarizados/ambíguos.
»» Possui custo razoável.
»» É capaz de captar o comportamento natural »» É polarizada pelo observador.
das pessoas.
»» Requer treinamento especializado.
»» Minimiza a influência do “desejo de nivelamento
»» Apresenta efeitos do observador nas pessoas.
social”.
Observação »» É pouco confiável para observações com inferências complexas.
»» Possui nível de intromissão relativamente baixo.
direta »» Não garante o anonimato.
»» É confiável para observações com baixo nível
de inferência. »» Apresenta dificuldade para a interpretação das observações.
»» Não comprova/esclarece o observado.
»» Possui número restrito de variáveis.
»» Tem baixo custo. »» Traz dados incompletos ou desatualizados e excessivamente agregados.
Pesquisa »» Permite a redução do tempo de obtenção. »» Revela mudanças de padrões no tempo.

documental »» Contém informação estável. »» É de uso restrito (confidencialidade).
»» É difícil recuperar alguns dados.
»» Possui baixo custo e resposta rápida. »» Exige facilitador/moderador com experiência para conduzir o grupo.
»» Apresenta flexibilidade na aplicação. »» Não garante total anonimato.
»» É eficiente para obter informações qualitativas »» Depende da seleção criteriosa dos participantes.
a curto prazo.
Grupo focal »» Impede que as informações obtidas sejam generalizadas.
»» É eficiente para esclarecer questões complexas
no desenvolvimento de projetos.
»» É adequado para medir o grau de satisfação
das pessoas envolvidas.
Fonte: McMillan, 1997:274-275.
22
De acordo com Brandão (2006), esses métodos de coleta de dados são aplicados para
identificar as competências relevantes para a conquista dos objetivos organizacionais.
Porém, para mapear os gaps é preciso identificar as competências internas já existentes
na organização desse processo.
É comum os profissionais de RH utilizarem os instrumentos de avaliação de desempenho.

Como visto anteriormente, as competências humanas podem ser expressas pelo
desempenho do indivíduo e os instrumentos de gestão do desempenho profissional
ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no trabalho.
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para identificar as competências
de seus colaboradores, usam instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos
internamente. O Balanced Scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão
de desempenho utilizados nas organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), que

visa orientar o desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos
financeiros, perspectivas do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento.
Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos e de áreas da organização aos
objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e

Ewen (1996) bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos
registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico,
pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no
processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é
mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências

internas já existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de
importância de determinadas competências para o seu desempenho no trabalho, bem
como o seu domínio sobre elas.
Descrição de competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o

comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
23
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
»» Ser objetivo descrevendo o comportamento ou o desempenho esperado,

utilizando verbos que expressem uma ação concreta e um objeto de ação.
»» Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições

em que se espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem
um padrão de qualidade satisfatório.
»» Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo

entendimento a respeito da competência descrita.
É importante evitar:
»» Construções muito longas.
»» Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
»» Verbos que não expressem ações concretas.
»» Ambiguidades.
»» Irrelevâncias.
»» Duplicidades.
»» Abstrações.
Seguem alguns exemplos de descrição de competências. (BRANDÃO, 2006).
“Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos

e com exatidão”.
“Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word”.
“Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando

diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail)”.
Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, os quais

podem variar conforme a finalidade da descrição.
O primeiro critério é descrever os comportamentos que demonstram a competência,

isso pode ser mensurado através da avaliação de desempenho.
24
Veja um exemplo no quadro abaixo.
Quadro 4. Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho
(comportamentos observáveis no trabalho).
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)

»» Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
»» Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
Orientação para resultados
»» Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
»» Elabora planos para atingir as metas definidas.
»» Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
»» Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
Trabalho em equipe
»» Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
»» Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006).
Outro critério é descrever o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessário

para o desempenho daquela função/atividade.
No exemplo abaixo vamos exemplificar algumas competências para a atividade de

atendimento bancário com foco na excelência no atendimento.
Quadro 5. Exemplos de recursos ou competência.
Dimensão da competência Descrição

Conhecimentos »» Princípios de contabilidade e finanças.
»» Produtos e serviços bancários.
»» Princípios e relações humanas.
Habilidades »» Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
»» Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Atitudes »» Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
»» Respeito à privacidade do cliente.
»» Predisposição para aprimorar-se continuamente.
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006).
25
CAPÍTULO 3
Alinhamento das ações de gestão de
pessoas à estratégia organizacional
A gestão por competência tem como objetivo realizar a gestão dos gaps de competências
que existem na organização, com a intenção de eliminá-los ou de minimizá-los,
buscando ao máximo aproximar as competências existentes das necessárias, visando
atingir os objetivos da companhia.
O papel da área de Recursos Humanos nesse processo, segundo Brandão (2006), é

focar na orientação e encorajar os profissionais a diminuir a distância entre o que são
capazes de fazer versus o que a organização espera que eles façam para a realização de
suas atividades.
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores,

para eliminar ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos
utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos, educação
corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios.
A partir do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos

constrói suas políticas e práticas de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição
das competências necessárias ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade

de aquisição das competências fundamentais para o sucesso da organização gera
impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão de pessoas.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas, identificadas como relevantes

às diversas unidades da empresa, devem compor a avaliação de desempenho profissional
que permite à organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam tais
competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo
identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como as
eventuais lacunas de competências.
Mediante aos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os

diferentes subsistemas de gestão de pessoas.
26
Educação corporativa – desenvolvimento de

pessoas
Na década de 60, a área de desenvolvimento de pessoas se consolidou como muito
importante nas empresas, pois identificou-se a necessidade de diminuir a lacuna entre
as competências esperadas para a função versus a competência de seus profissionais.
Trouxe uma forma diferente de capacitar as pessoas e até mesmo a organização,

apontando algumas necessidades, como por exemplo de treinamento ou conhecimento
a serem disseminados, o planejamento dessa disseminação e a forma de execução ou
transferência desse conhecimento etc.
Com isso, o conceito de gestão de pessoas ganhou força ao olhar para os profissionais
como atuantes diretos da estratégia da empresa, ou seja, responsáveis pelos resultados
a serem alcançados.
Vale ressaltar que também a identificação dos gaps acompanhou este movimento.
Este subsistema tem alguns desdobramentos: Análise das pessoas em sua individualidade:
partindo dos resultados da avaliação de desempenho, a pessoa é observada com base
em sua entrega.
»» Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega

do indivíduo e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de
conhecimentos, habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível
desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade.
»» Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com

o indivíduo um plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito
entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar se
ocorreram mudanças após as atividades educativas.
Captação e seleção de talentos

O mapeamento de competências orienta a definição de perfis profissionais e as ações de
recrutamento e de seleção de pessoas.
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da

organização, define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas
adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece
com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o perfil de competência das
27
pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido, ou seja, a pessoa certa no
lugar certo.
Assim, cria-se uma técnica chamada entrevista por competências que através de
situações vivenciadas no passado prediz uma tendência de comportamento futuro em
situações semelhantes, trazendo para a entrevista dados e fatos, facilitando a avaliação.
Orientação profissional e gestão da carreira

Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os
colaboradores da empresa para buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
O feedback é umas das ferramentas mais importantes quando falamos em gestão e

desenvolvimento de pessoas. Podemos considerá-lo como uma bússola, que dá a direção
a ser tomada para atingir os objetivos das equipes e da organização como um todo.
A rotina de um gestor deve conter o fornecimento e o recebimento de feedback, essa

é uma prática fundamental do processo que orienta as pessoas a apresentarem o
comportamento e o desempenho apropriado para uma determinada situação.
A partir do feedback é possível melhorar o desempenho, desenvolver competências,

investir em qualificação e entender pontos fortes e fracos. É o processo que ajuda a
ter as pessoas certas no lugar certo e na direção certa. É somente através do feedback
específico e oportuno que os colaboradores podem tomar consciência do quanto seu
desempenho está ou não adequado às necessidades da empresa.
Se não for feito de maneira apropriada, o feedback pode gerar problemas de

relacionamento, desmotivação e falta de interesse.
Remuneração
A inclusão dos conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas estimula
novas fases de remuneração com base nas entregas realizadas pelos colaboradores.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, através

de metas, indicadores e entregas. Isso gera incentivos e estimula os colaboradores a
desenvolverem a referida competência.
A remuneração relacionada a competências está diretamente ligada à atuação do recurso

humano como área estratégica que possibilita a empresa reconhecer e orientar ações
para o desenvolvimento do profissional no cargo, além de ter claro o planejamento
28
da carreira, ou seja, quais são os comportamentos, habilidades e atitudes, bem como

entregas/resultados são necessários para o crescimento profissional.
Comunicação interna
A comunicação interna deve ser utilizada para desenvolver e reforçar o sentimento
de pertença dos colaboradores, divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais
como: missão, visão, objetivos estratégicos e metas organizacionais. É usada, também,
para a disseminação do conhecimento e informações ao cotidiano.
Dois conceitos em voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são:
endomarketing e empowerment (empoderamento).
Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional,

normalmente utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no
ambiente interno das corporações. Parte do princípio de que, para que haja “venda” dos
produtos e serviços da organização ao cliente externo, seus colaboradores devem ser os
primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta uma estratégia de comunicação
interna tão eficaz que é capaz de fazer com que seus colaboradores se comprometam
inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto ou
serviço à venda.
Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos

comuns, fortalecendo os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe.
Segundo Chiavenato (2005), o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente,
por cinco providências fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões.
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados.
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho,

programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais

equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser
coesa, integrada, orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um

importante meio de retroação e de melhoria constante.
29
REMUNERAÇÃO E UNIDADE II
LIDERANÇA
CAPÍTULO 1
Sistema tradicional de remuneração
Mesmo com as mudanças ocorridas, a maioria das empresas remunera seus

colaboradores de acordo com as atividades que lhe são atribuídas.
Para se remunerar os profissionais de acordo com seu cargo é necessário realizar uma
pesquisa do valor dessas atividades dentro da organização, bem como no mercado.
A área de cargos e salários possui um conjunto de critérios que possibilita estruturar a
remuneração de forma igualitária e equitativa.
No sistema de remuneração funcional é preciso conhecer bem o conjunto de atividades

necessárias para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas
menores para chegar à atividade a ser executada. Assim, se para cada posição existe um
rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum a
vários colaboradores, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma.
O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada
das atividades que compõem o cargo. [...] assim, ao empregado que busca realizar um
trabalho benfeito cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito (SOUZA, 2005:38).
A maior dificuldade de uma empresa para implementar um sistema de remuneração

é a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a
todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para
se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser
avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa “medir a contribuição do cargo para o
alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado de
trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação

da massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a
30
REMUNERAÇÃO E LIDERANÇA │ UNIDADE II
saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a

hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados
em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito
externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os
sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais.
Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política
salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS).
A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais.

Entretanto, falaremos mais adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de
Elaboração: avaliação dos cargos.
Método do escalonamento
Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que

consiste em dispor os cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum
critério de comparação. Inicia-se com uma descrição e análise em relação aos cargos
(habilidades necessárias, escolaridade requerida, conhecimentos exigidos etc.) e em
seguida comparam-se os cargos. O próprio rol serve como padrão para diferenças
de remuneração. Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido,
compara-se cargo a cargo com o cargo de referência que melhor o representa.
Método das categorias predeterminadas
Também chamado de job comparation é uma variação do método do escalonamento. Esse

método consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos
de cargos (categorias predeterminadas) que possuem determinadas características
em comum. Chiavenato (2004) assevera que as duas categorias mais utilizadas na
prática são os cargos mensalistas e os cargos horistas. Os cargos mensalistas são
subdivididos em cargos de chefia e cargos de execução. Os cargos horistas são divididos
em especializados, qualificados e não qualificados.
Método da comparação de fatores
Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de

avaliação previamente definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação.
Exemplos:
»» Requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência

anterior, iniciativa etc.
31
UNIDADE II │ REMUNERAÇÃO E LIDERANÇA
»» Habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais,

concentração etc.
»» Requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu
ocupante.
»» Responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão

de pessoas, responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres,
informações confidenciais etc.
»» Condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado,

como: ambiente físico, riscos envolvidos etc.
Método de avaliação por pontos
Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em
cada fator de avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura
dos cargos, divididos em graus e estes são transformados em uma escala de pontos para
proporcionar uma avaliação quantitativa.
Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é

transformado em pontos, visando à avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por
meio de um formulário denominado matriz de avaliação de cargos. Ao somar os pontos
de avaliação em cada um dos fatores de avaliação da matriz, obtém-se a avaliação final
de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído.
Pesquisa salarial
É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas
outras empresas. Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e
no mercado pesquisado). As empresas podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade,
setor de mercado, localização geográfica, tamanho ou política de remuneração.
Os questionários são aplicados e os resultados são tabulados para serem distribuídos
entre as empresas participantes da pesquisa.
32
CAPÍTULO 2
Sistemas contemporâneos de
remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades

das empresas e de seus colaboradores. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de
remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais.
São eles: remuneração básica, incentivos salariais (remuneração variável) e benefícios.
Nesse momento a opção é focar nos incentivos salariais, que constituem o diferencial
do Sistema de Remuneração Contemporânea.
Remuneração variável
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...]
a favor do funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291).
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao

alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais,
sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA,
2005: 96).
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o
mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo.
Quadro 6. Exemplo de incentivos em curto prazo.
Tipo Descrição
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas
Bônus e prêmios previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados. O
valor pago é em dinheiro.
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi
consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira como esse incentivo
Participação nos lucros ou resultados
deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as
empresas que adotarem o modelo.
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o
Comissionamento
pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas.
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e metas
para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas
Prêmio de vendas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização
de outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a
conquista de market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
33
Quadro 7. Exemplos de incentivos em longo prazo.
Tipo Descrição
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um
número específico de ações da empresa.
Participação acionária
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da
própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior.
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a certo
Ações virtuais número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento
relacionado à valorização das ações no momento do pagamento.
A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois
Bônus diferido
parte do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor pago é em dinheiro.
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a
Bônus em longo prazo
apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Fonte: Souza (2005:105-106).
Por que a remuneração variável é tão utilizada

atualmente?
A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber
recrutar, selecionar e treinar se não puder reter as pessoas que irão empenhar esforços
no dia a dia da organização. Ademais, a remuneração variável serve como compensação
pelo bom desempenho alcançado pelo colaborador.
Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e, consequentemente, com

a motivação das pessoas. Herzberg (apud CHIAVENATO, 2005) explicita os fatores
higiênicos e motivacionais. Veja no quadro a seguir.
Quadro 8. Fatores higiênicos e fatores motivacionais.
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Extrínsecos ou Ambientais Intrínsecos à Pessoa

»» Políticas da organização. »» Realização pessoal.
»» Salário. »» Reconhecimento.
»» Benefícios. »» Responsabilidade.
»» Condições de trabalho. »» Trabalho em si.
»» Estilo de supervisão. »» Crescimento pessoal.
»» Relações interpessoais. »» Avanço na carreira.
»» Status.
»» Segurança no Trabalho.
Fonte: Chiavenato (2005).
Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto

os fatores motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho.
34
Remuneração variável e por resultados
Esse é um dos modelos de remuneração estratégica que visa alinhar os objetivos das
áreas, executivos aos objetivos e metas financeiras e não financeiras das empresas.
Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração de executivos aos
objetivos organizacionais.
Mas os que são metas financeiras e não financeiras? Lembrando que as metas são
transformadas em indicadores mensuráveis.
Indicadores financeiros são aumento de receitas, lucratividade, margem, rentabilidade

e payback (retorno dos investimentos).
Indicadores não financeiros são qualidade e produtividade, eficiência administrativa

(fazer mais com menos).
Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas da área e individuais

determinam a concessão de pagamento de bônus aos profissionais estratégicos. Nesse
modelo as empresas investem em um time de executivos comprometidos que focam na
alavancagem dos resultados do negócio. Vale lembrar que com o resultado costuma-se
verificar uma mudança na cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e
fortalecimento dos conceitos de qualidade e melhoria de processos.
Remuneração por força de vendas
A remuneração por força de vendas é uma outra opção de remuneração estratégica

para atingir os objetivos comerciais. Nesse modelo é necessário realizar um estudo para
analisar o mercado de atuação, bem como as metas e desafios da área de vendas.
O modelo de remuneração da força de vendas é baseado nos direcionadores estratégicos

da área, sendo que os mais conhecidos são: market share (penetração no mercado),
faturamento de vendas, volume de vendas e rentabilidade por mix de produtos ou
serviços.
Para a apuração dos resultados e a transparência no processo é necessário contar com

um sistema de gerenciamento de informações, o qual irá analisar as informações de
performance e os resultados alcançados.
35
Segue um modelo de programa de remuneração por resultados:
Após realizar análise no cenário mercadológico da empresa, uma distribuidora de

autopeças criou um plano para incentivar os colaboradores trabalhando os seguintes
aspectos: o atendimento ao cliente e o aumento das vendas.
Focado na fidelização que já era ponto forte da empresa e visando alavancar a

produtividade de seus colaboradores propuseram um plano de produtividade e metas.
Para atratividade, a ideia era desenvolver uma metodologia para realizar o recrutamento
e seleção de novos colaboradores, e o acompanhamento de desempenho, com foco no
desenvolvimento da equipe. Esses dois pontos estavam diretamente alinhados com a
visão, missão e valores da empresa.
O primeiro ponto levantado foi atuar com foco na estruturação da metodologia de

reconhecimento da produtividade dos colaboradores. O programa teve como conceito:
orientar os colaboradores quanto ao foco na gestão para alcance de resultados, identificar
e disseminar as melhores práticas e reconhecer e premiar os melhores desempenhos.
O objetivo do programa foi alavancar o resultado da companhia e incentivar a competição

saudável, de forma a reconhecer os colaboradores com melhor desempenho.
O programa teve duração de um ano, tendo a Autopeças Pirimpimpim o direito de

proceder, no transcorrer do ano, com as alterações que se fizessem necessárias para o
aprimoramento do programa.
No final do ano de exercício, criou-se um Book de Melhores Práticas, reconhecidas

e validadas pelo comitê, de acordo com sua efetividade. A eficiência e realização
destas práticas ajudaram a executar melhorias contínuas aplicáveis e também a
prevenção de erros.
A bonificação do colaborador foi para aquele que teve sua prática validada como a
melhor do mês. A bonificação foi de 50 pontos, a ser acrescentado na pontuação da meta
mensal. Todas as práticas foram escritas contendo a melhoria e o resultado alcançado
e foram encaminhadas para a área de RH e depois a um que elegeu a melhor prática do
mês. Todas as práticas recebidas até dia 30 de cada mês foram avaliadas pelo Comitê
até dia 20 do mês seguinte, e a pontuação foi aplicada no mês da validação.
Elegibilidade, ponderação e métricas

Esse programa era elegível a todos os colaboradores da empresa. Se durante o programa
houver algum colaborador com alteração de função, seus indicadores e metas serão
considerados proporcionais ao período de trabalho em cada função, sua pontuação será
36
a média das pontuações. Colaboradores desligados (voluntário ou forçado) antes da

data final de exercício do ano perderam o direito à premiação.
Não foram elegíveis ao programa os colaboradores afastados no período auditado por

mais de 120 dias e colaboradores que tiveram mais de três faltas injustificadas no ano,
ficou definido que caso a Autopeças Pirimpimpim não alcance a meta mínima de lucro
mensal e anual, não haveria premiação financeira para nenhum dos colaboradores.
O recebimento do reconhecimento aos colaboradores foi vinculado aos atingimentos
abaixo:
»» Meta mínima de meta de lucro.
»» Meta mínima individual dos colaboradores.
O reconhecimento foi feito no ano seguinte, no mês de fevereiro, até o dia 15 e a

divulgação dos resultados aconteceu até dia 10 do mesmo mês de pagamento.
Caso no meio do ano o resultado do primeiro semestre fosse superior em 10% das
metas, os colaboradores receberiam o valor de meio salário mínimo. Essa quantia paga
foi considerada como adiantamento do programa, por isso no ato do pagamento da
premiação total esse valor foi descontado.
Seguem as metas e indicadores da empresa e por colaborador/função:
Mecânicos
Taxa de reclamação dos serviços prestados: meta inferior a 2% do total de serviços
realizado.
Manter o local de trabalho limpo e arrumado: meta 100%.
A mensuração do primeiro item foi feita através de um questionário entregue para

o cliente ao final da prestação de serviços, e inserido em uma urna lacrada. Para o
segundo item foi realizado um check list diário da oficina, sobre limpeza e organização
no início e final do dia.
Estoquistas
Inventário com 90% de efetividade quanto ao sistema X real.
A mensuração foi realizada nos inventários da empresa que é nova na organização.

Houve a contratação de um sistema no qual os produtos foram cadastrados para gestão
do estoque e realização do inventário.
37
Conferente
Taxa de devolução – a pontuação foi mensurada a partir de meta de devolução total

abaixo de 4%.
Vendedores
Meta de venda mês – a pontuação foi feita considerando a meta mês X o real vendido.
Meta de atendimento – a pontuação foi mensurada pela meta de números de atendimento

x real atendido.
Taxa de devolução – a pontuação foi mensurada a partir das devoluções inferiores a

4,5% do total de sua meta de venda.
Assistentes
Cumprir prazos de fechamento dos relatórios gerenciais, conforme prazo estabelecido

pelo Gerente Comercial/Suprimentos.
Inventário com 90% de efetividade quanto ao sistema X real (considerando os pontos

destacados para o estoquista).
Garantir 100% das NFs de compra lançadas no sistema.
Telefonistas
Realizar os orçamentos para os clientes no prazo máximo de dois dias.
Todos teriam metas individuais e uma meta comum a todos, a qual seria a meta de
lucro anual.
Para o controle, consideraram-se os indicadores abaixo. Taxa de retorno de atendimento

dos mecânicos: serviços realizados x reclamações recebidas. Todos esses controles
foram realizados mensalmente, e apresentados a todos os colaboradores na reunião
de resultados da Autopeças Pirimpimpim. Essa reunião teve como objetivo apresentar
o resultado de mês e o acumulado do período, para que todos estivessem cientes da
evolução/cumprimento das metas.
Quando houvesse o cumprimento das metas mensais ou acumulada, seria realizado

um café da manhã durante a reunião de resultados, como forma de reconhecimento do
38
empenho. Já no caso de não atingimento das metas, sejam elas mensais ou acumulativas,
seria criado um plano de ação para reversão dos resultados.
Como forma de fidelização dos colaboradores foram realizados treinamentos

internos, com foco no atendimento ao cliente e fidelização deste, apresentação das
melhores práticas e treinamentos técnicos com os fornecedores sobre seus produtos
à venda da loja.
Para os treinamentos realizados com foco em melhoria de processos, as equipes criaram

um folder com os passos a serem seguidos, como por exemplo: 10 passos de uma venda
eficaz.
A ideia foi que os próprios colaboradores realizassem essa atividade e se comprometessem

em praticá-las diariamente em sua rotina, e sem necessidade de “auditores” para
garantir que todos estivessem realizando os passos.
Para o segundo ponto, que foi a atratividade da empresa no mercado de trabalho, o

foco foi no processo de recrutamento e seleção, o qual foi assessorado por consultorias
externas, com foco em recrutar candidatos para a seleção pela Gerente de RH e o
colaborador mais experiente na função. O processo de seleção foi alicerçado nos valores
e na cultura da empresa, e para isso utilizaremos o modelo de seleção por competências,
o qual parte do pressuposto que os comportamentos passados podem dar indícios de
comportamentos futuros.
Ressalta-se que competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

que tornam um profissional importante para sua organização e para toda e qualquer
empresa, por meio de características que atendem às necessidades do mercado.
Portanto, para isso é preciso saber, fazer e querer fazer.
Prós e contras da remuneração variável
Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as

seguintes vantagens e desvantagens:
Prós
»» Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu

desempenho e ao alcance de metas e resultados.
»» Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional,

dando ênfase à autorrealização pessoal.
39
»» Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
»» Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
»» Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
»» Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
»» Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras
»» Requer certa “des-administração” salarial.
»» Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas,

instalando a contingência em função do desempenho.
»» Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
»» Reduz o controle centralizado dos salários.
»» Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis

pressões sindicais.
O vídeo trata sobre a forma de remuneração praticada atualmente, como tempo

de serviço, atingimento de resultados/desempenho, prêmios por produção
(comissão), além também de trazer o conceito de remuneração, que é composto
pelo salário e benefícios. Bem como os conceitos de participação nos lucros ou
participação nos resultados da empresa.
<http://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw&feature=related>
40
CAPÍTULO 3
Liderança
A motivação nas organizações
A liderança é algo imprescindível em todos os tipos de organizações ou instituições.

Segundo Chiavenato (2000), o administrador, enquanto líder, precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir pessoas. Ser líder significa ter uma visão do que
a organização pode vir a ser e requer trazer à tona a cooperação e o trabalho de uma
ampla rede de pessoas motivadas, para isso utiliza-se de todos os recursos persuasivos.
De todas as funções de administração, a liderança parece ser a mais estudada e talvez a
menos compreendida.
Segundo Chiavenato (2000, p. 172), a teoria dos traços de liderança afirma que “um
traço de personalidade é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade
que o distingue das demais pessoas.
Alguns desses traços são: físicos (aparência, estatura, força física), intelectuais
(autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), traços sociais (cooperação,
habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa
(persistência, impulso de realização e iniciativa). Assim, o líder apresenta características
de personalidade que podem influenciar o comportamento das outras pessoas.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma
combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados
para identificar futuros líderes potenciais.
Já a abordagem hereditária apresenta uma explicação definitiva para a personalidade

relacionada com sua genética. Ela determina os parâmetros ou limites, mas o potencial
total será determinado pelo ajuste às demandas e exigências do ambiente. O líder que
possui forte tendência para os traços sociais preocupa-se com a sensibilidade para
subordinar as pessoas. O estilo orientado para as pessoas é descrito como um estilo que
considera e mostra preocupação pelas pessoas, é orientado para a relação. Por outro
lado, o líder com traços relacionados com a tarefa preocupa-se apenas com a tarefa,
processos e produtividade.
41
Nessa teoria, um líder deve inspirar confiança, ser perceptivo, inteligente e decisivo
para ter condições de liderar com sucesso.
E como é visto o líder?
Líder é o indivíduo que se destaca dos demais, desenvolvendo a capacidade de perceber

as necessidades e habilidades de cada membro da equipe. O líder dever assumir o papel
de conduzir sua equipe, ele é o responsável pelo desenvolvimento do potencial de seus
colaboradores.
Liderar é transformar ideias em ação, é uma atividade que através da comunicação e

motivação pessoal possibilita alcançar os resultados. Vamos apresentar três tipos de
liderança:
»» Autoritária: é o líder quem toma as decisões e as impõe aos colaboradores.
»» Participativo: o líder possibilita uma maior independência e participação

dos colaboradores.
»» Intermediário: o líder tenta convencer que a sua decisão é a melhor.
Para que o líder consiga mobilizar todos para o alcance das metas é necessário o trabalho
em equipe, e para isso a equipe deve ser coesa, ou seja, todos se sentirem pertencentes a
essa equipe. Quando isso acontece temos a cooperação, objetivos em comum, otimização
de problemas, melhor qualidade e solidariedade, pois todos caminham pela mesma
estrada.
No movimento contrário prevalece a competitividade, objetivos diferentes,

individualização e divergências, os membros da equipe caminham em sentidos opostos
e a equipe não sai do lugar, não atinge resultados nem objetivos.
Ser líder significa ter uma visão do que a organização pode vir a ser e requer trazer à
tona a cooperação e o trabalho de uma ampla rede de pessoas motivadas, sendo que
para isso utiliza-se de todos os recursos persuasivos.
Para Peter Drucker todas as organizações têm objetivos a serem cumpridos e quanto
mais claros e definidos melhor. Isso tem impacto direto no papel dos líderes, pois são
responsáveis pelo atingimento desses objetivos levando em conta três fatores: objetivos,
condições externas e estrutura da empresa. Dos três fatores citados o mais fácil é o
objetivo, pois pode ser mensurado e analisado.
Essa visão geral ou holística que os líderes devem refletir constantemente tem um ponto
de atenção: as constantes mudanças e as agendas ocultas. Entender, aceitar e promover
42
mudanças são competências essenciais dos líderes modernos, ter conhecimento

da estrutura da empresa, dos valores e do mercado faz com que os resultados sejam
alcançados.
Observe que o tripé – objetivo, contexto e estrutura – sustenta o resultado, mas se

os líderes, bem como as pessoas, não focarem em ter uma clareza desses pontos e se
fixarem somente na prática, realizando suas atividades, não teremos os momentos de
inovação, propostas de melhorias e etc.
Cada um é responsável pelo seu trabalho realizado, já o líder é responsável pelos atos
e resultados de seus liderados, ou seja, sua equipe. Se o poder é uma prerrogativa do
líder, a responsabilidade é o seu encargo.
Ser um líder na atualidade significa mais do que ter experiência de anos, uma formação
diferenciada e até mesmo internacional, essa posição requer uma visão de mundo, da
relação causa e efeito e de humanidade. Pensar em entregar mais resultado com menos
esforço, sem perder a ética, e desenvolver seus liderados.
Uma das habilidades mais valorizadas na década de 80 era o chamado “senso de

urgência”, que significava a capacidade de tomar decisões sobre o que fazer primeiro
para causar menos impacto, qual a melhor solução num curto espaço de tempo.
Na próxima década começou-se a questionar essa habilidade, pois alguns entendiam

que era incompleta e que apenas reconhecer o que é mais urgente não era o suficiente,
era necessário avaliar as atividades por sua importância. Assim, surgiu o “senso de
prioridade”, olhando para a relação entre urgência e importância.
Com o aprofundamento desse conceito surgiu o “senso de previsão”, que além de

reconhecer o mais urgente, avaliando sua importância, enfatizava que as pessoas
deveriam olhar para o nível de importância e depois urgência. Pensando assim, haveria
grande diminuição das urgências, pois quando as coisas importantes ficassem urgentes,
já estariam prontas.
Nos dias atuais o papel da liderança é de suma importância, surgindo o conceito de “

senso de valor” uma evolução em direção a essência do pensamento humano. Trata-se
de uma relação entre o que é importante e o que é fundamental.
Ser gestor ou líder é um processo constante de aprendizado é receber a crítica, seja ela
dá sua liderança ou de seu liderado, sendo que se deve ouvir com atenção e solicitar
mais informação entendo as expectativas, de uma forma verdadeira é o que se chama
de escuta ativa.
43
Caso o líder não tenha essa disponibilidade e mantenha uma postura de “senhor da
verdade” criando uma zona de conforto com hábitos, rotinas e sem novas experiências
estamos fadados a ficar “velho”, não geramos novos conhecimento, habilidades e
atitudes.
Outra abordagem do conceito de liderança é a liderança servidora, muito difundida no

livro “O monge e o executivo – uma história sobre a essência da liderança” onde liderar
é servir.
A proposta desse estilo de liderança traz exemplos e provoca reflexões fazendo os

colaboradores entenderem a importância de se superarem e cumprirem com suas
atividades.
O livro trata do modelo de liderança desempenhado por Jesus (não nos atearemos
aos conceitos religiosos), mas à forma de uma liderança clara que repreendia quando
tinha que repreender, elogiava quando tinha que elogiar. Certamente, alguns de seus
ensinamentos são difíceis para nós, especialmente quando nos privamos de reflexões
que poderiam nos ajudar a amadurecer.
Traremos o perfil dessa liderança em três aspectos:
»» Poder X Autoridade: são conceitos diferentes, pois quando se lidera pelo

poder o que fica evidente é a força ou a coerção que o líder faz em sua
equipe para que estes realizem o trabalho de acordo com sua vontade. Já
a liderança através da autoridade é a capacidade de influenciar pessoas a
realizarem atividades focadas no objetivo, sentindo-se parte do negócio.
»» Desejo X Necessidade: o desejo quando realizamos nosso trabalho fazendo

além do que nos foi pedido, é algo que nos traz satisfação. A necessidade
trata da manutenção/garantia do nosso trabalho, se assim posso dizer.
»» Escravo X Servir: essa relação nos faz refletir, pois quando falamos de
escravos nos remetemos a modelo escravocrata, pessoas que serviam
outras sem ter a escolha sobre esse trabalho a realizar, não tinham
nenhum direto, apenas deveres, porém servir não é sinônimo de
escravizar. Servir é usar a sua influência para atender a necessidade do
outro, é compreender, saber ouvir de forma genuína e interessada.
Esse modelo pode ser de grande valia nos dias atuais diante de tantos desafios,
principalmente no quesito pessoas, o qual leva em conta o ambiente organizacional e
as relações nele existentes. Hoje, o foco não é mais somente na tarefa e sim em como
essa tarefa será realizada e quais resultados serão atingidos.
44
Uma visão psicológica da gestão de pessoas será tratada aqui com foco no Psicodrama,
metodologia que trabalha as relações interpessoais através da teoria de clusters, que
segundo Drummond (2008) “são papeis que, inter-relacionados, assumem certas
proporções e características, conduzindo nossas atitudes”.
Esses papéis são passivo, ativo e interativo. O primeiro está relacionado com as relações
de dependência que estabelecemos, o segundo com as de autonomia, já o terceiro com
as relações de irmandade.
Cluster 1: Materno
A função materna de alimentar o bebê gera a primeira conduta essencial na

sobrevivência, sendo esse o primeiro papel desenvolvido, no qual a criança depende
da mãe. Aprender a depender é importante para o desenvolvimento da vida adulta,
pois é quando aprendemos a receber, a aceitar ser cuidado e ter vulnerabilidade.
O sentimento primário tratado é a ternura essencial para a construção da intimidade.
Cluster 2: Paterno
É a fase em que a criança começa a andar, ter independência, deixando de ser cuidada
apenas pela mãe e mais pelo ambiente. A figura paterna auxilia na estruturação dessa
independência e a estabelecer novas relações, no papel profissional mantemos relações
com diversas pessoas o tempo todo. É necessário aprender a enfrentar as dificuldades
e trilhar o próprio caminho.
Cluster 3: Fraterno
Nessa fase o bebe já sabe diferenciar pessoas e objetos, interagindo e aprendendo a

partilhar, momento que não é fácil, pois tem que abrir mão. Repartir requer o desejo de
dividir, o que para o ser humano não é natural, surge a vivência do competir. Nessa fase
a negociação é essencial, pois está se criando o conceito de nós.
Cluster 4: Eu comigo mesmo
Traz o conceito de autor de sua vida, vivendo o aqui e agora em suas relações com o
mundo, bem como a reflexão de suas atitudes.
E qual é a relação com o papel de liderança?
Os líderes que têm sua dinâmica comportamental influenciada pelo cluster 1 terão um
vínculo saudável com seus colaboradores, delegarão com facilidade e serão sensíveis aos
45
problemas; porém quando estiverem sob pressão terão uma liderança mais autoritária,
centralizando as decisões.
Já os influenciados pelo cluster 2 terão um vínculo saudável com os superiores, lidarão

bem com normas, regras e procedimentos, aceitarão erros como algo possível de
acontecer. Serão focados em processos e não em pessoas, podendo ser percebido como
rude nas relações, gostarão de impor sua forma de pensar.
O cluster 3 terão um vínculo saudável com pares e cooperarão com a equipe, podendo
transmitir um tom de ironia com seus pares, desqualificarão as ideias dos outros, não
lidarão bem com frustrações e terão dificuldades em compartilhar informações com
os pares.
O cluster 4 está ligado à espontaneidade, à forma de estar no mundo, assumindo as

responsabilidades pelo seu comportamento. Terá uma postura mais reflexiva, é o
espaço de consciência, percebendo internamente como interage nas relações.
O líder está à frente da equipe muitas vezes pelo seu conhecimento técnico e suas
atitudes, se tornando referência quanto à carreira e desenvolvimento profissional para
seus colaboradores.
Assim, o profissional que desempenha esse papel visando atingir os resultados e

influenciando pessoas precisa desenvolver algumas competências, tais como:
»» Inteligência emocional: é a capacidade de reconhecer e lidar com

sentimentos e emoções, sejam suas próprias ou da equipe.
»» Comunicação efetiva: uma das mais importantes características, pois

para ser vivenciada é necessário existir um diálogo. Saber falar ao delegar
atividades e compartilhar informações, bem como ouvir seu liderado.
»» Relacionamento interpessoal: é a base de boas relações como todos os

níveis hierárquicos, é a capacidade de transitar na empresa.
»» Coesão e confiança: é o equilíbrio entre discurso e prática, caso isso não

ocorra pode-se ter uma equipe desmotivada.
»» Visão de futuro: é ter clareza de onde deve-se chegar através dos objetivos
alçados, ter o passo a passo do caminho a trilhar e passar segurança para
a equipe.
»» Organização: esclarecer quais são as prioridades a serem tratadas, quais

atividades serão delegadas.
46
»» Respeito: saber lidar com as habilidades e limitações de cada colaborador,

potencializando seus pontos positivos, destinando as atividades que
desempenhará com mais qualidade, sempre respeitando as diferenças.
»» Humildade: tratar as pessoas como você gostaria de ser tratado.
Teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow
A experiência clínica de Abraham M. Maslow, como psicólogo, permitiu-lhe desenvolver
uma teoria denominada por ele de Teoria da Hierarquia das Necessidades. Tal teoria
estabelece que as pessoas são motivadas a satisfazer necessidades distintas, classificadas
em cinco níveis, a saber: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de autorrealização.
Esses cinco níveis são ordenados em um modelo em forma de pirâmide, com as

necessidades fisiológicas na base, e as necessidades de autorrealização no topo. Assim,
somente quando satisfeita as necessidades do nível inferior, é que é ativada, no sujeito,
a necessidade de satisfazer o nível de necessidade superior.
Maslow também sugeriu que as pessoas podem subir e descer nessa hierarquia.
A falta de satisfação em uma necessidade de hierarquia inferior leva o sujeito a reativar
essa necessidade e aumentar sua importância relativa. Desse modo, a preocupação do
sujeito a adquirir habilidades relativas ao desempenho de determinada tarefa, pode se
transformar em medo e incerteza, como, por exemplo, o medo de não conseguir pagar
as contas, quando despedido.
Cada nível da hierarquia das necessidades pode ser explicado da seguinte maneira:
As necessidades fisiológicas estão na base da pirâmide, e estão relacionadas com

a sobrevivência do indivíduo. São instintivas e já nascem com o indivíduo. Alguns
exemplos das necessidades deste nível são: necessidade de alimentação, de sexo, de
repouso, abrigo (frio e calor) etc. Dentro das empresas, essas necessidades geralmente
são satisfeitas com uma remuneração adequada e com a qualidade do ambiente de
trabalho, como por exemplo, a existência de banheiros, boa iluminação, temperatura
confortável e ventilação.
Uma vez satisfeito o nível anterior, o sujeito passa ao segundo nível: as necessidades
de segurança, que se referem às necessidades de segurança ou estabilidade física ou
emocional, a proteção contra a ameaça, fuga ao perigo. Alguns exemplos deste nível
são: os desejos de moradia e de roupas. No trabalho, essas necessidades podem ser
47
satisfeitas pela continuidade no emprego, sistemas de administração de conflitos e

benefícios (como plano de saúde e aposentadoria).
No terceiro nível – o das necessidades sociais –, incluem-se às necessidades de amor

e afeição, de fazer parte de um grupo. Nas empresas essas necessidades podem ser
satisfeitas pelo estímulo dos administradores à interação social, permitindo que as
pessoas discutam problemas do trabalho entre si e que os funcionários se sintam parte
de um grupo de trabalho.
As necessidades de estima “refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas
e pelos outros como alguém de valor”. Envolvem a necessidade de aprovação social e
de respeito, da consideração, autoconfiança, autoestima. Um administrador age neste
nível com a criação de símbolos exteriores, como títulos de função, escritórios com boa
aparência.
O último nível apresentado por Maslow são as necessidades de autorrealização.

São as necessidades humanas mais elevadas, estando, por isso, no topo da hierarquia.
Se refere à realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento, e se expressa
através do impulso do sujeito de se tornar e vir a ser tudo que pode ser. Segundo
Hampton, a necessidade de autorrealização se distingue das demais por continuar a
ser importante e insaciável. Quanto maior é a satisfação que uma pessoa apresenta,
mais importante se torna essa necessidade.
Tipos de líderes na atualidade

Um bom líder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter espírito de equipe,
saber delegar tarefas e cobrar resultados. A liderança atua na redução de incerteza e
insegurança de um grupo. É um processo contínuo de decisões, acertos e erros que
permite à empresa buscar seus objetivos.
A partir dos anos 90, as relações humanas passaram a ter muito mais espaço e
importância em relação ao início do século passado, e isto afetou diretamente a gestão
dos negócios.
O poder é o exercício da liderança, mas não há uma forma certa ou incorreta. Há a

forma adequada. Diante disso, o líder ideal é aquele que se ajusta a sua realidade. Um
bom líder consegue se moldar a cada situação, momento, ou grupo de trabalho. Este
trabalho mostrou que cada estilo tem suas peculiaridades, vantagens e desvantagens.
Na liderança autocrática o líder é dominador e os seus seguidores não participam das
decisões. Apesar de o grupo produzir em grande quantidade, há sinais de frustração
48
e baixa motivação. Esta liderança enfatiza o líder. Na liberal (laissez-faire), o líder dá

liberdade para que as escolhas e decisões sejam individuais ou em grupo, ele somente
participa se for solicitado. O grupo reage com insatisfação, má qualidade no trabalho
e pouco respeito ao líder. Na liderança liberal o grupo é enfatizado. Na liderança
democrática o líder encoraja a participação das pessoas, participa das tomadas de
decisões e coordena as atividades da equipe. O líder é bastante comunicativo e sempre
interage com a equipe. O grupo mostra melhor quantidade e qualidade de trabalho,
além de satisfação, responsabilidade e comprometimento. Neste tipo de liderança o
grupo e o líder são enfatizados. Uma boa liderança é sempre notada pelos seguidores
– se estes estão motivados e alcançam os objetivos pretendidos, é sinal que há um bom
líder orientando o grupo. O líder poderá utilizar todos os estilos de liderança, de acordo
com a necessidade, a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom líder saber equilibrar estas
práticas e quando aplicá-las.
O líder moderno sabe o quanto é importante conhecer sua equipe, e isso implica em
conhecer as distintas características e a melhor forma de atuar com cada uma delas
para potencializar suas competências e suavizar as relações dentro da empresa.
Precisa refletir sobre as qualidades e habilidades da equipe para fazer a diferença no

processo, estimular a motivação, o envolvimento e o comprometimento das pessoas.
Com base na conscientização de que cada profissional é um ser humano com facilidades
e dificuldades, o desafio dos profissionais é desenvolver o potencial de cada um.
Ressaltamos a importância da comunicação nos relacionamentos grupais para a

aproximação e o atingimento de resultados dentro das áreas, bem como as barreiras
comportamentais e psicológicas que os líderes se deparam em seu cotidiano.
Apesar de observarmos uma certa evolução na forma de gerenciar as pessoas, se

compararmos o início do século passado com o início deste século, ainda presenciamos
cenas de variados graus de absurdos sendo praticados por seres humanos contra outros
seres humanos nas organizações em geral.
Neste sentido, as equipes são cada vez mais a forma de trabalho nas organizações do
mundo contemporâneo. Elas tornaram-se parte essencial do modo como os negócios
são feitos em empresas. Quando as organizações se reestruturaram para competir mais
eficaz e eficientemente, as escolheram como forma de melhor utilizar os talentos de
seus colaboradores.
O impacto e as consequências, causados num grupo, pelo surgimento

de obstáculos e dificuldades, dependerão da capacidade da equipe
em mobilizar os seus recursos internos ou da sua motivação para
49
superá-los. Uma equipe com alto senso de responsabilidade

compartilhada, comunicação aberta, motivação para luta e
habilidades múltiplas tem mais energia e condições de superar
obstáculos à sua existência, desempenho efetivo e crescimento
(MOSCOVICI,1999, p.20).
No entanto, seria interessante que a psicologia, quando trabalhasse com grupos

dentro das organizações, procurasse levar à reflexão dos colaboradores várias questões
que pudessem realmente promover sua autonomia não somente dentro dos limites
organizacionais quanto em sua vida privada e de sua comunidade.
“Entende-se por grupo dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se

juntam visando à obtenção de um determinado objetivo” (ROBBINS, 2002; SPECTOR,
2002). Assim, duas destas características, interação e inter-relacionamento, distinguem
um grupo de uma simples união de pessoas.
“Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar

informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua
área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade
para se engajarem em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, sendo seu
desempenho apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros”
(ROBBINS, 2002, p.250).
De acordo com Moscovici (1999, p.5) “equipe é um grupo que compreende seus objetivos
e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada”. Para isso, a comunicação
entre os membros do grupo deve acontecer de forma verdadeira, com estímulo de
opiniões divergentes, a confiança deve ser significativa para possibilitar que o grupo
assuma riscos e habilidades complementares, com o intuito de que os resultados sejam
atingidos. Os objetivos devem ser compartilhados, respeito e cooperação elevados e
deve haver investimento constante do grupo em seu próprio desenvolvimento.
A distinção entre um grupo e uma equipe é importante, pois todas as equipes são grupos,
mas nem todos os grupos são equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham
juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas
que não podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os outros
membros de sua equipe.
Outro ponto importante na relação grupal é uma linguagem comum, verbal e não verbal,
facilitando o processo de comunicação específico na equipe. Sua principal característica
é a liberdade de expressão, sem a qual não há sentimento de pertença autêntico, ou
seja, não existe equipe.
50
As mímicas, movimentos e atitudes que compõem a linguagem não verbal, minimizam

as interações e criam economia de comunicação, o que acelera a capacidade de agir com
prontidão.
A comunicação intensifica-se diante de ameaças aos valores fundamentais, isto é,

coesão e realização de tarefa. Este esforço visa, de um lado, reforçar o sentimento de
pertencimento e, de outro, facilitar a adoção do melhor consenso para a equipe.
No entanto, atingir este padrão exige empenho e dedicação do grupo e da liderança.

Quando o grupo se reúne no início do trabalho ou quando passa por um processo de
mudança impactante, existe uma tensão subjacente, fruto da ansiedade inerente à
própria natureza da situação.
Dentro de novas condições, podem ocorrer barreiras à comunicação, tanto físicas

quanto interpessoais.
»» Barreiras físicas estão ligadas a layout do ambiente de trabalho e meios de

comunicações disponíveis. Elas bloqueiam o contato direto e empobrecem
a qualidade do relacionamento, muitas vezes impedindo a compreensão
ou gerando muito ruído no processo de comunicação.
»» Barreiras interpessoais surgem do posicionamento pessoal adotado

pelos componentes do grupo para lidar com os diversos desconfortos que
ativam os mecanismos de defesa psicológicas.
Entre eles, os mais comuns são:
»» Agressão: característica dos jogos de perde-ganha e controle unilateral.
»» Obsessividade: quando existe uma ideia fixa a qual se está visceralmente

ligada e não há possibilidade de abrir mão.
»» Viscosidade: atitude de quem “gruda” em uma ou mais pessoas do grupo,

de forma repetitiva, normalmente bajulando para conseguir seu intento.
»» Compensação: consiste na busca de uma reposição de perdas sofridas na

mudança, impondo regras ou desqualificando os outros.
»» Racionalização: onde se busca disfarçar propósitos inaceitáveis, sob uma

explicação razoavelmente lógica, que desfoca a atenção do grupo.
»» Verborragia: quando não se dá aos outros a oportunidade de falar, usando

um discurso extenso de conteúdo duvidoso e irrelevante.
51
»» Retraimento: posicionamento que nasce do medo da não aceitação de

suas ideias.
»» Idealização: consiste em superestimar suas habilidades ou grau de

importância, normalmente para disfarçar insegurança.
Barreiras à comunicação precisam ser identificadas e removidas, para que possam

expressar, através de uma ação comum, onde prevalece a espontaneidade e se estabelece
um clima de abertura que estimula a interação, o diálogo, a livre expressão de ideias e
a criatividade.
Tudo isso acontece pela forma como nos comunicamos, ou seja, falamos e ouvimos o
que está diretamente relacionado com a nossa história de vida. Assim, ela é complexa e
sempre terá várias interpretações para um mesmo discurso ou situação.
Para minimizar esse ruído na comunicação, é importante entender e perceber a forma

como os outros se comunicam e qual a estratégia para ouvir, pois temos uma escuta
seletiva (escutamos e entendemos aquilo que faz sentido/eco para nós). A sintonia
entre ouvir e falar não é tão fácil quanto parece.
É necessário estabelecer uma comunicação clara, fluente e sem barreiras para receber
as informações de forma a captar as palavras, as sensações e intenções de quem as diz
sem julgamentos prévios.
Veja a ilustração abaixo sobre o tema:
Figura 1. Ilustração sobre sistema de comunicação.
O que é preciso comunicar?

MENSAGEM
RECEPTOR
EMISSOR Quem recebe
Quem comunica
FEEDBACK
Checar entendimento
Cenário e contexto
Momento, local, ambiente, situação, tempo, cultura, clima organizacional...
Fonte: Próprio Autor
52
A comunicação abrange a fala, a escrita e o não verbal (gestos):
»» Comunicação pelo olhar: é a habilidade mais importante! O olhar conecta

você ao outro.
»» Expressões faciais: reflete a energia, é necessário ser o mais natural

possível, passando credibilidade.
»» Postura: a maneira como nos postamos fisicamente reflete a maneira

mental e como os outros consideram, passa confiança.
»» Voz: a qualidade da voz, entonação e dicção são importantíssimas, pois

corresponde a 40% da mensagem.
Os grupos dentro das organizações frequentemente tomam decisões, desde as mais

simples, até aquelas que afetam a vida e o bem-estar de milhares de pessoas (como
fechar uma fábrica e despedir todos), ou seja, um dos passos mais importantes no
processo de resolução de problemas é a tomada de decisões.
Ao examinar os vários métodos de tomada de decisões, é importante não julgar

apressadamente nenhum deles, como sendo um melhor que o outro. Cada qual tem
utilidade no tempo certo e cada método tem certas consequências para as ações do
grupo. O importante é que o grupo compreenda essas consequências tão bem, que seja
capaz de escolher um método de tomada de decisão apropriado ao tempo disponível, ao
tipo de tarefa a ser cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer.
1. Tomada de decisão por falta de reação: O método mais comum

e talvez o menos visível de tomada de decisões é aquele em que alguém
sugere uma ideia e, antes que tenha surgido qualquer comentário sobre
ela, outra pessoa propõe nova ideia, até que o grupo descubra uma outra
na qual ele vai trabalhar. Todas as ideias sugeridas foram, de certo modo,
consideradas pelo grupo. Porém, cada membro proponente sente que
sua sugestão se desvaneceu sem ter sido apreciada, porque a decisão
em comum foi a de não a apoiar. Os assoalhos da maioria das salas de
reuniões de grupos estão repletos disto.
2. Tomada de decisão pelo uso da autoridade: Muitos grupos

estabelecem uma estrutura de poder, ou já começam com uma estrutura
de poder, o que deixa claro que é o presidente ou outra pessoa com
autoridade que vai tomar as decisões. O grupo pode criar ideias e
discuti-las livremente, mas a qualquer momento o presidente escolherá
algumas decisões para serem ser tomadas, após ter ouvido toda a discussão,
53
e o grupo tem de aceitá-las. Esse método é, via de regra, altamente

eficiente, porém, isso depende de o presidente ser um ouvinte atento para
poder selecionar as informações corretas e, com base nelas, tomar sua
decisão. Entretanto, se o grupo tiver de passar para o próximo estágio
(por a decisão em prática), o método de decidir pela autoridade pode
destruir a qualidade da implementação da decisão, ou não concordando
com ela, pode não ser capaz e nem estar motivado para levá-la a bom
termo com eficiência.
3. Tomada de decisão pela minoria: Uma das queixas mais comuns

dos membros dos grupos é que eles se sentem roubados em relação a uma
decisão. Em geral, esse sentimento resulta de fato de uma, duas ou três
pessoas empregarem táticas que conduzem à ação e devem, portanto, ser
consideradas como decisões, mas que são adotadas sem o consentimento
da maioria. Uma única pessoa pode “roubar” a decisão, principalmente
se ela exercer algum papel de autoridade, através de uma forma de agir
que não possibilite que a oposição se manifeste. Por exemplo: a figura
de autoridade diz: “Eu acho que o melhor a fazer é cada um dar sua
opinião, para verificarmos o pensamento de cada um. Minha opinião é...”
e daí já consulta o seguinte e assim por diante, até que o grupo tenha
realmente chegado a uma decisão sobre como tratar a tarefa. Entretanto,
ninguém concordou com esse método de trabalho, com exceção da figura
de autoridade. Outra tática consiste em dizer “bem, todos concordam
com a ideia de...”, mesmo que quem sugeriu constate que apenas ele
próprio, talvez mais alguns e a figura de autoridade tenham se mostrado
favoráveis. Os demais permanecem em silêncio. Se perguntarmos como
o grupo chegou àquela conclusão é muito provável que alguém diga:
“Quem cala, consente. Todo mundo teve oportunidade de se opor”.
Se pesquisarmos mais a fundo poderemos constatar até que os outros
hesitaram em falar por acharem que os que estavam calados o faziam por
concordar com a ideia. Eles também foram enganados pelo “quem cala,
consente”. Finalmente, uma forma comum de supremacia da minoria
ocorre quando dois ou mais membros chegam a um acordo rápido e
eficiente e se dirigem ao grupo com um “alguém tem alguma objeção? ”
E se ninguém diz nada dentro de dois segundos, eles passam para o
“então, vamos em frente”.
4. Tomada de decisão pela maioria: Votação ou Eleição: Chegamos

agora aos procedimentos de tomada de decisões, frequentemente aceitos
como mais válidos, quando aplicados a qualquer situação de grupo,
54
porque refletem nosso sistema político. Uma versão simples é a de coletar

as opiniões de todos, após um certo período de discussão e, se a maioria
pensa da mesma forma, aceitar como decisão essa forma de pensar.
Um outro método, mais formal, consiste em apresentar uma ideia e uma
alternativa clara e depois tomar os votos a favor, contra e as abstenções.
Nem sempre este tipo de decisão é o mais seguro, por dois motivos:
a. O membro que pertence à minoria sente, frequentemente, que o período

de discussão foi insuficiente para que ele fizesse valer o seu ponto de
vista; ele se considera mal interpretado e fica, algumas vezes, ressentido
com o fato.
b. O membro que pertence à minoria sente, muitas vezes, que a votação

provocou uma divisão em dois campos dentro do grupo, que esses
campos estão agora numa competição para ver quem ganha, que seu
campo perdeu a primeira rodada, mas que só dependerá de um pouco de
tempo para que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer na
próxima votação.
5. Tomada de decisão pelo consenso: Um dos métodos mais eficiente,

mas também um dos que mais tempo consomem é o da procura do
consenso. É importante compreender que o consenso, como está
definido aqui, não é a mesma coisa que a unanimidade. Pelo contrário,
baseia-se na sensação de que todos no grupo tiveram oportunidades de
sobra para influenciar a decisão por meio de uma comunicação aberta, e
num clima suficientemente encorajador. Se houver uma alternativa clara
sobre a qual a maioria está de acordo, e os que a ela se opõem sentem
que tiveram todas as oportunidades para influenciar, então temos um
consenso. Em termos operacionais, podemos dizer que os membros
que não concordaram com a alternativa da maioria, entendem-na e
CONSENTEM, MESMO QUE NÃO CONCORDEM. O que quer que seja
decidido deve estar perfeitamente claro para todos, e ninguém deve
ficar ressentido, sentir-se mal interpretado ou ter vontade de sabotar os
procedimentos do grupo.
6. Tomada de decisão por concordância: A decisão logicamente

perfeita, porém raramente atingida é aquela em que todos concordam
quanto ao curso de ação a ser tomado, entrando a RAZÃO, o CORAÇÃO
e a ATITUDE. Para determinados tipos de decisões-chave, pode ser
necessária uma busca de unanimidade, mas para as mais importantes
55
o consenso é suficiente, desde que seja realmente um consenso. Quando

o grupo não consegue chegar à concordância, não houve maturidade e
normalmente parte-se para o consenso, correndo o risco de se ter um
comprometimento menor.
Portanto, o mais importante é gastar algum tempo até que todos concordem quanto ao
método a ser empregado numa tomada de decisões, sempre considerando que nível de
comprometimento se quer com a decisão que for tomada.
As equipes (células) passam por um processo de maturidade, que é marcado por

características peculiares em cada ciclo. O ciclo de maturidade pressupõe: Formação;
Metas/papéis; Confiança; Comprometimento; Alcance dos resultados; Renovação do
time (quando for o caso).
1. FORMAÇÃO: é a fase inicial de formação propriamente dita da equipe.

Neste ciclo, o integrante tem alguns questionamentos, tais como:
›› Relacionados ao Propósito: qual são as nossas metas, qual será nosso

compromisso, o que eu vou fazer aqui, por que estamos juntos? A falta
de clareza tende a gerar insegurança e consequentemente resistência.
›› Relacionados à Complementaridade: de que maneira minhas

habilidades serão aproveitadas, terei oportunidade de crescer? E as
habilidades dos outros integrantes?
›› Relacionados ao Senso de Equipe: serei aceito pelo grupo de trabalho?

Quem serão os outros?
2. METAS: é a fase quando se faz a clarificação dos objetivos,

detalham-se as metas a serem atingidas e os papéis de cada integrante da
Equipe. Estas metas devem ser claras e tangíveis.
Papéis: quanto aos papéis, também requerem clareza e definição para

que os resultados não sofram desvios ou não se alcancem os objetivos.
3. CONFIANÇA: nesta fase os integrantes do grupo estão se conhecendo.

A questão central é: “Quem é você?” “O que você espera de mim?” Será
necessário respeito mútuo, espontaneidade e franqueza para que cada
um possa exercer o seu papel, mas de forma interativa com toda a Célula.
Onde há confiança, as pessoas se comunicam abertamente, sem receio de

se expor, o que contribui para se criar um ambiente amistoso e franco.
56
Quando não existe essa atitude, a comunicação é calculada, ou seja,

retida ou distorcida, as pessoas tendem a se fechar atrás de “máscaras”
de silêncio e de passividade.
4. COMPROMETIMENTO: a postura do “comprometido” por parte

de cada integrante da Célula é vital para se passar do planejado, nas
metas/papéis, para a ação propriamente dita. O comprometimento
depende do tratamento dado aos seguintes pontos:
Visão compartilhada: todos precisam estar informados de tudo que

envolve a Célula.
Tomada de decisão: é preciso que haja concordância em torno de uma

única filosofia ou metodologia de trabalho para que a Célula possa
caminhar em uma única direção.
5. ALCANCE DOS RESULTADOS: a pergunta é: “Em que fase estamos?”

Com o desenvolvimento e maior maturidade dos integrantes da Célula,
é necessário medir e avaliar a sua evolução. Alguns focos devem ser
considerados:
›› Constatação do “Realizado x Compromisso assumido ”: aqui se verifica

efetivamente o que foi realizado comparado ao que foi planejado.
›› Avaliação do trabalho em Célula: a célula deve fazer uma avaliação do

seu próprio desempenho ao longo do tempo, com uma visão crítica dos
pontos positivos e dos pontos a melhorar.
RENOVAÇÃO DO TIME (quando for o caso): havendo mudança de pessoal da Célula,

(admissão, remanejamento) os novos integrantes devem ser envolvidos nas atividades,
as metas/objetivos e o compromisso da Célula devem ser repassados para que o novo
integrante venha contribuir com os resultados de toda a equipe. As possíveis saídas
também devem ser trabalhadas no sentido de lidar com a ansiedade provocada pela
descontinuidade e incertezas inerentes a uma fase de transição. “Começar de novo” –
“Como nos organizar?” “De que maneira recomeçar?”. As respostas a estas perguntas
ajudam a preparar a nova largada.
O ciclo de desempenho pressupõe:
1o GRUPO DE TRABALHO: as pessoas partilham informações entre si, porém

responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo. O grupo não vê
nenhuma razão para se transformar numa equipe.
57
2o EQUIPE POTENCIAL: a célula quer produzir um trabalho em conjunto, porém

precisa de esclarecimento e orientação sobre sua finalidade e objetivos. Deve assumir
um compromisso efetivo em relação ao resultado grupal.
3o EQUIPE REAL: as pessoas da célula se complementam em habilidades e se

comprometem umas com as outras através de pontos em comum (metas, objetivos,
itens de controle), além da confiança que faz parte da relação. O desempenho e o
resultado final são de responsabilidade de todos.
4o CÉLULA DE ELEVADO DESEMPENHO: este grupo de pessoas, além de

funcionar como uma equipe real, mantém um profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada integrante, superando as expectativas em termos de
resultados e desempenho.
Círculos de Qualidade:
É uma intervenção em grupo que dá aos colaboradores a oportunidade de ter

maior participação em questões do trabalho. Os grupos de qualidade são grupos de
colaboradores que se encontram periodicamente para discutir problemas e propor
soluções relevantes ao seu trabalho. Normalmente, esses grupos são compostos de
pessoas que têm funções semelhantes em empresas de manufatura, e as discussões são
a respeito da qualidade do produto e da eficiência da produção. Como acontece com os
grupos de trabalho, os círculos de qualidade têm sido utilizados em todos os tipos de
organizações, trazendo-lhes benefícios. Eles permitem que os indivíduos desfrutem de
maior participação, que muitos podem considerar estimulante e agradável, e podem
ser uma bem-vinda modificação na rotina de trabalho para discutir problemas com
os companheiros. Para a organização, eles devem significar a obtenção de melhores
procedimentos de produção, porque as pessoas que fazem o trabalho são frequentemente
as que mais conhecem os problemas e como eles podem ser resolvidos.
Liderança como sinônimo de motivação

Devem existir razões muito especiais que justifiquem o crescente interesse de
pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns
que interligam a dinâmica motivacional e a eficácia da liderança. Esses dois termos, a
partir de um determinado momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na
prática por uma relação de causa e efeito.
O papel do líder, conforme o enfoque do caminho-objetivo, caracteriza-se como aquele

de agente a quem cabe desbloquear a força motivacional contida no interior do seguidor.
58
A contribuição feita pelas teorias que ressaltaram a importância da motivação dentro do

processo de liderança é inestimável. Já foi possível perceber que, na busca da eficácia,
não cabe ao líder motivar seus seguidores.
Quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral, estão cheias de esperanças

e acalentam expectativas, sendo, por isso, depositárias de um rico manancial de
motivação. O potencial sinergético contido nas necessidades motivacionais constitui um
repertório básico de forças pessoais que é inerente a cada um. Desconhecer essa fonte
natural de motivação representa um impulso fatal rumo à desmotivação. Ignorar essa
predisposição natural é como assumir a filosofia taylorista que preconiza a indolência
natural do ser humano.
Ao descobrir que a motivação representa um elemento-chave à eficácia do líder,

entende-se que, talvez, o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o
processo de degenerescência.
Pode-se perceber, através desse novo enfoque, que o ingênuo “chefe” esteja
invariavelmente à procura de regras para motivar seu novo funcionário, enquanto
o líder eficaz estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um
não seja drenada e se perca, talvez para sempre. Cada vez com maior frequência, os
autores contemporâneos mostram-se unânimes ao enfatizar a necessidade de se ter
clara a diferença entre o comportamento simplesmente condicionado por motivadores
extrínsecos ao indivíduo e aquele que tipifica as ações do empregado realmente
motivado.
A motivação intrínseca orienta cada um na busca daquilo que é valorizado pelas suas
predisposições internas. Ao considerar a liderança como sinônimo de motivação, o
líder percebe esse claro divisor de águas no fluxo das ações humanas. Muito daquilo
que se tem produzido na literatura atual em administração aponta como praticamente
inviável liderar sem distinguir o comportamento estimulado de fora para dentro das
ações emitidas pela força das pulsões motivacionais interiores. Aqueles que acreditam
que se possa motivar as pessoas estão partindo do pressuposto de que elas devam ser
chefiadas e não lideradas. Isso estabelece um importante diferencial entre o clássico
chefe, que, por força da sua autoridade formal tem recursos para distribuir prêmios e
punições ao acaso, e o verdadeiro líder. Este último percebe com clareza que o mundo
exterior, cheio de benefícios e restrições, não tem sentido para o indivíduo.
Aquilo que qualificará tais elementos como verdadeiros prêmios ou castigos reais é o tipo
de carência existente, naquele momento, no interior de cada um. Por exemplo, o prêmio
de um trabalho mais complexo só é visto como tal pela pessoa que sinta real necessidade
de livrar-se da aborrecida rotina de tarefas repetitivas. A motivação está, portanto,
59
contida nas necessidades de cada um. Sendo assim, ao se aceitar que a motivação seja
sinônimo de necessidades, só se conseguirá trabalhar com pessoas realmente motivadas
caso se tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades. Se além de
conhecê-las o líder for capaz de oferecer fatores complementares de satisfação dessas
necessidades, poderá então ser considerado como um importante agente na construção
de climas mais favoráveis de trabalho.
Kouzes e Posner (2008) deixam bem evidente a ligação entre liderança e motivação
quando propõem:
A motivação absoluta a motivadores extrínsecos limita severamente a

habilidade de uma organização ultrapassar-se. Ela limita a habilidade
dos gerentes de usar o potencial integral dos empregados. Desperdiça o
talento humano e drena os recursos organizacionais. É certo que se deva
pagar aos empregados com justiça e oferecer benefícios equitativos.
Isso, definitivamente, está fora de cogitação. Todavia, a ênfase sobre
incentivos externos e pressões constrange as pessoas. Isso não as
libera para darem o melhor de si. Constrange também os gerentes em
conseguir aprender a fazer com que os outros queiram fazer aquilo que
necessita ser feito. E, caso não se consiga aprender a conseguir que as
pessoas queiram, nunca se poderá liderá-las.
Não há dúvida de que liderar sendo capaz de conhecer, valorizar e satisfazer os apelos
vindos das necessidades interiores exige maior perícia que manipular prêmios e castigos
disponíveis no ambiente da empresa.
Os teóricos da motivação intrínseca destacam a importância da percepção no processo

de satisfação dos desejos interiores, embora considerem, tanto um quanto outro, como
elementos pertencentes ao mundo subjetivo. “Uma vez que a satisfação envolva a
interação entre a pessoa e seu ambiente, sua valorização liga-se, em parte, à natureza
objetiva do mundo exterior da pessoa. A satisfação depende de ambos, a forma real do
mundo ser e como essa realidade é percebida pela pessoa”.” A percepção exerce, assim,
função importante na valorização dos traços do meio ambiente, mas para tanto, retira
dos desejos não satisfeitos as informações necessárias para atribuir sentido ao mundo
objetivo.
Orientações sobre feedback
O feedback é um processo para fornecer aos colaboradores informações sobre o grau de

eficácia de seu desempenho.
60
A seguir, algumas orientações para um feedback eficaz:
»» Compreenda o contexto: o mais importante do feedback é que ele sempre

tenha um contexto: onde aconteceu, o porquê e o que.
»» Saiba quando fornecer: sempre verifique se o momento é o mais adequado,

pois o feedback só pode ser construtivo se ocorrer dentro de um ambiente
de atenção e interesse.
»» Seja especifico: traga dados e fatos, descrevendo o comportamento/foco

do feedback, é preciso que o colaborador entenda quais os aspectos de
seu desempenho são aceitáveis ou não.
»» Seja neutro: não realizar interpretações pessoais quando descrever o

evento.
»» Comunicação diretiva: o feedback é para a pessoa e não da pessoa.
»» Seja objetivo: tenha clareza na comunicação.
61
ADMINISTRAÇÃO UNIDADE III
DE PESSOAL
CAPÍTULO 1
Conceitos e indicadores
A área de administração de pessoal tem a sua importância dentro das organizações, ela
é responsável por atividades básicas como admissão, demissão, controlar a presença
dos colaboradores, calcular salários, impostos, benéficos, folha de pagamento e demais
atividades que tenham como objetivo orientar o colaborador e o gestor quanto às regras
da empresa.
A rotina está diretamente ligada à legislação trabalhista e, por isso, é necessário

manter-se atualizada para evitar qualquer tipo de problema judicial nas relações com
seus colaboradores, ex-colaboradores, fornecedores. A tributação e fiscalização pelos
órgãos governamentais também são de sua responsabilidade.
A legislação trabalhista surgiu da necessidade de regulamentar a relação empregado

e empregador, por meio do direito do trabalho, com a criação de leis e princípios que
regem o trabalho no Brasil.
Vamos abordar as principais atividades dessa área e alguns processos que apoiam o
líder na condução de sua equipe.
Admissão
Ao finalizar o processo de recrutamento e seleção, o candidato inicia o processo de
contratação ou admissão que visa atender às normas legais existentes e normas internas
proporcionando o ingresso desse colaborador com sucesso.
Esse processo consiste em o novo colaborador providenciar documentos para que seu
cadastro seja realizado, trazer o atestado de saúde ocupacional (ASO), abertura de
conta no banco etc. O registro de trabalho é importantíssimo, já que trará informações
durante o período em que o colaborador estiver na empresa, como salário, histórico
profissional, promoções, cargo, jornada de trabalho, além de subsidiar as informações
para a emissão do contrato de trabalho.
62
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL │ UNIDADE III
Esse contrato é o compromisso que o empregado assina formalizando sua prestação

de serviços mediante o recebimento de um salário. Existem diversos tipos de contrato,
como podemos verificar abaixo:
»» Contrato por prazo indeterminado: é aquele que prevê uma data de início
da prestação de serviço, mas não há um prazo ou data para seu término.
»» Contrato por prazo determinado: é aquele em que a atividade desenvolvida
tem data de início e fim.
»» Contrato temporário: é quando ocorre uma demanda de trabalho
extraordinária ou um afastamento (acidente de trabalho, licença
maternidade etc). A principal diferença em relação ao contrato por
prazo determinado é que essa contratação é intermediada por uma outra
empresa.
Segue abaixo o fluxo do processo:
Figura 2. Fluxo do processo de R&S.
Início
Gestor envia ao RH a
solicitação da vaga
RH e Gestor alinham perfil da
vaga e o tipo de recrutamento
Interno Externo
RH divulga vaga Quadro RH divulga linkedin,

de Aviso e e-mail Vagas.com, jornais,
consultorias etc.
Colaborador entrega
formulário de inscrição
no RH Aprovado ? Sim
Não
RH realiza entrevistas,
dinâmicas, aplica testes etc.
RH encaminha funcionário RH encaminha funcionário
para exame médico de para exame médico
alteração de cargo admissional
RH comunica o resultado
do processo a todo os
envolvidos RH solicita documentos
admissionais ao
candidato
RH comunica ao RH alinha a data do início

funcionário e agradece a do funcionário no novo
RH recebe os
participação no processo cargo
documentos admissionais
do candidato
RH alinha a data do início

do novo funcionário
Fim
Fonte: Próprio autor.
63
UNIDADE III │ ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Folha de pagamento
Essa é uma atividade obrigatória de qualquer empresa e demonstra todas as informações

e atividade trabalhista de cada colaborador, seu salário líquido e bruto, benefícios
recebidos e recolhimento de impostos.
A base das informações para seu cálculo são: o valor do salário, a frequência (faltas,
atrasos e afastamentos), os descontos de encargos sociais (INSS e IRRF), a forma de
pagamento e data que o valor estará disponível. O valor do salário líquido (salário
menos encargos e descontos) deve ser pago no dia acordado.
Jornada de trabalho
É o período no qual o colaborador está à disposição da empresa para realizar as

atividades descritas em seu cargo. A jornada no Brasil é limitada a 8 horas diárias ou
44 horas semanais, não levando em conta as horas de repouso, intervalo para refeição
e deslocamento até o local de trabalho.
Existem outros tipos de jornada, como:
»» Regime parcial: jornada semanal de até 25 horas.
»» Turnos: período com revezamento de horário.
»» Jornada in itinere: devido à dificuldade de acesso, a empresa fornece o

transporte, considerando o período de deslocamento.
Na jornada pode ser acrescida no máximo 2 horas, previamente acordadas através de

acordo coletivo (é o ato jurídico entre o sindicato e a empresa, no qual se estabelecem
regras para a relação de trabalho entre as partes), também chamado de horas extras.
Desligamento
É o processo de rescisão do contrato de trabalho estabelecido entre empregado e

empregador e pode acontecer por solicitação de ambas as partes. A empresa pode tomar
essa decisão porque o colaborador não está entregando os resultados esperados, por
comportamento ou redução de custos. Já o colaborador pode solicitar por insatisfação
ou recebimento de outra proposta de trabalho.
64
Existem diversas causas e classificações para o desligamento:
»» Demissão sem justa causa: por vontade da empresa.
»» Demissão por justa causa: quando o colaborador comete faltas graves, por
exemplo: casos de desonestidade, má conduta, indisciplina, abandono de
trabalho, entre outros.
»» Pedido de demissão: quando o colaborador solicita o término do contrato.
»» Qualquer que seja o motivo do desligamento, por iniciativa da empresa

ou do colaborador, a demissão deve ser conduzida de forma amistosa,
evitando-se gerar ânimo desfavorável com a empresa e, em função disto,
eventual ingresso de ação trabalhista.
É importante que o líder conheça os termos técnicos da área de Administração de

Pessoal, pois muitas vezes são instrumentos que o auxiliarão no processo de gestão de
pessoas.
»» Contrato de experiência: tipo de contrato por prazo determinado

celebrado com o objetivo de avalição por ambas as partes e duração
estipulada conforme Acordo Coletivo ou CLT (Consolidação da Leis do
Trabalho).
»» Contrato de aprendizagem: tipo de contrato especial celebrado para a

contratação de aprendizes, com duração máxima de 2 anos.
»» Aviso de férias: documento que informa o período em que o colaborador

irá gozar suas férias.
»» Espelho de ponto: documento no qual são registradas as horas trabalhadas

no período de 30 dias.
»» Falta: é qualquer ato de indisciplina, insubordinação, falta de interesse

pelo trabalho, descumprimento de normas e procedimentos internos,
ausências injustificadas do trabalho, ato inseguro etc.
»» Ficha de registo: documento exigido por lei que comprova o registro do

empregado na empresa, sendo base para sua identificação e para todos
os efeitos legais.
65
»» Homologação: processo no qual o pagamento das verbas rescisórias do

ex-colaborador é acompanhado pela Entidade Sindical ou Ministério do
Trabalho.
»» Advertência verbal: ato de comunicar ao colaborador, verbalmente, sobre

uma falta cometida, suas consequências e impactos.
»» Advertência escrita: ato de comunicar ao colaborador, por escrito, sobre

uma falta cometida, suas consequências e impactos.
»» Suspensão disciplinar: é o ato de suspender o colaborador de suas

atividades por um determinado período de tempo.
»» PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais): envolve o

levantamento de riscos químicos, físicos e biológicos, medições de gases,
levantamento e classificação de riscos ambientais no local de trabalho.
»» PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional): é o

programa médico que solicita exames para o colaborador de acordo com
as atividades realizadas.
A área também é responsável pela administração dos benefícios que são algumas
vantagens concedidas pela empresa, além do salário, como forma de atração e retenção
de pessoas.
As empresas, de acordo com o mercado em que estão alocadas, disponibilizam um

pacote de benefícios visando o bem-estar e a qualidade de vida dos colaboradores, tais
como:
»» Assistência Médica.
»» Assistência Odontológica.
»» Seguro de Vida.
»» Convênio Farmácia.
»» Cesta Básica ou Cartão Alimentação.
»» Previdência Privada.
»» Refeição no local (restaurante ou refeitório) ou Cartão Refeição
»» Transporte (vale transporte ou fretado).
66
Indicadores
A maioria dos indicadores de recursos humanos estão diretamente ligados à área de

administração de pessoal, uma vez que a área é responsável pelo processo que mais
onera uma empesa: a folha de pagamento.
Essa ferramenta tem por objetivo mensurar o desempenho da organização e de seus

colaboradores, processos e programas a fim de analisar estas condições, sendo assim,
os indicadores são determinantes na tomada de decisões estratégica das organizações.
As informações e análises dessa mensuração auxiliam na descoberta do que é realizado

de forma correta ou incorreta, o nível de satisfação dos colaboradores com a empresa e
vice-versa.
Há alguns indicadores de recursos humanos comuns às empresas, conforme a seguir:
»» Índice de rotatividade ou turnover: indica a quantidade de colaboradores

que entram e saem da empresa. Pode indicar muita atratividade no
mercado ou um ambiente de trabalho não muito bom.
»» Absenteísmo: mede a taxa de faltas e atrasos dos colaboradores.
»» Horas de Treinamento: mede o quanto a empresa investe em seus

colaboradores. Está diretamente ligada à produtividade e excelência nos
resultados.
»» Clima Organizacional: é mensurado através da pesquisa de clima,

medindo o grau de satisfação. Auxilia a área de recursos humanos no
desenvolvimento de planos de retenção e atração, bem como melhoria
contínua.
»» Horas Trabalhadas X Horas Extras: é importante para avaliar a sobrecarga,

capacidades operacionais, quadro padrão ou headcount.
»» Folha de Pagamento X Faturamento: avalia o impacto dos salários no

lucro da empresa. Índice de reclamação trabalhista: relação entre número
de reclamações por um determinado período.
»» Os indicadores são ferramentas imprescindíveis para criar uma cultura

organizacional focada em planejamento e resultados. Os indicadores
possibilitam a tangibilidade de atividades difíceis de serem mensuradas
e sua eficácia será na identificação de problemas organizacionais como
ineficiências, desperdícios de recursos e qualidade no trabalho.
67
Assédio
O líder é responsável por garantir os resultados da equipe e motivá-la, porém vemos

um aumento de ações trabalhistas por assédio, tanto moral quanto sexual, mas o que é
assédio?
É geralmente entendido como um comportamento que persegue com insistência e de

forma a importunar ou perturbar uma pessoa em seu ambiente de trabalho.
Assédio moral: é toda e qualquer conduta abusiva (gestos, palavras, escritos,

comportamentos, atitudes etc.) que fira a dignidade física ou psíquica, ameaçando seu
emprego e degradando o ambiente organizacional.
Assédio sexual: trata-se de palavras, ações, gestos, símbolos ou comportamentos de

natureza sexual indesejáveis e não solicitados que causam desconfortos. É considerado
também como toda forma de abordagem, verbal ou física, que visa a obter vantagens
sexuais utilizando-se da hierarquia na relação de trabalho.
Diversas condutas podem caracterizar algum tipo de assédio, sendo algo delicado de
ser gerenciado, por isso é importante a empresa possuir um código de conduta, no qual
estarão descritos os comportamentos esperados, orientações e informações sobre as
atitudes, responsabilidades e deveres.
68
GESTÃO DE UNIDADE IV
MUDANÇAS
CAPÍTULO 1
Gestão de mudanças
As empresas, atualmente, lidam com constantes mudanças, sejam de mercado,

tecnologia ou pessoas, sendo assim é importante buscarem a adaptação e programas
ou ações corporativas para minimizar o impacto.
Além disso, têm a instabilidade competitiva através de uma concorrência acirrada

quanto a processos, tornando a gestão de pessoas um diferencial competitivo.
A inovação e a resiliência são atitudes esperadas nos colaboradores para lidar, muitas
vezes, com os paradigmas organizacionais. Perguntas como “se sempre deu certo assim
porque mudar?” são frequentes, porém as pressões externas e internas impõem às
organizações desafios, reforçando a necessidade de mudança e quebra de paradigmas.
Diante desse contexto, as empresas têm apresentado novas necessidades na gestão de

recursos humanos. A administração de carreiras surge como a resposta mais completa
para essas empresas.
De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar em

suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro,
oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessários para pensar
a gestão de recursos humanos de forma estratégica e para integrar o
conjunto das políticas e práticas de administração de pessoas (DUTRA,
1996:07).
Mudança significa fazer as coisas de maneira diferente. Mudanças podem fazer diferença
quando uma organização alterna de um estágio para outro.
69
UNIDADE IV │ GESTÃO DE MUDANÇAS
Ciclo de vida das organizações
As organizações estão sempre mudando. Ao longo de sua história, elas atravessam ciclos
de vida comuns a outras organizações e que envolvem um novo desenho organizacional,
estilos de liderança, sistemas administrativos, entre outros fatores.
Chiavenato (2005 apud GREINER, 1972) lista cada um dos estágios e ciclos de vida
organizacionais. Vejamos:Estágio Empreendedor – quando a organização nasce, a
ênfase está em criar um produto ou serviço e sobreviver no mercado. Os fundadores
da organização são empreendedores e se dedicam às atividades técnicas de produção e
marketing. Dado o crescimento da organização, a crise se dá quando existe necessidade
de liderança.
»» Estágio de Coletividade – quando a organização começa a desenvolver

metas e diretrizes mais claras; os departamentos são criados e com eles
uma hierarquia de autoridade. Os colaboradores se identificam com a
missão da organização e se esforçam para ajudar no alcance do sucesso.
Quando a nova direção se torna bem-sucedida, os colaboradores de níveis
mais baixos se sentem constrangidos pela forte liderança de cima para
baixo. A organização necessita encontrar mecanismos para coordenar as
áreas sem a supervisão direta da cúpula. É a necessidade de delegação.
»» Estágio da Formalização – quando a organização começa a utilizar

normas, procedimentos e sistemas de controle. A comunicação se
torna mais formal e alguns especialistas são admitidos na organização.
A direção passa a se interessar por assuntos de planejamento e estratégia,
deixando as operações da empresa para a média gerência. Daí surge a
crise de formalidades, cuja burocratização é notória.
»» Estágio de Elaboração – quando a burocratização alcança seu limite

e os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia, sem
aumentá-la. Os sistemas formais são diminuídos e simplificados
por equipes e forças-tarefas. A organização busca a colaboração
das pessoas e o trabalho em equipe. Daí surge a necessidade de
revitalização. Ao atingir a maturidade, a organização passa por um
período de declínio temporário, o qual exige a revitalização para que
ela se torne mais ágil e inovadora.
70
GESTÃO DE MUDANÇAS │ UNIDADE IV
Numa outra visão, Chiavenato (2005 apud ADIZES, 2004) diz que as organizações
passam sucessivamente por estágios de:
»» Crescimento – envolvendo infância, meninice, adolescência e plenitude.
»» Maturidade – envolvendo estabilidade.
»» Envelhecimento – envolvendo aristocracia, burocracia e morte.
Cada ciclo de vida envolve certas alterações para ser devidamente transposta, tais como:
»» Alteração de políticas e procedimentos.
»» Modificações no desenho organizacional.
»» Mudanças culturais.
»» Adequação do estilo gerencial dos proprietários a cada fase.
Quando a mudança se torna necessária
Chiavenato (2005) lista uma série de situações que requerem mudanças.
»» Mudança no tamanho da organização, devido a crescimento, consolidação

ou redução.
»» Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos

fornecedores.
»» Mudança de peças-chave que podem alterar objetivos organizacionais,

interesses e habilidades.
»» Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser

inovadora.
»» Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo.
»» Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
»» Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.
»» Problemas éticos e morais.
»» Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle

estratégico.
71
»» Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas

equipes.
»» Falta de inovação devido ao detalhamento nos controles e na

monitorização.
»» Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.
»» Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou

subsidiárias.
»» Duplicação de atividades ou de cargos.
»» Subutilização de recursos materiais e financeiros.
»» Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
O processo de mudança
Chiavenato (2005 apud KURT LEWIN, 1947) salienta que mudanças ocorrem dentro
de um modelo de três etapas:
»» Descongelamento – ocorre quando a necessidade de mudança faz com

que a pessoa ou a organização passe a entendê-la e aceitá-la. Significa
que as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem
substituídas por novas que devem ser aprendidas.
»» Mudança – ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes,

valores e comportamentos. A mudança é a fase em que as novas ideias
e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e
executar de uma nova maneira.
»» Recongelamento – ocorre quando existe a incorporação de um novo padrão

de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de
modo que ele se torne a nova norma. Significa que foi integrado à prática
atual. É a nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho.
Toda mudança requer habilidades humanas. Em geral, os gestores estão acostumados a

trabalhar com a atenção focada em aspectos físicos e concretos, com dados previsíveis e
lógicos. Entretanto, quando se trata de aspectos humanos, é aí que residem os maiores
problemas para fazer acontecer a mudança dentro das organizações. É por isso que
a importância de se saber gerir a mudança é um diferencial competitivo entre as
organizações contemporâneas.
72
Os responsáveis pela gestão das atividades de mudanças são chamados de agentes

de mudança. Esses agentes são pessoas que atuam como catalisadores e assumem a
responsabilidade pela gestão da atividade de mudança. São capazes de conduzir ou
guiar a organização a um novo estágio.
Entretanto, tais agentes podem estar dentro das próprias organizações que pedem
mudanças, bem como serem contratados sob a forma de consultoria externa.
As vantagens dos consultores externos é que estes oferecem habilidades especializadas
e não ficam absorvidos por responsabilidades operacionais cotidianas. Mas levam
desvantagem quanto à pouca compreensão da história e do conhecimento sobre a
cultura e os procedimentos operacionais da organização que irá atuar.
Segundo Chiavenato, as organizações e as pessoas estabelecem uma relação de

dependência, pois para a primeira atingir seu objetivo ela precisa que as pessoas se
comprometam com ela, bem como sua missão. Já a segunda, depende da primeira para
atingir seus objetivos particulares, que podem ser bens, viagens, formação etc.
Por isso, voltamos a destacar o quanto a estratégia organizacional precisa ser objetiva,
clara e de fácil compreensão, além de construir um clima organizacional em que as
pessoas se sintam parte do negócio. Se as pessoas envolvidas não tiverem essa clareza,
a empresa não conseguirá se manter no mercado.
No entanto, as estratégias por si só não garantem o sucesso, pessoas comprometidas e

competentes são as responsáveis pela evolução dos projetos.
Uma área de recursos humanos estratégica é aquela em que as pessoas e a empresa

estão caminhando no mesmo sentindo, através do mesmo objetivo. O alinhamento
entre as partes é fundamental para o sucesso e atingimento da missão e visão.
É necessário desenvolver uma série de ações em cada processo de gestão visando os

objetivos da organização e o bem-estar das pessoas ligadas a ela.
A área de recursos humanos estratégica irá desenvolver pessoas e empresas através de

ferramentas que propiciarão o comprometimento dos colaboradores.
A área é capaz de influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da

empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos
os níveis hierárquicos.
Os profissionais de recursos humanos são responsáveis por estimular a construção

de relacionamentos seguros e confiáveis; possuir conhecimento suficiente acerca da
empresa e dos departamentos para participar das discussões; certificar-se e garantir que
73
os processos de rotina e operacionais estejam funcionando corretamente, garantindo

as necessidades básicas dos colaboradores como pagamento de salário e benéficos,
participar da elaboração bem como da execução das estratégias; conhecer a teoria e as
ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento.
Faz parte da natureza humana buscar estabilidade e conforto, fazer bem o que aprendeu,
percorrer caminhos conhecidos, gostar das mesmas coisas, criar raízes.
O grande desafio é conciliar estas características com a necessidade de desenvolvimento,

de descobertas, de aprender coisas novas, de promover mudanças e de crescer.
Todas as pessoas, em princípio, são a favor da mudança. Na teoria, tudo certo, mas na
prática, o que se vê é acomodação e resistência.
As mudanças efetivas requerem um “mapa mental” aberto, sem medo, desapegado.

A pessoas que têm medo ficam apegadas ao conhecido, à rotina, à repetição.
Nas organizações, as mudanças produtivas e duradouras demandam uma liderança
efetiva e legítima, exercida com coragem e empatia.
Muitas vezes as pessoas resistem às mudanças, que somente serão implementadas

quando conduzidas por uma liderança corajosa e vigorosa, e que, para ser efetiva e
consistente, precisa estar fundamentada na ética.
A mudança começa pelo líder assumindo ser exemplo das mudanças que a equipe deve
praticar.
Processos do RH estratégico
Recrutamento e seleção
Nesse subsistema da área é imprescindível ter seus critérios de seleção definidos

e desenhados através de políticas e procedimentos, pois um processo de atração de
pessoas realizado de forma a não garantir o alinhamento do candidato com os valores
da empresa terá consequências quanto à realização de seu trabalho.
No processo de recrutamento e seleção, geralmente realiza-se o recebimento de

currículos, entrevistas, provas seletivas, dinâmicas de grupos, dentre outras atividades.
O processo consiste em uma investigação dos valores, crenças, conhecimento e

experiências vividas do candidato. Quando a empresa possui o cargo definido tendo as
atividades a serem desenvolvidas, os conhecimentos necessários e os comportamentos
74
esperados para esse profissional descrito, a entrevista acontece de forma leve e

tranquila, afinal as perguntas a serem feitas serão direcionadas para saber se o perfil
do candidato está aderente à solicitação da empresa. A entrevista é uma técnica muito
utilizada por sua credibilidade no processo e pode ser utilizada nos diversos níveis,
apenas adequando as perguntas.
No processo de entrevista por competências, além de verificar os pontos descritos é

importante realizar perguntas abertas para que os candidatos tragam situações reais
já vividas. Perguntas de respostas fechadas, como sim e não ou no futuro, como por
exemplo: como você agiria se tivesse uma equipe? Não lhe dão informações sobre
o comportamento desse candidato em situações que podem ocorrer no dia a dia da
empresa.
É importante que o candidato se identifique com os valores da empresa para que possa
se comprometer com os objetivos organizacionais. Assim, garantimos que não haja no
futuro uma desistência dessa pessoa em estar na organização.
Outro ponto a se tratar aqui é que só o conhecimento técnico já não é um diferencial

do currículo e sim a personalidade, a forma de se comunicar, suas atitudes e o
relacionamento interpessoal. Isso acontece porque a parte técnica é mais fácil de
ensinar e desenvolver que a parte comportamental, a qual está diretamente ligada a
crenças, valores e princípios.
Finalizado o processo de recrutamento e seleção é necessário realizar a integração

desse novo colaborador. Nesse processo, a área de recursos humanos irá apresentar a
empresa proporcionando o contato com a missão, visão, valores, objetivos e estratégia
organizacional.
Segundo Chiavenato (2005), quando todos os funcionários conhecem a missão e os

valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual
o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
O autor ressalta que o treinamento de integração busca uma adaptação e ambientação

do novo colaborador num primeiro momento, tanto em relação ao ambiente quanto
com as pessoas em sua rotina. É preciso que esse processo seja planejado criando um
programa de integração, oferecendo ao novo colaborador as informações necessárias
para realizar seu trabalho com mais segurança. Assim, a adaptação ocorre de forma
mais rápida e duradoura.
75
Essa prática está diretamente relacionada aos aspectos da empresa que não podem ser
apreendidos durante o processo seletivo. Eles são a estrutura de trabalho, recursos, os
hábitos, vínculos, compartilhamento de informações, entre outros.
Cultura organizacional
É o sistema de significados compartilhados entre os membros, distinguindo-se uma

das outras e o líder é responsável por disseminá-la, para isso é necessário entender
como é criada, ensinada, aprendida e mantida na organização. A cultura explica e
prevê comportamentos, práticas e valores e tem a função de delimitar fronteiras,
criar e consolidar identidade, prover previsibilidade, identidade social e favorecer a
estabilidade e coesão.
A cultura, muitas vezes, é percebida através de ritos e cerimonias como: padrões

aceitáveis de comportamento, regras, conceitos e linguagem em comum, comemorações
e integração.
É de suma importância abordar esse tema no processo de integração por se tratar dos
hábitos e crenças já estabelecidos através de valores, políticas, procedimentos e como
são compartilhados na rotina.
Gestão estratégica
Uma característica marcante da gestão estratégica é essa preocupação com a empresa

no curto, médio e longo prazo, o que faz com que se invista mais em políticas sólidas
e procedimentos, mas sempre com a possibilidade de modificá-las com base na sua
eficácia.
Segundo Chiavenato, a integração de colaboradores é benéfica pois diminui a

ansiedade de novos colaboradores e também a rotatividade (turnover), otimiza tempo
e processos, e gera uma expectativa bem próxima da realidade. Assim, o sentimento
de pertencimento, ou como alguns podem dizer, o orgulho, gera segurança para todos
dentro da organização.
Orientação, modelagem de cargos, avaliação de

desempenho
Nesse processo abrangemos os seguintes pontos: a orientação, a descrição de

cargos e a avalição de desempenho, os quais estão diretamente ligados à estratégia da
organização relacionados aos ajustes de correção de rota do caminho da estratégia, sendo
76
fundamentais para o atingimento dos resultados, sejam os individuais (colaboradores)

ou corporativos (organização).
O papel do gestor de Recursos Humanos é, através das ferramentas de sua área,

acompanhar a evolução dos trabalhos e pessoas. Caso alguém não esteja conseguindo
contribuir da melhor forma, são realizadas intervenções que podem ser a mudança
de área ou função, rever suas atribuições, ou ainda confirmar se a pessoa recebeu as
orientações de forma correta e clara sobre o que é esperado de seu trabalho, com o
intuito de garantir um desempenho eficiente de todos.
O profissional de RH é responsável por garantir que tanto as necessidades das pessoas

como das organizações estejam alinhadas, quando isso não acontece é porque algo está
errado e cabe a ele realizar uma conversa para entender o que realmente acontece.
O diálogo (interação entre duas ou mais pessoas) é importantíssimo nesse processo e
a confiança dos colaboradores com a área de recursos humanos é fundamental nesse
processo. Saber que alguém vai ouvi-los, sem medo de se prejudicarem, e terem seus
problemas no trabalho resolvidos.
O gestor dessa área precisa ter um bom relacionamento com os colaboradores e a

diretoria para que consiga intermediar as situações, bem como garantir que o clima
contribua para a sobrevivência da organização.
A formação de bons líderes na organização fortalece a relação entre líderes e liderados

e, quando bem construída, pode ser a solução de muitos problemas na organização.
Assim, os colaboradores entenderão os problemas pelos quais a empresa passa e a
ajudarão a se reerguer. Esta, por sua vez, manterá os empregos, implantará melhorias
e dará benefícios aos seus colaboradores.
Avaliação de desempenho
Esse é um processo que visa avaliar as atividades realizadas do colaborador pelo seu
líder, lembrando que quando iniciamos uma função recebemos os desafios e atividades.
É uma espécie de feedback em que o colaborador terá uma avaliação do seu superior
sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o seu líder.
Esse processo acontece, normalmente, duas vezes por ano e a área de RH é responsável
pela condução, garantindo que todos os gestores estejam preparados para realizar essa
avalição através de fatos e dados, pontuando o que o colaborador tem de positivo e
o que precisa ser melhorado. Além de dar a abertura para receber o feedback de sua
equipe, o que contribui para o seu desenvolvimento. Ao final desse processo, firma-se
77
um contrato entre as partes dos pontos a serem melhorados e os resultados a serem

atingidos.
O principal objetivo da avaliação de desempenho é a melhoria de performance dos

colaboradores, pois é através de seu trabalho que a empresa atingirá os resultados.
Remuneração, programas de incentivos e

benefícios
A remuneração é a soma dos salários, programas de incentivos e benefícios. Trata-se de

um processo estratégico no RH, pois guarda uma grande ligação com a valorização do
colaborador.
Os colaboradores precisam receber uma contraprestação digna, a fim de suprir suas

necessidades como: receber um bom salário, sentir-se motivado e ter oportunidade de
crescimento.
As pessoas têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas também de
elogios e incentivos, de serem lembradas e notadas. E esse é um papel fundamental
do gestor, não apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas principalmente
parabenizar o colaborador quando realizou algo bom.
Além da remuneração, existe uma série de outros benefícios que podem ser implantados
nas organizações, como prêmios por mérito, quando o colaborador atinge os resultados,
planos de saúde, auxílio alimentação, descontos em farmácias, bolsa de estudos,
programas de saúde e qualidade de vida, como por exemplo ginástica laboral, palestras
e campanhas, remuneração variável, dentre outros.
Essas são formas de estimular a motivação dos colaboradores para o trabalho,

comprometimento com a organização e serem importantes estratégias para reter
talentos.
Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a questão do turnover, a oferta

de benefícios, além do salário, é uma estratégia que pode favorecer as políticas de
valorização e retenção de profissionais.
Muitas organizações possuem ainda o Plano de Cargos e Salários, em que estão

descritas as atribuições e responsabilidades de cada cargo, bem como a remuneração
respectiva. Esse documento é um planejamento da evolução da carreira das pessoas
nas organizações. E é muito importante que todos conheçam-no para avaliarem quais
são suas perspectivas de trilha de carreira na empresa e compararem com as suas
visões de futuro.
78
Assim como as organizações têm um conjunto de objetivos que pretendem alcançar

num determinado período, as pessoas também os têm. Quando esses objetivos não
coincidem, então talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas
oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias.
As pessoas têm expectativas de crescimento e evolução, assim é fundamental que elas

saibam onde estão e o que precisam fazer (atitudes, conhecimentos e habilidades) para
crescerem e terem oportunidades na empresa.
O RH estratégico, em organizações empreendedoras, procura fazer com que seus

colaboradores sejam felizes com seus empregos. Por isso, investe em muitas ações
para proporcionar o bem-estar dos seus colaboradores. Além das ações já descritas
anteriormente, o gestor de RH pode se valer ainda de algumas ferramentas estratégicas,
como as pesquisas e ações de clima (aniversariantes do mês, campanhas de saúde e
meio ambiente, datas comemorativas etc.).
Pesquisas
Como exemplo, temos o diagnóstico motivacional e de engajamento, que é uma pesquisa

de clima organizacional que mede o grau de satisfação dos colaboradores em relação ao
horário de trabalho, à liderança, aos colegas, à remuneração, aos benefícios, ao trabalho
em equipe, à comunicação, dentre outros aspectos.
Há também a pesquisa socioeconômica, na qual a empresa pode contratar os serviços

de um assistente social para visitar as residências dos colaboradores e verificar como
eles vivem, quais são as suas necessidades e como a empresa pode ajudá-los.
Essas pesquisas trazem indicadores estratégicos para que a organização possa melhorar
a vida dos seus colaboradores e, assim, conseguir um melhor desempenho no trabalho,
um ambiente organizacional sadio, aberto a mudanças, profissionais mais criativos,
dentre outras vantagens.
A organização precisa estar atenta às necessidades dos seus colaboradores. Muitas

vezes a empresa está tão “voltada para fora”, realizando ações sociais, que internamente
perde oportunidades de realizar ações em prol do seu time.
Desenvolvimento e treinamento
O mercado de trabalho no Brasil vem se modificando bastante ao longo dos últimos

anos e a falta de mão de obra qualificada é um dos grandes problemas.
79
Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais

qualificados. Para reverter esse problema, muitas organizações têm investido no
desenvolvimento dos seus colaboradores, com treinamentos e bolsas de estudos para
formar profissionais mais qualificados.
Porém, a falta de cursos adequados e o valor elevado para ampliar o investimento são
algumas das dificuldades apontadas pelas empresas. Mas, para que a organização seja
competitiva é necessário investir na qualificação das pessoas, pois são elas que trazem
os resultados esperados.
Entretanto, tal questão não é tão simples, muitas empresas não têm essa visão, acham
que a qualificação é responsabilidade do poder público, das universidades, das escolas
técnicas e profissionalizantes.
Existe, ainda, receio por parte das empresas em investir na qualificação do colaborador
e, posteriormente, perdê-los para a concorrência. É um risco evidente, levando em
consideração a rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isso pode acontecer.
Porém, organizações empreendedoras são autoconfiantes e assumem esse risco,
investem nas pessoas para o seu próprio desenvolvimento.
Em pesquisa recente, publicada na revista EXAME, foi revelado que o trabalhador

brasileiro recebe metade do treinamento de um americano. De acordo com os dados,
enquanto um profissional brasileiro recebe 16,6 horas de treinamento por ano, o
americano recebe 31,5 horas nesse mesmo período de tempo.
Enxerga-se essa situação como uma das principais questões envolvidas na baixa
produtividade do Brasil em relação aos demais países, a falta de investimento em
treinamento e desenvolvimento.
Relações trabalhistas, higiene, segurança e

qualidade de vida no trabalho
Esses são aspectos muito importantes que precisam de atenção especial do RH, o qual
deve buscar o apoio de profissionais especializados nessas questões, afinal são processos
de manutenção.
As atividades envolvidas nesse processo são essencialmente preventivas, por isso há

uma tendência em não as priorizar.
Além disso, os custos são onerosos, o que dificulta ainda mais na conscientização da
organização sobre a importância de se realizar esses investimentos. Cabe ao gestor de
RH saber argumentar para negociar essas questões.
80
A resistência das empresas resulta da combinação de diversos fatores, quais sejam

a ausência de uma visão social e histórica do papel da organização no contexto
contemporâneo, despreparo gerencial, sobretudo porque faltam teoria, método e ética
nas práticas de gestão, mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados,
concepção empobrecida do sentido do trabalho humano, que tende a pensar no
trabalhador como peça de engrenagem; receio de perder o poder de decisão, dentre
outros.
É responsabilidade da organização zelar pela saúde e bem-estar dos seus

colaboradores.
Banco de dados e sistemas de informações de RH
Esse processo é muito importante, nele estão inseridas as atividades de registros, de

manutenção dos bancos de dados e dos sistemas de informações de RH, controles,
frequência, produtividade, balanço social e auditoria em recursos humanos.
Esses registros servem de subsídios para a tomada de decisão na área de RH. Por meio
do processo de monitoração se definem, também, os critérios de avaliação e adequação
permanentes das políticas, normas e procedimentos de recursos humanos.
Além disso, obter dados sincronizados e que possam ser acessados a todo momento, de
qualquer lugar, são outras características dos sistemas de informação, o que aumenta a
confiabilidade nos processos e a velocidade das operações.
Um sistema de informação é um conjunto de componentes que funcionam de maneira

integrada para facilitar planejamento, controle, análise e as decisões tomadas pelo setor
e pela empresa no geral. Com isso, é capaz de substituir recursos e otimizar tempo e
gastos.
Tratando-se de um RH estratégico, a palavra otimização é justamente o que se procura.

Otimizar, no contexto organizacional, consiste em explorar ao máximo um investimento,
realizando o maior número de funções de uma vez, sem perder eficiência e qualidade.
Para isso, é de extrema importância haver um planejamento por trás de cada ação, pois
ele definirá as diretrizes que farão parte das estratégias da empresa, prevendo riscos,
calculando resultados e criando alternativas para as possíveis consequências.
81
Consultoria interna
A consultoria interna em RH é um processo em que o profissional é um facilitador dos

processos, responsável por realizar diagnósticos, sugerir soluções, realizar críticas e
sugestões. Atuando de forma multidisciplinar e fazendo a ligação entre o cliente interno
e a gerencia ou diretoria de RH.
O principal objetivo é realizar um atendimento diferenciado, promovendo a organização

das informações, atendendo as necessidades dos clientes internos. Entende-se por
cliente interno os colaboradores das áreas de atendimento.
Esse novo papel também traz uma nova nomenclatura, que é o consultor interno ou
business partner. Segundo Campos (2004, p. 211), uma empresa sempre necessitará de
consultores, pois estes são agentes que trazem conhecimento sobre matérias específicas.
Este pensamento é corroborado por Block (2001), que define o consultor como uma
pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo
ou organização, mas que não tem o direito de produzir mudanças ou programas de
implementação.
A consultoria oferece algumas oportunidades, as quais são:
»» Agilidade nas respostas.
»» Proximidade dos clientes/colaboradores facilitando a avaliação do clima.
»» Acompanhamento e melhoria de processos.
82
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ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

O grande desafio é falar de Gestão de Pessoas de forma sucinta e ao mesmo tempo

»» A remunerção como fonte de avaliação e retenção de talentos, o

»» Os conceitos e termos de administração de pessoal no dia a dia do gestor

»» A mudança como ferramenta de gestão e apoio aos processos de evolução

Nesse capítulo serão abordados os conceitos de estruturação da área de recursos

A missão é a razão da empresa existir, o porquê de sua criação. Essa definição é

Trata-se de uma declaração de existência e tem como pontos centrais os seguintes

»» Por que a empresa existe?

»» O que ela faz?

»» Para quem ela faz?

É importante que na construção de uma missão a empresa atenda ao motivo principal

Abaixo alguns exemplos de missão:

A visão é a definição de onde a empresa quer chegar em um determinado período e

Para a construção de uma visão é necessário pensar:

»» Como a empresa se vê a longo prazo?

»» Onde pretende estar? Atendendo a qual público?

»» Quais serão seus novos produtos ou serviços?

»» É algo possível de ser alcançado?

Uma empresa para se direcionar ao sucesso necessita, primordialmente, saber aonde

Abaixo alguns exemplos de visão:

Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva

Sapore (empresa de prestação de serviços em

A missão e a visão são a base de referência da estratégia da empresa, é através desses

Tamayo (1998) possui a visão de que “valores organizacionais são princípios ou

»» Satisfação do cliente: ele é a razão da existência de qualquer negócio.

»» Valorização e respeito às pessoas: são as pessoas o grande diferencial que

»» Responsabilidade social: é a única forma de crescer em uma sociedade

»» Respeito ao Meio Ambiente: é isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

»» A vida em primeiro lugar.

»» Valorizar quem faz a nossa empresa.

»» Cuidar do nosso planeta.

»» Agir de forma correta.

»» Crescer e evoluir juntos.

Os valores podem se transformar, muitas vezes a base para criação de um código de

A área de recursos humanos é um setor fundamental, pois administra, desenvolve e

O recurso humano operacional, anteriormente chamado de Departamento ou

Já o estratégico atua nas necessidades da empresa e no desenvolvimento da organização,

Com os novos desafios do mercado, as empresas precisaram mudar o ambiente

E como colocar a pessoa certa no lugar certo?

A proposta de uma gestão por competência é conhecer os comportamentos organizacionais

A definição mais conhecida de competências é “um conjunto de conhecimentos,

Para Zarifian (2001, p. 68), a competência é “tomar a iniciativa e assumir a

Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos