Plano de Negocios

Plano de Negócios
Brasília-DF.
Elaboração
Janaina Leonardo Garcia
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5
Introdução.................................................................................................................................... 7
Unidade i
Aspectos gerais do plano de negócio.......................................................................................... 9
capítulo 1
A importância do planejamento para as organizações................................................ 9
capítulo 2
Seções preliminares do plano de negócios.................................................................. 15
capítulo 3
Descrição da empresa....................................................................................................... 19
capítulo 4
Planejamento estratégico................................................................................................ 21
Unidade iI
Desenvolvimento do plano de negócios..................................................................................... 30
capítulo 5
Análise do ambiente............................................................................................................ 33
capítulo 6
Plano de marketing......................................................................................................... 37
capítulo 7
Plano operacional............................................................................................................ 46
capítulo 8
Plano financeiro................................................................................................................ 50
Para (não) Finalizar...................................................................................................................... 56
Referências................................................................................................................................... 62
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
5
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
Em um período de grande competitividade, para uma organização atingir seus
consumidores, em um contexto de conturbação, mutações sociais e econômicas,
variações de comportamento de compra e em meio de um ambiente em que o
bombardeio de comunicação acontece 24 horas por dia, em múltiplos canais, têm
sido um grande desafio. Um dos principais é preparar para adequar-se e planejar
mirando os novos tempos.
Não há uma receita estruturada para “ganhar o consumidor, nem despontar no mercado,
porque as condições ambientais e conjunturas tanto políticas, quanto socioeconômicas
exigem permanente esforço de atualização de técnicas e planejamento constante”. Mas,
é possível relacionar um conjunto de definições que podem ser aplicados, dependendo
do momento e da circunstância.
O plano de negócios, atualmente, tem se apresentado como um dos mais completos e

indispensáveis instrumentos para planejamento nas organizações. Além disso, o plano
pode servir para que os empreendedores tenham meios para conquistar possíveis
parceiros e investidores para seu negócio. Dessa forma, acredita-se que esse tipo de
plano, se bem estruturado, seja um elemento norteador e gerador de lucratividade para
as organizações.
O planejamento de uma forma geral encaminha os empreendedores na busca por metas

de crescimento para seus empreendimentos, bem como, lhes oferece oportunidade de
pensar estratégias que os auxiliem nesse processo.
Já especificamente, o plano de negócios é uma ferramenta de gestão para aprendizagem

e autoconhecimento; organização e explicitação de ideias, cooperação: comunicação
interna; convencimento: comunicação externa; obtenção de investimento; navegação:
planejamento e monitoração do negócio.
Procuraremos nessa disciplina instrumentalizar os alunos para a confecção de um

plano de negócios, com base em sua teoria e também em modelos de empresas que já
realizaram corretamente o seu planejamento.
7
Objetivos
»» Reconhecer a estruturação do Plano de Negócios.
»» Analisar dados para o Plano de Negócios.
»» Estar apto a construir um plano de negócios.
8
ASPECtoS gErAiS
do PlAno dE unidAdE i
nEgóCio
CAPítulo 1
A importância do planejamento para
as organizações
“Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento”.
Thomas Edison
“Quando se têm objetivos, é preciso planejamento, havendo planejamento, é

necessário analise o conjunto de todas estas coisas, só será possível com ações
progressivas, e ainda muita luta e determinação e pura ousadia”.
Paulo Samuel
Como montar um plano de negócio, simples

e prático
Por José Dornelas*
Para desenvolver um plano de negócios é importante entender o que essa

ferramenta de gestão significa. O plano de negócios é um documento utilizado
para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial
ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o
futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um negócio ou
unidade empresarial.
O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo

empreendedor. Como o plano de negócios é muito utilizado por empreendedores
que estão estruturando a criação de novos negócios, pode ser entendido como
um guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o planejamento
de novas unidades empresariais, no caso de empresas já estabelecidas.
9
unidAdE i │ ASPECtoS gErAiS do PlAno dE nEgóCio
Mas, por que planejar? Ao responder à essa pergunta o empreendedor deveria

pensar no plano de negócios como uma ferramenta de auxílio no processo de
planejamento e não como uma obrigação. Só há razão de se planejar algo caso esteja
claro para o empreendedor aonde se quer chegar, ou seja, qual é o seu objetivo.
Negócios criados sem planejamento são empresas conhecidas como “estilo de

vida nas quais os empreendedores não têm visão clara de crescimento e de como
será a empresa daqui a 5, 10, 20 anos”. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de
crescimento para um negócio, seja em relação à receita, ao lucro, ao número de
clientes, à participação de mercado etc., fica mais evidente a necessidade de se
planejar cada passo que será dado para que o objetivo seja atingido.
O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho

do empreendedor. Inicia-se com a ideia de negócio, que geralmente é o ponto de
partida para qualquer empreendimento. Em seguida, analisa-se a oportunidade,
ou seja, procura-se entender se a ideia que você teve tem potencial de
viabilidade econômica, tem clientes em potencial no mercado para consumir
um produto ou serviço decorrente dessa ideia. Com a oportunidade identificada
parte-se para o desenvolvimento do plano de negócios. O plano de negócios
concluído permitirá ao empreendedor identificar a quantidade necessária de
recursos e as fontes existentes para financiar o empreendimento. Após estas
etapas iniciais, parte-se para a gestão da empresa. Note que o processo pode ser
extremamente dinâmico e as etapas podem ser revistas a qualquer momento,
de forma interativa. O importante é o empreendedor planejar o processo de
estruturação do seu negócio desde a análise das ideias iniciais para saber se são
10
Aspectos gerais do plano de negócio │ UNIDADE I
oportunidades, para então selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o

plano de negócios e, assim, poder se dedicar à gestão da empresa.
Percebe-se, pela análise do processo empreendedor, que o plano de negócios

pode e deve também ser utilizado após a constituição do negócio. Dessa
forma, caberá ao empreendedor revisar e atualizar seu plano de negócios
periodicamente para garantir que a execução da estratégia de negócios ocorra
de maneira adequada.
O prazo para essa revisão pode variar dependendo do tipo de negócio e

do mercado no qual a empresa atua. O empreendedor deve ter em mente que o
plano de negócios deve ser revisto assim que uma premissa importante utilizada
nas projeções de seu plano mudar. Premissas importantes podem ser: variação
na taxa de crescimento do mercado, entrada de novos concorrentes no mercado,
mudança na legislação que afeta diretamente o seu negócio, revisão de uma
parceria estratégica, conquista ou perda de clientes importantes (que representam
percentual considerável do faturamento da empresa: 10, 20, 30%) etc.
Não há regra rígida ou metodologia única para se desenvolver um plano de

negócios, mas um bom ponto de partida é você planejar as atividades que
deverão ser desenvolvidas, incluindo tarefas, responsáveis, prazos e resultados
almejados. Isso facilitará na obtenção do seu plano de negócios dentro de um
prazo razoável de forma que você possa controlar as atividades. Dificilmente
o plano de negócios será desenvolvido em uma única sequência de passos.
É provável que muitas interações ocorram e que após algumas seções serem
concluídas você julgue necessário revisá-las novamente quando algum tópico
que se aplica a mais de uma seção tenha sido alterado. É importante que se
tenha clareza do nível de detalhe que se busca para o plano e que se estabeleça
um prazo para concluí-lo, caso contrário você nunca obterá uma versão final
para o seu plano de negócios.
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é

iniciada pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e
em seguida passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público-alvo e
dos concorrentes. A partir daí você poderá se dedicar a definir: a) o seu modelo
de negócio (o que vender, o que é o negócio, como vender, para quem, a que
preço, o plano de marketing etc.) e projeções iniciais de receita, b) investimentos
iniciais necessários, c) necessidade de recursos humanos, d) projetar custos,
despesas e receitas ao longo do tempo, e) fechar o modelo de negócio cruzando
necessidade de recursos com resultados, f ) criar os demonstrativos financeiros, g)
11
UNIDADE I │ Aspectos gerais do plano de negócio
fazer análises de viabilidade por meio de índices de retorno sobre investimento,

rentabilidade etc., h) revisão completa de todos os passos, i) concluir a redação
do plano e fechamento do modelo.
Note que todos os passos indicados podem ser feitos sem você necessariamente
se dedicar, logo de início, à escrita completa do plano de negócios. Os passos
listados acima sugerem que você crie uma planilha eletrônica com várias pastas
interligadas. Assim, quando uma determinada variável crítica do seu plano de
negócios for alterada, todas as pastas que dependerem dessa variável serão
automaticamente atualizadas. Exemplo: um vendedor típico de determinado
negócio no interior da Bahia pode visitar 20 clientes por mês e tem uma taxa
efetiva de venda de um kit padrão de produtos de 5 clientes diferentes ao mês.
Assim, para cada vendedor contratado você terá em sua planilha, em média, cinco
novas vendas/mês. Essa variável deveria influenciar custos com compras de
matéria-prima, divulgação, contratação de pessoal, receita etc. Use esta mesma
lógica para toda variável que julgar relevante em seu plano de negócios e assim
o seu trabalho ficará mais efetivo.
Fonte: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI219765-17161,00-COMO+MONTA
R+UM+PLANO+DE+NEGOCIO+SIMPLES+E+PRATICO.html>
A importância do planejamento
O planejamento é muito importante porque norteia o futuro das organizações, buscando
atingir metas com estratégias bastante adaptadas ao negócio ao mercado e aos clientes.
Em um cenário mercadológico cada vez mais competitivo, com consumidores mais

céticos com relação a produtos e serviços, o foco estratégico tem ganhado destaque.
Estratégia pode ser vital para as organizações tanto pela sua presença, quanto pela sua
ausência, nas palavras de Mintzberg, esse termo significa:
uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma,

mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é,
consistência em comportamento ao longo do tempo (2000, p.17).
Assim, compreende-se que uma empresa conseguirá construir seu futuro se conseguir
identificar os melhores caminhos para alcançar seus objetivos. Essa busca, pelos
melhores caminhos, se relaciona ao comportamento estratégico da organização, sendo
este, o processo de interação entre a organização e o ambiente em que ela está envolvida.
Com o advento da administração estratégica, surgiram várias ferramentas para

sistematizar o estudo do ambiente, as atividades empresariais, o mercado, além de
12
ASPECtoS gErAiS do PlAno dE nEgóCio │ unidAdE i
construir estratégias que gerem retorno à instituição, para isto, foi realizado o plano de
negócios.
Um planejamento pode garantir uma série de benefícios às organizações, entre

eles:
o plano de negócios
O plano de negócios é um documento utilizado para descrever o negócio e serve para
que a empresa apresente diante dos investidores, clientes, parceiros empregados etc.
Esse plano é a primeira incursão da empresa no planejamento estratégico, que é vital
para a organização, pois minimiza os erros.
Este método leva o empreendedor a pensar no futuro, dando uma linha central para a
atuação da instituição, avaliando os riscos e necessidades, clarificando ideias e servindo
como um guia na tomada de decisões. Para Biaggio e Batochio (2012), o planejamento
permite:
» avaliar riscos e identificar as soluções;
» definir os pontos fracos e fortes da empresa em relação à concorrência;
» conhecer as vantagens competitivas da empresa;
» identificar aquilo que gera valor ao cliente;
» planejar estratégias de marketing voltadas ao público-alvo;
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»» estabelecer metas de desempenho para a empresa e avaliar investimentos;
»» identificar as necessidades de absorção de novas tecnologias e novos

processos;
»» calcular o retorno sobre o capital investido, a lucratividade e a

produtividade.
O plano de negócios, pela amplitude de sua utilização, torna-se uma ferramenta

extremamente dinâmica, podendo assumir diversas formas estruturais, dependendo
da finalidade para o qual foi elaborado.
»» Seus principais objetivos são:
»» Testar a viabilidade de um conceito de negócio.
»» Orientar o desenvolvimento das operações e estratégias.
»» Atrair recursos financeiros.
»» Transmitir credibilidade.
»» Desenvolver a equipe de gestão.
Sabemos que o Plano de negócios (PN) também pode ser utilizado para tentar
FINANCIAMENTOS e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores etc. Os
possíveis Públicos-alvo de um Plano de Negócios são:
»» Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP etc.).
»» Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
»» Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos.
»» Investidores: empresas de capital de risco, BNDES, governo e outros.
»» Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e

matéria prima.
»» A própria empresa: para comunicação interna da Gerência com Conselho

de Administração e com os empregados.
»» Os clientes potenciais: para vender a ideia e o produto/serviço.
14
capítulo 2
Seções preliminares do plano de
negócios
Não existe um tamanho ideal para o plano de negócios, nem mesmo uma composição
ideal. Cada empresa deverá procurar aquilo que melhor se encaixe as suas necessidades,
dependendo das suas intenções e objetivos com o plano de negócios. Porém, é importante
obedecermos a uma sequência lógica que permita a qualquer leitor entender a empresa,
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e
situação financeira. Mas em média praticam-se alguns valores:
»» Plano de Negócios completo:
›› 15 a 40 páginas, mais anexos.
»» Plano de Negócios resumido:
›› 10 a 15 páginas.
»» Plano de Negócios Operacional:
›› Tamanho variável; uso interno.
Conforme Batocchio e Biaggio (2012, p.10) pode-se dizer que um plano de negócios
completo deve ser elaborado da seguinte estrutura básica, podendo ou não suprimir ou
acrescentar itens, conforme a intenção do planejamento.
»» Capa.
»» Índice.
»» Sumário executivo.
»» Descrição da empresa.
»» Planejamento estratégico.
»» Produtos e serviços.
»» Análise de mercado.
»» Plano de marketing.
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»» Plano operacional.
»» Plano financeiro.
»» Plano de investimentos.
»» Plano de melhoria do desempenho.
»» Anexos.
Capa
A capa é o primeiro elemento a ser visualizado no plano de negócios, e, portanto, pode
transmitir a primeira imagem da organização.
Em geral, a capa é composta das seguintes informações:
»» razão social da empresa;
»» endereço completo;
»» logotipo da empresa;
»» das pessoas que elaboraram o plano;
»» mês e ano da elaboração do plano;
»» número da cópia ou edição.
Índice
O índice serve para que o leitor veja rapidamente as informações presentes no plano de
negócios, facilitando também a localização da seção desejada.
Este índice pode ser considerado um esqueleto dos conteúdos reunidos no planejamento.
Por meio de títulos e subtítulos, com termos e frases objetivas e curtas. O índice
representa a evolução lógica do desenvolvimento do texto.
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Sumário executivo
Dependendo do objetivo do plano de negócios ou do público-alvo deve-se alterar a
redação do sumário executivo. É por meio desta seção que os objetivos do plano de
negócio serão apresentados ao leitor.
Dessa forma, o sumário executivo transforma-se na mais relevante seção do

planejamento, pois seu objetivo primordial é chamar a atenção do leitor para que ele se
interesse pelo resto do texto. Caso ele esteja mal redigido, pode gerar desinteresse de
um investidor ou do próprio leitor.
Deve se ter uma linguagem bastante clara e direta, além de mostrar os objetivos do
planejamento.
É importante que o sumário executivo seja escrito ao final do planejamento, pois ele é
a mais importante de todas as seções. Ele deve ser sucinto e ocupar no máximo uma
página, sendo composto por partes, não mais do que 4 ou 5 parágrafos.
Quadro 1. resumo da organização do sumário executivo.
1o parte Apresentação geral do negócio:

localização;
ramo de atuação;
tempo de existência da organização;
parceiros estratégicos;
missão, visão e valores da organização.
2 parte
a
Razão pela qual está sendo realizado o plano de negócios.
Fatores críticos de sucesso.
O que impede a empresa de atingir seus objetivos.
3a parte Apresentar uma síntese da análise de mercado.
Condições financeiras da empresa.
Proposta dos benefícios e sucesso com a efetivação da proposta.
fonte: construída com base em biagio e batochio (2012)
1. O Plano de Negócio: Escreva no quadro: o conceito de um PLANO DE

NEGÓCIOS, os objetivos de um PN, e o público-alvo de um PN.
Conceito do Plano de Objetivos Público-alvo

negócios:
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2. Explique porque a falta de um plano de negócio influencia para o insucesso

e mortalidade das empresas.
3. Coloque na ordem certa a sequência de um PLANO DE NEGÓCIOS:
(1) Capa e Contracapa.
(2) Sumário.
(3) Sumário Executivo.
(4) Descrição da Empresa.
(5) Produtos e Serviços.
(6) Mercado e Competidores.
(7) Estratégias de Marketing.
(8) Análise estratégica.
(9) Plano Financeiro.
(10) Anexos.
4. Qual parte do PLANO DE NEGÓCIOS é o primeiro capítulo a ser lido, mas o

último a ser escrito? Que deve motivar a leitura do Plano e ter no máximo
duas páginas.
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capítulo 3
Descrição da empresa
Esse é o tópico para a apresentação da empresa. Começa realizando uma descrição da

empresa, que mostrará o nível da organização empresarial do negócio, sua história,
constituição jurídica, a situação atual e as projeções de futuro.
Dessa forma, deverão ser relacionados desde os conceitos que definem sua inserção no
mercado até o modo como ela se estrutura e atua para ser bem-sucedida naquilo a que
se propõe.
Estrutura Organizacional e Legal

A melhor forma de construir este tópico pode ser com base nas seguintes perguntas:
»» Qual é o regime jurídico escolhido pelos sócios? Capital por cotas

limitadas, sociedade anônima, sociedade civil etc.
»» Ramo da empresa.
»» Qual é a razão desta escolha?
»» O tipo de negócio, serviço ou produto da empresa necessita de alguma

licença especial, algum controle governamental ou ambiental?
»» Existe alguma legislação específica voltada para o negócio da empresa?
»» Como funciona a divisão funcional da empresa? Nesse momento é

importante realizar uma espécie de organograma, explicitando os
setores e departamentos. Diga às funções e responsabilidades de cada,
como estão estruturados e o número de funcionários ou colaboradores
envolvidos.
Deve-se elaborar, por fim, um contrato social da empresa, onde devem constar a
participação societária, a forma jurídica e o ramo de atividade da empresa, também
se deve colocar nome fantasia, e a quantidade de dinheiro (capital social) que será
empregada no empreendimento. Para empresas já constituídas, é importante também
a inserção do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).
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Equipe dirigente
As pessoas são essenciais ao sucesso do empreendimento. E mostrar quem são,
explicitando sua capacidade e formação, além das atribuições, é argumento vital para
conquistar a confiança daqueles que vão investir no negócio.
O principal ponto a ser levantado nessa fase é a formação da Diretoria e como é o

processo de escolha das pessoas que a ocupam. Identificando cada diretor, explicando
suas funções e relatando sua experiência profissional e um breve currículo.
Algumas questões interessantes de serem respondidas nesta fase são:
»» Quais as principais atribuições de cada Diretoria?
»» A quem se reportam e quais são as principais atribuições dos órgãos de

Assessoria, Gerentes e Coordenadores?
Localização
A localização da instituição é de o espaço onde colocamos seu endereço completo e
uma descrição física do local. Podemos inclusive pôr nos anexos algumas fotos do local,
mapas, cópia da escritura ou copia do contrato de aluguel etc.
Esses dados podem fornecer uma visão ampla do ponto do empreendimento e das
estratégias de logística que são de suma importância para o marketing.
20
capítulo 4
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um plano no âmbito da administração estratégica,

propondo uma visão a médio e longo prazo, ou seja, para os próximos cinco ou dez anos.
A empresa que tem por hábito esta prática contará com importante vantagem
competitiva, uma vez que aumentam suas chances de sucesso, criando ações preventivas
perante os riscos do ambiente e as mudanças do mercado.
O planejamento estratégico se presta para minimizar as chances de o negócio

ser prejudicado caso haja uma mudança nas condições do ambiente que cerca o
empreendimento. Dessa forma, são realizadas análises tanto das oportunidades e
ameaças externas as organizações, quanto dos pontos fortes e fracos da empresa em
relação ao negócio. Essa análise estratégica, se realizada de maneira sistemática,
permite à instituição direcionar o seu futuro perante o mercado, elaborando metas e
objetivos que atendam às mudanças no ambiente.
Um planejamento estratégico bem elaborado deve ser composto dos seguintes fatores:
»» Visão.
»» Missão.
»» Valores.
»» Análise Swot.
»» Definição do posicionamento da empresa.
»» Definição de objetivos e metas.
»» Formulação das estratégias.
»» Controle e monitoramento das ações.
No presente capítulo mostraremos um panorama sobre as etapas do planejamento

estratégico.
21
Visão
O planejamento se inicia com a declaração de visão da empresa, que nada mais é do
que as intenções e a direção que a empresa pretende seguir. Projeta o que a empresa
deseja ser na próxima década. Medeiros Filho resume da seguinte forma: “A visão é um
tipo de objetivo estratégico, de longo prazo, expressa em termos genéricos, expressas
em um ou mais parágrafos, definindo o posicionamento ideal que a organização quer
atingir no futuro. Dessa forma, a visão passa a constituir o ponto focal para onde devem
ser convergidos todos os esforços e recursos existentes (1992, p.92).
A visão deve ser construída pela alta cúpula da organização, podendo também contar
com a participação de todos os níveis de funcionários.
Esta declaração não expressa fins quantitativos, mas provê motivação para o alcance
dos resultados por ela proposto.
A partir da definição dessa visão, tanto a organização, quanto suas unidades estruturais
têm um referencial a ser seguido e permanentemente observado.
Exemplos de declaração de visão de empresas brasileiras:
»» Empresa Sadia.
“Ser reconhecida por sua competitividade em soluções de agregação de
valor e respeito ao crescimento sustentável da cadeia de valor”.
Disponível em: <http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jsp>
»» Empresa Banco do Brasil.
“Sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor público,

referência no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido
pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade
socioambiental”.
Disponível em: <http://www.bb.com.br/portalbb/page3,102,2640,0,0,1,6.

bb?codigoMenu=616&codigoNoticia=7605&codigoRet=5568&bread=3>
Missão
A missão deve revelar o propósito da empresa, sua razão de ser. Essa declaração diz
respeito ao relacionamento da empresa com os clientes, fornecedores e colaboradores,
indicando a forma como a empresa fará negócios para realizar sua visão.
22
A missão eficaz deve garantir destaque às atividades da empresa, incluindo os mercados

a que ela serve, áreas de atuação e produtos ou serviços oferecidos, além do benefício
que a instituição entrega a seus clientes.
A missão identifica os clientes internos e externos da organização, e registra por escrito,

o compromisso que esta sendo assumido por cada um deles. As questões abaixo podem
ser respondidas na construção da missão:
»» Qual é o nosso propósito?
»» Qual o nosso negócio?
»» Quais são os nossos clientes?
»» O que nossos clientes desejam?
»» Quais resultados são esperados de nós?
»» Existe alguma responsabilidade social nisso?
Em suma, é importante que isso seja redigido de forma clara, concisa e interessante,
além de iniciarem sempre com um verbo no infinito.
Vejamos abaixo alguns exemplos de missão:
»» Exemplo da missão da empresa Sadia:

“Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudáveis,
com soluções diferenciadas”.
Disponível em: <http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jsp>
»» Exemplo da missão da Empresa Banco do Brasil:
“Ser um banco competitivo e rentável, promovendo o desenvolvimento

sustentável do Brasil e cumprindo sua função pública com eficiência”.
Disponível em : <http://www.bb.com.br/portalbb/
page3,102,2681,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=1508&codigoRet=1208&brea
d=1&codigoNoticia=1504&codigoMenu=616>
Valores
A cultura organizacional também se expressa por meio dos valores, princípios e credos
da organização. A sua declaração é importante porque é por meio dela que os clientes,
23
os stakeholders e até seus funcionários conhecem o que realmente é relevante para o

dia a dia de tal instituição, e ainda, sob quais pilares ela se constrói e se relaciona com
o mercado.
Os valores organizacionais são orientadores para o processo decisório e para o

comportamento da organização no cumprimento de sua missão.
Alguns temas para os credos da empresa podem ser: a clientela, a preocupação com os
recursos humanos, o envolvimento com a comunidade, a transparência, os processos
participativos, a qualidade, a imagem, a ética, entre outros princípios.
Mas o mais importante de tudo, é que o significado desses valores, podem e devem
realmente estar presentes permanente na cultura e nas ações da instituição, vejamos
abaixo alguns exemplos de como isto se aplica:
»» Excelência: valorizamos nossos clientes.
»» Inovação: soluções inovadoras para nossos problemas.
»» Participação: trabalhamos em equipe.
»» Parceria: valorizamos o trabalho em parceria.
»» Serviço ao Cliente: prestamos um serviço melhor.
»» Igualdade: oportunidades iguais a todos os colaboradores.
»» Transparência: comunicação aberta e honesta.
»» Criatividade: Apoiamos a criatividade e inovação individuais.
Exemplo dos valores da Empresa Duratex:
»» integridade;
»» comprometimento;
»» valorização humana;
»» superação dos resultados;
»» melhoria contínua;
»» inovação;
»» sustentabilidade.
Disponível em: <http://www.duratex.com.br/pt/Nossa_Empresa/MissaoVisaoValores.aspx>
24
Definições do posicionamento e diferenciação

Ainda que Mintzberg (2000) tenha apresentado dez escolas de estratégias, devido ao foco
deste trabalho ser a discussão do plano de negócio, enquadra-se melhor, acreditamos,
a escola do posicionamento, dos anos 1980, teorizada principalmente por Michael
Porter, embora Minszberg tenha nos alertado para sua preocupação com o contexto
estreito dessa escola e o isolamento dos planejadores em cálculos e desconhecimento
do negócio como um todo, e que podem focar em estratégias genéricas.
Porém, alguns pressupostos desta teoria, nos chamam atenção, uma vez que no presente
momento nos remetemos à necessidade de um pensamento estratégico, que leve em
conta os pontos fortes e fracos da empresa, análise da concorrência e dos clientes.
Sob a ótica de Porter, “uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva
ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as forças competitivas
(PORTER, 1991, p.45)”.
Mintzberg nos resume as premissas básicas da escola de posicionamento (2000, p. 70):
»» Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e

identificáveis no mercado.
»» O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
»» O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas

posições genéricas com base em resultados analíticos.
»» Os analistas desempenham um papel importante nesse processo,

passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente
controlam as opções.
»» Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvida para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige
as estratégias posicionadas deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
Assim, compreendemos que ações de posicionamento de marca devem ganhar relevância

no planejamento estratégico das instituições. De acordo com Kotler, o posicionamento
se define pelo “ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar
destacado na mente dos clientes-alvo (KOTLER, 2006, p.305)”. Dessa maneira, ações
estratégicas baseadas na gestão de marketing e comunicação, são fundamentais para o
estabelecimento competitivo da marca.
25
Depreende-se, assim, mesmo sendo de maneira breve, que as ações de posicionamento

de marca são estratégias mercadológicas que destacam o valor percebido da marca/
organização em relação a um determinado segmento de mercado, seus consumidores
e concorrência. “A perspectiva do cliente predomina nas definições de posicionamento
associadas à marca e à comunicação, e a perspectiva organizacional prevalece na
orientação de posicionamento estratégico (Furrier, 2008, p. 173)”.
Trata-se da consolidação da imagem institucional como excelência no seu segmento.

No entanto, devemos lembrar que a marca, enquanto organização, não poder ser vista
como um “organismo permanente, rígido e engessado, mas sim como algo que busque
constantemente reconstruir o seu relacionamento com o mercado”.
Após o estabelecimento de um posicionamento convincente, Porter (1991) nos afirma

que existem três estratégias genéricas para enfrentar as forças competitivas do mercado.
São elas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Não se pode deixar de mencionar que a aplicação dessas estratégias genéricas carece
de comprometimento total por parte da organização para a sua implementação. É claro
que uma estratégia que diminua os custos da empresa permite que ela ocupe um lugar
defensável perante a concorrência, uma vez que minimiza os gastos organizacionais
(PORTER, 1991).
A diferenciação é a maneira de distinguir o serviço ou produto oferecido pela empresa.

“A diferenciação proporciona o isolamento contra a rivalidade competitiva devido à
lealdade dos consumidores com relação à marca, como também a menor sensibilidade
ao preço (PORTER, 1991, p.52)”. Assim, em um ambiente altamente competitivo,
diferenciar a oferta perante a concorrência deve ser pensado de maneira a criar valor
para os consumidores.
E, finalmente, a última estratégia é focar um determinado grupo comprador, um

segmento. Dessa maneira, conseguimos ações mais efetivas e eficientes no mercado-
alvo. Assim, chega-se à capacidade de atingir o público desejado, realizando suas
necessidades e desejos de maneira diferenciada e mais ampla (PORTER, 1991).
A implementação desses tipos de estratégias podem envolver riscos, porém norteiam

o planejamento da organização, lhe garantindo foco e direcionamento perante seu
público-alvo.
Qualquer tipo de escolha de estratégia central que uma empresa deva optar precisa
levar em conta que carece estar relacionada aos objetivos centrais e das formas como os
atingirão. “Estabelecer uma estratégia central exige uma análise detalhada dos recursos
26
disponíveis e do mercado no qual a organização vai operar, ambas dentro do contexto

de atender ao propósito ou missão global da empresa (GRAHAN, 2011, p.26)”.
Objetivos e metas
Os objetivos são peças fundamentais no planejamento, pois a partir deles, definiremos
aonde queremos chegar. O foco do objetivo é orientar a direção para que a empresa
cumpra sua missão e caminhe para alcançar sua visão. Os objetivos indicam as intenções
gerais da organização e norteiam o caminho para que ela encontre o destino desejado.
Algumas características dos objetivos segundo Baggio e Batochio (2012):
»» Devem ser individuais e esclarecer as atividades da empresa sem restringir

a flexibilidade e a criatividade.
»» Devem ser estreitamente ligados à missão da empresa.
»» Devem ser utilizados para a comunicação das intenções para todo

ambiente interno e externo.
»» Devem ser mensuráveis.
»» Claros e diretos.
Exemplos de objetivos:
»» Conquistar a liderança do mercado de restaurantes no centro-oeste.
»» Exportar para os países da América Latina.
Já as metas são declarações específicas que possuem uma correspondência específica

com determinado objetivo, mostrando que passos devem ser dados e quando. As metas
são etapas necessárias para alcançar os objetivos.
As metas são sempre qualitativas, ou seja, estão ligadas a números e datas.
Características das metas:
»» Específicas.
»» Mensuráveis.
»» Atingíveis.
27
unidAdE i │ ASPECtoS gErAiS do PlAno dE nEgóCio
» Relevantes.
» Temporais.
Exemplos de metas:
» Abrir dois novos restaurantes em cada capital do centro-oeste em cinco

anos.
» Montar cinco escritórios de vendas em países da América Latina até

dezembro de 2018.
Abaixo visualizamos um resumo do Plano de Negócios e Gestão da Petrobras

(2014-2018).
Caso queira conhecer o planejamento completo, acesse o link: <http://www.

petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia/plano-de-negocios-e-gestao/>
Plano de negócios e gestão

Em 2018, produziremos 3,2 milhões de barris de petróleo por dia, sendo 52% no
pré-sal.
Nosso Plano de Negócios e Gestão (2014-2018) prevê investimentos de US$

220,6 bilhões (US$ 206,8 bilhões para projetos em implantação e em processo
de licitação). Desse total, a área de Exploração e Produção receberá US$ 153,9
bilhões, principalmente para desenvolver a produção no pré-sal e no pós-sal. A
área de Abastecimento é outro destaque, com investimentos de US$ 38,7 bilhões
para a ampliação do parque de refino, melhorias operacionais, entre outros.
Para atingirmos nossas metas, manteremos planos como o Programa de Aumento

da Eficiência Operacional da Bacia de Campos (Proef); o Programa de Otimização
de Custos Operacionais (Procop); o Programa de Otimização de Infraestrutura
Logística (Infralog); o Programa de Redução de Custos de Poços (PRC-Poço); e o
28
Programa de Redução de Custos de Instalações Submarinas (PRC-Sub).
1. Quais são as características de um planejamento estratégico?
2. A qual pergunta uma declaração de missão responde? Como as respostas a

esta pergunta podem criar valor ao cliente?
3. Quais as características de objetivos organizacionais eficazes?
4. Imagine que você abriu uma pequena empresa que prepara e entrega em
domicílio refeições finas e personalizadas no centro da cidade. Sua tarefa
agora é definir a missão e 2 objetivos da empresa. Antes de criá-los, você
precisa refletir sobre uma série de coisas, como por exemplo, qual visão da
empresa? Que tipo de cliente você acha que irá atender? Este mercado tem
grande concorrência? Pense também em um nome para a empresa. Tenha
em mente que a missão e seus objetivos devem criar valor aos clientes.
29
dESEnVolViMEnto
do PlAno dE unidAdE ii
nEgóCioS
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades

e proteja-se contra as ameaças.” (Sun Tzu).
“Não considere nenhuma prática como imutável. Mude e esteja pronto a mudar
novamente. Não aceite verdade eterna. Experimente.” (Skinner).
“Os homens são felizes em um meio ambiente no qual o comportamento ativo,

produtivo, e criativo é reforçado de forma efetiva.” (Skinner).
o plano de negócios business plan

Como um dos maiores aliados do empreendedor na hora de realizar a avaliação
da empresa, o Plano de Negócios deve ter uma estrutura sólida, mas não existe
conteúdo padrão.
O Plano de Negócios é uma poderosa ferramenta gerencial para as empresas

desde seu nascimento (start-up) até sua maturidade. Este material tem o objetivo
de “olhar para frente, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros,
observando os pontos chaves, identificando as oportunidades e antecipando
possíveis dificuldades”. Essa ferramenta é vital para a continuidade da empresa,
mesmo para aquelas que não buscam qualquer tipo de recurso financeiro,
capitalização ou posicionamento de mercado. Independente do tamanho de
sua empresa ou projeto é fundamental elaborar um Plano de Negócios.
Um Plano de Negócios bem estruturado tem por objetivo ajudar o empreendedor/

executivo a planejar e focar suas ideias, tomando as ações pensadas para sua
empresa, ao mesmo tempo em que é uma ferramenta de acompanhamento e
definição de metas e gerenciamento de riscos.
Existem diversas formas de elaborar um Plano de Negócios, mas não existe uma
formatação única ou um padrão. A seguir, um sumário dos itens que, acredito,
podem ser utilizados como um guia simplificado e eficaz.
1. Sumário executivo.
30
Desenvolvimento do plano de negócios │ UNIDADE II
2. História da empresa/ ou do projeto.
3. O produto/serviço.
4. O mercado.
5. A concorrência.
6. Marketing.
7. Manufatura e operações.
8. Equipe de gestão.
9. Resultados históricos (quando disponíveis) e projeções

financeiras.
O empreendedor e sua equipe devem assumir a preparação do Plano de

Negócios, estabelecendo a visão geral do plano, sua aplicação, seus prazos e
objetivos. Esse exercício é parte importante do planejamento estratégico das
organizações que se encontram melhor estruturadas.
Ao mesmo tempo em que todo o material é importante, faço alguns comentários

específicos sobre a seção de resultados históricos e projeções financeiras. Nessa
seção, todos os pressupostos e os dados quantitativos apresentados em outras
partes são submetidos a um teste numérico. Em outras palavras, as projeções
financeiras são elaboradas com todas as estimativas de vendas da empresa,
todos os custos de produção, distribuição, logística e despesas comerciais e
administrativas em um resumo de tipo financeiro. Devemos elaborar as projeções
financeiras para um período de três a cinco anos para que estas sirvam como
orientação para a equipe de gestão sobre os objetivos da organização nesse
período e também para comunicá-las a instituições financeiras ou possíveis
investidores. O plano financeiro deve ser elaborado em padrões mínimos
conhecidos, podendo ser mais simplificado ou detalhado de acordo com seu
segmento de mercado e a qualidade das informações obtidas em toda sua
pesquisa, mas em resumo conter como resultados output:
»» demonstrações financeiras (balanço patrimonial, demonstrativo

de resultados/ lucros e perdas e fluxo de caixa) dos últimos anos (se
disponível);
»» projeções financeiras e fluxo de caixa para o período de três anos;
31
UNIDADE II │ Desenvolvimento do plano de negócios
»» análises econômicas: ponto de equilíbrio, lucratividade, retorno sobre

investimento etc.
Quando houver a necessidade de recursos financeiros externos por meio de

financiamento, é importante incluir em suas projeções um resumo desde a
utilização até a liquidação dos recursos. Potenciais investidores e financiadores
querem ver quanto recurso financeiro seu negócio irá precisar e a capacidade de
pagamento e geração de valor do negócio.
*Alexandre Pierantoni é sócio da PwC Brasil, especialista em Corporate Finance.
Fonte: <http://www.endeavor.org.br/artigos/start-up/ferramentas/o-plano-de-negocios-
business-plan>
32
capítulo 5
Análise do ambiente
O conhecimento do cenário, no qual as empresas estão inseridas, é de suma importância

para a implantação de estratégias que tragam resultados positivos.
Para tanto, é importante realizarmos uma análise do ambiente em que as corporações

estão vivendo, levando em conta as mudanças que cada um destes ambientes sofre com
o passar do tempo.
São basicamente 2 tipos de ambientes:
1. Ambiente competitivo (microambiente ou ambiente interno): que

inclui a empresa, seus concorrentes diretos e clientes.
2. O macroambiente: que inclui o cenário social político e econômico

mais amplo, onde as organizações operam.
No centro da análise ambiental, está o ambiente interno, que engloba fatores que estão
dentro da empresa e implicam diretamente nas ações da mesma.
O ambiente interno leva em conta:
»» Os aspectos organizacionais:
›› Ex.: rede de comunicações, estrutura organizacional, políticas,

procedimentos e regras.
»» Os aspectos de marketing:
›› Ex.: segmentação de mercado, estratégias do mix de marketing,

posicionamento.
»» Os aspectos financeiros:
›› Ex.: Liquidez, lucratividade, oportunidades de investimentos.
»» Os aspectos pessoais:
›› Ex.: relações trabalhistas, práticas de recrutamento e seleção,

programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho,
rotatividade.
33
»» Os aspectos de produção:
›› Ex.: Layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento,

aquisição de matéria-prima, descarte, controle de estoques.
»» Diferente do microambiente, a análise do macroambiente deve reconhecer

e monitorar as tendências do universo que cerca a instituição.
»» Buscando reconhecer o macroambiente, em que a empresa está inserida,

vamos verificar todas as suas subdivisões:
»» Ambiente econômico:
›› Indica como os recursos são distribuídos e utilizados dentro do

ambiente. Ex.: PIB, inflação, taxa de emprego, cotação de metas
estrangeiras etc.
»» Ambiente político:
›› Compreende os elementos relacionados à postura governamental. Ex.:

Atitudes governamentais frente à indústria e ao comércio, aprovação
de projetos de legislação etc.
»» Ambiente social:
›› Descreve as características da sociedade onde a organização está

inserida. Ex.: Nível educacional, distribuição geográfica, crenças,
idade, distribuição de renda etc.
»» Ambiente Legal:
›› Descreve as regras que todos os integrantes da sociedade devem

seguir. Ex.: código de defesa do consumidor, legislações trabalhistas,
alfandegárias, ambientais e fiscais.
»» Ambiente tecnológico:
»» Inclui novos processos de produção de mercadorias e serviços, inovações

nos procedimentos e nos equipamentos. Ex.: Amplo acesso à internet e a
robotização.
34
dESEnVolViMEnto do PlAno dE nEgóCioS │ unidAdE ii
A análise SWot
A maneira mais conhecida de realizarmos ao mesmo tempo uma avaliação micro e macro
da organização vem sendo a avaliação global das forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças que é denominada Análise SWOT.
Esta análise estratégica mostra a situação atual do negócio e deve ser realizada
regularmente para acompanhar as mudanças e as tendências do ambiente.
O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças

(Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa
na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista
Fortune sobre as 500 maiores corporações.
O objetivo da análise Swot é duplo, primeiro ele busca identificar os fatores mais
significativos, tanto internos quanto externos, que afetam a organização e seus mercados.
Ela proporciona um rápido resumo executivo das questões-chave. Em segundo lugar,
no entanto, ao examinar onde as forças e fraquezas se cruzam com as oportunidades e
ameaças, ela pode ajudar na definição de estratégias.
Uma vez classificados os quatro grupos forças, pontos fracos, oportunidades e ameaças,
construímos uma matriz com quatro quadrantes, e devemos incluir cada grupo em um
quadrante diferente, conforme indicado na figura abaixo:
35
unidAdE ii │ dESEnVolViMEnto do PlAno dE nEgóCioS
figura 1 – matriz de Análise swot
Oportunidades Ameaças
Pontos fortes Pontos fracos
criada com base em baggio e batochio (p.83,2012)
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações,

para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de
negócios. Combinando fatores externos e internos, dessa forma teremos a chance de
saber como as forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades
já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às
fraquezas para não sofrer as consequências das ameaças encontradas.
1. O que é uma análise SWOT?
2. Quais são algumas forças, pontos fracos, ameaças e oportunidades que uma
empresa pode encontrar?
3. Pense em uma instituição que você conheça bastante e construa uma análise
SWOT sobre a inauguração de uma nova filial em uma nova cidade ainda não
atendida por ela.
Para conhecer um exemplo de plano de negócio (fictício), mas que pode lhe
exemplificar bem como funciona a sua estrutura, acesse:
<http://www.planodenegocios.com.br/www/Biblioteca%20de%20PN/pn_
exemplo.pdf>
36
CAPítulo 6
Plano de marketing
“Uma boa venda precisa ter um começo, meio e fim, no começo requer
um bom planejamento, uma boa sondagem, o meio demanda uma ótima
abordagem, clareza, postura e ética, e o fim, é o fechamento bem-sucedido, e
consequentemente o início da próxima venda.”
Fábio Kubica
Aposte no marketing de baixo custo

“Enquanto a concorrência se esconde, aproveite para dar as caras.”
Por Wagner Roque
Em momentos de aperto econômico, como o atual, o marketing das empresas

costuma ser jogado para segundo plano. Eis um grande equívoco, dizem os
especialistas. “Justamente em períodos de contenção de despesas, quando a
maioria dos empresários se esconde, é que se deve divulgar o negócio”, afirma
José Eduardo Balian, professor de finanças da ESPM. “Está aí a grande chance de
se diferenciar da concorrência”.
Nem pense em gastar todas as suas reservas nos tradicionais anúncios

publicitários. Aposte no marketing de baixo custo. Execute táticas que envolvam
mais a criatividade do que o dinheiro. “Com menos de R$ 10.000, valor que uma
pequena empresa chega a gastar por mês para aparecer em jornais e revistas
regionais, pode-se criar uma infinidade de ações”, diz Roberto Calderón, da
agência de marketing ABCZ, focada em pequenas e médias empresas. A seguir,
você encontrará 40 estratégias de baixo custo elaboradas com a ajuda de
especialistas em marketing. Em 15 dos casos, a ação sai de graça.
divulgue seus pontos fortes (grátis)
Muitas empresas não percebem que já têm em mãos um material eficiente para
melhorar o seu marketing. Elas possuem características que as diferenciam no
mercado, mas não as ressaltam em sua comunicação. A Artmix, empresa paulista
que vende e personaliza capacetes desde 1986, conseguiu dar novo gás aos
negócios quando, em 2006, resolveu valorizar a segurança oferecida por seus
produtos, entre outras ações. “Somos distribuidores exclusivos no Brasil da Arai,
37
a melhor marca mundial de capacetes”, diz Bruno Theil. Deu tão certo que, em
2008, as vendas da Artmix aumentaram 10%.
Seja único
Eis uma alternativa para você mostrar que a sua empresa não é apenas mais
uma no ramo: venda produtos com a sua própria marca. Quem não dispõe de
estrutura para isso pode optar por terceirizar a fabricação. Vale, por exemplo,
para quem vende cosméticos, roupas e alimentos. É fundamental contar com
fornecedores de confiança e usar matéria-prima de qualidade.
Promova atividades externas
Desde 1998, quando montou a Blue Bike, loja paulistana de bicicletas e acessórios
para ciclistas, o empresário Marcelo Jorge promove semanalmente passeios
ciclísticos. Uma vez por mês, a turma faz trilhas em cidades vizinhas. “Chego a
reunir 500 pessoas de cada vez. Tem sempre gente nova no grupo e a maioria
vira cliente”, diz.
Acredite no marketing de guerrilha
A ideia é criar ações chamativas que causem impacto no dia a dia das pessoas.
Um exemplo foi a tática desenvolvida pela agência ABCZ para a marca de
calçados Senso Shoes. Durante uma semana, cinco lindas modelos passearam
pelas ruas próximas a duas lojas da marca em São Paulo. Elas carregavam sacolas
enormes com o logo da Senso Shoes e calçavam os sapatos da nova coleção da
grife. Custo total: R$ 10.000. “Foi uma excelente relação custo-benefício, já que
as vendas aumentaram 47% e não caíram mais”, diz Roberto Calderón, da ABCZ.
Use as redes sociais (Grátis)
As comunidades, sites, blogs e fotologs permitem que as empresas interajam

com os consumidores. Sem gastar um tostão, você pode saber quais dos seus
produtos e serviços fazem mais sucesso e divulgá-los na rede. Lembre-se de que
o Brasil tem a maior média de usuários da internet no mundo, com 59 milhões de
pessoas conectadas. E muitas costumam espalhar pela rede a sua opinião sobre
as marcas que lhes agradam ou decepcionam.
Recorra à blindagem (Grátis)
A expressão pode parecer estranha, mas é comum no mundo do marketing. A

tática consiste em aproveitar o contato com porteiros, seguranças e recepcionistas
38
de prédios comerciais ou de condomínios onde a empresa faz entregas para se

informar sobre as preferências dos consumidores que frequentam o local. “O
segredo está em saber ser simpático e comunicativo”, diz Roberto Calderón.
Envie mensagens de texto
O Brasil tem mais de 143 milhões de celulares. Por isso, o envio de SMS, os
famosos torpedos, é um meio de alcançar um número grande de clientes
potenciais. Além da taxa de adesão, em torno de R$ 1.500, a empresa usuária
paga à integradora (empresa que desenvolve o software usado no sistema e faz
a ponte com as operadoras) valores proporcionais ao tamanho das mensagens
enviadas. Um texto de 150 caracteres, por exemplo, custa entre R$ 0,20 e R$ 0,30
por assinante. É possível escolher apenas um grupo de assinantes, de acordo
com o perfil almejado.
Faça a sua campanha por e-mail
Para ser eficiente, uma campanha de e-mail marketing deve levar em conta
o perfil do público-alvo e, com uso de muita criatividade, nunca abusar da
paciência dos internautas para ler e-mails comerciais. “Deve-se observar as
regras de privacidade e de b oas maneiras”, diz Walter Sabini, presidente da Virid
Integridade Digital, empresa especializada no assunto.
Fonte: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,
EMI81332-17197,00-APOSTE+NO+MARKETING+DE+BAIXO+CUSTO.html>
O plano de marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus produtos
ou serviços até o consumidor. Mesmo que a organização tenha um produto fantástico,
não é uma regra que qualquer sujeito se interesse por ele. Caso a empresa não atinja
seus clientes, pode não conseguir permanecer no mercado.
Por meio do plano de marketing, a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar
o produto/serviço conhecido e desejado pelos seus clientes.
Portanto, um plano de marketing eficaz deve conter metas e estratégias específicas

para comunicar e gerar valor aos seus produtos, fixando sua marca e criando desejos na
mente do consumidor.
Desse modo, o planejamento mercadológico define as ações que a organização utilizará

para atingir seu mercado. Mas é claro, sem esquecer-se de conhecer as características
do consumidor para oferecer ofertas extremamente adaptadas a ele.
39
unidAdE ii │ dESEnVolViMEnto do PlAno dE nEgóCioS
A palavra marketing não possui uma tradução literal para a língua portuguesa,
então, procuramos exprimir seu significado (livremente) como o mercado
em ação.
Segundo a American Marketing Association (AMA), define-se marketing com:
“Uma função organizacional, e um conjunto de processos que envolvem a criação,

a comunicação e a entrega de valor aos clientes, bem como, a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado.”
Já Philip Kotler acrescenta ainda a ideia de que é importante como base para o
pensamento de marketing, reconhecer o desejo do consumidor, ele afirma que
“Marketing é um processo social por meio do qual, indivíduos ou grupos obtêm o que
necessitam ou desejam a partir de um processo de trocas (2006, p.04)”.
o mix de marketing
O marketing deve ser trabalhado de uma maneira integrada, ou seja, construindo
programas totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos
consumidores.
A maneira mais tradicional de descrever as ações de marketing é em termos do MIX

(ou composto) de Marketing, que vem sendo definido como o conjunto de ferramentas
mercadológicas que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing.
São classificados quatro tipos de ferramentas, que são chamados de os 4 P´s do

marketing: produto, preço, praça, promoção.
Abaixo, observaremos a figura com resumo da ideia de mix de marketing:
Adaptada de Kotler e Keller, 2006
40
Produto
O produto é qualquer coisa oferecida a um mercado e percebida como capaz de

satisfazer uma necessidade. Como por exemplo, bem físico (lápis, caneta) evento (Copa
do mundo, Olimpíadas), experiência (Disneyworld) etc.
Já o serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte

pode oferecer a outra e que não resulta em propriedade de algo. A execução de um
serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.
Preço
Volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço, ou a soma dos valores que
os consumidores trocam pelos benefícios proporcionados pela posse ou uso de um
produto ou serviço.
O significado dos preços é diferente para o consumidor, para a sociedade e para a

empresa, vejamos:
»» Para o consumidor: um sacrifício do poder aquisitivo para obter um

produto. VALOR = BENEFÍCIOS – CUSTOS.
»» Para a Sociedade: fator ajustante entre a oferta e a procura. Fator de

alocação de recursos entre usos potenciais.
»» Para a Empresa: regente direto das receitas. RECEITA = PREÇO X

QUANTIDADE
O modo como os profissionais de marketing definem os preços do produtos de uma

organização varia de acordo com os objetivos organizacionais e de marketing e com a
natureza única do produto e dos mercados-alvo que ele pretende servir.
Para a determinação de preços:
»» Etapa 1. Seleção de objetivo de determinação de preços:
›› Sobrevivência.
›› Maximização do lucro atual.
›› Maximização da participação de mercado.
›› Desnatamento do mercado.
›› Liderança na qualidade do produto.
41
»» Algumas são as técnicas de preço de produtos.

›› Penetração: preço baixo que visa atrair o mercado-alvo para um novo
produto.
›› Desnatamento: preço inicialmente alto para recuperar rapidamente
os custos de desenvolvimento do novo produto, mas que será baixado
gradativamente depois (para conquistar a “nata do mercado”).
»» Etapa 2. Determinação da demanda.

›› Sensibilidade a preço.
›› Elasticidade de preço/demanda.
»» Etapa 3. Estimativa de custos.

›› Tipos de custo e nível de produção.
›› Custos fixos: incorrem independentemente do número de unidades
produzidas.
›› Custos variáveis: variam conforme o grau de ocupação da capacidade
produtiva da empresa.
»» Etapa 4. Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes.
»» Etapa 5. Seleção de um método de determinação de preços.
»» Etapa 6. Seleção do preço final.
Praça
Os canais de marketing ou canais de distribuição são o conjunto de organizações

interdependentes que ajudam a tornar um bem ou serviço disponível para consumo ou
uso dos clientes. Também podemos considerar como o conjunto de caminhos que um
produto segue depois da produção, culminando na compra ou utilização pelo usuário final.
Para a decisão de qual canal mais se adapta ao produto ou serviço que a organização
vende podemos:
»» Analisar as necessidades dos clientes:
›› Desejam comprar em locais próximos ou podem se deslocar para

pontos centrais?
›› Preferem comprar pessoalmente?
›› Precisam de muitas informações do produto?
42
»» Nesse momento convêm analisar as características do ponto de venda

(PDV) tais quais:
›› População residente na área em questão.
›› Estacionamento.
›› Ruas e avenidas para circulação e acesso.
›› Visibilidade do prédio.
›› Zoneamento existente.
›› Tamanho da área.
›› Tráfego de pedestres.
›› Renda per capita da região.
»» Estabelecer objetivos do canal (influenciado pela natureza da empresa,

dos seus produtos, concorrentes e ambiente).
›› Qual o nível de serviço desejado pelo consumidor? (Tamanho do

lote, tempo de espera e entrega, conveniência espacial, variedade do
produto, suporte de serviço).
»» Identificar o tipo de distribuição e canais viáveis.
›› Distribuição Direta: empresa → consumidor.
›› Distribuição Indireta: empresa → intermediário1 → consumidor.
Promoção
O “P de promoção de marketing refere-se a toda e qualquer ação de comunicação

proposta pela empresa. Ao pensarmos como realizaremos as estratégias de divulgação,
busca da fidelidade ou fixação da marca, é nessa etapa em que trabalhamos.
1 entende-se intermediário como uma empresa independente especializada em conectar vendedores e consumidores ou
compradores organizacionais. Como por exemplo:
• Comerciantes (atacadistas e varejistas)
• Representantes (corretores, representantes de vendas)
• Facilitadores (transportadores, agências de publicidade e propaganda, banco)
43
A comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar,

persuadir e lembrar os consumidores – direta ou indiretamente – sobre produtos e
marcas que comercializam. Tendo como principais objetivos:
»» Inovar.
»» Encantar.
»» Diferenciar.
»» Comunicar-se de forma direta e exclusiva.
»» Criar relacionamento.
As decisões de comunicação de marketing baseiam-se no modelo 5W2H:
»» What? O que preciso comunicar.
»» Who? Para quem? Target.
»» When? Quando comunicar?
»» Where? Onde? Meios/Veículos/praças.
»» Why? Razões e objetivos.
»» How? Qual composto?
»» How much? Por quanto?
A promoção utiliza-se de um mix de comunicação, ou seja, uma variedade de meios

para divulgar a empresa em diversos tipos de mídia. Cabe ao empreendedor reconhecer
quais as mais indicadas ao seu público-alvo. Entre elas, temos:
»» Publicidade: qualquer forma paga de apresentação e promoção não

pessoais de ideias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado
via mídia impressa e expositiva. Funções: comunica, sugere novos usos,
informa, explica, reduz o receio, desenvolve a imagem.
»» Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curta duração para

estimular a experimentação ou compra de um bem ou serviço, incluindo
promoção de consumo (cupons, por exemplo), promoção comerciais,
corporativas e da força de vendas. Funções: aumentar a demanda,
gerar experimentação, acelerar vendas, relançar produtos em declínio,
44
bloquear a penetração da concorrência. A propaganda oferece uma razão

para a compra, a promoção oferece um incentivo.
»» Relações públicas: visa promover e proteger a imagem da organização,

baseando-se na atitude de transparência com seus públicos. Utiliza-se
bastante da construção de eventos que gerem mídia espontânea.
»» Marketing direto: ações como telemarketing, e-mail marketing ou mala

direta.
»» Marketing interativo: utilizando diversos meios de comunicação,

sobretudo a internet sob a forma das redes sociais.
»» Marketing boca a boca: processo de influência entre pessoas.
»» Vendas pessoais: o processo de vendas propriamente dito. Comunicação

Face a Face com feedback instantâneo.
45
CAPítulo 7
Plano operacional
“Antes de começar, é preciso um plano, e depois de planejar, é preciso execução

imediata.”
(Sêneca)
“Mas, o planejamento só é ético quando visa um crescimento que possa se

traduzir em melhor qualidade da vida coletiva, um cenário melhor para a vida
de todos, e só é democrático quando procura incorporar todos os envolvidos no
processo de planejar.”
(João Caramez)
O plano operacional diz respeito à forma de apresentação da empresa, desde a forma

como a administração gerencia o negócio até como os produtos ou serviços são
executados, distribuídos ou controlados. Além disso, é importante também definirmos
o perfil profissional das pessoas-chave, bem como o relacionamento das funções da
empresa.
A seguir, verificaremos cada uma das etapas do pano operacional.
Estrutura funcional
A apresentação da estrutura funcional da empresa relaciona-se a alocação de pessoas
nas atividades da organização, à extensão da responsabilidade e ao nível dos cargos. O
organograma é a forma mais habitual de demonstrar a cadeia de comando da empresa.
Esse organograma deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria a gerência

e o Staff. A responsabilidade, a autoridade e a inter-relação das pessoas que gerenciam,
produzem e verificam os produtos ou serviços são indicadas neste momento, sem
esquecer que: as tarefas de revisão de projetos e auditoria interna precisam ser exercidas
por pessoas diferentes daquelas que realizam o trabalho.
descrição da unidade física
Uma ideia geral sobre os aspectos físicos e a infraestrutura da empresa deve ser incluída
nesta etapa do PN, inclusive podem ser inseridas plantas de prédios, informações
46
sobre as condições de área, disponibilidade de recursos naturais, condições higiênico-

sanitárias etc.
É importante mostrar uma visão clara de que a empresa tem condições de funcionar
nas instalações e que estas também estão prontas para o futuro crescimento do
empreendimento.
Produção
Nesse momento é explicada a forma de produção do empreendimento ou a maneira

como presta seus serviços. É importante especificação de equipamentos, laboratórios,
preços, condições de trabalhos, critérios de controle de qualidade na produção, sem
esquecer-se de demonstrar a capacidade de produção e as instalações.
É interessante para mostrar esses elementos, tratando todos esses aspectos como um
processo de fabricação. Um processo, segundo Baggio e Batocchio é:
constituído de atividades definidas que transformam entradas em

saídas, o que geralmente ultrapassa as barreiras departamentais.
Para gerenciar a produção consistentemente, ou seja, atender às
necessidades do cliente externo, deve-se, em primeiro lugar, atender
a cadeia ao cliente/fornecedor interna ao longo do processo. Se as
entradas estiverem corretas e o processo for controlado, então, as saídas
devem ser satisfatórias. Caso as saídas não atendam às características
desejadas, as entradas, o processo ou ambos não estão adequados
(p.176, 2012).
Dessa forma, entende-se que tanto a produção, quanto a instalação de processos afetarão
de maneira direta a produção devem ser identificados, planejados e conduzidos.
Política de compras
Este item tem como principal objetivo demonstrar que os fornecedores de produtos e
serviços atuam em conformidade com as características especificadas. Além disso, é
importante mostrar os processos de controle dos fornecedores e das entregas.
Nesse processo é relevante demonstrar os fatores levados em conta na escolha dos

fornecedores, sua capacitação. E as metodologias para esta escolha e aprovação dos
fornecedores.
47
Inicialmente, devemos mostrar uma lista com os principais itens a serem comprados
pela empresa, tais quais matérias-primas ou produtos em geral. Depois de identificarmos
as necessidades de aquisição, cabe-nos mostrar onde comprar. No plano cabe a
apresentação de tais fornecedores para cada uma das áreas acima definidas.
Custos
Nesta fase há a apresentação do sistema de custeio utilizado, levando em conta

os critérios e as vantagens do sistema escolhido sobre os outros tipos, frisando sua
competitividade com os custos da concorrência, determinando o custo dos produtos,
em termos de taxa de produção e de capacidade.
No caso da existência de algum tipo de terceirização, também os custos desta será

demonstrado.
A empresa precisa acompanhar a evolução de seus custos mensalmente, para isto é

pertinente a construção de um plano de contas. Porém no PN ele não precisa aparecer
por inteiro, mostrar uma tabela, junto ao plano financeiro, que demonstre a evolução
dos custos.
Qualidade
A qualidade é um dos pontos de avaliação de desempenho da empresa, porque é por

meio dos seus indicadores que se reflete a produtividade, a eficiência e até mesmo a
sobrevivência da empresa no mercado, a médio prazo.
O gerenciamento da qualidade deve se concentrar em prevenção de problemas. A

intenção disso é fazer com que os produtos ou serviços sejam executados de acordo
com as características especificadas. Importante colocarmos no plano de negócios, um
plano de inspeção e teste que comprove a qualidade, nele devemos inserir:
»» pontos do processo que necessitam de verificação;
»» tipo e método de verificação;
»» qualificação do responsável pela verificação;
»» critérios de aceitação/ rejeição;
»» registro a serem mantidos e certificados requisitados;
»» responsabilidade pela verificação de todas as atividades do plano de

qualidade.
48
Sistema de gestão
O sistema de gestão informatizado adotado pela empresa, os módulos empregados e

o cronograma da implantação destes módulos devem ser indicados nesta etapa. Este
sistema deve levar em conta o controle de estoques, emissão e origem de fabricação,
faturamento e custos.
49
CAPítulo 8
Plano financeiro
fonte: <http://fastsolucoes.com.br/blog/index.php/2009/07/02/por-que-planos-de-negocio-
falham/>
A importância da administração financeira

da empresa
Conheça as principais funções da administração financeira e as primeiras
providências que a empresa deve tomar em relação às finanças.
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos

que envolvem o planejamento, a análise e o controle das atividades financeiras da
empresa. O objetivo da gestão financeira é melhorar os resultados apresentados
pela empresa e aumentar o valor do patrimônio por meio da geração de lucro
líquido proveniente das atividades operacionais. No entanto, é muito comum
que empresas deixem de realizar uma adequada gestão financeira.
Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual situação

da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram com o
planejamento para otimizar resultados.
A falta da administração financeira adequada pode causar os seguintes

problemas:
» Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos

estoques das mercadorias, valor das contas a receber e das contas a
50
pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não
é feito o registro adequado das transações realizadas.
»» Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades

operacionais, porque não é elaborado o demonstrativo de resultados.
»» Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são

conhecidos seus custos e despesas.
»» Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos,

bem como o volume e o destino dos pagamentos, porque não é
elaborado um fluxo de caixa, um controle do movimento diário do
caixa.
»» Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o

balanço patrimonial.
»» Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não é

estabelecido um valor fixo para a remuneração dos sócios.
»» Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa,

porque o ciclo financeiro de suas operações não é conhecido.
»» Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque

não existe um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa,
demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).
Muitas empresas do setor têxtil e confecções começam com pessoas que

trabalham ou trabalharam em outras empresas da área, ou que têm habilidades
e conhecimento de produção. Isso acontece também em outros setores da
economia. Poucas pessoas têm experiência em administração financeira, e isso
interfere nos resultados. Muitas vezes, as atividades são iniciadas com pequena
dimensão e, conforme os negócios se desenvolvem, a administração financeira
não acompanha o crescimento da empresa porque os gestores não têm
conhecimentos necessários nessa área de gestão e se envolvem excessivamente
com a produção.
As principais funções da administração financeira são:
»» Análise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros e

planejar ações necessárias para obter melhorias.
51
»» A boa utilização dos recursos financeiros: analisar e negociar a

captação dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação
dos recursos financeiros disponíveis.
»» Crédito e cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e

administrar o recebimento dos créditos concedidos.
»» Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo

de caixa.
»» Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas às

vendas a prazo e contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos
e despesas operacionais.
As primeiras providências que a empresa deve tomar em relação às finanças são:
»» Organizar os registros e conferir se todos os documentos estão sendo

devidamente controlados.
»» Acompanhar as contas a pagar e a receber, montando um fluxo de

pagamentos e recebimentos.
»» Controlar o movimento de caixa e os controles bancários.
»» Classificar custos e despesas em fixos e variáveis.
»» Definir a retirada dos sócios.
»» Fazer previsão de vendas e de fluxo de caixa.
»» Acompanhar a evolução do patrimônio da empresa, conhecer

lucratividade e rentabilidade.
Sobre o autor: Patricia Liz.

Fonte: Sebrae Nacional.
Disponível em: <http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/a-importancia-da-administracao-
financeira-da-empresa/>
As decisões empresariais geralmente são tomadas com base em dados financeiros que
refletem a situação do empreendimento, desde os resultados passados às projeções
de futuro. Por isso, a importância dessa etapa. Se a empresa estiver em busca de um
financiamento, este deve ser o ponto mais embasado do PN, apresentando o montante
que deseja solicitar aos investidores.
52
É importante nessa etapa a apresentação do Balanço Patrimonial, que irá funcionar

como uma fotografia de como está a organização. No plano de negócios, além do balanço
atual, é comum, colocarmos os dados dos últimos três anos, bem como, a projeção dos
próximos três anos. Esse balanço divide-se em:
»» Ativos: corresponde a todos os bens e direitos da empresa.
»» Passivos: são obrigações e dívidas.
»» Patrimônio líquido: são os recursos dos proprietários investidos na

empresa.
Um demonstrativo de resultados também deve aparecer nessa etapa do PN. Esse

demonstrativo nada mais é do que uma maneira ordenada e sistemática de apresentar
o resumo das receitas, despesas e lucros (ou prejuízo) em determinado período. Os
principais itens componentes do demonstrativo de resultados são:
»» Receita bruta de vendas.
»» Deduções.
»» Receita líquida de vendas.
»» Custos dos produtos vendidos.
»» Margem de distribuição.
»» Despesas operacionais.
»» Despesas administrativas.
»» Despesas gerais.
»» Despesas de marketing e vendas.
»» Resultado operacional.
»» Receitas financeiras.
»» Depreciação acumulada.
»» Juros de financiamento.
»» Imposto de Renda.
»» Lucro líquido.
53
Além dos fatores mostrados anteriormente, acrescentamos ainda no plano financeiro,

um demonstrativo do fluxo de caixa, que representa a soma de todas as entradas
financeiras, das quais são subtraídas todas as saídas, restando a apresentação dos
saldos. Os itens que compõem o fluxo de caixa são:
»» Investimento inicial.
»» Saldo de caixa inicial.
»» Total de entradas.
»» Total de saídas.
»» Saldo no período.
»» Reserva de capital.
»» Depreciação .
»» Fluxo líquido de caixa.
É importante ainda acrescentarmos o histórico financeiro da empresa, ao

plano financeiro, pois ele pode comprovar a credibilidade da organização,
pelo menos nos cinco últimos anos da organização. Sempre deve ser
possível a comprovação dos dados expostos nessa etapa, se preciso for.
Mais uma vez falamos do demonstrativo de custos financeiros, no plano operacional,

visto anteriormente ele é abordado conforme seu caráter de tomada de decisão, mas
aqui, falamos neste sobre a ótica dos recursos econômicos, avaliando os impactos da
evolução dos custos sobre o desempenho financeiro da empresa.
A demonstração da evolução dos custos e despesas segue conforme as seguintes etapas:
»» Mão de obra direta.
»» Mão de obra indireta.
»» Custos variáveis.
»» Custos fixos Impostos e contribuições.
Também acrescentamos ao Plano Financeiro, um plano de investimentos, que deve ser

dividido em quatro partes: investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, capital
de giro e capacitação do pessoal.
54
dESEnVolViMEnto do PlAno dE nEgóCioS │ unidAdE ii
No caso de uma empresa nascente, algumas perguntas devem ser respondidas, tais
quais: Quanto será necessário investir para montar a empresa e iniciar suas atividades
e quais competências essenciais o pessoal necessita desenvolver?
Como os investimentos não são realizados ao mesmo tempo é importante acrescentarmos

um cronograma junto ao plano de investimentos.
Se você quiser mais informações sobre a construção de um plano de negócios, é

importante a leitura da cartilha do SEBRAE sobre plano de negócios disponível
no link:
<http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/90790DC06383839F03256FAA006
CB0AD/$File/NT000A44AE.pdf>
Além disso, é possível baixar um software do Plano de Negócios 2.0 do SEBRAE-

MG que pode auxiliar na realização do seu planejamento, disponível no link:
<http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/
Software/Software-Plano-de-Negocio-20>
55
Para (não) Finalizar
o sorvete de luíza
Texto disponível em: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/
OSORVETEDELUIZA.pdf>
rESuMo
O Sorvete de Luíza narra a situação real enfrentada por uma ex-aluna de Administração
da Escola Superior de Propaganda e Marketing – RS, que resolveu investir na fabricação
de sorvetes artesanais. Com base em um plano de negócio, objeto de seu trabalho de
conclusão de curso (TCC), e apoiada por um programa de incentivo público (o PRIME),
a empreendedora realizou os investimentos e contratou as consultorias necessárias para
iniciar suas atividades. No entanto, na medida em que os primeiros meses avançavam,
surgiram questionamentos e problemas que necessitavam de soluções.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Sorvete. Planejamento de marketing.

Planejamento do negócio.
Porto Alegre, 11 de março de 2009.
Luíza Vieira Juliano conversa com o consultor contratado para elaborar um plano
de marketing para sua empresa. Será o último encontro antes da apresentação do
diagnóstico. Em breve, ele trará seu entendimento da situação, suas sugestões, e então a
empresa contará com a opinião de um profissional. Isso trará mais segurança às decisões
do negócio, pensa ela, muito embora os primeiros meses de vendas tenham sido não
somente lucrativos, mas também recompensadores para a jovem empreendedora de
vinte e cinco anos de idade.
O consultor realiza uma série de perguntas. Trata-se de dúvidas que ainda persistem,
mesmo após ler o plano do negócio escrito por Luíza e de levantar uma série de
dados secundários. Algumas delas são bastante triviais, avalia ela, outras parecem
dissecar aspectos interessantes da empresa, da concorrência e do mercado. Na última
hora, o consultor já fizera algumas ponderações importantes sobre o negócio, como
a necessidade de uma estratégia adequada para fortalecer a entrada no mercado.
Segundo ele, havia um conjunto adequado de estratégias de marketing para introduzir
56
a marca no mercado, maximizando os esforços realizados. Então, disse, na medida em

que as vendas crescerem, estas estratégias terão de ser modificadas para acompanhar
a nova realidade. Além disso, demonstrava preocupação com relação ao que chamou
de “armadilhas normais aos novos empreendedores”. Entre elas, citou: a perda na
consistência na proposta de preços, a diminuição na qualidade do produto para
acompanhar pedidos de redução de preços, a entrada em segmentos de mercado
inadequados à proposta de valor, utilização de ferramentas de comunicação ineficazes
etc. “Talvez a sua opinião possa realmente ajudar a empresa a crescer, pondera Luíza.”
O projeto de produzir sorvetes artesanais ou de criar uma gelateria artesanal, como

costumava dizer, era uma iniciativa informal, até que Luíza elaborou e teve aprovado
um projeto junto ao PRIME. O Programa Primeira Empresa Inovadora (PRIME) é uma
iniciativa da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) que pretende distribuir e
financiar aproximadamente 1.800 empresas, perfazendo um total de R$1,3 bilhão até
2011 (www.finep.gov.br). Além de treinamento, como empresa aprovada no programa,
a empresa recebeu R$120.0,0 para contratação de consultoria de mercado, técnicos,
administração etc. O fato de esse montante ter sido doado pela FINEP certamente
representa um alívio para a empreendedora, que ainda irá dispor de outros R$120.0,0
para realizar seus planos, desta vez com 100 meses para pagar e sem juros.
Já fazia muito tempo que Luíza sonhava com sua fábrica de sorvetes. Talvez essa ideia
venha ainda de sua infância, quando assistia sua bisavó fazendo as guloseimas geladas
em sua velha máquina manual (figura 1). O sorvete sempre fez parte do gosto e do prazer
da família. Juliano, a ponto de, em meados de 2009, Lauro (pai de Luíza) negociar
sua participação na empresa familiar em que trabalhava para se dedicar inteiramente
ao novo empreendimento cujas sócias seriam suas filhas, Luíza e Luciana, sua esposa
(Ana) e sua cunhada Luíza Helena. A convicção de que o negócio deveria nascer bem
planejado levou Luíza a focar seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), em 2008,
no sonho de sua família. Finalmente, ao final de 2009, resolveu deixar a função de
coordenadora da área comercial da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM) para
se dedicar exclusivamente ao seu sonho.
Figura 1 – Máquina de sorvetes da bisavó da Luíza
57
O questionário do consultor se aproximava do final, mas a jornada empresarial de Luíza

e sua família estava apenas começando. Sentada em uma mesa localizada na parte
externa da pequena estrutura de trinta e cinco metros quadrados, construída ao lado
da casa de suas tias-avós, a jovem faz a sua avaliação dos primeiros meses da empresa:
“Estamos indo muito bem. Já estamos vendendo em dezessete pontos de venda, entre
economatos de clubes, restaurantes, bistrôs e lojas de especialidades. Há dois meses
tínhamos metade disso. O negócio é rentável, mas continuaremos a investir tudo no
seu crescimento. Novas máquinas estão por chegar, em breve teremos uma câmara
fria com bastante espaço. Daí, aguardaremos a conclusão do plano de marketing para
definir os demais investimentos”.
O mercado de sorvetes
Segundo informações da Associação Brasileira da Indústria do Sorvete (ABIS), existem

no Brasil mais de 10.0 empresas fabricantes do produto, perfazendo um faturamento
total estimado, em 2008, de U$1,378 bilhão (www.abis.com.br). Em sua maioria são
micro e pequenas empresas, que não enfrentam barreiras de entrada significativas, seja
do ponto de vista legal ou no aspecto econômico (Entrevista com Eduardo Weisberg,
presidente da ABIS, no www.sebrae-sc.com.br). Fruto do aumento no consumo do
produto, na ordem de 4,18% ao ano entre os anos de 2002 e 2008, o que se deveu em
grande parte ao aumento de renda e do poder de compra da população, o mercado de
sorvetes tem atraído empreendedores de todo o porte e proveniência. Convivem nesse
setor empresas familiares, como a de Luíza, juntamente a grandes marcas mundiais
com um histórico recente no Brasil, como a Hagen Dazs, pertencente à General Mills, e
empresas tradicionais como a Kibon (Unilever) e a Nestlé (www.abis.com.br).
A competição por uma fatia nesse mercado depende muito da estratégia adotada
pela empresa. A existência de diferentes tipos de clientes possibilita variadas formas
de competir. Luíza, por exemplo, enxerga o mercado de sorvetes dividido em quatro
segmentos. Primeiramente, pode-se ver a existência de dois grandes e distintos
mercados: o comprador (B2B), ocupado por restaurantes, por exemplo, e o consumidor
(B2C), formado por consumidores do produto. No primeiro caso, a compra é feita para
a revenda ou para a utilização em pratos. Diferentemente, a compra do consumidor é
realizada para uso imediato, em sorveterias, por exemplo, ou para desfrutar em casa,
geralmente realizada em supermercados, canal que representa o maior volume na
realidade brasileira, registrando faturamento entre R$ 900 milhões e R$ 1 bilhão em
2008 (entre 65% e 72% do total do setor), segundo a Revista Supermercado Moderno
(www. sm.com.br).
58
Outra divisão de mercado ainda é utilizada por Luíza. Para ela, existe o mercado de
sorvetes industriais, classificado dentro do setor como aquele de produção em massa,
presente no varejo de “compra por impulso e mais consumido pelo custo-benefício do
que pela qualidade, fato que resultou em considerável guerra de preços”. Com cerca
de 7% do total do mercado estão os produtos artesanais, classificados como aqueles de
“produção soft”, os quais buscam se diferenciar a partir de uma qualidade superior (www.
abis.com.br) (www.investimentos.sp.gov.br). Dessa forma, a partir da sobreposição
dessas duas bases de segmentação, chega-se aos quatro segmentos identificados no
mercado de sorvetes: “mercado B2B de sorvetes industrializados”, “mercado B2B de
sorvetes artesanais”, “mercado B2C de sorvetes industrializados” e “mercado B2C de
sorvetes artesanais”.
Apesar de expressivo, o volume consumido do produto no Brasil ainda é considerado

baixo. A ABIS (2008) informa que a média do consumo individual do brasileiro
se encontra entre 4 e 5 litros anuais, colocando o país em décimo lugar no ranking
mundial. Países nórdicos, por exemplo, costumam ter médias próximas a cinco vezes
maiores a esta marca. Segundo a ABIS, isso é um reflexo principalmente de questões
culturais, como o receio que o consumo do produto no inverno cause resfriados, o que
gera grande sazonalidade no consumo, além do entendimento de que o alimento se
constitui em uma guloseima, portanto altamente calórica. Como consequência dessa
crença, o sorvete enfrenta enorme competição indireta com sobremesas dos mais
variados tipos, sendo muitas vezes substituído.
O mercado de sorvetes em Porto Alegre se assemelha bastante ao restante do Brasil,

cabendo destacar algumas peculiaridades. A primeira delas se refere a um consumo
individual um pouco maior que a média nacional por conta de influências culturais que
levam a maior apreciação do produto e a uma ligeira redução na questão da sazonalidade.
(Entrevista com Eduardo Weisberg, presidente da ABIS, no www. cienciadoleite.com.
br). Outra característica que merece destaque é a concentração dos bairros de alta
renda em uma pequena região da cidade. Nesse sentido, deve-se observar a posição
de destaque dos bairros Bela Vista, Moinhos de Vento, Boa Vista e Três Figueiras, com
renda média na faixa de 30 a 40 salários mínimos (IBGE, 2000).
No que se refere à oferta, além dos grandes players nacionais, não se observa a presença
de nenhum forte concorrente local. Já no mercado de sorvetes artesanais, apesar de
produzirem industrialmente, duas empresas muito tradicionais na cidade encontram-
se bem posicionadas: Stella Alpina e Piach. A primeira delas, além de ampla gama de
produtos, possui também uma loja voltada ao público final no bairro Petrópolis. A
segunda, por sua vez, tem uma fábrica localizada no centro da cidade e realiza tele-
entregas tanto para outras empresas quanto para o consumidor final. Já as gelatterias
59
DArgento e Troppo Buono, essencialmente artesanais em seus processos e insumos,

encontram-se mais voltadas ao consumidor final.
Quadro 1. Norteadores estratégicos desenvolvidos por Luíza em seu TCC.
Porto Alegre, 30 de março de 2010, 7h20min
Luíza chega cedo à empresa nesse dia, afinal de contas, em pouco mais de uma hora terá
a reunião com o consultor e tomará uma série de decisões sobre as quais tem pensado
tanto. Seguindo o método proposto, à exceção dos norteadores estratégicos (vide quadro
1), todas as demais decisões, inclusive estratégicas, poderiam ser revisadas.
Nos últimos dias, pensara muito sobre o seu negócio, nas possibilidades existentes, mas
dúvidas ainda persistiam. Por outro lado, além dos norteadores de sua empresa, sabia
que sua principal potencialidade, e provável razão por já ter conquistado uma carteira
de clientes, restaurantes em sua maioria, era a proximidade com que atendia a todos
eles. Muito embora um olhar sobre a concorrência reforçasse o entendimento de que
seus sorvetes estavam sendo bem aceitos devido à pureza dos ingredientes, o que lhe
aumentava o custo, e também devido a alguns sabores diferenciados, concordava com
seu consultor que o acompanhamento pessoal, cliente a cliente e pedido a pedido, era
a sua grande diferença.
No mês anterior, sua venda ao público consumidor, por meio de tele-entrega, havia
atingido 15% do valor faturado. Pouco, mas seria esse um caminho para investir?
60
Praticamente todas as empresas que trabalham com o consumidor final possuem este
tipo de serviço. E uma loja para venda de produtos? Seria essa uma alternativa? Mas
Porto Alegre possui tantas sorveterias e cafés [...].
Entrar nos supermercados parecia, sim, partir para “jogar com os grandes”.
Levando em conta que o grande volume de vendas no setor ocorre neste canal, não
há dúvidas de que essa seria uma alternativa. Por outro lado, Luíza tinha de enfrentar
uma realidade: os recursos captados junto ao PRIME já estavam comprometidos com
a abertura do negócio e novos investimentos teriam de vir do lucro da empresa, ainda
pequeno, ou então de sua família. Assim sendo, buscar o financiamento de R$120.0,0
com o PRIME era uma alternativa a ser considerada.
Outro assunto, muito desagradável, teria de ser tratado com o consultor. O nome
que estava sendo utilizado por sua empresa teria de ser mudado. Na época da sua
escolha, foi feita uma consulta ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
e evidenciou-se que o registro da marca estava em processo para uma outra empresa.
Pelas circunstâncias verificadas, a empresa de patentes que apoiava Luíza no registro
da marca aconselhou-a a prosseguir, pois a outra solicitante poderia não concluir o
processo. Entretanto, isso não ocorreu, e foi sugerido que ela entrasse com um recurso.
Então, após avaliar os custos e riscos envolvidos, decidiu desistir do nome que havia
escolhido inicialmente e partir para um novo.
Apesar do pouco tempo de mercado, é difícil não acreditar que algum valor não tenha
sido construído pela marca que estava sendo trabalhada até então. Afinal de contas,
além das visitas realizadas e dos produtos vendidos, catálogos de produtos, listas
de preços, cartões de visitas, entre outros materiais de comunicação, tinham sido
largamente distribuídos em clientes e prospects. Essa situação estava consumindo
Luíza, que precisava encontrar uma solução com urgência.
O tempo passava, e Luíza caminhava entre as máquinas, organizando pequenos detalhes.

O pensamento longe voltava aos seus tempos de aluna, quando sonhava exatamente com
aquilo que estava diante dela naquele momento. Diante disso, dá-se conta de como o
tempo passara rapidamente e de como fora saboroso sonhar, planejar e realizar. Nesse
momento, em que o consultor toca a campainha, Luíza respira fundo e pensa: “Hora de
fazer tudo de novo. Só que, desta vez, por que não sonhar um pouco maior? ”.
61
Referências
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCHIO, Antônio. Plano de negócios: estratégia para

micro e pequena empresas. 2. ed. São Paulo: Manole, 2012.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de

negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar a sua empresa. São Paulo:
Editora de Cultura, p.343, 2000.
SALIN, C.S. et al. Construindo um Plano de negócios. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2005.
GRAHAN, Hooley. Estratégias de marketing e posicionamento competitivo.

4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
KOTLER, Phillip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Ed. Prentice
Hall, 2006.
MEDEIROS FILHO, Benedito Cabral. Revolução na cultura organizacional. São

Paulo: STS, 1992.
MINTZBERG, Henry. Safari de estratégia: um roteiro para a selva do

planejamento estratégico: Porto Alegre, RS: Ed. Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Técnicas para análise da indústria e da concorrência. 5. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1991.
62

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Janaina Leonardo Garcia

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5

Para (não) Finalizar...................................................................................................................... 56

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

O plano de negócios, atualmente, tem se apresentado como um dos mais completos e

O planejamento de uma forma geral encaminha os empreendedores na busca por metas

Já especificamente, o plano de negócios é uma ferramenta de gestão para aprendizagem

Procuraremos nessa disciplina instrumentalizar os alunos para a confecção de um

»» Analisar dados para o Plano de Negócios.

»» Estar apto a construir um plano de negócios.

“Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento”.

“Quando se têm objetivos, é preciso planejamento, havendo planejamento, é

Como montar um plano de negócio, simples

Para desenvolver um plano de negócios é importante entender o que essa

O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo

Mas, por que planejar? Ao responder à essa pergunta o empreendedor deveria

Negócios criados sem planejamento são empresas conhecidas como “estilo de

O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho

oportunidades, para então selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o

Percebe-se, pela análise do processo empreendedor, que o plano de negócios

O prazo para essa revisão pode variar dependendo do tipo de negócio e

Não há regra rígida ou metodologia única para se desenvolver um plano de

Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é

fazer análises de viabilidade por meio de índices de retorno sobre investimento,

Em um cenário mercadológico cada vez mais competitivo, com consumidores mais

uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma,

Com o advento da administração estratégica, surgiram várias ferramentas para

Um planejamento pode garantir uma série de benefícios às organizações, entre

» avaliar riscos e identificar as soluções;

» definir os pontos fracos e fortes da empresa em relação à concorrência;

» conhecer as vantagens competitivas da empresa;

» identificar aquilo que gera valor ao cliente;

» planejar estratégias de marketing voltadas ao público-alvo;

»» estabelecer metas de desempenho para a empresa e avaliar investimentos;

»» identificar as necessidades de absorção de novas tecnologias e novos

»» calcular o retorno sobre o capital investido, a lucratividade e a

O plano de negócios, pela amplitude de sua utilização, torna-se uma ferramenta

»» Seus principais objetivos são:

»» Testar a viabilidade de um conceito de negócio.

»» Orientar o desenvolvimento das operações e estratégias.

»» Atrair recursos financeiros.

»» Desenvolver a equipe de gestão.

»» Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP etc.).

»» Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.