Relações de Poder no Hospital: Conflitos entre Médicos e

Administradores Hospitalares
Autoria: Letícia Corrêa Magalhães Ferreira, Adriane Vieira

RESUMO
Os hospitais abrigam tensões de natureza grupal e profissional. Seu corpo diretivo e clínico é
constituído por médicos que muitas vezes têm dificuldade de aceitar normas de disciplinas
coletivas e de ouvir recomendações, principalmente por parte dos administradores
hospitalares. A pesquisa realizada teve como objetivo analisar como os administradores
hospitalares da cidade de Belo Horizonte percebem as relações de poder entre a sua categoria
profissional e a dos médicos proprietários de hospitais. Através da metodologia qualitativa
foram coletados, descritos e analisados, os discursos de nove administradores hospitalares,
com experiência mínima de quatro anos de exercício da gerência em hospitais. Os dados nos
permitiram identificar o hospital como um local da disciplina médica, no qual o médico
controla o cotidiano dos demais profissionais, determinando o tipo de comportamento
esperado. Os entrevistados se ressentem da falta de autonomia na gestão e consideram que
isso prejudica o andamento dos processos, bem como a qualidade dos serviços prestados.
Queixam-se, principalmente, da falta de informações e da impossibilidade de participarem nas
decisões estratégicas. Os entrevistados admitem que o relacionamento com os médicos-
proprietários é permeado por conflitos, pois muitas vezes estes ignoram as questões colocadas
pelos administradores e insistem na diferença de classe, utilizando-a como forma de fazer
prevalecer suas opiniões. A principal característica dos conflitos diz respeito, portanto, à
percepção de superioridade do profissional médico em relação aos demais.
1 Introdução
A organização hospitalar apresenta estrutura orgânica extremamente complexa, na
medida em que exige conhecimentos específicos necessários para gerir recursos físicos e
humanos. Em épocas passadas, era administrada por curiosos, religiosos, militares e médicos
que não tinham conhecimentos suficientes para geri-la. Nos dias atuais, segundo Cherubin
(1999), ainda predomina uma administração pouco profissionalizada, executada por médicos
proprietários que em sua maioria não adquiriram conhecimento necessário para tal e agem
como se fossem profissionais especializados na área. No entanto, pela lógica do mercado,
sobrevive o hospital que produz melhores produtos por meio de uma agressiva política de
incorporação tecnológica e de um crescente aperfeiçoamento e controle de seus processos
internos. “Quem não se atualiza buscando novos avanços internos e não modernizando os
processos de gestão, termina ultrapassado pela onda de modernização, competitividade e
eficiência marcante em nossos tempos” (FEUERWERKER, 2001, p. 6).
Turner (1987, p. 157) afirma que “o hospital não é só uma instituição crucial nos
sistemas de saúde modernos, mas simboliza, também, o poder social da profissão médica,
representando a institucionalização dos conhecimentos médicos especializados”. Larson
(1977) reforça tal concepção quando sugere que a extensão contemporânea da dominação
médica entretece-se na história recente do hospital e que o impacto social crescente da
tecnologia médica nas sociedades modernas resulta do poder social conferido à profissão
médica através dos hospitais e das universidades.
Nos hospitais ocorrem tensões de natureza grupal e profissional, assegura Gonçalvez
(1998, p. 82), envolvendo o corpo clínico, constituído por médicos que trabalham no hospital,
que têm muita dificuldade em “repartir seu poder, aceitar normas de disciplina coletiva e
ouvir sugestões ou recomendações”, que foram formados para tomarem decisões difíceis em
relação à vida e a morte das pessoas. Contudo, mudanças se fazem necessárias nessas relações
de poder entre corpo diretivo, clínico e técnico-administrativo, para que as organizações de

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saúde, públicas e privadas promovam assistência segundo os padrões exigidos pela
Organização Mundial de Saúde - OMS, pelos órgãos governamentais e pela demanda dos
clientes.
Um exemplo da necessidade de imprimir às organizações hospitalares uma
administração profissionalizada é a Portaria n. 2.225/GM, de 5 de dezembro de 2002,
publicada pelo Ministério da Saúde (2007), na qual são estabelecidas exigências mínimas
para a estruturação técnico-administrativa das direções dos hospitais vinculados ao SUS. De
acordo com a classificação por porte de hospital passam a ser exigidos profissionais com
formação específica em Administração Hospitalar ou com cursos de qualificação na área
(BRITO, 2004).
Conforme Carapinheiro (1998,) a área de saúde apresenta escassez de estudos
produzidos sobre as dimensões da gestão hospitalar mais estritamente ligadas aos fatores
políticos, internos e externos, que bloqueiam o seu exercício, ou então, aquelas que se
prendem ao enquadramento funcional.
Nesse contexto, e visando preencher tal lacuna, esta pesquisa tem como objetivo
analisar como os administradores hospitalares da cidade de Belo Horizonte percebem as
relações de poder entre a sua categoria profissional e a dos médicos proprietários de hospitais.
Para alcançar tal objetivo foi realizada uma pesquisa do tipo qualitativa-descritiva em
instituições hospitalares privadas, cuja diretoria clínica era composta por médicos
proprietários. Os sujeitos de pesquisa entrevistados foram nove administradores hospitalares,
com experiência mínima de quatro anos de exercício da gerência em hospitais. A técnica de
análise utilizada foi a análise de conteúdo do tipo categorial-temática. Na seqüência deste
trabalho apresenta-se o referencial teórico que guiou a análise dos dados, detalhes sobre a
condução da pesquisa e a descrição analítica dos dados.

2 Referencial teórico

2.1 Relações de poder

O estudo do tema poder é sem dúvida um dos mais polêmicos e mais antigos, podendo
ser encontrado nos primeiros escritos filosóficos de Platão e Aristóteles. A gênese do seu
conceito está vinculada, mais propriamente, à filosofia e à ciência política, mas seu uso foi
disseminado por todas as áreas das ciências humanas e sociais.
Para autores da abordagem crítica de poder, como Foucault (2004), o poder não é um
tipo particular de relações entre os indivíduos, pois não é uma substância. Ele não tem uma
origem, uma fonte ou uma essência que o vincule ao Estado, à lei ou às instituições
constituídas, portanto, deve ser compreendido como uma multiplicidade de correlações de
forças imanentes ao domínio onde são exercidas; o jogo que, por meio de lutas e
afrontamentos incessantes, as transforma, as reforça e as inverte.
Para Foucault (2003), identificar "quem tem o poder" não é importante, antes disso, é
preciso estudá-lo no ponto em que se implanta e produz seus efeitos reais. Nesse sentido, o
autor se interessa principalmente pelos efeitos de verdade que o poder produz e como o poder
se legitima nas relações, criando discursos que funcionam como norma (FOUCAULT, 1999).
A definição de Foucault (1979) parece bem simples: o poder é uma relação de forças;
ou melhor, toda relação de forças é uma relação de poder, podendo-se, então, conceber uma
lista necessariamente aberta de variáveis que exprimem uma relação de forças ou de poder,
constituindo ações sobre ações: incitar, induzir, desviar, tornar fácil ou difícil, ampliar ou
limitar. Foucault (2003, p. 7) compreende o poder "como não sendo uma instituição, nem uma
estrutura, nem um poder estatal, mas um lugar estratégico onde se encontram as relações de
forças".

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 Segundo Foucault (1979), qualquer agrupamento humano estará sempre permeado por
relações de poder, uma vez que o pressuposto básico para a manifestação desse tipo de poder
são as relações inerentes à vida social. É preciso levar em consideração que o fenômeno da
dominação, com as diversas relações de poder que lhe são imanentes, antecede o próprio
Estado.

2.2 Disciplina e controle da espacialidade

Conforme Faria (1997, p. 30), “ainda que o poder não implique disciplina, há que se
considerar o pressuposto da obediência ou do acatamento, seja por força de atos de imposição,
seja em decorrência de interesses de cooperação”.
A disciplina está ligada, segundo Foucault (1979), à docilização do corpo enquanto
objeto, o corpo que se manipula, molda, treina, obedece, responde e se torna hábil: a noção de
“docilidade” que une ao corpo analisável o corpo manipulável. É dócil um corpo que pode ser
submetido, que pode ser transformado e aperfeiçoado. Em qualquer sociedade, o corpo está
preso no interior de poderes muito apertados, que lhe impõem limitações, proibições ou
obrigações. Não se trata de cuidar do corpo como se fosse uma unidade indissociável, mas, de
exercer sobre ele uma coerção sem folga, de mantê-lo ao nível mesmo da mecânica –
movimentos, gestos, atitude, rapidez: poder infinitesimal sobre o corpo ativo.
As características básicas do poder disciplinar, segundo Foucault (1979), são: a) a
disciplina é um tipo de organização do espaço; b) a disciplina é um controle do tempo; c) a
disciplina é uma vigilância contínua, perpétua, ilimitada: “Olhar invisível” que deve
impregnar quem é vigiado, de tal modo que este adquira de si mesmo a visão de quem olha; e
d) registro contínuo do conhecimento.
Para Foucault (1979), o exercício do poder disciplinar passa necessariamente pelas
seguintes práticas sociais:
- enclausuramento: criação de um espaço “fechado” organizado em torno de regras e
procedimentos que delimitam as ações cotidianas das pessoas;
- distribuição dos indivíduos no espaço e no tempo: cada indivíduo em seu lugar, e em cada
lugar um indivíduo; e
- hierarquização: as pessoas devem ser ordenadas de tal forma a promover a vigilância
hierárquica.
Todas essas práticas estão fortemente presentes nas organizações hospitalares e é esta
estruturação que permite a incorporação de práticas, hábitos e crenças (CAPPELLE; BRITO,
2002) que tendem a reforçar os mecanismos de alienação, submissão e apatia (ENRIQUEZ,
1997). Portanto, denunciar o espaço organizacional como mecanismo de controle e
dominação dos indivíduos implica denunciar o controle de seu olhar para atender interesses de
desempenho e lucratividade.
Os olhos dos indivíduos devem ser contidos no espaço que produz o excedente, de
modo que nada possa interferir no processo de sua apropriação. Nesse pequeno mundo,
começam a manifestar-se fortemente a territorialidade e a competição por espaços de
sobrevivência (STAUB; BULGACOV, 2000) que, por sua vez, estimulam o aparecimento da
agressividade e da violência, fazendo da empresa uma arena na qual, indivíduos e grupos,
tentam obter posições de domínio, em função de seus interesses.
As partes mais fracas, oprimidas pela ordem, são, então, enclausuradas no espaço para
que o controle sobre elas seja exercido de modo mais próximo, objetivo e direto. Os olhares
fixam-se em linhas retas: linhas de montagem, linhas de produção, caixas empilhadas de
produtos e pilhas de papel sobre as mesas. O espaço organizacional transforma-se, então, em
espaço disciplinar: “cada indivíduo no seu lugar; e em cada lugar um indivíduo”
(FOUCAULT, 1987, p. 123).

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 A disposição de mesas e cadeiras, quadros na parede, vasos e porta-retratos sobre as
mesas funcionam como demarcadores de território, evidenciando desde logo a sua
apropriação. Fischer (1994, p. 85) acrescenta que “esses demarcadores tem uma função
preventiva, indicando aos outros, quem possui e ocupa o espaço assim delimitado. São, na
realidade, símbolos – entes comunicantes – que evidenciam uma relação dual - entre si
mesmo e os outros – de fronteiras caracterizadas.
Essas demarcações podem também refletir e traduzir a posição ocupada por indivíduos
na organização: as dimensões da sala ocupada, o andar ou local onde se localiza (geralmente,
a alta direção ocupa os andares superiores – comando “top down”), o espaldar da cadeira
(cargos importantes demandam cadeiras de espaldar alto), as dimensões (e estilo) da mesa;
enfim, esses elementos estão impregnados de simbolismos de mensagens intra-ambientais. “A
distribuição num espaço e a arrumação desse são uma expressão do sistema hierárquico e uma
de suas formas mais visíveis” (FISCHER, 1994, p. 91).

2.3 O poder médico e o surgimento da clínica

Até a Idade Média, o hospital não era considerado instituição médica e a medicina não
era uma prática hospitalar. Os hospitais medievais eram constituídos por um labirinto de
pequenas celas minúsculas que comportavam apenas uma cama, pelos quais circulavam os
religiosos que vinham trazer conforto espiritual aos doentes, constituindo-se em local de
assistência aos pobres, como também de exclusão e separação social (ANTUNES, 1989;
ZAGONEL, 1996).
Por volta de 1780, a figura do pobre que estava morrendo e precisava de assistência
espiritual e material, foi substituída pela do doente que precisava de cura. A distribuição do
espaço tornou-se um instrumento terapêutico, o médico passou a ser o principal responsável
pela organização hospitalar e a comunidade religiosa foi banida para que o espaço pudesse ser
medicamente organizado (FOUCAULT, 1994).
O primeiro fator que propiciou tal transformação foi a busca da anulação dos efeitos
negativos do hospital, assim, o foco deixou de ser o doente e sua doença. O segundo foi o
desenvolvimento do conhecimento na área gerencial da saúde por parte de enfermeiras,
médicos e outros profissionais (FOUCAULT, 1994). Portanto, para que a experiência clínica
surgisse como uma forma de conhecimento, o campo hospitalar foi reorganizado por meio de
uma nova definição do estatuto do doente na sociedade e da instauração de uma relação entre
a assistência e a experiência (ZAGONEL, 1996).
Segundo Foucault (1994), surgiram nessa época as visitas e observações sistemáticas e
comparadas dos hospitais e também o ritual religioso da visita aos pacientes pela equipe
formada por médicos, enfermeiros, assistentes e alunos. Regulamentos em relação à visita aos
leitos dos doentes foram criados determinando o posicionamento de cada integrante da
equipe. Estava criada a organização de um sistema que determinou o início da disciplina e da
ordem na organização hospitalar, pautado por registros permanentes, procedimentos, normas,
técnicas de atendimento, identificação, registro geral de entradas e saídas de doentes, visando
a sua individualização, bem como a sua distribuição em um espaço em que pudesse ser
vigiado.
Também no final do século XVIII, segundo Foucault (1979), surge a idéia de que o
hospital deveria se constitui em um lugar propício ao estudo, à comparação de casos e como
campo de estágio (residências médicas), ou seja, um estabelecimento educativo. Assim, ao
longo da época clássica, a prática clínica vai se transformando com a reorganização dos
hospitais como espaço clínico (ZAGONEL, 1996).
No Brasil, a primeira escola para a formação de médicos e cirurgiões surgiu em
1989, quando um grupo de médicos fundou no Rio de Janeiro a Sociedade de Medicina do

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Rio de Janeiro, “com o objetivo de tratar dos interesses médico-sociais e do ensino da
Medicina, sob os auspícios do governo” (ZAGONEL, 1996, P. 78).
A escola, segundo Berger e Luckmann (1989), funciona como um aparelho
legitimador das funções sociais a serem assumidas, bem como da constituição das identidades
profissionais. Ela é a encarregada de dar continuidade ao processo de socialização dos
sujeitos, iniciado na família, permitindo a interiorização dos valores, regras e normas
institucionais, cujo caráter e extensão são determinados pela complexidade da divisão do
trabalho e da distribuição social do conhecimento. A linguagem, por sua vez, é o veículo de
internalização dos esquemas motivacionais e interpretativos, que dizem respeito ao como ser
um bom médico, respeitar a ética profissional, agir de acordo com os interesses da
corporação, diferenciar-se dos demais profissionais, etc. Portanto, além da linguagem é
preciso adquirir “compreensões tácitas, avaliações e colaborações afetivas desses campos
semânticos” (BERGER; LUCKMANN, 1989, p. 185).
Esse aparelho legitimador, que é a escola, é formado por professores médicos
experientes que se utilizam de símbolos, como o uniforme branco e a linguagem científica, e
rituais compostos por exames e qualificações que garantem a aprendizagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes que caracterizam tal profissão e a diferenciam das
demais, e ao mesmo tempo promovem a identificação subjetiva com a função e suas normas
adequadas. Tal identificação é maior quando o status do conhecimento é elevado e a
valorização desta atividade também, como no caso dos médicos (BERGER; LUCKMANN,
1989).

2.4 Controle, autonomia e conflitos na gestão

Conforme Cecílio (2002), no micro-ambiente das organizações hospitalares se
encontra fatores que constituem a interação entre médicos proprietários e administradores
hospitalares, os quais são imanentes à trama do poder instituída pelos primeiros, que colocam
interesses individuais em disputa. Por ser esse um fato quase inevitável em qualquer ambiente
de trabalho, é natural e compreensível a existência de tensões e conflitos que se estabeleçam
entre pessoas que trabalham no hospital.
Apesar de a organização hospitalar não fugir do padrão comum das empresas da área
da saúde, Cecílio (1997) analisa a forte resistência das corporações médicas e de enfermagem
à implantação de um modelo de gestão mais descentralizado e com ênfase nas equipes. Em
uma avaliação sobre a implantação desse tipo de modelo de gestão da Fundação Hospitalar de
Minas Gerais (FHEMIG), situada em Belo Horizonte, foram levantados pelo autor dois
aspectos relevantes: a existência de conflitos entre o projeto da equipe e o projeto da
instituição, evidenciando uma tensão entre a concepção de autonomia dos profissionais
especialistas e das equipes; e os mecanismos de avaliação criados pela direção, vistos como
controlistas, apesar desta se orgulhar de estar trabalhando com um modelo de gestão
democrático e com ênfase na autonomia.
Em um relatório de avaliação de quatro anos de implantação do modelo de gestão
descentralizada e participativa no hospital São João Batista de Volta Redonda, Rio de Janeiro,
Cecílio (1997) confirma as já conhecidas estratégias de não adesão dos médicos a qualquer
modelo que tenha algum valor controlador. “Estes fatos nos fazem pensar que os médicos na
sua maioria desconhecem em parte o potencial do capital intelectual interno, e desta forma
podem gerar conflitos na relação médico e administrador hospitalar” (CECÍLIO, 1997, p. 317)
O receio de perder poder para os administradores hospitalares pode impedir que os
médicos visualizem a possibilidade de agregar novos conhecimentos para o crescimento
institucional, correndo o risco de estagnar, muitas vezes, seu negócio durante longos períodos
ou, até mesmo, leva-lo à desmaterialização.

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 A baixa adesão a modelos de gestão participativa demonstrada pelos médicos resulta
em um acentuado processo de distribuição de poder no interior da organização com
todas as suas conseqüências. A não-adesão quase nunca assume a forma de
confronto, mas de um silencioso boicote, uma espécie de resistência pacífica que
resulta em eficaz arma contra mudanças pretendidas pelos dirigentes (CECÍLIO,
1997, p. 317).

Cecílio (1997) sugere que a autonomia dos médicos apoiaria as ações em comum se
guiasse os administradores hospitalares para um futuro mais assertivo e comungasse com os
interesses da organização sempre que fosse colocada em prática.
O poder legal deve e precisa ser utilizado para conduzir as ações com firmeza e
objetivo, mas o despoder dos que são contratados para gerenciar as instituições hospitalares
enfraquece o poder em comum. Luz (1986) sugere que a estrutura hierárquica se decompõe
diante das várias faces dos desejos individuais, interesses que geram conflitos entre os
proprietários e administradores responsáveis pela racionalidade da produção.
Vários autores, como Hall (1984), Lebrum (1984), Luz (1986), Cecílio (1997),
discutem a concepção de conflito de interesses. Dentre eles, Hall (1984) apresenta a idéia de
que haveria três possíveis visões de conflito. A primeira encara o conflito como um fenômeno
raro e transitório; a segunda, mais radical, entende o conflito como uma força motora
onipresente e causadora de ruptura; e a terceira sugere que o conflito pode ser um aspecto
reprimido do sistema social, nem sempre visível no nível empírico como uma realidade,
aparecendo de forma silenciosa ou como denomina Cecílio (1997), como o “não-ruído”.
De acordo com Luz (1986), as organizações formais e hierárquicas facilmente
produzem atores autoritários, que são também profissionais interessados em organizar os
serviços e a produção. Talvez, não conscientemente, os médicos tomem a direção de suas
organizações para não perderem as rédeas de seus negócios, porém, mudanças na estrutura
organizacional e complexas informações na área de saúde, podem situá-los em desvantagem
competitiva no setor administrativo.
O fato é que, apesar da evolução das organizações hospitalares, ela ainda está sujeita
ao poder dos médicos proprietários e ao seu controle sobre os administradores hospitalares, o
que pode ameaçar toda a organização. Dessa forma, a presente pesquisa busca o entendimento
sobre as relações de poder que se estabelecem entre os administradores hospitalares e médicos
proprietários, bem como os possíveis conflitos existentes entre eles.

3 Metodologia

A pesquisa realizada é do tipo qualitativa e tem como característica central o fato de o

pesquisador procurar entender os fenômenos segundo a perspectiva dos atores sociais para,
então, interpretar a realidade social. Assim, ao invés de tratá-los como objetos passíveis de
serem quantificados estatisticamente, dá-se voz a eles (BAUER et al., 2002).
Quanto aos fins, a pesquisa realizada é descritiva, pois expressa o desejo de conhecer
determinado grupo, suas características e seus problemas e exige que o pesquisador tenha o
máximo de informações necessárias sobre aquilo que deseja pesquisar (GOULART, 2002).
O sujeito considerado para a execução da pesquisa foi o administrador hospitalar de
instituições privadas da Região Metropolitana da cidade de Belo Horizonte, do Estado de
Minas Gerais, constituídas por diretoria clínica formada por médicos proprietários. A
definição da amostra obedeceu aos critérios de acessibilidade e a requisitos tais como:
envolvimento no fenômeno; conhecimento amplo e detalhado das circunstâncias envolvidas
na questão de pesquisa; e experiência mínima de quatro anos de efetivo exercício gerencial na
área hospitalar. Desse modo, a amostra foi composta por nove administradores hospitalares.

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 As informações foram coletadas por meio de entrevistas individuais semi-estruturadas.
Assim sendo, seguiu-se um roteiro que permitiu conservar certa padronização das perguntas
sem impor opções de respostas, permitindo ao entrevistado formular respostas pessoais que
melhor expressassem sua subjetividade (VERGARA, 2003).
Os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo do tipo
categorial-temática. Conforme sustenta Minayo (2000), a análise temática consiste em
descobrir os núcleos de sentido que compõem uma comunicação cuja presença ou freqüência
signifique alguma coisa para o objeto analítico visado. Logo, fazer uma análise temática
consiste em descobrir os temas, que são as unidades de registro nesse tipo de análise e que
corresponde a uma regra para o recorte. Após o recorte, as unidades de significação foram
classificadas e agregadas em categorias.
As principais categorias que nortearam a coleta e análise centraram-se nos fatores que
envolvem os administradores hospitalares e os respectivos médicos proprietários, buscando
investigar questões favoráveis ou desfavoráveis nas relações de poder, tipos de controle,
disputa de interesses e tipos de conflitos.

4 Descrição e análise dos dados

4.1 Autonomia e participação

Nesse item são descritos quais são os poderes delegados pelos médicos proprietários
aos administradores hospitalares e como os administradores hospitalares participam da gestão.
No entanto, antes se faz necessário mencionar que todos os hospitais são sociedades
anônimas, sendo que quatro são do tipo familiar e dois não têm fins lucrativos. Todos eles
contam com a participação de médicos no conselho administrativo ou na diretoria executiva.
Quanto a forma de contratação dos administradores hospitalares, sete foram indicados para
ocupar o cargo pelo Conselho de Administração e os demais participaram de processos
seletivos abertos.
No que se refere aos poderes delegados pelos médicos proprietários aos
administradores hospitalares há diferentes posicionamentos, dos nove entrevistados cinco se
ressentem da falta de autonomia e afirmam que isso prejudica o andamento dos processos,
bem como a qualidade dos serviços prestados.
Entre os administradores que se encontram insatisfeitos, a queixa principal se refere a
falta de informações e a impossibilidade de participar das decisões que visam estabelecer
diretrizes estratégicas.

O administrador não é bem remunerado e também não participa de todas as

decisões. Sua finalidade principal é responder as exigências e regulamentações do
CRM. Faltam informações para podermos ajustar o planejamento e trabalhar com
dados estatísticos que garantiriam a qualidade da assistência, efetividade, eficiência,
aceitabilidade, legitimidade e equidade. (Entrevistado 1)

Existem assuntos ligados a diretoria clinica e outros assuntos que dizem apenas aos
médicos proprietários que não são colocados para o administrador. (Entrevistado 2)

Os poderes delegados estão relacionados apenas às decisões operacionais.

(Entrevistado 4)

Poderes para decisões operacionais que devem ser delegadas posteriormente por
mim para os demais setores. (Entrevistado 6)

Eu tomo apenas decisões que se aplicam às medidas operacionais. (Entrevistado 7)

7
 Nesses depoimentos já encontramos elementos que nos permitem identificar o hospital
como um local da disciplina médica, ou seja, aquele que permite ao médico não somente curar
os doentes, mas, também controlar o cotidiano dos demais profissionais determinando o tipo
de comportamento esperado (FOUCAULT, 1979). Esse controle se dá, essencialmente pela
determinação de quem pode ter acesso às informações privilegiadas e a partir delas atuar,
pois, como define Foucault (1979), o poder é uma relação de forças e como tal se constitui de
ações sobre ações, como desviar, tornar fácil ou difícil, ampliar ou limitar. Sendo assim,
quando as decisões dos administradores hospitalares puderem, de alguma maneira, impedir
que o interesse da classe médica seja sobrepujado elas serão vetadas.
Dão os poderes necessários, porém, sempre que alguma atividade vai de encontro
aos interesses pessoais ela é desfeita. Os interesses deles se sobrepõem as obrigações
da empresa. (Entrevistado 8)

Conforme Luz (1986, p. 17), nas organizações hospitalares é comum que o poder seja
repassado com muita cautela, em um processo lento e com pouca confiabilidade por parte dos
proprietários para os administradores, denominados “generais sem exército”. Os
administradores buscam a autonomia prometida pelo cargo e procuram desenvolver suas
funções sem restrições. Porém, desde o início, suas ações estão limitadas e sofrem
interferência freqüente dos contratantes, que temem perder o poder nas relações, o poder
autoritário, o poder da punição e o poder do controle, até então centralizado pela cúpula. No
entanto, a qualidade dos serviços e a produtividade de uma organização, na
contemporaneidade, estão intimamente relacionadas à rapidez das respostas às demandas do
ambiente interno e externo, portanto, a participação dos gestores e seus colaboradores nos
processos decisórios, acompanhadas de maior autonomia são elementos-chave do sucesso.
O administrador deve participar do sistema de uma empresa; para gerenciar é
preciso unificar propósitos e produtos a fim de que todas as necessidades sejam
satisfeitas: a do capital, a da sociedade, a do trabalhador e a do cliente (Entrevistado
1)

O que poderia facilitar o trabalho do administrador seria reconhecer que existe este
ambiente externo, que é competitivo e voraz, e suas influências. Deixar de ser
familiar e passar a ser uma empresa de fato e não um grupo de amigos, como eles
mesmos se rotulam. (Entrevistado 8)

Nesses extratos de fala existem coincidências em relação aos achados das pesquisas
realizadas por Cecílio (1997), uma vez que revelam a expectativa de que os médicos
partilhem as mesmas preocupações que os administradores quanto ao sucesso do negócio,
comunguem dos mesmos objetivos, deleguem e concedam maior autonomia aos gestores,
confiando em suas capacidades intelectuais sem receio de perder o poder.
Luz (1986) sugere que a acentuada autonomia dos médicos, defensores de regras e
normas profissionais na rotina administrativa, em contraposição à necessidade de uma gestão
eficaz por parte dos administradores contratados, mesmo nos modelos mais participativos e
democráticos, tem demonstrado resistência por parte dos colaboradores, denunciando seu
caráter autoritário. Portanto, muitos atributos de rigidez, mecanismos, autoritarismo e
coordenação inadequada que têm caracterizado os serviços de saúde, provêm mais da
organização profissional do que das suas características burocráticas.

4.2 Relacionamento dos médicos proprietários com o administrador hospitalar

O tipo de gestão, no que se refere ao poder e autonomia delegados, como veremos

nesse item, é conseqüência e ao mesmo tempo reflexo da qualidade do relacionamento que se
8
estabelece entre os médicos e os administradores hospitalares e do respeito às diferenças
resultantes dos distintos papéis a serem desempenhados, que por sua vez englobam diferentes
atribuições e responsabilidades. Assim, mais uma vez, temos divergências de opiniões. Cinco
entrevistados afirmam que os relacionamentos são permeados por respeito mútuo e
cordialidade.

De forma cordial e intensamente. (Entrevistado 2)

Há respeito mútuo. (Entrevistado 3)

Sem problemas (Entrevistado 5)

Bom relacionamento, sem problemas. Divergências normais do dia a dia.

(Entrevistado 7)

Em perfeita sintonia de relacionamento e respeitabilidade. (Entrevistado 9)

Dois entrevistados reconhecem que há diferentes posturas entre os médicos, alguns

“ouvem as opiniões dos administradores” enquanto outros “ignoram as questões colocadas
pelo administrador” (Entrevistado 4) e “buscam na diferença de classe, formas de fazer
prevalecer as suas opiniões” (Entrevistado 6).
Dois dos entrevistados foram mais veementes em suas críticas.
Existe pouca parceira entre médicos e administradores. Vivem em constantes
conflitos. Alguns médicos até se relacionam bem com os administradores, mas só
quando há troca de benefícios. Outros esquecem até da administração e valorizam
apenas a classe médica. Os que não se adequaram a essa política já saíram da
instituição. (Entrevistado 1)

Eles não identificam o administrador como o profissional que gerencia o seu

negócio, mas sim como o seu secretário, para atender suas necessidades pessoais. Há
mistura de obrigações e rotinas da empresa com os afazeres pessoais médicos.
(Entrevistado 2)

A explicação para a existência de conflitos nos relacionamentos, segundo os

entrevistados, está na presença de disputa de interesses entre a classe médica e os
administradores, que muitas vezes possuem objetivos diferentes. Mais uma vez apontamos
aqui semelhanças com os achados das pesquisas de Cecílio (1997), quando este aborda a
presença das tramas de poder institucional pelos médicos aos colocarem seus interesses
pessoais em disputa. Cinco entrevistados afirmaram que os objetivos dos médicos
proprietários entram em conflito com os objetivos organizacionais, pois, os primeiros tendem
a priorizar seus próprios interesses, sobrepondo-os aos da organização.

O poder é de fácil acesso para os médicos, desde a universidade. Eles adoram se

manter no pedestal, distantes, superiores a outras classes. Deixam bem claro que
quem cursa 10 ou 11 anos de faculdade, pesquisando o ser humano, sabe muito mais
que as outras classes. Não são de discutir com os outros, dão ordens que devem ser
acatadas. (Entrevistado 1)

O administrador e os médicos proprietários têm pensamentos diferentes, visões

diferentes. Além disso, são vários proprietários, cada um com opiniões diversas e
muitas vezes esse fator gera conflitos (Entrevistado 2)

Na Instituição privada, sem fins lucrativos, às vezes os objetivos do médico

administrador entram um pouco em conflito com os da instituição. Ele (o médico) se

9
 preocupa com o seu objetivo, com os seus interesses, visto que é um personagem
passageiro naquela instituição. (Entrevistado 4)

Os médicos tentam valorizar seus interesses acima da organização. (Entrevistado 5)

Nós temos problemas com os planos de saúde, que nem sempre pagam para o
paciente a melhor tecnologia, esse fato irrita profundamente o corpo clínico. O
conflito existe quando o administrador hospitalar não consegue o melhor material
cirúrgico; equipamentos a serem pagos pelos planos de saúde. (Entrevistado 6)

Eles transmitem literalmente através da fala: - eu sou dono. (Entrevistado 9)

A principal característica dos conflitos expostos diz respeito à percepção de

superioridade do profissional médico em relação aos demais, ou seja, aos ‘outros’ que não
fazem parte da mesma categoria profissional e/ou classe social. Essa percepção, muitas vezes
é gerada pelos aparelhos legitimadores, conforme Bergman e Luckman (1989), como as
instituição de ensino, cujos professores, durante o processo de socialização dos alunos, se
utilizam do discurso e de recursos simbólicos para interiorizar valores e normas que os
diferenciam dos demais, e ao mesmo tempo os fazem acreditar que o seu mundo é o único e
verdadeiro mundo que existe. Nesse sentido, a interiorização se constitui na base da
compreensão de nossos semelhantes e a socialização como a introdução de um indivíduo no
mundo objetivo de uma sociedade ou de um setor dela (BERGER; LUCKMANN, 1989).
Um elemento importante do processo de socialização são os “outros significativos”, ou
seja, os professores e médicos, pois, são eles os mediadores que se encarregam da
socialização. Segundo Sainsaulieu (1977), a disputa pelo reconhecimento social é sempre uma
experiência conflituosa, pois, de um lado está o sujeito, buscando expressar seus desejos e se
apropriar de objetos, e de outro, está a estrutura social, composta por outros sujeitos com
desejos que, na maior parte das vezes, concorrem com os seus. Por isso, para Foucault (2003)
é mais importante estudar o poder do ponto em que se implanta e produz seus efeitos reais, do
que identificar quem tem o poder. Ou seja, é preciso identificar os efeitos de verdade que o
poder produz e como ele se legitima nas relações criando discursos que funcionam como
norma (FOUCAULT, 1999). Ainda de acordo com o autor, o exercício de tal poder está
pautado na disciplina e no conhecimento/saber como objetos desse controle, pois, é a partir
dele que os indivíduos passam de condutores à repetidores enquadrados em disciplinas.
Um dos entrevistados, inclusive, consegue apontar um outro ator envolvido na disputa
de interesses com os administradores, além dos médicos, que são os enfermeiros, pois, “do
ponto de vista da cultura organizacional, a enfermagem está mais próxima dos médicos”
(Entrevista 7).
O objeto mais evidente da disputa, de acordo com um dos depoimentos, diz respeito à
compra e utilização de materiais e equipamentos de tecnologia avançada, para que os médicos
possam realizar seus diagnósticos e tratamentos com qualidade e também protegê-los de
reclamações. Nesse ponto, os administradores argumentam que as despesas dependem de
receitas e que os investimentos devem acontecer também em outras áreas, como hotelaria,
recepção, transporte, redimensionamento de espaços, segurança, SND (serviço de nutrição e
dietética), que são de responsabilidade do administrador, mas, não são prioridade para os
médicos.
É nesse momento que os administradores sentem o peso da superioridade médica no
processo de tomada de decisão. Os entrevistados foram unânimes em afirmar que o nível de
influência dos médicos no processo é alto e que em situação de disputa de poder eles ignoram
os administradores e recorrem ao corpo diretivo do hospital, que costuma ceder às suas
pressões.

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 Eles influenciam utilizando do poder de conhecimento sobre a medicina e sobre a
necessidade dos nossos clientes. (Entrevistado 1)

Quando há divergência de idéias eles se sobrepõem à idéia do administrador

hospitalar. Influenciam diretamente, não permitindo que nenhuma decisão seja
tomada sem o consentimento dele. Alguns determinam, por exemplo, quais marcas
de produtos médicos podem ser utilizadas. (Entrevistado 2)

Nenhuma decisão é tomada sem o consentimento deles e do corpo religioso. Eles

resistem centralizando todas as decisões. Determinam inclusive quais materiais e
equipamentos se sujeitam a trabalhar. (Entrevistado 6)

Gerentes são indicados pelos médicos e se reportam a eles. Eles tomam todas as
decisões estratégicas. Por ser uma diretoria com membros acima dos 70 anos, é
conservadora. Isso prejudica a agilidade de tomada de decisão e maior agressividade
das ações (Entrevistado 7).

Crescer gera trabalho, gera compromisso, gera dedicação. A organização foi criada
apenas para gerar emprego para eles, logo basta ela apenas existir (sobreviver) que
já lhes atende. Sim, basta lembrar o jargão muito citado “Médico acha que é deus,
mas alguns têm a certeza !”. (Entrevistado 8)

Resistem acionando o corpo diretivo da instituição. A maior resistência é quando são

acionados a fazerem aportes de capital para ajudar na sobrevivência da instituição.
(Entrevistado 9).

Analisando os extratos das falas, é importante destacar que quando se perguntou aos
administradores como os médicos influenciam a tomada de decisão e se/como demonstram
sua superioridade, todos os entrevistados se manifestaram livremente, revelando os
antagonismos nos relacionamentos, mesmo aqueles que em momentos anteriores se disseram
satisfeitos com a qualidade dos relacionamentos e com liberdade e autonomia para a ação.
Nesse ponto, chamamos a atenção para a presença de conflitos reprimidos, que aparecem de
forma silenciosa conforme Hall (1984) ou sem ruídos segundo Cecílio (1997). Podem ser
considerados também conflitos latentes, no sentido de que há um conflito de desejos e
preferências entre aqueles que exercem o poder e aqueles sujeitos a ele, uma vez que estes
têm consciência dos seus interesses.

4.3 Conflitos, prejuízos e soluções

Nesse item apresenta-se a percepção dos entrevistados sobre as implicações de um tipo
de específico de conflito, aquele gerado por ações por parte dos médicos que visam prejudicar
a credibilidade do administrador ao desautorizar suas decisões. Examina-se, também, os
prejuízos emocionais e organizacionais desse tipo de comportamento.
Dos nove entrevistados, somente três afirmaram que nunca foram desautorizados pelos
médicos proprietários e gerências intermediárias, o restante informou que isso já aconteceu.
As reações dos mesmos à tal ato variam, existem aqueles que entendem que nem sempre suas
decisões são as mais adequadas e devem mesmo ser contestadas, e aqueles que afirmam que
isso gera desgaste emocional, perda de produtividade e de comprometimento de toda a equipe,
enfraquecimento do papel dos administradores e aumento da insegurança para tomar a decisão
certa na próxima ocasião.

Sim desautorizam às vezes, porém, de forma conveniente. Não incomoda, pois são
medidas necessárias e coerentes. Não prejudica, agrega. (Entrevistado 5)

Não me incomoda muito, pois nem tudo que é proposto deve ser aprovado.
(Entrevistado 7)

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 Gera descredibilidade entre os colaboradores e me deixa insegura para tomar a
decisão certa na próxima vez.. Nunca se sabe se terei que voltar a trás nas minhas
decisões. (Entrevistado 1)

Eu me sinto muito incomodado quando chego perante a equipe de trabalho e percebo

que o trabalho está sendo desenvolvido de outra forma porque o proprietário decidiu
assim. (Entrevistado 4)

Isto me incomoda. Prejudica sensivelmente a gestão. Gera re-trabalho, horas extras,

desgaste psicológico, perda de comprometimento dos colaboradores, etc.
(Entrevistado 8)

Não diretamente, pois quando querem atuar em benefício próprio, procuram

colaboradores com pouca informação na busca de apoio. Mas, isso gera
descredibilidade em relação a minha tomada de decisão e diminui o senso de equipe
dentro da organização. (Entrevistado 9)

Essa é apenas mais uma faceta da disputa pelo poder entre classes profissionais,
classificada por Luz (1986) como o “despoder” daqueles que são contratados para gerenciar.
Conforme a autora, isso acaba enfraquecendo o poder comum, uma vez que a estrutura
hierárquica se decompõe diante das várias faces dos desejos individuais, gerando desconforto
para aqueles que são responsáveis pela racionalidade dos processos, isto é, para os
administradores hospitalares.
Se a instituição está indo bem ou não o problema é da administração e não dos
médicos. Poucos médicos se envolvem com todos os interesses da organização e
ainda têm alguns médicos que, por não suportarem tanta pressão ou o tipo de política
interna, pedem demissão. (Entrevistado 1)

Poderíamos ter uma maior participação dos médicos nas negociações junto aos
planos de saúde, no intuito de tentar orientar, convencer os responsáveis pelos
pacotes a praticarem melhores preços e permitirem o uso de melhores materiais nos
kits. (Entrevistado 6)

A fala do entrevistado 1 remete as considerações de Luz (1986) de que, muitas vezes,

os médicos mostram-se omissos quando optam por manterem-se à distância do processo
gerencial, declarando uma posição centralizadora onipotente.
Por outro lado, a fala do entrevistado 6 nos remete à consideração de que a condição
de médico e de proprietário é, por si, só conflitante. Defender os interesses da organização ao
invés dos de classe é uma dura decisão a ser tomada, uma vez que muitos deles são
beneficiados pelos planos aos receberem pagamento pelos serviços prestados e têm a
expectativa de serem bem remunerados por suas consultas e procedimentos, e ao que tudo
indica, os interesses de classe têm sido priorizados.
Quando questionados sobre a consciência dos médicos quanto ao conflito por eles
gerados e sobre como buscam soluções para tal, seis dos entrevistados mencionam que eles
têm ciência, dois afirmaram que não, e um ponderou que às vezes. Sobre a forma como
buscam resolver os conflitos, os entrevistados foram categóricos ao afirmar que isso faz parte
das relações de poder na organização, que os médicos não se mobilizam para encontrar uma
solução e que, nessas situações delegam para os administradores a responsabilidade por
encontrar uma solução; mais uma vez reforçando uma omissão conveniente.

5 Considerações finais
Os hospitais apresentam uma estrutura orgânica complexa que exige conhecimentos
específicos para gerir tanto recursos físicos quanto humanos. Eles também abrigam tensões de

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natureza grupal e profissional, uma vez que simbolizam o poder social da profissão médica.
Seu corpo diretivo e clínico é constituído por médicos que representam a institucionalização
de conhecimentos especializados e que muitas vezes têm dificuldade de aceitar normas de
disciplinas coletiva e de ouvir recomendações, principalmente por parte dos administradores
hospitalares.
No passado, os hospitais eram administradores por religiosos e militares, nos dias
atuais, apesar de ainda predominar uma administração executada por médicos proprietários, já
existe uma exigência de profissionalização da gestão, ditada pela lógica da competição de
mercado, de incorporação tecnológica e do aperfeiçoamento do controle dos processos
internos.
Nesse contexto, a pesquisa realizada teve como objetivo analisar como os
administradores hospitalares da cidade de Belo Horizonte percebem as relações de poder entre
a sua categoria profissional e a dos médicos proprietários de hospitais. Através da
metodologia qualitativa foram coletados, descritos e analisados, os discursos de nove
administradores hospitalares, com experiência mínima de quatro anos de exercício da
gerência em hospitais.
Os dados nos permitiram identificar o hospital como um local da disciplina médica, no
qual o médico controla o cotidiano dos demais profissionais, determinando o tipo de
comportamento esperado. Tal controle se dá pela determinação de quem pode ter acesso às
informações privilegiadas e a partir delas atuar (FOUCAULT, 1979).
Os administradores hospitalares entrevistados se ressentem da falta de autonomia na
gestão e consideram que isso prejudica o andamento dos processos, bem como a qualidade
dos serviços prestados. Queixam-se, principalmente, da falta de informações e da
impossibilidade de participarem nas decisões estratégicas. Também revelam a expectativa de
que os médicos partilhem das mesmas preocupações, no que se refere ao sucesso do negócio,
que deleguem confiando nas suas capacidades técnicas e que comunguem dos mesmos
objetivos organizacionais.
Os entrevistados admitem que o relacionamento com os médicos-proprietários é
permeado por conflitos, pois muitas vezes estes ignoram as questões colocadas pelos
administradores e insistem na diferença de classe, utilizando-a como forma de fazer
prevalecer suas opiniões. A principal característica dos conflitos diz respeito, portanto, à
percepção de superioridade do profissional médico em relação aos demais.
Outro achado da pesquisa diz respeito à presença de conflitos reprimidos e latentes, no
sentido de que há consciência das divergências de desejos e de preferências entre aqueles que
exercem o poder e aqueles que são sujeitos a ele. Esse conflito é resultado, principalmente, de
um tipo específico de ação, por parte dos médicos, que visa prejudicar a credibilidade do
administrador ao desautorizar suas decisões, levando ao desgaste emocional, à perda de
produtividade e de comprometimento de toda equipe e ao aumento da insegurança para a
tomada da decisão.
Por fim, os resultados da pesquisa indicam que não é mais possível manter a velha
forma de organização, na qual atuam em paralelo um sistema administrativo e um assistencial,
pois o controle financeiro de uma organização depende da racionalização do emprego de
recursos no atendimento aos pacientes. Aproximar os administradores hospitalares das
decisões estratégicas organizacionais é uma forma de garantir não apenas a sobrevivência,
mas a perpetuação bem-sucedida dos negócios. As formas de controle são inerentes à
administração, mas se utilizadas para a manutenção dos interesses da organização podem
trazer benefícios na construção de uma nova estrutura organizacional, que foque seus
trabalhadores e, principalmente, a produtividade desses em equipe.
Os médicos, em seu trabalho, fazem a diferença, porém, a maneira como os
administradores trabalham com esses profissionais pode resultar em uma vantagem

13
competitiva. Esta pesquisa reforça estudos de Cecílio (1997; 2002), Carapinheiro (1998),
Cherubin (1999), Feuerwerker (2007), Carapinheiro (1998) e Luz (1986), e indica ser
fundamental a busca de conhecimentos profissionais de todas as classes que integram as
equipes de saúde. Assim, espera-se que este estudo contribua para que médicos e
administradores hospitalares se conscientizem acerca de seus diferentes papéis, colaborando
de modo efetivo para o aumento da produtividade e o aperfeiçoamento da qualidade dos
serviços prestados pela organização hospitalar à comunidade que servem.

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