XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

LIDERANÇA COM CREDIBILIDADE

Marco Aurélio de Oliveira (UFSC)
marco_aurelio@embraco.com.br
Osmar Possamai (UFSC)
osmarpossamai@gmail.com
Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina (UDESCSOCIES)
dalla@joinville.udesc.br

Não existe verdadeira liderança sem a credibilidade. A credibilidade é

o fundamento básico da liderança. Liderança é um processo recíproco
entre aqueles que escolhem liderar e aqueles que decidem ser
seguidores. Pessoas querem líderes com ccredibilidade. Credibilidade,
em qualquer empresa, é fundamental, seja do ponto de vista interno ou
externo à organização, ela é o precursor do sucesso. Afirmativas como
estas justificam porque vários autores têm procurado associar o
fenômeno da liderança com a questão da credibilidade.Embora
existam várias e diferentes definições de liderança, é de comum acordo
entre estudiosos do assunto que ela, a verdadeira liderança, só é
alcançada com altos níveis de credibilidade e confiança. As perguntas
que naturalmente sucedem a esta argumentação são; O que torna um
líder confiável? Quais são suas características fundamentais? Como
um líder ganha ou perde credibilidade? O que seguidores esperam de
seus líderes? O propósito deste artigo é contribuir no entendimento das
questões colocadas anteriormente e discutir sob a ótica da confiança
pessoal, quais características pessoais fundamentais um líder deve
apresentar, e como a credibilidade do líder é importante para que a
efetiva liderança aconteça. A metodologia empregada neste artigo é a
pesquisa bibliográfica como forma de suporte teórico às respostas das
questões de pesquisa formuladas. A idéia básica do trabalho é analisar
como a credibilidade do líder ajuda no alinhamento de objetivos e na
agilidade de resposta das equipes às atividades (tarefas), qual o papel
da ética como elemento de suporte a este processo e se alguma forma
de liderança é mais susceptível a corrupção de valores éticos na
relação líder - equipe, provocando perda de credibilidade.

Palavras-chaves: Liderança, credibilidade, ética

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1. Introdução

Não existe verdadeira liderança sem a credibilidade. A credibilidade é o fundamento básico

da liderança. Liderança é um processo recíproco entre aqueles que escolhem liderar e aqueles
que decidem ser seguidores. Pessoas querem líderes com credibilidade (KOUZES e POSNER,
2004). Credibilidade, em qualquer empresa, é fundamental, seja do ponto de vista interno ou
externo à organização, ela é o precursor do sucesso (McARDLE e RAMERMAN, 2002).
Afirmativas como estas justificam porque vários autores têm procurado associar o fenômeno
da liderança com a questão da credibilidade. Price (2002) e Hiebing (2005) sustentam que a
credibilidade é o centro de uma liderança efetiva, e que a palavra chave por traz deste
processo é reputação. Para Boswell (2004), “credibilidade é algo que pode ser representado
por várias e diferentes atitudes e ações, mas ao fim do dia aquele com os quais você interagiu
vai julgar o seu comportamento...você pode ser comprometido, preocupado, responsável, mas
atitudes ou ações inadvertidas, inadequadas ou coisas fora do controle podem manchar a sua
credibilidade”. Nesta visão, liderança tem haver com aqueles que estão em posição de tomar
decisões, criar e formar opiniões e atitudes. Como líderes devem liderar pelo exemplo
pessoal, todas as ações, discursos e valores éticos desempenham um fator fundamental na
confiança a ser conquistada, e por conseqüência na credibilidade do líder como um todo.
Líderes são obrigados a lidar com as emoções das pessoas, suas reações e resistência à
mudança. Esta mudança não é possível sem que as pessoas acreditem no líder. Mas qual é a
relação entre confiança, credibilidade e liderança?
Embora existam várias e diferentes definições de liderança, é de comum acordo entre
estudiosos do assunto que ela, a verdadeira liderança, só é alcançada com altos níveis de
credibilidade e confiança. As perguntas que naturalmente sucedem a esta argumentação são;
O que torna um líder confiável? Quais são suas características fundamentais? Como um líder
ganha ou perde credibilidade? O que seguidores esperam de seus líderes? O propósito deste
artigo é contribuir no entendimento das questões colocadas anteriormente e discutir sob a
ótica da confiança pessoal, quais características pessoais fundamentais um líder deve
apresentar, e como a credibilidade do líder é importante para que a efetiva liderança aconteça.
A metodologia empregada é a pesquisa bibliográfica como forma de suporte teórico às
respostas das questões de pesquisa formuladas. A idéia básica do trabalho é analisar como a
credibilidade do líder ajuda no alinhamento de objetivos e na agilidade de resposta das
equipes às atividades (tarefas), qual o papel da ética como elemento de suporte a este
processo e se alguma forma de liderança é mais susceptível a corrupção de valores éticos na
relação líder – equipe, provocando perda de credibilidade.

2. O que torna um líder confiável?

A confiança entre líderes e seguidores é um componente vital especialmente nos dias atuais,
marcados por mudanças cada vez mais freqüentes. O grande desafio é a sobrevivência em
tempos de incerteza, onde empresas precisam ser cada vez mais eficientes, ágeis e flexíveis,
para sobreviver à concorrência e acessar potenciais mercados. Isto implica na assunção de
riscos e na criação de um sentimento de confiança na organização. Alguns autores como
McArdle e Ramerman (2002) definem este cenário como a grande área cinza, onde riscos e
ambigüidades convivem com oportunidades de mercado. A liderança em tempos de
incertezas é caracterizada por ser distribuída, ou seja, ela permeia toda a organização, pessoal
e podendo ser desenvolvida, o que representa que não existe uma única forma de liderar, mas

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sim com líderes exercitando suas melhores aptidões no dia a dia, e procurando,
continuamente, melhorar e desenvolver habilidades (ANCONA, 2005). É um processo de
criação de mudança, de fazer acontecer, criando um ambiente no qual as pessoas estejam
energizadas e motivadas para desafios e resultados, e desenvolvida continuamente, ao longo
do tempo.
Um dos grandes desafios dos líderes atuais, para garantir a eficiência, agilidade e flexibilidade
da organização e seus processos, é o estabelecimento de altos níveis de confiança, via, por
exemplo, a redução de sentimentos como medo, frustração, ceticismo e da relação “nós –
eles”, e paralelamente a criação de melhores condições e ambientes de trabalho. A confiança
organizacional requer, primeiramente, a confiança pessoal nos líderes da organização
(GALFORD e DRAPEAU, 2002). De acordo com Senge (1999), o papel do líder atual é
basicamente o da condução da mudança, a potencialização da energia criativa, que uma vez
existindo leva à pessoas mais comprometidas, produtivas e satisfeitas no ambiente de
trabalho. Esta energia, por sua vez, é gerada através da tensão criativa, que nesta visão é
considerada a essência da liderança. Líderes energizam equipes através da geração e
sustentação da tensão criativa, alimentando o comprometimento para realização de um
objetivo e falando a verdade sobre o que ele representa. Além da caracterização do papel do
líder, torna-se importante também determinar quais características fundamentais ele deve
apresentar para ser considerado confiável. A tabela 1 apresenta um quadro comparativo das
características esperadas de um líder, sob a ótica de diversos autores.

Carrilo (2003) e Cook e Wall Ancona (2005) Galford e Drapeau (2002)

(1980)*
Confiança ↑ Honestidade ↑ Confiabilidade ↑
Credibilidade ↑ Inspiração ↑ Credibilidade ↑
Competência ↑ Auto confiança ↑ Intimidade ↑
Fé* ↑ Adaptatividade ↑ Auto orientação ↓
Foster (1996) Hacker (1999) Nootebom e Six (2001)
Previsibilidade ↑ Capacidade ↑ Competência ↑
Confiabilidade ↑ Comprometimento ↑ Benevolência ↑
Reciprocidade ↑ Consistência ↑ Dedicação ↑
Consistência ↑ Ética ↑
Kouzes e Posner (2004) e Riley Walker e Pagano (2005) Bass e Steidlmeier (1998)
(2007)
Honestidade ↑ Honestidade ↑ Autenticidade ↑
Visão ↑ Auto conhecimento ↑ Honestidade ↑
Competência ↑ Correção ↑ Integridade e benevolência↑
Inspiração ↑ Autenticidade ↑ Dignidade e humildade↑
De palavra (honra) ↑ Confiabilidade e excelência ↑
Comunicação eficaz ↑ Credibilidade ↑
Empatia ↑ Correção e justiça↑

Tabela 1: Características esperadas de um líder confiável na visão de vários autores

Uma primeira relação a ser analisada é a proposta por Carrilo (2003). Ela estabeleceu uma
fórmula de liderança, baseada em termos como confiança, credibilidade e competência:

Liderança → Confiança + Credibilidade X Competência = Resultado

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O termo competência, neste caso, é também traduzido como desenvolvimento organizacional.

Toda esta formulação está baseada em três dimensões; a primeira, o desenvolvimento de
confiança e credibilidade pessoais, a segunda, a capacitação da organização para o sucesso,
via o desenvolvimento de pessoas, processos, estruturas e habilidades para suporte a
excelência, e uma terceira dimensão que consiste na transformação de uma visão em algo
concreto, resultados. Para que esta última dimensão seja alcançada alguns fatores são
determinantes, como a geração de insights (como cada um contribui no problema), direção,
capacitação (competência de análise), foco e comprometimento. Cook e Wall (1980) baseiam
seu conceito de liderança interpessoal confiável em valores semelhantes aos apresentados por
Carrilo (2003), porém introduzem um fator adicional, que é a fé nas intenções dignas de
confiança demonstradas pelos envolvidos na relação. Um segundo modelo sugerido, a ser
considerado, é o desenvolvido por Galford e Drapeau (2002), onde a liderança confiável pode
ser representada por:

( Credibilidade + Confiabilidade + Intimidade ) / auto orientação = Confiança

Diferentemente de Carrilo (2003) que considera que confiança e credibilidade levam a

liderança efetiva (resultado), Galford e Drapeau (2002) partem do princípio de que é a
credibilidade que leva a uma liderança confiável, ou seja a credibilidade é um fator integrante
de um conceito mais amplo que é o da confiança, que pode ser descrita como uma relação de
segurança que se estabelece com alguém quando você está uma posição vulnerável
(HURLEY,2006). Nesta perspectiva a credibilidade é adquirida por capacitação (expertise),
pela habilidade em obter a requerida capacitação, e estando a frente das limitações
individuais. A confiabilidade está relacionada a consistência e dependência para com
seguidores (senso de conforto gerado), ao passo que a intimidade refere-se a transformar o
negócio da organização em um caso pessoal. Para estes autores o fator que pode afetar
negativamente a confiança é a auto orientação, que nada mais é do que a preocupação
(priorização) com interesses próprios quando se relacionando com outros. Aqueles que são
motivados por tarefas ou ganhos pessoais tendem a ser mais auto orientados do que aqueles
motivados por significados (orgulho e reconhecimento) ou que têm prazer com o trabalho.
Este último aspecto é um outro exemplo da diferença de enfoque em relação à aquele dado
por Carrilo (2003), que não considera o fator auto orientação como prejudicial à liderança
(não aparece diretamente na formulação do conceito). Existem também muitas semelhanças
entre os modelos apresentados. Galford e Drapeau (2002) descrevem três tipos de confiança
nas organizações, que são muito similares às dimensões (etapas) descritas por Carrilo (2003);
a confiança em que a organização está fazendo a coisa certa, do ponto de vista de objetivos e
estratégias (confiança estratégica), a confiança em como as coisas está sendo feita, focando
em processos e na tomada de decisão (confiança organizacional) e a confiança nos líderes da
organização, focada no indivíduo, no líder (confiança pessoal). Tanto Carrilo (2003) como
Galford e Drapeau (2002) concordam que a confiança organizacional exige primeiramente
que a confiança pessoal seja atingida. Mesmo partindo de diferentes formulações, estes
autores abordam de forma bastante similar os diversos tipos de confiança existente no
ambiente organizacional. O termo credibilidade é comum a ambos os modelos, o que o
caracteriza como elemento fundamental da liderança confiável. Do ponto de vista de
avaliação (métrica), Collier e Wanderley (2000) sugerem que o valor da credibilidade pode
ser medido pelo sentimento de orgulho e de posse (ownership) que um funcionário sente pelo
seu local de trabalho, sua empresa, o que de certa forma sugere uma relação com o termo auto
orientação que aparece no modelo de Galford e Drapeau (2002). Na perspectiva de Kouzes e

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Posner (2004), o fundamento básico da liderança é a credibilidade, ao invés da tensão criativa

sugerida por Senge (1999). Seguidores querem líderes com credibilidade, honestos,
visionários, competentes e inspiradores. A honestidade é, individualmente, o ingrediente mais
significativo da relação com subordinados. A evidência deste valor é o comportamento do
líder e o seu julgamento é a consistência entre palavra e ação. A honestidade está intimamente
ligada a valores e ética. Seguidores apreciam líderes que têm e seguem princípios (coerência).
Outra característica determinante de um líder, para estes autores, é o fato de serem
visionários, ou seja, possuírem a habilidade de determinar ou selecionar um destino desejável,
criar e divulgar uma visão de futuro para a companhia e/ou para a comunidade. Igualmente
importante para o estabelecimento da confiança na liderança é a competência e a habilidade
dos líderes em fazer acontecer. Seguidores também esperam que seus líderes sejam
inspiradores, entusiasmados, energizados e positivos sobre o futuro, de modo a comunicar e
tornar crível uma visão. Muitas das características levantadas por Kouzes e Posner (2004) são
também componentes da liderança transformacional verdadeira e autêntica (BASS, 1998), que
é constituída pelo carisma ou influência idealizada, pela motivação inspiracional, a
estimulação intelectual e a consideração individualizada. A influência idealizada proporciona
altos padrões de emulação, na comunicação de uma visão e geração de confiança. A
motivação inspiracional provê desafios e comprometimento dos seguidores para com
objetivos comuns. A estimulação intelectual consiste na formulação de uma visão, na
avaliação de situações, na implementação de padrões e na geração de soluções criativas. O
tratamento dos seguidores como indivíduos, sua orientação, o treinamento na busca pelo seu
crescimento fazem parte da consideração individualizada. Líderes devem dar exemplos e
liderar a partir deles, para serem emulados (copiados) por seus seguidores, e para tal precisam
ser confiáveis e ter credibilidade. A credibilidade dos líderes é afetada quando a verdade é
arranhada. A confiança é a variável mais significativa, que afeta os efeitos da liderança
transformacional no desempenho, atitudes, e satisfação dos seguidores (BASS, 1998). Ancona
(2005) sustenta que, enquanto líderes tentam criar um ambiente de confiança, otimismo, e
harmonia, às vezes, ao contrário, acabam colhendo raiva, cinismo, e conflitos. É por este
motivo que honestidade, inspiração, auto confiança e adaptatividade a ambientes e situações
são características que tornam um líder confiável. Sob esta perspectiva existe ainda uma linha
mestra que descreve o processo de liderança. Ela é composta pelo senso de sentido do mundo
que nos cerca pelo desenvolvimento de relações chave dentro e através das organizações, pela
criação de uma visão de futuro e pela criação de novas formas de trabalhar em equipe. Nesta
visão estas quatro capacidades são consideradas apenas ferramentas. Elas focam no que os
líderes fazem, mas o que líder realmente representa é determinado pela sua assinatura
individual e pelo seu estilo. Para Walker e Pagano (2005), honestidade, auto conhecimento,
correção, autenticidade, comunicação, empatia e honra, nada mais são do que características
típicas de um líder transparente, e é através desta transparência que se constrói a
credibilidade. De Waal (2005) afirma que consistência e transparência nas organizações
requerem o alinhamento entre líderes e seguidores na criação de benefícios mútuos. Focando
na transparência a liderança cria condições nas quais reações e posturas defensivas são postas
de lado, o aprendizado acontece, e se estabelece o processo de construção da confiança via o
relacionamento humano. Esta ótica é também compartilhada por Andersen (2005) que
sustenta também que a confiança é base da liderança, do comportamento ético, do trabalho em
time, do alinhamento de objetivos, da garantia de elevados níveis de desempenho, e do
estabelecimento de relações de trabalho e negociações. Foster (1996) relaciona a confiança à
previsibilidade, confiabilidade e reciprocidade. A forma de estimular a previsibilidade é
através da consistência de comportamentos e atitudes. Confiabilidade e reciprocidade são

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obtidas a partir do contato real e abertas entre as pessoas. Hacker (1999) também se baseia na
consistência como elemento chave para a confiança, e alia também a capacidade e o
comprometimento ao seu modelo. Para ele a capacidade é a habilidade de um indivíduo
produzir resultados ou atingir as expectativas de desempenho. Nesta visão, comprometimento
diz respeito à preocupação de uma pessoa em relação a outra, e sua intenção em atingir o
sucesso, conjuntamente. A consistência tem dois aspectos que são o alinhamento entre
palavras e ações e a capacidade do indivíduo de manter níveis semelhantes de performance
ao longo do tempo. Para Nootebom e Six (2001) existem quatro dimensões da confiança; a
competência, a benevolência, a dedicação e a ética. A competência é representada por um
grupo de habilidades e características que habilitam pessoas a ter (exercer) influência sobre
algum domínio. A benevolência tem haver com a preocupação (do líder) com o bem estar das
pessoas (seguidores), a parte a questão do ganho pessoal. Dedicação é o empenho
demonstrado pelo líder em atingir as expectativas do grupo, o que naturalmente gera uma
noção de confiabilidade. A ética representa a aceitação dos valores e princípios dos líderes e
sua prática na relação com os seguidores. A partir da análise realizada na literatura, fica claro
que o termo comum, que sustenta a visão de uma liderança confiável, para vários autores, é a
credibilidade. Embora representada muitas vezes por outros valores como honestidade,
integridade, correção, confiabilidade, autenticidade, dedicação, comprometimento entre
outros, é fácil perceber que todos eles, direta ou indiretamente, levam ao conceito de
credibilidade. Em outras palavras, sem ela, a credibilidade, não existe liderança confiável.

3. Como um líder ganha credibilidade?

Se a credibilidade é fator determinante da confiança, fica a pergunta: como ela é conquistada

pelo líder? Para Yukl (1988), primeiramente é importante entender que o processo de
liderança é baseado na influência sobre os seguidores, e que a capacidade do líder em
influenciar seguidores é denominada de poder. As fontes de poder podem ser o pessoal e o de
posição. O poder de posição inclui o potencial de influência gerada a partir da autoridade
legitimada, dos controles sobre recursos, recompensas, punições, informação e sobre o
ambiente físico do local de trabalho. Já o poder pessoal está atrelado o potencial de influência
derivada da capacitação para a tarefa (expertise), e do potencial de influência a partir da
amizade e lealdade (poder de referência). Estudos mostram que tanto o poder do expertise
como o de referência estão bem correlacionados à satisfação, comprometimento e melhores
performances dos seguidores.
Politis (2003) mostra que o poder de referência e o poder do expertise são fatores
determinantes da comunicação, do entendimento de problemas e da organização, e que o
poder de referência facilita a negociação com e entre seguidores. Quando um líder propõe
mudanças bem sucedidas, o mesmo ganha a confiança do grupo, adquire maior credibilidade e
seu nível de influência aumenta. Por outro lado se o líder demonstra ser egoísta ao invés de
leal para o grupo, ele cai em descrédito. Este comportamento é típico de líderes pseudo-
transformacionais (BASS e STEIDLMEIER, 1999). Outro aspecto importante é o de que o
poder de posição é mais susceptível a corrupção do que o poder pessoal. Este último é menos
sujeito a tal a situação, porque se reduz ou desfaz mais fácil e rapidamente, especialmente se o
líder age contrariamente aos interesses do grupo. A relação é mais transparente. O poder de
posição, no entanto, não é de todo mal. Se bem utilizado ele pode ser uma fonte de influência
para potencialização do poder pessoal do líder. O diagrama da figura 1 mostra a ligação entre
os poderes de posição e pessoal e as formas de se obter credibilidade. Interessante notar que,
nas formas de aumentar o poder pessoal sugeridas por Yukl (1988), e atingir a credibilidade,

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estão também inseridos os componentes da liderança transformacional de Bass (1998). No

que diz respeito ao poder do expertise, percebe-se a presença do carisma ou da influência
idealizada, proporcionando e gerando padrões de emulação, visão e confiança. Da mesma
forma podem ser associadas também a motivação inspiracional e a estimulação intelectual. A
consideração individualizada está inserida no poder de referência, onde fica evidenciada a
questão da preocupação com a satisfação, o bem estar, e o crescimento dos seguidores. As
questões relativas à melhor combinação de fontes de poder são complexas, devido à
interdependência entre muitas destas fontes e os tipos de poder.

Poder do expertise

 Ganhando mais conhecimento

 Mantendo-se informado sobre assuntos técnicos
 Desenvolvendo fontes de informação
 Usar símbolos par verificação da capacitação
 Competência na solução de problemas
 Sendo preciso e acertivo
CREDIBILIDAD  Não mudando de posição constantemente
E
Poder de referência

 Demonstrando aceitação e consideração

 Atuando como suporte e auxiliador
 Não agindo de forma manipulativa e explorando
as pessoas em benefício próprio
 Defendendo os interesses dos indivíduos
 Mantendo promessas
 Fazendo auto sacrifícios para demonstrar
preocupação com a equipe
 Sendo sincero e transparente
Figura 1: Relação entre os poderes de posição e pessoal e credibilidade (YUKL,1988).

Para Kouzes e Posner a estratégia para a liderança com credibilidade é baseada em cinco
ações. A primeira é a modelação do caminho, que consiste na compreensão, dos líderes, de
seus valores pessoais antes de tentar influenciar outras pessoas. Líderes devem falar com suas
próprias palavras e dar a sua própria mensagem. Líderes organizacionais podem não exibir
um alto perfil, mas devem ser igualmente comprometidos com um conjunto de valores.
Líderes devem descobrir a si mesmos, adquirir competência, auto confiança, auto
conhecimento, definir valores, acreditar em si mesmos, e demonstrar excelente caráter. A
segunda ação é inspirar e compartilhar uma visão. Para realizar esta estratégia, líderes devem
falar a linguagem dos seguidores e lembrar que liderança é um diálogo e não um monólogo.
Um líder com visão não é suficiente, os seguidores têm que comprar a idéia e compartilhar
um senso de destino único. Por outro lado lembre-se de não tentar ser ou aparentar aquilo o
que você não é. Líderes devem encontrar um lugar comum, criando um ambiente de

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cooperação, utilizando sistemas de reforço para valores compartilhados, reconciliando

dilemas de valores. A terceira ação é desafiar o processo. Os autores falam que uma forma de
mudar os processos é fazendo mudanças incrementais, passo a passo, gerando pequenas
vitórias. Desafios são a melhor forma de despertar a criatividade, e na visão de muitos
estudiosos do assunto, liderança está vinculada à inovação. Naturalmente a experimentação
expõem as pessoas à riscos, porém é importante analisar as auto limitações, impostas por
cada um, e parar de pensar que adrenalina é sinônimo de medo. Suportando todo este processo
deve existir, também, um sistema de recompensas para aqueles que contribuem com geração
de idéias e coragem na experimentação. Líderes confiáveis são conhecedores,
recompensadores, ouvintes, pedem feedback, assumem riscos, acreditam nos outros,
constróem relacionamentos. A quarta ação trata da habilitação de outros para atuar. Se um
líder confia na sua equipe, a relação de confiança é recíproca. Se um líder ouve seus
seguidores a recíproca também é verdadeira. Um líder exemplar sempre oferece suporte
(visível), enriquece o trabalho, e explica porque a organização está indo em certa direção. A
educação desempenha papel importante no aumento da autoridade e discrição, fazendo com
que as pessoas saibam como usar esta autoridade. Um clima de aprendizado, baseado em
abertura e confiança, representa a vontade de comunicar abertamente. Líderes devem
construir competência, oferecer alternativas, encorajando o sentimento de orgulho e posse
(ownership), inspirando confiança, promovendo comunicação e feedback, chamando a equipe
às responsabilidades. Líderes competentes dão significado as coisas, têm iniciativa, estão em
contato e tornam-se visionários contadores de história. A quinta ação é encorajar o coração.
Kouzes e Posner comentam que fluxogramas organizacionais e hierarquia não funcionam,
pessoas têm que ser tratadas como seres humanos e como amigos. O reconhecimento deve ser
pessoal e individualizado, e tem um efeito muito grande sobre as pessoas. Um fator
determinante de uma liderança efetiva é a qualidade do relacionamento com subordinados. O
feedback mantém as pessoas engajadas e comprometidas. Líderes efetivos demonstram
coragem e convicção, estabelecem bons pensamentos e imagens, encorajam as pessoas, dão
prioridade à esperança, constróem vidas saudáveis e atingem níveis superiores de
performance. Riley (2007) afirma que líderes ganham o direito de liderar porque têm
seguidores que acreditam na sua credibilidade. As habilidades necessárias para se tornar um
líder com credibilidade estão descritas na tabela 1. Para Riley, credibilidade é a habilidade de
inspirar confiança de que você tem o que é necessário para realizar um trabalho, mostrar que
você tem competência. Nesta ótica, competência é o elemento chave para desenvolver a
credibilidade. De acordo com Bass, líderes transformacionais alteram valores pessoais dos
seguidores para suportar a visão e objetivos da organização, através da criação de um
ambiente onde relacionamentos são formados, e estabelecendo um clima de confiança onde
visões são compartilhadas. Seguidores respeitam e confiam em líderes transformacionais, e
adaptam seus próprios valores à aqueles dos líderes e dão poder a estes líderes. Neste conceito
o caráter importa, ele é à base da liderança. O objetivo maior da liderança é criar uma visão
compartilhada de futuro. Para que uma visão de futuro seja efetivamente disseminada é
preciso que haja confiabilidade, competência, capacitação e dinamismo (PIELSTICK, 1998).
Estas características, de acordo com experts, definem a credibilidade. Os meios através dos
quais uma visão é atingida são: a comunicação, os relacionamentos, o senso comum, e a
orientação. Visão é o que distingue líderes de outras pessoas com credibilidade (KOUZES e
POSNER, 2004). A geração de uma visão compartilhada é fundamental para que a efetiva
liderança transformacional aconteça. A medida que ela começa a ser assimilada pelo grupo,
seguidores a adotam como parte integrante de suas vidas, do seu cotidiano. A visão funciona
como uma fonte de energia. A credibilidade atua como validação dos meios

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(comunicação/relacionamentos/senso comum/orientação), para a partir de uma base de caráter

moral, uma visão compartilhada seja atingida. Na perspectiva de Stone e Patterson (2005), os
atributos que fazem um líder transformacional ter credibilidade são os encontrados
na tabela 2. Estes autores estabeleceram uma relação entre os componentes básicos da
liderança transformacional autêntica e os respectivos atributos relativos a cada uma das
componentes citadas por Bass (1998). Para Reichenau (2005), é essencial para que os
seguidores acreditem no líder e para o líder obter credibilidade, que ele seja integro e mais
ainda, que sua integridade seja notada. Embora existam diferenças entre integridade percebida
e a própria integridade, ambas levam a um mesmo resultado. Se o líder é integro, mas a
equipe não percebe sua integridade, é o mesmo que não ser reconhecida pelos seguidores. Se
os seguidores percebem a integridade do líder, mas na verdade esta noção é falsa, isto pode
ser revelado pelo seu comportamento (líder). Quando a integridade é verdadeira e é percebida,
ela fortalece não apenas o indivíduo, mas também toda a organização. Se um seguidor não
pode confiar no seu líder, não existe possibilidade de que ele, o seguidor, desempenhe suas
atividades plenamente e tenha performances superiores. Na perspectiva de Walker e Pagano
(2005), líderes constróem confiança e experimentam maior colaboração com seus pares e
colaboradores se tanto a organização como os líderes são percebidos como tendo
credibilidade. Walker e Pagano (2005) descrevem nove comportamentos que servem como
guia na busca da transparência e da credibilidade (ver tabela 3). Comportamentos e atitudes
são a base de uma liderança transparente, que leva à credibilidade. Quando existe a prática
desta transparência, um código de conduta do tipo “o que você vê é o que você tem” é criado,
e isto demonstra o respeito e a consideração para com os indivíduos, e para com o bem
comum.

COMPONENTES DA LIDERANÇA ATRIBUTOS

TRANSFORMACIONAL
Influência idealizada / carisma Visão
Confiança
Respeito
Risco compartilhado
Integridade
Motivação inspiracional Modelo
Compromisso com objetivos
Comunicação
Entusiasmo
Estimulação intelectual Racionalidade
Consideração individualizada Solução de problemas
Atenção pessoal e ouvinte
Mentor
Dar poder

Tabela 2: Atributos do líder transformacional com credibilidade adaptado de Stone e Patterson (2005)

COMPORTAMENTO ATITUDE
Sendo totalmente honesto Respeito
Consideração
Sem agenda secreta
Agregando inteligência Auto conhecimento
Pedindo feedback

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Tendo compostura Compostura

Previsibilidade
Baixando a guarda Autenticidade
Sinceridade
Mantendo promessas Discurso igual à prática
Administrando erros Aprendizado
Humildade
Coragem
Sabendo dar más notícias Rapidez
Honestidade
Diretividade
Consideração
Evitando comentários destrutivos Evitar criticas inadequadas e fofocas
Mostrando preocupação com o outro Consideração
Honrar contratos

Tabela 3: Comportamentos para a credibilidade adaptado de Walker e Pagano (2005)

4. Como um líder perde credibilidade

De acordo com Hiebing (2005), existem cinco sinais do enfraquecimento da credibilidade. O

primeiro sintoma aparece quando os seguidores estão esfriando a relação. Dois fatores afetam
esta relação. O primeiro é a auto avaliação das ações do líder, e sobre este item o líder tem
controle. O segundo fator é mais difícil de controlar, e diz respeito à interação entre os
constituintes de uma equipe de trabalho e de outras equipes, com as quais existe algum
relacionamento. É determinante prestar atenção a estas interações. O segundo sinal surge
quando o líder gasta muito tempo justificando o seu mau. Neste caso trata-se de uma questão
de reputação. Má reputação inviabiliza a geração do sentimento de credibilidade.
Não é possível justificar ou comunicar um mau comportamento se, em determinada situação,
o mau comportamento do líder aconteceu e foi presenciado. O terceiro sintoma aparece
quando os indivíduos da equipe (seguidores) acreditam que os fins justificam os meios. Trata-
se de uma questão de ética e honestidade. Como líderes verdadeiros (transformacionais)
devem servir ou dar exemplo, portanto é importante que eles verifiquem em quem os
seguidores estão se espelhando para acreditar nesta afirmação. Outro sinal de
enfraquecimento da credibilidade surge no momento em que não existe tempo disponível para
lidar com o gerenciamento da reputação. Alguns líderes acham que o tempo gasto com a
promoção e o endereçamento da credibilidade é um desperdício. A perda da credibilidade
também aparece quando o líder é o único a conhecer a visão. O líder nunca deve assumir que
a equipe conhece e compartilha da visão. Ele tem que certificar-se disto. Caso contrário pode
incorrer na falta da comunicação devida, e em problemas na orientação do grupo. De modo a
evitar a perda de credibilidade, Price (2002) e Hiebing (2005), sugerem que um líder observe
suas ações, verifique como seus funcionários interagem entre si, com seus clientes e
fornecedores, certifique-se de que a comunicação na sua equipe, e empresa, esteja ocorrendo
de forma eficaz, identifique quais valores norteiam a organização, seja no seu ambiente
interno ou externo, e que dê especial atenção a valores como confiança, justiça, integridade e
honestidade.

5. Credibilidade, ética e liderança

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O alicerce principal da liderança confiável, com credibilidade, é a ética. Pode-se definir ética,
de um modo bastante simplificado, como sendo a diferença entre o certo e o errado, o bom e o
ruim, e então em se decidindo em fazer a coisa certa (PRICE,2002; NORTHOUSE,2004). A
ética por si só não decide nada, mas serve como um guia para a tomada de uma decisão, como
justificá-la. Líderes sabem que sempre serão julgados com base nas decisões que tomam no
seu dia a dia. Estas decisões têm que ser tomadas baseadas em critérios responsáveis, não
perdendo o foco na confiança e credibilidade das pessoas. Mas o que é certo e o que é errado?
Talvez o ditado popular “em cada cabeça uma sentença” seja bastante apropriado nesta
situação. Esta noção de certo ou errado é grandemente influenciada por aspectos culturais e
valores individuais, pela história (experiência) de vida das pessoas. Cultura (valores culturais)
é um assunto complexo, que essencialmente está relacionado ao compartilhamento de valores,
atitudes, crenças e comportamentos (THARP,2005). Em um ambiente de trabalho, os valores
culturais das pessoas e da organização, que orientam e direcionam decisões e
comportamentos, são críticos para a credibilidade desta organização perante seus
funcionários, clientes e acionistas. Os valores base de uma organização devem servir de
fundamento a tudo que é feito nos âmbitos interno e externo à organização. Atualmente a
ética serve para a priorização de valores individuais e operacionais de uma organização,
estabelecendo códigos de moral e de conduta, que garantam que comportamentos e sistemas
internos ao ambiente de trabalho estejam alinhados com estes valores (PRICE,2002).
Na visão de Bass (1998) a melhor liderança é a composta pela liderança transacional e pela
transformacional. A liderança transacional foca na interação entre líderes e seguidores, em um
processo baseado em reciprocidade. Líderes não somente influenciam seguidores como
também são influenciados por eles. Este tipo de liderança é focado na manutenção do sistema
(status quo), e vinculado ao gerenciamento do dia a dia, enquanto a liderança
transformacional busca que seguidores transcendam seus interesses individuais para o bem do
grupo, organização, ou sociedade, focando no progresso e desenvolvimento a longo prazo. A
liderança transacional aumenta a efetividade da liderança transformacional, mas não a
substitui. Para ganharem credibilidade, tanto líderes transacionais como transformacionais
devem ser, e permanecerem, éticos. A liderança transformacional é ética (moral) quando
existem valores como honestidade, integridade, lealdade, justiça e imparcialidade. A liderança
transacional é moral quando a verdade é contada, promessas são mantidas, negociações são
imparciais, e escolhas são livres. O autêntico líder transformacional deve permanecer ético no
gerenciamento da imagem, para prover os seguidores com imagens de identidade de
credibilidade e moral. Aspectos morais são percebidos em virtudes como autenticidade,
confiança, integridade e credibilidade (BASS e STEIDLMEIER, 1998). Koehler (2004)
conduziu um estudo no qual analisou a correlação entre, e através, quatro variáveis;
credibilidade, valores, ética e missão, em relação ao que chamou de espírito competitivo. Para
ele existe uma distinção entre motivação e espírito competitivo. Este último tem haver com
intensidade, em quanto esforço um trabalhador faz, a persistência, para atingir um objetivo. O
resultado foi que, para alcançar o estágio desejado do espírito competitivo, é necessário o
alinhamento entre o discurso e prática de valores, um encontro entre a missão da organização
e as ações da liderança, a percepção de que ela, a liderança, é altamente ética, de modo a que,
todos em conjunto, sustentem altos níveis de credibilidade da liderança.

6. Comentários finais

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A análise realizada neste trabalho mostrou que o termo comum, que sustenta a visão de
uma liderança confiável para vários autores, é a credibilidade. Valores como honestidade,
integridade, correção, confiabilidade, autenticidade, dedicação, comprometimento entre
outros, descrevem uma liderança confiável, e direta, ou indiretamente, levam ao conceito de
credibilidade. Vários autores sustentam que, sem ela, a credibilidade, não existe liderança
confiável. Os benefícios da liderança confiável vão muito além dos ganhos individuais, têm
impacto direto no desempenho organizacional. Influenciam a lealdade de clientes,
investidores e empregados. Por este motivo a liderança, baseada na credibilidade, esta sendo
tratada por muitos como uma estratégia da empresa. O grande desafio atual é a operação em
tempos de incerteza. Em uma situação como esta, se existe credibilidade, equipes dão
respaldo a novas iniciativas, e organizações, investidores e clientes tornam-se parceiros, cria-
se um ambiente melhor para navegação em tempos de crise, e estas são mais fácil e
rapidamente superadas. Para Galford e Drapeau (2002), os benefícios da liderança confiável
são a liberação das pessoas para atuar e tomar decisões, que beneficiam a organização,
alimentar a paixão e a motivação intrínseca da equipe, dar foco ao negócio, incentivar a
inovação, dar as pessoas o tempo para fazer a “coisa certa”, reduzir o desperdício de tempo e,
por conseqüência, custos, é contagiante e ajuda a recrutar novas pessoas que estão na mesma
sintonia, a reter grandes pessoas, e melhora a qualidade do trabalho. Um líder com
credibilidade está habilitado a persuadir e influenciar a organização. A falta de credibilidade
corrói a confiança na gestão, afeta a capacidade de internalizar os objetivos organizacionais.
Para Krause e Hidley (2004), ter credibilidade parece simples, mas não é. Tornar-se um líder
confiável exige muito trabalho, uma grande dose de comprometimento e, principalmente,
disciplina.

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