UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

ESPECIALIZAÇÃO EM COORDENAÇÃO DE PROJETOS E NOVAS
TECNOLOGIAS EM EDIFICAÇÕES

CAMILA LOPES

CONTRIBUIÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO

DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAIS EM
CONCRETO ARMADO

CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2011.

 CAMILA LOPES

CONTRIBUIÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO

DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAIS EM
CONCRETO ARMADO

Monografia apresentada à Diretoria de Pós-

graduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a obtenção do título
de especialista em Coordenação de projetos e
Novas tecnologias em edificações.

Orientador: Prof. Esp. Alexandre Vargas

CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2011.

 2

Dedico este trabalho ao professor

Alexandre Vargas, grande incentivador na
busca do conhecimento.
 3

AGRADECIMENTOS

A Deus, criador de tudo e de todos, grande engenheiro do Universo, que

em todas as horas se mostrou presente.

Ao professor Alexandre Vargas, obrigada pela orientação dedicada deste

trabalho, por me proporcionar grande crescimento profissional e pessoal e, também,
por confiar e acreditar no meu trabalho.

Aos meus pais, Ademir Lopes e Elza Jacinto Lopes, pelo amor, educação,
incentivo, paciência, compreensão... Com todo meu amor e carinho, obrigada por
tudo!

Ao meu irmão Rafael Lopes, pelo amor e incentivo.

À minha amiga querida Daiane Félix Ribeiro, pela ajuda intelectual nos
momentos de grandes dúvidas na elaboração deste trabalho.

Aos meus amigos queridos, Genival, Ana Paula, Zanandra, Hanieli, Airton
e Mariana, pelo apoio permanente e por torcer pelo meu sucesso.
 4

“Perseverança não é uma corrida longa,

mas são muitas corridas curtas, uma após a
outra”
Walter Elliot
 5

RESUMO

O desenvolvimento de um projeto estrutural em concreto armado é composto

por uma série de processos compartilhados entre os profissionais responsáveis.
Assim, é imprescindível que a empresa seja dotada de mecanismos que possam
assegurar a qualidade global destes processos. Tendo em vista os problemas e as
limitações na gestão do processo de projetos da empresa, objeto de estudo,
iniciando pela contratação, passando pela elaboração até a entrega final do projeto,
se faz necessário um estudo onde se possa investigar se: a gestão do processo
atual está adequada às necessidades da empresa; as atividades estão inter-
relacionadas; tem-se um controle efetivo das etapas (fases) do processo; existe
comprometimento dos profissionais envolvidos. Através de uma consistente revisão
bibliográfica baseada, principalmente, em estudos de casos relatados em artigos e
teses, são propostos procedimentos a serem seguidos para a melhoria da gestão de
projetos e da estrutura organizacional da mesma. Para tanto são desenvolvidas
planilhas eletrônicas e um sistema simplificado de comunicação interna com o intuito
de aplicá-las, nas etapas (fases) pertinentes. Como proposta final do trabalho, é
elaborado um organograma funcional da empresa identificando responsáveis e suas
respectivas funções e conseqüentes ações (relações hierárquicas).

Palavras-chave: gerenciamento, projeto estrutural, qualidade.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Modelo atual da estrutura organizacional e etapas do processo de projeto

da empresa estudada................................................................................................22
Figura 2 - Informações cadastrais da nova obra. ......................................................30
Figura 3 - Modelo sugerido para o cadastramento das informações/ arquivos da nova
obra. ..........................................................................................................................31
Figura 4 - Histórico do lançamento da estrutura........................................................32
Figura 5 - Novo organograma funcional da empresa. ...............................................11
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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Funções e características dos cargos existentes na empresa estudada.23

Tabela 2 - Status da obra: controle do andamento do projeto.Erro! Indicador não
definido.
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................9
1.1 Delimitações da pesquisa ......................................................................................................... 9
1.2 Estrutura do trabalho ...............................................................................................................10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................11
2.1 Gestão da qualidade do processo de projeto ...........................................................................11
2.1.1 Conceitos relacionados .....................................................................................................11
2.1.2 Os princípios modernos de gestão da qualidade................................................................12
2.2 O gerenciamento de projetos ...................................................................................................13
2.3 O gerenciamento da informação na empresa de projetos.........................................................16
2.4 Principais problemas no processo de projetos..........................................................................17
3 METODOLOGIA ....................................................................................................20
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA..................................................................21
4.1 Características da empresa de Projeto Estrutural estudada .....................................................21
4.1.1 Estrutura organizacional ....................................................................................................21
4.1.2 Etapas de desenvolvimento do projeto ..............................................................................24
4.1.3 Controle do processo de projeto ........................................................................................25
4.1.4 Compatibilização de projetos.............................................................................................27
5 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO E APRESENTAÇÃO DO MODELO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAIS EM CONCRETO ARMADO .29
5.1 Contratação dos serviços prestados pela empresa (Projeto Estrutural) ....................................29
5.2 Cadastro da nova obra ............................................................................................................31
5.3 Lançamento da estrutura .........................................................................................................32
5.4 Detalhamento do Projeto Estrutural..........................................................................................33
5.4.1 Status da obra: controle do andamento do projeto .............................................................34
5.5 Comunicação interna e externa...................................................................................................36
5.6 Organograma funcional da empresa...........................................................................................36

6 CONCLUSÃO.........................................................................................................39
REFERÊNCIAS..........................................................................................................40
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1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento de um projeto constitui uma série de processos

compartilhados entre os profissionais responsáveis. Assim, é imprescindível que a
empresa seja dotada de mecanismos que possam assegurar a qualidade global
desses processos. É importante também que cada profissional envolvido seja
responsável e comprometido com as diferentes etapas do processo e garanta a
qualidade do trabalho realizado.
O trabalho a seguir, trata do desenvolvimento de um modelo de
gerenciamento de projetos estruturais em concreto armado, para um escritório de
engenharia, especializado nessa atividade.
Tendo em vista os problemas e as limitações no gerenciamento de
projetos da empresa de projeto estrutural, objeto de estudo, iniciando pela
contratação, passando pela elaboração até a entrega final do projeto, se faz
necessário um estudo onde se possa investigar se: a gestão do processo atual está
adequada às necessidades da empresa; as atividades estão inter-relacionadas; tem-
se um controle efetivo das etapas (fases) do processo; e, finalmente, se existe
comprometimento dos profissionais envolvidos.
Objetiva-se propor diretrizes e ferramentas a serem seguidas como forma
de melhoria no gerenciamento, bem como, definir responsáveis e suas respectivas
funções dentro do processo, elaborando assim, um organograma funcional da
empresa que estabeleça as relações hierárquicas e as atribuições de seus
membros.

1.1 Delimitações da pesquisa

A principal delimitação deste trabalho é que os elementos básicos e as

diretrizes para o desenvolvimento do modelo de gerenciamento de projetos
estruturais em concreto armado enfatizam o processo conforme ocorre na empresa
do estudo de caso, bem como em outras empresas do mesmo segmento. Não
sendo, necessariamente, aplicado às empresas especializadas em outros tipos de
projetos.
 10

1.2 Estrutura do trabalho

Este trabalho apresenta-se organizado da seguinte forma:

O presente capítulo introduz o trabalho, justifica e contextualiza sua
realização, apresenta os objetivos e as delimitações impostas.
O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica utilizada neste trabalho.
São apresentados, inicialmente, princípios de gestão da qualidade no processo de
projeto, os quais servirão como diretrizes para o desenvolvimento do modelo de
gerenciamento de projetos. Após, será dado ênfase ao processo de gerenciamento
de projetos, apresentando conceito, importância e benefícios para a empresa. Em
seguida serão discutidos aspectos importantes sobre o gerenciamento da
informação na empresa de projetos.
O capítulo 3 descreve o método de pesquisa adotado para a realização
deste trabalho, destacando o tipo de pesquisa, as etapas, bem como as análise
propostas.
No capítulo 4 são apresentadas as características gerais da empresa de
projeto estrutural, objeto de estudo: estrutura organizacional e atual processo de
gerenciamento de projetos.
No capítulo 5 são apresentados os resultados desta pesquisa, ou seja, os
elementos básicos e as diretrizes que contribuirão para o desenvolvimento do
modelo de gerenciamento de projetos, bem como um organograma funcional da
empresa, identificando responsáveis e suas respectivas funções e as consequentes
ações (relações hierárquicas).
O capítulo 6 é dedicado às considerações finais deste trabalho.
 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão da qualidade do processo de projeto

2.1.1 Conceitos relacionados

São apresentados alguns conceitos provenientes, em grande parte, das

normas NBR ISO 9000, importantes para a definição dos elementos e diretrizes para
o desenvolvimento do modelo de gerenciamento de projetos, conforme considerados
neste trabalho.
A norma brasileira NBR ISO 9000-2 (1994) conceitua qualidade como
sendo a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade
de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. O Controle da Qualidade diz
respeito aos meios operacionais utilizados para atender os requisitos da qualidade.
A Garantia da Qualidade, por sua vez, visa promover confiança neste atendimento,
tanto internamente, para a própria organização, como externamente, para os
clientes e autoridades.
A Gestão da Qualidade inclui o controle e a garantia da qualidade, bem
como conceitos como política da qualidade (intenções e diretrizes globais de uma
organização relativas à qualidade), o planejamento da qualidade (atividades que
determinam os objetivos e os requisitos para a qualidade, assim como os requisitos
que compõe o sistema da qualidade) e a melhoria da qualidade (ações
implementadas em toda a organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência
das atividades e dos processos, para proporcionar benefícios adicionais tanto à
organização quanto aos clientes) (NBR ISO 9000-2, 1994).
O Sistema de Gestão da Qualidade representa a parte do sistema de
gestão da organização, cujo enfoque é alcançar resultados com relação aos
objetivos da qualidade para satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos
das partes interessadas, conforme apropriado. (NBR ISO 9000, 2000).
O objetivo maior da gestão é melhorar os sistemas e processos para que
a melhoria contínua possa ser alcançada (NBR ISO 9000-1, 1994).
 12

2.1.2 Os princípios modernos de gestão da qualidade

Para conduzir e operar com sucesso uma organização, e até mesmo um

processo mais simples, como o gerenciamento de projetos, é necessário dirigir e
controlar de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar,
continuamente, o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as
necessidades de todas as partes interessadas (NBR ISO 9000, 2000).
Incorporando princípios modernos de gestão da qualidade, a norma
brasileira NBR ISO 9000 (2000) define assim sistema de gestão da qualidade:
sistema de gestão da qualidade representa a parte do sistema de gestão da
organização cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da
qualidade, para satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos das partes
interessadas, conforme apropriado.
“Os princípios da gestão da qualidade que se consolidaram na última fase
de evolução da gestão da qualidade, a chamada qualidade total, foram incorporados
ao texto da versão para o ano 2000 da série ISO 9000” (MELHADO, 2001, p. 82).
São eles (NBR ISO 9000, 2000):

 Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto,

convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente,
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas;
 Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da
organização; convém que eles criem e mantenham um ambiente
interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no
propósito de atingir os objetivos da organização;
 Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência
de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização;
 Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais
facilmente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo;
 13

 Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar

os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a
eficácia e a eficiência da organização no sentido desta alcançar seus
objetivos;
 Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho
global da organização seja seu objetivo permanente;
 Abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações;
 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma
organização e seus fornecedores são inter-dependentes e uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.

O uso com sucesso dos oito princípios pode proporcionar, segundo a

norma, melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.

2.2 O gerenciamento de projetos

O PMI - Project Management Institute, uma das maiores organizações de

profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe a seguinte definição
para projeto: Projeto é um empreendimento temporário, realizado de forma
progressiva para criar um produto ou serviço único (SELLA ET AL, 2008).
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término
definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica,
necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados,
evoluem e, por fim, são finalizados (SELLA ET AL, 2008).
Para Toledo (1994, APUD OLIVEIRA, 2005, p. 116) o projeto de
construção civil é executado sempre em condições bastante específicas, e requer
um planejamento perfeito pois, sendo uma operação única para determinado
empreendimento, não permite erros.
Franco (1992, APUD OLIVEIRA, 2005, p. 116) considera o projeto como a
fase onde as decisões tomadas “trazem maior repercussão nos custos, velocidade e
qualidade dos empreendimentos”, além de ser a origem da maioria dos problemas
patológicos dos edifícios.
 14

Do ponto de vista conceitual, a gestão do processo pode ser definida

como “as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização” (ABNT,
2000, APUD MELHADO ET AL, 2005, p. 27). “Essa conceituação pode ser também
aplicada à gestão do projeto, entendida como um conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto” (MELHADO ET AL, 2005,
p. 27).
O gerenciamento de projetos tem a função de definir o sequenciamento
das tarefas que devem ocorrer ao longo do processo, descrevendo o seu conteúdo e
as informações necessárias para o seu desenvolvimento, bem como as produzidas
por cada tarefa. A existência de um modelo para gerenciamento de projetos, dentro
da empresa, possibilita que os mesmos sejam devidamente planejados e
simplificados em alguns aspectos (TZORTZOPOULOS, 1999).
“Para assegurar a qualidade da solução de projeto (...), é necessário
controlar a qualidade do seu processo de elaboração” (SOUZA, 1997 APUD
TZORTZOPOULOS, 1999, p. 4).

A existência de um sistema relativamente estável, consensual e explicitado

através de um modelo, facilita a implementação de melhorias em função da
possibilidade da análise e do planejamento do processo. A partir da análise
de sequenciamento das atividades pode-se propor melhorias relativas a
redução do número de passos, eliminando algumas perdas do processo.
Dentre estas perdas pode-se citar a diminuição de períodos de espera,
possibilitada através de seu planejamento eficaz (TZORTZOPOULOS,
1999, p. 5).

Através do gerenciamento possibilita-se que todos os intervenientes

passem a ter uma visão global do processo, e seus papéis e responsabilidades são
definidos claramente e de maneira sistêmica. Isto tende a aumentar a transparência
do processo e facilitar a troca de informações entre os mesmos, bem como a
implementação da melhoria contínua, com a contribuição de todos os envolvidos. É
possível também reduzir o tempo de desenvolvimento dos projetos, a partir da
definição clara das atividades e de suas relações de precedência, possibilitando
assim a criação de vantagem competitiva em resposta a pressões de mercado, da
diminuição dos custos em função da diminuição das perdas, e do melhor
direcionamento dos produtos para o atendimento das necessidades do cliente final
(TZORTZOPOULOS, 1999).
 15

TZORTZOPOULOS (1999) complementa salientando que, além disso, o

fluxo de informações pode se tornar mais eficiente, pois são estabelecidas
formalmente as informações necessárias ao desenvolvimento de cada atividade,
bem como os responsáveis por estas e as informações que devem ser produzidas.
Também, o estabelecimento de terminologia padronizada tende a simplificar a
comunicação no processo.
A qualidade no gerenciamento de projetos está relacionada, segundo
Silva; Souza (2003), à garantia de:

 Desenvolvimento de planejamento prévio das atividades em termos de

tempo e recursos necessários;
 Manutenção de um fluxo contínuo de atividades sem a incidência de
tempos de espera evitáveis;
 Comunicação eficaz entre os agentes para não permitir a ocorrência
de erros e retrabalho;
 Atendimento às necessidades dos clientes internos;
 Confiabilidade e rastreamento das decisões por meio de registros e
documentação adequada;
 Análise crítica do projeto nos momentos adequados visando à melhor
solução possível;
 Controle da qualidade durante o desenvolvimento;
 Controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante;
 Validação do projeto pelo cliente.

Pela subdivisão do processo de gerenciamento em níveis hierárquicos é

possível a definição de ferramentas gerenciais aplicáveis a cada nível. Também,
através do estabelecimento do modelo a retroalimentação efetiva do processo é
possibilitada, à medida que as tarefas (etapas) podem ser acompanhadas e
registradas de forma sistematizada (TZORTZOPOULOS, 1999).
 16

“Cada empresa de projeto, de acordo com o tipo de cliente para quem

trabalha (privado ou público), do porte e características das obras que
projeta, ou de sua especialidade (arquitetura, estrutura, instalações, etc.),
possui processos técnicos de projetos muito particulares. No entanto, em
todos os casos, há uma estrutura organizacional e processos
administrativos que podem seguir um modelo de gestão “universal”, que
privilegie a utilização de instrumentos simplificados e de fácil aplicação”
(MELHADO ET AL, 2005, p. 89).

Cabe salientar que um dos maiores desafios para melhoria de

desempenho dessas empresas é a conscientização dos projetistas que um sistema
de gerenciamento de projetos bem estruturado e voltado para a qualidade pode
proporcionar (MELHADO ET AL, 2005).
Melhado et al (2005) destacam que só é possível obter o êxito na
introdução de uma nova filosofia de gerenciamento nas empreses de projeto se seus
dirigentes estiverem convencidos dos benefícios que ela pode proporcionar e
realmente estejam decididos a implantá-la. Após o comprometimento da alta
direção, o esforço deve ser direcionado para o comprometimento dos demais
funcionários.

2.3 O gerenciamento da informação na empresa de projetos

Segundo Melhado et al (2005) a informação é classificada sob três formas

principais:

a) Informações físicas: contemplam plantas, folhetos, croquis, rascunhos

e documentos impressos em geral;
b) Informações digitais: arquivos digitais de plantas, documentos em
disquetes, CD-ROMs, mensagens de e-mails, etc;
c) Informações verbais: aquelas obtidas por meio de entrevistas,
reuniões, conversas informais, etc.

O perfeito gerenciamento das informações, tanto físicas como digitais ou

verbais, possui importância fundamental no desempenho das empresas de projeto
(MELHADO ET AL, 2005). Melhado et al (2005) complementam salientando que
quando bem executado, proporciona à empresa maior padronização, segurança,
 17

economia de tempo e produtividade, agregando valor às tarefas realizadas e

diminuindo a burocracia.

“As empresas de projeto devem criar mecanismos simples e

consistentes para emissão, recebimento e armazenamento desses
documentos. Não se pode relegar a segundo plano a organização de
arquivos de desenho e documentos, nem permitir que mensagens sejam
trocadas, interna e externamente, sem obedecer a orientações que balizem
esses procedimentos em toda a empresa, sob pena de criar instabilidade no
sistema de informações, no qual a dificuldade na manipulação e
rastreamento de informações pode causar danos sérios aos processos
internos e aos produtos ou serviços produzidos” (MELHADO ET AL, 2005,
p. 97).

“Todas as informações verbais devem ser obrigatoriamente transcritas

para algum meio físico ou digital, preestabelecidos pela empresa de projeto, a fim de
minimizar a perda de confiabilidade e sua deterioração em decorrência do tempo”
(MELHADO ET AL, 2005, p. 97).

“A racionalização, simplificação e padronização dos processos

relativos à gestão da informação na empresa de projeto agem como
elemento disciplinador, definindo os dados e as informações a serem
registrados; facilitando o controle das atividades realizadas; evitam a
duplicação desnecessária de dados e informações; facilitam o fluxo de
informações por meio da sua eficiente circulação, além de permitir a
interpretação e o registro claro e analítico das atividades executadas”
(MELHADO ET AL, 2005, p. 97).

2.4 Principais problemas no processo de projetos

Verifica-se uma frequente dissociação entre a atividade de projeto e a de

construção, onde o projeto geralmente é entendido como simples instrumento
isolado, comprimindo-se deu prazo e seu custo, recebendo mínino aprofundamento
e assumindo um conteúdo quase meramente legal, a ponto de torná-lo
simplesmente indicativo, de tal forma que grande parte das decisões são
postergadas para a etapa da obra (MELHADO; VIOLANI, 1992, APUD OLIVEIRA,
2005).
Na construção, os projetos de diferentes especialidades são geralmente
desenvolvidos paralelamente pelos diversos projetistas (arquitetura, estrutura e
instalações) em locais fisicamente distantes, sendo reunidos somente na hora
execução dos serviços. Este procedimento gera uma série de incompatibilidades e
 18

não permite clareza com relação as funções e responsabilidades dos profissionais

envolvidos comprometendo a qualidade do produto e causando enormes perdas de
materiais e produtividade (OLIVEIRA, 2005).
De acordo com o mesmo autor, as diferentes formações dos profissionais
que atuam na atividade de projeto têm sido um dos principais entraves à sua
otimização. Em função dessas diferenças, cada profissional ou grupo de
profissionais desenvolvem diferentes percepções com relação à nomenclatura e aos
conteúdos das atividades de projeto, dificultando consideravelmente o
desenvolvimento e a utilização de ferramentas multidisciplinares que encarem o
processo de forma holística.
As decisões quanto à forma, funcionalidade e métodos de construção são
tomadas nas etapas de concepção e projeto do empreendimento e, nelas,
promotores e projetistas trabalham usualmente com um pequeno número de
informações. Este fator faz com que a variabilidade e incerteza inerentes ao
processo aumentem. A grande variedade de requisitos de desempenho e
componentes envolvidos na construção também contribuem para o aumento da
complexidade, à medida que, quanto mais complexo o produto, mais complexo o
processo (OLIVEIRA, 2005).
Segundo Formoso; Fruet, 1993, apud Oliveira (2005) os principais
problemas encontrados em relação ao projeto são: erros de cotas, níveis e alturas,
incompatibilidade entre diferentes projetos, falha na especificação de materiais e
detalhamento inadequado ou mesmo falta de detalhamento.
De acordo com Freitas, 2003, apud Oliveira (2005), a inexistência de um
consenso a respeito do conteúdo dos serviços de projeto traz conseqüências
prejudiciais a toda a cadeia produtiva, tais como:
 Falta de parâmetros para avaliar o desempenho dos projetistas e seus
serviços;
 Heterogeneidade dos serviços de projeto quanto à qualidade técnica;
 Falta de parâmetros para definir responsabilidades sobre o processo
de projeto e suas interfaces com a produção, uso e manutenção dos
edifícios;
 Falta de parâmetros para a coordenação e gerenciamento eficaz,
gerando atrasos e retrabalhos;
 19

 Falta de mecanismos de equalização de propostas e serviços.

Myssior, 2003, apud Oliveira (2005), diz que são inúmeros os

empreendimentos imobiliários concebidos com base na simples percepção dos
empreendedores, incorporadores, construtores e corretores, ou baseados no
histórico dos produtos que apresentaram maior taxa de realização de negócios ou
quantidade de lançamentos, sem que nenhum critério técnico ou científico tenha
sido realizado para certificar a sustentação destes pressupostos e conceitos frente
ao mercado. Também não é incomum se verificar empreendimentos que
desconsideram as questões ambientais e tecnológicas, transferindo a discussão
para o momento da construção da edificação, gerando com isso, intermináveis
prejuízos ao planejamento e reduzindo a possibilidade de inovação e inserção
adequada da edificação na malha urbana.
 20

3 METODOLOGIA

O presente trabalho terá como base para sua elaboração uma pesquisa
bibliográfica, realizada através de livros, teses, dissertações, normas técnicas e
internet, com o intuito de aprofundar os conhecimentos nas áreas de coordenação,
tecnologia da informação e gerenciamento de projetos.
Inicialmente será estudado o atual processo de gerenciamento de
projetos da empresa, objeto de estudo. Para tanto se faz necessário o
acompanhamento da rotina de trabalho dos profissionais envolvidos no processo.
Posteriormente serão identificadas as etapas (fases) distintas do processo
e seus responsáveis, e apontadas as deficiências, bem como, os aspectos positivos
nas mesmas.
Tendo como referência o estudo bibliográfico realizado, serão propostos
procedimentos a serem seguidos para a melhoria do gerenciamento de projetos e da
estrutura organizacional da empresa. Isso contempla: recebimento dos arquivos
digitais e cópias físicas, cadastro de obras (nomenclaturas padrão), desenvolvimento
do projeto, distribuição de tarefas (atribuições), compatibilização com os Projetos de
arquitetura e demais complementares, finalização e entrega do mesmo. Para tanto
serão desenvolvidas planilhas eletrônicas e um sistema simplificado de comunicação
interna com o intuito de aplicá-las nas etapas (fases) pertinentes.
Como proposta final do trabalho, será elaborado um organograma
funcional da empresa identificando responsáveis e suas respectivas funções e
consequentes ações (relações hierárquicas).
 21

4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

4.1 Características da empresa de Projeto Estrutural estudada

A empresa estudada atua no mercado de projetos estruturais em concreto

armado, de obras residenciais e comerciais, a mais de 25 anos.
O corpo técnico da empresa é composto por três engenheiros civis e, em
situações de grande demanda de trabalho, um estagiário.
Localizada no centro da cidade de Criciúma – SC, a mesma presta
serviços para as principais empresas construtoras e incorporadoras da cidade e
região, atendendo também a clientes particulares. Vale a pena ressaltar que embora
a localização privilegiada, a empresa sofre com a falta de estacionamento para os
clientes, tendo em vista o trânsito intenso da cidade; dificultando assim, o acesso
dos mesmos à empresa. Dessa maneira, a maior parte das contratações dos
serviços é realizada, num primeiro instante, verbalmente, através de telefonemas
entre o cliente e o engenheiro sócio/ gerente e responsável técnico, seguidas pela
formalização da contratação via carta de aceite, envio de arquivos digitais via e-mail
e do recebimento de cópias físicas do Projeto Arquitetônico, sendo esta última
atividade realizada por empresa de plotagem terceirizada.
Tendo em vista a grande demanda de trabalho, se faz necessário dar
andamento a várias obras simultaneamente, sejam do mesmo cliente ou de clientes
diferentes. Outra realidade da empresa são as situações de retrabalho, geradas pela
alteração do projeto arquitetônica ou complementar, ou por imprevistos ocorridos
durante a execução da obra.

4.1.1 Estrutura organizacional

É a forma pela qual as atividades da empresa são divididas, organizadas

e coordenadas, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
A estrutura de organização observada na empresa estudada (Figura 1),
embora permita que o projeto seja desenvolvido por profissionais diferentes ao longo
de suas etapas, conduz tarefas essenciais do gerenciamento de projetos ao domínio
exclusivo de um profissional: o engenheiro sócio/ gerente e responsável técnico.
 22

Cabe a este, além das relações contratuais com clientes/ incorporadores, o

recebimento dos arquivos digitais e das cópias físicas do projeto arquitetônico,
cadastramento da obra, definição do sistema estrutural e de detalhes construtivos
pertinentes à obra, revisão final do lançamento da estrutura e liberação dos arquivos
para o detalhamento, além da determinação de prazos para entrega dos projetos.

Engenheiro sócio/ gerente e responsável técnico

(Engenheiro 1)
Etapa de contratação

Etapa de recebimento
dos arquivos e definição Engenheiro 1
do sistema estrutural

Etapa de lançamento Engenheiro 2

da estrutura

Etapa de revisão final e

discusão do lançamento; Engenheiro 1
liberação dos arquivos
para o detalhamento

Engenheiro 3 Estagiário
Etapa de detalhamento

Engenheiro 1 Engenheiro 2
Etapa de revisão do projeto

Etapa de entrega/ envio Engenheiro 1 Engenheiro 2 Engenheiro 3

do projeto finalizado

Etapa de arquivamento do Engenheiro 3

projeto concluído

Figura 1 – Modelo atual da estrutura organizacional e etapas do processo de projeto da empresa

estudada.

Cabe ressaltar que este arranjo, segundo a empresa, proporciona uma

boa produtividade. Contudo, é imprescindível que os profissionais envolvidos
mantenham uma visão sistêmica de todo o processo e que haja um fluxo de
informações internas eficiente, já que trabalham em etapas específicas do projeto.
 23

Porém, nota-se que uma das grandes deficiências desse modelo sequencial,
apresentado pela empresa, está na comunicação entre os envolvidos no
desenvolvimento do projeto; prejudicando assim, o processo de retroalimentação do
mesmo.
Informalmente, esse modelo de estrutura organizacional apresenta uma
hierarquia de cargos de acordo com as atividades e responsabilidades de cada
profissional. A definição das funções e características de cada um dos cargos
existentes na empresa estudada está apresentada na Tabela 1.

Tabela 1 – Funções e características dos cargos existentes na empresa estudada.

Cargos Funções e características
• é o responsável técnico da empresa;
• é encarregado pela captação de novos clientes e pelas relações
contratuais com clientes/ incorporadores;
• recebe os arquivos digitais e cópias físicas do projeto arquitetônico,
cadastra as obras e informa aos demais profissionais sobre cada novo
Engenheiro sócio/gerente trabalho;
e responsável técnico • quem define o sistema estrutural a ser utilizado de acordo com a
(Engenheiro 1) concepção do projeto arquitetônico;
• é responsável pela revisão final do lançamento da estrutura, edição de
armaduras e liberação dos arquivos para o detalhamento;
• eventualmente revisa o detalhamento de formas e armações, para
posterior envio dos mesmos à clientes e empresas de plotagens;
• quem define prazos para entrega dos projetos.
• responsável pelo lançamento da estrutura e alterações de projeto;
• tem contato direto com cliente, principalmente arquitetos e
engenheiros executores de obra;
• geralmente dá acessoria ao projeto arquitetônico, no que diz respeito a
Engenheiro 2 disposição das vagas de garagem em função do posicionamento dos
pilares; e também aos projetos complementares;
• quem faz a revisão final do projeto, após seu detalhamento;
• eventualmente encaminha o projeto concluido para as empresas de
plotagens e/ou clientes
• encarregado pela preparação do projeto arquitetônico para ser utilizado
como máscara no lançamemento da estrutura: conferência de cotas e
edição de layers;
• é ele quem coordena as atividades do estagiário;
Engenheiro 3 • responsável pelo detalhamento do projeto estrutural e pela confecção
de detalhes construtivos;
• após conferência, prepara os arquivos para serem plotados e os
encaminha para as empresas de plotagens e/ou clientes;
• encarregado pelo arquivamento do projeto concluido.
• detalha plantas de forma e providencia a formatação de vigas e lajes
Estagiário
conforme padrão da empresa
 24

4.1.2 Etapas de desenvolvimento do projeto

Ao analisar o processo de desenvolvimento do projeto da empresa

estudada, percebe-se que ele é dividido basicamente em oito etapas. Essas serão
descritas a seguir.
Após contratação dos serviços prestados pela empresa de Projeto
Estrutural, são encaminhados, via e-mail, os arquivos digitais do Projeto
Arquitetônico executivo, pela contratante ou pelo próprio arquiteto, para o
Engenheiro 1. As cópias físicas da referida obra são entregues na empresa de
projetos estruturais pela empresa de plotagens. Como procedimento padrão, toda
obra é armazenada em pastas individuais no computador, classificadas por cliente, e
também fisicamente, em caixas etiquetadas com os dados da mesma e do cliente.
Nessa etapa é estabelecida uma data para entrega parcial da obra (Planta de
locação e carga dos pilares, para orçamento e desenvolvimento do projeto de
fundações) e para sua totalidade. Uma vez analisada a concepção do projeto
arquitetônico, o Engenheiro 1, na maioria das vezes em consenso com o engenheiro
executor, define o sistema estrutural a ser utilizado.
Em seguida, dá-se início ao lançamento da estrutura pelo Engenheiro 2.
Para tanto é utilizado um software específico para cálculo estrutural em concreto
armado, que adota o projeto arquitetônico como máscara para o tal lançamento.
Nessa etapa, quando pertinente, é feito o estudo de mais de um tipo de sistema
estrutural para o pavimento tipo, a fim de comparar as quantidades de aço, concreto
e forma dos elementos estruturais. É nesse momento que os Engenheiros 1 e 2
interagem com o arquiteto para resolver eventuais problemas de concepção
arquitetônica.
Concluída a etapa de lançamento, o Engenheiro 1 faz uma revisão final e
discute os resultados obtidos com o Engenheiro 2, e, quando convém, com o
engenheiro executor. Posteriormente são liberados os arquivos para o detalhamento
em formato “dwg”.
O detalhamento do projeto estrutural consiste na preparação das plantas
de forma, armações de escadas e contenções, bem como, elaboração de detalhes
construtivos, para a perfeita execução da obra. Também são formatadas as plantas
de armaduras de pilares, vigas e lajes conforme padrão da empresa.
Simultaneamente ao detalhamento do projeto é preenchida uma planilha de resumo
 25

dos quantitativos de materiais da referida obra, com base nos plantas detalhadas.
A revisão do Projeto Estrutural é a etapa subsequente. É procedimento
padrão da empresa estudada, a verificação das pranchas por pelo menos dois
profissionais.
A entrega do projeto finalizado se dá, na maioria das vezes, pelo envio
dos arquivos, prontos para impressão/ plotagem, para o cliente ou própria empresa
de plotagens. Sendo indispensável a confirmação do recebimento dos arquivos pelo
destinatário.
Após entrega do projeto finalizado, a subpasta referente à obra é
armazenada em uma pasta denominada obras concluídas.

4.1.3 Controle do processo de projeto

Verifica-se que, durante todo o processo de desenvolvimento do projeto

encontrado na empresa estudada, são poucos os procedimentos de controle da
informação, seja ela interna e/ou externa, e os que existem muitas vezes são
aplicados de maneira não sistêmica.
Com frequência, os documentos são gerenciados manualmente,
dificultando o armazenamento, a rastreabilidade e a extração das informações.
O cadastramento de cada obra nova é feito em pastas classificadas por
cliente, onde todos os profissionais envolvidos no processo de projeto, com exceção
do estagiário, têm acesso. Essas pastas, que são nomeadas geralmente conforme o
nome do edifício contêm subpastas que armazenam, respectivamente, o Projeto
Arquitetônico, o cálculo da estrutura e o detalhamento do Projeto Estrutural. Nesta
última, estão contidas as seguintes informações/ arquivos:

 Pasta “Documentos”: laudos de sondagem, histórico do lançamento da

estrutura, relação de pranchas e resumo quantitativo de materiais. O
histórico do lançamento da estrutura e a relação de pranchas devem
ser preenchidos, respectivamente, pelo responsável diretamente
ligado à elaboração do projeto e pelo profissional que faz o
detalhamento do projeto; porém, por descuido ou por falta de tempo,
eles não são preenchidos de maneira correta;
 26

 Pasta “Dwg”: são os arquivos detalhados de plantas de forma e

armaduras, em formato “dwg”;
 Pasta “Dxf”: arquivos liberados do software de cálculo estrutural para o
posterior detalhamento, no formato “dxf”;
 Pasta “Plt”: arquivos para plotagem e/ ou impressão, no formato ”plt”.

Nota-se a inexistência de um levantamento de dados de entrada do

projeto arquitetônico, que embora simples seja consistente, onde conste o nome da
obra, cliente, área construída, data de entrada, prazo de entrega e informações
necessárias para o seu desenvolvimento, como por exemplo, sistema construtivo e
peculiaridades do projeto arquitetônico e modo de execução.
O lançamento da estrutura é de responsabilidade do Engenheiro 2.
Porém, durante a execução da atividade, há intervenções do Engenheiro 1 e,
quando necessário, do arquiteto e do engenheiro executor. Nesse caso, são
agendadas reuniões com os respectivos profissionais e discutidas as dúvidas e
soluções propostas para a estrutura em acordo com a concepção arquitetônica. Isso
acontece verbalmente e o que se percebe é que não há um procedimento para
controle das informações verbais, como por exemplo, atas de reunião e um check-
list seguido do aceite do responsável pertinente, confirmando estar ciente da decisão
tomada.
Sob a responsabilidade do Engenheiro 3 está o detalhamento das plantas
de formas e armaduras. É padrão da empresa estudada a conferência das pranchas,
após conclusão, por pelo menos dois profissionais. Para tanto, este controle sobre a
“situação” do projeto é feito indicando no selo das pranchas os nomes dos
responsáveis. No caso de alteração do projeto estrutural é editada, sobre o selo das
pranchas alteradas, uma nota informando o que foi modificado e a respectiva data.
Uma vez efetivada a conferência, são criados os arquivos para plotagem
e/ ou impressão e armazenados na pasta “Plt”. Nota-se a carência de um check-list
de verificação durante o desenvolvimento das etapas e ao final do projeto.
Simultaneamente, é preenchida a planilha eletrônica do resumo dos quantitativos de
materiais da obra, por pavimento. Nesse documento estão contidas as quantidades
de aço e concreto necessárias para a execução da mesma.
A comunicação interna sobre o andamento da obra, no que se refere aos
arquivos liberados para o detalhamento e arquivos prontos para a plotagem, é feita
 27

verbalmente. O controle das plantas de forma e armaduras já encaminhadas ao

cliente se dá pela verificação dos arquivos contidos na pasta “Plt” da referida obra.
Não há um registro formal dos documentos e arquivos enviados e recebidos
referentes ao projeto.
A entrega do Projeto Estrutural é feita via e-mail para o cliente e, quando
solicitado, também para a empresa de plotagem; sendo imprescindível a
confirmação do recebimento dos arquivos pelo destinatário. Ressalta-se que a
empresa disponibiliza aos clientes apenas arquivos para plotagem, com exceção da
planta de locação e carga dos pilares, em arquivo para visualização e edição, no
caso das empresas de fundação.
Após conclusão e entrega total do Projeto Estrutural, a subpasta referente
à obra é arquivada na pasta denominada obras concluídas. Nela, as mesmas estão
classificadas pelo ano de finalização e cliente.
A empresa não costuma controlar as horas técnicas gastas em cada
projeto. Isso permitiria, por exemplo, um melhor planejamento e orçamento das suas
atividades.
Por último, observa-se na empresa estudada a não existência de
procedimentos com relação ao acompanhamento da obra ou à avaliação da
satisfação dos clientes.

4.1.4 Compatibilização de projetos

Observa-se que, na empresa estudada, há uma grande preocupação com

relação à integração entre os diferentes projetos (Arquitetônico, Estrutural, Hidro-
sanitário, Preventivo contra incêndio, Fundações) que compõem um projeto de
edificações. Embora não dependa diretamente desta a atividade de compatibilização
dos projetos.
Porém, a empresa admite que essa compatibilização é feita de forma
deficiente e que muitas vezes não acontece. Não há um coordenador, seja um
profissional ligado à construtora ou um consultor, responsável pela compatibilização
dos diversos projetos; quem, geralmente, assume esse papel é o próprio engenheiro
executor da obra.
É comum a ocorrência de modificações feitas no projeto estrutural após
aprovação do Projeto Arquitetônico na prefeitura e/ou órgãos pertinentes, ou então
 28

por problemas de interface entre os outros projetos complementares; uma vez que
são produzidos simultaneamente.
Sendo assim, a empresa de Projetos Estruturais entende como
fundamental a necessidade de se estabelecer a figura de um coordenador que atue
globalmente no processo do projeto e pensa que esse profissional deve ter
experiência, tanto no desenvolvimento de projetos, como em canteiro de obras.
 29

5. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO E APRESENTAÇÃO DO MODELO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAIS EM CONCRETO ARMADO

As práticas usuais de gerenciamento de projetos da empresa objeto de

estudo, apontadas no capítulo anterior, são fortes indicadores da necessidade de
desenvolvimento e aperfeiçoamento gerencial. Mas cabe ressaltar a importância do
envolvimento e do comprometimento dos colaborados, com a implementação do
referido modelo, de forma a facilitar a assimilação e adequação dos novos conceitos,
práticas e procedimentos.

5.1 Contratação dos serviços prestados pela empresa (Projeto Estrutural)

A contratação dos serviços prestados pela empresa deve ocorrer

conforme os procedimentos legais e padrão da mesma. Como parte integrante do
contrato, a ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) do Projeto Estrutural, bem
como a Placa da obra, deve ser providenciada.
Nesta etapa, de comum acordo com o cliente, recomenda-se estabelecer
uma data para a entrega parcial (Planta de locação e carga dos pilares, a fim de dar
andamento ao orçamento e desenvolvimento do projeto de fundações) e para a
totalidade do projeto, com o intuito de determinar um cronograma/ planejamento que
possa ser cumprido, conforme as prioridades da empresa.
É imprescindível que o responsável por esta etapa (Engenheiro 1)
obtenha as informações necessárias para o perfeito cadastramento da nova obra e
lançamento da estrutura. Com esta finalidade foi criado um documento (Figura 2)
que deve ser preenchido no momento da contratação. Sugere-se que este seja,
primeiramente, preenchido manualmente, para o posterior arquivamento digital;
como forma de otimizar o processo.
Durante a contratação dos serviços prestados pela empresa deve ser
solicitada ao cliente uma cópia digital e outra física do Projeto Arquitetônico
executivo da referida obra. Outros documentos também são indispensáveis para o
correto dimensionamento da estrutura: boletins de sondagens do terreno,
levantamento planialtimétrico, etc.
 30

Uma vez concluída a contratação dos serviços, fica sob a

responsabilidade do Engenheiro 1 a comunicação desta, via e-mail, aos demais
colaboradores do processo de desenvolvimento do projeto. As informações listadas
na Figura 2, juntamente com a cópia digital do Projeto Arquitetônico, devem ser
encaminhadas, via e-mail, ao responsável pela Etapa de Cadastramento da nova
obra (Engenheiro 3).

Empresa de Projetos Estruturais Ltda.

INFORMAÇÕES CADASTRAIS
Tipo de obra (uso):
Nome da obra (no caso de Edifícios):
Localização:
Cliente:
Contato cliente (e-mail e telefone):

Engenheiro responsável pela execução da obra:

Fck da obra:
Sistema estrutural de preferência para estudo:

Pé-direito adotado:
Peculiaridades da obra:

Previsão para entrega parcial:

Previsão para entrega total:

Data da contratação:
Responsável pela etapa:

Figura 2 - Informações cadastrais da nova obra.

 31

5.2 Cadastro da nova obra

Com o intuito de evitar amplitude de supervisão de tarefas, ou seja, um

mesmo profissional ser responsável por um grande número de atividades, a Etapa
de Cadastramento da nova obra fica sob a responsabilidade do Engenheiro 3.
Conforme padrão usual da empresa de projetos, o cadastramento de
cada obra nova é feito em pastas classificadas por cliente, onde todos os
profissionais envolvidos no processo de projeto, com exceção do estagiário, têm
acesso. Nessas pastas estão inseridas outras, referenciadas geralmente conforme o
nome do edifício. Por sua vez, essas últimas contêm subpastas que armazenam,
respectivamente, o projeto arquitetônico, o cálculo da estrutura, o detalhamento do
projeto estrutural e, para o controle do andamento da obra, sugere-se anexar um
documento denominado Status da obra. O novo modelo sugerido para o melhor
controle das informações armazenadas está ilustrado na Figura 3, a seguir.

Construtora 01

Construtora 02

Informações cadastrais

Edifício 01 Laudos de sondagem

Arquitetônico
Documentos Resumo quantitativo dos
Edifício 02 Cálculo materiais
Dwg
Edifício 03 Detalhamento Histórico do lançamento
estrutural Dxf da estrutura
Impressão
Status da obra
Visualização

Figura 3 - Modelo sugerido para o cadastramento das informações/ arquivos da nova obra.

O responsável por esta etapa deve conduzi-la anexando os documentos/

arquivos nos seus respectivos lugares. É nessa hora que é feito o preenchimento
digital das informações cadastrais e armazenadas na subpasta “Documentos” da
referida obra.
Uma vez concluído o cadastramento, o Engenheiro 3 deve comunicar, via
e-mail, os demais colaboradores envolvidos no processo.
 32

5.3 Lançamento da estrutura

Esta etapa do processo fica sob a responsabilidade do Engenheiro 2.

Porém, durante o lançamento da estrutura é comum a intervenção do Engenheiro 1,
bem como a realização de reuniões com o arquiteto e com o engenheiro executor da
obra, para definições da estrutura em acordo com a concepção arquitetônica.
Para tanto, se faz necessário um procedimento para o controle dessas
informações verbais, sejam reuniões, conversas via telefone ou conversas informais.
Neste caso recomenda-se a utilização de um Histórico do lançamento da estrutura,
conforme ilustrado na Figura 4.

Empresa de Projetos Estruturais Ltda.

HISTÓRICO DO LANÇAMENTO DA ESTRUTURA

Tipo de obra (uso):
Nome da obra (no caso de Edifícios):
Localização:
Fck da obra:
Sistema estrutural (tipo de Laje)

Pé-direito adotado:

Cargas:

Volume Reservatório inferior:

Volume Reservatório superior:

Alteração de projeto 01:

Alteração de projeto 02:

Figura 4 - Histórico do lançamento da estrutura.

 33

Este documento deve ser devidamente preenchido e arquivado sob duas

formas: uma via digital anexada na pasta Documentos e uma via impressa arquivada
juntamente com as cópias físicas do Projeto Arquitetônico da respectiva obra. É
imprescindível que o mesmo seja seguido do aceite do contratante/responsável,
confirmando estar ciente da decisão tomada.
Para um melhor controle do andamento da etapa de lançamento da
estrutura, o responsável por tal atividade deve se comprometer a preencher e
atualizar o documento Status da obra, quando necessário.
Cabe salientar que esta etapa do processo de projeto deve ser iniciada
somente após a aprovação do projeto arquitetônico executivo pela prefeitura, bem
como o detalhamento dos demais projetos complementares (Hidrosanitário,
Preventivo Contra Incêndio). Para que evitar retrabalhos devido a alterações de
projeto.
Após a etapa de revisão final e discussão do lançamento da estrutura
pelos engenheiros responsáveis, fica sob a responsabilidade do Engenheiro 1 a
liberação dos arquivos para o detalhamento da obra em questão. Para tanto, este
deve também deve inserir-se no novo modelo de gerenciamento do projeto e
preencher/ atualizar devidamente o documento Status da obra, quando lhe couber. A
informação do cumprimento desta atividade deve ser encaminhada, via e-mail, ao
profissional que executada o detalhamento do Projeto Estrutural (Engenheiro 3).

5.4 Detalhamento do Projeto Estrutural

Nesta etapa trabalham juntos o Engenheiro 3 e o estagiário, nos períodos

em que, devido a grande demanda de trabalho, o último compõe o corpo técnico da
empresa. Faz parte das atribuições do Engenheiro 3 coordenar e revisar as
atividades do estagiário.
Tendo em vista o quanto deva ser metódica e cuidadosa essa etapa do
processo em especial, sugere-se a confecção de uma lista sequencial das sub
atividades a desenvolver para o melhor controle pessoal/ individual. Com isso
reduzem-se as chances do não cumprimento devido ao esquecimento ou distração.
Essa lista deve ser preparada com base na experiência do profissional em
detalhamentos já realizados.
 34

Como forma de controlar as possíveis alterações que venham a ocorrer

no Projeto Estrutural durante o seu detalhamento, seja por uma modificação do
Projeto Arquitetônico ou Complementar, ou por imprevistos ocorridos durante a
execução da obra, recomenda-se adotar como procedimento padrão a inserção de
uma nota, no selo de cada prancha, informando a revisão do projeto, a começar pela
“R00 – revisão inicial”. Uma vez ocorrida a alteração, todas as pranchas devem ser
renomeadas.
Conforme já dito anteriormente, na pasta do Detalhamento estrutural de
cada nova obra, estão inseridas as subpastas: Documentos, “Dwg”, “Dxf”, Impressão
e Visualização. Nas duas últimas, sob a responsabilidade do Engenheiro 3, devem
ser anexados os arquivos no formato “Plt” para impressão e os arquivos no formato
“Pdf” para visualização do projeto, respectivamente. Este procedimento deve ocorrer
somente após a verificação do detalhamento estrutural por pelo menos mais um
profissional participante do processo de desenvolvimento do projeto.
Cabe ressaltar que assim como os demais, o Engenheiro 3 deve
preencher/ atualizar devidamente o documento Status da obra, quando lhe couber.
A comunicação do término da atividade deve ser feita, via e-mail, aos
responsáveis pela Etapa de conferência do Projeto Estrutural (Engenheiros 2 e 3).

5.4.1 Status da obra: controle do andamento do projeto

Para o planejamento e controle do andamento das atividades de

desenvolvimento do projeto, foi criado o documento Status da obra (Tabela 2).
O perfeito emprego deste documento dentro do processo de
gerenciamento está sob a responsabilidade de cada um dos profissionais envolvidos
em preenchê-lo/ atualizá-lo conforme necessário.
Ressalta-se que as sub etapas que compõem o detalhamento do projeto
variam para tipos diferentes de obra e, portanto, em função disso, terá uma
sequencia distinta de atividades a serem controladas.
Tabela 2 - Status da obra: controle do andamento do projeto

Empresa de Projetos Estruturais Ltda.

STATUS DA OBRA
Nome da obra:
Cliente:
Status
Lançamento da estrutura Observações
Em andamento Concluído
Estudo préveo do lançamento dos pilares
Lançamento da estrutura
Análise dos resultados
Conferência do lançamento da estrutura
Status
Detalhamento das formas Liberado para Pronto para Arquivo para Arquivo para Observações
Em andamento Verificação Entregue
desenho verificar impressão visualização
Locação e carga dos pilares
Fundação (Sapatas ou Blocos)
Armação dos pilares
Armação da Cortina
Armação das Escadas
Forma do Pavimento I
Caderno de vigas do Pavimento I
Armação das Lajes do Pavimento I
Forma do Pavimento II
Caderno de vigas do Pavimento II
Armação das Lajes do Pavimento II
Forma do Pavimento III
Caderno de vigas do Pavimento III
Armação das Lajes do Pavimento III
Forma do Pavimento IV
Caderno de vigas do Pavimento IV
Armação das Lajes do Pavimento IV
Status
Resumo quantitativo dos materiais Observações
Em andamento Concluído
Resumo quantitativo dos materiais

35
 9
36

5.5 Comunicação interna e externa

A comunicação interna dos participantes do processo de desenvolvimento

do projeto será via e-mail. Dessa maneira é possível armazenar todas as
informações importantes durante o processo (liberação de arquivos para
detalhamento, verificação das pranchas já realizada, arquivos prontos para serem
encaminhados ao cliente, etc), sem extravio ou esquecimento. Para tanto, é
imprescindível a inserção e o comprometimento dos profissionais envolvidos no
novo modelo de gerenciamento.
No caso do envio de arquivos anexados no e-mail para a realização do
detalhamento, recomenda-se que estes sejam abertos somente no momento da
execução de tal atividade. Assim, o responsável por esta etapa terá mais um
“lembrete”, além do documento Status da obra.
Ao término de cada etapa, o responsável pela etapa subsequente deverá
ser comunicado e este, responder ao e-mail dando ciência da mensagem recebida.
A comunicação externa da empresa de Projetos Estruturais com o cliente,
engenheiro executor e empresas de plotagens, no que diz respeito ao recebimento
de arquivos, dúvidas sobre o projeto, envio das plantas detalhadas, etc, também
ocorrerá via e-mail, conforme procedimento já utilizado.
Recomenda-se que seja mantida a prática de encaminhar tais e-mails
com cópia para os participantes do processo, com exceção de quem os envia. É de
extrema importância que o destinatário confirme o recebimento dos arquivos e que
esta confirmação seja armazenada para o controle interno.

5.6 Organograma funcional da empresa

Partindo da situação desejada em relação aos processos internos da

empresa, foram determinados os relacionamentos hierárquicos mais lógicos para
esta, de forma a estabelecer fronteiras organizacionais claras e efetivamente
interligadas, conforme Figura 5, apresentado a seguir:
 37
10

NÚCLEO DE GESTÃO

Engenheiro sócio/ gerente e responsável técnico

(Engenheiro 1)

- Captação de novos clientes;

- Contratação;
- Informações cadastrais;
- ART e placa na obra;
- Recebimento das cópias físicas e digitais do Projeto
Arquitetônico;
- Comunicação interna.

Engenheiro 3

- Cadastramento da nova obra;

- Edição/ atualização do documento Status da obra;
- Comunicação interna.

NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO

Engenheiro 2

- Assessoramento ao Projeto Arquitetônico;

- Lançamento da estrutura;
- Compatibilização com demais proj. complementares;
- Análise dos resultados do lançamento da estrutura;
- Edição/ atualização do documento Histórico do
lançamento da estrutura;
- Edição/ atualização do documento Status da obra;
- Comunicação interna.

Engenheiro 1

- Conferência do lançamento da estrutura;

- Liberação das plantas de forma para detalhamento;
- Liberação das plantas de armaduras de pilares, vigas
e lajes;
- Edição/ atualização do documento Status da obra;
- Comunicação interna.

Continua
 38
11

Continuação

Engenheiro 3 Estagiário

- Preparação do Projeto Arquitetônico - Detalhamento das plantas de forma;

como máscara para o lançamento - Formatação das plantas de
estrutural; armaduras de vigas e lajes.
- Detalhamento das plantas de forma;
- Formatação das plantas de
armaduras;
- Detalhes construtivos;
- Supervisão das atividades do
estagiário;
- Edição do documento Quantitativos
dos materiais;
- Edição/ atualização do documento
Status da obra;
- Comunicação interna.

Engenheiro 1 e/ou Engenheiro 2

- Conferência de todo Projeto estrutural;

- Edição/ atualização do documento Status da obra;
- Conferência do documento quantitativos dos
materiais;
- Comunicação interna.

Engenheiro 3

- Preparação dos arquivos para impressão e

visualização;
- Edição/ atualização do documento Status da obra;
- Comunicação interna.

Engenheiro 1 e/ou Engenheiro 2 e/ou Engenheiro 3

- Envio/ entrega do Projeto Estrutural concluído,

- Comunicação interna e externa.

Engenheiro 3

- Arquivamento do Projeto Estrutural concluído.

Figura 5 - Novo organograma funcional da empresa.

 39
12

6 CONCLUSÃO

O modelo de gerenciamento de projetos estruturais em concreto armado

proposto procurou privilegiar a simplicidade e a flexibilidade dos procedimentos a
serem desenvolvidos/ controlados na empresa, objeto de estudo.
Cabe ressaltar que a melhoria no gerenciamento do processo demanda,
sobretudo, o comprometimento dos agentes envolvidos principalmente no que diz
respeito à programação do trabalho, gerenciamento de prazos e emprego de
técnicas de retroalimentação da equipe de projetos.
 40
13

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9000 –

Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

MELHADO. Silvio B. et. al. Coordenação de projetos de edificações. 1 ed. São

Paulo: O Nome da Rosa, 2005. 115 p.

MELHADO. Silvio B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo

voltado à qualidade do processo de projetos na construção de edifícios. São
Paulo, 2001. 254 p. Tese (Concurso de Livre-Docência) – Departamento de
Engenharia Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

OLIVEIRA. Otávio J. de. Modelo de gestão para pequenas empresas de projeto

de edifícios. São Paulo, 2005. 256 p. Tese (Doutorado) – Departamento de
Engenharia Civil de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo.

SELLA , Danilo et al. Gerenciamento de projetos. São Paulo: PROMON S.A, 2008.
28p. Disponível em:
<http://www.promon.com.br/portugues/noticias/download/PBTR%20GE_para%20we
b.pdf> Acesso em 01 de outubro. 2010.

SILVA, Maria Angélica C.; SOUZA, Roberto de. Gestão do processo de projeto de
edificações. 1 ed. São Paulo: O Nome da Rosa, 2003. v.1. 181 p.

TZORTZOPOULOS. Patrícia. Contribuições para o desenvolvimento de um

modelo do processo de projeto de edificações em empresas construtoras
incorporadoras de pequeno porte. Porto Alegre, 1999. 163 p. Dissertação
(Mestrado) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul.