Gestão de equipes de alta performance: uma revisão bibliográfica

Cristiane Machado1

Juliana Kulpa Feijó2

Tatiane Froner3

RESUMO

Equipes de alta performance caracterizam-se por possuírem um grau elevado de

sinergia entre os membros de seu time, compartilhando valores, visão e objetivos.
Também são capazes de aprenderem e evoluírem como equipe, observando seus
erros e acertos. A formação dessas equipes é um desafio dentro de qualquer
organização, pois exige uma combinação de competências e perfis específicos. Este
artigo se propôs a explicitar esses desafios gerenciais bem como a descrever quais
são as características dos membros de uma equipe de alta performance por meio de
pesquisas em artigos científicos, bibliografias sobre o tema e estudos de cases atuais
de empresas que possam ser consideradas referências. Assim, conclui-se que a
gestão de equipes por si só é um grande desafio e a formação de equipes de alto
desempenho depende muito mais dos perfis e habilidades sociais de seus membros
que de suas habilidades técnicas.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Equipes de alta performance. Liderança.

1. INTRODUÇÃO

1Pós-graduanda em Gestão de Projetos. E-mail: cristianembs1@gmail.com

2
Pós-graduanda em Gestão de Projetos. E-mail: julianafeijo.k@hotmail.com
3
Pós-graduanda em Gestão de Projetos. E-mail: ftatiane@gmail.com
Uma equipe de alta performance é o termo utilizado no mercado para descrever um
pequeno conjunto de profissionais que trabalham em um projeto e que são
extremamente focados nas metas do grupo, alcançando resultados superiores aos
demais times.
Desde sempre a maioria das empresas buscou os melhores profissionais de cada
área na tentativa de se montar times de sucesso, entendendo-se que se cada membro
tivesse as habilidades mínimas para se trabalhar em equipe, aliado a excelentes
aptidões técnicas, seria possível obter resultados diferenciados. Contudo, na prática,
observa-se que juntar os melhores profissionais não é garantia de sucesso de um
time. Há diversos fatores a serem considerados e o primordial deles é que todos os
seus membros estejam alinhados e comprometidos com um propósito em comum.
Também se deve observar se as competências e as habilidades dos membros das
equipes são complementares, ou seja, se pontos fortes de um membro compensam
pontos fracos de outros. A organização por sua vez, precisa prover um ambiente
estável e propício à colaboração, pois é nesse meio que os profissionais irão efetuar
a troca de conhecimento necessária para a evolução do time.
A importância do capital humano e a sua correta gestão fica evidente, bem como seus
inúmeros desafios. Se a organização optar por não dar o devido valor ao seu capital
intelectual e valorizar somente as questões técnicas, há uma maior chance de se
encaminhar ao fracasso.
Este artigo pretende descrever quais são as características dos membros de uma
equipe de alta performance e como gerir essas equipes, com a ajuda do estudo e da
pesquisa bibliográfica que adentram nos mais variados temas da abrangente Gestão
de Pessoas, como a gestão de competências e o atual design thinking.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Gestão de Pessoas e Competências

A Gestão de Pessoas se caracteriza pelo gerenciamento e orientação do

comportamento humano no trabalho, ressaltando e desenvolvendo características de
cada indivíduo para a realização dos objetivos organizacionais e também individuais.
Segundo Chiavenato (2000), há seis subsistemas da Gestão de Pessoas que
englobam determinadas práticas na organização e constituem base para a sua
implementação: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
Além disso, a área de recursos humanos passou a ganhar cada vez mais importância
ao ser agregada ao planejamento estratégico da empresa, tornando-se
responsabilidade de linha de cada gestor e função de staff. Assim, de acordo com o
autor a partir do uso de uma gestão estratégica de pessoas, surgiu uma maior
necessidade de gerir de perto talentos e competências humanas a fim de alcançar
resultados significativos por meio delas.
A gestão de competências possui vários conceitos, destacando-se o ameircano que
descreve a competência como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para a realização de determinada atividade”. Seguindo o mesmo molde,
Chiavenato (2012) conceitua a gestão de competência como a “capacidade de utilizar
o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da
mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis”. Para o autor, a
competência é dinâmica em sua forma assim como as necessidades do negócio e
também precisa ser percebida pelos demais. Tais competências são usualmente
divididas em nível individual, coletivo e organizacional, podendo ser comum a todos
os cargos ou específicas.
Assim, de acordo com Ribas e Salim (2015) a gestão por competências surge como
um programa desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
uma maior produtividade e se adequem melhor ao negócio da empresa, identificando
os pontos de excelência e os de carência para suprir possíveis lacunas. O sistema
tem por base utilizar os objetivos estratégicos da organização para obter uma visão
das necessidades futuras do negócio, utilizando critérios objetivamente mensuráveis
ao realizar o mapeamento.
Ainda, segundo os autores, existem quatro grandes categorias de competências, a
saber: as essenciais, que são as básicas para o sucesso de uma organização; as de
gestão, que se referem a como os recursos organizacionais são utilizados e os
processos mobilizados para ter os melhores resultados; as organizacionais, que
correspondem ao modus vivendi da empresa, ou seja, à sua cultura e estrutura
corporativa; e as pessoais, que são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em
suas atividades pessoais na instituição.
Gerenciar equipes atualmente não é uma tarefa fácil, pois os grupos são
extremamente dinâmicos tendo seus membros em constante mudança. Além disso,
na maioria dos casos somente o gerente e alguns integrantes de sua alta gerência
conseguem ver a equipe como uma entidade única. (PATAH E CARVALHO, 2002)
Se os gerentes desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto
é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço
físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo, do
desenvolvimento do reconhecimento de esforços especiais e de uma correta
estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada membro do mesmo.
(PATAH E CARVALHO, 2002).
Ainda, as organizações bem-sucedidas, de acordo com Chiavenato (2012), devem
utilizar indicadores para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, hoje caracterizados
por serem verdadeira moeda de troca na Era da Informação. Para isso, a Gestão do
Conhecimento vem ganhando importância dentro de cada organização que cada vez
mais se utiliza da educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para
melhorar a gestão do seu capital intelectual.
Outrossim, segundo Ribas e Salim (2015), a liderança é um fenômeno que também
exerce um papel importante e complementar na gestão de equipes, caracterizada
pela influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pela comunicação
para atingir certo objetivo. Tal influenciação está ligada ao conceito de poder e
autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças
no comportamento de grupos de pessoas. Contudo, tal relação não depende
exclusivamente das características individuais do líder, mas sim da percepção do
grupo de ele ser o possuidor ou o controlador de meios para a satisfação de
determinadas necessidades, tanto no meio formal como no informal.
Meredith (2000, apud PATAH e CARVALHO, 2002) enumerou uma série de atributos
que um bom líder, na figura de um gerente de uma equipe de projetos deve possuir,
como exemplo: forte base tecnológica, maturidade individual, grande disponibilidade,
bom relacionamento com a alta direção da empresa, ser capaz de manter a equipe
motivada e ter trabalhado em diferentes setores funcionais. Já Kerzner (2001, apud
PATAH e CARVALHO, 2002) apresenta uma lista bem mais completa de
características desejadas em um gerente de projetos: flexibilidade e adaptabilidade,
agressividade, confiança, persuasão e fluência verbal, ambição e pró-atividade,
habilidade de balancear soluções técnicas com fatores humanos, ser bem organizado
e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para
identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o
uso do tempo. Quanto às características dos membros efetivos de equipes de
gerenciamento de projetos, Meredith (2000, apud PATAH e CARVALHO, 2002)
apresenta as mais comuns: habilidades técnicas de alta qualidade, sensibilidade
política, forte orientação à solução e alta capacidade de auto-motivação.
Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2002), conflitos fazem parte da vida
de qualquer equipe ou ambiente e, na sua maioria, são causados por
incompatibilidade de objetivos, pensamentos ou emoções que influenciam de forma
a dificultar a tomada de decisões. Por consequência, a Gestão de Conflitos, outro
ramo da abrangente Gestão de Pessoas, surge para tentar resolver as oposições por
meio da negociação. A apresentação de demandas e propostas por uma parte, a
avaliação pela outra e, em seguida, concessões ou contrapropostas são as etapas
sequenciais que fazem parte desse processo.

2.2 Definição, características e resultados esperados por equipes de alta

performance

Levar uma equipe de trabalho a sua melhor performance profissional possível e,

consequentemente, elevar o desempenho do negócio como um todo constitui grande
desafio para muitos gestores. A fim de alcançar esse fim, o gestor precisará entender
de forma considerável o conceito de uma equipe de alta performance e a dinâmica de
interação de seus colaboradores com a organização e com o próprio trabalho.
Segundo a empresa MAPA Avaliações (2017), equipes de alta performance referem-
se a grupos de profissionais “que trabalham juntos em um projeto, são altamente
focados nas metas e alcançam resultados superiores”. Em um primeiro momento, é
essencial que todos os membros da equipe estejam alinhados e comprometidos com
o propósito comum. O conflito entre interesses individuais e coletivos, de acordo com
a análise de grande parte da literatura estudada, é considerado o grande empecilho
para a formação de equipes.
Ainda segundo a empresa MAPA Avaliações (2017), um dos principais objetivos na
formação de equipes é obter sinergia, ou seja, quando talentos individuais somados
possuem um resultado superior à simples soma de suas partes. Tal processo, se mal
gerenciado, corre sério risco de gerar um baixo desempenho, resultado de embates
destrutivos entre seus componentes na defesa individual de cada ponto de vista de
atuação. Em alguns casos os grupos até reconhecem suas falhas, mas se utilizam da
compensação ao evitar o diálogo e o confronto, gerando problemas nos processos de
decisão. Como exemplo, tem-se as equipes desportivas de “super-estrelas”, em que
um resultado extraordinário é erroneamente esperado como a “consequência natural”
da junção de grandes talentos.
De acordo com Bejarano et al. (2006, p. 8), um ambiente favorável à criação das
equipes deve oferecer estrutura flexível, confiança, tolerância aos erros, comunicação
franca e honesta assim como discussões, críticas e questionamentos. É necessário
também reconhecer que o trabalho em equipe ideal não ocorre rapidamente, podendo
levar de três a cinco anos para se desenvolver. Na formação desse tipo de equipe, a
liderança múltipla faz vez ao mudar o papel de comando conforme a necessidade.
Ainda, uma equipe de alta performance, de acordo com anos de observação citados
por Katzenbach e Smith (2002), não pode ter mais de dez a doze integrantes. Grandes
grupos favorecem os métodos de líder único e subequipes; eles não exigem que todos
trabalhem efetivamente em conjunto para obter êxito. Entre algumas razões para a
definição desse número estão: a dificuldade de fazer reuniões com facilidade, rapidez
e frequência, a tendência de grupos maiores a se submeterem à liderança hierárquica
e a assumir papéis estáveis.

2.2.1 Design Thinking e Inovação

Hoje, de acordo com Brown (2010), para a sobrevivência e diferenciação das

organizações, a construção de uma cultura interna capaz de incentivar práticas que
conduzam à constante inovação torna-se fundamental. A inovação tem, como uma
de suas principais bases, produzir impacto na vida das pessoas, o chamado “valor
percebido”. Além disso, ela não se limita mais a produtos tecnológicos, mas inclui o
lançamento de novos tipos de processos, serviços, interações, meios de comunicação
e colaboração. Para inovar, a empresa necessita mergulhar no universo do usuário e
descobrir barreiras de utilização, necessidades ou desejos não revelados pelos
métodos tradicionais.
O design thinking é uma mentalidade vinda do tradicional design que pode ser
incorporada em equipes, projetos e até mesmo espaços físicos. Brown (2010), da
Ideo, define-o como uma disciplina que utiliza a sensibilidade do designer e seus
métodos para atingir as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente
viável e com o que a estratégia de negócio possa converter em valor para o
consumidor e oportunidade de mercado.
Atualmente, o design thinking tem sido aplicado para lidar com uma ampla variedade
de problemas e também ao desenvolvimento de equipes inteligentes no mundo
corporativo. A técnica assume uma abordagem experimental: compartilhar processos,
incentivar a propriedade coletiva de ideias e permitir que as equipes aprendam umas
com as outras. Ela também tem como fundamento uma maior aceitação e
harmonização de restrições, como a desejabilidade, a viabilidade e a praticabilidade
de um novo produto ou serviço. (BROWN, 2010, p. 78)
Ao possibilitar a fusão de práticas convencionais com ideias intuitivas, uma equipe de
design thinkers está em maior posição de solucionar problemas mais complexos. De
acordo com o autor citado, grupos pequenos e focados tendem a ter uma maior
eficiência e velocidade em seus processos criativos do que grandes equipes. Com as
novas tecnologias, a colaboração eletrônica ajudou a criar redes interdependentes e
ambientes criativos. Pois, uma cultura de inovação é caracterizada por um ambiente
– social e espacial – em que as pessoas saibam que podem fazer experimentos,
assumir riscos e explorar todas as suas aptidões, sendo recompensadas pelo
sucesso e permitidas a falhar.

2.2.2 Pequenas equipes interdisciplinares

Apesar de ser possível produzir sozinho, atualmente é comum ver engenheiros,

cientistas, psicólogos, gestores e até cineastas trabalhando juntos, nas chamadas
equipes interdisciplinares. Contudo, isso requer a identificação de pessoas que
confiam o suficiente em suas especialidades para se dispor a colaborar além delas.
Tal capacidade, segundo Brown (2010), é o que distingue uma equipe multidisciplinar
de uma verdadeiramente interdisciplinar. Na primeira, cada pessoa defende a própria
especialidade técnica, resultando em prováveis concessões a contragosto. Já na
segunda todos se sentem donos das ideias e assumem a responsabilidade por elas.
Segundo Katzenbach e Smith (2002), tais equipes são caracterizadas por sistemas
flexíveis ao invés de hierarquias de comando e controle centralizado, nos quais cada
interação entre os participantes se torna uma oportunidade para exercitar empatia,
insight, inovação e implementação. Seus membros devem apresentar papéis e
competências complementares, compensando as fraquezas dos demais. Além disso,
elas são caracterizadas pela transitoriedade, mantendo-se durante um período
limitado para o alcance de certo objetivo. Essa característica se torna muito
compatível com a área da Gestão de Projetos, em que as equipes formadas não são
fixas e se dissolvem a cada novo projeto.
Apesar da complementaridade de competências, muitas vezes os membros de equipe
não apresentam todas as habilidades necessárias no início de seu trabalho conjunto.
Portanto, além do desafio de desempenho, o grupo se vê diante de um desafio de
aprendizado e crescimento por parte de quase todos os seus integrantes. Ao se
formar uma equipe, torna-se essencial considerar o potencial de habilidades de
aprendizado tanto quanto as já existentes, pois a tendência do profissional é atuar em
sua respectiva especialidade, favorecendo a liderança única e não múltipla.
(KATZENBACH e SMITH, 2002, p. 89)

2.3 Desenvolvimento de lideranças para equipes de alta performance

De acordo com Katzenbach e Smith (2001), “a característica mais importante das

equipes é a disciplina e não a união, o contato ou o empowerment”. Contudo,
compreender o valor e o potencial de equipes tem se mostrado mais acessível do que
aplicar a disciplina exigida para que o grupo apresente resultados.
Segundo a MAPA (2017), o papel do gestor e sua liderança se torna fundamental em
sete pontos básicos da formação e manutenção de uma equipe de alta performance:
escolha dos membros, definição das metas, delegação de tarefas, gerenciamento de
problemas, otimização da comunicação, realização de monitoramento e motivação.
Katzenbach e Smith (2001) também citam que, inevitavelmente chegará o momento
em que equipes se encontrarão em dificuldades de operação, seja por metas
indefinidas, atitudes incorretas, habilidades ausentes, mudanças de integrantes,
pressões de tempo ou falta de disciplina e comprometimento. Todavia, segundo os
autores, tal fato também pode gerar consequências positivas, pois os integrantes
podem aprender muito um sobre o outro, criar confiança, reforçar o comprometimento,
aperfeiçoar habilidades e enriquecer suas abordagens de trabalho para lidar com
futuros obstáculos. Tanto a responsabilidade individual quanto a responsabilidade
mútua produzem o desempenho de equipe. Contudo, a responsabilidade mútua exige
um maior exercício de união, respeito e apoio dentro do grupo. Para o
desenvolvimento desta, há algumas boas práticas como: assegurar que os pontos de
vista de todos recebam igual importância, independentemente de tempo de serviço,
título, cargo e função; não permitir que personalidades fortes dominem grande parte
das discussões e que pessoas tímidas se retraiam em suas colaborações; e não
deixar de disciplinar integrantes problemáticos e não-colaboradores.
Grupos em todo o mundo, atualmente, a partir de experiências citadas pela empresa
MAPA (2017), podem utilizar inúmeras ferramentas tecnológicas para trabalhar em
conjunto de modo mais eficiente, ultrapassando barreiras geográficas, culturais e de
linguagem. Ao mesmo tempo, há a chance da diminuição do comprometimento
emocional e do entendimento compartilhado e respeito mútuo essenciais ao
desempenho de equipe. Tanto os aspectos positivos quanto os negativos do chamado
groupware originam-se de três características fundamentais da tecnologia: acesso
ampliado, participação assíncrona e comunicação desincorporada.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia que orienta o presente artigo se caracteriza, quanto à

abordagem, pela pesquisa qualitativa. Segundo publicação feita pela Universidade
Aberta do Brasil (UAB/UFRGS), tal estilo é mais evidenciado no estudo das ciências
sociais em que a preocupação com a representatividade numérica não é
preponderante, mas sim o aprofundamento da compreensão de um grupo social ou
realidade.
Quanto à natureza, a pesquisa aplicada foi utilizada, pois objetiva gerar
conhecimentos para a aplicação prática, dirigidos à solução para um alto desempenho
de recursos humanos nas organizações em geral, ao demonstrar as características e
experiências com equipes de alta performance. (UAB/UFRGS, 2009, p.12)
Quanto aos objetivos, este estudo tem como base a pesquisa exploratória a
qual procura proporcionar maior familiaridade com o tópico analisado, objetivando
novas descobertas, hipóteses, padrões e ideias sobre o tema e torná-lo mais explícito.
Geralmente os assuntos abordados por esse estilo de pesquisa têm pouco ou
nenhum estudo anterior a seu respeito. Assim, a pesquisa exploratória é muito
utilizada para realizar estudos preliminares para servir como fundamento a pesquisas
subsequentes, proporcionando uma visão geral, como objetiva este artigo.
(UAB/UFRGS, 2009, p.18)
Os procedimentos metodológicos utilizados foram o levantamento
bibliográfico, além da análise de exemplos que estimulam a compreensão. Tal
levantamento foi feito a partir de referências teóricas já analisadas e publicadas por
meio de artigos científicos, livros, material produzido para a exposição de palestras
sobre o tema e páginas de web sites.
O objetivo de ter usado as técnicas acima elencadas foi reunir informações e
conhecimentos sobre a atuação de equipes de alta performance atualmente e analisar
as posições a cerca do tema, expandindo seus resultados e conclusões sobre um
assunto que ainda carece de mais estudos os quais estimulem o seu reconhecimento
no ambiente organizacional em geral.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Algumas habilidades são necessárias nos profissionais que integram qualquer equipe
de projeto, tais como, os conhecimentos técnicos para o cargo/função a ser
desempenhada e capacidade mínima de comunicação e interação entre os membros,
contudo, para que essa equipe possa se diferenciada e alcance melhores resultados,
os profissionais devem possuir algumas características específicas além das
previamente citadas.
Em qualquer atividade, seja no âmbito pessoal ou profissional, é importante que o
exequente sinta-se conectado com o objetivo final. O esforço despendido será
proporcional ao benefício visualizado. Em suma, os membros do time precisam
compreender com clareza o objetivo da equipe/projeto e estarem completamente de
acordo com esse objetivo. Uma equipe em que cada membro trabalha para alcançar
seus próprios objetivos, sejam eles financeiros, de carreira ou mesmo de ordem
pessoal, estará direcionando suas forças, cada um para um lado, e não para o prêmio
final. Diversas modalidades esportivas de equipe podem ser utilizadas como exemplo,
citamos um time de vôlei, onde o objetivo é marcar o maior número de pontos
possíveis até vencer o set. Para que isso ocorra, é necessário que alguém receba a
bola, repasse para o levantador fazer o levantamento, e um atleta ataque, ou seja,
finalize a jogada. Se o objetivo de um dos atletas for marcar o maior número de pontos
do time em cada jogo, o esforço dele estará totalmente focado apenas em atacar e
nunca efetuar uma recepção ou defesa, afinal isso não gerará um ponto, objetivo
maior do atleta em questão. Todos possuem objetivos pessoais, contudo, eles nunca
devem ter prioridade sobre os do time, na sua essência.
Estando todos alinhados e com a certeza de buscarem o mesmo objetivo, outra
característica de extrema importância é o nível de confiabilidade do time entre seus
integrantes. Uma equipe de alto desempenho não é formada e está pronta
imediatamente. Geralmente existe um tempo de amadurecimento e evolução do time,
isso ocorre quando os membros confiam uns nos outros, de forma que qualquer
membro tenha tranquilidade para admitir pontos fracos e esteja confortável em
solicitar ajuda quando necessário. Quando há entendimento que admitir uma
deficiência é algo normal, afinal ninguém é obrigado a conhecer tudo sobre tudo o
ambiente se torna propício para que a evolução ocorra, pois a troca de conhecimento
e experiências é alavancada, as pessoas de forma individual e a equipe, no conjunto,
evoluem. Além disso, a confiabilidade também deve estar presente quando os
membros entendem que prazos e quaisquer compromissos assumidos precisam ser
cumpridos. Não pode haver dúvidas ou desconfianças se determinando membro irá
realizar o seu papel ou entregar o seu resultado.
Com um ambiente colaborativo, confortável e de confiança entre os membros do time,
o próximo item que deve ser priorizado é a comunicação clara e fácil. Todos os
integrantes do time devem possuir a empatia necessária para entenderem que
pessoas são diferentes, cada uma com suas características, vivências e origem
distintas. A comunicação eficiente leva isso em consideração, pois é obrigatório
comunicar o precisa ser comunicado, sejam vitórias, fracassos, críticas, atividades ou
qualquer outro assunto relevante para o time e isso deve ser feito de forma que todos
os membros recebam a informação real. Isso depende muito mais do comunicador,
que do ouvinte, usar a sensibilidade necessária para que a mensagem correta seja
entregue de forma adequada. Comentado [1]: Aqui vocês devem destacar os
principais conceitos, referenciados pelos autores
utilizados, citando-os novamente e fazendo seus
comentários para cada citação - só assim poderemos
caracterizar como um estudo bibliográfico!
Vocês podem até utilizar estas informações, porém
5. CONCLUSÃO devem vir antecedidas das afirmações dos autores
feitas na revisão da literatura.

Atualmente, todas as organizações que esperam competir e crescer devem lidar com
mudanças, as quais vêm apresentando tamanho e ritmo em proporções cada vez
maiores. Assim, a capacidade de desempenho de pequenos grupos não é mais
somente uma opção atraente para líderes partidários do empowerment, mas sim uma
necessidade. Principalmente devido a essas expressivas mudanças no mercado de
hoje, os desafios de desempenho exigem que pequenos grupos se adaptem e reajam
rapidamente em todas as partes, locais e níveis do empreendimento.
Ao se analisar o tema exposto, conclui-se que, fundamentalmente, os integrantes de
um pequeno time devem sentir e saber a sua importância para o grupo, entender o
significado do trabalho que realizam e como isso contribui para o sucesso ou não do
projeto. Em times de alta performance, há discussões regulares sobre os valores,
princípios e comportamentos que orientam as decisões da equipe. Todos possuem
liberdade para discutir e concordar, a partir do que são em sua essência. Pode-se
concluir, então, que para se conseguir criar um clima motivador no ambiente de
trabalho, não basta apenas fornecer uma estrutura adequada, é preciso ir além e
entender o perfil e as necessidades de cada um para que a partir disso as
oportunidades certas possam ser oferecidas para cada indivíduo.
Sugere-se, também, a importância da continuidade da pesquisa do tema proposto,
englobando análises de estudos de caso nas organizações atuais para uma maior
aproximação com a realidade prática e exposição do assunto Comentado [2]: Aqui vocês devem começar
mencionando os objetivos do trabalho e evidenciar os
resultados (tudo que estiver na conclusão deve ter sido
discutido na análise. É um grande apanhado de todo o
artigo.
 HIGH PERFORMANCE TEAM MANAGEMENT: A LITERATURE REVIEW

ABSTRACT

High performance teams are characterized by having a high degree of synergy among
the members of their team, sharing values, vision and goals. They are also able to
learn and evolve as a team, observing their mistakes and successes. Training these
teams is a challenge within any organization, as it requires a combination of skills and
specific profiles. This article aims to explain these managerial challenges as well as to
describe the characteristics of the members of a high performance team through
research in scientific articles, bibliographies on the subject and studies of current
cases of companies that may be considered references. Thus, it is concluded that
team management alone is a major challenge and the formation of high performance
teams depends much more on the social profiles and skills of their members than on
their technical skills.

Key-words: People management. High performance teams. Leadership.

REFERÊNCIAS

BEJARANO, V. C., PILATTI, L. A., DE CARVALHO, H. G., & DE OLIVEIRA, A. C.

Equipes e comunidades de prática como estruturas complementares na gestão
do conhecimento organizacional. Journal of Technology Mannagement &
Innovation, v. 1., n. 3, p. 100-106, 2006.

BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São

Paulo: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 3.ed. São Paulo: Manole,

2012.

KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de alta performance:

conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. 4. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.

MAPA 2017

PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e

competências em equipes de projetos. In: ENEGEP XXII, Curitiba. Porto Alegre:
ABEPRO, p. 1-8, 2002.

RIBAS, A. L.; SALIM, C R. Gestão de pessoas para concursos. 2. ed. Brasília:

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UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL – UAB/UFRGS. Métodos de pesquisa. Porto

Alegre: Editora da UFRGS, 2009.