LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO

DE GESTORES PÚBLICOS

ESTRATÉGICOS
Prof. Reinado Paiva
LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE GESTORES PÚBLICOS

ESTRATÉGICOS

AS LIÇÕES:

Lição 1: Tornando-se Líder: Dimensões da Liderança

Lição 2: Visão holística da Liderança: o Tangível
Lição 3: Visão holística da Liderança: o Sensível
Lição 4: Visão holística da Liderança: o Intangível
Lição 5: Uma abordagem: Liderança Situacional
  Liderança

ADMINISTRAÇÃO – FUNDAMENTOS E PRINCÍPIOS

Antes de caminharmos pelos principais conceitos de Liderança, precisamos

resgatar minimamente alguns pontos da ciência da Administração, pois, em
muitos casos, liderar se confunde com administrar.

Na obra Administração para não administradores, CHIAVENATO, Idalberto

passa em revista, em breves palavras, o conceito de administração, declarando
que

[...] durante muito tempo, a administração foi conceituada como

um processo dinâmico e interativo constituído de planejamento,
organização, direção e controle. Dentro desse conceito tradicional
e estreito, a administração constitui um processo recorrente de
planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo um ponto de vista
mais amplo, a tarefa básica da administração (e do administrador)
consiste em interpretar os objetivos globais propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional global por
meio de planejamento, organização, direção e controle de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa a fim de atingir tais objetivos da melhor maneira
possível.

Dessa forma, podemos dizer que administrar é um processo cíclico de

planejar – definir e ter clareza do que a organização faz e pretende fazer no
futuro e como deverá realizar esses objetivos; organizar – estabelecer a
infraestrutura e os recursos necessários para realizar as ações empresariais
planejadas; dirigir – colocar em marcha, usando de influência e mobilização
das pessoas, aquilo que foi planejado e organizado; e controlar –
acompanhar, através de indicadores e métricas, o desempenho organizacional;
a aplicação das competências e o uso dos recursos (as duas dimensões
essenciais das empresas) para alcançar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz (excelência). O ideal, segundo este autor, “seria que o
administrador alcançasse igual balanço em todas essas quatro funções”.
HABILIDADES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR

Habilidade, ou destreza, é a capacidade de um indivíduo em transformar

conhecimento e experiência em um desempenho ou realização desejados.

Segundo KATZ, R.L., existem três tipos de habilidades importantes para o

desempenho administrativo bem-sucedido, a saber:

 Habilidades técnicas: indispensáveis no nível operacional das

organizações, envolvem o uso de conhecimento especializado e
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e os
procedimentos de realização; estão relacionadas com o fazer cotidiano e
rotineiro, com os processos materiais ou objetos físicos e concretos.
Estão relacionadas com o querer e a ação.
 Habilidades humanas: são essencialmente indispensáveis no nível
intermediário e estão relacionadas ao trabalho com pessoas, construção
e manutenção de relacionamentos interpessoais e processos de
interação com as pessoas. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, influenciar, coordenar, liderar, negociar e resolver conflitos.
Estão relacionadas com o sentir e a sensibilidade.
 Habilidades conceituais: são indispensáveis no nível institucional e
estratégico das organizações e envolvem a visão global da organização,
o entendimento de mercado, a facilidade de trabalhar com ideias, e
conceitos, teorias e abstrações, especulações e inovações. Estão
relacionadas com o pensar, o raciocinar, o analisar, o compreender.

Essas habilidades, quando comparadas com os níveis organizacionais, são

diferenciadas conforme a figura abaixo:
É possível, então, apontar para a necessidade de o “Administrador
profissional”, que podemos associar aos líderes em geral, desenvolver essas
competências, à medida que cresce verticalmente na estrutura organizacional.

OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

As habilidades necessárias ao administrador são fundamentadas nos

diferentes papéis que ele assume em suas atividades.

MINTZBERG, H., em uma pesquisa abrangente, identificou três categorias de

papéis, apresentadas no livro Managing, a saber:

Papéis interpessoais Papéis informacionais Papéis decisórios

Como o administrador Como o administrador Como o administrador
interage: intercambia e processa a utiliza a informação nas
informação: suas decisões:
 Representação  Monitoração  Empreendedor
 Liderança  Disseminação  Solução de conflitos e
 Ligação - ponte  Porta-voz impasses
 Alocação de recursos
 Negociação
Em outro estudo, conduzido por REDDIN, W. J., apresentado no livro
Managerial effectiveness, o administrador deve, no exercício de seus papéis e
atribuições, reunir quatro habilidades gerenciais básicas:

 Sensitividade situacional: sensibilidade às diversas situações

enfrentadas a fim de perceber seu contexto geral;
 Diagnóstico situacional: análise e compreensão das diversas
situações enfrentadas;
 Flexibilidade de estilo de enfrentamento: habilidade em se ajustar e
se adequar às forças em jogo, adotando o estilo de gestão e
comportamento mais adequado ao momento;
 Destreza de gerência situacional: capacidade de mudar e influir nas
diversas situações, lidando assertivamente com cada uma delas.

PARALELOS COM O TEMA LIDERANÇA

De acordo com FALCONI, Vicente, em seu livro O Verdadeiro Pode”, três

fatores são fundamentais para a obtenção de resultados: Liderança,
Conhecimento Técnico e Método.

LIDERANÇA
A liderança é o fator mais importante numa organização. Sem esta não
acontece nada. Segundo esse autor, “liderar é bater metas consistentemente,
com o time fazendo certo. Um bom líder deve conseguir resultados por meio
das pessoas, logo o líder deve investir um tempo substancial no
desenvolvimento do seu time”.

O QUE UM LÍDER DEVE IMPLEMENTAR?

1. Criar um sistema que atribua a todos metas que sejam críveis e
desafiadoras.
2. Promover o Domínio do Método pela equipe com crescimento
constante nas técnicas e recursos de análise.
3. Promover a aquisição de recurso técnico pela equipe.
 4. Garantir o estabelecimento e melhoria continua de um Sistema de
Recrutamento e Seleção. Selecionar pessoas excepcionais e garantir
a estas um crescimento mais rápido.
5. Participar das várias formas de Treinamento de sua equipe
exercendo a função de professor em alguns casos. Reconhecer que
as pessoas têm a necessidade de aprender continuamente.
6. Inspire as pessoas. “Sonhe grande, promova o sonho e inspire as
pessoas.”
7. Promova a meritocracia. Promova uma avaliação de desempenho de
seu time dando feedback no mínimo uma vez por ano.
8. Cuide da cultura da organização, trabalhando valores que garantirão
o seu futuro. Este valores devem estar incluídos na avaliação de
desempenho.
9. Promova a cultura de tomar decisões com base em fatos e dados.
Incentive a prática da análise e da síntese como elemento principal
do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exija a
apresentação das análises em suas reuniões.
10. Promova uma cultura de “enfrentamento de fatos”que valorize a
verdade e não tenha medo de ver os fatos como são.

PAPEL DO LÍDER
O líder é o único agente de mudanças na organização. A implantação e a
mudança são indelegáveis, e esta mudança vem pela capacitação dos
liderados, papel essencial do líder.

IMPORTÂNCIA DA CULTURA E DO AMOR À ATIVIDADE

Os fatores culturais desejados devem ser continuamente discutidos e
valorizados. Muitas organizações de sucesso apresentam o “espírito de
excelência”, ou seja, a atitude de querer fazer o melhor do mundo, em tudo o
que faz. Muitas pessoas que não gostam do que fazem têm a atitude de se
livrar da tarefa o mais rapidamente possível. Amar o que se faz é uma
necessidade suprema do ser humano, de acordo com Maslow.
São necessários 5 a 7 anos para que se tenha um bom sistema de recursos
humanos, em que a liderança carismática perde a importância e a empresa
passa a ter uma liderança institucionalizada.

Da mesma maneira, a qualidade total demora cinco anos para ser absorvida
por uma organização e, de acordo com um consultor japonês:

“SÃO CINCO ANOS PORQUE AS PESSOAS LEVAM CINCO ANOS PARA

MUDAR !!!”

CONHECIMENTO TÉCNICO

Toda organização deve zelar para que seja atualizada em conhecimento

técnico em nível global. É boa prática trazer, como consultores temporários, os
melhores técnicos do mundo para trabalharem junto com o time da empresa na
solução de seus problemas.

MÉTODO

A origem da palavra método é a soma das palavras gregas Meta e Hodós.

Meta significa resultado a ser atingido e, Hodós, caminho; logo, método é o
caminho para o resultado. A busca pela verdade contida nas informações
organizacionais é o que fornece a orientação necessária para a boa tomada de
decisão. Tomar decisões com base em opiniões é algo caro e, muitas vezes,
desastroso.
Elevar continuamente o nível de conhecimento das pessoas permite à
organização atingir resultados cada vez melhores.

O método provê uma maneira organizada e racional para a participação dos

colaboradores nas empresas, adicionando inteligência à atividade gerencial.

FORMAÇÃO DE PESSOAS - LIDERANÇA

A empresa deve montar uma fábrica de líderes para que possa crescer segura
de que terá os valores de que necessita a cada expansão. Na formação da
InBev, 100 executivos da AmBev optaram por ser transferidos para a InBev, e
isto foi possível porque desde 1990 já se trabalhava na montagem da fábrica
de líderes e havia mais de 100 substitutos disponíveis para promoção.

Para os bons técnicos deve ser provida uma carreira de prestígio e bem
remunerada, mas não necessariamente de chefia.

UM CONCEITO DE LIDERANÇA:

Portanto líder é aquele que:

Em poucas palavras, LIDERAR é...

LIDERANÇA OU GERENCIAMENTO?

A pergunta faz sentido para você? Muito se tem discutido sobre esta questão.

KOTTER, J. P., em seu livro Afinal, o que fazem os Líderes?, discute

exaustivamente o assunto e chega a conclusões interessantes sobre essa
diferenciação.

EXERCÍCIO:

Mas, antes de tratarmos do assunto, convido-o a realizar o exercício proposto

na videoaula. Preencha o exercício na tabela da página a seguir:
Vejam o que diz John P. Kotter, resumidamente:
Agora que você pode diferenciar os dois conceitos, convido-o a retornar à sua
lista de atividades, preenchida anteriormente, e proceder conforme as
orientações a seguir.
Boa reflexão e aprendizagem!

Após preencher e classificar, conforme a demonstração realizada na videoaula,

proceda como segue:
 REGISTRE AQUI SEUS PRINCIPAIS APRENDIZADOS:
APROFUNDANDO OS ESTUDOS E REFLEXÕES

O material a seguir foi desenvolvido por Oscar Motomura, executivo da

Amana-Key, uma escola referência em formação de Líderes no Brasil. São
perguntas instigantes, que fazem o Líder pensar profundamente sobre seus
papéis, responsabilidades e influência.

Bom trabalho!

1. O Executivo como Estadista

Gestão do Poder

- Até que ponto a liderança da empresa deve acompanhar de perto as

necessidades da sociedade e do planeta, e não só as necessidades do
mercado?

- Até que ponto a razão de ser da empresa poderá ser encontrada sem que
se examine a profunda conexão entre empresa e sociedade?
- Como desenvolver sensibilidade e visão para conseguir enxergar
paradoxos existentes no sistema macro à nossa volta?

- Como sair do lugar comum de que ser estadista/cidadão fará a empresa

perder competitividade e resultados?

- Como alfabetizar-se ecologicamente?

2. O Executivo como Estrategista

Gestão dos Ciclos de Evolução

- Como assegurar as melhores condições para identificar os “espaços em

branco” que as megamudanças em processo estão gerando?

- Como fazer a empresa toda pensar sobre reinvenção estratégica de

forma contínua/profunda ?

- Como potencializar a imaginação coletiva da empresa?

- Como conscientizar a empresa de que nosso ramo pode deixar de existir

em “x” anos?

- Como incorporar a aquisição de novos conhecimentos como um

movimento estratégico de alta relevância para o futuro da empresa?

- Como sensibilizar a todos de que todos os dias perdemos força

 estratégica por obsolescência de conhecimentos?

- Como desenvolver a competência durável de pensar estrategicamente?

- Como potencializar a força estratégica da empresa através de parcerias

criativas?

3. O Executivo como Agente de Transformação

Gestão da Excelência do Todo

- Como não dormir sobre os louros do passado?

- Como estar sempre alguns passos à frente?

- Como criar cultura de apreciação de mudanças?

- Como criar desafios impossíveis que reinventem a empresa?

- Como sair do tradicional pequeno grupo para o grande grupo?

- Como gerar transformação pela base?

- Como assegurar mudanças pelo mapeamento do poder?

4. O Executivo como Catalisador de Resultados

 Gestão do Fazer Acontecer

- O que assegura execução/implementação de alta eficácia?

- Como gerenciar intangíveis (custos invisíveis, não concretos...)?

- Como assegurar autogovernança?

- Como sair da ideia para a ação?

- Como potencializar resultados através da criatividade radical?

5. O Executivo como Integrador

Gestão de Atitudes e da Flexibilidade das Conexões

- Como conseguir enxergar o que está causando o que estou vendo agora,
à minha frente, e o que virá depois? Como sair da visão do concreto,
hoje, para uma visão de processos?

- Como conseguir enxergar o complexo das relações que constituem o

“organismo vivo” que minha empresa representa?

- Como assegurar que todas as pessoas que integram a empresa estejam

se relacionando na intensidade devida e com a qualidade necessária
(sem bloqueios, muros...)?
- Como conseguir ver os grandes processos e a rede de relacionamentos
maior que conectam a empresa com os clientes e a sociedade local e
mundial?

- Como fazer todos na empresa enxergarem os grandes processos vitais

da empresa e entenderem onde se encaixam nos mesmos (e como
podem ajudar)?

- Como acabar com a cultura da fragmentação/separação que impede

integração perfeita da empresa?

6. O Executivo como Técnico - Cientista

Gestão do Conhecimento

- Como dominar a essência da técnica (o espírito, e não as letras)?

- Em que áreas de competência preciso desenvolver maestria?

- Como alinhar-se a novas tecnologias sem perder identidade?

- E para o futuro? O que de técnico preciso saber?

- Como criar novas técnicas para sua empresa até se tornar benchmark?

- Como equilibrar hard (tecnologia, finanças...) e soft (humano, cultural...)?

7. O Executivo como Diplomata / Negociador

Gestão da Harmonia

- Como desenvolver as competências que permitam conexão humana mais

intensa e ampla, tanto dentro como fora da empresa?

- Como assegurar uma visão do mundo refinada, atualizada, e uma cultura

geral ampla que potencialize a capacidade de se relacionar com pessoas
do mundo?

- Quem o executivo representa? A quem deve lealdade ? Como assegurar

clareza nos princípios que devem nortear o processo de representação da
empresa perante a sociedade?

- Harmonizar interesses depende de quê? Estou levando em conta a

diversidade humana ao negociar?

- Que tipos de premissas estão influenciando minha conduta como

negociador?

- Como rever eventuais receitas de negociação saindo do manipulativo

para algo mais verdadeiro, aberto, transparente?

- Como quebrar premissas que nos levem às armadilhas das situações

perde/ perde, ganha/perde?

- Como quebrar tendências culturais de competitividade exacerbadas ou

predatórias?
- Como desenvolver posturas pró cooperação / acordos / entendimentos
em contraposição a atitudes de rejeição / egoísmo / bloqueios?

8. O Executivo como Educador

Gestão de Contextos de Aprendizagem

- Como posso educar sem palavras?

- Como assegurar que todos busquem seu autodesenvolvimento?

- As premissas que assumimos para educar nossos filhos se refletem no

trabalho? E o vice-versa ,é verdadeiro?

- É possível educar para cima (chefes)?

- Como educar fazendo perguntas, estimulando as pessoas a pensarem

por si?

- Como assegurar que o líder passe para a equipe conhecimento que é de

sua responsabilidade passar?

9. O Executivo como Líder de Líderes

Gestão da Clareza e Transparência

- Liderar pessoas até melhores que nós depende de quê? Como assegurar
uma relação de desenvolvimento mútuo entre líderes e liderados?

- Que competências duráveis devo ter (em nível de maestria) para poder
ser líder de líder eficaz?

- O que o líder deve fazer para não competir com os líderes que lidera? E
para não fazer o trabalho deles? Como garantir que os liderados tenham
desafios que representem estímulo e fonte de motivação?

- É possível liderar líderes sem estar presente? Como assegurar um

processo de autogestão do grupo de líderes que você coordena?

- Como distinguir autoridade hierárquica de autoridade definida por

competência e sabedoria? Como assegurar maestria nessa competência?

10. O Executivo como Cultivador de Valores

Gestão do Servir

- Que valores devem nortear a empresa?

- Como fazer com que as pessoas absorvam e vivam genuinamente esses

valores?

- É possível conseguir isso sem escrever os valores?

 - Confrontamos valores pessoais com organizacionais e universais?

- Como assegurar que o cultivo de valores é algo vivo em nossa

organização?

PARA SABER MAIS!

Bibliografia recomendada:
  Visão holística da Liderança:

O tangível, o sensível e o intangível

ANTROPOSOFIA: CIÊNCIA DO SER HUMANO E DE SUAS CRIAÇÕES

Na visão antroposófica, criada originalmente por Rudolf Steiner e

desenvolvida posteriormente por vários outros pesquisadores, estudiosos e
colaboradores, entre eles MOGGI, J. e BURKHARD, D., em seu livro O espírito
transformador, as empresas são

[...] entidades coletivas formadas por indivíduos e grupos que têm,

com as entidades coletivas que os abrigam, uma relação
ontológica, existencial e sutil inseparável. Entre outras razões, os
indivíduos são co-criadores dessas entidades maiores; portanto,
ao mexermos com um, o outro sofre as consequências, e vice-
versa. As empresas como entidades maiores oriundas das ações
humanas em qualquer nível organizacional [...] repetem, no
mercado em que atuam e na sociedade em geral, as virtudes e as
problemáticas das pessoas que as compõem. Assim como as
pessoas, as empresas também têm um ciclo de vida com suas
crises. [...] as instituições são as pessoas, o resto são prédios,
máquinas, sistemas, processos que apodrecem e se desatualizam
constantemente.

Após acompanhar a explicação geral na videoaula, você ficou com o seguinte

esquema conceitual:
Onde podemos perceber as habilidades necessárias e as crises vivenciadas
quando os problemas e situações de cada nível não são compreendidos e
tratados adequadamente:
OS NÍVEIS QUALITATIVOS DAS ORGANIZAÇÕES E SUAS
CARACTERÍSTICAS

 Recursos: neste nível se inclui tudo o que é físico, material e ocupa

espaço, tal como: prédios, instalações, máquinas, ferramentas,
equipamentos, recursos financeiros e humanos. Ele tem as seguintes
características: é mensurável, palpável, físico/material. Quando
visitamos uma fábrica, escritório ou consultório num fim de semana, por
exemplo, estando tudo parado, deparamo-nos com o nível dos recursos
da organização ou com seu “corpo físico”.
 Processos: este nível permeia o de recursos. A melhor imagem para
entender este nível é, por exemplo, a da segunda-feira de manhã,
quando os funcionários chegam, os portões se abrem, as máquinas e
equipamentos são ligados e “a vida entra no corpo físico da empresa”,
quando os processos e as trocas começam a fluir. Este nível
compreende os fluxos vitais da organização, como os de matéria-prima,
documentações, informações, pessoas, dinheiro e outros fatores. O nível
dos processos não ocupa espaço como o de recursos, mas decorre no
tempo; os fluxos são racionais, lógicos, calculáveis e previsíveis,
podendo ser monitorados.
 Relações: este nível compreende tudo o que acontece entre as
pessoas. É a “alma” ou o “astral” da organização que se expressa no
“ambiente” de trabalho, no clima organizacional. A estrutura informal da
empresa, as famosas “rádio-corredor” ou “rádio-peão”, tira seus
elementos desse nível. São características deste nível as expectativas,
os medos, as esperanças e decepções; as simpatias e as antipatias;
harmonias e conflitos; status e poderes, estilos de liderança, prestígio,
comunicação e outros aspectos. O nível das relações não é visível como
o de recursos, nem lógico e racional como o de processos, mas é
sensível, não racional, sutil, vivencial; não pode ser controlado ou
sistematizado como os dois anteriores.
 Identidade: este nível inclui aspectos como, por exemplo, a biografia da
instituição; sua cultura organizacional e seus valores, seus princípios de
ação; a missão e o sentido de sua existência; os objetivos empresariais;
 seus mitos e ritos; a atitude perante o mercado, os concorrentes, o
mundo etc. O nível da identidade nos revela uma outra qualidade de
consciência. Ela não ocupa espaço, não decorre no tempo, não é
sensível ou racional, mas é o nível em que trabalhamos com a intuição e
a inspiração, com o vislumbre do futuro, da transformação e da
perenidade. Em outras palavras, ele representa a ideia original e a
essência da organização.

EXERCÍCIO:

 Pensando na Instituição em que você trabalha, na área ou departamento

que você gerencia ou lidera, responda: quais são os problemas,
incômodos, preocupações, desafios, acertos e fortalezas atuais? Faça
uma lista livre.
 Analisando as respostas que você deu para a questão anterior,
classifique-as nas seguintes dimensões (tabela abaixo), conforme
formos trabalhando nas videoaulas.
DIMENSÕES PROBLEMAS, INCÔMODOS, DESAFIOS, ACERTOS,
ETC...
RECURSOS

PROCESSOS

RELAÇÕES

IDENTIDADE

Fonte: O espírito transformador, de Jair Moggi e Daniel Burkhard, 2008

LEITURA COMPLEMENTAR

A célula como modelo de gestão

Artigo de Jair Moggi para www.vyaestelar.com.br

Qual a vantagem do modelo celular na gestão empresarial?

Em minha experiência como consultor organizacional noto que quando as

empresas trabalham com base nos princípios do modelo de gestão celular elas
metamorfoseiam e incorporam na cultura empresarial qualidades e
características típicas de um ser vivo, respondendo com agilidade e
flexibilidade às necessidades do mundo externo, usando a intuição com a
razão nas decisões e enfrentando as dificuldades de forma criativa.

Isto acontece porque o modelo celular possibilita condições de sobrevivência e

crescimento em um ambiente de competitividade acelerada, à semelhança dos
seres vivos, que fazem isso ao longo de todo o seu processo evolutivo.

Uma das vantagens também é criar condições para que o modelo de gestão da
empresa sofra uma brutal transformação saindo do paradigma de: primeiro
planejar, depois executar e, na sequência, controlar, criando condições para
que estas ações sejam realizadas simultaneamente. Esta é uma característica
intrínseca de todo organismo vivo, resultando daí em saltos quânticos e não
apenas em melhorias adicionais, em termos de resultados quantitativos para os
negócios e qualitativos para o processo de desenvolvimento individual e
coletivo em todos os níveis da organização.

Outra vantagem é que, ao atuar a partir de modelos orgânicos, há a

recuperação ou revitalização dos ambientes de trabalho, tornando-os mais
humanos e motivadores, contribuindo para a redução do estresse e
potencializando a aplicação de todos os recursos utilizados nos processos
produtivos.
Ainda para as pessoas, o modelo celular cria condições e oportunidades
concretas para o real aprendizado existencial individual e organizacional,
revelando novos talentos, novas habilidades, agregando novas competências
para a organização.

Por que comparar a célula humana com os sistemas de gestão

empresarial e com a maneira de os membros das equipes trabalharem?

Os seres vivos se caracterizam, entre outros aspectos, por apresentar

processos vitais simultâneos para que seus objetivos possam ser atingidos.
Desde que nasce até a sua morte, o ser vivo está em constante processo de
transformação, sem perder a sua identidade básica, mantendo o objetivo de
sobreviver, crescer, reproduzir e se perpetuar. É por essa razão que os seres
vivos passam a ser, cada vez mais, um paradigma para modelos de gestão,
pois é fácil verificar que nos seres vivos algumas qualidades predominantes
jamais estarão presentes em modelos organizacionais baseados em princípios
de rigidez que negam a vida, como a hierarquia tradicional ou os modelos
mecanicistas de gestão.

Entre as principais características do ser vivo que se aplicam à empresa

orgânica destacamos a flexibilidade e a capacidade de regeneração. Além
disso, o ser vivo reage rapidamente aos impulsos externos, aprende e
desenvolve seu nível de consciência, adapta-se rapidamente ao meio, é
interdependente, está sempre conectado com outros organismos externos.

Apesar de ser composto por órgãos complexos (nos animais superiores há

coração, pulmão etc.), o ser vivo organiza-se a partir dos sistemas simples para
os mais complexos, formando teias sutis e sensíveis numa verdadeira simbiose
ou espírito de parceria.

Em determinado nível de complexidade do organismo certos componentes

celulares são polivalentes, como os neurônios, que são capazes de assumir
funções de outros neurônios.

Recebendo impulsos do exterior, o ser vivo é dependente do seu meio

ecológico, nutrindo-se nele ou dele. Sua ligação com o meio vai além, pois
recebe e procura estímulos e recursos, processando e devolvendo
contribuições ao ambiente que poderão criar e suprir carências de organismos
externos maiores ou menores. É orientado por forte instinto de sobrevivência,
mantém funções vitais básicas como alimentação, digestão, reprodução,
respiração e movimentação. Reproduz-se, evolui e se perpetua, aprimorando e
mantendo a ligação com o modelo original.

Esse modelo de gestão pressupõe, como condição básica, que as pessoas

sejam respeitadas, amplamente envolvidas e informadas nas questões e ações
de suas áreas de atuação, de forma rítmica e organizada.

O incentivo ao contato face a face faz com que a empresa saia do paradigma
da mera informação para a comunicação verdadeiramente humana. Esta
medida propicia um clima de mais confiança e alinhamento entre as pessoas e
grupos.

Assim como nos demais organismos vivos, as células empresariais têm no

mesmo DNA os gens que orientam as pessoas e os grupos em direção à
“chama sagrada da empresa”, à razão da sua existência, à sua Missão, mesmo
que cada uma pertença a um sistema organizacional diferente.

Analisando estas características, parece ser natural intuir que grande parte
delas são características que as organizações do futuro estarão procurando
desenvolver e incorporar como cultura organizacional, pois todas atendem às
demandas dos novos tempos do mundo dos negócios.

É primordial que os primeiros níveis de comando: acionistas, presidente e

diretores se convençam e queiram transformar a empresa de forma genuína.
Para tanto é necessário aprender a trabalhar com conceitos de natureza
orgânica, cujas proto-imagens arquetípicas induzem e permitem uma nova
forma de PENSAR a organização, não como uma estrutura com caixinhas
hierarquizadas e funções bem definidas, como uma máquina ou um
mecanismo, mas sim como um organismo complexo, vivo, fluido e pulsante,
mobilizado pelo mistério da vida.
O modelo celular consegue suprir a necessidade do fomento da
criatividade que se tem hoje?

Alguém já disse que “a empresa são as pessoas, o resto são prédios,

máquinas, sistemas, processos que apodrecem e se desatualizam
constantemente”. No momento em que essa verdade é assumida, muda-se
completamente a abordagem ao tratar os problemas de uma organização e o
fenômeno da relação empresa-pessoas, já que não se lida mais com um
organismo frio, rígido, apático, distante da realidade e das pessoas,
características estas que são as maiores assassinas da criatividade individual e
coletiva no mundo empresarial.

A Gestão Viva vê o ser humano como uma entidade integrada com os reinos
mineral, vegetal, animal e com o próprio cosmo. Um dos pressupostos é que as
organizações, formadas basicamente por indivíduos, são também entidades
vivas, com pensamentos, sentimentos e vontade – e, como as pessoas, têm
possibilidade de crescer, desenvolver-se e realizar seus potenciais de forma
criativa.

Nessa visão, as empresas são entidades coletivas formadas por indivíduos que
têm, em relação a essas entidades coletivas que os abriga, uma relação
ontológica ou existencial muito forte, pois os indivíduos são co-criadores
dessas entidades maiores, tendo entre si, portanto, uma relação biunívoca de
dependência semiótica, e o fomento da criatividade individual e grupal é
conseqüência imediata da assunção de uma Gestão Viva.

Algumas profissões, cargos e funções já desapareceram, outras estão sendo

reinventadas e outras, ainda, surgirão. Como agir no mercado hoje? O modelo
celular facilita essa perspectiva e a adaptação aos novos tempos?

No Brasil, estatísticas do Ministério do Trabalho já indicam que entre dez

brasileiros com curso superior, sete não exercem atividades ligadas às funções
para as quais se prepararam. O mesmo fenômeno ocorre, com maior ênfase,
nas profissões não especializadas em toda a cadeia de produção. Isso, por si
só, mostra a magnitude do fenômeno levantado pela pergunta.
Um dos princípios do modelo celular é a busca da polivalência das pessoas
que compõem uma célula de trabalho. Isso implica dizer que a empresa deve
criar cultura e condições para que as pessoas se especializem, sim, na sua
competência básica, sem fazer disso a razão de carreira para uma vida toda,
como era no passado.

Já se foi o tempo em que as pessoas ficavam fazendo cursos de

especialização ao longo da vida para, no final, perceberem que passaram a
vida “sabendo sempre mais do mesmo, e de um mesmo que não tem mais
lugar no mundo”. Os novos tempos exigem pessoas que, além de terem uma
sólida formação em vertentes do conhecimento clássico de natureza técnica ou
humana, tenham simultaneamente um profundo compromisso com o
conhecimento generalista que as habilita a navegar em diversos campos do
conhecimento e, principalmente, novos palcos profissionais.

Outra recomendação é que as pessoas, após terem uma especialização

básica, procurem mais e mais desenvolver conhecimentos e habilidades de
natureza diversa nas frentes artística ou holística.

Isso, com certeza, prepara as pessoas para fazer aquilo que ainda não existe
ou, no mínimo, as prepara criando repertórios e referenciais que estimulam a
criatividade e facilitam a transição para realidades pessoais e profissionais que
ainda nem imaginamos como serão.

Como fica o papel da Liderança nesse contexto?

Em relação aos cargos de liderança, é importante enfatizar que o papel do

Líder mudará completamente, exigindo deles novos atributos do tipo:
autodesenvolvimento e autoavaliação honesta e permanente, necessidade de
ficar consigo mesmo num processo meditativo que pode criar condições para o
surgimento de novas características de liderança, como: ver o invisível e ouvir
o inaudível, inspirar pelo exemplo, manter a tranquilidade no olho do furacão,
tirar tendências de situações caóticas e paradoxais, saber equilibrar os
aspectos quantitativos e qualitativos de uma ação empresarial, agir com
genuíno interesse pelas pessoas e por tudo que é vivo, e ter foco em
resultados no limite do humano possível.

O chefe deve ser amado ou temido?

Prof. Vicente Falconi - abril de 2010

1) Qual sua opinião sobre uma questão

levantada por Maquiavel na obra O Príncipe: o
líder deve ser amado ou temido? Um líder
muito popular pode perder sua credibilidade,
já que temos a imagem arraigada de que o
chefe é sempre implacável e sisudo?

Thiago Bonsucesso, de Minas Gerais

Recentemente tenho visto diversos livros sobre o tema de liderança que

descrevem tantas características obrigatórias para um líder que sempre penso:
"Será que dá para lembrar disso tudo?". Já vi líderes excelentes de todo tipo:
sorridentes ou sisudos, populares ou impopulares. Não creio que esses sejam
fatores realmente importantes. Líder é aquele que entrega bons resultados,
consistentemente, com sua equipe e fazendo certo. Quem não se encaixa
nessa descrição não é líder. Qualquer empresa pode fazer essa avaliação ao
longo dos anos por meio de métodos objetivos e localizar seus executivos, de
modo que ao final de alguns anos terá a felicidade de ter apenas líderes em
cargos de chefia. Trata-se de um processo de longo prazo que pode levar de
cinco a sete anos, porque é preciso tempo para recrutar, treinar, avaliar e
promover pessoas. Não creio que uma pessoa deva ficar se pautando por
receitas "mágicas" de liderança porque, no final, o que interessa mesmo é
trazer metas com alinhamento aos valores da empresa.

As perguntas que devem ser feitas são as seguintes: Eu tenho as melhores

pessoas em minha equipe? Eu e minha equipe estamos preparados para
aplicar o método de solução de problemas? Eu tenho discutido com minha
equipe e dado feedback sobre seu alinhamento aos valores da empresa? A
avaliação do desempenho deve levar em conta o percentual de metas batidas
e o percentual de alinhamento aos valores. Não adianta pendurar os valores da
empresa na parede. Acredito que quando falamos de liderança não podemos
dedicar mais atenção a fatores qualitativos, mas, em vez disso, temos de
quantificar as coisas e tornar o processo de seleção de lideranças numérico –
portanto, justo e imparcial. Resultado não engana.

Finalmente, quero lhe dizer que prefiro o líder amado. Se ele for temido, não
conseguirá manter aquelas pessoas que realmente fazem a diferença e, como
consequência, não conseguirá alcançar resultados surpreendentes. Você pode
até trabalhar com uma pessoa temida por algum tempo, mas cairá fora na
primeira oportunidade que se apresentar.

Prof. Vicente Falconi é consultor e sócio-fundador do INDG. Fonte: Revista

Exame (12/04/2010).

PARA SABER MAIS!

Bibliografia recomendada:
 REGISTRE AQUI SEUS PRINCIPAIS APRENDIZADOS:
EXERCÍCIO:

Após preencher a avaliação, some os pontos, confira o resultado e sua

classificação na videoaula e proceda conforme as orientações quanto à matriz
abaixo para potencializar seus aprendizados e gerar um plano de ação efetivo
de melhoria.

Mudar Melhorar Manter

 TESTE - COMO GERENCIAR EQUIPES
Liderança de equipes é um processo de muitas variáveis. Para ser efetivo nesse processo é
essencial ter bom conhecimento de técnicas e métodos de gerenciamento de processos e
pessoas, se você quiser atingir resultados e que a equipe consiga um desempenho excelente, de
modo consistente. Avalie suas habilidades respondendo às afirmativas a seguir assinalando um
"x" na coluna correspondente, conforme a legenda: 1 = Nunca; 2 = Às vezes; 3 = Várias vezes; 4 =
Sempre. Após, some os pontos e verifique a avaliação do resultado. Bom trabalho!
REQUISITOS 1 2 3 4
1. Eu divido a liderança com outros membros da equipe.
2. Eu incentivo os colegas a determinar tarefas desafiadoras para si mesmos.
3. Eu falo com clientes internos e externos para checar se estão satisfeitos.
4. Eu tenho contato social com os colegas para criar espirito de grupo e trocar
idéias.
5. Eu dou crédito quando ele é merecido e não hesito em fazer críticas quando
é necessário.
6. Eu tenho um círculo interno de sublideres e os consulto sobre as coisas.
7. Eu dou à equipe e a seus membros metas precisas e as transmito com
clareza.
8. Eu me comunico com patrocinadores para manter as boas relações externas.
9. Eu tento mostrar a meus colegas de equipe que confio neles.
10. Eu explico o porquê quando tenho que rejeitar uma idéia.
11. Eu entrego tarefas inteiras à equipe para ela decidir o que fazer
(delegação).
12. Eu permito que minha equipe se manifeste sobre toda decisão que a afete.
13. Eu pergunto às pessoas o que eles pensam sobre o método de trabalho
atual.
14. Eu procuro as causas não-aparentes de todo problema que surge.
15. Eu mudo meu estilo de comando para ajustar-me às novas situações.
16. Eu estimulo membros da equipe a me procurar quando têm problemas.
17. Eu planejo reuniões antecipadamente e sempre elaboro um plano de ação.
18. Eu me comunico com meus colegas por qualquer meio disponível.
19. Eu repasso à equipe toda informação não-confidencial que recebo.
20. Eu tento eliminar níveis inúteis de subordinação na hierarquia do grupo.
21. Eu consulto patrocinadores e pessoas bem posicionadas para ajudar a
equipe.
22. Eu incentivo os colegas a pensar de forma criativa.
23. Eu convoco sessões de troca de idéias para gerar novas formas de pensar.
24. Eu checo com frequência o ânimo da equipe e das pessoas com quem
trabalho.
25. Eu encaro a resolução de problemas como chance de fazer melhorias
duradouras.
26. Elimino conflitos causados por sobreposições de papéis na equipe.
27. Eu tento inspirar a equipe liderando-a com firmeza na vanguarda.
28. Trato os problemas pessoais do grupo no momento em que aparecem.
29. Eu registro em um diário as soluções encontradas para a prática de
trabalho.
30. Eu mantenho um registro diário das ocorrências e combinados do grupo.
31. Eu sou duro com os problemas, mas não com os colagas da equipe.
32. Eu monitoro os projetos sob responsabilidade da equipe.
33. Eu aproveito todas as oportunidades de fazer melhorias de longo prazo no
trabalho.
34. Eu fico atento a formas diferentes de realizar as atividades sob
responsabilidade do grupo.
35. Eu invisto parte de meu tempo para planejar ações de melhoria, estudar
formas alternativas de trabalho e avaliar a mim e aos colaboradores.
Sub-total
Total

Fonte: "Como Gerenciar Equipes" - Coleção Publifolha - Sucesso Profissional - 1999

 REGISTRE AQUI SEUS PRINCIPAIS APRENDIZADOS:
  Liderança situacional

LIDERANÇA SITUACIONAL: FERRAMENTA PARA CONDUÇÃO DE

EQUIPES COM FOCO EM RESULTADOS

O líder bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o

espírito de observação. Se as necessidades e os motivos das pessoas que lhe
estão subordinadas são variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de
diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças.

Em outras palavras, o líder deve ser capaz de identificar a realidade do seu

ambiente, deve ter a flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessárias
para variar seu comportamento.

Se as necessidades ou motivos dos seus subordinados forem diferentes,

devem ser tratados de modo diferente.

A Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre:

1. Comportamento de Tarefa: quantidade de orientação e direção que o

líder oferece;
2. Comportamento de Relacionamento: quantidade de apoio sócio-
emocional dado pelo líder;
3. Maturidade do Subordinado: nível de prontidão do subordinado no
desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

O conceito acima foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer
liderança – independentemente do seu papel – a ser mais eficazes em suas
interações cotidianas com os outros. Oferece ao líder maior compreensão da
relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus
subordinados.

Os subordinados são de importância vital em qualquer situação, não só porque

individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo,
efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter.
Maturidade do Subordinado
Na Liderança Situacional, define-se a “Maturidade” como a capacidade e a
disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade de dirigir seus
próprios comportamentos. Essas variáveis de maturidade devem ser
consideradas.

A Liderança Situacional reconhece quatro Níveis de Maturidade:

Maturidade Baixa: M1

Maturidade Baixa a Moderada: M2

Maturidade Moderada a Alta: M3

Maturidade Alta: M4

Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma

tarefa, função ou objetivo específico que um líder procure realizar através dos
seus esforços. Assim, por exemplo, um vendedor pode ser muito responsável
em conseguir novas vendas, mas muito negligente no preenchimento dos
formulários para fechar um negócio.

Consequentemente, é de toda conveniência que o seu supervisor o deixe

sozinho na realização dos negócios, mas o acompanhe de perto no trabalho
burocrático de preenchimento de papéis, até que também neste aspecto ele
seja capaz de desempenhar-se bem.

Além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode

acontecer que o líder também tenha de avaliar o nível de maturidade do grupo
como grupo, particularmente se este tiver interações frequentes na mesma
área de trabalho.

Vejamos como ocorre com os alunos numa sala de aula: é possível, por
exemplo, que um professor verifique que uma classe como grupo está em certo
nível numa determinada matéria, mas que um aluno do mesmo grupo se
encontra num nível diferente.

Quando o professor está a sós com o tal aluno, este poderá comportar-se de
modo bem diferente do que quando trabalha com a classe como grupo.
Portanto, os líderes precisam entender que poderão ter de se comportar de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo, e de
outro quando se dirigem a este como um todo.

A maturidade das pessoas é uma questão de graduação.

1) NÍVEL DE MATURIDADE (M1)

Para Maturidade Baixa. Pessoas que não têm capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo não são competentes nem seguras
de si.

Em muitos casos, sua falta de disposição é consequência da insegurança em

relação à tarefa exigida. Consequentemente, um estilo diretivo “Determinar”
(E1), que dá uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior
probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de maturidade.

Este estilo chama-se “Determinar” porque caracteriza-se pelo fato de o líder

definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e
onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento
diretivo.

Com pessoas deste nível de maturidade, um comportamento de muito apoio

pode ser visto como permissivo, complacente e, pior que isso, recompensador
de maus desempenhos. Este estilo implica um comportamento de Tarefa Alta e
Relacionamento Baixo.

2) NÍVEL DE MATURIDADE (M2)

Para Maturidade entre Baixa e Moderada. As pessoas que não têm capacidade
mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si,
mas ainda não possuem as habilidades necessárias.

Por isso o estilo “Treinar” (E2), que adota um comportamento diretivo por causa
da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a
disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse
nível de maturidade.

Chama-se o estilo de “Treinar” porque a maior parte da direção ainda é dada

pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder
procura conseguir que os subordinados se sintam convencidos
psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados.

Os subordinados que se encontram nesse nível de maturidade geralmente

aceitam as decisões quando entendem a razão da decisão e o líder lhes
oferece alguma ajuda e direção. Este estilo envolve comportamento de Alta
Tarefa e Alto Relacionamento.

3) NÍVEL DE MATURIDADE (M3)

Para Maturidade entre Moderada e Alta. As pessoas deste nível de maturidade

têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. Sua falta
de disposição muitas vezes é consequência da falta de confiança em si
mesmas ou insegurança. Entretanto, se forem competentes mas pouco
dispostas, sua relutância em fazer o que delas se espera é mais uma questão
de motivação do que especificamente um problema de segurança.

Em qualquer hipótese, o líder precisa abrir a porta (comunicação bilateral e

escuta ativa) no sentido de apoiar os subordinados nos seus esforços de usar a
capacidade que já possuem. É um estilo participativo, de apoio e não diretivo,
que tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram
nesse nível de maturidade.

O estilo chama-se “Compartilhar” porque o líder e o subordinado participam

juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e
a comunicação. Este estilo envolve comportamento de Relacionamento Alto e
Tarefa Baixa.

4) NÍVEL DE MATURIDADE (M4)

Para Maturidade Alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e
disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “Delegação”
(E4), que dê pouca direção e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de
ser eficaz com indivíduos deste nível de maturidade.

Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade

de executar os planos cabe a esses subordinados maduros, que por sua conta
desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como
são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação
bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Este estilo
envolve um comportamento de Relacionamento Baixo e Tarefa Baixa.

Conceito Básico de Liderança Situacional

De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de
influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com
indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder
deseja influenciar.

Estilos de Liderança e a Maturidade dos Liderados

A figura representa a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de
liderança adequados a serem adotados à medida que os liderados passam da
imaturidade para a maturidade.

Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “Determinar”, “Treinar”,

“Compartilhar” e “Delegar”, identificados na figura, é uma combinação de
Comportamento de Tarefa e de Relacionamento:

 Comportamento de Tarefa (direção):

É a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando fazer, onde fazer e como fazer. Significa estabelecer-lhes objetivos e
definir os seus papeis.

 Comportamento de Relacionamento (apoio):

É a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente
com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar os seus esforços.

O Estilo de Liderança apropriado a cada um dos quatro Níveis de

Maturidade inclui a dosagem certa de Comportamento de Tarefa (direção) e
Comportamento de Relacionamento (apoio).

A partir dos conceitos de “Comportamento de Tarefa” e “Comportamento de

Relacionamento”, a Liderança Situacional reconhece quatro Estilos Básicos de
Liderança, como um resultado da combinação destes dois comportamentos.

 Estilo E1: Determinar

O líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente o
cumprimento de tarefas.

- Comportamento Relativo a Tarefas Elevado

- Comportamento Relativo a Pessoas Baixo
 Estilo E2: Treinar
O líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização de tarefas,
mas explica também decisões, solicita sugestões e incentiva o
desenvolvimento.

- Comportamento Relativo a Tarefas Elevado

- Comportamento Relativo a Pessoas Elevado

 Estilo E3: Compartilhar

O líder facilita e apoia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas e
compartilha com eles a tomada de decisões.

- Comportamento Relativo a Tarefas Baixo

- Comportamento Relativo a Pessoas Elevado

 Estilo E4: Delegar

O líder transfere poderes, funções ou tarefas a membros da equipe, mas
preserva a responsabilidade pelos resultados.

- Comportamento Relativo a Tarefas Baixo

- Comportamento Relativo a Pessoas Baixo
LIDERANÇA SITUACIONAL: PRINCIPAIS CONCEITOS
A fórmula do Grau de Prontidão ou Maturidade do colaborador é expressa
assim:
As variáveis estudadas por HERSEY, Paul e BLANCHARD, K. para determinar
o estilo de liderança mais apropriado em uma dada situação de equipe são:

Orientado
para Tarefas

Orientado
para Pessoas

Uma vez que o Líder consegue diagnosticar o grau de maturidade ou prontidão

dos membros da equipe, ele consegue identificar suas necessidades e
combinar as duas variáveis descritas acima para compor o estilo mais
apropriado de gestão, ilustrado na tabela a seguir:

OS COMPORTAMENTOS DO LÍDER EM CADA ESTILO:

 GRADE DE ESTILOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL:

EXERCÍCIO:
  Preencha a tabela a seguir:

TABELA DE DIAGNÓSTICO DO GRAU DE PRONTIDÃO DOS

COLABORADORES:

P4 P3 P2 P1
+ capacidade + capacidade - capacidade - capacidade
+ disposição - disposição + disposição - disposição

E4 E3 E2 E1
Delegar Apoiar Treinar Determinar

REFLITA A RESPEITO:

 Observe a sua tabela de diagnóstico preenchida.

 Qual é o mapa de sua equipe?
 Quantos P1, P2, P3 ou P4 você possui em sua equipe de trabalho?
 Por que você os classificou dessa forma? Tente levantar dados, fatos e
evidências que comprovem sua classificação.
  Sabendo que para cada grau de maturidade existe um estilo de
liderança mais apropriado, o que você pretende fazer para cada
“agrupamento de colaboradores” segundo seus graus de maturidade? E
para cada colaborador individualmente?
 O que você aprendeu sobre você, o outro e a instituição a partir desses
conceitos e reflexões?
 Como você pretende colocar em prática esses aprendizados? Que
compromissos assume?

PARA SABER MAIS!

Bibliografia recomendada:
 REGISTRE AQUI SEUS PRINCIPAIS APRENDIZADOS:
Bibliografia

MOGGI, Jair; BURKHARD, Daniel. O Espirito Transformador – A essência das

mudanças organizacionais no século XXI. Ed. Antroposófica, São Paulo, 2008.

MORGENSZTERN, Vitor. Administração Antroposófica – Uma ampliação da

arte de administrar. Editora Gente, São Paulo, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores – Gestão de

negócios ao alcance de todos. 2ª edição, Editora Manole, São Paulo, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3ª edição, Editora

Manole, 2009.

MINTZBERG, Henry. Managing – Desvendando o dia a dia da gestão. Ed.

Bookman, Porto Alegre – RS, 2009.

BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Como criar e liderar organizações

de alto desempenho. Ed. Bookman, Porto Alegre – RS. 2011.

ARMSTRONG, Michael. Gerente Eficaz. Resolva problemas, motive, inspire e

aumente o desempenho de sua equipe. Ed. Clio, São Paulo – SP, 2012.