Gestão de Tecnologia e

Inovação para Engenharia

 Material Teórico
Inovação e Estratégia Competitiva

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Paulo Renato Pakes

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
 Inovação e Estratégia Competitiva

• Introdução;
• Estratégia Ofensiva;
• Estratégia Defensiva;
• Estratégia Imitativa;
• Estratégia Dependente;
• Estratégia Tradicional;
• Estratégia Oportunista.

OBJETIVO DE APRENDIZADO
• Apresentar os diferentes tipos de estratégias tecnológicas relacionadas à adoção de
inovações e sua relação com a competitividade.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva

Introdução
As múltiplas incertezas que cercam a atividade econômica levam as empresas a
desenvolverem, de maneira explícita ou implícita, estratégias competitivas que faci-
litem seu posicionamento no mercado em que atuam. As estratégias são fundamen-
tadas na avaliação das ameaças e oportunidades externas e da capacidade interna
da firma de responder a esses desafios e influenciar o ambiente externo (PORTER,
1996). Ela pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de
objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificá-lo para
melhorar suas chances de sucesso.

Esta unidade apresenta os diferentes tipos de estratégias tecnológicas que po-

dem ser consideradas um subconjunto das táticas competitivas mais gerais adotadas
pelas empresas. Seguindo a taxonomia proposta por Freeman e Soete (1997), as
estratégias tecnológicas são apresentadas por Tigre (2014) em seis tipos: ofensi-
va, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. A classificação de
estratégias por tipos tem algo de arbitrário, considerando a infinita variedade de
circunstâncias existentes no mundo real. As estratégias não são exclusivas e as
empresas acabam adotando gradações ou combinações de diferentes alternativas.
Além disso, não costumam se sustentar em longo prazo, pois precisam ser flexí-
veis de forma a incorporar mudanças tecnológicas e nos mercados. Apesar das
limitações, a identificação de diferentes tipos de estratégias é útil para o gestor da
tecnologia, pois contribui para manter a coerência das ações e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.

Estratégia Ofensiva
A estratégia ofensiva de inovação é adotada por empresas que buscam liderança
tecnológica em determinados segmentos da indústria. A inovação pode estar no
projeto do produto, no processo de produção, no modelo de negócios, na forma
de prestação de um serviço, no modo de relacionamento com clientes, na logística
de distribuição ou no desenvolvimento de design original. O inovador geralmente
corre grandes riscos inerentes à inovação pioneira, pois introduz uma ideia ainda
não testada no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997).

A empresa que adota uma estratégia inovadora ofensiva precisa contar com boa
capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso privilegiado
a laboratórios e centros de pesquisa e da relação exclusiva com consultores e for-
necedores de insumos e serviços críticos. A inovação dificilmente tem uma origem
única, sendo frequentemente resultado da combinação de diversos elementos e
pacotes tecnológicos. Para absorver e gerar novos conhecimentos, as empresas

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pioneiras necessitam contar com quadros técnicos qualificados em diferentes áreas,
um recurso encontrado mais tipicamente em grandes empresas com atividades
formalizadas de pesquisa e desenvolvimento (TIGRE, 2014).

Empresas de menor porte também podem adotar estratégias ofensivas, espe-

cialmente a nova empresa de base tecnológica formada especificamente para ex-
plorar uma inovação ou ideia original. Em muitos casos, tais empreendimentos são
originários de incubadoras de empresas vinculadas a universidades ou de spin-offs
de empresas maiores. Muitas empresas de propósito específico são criadas para
testar uma nova tecnologia ou modelo de negócios original e, em caso de êxito, são
vendidas a investidores de maior porte. O êxito na geração de uma nova ideia não
significa o sucesso da empresa em longo prazo. O ciclo de vida do produto exige
investimentos e capacitação gerencial que, em muitos casos, só estão disponíveis
em organizações de maior porte (FIGUEIREDO, 2011).

Outra forma de inovar é por meio da identificação de soluções particulares de

clientes existentes ou potenciais, desenvolvendo assim um novo mercado. Nesse
caso, a capacitação tecnológica é combinada a um profundo conhecimento do per-
fil do usuário, das necessidades específicas de determinados setores ou ramos de
negócios ou de funções típicas da empresa (TIGRE, 2014).

A empresa que adota uma estratégia ofensiva deve estar preparada para
investir em longo prazo e assumir riscos. Não pode esperar retornos imediatos,
pois os clientes precisam ser induzidos a experimentar o novo produto. Assim, a
progressiva capitalização do empreendimento é crítica para o sucesso. Quando
uma empresa introduz uma inovação, mas não conta com os recursos necessários
para desenvolvê-la adequadamente, acaba por criar espaços para concorrentes em
melhores condições para ocupar o mercado criado. Os nichos não permanecem
abertos para sempre e, à medida que crescem e se tornam mercados relevantes,
serão fatalmente visados por empresas maiores. Empresas bem-sucedidas na criação
de um mercado são geralmente obrigadas a investir continuamente em P&D e
marketing de forma a aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado. Por isso
empresas inovadoras de pequeno porte bem-sucedidas costumam ser absorvidas
por empresas maiores.

A disponibilidade de economias externas em termos de infraestrutura científica e

tecnológica é essencial para a empresa que adota uma estratégia ofensiva. Os cen-
tros de excelência universitários atraem empresas de alta tecnologia, seja por ser a
localização natural para alunos e professores empreendedores ou por atrair empre-
sas de outras regiões pela qualidade dos recursos humanos. Os ambientes culturais,
educacionais e os incentivos locais são fundamentais para a inovação. Isso inclui
iniciativas de prefeituras e universidades de criarem parques tecnológicos, incuba-
doras de empresas, serviços técnicos e tecnológicos, além de incentivos fiscais para
atração de empresas.

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UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva

Importante! Importante!

A estratégia inovadora ofensiva envolve não apenas P&D, mas também funções igual-
mente importantes, como propaganda e marketing, logística e criação e adaptação de
novas rotinas organizacionais. Serviços inovadores precisam funcionar bem e estar in-
tegrados aos demais setores da empresa. Quando os novos produtos e serviços diferem
muito dos preexistentes no mercado, a empresa inovadora precisa educar seus clientes
potenciais por meio de cursos, material de apoio, testes gratuitos, promoções e boa as-
sistência técnica ao usuário. Além de recursos financeiros, a estratégia inovadora requer
capacitação dos recursos humanos nas áreas comercial e administrativa.

No Brasil, pouquíssimas empresas adotam uma estratégia ofensiva em nível glo-

bal. Dentre elas, podemos destacar a Petrobras, que desenvolveu tecnologias pio-
neiras de exploração de petróleo em águas muito profundas que hoje estão sendo
utilizadas no pré-sal. Para viabilizar tal estratégia, foram necessários investimentos
de longo prazo em centros de pesquisa e também um contínuo esforço de capaci-
tação e cooperação com universidades (TIGRE, 2014).

Estratégia Defensiva
Poucas empresas estão dispostas a seguir uma estratégia ofensiva e mantê-la
consistentemente em todas as áreas em que atuam. Mesmo as tipicamente inovado-
ras podem mesclar tecnologias maduras e avançadas visando formar um “mix” de
produto mais seguro. Agindo seletivamente em relação à introdução de inovações,
as empresas procuram evitar incertezas e erros que levam muitos pioneiros a su-
cumbir. O sucesso inicial em uma inovação pode levar a uma atitude mais cautelosa
no sentido de consolidar os resultados obtidos. A opção defensiva pode também ser
involuntária, diante da rápida evolução da tecnologia, pois muitos inovadores são
superados por concorrentes mais rápidos em introduzir novos produtos e serviços
no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997).

Na corrida para cortar custos e aumentar a produtividade, a maioria dos execu-

tivos não desenvolve uma visão de futuro corporativo, pois esse exercício exigiria
muito tempo e energia intelectual.

A empresa que adota uma estratégia defensiva não quer correr o risco de ser a
primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecnoló-
gicos. Ela espera aprender com os erros dos pioneiros e aproveitar a abertura de
um novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes. Em muitos
casos, a empresa defensiva tem uma marca conhecida no mercado e conta com
boa capacitação em áreas complementares, como produção e distribuição, e apro-
veita essas vantagens para superar os inovadores ofensivos. A estratégia defensiva
não pretende apenas copiar os inovadores, mas sim superá-los. Para isso, é neces-
sário investir muito em capacitação técnica própria (TIGRE, 2014).

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 A estratégia defensiva é típica dos mercados oligopolistas e está associada à
diferenciação de produtos. Para a empresa oligopolista, a inovação defensiva é
um “seguro” contra o risco de obsolescência tecnológica de sua linha de pro-
dutos, permitindo que a empresa reaja e se adapte às mudanças tecnológicas
introduzidas por seus concorrentes. As empresas tradicionais, líderes em seus
mercados, tipicamente têm capacidade tecnológica para inovar, mas preferem
esperar que outras empresas assumam o ônus de lançar novos produtos, cor-
rendo os riscos inerentes à aceitação do mercado. Caso o produto seja um
sucesso, as líderes vão reagir lançando produtos que incorporam as principais
novidades. Considerando que uma empresa líder não pode ficar muito tempo
atrás dos inovadores, ela precisa ser capaz de responder de modo rápido quan-
do decidir efetivamente adotar a nova tecnologia. Para manter sua parcela de
mercado, a empresa defensiva precisa desenvolver produtos tão bons quanto os
do concorrente e incorporar novas características que os diferenciem em visual,
preço e desempenho (FIGUEIREDO, 2011).

A estratégia defensiva exige capacitação em produtos e processos, aproveita-

mento de economias de escala e de escopo e incorporação de inovações organiza-
cionais no sentido de promover maior integração dos processos internos e externos.

Você Sabia? Importante!

Empresas com um amplo parque instalado têm interesse em prolongar o ciclo de vida de
produtos que, mesmo maduros, ainda gozam da preferência do mercado. Tais produtos
contam com pelo menos três vantagens competitivas frente às inovações mais recen-
tes: a) são produtos amplamente utilizados por consumidores aprisionados pelo hábito;
b) são fabricados por meio de processos produtivos otimizados ao longo do tempo em
função das oportunidades de aprendizado dinâmico; e c) os custos de desenvolvimento
já foram amortizados, permitindo preços competitivos. Nessas condições, empresas líde-
res procuram retardar ou reverter o processo de obsolescência tecnológica, por meio de
inovações incrementais que ofereçam uma sobrevida a seus produtos de sucesso.

Estratégia Imitativa
Ao contrário dos inovadores defensivos que pretendem apreender com os erros
dos pioneiros e aprimorar a nova tecnologia, a empresa que adota a estratégia imi-
tativa não aspira ser líder ou ter lucros extraordinários com a introdução da inova-
ção. Ela pretende apenas marcar sua presenta no mercado, oferecendo um produto
semelhante aos existentes. O tempo de defasagem da introdução do produto vai
depender das circunstâncias particulares do mercado, da região ou país. Quanto
maior a proteção ao mercado local, maior a viabilidade de uma estratégia imitativa
(FREEMAN; SOETE, 1997).

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A estratégia imitativa é usualmente dotada em mercados onde as empresas ino-

vadoras não atuam diretamente. No passado recente, o protecionismo voltava-se a
esse tipo de estratégia no Brasil, favorecendo a entrada no mercado de empresas
nacionais de pequeno e médio porte. A proteção governamental contra a competi-
ção dos produtos estrangeiros se dava por meio de uma política de substituição das
importações baseada em altas tarifas alfandegárias, barreiras burocráticas (como a
exigência de anuência prévia de determinadas instâncias do governo para impor-
tação), além de incentivos fiscais para a produção nacional. Entretanto, a proteção
efetiva vem caindo significativamente desde o início da década de 1990, tanto em
função da abertura comercial quanto pela introdução de formas mais rígidas de
proteção à propriedade intelectual (TIGRE, 2014).

Outra forma de as empresas que adotam estratégias imitativas obterem vantagem

competitiva em relação a empresas inovadoras é se localizarem geograficamente
junto ao mercado. Produtos perecíveis como alimentos frescos são geralmente pro-
duzidos localmente. As dificuldades de transportes também podem favorecer indús-
trias localizadas junto a seus clientes (FIGUEIREDO, 2011).

A estratégia imitativa pode ser sustentada quando a firma detém um nicho de

mercado, composto por clientes fiéis a uma determinada marca ou tipo de serviço.
A empresa pode ter acesso privilegiado a determinados mercados em função de
sua localização ou inserção em comunidades específicas. Outra forma de assegurar
o mercado é através do acesso privilegiado a canais de distribuição. Por exemplo, o
controle de uma rede de supermercados em uma determinada região pode favore-
cer alguns fornecedores em detrimento de outros. Grandes varejistas criam marcas
próprias de produtos que, embora sejam apenas imitações, encontram mercado
cativo em função do acesso direto ao consumidor final.

As fontes de tecnologia utilizadas pelas empresas que adotam estratégias imi-

tativas incluem a obtenção de licenças de fabricação, a engenharia reversa ou a
simples cópia de produtos existentes no mercado. Para realizar a imitação de forma
independente, a empresa precisa contar com certo nível de capacitação técnica.
Quando a tecnologia já está difundida, é possível obtê-la a custos relativamente
baixos junto a consultores especializados, contratação de técnicos com experiência
em empresas concorrentes, acesso à informação técnica publicada ou através do
uso de informações disponíveis em patentes vencidas.

Importante! Importante!

A estratégia imitativa apresenta a desvantagem de proporcionar margens de lucro

muito apertadas, pois produtos indiferenciados são tomadores de preços estabelecidos
pelo mercado. Diante da intensificação da concorrência, a busca pela redução de custos
pode levar o setor à informalidade ou a se mudar para regiões mais pobres, onde os
custos salariais são menores.

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Estratégia Dependente
As empresas que adotam uma estratégia dependente assumem um papel su-
bordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não tomam a iniciativa
de promover mudanças técnicas em seus produtos ou processos a não ser por
demanda explícita de seus clientes ou de seus controladores e dependem de outras
empresas para obter as instruções técnicas necessárias para inovar. Geralmente
não contam com capacitação própria para alterar o processo produtivo ou lançar
novos produtos, buscando apenas operar os equipamentos existentes de forma
eficiente. A estratégia dependente não é necessariamente uma opção voluntária da
firma, mas pode ser uma exigência de seus parceiros comerciais ou controladores.
Há pelo menos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam em estratégias
tecnológicas dependentes (FREEMAN; SOETE, 1997).

O primeiro é adotado por empresas que fabricam produtos para serem comer-
cializados sob a marca de terceiros. Nesse caso, o produto precisa ser exatamente
como especificado pelo comprador que para isso fornece o desenho do produto
e os parâmetros de qualidade. Dessa forma, a dependência comercial pode levar
também à dependência tecnológica. Apesar de ser uma opção segura de acesso
ao mercado, tal estratégia comprime as margens de lucro, pois o fornecedor está
sempre em concorrência direta com outros fornecedores da rede em todo o mundo.

O segundo tipo de estratégia dependente é seguido pelas empresas que ope-

ram sob o regime de franquias. O franqueado recebe pronto o projeto da loja, os
processos de vendas, a formulação dos produtos e o treinamento necessário para
realizar as operações de forma padronizada. Ele não pode, por exigências contra-
tuais, iniciar mudanças que possam descaracterizar sua filiação à rede de negócios.
Para pequenas empresas, a franquia é uma forma de reduzir os riscos do empreen-
dimento e superar a falta de capacitação ou experiência em um determinado ramo
de negócios. Segundo o SEBRAE, a taxa de mortalidade de empresas franqueadas
costuma ser menor que a das empresas independentes (FIGUEIREDO, 2011).

O terceiro tipo de estratégia dependente é adotado por subsidiárias de outras

empresas que mantêm controle centralizado sobre as atividades de P&D. As filiais
geralmente não fazem nenhum esforço para iniciar mudanças técnicas em sua li-
nha de produtos a não ser por instruções específicas de suas matrizes. As áreas de
engenharia geralmente se dedicam a traduzir, interpretar e detalhar os desenhos
e informações técnicas recebidas do exterior. Quando são pressionadas a adaptar
seus produtos ao mercado local por exigências da legislação ou dos consumidores
ou são obrigadas a mudar o processo produtivo para se adequar às menores escalas
de produção ou às diferenças no custo e disponibilidade de insumos e fatores de
produção, as subsidiárias buscam assistência técnica na matriz. Mais recentemente,
as empresas multinacionais começaram um processo de descentralização das ativi-
dades de P&D permitindo maior atuação de suas subsidiárias no desenvolvimento
tecnológico. Entretanto, o controle de tais operações é mantido na matriz, o que
não descaracteriza a estratégia dependente (TIGRE, 2014).

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UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva

Você Sabia? Importante!

Algumas multinacionais dão liberdade a suas subsidiárias para adotarem estratégias

independentes, fato que ocorre principalmente quando a subsidiária é grande em rela-
ção à matriz, quando reúne capacitação e experiência em atividades de P&D, quando o
mercado local é muito importante, quando apresenta características diferenciadas ou,
ainda, quando a controladora mantém investimentos de portfólio, sem interesse em pa-
dronizar produtos em nível internacional. A Toyota, por exemplo, deixou por muitos anos
que sua subsidiária no Brasil produzisse de forma independente um utilitário diesel que
conquistou um nicho seguro de mercado.

Um quarto tipo de estratégia dependente é adotado por empresas que adquirem

tecnologia de terceiros sem um esforço próprio de capacitação. Por meio de licenças,
pode-se obter acesso a uma tecnologia de produto ou processo ou utilizar marcas
sem necessariamente ter que desenvolver esforços tecnológicos correspondentes.
O pagamento da licença geralmente é feito através de royalties que incidem sobre os
produtos vendidos, o que reduz os riscos da inovação. A estratégia de licenciamento,
entretanto, apresenta outros riscos e limitações. Uma restrição típica é a proibição
de exportações, limitando a licença ao país ou determinada região. Os acordos de
licenciamento também podem restringir a introdução de modificações técnicas sem
a prévia autorização de licenciados, proibir a fabricação ou venda de produtos con-
correntes, fatores que dificultam o processo de aprendizado. Há também o risco de
o licenciador suspender o contrato, caso o mercado cresça e se torne atrativo o sufi-
ciente para que ele estabeleça uma subsidiária própria (TIGRE, 2014).

Estratégia Tradicional
A empresa que adota uma estratégia tradicional praticamente não muda seus
produtos, seja porque o mercado não demanda mudanças ou porque a concor-
rência também não inova. Ela geralmente não conta com capacidade técnica para
iniciar mudanças, mas pode desenvolver inovações incrementais e fazer pequenas
alterações no processo ou no design do produto com base na experiência prática
de seus colaboradores (FREEMAN; SOETE, 1997).

As empresas tradicionais podem operar sob condições severas de competição,

aproximando-se da situação da concorrência perfeita. Nesse contexto, a concorrên-
cia por preços leva a um controle rígido de custos e faltam recursos para ativida-
des cujo retorno ocorre em prazos mais longos como é o caso do treinamento de
pessoal, da modernização produtiva e do desenvolvimento de novos produtos. Por
exemplo, indústrias de refrescos populares praticamente não mudam seus produtos
e processos de produção. A demanda é relativamente grande, mas muito sensível a
preços. Incapazes de responder a inovações introduzidas por concorrentes, as em-
presas tradicionais correm, em longo prazo, o risco de serem expulsas do mercado.

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 Um tipo particular de empresa que adota uma estratégia tradicional é aquela que
conta com um produto conhecido do mercado ou cuja reputação está justamente no
caráter artesanal de sua fabricação. Nesse caso, as mudanças no produto ou na em-
balagem não são bem aceitas pelos consumidores. Produtos alimentícios oriundos de
regiões demarcadas, doces e cachaças “da roça” têm sua reputação construída junto
aos consumidores pelo seu caráter tradicional, então mudanças no processo produti-
vo são evitadas pelo risco de descaracterizar o produto (TIGRE, 2014).

Estratégia Oportunista
Essa estratégia tecnológica está associada à exploração de nichos de mercado
ou oportunidades temporárias. Sempre existe a possibilidade de empreendedores
identificarem alguma nova oportunidade em mercados em rápida transformação
que não requeira grandes investimentos em P&D. Algumas empresas conseguem
prosperar encontrando um nicho de mercado que ninguém havia percebido antes
e, assim, ir de encontro a uma demanda específica do mercado. Imaginação e
conhecimento das necessidades de grupos de consumidores são, nesse caso, ingre-
dientes mais importantes do que capacitação técnica (FIGUEIREDO, 2011).

A estratégia oportunista é frequentemente adotada em situações especiais que

abrem janelas de oportunidades. A crise energética vivenciada pelo Brasil no início
do século XXI fez surgir novos fornecedores de material elétrico poupador de energia,
como lâmpadas de baixo consumo e luminárias com sensores de presença humana.
Chegar rapidamente ao mercado constitui o atributo essencial dessa estratégia.

Em Síntese Importante!

A estratégia tecnológica é um subconjunto da estratégia competitiva geral. Foram apre-

sentadas seis diferentes espécies de estratégias tecnológicas possíveis de serem implan-
tadas em diferentes contextos. Nem sempre a adoção de uma estratégia é voluntária, já
que a empresa opera diante de grandes restrições internas e externas que condicionam
suas opções. Em países em desenvolvimento, a grande maioria das empresas adota es-
tratégias dependentes, imitativas e tradicionais, uma vez que inexistem recursos técni-
cos e econômicos para inovar de forma mais agressiva.

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UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Livros
Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e Inovação
PHILIPPI JUNIOR, A.; NETO, A. J. S. Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia
e Inovação. São Paulo: Manole, 2010. (E-book)
Gestão da Inovação e do Conhecimento
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. InterSaberes: São Paulo,
2012. 172 p. (E-book)
Inovação em Produtos E Serviços
PAIXÃO, M. V. Inovação em produtos e serviços. InterSaberes: São Paulo, 2014.
184 p. (E-book)

 Vídeos
Michael Porter - Estratégia Competitiva
https://youtu.be/SKROW1BxpUA

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Referências
FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: Conceitos, métricas e experiências de
empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Campinas:

Unicamp, 2008. 816 p.

PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78,

Nov./Dec. 1996.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3. ed. São Paulo:
Bookman, 2005.

TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2014. 275 p.

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