GESTÃO DE PROCESSOS

Unidade 3 - Processos e estrutura

organizacional

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UNIDADE 3

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Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo

vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda,

compartilhamento e distribuição.

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos que
possa:

> compreender
a estrutura das
organizações e
dos processos
organizacionais;
> identificar os
fluxos e as relações
entre os processos;
> analisar as etapas
do processo e suas
características.

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3 PROCESSOS E ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Caro(a) aluno(a), quando falamos em Gestão de Processos, a principal carac-
terística é a administração voltada para o fim, e não importa se os processos
fazem o gerenciamento de serviços ou produtos: o relevante mesmo é que
essa cadeia deve ser realizada por meio de processos. Vamos conhecer melhor
como esse tipo de gestão funciona e como os sistemas se interagem para o
controle das organizações?
A Gestão de Processos, na atualidade, possui foco completamente estratégi-
co. O que isso significa na prática? Significa que todos os esforços são direcio-
nados para os resultados, com base nos procedimentos, e o objetivo principal
é eliminar o tempo inútil, maximizar os resultados e otimizar recursos.

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3.1 ESTRUTURA E SUBESTRURAS

ORGANIZACIONAIS
Seu papel é estabelecer o objetivo e as funções de cada unidade de negócio,
setor ou departamento, da mais operacional até as estratégicas. Esta etapa
é responsável por criar, eliminar e fundir setores para melhor assertividade.
Além disso, também elabora as normas e os manuais internos de cada função/
atividade/procedimento.

FIGURA 1 – ESTRATÉGIA X PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Podem se dividir em etapas as subestruturas organizacionais:

a) Desenvolvimento da Organização: Nesta etapa são feitos o estudo e a de-
finição dos procedimentos; observação e avaliação de alternativas para possí-
veis impasses. Além disso, esta etapa avalia os impactos oriundos das ações
tomadas; implementa programas de treinamentos de acordo com a necessi-
dade de cada núcleo/ subnúcleo de atividade.
b) Procedimentos de trabalho: Este estágio estabelece o porquê de cada do-
cumento, seu roteiro e percurso; organiza o fluxo de informações e decisões;
busca melhoria das formas de trabalho; define quais documentos e formu-
lários acompanham cada atividade; busca criar inovações para cada área de
estudo e desenvolve-as.
c) Controle e acompanhamento: Esta parte é a responsável por produzir e es-

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tudar a viabilidade do processo; elaborar fluxos e cronogramas financeiros, de

recursos humanos e físicos; e analisar ferramental disponível.
d) Sistema de Informação: Nesta parte, ocorre a definição e estruturação dos
dados, informações e atividades coletadas; análise da extensão dos níveis da
organização; e avaliação de resultados.

FIGURA 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

As estruturas organizacionais se apresentam como

um modelo para o alcance de tal alinhamento, unindo
pessoas, processos e a estratégia organizacional.
Esse modelo propõe uma revisão da estratégia e dos
processos, inserindo indicadores de desempenho, visando
ao envolvimento das pessoas. Como consequência, esse
formato promove condições, para que as empresas
consigam se adaptar à nova dinâmica do mercado.

Toda organização tem objetivos a se atingir, sejam eles declarados ou não, e,

para o alcance das metas, o envolvimento dos colaboradores é fundamental.
Tal comprometimento é estabelecido por meio de uma estrutura que propi-
cia a integração das pessoas, dos processos que executam e da estratégia da
organização.

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FIGURA 3 – CONTROLE DA ORGANIZAÇÃO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

As estruturas organizacionais são sistemas para

integração interna que promovem foco e agilidade
dentro das rotinas empresariais. Antigos modelos de
gestão acabaram por conduzir a um padrão reativo e
fragmentado de fazer negócios. Conforme modificações
que foram sendo impostas pelo ambiente, as empresas
foram adaptando aspectos isolados de sua gestão, mas
geralmente sem repensá-la como um todo à luz de novos
paradigmas.

Para iniciar nossos estudos, será introduzido o tema Sincronismo organizacio-

nal e os principais aspectos para sua compreensão, como estratégia, pessoas
e processos.

Assista este vídeo e entenda melhor como funciona

uma estrutura organizacional:
https://www.youtube.com/watch?v=Fj3Vyq5E4Yk

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3.2 PRINCIPAIS ELEMENTOS DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Dentro de gestão de processos, é muito comum citar Sincronismo Organiza-
cional para representar os elementos, que pode ser definido como o alinha-
mento interno entre a estratégia da organização, os processos internos e os
membros que fazem parte dela, transformando a organização em um sistema
integrado. Estão em sincronia as pessoas que trabalham cooperativamente,
seguindo a mesma direção estratégica e com processos coerentes com a es-
tratégia.

FIGURA 4 – SINCRONIA ENTRE OS PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Segundo Paim (2009, p. 44), sincronismo “[...] significa um passo adiante da

sinergia. É todo mundo indo junto para o mesmo lugar”, carregando, assim,
uma ideia de colaboração interna entre as pessoas.
Sinergia, conforme Dias (2008), é a combinação e a cooperação entre as par-
tes interdependentes que produz efeito multiplicador, fazendo com que o
todo seja maior do que a soma individual de suas partes.
Para alcançar esse esforço de sinergia, unindo todos no mesmo foco, Dias
(2008) acrescenta que a organização precisa ter clareza quanto à sua estraté-

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gia (quais objetivos almeja alcançar). Assim, o Sincronismo organizacional re-

força o processo estratégico como fundamental ao fornecer direcionamento
de ação e reforçando o papel de todos os funcionários (independentemente
de seu nível hierárquico) para se alcançar o objetivo da empresa. Nesse sen-
tido, atingir o Sincronismo organizacional é alcançar o alinhamento entre es-
tratégia, processos e sistemas, como apresentado na figura a seguir.

FIGURA 5 – PROCESSOS ESTRATÉGICOS

SINCRONISMO
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAL

PESSOAS PROCESSOS

Fonte: Elaboradora pelo autor (2020).

Dentro das organizações, existem algumas variáveis que atuam diretamente

dentro da estrutura organizacional, que tem papel de controlar e absorver as
soluções diárias.

Conheça cada uma das as soluções diárias:

1. Necessidade de velocidade e foco:

A empresa precisa ser veloz ao se adaptar às mudanças, mas ter foco

no negócio sem perder sua direção frente às transformações.

2. Flexibilidade:

Estrutura facilitada para compreender e adaptar-se às mudanças.

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3. Fazer mais com menos:

A empresa, num contexto de escassez de recursos, precisa ser eficiente,

fazendo mais com menos, potencializando assim os resultados, pela
otimização e corte de desperdícios.

4. Aprendizagem:

O conhecimento é um ativo importante para as organizações e, por

isso, deve ser compartilhado. A mudança verdadeira é fruto de análise
e aprendizagem, e esse processo deve ser contínuo.

5. Potência nas pessoas:

A difusão dos conhecimentos e redução das estruturas organizacionais

propiciou o processo de empoderamento das pessoas, o que resultou
no crescimento individual.

FIGURA 6 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

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Para aprofundar seus conhecimentos a respeito de

estrutura organizacional, leia o artigo:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n2/a04v7n2.pdf.

As variáveis internas citadas acima são requisitos encarados pelo Sincronismo

organizacional como fatores almejados para atribuir à empresa melhores con-
dições para se adaptarem, de forma dinâmica, aos desafios do atual contexto
de mudanças. Veja os elementos que compõem as bases do sincronismo:

• Estratégia: Os objetivos que a empresa pretende alcançar, o que fará para

alcançá-los e como, nesse processo, serão reconhecidos pelos seus clientes.
Ressalta-se que grande parte das empresas não pensa na sua estratégia,
não planeja nem desenvolve uma visão de futuro. Nessas organizações, a
gestão é voltada à operação e à rotina diária.

• Pessoas: O envolvimento das pessoas no alcance dos resultados é

fundamental para o sucesso do sincronismo, pois são elas que fazem
acontecer os projetos e planos da gestão. Assim, quanto maior o grau de
capacitação, informação e instrução delas, maior será seu comprometimento.

• Processos: Os processos ditam o padrão de trabalho (como os colaboradores

devem desempenhar suas funções), conduzindo as pessoas ao alcance da
estratégia da organização.

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FIGURA 7 – ANÁLISE DOS PROCESSOS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Vamos conversar um pouco mais sobre Influência

Organizacional, leia o artigo:
https://administradores.com.br/artigos/estrutura-
organizacional-influencia-da-estrutura-na-eficiencia-da-
organizacao-de-acordo

3.3 FUNDAMENTOS DE PROCESSOS E

NEGÓCIOS (INPUTS E OUTPUTS)
As empresas são sistemas abertos e, portanto, em constante interação com o
ambiente externo. A estrutura organizacional poderá ser mais rígida e formal,
apresentando mais especialização do trabalho, departamentalização e uma
cadeia de comando clara e centralizada pelos inputs e outputs. Tal formato
pode conduzir a uma organização fragmentada.

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FIGURA 8 – DIRECIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Como exemplo, têm-se os códigos de conduta, que estabelecem padrões mo-

rais e éticos; regimentos internos para nortear os funcionários ou manual de
políticas de concessão de crédito, que estabelece os requisitos para venda
parcelada. Esses podem ser formais, descritos em documentos, ou informais,
repassados verbalmente.

Assista ao vídeo e conheça os Fundamentos de Processos:

https://www.youtube.com/watch?v=-JKykq7wuwU

Os inputs refletem as consequências do movimento que conduziram as em-

presas à máxima departamentalização, que levou os funcionários a focarem
nas tarefas e os distanciou dos resultados.
Nesse sentido, alguns dos sintomas da organização fragmentada foram elen-
cados por Albuquerque e Rocha (2006, p. 58), são eles:

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• Brigas por recursos: cada setor desenvolve projetos isolados, que se

avolumam na mesa da diretoria e concorrem entre si por recursos;

• Ambiguidades de objetivos: projetos elaborados por áreas diferentes podem

ser contrários entre si, demostrando falhas na comunicação;

• Esforços duplos: projetos são desenvolvidos por áreas diferentes com

objetivo comum, duplicando horas de trabalho e custos para a empresa;

• Diagnóstico limitado: por estarem olhando para o problema pela perspectiva

de uma determinada área, os setores trazem uma visão limitada de tal modo
que até mesmo esse diagnóstico é restrito, pois leva em conta somente um
foco de análise.

Já os outputs atuam do lado oposto da fragmentação, tem-se um modelo de

organização integrada que conduz a gestão para o Sincronismo organizacio-
nal. O modelo integrado, sistêmico ou orgânico é permeado pelo pensamen-
to sistêmico e sinergia. Nesse tipo de organização, todos caminham juntos
para alcançar a estratégia (PAIM, 2009). Algumas características apontadas
por Albuquerque e Rocha (2006, p. 58) são constantes nas organizações com
sistemas integrados, tais como: “(1) comunicação fluida entre as áreas; (2) es-
forços sistêmicos; (3) colaboração; (4) indicadores compartilhados; e (5) cor-
responsabilização de todos quanto aos resultados”. Com isso, os novos mode-
los sistêmicos abrem espaço para novos formatos hierárquicos mais abertos
e que promovem alto nível de comunicação e descentralização, além de de-
senvolverem líderes inspiradores (PAIM, 2009).

Outro fato comum nas empresas é a implementação de

melhorias em um departamento, resultando em perda
de otimização em outro. Isso ocorre, porque não há visão
do processo. Para combater esses efeitos indesejados e
criar uma organização em sincronismo organizacional,
é preciso realizar o redesenho organizacional e de
processos, reordenando todos para olhar a estratégia.

As estruturas demandam a definição de uma estrutura formal para ser via-

bilizado. Quando a organização consegue desenvolvê-lo, de forma correta,
nas organizações, ele gera processos melhores para todos os envolvidos. Os
resultados que podem ser esperados são mais agilidade dos processos, segu-
rança, confiabilidade, além de redução dos custos e reflexos positivos para os
clientes, o que reflete diretamente nos resultados da organização.

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Vamos conversar um pouco mais sobre estruturas X

processos? Assista ao vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=nggqt8osSVI

As estruturas possibilitam que a empresa seja vista por outro ângulo, alteran-
do o conceito do negócio e sua forma de gerar serviços e produtos ofertados
ao mercado. O foco é garantir a competitividade da organização no presente
e no futuro, tendo como base a metodologia participativa, interfuncional e
orientada para a gestão de processos.

Nesse momento, é muito importante a análise de

contexto. Esta verificação implica o desenvolvimento,
por parte dos gestores, de uma visão horizontalizada
dos negócios, ou seja, um foco direcionado para clientes
e fornecedores, garantindo a produção de bens e
serviços que atendam às expectativas do mercado
consumidor. Daí, a importância de se construírem
parcerias de qualidade, capazes de garantir a cadeia
de abastecimento, a fim de que nada falte ao processo
produtivo nem aos clientes.

3.4 PROCESSOS ESSENCIAIS/NEGÓCIO E DE

GESTÃO SUPORTE
Mapear os processos, observar como eles são desenvolvidos, ponderar sobre
o contexto e o mercado em que a empresa está inserida, pesquisar o com-
portamento dos consumidores e conhecer os fornecedores certamente são
atitudes que possibilitam à organização trabalhar melhor, ser mais eficiente e
atuar de forma a se desenvolver no mercado e ser reconhecida pelos clientes.

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FIGURA 9 – ATUAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Em seguida, deve-se identificar as fronteiras que precisam ser atravessadas, ou

seja, em que momento o processo deixa um departamento e segue para ou-
tro ou, até mesmo, quando ultrapassa os limites organizacionais e começa a
ser realizado fora da empresa. Somado a isso, esse reconhecimento de percur-
so deve permitir a identificação dos pontos, nos quais os processos precisam
de melhorias. Quando este mapeamento é feito, a organização pode ter uma
visão clara das etapas dos processos que demandam mais sincronismo.

Leia o artigo para conhecer um pouco mais

da gestão por processos: http://www.scielo.br/pdf/gp/
v22n1/0104-530X-gp-22-01-00164.pdf

Em todos os processos de planejamento de projetos, um item a ser bem obser-

vado é o estabelecimento de metas. Afinal, são elas que nortearão o caminho a
ser seguido. Porém, quando as metas não são claramente definidas, fica difícil
ou até mesmo impossível ter certeza de que se está no caminho certo e de que
todo o esforço empreendido pela organização está valendo a pena. Neste con-
texto, é muito importante contar com um sistema de indicadores que permita
medir e acompanhar o desempenho dos processos-chave da organização.

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A importância de fazer esse acompanhamento

pode ser pensada também sob outros pontos de vista.
Alguns deles são:
a) na perspectiva da tomada de decisões sobre os processos,
um bom sistema de indicadores eleva, até certo ponto, a
qualidade das decisões em uma organização, considerando
a precisão das informações que são disponibilizadas para
aqueles que precisam decidir;
b) sob a ótica do planejamento estratégico, Kaplan e
Norton (2001) afirmam que os indicadores de desempenho
são indispensáveis. Eles são uma importante ferramenta
para planejar e controlar as estratégias adotadas e
implementadas;
c) a análise dos indicadores de desempenho também
permite a percepção antecipada de futuros problemas
nas operações ou serviços, possibilitando a tomada de ações
preventivas.

Conhecendo-se os indicadores de desempenho e acompanhando-se os resul-

tados, é importante identificar os processos associados a eles e tomar medidas
de correção ou prevenção que garantam a eficácia e a eficiência destes pro-
cessos. Isso faz parte da ideia do Sincronismo organizacional.

1. Processos: Eles são procedimentos cujos

resultados geram grande impacto para o
cliente; cuja falha pode comprometer o
resultado do macroprocesso; aqueles que
estão diretamente ligados à estratégia da
organização.

2. Rotinas No momento em que se desenvolve

o planejamento, deve-se procurar identificar
quais situações dos processos serão mais
críticas.

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3. Controle das Estruturas: Esta seleção

contribuirá para a previsão de futuros
transtornos e também para definir quais
esforços e recursos devem ser empreendidos
para superá-los. Desta forma, a

Para conhecer as atividades desenvolvidas por uma organização e também

seus processos, é importante identificar os elementos desta empresa. Os for-
necedores, em geral, encontram-se na entrada do processo, enquanto os con-
sumidores estão na saída.

3.5 HIERARQUIA DOS PROCESSOS:

MACROPROCESSOS, PROCESSOS E
ATIVIDADES E TAREFAS
De acordo com Dias (2008 p. 74),

uma estrutura gerencial orientada a processos, em que o gestor, time

e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto
projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu
sistema de trabalho em alcançar melhores resultados.

Com base nessa afirmação, todo processo, antes de nascer, necessita de um

plano. Geralmente, este é chamado de plano de gerenciamento e busca defi-
nir o projeto em si, o escopo detalhado. A primeira atitude a ser tomada, para
montagem do plano, é o levantamento de informações contidas no docu-
mento inicial do processo, conforme descrito a seguir:

• Coleta: levantamento correto das informações, pois esse documento deverá

conter todas as expectativas dos envolvidos;

• Definição: momento em que o processo será descrito em todas as suas

nuances e os resultados, assim como os recursos e as funções envolvidas;

• Criação da estrutura analítica: decomposição hierárquica direcionada ao

resultado. Essa estrutura é a definição total do processo;

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• Verificação: parte do processo em que deve haver a aceitação das partes

envolvidas até o resultado. É a revisão antes do término;

• Controle: etapa responsável por influenciar as mudanças no escopo dos

processos e controlá-las.

1. Macroprocesso:

somatório de todos os processos da organização. Possui um impacto

maior do que os demais níveis por abranger todas as áreas.

2. Processo:

somatório das ações em sequência que modificam o status das

entradas em saídas, com objetivo que seja voltado aos clientes.

3. Atividades:

tarefas práticas para realização de algo.

As palavras “processos”, “projetos” e “operações” possuem significados diferen-

tes, mas estão intrinsecamente conectadas. É necessário conhecer as diferen-
ças, para entender como podem ser relacionados com a gestão empresarial.
Vamos começar entendendo “projeto”. De acordo com Paim (2009), projeto
é estímulo transitório, utilizado para gerar serviços ou produtos. Projetos pos-
suem prazo de validade, ou seja, de conclusão.

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Os projetos concluem-se quando as metas estabelecidas

são cumpridas ou quando fica entendido que elas não
poderão ser atingidas ou, até mesmo, quando houver um
caso de desistência.
Já operações são esforços que continuam gerando
resultados e não possuem prazo de finalização.
Para entender as diferenças entre projetos e operações,
suponhamos uma fábrica de veículos, elaborando o
projeto de um novo modelo de veículo, verificamos que
o esforço foi temporário, até que ele vá para o mercado
consumidor.

FIGURA 10 – SINCRONISMO E HIERARQUIA

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Para Paim (2009), a hierarquia de processos é uma maneira de enxugar as

questões complexas do processo, fazendo com que isso possibilite ao gestor
ter visões tanto simples quanto profundas dos detalhes organizacionais. A hie-
rarquia de processos considera que, para alcançar a excelência no desempe-
nho organizacional, é preciso envolver todas as áreas. Juntas serão capazes de
melhorar o desempenho global dos processos.

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A hierarquização nem sempre consegue ser clara o suficiente. Por isso, cabe
ao gestor de processos o entendimento de cada etapa, interpretando as in-
formações com o papel de facilitador e futuro divulgador do projeto, bem
como de processos e procedimentos detalhados.

3.6 ESTRUTURA E OBJETIVO DAS TAREFAS PARA

GESTÃO DE PROCESSOS
As tarefas para Gestão de processos são ferramentas com muitas utilidades.
Todas as etapas, desde o planejamento e a revisão das estratégias até o trei-
namento de pessoal, passando por estudos que visem à melhoria contínua e
podem ser conduzidas por meio da utilização dos mapas de processos.
Uma das funcionalidades destes mapas é a possibilidade de ilustrar quais
são as atividades realizadas para se chegar a determinado resultado, como
elas são desencadeadas e quem participa delas, sejam pessoas ou setores
da organização.
Embora sejam de grande valor, nem todos os processos precisam ser mape-
ados. A empresa pode decidir que mapeará apenas os críticos.

O mapa ainda é dividido em três seções horizontais.

Cada uma delas indica o setor da concessionária que está
envolvido no processo: atendimento comercial, gerência de
créditos e serviços e assistência técnica. É preciso identificar
as áreas envolvidas e em que pontos do processo de vendas
elas atuam.

Quando a organização faz o mapeamento dos processos críticos, surge o

benefício de poder identificar com mais facilidade e clareza os pontos a se-
rem aprimorados. Neste caso, novos mapas podem ser construídos, con-
templando mudanças com o objetivo de melhorar os processos. É impor-
tante observar que tais modificações requerem a elaboração por escrito de
novos procedimentos de trabalho, garantindo que os novos processos se-
jam seguidos por todos.

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FIGURA 11 – ATIVIDADES COORDENADAS

Fonte: Plataforma Deduca (2020).

Deve-se lembrar também que todo processo novo

gera melhorias por um lado, mas também pode trazer
insegurança, justamente por ser novo e por exigir
adaptações por parte das pessoas envolvidas. Por esta
razão, é necessário planejar e desenvolver treinamentos
que capacitem os colaboradores a desenvolverem estas
novas ações de forma sistemática e com conhecimento
no que estão trabalhando.

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CONCLUSÃO
Aprendemos que cada organização deve definir qual o melhor modelo de
Gestão de Processos para sua estrutura, visando a facilitar a inserção do mo-
delo perante seus colaboradores. Dessa forma, a cultura, as características e a
definição hierárquica do poder deverão ser levados em consideração no mo-
mento da tomada de decisões, evitando, assim, erros que comprometam a
saúde estrutural do negócio.
Independentemente de quantas e quais variáveis estejamos trabalhando, é
preciso observar a organização como um sistema vivo, olhando atentamente
como ela é influenciada e quais são esses agentes. A análise prévia das con-
sequências, antecipando os acontecimentos, com base nas ações tomadas e
os reflexos gerais, tanto externamente como internamente, podem mudar o
processo organizacional como um todo.

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