Lideranca e Produtividade

LIDERANÇA E
PRODUTIVIDAD
E
DERSON DA SILVA LOPES
JR. NOEMI CORREA BUENO
ADMINISTRAÇÃO DA ENTIDADE MANTENEDORA (INSTITUIÇÃO
ADVENTISTA DE EDUCAÇÃO E ASSISTÊNCIA SOCIAL NORTE BRASILEIRA-
IAEASNB)
Presidente: Leonino Barbosa Santiago

Tesoureiro: Rogério Sousa
Secretário: Ozeias de Souza Costa
ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE ADVENTISTA DA AMAZÔNIA - FAAMA
Diretor Geral: José Prudêncio Junior

Diretor Administrativo: Adimilson Vieira Duarte
Diretora Acadêmica: Dayse Mota Rosa Pinto
Coordenador de Pós-graduação, Pesquisa, Extensão e EAD: Derson da S. Lopes-Jr.
Reitor: Martin Kuhn

Vice-reitores executivos / diretores de campus: Afonso Cardoso
Ligório, Antônio Marcos Alves, Douglas Jefferson Menslin
Vice-reitor Administrativo: Telson Bombassaro Vargas
Pró-reitor de graduação: Afonso Cardoso Ligório
Pró-reitor de pesquisa e desenvolvimento institucional: Allan Macedo de
Novaes Pró-reitor de educação à distância: Fabiano Leichsenring Silva
Pró-reitor de pós-graduação (lato sensu): Antônio Marcos Alves
Pró-reitor de desenvolvimento espiritual: Martin Kuhn
Diretores administrativos: Claudio Valdir Knoener, Flavio Knoner, Murilo Marques Bezerra
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Siqueira Diretor-geral de educação básica: Douglas Jefferson Menslin
Secretário-geral e procurador institucional: Marcelo Franca Alves
Diretora de recursos humanos: Karla Cristina de Freitas Souza
Diretor de produções artísticas: Tuiu Costa
Advogado-geral: Misael Lima Barreto Junior
Chefe de gabinete: Anna Cristina Pascual Ramos
PRODUÇÃO DO CONTEÚDO
Autores: Derson da Silva Lopes Jr. e Noemi Correa Bueno

Revisora: Adriane Rodrigues
Diagramador: Felipe Rocha de Oliveira
Revisora Técnica: Eline Velasques
Imagem de capa: Shutterstock
Copyright © 2021. Material utilizado com autorização do proprietário de direito autoral.
1
Gerenciamento do
tempo e produtividade
O conceito de produtividade tem ganhado cada vez
mais espaço em debates a respeito de resultados pessoais e

profissionais. Isso acontece, porque na contemporaneidade
verificamos indivíduos cada vez mais ocupados, com uma
diversidade de atividades cada vez maior, mas, apesar disso,
ainda impera, na maioria das pessoas, o sentimento de que o
suficiente não foi realizado.
4 LIDERANÇA E PRODUTIVIDADE
A partir desse cenário, teóricos passaram a estudar sobre como ajudar nesse dilema
em que o sentimento de insuficiência influencia no aumento e acúmulo de
atividades, e, consequentemente, na sobrecarga, porém ao invés das pessoas
sentirem-se satisfeitas após esse esforço, o sentimento de inapropriação continua
imperando. Nesse sentido, o conceito de produtividade passou a ser acompanhado
por teorias e técnicas que visualizam novas formas de alcançar altos patamares,
respeitando os recursos existentes, de maneira a favorecer sentimentos de bem-estar
e satisfação no decorrer da realização dos projetos.
Conceito de produtividade
A produtividade consiste no desempenho dos processos relativos a uma determinada
atividade, sejam elas pessoais sejam organizacionais. Conforme Renato Lobo (201, p.
117), esses processos podem ser avaliados a partir de uma análise da relação entre o
volume produzido e os recursos necessários a essa produção; assim, quanto melhor
for a produtividade, melhor será a relação entre o volume produzido e os recursos
consumidos.
Dessa forma, aumentar a produtividade significaria produzir mais com os mesmos

recursos ou produzir o mesmo volume, mas consumindo menos, aumentando a
diferença entre esses dois fatores. E isso pode ser aplicado tanto no âmbito
empresarial como pessoal.
Quando falamos sobre produtividade organizacional, os recursos investidos podem

ser materiais, financeiros, humanos, mercadológicos, administrativos e tecnológicos.
No contexto da produtividade, todos esses recursos devem ser mensurados para que
haja conhecimento, sendo que estes demandam mais da instituição. Da mesma
maneira, quando abordamos a produtividade
pessoal necessitamos conhecer os
recursos envolvidos para cada uma
das atividades praticadas, sendo que
esses recursos podem ser de diversos
segmentos como: materiais; de energia; de
tempo; financeiro; e psicológico.
Vale apontar ainda que produtividade

pode ter diferentes significados práticos para
diferentes pessoas, instituições ou situações.
Assim, para um indivíduo passar o dia com os
k
filhos pode ser sinônimo de um dia produtivo,
c
o
t
s
r
e
enquanto, para outro, produtividade é ter passado
t
t
o dia trabalhando, atendendo clientes, respondendo e-mails. Ou, ainda, para alguém,
um fim de semana produtivo pode ser compreendido como dias em que houve
dedicação às atividades físicas e de lazer, enquanto para essa mesma pessoa, um dia
de semana produtivo pode significar aumentar as vendas. Em todos os casos, existe a
relação resultados obtidos x recursos aplicados, mas para cada um deles há um tipo
de resultado específico, que depende dos objetivos estabelecidos.
Assim, é possível definir produtividade de uma forma mais específica, apontando
como sendo a “melhor forma de usar energia, intelecto e tempo conforme tentamos
obter as recompensas mais significativas com o mínimo de esforço desperdiçado. É
um processo de aprendizado sobre como ter sucesso com menos estresse e
dificuldade. É realizar algo sem sacrificar tudo o que importa no caminho”
(DUHIGG, 2016, p. 10).
Administrar recursos e atividades laborais tem sido um grande desafio para os dias
contemporâneos, nos quais novas atividades extras surgem diariamente tanto no
ambiente corporativo, como no ambiente pessoal. Considerando esses aspectos, é
nossa função verificar como podemos gerir melhor nossas ações de forma mais
responsável de maneira a obtermos uma produtividade efetiva e que mantenha o
equilíbrio das dimensões e áreas da vida e/ou das organizações.
Perspectivas da produtividade e sua evolução

A aplicabilidade da produtividade tem se alterado constantemente conforme a
sociedade humana tem apresentado evoluções. Ao pensarmos nos primórdios da
humanidade, percebemos que a produtividade durante a pré-história, por exemplo,
era mínima, pois as formas de trabalho também eram rústicas. Com o passar dos
séculos, conforme as formas de trabalho foram transformadas, a produtividade
passou, também, a se intensificar. Um advento importante nesse sentido foi o início
da prática da agricultura, em que, a partir do plantio, o homem encontrou uma
maneira de gerar produtos de consumo. Com isso, ele observou que poderia gerar
valor ou mesmo garantir sua subsistência, a partir de uma atividade base.
Considerando esses novos fatores, o homem passou, também, a estudar os elementos

que interferiam nos resultados agrícolas, seja de maneira positiva seja negativa, como
chuvas e sol, desenvolvendo conhecimentos que poderiam auxiliar na melhor
produtividade. E é nesse cenário que surgiu o conceito de lucro. O lucro é inerente à
produtividade e a esse período de investimentos nos resultados, pois somente era
possível realizar trocas (e, posteriormente, com o advento da moeda, comercializar)
quando havia excedentes. O homem, então, percebeu que era vantajoso produzir
mais, e, por isso, o foco no aumento de produtividade se intensificou ainda mais,
gerando descobertas, conhecimentos e novas formas de produção. Dentre as
implicações desse
novo posicionamento, podemos destacar, por exemplo, a Revolução Industrial, na

qual a produção passou a ser em escala massiva (BONATTO, 2017).
Na contemporaneidade, os avanços tecnológicos, cada vez mais crescentes, apontam

para novas possibilidades de aumento de produtividade, ocasionado pela enorme
quantidade de dados disponíveis e pela facilidade de troca de informações. Assim, as
empresas descobriram novas formas de aumentar a produção e de explorar cada vez
menos recursos, conseguindo produzir mais com menos. Da mesma forma, no
âmbito pessoal, a produtividade também foi facilitada, pois novos maquinários
vieram contribuir com as formas de comunicação, locomoção, trabalho,
entretenimento, entre outras atividades inerentes à vida humana.
O paradoxo da produtividade
Com os avanços da tecnologia, alcançamos um alto grau de produtividade (como
mencionado acima), em que a tecnologia permite acesso às informações e à
conectividade em âmbito global, facilitando o desenvolvimento da indústria, da
medicina, da educação, e até mesmo da política (sendo possível expor governos
corruptos e ações não condizentes com a ética, por exemplo). São inegáveis as
contribuições e a necessidade da tecnologia para o avanço da produtividade.
Porém, apesar disso, com a tecnologia atual, a produtividade se deparou com um

paradoxo até então ainda não enfrentado. A mesma tecnologia, capaz de facilitar a
produtividade, também passou a dificultar o alcance de metas importantes para os
seres humanos.
Conforme Paulo Kretly, Kory Kogon e Adam Merrill (2016, p. 04) afirmam, “é ao
mesmo tempo mais fácil e mais difícil do que nunca atingir uma produtividade
extraordinária e ter senso de realização na vida”. Essa dicotomia acontece porque ao
mesmo tempo em que existe muita contribuição, por outro, o fluxo constante de
informações demanda muita tarefa e atenção para atividades nem sempre
importantes, mas que impactam no uso dos recursos de tempo e de energia, fazendo
com que as pessoas se sintam cada vez mais sobrecarregadas. Aliás, a própria
facilidade de exploração e utilização das novas tecnologias com acessos inclusive via
celular compõe uma estratégia de dispersão e procrastinação. Ainda conforme os
autores, o paradoxo da produtividade gira em torno de 3 desafios:
◊ Desafio 1: as pessoas estão tomando mais decisões. O modo de criação de

valor passou de um trabalho manual para um trabalho mental, que é
criativo, que projeta e que planeja, fazendo com que aumentasse a
quantidade de decisões necessárias a serem definidas.
◊ Desafio 2: aumento de fatores causadores de distração, como mensagens de

redes sociais, banners publicitários, pop-ups, notificações de aplicativos,
entre outros, que além de causar distração momentânea ainda conseguem
captar a atenção de maneira a sugerir consecutivamente vários outros
conteúdos de acesso, consumindo minutos e até mesmo horas dos usuários.
◊ Desafio 3: crise de energia pessoal. O aumento de tomadas de decisão, bem

como dos fatores causadores de distração resultam em esgotamento mental
para aqueles que lidam com isso.
Esses três desafios que enfrentamos impactam diretamente no senso de realização,

fazendo com que pessoas finalizem o dia cansadas, sem a certeza de terem atingido o
que era necessário e apreensivas com as atividades que não foram realizadas. Dessa
forma, os indivíduos passam a sentir que negligenciam questões importantes, não
cultivam relacionamentos, não cuidam da saúde, não desenvolvem talentos, pois
tarefas rotineiras as impedem de se concentrarem em atividades importantes.
Fatores que dificultam a produtividade

A produtividade enfrenta alguns fatores que atrapalham seu desempenho, como:
distrações, interferências, falta de organização, cansaço, desmotivação, ausência de
metas e ser multitarefa (MOURA, 2016). As distrações podem acontecer por
diferentes formas, por exemplo: uma pseudoideia de fome, barulho ao redor, outras
tarefas não realizadas e a internet. Conforme estudo apresentado por Dionatan
Moura (2016), em 2014 os internautas brasileiros utilizavam a internet 33 horas e 43
minutos por semana, sendo que apenas 24% desses dedicavam esse tempo para
estudo ou aprendizagem. Outra questão importante a ser mencionada é o cuidado,
não apenas em relação ao tempo de acesso à internet, mas também à otimização de
um ambiente de trabalho. Ter um ambiente desorganizado facilita o aumento de
fatores distrativos, pois torna mais difícil a localização do que é necessário para
elaboração de determinada tarefa.
Além desses fatores, ainda é possível mencionar o fato de não possuir metas ou
propósitos. Quando não existem metas, as atividades perdem o sentido e isso causa
desmotivação. Traçar um plano consciente do resultado que se pretende alcançar é
necessário para que haja motivos para que determinada ação seja realizada, caso
contrário, não há por que ser feita. A famosa conversa entre Alice e o Gato de
Cheshire (no filme Alice no País das Maravilhas) aponta bem essa questão:
Alice: [...] eu só queria saber que caminho seguir [...].

Gato de Cheshire: Isto depende do lugar aonde quer ir.
Alice: Oh, isso realmente não importa, desde que eu... (interrupção).
Gato de Cheshire: Então não importa que caminho tomar!
Por fim, salientamos ainda a questão de ser multitarefa. Realizar várias atividades ao
mesmo tempo afeta a produtividade. É viável, sim, realizar duas tarefas ao mesmo
tempo, mas isso acontece apenas para atividades que não exigem concentração, pois
não é possível focar em mais de uma coisa exatamente ao mesmo momento. É
necessário foco para ser altamente produtivo em atividades que demandam
memória, atenção e raciocínio. Alguém até pode realizar três tarefas
concomitantemente, mas certamente, obterá melhor resultado se fizer cada atividade
separadamente.
Procrastinação
Nesse paradoxo da produtividade, vale apontarmos a respeito do conceito de
procrastinação, que consiste em “deixar para depois” uma tarefa que poderia ser
realizada naquele momento, mas é adiada por uma hora, um dia, um ano ou até
mesmo uma vida. A procrastinação pode envolver diferentes áreas com diferentes
graus de importância, assim, pode estar presente na preguiça para lavar louça, para
montar um currículo, ir ao médico, fazer uma atividade física, estudar para aulas ou
até mesmo realizar uma atividade importante no ambiente profissional.
Considerando isso, podemos elencar 8 motivos pelos quais as pessoas procrastinam:
◊ Não gostar do que faz, o que gera desmotivação.
◊ Ser perfeccionista, ou seja, aceitar algo apenas se estiver perfeito, o que

promove altos padrões de expectativa que geralmente não serão alcançados,
imobilizando as ações, já que o ideal é impossível.
◊ Não ter objetivos ou sonhos.
◊ Não colocar metas, ou seja, não deslumbrar como os objetivos podem ser
alcançados a partir de tarefas menores ou os passos a serem dados para
alcançar os objetivos, nem definir os prazos de realização de cada uma
dessas etapas.
◊ Fazer tudo ao mesmo tempo (ou ser multitarefa, como já colocado acima).
◊ Se importar com o que os outros pensam, gerando medo de exposição, o que

resulta em uma paralização.
◊ Não confiar em si mesmo, acreditando que sempre deverá melhorar algo

antes de iniciar ou finalizar uma atividade.
◊ Acreditar que as coisas poderão acontecer milagrosamente, fazendo com que

a espera de um sinal prorrogue tomadas de decisões importantes.
Conforme Geronimo Theml (2016, p. 23) afirma, o “cérebro do procrastinador é cruel,

por que vai sempre achar um jeito de adiar o que é relevante e precisa ser feito,
sempre achando uma brecha para executar tarefas secundárias que não levam a lugar
nenhum”, dessa forma, ele passa o dia todo ocupado, mas com atividades
secundárias, evitando realizar tarefas que de fato irão agregar em sua qualidade
profissional ou de vida. Por isso, apesar de passar o dia trabalhando, possui a
sensação de que não realizou nada, pois de fato nenhuma das atividades realizadas
eram relevantes.
A solução para o paradoxo da

produtividade e para a procrastinação
Para a solução do paradoxo da produtividade, Paulo Kretly, Kory Kogon e Adam
Merrill (2016) propõem a realização de decisões de alto valor, atenção focada e a
promoção de alta energia. Para tal, é importante concentra-se no que é importante,
não reagindo imediatamente ao que é urgente. Para melhor visualização dessas
atividades, vale criar uma matriz de Eisenhower, que consiste em classificar as tarefas
como: 1) importantes e urgentes; 2) importantes e não urgentes; 3) urgentes e não
importantes; 4) não importantes, nem urgentes. Podemos observar um modelo na
Figura 1.
Figura 1 - Matriz de Eisenhower.
URGENTE NÃO URGENTE

ET
relatório Estudar check up médico
N
para a prova Viajar
AT
Delegue
OP
MI
Responder emails
L
AI
Marcar uma
VI
entrevista Limpar a
Elimine
RT
Faça agora casa
Escrever um artigo
Programe Ver TV
Terminar o Aprender algo Ler todos os emails
novo Fazer um Olhar o Facebook
Fonte: PORTAL DO ESTUDANTE, 2019.

Após essa classificação, é possível descartar (ou pelo menos adiar ou delegar) as
tarefas que não são importantes, nem urgentes, e até mesmo as urgentes e não
importantes, focando primeiramente nas atividades importantes e urgentes e,
posteriormente, nas atividades importantes, mas sem urgência. A tendência humana
é adiar a realização de uma atividade importante, até que ela se torne urgente,
quando o ideal é que as atividades importantes sejam supridas o quanto antes, pois
assim há maior controle de um cronograma.
Quando as tarefas importantes passam com muita constância a se tornar urgentes, a

sensação de estar “apagando incêndios” também se torna constante e a pessoa passa
a conviver com um sentimento de urgência e de crise. Por isso, é importante
planejamento, para que as tarefas urgentes e importantes aconteçam apenas em casos
que não podem ser previstos com antecipação (como um problema de saúde
repentino, por exemplo).
As atividades consideradas urgentes e importantes consistem em atividades críticas e
demandam muito, por isso, quando alguém tem muitas atividades com essas
características tende a se sentir ansioso e estressado. Já as atividades importantes e
não urgentes, geralmente, são trabalhadas a partir de metas e planejamento e
demandam investimento de qualidade, sendo que quando realizadas passam a
sensação de controle para quem as executa.
Em contrapartida, as atividades não importantes e urgentes consistem em

interrupções e quando há um alto investimento nelas, as pessoas tendem a se sentir
improdutivas e impotentes (geralmente esse é o caso do procrastinador). Por fim, as
atividades que não são importantes, nem urgentes são consideradas como distrações,
que podem ser eliminadas sem afetar a qualidade de vida ou do trabalho.
Em relação a isso, Stephen Covey (2017, p. 41) elaborou uma Matriz do Tempo
classificando os quadrantes da Matriz de Eisenhower, o quadrante 1, referente às
atividades urgentes e importantes, é considerado como de crises e incêndios; o
quadrante 2 se refere às tarefas importantes e urgentes contendo, portanto, ações
planejadas e estratégicas; o quadrante 3 é o das atividades urgentes e não
importantes, consiste em interrupções; enquanto o 4, das ações não urgentes e não
importantes consiste em tarefas desnecessárias que apenas consomem tempo. Essa
classificação pode ser visualizada na Figura 2.
Figura 2 - Matriz do Tempo.
URGENTE NÃO URGENTE

E
N ET Estratégias e
AT
ações
Crises e
R
OP planejadas
MI
incêndios
R
OÃ
Fonte: Adaptado,
N
Interrupções Perda de COVEY, 2017, p. 41.

N
tempo
A Matriz do Tempo de Stephen Covey é uma teoria fundamental sobre

produtividade, pois o investimento no quadrante 2 e a compreensão de sua
importância é que direcionarão escolhas e ações que promoverão não apenas
melhores resultados, mas também melhor qualidade de vida. Devido a isso, será
retomada no Módulo 2 deste material, de maneira mais aprofundada e aplicada em
concomitância com técnicas e ferramentas da gestão do tempo.
Assim, considerando tanto a Matriz de Eisenhower como a Matriz do Tempo (de

Stephen Covey), verifica-se que um dos passos para solucionar a questão do
paradigma da produtividade e a procrastinação é eliminar as atividades de distração,
mantendo atenção ao objetivo principal, de forma a prosseguir com o foco. Vale
reforçar que pequenas distrações acontecem em qualquer atividade, por isso, a
mentalização do objetivo é importante.
“Existe algo que podemos fazer, e as pessoas mais felizes são aquelas
que conseguem fazê-lo no limite máximo de sua capacidade. Nós
podemos estar completamente presentes. Podemos estar inteiros
aqui. Podemos dar toda nossa atenção à oportunidade que está diante
de nós”.
Mark Van Doren
Por fim, vale compreender onde a energia de vida está sendo depositada, e aprender
a investir essa energia em coisas que irão agregar satisfação, valor e/ou qualidade
de vida, pois quando investimos em tarefas desse tipo, a energia investida retorna
ainda maior. Assim, gerenciar o tempo, as tarefas, a energia e os hábitos é essencial
para alcançar alta produtividade. Isso permite uma maior otimização do tempo e um
direcionamento sobre o que deve ser feito e a ordem de prioridade. Permite também
melhor distribuição da energia para que a mente e o corpo tenham a energia
suficiente para a realização de cada atividade.
Figura 3 - O mantra da produtividade.
Fonte: MOURA, 2016, p. 41.

Porém, para a realização dessas gestões, existem duas questões importantes quando
o objetivo é ser produtivo: disciplina e foco. O foco direciona as ações e promove um
propósito, enquanto a disciplina é responsável pela execução dessas atividades. A
produtividade está relacionada ao fazer determinadas escolhas de determinadas
formas. Portanto, envolve a
maneira como escolhemos encarar a nós mesmos e enquadrar decisões

cotidianas; as histórias que contamos a nós mesmos e as metas fáceis
que ignoramos; o sentimento de comunidade que criamos junto de
colegas de equipe; as culturas criativas que estabelecemos como
líderes: são esses elementos que separam as pessoas ocupadas das
genuinamente produtivas (DUHIGG, 2016, p. 13).
Em outras palavras, produtividade não requer apenas a realização das tarefas certas,
mas fazê-las com efetividade.
Eficácia, eficiência e efetividade

A eficácia tem o foco no que deve ser feito, visualizando quais os objetivos, as metas e
as tarefas que devem ser alcançados, portanto, uma das formas de alcançar a eficácia
é possuindo conhecimento da importância de cada uma das atividades exercidas e/

ou planejadas. Dessa forma, a classificação proposta de identificar atividades como
urgentes e importantes é interessante para o processo de eficácia. Pois, ao classificar
as atividades em 1) importantes e urgentes, 2) importantes e não urgentes, 3) urgentes
e não importantes, 4) não importantes, nem urgentes, é possível focar na realização
de tarefas importantes e urgentes, e, posteriormente, nas atividades importantes, mas
sem urgência de serem realizadas. Selecionar e escolher o que deve ser feito, ao invés
de tentar realizar todas as demandas profissionais e pessoais é um dos passos para
alcançar uma alta produtividade.
O objetivo, portanto, é a realização, independente do esforço e tempo investidos. Por

sua vez, a eficiência foca como a tarefa deve ser feita, ou seja, qual o tempo, quais as
etapas, qual o investimento financeiro que devem ser aplicados nesse projeto. Nesse
sentido, o objetivo é justamente fazer um planejamento do trabalho, considerando os
recursos que serão utilizados, os processos e as tarefas envolvidos, bem como o
cronograma com a disponibilização de todas as atividades envolvidas. O foco é o
rendimento, ou seja, fazer mais com menos recursos de tempo, financeiro e pessoal.
Como exemplo de aplicação desses conceitos, podemos citar uma empresa que
mensalmente possui 80 contas para pagar. Quando o funcionário responsável por
essa atividade paga todos os meses as 80 contas, ele está sendo eficiente, pois está
cumprindo sua função, respeitando o prazo e os recursos da instituição. Porém, se ele
cadastra as contas em débito automático, economizando seu tempo futuro, ele está
sendo eficaz, já que otimizou essa atividade.
O desenvolvimento da eficácia torna-se, portanto, um importante desafio a ser
alcançado. Conforme Stephen Covey (1989), existem sete hábitos que conduzem a um
resultado desse tipo. Os hábitos são:
◊ Ser proativo (princípios de visão pessoal).
◊ Ter objetivos (princípios de liderança pessoal).
◊ Priorizar o mais importante (princípios de administração pessoal).
◊ Pensar em vencer (princípios de liderança interpessoal).
◊ Compreender, antes mesmo de se fazer compreendido (princípios de

comunicação empática).
◊ Sinergizar (princípios de cooperação criativa).

◊ Harmonizar atividades (princípios de renovação equilibrada). Ainda

conforme o autor, a aplicação desses hábitos ajuda as pessoas a resolverem
problemas de forma eficaz e maximizar oportunidades.
Por fim, a efetividade refere-se a fazer certo as coisas certas, com excelência. Dessa
forma, engloba os conceitos de eficiência, eficácia e de qualidade, promovendo a
melhoria contínua. Uma atividade efetiva além de fazer a coisa correta da maneira
ética e adequada ainda analisa a raiz do problema, executa ações preventivas e
realiza uma análise de encerramento. Isso faz com que o círculo vicioso de um
problema seja eliminado.
Assim, considerando os conceitos elencados no início deste material a respeito de

produtividade, pode-se afirmar que esta depende da efetividade já que o objetivo é
alcançar resultados otimizados (eficácia), considerando o tempo e os recursos
necessários (eficiência), e ainda necessita de ações preventivas e análises para
eliminar problemas corriqueiros e eventuais.
Como você poderá notar, esses conceitos serão retomados e trabalhados no decorrer
desta disciplina.
Responsabilidades e equilíbrio das áreas da vida

Lembrando que um dos resultados obtidos com a produtividade pode ser associado
às histórias que contaremos a nós mesmos, ou seja, se teremos orgulho da forma como
nossa vida foi conduzida e do que conquistamos. Diante disso, é importante termos
em mente quais histórias sentiríamos felizes em compartilhar. Essas histórias
geralmente se relacionam aos momentos de satisfação, seja por algo positivo
conquistado seja por algum desafio que foi superado.
Nesse sentido, para visualizar e analisar esses momentos, podemos utilizar como
parâmetro quatro dimensões da natureza humana. Vale lembrar que mesmo quando
há destaque em alguma delas, para o alcance da produtividade todas devem estar
equilibradas. Essas dimensões são:
◊ Dimensão física: cuidados com o corpo, alimentação, atividades físicas e

fatores causadores de estresse.
◊ Dimensão mental: envolve a capacidade crítica e de raciocínio.
◊ Dimensão social e emocional: envolve as relações com outras pessoas e a

capacidade de empatia, ajuda e sinergia.
◊ Dimensão espiritual: clareza e comprometimento com um sistema de valores.
Para adquirir produtividade é importante que haja um equilíbrio entre todas essas
dimensões, sem que nenhuma seja negligenciada, afinal, essas áreas são interligadas
e uma depende da outra. Aliado a esse conceito das quatro dimensões, Geronimo
Theml (2016) aponta que existem quatro elementos essenciais da felicidade: realização
pessoal, realização profissional, realização financeira e equilíbrio.
A realização pessoal está relacionada à missão de vida e a um sentimento de gratidão

e paz interior decorrente das escolhas e construções pessoais. A realização
profissional envolve a satisfação advinda da utilização dos talentos pessoais na
potencialidade máxima aplicada em uma atividade laborativa da qual determinado
sujeito sente prazer em realizar. O terceiro elemento se refere à realização financeira,
que é quando o indivíduo alcança todas as conquistas materiais que gostaria. Já o
quarto elemento, denominado de equilíbrio, consiste em dosar cada papel exercido
por uma pessoa, conforme a importância que cada elemento tem para ela. Ou seja,
consiste em administrar emprego, lazer, família, amigos, estudos, cuidados com a
saúde, dentre outros elementos, de forma a priorizar o que é mais importante,
dispendendo o tempo adequado para cada atividade.
Sobre isso, Theml (2016, p. 21) propõe 4 perguntas que devem ser autoaplicadas e que
permitem avaliar cada um desses elementos:
1. Você sente que descobriu seu propósito de vida, que vive por sua
missão, e que se sente pleno como pessoa? (Realização Pessoal).
2. Você tem um trabalho que está contribuindo com uma causa maior?
Sente que seu trabalho tem significância, e que por meio dele exercita
seus melhores talentos na potencialidade máxima? Sua atividade
profissional respeita seus valores e das pessoas que você convive? Você
sente prazer e gratidão ao fazer essa mesma atividade todos os dias?
Seu trabalho faz você se sentir vivo e desafiado a querer melhorar, não
porque precisa ser melhor, mas porque ama o que faz? (Realização
Profissional).
3. Você já alcançou todas as conquistas materiais que gostaria, de modo
que suas reservas financeiras atuais sejam maiores do que você precisa
materialmente falando? (Realização Financeira).
4. Sente-se equilibrado em todos os papéis que exerce na vida, como
pessoa, filho(a), pai/mãe, amigo(a), marido ou mulher, e tem tempo de
qualidade para as pessoas que ama, para fazer o que gosta e para cuidar
de si mesmo? (Equilíbrio).
Segundo o autor, é possível obter respostas positivas para essas questões ao

praticarmos algumas atitudes mais conscientes. Uma das formas de alcançar essa
consciência consiste em classificar as tarefas e papéis desempenhados durante o dia
como atividades de produção (aquelas que direcionam para a construção dos sonhos)
e tarefas de ocupação (tarefas que não fazem a vida progredir no sentido desejado,
sendo que essas podem ser obrigatórias e necessitam ser realizadas – como pagar
contas, fazer revisão de carro, ir ao dentista, por exemplo – e dispensáveis ou que não
precisam ser feitas – como participar de vários grupos de WhatsApp, assistir muitas
horas de televisão, navegar aleatoriamente em redes sociais).
Vale apontar que as tarefas de produção, ou seja, aquelas que fazem parte do rumo
para a conquista dos sonhos, podem ser divididas em tarefas com margem e sem
margem. As tarefas sem margem são aquelas cumpridas com o prazo muito apertado
e, por isso, quando concluídas a sensação de quem a cumpriu é de que precisou
“apagar um incêndio” e que necessita acelerar seu ritmo para cumprir a próxima
tarefa, não gerando tempo de aproveitar os méritos da conclusão dessa atividade (ou
seja, possuem características semelhantes com atividades importante e urgentes, já
estudadas neste módulo).
Infelizmente, a tendência humana é justamente a de utilizar todo tempo possível

atribuído a uma tarefa, inclusive o tempo da margem de segurança, ao invés de
concluir as atividades com o prazo em sobra. Esse comportamento de utilizar todo o
tempo planejado, inclusive, foi estudado e gerou uma teoria que recebeu o nome de
Lei de Parkinson, que afirma que “o trabalho se expande de modo a preencher o
tempo disponível para sua realização”, ou seja, ao invés de finalizarmos a atividades,
passamos a prorrogá-las até o último prazo possível. Porém, apesar de ser uma
atitude comum isso pode trazer alguns prejuízos, pois quando ocorre, o resultado é
menor tempo para folga e lazer e menor energia para a realização de outras
atividades.
Já quando ocorre o contrário, ou seja, a tarefa de produção é concluída com margem

(antes do prazo) existe tempo para comemorar essa conquista ou aproveitar o tempo
da maneira que o indivíduo achar mais interessante. Isso se torna recompensador e
faz com que existam mais realizações no desenvolver das atividades, alimentando a
motivação para ações futuras.
Criar esse hábito não é fácil, pois como já foi abordado, o paradigma da
produtividade levou a humanidade a um patamar de excesso de informações e
compreensão errônea do que é importante e o que é urgente ou até mesmo da ideia
de incompatibilidade entre dever e prazer. Não é atoa que autores de livros sobre
produtividade iniciam suas obras abordando sobre como estavam sobrecarregados e
como não tinham tempo para
atividades prazerosas, no quanto estavam focados no trabalho e nos resultados deste,

sem compreender que algumas tarefas podiam ser delegadas ou mesmo não
realizadas.
Além disso, muitos também apontam sobre como a energia encontrava-se

concentrada apenas na área profissional, não compreendendo que produtividade
também é qualidade de vida e que pode e deve ser aplicada em todas as demais
áreas. O objetivo desta disciplina é justamente estudar sobre teorias e técnicas a
respeito dessa situação que possam contribuir para um aumento significativo de
produtividade, respeitando os limites dos recursos disponíveis.
Você não está sozinho(a) nessa jornada, e lembre-se de que o equilíbrio é fundamental
para termos bons resultados, seja na área profissional seja no contexto pessoal.
2
Fundamentos da liderança
L iderança é um dos temas mais debatidos no meio
empresarial.
De fato, esse assunto é de suma importância para o

desenvolvimento das organizações. A liderança da empresa é
responsável por conduzir as pessoas em direção ao alcance dos
resultados. No decorrer da história da administração essa figura
de comando passou por diferentes perfis e definições, oscilando
entre extremos de autoritarismo e comportamental, paternalista
e materialista, tentando encontrar um equilíbrio entre o cuidado
com as pessoas e a entrega de resultados.
A grande complexidade da liderança não está em sua definição ou abrangência, mas

pelo fato de ser exercida por pessoas na condução e coordenação de pessoas. Os seres
humanos são complexos por natureza, especialmente nas relações uns com os outros.
Diferentes culturas exercem de maneira diferente a liderança, contextualizada com
suas características particulares, o que se reflete também no âmbito corporativo.
Nesse ebook estudaremos alguns conceitos fundamentais de liderança e princípios

para exercê-la de maneira eficiente e eficaz.
Liderança: Definições, Conceitos e Teorias

Liderança e Influência
Um dos grandes enganos ao se falar de liderança é restringi-la ao âmbito dos cargos
de chefia. Sem dúvida nenhuma, uma pessoa que exerça um cargo de supervisão em
uma organização, função que a deixe responsável por outras pessoas, precisa
desenvolver a liderança para potencializar o sucesso em seu trabalho.
No entanto, a liderança vai muito além de uma função, ela se aplica a diversas áreas
de nossas vidas. Não é por acaso que Maxwell (2015) define liderança como sendo
influência. Ou seja, todas as vezes que você influencia alguém, está exercendo
liderança. Em casa, no trabalho, na comunidade, qualquer ambiente em que esteja
inserido e influenciando pessoas, você está liderando, mesmo que não ocupe uma
função específica que lhe confira o poder de supervisão. Por essa razão, Covey (2008)
afirma que a principal atividade de um líder é comunicar às pessoas sua contribuição
pessoal de maneira tão clara que elas consigam ver por si mesmas, sem dúvida um
trabalho de influência.
Influência não significa manipulação, mas está relacionada ao fato de motivar as

pessoas a desejarem por si mesmas alcançar um objetivo. Grenny at al (2013)
realizaram um importante estudo sobre a arte de influenciar pessoas. Esse estudo foi
tão difundido que se tornou um workshop chamado “Princípios de Influência”, que
tem sido realizado no mundo inteiro pela empresa de propriedade dos autores:
VitalSmarts. De acordo com Grenny at al (2013), as pessoas fazem as coisas por duas
razões: porque querem ou porque conseguem, e essas duas razões podem ser
impulsionadas por três esferas: pessoal, social e estrutural. Desta forma, existem seis
fontes de influência que, se utilizadas da maneira correta, podem aumentar em até 10
vezes a capacidade de influência de um líder (GRENNY AT AL, 2013). São elas:
1. Motivação Pessoal: Está relacionada aos motivos mais profundos das

pessoas, seus valores, propósitos e aspirações. Pode ser despertada através
da comunicação dos motivos pelos quais a ação proposta está alinhada com
os valores da pessoa e qual o objetivo final a ser alcançado.
2. Habilidade Pessoal: Define o quanto a pessoa está habilitada para executar a

atividade que está sendo proposta. As pessoas são mais suscetíveis a realizar
tarefas para as quais possuem as competências necessárias. Essa esfera é
acionada através de treinamentos, ensino, workshops e capacitação.
3. Motivação Social: Todos estamos inseridos em grupos sociais, sejam eles

pessoais ou profissionais. A pressão desses grupos irá impulsionar pessoas a
realizar determinadas atividades. Dentro do contexto organizacional, as
pessoas apenas adotarão as mudanças propostas caso seu grupo também
adote. Por essa razão é importante localizar os formadores de opinião dos
grupos para engajá-los nas atividades propostas de forma a facilitar a
aceitação do grupo.
4. Habilidade Social: As pessoas são mais dispostas a realizar atividades pelas

quais são apoiadas pelo grupo em que estão inseridas, ou seja, se encontram
pessoas ao seu redor que facilitem a execução da tarefa, que possam ensiná
las ou apoiá-las. É preciso garantir que as pessoas estejam habilitadas a
ensinar umas às outras para garantir o fortalecimento do grupo em direção
ao objetivo esperado.
5. Motivação Estrutural: Muitos líderes esperam determinados comportamentos
e ações de seus colaboradores, mas não demonstram através da estrutura a
importância da atividade desejada. A motivação estrutural tem a ver com o
sistema de recompensas e punições estabelecido pelo líder. Recompensas e
punições não se resumem a retorno financeiro e demissões. Palavras de
elogio, promoções, destaque do funcionário, entre outros, precisam estar
atrelados aos comportamentos desejados, do contrário, não impulsionarão
as pessoas.
6. Habilidade Estrutural: Assim como as pessoas ao redor, a estrutura em torno

das pessoas precisa facilitar a ação para impulsioná-las. Ferramentas
adequadas, softwares eficazes, lembretes nas paredes etc. fazem com que a
estrutura favoreça o comportamento proposto pelos líderes. Quando o
arranjo físico se torna um obstáculo, o poder de influência é minimizado.
A utilização de técnicas para liderar as pessoas, como as fontes de influência

derrubam outros dois mitos relacionados a liderança: a dependência do carisma para
ser líder e a liderança de nascença. Frequentemente as pessoas afirmam que para ser
líder é preciso ser carismático e por consequência amado pelas pessoas. Liderança
não é um concurso de popularidade. Por vezes, a situação é justamente contrária. O
líder precisa tomar as decisões que sejam melhores para o desenvolvimento da
estratégia organizacional, e essas medidas podem ser impopulares, envolver
alterações no fluxo de trabalho e até demissões.
Ser empático, justo e consciente nas ações não significa ser carismático. O carisma
pessoal pode ajudar, mas não é uma condição para a liderança. Muitas pessoas,
consideradas antipáticas têm exercido papéis de destaque na liderança no mundo.
Esse pensamento está relacionado também ao mito de ser um líder nato. É um fato de
que algumas pessoas possuem dons de nascença que facilitem a liderança, mas
liderar é uma disciplina que pode ser aprendida por qualquer pessoa e que vai ser
aprimorada na medida da frequência com que é praticada.
Liderança Corporativa
A liderança no contexto corporativo possui particularidades em relação à liderança
no sentido amplo. O líder empresarial está preocupado em desenvolver pessoas e
aumentar o potencial de cada indivíduo, mas esse não é seu único papel. Cada líder
da empresa possui metas e resultados a entregar e precisa equilibrar seu trabalho com
o desenvolvimento das pessoas com a busca pelas metas estabelecidas. O líder eficaz
entrega os resultados que a empresa precisa através de seu grupo de colaboradores.
Esse é um dos motivos pelos quais ser um líder é mais complexo do que ser um
executor. Quem executa tarefas depende apenas de si mesmo para ser bem-sucedido,
quem lidera depende primordialmente do resultado de sua equipe. O líder
empresarial enfrenta prioritariamente os seguintes imperativos (CHIAVENATO &
SAPIRO, 2010):
Conduzir pessoas para resultados: Como os resultados do líder são obtidos através
das pessoas, ele precisa ser capaz de preparar e impulsionar as pessoas para alcançar
as metas em equipe.
Impulsionar desempenho: As metas da empresa são responsabilidade do líder e para

tanto ele deve coordenar pessoas e processos para melhorar o desempenho de
maneira constante e sustentável.
Fazer parcerias dentro e entre as equipes: A liderança pressupõe um forte senso de

equipe para manter as parcerias dentro do time e entre outros visando a colaboração e
suporte sistêmico para o desenvolvimento das atividades.
Gerenciar o trabalho cotidiano: As rotinas diárias também são importantes para o

sucesso da organização e por isso os recursos, tempo, orçamento e processos precisam
ser eficazmente direcionados pelo líder para ter foco nas metas estabelecidas.
Influenciar pessoas através do poder pessoal: A autoridade formal tem seu papel, mas
não é através dela que o líder obtém os melhores resultados. O poder pessoal de
engajamento e influência possui maior probabilidade de conduzir as pessoas para o
rumo desejado.
Reconhecer e localizar talentos: Uma grande demanda atual das empresas é encontrar
as pessoas qualificadas para compor seu time. Descobrir e atrair as pessoas certas e
alocá-las corretamente é um grande desafio dos líderes e a habilidade de reconhecer e
localizar talentos deve ser desenvolvida para não apenas manter seus colaboradores,
mas encontrar novas pessoas quando necessário.
Inspirar lealdade e confiança: A confiança é a base para a liderança. O líder deve ter
integridade e confiar nas pessoas para que seu time também confie nele e na empresa.
A lealdade do grupo virá à medida que a empresa se tornar um ambiente de
confiança mútua e respeito ao indivíduo.
Chiavenato e Sapiro (2010, p. 274) definem a liderança no contexto empresarial como

“Liderança Estratégica”, que significa “a capacidade de antecipar, vislumbrar e
manter flexibilidade, e saber delegar poderes para criar mudança estratégica sempre
que necessário”. A liderança estratégica administra por meio das pessoas os recursos
da empresa, a organização como um todo e não apenas uma área ou departamento.
Implica ainda na capacidade de lidar com mudanças cada vez mais aceleradas e
profundas no cenário econômico, político e social do mercado, além de liderar
aqueles que lideram outras pessoas. Existem seis aspectos fundamentais da liderança
estratégica (CHIAVENATO & SAPIRO, 2010):
Determinação da direção estratégica: Estabelecimento da visão de longo prazo da

empresa. O horizonte da visão não tem prazo determinado, mas não deve alcançar
menos que cinco anos, trazendo a ideologia central da organização e seu futuro
desejado.
Exploração e desenvolvimento de competências essenciais: Avaliação das

competências essenciais para a execução da estratégia de maneira vencedora em
relação ao mercado. É papel do líder identificar essas competências e trabalhar para
que elas sejam desenvolvidas por cada indivíduo e no próprio DNA da empresa
como um todo.
Desenvolvimento do capital humano: Define-se por capital humano o conjunto de

conhecimentos, habilidades e competências na força de trabalho da organização. Os
colaboradores da empresa necessitam de investimento constante em preparo,
treinamento e desenvolvimento para que continuem a produzir o diferencial
competitivo da empresa, e quanto mais competitivo o cenário onde a empresa atua,
mais intensa será a necessidade
de contribuição significativa e
k
distinta das pessoas que compõem
c
t
a organização. Além disso é
s
r
e
t
h
fundamental recrutar, selecionar e
S
alocar de maneira eficaz os principais

talentos da empresa, bem como criar
um sistema de incentivos e valorização
que retenha os melhores colaboradores
no time, elevando a capacidade de
inovação estratégica.
Sustentação de uma cultura organizacional

eficaz: Cultura organizacional é um pacote de
crenças, hábitos, valores e práticas compartilhados
por todos que compõem a organização e, portanto,
influencia a forma como as atividades da empresa
são conduzidas. A criação, manutenção, correção e
recriação da cultura é uma das tarefas primordiais dos
líderes estratégicos. Uma orientação cultural adequada
e empreendedora irá tornar as pessoas proativas nas
ações e não apenas reativos ao processo de mudança e progresso organizacional.
Ênfase em práticas éticas: As ações dos líderes estratégicos deve fortalecer a prática da
ética na empresa, servindo de norma, referência e exemplo. Para isso ele pode utilizar
se da criação e desenvolvimento de um código de ética organizacional, disseminar
esse conjunto de práticas por toda a organização, criar métodos para auferir o
alinhamento das pessoas com os princípios estabelecidos, e desenvolver um
ambiente que torne a organização um lugar agradável de se trabalhar.
Controles organizacionais balanceados: Os controles fazem parte da boa gestão e

garantem que a organização alcance os resultados propostos, mantenha sua
competitividade e também ofereça o retorno financeiro desejado pelos acionistas. O
líder estratégico não pode descuidar das métricas de sua empresa, para certificar-se
de manter cada indicador em um índice saudável de desenvolvimento.
Esses importantes aspectos da liderança devem ser assimilados e praticados para o

aumento da eficiência e eficácia organizacional. No entanto, é preciso ter em mente
que devido às constantes mudanças no meio empresarial, os modelos de liderança
também estão sempre em transformação, e por essa razão, novos conceitos, modelos
e demandas surgem e desafiam o líder a se adaptar a eles. Ignorar esses movimentos
transformacionais é estar fadado a irrelevância organizacional.
Liderança x Gerenciamento
De maneira simplificada, Covey (2005, p. 96) define a tarefa de liderar como,
“comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem
por vê-los em si mesmas”. Podemos ainda complementar essa definição
acrescentando que liderança está relacionada às habilidades que um indivíduo
desenvolve, capazes de inspirar, influenciar e transmitir valores e potenciais a outras
pessoas e/ou grupos sociais por meio de diferentes formas, as quais no contexto da
esfera profissional, o canal disponível para disseminá-las é a organização. Para
entendermos melhor o papel da organização nesse processo, vamos observar
algumas de suas características particulares descritas por Covey (2005):
◊ Uma organização é uma composição de pessoas com um propósito; ◊
A maioria das pessoas pertencem a algum tipo de organização;
◊ Grande parte do trabalho realizado no mundo acontece por meio de

organizações;
◊ Toda organização tem como maior desafio, alcançar seu propósito a partir de
pessoas que conheçam seu valor e potencial e contribuam com as maiores
prioridades da empresa.
É importante destacar que não existem organizações sem pessoas, e que também não
há organizações sem objetos, fluxos e processos, por isso, para que sejam
bem-sucedidas, as organizações precisam ser lideradas e gerenciadas.
Pode parecer um pouco estranho nos depararmos com o termo gerenciamento em

estudos sobre liderança, uma vez que, tanto no meio acadêmico quanto profissional
há diversos textos e diagramas que trabalham a liderança e o gerenciamento em

lados opostos. Na rede mundial de computadores, por exemplo, há aqueles famosos
quadros compartilhados que buscam diferenciar o líder do gerente, demonstrando
que o líder deveria substituir o gerente. No entanto, essa dicotomia não é saudável,
principalmente para o desenvolvimento organizacional, uma vez que já trouxe muitos
prejuízos para muitas empresas.
Covey (2005, p. 99) admite:
Houve momentos na vida que caí na armadilha de dar demasiado

destaque a liderança e negligenciar a importância da gerência […]
Aprendi (com sofrimento) que não podemos liderar as coisas…Não
podemos liderar estoques, fluxos de caixa e custos. Temos que gerenciá
los. Por quê? Porque as coisas não têm capacidade e liberdade para
escolher. Só as pessoas as tem.
Abstraímos deste entendimento algo óbvio, ou seja, que somente pessoas podem
fazer escolhas, coisas não, porém, isso nem sempre é considerado na formulação das
políticas de organizações, e consequentemente consolidado e executado.
Coisas devem ser gerenciadas, assim como os fluxos e

processos, gerenciamento esse que, entretanto, não deve ter
sentido oposto à liderança, mas sim estar alinhado à essa. Por
outro lado, as
pessoas não são coisas, elas têm capacidade e liberdade para
escolher. Possuem sonhos, aspirações, necessidades intrínsecas,
paixões, objetivos, metas, valores e propósitos que precisam ser
considerados e atendidos. Em outras palavras, pessoas não
podem ser gerenciadas, precisam ser lideradas.
O mundo moderno tem se tornado a cada dia mais complexo. As crises econômicas
locais e globais, a velocidade do alcance das redes sociais, a chegada das novas
gerações no mercado de trabalho, o aumento da concorrência, a escassez de mão de
obra realmente
qualificada, dentre outros fatores, tem demonstrado a incapacidade das empresas em

se adaptar aos novos tempos.
Diante deste contexto, para que sejam vencedoras e alcancem grandeza, as empresas
precisam de líderes que sejam gerentes, e gerentes que sejam líderes. No entanto, ao
observarmos a conjuntura organizacional global, percebemos que as empresas não
têm explorado todo seu potencial, e com isso não têm sido realmente grandiosas, e a
resposta talvez esteja justamente no desequilíbrio dessas duas esferas: liderança e
gerenciamento.
Refletindo sobre esse contexto, Covey (2005, p.107) apresenta os quatro problemas
crônicos das organizações e seus sintomas:
1. Falta de confiança: calúnias, brigas internas, vitimização, atitude defensiva e

sonegação de informações.
2. Falta de visão compartilhada: ambiguidade, pautas ocultas, politicagem e

caos.
3. Desalinhamento: rivalidade, interdepartamental, co-dependência, hipocrisia

evidente e desalinhamentos solucionáveis.
4. Enfraquecimento: apatia, bicos, devaneios, tédio, escapismo, raiva e medo.
Vale observar que o ser humano é dotado de quatro esferas: espírito: deixar um
legado, significado; mente: aprender, realizar propósitos, crescimento e
desenvolvimento pessoal; corpo: viver, ser ativo, sobreviver; coração: amar,
potencializar, relacionar se. Se observarmos com cuidado os problemas crônicos
listados na sequência, vamos perceber que tais problemas estão relacionados às
quatro esferas.
◊ A falta de confiança provém da ausência de valores e de significado, ou seja, a

negligência da esfera “Espírito”. A falta de visão compartilhada provém da
ausência de propósitos, aprendizado e desenvolvimento, ou seja, negligência
da esfera “Mente”.
◊ O desalinhamento provém da ausência de atividade correta e concentrada, ou

seja, negligenciamento da esfera “Corpo”.
◊ O enfraquecimento provém de um potencial reprimido e negligenciado, ou

seja, negligenciamento da esfera “Coração”.
Esse conjunto de problemas vai ficando mais claro a medida que avançamos nos
estudos da liderança organizacional. Negligenciar o gerenciamento das coisas é
deixar a organização à deriva, sem direcionamento, sem controle, sem indicadores,
fadada a maus resultados. Já negligenciar a liderança é ter nas organizações equipes
de pessoas de alta performance, porém, subaproveitadas, desanimadas, oferecendo
muito menos do que poderiam para resultados.
Para combater esses efeitos negativos, um líder eficaz precisa desenvolver atividades
que atendam as quatro esferas do ser humano, e assim reverter o quadro negativo
instalado na organização de modo a liberar o melhor potencial e talento das pessoas.
Covey (2015) destaca quatro papéis cruciais que um líder deve assumir:
1. Modelar: dar um bom exemplo.
2. Descobrir caminhos: determinação conjunta do trajeto.
3. Alinhar: estabelecer e gerenciar sistemas para manter o rumo.
4. Fortalecer: focar o talento nos resultados, não nos métodos, então sair do
caminho das pessoas e ajudá-las quando isso for solicitado.
Liderança Nível 5
O conceito da Liderança Nível 5 foi proposto por Collins (2013) em sua análise
das empresas que possuíam desempenho muito superior ao de empresas do mesmo
setor no mesmo período. Essas companhias, como Gillette, Kimberly-Clark, Wells
Fargo e Abbot Laboratories, cresceram o triplo da média de seus concorrentes por
pelo menos 15 anos. Comparando o estilo de liderança exercido nessas empresas,
Collins (2013) encontrou o mesmo perfil nas empresas consideradas vencedoras, o
perfil que foi denominado nível 5.
Os estilos de liderança foram classificados por Collins (2013) em 5 níveis,
conforme figura a seguir:
28 LIDERANÇA E PRODUTIVIDADE Os 5 níveis da Liderança
Nível 5
Executivo de nível cinco
Constroi um ótimo duradouro por meio de uma mistura paradoxal de humildade
e determinação pessoal.
Nível 4
Líder eficaz
Catalisa o empenho dos colaboradores numa visão clara e contagiante. Persegue
de forma vigorosa esta visão e estimula níveis de desempenho superiores.
Nível 3
Gestor competente
Organiza as pessoas e os recursos para alcançar de forma eficaz e eficiente
determinados objetivos.
Nível 2
Membro produtivo de equipe
Contribui com capacidades individuais para os objetivos do grupo e trabalha de
forma eficaz com outras pessoas em contexto de equipe.
Nível 1
Indivíduo altamente competente
Faz contribuições produtivas por meio do seu talento, dos seus conhecimentos,
das suas capacidades e de bons hábitos.
Fonte: Collins, 2013
O líder considerado nível 5 reúne as habilidades dos outros quatro tipos de líderes
classificados, mas, soma a essas características a humildade e a determinação de
vencer com seu time. O maior objetivo desses líderes é criar projetos excelentes e
independentes, ou seja, que não necessitem de sua presença para continuar
acontecendo. Por essa razão, esses líderes estão preocupados em deixar um legado na
empresa que permaneça mesmo após sua partida da organização.
Outra importante característica dos líderes nível 5 é sua capacidade de reconhecer a

participação do time nas vitórias e sua responsabilidade pelos fracassos. Collins
(2013) ilustra esse conceito com a metáfora do espelho e a janela. Quando a empresa
enfrenta problemas, o líder olha para o espelho e busca encontrar sua
responsabilidade pelas dificuldades. Quando a empresa é bem-sucedida, o líder olha
pela janela e encontra em sua equipe a razão para o sucesso. Esse comportamento
possui alto grau de engajamento e motivação para o time de colaboradores. O líder
nível 5 não mede esforços para comandar sua equipe ao topo, ainda que de maneira
discreta. Isso traz
excelência aos seus projetos e carisma com os envolvidos. A figura a seguir resume os
contrapontos da liderança nível 5:
Vontade profissional Humildade pessoal
Gera resultados extraordinários – é Exibe uma modéstia irresistível,

um verdadeiro catalisador na evitando sistematicamente a
transição de empresa boa para adulação pública; não fica se
empresa excelente. vangloriando.
Apresenta a determinação Age com determinação

inabalável de fazer tudo o que for silenciosa e calma; para
necessário para gerar os melhores motivar, confia
resultados de longo prazo, não principalmente em padrões
importa o grau de dificuldade. inspirados e na geração seguinte.
Estabelece o padrão para construir Canaliza sua ambição na empresa,

uma empresa excelente e não em si mesmo; prepara seus
duradoura e não investe em nada sucessores para um êxito ainda
menos que isso. maior que o dele, na geração
seguinte.
Olha no espelho, e não através da Olha através da janela, e não no

janela, na hora de atribuir espelho, na hora de atribuir o
responsabilidade por resultados crédito pelo sucesso da empresa –
ruins; não põe a culpa nas outras a outras pessoas, a fatores externos
pessoas, nos fatores externos ou no e à boa sorte.
azar.
Fonte: Collins, 2013.
Como se pode perceber, o paradoxo nesse conceito de liderança está no fato de que a
humildade e cooperativismo desse líder não diminuem sua busca por resultados, ele
deseja ardentemente alcançar suas metas e levar a organização aos mais altos
patamares de performance. Seu foco não permite tolerância com a incompetência e é
implacável na cobrança, mas isso ocorre de maneira respeitosa, transparente e justa.
Uma importante mensagem do conceito da liderança nível 5 é que a liderança
organizacional precisa estar focada em resultados, pois isso garante sua real
credibilidade.
Inspire confiança
Como conectar-se aos valores das pessoas e inspirá-las a oferecer seu melhor?
Notícias envolvendo diversas lideranças da nação em operações fraudulentas,

escândalos de propinas e subornos, além de favorecimentos ilícitos - todo esse
arcabouço de escândalos gerou um alto custo a sociedade brasileira. A empresa
brasileira Petrobrás, teve seu valor de mercado drasticamente reduzido na
classificação internacional de capacidade de pagamentos do Brasil, que teve sua nota
rebaixada por agências internacionais de classificação de risco de crédito. Estes fatos
induziram o aumento de juros e escassez de recursos financeiros e a desvalorização
do Real frente às principais moedas internacionais Dólar e Euro, o que gerou um
encarecimento de diversas linhas de produtos tanto nacionais, mas principalmente os
importados etc.
Além desses custos visíveis decorrentes dessa crise de confiança, existem os custos
não mensuráveis, como a retenção de recursos por parte de investidores
internacionais que ficam temerosos de aplicá-los no Brasil, o desaquecimento da
economia, uma vez que os consumidores têm receio de consumir em virtude de um
cenário econômico instável no aumento da inflação devido à instabilidade
econômica, elevação dos gastos públicos de custeio e anticrises, desemprego entre
outros.
Ainda em 2015 foi possível acompanhar na mídia um escândalo envolvendo uma das
maiores empresas do mundo, a Volkswagen, que adulterou mais de 11 milhões de
veículos para que fossem aprovados em testes relativos ao meio ambiente. Além das
multas que podem chegar a 18 bilhões de dólares, os prejuízos para a marca são quase
incalculáveis. (EXAME, 2015).
Mas de que forma a falta de confiança poderá afetar o

ambiente organizacional?
Covey (2005) ao responder tal questionamento cita como exemplo uma instituição
bancária, a qual prestou consultoria. Segundo o autor, os resultados e balanços
contábeis eram ruins e a equipe estava desmotivada. Ao analisar cuidadosamente
todo o quadro da instituição, Covey identificou um problema que até então parecia
ter pouca repercussão para o presidente, que era casado e estava tendo um caso com
uma das funcionárias.
Diante desta descoberta ficou evidente nessa consultoria que o mal desempenho das
equipes era decorrente dessa conduta inapropriada no caráter de seu principal
“líder”, pois como os integrantes das equipes poderiam confiar em alguém com um
caráter duvidoso?
Sendo assim fica claro concluir que ninguém pode forçar a confiança, ou seja, não é
possível obrigar alguém a confiar em nós, uma vez que a confiança é decorrente de
um processo mútuo. Esse processo não ocorre espontaneamente, precisa ser
cultivado, sua criação, maturação e materialização não é tarefa fácil, principalmente
em se tratando de processos que envolvam reconquistar a confiança perdida.
Analisando a formação da confiança no âmbito pessoal e profissional, Covey (2017,

p. 147) afirma:
Sempre que nos deparamos com confiança permanente, encontramos

confiabilidade. Sempre. É um princípio. E tal como a confiança decorre
da confiabilidade, esta decorre do caráter e da competência. Quando
desenvolvemos caráter e competência firmes, os frutos são a sabedoria
e o juízo, fundamentos de todas as realizações grandes e duradouras e
também da confiança.
O caráter tem a ver com aquilo que nós somos. Está relacionado a integridade,
maturidade e mentalidade de abundância.
A integridade tem a ver com coerência, ser correto em todas as esferas de sua vida.
Conta-se que um casal passou no drive-thru de um fast food para pegar um lanche.
Ao sair com o pacote, abriram e perceberam que havia uma grande quantidade de
dinheiro dentro do pacote. Eles retornaram para devolver o dinheiro. Os funcionários
ficaram surpresos e muito felizes, pois alguém, por engano, havia entregue o pacote
com dinheiro para ser levado ao banco em lugar do lanche.
Após a elucidação do fato os funcionários fizeram um sincero agradecimento ao

homem e pediram para registrar o momento por meio de uma fotografia para ser
exposta na loja como exemplo de bom caráter. O homem ficou envergonhado e não
permitiu a fotografia, e logo justificou “essa moça que está comigo não é minha
esposa”. Nesse caso ficou subentendido que o homem era honesto com finanças, mas
não com sua esposa, assim não possuía integridade.
A maturidade é desenvolvida quando a pessoa aprende a lidar consigo mesma, deixa

de ser dependente do ambiente e age conforme suas escolhas. Isso permite que a
pessoa seja corajosa e bondosa e possa lidar de maneira compassiva com as questões
difíceis da vida (COVEY, 2017).
Já a mentalidade da abundância elimina a visão de competitividade e escassez, ou

seja, a ideia de que para alguém vencer, um outro precisa perder, que não há recursos
suficientes para todos. Pessoas com mentalidade da abundância procuram soluções
que atendam igualmente as duas partes, e por isso possuem caráter (COVEY, 2017).
Mas só um bom caráter gera confiança?
A confiança não pode ser fruto apenas do caráter. Covey (2017) cita um brilhante
exemplo. Um paciente/enfermo ao se submeter a um procedimento cirúrgico
certamente não confiará em um profissional apenas por ter bom caráter, pois também
estará preocupado com sua competência.
A competência é aquilo que uma pessoa é capaz de fazer. Está relacionada com
conhecimento, interdependência e habilidades. Conhecimento é a capacidade de
enxergar o quadro geral, de forma holística de como as partes estão relacionadas.
Interdependência é a compreensão de que podemos e devemos colaborar uns com os
outros para obtermos os resultados. As habilidades são as ferramentas pelos quais as
pessoas alcançam resultados, pautadas em sua capacidade de fazer acontecer
(COVEY, 2017). Caráter e competência são igualmente necessários, mas insuficientes
se tomados isoladamente.
A confiança provém dessa junção entre caráter e competência. Como líderes, as

pessoas confiarão em nós pelo que somos e por aquilo que podemos fazer. Por
exemplo, se formos uma ótima pessoa, fiel, de bom caráter, mas não entregarmos
resultados, não buscarmos o desenvolvimento da equipe e da empresa, as pessoas
não confiarão em nós. Por outro lado, se formos altamente competentes, se
conseguirmos alcançar todas as metas propostas pela empresa, mas de maneira
duvidosa, não respeitando os valores da instituição e das pessoas, logo a equipe não
confiará em nós. Neste sentido caráter e competência não são apenas
complementares, são interdependentes, de forma que a ausência de um torna
insuficiente o outro.
É importante ressaltar que confiança gera confiança. Assim, se não confiarmos em

nossos liderados, eles não confiarão em nós. Entretanto é possível que existam
liderados que não sejam dignos de confiança, uma vez que chegaram a posição atual
em virtude de alguma falha de seleção, por exemplo, durante o processo de
contratação e/ou promoção. Nesse caso, o líder precisa analisar e decidir se a pessoa
pode ser desenvolvida ou se realmente não se encaixa na organização. Covey (2005)

lembra que tratar um homem como ele é, fará com que ele continue assim, mas tratá
lo como ele pode e deve ser, pode levá-lo a alcançar esse patamar.
Conclusão
Neste ebook estudamos importantes aspectos relacionados aos fundamentos da
liderança. Além de diferentes definições, vimos que liderança e gerenciamento são
duas faces da mesma moeda e só funcionam corretamente quando estão conjugadas
e colocadas em seus devidos lugares. Como complemento, aprendemos o binômio
caráter e competência como requisitos para gerar confiança e credibilidade.
3
Liderança e comprometimento
A nálises, processos, estratégias, mudanças e inovação são
elementos essenciais para o sucesso de uma

organização e especialmente, para que ela seja
competitiva e rentável.
Apesar disso, independentemente do processo estratégico escolhido ou das mudanças

promovidas, a efetividade do método sempre dependerá das pessoas envolvidas no
processo. Há as pessoas que provocam, realizam e se adaptam às mudanças. Há as
pessoas que conduzem a organização, são pessoas que compram, pessoas que
vendem. Enfim, pessoas sempre estão envolvidas.
A grande questão é que, embora as pessoas estejam sempre envolvidas, elas não
estão necessariamente sempre engajadas e comprometidas. Você pode usar seu poder
hierárquico para obrigar alguém a fazer alguma atividade, mas nunca terá o poder de
obrigá-la a gostar disso e fazer com dedicação.
Neste ebook discutiremos a condução da mudança estratégica, analisando os

elementos que favorecem o engajamento das pessoas e como liderá-las de maneira a
manter um ambiente propício a mudanças e crescimento.
O Compartilhamento da Visão
Como compartilhar a visão de maneira a evocar o engajamento da equipe?
Negócios iniciantes ou muito pequenos podem desenvolver, encontrar e adaptar se

rapidamente a um novo mercado. Pequenos negócios e organizações, embora
geralmente com dificuldade de obter recursos financeiros e tecnológicos, tem a seu
favor uma grande agilidade na tomada de decisão.
Em grandes companhias o cenário é bem diferente. Manter-se adequadamente em

evolução em seu nicho de atuação ou encontrar um novo mercado é um grande
desafio, e adaptar-se para entrar nele pode ser uma barreira ainda maior. Podemos
fazer uma pequena comparação: enquanto que as pequenas empresas são como
lanchas, que mudam rapidamente de direção, as grandes empresas são como grandes
transatlânticos, qualquer mudança envolve muito tempo e, principalmente, muitas
pessoas.
O perfil dos colaboradores das empresas tem mudado significativamente no decorrer

dos anos. Os valores e interesses mudaram de maneira positiva e as pessoas estão
mais preocupadas com outros fatores que não apenas dinheiro. Significado,
oportunidades de crescimento e qualidade de vida tem frequentemente superado o
interesse por salário e benefícios como prioridade na escolha de um local para
trabalhar. Por isso, para promover evolução e mudanças, o líder precisa ser capaz de
compreender essas pessoas, compartilhar sua visão e mobilizá-las em direção aos
objetivos organizacionais.
Visão Compartilhada
Todo esse contexto tem um grande impacto nas empresas, especialmente no que
tange às mudanças estratégicas. Antigamente, após fazer estudos analíticos e
determinar o realinhamento e reposicionamento estratégico, a empresa podia
simplesmente apresentar para os colaboradores quais eram suas tarefas e eles as
executariam. Hoje, caso queiram um trabalho dedicado e que realmente contribua
para a empresa, é preciso primeiro engajar o grupo em torno da ideia, para depois
apresentar-lhe seu papel no programa. É justamente neste ponto que a visão
compartilhada tem um papel preponderante no processo da mudança estratégica.
Os livros de negócios e administração possuem diversas definições para o termo

visão. Alguns acreditam que ela deve ser mensurável e de curto prazo, outros que ela
deva ser sempre factível, mas ao mesmo tempo inspiradora, além de outras
variações. De forma sintética e prática, podemos entender a visão como um cenário a
ser alcançado e perseguido pela empresa. Uma visão realmente inspiradora tem em
sua composição um fator de excelência que sempre impulsiona a empresa para um
estágio superior. Não é que ela não seja alcançada, mas ao ser alcançada, ela adquire
um novo significado e com isso, um novo cenário futuro é automaticamente
desenhado.
O problema corrente com a visão é que muitas vezes ela está restrita à mente de
poucas pessoas na empresa, quando não na mente de apenas uma pessoa. Como
vimos anteriormente ao analisar o empreendedor, em muitos negócios alguém tem
uma grande visão para seu produto, serviço ou empresa e passa a agir de acordo com
aquela visão, esquece, porém, de compartilhar aquela visão com seus colaboradores e
por isso não consegue conquistar o coração deles para seu plano. Sem ser
corretamente compartilhada, a visão nunca será realizada ou será perseguida por
pouco tempo.
Para Senge (2008) a visão compartilhada é muito mais que uma ideia. Ela é uma força
que impulsiona o coração das pessoas, um poder impactante. As pessoas podem até
se empolgar com ideias simples, mas uma grande visão bem compartilhada passará a
ser vista como existente e palpável para todo o grupo.
A visão compartilhada demonstra para todos o que queremos criar em nosso

trabalho. Podemos dizer que uma visão está realmente compartilhada quando as
pessoas começam a ter a mesma imagem em mente quando pensam no futuro de sua
organização e desejam trabalhar duro para, em conjunto, alcançar aquele patamar.
Podemos dizer que a visão compartilhada libera a energia e a coragem das pessoas,
ela funciona como uma faísca que acende a chama interior de cada um (SENGE,
2008).
Como Desenvolver uma Visão Compartilhada

Compartilhar uma visão não é uma tarefa fácil, mas é uma atividade altamente
recompensadora. Abaixo analisaremos alguns fatores para impulsionar o
compartilhamento da visão.
Tenha as pessoas certas no barco
Collins (2013) analisou empresas vencedoras em diferentes setores e elencou uma
lista de características comuns entre essas empresas, independente do setor de
atuação. Entre outros pontos, ele destaca que as empresas vencedoras se preocupam
em primeiro ter as pessoas certas para depois se preocupar com o que vão fazer
exatamente.
Essa é uma máxima muito importante no âmbito da mudança estratégica. Quando a

empresa é composta por um time de pessoas comprometidas e competentes, que
estão constantemente buscando o aprimoramento profissional e crescimento da
organização, não será difícil convencê-las da necessidade de mudança.
Como ter as pessoas certas? Em primeiro lugar, contrate as pessoas certas. A maioria
dos problemas que as empresas encontram com colaboradores poderiam ter sido
previstos em um processo competente de recrutamento e seleção. Seja criterioso ao
buscar alguém para sua organização. Analise seus valores, sua história, os desafios
que aceitou e as transformações que provocou. Verifique também se os valores
pessoais da pessoa estão alinhados com os valores da organização.
Em segundo lugar, para se ter as pessoas certas é preciso liderar da maneira certa.
Pessoas qualificadas e comprometidas são grandemente visadas pelo mercado, dado
a sua raridade. Portanto,
mesmo que você contrate
k
c
as pessoas certas, se não as
o
t
s
r
e
t
t
u
liderar da maneira correta,
h
elas irão embora. Ofereça

autonomia, responsabilidade e
então poderá cobrar resultados.
Liderar e não controlar as pessoas
irá atrair os melhores talentos.
Por último, desenvolva pessoas.

Programas de desenvolvimento
contínuo mantém as pessoas
preparadas, provoca para novos desafios e promove um vínculo de responsabilidade

entre o colaborador e a empresa.
Estimule a visão pessoal

Empresas não podem sonhar, são as pessoas que o fazem. Por essa razão, a visão de
uma organização sempre irá nascer com as pessoas (SENGE, 2008). Portanto, é
fundamental que os líderes estimulem as pessoas a criarem sua visão para a empresa,
imaginarem novos cenários e a desafiarem os limites atualmente vigentes na
companhia.
Transforme a visão pessoal em visão compartilhada

Uma vez que todos os indivíduos tenham suas visões para a empresa, é hora de
conjugar esses pensamentos para sintetizá-los na visão organizacional. Embora
possam ter estabelecido diferentes indicadores, os colaboradores conhecem a empresa
e quando existe integração entre a pessoa e a organização, esses cenários irão
convergir naturalmente para um ponto comum de desenvolvimento.
É importante ouvir as pessoas em busca da melhoria e da inovação. A conjugação de

diversos pensamentos sempre será mais ampla e poderosa que o pensamento de uma
só pessoa. Pode ser que alguém em um posto hierárquico tenha uma ideia muito
mais clara sobre onde a empresa pode encontrar seu oceano azul do que a visão dos
executivos.
Demonstre os benefícios do alcance da visão

Para seguir em uma direção, as pessoas precisam acreditar que sua nova posição será
melhor que a atual. Para promover um realinhamento e reposicionamento
estratégicos você precisa convencer as pessoas de que o novo cenário a ser alcançado
será melhor que o atual patamar em que se encontra a empresa.
A visão compartilhada deverá mostrar para todos que as mudanças estratégicas que
estão sendo propostas precisam ser feitas para que a empresa continue crescendo,
sendo competitiva e descobrindo novos mercados. Todos precisam enxergar que
pessoalmente serão beneficiados com a nova estratégia. Poucas pessoas estarão
dispostas a se engajar em uma mudança que resultará no fim do seu emprego. Isso
não quer dizer que uma mudança estratégica não pode produzir uma redução de
pessoal, isso é bastante comum em determinados setores e mercados, no entanto, as
pessoas que farão parte das mudanças mais importantes precisam ser pessoas que
irão permanecer na organização.
Compartilhar a visão não é apenas um exercício técnico, mas exercer a liderança em

seu patamar mais profundo de tirar as pessoas de sua zona de conforto e conduzi-las
em direção ao crescimento. Sem uma visão agregadora, não haverá mudança
estratégica significativa.
Senge (2008) afirma que a medida que a visão é construída por todos, conjugada em
um pensamento comum e inspiradora em seu poder transformador, não é mais a
visão que pertence às pessoas, mas as pessoas que pertencem à visão. É exatamente
nesse ponto que a empresa extrapola a identidade de seus fundadores ou executivos
e passa a ter vida própria e energia para enfrentar o mercado externo na direção de
seus objetivos.
O Trabalho do Líder
A função de liderança não é fácil por concentrar uma grande expectativa sobre seus
ocupantes. Por um lado, a organização espera que o líder mantenha sua equipe
engajada, satisfeita e produzindo, tenha custos de operação baixo, seja responsável
pelo crescimento e dedicada à visão organizacional. Por outro lado, os colaboradores
esperam que o líder cuide deles, ajude-os em seu trabalho, contribua para seu
crescimento e seja solidário aos seus problemas quando confrontado com os objetivos
da empresa.
Senge (2008) lembra que os líderes são, antes de tudo, seres humanos com as mesmas
falhas e dificuldades que qualquer outro. Um peso excessivo é colocado sobre os
líderes quando os resultados estão abaixo do esperado, quando as mudanças não
ocorrem ou quando grandes talentos deixam a organização.
Grandes líderes desenvolvem com o tempo resiliência e resistência para lidar com
essas pressões sem perder seu entusiasmo. O problema é que muitas vezes a função
do líder acaba sendo desvirtuada, algumas vezes pela empresa, outras pelos
colaboradores e algumas até pelos próprios líderes. Foco na autoridade, no comando
e em ser um emissor de ordens faz do líder o mesmo que um capataz, quando na
verdade deve ser um agente transformador interno.
O líder precisa ser capaz de gerar uma visão de futuro que seja motivadora e
compartilhada, ao mesmo tempo em que faz com que seus colaboradores tenham
uma percepção clara da realidade. Senge(2008) sugere que o líder deve atuar de
maneira diferente e assumir novos trabalhos no âmbito das empresas que estão
sempre aprendendo e, por consequência, dispostas a mudar suas estratégias em
busca de maior crescimento.
O líder como projetista

Para muitas pessoas o papel do líder é de destaque, precisa estar a frente, conduzindo
a todos e discursando de maneira eloquente. Deste conceito também deriva o mito de
carisma do líder. Muitos acreditam que o líder precisa ser uma pessoa carismática,
falante, extrovertida para que seja bem-sucedida.
Embora essas não sejam características ruins e sejam até boas para um líder, não são
as definições essenciais de liderança. Para Senge (2008) o verdadeiro líder nem
sempre é visto e admirado por todos. O líder na organização preparada para a
mudança precisa ter o papel fundamental de projetista.
O trabalho prévio e discreto de um projetista não tem o mesmo brilho que a posição
de comando, mas tudo em uma organização tem relação com ele. De que adianta o
comandante ordenar que o navio vire a estibordo, se o projetista o planejou para
virar só a bombordo? Um piloto terá seu potencial sempre limitado pela capacidade
projetada de um veículo.
O líder projetista precisa cumprir três tarefas básicas:
◊ Fazer o desenho do futuro da organização e construir um alicerce forte, com

base no seu propósito, visão e valores essenciais. Esse desenho deve envolver
os colaboradores para fortalecer o comprometimento e a construção da visão
compartilhada. Mas o líder projetista fortalece esse conceito, trabalha na
conjugação, alinhamento e congruência das ideias. Sua experiência e
expertise são respeitadas pela equipe e ele colabora na formação do conceito
estratégico. Em pequenas e médias empresas esse processo está relacionado
com o empreendedor, que quando trabalha de maneira madura consegue
materializar seu sonho em conjunto com sua equipe.
◊ Providenciar políticas, estratégias e estruturas que viabilizem a transformação

das ideias e planos em decisões empresariais. Gosto muito de enxergar o
papel do líder como de um facilitador. Dentro do conceito de líder projetista,
o trabalho de facilitador ganha uma esfera muito importante. O líder precisa
trabalhar para que a cultura interna, composta por padrões de atividade e
comportamento, favoreça a ação e não engesse o sistema. É importante
ressaltar que o líder irá ser o catalisador desse objetivo.
◊ Providenciar processos efetivos de aprendizagem. Algumas pessoas

confundem padronização e estabelecimento de procedimentos com
burocratização, isso não é verdade. Burocratização é o excesso de
procedimentos e documentos que não tem contribuição para a organização.
Quando os procedimentos são saudáveis e com objetivo, eles auxiliam no
crescimento da empresa. O líder projetista cria caminhos e procedimentos
que facilitem o aprendizado de sua equipe, documenta esse aprendizado,
estimula os registros e análises e por consequência promove mudanças mais
bem estruturadas, frequentes e compartilhadas.
O líder projetista é quem prepara o caminho para a inovação, ele facilita o

desenvolvimento de processo e ideias, sonha o futuro com sua equipe, desenha
mapas e caminhos alternativos e estabelece o norte a ser alcançado.
O líder como professor
O processo ensino aprendizado possui muitas facetas, mas a figura do professor
continua importante para o auxílio do desenvolvimento do aluno. Existem pessoas
autodidatas que não precisam de um professor interno, mas a maioria das pessoas
aprende melhor sendo guiada nesse processo.
O papel do professor se alterou no decorrer do tempo, de detentor e transmissor do

conhecimento, ele se tornou um compartilhador e facilitador do processo de ensino
aprendizagem. Não é a quantidade de informação acumulada que determina um
professor, mas a sua habilidade em ajudar o aluno a aprender o conteúdo que
necessita.
O líder professor é aquele que ajuda as pessoas a terem uma visão clara da realidade,
com uma percepção ampliada que dê a elas um poder de ação maior. Longe de ser
uma figura de pedestal, ele se parece muito mais com o mentor ou facilitador. Essa
ação de aprendizado não é dirigida apenas ao outro, mas, o bom líder professor sabe
que ele também deve estar atento e buscar o seu próprio desenvolvimento.
Esse frequentemente é um ponto negligenciado por muitos líderes. Devido ao seu alto
grau de responsabilidade, o líder acaba consumindo todo seu tempo em sua atividade
prática e não se planeja para aprender. Ao assumir essa postura, ele vai perdendo seu
contato com
a dinamização do
conhecimento, com
as novas práticas
difundidas no
mercado e corre o risco
de em pouco tempo
deixar de ser relevante.
Drucker (2001) defende
que o líder tem que ser um
agente da mudança através de
seu próprio desenvolvimento,
provocando outros a refletir e
repensar os processos sob a ótica
dos novos conhecimentos.
o
t
s
r
e
t
t
Vale ressaltar que conhecimento não se obtém apenas de maneira formal. Leituras de
livros, artigos, revistas, visitas a empresas do mesmo setor em outras regiões ou
países, pesquisas intencionais realizadas na internet e a abertura provocada da mente
para tudo que ao redor tenha relação com sua atividade, são grandes fontes de
aprendizado e transformação.
A tarefa fundamental do líder como professor é fazer emergir, em seus liderados

modelos mentais e levá-los a questionar a validade dos mesmos, ao mesmo tempo
em que buscam novos ângulos de visão. Senge (2008, p. 351) afirma que “o líder
como professor ajuda as pessoas a reestruturar suas visões da realidade de modo a
ver além das condições superficiais e dos eventos, e poder enxergar as causas
subjacentes dos problemas - e assim ver novas possibilidades para influenciar o
futuro”.
O líder como condutor

No original, em inglês utilizado por Peter Senge para definir esse terceiro trabalho do
líder é, stewardship. Essa é uma palavra que quando traduzida para o português
perde um pouco de seu amplo significado na língua inglesa. Stewardship é o trabalho
de um mordomo. Quem é o mordomo?
Diferente do que você está acostumado a ver nos filmes e novelas, em que o
mordomo aparece apenas como alguém que abre a porta para as visitas e serve a
mesa, o mordomo em sua função real é um administrador da vida de uma outra
pessoa. Mordomo é alguém que administra todos os bens e estilo de vida de um
proprietário, que serve a essa pessoa como líder e condutor de seus negócios e vida
pessoal.
O líder condutor está relacionado com a imagem do líder servidor. Ele cria condições
e remove obstáculos para que os outros cresçam. Novamente entra em cena a figura
do facilitador. O líder ajuda sua equipe a encontrar a visão de futuro que melhor se
ajuste às suas ideias do que seja felicidade, porque sabe que pessoas envolvidas em
projetos que realmente acreditam, buscam dentro de si a energia necessária à
consecução dos mesmos. Nesse trabalho sutil, às vezes despercebido, o líder-regente
tem clara noção do impacto que sua liderança causa sobre os colaboradores, mas nem
sempre estes o percebem.
No plano da organização, o líder conduz o propósito ou missão maior que sustenta a

empresa. Os líderes empenhados em desenvolver organizações que sejam ágeis e bem
constituídas para o mercado sentem-se naturalmente como parte de um propósito
maior que vai além da sua organização. Eles fazem parte do processo de mudar a
maneira com que os negócios operam, não com base numa vaga necessidade
filantrópica, mas em uma convicção de que seus esforços gerarão organizações mais
produtivas, capazes de atingir níveis mais altos de sucesso organizacional e de
satisfação pessoal do que aqueles de organizações mais tradicionais.
O Líder e a Estratégia do Oceano Azul

O grande objetivo de toda empresa, independente de ser lucrativa ou não, é cumprir
seu propósito de maneira sustentável. No contexto da competitividade de mercado,
esse objetivo pode ser frequentemente ameaçado pelas mudanças de diversas
naturezas. Por essa razão, a empresa precisa constantemente estar em busca de seu
oceano azul e avaliando frequentemente se o oceano continua azul, pois ele pode
tornar-se vermelho rapidamente sem que seja percebido. O que é afinal um oceano
azul e um oceano vermelho?
Uma importante teoria desenvolvida nos anos 1990 por Kim e Mauborgne sobre a
análise estratégica relacionada a competitividade é a teoria do oceano azul. Na visão
desses autores, existem dois contextos de competição no mercado, o oceano vermelho
e o oceano azul.
O oceano vermelho é o cenário tradicional onde as empresas estão concorrendo.

Nesse contexto as regras de mercado e suas fronteiras são bem conhecidas pelos
competidores. Nesses mercados todos estão brigando pelas mesmas fatias de
participação. Todos lutam desesperadamente por seu espaço, o que diminui
grandemente a possibilidade de crescimento e principalmente de rentabilidade. As
lutas são intensas e sangrentas, por isso denominado oceano vermelho (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
Os oceanos azuis, por outro lado, são contextos mercadológicos ainda não
explorados. Podem ser novos mercados ou simplesmente novos nichos dentro do
mesmo ramo de atuação. Por acontecer em um contexto sem grande
competitividade, por ser disputado por um número muito menor de competidores
ou até mesmo explorado por uma empresa e com diferenciação em sua atuação, o
oceano azul tem possibilidade infinitamente maior de rentabilidade e crescimento.
Estudos com diversas empresas revelaram que embora representem apenas 14% dos
negócios lançados estudados, os negócios focados no oceano azul foram responsáveis
por 62% dos lucros (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Uma comparação entre o oceano vermelho e o oceano azul fica mais clara na figura 1:
Figura 1 – Comparação Oceano Azul e Oceano Vermelho

Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul
Competir nos espaços de Criar espaços de mercado inexplorados.

mercado existentes.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.
Aproveitar a demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.

Exercer o trade-off valor-custo. Romper o trade-off valor-custo.
Alinhar todo o sistema de atividades Alinhar todo o sistema de atividades

da empresa com sua escolha da empresa em busca da
estratégica de diferenciação ou baixo diferenciação e baixo custo.
custo.
Nesse contexto, verificamos que o líder ocupa a função fundamental de ser o agente
provocador dessa mudança. Ele constrói a estratégia da empresa com sua equipe,
estabelece parâmetros, permanece atento ao mercado, provoca a avaliação, estimula a
mudança e coordena os processos de alinhamento e posicionamento.
Essa responsabilidade, no entanto, não deve ser confundida com a ideia do líder com
grande poder e personalidade, mas sim do líder atuante e inquieto que trabalha com
seu time para perseguir suas metas e crescimento.
Em certo sentido, podemos

aplicar o conceito do oceano azul
para o próprio trabalho do líder.
Qual seu oceano azul da liderança?
Líderes atuando no oceano vermelho

são aqueles que tentam disputar
seu espaço com outros líderes da
organização, brigando por um holofote.
Ele enxerga o ambiente de trabalho como
uma guerra onde apenas um pode subir
para alcançar o posto maior e por isso precisa
vencer seus colegas. Trabalha estritamente na
agenda de seus superiores para não correr o
risco de desagradá-los. Dedica um custo pessoal
grande para alcançar seus resultados e precisa
constantemente provar que não é igual aos outros ou
aceita condições inferiores para se manter na função.
k
t
Por outro lado, o líder oceano azul está sempre atento
s
r
e
t
t
h
a novas oportunidades de servir na organização, e
S
descobre lacunas que não foram ainda atendidas por

outros líderes. Ele não se preocupa se os colegas estão crescendo ou não, pois sabe
seu valor interno e o que pode oferecer para a empresa. Está sempre em busca de
novas ideias e responsabilidades, criando novos significados para a sua função. Seu
valor não é atribuído pela tabela de mercado, mas pelo valor que ele agrega ao time. É
capaz de trabalhar menos, com menos stress e ainda assim produzir resultados
muitos superiores ao da maioria dos líderes.
Que tipo de líder você é?
Cultive a voz interior e inspire a voz dos outros

Na jornada de gerar o comprometimento nas pessoas, é fundamental compreendê las
e ajudá-las a descobrir suas verdadeiras vocações e com isso encontrar sentido e
realização no trabalho. Todas as pessoas nascem com talentos. Habilidades intrínsecas
que nos ajudam a desenvolver atividades, resolver problemas e fazer contribuições
únicas. Cada pessoa tem um potencial intrínseco que ninguém mais possui, o que
determina coisas que somente essa pessoa pode fazer de forma realmente
significativa.
O problema é que a grande maioria das pessoas não utiliza seus talentos, não
desenvolve suas habilidades, muitas vezes nem sequer as descobre.
Para Covey (2005, p. 40), existem alguns dons que são gerais para todos os seres
humanos e são os mais importantes, são eles:
◊ Liberdade e capacidade de escolha;
◊ As leis naturais ou princípios;
◊ As quatro inteligências/capacidades: física/econômica, emocional/social,

mental e espiritual.
A liberdade de escolha está ligada com a própria essência do ser humano. Define sua
capacidade de conduzir a vida. É a habilidade de escolher o rumo de sua vida, ou
seja, cada pessoa pode reinventar-se e mudar seu futuro, influenciando os outros ao
seu redor e também as situações (COVEY, 2005).
Esse primeiro dom possibilita que outros sejam utilizados, pois abre espaço para a
compreensão de quais barreiras precisam ser transpostas e as habilidades que serão
necessárias para vencer os desafios.
A capacidade de escolher está relacionada com o fato de que as pessoas não são
apenas resultado de seu passado, influência genética ou do tratamento que recebem
de outros,
mas sim de suas escolhas que vão definir suas ações e com isso determinar seu
presente e construir seu futuro (COVEY, 2005).
As leis naturais são os princípios que regem a natureza e o planeta. São postulados
imutáveis que garantem nossa sobrevivência no planeta, tais como a gravidade,
produtividade da terra, oxigênio e outros. Você não pode mudar essas leis e quanto
mais cedo aprender a se adaptar corretamente a elas, melhor será sua convivência
com o meio ambiente.
As quatro inteligências ou capacidades do ser humano envolvem essas quatro esferas.

Qualquer uma delas que for ignorada, mal desenvolvida ou sufocada, implicará na
redução do poder de realização da pessoa. Só somos completos e capazes de alcançar
o máximo de nosso potencial ao atender e desenvolver de maneira equilibrada as
quatro esferas que nos compõe (COVEY, 2005).
Além desses três dons oferecidos a todos, cada pessoa tem seus talentos exclusivos e
características próprias. Ao descobrir esses fatores particulares, você pode definir sua
contribuição única.
Essa contribuição será resultado da análise de 4 fatores:
1. Talentos – o que eu faço de melhor
todos podemos realizar inúmeras atividades, mas algumas atividades podemos

realizar de maneira muito superior a outras pessoas. São habilidades destacadas que
nos distinguem de outros. Algumas pessoas têm talentos para atividades manuais,
outros para artes e música, outros para números e cálculos, literatura, comunicação
etc. Esses talentos especiais determinam em que somos realmente bons.
Perguntas para descoberta:

◊ O que você faz com excelência?
◊ Que oportunidades você vê para seu crescimento e desenvolvimento?
2. Paixão – o que eu gosto de fazer

Independente do quanto você goste de seu trabalho, sempre haverá coisas que você
irá gostar mais de fazer e coisas que irá gostar menos. A paixão na atividade não trata
dessas coisas, mas sim de ser apaixonado pela essência do trabalho. Uma professora
pode não gostar de corrigir provas, mas é apaixonada por ensinar crianças. Um
médico pode não ter prazer ao preencher relatórios, mas ama o trabalho de cuidar da
saúde
das pessoas. Quando falamos de paixão aqui, estamos nos referindo aos fatores que o
motivam a levantar cedo todas as manhãs e ir para o trabalho. Trabalhar em algo que
não goste certamente irá diminuir sua perspicácia e enfraquecer sua contribuição.

◊ O que você sempre adorou fazer?
◊ Existem oportunidades relacionadas ao seu trabalho pelas quais é apaixonado?

Cite-as.
3. Necessidade – o que precisa ser feito

Em cada organização existem problemas a serem resolvidos, necessidades a serem
atendidas para que a empresa alcance seus objetivos. As empresas são diferentes e
possuem diferentes necessidades em diferentes épocas. Encontrar a necessidade é
descobrir qual o principal problema que sua empresa está enfrentando, a situação que
impede seu crescimento mais significativo e o cumprimento de sua missão.

◊ Que necessidade você vê em sua equipe?
◊ Existe algo que você poderia fazer e que criaria grande valor para a equipe?
4. Consciência – o que devo fazer

É a compreensão de qual meu papel diante das necessidades da organização.
Consciência nesse contexto, significa conhecer exatamente o que devo fazer, como
meu trabalho pode fazer com que a empresa cresça e vença seus maiores desafios.

◊ O que tornaria seu trabalho mais significativo para você?
◊ Que contribuição você adoraria fazer em seu cargo atual?

1 – Talento: O que eu sei fazer.
2 – Paixão: O que eu gosto de fazer.
3 – Necessidade: O que precisa ser feito.

4 – Consciência: O que devo fazer.
A junção desses quatro elementos revela minha contribuição única, aquilo que
somente eu posso fazer de melhor para minha organização, como demonstra a figura
a seguir.
Figura – Contribuição Única
NECESSIDADE
Qual a
necessidade?
VOZ
CONSCIÊNCIA O que O que eu adoro fazer?
devo fazer? faço melhor?
Sua
contribuição
única
Fonte: Covey,
2005.
PAIXÃO
O que
TALENTO
Após descobrir sua contribuição única, o próximo passo é escrever sua declaração de
contribuição. A declaração de contribuição descreve que contribuição significativa
você quer fazer, em seu atual cargo, no trabalho. Diferente de sua declaração de
missão, que define quais suas aspirações e expectativas para toda sua vida e legado a
ser deixado, a declaração de contribuição é circunscrita a um tempo, cargo e
organização específicos, o que significa que ela é dinâmica e estará sempre sendo
alterada conforme o contexto de sua vida pessoal e profissional.
Um erro comum que cometemos é pensar que somente pessoas em cargos elevados,
ou ligados a ONG’s e dedicadas a causas sociais é que possuem uma contribuição.
Seja qual for seu cargo, por mais simples que ele possa parecer, por mais básica que
seja sua empresa ou mais burocrática que seja sua atividade, existe uma contribuição
única que você pode oferecer e ao exercê-la você não apenas irá impulsionar sua
organização, mas inspirar outros a fazer o mesmo.
Veja alguns exemplos de declaração de contribuição:
Gerente de Filial, Loja de Roupas Masculinas

Visto que a nossa filial de Des Moines está focada em recuperar a qualidade de seu
atendimento — que já foi excelente — assumirei um compromisso pessoal de dar, a
cada cliente, um tratamento digno da realeza; também dedicarei esse mesmo
tratamento a cada integrante da equipe a fim de cultivar uma ética voltada para o
atendimento ao cliente em nossa loja.
Philip Yeo, Chairman do Singapore Development Board

Oferecer aos jovens — e às futuras gerações — empregos que lhes sejam
significativos, alto padrão de vida e qualidade de vida sem precedentes.
Benjamin Zander, Maestro, Orquestra Filarmônica de Boston

Compartilhar a linguagem mais poderosa já inventada pelos seres humanos... uma
linguagem que move a alma das pessoas, rearranja suas moléculas e as vira do
avesso. Isso lhes dará uma nova visão de vida, um novo lugar para viver, uma nova
gama de experiências.
Que tal dedicar algum tempo para refletir e construir sua declaração de contribuição?
Faça uma análise profunda de seus talentos, sua paixão, necessidades de sua
empresa e da consciência do que você pode fazer e rascunhe uma declaração, para
depois reler, refinar, imprimir e colocar em um lugar de destaque onde possa ser
sempre vista e servir de inspiração para seu trabalho.
A grande importância de descobrir sua contribuição, além de motivar-se para o

trabalho, é auxiliar os outros a encontrarem sua contribuição. Você não será capaz de
auxiliar as pessoas a encontrarem sua voz interior se não descobrir primeiro a sua.
O processo de auxiliar as pessoas a descobrirem sua contribuição envolve provocar

seu pensamento para que reflitam nas mesmas esferas que o conduziram a descobrir
a sua própria contribuição. São válidas as mesmas perguntas da etapa particular:
1. Talentos
◊ O que você faz com excelência?
◊ Que oportunidades você vê para seu crescimento e desenvolvimento?

2. Paixão
◊ O que você sempre adorou fazer?
◊ Existem oportunidades relacionadas ao seu trabalho pelas quais é apaixonado?

Cite-as.
3. Necessidade
◊ Que necessidade você vê em sua equipe?
◊ Existe algo que você poderia fazer e que criaria grande valor para a equipe?
4. Consciência
◊ O que tornaria seu trabalho mais significativo para você?
◊ Que contribuição você adoraria fazer em seu cargo atual?
Conclusão
Chegamos ao final desse ebook. Nele analisamos a importância das pessoas no
processo de realinhamento e reposicionamento estratégico, pois as pessoas são a
alavanca da empresa. Vimos também que para que tenhamos pessoas engajadas nas
mudanças estratégicas precisamos compartilhar de maneira correta e abrangente a
visão e desenvolver uma cultura de mudança constante.
Por fim, verificamos que o líder é um agente catalisador importante no processo de

mudança estratégica, tendo em suas responsabilidades projetar a organização,
desenvolver o aprendizado de seu time e servir ao grupo e a organização buscando
propósitos mais nobres. Pense na forma como você tem conduzido sua equipe e se o
meio e não os fins é que estão comprometendo seus resultados.
4
Liderança e resultados
S er líder implica em receber pressão por resultados. Não se
trata de abrir mão dos propósitos, mas do imperativo de

que qualquer tipo de organização precisa de resultados para
sobreviver, e a responsabilidade por produzir resultados, reside
em primeiro lugar, sobre os líderes. Quando se trata de níveis de
liderança, o resultado não provém apenas de seu trabalho, mas
de sua habilidade para influenciar outras pessoas a realizarem, e
de maneira excelente, suas atividades. Justamente por essa razão
a liderança é tão desafiadora.
A construção de um planejamento é uma grande e desafiadora aventura. Levantar

informações, estudar profundamente a natureza e cultura da organização, recrutar as
pessoas certas, buscar compreender o mercado, encontrar o nicho certo de clientes,
definir posicionamento, estabelecer uma estratégia para superar concorrentes, enfim,
são tantas atividades que muitas vezes pode parecer uma tarefa assustadora.
No entanto, um desafio ainda maior para os líderes é fazer com que esses
planejamentos sejam executados. Frequentemente as empresas despendem milhares
de reais na elaboração de sólidos planejamentos estratégicos, mas falham de maneira
brutal ao torná-los realidade. Por essa razão, o fator execução passou a ser um
diferencial competitivo das organizações e condição fundamental para o sucesso no
mercado.
Alcançar os objetivos e metas estabelecidos em um planejamento depende de

diversos fatores, dos quais podemos destacar engajamento, disciplina,
acompanhamento e prestação de contas. Estudaremos porque as empresas falham na
execução e como desenvolver uma estratégia eficaz que alcance resultados.
Liderança e Execução
O Desafio da Execução
Desenvolver um plano e não executar não é um “privilégio” organizacional, é uma
deficiência encontrada em muitas pessoas. Muitos executivos, embora a própria
definição da função pressuponha alguém que execute, possuem sérias dificuldades
em fazer com que os planejamentos realmente aconteçam e alcancem os resultados.
As estatísticas revelam que a maioria das empresas não executa corretamente e por
consequência não alcança seus resultados. De acordo com as pesquisas (COVEY,
2008):
◊ 9% das equipes de trabalho possuem metas claras;
◊ 14% focam em suas metas de maneira diligente;
◊ 10% monitoram os indicadores de sucesso de maneira simples e direta; ◊
16% das equipes trabalham em conjunto pelas metas da organização.
Com esses números não é difícil entender porque tão poucas empresas conseguem
alcançar os resultados esperados. Diversas organizações têm enfrentado esse
problema ao redor do mundo. Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup,
Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox e
outras mais
chegaram a falência ou quase faliram por problemas com a execução. Em apenas um

ano, 40 CEOs das 200 maiores empresas americanas perderam suas posições por
falhas no alcance de resultados (BOSSIDY & CHARAN, 2008).
Na General Electric (GE), por muitos anos, os líderes foram escolhidos baseado em
sua capacidade em quatro itens: Energia – vontade e automotivação para o trabalho;
Energização – capacidade de transmitir energia para seu time; Estofo – capacidade de
receber impactos e amortecê-los sem transmitir na mesma intensidade para o time; e
Paixão – amor e dedicação ao trabalho. Apesar de fazer essa seleção com critérios
bastante elevados, o CEO percebeu que ainda assim colocava executivos para liderar
que não alcançavam os resultados desejados. Então decidiram inserir mais um fator
de avaliação: Execução – a capacidade de atingir resultados. Após esse acréscimo na
análise, o índice de acerto na escolha de líderes subiu dramaticamente (WELCH,
2005).
Por que é tão difícil executar?
Muitos estudos são dedicados a estudar a dificuldade existente no processo de

execução. Hrebiniak (2005) destaca alguns aspectos que impactam no alcance da
estratégia:
◊ A execução é o fator fundamental para o sucesso do planejamento estratégico

e também uma tarefa muito mais complexa do que desenvolver a estratégia.
Portanto, exige pessoas tão engajadas e qualificadas quanto na elaboração do
plano.
◊ Em geral os gerentes são treinados para planejar e não para executar, o que faz
com que na maioria dos casos o planejamento e a execução sejam tratados
em fases completamente diferentes e por pessoas desassociadas.
◊ A execução toma muito mais tempo que o planejamento e depende de um

processo, não apenas de uma atividade ou etapa. Além disso, envolve muito
mais pessoas que a elaboração do planejamento, exigindo maior nível de
engajamento.
◊ A maioria dos obstáculos para o alcance dos resultados aparece apenas na

execução e para muitos deles não foi prevista uma resposta ou estratégia de
superação, bloqueando a continuidade do plano e o alcance dos resultados
desejados.
Em função desses fatores, os principais desafios da execução são (HREBINIAK, 2005):
◊ Desenvolver um modelo capaz de orientar as decisões e atividades

relacionadas ao alcance das metas;
◊ Ter uma clara compreensão de que a criação da estratégia afeta sua execução;
◊ Correta gestão das mudanças necessárias, incluindo a mudança cultural;
◊ Utilizar da influência positiva para liderar o grupo de maneira equilibrada em

direção aos resultados;
◊ Organizar as estruturas internas de forma a estimular e facilitar o

compartilhamento de informações e responsabilidades de cada pessoa do
grupo;
◊ Exercer um estilo de liderança que favoreça e foque totalmente na execução e

conquista de metas.
Em seus estudos, Covey (2008, p. 274) identificou algumas áreas denominadas

“lacunas da execução”. São elas:
◊ Clareza: Os colaboradores não conhecem os objetivos e prioridades da

empresa e de sua equipe e por consequência cada um escolhe algo dentre a
multidão de metas para se concentrar, em geral o ponto que ele possui maior
domínio.
◊ Dedicação: Os objetivos e metas importantes para a organização não são

apresentados de maneira convincente para os colaboradores, que não se
convencem de sua relevância.
◊ Tradução: Os colaboradores não compreendem qual seu papel no alcance das

metas e como suas atividades estão ligadas ao alcance dos resultados da
organização.
◊ Capacitação: A empresa não oferece estruturas, sistemas e autonomia

necessários para que o trabalho seja executado de maneira correta.
◊ Sinergia: Não existe convergência entre os esforços das equipes. As pessoas

não se apoiam, não trabalham juntas e não crescem em conjunto.
◊ Cobrança de Responsabilidade: Não existe um ciclo de prestação de contas e

responsabilidade que crie nas pessoas a necessidade de apresentar
resultados.
Essas lacunas dificultam ou até mesmo impossibilitam que as empresas vençam seus
desafios, alcancem seus resultados e se tornem realmente organizações excelentes. A
análise e conhecimento dos elementos que impactam e também dos desafios
relacionados à execução, são importantes para permitir um aprimoramento da

capacidade de execução, um objetivo fundamental para o sucesso das organizações.
Aprimoramento da Execução
A busca e alcance de resultados tem sido um tema constante no meio empresarial. A
questão chave para as empresas é como atingir resultados sólidos, consistentes e
sustentáveis. Resultados sólidos são aqueles que possuem representatividade
financeira e mercadológica, ou seja, o lucro obtido é percentualmente significante em
relação ao faturamento, produto ou serviço oferecido ocupando percentual
significativo do mercado alvo. Consideramos consistentes os resultados que possam
ser repetidos constantemente, o sucesso que conhecemos, as ações que o geraram e
podemos repeti las de maneira sistemática. Resultados são classificados como
sustentáveis quando o custo de seu alcance possui viabilidade de continuidade, isto
quer dizer que, os investimentos em pessoas, divulgação, estrutura e projeção da
marca não superam o resultado oferecido e podem ser mantidos pela empresa por
longo prazo.
Para que esses resultados desejados sejam alcançados, é primordial que as empresas
desenvolvam um sistema que garanta a realização do planejamento em seu dia a dia.
Chiavenato e Sapiro (2010) apresentam seis fatores fundamentais que contribuem
para o aprimoramento da execução organizacional:
◊ Liderança Estratégica: O líder estratégico precisa ser o CEO, o presidente da
empresa. O processo estratégico precisa ser guiado pelo líder maior da
empresa, para que tenha credibilidade de todo o grupo. Obviamente todo o
time precisa ser envolvido, diretores, gerentes, supervisores e colaboradores
em geral. Os liderados tendem a considerar mais importantes as atividades
nas quais percebem um engajamento mais intenso da alta cúpula da
organização.
◊ Comunicação e Orientação: A falta de comunicação é frequentemente

apontada como uma das principais causas de fracassos em projetos e
programas. Pior do que a ausência de comunicação é a transmissão
equivocada de informações que podem trazer grandes prejuízos para a
organização. Todas as pessoas envolvidas no planejamento precisam estar
devidamente orientadas sobre suas responsabilidades e aptas a executá-las
de maneira correta. Toda e qualquer informação relevante deve chegar de
maneira clara e objetiva a seu público-alvo,
◊ Adequação da Estrutura Organizacional: A estrutura interna da empresa

precisa facilitar e servir à estratégia, e não ao contrário. Qualquer mudança
na estratégia deve promover uma adaptação da estrutura que permita seu
alcance. Por essa razão, a alteração na estratégia deve ser refletida com
profundidade, pois implicará em mudanças significativas na organização. A
estrutura interna deve favorecer uma convergência de todos os setores da
empresa na direção de um objetivo comum.
◊ Ajuste da Cultura Organizacional: Tão importante ou mais do que a

adaptação da estrutura, é o ajuste da cultura. Um ambiente que inspire os
relacionamentos saudáveis e maduros, construa equipes de alta performance,
busque a excelência e tenha foco nas metas e alcance de resultados,
certamente irá favorecer a execução da estratégia.
◊ Abertura no Estilo de Gestão: Ao contrário do que se possa imaginar, o estilo

de gestão que alcança os resultados não é o microgerenciamento.
Respeitando a máxima de que as coisas são gerenciadas e as pessoas
lideradas, o estilo de gestão que alcança resultados é marcado por um
espírito democrático e renovador, buscando mentorear os liderados por
meio do aprendizado e desenvolvimento pessoal.
◊ Participação e Engajamento das Pessoas: As pessoas não podem apenas atuar

na estratégia, elas precisam ser parte da formação da estratégia, sentir se
inseridas no processo da gestão como um todo. Para o sucesso de qualquer
estratégia é necessário um
k
engajamento completo de todos
c
o
os colaboradores. Entusiasmo,
t
s
r
e
t
h
motivação, inspiração, coordenação,
S
reconhecimento e recompensa são

fundamentais nesse processo. O clima
de consenso e harmonia irá fortalecer a
execução e conduzir aos resultados.
Segundo Bossidy e Charan (2008) existem três

processos-chaves que garantem a execução.
O primeiro é o processo de pessoal, que busca
alinhar estratégia e operações. O distanciamento
entre a elaboração da estratégia e a operação da
empresa é comum e uma das causas das falhas de execução. Esse processo garante
que exista uma integração entre as pessoas responsáveis por elaborar o planejamento
e aquelas que irão operacionalizar as ações previstas no plano.
O processo da estratégia é o segundo processo-chave da execução. Nesse processo

busca-se uma integração entre as pessoas e as operações. O objetivo é um
engajamento dos colaboradores com as atividades necessárias para que as metas
sejam de fato alcançadas. Esse projeto garante que as atividades serão realmente
realizadas e não ignoradas em meio às diversas responsabilidades previstas no
cotidiano das pessoas.
renovação pastoral após a
adoção do processo de
planejamento estratégico em
junho de 2014. Depois de um
período de aplicações de
Não apenas no meio empresarial, inúmeras pesquisas e reuniões,
mas em qualquer tipo de foi desenvolvido o Plano
organização a execução de um Estratégico Pastoral, contendo
planejamento estratégico Missão, Visão e Valores, além
corretamente elaborado, pode das metas da comunidade para
causar grande aprimoramento os próximos três anos. Uma
nos processos e também nos característica importante no
resultados. A Paróquia Bom plano pastoral da Paróquia Bom
Jesus dos Aflitos, em Porto Belo Jesus dos Aflitos é o
(SC) vive um tempo intenso de alinhamento estratégico.
Na prática evangelizadora, isso planejamento estratégico da
significa mais integração paróquia acabou de se iniciar,
pastoral e envolvimento de mas já é possível perceber que
todos no processo de execução os frutos serão fecundos.
da estratégia evangelizadora da Diversos projetos estão em fase
comunidade paroquial. Os de execução, como a criação da
grupos não caminham isolados, Pastoral da Comunicação, Escola
mas integrados, mantêm-se de formação de agentes
atentos no cumprimento da sua pastorais, retiro de experiência
missão particular, sem perder o de oração, entre outros.
foco nos objetivos estratégicos e
Fonte: Ricardo, 2015
metas paroquiais. A execução do
Por fim, o terceiro processo-chave da execução é o processo de operações, quando se

une as pessoas à estratégia da empresa. Embora pareça mais indicado que esse seja o
primeiro processo, ele é um resultado natural dos dois processos anteriores. Não
significa que as pessoas serão engajadas na estratégia apenas no final. Todo a
formulação da estratégia envolve as pessoas e o primeiro passo para que isso ocorra é
o compartilhamento da visão. Mas no decorrer dos dias, as pessoas precisam entender
que as atividades propostas fazem sentido, pois foram elaboradas em harmonia com
a operação, que essas atividades precisam ser executadas de maneira constante e
consistente e que esse comportamento irá gerar o alcance da estratégia proposta.
É importante ressaltar que embora foco e organização possam ser fundamentais para
organizar as atividades de forma a obter resultados, não basta ter um foco bem
definido e não caminhar para ele, não fazer com que ele aconteça.
Bossidy e Charan (2008) afirmam que a liderança que não possui a disciplina da
execução não é completa, pois sem a capacidade de executar, as demais características
de um líder se tornam inúteis. As empresas não são capazes de cumprir seus
compromissos ou se adaptar às mudanças constantes do mundo se seus líderes não
estiverem praticando a disciplina da execução em todos os níveis. A execução tem
que ser parte constante da estratégia, ela será o link entre as aspirações e os
resultados. Existem, nesse contexto, sete comportamentos fundamentais para o líder
que promove a execução (BOSSIDY & CHARAN, 2008):
Conhecer o Pessoal e a Empresa

Os líderes precisam viver a realidade de sua empresa. Conhecer de fato a realidade
do dia a dia, estar perto de seu pessoal e entender como a empresa funciona. Do
contrário, receberão sempre informações filtradas pela visão de outras pessoas e terão
sua capacidade de tomar decisões afetada.
Insistir no Realismo
Enfrentar a realidade é um comportamento crucial para a execução. A maioria dos
líderes evita confrontar situações difíceis ou negativas. Muitos confundem o realismo
com o pessimismo e entendem que aceitar o lado negativo do processo significa ser
uma pessoa não engajada ou motivada. Insistir no realismo é muito diferente de
pessimismo, é aceitar os problemas, entender sua gravidade, não evitar o confronto e,
de maneira positiva, buscar a solução de maneira rápida e precisa.
Estabeleça Prioridades Claras

Falta de foco é um problema presente para a maioria das pessoas em um mundo com
excesso de informações. As empresas também sofrem deste tipo de problema,
especialmente diante das inúmeras exigências do mercado e mesmo da gestão interna
da empresa. Estabelecer poucas prioridades, de maneira simples e clara, garante que
todo o time esteja dedicando uma parcela importante de seu tempo para o mesmo
alvo, o que aumenta sensivelmente o poder de realização.
Conclua o que Foi Planejado

Muitas organizações sofrem da chamada síndrome do refrigerante pet de dois litros:
no meio do caminho não possuem mais gás. De nada adianta um grande evento
motivador no começo do ano e depois deixar a motivação do grupo se perder e não
se preocupar em concluir as tarefas. Para criar um ambiente onde a execução seja
valorizada é essencial que todos desenvolvam o hábito de terminar o que foi
começado e valorizar as ações estabelecidas no planejamento. Do contrário, as
pessoas se acostumarão a deixar as atividades pela metade.
Recompense Quem Faz

As recompensas precisam ser à altura dos desafios e alinhadas com os valores e
metas da organização. Todas as atividadea pelas quais as pessoas são recompensadas
são entendidas como prioridades da organização e passam a ser encaradas com
maior seriedade pelo time. Se você quer ter um time de executores eficazes precisa
recompensar as pessoas que entregam resultados e garantem o atingimento das metas
organizacionais. Essa política irá incentivar quem está executando e despertar o
interesse daqueles que ainda não estão engajados.
Amplie as Habilidades das Pessoas pela Orientação

A tarefa número 1 de um líder e que não pode ser jamais delegada é o
desenvolvimento de sua equipe. O líder precisa garantir que as pessoas certas sejam
contratadas, mas além disso, precisa certificar-se de que essas pessoas continuarão a
ampliar suas habilidades. Muitos deixam de executar atividades complexas por não
dominar todas as habilidades necessárias, portanto precisam de aperfeiçoamento
constante para continuar a entregar resultados.
Conheça a Si Próprio
As pessoas são diferentes e funcionam de maneira diferente. O líder precisa conhecer
a si mesmo para entender sua melhor maneira de entregar resultados. Para isso é
importante que ele conheça seus pontos fortes e fracos para explorar ao máximo os
pontos fortes e cercar-se de pessoas que compensam seus pontos fracos. Conhecer a
si mesmo implica também em autodesenvolvimento constante, ampliando suas
habilidades e encontrando novas e inovadoras maneiras de alcançar resultados.
Líderes que se tornam obsoletos diminuirão a probabilidade se serem substituídos
por pessoas mais habilitadas.
Como vimos, o papel do líder é fundamental para enfrentar os desafios e buscar as

melhores alternativas para desenvolver equipes que alcancem resultados de maneira
efetiva. Além das habilidades relacionadas à liderança, a execução necessita também
de sistemas que garantam sua continuidade e adesão na organização. A obtenção de
resultados bem-sucedidos será sempre uma consequência da junção de pessoas,
processos e sistemas.
Sistemas de Execução
Existem diversos estudos que analisam e propõem sistemas para viabilizar o
atingimento de resultados nas organizações. Três sistemas em especial têm sido
bastante utilizados por empresas ao redor do mundo e merecem consideração: As 4
Disciplinas da Execução, o Balanced Scorecard e o Gerenciamento de Projetos.
As 4 Disciplinas da Execução
McChesney, Covey e Huling (2012) realizaram um importante estudo envolvendo
centenas de organizações em âmbito mundial. A partir das falhas e dificuldades no
alcance de resultados dessas organizações, os autores desenvolveram um sistema
chamando “As 4 disciplinas da Execução”, que pode aumentar de maneira
exponencial a capacidade que as empresas têm de atingir suas metas.
1 – Foque no crucialmente importante
2 – Atue nas medidas de direção
3 – Mantenha um placar envolvente
4 – Crie cadência de responsabilidade

Disciplina 1 – Focar no crucialmente importante
Existem muitas coisas boas que uma empresa pode alcançar. Existem também muitas
coisas importantes que uma empresa precisa fazer diariamente. O problema é que
nesse emaranhado de atividades e objetivos, as pessoas ficam perdidas em relação ao
que devem realmente fazer.
No âmbito estratégico dos administradores, líderes ficam indecisos diante das

oportunidades que vão surgindo e comumente perseguem vários objetivos
simultaneamente, com a intenção de aproveitar todas as oportunidades que se
apresentam. Essa não é uma boa estratégia de execução. Ao abordar diversas opções
simultaneamente, a energia se dissipa e nenhum dos objetivos recebe carta total de
suporte.
A Apple, marca mais valiosa do mundo e com valor de mercado suficiente para
comprar quase todas as empresas existentes na bolsa de valores brasileira, é um
grande exemplo de capacidade de seleção de oportunidades. Ao contrário de outras
empresas, a Apple escolheu poucos produtos e serviços e buscou ser a melhor neles.
Ao selecionar poucas oportunidades, a Apple pode realmente empreender esforços

nesses itens e destacá-los em relação ao mercado. Escolher entre o importante e o não
importante pode até ser fácil. Mas escolher entre o crucialmente importante e o muito
importante não é tão óbvio assim.
A disciplina 1 trata de focar no crucialmente importante, e o que é o crucialmente

importante? É aquela meta que se a empresa não alcançar, todas as suas outras ações
se tornam inúteis e sem sentido.
Para determinar a meta crucialmente importante, deve-se elencar as diversas metas e

objetivos de sua organização e então analisá-los cuidadosamente, procurando
perceber quais são aquelas que, caso não alcançadas, automaticamente outras metas
serão inviabilizadas. Uma meta crucialmente importante (MCI) bem construída deve
ser: Específica e Clara; Relacionada com o propósito; Factível; Linguagem Simples;
Com prazo definido.
Alguns exemplos de MCI’s
◊ Aumentar as vendas de R$ 1.000.000,00 para R$ 1.300.000, 00 até dezembro de

20XX.
◊ Entregar o software de CRM completo e funcionando até maio de 20XX

◊ Reduzir as despesas em 15% até outubro de 20XX.
◊ Uma vez estabelecida a meta organizacional, os departamentos poderão ter

suas próprias MCI, desde que cada uma delas tenha uma contribuição direta
e imediata para a MCI da empresa.
Disciplina 2 – Atuar nas medidas de direção.

As MCI’s são medidas históricas, ou seja, cada vez que eu a verifico, consigo ver os
resultados das ações realizadas até aqui, ou seja, a MCI mostra que estou com febre,
mas não o que faço para eliminar a febre.
As medidas de direção são ações que, ao serem realizadas de maneira consistente, vão
movimentar a organização para alcançar a MCI. Podemos ilustrar a medida de
direção como uma alavanca que move a rocha chamada MCI.
As medidas de direção possuem duas características importantes: São preditivas, ou

seja, sua repetição sistemática levará ao alcance do resultado, e são influenciáveis, o
que significa que podem ser alteradas para compensar a busca por resultados. Por
exemplo, se eu tenho uma medida de direção de correr 15 km por semana para perder
peso, preciso correr 3 km por dia, logo se hoje corri apenas 1 km, amanhã posso correr
5 km para compensar e manter o andamento de minha estratégia.
Disciplina 3 – Manter um placar envolvente

Em um jogo, seja qual for a modalidade de esporte, o placar tem um papel
fundamental. O placar mostra ao jogador se ele está ganhando ou perdendo o jogo.
Sua principal função é motivar o jogador a alcançar o resultado desejado.
Na empresa essa metodologia é fundamental. O placar deve mostrar constantemente

onde a organização está em relação à MCI e às medidas de direção. Um bom placar
possui as seguintes características:
◊ Simples;
◊ Altamente visível para o jogador;
◊ Tem as corretas medidas “históricas” e de “direção”;
◊ Diz imediatamente se estamos ganhando ou perdendo!

Um bom teste para o placar é: Em 3 segundos posso saber se estamos ganhando ou

perdendo? Se o placar precisa ser interpretado não é útil. Não existe um padrão para
construção desse placar, o importante é que as pessoas o construam e o atualizem de
maneira simples e que façam sentido para elas.
Disciplina 4 – Crie cadência de responsabilidade

Muitas empresas conseguem estabelecer a MCI, as medidas de direção e até um
placar que seja envolvente. No entanto, após esse trabalho executado, tudo entra na
rotina e é afogado pelas atividades do dia a dia, impossibilitando a MCI de ser
alcançada.
A grande virtude do sistema Execução é garantir que a MCI seja alcançada. Mas isso
jamais acontecerá se o processo não for acompanhado continuamente. Não
poderemos evitar que as diversas atividades operacionais e burocráticas aconteçam
na organização, mas precisamos garantir que as atividades relacionadas à MCI sejam
executadas para que nosso resultado seja alcançado. É nesse momento que entra a
disciplina número quatro.
Para que as pessoas bloqueiem sua agenda semanalmente com as atividades

crucialmente importante, a empresa precisa promover reuniões semanais que
avaliem a MCI. Essas reuniões devem ser curtas, no máximo 15 a 20 minutos. E
precisam realizar 3 pontos fundamentais:
1. Prestar contas da semana anterior: Na semana anterior, cada pessoa assumiu

o compromisso de realizar uma ou duas atividades para mover o placar, para
garantir o alcance da MCI e neste momento deve prestar contas das
atividades pelas quais ficou responsável.
2. Atualizar o placar: Baseado na atividade de cada membro da equipe,

precisamos movimentar o placar para verificar se estamos ganhando ou
perdendo, e assim decidir como podemos influenciar as medidas de direção
para melhorar nossos resultados.
3. Assumir novos compromissos: Esse é um momento muito importante,

quando cada membro da equipe irá assumir compromissos para a nova
semana, atividades que vão promover o alcance da meta. O líder deve fazer
a seguinte pergunta: Que uma a duas coisas mais importantes eu posso fazer
nesta semana para promover o desempenho da equipe no placar? Alguns
alertas importantes quanto a esse ponto: a pessoa que deve escolher as
atividades, pois isso aumentará seu comprometimento com a tarefa; não
podem ser mais que uma ou duas atividades, pois serão feitas além de todas
as suas outras atividades de trabalho; não podem ser atividades
Quando as disciplinas 1, 2 e 3 são aplicadas e a 4 é ignorada, o fracasso é certo. As
pessoas precisam ser responsáveis por suas atividades e prestar contas
constantemente para que cumpram seus compromissos.
Obviamente implantar um novo sistema leva tempo e exige esforço. O sistema

execução tomará bastante tempo e energia para ser implantado de maneira adequada,
enfrentará barreiras e oposições, as atividades do dia a dia poderão tentar sufocar as
atividades cruciais, no entanto, se você persistir em implantá-lo, poderá alcançar
resultados muito superiores aos conquistados até agora.
O sistema execução não é uma cura para todos os males organizacionais, veremos
outros sistemas muito importantes. No entanto, a ausência desse sistema tornará
outros esforços inúteis, pois os resultados mais importantes da empresa serão
ignorados. Um alerta importante: As disciplinas da execução só funcionam se forem
utilizadas em conjunto e nessa ordem. A ausência de uma delas ou a utilização em
ordem diversa pode comprometer sua eficácia.
dos planos de ação em
desenvolvimento e priorização
das novas frentes de melhoria a
serem trabalhadas.
A Nortegubisian, empresa do Paralelamente ao ciclo de
ramo de consultoria e reuniões, as equipes foram
treinamento, realizou um projeto submetidas a treinamentos para
de estruturação e implantação aplicação de ferramentas
do modelo de gestão e melhoria básicas da qualidade. Esta
contínua, baseado nas 4 iniciativa melhorou a visão crítica
disciplinas da execução. Uma da equipe para resolução de
revisão do modelo de negócios problemas e consequentemente
foi empreendida, implicando no para a proposição de soluções
desdobramento dos indicadores cada vez mais assertivas. Como
estratégicos em indicadores resultado do trabalho de um ano
táticos e operacionais para de parceria, a operadora logística
permitir a atuação sobre as conseguiu reverter o cenário de
medidas de direção. Reuniões de prejuízo e retomou o ponto de
gerenciamento estratégico equilíbrio operacional.
foram implantadas para
apresentação dos indicadores do Fonte: Nortegubisian, 2016
mês, apresentação dos status
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é um placar que procura determinar de maneira
balanceada e equilibrada as prioridades da empresa. Essa ferramenta aborda as
metas da empresa em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e inovação.
Embora em seu início essa metodologia fosse focada basicamente na avaliação de

desempenho e estabelecimento de indicadores, passou por diversos aprimoramentos
e adquiriu caráter de impulsionador da execução da estratégia.
Kaplan e Norton (2009) apresentam um processo para que o BSC seja utilizado como
catalisador dos resultados:
◊ Definição da Estratégia: A missão organizacional e as metas estabelecidas

terão pouco poder se não forem seguidas de uma estratégia detalhada
relacionada a seu cumprimento dentro da realidade prática da empresa. A
estratégia deve ser definida com clareza e comunicada de maneira
significativa através de um mapa estratégico que demonstre como ativos
intangíveis da organização podem ser transformados em ativos tangíveis
(metas e resultados financeiros).
◊ Montagem do Mapa Estratégico: Uma vez estabelecida a estratégia, ela

precisa ser desdobrada nas perspectivas básicas da empresa e distribuída
nas metas do negócio com seus respectivos indicadores. É importante
entender a empresa como sistema integrado e a necessidade do crescimento
integrado entre as partes. As perspectivas precisam estar ligadas de maneira
coerente e explícita.
◊ Montagem do BSC: O BSC é a maneira mais clara de traduzir a estratégia em

termos operacionais para que seja executada adequadamente. Podem ser
realizados desdobramentos de cada perspectiva para as diversas áreas da
empresa e suas respectivas colaborações.
◊ Estratégia Diária de Cada Pessoa: O engajamento das pessoas vem a partir do

momento que cada um compreende qual é sua parte exata no atingimento
das metas estabelecidas em cada perspectiva. Os colaboradores precisam
saber o que devem fazer diariamente para alcançar cada meta.
◊ Processo Contínuo da Estratégia: A estratégia precisa estar ligada a um

processo contínuo de aprendizado e adaptação. Para que isso ocorra, o
alcance da estratégia precisa ser avaliado continuamente, observando o que
ocorreu como previsto, o que não ocorreu e, de forma especial, quais as
correções e
operacionais, com destaque no
atendimento, e a revitalização do
planejamento. Na história de
planejamento do banco haviam
dois desafios que há muito
tempo estavam por ser vencidos:
BSC no BANDES viabilização da execução e gestão
O banco de desenvolvimento do da execução. Por essa razão a

Espírito Santo foi fundado em metodologia do BSC foi escolhida
1967 como companhia de para vencer essas dificuldades
desenvolvimento do Estado do organizacionais. Com a adoção do
Espírito Santo (CODES), tornando método, ocorreu uma
se banco de desenvolvimento em significativa mudança qualitativa
1969. O BANDES é uma instituição na gestão da instituição,
financeira do governo do estado resultando em diversos
do Espírito Santo, constituída sob benefícios, principalmente com
a forma de sociedade anônima, relação à tradução da estratégia,
que tem por objetivo financiar o alinhamento funcional e
projetos e programas de médio e individual aos objetivos e o
longo prazos que visem gerenciamento da execução. O
promover o desenvolvimento modelo de gestão com base no
sustentável do estado. Em 2003 BSC facilitou e alinhou diversas
assumiu um novo governador iniciativas de gestão, dentro do
com propósitos de recuperar as plano mais amplo e
instituições públicas do estado. governamental de modernização
No projeto de modernização do
do BANDES. Em termos de
BANDES diversas intervenções
resultados, pode-se destacar que
foram realizadas,
o saldo da carteira de crédito
concomitantemente, com
triplicou em 4 anos, o mesmo
destaque para três: uma
ocorrendo com o número de
mudança da base de tecnologia
clientes.
da informação, um profundo
redesenho dos processos Fonte: Cardoso, 2008
adaptações que precisam ser efetuadas para que o alcance do resultado

proposto continue sendo factível.
◊ Mobilização da Mudança Através da Liderança de Executivos: Os executivos

principais da empresa devem estar engajados no sucesso da estratégia
organizacional. É necessário desenvolver um espírito de equipe envolvente,
foco nas iniciativas de mudanças que garantam o alcance dos resultados
propostos e a motivação constante das equipes dos diversos setores.
O BSC colabora com a criação de um contexto no qual as decisões relacionadas com as

operações diárias da empresa estejam alinhadas com a visão, missão e principalmente
estratégia da empresa. Esse instrumento facilita a prestação de contas, medição de
resultados e avaliação constante dos indicadores.
Gerenciamento de Projetos
Embora sempre presente no contexto da administração, o gerenciamento de projetos
tomou força mais intensamente nas últimas duas décadas. O crescimento das
demandas de tecnologia, implantação de sistemas e expansão da construção civil em
série, reacenderam a necessidade de técnicas especializadas para garantir os
processos eficientes e sucesso na conclusão de projetos (LOPES-JR, 2014).
De acordo com Lopes-Jr (2014) algumas empresas se apropriaram da metodologia de

projetos para gerenciar o alcance de suas metas. Projetos podem ser definidos como
um esforço temporário, com início e fim, que produz um resultado único. Adaptado
às organizações, as metas principais da empresa são tratadas como projetos e seguem
a sequência de fases do gerenciamento de projetos (LOPES-JR, 2014):
◊ Fase de Iniciação: Nesta fase são determinadas de maneira clara as metas a

serem alcançadas, bem como restrições relacionadas a orçamento,
cronograma e qualidade. Nessa fase também são elencados os principais
interessados nas metas e os responsáveis por seu alcance.
◊ Fase de Planejamento: A fase de planejamento equivale aos planejamentos

tático e operacional e constitui-se na descrição detalhada da estratégia para
o alcance das metas estabelecidas. Todas as atividades necessárias para a
execução da estratégia, orçamento, prazo e equipes do projeto são definidos
nessa fase. Os principais riscos de falha da estratégia também devem ser
listados e previstas respostas específicas para cada um deles.
◊ Fase de Execução: É a execução do planejamento. Nessa fase todas as

atividades previstas no planejamento devem ser levadas a termo. Para
garantir que cada tarefa seja realizada corretamente e dentro do prazo, os
líderes devem realizar reuniões semanais de acompanhamento do
cronograma de atividade, nas quais as pessoas devem prestar contas das
atividades realizadas na semana anterior, assumir novos compromissos para
a semana que se inicia e solicitar os recursos necessários para a execução de
suas tarefas.
◊ Fase de Monitoramento e Controle: Essa fase percorre todas as outras do

gerenciamento de projetos. Trata-se do acompanhamento constante da
proporcionalidade de alcance das metas, identificando falhas e dificuldades
que possam comprometer o alcance dos resultados propostos e promovendo
as mudanças necessárias previstas no planejamento para garantir que a meta
seja alcançada no período determinado.
◊ Fase de Encerramento: Após a execução do planejamento, os resultados

alcançados devem ser avaliados e confrontados com as metas inicialmente
propostas. Todas as lições aprendidas durante o processo devem ser listadas
e analisadas para aumentar a expertise da equipe na busca por resultados,
fortalecer hábitos positivos e evitar situações que podem causar problemas.
Além disso, os resultados obtidos devem ser celebrados e a equipe
recompensada pelo esforço e dedicação.
Embora proveniente de um contexto específico, o gerenciamento de projetos pode ser

uma poderosa ferramenta para acompanhar individualmente as metas estabelecidas,
criar engajamento e garantir o atingimento dos objetivos organizacionais.
Elementos Essenciais para a Execução da Estratégia

Cada um dos sistemas de execução analisados, bem como tantos outros existentes no
contexto acadêmico e profissional, possui diferentes características e podem ser
aplicados de maneira mais adequada em um contexto e não aplicáveis a outros
contextos. Apesar disso, podemos selecionar alguns elementos básicos que permeiam
todos os modelos e podem ser definidos como elementos essenciais que aumentam a
probabilidade de execução da estratégia. São eles:
◊ Alinhamento entre elaboração e operação: Qualquer distanciamento entre o

processo de elaboração do planejamento e o conhecimento da operação irá
gerar desengajamento do grupo e até mesmo impossibilidade de execução
das
atividades. O time de elaboração deve conhecer profundamente a operação e

envolver pessoas das áreas de base nos estudos de construção da estratégia.
◊ Metas alinhadas com o propósito: A incoerência entre discurso e prática é um

dos principais motivos de desconfiança nas organizações (COVEY, 2005).
Uma meta que seja incoerente com o propósito da empresa, trará não apenas
desalinhamento interno como desconfiança do grupo em relação a todos os
valores defendidos. A meta da empresa precisa ser uma expressão
mensurável e tangível de sua missão. A prática constante e sistemática da
missão, diariamente precisa conduzir naturalmente ao alcance das metas
propostas.
◊ Metas bem definidas, claras, mensuráveis e com prazo determinado: Metas
bem definidas são mais facilmente absorvidas pelo time e geram maior
engajamento, aumentando assim a probabilidade de alcance. Uma boa meta
precisa ser bem definida e clara de forma que as pessoas não precisem
interpretá-la, mas entendam exatamente o que está sendo proposto na
primeira leitura rápida. Lembre-se também da máxima: o que não pode ser
medido, não pode ser melhorado. É preciso ter uma medida que define o
alcance da meta. Por fim, sem prazo não temos como estabelecer ritmo para
o grupo. É preciso uma data limite para apresentação dos resultados.
◊ Número reduzido de metas: As pessoas possuem um senso natural de

escolha das atividades que se dedicarão primeiro e com mais intensidade.
Com um número elevado de metas, cada pessoa escolherá aquelas que mais
são adequadas em seu ponto de vista, e com isso, nenhuma meta terá a
concentração de todo o grupo. Escolhendo um número reduzido de metas
(de uma a três metas) será possível concentrar pelo menos uma parte dos
esforços de todos os membros da equipe nas mesmas metas, aumentando o
poder de execução e atingimento da meta.
◊ Acompanhamento Constante: Estabelecer um planejamento estratégico e

voltar a analisá-lo apenas no final do período para auferir os resultados
alcançados, é receita certa para o fracasso. O plano precisa ser acompanhado
constantemente, diversos métodos de gerenciamento ágil, como Scrum e
Agile, além do sistema das 4 disciplinas da execução, sugerem uma
frequência semanal de acompanhamento. Esse tempo pode variar em
relação ao tempo de duração e complexidade do projeto, mas o
acompanhamento constante é fundamental para a execução. Esse processo
de monitoramento irá garantir
que os desvios ocorridos no meio do processo sejam rapidamente

identificados e corrigidos para contornar os obstáculos e permanecer na
direção correta.
◊ Prestação de Contas: O processo de prestação de contas ou accountability,

como é conhecido em inglês, tem sido usado como poderosa ferramenta para
conduzir as pessoas para a ação. Ao prestar contas de maneira constante e
pública, as pessoas preocupam-se com sua reputação profissional e pessoal,
e por essa razão aumentam o senso de responsabilidade em relação às suas
atividades. Criar um ciclo semanal de prestação de contas das atividades do
planejamento em equipe irá proporcionar um aumento do engajamento e
senso de realização da equipe.
Conclusão
O papel do líder ao desenvolver o planejamento estratégico em conjunto com sua
equipe é muito importante para o crescimento e desenvolvimento de uma
organização. No entanto, sua elaboração por si só possui pouco efeito. Um forte e
determinado sistema de execução irá mobilizar a organização em direção a seus mais
importantes objetivos e metas além de garantir que o planejamento seja realmente
seguido e que os resultados almejados sejam plenamente alcançados.
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LIDERANÇA E

Presidente: Leonino Barbosa Santiago

ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE ADVENTISTA DA AMAZÔNIA - FAAMA

Diretor Geral: José Prudêncio Junior

Reitor: Martin Kuhn

Autores: Derson da Silva Lopes Jr. e Noemi Correa Bueno

O conceito de produtividade tem ganhado cada vez

mais espaço em debates a respeito de resultados pessoais e

Dessa forma, aumentar a produtividade significaria produzir mais com os mesmos

Quando falamos sobre produtividade organizacional, os recursos investidos podem

Vale apontar ainda que produtividade

Perspectivas da produtividade e sua evolução

Considerando esses novos fatores, o homem passou, também, a estudar os elementos

novo posicionamento, podemos destacar, por exemplo, a Revolução Industrial, na

Na contemporaneidade, os avanços tecnológicos, cada vez mais crescentes, apontam

Porém, apesar disso, com a tecnologia atual, a produtividade se deparou com um

◊ Desafio 1: as pessoas estão tomando mais decisões. O modo de criação de

◊ Desafio 2: aumento de fatores causadores de distração, como mensagens de

◊ Desafio 3: crise de energia pessoal. O aumento de tomadas de decisão, bem

Esses três desafios que enfrentamos impactam diretamente no senso de realização,

Fatores que dificultam a produtividade

Alice: [...] eu só queria saber que caminho seguir [...].

Considerando isso, podemos elencar 8 motivos pelos quais as pessoas procrastinam:

◊ Não gostar do que faz, o que gera desmotivação.

◊ Ser perfeccionista, ou seja, aceitar algo apenas se estiver perfeito, o que

◊ Não ter objetivos ou sonhos.

◊ Se importar com o que os outros pensam, gerando medo de exposição, o que

◊ Não confiar em si mesmo, acreditando que sempre deverá melhorar algo

◊ Acreditar que as coisas poderão acontecer milagrosamente, fazendo com que

Conforme Geronimo Theml (2016, p. 23) afirma, o “cérebro do procrastinador é cruel,

A solução para o paradoxo da

Figura 1 - Matriz de Eisenhower.

URGENTE NÃO URGENTE

Faça agora casa

Fonte: PORTAL DO ESTUDANTE, 2019.

Quando as tarefas importantes passam com muita constância a se tornar urgentes, a

Em contrapartida, as atividades não importantes e urgentes consistem em

Figura 2 - Matriz do Tempo.

URGENTE NÃO URGENTE

Interrupções Perda de COVEY, 2017, p. 41.

A Matriz do Tempo de Stephen Covey é uma teoria fundamental sobre

Assim, considerando tanto a Matriz de Eisenhower como a Matriz do Tempo (de

Mark Van Doren

Figura 3 - O mantra da produtividade.

Fonte: MOURA, 2016, p. 41.

maneira como escolhemos encarar a nós mesmos e enquadrar decisões

Eficácia, eficiência e efetividade

é possuindo conhecimento da importância de cada uma das atividades exercidas e/

O objetivo, portanto, é a realização, independente do esforço e tempo investidos. Por

◊ Ser proativo (princípios de visão pessoal).

◊ Ter objetivos (princípios de liderança pessoal).

◊ Priorizar o mais importante (princípios de administração pessoal).

◊ Pensar em vencer (princípios de liderança interpessoal).

◊ Compreender, antes mesmo de se fazer compreendido (princípios de

◊ Sinergizar (princípios de cooperação criativa).

◊ Harmonizar atividades (princípios de renovação equilibrada). Ainda

Assim, considerando os conceitos elencados no início deste material a respeito de